MOTIVACE PRACOVNÍKŮ EMPLOYEE MOTIVATION

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

Bakalářské kombinované studium 2002 – 2009

Ilona Pávková

MOTIVACE PRACOVNÍKŮ EMPLOYEE MOTIVATION BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Praha 2009

Vedoucí práce …………………………..……………PhDr. Renata Kocianová, Ph.D.

1

Prohlašuji,

že tuto předloženou bakalářskou práci jsem vypracovala zcela samostatně a uvádím v ní všechny použité prameny a literaturu.

2

OBSAH

RESUMÉ ……………………………………………………………………………4 SUMMARY …………………………………………………………………………5 ÚVOD …………………………………………………………………………….....6 1

MOTIVACE……………………………………………………………………..7

1.1 Motivace a motiv………………………………………………………………...8 1.2 Biologické základy motivace…………………………………………………….9 1.3 Potřeby……………………………………………………………………….....12 2

PRACOVNÍ MOTIVACE……………………………………………………....13

2.1 Motivace a výkon ………...……………....………………………………….....14 3

TEORIE PRACOVNÍ MOTIVACE…………………………………………….17

3.1 Teorie instrumentality……………………………………………………….......17 3.2 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin…………………………...........18 3.3 Kognitivní teorie …………………………………………………......................23 3.4 Teorie zaměřené na speciální úkoly…………………………………………......27 4

STIMULACE PRACOVNÍKŮ………………………………………………....29

4.1 Faktory ovlivňující pracovní stimulaci……………………………..………….. 29 4.2 Význam stimulace……………………………………………………………....30 4.3 Stimulační nástroje………………………………………………………...........31 4.3.1 Odměňování .....................................................................................................34 4.3.1.1 Vnější a vnitřní faktory odměňování..............................................................37 4.3.1.2 Mzdové faktory..............................................................................................38 4.3.1.3 Zaměstnanecké výhody .................................................................................40 4.4 Limity stimulace …………………………………………………...……….......42 5

RWE TRANSGAS……………………………………………………………...44

5.1 Historie Transgasu ...……………………….……………………………….......44 5.2 Odměňování v RWE TG……………………………………………………......49 5.3 Závěr vyplývající z posouzení motivačních nástrojů RWE Transgas ……..........52 6 ZÁVĚR………………………………………………………………………….....53 SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ ……………………………………….....55

3

RESUMÉ

Motivace pracovníků se stává jednou z klíčových činností dnešní moderní personalistiky. Napomáhá organizaci najít způsob jak nalézt nejvýhodnější motivační nástroje, jak je stimulovat. Pryč je doba, kdy lidé byli vnímání více jako nástroje obsluhy jiných strojů a jejich činnost redukována jen na jednotlivé pracovní úkony. Pracovní prostředí je daleko humánnější a společně ostatními stimulačními nástroji napomáhá tomu, aby zaměstnanci dosahovali co nejlepších výkonů.

Jako zaměstnanec jsem chtěla i já nahlédnout do procesu tvorby motivačního programu. Jaké rozhodnutí předchází jednotlivým krokům personálního oddělení, na základě čeho se rozhoduje při tvorbě motivačního programu a co ji při něm ovlivňuje.

Na základě odborné literatury seznamuji se základními teoriemi pracovní motivace. Některé z nich se staly stabilním podkladem při vytváření stimulačních

programů

firem.

Správnost

jiných

teorií

je

dnes

zpochybňována, jejich přínos tak je však v jejich samotné existenci, uvědomění si, kterým směrem se motivace pracovníků může a nemusí ubírat.

V závěru uvádím jednotlivé stimulační nástroje v praxi jedné

společnosti.

4

SUMMARY

Employee motivation becomes one of the key activities of a modern manpower policy nowadays. It supports an organization in searching a method how to find the most efficient motivation tools, how to stimulate them. Gone is the time when people were perceived more as a tool to operate other machines and their activity came down to separate elemental operations. Working environment is far more humane and together with other stimulation tools is helping employees to achieve the best performance.

It was my aim as employee to look inside a process of motivation program formation. What kind of decision precedes individual steps of the staff department, what are basis for motivation program formation and what are the impacts taking place in this issue.

Based on specialized literature I try to present the philosophy of the work motivation. Some parts of them became a stable base for formation of stimulation programs of firms. Correctness of other theories is disputed nowadays, but their benefit inheres in their existence, appreciation of the trend which might be taken or not in employee motivation. At the close I present separate stimulation tools used by one particular company.

5

0 ÚVOD Motivace pracovníků a zaměstnanců jako součást řízení lidských zdrojů je dnes oblastí zájmu řady velkých i malých organizací. Některé společnosti jí naopak tolik pozornosti nevěnují. Proč vlastně bychom se motivací měli zabývat? Kdo je jejím vykonavatelem? Koho se dotýká? A jaký přínos z této činnosti získá podnik? Nejsou snad zaměstnanci motivovaní dostatečně tím, že jsou zaměstnáni? S motivací se setkáváme prakticky všichni. Při příchodu do firmy na přijímací pohovor na nás zapůsobí příjemný vrátný a upravené prostředí. I to nás zřejmě ovlivní při rozhodování o získání pracovní pozice v této společnosti.

S pomocí odborné literatury vymezím pojem motivace. Motivace je hlavně psychologický pojem, při ozřejmování tohoto významu se však více soustředím na pracovní hledisko. Vymezím i pojem stimulace, jehož úplný význam jsem si uvědomila až s touto prací. Tyto pojmy, ačkoliv nejsou totožné, mnohdy splývají. V závěru kapitoly v návaznosti na motiv a motivaci zmíním i potřeby.

Jakkoliv se má práce bude dotýkat hlavně pracovní stimulace, přesto se neubráním nutnosti užívat pojmu pracovní motivace, tak jak je to v odborné literatuře poměrně časté. Ten rozdíl se pokusím právě ve druhé kapitole, připojím k tomu i nejčastější důvod motivace ze strany zaměstnavatele, tedy výkon. Třetí kapitola patří teoriím pracovní motivace, které jsou minimálně odrazovým můstkem při tvorbě motivační strategie organizace.

V kapitole Stimulace pracovníků se pokusím odpovědět na otázky: Proč (k čemu) zaměstnance stimulujeme?; 2. Čím, tedy jakými stimulačními nástroji, tak činíme?; 3. Jaká jsou naše omezení při stimulaci pracovníků? Stimulačnímu nástroji mzdě – tedy odměňování se budu věnovat podrobněji.

6

Kapitola RWE Transgas po krátkém představení společnosti přinese alespoň malé nahlédnutí do stimulačních nástrojů společnosti RWE Transgas, byť bližší podrobnosti jednotlivých stimulačních nástrojů nejsou přístupné.

Přesto bych ráda porovnala stimulační nástroje, např.

zaměstnanecké výhody společnosti s těmi, které odborná literatura zmiňuje jako ty nejčastěji uváděné.

7

1 MOTIVACE

Motivace je jistým vnitřním procesem našeho organismu. Je to síla, která dává naší cestě směr a smysl. Pojmenovat vlastní pohnutky snad dokážeme, to, čím je motivováno chování druhých odhadujeme a přesto snažíme se i ovlivnit.

1.1.

Motivace a motiv

„Slovo motivace je odvozeno z latinského slova „movere“ tedy hýbati, pohybovati. Je obecným označením pro všechny vnitřní podněty, které vedou k určitému jednání.“ (Růžička, 1995, s.5) Motivací rozumíme souhrn činitelů, který jednice podněcuje, podporuje aktivitu, nebo naopak utlumuje a brzdí (Nakonečný, 1997, s.101).

Motivace vysvětluje variabilitu lidského chování. Jak uvádí Nakonečný (1997, s.102) jeden z významů pojmu motivace je důvod rozhodování v situaci volby. Motivace určuje směr, sílu a trvání chování, avšak to, jak bude chování probíhat a bude-li vůbec realizováno, určuje systém kognitivních procesů, tj. subjektivní model situace, v níž se chování uskutečňuje. Motivace vyjadřuje proces, motiv vyjadřuje hypotetickou dispozici k tomuto procesu.

Podle Bedrnové, Nového (1998, s.221): „Pojem motivace vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly – motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání a jednání) určitým směrem orientují (zaměřují), v daném směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání .“

8

Motiv vymezuje Růžička (1995, s.8) jako každou vnitřní pohnutku podněcující jednání člověka a určující intenzitu a průběh této činnosti. Motiv je tedy zdůvodněním jeho chování. Na jednání člověka nepůsobí jediný motiv, ale celý jejich soubor. Motivy se mohou vzájemně doplňovat jednání zdůraznit, nebo se mohou vzájemně popírat a pak dochází ke konfliktu uvnitř jedince. Člověk si tyto motivy uvědomuje, hodnotí je a posuzuje; mnohdy však motivy mohou být nevědomé.

Nakonečný (1995, s.107-108) připomíná, že k tomu, aby chování podmíněné stávající motivací bylo uskutečněno, musí být splněny dvě podmínky: 1. subjekt musí být přesvědčen, že bude dosaženo cíle, 2.cíl musí mít určitou nezbytnou hodnotu (incentivu), aby se stal žádoucí. Vztah motivace a chování vyjádřil J.W.Atkinson jako rovnici B=f (Mn, Ps, Hc);

tedy

chování

je

funkcí

motivačního

napětí,

subjektivní

pravděpodobnosti dosažení cíle a hodnoty cíle. Funkce motivace může být vymezena obecně jako proces regulace chování, jehož smyslem je dosahování významných životních cílů, tj. uspokojování potřeb a spolupůsobení při vytváření apetencí a averzí. Aktivizující účinek motivu trvá tak dlouho, dokud není cíle dosaženo. Některé motivy působí dlouhodobě (i celoživotně) a stávají se součástí našich přání, snažení, chtění, očekávání, cílů a potažmo chování. Motivace (Bedrnová, Nový,1998, s.221) působí současně ve třech rovinách, ve třech dimenzích: 1) Dimenze směru, která člověka určitým směrem zaměřuje, nebo naopak odvádí, 2) Dimenze intenzity vyjadřuje sílu motivace, prostupující úsilí člověka o dosažení cíle, 3) Dimenze stálosti, perzistence, představuje míru schopnosti jedince překonávat vnější i vnitřní překážky při uskutečňování motivované činnosti.

