Metody moderního řízení organizací soukromého, veřejného i neziskového sektoru (na bázi sociálního dialogu)

Metody moderního řízení organizací soukromého, veřejného i neziskového sektoru (na bázi sociálního dialogu) Doc. Ing. Jiří Marek, CSc. Ing. Pavel Kajml

Zpracováno v rámci projektu „Posilování bipartitního dialogu v odvětvích“ Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR 2012 1

Publikace byla zpracována v rámci projektu „POSILOVÁNÍ BIPARTITNÍHO DIALOGU V ODVĚTVÍCH“, registrační číslo projektu CZ.1.04/1.1.01/02.00013, který je financován z prostředků Evropského sociálního fondu prostřednictvím Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost a státního rozpočtu ČR.

Recenze Prof. Ing. Jan Široký, CSc., VŠB – TU Ostrava Ing. Pavel Ryšánek, Národní informační středisko podpory kvality, Praha

© Jiří Marek, Pavel Kajml © Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR v roce 2012

ISBN 978-80-905248-2-8

2

OBSAH

ÚVODEM

4

A

T O T A L Q U A L I T Y M A N A G E M E N T . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

1

PRINCIPY TQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2

MODEL EXCELENCE EFQM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3

MODEL CAF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4

MODEL START . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5

MODEL START PLUS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

B

M E T O D Y P R O Z L E P Š O V Á N Í J E D N O T L I V Ý C H O B L A S T Í T Q M . . . 81

1

VEDENÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

1.1

VEDENÍ LIDÍ (LEADERSHIP) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

2

STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

2.1

POSLÁNÍ (MISE) A VIZE ORGANIZACE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

2.2

STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ (STRATEGIC PLANNING) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

2.3

METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD) . . . . . . . . . . . . . . 91

3

ZAMĚSTNANCI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

3.1

CHECK LIST připravenosti zaměstnanců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4

PARTNERSTVÍ A ZDROJE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.1

CHARTA SLUŽEB OBČANA (SERVICE CHARTER) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.2

CO-PRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

125

5

PROCESY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5.1

NORMY ŘADY ISO 9000 A VYUŽITÍ DALŠÍCH NOREM ISO . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

5.2

REINŽENÝRING (BUSINESS PROCESS REINGENEERING – BPR) . . . . . . . . . . . . . 150

5.3

MODEL E-QALIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

6

KLIENTI / UŽIVATELÉ – VÝSLEDKY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

6.1

PRÁCE SE STÍŽNOSTMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6.2

MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ DOTAZNÍKY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

6.3

SERVQUAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

165

6.4

UTAJOVANÉ NAKUPOVÁNÍ (MYSTERY SHOPPING) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

7

ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195

7.1

MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

8

SPOLEČNOST – VÝSLEDKY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

8.1

SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST ORGANIZACE

195

(CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – CSR) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

211

8.2

NORMA ISO 26000 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

229

9

KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235

9.1

BENCHMARKING A BENCHLEARNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

235

9.2

ZNAČKA KVALITY V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

264

MÍSTO ZÁVĚRU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

272

PŘEHLED SCHÉMAT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273

LITERATURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

C

PR ÍLOHY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

SLOVNÍČEK POJMŮ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY ČR / NÁRODNÍ A EVROPSKÉ CENY . . . . . . . . . . . . . 288

280 280

3

^

Úvodem

„Naslouchání občanům je klíčem ke zlepšení kvality“ Al Gore, Vice-president U.S.A. na III. mezinárodní konferenci kvality ve veřejné správě, Rotterdam 2004

Poděkování Našim přátelům a spolupracovníkům zejména z územní veřejné správy, kteří pochopili význam kvality a s obrovským nasazením a nezištně metody kvality řízení uvádějí do života a jejichž zkušenosti jsou do značné míry zobecněny v předkládané publikaci Ing. Janu Tarabovi a Ing. Pavlu Ryšánkovi z Národního informačního střediska podpory kvality za možnost využití textu vydaných publikací zejména z hlediska pravidel a hodnocení jednotlivých metod ke zpracování předloženého komplexního průvodce nejdůležitějšími metodami a za poskytnuté konzultace a připomínky Elke Löffler a Tony Bovairdovi z Governance International, Patricku Staesovi a Nicku Thijsovi z EIPA, Francisco Cardonovi z OECD, Franku Faberovi z nizozemského Ministerstva veřejné správy, Milanu Půčkovi, nyní řediteli Muzea regionu Valašska, Janu Širokému, profesorovi TU-VŠB v Ostravě za cenné konzultace a názory, které se promítly do zpracované publikace

autoři

4

Autory (sestaviteli) jsou v abecedním pořadí Ing. Pavel Kajml a Doc. Ing. Jiří Marek, CSc., kteří jsou propagátory těchto metod v České republice zejména ve veřejném sektoru po více než 10 let. Doc. Marek byl mj. členem IPSG – pracovní skupiny pro inovaci veřejných služeb zřízenou ministry zemí EU se zodpovědností za veřejnou správu, stál u zrodu projektu k zavádění metod CAF a benchmarking v obcích s rozšířenou působností a krajích, byl po evropském vzoru iniciátorem Národních konferencí kvality i cen za kvalitu a inovaci ve veřejné správě, je členem Rady kvality ČR, která je poradním orgánem vlády. Ing. Kajml byl národním korespondentem CAF při Evropském institutu pro veřejnou správu (EIPA) v Maastrichtu, je členem odborné sekce kvality ve veřejné správě a osobně se podílel na osvětové i poradenské činnosti při zavádění metod quality management. Díky působení autorů a jejich široké komunikaci s mnoha nadšenci a dalšími realizátory a propagátory těchto metod v řadě případů zmizela hranice původu – není historicky dohledatelné, kdo přišel právě s touto myšlenkou, která se dostala do praxe a běžně se používá, podobně z hlediska textů, které byly použity v řadě školení či příkladů je obtížné vystopovat autora. Autoři této publikace se vzhledem k této skutečnosti označují jako sestavitelé, kteří se snaží zmapovat know-how dostupné v oblasti quality management v řadě případů bez možnosti přesného uvedení zdroje s cílem jeho udržení a dalšího případného rozšíření. V předchozích odstavcích jsme použili anglický pojem „quality management“, které teoreticky může být a také je do českého jazyka překládáno dvojím způsobem – jako „řízení kvality“ nebo „kvalitu řízení“ – což nemusí být úplně totéž. Slangově převládá první přístup a při zavádění těchto metod se hovoří v řadě případů o metodách kvality, pokud se ponoříte dál do analýzy jednotlivých metod, zjistíte, že jde o podporu kvality řízení, jejímž efektem je zvýšení kvality produktu či služby pro klienta, zákazníka, občana. Takže ve výsledku oba překlady zahrnují dva aspekty, které existují souběžně a s trochou vědomé nepřesnosti lze akceptovat oba překlady jako zaměnitelné. Cílem této publikace je všem manažerům, kteří chtějí zlepšit řízení organizace, představit metody moderního (kvalitního) řízení a v rámci projektu napomoci vybraným organizacím s jejich zavedením. Je pověrou, že řídit umí každý, byť lze mnohdy zaslechnout „jó, kdybych to měl na starosti já, to by to jinak vypadalo“. Řízení je specifickou lidskou činností, která se nachází na hraně mezi uměním a vědou. Lze najít manažery „bez odpovídajícího studia“, kteří všechny předčí svým přirozeným nadáním a výsledky. Pokud mezi ně patříte, dál už číst nemusíte. Podobně pokud jste problematiku řízení systematicky sledovali, tak Vám tato publikace zřejmě žádné zásadní nové objevy nepřinese, ale možná ji můžete prolistovat a event. poslat komentář autorům (či spíše sestavitelům), jak vylepšit předloženou příručku. Vaše organizace jistě dosahuje výborných výsledků, pak proč nezískat některou z cen v rámci Národní politiky kvality? Řada manažerů se do svých funkcí dostala poctivou prací a postupným přechodem od nižších do vyšších pozic. Znají organizaci do detailu. Pokračují v řízení organizace intuitivně na základě svých celoživotních zkušeností s maximálním osobním nasazením. Ani to však nemusí být záruka úspěchu, pokud podceníte zákonitosti řízení. Předpokládáme, že nemáte na nějaké delší systematické studium čas, protože máte zodpovědnost za organizaci a jste pohlceni odpovědností a operativním řízením. Domníváme se, že právě pro Vás je tato publikace určena. V kostce Vám představí základní principy řízení i metody, pomůže zjistit, jak se daří tyto přístupy ve Vaší organizaci uplatňovat a příp. Vás seznámí s řadou metod, jejichž volba záleží na Vašich podmínkách a odhalených slabých místech, jak řízení Vaší organizace zlepšit. Publikace je pomyslně rozdělena do několika částí. První se věnuje metodám, které jsou označovány zkratkou TQM – Total Quality Management – možno přeložit např. jako „komplexní kvalitní řízení“. Bude Vám představena stručná historie vzniku těchto metod a čtyři její varianty, odlišující 5

se vhodností použití z hlediska úvodního či pokročilého systémového přístupu (START či EFQM), z hlediska specifik veřejného sektoru (CAF), z hlediska způsobu hodnocení (sebehodnocení podle návodu s možností evaluace výsledků či tvrdé externí hodnocení). Všechny tyto modely jsou však založeny na jednom schématu, zachycujícím základní faktory na straně vstupů (předpokladů) a na straně výstupů (výsledků). Tyto faktory jsou označovány jako kritéria (či subkritéria) a jsou stanoveným postupem hodnocena, výsledkem by mělo být vždy jakési poučení, kde máme slabá místa a hledání cest, jak se zlepšit. Některé z těchto metod do hodnocení vedle managementu zapojují i zaměstnance ve snaze využít možné synergie. Druhá část publikace se věnuje metodám, které jsou účelově zaměřeny jen na vybranou oblast – vybrané faktory či kritéria – jejichž pomocí řešíte problém v dílčí oblasti – s tím, že řešení se samozřejmě promítne do celkové kvality řízení. Mezi tyto metody patří např. Balance ScoreCard (ke stanovení strategických rozhodnutí), měření spokojenosti zaměstnanců (jako předpoklad pro pozitivní působení na klienty), měření spokojenosti klientů, metoda Co-production či Charta služeb jako nástroje řešení optimalizace výstupů se zapojením všech zainteresovaných osob, normy ISO či metoda reinženýringu na racionální uspořádání procesů a procesního řízení v rámci organizace. Třetí část publikace v samostatném svazku nazýváme možná trochu nepřesně pracovní sešit. Jsou zde vymezeny základní pojmy, dále tato část obsahuje přehled „pomocných metod“, které jsou využitelné jak u metod TQM, tak i u ostatních metod. Je tady to, co v uvozovkách „bylo možno vytknout před závorku“ – to, co je vlastní či využitelné pro více metod, to co je vhodné mít při ruce, aniž bych musel přeskakovat z jedné strany na druhou v první části publikace. V případě jakýchkoliv připomínek, námětů či zájmu o pomoc se zaváděním těchto metod neváhejte kontaktovat autory – sestavitele na e-mailové adrese [email protected] či jejich kontakt získáte přes webovou stránku Unie zaměstnavatelských svazů ČR (www.uzs.cz).

Pavel Kajml, Jiří Marek

6

A) TOTAL QUALITY MANAGEMENT

1. PRINCIPY TQM Model excelence EFQM je základem přístupu Total Quality Management (TQM): • Total – jde o úplné zapojení všech pracovníků organizace, jak ve smyslu zahrnutí všech činností od marketingu až po servis, tak zapojení všech pracovníků včetně administrativy, ostrahy apod. • Quality – jde o pojetí kvality, jak ve směru splnění očekávání zákazníků, tak jako vícerozměrný pojem zahrnující nejen výrobek či službu, ale i proces, činnost. • Management – řízení je zahrnuto jak z pohledu strategického, taktického i operativního, tak z pohledu manažerských aktivit (plánování, motivace, vedení, kontroly). Total Quality Management je nejkomplexnější a nejúčinnější systém řízení vycházející z filozofie, že kvalitu výstupů (produktů a služeb) determinuje a lze ji tedy nejlépe zajistit zvýšením kvality všech činností v organizaci prováděných. Cílem TQM je tedy dodání produktů / služeb v kvalitě uspokojující zákazníka ve správném čase a za správnou cenu. TQM zahrnuje všechny osoby ve všech odděleních a na všech úrovních organizační hierarchie, je založený na konceptu učící se organizace a neustálého zlepšování kvality, snižování nákladů, uskutečňování dodávek, bezpečnosti provozu, zvyšování morálky a zlepšování ochrany životního prostředí. TQM můžeme vnímat jako: • proces neustálého uspokojování dohodnutých a předpokládaných potřeb zákazníků při co nejnižších nákladech a za pomoci angažovanosti všech zaměstnanců. • přístup vedení organizace zaměřený na kvalitu, založený na účasti všech zaměstnanců a cílený na dlouhodobý úspěch ve prospěch zákazníků, zaměstnanců a společnosti. • filozofie managementu – systém principů, koncepcí, metod a nástrojů sloužících k trvalému zlepšování jedinců, procesů a celých organizací na cestě k podnikatelské úspěšnosti – excelenci (business excellence). TQM je logickým rozšířením a vyvrcholením praxe vztahující se ke kvalitě. Od inspekce kvality přes řízení kvality (Quality Control) a přes zajištění kvality (Quality Assurance) se přechází k TQM, využívajícímu náročnější statistické kvalitativní techniky. TQM je vrcholná filosofie toho, jak přistupovat k managementu kvality. Popularita nástroje rychle rostla koncem osmdesátých let a počátkem 90 let dosáhla určitého stupně nasycení. Účinné uplatnění nástroje závisí ve velké míře na firemní kultuře a kultuře národní.1

1

http://platforma.usv-partner.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=17&Itemid=4

7

Hlavní znaky TQM: • Každá organizace má svého vnějšího zákazníka (občana, klienta) a k němuž jsou směrovány hlavní procesy (hodnototvorné). Avšak i podpůrné procesy musí mít své zákazníky (jinak by neměly smysl). Zaměstnance můžeme považovat za vnitřní zákazníky. Kvalita je dosahována tehdy, kdy jsou plněny požadavky jak vnějších, tak vnitřních zákazníků. • Věci je třeba dělat dobře hned napoprvé a úsilí vynakládat ne na nápravu věcí (opravování chyb), nýbrž na jejich zlepšování (dokonalejší znalost požadavků a jejich úplné a přesné plnění). Pozornost musí být věnována všem procesům. • Nejen výsledná služba, ale zejména proces musí být kontrolován (kontrola dílčích procesů vede ke snižování nákladů a má příznivý vliv zejména na úroveň kvality). • Iniciativa při TQM musí vycházet z vrcholového vedení, které přebírá hlavní odpovědnost za kvalitu. • Management podporuje účast všech zaměstnanců na implementaci systému TQM a vytváří pro to vhodné podmínky. • Integrace pracovníků na všech stupních řízení do procesu neustálého zlepšování je podstatnou podmínkou úspěšného provádění TQM. • Organizace se výrazně orientuje nejen na zákazníky, ale také na další zainteresované strany. • Velký důraz je kladen na týmovou práci. • Personální procesy, zejména vedení pracovníků, nesmějí být zanedbány. „Nepracujete pro šéfa, ale pro zákazníka.“ • Další vzdělávání zaměřené na kvalitu je důležité především pro změnu myšlení pracovníků. • Zlepšování kvality je průběžný proces.

Japonsko po válce Příběh přístupu TQM a modelu excelence začíná v období mezi válkami, kdy se s rozvojem vědy a průmyslu formují vědecké přístupy ke kvalitě výrobků. V této oblasti se angažoval i americký vědec W. E. Deming, který se zabýval statistickými metodami při kontrole kvality. V prvé řadě se jednalo o statistické vyhodnocování parametrů výrobků, ale postupem doby se Deming zaměřoval více na příčiny odchylek výrobků, které nalézal v procesech výroby. I přes nespornou hodnotu a důležitost se však jeho myšlenky v USA nešířily nijak rychle. Obrat nastává po druhé světové válce, kdy vojenská správa Japonska stála před úkolem obnovit válkou zničený japonský průmysl, přičemž se v zemi nedostávalo odborníků a pověst kvality japonských výrobků byla velmi nízká. Reakcí na tento stav bylo vytvoření Svaz japonských vědců a inženýrů (JUSE) v roce 1950, kdy zároveň byla do Japonska pozvána řada amerických odborníků, kteří měli předávat své zkušenosti. Byl mezi nimi i doktor Deming a právě jeho přednášky byly ceněny nejvíce. Zaměřil se nejen na inženýry a techniky, ale i na vedení podniků a nově definoval roli managementu i řadových zaměstnanců. V jeho podání jsou všichni zaměstnanci podniku odpovědní za kvalitu výrobků či služeb a uspokojení zákazníka. Řadoví zaměstnanci mají nejblíže k výrobnímu procesu, a jsou proto schopni nejlépe nalézt oblasti pro zlepšení a zlepšit je a jako takoví jsou klíčoví pro trvalé zlepšování. Úkolem managementu je poskytnout zaměstnancům školení ve vhodných metodách, motivovat je k trvalému zlepšování, odstraňovat překážky a udávat celkový směr rozvoje podniku. Celkový přístup ke kvalitě byl později vyjádřen i názvem, který, byť v angličtině, vznikl v Japonsku a původně zněl Total Quality Control (TQC). 8

Demingovy přednášky byly později vydány písemně, přičemž Deming věnoval autorský honorář JUSE. Jako výraz vděčnosti a pro další propagaci nového přístupu ke kvalitě JUSE vytvořila „Demingovu cenu“, pomocí níž od roku 1951 oceňuje podniky a jednotlivce na poli kvality řízení. Deming předpovídal, že japonský průmysl se pomocí nových metod vzpamatuje za 5 let, ve skutečnosti některá odvětví dosáhla velkých exportních úspěchů již za 4 roky. Bylo to i díky dalším odborníkům, jako byli další Američan Joseph Juran a zejména japonský odborník Kaoru Ishikawa, kteří rozpracovali Demingovu metodu. Demingova cena se v Japonsku uděluje až do dnešních dnů.

USA Demingova se v Japonsku uděluje až donovými dnešních dnů. Zatímco secena japonský průmysl zabýval přístupy ke kvalitě a získával na síle, americký průmysl byl ukolébán svou silou a zabýval se zejména efektivností masové výroby. Přístupy k řízení USA podniku a řízení kvality se od dob druhé světové války v USA měnily jen pomalu. Teprve probuzení Zatímco se japonský průmysl zabýval novými přístupy ke kvalitě a získával na síle, ve formě ztrát tržních pozic v sedmdesátých letech, ke změně přístupu americký průmysl byl ukolébán svou silou a zabýval se vedlo zejména efektivností masovéi v USA a podniky výroby. Přístupy k řízení podniku a řízení kvality se od dobV souvislosti druhé světovés tím válkydošlo v USAi ke změně názvu se začaly zajímat o metody aplikované v Japonsku. měnily jen pomalu. Teprve probuzení ve formě ztrát tržních(TQM), pozic vkde sedmdesátých letech, z Total Quality Control na Total Quality Management slovo management lépe vystihuje vedlo ke změně přístupu i v USA a podniky se začaly zajímat o metody aplikované v podstatu přístupu. Japonsku. V souvislosti s tím došlo i ke změně názvu z Total Quality Control na Total

Quality Management (TQM), kde slovo management lépepřístupů vystihuje si podstatu přístupu. Zaostávání průmyslu a nutnost propagace nových uvědomila i americká administrativa a v roce 1987 byla zákonem ustavena Národní cena kvality Malcolma Baldrige (The Malcolm BaldZaostávání průmyslu a nutnost propagace nových přístupů si uvědomila i americká rige National Quality Award), pojmenovaná po v té době tragicky zesnulém ministrovi obchodu. administrativa a v roce 1987 byla zákonem ustavena Národní cena kvality Malcolma Baldrige (The Malcolm Baldrige National Quality Award), pojmenovaná po v té době Posouzení podniků pro cenu Malcolma Baldrige je založeno na posouzení sedmi kritérií, jimiž jsou tragicky zesnulém ministrovi obchodu. Posouzení pro cenu Malcolma vedení, strategické plánování, zaměření na podniků trh a zákazníka, měření,Baldrige analýzaje a řízení znalostí, založeno na posouzení sedmi kritérií, jimiž jsou vedení, strategické plánování, zaměření zaměření na lidské měření, zdroje, řízení plánování. Zatímco seznam na trh a zákazníka, analýzaprocesů a řízenía výsledky znalostí, zaměření na lidské zdroje, řízeníkritérií se nemění, jejich obsah podléhá každoroční aktualizaci tak, aby vždy odrážel aktuální nejlepší přístupy. Cena procesů a výsledky plánování. Zatímco seznam kritérií se nemění, jejich obsah podléhá každoroční aktualizaci tak, aby vždy odrážel aktuální nejlepší přístupy. Cena Malcolma Malcolma Baldrige se v USA uděluje každoročně a cenu oceněným podnikům předává vždy preziBaldrige v USA uděluje každoročně a cenu oceněným podnikům předává vždy 2 dent neboseviceprezident USA. 2 prezident nebo viceprezident USA.

Postupem času byly precizovány základní principy excelence kvality řízení, vlastní všem modelům TQM: Postupem času byly precizovány základní principy excelence kvality řízení, vlastní všem modelům TQM:

Schéma č. 1: Principy excelence TQM (Schéma i následující text)

Schéma č. 1: Principy excelence TQM (Schéma i následující text) Staes, P., Thijs, N., Stoffels, A., Geldof, S. - Five Years of CAF 2006: From Adolescence to Maturity

EIPA, Maastricht Warszawa 2011, s. 32 S. – Five Years of CAF 2006: From Adolescence to Maturity Staes, P., Thijs,2011, N., Stoffels, A., Geldof, http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF%20Study%202011_Research%20Report_v6.pdf EIPA, Maastricht 2011, Warszawa 2011, s. 32 http://www.eipa.eu/files/File/CAF/CAF%20Study%202011_ také v: CAF – Externí zpětná vazba, Ministerstvo vnitra, Praha 2010, s. 11, http://www.mvcr.cz/kvalita Research%20Report_v6.pdf také v: CAF – Externí zpětná vazba, Ministerstvo vnitra, Praha 2010, s. 11, http://www.mvcr.cz/kvalita 2 2

2

V. Braun, Cesta od TQM k modelu excelence EFQM, MM Průmyslové spektrum 2004/6

V. Braun, Cesta od TQM k modelu excelence EFQM, MM Průmyslové spektrum 2004/6 9

9

Principy excelence TQM: Princip 1: Orientace na výsledky Organizace se zaměřuje na výsledky. Výsledky jsou dosahovány ke spokojenosti zainteresovaných stran (vedení, zákazník/občan, partneři a lidé pracující v organizaci) v souladu se stanovenými cíli.

Princip 2: Zaměření na zákazníka/občana Organizace se zaměřuje na potřeby stávajících i potenciálních zákazníků/občanů. Zapojuje je do vytváření produktů, služeb a zlepšování své výkonnosti.

Princip 3: Řízení dle jasných/stálých cílů Tento princip spojuje vizionářské a inspirující vedení a podporuje stálost záměrů v měnícím se prostředí. Vedení jasně definuje poslání, vizi a hodnoty a udržuje vnitřní prostředí takové, aby umožnilo plné nasazení zaměstnanců při plnění cílů organizace.

Princip 4: Řízení dle procesů a faktů Tento princip vychází z předpokladu, že žádoucího výsledku lze dosáhnout účinněji, pokud jsou příslušné zdroje a činnosti řízeny pomocí procesů a efektivní rozhodnutí vychází z analýzy dat a informací.

Princip 5: Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení Zaměstnanci na všech úrovních hierarchie jsou základem organizace a jejich plné zapojení umožňuje využití jejich schopností ve prospěch organizace. Prospěšnost zaměstnanců lze maximalizovat podporou jejich rozvoje a zapojením, dále vytvořením prostředí sdílených hodnot, kultury založené na důvěře, otevřenosti, společenské odpovědnosti a uznání.

Princip 6: Neustálé zlepšování a inovace Dosažení excelence (vynikající kvality) je výzvou pro status quo, pro uskutečňování změn prostřednictvím neustálého učení se, pro nalezení příležitostí k inovacím a zlepšování. Neustálé učení se tak lze považovat za trvalý cíl organizace.

Princip 7: Vzájemně výhodná partnerství K dosahování stanovených cílů organizace veřejného sektoru je potřeba řízení vztahů s jejími klíčovými partnery (zejména zákazníky/občany, ale i jinými organizacemi ve veřejném i soukromém sektoru). Takovéto partnerské vztahy pak představují přidanou hodnotu Organizace a její klíčoví partneři jsou na sobě vzájemně závislí a tento oboustranně výhodný vztah zlepšuje schopnost organizace naplňovat jejich potřeby a očekávání.

Princip 8: Společenská odpovědnost organizace Organizace by měly být společensky odpovědné, respektovat trvale udržitelný rozvoj a pokoušet se porozumět a reagovat na očekávání místního i globálního prostředí.

* * * Podobně základní schéma modelu excelence EFQM, založené na hodnocení 9 oblastí, je v Evropě základem pro hlavní uplatňované metody TQM – ty se pak od sebe liší v zásadě hloubkou analýzy jednotlivých kritérií a z toho odpovídající náročnosti zavedení modelu i náročnosti hodnocení. Dosažené výsledky ve 4 následujících metodách, zahrnutých do publikace, jako jsou: –

Model excelence EFQM

–

Model START

–

Model CAF

–

Model START PLUS

jsou tedy v zásadě neporovnatelné. 10

ČE S K É R E P U B L I K Y

P O D V O ĚD Á N K S G A N R I O Z A T C S Í O

N Á R O D N Í C E N A ČE S K É R E P U B L I K Y Z A S P O L E ČE N S K O U O D P O V ĚD N O S T

2. MODEL EXCELENCE EFQM

N A R O D N I

C E N A K V A L I T Y

O P L E ČE –S R N S C

N Á R O D N Í C E N A K V A L I T Y ČE S K É R E P U B L I K Y

N Á R O D N Í C E N A ČR

Model excelence v Evropě Pokud Spojené státy zaostávaly za Japonskem v aplikaci a použití TQM, tak Evropa zaostávala ještě více. Teprve ve druhé polovině osmdesátých let dochází k širším snahám o aplikaci přístupu TQM ve vedoucích podnicích Evropy. Za účelem propagace celkového přístupu ke kvalitě je v roce 1988 čtrnácti zakládajícími společnostmi (ABB, Bosch, BT, Ciba-Geigy, Citroen, Electrolux, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Siemens, Sulzer a Volkswagen) a za podpory Evropské komise ustavena Evropská nadace pro řízení kvality (European Foundation for Quality Management – EFQM). Prvotním účelem a cílem je podpořit konkurenceschopnost Evropy – prostředkem má být Evropská cena za jakost a prvním krokem je vytvoření hodnoticích kritérií ve formě modelu, nejprve pojmenovaném „Evropský model pro excelenci v podnikání“ a později přejmenovaném na „Model excelence EFQM“. Model byl představen veřejnosti v roce 1991 a cena byla poprvé udělena v roce 1992. Název „EFQM Excellence Model“ je registrovanou ochrannou známkou. Od svého počátku je model postaven na devíti základních kritériích, která jsou rozdělena do dvou hlavních oblastí – předpokladů a výsledků. Na rozdíl od ceny Malcolma Baldrige, kde ze sedmi kritérií je na oblast výsledků přímo zaměřeno jen jedno z nich, jsou v oblasti výsledků modelu EFQM celkem čtyři kritéria a v systému bodového hodnocení mají výsledky dokonce stejnou váhu jako předpoklady. Toto uspořádání dává Modelu excelence EFQM výhodu v přímé podpoře cyklu •M I N I S T E R S T V O P R ŮM Y S L U A O B C H O D U ČE S K É R E P U B L I K Y •R A D A K V A L I T Y ČE S K É R E P U B L I K Y trvalého zlepšování, kdy poučení z výsledků lze použít k nasměrování zlepšení v oblasti předpo•S D R U ŽE N Í P R O O C E ŇO V Á N Í K V A L I T Y •ČE S K Á S P O L E ČN O S T P R O J A K O S T kladů.

2 0 1 1

Model excelence EFQM je ve svém použití univerzální pro všechny typy podniků a institucí a jako takový nepředepisuje obsah jednotlivých kritérií. Co je však detailněji rozpracováno, je rozdělení kritérií na podrobnější subkritéria tak, aby bylo možné přesně posuzovat jednotlivé podniky a organizace. I model excelence podléhá aktualizacím, i když ne každoročním. Zásadnější aktualizace byla provedena v roce 1999 a zatím poslední drobnější aktualizace v roce 2010. Aplikace modelu EFQM přinesla překvapivý úspěch nejen v oblasti řízení firem, ale jeho nasazení se ukázalo být velmi efektivní i v armádě, policii, zdravotnictví, školství či veřejné správě. V komerčních firmách přinesla aplikace modelu výrazné zlepšení ekonomických výsledků. Jasné a prokazatelné výsledky jsou hlavním důvodem, proč model EFQM používá v Evropě již přes 30 tisíc firem. Podíváme-li na Model excelence EFQM blíže, zjistíme, že skutečně pokrývá všechny důležité oblasti činností a výsledků, a nepřímo tak podává důkaz o svém původu v celkovém řízení kvality – TQM.3 Model excelence EFQM je tedy praktickým nástrojem, který používají organizace různými způsoby: • jako nástroj sebehodnocení, kterým zjišťují, kde jsou na cestě k excelenci, jaké mají nedostatky a jak řešit

3

V. Braun, Cesta od TQM k modelu excelence EFQM, MM Průmyslové spektrum 2004/6

11

• jako základ pro společný slovník a způsob myšlení o organizaci, který se společně používá ve všech útvarech a na všech funkcích • jako příručka pro identifikaci příležitostí pro zlepšování, odstraňování duplicit a identifikování mezer

s e ši t A

• jako strukturu pro systém managementu organizace.

2 .jižM O D E L S T A R T P L U S N Á R O D N Í C E N Y K V A L I T Y ČR Jak bylo řečeno, struktura modelu excelence EFQM 2010 se skládá z 9 základních kritérií – oblastí řízení, která jsou uspořádána do diagramu včetně vymezení vzájemných vazeb, včetně zpětné vazby, která představuje návrh – plán dalšího postupu zlepšování. 2 . 1 M O D E L E X C E L E N C E E F Q M ( s t r u k t u r a ) P Ø E D P O K L A D Y 1

3 5 P r a c o v n í c i 1 0 0 b o d ù ( 1 0 % )

V Ý S L E D K Y 7 9 P r a c o v n í c i –v ý s l e d k y 1 0 0 b o d ù ( 1 0 % )

P r o c e s y , 2 K l í è o v é 6 Z á k a z n í c i p r o d u k t y V e d e n í S t r a t e g i e v ý s l e d k y – v ý s l e d k y a 1 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù 1 5 0 b o d ù 1 5 0 b o d ù s l u žb y ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 5 % ) ( 1 5 % ) 1 0 0 b o d ù ( 1 0 % ) 4 P a r t n e r s t v í a z d r o j e 1 0 0 b o d ù ( 1 0 % )

8 S p o l e è n o s t –v ý s l e d k y 1 0 0 b o d ù ( 1 0 % )

U È E N Í S E , K R E A T I V I T A A I N O V A C E 2 . 2 M o d e l S T A R T P L U S Schéma č. 2: Struktura modelu excelence EFQM 2010 (TQM) http://www.narodnicena.cz/NARODNI%20CENA%202012.swf M o d e l S T A R T P L U S m á s h o d n o u z á k l a d n í s t r u k t u r u s M o d e l e m E x c e l e n c e . V ý še u v e d e n ý c h d e v ět b l o k ům o d e l u p ře d s t a v u j e k r i t é r i a , k t e r á j s o u z á k l a d e m p r o h o d n o c e n í o r g a n i z a c e n a c e s t ěk ú s p ěšn o s t i . K r i t é r i a j s o u r o z d ěl e n a d o s k u p i n „P ře d p o k l a d y “a „V ý s l e d k y “. P o če t Kritéria a subkritéria modelu excelence EFQM 2010 p r o v y h o d n o c e n í s e b e h o d n o t í c í z p r á v y b o d ů p ři řa z e n ý c h k a žd é m u k r i t é r i u s e p o u ží v á u c h a z e čů o N á r o d n í c e n u k v a l i t y ČR . P ří s l u šn á p r o c e n t a v y j a d řu j í r e l a t i v n í d ůl e ži t o s t ( v á h u ) k r i t é r i a v e v z t a h u k c e l k u . T e o r e t i c k é m a x i m u m j e c e l k e m 1 0 0 0 b o d ů, z a čí n a j í c í o r g a n i z a c e Kritérium 1: Vedení s e o b v y k l e p o h y b u j í v r o z s a h u 1 0 0 a ž3 0 0 b o d ů.

Kritérium se zabývá hodnocením toho, zda organizace má lídry, kteří formují budoucnost a uvádějí S k u p i n a „V ý s l e d k y “t o h o t o m o d e l u s e z a b ý v á t í m , če h o o r g a n i z a c e d o s á h l a , n e b o c o p r á v ě jid do života, vystupují jako modelové vzory i s t o r i i .pro hodnoty a etiku organizace a neustále vzbuzují o s a h u j e , a t o v d l o u h o d o b é , n e j m é n ět ří l e t é h důvěru. Hodnotí dále, zda jsou lídři flexibilní, umožňují organizaci a včas reagovat s cílem O b l a s t „P ře d p o k l a d y “ p o p i s u j e z p ůs o b ,j a k ý m b y l o d o s a že n ív ý s l e d k ůpředvídat p l á n o v á n o zajistit trvalý úspěch organizace. a d o s a že n o . 1a

Lídři rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jednají jako vzory.

1b

Lídři definují, monitorují a přezkoumávají systém managementu organizace a její výkonnost

1c

Lídři se angažují vůči externím zainteresovaným stranám.

P ře d p o k l a d y

M o d e l S T A R T P L U S n a r o z d í l o d p l n é h o M o d e l u e x c e l e n c e E F Q M , p o p i s u j e p ře d p o k l a d y a podněcují jejich zlepšování f o r m o u o t á z e k , k t e r é d ěl í p ře d p o k l a d y n a m e n ší čá s t i , n a k t e r é l z e k o n k r é t n ěo d p o v ěd ět .

P r o v še c h n y o b l a s t i ( o t á z k y ) p ře d p o k l a d ůp l a t í , že b y z p ůs o b j e j i c h p r o v e d e n í ( p ří s t u p ) m ěl 1d Lídři spolu s pracovníky organizace posilují kulturu excelence. s t r a t e g i io r g a n i z a c e .D a n ý p ří s t u p b y m ělb ý t b ý t p l á n o v á n a m ěl b y p o d p o r o v a t a p l i k o v á n / u p l a t n ěn v p r a x i s y s t e m a t i c k ý m z p ůs o b e m a m ěl b y b ý t h o d n o c e n a z l e p šo v á n . 1e Lídři zajišťují, aby byla organizace flexibilní a řídila změny efektivně. D á l e j e u v e d e n o b s a h j e d n o t l i v ý c h k r i t é r i í p ře d p o k l a d ů1 a ž5 . M O D E L S T A R T P L U S

12

2 5

Kritérium 2: Strategie Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak organizace implementuje svoje poslání a vizi vypracováním strategie zaměřené na zainteresované strany. Dále hodnotí, zda jsou politiky, plány, cíle a procesy organizace rozvíjeny a uplatňovány tak, aby uskutečňovaly její strategii. 2a

Strategie je založena na pochopení potřeb a očekávání jak zainteresovaných stran, tak externího prostředí.

2b

Strategie je založena na pochopení interní výkonnosti a způsobilostí.

2c

Strategie a podpůrné politiky jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány.

2d

Strategie a podpůrné politiky jsou sdělovány, implementovány a monitorovány.

Kritérium 3: Pracovníci Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak si organizace cení svých pracovníků a vytváří kulturu, která umožňuje vzájemně prospěšné plnění cílů organizace a osobních cílů. Dále hodnotí, jak organizace rozvíjí způsobilosti svých pracovníků a propaguje poctivost a rovnocennost; jak se stará, komunikuje, oceňuje a uznává způsobem, který motivuje pracovníky, který vzbuzuje angažovanost a umožňuje pracovníkům využívat svých dovedností a znalostí ve prospěch organizace. 3a

Plány pracovníků podporují strategii organizace.

3b

Jsou rozvíjeny znalosti a způsobilosti pracovníků.

3c

Pracovníci jsou ztotožněni, zapojováni a zmocňováni.

3d

Pracovníci komunikují efektivně v celé organizaci.

3e

Pracovníci jsou odměňováni, uznáváni a je o ně pečováno.

Kritérium 4: Partnerství a zdroje Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak organizace plánuje a řídí externí partnerství, dodavatele a interní zdroje s cílem podpořit strategii, politiky a efektivní fungování procesů a jak se ujišťuje, že efektivně řídí svoje environmentální a společenské dopady. 4a

Partneři a dodavatelé jsou řízeni s ohledem na trvale udržitelný prospěch.

4b

Finanční zdroje jsou řízeny s cílem zabezpečit trvalý úspěch.

4c

Budovy, zařízení, materiály a přírodní zdroje jsou řízeny trvale udržitelným způsobem.

4d

Technologie je řízena s cílem podpořit uskutečňování strategie.

4e

Informace a znalosti jsou řízeny s cílem podpořit efektivní rozhodování a budovat způsobilost organizace.

Kritérium 5: Procesy, produkty a služby Kritérium se zabývá hodnocením toho, jak organizace navrhuje, řídí a zlepšuje své procesy, produkty a služby s cílem generovat zvyšující se hodnotu pro své zákazníky a jiné zainteresované strany. 5a

Procesy jsou navrhovány a řízeny s cílem optimalizovat hodnotu pro zainteresované strany.

5b

Produkty a služby jsou vyvíjeny s cílem vytvářet optimální hodnotu pro zákazníky.

5c

Produkty a služby jsou efektivně propagovány a uváděny na trh.

5d

Produkty a služby jsou vytvářeny, dodávány a řízeny.

5e

Vztahy se zákazníky jsou řízeny a zdokonalovány.

13

Kritérium 6: Zákazníci – výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti externích zákazníků. 6a

Měřítka vnímání

6b

Ukazatele výkonnosti

Kritérium 7: Pracovníci – výsledky Kritérium zahrnuje výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti vlastních pracovníků. 7a


7b


Kritérium 8: Společnost – výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje v uspokojování potřeb a očekávání relevantních externích zainteresovaných stran v rámci společnosti. 8a


8b


Kritérium 9: Klíčové výsledky Kritérium se týká klíčových finančních a nefinančních výsledků, jakých organizace dosahuje ve vztahu k plánovaným cílům s ohledem na klíčové prvky své strategie a požadované provozní výkonnosti organizace. 9a

Klíčové strategické výstupy

9b

Klíčové ukazatele výkonnosti

Způsob hodnocení modelu excelence EFQM 2010 Jak je vidět ze schématu č. 2, každé kritérium Modelu excelence EFQM má stejnou váhu 10 % a lze za něj udělit maximálně 100 bodů. Výjimku tvoří kritéria 6 Zákazníci – výsledky a 9 Klíčové výsledky, které mají váhu 15 % a lze za ně udělit až 150 bodů. To je využitelné např. pro účely benchmarkingového srovnávání či pro hodnocení uplatnění modelu excelence v konkrétní organizaci při jejím zapojení do soutěže o získání Evropské či Národní ceny kvality.

Hodnocení modelu Excelence EFQM se provádí podle metodiky RADAR: R – results (výsledky) A – approach (přístup) D – deployment (aplikace) A – assessment (hodnocení) R – refinement (zdokonalování). RADAR je nejen dynamický rámec hodnocení, ale zároveň slouží jako výkonný nástroj managementu. Počínaje modelem EFQM 2010 je metodika hodnocení částečně upravena.

14

V oblasti Předpoklady se hodnotí: Přístup (Approach): solidní / integrovaný Patří sem to, co organizace plánuje dělat a důvody pro to. Solidní přístup má jasné zdůvodnění zaměřené na současné a budoucí potřeby organizace; provádí se prostřednictvím náležitě definovaných procesů a je jednoznačně zaměřen na potřeby zainteresovaných stran, kterých se přístupy týkají. Kromě toho budou přístupy integrovány, tj. integrovaný přístup má jasný základ ve strategii a je propojen s dalšími přístupy, je-li to vhodné. Zdokonalování budou do přístupů doplňována průběžně.4 Aplikace (Deployment): přístup je uplatněn / systematicky uplatňován Patří sem to, co organizace dělá pro aplikaci přístupu. V excelentní organizaci bude přístup implementován v relevantních oblastech systematickým způsobem. Systematická implementace je náležitě plánována a je provedena způsobem, který je vhodný pro daný přístup a pro organizaci. Bude existovat schopnost řídit změny přístupů v přiměřeném časovém rámci.5 Hodnocení a Zdokonalování (Assessment & Refinement): měření / učení se a kreativita / zlepšování a inovace Patří sem to, co organizace dělá pro zdokonalování a zlepšování jak přístupu, tak i jeho aplikace. V excelentní organizaci bude přístup a jeho aplikace předmětem pravidelného měření účinnosti a efektivnosti. Budou prováděny činnosti učení se, budou existovat postupy pro uplatňování kreativity při generování nápadů týkajících se nových nebo změněných přístupů. Výstup z měření, učení se a kreativity bude používán pro identifikování, stanovení priorit, plánování a implementování zlepšování a inovací.6 V oblasti Výsledky (Results) se hodnotí: Relevantnost a použitelnost výsledků (zaměření na klíčové výsledky s ohledem na strategie organizace): • rozsah a vhodnost výsledků • integrita výsledků • členění (segmentace) výsledků Údaje „Výsledků“ by měly pokrývat relevantní oblasti, včasné, spolehlivé, přesné, vhodně členěné a konzistentní se strategií, potřebami a očekáváními příslušných zainteresovaných stran. Vztahy mezi relevantními „Výsledky“ a jejich vzájemným dopadem by měly být pochopeny. „Klíčové výsledky“ by měly být identifikovány a měly by být stanoveny jejich priority.7 Výstupy výkonnosti: • výsledkové trendy (minimálně 3leté, tj. za 4 roky) • porovnání se stanovenými cíli (vhodnost, plnění) • porovnání vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě (benchmarking) • příčiny výsledků (budou udržitelné?) V excelentní organizaci budou výsledky vyjadřovat pozitivní trendy a/nebo trvale dobrou výkonnost. Pro „Klíčové výsledky“ budou stanoveny cíle, které budou vhodné a budou plněny nebo překračovány. Rovněž u „Klíčových výsledků“ bude výkonnost porovnávána externě a porovnání budou příznivá zejména vůči nejlepšímu v daném odvětví a/nebo vůči světové třídě. Pochopení vztahů mezi „Klíčovými předpoklady“ a „Klíčovými výsledky“ zajistí důvěru, že pozitivní výkonnost bude v budoucnu trvale udržitelná.8

4

Model excelence EFQM 2010, ČSJ 2010, s. 23

5


6


7


8


15

ČSJ: Model excelence EFQM 2010

Formulář pro hodnocení organizací metodikou RADAR – panel pro bodové hodnocení předpokladů modelu excelence EFQM 2010

Schéma č. 3:

Prvky

Prvky

Přístup

Prvky

Aplikace

Bodové hodnocení

Bodové hodnocení

Bodové hodnocení

Celkem

výstup z kreativity je hodnocen, má stanovenu prioritu a používán

Výstup z měření a učení se se používá pro identifikování, stanovování priorit, plánování a implementování zlepšení:

kreativita se používá pro generování nových nebo změněných přístupů

učení se používá pro identifikování interních a externích správných praktik a příležitostí ke zlepšování

Učení se a kreativita:

jsou prováděna pravidelná měření účinnosti a efektivnosti přístupu a jeho aplikace zvolená měřítka jsou vhodná

Měření:

Atributy

přístup je aplikován včasně, strukturovaným způsobem a se schopností podle potřeby řídit změny prostředí Celkem pro aplikaci

Systematicky:

přístup je zaveden v příslušných oblastech

Uplatněn:

Atributy

Celkem pro přístup

přístup podporuje strategii přístup je podle vhodnosti propojen s jinými přístupy

Integrovány:

přístup má jasné zdůvodnění přístup má definované procesy přístup se zaměřuje na potřeby zainteresovaných stran zdokonalení byla během času zahrnuta do přístupu

Solidní:

Atributy

Celkový součet

Hodnocení a zdokonalování

16 10

15

10

15

30

10

15

30

0

0

5

5

Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný


10

15

20

20

25

25

30

30

Nějaký důkaz

Nějaký důkaz

Nějaký důkaz

25


20 25 %

5

0%

0

Nějaký důkaz

25 %

25


20

Zavedeno v ¼ relevantních oblastí

5

Nějaký důkaz


0%

0


25 % Nějaký důkaz

0% Žádný důkaz nebo jen nevěrohodný

35

35

35

35

40

40

40

40 50 %

50

Důkaz

55

45

45

45

50

50

Důkaz

Důkaz

Důkaz

50 %

50

Důkaz

55

55

55

Zavedeno v ½ relevantních oblastí

45

50 % Důkaz

60

60

60

60

65

65

65

65

75 %

75 %

75

80

75 %

75

80

70

70

75

75

80

80

Jasný důkaz

Jasný důkaz

Jasný důkaz

70

Jasný důkaz

Zavedeno v ¾ relevantních oblastí

70

Jasný důkaz

Jasný důkaz

85

85

85

85

100 %

95 100

Vyčerpávající důkaz

90

90

90

95 100

95 100




100 %

95 100


Zavedeno ve všech relevantních oblastech

90

100 % Vyčerpávající důkaz

17

ČSJ: Model excelence EFQM 2010

Formulář pro hodnocení organizací metodikou RADAR – panel pro bodové hodnocení výsledků modelu excelence EFQM 2010

Schéma č. 4: Prvky

Prvky

Relevantnost a použitelnost

Atributy

Bodové hodnocení

0

5

Bez členění

Žádný důkaz o integritě nebo nevěrohodné informace

10

Relevantnost není prokázána nebo nevěrohodné informace

0%

15

20

25

30

35

Použitelné členění přibližně u ¼ předložených výsledků

Časově vhodné, spolehlivé a přesné přibližně u ¼ předložených výsledků

Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána přibližně pro ¼ dotčených oblastí

25 %

Bodové hodnocení

Celkem

vztah mezi dosaženými „Výsledky“ a jejich „Předpoklady“ je pochopen na základě předloženého důkazu existuje důvěra, že pozitivní výkonnost bude v budoucnu udržena

Příčiny:

porovnání jsou prováděna u „Klíčových výsledků“ porovnání jsou vhodná porovnání jsou příznivá

Porovnávání:

cíle jsou nastaveny pro klíčové výsledky cíle jsou vhodné cíle jsou dosaženy

Cíle:

trendy jsou pozitivní a/nebo existuje trvale dobá výkonnost

Trendy:

Atributy

0

0

5

5

10

10

Žádná důvěra u příčin / nevěrohodné informace

Žádná porovnání nebo nevěrohodné informace

Žádné výsledky nebo nevěrohodné informace

Žádné výsledky nebo nevěrohodné informace

0%

15

15

20

20

25

25

30

30

35

35

Vliv předpokladů patrný přibližně u ¼ výsledků a nějaký důkaz, že výkonnost bude udržena

Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u ¼ „Klíčových výsledků“

Nastavené, vhodné a dosažené cíle přibližně u ¼ „Klíčových výsledků“

Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost přibližně u ¼ výsledků za více než tříleté období

25 %

50 %

40

50 %

50

55

60

40

40

45

45

50

50

55

55

60

60

Vliv předpokladů patrný přibližně u ½ výsledků a důkaz, že výkonnost bude udržena

Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u ½ „Klíčových výsledků“

Nastavené, vhodné a dosažené cíle přibližně u ½ „Klíčových výsledků“

Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost přibližně ½ výsledků za více než tříleté období

45

Použitelné členění přibližně u ½ předložených výsledků

Časově vhodné, spolehlivé a přesné přibližně u ½ předložených výsledků

Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána přibližně u ½ dotčených oblastí

*Všimněte si, že tato celková hodnota nemá překročit bodové hodnocení dané pro rozsah a relevantnost.

výsledky jsou vhodným způsobem členěny Celkem pro relevantnost a použitelnost*

Členění:

výsledky jsou časově vhodné, spolehlivé a přesné

Integrita:

rozsah předložených výsledků: - pokrývá potřeby a očekávání příslušných zainteresovaných stran - je v souladu se strategií a politikami organizace nejdůležitější „Klíčové výsledky“ jsou identifikovány a jsou stanoveny jejich priority vztahy mezi příslušnými výsledky jsou pochopeny

Rozsah a relevantnost:

Celkový součet

Výkonnost

70

75 %

75

80

85

65

65

70

70

75

75

80

80

85

85

Vliv předpokladů patrný přibližně u ¾ výsledků a jasný důkaz, že výkonnost bude udržena

Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u ¾ „Klíčových výsledků“

Nastavené, vhodné a dosažené cíle přibližně u ¾ „Klíčových výsledků“

Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost přibližně ¾ výsledků za více než tříleté období

65

Použitelné členění přibližně u ¾ předložených výsledků

Časově vhodné, spolehlivé a přesné přibližně u ¾ předložených výsledků

Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána přibližně u ¾ dotčených oblastí

75 %

100 %

95 100

90

90

95

95

100

100

Vliv předpokladů patrný u všech výsledků a vyčerpávající důkaz, že výkonnost bude udržena

Provedená, příznivá a vhodná porovnání přibližně u všech „Klíčových výsledků“

Nastavené, vhodné a dosažené cíle u všech „Klíčových výsledků“

Pozitivní trendy a/nebo trvale dobrá výkonnost u všech výsledků za více než tříleté období

90

Všechny výsledky jsou vhodně členěny

Časově vhodné, spolehlivé a přesné u všech předložených výsledků

Výsledky jsou předloženy a relevantnost je prokázána pro všechny dotčené oblasti

100 %

Jak vidno, je práce s metodikou RADAR náročná záležitost a je třeba mít potřebnou kvalifikaci, např. absolvovat výcvikový kurz hodnotitelů založený na Modelu excelence EFQM a mít i potřebnou praxi. Jednou z možností je podat přihlášku do Národní ceny kvality za Model excelence EFQM a využít tak hodnotitelů Národní ceny kvality.

Přínosy zavedení modelu excelence EFQM pro organizaci • identifikace oblastí ke zlepšování prostřednictvím sebehodnocení • strukturovaný a důsledný postup pro stanovování priorit ke zlepšování a jejich realizaci • obdržení zpětné vazby na sebehodnocení od externích a nezávislých odborníků • prostřednictvím zpětné zprávy získání dalších doporučení pro následné zlepšování a plánování podnikatelského záměru organizace • získání prestižního mezinárodního uznání založeného na nejpoužívanějším systému managementu v Evropě • zahájení systematické aplikace Modelu excelence EFQM • možnost porovnání se (benchmarkingu) s jinými organizacemi využívajícími stejný systém • aktivní zapojení zaměstnanců organizace do sebehodnocení a zvýšení jejich zájmu o další zlepšování v organizaci

* * * V další části si nyní představíme tři metody založené na modelu excelence EFQM – model CAF, model START a model START PLUS. Rozdíl oproti modelu excelence EFQM je především ve způsobech vyhodnocování subkritérií, které jsou u těchto metod jednodušší než metodika RADAR a mohou je provádět i vyškolení zaměstnanci organizací, které realizují sebehodnocení. Všechny tyto modely jsou součástí programů Národní ceny kvality ČR, využívat je však mohou jak organizace, které se hlásí do programů Národní ceny, tak i organizace, které chtějí použít sebehodnocení jako jeden z účinných nástrojů zlepšování své výkonnosti. Bližší informace k programům Národní ceny naleznete na stránkách Národní politiky kvality: http://www.npj.cz/

18


3. MODEL CAF

N A R O D N I

C E N A K V A L I T Y ČE S K É R E P U B L I K Y



Model CAF (Common Assessment Framework, někdy překládáno jako N Á R O D N Í C E N A ČE S K É R E P U B L I K Y Společný hodnotící rámec) vychází z modelu excelence EFQM, je Z A S P O L E ČE N S K O U O D P O V ĚD N O S TUniverzity částečně inspirovaný modelem vytvořeným na německé N Á R O D N Í C E N A ČR správních věd ve Speyeru. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky ve výkonnosti organizace (veřejné správy, veřejného sektoru), v oblasti vztahů k občanům MODEL CAF / zákazníkům, zaměstnancům a společnosti jsou dosahovány na 3. základě řízené strategie a plánování s pomocí zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojů a procesů. Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného přístupu při analýze výkonnosti organizace.9 3. MODEL CAF

Model CAF (Common Assessment Framework, někdy překládáno jako

CAF (Common Assessment Framework, někdy překládáno jako Vznik a vývoj Model Společný hodnotící rámec) vychází z modelu excelence EFQM, je částečně Společný hodnotící rámec)EUvychází z za modelu EFQM, je Model CAF je výsledkem spolupráce mezi ministry odpovědnými veřejnou excelence správu. inspirovaný modelem vytvořeným na německé Univerzity správních věd Je rozvíjen pod částečně záštitou Skupiny pro inovaci veřejných služeb (Innovative Public Service inspirovaný modelem vytvořeným na německé Univerzity ve Speyeru. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky Group - IPSG) - pracovní skupiny národních expertů ustavené generálními ředitelive s výkonnosti cílem správních věd ve Speyeru. Vychází z předpokladu, že vynikající výsledky organizace (veřejné správy, sektoru), v oblasti k občanům propagovat spolupráci v oblasti nových metodveřejného modernizace veřejné správyvztahů a veřejných ve/ zákazníkům, výkonnosti organizace a (veřejné veřejného sektoru), v oblasti služeb v členských státech EU. zaměstnancům společnostisprávy, jsou dosahovány na základě

vztahů k občanům / zákazníkům, zaměstnancům a společnosti dosahovány na řízené strategie a plánování s pomocí zaměstnanců, využíváním partnerství, zdrojůjsou a procesů. Pilotní verze byla představena květnu 2000 as první revidovaná verze se začala používat Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného přístupu při analýze výkon- partnerství, základě řízené strategie a vplánování pomocí zaměstnanců, využíváním v roce 2002. 9 Z rozhodnutí generálních ředitelů vzniklo při Evropském institutu veřejné nosti organizace. zdrojů a procesů. Nahlíží na organizaci z několika úhlů současně, na základě jednotného správy (EIPA) v Maastrichtu středisko podpory CAF, tzv. CAF Resource Centre (dále také

„CAF při RC“). přístupu analýze výkonnosti organizace.9

Vznik a vývoj

S využitím sítě národních korespondentů modelu CAF, s pomocí EFQM a Univerzity ve

Vznik a vývoj Model CAF je výsledkem spolupráce mezi ministry EU odpovědnými za veřejnou správu. Je rozvíSpreyeru shromáždilo CAF RC způsoby aplikace modelu aE zhodnotilo použití. •M I N I S T E R S T V O P R ŮM Y S L U A O B C H O D U Črůzné E S K É R E P U B L I K Y •R A D A K V A L I T Y ČE S K É R P U B L I K Y jejich Model CAF jeSkupiny výsledkem spolupráce mezi ministry EU odpovědnými za– IPSG) veřejnou správu. •S D R U ŽE N Í P R O O C E ŇO V Á N Í K V A L I T Y •ČE S K Á S P O L E ČN O S T P R O J A K O S T zhruba V letech až 2010 využívalo model CAF ke vlastnímu zlepšování 2000 jen pod záštitou2000 pro inovaci veřejných služeb (Innovative Public Service Group evropských organizací veřejné správy nebo inovaci veřejnéhoveřejných sektoru. využití tohoto nástroje je Public Service rozvíjen pod záštitou Skupiny pro služeb (Innovative –Je pracovní skupiny národních expertů ustavené generálními řediteliOs cílem propagovat spolupráci značný zájem i mimo Evropu, např. v Číně, na Středním východě, v Dominikánské v oblasti metod modernizace veřejné správy a veřejných v členských státech EU. Group nových - IPSG) - pracovní skupiny národních expertůslužeb ustavené generálními řediteli s cílem

2 0 1 1

republice a v Brazílii. Více než 300 uživatelů modelu CAF se zúčastnilo prvního a druhého

propagovat spolupráci v v květnu oblasti nových metod modernizace veřejné správy setkání evropských uživatelů modelu CAF v Římě v roce 2003 a se v Lucemburku v roce Pilotní verze byla představena 2000 a první revidovaná verze začala používat v roce a 2005. Další setkání se konaloředitelů v Lisabonu v roce v Bukurešti v roce 2010 asprávy nejbližší služeb v členských státech EU. 2002. Z rozhodnutí generálních vzniklo při 2007, Evropském institutu veřejné (EIPA) setkání se uskuteční v Oslu v září 2012. v Maastrichtu středisko podpory CAF, tzv. CAF Resource Centre (dále také „CAF RC“).

veřejných

Pilotní byla představena vv květnu 2000 a první revidovaná se začala používat Dvěverze studie EIPA vypracované souvislosti s těmito setkáními přinášejí verze podrobné S využitím sítě národních korespondentů modelu CAF, s pomocí EFQM a Univerzity ve Spreyeru v roce 2002. Z rozhodnutí generálních při Evropském institutu veřejné informace využívání CAF v Evropě. Vředitelů roce 2006vzniklo došlo k revizi modelu na verzi shromáždilo CAFo RC různé modelu způsoby aplikace modelu a zhodnotilo jejich použití. V letech 2000 až CAF 2006, v této publikaci je již popisována jen tato nejnovější verze. EIPA spravuje na správy (EIPA) v Maastrichtu středisko podpory CAF, tzv. CAF Resource Centre (dále také 2010 využívalo model CAF ke vlastnímu zlepšování zhruba 2000 evropských organizací veřejné svých webových stránkách databázi uživatelů modelu CAF, umožňující sdílet dobrou praxi správy veřejného sektoru. O využití tohoto nástroje je značný zájem i mimo Evropu, např. „CAFv nebo RC“). evropském měřítku a vyvinula nástroj ověřující správnost zavedení modelu CAF, tzv. v Číně,Externí na Středním v Dominikánské Více než 300jsou uživatelů modelu zpětnouvýchodě, vazbu. Model je přeložen republice do většinya v Brazílii. jazyků v Evropě, v ČR potřebné CAF se zúčastnilo prvního druhého setkání evropských uživatelů modelu CAF v EFQM Římě v roce informace k nalezení naa webových stránkách Ministerstva vnitra a Národního informačního S využitím sítě národních korespondentů modelu CAF, s pomocí a Univerzity ve střediska pro podporu kvality. 2003 a v Lucemburku v roce 2005. Další setkání se konalo v Lisabonu v roce 2007, v Bukurešti Spreyeru shromáždilo CAF RC různé způsoby aplikace modelu a zhodnotilo jejich použití. v roce 2010 a nejbližší setkání se uskuteční v Oslu v září 2012. V letech 2000 až 2010 využívalo model CAF ke vlastnímu zlepšování zhruba 2000 9 Společný hodnotící rámec - zlepšování organizace pomocí sebehodnocení (CAF 2002)

Dvě studie EIPA vypracované v souvislosti těmito veřejného setkáními přinášejí podrobné informace evropských organizací sektoru. O využití tohoto nástroje je Společný hodnotícíveřejné rámec CAFsprávy 2006, s nebo o využívání modelu CAF v Evropě. V roce 2006 došlo k revizi modelu na verzi CAF 2006, Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, značný zájem i mimo Evropu, např. v Číně, na Středním východě, vv této Dominikánské Národní informační podpory verze. kvality, Praha publikaci je již popisována jenstředisko tato nejnovější EIPA 2003-2011 spravuje na svých webových stránkách republice a v Brazílii. Více než 300 uživatelů modelu CAF se zúčastnilo prvního a druhého http://www.npj.cz/soubory/publikace/ databázi uživatelů modelu CAF, umožňující sdílet dobrou praxi v evropském měřítku a vyvinula setkání evropských uživatelů modelu CAF v Římě v roce 2003 a v Lucemburku v roce nástroj ověřující správnost zavedení modelu CAF, tzv. Externí zpětnou vazbu. Model je přeložen

2005. Další setkání se konalo v Lisabonu v roce 2007, v Bukurešti v roce 2010 a nejbližší 20 setkání se uskuteční v Oslu v září 2012.

9

Společný hodnotící rámec – zlepšování organizace pomocí sebehodnocení (CAF 2002) Společný CAF 2006, Dvě studiehodnotící EIPArámec vypracované v souvislosti s těmito setkáními přinášejí podrobné Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, informace o využívání modelu CAF v Evropě. V roce 2006 došlo k revizi modelu na verzi Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2003– 2011 CAF http://www.npj.cz/soubory/publikace/ 2006, v této publikaci je již popisována jen tato nejnovější verze. EIPA spravuje na

svých webových stránkách databázi uživatelů modelu CAF, umožňující sdílet dobrou praxi v evropském měřítku a vyvinula nástroj ověřující správnost zavedení modelu CAF, tzv. Externí zpětnou vazbu. Model je přeložen do většiny jazyků v Evropě, v ČR 19 jsou potřebné informace k nalezení na webových stránkách Ministerstva vnitra a Národního informačního střediska pro podporu kvality.

do většiny jazyků v Evropě, v ČR jsou potřebné informace k nalezení na webových stránkách Ministerstva vnitra a Národního informačního střediska pro podporu kvality.

Hlavní záměr a podpora Model CAF představuje snadno použitelný nástroj, s jehož pomocí mohou organizace veřejného sektoru po celé Evropě využívat způsoby řízení kvality pro zlepšení své výkonnosti. Model CAF poskytuje sebehodnotící rámec založený na principech podobných základním modelům používaných v rámci filosofie TQM, zejména u Modelu excelence EFQM, je však speciálně vytvořen pro organizace veřejného sektoru s přihlédnutím k jejich specifičnosti. Těmi jsou na rozdíl od EFQM volné a bezplatné použití metody k sebehodnocení i zjednodušené hodnocení proti modelu EFQM.

Model CAF má čtyři hlavní cíle: 1.

Seznámit veřejnou správu a veřejný sektor s principy TQM a výhodami sebehodnocení a postupně ji směrovat od současného sledu aktivit „Plan - Do“ k využívání celého cyklu PDCA.

2.

Usnadňovat sebehodnocení organizace veřejného sektoru a získat tak analýzu organizace a přehled aktivit vedoucích ke zlepšování organizace.

3.

Sloužit jako propojení různých nástrojů používaných při řízení kvality.

3.

Usnadnit benchlearning mezi jednotlivými organizacemi veřejného sektoru.

Cílové organizace Model CAF je určen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je aplikovatelný v organizacích veřejného sektoru na národní či federální, regionální i místní úrovni. Je uplatňován v různých situacích, např. jako součást uceleného programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v jednotlivých organizacích veřejného sektoru. V některých případech, zejména ve skutečně velkých organizacích, se může sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo sekci.

