MICHAEL D. RUSLIM PRESIDEN DIREKTUR PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk

MICHAEL D. RUSLIM

PRESIDEN DIREKTUR PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk.

feb 01-16.indd 1

2/2/10 3:01:15 PM

HC Edisi 71 Februari 2010

Kompensasi

Mengikat Karyawan dengan Program Komben

Strategi HC

Rahasia Sukses Membangun Employer Brand

CEO

Wardhani Soedjono Mengusung Contact Center Profesional di Indonesia

Rekrutmen

Menilik Rekrutmen Satpam Profesional

Figur Achrina Sinergi untuk Mewujudkan Tim Pemenang

Usaha

Usaha Cerdik Membidik Segmen Anak

Leadership

Membangun Leader-Driven Enterprise ala Adira Finance

20 22

44 48 52 54

Akademia

56

Prof. Bahtiar Saleh Abbas, Ph. D Mengarungi Samudera, Mengejar Mimpi

Internasional

60

Teknologi

68

Indonesia Tak Siap Menjawab Tantangan Perdagangan Bebas?

Tantangan Mendesain Knowlegde Management System

Seleb

Ronni Waluya Lebih Baik Menciptakan Lapangan Kerja

feb 01-16.indd 2

HC EDISI 71 FEBRUARI 2010 Rp 20.000,-

36 41

Jendela

Mengangkat Harkat & Martabat Canine Pribumi

Cover Story

70

REHAT

72

2/2/10 3:01:23 PM

FROM THE EDITOR Penasehat Zaenal Soedjais, Farid Aidid memberi manfaat (juga inspirasi) bagi pembacanya.

Firdanianty Pemimpin Redaksi HC Magazine

Pembaca yang budiman, Sebuah sms di hari Senin pagi mampu membangkitkan semangat saya. Begini isinya, “Mbak Firda, selamat ultah buat majalah Human Capital. Semoga makin sukses dan jaya. Salam.” Pengirimnya, Dr. Ridwan Zachrie, tak lain adalah Direktur HR PT Recapital Advisors. Saya tersenyum membaca smsnya. Kegembiraan saya bertambah manakala membaca banyaknya ucapan yang masuk ke Facebook HC. Di antara mereka ada Alex Denni, Head of Consulting Dunamis Organization Services, yang memberikan ucapan, “Happy B’day HC, semoga makin bermanfaat bagi penikmat Human Capital di Indonesia.” Ada pula Andre Vincent Wenas, Chief of Corporate Human Capital Todung Group, yang mengucapkan, “Very happy anniversary wish you all the best. Gbu always.” Seseorang bernama Al Yosoef Rhm memberikan ucapan selamat ulang tahun sekaligus mendoakan, “Semoga tambah sukses & tambah banyak fansnya.” Ucapan selamat ulang tahun juga diberikan Yayasan Sayap Ibu Bintaro. ”Sukses Selalu,” katanya diiringi “Salam dari keluarga besar Yayasan Sayap Ibu Bintaro.” Sebenarnya, masih banyak ucapan-ucapan lain yang – mohon maaf – tidak muat jika saya tampilkan semuanya di sini. Saya atas nama keluarga besar HC mengucapkan terima kasih yang tak terhingga atas perhatian dan ucapan selamat yang diberikan. Semoga Allah senantiasa memberikan rahmat dan karuniaNya untuk HC, agar di usianya yang ke-6 majalah yang kita cintai ini semakin baik dari segi isi maupun penampilannya, serta mampu

feb 01-16.indd 3

Dalam kesempatan ini, izinkan saya mengucapkan terima kasih yang tak terhingga untuk para pembaca dan mitra HC atas kesetiaan Anda memilih HC. Mohon doanya agar HC terus berkembang, dan selalu bisa memenuhi kebutuhan Anda akan bacaan sumber daya manusia yang bermutu. Kebetulan pula, di bulan yang sama kita memperingati Hari Pers Nasional. Sebagai bagian dari insan pers nasional, kami berharap wartawan HC dapat terus memegang amanah dan komitmen di dalam menjalankan profesinya. Di tengah krisis integritas dan kesimpang-siuran dalam mencari kebenaran, kami dituntut untuk selalu tegar dan bersemangat dalam menyajikan tulisan-tulisan yang bermanfaat bagi pembaca HC. Dalam proses mencari bahan tulisan, tak jarang kami berhadapan dengan tembok besar yang sulit kami tembus. Tetapi, kami selalu membayangkan tubuh kami lebih besar dan lebih tinggi dari tembok tersebut. Sehingga, tembok besar pun dapat kami lewati. Jika hari ini kami belum bisa menemui narasumber dan mewawancarainya, kami akan mengejarnya lagi besok. Sebagai wartawan, kami memegang teguh prinsip, “Gak ada matinye. Maju terus pantang menyerah.” Dan, sebagai media yang ingin terus berkembang, kami pun membuka diri terhadap saran dan masukan yang ingin disampaikan demi peningkatan HC di masa mendatang. Saran dan masukan terbaik Anda dapat dikirimkan melalui email: firdanianty.pramono@gmail. com atau humancapital.hc@gmail. com. Kami tunggu! n

Pemimpin Umum N. Krisbiyanto Pemimpin Perusahaan Malla O. Latief Wakil Pemimpin Perusahaan Pangeran MR Pemimpin Redaksi Firdanianty Redaktur Pelaksana Rudi Kuswanto Redaktur Anung Prabowo Redaksi Rina Suci Handayani Desain Grafis Lina Destianti Liputan Advetorial Ade Ahyad Nadrie Iklan dan Pelanggan Iwan Setiawan Promotion & Event Vanny Suci Rahmawaty Linda Lubna Administrasi & Sirkulasi Fauzan Mahda Keuangan Vanny Suci Rahmawaty Umum Agus Salam Permana Alamat Redaksi, Tata Usaha, Iklan & Promosi BINA MEGA COMPLEX JL. BUNCIT PERSADA NO. B8 WARUNG BUNCIT JAKARTA SELATAN 12760 T. (021) 7919 0322 F. (021) 7919 0155 Bank a/n PT Bina Semesta Giartha Lestari BCA Cab. Sunrise Garden Jakarta No. Rek. 650.0306040

2/2/10 3:01:24 PM

S U R AT P E M B A C A Perdagangan Bebas ASEAN – Cina

Hidupkan Motivasi Individu

Awal 2010, dunia usaha Indonesia dibuat gempar dengan diberlakukannya perdagangan bebas antara pemerintah Indonesia – Cina (ACFTA). Sebenarnya, perdagangan bebas bukan berita baru di Indonesia. Saya sendiri telah mendengar istilah ini sejak kecil. Namun, tampaknya kalangan industri belum siap menghadapi Cina yang telah tumbuh menjadi raksasa Asia.

Abad 21 merupakan era globalisasi. Interaksi antar bangsa tidak lagi dibatasi wilayah teritorial. Sebagai pelaku, manusia memainkan posisi strategis pada semua lini. Maju tidaknya suatu sistem tergantung pada para aktor di baliknya. Daya saing Indonesia pada berbagai bidang dapat terdongkrak dengan adanya sumber daya manusian (SDM) yang berkualitas.

Meminjam istilah J. Kristiadi, dalam 10 hingga 15 tahun ke depan, akan terjadi ‘perang ekonomi’ Indonesia – Cina. Kebijakan perdagangan bebas merupakan tanggung jawab pemerintah Indonesia. Tapi sayangnya, hingga saat ini pemerintah masih disibukkan dengan urusan politik yang menguras waktu, tenaga serta pikiran.

Secara kuantitas, Indonesia memiliki keunggulan, baik sumber daya alam maupun SDM-nya. Jika kita mampu mengolah modal awal ini, tentu akan lahir manusia-manusia Indonesia berkualitas. Sayangnya, kita belum mampu mengurai keunggulan tersebut menjadi sebuah kekuatan. Dari seluruh jumlah penduduk Indonesia, hanya beberapa persen saja yang memiliki kemampuan menghadapi kompetisi global.

Setelah usai kasus Bibit – Chandra, muncul kasus Bank Century yang juga menyita perhatian dan melibatkan banyak petinggi negeri ini. Kita masih sibuk dengan perang kepentingan sesama saudara, sementara di pihak lain orang luar mulai menjalankan strategi ‘perang ekonomi’. Para prajurit (pengusaha Indonesia), berteriak bahwa kita belum siap melawan orang luar yang merupakan jagoan Asia ini. Tentu ada dampak positif dan negatif dari perjanjian yang telah dibuat. Namun, kita juga mesti waspada serta menyiapkan amunisi yang cukup untuk maju ke medan laga. Jangan sampai perdagangan bebas yang mestinya bermanfaat bagi kita, malah menggerus dan menghancurkan kita.

Dalam hal ini saya melihat pengembangan SDM bukan hanya tugas negara, praktisi, maupun akademisi. Yang pertama perlu dihidupkan adalah motivasi masing-masing individu. Baru kemudian dibuat sistem pengembangan yang betulbetul berpihak kepada individu tersebut, yang tentu saja ada di tangan regulator, praktisi serta akademisi SDM Indonesia. Maju terus SDM Indonesia! Fachri Rahmat H Cibinong

M. Nurrahman Haryanto [email protected] Bekasi Timur

UCAPAN DUKA CITA: Alternatif Solusi Sebagai media pembelajaran, saya melihat majalah Human Capital cukup sukses memberikan informasi mengenai pengelolaan SDM tidak hanya dari sisi teori, tapi juga praktik. Bagi saya, permasalahan SDM tidak selesai dengan hanya dibicarakan (teori). Selain itu, pengelolaan SDM tergolong unik, pelaksanaan di sebuah perusahaan bisa saja tidak cocok diterapkan di perusahaan lain. Di sini, majalah Human Capital hadir memberikan alternatif solusi mengenai tata kelola SDM. Agung Anugrah [email protected] Bandung

Innalillahi wainna ilaihi roji’un. Kami segenap pimpinan dan karyawan majalah Human Capital mengucapkan belasungkawa yang sedalam-dalamnya atas wafatnya Sdr. H. Harry Sidharta pada hari Jumat, 22 Januari 2010 pukul 22.25 WIB di Jakarta. Almarhum dilahirkan di Ponorogo, 17 Maret 1951. Semasa hidupnya, almarhum pernah bekerja di majalah Human Capital pada masa awal berdirinya majalah ini. Semoga amal ibadah almarhum diterima oleh Allah SWT, dan keluarga yang ditinggalkan diberikan kesabaran dan ketabahan. n Redaksi

4

HC Magazine/071/Februari2010

feb 01-16.indd 4

2/2/10 3:01:25 PM

SEKILAS Forum Kajian Manajemen (FKM) PPM Gathering 2010 Jakarta, 6-8 Januari 2010 – Sebagai wujud terima kasih kepada para stakeholder, unit Forum Kajian stakeholder Manajemen (FKM) PPM mengadakan gathering untuk kali pertama. Kegiatan ini berlangsung selama 3 (tiga) hari dari 6 – 8 Januari 2010 di Caldera, Citarik. Acara ini dihadiri para stakeholder unit FKM, antara lain tim Majalah Human Capital, account executive, mitra kerja online dan beberapa unit internal PPM. FKM Gathering dibuka oleh Bapak Andi Ilham Said selaku Direktur PT Pustaka Binaman Pressindo. Di tengah sejuknya hawa pegunungan, para stakeholder diajak bermain dengan berbagai macam permainan. Ada satu permainan yang melibatkan banyak orang dan menuntut kerja sama yang tinggi dalam satu tim, yaitu Crazy Team Games. Permainan ini terdiri dari 5 – 10 jenis yang di-setting di lahan yang luas. Setiap tim dapat menentukan sendiri permainan mana yang ingin mereka mainkan terlebih dahulu. Tidak seperti kegiatan outbound dengan games rotasi yang sudah biasa diterapkan, pada rangkaian permainan Crazy Team Games ini peserta mendapatkan semuanya mulai dari planning, coordination & communications, teamwork, dan yang paling penting, FUN! Di hari ketiga, kegiatan ditutup dengan rafting selama 3 jam! n

Recapital dan Universitas Paramadina Luncurkan Buku Teks Anti-Korupsi Jakarta, 12 Januari 2010 – Recapital Advisors (Recapital) dan Universitas Paramadina (UPM) meluncurkan buku teks (textbook) anti-korupsi pertama di Indonesia yang berjudul “Korupsi di Indonesia: Teori, Sebab, Dampak dan Upaya Pemberantasan”. Buku ini merupakan upaya kedua institusi menciptakan generasi muda anti-korupsi di masa mendatang. Hadir dalam peluncuran buku anti-korupsi ini Mantan Wakil Presiden Republik Indonesia H.M. Jusuf Kalla, Founder Recapital Advisors Sandiaga Uno, Presiden Direktur Recapital Advisors Rosan P. Roeslani, dan Rektor Universitas Paramadina Anies Baswedan Ph.D. Buku anti-korupsi ini ditulis oleh tokoh-tokoh terkemuka dari berbagai bidang dalam rangka memberikan perspektif yang beragam dan mendalam mengenai korupsi. Buku yang menjadi bentuk kepedulian Recapital dan UPM terhadap masalah korupsi di Indonesia ini diharapkan dapat menjadi referensi yang komprehensif mengenai anti-korupsi bagi para mahasiswa, akademisi serta para pegiat antikorupsi. “Pembelajaran anti-korupsi amat penting bagi pembentukan budaya anti-korupsi generasi muda sebelum mereka memasuki dunia usaha dan politik kelak. Buku ini akan menjadi salah satu referensi utama kami dalam pengajaran mata kuliah anti-korupsi di kampus kami,” ujar Rektor Universitas Paramadina, Anis Baswedan Ph.D. Global Corruption Report 2009 yang dikeluarkan oleh Transparency International, Oktober 2009, menyebutkan, korupsi atau suap di Indonesia menjadi salah satu faktor penyebab terjadinya krisis.

Dunia usaha juga dilaporkan sebagai sumber utama suap yang berhubungan dengan pejabat publik dan anggota partai politik. Hadir pula sebagai pembicara dalam acara ini adalah Ekonom Faisal Basri, Staf Khusus Bidang Hukum Kepresidenan Denny Indrayana, serta Koordinator Indonesian Corruption Watch (ICW) Teten Masduki. n

Harga Ponsel Lokal Diprediksi Turun 15 Persen Jakarta, 24 Januari 2010 – Pemberlakuan kesepakatan perdagangan bebas ASEAN-China (ACFTA) tahun 2010 diprediksi akan membuat harga ponsel lokal turun sekitar 10% – 15%. Hal itu disebabkan banyaknya jumlah vendor yang akan masuk dan bertarung di pasar ponsel lokal. “Harga akan drop 10 sampai 15 persen. Tentu pemenangnya adalah produsen yang serius dan menawarkan produk dengan fitu-fitur menarik,” ujar General Manager Product and Marketing eTouch Mobile, Hendru Susilo kepada wartawan di sela acara ajang pemilihan bintang eTouch 2010, di Mall Taman Anggrek. Dikatakan Hendru, data GFK mencatat tiga brand yang telah dikenal oleh masyarakat, dan eTouch berupaya untuk mencatatkan diri sebagai yang keempat atau yang kelima. “Tapi kenyataan di lapangan mungkin ada sekitar 60 vendor ponsel lokal termasuk yang hit and run, dan kami salah satu brand yang ingin serius,” kata Hendru. Ketika ditanya tentang tren ponsel 2010, Henru mengatakan, ponsel berdesain Qwerty masih akan bertahan hingga akhir 2010. Dari market size sekitar 1,8 juta unit ponsel, tahun 2009 ponsel Qwerty dan ponsel berdesain lain dengan harga di bawah satu juta rupiah menguasai 53% pasar. Tahun 2010 ponsel dengan kisaran harga tersebut akan meningkat menjadi 60%. n

Workshop PT JIEP Jakarta, 22-24 Januari 2010 – PT (Persero) Jakarta Industrial Estate Pulogadung (JIEP) menggelar workshop internal selama tiga hari. Acara yang mengambil tempat di Hotel Mercure, Ancol, ini digelar sebagai tindak lanjut dari program reorganisasi perusahaan yang dilakukan oleh manajemen PT JIEP. Beragam topik mengenai bisnis proses manajemen, implikasi penerapan GCG, serta Hubungan Industrial dalam mendukung peningkatan kinerja perusahaan dibahas pada workshop bertema ‘Membangun Kembali Sistem Kerja Perusahaan Berbasis Kinerja’ ini. Di samping 26 pejabat JIEP, workshop juga dihadiri seluruh jajaran Board of Director (BOD). Rio Harcan, Managing Counsultant dan R. Ruli Adi, CEO Counsultan SDM, didapuk sebagai pembicara. Direktur Utama PT JIEP, Agus Dwitarto, tampil membuka acara melalui roleplay kreativitas leader dari seluruh peserta dalam melihat suatu permasalahan. “Dengan cara ini saya dapat melihat bagaimana pola pikir dan daya kreativitas para pejabat di JIEP, sekaligus sebagai bekal saya untuk memberikan drive dalam mencapai tujuan perusahaan yang tentu saja berorientasi pada kinerja,” tegas Agus bersemangat. Sejak kehadirannya bersama jajaran manajemen baru di JIEP sembilan bulan lalu, pengelolaan SDM menjadi konsentrasi Agus dalam mengomandani JIEP, yang merupakan perusahaan pengelola kawasan industri pertama di Indonesia. Hal ini direfleksikan dalam susunan struktur organisasi yang menambah kotak baru, yaitu Divisi Sumber Daya Manusia. n

5


feb 01-16.indd 5

2/2/10 3:01:25 PM

PAPARAN

Di Balik Kampanye

Go Green

Makin banyak orang yang berkampanye go green. Perusahaan pun tak mau ketinggalan mengajak karyawannya peduli terhadap lingkungan hidup. Kegiatan tersebut biasanya dirangkum dalam satu program besar bernama corporate social responsibility (CSR). Tetapi, benarkah aktivitas tersebut sudah mencerminkan perilaku ”green”? Firdanianty

J

ika Anda perhatikan, beberapa tahun belakangan ini cuaca berubah drastis dan sering tak menentu yang dipicu oleh adanya pemanasan global. Kita sering tak bisa membedakan, kapan musim penghujan dan musim kemarau. Rusaknya lapisan ozon telah menyebabkan meningkatnya suhu panas dari sinar matahari hingga melelehkan lapisan dari gunung-gunung es, dan mengakibatkan cuaca buruk terjadi di mana-mana. Kondisi bumi yang semakin parah menggugah masyarakat dunia untuk meneriakkan kampanye go green. Mencintai lingkungan hidup, itulah pesan yang ingin disampaikan dari kampanye go green. Kampanye ini mengajak semua umat manusia untuk peduli terhadap nasib bumi, planet yang kita tempati ini. Lalu, apa yang dapat kita lakukan untuk menyelamatkan permasalahan bumi yang sudah demikian parah ini? Apakah dengan menanam sejuta pohon, mengganti plastik dengan tas, atau mendaur ulang limbah pabrik, kita sudah menyelamatkan lingkungan hidup? Itu benar. Tetapi, ada yang lebih penting dari itu. Di mata dua aktivis lingkungan hidup dari Pelangi, Moekti Handajani Soejachmoen dan Denia Aulia Syam, yang terpenting adalah menciptakan lapangan kerja yang ramah lingkungan, baik dalam aktivitas kerja, proses produksi, maupun bahanbahan yang digunakan. Efektivitas energi juga menjadi salah satu bagian dari banyak kriteria green yang penting dalam mewujudkan go green. ”Hal tersebut menjadi sorotan bagi perusahaan yang menyatakan dirinya green,” tutur Moekti yang akrab disapa Kuki ini. ini Kuki menyindir perusahaan yang berani mengklaim dirinya go green, green namun jelas-jelas kegiatan produksinya merusak lingkungan. Misalnya, pertambangan, yang sudah pasti merusak lingkungan, tapi dengan gagah berani mengatakan dirinya go green. green. ”Seolah-olah hanya untuk menutupi

6


feb 01-16.indd 6

keburukannya saja. Sebenarnya itu salah kaprah. Kami menghargai bila mereka mau berupaya untuk lebih ramah lingkungan. Umpamanya, dengan menggali sekecil-kecilnya lahan dan mendapat sebanyak-banyaknya bahan tambang,” katanya memberi contoh. Kuki juga memerhatikan, ada perusahaan yang menyatakan dirinya go green tetapi terkesan membuat bisnis baru. Sebuah pusat perbelanjaan, misalnya, memilih mengganti plastik dengan kantong belanja yang terbuat dari bahan yang ramah lingkungan. Namun, pembeli merasa tidak nyaman lantaran tas tersebut dijual dengan harga yang relatif mahal. Dari segi kegunaan, sebenarnya tas tersebut bisa digunakan beberapa kali tanpa harus menggunakan plastik lagi. ”Sayangnya masyarakat Indonesia belum berpikir sejauh itu. Sehingga, esensi untuk go green berganti menjadi bisnis kantong belanja,” tuturnya. Mengenai perusahaan yang menyatakan dirinya go green, green Martin Baker, Communication Director Greenpeace Southeast Asia, mengaku tidak percaya begitu saja. “Kita tidak boleh percaya begitu saja kepada perusahaan yang sudah mendeklarasikan go green. Mereka harus membuktikan terlebih dahulu,” tegasnya. ”Perusahaan harus membayar polusi yang dihasilkannya. Mereka membayar dengan membersihkan sungai, misalnya. Jika perusahaan tidak mau membayar polusinya, orang Indonesia akan menderita,” kata Martin blak-blakan. Banyak perusahaan bahkan negara ini yang membuat program go green dengan menanam pohon. Menurut Martin, menanam pohon bukan berarti telah menjalankan program go green. ”Ada area yang dulunya hutan kemudian ditebang. Walaupun di tempat yang sama ditanami pohon lagi, bukan berarti tanah itu akan hijau kembali. Itu sebuah kebohongan besar,” ujarnya, ”hanya alasan perusahaan pembabat hutan untuk menutupi perilaku mereka.” Bagi Martin, perilaku

PAPARAN ramah lingkungan bisa dilakukan dengan tidak menebang pohon untuk kepentingan industri. Martin berpendapat, sebenarnya ada cara yang lebih efektif untuk membangun kultur ramah lingkungan di sebuah organisasi atau perusahaan. ”Menurut saya cara yang efektif bagi perusahaan adalah dengan memasukkan komitmen ramah lingkungan ke dalam bisnis strateginya,” ujar Martin berkomentar. Ia menilai, divisi human resources (HR) punya peranan penting untuk merencanakan strategi bisnis perusahaaan yang bervisi lingkungan. Martin mencontohkan, HR bisa memasukkan kriteria perilaku ramah lingkungan dan hemat energi ke dalam strategi bisnis perusahaan. ”Menurut saya dengan perilaku yang lebih ramah lingkungan dan hemat energi baik energi listrik maupun air, perusahaan akan lebih efisien dalam beroperasi dan boleh jadi return on investmentinvestment nya akan lebih baik,” katanya memprediksi.

Jika bicara energi, menurut Kuki, kita harus jeli melihat sumber daya perusahaan berasal dari mana. ”Misalnya, ketika PLN terpaksa membangkitkan energi listrik secara besar-besaran, kita bisa telusuri dari efisiensi penggunaannya. Jika masyarakat memakainya lebih irit, maka dengan produksi yang sedemikian besar bisa dipergunakan oleh lebih banyak orang. Apalagi jika organisasi besar yang melakukan efisiensi, berarti ada banyak orang yang dapat menikmati manfaatnya,” ujar Kuki. Diakuinya, definisi go green sejauh ini belum distandarisasi. Dengan mematikan air atau lampu sewaktu tidak digunakan, menjadi salah satu contoh bahwa perusahaan sudah melakukan go green. Dengan demikian, perusahaan bisa menekan biaya listrik. Untuk program besar seperti menanam pohon, Kuki mengakui, hal itu memang baik. Namun, seperti Martin, ia meragukan efektivitasnya. Mengapa? ”Lebih

baik

jika

setelah

menanam

pohon diiringi dengan perawatan terhadap pohon-pohon tersebut dan ada jaminan bahwa pohon itu terus dirawat. Kegiatan menanam pohon juga bisa dihubungkan dengan program CSR perusahaan. Misalnya, dengan membentuk sebuah komunitas. Ada pula yang menjadikannya sebagai bagian dari key performance indicator (KPI). Jadi, banyak action yang bisa dilakukan,” tuturnya. Dari segi SDM, Kuki menilai, saat ini belum terdengar ada perusahaan yang memasukkan kriteria ”green” di dalam proses rekrutmen. Namun demikian, lanjutnya, mereka dapat melatih kebiasaan tersebut saat karyawan sudah direkrut dan berada di perusahaan. Sedikit demi sedikit namun jika dilakukan secara berkelanjutan dan konsisten, pasti akan membuahkan hasil yang baik di kemudian hari. Selamat menjalani hidup yang peduli pada lingkungan. Let’s go green! n Liputan: Rina Suci Handayani dan Sella Panduarsa Gareta

MENGELOLA BUMN yang BERSIH Dan BEBAS

KORUPSI

Kamis-Jumat, 18-19 Maret 2010, Patra Jasa Kuta Hotel Bali Pkl. 09.00 s.d 15.00 Dalam Rangka mendukung amanat reformasi tahun 1998 dimana salah satu agenda utama adalah memberantas praktek korupsi, kolusi dan Nepotisme (KKN) serta mendorong program pemerintah yang menyatakan perang dengan korupsi, Maka Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta dan Kementrian BUMN bekerjasama mengadakan Two Day Seminar Dengan Topik : Mengelola BUMN yang Bersih & Bebas Korupsi. Seminar ini adalah sebagai bentuk partisipasi Universitas Islam Negeri (UIN) Syarif Hidayatullah Jakarta & Kementrian BUMN dapat dilakukan dengan penerapan Good Corporate Governance (GCG), yaitu seni mengelola BUMN yang bebas dari korupsi. H. Investasi Per peserta Rp. 5.900.000 Discount group 10% jika mengirimkan lebih dari 2 peserta dan paling lambat Tanggal 19 Februari 2010 REGISTRASI & INFORMASI SPONSORSHIP: Promotion & Event Majalah Human Capital Vanny/Linda : Phone (021) 7948068, 79190322, Fax: 021-79190155 Evy Sesunan : 08111777108 Ahmadi: 0815 933 4246 Email: [email protected]

Adapun Pembicara-pembicara yaitu : 1. Dr. Ir. Mustafa Abubaka, M.Si (Meneg BUMN) 2. Dr. Sofyan A. Djalil, SH, Ma, MALD (Mantan Meneg BUMN) 3. Prof. Dr. Komaruddin Hidayat (Rektor UIN Syarif Hidayatullah) 4. Ir. N. Krisbiyanto, MBA (Chairman Human Capital) 5. Djarot Subiantoro (President SIGMA) 6. Prof. Hikmahanto Juwana Ph.d (Guru Besar Hukum UI) 7. Dr. Arifin Panigoro (Chairman Medco Group)

2/2/10 3:01:32 PM

PAPARAN

Mari, Bangun Kultur Demi generasi penerus, sudah saatnya perusahaan dan manusia di dalamnya bergerak melestarikan lingkungan. Bagaimana perusahaan membangun sumber daya manusia yang peduli dan ramah lingkungan? Rina Suci Handayani

P

lanet Biru tempat bernaungnya miliaran manusia sudah terlalu tua untuk terus menerus diambil isinya. Air, tanaman, hewan, dan udara, sudah makin rendah kualitasnya. Dampak kerusakan lingkungan, polusi, dan bolongnya lapisan ozon sudah dirasakan oleh manusia, khususnya masyarakat kota besar. Lucunya, banjir sudah menjadi kalender tahunan dan akhirnya menjadi sesuatu yang biasa. Padahal, itu hanya salah satu indikasi tentang kerusakan sistem lingkungan.

Disadari atau tidak, manusia sudah mengeruk isi bumi untuk kepuasan dirinya dengan mengorbankan lingkungan. Berangkat dari tingkat kerusakan alam yang semakin parah, gunungan sampah, perubahan iklim, hingga kita menyadari bahwa alam sudah tidak sanggup lagi memenuhi ego manusia. Inilah saatnya untuk bergerak dan peduli kepada alam. Program penghijauan, perilaku ramah lingkungan, hemat energi, dan berbagai program untuk bumi yang semakin tua ini sudah ramai digulirkan. Manusia melalui organisasi maupun perusahaan, bersama menjalin komitmen untuk memperbaiki alam. Kabar baiknya, semenjak Indonesia menjadi tuan rumah pelaksanaan Konferensi Perubahan Iklim di Bali pada tahun 2008, ratusan perusahaan mulai tergerak untuk membangun komitmen gerakan hijau atau go green. Apa pun industrinya, setiap perusahaan selayaknya peduli dengan bumi dan lingkungannya. Biasanya, gerakan hijau berada dalam pengawasan divisi corporate social responsibility (CSR). Dan, biasanya pula divisi CSR dibidani oleh departemen Sumber Daya Manusia (SDM) atau Human Resources (HR). Maka, bayangkanlah betapa strategis dan besar peran departemen HR untuk membangun gerakan hijau bagi perusahaannya. Mengintip PT Astra International Tbk., seperti diungkapkan FX Sri Martono, Direktur Human Capital-nya, divisi HR berperan sebagai enabler atau promotor dalam menggagas, mendukung dan menyukseskan berbagai program gerakan hijau, baik yang bersifat sistemik maupun acara-acara khusus. “Semua program go green pasti melibatkan karyawan, baik terkait dengan penugasan, alokasi waktu, menggalang ide dan pemikiran, juga semangat dan komitmen. Dalam hal ini divisi HR

merencanakan dan menjalankan m a n a j e m e n kegiatan serta perubahan yang diperlukan,” kata Martono kepada HC. Bagi Maria T Kurniawati, Direktur HR Danamon, gerakan hijau adalah isu yang sangat penting. Faktor efisiensi perusahaan dan generasi penerus menjadi pertimbangan Maria dalam mendukung penuh gerakan hijau di Danamon. “Kami menyebutnya people, process, dan place. “People artinya orang Danamon punya mindset untuk menggunakan apa pun itu secukupnya karena kita perlu ingat generasi selanjutnya. Memang belum sepenuhnya berhasil, tapi kesadarannya sudah ada. Place maksudnya bagaimana tempat bekerja bersih nyaman. Kalau ada file yang tidak perlu, ya dibuang jangan ditumpuk di meja. Process, artinya kita meminimkan limbah. Contohnya, foto copy bolak-balik, keluar kantor matikan komputer untuk menghemat energi,” urai Maria. Program gerakan hijau bisa dirumuskan berdasarkan pada kontribusi polusi yang dikeluarkan sebuah produksi, gedung perkantoran, transportasi, dan lain-lain. TNT, sebuah perusahaan multinasional yang bergerak di industri jasa pengiriman dokumen dan barang merumuskan, program gerakan hijau berdasarkan perhitungan emisi karbon. “Program go green TNT dinamakan program Planet Me yang fokus pada tiga area,” kata Eko Pramudito, Direktur HR TNT Indonesia. Pertama, penghitungan karbon (Count Carbon): mengukur dan memonitor tingkat CO2 yang dihasilkan perusahaan. TNT secara global telah memulai penghitungan dan pengawasan emisi karbon yang dihasilkan sejak 2004. “Mengetahui level emisi yang dikeluarkan membantu kami untuk mengetahui aktivitas operasional yang paling banyak berkontribusi terhadap pengeluaran emisi karbon ini yaitu kendaraan, pesawat serta gedung,” Eko membeberkan tentang perumusan program Gerakan Hijau TNT Indonesia.

8


feb 01-16.indd 8

2/2/10 3:01:32 PM

PAPARAN Kedua, Eko menambahkan, dalam meningkatkan efisiensi CO2 yang dihasilkan dari aktivitas operasional (Code Orange), TNT bekerja sama dengan pelanggan untuk bersama-sama mengurangi emisi CO2 yang dihasilkan. Dan ketiga, mengajak karyawan mengadopsi sikap ramah lingkungan baik di tempat kerja maupun lingkungan tempat tinggal (Choose Orange). Dalam program Choose Orange, Eko mengatakan, TNT meliputi groupled dan inisiatif lokal yang bertujuan untuk menginspirasi dan melibatkan para karyawan dalam program Planet Me. Teladan dari manajemen dalam mengaplikasikan program Planet Me merupakan salah satu cara untuk menyulut kesadaran berperilaku ramah lingkungan dan hemat energi di TNT. Demi mengurangi kontribusi emisi bahan bakar kendaraan, TNT menyiasatinya dengan video conference untuk pertemuan penting. “TNT juga mengadakan kompetisi Drive Me Challenge bagi para kurir kami. Kompetisi ini akan menilai karyawan yang dapat menghemat penggunaan bahan bakar paling banyak dan menerapkan cara berkendara yang baik dan aman,” ujar Eko. Boleh-boleh saja divisi HR me ngumandangkan program gerakan hijau dengan gaya presentasi canggih dan atraktif. Namun, sayang seribu sayang, tanpa dukungan jajaran direksi baik komitmen maupun dana, apa hasilnya? Bisa-bisa cuma gigit jari. The Body Shop Indonesia (TBSI) sungguh beruntung mendapat dukungan dan komitmen penuh dari CEO-nya yang menempatkan program gerakan hijau dalam salah satu nilai perusahaan. “Body Shop memiliki lima nilai, yaitu against animal testing, support community trade, activate self esteem, defend human rights, dan protect our planet. Go green masuk ke nilai protect our planet,” urai Rika Anggraini, Social and Environmental Values Manager TBSI yang HC temui di kantor TBSI di Gedung Sentosa Bintaro Sektor 7, Banten. “Salah satu nilai kami adalah integritas, jika dilihat di atas pintu masuk kantor The Body Shop ada tulisan Green Office

Green Behaviour. Artinya, harus kita laksanakan. Kita sangat beruntung karena CEO TBSI, ibu Susi Utomo adalah anggota pengurus Greenpeace di Asia Tenggara. Beliau punya passion yang tinggi untuk keberlangsungan integritas. Tentu saja didukung termasuk dananya,” ungkap Rika. Diakuinya bahwa keteladanan sangat penting dalam membangun nilainilai perusahaan. “Agar SDM sebuah perusahaan menjadi green, perlu memastikan bahwa pemimpinnya adalah orang-orang yang punya integritas dan komitmen tinggi. Kalau tidak, staff-nya akan terseok-seok melaksanakan sedangkan

dibanding jumlah orang, siapa tahu masih banyak ruangan yang tidak produktif padahal orangnya cuma sedikit,” ungkap Rika. Menurut Rika, hasil dari audit energi dapat membantu TBSI menentukan langkah selanjutnya. “Apakah gedung ini perlu memakai energi alternatif tenaga surya? Apakah jumlah air yang kita pakai terlalu banyak sehingga kita perlu membuat sumur resapan atau bio pori lebih banyak. Tapi itu semua tidak bisa kita lakukan kalau kita tidak audit,” jelas Rika. ” J e n i s lampu

pemimpinnya tidak setuju,” Rika menyarankan. Dia merasakan kemudahan dalam melaksanakan program gerakan hijau di TBSI serta mendapat dukungan penuh dari divisi HR. “Menurut saya sangat mudah, tidak ada birokrasi yang berbelit. Kami memiliki environmental pannel yang terdiri dari Direktur HR, Keuangan, dan General Affair. Nah, pannel inilah yang menyetujui program-program yang kita usulkan. Kami juga mengajukan proposal training bagaimana kita meningkatkan pengetahuan berperilaku hijau,” Rika memaparkan. Dukungan divisi HR yang Rika rasakan adalah dalam bentuk perizinan untuk melaksanakan program gerakan hijau di TBSI. TBSI menyadari bahwa setiap orang bertanggung jawab dengan perubahan iklim yang terjadi. Karena itu TBSI melakukan audit energi yang dimulai awal tahun 2010. “Audit energi itu menghitung seberapa ideal kebutuhan energi untuk sebuah gedung. Pertimbangannya dari luas gedung

pun, k a m i sudah ramah lingkungan. Apakah sebetulnya kita bisa berhemat AC? Kita perlu audit. Memang mahal, tapi kita sudah lakukan dan Insya Allah bulan Maret 2010 selesai,” Rika memprediksikan. Tantangan dalam mengimplementasikan program yang muncul dari internal maupun eksternal perusahaan tentu ada. Josef Bataona, Direktur HR & Corporate Relations Unilever Indonesia, Tbk. berbagi strategi pelaksanaan program-program sosial kemasyarakatan di Unilever. Josef menyatakan, semua program gerakan hijau Unilever disusun berdasarkan empat prinsip. Pertama, prinsip relevansi, maksudnya program-program yang dikembangkan selaras dengan bisnis perusahaan. Kedua, prinsip model, yaitu program percontohan dikembangkan terlebih

9


feb 01-16.indd 9

2/2/10 3:01:32 PM

PAPARAN dahulu sebelum direplikasi di daerahdaerah lain. Ketiga, prinsip kemitraan untuk menggalang dukungan mitramitra strategis yang memiliki visi sama. Dan keempat, prinsip replikasi yakni kegiatan dan pendekatan yang sukses direplikasi di wilayah-wilayah lain. “Di dalam implementasinya, kami memiliki tiga cara dalam upaya melibatkan masyarakat, yakni melalui: think big, start small, dan move fast,” kata Josef mengungkapkan. Think big, dimaksudkan, perusahaan memulai dengan mimpi besar yang ingin diraih melalui suatu program. Kemudian, start small merupakan upaya menindaklanjuti dengan langkah kecil, yaitu mengembangkan dan menerapkan model di suatu proyek percontohan. Sedangkan move fast, langkah setelah model yang dikembangkan terbukti dapat diterapkan di lapangan, sehingga perusahaan bergerak cepat untuk mereplikasi model tersebut ke wilayah-wilayah lain. “Setelah kami memiliki dan mengerjakan model proyek tersebut, langkah selanjutnya adalah kami akan sharing ke siapa saja yang membutuhkan,” ujar Josef berkomitmen. Sejatinya, semangat gerakan hijau dari perusahaan dalam rangka hemat energi, peduli dan ramah lingkungan akan semakin mantap berjalan dengan dukungan masyarakat dan negara. Terkait dengan perusahaan yang menjalankan proses produksi yang hemat energi dan limbah yang ramah lingkungan, negara melalui Kementerian Lingkungan Hidup (KLH) menelurkan Proper (Program Penilaian Peringkat Kinerja Perusahaan). Ini merupakan program penghargaan bagi perusahaan yang dinilai ramah lingkungan. Namun sayang, hingga batas waktu peliputan dan tulisan ini dibuat, majalah HC yang telah mengirimkan permintaan wawancara tentang Proper melalui surat elektronik dan telepon ke sekretariat Proper di KLH, tidak mendapatkan respons pertemuan atau minimal jawaban tertulis sebagaimana yang diharapkan.