9

Podle Tureckiové (2004, s.55) je motivace vnitřním procesem, který vyjadřuje touhu a ochotu člověka vyvinout úsilí vedoucí k dosažení subjektivně významného cíle nebo výsledku. Vyvozuje, že motivace je přímo vztažena k chování, respektive jeho projevům, a hovoří tak o motivovaném jednání. Nakonečný (1997, s.104) rozlišuje chování: 1. zacílené adaptivní chování – směřuje k uspokojení potřeb, projevuje se jako hledání prostředků, řešení problémů, je vědomé a vyžaduje koncentrovanou pozornost, 2. návykové chování – behaviorální vzorce spouštěné specifickými podněty, rutinní systém reakcí, získaný učením a zautomatizovaný, vyžadující jen minimum vědomé pozornosti, 3. výrazové chování – vyjadřuje způsob, jak se člověk chová, jak se rychle pohybuje, jak napjatě hovoří; není obvykle motivováno, je projevem vnitřních stavů člověka.

1.2 Biologické základy motivace

Motivace je proces usměrňování, udržování energetizace chování, je vázána na vlastnosti osobnosti, fyziologii organismu i životní podmínky jedince.

Se svým vnějším a vnitřním prostředím se organismus vyrovnává metabolickými a behaviorálními procesy, které spolu souvisejí; motivace zajišťuje biologicky účelný behaviorální akt. Motivace tu vystupuje ve funkci „homeostázy“, tj. udržování relativně konstantního vnitřního stavu organismu.

Lidský organismus, podobně jako všechny ostatní živé

organismy, je trvale ve stavu nerovnováhy. Vydává energii, aby zůstal

10

naživu, a musí tuto energii doplňovat. Homeostatický princip je základem každého chování a motivace (Nakonečný, 1997, s.106).

Člověk je bytost biologická a společenská zároveň. Jeho psychika – tedy i motivace – podléhá vlivům kulturního a sociálního prostředí v němž žije, především pak vlivům výchovy. Motivace vychází nejen z deficitů organismu, ale i z deficitů v sociálním bytí člověka.

Základní dva principy, které obecně vysvětlují funkci motivace a její psychologickou fenomenologii jsou:

1.Princip

psychického

ekvilibria,

který

je

analogií

principu

fyziologické homeostázy a potvrzuje fakt, že motivované chování směřuje k dosažení vnitřní psychické rovnováhy subjektu. Avšak zatímco fyziologická homeostáza směřuje ke stabilní rovnováze, je psychická rovnováha označována jako dynamická. Objevuje se tu totiž tendence odstraňovat rozpory, což nemusí být nutně spojeno s udržováním stejného vnitřního stavu. Rozpory mohou být odstraněny vytvořením nového rovnovážného stavu.

2.Princip hédonismu. Slovo hédonismus pochází z řeckého slova hédoné, což znamená slast. Názor, že chování člověka je ovládáno principem slasti, tedy, že směřuje k vyhledávání slasti a vyhýbání se strastí, sahá až do období antické filozofie. Je to zřejmě důsledek evoluce: příjemné bylo biologicky užitečné, nepříjemné bylo neužitečné. V hédonistické teorii hrají hlavní úlohu emoce. U člověka se však vyvíjejí také vyšší formy slasti, vystupující jako kladné etické, estetické a intelektuální city. (Nakonečný, 1997, s.107)

11

1.3 Potřeby

Psychologové nalézají vztah mezi vnějším vzhledem, stavbou člověka, jeho tělesnou konstitucí a mezi psychickými projevy. Východiskem motivace je motivační napětí vyznačující se mírou vnitřní tenze a více či méně určitým, zaměřeným puzením k nějaké aktivitě. Východiskem tohoto napětí je stav obvykle označovaný jako potřeba, z něhož se pak proces motivace odvíjí.

Potřeba je stav nedostatku, jehož odstranění je žádoucí, nutí člověk k jednání. Na jejím základě se vytvářejí snahy, tužby a cíle člověka, které ve svém jednání uskutečňuje. Potřeby vyjadřuje určité nedostatky biologické (nedostatek pohybu, jídla, spánku), nedostatky v sociálním životě jedince (zázemí, opora, projevy úcty a lásky), i když některé sociální potřeby mají biologický základ (Nakonečný, 1997, s.109).

Aby se individuální potřeba skutečně stala hybnou silou činnosti a byla tím tedy příčinou žádoucího chování, musí být v okolí individua reálná možnost určitým chováním potřebu uspokojit. Celkový souhrn potřeb tvoří pak motivační strukturu, která může být definována jako souhrn cílů, na které je individuální motivace zaměřená. Podstatou motivace je spojení vnitřního motivu s vnějším objektivním stimulem, tj. přeměna způsobilosti k činu v aktivitu v určitém směru a intenzitě (Růžička, 1995, s.7).

12

2 PRACOVNÍ MOTIVACE

To, že lidé pracují, je v naší společnosti věc běžná a nezbytná. Lidé si jejím prostřednictvím zajišťují základní prostředky k obživě sebe sama a svých blízkých. Pro většinu je to i způsob, jak uspokojit své motivy. „Motivací k práci (pracovní motivací) rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice a s výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. s plněním pracovních úkolů (Bedrnová, Nový, 1998, s.242).

Při studiu pracovní motivace jsou zkoumány zejména motivy, které vedou k volbě určitého typu pracovní činnosti, a to, jaké motivy jsou prostřednictvím účasti v pracovní činnosti uspokojovány. Z tohoto hlediska se rozlišují: a) přímé (vnitřní nebo intristické motivy): potřeba činnosti jako takové, potřeba kontaktu s druhými lidmi, vlastní rozhodování, motiv výkonu, touha po moci, seberealizace atd. - v tomto případě je práce sama o sobě zdrojem uspokojení; b) nepřímé (vnější nebo extrinsické) motivy: například a především mzda uspokojující jiné potřeby, potřeba uplatnění se, potřeba jistoty, potvrzení vlastní důležitosti, potřeba sounáležitosti, potřeba sociálních kontaktů – zde je práce prostředkem uspokojování jiných potřeb (Tureckiová, 2004, s.57).

V literatuře se setkáváme se splynutím pojmů motivace a stimulace, podle Bedrnové, Nového (1998, s.223) je rozlišení těchto pojmů naprosto nezbytné: „Stimulací se rozumí vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím změny jeho motivace. Stimulem je přitom jakýkoli podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka.“

13

Ve smyslu ovlivňování motivace pracovníků z vnějšku se jedná vlastně o stimulaci, tedy záměrné vnější působení na vnitřní motivaci člověka. Pojmy stimulace a motivace se užívají jako ekvivalenty, setkáváme se běžně s „motivačním programem organizace“ a „motivací pracovníků“ vysvětluje Kocianová (2007, s.35) a doplňuje: „ Obecným cílem pracovní stimulace je ovlivňování pracovní ochoty lidí. Žádoucí účinek má taková stimulace při níž jsou užívány stimuly (podněty, pobídky) v souladu s vnitřní motivací jedince.“

2.1 Motivace a výkon

Motivace spolu se schopnostmi tvoří dvě základní skupiny subjektivních , osobnostních determinant výkonu, resp. výkonnosti člověka. Vztah motivace a výkonu není tak přímočarý, byť je vyjádřen jednoduchým vzorcem V=f (M x Z); tedy výkon (V) je funkcí motivace (M) a příslušných schopností (Z). Yerkesův-Dodsonův zákon obecně říká, že optimálního výkonu (mentálního i motorického, resp.senzomotorického) se dosahuje při střední úrovni motivace. Slabá úroveň motivace znamená malou snahu o výkon, silná motivace znamená vysokou úroveň vzrušení, které snahu negativně ovlivňuje (Nakonečný, 1997, s.396)

Nakonečný (1997, s.396) dále uvádí, že důležitý je také vztah k výkonu, neboť dobrý výkon znamená zážitek úspěchu, špatný výkon, selhávání ve vykonávání nějaké činnosti, znamená deprimující zážitek neúspěchu. Úspěch je sebezpevňující činitel, neúspěchu se mnozí obávají, poměr těchto tendencí vytváří sílu motivu výkonu (Nakonečný); Bedrnová, Nový hovoří o výkonové motivaci. Výkonová motivace = Potřeba úspěchu : Potřeba vyhnout se neúspěchu.

14

Úroveň výkonové motivace je možné žádoucím směrem ovlivňovat. Obecně platí, že pozitivním hodnocením, pozitivní zpětnou vazbou lze dosáhnout více než vytýkáním nedostatků a chyb.

Také McClelland (1985) připomíná, že chování je podmíněno tím, jak spolu korespondují naše motivy a potřeby. Lidé výkonově orientovaní s vysokou potřebou úspěchu vykazují i větší míru spokojenosti, než ti, jejichž motivy a potřeby jsou v nesouladu (Brewer, Hewstone, 2004, s.174).

Armstrong (2002, s.168): „Základní požadavky týkající se spokojenosti s prací mohou zahrnovat vyšší plat, spravedlivý systém odměňování, reálné příležitosti k povýšení,ohleduplné a participativní řízení, dostatečný stupeň sociální interakce při práci, zajímavé a rozmanité úkoly a vysoký stupeň autonomie, tj. kontroly nad tempem a metodami práce. Míra uspokojení jedinců však závisí do značné míry na jejich vlastních potřebách a očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují. Výzkum však neukázal žádnou výrazně pozitivní vazbu mezi spokojeností a výkonem. Spokojený pracovník není nutně velkým pracantem a velký pracant není nutně spokojeným pracovníkem. Domněnka, že spíše dobrý výkon plodí spokojenost než spokojenost dobrý výkon, se neprokázala.“

Jak uvádí Tureckiová (2004, s.70) systematické působení na motivaci pracovníků i pracovních skupin by mělo vést ke:

•

přijetí cílů organizace jednotlivci i týmy a posílit tím angažovanost pracovníků a jejich podíl na řídících aktivitách (řízení podle cílů, systém řízení pracovního výkonu),

•

dosažení žádoucích změn v pracovním jednání, které by umožnily dosahování

vysokých

pracovních

výkonů

(modifikace

15

organizačního chování), •

k podpoře pracovní spokojenosti a intrisické motivace pracovníků (vlastní motivační programy, programy uznání a nehmotného ocenění pracovníků, retenční programy – tj. programy podporující „klíčové“ pracovníky a směřující k jejich udržení ve firmě).