Úprava podle potřeb organizace Model CAF je nástroj použitelný všeobecně. Pro potřeby organizace je však možné model CAF a zejména způsob jeho aplikace upravit. Vždy je však nutné zachovat základní prvky modelu: 9 kritérií, 28 subkritérií a panely hodnocení. Oproti tomu již příklady v rámci subkritérií a postup při sebehodnocení jsou flexibilní a organizace si je může upravit. Doporučuje se ale využít zkušeností, které jsou zapracovány v kapitole doporučení pro postup sebehodnocení. Stejně jako u modelu Excelence EFQM je struktura modelu CAF tvořená devíti kritérii, které identifikují hlavní aspekty, na něž je třeba se zaměřit při každé analýze organizace. Kritéria 1 až 5 se zabývají charakteristikami předpokladů organizace. Určují, co organizace dělá a jak přistupuje ke svým úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. U kritérií 6 až 9 se měří dosažené výsledky organizace. Měření probíhá na základě posuzování a hodnocení vnitřních ukazatelů (důkazů). Devět kritérií se dále dělí na celkem 28 subkritérií. Subkritéria identifikují hlavní oblasti, které je třeba při hodnocení organizace posoudit. Příklady uvedené v jednotlivých subkritériích podrobněji objasňují obsah subkritérií a naznačují, kterým oblastem je vhodné věnovat pozornost, aby bylo možno zjistit, jak organizace reaguje na otázku vyjádřenou v subkritériu.

20

s e ši

2 . 1 M O D E L E X C E L E N C E E F Q M ( s t r u k t u r a ) 2 . 1 M O D E L E X C E L E N C E E F Q M ( s t r u k t u r a ) 2 . 1 M O D E L E X C E L E N C E E F Q M ( s t r u k t u r a ) 2 . 1 M O D E L E X C E L E N C E E F Q M ( s t r u k t u r a )

P Ø E D P O K L A D Y P Ø E D P O K L A D Y P Ø E D P O K L A D Y V Ý S L E D K YV P Ø E D P O K L A D Y V Ý S L E D K Y PŘEDPOKLADY VÝSLEDKY 1

3 1 3 1 7 3 1 5 7 9 5 5 3 7 9 5 P r a c o v n í c P r a c o v n í c i P r a c o v n í c i P r a c o v n í c i P r a c o v n í c i P r a c o v n í c i – v ý s l e d k Zaměstnanci – – v ý s l e d k y – v ý s l e d k y 1 0 0 b o d ù Zaměstnanci 1 0 0 b o d ù 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù 1 1 0 0 b o d ù 0 0 b o d ù výsledky 1 0 0 b o d ù 1 ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % )

P r o c e s y , P r o c e s y , P r o c e s y , P r o c e s y , 2 2 6 2 K l í è o v é 6 2 K l í è o v é 6 Z á k a z n í c p r o d u k t y p r o d u k t y Z á k a z n í c i p r o d u k t y V e d e n í V e d S t r a t e g i e S t r a t e g i e V e d e n í Z á k a z n í c i S t r a t e g i e p r o d u k t y V e d e n í S t r a t e g i e Občané/ v ý s l e d k y Klíčové v ý s l e d k y – v ý s l e d k Strategie – v ý s l e d k y a a Vedení Procesy 1 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù a 1 0 0 b o d ù – v ý s l e d k y 1 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù a 1 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù zákazníci – výsledky 1 5 0 b o d ù 1 5 0 b o d ù 1 5 0 b o d ù a plánování 1 5 0 b o d ù s l u žb y s l u žb y ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) 1 5 0 b o d ù ( 1 0 % ) s l u žb y ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) s l u žb y výsledky ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) výkonnosti ( 1 5 % ) ( 1 5 ( 1 5 % ) % ) 1 0 0 b o d ù ( 1 5 % ) 1 0 0 b o d ù 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù 1 ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % )

4 4 8 4 8 4 8 P a r t n e r s t v í P a r t n e r s t v í P a r t n e r s t v í S p o l e è n o S p o l e è n o s t P a r t n e r s t v í S p o l e è n o s t a z d r o j e a z d r o j e Společnost – – v ý s l e d k a z d r o j e Partnerství – v ý s l e d k y a z d r o j e –v ý s l e d k y 1 0 0 b o d ù 1 1 0 0 b o d ù 1 0 0 b o d ù výsledky 0 0 b o d ù 0 0 b o d ù a zdroje 1 0 0 b o d ù 1 1 0 0 b o d ù ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % ) ( 1 0 % )

U È E N Í S E , K R E A T I V I T A A I N O V C E U È E N Í S E , K R E A T I V I U È E N Í S E , K R E A T I V I T A A I N O V A C E INOVACE A UČENÍ SE U È E N Í S E , K R E A T I V I T A A I N O V A C E Schéma č. 5e :l Struktura modelu CAF 2 . 2 M o d e l S T A R T P L U S 2 . 2 M o d e l S T A R T P L U S 2 . 2 M o d e l S T A R T P L U S 2 . 2 M o d S T A R T P L U S Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, s. 9 Schéma č. 5 : Struktura modelu CAF Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2011 Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, s. 9

M o d e l S T A R T P L U S m á s h o d n o u z á k l a d n í s t r u k t u r u s M o d e l e m E x c e M o d e l S T A R T P L U S m á s h o d n o u z á k l a d n í s t r u k t u r M o d e l S T A R T P L U S m á s h o d n o u z á k l a d n í s t r u k t u r u s M o d e l e m E x c e l e n c e . V ý še u v e d e n M o d e l S T A R T P L U S m á s h o d n o u z á k l a d n í s t r u k t u r u s M o d e l e m E x c e l e n c e . V ý še u v e d e n ý c h Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2011 d e v ět b l o k ůu m o d e l u p ře d s t a v j e k r i t é r i a , k t e r á j s o u z á k l a d e m p r o h o d e v ět b l o k ůu m o d e l u p ře d s t a v u j e k r i t é r i a , k t e á j s d e v ět b l o k ůu m o d e l u p ře d s t a v u j e k r i t é r i a , k t e r á j s o u z á k l a d e m p r o h o d n o c e n í o r g a n i z a c e d e v ět b l o k ům o d e l u p ře d s t a v j e k r i t é r i a , k t e r á j s o z á k l a d e m p r o h d n o c e n í o r g a n i z a c e a Jednotlivá kritéria se dále rozpadají na subkritéria a příklady dobré praxe c e s t ě k ú s p ěšn o s t i . K r i t é r i a j o u r o z d ěl e n a d o s k u p i n „P ře d p o k l a d y c e s t ě k ú s p ěšn o s t i . K r i t é r i a j s o u r o z d ěl e n a d o s k c e s t ět k ú s p ěšn o s t i . K r i é r i a j s r o z d ěl e n a d o s k u i n „P ře d p o k l a d y “če a „V ý s l e d k y “. P o Jednotlivá kritéria se dále rozpadají na subkritéria ao příklady dobré praxe c e s t ěk ú s p ěšn o s t i . K r i é r i a j s o u r o z d ěl e n a d o k u p i n „P ře d p o k l a d y “p a „V ý s l e d k y “. P o t b o d ůo p ři řa z e n ý c h k a žd é m u k r i t é r i u s e p o u ží v á p r o v y h o d n o c e n í b o d ůo p ři řa z e n ý c h k a žd é m u k r i t é r i u s e p o u ží v á b o d ůé p ři řa z e n ý c h k a žd é m u k r i t é r i u s e p o u ží v á p r o v y h o d n o c e n í s e b e h o d n o t í c í z p r b o d ů p ři řa z e n ý c h k a žd m u k r i t é r i u s e p u ží v á p r o v y h o d n c e n í s e b e h o d n o t í í z p r á v y 1. vedení 1.4 u c h a z e čů o N á r o d n í c e n u k v a l i t y Č R . P ří s l u šn á p r o c e n t a v y j a d řu j í r e l a u c h a z e čů o N á r o d n í c e n u k v a l i t y Č R . P ří s l u šn á p r u c h a z e čů o N á o d n í c e n u k v a l i t y Čn R . P ří s l u šn á p r o c e n t a v y j a d řu j í r e l a i v n í d ůl e ži t o s t ( v á h u h a z e čů o N á r o d n í c e n u k v a l i t y Čr R . P ří s l u šn á p r o c e t a v y j a d řu j í r e l a t i v í d ůl e ži t o s t ( v á h u ) c 1.3 k r i t é r i a v e v z t a h u k c e l k u . T e o r e t i c é m a x i m u m j e c e l k e m 1 0 0 0 b o d k r i t é r i a v e v z a h u k c e l k u . T e o r e t i c k é m a x i m u m j e 1.2 k r i t é r i a v e v z t a h u k c e l k u . T e o r e t i c k é m a x i m u m j e c e l k e m 1 0 0 0 b o d ů, z a čí n a j í c í o r g a n i z a r k i t é r i a v e v z t a h u k c e l k u . T o r e i c k é m a x i m u m j e c e l k e 1 0 0 0 b o d ů, z a čí n a j í c í o r g a n i z a c e subkriterium 1.1 2. strategie s e o b v y k l e p o h y b u j í v r o z s a h u 1 0 0 a ž 3 0 0 b o d ů. s e o b v y k l e p o h y b u j í v r o z s a h u 1 0 0 a ž 3 0 0 b o d ů. s e o b v y k l e p o h y b u í v r o z s a h u 1 0 0 a ž3 0 0 o d ů. ia s e o b v y k l e p o h y b u j í v r o z s a h u 1 0 0 a žj 3 0 0 b o d ů. ter a plánování rie k b S k u p i n a „V ý s l e d k y “ t o h o t o m o d l u s e z a b ý v á t í m , če o o r g a n i z a c e d S k u p i n a „V ý s l e d k y “r t o h o t o m o d e l u s e z a b ý v á t í m S k u p i n a „V ý s l e d k y “ t o h o t o m o d e l u s e z a b ý v á t í m , če h o o g n i z a c e d o s h l a , n e b o c o p r á ud k S u p i n a „V ý s l e d k y “t o h o t o m o d e l u s e z a b ý v á t í m , če h o o r g a n i z a c o s á h l a , n e b o c o p r á v ěá se d o s a h u j e , a t o v d l o u h o d o b é , n e j m é n ě t ří l e t é h i s t o r i i . o s a h u j e , a t o v d l o u h o d o b é , n e j m é n ět ří l e t é h i s t o d o s a h u j e , a t o v d l o h o d o b é n e j m é n ěd t ří l e t é h i s t o r i i . d o s a h u j e , a t o v d l o u h o d o b é , n e j m é n ěu t ří l e t é h i s t o r i i . 3. pracovníci

O b l a s t „P ře d p o k l a d y “s p o p i s u j e z p ůs b , j a k ý m b y l o s a že n í O b l a s t „P ře d p o k l a d y “a p o p i s u j e z p ůs o b , j a k ý d k ůd p l á n o v á O b l a t „P ře d p o k l a d y “b p o p i s u j e z p ůs o b , j a k ý m b y l o o s že n í v ý s l e b d k ůd p l á n o v á n o O l a s t „P ře d p o k l a d y “s p o p i s u j e z p ůs a k m y l d o a že n í v ý s l e ao , bj cý db eo a d o s a že n o . 4. partnerství a d o s a že n o . a d o s a že n o . a d o s a že n o .

a zdroje

příklady (nejsou povinné)

ře p o k l a d y P ře d p o k l a d y =d dobrá praxe P ře d p o k l a d yP P ře d p o k l a d y 5. procesy

M o d l S T A R T P L U n a r z d í l o d p l n é h o M d e l u e x c e l e n c e E F Q M , M o d e l S T A R T P L U S n a r o z d í o d p l n é h o M o d e l u M o d e l S T A R P L U S n a r o z d í l o d p l n é h o M o d e l u e x c e l e n c e E F Q M , p o p i s u j e p ře d p o k l a M o d e l S T A R T P L U S n a r o z d í l o d p l n é h o M o d e u e x c e l e n c e E F Q M , p o p i s u j e p ře d p o k l a d y Schéma č. 6: Rozklad kritéria 1T Vedení na 4e subkritéria aS sadu příkladů Schéma č. 6: Rozklad kritéria 1 Vedení na 4 subkritéria a sadu příkladů f o r m o u o t á z e k , k t e r é d ěl í p ře d p o l a d y n a m e n ší čá s t i , n a k t e r é l z e k o n f o r m o u o t á z e k , k t e r é d ěl í p ře d p o k l a d y n a m e n ší č Staes, P., vystoupení na 4. mezinárodní konferenci kvality ve veřejné správě, Tampere 2006 f o r m o u o t á z e k , k t e r é d ěl í p ře d p o l a d y n a m e n ší čá s t i n a t e r é l z e k o n k r é t ěo d p o v ěd ět . f o r m o u o t á z e k , k t e r é d ěl í p ře d p o k l a d y n a m e n ší čá s t i , n a k t e r é l z e k o n k r é t n ěk o d p o v ěd ět . www.4qconference.org Staes, P., vystoupení na 4. mezinárodní konferenci kvality ve veřejné správě, Tampere 2006 P r v še c h n o b l a s t i ( o t á z k y ) p řo e d p o k l a d ůo p l a t í , že b y z p ůs o j e j i c h p r P v še c h n y o b l a s t i ( t á z k y ) p řm e d p o k l a d ůb p l a t í , že P r o v še c h n y o b l a s t i ( o t á z k y ) p řy e d p o k l a d ůr p l a t í , že b y z p ůs o b j e j i c h p r o v e d e n í ( p ří s t u p ) m r P o v še c h n y o b l a s t i ( t á z k y ) p ře d p o k l a d ůo p l a t í , že b y z p ůs o b j e j i c h p r v e d e n í ( p ří s t u p ) ěl www.4qconference.org b ý t p l á n o v á n a m ěl b y p o d p o r o v a t s t r a t e g i i o r g a n i z a c e . D a n ý b ý t p l á n o v á n a m ěl b y p o d p o r o v a t s t r a t e g i i Hlavní charakteristiky b ý t p l á n o v á n a m ěl b y p o d p o r o v a t s t r a t e g i i o r g a n i z a c e . D a n ý ří s t u p b y m ěl b ý t p l á n o v á n a m ěl b y p o d p o r o v a t s t r a t e g i i o r g a n i z a c e . D a n ý p ří s t u p b y m ěl b ý t Používání modelu CAF poskytuje organizaci efektivní nástroj k iniciování neustálého x i s y s t e m a t i c k ý m z p ůs o b e m a m ěl b y b ý t h o a p l i k o v á n / u p l a t n ěn v p r a x i s y s t e m t i c k ý m z p ůs o b a p l i k o v á n / u p l a t n ěn v p r a x i s y s t e m a t i c k ý m z p ůs o b e m a m ěl b y b ý t h o d n o c e n a z l e p šo v a p l i k o v á n / u p l a t n ěn v p r a x i s y s t e m a t i c k ý m z p ůs o b e m a m ěl b y b ý t h o d n o c e n a z l e p šo v á n . a p l i k o v á n / u p l a t n ěn v p r a Hlavní procesucharakteristiky zlepšování. Model CAF poskytuje: D á l e j e u v e d e n o b s a h j e d n o t l i v ý c h k r i t é i í p ře d p o k l a d ůk 1 a žr 5 . D á l e j e u v e d e n b s a h j e d n o t l i v ý c h r i t é i í p ře d p o k D á l e j e u v e d e n o b s a h j e d n o t l i v ý c h r i t é i í p ře d p o k l a d ůo 1 a žr 5 . D á l e j e u v e d e n o b s a h j e d n o t l i v ý c h k r i t é r i í p ře d p o k l a d ůk 1 a žr 5 .

Používání modelu CAF poskytuje organizaci efektivní nástroj k iniciování neustálého procesu zlep hodnocení založené na důkazech podle souboru kritérií, která přijala celá řada šování. Model CAF poskytuje: M O D E L S T A R T P L U S M O D E L S T A R T P L U S M O D E L S T A R T P L U M O D E L S T A R T P L U S 2 5 organizací veřejného sektoru poS celé Evropě;  hodnocení možnosti, jak zjišťovat pokrok a dosahovat vynikajících • založené na důkazech podle souboru kritérií,výsledků; která přijala celá řada organizací  veřejného prostředeksektoru k dosažení konzistentního směrování a konsenzu v otázce potřebných po celé Evropě; kroků pro zlepšování organizace; • možnosti, jak zjišťovat pokrok a dosahovat vynikajících výsledků; • prostředek k dosažení konzistentního směrování a konsenzu v otázce potřebných kroků22 pro zlepšování organizace; 21

• vazbu mezi dosahovanými výsledky a podpůrnými postupy a předpoklady; • prostředek jak navodit atmosféru entuziasmu prostřednictvím zapojení zaměstnanců do procesu zlepšování organizace; • možnosti k prosazování dobré praxe v různých oblastech činnosti organizace a její sdílení s jinými organizacemi; • prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti kvality do běžných činností organizace; • prostředek pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného sebehodnocení.

Vztahy napříč modelem Holistický přístup TQM v modelu CAF neznamená pouze pečlivé hodnocení všech aspektů fungování organizace, nýbrž také vzájemné ovlivňování všech složek. Je třeba rozlišovat mezi: • vztahem příčiny a následku mezi levou stranou modelu (předpoklady – příčiny) a pravou stranou (výstupy – následky/dopady) a • holistickým vztahem mezi jednotlivými příčinami (předpoklady). Propojení mezi levou a pravou stranou modelu je tvořeno vztahem mezi předpoklady (příčinami) a výsledky (následky) a rovněž zpětnou vazbou z pravé strany na levou. Ověření vztahu příčiny a následku je důležité pro sebehodnocení, v rámci kterého hodnotitel vždy musí ověřit shodu mezi daným výsledkem (nebo řadou srovnatelných výsledků) a „důkazy“ shromážděnými podle příslušných kritérií a subkritérií na straně předpokladů. Tuto shodu lze v některých případech ověřit jen obtížně, neboť vzhledem k holistickému charakteru organizace se různé příčiny při dosahování výsledků vzájemně ovlivňují. Vždy však je při hodnocení nutné ověřit, zda existuje příslušná zpětná vazba, od výsledků na pravé straně k příslušným kritériím předpokladů na levé straně. Propojení mezi kritérii a subkritérii na straně předpokladů: jelikož kvalitu výsledků má z velké části určovat typ a intenzita vztahů mezi předpoklady, je nutno tento typ vztahu při sebehodnocení také zkoumat. Ve skutečnosti se intenzita těchto vztahů u různých organizací značně liší a jejich povaha ve velké míře určuje kvalitu dané organizace. Pro „excelentní“ organizace je například charakteristické pevné propojení kritéria 1 s kritérii 2, 3, 4 a kritéria 3 s kritérii 4, 5. Vztahy se samozřejmě neomezují pouze na úroveň kritérií, výrazné interakce a vazby se dosti často vyskytují na úrovni subkritérií.

Důležitost důkazů a měření Sebehodnocení a lepší fungování organizací se neobejde bez spolehlivých informací o různých funkcích organizace. Model CAF podněcuje shromažďování a využívání informací. V organizacích veřejného sektoru často tyto informace nejsou při prvním sebehodnocení k dispozici. Proto je model CAF často označován jako „hodnocení od nuly“ a ukazuje, ve kterých oblastech je nutno s měřením začít. Čím více se zlepšuje výkonnost organizace, tím více se systematicky a rychleji shromažďují a řídí informace uvnitř i mimo organizaci. Sebehodnocení podle modelu CAF nabízí organizaci příležitost dozvědět se o sobě více. Ve srovnání s modelem excelence EFQM představuje model CAF jakýsi počáteční model, jehož použití je jednoduché a uživatelé ho snadno pochopí. Předpokládá se, že každá organizace, která chce jít dále, si následně zvolí jeden z podrobnějších modelů. Model CAF má tu výhodu, že je s těmito modely kompatibilní, a pro organizaci, která chce s řízením kvality začít, může být prvním krokem. Model CAF je veřejně dostupný. Organizace mohou tento model používat podle vlastního uvážení.

Úloha bodového systému Jedna ze součástí modelu CAF je systém bodování. Podstatou modelu CAF však není soustředit se především na výsledky bodového hodnocení, nejdůležitějším výstupem sebehodnocení je identifikace silných stránek a oblastí pro zlepšování. Bodové hodnocení je zejména prostředkem pro

22

porovnávání se s ostatními organizacemi nebo pro účast v soutěžích o ceny za kvalitu. Zejména pro organizace začínající s aplikací modelu CAF je podstatné naučit se správně pracovat s modelem, pochopit vnitřní vazby, naučit se sledovat trendy výsledků apod. a nedopustit, aby výše bodového ohodnocení ovlivnila práci s modelem jako celkem.

Bodové hodnocení v rámci aplikace modelu CAF má tyto hlavní cíle: 1.

Ukázat, kam zaměřit aktivity pro zlepšování organizace.

2.

Měřit dosažený pokrok.

3.

Identifikovat dobrou praxi.

4.

Pomáhat nalézt správné partnery, od nichž se může organizace učit (benchlearning).

STRUKTURA MODELU CAF – KRITÉRIA PŘEDPOKLADŮ Kritéria 1 až 5 pojednávají o hlavních charakteristikách předpokladů organizace. Určují, jak organizace funguje a jak přistupuje ke svým cílům a úkolům, aby dosáhla požadovaných výsledků. Hodnocení činností týkající se předpokladů vychází z panelu předpokladů.

Kritérium 1: Vedení Definice Vedení organizace definuje jednoznačný směr a jednotné prostředí, ve kterém organizace a její zaměstnanci působí a dosahují nejlepších výsledků. Vedení organizace orientuje organizaci určitým směrem, vypracovává poslání a vizi a formuluje hodnoty potřebné pro dlouhodobý úspěch. Motivuje a podporuje zaměstnance organizace, jde jim příkladem a chování vedení organizace je v souladu s vyjádřenými a předpokládanými hodnotami. Vedení organizace vypracovává, implementuje a monitoruje systém řízení organizace a přezkoumává výkonnost a výsledky. Odpovídá za zlepšování výkonnosti a prostřednictvím řízení změn se připravuje na budoucnost. Ve veřejném sektoru jsou vedoucí zaměstnanci hlavním mezičlánkem mezi organizací a politiky, řídí jejich sdílené odpovědnosti a zároveň odpovídají za řízení vztahů s jinými zainteresovanými stranami a zajišťují naplňování jejich potřeb.

Klíčová hlediska V systému zastupitelské demokracie volení politici rozhodují o strategii a definují cíle, které chtějí dosáhnout v různých oblastech politiky. Vedení organizací veřejného sektoru pomáhá politikům při formulování politiky poskytováním analýz, prognóz nebo vizí a odpovídá rovněž za implementaci a realizaci těchto politik. V rámci veřejného sektoru je proto nutné rozlišovat mezi úlohou politického vedení a rolí vedení organizací. Model CAF se soustřeďuje na řízení organizace veřejného sektoru, a nikoli na „kvalitu“ veřejných politik, což je odpovědnost politická. Organizace veřejného sektoru v Evropě sdílejí kromě vlastních hodnot i hodnoty společné, např. zákonnost, transparentnost, rovnost, spravedlnost a předcházení konfliktu zájmů. Vedoucí zaměstnanci předávají tyto hodnoty prostřednictvím organizace a mohou je přenášet např. do etických kodexů, které určují profesionální chování lidí. Vedení organizace vytváří v rámci organizace optimální podmínky pro přizpůsobování se neustále se měnící společnosti, které poskytuje služby. Zároveň hledá možnosti inovace a modernizace a aktivně integruje přístupy eGovernmentu.

23

Od vedení organizací ve veřejném sektoru se obvykle vyžaduje, aby dosahovaly stanovené cíle s využitím limitovaných zdrojů. To vyžaduje vyvažování potřeb občanů, politiků a jiných zainteresovaných stran. Vedoucí zaměstnanci proto musí prokázat, že přesně vědí, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají požadavky a jak vše sladit s politickými rozhodnutími. Zároveň musí prokázat odpovědnost vůči zákazníkům/občanům i vůči jiným zainteresovaným stranám. Subkritérium 1.1. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot. Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. Příklady pro hodnocení: 1.1.1. formulování a rozvíjení poslání a vize organizace 1.1.2 zapojování příslušných zainteresovaných stran, včetně zaměstnanců do formulování a rozvíjení poslání a vize organizace 1.1.3. přenesení poslání a vize do strategických (dlouhodobých a střednědobých) cílů a operativních (konkrétních a krátkodobých) cílů a činností 1.1.4. definování hodnot organizace a jejich prosazování v rámci organizace 1.1.5. posilování vzájemné důvěry a respektu mezi vrcholovým vedením, manažery a zaměstnanci 1.1.6. vytváření podmínek pro efektivní komunikaci umožňující seznámení všech zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran organizace s posláním, vizí, hodnotami a strategickými a operativními cíli organizace 1.1.7. pravidelné přezkoumávání poslání, vize a hodnot organizace 1.1.8. zohledňování změn ve vnějším prostředí v rámci přezkumu poslání, vize a hodnot organizace 1.1.9. řízení „konfliktu zájmů“ prostřednictvím identifikování potenciálních oblastí konfliktu zájmů a přijetím odpovídajících zásad 1.1.10. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 1.2. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro vytvoření, zavedení a rozvíjení systému pro řízení organizace, výkonnosti a změn Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. Příklady pro hodnocení: 1.2.1. rozvíjení procesů a organizační struktury organizace v souladu se strategií, plánováním, potřebami a očekáváními zainteresovaných stran 1.2.2. definování a zajištění vhodných forem a podmínek pro řízení organizace (úrovně, funkce, odpovědnost a kompetence) 1.2.3. vypracování a schválení měřitelných cílů a úkolů pro všechny úrovně řízení organizace 1.2.4. stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady na zainteresované strany 1.2.5. formulace a přizpůsobování vlastní strategie e-Governmentu strategickým a operativním cílům organizace 1.2.6. vybudování manažerského informačního systému zahrnujícího interní audity tohoto systému 1.2.7. vytvoření podmínek pro projektovou a týmovou práci 1.2.8. dlouhodobé využívání přístupů TQM, např. modelu CAF nebo Modelu excelence EFQM 1.2.9. vytvoření a rozvíjení systému měřitelných strategických a operativních cílů a měření výkonnosti v organizaci (např. Balanced Scorecard, ISO 9001)

24

1.2.10. rozvíjení systémů managementu kvality jako jsou ISO 9001 a jiné druhy certifikací 1.2.11. identifikování a stanovení priorit pro realizaci potřebné změny týkající se návrhu organizační struktury a činností organizace 1.2.12. informování zaměstnanců a příslušných zainteresovaných stran o připravovaných změnách a jejich důvodech. 1.2.13. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 1.3. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro motivování a podporu zaměstnanců v organizaci a vedení příkladem Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7 a výsledkové subkritérium 9.1. Příklady pro hodnocení: 1.3.1.vedení příkladem a působení v souladu se stanovenými cíli a hodnotami 1.3.2. prokazování osobní ochoty vrcholového vedení organizace a manažerů přijímat změny, a to akceptováním konstruktivní zpětné vazby 1.3.3. pravidelné informování zaměstnanců o zásadních otázkách, které se týkají organizace 1.3.4. podporování zaměstnanců při plnění jejich povinností, plánů a cílů v návaznosti na celkové cíle organizace 1.3.5. vytváření podmínek, stimulování a povzbuzování zaměstnanců k přenesení pravomocí, odpovědností a kompetencí, včetně právní odpovědnosti 1.3.6. povzbuzování a podporování zaměstnanců při předkládání jejich návrhů na inovace a zlepšování a při aktivním plnění jejich každodenní práce 1.3.7. uznávání a odměňování úsilí týmů a jednotlivců 1.3.8. respektování individuálních potřeb a osobních situací zaměstnanců 1.3.9. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 1.4. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro řízení vztahů s politiky a jinými zainteresovanými stranami s cílem zajistit sdílenou odpovědnost Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového kritéria 6 a výsledkového subkritéria 9.1. Příklady pro hodnocení: 1.4.1. identifikování veřejných politik ovlivňujících organizaci 1.4.2. sladění cílů a úkolů organizace s veřejnými politikami 1.4.3. udržování aktivních a pravidelných vztahů s politickými představiteli příslušných oblastí moci výkonné a zákonodárné 1.4.4. vybudování partnerství a vazeb s důležitými zainteresovanými stranami (občané, nevládní organizace, zájmové skupiny, podnikatelské subjekty, orgány veřejné správy) 1.4.5. zapojení politiků a jiných zainteresovaných stran do stanovování cílů pro výstupy činnosti organizace a pro jejich předpokládané dopady, včetně jejich zapojení do rozvoje systému řízení organizace 1.4.6. usilování o veřejné povědomí, dobrou pověst a uznání organizace a jejích služeb 1.4.7. vypracování koncepce marketingu a její sdělení zainteresovaným stranám 1.4.8. podílení se na činnostech profesních a jiných sdružení, zájmových organizací a skupin. 1.4.9. další vhodně zvolené příklady

25

Kritérium 2: Strategie a plánování Definice Kritérium hodnotí způsob, jakým organizace efektivně kombinuje vnitřně provázané činnosti a určuje celkovou výkonnost organizace. Organizace uskutečňuje své poslání a vizi na základě jasné strategie zaměřené na zainteresované strany a slaďuje veřejné politiky/cíle a další potřeby zainteresovaných stran za podpory neustále se zlepšujícího řízení zdrojů a procesů. Strategie je přenášena do plánů, cílů a měřitelných úkolů. Plánování a strategie odrážejí přístup organizace k uplatňování modernizace a inovace.

Klíčová hlediska Strategie a plánování je součástí cyklu PDCA (Plan – Do – Check – Act), který začíná shromažďováním informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran a rovněž o výstupech a dopadech s cílem získat informace pro proces plánování. To zahrnuje využívání spolehlivých informací, včetně očekávání a představ všech zainteresovaných stran, pro sdělování operativních politik, plánování a strategické řízení. Pro provádění plánovaného zlepšování výkonnosti organizace je důležitá také zpětná vazba z interního procesu přezkoumávání. Identifikace kritických faktorů úspěchu, tj. podmínek, které je nutno splnit pro dosažení strategických cílů, a stanovení cílů mají zásadní význam pro zajištění efektivního následného sledování a měření výsledků. Při formulování cílů je nutno rozlišovat výstupy a dopady. Organizace musí neustále a kriticky monitorovat uplatňování své strategie a plánování a v případě potřeby provádět jejich aktualizaci a přizpůsobení. Subkritérium 2.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro shromažďování informací o současných a budoucích potřebách zainteresovaných stran Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkové kritérium 6. Příklady pro hodnocení: 2.2.1. identifikování všech příslušných zainteresovaných stran 2.2.2. systematické shromažďování a analyzování informací o zainteresovaných stranách, jejich potřebách a očekáváních 2.2.3. pravidelné shromažďování a analyzování informací o důležitých změnách v oblasti sociální, ekologické, ekonomické, právní a demografické (analyzování z pohledu jejich zdroje, přesnosti, kvality) 2.2.4. systematické analyzování vnitřních silných stránek a příležitosti ke zlepšování organizace (např. prostřednictvím konceptu TQM, modelu CAF, Modelu excelence EFQM nebo analýzy SWOT). 2.2.5. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 2.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro vypracování, rozvíjení, přezkoumání a aktualizaci strategie a jak plánuje s ohledem na potřeby zainteresovaných stran a dostupné zdroje Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. Příklady pro hodnocení: 2.2.1. vypracování, rozvíjení a aplikace metod pro monitorování, měření a/nebo hodnocení výkonnosti na všech úrovních organizace

26

2.2.2. systematické přezkoumávání strategie z pohledu rizik a příležitostí (např. analýza SWOT) a identifikování kritických faktorů úspěchu organizace 2.2.3. hodnocení aktuálních úkolů z hlediska jejich výstupů (výsledků) a dopadů (důsledků) a hodnocení kvality strategických a operativních plánů 2.2.4. vyvažování úkolů se zdroji organizace, dlouhodobými a krátkodobými vlivy na organizaci a požadavky zainteresovaných stran 2.2.5. přezkoumávání a aktualizování strategie a plánování v rámci organizace 2.2.6. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 2.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro uplatňování strategie a plánování v rámci celé organizace Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. Příklady pro hodnocení: 2.3.1. uplatňování strategie a plánování prostřednictvím dosažení konsensu v rámci organizace, stanovení priorit, určení časových rámců, nastavení odpovídajících procesů a organizační struktury 2.3.2. zapojování zainteresovaných stran a zohlednění jejich očekávání a potřeb do realizace strategie a plánování a stanovení priorit 2.3.3. přenášení strategických a operativních cílů organizace do plánů a úkolů organizačních útvarů a jednotlivých zaměstnanců 2.3.4. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 2.4. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro plánování, uplatňování a přezkoumávání modernizace a inovace Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. Příklady pro hodnocení: 2.4.1. vytváření a rozvíjení inovačního prostředí v organizaci 2.4.2. systematické monitorování interních podnětů a externích požadavků ke změnám, k modernizaci a inovaci 2.4.3. řízení modernizace a inovace na základě komunikace se zainteresovanými stranami 2.4.4. využívání nástrojů a principů TQM v procesu modernizace a inovace (např. měření vstupů, výstupů, dopadů) 2.4.5. rozvíjení systému řízení změn, včetně vyhodnocování pokroku v procesu modernizace a inovace 2.4.6. zajištění potřebných zdrojů pro uplatňování plánovaných změn 2.4.7. další vhodně zvolené příklady

Kritérium 3: Zaměstnanci Definice Zaměstnanci jsou největší devizou organizace, její úspěch vždy záleží na způsobu vzájemné spolupráce zaměstnanců s vedením a s optimálním využitím dostupných zdrojů. Respekt, dialog, přidělování pravomocí zaměstnancům a také bezpečné a zdravé prostředí jsou základem pro zajištění osobní angažovanosti a spolupráce zaměstnanců na cestě organizace ke kvalitě, k „excelenci“. 27

Organizace řídí, rozvíjí a přenáší kompetence a celkový potenciál vlastních zaměstnanců i celé organizace s cílem podpořit stanovenou strategii, plánování a efektivní fungování procesů probíhajících v organizaci

Klíčová hlediska Kritérium hodnotí, zda organizace slaďuje své strategické cíle s lidskými zdroji tak, aby byly identifikovány, rozvíjeny, správně uplatňovány a byla jim věnována péče s cílem jejich optimálního využití a dosažení úspěchu. K dosažení oboustranného prospěchu organizace a zaměstnanců je třeba využívat širší pojetí řízení lidských zdrojů. Zaměstnanci by měli být podporováni pro plné využívání jejich potenciálu. Péče o spokojenost zaměstnanců je dalším důležitým aspektem při jejich řízení. Jestliže organizace vytváří systémy a prostředí umožňující zaměstnancům soustavně si zvyšovat kvalifikaci, brát na sebe větší odpovědnost a iniciativnost, potom se zaměstnanci budou podílet na rozvoji organizace. Podmínkou je zajištění souladu mezi kariérními plány zaměstnanců a strategickými cíli organizace a zapojení zaměstnanců do tvorby politik zaměřených na jejich vzdělávání a hodnocení. Kritérium se dále zaměřuje na hodnocení schopnosti vedoucích zaměstnanců a zaměstnanců aktivně spolupracovat na rozvoji organizace, odstraňovat bariéry navazováním dialogu, vytvářet prostor pro kreativitu, inovaci a návrhy na zlepšování výkonnosti organizace. To zároveň přispívá ke zvyšování spokojenosti zaměstnanců. Správný způsob uplatňování zaměstnanecké politiky není jen záležitostí personálního útvaru organizace, záleží také na všech vedoucích zaměstnancích v organizaci, aby prokazovali svůj zájem o zaměstnance a aktivně podporovali kulturu otevřené komunikace a transparentnosti. Při posuzování výkonnosti by měly organizace také zvažovat veškerá omezení svobody konání vyplývající z národních/obecných zaměstnaneckých politik, systémů odměňování aj. a uvést, jak se jim daří v rámci těchto omezení dosahovat optimálního využití potenciálu zaměstnanců organizace. Subkritérium 3.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro transparentní plánování, řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a plánování Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 7.1, 7.2 a 9.1. Příklady pro hodnocení: 3.1.1. pravidelné analyzování současných a budoucích potřeb lidských zdrojů vzhledem k potřebám a očekáváním zainteresovaných stran 3.1.2. vypracování, rozvíjení a sdělování koncepce řízení lidských zdrojů v souladu se strategií a plánováním organizace 3.1.3. vypracování a rozvíjení koncepce řízení lidských zdrojů obsahující objektivní kritéria přijímání zaměstnanců, kariérního růstu, odměňování a jmenování zaměstnanců do manažerských funkcí 3.1.4. zajištění kvalifikovaných lidských zdrojů s cílem plnit úkoly organizace (přijímání, umísťování a rozvoj zaměstnanců, vyvažování pravomocí a odpovědností) 3.1.5. zajištění potřebných lidských zdrojů pro vytváření a rozvíjení síťových služeb 3.1.6. zabezpečení vhodných pracovních podmínek v celé organizaci, včetně péče o zdraví a požadavků na bezpečnost práce 3.1.7. řízení přijímání a kariérního růstu zaměstnanců s ohledem na dostupnost zaměstnávání a rovné příležitosti (např. pohlaví, sexuální orientace, postižení, věk, rasa a náboženské vyznání) 3.1.8. zabezpečení podmínek přispívajících k rovnováze pracovního a osobního života zaměstnanců

28

3.1.9. věnování zvláštní pozornosti potřebám znevýhodněných zaměstnanců a zaměstnanců s postižením 3.1.10. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 3.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro zjišťování, rozvíjení a využívání kompetencí zaměstnanců a slaďování cílů jednotlivců s cíli organizace Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového subkritéria 7.2. Příklady pro hodnocení: 3.2.1. zjišťování aktuálních kompetencí na úrovni individuální a na úrovni organizace z hlediska znalostí, dovedností a postojů 3.2.2. projednávání, stanovování a sdělování strategie pro rozvíjení kompetencí, zahrnující mimo jiné celkový schválený plán vzdělávání vycházející ze současných a budoucích potřeb organizace a jednotlivců (rozlišující mezi povinnými a volitelnými vzdělávacími programy) 3.2.3. vypracování a odsouhlasení plánů osobního rozvoje a vzdělávání pro všechny zaměstnance se zvláštním důrazem na schopnosti jednat se zákazníky/občany a partnery, případně včetně odborného výcviku na poskytování síťových služeb 3.2.4. rozvíjení manažerských a vůdčích kompetencí vztahujících se na zaměstnance organizace, zákazníky/občany a partnery 3.2.5. zajištění podpory a pomoci novým zaměstnancům (např. prostřednictvím mentoringu, koučování a tutoringu) 3.2.6. podporování vnitřní a vnější mobility zaměstnanců 3.2.7. rozvíjení a šíření moderních způsobů vzdělávání (např. využívání multimedií, školení při práci, e-learning) 3.2.8. plánování vzdělávacích aktivit a rozvíjení komunikačních dovedností zaměstnanců pro zvládnutí rizikových situací a pro řešení konfliktu zájmů 3.2.9. hodnocení dopadů vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v porovnání s náklady vynaloženými na tyto činnosti 3.2.10. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 3.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro zapojování zaměstnanců rozvíjením otevřené komunikace a udělováním pravomocí Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového subkritéria 7.1. Příklady pro hodnocení: 3.3.1. propagování kultury otevřené komunikace (dialogu) a podporování týmové práce 3.3.2. podporování zaměstnanců k předkládání nápadů a návrhů prostřednictvím vhodných nástrojů (např. systém podávání návrhů, pracovní týmy, brainstorming) 3.3.3. zapojování zaměstnanců do tvorby plánů, strategií a cílů, navrhování procesů a provádění aktivit pro zlepšování 3.3.4. hledání dohody/konsenzu vedoucích zaměstnanců a zaměstnanců v otázce cílů a způsobů jejich měření 3.3.5. pravidelné provádění průzkumů názorů zaměstnanců a zveřejňování jejich výsledků 3.3.6. umožnění zaměstnancům poskytnout zpětnou vazbu svým nadřízeným 3.3.7. konzultování se zástupci zaměstnanců (např. odbory) 3.3.8. další vhodně zvolené příklady

29

Kritérium 4: Partnerství a zdroje Definice Kritérium sleduje, jakým způsobem organizace plánuje a řídí svá klíčová partnerství, zejména se zákazníky/občany, aby podpořila svou strategii a plánování a efektivnost procesů. Pro správně fungující organizaci jsou partnerství v tomto směru důležitým zdrojem. Vedle partnerství jsou pro efektivní fungování organizace zapotřebí také disponibilní zdroje, např. finanční prostředky, technologie, zařízení. Jejich využívání a rozvíjení podporuje strategii organizace a klíčové procesy a přispívá k efektivnějšímu dosažení cílů stanovených v organizaci. Při transparentním postupu mohou organizace zajistit odpovědnost za legitimní používání dostupných zdrojů vůči zákazníkům/ občanům

Klíčová hlediska Realizace strategických cílů v neustále měnící se a stále komplikovanější společnosti vyžaduje, aby organizace veřejného sektoru řídily vztahy s jinými organizacemi ve veřejném i soukromém sektoru. Vzhledem k této složitosti je nutné, aby zákazníci/občané jako klíčoví partneři hráli stále aktivnější úlohu. Organizace veřejného sektoru často podléhají při řízení svých zdrojů různým omezením a jsou vystaveny ještě dalším tlakům, kromě těch, s nimiž je možné běžně se setkat v soukromém sektoru. Organizace může narážet na omezení při vytváření doplňkových finančních zdrojů a stejně tak při volném přidělování či přerozdělování finančních prostředků na realizaci služeb. Musí proto zvažovat efektivnost a účelnost poskytovaných služeb. Komplexní řízení financí, vnitřní kontrola a účetní systémy jsou základem kvalitního účetnictví. Přestože organizace veřejného sektoru nemohou do rozdělování finančních prostředků příliš zasahovat, prokáží-li schopnost poskytovat „více služeb v lepší kvalitě a při nižších nákladech“, otvírá se jim možnost rychleji zavádět netradiční služby/produkty. Důležité je zjistit znalosti a informace, které organizace požadují, a ty pak zahrnout do přezkoumání strategie a procesu plánování. Organizace by měly zajistit, aby příslušné znalosti a informace byly k dispozici včas a ve snadno přístupných formátech, což zaměstnancům umožní pracovat efektivně. Je rovněž zapotřebí, aby nejdůležitější informace a znalosti sdílela organizace s klíčovými partnery a jinými zainteresovanými stranami podle jejich potřeb. Subkritérium 4.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro rozvíjení a uplatňování klíčových partnerských vztahů Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 6.2. a 9.1. Příklady pro hodnocení: 4.1.1. identifikování potenciálních strategických partnerů a charakteru vztahů (např. kupující-poskytovatel, společná produkce, síťové služby) 4.1.2. uzavírání příslušných partnerských smluv s ohledem na charakter vztahu 4.1.3. definování odpovědnosti jednotlivých stran při řízení vztahů s partnery 4.1.4. pravidelné monitorování a hodnocení partnerských vztahů a jejich výsledků 4.1.5. podporování a organizování partnerství zaměřených na konkrétní úkoly, příprava a realizace projektů s jinými organizacemi veřejného sektoru 4.1.6. vytváření podmínek pro výměnu zaměstnanců mezi partnery 4.1.7. podporování činností v oblasti společenské odpovědnosti organizace 4.1.8. další vhodně zvolené příklady 30

Subkritérium 4.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro rozvíjení a uplatňování partnerství se zákazníky/občany Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 6.1. a 6.2. Příklady pro hodnocení: 4.2.1. podpora zapojování zákazníků/občanů do věcí veřejných a do procesů politického rozhodování (např. konzultační skupiny, průzkumy, ankety) 4.2.2. otevřenost myšlenkám, podnětům a stížnostem zákazníků/občanů (prostřednictvím např. průzkumů, konzultačních skupin, dotazníků, schránek na podněty) 4.2.3. zajištění informovanosti zákazníků/občanů 4.2.4. zajištění transparentnosti organizace, včetně jejích činností a rozhodnutí (např. vydávání výročních zpráv, pořádání tiskových konferencí a zveřejňování informací na internetu) 4.2.5. povzbuzování a podporování zákazníků/občanů k organizování se za účelem vyjadřování svých potřeb a požadavků 4.2.6. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 4.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení financí Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 6.2., 7.2. a výsledkových kritérií 8 Příklady pro hodnocení: 4.3.1. řízení financí v souladu se strategickými cíli 4.3.2. zajištění finanční a rozpočtové transparentnosti 4.3.3. zajištění nákladově efektivního řízení financí 4.3.4. zavedení inovačních systémů v rámci rozpočtového plánování (např. víceleté rozpočtové výhledy, projektové rozpočtování, genderové rozpočty) 4.3.5. průběžné monitorování nákladů na poskytování standardních produktů organizace (včetně podílu jednotlivých útvarů) 4.3.6. delegování a decentralizace finančních odpovědností v rámci controllingu organizace 4.3.7. investiční rozhodování a řízení financí na základě analýzy nákladů a výnosů* 4.3.8. rozvíjení a zavádění moderního finančního controllingu (např. prostřednictvím interních finančních auditů) a zajištění transparentnosti řízení financí vůči zaměstnancům 4.3.9. vytvoření paralelních systémů finančního a nákladového účetnictví včetně rozvahy (s kapitálovými účty) 4.3.10. zajištění přiřazování interních nákladů (např. vnitroorganizační náklady, účtování interních služeb jednotlivým útvarům) 4.3.1. zahrnutí nefinančních výkonnostních dat do rozpočtových dokumentů 4.3.12. zavádění srovnávacích analýz mezi různými organizacemi (např. formou benchmarkingu) 4.3.13.další vhodně zvolené příklady Subkritérium 4.4. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení informací a znalostí Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového kritéria 9. Příklady pro hodnocení: 4.4.1. vytvoření systémů pro řízení, ukládání a hodnocení informací a znalostí v organizaci v souladu se strategickými a operativními cíli

31

4.4.2. získávání, zpracování a efektivní využívání externě dostupných informací 4.4.3. neustálé monitorování informací a znalostí (relevantních, přesných, spolehlivých a bezpečných) a jejich využití při strategickém plánování 4.4.4. vytvoření interních kanálů pro předávání informací v rámci celé organizace s cílem zajistit zaměstnancům přístup k informacím a znalostem potřebným pro plnění jejich úkolů 4.4.5. zpřístupnění relevantních informací zainteresovaným stranám a vzájemné předávání informací a údajů uživatelsky přijatelným způsobem 4.4.6. zajištění zachování klíčových informací a znalostí v rámci organizace při odchodu zaměstnanců 4.4.7. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 4.5. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení technologií Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 7.2. a 9.1. Příklady pro hodnocení: 4.5.1. uplatňování strategie řízení technologií v souladu se strategickými a operativními cíli 4.5.2. efektivní využívání odpovídajících technologií pro: – řízení cílů a úkolů; – řízení znalostí; – podporu vzdělávání a rozvoje lidských zdrojů; – podporu procesů zlepšování; – podporu spolupráce se zainteresovanými stranami; – podporu rozvoje a údržby IT systémů. 4.5.3. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 4.6. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro řízení provozních prostředků, zařízení a budov Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových subkritérií 7.2. a 9.2. Příklady pro hodnocení: 4.6.1. vyvažování efektivity a účinnosti fyzického umístění provozních prostředků, zařízení a budov s potřebami a očekáváními uživatelů (např. centralizace vs. Decentralizace budov) 4.6.2. zabezpečení bezpečného, ekonomicky výhodného a ergonomicky vhodného využívání kancelářských zařízení s přihlédnutím ke strategickým a operativním cílům, dostupnosti veřejné dopravy, osobním potřebám zaměstnanců, místním zvyklostem, druhu prostoru (např. velkoprostorové nebo samostatné kanceláře, mobilní kanceláře) a k technickému vybavení (např. počet osobních počítačů a kopírovacích strojů k využití) 4.6.3. zajišťování efektivní, ekonomicky výhodné, plánované a soustavné údržby budov, kanceláří a vybavení 4.6.4. zajišťování efektivního, ekonomicky výhodného a soustavného využívání dopravy a energetických zdrojů 4.6.5. zajištění odpovídajícího fyzického přístupu do budov v souladu s potřebami a očekáváními zaměstnanců a zákazníků/občanů (např. přístup pro osoby s postižením, dostupnost veřejné dopravy, možnost parkování) 4.6.6. rozvíjení strategie pro řízení hmotného majetku, včetně jeho bezpečné recyklace/likvidace 4.6.7. další vhodně zvolené příklady

32

Kritérium 5: Procesy Definice Kritérium sleduje způsob, jak organizace identifikuje, řídí, zlepšuje a rozvíjí své procesy s cílem podpořit strategii a plánování. K rozvoji procesů přispívají dva hlavní stimuly – inovace a nutnost vytvářet pro své zákazníky/občany a další zainteresované strany přidanou hodnotu.

Klíčová hlediska V každé fungující organizaci probíhá mnoho procesů. Každý z nich je sledem návazných činností, které transformují zdroje či vstupy ve výstupy a dopady, a tím vytváří přidanou hodnotu. Tyto procesy mají různý charakter. Hlavní procesy jsou rozhodující pro poskytování služeb/produktů. Řídicí procesy organizaci řídí a podpůrné procesy dodávají nezbytné zdroje. Hodnocení s využitím modelu CAF se zaměřuje na procesy nejdůležitější – klíčové procesy. Rozhodující pro identifikaci, hodnocení a zlepšování těchto klíčových procesů je jejich význam a efektivita při naplňování poslání organizace. K celkové kvalitě a spolehlivosti těchto procesů přispívá zapojení zákazníků/ občanů v různých fázích řízení procesů a přihlédnutí k jejich očekávání. Procesy v organizacích poskytujících veřejné služby mohou mít nejrůznější charakter, od relativně abstraktních činností, např. podpora rozvoje politiky nebo řízení hospodářských činností, až po činnosti velice konkrétní, jako je poskytování služeb. Ve všech případech musí být organizace schopná identifikovat klíčové procesy, aby zajistila předpokládané výstupy a dopady, přičemž bere v úvahu očekávání zákazníků/občanů a dalších zainteresovaných stran. Úloha zákazníků/občanů se může projevovat ve třech úrovních: 1)

zapojení zástupců zákazníků/občanů, asociací či ad hoc panelů/skupin zákazníků/občanů do navrhování služeb/produktů organizace;

2)

spolupráce se zákazníky/občany při poskytování služeb/produktů;

3)

zmocnění zákazníků/občanů, aby sami realizovali služby/produkty nebo k nim měli přístup.

Ve veřejné správě je důležitá integrace řízení procesů probíhajících napříč celou organizací, neboť na ní z velké části závisí efektivnost a účinnost procesů. K tomu je třeba využít osvědčené formy integrace, např. vytvořit tým napříč funkční strukturou organizace se jmenovaným vedoucím týmu. Příklady procesů: Hlavní procesy: – zajišťování hlavních služeb v souvislosti s posláním organizace – poskytování zákaznických služeb na základě průzkumu – formulování a implementace legislativní politiky Řídicí procesy: – hodnocení kvality poskytovaných služeb – rozhodovací procesy Podpůrné procesy: – rozpočtování a plánování – procesy řízení lidských zdrojů U podpůrných útvarů souvisejí klíčové procesy s jejich podpůrnou funkcí zaměřenou na organizaci, která odpovídá za zajišťování hlavních činností. Vzhledem k tomu, že na trh stále častěji přicházejí nové návrhy, inovace a nové technologie, je nutné procesy průběžně přezkoumávat. Aby bylo možno využít případná zlepšení, organizace veřejného sektoru si musí zajistit mechanismy, které jim umožní získat od všech zainteresovaných stran zpětnou vazbu týkající se zkvalitnění služeb/produktů.

33

Subkritérium 5.1. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro soustavné identifikování, navrhování, řízení a zlepšování procesů Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6, 7, 8, 9. Příklady pro hodnocení: 5.1.1. soustavné identifikování, popisování a dokumentování klíčových procesů 5.1.2. identifikování vlastníků procesů a přidělování odpovědností 5.1.3. zapojování zaměstnanců a externích zainteresovaných stran do navrhování a rozvíjení klíčových procesů 5.1.4. přidělování zdrojů k procesům s přihlédnutím k jejich přínosu pro naplňování strategických cílů organizace 5.1.5. shromažďování, zaznamenávání a pochopení požadavků vyplývajících z právních předpisů a dalších pravidel relevantních k procesům organizace; analyzování a optimalizování těchto procesů s cílem odstranění nadbytečné administrativy 5.1.6. stanovování ukazatelů výkonnosti procesů orientovaných na zákazníka/občana 5.1.7. koordinování a synchronizování procesů 5.1.8. monitorování a hodnocení dopadů síťových služeb na procesy organizace (např. účinnost, kvalita, efektivnost) 5.1.9. zlepšování procesů na základě měření jejich účinnosti, efektivity a výsledků (výstupů a dopadů) a ve spolupráci s příslušnými zainteresovanými stranami 5.1.10. analyzování a hodnocení klíčových procesů, rizik a kritických faktorů úspěchu s ohledem na cíle organizace a na měnící se prostředí 5.1.11. identifikování, navrhování a provádění změn v procesech vedoucích k poskytování služeb na jednom místě (tzv. one-stop-shop) 5.1.12. měření a přezkoumávání efektivnosti procesu změn a využívání benchmarkingu s cílem dosažení jeho zlepšení 5.1.13. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 5.2. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro rozvíjení a poskytování služeb/produktů orientovaných na zákazníka/občana Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkových kritérií 6 a 8. Příklady pro hodnocení: 5.2.1. zapojování zákazníků/občanů do navrhování a zlepšování služeb/produktů (např. pomocí průzkumů, zpětné vazby, cílových skupin nebo anket) 5.2.2. zapojování zákazníků/občanů a dalších zainteresovaných stran do rozvoje standardů kvality služeb/produktů 5.2.3. vypracování jasných směrnic a pravidel napsaných ve srozumitelném jazyce 5.2.4. zapojování zákazníků/občanů do navrhování a rozvíjení informačních zdrojů a kanálů 5.2.5. zpřístupnění vhodných a spolehlivých informací s cílem poskytovat zákazníkům/občanům pomoc a podporu 5.2.6. zlepšování dostupnosti organizace (např. pružná otevírací/provozní doba, dokumenty v různých formátech – relevantní jazyky, internet, plakáty, brožury, Braillovo písmo) 5.2.7. prosazování elektronické komunikace se zákazníky/občany 5.2.8. vytvoření a rozvíjení funkčního systému pro vyřizování podnětů, připomínek a stížností 5.2.9. další vhodně zvolené příklady

34

Subkritérium 5.3. Zvažte důkazy o tom, co organizace dělá pro inovování procesů zapojením zákazníků/občanů Toto subkritérium je předpokladem pro naplnění výsledkového kritéria 6 a výsledkového subkritéria 9.1. Příklady pro hodnocení: 5.3.1. učení se (benchlearning) z inovací jiných národních i mezinárodních organizací 5.3.2. zapojování zákazníků/občanů do procesu inovací 5.3.3. poskytování zdrojů nezbytných pro realizaci procesu inovací 5.3.4. identifikování a analyzování problémů při realizaci inovací a jejich řešení 5.3.5. další vhodně zvolené příklady

STRUKTURA MODELU CAF – KRITÉRIA VÝSLEDKŮ Počínaje kritériem 6 se těžiště hodnocení přesouvá od kritérií předpokladů ke kritériím výsledků. U kritérií výsledků obecně se měří vnímání toho, co si o organizaci myslí vlastní zaměstnanci, zákazníci/občané a společnost. Organizace zároveň věnuje pozornost hodnotám interních ukazatelů výkonnosti vypovídající o tom, jak se organizaci daří plnit stanovené cíle a jakých trendů dosahují. V rámci hodnocení výsledkových kritérií jsou sledována jednak tzv. tvrdá data, tj. konkrétní hodnoty sledovaného ukazatele (bez popisu stavu, tj. předpokladových kritérií) a jednak zcela konkrétní hodnoty získané z výsledků měření spokojenosti. Jedná se tedy o konkrétní číselné hodnoty využitelné pro sledování trendů či plnění předem daného cíle. Hodnocení výsledků vyžaduje odlišný postup, proto odpovědi ve výsledkových kritériích jsou založeny na jiném panelu hodnocení než v části předpokladů – na panelu hodnocení výsledků.

Kritérium 6: Výsledky orientované na občana/zákazníka Definice Kritérium sleduje výsledky, které organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti zákazníků/občanů s organizací a s jejími službami/produkty

Klíčová hlediska Vztah organizace veřejného sektoru k veřejnosti – k občanům lze chápat dvěma způsoby. V některých případech jej lze charakterizovat jako vztah k „zákazníkům“, zejména v případě, kdy organizace poskytují přímé služby, občané jsou přímými, primárními adresáty, odběrateli dané služby. V jiných případech lze hovořit o vztahu k „občanům“, kdy se organizace podílí na určování a prosazování prostředí hospodářského a společenského života. Oba případy nelze vždy od sebe jasně oddělit. Proto je tento vztah označován jako vztah k „zákazníkům/občanům“. Nicméně je třeba si uvědomit, že občan je jedna ze skupin zákazníků a že organizace by měla mít vydefinované veškeré skupiny zákazníků a náležitě s nimi následně pracovat. Organizace veřejného sektoru poskytují služby v souladu s politikou místní a/nebo centrální vlády a za svoji výkonnost jsou odpovědné zainteresovaným politickým představitelům.

35

O výkonnosti organizace na základě požadavků vyplývajících ze zákona vypovídají klíčové výsledky výkonnosti (viz kritérium 9). Cíle politiky ve veřejném sektoru jsou stanoveny vládou, regionální a místní správou, někdy na podnět zákazníků/občanů. Spokojenost zákazníků/občanů je obvykle měřena v oblastech, které byly skupinami zákazníků/občanů označeny jako důležité, a v oblastech, ve kterých je organizace schopna zlepšovat své služby. Pro organizace veřejného sektoru je důležité měřit spokojenost svých zákazníků/občanů přímo s ohledem na image organizace, poskytované služby/produkty, otevřenost organizace a na míru zapojení zákazníků/občanů. K tomu jsou zpravidla využívány dotazníky nebo průzkumy u zákazníků/občanů, ale také doplňující nástroje, např. specificky zaměřené panely uživatelů. Některé příklady informací, které je možno shromažďovat, zahrnují údaje o službách/produktech, o image organizace, zdvořilosti, vstřícnosti a přátelském přístupu zaměstnanců. Subkritérium 6.1. sleduje očekávání či spokojenost zákazníků/občanů změřenou například dotazníkovým šetřením, tj. s určitou mírou subjektivity. Subkritérium 6.2. zaznamenává a sleduje skutečný stav naměřený v organizaci, sleduje trendy reálných a konkrétních čísel či hodnot Subkritérium 6.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků/občanů, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů Příklady pro hodnocení: 6.1.1. výsledky spokojenosti týkající se image organizace (jak je organizace ze strany zákazníků/ občanů vnímána) 6.1.2. výsledky spokojenosti týkající se zapojení a participace zákazníků/občanů do aktivit organizace 6.1.3. výsledky spokojenosti týkající se dostupnosti organizace pro zákazníky/občany (např. otevírací/provozní doba, čekací doba, zajišťování služeb na jednom místě – „one-stop shops“) 6.1.4. výsledky spokojenosti týkající se služeb/produktů (např. kvalita, spolehlivost, dostupnost služby/produktu, kvalita a dostupnost informací poskytovaných zákazníkům/občanům) 6.1.5. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 6.2. Doložte hodnoty ukazatelů měření orientovaných na zákazníka/občana Příklady pro hodnocení v rámci ukazatelů týkajících se image organizace: 6.2.1. počet a doba vyřízení stížností 6.2.2. čekací doba 6.2.3. doba vyřízení/poskytnutí služby 6.2.4. rozsah vzdělávání zaměstnanců v dovednostech zaměřených na zákazníky/občany (např. profesionalita, komunikace a jednání se zákazníky/občany) 6.2.5. ukazatele respektování rovných příležitostí v rámci jednání se zákazníky/občany (např. počet stížností na nerespektování rovných příležitostí v rámci jednání se zákazníky/občany) Příklady pro hodnocení v rámci ukazatelů týkajících se zapojení a participace zákazníků/občanů do činnosti organizace: 6.2.6. míra zapojení zákazníků/občanů do navrhování a poskytování služeb/produktů a/nebo do navrhování rozhodovacích procesů 6.2.7. počet/míra přijatých a realizovaných podnětů 6.2.8. počet/míra použití nových a inovačních/netradičních/nadstandardních způsobů jednání se zákazníky/občany

36

Příklady pro hodnocení v rámci ukazatelů týkajících se služeb/produktů: 6.2.9. dodržování zveřejněných standardů služeb (např. počet případů nedodržení standardů služeb stanovených organizací) 6.2.10. počet vrácených případů (např. dokumentů, rozhodnutí) vykazujících chyby a/nebo počet případů vyžadujících opakované vyřízení nebo kompenzaci 6.2.11. počet/míra přijatých a zrealizovaných podnětů/opatření pro zlepšení dostupnosti, přesnosti a transparentnosti informací pro zákazníka/občana 6.2.12. další vhodně zvolené příklady

Kritérium 7: Zaměstnanci – výsledky Definice Kritérium sleduje, jaké výsledky organizace dosahuje z hlediska kompetencí, motivace, spokojenosti a výkonnosti vlastních zaměstnanců.

Klíčová hlediska Kritérium vyjadřuje spokojenost všech zaměstnanců organizace. Míru spokojenosti zjišťují organizace většinou pomocí průzkumů prováděných u zaměstnanců, mohou také využívat doplňkové nástroje, např. oslovení cílových skupin, pohovory při ukončení pracovního poměru a hodnocení. Mohou rovněž zkoumat výkonnost zaměstnanců a vývoj úrovně dovedností. Důležité je, aby organizace veřejného sektoru přímo zaznamenávaly zjištěné výsledky ve vztahu k zaměstnancům, tj. jaký názor mají zaměstnanci například na image organizace a její poslání, na úroveň pracovního prostředí, na vedení organizace a systémy řízení nebo na profesní rozvoj a rozvíjení osobních dovedností. Výsledky měření spokojenosti zaměstnanců jsou vyhodnocovány a sledovány v rámci subkritéria 7.1. Organizace by měly dále disponovat řadou vnitřních ukazatelů výkonnosti ve vztahu k zaměstnancům, prostřednictvím kterých mohou měřit výsledky, které dosahují ve vztahu k daným cílům. Toto sleduje subkritérium 7.2. Subkritérium 7.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zaměstnanců, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zaměstnanců Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s: 7.1.1. image a výkonností organizace 7.1.2. mírou informovanosti zaměstnanců 7.1.3. mírou zapojení zaměstnanců do procesů plánování a rozhodování při naplňování poslání a činností organizace Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců se systémem řízení: 7.1.4. schopnost vedení řídit organizaci (např. stanovování cílů, přidělování zdrojů) a komunikovat 7.1.5. oceňování individuálního i týmového úsilí 7.1.6. přístup vedení organizace k inovacím

37

Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami: 7.1.7. pracovní atmosféra a kultura v organizaci (např. řešení konfliktů, stížností) 7.1.8. podmínky pro výkon práce (např. vybavení pracoviště) 7.1.9. péče o zaměstnance (např. pružná pracovní doba, vyvážený vztah mezi prací a soukromím zaměstnanců, péče o zdraví) 7.1.10. zabezpečení rovných příležitostí, spravedlivé zacházení a jednání se zaměstnanci Příklady pro hodnocení v rámci výsledků týkajících se spokojenosti zaměstnanců s rozvojem lidských zdrojů v organizaci: 7.1.11. spokojenost se schopností vedení organizace podporovat rozvoj lidských zdrojů a systematicky zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců 7.1.12. spokojenost s kariérním růstem 7.1.13. spokojenost s řízením změn v organizaci 7.1.14. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 7.2. Doložte hodnoty ukazatelů výsledků organizace týkající se zaměstnanců Příklady pro hodnocení: 7.2.1. úroveň absencí zaměstnanců 7.2.2. úroveň nemocnosti zaměstnanců 7.2.3. míra fluktuace zaměstnanců 7.2.4. počet stížností/podnětů zaměstnanců na organizaci 7.2.5. výsledky hodnocení výkonnosti zaměstnanců (např. hodnocení dle stanovené metodiky, výsledky kontrol, míra naplnění stanovených výkonnostních parametrů zaměstnanců) 7.2.6. výsledky týkající se rozvoje dovedností zaměstnanců (např. míra účasti a úspěšnosti v rámci vzdělávání, účelnost vynaložených nákladů na vzdělávání) 7.2.7. výsledky týkající se o schopnosti jednat se zákazníky/občany a reagovat na jejich potřeby (např. výsledky mystery shopping, počet stížností na jednání zaměstnance) 7.2.8. výsledky týkající se aktivní účasti zaměstnanců (např. míra návratnosti dotazníků při průzkumech prováděných mezi zaměstnanci, počet návrhů na inovace, aktivní účast v interních diskusních skupinách) 7.2.9. počet zjištěných případů střetů zájmů, podjatosti a korupce zaměstnanců 7.2.10. další vhodně zvolené příklady

Kritérium 8: Společnost – výsledky Definice Kritérium sleduje výsledky, které organizace dosahuje v uspokojování potřeb a v naplňování představ veřejnosti na místní, národní a mezinárodní úrovni. Konkrétně měří vnímání přístupu organizace a jejího přínosu ke kvalitě života, životnímu prostředí a k zachování celosvětových zdrojů a v rámci organizace také vnitřní míru efektivnosti přínosu organizace pro společnost.