Menanggapi Proper yang diluncurkan KLH, Berry Nahdian Forqan, Direktur Eksekutif WALHI dan Yuyun Indradi, Forest Campaigner Greenpeace SEAIndonesia, berpendapat senada. ”Menurut kami seharusnya

negara tidak melakukan itu karena bukan pekerjaan pemerintah. Mereka punya pekerjaan yang lebih rumit, yaitu jika ada yang melanggar harus ditangkap dan dicabut izinnya. Negara menjaga agar tidak terjadi praktik kerusakan lingkungan,” kata Berry yang ditemui HC di kantor pusat Walhi di jalan Tegal Parang, Jakarta Selatan. Berry berpendapat bahwa ranah negara adalah menjaga agar korporasi bisa melakukan produksi bersih dengan membangun peraturan. ”Kami melihat Proper sebagai politik pencitraan. Melanggengkan praktik kejahatan korporasi,” ujarnya seraya memberi komentar, ”tidak transparan dan komprehensif. Apa parameternya dan seperti apa prosesnya, tidak jelas.” Di tempat terpisah, Yuyun mengisahkan pertemuan para aktivis lingkungan dengan KLH pada Oktober 2009 lalu. ”Dari hasil pertemuan terakhir kami antara Menteri KLH dengan NGO (non government organization), kami mengusulkan untuk mencabut Proper karena tidak jelas kriteria, mekanisme, dan lain-lain,” kata Yuyun. ”Tidak transparan,” tegas Yuyun yang bicara pada HC di acara Greenpeace Media Conference awal Januari lalu. Sedangkan reaksi KLH terhadap pemintaan NGO untuk mencabut Proper

adalah standar: ”KLH akan meninjau ulang,” ujar Yuyun. Menyinggung tentang salah satu tujuan baik Proper untuk membangun kultur SDM yang ramah lingkungan, Yuyun mewakili Greenpeace dengan tegas menilai bahwa Proper tidak bertujuan menyulut SDM untuk bergaya hidup hijau. ”Yang terjadi adalah, Proper itu hanya sebagai peningkatan citra, perbaikan citra saja,” ujar Yuyun menandaskan. Menanggapi pendapat rekan-rekan dari Walhi dan Greenpeace, Maria mewakili Danamon mengutarakan pendapatnya. ”Sebenarnya bila permulaan sebagai pencitraan perusahaan, saya rasa tidak masalah. Yang penting adalah kesinambungannya karena otomatis orang akan tahu bila itu hanya sebatas politik pencitraan,” komentar Maria. ”Menurut saya, kita realistis saja. Kita mulai saja dari internal dan individu. Makin banyak individu yang sukarela menjalankan perilaku ramah lingkungan, maka akan berkesinambungan. Bila terpaksa menjalankannya, saya rasa tidak akan bertahan lama,” tambah Maria. Terlepas dari komentar keras Berry dan Yuyun, mereka berdua menyambut baik inisiatif positif perusahaan-perusahaan yang mulai mendeklarasikan dirinya menuju gerakan hijau. Menurut Berry, ada tiga parameter bagi perusahaan yang dianggap telah melakukan praktik kepedulian terhadap lingkungan. Pertama, praktik bisnis perusahaan harus menjamin keselamatan hidup manusia. Baik itu keselamatan untuk karyawan maupun orang lain. “Yang namanya program go green di perusahaan seharusnya dimulai dari manajemen, operasional, sampai praktik bisnisnya,” jelasnya. Paramater kedua, praktik bisnis perusahaan mampu menjamin produktivitas masyarakat setempat. Jadi, perusahaan tidak merusak tatanan produksi masyarakat yang sudah ada. Parameter ketiga, perusahaan menjamin jasa pelayanan alam. “Perusahaan harus menghitung benar daya dukung lingkungan eksplorasinya. Misalnya, di satu daerah eksplorasi batu bara hanya bisa menghasilkan satu juta ton per

10


feb 01-16.indd 10

2/2/10 3:01:33 PM

PAPARAN Tabel. Contoh Gerakan Hijau di Beberapa Perusahaan

Nama Perusahaan

Astra International

Danamon

General Motor Indonesia (GMI)

The Body Shop Indonesia (TBSI)

TNT Indonesia

Gerakan Hijau

Kegiatan Go Green With Astra tahun 2008 adalah penghijauan. Satu orang satu pohon untuk jumlah karyawan Astra sekitar 120 ribu di seluruh Indonesia. Selain menanam pohon ada kegiatan uji emisi gratis, kebersihan tempat kerja, dan lingkungan kerja. Danamon melalui Yayasan Danamon Peduli membuat program go green bertajuk Nothing Wasted yang diumumkan sebagai runner-up pertama (juara 2) pada BBC World Challenge 2009. Program Nothing Wasted Danamon GoGreen bertujuan untuk mengonversi sampah pasar tradisional menjadi kompos berkualitas tinggi untuk didistribusikan kepada para petani. Pasar tradisional dan pertanian merupakan pilar dari pembangunan sosial dan ekonomi masyarakat Indonesia. Pengolahan limbah di pabrik, penanaman pohon di dalam areal GM maupun di daerah sekitar GM. Penanaman pohon buah di Nusa Kambangan, serta pembuatan fasilitas air bersih yang ramah lingkungan di desa Bantul. GM memastikan mobil produksinya memiliki standar emisi sampai Euro 3 (mengurangi polusi gas berbahaya), irit BBM, bahkan bahan bakar alternatif seperti CNG, Hybrid, Fuel Cell (hydrogen di konvert menjadi energi listrik), dan electric sudah mulai diterapkan untuk mobil-mobil GM di luar negeri. The Body Shop tidak pernah merayakan atau mengundang media jika buka toko baru karena itu adalah biaya. Uangnya dialokasikan untuk menanam pohon. Sudah sekitar 16 ribu pohom ditanam bersama partner TBSI setiap tahun. TBSI memilih partner yang memiliki lokasi dan mau merawat pohonnya. TBSI menanam di kawasan Cibinong yang dikelola LIPI menjadi semacam kebun raya. TBSI juga menanam di wilayah Perhutani di Gunung Klotok, Kediri, Jawa Timur. Memberikan pelatihan rutin kepada para kurir mengenai cara mengendarai dan merawat kendaraan (baik mobil, truk dan motor) yang baik secara regular. Secara regular memberikan informai terbaru mengenai lingkungan, health and safety secara regular setiap bulan melalui buletin K3L (Keselamatan, Kesehatan Kerja dan Lingkungan).

tahun, maka perusahaan tersebut tidak boleh melebihi secara paksa hasil eksplorasinya,” urai Berry mencontohkan. Berry menyarankan, perusahaan sebaiknya melakukan konsultasi terlebih dahulu dengan pakar atau lembaga lingkungan sebelum melaksanakan program go green. Dan, secara luas perusahaan melibatkan stakeholder. “Justru peran SDM sangat penting. Bagaimana caranya membangun kemampuan, kebiasaan, dan perilaku SDM agar peduli terhadap lingkungan,” kata Berry menjelaskan. Apalagi, menurutnya, kondisi lingkungan saat ini sudah dalam status “darurat

ekologi”. Jadi, masyarakat tidak hanya melakukan hal-hal kecil saja – seperti hemat air, listrik, dan kertas – melainkan sudah mulai ke arah yang lebih strategis dengan memilih energi terbarukan. Peran manusia ibarat kemudi utama dalam penyelamatan planet bumi. Siapa tahu, agenda lingkungan abad ini yaitu perubahan iklim bisa terimplementasi dengan baik melalui pendidikan, sosialisasi, inspirasi, dan beragam program gerakan hijau dari perusahaan tempat bekerja. Yang perlu ditanamkan, kultur SDM yang hemat energi dan ramah lingkungan

adalah investasi jangka panjang bagi perusahaan, organisasi dan bangsa. “Goal besar program go green pasti untuk mengurangi global warming yang sudah begitu menguatirkan. Karena itu kita harus merawat alam agar seimbang, serta melestarikan sumber-sumber alam yang tak dapat diperbaharui (unrenewable resources),” harap Debora Amelia Santosa dari General Motors Indonesia. Melihat bumi yang kembali hijau dan subur adalah harapan dan kebahagiaan semua orang. Semoga gerakan hijau (go green) mampu membangun kultur berperilaku ‘hijau’ menuju penyelamatan bumi dan isinya. n

11


feb 01-16.indd 11

2/2/10 3:01:33 PM

PAPARAN Kegiatan yang dilakukan oleh GM Indonesia hanya secuplik dari banyaknya aktivitas penghijauan yang kini marak dijalankan oleh perusahaanperusahaan. Kisah inspiratif go green, juga disuguhkan oleh PT Astra Internasional Tbk. Menurut F.X. Sri Martono, Chief Corporate Organization & Human Capital Development PT Astra International Tbk., program go green bisa dilakukan secara mandiri atau bekerja sama dengan program lain, misalnya pembinaan usaha kecilmenengah (UKM). Martono mengisahkan pengalaman inspiratif yang pernah dilakukan Astra. “Di NTB kami membina masyarakat sekitar untuk menanam pohon mangga di daerah yang tandus. Kami ajarkan cara menanam, merawat, dan mengairinya sehingga pohon tersebut akan berbuah tidak hanya sekali setahun. Tidak mudah, namun sekarang mereka sudah bisa mencukupi kebutuhan hidup keluarganya, bahkan bisa membeli kendaraan motor atau mobil Astra,” ujar Martono dengan bangga.

S

uatu hari, petugas dari Nusa Kambangan, salah satu penjara terkenal di Indonesia, melakukan pendekatan kepada manajemen PT General Motor Autoworld Indonesia (GM Indonesia). Petugas ini rupanya ingin menggandeng GM Indonesia untuk menanam pohon buah-buahan di sekitar lapas narkotika, yang kelak buahnya dapat dikonsumsi oleh para napi di situ.

“Tadinya kami sempat bingung karena bayangan kami Nusa Kambangan itu serba hijau. Tapi pembicaraan dengan pejabat dari Departemen Kehutanan setempat, mereka mengeluhkan adanya pembalakan liar dan beberapa area memang terlihat gersang. Lalu kami menghimpun anggota club Chevrolet, karyawan, dan forum wartawan otomotif, untuk bersama-sama ke Nusa Kambangan melakukan gerakan penanaman 1.000 pohon,” cerita Debora Amelia Santoso, Direktur Marketing dan Public Relations GM Indonesia kepada HC.

Menurutnya, hubungan yang saling menguntungkan juga terjalin di Surabaya. Salah satu cabang distribusi mobil di sana, cerita Martono, membina ibu-ibu di sekitar kantor untuk memanfaatkan pekarangan kosong di rumahnya agar ditanami tanaman apotik hidup. “Hasilnya, seperti jahe merah dan beberapa tanaman lain dibeli oleh cabang tersebut untuk disuguhkan kepada para pelanggan,” imbuh Martono. Baik Martono maupun Amelia, samasama mengaku tidak mengalami kesulitan saat menggagas maupun

Tidak perlu menunggu lama, program penghijauan ke ‘tempat paling angker’, Nusa Kambangan, berhasil digelar. “Kami membawa ‘Trio Macan’ untuk menghibur para napi, juga mengajak para petugas dan napi untuk makan siang bersama demi menjalin keakraban dengan mereka,” kenang Lia.

12


feb 01-16.indd 12

2/2/10 3:01:34 PM

PAPARAN

Sesuai namanya, Sekolah Alam Indonesia (SAI), maka alam menjadi poin penting dalam pengelolannya. Memasuki sekolah yang menggunakan metode pembelajaran active-learning di Jl. Anda No. 7X, Ciganjur Jagakarsa, Jakarta Selatan, terhampar pohon-pohon rindang di atas lahan seluas 6.800 meter persegi. Bicara tentang go green, sudah tentu tidak asing lagi bagi sekolah ini. Pepen Supendi, Principal Sekolah Alam Indonesia, menyebut program go green yang diterapkannya, antara lain mempertahankan rehabilitasi areal sekolah agar tetap hijau dan 90% lahan adalah areal terbuka sebagai resapan air. “Kelas untuk media belajar pun tidak bersekat dinding sebagaimana sekolah pada umumnya, tapi lebih memanfaatkan saungsaung dan alam itu sendiri,” ujar Pepen. Contoh lain, Pepen melanjutkan, dalam aktivitas belajar-mengajar ditekankan memakai barang bekas sebagai media belajar serta memasukkan kegiatan berkebun di dalam kurikulum pembelajaran. Proses sosialisasi dan mencari dukungan dalam membangun kultur go green, diakuinya, tidak ada kendala berarti. “Proses ini biasanya kami laksanakan dalam eventevent yang melibatkan seluruh komunitas. Misalnya, dalam event market day. Di kegiatan ini, beberapa aturan dibuat, antara lain, alat pembungkus diupayakan bukan berasal dari plastik, tempat sampah di setiap pojok ruangan, dan barang jualan hasil karya anak adalah produk dari daur ulang,” jelas Pepen lagi. Tidak hanya mengajak anak didik, Pepen menambahkan, manajemen pun memberi kontribusi konkret dalam mendukung program go green. “Yakni, dengan cara menjadikan guru sebagai figur atau teladan dalam pelaksanaan go green sebelum hal itu dilakukan oleh seluruh komunitas sekolah,” paparnya. SAI sendiri, diakui Pepen, mendukung diterapkannya go green di perusahaan-perusahaan demi memicu efisiensi di semua aspek kehidupan. Tak mau ketinggalan dengan perusahaan, bapak dua putra ini menganggarkan dana sebesar Rp 10 juta per tahun untuk dialokasikan ke program go green di sekolah. “Dengan adanya program go green kami berharap SAI bisa menjadi wadah beraktivitas, tempat yang menyenangkan dan nyaman bagi kehidupan yang berkelanjutan,” tuturnya. n Sella Panduarsa Gareta

mengajak peran serta karyawan di dalam program go green. “Tidak ada hambatan dan resistensi yang berarti. Beberapa tantangan bisa diatasi. Misalnya, bagaimana cabang kecil bisa mendanai program go green di tempatnya. Dalam hal ini kantor pusat memberi subsidi,” ungkap Martono. Hal lain yang dianggap tantangan bagi Martono adalah belum siapnya paradigma dan budaya setempat dengan gagasan go green. “Dalam hal ini komunikasi yang edukatif serta pembiasaan melalui keteladanan dari para pimpinan menjadi solusinya. Selebihnya hanya masalah koordinasi saja,” tambahnya. “Sejauh ini tak ada kendala, karena manajemen pun sangat mendukung,” sambung Lia. Sedangkan cara memfasilitasi ide-ide karyawan yang ingin berkontribusi untuk program go green, Martono menjelaskan, di Astra setiap ide dari karyawan sangat dihargai. Dia memberi gambaran, dalam rangka memanusiakan karyawan, sejak berdiri Astra sudah menyediakan sarana penuangan ide atau aspirasi, bahkan sampai direalisasikan melalui kegiatan sumbang saran dan gugus kendali mutu atau dikenal dengan istilah QCC (quality control circle). Temanya bisa apa saja, termasuk yang terkait dengan go green. “Setahun sekali kantor pusat mengadakan konvensi ide dan inisatif untuk memberi penghargaan kepada mereka sebagai ajang tukar ilmu. Selain itu, juga merupakan sarana sambung pikiran dan sambung rasa antara direksi dengan karyawan di lapangan. Tahun ini kami melakukan konvensi yang ke-23,” kata Martono memaparkan. GM Indonesia pun mencoba memfasiliasi ideide karyawan yang ingin berkontribusi untuk program go green. “Misalnya, kami mengadakan town hall meeting sebulan sekali. Di situ karyawan bebas mengemukakan ide. Kapan saja karyawan dapat berkomunikasi dengan manajemen, lewat e-mail sekalipun,” ujar Lia sambil menyebut keterlibatan karyawan GM Indonesia dibangun atas kesadaran sendiri, karena sifatnya selalu voluntary dan tidak ada paksaan.

13


feb 01-16.indd 13

2/2/10 3:01:35 PM

PAPARAN Menyamakan persepsi karyawan tentang go green, bagi GM Indonesia tidak terlalu sulit. Amelia beralasan, “GM sudah menerapkan go green sejak lama. Karyawan kami sudah mengerti ‘jiwa’ dari program ini, dan siap mendukung kapan pun kami menyelenggarakannya.” Sedangkan Martono men yebutkan, untuk men yamakan frekuensi kary awan dilakukan edukasi formal seperti pelatihan bagi para penanggung jawab program. “Di dalamnya ada definisi dan contohcontohnya. Bagi yang tidak bisa masuk kelas pelatihan, edukasi dilakukan pada saat briefing pagi oleh para pimpinan regu atau seksi. Sarana komunikasi seperti spanduk, poster dan alat peraga dimaksimalkan untuk kampanye yang mudah dimengerti dan diingat. Dari atas sampai ke bawah satu bahasa. Satu spirit,” tambahnya. Di mata Martono, karyawan Astra menyambut program go green dengan antusias. “Semuanya ingin menunjukkan tanggung jawab di bidang masing-masing. Tiap ada program terkait go green atau peduli lingkungan, termasuk membantu korban bencana alam, karyawan Astra selalu aktif melibatkan diri dengan koordinasi yang baik. Dalam program satu karyawan satu pohon, misalnya, rata-rata karyawan menanam lebih dari satu pohon langka di pekarangan rumahnya,” ujar Martono memberi contoh. Dia menambahkan, karyawan Astra bahkan sudah mencapai tingkat kritis terhadap keadaan lingkungan kerja dan lingkungan sekitarnya. Jika ada hal-hal yang tidak semestinya, akan segera berinisiatif melakukan segala yang diperlukan, sesuai kewenangannya. Ia memberi contoh, penerapan nilai-nilai Catur Dharma bukan hanya ketika karyawan bekerja di kantor, tetapi di mana pun karyawan beraktivitas. “Kami mau menjadi warga usaha dan warga negara yang baik, bahkan menjadi teladan. Sebagai contoh, dalam pemilihan karyawan teladan, salah satu kriterianya adalah peduli pada lingkungan kerja dan lingkungan tempat tinggal. Panitia akan menyurvei sampai ke lingkungan tempat tinggal, para tetangga sampai Ketua RT atau RW-nya,” ungkap Martono. Menjawab apakah yang dilakukan oleh karyawan Astra dilakukan atas kesadaran sendiri atau karena program perusahaan, dengan lugas Martono menjawab, keduaduanya. “Ada yang bersifat normatif, ada pula yang karena kesadaran. Kami percaya bahwa membangun kesadaran dan kerelaan itu bisa dilakukan, baik melalui edukasi, pelatihan, pembiasaan, dan terutama keteladanan,” katanya. Melalui program go green, Martono berharap, Astra tetap jaya. “Bisnis dan prosesnya dibangun dalam keseimbangan. Peduli bisnis, peduli masyarakat, dan peduli kehidupan,” ujarnya menandaskan. n

Tips Memulai Go Green dari Diri Sendiri Kita dapat berpartisipasi dalam menyukseskan program go green di lingkungan kerja. Pertama, mulailah dari diri sendiri. Misalnya, lihatlah meja kerja Anda. Apakah sudah rapi dan mencerminkan sikap “green”? Berikut ini beberapa hal yang dapat Anda lakukan demi mendukung upaya menyelamatkan planet bumi.

√ Hemat Kertas Penggunaan kertas tampaknya tak dapat dipisahkan dari kebutuhan sehari-hari. Misalnya, untuk membuat laporan kepada atasan, mempersiapkan materi pertemuan dan rapat mingguan di kantor. Salah satu upaya yang bisa Anda lakukan adalah memiliki kesadaran untuk berhemat menggunakan kertas. Bila tidak perlu mencetaknya di atas kertas, lebih baik tidak usah. Gunakan saja kertas bekas yang sudah tak terpakai untuk digunakan kembali.

√ Bawa dan Gunakan Alat Makan Sendiri Hilangkan kebiasaan menggunakan barang-barang plastik sekali pakai. Bawalah tempat makan, gelas atau mug, dan sendok-garpu sendiri dari rumah. Gunakan peralatan makan yang dapat dicuci dan digunakan kembali. Cara ini sudah membuat Anda membantu menyelamatkan bumi dari kerusakan, dengan tidak lagi menggunakan peralatan berbahan plastik.

√ Hemat Penggunaan Air Gunakan kran air di pantry kantor atau toilet secukupnya. Tutup rapat keran air agar tidak menetes terus menerus. Demikian pula ketika di toilet. Gunakan tissu secukupnya saja. Ketika selesai menggunakan toilet, cukup mengguyur toilet sekali saja. Gunakan tombol flush kecil jika Anda buang air kecil, dan tombol besar untuk buang air besar. Tutup keran dengan rapat, sehingga tak ada air yang terbuang siasia. Bersikaplah peduli ketika menggunakan toilet sehingga kran tak lekas rusak.

√ Saving Your Computer Energy Matikan komputer atau alat elektronik lain bila tidak digunakan. Untuk komputer, setting-lah ke status sleep agar dapat menghemat penggunaan listrik komputer ataupun laptop hingga 70%. Jangan lupa, jika sedang tak diperlukan, sebaiknya tak perlu menggunakan screen saver di layar komputer Anda, karena screen saver justru menyebabkan pemborosan energi. Jika hendak meninggalkan kantor untuk makan siang, menghadiri sebuah pertemuan, atau rapat yang memerlukan waktu lama di luar kantor, sebaiknya komputer Anda dimatikan saja.

√ Cintai Tanaman Tanaman memiliki kemampuan untuk menyerap polusi udara dan membantu menghasilkan oksigen yang segar yang diperlukan oleh kehidupan di dunia. Oleh karenanya, paling tidak milikilah satu pot kecil tanaman yang bisa Anda taruh di dalam kubikel Anda. Walaupun Anda bekerja di dalam ruangan ber-AC, polusi tetap terjadi. Tanaman kecil di sudut meja dapat menyerap polusi jahat yang bertebaran di sekitar lingkungan tempat bekerja.

√ Jadilah Pionir Go Green Jadilah inspirator di lingkungan kerja Anda. Beri masukan-masukan kepada divisi yang mengatur pembelian alat-alat keperluan kerja agar mereka mulai menggunakan alat-alat penunjang kerja yang ramah lingkungan dan dapat didaur ulang. Bila seluruh isi kantor termotivasi untuk melakukan aksi go green yang sama dengan Anda, berarti Anda sudah turut serta menyelamatkan planet bumi dari kehancuran akibat pemanasan global. Ambil langkah dan tunjukkan sikap peduli kepada lingkungan mulai dari sekarang, dan jangan tunggu lagi! n (Dari berbagai sumber)

14


feb 01-16.indd 14

2/2/10 3:01:35 PM

PAPARAN Kata Mereka Tentang

Go Green Suwarno

[Mekanik Auto 2000 Ciledug] Kami memulai go green sejak awal berdiri pada 1997. Setiap Sabtu kami melakukan cleaning day di areal kerja dan taman. Kami tanam beberapa pohon yang bisa berbuah. Mendaur ulang limbah bengkel dengan membuat penampungan air dalam skala besar dan dinetralisir, sehingga air limbah yang keluar melalui selokan sudah aman dan tidak merusak lingkungan. Efisiensi energi kami gunakan air dan listrik seperlunya. Tempat pembuangan sampah juga dibedakan antara organik dan non-organik. Produk yang digunakan baik cat maupun untuk keperluan body repair juga ramah lingkungan. Awalnya, saya melakukannya karena kewajiban dari perusahaan. Namun lama-kelamaan sudah menjadi kebiasaan. Bahkan saya terapkan di keluarga saya. Saat ada family gathering, kepala bengkel menginformasikan program ini kepada keluarga kami. Hasilnya terasa, dari medical check up setiap enam bulan sekali, terbukti jarang ada karyawan yang mengalami sakit berat. Otomatis target perusahaan setiap tahun selalu meningkat. Prestasi lainnya, tim dari Astra International dan tim dari Jepang melakukan sosialisasi program Kaizen dan menjadikan Auto 2000 Ciledug sebagai percontohan, dilihat dari kinerja, proses produksi dan efektivitas kerja. Setelah 8 bulan berjalan, kami punya semangat untuk terus meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja. n

Siti Saumi Atisyah [PT Bank Danamon Tbk.]

Program go green di Danamon dinamakan Eco World yang dimulai dari lingkungan HR. Alasannya, jika sudah mantap dengan program ini, maka akan lebih mudah menularkannya kepada karyawan lain. Kami memiliki satu pohon yang tidak mudah mati untuk dirawat. Setiap 3 bulan sekali dilihat perkembangannya. Ada

juga sistem labeling 3 warna. Warna merah ditempelkan untuk barang yang boleh diletakkan di meja kita, misalnya kalender. Kuning untuk barang yang dibutuhkan setahun sekali, misalnya file karyawan dan hijau untuk barang yang dibutuhkan sebulan sekali, misalnya dokumen bulanan. Kami menggunakan kertas bolak-balik untuk melakukan faks atau dokumen. Setelah tidak digunakan, kertas diletakkan di wadah warna merah yang berada di sudut ruangan untuk dibawa oleh vendor yang bersangkutan. Dari segi kerapihan meja kerja, hanya beberapa benda yang boleh diletakkan di meja kerja, misalnya monitor, kalender, mouse, file kerja dan sebuah gelas. Karena keadaan meja yang kecil, kami ingin membuatnya tetap indah dipandang mata. Setiap tim pada divisi HR didaulat untuk mencari permasalahan tentang go green, mendiskusikannya dan mempresentasikan di depan kepala divisi dan direktur HR Danamon. Di tim saya, misalnya, dibahas persoalan lebih dari 1.000 email masuk yang tidak kooperatif tiap harinya. Kami membutuhkan efektifitas siapa sender-nya. Setelah ada sosialisasi, hasilnya kini 20% email lebih efektif. Hemat energi juga dilakukan mulai dari pemakaian air, lampu dan pendingin ruangan. Menyalakannya ketika diperlukan. Setelah menerapkannya di kantor, saya jadi terbiasa untuk melakukannya di rumah. Berawal dari ruangan pribadi, saya menjaganya untuk tetap bersih dan nyaman. Saya berharap penerapan go green bisa dilakukan secara berkelanjutan di perusahaan. Karena kami merasa lebih mudah dan nyaman. n

Cicik Tri M. I

[Staf Yayasan Lebih Baik]

Indonesia

Kami melakukan go green melalui beberapa cara. Dengan koordinasi dari HR, kami menanggapi positif hal tersebut. Misalnya, kami menggunakan energi listrik, air maupun kertas secara bijaksana. Kami juga melakukan evaluasi setiap tahun yang dinamakan kick meeting, di antaranya membahas program go green. Untuk diri pribadi, orangtua saya mengajarkan untuk mengantongi sampah bila tidak menemukan tempat sampah. Saya juga kerap mengurangi penggunaan plastik dan menggantinya dengan tas yang bisa saya pergunakan berulang kali. Jadi, tidak terlalu sulit untuk menerapkannya di perusahaan. Saya harap, dengan penerapan go green di perusahaan, dapat membantu diri sendiri dan lingkungan sekitar. Meskipun masih dinilai kecil di mata dunia. n Liputan: Sella Panduarsa Gareta

15


feb 01-16.indd 15

2/2/10 3:01:38 PM

PAPARAN

Perusahaan-perusahaan

Go Green

Gerakan sadar lingkungan mulai dirasakan urgensinya. Inspirasi penerapan go green yang dilakukan oleh beberapa perusahaan di bawah ini, seperti The Body Shop Indonesia, PT Unilever Indonesia Tbk., PT Nokia Siemens Network Indonesia, dan Sofyan Hotel, merupakan contoh yang diharapkan mampu menginspirasi dan diikuti oleh lebih banyak perusahaan di Indonesia.

The Body Shop Indonesia: Menuju Perilaku Ramah Lingkungan ”The Body Shop Indonesia ingin menjadi panutan dan pemimpin untuk penerapan green behavior (perilaku ramah lingkungan, red),” Rika Anggraini, Social and Environmental Values Manager The Body Shop Indonesia (TBSI) mengungkapkan harapan pendiri The Body Shop. TBSI membayangkan bahwa puluhan tokonya yang tersebar di kota-kota besar Indonesia menjadi pilihan pertama bagi customer yang menginginkan perilaku lebih hijau. “Para customer akan datang ke Body Shop dan itu bagian dari kontribusi kami kepada masyarakat,” kata Rika. The Body Shop dikenal sebagai produsen kosmetik berbahan dasar alami, menentang keras uji coba pada binatang dan berkomitmen pada penyelamatan planet bumi. Warisan nilai ini terbentuk sejak perintis TBS, almarhumah Anita Roddick, yang seorang aktivis lingkungan mendirikan The Body Shop di London, Inggris. Komitmen kuat The Body Shop tampak pada tulisan besar yang terpampang di pintu masuk kantor pusat TBSI di Gedung Sentosa Sektor 7 Bintaro, Banten. “Green Office Green Behavior,” demikian bunyi tulisan tersebut. Penegasan ramah lingkungan juga ditunjukkan dengan melarang membawa styrofoam seperti tertulis jelas di pintu masuknya. Sementara di halaman depan dan samping terdapat 20 lebih lubang biopori.

Salah satu komitmen The Body Shop adalah menghemat energi dan peduli pada persediaan listrik maupun air. Contoh di kantor TBSI, setiap hari pengumuman rutin sebelum jam 12 siang selalu berkumandang. ”Selamat siang penghuni gedung, sebentar lagi kita istirahat, pastikan komputer Anda mati dan pilah sampah Anda sesuai kategori,” Rika menirukan kalimat pengumuman harian itu. ”Itu setiap hari terus menerus dan bukan mesin. Siapapun boleh ngomong, bisa atasan, bawahan, dan lain-lain,” kata Rika seraya menambahkan, ”di Body Shop pusat ada sekitar 40 karyawan tapi total seluruh karyawan grup kami di gedung ini sekitar 350 orang.” Program penghematan energi khusus hari Jumat pernah dilakukan TBSI, yaitu dengan memanfaatkan jam istirahat Jumat yang lebih panjang. ”Selama 1,5 jam di hari Jumat semua listrik dimatikan. Sekarang peraturan baru lagi, kalau datang kurang dari jam 8.15 harus

16


feb 01-16.indd 16

2/2/10 3:01:38 PM

PAPARAN

ke lantai dua

naik tangga ke lantai atas karena lift baru beroperasi jam 8.15. Sedangkan pukul 17.30, AC sudah mati,” ujar Rika. ”Kalau mau sampai malam memberitahu dulu,” tambahnya. Demi ketertiban agar terbiasa dengan perilaku ramah lingkungan, para pimpinan TBSI pun mendukungnya. ”Atasan pun kalau hanya naik tangga,” ungkap Rika.

Membangun kultur perilaku ramah lingkungan perlu kesabaran dan kesinambungan. TBSI yang kerap menjadi referensi perilaku ramah lingkungan pun mengakui, konsistensi dan komitmen adalah modal utamanya. Maka, bukan menerapkan sanksi bila ada pelanggaran, namun sekadar teguran yang manusiawi saja. ”Pernah suatu waktu ada staf yang bawa sarapan bubur pakai styrofoam. Temannya ingin menegur, tapi merasa tidak enak. Ternyata dia lupa karena buru-buru beli sarapan bubur dan lupa peraturan di kantor ini,” Rika mengisahkan. ”Kami lebih memilih teguran manusiawi daripada sanksi. Perilaku ramah lingkungan perlu dilakukan dengan penuh kesadaran dan pemahaman. Jadi, siapapun yang masuk ke sini tahu bahwa kami punya nilai-nilai berperilaku hijau,” harap Rika. Masalah lingkungan adalah masalah semua orang dan tidak ada lagi orang yang bisa mengelak dari perubahan iklim. Menurut Rika, perusahaan yang mau berkomitmen untuk ramah lingkungan perlu menumbuhkan budaya hijau. ”Membangun kultur ramah lingkungan akan membawa perusahaan menuju green. Ingatlah, kultur hijau akan berhubungan dengan pilihan teknologi, keinginan berinvestasi, keinginan untuk memperbaiki produksi bersih, dan lain-lain apapun industrinya,” ujar Rika menjelaskan. n Rina Suci Handayani

PT Unilever Indonesia Tbk.: Ciptakan Lingkungan Hijau lewat Program Kemasyarakatan “Sekali Bilas”. Demikian bunyi tagline Molto Ultra, produk pelembut dan pengharum pakaian dari PT Unilever Indonesia Tbk. (ULI). Tagline tersebut tak sekadar “pemanis” produk, tetapi juga memiliki misi sosial. “Kami mengajak keluarga Indonesia untuk menggeser paradigma dalam menggunakan air untuk hemat energi dan menyelamatkan lingkungan,” kata Direktur Human resources and Corporate Relations PT Unilever Indonesia Tbk., Josef Bataona. Josef menyatakan, ULI memiliki komitmen untuk terusmenerus mengadakan perbaikan dalam pengelolaan dampak lingkungan, selain berupaya mendukung sasaran jangka

panjang untuk mengembangkan bisnis yang langgeng. “Kami akan bekerja sama dalam kemitraan dengan pihak lain untuk menggalakkan kepeduliaan lingkungan, meningkatkan pemahaman akan masalah lingkungan dan menyebarluaskan budaya karya yang baik,” tuturnya. Elemen komunitas masyarakat ini, diakui Josef, secara langsung membawa ke dalam program corporate social responsibility (CSR) dari hulu ke hilir yang menjadi satu bagian yang tidak terpisahkan di dalam proses bisnis perusahaan. “Misalnya, kami membina para petani kedelai hitam agar bisa menghasikan bahan baku berkualitas. Agar proses produksinya bisa berkelanjutan, kami ajarkan juga mereka untuk hemat air dan energi,” urai Josef. Program CSR lingkungan yang pernah digelar ULI di antaranya Green and Clean, Trashion, Green Festival, Jakarta Green Office, dan Jakarta Green School. Josef menjelaskan, Program Green and Clean diawali di Surabaya pada 2001 di Kelurahan Jambangan, Surabaya. “Tujuannya adalah mengedukasi masyarakat dalam mengatasi permasalahan lingkungan termasuk masalah sampah. Pada akhirnya, dapat mengurangi volume sampah yang dibuang ke tempat pembuangan sampah akhir,” katanya. Saat ini, Green and Clean berkembang di enam kota besar, Jakarta, Yogyakarta, Bandung, Makassar, Medan, dan Banjarmasin. Pendekatan program dilakukan dengan cara memberdayakan peran pemimpin di masyarakat (fasilitator lingkungan) yang kemudian mengajak warga masyarakat untuk berperan aktif dalam mengelola lingkungan (kader lingkungan). Josef menjelaskan, satu fasilitator lingkungan memberikan pelatihan kepada 150 kader lingkungan dari satu rukun warga (RW). Sedangkan satu kader lingkungan mendidik masyarakat sebanyak 10-20 keluarga. Program lain, Trashion (Trash Trash Fashion), ), diciptakan untuk mengurangi dampak sampah kemasan plastik dengan cara memberi nilai tambah. “Bareng Hypermart kami mengajak masyarakat untuk turut ambil bagian dalam upaya melestarikan lingkungan melalui penggunaan produk daur ulang plastik di dalam aktivitas mereka sehari-hari,” terang Josef. Salah satu produk Trashion adalah tas belanja. Saat ini telah terbentuk 53 sentra Trashion dan melibatkan sekitar 500 ibu rumah tangga. Di Jakarta sendiri, kini sudah mencapai 1.000 pengusaha kecil Trashion. Sementara Green Festival merupakan kelanjutan dari Konferensi Internasional tentang Perubahan Iklim Desember 2007 lalu dan menggandeng Kompas, FeMale Radio, MetroTV dan PT Pertamina (Persero). Sedangkan Jakarta Green Office adalah ajang kompetisi antar kelompok karyawan

17


feb 17-32.indd 17

2/2/10 3:14:50 PM

PAPARAN perusahaan tentang kepedulian terhadap lingkungan kerja dalam gerakan penghematan energi listrik, air, kertas serta pengelolaan sampah. “Kami ciptakan dalam bentuk kompetisi agar memacu semangat karyawan untuk memperbaiki lingkungan kerjanya,” kata Nurulita Novi Arlaida, Media Relations Manager ULI, menambahkan. Dan, Jakarta Green School merupakan bagian dari program lingkungan yang bertujuan mengedukasi siswa sekolah dimulai dari lingkungan sekolah. Program ini diikuti oleh 33 SD dan 26 SMP di Jakarta. “Pemahaman dan kesadaran menjaga lingkungan perlu dibina sejak usia dini, sehingga permasalahan lingkungan yang masih kita temui saat ini dapat kita cegah sedini mungkin,” harap Josef sambil menambahkan, karyawan juga dilibatkan seperti saat penanaman 12.500 tunas kelapa di Pangandaran, Jawa Barat, 2008 silam. n Anung Prabowo

beberapa waktu lalu di daerah tersebut terjadi kebakaran. Jadi programnya sempat terhenti,” sesal Irvandi. Program green yang sudah sempat dilakukan di lokasi ini yaitu memberdayakan masyarakat untuk mendaur ulang sampah menjadi pupuk kompos dan membuat barang kerajinan. Menariknya, kata Irvandi, masyarakat melakukan teleconference dengan peraih penghargaan di bidang lingkungan hidup, Yuyun Ismawati, di Bali. “Yuyun memberikan pelatihan tentang pengolahan pupuk kompos kepada masyarakat Tambora melalui teleconference,” ujarnya. Pada program Green Empowerment di Tambora ini, sedikitnya 18 karyawan internal menjadi sukarelawan dalam memberikan pelatihan mengenai ICT.

NSN Indonesia: Green untuk Pelanggan, Karyawan, dan Masyarakat Awal 2009 silam, 150 karyawan Nokia Siemens Network Indonesia (NSN) berjalan kaki melewati medan terjal dan menanjak sejauh enam kilometer menuju Taman Nasional Gunung Pangrango. Rombongan “orang kantoran” ini terlihat kelelahan setelah menanam 1.000 bibit pohon. Head of HR NSN Indonesia, Irvandi Ferizal, menyatakan, aksi ini merupakan salah satu program corporate social responsibility (CSR) yang rutin dilakukan bekerja sama dengan Green Radio. “Konsepnya dinamakan Program Adopsi Pohon, yakni karyawan diajak untuk mengadopsi beberapa pohon. Setiap pohon dihargai Rp 110 ribu, tapi karyawan hanya membayar satu pohon itu dengan harga Rp 10 ribu, sisanya Rp. 100 ribu sumbangan dari perusahaan,” katanya menjelaskan. Sementara untuk pemeliharaan pohon dilakukan oleh para petani setempat. Akhir tahun lalu, tepatnya November 2009, NSN kembali melakukan program penghijauan dengan menanam 3.000 mangrove (bakau) di Taman Laut Nasional Bunaken, Sulawesi Utara. Perusahaan penyedia jaringan telekomunikasi ini juga memberikan pelatihan kepada para nelayan setempat mengenai lingkungan, wirausaha, dan information and communication technology (ICT). “Agar mereka mengerti tentang ICT dan kami berikan satu perangkat komputer di koperasi nelayan setempat,” kata Irvandi sambil menyebut konsep CSR yang dijalankan perusahaan harus melibatkan karyawan dan berbasis teknologi. Program CSR yang kini masih berjalan adalah program Green Empowerment di Tambora, Jakarta Barat. Rencananya, kawasan kumuh dan padat penduduk ini akan diperbaiki dengan menciptakan lingkungan sehat. “Sayang,

Program green juga diterapkan di lingkungan NSN sendiri. Antara lain, di setiap jendela tidak diberikan gorden agar memanfaatkan sinar matahari sebagai penerang. Perusahaan menghemat energi listrik dengan mematikan lampu pada pukul 19.30 WIB. ”Saat ini kami sedang gencar kampanye hemat cetak kertas. Kami selalu informasikan ke karyawan melalui email, bahwa kalau nge-print per lembar itu menghabiskan biaya sekitar Rp 200, sedangkan kalau print warna sebesar Rp 1.300 per lembar,” urai Irvandi. NSN juga fokus terhadap program green kepada para pelanggan. Misalnya, pertama, perusahaan mengurangi jumlah Base Transceiver Station (BTS). Pasalnya, dalam sebuah konsep mobile network, BTS selalu menghabiskan e n e r g i listrik yang paling besar. Kedua, NSN berusaha menciptakan produk yang hemat energi. “Produk kami lebih save energy hingga 35% daripada produk kompetitor,” imbuhnya. Dan ketiga, perusahaan memilih BTS yang ramah lingkungan. Jadi, BTS tanpa listrik.