S výše uvedenými programy, podporujícími motivaci pracovníků, pokračuje Tureckiová (2004, s.70): „..souvisejí také programy a systémy vzdělávání a rozvoje pracovníků (nejen podpora a rozvoj profesní kompetence, ale také naplnění potřeb uznání a sebeaktualizace pracovníků) a systémy odměňování založené na výkonu (mzda a další finanční a nefinanční odměny jako motivační faktor).“

16

3 TEORIE PRACOVNÍ MOTIVACE Teorie motivací zdůrazňují, že je důležité, aby lidé v zaměstnání věřili, že jsou schopni dělat dobrou práci, že dělat dobrou práci vede ke spravedlivé odměně, že se s nimi spravedlivě zachází. Teorie pracovní motivace tak mohou být a snad i jsou návodem pro manažery do dělat či nedělat, když chtějí zvýšit pracovní motivaci svých podřízených. Teorie pracovní motivace jsou rozdělovány do několika různých skupin. Jednotlivé teorie se v části poznatků a přístupů překrývají. Jedním z možných rozlišení je rozdělení na tři základní skupiny teorií: •

Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin („content theories“),

•

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu („process theories“),

•

Teorie zaměřené na speciální účely („theories for particular purposes“), (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.162).

3.1 Teorie instrumentality

Předchozí rozdělení můžeme doplnit ještě o: Teorii instrumentality, která reprezentuje koncepci vědeckého řízení F.W.Taylora, zdůrazňující zvláště vliv finanční stimulace. Tato teorie předpokládá, že člověk bude motivován k práci pouze tehdy, jestliže odměny a tresty budou přímo závislé na výkonu, staví na výkonu, tedy na vlivech vnějších. Existenci vnitřních vlivů, vnitřní motivaci, tato teorie nezvažuje. Reprezentuje tak krajní názor, že lidé pracují pouze pro peníze (Kocianová, 2007, s.36).

17

3.2 Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin

Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin vychází z předpokladu, že lidé jsou motivováni svými potřebami, ať už vědomě či tak činí podvědomě. Pokud manažer tyto potřeby rozpozná, vytvoří podmínky, jak jich za přijatelných nákladů dosáhnout, pak motivuje (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.163).

Teorie potřeb Jedním z prvních autorů teorie motivace byl americký humanistický psycholog Abraham H. Maslow. Jím vytvořená teorie hierarchie potřeb je známá také jako Maslowova pyramida vzniklá seřazením potřeb od nejnižších k těm nejvyšším. Vymezuje je jako: 1. Fyziologické

potřeby.

V aplikaci

na

pracovní

prostředí

posuzujeme přítomnost hluku, teploty, možnost stravování, relaxace, odpočinku, vzhled tohoto prostředí. Fyziologické potřeby zajišťuje mzda nebo plat a odpovídající pracovní a organizační podmínky, díky nimž jsou saturován také některé další potřeby (Tureckiová, 2004. s.59) 2. Potřeby bezpečí a stability. Ty jsou v pracovním prostředí zastoupeny zajištěním ochrany zdraví v práci, ale i jasnou náplní práce, rolí i strukturou, dlouhodobou perspektivou, pracovní smlouvou a jasnými pravidly hodnocení. 3. Sociální potřeby, označované též jako potřeby lásky a sounáležitosti. Jsou to společenské úkoly a cíle na jejichž plnění se pracovník podílí, významné prestižní týmy, jejichž je členem, konference , kterých se účastní. 4. Potřeby uznání (sebeúcta). Souvisí s postavením zaměstnance,

18

jeho

dobrými

výsledky uznáním,

výhodami, přizváním

k důležitým radám a rozhodnutím. 5. Potřeba

sebeaktualizace.

Osobní

růst,

odborný

růst,

samostatnost, rozhodování.

Dosáhne-li člověk uspokojení (alespoň částečného) vyšší úrovně potřeb, stávají se nižší potřeby méně významné. Důležité je rozlišení deficitních motivů a motivů růstu, protože s nimi je spojován i dvojí druh uspokojování. Deficitní motivy vyjadřující určitý nedostatek (např. jídla, bezpečí, prestiže) jsou uspokojovány jejich získáním; naproti tomu s uspokojováním motivů růstu jejich intenzita narůstá (Nakonečný, 1992, s. 112). Nakonečný (1992, s.99) dále připomíná, že Maslowovo pojetí potřeb růstu s dominantní potřebou seberealizace bylo předmětem poměrně ostré kritiky řady autorů: „Z výsledků empirického přezkoušení vyplynulo, že čím nižší je pozice respondenta v zaměstnanecké hierarchii, tím silnější budou pro něj nižší motivy, výše postavení, kvalifikovaní pracovníci jsou více motivováni vývojově vyššími motivy. Uvedené rozdíly se nechají ale také vysvětlit rozdílnými sociálními standardy obou skupin, což potvrzují i výsledky výzkumů.“

McGregorova Teorie X a Y Douglas McGregor výrazně čerpal z Maslowova, přijal jeho teorii potřeb. Podal ji však v jazyce, kterému manažeři průmyslových podniků mohou lépe rozumět a podpořil teorii tvrzením, že potřeby jednotlivce a potřeby organizace nejsou nezbytně neslučitelné (Adair, 2004, s.46)

Podstata teorie X a Y je založena na dvou myšlenkově krajních modelech

19

přístupu manažerů ke svým spolupracovníkům a na nalezení rozumné míry mezi těmito dvěma nefunkčními extrémy (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.156)

První typ představ – typ X – ve svém celku vyjadřuje názor, že člověk je tvor líný, nesamostatný, vyžaduje neustálé vedení, kontrolu, má vrozenou nechuť k práci, proto je nezbytné jej k práci nutit (pohrůžkou trestu); naopak dobrou práci, dobrý výkon je třeba finančně odměnit. Protikladný typ představ – typ Y – předpokládá, že výdej fyzické i duševní energie v práci je pro člověka přirozenou činností, stejně jako odpovědnost a povinnost. Pocit důležitosti a užitečnosti vlastní práce, možnost pracovat tvořivě je pro člověka důležitější než finanční odměna (Bedrnová, Nový, 1998, s.253)

Alderferova Teorie ERG S Maslowovou teorií hierarchie potřeb je srovnávána další teorie potřeb známá jako teorie ERG. Představuje uspokojení týkající se výsledků událostí mezi lidmi a jejich prostředím. Je to subjektivní reakce vztahující se k vnitřnímu stavu lidí, kteří získali, co chtěli.

C.Alderfer vytvořil teorii, jejíž název byl odvozen z anglických počátečních písmen jednotlivých skupin potřeb, které předpokládá: 1. Existency. Potřeby existenční, které odrážejí potřebu lidí dosahovat a udržovat homeostatickou rovnováhu s ohledem na opatřování si určitých materiálních předmětů. Hlad a žízeň představují nedostatek a jsou existenčními potřebami. Plat, zaměstnanecké výhody a pracovní podmínky jsou dalšími typy existenčních potřeb. 2. Relatedness. Potřeby vztahové,jejichž uspokojení závisí na

20

procesu sdílení a vzájemnosti. Akceptance, pochopení, potvrzení a vliv jsou prvky vztahového procesu. 3. Growth. Potřeby růstové stimulují lidi ,aby ve svůj prospěch vyvíjeli tvůrčí a produktivní úsilí. Jejich uspokojení závisí na tom, jak jedinec naplňuje své představy a stává se tím, čím se může stát (Kocianová, 2007, s.38). Bělohlávek (1994, s.84) uvádí, že po uspokojení konkrétních potřeb se objeví potřeby více abstraktní. Při neuspokojení potřeb však může dojít i k opačnému pohybu – od abstraktních ke konkrétním. Tento mechanismus nazývá Alderfer frustrační regresí.Tam, kde člověk nenachází naplnění ve vztazích s lidmi, hovoříme o frustračním cyklu vztahovém. Frustrační cyklus růstový bývá způsoben neuspokojením potřeby práce jedince na sobě a svém okolí (Bělohlávek, 1994, s.87, Gigalová, 2001, s.36).

McClellandova Teorie manažerských potřeb Podobně jako předchozí dvě teorie uspořádává potřeby do skupin a vysvětluje s jejich pomocí motivaci různých typů lidí (někoho motivuje úspěch, někoho vztahy s ostatními, moc nad druhými). David McClelland (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.168) formuluje tři hierarchicky uspořádané úrovně motivace, založené na potřebách: •

Sounáležitosti. Tato potřeba odráží snahu většiny pracovníků mít přátelské, kooperativní vztahy s ostatními spolupracovníky.

•

Prosadit se a mít poziční vliv. Typická vlastnost manažerské profese, snaha zaujmout v kolektivu významově důležitější postavení.

•

Úspěšného uplatnění. Výrazná u lidí, kteří se podílejí na řešení rozhodovacích úkolů, především pak problémů vyžadujících tvůrčí práci.

21

I když pojetí McClellandovy motivace bylo původně zamýšleno obecněji, nejvíce se uplatnilo u vedoucích pracovníků, neboť právě oni mají již určité postavení a tomu odpovídající finanční zajištění. (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.168).

Herzbergova dvoufaktorová teorie Vznikla na přelomu padesátých a šedesátých let minulého století v rámci studie zkoumající postoje k práci. Frederick Herzberg, B.Mausner, asistentka B.Snydermannová a další dva psychologové oslovily více než dvě stovky technických a účetních pracovníků z devíti továren v Pittsburgu. Výsledek studie zahrnoval výkon práce (založené na tom, jak subjekty výzkumu popisovaly kvantifikovatelné nebo kvalitativní změny), duševní zdraví, interpersonální vztahy, postoj ke společnosti a další postoje spojené s pracovním místem (Adair, 2004, s.54).

Na základě jejich

odpovědí rozlišily dvě významné skupiny faktorů, které označili jako: •

Motivátory (také „satisfiers“),

•

Hygienické vlivy („dissatisfiers“).

Přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost nevede nutně k nespokojenosti. Přítomnost hygienických faktorů nevede nutně ke spokojenosti, ale jejich nepřítomnost k nespokojenosti vede (Koubek, 2001, s.54).