38

Klíčová hlediska Organizace veřejného sektoru ovlivňují společnost z podstaty svých hlavních činností nebo mandátu vyplývajícího ze zákona. Výstupy těchto hlavních činností mají přímý nebo nepřímý dopad na příjemce. Analýzy okamžitých dopadů na příjemce by se měly odrazit v kritériu spokojenosti zákazníků/občanů (kritérium 6) a v kritériu klíčových výsledků výkonnosti (kritérium 9). Kritérium 8 měří plánované i neplánované dopady na společnost, např. globální dopady politik organizace za hranicemi základního poslání organizace či mandátu vyplývajícího ze zákona nebo hlavních činností. V tomto směru analýza zhodnotí dopady odvozené z plánovaných cílů a zároveň i neplánované důsledky, tj. vedlejší dopady, které mohou ovlivňovat společnost kladným nebo záporným způsobem. Měření zahrnují kvalitativní i kvantitativní ukazatele. Mohou se týkat například dopadu na ekonomiku, sociálních aspektů, např. lidí s postižením, kvality života nebo dopadu na životní prostředí. Subkritérium 8.1. Dokažte, jaké výsledky organizace dosahuje z hlediska vlivu na společnost, pokud jde o výsledky měření vlivu na společnost v oblastech důležitých pro zainteresované strany Příklady pro hodnocení: 8.1.1. povědomí široké veřejnosti o vlivu organizace na kvalitu života zákazníků/občanů (např. výsledky průzkumu veřejného mínění, výsledky analýz) 8.1.2. pověst organizace (výsledky průzkumu veřejného mínění ohledně pověsti organizace např. jako zaměstnavatele, jako subjektu podporujícího místní/globální společnost) 8.1.3. ekonomický vliv organizace na společnost na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni (např. počet a výše grantů, dotačních titulů, počet podporovaných organizací) 8.1.4. přístup organizace k problematice životního prostředí (např. počet a výše grantů na ochranu životního prostředí, ochrana před hlukem, počet stížností na znečištění životního prostředí/ovzduší) 8.1.5. přínos organizace pro společnost z hlediska udržitelného rozvoje na místní, regionální, národní a mezinárodní úrovni 8.1.6. vliv organizace na účast široké veřejnosti při projednávání/rozhodování věcí týkající se zájmu veřejnosti (např. počet pořádaných akcí, účast na veřejném slyšení pořádaném organizací) 8.1.7. názor široké veřejnosti na otevřenost a transparentnost organizace (např. výsledky průzkumu veřejného mínění, výsledky analýz) 8.1.8. etické chování organizace (např. počet stížností na neetický postup organizace) 8.1.9. druh pozornosti, jakou organizaci věnují média (např. výsledky analýz tisku/médií) 8.1.10. další vhodně zvolené příklady Subkritérium 8.2. Doložte hodnoty ukazatelů výkonnosti ve společenské oblasti stanovené organizací Příklady pro hodnocení: 8.2.1. rozsah aktivit organizace s příslušnými organizacemi, skupinami a zástupci veřejnosti (např. počet spolupracujících organizací, počet aktivit) 8.2.2. rozsah pozornosti, kterou věnují organizaci média 8.2.3. rozsah podpory věnovaná sociálně znevýhodněným občanům (např. objem finančních prostředků, počet podpořených občanů, počet akcí a účastníků) 8.2.4. rozsah podpory věnované integraci a začlenění etnických menšin (např. objem finančních prostředků, počet podpořených občanů, počet akcí a účastníků) 39

8.2.5. rozsah podpory mezinárodním rozvojovým projektům 8.2.6. rozsah podpory občanské angažovanosti zákazníků/občanů a zaměstnanců 8.2.7. rozsah prevence zdravotních rizik a úrazů zákazníků/občanů a zaměstnanců 8.2.8. rozsah aktivit organizace zaměřených na zachování a udržení zdrojů (např. rozsah používání recyklovaných materiálů, používání ekologických způsobů dopravy, snížení spotřeby např. vody, elektřiny, plynu) 8.2.9. další vhodně zvolené příklady

Kritérium 9: Klíčové výsledky výkonnosti Definice Kritérium hodnotí výsledky, které organizace dosahuje ve vztahu ke své strategii a plánování týkající se potřeb a požadavků zainteresovaných stran (tj. externí výsledky), a výsledky, které organizace dosahuje v oblasti řízení a zlepšování organizace (tj. interní výsledky).

Klíčová hlediska Klíčové výsledky výkonnosti se vztahují k základním, měřitelným cílům, které si stanoví organizace a jejichž dosažení podmiňuje úspěch organizace v krátkodobém i dlouhodobém horizontu. Tyto výsledky vyjadřují schopnost politik a procesů dosáhnout cílů a úkolů, včetně specifických politických záměrů. Klíčové výsledky výkonnosti lze dělit externí a interní: 1) externí výsledky: ukazatele účelnosti politik a služeb/produktů z hlediska schopnosti zlepšovat podmínky přímých příjemců: dosažení hlavních aktivit v oblasti a) výstupů – služby/produkty a b) dopadů hlavních aktivit organizace na externí zainteresované strany (účelnost) 2) interní výsledky: ukazatele interního fungování organizace – řízení, zlepšování a finanční výkonnosti (efektivnost a hospodárnost). Tato měření souvisí s politikou a strategií (kritérium 2), partnerstvím a zdrojů (kritérium 4) a řízením procesů (kritérium 5). Subkritérium 9.1. Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů organizace, pokud jde o externí výsledky: výstupy, výsledky a dopady vztažené k cílům Příklady pro hodnocení: 9.1.1. vyhodnocení splnění stanovených cílů organizace 9.1.2. zlepšení kvality poskytovaných služeb/produktů (na základě výsledků měření) 9.1.3. efektivnost vynaložených nákladů (vyhodnocení vztahu mezi výstupy realizované činnosti (ve formě zboží, služeb či jiných výsledků) a vstupy na tuto činnost vynaloženými) 9.1.4. účelnost vynaložených nákladů (vyhodnocení míry dosažení cílů a vztahu mezi zamýšlenými a skutečnými dopady dané činnosti) 9.1.5. výsledky účasti v soutěžích, ceny za kvalitu, získané certifikáty systémů řízení kvality 9.1.6. výsledky organizace v benchmarkingu či benchlearningu 9.1.7. další vhodně zvolené příklady.

40

Subkritérium 9.2. Doložte důkazy o dosažení definovaných cílů organizace, pokud jde o interní výsledky Příklady pro hodnocení v rámci výsledků v oblasti řízení a inovací: 9.2.1. důkazy o zapojení všech zainteresovaných stran do řízení a inovací organizace 9.2.2. výsledky uzavřených partnerství a výsledky společných aktivit 9.2.3. důkazy o schopnostech organizace uspokojovat a vyvažovat potřeby všech zainteresovaných stran 9.2.4. důkazy o zlepšování a inovování strategií, struktur a/nebo procesů organizace 9.2.5. důkazy o zvyšování rozsahu využívání informačních technologií (při řízení interních znalostí a/nebo při interní a externí komunikaci a síťovém informačním propojení) 9.2.6. důkazy o výkonnosti procesů (důkazy o úrovni splnění stanovených cílů při realizaci definovaných procesů) Příklady pro hodnocení v rámci výsledků kontrol a auditů: 9.2.7. výsledky kontrol a auditů (kontroly a audity provedené interními i externími subjekty) 9.2.8. výsledky finančních kontrol a auditů Příklady pro hodnocení v rámci finančních výsledků: 9.2.9. rozsah plnění finančních rozpočtů a finančních záměrů 9.2.10. podíl vlastních finančních zdrojů na krytí nákladů organizace 9.2.11. důkazy o schopnosti uspokojovat a vyvažovat finanční zájmy všech zainteresovaných stran 9.2.12. důkazy o účelném využívání provozních zdrojů 9.2.13. další vhodně zvolené příklady

BODOVÉ HODNOCENÍ MODELU CAF A PANELY HODNOCENÍ Bodové hodnocení jednotlivých subkritérií a kritérií modelu CAF má čtyři hlavní cíle: 1.

Poskytnout informace a nasměrovat zlepšovatelské činnosti.

2.

Měřit dosažený pokrok. Dosud získané zkušenosti ukazují, že sebehodnocení podle modelu CAF je účinné opakovat každým rokem nebo jednou za dva roky. To dokladují také jiné přístupy a metody řízení kvality.

3.

Identifikovat dobrou praxi na základě vysokého bodového ohodnocení předpokladů a výsledků. Dobrá praxe v oblasti předpokladů je obvykle prokázána mimo jiné vysokým bodovým hodnocením výsledků.

4.

Napomáhat při hledání spolehlivých partnerů, od nichž je možné učit se (benchmarking – systematické porovnávání, benchlearning – učení se dané organizace od jiné navzájem).

41

excelence – TQM

kvalita P D P D A C

P D A C

A C

ISO

čas

Schéma č. 7: Vliv modelu CAF na zvyšování kvality Staes, P., vystoupení na 4. mezinárodní konferenci kvality ve veřejné správě, Tampere 2006 www.4qconference.org

Jakým způsobem bodově hodnotit? Model CAF 2006 umožňuje dva způsoby bodování. Bodové hodnocení „klasické“ je aktualizovanou verzí panelů hodnocení modelu CAF z roku 2002. Bodové hodnocení CAF s „jemným rozlišením“ je vhodné pro organizace, které chtějí, aby hodnocení lépe odráželo analýzu subkritérií. Hodnocení s jemným rozlišením umožňuje v rámci každého předpokladového subkritéria bodovat všechny fáze cyklu PDCA. Oba způsoby hodnocení vycházejí z cyklu PDCA: V případě benchlearningu je třeba si uvědomit, že porovnávání počtu bodů u modelu CAF má omezenou hodnotu a představuje riziko, zejména pokud se tak děje bez pomoci zkušených a vyškolených externích poradců, kteří by stejným postupem validovali bodové hodnocení v různých organizacích. Hlavním cílem benchlearningu je porovnání různých způsobů řízení předpokladů a dosahování výsledků. Validované bodové hodnocení může v tomto smyslu sloužit jako výchozí bod. Právě tímto způsobem může benchlearning přispět ke zlepšování.

HODNOCENÍ PŘEDPOKLADŮ Fáze (úroveň)

Kritéria předpokladů

Počet bodů

V této oblasti nejsme aktivní. Nemáme žádné infrmace nebo máme pouze dílčí informace bez širšího kontextu.

0 – 10

PLAN (plánuj)

Činnosti jsou plánovány.

11 – 30

DO (realizuj)

Plánované činnosti jsou zaváděny a realizovány.

31 – 50

CHECK (zkontroluj)

Prověřujeme/ přezkoumáváme správnost činností a způsobu provádění (tj. zda děláme správné věci spávným způsobem).

51 – 70

ACT (reaguj)

Na základě prověření /přezkoumání v případě potřeby přizpůsobujeme (korigujeme) naše činnosti.

71 – 90

Cyklus PDCA

vše, co děláme, tak plánujeme, provádíme, přezkoumáváme, průběžně přizpůsobujeme a učíme se od druhých. Jsme v cyklu neustálého zlepšování.

91 – 100

Schéma č. 8: CAF Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria předpokladů Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2011

42

Poznámky ke klasickému bodovému hodnocení kritérií předpokladů: – pro bodové hodnocení je k dispozici stobodová stupnice – umožňuje specifikovat stupeň fáze cyklu PDCA, který je u posuzované skutečnosti naplněn (příklad: Je-li v rámci posuzované skutečnosti hodnocena úroveň Check, je k dispozici bodové hodnocení v rozsahu 51 až 70 bodů. O výši bodového hodnocení v tomto rozsahu se rozhoduje podle toho, jak jsou požadavky na tuto úroveň v organizaci naplňovány) – je metoda bodování kritérií předpokladů kumulativním způsobem, tzn. že pro dosažení určité úrovně bodového hodnocení je nutné naplnit předchozí úrovně cyklu PDCA v celém rozsahu hodnocené skutečnosti a plošně v rámci celé organizace (příklad: Je-li v rámci hodnocené skutečnosti stanovena úroveň Check, je nutné splnit veškeré předchozí úrovně cyklu PDCA, tzn. Plan – Do) – dosažení fáze (úrovně) cyklu PDCA (bodové hodnocení 91 až 100 bodů) lze pouze v případě, kdy součástí cyklu trvalého zlepšování jsou benchmarkingové / benchlearningové aktivity. Příklad na bodové hodnocení klasickým způsobem – kritéria předpokladů (viz str. 42) Subkritérium 1.1. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot Příklad 1.1.1. Formulování a rozvíjení poslání a vize organizace – hodnotící tým konstatoval, že u organizace jsou činnosti uvedeného příkladu plánovány (je naplněna fáze Plan) a realizovány (je naplněna fáze Do) v celém rozsahu a plošně u celé organizace – fáze Check je naplněna částečně, proto hodnotící tým přidělí body v rozsahu hodnocení fáze Check a hodnocení fáze Act již neprovádí. – na základě provedeného posouzení a vyhodnocení přidělil hodnotící tým body v rozsahu 51 – 70 bodů, tedy např. 65 bodů (konkrétní počet bodů by měl vyjadřovat úroveň naplnění hodnocené fáze cyklu PDCA v daném rozsahu). Příklad na bodové hodnocení s jemným rozlišením – kriteria předpokladů (viz.str. 45) Úkol: 1)

Vyhodnoťte důkazy u provedeného sebehodnocení daného příkladu, které vypovídají o míře naplnění fáze Plan cyklu PDCA.

2)

Dle panelu hodnocení kritérií předpokladů pro hodnocení s jemným rozlišením přidělte body v rozsahu úrovně naplnění fáze Plan

3)

Vyhodnoťte důkazy u provedeného sebehodnocení daného příkladu, které vypovídají o míře naplnění fáze Do cyklu PDCA.

4)

Dle panelu hodnocení kritérií předpokladů pro hodnocení s jemným rozlišením přidělte body v rozsahu úrovně naplnění fáze Do

5)

Postupujte stejně u fází Check a Act

6)

Sečtěte bodové hodnoty přidělené pro jednotlivé fáze cyklu PDCA a vypočtěte průměr pro stanovení bodového hodnocení daného příkladu.

43

Subkritérium 1.1. Zvažte důkazy o tom, co vedení organizace dělá pro nasměrování organizace vypracováním poslání, vize a hodnot Příklad 1.1.1. Formulování a rozvíjení poslání a vize organizace – hodnotící tým konstatoval, že u organizace existují přesvědčivé důkazy o plánování činností uvedeného příkladu u většiny oblastí působnosti organizace (z hlediska naplnění fáze Plan lze přidělit body v rozsahu 51 – 70 bodů) a přidělil 62 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Plan cyklu PDCA v daném rozsahu). – hodnotící tým konstatoval, že u organizace existují přesvědčivé důkazy o realizaci činností uvedeného příkladu u většiny oblastí působnosti organizace (z hlediska naplnění fáze Do lze přidělit body v rozsahu 51 – 70 bodů) a přidělil 55 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Do cyklu PDCA v daném rozsahu). – hodnotící tým konstatoval, že u organizace existuje několik důkazů o přezkoumávání a vyhodnocování realizace a dopadů činností uvedeného příkladu u relevantních oblastí působnosti organizace (z hlediska naplnění fáze Check lze přidělit body v rozsahu 31 – 50 bodů) a přidělil 31 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Check cyklu PDCA v daném rozsahu). – hodnotící tým konstatoval, že u organizace neexistují žádné důkazy o činnostech vedoucích ke zlepšování, ale zaznamenal názory na potřebu provedení změn (z hlediska naplnění fáze Act lze přidělit body v rozsahu 0 – 10 bodů) a přidělil 5 bodů (konkrétní počet bodů vyjadřuje úroveň naplnění fáze Act cyklu PDCA v daném rozsahu). – Součet bodových hodnot přidělených pro jednotlivé fáze cyklu PDCA je: 62 bodů (fáze Plan) + 55 bodů (fáze Do) + 31 bodů (fáze Check) + 5 bodů (fáze Act) = dohromady 153 bodů (viz tabulka pro bodování). – Dosažený průměr bodového hodnocení uvedeného příkladu a), subkritéria 1.1. je tedy 153 : 4 = 38 bodů.

44

45

Počet bodů

Po obdržení výsledků kontroly se ve všech příslušných útvarech organizace pravidelně realizují činnosti zaměřené na nápravu a zlepšování.

Počet bodů

Definované procesy jsou v příslušných útvarech organizace pravidelně monitorovány pomocí příslušných ukazatelů a přezkoumávány.

Počet bodů

Realizace je řízena pomocí definovaných procesů a odpovědností a pravidelně je rozšiřována do příslušných útvarů organizace.

Počet bodů

Plánování vychází z potřeb a představ zainteresovaných stran. Provádí se pravidelně v příslušných útvarech organizace.

Důkazy

5

Žádné důkazy nebo pouze některé představy

0 – 10 Několik důkazů týkajících se relevantních oblastí

Některé nepřesvědčivé důkazy týkající se některých oblastí

31

31 – 50

11 – 30

Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2011

Schéma č. 9: CAF Hodnocení s jemným rozlišením – panel pro kritéria předpokladů

ACT (konej)

CHECK (pře- zkoumej)

DO (realizuj)

PLAN (plánuj)

Fáze, úroveň

Stupnice

55

62

Přesvědčivé důkazy týkající se většiny oblastí

51 – 70 Velmi přesvědčivé důkazy týkající se všech oblastí

71 – 90

153 38

POČET BODŮ na 100

5

31

55

62

Celkem na 400

Excelentní důkazy týkající se všech oblastí, srovnání s jinými organizacemi

91 – 100

HODNOCENÍ VÝSLEDKŮ

Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria výsledků

Kritéria výsledků

Počet bodů

Výsledky se neměří a / nebo nejsou k dispozici žádné informace.

0 – 10

Výsledky se měří a ukazují negativní trendy a / nebo výsledky nesplňují stanovené cíle

11 – 30

Výsledky vykazují nevýrazné trendy nebo mírný pokrok a / nebo jsou splněny některé stanovené cíle.

31 – 50

Výsledky vykazují rostoucí trendy a / nebo je splněna většina stanovených cílů

51 – 70

Výsledky ukazují na značný pokrok a / nebo jsou splněny všechny stanovené cíle

71 – 90

Byly dosaženy vynikající a trvale udržitelné výsledky. Všechny stanovené cíle jsou splněny. Porovnání všech klíčových výsledků se srovnatelnými organizacemi je pozitivní.

91 – 100

Schéma č. 10: CAF Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria výsledků Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2011

Poznámky ke klasickému bodovému hodnocení kritérií výsledků: – jsou hodnoceny trendy dosahovaných výsledků a/nebo míra plnění stanovených měřitelných cílů – k dispozici je stobodová stupnice rozdělená do šesti úrovní – u každé úrovně je posuzováno, jakým směrem se vyvíjí trendy hodnocených skutečností, nebo dosažení stanoveného cíle, případně obojí – trendy lze hodnotit u skutečností vykázaných za období minimálně 3 let. Příklad na bodové hodnocení klasickým způsobem – kritéria výsledků Úkol: 1)

Vyhodnoťte důkazy o vývoji trendů výsledků organizace během posledních 3 let a/nebo o splnění stanovených cílů v hodnoceném roce

2)

Na základě konstatovaných skutečností přidělte body dle panelu hodnocení kritérií výsledků

Subkritérium 6.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků/občanů, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů Příklad 6.1.4 Výsledky spokojenosti týkající se služeb/produktů (např. kvalita, spolehlivost, dostupnost služby/produktu, kvalita a dostupnost informací poskytovaných zákazníkům/občanům) – hodnotící tým při hodnocení výsledků měření spokojenosti klientů konstatoval mírný pokrok v hodnocení kvality poskytovaných služeb a v hodnocení kvality a dostupnosti informací poskytovaných klientům a nevýrazný trend v hodnocení spolehlivosti a dostupnosti služeb organizace – hodnotící tým konstatoval splnění jednoho stanoveného cíle

46

– na základě konstatovaných skutečností přidělil hodnotící tým body v rozsahu 31 – 50 bodů, tedy např. 35 bodů (konkrétní počet bodů by měl vyjadřovat míru naplnění hodnocené úrovně vykazování trendů a/nebo splnění cílů). Příklad na bodové hodnocení s jemným rozlišením – kritéria výsledků Úkol: 1)

Vyhodnoťte důkazy o vývoji trendů výsledků organizace během posledních 3 let a na základě konstatovaných skutečností přidělte body dle panelu hodnocení kritérií výsledků pro hodnocení s jemným rozlišením

2)

Vyhodnoťte důkazy o splnění stanovených cílů v daném roce a následně přidělte body dle panelu hodnocení kritérií výsledků s jemným rozlišením

3)

Sečtěte obě bodové hodnoty a vypočtěte průměr pro stanovení bodového hodnocení daného příkladu.

Příklad Subkritérium 6.1. Doložte, jakých výsledků organizace dosahuje v úsilí plnit potřeby a očekávání zákazníků/občanů, pokud jde o výsledky měření spokojenosti zákazníků/občanů Příklad 6.1.4 Výsledky spokojenosti týkající se služeb/produktů (např. kvalita, spolehlivost, dostupnost služby/produktu, kvalita a dostupnost informací poskytovaných zákazníkům/občanům) Stupnice

TRENDY

0 – 10

11 – 30

31 – 50

51 – 70

71 – 90

91 – 100

Žádné měření

Negativní trend

Stabilní trend nebo mírný pokrok

Rostoucí trend

značný pokrok

Pozitivní srovnání všech výsledků s příslušnými organizacemi

Splněna většina stanovených cílů

Splněny všechny stanovené cíle

35

Počet bodů

CÍLE

Počet bodů

Žádné nebo pouze nepodložené informace

Výsledky nesplňují stanovené cíle

Splněno několik stanovených cílů

Všechny cíle splněny a porovnávány s jinými organizacemi

25 Celkem na 200

60

Počet bodů na 100

30

Schéma č. 11: CAF Hodnocení s jemným rozlišením – panel pro kritéria výsledků Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2011

– hodnotící tým při hodnocení výsledků měření spokojenosti klientů konstatoval mírný pokrok v hodnocení kvality poskytovaných služeb a v hodnocení kvality a dostupnosti informací poskytovaných klientům a nevýrazný trend v hodnocení spolehlivosti a dostupnosti služeb organizace – na základě těchto skutečností přidělil 35 bodů pro úroveň hodnocení vývoje trendů (v rámci hodnocené úrovně bylo možno přidělit body v rozsahu 31 – 50 bodů, počet bodů by měl vyjadřovat míru naplnění hodnocené úrovně vykazování trendů)

47

– hodnotící tým konstatoval splnění jednoho stanoveného cíle, přidělil proto 25 bodů pro tuto úroveň hodnocení (v rámci hodnocené úrovně bylo možno přidělit body v rozsahu 1 – 30 bodů, konkrétní počet bodů by měl vyjadřovat míru splnění stanovených cílů). – Součet bodů přidělených pro úroveň vykazování trendů a pro úroveň splnění stanovených cílů je: 35 bodů (trendy) + 25 bodů (cíle) = 60 bodů. – Dosažený průměr bodového hodnocení uvedeného příkladu d), subkritéria 6.1. je tedy 60 : 2 = 30 bodů (viz tabulka pro bodování).

DOPORUČENÍ PRO POSTUP APLIKACE MODELU CAF Zde bude popsán proces trvalého zlepšování prostřednictví modelu CAF o deseti krocích, který lze považovat za vhodný pro většinu organizací, bez ohledu na velikost a typ organizace. Je důležité zdůraznit, že zde uvedená doporučení vycházejí ze zkušeností mnoha organizací, které model CAF používají. Každý zlepšovací proces je však jedinečný, a proto by zaměstnanci, odpovídající za proces sebehodnocení, měli tato doporučení chápat pouze jako inspiraci a nikoli jako přesný návod pro postup sebehodnocení

FÁZE 1 – Zahájení práce s modelem CAF Krok 1 – Rozhodněte o realizaci sebehodnocení a naplánujte sebehodnocení Pro úspěšný průběh procesu sebehodnocení je rozhodující velké odhodlání a soulad záměrů vrcholového vedení organizace a zaměstnanců. Zkušenosti mnoha organizací ukazují, že tento soulad záměrů a závazků (např. závazek trvalého zlepšování) lze docílit pouze tehdy, pokud vedení organizace přijme jasné rozhodnutí vyjadřující ochotu aktivně se na tomto procesu podílet, a to uznáním přidané hodnoty sebehodnocení a zárukou otevřenosti vůči novým poznatkům, dále respekt k výsledkům a následně připravenost zahájit aktivity pro další zlepšování organizace. Zároveň obsahuje závazek vyčlenit zdroje potřebné k profesionálnímu a objektivnímu provedení sebehodnocení. Rozhodování vedení organizace vychází ze znalosti výhod a přínosů sebehodnocení podle modelu CAF a z informací o struktuře modelu a procesu sebehodnocení. Je velmi důležité, aby všichni manažeři byli o těchto výhodách přesvědčeni již od samého začátku. Z tohoto důvodu je důležité zrealizovat základní školení vedení organizace v problematice řízení kvality obecně a sebehodnocení za využití modelu CAF. Výhodné je obrátit se na odborníky v modelu CAF a požádat je o prezentaci modelu CAF nebo získat informace od jiných organizacích, které již tento model používají a jsou ochotné podělit se o své zkušenosti. Pro získání podpory ze strany zaměstnanců je nutné proces sebehodnocení s nimi diskutovat, dříve než bude o sebehodnocení rozhodnuto. Kromě obecných výhod, které sebehodnocení přináší, se ukazuje, že mnoho zaměstnanců považuje model CAF za příležitost lépe poznat svoji organizaci a chce se aktivně zapojit do jejího rozvoje. Pro některé organizace může být důležité získat pro tento model také souhlas externích zainteresovaných stran, které se úzce podílejí na rozhodování v organizaci. Klíčové externí zainteresované strany mohou hrát určitou úlohu také při samotném procesu sebehodnocení, zejména při shromažďování údajů a zpracování informací, případně také těžit ze změn týkajících se některých oblastí, které byly identifikovány jako oblasti vyžadující zlepšení.

48

Plán sebehodnocení Poté, co bylo sebehodnocení schváleno, může začít proces plánování. Jedna z prvních věcí, kterou by mělo vedení organizace do svého dalšího rozhodnutí zahrnout, je určení rozsahu a přístupu k sebehodnocení. Častým dotazem bývá, zda sebehodnocení musí zahrnovat celou organizaci nebo zda jej mohou provádět samostatné útvary, např. jednotlivé úseky. Samostatné útvary mohou sebehodnocení provádět, ale ke skutečně smysluplnému posuzování všech kritérií a subkritérií potřebují dostatečnou autonomii, aby mohly být považovány za organizace z velké části nezávislé, mající vlastní poslání a nesoucí významnou odpovědnost za lidské zdroje a finanční procesy. V těchto případech je třeba hodnotit relevantní vztahy se zákazníky, dodavateli, vztahy zainteresovaných stran mezi vybraným útvarem a zbývající částí organizace. Doporučuje se, aby rozhodnutí vedení organizace zahrnovalo i vybraný způsob bodového hodnocení (klasický panel či panel s jemným rozlišením). Při volbě by organizace měla vzít v úvahu čas, který může hodnocení věnovat, a úroveň dosavadních zkušeností a vyspělost. Důležitým krokem v této fázi je jmenování manažera projektu sebehodnocení. Manažer projektu obvykle provádí následující úkoly: 1)

podrobné plánování projektu, včetně procesu komunikace

2)

komunikace a konzultace o projektu s určenými zainteresovanými stranami

3)

zajištění školení členů CAF týmu

4)

zajištění shromáždění potřebných materiálů a důkazů

5)

aktivní účast ve skupině pro sebehodnocení

6)

pomoc při dosahování konsensu

7)

zpracování závěrečné verze sebehodnotící zprávy

8)

podpora vedení organizace při stanovování priorit a návrhu plánu zlepšování.

Nároky kladené na manažera projektu jsou vysoké. Manažer projektu musí velmi dobře znát danou organizaci i model CAF a rovněž musí vědět, jak napomáhat procesu sebehodnocení. Volba manažera projektu, který těmito znalostmi disponuje a navíc má důvěru vedení organizace i ostatních zaměstnanců, je jedním z klíčových rozhodnutí vedení organizace, které může ovlivnit kvalitu a výsledek sebehodnocení. Některé organizace nejsou dostatečně obeznámeny s terminologií používanou v modelu CAF, neboť se s ní v dosavadní praxi zatím nesetkaly. Tuto problematiku je nutné řešit již na začátku celého projektu, v momentu seznamování zaměstnanců s modelem, a to buď školením, nebo prostřednictvím externího poradce.

Krok 2 – Informujte o projektu sebehodnocení Dalším nutným krokem je stanovit plán komunikace zahrnující komunikaci zaměřenou na všechny zainteresované strany v projektu, zvláště pak na vedení organizace na střední úrovni řízení a na zaměstnance. Pokud informování o účelu sebehodnocení a souvisejících činnostech není jasné a přiměřené, bude sebehodnocení pravděpodobně považováno „pouze za další projekt“ nebo za „cvičení vedení organizace“. Hrozí nebezpečí, že tyto domněnky se začnou automaticky naplňovat vzhledem k neochotě vedení organizace a zaměstnanců plně se angažovat či zapojit. Včasná informovanost zaměstnanců a vedení organizace může u některých z nich vzbudit zájem přímo se podílet na práci v CAF týmu. V ideálním případě by k aktivní účasti měli být lidé adekvátně motivováni. Zaměstnanci musí mít zcela jasnou představu o tom, co je cílem procesu, tj. zlepšování celkové výkonnosti organizace.

49

Pro úspěšný průběh a návaznou činnost je tedy nezbytné během jednotlivých fází projektu jasně informovat všechny zainteresované strany o všem podstatném. Manažer projektu spolu s vrcholovým vedením organizace musí tuto politiku podpořit a zaměřit se zároveň na následující otázky: 1)

Jak může sebehodnocení způsobit změnu?

2)

Proč je prioritou?

3)

Jak souvisí se strategickým plánováním organizace?

4)

Jak souvisí s obecnou snahou zlepšovat výkonnost organizace, například realizací nového programu reforem?

FÁZE 2 – Proces sebehodnocení Krok 3 – Vytvořte jednu nebo více skupin pro sebehodnocení (tzv. CAF tým) Skupina pro sebehodnocení (dále CAF tým) by měla být nejreprezentativnějším vzorkem organizace. Obvykle zahrnuje zaměstnance z různých útvarů organizace, různých funkcí, s různými zkušenostmi a z různých úrovní. Cílem je vytvořit tým co nejefektivnější a zároveň tým schopný poskytnout co nejpřesnější a detailní pohled na organizaci zevnitř. Dosavadní zkušenosti ukazují, že nejefektivnější CAF týmy mají kolem 10 účastníků. Pokud je ale organizace skutečně velká a její struktura složitá, je dobré vytvořit více než jeden CAF tým. V tomto případě musí návrh projektu brát v úvahu, jakým způsobem bude činnost těchto dílčích CAF týmů koordinována. Členy CAF týmu je třeba vybírat nikoli pouze podle jejich odborné kvalifikace, ale podle toho, nakolik jsou obeznámeni s organizací a podle jejich osobních schopností (např. schopnost analýzy a komunikační schopnosti). Účast v týmu je dobrovolná. Za kvantitu, různorodost a důvěryhodnost CAF týmu zůstává odpovědný manažer projektu a vedení organizace. Manažer projektu může být zároveň vedoucím CAF týmu, což usnadňuje kontinuitu projektu, ale zároveň je nutné vyvarovat se střetu zájmů. Důležité také je, aby všichni členové CAF týmu byli přesvědčeni o schopnosti vedoucího CAF týmu vést diskuse spravedlivě, otevřeně a efektivně, což umožní, aby se do procesu mohl zapojit každý. Nezbytným předpokladem pro efektivní jednání CAF týmu je: – fungující sekretariát, který je manažerovi/vedoucímu CAF týmu k dispozici; – připravenost průběhu jednání; – vhodné zázemí pro jednání; – vhodné informační a komunikační technologie. Častým dotazem bývá, zda členy CAF týmu mají být i vrcholoví manažeři organizace. Vždy to závisí na kultuře a tradici organizace. Pokud se představitelé vedení organizace aktivně zapojí, mohou poskytovat další informace a zvyšuje se pravděpodobnost, že podpoří následnou implementaci stanovených aktivit pro zlepšování. Zvyšuje se také různorodost v zastoupení v CAF týmu. V případě, že kultura organizace toto nepodporuje, kvalita sebehodnocení může být ohrožena.

Krok 4 – pořádejte školení členů CAF týmu Cílem školení CAF týmu je seznámit jeho členy s modelem CAF a s účelem a podstatou procesu sebehodnocení. Kromě teoretického výkladu musí školení zahrnovat také praktická cvičení, která účastníkům přiblíží zásady řízení kvality a umožní jim vyzkoušet si například způsob dosahování konsensu. Pokud byl manažer projektu vyškolen již dříve, je dobré, aby se do školení výrazně zapojil.

50

V rámci školení (dle rozhodnutí manažera projektu buď v rámci školení vedení organizace nebo v rámci školení CAF týmu) je vhodné definovat, kdo je pro danou organizaci zákazníkem (klientem) a kdo zainteresovanou stranou. Toto je základem a prakticky nutnou podmínkou pro provedení realistického a komplexního sebehodnocení.

Krok 5 – Proved’te sebehodnocení V průběhu hodnocení musí manažer projektu pro CAF tým zajistit přehled všech důležitých materiálů a informací potřebných k efektivnímu posouzení organizace. Jednotliví členové CAF týmu následně s využitím těchto dokumentů a informací zpracují hodnocení organizace přesně podle jednotlivých subkritérií. Při hodnocení musí vycházet z vlastních poznatků a zkušeností s prací a fungováním organizace. Zformulují nejdůležitější důkazy o silných stránkách a oblastech pro zlepšování. Doporučuje se, aby oblasti vyžadující zlepšení byly formulovány co nejpřesněji, aby bylo jednodušší určit návrhy pro pozdější postup. Poté by měli svá zjištění shrnout a každému subkritériu, případně příkladu (podle zvoleného způsobu hodnocení) přidělit body podle panelů hodnocení. Před hodnocením je možné každému členu CAF týmu přidělit k hodnocení jednotlivá kritéria podle rozhodnutí manažera projektu. Jedním ze způsobů je společné hodnocení jednoho subkritéria z kritérií předpokladů a jednoho odpovídajícího subkritéria z kritérií výsledků. To skupině umožní lépe pochopit, jak funguje sebehodnocení s využitím modelu CAF. Je třeba dosáhnout konsensu v otázce hodnocení důkazů o silných stránkách a oblastech vyžadujících zlepšení a ve způsobu přidělování bodů. Jiným způsobem je přidělení jednoho kritéria/subkritéria jednomu členu CAF týmu, případně skupině členů CAF týmu. Volba rozdělení kritérií pro hodnocení závisí na rozhodnutí manažera projektu a velikosti CAF týmu. Při individuálním hodnocení musí být k dispozici vedoucí CAF týmu a odpovídat na případné dotazy členů CAF týmu. Může rovněž koordinovat zjištěné závěry při přípravě na jednání o konsensu.

Dosažení konsensu ve skupině Po individuálním zhodnocení se skupina musí co nejdříve sejít a dohodnout se, které oblasti považuje za silné stránky organizace a které za příležitosti ke zlepšování a jak bude jednotlivá subkritéria bodovat. Pro dosažení konsensu je nezbytná diskuse, na níž je založeno učení se ze zkušeností. Je důležité pochopit, proč existují rozdíly, pokud jde o silné stránky, oblasti vyžadující zlepšení a o bodování. Pořadí hodnocení jednotlivých kritérií může určit CAF tým, není striktně povinné postupovat při hodnocení podle číselného řazení jednotlivých kritérií. Je ale doporučováno postupovat podle provázanosti souvisejících kritérií.

Hledání konsensu Při hledání konsensu je možné použít metodu čtyř kroků: 1)

předložení všech důkazů, které se týkají zjištěných silných stránek a oblastí vyžadujících zlepšení, pro každé kritérium – zjišťuje každý samostatně

2)

dosažení konsensu v otázce silných stránek a oblastí vyžadujících zlepšení, zpravidla po zvážení veškerých doplňujících důkazů či informací

3)

předložení individuálních bodových hodnocení u všech kritérií

4)

dosažení konsensu při závěrečném bodovém hodnocení.

Dobře připravené jednání ze strany vedoucího CAF týmu (např. shromáždění důležitých informací, koordinace jednotlivých hodnocení) přispěje k hladkému průběhu jednání a významně ušetří čas. Klíčovou úlohu hraje vedoucí CAF týmu, který odpovídá za průběh celého procesu a za dosažení konsensu v rámci CAF týmu. Diskuse musí vždy vycházet z jasných důkazů o provedených činnostech a z dosažených výsledků. 51

Model CAF obsahuje přehled relevantních příkladů, který má pomoci při nalézání příslušných důkazů. Tento přehled není vyčerpávající, není ani povinné hodnotit všechny příklady, pouze ty, které jsou pro organizaci relevantní. CAF tým může určit jakékoli další příklady, které jsou podle nich pro organizaci relevantní. Příklady mají názorněji vysvětlit obsah subkritérií s cílem: 1)

zjistit, jak organizace plní požadavky vyjádřené v subkritériu

2)

napomáhat při hledání důkazů

3)

ukázat na dobrou praxi v dané oblasti.

Doba realizace sebehodnocení Není snadné navrhnout ideální časový harmonogram pro sebehodnocení podle modelu CAF, je zde příliš mnoho proměnných – cíle řízení, čas, disponibilní zdroje a dostupné odborné znalosti, dostupnost údajů, čas a informace týkající se zainteresovaných stran, politické tlaky, ale i časové možnosti členů CAF týmu a manažera projektu a přístup vedení organizace k projektu. Zkušenosti ukazují, že proces aplikace modelu CAF lze zrealizovat během tří měsíců, včetně přípravy, sebehodnocení, formulace závěrů a vypracování plánu zlepšování. Je-li doba delší, hrozí pokles motivace a zájmu všech zainteresovaných stran. Může se také změnit dosavadní situace v organizaci, na konci procesu sebehodnocení může být jiná než na začátku. V takovém případě hodnocení ani bodování již nemusí být přesné. Vzhledem k tomu, že zlepšování organizace s využitím modelu CAF je nepřetržitý dynamický proces, je aktualizace údajů a informací nezbytnou součástí tohoto procesu.

Krok 6 – Vypracujte sebehodnotící zprávu s popisem výsledků sebehodnocení Typická sebehodnotící zpráva sleduje strukturu modelu CAF a minimálně obsahuje následující: 1.

definice silných stránek a oblastí pro zlepšování u všech subkritérií a jejich podložení příslušnými důkazy

2.

bodové hodnocení na základě panelů hodnocení

3.

náměty pro zlepšování.

Sebehodnotící zpráva musí maximálně odrážet stav v organizaci, tj. sebehodnocení podložené přehledem důkazů a bodovým hodnocením. Zpracovaná sebehodnotící zpráva musí být projednána ve vedení organizace, vedení by mělo zprávu oficiálně potvrdit a její závěry podpořit. Teprve následně může být sebehodnotící zpráva použita jako základ pro realizaci dalšího zlepšování. Vrcholové vedení musí znovu potvrdit svůj závazek realizovat zlepšování. Zároveň je v této fázi rozhodující informovat zaměstnance organizace a další zúčastněné strany o hlavních výsledcích celého procesu sebehodnocení.

FÁZE 3 – Plán zlepšování a stanovení priorit Krok 7 – Vypracujte plán zlepšování Vlastní sebehodnocení by mělo jít nad rámec zpracování zprávy o sebehodnocení, aby byl splněn účel aplikace modelu CAF. Mělo by vést přímo k vypracování zprávy o opatřeních, které mají zlepšit výkonnost organizace, tzv. plán zlepšování. Tento plán je jedním z hlavních cílů sebehodnocení a zároveň prostředkem, jak poskytnout pro strategické plánování organizace nezbytné informace. Plán zlepšování musí představovat integrovaný plán organizace na zvýšení výkonnosti organizace jako celku.

52

Plán: – představuje integrované systematické plánování pro celou řadu funkcí a činností, které organizace plní – je výsledkem zprávy o sebehodnocení (vychází z důkazů a údajů poskytnutých vlastní organizací) – je založen na silných stránkách organizace, řeší její příležitosti pro zlepšování a reaguje na každou z nich příslušnými opatřeními. Stanovení prioritních oblastí pro další zlepšování Při přípravě plánu zlepšování může vedení organizace zvážit použití strukturovaného přístupu, zahrnujícího tyto otázky: – Kde chceme být za dva roky v souladu s celkovou vizí a strategií organizace? – Jaká opatření je třeba přijmout, aby byly tyto cíle dosaženy (definice strategie/úkolu)? Proces vytváření plánu zlepšování lze strukturovat následovně: Vedení organizace – po konzultaci s příslušnými zainteresovanými stranami 1.

analyzuje oblasti vyžadující zlepšení a navržené podněty a poté formuluje zlepšovatelské činnosti s ohledem na strategické cíle organizace

2.

stanovuje priority aktivit zlepšování a hodnotí jejich dopad (malý, střední, velký) v oblastech, kde je nutné zlepšení. Přitom by mělo brát v potaz jejich strategickou významnost (kombinace dopadů na zainteresované strany, na výsledky organizace, interní/externí zviditelnění) a obtížnost jejich provádění (zkoumání stupně obtížnosti, potřebných zdrojů a rychlosti realizace).

3.

přiřazuje jednotlivým činnostem vlastníka (odpovědnost za realizaci jednotlivých činností), stanoví časový harmonogram a důležité etapy, určuje potřebné zdroje.

Pro přehlednost může být užitečné propojit probíhající aktivity zlepšování se strukturou modelu CAF. Jedním ze způsobů stanovení priorit je kombinace: – úrovně bodového hodnocení u kritéria/subkritéria, které umožňuje udělat si představu o výkonnosti organizace ve všech oblastech, a – klíčových strategických cílů. Doporučení Zatímco sebehodnocení s využitím modelu CAF je považováno za začátek dlouhodobé strategie zlepšování, plán zlepšování se musí soustředit především na ty priority, které lze realizovat relativně rychle a snadno. Jejich promptní řešení pomůže zvýšit důvěryhodnost plánu zlepšování a představuje okamžitou návratnost investic z hlediska času a vzdělávání, je rovněž impulsem k dalšímu pokračování – úspěch plodí další úspěch. Praxe ukázala, že je efektivní zapojit zaměstnance, kteří prováděli sebehodnocení, tj. členy CAF týmu, do přípravy a realizace plánu zlepšování. Lze to chápat jako formu odměny a posílení jejich motivace pro zlepšování organizace. Mohou se také stát iniciátory dalšího zlepšování. Mimořádně důležité je plán zlepšování, vyplývající ze sebehodnocení dle CAF, začlenit do procesu strategického plánování a zapojit ho do celkového řízení organizace.

53

Krok 8 – Informujte o plánu zlepšování Komunikace je jedním z rozhodujících faktorů úspěchu sebehodnocení a následné realizace aktivit zlepšování. Prostřednictvím komunikace se v příslušnou chvíli poskytují určené cílové skupině adekvátní informace, a to nejen před nebo během sebehodnocení, ale i po něm. Jednou z důležitých součástí komunikace je rozhodnutí, zda organizace zprávu o sebehodnocení zpřístupní, či nikoli. Je však dobrou praxí všechny zaměstnance informovat o výsledcích sebehodnocení, tj. o jeho hlavních závěrech, oblastech, ve kterých je nutné naplánovat a zrealizovat zlepšování. Jinak může organizace ztratit možnost vytvořit vhodný základ pro změnu a zlepšování. Při každém sdělování výsledků se vždy osvědčuje zdůraznit to, co organizace dělá dobře a jak se chce dále zlepšovat – existuje mnoho organizací, které považují své silné stránky za samozřejmost a někdy zapomínají nebo si ani neuvědomují, jak důležité je pochválit úspěch. V organizacích veřejného sektoru je vedle zveřejnění sebehodnotící zprávy uvnitř organizace nutno zvážit, zda by zpráva o sebehodnocení neměla být zpřístupněna také veřejnosti.

Krok 9 – Realizujte plán zlepšování Každý plán zlepšování musí obsahovat definované priority. Mnohé příklady v modelu CAF je možné považovat za první krok ke zlepšování. Současné dobré praxe a nástroje řízení lze spojit s různými kritérii daného modelu. Příklady jsou uvedeny na následujícím schématu: Při realizaci zlepšování je třeba uplatnit vhodný a konzistentní přístup, vycházet z procesu monitorování a hodnocení, vysvětlit termíny a předpokládané výsledky, u každé činnosti zlepšování určit odpovědnou osobu („vlastníka“) a v případě komplexních opatření posoudit alternativní scénáře. Každý proces řízení kvality vychází z pravidelného monitorování implementace a hodnocení výstupů, výsledků a dopadů. V průběhu implementace umožňuje monitorování přizpůsobit to, co bylo plánováno (výstupy, výsledky a dopady), zkontrolovat dosažený stav a ověřit jejich celkový dopad. Pro hodnocení zlepšování je nutné stanovit způsoby měření výkonnosti (ukazatele výkonnosti, faktory úspěchu, atd.). Organizace mohou pro aktivity zlepšování využívat cyklus PDCA. Pro jejich maximální přínos musí být aktivity zlepšování začleněné do procesů organizace. Implementace plánů zlepšování usnadňuje trvalé používání manažerských nástrojů, jako je Balanced Scorecard, aplikace norem ISO řady 9000 či 14000, průzkumy spokojenosti zákazníků a zaměstnanců, systémy řízení výkonnosti, apod.

Krok 10 – Plánujte další kola sebehodnocení Po zformulování plánu zlepšování a zahájení realizace změn je důležité přesvědčit se, že tyto změny působí pozitivně a nemají negativní dopad na dobře fungující organizaci. Po vyhodnocení dopadů a fungování zavedených změn je možné zvážit realizaci nového – dalšího kola hodnocení podle modelu CAF. Časový odstup od ukončeného prvního kola sebehodnocení se odvíjí podle náročnosti realizace a zavedení změn, tj. plánu zlepšování. Některé organizace zahrnuly pravidelné sebehodnocení do procesu plánování činností – jejich hodnocení jsou načasována tak, aby poskytovala informace o každoročním stanovování cílů a o finančních prostředcích.

54

DOPORUČENÍ K AKČNÍM PLÁNŮM ZLEPŠOVÁNÍ Je-li sebehodnocení dle CAF diagnózou / analýzou organizace, pak jejím smyslem je najít slabá místa podle struktury a v rozsahu daném kritérii a subkritérii CAFu. Akčním prvkem vycházejícím z této analýzy je pak Akční plán zlepšování. Před jeho sestavením je třeba sdružit do logických skupin desítky námětů, které se během sebehodnocení objevily, a hledat v nich společné rysy a klíčové příčiny problémů. Teprve poté, co jsou určeny, je možné formulovat cestu k jejich odstranění a ke zlepšování. Jedním ze způsobů jak vybírat zlepšovací akce s největším účinkem je využití Paretova pravidla 80 / 20, příklad je uvedený v pracovním sešitu. Jak tedy rozdělit odpovědnost hodnotícího týmu a odpovědnost vedení úřadu? Úkolem hodnotícího týmu je na základě předložených podkladů identifikovat silné a slabé stránky a přidělit podle panelů hodnocení „počet bodů“ pro hodnocené subkritérium (nebo příklad). Tam by mohla práce týmu skončit. Pak by se měla ukázat angažovanost vedení úřadu a podle předložených výsledků sebehodnocení by měl být vedením úřadu připraven Akční plán zlepšování. Je samozřejmě možné (a obvyklé), že návrh Akčního plánu udělá hodnotící tým, který má více informací. Návrh pak předloží managementu organizace, který ho zváží, přijme, upraví, doplní, zredukuje atd. – a pak oficiálně vydá a ve stanovených termínech přezkoumává míru jeho plnění. Je otázkou strategie organizace, co se do Akčního plánu zlepšování začlení a co ne. Někdy se objevuje snaha vložit do něj relativně jednoduché úkoly – snad proto, aby bylo motivující, že se daří cíle plnit; jindy se tam vkládají buď už silně předpřipravené programy (téměř hotové, aby to nedalo tolik práce), nebo se k řešení dávají podružné problémy, které mají smysl spíš pro zajištění popularity. Stává se, že se nedaří najít systémový problém, protože toho není hodnotící tým schopen – má přece jen s hledáním těchto zásadních problémů méně zkušeností (například se do Akčního plánu obvykle nedává nic ke zlepšení, ani zavedení výkonnosti na základě měření, neobjevují se tam zásady procesního řízení, nebo se procesní řízení silně zredukuje jen na dokumentování postupů). To vše je ale otázkou času a soustavného vzdělávání v oblasti jakosti, které postupně přichází a začíná se rozvíjet. V tomto ohledu tlaky okolí, doby a též vlivu EU nedovolí od tohoto trendu ustoupit. Forma Akčního plánu zlepšování je věcí volby a zvyků tvůrců a jako taková není podstatná. Co ale rozhodně podstatné je, je aplikace rozumných zásad při plánování cílů a přípravu programů, jak je vyžadují některé mezinárodně uznávané standardy (např. ČSN EN ISO 14001:2005 v části 4.3.3 Cíle a program), nebo jak to vyžadují zásady pro řízení projektů. Každá z položek Akčního plánu může být jakýmsi projektem realizace, který vede sérií kroků s jasnými termíny, odpovědnostmi za jejich splnění a s uvedením naplánovaných zdrojů ke splnění cíle – položky Akčního plánu. Akční plán může mít podobu složky formulářů s vyplněnými údaji. Největším problémem práce s Akčními plány zlepšování je jejich sledování a hodnocení. Pokud se nezavede pravidelné sledování plnění, jsou Akční plány k ničemu nebo leda k tomu, aby se za nějaký čas (za rok...) konstatovalo, že se plán nedaří plnit. Dobrá praxe ukazuje, že je rozumné stanovit si kvartální přezkoumávání plnění, například v rámci porad vedení organizace. Je důležité určit odpovídajícím způsobem funkce odpovědné za plnění Akčního plánu, protože nemá smysl dávat odpovědnosti tomu, kdo není vybaven dostatečnými pravomocemi souvisejícími s plněním tohoto plánu. Dostatečné odpovědnosti i pravomoci mají obvykle členové managementu.

55

Předmět zlepšování:

Zlepšení procesní orientace úřadu

Popis současného stavu: V řízení úřadu není procesní způsob zaveden; neměří se fungování, efektivita. Není zřejmá souvislost procesů a jejich provázání, nejsou známy požadavky na procesy od jejich „vnitřních zákazníků“.

Záměr akčního plánu: Stanovení procesů nezbytných pro činnosti úřadu umožní soustředit se na zásadně důležité činnosti, které se do procesů mohou sdružit; pomocí metrik bude možné efektivitu těchto činností – profilových pro úřad – sledovat a měřit, stanovovat cíle k tomu, aby výstupy a přínosy z procesů splnily představy vedení úřadu (na úrovni procesů se plní strategie a cíle úřadu).

Fáze řešení

Do

Odpovídá

Splněno (termín)

1. Stanovit ve spolupráci s vedoucími odborů (oddělení) řídící, realizační a podpůrné procesy 2. Určit jejich vlastníky a přidělit jim potřebné odpovědnosti, pravomoci a nechat jim prostor pro požadování zdrojů (zdroje lidské, infrastrukturní, informace, čas, vybavení...) 3. Určit neopominutelné zákazníky procesů (externí i interní) 4. Zjistit jejich požadavky na procesy a jejich výstupy 5. Vlastníci (spolu s vedením nebo nadřízenou úrovní) stanoví na základě těchto požadavků vhodné metriky 6. Vedení určí cíle procesů 7. Vedení zavede sytém pravidelného reportingu o výkonnosti (plnění cílů procesu, úrovně produktů) jim svěřených procesů 8. Určit opatření pro případ nevhodných trendů nebo neplnění cílů či záměrů vedení Nástrojem pro popis procesů, metrik a cílů procesů může být Karta procesů I VÝSLEDKY (sledování realizace rozšíření)

Poznámky (opatření v případě neplnění)

Hodnocení efektivity akčního plánu

Schéma č. 12 Příklad formuláře pro akční plán zlepšování Charvát, P., Kajml, P. a kol.: CAF, jak jsme ho viděli po desáté implementaci, http://www.mepco.cz/projekt_vystupy.html

Veškeré informace k modelu CAF jsou uvedené v publikaci Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, kterou vydalo Národní informační středisko podpory kvality a která je ke stáhnutí z webu: www.npj.cz

56

4. MODEL START

10




N A R O D N I





Model START Národní ceny kvality ČR je určen především organizacím, které teprve hledají cestu, jak začít se systematickým zlepšováním. Jako způsob sebehodnocení je zde využit dotazník, který byl navržen proto, aby pomohl jakékoli organizaci zjistit svoji pozici na stupnici podnikatelské excelence. Dotazník vychází z osvědčené a vyzkoušené metody pro hodnocení organizací z hlediska různých aspektů, které společně definují excelenci na základě způsobilosti a dosažených výsledků organizace. Dotazník pojímá excelenci v širokém smyslu a neomezuje se pouze na zvažování aspektů systémů managementů kvality (např. podle norem řady ISO 9000). Rovněž zasahuje do oblastí, jakými jsou např. efektivnost postupů, úspěchy při neustálém zlepšování výrobků a služeb, využívání a rozvoj pracovníků organizace při plnění jejich cílů a dosahování excelentních výsledků. Dotazník se sestává z 50 rovnocenných a vyvážených otázek. Je zřejmé, že pouhým položením 50 otázek nelze nikdy zajistit podrobnou a kompletní představu o úspěších a možnostech organizace. Dotazník však poskytne užitečný výchozí bod a ukazatel pro následné činnosti. Charakteristickou vlastností tohoto dotazníku je, že každá z 50 otázek má rovnocenný a vyvážený vliv na bodové hodnocení organizace. Tudíž v částech „Zákazníci – výsledky“, „Procesy“ a „Klíčové výsledky“ je větší počet otázek než například v části „Společnost – výsledky“. Je snahou tímto rozdělením počtu otázek vyjádřit váhy bodového hodnocení Modelu excelence EFQM. Použití 50 rovnocen•M I N I S T E R S T V O P R ŮM Y S L U A O B C H O D U ČE S K É R E P U B L I K Y A D A K V A L I T Y ČE S K É R E P U B L I K Y ných otázek také napomůže manažerům při• R určování, kde má jejich úsilí o zlepšování největší •S D R U ŽE N Í P R O O C E ŇO V Á N Í K V A L I T Y •ČE S K Á S P O L E ČN O S T P R O J A K O S T dopad. Je to z toho důvodu, že každý okruh otázek, který je vybrán pro opatření ke zlepšování, bude mít stejný vliv na celkové zlepšování a dosažené bodové hodnocení.

2 0 1 1

Otázky v kritériu 1 Vedení 1)

Je členy vrcholového vedení definováno poslání organizace, vize, firemní hodnoty a zásady etiky podnikání a působí jako vzor etiky jednání?

2)

Podporují členové vrcholového vedení systematickým způsobem zapojení pracovníků do procesu trvalého zlepšování a inovačních aktivit a aktivně se v činnostech zlepšování osobně angažují?

3)

Reprezentují členové vrcholového vedení svým jednáním přijaté firemní hodnoty a etické zásady? Využívají zpětnou vazbu od zaměstnanců k hodnocení kvality svých manažerských schopností a způsobu řízení společnosti?

4)

Motivují členové vrcholového vedení osobně ostatní pracovníky k účasti na rozvoji podnikatelské výkonnosti organizace? Projevují vedoucí pracovníci včasné a vhodné uznání jak týmového úsilí, tak úsilí jednotlivců na všech úrovních? Naslouchají názorům ostatních pracovníků a reagují na získané podněty?

10

Zpracováno dle: Národní cena kvality ČR – Model START, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009, http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf

57

5)

Zapojují se členové vrcholového vedení osobně do systematického rozvoje vztahů a cílené komunikace s klíčovými zákazníky a partnery? Zapojují se i do aktivit s dalšími partnery, např. v rámci místní komunity a profesních sdružení?

Otázky v kritériu 2 Strategie 6)

Je strategie vaší organizace založena na informacích z měření výkonnosti interních procesů, na informacích ze zjišťování potřeb a očekávání zákazníků, zaměstnanců a dalších zainteresovaných stran, údajů o vývoji na trhu a údajů z benchmarkingu?

7)

Jsou strategie založeny na analýze provozních trendů výkonnosti, klíčových kompetencí a výsledků, které vedou k pochopení budoucího vývoje a řízení strategických rizik?

8)

Jsou vaše strategické cíle a hodnoty zcela podpořeny vaší politikou, plány, cíli a poskytnutím zdrojů a zajišťujete, aby cíle a plány na nejvyšší úrovni organizace byly proveditelné, přijatelné a rozpracovatelné do reálných cílů a plánů na nižších úrovních organizačních jednotek a útvarů?

9)

Existuje provázání plánů, cílů a úkolů organizace na plány, cíle a úkoly většiny pracovníků, které se týkají jejich činnosti, a jsou seznámeni s plány k dosažení těchto cílů v jejich vlastní oblasti činnosti, stejně jako sledování jejich plnění?

10) Existuje objektivní důkaz o tom, že strategie jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány v souladu s potřebami zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Existuje hodnocení rizik a identifikování způsobů jak tato rizika řešit?

Otázky v kritériu 3 Pracovníci 11) Má organizace jasně definovanou strategii a plány v oblasti řízení lidských zdrojů, jsou tyto materiály pravidelně aktualizovány v souladu s vývojem podnikatelské strategie a cílů společnosti? 12) Má organizace zajištěno, že pracovníci, kteří jsou přijímáni, odpovídají potřebám organizace a ctí její hodnoty, a že existuje proces hodnocení pracovníků, který se týká slaďování individuálních cílů, rozvoje a výcviku jednotlivce s potřebami organizace? Je tento proces pracovníky hodnocen jako objektivní? 13) Má organizace zajištěno, že dovednosti a kompetence pracovníků požadované k plnění vize, poslání a strategických cílů jsou naplňovány výcvikem a plány rozvoje jednotlivců i týmů? Mají pracovníci nezbytné nástroje, kompetence, informace a zmocnění, aby mohli maximalizovat svůj přínos k plnění úkolů? 14) Má vaše organizace proces, kterým zapojuje všechny pracovníky do činností zlepšování? Jsou zaměstnanci ve větší míře zmocňováni a jsou podporováni k angažovanosti a přijímání opatření, aniž by tím způsobili riziko pro organizaci? 15) Existuje efektivní obousměrná komunikace se zaměstnanci a je úsilí zaměstnanců při činnostech zlepšování a při přispívání k úspěchu organizace uznáváno a odměňováno, ve srovnání s ostatními faktory (např. zprostředkovatelská provize, délka služby, kvalifikace)? Je systém odměňování v souladu se strategií a politikou firmy?

Otázky v kritériu 4 Partnerství a zdroje 16) Jsou partnerské vztahy s dodavateli řízeny a rozvíjeny prostřednictvím proaktivního a strukturovaného přístupu? Dosahují se prostřednictvím těchto partnerství vzájemné udržitelné profity a přidané hodnoty pro zákazníka? 17) Zajišťuje vaše organizace, aby všechny příslušné informace, včetně údajů o výkonnosti procesů, o výkonnosti dodavatelů, o zákaznících včetně jejich spokojenosti, údajů z benchmarkingu, byly spolehlivé, aktuální, rychle dostupné a snadno využitelné příslušnými pracovníky (včetně dodavatelů/distributorů/zákazníků, přichází-li to v úvahu)? 58

18) Využívá Vaše organizace své finanční zdroje systematickým způsobem a v souladu s celkovou strategií? Využívá kontrolní postupy a řízení finančních rizik? Je návratnost investic systematicky plánována a hodnocena? 19) Jsou hmotná aktiva, např. budovy, zařízení, materiál a zásoby, řízena a neustále zlepšována ve prospěch organizace a rozšiřování jejích strategických cílů a záměrů a pro optimalizování materiálových zásob a pro využívání zdrojů způsobem šetrným k životnímu prostředí? 20) Existuje rutinní způsob zajišťování rozvoje a uplatňování alternativních a nových technologií a optimální využití duševního vlastnictví a znalostí, aby se získaly výhody služeb hlediska jejich dopadu na podnikání a společnost? Existuje vytváření inovačního a tvůrčího prostředí s využitím relevantních zdrojů informací a poznatků?