18


feb 17-32.indd 18

2/2/10 3:14:50 PM

“Saat ini sudah ada BTS yang menggunakan bahan bakar solar. Bahkan, di Eropa sudah ada BTS yang menggunakan tenaga angin untuk operasionalnya,” tambah Irvandi. Irvandi memastikan, berbagai program green yang dijalankan perusahaan selama ini mendapatkan respons positif dari seluruh karyawan. “Dalam survei penilaian karyawan terhadap program green naik 20% dari 2008 sampai 2009,” katanya. Kunci sukses pelaksanaan program green, menurutnya, terletak pada proses sosialisasi ke karyawan. “Kami selalu mengomunikasikan melalui email dengan bahasa yang dapat membangun kesadaran karyawan untuk melaksanakan program green, dibantu data-data pendukung agar karyawan dapat mengetahui gambarannya. Misalnya, satu pohon dapat memproduksi oksigen untuk kebutuhan dua orang,” ungkapnya. n Anung Prabowo

Sofyan Hotel: Hotel Hijau dan Ramah Lingkungan Sofyan Hotel telah menerapkan prinsip hotel hijau yang ramah lingkungan karena sejalan dengan prinsip syariah, “Salah satu prinsip syariah adalah kita harus menjadi rahmatan lil alamin, janganlah kamu berbuat kerusakan di muka bumi,” ungkap Riyanto Sofyan, Komisaris Utama Arva Corporation yang bergerak di bidang properti dan perhotelan ini. Riyanto menambahkan, World Tourism Organizations (WTO) pada 2002 mencanangkan “The International Year of Ecotourism”. WTO menyatakan ada dua hal penting industri yang bergerak dalam sektor pariwisata, yakni menjaga lingkungan dan hemat energi. “Dalam kerangka Hotel Syariah sebenarnya adalah salah satu produk wisata yang berkaitan dengan hal tersebut,” jelas Riyanto yang mendalami perhotelan dari L’Ecole Hotelier di Laussanne, Switzerland. “Sehingga, kami memberi warna tersendiri dalam nuansa yang orisinal, yaitu mengemas budaya lokal dalam suasana hotel yang dapat diterima oleh semua wisatawan baik muslim maupun non-muslim,” tambahnya. Langkah yang sudah dilakukan Sofyan Hotel, selain menampilkan salah satu nuansa Islami, agar menjadi hotel yang ramah lingkungan yaitu menghemat penggunaan kertas, mengadakan waste management, dan hemat energi. “Kami harus memisahkan sampah dapur yang organik dan yang tidak bisa diurai atau non-organik. Dalam waste

management, kami mengupayakan sisa pencucian berupa detergen dan sampah dapur tidak merusak drainase umum,” papar Riyanto yang telah menerapkan prinsip hotel syariah sejak 2002. Langkah lainnya seperti menggunakan laundry bag yang tidak menggunakan bahan dari plastik, tetapi kantung yang terbuat dari kain atau kantung tas yang ramah lingkungan. Kepada pelanggan juga diberi himbauan untuk menghemat air dan menghemat penggunaan handuk yang tidak perlu dicuci setiap hari bila dirasa masih bersih. “Terus terang langkah-langkah menuju green hotel ini belum semuanya kami lakukan, tapi kami bertekad untuk melaksanakannya dengan target minimal mendapat akreditasi atau sertifikasi oleh badan otoritas yang diakui dunia mengenai green hotel seperti TUV dari Jerman. Sebagai hotel yang dikelola memenuhi prinsip-prinsip syariah, seyogyanya “goes beyond” persyaratan-persyaratan untuk memenuhi green hotel,” imbuhnya. Riyanto menampik dengan menjalankan hotel hijau berarti akan mengeluarkan dana yang cukup besar. “Go green is not a cost, it’s an investment, yang dalam jangka panjang justru akan menguntungkan, baik perusahaan maupun alam sekitar kita,” kata penyandang gelar sarjana dengan spesialisasi teknik rekayasa computer dari lulusan University of Miami, Amerika Serikat ini dan peraih MBA dari European University, Belgium. Riyanto mengaku sudah menganggarkan Rp 6 miliar capital expenditure untuk Hotel Sofyan Betawi dan Hotel Sofyan Tebet. Biaya ini untuk mengganti pemanas air yang sebelumnya menggunakan listrik dengan menggunakan solar sel dari sinar matahari. Serta mengganti sistem kamar dengan key tag system, jadi ketika tamu mengunci kamar dengan kartu maka semua listrik dalam ruangan padam. Diakuinya, sosialisasi kepada karyawan sangat penting agar mempunyai kesadaran yang sama. Riyanto menyebutkan, bisnis hotel sangat tergantung pada orang karena bisnis ini merupakan sektor jasa yang memberikan pelayanan 24 jam. “Kami mentraining karyawan agar punya kesadaran yang sama melalui attitude training dan skill-management training yang diadakan setiap bulan. Hal ini penting agar dapat mengubah pola pikir karyawan. Dengan demikian, hotel yang berdasarkan pada prinsip syariah yang mencakup eco friendly, clean and health hotel dapat terwujud,” tukas Riyanto. n Rudi Kuswanto

19


feb 17-32.indd 19

2/2/10 3:14:50 PM

KOMPENSASI

Mengikat Karyawan dengan Program Komben PT Pfizer Indonesia dinobatkan sebagai perusahaan yang mendapat apresiasi dalam ajang Indonesian Human Capital Study 2009 (IHCS) sebagai perusahaan yang layak di-benchmark untuk urusan employee engagement. Apa yang sudah dilakukan oleh perusahaan farmasi ini?

Rudi Kuswanto

M

enjawab pertanyaan di atas, Emilia Rouli, Organization Effectiveness Manager, Worldwide Pharmaceutical Operations PT Pfizer Indonesia, yang ditemui awal bulan lalu, menyambut dengan semangat untuk bercerita tentang program kompensasi dan benefit (komben) di perusahaannya. Ia membuka diskusi dengan menyebut employee engagement di Pfizer begitu penting. “Kami yakin bisa menghasilkan employee productivity dan otomatis performance perusahaan akan meningkat. Kami percaya employee engagement menjadi salah satu enabler untuk perusahaan ini menuju kepada fungsi atau performance yang lebih baik,” tuturnya menerangkan.

Bicara employee engagement, tambah Emilia, sebenarnya adalah membicarakan 70% emosi antara employee dengan perusahaan atau employee dengan employee, dan 30% lagi bicara tentang mind. “Porsi 70% emosi sesuai dengan teori Maslow. Kami tuntaskan terlebih dahulu tentang apa itu basic needs karyawan. Dari sisi gajinya, kemudian program benefitnya sudah terpenuhi atau belum. Setelah layer ini selesai, baru meningkat kepada second layernya, yakni bagaimana kariernya. Karyawan itu berkembang nggak sih? Lantas, soal infrastrukturnya yang meliputi fasilitas di kantor, sudah memadai belum? Inilah holistic approach yang kami lakukan sehingga membuat employee engaged kepada perusahaan,” kata Emilia membuka rahasia. Setelah persoalan dasar terpenuhi, Emilia melanjutkan, manajemen menggarap sisi 30%-nya yang terkait dengan mind. “Kami mempunyai target yang selalu tinggi setiap tahun dan malah tidak pernah turun. Ini bisa dicapai karena kami melihat ada rasa memiliki yang kuat dari karyawan terhadap perusahaan. Bukti lainnya, rata-rata masa kerja karyawan di Pfizer lama. Bukan karena mereka tidak laku di pasaran, tapi karena mereka betah di sini,” ujar Emilia yang mengaku sudah 15 tahun berkarier di Pfizer. Apa yang dilakukan Pfizer menyentuh bagian emosi, dikuatkan dengan keseriusan perusahaan melakukan salary survey setiap tahun. “Survei ini dimaksudkan apakah skema yang kami berikan sudah cukup kompetitif atau belum,” tutur Emilia lagi. Hal-hal sederhana tapi berdampak besar juga dilakukan oleh Pfizer. Emilia memberikan contoh, misalnya surat dari Country Manager atau President Director yang diberikan kepada karyawan dengan performance terbaik dan konsisten. “Hal kecil seperti ini yang membuat karyawan merasa diperhatikan. Ini berlaku di semua level, contohnya di bagian representative medical,” tambahnya. Pfizer juga mengkluster karyawan berdasarkan performa. Misalnya, ada yang silver, gold, platinum, dan diamond. Misalnya, di bagian sales ada karyawan yang bisa mencapai performa dua tahun berturut-turut, maka atas prestasinya berhak memperoleh 5 gram emas atau masuk kategori silver. Untuk kategori gold karyawan berhak memperoleh 10 gram, 15 gram (platinum), dan 20 gram (diamond). “Apresiasi ini diberikan setahun sekali di luar insentif dengan melihat konsistensi

20


feb 17-32.indd 20

2/2/10 3:14:50 PM

KOMPENSASI Trust dari karyawan, lanjut Emilia, disusul dengan adanya transparansi dari perusahaan, seperti mengomunikasikan laporan pendapatan sales selama setahun dan kepada semua pihak diberitahukan pula apa yang menjadi prioritas perusahaan di 2010. Ketiga dan keempat adalah, akuntabilitas dan budaya. Setiap tahun, masih menurut Emilia, dilakukan survey engagement dan sudah berlangsung sebanyak tiga kali. “Setiap tahun kami lihat mana saja yang turun dari empat hal tadi, selanjutnya disusun action plan untuk improvement core yang turun. Demikian juga setiap line manager diberikan suatu objective dalam mengukur performanya, khususnya mengenai engagement. Survei ini dikelola oleh Pfizer Global, tapi implementasinya dari lokal dan HR yang memfasilitasi,” ungkapnya. performance selama 3-4 tahun berturut-turut. Yang namanya platinum atau diamond, artinya karyawan tersebut selama 4 tahun berturut-turut konsisten bisa mencapai target,” ujar Emilia lagi. Kompensasi lain yang di luar pakem, disebut Emilia, adalah token of apreciation. Token of apreciation ini bentuknya bisa berupa kartu voucher untuk belanja baik di supermarket maupun di toko buku. Biasanya diberikan kepada karyawan yang mengerjakan projek di luar pekerjaannya. “Misalnya, sewaktu ada musibah gempa di Sumatera Barat, ada karyawan yang menjadi relawan di lokasi bencana. Nah, pekerjaan semacam ini di luar tangungjawab utama karyawan. Atas dedikasinya kami berikan semacam token tadi,” ujarnya. Dari semua paket komben yang dilakukan oleh Pfizer, Emilia tidak menampik kalau gathering tahunan menjadi momen yang ditunggu-tunggu. “Pada saat momen inilah manajemen memberikan penghargaan kepada karyawan yang sudah bekerja 5, 10, 15, dan 20 tahun. Kepada mereka diberikan emas seberat 5 gram dan uang sebesar setengah kali gaji bagi yang sudah bekerja selama 5 tahun, dan bagi yang sudah mencapai 10 tahun

dikasih emas 10 gram plus gratifikasi sebesar 1 kali gaji. Ada karyawan kami yang paling lama, mungkin mencapai 30 tahun lebih, terutama di bagian pabrik,” paparnya. Ada empat hal lain yang diupayakan oleh manajemen Pfizer dalam menciptakan employee engagement. Emilia menyebutkan, pertama, menciptakan lingkungan kerja yang baik. “Misalnya, memberikan kenyamanan dalam mengemukakan pendapat di setiap pertemuan tanpa harus dicela. Ada pula best friend yang saling mendukung. Selain itu, supervisor bersikap respect tidak terhadap bawahannya, serta apakah memberikan kesempatan kepada yang lain? Tentu saja, yang bersifat materi seperti komputer, handphone, motor, dan PDA untuk bagian sales dan lainnya, juga diberikan,” katanya. Hal kedua adalah upaya dari sisi inclusiveness, “yakni kami merespek semua level karena dari office boy sampai presdir mempunyai ketergantungan satu sama lain dalam mencapai visi dan misi perusahaan. Kemudian, ada trust kepada perusahaan, seperti karyawan yakin mengejar target yang diberikan dalam rangka apa, dan yakin salary and benefit yang diberikan perusahaan adalah yang terbaik,” tuturnya.

Program komben Pfizer tidak dipungkiri Emilia masih mendominiasi dalam menciptakan tujuan employee engagement. “Namun, program komben tidak akan berhasil kalau hubungan atasan dan bawahan tidak baik, serta hubungan dengan rekan kerja tidak harmonis. Kapasitas atau kemampuan perusahaan dalam memberikan program benefit kepada karyawan harus lebih banyak bermain di wilayah variabel cost, tapi total package yang diberikan setiap tahun di-review review dan dibandingkan dengan perusahaan lain di industri yang sama,” tambahnya. Salah satu bentuk loyalitas karyawan Pfizer disampaikan oleh Alamsyah, salah satu karyawan yang sudah bergabung di Pfizer sejak 1 Des 1994. Menjawab alasan kuat yang membuatnya betah bekerja di Pfizer, Alamsyah menyebutkan tiga hal utama. “Saya melihat Pfizer adalah solid company, good benefit, dan tidak kalah penting adalah good learning and self development,” ujarnya. Ia mengakui program kompensasi dan benefit yang berkesan buatnya adalah yang disebut flexi benefit & holiday benefit. Lantaran itu, tak berlebihan bila Alamsyah menaruh harapan kepada Pfizer di masa-masa mendatang dalam sebaris kalimat pendek tapi penuh makna, innovate more! n

21


feb 17-32.indd 21

2/2/10 3:14:50 PM

STRATEGI HC

Saat ini persaingan bukan hanya dalam hal merebut pasar atau keuntungan, tetapi juga mengambil dan mempertahankan karyawan terbaik. Employer brand, diyakini sebagai salah satu cara untuk meningkatkan loyalitas sekaligus mempertahankan orang-orang terbaik di perusahaan.

Anung Prabowo

A

da kejadian menarik yang muncul pada Konferensi Nasional Human Capital yang diselenggarakan oleh PPM Manajemen awal Desember 2009. Kala itu, salah seorang pembicara membawa rombongan yang datang dengan cara mencolok. Tampilan mereka laiknya pasukan ninja karena semuanya berjubah hitam. Saat itu sang pembicara dikawal ketat oleh lima anak buahnya yang tampak masih muda-muda. Ternyata, mereka adalah karyawan dari Trans TV, perusahaan televisi swasta nasional yang tergabung dalam kelompok usaha Para Group.

Pemimpin rombongan, tak lain adalah Vice President Divisi Layanan Korporat PT Televisi Transformasi Indonesia (Trans TV), Latif Harnoko. Sebagaimana karyawan yang dibawanya, ia pun merasa bangga mengenakan seragam berwarna hitamhitam itu dalam setiap acara di manapun. “Bahkan, Chairul Tanjung sebagai pemilik, dan Ishadi SK selaku Komisaris pun mengenakan seragam yang sama dalam setiap kegiatan,” ungkapnya dengan wajah semringah. Pemilihan warna hitam, menurut lelaki yang biasa disapa Noko ini, lantaran tidak mencolok dan memiliki energi “nol” (istilahnya tidak “bocor”) di layar TV. “Selain itu, crew TV harus cepat dan tanggap dalam menerima tugas ke manapun, jadi tidak boros menyiapkan pakaian seragam yang banyak. Biasanya yang selalu kami bawa adalah minyak wangi dan pakaian dalam saja,” ujar Noko seraya berkelakar. Di matanya, seragam hitam ini merupakan kebanggaan seluruh karyawan Trans TV sekaligus menjadi brand bagi perusahaan yang memiliki motto “Milik Kita Bersama”. Ide dan keunikan dari buah orisinalitas ini pun menjadi trend setter di antara perusahaan-perusahaan televisi nasional lainnya. Bisa dikatakan, Tran TV saat ini merupakan salah satu perusahaan yang banyak dituju para fresh graduate. Hal ini bisa dilihat dari 80% karyawannya yang berusia di bawah 28 tahun dari total karyawan berjumlah 2.200 orang. Tren

22


feb 17-32.indd 22

2/2/10 3:14:51 PM

STRATEGI HC rekrutmen tahunan yang dijalankan perusahaan melalui broadcast development program (BDP) terus meningkat. Pada tahun 2007, Trans TV sempat dicatat oleh Museum Rekor Indonesia (MURI) karena berhasil menjaring 110 ribu pelamar dari seluruh Indonesia. Namun, yang berhasil lolos dan diterima dari proses itu hanya 500 orang. Tahun berikutnya (2008), Trans TV kembali menjaring 15 ribu kandidat BDP. “Walaupun tahun itu perusahaan mengalami zero growth, kami tetap paksakan untuk merekrut karyawan,” kata Noko seraya memberitahukan bahwa pada 2009 kandidat BDP naik hingga 50 ribu orang. Tidak dipungkiri, suatu perusahaan dilirik para pencari kerja lantaran memiliki program unggulan. Misalnya, program pengembangan karyawan yang baik, pemberian kompensasi dan benefit yang kompetitif, kepemimpinan yang kuat, dan pengelolaan pengetahuan baru. Program-program tersebut dipastikan mampu membangun brand perusahaan atau dikenal dengan sebutan employer brand. Di tengah persaingan bisnis yang ketat, perusahaan tidak hanya dituntut untuk merebut pasar dan keuntungan, tetapi juga mampu mempertahankan karyawan terbaiknya. Dalam konteks ini, employer brand mesti dibangun. Dilihat dari definisinya, employer brand adalah serangkaian manfaat fungsional, ekonomis, dan psikologis yang disediakan oleh perusahaan tertentu (Ambler and Barrow). Menurut praktisi dan pengamat HR Karya Bakti Kaban, jika employer brand dengan employee experience berkolaborasi, dipastikan mampu menghasilkan kekuatan brand yang luar biasa. Di Trans TV, Noko menjelaskan, pihaknya melakukan berbagai langkah strategis dalam membangun employer brand. Misalnya, pada proses rekrutmen. Pendekatan rekrutmen yang dilakukan Trans TV agak berbeda dengan industri lain. Hal ini

didasarkan pada core bisnis di industri pertelevisian. “Setiap kali merekrut karyawan, kami menggunakan human job analysis berdasarkan personality

kandidat,” katanya seraya mengungkap alasannya, ”kami ingin menggali bakat yang sesungguhnya dimiliki calon karyawan.” Noko menyadari, banyak lulusan fresh graduate yang ketika kuliah tidak sesuai dengan minatnya. Maka, pendekatan rekrutmen di Trans TV kerap bersifat hiburan untuk menggali bakat asli kandidat, seperti disuruh menyanyi, menari, dan bermain alat musik. Setelah mendapatkan talent (sebutan karyawan Trans TV), perusahaan mendorong para talent untuk memberikan nilai tambah. Sepuluh nilai tambah yang terus dikembangkan Trans TV antara lain, lingkungan kerja yang menyenangkan, perilaku yang positif dan kompetitif, kerja sama tim, pelayanan terbaik, tata kelola perusahaan yang baik, mendorong budaya kerja yang kreatif dan inovatif, kepemimpinan yang kuat, budaya belajar dan pelatihan, membuat keuntungan bagi perusahaan, dan berjiwa kesatuan. “Salah satu nilai yang tidak banyak dimiliki perusahaan lain adalah make money ethically.

Nilai ini adalah, bagaimana mencari keuntungan perusahaan yang sebesarbesarnya. Jadi, setiap membuat program televisi harus memiliki nilai jual,” ujar Noko memastikan.

Ia mengungkapkan, keuntungan yang didapat dari membangun employer brand adalah, Trans TV menjadi media pertama di dunia yang memperoleh sertifikat ISAS BC 9001 pada akhir 2007. Sertifikat ISAS BC 9001 adalah standar manajemen mutu berdasarkan ISO 9001 yang dibuat khusus untuk media elektronik demi meningkatkan kinerja perusahaan. Sistem ini paling efektif untuk mengidentifikasi persyaratan penonton dan masyarakat umum, serta membantu fokus pada tujuan strategis perusahaan dan pelaksanaan misi penyiaran publik. ISAS BC 9001 digagas sejak 2003 oleh Media and Society Foundation (MSF) yang bermarkas di Jenewa, Swiss. Dalam kesempatan lain, Direktur Layanan Korporat PT XL Axiata Tbk. (dahulu bernama PT Excelcomindo Pratama Tbk., red), Joris de Fretes, mengungkapkan, perusahaannya telah membangun employer brand sejak 2007. Mulanya XL mencanangkan strategi menjadi ”minute factory”. Melalui strategi tersebut, jelas Joris, XL diharapkan seperti pabrik yang menghasilkan produk berkualitas dengan harga terjangkau dan dalam jumlah yang besar. Kendati banyak kendala, di tahun ini XL berhasil mendobrak pasar melalui inovasi biaya telepon murah Rp 1 per detik. Tujuan XL menurunkan tarif telepon adalah, untuk menaikkan posisinya ke peringkat nomor dua di industri telekomunikasi nasional. Diakui Joris, tahun 2006 XL masih bertahan di peringkat ketiga. “Keadaan kami

23


feb 17-32.indd 23

2/2/10 3:14:52 PM

STRATEGI HC sangat terjepit di antara dua peringkat atas yang merupakan perusahaan besar dan di bawah kami masih banyak perusahaan baru yang bermunculan. Akhirnya, CEO kami menantang untuk menjadikan XL peringkat nomor dua dalam kurun waktu tiga tahun,” tutur Joris memaparkan. Untuk itu, perusahaan menerapkan employer brand. Melalui penerapan employer brand, Joris berharap kinerja karyawan akan meningkat, sehingga strategi perusahaan dapat tercapai. Untuk itu, dibutuhkan internalisasi agar program employer brand tidak hanya menjadi semboyan, tetapi bisa dijalankan oleh semua karyawan demi menghasikan karakter yang dibutuhkan perusahaan. “Awalnya kami melakukan survei ke semua karyawan untuk melihat respons mereka. Kemudian, kami membuat workshop mengenai employer brand. Dan, kami pilih orang-

orang yang kami anggap bisa menjadi champion,” urainya menerangkan. Joris mengungkapkan tiga nilai yang dianggap sebagai kunci sukses employer brand dan strategi perusahaan di XL. Pertama, integrity. Artinya, setiap karyawan harus bekerja secara cepat, tepat, praktis, dan responsif. Kedua eager, dimaksudkan agar karyawan tidak cepat puas dengan apa yang telah diperoleh. Dan ketiga, lean. Maksudnya, karyawan harus memikirkan efisiensi dalam setiap pekerjaan. Tiga nilai ini yang menjadi brand dari kinerja karyawan XL. “Kami buat personifikasi employer brand dengan seekor cheetah,” ujarnya. Mengapa cheetah? ”Cheetah merupakan hewan yang selalu lapar, penuh ambisi, larinya cepat, dan pantang menyerah,” tuturnya menerangkan. Di industri asuransi, PT Allianz Life Indonesia (ALI) tak mau ketinggalan menerapkan employer brand. Chief HR & Compliance Officer ALI, H. Mursosan Wiguna, mengatakan, perkembangan HR dan pertumbuhan bisnis saat ini menuntut perusahaan untuk membangun employer brand. Menurutnya, ALI sudah memasuki tahun kedua dalam membangun employer brand, yang disepakati sebagai salah satu strategi HR di Grup Allianz. “Dalam membangun employer brand, bisa dilihat dari sisi internal dan eskternal. Artinya, kami bisa menarik para talent dari luar agar mau masuk ke Allianz. Tentu, sistem di dalamnya harus disiapkan lebih dahulu,” tuturnya menjelaskan. Beberapa program yang telah dijalankan ALI dalam memperkuat employer brand di antaranya, sosialisasi

brand perusahaan melalui program rekrutmen. Pasalnya, rekrutmen merupakan salah satu jembatan untuk menarik talent dari para fresh graduate. Program lainnya, pelatihan aktuaria. Pelatihan ini untuk karyawan dan orang luar yang ingin belajar ilmu aktuaria. Selain itu, ALI mengembangkan konsep learning champion. Ini merupakan salah satu program engagement sekaligus pengembangan karyawan. Mursosan mengatakan, tahun depan akan dikembangkan lagi program learning champion dengan syarat: karyawan harus bisa berkontribusi menulis artikel untuk perusahaan dan media cetak nasional. “Ini termasuk dalam implementasi knowledge management. Kami ingin memformulasikan dari pengalaman dan praktik yang sudah kami lakukan di perusahaan,” katanya. Dari beberapa program employer brand yang telah dijalankan, Mursosan memastikan, tujuannya tak lain untuk menarik dan mempertahankan talent di perusaahaan. “Kami merasakan engagement karyawan terus meningkat. Artinya, tingkat turnover karyawan turun signifikan,” ungkapnya mengenai manfaat membangun employer brand. Nilai-nilai yang dibangun perusahaan dalam memperkuat employer brand antara lain, trust, respect creativity, people development, dan costumer focus. “Vision, core values, image of success, dan goal selalu kami sampaikan dalam setiap kegiatan, selain menyanyikan lagu Indonesia Raya dan Lagu Allianz,” ungkapnya. Melalui penerapan employer brand, Mursosan berani mengatakan, ALI dapat memenuhi target menjadi perusahaan asuransi jiwa nomor satu di Indonesia pada tahun 2010. Bukan tak mungkin mimpi ini jadi kenyataan. Terbukti, akhir 2009 ALI berhasil menjadi salah satu pemenang di ajang Indonesia Human Capital Study (IHCS) untuk kategori Human Capital Index. Tentu, prestasi ini tak lepas dari keberhasilan perusahaan dalam membangun employer brand. n

24


feb 17-32.indd 24

2/2/10 3:14:53 PM

KORPORASI

P

T Pos Indonesia telah memainkan lakon yang panjang dalam sejarah Republik ini. Dimulai dari Gubernur Jendral GW Baron Van Inhoff yang membangun kantor pos pertama di Batavia pada 1746, kemudian sebagai jawatan PTT pada masa pendudukan Jepang, hingga diambil alih dan dijadikan sebagai Perusahaan Negara (PN) oleh pemerintah Republik Indonesia pada 1961. Jaringannya menembus 21.873 titik layanan (point of services) yang tersebar rata di seluruh pelosok Indonesia. Kini, ditengah derasnya perkembangan teknologi komunikasi serta era UU No. 38 tentang Pos yang membuka kran liberalisasi sektor pos, PT Pos Indonesia berusaha berkembang menyesuaikan kondisi zaman guna memberikan layanan yang lebih baik. Dalam pandangan Direktur Utama PT Pos Indonesia, I Ketut Mardjana, layanan Pos Indonesia mengalami stagnansi pada suatu

aktivitas yang monoton dan tradisional. “Apa yang telah dilakukan, itu yang terus dilakukan. Sementara, perkembangan teknologi menuntut perubahan harus dilakukan,” jelasnya. Dia mengakui, dalam penggunaan teknologi informasi (TI), Pos Indonesia masih tertinggal dengan pesaingnya. Akibatnya, layanan PT Pos menjadi lambat dan ditinggalkan pelanggan. “Oleh karena itu, program TI adalah program yang harus di lakukan dan akan menjadi back-bone dari core business Pos Indonesia,” kata Ketut. Peraih gelar Doktor dari Fakultas Ekonomi dan Bisnis Monash University ini menilai, di berbagai negara saat ini, termasuk Indonesia, mulai melihat urgensi untuk melakukan upaya reformasi regulasi pasar pos dalam rangka memberikan iklim yang kondusif bagi operator pos agar lebih kompetitif. “Tidak ada pilihan lain kecuali meningkatkan kualitas layanan agar

25 25


feb 17-32.indd 25

2/2/10 3:14:56 PM

KORPORASI

kompetitif dan mampu berperan lebih baik lagi,” ungkapnya. Ketut melanjutkan, kemampuan PT Pos Indonesia dengan ketersebaran outlet serta kekuatan jaringannya dapat dimanfaatkan sebagai back-bone perposan nasional dan juga point of transaction jasa keuangan, seperti untuk pembayaran pajak-pajak pusat maupun daerah, pembayaran listrik, PDAM, pensiun, berbagai macam cicilan (rumah, kendaraan, dll), remittance (seperti pengiriman wesel), dan pembayaran dana bantuan pemerintah (seperti BLT, bantuan kesehatan, dsb). Dengan demikian dari sisi bisnis, Pos Indonesia memiliki tiga pilar bisnis yang sangat diperlukan dalam e-commerce yaitu surat pos (mail), logistik, dan jasa keuangan. Portofolio bisnis yang dimiliki Pos Indonesia memungkinkan untuk dikembangkan secara luas melalui strategic partnership, atau menciptakan alternatif bisnis serta peluang bisnis melalui inovasi produk, baik diversifikasi produk layanan atau diferensiasi produk, maupun intensifikasi program market and sales. “Sekarang, yang penting dan bahkan sangat strategis yakni bagaimana kita merevitalisasi tiga core business pos. Bagaimana kita

mengakomodir perkembangan teknologi yang ada. Bagaimana mengintegrasikan antara jaringan fisik dan virtual,” kata Ketut menjelaskan langkah perbaikan (restrukturisasi) bidang TI di PT Pos Indonesia yang masih tergantung pada satu jaringan fisik. Terintegrasinya jaringan fisik maupun virtual merupakan tantangan utama dalam setiap tahapan proses operasi di PT Pos Indonesia, sehingga menjadi kekuatan Pos Indonesia di dalam menghadapi persaingan. Peningkatan kualitas layanan ini menjadi kunci utama dalam mendukung layanan baik core maupun non core business. Tak dapat dipungkiri, saat ini sudah terjadi pergeseran gaya hidup masyarakat secara luas, dimana banyak Pemprov, Pemkot, dan Pemkab mulai menggiatkan e-government di lingkungan pemerintahannya, sehingga pemanfaatan pos dalam system mata rantai pasok pada proses administrasi pemerintahan Pusat-Daerah sangat menurun tajam. Selain penggunaan TI, persaingan yang dialami Pos Indonesia semakin besar dan kompleks sejak tahun 1990-an. Dalam lingkup global yang mulai sangat kondusif, perusahaanperusahaan multinasional dengan cepat melakukan ekspansi ke pasar domestik. Perusahaan tersebut memiliki kekuatan

modal, teknologi, jaringan, dan strategi, sehingga keberadaannya di indonesia tidak hanya mengancam perusahaan lokal, tetapi lebih jauh lagi juga semakin memperumit pola dan situasi persaingan. E-life style yang saat ini terjadi pada masyarakat berpengaruh pada layanan Pos Indonesia, terjadi pergeseran contohnya dari personal mail ke business mail. “Kalau anda secara personal, dulu kirim surat, sekarang kirim SMS dan sebagainya. Tetapi, provider, perusahaan itu punya cost untuk mengirim tagihan,” ungkap Ketut. Sebagai perusahaan jejaring yang paling lengkap, Pos Indonesia masih menjadi pilihan untuk melayani business mail ini. “Jaringan ini membuat PT Pos Indonesia strong. Untuk sampai ke desa, siapa yang memiliki jaringan? PT Pos Indonesia,” katanya. Di samping persaingan head-on dengan perusahaan multinasional di bidang mail (terutama international express) dan logistik, Pos Indonesia menghadapi persaingan yang kompleks di core businessnya, baik persaingan bisnis yang head-on maupun produk substitusi. Di bisnis mail dan logistik, persaingan yang ketat muncul dari alat komunikasi elektronik. Dua sektor

26 26

HCMagazine/071/Februari2010 Magazine/071/Februari2010 HC

feb 17-32.indd 26

2/2/10 3:14:58 PM

KORPORASI bisnis ini merupakan pilar bisnis dominan PT Pos. Kontribusi pendapatannya 40 hingga 60 persen. Pos Indonesia juga menghadapi pesaing dari perusahaan-perusahaan jasa titipan. UU Pos yang baru telah membuka kebebasan jasa pos, sehingga pertumbuhan perusahaan jasa titipan ini diprediksi semakin pesat. Menurut Ketut, ketersebaran layanan yang menembus pelosok Indonesia (21.873 titik layanan) merupakan nilai unggul Pos Indonesia. Terutama dengan berlakunya otonomi daerah dan desentralisasi, dimana kekuatan keuangan daerah menjadi kewenangan daerah. Keunggulan ini sekaligus sebagai sebuah tantangan bagi jajaran Pos Indonesia dalam hal pengelolaannya. Untuk itu, SDM Pos Indonesia dikelola agar mampu mengoperasionalkan seluruh titik layanan yang tersebar di seluruh Indonesia. “Dengan SDM yang mampu meng-cover layanan di daerah, potensi yang dimiliki daerah dapat tergarap dengan baik,” ucap Ketut. Melihat tantangan yang dihadapi, pada September 2009, PT Pos Indonesia telah melakukan restrukturisasi (penyehatan) organisasi. Dalam konteks upaya perbaikan pelayanan kepada pelanggan, terjadi perubahan mendasar dalam organisasi Pos Indonesia. Perusahaan menyiapkan suatu unit yang fokus pada pelayanan pelanggan yang berbasis pada segmentasi pelanggan. Pada restrukturisasi organisasi, perusahaan juga secara fokus mengalola brand produk, bisnis, dan perusahaan. Perhatian manajemen mengenai kualitas operasi dan pengembangan kompetensi dan peningkatan utilisasi jaringan dan asset Pos Indonesia juga menjadi fokus pada restrukturisasi organisasi tersebut dan program penyehatan ke depan. Pos Indonesia juga melakukan program optimasi karyawan. “Karyawan kantor pusat ditugaskan ke kantor operasional yang berada di kota kecil,” kata Ketut menjelaskan program optimasi. Dari luar, memang terlihat kesan Kantor Pos di kota besar kelebihan pegawai. Tapi, menurut Ketut, tatkala masuk ke kota kecil terlihat sedikit. “Kantor pos itu besar areanya, besar gedungnya, tapi diurus oleh satu atau dua orang. Sementara desa yang harus di layani itu luar biasa besar. Ini yang kita maksimalisasi,” tambah mantan Wakil Dirut Pos Indonesia ini, yang sejak kepemimpinannya, Pos Indonesia memiliki Direktur Marketing.

Pos Indonesia juga melakukan pembenahan terhadap struktur manajemen dan struktur kepegawaian. “Background Pos Indonesia ini melekat pada pemerintah (birokrat). Karena sejak sejarah keberadaannya, melekat pada (karakter lembaga) birokrasi,” papar Ketut. Ketika menjadi perusahaan perseroan (PT) pun, attitude pegawainya masih attitude pegawai negeri bukan entrepreneur. Hal ini juga difasilitasi dengan struktur kepegawaian dengan golongan kepangkatan. “Dengan struktur birokrasi ini, (proses bisnis) menjadi lambat. Sementara kita menghadapi suatu persaingan yang luar biasa,” terang mantan Direktur Keuangan PT Citra Marga Nusaphala Persada (PT CMNP) ini. Kesadaran inilah yang secara perlahan terus disosialisasikan kepada seluruh jajaran Pos Indonesia, bahwa Pos Indonesia merupakan perusahaan perseroan (PT) yang tunduk pada UU No. 40/2007 tentang Perseroan Terbatas. Sejalan dengan penyehatan yang dilakukan, Pos Indonesia juga terus melakukan pengembangan. “Pengembangan bisnis perusahaan ke depan diarahkan pada revitalisasi core business yang di dukung oleh system jaringan yang andal,” ungkap Ketut. Pengembangan bisnis mail diarahkan pada peningkatan daya saing bisnis mail di segmen korporat, pemerintah, dan rumah tangga. Sedangkan produknya, diarahkan pada penyediaan layanan yang memberikan solusi bagi korporat dan pemerintah dalam bentuk penghematan biaya pengiriman surat melalui penyediaan layanan mailing room dan bulk mail – termasuk transactional mail (invoice dan statement), promotional mail, layanan kiriman balasan, dan majalah. Dimata Ketut, kemajuan teknologi merupakan peluang untuk tumbuhnya produk-produk baru dengan konten teknologi, seperti weselpos instan dan SOPP (System On-line Payment Point) yang telah dijalankan Pos Indonesia. Melalui weselpos instan, penerima wesel dapat langsung menerima kiriman tanpa perlu menunggu hitungan jam atau hari. Kemajuan teknologi bahkan memungkinkan tumbuhnya aktivitas keagenan dalam penjualan voucher, gudang logistik provider telekomunikasi, lokasi BTS, dan sebagainya. “Perkembangan teknologi perkantoran dan operasi juga semakin pesat, sehingga memberikan peluang perusahaan untuk menerapkan otomatisasi dan system informasi untuk mendukung keputusan bisnis,” tandas Ketut.

Pria yang pernah menjabat sebagai komisaris di beberapa perusahaan BUMN ini juga menyampaikan rencana pelayanan door to door yang akan dilakukan Pos Indonesia. “Misalnya untuk pembayaran pensiun, kita antarkan ke rumahnya.” Begitu juga dengan mereka yang ingin naik haji. Pos Indonesia akan membuka layanan tabungan haji. “Kalau ke Bank kan mereka malu. Ke Kantor Pos, mau pakai sandal jepit atau kaus oblong, tidak ada masalah,” tambahnya. Sesuai UU No. 38, PT Pos Indonesia saat ini sedang menyusun suatu tim restrukturisasi PT Pos Indonesia. Sesuai dengan amanat UU, PT Pos diberikan waktu 5 tahun. “Ini yang kita lakukan sekarang. Baik dari segi keuangannya, SDM-nya, legalnya, masalah bisnisnya, IT-nya, semua sudah ada kompartemennya kita buat. Program penyehatan ini membuat seluruh jajaran PT Pos Indonesia sibuk,” kata Ketut. Restrukturisasi mulai berjalan pada minggu kedua Januari 2010. Ketut berharap pemerintah mendukung langkah perbaikan di PT Pos. “Sekarang, Pos Indonesia berbentuk PT. Tidak ada lagi yang namanya kontribusi dari pemerintah. Disamping itu, ada penugasan yang disebut public service obligation (PSO). Bagi Pos Indonesia, penugasan (kewajiban) dari pemerintah itu merupakan bisnisnya Pos Indonesia. Jangan justru menjadi beban,” urai Ketut. Manajemen Pos Indonesia dituntut kinerja keuangan, jika dibebani tentu akan melemahkan kinerja manajemen. “Struktur PSO ini harus diperbaiki oleh pemerintah. Aturan yang ada sekarang, UU Pos yang baru, meliberalisasikan sektor pos. Peraturan Pemerintahnya kan belum keluar. Di PP itu, kalau memang itu ditugaskan kepada siapa saja? Struktur cost-nya harus sesuai dengan market. Perangko ini saja, sejak 2002 tidak naik,” tandas I Ketut Mardjana. Ketut menambahkan, Pos Indonesia wajib untuk menyampaikan surat hingga pelosok mana pun. “Sekarang, kalau kita dituntut menjadi perusahaan mandiri, tidak ada dukungan dari pemerintah dengan struktur yang baik, maka kantor PT Pos yang rugi akan tutup karena tekanan pasar. Kalau ada kantor pos yang harus ditutup, berarti pelayanan masyarakat menjadi lemah,” tungkasnya. Akhir kata, Ketut menutup wawancara dengan motto : “Pos Indonesia, Yakin, Pasti, Bisa, Yessss!”