Podle Vodáčka, Vodáčkové (2001, s.166): „Jako motivátory obvykle působí činitele bezprostředně spojené s obsahovou náplní a výkonem vlastní práce , podmínkami a výsledky jejího zvládnutí pracovníkem i dosaženým oceněním. Motivátorem se stává např. radost ze zajímavé práce či dosaženého úspěchu, hmotné i morální ocenění za kvalitní práci, ocenění zodpovědnosti, svědomitosti, odbornosti. Zatímco motivace je odrazem potřeb, motivátory jsou prostředky jejich satisfakce.“

22

Hygienické vlivy, kterými může být např. systém podnikového managementu, způsoby kontroly, vybavení pracovišť, podmínky práce (hluk, osvětlení, prašnost apod.). Jak dále Vodáček, Vodáčková uvádí: „K překvapivým a dodnes velmi závažným výsledkům patří i skutečnost, že mezi hygienické faktory patří i jednou přiznaná mzda či plat. Jen v krátké době jejich změn se projevují motivačně, a pak se jejich výše stává rychle prahovou hodnotou hygienického faktoru.“

3.3 Kognitivní teorie

Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu ( neboli kognitivní teorie) soustřeďují pozornost na problémy a doporučení k vyvolání, průběhu, usměrňování, udržování i ukončení motivačního jednání (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.171).

Vroomova expektační teorie Tato „Teorie očekávání“ vychází z práce psychologa Victora H.Vrooma. Motivaci chápe jako proces závislý na osobní volbě člověka. Podle Vroooma je průběh procesu motivace podmíněn individuálně založenými osobními preferencemi lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto preferencí (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.170).

Vychází z toho, že člověk se přikloní k takovému jednání, které mu subjektivně přinese největší užitek, přičemž důraz je kladen na slůvko subjektivně. Expektační teorie je vyjadřována jednoduchou rovnicí M=f (E.V) neboli motivační síla (M) se rovná součinu ohodnoceného očekávání

23

(E) a preference výsledku (V) (Tureckiová, 2000, s.51).

Rozlišuje tedy dva zásadní pojmy: valence (hodnota), tj. subjektivní hodnocení věcí a očekávání, subjektivní posouzení pravděpodobnosti úspěchu. S ní je spojena instrumentalita; výsledek práce má instrumentální hodnotu, umožňuje dosažení určitých výsledků;

a síla, tendence

k určitému jednání. Instrumentalita zahrnutá do pojmu valence znamená míru, s jakou jedinec očekává, že efektivně provedený výkon povede k žádoucímu ocenění (Nakonečný, 1992, s.75; Růžička, 1995, s.53).

Adamsova teorie spravedlnosti Teorie spojována se statěmi J.Stacy Adamse, někdy též nazývána teorií „nespravedlivé odměny“ („unequity theory“). Zaměstnanci mají silný sklon k subjektivnímu hodnocení své pracovní pozice, výkonu a odměny ve srovnání se svými kolegy, kteří vykonávají podobnou práci. Odměnu považují za spravedlivou, pokud jejich osobní odměna v porovnání s vynaloženými náklady je stejná jako odměna srovnávaného kolegy v porovnání s jeho vynaloženými náklady (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.172).

Tureckiová (2002, s.64) vztah vyjadřuje prostřednictvím jednoduchého vzorce Ov: Iv = Id: Od, tedy vlastní vstup:vlastní vstup se porovnává výstup druhé osoby: vstup druhé osoby.

Za vstupy považuje Bělohlávek (1996, s.545) např. čas, vzdělání, výcvik, zkušenost, dovednost, praxi, věk, osobní kvality; za výstupy považuje např. výdělek, příplatky, bezpečnost práce, povýšení, kariéru, dobré pracovní vztahy, dobré pracovní prostředí, možnosti osobního rozvoje, uznání,

účast

na

rozhodování.

Výstupem

z hodnocení

je

pocit

24

spravedlnosti, kdy je v rovnováze hodnocení vlastní s hodnocením druhých lidí. Pocit nespravedlnosti má negativní důsledky na pracovní výkonnost a pracovní uspokojení člověka, vytváří napětí v rámci sociálních vztahů na pracovišti.

Podle Adamse existují dvě formy spravedlnosti: distributivní spravedlnost, která se týká toho, jak lidé cítí, že jsou odměňováni podle svého přínosu a v porovnání s ostatními; a procedurální spravedlnost, která se týká toho, jak pracovníci vnímají spravedlnost postupů používaných podnikem v takových oblastech, jako je hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinární záležitosti.

Adamsova teorie bývá zlehčována tím, že spíše hodnotí závist pracovníků než jejich snahu o spravedlnost. Manažer by měl proto při hodnocení výkonu sledovat i vzájemné vztahy pracovníků, předvídat jejich reakce při výběrovém zvyšování mezd či udílení odměn (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.172).

Teorie cíle

Teorie vytvořená E.A.Lockem a G.P.Lathamem tvrdí, že motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li jednotlivcům stanoveny specifické cíle, jsou-li tyto cíle obtížné, ale přijatelné a existuje-li zpětná vazba na výkon. Důležitá je participace jedinců na stanovování cíle, neboť je to nástroj, jak získat souhlas pro stanovení vyšších cílů. Zpětná vazba je důležitá pro udržení motivace, především pak pro dosahování stále vyšších cílů (Kocianová, 2007, s.43).

25

Podle Moona (1997, s.61) mnemotechnika SMART-chytrý pomáhá přesnému a relevantnímu vyjádření cílů. To znamená, že cíle musí být: Specific

(specifické)

Measurable

(měřitelné)

Agreed

(dohodnuté)

Realistic

(realistické)

Timed

(termínované)

Moon (1997, s.63) připojuje další dvě kritéria: Integrated

(integrované, začleněné):

Integrované cíle jednotlivce musí být začleněny a odvozeny z cílů oddělení podniku, ve kterém pracuje. Tyto cíle by měly být slučitelné s náplní pracovního místa. Worthwhile

(stojící za to):

Stanoví, jestli zadaný cíl stojí za vyložené úsilí a námahu.

Tureckiová (2004, s.67) podotýká, že: „Dnes již velmi oblíbená manažerská poučka o SMART cílech není ničím jiným než aplikací teorií pracujících s kategorií cíle.“ A dále poukazuje na skutečnost, že má-li mít cíl motivační náboj, je třeba, aby splnil podmínky: •

musí být stanoven specificky

•

musí být přiměřeně náročný.

K tomu, aby cíl sloužil jako motivátor, je třeba zajistit: •

zpětnou vazbu o výkonu

•

možnost autonomního (tedy angažovaného a na principu sebeřízení založeného) plnění cíle, který pracovník přijal za svůj – měl možnost ho nejenom plnit, ale angažoval se i na jeho formulaci a případných úpravách.

26

Teorie cíle je propojena s koncepcí řízení podle cílů ze 60.let. Tato však často selhávala, neboť byly podceňovány takové postupy jako je dosahování souhlasu, podpora pracovníků a právě zpětná vazba. V procesu řízení má dnes tato teorie velkou úlohu (Armstrong, 2002, s.164).

3.4 Teorie zaměřené na speciální úkoly Teorie zaměřené na speciální účely tvoří nesourodou skupinu motivačních metod pro různé manažerské aplikace. Obvykle se k nim přiřazují motivační přístupy:

Participace zaměstnanců na rozhodování

Možnost rozhodovat spojená se systémem odměňování má výrazný motivační vliv na výkonnost i kvalitu práce. Podstatné je podílové odměňování zúčastněných pracovníků, a to jak na dobrých výsledcích, tak i na chybách a jejich důsledcích (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.176).

Sebemotivace manažerů

Je důležitá při vykonávání této namáhavé, časově velmi náročné práci. Manažer by měl tedy dokázat motivovat nejen své spolupracovníky, ale především sám sebe, tedy vytvářet si takové podmínky, příznivé pro jeho zainteresovanost na práci, na dosahovaném výkonu, na potřebě překonávat rizika(Vodáček, Vodáčková, 2001, s.176).

Ostatní motivační přístupy

Jsou obvykle zaměřené na řešení speciálních úloh; motivační programy k zlepšení pracovního života označované zkratkou QWL („Quality of

27

Working Life“), zapojení zaměstnanců do vnitřní podnikatelské činnosti (PIP neboli

„People

Involvement

Programs“),

motivovaná

účast

v kroužcích jakosti (QC „Quality Circle“), programy uznání a nehmotného ocenění pracovníků PAP (People Acknowledgement Programs), retenční programy podporující klíčové pracovníky a jejich udržení ve firmě. Na podnikové úrovni jsou dnes hlavně v USA, Velké Británii, skandinávských zemích zakládána centra snažící se zlepšit motivační vztah k práci i firmě prostřednictvím zlepšení pracovních podmínek, obohacení práce, zlepšením lidských vztahů (Vodáček, Vodáčková, 2001, s.176; Tureckiová, 2004, s.71)

28

4 STIMULACE PRACOVNÍKŮ

Jak jsem již zmínila, hovoříme o stimulaci pracovníků, tedy jejich ovlivňování z vnějšku, v tomto případě organizací. Přesto se běžně užívá slovo motivační, namísto stimulační program. Motivační program prostřednictvím systematického působení na motivaci jednotlivých pracovníků i pracovních skupin ve firmě vede k: •

přijetí cílů organizace jednotlivci i týmy a tím posiluje angažovanost pracovníků a jejich podíl na řídících aktivitách,

•

dosažení žádoucích změn v pracovním jednání, které by umožnily dosahování vysokých pracovních výkonů,

•

podpoře pracovní spokojenosti a intrisické motivace pracovníků (Tureckiová, 2004, s.70)

4.1 Faktory ovlivňující pracovní stimulaci

Faktory, které ovlivňují pracovní stimulaci můžeme především zařadit: •

Náplň práce (obohacování nebo rozšiřování jejího obsahu v souladu se schopnostmi pracovníka a dohodu na výkonových cílech;

•

Participaci pracovníků a možnost angažovat se na cílech firmy (od fáze přípravy a formulování cílů až po konkrétní dosahování, zhodnocení a odměnění splnění cílů);

•

Delegování pravomocí a odpovědnosti za vlastní výkon i za výkon týmu na pracovníky;

29

•

Efektivní komunikaci manažera s pracovníky a systém zpětné vazby

•

Informovanost o dění ve firmě a poskytování všech informací, které pracovníci potřebují nejen pro svůj aktuální pracovní výkon, ale i pro pocit, že s nimi firma počítá;

•

Možnost osobního

i profesního rozvoje a kariérního růstu ve

firmě; •

Spravedlivý systém odměňování a hodnocení pracovního výkonu;

•

Sociální program podniku a programy retence pro klíčové zaměstnance;

•

Způsob chování manažera,který zakládá styl řízení nebo vedení lidí ve firmě ((Tureckiová, 2004, s.71).