Otázky v kritériu 5 Procesy, produkty a služby 21) Má vaše organizace funkční systém managementu, kterým zajišťuje, že všechny činnosti používané při výrobě výrobků nebo poskytování služeb jsou funkční a jsou řízeny podle předepsaných norem nebo požadavků (např. registrace/certifikace podle norem řady ISO 9000 a ISO 14000)? 22) Jsou výrobky a služby organizace systematicky navrhovány a řízeny s ohledem na pochopení požadavků zákazníků a zainteresovaných stran, jejich potřeb a očekávání a také trhů, na nichž organizace působí? 23) Jsou výsledky procesů pravidelně posuzovány s využitím definovaných ukazatelů a měřítek a jsou následně navrhována a realizována opatření pro zlepšení výrobků a služeb na základě analyzování provozních údajů, údajů od zákazníků a externího benchmarkingu? 24) Jsou nové výrobky a služby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? Je při navrhování výrobků a služeb využíváno jak kreativity vlastních pracovníků, tak i externích partnerů, zejména pak zákazníků? 25) Zajišťuje vaše organizace, aby se audity a jejich výsledky vždy využívaly ke zlepšování systému řízení prostřednictvím uplatňování odstraňování kořenových příčin vad (spíše než jen „reaktivními opatřeními“) a tím předcházení opakovanému výskytu problému?

Otázky v kritériu 6 Zákazníci – výsledky 26) Přezkoumává vaše organizace řízení vztahů se zákazníky prostřednictvím odpovídajících měřítek výkonnosti, které predikují trendy nebo vliv na spokojenost zákazníka a jeho loajalitu, např. přesnost a včasnost odpovědí, počty stížností a reklamací, ztracené zákazníky, získané zákazníky, garanční záruky, pochvaly a ceny atd., a které efektivně predikují pravděpodobné trendy v loajalitě zákazníků? 27) Vykazují měřítka uvedená v předchozí otázce (interní měřítka organizace pro monitorování spokojenosti a loajality zákazníka) zlepšující se trend nebo trvale vysokou úroveň výkonnosti? 28) Provádí vaše organizace pravidelný průzkum u svých zákazníků, aby zjistila jejich spokojenost se svými výrobky a službami, a má stanoveny měřítka a jejich pokrytí, aby hodnotila výsledkové trendy spokojenosti zákazníků a jejich loajalitu? 29) Jsou výsledky týkající se zákazníků vhodně rozděleny do skupin, aby se zjistilo vnímání různých typů zákazníků včetně ztracených nebo potenciálních nových zákazníků? Jsou stanovené cíle dosahovány a jsou vhodné pro zlepšování výrobků nebo služby, které jsou zákazníky požadovány a očekávány? 30) Vykazují výsledky měřítek týkajících se spokojenosti zákazníků zlepšující se trendy a/nebo trvale vysokou úroveň výkonnosti? 31) Jsou výsledky spokojenosti zákazníků srovnávány s daty vašich přímých konkurentů nebo s ekvivalentními excelentními organizacemi a jsou srovnatelné nebo lepší? 59

32) Existuje metoda pro rutinní analýzu dosažených výsledků a pro zlepšování výsledků interních měřítek a skutečného vnímání spokojenosti a loajality zákazníků? Jsou výsledky způsobeny přístupy a jsou tyto dle výsledků zlepšovány? 33) Pokrývají výsledky příslušné oblasti a dosahují trvale vysokou výkonnost srovnatelnou s konkurencí nebo s relevantními excelentními organizacemi?

Otázky v kritériu 7 pracovníci – výsledky 34) Provádí organizace pravidelná měření a hodnocení ukazatelů, které predikují trendy nebo ovlivňují spokojenost a morálku pracovníků, např. nemocnost, fluktuace pracovníků, předčasné odchody pracovníků, výsledky výcviku, interní povýšení, výsledky úrazovosti, úrovně uznávání, důvody ke stížnostem, a jedná podle těchto výsledků? 35) Získává organizace pravidelnou zpětnou vazbu (prostřednictvím dotazníků, rozhovorů, tematických skupin atd.) o vnímání různých aspektů organizace pracovníky, např. pracovního prostředí, ochrany zdraví a bezpečnosti při práci, úroveň komunikace, perspektiv dalšího kariérního rozvoje, platového ohodnocení, oceňování, uznávání, výcviku a celkové spokojenosti; má organizace stanovenou významnost těchto měřítek? 36) Jsou výsledky interních měřítek a skutečných vnímání pracovníků porovnávány s výsledky v jiných organizacích? 37) Jsou výsledky průzkumů spokojenosti pracovníků známy všem pracovníkům a jedná vedení organizace podle nich při stanovování akčních plánů? 38) Vykazují výsledky (zejména skutečné vnímání spokojenosti pracovníků) většinou zlepšující se trend nebo trvale vysokou úroveň a lze uvádět, že jsou srovnatelné s ekvivalentními organizacemi nebo nejlepšími?

Otázky v kritériu 8 Společnost – výsledky 39) Můžete prezentovat, že vaše organizace dosáhla výsledků v prevenci a snižování škod nebo v předcházení obtěžování okolí (např. hlukem, prachem apod.) a celého životního prostředí, při uchovávání a ochraně neobnovitelných zdrojů (např. energie, recyklování, odpady) v souladu se zvolenou strategií? 40) Můžete prezentovat, že vaše organizace dosáhla výsledků při pozitivním přispívání na rozvoj společnosti (dobročinné, zdravotnické, vzdělávací, sportovní a společenské akce, vedení v odborných záležitostech)? 41) Vykazují aktivity ve výše uvedených oblastech pozitivní trend a může organizace prokázat, že jsou výsledky srovnatelné s jinými organizacemi veřejného nebo podnikatelského sektoru? 42) Můžete prezentovat pozitivní nebo dlouhodobě dobré výsledky v oblasti zájmu médií o společnost a v udělených cenách za společenskou odpovědnost? 43) Může organizace prokázat, prostřednictvím výsledků z veřejných průzkumů nebo jinými prostředky, že okolí a společnost v obecném slova smyslu o ní mají vysoké mínění, a že se její dobré jméno dlouhodobě nemění?

Otázky v kritériu 9 Klíčové výsledky 44) Vykazují výsledky klíčových finančních a nefinančních výstupů vaší organizace (např. cash flow, zisky, marže, objemy, podíl na trhu atd.) zlepšující se trend nebo dlouhodobě vysokou úroveň? 45) Mají tyto klíčové finanční a nefinanční ukazatele výsledky, které jsou srovnatelné s přímými konkurenty nebo ekvivalentními organizacemi a/nebo jsou lepší? 46) Jsou to výsledky rozdělovány podle různých částí podnikání, zákazníků, trhů a/nebo výrobků a služeb, aby se vykázaly rozdíly ve výkonnosti? 60

47) Je výkonnost všech procesů (činností), které se podílejí na výrobku nebo službě, měřitelná a známá a plní stanovené cíle? 48) Vykazují výsledky těchto činností, v případě výrobků a služeb, zlepšující se trend nebo dlouhodobě vysokou úroveň? 49) Jsou výsledky těchto činností, v případě výrobků a služeb, porovnávány s jinými organizacemi a lze je vykazovat jako srovnatelné a/nebo lepší? 50) Vykazují výsledky podpůrných a administrativních činností (např. plánování informačních technologií, právní činnost, controlling, bezpečnostní činnost, účetnictví) zlepšující se trend a lze je vykazovat jako srovnatelné s jinými organizacemi a/nebo jako lepší? Sebehodnocení, tzn. vyplnění dotazníku, by měl provést tým zaměstnanců, složený z různých organizačních jednotek a různých úrovní řízení organizace. Stejně jako u modelu CAF i zde se doporučuje, aby každý člen týmu nejprve provedl vlastní hodnocení, přičemž výsledné hodnocení se stanoví následně během jednání celého týmu dosažením konsensu. Vyplnění dotazníku poskytuje tyto výhody: •

pomůže organizaci identifikovat její současnou pozici a určit budoucí nasměrování a priority;

•

umožní porovnání s dosaženými výsledky jiných organizací;

•

povzbudí organizaci k pravidelnému monitorování pokroku;

•

posoudí, zda všichni členové týmu vedení mají stejný názor na úspěch organizace i na její slabé stránky;

•

zaměří pozornost na schválení priorit zlepšování;

•

zajistí, aby organizace byla orientována na priority v opatřeních ke zlepšování v souladu se strategií a politikou.

Bodové hodnocení Jak již bylo řečeno, každá z 50 otázek v dotazníku má rovnocenný podíl na konečném bodovém hodnocení, prvních 25 otázek přestavuje předpoklady pro dosažení výsledků a druhých 25 otázek definuje dosažené výsledky. Aby bylo hodnocení co nejjednodušší, jsou ke každé otázce pouze čtyři možné odpovědi. Bodové hodnocení

Dosažený úspěch

D – Dosud nezahájeno

Téměř nic se neděje; snad nějaké dobré myšlenky, které však nepokročily dále než za zbožné přání. (0 %)

C – Určitý pokrok

Určitý důkaz o tom, že něco pozitivního se skutečně děje. Náhodná a příležitostná přezkoumání, která mají za následek zlepšení a zdokonalení. Izolovaná místa úspěšné realizace nebo úspěšných výsledků (33%).

B – Podstatný pokrok

Jednoznačný důkaz, že je tato oblast dobře řešena. Pravidelná a rutinní přezkoumání a zdokonalování. Určité znepokojení nad tím, že tato oblast není řešena v plném rozsahu, ve všech činnostech a aspektech (67%)

A – Zcela dosaženo Vynikající přístup nebo výsledek, který je řešen v plném rozsahu, ve všech činnostech a aspektech. Vzorové řešení nebo dosažený úspěch; je obtížné předpokládat další podstatné zlepšení (100%) Uvedení pouze čtyř možností bodového hodnocení je záměrné, jelikož to podporuje rychlejší hodnocení s ohledem na velký odstup mezi každou úrovní. K hodnocení dosažené úrovně výkon61

nosti lze doporučit i využití Demingova cyklu PDCA (Plan - Do - Check - Act, neboli plánuj - dělej - kontroluj - jednej). Nejobtížnější na tomto typu hodnocení je zachování objektivity při posuzování vlastní organizace a správné pochopení významu otázek Očekává se, že při kombinování výše uvedených požadavků se čtyřmi možnostmi bodového hodnocení tj. od úrovně D až do úrovně A, se docílí nejreálnějšího hodnocení současné situace v organizaci. V současné době je známo, že bodové hodnocení organizací světové úrovně bude v průměru hlavně v kategorii „B“, částečně „A“ a ještě i náhodně „C“. Dokonce i ve velmi dobré organizace, například organizace se zasloužilým jménem excelentní firma nebo excelentní organizace, budou samy sebe hodnotit často v kategorii „B“ a „C“. Organizace, které získaly registraci/certifikaci svého systému managementu kvality, mohou být bodově hodnoceny ještě v některých oblastech i v kategoriích „D“ a „C“. Tento dotazník je založen na náročném komplexním modelu excelence s cílem vytvoření srozumitelného systému bodového hodnocení, takže nebude překvapením, jestliže celkové bodové hodnocení organizace nebude zpočátku tak vysoké, jak by vrcholové vedení organizace možná očekávalo. Organizace, které použily model START, se mohou přihlásit do programu Národní ceny kvality o získání „Ocenění za zapojení organizace“. Model START je českým produktem, který může signalizovat silné a slabé stránky, může být vhodným pro orientaci a začátek cesty ke zlepšení, je však relativně novým produktem, který neumožňuje mezinárodní srovnání a teprve časem bude možno posoudit deklarovanou vyváženost otázek. Příklad hodnocení dle modelu START Uvedený příklad hodnocení kritéria 5 – procesy slouží jako ukázka práce s dotazníkem a hodnocením dle modelu START. V kritériu 5 se hodnotí, jak organizace poznává a chápe své zákazníky a převádí jejich současné a budoucí potřeby a očekávání na hodnotné výrobky a služby. Tato část rovněž obsahuje požadavky na řízení procesů organizace, které by mohly zahrnovat například tyto činnosti: inovace, dodávání klíčových výrobků nebo služeb, vztahy se zákazníkem a dodavatelem a řídící a podpůrné funkce (např. účetnictví, řízení lidských zdrojů, controlling). Systém kvality pro řízení procesů organizace by zahrnoval takové prvky jako dokumentování a audit, potvrzující, že postupy jsou efektivní, jsou chápány a využívány, a také uplatňování jakýchkoli nezbytných nápravných opatření nebo zlepšování. Všechny výše uvedené požadavky by měly být aplikovány u řídících a podpůrných procesů, stejně jako u hlavních procesů pro výrobky a služby.

Způsob hodnocení kritéria 5: Člen START týmu, který provádí hodnocení, si přečte příslušný odstavec, který předchází každému z devíti kritérií (Vedení, Politika a strategie atd.) a poté postupně ohodnotí každou otázku. Záznam provede křížkem (viz příklad níže pro kritérium „Procesy“)

62

D Dosud nezahájeno

hodnocení kritéria 5

C Určitý pokrok

B Podstatný pokrok

A Zcela dosaženo

21 - 1) Má vaše organizace funkční systém managementu, kterým zajišťuje, že všechny činnosti používané při výrobě výrobků nebo poskytování služeb jsou funkční a jsou řízeny podle předepsaných norem nebo požadavků (např. registrace/certifikace podle norem řady ISO 9000 a ISO 14000)?

X

22 - 2) Jsou výrobky a služby organizace systematicky navrhovány a řízeny s ohledem na pochopení požadavků zákazníků a zainteresovaných stran, jejich potřeb a očekávání a také trhů, na nichž organizace působí?

X

23 - 3) Jsou výsledky procesů pravidelně posuzovány s využitím definovaných ukazatelů a měřítek a jsou následně navrhována a realizována opatření pro zlepšení výrobků a služeb na základě analyzování provozních údajů, údajů od zákazníků a externího benchmarkingu?

X

24 - 4) Jsou nové výrobky a služby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? Je při navrhování výrobků a služeb využíváno jak kreativity vlastních pracovníků, tak i externích partnerů, zejména pak zákazníků?

X

25 - 5) Zajišťuje vaše organizace, aby se audity a jejich výsledky vždy využívaly ke zlepšování systému řízení prostřednictvím uplatňování odstraňování kořenových příčin vad (spíše než jen „reaktivními opatřeními“) a tím předcházení opakovanému výskytu problému? Počet zaškrtnutí (a)

1

X

2

1

1

Faktor (b)

0

33

67

100

Kumulovaná hodnota (a x b)

0+

66+

67+

100

46,6

% úspěchu

233 : 5 =

Σ = 233

Schéma č. 13: START – příklad hodnocení kritéria 5 Národní cena kvality ČR – Model START, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf

Jak je vidět, bodové hodnocení kritéria 5 – Procesy z našeho příkladu vychází na 46,6 %. Podobným způsobem se vyhodnotí i další kritéria, takže nakonec se zkompletuje tabulka charakterizující celkový profil organizace. Celkový profil organizace může mít tuto podobu zaznamenanou ve schématu č. 14. Naše celková pozice na stupnici podnikatelské excelence je 43,3%, přičemž nejhorší výsledek jsme dosáhli v kritériu 1 – Vedení (33,2%) a nejlepší výsledek v kritériu 2 – Strategie (60%). Stejně tak je možné zpracovat výsledky do formy grafu (schéma č. 15)

63

Zaznamenejte počet provedených Naše celková pozice na stupnici podnikatelské excelence přičemž nejhorší D C B je 43,3%, A % úspěchu– dle bodu zaškrtnutí výsledek jsme dosáhli v kritériu 1 - Vedení (33,2%) a nejlepší výsledek v kritériu 2 1 Strategie Vedení 1 3 (60%). Stejně tak je možné zpracovat výsledky do 1formy grafu (schéma č.33,2 15) 2 Strategie Zaznamenejte počet provedených 3 Pracovníci zaškrtnutí 4 Partnerství 1 Vedení a zdroje 2 Strategie 5 Procesy 3 Pracovníci 6 Zákazníci výsledky 4 Partnerství a zdroje 7 Pracovníci 5 Procesyvýsledky 6 Zákaznícivýsledky výsledky 8 Společnost

7 Pracovníci výsledky 9 Klíčové výsledky 8 Společnost výsledky 9 Klíčové výsledky Celkový počet zaškrtnutí (a) Celkový Faktor (b) počet zaškrtnutí (a) Faktor (b) hodnota (a x b) Kumulovaná Kumulovaná hodnota (a x b)

2

D 2

1 C

2

1

1 2 2 1 1 1 1 1

1 1 1 1 1

10 10 0 0 0+ 0+ 2165 : 50 = 43,3

2165 : 50 = 43,3

3 2 1 1 2 4 2 2 3

2 4 2 2

2

1

2 B

1 1 2 1 2 2 1 1 2 2 2

A 1

11 1 1 1 1

2 2 1 2 2 1 20 15 5 20 33 1567 5 100 33 660+ 67 100 1005+ 500 660+ 1005+ 500 % úspěchu organizace 3

60,0 % úspěchu-dle 40,0 bodu 33,2 40 60,046,6 40,0 45,75 40 46,640,0 45,75 40,0

40,047,6 40,0 47,6

Σ = 2165 Σ = 2165

% úspěchu organizace

Schéma č. 14: START – Profil organizace (tabulka) Schéma Národní cena č. 14: START – Profil organizace (tabulka) kvality ČR – Model START, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 Národní cena kvality ČR – Model START, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf

Vedení 1 Strategie 2 Pracovníci 3 Partnerství a zdroje 4 Procesy, produkty a služby 5 Zákazníci výsledky 6 Pracovníci výsledky 7 Společnost výsledky 8 Klíčové výsledky 9 Celkové bodové hodnocení 0 20 40 60 80 Schéma č. 15: START – Profil organizace (graf) Schéma Národní cena č. 15: START – Profil organizace (graf) kvality ČR – Model START, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 Národní cena kvality ČR – Model START, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf

Veškeré informace k této metodě, formulářů hodnocení a dalších pokynů pro Veškeré informace k této metodě, vč. vč. formulářů pro pro hodnocení a dalších pokynů pro případné případné přihlášení se do soutěže o získání ocenění v modelu START, jsou uvedené v přihlášení se do soutěže o získání ocenění v modelu START, jsou uvedené v publikaci Národní publikaci Národní cena kvality ČR - Model START, kterou vydalo Národní informační cena kvality ČR – Model START, kterou vydalo Národní informační středisko podpory kvality a která středisko podpory kvality a která je ke stáhnutí z webu: www.npj.cz je ke stáhnutí z webu: www.npj.cz

65

64

5. MODEL START PLUS 11




N A R O D N I





Model START PLUS Národní ceny kvality České republiky navazuje na nejjednodušší model START. I tento model START PLUS zjednodušuje Model Excelence, stejně tak zjednodušuje proces sebehodnocení a hodnocení. Současně jsou zachovány všechny hlavní charakteristiky Modelu Excelence i hodnocení tak, aby organizace mohly později přejít na použití tohoto plného modelu. Model START PLUS má shodnou základní strukturu s Modelem Excelence, na rozdíl od něj však popisuje předpoklady formou otázek, které dělí předpoklady na menší části, na které lze konkrétně odpovědět. Pro všechny oblasti (otázky) předpokladů platí, že by způsob jejich provedení (přístup) měl být plánován a měl by podporovat strategii organizace. Daný přístup by měl být aplikován/uplatněn v praxi systematickým způsobem a měl by být hodnocen a zlepšován. Kritéria výsledků jsou svou podstatou konkrétní a každá organizace může podle svého zaměření a podmínek používat jinou sadu měřítek pro určení výsledků. Z těchto důvodů je velmi těžké předepsat v modelu START PLUS nějakou konkrétní sadu měřítek formou konkrétních otázek. Proto jsou v části zprávy věnované výsledkům v každém kritériu připraveny dvě tabulky [měřítka vnímání (externí pohled) a ukazatele výkonnosti (interní pohled)], kam organizace stručně popíše měřítka, která v dané oblasti používá. Jednotlivá kritéria jsou zaměřena na různé oblasti výsledků a tím i na různá měřítka. •M I N I S T E R S T V O P R ŮM Y S L U A O B C H O D U ČE S K É R E P U B L I K Y •R A D A K V A L I T Y ČE S K É R E P U B L I K Y

2 0 1 1

•S D R U ŽE N Í P R O O C E ŇO V Á N Í K V A L I T Y • Čže E S K Á S P O L E Čmusí N O S T P R O J A K O S T Pro všechna kritéria výsledků společně platí, výsledky mít konkrétní číselnou podobu tak, aby bylo možné sledovat trendy, stanovovat cíle a výsledky porovnávat s výsledky vhodných externích organizací.

U výsledků se dále hodnotí rozsah a přiměřenost, tj. rozsah pokrytí dané oblasti vhodnými měřítky, jinými slovy se hodnotí, co se měří a zda je to přiměřené dané oblasti a typu organizace. Například jedno nebo dvě měřítka spokojenosti zákazníků (kritérium 6.1) může být dostatečné a přiměřené pro organizaci s dvaceti zaměstnanci, ale nedostatečné pro organizaci s 300 zaměstnanci, kde by bylo třeba měřit více věcí. Sebehodnocením i hodnocením podle modelu START PLUS získá hodnocená organizace kompaktní přehled popisující jak stav organizace, tak i hodnocení tohoto stavu. Model START PLUS mohou využívat jak organizace, které se hlásí do programu Národní ceny kvality České republiky, tak i organizace, které chtějí použít sebehodnocení jako jeden z účinných nástrojů zlepšování své výkonnosti.

11

zpracováno dle Braun, V.: Národní cena kvality ČR – Model START PLUS 2 Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf

65

KRITÉRIA MODELU START PLUS Kritérium 1: Vedení Kritérium se zabývá chováním a činností vrcholového vedení a všech ostatních vedoucích pracovníků, zejména tím, jak vůdčí osobnosti (lídři) rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize, rozvíjejí hodnoty požadované pro dlouhodobý úspěch a uskutečňují to prostřednictvím odpovídajících činností a chování a osobně se angažují v zajištění toho, aby se systém managementu organizace rozvíjel a realizoval. Otázky v kritériu 1: – Je členy vedení definováno poslání organizace, vize, firemní hodnoty a zásady etiky podnikání? – Podporují členové vedení systematickým způsobem zapojení pracovníků do procesu trvalého zlepšování a inovačních aktivit a aktivně se v činnostech zlepšování osobně angažují? – Reprezentují členové vedení svým jednáním přijaté firemní hodnoty a etické zásady? Využívají zpětnou vazbu od zaměstnanců k hodnocení svých manažerských schopností a způsobu řízení společnosti? – Rozvíjí a zlepšují členové vedení systém řízení organizace a stanovení krátkodobých i dlouhodobých priorit s ohledem na hlavní zainteresované strany? – Zajišťují členové vedení pravidelné měření, vyhodnocování a zlepšování výkonnosti organizace pomocí vyváženého souboru výsledků a osobně se jej účastní? – Zapojují se členové vrcholového vedení do systematického rozvoje vztahů a cílené komunikace s klíčovými zákazníky? – Zapojují se vedoucí pracovníci i do aktivit s dalšími partnery, např. v rámci místní komunity, profesních sdružení apod.? – Motivují osobně členové vedení ostatní pracovníky k účasti na rozvoji podnikatelské výkonnosti organizace? Projevují vedoucí pracovníci vhodné uznání jak týmového úsilí, tak úsilí jednotlivců? – Naslouchají členové vedení názorům ostatních pracovníků a reagují na získané podněty? – Podílejí se členové vedení na identifikaci, a výběru potřebných změn v organizaci, organizačním modelu a externích partnerstvích? – Sdělují členové vedení osobně důvody ke změně pracovníkům v organizaci a zainteresovaným stranám?

Kritérium 2: Strategie Kritérium je zaměřeno na to, jak organizace uskutečňuje své poslání a vizi pomocí jasné strategie zaměřené na zainteresované strany, která je podporována odpovídající politikou, plány, úkoly, cíli a procesy. Otázky v kritériu 2: – Definuje organizace cíleně trhy a segmenty trhu, na kterých působí nebo hodlá působit? – Jsou shromažďovány aktuální informace o vývoji na relevantních trzích, včetně aktivit konkurentů? – Jsou informace týkající se očekávání zainteresovaných stran, včetně zákazníků, zaměstnanců, vlastníků, partnerů a společnosti, vstupem při přípravě strategie organizace? – Je strategie založena na hodnotách a vývojových trendech interních ukazatelů výkonnosti?

66

– Je strategie založena na informacích o nových technologiích a podnikatelských modelech? – Je proces tvorby strategie organizace systematický? Jsou identifikovány „kritické faktory úspěchu“, je hodnocen dosažený pokrok v porovnání s plánem a je prováděna případná aktualizace strategie? – Jsou definována potenciální rizika, která mohou ohrozit dosažení stanovených cílů? Existují pro tyto situace alternativní scénáře/krizové plány? – Je strategie systematicky sdělována všem zainteresovaným stranám a je hodnoceno v organizaci povědomí o strategii? – Je strategie rozpracovaná na nižší úrovně organizace ve formě individuálních cílů pro jednotlivé organizační jednotky a pracovníky? Je pokrok a dosažení těchto cílů pravidelně vyhodnocován?

Kritérium 3: Pracovníci Kritérium se týká toho, jak si organizace cení svých pracovníků a jak využívá a rozvíjí celkový potenciál pracovníků organizace pro vzájemně výhodné dosahování cílů organizace a cílů osobních. Otázky v kritériu 3: –

Má organizace jasně definovanou strategii a plány v oblasti řízení lidských zdrojů, jsou tyto materiály pravidelně aktualizovány v souladu s vývojem podnikatelské strategie organizace?

–

Probíhá nábor zaměstnanců a systematický kariérní rozvoj (tj. plán pracovního postupu, povyšování zaměstnanců) na principu rovných příležitostí?

–

Je úroveň kompetencí stávajících zaměstnanců zdokumentována a provádí se její srovnání se současnými i očekávanými potřebami organizace a popisy pracovních míst?

–

Vytváří organizace plány vzdělávání a probíhá systematický rozvoj kompetencí pracovníků v souladu s celkovou firemní strategií a cíli?

–

Provádí se pravidelné hodnocení pracovníků, včetně vedoucích, s cílem podpořit dosahování individuálních i týmových cílů?

–

Jsou pracovníci povzbuzováni a podporováni tak, aby se zapojili do procesu rozvoje organizace a do trvalého zlepšování?

–

Předávají se pravomoci pracovníkům tak, aby byla rozhodnutí provedena na nejnižší možné úrovni (delegace pravomocí)?

–

Probíhá v rámci organizace efektivní komunikace, a to jak směrem dolů, tj. od vedení k jednotlivým pracovníkům, tak ze zdola nahoru?

–

Provádí organizace průzkumy spokojenosti pracovníků a využívá je pro zlepšování postupů v oblasti řízení a rozvoje pracovníků?

–

Je systém odměňování v souladu se strategií organizace?

–

Jsou pracovníci v organizaci oceňováni a uznáváni tak, aby se podpořila a udržela jejich angažovanost a motivace?

Kritérium 4: Partnerství a zdroje Hlavním cílem je plánování a řízení spolupráce s externími partnery a řízení vnitřních zdrojů pro podporu vlastní politiky a strategie a efektivní fungování vlastních procesů.

67

Otázky v kritériu 4: – Identifikuje organizace příležitosti pro vytváření obchodních partnerství, které jsou v souladu s celkovou strategií? – Sdílí organizace znalosti a zkušenosti s vybranými obchodními partnery a spolupracuje s nimi například při vývoji nových produktů a služeb? – Využívá organizace své finanční zdroje systematickým způsobem a v souladu s celkovou strategií a politikou? – Využívá organizace kontrolní postupy a řízení finančních rizik? – Je návratnost investic systematicky plánována a hodnocena? – Je hmotný majetek organizace (budovy, zařízení apod.) řízen a využíván v souladu se stanovenými podnikatelskými cíli? – Jsou identifikovány případné negativní dopady organizace na životní prostředí a je definovaný postup pro jejich řešení? – Hospodaří organizace efektivně s využívanými zdroji (materiál, energie), minimalizuje objem vzniklého odpadu, provádí jeho recyklaci? – Je technologický rozvoj organizace řízen způsobem, který podporuje dosažení stanovených cílů podnikání? – Je systematicky řízeno využití stávajících technologií? – Probíhá v rámci organizace efektivní sběr a správa informací a znalostí? Je zajištěn přístup interních a externích uživatelů k vybraným údajům? Je zajištěna relevantní ochrana dat a údajů? – Je zajištěn rozvoj a ochrana duševního vlastnictví organizace?

Kritérium 5: Procesy, Produkty a Služby Kritérium se zabývá vývojem, řízením a zlepšováním vlastních firemních procesů pro podporu realizování vlastní politiky a strategie a uspokojování zákazníků a dalších zainteresovaných stran. Zvláštní důraz se klade na vytvoření přidané hodnoty pro zákazníky. Otázky v kritériu 5: – Jsou procesy v organizaci systematicky popsány a řízeny, např. s využitím systémů jakosti (např. ISO) a ekologických a bezpečnostních standardů? Mají všechny procesy stanoveny vlastníky? – Jsou pro jednotlivé klíčové procesy stanoveny ukazatele výkonnosti a jejich požadované (cílové) hodnoty? – Jsou výsledky procesů pravidelně posuzovány, s využitím definovaných ukazatelů a měřítek, jsou následně navrhována a realizována opatření pro zlepšení výkonnosti procesů? – Je implementace nového procesu, popř. změn stávajícího procesu systematicky řízena a kontrolována? Jsou budoucí změny komunikovány všem dotčeným pracovníkům a externím subjektům a je zajištěno odpovídající školení? – Jsou nové výrobky a služby navrhovány a vyvíjeny na základě informací o potřebách a očekáváních zákazníků? – Je při navrhování výrobků a služeb využíváno jak kreativity vlastních pracovníků, tak i externích partnerů, zejména pak zákazníků? – Využívá organizace efektivní marketing a sdělování hodnotové pozice současným a potenciálním zákazníkům? 68

– Je dodání výrobků (služeb) a souvisejících služeb v souladu s potřebami a očekáváním zákazníků? – Rozvíjí organizace systematicky vztahy s klíčovými zákazníky? – Využívá organizace vhodných forem zjišťování spokojenosti zákazníků a závěry pravidelně hodnotí a přijímá opatření? Výsledky Kritéria číslo 6 až 9 jsou kritéria výsledků. Výsledky jsou svou podstatou konkrétní a každá organizace může podle svého zaměření a podmínek používat jinou sadu měřítek pro určení výsledků. Z těchto důvodů je velmi těžké předepsat v modelu START PLUS nějakou konkrétní sadu měřítek formou konkrétních otázek. Proto jsou v části zprávy věnované výsledkům v každém kritériu připraveny dvě tabulky [měřítka vnímání (externí pohled) a ukazatele výkonnosti (interní pohled)], kam organizace stručně popíše měřítka, která v dané oblasti používá. Jednotlivá kritéria jsou zaměřena na různé oblasti výsledků a tím i na různá měřítka. Pro všechna kritéria výsledků společně platí, že výsledky musí mít konkrétní číselnou podobu tak, aby bylo možné sledovat trendy, stanovovat cíle a výsledky porovnávat s výsledky vhodných externích organizací. U výsledků se dále hodnotí rozsah a přiměřenost, tj. rozsah pokrytí dané oblasti vhodnými měřítky, jinými slovy se hodnotí, co se měří a zda je to přiměřené dané oblasti a typu organizace.

Kritérium 6: Zákazníci – výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti externích zákazníků.

6.1 Měřítka vnímání Jsou to měřítka toho, jak zákazníci vnímají organizaci. Měřítka vnímání lze získat z průzkumů spokojenosti zákazníků, z pochval a stížností nebo z toho, jak zákazníci hodnotí organizaci jako svého dodavatele. Podstatné je, že se vždy musí jednat o zjištěné názory zákazníků. Mezi možné příklady měřítek vnímání může patřit spokojenost zákazníků s: – kvalitou výrobku nebo služby, – rychlostí dodávky, – schopností poradit, – s vyřízením reklamací, – s poskytováním informací a podobně. Měřítka vnímání se mohou organizace od organizace lišit podle oboru, ve kterém se organizace pohybuje, podle toho zda poskytuje služby nebo dodává výrobky i podle toho, jaké zákazníky obsluhuje. Je vždy na organizaci, aby si zvolila nejvhodnější měřítka.

6.2 Ukazatele výkonnosti Ukazatele výkonnosti jsou měřítka interní, která organizace používá pro přímé měření oblastí, které podmiňují spokojenost zákazníků (například sledování spolehlivosti dodávek, rychlosti vyřizování objednávek, sledování reklamací a jejich řešení a podobně). Smyslem ukazatelů výkonnosti v kritériu 6. Zákazníci-výsledky je měření takových ukazatelů, které ovlivňují spokojenost zákazníků. Organizace tak pomocí interních měřítek sleduje, aniž by se musela zákazníků ptát, ukazatele, které předznamenávají spokojenost zákazníků.

69

Mezi ukazateli výkonnosti a měřítky vnímání obvykle existuje vztah příčiny a následku. Pokud například organizace dodává výrobky na objednávku v dohodnutém termínu tak bude zřejmě sledovat míru splnění dodávek v daném termínu (ukazatel výkonnosti). Pokud se bude míra splnění dodávek v termínu zhoršovat lze očekávat, že při následném průzkumu spokojenosti nebudou zákazníci s plněním termínů spokojeni (měřítko vnímání). Nebo jiný příklad pro organizaci poskytující informace po telefonu. Taková organizace bude zřejmě mít interní měřítko rychlost vyzvednutí hovoru operátorem (ukazatel výkonnosti). Pokud by se tento čas vyzvednutí hovoru prodlužoval, tak by zákazníci při následném průzkumu spokojenosti zřejmě vykázali menší spokojenost s rychlostí odezvy (měřítko spokojenosti). Ukazatele výkonnosti tak umožňují organizaci rychleji reagovat na výkyvy ve službách zákazníkům a provést opatření dříve, než zákazníci významně změní mínění o organizaci.

Kritérium 7: Pracovníci – výsledky Kritérium zahrnuje výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti vlastních pracovníků.

7.1 Měřítka vnímání Měřítka vnímání jsou měřítka toho, jak pracovníci vnímají organizaci. Lze je získat z průzkumů spokojenosti pracovníků, ze strukturovaných rozhovorů a hodnocení. Mezi možné příklady měřítek vnímání může patřit spokojenost pracovníků s – prostředím na pracovišti – bezpečností a ochranou zdraví – komunikací – školením a rozvojem – vedením a řízením – odměňováním – hodnocením a podobně

7.2 Ukazatele výkonnosti Ukazatele výkonnosti jsou měřítka interní v organizaci, která měří to, co je pro spokojenost pracovníků důležité a pro zlepšování jejich výkonnosti a dosahovaných výsledků (např. sledování fluktuace, nemocnosti, počtu školení a účasti na školeních, využívání poskytovaných benefitů a výhod, počty pracovních úrazů a podobně). Mezi ukazateli výkonnosti a měřítky vnímání obvykle existuje vztah příčiny a následku. Pokud například organizace sleduje počet pracovních hodin věnovaných školení (ukazatel výkonnosti) a toto číslo se zvyšuje, pak by následný průzkum spokojenosti pracovníků měl ukázat zvyšující se spokojenost s časem věnovaným na školení (měřítko vnímání). V praxi je důležité sledovat jak ukazatele výkonnosti, tak měřítka vnímání, neboť ne vše se dá interně měřit. Například je velmi těžké nalézt interní měřítko, které by vyjádřilo kvalitu obsahu školení (ukazatel výkonnosti) a je proto třeba dotázat se pracovníků jak jsou s kvalitou obsahu školení spokojeni (měřítko vnímání).

70

Kritérium 8: Společnost – výsledky Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje v uspokojování potřeb a očekávání svého okolí na místní, státní i mezinárodní úrovni.

8.1 Měřítka vnímání Tato měřítka se týkají vnímání organizace společností/okolím (získaná například z veřejných průzkumů, článků v tisku, z veřejných setkání, od představitelů společnosti, veřejných orgánů a podobně).

8.2 Ukazatele výkonnosti Ukazatele výkonnosti jsou měřítka interní, která organizace používá pro přímé měření oblastí souvisejících s hodnocením organizace společností/okolím a pro zlepšování výkonnosti v těchto oblastech (např. měřítka v oblasti vlivu na životní prostředí, sponzorování sportovních či kulturních akcí a podobně).

Kritérium 9: Klíčové výsledky Kritérium se týká výsledků, jakých organizace dosahuje ve vztahu k plánovaným cílům a ke klíčovým prvkům své strategie.

9.1 Klíčové strategické výstupy výkonnosti Klíčové strategické výstupy výkonnosti jsou klíčové výsledky, které ukazují, jak byly naplněny záměry definované a odsouhlasené ve strategii organizace. Pro podnikatelský sektor se jedná zejména o výsledky finanční, případně o výsledky strategických nefinančních měřítek. Pro podnikatelské subjekty se jedná například o: – prodej – hrubý a čistý zisk – cenu akcií – návratnost vloženého kapitálu – podíl na trhu a podobně

9.2 Klíčové ukazatele výkonnosti Klíčové ukazatele výkonnosti jsou zejména měřítka vnitřní (provozní), která organizace používá pro plánování a realizaci klíčových výsledků výkonnosti a pro monitorování a chápání výkonnosti svých klíčových procesů. V praxi obvykle výsledky ukazatelů výkonnosti předznamenávají výsledky výstupů výkonnosti. Návod pro vyplnění podkladové zprávy Podkladová zpráva pro hodnocení umožňuje shromáždit podkladové informace pro sebehodnocení nebo externí hodnocení. Podkladová zpráva se dělí na dvě části. V úvodní části se většinou popisuje: jméno a další identifikace hodnocené organizace, základní údaje o organizaci, konkurenční prostředí, ve kterém se pohybuje, a strategické výzvy, případně cíle organizace. V hlavní části se pak popisují Kritéria modelu START PLUS, která jsou podkladem pro hodnocení.

71

Předpokladová kritéria číslo 1 až 5 mají jednotnou strukturu otázek v tabulce (viz schéma č. 16): Stručný popis plnění požadavku v organizaci: Nejprve se ujistěte, že správně chápete obsah otázky. Je vhodné když zprávu vyplňuje malý tým, neboť v týmu je možné o významu otázky i o současném stavu diskutovat. Tým si může na jednotlivé oblasti přizvat další osoby z firmy, případně se dalších osob na současný stav dotázat. Jakmile chápete otázku, formulujte stručně, v několika málo větách, současný stav v organizaci. Při formulaci mějte na paměti postup hodnocení, proto si jej nejprve pročtěte. Popis současného stavu formulujte tak, aby pokud možno obsahoval všechny důležité informace pro hodnocení, tedy nejen Přístup, ale i Aplikaci a Měření a Zlepšování. Odkaz na objektivní důkazy: I když Model Excelence, ani tento Model START PLUS striktně nevyžadují žádné písemné důkazy, tak objektivními důkazy budou nejčastěji písemné důkazy. Jak by například bylo možné vizi a poslání organizace konzistentně sdělovat pracovníkům, pokud by nebyla vize a poslání někde písemně nebo elektronicky uvedena? Objektivní důkaz nemusí být nutně písemný, nicméně musí být takový, aby jej externí hodnotitel mohl objektivně posoudit. Proto do kolonky „Odkaz na objektivní důkazy“ uveďte odkaz na firemní dokumentaci, informační systém nebo uveďte, jak jinak lze doložit tvrzení o plnění daného požadavku. Výsledková kritéria číslo 6 až 9 jsou svou podstatou konkrétní a každá organizace může podle svého zaměření a podmínek používat jinou sadu měřítek/výsledků. Z těchto důvodů je velmi těžké předepsat v modelu START nějakou konkrétní sadu měřítek. Proto je v části zprávy věnované výsledkům v každém kritériu připraveny tabulky, jedna pro měřítka vnímání, druhá pro ukazatele výkonnosti, kam organizace jmenovitě uvede měřítka, která v dané oblasti používá – viz schéma č. 16. Uvádějte jen ta měřítka, která v praxi skutečně používáte, nepočítejte a nezjišťujte žádné údaje jen pro účely zprávy. Pamatujte na to, že výsledky měřítek musíte na požádání předložit hodnotiteli při návštěvě na místě. Dále mějte na paměti, že měřítko je konkrétní ukazatel, který má vyjádření v číselné podobě, jak aby bylo možné sledovat Trendy, Cíle a Srovnání. V kolonce Trendy udělejte značku, například X, pokud výsledky vykazují pozitivní trend za nejméně tři roční období, to vyžaduje mít nejméně čtyři roční hodnoty. Značku můžete udělat i v případě, že hodnoty sice nevykazují pozitivní trend, ale dokazují trvale dobrou výkonnost (např. v porovnání s konkurenčními organizacemi). Je však třeba jiným způsobem, například pomocí srovnání, doložit, že se jedná opravdu o dobrou výkonnost. V kolonce Cíle udělejte značku, pokud si pro dané měřítko stanovujete cíle a pokud je plníte. V kolonce Srovnání udělejte značku, pokud pro dané měřítko máte externí srovnání (např. z benchmarkingu), a pokud jsou vaše výsledky srovnatelné nebo lepší než toto srovnání. Pro srovnání ideálně používejte výsledky předních firem v oboru, i z jiných oblastí podnikání, které udávají vývojové trendy. U každého výsledku by bylo vhodné poznamenat, zda a případně, který z předpokladů, popsaných v kriteriích 1 – 5 se na jeho dosažení podílel. Pro bližší představu uvádíme příklad vyplněného formuláře modelu START PLUS v části kritérií 5 a 7 pro hypotetickou cestovní kancelář

72

Kritérium 5: Procesy, Produkty a Služby Kritérium 5: Procesy, Produkty a Služby

Kritérium zabývá vývojem, řízením a zlepšováním vlastních firemních procesů pro podporu realizování Kritérium sese zabývá vývojem, řízením a zlepšováním vlastních firemních procesů pro podporu realizování vlastnívlastní politiky a s uspokojování zákazníků a dalšíchzákazníků zainteresovaných stran. Zvláštní důraz se Zvláštní klade nadůraz vytvoření přidané hodnoty pro zákazníky. politiky a strategie a uspokojování a dalších zainteresovaných stran. se klade na vytvoření přidané hodnoty pro zákazníky. Body vyplňuje Body vyplńuje hodnotitel Číslo 5.1

5.2

Stručný popis plnění požadavku v organizaci

Požadavky modelu

Odkaz na objektivní důkazy

Jsou procesy organizace systematicky popsány a řízeny, např. s využitím systémů jakosti (např. ISO) a ekologických a bezpečnostních standardů? Mají všechny procesy stanoveny vlastníky?

Společnost má již od roku 2005 zavedený systém managementu kvality ve svých procesech a pravidelně získává certifikát ISO 9001 na proces poskytování služeb cestovní kanceláří. V rámci takto nastavených procesů mají všechny činnosti určené zodpovědné osoby. Problematiku BOZP a environmentu společnost řeší na úrovni legislativních požadavků českého práva. CK uplatňuje přímý způsob řízení. GŘ je nejvyšším řídícím orgánem. Jeho poradní orgán tvoří grémium. Z jednání grémia se pořizují zápisy.

Příručka kvality

Jsou pro jednotlivé klíčové procesy stanoveny ukazatele výkonnosti a jejich požadované (cílové) hodnoty?

Ukazatelé výkonnosti pro jednotlivé procesy jsou stanoveny a popsány v příručce kvality Jejich konkrétní znění a rozpracování se nachází v interních záznamech IZ 9 a IZ 10, které jsou aktualizovány a upravovány pro každý rok. Požadované hodnoty jsou uvedeny v interním záznamu IZ 14. Jsou stanoveny především následující kritéria: počet řádně odbavených zákazníků prostřednictvím obchodních zástupců a v prodejně za měsíc, měsíční tržby, spokojenost zákazníka prostřednictvím dotazníků z jednotlivých akcí a prostřednictvím oprávněných reklamací, kvalita obsahu a kompletnost a včasnost distribuce katalogů.

Příručka kvality (článek 8.2.3)

Body

Certifikát č. 145/2008 o shodě s požadavky s normou ČSN EN ISO 9001:2009 Externí dokumentace seznam související legislativy

Interní záznam IZ 9 – Cíle kvality na rok 2012 Interní záznam IZ 10 Politika kvality na rok 2012

Kritérium 7: Pracovníci – výsledky

Kritérium zahrnuje výsledky, kterých organizace dosahuje ve vztahu ke spokojenosti VLASTNÍCH ZAMĚSTNANCŮ. Měřítka vnímání měří „co si pracovníci o organizaci myslí“. Lze je získat z průzkumů spokojenosti pracovníků, viz otázka 3.9 v kritériu 3 – pracovníci.

Ukazatele výkonnosti jsou měřítka interní, která měří to, co je pro spokojenost pracovníků důležité a pro zlepšování jejich výkonnosti a dosahovaných výsledků (např. sledování fluktuace, nemocnosti, účasti na školeních, využívání benefitů, počty pracovních úrazů).

Pokud používáte více než 8 měřítek vnímání či více než 8 ukazatelů výkonnosti uveďte pouze osm z vašeho pohledu nejdůležitějších. Ve sloupcích Trendy, Cíle a Srovnání udělejte pouze značku, například „X“, pokud jsou TRENDY za poslední 3 roky rostoucí nebo výkonnost je trvale výborná, CÍLE jsou vhodně stanoveny a plněny a máte SROVNÁNÍ (benchmarking) s dobrými externími organizacemi a srovnání jsou pro Vás příznivá. Pokud nejsou tyto podmínky splněny, tak do příslušných sloupců nic nevyplňujte. Pokud to lze, tak jako přílohu doložte tabulky nebo grafy s konkrétními hodnotami výsledků za poslední 3 roky. Měřítka vnímání 7.1 Měřítka vnímání

Trendy

Ukazatele výkonnosti Cíle

Srovnání

7.2 Ukazatele výkonnosti

Trendy

Cíle

1. Kvalita pracovního prostředí. Měřítko monitorováno na škále 1-5 (známkování jako ve škole). Údaje čerpány ze zaměstnaneckých dotazníků. Za poslední tři roky lze trend pro toto měřítko označit za rostoucí.

X

1. Nemocnost. Ukazatel se eviduje od vzniku firmy. Za poslední tři roky trendový vývoj klesající.

X

X

2. Atmosféra na pracovišti. Zaměstnanci ji hodnotí na škále 1-5. Údaje čerpány ze zaměstnaneckých dotazníků. Výkonnost v tomto aspektu je dlouhodobě výborná.

X

2. Účast na školeních. Sledováno od roku 2006. Trend je nárůstový.

X

X

Srovnání

Schéma č. 16: Příklad vyplněného formuláře modelu START PLUS Zdroj autoři

73

POSTUP HODNOCENÍ Hodnocení sestává ze stanovení silných stránek, oblastí pro zlepšení a z bodového hodnocení. Pro hodnocení slouží tzv. Sešit pro hodnocení (tzv. dokument C). Kromě úvodního shrnutí hlavních silných stránek a oblastí pro zlepšení sestává Sešit pro hodnocení z tabulek pro zaznamenání silných stránek a oblastí pro zlepšení u jednotlivých kritérií a z tabulek pro výpočet celkového počtu bodů. V případě využití modelu START PLUS pro vlastní sebehodnocení provádí sebehodnocení pouze pracovníci organizace. V případě externího hodnocení, například při účasti v Národní ceně kvality ČR, provádí hodnocení externí hodnotitel. Silné stránky a oblasti pro zlepšení Určení silných stránek a oblastí pro zlepšení je stejně důležité nebo i důležitější než bodové hodnocení. Zejména oblasti pro zlepšení poskytují základ pro akční plán a další zlepšování.

s e ši t A

Silné stránky a oblasti pro zlepšení je dobré zaznamenávat již v procesu bodového hodnocení a to stručně, ale dostatečně konkrétně do tabulek k jednotlivým kritériím. Je pravděpodobné, že výsledkem bude několik desítek oblastí pro zlepšení. Z těchto oblastí vyberte hlavní oblasti, jejichž zlepšení nejvíce přispěje k plnění strategie a cílů organizace pro další období. Bodové hodnocení

P r o t o že i z j e d n o d u še n ý p o s t u p h o d n o c e n í v m o d e l u S T A R T P L U S v y c h á z í z t a b u l k y R A D A R , V plném Modelu Excelence EFQM slouží pro bodové hodnocení tak zvaná tabulka RADAR. m u s í h o d n o c e n í v N á r o d n í c e n ěk v a l i t y Če s k é r e p u b l i k y p r o v á d ět h o d n o t i t e l s c e r t i f i k á t e m Bodové hodnocení v modelu START PLUS z logiky RADAR vychází, nicméně významně zjedno® z e šk o l e n í h o d n o t i t e l ůp o d l e M o d e l E x c e l l e n c e E F Q M ( a s s e s s e d v e r s i o n ) . dušuje způsob hodnocení. Vzhledem ke zjednodušení nelze plně porovnat počet bodů dosažených v modelu START PLUS s počtem bodů dosažených při hodnocení podle plného Modelu Excelence J A K B O D O V ĚH O D N O T I T P ŘE D P O K L A D Y EFQM. V m o d e l u S T A R T P L U S j e s t r u k t u r a p ře d p o k l a d ů r e d u k o v á n a n a s a d u o t á z e k p r o k a žd é k r i t é r i u m , v i z K r i t é r i u m 1 a ž5 . K a žd á o t á z k a s e b o d o v ěh o d n o t í z v l á šť n a s t u p n i c i n u l a a ž s t o . V ý s l e d n é b o d o v é h o d n o c e n í k r i t é r i a n a šk á l e 0 a ž1 0 0 s e v y p o čí t á j a k o a r i t m e t i c k ý Jak bodově hodnotit předpoklady p r ům ěr b o d o v é h o h o d n o c e n í j e d n o t l i v ý c h o t á z e k . T a b u l k y h o d n o c e n í p ře d p o k l a d ů t é t o z p r á v y j i žv b u ňc e „B o d y c e l k e m z a k r i t é r i u m “o b s a h u j í v z o r e c p r o v ý p o če t p r ům ěr u . P o V modelu START PLUS je struktura předpokladů redukována na sadu otázek pro každé kritérium, y c e l k e m z a b o d o v é m o h o d n o c e n í c e l é h o k r i t é r i a p o s t a čí k u r z o r e m o z n a či t b u ňk u „B o d viz Kritérium 1ěr až 5.t Každá otázka se bodově zvlášť na stupnici nula až sto. Výsledné k r i t é r i u m “. P r ům m ůže e p o c h o p i t e l n ěs p o čí t a t i r u čn ě hodnotí a d o k o l o n k y „B o d y c e l k e m z a bodové hodnocení kritéria na škále 0 až 100 se vypočítá jako aritmetický průměr bodového hodnok r i t é r i u m “j e j b ěžn ý m z p ůs o b e m z a p s a t .

cení jednotlivých otázek

B o d o v é h o d n o c e n í j e d n o t l i v ý c h o t á z e k

Jednotlivé otázky se hodnotí pomocí následující J e d n o t l i v é o t á z k y s e h o d n o t í p o m o c í n á s l e d u j í c í t a b u l k y : tabulky: H o d n o c e n í v a Z l e p šo á n í

A p l i k a c e / U p l a t n ěn í

N ěj a k ý d ůk a zS y s t e m a t i c k é S y s t e m a t i c k á p ře z k o u m á n í h o d n o c e n í i d e n t i f i k a c e a n e b o a z l e p šo v á n í n e j l e p ší c h z l e p še n í p ří s t u p ů U p l a t n ěn U p l a t n ěn U p l a t n ěn U p l a t n ěn a l e s p o ň n e j m é n ěv 5 0 % v e v ět ši n ě v e v še c h v j e d n é p ří s l u šn ý c h o b l a s t í o b l a s t e c h o b l a s t i o b l a s t í

P ří s t u p Žá d n ý n e b o P ří s t u p P ří s t u p m á P ří s t u p P r o c e s n e v ěr o h o d n ýj e n ěj a k ý m j e d n o z n a čn ý j e o v ěře n ýj e n a ú r o v n i r o c e s a i n t e g r o v a n ý s v ět o v é d ůk a z z p ůs o b e mp n a v r že n t ří d y B o d o v é h o d n o c e n í 01 02 03 04 05 0 6 07 08 0 –1 0 0

V ý z n a m j e d n o t l i v ý c h p r v k ůj e n á s l e d u j í c í :

Schema P ří s t u p :č. 17: Tabulka pro hodnocení předpokladů modelu START PLUS

P a t ří s e m t o , c o o r g a n i z a c e v o b l a s t i y m e z e n é o t á z k o u p l á n u j e d ěl a t a b y b y l a ú s p ěšn á Braun, V.: Národní cena kvality ČR –v Model START PLUS 2, Národní informační středisko podpory kvality, Praha a j a k ý m z p ůs o b e m . M a n a g e m e n t o r g a n i z a c í n a v r h u j e , j a k o b l a s t s t r a t e g i c k y ře ši t a p ří s t u p y 2009 j s o u p l á n o v á n y t a k , a b y m o h l y b ý t p r o v á d ěn y p o m o c í j e d n o z n a čn é h o p r o c e s u a a b y http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf p ří s t u p y b y l y o v ěře n é a p o d p o r o v a l y p l n ěn í s t r a t e g i e a c í l ůo r g a n i z a c e . A p l i k a c e / U p l a t n ěn í :

s e m t o , c o o r g a n i z a c e s k u t e čn ěd ěl á , a b y n a v r že n ý p ří s t u p b y l u p l a t n ěn v p r a x i a a b y P a t ří 74

o r g a n i z a c i p ři n á še l o če k á v a n é v ý s l e d k y . A p l i k a c e / U p l a t n ěn í s l e d u j e , j a k ý m z p ůs o b e m j e p ří s t u p v o r g a n i z a c i v p r a x i z a v e d e n a p o u ží v á n . E x c e l e n t n í o r g a n i z a c e u p l a t ňu j í p ří s t u p v e v še c h r e l e v a n t n í c h o b l a s t e c h a m í s t e c h v o r g a n i z a c i .

Význam jednotlivých prvků je následující: Přístup: Patří sem to, co organizace v oblasti vymezené otázkou plánuje dělat, aby byla úspěšná a jakým způsobem. Management organizací navrhuje, jak oblast strategicky řešit a přístupy jsou plánovány tak, aby mohly být prováděny pomocí jednoznačného procesu a aby přístupy byly ověřené a podporovaly plnění strategie a cílů organizace. Aplikace/Uplatnění: Patří sem to, co organizace skutečně dělá, aby navržený přístup byl uplatněn v praxi a aby organizaci přinášel očekávané výsledky. Aplikace/Uplatnění sleduje, jakým způsobem je přístup v organizaci v praxi zaveden a používán. Excelentní organizace uplatňují přístup ve všech relevantních oblastech a místech v organizaci. Hodnocení a Zlepšování: Vše se vyvíjí, a proto je třeba pravidelně hodnotit, zda navržený přístup a jeho aplikace splňují aktuální požadavky a tím nejlepším způsobem podporují plnění cílů a strategie organizace. Excelentní organizace proto pravidelně a systematicky měří a hodnotí přístupy a jejich přínos a na základě hodnocení je systematicky zlepšují. Nejlepší organizace systematicky zkoumají, zda se neobjevily nové přístupy, které by bylo vhodné uplatnit. Postup bodového hodnocení předpokladů krok za krokem: 1.

Nejprve posuďte přístup, co v dané otázce organizace dělá a jakým způsobem, zda je přístup zdůvodněný, systematický a zda má vazbu na plnění cílů a strategie organizace. Podle hodnotící tabulky si poznačte počet bodů za Přístup.

2.

Dále se podívejte na to, jak organizace daný přístup uplatňuje, zda jen někde, ve většině, nebo ve všech příslušných oblastech. Podle hodnotící tabulky si poznačte počet bodů za Aplikaci/Uplatnění.

3.

Ve třetím kroku posuďte, nakolik organizace danou oblast hodnotí a zlepšuje. Systematické hodnocení a zlepšování znamená, že hodnocení má definovaný postup a že přístup a jeho uplatnění je měřen pomocí vhodných měřítek. Nejvyšší bodové hodnocení je možné přiřadit, pokud organizace navíc systematickým způsobem sleduje vývoj v dané oblasti a systematicky si vybírá a uplatňuje nové nejlepší přístupy. Podle hodnotící tabulky si poznačte body za Hodnocení a Zlepšování.

4.

Spočítejte výsledný počet bodů za danou otázku jako průměr bodů za Přístup, Aplikaci/ Uplatnění a Hodnocení a Zlepšování, tj. jako součet bodů za tyto tři oblasti dělený třemi. Z uvedeného postupu pro výpočet jsou následující výjimky: a) Organizace daný Přístup pouze plánuje, přístup zatím není nikde v organizaci uplatněn. V takovém případě lze přidělit za danou otázku maximálně 20 bodů (to je naznačeno prázdným místem na začátku bodové škály u Aplikace/Uplatnění). b) Organizace daný přístup nehodnotí a tím pádem ani systematicky nezlepšuje. V takovém případě nelze přidělit za danou otázku více než 40 bodů (to je naznačeno prázdným místem na začátku bodové škály u Hodnocení a Zlepšování). 5. Po hodnocení všech otázek spočítejte průměr za celé kritérium. Výsledné bodové hodnocení kritéria na škále 0 až 100 se vypočítá jako aritmetický průměr bodového hodnocení jednotlivých otázek. 6. Zaznamenejte body za dané kritérium předpokladů do příslušné kolonky „Tabulky výpočtu celkového počtu bodů“ na straně s nadpisem „Celkový součet bodů“.

75

Každé kritérium výsledků se dále dělí na dvě dílčí kritéria. Bodově se hodnotí každé dílčí kritérium zvlášť.

s e ši t A

Jak bodově hodnotit výsledky

o d p o v í d á s k u t e čn o s t i . O t o m s e p ře s v ěd čí t a k , že s i n e c h á p ře d l o ži t k o n k r é t n í čí s e l n é Bodové hodnocení se provádí z popisu výsledků uvedených v podkladové zprávě. Pokud hodnocení v ý s l e d k y p r o n a m á t k o v ě v y b r a n é u k a z a t e l e v ý s l e d k ů na místě p o p s a n é o r g a n i z a c í v p o d k l a d o v é provádí externí hodnotitel je jeho povinností se při návštěvě přesvědčit, že popis v podklaz p r á v ě. odpovídá skutečnosti. O tom se přesvědčí tak, že si nechá předložit konkrétní číselné dové zprávě V k a žd é m í l čí m k r i t é r i u s e h o d n o t í , n a k o l i k v ý s l e d k y v y k a z u j í p o z i t i v n í t r e n d y , n a k o l i k j s o u výsledky prod namátkově vybrané ukazatele výsledků popsané organizací v podkladové zprávě.

s t a n o v e n y a p l n ěn y c í l e a z d a o r g a n i z a c e v ý s l e d k y p o r o v n á v á s e x t e r n í m i s t a n d a r d y n e b o V každém dílčím kritériu se hodnotí, nakolik výsledky vykazují pozitivní trendy, nakolik jsou stanoe n c h m a r k i n g ) . J a k o p o s l e d n í s e h o d n o t í v j a k é m r o z s a h u j s o u n e j l e p ší m i o r g a n i z a c e m i ( b veny a plněny cíle, a zda organizace výsledky porovnává s externími standardy nebo nejlepšími s l e d o v a n é v ý s l e d k y m ěře n y a z d a j s o u p o u ži t á m ěří t k a p ři m ěře n á , j i n ý m i s l o v y z d a organizacemi (benchmarking). Jako poslední se hodnotí, v jakém rozsahu jsou sledované výsledky o r g a n i z a c e m ěří v še , c o j e v d a n é o b l a s t i v h o d n é m ěři t , p ří p a d n ěz d a n ěk t e r á m ěří t k a měřeny, a zda jsou použitá měřítka přiměřená, jinými slovy zda organizace měří vše, co je v dané v oblasti m ěře n í c h y b í . P r o h o d n o c e n í j e v h o d n é m í t k d i s p o z i c i i z d ův o d n ěn í n e k o n z i s t e n t n o s t i vhodné měřit, případně zda některá měřítka v měření chybí. Pro hodnocení je vhodné mít v k dispozici u v á d ěn ý c h v ý s l e d c í c h , n a p ř í k l a d z d ův o d n ěn í k r á t k é h o p o k l e s u v j i n a k p o z i t i v n í m t r e n d u i zdůvodnění nekonzistentnosti v uváděných výsledcích, například zdůvodnění krátkého a p o d o b n ě. pozitivním trendu a podobně. poklesu v jinak Jednotlivá dílčí kritéria se hodnotí pomocí následující tabulky:

J e d n o t l i v á d í l čí k r i t é r i a s e h o d n o t í p o m o c í n á s l e d u j í c í t a b u l k y : z n i v á S r o v n á n í Žá d n ý d ůk a z P ří z n i v á P ří z n i v á P ří z n i v á P ří n e b o j e n p o r o v n á n í p o r o v n á n í p o r o v n á n í p o r o v n á n í u o j e d i n ěl ep ři b l i žn ěu 1 / 4 p ři b l i žn ěu 1 / 2 p ři b l i žn ěu 3 / 4 v še c h v ý s l e d k ů v ý s l e d k ů v ý s l e d k ů v ý s l e d k ů C í l e

Žá d n ý d ůk a z D o s a že n é aD o s a že n é aD o s a že n é aD o s a že n é a n e b o j e nv h o d n é p ři b l i žn ě v h o d n é p ři b l i žn ě v h o d n é p ři b l i žn ě v h o d n é u v še c h o j e d i n ěl eu 1 / 4 v ý s l e d k ů u 1 / 2 v ý s l e d k ů u 3 / 4 v ý s l e d k ů v ý s l e d k ů

T r e n d y Žá d n ý d ůk a zP o z i t i v n í t r e n d y P o z i t i v n í t r e n d y P o z i t i v n í t r e n d y P o z i t i v n í t r e n d y n e b o j e n n e b o t r v a l á n e b o t r v a l á n e b o t r v a l á n e b o t r v a l á o j e d i n ěl ed o b r á v ý k o n n o s t d o b r á v ý k o n n o s t d o b r á v ý k o n n o s t d o b r á v ý k o n n o s t u 1 / 4 v ý s l e d k ů u 1 / 2 v ý s l e d k ů u 3 / 4 v ý s l e d k ů u v še c h v ý s l e d k ů B o d o v é h o d n o c e n í 01 0 2 03 04 05 0 6 07 08 0 1 0 0

R o z s a hŽá d n é v ý s l e d k y V ý s l e d k y V ý s l e d k y V ý s l e d k y V ý s l e d k y a p ři m ěře n o s t n e b o j e np o k r ý v a j í 1 / 4 p o k r ý v a j í 1 / 2 p o k r ý v a j í 3 / 4 p o k r ý v a j í v še c h n y o j e d i n ěl e p ří s l u šn ý c hp ří s l u šn ý c hp ří s l u šn ý c h p ří s l u šn é o b l a s t i o b l a s t í o b l a s t í o b l a s t í B o d o v é h o d n o c e n í 01 0 2 03 04 05 0 6 07 08 0 1 0 0 r o z s a h u B o d o v é h o d n o c e n í 1 02 0 3 04 05 06 0 7 08 09 0 1 0 0 d í l čí h o k r i t e r i a

Schema č. 18: Tabulka pro hodnocení výsledků modelu START PLUS

V ý z n a m j e d n o t l i v ý c h p r v k ůČRp r v ý s l e d k y a j e n á s l e d u j í c í : Braun, V.: Národní cena kvality –o Model START PLUS 2, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 T r e n d y : http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf

V ý s l e d k y v d a n é m u k a z a t e l iv y k a z u j ín e j m é n ě t ří l e t ý p o z i t i v n ít r e n d . T ří l e t ý t r e n d p ře d p o k l á d á , že j s o u k d i s p o z i c i v ý s l e d k y z e čt y řr o čn í c h m ěře n í . K r o m ěp o z i t i v n í c h t r e n d ů m o h o u v ý s l e d k y v y k a z o v a t i t r v a l e d o b r o u v ý k o n n o s t . R o v n ěž j e m o žn o b r á t j a k o p o z i t i v n í p r ům ěr n a s i t u a c i , k d y t r e n d k l e s á z o b j e k t i v n í c h d ův o d ů, o v še m p o m a l e j i , n e žj e b ěžn ý t r h u . D ůk a z o t r v a l e d o b r é v ý k o n n o s t i , n e b o k l e s á n í p o m a l e j ší m , n e žj e b ěžn ý p r ům ěr j e

M D E L S T A R T P L U S 76O

4 1

Význam jednotlivých prvků pro výsledky a je následující: Trendy: Výsledky v daném ukazateli vykazují nejméně tříletý pozitivní trend. Tříletý trend předpokládá, že jsou k dispozici výsledky ze čtyř ročních měření. Kromě pozitivních trendů mohou výsledky vykazovat i trvale dobrou výkonnost. Rovněž je možno brát jako pozitivní situaci, kdy trend klesá z objektivních důvodů, ovšem pomaleji, než je běžný průměr na trhu. Důkaz o trvale dobré výkonnosti, nebo klesání pomalejším, než je běžný průměr je ovšem těžké provést pokud není k dispozici externí srovnání (benchmarking). Trendy zároveň ukazují i vhodnost přístupů a jejich aplikací, které jsou uváděny pod kritérii 1 – 5 modelu START PLUS. Cíle: Excelentní organizace plánují, jakých výsledků chtějí dosáhnout. Proto se hodnotí, zda jsou cíle vhodně stanoveny (ani příliš měkce ani nereálně vysoko a v návaznosti na skutečné potřeby a strategii organizace) a zda organizace cíle plní. Srovnání: Excelentní organizace porovnávají své klíčové výsledky s uznávanými externími standardy (benchmarky), například horním kvartilem ve svém odvětví, případně s výsledky nejlepších organizací v dané třídě. Proto se hodnotí, zda organizace své výsledky srovnává s externími údaji a zda jsou pro ni tato srovnání příznivá. Rozsah a přiměřenost: Excelentní organizace měří vše podstatné. Proto se hodnotí rozsah pokrytí dané oblasti vhodnými měřítky. Použitá měřítka a jejich počet se bude lišit podle velikosti a zaměření organizace (co postačuje pro malou organizaci koncentrovanou v jednom místě zřejmě nebude dostatečné pro velkou firmu s několika pobočkami nebo obory podnikání). Postup bodového hodnocení výsledků krok za krokem: 1.