27 27

HC Magazine/071/Februari2010 Magazine/071/Februari2010 HC

feb 17-32.indd 27

2/2/10 3:14:58 PM

KORPORASI

S

umatera Barat, 30 September 2009. Mendung duka tak jera menyelimuti bumi pertiwi seolah belum cukup kemalangan menimpa. Belum genap satu bulan berlalu, musibah gempa kembali menorehkan duka mendalam. Indonesia menangis lagi. Setelah Tasikmalaya, kini giliran Sumatera Barat (Sumbar) diguncang gempa yang lebih dahsyat. Gempa bumi berkekuatan 7,6 skala Richter mengakibatkan ribuan nyawa melayang tertimbun reruntuhan bangunan atau longsoran tanah. Ribuan lainnya kehilangan harta benda ataupun terpisah dari keluarganya.

Maya Diah Purnamasari dan Anggrita Suparno

Semua orang merasakan guncangan yang sangat keras. Jalan raya yang semula rata menjadi retak dan bergelombang layaknya permukaan air laut. Semua kendaraan beroda empat memilih berhenti apabila tidak ingin terbanting-banting. Pengendara motor pun terguling tak kuasa menahan motornya. Tidak sedikit yang berpikir saat itu kiamat sedang terjadi. Mendung gelap diiringi hembusan angin dan rintik hujan semakin menegaskan suasana dingin dan mencekam. Ketika kondisi mulai tenang, di kiri dan kanan jalan orang sudah histeris, pemukiman warga rata dengan tanah, beberapa titik tertimbun longsoran tanah sehingga menutup hampir semua akses jalan, dan korban jiwa berjatuhan. Wajahwajah pilu, histeris, dan cemas berbaur menjadi satu. Usai gempa, suasana kota Padang seketika lumpuh akibat terputusnya jalur komunikasi, mati listrik (total), dan guyuran hujan lebat. Tidak sedikit gedung Danamon maupun Adira yang mengalami kerusakan, dan beberapa di antaranya rubuh. Upaya penelusuran dampak gempa segera dilakukan, termasuk mencari tahu kondisi pegawai dan keluarganya dengan menelpon satu per satu nomor yang masih bisa dihubungi, serta mendata kerusakan kantor Danamon. Setiap Pimpinan Unit Kerja (PUK) diinstruksikan untuk selalu meng-update perkembangan kondisi pegawai di bawah koordinasinya. Berdasarkan hasil penelusuran dampak gempa dan arahan manajemen untuk memprioritaskan evakuasi korban, maka prioritas evakuasi saat itu adalah kantor Adira Quantum yang mengalami kerusakan terparah di mana 24 karyawannya terkubur

Manajemen Danamon meninjau ke lokasi bencana gempa di Sumbar

28


feb 17-32.indd 28

2/2/10 3:14:58 PM

KORPORASI di antara reruntuhan bangunan kantor yang berlokasi di Jalan Sawahan No. 45C, Padang. Berbekal peralatan seadanya dengan bantuan warga setempat, para pimpinan dan karyawan yang masih selamat langsung terjun ke reruntuhan bangunan untuk menolong korban yang terjepit puingpuing. Karena keterbatasan peralatan dan kekhawatiran gempa susulan, upaya penyelamatan terbatas pada korban yang posisinya masih memungkinkan untuk dievakuasi. Sementara evakuasi korban terus berlanjut, sebagian tim berupaya menyewa excavator untuk mempermudah proses evakuasi. Malam itu juga semua mitra Danamon dihubungi dan didatangi, namun belum membuahkan hasil karena semua orang pergi menyelamatkan diri. Hingga menjelang subuh, Kamis 1 Oktober 2009, tim evakuasi baru beristirahat. Sekitar pukul 8.00 WIB, secara resmi dibentuklah tim penanganan pasca gempa yang lebih solid sekaligus penetapan kantor BDI Sudirman di Jalan Jenderal Sudirman No. 40, Padang, sebagai posko gempa Command Center. Tim tersebut dipimpin Alexis Marzo selaku Command Center Head. Usai mendapat arahan, masing-masing tim langsung bergerak sesuai tugas dan tanggung jawabnya sekaligus melapor ke posko mengenai tugas dan tindakan yang perlu segera dilakukan pada sore harinya. Koordinasi dengan cabang terdekat, wilayah, dan kantor pusat terus dilakukan untuk mendata kebutuhan dan tindakan yang perlu segera dilakukan. Sementara sebagian tim terus berusaha mengeluarkan karyawan Adira Quantum yang masih tertimbun, tim yang lain dibantu tim KDP dan HR membantu menemukan anggota keluarga yang tercerai-berai, mendata korban, menjenguk karyawan yang terluka di rumah sakit, serta mengunjungi keluarga korban Adira Quantum yang meninggal sekaligus membagikan beberapa bantuan taktis (termasuk tenda, makanan kering, obat-obatan dan perlengkapan lain) dan santunan. Kamis siang, rombongan manajemen Danamon yang terdiri dari Maria Theodora Kurniawati (HR Head), Andang Lukitomo (HR

Services Delivery Head), beberapa direksi dan petinggi HR langsung berkunjung ke lokasi. Mereka menjenguk karyawan yang terluka di rumah sakit, mengikuti beberapa acara pemakaman, serta mengunjungi keluarga korban Adira Quantum yang meninggal sekaligus membagikan santunan. Silih berganti manajemen Danamon berkunjung sekaligus memberikan suntikan moril bagi para korban gempa dan keluarganya. Enam karyawan yang berhasil dievakuasi sampai Kamis masih tertolong, namun menderita luka berat. Upaya evakuasi selesai pada Minggu, 4 Oktober 2009, setelah berhasil mengevakuasi seluruh korban tertimbun (24 orang). Sehingga jumlah korban meninggal di lokasi maupun rumah sakit terdeteksi sebanyak 18 karyawan dan 6 korban terluka. Dibanding instansi lain, Danamon dinilai paling tanggap dan cepat dalam menangani musibah ini. Pegawai dan keluarga korban gempa merasa sangat bersyukur atas kesigapan Danamon menjalankan misi kemanusiaan. Danamon menyediakan dukungan sebesar-besarnya bagi karyawan maupun keluarga yang tertimpa musibah Gempa Padang. Beberapa karyawan yang terluka diterbangkan ke rumah sakit di Jakarta, bahkan dua di antaranya dievakuasi ke Singapura beserta keluarganya untuk menjalani perawatan lebih lanjut. Dua orang tersebut adalah Esy Syofia dan Hermanila. Esy Syofia dari divisi SEMM, Padang. Perawatan di Singapura berjalan 2 bulan. Selain keluarga, Esy Syofia juga didampingi perwakilan KDP untuk memperlancar komunikasi dengan pihak rumah sakit selama menjalani perawatan. Melalui sekitar 23 kali operasi besar maupun kecil, kedua belah tangan Hermanila (karyawan Adira Quantum) berhasil diselamatkan oleh dokter Singapura. Saat ini Esy sudah kembali bekerja, sedangkan Hermanila baru kembali ke Padang. Hermanila harus kembali ke Jakarta untuk menjalani operasi terakhirnya bulan depan. Selain berbagai bantuan di atas, KDP juga menyalurkan bantuan perbaikan tempat tinggal pegawai dan keluarganya sebagai bagian dari bantuan tahap rehabilitasi. Belasungkawa dan dukacita yang mendalam atas berpulangnya rekan-rekan Adira Quantum. Mari bersama-sama mendoakan

agar keluarga yang ditinggalkan diberikan ketabahan. Semoga kondisi darurat di Sumatera Barat dapat segera pulih. n (Adv)

KARYAWAN DANAMON PEDULI Karyawan Danamon Peduli (KDP) sebagai wadah kepedulian karyawan Danamon kepada rekan sekerja dan keluarganya bertanggung jawab mengelola dana yang terkumpul untuk memberikan bantuan kemanusiaan melalui program beasiswa, musibah, pengobatan, dan dukacita. Beasiswa diberikan untuk meringankan biaya pendidikan anak karyawan. Adapun bantuan musibah diberikan untuk meringankan kemalangan karena tertimpa musibah/bencana alam. Bantuan pengobatan diberikan untuk meringankan biaya pengobatan dan atau perawatan rumah sakit yang tidak mendapat penggantian atau melebihi limit fasilitas kesehatan sesuai ketentuan yang berlaku. Sedangkan santunan dukacita diberikan untuk membantu biaya pemakaman. Dana berasal dari sumbangan sukarela tetap karyawan melalui mekanisme autodebet rekening gaji yang dikreditkan ke rekening KDP setiap bulan, maupun sumbangan sukarela tidak tetap melalui mekanisme transfer ke rekening KDP yang dapat dilakukan langsung oleh donatur. Perusahaan berkontribusi menyumbangkan senilai total dana sumbangan dari karyawan setiap bulan (total sumbangan sukarela tetap dan tidak tetap). Karyawan Danamon Peduli juga mendapatkan bantuan tenaga sukarelawan dari karyawan Danamon terutama ketika terjadi musibah besar seperti Tsunami Aceh, Gempa Jogja, dan Gempa Padang. KEPEDULIAN merupakan salah satu corporate culture yang sangat baik dipupuk karena dapat meningkatkan kekerabatan antar karyawan untuk menunjang suasana kerja yang nyaman dan kondusif.n (Adv)

29


feb 17-32.indd 29

2/2/10 3:14:58 PM

KORPORASI keterbatasan lahan/tanah untuk bisnis utama (core business).

penyewa dengan komposisi 30 persen PMA dan 70 persen PMDN. Produk-produk yang disediakan JIEP hingga saat ini berupa produk untuk dijual Tanah Kapling Industri (TKI), serta produk sewa yang terdiri dari Bangunan Pabrik Siap Pakai (BPSP) 2 lantai, warehouse & Transit Warehouse, perkantoran, Sarana Usaha Industri Kecil (SUIK) dan JIEP Integrated Factory, Bangunan Pabrik Siap Pakai 4 lantai. JIEP juga menjadi pengembang real estat Gading Griya Lestari yang berlokasi di Kelapa Gading Jakarta Utara.

Direktur Utama PT JIEP Agus Dwitarto

D

i Jakarta Timur, terdapat sebuah kawasan industri yang berisi sekitar 400 perusahaan. Kawasan bisnis yang dikenal sebagai Kawasan Industri Pulogadung (KIP) dengan luas lahan mencapai 500 hektar ini dikelola oleh perusahaan plat merah PT Jakarta Industrial Estate Pulogadung (PT JIEP). PT JIEP lahir sebagai kawasan industri pertama di Indonesia setelah sebelumnya berupa proyek yang peresmiannya dilakukan oleh Gubernur DKI Ali Sadikin. Kepemilikan saham dipegang oleh Pemda DKI dan Pemerintah Pusat dengan komposisi masing-masing 50 persen. PT JIEP yang berdiri pada tanggal 26 juni 1973 ini menyimpan tantangan yang sangat berat untuk menjadikan Kawasan Industri Pulogadung menjadi lebih baik. Sekitar 70 ribu karyawan tersebar di 400 perusahaan bekerja di kawasan ini. Tercatat 242 perusahaan pemilik kavling dan 158

Menurut Direktur Utama PT JIEP Agus Dwitarto, dalam perkembangannya, JIEP tidak bisa hanya mengandalkan produk yang dimilikinya selama ini. Dari total lahan industri 500 hektar, sekitar 10 hektar saja yang bisa dikelola untuk dikembangkan karena area yang lain sudah dibeli investor domestik maupun internasional. Kurang lebih 160 hektar untuk fasilitas umum dan fasilitas sosial. “Kalau tidak berfikir other in come, lambat laun dengan segala konstensinya, JIEP akan habis,” ungkap Agus yang menahkodai JIEP sejak Mei 2009 ini. Sebagai ‘dokter’ baru di JIEP, Agus telah mengidentifikasi penyakit yang di derita perusahaan. Menurutnya JIEP memiliki tiga ‘penyakit’ yaitu, tidak bisa mengelola orang (SDM), uang dan informasi. Agus mengingatkan jajarannya di JIEP untuk memiliki mitra usaha. Sebab, berdasarkan informasi yang diperoleh Agus pada saat awal di JIEP, JIEP memiliki keterbatasan lahan di kawasan untuk dikembangkan. “Dengan informasi ini, saya ingin menyadarkan teman-teman agar tidak terjebak (dalam mengelola lahan),” kata Agus. Selain sebagai kawasan industri pertama di Indonesia, JIEP juga merupakan kawasan industri pertama yang mengalami

JIEP juga harus menghadapi ketatnya persaingan diantara pengelola kawasan industri khususnya di wilayah Jawa Barat dan Jawa Timur. Iklim investasi di Indonesia juga dirasa masih memberatkan investor untuk mengembangkan bisnis di Indonesia. Melihat kondisi tersebut, Agus menyampaikan, tidak ada jalan lain untuk mengembangkan usaha PT JIEP dalam mengelola KIP selain melakukan inovasiinovasi baru guna mendongkrak laba usaha perusahaan. Inilah yang dimaksud Agus dengan salah satu pengelolaan informasi. Menurut penilaian Agus, JIEP saat ini tidak mungkin menjual kavling industri lagi, namun akan lakukan terobosan-terobosan baru dalam bidang layanan lain. “Masih banyak peluang usaha yang akan kami garap di KIP, misalnya dalam bidang logistik, ketenagalistrikan, air, pengolahan limbah industri, sampah, fasilitas properti industri seperti hotel, office building, tempat olahraga, rumah sakit, hiburan, restoran, layanan teknologi informasi dan lainnya. Usaha ini nantinya diharapkan bisa memberi nilai tambah tinggi area KIP yang sekaligus dapat memberikan nilai tambah bagi perusahaan JIEP sebagai pengelola (value the firm),” paparnya. Semakin banyak peluang dan beragamnya kebutuhan tenant dalam Kawasan Industri Pulogadung sebagai captive market memberikan peluang bagi perusahaan untuk memberikan nilai tambah bagi investor di KIP sesuai kebutuhannya. “Modifikasi Jasa melalui pendekatan ‘customization’ yang diharapkan dapat menjadi pembeda, dimana jasa diciptakan berdasarkan kebutuhan spesifik pelanggan, merupakan bagian dari proses bisnis pelanggan. Pelanggan sendiri belum mempunyai banyak pilihan sehingga jasa ini bernilai jual tinggi,” kata Agus juga menyampaikan sudah ada beberapa perusahaan di KIP yang ingin fokus pada core business-nya saja. Perkembangan regulasi berkaitan fungsi utilitas listrik (UU), standar pelayanan internasional yang diberlakukan memungkinkan kawasan industri sebagai Independent Power Plant (IPP). Dalam mengelola SDM di JIEP, Agus berusaha mengetuk memotivasi karyawan yang selama ini ‘tidur’ untuk bangun sehingga dapat bekerja dengan baik. “Ini (pekerjaan) satu-

30


feb 17-32.indd 30

2/2/10 3:15:00 PM

satunya yang saya punya. Semuanya sudah dilepas. Kalau saya tidak bekerja di sini dengan baik, saya tidak bisa makan,” ujar pria yang menghabiskan 21 tahun karirnya di Sucofindo ini. Bagi Agus, motivasi dalam diri masing-masing individu merupakan kunci dari performance. Strategi bisnis yang sudah dirancang, dalam kacamata Agus, baru dapat berjalan setelah motivasi karyawannya sudah terbangun. Melalui berbagai cara, baik formal maupun informal, Agus terus membangunkan motivasi karyawannya.Ternyata, lanjutAgus, menggugah individu bukan perkara mudah. “Paternisasi di JIEP sudah cukup kuat mengakar sampai ke bawah,” lanjutnya. Akhirnya, manajemen sepakat melakukan rotasi pekerjaan. Sebelum melakukan rotasi, Agus membuat sebuah strategi usaha terlebih dulu. “SDM yang ada seperti ini, lantas usaha ke depannya seperti apa, baik sustainable in come maupun other in come,” ungkap Agus. Bersama dengan dua direksi JIEP lain, Agus juga membuat sebuah matrix training yang mengatur kualifikasi yang dibutuhkan untuk menduduki posisi managerial bagi individu, unit, maupun korporasi. Dari silabus matrix tersebut, manajemen JIEP coba menyelaraskannya dengan kondisi perusahaan. Meski sulit, Agus optimis mengemban tugasnya. “Teman-teman mulai agak tergugah. Kesadaran inilah yang memotivasi mereka untuk membantu board of director (BOD).” Kepada jajaran direksi, Agus menyampaikan pentingnya keterbukaan. “Saya ingin open minded saja. Kita duduk, saling gebrak meja, salah bilang salah, benar bilang benar. Kita cari solusinya,” tambah putera Banyuwangi yang sejak kecil sudah terlatih dengan kedisiplinan. Dia juga menyampaikan kepada jajaran direksi, spare of control seorang direktur utama sampai pada level bawah. Akibatnya, jangan kaget ketika tiba-tiba seorang direktur utama melakukan inspeksi mendadak (sidak) khususnya saat menyidak karyawan bawahan direksi tersebut. “Begitu saya masuk, saya sidak seluruh kawasan,” kata Agus menceritakan gerak awalnya mengurus JIEP. Dia juga menceritakan pengalamannya saat terjadi banjir. Ketika hujan deras, ketinggian air bisa mencapai 75 centimeter. “Waktu itu saya memantau langsung di lapangan dari jam 22:30 sampai 03:30. Saya ingin tahu titik banjirnya dimana, surutnya kemana,” ungkapnya. Agus juga mengundang tim teknis

untuk datang meninjau malam itu juga. Setelah melakukan pengusutan, ternyata ada saluran air milik Dinas Pekerjaan Umum (PU) di dalam kawasan yang sudah terlalu dangkal. “Secara logika saya memantau, kenapa air ini kok sekarang surutnya tujuh jam. Laporan sebelumnya mengatakan dua jam. Berarti, lima jam air itu menunggu,” cerita Agus. JIEP kemudian melakukan koordinasi dengan pihak PU pada November 2009. Januari 2010, PU mulai melakukan program kerjanya, memperdalam saluran air di kawasan industri. Bagi PT JIEP, langkah tersebut merupakan salah satu cara meretain para investor di KIP. “Daftar kritik itu sudah terlalu banyak, kita lelah mendengarnya. Kita berbuat yang kecil dulu. Dari diri kita sendiri, kita turun sendiri,” kata pengagum Ki Hajar Dewantara ini. Apa yang dilakukan tiga orang direksi JIEP sebagai orang baru di JIEP adalah mengajak seluruh jajaran JIEP menuju kepada tujuan yang baru. Agus sendiri selalu ingin menggali dari karyawannya secara individual untuk sekedar mengetahui seperti apa values yang tumbuh. “Kalau ada moment dan waktu, saya ajak makan. Ada tim yang berhasil, saya celebration kecil dengan mengajak makan,” ungkapnya. Kepada karyawannya Agus mengatakan, jika ingin menunjukkan kemampuan, inilah saatnya. Inovasi lain yang dilakukan manajeman juga merambah struktur organisasi. Perombakan struktur organisasi pada 2010 dilakukan sebagai upaya menyesuaikan tuntutan pasar. Dengan struktur yang baru, diharapkan dapat memberikan ruang gerak dalam menciptakan keselarasan bisnis diantara berbagai tingkatan dalam organisasi baik dalam tingkatan unit bisnis, departemen, dan juga individual. Dari pemegang saham, terjadi perubahan susunan dan fungsi direksi, dimana jumlah direksi berubah dari empat menjadi tiga. “Pertimbangan dari kementerian jelas, dulu ada direktur teknik ada direktur pemasaran, sementara penjualan produk JIEP sudah menyentuh 80-95 persen. Apa yang mau di pasarkan lagi?” ujar Agus.

Manajemen JIEP sadar perkembangan manusia di sekitar KIP cukup besar. Hanya saja, pengelola kawasan selama ini belum dapat mendukung serta menstimulan program-program pemerintah daerah, seperti mengadakan rumah tinggal bagi karyawan tenant di sekitar kawasan. “Sekarang saatnya,” kata Agus. JIEP sudah berkoordinasi dengan Kepala Biro Perekonomian DKI, untuk penyusunan ruang, sebagian akan digunakan sebagai daya dukung program Pemda DKI. Agus berharap adanya kerjasama yang baik antara instansi-instansi terkait dibidang industri dan kawasan indutri terus melakukan kerjasama sehingga investasi bisa terus bergerak dengan baik dan keberadaan kawasan industri benar-benar bisa turut ambil bagian dalam menggerakkan perekonomian nasional Indonesia. Terhadap regulator, sarjana UNS Solo ini menyampaikan jika memang ada mekanisme yang masih perlu disempurnakan, agar dilakukan sesegera mungkin. “Kepmen-nya harus disegerakan. Sehingga BUMN jelas acuannya,” ungkap Agus. Acuan ini penting guna mempercepat revitalisasi PT JIEP. “Kita punya aset di kawasan ini. Acuan revitalisasi terhadap aset-aset negara ini harus jelas,” tandasnya. Saat ini PT JIEP sedang mengembangkan inovasi baru dalam pengelolaan kawasan industri khususnya dibidang IT yaitu pelayanan akses internet dan komunikasi data yaitu JIEP Net. Dalam mengantisipasi adanya era bisnis yang berorientasi lingkungan sejalan dengan era perdagangan bebas JIEP tahun 2010 menetapkan tagline usahanya sebagai JIEP Ecogreen Industrial Estate.

31


feb 17-32.indd 31

2/2/10 3:15:01 PM

HUBUNGAN INDUSTRIAL

Tantangan Menyelaraskan Budaya Pascamerger Bert dan Rajes saat berkunjung di kantor Towers Perrin Indonesia

Penggabungan dua perusahaan atau sering disebut merger dipilih sebagai bagian dari strategi bisnis. Salah satu tantangan yang dihadapi praktisi HR adalah membuat karyawan keduanya selaras dan sehati. Merger Watson Wyatt-Towers Perrin dan Siemens AG-Nokia Corporation bisa dijadikan sebagai inspirasi.

Anung Prabowo

M

erger antara dua perusahaan selalu menarik untuk dibahas. Seperti halnya merger dua pemain besar di bidang konsultan yang sekian lama saling berkompetisi, yaitu Towers Perrins dan Watson Wyatt yang diumumkan Juni 2009 menjadi Towers Watson (TW) dan resmi beroperasi bersama pada 4 Januari 2010. Bisa jadi, dulu lawan sekarang menjadi kawan. Bert O W van Loen, Principal Towers Watson Amsterdam, bercerita kepada HC bagaimana ia suatu hari terkaget-kaget membaca email yang masuk di inbox-nya. “Suatu hari di Minggu pagi, saya tidak sengaja membuka email yang rasanya janggal. Reaksi pertama saya adalah, tampaknya ada orang yang membajak sistem kantor. Ada email dari Towers Watson saat itu, dan sepertinya ada orang yang sedang bercanda nih. Kemudian saya telepon seorang manajer yang lain dan bertanya tentang hal itu, lantas dia katakan memang sudah terjadi merger,” kenangnya saat ditemui di Jakarta

32


feb 17-32.indd 32

2/2/10 3:15:02 PM

HUBUNGAN INDUSTRIAL Bert rupanya tidak sendiri yang merasa kaget dengan bergabungnya Towers Perrin dan Watson Wyatt yang sudah berkompetisi sangat lama dan tiba-tiba sekarang menjadi kolega. “Namun, yang kami lakukan adalah menganalisa di mana kekuatan Towers Perrin dan apa kekuatan Watson Wyatt. Ini tentu saja hal yang sangat menarik, karena kami di bisnis yang sama dan sekarang saling melengkapi. Ada banyak kesempatan positif akibat merger ini, TW adalah perusahaan yang besar dan akan makin banyak kesempatan berkembang dan berkompetisi dengan bisnis sejenis seperti Mercer yang juga perusahaan besar,” imbuhnya. Kisah di balik merger dua perusahaan konsultan ternama asal Amerika Serikat ini juga disampaikan oleh Lilis Halim, Managing Consultant Tower Watson Indonesia. “Kami menyebutnya merger of equal. Artinya,

penggabungan dua perusahaan menjadi satu ini dengan keseimbangan hak-hak yang sama,” kata Lilis menjelaskan. Sementara, alasan penggabungan dua perusahaan ini dikarenakan keduanya saling

melihat adanya kebutuhan bisnis yang sama. “Jadi, merger ini dilakukan untuk saling melengkapi,” ujarnya menegaskan. Lilis menyebutkan beberapa keuntungan merger di antaranya dari sisi geografis mengakomodasi perusahaan A yang tidak memiliki kantor di lokasi tertentu, bisa bergabung di kantor perusahaan B sehingga tidak perlu lagi membuka kantor cabang baru. Lantas, dari sisi services, merger dapat melengkapi dan memperluas pelayanan kepada klien. Secara otomatis, klien pun akan mendapatkan banyak pilihan tenaga konsultan. “Secara global, saat ini kami memiliki tenaga konsultan sebanyak 14 ribu orang. Yakni gabungan dari 7.000 konsultan Watson Wyatt dan 7.000 konsultan Towers Perrin,” ujar Lilis menyebutkan. Lilis

mengakui, dalam proses merger bukan hanya masalah aset

yang m e n j a d i persoalan, tetapi yang bersifat intangible juga perlu mendapat perhatian tersendiri. Misalnya, perbedaan budaya perusahaan yang berbeda mesti dikelola dengan baik, agar tidak kontraproduktif. “Makanya, budaya baru itu memang harus dibentuk. Jangan biarkan terbentuk dengan sendirinya karena akan merepotkan, sehingga perlu ada sistem yang memang dipersiapkan secara khusus,” urainya sambil menyebut proses merger ini akan memakan waktu selama dua tahun untuk mencapai

kelengkapan integrasi masing perusahaan.

masing-

Menurut Lilis, selama ini TW sengaja tidak terlalu agresif untuk melakukan banyak perubahan sistem dan kebijakan perusahaan. Meski ia meyakini, nantinya pasti akan ada sistem dan kebijakan baru. Namun demikian, hingga akhir 2010 nanti, masing-masing manajemen dari dua perusahaan masih diperbolehkan menggunakan sistem yang lama, sampai nanti ada sistem baru yang disepakati. “Sesuai dengan pengalaman kami membantu klien, memang proses merger membutuhkan waktu yang cukup lama sampai semuanya terintegrasi. Misalnya, penggabungan dua kantor menjadi satu lokasi. Kemudian, menyatukan sistem-sistem yang sebelumnya dipakai kedua perusahan. Dan, perlu mengharmonisasikan berbagai kebijakan HR. Jadi, tahapantahapan ini yang harus kami lakukan selama dua tahun ke depan,” terang Lilis lagi. Mengenai dampak merger, Lilis tidak menampik adanya pergantian karyawan di tingkat atas. Ia mengatakan, hal ini wajar dilakukan karena tidak mungkin ada satu posisi diisi oleh dua orang. Lilis sendiri termasuk beruntung, karena Towers Perrin tidak memiliki kantor di Indonesia, sehingga ia pun didapuk untuk memimpin Towers Watson Indonesia. Kendati demikian, ia memastikan proses pemilihan pemimpin ini dilakukan melalui assessment. “Sementara untuk karyawan di tingkat bawah tidak ada masalah, karena mereka berpandangan bahwa penggabungan dua perusahaan ini akan menjadi lebih kuat dan memiliki klien yang lebih banyak. Sehingga mereka memiliki tantangan untuk menangani klien yang beragam,” katanya memastikan. Lilis tidak menampik kalau pada masa transisi, karyawan pada satu perusahaan akan mengalami tekanan, rasa takut, cemas, dan tidak percaya, yang akhirnya dapat merenggangkan ikatan karyawan lainnya. ”Untuk itulah komunikasi harus dilakukan sesering dan seefektif mungkin,” kata Lilis

33


2/2/10 3:26:15 PM

HUBUNGAN INDUSTRIAL menegaskan. Selain itu, para pemimpin perlu melakukan pertemuan bersama untuk menyusun strategi perusahaan ke depannya. “Apalagi kami sudah punya visi, misi, dan nilai yang baru. Dan itu semua akan dimasukkan ke dalam penilaian yang harus dijalankan para karyawan,” katanya. Lilis menambahkan, setiap divisi perusahan juga melakukan fungsi yang menjaga tujuan merger itu sendiri. Misalnya marketing, tugasnya membangun brand image yang baru dan menyosialisasikan kepada klien. Kemudian, dari sisi HR, mengintegrasikan sistem demi mengarah pada tujuan bisnis terpadu dari perusahaan hasil merger ini. “Sebuah perencanaan yang komprehensif dengan baik sangat penting untuk menjaga fokus pada pembentukan nilai dan tujuan yang diinginkan dalam suatu organisasi baru ini,” ujarnya. Bagi Bert yang kini menjadi partner baru Lilis, melihat proses merger TW memiliki dua hal yang menarik. Pertama, kesamaan daerah operasional dan sebagai konsultan ternama dengan dedikasi pada kualitas pelayanan yang terbaik. “Konsultan kami adalah orang-orang dengan energi yang tinggi dan penuh semangat,” katanya menggambarkan. Kedua, ditinjau dari perspektif hubungan industrial, kedua perusahaan sama-sama memiliki dewan karyawan. “Mereka biasanya sering berdiskusi dengan manajemen untuk merencanakan strategi bisnis, dan menyusun program kompensasi dan benefit karyawan,” lanjut Bert. Sedangkan bagi Rajesh Daswani ASA, dari Towers Watson Singapore, merger Towers Watson akan mampu menambah kekuatan baru, termasuk meluaskan jaringan kerjanya di Asia. “Bagi saya, salah satu dampak positif dari merger ini adalah saya memiliki jaringan kerja yang semakin luas di wilayah Asia, yang sebelumnya tidak saya miliki,” ujarnya. Kemudian, masih menurut Rajesh, tantangan sebagai karyawan yang perusahaannya mengalami merger adalah menemukan pengalaman baru dalam bekerja sama dengan banyak orang. “Misalnya, bagaimana cara saya bisa bekerja sama dengan lebih cepat.

“Mereka biasanya sering berdiskusi dengan manajemen untuk merencanakan strategi bisnis, dan menyusun program kompensasi dan benefit karyawan” (Bert) Saya juga merasa perlu lebih dalam lagi berinteraksi dan berdiskusi tentang tujuan perusahaan ke depannya,” imbuhnya. Bert lantas menyela, merger antara Towers Perrin dan Watson Wyatt ini akan menciptakan perusahaan konsultan kelas dunia yang lebih profesional. “Memang ada sedikit ketakutan di antara karyawan. Tetapi secara umum, karyawan cukup antusias menyambut merger ini,” tuturnya memastikan. Apalagi, ungkapnya, karyawan Towers Watson di Belanda merasakan proses penggabungan dua perusahaan ini berjalan mulus karena banyak hal yang serupa. “Kami juga merasa tidak ada gap pada jajaran tingkat atas akibat terjadinya merger,” tandasnya. Dalam kesempatan lain, Head of HR Nokia Siemens Network (NSN) Indonesia, Irvandi Ferizal, juga menceritakan pengalaman merger di perusahaannya. Pada April 2007, terjadi penggabungan dua perusahaan antara Siemens AG dengan Nokia Corporation menjadi Nokia Siemens Network (NSN). Tujuan merger ini, kata Irvandi, NSN diharapkan menjadi pemimpin yang mampu memenuhi kebutuhan konsumen di industri telekomunikasi dunia. “Bahwa dengan disatukan dua perusahaan ini, kami percaya NSN akan menjadi satu kekuatan untuk meraih pasar yang lebih besar,” katanya berharap. Irvandi menjelaskan, setelah NSN resmi merger dibuat tiga tahapan dalam upaya proses sinergi. Pertama, konsolidasi, di mana tahap ini dimaksudkan sebagai penggabungan keseluruhan karyawan dalam satu perusahaan. Kedua, leverage. Dalam tahap ini, mulai ada kebijakan baru untuk menyamakan sistem atau program yang ada di kedua perusahaan. Misalnya, menyamakan pemberian pelatihan dan benefit

karyawan. “Karena biasanya kebijakan sebelumnya di masing-masing perusahaan itu berbeda, sehingga perlu disamakan,” jelasnya. Ketiga, tahap transformasi. Pada fase ini, semua sistem sudah berjalan sesuai rencana. “Saat ini, kami sudah dalam tahap transformasi,” ujarnya Irvandi. Diakui Irvandi, Nokia dan Siemens merupakan dua perusahaan yang memiliki nilai dan budaya berbeda. Perbedaan itu bisa terlihat dari setiap gambaran produknya. “Bahkan ada istilah north (Nokia) dan south (Siemens) atau green (Siemens) dan blue (Nokia). Dan, perbedaan itulah yang harus kami lupakan,” katanya menandaskan. Untuk itu, Irvandi mengungkapkan, diperlukan budaya baru. “Tetapi, membangun budaya baru ini harus didukung dengan produk, warna, dan infrastruktur yang baru pula. Sebab, hal ini dilakukan untuk menciptakan kesamaan psikologis para karyawan dalam organisasi yang baru,” tuturnya. Irvandi menyatakan, diperlukan tiga langkah strategis dalam proses perubahan manajemen pada saat merger. Pertama, komunikasi terbuka. “Kalau tidak ada komunikasi secara terbuka dengan karyawan, pasti bawaannya selalu curiga antara karyawan. Apalagi ada dua perusahaan,” katanya memastikan. Kedua, melibatkan karyawan dalam berbagai kegiatan perusahaan. Caranya, jelas Irvandi, bisa melaksanakan kegiatan-kegiatan yang mencakup hobi para karyawan. Tujuannya tak lain agar karyawan merasa memiliki dan bangga terhadap perusahaan. Ketiga, dukungan dari manajemen untuk karyawan yang memilih keluar atau tidak mau bergabung dalam merger perusahaan. Misalnya, memberikan pelatihan wirausaha. n

34


feb 33-48.indd 34

2/2/10 3:26:15 PM

REFERENSI Fokus Dalam Bekerja

A

nda pernah nonton film Rambo, jagoan perang dari Amerika Serikat yang diperankan oleh Sylvester Stalone? Rambo digambarkan sebagai sosok yang memiliki senjata lengkap di tubuhnya, termasuk otot dan kondisi fisiologis yang memungkinkannya menjadi PEMENANG dalam pertempuran. Satu hal yang khas adalah, cara Rambo memberondong musuh dengan senapan otomatis yang bergerak liar. Alhasil, musuh berjatuhan diterjang muntahan pelurunya. Adakah cara menembak Rambo yang hebat itu dapat dipraktikkan dalam bekerja?

Sukses Sebagai Multi-Talent Bekerja ala Rambo adalah tembak sanasini tanpa fokus di satu titik. Harapannya, banyak target yang tertembak dan menang. Anda dapat melakukan itu jika intelektual dan emosi, mental dan naluri, pengetahuan dan keterampilan, keberanian dan keuletan, serta pengalaman dan kebijaksanaan Anda menyerupai Rambo. Anda tidak mungkin membaca buku cara menembak, langsung terampil menembak. Kesuksesan diraih bukan dengan memberondong, namun membidik satu target. Sekali tembak –kena, lalu beralih membidik target lain dan kena lagi. Tentu saja, aspek pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman ala Rambo ada pengaruhnya. Namun, tidak lantas membuat Anda menjadi superman. Seorang manusia hanya dapat melakukan satu hal pada saat bersamaan, kecuali

Anda memang tidak mau menjadi PEMENANG. Awalnya mungkin Anda dapat ”memberondong” banyak hal dan berhasil mengenai target. Namun, untuk sampai ke puncak, yang dibutuhkan adalah fokus. Tanpa fokus, seseorang tidak akan pernah menggapai kualitas PEMENANG. Contohnya, Chris John, harus fokus mengembangkan karier bertinju, dan mengorbankan karier Wushu. Beberapa manusia terlahir sebagai pribadi yang banyak tahunya, tapi tidak mendalam (multi-talent). Tidak ada yang dapat memastikan mana yang akan lebih sukses, namun kenyataan mengajarkan bahwa yang tahu mendalam akan lebih berhasil. Artinya, pribadi yang tahunya banyak namun tidak mendalam, sulit berhasil kecuali menentukan fokus. Fokuslah di satu bidang, setelah berhasil - Anda dapat menggunakan kebisaan yang lain untuk berhasil di bidang berikutnya. Multi-talent sama seperti Anda memiliki sepuluh piring di atas meja dan semuanya harus diputar. Anda tidak mungkin memutar ke-10 piring secara bersamaan hanya dengan dua tangan yang dimiliki. Anda harus memutar satu piring, setelah berhasil putarlah piring kedua dan seterusnya hingga semuanya berputar. Begitu pula para konglomerat bisnis, mereka sukses di satu bisnis dulu baru merambah ke bisnis lain. Contoh, Johny Andrean fokus pada bisnis kecantikan (salon), baru merambah ke bisnis makanan (Bread Talk & JCo’). Helmy Yahya fokus pada bisnis entertainment, baru merambah ke bisnis hotel.