4.2 Význam stimulace Proč tedy chceme lidi stimulovat? Mezi důvody stimulace pracovníků patří:

•

Dosažení výsledků, cílů. Cíle mohou zachycovat výkon, kvalitu práce, splnění termínu, snižování nákladů, nebo mohou mít charakter komplexního ukazatele jako je produktivita.

•

Spolupráce mezi lidmi a různými útvary. Systémy, které jsou postaveny na příliš silné individuální motivaci někdy selhávají. Snaha prosadit sebe nebo zájmy za každou cenu proti ostatním spolupracovníkům může vést k plýtvání energií i ke snížení celkového výsledku. Proto je žádoucí motivovat pracovníky k dosažení synergického efektu.

•

Stabilita pracovníků. Organizace by měla usilovat o vytvoření stabilního kádru kmenových zaměstnanců.

30

•

Získávání pracovníků je opačnou stránkou stability. Mnohdy znamená i získání pracovníka z jiné organizace. Pro lidi mimo naši organizaci

musíme být atraktivnější než jejich dosavadní

zaměstnavatelé. •

Zvyšování kvalifikace by mělo umožnit organizaci využití lidí k plnění náročnějších úkolů, zvládat jich větší počet než dosud. Příliš vysoká kvalifikace pracovníka, kterou organizace není schopna využít působí demotivačně.

•

Pracovní a technologická kázeň.

•

Pro bezproblémový chod organizace je důležité, aby lidé dodržovali pracovní postupy, pracovní řád, předpisy bezpečnosti a ochrany zdraví při práci.

•

Loajalita. Znamená vnitřní přijetí hodnota a cílů organizace za své, uplatňování v životě.

•

Vztah k zákazníkovi

•

Iniciativa. Představuje připravenost dělat něco navíc, co nebylo uloženo normami ani přikázáno vedoucím. Může se jednat nejen o hledání efektivnějších řešení, ale třeba o pomoc kolegům, kteří mají se svými úkoly problémy. (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s.540)

4.3 Stimulační nástroje

Existuje celá řada motivačních nástrojů, kterých organizace a vedoucí pracovníci mohou využívat k dosažení žádoucích efektů. Využití různých typů motivačních nástrojů je závislé na firmě, jednotlivých manažerech, podnikové kultuře i klimatu, společenské situaci. Na otázku „Čím budeme lidi motivovat?“ nám pomohou odpovědět motivační nástroje. Řadí se sem:

31

•

mzda (plat) – obvykle sestává z několika složek, přičemž každá z nich má specifické motivační působení;

•

pojištění – finanční nástroj, který zvyšuje sociální jistoty pracovníka a je výhodný pro organizaci i zaměstnance;

•

zaměstnanecké výhody (benefity) – příplatky na stravování, dodatková dovolená nebo vstupenky do kulturních či sportovních zařízení zvyšují spokojenost pracovníka v organizaci a mají vliv spíše na stabilitu;

•

pracovní smlouva – zatímco pracovní smlouva na dobu určitou motivuje ke zvýšenému úsilí, aby byl pracovník znovu do organizace přijat, pracovní smlouva na dobu neurčitou dodává vyšší jistotu a je tudíž zárukou stability;

•

kariéra, postavení – ve snaze dosáhnout vyššího postavení usilují pracovníci o vyšší výkon a přizpůsobují se hodnotám a normám organizace;

•

pochvala, uznání, ocenění (vedoucího, zákazníka) – má řadu podob od neformálního až po veřejnou pochvalu před kolektivem nebo zobrazení pracovníka na tabuli cti. Motivuje k opakování žádoucího chování;

•

kritika – ukazuje pracovníkovi, že určitý postup nebo jednání není správné, a měla by motivovat ke změně chování v budoucnosti;

•

postih – může následovat po kritice a vede k posílení účinnosti kritiky;

•

osobní rozvoj – spojuje zájmy organizace a zájmy pracovníka, je tedy současně cílem a současně nástrojem motivování. Uspokojuje potřeby seberealizace a růstu;

•

pracovní prostředí – může působit jako nástroj stability, zejména špatné pracovní prostředí může vést k větší fluktuaci;

•

mezilidské vztahy – dobrá atmosféra na pracovišti posiluje pozitivní vztah pracovníka k zaměstnání a stabilizuje ho. Naopak

32

nefungující

mezilidské

vztahy

vyvolávají

tendenci

opustit

pracoviště; •

perspektiva organizace – dává pracovníkům jistotu, směřuje k jejich stabilitě v organizaci . (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s.549)

Koubek (2004, s.55) uvádí Hackmanův a Oldhamův model charakteristik práce, který představuje komplexní podobu motivačního přístupu k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst. Autoři modelu došli k závěru, že určité klíčové charakteristiky práce determinují její motivační potenciál. Míra, v jaké model charakterizuje skutečné chování, závisí na tzv. tlumících (moderujících) faktorech: - znalosti a dovednosti (čím vyšší je míra znalostí a dovedností, tím větší potřebu rozmanité, autonomní a jasně identifikovatelné práce člověk vyžaduje); - potřeba osobního růstu (čím vyšší je potřeba osobního růstu, tím je pravděpodobnější, že pracovník bude motivován přítomností klíčových charakteristik práce;

pracovníci s nedostatečnou potřebou osobního

růstu budou shledávat takovou práci za obtížnou); - spokojenost se souvislostmi práce, tj., např. se mzdou, jistotou zaměstnání, se spolupracovníky, s nadřízenými.

Za klíčové charakteristiky tohoto modelu autoři Hackman a Oldham (Koubek, 2004, s.55) považují: -

Rozmanitost práce,

-

Identitu práce,

-

Významnost úkolu,

-

Autonomii práce (stupeň samostatného rozhodování pracovníka),

-

Zpětnou vazbu.

Jednotlivé motivační nástroje nepůsobí odděleně. Manažer bude

33

samozřejmě volit optimální motivační nástroje podle povahy situace, podle osobnosti a charakteru pracovníků a v neposlední řadě také podle svého založení a preference určitého stylu řízení.

Největší význam bývá připisován finanční motivaci a často tomu tak opravdu je. Je to mimořádně citlivý motivační prostředek, který musíme používat velmi uváženě, abychom dosáhli žádoucích efektů. Peníze jsou nejobvyklejší vnější odměnou. Poskytují to, co většina lidí chce. Herzberg a kol.(1957) zpochybnili účinnost peněz, neboť zatímco jejich nedostatek může vyvolat nespokojenost, jejich obstarání trvalou spokojenost za následek nemá. Nadšení z vyššího příjmu, jako vysoce hmatatelné formy uznání a účinného nástroje uznání zaměstnance, může rychle pominout. Je však třeba zdůraznit, že různí lidé mají různé potřeby a Herzbergova teorie nebyla ověřena. Peníze nemotivují každého stejným způsobem (Armstrong, 2001, s.168)

4.3.1 Odměňování pracovníků Obsahem odměňování je především hmotná odměna za práci. Vyjadřuje souhrnně ekonomické zhodnocení pracovních výsledků člověka. Je prostředkem,

který slouží

k

zajišťování

jeho

životních

potřeb,

společenského postavení a životní úrovně.

Nástrojem odměňování jsou mzdové soustavy. Mzdová soustava především vychází z určité koncepce mzdové politiky, stanoví soustavu měřítek (kritérií), na základě kterých se určuje skladba a velikost mzdy, ale i zaměstnanecké výhody.

Mnoho manažerů je přesvědčeno, že odměny pracovníků by měly být závislé na jejich pracovním výkonu. Pracovní výkon obvykle však bývá

34

mnohdy obtížně měřitelný, navíc odměna vázaná na výkon může vyvolávat výraznou orientaci na množství na úkor kvality práce (Koubek, 2003, s.162)..

Jak tedy odměňovat? Mezinárodní úřad práce vytvořil seznam faktorů, které by při odměňování měly být brány v úvahu (Koubek, 2004, s.162): •

Analýza a úsudek,

•

Bystrost,

•

Dělání chyb a jejich dopad,

•

Dovednosti,

•

Duševní úsilí,

•

Fyzické požadavky,

•

Hospodaření se zdroji,

•

Iniciativa,

•

Komplexnost v přístupu,

•

Kontakt s lidmi a diplomacie,

•

Obratnost,

•

Obtížnost práce,

•

Odborná příprava a zkušenosti,

•

Odpovědnost za peníze, materiál, zařízení, informace, evidenci a zpracování hlášení,

•

Odpovědný přístup k práci,

•

Plánování a koordinace,

•

Plnění úkolů,

•

Pracovní podmínky,

•

Přesnost,

•

Rizikovost práce,

•

Rozhodování,

•

Řešení problémů,

•

Řízení a kontrola lidí,

•

Sociální dovednosti,

35

•

Soudnost (rozvážnost),

•

Stresovost práce,

•

Tvořivost,

•

Úsilí,

•

Vzdělání,

•

Znalost práce,

•

Znalosti všeobecně.

Podle Koubka je klíčovým problémem právě vytvoření přiměřeného, spravedlivého a motivujícího systému odměňování v organizaci. „Ten by měl být vytvořen tak, aby co nejlépe vyhovoval konkrétnímu podniku, jeho potřebám i potřebám jeho pracovníků.“ Koubek dále podtrhuje akceptaci systému odměňování samotnými pracovníky, kterou podpoříme jejich účastí na vytváření, zavádění tohoto systému tak, aby se stal společnou odpovědností vlastníka podniku, vedení i pracovníků.