Spočítejte, kolik procent prezentovaných výsledků vykazuje pozitivní trendy nebo trvale dobrou výkonnost za tři a více let. Tato procenta jsou bodovým hodnocením Trendů, proto si je poznamenejte.

2.

Spočítejte, kolik procent prezentovaných výsledků má stanoveny cíle a současně tyto stanovené cíle plní. Tato procenta jsou bodovým hodnocením Cílů, proto si je poznamenejte.

3.

Spočítejte, kolik procent prezentovaných výsledků má externí srovnání (benchmarking) a současně vykazuje výsledky stejné nebo lepší než srovnávaný údaj (benchmark). Tato procenta jsou bodovým hodnocením Srovnání, proto si je poznamenejte.

4.

Spočítejte průměr z výše uvedených tří hodnot za Trendy, Cíle a Srovnání.

5.

Ohodnoťte, nakolik prezentované výsledky pokrývají Rozsah potřebný pro dané dílčí kritérium. Vycházejte z velikosti organizace, oboru podnikání a podobně. Sto procent znamená, že všechna potřebná měřítka jsou měřena, pokud některá měřítka dle vašeho názoru chybí tak přiměřeně snižte hodnocení v procentech.

6.

Z průměru za Trendy, Cíle a Srovnání a z procentního hodnocení Rozsahu vypočítejte celkové bodové hodnocení dílčího kritéria. Bodové hodnocení se obvykle pohybuje ve středu mezi aritmetickým průměrem a součinem. Pokud je například průměr za Trendy, Cíle a Srovnání 50% a prezentovaná měřítka pokrývají také jen 50% Rozsahu tak by výsledná hodnota součinu byla 50*50/100=25 bodů. Průměr z Rozsahu a Trendů, Cílů a Srovnání je ve výše uvedeném příkladu (50+50)/2=50 bodů a střed mezi 25 a 50 body je zhruba 35 až 40 bodů. Je třeba si uvědomit, že za výsledné bodové hodnocení je odpovědný hodnotitel a má v rámci své odpovědnosti právo odchýlit se od prostého matematického výpočtu a bodové hodnocení stanovit podle svého vnímání celkového stavu dané oblasti.

7.

Bodové hodnocení dílčího kritéria výsledků zaznamenejte do příslušné kolonky „Tabulky výpočtu bodů pro kritéria Výsledků“ na straně označené nadpisem „Celkové bodové hodnocení“. 77

Výpočet celkového počtu bodů Jak již bylo řečeno dříve, jednotlivá kritéria modelu mají v celkovém bodovém hodnocení různou důležitost a tím i různou váhu. Počet bodů každého kritéria se tedy musí touto váhou vynásobit a až pak lze celkové body sečíst. K tomu slouží následující tabulka. Kritérium Přidělený počet bodů Váha Přidělené body

1 Vedení 2 Strategie 3 Pracovníci 4 Partnerství a zdroje 5 Procesy, Produkty a služby 6 Zákazníci – výsledky 7 Pracovníci – výsledky 8 Společnost – výsledky 9 Klíčové výsledky

x 1,0 x 1,0 x 1,0 x 1,0 x 1,0 x 1,5 x 1,0 x 1,0 x 1,5

Celkový počet přidělených bodů (součet za všechna kritéria)

Schema č. 19: Tabulka výpočtu celkového počtu bodů START PLUS

Braun, V.: Národní cena kvality ČR – Model START PLUS 2, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf

Postup vyplnění tabulky: – Zaznamenejte „Přidělený počet bodů“ pro každé kritérium, buď přímo z kritéria předpokladů, nebo z „Tabulky výpočtu bodů pro kritéria výsledků“. – Vynásobte přidělený počet bodů příslušnou vahou kritéria, abyste dostali přidělené body za dané kritérium. – Sečtěte přidělené body všech kritérií, abyste získali „Celkový počet přidělených bodů“. Body za kritéria výsledků nelze do Tabulky výpočtu celkového počtu bodů zaznamenat přímo, neboť každé dílčí kritérium má ještě svoji váhu v rámci kritéria výsledků. Proto je třeba nejprve přepočítat body dílčích kritérií na body za dané kritérium výsledků a až výsledný počet bodů doplnit do sloupce Přidělený počet bodů. K tomu slouží Tabulka výpočtu bodů pro kritéria výsledků. Všimněte si, že vnímání spokojenosti zákazníků a pracovníků má větší váhu než interní ukazatele výkonnosti.

78

přímo, neboť každé dílčí kritérium má ještě svoji váhu v rámci kritéria výsledků. Proto je třeba nejprve přepočítat body dílčích kritérií na body na body za dané kritérium výsledků a až výsledný počet bodů doplnit do sloupce Přidělený počet bodů. K tomu slouží Tabulka výpočtu bodů pro kritéria výsledků. Všimněte si, že vnímání spokojenosti zákazníků a pracovníků má větší váhu než interní ukazatele výkonnosti.

Schema č. 20: Tabulka výpočtu bodů pro kritéria Výsledků

Braun, V.: Národní cena kvality ČR – Model START PLUS 2, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 Schema č. 20: Tabulka výpočtu bodů pro kritéria Výsledků http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf Braun, V.: Národní cena kvality ČR – Model START PLUS 2, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf

78

Postup vyplnění tabulky: –

Do buněk označených symbolem % doplňte body z dílčích kritérií výsledků a vynásobte je uvedenými koeficienty.

Důležité: Bodové hodnocení má vždy určitou toleranci a je třeba je chápat jako určitý rozsah kolem výsledného čísla. Pokud je například výsledek bodového hodnocení číslo 265 pak je třeba uvažovat o bodovém hodnocení v rozsahu 240 až 290 bodů. Přesnost bodového hodnocení závisí na míře zkušeností hodnotitelů a také na jejich počtu, neboť přesnost se zvyšuje zejména diskusí zkušených hodnotitelů v rámci tak zvaného konsensus meetingu v průběhu hodnocení. Veškeré informace k této metodě, vč. formulářů pro hodnocení a dalších pokynů pro případné přihlášení se do soutěže o získání ocenění v modelu START PLUS, jsou uvedené v publikaci Národní cena kvality ČR – Model START PLUS, kterou vydalo Národní informační středisko podpory kvality a která je ke stáhnutí z webu: www.npj.cz

79

V následující části se budeme zabývat dalšími metodami kvality, které se používají ke zlepšení dílčích oblastí modelu TQM – excelence EFQM. Lze např. pro zlepšení hodnocení kritéria 3 „Předpoklady zaměstnanci“ využít analýzy vyplývající Check Listu jejich připravenosti či z měření jejich spokojenosti (ta je v tomto případě jak předpokladem, tak i výsledkem) nebo pro zlepšení hodnocení kritéria 5 „Procesy“ aplikovat systém managementu kvality dle normy ISO 9001.

CHECK LIST PŘIPRAVENOSTI ZAMĚSTNANCŮ

NORMY ISO 900x REINGENEERING E-QALIN

MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ

PŘEDPOKLADY

VÝSLEDKY Zaměstnanci – výsledky

Zaměstnanci

Strategie a plánování

Vedení

ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI PRÁCE SE STÍŽNOSTMI SERVQAL MYSTERY SHOPPING

Procesy

Klienti / uživatelé – výsledky

Klíčové výsledky výkonnosti

Společnost – výsledky

Partnerství a zdroje

INOVACE A UČENÍ SE LEADERSHIP POSLÁNÍ A VIZE STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ BALANCED SCORECARD

CHARTA OBČANA CO-PRODUCTION

BENCHMARKING / CORPORATE BENCHLEARNING SOCIAL RESPONSIBILITY ZNAČKA KVALITY ISO 26000

Schéma č. 21: Provázanost modelu TQM na další metody kvality řízení Vlastní zpracování

80

B) ZLEPŠOVÁNÍ JEDNOTLIVÝCH OBLASTÍ TQM

PŘEDPOKLADY 1

3 Zaměstnanci

2

Vedení


VÝSLEDKY 5

7 Zaměstnanci – výsledky

6 Procesy

Občané / zákazníci – výsledky

9


8 Společnost – výsledky

4 Partnerství a zdroje

INOVACE A UČENÍ SE

1. VEDENÍ 1.1 VEDENÍ LIDÍ (LEADERSHIP)

12

Leadership neboli umění vést lidi je jedna s nejzajímavějších, ale zároveň nejtěžších dovedností, které bychom mohli označit jako manažerské. Správný vůdce – leader totiž musí ovládat množinu různých dovedností. Ať už se jedná o time management, krizovou komunikaci, umění motivovat lidi, umět se chovat asertivně, být dobrým řečníkem – dobrá rétorika a další. Leaderem se lidé nerodí, ale stávají se jimi. Z těchto důvodů se pro tuto oblast nedá použít jedna či dvě ověřené metody, jako jsou CAF nebo Balanced Scorecard, neboť správné řešení je vždy individuální a závisí na talentu a dalších osobnostních vlastnostech leadera – vůdce i na osobnostních vlastnostech jeho followerů – podřízených

12

Zpracováno s využitím: http://www.kurzypromanazery.cz/leadership-vedeni-lidi/ http://www.zdenekpelousek.cz/vedeni-lidi.html http://www.franklincovey.cz/seminare/detail-leadership http://www.koucinkfirem.eu/leadership.html

81

Vysvětlení a pochopení teorie leadershipu je snazší, než jeho praktické užití. Praxe je v této oblasti esencí úspěchu. Dobrý leadership vyžaduje hluboké lidské kvality. Efektivní leadership přímo nevyžaduje dobré technické znalosti či vysoké IQ. Tyto vlastnosti mohou pomoci, ale nejsou stěžejní. Lidé leadery následují nikoliv pro jejich dovednosti, ale protože jim věří a respektují je. Leadership se od managementu, který je zaměřen spíše na procesy, liší. Leadership je především o chování a nikoliv o měřitelných schopnostech či efektivním plánování. Vedení lidí vyžaduje mnoho manažerských dovedností, které však nejsou alfou a omegou. Tou je důvěra, správný postoj, dělání rozhodnutí a charakter vůdce.

Příklady důležitých vlastností leadera: – silná vůle – upřímnost, ryzost a bezúhonnost – lidskost – odvaha lidí vyžaduje mnoho manažerských dovedností, které však nejsou alfou a omegou. Tou je – odevzdánídůvěra, se svým followerům (lidé, kteří následují vůdce) správný postoj, dělání rozhodnutí a charakter vůdce. Příklady důležitých vlastností leadera: – zapálení pro věc a odhodlanost - silná vůle – sebevědomí - upřímnost, ryzost a bezúhonnost - lidskost – pozitivní přístup k životu - odvaha – moudrost - odevzdání se svým followerům (lidé, kteří následují vůdce) - zapálení pro věc a odhodlanost – citlivost a soucit. - sebevědomí - pozitivní přístup k životu - moudrost - citlivost a soucit. vlastnostmi přitahují followery.

Lidé s těmito Followeři mají rádi leadery, kteří v nich dokáží vzbudit víru v sebe sama a vyzařují sílu. Kvality popsané výše vytvářejí tzv. efekt charismatického člověka Lidé s těmito vlastnostmi přitahují followery. Followeři mají rádi leadery, kteří v nich dokáží a ten je pro vzbudit vedenívíru lidív důležitý. Avšak pozorsílu. charizma samo o sobě není tzv. zárukou sebe sama a vyzařují Kvality popsané výše vytvářejí efekt efektivního leadershipu. charismatického člověka a ten je pro vedení lidí důležitý. Avšak pozor charizma samo o sobě není zárukou efektivního leadershipu.

Někteří lidé jsou od přírody schopní leadeři, není to však pouze jejich výsadou. Leaderem se může lidé jsou od přírody schopní leadeři, není to však pouze jejich výsadou. Leaderem stát naprostoNěkteří kdokoliv. Stejně tak jako se může z nezajímavého člověka stát charismatický. Lidé, se může stát naprosto kdokoliv. Stejně tak jako se může z nezajímavého člověka stát kteří se chtějícharismatický. stát vůdcem, sekteří tuto mohou Lidé, seschopnost chtějí stát vůdcem, se naučit. tuto schopnost mohou naučit. Leadership může být může prováděn mnoha styly. Někteří majíjeden jeden který je vhodný pro Leadership být prováděn mnoha styly. Někteřívůdci vůdci mají styl, styl, který je vhodný pro některé situace. že např. Churchill Winston Churchill byl dobrým leaderem některé situace. Všimněte si, Všimněte že např.si,Winston byl dobrým leaderem propro období války, období války, ale nehodil by se pro období míru. Jiní se zase dokáží přizpůsobit a použít ale nehodil by se pro období míru. Jiní se zase dokáží přizpůsobit a použít rozdílné styly leaderrozdílné styly leadershipu na různé situace. Schopnost adaptovat se se stává důležitou shipu na různé situace. Schopnost adaptovat se se stává důležitou vlastností úspěšných leaderů vlastností úspěšných leaderů ve světě, který se stále více stává komplexním a dynamickým. ve světě, který se stále více stává komplexním a dynamickým.

Schéma č.

22: Čtyřič.imperativy výjimečného leadera Schéma 22: Čtyři imperativy výjimečného leadera

http://www.franklincovey.cz/seminare/detail-leadership http://www.franklincovey.cz/seminare/detail-leadership

82

81

Čtyři imperativy výjimečného leadera: 1.

Podněcujte důvěru u svých podřízených, nadřízených a kolegů.

2.

Objasňujte smysl týmu – vysvětlujte, proč jsou cíle určeny a jak jednotlivé činnosti jejich plnění přispívají.

3.

Slaďujte systémy a pracovní postupy, aby usnadňovaly práci, a nikoli ji ztěžovaly.

4.

Uvolňujte jedinečný talent a schopnosti pracovníků ve prospěch týmu.

Naše chování si můžeme vysvětlit na příkladu ledovce: Výkon je vrcholem ledovce Naše výkonnost je řízena naším chováním, našimi zvyky. Naše zvyky jsou řízeny našimi city a ty zase našimi myšlenkami. Model ledovce: 1.

MYŠLENÍ – NEPOZOROVATELNÉ – co si myslíme.

2.

EMOCE – NEPOZOROVATELNÉ – co cítíme a prožíváme.

3.

CHOVÁNÍ – POZOROVATELNÉ – naše zvyky a reakce.

4.

VÝSLEDKY – POZOROVATELNÉ – náš výkon.

V tomto modelu ledovce je náš výkon a některé druhy našeho chování viditelné, zatímco jiné druhy prožívání jako city a emoce jsou neviditelné. Naši výkonnost řídí mnohem více faktorů než jen naše chování. Chceme-li zlepšit výkonnost, musíme nejprve změnit naše myšlení – naše návyky či paradigmata.

Čtyři základní paradigmata vedení Každý z nás máme v sobě zakotvené určité vzorce chování – určité představy o životě a jeho fungování. Tyto naše vzorce chování či jednání nazýváme návyky či paradigmata. Všechny naše návyky vznikly z nějaké události či zkušenosti z našeho dětství či minulé situace. Přestože většina našich návyků má svůj význam, může se stát, že jsou to nesprávné paradigmata, protože vznikla na základě nesprávných předpokladů. Existují čtyři základní paradigmata vedení. První 3 paradigmata jsou ovšem chybná. Jediné a správné je poslední čtvrté integrující paradigma – vedení založené na principech. 1.

PARADIGMA VĚDECKÉHO ŘÍZENÍ – PRINCIP FÉROVOSTI vedení lidí vychází z pohledu na člověka jako na ekonomickou bytost. Při tomto pojetí manažer řídí lidi prostřednictvím cukru a biče. Manažer jasně ukazuje směr a za dosažení daného cíle přichází pro tým férová odměna. Tento styl vedení je ale příliš autoritativní a manipulativní.

2.

PARADIGMA MEZILIDSKÝCH VZTAHŮ – PRINCIP LASKAVOSTI vedení lidí na základě mezilidských vztahů respektuje to, že lidé mají také city a proto s nimi manažeři jednají laskavě a slušně. Manažer využívá svou moc k férovému i laskavému jednání. Zde je manažer brán jako benevolentní autorita.

3.

PARADIGMA LIDSKÝCH ZDROJŮ – PRINCIP VYUŽITÍ A ROZVOJE NADÁNÍ V tomto stylu vedení do hry vstupuje nejenom férovost a laskavost, ale také výkonnost. Lidé jsou považováni za myslící výkonné bytosti. Zde se již využívá lidské povahy jako je nadání, tvořivost, vynalézavost či představivost. Manažeři vnímají lidi jako zásobárnu vloh a schopností, které rozvíjí ve prospěch dosažení cílů organizace, týmy či společnosti.

4.

VEDENÍ ZALOŽENÉ NA PRINCIPECH – PRINCIP VÝZNAMU A SMYSLU Jediným správným modelem vedení lidí je vedení založené na principech. Při tomto přístupu vstupují do hry poctivost, laskavost, výkonnost a zejména efektivnost. Manažeři si zde uvědomují, že lidé musí znát také smysl toho, co dělají. Díky tomu, že lidé znají skutečný 83

význam a smysl cílů, dochází ke zjednodušování a zefektivnění při jejich dosahování. Při tomto způsobu vedení dochází k pozitivní synergii – tvůrčí spolupráci, prostřednictvím které dochází k výjimečným výsledkům celé organizace, týmu či společnosti.

Vedení lidí založené na principech Správné paradigma vedení založeného na principech se realizuje ve 4 úrovních vedení: • OSOBNÍ ÚROVEŇ – PRINCIP DŮVĚRYHODNOSTI – v této úrovni vedení mluvíme o „vlastním já“. Klíčovým principem úspěchu v osobní úrovni je naše důvěryhodnost. Naše důvěryhodnost se skládá z charakteru a našich kompetencí. • INTERPERSONÁLNÍ ÚROVEŇ – PRINCIP DŮVĚRY – v této úrovni vedení se opíráme o efektivnost lidí. Zde respektujeme, že lidé mají tu největší hodnotu. Klíčovým principem všech efektivních vztahů v organizaci je důvěra. Bez důvěry není možné realizovat a rozvíjet skutečné posilování pravomocí. Důvěra je výsledkem důvěryhodnosti na osobní úrovni. • MANAŽERSKÁ ÚROVEŇ – PRINCIP POSILOVÁNÍ PRAVOMOCÍ – princip posilování pravomocí vytváří více inovací, stimuluje větší iniciativu a odhodlání, ale také méně předvídatelné chování. Pro správné vedení manažerské úrovně se zaměřujeme na těchto 6 podmínek: 1. charakter 2. schopnosti a dovednosti 3. dohoda způsobem výhra/výhra 4. sebekontrola 5. podpůrné struktury a systémy 6. odpovědnost. • ORGANIZAČNÍ ÚROVEŇ – PRINCIP SLADĚNÍ – úkolem každé úspěšné organizace, týmu či společnosti je sladit lidi, kulturu na základě sdílených vizí, principů, systémů a strategií. K nejlepším způsobům celkového sladění celé organizace patří zformulování poslání a vize. Každý z organizace by měl vždy cítit sounáležitost a důležitost při tvorbě poslání, vize, cílů, struktury i samotného systému organizace.

7 KROKŮ EFEKTIVNÍHO VEDENÍ LIDÍ Komunikace vůdců s podřízenými by měla splňovat následující požadavky:

1. Přemýšlet o myšlení • NECHAT JE VŠE VYMYSLET – nejlepší způsob, jak zlepšit výkonnost lidí, je pomoci jim lépe myslet. Vyžaduje to nechat druhé lidi myslet a pak jim pomáhat myslet efektivněji. • ZAMĚŘIT SE NA ŘEŠENÍ – znamená se soustředit jen na cestu vpřed. Soustředěním pouze na řešení je krok k vytvoření nových mentálních vzorců. • BÝT NÁROČNÝ – při zkoumání nových činností se objevují nové emoce, které je nutné ovládnout. • ZDŮRAZNIT TO POZITIVNÍ – my všichni potřebujeme pozitivní zpětnou vazbu, která nám pomáhá udržovat správný směr. • KLÁST PROCES PŘED OBSAH – je důležité mít jasnou strukturu rozhovoru • ZAMĚŘENÍ POZORNOSTI – během celého procesu je nutné zaměřit pozornost na řešení, být náročný a dodržovat stanovený postup. 84

2. Naslouchat potencionálu • NASLOUCHAT POTENCIONÁLU – vnímání potencionálu osoby jako člověka, který zná odpovědi na všechny své otázky. • ČISTÁ MYSL – správný leader si musí zachovat čistou hlavu a odstup.

3. Mluvit s úsměvem • STRUČNOST – citliví leadeři jsou schopni sdělovat své myšlenky velmi malým počtem slov. • KONKRÉTNOST – schopnost vyjádřit své jádro myšlenek, které chtějí předat. • VELKORYSOST – citliví leadeři jsou v řeči velkorysí. Mluví srozumitelně tak, aby posluchač okamžitě porozuměl pojmům, které chtějí sdělit.

4. Čtyři tváře nápadu tento krok popisuje výrazy na lidských tvářích těsně před tím, než dostanou nápad a těsně po něm. Čtyřmi kroky jsou vědomí dilematu, úvaha, osvícení a motivace. • VĚDOMÍ DILEMATU – dilema je definováno jako stav, kdy člověk pociťuje dvě protikladné touhy a neví, kterým směrem se vydat. Úkolem leadera je pomoci lidem pochopit správný směr prostřednictvím první myšlenky. • ÚVAHA – ke správným úvahám klade leader otázky, které pomáhají k hlubokému zamyšlení. • OSVÍCENÍ – je to okamžik, kdy nám něco dojde, kdy nás něco napadne. • MOTIVACE – toto je okamžik po osvícení. Máme nový nápad či myšlenku, která nás inspiruje a motivuje k činu.

5. Tanec pro myšlenku Jde o strukturu rozhovoru tak, abychom zdůraznili a odlišili důležité od nedůležitého. • SVOLENÍ – pokaždé, když se objeví emocionální reakce, leader žádá nejprve o svolení pokračovat hlouběji v rozhovoru. • SITUOVÁNÍ – tento stav můžeme popsat jako ujišťování o tom, že obě strany vycházejí ze stejného místa. • OPAKOVANÉ SITUOVÁNÍ – v rozhovoru je velice důležité stále opakovat a rekapitulovat, kde právě jsme a kam směřujeme. • DOTAZOVÁNÍ – jedná se o pokládání otázek s cílem vyvolat nápad či myšlenku. Jedná se zejména o otázky typu „jak?“ • VYJASŇOVÁNÍ – jedná se vyjádření podstaty toho, co někdo řekl, pouhými několika slovy. Vyjasnění je hodně důležité, usnadňuje pochopení učení a emocí.

6. Tvořit nové myšlení • MODEL CREATE – popisuje různé fáze rozhovoru sloužící ke zlepšení správného myšlení lidí. Představuje hodnocení současného stavu, zkoumání možností a využití energie. • SOUČASNÝ STAV – zde se jedná o soustředění na povahu lidského myšlení. • ZKOUMÁNÍ MOŽNOSTÍ – jedná se o zkoumání mnoha možností a nápadů. • VYUŽITÍ ENERGIE – jedná se o využití pozitivní energie v momentě nápadu ke konkrétním činům.

85

7. Následné posouzení • MODEL FEELING – je to způsob, jak pokračovat ve sledované činnosti, kterou si lidé sami stanovili. Tento model představuje fakta, emoce, povzbuzení, učení, důsledky a nový cíl.

Seznam rad, tipů a ponaučení pro leadera: 1)

Vždy, když si leader stěžuje, že ho lidé nenásledují, je to problém leadera nikoliv jeho followerů.

2)

Leader je ztracen, když se příliš zaměřuje na prosazování své autority a zapomíná na opravdové vedení.

3)

Leadership je o pomoci lidem dosáhnout shodné vize a nikoliv říkání toho, co mají dělat.

4)

Pro leadera je nemožné porozumět a vést lidi, když má hlavu v oblacích nebo strčenou v písku.

5)

Loajalita nemůže být vybudována nucením lidí, aby ji projevovali. To není základem leadershipu.

6)

Dříve než budete očekávat, že vás budou lidé následovat, je nutné demonstrovat vize a hodnoty.

7)

Ostatní lidé jsou mnohem chytřejší, než si uvědomujete.

8)

Ostatní lidé mají větší smysl pro pravdu, než si uvědomujete.

9)

Lidé rychle ztratí víru ve vůdce, kteří nevěří v body 7) a 8)

10)

Lidé odpustí, když leader udělá chybu a přizná ji, ale neodpustí, když jsou z nich děláni hlupáci.

11)

Nikdy nesklízejte kredit za úspěchy vašeho týmu sám. Zároveň však odpovídejte za neúspěchy.

12)

Najděte si čas na pochopení, jak vaši followeři (vaši podřízení) žijí, jak chodí do práce, co dělají, co je trápí i mimo práci apod.

Rady Jacka Welche, bývalého generálního ředitele General Electric: 1)

Je pouze jedna cesta a to ta přímá.

2)

Dejte správné lidi na správné pozice. Jedná se o důležitější akt, než vypracování strategie.

3)

Informovanost ve firmě je konkurenční výhoda.

4)

Ujistěte se, že s každým se počítá a každý ví, že se s ním počítá.

5)

Byznys musí být zábava. Oslavujte úspěchy.

6)

Pokuste se nalézt, kde je opravdová hodnota vašeho produktu a nasaďte na ni nejlepší lidi.

7)

Instinktivně se rozhodněte, kdy je vhodné se zapojit a kdy nechat kolegy si mezi sebou vyřešit své problémy.

8)

Jako vůdce je vaší prioritou zajistit, aby se udělala práce, ať už se jedná o jakoukoliv práci. Je důležité: – znát cíle a vědět, jak jich dosáhnout – vytvořit tým, který je odhodlaný tyto cíle splnit.

Přehled dalších vlastností, které by měly být leaderovi vlastní Bezúhonnost – jedna z nejvíce důležitých vlastností u leadershipu. Zodpovědnost – leader by měl nalézt vyváženost mezi profitem a sociální zodpovědností Vyspělost – nikdy v lidech nevzbuzujte negativní emoce, nekřičte na ně, i když jste rozčílení. Buďte příkladem – vždy jděte příkladem, že pracujete tvrdě a svědomitě. Pomáhejte – vždy svým lidem pomáhejte, když vás o to požádají. Férovost – buďte ke všem stejně spravedliví. Vyhněte se tomu, aby se firma chovala špatně či neeticky. Usmívejte se. 86

PŘEDPOKLADY 1

3

VÝSLEDKY 5

7

Zaměstnanci

Vedení

2


4

9

Zaměstnanci – výsledky

Procesy


6



8



2. STRATEGIE A PLÁNOVÁNÍ 2.1 POSLÁNÍ (MISE) A VIZE ORGANIZACE

13

Ruku na srdce, kdybychom nyní svolali vedení Vaší organizace a požádali každého člena, aby definoval byť velmi krátce jaké je poslání organizace, zda-li a kde je definováno, zda-li je nadále plně aktuální, natož zda-li máte shodnou představu o tom, jak by měla vypadat Vaše organizace za 10 let (případně za 3 roky), dostali bychom pravděpodobně dosti odlišné odpovědi. Bylo by to způsobené tím, že velmi pravděpodobně jste zavaleni operativními problémy, jejichž řešení samozřejmě nepočká. Uvědomte si však přitom, že pokud ztrácíte ze zřeteli alespoň střednědobý horizont rozvoje organizace, může to znamenat ohrožení Vaší existence. Poslání neboli mise organizace a charakterizuje účel existence organizace, zaměření její činnosti a obecné cíle, kterých má dosahovat a bývá tak definováno v zakládací či zřizovací listině. S vývojem společnosti, ale i technologického pokroku je vhodné čas od času kriticky zhodnotit definované poslání a aktualizovat ho. Obecně by organizace neměly překračovat rámec činností vymezený jejich posláním. Vize oproti tomu formuluje představu, jak bude organizace vypadat v budoucnu a je tak významným jednotícím prvkem řízení. Pokud máte jasnou představu, jak má organizace za 10 let (3 roky jako postupný cíl) vypadat a jaké má být její postavení, pak touto vizí můžete poměřovat všechna rozhodnutí – směřují k naplnění vize, jsou k ní neutrální nebo jsou s ní dokonce v rozporu? Je možné, že z nejrůznějších příčin vznikne problém s dosažením vize a rozhodnutími směřujícími

13

Zpracováno dle: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?X=Balanced+ScoreCard&IdPojPass=56

87

k jejímu naplnění. Pokud je vize nereálná, pak je důvod k jejímu přehodnocení. Není to o tom, že je zbytečné vizi stanovovat. Je to o tom, že buď byla vize špatně stanovena nebo že se okolnosti změnily natolik, že je třeba vizi přehodnotit. V každém případě Vám poznatek odchýlení od stanovené vize přináší užitečnou informaci o nutnosti její korekce, případněo nutnosti korekce alokovaných zdrojů. Proces formulování vize může být i prostředkem ke zvýšení zájmu zaměstnanců o výsledky organizace a vytváření odpovídající sounáležitosti jako předpokladu pro zlepšení výsledků i konkurenceschopnosti. Strategickým plánováním, odpovídajícím vymezením poslání a vize organizace naplňuje kritéria 1 a 2 TQM – viz blíže kapitola A. Hodnoty organizace často souvisí s vymezením jejího poslání i vize a lze je marketingově využít, či alespoň tvoří součást vytvářeného příznivého PR (Public Relation – obrazu na veřejnosti). Všichni jsme se již setkali s podobným prohlášením: již od roku 1866 naše organizace nepřetržite a kvalitně slouží zájmům svých klientů (a to bez ohledu na obor), popřípadně je doplněno odkazem na uplatňování etických či morálních hledisek … .

Tvorba poslání a vize Správné vymezení poslání a vize může být realizováno „svépomocí“ či za účasti zkušeného „facilitátora“. Obvykle prvním krokem je výzva pro vrcholové manažery (senior managers) aktuálně definovat (psanou formou) poslání a vizi organizace obecně. Obdobně můžeme oslovit i ostatní manažery na dalších úrovních řízení. Tento proces vyžaduje, aby manažeři: • jasně identifikovali, co považují za kulturu, hodnoty, strategii a budoucnost organizace, přitom by se také měly využít názorů zaměstnanců, dodavatelů a zákazníků. • vyjádřili závazky organizace nejen ke klíčových partnerům, ale i např. k místní komunitě, k životnímu prostředí apod. • ověřili, že stanovené cíle jsou měřitelné (SMART), postupy proveditelné a vize dosažitelná. • formulovali toto poslání a vizi jasným, jednoduchým a jednoznačným jazykem. Poté je nanejvýš vhodné najít čas a způsob, jak písemné podklady (bez uvedení autora) využít jako základ k diskusi o finální formulaci poslání a vize, kdy ani dvoudenní jednání nemusí být ztraceným časem, pokud dojde k vytvoření užší vazby a porozumění mezi manažery či zainteresovanými osobami. Jasně definované poslání a vize slouží: a)

Interně • Jako kritéria či průvodci myšlením o strategických záležitostech rozvoje organizace, zejména v čase významných změn • Napomohou k vytváření výkonnostních standardů • Inspirují zaměstnance k vyšší produktivitě se zaměřením na dosažení cílů • Pomáhají ustanovit a dotvářet principy etického chování.

b)

Externě • Zvýšit externí podporu • Vytvořit bližší kontakt s klienty, dodavateli, partnery, veřejností • Sloužit jako nástroj public relation.

88

2.2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ (STRATEGIC PLANNING) 2.2 STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ (STRATEGIC PLANNING) je komplexním nástrojem pro stanovení, co by vynakládané úsilí mělo přinést a jak může být dosa-

je komplexním nástrojem pro stanovení, co by vynakládané úsilí mělo přinést a jak může ženo stanovených cílů. Posuzuje celkový potenciál vynakládaného úsilí a bezprostředně propojuje býtvymezené dosaženo stanovených Posuzuje celkový potenciál vynakládaného úsilí a záměry s postupy cílů. a zdroji nutnými k jejich dosažení. Strategické řízení představuje bezprostředně propojuje vymezené záměry s postupy a zdroji nutnými k jejich dosažení. systém nejkritičtějších otázek a odpovědí na řídící tým, zejména na nevratná rozhodnutí týkající se Strategické vynaloženířízení zdrojů.představuje systém nejkritičtějších otázek a odpovědí na řídící tým, zejména na nevratná rozhodnutí týkající se vynaložení zdrojů.

Schéma č. 23: Proč strategickéřízení? řízení? Schéma č. 23: Pročuplatňovat uplatňovat strategické

(vlastní zpracování na základě předlohy Gideona Kinga (vlastní zpracování na základě předlohy Gideona Kinga http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan) http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan)

Úspěšný proces strategického řízení by měl: • Popsat či analyzovat POSLÁNÍ (misi) organizace, její základní hodnoty.

Úspěšný proces strategického řízení by měl:

• Porozumět současným i budoucím PRIORITÁM jednotlivých cílových SPOTŘEBITELSKÝCH SEGMENTŮ.  Popsat či analyzovat POSLÁNÍ (misi) organizace, její základní hodnoty.  • Porozumět současným OBLASTI i budoucím jednotlivých cílových Vymezit STRATEGICKÉ působností PRIORITÁM organizace a analyzovat každou oblast SPOTŘEBITELSKÝCH SEGMENTŮ. analyzovat SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY vzhledem z hlediska HROZEB A PŘÍLEŽITOSTÍ,  Vymezit STRATEGICKÉ OBLASTI působností organizace a analyzovat každou ke konkurentům (SWOT analýza)

oblast z hlediska HROZEB A PŘÍLEŽITOSTÍ, analyzovat SILNÉ A SLABÉ STRÁNKY vzhledem ke konkurentům (SWOT analýza) Stanovit STRATEGICKÉ (definovat očekávání zainteresovaných osob, stano • Formulovat VIZI (žádoucí ZÁMĚRY cílový stav v perspektivě např. 3 a 10 let). vit jasné zaměření činností organizace, připravit programy jejich realizace, vybilancovat  Stanovit STRATEGICKÉ ZÁMĚRY (definovat očekávání zainteresovaných osob, očekávání, i lidské zdroje a postupy k prosazení strategie organizace. stanovit jasnéfinanční zaměření činností organizace, připravit programy jejich realizace, vybilancovat očekávání, finanční i lidské zdroje a postupy k prosazení strategie organizace. • Formulovat VIZI (žádoucí cílový stav v perspektivě např. 3 a 10 let).

89

88

ZpracovatAKČNÍ AKČNÍ PLÁN dílčí cílecíle propro realizaci jednotlivých strategických  • Zpracovat PLÁN(konkrétní (konkrétní dílčí realizaci jednotlivých strategických záměrů a z nich vyplývajících úkolů, stanovení priorit cílů a úkolů, plán realizace úkolů záměrů a z nich vyplývajících úkolů, stanovení priorit cílů a úkolů, plán realizace zahrnující termíny termíny zahájení a ukončení, podmínky, odpovídající indikátory či kritéria úkolů zahrnující zahájení anutné ukončení, nutné podmínky, odpovídající a odpovědnosti za jejich plnění). indikátory či kritéria a odpovědnosti za jejich plnění).  • MONITOROVAT realizacistrategického strategického řízení. MONITOROVAT realizaci řízení.

Schéma č. 24: Jak uplatňovat strategické řízení?

Schéma č. 24: Jak uplatňovat strategické řízení?

(vlastní zpracování na základě předlohy Gideona Kinga http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan) (vlastní zpracování na základě předlohy Gideona Kinga http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan)

Uplatnění strategického řízení umožní • Zvýšit výkonnost organizace

Uplatnění strategického řízení umožní • Vést diskusi o citlivých tématech na základě faktů • Vytvořit společný rámec pro kvalifikované rozhodování v organizaci

 Zvýšit výkonnost organizace Propojit rozpočtová rozhodnutí s hodnocením  • Vést diskusi o citlivých tématech na základěvýkonnosti faktů  • Vytvořit společný rámec pro kvalifikované rozhodování Vytvářet kvalitnější informace umožňující lepší rozhodovánív organizaci  Propojit rozpočtová rozhodnutí s hodnocením výkonnosti Zvýšit důvěru ve vedení organizace  • Vytvářet kvalitnější informace umožňující lepší rozhodování  Zvýšit důvěru ve vedení organizace

89 90

2.3 METODA VYVÁŽENÝCH UKAZATELŮ (BALANCED SCORECARD – BSC) 14 Prapůvod metody lze nalézt v práci francouzských inženýrů, kteří počátkem 20. století vytvořili tzv. Tableau de Bord – doslovně „přístrojovou desku na měření výkonnosti“. Podobně v 50. letech minulého století General Electric pracovala s formalizovanými zprávami o měření výkonnosti. Autory metody Balanced Scorecard (dále také „BSC“) jsou Robert S. Kaplan (Harvard Business School) a David P. Norton. Metodu publikovali v 90. letech minulého století v USA, dnes je hojně rozšířena v celém světě, postupem času doznala řady zdokonalení či klonů, ale k tomu později. Název metody se do češtiny buď nepřekládá vůbec, nebo se setkáváme s názvy „Metoda vyvážených ukazatelů“ nebo „Strategický systém měření výkonnosti organizace“. Základní algoritmus modelu byl založen na snaze konkretizovat proces strategického plánu k dosažení vize na základě provázanosti a sladěnosti 4 základních perspektiv: • Finanční • Interní procesy • Učení se a růst • Klienti / zákazníci

„To achieve our vision, how should we appear to our customers?“

Vision and Strategy

Learning and Growth „To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve?“

Internal Business Processes „To satisty our shareholders and customers, what business processes must we excel at?“

Objectives Measures Targets Initiatives

Customer


„To succed financially, how should we appear to our shareholders?“


Financial


tedy k propojení (podnikatelských) aktivit k dosažení vize na základě strategického řízení organizace, zdokonalení vnitřní i vnější komunikace a monitorování výkonnosti ve vazbě na stanovené strategické cíle.

Schéma č. 25: Původní algoritmus BSC http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/Default.aspx

14

Kaplan, R. E. – Norton, D. P.: Balanced Scorecard – Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, Praha 2001

91

Původním cílem bylo nahradit řízení organizace jen podle finančních ukazatelů komplexnějším přístupem. Vymezené čtyři perspektivy byly „zrovnoprávněny“. Po stanovení vize byla hledána cesta jejího dosažení při vzájemném ovlivňování – vyvažování všech 4 perspektiv. Pokud chceme naplnit očekávání našich klientů • jsou na to naši zaměstnanci dostatečně připraveni z hlediska svých znalostí? • máme správně nastaveny vnitřní procesy nebo je musíme zdokonalit? • jaký to bude mít dopad na finanční stránku. Máme dostatek zdrojů na inovace a vzdělávání zaměstnanců? Jak to ovlivní hospodářský výsledek organizace a dividendy akcionářů? Tam, kde jsme skončili naši úvahu, můžeme v zásadě začít, podobně jako u každé z vymezených perspektiv, protože dosažení optimálního plánu je jen za optimální kombinace všech úrovní. Zároveň je stanovená vize kritériem i pro dílčí akční plány např. na další rok – bude při tomto akčním plánu ještě celkově stanovená vize dosažitelná nebo je nutno ji přehodnotit? Kaplan a Norton popsali inovativnost svého modelu takto: “Balanced Scorecard zachovává tradiční finanční ukazatele. Ale finanční ukazatele hovoří o příběhu v minulosti, adekvátním pro společnosti v době industrializace, pro které dlouhodobé investice a vztah se spotřebiteli nebyly kritickými faktory úspěchu. Tyto finanční ukazatele jsou však neadekvátní pro řízení a hodnocení cesty pro organizace v době informací, kdy organizace musí vytvářet budoucí hodnoty prostřednictvím investic do spotřebitelů, dodavatelů, zaměstnanců, procesů, technologií a inovací.“ 15 Vyvážení je také nezbytné pro efektivní alokaci zdrojů a kapacit zejména z dlouhodobého hlediska. Termínem scorecard pak autoři BSC rozumí sadu kritérií, která dávají vrcholovému managementu rychlý a jasný přehled o stavu, příp. vývoji podnikání.16 Před uplatněním metody BSC je třeba si vyjasnit vizi a strategické priority organizace. Účelem metody není stanovit vizi a strategie, ale zajistit jejich naplnění. Jak již bylo řečeno, na vizi a jednotlivé strategie organizace pohlížíme v BSC ze čtyř perspektiv, které musí být vyváženy. 1. Klientská / zákaznická perspektiva – Známe očekávání našich zákazníků/klientů a jsme schopni je naplnit? – Známe vliv našich výstupů na společnost? – Jsme efektivní v dosahování cílů? 2. Perspektiva učení se a růstu – Mají naši zaměstnanci potřebné vzdělání, znalosti a dovednosti k naplnění vize organizace? – Jsou zaměstnanci dostatečně kompetentní, schopní? – Jsou schopni inovovat a provádět změny? – Jsou výkonní ve všech oblastech? 3. Perspektiva interních procesů – Jsou identifikovány klíčové procesy k dosahování všech cílů? – Řídíme a zlepšujeme tyto procesy? – Jaké výhody budoucího produktu zákazník ocení? – Můžeme, s využitím inovací, uvedením těchto výhod na trh předběhnout konkurenci?

15

Kaplan, R.S., Norton, D.P. – “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January– February 1996) – volný překlad autoři

16

Kaplan, R.S., Norton, D.P. – “Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,” Harvard Business Review (January– February 1996), s. 76 – volný překlad autoři http://www.systemonline.cz/business-intelligence/balanced-scorecard-jak-dosahnout-podnikovych-ambici.htm

92

3. Perspektiva interních procesů - Jsou identifikovány klíčové procesy k dosahování všech cílů? - Řídíme a zlepšujeme tyto procesy? - Jaké výhody budoucího produktu zákazník ocení? - Můžeme, s využitím inovací, uvedením těchto výhod na trh předběhnout konkurenci? 4. Perspektiva finančních zdrojů 4. Perspektiva finančních zdrojů – Máme k dispozici potřebné zdroje? - Máme k dispozici potřebné zdroje? 17 – Nakládáme všemi zdroji účelně, hospodárněa a efektivně? - Nakládáme se se všemi zdroji účelně, hospodárně efektivně?17 BSC umožňuje sestavení tzv. strategické mapy organizace s grafickým zobrazením BSC umožňuje sestavení tzv. strategické mapy organizace s grafickým zobrazením strategických strategických témat a jejich vazeb. Strategická mapa je přehledná a poskytuje tak např. témat a jejich vazeb. Strategická mapa je přehledná a poskytuje tak např. zainteresovaným strazainteresovaným stranám, klientům či vrcholovému vedení jednoduchý obraz o vizi a nám, klientům či vrcholovému vedení jednoduchý obraz o vizi a strategii organizace. strategii organizace.

Schémač. 26: č. 26:Příklad Příkladstrategické strategickémapy mapy pro pro organizaci organizaci podnikatelského Schéma podnikatelskéhosektoru sektoru

Kaplan, R.S., Norton, D.P. Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku, Kaplan, R.S., Norton, D.P.- Balanced – Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Management Press, Praha 2005 Press, Praha 2005

Balanced Scorecard je metodou, jak zajistit měření strategie a její případnou korekci na základě měření klíčových indikátorů výkonnosti Performance Indicator, dálena základě také Balanced Scorecard je metodou, jak zajistit měření(Key strategie a její případnou korekci "KPI"). Měření strategie je také uspořádáno čtyř základních K jednotlivým měření klíčových indikátorů výkonnosti (Key podle Performance Indicator,perspektiv. dále také „KPI“). Měření strateperspektivám jsou přiřazeny cíle aperspektiv. k těmto cílům KPI, cožperspektivám jsou ukazatelé, gie je také uspořádáno podlestrategické čtyř základních K jednotlivým jsoukteré přiřazeny strategické cíle a k těmto cílům KPI, což jsou ukazatelé, které nejlépe měří plnění strategického 17 Hušek, Z., Šusta, M., Půček, M. - Aplikace metody Balanced ve veřejném sektoru,být finanční cíle (na nižších úrovních např. určitou funkční oblastScorecard výkonu (BSC) či proces). KPI mohou Národní informační centrum podpory kvality i nefinanční. Při volbě KPI je třeba sledovat, zda daný KPI skutečně souvisí s výkonem organizace a v druhé fázi pak zvolit správnou metodiku jejich měření a hodnocení.

92

17

Hušek, Z., Šusta, M., Půček, M. – Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní informační centrum podpory kvality

93

Příkladem využití metody Balanced Scorecard jak z hlediska tvorby strategické mapy, tak i volby kritérií a jejich rozvržení na nižší úrovně může být město Vsetín.18 Popis vize a strategie města Vsetín Stanovení poslání města: Poslání města vyplývá z §2 zákona č.128/2000 Sb., o obcích. Posláním města je péče o všestranný rozvoj svého území a potřeb svých občanů, dále též chránit při plnění úkolů veřejný zájem vyjádřený v zákonech. Městský úřad je výkonným orgánem města. Postavení a působnost městského úřadu je dána zákonem č. 128/2000 Sb. o obcích. Vize pro zabezpečení poslání je: Vsetín, srdce Valašska – příjemné město k životu, práci a zábavě; město usilující o zvyšování kvality života při respektování udržitelného rozvoje. Prioritami města jsou: 1.

Pracovní příležitosti

2.

Dostupné bydlení

3.

Příležitosti k využití volného času

4.

Zdravé a půvabné město

5.

Bezpečné město

Soubor měřítek BSC města Vsetín Priority jsou rozčleněny na strategické oblasti, pro každý z nich je zvláštní ovál na strategické mapě na následující straně. Pro každou oblast je sestaven určitý počet měřítek (indikátorů), které zachycují vývoj úspěšnosti daného tématu. Měřítka jsou doplněna jednoznačnou metodikou pro jejich měření a správné vyhodnocování. Počet měřítek závisí na místních podmínkách (za přiměřený lze považovat 25 až 35 měřítek). Používají se i ukazatele pro dosud nepostižené aspekty, tzv. měkké faktory (spokojenost, kvalita apod.), které jsou pro jednotlivé občany často důležitější, než tabulky vykazující plnění rozpočtu. Shrnutí měřítek / indikátorů V následující je vidět, že pro řízení na úrovni města je použito 32 měřítek. U každého měřítka byla definována jasná metodika měření, cílová hodnota aktuálního roku (2004) a vize – cílová hodnota roku 2010. Kaskádování na podřízené útvary a aktualizace Scorecard organizace jako celku (například města) lze následně „rozložit“ neboli „kaskádovat“ na jednotlivé nižší útvary (například odbory úřadu, městskou policii, příspěvkové organizace, společnosti atd.). Scorecard odboru je vždy odvozen od strategie a měřítek na vyšší úrovni (v našem případě Scorecard města). Například místo měřítka „spokojenost občanů“, které se vztahuje k úrovni města, můžeme na úrovni odborů uplatnit spokojenost zákazníků úřadu. K dosažení cílů na všech úrovních je vhodné sestavovat akční plány, projekty atd.

18

94

V letech 2004 a 2005 bylo z prostředků Operačního programu Rozvoj lidských zdrojů realizováno zavedení metody BSC do řízení města Vsetín. Výsledky tohoto pilotního projektu popisuje publikace: Hušek, Z., Šusta, M., Půček, M. – Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní informační centrum podpory kvality, Praha 2006. Následující popis uplatnění metody čerpá z uvedené publikace téměř doslovně.

vytvořených „scorecardů“ odborů odborů lze odvodit tzv. osobní scorecardy (výkonnostní Z taktoZ takto vytvořených „scorecardů“ lzepotom potom odvodit tzv. osobní scorecardy a kvalitativní parametry), v nichž jsou uvedena měřítka pro konkrétního zaměstnance. Ty je důle(výkonnostní a kvalitativní parametry), v nichž jsou uvedena měřítka pro konkrétního žité propojit Bez vazby na odměňování jeBez úspěch obtížně zaměstnance. Tys odměňováním. je důležité propojit s odměňováním. vazby nadosažitelný. odměňování je úspěch obtížně dosažitelný.

Schéma č. 27: Strategická mapa města Vsetína

Schéma Strategická mapa města VsetínaScorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní Hušek, Z., Šusta, č. M.,27: Půček, M. - Aplikace metody Balanced informační centrum podpory kvality,M.Praha 2006,metody s. 51 Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní Hušek, Z., Šusta, M., Půček, – Aplikace informační centrum podpory kvality, Praha 2006, s. 51

95

94

Vize 0.1 Index spokojenosti občanů 0.2 Ekologická stopa 0.3 Počet obyvatel města Perspektiva občan, zákazník 1. Motivující pracovní příležitosti 1.1 Míra nezaměstnanosti 1.2 Průměrný plat 2. Dostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti spolkového, kulturního a duchovního života. 2.1 Dostupnost služeb a péče 3. Možnosti pro zdravý životní styl a sportování 3.1 Zdraví obyvatel 3.2 Možnosti pro zdravý životní styl 4. Odpovídající bydlení a upravené město 4.1 Kvalita života na sídlišti 4.2 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domků 5. Prevence a bezpečnost 5.1 Pocit bezpečí 5.2 Akce k prevenci 5.3 Kriminalita ve městě 5.4 Dopravní nehodovost 5.5 Bezpečnostní infrastruktura Perspektiva hospodárnosti a financování aktivit 6. Zodpovědné financování a financování z různých zdrojů 6.1 Zadluženost města 6.2 Efektivita provozních nákladů (%) 6.3 Získané dotace a granty 6.4 Investice jiných subjektů na území města 7. Účelné hospodaření s prostředky a majetkem města 7.1 Využívání majetku 7.2 Přírůstek majetku města 7.3 Efektivnost při hospodaření s finančními prostředky Perspektiva interních procesů 8. Promyšlená příprava a realizace investičních akcí 8.1 Průmyslové zóny a jejich využití 8.2 Investice města 9. Kvalitní činnost radnice, městské policie, technických služeb, vlastních školských, kulturních, sport. a ostatních zařízení. 9.1 Kvalita a výkonnost úřadu dle metody benchmarking 9.2 Kvalita a výkonnost úřadu dle metody CAF 9.3 Audit pracovišť včetně stížností 10. Partnerství k realizaci záměrů, podnikání a vzdělanosti; podpora spolků a NNO 10.1 Plnění komunitního plánu zdraví a kvality života Perspektiva učení a růstu 11. Posilování prostředí spolupráce,důvěry a zodpovědnost 11.1 Spokojenost zaměstnanců úřadu 12. Zdokonalování procesu komunitního plánování a projektového řízení 12.1 Počet projektů 12.2 Místní partnerství s veřejností – Agenda 21 13. Rozvíjení dovedností a znalostí, zavádění nových metod a efektivních technologií 13.1 Nové metody a technologie na úřadě 13.2 Kvalifikovanost personálu na úřadě 13.3 Zlepšovací návrhy na úřadě

Schéma č. 28: Soubor měřítek strategických témat BSC Zpracováno dle Hušek, Z., Šusta, M., Půček, M. – Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2006, s. 56– 80

96

Popis metodik měření Metodiky měření je vhodné uvádět v jednotném formátu – například ve formě tabulky. Metodiky by měly obsahovat: – – – – – – –

Název perspektivy a název tématu Název měřítka Správce měřítka Hodnota pro aktuální rok 2004 – plán, skutečnost Cílová hodnota pro r. 2010, (případně také 2020) Popis měřítka (popis, co měřítko ovlivňuje, výpočet, zdroj čerpání dat, komentář ke stanovení cílové hodnoty, periodu vyhodnocování měřítka) Jméno a podpis zpracovatele a schvalovatele.

Perspektiva:

Vize

Strategické téma:

Vize

Měřítko:

0.1 Spokojenost občanů

Název indikátoru

Index spokojenosti občanů

Správce měřítka za městský BSC

Vedoucí odboru životního prostředí

Hodnota rok 2004 – plán:

–

Hodnota pro rok 2004 – skutečnost:

7,09


Min. 7,20

Hodnota pro rok 2005 – skutečnost:

7,13


Min. 7,20

Cílová hodnota pro r. 2010:

Min. 7,50

Cílová hodnota: r. 2020 Popis měřítka: V září roku 2004 byl proveden první průzkum spokojenosti občanů formou dotazníkového šetření v bodové hodnotě 0 – 10 (velmi nespokojen – velmi spokojen). Měřítko vyhodnocuje spokojenost občanů s různými aspekty života v obci. Měřítko bylo převzato z Evropské sady udržitelného rozvoje (indikátor A1 – spokojenost občanů). Podrobnosti k měřítku je možno najit na www.timur.cz, kde jsou k dispozici metodické listy a výsledky měst, které se do šetření zapojily. Dotazník byl oproti původnímu mírně upraven (doplněny podotázky). Celá metodika a dotazník je k dispozici u správce měřítka. Metodika a dotazník byly vydány v publikaci Přistup radnice k životnímu prostředí, kterou lze získat na www.mestovsetin.cz. Měřítko ovlivňuje: Míra nezaměstnanosti ve městě, regionu, a ČR, všeobecný názor na život ve městě (služby, doprava, bydlení, pracovní příležitosti, mezilidské vztahy, kvalita životního prostředí, úroveň škol apod.) Výpočet měřítka: Metodiku a výpočet zajišťuje pro město Ústav pro ekopolitiku. Zdroj čerpání dat: Vyplněné dotazníky občanů v rámci průzkumu spokojenosti občanů Cilová hodnota: Hodnota indexu v r. 2010 má nabýt hodnoty nejméně 7,5 bodů, přičemž nejlepši je 10, nejhorši je 1. Perioda vyhodnocování měřítka: 1 x za 2 roky (popř. každoročně)

Schéma č. 29: Příklad měřítka – index spokojenosti občanů (vč. metodiky měření) Hušek, Z., Šusta, M., Půček, M. – Aplikace metody Balanced Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní informační středisko podpory kvality, Praha 2006, s. 81

Hlavní přínosy BSC – přehlednost: strategická mapa je na 1 straně formátu A4, – vyváženost: neříkáme, jen co chceme pro zákazníky realizovat, ale také za jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to musíme naučit, – měřitelnost: lze stanovit relativně malý počet měřítek a ty lze sledovat a hodnotit trend, a to na všech úrovních – vytváří základnu pro odměňování (měření výkonu a kvality práce jednotlivých zaměstnanců) 97

Na 4. mezinárodní konferenci kvality ve veřejné správě Jean-Marc Dochot ve svém Na 4. mezinárodní ve veřejné Dochot ve svém příspěvku „Create a konferenci Partnershipkvality between CAF andsprávě BSC“ Jean-Marc sloučil procesy a zdroje do jedné příspěvku „Create a Partnership between CAF and BSC“ sloučil procesy a zdroje do jedné perspektivy a jako zvláštní perspektivu vymezil politickou autoritu a dopad jejího Na 4. mezinárodní ve veřejné správě Jean-Marc Dochot ve svémjejího příspěvku perspektivy a19 jakokonferenci zvláštní kvality perspektivu vymezil politickou autoritu a dopad rozhodování. 19 rozhodování. „Create a Partnership between CAF and BSC“ sloučil procesy a zdroje do jedné perspektivy a jako Tento přístup je uplatnitelný zejména u organizací poskytující veřejné služby. 19 Tento přístup je uplatnitelný zejména uautoritu organizací poskytující veřejné služby. zvláštní perspektivu vymezil politickou a dopad jejího rozhodování.

Tento přístup je uplatnitelný zejménao u organizací veřejné služby. Jiným rozpracováním je pokus dynamický poskytující model BSC, který lze však doporučit až Jiným rozpracováním je pokus o dynamický model BSC, který lze však doporučit až pokročilejším uživatelům této o dynamický metody Jiným rozpracováním je pokus model BSC, který lze však doporučit až pokročilejším

pokročilejším uživatelům této metody uživatelům této metody

TM

ze Severní BalancedScorecard Scorecard Institute TMTM Severní Balanced Institute ze ze Severní Karolíny Balanced Scorecard Institute Karolíny vytvořil model s propracovanějším Karolíny vytvořil model s propracovanějším vytvořil model s propracovanějším postupem i vzájempostupem i vzájemnými vazbami, samozřejmě nými vazbami, samozřejmě chráněný ochrannou postupem i vzájemnými vazbami, samozřejmě známkou chráněný ochrannou známkou chráněný ochrannou známkou

Schéma č. 30: BSC – Devět kroků k úspěchu - Nine Steps to SuccessTM

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx

Schéma č. 30: BSC – Devět kroků k úspěchu - Nine Steps to SuccessTM Schéma č. 30: BSC – Devět kroků k úspěchu – Nine Steps to SuccessTM

http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx Vedle pomoci specializovaných poradenských organizací je na trhu řada softwarových http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/TheNineStepstoSuccess/tabid/58/Default.aspx

produktů, které organizaci mohou některou z variant BSC zavést včetně řady tabulek a

Vedle specializovaných organizací je na trhu řadaschopnost softwarových grafů. pomoci Nejdůležitějším know-how poradenských však zůstává vlastní znalost organizace, Vedle pomoci specializovaných poradenských organizací je na trhu řada softwarových produktů, produktů, které strategického organizaci mohou některou z variant BSCodpovídajících zavést včetněindikátorů řady tabulek a analýzy v rámci plánování a volba a nastavení a které mohou některou z variant BSC zavést včetně řady tabulek a grafů. Nejdůležitějjejich organizaci kaskádování. grafů. Nejdůležitějším know-how však zůstává vlastní znalost organizace, schopnost ším know-how však zůstává vlastní znalost organizace, schopnost analýzy v rámci strategického analýzy v rámci strategického plánování a volba a nastavení odpovídajících indikátorů a plánování a volba a nastavení odpovídajících indikátorů a jejich kaskádování. jejich kaskádování.

19

19

(http://www.4qconference.org/liitetiedostot/caf_presentations/CAF5.2_Dochot.pdf)


97

97 19

98


PŘEDPOKLADY 1

3

VÝSLEDKY 5

7

Zaměstnanci

2 Vedení


4

9


Procesy


6



8



3. ZAMĚSTNANCI CHECK LIST připravenosti zaměstnanců 20 Existuje řada sofistikovaných přístupů v rámci výběru nových zaměstnanců, které překračují rámec této publikace. Na druhou stranu v rámci předpokladů modelu TQM jsou také uvedeni zaměstnanci. Můžeme považovat za zcela samozřejmé, že se ztotožní s našimi plány vyjít vstříc klientům a zavést rozšíření služeb např. i v sobotu? Při zavádění programu kvality se řada organizací snaží zvýšit vstřícnost vůči klientům tím, že zaměstnanci, kteří jsou v přímém styku s klienty, získají více prostoru pro operativní rozhodnutí. To však nemusí být vždy snadné. Je nutné vytvořit prostředí, aby tito pracovníci cítili jistě a využívali rozhodovacího prostoru odpovídajícím způsobem. Mají zaměstnanci vše potřebné, aby mohli naplnit očekávání? Obvykle mohou zaměstnanci nahlédnout do klientova profilu a historie poskytování služby. Zaměstnanci potřebují znát všechny souvislosti jako předpoklad pro možnost správného úsudku a rozhodnutí. Možná potřebují trénink v takových dovednostech jako je vztah se spotřebitelem či řešení problémů. Zaměstnanci potřebují povzbuzení a podporu pro úsilí získání nových dovedností či procvičení správného postupu při rozhodování. Jejich podpora a ocenění, které by mělo doprovázet úspěch organizace, pomůže zaměstnancům získat sebedůvěru a uspokojivě realizovat zamýšlené změny. Poskytnutá sebedůvěra podpoří iniciativu zaměstnanců i jejich inovativnost. Rozvojem a podporou kapacity zaměstnanců se zvýší spokojenost zaměstnanců. Někdy jsou obavy poskytnout zaměstnancům podstatně zvýšený rozsah pravomocí. Pokud jde o nové pravomoci pro zaměstnance, je třeba zaměstnance pečlivě připravit tak, aby konali v souladu s firemní kulturou. Ta může být limitujícím faktorem pro rychlost změny. Teprve po vytvoření důvěry / sebedůvěry v nový přístup a vlastní schopnosti / dovednosti lze postupně předávat zaměstnancům v přímém kontaktu jejich zvýšené pravomoci. To je však pouze začátek na cestě za dosažením vize. 20

Zpracováno dle http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/opepubs/tb_o/13qg01-eng.asp#the%20six%20steps

99

Zaměstnanci často očekávají jednoznačné vymezení dané třemi otázkami: • Co mám dělat? • Jak to mám dělat? • Zajímá to někoho? Při nejasných odpovědích je nezbytné: • • • •

Sdílet informaci o úloze každého zaměstnance v procesu Jasně vymezit očekávání z hlediska jejich výkonnosti a zodpovědnosti Poskytnout jim zpětnou vazbu o současné výkonnosti Projevit uznání za dobrou výkonnost či formulovat důsledky při špatné výkonnosti

Tím pravděpodobně dojde ke zvýšení vnímavosti zaměstnanců k činnosti na pracovišti. Uplatnění přístupu ke zkvalitnění poskytovaných služeb vyžaduje vynaložení času, úsilí i zdrojů. Tato investice povede k prohloubení vztahů s klienty i zaměstnanci i mezi nimi prostřednictvím: • • • • • • •

Předcházení chybám Eliminace oprav a zbytečné práce Snížení absencí Zvýšení produktivity Snížení odpadů Snížení nepodstatných úkolů a činností Prosazování inovativnosti a tvořivosti.