Pepatah kuno mengatakan, barangsiapa mengejar dua ekor kelinci, tidak akan mendapatkan satu pun. Semakin tajam fokus Anda, serangan Anda pun semakin tajam. Untuk mencapai kesuksesan di masa depan, fokuslah pada impian dan target Anda. Fokus pada impian besar akan membimbing Anda kepada kebesaran diri. Fokus pada target akan mengarahkan Anda kepada sasaran tembak dari waktu ke waktu menuju impian. Terakhir, fokus pada kemenangan akan memberi Anda kepercayaan diri, antusiasme, passion dan kompetensi untuk mencapai target dan menggapai impian. Saat bekerja, berusahalah fokus pada kekuatan dan nilai tambah. Fokus pada kekuatan artinya perlu lebih banyak menghabiskan waktu pada apa yang dapat Anda kerjakan dengan baik, bukan sebaliknya. Tak pernah orang banyak berkomentar tentang Mozart maestro musik, ”Mozart itu adalah pecundang, karena dia tidak hebat dalam melukis”. Fokus pada nilai tambah artinya lebih banyak menciptakan nilai tambah bagi mereka yang menggunakan jasa Anda. Contohnya, marketer di Indonesia banyak, namun kemampuan multi bahasa asing adalah nilai tambah. Syarat untuk memiliki fokus adalah prioritas dan konsentrasi (Maxwell, 2001). Seseorang yang mengetahui prioritasnya namun kurang konsentrasi pada apa yang diperbuatnya, tidak pernah mencapai kesempurnaan. Seseorang yang penuh konsentrasi pada apa yang dibuatnya namun tidak memiliki prioritas, tidak pernah ”naik kelas” dalam kehidupannya. Kecemerlangan yang sempurna hanya dapat dicapai dengan fokus yang dibangun oleh prioritas dan konsentrasi saat bekerja. Ingatlah, hanya segelintir orang yang hebat seperti Rambo. Lebih baik membangun kemuliaan dengan fokus daripada berandai-andai Rambo itu adalah diri Anda. n (J. I. Michell Suharli adalah Edupreneur Indonesia/Pengarang Buku Best Seller “HABIT delapan kebiasaan yang mengubah nasib”)

35 35

HC HC Magazine/069/Desember2009 Magazine/071/Februari2010

feb 33-48.indd 35

2/2/10 3:26:16 PM

CEO Wardhani Soedjono

Keahliannya di bidang contact center terbilang unik karena tak banyak dimiliki orang lain di negeri ini. Bagaimana ia merancang unit pelayanan pelanggan yang prima? Rudi Kuswanto

N

ama Wardhani Soedjono di kalangan contact center sudah dikenal secara luas. Ia telah membidani beberapa unit contact center di perusahaan-perusahaan besar. Keahliannya pun kerap dia bagikan di banyak pelatihan. Kini, ia dipercaya menjadi orang nomor satu di PT VADS Indonesia, perusahaan yang baru merayakan ulang tahun pertamanya pada 1 Desember 2009. Dani, begitu ia disapa, mempunyai pembawaan yang ramah dan mudah akrab dengan siapa pun. Di kantornya lantai 10 Gedung Menara Prima, Kawasan Mega Kuningan, Jakarta, Dani menerima Majalah HC sambil berbicara panjang lebar mengenai contact center. Sehubungan dengan istilah contact center, Dani menjelaskan, ada beberapa hal yang perlu diluruskan. Dia tidak menampik bahwa yang paling dikenal masyarakat adalah call center. Yakni, orang menelpon dari luar ke perusahaan. Sedangkan untuk arah yang sebaliknya, perusahaan menelpon keluar, biasa disebut telemarketer. Area lain disebut koresponden, yaitu melayani suratmenyurat atau email dari pelanggan. “Ada lagi yang sebenarnya masih banci atau belum banyak orang sependapat,

yaitu toko-toko atau gerai-gerai yang melayani pelanggan. Sebenarnya ini juga bagian dari contact center, karena pelanggan datang ke situ untuk bertanya soal harga, melakukan konsultasi atau service produk. Dalam hal ini contact center adalah tempat perusahaan berinteraksi dengan pelanggannya. Ke mana biasanya pelanggan menanyakan masalahnya, larinya ke contact center,” kata perempuan kelahiran 12 Maret 1950 ini. Dani mengaku belajar contact center sewaktu bekerja di IBM. Pada 1990an ada unit baru yang dikenal dengan nama direct marketing. “Di unit ini banyak aktivitas call center minded mulai dari tele-sales, telemarketing, inbond dan outbond call. Kami tidak hanya melayani pelanggan, tapi call center juga berfungsi untuk membantu penjualan, termasuk memberdayakan recepsionist. Yang menarik bagi saya, di IBM setiap manajer adalah HR Manajer,” ungkap Dani. Berbekal pengetahuan dari IBM, Dani jadi mengetahui tentang human capital management, terutama managing people. Setelah berkiprah di IBM sekitar 23 tahun, Dani melanjutkan perjalanan kariernya di PT Excelcomindo Pratama Tbk. (kini berubah nama menjadi PT XL Axiata). Selama 8 tahun mengabdi di XL Axiata, mayoritas waktunya ia

gunakan untuk membangun layanan pelanggan di perusahaan selular tersebut. Keahlian spesifiknya di bidang contact center makin diakui setelah ia mendapat sertifikat COPC (Customer Operations Performance Center) sebagai registered coordinators. “Saya mendapatkannya pada 2005, dan hingga saat ini setahu saya di Indonesia baru ada tiga orang. Saya merupakan orang pertama. Sebagai registered coordinators COPC, saya dinyatakan bisa melakukan audit call center di perusahaan, juga sebagai konsultan call center,” ujar istri dari Anton R. Soedjono ini mengakui. Dani menjelaskan, COPC merupakan standar dunia yang digunakan untuk pengukuran kinerja call center. “Semua perusahaan call center kalau mau maju harus mendapatkan sertifikasi COCP. Inilah standar dunia yang diakui oleh komunitas call center,” ujarnya sembari menambahkan, COPC dikeluarkan oleh perusahaan independen yang berkantor pusat di Amerika Serikat. Sedangkan untuk Asia Pasifik kantornya berpusat di Singapura. Dani menambahkan, COPC menjadi acuan karena konsep dan metodologinya telah dirancang sedemikian ketat dengan persyaratan efektif dan efisien agar sebuah call center mendukung tujuan perusahaan.

36


feb 33-48.indd 36

2/2/10 3:26:17 PM

CEO Dani merasakan manfaat yang ia peroleh saat menerapkan konsep dan cara kerja COPC. Ia memberi contoh saat penghitungan orang. “Misalnya, guna menangani jumlah call yang masuk mulanya diperlukan 100 orang. Dengan metodologi COPC saya bisa memangkasnya menjadi 50 orang, tapi tetap bisa jalan. Ini membuat kita terlatih untuk cermat dalam berhitung, di mana kira-kira yang bolong kalau saya pekerjakan sekian orang. Dengan jumlah orang yang lebih sedikit berarti ada penghematan biaya,” tutur ibu dari 4 putra dan 1 putri ini.

Desmond, Client Service & Operation Support Manager PT VADS Indonesia. Di mata Randy, Dani merupakan pemimpin yang ideal. Tanpa sungkan Randy menyebutkan, Dani yang mengenalkannya pada dunia yang ia

Di mata Randy, Dani adalah pemimpin yang memiliki gaya keibuan. “Meskipun seperti ibu, bila pekerjaan ada yang tidak beres beliau akan marah. Malah ada yang bilang sosoknya ditakuti. Tapi buat saya, beliau adalah sosok yang pantas disegani. Marahnya mendidik dan membuat kami belajar dari kesalahan,” ujar alumni Manajemen Penerbangan dari Universitas Trisakti ini.

Menurut Dani, perusahaan yang sudah menyadari pentingnya unit call center, langkah pertama yang harus ditempuh adalah, merancang rekrutmen yang benar di awal program. “Hal ini sangat penting dan mendasar, karena proses awal sangat menentukan langkah selanjutnya. Di awal harus digembleng untuk mendapatkan SDM yang memiliki jiwa penolong serta ramah,” katanya.

Hal lain yang masih melekat bagi Randy adalah layanan sepenuh hati. “Kalau memberikan layanan jangan setengah-setengah dan sertakanlah hati. Tidak ada istilah asal selesai. Yang ada adalah selesai dan berkualitas, sehingga semua pekerjaan benar-benar sempurna dan menempatkan orang lain sebagai prioritas,” paparnya.

Kalau langkah awal ini dikerjakan asal-asalan, lanjutnya, maka ke belakang akan banyak masalah yang menunggu. “Kalau SDMnya jelek kita harus melakukan rekrutmen ulang. Ini adalah biayabiaya yang tidak perlu seandainya kita bisa memproteksi dari awal proses. Kalau rekrutmennya tidak bagus, ke belakang akan banyak sekali ongkos yang harus dibayar,” paparnya. Menjawab seberapa mahal perusahaan membangun unit call center, Dani menyebut sangat bervariasi. Sebuah perusahaan dikatakan membutuhkan call center jika sudah tidak mampu lagi menjawab pertanyaan pelanggan. Untuk itu perusahaan dituntut untuk menyiapkan pusat informasi. Melalui pusat informasi, imbuh Dani, pertanyaan pelanggan dari mana pun dipusatkan ke satu call center. Jadi, tidak perlu membangun call center di setiap cabang. Sosok Dani yang peduli pada contact center membekas di hati Randy

di divisi lain boleh bete karena yang dihadapi paling hanya komputer, tapi untuk bagian CS istilah bete tidak berlaku karena kami menghadapi orang lain yang membutuhkan pelayanan,” ujar Randy menjelaskan.

Randy juga merasa beruntung karena dia merupakan orang kedua di Indonesia yang bisa meraih sertifikasi COPC individu. “Buat saya sertifikasi ini adalah amanah saya kepada Bu Dani. Beliaulah yang membimbing saya hingga mendapatkan gelar ini,” ungkapnya. Untuk mendapatkan sertifikasi tersebut, Randy mengaku harus bekerja ekstra keras dan sempat masuk rumah sakit karena kelelahan.

geluti saat ini. Ia mengaku mengenal Dani saat merintis bagian customer service (CS) di XL. Saat itu Dani sebagai GM Service XL. “Saya merasa mendapat orang yang tepat saat memasuki dunia kerja. Meskipun bagian CS banyak yang meremehkan, tapi saya mendapat nilai-nilai pelayanan yang prima. Orang

Selama 4 hari ia digembleng dalam training di Singapura dengan tumpukan materi yang menggambarkan praktik layanan kepada pelanggan. “Pada hari kelima saya ikut ujian dan bersyukur saya bisa lulus dengan baik,” katanya. Kini Randy mendapat amanah baru, mengawal PT VADS Indonesia memperoleh sertifikasi COPC secara organisasi. Kalau terealisir, VADS akan tercatat sebagai perusahaan pertama di Indonesia yang COPC-nya diakui sesuai standar internasional. n

37


feb 33-48.indd 37

2/2/10 3:26:17 PM

KOLOM KM

Oleh : Alvin Soleh

J

ika Anda menggemari kajiankajian manajemen, dan cukup kritis dalam merenung, pernahkah Anda bertanya, mengapa kegagalan tetap menjadi hantu bagi organisasi paling modern sekalipun? Meski perkembangan manajemen modern telah melalui evolusi panjang sejak era scientific management, ditambah serangkaian konsep dan alat ukur plus dukungan teknologi informasi (TI) yang luar biasa, masih saja kita dipaksa berpikir keras mengapa organisasi kerap gagal mengantisipasi perubahan di masa depan. Inilah tantangan abadi – tentang kompleksitas bisnis – yang harus selalu kita jawab dengan sungguh-sungguh. Saya ingin mengawali perenungan kita dengan sebuah temuan menarik dari Dr. Charles Pellerin dalam bukunya How Nasa Builds Team. Ia mengatakan bahwa 80%-90% kegagalan organisasi disebabkan oleh apa yang disebut Pellerin sebagai social context. Di dalam social context terdapat beragam problem yang lebih bersifat soft skill, seperti kegagalan koordinasi, masalah komunikasi hingga “politik”. Lebih lanjut Pellerin mengungkapkan, sudah seharusnya organisasi tidak hanya memerhatikan unsur logika, tetapi juga intuisi dan emosi serta sensor (menyangkut kesan dari tangkapan indera). Temuan Pellerin perlu digarisbawahi dan disimpulkan dalam sebuah kalimat: Sukses NASA membangun tim bukan terletak pada kehebatan

teknis insinyurnya yang melegenda, melainkan adanya sentuhan “manusia” pada proses pembangunan tim. Memasukkan unsur emosi dan intuisi yang sebelumnya boleh dikatakan ditabukan dalam perspektif scientific management. Studi tahunan dari IBM Global Service memperkuat argumentasi Pellerin. Dikatakan, seringkali agenda perubahan yang diamanatkan oleh perubahan strategi bisnis tidak berjalan. Gap antara perubahan yang diinginkan dengan realisasinya terus meningkat menjadi 22%. Dengan kata lain, kegagalan untuk berubah meningkat hampir 3 kali lipat hanya dalam waktu 2 tahun. Alasannya lagi-lagi, faktor “soft stuff” seperti sulitnya mengubah mindset dan kultur perusahaan serta motivasi karyawan. Sekarang, mari kita catat poin dari Pellerin dan temuan IBM Global Service soal “soft skill/stuff” yang people oriented, kemudian melanjutkan perenungan kita. Seringkali karena tuntutan jangka pendek, kita cenderung memfokuskan perhatian dan daya upaya pada performance dashboard yang berisi indikator-indikator bisnis, dan melupakan satu esensi penting: siapa dan bagaimana indikator itu diciptakan. Indikator hanyalah cuplikan dari serangkaian proses di masa lalu, sedangkan siapa dan bagaimana proses diciptakan adalah mekanisme yang selalu melekat dalam persoalan mendatang.

Dalam konsepsi yang telah kita kenal, proses bisnis berjalan untuk mengeksekusi strategi bisnis. Antar departemen/divisi berproses untuk menciptakan “value” bagi para stakeholder. Apabila kita perhatikan lebih detail, bukan cuma interaksi dokumen atau tugas dan tanggung jawab yang bergerak, melainkan sebuah siklus “pengetahuan manusia” dalam mencipta (create) – melakukan identifikasi – mengumpulkan informasi – adaptasi – organisasi manusia – eksekusi ide – hingga sharing. APQC menyebutnya sebagai Knowledge Management (KM) Process yang menyokong strategi bisnis dan merealisasikan proses bisnis (silakan lihat gambar di bawah). Dalam kajian KM Plus, ketumpulan organisasi dalam mengantisipasi perubahan pasar terletak pada mandeknya siklus KM dalam organisasi. Hal yang kemudian memunculkan berbagai keluhan organisasi seperti yang ditangkap oleh Pellerin dan IBM Global Service di atas. Kakunya struktur organisasi, dan keterburuburuan organisasi mengejar tujuan jangka pendek, membuat elemen organisasi sibuk, lantas berhenti untuk bertanya “mengapa?” atas setiap perubahan situasi bisnis. Kepekaan untuk mengidentifikasi isu-isu penting dalam lingkungan bisnis menjadi jauh berkurang. Dan, “ketiadaan waktu” dan pembatasan kaku otoritas, membuat informasi penting yang harusnya diteruskan ke bagian lain organisasi menjadi terhenti. Anggota organisasi menjadi enggan untuk sharing. Begitu banyak informasi penting dan isu yang seharusnya mendapat perhatian lewat begitu saja. Ujung dari kemandekan siklus ini adalah melemahnya respons organisasi terhadap perubahan penting dalam lingkungan bisnis. Alasan-alasan inilah yang membuat KM Process harus diperhatikan dengan baik untuk terus menjaga level sensitivitas organisasi selalu tajam dan cepat, demi menangkap dan merespons isu bisnis. Praktisi KM sekaligus penggagas Knowledge Cafe, David Gurteen,

38


feb 33-48.indd 38

2/2/10 3:26:17 PM

KOLOM KM memberikan penekanan bahwa pendekatan terbaik untuk memahami KM Process organisasi adalah lewat pendekatan sosial (social approach). Dalam Gurteen KM framework (GKMF), salah satu cara untuk menjaga siklus KM adalah dengan menerapkan apa yang ia sebut sebagai i-café (innovation café). Bukan s e k a d a r menciptakan budaya knowledge sharing belaka, tapi innovation café merupakan wadah antar elemen organisasi untuk menelaah dan mencari solusi atas isu-isu terpenting bagi bisnis.

Sebelum proses dalam innovation café bekerja, akan sangat baik jika dilakukan assessment terhadap

faktor-faktor yang memengaruhi social context melalui serangkaian survei, misalnya melalui social network analysis. Hal ini penting untuk memetakan karakteristik hubungan sosial di samping hubungan struktural

yang membangun organisasi secara keseluruhan. Sehingga, rancangan pengelolaan KM dalam organisasi sesuai dengan kompleksitas bisnis yang dihadapi. Dengan pengelolaan KM yang baik, ketumpulan organisasi dalam merespons isu penting dapat kembali dipertajam. Itu berarti, organisasi Anda benar-benar menjadikan manusia ikut terlibat dan berproses seiring proses bisnis untuk hasil yang terbaik, tidak sekadar jargon “SDM adalah aset” atau “people-oriented”. n Oleh : Alvin Soleh, Principal Consultant KM Plus [email protected] (www.learning-lead.com)

2/2/10 3:26:18 PM

WACANA DAHLAN ISKAN MEMIMPIN PLN A.M. Lilik Agung

S

etelah diharu-biru aneka persoalan nan tak kunjung selesai, akhirnya PLN memiliki pemimpin baru. Melalui berbagai dinamika yang terjadi, ujungnya Dahlan Iskan ditunjuk menjadi nakhoda baru. Pergantian CEO pada perusahaan besar swasta sebenarnya bukan hal yang luar biasa. Tidak peduli pergantian CEO berasal dari dalam atau luar perusahaan. Bahkan menjadi sebuah keharusan apabila CEO lama tidak menunjukkan pencapaian seperti yang diharapkan. Menjadi sebuah kerumitan apabila pergantian CEO tersebut terjadi pada BUMN. Negara sebagai pemilik saham utama memiliki makna luas. Pemerintah, DPR, serikat pekerja, karyawan hingga masyarakat merasa sebagai wakil sah dari negara. Alhasil berbagai kepentingan bertumbukan untuk memperebutkan pengaruh pada BUMN. Sementara hakikat utama dari BUMN sebagai entitas bisnis justru terpinggirkan. Hal demikian yang menjelaskan mengapa sosok Dahlan Iskan yang sudah teruji kapabilitas sebagai pebisnis diragukan banyak pihak untuk memimpin PLN. Belajar dari Para Jawara Kasus yang dialami PLN dengan aneka persoalannya memerlukan perubahan radikal. Dalam bahasa manajemen disebut dengan turn around atau transformasi. Belajar dari referensi, ada dua macam bentuk transformasi. Transformasi pertama dilakukan General Electric dengan CEOnya Jack Welch. Ketika Jack Welch diangkat menjadi CEO tahun 80’an dia langsung menggelorakan transformasi bisnis besarbesaran. Padahal publik tahu General Electric pada waktu itu merupakan perusahaan sehat dengan tingkat keuntungan yang bertumbuh signifikan. Di sinilah letak kejeniusan Jack Welch. Sebagai orang yang dibesarkan oleh General Electric dia mengendus ancaman besar terhadap keberadaan perusahaan. General Electric mengalami sindrom dinosaurus. Terlalu besar namun lambat untuk beradaptasi dengan perubahan. Alhasil, sebelum dinosaurus tersebut punah terlindas zaman, sang dinosaurus harus cepat berubah secara

radikal. Perubahan itu menyangkut pola pikir seluruh karyawan General Electric, sistem yang digunakan dan strategi yang dilakukan. Memang pada awalnya terjadi kegaduhan luar biasa. Namun pada ujungnya berbuah keberhasilan. General Electric tetap menjadi perusahaan berpengaruh di bumi ini dan Jack Welch diganjar sebagai CEO terbesar abad 20. Transformasi kedua terjadi ditubuh IBM. Setelah puluhan tahun IBM menjadi rujukan utama menyoal teknologi, akhirnya IBM tak berdaya menghadapi kebesaran namanya. Karyawan berada pada wilayah kenyamanan seakan-akan IBM tidak bisa digoyang oleh pesaingnya. Justru yang terjadi kemudian IBM mengalami pendarahan nan akut. Jika menutup tahun 1990 IBM mampu membukukan keuntungan lebih dari US$ 5 miliar, pada 1993 IBM menderita kerugian sebesar US$ 8 miliar. Di tengah pendarahan hebat ini muncul sosok Lou Gerstner untuk mengemudikan kapal besar IBM. Lebih luar biasa melihat latar belakang Lou Gerstner yang bukan orang teknologi, namun dibesarkan dari industri makanan. Akan tetapi kecerdasan dan kejelian Lou Gerstner akhirnya mampu membawa IBM yang merugi US$ 8 miliar mampu dibalik menjadi untung US$ 3 miliar setahun berikut. Sebuah loncatan spektakuler yang kemudian dicatat dengan tinta emas. Kasus PLN Melihat dua referensi utama tersebut, tampak bahwa PLN mengalami kasus seperti dialami IBM. Sebagai perusahaan besar dan pemegang monopoli, PLN lambat beradaptasi sehingga terjerumus dalam kinerja buruk yang berlangsung terus-menerus. Untuk membalik kinerja PLN menjadi perusahaan sehat, tak salah perlu dilakukan perubahan radikal. Sosok semacam Lou Gerstner ini yang diperlukan untuk mengawal proses transformasi bisnis PLN. Dahlan Iskan dilihat dari rekam jejaknya sebagai pebisnis, sosoknya mirip dengan Lou Gerstner. Dahlan Iskan mampu mengubah secara radikal bisnis Jawa Pos Group yang terus merugi dan layak disebut bisnis ’ecekecek’ menjadi sebuah konglomerasi baru yang merambah aneka industri. Pengalaman

ini akan membantu Dahlan Iskan dalam merombak besar-besaran strategi bisnis PLN. Hanya saja mengelola PLN berbeda dengan mengelola bisnis yang selama ini dilakukan oleh Dahlan Iskan. Sebagai BUMN PLN memiliki karakteristik yang berseberangan dengan karakteristik Jawa Pos Group. Karyawan melalui Serikat Pekerja memiliki posisi tawar-menawar yang sangat tinggi. PHK nyaris tidak bisa dilakukan walaupun karyawan bersangkutan memiliki kinerja buruk. Masa kerja karyawan sangat panjang dengan tingkat perputaran tenaga kerja nyaris nol. DPR memiliki hak untuk setiap saat mengundang jajaran petinggi PLN, tidak peduli petinggi PLN tersebut sedang berkonsentrasi mengawal proses transformasi bisnis. Mengawal PLN sehingga PLN mampu memberi kontribusi optimal kepada negara, maka ada dua hal pokok yang perlu dilakukan Dahlan Iskan. Pertama, mengubah budaya kerja seluruh insan PLN menjadi insan profesional yang berorientasi pada produktivitas dan pelayanan kepada pelanggan dengan integritas yang tidak dipertanyakan. Mengubah budaya kerja selalu diawali dari meja direksi. Alhasil Dahlan Iskan beserta seluruh direksi menjadi orang nomor satu yang memiliki komitmen tinggi dalam menjalankan budaya perusahaan dan contoh peran dalam berperilaku profesional dengan integritas tinggi. Menjadi gagal total implementasi budaya baru ini manakala ada satu orang saja dari direksi yang berurusan dengan pihak berwajib lantaran ditengarai korupsi seperti yang selama ini terjadi di tubuh direksi PLN. Kedua, membangun tim solid dengan prasangka minimal dan bervisi satu untuk memajukan PLN. Dinamika pemilihan dirinya menjadi CEO di mana ada sebagian General Manager dan anggota Serikat Pekerja menolaknya harus menjadi prioritas utama Dahlan Iskan untuk dirangkul. Intrikintrik dan prasangka bernama politik harus dihilangkan. Mempertanyakan kapabilitas Dahlan Iskan sebagai orang luar yang tidak paham proses bisnis internal PLN juga harus disingkirkan. Tim solid merupakan modal awal untuk membenahi PLN. Akhirnya, selamat berkarya Pak Dahlan Iskan. Kami menunggu tangan midas Bapak seperti Bapak mampu membesarkan Jawa Pos Group. A.M. Lilik Agung, pelatih bisnis. Mitra pengelola High Leap Consulting. ([email protected])

40


feb 33-48.indd 40

2/2/10 3:26:18 PM

REKRUTMEN

Peran satpam begitu penting sehingga ia dituntut untuk makin profesional dalam memberikan pelayanan pengamanan di lingkungannya bertugas. Kompetensi satpam ditentukan dari awal proses rekrutmen. Bagaimana prosesnya?

Anung Prabowo

S

ejarah terbentuknya satuan pengamanan (satpam) di Indonesia bermula saat Kapolri – ketika itu dijabat Jenderal Polisi (Purn) Prof. DR. Awaloedin Djamin – mengeluarkan Surat Keputusan Kapolri; No. SKEP/126/XII/1980 tertanggal 30 Desember 1980 Tentang Pola Pembinaan Satuan Pengamanan. Selanjutnya, pada 30 Desember 1993, Polri mengukuhkan Jenderal Polisi (Purn) Prof. DR. Awaloedin Djamin menjadi Bapak Satpam dan menetapkan hari lahirnya Satpam Indonesia. Hingga kini telah ada 600 perusahaan jasa keamanan dengan total petugas keamanan lebih dari 800 ribu orang, jauh melebihi personel polisi yang hanya 200 ribu orang. Berita bagusnya, kebutuhan petugas keamanan masih sangat tinggi. “Maraknya kebutuhan jasa pengamanan mendorong Target menawarkan jasa keamanan terpadu bagi masyarakat,” ujar Paskal, sapaan akrab Paskalis Marianus Baylon Ledo Bude, VP Marketing PT Target Kelola Securindo (Target). Ia mengungkapkan, Target memiliki 2.000 satpam di 60 lokasi proyek yang tersebar di wilayah Sumatera, Jawa, Bali, dan Kalimantan. “Proyek yang kami tangani antara lain,

gedung perkantoran, hotel, apartemen, perbankan, pabrik, dan perumahan,” tuturnya. Menurut Paskal, tenaga security yang andal tidak hanya bermodal badan kekar dan menggunakan kekerasan dalam menyelesaikan masalah keamanan. Tapi lebih pada kecakapan untuk menyelesaikan masalah tanpa menimbulkan masalah baru. Untuk itu setiap personel security mesti memiliki kemampuan fisik dan mental untuk menjadi tenaga profesional yang tidak saja dapat menjalankan fungsi keamanan (security), melainkan juga mampu melaksanakan fungsi keselamatan (safety) dan pelayanan (service). “Untuk menciptakan tenaga keamanan yang profesional dibutuhkan dari sisi manusia yang berkualitas serta sistem dan peralatan yang mendukung. Kesemuanya harus saling terintegrasi,” tandasnya. Untuk mendapatkan tenaga security yang andal dan profesional, diperlukan proses rekrutmen yang selektif. Paskal mengatakan, pada umumnya perusahaan jasa keamanan melakukan tahapan seleksi antara lain, cek administrasi, pemeriksaan fisik, uji kesehatan, psikotes,

41


feb 33-48.indd 41

2/2/10 3:26:18 PM

REKRUTMEN wawancara, pendidikan dan pelatihan, on the job training (OJT), dan penempatan. “Masa kontrak kerja atau penempatan, tergantung klien. Tetapi biasanya mereka dikontrak minimal satu tahun,” imbuh Paskal. Umumnya, perusahaan jasa keamanan menjaring calon tenaga keamanan melalui iklan di media cetak. Paskal menambahkan, secara teknis tidak ada kendala dalam proses rekrutmen tenaga keamanan di perusahaannya. Namun, ia mengakui, di beberapa perusahaan penyedia jasa keamanan, kendala justru muncul di aspek non teknis, seperti masalah finansial. “Ada perusahaan jasa keamanan yang menerapkan uang jaminan, uang muka, atau uang masuk. Besarannya bervariasi berkisar Rp 250.000 - Rp 2.500.000 per orang,” paparnya. Aspek non teknis ternyata juga dialami Universal Security Indonesia (USI). Menurut pemiliknya, Poempida Hidayatulloh, USI sempat rugi besar lantaran tidak memungut biaya masuk bagi calon anggota satpam. Rupanya banyak satpam USI yang dibajak perusahaan lain setelah mereka mendapatkan seragam, kartu tanda anggota (KTA), dan perlengkapan satpam lainnya. “Sekarang kami terapkan deposit uang masuk satpam sebesar Rp 500 ribu, untuk membeli seragam dan peralatan. Uang tersebut akan dikembalikan setelah selesai kontrak kerja,” ujarnya. Mengenai rekrutmen tenaga security, Poempida mengatakan, perusahaannya tergolong memiliki standar rekrutmen yang tinggi, selain mengikuti prosedur peraturan kepolisian. Misalnya, setiap calon satpam diwajibkan melampirkan garansi mengenai asal usul keluarga dan lingkungan tempat tinggalnya. Kebijakan ini sengaja diterapkan karena USI merupakan salah satu perusahaan jasa keamaman yang fokus pada jasa angkut uang dan barang berharga. “Karena tugas mereka yang penuh risiko, akhirnya kami pelajari juga lingkungan sekitarnya,” kata suami Fahrina Fahmi Idris ini menjelaskan. Selain

itu, satpam USI tidak diperbolehkan memiliki kerabat keluarga yang bekerja di satu perusahaan.

dengan ketentuan key performance indicator (KPI) dan pemberian jenjang karier yang jelas.

Paskal menimpali, berdasarkan peraturan Kapolri No. 24 Tahun 2007 t e n t a n g S i s t e m

Poempida mengungkapkan, KPI satpam di USI antara lain dinilai dari absensi kehadiran, pelaporan keamanan, kedisiplinan, dan prestasi. “Satpam yang memiliki prestasi extraordinary, misalnya menangkap pencuri, akan mendapat nilai tambah,” katanya. Sementara Paskal mengatakan, KPI satpam juga tergantung dari klien. Bahkan, klien ada yang meminta salah satu indikatornya adalah zero i n c i d e n t (kecelakaan nihil) di lingkungan kerjanya. “Di salah satu perusahaan minyak, indeks kecelakaan dinilai 30%. Artinya, kalau ada satu k e c e l a k a a n maka kami dipotong biaya 30%,” katanya mencontohkan.

M a n a j e m e n P e n g a m a n a n O r g a n i s a s i , Perusahaan dan/ atau Instansi/ Lembaga Pemerintah, disebutkan bahwa seseorang bisa diangkat sebagai anggota satpam apabila memenuhi persyaratan yang meliputi: warga negara Indonesia, lulus tes kesehatan dan kesatpaman, lulus psikotes, bebas narkoba, menyertakan surat keterangan catatan kepolisian (SKCK), berpendidikan paling rendah sekolah menengah umum (SMU), tinggi badan paling rendah 165 cm untuk pria dan 160 cm untuk wanita, dan usia paling rendah 20 tahun dan paling tinggi 30 tahun. “Di Target, ada persyaratan tambahan yakni tidak ada varises di kaki, bentuk kaki normal (tidak bentuk O atau X), tidak ada tato di seluruh tubuh, kesehatan gigi baik (tidak ada yang ompong terutama gigi depan), dan kesehatan mata baik (tidak pakai kaca mata),” tutur Paskal. Di sisi lain, Poempida berpendapat, merekrut tenaga satpam saat ini relatif mudah. Apalagi kini banyak orang yang butuh pekerjaan. Menurutnya, yang terpenting adalah perusahaan mengelola kualitas tenaga satpam yang profesional

Mengenai jenjang karier, Poempida membeberkan, ada lima tingkatan karier satpam di USI, yaitu: security guard, leader, group leader, supervisor, dan security manager. “Untuk mencapai security manager, seorang satpam biasanya membutuhkan waktu selama 10 tahun,” ujarnya. Ditambahkannya, ada posisi yang disebut project manager. Umumnya mereka adalah mantan TNI atau Polri. “Project manager ini lebih fokus kepada pengembangan bisnis perusahaan dengan mencari project dan klien baru,” lanjutnya. Project manager dibutuhkan pengalaman lebih dari 15 tahun di dunia keamanan. Paskal menilai, kompetensi tenaga security digolongkan dalam tiga tingkatan, yaitu Gada Pratama, Gada Madya, dan Gada Utama. Gada Pratama merupakan satpam yang memiliki pengetahuan

42


feb 33-48.indd 42

2/2/10 3:26:20 PM

REKRUTMEN

dan keterampilan dasar sebagai pelaksana tugas satpam. Gada Pratama diberikan pelatihan dengan

menggunakan pola minimal 232 jam pelajaran.

Gada Utama harus dilakukan di Mabes Polri,” tegasnya.

Sementara Gada Madya merupakan anggota satpam yang memiliki pengetahuan dan keterampilan manajerial tingkat dasar dengan kualifikasi supervisor petugas satpam. “Pelatihan Gada Madya dilaksanakan menggunakan pola minimal 160 jam pelajaran, dan penambahan jam disesuaikan dengan kebutuhan perkembangan industrial security,” ungkap Paskal.

Poempida menyimpulkan, ada tiga faktor dasar pembentukan tenaga keamanan profesional, yakni: attitude (perilaku), knowledge (pengetahuan), dan skill (keterampilan). Faktor perilaku meliputi: Pertama, mencintai, menikmati, dan bangga terhadap pekerjaannya. Kedua, bekerja tuntas, dan mempunyai etos kerja tinggi. Ketiga, tidak pernah berhenti untuk belajar. Keempat, kelayakan untuk dipercaya sebagai anggota security. Kelima, memiliki jiwa melayani dan empathy kepada pelanggan atau tamu. Sementara itu, faktor pengetahuan di antaranya, memiliki pendidikan dasar formal, pendidikan dasar security, dan pendidikan tambahan. Sedangkan faktor keterampilan, security dituntut untuk memiliki kemampuan bela diri yang cukup, kepekaan dalam membaca situasi, dan berkomunikasi yang baik dengan orang lain. n

Sedangkan Gada Utama, merupakan satpam yang memiliki pengetahuan serta keterampilan sebagai manajer atau chief security dengan kemampuan melakukan analisis tugas dan kegiatan, kemampuan mengelola sumber daya serta pemecahan masalah dalam lingkup tugas dan tanggung jawabnya. Pelatihan Gada Utama dilaksanakan minimal menggunakan pola 100 jam pelajaran. “Untuk kegiatan pelatihan

43


2/2/10 3:26:22 PM

FIGUR

esan terbuka dan ramah sangat terasa ketika HC memasuki kantor pusat Garuda Indonesia (GI) di kawasan bandara SoekarnoHatta, Cengkareng, Banten. Kaca transparan mendominasi interior BUMN penerbangan yang tengah bersiap melakukan initial public offering (IPO), ini. Semua orang tampak bekerja dengan semangat dan saling melemparkan keramahan, serta menyapa satu sama lain ketika pagi membuka jam bekerja. ”Halo Pak, sudah sembuh?” sapa beberapa karyawan menyambut kedatangan seorang pria yang rupanya baru sembuh dari sakit. ”Tanggung Pak hari Jumat, kenapa tidak masuk hari Senin saja?” goda temannya dan dijawab dengan senyuman. Mimik kangen terhadap suasana kantor dan rekan kerja tersirat pada karyawan yang baru pulih dari sakit itu. Lain dulu lain sekarang. Begitulah kondisi GI saat ini. Persepsi negatif tentang GI yang sering delay kini mulai dilupakan orang. Seperti disampaikan Direktur Layanan SDM dan Umum GI, Achirina, manusia adalah aset bagi perusahaan. Karena alasan itu, kesempatan untuk berkembang diberikan kepada 5.600 karyawan GI tanpa pandang bulu. Achirina mengakui, tantangan terbesar di GI adalah melakukan perubahan. ”Orang paling susah berubah,” ujarnya seraya melanjutkan, ”Kuncinya adalah sabar. Kami masuk ke setiap unit untuk menyosialisasikan yang perlu dikerjakan bersama-sama.” Ibu dua anak yang akrab disapa Rina, ini mengibaratkan GI seperti sistem tubuh manusia yang saling terkait satu sama lain. ”Di sini tidak ada ujung tombak atau karyawan yang diistimewakan. Kami menyebutnya one team, one spirit, one goal goal,” ungkapnya serius.

44

HC HC Magazine/071/Februari2010 Magazine/071/Februari2010

feb 33-48.indd 44

FIGUR Berlatar belakang akunting, Achirina yang lama bergabung di divisi keuangan dan pengadaan memang terbiasa detil dan disiplin dalam bekerja. Wanita kelahiran Bandung, 17 Desember 1957 ini memulai totalitasnya di divisi SDM dengan satu kunci. “Disiplin adalah fokus utama saya ketika pertama kali ditugaskan di divisi SDM. Selain itu peraturan adalah nomor satu,” tutur alumni Universitas Padjadjaran, Bandung, jurusan Akuntansi ini. ”SDM harus berprestasi. Karyawan bekerja, artinya dia menjual jasanya yaitu keterampilan dan pengetahuan, ini yang harus dibuktikan dulu baru orang mendapat haknya,” papar Rina. Di mata Rina, disiplin erat kaitannya dengan keteladanan. “Mau tidak mau, sebagai role model saya harus disiplin. Alhamdulillah, dari dulu saya dididik oleh orangtua untuk tepat waktu,” katanya sambil memberi contoh, “Waktu saya masih di akunting, sekalipun pulang malam atau pulang pagi, besoknya saya tetap masuk kerja tepat waktu.” Kendati demikian, Rina mengaku fleksibel dan bisa bertoleransi jika memang ada hal penting untuk dikerjakan. “Absen bisa dilihat tepat waktu. Sesudah absen saya ada toleransi sekitar 10 menit karena mungkin ada yang belum sempat sarapan, bisa sarapan dulu. Habis itu bekerja secara profesional,” ujar pehobi masak ini. Rina tidak menampik bahwa tingkat disiplin di GI masih berproses. Khususnya, di bagian pendukung alias back office. “Di tingkat operasional mutlak 100% harus disiplin dan sudah berjalan 100%. Tantangan menuju itu (disiplin 100%, red) memang besar dan kami berusaha maksimal untuk mencapainya,” kata Rina yang menyadari pentingnya disiplin untuk core bisnis penerbangan. Bicaranya antusias, lantang dan kerap berapi-api. Sosoknya gesit dan menyukai kepraktisan, terutama untuk hal yang mempercepat proses. Itulah sedikit gambaran Rina, anak bungsu dari empat bersaudara ini. ”Saya anak terakhir, makanya diberi nama Achirina, ha ha ha,” akunya diiringi tawa. ”Saya suka tantangan karena

senang kalau bisa terwujud, ada suatu kepuasan,” ungkap Rina tentang dirinya. Ia menceritakan sebuah pengalaman lucu yang dialaminya selesai mengajar di depan kru kabin GI. Di antara peserta ada yang mengatakan, ”Bu, tadinya saya takut pada Ibu. Ternyata ibu tidak seperti yang orang-orang bilang. Menurut mereka saya angker, galak, ha ha ha,” tawa Rina berderai. ”Wajah saya memang angker dan ngomongnya lantang, tapi hati saya lembut kok,” katanya lagi sambil tersenyum. Rina juga punya hobi yang unik. ”Saya ini perfeksionis dan hobi menyempurnakan sesuatu. Jika selesai dengan satu pekerjaan, saya pasti mencari apa lagi tantangan yang harus saya kerjakan,” ungkap penggemar olahraga renang ini. Seperti tantangan menyelaraskan kemampuan perusahaan dalam mengalokasikan bujet pengembangan sumber daya manusia dengan kebutuhan di GI. ”Dalam mengembangkan manusia, kita harus melihat kemampuan perusahaan. Ini harus fleksibel karena perusahaan punya banyak hal yang harus dipenuhi. Dari situ saya tahu, berapa anggaran untuk saya. Walau begitu, saya masih perlu negosiasi lagi,” tutur istri Kadirun Yusuf Landau, ini. Prinsip good corporate governance menjadi pegangan Rina dalam menjalankan sistem human capital di GI. “Saya menerapkan adil, transparan, dan prinsip-prinsip good corporate governance. Selain disiplin, saya merapikan semua sistem human capital agar ada manual dan standar operation procedure-nya jelas,” kata pemilik prinsip hidup jujur, memegang teguh integritas, dan belajar terusmenerus, ini. Transformasi GI memberi kebahagiaan tersendiri bagi Pujobroto, VP Corporate

Communications GI. “Saya bekerja di GI sejak 1988. Saya menyukai kondisi sekarang karena memberikan kesempatan seluas-luasnya kepada semua karyawan untuk merencanakan kariernya mau seperti apa,” kata pria yang akrab dipanggil Pujo ini. Menurutnya, perubahan konsep human resources menjadi human capital sejak tahun 2005 telah memberikan standar dan ukuran yang jelas bagi karyawan GI dalam mengembangkan diri dan kariernya. “Setiap orang harus membuat employee performance plan (rencana kinerja karyawan, red) dan karyawan jadi bisa memenuhi target masing-masing,” ujarnya. Cara Rina yang informal dalam berkomunikasi dan lebih mengutamakan kebersamaan, dinilai Pujo mampu mencairkan suasana dan merangkul semua pihak. “Ibu Rina itu persisten dan menyukai hal-hal baru dalam human capital. Dia juga sosok yang mudah bergaul dengan orang lain,” komentar Pujo tentang Rina. Bagi Rina sendiri, inti dari menjalankan human capital management di GI adalah fokus pada disiplin, penghargaan dan pengakuan, serta pemberian remunerasi yang sesuai. “Saya membawakannya sebagai ibu yang mengayomi, yang butuh bantuan akan saya bantu, dan yang nakal akan saya jewer,” katanya blak-blakan. GI makin membuktikan kompetensinya dengan kembali mendapatkan izin untuk mendaratkan pesawatnya di Eropa mulai Juni 2010. “Setiap orang di Garuda diharapkan menjadi pribadi yang fly-hi. Ini merupakan akronim dari eFficient & effective, Loyalty, customer centricitY, Honesty & openness, dan Integrity,” urainya. Dengan segala kemajuan yang telah diraih GI, wajar kiranya bila Rina bermimpi perusahaan yang dicintainya ini akan semakin melesatkan sayapnya untuk terbang lebih tinggi. n

45


feb 33-48.indd 45

2/2/10 3:26:26 PM

pindah. Apalagi, jika kita berbicara soal karyawan “Star” dan yang berbakat. Mereka dengan mudah meninggalkan perusahaan dan pindah ke perusahaan lain tatkala diri mereka merasa tidak berada dalam lingkungan yang kondusif untuk menyuarakan hati nurani serta potensi dirinya.