Systém odměňování není jen nástrojem odměny za odpracovaný výkon, měl by plnit řadu funkcí (Dědina, Cejthamr, 2005, s.230): •

přilákat potřebný počet a potřebnou kvalitu uchazečů o zaměstnání v podniku,

•

odměňovat pracovníky za jejich úsilí, dosažené výsledky, loajalitu, zkušenosti a schopnosti,

•

přispět k dosažení konkurenceschopného postavení na trhu práce,

•

povaha systému, jeho náklady a časová náročnost musejí být racionální a přiměřené možnostem podniku,

•

být pracovníky akceptován, hrát pozitivní roli v jejich motivování, vést je k tomu, aby pracovali podle svých nejlepších schopností,

•

být v souladu s právními normami,

36

•

poskytovat pracovníkům příležitost k realizaci rozumných aspirací při dodržování zásad nestrannosti a rovnosti,

•

sloužit jako stimul pro zlepšování kvalifikace a schopností pracovníků,

•

zajistit, aby náklady práce mohly být vhodným způsobem kontrolovány, zejména s ohledem na ostatní náklady a s ohledem na příjmy podniku.

4.3.1.1 Faktory odměňování

Doktorová (2001, s.106): „Odměňování je ovlivňováno celou řadou faktorů jak uvnitř podniku, tak ve vnějším okolí. Obecně lze tedy hovořit o faktorech vnějších a vnitřních, i když jejich vzájemné propojení a ovlivňování je často evidentní.“ Koubek (2003, s.158) jako vnější faktory uvádí: •

populační vývoj,

•

situace na trhu práce (úroveň zaměstnanosti v místě, regionu, státě),

•

profesně-kvalifikační struktura lidských zdrojů,

•

životní styl,

•

úroveň zdanění,

•

míra inflace,

•

ekonomická a sociální politika vlády,

•

úroveň odměňování včetně nabídky zaměstnaneckých výhod u konkurujících organizací, v odvětví, místě, regionu, státě apod.

37

Koubek (2003, s.158) upřesňuje čeho potřebuje podnik odměňováním dosáhnout: -

vytvořit si konkurenční výhodu pro získávání pracovníků,

-

udržet si pracovníky,

-

dosáhnout konkurenceschopné produktivity a žádoucího zisku,

-

dosáhnout žádoucí kvality a technické úrovně produkce,

-

dosáhnout potřebné úrovně flexibilita kreativity,

-

formovat a rozvíjet takový pracovní kolektiv, který by byl schopen realizovat cíle podniku

a co potřebují pracovníci: -

zabezpečit uspokojování potřeb svých i své rodiny,

-

určitou sociální jistotu, životní stabilitu a jasnou perspektivu, včetně možnosti budoucích výdělků,

4.3.1.2

-

spravedlnost a srovnatelnost odměňování,

-

možnost seberealizace,

-

dobré vztahy na pracovišti,

-

uznání za práci,

-

práci, která by je uspokojovala.

Mzdové formy

Nejobvyklejší mzdové formy patří (Koubek, s.169-183): •

Časová (základní) mzda nebo plat: je hodinová, týdenní či měsíční částka, kterou jedinec dostává za svou práci. Tvoří zpravidla největší část celkové odměny

38

jedince; na jejím základě vnímají pracovníci spravedlnost a srovnatelnost systému odměňování. •

Zásluhové mzdové formy: Pracovník je odměňován podle výkonu, schopností, dovedností, tedy obecně podle svého přínosu. Nejobvyklejší jsou tzv.výkonové (též pobídkové) mzdové formy, kdy odměna je přímo úměrná pracovnímu výkonu.

•

Dodatkové mzdové formy: Dnes dodatkových mzdových forem existuje ve světě značné množství. bývají vázány na individuální, skupinový či celopodnikový výkon, jsou jednorázové nebo se periodicky opakují a lze nalézt i formy určené pro jednotlivé kategorie pracovníků (Koubek, 2003, s.181).

Na přelomu 20.století bylo zvykovou povinností zaměstnavatele dávat kmenovým zaměstnancům k vánocům tzv.deputáty, ve formě výrobků vlastní průmyslové, rukodělné či zemědělské výroby. Po 1.světové válce získávají gratifikace stále více charakter dodatečného mzdového zvýhodnění, od 60.let je forma odměn spojena s podmínkou její peněžní výplaty, která má působit na snížení fluktuace (Růžička, 1995, s.6).

Pro úplnost uvádím ty nejobvyklejší dodatkové mzdové formy: •

Prémie (periodicky se opakující či jednorázové, závislé na odvedeném výkonu),

•

Osobní ohodnocení (obvykle ohodnocuje náročnost práce a dlouhodobě dosahované výsledky),

•

Odměna za úsporu času (lze spojit s odměnou za zlepšovací návrh,bývají totožné),

•

Podíly na hospodaření organizace (nejčastěji jde o podíl na zisku, kdy se mezi pracovníky rozděluje určité procento zisku),

39

•

Zaměstnanecké

akcie

(určené

pro

manažery

či

všechny

pracovníky), •

Příplatky (povinné dle zákona a nepovinné, např. příplatek na dopravu, oděv apod.),

•

Ostatní výplaty (sem patří 13.plat, příspěvek k pracovnímu, životnímu výročí), (Koubek, 2004, s.296).

4.3.1.3

Zaměstnanecké výhody

Bývají součástí odměňování. Zásadní je vytvořit a poskytnou výhody založené na spravedlivém, motivujícím principu. Obvykle se rozdělují do čtyř základních skupin (Koubek, 2003. s.184): 1. výhody sociální povahy (důchodové připojištění hrazené zcela nebo zčásti podnikem, životní pojištění, podnikové půjčky a ručení za půjčky, příspěvky na rekreaci dětí) 2. výhody zkvalitňující využívání volného času (kulturní a sportovní aktivity, organizování dotovaných zájezdů, nabídka nebo dotování rekreace pro pracovníky a jejich rodinné příslušníky) 3. výhody mající vztah k práci (stravování, výhodnější prodej podnikových produktů, podnikové parkoviště, příspěvek na úhradu cestovních nákladů při dojíždění do zaměstnání, poskytování pracovního oděvu, vzdělání hrazené podnikem aj.) 4. výhody spojené s postavením v organizaci (např. prestižní podnikové automobily pro vedoucí pracovníky, přidělení mobilního telefonu, nárok na společenský oděv a jiné náklady reprezentace podniku atd.)

40

Koubek (2003, s.185) dále uvádí i některé zaměstnanecké výhody poskytované v zahraničí v malých podnicích: -

placené volno v den narozenin

-

dárek k narozeninám

-

svatební dar,

-

vánoční dárek,

-

příspěvek na úhradu nákladů vzdělávání,

-

příspěvek na péči o děti pracovníků v jeslích a mateřských školách,

-

půjčování podnikového vybavení (strojů, nástrojů),

-

poradenská činnost (pomoc podnikového právníka v soukromých záležitostech pracovníka),

-

podniková posilovna nebo tělocvična, popřípadě příspěvek pracovníkům na sportovní a tělovýchovné aktivity,

-

programy pro bývalé pracovníky – důchodce,

-

materiální podpora pozůstalých při úmrtí pracovníka,

-

příspěvek na vzdělávání dětí pracovníků,

-

pomoc při administrování jejich daňového přiznání pro všechny příjmy,

-

dodatečná podniková dovolená.

Otázka odměňování se stává podstatnou pákou pro realizaci strategie a pro hospodářský úspěch podniku. Mezi zvyšováním mezd a růstem produktivity práce není prokazatelná souvislost, tvrdí Jan Urban (2003): „Výše základní mzdy není sama o sobě motivací pro vyšší výkon. Ne všechny společnosti, které významně zvýšily základní mzdy, zaznamenaly adekvátní nárůst výkonu. Naopak společnosti, které provedly jen mírné navýšení mezd, nevykazují vždy obdobně nižší růst pracovních výkonů“. Produktivita práce je mnohem výrazněji ovlivňována pohyblivou složkou mzdy, je-li ovšem tato forma odměny přímo a zřetelně závislá na výkonu.

41

Plat obecně není nejsilnějším motivem pracovního výkonu. Pro člověka má plat instrumentální hodnotu, neboť mu umožňuje, aby si za něj opatřil k životu nezbytné prostředky (jídlo, oděv, bydlení, zábavu). Avšak plat je také symbolem vysokého nebo nízkého statutu a je spojen s pocitem existenční jistoty – lidé šetří zejména proto, aby si zajistili klidné stáří. Všeobecné a podstatné zvýšení životní úrovně a sociální zabezpečení ekonomiky vedlo u většiny obyvatel v ekonomicky vyspělých zemích k uspokojení základních potřeb, což mělo za následek snížení motivačního významu peněžních odměn. Existenční potřeby jsou tedy plně saturovány a více se nyní uplatňují vývojově vyšší, tedy sociální a egovztažné potřeby. Nicméně výše platu tím neztratila zcela motivační účinky, neboť peníze zajišťují uspokojování zájmů a celé řady potřeb osobního růstu, mají stále povahu univerzálního prostředku k dosahování velkého množství životních cílů. Konečně ve společnosti orientované na výkon a status jsou peníze stále více symbolem úspěchu, měřítkem společenské vážnosti a sociálního oceňování.

4.4 Limity stimulace Stimulační nástroje nejsou nevyčerpatelné. Každého vedoucího limitují tato omezení: •

Trh práce, který určuje dostupnost pracovní síly a atraktivnost určitých profesí v daném regionu a vede tak manažery k poskytování zvláštních výhod nebo naopak k opomíjení pracovníků;

•

Legislativa, zejména zákoník práce a další předpisy, které stanovují minimální mzdu, nemocenskou;

•

Výsledky organizace, rozpočet organizace posilují či omezují v možnostech odměňování a poskytování zaměstnaneckých výhod;

42

•

Vyšší

nadřízený, který může zasahovat do motivování

jednotlivých pracovníků (jakkoli to z hlediska teorie řízení není vhodné); •

Pracovník sám, jeho případné negativní postoje, nezájem a neschopnost (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s.540).