Postup byl v praxi uplatněn a dosažený prospěch zdokumentován. Toho pochopitelně nelze dosáhnout bez prvotní investice. V čase fiskálních omezení může být obtížné najít energii a zdroje k potřebné investici. Řada organizací řeší tento problém realokací existujících zdrojů. Spokojenost zaměstnanců lze chápat jako výsledek i předpoklad. Do předpokladů však více patří jejich příprava, motivace a vtažení do akce, protože bez toho byť jinak dobře připravená aktivita bude odsouzena k neúspěchu. Minimálně před zahájením akce stojí za to projít kontrolním seznamem, kdy odpovědi napoví naplnění předpokladů na straně zaměstnanců. CHECK LIST (KONTROLNÍ SEZNAM) připravenosti zaměstnanců ano 1

Jsou zaměstnanci aktivně vtaženi do tvorby připravované změny?

2

Mají zaměstnanci odpovídající znalosti, autoritu, zodpovědnost a pochopení souvislostí, které potřebují pro svoji činnost?

3

Byli zaměstnanci vyškoleni před tím, než od nich lze spravedlivě očekávat korektní plnění úkolů?

4

Je zodpovědnost za výsledky jasně definována?

5

Je stanoven odpovídající způsob ověření a ocenění úspěchu?

6

Jste připraveni používat různé nástroje a techniky, které mohou být aplikovány (např. standardy služeb, benchmarking, nejlepší praxe či mapování procesů)?

7

Obsahuje plán harmonogram a metody informující o pokroku zaměstnance a klienty?

8

Jsou očekávání o zaměstnancích odpovídající? Porozuměli jednoznačně očekáváním vedení organizace?

9

Zvážili jste cesty jak ocenit zaměstnance za jejich osvojení problematiky a dosažení pokroku?

10

Obsahuje plán měřítka výkonnosti, kterým zaměstnanci porozumí?

11

Ví zaměstnanci, že Vám na nich záleží?

Schéma č. 31: CHECK LIST připravenosti zaměstnanců Zpracováno dle http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/opepubs/tb_o/13qg01-eng.asp#the%20six%20steps

100

ne

PŘEDPOKLADY 1

3

VÝSLEDKY 5

7

Zaměstnanci

Vedení

2


4

9


Procesy


6



8



4. PARTNERSTVÍ A ZDROJE

4.1 CHARTA SLUŽEB OBČANA (SERVICE CHARTER) 21 Chartu služeb občana lze obecně definovat jako veřejný dostupný dokument, kterým se stanoví základní informace o poskytovaných službách, o úrovni služeb, kterou může zákazník očekávat, stejně tak jako způsob podávání stížností či návrhů na zlepšení.

21

Zpracováno s využitím: Löffler, E., Parrado, S., Zmeškal, T. – Zlepšování orientace zákazníků

prostřednictvím Chart služeb, MV ČR, Praha 2007 Improving Customer Orientation Through Service Charters, OECD / SIGMA, Governance International, Paris 2007

101

Výhody chart služeb: – napomáhají organizacím poskytujícím veřejné služby zvládat očekávání uživatelů – poskytují rámec pro konzultace s uživateli služeb – podporují organizace poskytující veřejné služby v měření a hodnocení výkonu – tím, že veřejnost informují o tom, jaký standard mohou očekávat a jak se organizace provinily proti těmto standardům, činí tyto organizace poskytující veřejné služby transparentnějšími – nutí organizace poskytující veřejné služby ke zlepšení jejich činnosti tam, kde nebyly dodrženy slibované standardy – zvyšují spokojenost uživatelů služeb Metodika byla připravována pro veřejné služby (služby v obecném zájmu). Jejich přesná definice by sama o sobě vydala na vědeckou práci, pro účel této publikace konstatujme, že jde o služby, jejichž dostupnost pro občany veřejná správa ovlivňuje (reguluje) z důvodu obecného zájmu. Tento jejich charakter nevylučuje, že mohou být a jsou poskytovány nestátními subjekty, jak podnikatelskými, tak neziskovými organizacemi. Byť byla metodika vytvořena pro poskytování veřejných služeb, lze ji s úspěchem použít i pro služby poskytované komerčně.

Proč zavádět Chartu služeb ve Vaší organizaci? Stále existuje mnoho případů, kdy si profesionálové myslí, že vědí, co je pro uživatele nejlepší. Často ale zjišťujeme, že to, co uživatelé očekávají, a to, co si poskytovatelé služby myslí, že očekávají, je velmi odlišné. Běžně se tomu říká „rozdíly v očekávání“. Charta služeb zároveň napomůže vaší organizaci hodnotit a sledovat výkon. Charta služeb, která neobsahuje systém měření výkonu, zůstane pouhým kusem papíru. Díky tomu, že charty služeb sdělují veřejnosti, jaké standardy má očekávat, organizace se stávají transparentnějšími. Pokud uživatelé služeb jsou informováni o tom, na co mají nárok, a vědí, co si musejí přinést, aby jim byla poskytnuta určitá služba, vaší organizaci to šetří práci. Je samozřejmé, že vaše organizace se může zdráhat uveřejnit některé informace o činnosti, zejména tehdy, pokud nebyly splněny některé standardy. Ovšem tím, že se vystavujete veřejnosti, posílí se potřeba jednat a řešit problémy, kterými byste se jinak nezabývali. Nejdůležitější je, že účinné využití chart pomůže vaší organizaci zvýšit spokojenost zákazníků, i tehdy, kdy jejich očekávání rostou – to potom naznačuje, že vaše standardy se musí též zvyšovat. Důležité je, abyste si společně s partnery určili, „co je v určitou dobu a na určitém místě důležité a možné“, ale musíte si být vědomi toho, že i to se bude postupem času měnit. Jedině takto se můžete zlepšovat. Je zřejmé, že tyto výhody nevzniknou pouhým vyvěšením nějakého papíru, který byl sepsán konzultantem nebo specialistou na technickou kvalitu, na zeď vaší kanceláře. Zároveň je ale třeba říci, že charty služeb jsou pouhým nástrojem pro zajištění kvality. Mají-li charty služeb zlepšit orientaci zákazníka ve vaší organizaci, musí být splněny určité podmínky. Nejsou-li tyto podmínky nastaveny v době iniciování charty služeb, je pravděpodobné, že bude projekt ukončen bez jakýchkoli viditelných výsledků, jakmile bude charta napsána. Je nutno zdůraznit, že zavádění chart služeb nelze brát jako „one-man show“, ale že vyžaduje zapojení celého týmu složeného ze zaměstnanců z různých odborů a různého postavení v rámci organizace.

102

Podmínky pro zavádění chart služeb Obecné podmínky, které by měly existovat: – závazek ředitele/ředitelky služby popsané chartou – ředitel/ředitelka musí tuto iniciativu podporovat a mít vůli provádět plány na zlepšení služeb – zaměstnanci, kteří mají na starosti služby popsané v chartě – týmová práce zaměstnanců zodpovědných za služby popsané v chartě Specifické podmínky, které se vztahují na charty služeb: – vaše organizace má jasně definovanou představu kvality, platný soubor strategických cílů a dobře rozvinutý systém měření výkonu

– vaše organizace by měla mít již nějaké zkušenosti s konzultacemi s uživateli služeb např. prostřednictvím uskutečněných průzkumů mezi uživateli služeb, panelů, speciálních skupin či jiných konzultačních metod – vaše organizace by měla mít k dispozici nějaké základní informace o svém výkonu v oblasti služeb popsaných v chartě

Jasně a jednotně definovaná představa kvality v rámci organizace. Ve slovníku jsou uvedena čtyři pojetí či definice kvality. Pro pojetí charty zdá se býti nejvhodnější vycházet ze třetí varianty: chápat kvalitu jako „splnění či překonání očekávání zákazníka“.

V této fázi je vhodné definovat hierarchii cílů – načrtnout hierarchii konečných výsledků, prostředků k jejich dosažení a vztahů mezi nimi. Hierarchie cílů bude vycházet z vybraného pojetí kvality. Na vrcholu hierarchie budou nejdůležitější cíle, pod nimi cíle nižší důležitosti, a dále ještě nižší. Zvýšit spokojenost rybářů s vyřizováním žádosti o rybářské povolení

zkrátit dobu vyřizování žádosti

zvýšit schopnost reakce

poskytovat lepší informace

zřídit více sběrných míst

provádět chartu

schéma č. 32 - str. 103

Schéma č. 32: Stanovení hierarchie cílů (příklad na stromový diagram) Löffler, E., Parrado, S., Zmeškal, T. – Zlepšování orientace zákazníků prostřednictvím Chart služeb, MV ČR, Praha 2007

Jak vidno, nejdůležitějším cílem na vrcholu je zkrácení doby vyřizování žádosti – míněno celkového času, který rybáři na povolení musí vynaložit. Provádění charty samo o sobě je jen nástrojem, pokud by nepřinášelo věcné pozitivní změny, pak by byla charta zbytečná – proto provádění charty je cílem s nejnižší důležitostí. Cíle střední úrovně jsou dílčí opatření vedoucí k naplnění celkového

103

věcného cíle – pokud budou povolenky vydávány na více místech, zkrátí se dojezdová vzdálenost rybářů a pravděpodobně i čekací doba. Zde jsou některá zlatá pravidla pro sestavení „stromu “ cílů: – při sestavování cílů používejte samolepící poznámkové papírky a na každý si napište pouze JEDEN cíl. (To proto, že během procesu sestavování budete chtít často měnit umístění cíle – díky samolepícím papírkům jste flexibilní). – cíle formulujte jako činnosti, tzn. používejte infinitiv pro popis výsledků a prostředků (viz schema č. 32)

– na samolepící poznámkový papírek nikdy nepište „a“, protože by to znamenalo, že jste na něj napsali více jak jeden cíl. Také nikdy nepoužívejte žádné jiné spojky podobného významu (dokonce ani čárky!), jejich použití by znamenalo, že na stejnou úroveň dáváte i jiný cíl. – nezapomeňte do svého „stromu“ začlenit chartu služeb. Protože je pouhým nástrojem, nemůžete ji zařadit na vrchol stromu, ale někam doprostřed nebo na nižší úroveň, protože musí přispívat k vyšším cílům. – požádejte někoho nezainteresovaného, aby zkontroloval logiku vašeho stromu a dal vám připomínky. Nemusíte souhlasit se všemi návrhy, ale takový člověk si může všimnout, že vztah mezi konečnými výsledky a prostředky k jejich dosažení je nesprávný a potřebuje změnit.

Definice ukazatelů výkonnosti a výkonnostních úkolů Ukazatel výkonnosti vyjadřuje, jak měřit dosažení cíle. Výkonnostní úkol udává kvantifikovanou úroveň ukazatele výkonnosti dosaženou za určitou dobu. Výkonnostní úkoly se MUSEJÍ vztahovat k cílům. Kvantifikovatelný ukazatel představuje vymezené měřitelné číslo vztahující se k určitému časovému období. Standardy vymezené právní úpravou mohou tedy někdy být považovány za minimální úroveň. Úkoly se stanoví na základě srovnání buď časových období v rámci organizace nebo úrovně plnění ukazatele mezi obdobnými organizacemi (benchmarking). Vhodnost stanovení výkonnostních ukazatelů lze otestovat prostřednictvím kritérií SMART. Test SMART určený ke kontrole kvality výkonnostních úkolů Následující kontrolní seznam vám pomůže se stanovením úkolů. Uvádí se v něm, že úkoly by měly být: S = specifické – jasné, jednoznačné, přímé a pochopitelné M = měřitelné – kvalita, kvantita, čas a peníze A = dosažitelné – kontrolovatelné a uskutečnitelné organizací, útvarem nebo jednotlivými zaměstnanci R = relevantní T = včasné – dokončené v rámci dohodnuté lhůty. Specifické úkoly jsou takové, které dávají přesnou odpověď na otázky typu co, kdo a kde. To, že je úkol měřitelný znamená, že je možnost měřit činnosti směřující k cíli. Nestačí uvést pouze nějaké číslo. Měli byste zvážit, jaké postupy vám pomohou monitorovat, měřit a zaznamenávat činnosti. Dosažitelný úkol je takový, který lze splnit během dané lhůty a s prostředky, zdroji a možnostmi vašeho týmu a všech, kdo s vámi spolupracují, jako jsou ostatní útvary a externí partneři. Vhodné je stanovovat si „pružné úkoly“, které je možné splnit, ale které jsou stále výzvou pro vaši organizaci. Cíl je pro organizaci nebo útvar relevantní, pokud s ním může něco dělat. Stupeň relevance je pro organizaci nebo útvar vyšší, pokud se cíl týká jejich hlavní činnosti. Relevance cílů by se měla zjišťovat dotazováním těch, koho se týkají nebo odpovídajících partnerů. A konečně – včasnost cílů implikuje jasný časový rámec, kdy by se mělo začít a kdy skončit.

104

Zainteresované strany (stakeholders) Všechny tyto jednotlivce či skupiny nazýváme zainteresované strany. Původně se mezi zainteresované strany počítali pouze lidé, kteří měli nějaký zájem na určitých problémech, službách nebo organizaci. Jejich zájem naznačoval, že byli činností organizace nějak ovlivněni. V současnosti je pojetí zainteresované strany rozšířeno i na lidi, jejichž jednání ovlivňuje dotyčnou organizaci. Mohou to být skupiny lidí, organizace i jednotlivci. Klienti určité služby se považují za zainteresované strany, protože mají zájem na tom, jak je služba poskytována. Tento zájem se ale může lišit v závislosti na věku, pohlaví, etnické příslušnosti, atd. Znamená to, že klienty můžete rozdělit do různých skupin. Nejsou zde pouze současní klienti, ale také potencionální zákazníci, ke kterým se vaše organizace ještě z různých důvodů nedostala. Zde přichází na řadu tzv. koncepce „mezery v poskytování služeb“, jde o mezeru mezi právním nárokem a využitím služby. Zájem zainteresovaných stran o organizaci

Vliv zainteresovaných stran na organizaci

velký

malý

Velký

A

C

Malý

B

D

Schéma č. 33: Matice zainteresovaných stran Löffler, E., Parrado, S., Zmeškal, T. – Zlepšování orientace zákazníků prostřednictvím Chart služeb, MV ČR, Praha 2007

Zainteresované strany v kvadrantu A mají na organizaci velký vliv a také se o ni velmi zajímají. To naznačuje, že si s nimi musíte vytvořit dobrý pracovní vztah, např. pravidelně s nimi konzultujte nebo s nimi úzce spolupracujte. Jsou to klíčové zainteresované strany pro vaši chartu služeb. Partneři v kvadrantu B mají o vaši organizaci velký zájem, ale malý vliv. Např. rodiče školních dětí se zajímají o dění ve škole, ale nemají vliv na manažerská rozhodnutí, či rozhodnutí o výuce. Přesto by vaše organizace mohla těmto lidem dát možnost se vyjádřit, např. umožnit rodičům volit větší počet členů školní rady, což je v současné době praxe běžná v mnoha školách Velké Británie. Lze tedy provést opatření k tomu, aby zainteresovaní, ale málo vlivní uživatelé z kvadrantu B byli přesunuti do kvadrantu A. Zainteresované strany z kvadrantu C mají velký vliv na vaši organizaci, ale mají pravděpodobně jiné zájmy, takže zapojit je do vaší organizace nebude lehké. U mnoha organizací veřejného sektoru spadá často do tohoto kvadrantu ministerstvo financí, protože financování jejich služeb závisí na zdrojích, které pro ně ministerstvo financí vyčlení. Ministerstvo financí má ale příliš práce na to, aby věnovalo pozornost všem veřejným organizacím, které od něj získávají prostředky. Taková zainteresovaná strana ale představuje pro organizace určité riziko, proto je dobré mít připravené vhodné konzultační a komunikační prostředky, aby tento partner vědělo vaší činnosti, a vyloučila se pravděpodobnost, že o vás bude svévolně rozhodovat. Zainteresované strany v kvadrantu D nepředstavují pro vaši organizaci primární cílovou skupinu.

105

Z vaší hierarchie cílů je vhodné určit jednu až tři klíčové služby, které vaše organizace poskytuje. Na základě výše uvedené matice analyzujte partnery v těchto klíčových službách. Postupujte v následujících krocích: – sestavte seznam všech partnerů, kteří se nějak účastní dané služby (nezapomeňte na potenciální partnery)

– umístěte každého partnera do jednoho ze čtyř kvadrantů tak, že určíte jeho A Vliv na organizaci (mají dostatečně velkou moc, aby mohli uškodit vaší organizaci? Nebo jsou tak slabí, že je vaší organizaci jedno, co si o ní myslí?) B Význam partnera pro vaši organizaci (Potřebuje vaše organizace s partnerem spolupracovat, aby dosáhla svých cílů?)

První návrh charty Po vyjasnění podmínek a specifického postavení organizace projektový tým složený ze zaměstnanců různé hierarchické úrovně útvaru, který je zodpovědný za poskytování daných služeb, připraví první návrh charty. Charta by měla být stručná, napsaná jasným jazykem. Obzvláště se vyhýbejte technickému žargonu a odkazům na právní zdroje, protože to uživatele služeb nezajímá. Někdy je nutné převést komplikovanou právnickou a byrokratickou řeč do jazyka, který je srozumitelný i laikům.

Klíčové prvky charty služeb Charta služeb by měla popisovat: Co organizace dělá – název a logo organizace

– co organizace nebo program, kterého se charta týká, dělá – kdo jsou klienti nebo potenciální klienti – vztah k mateřské organizaci.

Kontakt a komunikaci s organizací – relevantní kontaktní údaje, např. poštovní nebo uliční adresa, telefon, fax, email a internetové stránky – otevírací hodiny

– služby online (pokud jsou poskytovány).

Standard služby, který klient může očekávat – kvalita vztahu s klientem (dodržování pravidel, rady, vystupování personálu)

– kvalita poskytovaných služeb (vstřícnost, srozumitelnost, přesnost, vhodnost) – včasnost poskytované služby (rychlost a dostupnost služby).

106

Základní práva a povinnosti klienta – právo přezkoumání, odvolání a reklamace; právo na soukromí, důvěrnost informací a právo být seznámen s informacemi, které souvisejí se službou nebo uživatelem

– povinnost jednat s personálem organizace zdvořile; dostavit se na sjednanou schůzku včas; odpovídat na žádosti o informace ze strany organizace přesně, důkladně a včas.

Jak podat stížnost Charta služeb musí obsahovat informace o procesech zpětné vazby a vyřizování stížností (se zaměřením na následující aspekty): – postup

– snadnost použití

– nástroj zlepšování služeb. V neposlední řadě by měli autoři charty věnovat pozornost tomu, že charta sleduje specifické pořadí prvků, které jsme naznačili výše – uživatelé chtějí v první řadě vědět, jaké služby jsou poskytovány a jak k nim mohou získat přístup.

Jak dokončit chartu a uvést ji do života?

A) Konzultace návrhu charty se zaměstnanci I když konzultace se zaměstnanci zaberou určitou dobu, pro tým pracující na chartě služeb to je dobře investovaný čas. – Zaměstnanci musí mít pocit, že charta je jejich – a že jsou to právě oni, kdo ji budou uvádět v život při kontaktu s klienty, proto se jim musí nechat prostor k vyjádření.

– I řídící pracovníci na střední úrovni se na chartě musí podílet a podporovat změny, které budou nutné pro splnění úkolů a závazků daných chartou.

– Řídící pracovníci na nejvyšší úrovni musí chápat, jak projekt charty přispívá k naplnění strategických cílům organizace (tzn. jak významná je jasně definovaná hierarchie cílů).

– Změna v řízení vždy přináší strach a úzkost, proto je třeba, aby zaměstnanci (a odbory) věděli, co projekt charty vlastně znamená. V závislosti na velikosti a organizační kultuře organizace mohou konzultace probíhat – neformálně, např. prezentací projektu a diskuzí se zaměstnanci během pracovní porady – formálně, např. písemným průzkumem mínění zaměstnanců.

Doporučujeme písemný průzkum mínění zaměstnanců, protože zaručuje anonymitu a pravdivé informace. Do průzkumu by měli být zahrnuti všichni zaměstnanci, kteří by tak měli dostat možnost vyjádřit své názory. Aby byl průzkum úspěšný, mělo by na něj zapojit nejméně 50% respondentů (účast více jak 70% může signalizovat, že zaměstnanci těmto průzkumům důvěřují). Vysoké účasti se dosáhne pouze v případě, že byl dotazník pro daný účel dobře sestaven (tzn. vhodná délka a formulace otázek, jejich smysl) a celý průzkum dobře zorganizován. 107

Organizace průzkumu mínění zaměstnanců v rámci organizace – Písemné oznámení (nebo oznámení v zaměstnaneckém časopise) by mělo být rozesláno přibližně dva týdny před rozdáním dotazníku – Uspořádání schůze zaměstnanců jako události předcházející rozdání dotazníku Viditelná a důvěryhodná angažovanost vedení v průzkumu: – Podpora písemného oznámení v zaměstnaneckém časopise – Účast a podpora úvodního oznámení na pracovní schůzi

Jasná podpora ze strany vedoucích pracovníků na střední úrovni: – Po zveřejnění oznámení by vedoucí pracovníci na střední úrovni měli na pracovní schůzi jasně vyjádřit, že očekávají vysokou účast v průzkumu mínění zaměstnanců – Je-li třeba, vysvětlit a zdůraznit důležitost průzkumu – Vedoucí pracovníci na střední úrovni by měli ukázat, že jim záleží na vyplnění dotazníku: – měli by vyvíjet jemný tlak (ptát se zaměstnanců, zda pokračují ve vyplňování) – v době, kdy zaměstnanci vyplňují dotazník, by je měli chránit před vnějším tlakem – pro všechny zajistit jeden čas/den, kdy dotazník vyplní (velice to doporučujeme: snižuje to napětí na minimum a zaručuje vysokou účast). Podpořit očekávání zaměstnanců, že průzkum bude nestranný a jejich návrhy budou vzaty v úvahu: – zřiďte projektový tým pro zaměstnanecký průzkum, který připraví a provede průzkum a vyhlásí jeho výsledky – představte projektový tým na pracovní schůzi

– v dopise, který oznamuje provedení průzkumu, i na pracovní schůzi dejte zaměstnancům jasné a pevné ujištění, že průzkum povede ke změnám

Jasná a pokud možno i aktivní podpora ze strany odborové organizace: – podpora písemného oznámení průzkumu

– angažovanost v průzkumu deklarovaná na pracovní schůzi, výzva k účasti v něm a důraz kladený na důležitost průzkumu a na záruku anonymity (viz níže) Důvěryhodná záruka anonymity: – zapojení neutrální, třetí strany (je-li to možné, s kvalifikací ve všech fázích průzkumu), např. akademické instituce

– zmínit se o zapojení třetí strany v písemném oznámení / oznámení v zaměstnaneckém časopise

– představit třetí stranu na pracovní schůzi, aby bylo známé její postavení a schopnost být v procesu neutrální – srozumitelná prezentace opatření podniknutých k zajištění anonymity

108

– záruka „nepropustných“ opatření zajišťujících anonymitu: – anonymní dotazníky bez číslování či skrytých kódů

– zajistit nepozorovatelné místo pro vyplnění dotazníku – při práci s daty omezit rozčlenění otázek (pravidlo: omezit rozsah tak, aby od každého socio-demografického znaku byl jen jeden, např. pohlaví, věk, výše platu nebo postavení v organizaci, nebo rozdělení materiálu podle odborů, divizí organizace, atd.) – po dokončení analýzy zničit dotazníky – flexibilita v rozhodování projektového týmu o výběru nejlepšího způsobu postupu v případě nedostatečného počtu respondentů (např. písemná upomínka nebo ústní žádost všem zaměstnancům nebo střednímu managementu; formální žádost v zaměstnaneckém časopise) – Je-li to nutné, je třeba učinit rozhodnutí o prodloužení data/času. O změnách se musí dozvědět všichni zaměstnanci.

B) Konzultace návrhu charty s cílovou skupinou (skupinami) Obecně lze považovat za velice prospěšné, dojde-li i ke konzultacím s uživateli služeb. Skutečně představují sliby, které jste v chartě učinili, přání vašich klientů? Můžete si myslet, že profesionálové vědí nejlépe, co jejich klienti potřebují a co je pro ně dobré. „Existuje ale zásadní rozdíl v pohledu poskytovatelů služeb, kteří se ptají „Poskytujeme dobré služby?“ a pohledu jejich uživatelů, kteří říkají „ Co se musí stát, aby se kvalita mého života zlepšila?“ Konzultace s uživateli napomohou – posuzovat kvalitu z hlediska uživatelů služeb

– zjistit, zda jazyk charty je uživatelsky přívětivý

– stanovit náročné úkoly a nejenom úkoly, které vaše organizace může lehce splnit

– navrhnout nové služby, které klienti považují za důležité a zlepšit tak kvalitu jejich života

Příklad nesprávného způsobu stanovení úkolů

Při zavádění modelu charty služeb ve Velké Británii byl mezi doporučenými ukazateli rychlost zvednutí telefonu (do šestého zazvonění). Konzultace s veřejností ale ukázaly, že to pro občany není vůbec důležité. Občanům nejvíce záleží na tom, aby osoba, která telefon zvedne, byla kompetentní, mohla jim účinně pomoci nebo je alespoň odkázala na kolegy, kteří mohou jejich žádost vyřídit.

Klady a zápory konzultačních metod Průzkum – Klad: je užitečný pro posouzení spokojenosti klientů se službami, zejména je-li průzkum opakován – Klad: pokud je vzorek reprezentativní, výsledky mají velkou platnost

109

– Zápor: průzkumy jsou finančně nákladné a je pro ně nutný personál obeznámený s analýzami průzkumu

– Zápor: průzkumy staví respondenty do pasivní role, je těžké v průzkumu získat kvalitativní informace (počet otevřených otázek je omezen). Panely občanů Reprezentativní vzorek asi 1 000 – 2 000 lidí, kteří jsou pravidelně dotazováni na názor ohledně různých otázek – Klad: Panel je třeba sestavit pouze jednou (každé dva roky se obmění 1/3 účastníků) – Klad: Panel umožňuje rychlé konzultace, zejména pokud k nim dochází on-line

– Zápor: Neexistuje žádná interakce mezi zaměstnanci organizace a členy panelu. Cílové skupiny Cílové skupiny se skládají z malého vzorku uživatelů, který je nebo není reprezentativní, záleží na tom, jak byla skupina navržena. – Klad: v cílových skupinách je možné diskutovat o komplexnějších problémech, interakce mezi členy skupiny lze využít ke konstruktivním námětům na zlepšení – Klad: náklady na cílové skupiny nejsou vysoké, ale všichni účastníci by měli obdržet malou finanční odměnu – Zápor: Moderátor v cílové skupině musí být nezávislý a obeznámený s technikami dotazování.

Konzultace nejsou nikdy jednoduché. Zejména to platí v případě těžko dosažitelných skupin, jako jsou invalidní občané, či mladí lidé. I když neexistuje žádný přesný návod, jak se k těmto lidem dostat, dosáhnout úspěchu lze v případě, že jsou kontaktováni prostřednictvím lidí, kterým věří. V mnoha případech je daleko lepší mluvit prostřednictvím někoho jiného, např. požádat předsedu svépomocné skupiny, aby svolal jednání nebo spolupracovat s mladým zaměstnancem, který pořádá aktivity pro mládež. Stručně řečeno, při snaze o kontaktování uživatelů služeb je daleko důležitější představivost a tvořivost než hierarchie, zejména jde-li o potenciální klienty, kteří zatím služeb vaší organizace nevyužívají.

Cíle konzultací je nutno stanovit od samého počátku – Jaké informace chcete zjistit.

– Jak s těmito informacemi naložíte.

– Jak bude konzultantům poskytnuta zpětná vazba.

Nejdůležitější je poskytnout lidem, kteří se účastní konzultací, zpětnou vazbu. Většina z nich ani neočekává, že organizace přijme všechny jejich názory a přání, ale rozhodně chtějí být ujištěni, že jim bylo nasloucháno, a že jejich názory byly vzaty v úvahu.

C) systém stížností, návrhů a kompenzací 110

Je možné, že jakmile chartu služeb zveřejníte, počet stížností se zvýší. Nemusí to hned znamenat, že poskytované služby nesplňují slibované standardy – existence charty služeb pouze dává uživatelům pocit, že jsou bráni vážně a že je jim nasloucháno a dává jim odvahu si stěžovat, zatímco dříve si mysleli, že to nemá cenu či smysl. Doporučujeme, abyste nejenom vyzvali uživatele služeb, aby podávali své stížnosti, ale také aby vám dali návrhy, jak by vaše organizace mohla služby zlepšit. Mohlo by být užitečné poskytnout zaměstnancům seznam s návodem „co dělat“ a „co nedělat“, aby se zachovali v případě obdržení stížnosti správně.

Jak vyřizovat stížnosti Co dělat při vyřizování stížnosti: – představte se

– berte vážně člověka, který si stěžuje

– seznamte ho s dalšími kroky a postupem celého procesu vyřizování stížnosti – jakmile stěžovatel odejde, zabývejte se rychle stížností

– zjistěte podrobnosti stížnosti např. jména, adresy, telefony

– poslouchejte, zaznamenávejte si fakta a dělejte si poznámky – pokud se osoba, která si stěžuje, rozčílí, zachovejte klid – buďte chápavý a upřímný

– tam, kde je to možné, použijte raději telefon než dopis. Co nedělat při vyřizování stížností: – hádat se s osobou, která si stěžuje

– nechat se zatáhnout do vzájemně se obviňující konverzace

– přijmout hrubé zacházení ze strany stěžovatele, např. nadávky

– odrazovat občany od podávání stížnosti (žádat je, aby to nedělali, aby to udělali písemně, či přišli později) – považovat stížnost za osobní kritiku

– při odepisování stěžovateli použít vysoce odborný jazyk.

Stížnosti většinou chápeme jako něco negativního. Ve skutečnosti jsou užitečnou zpětnou vazbou, kterou dostáváme od uživatelů služeb, ovšem za předpokladu, že uvedeme věci do pořádku. Aktivní management stížností může přinést velmi pozitivní výsledky: – odstraňuje komunikační bariéry,

– umožňuje rychlé řešení problémů – umožňuje aktivovat občany,

– na všech úrovních organizace vytváří tlak na orientaci na klienta.

Můžete také uvažovat o nabídnutí náhrady (např. finanční kompenzace) klientům v případě, že 111

organizace neposkytla služby, které slibuje v chartě. Bude to mít samozřejmě dopad na rozpočet, takže je důležité být při takových nabídkách opatrní. Také to může vytvořit v klientech pocit, že mohou dostat zpět nějaké peníze, mohou se tedy snažit dokázat, že jste se zmýlili. Pozitivním příkladem kompenzace je volná jízdenka na další cestu, pokud vlak British railways dojede s více než hodinovým zpožděním. Velmi odvážným a v České republice zřejmě nepoužitelným příkladem je nabídka městského úřadu v Lelystadu (Nizozemí), kdy pokud občan čeká déle než 20 minut u jakékoli přepážky, pak dostane jako kompenzaci poukázku na 10 EUR.

D) Propagujte chartu a mluvte o ní Po dokončení konzultací a finalizace textu charty a ujištění, že systém pro podávání stížností a podnětů dobře funguje, nastal čas uvést chartu do života. Charta může být efektivní pouze tehdy, když způsob, jakým je prezentována, odpovídá potřebě cílové skupiny, které je určena. Například brožurky, které nejsou volně dostupné, a uživatelé služeb je dostanou jen na požádání u přepážky, příliš užitečným nástrojem komunikace nebudou. Starší občané zase nebudou číst chartu, která je vytištěna malým písmem. Klienti nebudou ani potěšeni chartou, která je vytištěna na špatném papíře, který jim zašpiní prsty. Pokud vaše cílová skupina zahrnuje i cizince, je dobré uvažovat o přeložení charty do cizího jazyka.

Jak informovat uživatele služeb o chartě? V závislosti na vaší cílové skupině komunikační (marketingový) mix může zahrnovat: – reklamu v médiích (místní noviny a rozhlas, newsletter místního úřadu) – dopis/email poslaný vaší organizací domácnostem/uživatelům služeb

– vystavení charty na internetové stránce vaší organizace (ideálně v HTML a ke stažení) – umístění charty v recepci a dalších místech, do kterých přicházejí lidé z cílové skupiny

– reklamu umístěnou na dobře viditelných plakátech v kancelářích/ budovách často navštěvovaných uživateli služeb

Představujete-li chartu, je vhodné použít různé nápadité způsoby, jak zaujmout vaši cílovou skupinu. Můžete např. uspořádat kviz o obsahu charty služeb, jehož účastníci vyhrají nějakou cenu. Můžete o chartě informovat také přes prostředníky, jako jsou neziskové organizace či vedoucí klubů mládeže. V některých případech může být užitečné uspořádat setkání s cílovými skupinami. V neposlední řadě můžete uvažovat i o slavnostním uvedení charty do praxe při vhodné příležitosti. Při informování nelze zapomenout ani na zaměstnance. I když předpokládáme, že byli zapojeni do konzultací při její tvorbě, je vhodné připravit je na den spuštění charty, aby byli vtaženi i do její realizace, aby naplnili očekávání cílové skupiny, vedení organizace, ale i svoje.

112

Jak využít chartu pro zlepšení služeb?

A) Monitorování standardů služeb a kvality Tradiční chybou řady organizací je považovat chartu služeb za ukončenou v okamžiku veřejného vyhlášení. To, že klienti jsou nyní lépe informováni o tom, co mohou od vaší organizace očekávat, neznamená, že se vaše služby automaticky zlepšily. Pokud vaši klienti mají pocit, že vaše organizace nesplňuje stanovené standardy a ani se nesnaží situaci změnit, zvýší se nedůvěra těchto klientů i zaměstnanců. Proto je důležité, aby se projektový tým charty služeb scházel i po zavedení charty do praxe a pravidelně kontroloval naplňování standardů služeb a kvality. Pro korektní posouzení toho, jak si vaše organizace stojí, musíte čerpat informace z několika zdrojů. Aby mohl projektový tým získat objektivní informace o výkonu, musí pravidelně měřit výkon ve vztahu k standardům služeb. V závislosti na tom, zda se výkon v čase mění nebo zůstává poměrně stálý, jsou měření výkonu prováděna týdně, měsíčně nebo čtvrtletně. Údaje o výkonu lze porovnávat buď mezi jednotlivými časovými obdobími nebo napříč organizací. Analýza založená na časové posloupnosti srovnává minulý výkon se současným. Analýza napříč organizací porovnává organizaci s jinými organizacemi. Je přirozené, že analýza, která pracuje jak s časovou posloupností, tak se srovnáním s jinými organizacemi, přinese nejvíce informací.

113

Oblast služeb

Klíčový ukazatel výkonu (KPI – key performance indicator)

Příklad cílové hodnoty

Časový rozsah

Sběrná metoda

Možní partneři

Velikost odchylky od ukazatelů výkonu během posledních 3 let

> % akcí pro10– 15leté

>Ze všech akcí 30% pro 4. až 9. třídu v každé knihovně > 30% návštěvníků z této věkové skupiny > 20% čtenářů ze skupiny 10– 15 tiletých

ročně

statistika

Děti ve věku 10 – 15 let Učitelé rodiče

48,3 % akcí

Zvýšit počet nakoupených knih pro 10 – 15 tileté > 25% – nákup knih > 36% – nákup časopisů

ročně

Knihovnické a informační služby

> % účasti v aktivitách knihovny > % čtenářů ze skupiny 10 – 15letých > % koupených položek vhodných pro 10– 15 tileté > knihy, > časopisy

17,5% návštěvníků

13% čtenářů ve věku 10 – 15 let Statistika

Děti ve věku 10–15 let Učitelé Rodiče 21,7% knih 34 % časopisů

Statistika Záznamy

Děti ve věku 10–15 let Rodiče Školy

110 PC

ročně

Inform. systém řízení

Děti ve věku 10 – 15 let Rodiče Školy

Nová forma služby

58% zaměstnanců

ročně

Záznamy

Zaměstnavatel

48% zaměstnanců ve službě

75% spokojených nebo velmi spokojených

Každé dva roky

průzkum

Zaměstnanci děti

Nelze ještě aplikovat

> Počet volných připojení na internet

Zvýšit počet PC ročně pro veřejnost o 10 ks

Rozeslat nové informace na emailové adresy jednotl. škol

75% 10 – 15náctiletých čtenářů

%zaměstnanců, kteří se účastní školení o poskytování služeb dětem a mládeži % spokojenosti se službami knihovny mezi 10– 15 tiletými

Schéma č. 34: Příklad systému monitorujícího uplatnění charty služeb pro mladé v Knihovně Jiřího Mahena v Brně Löffler, E., Parrado, S., Zmeškal, T. – Zlepšování orientace zákazníků prostřednictvím Chart služeb, MV ČR, Praha 2007

Rámec pro měření výkonu v knihovně v Brně ukazuje, že ukazatele výkonu se mohou lišit podle jednotlivých částí cyklu řízení (informace, akce, výstupy a výsledky).

114

B) Typologie ukazatelů výkonu a jejich sledování Vstupní ukazatele jsou takové, které měří rozsah zdrojů, které má organizace k dispozici nebo ke kterým se zaváže, aby splnila své cíle. Mezi typické vstupní ukazatele patří personál, infrastruktura, finanční prostředky a prostory. Jedním takovým příkladem ukazatele výkonu uvedeného výše je např. % zaměstnanců, kteří se účastní školení o poskytování služeb dětem a mládeži. Ukazatele činnosti jsou ty, které měří rozsah procesů, které mění zdroje na výstupy: např. % akcí určených 10 – 15náctiletým klientům knihovny. Výstupní ukazatele ukazují výsledky činnosti, např. procento mladých lidí ze všech klientů knihovny nebo počet přístupů na internet v knihovně. Výsledkové ukazatele ukazují na dopad služby nebo programu na klienty a širší komunitu, např. spokojenost mladých klientů knihovny s poskytovanými službami či zvýšený výkon mladých lidí z Brna ve škole. Je jasné, že výsledkové ukazatele jsou nejnáročnější. Za prvé, může trvat dlouhou dobu, než se očekávaný dopad stane viditelným nebo měřitelným. Za druhé, na tento dopad budou mít vliv i jiné organizace a vnější prostředí, proto se výsledky často neměří. Ovšem politici, média a široká veřejnost budou mít vždy největší zájem o výsledky, ne o specifické informace o výkonu v jednotlivých službách. Po vymezení výkonových ukazatelů je vhodné definovat jejich cílovou hodnotu. Jednotliví partneři mají zájem na různých dimenzích výkonu. Není dobré poskytnout všechny informace všem zainteresovaným stranám. Některé výkonové ukazatele podstatné pro veřejnost přímo do charty zařadíme (maximální čekací doba nebo např. doba pro vyřízení), další budeme sledovat interně, protože uživatele služeb tolik nezajímají (např. jednotkové náklady). Komunikace musí být orientovaná na cílovou skupinu. Navíc většina cílových skupin pozornost příliš dlouho neudrží. Takže zprávy o výkonu by měly být krátké a čtivé. Není důležité psát o každé podrobnosti, ale ukázat hlavní trendy a změny. Kromě objektivních informací o výkonu potřebujeme také analyzovat subjektivní informace – viz kapitola měření spokojenosti zákazníků.

C) Akční plány zlepšení služeb (SIAP – service improvement action plan) Akční plán zlepšení služeb (SIAP) specifikuje, jak provádět zlepšení prioritních služeb po analýze slabých a silných míst. Diagnóza by měla být založena na několika zdrojích informací: – na sebehodnocení provedeném týmem zlepšování služeb – na zákaznickém průzkumu, který by měl být prováděn jednou ročně – na stížnostech a podnětech od uživatelů služeb – na konzultacích s panely uživatelů, cílovými skupinami atd.

Hlavní prvky akčního plánu zlepšení služeb 1.

V úvodu vysvětlete, proč jste se rozhodli vypracovat SIAP pro specifickou prioritu a dále vysvětlete vztah této priority, v rámci které má dojít ke zlepšení služeb a charty služeb.

2.

Identifikujte klíčové partnery, kterých se zlepšení služeb týká. Vaše organizace by měla také identifikovat externí partnery jako např. partnerské organizace a uživatele služeb.

3.

Sestavte specifické návrhy pro jednotlivé etapy na dobu příštích šesti měsíců, dále návrhy střednědobé (6 měsíců – 5 let) a dlouhodobé (5 – 30 let).

115

4.

Vaše organizace by měla popsat podpůrný systém (jednotlivci, organizace a skupiny, které budou zapojeny, jakým způsobem a v jaké etapě).

5.

Proveďte analýzu, jak se musí změnit současné způsoby pracovních nebo obchodních procesů, aby se zavedly lepší služby (a umožnilo se je využívat i těmi, kteří na ně mají nárok, ale v současnosti jich nevyužívají).

6.

V organizačním rozvoji navrhněte školení zaměstnanců, které je nezbytné, aby poskytovali lepší služby. Také sem zahrňte, jaké další investice do služeb budou pravděpodobně nutné.

7.

V řízení výkonu a odpovědnosti vymezte klíčové ukazatele, které budou měřit úspěch plánu, a definujte, kdo ponese odpovědnost za sledování pokroku v zavádění SIAP.

8.

Finanční dopad – kolik bude zlepšení služeb stát a jak bude financováno.

Zejména v prvním roce zavádění charty služeb může analýza informací o výkonu ukázat, že ke zlepšení by mělo dojít v mnoha oblastech. Takže, kde začít? Je poněkud zrádné „rozpracovat mnoho oblastí“ nebo začít se zlepšeními tam, kde je to nejjednodušší, ale pro uživatele to nemá velký význam. Z tohoto důvodu je důležité vybrat si jednu až dvě klíčové priority ke zlepšení. V tom vám může pomoci matice zlepšení služeb. Matice vám umožňuje vizualizovat potenciální oblasti zlepšení služeb na základě průzkumů spokojenosti. Zanesením dvou odlišných hodnocení do dvourozměrné mřížky můžete rychle určit, která zlepšení jsou nezbytná (nízké hodnocení spokojenosti) a důležitá pro uživatele (vysoké hodnocení důležitosti).

Schéma č. 35: Matice priorit zlepšování služeb http://www.tbs-sct.gc.ca/si-as/tools-outils/tools-outils04_e.asp

116

Čtyři kvadranty v matici pomohou určit, jak správně identifikovat priority pro zlepšení. Priority pro zlepšení. Prvky služeb mají nízkou úroveň spokojenosti, ale i rozsah služeb je pro klienty velice důležitý. Tyto prvky služeb vyžadují okamžitou pozornost. Silné stránky. Patří sem ty prvky služeb, které klienti považují za důležité a úroveň spokojenost i s nimi je vysoká. Zde není třeba žádného zlepšení. Racionalizace? Prvky v tomto kvadrantu mají vysokou úroveň spokojenosti, ale pro klienty nejsou důležité. Není zde třeba žádného zlepšení nebo může existovat možnost přemístit zdroje na podporu jiných priorit zlepšení, i když vysoká úroveň spokojenosti může být užitečná pro marketingové účely. Otázky budoucích příležitostí. Úroveň spokojenosti klientů s těmito prvky je nízká, i když pro klienty nejsou tyto prvky důležité. Zlepšení těchto prvků nepředstavuje v současné době prioritu. Může zde opět existovat možnost přemístit zdroje jinam.

D) Udržitelnost zlepšení služeb I když SIAP pomůže organizaci, aby byla průhlednější (v tom co, kdy a do jakého termínu má udělat), samotná existence SIAP nezaručí jeho provádění. V praxi existuje mnoho překážek v zavádění SIAP. Z tohoto důvodu bude váš projekt charty služeb vyžadovat, aby si ho vzali za své všichni uvnitř i vně organizace, chcete-li se vyvarovat toho, aby projekt skončil v okamžiku publikování charty. Charta služeb přinese zlepšení a výhody uživatelům služeb zejména tehdy, pokud: – vaši manažeři a zaměstnanci pohlížejí na služby z hlediska uživatelů

– vaše organizace pracuje s uživateli služeb (např. prostřednictvím panelů uživatelů, pravidelných setkání speciálně zaměřených skupin, zákaznickými průzkumy, atd.)

– vaše organizace spolupracuje se svými partnery, využívá jejich znalostí a uvádí do chodu jejich zdroje – manažeři změní současnou hierarchickou kulturu a podpoří nezávislé myšlení mezi zaměstnanci a týmovou práci

Je důležité, abyste svůj výběr charty služeb jako nástroje zlepšení kvality založili na důkladné analýze potřeb vaší organizace, a nikoli jen jako nějaký módní trend.

Příklady různých chart:

Charta služeb pro děti a mládež ve věku 10 – 15 let Popis naší činnosti Knihovna Jiřího Mahena v Brně je organizace financovaná Městským úřadem v Brně. Je to kulturní a vzdělávací instituce přístupná všem, která nabízí rozsáhlý výběr literatury, časopisů a hudby, poskytuje informace a organizuje veliké množství kulturních programů.

117

Kontakty Adresa: Knihovna Jiřího Mahena Kobližná 4 601 50 Brno. Adresy poboček a otevírací dobu lze nalézt na: www.kjm.cz. Telefon: 542 532 111. Další telefonní čísla lze nalézt na: www.kjm.cz. E-mail: [email protected]. Další e-mailové adresy: www.kjm.cz Dotazy lze zaslat prostřednictvím odkazu “Zeptejte se knihovny”, který naleznete na našich internetových stránkách.

O čem je tato charta? Tato charta vám, jako uživatelům knihovny, zaručuje určitá práva. Říká, jaké služby poskytujeme a jaká jsou práva a povinnosti návštěvníků knihovny.

Náš cíl Využijeme každé možné příležitosti, abychom vám pomohli. Chceme, aby naše knihovna byla zdrojem poučení a radosti při vašich dotazech a objevech.

Nabízíme: – Příjemné prostředí ochotné pomoci.

– Dlouhou otevírací dobu, která vám umožňuje knihovnu využít ve vašem volném čase. – Knihy, časopisy a CD, které vás zajímají. – Volný přístup na internet.

– Různorodou nabídku programů a soutěží včetně doprovodných a klubových akcí. – Informace, které vás zajímají.

– Kopírování, tisk a stahování z internetu.

– Informace o našich knihách, akcích a dalších službách naleznete na našich stránkách www.kjm. cz dvacet čtyři hodin denně. Abyste mohli využít veškeré naše služby, jednoduše se zaregistrujte v jakékoli z našich poboček. I když nejste registrováni, můžete využívat náš internet, číst knihy a časopisy nebo získat informace, které hledáte. Naši knihovníci vám poskytnou podrobnosti.

Slibujeme vám: – setkáte se s vstřícným personálem a zdvořilým zacházením – budeme nosit jmenovky a v telefonu se představíme

– naši zaměstnanci se vám budou věnovat nejpozději do 15 minut

– řekneme vám, jak knihovna funguje, a pomůžeme vám najít, co potřebujete – každých 14 dní najdete v naší knihovně nové knihy

– v naší automatizované síti si můžete prodloužit výpůjční dobu a rezervovat si tituly on-line; výpůjční dobu můžete prodloužit i telefonicky 118

– budeme naslouchat vašim připomínkám a názorům

– informace o knihovnickém řádu a o poplatcích naleznete v každé knihovně a na našich internetových stránkách www.kjm.cz – dáte-li nám na vás kontakt, budeme vás informovat o všech změnách, akcích a novinkách e-mailem

Očekáváme od vás: – dodržování knihovnického řádu

– spolupráci s knihovníky a respektování jejich instrukcí – zdvořilost a ohleduplnost vůči ostatním

– že budete formulovat své dotazy co nejpřesněji – že vše vrátíte včas a v pořádku

Návrhy k naší práci, stížnosti Velice rádi bychom se dozvěděli váš názor na naši práci. Své připomínky můžete odevzdat knihovníkovi, vhodit je do naší schránky připomínek nebo je zaslat ředitelce knihovny. Kontaktní údaje naleznete na www.kjm.cz. Zvážíme vaše připomínky a výsledek vám oznámíme do 30 dnů.

Zlepšení služeb Chceme neustále zlepšovat naše služby, proto budeme čtvrtletně kontrolovat dodržování povinností vyplývajících z této charty. Jednou ročně provedeme průzkum mezi dětmi a mládeží ve věku 10 – 15 let. Váš knihovnický personál

119

Zlepšení služeb Chceme neustále zlepšovat naše služby, proto budeme čtvrtletně kontrolovat dodržování povinností vyplývajících z této charty. Jednou ročně provedeme průzkum mezi dětmi a mládeží ve věku 10 – 15 let. Váš knihovnický personál

117

120

121

118

122

119

Městský úřad Pelhřimov, odbor životního prostředí. Charta žadatelů o rybářský lístek

Cíl charty Tato charta říká, jak máte žádat o rybářský lístek a jak my vaši žádost vyřídíme. Naším cílem je urychlit proces vyřizování žádostí o rybářský lístek jak pro místní obyvatele, tak návštěvníky a zvýšit spokojenost s našimi službami.

Jak zažádat o rybářský lístek Jakákoli osoba, která splní zákonné náležitosti, může podat žádost o rybářský lístek. Zákonné náležitosti jsou: 1.

Vyplněná žádost, která je ke stažení na internetových stránkách www.mupe.cz, nebo ji lze získat na odboru životního prostředí na adrese: MÚ Pelhřimov, Pražská 127, Pelhřimov, budova č. 1, 3. patro, dveře č. 401, během úředních hodin: Pondělí a středa 8.00 – 17.00 hod. Odpovědná pracovnice je Jindřiška Šenoltová, tel.: 565 351 397, [email protected]. Žádost vám také rádi zašleme poštou.

2.

Doklad o zaplacení správního poplatku 500,- Kč za lístek na dobu 10 let (děti do 15 let platí 250,-Kč), 200,-Kč na dobu 3 let (děti do 15 let zaplatí 100,-Kč) a 100,-Kč na dobu jednoho roku. Poplatek lze zaplatit přímo na odboru životního prostředí nebo v pokladně MÚ Pelhřimov. Studenti rybářství a lidé, kteří se starají o rybářský revír v rámci své profese nebo funkce, mají nárok na 50% slevu z poplatku.

3.

Předložení občanského průkazu nebo pasu (v případě cizinců).

4.

V případě nových žadatelů osvědčení o získané kvalifikaci od Českého rybářského svazu nebo předešlý rybářský lístek (v případě cizinců osvědčení o kvalifikaci, rybářský lístek vydaný v České republice nebo rybářský lístek, licence či podobný dokument vydaný v domovské zemi).

5.

Děti do 15 let předloží průkaz Českého rybářského svazu s vylepenou fotografií.

Jak na Odboru životního prostředí MÚ Pelhřimov vyřídíme vaši žádost 1.

Jsou-li splněny všechny náležitosti, vyřídíme vaši žádost na počkání v době našich úředních hodin (pondělí a středa). V jiných dnech bude vaše žádost přijata a vyřízena v nejbližších úředních hodinách.

2.

Žádosti podané cizími státními příslušníky vyřídíme okamžitě v jakýkoli pracovní den od pondělí do pátku (žádosti cizinců tvoří 1% všech žádostí, tito lidé chtějí rybařit okamžitě v době, kdy jsou v České republice na dovolené).

3.

Naši zaměstnanci se k vám budou chovat zdvořile a profesionálně.

4.

Německy hovořící žadatelé mohou s našimi úředníky mluvit německy.

5.

Do konce roku 2007 uvedeme do provozu rezervační systém, který umožní domluvit si schůzku po telefonu nebo e-mailem (bez čekání ve frontě).

123

Pokud odbor životního prostředí neplní k čemu se zavázal v chartě: Pokud nesplníme sliby dané touto chartou, budeme informovat žadatele o důvodech zpoždění a přijmeme opatření, aby charta byla dodržena.

Jsou-li klienti nespokojeni s našimi službami: Máte-li pocit, že jsme nedodrželi standard služeb daný touto chartou, můžete napsat nebo zatelefonovat vedoucímu odboru. Ing. Josefu Slavětínskému Telefon: 565 351 415 E-mail: [email protected] Obdržíte oznámení o přijetí stížnosti do 2 pracovních dnů a odpověď do 10 pracovních dnů od tohoto oznámení. Pokud ani potom nebudete spokojeni s výsledkem nebo způsobem, jakým byla vaše stížnost vyřízena, napište tajemníkovi MÚPelhřimov Mgr. Vlastislavu Větrovskému Telefon: 565 351 172 E-mail: vetrovský@mupe.cz

Jak měříme kvalitu poskytovaných služeb: Informace o našich úkolech a zavedení rezervačního systému budou uveřejněny včas a pravidelně aktualizovány na internetových stránkách Pelhřimova, na oficiální elektronické tabuli města, na oficiálních vývěsních tabulích obecních úřadů okresu Pelhřimov, v místních médiích a prostřednictvím místních organizací Českého rybářského svazu. Budeme pravidelně hodnotit spokojenost s poskytovanými službami prostřednictvím průzkumů mezi klienty a jejich výsledky a další informace o poskytovaných službách uveřejníme na našich internetových stránkách (www.mupe.cz).

124

4.2 CO -PRODUCTION Zatímco názvy jiných metod jsme se pokusili podle jejich podstaty přeložit či přiblížit odpovídajícím českým názvem, u CO-PRODUCTION zůstaneme zřejmě u anglického originálu – a to z jednoho prostého důvodu. V češtině se nabízí slovo koprodukce, které má již svůj běžný význam např. z hlediska filmové tvorby známe československo-východoněmeckou koprodukci filmu „Tři oříšky pro popelku“. Spoluvýroba či spolupráce při výrobě mají tedy v českém jazyce svůj obsah odlišný od představované metody a tedy není na místě míchání či směšování pojmů. Pojem co-production začal být používán pro vyjádření „kritické“ míněno „neopominutelné“ úlohy uživatelů služby umožňující poskytovatelům služby správně a úspěšně naplňovat jejich úlohu. Vlastní pojem použil poprvé Elinor Ostrom v 70. letech minulého století při analýze zvýšené kriminality v Chicagu po zrušení „obchůzkářů“ a ztrátě vazby policie na místní komunitu. Koncept co-production byl rozšířen v USA Edgarem S. Cahnem, obhájcem lidských práv a spolupracovníkem Roberta Kennedyho. Edgar S. Cahn, profesor University v Yale, byl tím, kdo zdůraznil prvek vtažení širší sítě rodin a sousedů v souvislosti s úspěšným a efektivním poskytováním služeb na místní úrovni a co-production vymezil vazbou na následující hodnoty: Přínosy: Každá lidská bytost může být tvůrcem a přispěvatelem Změna charakteru práce: zahrnout cokoli, co povede ke zvýšenému zdraví dětí, ochraně rodin, bezpečným a živým ulicím, péči o „zranitelné“ lidi, nápravě nespravedlností a demokratizaci práce Vzájemnost (Reciprocita): prvek reciprocity je přirozený (univerzální). Kdekoli je to možné, měli bychom jednostranné toky nahrazovat dvoustranným transakcemi jak mezi jednotlivci, tak i mezi lidmi a institucemi Sociální sítě: Lidé vyžadují společenskou infrastrukturu, která je neméně důležitá než cesty či mosty. Společenské či sociální sítě vyžadují průběžné investice do sociálního kapitálu vytvářejícího důvěru, vzájemnou podporu a občanské zapojení. Edgar S. Cahn dovedl svoji teorii k pojmu „časových dolarů“, které v zásadě nabízí řešení místní komunitě na bázi relativní soběstačnosti zejména v období krize. V tomto pojetí koncept Edgara S. Cahna významně překračuje zaměření této publikace. Život však přístupy výše naznačené částečně modifikoval. Pojem co-production představuje v novém pojetí způsob práce, kdy poskytovatelé (veřejných) služeb a jejich klienti (zákazníci) spolupracují při utváření a realizaci poskytovaných služeb. Tento přístup přináší novou hodnotu, vychází z principu, že ti, kterým má služba sloužit jsou těmi nejlepšími, kteří se mohou podílet na jejím utváření. Vychází z poznání, že pokud chce organizace úspěšně poskytovat služby, musí porozumět potřebám jejich uživatelů a co nejtěsněji je vtáhnout do utváření a poskytování těchto služeb. Co-production odmítá tradiční chápání uživatelů služeb jako osob závislých na těchto službách, namísto toho nově definuje vztahy k uživatelům služeb jako vzájemnou závislost (co-dependency) a spolupráci (collaboration). Tak jako uživatelé služeb potřebují podporu prostřednictvím těchto služeb, tak také poskytovatelé těchto služeb potřebují „vnitřní“ či „důvěrné“ (insight) informace od uživatelů těchto služeb z důvodu potřeby správných rozhodnutí při vytváření efektivní služby. V praxi to znamená, že všichni, kterých se poskytování služby nějakým způsobem dotýká, jsou vtaženi do každého kroku jejího utváření i poskytování. Všechny pohledy jsou zváženy, názory všech zúčastněných mají stejnou váhu bez ohledu na věk, zdravotní způsobilost či profesionální zázemí. Zdá se být užitečným podpořit spolupráci klientů a poskytovatelů (profesionálů) prostřednictvím přípravy či cvičení k zajištění schopnosti přispět k výsledkům odpovídajícím způsobem, tj. poskytnutím informací, tréninkem, předáváním zkušeností apod. 125

Model Co-production je rozpracován řadou organizací do metody používanou pro zkvalitnění a zefektivnění poskytování místních služeb. Ve Velké Británii je významným nositelem tohoto přístupu např. Governance International se sídlem v Birminghamu včele s Elke Löffler a prof. Tony Bovairdem. T. Bovaird zdůrazňuje následující principy vlastní metodě Co-production: • Je založena na změně (posunu) postavení uživatele služby z pasívní úlohy do pozice „spolutvůrce“ a tedy (alespoň myšlenkově) „spolumajitele“ dané služby • Nabízí vztahy na bázi spolupráce a partnerství mezi poskytovateli a uživateli služeb • Zaměřuje se na dosahování výsledků, nikoliv právě jen na poskytnutí služby. Dále rozlišuje dva typy co-production: 1. substitutivní – vstupy veřejného sektoru (míněno zadání z centrální či krajské úrovně) jsou nahrazovány vstupy (skutečnými potřebami) uživatelů nebo místní komunity – což může přinést bezprostřední úspory 2. additivní – kdy vstupy uživatelů nebo místní komunity jsou doplňkem zadání. Při svém výkladu považuje druhý typ za vhodnější k dosahování výsledků odpovídajím potřebám z celospolečenského pohledu, samozřejmě obtížně realizovatelného bez veřejných zdrojů. Co-production je v oblasti veřejných služeb stále ještě novým přístupem. Teoreticky k vyšší efektivnosti poskytovaných služeb může přispět řada individuálních aktivit – recyklace, úspora energie, dodržování diety … Co-production je však výzvou k mobilizaci kolektivních forem spolupráce pro získání odpovídající synergie. Tento přístup může přispět k významné transformaci celé činnosti poskytovatele – od tzv. frontline až po back-office prostřednictvím „4 CO-“

Schéma č. 36: Governance International Co-production Model Löffler, E. – Bovaird, T.: Transforming Communities, Creating Outcomes, Improving Efficiency, s. 9,

Governance International, Birmingham, 2011 126

CO-DESIGN (SPOLU-UTVÁŘENÍ) služeb uživateli, zejména těmi, kteří mají o službu zájem a jsou schopni odborného posouzení. Prostřednictvím dobře řízeného co-designu lze ve většině případů dosáhnout „více za méně“. Vtažení cílové skupiny do utváření služby zvyšuje důvěryhodnost. Je důležité dosáhnout toho, aby lidé vtažení do co-designu zaznamenali efekt své participace. CO-COMMISSION (SPOLU-ROZHODOVÁNÍ) je založeno na prioritách lidí, kteří služby užívají, bezprostředně se podílejí na jejich poskytování, příp. dalšími zainteresovanými osobami (např. rodinnými příslušníky, členy komunity). To bývá úspěšným přístupem, neboť to vede k lépe odpovídajícím službám, které umožňují lepší kvalitu života, což jsou pro klienty / občany nejdůležitějšími výstupy. Zaměření na priority může být zdrojem pro úspory při zrušení služeb, které klienti dostatečně neoceňují jako potřebné. CO-DELIVERY (SPOLU-POSKYTOVÁNÍ) vtahuje uživatele a další občany do procesu doručování / poskytování služby. To zajišťuje, že jejich služba získává prospěch z jejich znalostí, podnětů a dovedností, což umožňuje důvěrné seznámení, jak různými postupy může služba dosáhnout očekávaných výstupů. CO-ASSESSMENT (SPOLU-VYHODNOCENÍ) je umožněno uživatelům služby prostřednictvím monitorovacího a hodnotícího procesu. To umožňuje důraznější zaměření na výstupy, které klienti očekávají, spíše než prosté hodnocení činností či procesů. Poskytuje přímou zpětnou vazbu, co uživatelé opravdu oceňují – ostatně také druhou stranu – co za přidanou hodnotu nepovažují a je možno zrušit. „4 CO-“ popisují doporučený – cílový stav, jsou jakousi vizí dobře fungující organizace poskytující služby. Jistě existuje řada cest, jak žádoucího stavu dosáhnout, model Governance International doporučuje následující kroky:

Krok první: Definuj cíl! (Target it!) • zmapuj / analyzuj současný stav. Je nutno zjistit, nakolik principy co-production jsou již v činnosti organizace zahrnuty • zmapuj / analyzuj úroveň svépomoci uživatelů, příp. úroveň institucionalizace jejich svépomoci (např. v neziskových nestátních organizacích poskytujících registrované či neregistrované sociální služby) a zvaž, zda a nakolik by bylo vhodné propojení poskytovaných služeb s těmito aktivitami • do analýzy zapoj minimálně zaměstnance s přímým stykem s klienty (front-line office) • ne všechny služby jsou vhodné pro uplatnění metody co-production, je třeba zaměřit pozornost na ty, kde její uplatnění může přinést největší úspory či zlepšení výstupů

Krok druhý: Zapoj klienty! (People it!) • identifikuj a pracuj se zkušenými uživateli služby, nositeli „zkušeností“ s poskytováním služby, kteří ji mohou např. porovnat s postupem jiných organizací a mohou být zdrojem doporučení pro změnu postupů • identifikuj klienty / potenciální klienty z hlediska jejich představ o zapojení do celého procesu realizace služby • propoj klienty se zkušenostmi a zájmem se zaměstnanci se zájmem o inovaci postupů při poskytování služby, tak aby z propojení mohla vzniknout nová řešení

Krok třetí: Pracuj s podněty! (Incentivise it!) • identifikuj pozitivní podněty a také bariéry a ověř, zda jsou dostatečné pro dlouhodobou udržitelnost vtažení zaměstnanců, uživatelů, občanů do poskytování služby. Hledej cesty ke společnému odstraňování bariér.