D

alam buku Chicken Soup for the Soul, karya Jack Canfield dan Mark Victor Hansen, terdapat sebuah kisah menarik yang tidak pernah saya lupakan, yakni kisah yang berjudul ”Sarung Tangan Jesse”. Dalam kisah ini diceritakan tentang seorang pimpinan yang ketika sedang berkeliling, menyaksikan seorang karyawannya yang sedang kacau pikirannya, sehingga sering membuat kesalahan. Karena penasaran, si pimpinan menanyakan hal yang mengganggu pikiran anak buahnya. Ternyata, si anak buah sedang bingung karena anaknya yang bernama Jesse, akan ikut pertandingan baseball di sekolahnya tetapi tidak mempunyai sarung tangan. Padahal, untuk membeli sarung tangan, gaji si anak buah ini pas-pasan. Mendengar kegalauannya, si pimpinan akhirnya ’rela’ merogoh kantongnya sendiri serta memberikannya kepada si anak buah. Si bawahan begitu terkesan! Dan, hingga bertahun-tahun kemudian ketika ada tawaran dari perusahaan lain yang lebih baik, ia tetap setia bertahan bekerja untuk pimpinannya yang telah menunjukkan kasih sayang yang tulus kepadanya. Itulah contoh dan buah dari manajemen kasih sayang (Management by Love) yang telah ditunjukkan oleh seorang atasan. Istilah Management by Love pertama kali saya dengar diucapkan oleh Herb Kelleher, pimpinan perusahaan Southwest Airlines yang terkenal. Saat dirinya ditanya kiat apakah yang membuatnya sukses memimpin armadanya, sementara

banyak perusahaan penerbangan lain gulung tikar, ia mengatakan, ”... karena Management by Love yang saya terapkan”. Istilah ”Management by Love” memang kelihatan janggal di tengah-tengah strategi bisnis sekarang ini yang lebih banyak didominasi oleh pemikiran yang berorientasi ’otak kiri’ yang rasional. Namun, sejarah mencatat bahwa istilah ”Management by Love” bukanlah sesuatu yang baru. Bahkan sejak abad ke-18 dan 19, telah ada beberapa jenis bisnis yang berkembang dengan filosofi kasih sayang ini. Salah satunya adalah produsen coklat, Cadbury, yang terkemuka. Sayangnya, dengan berkembangnya paradigma bisnis yang mementingkan ’ketegasan’, ’otoritas’ ataupun ’komando’, prinsip Management by Love menjadi sesuatu yang terpinggirkan. Padahal, ada 3 alasan penting yang berkembang belakangan ini di dalam bisnis yang semakin membutuhkan sentuhan yang lebih feminin. Pertama, manusia di dalam organisasi semakin berorientasi kepada ’makna’ daripada ’uang’. Berbagai survei menunjukkan pergeseran yang signifikan dari generasi yang awalnya sekadar mencari uang, menjadi generasi yang mencari makna. Mereka membutuhkan dan haus akan sentuhan yang semakin personal. Kedua, gaya ’Management by Fear’ jelas-jelas tidak bisa diberlakukan lagi di tengah kondisi bisnis di mana anak buah punya banyak pilihan untuk

Ketiga, terjadinya pergeseran ke arah customer centric company, yang membutuhkan respons lebih cepat terhadap kebutuhan customer dari seluruh jajaran karyawan. Menariknya, banyak survei bisnis menemukan korelasi yang tinggi antara karyawan yang puas dengan tingkat pelayanan yang diberikan. Untuk itulah, Management by Love mencoba mengajak pimpinan dan manajemen memberikan ’hati’nya bagi karyawan, mendengarkan keluhan, memberikan kesempatan dan dukungan sehingga karyawan memiliki level kepuasan lebih tinggi. Dalam situasi demikian, kepuasan ini diharapkan dapat mengejawantah dalam bentuk pelayanan prima bagi para pelanggan. Kalau diperhatikan, ini sungguh suatu pemikiran yang tidak mudah diterapkan. Khususnya, jika suatu organisasi telah terbiasa dengan intimidasi, kekerasan, bentakan, ancaman ataupun makian untuk mencapai target-targetnya. Tetapi, ketika sungguh-sungguh diterapkan, hasilnya adalah seperti yang dialami Southwest Airlines yang sempat berkali-kali menjadi best customer service airlines serta perusahaan penerbangan paling menguntungkan. Bahkan, di tahun 1994, 16.000 karyawan Southwest Airlines mengumpulkan uang $60,000 untuk membuat iklan di koran USA Today sebagai ucapan terima kasih kepada atasannya. Salah satu bunyi iklannya, ”Terima kasih Herb karena telah menjadi sahabat kami, bukan sekadar boss kami!

Anthony Dio Martin Pembicara dan penulis buku-buku best seller. Host program radio Smart Emotion di SmartFM www.anthonydiomartin.com

46


feb 33-48.indd 46

2/2/10 3:26:27 PM

Saya bekerja di sebuah perusahaan multi nasional yang mempunyai karyawan yang ditempatkan di pedalaman Kalimantan & Papua. Saat ini kami ingin menyeragamkan payroll kami ke seluruh karyawan kami di manapun ditempatkan. Kami telah memulai upaya tersebut namun mempunyai tantangan yang tinggi. Apakah Human Capital mempunyai tips untuk upaya kami ini? (Vinny – Jakarta)

Menyeragamkan sistem pembayaran gaji ke dalam 1 bank merupakan hal yang sangat baik untuk kita lakukan, karena hal ini akan mengurangi kerepotan setiap pembayaran gaji dan mengurrangi resiko kesalahan admisitrasi pembyaran gaji. Namun demikian karena faktor penempatan karyawan Bapak yang berada di pelosok, maka akan sangat sulit untuk menyatukan pembayaran gaji tersebut kepada 1 bank. Oleh karena itu maka sebaiknya Bapak dapat memilih beberapa Bank penyedia layanan payroll (dua atau tiga bank saja), pilih yang mempunyai fasilitas yang lebih bagus sesuai dengan kebutuhan masing-masing karyawan. pada intinya perusahaan yang memberikan pilihan kepada karyawan sesuai dengan kebutuhan karyawan.

Apakah keuntungan yang dapat diberikan kepada karyawan, apabila perusahaan memilih 1 buah bank saja yang akan memberikan layanan payroll kepada karyawannya? (Stephan – Bandung)

Jika perusahaan menentukan satu buah bank atau sedikit bank yang menjalankan layanan Payroll kepada karyawan maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan baik bagi perusahaan itu sendiri maupun bagi karyawannya. Keuntungan yang bisa diperoleh perusahaan : 1. Berkurangnya kerepotan maupun resiko kesalahan pada saat pembayaran gaji setiap bulannya karena biasanya bank tersebut sudah menyediakan sistem perintah pembayaran yang otomatis/ aman

2. Biasanya jika perusahaan bekerja sama dengan hanya satu atau sedikit bank dalam menjalankan sistem payroll, kita perusahaan itu bisa mendapatkan harga yang bersaing untuk bertansaksi. 3. Biasanya pihak bank akan memberikan seorang Relationship Manager untuk perusahaan sebagai contact person sehingga pihak perusahaan akan dapat terbantu untuk setiap pertanyaan atau permintaan-permintaan yang bersifat specifik dalam layanan payroll. Keuntungan yang dapat dinikmati kayarawan 1. Biasanya bank akan memberikan fasilitas yang menarik kepada karyawan seperti misalnya fasilitas penarikan tunai lewat ATM di jaringan ATM nasional atau fasilitas lainnya 2. Biasanya bank juga akan menyediakan produk-produk perbankan yang bervariasi dengan layanan khusus kepada karyawan yang telah ikut program payroll tersebut.

Sebuah bank terkemuka menyarankan kami untuk memakai internet banking untuk melakukan perintah pembayaran penggajian kepada karyawan kami. Apakah cukup aman bagi kami untuk melakukan pembayaran gaji via internet untuk pembayaran gaji tersebut, mengingat sekarang banyak terjadi penipuan lewat internet? (Rina – Jakarta)

Pada dasarnya saat ini hampir semua bank telah menawarkan internet banking dengan tingkat keamanan yang semakin terjamin. Pastikan anda memperlajari terlebih dahulu sistem internet banking tersebut, minta untuk dibimbing oleh bank yang bersangkutan dalam melakukan pembayaran dan terus melakukan monitoring pada saat pembayaran gaji, terlebih pada saat pembayaran gaji pertama memakai sistem internet banking tersebut. Setelah terbiasa dengan sistem tersebut, prosesnya akan berjalan lebih mudah. Rubrik ini terselenggara atas kerjasama HSBC dan Majalah Human Capital. Jika anda mempunyai pertanyaan tentang Payroll silahkan kirimkan pertanyaan anda ke redaksi.

47


feb 33-48.indd 47

2/2/10 3:26:28 PM

USAHA

Anak

Melirik bisnis banyak sasaran bidiknya. Salah satunya adalah pasar anak-anak. Spa bayi dan potong rambut balita bisa menjadi salah satu pilihan bisnis yang unik dan memiliki prospek pasar yang cerah. Rudi Kuswanto

P

ernahkah Anda memerhatikan, apa bisnis yang paling banyak menyasar segmen anak saat ini? Jika ditelusuri, kebanyakan bisnis yang menyasar segmen anak menggarap bidang makanan, minuman, atau suplemen (vitamin). Yang sering dilupakan orang, anak-anak memiliki kebutuhan lain yang mirip orang dewasa. Dalam hal memanjakan tubuh, misalnya, anak-anak juga butuh layanan spa dan jasa potong rambut dengan layanan khusus. Ceruk inilah yang kini digeluti oleh SpaBaby di kawasan Jakarta Selatan dan KiddyCuts yang sudah hadir di beberapa mal ternama di Jabodetabek, Bandung, dan Surabaya. Spa untuk bayi memang belum terlalu populer. SpaBaby dirintis oleh beberapa ibu muda yang memiliki kesamaan minat. Dini Sembiring, salah satunya, bercerita bagaimana SpaBaby dimulai 21 Januari setahun lalu. Naluri keibuan Dini dan kedua rekannya yang membawa mereka menggeluti usaha spa khusus bayi ini. Sebagai ibu muda yang baru memiliki buah hati, Dini dkk. yang awalnya menjadi pekerja kantoran, ingin selalu dekat dengan anak-anak mereka sambil memberikan nilai edukasi tentang cara hidup sehat dan bersih. “Akhirnya, setelah dipikir-pikir sambil mencari-cari informasi dan berkonsultasi, kami sepakat membuka usaha SpaBaby ini,” ujar Dini kepada HC. Sementara Cindy Cristina, Marketing Manager PT Kiddycuts Pratama Indonesia, bercerita hadirnya salon KiddyCuts karena tidak banyak salon khusus untuk anak-anak. “Orangtua sering bermasalah dalam menangani perawatan

Irelands-Spa Baby -Treatmnet (www.google.com)

48


feb 33-48.indd 48

USAHA atau pemotongan rambut anaknya, sehingga kami mencoba memberikan solusi untuk mengatasi masalah tersebut,” ujarnya. Dini menjelaskan, SpaBaby tidak hanya mengusung kepentingan bisnis, tapi ada sisi edukasinya. Ia menampik kalau SpaBaby hadir hanya untuk gaya-gayaan atau sekadar menyasar life style orang-orang perkotaan. “Memang ada suara miring, anak-anak masih bayi kok di spa segala. Tapi setelah diterangkan secara detil, para

orangtua akhirnya mengerti. Mereka menyadari, bayi juga memerlukan perawatan tubuh yang bermanfaat bagi pertumbuhannya,” ujar Dini menerangkan. Sementara itu, dari sisi edukasi, Dini menjelaskan, layanan manicure dan pedicure, bertujuan mengajak anakanak agar bisa merawat kebersihan kuku sejak dini melalui cara yang menyenangkan. Pesan pendidikan juga menonjol dengan memajang desain interior ruangan, mulai dari kursi-kursi dan meja berbentuk buahbuahan maupun binatang yang ramah kepada anak. Layaknya istana bagi anakanak, SpaBaby yang berada di Dharmawangsa Square disulap sedemikian rupa agar anakanak merasa nyaman. Anak-anak disediakan pintu khusus berukuran tidak lebih dari satu meter dengan hiasan mahkota raja di atasnya, simbol mereka memasuki dunianya. Dini merancang dua area untuk

treatment di SpaBaby ke area Aqua dan Sandbox.

dalam

Di lantai utama yang terletak di atas, terdapat sofa-sofa dan meja kecil berwarna-warni, tempat bermain di atas permadani dan buku-buku cerita lengkap dengan sebuah televisi. Tak lupa Dini memajang gambar-gambar hewan serta lampu-lampu yang indah. Nuansa kehidupan di daratan terasa hadir di ruangan ini. Turun ke lantai bawah, anak-anak dapat

menikmati aroma lautan yang penuh dengan habitat laut. Warna kebiruan yang dominan, kapal karam, air dan ikan-ikan penghuni laut menghadirkan suasana samudera. Tentu saja ini aman karena penghuni laut tersebut hanyalah miniatur. “Kami merancang ruangan ini untuk anak-anak. Di samping itu agar ada interaksi antara ibu dan anak, sehingga ibu dapat bercerita kepada anak-anaknya soal konsep daratan dan lautan,” kata ibu dari Maria Abigail Prakarsa bercerita sambil menunjukkan beberapa sudut ruangan. SpaBaby menawarkan beberapa macam treatment yang dapat dinikmati oleh si buah hati. Antara lain, spa, facial, manicure, pedicure, massage serta hair cut. Meski terkesan mirip layanan salon untuk orang dewasa, yang membedakan SpaBaby adalah bahan-bahan yang digunakan semua aman bagi anak-anak. “Kami menemukan cat kuku yang water based. Kalau cat kuku orang dewasa bisa menembus styrofoam makanan, maka cat kuku anak-anak ini sangat

aman, karena terbuat dari air. Malah kalau sampai termakan pun tidak menjadi masalah,” jelas lulusan S2 Operation Research Columbia University ini. Edukasi lain yang disampaikan Dini adalah, setiap bayi yang baru lahir memiliki pencernaan yang belum sempurna. Hal tersebut membuat daya gerak usus bekerja kurang maksimal. Menurutnya, diperkirakan 20% bayi mengalami kolik ketika berumur dua sampai empat minggu. Gejala utamanya adalah perut kembung disertai rewel berkepanjangan sambil menangis. Bayi yang menangis dalam kondisi ini biasanya terlihat sangat kesal dan sedih. Kondisi ini terjadi menjelang sore sampai waktu tidurnya. Dini menjelaskan, treatment massage baby bisa mengatasi kolik. “Pertama, usapan yang dilakukan saat massage bisa membantu gerakan peristaltic pada usus bayi yang berfungsi menenangkan. Kedua, dapat melancarkan peredaran darah bayi. Sehingga, jika kembungnya hilang, bayi bisa makan, tidak merasa kelaparan dan tidurnya lebih nyenyak. Kualitas selsel otak bayi akan bekerja ketika dia tidur,” imbuh perempuan kelahiran 23 Juni 1978 ini. Untuk massage bayi yang menderita kolik, Dini menyarankan, sebaiknya dilakukan setiap hari agar berkesinambungan dan lebih cepat pulih. “Namun untuk kesehatan, bisa dilakukan seminggu sekali. Massage yang berupa terapi rabaan juga dapat menaikkan berat badan bayi premature,” ujarnya. Dini menekankan, minyak yang digunakan saat melakukan pemijatan di SpaBaby merupakan minyak khusus, yaitu organic oil. Lebih spesifik, minyak tersebut terbuat dari bahan-bahan alami bersifat hypo allergenic, sehingga tidak menyebabkan alergi pada kulit bayi yang sensitif. Dini mengakui, produkproduk yang digunakan di SpaBaby berdasar riset mendalam. Di samping organic oil dan kutek yang water based, SpaBaby juga menyediakan hair gel dan pewarna rambut anak yang mudah dihilangkan dengan air.

49


feb 49-64.indd 49

2/2/10 3:35:08 PM

USAHA Untuk urusan masker facial tersedia aroma coklat, alpukat, strawberry yang bersifat foodable, aman dan bisa dimakan. Sayangnya, sebagian besar produk yang digunakan SpaBaby harus didatangkan dari luar negeri. Hanya beberapa saja yang berasal dari Indonesia. “Kami sudah cari di Indonesia, tapi belum ada. Hanya beberapa produk yang berasal dari Indonesia,” ujar Dini. Itu sebabnya perawatan di tempat ini terbilang tidak murah. Di antara layanan SpaBaby yang paling banyak d i c a r i adalah baby swim. Dini menjelaskan, bayi sengaja d i a j a k berenang di dalam sebuah baby tub dan dilengkapi pelampung mungil dengan tujuan untuk melatih otototot kinestetis bayi. “Sebenarnya, sejak tiga bulan bayi di dalam kandungan sudah memiliki insting berenang yang alamiah,” tukas Dini. Malayani pelanggan yang bahasa komunikasinya lewat tangisan, tentu menjadi tantangan tersendiri bagi Dini. Dari awal ia menekankan karyawannya untuk menangani bayi dengan kesabaran. Ini pula yang menjelaskan kenapa Dini lebih senang merekrut pekerja yang sudah mempunyai pengalaman sebagai baby sitter. “Mereka sudah terbiasa menangani bayi,” paparnya sembari menjelaskan, staf biasanya digembleng dulu melalui tahapan training selama dua bulan. Jenis training yang harus dilalui antara lain: product training, customer service training, dan praktik menggunakan boneka bayi. Dalam proses training, SpaBaby menggandeng seorang fisioterapis yang juga menjadi konsultan dan supervisi bagi 8 orang staf yang khusus menangani bayi.

Di samping itu, para staf harus pintar mengambil hati anak-anak untuk mau duduk tenang. Tak jarang beberapa anak minta dibacakan buku cerita atau mengajak bermain sebelum akhirnya di-treatment. “Kita tidak boleh memaksa anak, karena kita harus membuat mereka merasa nyaman,” ujar Dini. Rangkaian training yang dilakukan bagi staf SpaBaby diarahkan untuk memberikan layanan profesional sehingga para orangtua percaya bahwa buah hati mereka ditangani oleh orangorang yang terlatih. Sekadar gambaran, perawatan di SpaBaby bisa dinikmati oleh anakanak usia 0 bulan sampai 12 tahun dengan jam buka pukul 10.00 – 20.00

wib. Kabar gembiranya, SpaBaby akan membuka cabang baru di Plaza Indonesia, Jakarta, bulan Maret mendatang. Diakui Dini, SpaBaby menyasar kalangan atas dengan tarif termurah Rp 25 ribu – 1,5 juta. Kendati demikian, saat ini ia tengah memikirkan agar usaha yang menyehatkan ini bisa menyentuh kalangan lebih banyak lagi. Untuk itu, ia sedang melakukan riset terhadap produk lokal yang aman dipakai oleh bayi, sehingga harganya lebih terjangkau. Saat ini SpaBaby baru bisa menawarkan member card yang diperoleh dengan harga Rp 100.000 untuk potongan harga 10% bagi treatment apa saja selama setahun. “Ada juga program referensi.

Artinya, seorang yang pernah datang dan membawa temannya, akan mendapat diskon 30% bagi yang sudah menjadi member, dan mendapatkan member card bagi yang belum menjadi member,” paparnya. Berbeda dengan SpaBaby, KiddyCuts relatif tidak mengalami kendala dengan bahan baku. Cindy menyebut selama ini bahan yang dibutuhkan bisa terpenuhi dari produk lokal. “Malah khusus shampo dan gel, kami menggunakan produk sendiri dengan brand KiddyGear,” ujarnya. KiddyCuts selain menawarkan gunting rambut, juga menyediakan layanan lain seperti creambath, shampo blow, hair mask, manicure, dan pedicure. Saat ini KiddyCuts beroperasi di 20 gerai, di antaranya di mal-mal Jakarta, Depok, Bekasi, Bogor, Bandung, Surabaya, dan Bali, didukung oleh kurang lebih 100 staf. Guna menjaga standard layanan, tutur Cindy, manajemen 2 kali dalam setahun mengadakan training untuk staf. “Di samping training untuk pengetahuan teknik, juga selalu diadakan training psychology, misalnya cara mengatasi anak yang memiliki kebutuhan khusus, dan training lain seperti marketing dan team building. Selain itu keterampilan hairstylist dalam menggunting rambut anak juga membutuhkan keamanan dan kenyamanan anak,” ujarnya lagi. Untuk tarif, Cindy mengakui, ada perbedaan harga antara satu gerai dengan gerai lainnya. “Tergantung lokasi, karena setiap lokasi mempunyai harga yang berbeda. Kisarannya mulai dari Rp 50 ribu – 100 ribu,” imbuhnya. Menjawab pertanyaan HC mengenai peluang bisnis ini ke depan, Cindy mengatakan dengan yakin, “Peluangnya masih besar. Selain menjanjikan, juga belum banyak salon yang menyasar pasar anak-anak,” ujarnya menandaskan. Anda tertarik? n Liputan: Sella Panduarsa Gareta

50


feb 49-64.indd 50

2/2/10 3:35:09 PM

KOLOM UKM akan membuat kita tidak akan pernah sampai ke tujuan. Namun, penetapan deadline bagi para pekerja kreatif ini jangan sampai terlalu ketat. Berikan ruang gerak yang cukup bagi mereka untuk berkembang dan mengalir. Terlalu longgar akan menyebabkan mereka tak tentu arah, namun terlalu pushy akan menyebabkan mereka mogok di tengah jalan. Sepakati bagaimana bentuk koordinasi yang nyaman namun tetap on track dengan deadline yang telah ditetapkan. Ketiga, berpikir holistik sebelum berbicara.

S

ebuah lelucon pernah saya dengar. “Jika laki-laki berasal dari Mars dan perempuan berasal dari Venus, maka orang-orang kreatif berasal dari planet lain”. Mungkin, bagi banyak pebisnis UKM, begitu sulitnya memahami orangorang kreatif sehingga mereka bak alien di tengah dominasi kaum Mars dan Venus. Mereka dianggap begitu unik, dengan perilaku, sikap mental, dan cara berpikir yang berbeda dengan orang kebanyakan. Orang kebanyakan? Ya, kebanyakan yang berpikir dengan otak kiri, maksudnya. Di tengah dominasi otak kiri dalam sistem pendidikan dan dunia kerja kita, para SDM kreatif yang berpikir dengan otak kanan kerap dianggap “berbeda” dengan yang lain. Padahal justru di sinilah letak keunikan yang menjadi kelebihan mereka. Justru di titik inilah keberadaan mereka begitu vital.

orang

Setiap kita ditantang untuk selalu kreatif, karena tanpa kreativitas, sulit menaklukkan pasar yang semakin kompetitif. Namun pada bidangbidang tertentu, tuntutan kreativitas itu melampaui kemampuan berpikir para pelaku bisnis yang berbasis otak kiri. Bidang periklanan, humas, event organizer, fashion design,

industri musik, dan masih banyak lagi membutuhkan sentuhan kreativitas otak kanan yang tak berbatas, tak beraturan, dan tak terkekang. Hanya memang, dibutuhkan seni tersendiri dalam mengelola para SDM berotak kanan ini. Pertama, orientasi pada hasil dan bukan pada prosedur. Rutinitas dalam bentuk apa pun adalah sebuah beban berat yang membosankan bagi pada SDM kreatif. Bahkan, masuk kantor pada jam tertentu yang sudah ditentukan pun bukanlah pekerjaan mudah bagi mereka. Karena itu, berikanlah gambaran singkat dari tujuan yang hendak dicapai, dan biarkanlah mereka leluasa mengatur irama dan cara kerja yang nyaman bagi mereka untuk mencapai tujuan yang ditetapkan itu. Mungkin mereka bukan jenis karyawan yang bisa kita andalkan untuk datang pagi tepat waktu, tetapi mereka adalah tim yang sangat bisa diandalkan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan gemilang meskipun harus menginap di kantor berhari-hari tanpa harus dikomando untuk itu. Kedua, ruang gerak manajemen waktu.

dalam

Deadline tetap diperlukan, karena pe netapan tujuan semata tanpa deadline

Seringkali kadar sensitivitas para SDM kreatif jauh melebihi rekan kerjanya di bidang lain. Sedikit sentuhan emosi bisa melunturkan semangat kerja mereka selama berminggu-minggu. Kritik membangun yang ditanggapi biasa oleh para pekerja otak kiri, bisa menjadi hantaman pribadi yang menusuk bagi para pekerja otak kanan. Apalagi, tak jarang mereka umumnya bersifat introvert. Jadi, belajarlah untuk lebih banyak memahami bahasa tubuh mereka, dan berbicaralah atas dasar empati pada apa yang mereka rasakan. Keempat, jadilah pemimpin yang terbuka. Keterbukaan sangat dibutuhkan dalam mengelola SDM kreatif, baik terbuka terhadap berbagai masukan, terbuka terhadap ideide liar mereka yang bisa jadi justru brilian, maupun terbuka terhadap berbagai cara baru dalam menumbuhkan sinergi di antara mereka. Dengan lebih open-minded kita akan lebih mudah beradaptasi dengan cara berpikir dan bekerja dari para orang kreatif ini. Kalau ada ganjalan atau kendala, ingatlah satu hal: mereka berpikir dari sisi yang berbeda. Justru dengan menggabungkan berbagai sudut pandang yang berbeda itulah tim yang kita bangun akan lebih kuat, jika kita sebagai pemimpin dan pemilik bisnis bisa mengelolanya. Semoga. n

51


feb 49-64.indd 51

2/2/10 3:35:09 PM

LEADERSHIP

A

pa yang menjadi tanggung jawab terbesar seorang pemimpin bisnis? Jawaban atas pertanyaan ini bisa ditemukan dalam buku ”Making The Giant Leap” yang ditulis oleh Pendiri & CEO Adira Finance, Stanley S. Atmadja. Dalam pandangannya, seorang pemimpin bisnis harus bisa menciptakan sebanyak mungkin pemimpin di berbagai bagian organisasi yang dipimpinnya. Organisasi yang demikian disebutnya sebagai leader-driven enterprise. Ciri menonjol dari organisasi semacam ini adalah, setiap orang di organisasi dipandang sebagai sosok pemimpin. ”Para pemimpin bekerja bersama-sama membentuk collective leaders yang solid dalam menjalankan visi, misi, dan nilai-nilai perusahaan,” kata Stanley memberi analogi. Dari situlah empowerment akan muncul di setiap level organisasi, dari atas sampai bawah. ”Kalau ini terjadi, maka tenaga yang maha hebat akan muncul di dalam organisasi. Tenaga ini akan menggerakkan organisasi mencapai kinerja yang luar biasa. Inilah kehebatan leader-driven enterprise,” ujarnya memuji.

Stanley menjelaskan, collective leaders adalah elemen esensial dari GiantLeap Organization (GLO) –organisasi yang mampu mencapai lompatan kinerja yang konsisten dan berkesinambungan dalam kurun waktu lama. Menurutnya, hal ini bisa diwujudkan

jika pengelolaan organisasi berpusat pada kekuatan manusia. Stanley tentu tak asal bicara. Teori ini berdasarkan praktik yang sudah dijalankannya selama puluhan tahun membangun dan membesarkan Adira Finance. Bagaimana penerapan GLO di organisasi? Stanley menjelaskan, GLO diterapkan melalui sistem yang berbasis pada pengembangan sumber daya manusia (SDM), di mana “orang-orang biasa” akan menjadi “orang-orang luar biasa”. Iklim kerja, budaya perusahaan, dan pola kerja yang berfokus pada tim, akan mampu mengoptimalkan SDM yang biasa saja menjadi kekuatan yang luar biasa. “Untuk itu diperlukan keselarasan antara organisasi dan SDM melalui sistem pengelolaan bisnis dan sistem pengelolaan karyawan,” tutur lelaki kelahiran Jakarta, 24 Agustus 1956, ini. Proses keselarasan antara sistem bisnis dan sistem karyawan, lanjut Stanley, sangat diperlukan dan ditentukan pada visi sang pemimpin organisasi. Dilihat dari sisi bisnis, seorang pemimpin harus memiliki strategi dan proses. “Strategi hanya bisa dieksekusi kalau kita mempunyai satu proses,” ujar Stanley memberi alasan. Sementara itu, dilihat dari sisi SDM, pemimpin membutuhkan values (nilai-nilai) dan orang-orang yang memahami strategi organisasi. Tentu, mereka harus memiliki nilai-nilai yang dibutuhkan oleh organisasi. Nilai-nilai tersebut mencakup intelligence quotient (IQ), emotional quotient (EQ), dan spiritual quotient (SQ). “Kalau mereka tidak mengerti strategi dan tidak mempunyai values, mereka akan menghalalkan segala cara dalam mengeksekusi strategi. Values itu ada di masing-masing orang,” tuturnya. Jika perputaran antara strategi, proses, values, dan orang (people) berjalan seimbang, Stanley yakin, akan memberi hasil seperti yang diinginkan oleh organisasi. Ia menggambarkan model GLO seperti tiga lapis lingkaran. Pada lingkaran pertama, digambarkan menyerupai simbol yin & yang, meliputi leader-driven enterprise dan managing by values. ”Kami merasa pertumbuhan kami baik karena

52


feb 49-64.indd 52

2/2/10 3:35:09 PM

LEADERSHIP di pusatnya terdapat keseimbangan antara leader-driven enterprise dengan managing by values,” kata lulusan MBA dari University of La Verne, CAUSA. Pada lingkaran kedua terdapat the power of team synergy dan people-focused execution. Sedangkan lingkaran ketiga meliputi winning spirit dan human empathy.

mengorbankan Stanley.

CEO-nya,”

ungkap

Mengenai managing by values, Stanley menjelaskan, aspek ini merupakan upaya untuk menciptakan nilainilai perusahaan yang datang dari

“Kelompok pemimpin dengan nilainilai yang dimilikinya akan membentuk sinergi tim yang kuat. Mereka pasti akan fokus kepada eksekusi. Agar eksekusinya fokus, mereka harus memiliki mindset dengan winning spirit. Selanjutnya, sebagai manusia dalam kehidupannya juga harus dilengkapi dengan human empathy,” urai Stanley menjelaskan model GLO. Ia berpendapat, para pemimpin di semua level harus memiliki visi dan dapat menyampaikan kepada bawahannya. “Yang juga penting, mereka harus menjadi leader creator, yaitu pemimpin yang mampu membangkitkan dan memancarkan energi, visioner, dan memiliki integritas dan kredibilitas,” ujar Stanley dengan antusias.

Pada elemen the power of team synergy, Stanley mengatakan, sinergi akan terwujud melalui result oriented goal, team chemistry, synchronized collaboration, team empowerment, dan team recognition. Esensinya adalah menciptakan tim yang saling bersinergi, sehingga menghasilkan output yang lebih besar ketimbang pencapaian pribadi. Ia menggarisbawahi bahwa GLO bukan organisasi yang piawai menciptakan “superman”, tetapi “superteam”. Di samping itu, yang dimaksud people-focused execution adalah, eksekusi menempati posisi sentral selain strategi. Fokus kepada eksekusi harus menjadi nilai dasar, kebiasaan, dan disiplin yang harus dikembangkan secara konsisten dari waktu ke waktu. “Eksekusi harus menjadi pekerjaan langsung pemimpin di semua level organisasi,” katanya menandaskan.