43

5 RWE TRANSGAS

RWE je třetí největší evropskou energetickou skupinou se sídlem v Německu. Hlavními trhy RWE jsou Německo a střední a východní Evropa. Energií zásobuje celkem 44 milionů zákazníků. Do skupiny RWE v ČR patří regionální plynárenské společnosti Západočeská plynárenská, Středočeská

plynárenská,

Severočeská

plynárenská,

Východočeská

plynárenská, Severomoravská plynárenská a Jihomoravská plynárenská zaměřené na prodej zemního plynu koncovým zákazníkům. Řídící společností v České republice je společnost RWE Transgas, jejíž hlavními obchodními aktivitami jsou dovoz zemního plynu a obchod se zemním plynem.

5.1 Historie Transgasu Léta 1971 - 2005 Na základě mezivládní dohody o přepravě ruského zemního plynu přes území někdejšího Československa do jižní, střední a západní Evropy byl k 1.dubnu 1971 založen tehdejší národní podnik Tranzitní plynovod jako součást Českých plynárenských podniků. Už v červnu roku 1967 byl uveden do provozu mezistátní plynovod DN700/55 bar a byl zahájen dovoz ruského zemního plynu pro rozvoj zásobování Slovenské a České republiky zemním plynem. Tento plynovod vede přes území Slovenska a je ukončen na Moravě jižně pod Brnem, kde je zapojen na vnitrostátní plynárenský systém. V krátké době byly dohodnuty i podmínky tranzitní dopravy ruského zemního plynu tímto plynovodem do Rakouska. V roce 1968 byla vybudována přípojka do Baumgartenu a byla zahájena tranzitní doprava. V roce 1969 bylo tímto plynovodem do Rakouska dopraveno již 780 mil. m3 zemního plynu.

44

Konkrétní příznivé zkušenosti z exportu plynu do Československa a tranzitní dopravy přes území Československa vedly k tomu, že vedoucí představitelé

ruského

plynárenství

zahájili

intenzivní

jednání

o možnostech dodávek ruského plynu do Itálie, Německa, Francie, bývalé NDR a bývalé Jugoslávie. Přes negativní postoje sovětských politických míst,

která

v exportu

ruského

zemního

plynu

viděla

podporu

kapitalistických států, převládla reálná možnost získat touto formou kvalitní materiály a zařízení pro výstavbu plynovodů v polárních oblastech Sovětského svazu.

Současnost od roku 2005 Od 1. ledna 2006 přestal RWE Transgas na základě požadavků směrnice Evropské

unie

a

novely

energetického

zákona

vykonávat

roli

provozovatele přepravní soustavy a rozdělil se na dvě právně samostatné a nezávisle fungující části. Provoz přepravní soustavy nyní vykonává RWE Transgas Net a RWE Transgas vystupuje výhradně jako obchodník se zemním plynem. Rozdělení společnosti neboli právní unbundling souvisí slouží k zajištění rovného přístupu všem dovozcům a obchodníkům na trhu se zemním plynem. RWE Transgas Net zabezpečuje mezinárodní přepravu zemního plynu sítí plynovodů dlouhou 3 642 kilometrů přes Českou republiku do zemí západní Evropy i vnitrostátní přepravu pro potřeby ČR. Společnost vznikla s cílem zajišťovat tyto činnosti za stejných podmínek přístupu k přepravní plynárenské soustavě v ČR pro všechny třetí strany. Byl vypracován nový Řád provozovatele přepravní soustavy a systém služeb zákazníkům a nastaven nový způsob, jak žádat o rezervaci přepravních kapacit nebo o informace o jejich dostupnosti. V této souvislosti se také začal plnit tzv. Compliance program, jehož smyslem je zabezpečení nediskriminačního přístupu k přepravní soustavě a zpřístupňování informací neznevýhodňujícím způsobem.

45

RWE Sponzor Společnosti skupiny RWE patří mezi nejvýznamnější partnery a dárce v České republice. RWE je nedílnou součástí prestižního festivalu Pražské jaro nebo Mezinárodního filmového festivalu Karlovy Vary a je spjata také s přípravou českého olympijského a paralympijského týmu. Od roku 2006 byly sponzoringové aktivity RWE Transgas sjednoceny se šesti regionálními plynárenskými společnostmi. Zahájeny byly dva nové dlouhodobé projekty zaměřené na podporu kultury – českého filmu a sportu – českého lyžování.

Humanitární činnost RWE se zaměřuje zejména na pomoc dětem, seniorům a zdravotně handicapovaným. Tuto charitativní podporu společnost poskytuje hlavně prostřednictvím neziskových organizací a renomovaných nadací. RWE Transgas je podruhé generálním partnerem Českého olympijského týmu, tentokrát pro olympijský cyklus 2009 - 2012. Podpora olympijského sportu má pevné místo v našich sponzorských aktivitách. Energií českých olympioniků jsme již od roku 1997.

Odborová organizace Pozici silného partnera představuje při vyjednávání Odborová organizace zastává pozici silného partnera při vyjednávání. Sama společnost přistupuje k její existenci velmi pozitivně, její zástupce je členem Dozorčí rady RWE TG.

Odborová organizace kontroluje dodržování zákonem předepsaných nároků. Oblasti, které odborová organizace ovlivňuje svým vyjednáváním jsou: •

Navyšování mezd,

•

Zaměstnanecké výhody,

46

•

Organizační změny,

•

Velikost sociálního fondu,

•

Pracovní podmínky,

•

Ochranné pracovní prostředky,

•

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci.

Společně oba partneři při jednání řeší např. způsob propouštění při očekávané změně struktury společnosti.

Společnost RWE TG tady

vystupuje jako velkorysý partner, který je ochoten nabídnout: -

vyšší odstupné (než je určeno zákonem),

-

možnost zajištění přeškolení, vzdělání.

-

pomoc při vyhledávání nového zaměstnání.

Společnost RWE Transgas stimuluje motivačně všechny své zaměstnance. V zásadě se dají vymezit (vertikální hierarchie): Člen představenstva, Head of, Senior manažer, Manažer a Výkonný zaměstnanec. Při stimulaci pracovníků rozlišuje dva základní typy motivačního programu: 1. stimulační programy podporující zaměstnance k vyššímu výkonu; 2. retenční programy podporující klíčové pracovníky a jejich udržení ve firmě, v posledním období to byl např.: Stabilizační program pro udržení klíčových zaměstnanců, tedy těch, kteří jsou nominováni na základě strategických priorit organizace. Tito zaměstnanci mají jednotlivě uzavřené dohody o cílech, jejichž plnění je pravidelně vyhodnocováno.

Jako stimulační (v tomto případě se zde užívá termínu udržovací) nástroje v rámci retenčního programu působí: a) Standardní nabídka (pro všechny klíčové pracovníky): -

Konkurenční doložka (finanční zvýhodnění při setrvání v organizaci),

-

Osobní volno (volný den, který se počítá, jako kdyby zaměstnanec byl v práci),

47

b) Volitelné možnosti (zaměstnanec volí jednu z variant): -

Kapitálové životní pojištění (finanční příspěvek),

-

Odložený bonus (vyplacení smluvní částky na konci dohodnutého období),

-

Studium MBA v rámci Stabilizační dohody.

Řízení pracovního výkonu

Systém řízení pracovního výkonu je komplexní proces, který zabezpečuje zvyšování výkonnosti celé společnosti. Umožňuje sledovat a řídit pracovní výkon zaměstnanců v očekávaném směru. Dále umožňuje vedoucím zaměstnancům sledovat změny ve výkonnosti jejich podřízených zaměstnanců a směřovat jejich pracovní činnost v návaznosti na strategii firmy. Řízení pracovního výkonu je jednou ze základních činností a odpovědností vedoucích zaměstnanců. Průběžné sledování a pravidelné poskytování informací o plnění stanovených cílů zúčastněných stran, umožňuje motivovat zaměstnance prostřednictvím sdílených cílů k vyšší výkonnosti. To je základem pro vytvoření výkonnostně orientovaného prostředí v organizaci.

Základním nástrojem pro řízení a efektivní implementaci firemní strategie ve skupině RWE Česká republika je BSC (z anglického Balanced Scorecard – systém vyvážených ukazatelů výkonnosti). BSC je základním strategickým nástrojem, který umožňuje efektivní a řízenou implementaci strategie do společnosti. Zahrnuje strategické cíle společnosti pro oblasti finance, trh/zákazníci, procesy a zaměstnanci. Umožňuje celkový pohled na finanční i nefinanční

faktory, které mají podstatný vliv na výkon

společnosti, ovlivňují výsledek společnosti.

48

Performance Management Systém (PMS) označuje systém řízení pracovního výkonu, jehož cílem je systémově a efektivně řídit a ovlivňovat výkon zaměstnanců směrem ke zvyšování výkonu společnosti a směrem k dosahování a plnění krátkodobých i dlouhodobých strategických cílů nastavených v BSC. Systém řízení pracovního výkonu je zároveň nástrojem pro individuální řízení úrovně výkonnosti zaměstnanců, pomocí něhož je zaměstnanec motivován k podávání vyššího výkonu. Slouží pro objektivní hodnocení a měření pracovního výkonu, jehož výsledky pak ovlivňují výši variabilní složky mzdy vázané na individuální cíle.

5.2 Odměňování Zaměstnanci přísluší za vykonanou práci mzda. Zaměstnanci společnosti RWE Transgas (RWE TG) jsou odměňováni na základě: 1. Smluvní mzdy (pevně daná částka) 2. a) Mzdového tarifu (pevně daná částka), součástí je pak i: b) Mimotarifní přirážka (proměnlivá výše) Zaměstnanci odměňovaní tarifní mzdou se zařazují do pracovních pozic a tarifních stupňů podle pravidel stanovených v kolektivní smlouvě a katalogu prací. Zaměstnancům odměňovaným tarifní mzdou jsou za úspěšné splnění stanovených

úkolů

v jednotlivých

oblastech

činnosti

RWE

TG

poskytovány výkonové odměny.

Systém odměňování pro manažerské úrovně má strukturu: c) fixní složka mzdy d) variabilní složka mzdy , která je vázána na: -

hospodářský výsledek společnosti

-

osobní cíle stanovené v Targuet Dialogu

49

Poměr variabilní a fixní složky mzdy se liší v závislosti na úrovni řízení.