127

• Spoluvytvořte chartu služby – vymezení úloh, zodpovědností, podnětů pro uživatele, další občany, zaměstnance tak, aby každý věděl, co lze očekávat od ostatních a co se očekává jako vlastní příspěvek

Krok čtvrtý: Změň to! (Grow it!) • Úspěšné iniciativy je nutno rozšířit a ukotvit jako základní přístup k poskytování služeb • Organizuj výroční vyhodnocení aktivit co-production při zapojení zainteresovaných osob, identifikuj s nimi aktuální priority a jejich naplňování, identifikuj možné „quick wins“ – rychlé výhry – relativně jednoduché změny s významným dopadem na spokojenost uživatelů • Organizuj výroční setkání zainteresovaných osob Použití tohoto přístupu – metody je vhodné pro osoby s rozhodovací pravomocí ve veřejné správě, pro neziskový sektor i pro poskytovatele služeb z privátního sektoru. Vhodnými účastníky jsou uživatelé a obyvatelé místa bezprostředně ovlivňovaní poskytovanou službou. Náklady na uplatnění tohoto přístupu mohou být velmi flexibilní, v zásadě záleží na délce procesu, počtu účastníků a úrovni náhrad, které jim budou vyplaceny. Co-production je časově náročný přístup, neboť vtahuje do řešení a podporuje uživatele ve všech stádiích realizace služby. Silné stránky: • Získání vnitřních informací a názorů uživatelů služeb • Umožňuje uživatelům a poskytovatelům pracovat společně jako partneři, učit se jeden od druhého • podpořit dovednosti, důvěru a oprávněná očekávání mezi uživateli Slabé stránky: • Obtížné řízení procesu při příliš velkém počtu zapojených osob do procesu • Může připadat jako exkluzivní a nereprezentativní těm, kteří nebyli do procesu zapojeni • Vyžaduje přiměřené časové nasazení jak na straně poskytovatelů, tak i uživatelů Co-production je zejména užitečná jako nástroj na podporu místních služeb, které mohou být utvářeny dle potřeb uživatelů.

128

PŘEDPOKLADY 1

3 Zaměstnanci

2

Vedení


VÝSLEDKY 5


6 Procesy

4 Partnerství a zdroje


9


8 Společnost – výsledky


5. PROCESY 5.1 NORMY řady ISO 9000 a využití dalších ISO norem Normy ISO jsou mezinárodní normy, které vydává Mezinárodní organizace pro standardizaci se sídlem v Ženevě. Tato organizace představuje orgán, který je složený z reprezentantů národních standardizačních úřadů a který vytváří celosvětově platné standardy. Ty mají za cíl poskytovat referenční rámec či „technický“ jazyk mezi dodavateli a jejich zákazníky, který umožňuje obchod a transfer technologií. Významným účelem ISO mezinárodních standardů v soukromém sektoru je posilování konkurenceschopnosti prostřednictvím certifikace, tj. potvrzení, že organizace akceptuje principy a specifika ISO norem. Mezi těmito standardy mají speciální postavení normy řady ISO 9001 a ISO 14 001, dle kterých se provádí tzv. certifikace systémů řízení kvality či systémů environmentálního řízení. Tyto normy jsou univerzální a mají předpoklad být použity v jakémkoliv sektoru či odvětví, organizaci o různé velikosti a bez ohledu na orientaci ve sféře privátní nebo veřejné. ČR je řádným členem ISO, zastupující organizací je Úřad pro technickou normalizaci, metrologii a státní zkušebnictví.

Normy řady ISO 9000 V roce 1987 Mezinárodní organizace pro normalizaci vydala pětici norem ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 a ISO 9004, které neřešily technické požadavky na výrobky a výrobní procesy, ale výhradně požadavky na systém řízení kvality – kvalitní řízení (Quality Management System, dále také „QMS“). K dnešnímu dni prošly normy několika revizemi, v současnosti jsou z této řady platné jen normy ISO 9000:2005, ISO 9001:2008 a ISO 9004:2009. Tyto normy byly přeloženy i do češtiny a staly se národními normami ČSN EN ISO 9000:2005, ČSN EN ISO 9001:2010 a ČSN EN ISO 9004:2010. Vlastní text norem je chráněn copyrightem, za úplatu lze získat v papírové nebo elektronické podobě. 129

Členění norem řady ISO 9000: • ISO 9000 – popisuje základní principy QMS a specifikuje terminologii QMS. • ISO 9001 – specifikuje požadavky na QMS pro případ, že organizace musí prokázat svoji schopnost poskytovat produkty, které splňují požadavky zákazníků a aplikovatelné požadavky předpisů a že má v úmyslu zvýšit spokojenost zákazníků. • ISO 9004 – poskytuje vedení organizace širší pohled na QMS než ISO 9001. Systematickým a trvalým zlepšováním výkonnosti organizace reaguje na potřeby a očekávání zákazníků i dalších zainteresovaných stran a bere v úvahu jejich spokojenost. Tato norma ovšem není určena pro certifikaci ani jiné právní či smluvní účely. Dohromady tyto normy tvoří koherentní soubor norem na QMS usnadňující vzájemné porozumění ve vnitrostátním a mezinárodním obchodu22.

Charakteristické rysy norem řady ISO 9000: • jde o normy managementu kvality, které jsou nejrozšířenější v evropském prostoru, • normy jsou univerzální, nezávisí na druhu procesu či produktu, jsou aplikovatelné na všechny typy organizací bez ohledu na velikost či produkt.

Neustálé zdokonalování kvality systému řízení

Spotřebitelé (a další zainteresované strany)

zodpovědnost managementu

řízení zdrojů

Požadavky vstup

měřitelné analýzy a zdokonalování

realizace produktu /služby

Schéma č. 37: Procesní přístup dle ISO 9001 http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf

Schéma č. 37 str. 128

22

130

Spotřebitelé (a další zainteresované strany)

ČSN EN ISO 9000:2005, kapitola 0.1 Všeobecně

Spokojenost

produkt výstup

NORMA ISO 9001 Zavedení QMS dle ISO 9001 je strategickým rozhodnutím vedení organizace, které je ovlivněno: • prostředím ve kterém se organizace pohybuje, • měnícími se potřebami organizace, • konkrétními cíli organizace • poskytovanými produkty, • používanými procesy a • velikostí a strukturou organizace. Norma je založena na využívání tzv. procesního přístupu, což představuje identifikaci, vzájemné působení a řízení procesů organizace za účelem přeměny vstupů na požadované výstupy. Aby mohla být organizace považována za spolehlivou, měla by zajistit určitou minimální spolehlivost svých procesů. Všechny procesy, tj. hlavní, řídící a podpůrné procesy, by měly tvořit jednotný systém řízení. Jednotný charakter tohoto systému je důležitý, protože jinak by organizace mohla být spolehlivá jen v určitých oblastech činností, zatímco v ostatních ne. Aby mohla být považována za spolehlivou, měla by zajistit určitou minimální spolehlivost u všech svých procesů a služeb. Model procesně orientovaného QMS ukazuje, že při stanovování požadavků jakožto vstupů hrají významnou roli zákazníci. Monitorování spokojenosti zákazníků tak vyžaduje pravidelné vyhodnocování informací týkajících se toho, jak zákazníci vnímají, zda organizace splnila jejich požadavky.

Rozsah aplikace Norma ISO 9001 je svou univerzálností aplikovatelná na různé druhy organizací bez ohledu na jejich typ, velikost a poskytované služby / produkty. Vyloučení některé z kapitol normy ISO nejsou přípustná, výjimku tvoří pouze část kapitoly 7 – Návrh, vývoj, která neovlivňuje schopnost a odpovědnost organizace poskytovat produkt, který splňuje požadavky zákazníka.

SYSTÉM KVALITNÍHO ŘÍZENÍ (MANAGEMENTU KVALITY) Všeobecné požadavky Vedení organizace musí definovat oblasti působení, na které vztahuje QMS. Identifikace a rozdílnost poskytovaných služeb a produktů je nutná pro stanovení procesů, které musí být rozvíjeny tak, aby bylo dosahováno požadovaných výsledků, neustálého zlepšování a spokojenosti zákazníků.

Požadavky na dokumentaci Dokumentace QMS musí zahrnovat dokumentované prohlášení o politice kvality, cílech kvality, příručku kvality, dále dokumentované postupy požadované normou a dokumenty, které organizace potřebuje pro zajištění efektivního plánování a řízení svých procesů. Je nutné vytvořit záznamy, které budou důkazně prokazovat shodu s požadavky normy. Při tvorbě dokumentace je potřeba vzít v úvahu i terminologii a definice vyžadované a běžně používané v příslušném sektoru a příslušné zákony, normy a předpisy.

131

Struktura dokumentace má většinou následující hierarchii:

Schéma č. 38 : Struktura dokumentace Schéma č. 38 : Struktura dokumentace zdroj autoři

Příručka kvality Příručka kvality Každá organizace musí vytvořit a udržovat příručku kvality. Jde o základní dokument Každá vytvořitfunkcí a udržovat Jde o základní dokument QMS. Jednou QMS.organizace Jednou musí z jejich je příručku popsatkvality. způsob, jakým byly požadavky ISO 9001 z jejich funkcí je popsat způsob, jakým byly požadavky ISO 9001 v příslušné interpretovány v příslušné organizaci. V příručce musíinterpretovány být stanovena oblast organipoužití QMS, zaci. musíobýtjakýchkoliv stanovena oblast použití QMS, vč. Podrobností o jakýchkoliv vyloučeníchpostupy vč. V příručce Podrobností vyloučeních a jejich zdůvodnění, dokumentované a jejich zdůvodnění, dokumentované postupy vytvořené pro QMS a popis jejich vzájemného půso- shrnutí vytvořené pro QMS a popis jejich vzájemného působení. Jde v podstatě základní bení. v podstatě základní shrnutí QMS s funkčními na jednotlivé detailněji rozpracoQMSJde s funkčními odkazy na jednotlivé detailněji odkazy rozpracované a dokumentované postupy. vané a dokumentované postupy. Příručka jakosti by měla i nezasvěcenému čtenáři poskytnout základní představu o fungování QMS v organizaci. Příručka jakosti by měla i nezasvěcenému čtenáři poskytnout základní představu o fungování QMS v organizaci.

Organizace musí mít zpracované dále zpracované dokumentované postupy především najsou ty oblasti, Organizace musí mít dále dokumentované postupy především na ty oblasti, které které jsou legislativou: vyžadovány legislativou: vyžadovány

jedná se zejména o požadavky předpisů na produkty a služby (vč. projektů), dokumentované postupy, případně jinou dokumentaci, která řeší oblast nakupování, • dokumentované postupy,při případně dokumentaci, která řeší oblast nakupování, její její transparentnost výběrujinou dodavatelů, transparentnost při výběru dodavatelů,  dokumentaci požadovanou normou ISO 9001.  

• jedná se zejména o požadavky předpisů na produkty a služby (vč. projektů),

• dokumentaci požadovanou normou ISO 9001.

Řízení dokumentů Řízení dokumentů Dokumenty požadované QMS musí být řízeny. Záznamy jsou zvláštním typem dokumentů a musí být řízeny vQMS souladu s řízeny. požadavky normy. Účelemtypem řízení dokumentace Dokumenty požadované musí být Záznamy jsou zvláštním dokumentů a musí je, že všechny dokumenty potřebné pro QMS jsou aktualizované a snadno dostupné pro ty, kteří být řízeny v souladu s požadavky normy. Účelem řízení dokumentace je, že všechny dokumenty je potřebují. účelema snadno by měla organizace dokumentovaný potřebné pro QMSZa jsoutímto aktualizované dostupné pro ty, kteřízavést je potřebují. Za tímto účelem postup popisující: by měla organizace zavést dokumentovaný postup popisující:  mechanismy spojené s vydáváním, revizí a schvalováním interních dokumentů vč. • mechanismy spojené s vydáváním, revizí a schvalováním interních dokumentů vč. jejich jejich identifikace a stavu revizí, identifikace a stavu revizí,  zajištění dostupnosti, čitelnosti a snadné identifikovatelnosti dokumentů, • zajištění dostupnosti, čitelnosti a snadné identifikovatelnosti dokumentů,  mechanismus řízení externích dokumentů, jako jsou příslušné zákony ovlivňující • mechanismus řízení externích dokumentů, jako jsou příslušné zákony ovlivňující politiku politiku a chod organizace. a chod organizace.

U organizací z veřejného sektoru, je většina dokumentů vydávaných organizacemi veřejná a je tak důležitá jejich kontrola. Zde musí být zaveden funkční systém kontroly aktuálnosti 132 a správnosti jednotlivých dokumentů, které organizace vydává. Tím, že se jedná o širokou

U organizací z veřejného sektoru, je většina dokumentů vydávaných organizacemi veřejná a je tak důležitá jejich kontrola. Zde musí být zaveden funkční systém kontroly aktuálnosti a správnosti jednotlivých dokumentů, které organizace vydává. Tím, že se jedná o širokou agendu, je důležitá i efektivnost tohoto systému a proto je velmi časté používání nejrůznějších informačních systémů s různým stupněm oprávnění pro jednotlivé pozice. Je nutné ochránit data proti nechtěným změnám ať z nedbalosti nebo za účelem jejich poškození. Dokumentaci je možné předkládat v různých formách, elektronicky, písemně atd.

Řízení záznamů Organizace musí řídit záznamy určené pro poskytování důkazů o shodě s požadavky a o efektivním fungování QMS, přičemž záznamy musí být trvale čitelné, rychle a snadno identifikovatelné a vyhledatelné. Organizace musí vytvořit dokumentovaný postup, který stanoví potřebná pravidla pro identifikaci, ukládání, ochranu, uchování a nakládání se záznamy. Pro organizace placené z veřejných prostředků je velmi důležitá schopnost prokázat transparentnost svých aktivit a záznam je dokumentem /důkazem, který zachycuje informace o činnosti organizace v každém jejím kroku. Je také důležité věnovat pozornost době uchování a dostupnosti záznamů, které jsou určeny zákonnými požadavky nebo předpisy.

ODPOVĚDNOST MANAGEMENTU Angažovanost a aktivita managementu Vrcholové vedení organizace musí poskytnout důkazy o své angažovanosti a aktivitě při vytváření a implementaci QMS a při neustálém zvyšování jeho efektivnosti. Prokázání této aktivity je možné dosáhnout například tím, že vedení bude motivovat zaměstnance pro plnění požadavků zákazníků, stanovovat politiku a cíle kvality, přezkoumávat QMS a zjišťovat potřebné zdroje.

Zaměření na zákazníka Vedení musí zajistit, aby byly stanovovány požadavky zákazníka a aby byly plněny s cílem zvyšovat jeho spokojenost. V první řadě je nutné identifikovat a dokumentovat tyto požadavky, což je důležité hlavně z důvodu pozdějšího vyhodnocení účelnosti kroků, které byly provedeny jako reakce na podněty zákazníků. Potřeby a očekávání zákazníků by vedení mělo přezkoumávat v pravidelných intervalech a aktualizovat tam, kde je to nutné.

Politika kvality Politika kvality musí odpovídat záměrům organizace, musí poskytovat rámec pro stanovování cílů a jejich přezkoumávání a musí být sdělována, pochopena a přezkoumávána. Mělo by jít o dokument, který řeší strategii rozvoje organizace a potřeby jejich zákazníků při dodržení zákonných norem s důrazem na transparentnost, efektivnost a zlepšování.

Cíle kvality Vedení organizace musí zajistit, aby byly pro příslušné organizační jednotky a úrovně v organizaci stanoveny cíle kvality. Cíle kvality by měly primárně vycházet z politiky kvality a jejich orientace by měla vycházet z poslání organizace. Cíle kvality musí být reálné, konzistentní a hlavně měřitelné. Musí procházet pravidelnou aktualizací. Měly by směřovat organizaci k neustálému zlepšování celkového výkonu. Vedení by mělo zavést průkazné hodnocení výsledků měření naplnění cílů. Měla by být důsledně dodržovaná zásada konkrétnosti a měřitelnosti cílů (SMART cíle). Následně je vhodné výsledky naplnění cílů zveřejnit.

133

Plánování systému řízení kvality Vedení organizace musí plánovat „údržbu“ QMS v termínech zohledňujících jednotlivé činnosti, které finálně vedou k naplňování cílů kvality. Systém je potřeba udržovat aktuální, odpovídající době a zároveň splňující platnou legislativu. Mělo by dojít k vytvoření mechanismů, které zajistí periodickou kontrolu QMS.

Odpovědnost a pravomoc Vedení organizace musí stanovit odpovědnosti a pravomoci pro jednotlivé pozice. Pro jednoznačnou definici je určující zpracovaná organizační struktura, která jasně definuje hierarchii organizace a vymezení odpovědností. Odpovědnosti a pravomoci by měly být určeny na každé pracovní pozici a zahrnuty do popisu pracovní náplně. S popisem pracovní náplně musí být každý jednotlivec prokazatelně seznámen.

Představitel managementu pro kvalitu Vedení musí jmenovat představitele vedení pro kvalitu, toho vybavit dostatečnými pravomocemi, odpovědnostmi a nezávislostí. Tuto činnost může vykonávat bez ohledu na jiné povinnosti v organizaci definované pracovní náplní. Představitel managementu pro kvalitu je odpovědný za koordinaci QMS a jeho průběžnou údržbu. Odpovědnost je zde napříč celou strukturou organizace a jeho role spočívá v supervizi implementace QMS a naplňování cílů kvality. Představitel managementu by měl svou nezávislostí zajistit optimální ochranu systému, plnění cílů a politiky kvality bez jakéhokoliv negativního ovlivňování.

Interní komunikace Vedení organizace musí zajistit vytváření příslušných komunikačních cest v rámci organizace. Interní komunikace v organizaci musí probíhat efektivně a účelně. Hlavní pravidla pro komunikaci jsou stanoveny v samostatných dokumentech, jako je organizační řád, pracovní řád, spisový a skartační řád a další. Komunikace je nejčastějším způsobem zaručena formou porad mezi vedením organizace a jednotlivými organizačními jednotkami, případně mezi nimi navzájem. Jejich periodicita je nastavována individuálně. Z výše uvedené komunikace vzniká záznam a to formou zápisu. Ten je poté distribuován a archivován, nejčastěji elektronicky. Vnitřní komunikace je dnes již většinou zajišťována elektronicky.

Přezkoumání systému managementu Vedeni organizace musí v plánovaných intervalech přezkoumávat QMS, aby byla zajištěna jeho neustálá vhodnost, přiměřenost a efektivnost. Četnost přezkumu není pevně stanovená, je možné ji vyvolat, kdykoliv se objeví problém, který nemá řešení popsáno v QMS nebo již popsané řešení se jeví jako nepostačující či nevhodné. Do přezkumu je nutné zahrnout všechny procesy jako je trvale udržitelný rozvoj ekonomický, ekologický a sociální. Přezkum by měl odpovědět hlavně na otázku, jak systém v praxi opravdu funguje. Měl by podávat zpětnou vazbu pro management, který by měl na základě získaných informací přijmout opatření reflektující případné vzniklé neshody či odchylky od systému s cílem zamezit jejich opakování.

Vstupy pro přezkoumání Podklad pro přezkoumání QMS zahrnuje informace o: • výsledcích auditů, • zpětné vazbě od zákazníků, • výkonnosti procesů a shodě produktů, • preventivních a nápravných opatřeních,

134

• následných opatřeních z předchozích přezkoumání QMS, • změnách, které by mohly ovlivnit QMS, • doporučeních pro zlepšování.

Výstup z přezkoumání Výstup z přezkoumání QMS musí zahrnovat všechna rozhodnutí a opatření vztahující se: • ke zlepšování efektivnosti QMS a jeho procesů, • ke zlepšování produktu ve vztahu k požadavkům zákazníka a • k potřebám zdrojů. Vhodnou formou je „Zpráva o přezkoumání QMS vedením“, která hodnotí každou část aplikované normy, sleduje její případné drobné odchylky nebo neshody se systémem. Zpráva by měla poskytnout informaci o tom, zda jsou činnosti a procesy QMS v souladu s platnou politikou kvality a umožňují plnění cílů kvality. Zároveň má stanovit opatření k nápravě v rámci prevence formou plánu preventivních opatření tak, aby bylo zamezeno opakování shodných chyb. Vedení organizace by mělo přijmout taková řešení, která povedou ke zlepšování celkového stavu organizace s orientací na zákazníka.

ŘÍZENÍ ZDROJŮ Poskytování zdrojů Organizace musí určovat a poskytovat v patřičném objemu zdroje (lidské, finanční, infrastrukturu) pro implementaci a udržování QMS a zvyšování spokojenosti zákazníků. Identifikace a zajištění zdrojů je součástí hlavních procesů. Následné efektivní a hospodárné nakládání se zdroji je zachyceno ve směrnicích či instrukcích, např. směrnicí by měl být upraven způsob, jak nakládat s finančními prostředky, s majetkem a kontrolní mechanismus nakládání se svěřeným majetkem.

Lidské zdroje Pracovníci musí být kompetentní na základě patřičného vzdělání, výcviku, dovedností a zkušeností. Organizace musí zajistit jednotnou personální politiku tak, aby zajistila dostupnost kompetentních pracovníků a udržení či zvyšování jejich odborné způsobilosti. Rozsah je determinován i zákonnými požadavky na příslušnou organizaci. Hlavní důvod je, aby si zákazník byl jistý, že produkt nebo službu, kterou dostává od organizace, zajišťují odborně způsobilí pracovníci. K tomu organizace poskytuje zaměstnancům výcvik nebo provádí jiná opatření pro dosažení nezbytných kompetencí. Záznam o proškolení každého pracovníka je uložen v jeho pracovní složce. Je doporučeno vyhodnocovat vzdělávací sytém po jednotlivých školeních a na závěr školícího období, tj. před nastavením plánu výcviku pro nadcházející období. Výkon zaměstnanců je vhodné hodnotit i průzkumem spokojenosti zákazníků. Každý pracovník musí být prokazatelně seznámen s vybranou dokumentací QMS.

Infrastruktura Organizace musí určovat, poskytovat a udržovat infrastrukturu potřebnou pro dosažení shody s požadavky na produkt. Infrastrukturou rozumíme zejména budovy, pracovní prostředí, zařízení pro proces (software, hardware) a podpůrné služby jako jsou komunikace, přeprava atd. Infrastrukturu je nutné udržovat, proto je na místě vytvořit plán její údržby. Jedná se např. o licenční ujednání nabytých software či revize používaných elektrických zařízení.

135

Pracovní prostředí Organizace musí určovat a řídit pracovní prostředí potřebné pro dosahování shody s požadavky na produkty. Vytvořené pracovní prostředí by mělo odpovídat zejména požadavkům zákona na ochranu a bezpečnost zdraví při práci, požární ochrany a osobních ochranných prostředků. Dále by mělo splňovat požadavky z hlediska funkčnosti, ergonomie, vizuálního vjemu, osvětlení, vytápění, chlazení a výměny vzduchu na pracovištích. V žádném případě nesmí být opomíjeny psychologicko-sociální faktory, jako jsou špatné interní vztahy mezi spolupracovníky, přetěžování pracovníků, práce přesčas. Uvedené faktory se mohou nepřímo podepsat na výsledném produktu a spokojenosti zákazníků. Pracovní prostředí bývá hodnoceno ze strany pracovníků například formou anket či šetření spokojenosti zaměstnanců.

REALIZACE PRODUKTU Plánování realizace produktu Organizace musí plánovat a vytvářet procesy potřebné pro realizaci produktu, přičemž musí organizace vycházet z cílů kvality a požadavků na produkt. Dále je třeba plánovat i činnosti pro ověřování, validaci, monitorování, měření, kontrolu a zkoušení, které jsou specifické pro produkt, kritéria pro přijetí produktu a záznamy potřebné pro poskytování důkazů, že procesy a produkt splňují požadavky.

Procesy týkající se zákazníka Procesy týkající se zákazníka – určování požadavků týkajících se produktu Požadavky na produkt jsou definovány především jako soulad individuálních požadavků zákazníků, jiných zainteresovaných stran a platné legislativy, podle které organizace vykonává svou působnost. I když hlavním určovatelem požadavků na produkt je zpravidla sám zákazník, není možné omezit se pouze na přímo vyslovené požadavky ze strany zákazníka. Je třeba vnímat i požadavky nevyřčené, ale legislativou definované, nebo takové, které jsou právem občanů. Přezkum realizace produktu se provádí např. podle legislativních předpisů doplněných o prováděcí vyhlášky. Realizace činností organizací je také o hospodaření, tvorbě rozpočtu a postupu při výběrů dodavatelů investičních i neinvestičních akcí. Toto např. určují zákony doplněné o konkrétní postupy samostatně rozpracované v rámci QMS. Doporučuje se, aby produkty či služby poskytované organizací zahrnovaly: • profesionální, poctivé a ohleduplné chování zaměstnanců, • přijatelné doby čekání a / nebo doby reakce na odpověď, • adekvátní „otevírací hodiny“ pro zákazníky, • zprávy o procesech, postupech a záznamech, které jsou jasné průhledné a konzistentní, • vnímavost vůči havarijním a / nebo krizovým situacím, • dostupnost jasných a přesných informací nebo instrukcí pro zákazníky. Procesy týkající se zákazníka – přezkoumání požadavků týkajících se produktů Organizace musí přezkoumávat požadavky týkající se produktu. Pokud se nejedná o zákonné požadavky, kde je jasně daný rámec poskytnutí konkrétního produktu, je nutné, aby organizace měla představu, co požadavek zákazníka představuje v praxi. Musí vyhodnotit, zda je v dané chvíli schopna požadavek zákazníka plnit s využitím stávajících zdrojů a má jasné informace pro jeho

136

poskytování. Požadavky každého nově definovaného produktu by měly být ověřitelné a měřitelné. Způsob poskytnutí produktu není statický a v čase neměnný a je třeba jej aktualizovat na základě podnětů ze strany zákazníků, legislativy či případných neshod. Důležité je aby příslušní pracovníci správně identifikovali a pochopili nové požadavky, aby byly změněny i příslušné dokumenty.

Procesy týkající se zákazníka – komunikace se zákazníkem Organizace musí stanovit a implementovat efektivní způsoby komunikace se zákazníky ohledně produktu, obchodních podmínek a zpětné vazby včetně stížností. Informace se zákazníkům předávají nejrůznější formou např. prostřednictvím webových stránek, tištěných periodik či adresným oslovením. Způsob komunikace podléhá hodnocení ze strany zákazníků.

Návrh a vývoj produktu Organizace musí plánovat a řídit návrh a vývoj produktu (pokud je to pro ni relevantní, tzn., zabývá se i návrhem a vývojem produktů). Za tím účelem musí řídit vzájemné vazby a vztahy mezi různými skupinami zainteresovanými na návrhu a vývoji tak, aby byla zajištěna jejich efektivní komunikace, spolupráce a jasné přidělení odpovědností. Organizace musí mít stanoveny vstupy týkající se požadavků na produkt a o těchto vstupech musí být vytvářeny a udržovány záznamy. Jde např. o požadavky na funkčnost a výkonnost, požadavky ze zákonů a předpisů či informace odvozené z předchozích podobných návrhů. Výstupy z návrhu a vývoje musí být poskytovány ve formě umožňující jejich ověření vůči vstupům a musí být před uvolněním schváleny. Výstupy musí mimo jiné obsahovat přejímací kritéria pro produkt či specifikovat jeho bezpečné a správné používání. Ve vhodných etapách se musí provádět systematické přezkoumání návrhu a vývoje tak, aby byla vyhodnocována schopnost plnit požadavky a identifikovat problémy. Případné změny návrhu a vývoje musí být identifikovány, zaznamenány a podléhají přezkoumání. Validace návrhu a vývoje by měla zajistit, že výsledný produkt je schopen plnit požadavky specifikovaného použití. Validace by měla být dokončena před dodáním nebo implementací produktu, přičemž její výsledky musí být zaznamenány.

Nákup Organizace musí zajistit, aby nakupovaný produkt vyhovoval specifikovaným požadavkům na nákup. Musí hodnotit a vybírat dodavatele podle jejich schopnosti dodávat produkt v souladu s požadavky organizace a za tím účelem stanoví kriteria pro jejich výběr a hodnocení. U organizací veřejného sektoru jde např. o proces vymezený zákonem. Tím je nastaven způsob, jak aktivitu nakupování realizovat. Rozsah nákupů definuje schválený rozpočet organizace. V rozpočtu jsou určeny prostředky pro investiční a neinvestiční výdaje v daném období. Organizace by měla jasně definovat požadavky na zboží a služby, které nakupuje. Měla by určit obecná kriteria a standardy, které od svých dodavatelů vyžaduje. Tyto požadavky nesmí působit jako regulátor, ale naopak jako zajišťující kvalitu. Vybraného dodavatele je nutné kontrolovat, podle stanoveného plánu tak, aby byla ověřena kvalita nakupovaného produktu a ten byl ve shodě se zadáním. Součástí výběrových kriterií může být například informace o tom, zda-li má mít dodavatel zavedený QMS, reference v dané oblasti, velikost firmy co do objemu, počtu kapacit a kvalifikační předpoklady.

Informace pro nákup Informace pro nákup musí obsahovat konkrétní popis toho, co chce organizace nakupovat. Všechny podklady sloužící aktivitě nakupování, kdy se mají použít veřejné prostředky, musí být jasné, formálně v pořádku a transparentní.

137

Ověřování nakupovaného produktu Organizace musí stanovovat a uplatňovat inspekční nebo jiné činnosti nezbytné pro zajištění shody nakoupeného produktu s požadavky na nákup. Nakupující by měl mít jasnou představu co nakupuje, jeho odbornost by mu měla umožnit posoudit kvalitu nakupovaného produktu. V instrukci, příručce či směrnici musí být jasně popsán celý mechanismus nakupování a následné kontroly. Pokud to není možné zajistit vlastními zdroji, je nutné nakoupit i tuto službu.

VÝROBA A POSKYTOVÁNÍ SLUŽEB Řízení výroby a poskytování služeb Organizace musí plánovat a realizovat výrobu a poskytování služeb za řízených podmínek, to např. znamená dostupnost pracovních instrukcí, používání vhodného výrobního zařízení, dostupnost a používání monitorovacího a měřícího zařízení. Jedině řízené procesy výroby či poskytování služeb zakládá profesionalitu při opakovaném řešení stejného úkolu. Veškeré hlavní činnosti by měly být popsány v samostatných směrnicích, resp. pracovních instrukcích QMS. I zde platí, že každou činnost by měl vykonávat pracovník odborně a kvalifikačně zdatný, vybavený patřičnou infrastrukturou. Pokud dochází ve vybraných činnostech k použití měřících přístrojů, je nutné počítat s jejich kalibrací a pravidelnou údržbou, aby byla zajištěna jejich spolehlivost.

Identifikovatelnost a sledovatelnost Organizace musí během realizace produktu vhodnými prostředky produkt identifikovat. Z důvodu případného řešení sporů, stížností ve vztahu zákazník vs. organizace je důležité zajistit sledovatelnost informací a identifikaci příčin pro případné objektivní vyhodnocení příčin sporu. Druhý důvod je splnění zákonných požadavků.

Majetek zákazníka Organizace musí pečovat o majetek zákazníka, pokud je pod kontrolou organizace nebo pokud jej organizace používá. Zákazník může předat svůj majetek, např. informace s různou citlivostí, organizaci jako vstup pro realizaci produktu či služby, které vyplývají z činnosti organizací. Z toho důvodu je potřeba přistupovat k veškerému majetku či informacím obzvlášť citlivě. Organizace jsou povinny přistupovat ke správě majetku zákazníka efektivně a zodpovědně. Nemusí se jednat jen o fyzický majetek, ale třeba o duševní vlastnictví. Jako majetek zákazníka je nutné vnímat jakoukoliv informaci, dokument či předmět poskytnutý ze strany zákazníka pro zpracování. Způsob jak s jednotlivými vstupy nakládat může být dán i zákonem, vyhláškou či smlouvou. Pokud neexistuje normativ, který by určoval jak zabezpečit popsaný majetek, je nutné vypracovat příslušné instrukce v QMS zabezpečující ochranu majetku. V případě poškození, zničení či ztráty majetku zákazníka musí být ten o této skutečnosti informován, přičemž následná odpovědnost by měla být dále ošetřena.

Uchování produktu Organizace musí uchovávat produkt v průběhu interních operací a dodání produktu na zamýšlené místo tak, aby byla udržována jeho shoda s požadavky. Podle okolností to zahrnuje identifikaci, manipulaci, balení, skladování a ochranu produktu a jeho součásti.

138

Řízení monitorovacího a měřícího zařízení Organizace musí určovat monitorování a měření, které bude prováděno a monitorovací a měřící zařízení, které je potřebné pro poskytování důkazů o shodě produktu se stanovenými požadavky. Každá organizace provozuje nějaké činnosti, které je nutné monitorovat. Monitorování se děje např. měřením, testováním a pozorováním, to vše za účelem kontroly shody případně nutné regulace. Interval kontrol by měl být popsán v samostatné směrnici. Je důležité, aby měřidla, která jsou pro monitorování určena, byla zkalibrována. Kalibraci a kontrolu by měla provádět nezávislá instituce k tomu určená, např. kalibrační laboratoř či zkušebna.

MĚŘENÍ, ANALÝZA A ZLEPŠOVÁNÍ Obecně Organizace musí plánovat a implementovat procesy monitorování, měření, analýzy a zlepšování, které jsou potřebné pro prokazování shody s požadavky na produkt, pro prokazování shody QMS a pro neustálé zlepšování jeho efektivnosti. Organizace musí určit vhodné prostředky pro monitorování a měření procesů QMS, aby mohla analyzovat výsledky, provádět zlepšování a dokázat, že produkty a služby, které poskytuje, jsou v odpovídající kvalitě a splňují požadavky zákazníků. Proces zlepšování by měl v čase přinést vyšší efektivnost systému. Jde o nekončící proces, který má zvyšovat kvalitu produktů či služeb organizace při stejném či nižším objemu potřebných zdrojů.

Monitorování a měření – spokojenost zákazníka Organizace musí monitorovat informace týkající se vnímání zákazníků ohledně toho, jak splnila jejich požadavky. Spokojení zákazníci jsou základní cíl každé organizace. Jejich názor na poskytnutý produkt či službu je nejvhodnějším měřítkem a hodnocením. Je nezbytné využívat širokou škálu sběru dat tak, aby byla zajištěna co největší objektivnost. Důležité je zvolit vhodný model pro získání dat a způsob jejich hodnocení; ty by měly být předem stanoveny. Získané informace by měly detekovat trendy ve spokojenosti a poskytnout zpětnou vazbu pro případnou úpravu a zlepšení produktu.

Monitorování a měření – interní audit Organizace musí v plánovaných intervalech provádět interní audity pro zjištění zda QMS vyhovuje všem požadavkům a je efektivně implementován a udržován. Interval auditu je individuální a měl by ho určit představitel managementu pro kvalitu, přičemž minimální perioda pro efektivní audit je jeden rok. Audit je jeden z nejdůležitějších článků řízení kvality. Vedení organizace by mělo interně nebo externě zajistit dostatečně kvalifikované, nezávislé auditory, jednající mimo střet zájmu, kteří zpracují dílčí výsledky kontroly do výsledné zprávy. Obsahem zprávy je informace o stavu QMS v organizaci, o účelnosti a efektivnosti jednotlivých procesů a o případných odchylkách či neshodách v procesech. Zpráva následně slouží jako zdroj pro přezkum účelnosti a efektivnosti QMS. Auditoři by měli být systematicky, pravidelně proškolování a tak zajištěna jejich způsobilost.

Monitorování a měření procesů Organizace musí vhodným způsobem monitorovat eventuálně měřit své procesy za účelem prokázání schopnosti procesů dosahovat plánovaných výsledků.

139

Jde o hledání slabých míst a snahu o jejich nápravu. O výsledcích monitoringu je dobré dělat záznamy a ty následně uchovat jako důkazy o stavu organizace a jejich procesů. Pokud se zjistí, že není dosahováno plánovaných cílů a výsledků, je třeba zajistit nápravná opatření, která v budoucnu odstraní opakování vzniklé neshody. Monitorování procesů organizace se zpravidla provádí přezkoumáním vedení, prováděním interních auditů procesních a finančních, vyhodnocováním plnění úkolů vedení. Podkladem zpravidla bývají vyhodnocení podnětů a stížností zákazníků, stejně tak vyhodnocení nápravných a preventivních opatření vč. jejich účelnosti a efektivnosti.

Monitorování a měření produktu Organizace musí monitorovat a měřit charakteristiky produktu pro ověření, že splnila požadavky na produkt a tato kontrola se musí provádět v jednotlivých etapách realizace produktu či služby. Je pravděpodobné, že každý z poskytovaných produktů či služeb bude vyžadovat specifický způsob monitorování. Pro posouzení je potřeba nastavit minimální kritéria, které musí produkt či služba splnit, přičemž uvolnění produktu a dodání služby nesmí pokračovat, dokud nejsou tyto požadavky splněny. Důkazy o shodě s přejímacími kritérii musí být udržovány.

Řízení neshodného produktu Organizace musí zabezpečit, že produkt, který neodpovídá stanoveným požadavkům (neshodný produkt), je identifikován a je zabráněno jeho nezamýšlenému použití nebo dodání. Odlišnost produktu vzniká v jednotlivých etapách jeho realizace, přičemž každá nalezená neshoda musí být řádně popsána a odstraněna. Následně je důležité přijmout opatření k nápravě a neshody evidovat. Je-li neshodný produkt opraven, musí být podroben opakovanému ověření.

Analýza dat Pro ověření funkčnosti, vhodnosti a efektivnosti QMS musí organizace určovat, shromažďovat a analyzovat vhodná data. Do spektra datových vstupů vypovídajících o kvalitě služby se řadí: • Informace z přezkoumání QMS, • podněty zákazníků, ostatních zainteresovaných stran, pracovníků, • průzkum spokojenosti zákazníků a ostatních zainteresovaných stran, • hodnocení dodavatelů, • výsledky kontrolní činnosti a auditů, • monitorování procesů. Shromážděná data a informace je potřeba analyzovat nejlépe s použitím číselných a grafických metod. Výstupy z analýzy jsou primárně určený k procesu zlepšování.

Zlepšování – neustálé zlepšování Organizace musí neustále zlepšovat efektivnost QMS prostřednictvím politiky kvality, cílů kvality, výsledků auditů, analýzy dat, nápravných a preventivních opatření a přezkoumání QMS.

140

Zlepšování – nápravná opatření Organizace musí provádět opatření pro odstranění příčin neshod tak, aby nedocházelo k jejich opětovnému výskytu. Podle vážnosti zjištěného pochybení je přijato odpovídající opatření k nápravě. Postup, jak realizovat opatření k nápravě, je nutné popsat dokumentovaným postupem. Aplikací opatření k nápravě by mělo dojít k poklesu, zmírnění nebo eliminaci neshody. Typickými neshodami jsou: • neshodný produkt či služby, • nenaplněné cíle QMS, • odchylky od programů a plánů organizace, • nepřijatelné výsledky přezkoumání a ověřování, • slabé hodnocení výkonnosti organizace, • stížností zákazníků a jiných zainteresovaných stran, • neuspokojivé výsledky auditů, • neshody identifikované při monitorování procesů.

Zlepšování – preventivní opatření Organizace musí určit opatření k odstranění příčin potencionálních neshod tak, aby se eliminoval jejich výskyt. Snaží se najít příčiny případných neshod v systému a odstranit je. Prevence musí odpovídat důsledkům případného problému. Poznatky z procesu prevence by měly být přezkoumány a získaná data by měla být archivována.

141

NORMA ISO 9004 Norma ISO 9004 poskytuje organizacím návod jak podpořit dosahování udržitelného úspěchu přístupem managementu kvality. Lze ji aplikovat na jakoukoliv organizaci, bez ohledu na její velikost, typ a činnosti. Tato norma není určena pro certifikaci. Norma ISO 9004 se dívá na management kvality ze širšího pohledu než ISO 9001, zohledňuje potřeby a očekávání nejen zákazníků, ale všech zainteresovaných stran a poskytuje návod k systematickému a neustálému zlepšování celkové výkonnosti organizace. Toto rozšířené pojetí normy ISO 9004 je zřejmé z následujícího obrázku (srovnej s obrázkem procesně orientovaného modelu u popisu normy ISO 9001). Norma ISO 9004 byla vytvořena tak, aby byla udržena její konzistence s ISO 9001 a aby byla kompatibilní i s dalšími normami systémů managementu.

Prostředí organizace

Neustálé zlepšování managementu kvality vedoucí k udržitelnému úspěchu

ISO 9004 kap. 4 Řízení udržitelného úspěchu organizace

Zainteresované strany Potřeby a očekávání

ISO 9004 kap. 5 Strategie a politika

ISO 9004 kap. 9 Management zdrojů (rozšířený)

Zainteresované strany ISO 9004 kap. 9 Zlepšování, inovace a učení se

ISO 9001 kap. 5 Odpovědnost managementu

ISO 9001 kap. 6 Management zdrojů

ISO 9001

ISO 9001 kap. 8

ISO 9004 kap. 8

Měření, analýza a zlepšování

Monitorování, měření, analýza a přezkoumávání

ISO 9001 kap. 7 Realizace produktu

Zákazníci Potřeby a očekávání

ISO 9004

ISO 9004 kap. 7 Management procesů

Schéma č. 39: Principy managementu kvality dle ISO 9004 Zdroj: ČSN EN ISO 9004:2010

Schéma č. 39 ze str. 140

142

Prostředí organizace

Produkt

Spokojenost

Zákazníci

NORMA ISO 14001 Norma ISO 14001 pojednává o enviromentálním managementu, tzn. zabývá se podporou ochrany životního prostředí a prevencí znečišťování tím, že specifikuje požadavky na systém tzv. environmentálního managementu (Environment Management Systém, dále také „EMS“). Z norem ISO řady 14000 je právě norma ISO 14001 tou, podle které se EMS zavádí a certifikuje (analogie k normě ISO 9001). Účelem normy je vytvoření systému na komplexní a kontinuální řízení environmentálních aspektů činností organizací, tj. vlivů, jimiž organizace působí na životní prostředí. Tyto aspekty musí být řízeny tak, aby organizace byla v souladu s legislativními předpisy, používala preventivní strategii a aby svůj negativní dopad na životní prostředí neustále snižovala (požadavek neustálého zlepšování). Konkrétní stanovené cíle EMS jsou stanovené v environmentální politice organizace, která je veřejným dokumentem, přičemž primárním požadavkem je dosažení souladu s legislativními předpisy. Na základě environmentální politiky se pak pro určité období vytváří detailní programy realizace EMS. Do těchto činností musí být zapojeni všichni zaměstnanci podniku, kteří musí být v tomto směru také pravidelně vzděláváni. Jak vytvoření EMS, tak i jeho působení a výsledky musí být pravidelně prověřovány interním auditem a u podniků s certifikací EMS i nezávislým certifikačním orgánem, který je oprávněn udělit podniku příslušný certifikát potvrzující existenci a fungování zavedeného systému. Norma je součástí procesně orientovaných mezinárodních norem a je kompatibilní s ISO 9001 a OHSAS 18001. Společnost, která se rozhodla získat Certifikát osvědčující soulad s požadavky této normy, musí vytvořit, dokumentovat, uplatňovat a udržovat systém EMS a neustále zlepšovat jeho efektivnost (analogie k normě ISO 9001). Kroky k zavedení ISO 14001: • stanovit environmentální politiku organizace a tuto sdělovat zaměstnancům a zpřístupnit veřejnosti, • identifikovat environmentální aspekty činností organizace, které mohou mít významné dopady na životní prostředí, • zajistit sledování existujících a nově vydávaných právních a jiných požadavků, které se týkají environmentálních aspektů identifikovaných organizací a promítnutí jejich požadavků do EMS, • z environmentální politiky odvodit environmentální cíle a cílové hodnoty pro všechny úrovně a funkce, • stanovit a realizovat programy environmentálního managementu k dosažení těchto cílů a cílových hodnot, • zajistit vzdělávání zaměstnanců a interní i externí komunikaci, • monitorovat a měřit klíčové znaky provozu a činností s možným dopadem na životní prostředí a přijímat preventivní opatření a nápravná opatření při zjištěných odchylkách a škodách.

143

NORMA ISO 27001 Informace jako „aktiva“ společnosti získávají při zvyšující se dělbě práce stále větší význam. S tímto významem stoupají také požadavky jak na zajištění bezpečnosti, vlastností dostupnosti, integrity a důvěrnosti informací, tak i zvládnutí rizik možných hrozeb. Nejde jen o bezpečnost moderních informačních a komunikačních technologií, které jsou vystaveny stálému a stoupajícímu trendu útoků, ale také zabránění ztráty nebo škod způsobených zvenčí nebo minimalizaci následků chybného lidského chování. Všechny tyto aspekty vyvolávají potřebu zavedení kontrolních a řídicích mechanismů, které jsou zjišťovány systematickými analýzami rizik. Norma ISO 27001 poskytuje organizacím návod a požadavky na zavedení tzv. systému managementu bezpečnosti informací (Information Security Management Systém, dále také „ISMS“). Obsahuje soubor pravidel pro ochranu a bezpečnost informačních aktivit (tedy nejen informací, ale i např. klíčového hardwaru, softwaru, zaměstnanců, know-how atd.) uvnitř organizace. Norma pomáhá identifikovat, řídit a minimalizovat hrozby zneužití důvěrných informací. Z norem ISO řady 27000 je opět norma ISO 27001 tou, podle které se ISMS zavádí a certifikuje (analogie k normě ISO 9001).

NORMA OHSAS 18001 Bezpečnost a ochrana zdraví při práci tvoří důležitou součást řízení každé organizace především v návaznosti na právní požadavky země, ve které organizace podniká. Norma OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Specification) 18001 stanovuje požadavky na systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci. Tento systém umožňuje kontrolovat rizika pro bezpečnost práce a ochranu zdraví při práci (dále také „BOZP“), zdokonalovat bezpečnost v podniku a vytvářet bezpečné prostředí pro současné pracovníky i dodavatele. Tato norma OHSAS je určena k řešení BOZP a není určena k řešení jiných oblastí zdraví a bezpečnosti jako jsou programy tělesné a duševní pohody zaměstnanců, bezpečnost výrobků, poškození majetku nebo environmentální dopady. Z norem OHSAS řady 18000 je opět norma OHSAS 18001 tou, podle které se systémy řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci zavádí a certifikují.

INTEGROVANÉ SYSTÉMY ŘÍZENÍ Současný systém managementu kvality v organizacích, jako účinný nástroj jejich řízení, by měl být velmi flexibilní – měl by umět absorbovat stále nové požadavky a aspekty na řízení organizací. Tyto požadavky se např. týkají ochrany životního prostředí, ochrany a bezpečnosti informací či bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci. Zabezpečení těchto požadavků autonomními, izolovanými systémy řízení dle jednotlivých norem (ISO 9001, ISO 14001, ISO 27001 či OHSAS 18001) se stává v dnešní složité ekonomické situaci pro organizace příliš nákladným. Proto se stále častěji uplatňuje požadavek na zavedení tzv. “integrovaných systémů řízení”. Integrovaný systém řízení je jednotný způsob vedení a řízení organizace, který „mimo jiné“ splňuje požadavky pro řízení kvality, environmentu, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci i informační bezpečnosti.

144

Základním předpokladem k účinnému integrovanému systému řízení je splnění požadavků: • integrovat požadavky všech norem do logického celku, • vše vytvořit jednoduše účelně a přehledně pro pracovníky, • nezpracovávat dokumentaci odděleně, • využít společnou kostru příručky kvality a tím integrovat další normy. Vhodným propojením požadavků norem ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 a ISO 17799 dojde k velmi modernímu systému řízení, který významně pomůže k efektivnímu řízení organizace. Je třeba připomenout, že aktuální verze těchto norem jsou již k sobě kompatibilní a umožňují organizacím sladit požadavky jednotlivých systémů (QMS, EMS, ISMS a systém řízení bezpečnosti a ochrany zdraví při práci) do jednoho integrovaného systému řízení.

CERTIFIKACE Certifikaci je možné definovat jako činnost třetí strany – certifikačního orgánu, kterou prokazuje dosažení přiměřené důvěry, že náležitě identifikovaný výrobek, proces, kvalifikace personálu či systém řízení kvality je ve shodě s normou či jiným normativním dokumentem“. Výsledkem certifikačního procesu je udělení nebo neudělení osvědčení o dosažení shody. Certifikovat lze např. výrobky, systémy managementu kvality či kvalifikaci pracovníků. Pokud je proces certifikace úspěšně zakončen, vede k certifikátu o shodě a obvykle k programu dozoru s cílem zabezpečit, aby se požadavky plnily trvale.

Certifikace QMS Certifikace je procesem nezávislého posouzení shody stávajícího QMS v organizaci s požadavky, které jsou stanoveny normou ISO 9001. Certifikaci provádějí certifikační orgány, které jsou pro tuto činnost akreditovány. Splní-li organizace definované požadavky výše uvedené normy, získá certifikát. Toto osvědčení o shodě QMS s požadavky normy má platnost tři roky, po uplynutí doby platnosti se provádí tzv. recertifikace. Certifikace QMS je v zásadě dobrovolná činnost – pokud organizace nejsou nuceny (např. legislativou, resp. svými odběrateli) k certifikaci, jedná se dokonce o krok zbytečně pohlcující zdroje. Organizace by si k výkonu certifikace měly zvolit akreditovaný certifikační orgán, tzn. orgán, který je oficiálně zmocněn k výkonům certifikace QMS v dané oblasti (viz kapitola Akreditace). Jejich seznam je na uvedený např. na webovém portálu Českého institutu pro akreditaci: www.cai.cz

Postup při certifikaci QMS: 1. Úvodní etapa V této etapě si prověřovaná organizace a certifikační orgán vymění informace potřebné k provedení certifikace, tj. základní informace o rozsahu QMS, o zvolené certifikační normě, rozsahu implementované dokumentace QMS, o způsobu a podmínkách realizace certifikace. Tato fáze je většinou ukončena smlouvou, která obsahuje rozsah plnění, termíny, cenu a opci na nutné kontrolní audity. 2. Předaudit (není povinný) Vlastnímu certifikačnímu auditu může předcházet předaudit, jehož cílem je posoudit, do jaké míry dokumentace QMS odpovídá požadavkům certifikační normy zvolené certifikovanou organizací. Předaudit zpravidla provádí auditor. Pokud je dokumentace bez větších chyb (neshody nebo

145

odchylky od systému) zpracuje auditor zprávu, kde sumarizuje stav dokumentace QMS a dává doporučení na provedení certifikačního auditu. 3. Certifikační audit Certifikační audit provádí auditorský tým. Cílem této fáze certifikace je prověření shody mezi dokumentací QMS a praktickým prováděním dokumentovaných činností a jejich osvojení pracovníky. V případě výskytu neshod vypracuje vedoucí auditor zprávy o neshodě a vyžaduje provést nápravná opatření, a pokud je to nutné, navrhne následný audit oblastí, kde byly neshody zjištěny. Po prokázaném odstranění neshod a jejich příčin dává auditorský tým certifikačnímu orgánu doporučení k udělení certifikátu. Certifikát má omezenou dobu platnosti, a to obvykle tři roky. Poté je nutné obnovit jeho platnost novým certifikačním auditem, tzv. reauditem. 4. Dozorové / kontrolní audity V období mezi certifikačními audity certifikační orgán průběžně potvrzuje oprávněnost k držení certifikátu. Certifikační orgán v intervalu 1–2 x za rok prověřuje formou tzv. dozorových auditů, zda je QMS udržován a je funkční. Dozorový audit nemusí porovnávat shodu ve všech kapitolách normy, zaměřuje se většinou na oblasti, kde byly za předchozího auditu detekovány nějaké neshody. Díky tomu by mělo docházet k postupnému vylepšování QMS. 5. Nový certifikační audit – reaudit Po uplynutí platnosti certifikátu provede certifikační orgán reaudit v rozsahu certifikačního auditu. Cílem je prodloužení platnosti certifikátu systému řízení kvality o další období – většinou 3 roky. Je třeba poznamenat, že certifikace podle dalších norem, např. ISO 14001, ISO 27001 či OHSAS 18001 probíhají obdobným způsobem.

AKREDITACE Akreditace je postup, kterým úřední orgán (národní akreditační orgán, u nás Český institut pro akreditaci, dále také „ČIA“) oficiálně uznává, že organizace (certifikační orgán) nebo osoba je odborně způsobilá plnit specifické úkoly (provádět certifikaci). Akreditace vede k osvědčení o akreditaci, kterou specifikuje norma ČSN EN ISO/IEC 17020 Posuzování shody – Všeobecná kritéria pro činnost různých typů orgánů provádějících inspekci v akreditačním systému České republiky. Akreditací se rozumí posouzení a potvrzení způsobilosti organizace (certifikačního orgánu) k výkonu specifické činnosti, kterou je např. certifikace systémů managementu podle příslušných norem či normativních dokumentů. Certifikace systému managementu od akreditovaného certifikačního orgánu poskytuje záruku, že organizace prokazující se tímto certifikátem má zaveden efektivní systém managementu v souladu s požadavky stanovenými v předepsané normě, což mu umožňuje poskytovat výrobky nebo služby, které splňují potřeby a očekávání zákazníka a které jsou v souladu s příslušnými požadavky právních předpisů.23

23

146

Webový portál ČIA: http://www.cai.cz/default.aspx?id=3

V rámci akreditačního systému ČIA do této oblasti spadají i certifikace QMS, EMS, ISMS a systémů managementu BOZP.

V rámci akreditačního systému ČIA do této oblasti spadají i certifikace QMS, EMS, ISMS a systémůPROCESŮ managementu BOZP. POPIS Ukázka popisu procesu

Ukázka formou popisu procesu je využití tzv. vývojového diagramu nebo mapy procesu. Jejich Vhodnou popisu procesů Vhodnou formou popisu procesů je využití tzv. vývojového diagramu nebokolektiv mapy procesu. použití si ukážeme na popisu procesu rozhodnutí v dopravně správní agendě, které vytvořil Jejich použití si Jablunkov. ukážeme na popisu procesu rozhodnutí v dopravně správní agendě, které zaměstnanců MěÚ vytvořil kolektiv zaměstnanců MěÚ Jablunkov.

použité použitésymboly symboly symboly

popis Procesní krok: určuje jednu nebo více činností, které musejí být vykonány

Rozhodovací krok: místo během procesu, kdy musí být učiněno rozhodnutí

Dokument: určuje formulář, který musí být použit, nebo jakýkoli jiný dokument sloužící jako vstup nebo výstup procesního kroku

Šipka: spojuje procesní kroky a určuje jejich sled v procesu

Šipka čárkovaná: označuje vstup do procesu z vnějšku nebo z dokumentu nebo výstup do jiného procesu nebo dokumentu

147

Příklad dobré praxe z MěÚ Jablunkov

Příklad dobré praxe z MěÚ Jablunkov

Schéma 40: 40: Vývojový rozhodnutí dopravně správní agendy agendy MěÚ Jablunkov Schéma Vývojovýdiagram diagram rozhodnutí dopravně správní MěÚ Jablunkov zdroj: katalog procesů MěÚJablunkov Jablunkov katalog procesů MěÚ

148

146

Schéma č. 41: procesní mapa rozhodnutí dopravně správní agendy MěÚ Jablunkov Schéma č. 41: procesní mapa rozhodnutí dopravně správní agendy MěÚ Jablunkov zdroj: katalog procesů MěÚ Jablunkov (katalog procesů MěÚ Jablunkov)

149

147

5.2. REINŽENÝRING (BUSINESS PROCESS REINGENEERING – BPR) Jedna z nepsaných zásad správného řízení říká, že je vhodné za nějakou dobu (odlišnou podle charakteru organizace – zpravidla nejdříve po 5 letech) zcela systémově nastavit zrcadlo i zdánlivě dobře fungující organizaci, tzn. obnovit či upravit, každopádně mít jasně vymezeno poslání organizace, dále vizi – čeho a v jakém čase chceme dosáhnout, ale také vnitřní efektivnost veškeré činnosti. Je prokázáno, že v praxi spolehlivě fungují dva nepsané zákony:

a) administrativa má tendenci k svému růstu (bobtnání) Pro rozhodovací procesy je potřebné mít kvalitní informace, v dnešní informační době se zdá být větším problémem správná selekce informací než jejich nedostatek. Správná selekce informací je na hraně mezi vědou a uměním … . Pod vytvářením alibi potřebnosti dalších a dalších informací či kontroly či jiné potřebné činnosti může být nově získaná přidaná hodnota v nepoměru k nákladům na její získání.

b) procesy (organizační struktura) mají tendenci přizpůsobovat se schopnostem zaměstnanců na jednotlivých pozicích Každý zaměstnanec je individuální osobností, která svými schopnostmi, znalostmi a dovednostmi více či méně zapadá do „optimálního“ organizačního schématu. Při týmové práci může dojít k posunu činností mezi jednotlivými útvary na neformální bázi. Formální toky informací pravděpodobně nebudou ve shodě s neformálními procesy, což může narušit optimální činnost organizace …, zavedené procesy neodpovídají novým poznatkům …, začínají se projevovat problémy s jejich návazností. Business process re-engineering je analýzou a utvářením pracovních toků a procesů v rámci organizace. Podle jedné z definic je business process řadou (sérií) logicky spojených úkolů vykonávaných k dosažení podnikatelských výstupů (outcomes). Procesy bývají rozděleny na hlavní, řídící a vedlejší (podpůrné). Reinženýring je základnou pro řadu souběžných změn v řízení. Multifunkční tým se např. stal velmi populárním, protože překonává oddělenost dílčích funkcí či úkolů vytvářením propojených multifunkčních procesů. Tedy mnoho současných manažerských informačních systémů má za cíl integrovat širokou škálu podnikatelských funkcí: např. řízení (optimalizace) zásob, články dodavatelského řetězce, systém řízení znalostí, lidských zdrojů či vztahů se spotřebiteli. Reinženýring se stal technikou využívanou soukromým sektorem k řešení potřeby dramaticky zlepšit služby spotřebitelům, snížit náklady a výrazně zvýšit svoji konkurenceschopnost. Klíčovým stimulem pro reinženýring bývá pokračující rozvoj a nasazení důmyslných informačních systémů a sítí. Právě využití informačních technologií posunulo reinženýring do nové kvalitativní úrovně – na druhou stranu bez lidského faktoru samo o sobě nasazení reinženýringu zvenku může způsobit více problémů než ponechání současného stavu. Nasazení zvenku nedokáže totiž v řadě případů docenit pomocné či průřezové činnosti usnadňující činnost v hlavních procesech, při jejich škrtnutí se najednou může zjistit, že zaběhnuté věci drhnou, právě pro absenci zdánlivě nepotřebných podpůrných činností. I když má reinženýring svůj prapůvod v privátním sektoru, jeho principy umožňují jeho úspěšnou aplikaci i ve veřejném příp. neziskovém sektoru.

150

Za zakladatele BPR jsou považováni Michael Hammer, profesor počítačových věd na Massachussetts Institute of Technology v Bostonu a Thomas H. Davenport z výzkumného centra Ernst & Young, kteří v roce 1990 pravděpodobně nezávisle na sobě publikovali podobnou myšlenku: významnou výzvou pro manažery je zrušit činnosti nepřinášející žádnou přidanou hodnotu raději než používat technologii pro jejich automatizaci.

schéma č. 42 - str. 149 Myšlenku bezpodmínečně zrevidovat hlavní (výrobní) procesy přijala velmi rychle řada význam-

ných firem k znovuobnovení konkurenceschopnosti. A když dobře zavedení teoretici řízení – např. Peter Drucker, akceptovali a obhajovali koncept BPR jako nového nástroje pro (znovu)dosažení úspěchu v dynamicky se rozvíjejícím světě, stal se BPR uznávanou a široce uplatňovanou metodou moderního řízení – uvádí se, že v roce 1993 reinženýring aplikovalo 65% z 500 největších US firem.

Průvodce hodnocením BPR, vydaným v třetí verzi v květnu 1997 Nejvyšším účetním úřadem USA pro americké vládní agentury znázorňuje proces reinženýringu schematem, kdy v centru pozornosti jsou klíčové (hlavní) procesy.

REINŽENÝRING

Strategická politika, regulace

Management a struktury podporující rozhodování

HLAVNÍ PROCESY

Lidé, organizace činnosti

Informace, informační technologie

Schéma č. 42: Reinženýring jako iniciátor změn Business Process Reingeneering Assessment Guide, U.S.GAO, verze 3, květen 1997, s.12 http://www.gao.gov/ special.pubs/bprag/bprag.pdf

Citovaný pramen definuje rámec pro hodnocení správného postupu při zavedení reinženýringu vymezením tří částí či fází, přičemž každá je dále rozpracovávána do tří podoblastí s vymezením klíčových aktivit. Naplnění klíčových aktivit je dále monitorováno prostřednictvím kontrolních otázek ke klíčovým aktivitám, které jsou ještě rozpracovány do jednotlivých aspektů, tedy prakticky podrobný manuál rozpracovaný do čtyř úrovní hodnocení. Pro účely této publikace přikládáme přehled do úrovně klíčových aktivit, přičemž u první podoblasti a její první klíčové aktivity uvádíme příklad celého rozpracování metodiky do všech úrovní.