Nah, bagaimana seorang pemimpin membangkitkan dan memancarkan energinya? Stanley memformulakan laiknya rumus energi milik Albert Einstein, yaitu E = MC2. Penjabaran dari rumus tersebut adalah sebagai berikut: E yang dimaksud ialah energy leader. Sementara itu, M berarti mind (leader’s mind). Sedangkan C2 maksudnya adalah communication dan control. Dalam rumusan tersebut, Stanley menekankan bahwa komunikasi merupakan faktor yang sangat penting. Ia menggambarkan model komunikasi seperti kue lapis. Tiap lapisan merupakan layer jabatan di organisasi dimulai dari presiden direktur, direktur, manajer umum, manajer, supervisor, sampai staf. Artinya, pesan yang disampaikan dari top level sampai ke level paling bawah harus sama. “Di dalam satu organisasi, mata rantai dari setiap leader sangat penting. Jika ada salah satu dari mata rantai tersebut yang menjadi penghambat, bisa

Integrity (integritas), Reliability (dapat diandalkan), Accountability (akuntabilitas), Team work (kerja sama tim), Obsessed (motivasi tinggi), dan Professionalism (profesional). “Nilainilai tersebut harus tercermin dalam kehidupan sehari-hari karyawan, kualitas layanan, efisiensi, dan profesionalisme kerja,” paparnya.

para pemimpin. Sehingga, mereka benar-benar memiliki, memahami, dan menjalankan nilai yang mereka inginkan. “Saya sebagai CEO, selalu memberikan pengarahan terhadap value-value yang kami mau terapkan di perusahaan. Setelah nilai itu terbentuk, kami harus melihat feedback dari lapisan bawah,” ujarnya menerangkan. Nilainilai ini selanjutnya akan dirangkum menjadi budaya perusahaan. Untuk itu, seorang pemimpin harus mampu mengomunikasikan dan menjalankan budaya perusahaan agar menjadi perilaku karyawan. Di lingkungan Adira, budaya perusahaan dinamakan ADIRA TOP. Ini merupakan akronim dari Advance (peningkatan), Discipline (disiplin),

Mengenai winning spirit, perusahaan harus memiliki orang-orang dengan spirit menjadi pemenang. Organisasi harus menciptakan kondisi yang dibutuhkan untuk menanamkan mindset “play to win”, yang mencakup keberanian mengeksplorasi hal-hal baru, melakukan umpan balik yang jujur, dan mengembangkan keterbukaan. Setidaktidaknya, ada empat sikap yang harus dikembangkan, yaitu: dream big& think big; good is not enough; sky is the limit, dan healthy environment. Terakhir, human empathy berfokus untuk membangun empati dengan cara memfasilitasi terwujudnya kehidupan yang seimbang dari setiap karyawan melalui kegiatan family life, professional life, social life dan spiritual life. Dengan begitu, karyawan akan menemukan meaning of life. n

53


feb 49-64.indd 53

2/2/10 3:35:09 PM

JENDELA

& I

ndahnya pemandangan perkebunan teh di desa Cilawu, Garut, Jawa Barat sungguh sedap dipandang mata. Hijau, sejuk, dan tampak tenang. Namun, ketenangan para penduduk dan petani teh sempat terusik dengan kemunculan tiga ekor babi hutan yang sering menyerang perkebunan. Tiga babi besar kemudian dikepung oleh 20 pemburu terlatih dengan anjing buru berdarah lokal. Hasilnya? Petani bisa berkebun dengan tenang tanpa terusik oleh ancaman babi liar. Anjing kampung, begitu orang awam menyebut anjing lokal Indonesia, kerap berkeliaran bebas. Anjing kampung eksis tanpa stamboom (akte kelahiran anjing, red) dan peneng (kalung identitas anjing, red). Mereka bebas dan merdeka berkeliaran menghirup udara segar, hal yang tidak didapat sepenuhnya oleh anjing ras. Sayangnya, anjing-anjing kampung ini sering dipandang sebelah mata oleh penggemar anjing. Semua penggemar anjing tahu bahwa anjing tanpa stamboom bukan anjing yang pantas dibanggakan. Betulkah? “Saya sudah merasakan anjing kampung punya kemampuan lebih yang tidak ada pada anjing ras,” ungkap Firman

Sentosa, pendiri K’ Jeun Kennels, pusat pelatihan anjing buru, penjaga, dan anjing sahabat. “Nama K’J-K berasal dari: K adalah simbol bahasa ilmiah anjing, yaitu canine. Pakar anjing Indonesia menyebutnya Kanin. Jeun itu suara khas Priangan alias orang Sunda, dan Kennels artinya perkandangan anjing,” tutur Firman menjelaskan. Sejak kecil, Firman sudah akrab bermain dengan anjing. Kecintaannya pada hewan membawanya mendirikan K’J-K sejak tahun 2000 di kawasan Cikutra, Bandung, Jawa Barat. “Kami mau pindah tempat. Jadi, lapangan seluas 10 tumbak di Cikutra sudah tidak dipakai lagi,” katanya. Saat bertemu Firman bulan Desember 2009, anjing-anjing K’J-K beredar dititipkan ke banyak orang. “Saya harus merancang ulang tempatnya. Selama ini semua modal dari saya, jadi otomatis ada perombakan pada diri pribadi saya. Saya berencana pindah ke hutan yang lebih luas,” ungkap Firman sambil melanjutkan, “Rencananya saya pindah ke hutan daerah Bandung Utara, Lembang. Kalau di Subang sedikit rawan banjir.” Firman menginginkan tempat sebesar mungkin, yang terdiri

54


feb 49-64.indd 54

2/2/10 3:35:11 PM

JENDELA dari mini hutan, lapangan serupa lapangan rumput golf, kolam, taman, area higienis, dan area kandang. “Maka itu butuh lahan sebesar mungkin. Bila saya membangun di lahan terbatas, menurut saya tanggung, jadi nanti sekalian saja,” ungkap Firman tentang rencananya. Namun, kontribusi investor juga hal yang ditunggu Firman. “Investor yang saya butuhkan adalah yang bisa memdukung sepenuhnya, karena biayanya besar,” katanya. Visi dan misi Firman membentuk K’J-K adalah mengangkat harkat dan martabat anjing pribumi yang sekarang mulai dilupakan. “Siapa lagi yang mau peduli kalau bukan kita? Maksud saya, cobalah kasih kesempatan untuk mengangkat martabat anjing lokal menjadi anjing khas. Toh kemampuannya setelah dilatih tidak jauh berbeda dengan anjing impor,” komentarnya tentang anjing pribumi. Firman berbicara seperti itu karena ia tahu betul bahwa anjing lokal selama ini hanya dipandang sebelah mata. Menurutnya, pakar anjing hanya memandang anjing ras, anjing blasteran, atau anjing kampung yang disilangkan. Membiakkan anjing lokal menjadi anjing buru yang tangguh dan bermanfaat bagi masyarakat, itulah keinginan Firman melalu K’J-K. “Membantu warga, itu sudah jelas dan bermanfaat untuk menjaga keamanan,” ungkapnya. Dalam proses berburu, biasanya dia menurunkan 40 – 50 ekor anjing buru dengan pawang anjing (handler) ratarata 20 orang. Sekadar info, dalam melaksanakan tugas di lapangan anjing buru dibagi menjadi tiga jenis, yaitu anjing pencari jejak, anjing pengepung dan anjing pengeksekusi. “Persiapan berburu tidak main-main, yaitu persiapan berburu ke hutan dan latihan pembedahan,” kata Firman seraya memberitahu bahwa waktu perburuan biasanya dimulai setelah adzan Subuh. Anjing-anjing buru tersebut dilatih di hutan, lapangan, dan kolam pada pagi dan sore hari. Umur anjing buru yang disarankan minimal umur 1,5-2 tahun. Firman menjelaskan, permintaan perburuan hama biasanya datang

dari warga, seperti halnya warga Cilawu yang perkebunan tehnya diserang hama babi hutan. “Biasanya semuanya sudah dipersiapkan dan disambut oleh warga,” katanya. Bila tidak dalam musim berburu, Firman tetap melatih anjingnya ke hutan. “Penting untuk tetap berlatih di hutan demi menajamkan instingnya,” Firman mengutarakan alasannya. Rupanya, anjing memiliki rasa takut dan menurut Firman hal ini penting. “Anjing ras rasa takutnya sebesar 10% tapi justru ini berbahaya karena bisa tidak terkendali. Yang aman adalah 50:50 seperti anjing kampung,” ujar Firman seraya menjelaskan bahwa anjing kampung sejatinya adalah turunan Dinggo yang berasal dari Asia. “Dinggo bermigrasi ke Australia dan tumbuh subur di sana. Yang di Jepang juga masih keturunan Dinggo,” kata pakar anjing ini. Anjing ras merupakan anjing yang sudah mendapatkan sentuhan manusia sejak dua sampai tiga abad lalu. Makanya, tidak heran jika anjing-anjing ras bisa disiplin dan diatur. ”Anjing kampung belum pernah dapat kesempatan untuk diperlakukan seperti itu. Saya ingin membuktikan bahwa anjing kampung pun jika mendapat perlakuan seperti itu tidak akan jahil kepada manusia,” tantang pria kelahiran Bandung, 20 Februari 1970, ini. Mengurus puluhan anjing tentu membutuhkan biaya yang tidak kecil. Tiap bulan Firman sedikitnya membutuhkan biaya Rp 4 juta untuk mengurusi anjing-anjing di kennelnya. Semuanya berasal dari koceknya sendiri, begitulah pengakuan Firman. “Biaya saya dapatkan dari memberi jasa perawatan anjing kepada klien saya dan bisa dibilang anjing yang saya bantu banyak sekali. Jadi, saya harus pintar-pintar atur waktu,” ungkapnya. Memiliki anjing peliharaan adalah hobi Tito, salah satu partisan K’J-K yang sudah merasakan manfaat ilmu pemeliharaan anjing dari K’J-K. “Awalnya saya sempat punya anjing ras tanpa stamboom tapi dianggap sebelah mata. Dari situ muncul pertanyaan dalam diri saya, apa arti sebuah

surat karena bagi saya yang penting kemampuannya bukan suratnya,” Tito mengisahkan. Di matanya, K’J-K memberi pengetahuan bagi para penggemar anjing bagaimana caranya memelihara anjing dengan benar. “Saya belajar dari nol. Simpel walaupun anjing tidak punya kemampuan secara ekstrim, tapi dia bisa bersahabat dengan manusia. Misalnya, anjing tidak menganggu walaupun dilepas jalan-jalan dan dia bisa pulang sendiri,” papar Tito yang mengatakan bahwa anjing adalah hewan yang bersahabat. Firman berharap ada orang yang berminat menggeluti dunia anjing secara edukatif sebagaimana dirinya. “Saya berharap yang kami terapkan berguna bagi kalangan pecinta anjing,” katanya. Untuk mencapai tujuan itu, Firman meluncurkan website www. kjeunkennels.com. ”Garis besarnya ada di website. Saya mempersiapkan konten website selama dua tahun karena harus berangkat dari eksperimen, tidak bisa asal bicara tanpa bukti. Jadi, semua ada buktinya,” kata pehobi olahraga pemicu adrenaline dan outdoor ini. Firman yakin, suatu hari anjing lokal akan punya kelas dan menjadi anjing profesional nan tangguh. Selain meningkatkan harkat anjing lokal, Firman memastikan bahwa anjing lokal yang terlatih patut diperhitungkan kemampuannya dan pasti bermanfaat bagi kehidupan sosial. n

Pemburuan hama babi

55


feb 49-64.indd 55

2/2/10 3:35:12 PM

AKADEMIA

S

eorang anak bertelanjang kaki setengah berlari menuju sebuah pondok di pinggir pantai. Pondok berlantai pasir, berdinding dan beratap nyiur, dengan dua lembar papan kasar tak diketam seolah-olah bangku dan meja. “Oh, ini rupanya yang dinamakan sekolah,” pikir sang bocah yang kegirangan bersama 20-an anak-anak bahari sebayanya.

Sampai pada suatu hari di akhir tahun kedua, satu-satunya cikgu (sebutan untuk guru, red) tak lagi mampu memberi pelajaran. Sekolah itu pun bubar dengan sendirinya, diiringi kepedihan para orang tua melihat anak-anak pulau kembali dengan keasyikan semula menunggu umur menjemput renta. Bersyukur ibu bocah tadi berpikiran jauh ke depan. “Tidak, kau tak boleh seperti mereka nak, kau tak boleh seperti Emakmu yang punya dua ijazah PBH tapi tak pandai menulis nama. Kau harus kuseberangkan ke kecamatan. Ya, kata orang kau masih terlalu kecil, Mak tahu itu. Kau pasti menangis waktu ditinggal, tapi Mak tak kan menoleh demi tekad Mak untuk melihat kau kelak menjadi orang,” kata ibunya tegas. Ternyata keadaan belum memihak, hingga ikhtiar manusia membuktikan ia bisa melewati ujian kesabaran. Keesokannya di sebuah sekolah dasar, ibu dan anak itu mendatangi satusatunya sekolah di kecamatan setelah melewati perjalanan panjang. “Maaf, kami tak mengenal sekolahmu, tak ada dalam daftar Pak PS (sebutan untuk Kepala Sekolah, red). Rapor kau cuma tulisan tangan, mana boleh kau masuk di sini, langsung kelas tiga pula,” begitu ujian pertama datang dari bapak kepala sekolah.

Si Ibu masih tidak menyerah. “Ya Pak, manalah kami tahu cara bikin sekolah. Kami tak mau melihat anak-anak kami buta huruf dan tak pandai berhitung. Tolonglah Pak, anak ini harus sekolah, tak mau kami lihat dia menjadi seperti anak-anak pulau yang lain,” kata si Ibu sedikit memelas. Pak Kepala Sekolah terdiam lama, tak tahu apa yang melintas dibenaknya sampai akhirnya dia berkata, ”Kau kami catat sebagai murid percobaan. Nanti kita lihat apa kau dapat mengikuti pelajaran.” Tahun 1975, di sebuah pembicaraan dengan seorang guru, si bocah kecil tadi tak kuasa menjawab pertanyaan gurunya. “Yan ke Arsitek ITB, Munzir ke Kedokteran UI, Iful ke Sekolah Camat, kau kemana?” Anak itu tak menjawab. Ia hanya tersenyum dan bergumam dalam hati, “Entahlah, aku tak berani berharap. Nama dan jurusan tak penting bagiku, dapat berangkat ke Jawa saja sudah pasti membuat Mak bangga.” Gurunya menangkap kegusarannya dan berusaha membujuk untuk tidak boleh menyerah. “Ayo kita cari cara. Ini ada orang dari sebuah institut yang tidak pernah kalian sebut yang tidak ingin anak seperti kau putus di tengah jalan. Hanya Rp 10.000 uang mukanya, dan kami mau mengirim kau kalau kau mau,” bujuk gurunya. Kelak bocah ini kuliah di Institut Pertanian Bogor (IPB). Sesampai di rumah ia mengadu ke ibunya. Uang muka Rp 10.000 memang tidak masalah, tapi untuk naik kapal belum ketemu jalannya. Ibunya kembali berkata, ”Ada tidak yang mau terima gadaian sekeping pound peninggalan

56


feb 49-64.indd 56

2/2/10 3:35:13 PM

AKADEMIA Aki, pokoknya kita harus dapat uang untuk ongkos kau naik Tampomas ke Jawa.” Hari terus berlalu sampai anak itu melihat Emaknya menangis karena besok kapal berangkat, tapi tak satu pun yang mau menerima pound-nya. “Sudahlah kau jual saja, terserahlah mereka mau kasih berapa, yang penting cukup untuk ongkos kapal, hanya itulah satu-satunya yang kupunya,” ujar ibunya lirih.

kepada kedua orangtuanya, istri, saudara, keluarga, serta kolega dan guru-gurunya. Bahtiar dilahirkan pada 25 November 1956 di tengah muara Sungai Penibung, di antara Tanjung Sebauk dan Semedang, Kecamatan Bunguran Barat, Kabupaten Natuna, Provinsi Kepulauan Riau. Bahtiar kecil dibawa pindah ke Pulau Ujung, Kecamatan Siantan Selatan, Kabupaten

Hingga akhirnya kapal Tampomas hendak pergi berangkat, si ibu memeluk bujangnya. “Baik-baiklah kau di sana, kiriman hanya segitu cukup tak cukup, dan kau harus maklum kalau itu pun pasti kadangkadang terlambat. Tapi percayalah dalam setiap sembahyang Mak akan selalu berdoa agar kau selamat di negeri orang. Jangan lupa sembahyang, dan jangan sombong, ini kain sembahyang sengaja Mak simpan untuk kau,” pesan ibunya. “Hari ini, 16 Desember 2009, anak yang bertelanjang kaki 46 tahun yang lalu itu merasa tak pantas menerima penghargaan ini. Emaklah yang lebih pantas berdiri di sini karena baginya Emak guru besar sejati bagi keluarga besarnya, yang telah menerobos belenggu tradisi yang menganggap anak-anak pulau tak punya peluang mendapat pendidikan layak. Terima kasih Mak, laskar baharimu hari ini telah berhasil melintas samudera, menerjang ombak dan akhirnya sampai ke dermaga yang Mak impikan. Hari ini aku rindu Mak, aku sedih karena Mak tak ada di sini. Titip salam buat Ayah. Maaf namanya jarang kusebut, tapi aku tahu Ayahlah yang membuat Mak menjadi seorang laksamana. Kami anak-anakmu akan selalu mengirim doa untuk Mak dan Ayah,” kata Bahtiar Saleh Abbas terbata-bata seakan tak sanggup mengeluarkan suaranya. Di hadapan ratusan undangan yang hadir pada acara pengukuhan dirinya sebagai Guru Besar Operation Research pada Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Bina Nusantara, Bahtiar tak sedang menutup-nutupi rasa syukur yang menurutnya tak pernah cukup

dialaminya adalah mimpi yang menjadi kenyataan. Ia menyebut, apa yang telah dicapainya dengan gelar guru besar adalah awal dari milestone baru untuk berkiprah dengan beban tanggung jawab moral yang lebih tinggi. “Menjadi guru besar tidak saja dilihat dari akademik, tapi juga integritasnya, serta tanggung jawab dan tata kramanya. Kalau kita menjadi guru besar yang seenaknya, itu sama artinya kita mengkhianati nilai-nilai tersebut,” imbuh Bahtiar. Ia bersyukur mendapat pendamping hidup yang selalu memberinya dorongan untuk terus bersekolah. Ini ia rasakan betul karena sejatinya, Bahtiar mengaku malas untuk melanjutkan kuliah setelah ia bekerja. “Biasanya hadangannya adalah mengumpulkan uang dulu untuk beli rumah, beli mobil dan setelah itu biasanya lupa untuk sekolah lagi. Saya beruntung memiliki istri yang terus menyuruh saya mengambil kesempatan jika ada tawaran sekolah,” katanya memuji sang istri.

Kepulauan Anambas, masih di Kepulauan Riau tempat di mana dia pertama disekolahkan. Bahtiar merupakan anak ke-7 dari 11 bersaudara dari pasangan Zubaidah binti Ahmad dan Moh. Saleh bin Abbas. Empat saudaranya meninggal balita dan satu meninggal pada saat melahirkan. Saat ditemui HC di ruangannya, Bahtiar masih menganggap apa yang

Dorongan istri yang membuat Bahtiar tidak menyia-nyiakan tawaran untuk sekolah lagi dari atasannya sewaktu ia bekerja di kantor Pusat Penelitian Kelapa Sawit, Medan. Pada 1983, Bahtiar terbang ke Iowa State University, Ames, USA, untuk menyelesaikan S2. Peran istri kembali terlihat saat Bahtiar gamang menjelang program S2nya selesai. Bahtiar menimbang asa antara melanjutkan S3 atau cukup S2 saja. “Tapi istri saya bersikeras bahwa saya harus ambil S3, karena kalau pulang dulu ke Indonesia peluang untuk sekolah lagi kecil,” ujarnya mengenang. Dorongan moral makin bertambah ketika istri dan kedua anaknya menyusul ke Paman Sam mendampingi suami tercinta. Hasrat Bahtiar menjadi seorang akademisi, diakuinya, sudah ada sejak SD. “Dulu saya dikenal sebagai orang yang suka mengajari teman. Sejak SMP saya malah tidak pernah mencatat

57


feb 49-64.indd 57

2/2/10 3:35:13 PM

AKADEMIA pelajaran, karena di kelompok belajar saya ada pembagian tugas. Ada teman yang khusus mencatat pelajaran dan saya tugasnya cuma ngajarin,” ceritanya. Bahtiar tertarik dengan matematika khususnya statistik, karena pelajaran tersebut dinilainya lebih menarik. “Matematika justru lebih mudah karena polanya jelas, dari situ kita bisa ngomong apa saja,” ungkapnya.

sekarang tidak terpisah jauh. “Bedanya menjadi akademisi aktualisasinya lebih terasa karena sering ketemu mahasiswa. Dan, ketika mereka berterima kasih karena saya dianggap berkontribusi, itu menjadi kepuasan tersendiri,” ujarnya.

Sebagai pengajar, Bahtiar punya rumus sederhana dalam menularkan cara belajar matematika. “Biarkan mereka menemukan fenomena sendiri. Kalau saya ingin menerangkan suatu konsep, saya tidak akan menyebutkan di depan apa yang kita tuju. Kalau perlu ujungnya mahasiswa sendiri yang bisa cerita. Pembelajaran yang berhasil menurut saya adalah ketika mereka menemukan fenomena itu sendiri, bukan sebuah konklusi yang diarahkan,” sebut bapak 3 putri ini.

Dengan operation research yang menjadi spesialisasinya, Bahtiar mengajak bahwa sudah saatnya bangsa ini memikirkan bagaimana man power planning secara nasional harus segera ditata. “Kalau dari sekarang kita bisa membuat model kurikulum di perguruan tinggi, dikaitkan dengan rekrutmen tenaga kerja dan requirement tertentu, dalam jangka panjang kita bisa mengukur bagaimana kualitas SDM, tingkat pengangguran ke depan, dan bisa menaksir SDM dari luar negeri yang membanjiri negeri ini, atau meminimalisir dampak pasar bebas,” tuturnya.

Meskipun kariernya lebih lama sebagai peneliti, Bahtiar merasa profesinya

Namun begitu, Bahtiar mengingatkan, data-data yang didapat dari riset

hanya merupakan salah satu tools management. “Untuk mencapai hasil optimal kita harus lintas disiplin. Mengajak orang-orang yang ahli antropologi, ahli sosial, ahli manajemen, bahkan para rohaniwan atau pemuka agama yang berpengaruh, karena mereka yang tahu interaksinya seperti apa,” katanya. Selain itu, lanjut Bahtiar, harus diperjelas kompetensi yang dibutuhkan untuk industri datanya sudah ada atau belum. “Kalau arah industrinya tidak jelas, man power planning-nya pun tidak akan jelas. Indikasinya ketika di lapangan, perguruan tinggi tiap tahun meluluskan ribuan sarjana, tapi banyak perusahaan ketika merekrut karyawan ternyata susah mencari yang sesuai standar. Bahtiar memberi saran kepada para pembuat kebijakan untuk memperjelas kriteria jurusan di perguruan tinggi. Dengan demikian, diharapkan lulusan perguruan tinggi dapat terserap oleh dunia kerja. n

58


feb 49-64.indd 58

2/2/10 3:35:17 PM

ESMUD Lita Kumala Dewi:

Perkuat

Engagement Demi Mencapai Tujuan Bersama

P

ada Agustus 2008, Lita Kumala Dewi menerima perubahan yang dirasa sangat penting dalam hidupnya, yaitu mempelajari internal engagement. Rupanya, kata engagement memiliki makna yang dalam bagi lulusan Psikologi dari Universitas Padjajaran, Bandung, ini. ”Engagement Engagement mencakup proses menuju rasa saling terlibat satu sama lain. Di Indonesia, internal engagement masih relatif baru dan ternyata sangat menarik,” ujar Internal Engagement Consultant pada Opus Management, Jakarta, ini, antusias.

banyak hal yang perlu dilakukan dan dipelajari,” ujar pemegang gelar M.Sc Work & Organisational Psychology dari The University of Nottingham, United Kingdom, ini bersemangat. Pendekatan antara pekerja dan manajemen perusahaan menjadi awal dari proses engagement, demikian menurutnya.

Dalam menjalani profesinya, Lita yang menggeluti HR sejak tahun 2004 ini berupaya mengaplikasikan teori yang ia dapat di bangku kuliah pada dunia kerja. “Seringkali teori yang saya dapat sudah sangat bagus, namun ketika dipraktikkan masih ada yang tidak sesuai dan perlu dipikirkan lebih dalam,” ungkap kelahiran 23 Juli 1980 ini. Begitu pula dalam mendalami bidang internal engagement, ia mengaku masih perlu banyak belajar.

Sejatinya, menyelaraskan kebijakan perusahaan dan mengkomunikasikannya kepada pekerja adalah tantangan tersendiri bagi para praktisi HR. Lita melihat, seringkali terjadi kesalahpahaman antara praktisi HR dan karyawan. Karena itu, manajemen perlu membangun komunikasi dua arah alias komunikasi yang interaktif dengan karyawan. Komunikasi dua arah akan menghasilkan hubungan yang lebih baik, begitulah harapan Lita. ”Dengan hubungan yang baik, karyawan dan manajemen akan memiliki visi dan tujuan yang sama,” katanya sambil mengakui, waktu yang diperlukan untuk membangun nilai di sebuah organisasi relatif lama. Namun, hal tersebut dapat dilakukan sebagai kebiasaan rutin, berkelanjutan, dan konsisten.

Lita menilai, engagement adalah kata yang memiliki banyak makna. “Dalam bahasa Indonesia, artinya keterlibatan. Seseorang dikatakan mau terlibat dalam suatu program jika sudah melalui proses tertentu. Di situ ada

Lita yang dikenal sebagai pekerja keras dan teliti dirasa menginspirasi Sri W. Roshalin, rekannya di Opus Management. ”Latar belakang HR Lita sangat kuat dan dia seorang pemimpin tim yang sangat baik. Lita

bisa memadukan praktik dan teori sekaligus,” kata Elin menilai rekannya. ”Selama menjadi rekan kerja Lita, saya merasa kami saling melengkapi. Lita menguasai HR dan saya mendalami bidang komunikasi,” aku Elin. Dunia setiap saat mengalami perubahan, begitupun HR. “Saya orang yang siap menerima perubahan, namun juga hati-hati, perubahan yang seperti apa dulu,” ujar Lita mengingatkan. “Selama perubahan tersebut berdampak positif, saya akan menerimanya dan ikut terlibat di dalamnya,” ungkap Lita menegaskan. Lima tahun sebagai praktisi HR membuat Lita terpengaruh menerapkan standar kerjanya dalam kehidupan pribadi. Maksudnya? Penggemar Dave Ulrich ini selalu melakukan pekerjaan dengan perencanaan yang matang. “Ya, seperti rencana pernikahan saya. Saya ikut memikirkan perencanaannya sedetail mungkin,” kata Lita yang melepas masa lajangnya pada 18 Desember lalu. Wanita yang bercitacita menjadi inspirator perubahan ini berpendapat, ketulusan adalah kunci utama dalam internal engagement. ”Jauh lebih efektif jika kita benar-benar tulus ingin melibatkan orang lain untuk mencapai tujuan bersama,” katanya filosofis.n Rina Suci Handayani dan Sella Panduarsa Gareta

59


feb 49-64.indd 59

2/2/10 3:35:18 PM

INTERNASIONAL

B

elakangan ini banyak media yang menyoroti keluhan para produsen dalam negeri sehubungan dengan diberlakukannya FTA ASEANCina sejak 1 Januari 2010. Seorang penjahit rumahan, misalnya, mengaku omsetnya turun sejak produk impor Cina masuk secara bebas ke negeri ini. Tarif menjahit yang dipasang senilai Rp 75 ribu per potong oleh sebagian kalangan dirasa mahal dibandingkan harga membeli pakaian jadi asal Cina seharga Rp 50 ribu/potong. ”Kalau mau beli baju pergi ke pusat perdagangan (trade center) saja. Selain banyak pilihan, harganya pun lebih murah karena barangnya dari Cina,” begitu saran seorang ibu kepada kawannya dalam sebuah obrolan santai. Produsen skala rumahan mengakui bahwa harga produk mereka tidak kompetitif dibandingkan produk impor terutama dari Cina. Mereka kebingungan karena merasa tidak ada proteksi dari pemerintah. Pengusaha manufaktur, semisal pabrik tekstil, pun turut bersuara mencari perhatian pemerintah untuk menunda perdagangan bebas. Mereka mengeluhkan perdagangan bebas telah menggerus daya saing mereka dan dianggap merugikan, bahkan mengancam dunia ketenagakerjaan menuju PHK massal. Semua berawal dari pembentukan forum AFTA (ASEAN Free Trade Area) pada Konferensi Tingkat Tinggi (KTT) ASEAN IV di Singapura, 1992. KTT yang dihadiri kepala negara ASEAN saat itu membuat kesepakatan untuk membentuk suatu kawasan perdagangan bebas dalam rangka meningkatkan daya saing ekonomi di kawasan regional. Tujuan lain AFTA adalah, menjadikan ASEAN sebagai basis produksi dunia agar tercipta pasar regional bagi 500 juta penduduk ASEAN dalam kurun waktu 15 tahun, yaitu 1993–2008.

www.google.com

60 60


feb 49-64.indd 60

Dalam mewujudkan AFTA, ASEAN sepakat membuat skema tarif perdagangan yang disebut Common Effective Preferential Tariffs For ASEAN Free Trade Area (CEPT-AFTA). Dalam situs Departemen Keuangan RI disebutkan bahwa CEPT-AFTA

INTERNASIONAL adalah skema penurunan tarif hingga 0-5%, penghapusan pembatasan kuantitatif dan hambatan-hambatan non-tarif lainnya. Untuk mewujudkan ambisi AFTA, terjadi kesepakatan untuk menghapus semua bea masuk impor bagi negara-negara Brunai Darussalam, Indonesia, Malaysia, Filipina, Singapura, dan Thailand pada tahun 2010. Sedangkan Kamboja, Laos, Myanmar dan Vietnam menyusul pada tahun 2015. Di luar negara ASEAN, terdapat tiga negara Asia Timur, yaitu Cina, Jepang, dan Korea Selatan, yang masuk dalam forum ASEAN Plus 3. Potensi Cina yang sangat besar membuatnya layak dirangkul sebagai salah satu negara kawasan perdagangan bebas. Kehadiran Cina dalam forum ini berawal dari pertemuan puncak ASEAN dan Republik Rakyat Cina di Bandar Seri Begawan, ibukota Brunei Darussalam, pada 6 November 2001. Pada pertemuan tersebut, para kepala negara ASEAN dan Cina memutuskan untuk membangun kerja sama ekonomi dan pendirian suatu kawasan perdagangan bebas ASEAN dan Cina. Kini dikenal sebagai ASEAN-China Free Trade Area atau ACFTA, yang ditandatangani di Phnom Penh, Kamboja, 4 November 2002. Dua tahun kemudian, pemerintah RI meratifikasi (pengesahan perjanjian) ACFTA berdasarkan Peraturan Presiden Nomor 48 Tahun 2004. Sesuai kesepakatan tersebut, Cina mendapat hak yang sama dengan negara AFTA lainnya. Itu berarti, produk asal Cina bebas bea masuk ke negara-negara ASEAN sejak 1 Januari 2010. Pro dan kontra ACFTA mulai menghangat memasuki tahun ini. Bisa jadi, belum semua orang tahu bahwa masih ada dua perjanjian lagi yang menyangkut AFTA. Bukan hanya dengan Cina, tapi juga dengan Korea Selatan bernama ASEAN-Korea Free

Trade Area yang sudah diratifikasi oleh pemerintah Indonesia pada tahun 2007 dan Indonesia Japan Economic Partnership Agreement yang diratifikasi tahun 2008. Ratifikasi artinya semua perjanjian tersebut adalah sah dan berdasarkan hukum, sehingga tidak bisa diubah tanpa kewenangan. Menanggapi pro dan kontra tersebut, pengamat ekonomi Faisal Basri berpendapat, ”Saya rasa bukan saatnya kita teriak-teriak tentang perdagangan bebas karena sudah sejak lama perjanjian ini bergulir.” ”Saya sebagai orang Indonesia merasa malu jika hari ini masih teriak tidak siap,” katanya kepada HC. Namun, Faisal mengakui, lemahnya sosialisasi ACFTA mengakibatkan mayoritas penduduk

Indonesia tidak mengetahui apa saja yang telah dilakukan pemerintah dalam hal perjanjian ekonomi. ”Menurut saya perdagangan bebas tidak ada hubungannya dengan masalah sumber daya manusia (SDM). Ada atau tidak ada perdagangan bebas, SDM Indonesia tetap harus dibenahi,” ujarnya menegaskan. Faisal mengajak bangsa Indonesia melihat AFTA dari sudut pandang positif. ”Indonesia punya hak yang sama dalam ekspor barang ke Cina. Bayangkan

penduduk Cina yang lebih dari 1 miliar, bukankah itu potensi besar bagi kita?” tanya Faisal. Menurut penilaiannya, daya saing Indonesia yang kurang kompetitif disebabkan ketidakseimbangan pada jalur distribusi yang menyangkut infrastruktur. ”Mengapa kita tidak bisa bersaing? Karena ongkos distribusi antar provinsi lebih mahal. Itu jawaban mengapa ada disparitas harga yang sangat tinggi bahkan di pulau yang sama,” ungkapnya. ”Tidak heran kalau orang Indonesia memilih yang paling murah, yaitu produk impor dari Cina,” tambah Faisal. Pengalaman Buntoro, pendiri dan pemilik PT Mega Andalan Kalasan (MAK) – perusahaan manufaktur peralatan rumah sakit dan motor di Jogjakarta – bisa memberi warna lain. ”Saya sudah melihat Cina akan besar sejak pertengahan 1990-an. Sejak itu saya sudah mempersiapkan diri berhadapan dengan Cina,” kata Buntoro yang ditemui HC di kantor MAK di gedung perkantoran Taman Rasuna di kawasan Kuningan, Jakarta Selatan. Buntoro melihat bahwa kontra justru lebih banyak timbul dari kalangan pengamat, bukan pengusaha. ”Tidak semua pengusaha sedih dengan adanya perdagangan bebas. Jadi, buat apa memikirkan pengusaha cengeng?” sentil Buntoro seraya melanjutkan, ”sisi baik perdagangan bebas banyak, salah satunya memacu kreativitas dan produktivitas kita.” Buntoro menceritakan, ia pertama kali datang ke Cina tahun 2004. Kala itu ia penasaran ingin melihat orang Cina makannya apa, kok bisa maju. ”Ternyata sama dengan kita, makannya nasi. Petaninya juga sama, lugu dan rajin seperti petani kita,” kisah Buntoro. Bila Jeruk Cina bisa bebas masuk ke Indonesia, Buntoro berani berkata bahwa Salak dan Mangga Indonesia pun bisa masuk ke Cina dengan bebas. ”Di Cina tidak ada Salak, karena tidak tumbuh di sana. Kalau petani Salak mau mempelajari karakter Salak yang

61 61


2/2/10 3:35:19 PM

INTERNASIONAL bakal laku di Cina, saya yakin bisa laku di sana. Itu yang Cina lakukan, mereka mempelajari karakter kesukaan orang Indonesia,” ujar Buntoro sambil mengatakan bahwa tidak lama lagi Cina akan masuk dengan komoditas baju muslim. ”Orang Indonesia sudah banyak yang pesan baju muslim dari Cina,” ungkapnya tanpa bermaksud menakut-nakuti. Pada dasarnya Faisal dan Buntoro memiliki pendapat senada. ”Saya sangat setuju dengan perdagangan bebas dan sudah siap dengan pasar ekspor,” kata Buntoro. ”Timbulnya persepsi negatif tentang perdagangan bebas karena kegagalan pemerintah dalam menyosialisasikannya. Ujung-ujungnya karena pemerintah tidak kompeten dan tidak tahu peta industri. Kalau ada pengusaha yang berteriak tentang perdagangan bebas, perlu dipertanyakan pengusaha seperti apa. Jangan-jangan, pengusaha yang tidak membayar pajak,” komentar Buntoro menyelidik. Terlepas dari persepsi negatif perdagangan bebas saat ini, apakah benar pemerintah RI diam saja sejak AFTA disepakati? Setidaknya, ada langkah awal sosialisasi yang pernah dilakukan pemerintah lewat Menteri Negara Perencanaan Pembangunan Nasional/Ketua Bappenas tahun 1996, Ginandjar Kartasamita. Dalam ceramah yang disampaikannya pada temu kader cendikiawan Golkar pada 30 Oktober 1996 di Bandung dengan tajuk ’Tantangan dan Rencana Pembangunan’, saat itu Ginanjar mengungkapkan tantangan ekonomi yang perlu dicermati bersama. Dalam pidatonya Ginanjar menyoroti tantangan ekonomi sehubungan dengan proses globalisasi. Ia melihat persaingan antar unit produksi di kawasan ASEAN akan makin keras dengan diberlakukannya kawasan perdagangan bebas ASEAN (AFTA) pada tahun 2003. ”Apabila kita tidak mampu bersaing dengan negaranegara tetangga, sulit dibayangkan kita mampu memenangkan persaingan dalam kancah ekonomi yang lebih luas, baik Asia Pasifik maupun perdagangan dunia,” tutur Ginandjar kala itu.

Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi (Menakertrans) Muhaimin Iskandar pun mengakui implementasi FTA ASEANCina akan berdampak terhadap kondisi ketenagakerjaan di Indonesia. Karena itu, menurutnya, implementasi FTA harus diantisipasi dengan peningkatan kapasitas dan kemampuan tenaga kerja, peningkatan kualitas produk nasional, serta penyusunan aturan hukum yang bisa melindungi produksi nasional Indonesia. Muhaimin berharap, kalangan dunia usaha tidak terburu-buru menurunkan kapasitas produksi yang akan berdampak pada pemutusan hubungan kerja. Menurutnya, harga barang murah bukan satu-satunya faktor yang dilihat konsumen.

ada Korea dan Jepang, juga negara ASEAN lainnya yang termasuk dalam perjanjian tersebut. Rasanya kita perlu merenungi kembali pernyataan Faisal tentang rasa malu bila hari ini masih berteriak dan berkeluh kesah mengenai sisi negatif perdagangan bebas. Mari berpikir untuk mencari solusinya. Tak ada cara lain selain berupaya lebih keras untuk meningkatkan daya saing dan memanfaatkan potensi positif dari perdagangan bebas. Jadi, apa pilihan Anda dalam menjawab tantangan perdagangan bebas? n

B u n t o r o mengibaratkan perdagangan bebas seperti pisau bermata dua. Di satu sisi, menguntungkan konsumen Indonesia yang daya belinya lemah, dan di sisi lain membuat pengusaha ketar-ketir bersaing dengan produk dari negara lain. ”Menurut saya, kalau mau bicara perdagangan bebas perlu dilihat secara komprehensif dari sisi konsumen, produsen, dan pemerintah. Konsumen diuntungkan dengan harga yang murah, mereka jadi punya banyak pilihan. Produsen selayaknya memikirkan hati nurani konsumen dan sanggup mempertanggungjawabkan produknya. Di samping itu, pemerintah harus mempersiapkan infrastruktur yang memadai agar harga-harga bisa kompetitif,” saran Buntoro. Dijelaskannya, di Cina juga banyak pengusaha rumahan seperti di Indonesia. ”Saya rasa tidak logis kalau orang Indonesia tidak bisa berkompetisi. Lihatlah sisi baik perdagangan bebas ini. Kalau kita mau bersaing dengan Cina, sedikitnya harus melakukan ’the way they do’,” kata Buntoro menandaskan. Ini baru bicara Cina. Ingat, masih

62


feb 49-64.indd 62

2/2/10 3:35:20 PM

RESENSI Judul Buku

: The Fred Factor, Rahasia Karier Sukses Hidup Bahagia Penulis : Mark Sanborn Penerbit : PT Gramedia Pustaka Utama Cetakan : Pertama, 2009 Jumlah Halaman : xii + 122

Inspirasi dari Seorang Tukang Pos Kekuatan terbesar dari buku ini adalah cerita bagaimana penulis bertemu dengan seorang tukang pos bernama Fred Shea ketika ia pindah ke rumah barunya di daerah Denver. Sapaan yang hangat dan tulus dari tukang pos Fred, masih terngiang di telinganya. “Selamat pagi, Mr. Sanborn, nama saya Fred dan saya adalah tukang pos Anda. Saya hanya mampir dan memperkenalkan diri dan mengucapkan selamat datang di lingkungan ini. Saya juga ingin mengenal Anda dan sedikit tentang pekerjaan Anda.” Pembicaraan berlanjut. “O, jika Anda pembicara profesional pastinya banyak bepergian. Kalau begitu, jika Anda bersedia memberikan salinan jadwal Anda, saya akan mengumpulkan surat Anda dan membundelnya. Surat-surat itu hanya akan saya antarkan ketika Anda sudah sampai ke rumah dan menerimanya langsung.” Ketika dijawab tidak perlu repot-repot, Fred memberikan fakta yang mengejutkan. “Mr. Sanborn, pencuri seringkali mengamati tumpukan surat yang menandakan tuan rumah tidak ada di tempat. Salah-salah Anda menjadi korban pencurian nanti.” Sampai di sini kekhawatiran Fred tentang surat ternyata jauh melebihi kekhawatiran penulis. Fred lantas menyarankan,”Begini saja, saya akan menaruh surat di kotak pos sepanjang kotak itu masih bisa ditutup. Dengan begitu tidak ada yang tahu kalau Anda sedang ke luar kota. Jika tidak muat, saya akan menyimpannya untuk Anda.” Penulis terkaget-kaget, apakah benar Fred ini bekerja di Kantor Pos? Cara kerja Fred inilah yang pada akhirnya menuntun penulis mendapati temuan pemunculan para Fred-Fred lain di tempat yang berbeda-beda. Fred Tukang Pos lantas menjelma di mana-mana. Ada Fred Pelayan Hotel dan Fred Pramugari yang Jenaka. Dan, tentu saja banyak Fred lainnya di buku ini. Fred sang pramugari, misalnya, berani mengambil risiko dan bersenang-senang, akibatnya penumpang, atau lebih tepatnya konsumen, juga bersenang-senang. Ia membekali

penumpang dengan kesan mendalam. “Kecuali orang di sebeluah Anda mendahului saya, izinkan saya menjadi pihak pertama yang mengucapkan selamat datang di San Fransisco. Kita tidak mendarat di dalam terminal karena itu akan membuat orang ketakutan setengan mati. Itulah sebabnya kita mendarat di landasan pacu. Saat keluar, saya harap Anda melakukannya dengan senyum lebar sehingga orang akan penasaran apa yang kita lakukan di atas langit yang cerah ini.” n Rudi Kuswanto

Buku Penulis Penerbit Cetakan Halaman Halaman

: : : : : :

Mitos dalam Bisnis Susi Kusumawati PPM Pertama, 2009 405 147 Halaman

Mitos dalam Bisnis Mitos banyak menjejali dunia bisnis. Mulai dari yang masuk akal sampai yang irasional. Bagi para pemercaya, tentu saja tidak ada istilah irasional. Bagi mereka yang penting adalah, dengan keyakinan itu dapat meraih kesuksesan. Sadar atau tidak, banyak keputusan dan praktik bisnis didasarkan pada keyakinan aneh dan tidak masuk akal. Buku ini berisi tentang berbagai mitos dalam bisnis. Pada bagian awal, buku ini menjelaskan tentang makna mitos sendiri. Mitos yang berkonotasi positif, negatif, dan bagaimana menyikapinya. Macam-macam mitos yang dibahas beragam, misalnya mitos di masa lalu seperti mitos logo perusahaan, mitos bisnis terkait numerologi dan mitos dalam masyarakat Cina. Tidak hanya itu, dibahas juga mitos yang muncul di era modern. Misalnya, mitos penjualan yang paling berbahaya, mitos akbar dalam bisnis dan mitos bisnis yang terkait dengan properti, keuangan, dan waralaba. Di bidang bisnis, biasanya setiap orang menganggap dirinya pakar. Adapun orang yang menolak membuang keyakinan mereka, sekalipun telah terbukti keliru atau ketinggalan zaman, mengira naluri bisnisnya lebih baik dari siapapun. Kebenaran dari pemikiranpemikiran tersebut tidak selamanya valid dan sering telah berubah menjadi mitos bagi sebagian yang tidak percaya. Namun demikian, penulis tidak menganjurkan para pembaca untuk seratus persen memercayai mitos-mitos bisnis yang berkembang di masyarakat. Pesannya, usahakan jangan menjadikan mitos bisnis sebagai kenyataan. Buatlah suatu simulasi dengan analisis kenyataan yang lain, sehingga kesan negatif tersebut dapat diatasi dengan baik. Buku ini bisa menjadi referensi yang baik bagi Anda para pebisnis maupun calon pebisnis. n Sella Panduarsa Gareta

63


feb 49-64.indd 63

2/2/10 3:35:24 PM

EKONOMI pertanian merupakan sektor yang mampu menyerap tenaga kerja paling banyak, meski pertumbuhannya relatif rendah, yaitu sekitar 3,3%. Ini dikarenakan sekitar 40% tenaga kerja kita berada di sektor pertanian, dan daya serapnya pun besar. Sektor transportasi dan telekomunikasi juga diperkirakan membutuhkan tenaga kerja yang cukup banyak, yaitu sekitar 220 ribu orang.