Zaměstnanecké výhody

Společnost RWE Transgas poskytuje tyto zaměstnanecké výhody: 1. Výhody sociální povahy: •

Příspěvek na penzijní připojištění;

•

Příspěvek na životní pojištění;

•

Sociální účet: Pro všechny zaměstnance bez rozdílu je každý rok je stanovena

výše konta tzv. sociálního účtu. Je částka, ze které zaměstnavatel umožňuje čerpat zaměstnanců prostředky sociálního účtu k účelům stanoveným pravidly. Osobní konto zaměstnance je vytvářeno v rámci sociálního účtu společnosti a je využíváno k zajištění individuálních kulturních, sociálních, zdravotních, vzdělávacích a sportovních potřeb zaměstnanců v pracovním poměru a jejich rodinných příslušníků. Lze tak zaměstnavateli předložit fakturu např. za dovolenou, kterou maximálně ve výši částky stanovené pro daný rok, proplatí; •

Pomoc ve složité životní situaci;

•

Podporu rodin s malými dětmi;

•

Speciální program pro bývalé zaměstnance: Dotýká se dlouholetých pracovníků, dnes většinou seniorů, kteří využívají např.stravování ve firmě, jehož poměrnou část jim hradí RWE Transgas.

2. Výhody se vztahem k práci: •

Příspěvek na závodní stravování;

•

Pružnou pracovní dobu;

•

Osobní volno v rozsahu 3 dnů;

•

Týden dovolené navíc;

50

•

Podporu volnočasových aktivit zaměstnanců: Projekt Companius - v rámci koncernu RWE existuje tento projekt, který si klade za cíl posílení sounáležitosti zaměstnanců s firmou prostřednictvím sponzoringu. Podporuje ty volnočasové aktivity svých zaměstnanců, které fungují na principu dobrovolnosti a obecné prospěšnosti. Přispívá tak např. finančně na dětský tábor, kde jedním z vedoucích tábora je zaměstnanec RWE TG, který zajistil finanční příspěvek od svého zaměstnavatele.

•

Program vzdělávání a rozvoje pracovníků: Vzdělávání svých zaměstnanců chápe společnost RWE TG jako jeden z motivačních nástrojů. Protože v RWE TG hospodaří německý vlastník, který má zájem o co nejjednodušší domluvu (na jazykové úrovni), společnost nabízí svým zaměstnancům jazykové kurzy, převážně angličtiny, které se konají v prostorách RWE TG. Lze si domluvit i jazykový kurz mimo budovu společnosti a využít na její úhradu např. Sociální účet. V současnosti probíhají vzdělávací programy: -

PERSPEKTIVA, což je nabídka odborného a jazykového vzdělání pro manažery nejnižších úrovní;

-

Manažer MBA , pro manažery střední a vyšší úrovně;

-

Program ABC, který je příležitostí pro odborníky osvojit si základní a nejdůležitější znalosti z jiné oblasti (např. technický pracovník při studiu ABC Finance získá základní znalosti z oblasti finance a účetnictví);

•

Nadstandardní zdravotnická péče.

3. Výhody spojené s postavením v organizaci: •

Možnost použití automobilu pro pracovní (případně i soukromé) účely v závislosti na manažerské úrovni);

•

Mobilní telefon.

51

5.3 Závěr vyplývající z motivace pracovníků ve společnosti RWE Transgas

Společnost RWE Transgas je společnost orientovaná na splnění cíle a podání dostatečného výkonu. Využívá tak poznatků Teorie cíle vytvořené E.A.Lockem a G.P.Lathamem. Firma klade důraz na participaci pracovníka při stanovování cíle. Jak jsem zjistila vyhodnocení splnění cíle se koná 1x ročně, v polovině roku se nadřízený pracovník seznamuje s postupem plnění úkolu. Někteří manažeři by uvítali častější zpětnou vazbu.

Z mé zkušenosti vím, že zaměstnanci jsou celkově s motivačním programem společnosti RWE Transgas spokojeni. Pod pojmem motivační nástroje si většina z nich představuje svoji mzdu, možnost závodního stravování a pružnou pracovní dobu. Zaměstnanci oceňují nové zařízené kuchyňky s automaty na studenou a teplou vodu. Pro všechny pracovníky je důležité příjemné pracovní prostředí, které firma pomáhá vytvářet, když dbá na čisté a hygienické okolí. To souvisí s Herzergovou dvoufaktorovou teorií. Po určité době se tyto výhody mění na standard.

Při vytváření příjemného pracovního klimatu by firma mohla vyvinout větší úsilí, neboť je často odvislé od chování nadřízených, tedy manažerů. Řada pracovníků by si dokázala představit lepší komunikaci se svým nadřízeným.

Přes nejrůznější motivační pobídky zůstává mzda, osobní rozvoj a kariéra je tím nejčastěji zmiňovaným důvodem, proč zaměstnanci pracují pro tuto společnost.

52

6 ZÁVĚR

Dnes je již zcela jasné, že motivace pracovníků zaujímá důležité místo v moderním personálním řízení. Motivace pracovníků je rozsáhlou činnosti personálního oddělení. V malých společnostech ji zastupuje jeden člověk, ve velkých organizacích to může být celé oddělení; v kvalitě motivace to však nemusí být rozhodujícím faktorem.

Při komplexním pohledu na organizaci, jednotlivé činnosti personálního oddělení, můžeme motivaci pracovníků spatřit jako tenkou červenou nit, která všechny činnosti zasahuje a prolíná. Vlastní struktura společnosti, způsob řízení, vedení lidí ve firmě, způsob komunikace, firemní kultura, vlastní pracovní místo, možnost rozvoje, odpovídající mzda, ohodnocení a ocenění, jsou z pohledu zaměstnance faktory, které spolurohozhodují o tom, jestli nabízené pracovní místo přijme, setrvá na něm, či jej opustí. Vzájemný respektující přístup je tím nejvýhodnějším přístupem pro zaměstnavatele i zaměstnance.

Doporučit jediný možný správný způsob motivování pracovníků není možné. Faktorů ovlivňujících je mnoho, to co vyhovuje jednomu, nemusí mít zajímavé pro druhého. Lišíme se ve svých přáních, potřebách, charakterech, osobnostech, které motivace zohledňuje. Dotazníkem nelze zachytit naše touhy, zdůvodnit rozhodnutí, proč pracovník opustil jinak skvělého zaměstnavatele. Ten sice poskytoval odpovídající mzdu, podílel se na jeho vzdělávání, ale třeba komunikace s nadřízeným nebyla téměř žádná a takový člověk ztratil zájem v takové organizaci pracovat.

Organizace jednotlivé stimulační nástroj pečlivě zvažují. Je to vcelku logický přístup, organizace hledá ty motivační nástroje výhodné nejen pro zaměstnance, ale zároveň pro ni samotnou. Velmi pozitivní zprávou je, že organizace se dnes zamýšlejí nad „nehmotnými“ stimuly, tedy nad tím, jak

53

funguje komunikace ve firmě, jak nadřízený vyslovuje pochvalu či naopak kritiku zaměstnanci, jaký styl řízení manažer používá a s jakými výsledky, jaká je pracovní spojenost ve firmě.

Motivace pracovníků se zohledňuje v dlouhodobém plánování lidských zdrojů v organizaci. Jde vlastně o zajištění toho, aby vynaložené prostředky do lidských zdrojů byly vzájemně výhodnou investicí a přispěly k bezproblémovému fungování organizace.

54

Soupis bibliografických citací:

ADAIR, John. Efektivní motivace. 1.vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. 178 s. ISBN 80-86851-00-1.

BEDRNOVÁ, Eva., NOVÝ, Ivan. Psychologie a sociologie řízení. Management Press, Praha 1998. 560 s. ISBN 80-85943-57-3.

BĚLOHLÁVEK, František. Organizační chování. Univerzita Palackého v Olomouci, Olomouc 1994. 154 s. ISBN 80-7067-405-9.

BĚLOHLÁVEK,

František,

KOŠŤAN,

Pavol,

ŠULEŘ,

Oldřich.

Management. Olomouc: Rubico, 2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.

BREWER B. Marillyn., HEWSTONE, Miles. Emotion and Motivation. Blackwell Publishing Ltd, 1. publ. Oxford, 2004. 340 s. ISBN 1-40511068-6.

DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. Management a organizační chování. Grada Publishing, Praha 2005. ISBN 80-247-1300-4.

GIGALOVÁ, Veronika. Řízení lidských zdrojů. Univerzita Palackého v Olomouci, Olomouc 2001. 50 s. ISBN 80-244-0332-3.

HAGEMANOVÁ, Gisela. Motivace. Praha, Victoria Publishing, 1992. 212 s. ISBN 80-85865-13-0.

JANOUŠEK, Jaromír, HOSKOVEC, Jiří, ŠTIKAR, Jiří. Psychologický výkladový atlas, Praha, Univerzita Karlova, 1993. 281 s. ISBN 80-7066716-8.

55

KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti, 1.vyd. Praha: Mowshe s.r.o., 2007. 178 s. ISBN 978-80-239-9211-3.

KOUBEK, Josef. Personální práce v malých podnicích. 2.vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 248 s. ISBN 80-247-0602-4.

KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 3.vyd. Praha: Management Press, 2004. 367 s. ISBN 80-7261-033-3.

MOON, P. Appraising your start. 2. ed. London: Kogan Page, 1997. ISBN 0 7498 2454 0.

NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1.vyd.Praha: Management Press, 1992. 257 s. ISBN 80-85603-01-2.

PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 127 s. ISBN 978-80-247-1991-7.

RŮŽIČKA, J. Motivace pracovního jednání. Vysoká škola ekonomická, Praha 1995. 174 s. ISBN 80-7079-626-X.

TURECKIOVÁ, Michaela. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 167 s. ISBN 80-247-0405-6.

URBAN JAN, Management Consultants: Efektivně řídit, efektivně odměňovat. Moderní řízení.

11.prosince 2003. Dostupné na Internetu

www: .

56

Evidenční list knihovny

Bakalářské práce se půjčují pouze prezenčně! -----------------------------------

UŽIVATEL potvrzuje svým podpisem, že pokud tuto bakalářskou práci

Pávková, I.: Motivace pracovníků využije ve svém textu, uvede ji seznamu literatury a bude ji řádně citovat jako jakýkoli jiný pramen.

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

Datum, podpis

57

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

Datum, podpis

58

Jméno uživatele, bydliště

Katedra (pracoviště)

Název textu, v němž bude práce využita

Datum, podpis

59