B

anyak pengamat ekonomi yang memandang tahun 2010 lebih optimistis. Chief of Economist Danareksa Research Institute, Purbaya Yudhi Sadewa, misalnya, memprediksi tahun ini ekonomi global akan lebih baik dibandingkan 2009. Berdasarkan data Bloomberg, ekonomi AS pada 2010 akan tumbuh sekitar 2,1%. Perekonomian di negara Jepang, Eropa dan negara-negara lain khususnya ASEAN pun diperkirakan tumbuh positif. Singapura diprediksi tumbuh sekitar 5,5%, Malaysia 4%, Thailand 3%, dan Indonesia 5,6% (Bloomberg). P u r b a y a memperkirakan, sektor-sektor yang prospektif dan mampu m e n g g e ra k k a n ekonomi 2010 adalah, transportasi & telekomunikasi (diprediksi tumbuh sekitar 16,7%), listrik, gas dan air (10%), konstruksi sekitar (7%), dan keuangan (6,3%). Sektor lain yang dinilai menarik namun mengalami penurunan dibanding tahun lalu adalah manukfaktur, yang diperkirakan tumbuh sekitar 4,1%. Sektor perdagangan, hotel & resto yang mengalami penurunan pada tahun 2009 lantaran terkena dampak krisis global, tahun ini diproyeksi meningkat menjadi sekitar 5,8%. ”Pada dasarnya semua sektor mampu tumbuh positif di 2010,” ujar Purbaya optimistis. Sementara itu, Kepala Divisi Riset Recapital Securities, Poltak Hotradero,

menambahkan, sektor yang akan terus tumbuh dan prospektif di 2010 adalah telekomunikasi dan jasa. Sayang, Poltak enggan menyebutkan besarnya peningkatan di kedua sektor tersebut. Ia menyampaikan, para pelaku bisnis di sektor-sektor yang diprediksi akan tumbuh membutuhkan kesiapan yang serius untuk meningkatkan kualitas dan keterampilan sumber daya manusianya. Di sisi lain, lanjut Poltak, instrumen saham dan obligasi pada sektor energi dan infrastruktur akan menjadi instrumen investasi yang menarik baik bagi investor lokal maupun asing. Hal ini karena kebutuhan energi yang terus meningkat akan menyebabkan penggunanaan energi semakin terdiversifikasi untuk memenuhi kebutuhan dalam negeri. Di sektor infrastruktur, seiring pertumbuhan ekonomi, mutlak d i p e r l u k a n pembangunan sarana dan p r a s a r a n a yang memadai. ”Infrastruktur memegang peranan penting bagi masuknya investasi asing ke dalam negeri, yang selanjutnya akan meningkatkan daya saing produkproduk dalam negeri,” ungkapnya. Di antara sektor-sektor yang mampu memberi kontribusi terhadap pertumbuhan ekonomi, manakah yang mampu menyerap tenaga kerja cukup banyak? Menjawab pertanyaan ini, Purbaya mengatakan, sektor

Dia berpendapat, perusahaan domestik jika ingin bisa bersaing di pasar global sepantasnya menggunakan strategi global. Terlebih perusahaan yang berorientasi ekspor, dinilai Purbaya harus meningkatkan kualitas tenaga kerjanya. ”Itu berarti diperlukan persiapan yang matang oleh HRD dalam melakukan rekrutmen sumber daya manusia (SDM) yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan,” katanya. Untuk industri yang rentan terhadap perdagangan global, seperti garmen, Purbaya menyarankan, harus mempunyai tenaga kerja yang kreatif dalam melihat dan memanfaatkan peluang pasar. Demikian pula dengan industri kulit, menurutnya, harus memiliki tenaga kerja yang profesional. Di samping itu, uluran tangan dari pemerintah dalam mengambil kebijakan yang tepat dan menciptakan iklim bisnis yang kondusif juga sangat diharapkan. ”Setelah diberlakukannya perdagangan global, produk kayu kita mempunyai keuntungan di pasar global. Karena itu perlu kesiapan dari para HRD di industri tersebut untuk mempersiapkan karyawannya dalam mengantisipasi persaingan,” ujarnya memberi saran. Mau tidak mau, Purbaya melanjutkan, CEO pun harus dapat bersinergi dengan HRD dalam menyiapkan SDM yang berkualitas. ”Setiap kenaikan target yang diambil CEO pasti memerlukan penyediaan SDM yang sesuai dengan tuntutan bisnis. Karena itu, rencana CEO harus dikoordinasikan terlebih dahulu dengan HRD. Hubungan antara CEO dan HRD harus menjadi bagian yang tidak terpisahkan (terintegrasi), sehingga yang ditargetkan CEO dapat diterjemahkan oleh HRD dalam penyediaan SDM yang tepat sesuai kebutuhan perusahaan,” tuturnya menjelaskan. n ______________________________ *Asep Rohimat adalah periset dari iPro

64


feb 49-64.indd 64

2/2/10 3:35:24 PM

PortalHR.com adalah portal internet yang mengkhususkan diri pada isu-isu sumber daya manusia (Human Resource). Portal ini diluncurkan bulan Februari 2007 dan sejak itu telah menjadi partner para praktisi maupun konsultan HR dalam menjalankan pekerjaan mereka. Visi PortalHR.com Menjadi sumber referensi terpercaya di bidang Sumber Daya Manusia di Indonesia serta turut mengembangkan bidang Sumber Daya Manusia sebagai bagian penting dalam strategi organisasi.

Content

Kolom

Klinik HR

Klinik HR adalah kanal konsultasi online, merupakan salah satu menu interaktif yang disediakan PortalHR.com. Klinik HR menjawab berbagai pertanyaan seputar Hubungan Karyawan, Organisasi & Kepemimpinan, Compensation & Benefit, HRIS, Rekrutmen & Seleksi, Outsourcing, dan Karir.

Wajah HR

Kanal ini menampilkan tulisan para pakar sumber daya manusia, entrepreneur, praktisi dan pemerhati bidang sumber daya manusia, tentang pandangan mereka mengenai masalah yang berkaitan dengan sumber daya manusia.

portalMajalah HR Human Capital

Wajah HR menampilkan profil praktisi-praktisi SDM atau entrepreneur muda, tentang kiprah, pengalaman dan pandangan mereka tentang pengelolaan sumber daya manusia di perusahaan.

Berita HR

Info-info terkini di bidang sumber daya manusia disajikan hangat dalam kanal Berita HR yang meliputi berita di bidang Rekrutmen, Karir, Organisasi, IT, serta Event sumber daya manusia. Berita HR di-update setiap saat, mengikuti dinamika dunia sumber daya manusia.

Event HR

Info event yang berhubungan dengan bidang HR bisa diakses melalui PortalHR.com. Pengunjung dapat melakukan pendaftaran secara langsung melalui registrasi online.

PortalHR.com bekerja sama dengan Majalah Human Capital sebagai media partner. Di kanal Majalah Human Capital ini, artikel-artikel yang terdapat di Majalah Human Capital, baik edisi terbaru maupun edisi-edisi sebelumnya, dapat dibaca dalam proporsi tertentu.

Direktori

PortalHR.com juga menyediakan kanal Direktori yang merupakan buku kuning penyedia jasa konsultasi SDM di seluruh Indonesia yang dapat diakses secara online. Direktori ini menjadi sumber data bagi perusahaan dan perorangan yang membutuhkan jasa konsultasi SDM. Kategori yang terdapat dalam Direktori PortalHR.com adalah Outsourcing, Rekrutmen, Training, Konsultan HR, Software HR, Sertifikasi HR, Assessment. Lembaga-lembaga dengan lingkup bisnis tersebut, dapat mendaftarkan diri di ruang direktori PortalHR.com.

Tips

Berbagai tips singkat yang berguna bagi karyawan, manajemen, maupun praktisi SDM disajikan di kanal ini dan di-update secara berkala.

Resensi Buku

Resensi Buku menyajikan ulasan singkat buku-buku yang berhubungan dengan bidang sumber daya manusia, baik buku terbaru maupun buku popular.

Gudang Data

PortalHR.com menyediakan kebutuhan database SDM seperti HR Tools, Peraturan Perundang-undangan atau Regulasi, Templates, Job Description, dan Whitepaper yang dibutuhkan praktisi SDM, management, entrepreneur serta karyawan, yang dapat ditemukan dalam kanal Gudang Data. Konten Gudang Data akan terus bertambah seiring dengan meningkatnya kebutuhan database SDM. Pengguna dapat mengusulkan tambahan database SDM yang dibutuhkan kepada redaksi.

65 25

HCMagazine/068/November2009 Magazine/071/Februari2010 HC

feb 65-80.indd 65

2/2/10 3:41:46 PM

EDUKASI

S

ekitar 560 guru di wilayah Jakarta bersemangat mendatangi Auditorium Gedung Telkom di Jl. Gatot Subroto. Hujan deras yang membayangi jalanan Jakarta, akhir pekan pertengahan bulan lalu, tak mengurangi semangat guru-guru untuk mendatangi tempat ini. Tujuan mereka hanya satu, yakni mengikuti Seminar Nasional Peningkatan Profesional, Guru, Kepala Sekolah dan Pengawas melalui Karya Tulis Ilmiah (KTI), yang diselenggarakan oleh Suku Dinas Pendidikan Jakarta bekerja sama dengan Asosiasi Pengawas Sekolah (APSI) dan Klub Guru Indonesia DKI Jakarta (KGIDKI). Menurut DR. Sopan Adrianto, M.Pd, selaku ketua penyelenggara, seminar nasional ini merupakan tindak lanjut dari acara sebelumnya berupa pembekalan bagi guru dalam bimbingan penulisan KTI. Sopan menambahkan, dasar kegiatan ini adalah fakta bahwa persoalan pengumpulan angka kredit sebagai persyaratan kenaikan golongan bagi para guru tampaknya menjadi persoalan serius, karena banyak guru yang tidak bisa meluluskan KTI-nya.

“Rendahnya angka kelulusan ini karena guru tidak bisa mempersiapkan KTI dengan baik,” tambah Sopan. Atas dasar inilah, lanjutnya, Dinas Pendidikan Jakarta memfasilitasi pelatihan dan program bimbingan Penulisan KTI bagi para guru. Melalui program bimbingan ini, Dinas Pendidikan bisa mendorong para guru untuk segera mewujudkan KTI dengan dibantu para akademisi serta para praktisi di bidang penulisan. Sementara itu, DR. H. Taufik Yudi Mulyanto, M.Pd, selaku Kepala Dinas Pendidikan DKI Jakarta mengajak seluruh peserta untuk menjawab tantangan yang diberikan. “Masak sudah ada guru yang 15 tahun lebih tidak bisa naik golongan. Dengan program bimbingan ini mari kita manfaatkan dengan sebaik-baiknya,” ujar Taufik. Ia menjelaskan, ada lima macam kegiatan pengembangan profesi yang bisa dijadikan sarana untuk para guru memenuhi syarat angka kredit. Pertama, melalui penemuan teknologi tepat guna. Kedua, penemuan alat peraga pendidikan. Ketiga penemuan alat seni. Keempat, kegiatan pengembangan kurikulum. Dan kelima, adalah KTI. Untuk memberikan semangat kepada para guru, Taufik menceritakan pengalaman pribadinya. “Tentu ada proses perjuangan dan pengorbanan dalam mencapainya. Anggap

66


feb 65-80.indd 66

2/2/10 3:41:46 PM

EDUKASI

sebagai investasi yang kelak akan kita petik hasilnya. Buktinya, saya bisa mencapai jenjang golongan IVA dalam jangka waktu 10 tahun,” ungkapnya. Menurut Taufik, naik golongan bagi para pegawai negeri sipil termasuk para guru merupakan hak yang harus dituntut dengan segala ikhtiar. Hadir sebagai nara sumber utama, Prof. DR. Supardi, MA, M.Si, salah satu anggota Tim Penilai Sertifikasi Nasional, memberikan pembekalan bahwa tujuan pengembangan profesi sejatinya bukan untuk menambah guru dengan golongan IVA ke atas. “Tapi untuk memperbanyak guru yang makin profesional. Sebagai apresiasi, maka diberikanlah penghargaan yang salah satu di antaranya adalah kenaikan golongan,” ujarnya. Dari kelima kegiatan pengembangan profesi, Supardi mengakui, yang paling banyak disenangi adalah pembuatan KTI. Ia menambahkan, ada tujuh macam kegiatan yang termasuk dalam kategori karya tulis ilmiah. Yakni penelitian tindakan kelas, ulasan ilmiah, tulisan ilmiah populer, prasarana dalam kegiatan ilmiah, menyusun diktat atau modul, dan membuat terjemahan. Menurut Supardi, tema KTI ini sangat banyak yang bisa digali oleh para guru. “Mulailah dari hal ringan yang bisa diambil dari kondisi dan kejadian sehari-hari di kelas tempat mengajar. Misalnya, bagaimana sih menumbuhkan keberanian siswa di depan kelas,” tutur Supardi. Topik-topik ringan seperti pelajaran mengenal bunga dari lingkungan sekitar, dinilainya juga bisa diangkat sebagai tulisan. “Sebenarnya tidak harus selalu mengangkat tema yang berat,” katanya menegaskan. Dia mengajak para guru untuk kreatif menggali ide. Dalam setahun guru boleh mengajukan dua penelitian, dan untuk mengumpulkan angka kredit dibutuhkan sekitar 3 KTI.

Menjawab pertanyaan mengapa kenaikan pangkat melalui pengembangan profesi masih banyak yang kurang berhasil, Supardi menjelaskan beberapa hal. Pertama, para guru sudah lama tidak pernah menulis. “Sehingga, saat berhadapan dengan aturan bahwa mereka diwajibkan untuk membuat karya tulis ilmiah, kebanyakan tidak siap,” imbuh Supardi. Kedua, banyak guru yang mengaku tidak pernah mendapat sosialisasi mengenai pengembangan profesi. Faktor ketiga, banyak di antara guru yang tidak memahami jenis KTI itu apa saja. Hal lain dalam pandangan Supardi, tak jarang pula guru yang menyerah sebelum berjuang. “Banyak yang bilang susah, padahal belum memulai sama sekali. Alasan lain sering ditolak padahal kalau APIK, yakni karya tulis yang asli-perluilmiah dan konsisten pasti disetujui. Yang parah adalah, banyak guru yang malah belum mengusulkan KTI sama sekali,” ujarnya berseloroh. Supardi mengakui, banyak pihak yang lantas mengorbankan integritas dengan menghalalkan segala cara, mulai dari menjiplak KTI orang lain sampai mengalihdayakan (outsource) penulisan KTI kepada pihak ketiga. “Bila KTI palsu dipakai untuk mengejar kenaikan pangkat, makin marak saja ketidakjujuran di negeri ini,” ujar Supardi prihatin. “Tidak apa-apa KTI jelek asal orisinil dan merupakan hasil pemikiran sendiri,” katanya sambil berujar tidak menutup kemungkinan adanya kasus pemalsuan KTI yang akan melibatkan KPK (Komisi Pemberantasan Korupsi). Menyambung keprihatinan Supardi, Dra. Maria Widani, MA, Kasubdit Pendidikan Menengah Kementerian Pendidikan Nasional, mewanti-wanti semua pihak bahwa sekarang sudah diterbitkan Permenneg PAN nomor 16 tahun 2009 tentang Reformasi dan

Birokrasi, lebih spesifik mengenai Jabatan Fungsional Guru dan Angka Kreditnya. Maria lantas menyitir salah satu aturan yang menyatakan bahwa guru yang terbukti melawan hukum di dalam memperoleh angka kredit akan diberhentikan dengan tidak hormat. “Tidak hanya itu, yang bersangkutan wajib mengembalikan semua fasilitas yang sudah diberikan oleh negara,” ujar Maria serius. Ke depan, Maria melanjutkan, kepangkatan guru dimulai dari Jabatan Guru Pertama, Muda, Madya, dan Utama. “Tidak kalah penting, sekarang membuat KTI dipakai sebagai prasyarat untuk kenaikan pangkat di level IVA. Mulai 2011, guru-guru golongan IIIA juga harus menulis KTI. Mereka dari fresh graduate, sehingga masih hangat kemampuan menulisnya,” Maria menerangkan. Maria menyampaikan, saat ini pemerintah tengah menggodok 8 program terkait peningkatan profesionalisme guru. Ada delapan butir yang menjadi perhatian saat ini. Masing-masing adalah peningkatan kualifikasi, peningkatan kompetensi, pengembangan karier, sertifikasi, penyetaraan guru non-pegawai negeri sipil, perencanaan kebutuhan guru, penghargaan dan perlindungan guru (bagi yang terkait masalah hukum, red), serta program peningkatan kesejahteraan guru. Rama Royani, Ketua Klub Guru DKI, menyambut baik inisiasi yang dilakukan oleh pemerintah untuk bisa mendongkrak profesionalisme guru. “Kami siap memfasilitasi anggota yang memiliki kebutuhan khusus melalui bimbingan KTI. Dengan adanya bimbingan ini diharapkan para guru memiliki teman berbagi dan arah yang jelas karena bisa melakukan konsultasi langsung dengan para instruktur yang sudah berpengalaman,” ujar Rama lagi. n

67


feb 65-80.indd 67

2/2/10 3:41:46 PM

TEKNOLOGI

Tantangan Mendesain Knowledge Management System Tidak sedikit kerugian perusahaan akibat tidak terkelolanya pengetahuan yang penting bagi perusahaan secara baik. Gagasan knowledge management bertujuan untuk meningkatkan daya saing perusahaan melalui pengelolaan aset intelektual di perusahaan. Bagaimana di perusahaan Anda?

Rudi Kuswanto

I

de utama yang melatarbelakangi munculnya knowledge management (KM) adalah persoalan competitiveness (daya saing) perusahaan. Pengaruh ilmu dan tokoh manajemen modern seperti Peter Drucker, tidak bisa dipisahkan dari keyakinan bahwa daya saing perusahaan amat bergantung pada bagaimana perusahaan mengelola dan menggunakan pengetahuan yang dimilikinya. Amin Bakri, Managing Director BrilyanLearning, kepada HC bercerita asal-muasal Knowledge Management System (KMS). KMS berbasis teknologi informasi sebenarnya sudah berkembang sejak 1970-an. Pada 1972, sebuah tim khusus yang dikomandani Donald Mc Cracken dan Robert Akscyn, mengembangkan sebuah sistem yang diberi nama Proyek Zog. Sistem ini akhirnya baru bisa dipasang dalam pesawat induk Carl Vinson USS pada 1983. Sistem yang dikembangkan ini terdiri dari 28 jaringan workstation dan menyediakan sistem manajemen tugas dan manual prosedur online. Menurut Amin, sejak 1981 Cracken dan Akscyn mendirikan perusahaan yang mereka sebut Knowledge System.

“Perusahaan ini memperkenalkan dan menjual solusi-solusi yang berkaitan dengan pengelolaan aset pengetahuan perusahaan,” ungkap Amin. Amin memerhatikan, implementasi KMS di Indonesia baru dibicarakan di awal tahun 2000-an. Sejauh ini ia menilai penetrasi KM di lingkungan pemerintahan masih bersifat wacana dan kajian, belum benar-benar diimplementasikan sebagaimana mestinya. “Kalaupun ada yang sudah menerapkan dengan baik, masih terbatas pada multinational company. Perusahaan nasional dan lokal belum begitu serius. Penyebabnya karena sebagian besar perusahaan masih bersandar pada pengelolaan aset fisik sebagai penentu daya saing perusahaan,” tuturnya blak-blakan. Kendati demikian, beberapa perusahaan lokal dan lembaga pemerintah yang mengetahui pentingnya penerapan KMS, memberanikan diri untuk menerapkan di lingkungannya. Bank Indonesia, misalnya, setahu Amin sudah melakukannya, terutama untuk menjaring dan membagi tacit knowledge yang tersimpan pada individu-individu ‘utama’ yang mereka beri istilah ‘begawan ekonomi’.

68


feb 65-80.indd 68

2/2/10 3:41:47 PM

TEKNOLOGI “Melalui KMS perusahaan dapat menangkap dan memanfaatkan pengetahuan tersebut secara optimal” (Amin Bakri) Contoh lain, Amin merujuk k e p a d a I n d o s a t . Perusahaan ini memfokuskan pada tiga aspek sasaran penerapan, yaitu sistem, manusia dan teknologi. Amin melihat langkah awal KMS Indosat bersandar pada objective yang jelas. Di mana, Indosat menetapkan bahwa implementasi KMS ditujukan sebagai inovasi kultur perusahaan, dan diintegrasikan dengan Innovation Center. Beberapa perusahaan telekomunikasi lainnya, industri perbankan, dan manufaktur, tambah Amin, juga sudah menerapkan KMS dengan ruang lingkup dan keseriusan yang berbeda-beda. Endy Kurniawan, Manager Learning & Capabilities Management Indosat, menuturkan, Indosat memiliki tiga alasan utama mengapa menerapkan KMS. Pertama, menghindari terjadinya pengetahuan keluar yang dibawa oleh orang- orang yang tidak lagi bertugas di Indosat. Kedua, menghindari hilangnya pengetahuan yang berharga. Dan ketiga, menghindari pengulangan proses. Sejauh ini, penerapan KMS menjadikan proses dokumentasi di Indosat berjalan dengan baik. Dengan begitu, “Kami dapat mengambil pelajaran dari proses yang telah berjalan sebelumnya,” ujar Endy. Menerapkan KMS, diakui Endy, tidak mudah. Ia menilai, kendala utamanya adalah budaya. “Pada prinsipnya KMS adalah sebuah perubahan. Perubahan ini tidak bisa langsung diterima oleh semua orang dengan perilaku yang sama. Ada beberapa rekan tertentu yang menyimpan ilmu pengetahuan yang dimiliki. Budaya adalah sebuah PR yang sangat besar dalam penerapan KMS di Indosat,” ujarnya mengakui. Dalam pandangan Endy, sejak KM diimplementasikan 2007 lalu, Indosat memiliki beberapa media untuk

melakukan sharing. Untuk pengetahuan yang bersifat tacit, diselenggarakan berbagai forum knowledge sharing. Sedangkan hasil dari pengetahuan yang telah explicit disimpan dalam knowledge repository berupa KM Portal, disebut MyKnowledge. “Melalui MyKnowledge karyawan dapat mempelajari pengetahuan yang ada dan menyebarkannya kepada rekanrekannya yang lain,” imbuhnya. Apa manfaat yang diperoleh Indosat? Dilihat dari manfaatnya, menurut Endy, saat ini Indosat telah menggulirkan pengetahuan yang berasal dari internal perusahaan secara lebih baik. Keluaran dari forum berbagi pengetahuan (knowledge sharing) dapat menjadi masukan bagi forum sharing yang lain. ”Pengetahuan yang bergulir diharapkan dapat mempercepat terjadinya transfer knowledge yang baru kepada seluruh karyawan. Knowledge ouput menjadi input bagi unit Innovation Center,” katanya memberitahu. Mengenai keuntungan dalam penerapan KM, Amin memberi masukan. “Pada akhirnya, keuntungan yang diharapkan adalah benefit yang bersifat nonteknis. Yakni, kemudahan menjaring, mendokumentasikan, mengelola, membagi dan mendistribusikan, serta membuat pengetahuan— baik explicit maupun tacit knowledge— sebagai jembatan menuju keuntungan lain seperti peningkatan efisiensi, pertumbuhan produktivitas, peningkatan kualitas layanan, kepuasan pelanggan, maupun peningkatan daya saing perusahaan secara keseluruhan,” ujarnya menjelaskan. Tacit knowledge yang paling dibutuhkan oleh perusahaan, imbuh Amin, tentu berasal dari pengetahuan-pengetahuan yang tidak bisa atau sulit ditemukan dalam berbagai dokumen dan media pengetahuan eksplisit seperti buku, laporan, paper, atau CD/DVD. Pengetahuan tersebut menjangkau

seluruh aspek mulai dari produksi, pemasaran, riset dan pengembangan, dan pembiayaan. Pengetahuan ini harus dijaring dari berbagai pihak yang memilikinya. “Melalui KMS perusahaan dapat menangkap dan memanfaatkan pengetahuan tersebut secara optimal,” tutur Amin optimistis. Bagi perusahaan yang ingin merancang KMS, Amin menyebutkan persyaratan paling dasar yang harus dipenuhi, yakni kejelasan kebijakan dan perencanaan strategis dari perusahaan. “Setelah itu, penerapan KMS harus dikawal oleh tim khusus yang memiliki kapabilitas dalam menangani manajemen proyek dan implementasi sistem. Jika kedua persyaratan tersebut sudah terpenuhi, maka persyaratan lain lebih mudah direalisasikan, apakah itu kesiapan infrastruktur, ketersediaan dana, komunikasi internal, dan lainnya,” papar Amin. Ada satu hal yang menurut Amin tak kalah penting, yaitu perlunya satu atau beberapa orang yang berfungsi sebagai champion, yang tidak henti-hentinya menjadi innovator dan lokomotif implementasi sistem. Di atas semua itu, perusahaan harus memahami kebutuhannya dan kemampuan KMS yang tersedia untuk menjawab kebutuhan tersebut. Terkait biaya investasi dalam penerapan KMS di perusahaan, Amin memberi gambaran, bisa mulai dari puluhan juta sampai puluhan miliar rupiah. Semuanya tergantung pada tujuan yang ingin dicapai, ruang lingkup, serta kesiapan dan ketersediaan infrastruktur pendukung. “Akan lebih baik jika KMS dimulai dengan ruang lingkup yang lebih kecil tetapi dengan objective yang lebih focus. Meski demikian, sejak awal implementasi KMS harus dibangun di atas perencanaan yang strategis dan sistematis,” sarannya. n

69


feb 65-80.indd 69

2/2/10 3:41:47 PM

REHAT

S

epuluh hari setelah Departemen Kebudayaan dan Pariwisata Republik Indonesia mencanangkan 2010 sebagai Tahun Kunjung Museum, majalah HC tergelitik untuk mengunjungi salah satu museum bersejarah di kawasan Kramat Raya, Jakarta Pusat. Museum Sumpah Pemuda yang berlokasi di jalan Kramat Raya No. 106, Jakarta Pusat, ini tidak jauh dari Kampus Salemba Universitas Indonesia. Dalam pandangan HC, gedung bersejarah yang sudah berusia lebih dari setengah abad ini masih terawat dengan baik. Pintu dan jendelanya berbentuk jalusi (salur-salur horizontal, red) bercat hitam. Lantainya bersih dan licin. Dindingnya putih dan koleksi yang terpajang di museum tampak bersih. Hanya disayangkan, pada hari Minggu saat HC datang ke tempat ini, museum terlihat sepi. “Mbak satu-satunya pengunjung hari ini,” kata penjaga keamanan kepada HC. Museum Sumpah Pemuda, rumah di mana deklarasi Sumpah Pemuda dikumandangkan, dulunya adalah sebuah pondokan pelajar di Jakarta yang dimiliki oleh Sie Kong Liong. Selain sebagai pondokan pelajar, rumah tua yang terdiri dari lima kamar itu adalah tempat latihan kesenian ‘Langen Siswo’ dan diskusi politik. Di setiap kamar terpajang berbagai foto dokumentasi lama yang menunjukkan aktivitas pemuda pada tahun 1920-an. Semuanya adalah pelajar yang berasal dari berbagai daerah di Nusantara, antara lain: Pemoeda Kaoem Betawi, Jong Java, Jong Ambon, Jong Indonesian, dan lainlain. Tokoh-tokoh Sumpah Pemuda yang diabadikan dalam bentuk patung yaitu J. Leimena, Mr. Sartono, Prof. Mr. Soenaryo, Wage Rudolf Soepratman, M. Rochjani Soe’oed, M. Tabrani, M. Hatta, R. Kaca Sungkana dan Mochammad Jamin. Wajahwajah tokoh Sumpah Pemuda itu dengan jelas dapat diamati lewat patung setengah dada yang dipajang di teras belakang museum. Koleksi bersejarah lainnya adalah biola milik Wage Rudolf Soepratman yang digesekkan untuk memainkan lagu kebangsaan Indonesia Raya. Biola ini dipajang dalam sebuah kotak kaca di teras belakang museum Sumpah Pemuda. Suasana sederhana, khidmat dan beraura perjuangan sangat terasa di museum Sumpah Pemuda. Sangat kontras dengan suasana di museum Geologi, Bandung, yang pernah HC kunjungi. Memasuki museum Geologi kesan megah sangat terasa karena bentuk bangunannya yang artistik, luas, dan tinggi. Museum ini lebih bagus nasibnya karena

70


feb 65-80.indd 70

2/2/10 3:41:50 PM

REHAT pengunjungnya lumayan ”ada” jika dibandingkan museum Sumpah Pemuda, Jakarta. “Pengunjung museum paling hanya anak sekolah yang dapat tugas dari gurunya, mahasiswa atau turis asing. Itu juga jarang sekali,” kata Agus, salah seorang penjaga keamanan museum Sumpah Pemuda, Jakarta. Pada dasarnya museum memang sepi. Di museum Geologi, Bandung, pengunjung terbesar adalah anak sekolah yang dapat tugas dari guru atau turis asing. Jarang terlihat pengunjung lokal dewasa selain mahasiswa. Kalaupun ada pengunjung dewasa, bisa dipastikan hanya mengantar anakanaknya. Museum Geologi yang berdiri pada tanggal 16 Mei 1928 ini pernah mendapatkan bantuan dana renovasi dari Japan International Cooperation Agency (JICA). Kemudian diresmikan kembali oleh Wakil Presiden Megawati Soekarnoputri pada tanggal 23 Agustus 2000. Koleksi Museum Geologi? Di museum ini bisa ditemukan materi-materi geologi seperti fosil, batuan, dan mineral yang sudah dikumpulkan sejak 1850. Sebuah replika kerangka binatang purba langsung menarik perhatian begitu pengunjung masuk ke ruang sayap timur lantai satu museum Geologi. Dari hasil penelusuran di Wikipedia Indonesia, diketahui bahwa replika fosil reptilia bertulang-belakang berukuran besar yang hidup menguasai masa Mesozoikum Tengah hingga Akhir (210-65 juta tahun lalu) diperagakan dalam bentuk replika fosil Tyrannosaurus Rex Osborn (jenis kadal buas pemakan daging). Panjangnya mencapai 19 m, tinggi 6,5 m dan berat 8 ton.

Memandang dan mengamati replika Tyrannosaurus Rex Osborn atau T-Rex cukup mengejutkan mata pengunjung yang baru pertama kali datang ke museum yang terletak di jalan Diponegoro, Bandung, dan hanya sekitar 50 meter dari pusat pemerintahan daerah Jawa Barat, Gedung Sate, ini. Pasalnya, T-Rex buatan ini sangat tinggi dan panjang dengan rahang yang penuh taring, dan diameter mulutnya sanggup menelan seorang bocah kecil berukuran di bawah satu meter. Dari museum Geologi Bandung, seorang pengunjung bernama Henny Chairunisa mengisahkan pengalamannya berkunjung ke museum Sangiran di Solo. Museum Sangiran adalah museum manusia purba yang merupakan asal-usul manusia di pulau Jawa. “Saya pernah ke museum Sangiran di Solo dan melihat bagaimana asal-usul manusia zaman sekarang,” katanya kepada HC. “Menurut saya semua patung manusia di museum Sangiran hanya replika saja. Ada juga tulang rahang binatang yang entah asli atau tidak,” kata Henny yang berprofesi sebagai pengusaha perjalanan wisata ini. Mengetahui bahwa tahun 2010 adalah Tahun Kunjung Museum, Henny yang akrab dengan dunia pariwisata ini menyambut dengan gembira. “Bagus sekali karena museum sudah jarang dikunjungi orang. Padahal banyak hal bersejarah yang patut diketahui orang,” dukung Henny antusias. Sebagaimana Henny, Linda, seorang ibu bekerja yang pernah mengantar kan puteranya mengunjungi museum Mandala di Jakarta berpendapat, “Sebelum tahu bahwa tahun 2010 adalah Tahun Kunjung Museum, saya

sudah berpikir generasi muda sekarang perlu berkunjung ke museum daripada ke café atau mal yang menghabiskan uang. Berkunjung ke museum bisa asyik dan tidak membosankan kalau kita tahu caranya.” Pengalaman Linda mengantarkan puteranya yang masih Taman Kanak-Kanak ke museum Mandala membuatnya mengerti bahwa anakanak penuh rasa ingin tahu dan perlu mengenal sejarah lebih dini agar tahu identitas bangsanya. “Saya sangat setuju tahun ini dicanangkan sebagai Tahun Kunjung Museum karena masyarakat Indonesia pada umumnya tidak tahu sejarah,” kata ibu tiga anak ini. “Tapi kita buktikan dulu dari diri kita sendiri dengan berkunjung ke museum. Ternyata berkunjung ke museum asyik juga,” tambahnya. Rasanya, alasan pencanangan Tahun Kunjung Museum 2010 sangat masuk akal jika ingin membangkitkan kembali kebanggaan sebagai anak bangsa. Lewat museum, setiap orang seolah-olah melewati rentang waktu menuju ke masa lampau. Museum adalah fasilitator untuk mengingatkan kembali bahwa bangsa yang besar adalah bangsa yang menghargai sejarahnya. Memandang satu per satu patung tokoh pemuda di museum sumpah pemuda menghadirkan kembali semangat pemuda saat mereka meneriakkan janji untuk menjadi bangsa yang satu. Yakni, bertumpah darah satu tanah Indonesia, berbangsa satu bangsa Indonesia, dan menjunjung bahasa persatuan bahasa Indonesia. Dan, jika sejarah dari museum dihayati, maka kebanggaan sebagai bangsa Indonesia pun akan semakin kuat. n

71


feb 65-80.indd 71

2/2/10 3:41:52 PM

SELEB Masih kata Ronni, ajang IHCS sebaiknya dapat merangkul banyak kalangan atau pihak-pihak terkait. “Sebaiknya pesertanya bukan hanya dari perusahaan-perusahaan besar, usaha kecil pun bisa diajak untuk mengikuti ajang IHCS,” katanya memberi saran.

K

ehadiran Ronni Waluya sebagai pemandu acara “2009 Indonesia Human Capital Study (IHCS)” yang diselenggarakan oleh Majalah Human Capital dan Dunamis Consulting pada 22 Desember 2009 memberikan warna yang berbeda. Ronni, yang ketika itu mengenakan setelan jas hitam, mampu menyuguhkan kesegaran dan kehangatan kepada para peserta yang hadir. Pembawaannya yang interaktif dengan beberapa kali lontaran guyonan segar, membuat suasana menjadi lebih hidup. “Saya salut dan memberi apresiasi kepada Majalah HC dan Dunamis Consulting yang menyelenggarakan acara ini,” kata mantan personel grup band Kahitna ini mengomentari pelaksanaan IHCS. Kepiawaiannya bernyanyi dan membawakan acara memang tak diragukan lagi. Setelah hengkang dari Kahitna, Ronni mengakui lebih fokus pada profesi barunya sebagai presenter. Acara Galileo yang sempat digawanginya di salah satu stasiun televisi swasta, telah melambungkan namanya dalam dunia penyiaran. Sejak saat itu ia sibuk menerima banyak tawaran untuk membawakan berbagai acara. Belakangan Ronni juga menggeluti bidang baru. “Saat ini saya sedang merintis sekolah public speaking,” ungkapnya mengenai bisnis baru yang sedang dirintisnya. Bagi Ronni, entrepreneur adalah hal menarik sekaligus menantang. Dengan bermodal kerja keras dan keyakinan, menurutnya, seorang entrepreneur

72


feb 65-80.indd 72

bisa meraih sukses seperti yang diharapkan. “Perlu perubahan cara berfikir untuk mengembangkan human capital di Indonesia. Artinya, kita tidak harus mencari kerja. Menurut saya menciptakan lapangan kerja justru lebih baik,” ujarnya seraya memberi istilah, satu orang dapat melakukan sesuatu untuk banyak orang. Berbicara mengenai human capital, Ronni berpendapat, potensi human capital di Indonesia sudah mulai terlihat dan terbukti dari banyaknya anak bangsa yang sukses di berbagai bidang. “Jadi, tidak benar kalau kualitas human capital di Indonesia rendah atau murah,” ujar suami dari Yossie Yulia ini memastikan. Ia menyayangkan persepsi yang berkembang di sebagian masyarakat kita yang menyatakan bahwa para ekspatriat di Indonesia lebih unggul dibandingkan orang Indonesia sendiri. “Kalau saya lihat dari hasil kerjanya, orang bule tidak akan berhasil tanpa orang-orang kita. Sebagai penduduk asli, seharusnya kita berani berkompetisi,” tutur Ronni menandaskan. Karena itu, lanjut pria kelahiran 30 Desember 1968 ini, setiap individu memiliki kewajiban untuk mengembangkan kompetensinya masing-masing. Lebih baik lagi, jika setiap orang mampu berperan dalam meningkatkan kompetensi orang lain. “Nah, IHCS merupakan salah satu wujud dalam upaya memberikan penghargaan kepada mereka yang aware terhadap human capital,” ujar ayah dua anak ini, berharap.

Dalam pandangan Ronni, IHCS menjadi satu permulaan dari bentuk eksistensi peran praktisi human resources (HR) di Indonesia dalam memberdayakan sumber daya manusia (SDM). ”Pelaksanaan IHCS adalah sebuah agenda besar yang dapat memberi kontribusi positif kepada peningkatan SDM di Indonesia,” ujarnya, tulus. Di tengah problematika angka pengangguran yang setiap tahun meningkat dan sempitnya lapangan pekerjaan yang tersedia, Ronni berharap IHCS dapat menjadi acuan bagi perusahaan-perusahaan di Indonesia yang ingin meningkatkan kualitas SDMnya. Ya, semoga! n Anung Prabowo dan Sella Panduarsa Gareta

MICHAEL D. RUSLIM PRESIDEN DIREKTUR PT ASTRA INTERNATIONAL Tbk

Recommend Documents