151

RÁMEC PRO HODNOCENÍ REINŽENÝRINGU ČÁST A

HODNOCENÍ ROZHODNUTÍ O UPLATNĚNÍ REINŽENÝRINGU

ČÁST B

HODNOCENÍ VÝVOJE NOVÝCH PROCESŮ

ČÁST C

HODNOCENÍ IMPLEMENTACE PROJEKTU A VÝSLEDKŮ

ČÁST A: HODNOCENÍ ROZHODNUTÍ O UPLATNĚNÍ REINŽENÝRINGU 1 MÁ ORGANIZACE PŘEHODNOTIT SVÉ POSLÁNÍ A STRATEGICKÉ CÍLE? Klíčové aktivity: • vyhodnotit vymezené poslání a priority • vyhodnotit, zda výstupy (produkty, služby) odpovídají potřebám spotřebitelů/klientů a zainteresovaných osob (stakeholderů) • identifikovat a vyhodnotit dopad dalších změn – měnící se poslání organizace, demografické změny, rozpočtové škrty … • definovat a zmapovat klíčové procesy vedoucí k uspokojení potřeb spotřebitelů / klientů a zainteresovaných osob 1.1 MÁ ORGANIZACE PŘEHODNOTIT SVÉ POSLÁNÍ, OČEKÁVÁNÍ (VÝHLED) A PRIORITY? Úkoly: • jsou identifikovány významné změny, které by měly vést k významnější redefinici úlohy a struktury organizace? • je strategické plánování zaměřeno na nejvyšší priority z hlediska potřeb klientů a cílů vymezených v poslání? • Má organizace vymezeny jasné cíle ve svém poslání, které umožňují přizpůsobit řešení na míru pro klíčové skupiny klientů? • Upravila organizace své strategické plány způsobem odpovídajícím naplnění poslání na základě širokého konsensu? Kým a kdy? 1.2 JSOU PRODUKTY A SLUŽBY ORGANIZACE V SOULADU S POTŘEBAMI SPOTŘEBITELŮ / KLIENTŮ A ZAINTERESOVANÝCH OSOB? 1.3 IDENTIFIKOVALA ORGANIZACE DALŠÍ DŮVODY (VLIVY) PRO REALIZACI ZMĚN? 1.4 MÁ ORGANIZACE ZMAPOVÁNY KRITICKÁ MÍSTA V INTERNÍCH PROCESECH PRO REALIZACI SVÉHO POSLÁNÍ? 2. MÁ ORGANIZACE IDENTIFIKOVÁNY PROBLÉMY S VÝKONNOSTÍ A SADOU ZDOKONALENÝCH CÍLŮ? Klíčové aktivity: • Měřit výkonnost a identifikovat problémy při realizaci poslání organizace a naplňování potřeb spotřebitelů / klientů či zainteresovaných osob • Porovnávat dosahování cílů a výkonnosti s leadry trhu (nejlepšími organizacemi v oboru) … benchmarking • Stanovit ambiciózní výkonnostní cíle orientované na potřeby klientů ve smyslu poslání organizace • Vybrat a stanovit priority pro zdokonalování procesů 3. MĚLA BY ORGANIZACE PŘISTOUPIT K REINŽENÝRINGU? Klíčové aktivity: • Rozhodnout, zda některý z procesů potřebujících zdokonalení má být reinženýrován • Vyhodnotit připravenost organizace realizovat proces reinženýringu • Připravit a projednat zdůvodnění pro zahájení přípravy procesu reinženýringu • Zahrnout proces reinženýringu do celkové strategie zdokonalení poslání organizace • Vytvořit a začít uplatňovat změny v systému řízení

152

ČÁST B: HODNOCENÍ VÝVOJE NOVÝCH PROCESŮ 4. JE PROCES REINŽENÝRINGU ŘÍZEN ODPOVÍDAJÍCÍM ZPŮSOBEM? Klíčové aktivity: • Ustanovit výkonný řídící výbor a nalézt zdroje (sponzory) pro realizaci procesu reinženýringu • Ustanovit zodpovědnou osobu (vlastníka) pro proces, který bude reinženýrován • Zformovat kvalifikovaný, proškoleny, dobře vedený tým k reinženýringu cílového procesu a jeho podpůrných struktur • Stanovit jednoznačný statut týmu, který definuje cíle projektu, jeho zdroje, omezení a očekávané výstupy • Vybrat odpovídající metodologii k řízení procesu reinženýringu 5. ANALYZOVAL PROJEKTOVÝ TÝM CÍLOVÉ PROCESY A VYTVOŘIL PROVEDITELNÉ ALTERNATIVY? Klíčové aktivity: • Zmapovat a zanalyzovat cílové procesy v dostatečném detailu pro identifikaci nákladů a příčin poruch výkonnosti • Vytvořit alternativní procesy a testovat jejich efektivnost prostřednictví simulace a/nebo omezených pilotních ověření • Vyhodnotit dopad možných překážek pro zavedení alternativních procesů • Ke každému alternativnímu procesu vytvořit analýzu výkonnosti a efektivnosti (B/CA) s vyhodnocenými riziky 6. VYTVOŘIL TÝM KOMPLEXNÍ ZDRAVÝ NÁVRH PRO PŘECHOD NA NOVÉ PROCESY? Klíčové aktivity: • Vybrat alternativní procesy s vysokou mírou návratnosti investic • Vytvořit tradiční podnikatelský záměr implementace nových procesů s rozborem přínosů, nákladů a rizik • Vyhodnotit podnikatelský záměr podle běžných pravidel pro hodnocení investic

ČÁST C: HODNOCENÍ IMPLEMENTACE PROJEKTU A VÝSLEDKŮ 7. POSTUPOVALA ORGANIZACE DŮSLEDNĚ PODLE PLÁNU IMPLEMENTACE? Klíčové aktivity: • Vytvořit tým pro realizaci přechodu a vytvořit komplexní plán pro implementaci • Řídit školení personálu pro realizaci nových procesů • Provádět pilotní testy nových procesů před jejich plným zavedením 8. JE VEDENÍ ORGANIZACE PŘIPRAVENO NA ZMĚNY V ŘÍZENÍ? Klíčové aktivity: • Připravit a realizovat strategii změn řízení • Povzbuzovat – motivovat zaměstnance k přijetí nových myšlenek a zavedení nových procesů • Připravit zaměstnance, manažery i vedení organizace na změny v jejich rolích a profesních očekáváních 9. PŘINESLY NOVÉ PROCESY OČEKÁVANÉ VÝSLEDKY? Klíčové aktivity: • Měřit výkonnost (efektivnost) nových procesů • Posoudit, zda nové procesy dosáhly očekávaných výsledků • Využívat měření výkonnosti k získávání zpětné vazby pro neustálé (permanentní) zlepšování nových procesů

153

Dalším krokem v rozvoji metodologie reinženýringu byla myšlenka nahrazení jednorázového nasazení této metody a skokových změn vyvolaných jejím uplatněním cyklem, který by měl zabezpečovat průběžné zdokonalování činnosti organizace:

Identifikuj hlavní procesy

Otestovat a zavést nové procesy

Analýza stavu AS-IS

Vytvoření návrhu TO-BE

Schéma č. 43: Business Process Reingeneering Life Cycle http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

Schéma č. 43, str. 152

Uvedené schéma zachycuje 4 základní fáze životního cyklu reinženýringu, i když názor na přesné vymezení jednotlivých fází a jejich počet bývá prakticky u každého autora definován odlišně. Uplatnění Reinženýringu v organizaci bývá zahájeno diskusí na nejvyšší úrovni – hodnocením nakolik je naplňováno poslání organizace, zda-li jsou strategické cíle v souladu s vymezeným posláním organizace a potřebami spotřebitelů. Nejprve je nutno potvrdit či znovu si ujasnit, co chce organizace dosáhnout, teprve poté následuje jakým způsobem.

1. Identifikace hlavních procesů jako takových První etapou je analýza kroků a postupů hlavních procesů. Hlavní procesy musí být dekomponovány (rozčleněny) do dílčích aktivit jako strukturovaný sousled pracovních kroků v čase a v daných místech. Toto rozčlenění umožňuje definovat jejich měřitelnost a následně jejich modelování a zdokonalení.

2. Analýza současného stavu procesů v organizaci – s anglickou zkratkou AS-IS (jaký je) Druhá fáze slouží ke zjištění, jak jsou zdroje využívány k tvorbě produktů a služeb a jak tyto produkty a služby naplňují potřeby jednotlivých skupin spotřebitelů či trhu.

154

Reinženýring obvykle zjistí, že hlavní (výrobní) procesy se rozpadají do subprocesů a úkoly jsou zabezpečovány několika specializovanými funkčními útvary v rámci organizace, ale velmi často nikdo není zodpovědný za celkovou výkonnost, za celý proces.

3. Vytvoření návrhu alternativních (nových procesů), tedy návrh, jak naložit s do- savadními procesy, které mohou být a) Eliminovány (zrušeny bez náhrady) b) Kombinovány s ostatními c) Rozděleny mezi ostatní d) Reorganizovány Jednotlivé kroky mohou být kompletně pozměněny či eliminovány. Reinženýring identifikuje, analyzuje, nově koncipuje a zdokonaluje hlavní procesy s cílem dosažení dramatických zdokonalení z hlediska výsledné výkonosti – měřitelné v ukazatelích jako jsou náklady, kvalita, služby či rychlost. Jde tedy o vytvoření návrhu žádoucího stavu – modelu TO-BE (jaký bude).

4. Poslední fáze spočívá ve vytvoření plánu proveditelnosti, jeho pilotního otestování a zavedení Reinženýring může přinést určitý efekt optimalizací jednotlivých subprocesů, ale nemůže přinést dramatické zlepšení, pokud jsou zavedené postupy zastaralé a neefektivní. Bez vydiskutovaného poslání a strategické vize jako kritérií pro správné nastavení procesů nemůže reinženýring přinést očekávaný výsledek. Úloha informačních technologií posunula realizaci reinženýringu do nové kvalitativní podoby.

ma 44 str. 153 Poslání P o s lá lání denovat

naplnit

Procesy P o s lá lání přehodnotit

řídit

Rozhodování P o s lá lání zvážit

podporovat

Informace P o s lá lání využít

zpracovávat

Inf. technologie P o s lá lání

Schéma č. 44: Nástin postupu realizace reinženýringu od vymezení poslání, analýzy nastavení procesů až k využití informačních technologií jako nástroje k efektivnějšímu nastavení procesů pro naplnění poslání (mise) organizace Business Process Reingeneering Assessment Guide, U.S.GAO, version 3, May 1997, s. 9 http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprag.pdf

Informační technologie umožňují využít nových forem propojení a spolupráce v rámci organizace, napříč organizace přes hranice vymezené organizačními schématy.

155

Již v polovině devadesátých let byla zaznamenána kritika BPR přístupu, nicméně lze konstatovat, že úspěšný reinženýring vyúsťuje v podstatné snížení nákladů. Zároveň pozitivně ovlivňuje kvalitu, služby spotřebitelům / klientům … . Řada reinženýringů byla neúspěšná v důsledku nepochopení či podcenění vlastní přípravy a realizace projektu. Organizace většinou vědí o nutnosti změn, ale neví, které oblasti změnit a jak je změnit. Na základě provedené analýzy lze upozornit na vybrané faktory, které by neměly být podceněny při snaze o úspěšnou realizaci projektu BPR: 1. Široce pociťovaná sounáležitost s organizací 2. Složení realizačního týmu 3. Analýza potřeb 4. Odpovídající infrastruktura informačních technologií 5. Efektivní řízení změn

Ad 1. Široce pocitťovaná sounáležitost s organizací Není pochyb o tom, že větší změny v organizaci mají přímý dopad na procesy, technologie, pracovní místa a jejich charakter i vlastní firemní kulturu. Významné změny v kterékoli ze zmíněných oblastí vyžadují zdroje, finanční prostředky, odpovídající vedení (leadership). Simultánní změny hlavních procesů jsou mimořádně obtížným úkolem. Podobně jako kterýkoli jiný složitý úkol i reinženýring vyžaduje talent a energii širokého spektra odborníků. Extrémně důležité je pozitivní zapojení všech organizačních složek organizace, kterých se změny dotýkají. Prostřednictvím jejich zapojení získává organizace významný synergický efekt před vlastním zahájením procesu, krok vedoucí k dobré spolupráci v rámci organizace je životně důležitým pro osvojení si a zavedení nových procesů.

Ad 2. Ke složení BPR týmu je nutno přistupovat s plnou vážností. Doporučuje se účast zástupců zasažených organizačních jednotek, ale i spotřebitelů … – kdy struktura týmu, příp. navazujících týmů musí být zvážena ve vazbě na konkrétní podmínky organizace. Doporučením je, aby v jednom týmu nebylo více než 10 členů.

Ad 3. Analýza potřeb V této fázi je nutno uskutečnit řadu setkání – jednání s “vlastníky” procesů i všemi zainteresovanými osobami. Tato setkání napomáhají k vytváření konsensu o představě ideálních procesů dané organizace. Napomáhají také k identifikaci základních cílů pro každou organizační složku, které musí být porovnány se strategií organizace, příp. musí být sladěny. Vždy existuje riziko špatného rozhodnutí o investici vzhledem k potřebám trhu a nezávislým rozhodnutím konkurence.

Ad 4. Odpovídající infrastruktura informačních technologií BPR či strategické plánování v dnešní době jsou nepředstavitelné bez využití informačních technologií.

Ad 5. Efektivní řízení změn Doporučuje změny či přímo vyžaduje změny v chování dotčených osob, kultuře jednání. Bez vtažení zainteresovaných osob nelze dosáhnout využití plného potenciálu technologických změn. Mnoho manažerů chybuje v chápání změn jen jako jakýchsi manažerských technik.

156

5.3 Model E – QALIN13

5.3 Model E – QALIN 24 „E-Qalin“ je evropským modelem měření a zvyšování kvality v prostředí poskytování „E-Qalin“ jeslužeb. evropským modelem měření a který zvyšování kvality v speciálně prostředí poskytování sociálních sociálních E-Qalin je model, byl vyvinut pro oblast sociálních služeb. E-Qalin je model, který byl vyvinut speciálně pro oblast sociálních služeb – konkrétně pro služeb – konkrétně pro domovy pro seniory. Je takto jediným existujícím modelem měření domovy pro seniory. Je takto jediným existujícím modelem měření a zvyšování kvality, který je a zvyšování kvality, který je orientován pouze na úzký a především specifický segment orientován pouze na úzký a především specifický segment sociálních služeb. E-Qalin je interní sociálních služeb. E-Qalin je interní systém managementu kvality, který byl vyvinut systém managementu který byl vyvinut speciálně pro je sociální služby. se o model, speciálně pro sociálníkvality, služby. Jedná se o model, který zaměřen naJedná každodenní praxi a který je zaměřen na každodenní praxi a na potřeby uživatelů, jejich příbuzných, přátel a zaměstna potřeby uživatelů, jejich příbuzných, přátel a zaměstnanců. E-Qalin prozkoumává E-Qalin prozkoumává a kontroluje jak jednotlivé procesy a struktury v organizaci, tak a nanců. kontroluje jak jednotlivé procesy a struktury v organizaci, tak i výsledky s ohledem i výsledky s ohledem na spokojenost všech zúčastněných. Podporuje zařízení pomocí sebehodna spokojenost všech zúčastněných. Podporuje zařízení pomocí sebehodnocení a učení nocení a učení se. Všeobecným cílem je, aby procesy, které vedou ke spokojenosti uživatelů, se. Všeobecným cílem je, aby procesy, které vedou ke spokojenosti uživatelů, hodnotili hodnotili sami jejich realizátoři na základě reflexe, sebezkušenosti a inovativního učení. sami jejich realizátoři na základě reflexe, sebezkušenosti a inovativního učení. E-Qalin byl v rámci projektu Leonardo da Vinci pilotně ověřen ve 4 evropských zemích a nyní je zavedenbyl v mnoha pobytových Německu, Slovinsku, Itálii, Belgii, LucemE-Qalin v rámci projektu zařízeních Leonardov Rakousku, da Vinci pilotně ověřen ve 4 evropských zemích a bursku, Francii, Švýcarsku, Lotyšsku a ČR. Výhradním vlastníkem a dodavatelem této metody nyní je zaveden v mnoha pobytových zařízeních v Rakousku, Německu, Slovinsku, jeItálii, E-QalinLucembursku, GmbH se sídlem Francii, v Rakousku. Belgii, Švýcarsku, Lotyšsku a ČR. Výhradním vlastníkem a

dodavatelem této metody E-Qalin GmbH se sídlem v Rakousku. Základem E-Qalinu je procesjesebehodnocení v systému řízení kvality organizace. Metoda spočívá v jednorázovém vzdělávání, kterým se získá potřebné know-how vedoucích pracovníků (proces-

Základem E-Qalinu je proces sebehodnocení v služeb systému řízení kvality zavést organizace. Metoda ních manažerů) organizací poskytovatelů sociálních a tito pak mohou celý systém ve svémvzařízení. Metodou proškolení procesní manažeři (2 osoby na zařízení) koordinují poté spočívá jednorázovém vzdělávání, kterým se získá potřebné know-how vedoucích implementaci modelu E-Qalin ve svém zařízení, kteréposkytovatelů spočívá v sebehodnocení pracovníků (procesních manažerů) organizací sociálníchurčenými služebzaměsta tito pak nanci zařízení. Cílemsystém metody ve je zavést kontinuálního zvyšování kvality prostřednictvím mohou zavést celý svém systém zařízení. Metodou proškolení procesní manažeři (2 sebehodnocení bez vnějších zásahů do fungování domovů. Posláním projektu E-Qalin je systemaosoby na zařízení) koordinují poté implementaci modelu E-Qalin ve svém zařízení, které tické měření a zvyšování kvality v pobytových zařízeníchzařízení. sociálníchCílem služebmetody v souladu spočívá v sebehodnocení určenými zaměstnanci jes evropskými zavést systém standardy. kontinuálního zvyšování kvality prostřednictvím sebehodnocení bez vnějších zásahů do fungování domovů. Posláním projektu je systematické měření a zvyšování kvality Model E-Qalin je vypracován v této chvíli E-Qalin pro tyto druhy sociálních služeb: pobytové služby pro v seniory, pobytových zařízeních sociálních služeb v souladu s evropskými standardy. pobytové služby pro osoby se zdravotním postižením, terénní a ambulantní služby a integrovaná centra sociálních služeb. V České republice je na základě pilotního projektu Asociace

Model E-QALIN je vypracován této chvíli pro tyto druhyv řadě sociálních pobytové poskytovatelů sociálních služeb ČR v financovaného z ESF využíván domovůslužeb: pro seniory. služby pro seniory, pobytové služby pro osoby se zdravotním postižením, terénní a E-Qalin znamená moci spolu v úctě a respektu ambulantní služby a integrovaná centra sociálních služeb. V České republice je na – vycházet, základě pilotního projektu Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR financovaného z ESF využíván v řadě domovů pro seniory. – zestárnout, ® – pracovat. znamená moci spolu v úctě a respektu E-Qalin - vycházet, - zestárnout, - pracovat.

24 13

Zpracováno se souhlasem Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR na základě interních materiálů a Příručky projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0, APSS ČR, Tábor 2010

Zpracováno se souhlasem Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR na základě interních materiálů a Příručky projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0, APSS ČR, Tábor 2010

157

155

E-Qalin® je obsáhlý, inovativní a dynamický systém řízení kvality pro domovy pro seniory v evropských zemích. Princip trvalého zlepšování s účastí je integrován prostřednictvím cyklu „Plan-Do-Check-Act“ s doplněním fáze „Involve“ (účasti). Takto je respektována základní charakteristika sociálních služeb, jejichž uživatelé jsou též spoluproducenty výsledků. (vazba nainovativní principy a dynamický ⇒ Co-Production) E-Qalin je obsáhlý, systém řízení kvality pro domovy pro seniory v evrop-

ských zemích. Princip trvalého zlepšování s účastí je integrován prostřednictvím cyklu „Plan-Do® Check-Act“ s doplněním fáze „Involve“ (účasti). lidských Takto je respektována charakteristika se zakládá na hlavních principech práv a hlásízákladní se k „Evropské chartě E-Qalin ® socaiálních služeb, jejichž uživatelé též spoluproducenty (vazba na principy – je práv svobod starších občanůjsou v domovech“ (E. D.výsledků. E., Maastricht 1993). E-Qalin Co-Production) tolerantní vůči světonázorovým a náboženských postojům a tím je otevřen pro různé vzory

a filozofie Etický základní hodnoty jako důstojnost, tolerance, E-Qalin senositelů. zakládá na hlavních principechpostoj lidskýchapráv a hlásí se k „Evropské chartě čest, práv a svobod připravenost k dialogu a řešení konfliktů, empatie, svoboda, a osobní integrita starších občanů v domovech“ (E. D. E., Maastricht 1993). E-Qalin jesebeurčení tolerantní vůči světonázoro® vým a náboženských postojům pro a tímE-Qalin je otevřen pro různé vzorypro a filozofie Etický základní jsou dohodnutou základnou a garantem lidskynositelů. důstojný život a práci postoj a hodnoty jako důstojnost, čest, tolerance, připravenost k dialogu a řešení konfliktů, empatie, v domovech pro seniory.

svoboda, sebeurčení a osobní integrita jsou dohodnutou základnou pro E-Qalin a garantem pro lidsky®důstojný život a prácina v domovech pro seniory. E-Qalin se zaměřuje udržitelný vývoj v oblasti ekologické, sociální, kulturní,

ekonomické přijatelnosti a umožňuje národní diferencování. Jako dynamický E-Qalin se zaměřuje na udržitelný vývoj v oblasti ekologické, sociální, kulturní, ekonomické QM-Model přijatel® též přizpůsoben požadavkům zařízení a E-Qalin služeb též v sociální může E-Qalinnárodní nostibýt a umožňuje diferencování. Jako dynamický jiných QM-Model může být přizpů- a soben požadavkům zdravotní oblasti. jiných zařízení a služeb v sociální a zdravotní oblasti.

E-Qalin® obsáhlý, inovativní a dynamický systém řízení kvality v Evropě

Ekologická,

Etický základní

Připravenost k dialogu

sociální, kulturní,

postoj a hodnoty

a řešení konfliktů

Osobní integrita

Čestnost

Empatie

Tolerance

ekonomická přijatelnost

Svoboda a sebeurčení

Principy lidských práv

Evropská charta o právech a svobodách starších osob v domovech pro seniory (E. D. E.), Maastricht 1993)

Schéma č. 45:Tři Tři pilíře pilíře E-Qalin Schéma č. 45: E-Qalin

Příručka projektuE-Qalin, E-Qalin, Česká Česká republika, 3.0,3.0, s. 7,s.Asociace poskytovatelů sociálních služeb, Tábor 2010 Příručka projektu republika,verze verze 7, Asociace poskytovatelů sociálních služeb, Tábor 2010

Model E-Qalin je založen na 3 pilířích: procesy, struktury a výsledky, které jsou popsány a rozdě-

Model je založen 3 pilířích: si procesy, struktury výsledky,a které leny E-Qalin do jednotlivých částí.na Poskytovatel sám definuje, kteréa ukazatele kritériajsou jsoupopsány pro něj a rozděleny do jednotlivých částí. Poskytovatel si sám definuje, které ukazatele a kritéria důležitá a která bude poté hodnotit. jsou pro něj důležitá a která bude poté hodnotit. Proces „reflektování” vlastního výkonu v organizaci vyvolá proces změn, který je třeba utvářet pozitivně. Přitom je výzvou, abychom sami určovali tempo této změny. Pracovat s modelem E-Qalin znamená udělat krok ve směru takového sebeurčujícího vývoje organizace. Model nezohledňuje pouze podstatné procesy, organizační oblasti a funkce domova pro seniory, nýbrž podporuje systematicky i jejich další vývoj.

158

156

domova pro seniory, nýbrž podporuje systematicky i jejich další vývoj. Iniciátorem tohoto vývoje je diskuse s vlastní organizací. Model E-Qalin® dává návod, jak si použité nástroje, postup a současnou pozici lépe ozřejmit. Neexistují normy, které je nutno splnit. „Měřící laťka“ je v každé části modelu to, co organizace definuje sama pro ® sebe jako cíl. Model E-Qalin jak daleko je E-Qalin organizace na své cestě, Iniciátorem tohoto vývoje je diskuseukazuje, s vlastní organizací. Model dává návod, jak si použitéco v organizaci funguje dobře a v kterých oblastech existuje potřeba jednat, popř. něco zlepšit. nástroje, postup a současnou pozici lépe ozřejmit. Neexistují normy, které je nutno splnit. „Měřící Nalaťka“ co se v rámci dalšího vývoje organizace zaměří a coE-Qalin realizuje, je nakonec v každé části modeluzahájeného to, co organizace definuje sama pro sebe jako cíl. Model zůstane pouze a jedině na ní. ukazuje, jak daleko je organizace na své cestě, co v organizaci funguje dobře a v kterých oblastech existuje potřeba jednat, popř. něco zlepšit. Na co se nakonec v rámci zahájeného dalšího vývoje

organizace zaměří a co realizuje, zůstane pouze a jediněana ní. Procesem sebehodnocení lze rozpoznat propojení tím synergické potenciály uvnitř a vně ® organizace. Tyto synergielzejsou v modelu E-Qalin žádané apotenciály jsou chápány jakoorgadůležitý Procesem sebehodnocení rozpoznat propojení a tím synergické uvnitř a vně aspekt v dalším vývoji organizace. nizace. Tyto synergie jsou v modelu E-Qalin žádané a jsou chápány jako důležitý aspekt v dalším vývoji organizace.

Model E-Qalin® se spíše táže, které struktury, procesy a výsledky jsou úspěšné a Model E-Qalin se spíše táže, které struktury, procesy a výsledky jsou úspěšné a smysluplné smysluplné (PROČ?), a mimo to, které by mohly být zlepšeny. Přitom sami zúčastnění (PROČ?), a mimo to, které by mohly být zlepšeny. Přitom sami zúčastnění konstatují, co by chtěli konstatují, co by chtěli změnit, téžzměnová určují časový rámec pro změnová opatření. změnit, a též určují časový rámecapro opatření. Modelse se přitom přitom přizpůsobuje zcela individuálně příslušné organizaci.organizaci. Díky tomutoDíky volnému Model přizpůsobuje zcela individuálně příslušné tomuto prostoru se mohou účastníci svobodně rozhodnout, jaké nástroje mohou nebo chtějí použít (např. volnému prostoru se mohou účastníci svobodně rozhodnout, jaké nástroje mohou nebo použití nástrojů k vedení, systémy ukazatelů). chtějí použít (např. použití nástrojů k vedení, systémy ukazatelů).

Výsledky

Struktury & procesy

E-Qalin®

Schémač. 46: č. 46: Základní Základní struktura modelu E-Qalin Schéma struktura modelu E-Qalin Příručka projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0, s. Asociace 12, Asociace poskytovatelů sociálních služeb, Příručka projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0, s. 12, poskytovatelů sociálních služeb, Tábor Tábor 2010 2010

V modelu E-Qalin® jsou na jedné straně struktury a procesy v domově pro seniory a na V modelu E-Qalin jsou na jedné straně struktury a procesy v domově pro seniory a na druhé straně druhé straně výsledky jako nosné sloupy, o které se model opírá a které jsou použity pro výsledky jako nosné sloupy, o které se model opírá a které jsou použity pro znázornění dalšího znázornění dalšího vývoje organizace. Výsledky jsou přitom chápány jako ukazatele a tím vývoje organizace. Výsledky jsou přitom chápány jako ukazatele a tím jako kvantifikovatelné velijako kvantifikovatelné veličiny. Oba sloupy ozřejmit, že model přisuzuje procesní a činy. Oba sloupy mají ozřejmit, že model přisuzujemají procesní a výsledkové orientaci stejnou hodnotu (srovnej s podobou modelu CAF, která se také skládá z kritérií předpokladů a kritérií výsledků).

Struktury & procesy obsahují postupy, nástroje a zásady organizace. Zde se model ptá CO, KDO a JAK v domově pro seniory. Proti tomu stojí výsledky, které jsou získány z aktivit popsaných v perspektivách a které by měly být kvantifikovatelné. Oba pilíře jsou strukturovány do 5 perspektiv (částí) – které jsou provázány. Zároveň se každá perspektiva dělí do několika subperspektiv, ty dále do kritérií, přičemž každé kritérium je samostatně popsáno. V pilíři výsledků jsou kritérii dílčí výsledky.

159

157

aktivit popsaných v perspektivách a které by měly být kvantifikovatelné. Oba pilíře jsou strukturovány do 5 perspektiv (částí) – které jsou provázány. Zároveň se každá perspektiva dělí do několika subperspektiv, ty dále do kritérií, přičemž každé kritérium je samostatně popsáno. V pilíři výsledků jsou kritérii dílčí výsledky. Struktury & procesy

Výsledky

Uživatelé

Uživatelé

Zaměstnanci

Zaměstnanci

Vedení

Vedení

Okolí

Společenské působení

Učící se organizace

Orientace na budoucnost

Předností, ale zároveň i slabinou modelu je skutečnost, že je ponecháno na vedení Předností, ale i slabinou modeluukazatele, je skutečnost, že jejsou ponecháno organizace, organizace, jakzároveň zjišťuje a definuje které pro nina vedení relevantní, popř. jak jaké zjišťuje a definuje ukazatele, které jsou pro ni relevantní, popř. jaké nástroje k získávání výsledkonástroje k získávání výsledkových ukazatelů jsou použity. V příručce při popisu kritérií jsou vých ukazatelů jsou použity. V příručce při popisu kritérií jsou ukazatele navrženy, ale je na orgaukazatele navrženy, ale je na organizaci, aby zvážila jejich optimální podobu. Odlišné nizaci, aby zvážila jejich optimální podobu. Odlišné ukazatele mohou ztížit porovnání organizací ukazatele mohou ztížit porovnání organizací a jejich výsledků mezi sebou, resp. Porovnání a jejich výsledků mezi sebou, resp. Porovnání by mělo začít porovnáním použitých ukazatelů by mělo začít porovnáním použitých ukazatelů a event. postižení odlišných podmínek a event. postižení odlišných podmínek porovnávaných organizací. porovnávaných organizací. Příklad 1.1.1Proces Proces adaptace a informační politika (s.38) Příkladpopisu popisu kritéria kritéria 1.1.1 adaptace a informační politika Uživatelé Uživatelé

Příchod do domova pro pro seniory Příchod do domova seniory Proces adaptace a informační politika Proces adaptace a informační politika Příprava a doprovod při příchodu do domova pro seniory je rozhodující pro dobrou a rychlou Příprava a doprovod při příchodu do domova pro seniory je rozhodující pro dobrou a rychintegraci uživateluživatel v jejichv jejich novémnovém domově. Toto Toto kritérium protoproto obsahuje všechna opatření, lou integraci domově. kritérium obsahuje všechna opatření, struktury a procesykolem kolem příchodu do domova, počínaje informační politikou až po konkrétní struktury a procesy do domova, počínaje informační politikou až po doprovod v prvních dnech a dnech týdnecha života v novém standardu obsakonkrétní doprovod v prvních týdnech života„domově“. v novémPlánování „domově“. Plánování huje ideálně komunikaci a informace pro zájemce o službu (uživatele a jejich rodinné příslušstandardu obsahuje ideálně komunikaci a informace pro zájemce o službu (uživatele a jejich níky),příslušníky), první rozhovor, doprovod při formulování formulování osobníchformulování cílů, uzavření rodinné první rozhovor, doprovodočekávání, při formulování očekávání, smlouvy ažuzavření po plánovaná opatření dnem příchodu v tento den.příchodu Doprovod prvních osobních cílů, smlouvy až popřed plánovaná opatřenía před dnem a vv tento dnech a týdnech v novém domově je rovněž důležitým procesním krokem. den. Doprovod v prvních dnech a týdnech v novém domově je rovněž důležitým procesním krokem.

Vlastní hodnocení v pilíři Struktury a procesy je založeno na mírně modifikovaném Demingově cyklu PDCA/I. Tradiční naplánuj-udělej-zkontroluj-navrhni je doplněno I – z angličVlastní hodnocení v pilíři Struktury a procesyzlepšení je založeno na písmenem mírně modifikovaném tiny INVOLVE = vtažení a součástí hodnocení je, zda-li všechny osoby identifikované v plánu se Demingově cyklu PDCA/I. Tradiční naplánuj-udělej-zkontroluj-navrhni zlepšení je doplněno zapojily správným způsobem do realizace či naplnění kritéria. písmenem I – z angličtiny INVOLVE = vtažení a součástí hodnocení je, zda-li všechny

osoby identifikované v plánu se zapojily správným způsobem dopředstavuje realizace modelovou či naplnění Instruktážní film, dostupný na webové stránce APSS (www.apsscr.cz), kritéria. situaci příchodu do domova pro seniory, kdy celý proces je rozfázován do jednoznačně definovaných úseků s jasnou definicí zapojených (zodpovědných) osob. Proces začíná návštěvou seniora v domově před uzavřením smlouvy, pokračuje uzavřením smlouvy a přesným plánem v den D včetně přestěhování oblíbeného křesla, uvítání v domově s květinou, instalací obrázků, úvodní oběd i pro doprovod, seznámení s ošetřovatelkou. PLAN + involvement: Jak bude postup systematicky plánován? Kdo se ho zúčastní? DO + involvement: Jak se uskuteční realizace v domovech pro seniory? Kdo se jí zúčastní?

160

158

CHECK + involvement: Jak se uskutečňuje kontrola dosažení plánu a cíle? Kdo se jí zúčastní? ACT + involvement: Jak jsou odvozena zlepšení? Kdo se na nich podílí? Hodnocení probíhá za každou fázi PDCA zvlášť – kdy je možno získat 0 – 1 – 2 body podle způsobu realizace + 1 bod v každé fázi navíc za účast všech osob dle plánu. Maximálně lze za kritérium získat 12 bodů. Body jsou na základě proškolení přidělovány na základě skupinového sebehodnocení. V konkrétním případě z instruktážního filmu si hodnotící skupina strhla body za to, že při příjezdu seniora do domova bylo stěhování jeho věcí ponecháno bez pomoci na doprovázejících příbuzných a za úpravu nábytku až za přítomnosti seniora, když mohlo být vše hotovo před jeho příjezdem. Zároveň se tyto poznatky o „dílčích rušivých momentech“ jinak úspěšného přijetí seniora do domova promítly do „popisu postupu při naplňování tohoto kritéria“ tak, aby při přijetí dalšího seniora byly i tyto „maličkosti“ odstraněny.

Přehled možného hodnocení jednoho kritéria Minimální bodová hodnota

Možné odstupňování bodů

Maximální bodová hodnota

P – NAPLÁNUJ

0

1

2

I – vtažení osob

0

–

1

D – UDĚLEJ

0

1

2


0

–

1

C – ZKONTROLUJ

0

1

2


0

–

1

A – NAVRHNI ZLEPŠENÍ

0

1

2


0

–

1

161

í

ů

t

4.4.1 Komunikace a spolupráce

sebehodnocení a cizího hodnocení 5.3.2 Reflexe a zpětná vazba

Model E-Qalin (verze 3.0) Model E-Qalin® (verze 3.0)

Perspektiva Subperspektiva Kritérium

Struktury a procesy

3. Vedení

5. Učící se se 4. Okolí Perspektiva organizace organizace Subperspektiva Kritérium

1. Uživatelé

2. Zaměstnanci

1.1 Příchod do domova pro seniory 1.1.1. Proces adaptace a informační politika

2.1 Zapojení zaměstnanců

3.1 Politika organizace

2.1.1 Zapojení podle individuálních schopností

1.2 Transfer do externích zařízení, přestěhování, vystěhování 1.2.1 Doprovodná a informační politika 1.3 Biografická orientace / životní styl 1.3.1 Užívání rituálů a nabídka různých životních stylů 1.3.2 Výživa

2.1.2 Vlastní odpovědnost, kreativita a vlastní iniciativa

3.1.1. Hodnoty organizace a firemní kultura 3.1.2 Strategie

4.1 Rodinní příslušníci a návštěvníci 4.1.1 Komunikace a informace

5.1 Učení

4.1.2 Zapojení a spolupráce

5.1.2 Vzdělávání, další a celoživotní vzdělávání

4.2 Partneři a spolupráce 4.2.1 Volba - výběr

5.1.3 Učení praxi

2.2.1 Modely pracovní doby

3.1.3. Marketing a lobbování 3.2 Organizace

2.2.2 Slučitelnost rodiny a povolání

3.2.1 Organizační struktura


5.2.1 Řízení zlepšení a stížností

3.2.2 Struktura komunikace 3.2.3 Řešení konfliktů

1.4.1 Přístup do soukromé sféry

2.3.2 Informování pracovníků

3.3. Finanční zdroje

4.3 Práce s médii a veřejností 4.3.1 Výběr a komunikace / spolupráce 4.4 Úřady

5.2.2 Inovace

1.4 Soukromá sféra

2.3 Komunikace / informace 2.3.1 Týmové rozhovory

1.5 Život v zařízení

2.3.3 Kontakt s vedením

1.5.1 Podpora a doprovod / asistence 1.5.2 Sociální vztahy 1.5.3 Omezování svobody 1.6 Komunikace

2.4 Spolupráce a participace 2.4.1 Spolurozhodování 2.4.2 Interdisciplinární spolupráce 2.4.3 Interkulturní spolupráce 2.4.4 Dobrovolní pracovníci / dobrovolníci 2.4.5Praktikanti/praktikantky, učni/učenky 2.5 Podněty a motivace

3.3.1 Financování/rozpočtování 3.3.2 Plánování a řízení/controlling 3.4 Řízení procesů 3.4.1 Procesy/pracovní postupy 3.4.2 Změny/projekty

1.6.1 Kultura komunikace 1.7 Přímá obslužná a ošetřovatelská péče 1.7.1 Metodická práce 1.7.2 Respektování potřeb, přání a individuality 1.7.3 Zdroje (udržování a podpora) 1.7.4 Použití podpůrných prostředků 1.8 Lékařsko terapeutická péče 1.8.1 Lékařsko terapeutické procesy 1.9 Doprovod při umírání a rozloučení 1.9.1 Doprovod při umírání a rozloučení

2.2. Pracovní doba

2.5.1 Systém motivačních podnětů 2.5.2 Uznání a zpětná vazba vedení 2.6 Podpora dobrého zdraví 2.6.1 Úprava pracoviště 2.6.2 Fyzické a psychické zdraví


5.1.1 Učení se ze zkušeností a od ostatních

5.2 Transfer učení

5.3 Hodnocení 5.3.1 Nástroje sebehodnocení a cizího hodnocení 5.3.2 Reflexe a zpětná vazba

3.5 Personální řízení 3.5.1 Personální plánování 3.5.2 Hledání a výběr zaměstnanců 3.5.3 Rozvázání a ukončení pracovních poměrů 3.6 Vedení zaměstnanců 3.6.1 Kultura vedení 3.6.2 Nástroje vedení 3.7 Vývoj personálu 3.7.1 Normy kvalifikace 3.7.2 Plánování vývoje a kariéry 3.7.3 Nástup nových zaměstnanců 3.8 Kvalita 3.8.1 Řízení kvality 3.8.2 Dodržování zákonů a smluv 3.9 Facility management 3.9.1 Budovy a zařízení 3.9.2 Elektronické zpracování dat a informační technika

Legenda: Perspektiva Perspektiva Perspektiva Subperspektiva Subperspektiva Kritérium Kritérium Subperspektiva Kritérium

Perspektiva Perspektiva Perspektiva Perspektiva Subperspektiva Subperspektiva Kritérium Kritérium Subperspektiva Kritérium

Perspektiva Subperspektiva Kritérium

162

160

ů

nt

Výsledky

Perspektiva Subperspektiva Kritérium 1. Uživatelé

2. Zaměstnanci 3. Vedení

1.1 Kvalita ošetřovatelské péče 1.1.1. Proces ošetřovatelské péče 1.1.2 Adaptace uživatelů služby, individuální plánování 1.2 Kvalita doprovodu 1.2.1 Komunikace

2.1 Spokojenost zaměstnanců 2.1.1 Vázanost zaměstnanců 2.1.2 Firemní a týmové klima

1.2.2 Soukromá sféra 1.3 Spokojenost uživatelů domova 1.3.1 Sebeurčení/ individualita 1.3.2 Integrace

2.1.3 Možnosti rozvoje 2.2 Kvalita pracovních podmínek 2.2.1 Bezpečnost na pracovišti 2.2.2 Zdraví/nemoc

Orientace na 4. Společenské 5. 5. Orientace na Perspektiva budoucnost působení budoucnost Subperspektiva Kritérium

3.1 Ekonomika

4.1 Spokojenost

5.1 Rozvoj

3.1.1 Personál

4.1.1 Spokojenost rodinných příslušníků 4.1.2 Spokojenost ostatních účastníků

5.1.1 Analýza

4.2 Image

5.1.3 Sítě

4.2.1 Úroveň povědomí a působení na veřejnosti 4.2.2 Atraktivita zařízení jako zaměstnavatele

5.2 Udržitelnost

3.1.2 Náklady na lůžko/den (bez investic) 3.1.3 Hospodářský výsledek 3.1.4 Náklady na údržbu 3.2 Kontinuální zlepšování 3.2.1 Řízení zlepšování

5.1.2 Vzdělávání

5.2.1 Sociální odpovědnost 5.2.2 Ekologická únosnost

Legenda: Perspektiva Perspektiva Perspektiva Výsledek Výsledek Subperspektiva Dílčí výsledek Dílčí výsledek Kritérium

Perspektiva Výsledek Dílčí výsledek

Perspektiva Perspektiva Perspektiva Perspektiva Výsledek Výsledek Subperspektiva Dílčí výsledek Dílčí výsledek Kritérium

Schéma č. 47: E-Qalin: Perspektivy, subperspektivy, kritéria, výsledky a dílčí výsledky

Schéma č. 47: E-Qalin: Perspektivy, kritéria, výsledky a dílčí Příručka projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0,subperspektivy, s. 36 a 37, Asociace poskytovatelů sociálních služeb, Tábor výsledky 2010

Příručka projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0, s. 36 a 37, Asociace poskytovatelů sociálních služeb, Tábor 2010

Příklady dílčích výsledků 1.1.2 Adaptace uživatelů služby, individuální plánování

Příklady dílčích výsledků 1.1.2 Adaptace uživatelů služby, individuální plánování Označení Označení

Výpočet ukazatele Výpočet ukazatele

Zdroj / nástroj ke Zdroj / nástroj ke zjištění

Adaptační proces

Počet uživatelů s realizovanými adaptačními Početroku uživatelů s realizovanými plány (do ½ od nástupu do zařízení)

Adaptační plány, záznamy Adaptační o průběhu služby plány,

Adaptační proces

Návštěvy uživatelů před nástupem do zařízení

zjištění

zápisyo Počet adaptačními uživatelů, u kterých byla(do uskutečněna plány ½ roku odZáznamy, záznamy návštěva před nástupem do zařízení / celkový nástupu do zařízení) služby počet uživatelů

průběhu

Návštěvy uživatelů před Počet uživatelů, u kterých byla Záznamy, zápisy nástupem do zařízení uskutečněna návštěva před Nejprve by v hodnocení výsledků nástupem (stejně jakodo u kritérií – tedy struktur a procesů) měla být pozorzařízení / celkový nost zaměřena na věcný obsah kritéria a zejména na návrhy na zlepšení procesů nebo struktur počet uživatelů

a výsledků (dílčích výsledků). Na věcné hodnocení pak váže hodnocení bodové, které je v zásadě strukturováno do 6 částí a kdy za jedno hodnocení dílčího výsledku může být přiděleno až 24 bodů. To, že je to dvakrát více než u kritérií v prvním pilíři, nehraje při konečném hodnocení žádnou roli.

Nejprve by v hodnocení výsledků (stejně jako u kritérií – tedy struktur a procesů) měla být pozornost zaměřena na věcný obsah kritéria a zejména na návrhy na zlepšení procesů nebo struktur a výsledků (dílčích výsledků). Na věcné hodnocení pak váže hodnocení bodové, které je v zásadě strukturováno do 6 částí a kdy za jedno hodnocení dílčího výsledku může být přiděleno až 24 bodů. To, že je to dvakrát více než u kritérií v prvním pilíři, nehraje při konečném hodnocení žádnou roli. 163

161

Počet bodů

Bodové hodnocení ukazatele

Max.

Stávající hodnota/y

2

Cílová/é hodnota/y

2

Cíl dosažen

4

Trend

4

Analýza

6

Řízení

6

CELKEM

24

Po stanovení vhodného ukazatele lze první body získat za znalost současné hodnoty, tedy za skutečnost, že proběhla analýza současného stavu a známe výchozí hodnotu. Další 2 body lze získat za stanovení „vize“ – cílové hodnoty nejlépe v každém z následujících tří roků. Stanovení cílových hodnot je nezanedbatelným motivujícím prvkem „neustálého“ zlepšování. Dosažení cílové hodnoty, příp. pozitivní trend lze hodnotit až 4 body. V každém případě následující analýza musí obsahovat faktory – příčiny dosaženého výsledku. Řízení představuje návrh postupů pro dosažení zlepšení – lepších výsledků v budoucích obdobích. V zásadě je možno udělit maximální počet bodů pouze tehdy, pokud je ukazatel jednoznačně prokázán a je k dispozici analýza, popř. pokyny pro řízení s tímto ukazatelem. Mezihodnoty lze udělit pouze ve výjimečné situaci: • Pokud je trend zjištěných hodnot setrvalý, mohou být uděleny 2 body. • Pokud analýza ukazatelů vývoje nedopadne uspokojivě, popř. bere ohled pouze na dílčí oblasti, mohou být uděleny 3 body. • Rovněž mohou být uděleny 3 body, pokud odvozená opatření k řízení nejsou dostačující nebo se jeví jako neproveditelná. Ve všech ostatních případech je třeba zanést 0 bodů. Při výpočtu celkového výsledku bude oběma částem modelu E-Qalin přisouzena stejná důležitost. Počet kritérií/ dílčích výsledků

Max. počet bodů/ Modelová část

Váha celkového hodnocení

Struktury & procesy

66

792

50 %

Výsledky

25

600

50 %

Oblast

Celkem 100 %

Z toho vyplývá následující výpočet celkového výsledku přenosem zjištěných hodnot do formuláře „celkový výsledek“. Celkový výsledek Celkový součet „struktury a procesy“ v bodech v procentech ze 792 (maximální součet „struktury a procesy“)

P1= S1/792*100 (%)

z toho 50 % (A)

A= 0,5 P1

Celkový součet „výsledky“ v bodech

S2

v procentech ze 600 (maximální součet „výsledky“)

P2 = S2/600*100 (%)

z toho 50 % (B)

B= 0,5 P2

Celkový výsledek (C)

Zavedení modelu umožní uživatelsky přístupný software.

164

S1

C=A+B

PŘEDPOKLADY 1

3

Vedení

VÝSLEDKY 5

7

Zaměstnanci


2

6


4

Procesy


Klienti / uživatelé - výsledky

9


8



6. KLIENTI / UŽIVATELÉ – VÝSLEDKY 6.1 PRÁCE SE STÍŽNOSTMI 25 Stížnosti jsou projevem nízké míry spokojenosti. Avšak počet stížností nebo petic, případně počet oprávněných stížností nemůže být jediným a už vůbec ne rozhodujícím ukazatelem míry spokojenosti zákazníků/ občanů. Proč? V literatuře se uvádí, že u firem reklamuje jen cca 4 % nespokojených zákazníků. Na každou stížnost připadá statisticky 26 dalších nespokojených lidí. Ještě horší je, že 65 – 90 % nespokojených lidí, kteří si nestěžují, ztrácejí důvěru vůči tomu, kdo službu poskytuje. Ti ostatní sice nereklamují, jsou však nespokojeni, svoji nespokojenost často šíří dál a zejména – nakupují u konkurence. Na druhé straně, když si lidé stěžují a jejich problém je rychle vyřešený, až 82 % z nich to dokáže ocenit loajálností, důvěrou a věrností. Pokud organizace vydává výroční zprávu, mělo by vyhodnocení stížností být její součástí.

Analýzy a indikátory stížností Účelem analýzy stížností je nalezení příčin nespokojenosti stěžovatelů. Pokud jsou nalezeny příčiny, lze přijmout účinná opatření.

25

Zpracováno dle Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, MV ČR, Praha 2005 Nenadál,J., Petříková, R., Hutyra, M., Halfarová, P. – Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační centrum podpory kvality, 2004

165

Jako vhodný nástroj pro analýzu stížností se jeví použití vývojového diagramu. Ten nám pomůže zobrazit jednotlivé kroky. Chceme-li použít vývojový diagram pro analýzu stížností, měl by obsahovat tyto kroky (obvyklé pro analýzy zlepšování): – sběr informací o problému – vyšetření příčin – například pomocí diagramu příčin a následků – stanovení hlavních příčin – stanovení opatření – provedení vyhodnocení po stanovené době, zda přijetí opatření přineslo očekávané zlepšení – nedošlo-li ke zlepšení, cyklus se opakuje.

Jaké indikátory či ukazatele si zvolit pro vyhodnocování stížností? Bude to např.: a) Počet stížností (příklady): – počet podaných stížností týkající se činnosti organizace ročně – počet oprávněných stížností týkající se činnosti organizace ročně – procento oprávněných stížností týkající se činnosti jednotlivých útvarů – počet oprávněných stížností na pracovníka – četnost stížností k podobným oblastem – četnosti dle způsobu podání (schránka důvěry, písemné podání, e-mail, záznamem osobně, záznamem telefonicky, …..) b) Lhůta pro vyřizování stížností (příklady): – průměrná lhůta pro vyřízení stížnosti – počet případů, kdy dojde k překročení stanovené lhůty c) Reakce na stížnosti (příklady): – počet opatření přijatých na základě stížností

166

Zlepšit časté stížnosti občanů sídliště Sychrov na množství psích exkrementů

Shromáždění informací - o stížnostech - o počtu psů v lokalitě - o četnosti úklidů - o množství stojanů na sáčky atd.

Jsou hlavní příčiny zjevné?

ne

ano

Vyšetření častých stížností pomocí diagramu příčin a následků

Hlavní příčiny: - malý počet stojanů - nízká četnost kontrol strážníky - sídliště je čištěno obvykle jako poslední Opatření: - dodat 4 stojany - zahrnout do plánu kontrol strážníků - vysavač na psí exkrementy bude pracovat ne 8, ale 12 hodin denně (zrychlí se úklid) - stanovit indikátor ke sledování Vyhodnocení: - počet stížností - zkrácená lhůta čistoty - počet kontrol strážníků - indikátor

Došlo ke zlepšení?

ne

ano Trvalé zavedení do všech sídlišť Schéma 48: Použití vývojového diagramu pro analýzu stížností Schéma č. 48:č.Použití vývojového diagramu pro analýzu stížností

Zpracováno dle Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, MV Zpracováno dle Půček, ČR, Praha 2005 M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, MV ČR, Praha 2005

166

167

6.2 MĚŘENÍ SPOKOJENOSTI KLIENTŮ DOTAZNÍKY

26

Proč chceme provádět šetření spokojenosti? Nejčastějším důvodem pro zahájení šetření spokojenosti je snaha zjistit nebo ověřit zpětnou vazbu, tedy jak naši zákazníci vnímají práci organizace či poskytované služby. Provádíme-li šetření pravidelně, můžeme vidět, zda opatření, která provádíme, mají na zvyšující se spokojenost vliv. Šetření či měření spokojenosti zákazníků / klientů: – je příležitostí ověření vlastního pozorování – je základem pro porovnání se s konkurencí – je součástí podkladů pro rozhodování (o strategii organizace, o její struktuře) – je podkladem pro odměňování zaměstnanců. Každé prováděné šetření s sebou neoddělitelně nese náklady a nároky na zdroje. Proto je ve fázi přípravy nutné jasně si definovat naše očekávání a důvody (proč provádíme) a také jasně vymezit čeho a koho se má šetření týkat (kdo jsou naši zákazníci – či na kterou cílovou skupinu se chceme soustředit), zda se má týkat spokojenosti zákazníků konkrétního procesu, činnosti či poskytované služby zda se jedná o šetření, které budeme pravidelně opakovat nebo jde jen o jednorázové šetření. Kromě pravidelných měření, u kterých sledujeme trend výsledků, se v praxi objevuje potřeba provádět jako podklad pro konkrétní rozhodování ještě jednorázová šetření. K nim mohou patřit např. šetření se spokojeností s konkrétní službou či procesem atd. Abychom při šetření spokojenosti zjišťovali objektivní zpětnou vazbu, je třeba charakterizovat předmět zkoumání spokojenosti – zpravidla službu pomocí jejich znaků. Znaky musí být pro zákazníka zjistitelné. Můžeme je rozdělit na kvantitativní (zákazníkem měřitelné) nebo kvalitativní (zákazníkem hodnotitelé či porovnatelné).

Znak služby

Bližší charakteristika

Dostupnost

Místní – geografická (například vzdálenost od zastávek MHD a od parkoviště pro zákazníky, dostupnost klientských pracovišť, orientační systém v budově atd.), časová (např. doba otevření, počet otevíracích hodin týdně atd.), dostupnost pro handicapované osoby, dostupnost možnosti pro stížnosti atd.

Spolehlivost

Služba se provede v dohodnutém čase (době), služba se provede ve stanoveném standardu (správným způsobem), bez chyb a právních nedostatků

Čekací doba

Doba čekání ve frontě, doba objednání. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota.

Doba vyřízení

Doba potřebná pro vyřízení, může zahrnovat také čekací dobu. Obvykle se hodnotí průměrná hodnota.

Kompetence a způsobilost

Schopnost zaměstnanců aplikovat znalosti, zkušenosti, odbornost a schopnosti při poskytování konkrétní služby.

Přijetí, zacházení a porozumění

Vstřícnost, respekt, vlídnost, ohleduplnost, vhodnost oblečení a prostředí, péče o zákazníka, znalost individuálních či specifických přání různých zákazníků.

26

168

Zpracováno dle: Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, Praha 2005 Nenadál, J., Petříková, R., Hutyra, M., Halfarová, P. – Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační centrum podpory kvality, 2004

Komunikace

Schopnost informovat a naslouchat zákazníkům a občanům, vyjasnění podmínek dialogu.

porozumění přání různých zákazníků. Bezpečnost budov a zařízení, kde je služba poskytována, finanční Komunikace Jistota a bezpečnost Schopnost informovat a naslouchat zákazníkům a občanům, vyjasnění jistota, dodržování hygienických předpisů (např. WC). podmínek dialogu. Jistota a Bezpečnost budov a zařízení, kde je služba poskytována, finanční Prostředí Prostředí praktické a příjemné pro zákazníka a efektivní poskytování služby. bezpečnost jistota, dodržování hygienických předpisů (např. WC). Vybavení potřebnou výpočetní a jinou technikou, kapacity, stav a Technické Prostředívybavení Prostředí praktické a příjemné pro zákazníka a efektivní poskytování stáří techniky, způsob údržby. služby. Důvěryhodnost Proslulost potřebnou (image) organizace. Technické Vybavení výpočetní a jinou technikou, kapacity, stav a vybavení stáří techniky, způsob údržby. Počet návštěv Pokud nelze vyřídit na počkání Důvěryhodnost Proslulost (image) organizace. Počet návštěv Pokud nelze vyřídit na počkání

Schéma č. 49: Přehled základních znaků služby

Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích správy – soubor příkladů Schéma č. 49: Přehled základních znakůveřejné služby MV ČR, Praha 2005, s. 18 – 19 Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, Praha 2005, s. 18 - 19

Dalších příkladů může být řada. celá Znaky řada. Znaky vždy třeba definovat proslužbu. konkrétní Dalších příkladů může být celá je vždy je třeba definovat pro konkrétní Při službu. Při definování je vhodné dotazovat se ně zákazníků, co jesepro ně důležité. definování znaků je vhodnéznaků dotazovat se zákazníků, co je pro důležité. Nebo alespoň pokusit Nebo se alespoňzákazníků. pokusit vcítit do očekávání zákazníků. vcítit do očekávání Na následujícím obrázku je použit příklad využití diagramu afinity pro seskupení

námětů týkající se znaků služeb dovyužití logických celků.afinity Diagram tedy sloužínámětů k ujasnění Na následujícím obrázku je použit příklad diagramu pro seskupení týka-a utřídění si služeb myšlenek. Obvykle se Diagram používátedyposlouží týmové definici znaků (například jící se znaků do logických celků. k ujasnění a utřídění si myšlenek. brainstorming). Obvykle se používá po týmové definici znaků (například brainstorming).

Znaky služby - vyřízení žádosti

Dostupnost - geografická umístění organizace, - orientace a dostupnost v rámci budovy… - časová (otvírací hodiny, …) - ….

Spolehlivost - rychlé vyřízení - bezchybné rozhodnutí - vždy stejné podmínky - bez právních vad - ….

Způsobilost, komunikace a zacházení - profesionalita - vlídnost, ochota a ohleduplnost - důvěrnost - ….

Doba vyřízení - čekací lhůta - doba od podání žádosti k vydání rozhodnutí - ….

Prostředí - možnost sednutí a komfort čekání - příjemný interiér - vhodné klima - tiché podmínky - ….

Schéma č. 50: Diagram afinity znaků služby

Schéma č.a50: afinity znaků služby Půček, M. kol.Diagram – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, s. spokojenosti 19 Půček, M. Praha a kol. –2005, Měření v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, Praha 2005, s. 19

Dalším krokem je stanovit postup a metodiku šetření. Obvykle všechna prováděná šetření jsou anonymní. Je třeba si mimo jiné vyjasnit: - Jakou metodiku zvolíme, jak často, kde a jakým způsobem budeme provádět, jak budeme hodnotit - Kdo bude zabezpečovat (sami nebo přes najatou agenturu).

169

168

Dalším krokem je stanovit postup a metodiku šetření. Obvykle všechna prováděná šetření jsou anonymní. Je třeba si mimo jiné vyjasnit: – Jakou metodiku zvolíme, jak často, kde a jakým způsobem budeme provádět, jak budeme hodnotit – Kdo bude zabezpečovat (sami nebo přes najatou agenturu). – Jaké zdroje (finanční, lidské) máme k dispozici atd. Vždy se vyplatí připravovat šetření podle obecně doporučovaných metodik. Snížíme tím náklady na provedení šetření (nevymýšlíme vymyšlené) a vytvoříme základ pro sledování trendu výsledků a porovnávání se s ostatními.

Příprava dotazníků Dotazníky jsou základním nástrojem pro měření spokojenosti zákazníků. • vytváří jednotný přístup k dotazování zákazníků, • jsou souborem otázek, které jsou pokládány všem zákazníkům ve stejném pořadí, • jsou pamětí tazatele, tzn., zabraňují tomu, aby se při dotazování na některý ze znaků spokojenosti zapomnělo, • umožňují strukturovaný sběr údajů a jejich následné objektivní zpracování. Jsou tak velmi vhodnou pomůckou, která garantuje stejný přístup k získávání údajů i při využití většího počtu tazatelů a také zpracování údajů stejným způsobem i v různém čase. Přesto dochází k tomu, že je příprava dotazníků podceňována nebo je nedostatečná. Přitom je zřejmé, že špatně navržený dotazník může zhatit veškeré úsilí a zdroje, které byly na měření spokojenosti vynaloženy. Mezi nejčastější prohřešky při tvorbě dotazníků patří: • formulace otázek je nejednoznačná a pro zákazníky tak těžko pochopitelná • struktura otázek nectí znaky spokojenosti • dotazník je příliš rozsáhlý, zákazníky obtěžuje a jejich ochota spolupracovat je tak minimální, • často není vysvětlen důvod získávání údajů, chybí informace jak s dotazníkem pracovat a absentují i zmínky o motivaci zákazníků k odpovědím. To pak vede k tomu, že odezva zákazníků je slabá, odpovědi nepřesné a záměr měření spokojenosti není naplněný. Proto je nutné tvorbě dotazníků věnovat náležitou pozornost, a pokud je to možné, přizvat k jejich návrhu i odborníky na průzkum veřejného mínění, statistiky, sociology apod. Tvůrci dotazníků pro měření spokojenosti zákazníků by měli zvážit následující aspekty:

1. Struktura dotazníku Ta by měla obsahovat minimálně: • vstupní informace pro respondenta/zákazníka • část umožňující vyhodnotit celkovou spokojenost zákazníka • část hodnotící jednotlivé znaky spokojenosti • část umožňující segmentaci odpovědí.

170

Vstupní informace jsou pro zákazníka velmi důležité a měly by odpovídat kromě jiného i na otázky 4 a 5. Speciální pozornost je třeba věnovat podrobnosti vstupních informací, pokud bude jako metoda sběru dat uplatněno zasílání dotazníků standardní nebo elektronickou poštou. Minimálně by měly být zákazníkovi sděleny informace o: • účelu průzkumu a využití získaných údajů • závazku zachovat důvěrnost údajů o zákazníkovi • způsobu vyplňování jednotlivých částí dotazníků • nabízených protihodnotách a stimulech pro zákazníka spojených s odpovědným vyplněním dotazníku • způsobu odevzdání dotazníku.

2. Únosná délka dotazníku Ta je většinou přímo úměrná počtu otázek, které dotazník obsahuje. Neexistuje jednoznačné pravidlo pro stanovení optimálního počtu otázek, např. pro individuálního respondenta je dotazník s cca 20 otázkami často přítěží, naproti tomu pro naše obchodní partnery je tento počet přijatelný. V části dotazníku umožňující určení celkové spokojenosti zákazníků stačí často pouze jediná otázka směřující právě k ocenění celkového vnímání produktu. Také by neměl být opomenutý žádný ze znaků spokojenosti.

3. Vhodná formulace otázek Otázky by neměly obsahovat: • formulace vyžadující hlubší odborné znalosti • ryze technické/ odborné termíny, kterým zákazníci nemusí rozumět • formulace umožňující dvojznačný výklad • slangové výrazy či žargon lidí z oboru • zdvojené otázky (pro něž je typické použití spojek „a“ nebo „i“) • formulace navádějící k určité odpovědi (např. otázka „Jak jste spokojeni s …?“ přímo navádí k vyjádření určitého stupně spokojenosti, tj. pozitivního vnímání • příliš složitá souvětí, otázky by měly ideálně obsahovat jednu větu.

4. Formát hodnocení Tím chápeme jeho vnější uspořádání umožňující respondentům kvantifikovat míru jejich spokojenosti. K tomu se využívají nejrůznější měřítka: • čtyřstupňová škála: velmi spokojen – spíše spokojen – spíše nespokojen – velmi nespokojen, • pětistupňovou hodnotící škála (1 – 5) známá ze školy nebo slovně vyjádřená: velmi spokojen – spokojen – ani spokojena ani nespokojen – nespokojen – velmi nespokojen • desetistupňové škála (1 – 10). Otázkou je, zda volit škály se sudým nebo lichým počtem alternativ. Za největší slabinu lichého škálování se považuje skutečnost, že prostřední stupeň využívají respondenti, kteří nemají zcela

171

spokojen – spokojen – ani spokojena ani nespokojen – nespokojen – velmi nespokojen • desetistupňové škála (1 – 10). Otázkou je, zda volit škály se sudým nebo lichým počtem alternativ. Za největší slabinu lichého škálování se považuje skutečnost, že prostřední stupeň využívají respondenti, kteří nemají zcela vyhraněný názor na některý ze znaků a chápou jej jako nikomu neškodící kompromis. To je ale z hlediska zpracování výsledků názor bezcenný a proto vyhraněný názor na některý ze znaků a chápou jej jako nikomu neškodící kompromis. To je ale jsou některými odborníky preferovány sudé hodnotící škály, které nutí respondenty vyjádřit z hlediska zpracování výsledků názor bezcenný a proto jsou některými odborníky preferovány určitou hladinu pozitivního, resp. negativního vnímání. V praxi se ukazuje, že sudé hodnotící škály, které nutí respondenty vyjádřit určitou hladinu pozitivního, resp. negativního nejjednodušší hlavně nejsrozumitelnější pro zákazníky/občany jezákazníky/občany používat hodnocení vnímání. V praxia se ukazuje, že nejjednodušší a hlavně nejsrozumitelnější pro jako ve škole. Tedy jednička znamená „velmi spokojen“, pětka znamená je používat hodnocení jako ve škole. Tedy jednička znamená „velmi spokojen“, pětka znamená„velmi nespokojen“ (viz následující schéma). „velmi nespokojen“ (viz následující schéma).

 2 spokojen  3 ani - ani  4 nespokojen  5 velmi nespokojen  1 velmi spokojen

Schéma č. 51: Osvědčená stupnice pro hodnocení spokojenosti Schéma č. 51: Osvědčená stupnice pro hodnocení spokojenosti

Půček, kol.––Měření Měření spokojenosti v organizacích veřejné soubor příkladů Půček, M. M. a a kol. spokojenosti v organizacích veřejné správy správy – soubor–příkladů MV ČR, Praha 2005, s. 21 MV ČR, Praha 2005, s. 21

5. Informace pro práci s dotazníkem Tyto informace jsou velmi důležité v případě, kdy se jedná o nepřímou metodu. Měly by být jednoznačné a návodné, respondent by je měl pochopit při první přečtení.

6. Způsob motivace respondenta k objektivním odpovědím Doporučuje se používat vhodné nástroje, které podporují ochotu respondentů odpovídat. To může zahrnovat přiložení ofrankované obálky se zpětnou adresou, poskytnutí drobných dárků, slevy při opakovaných objednávkách, možnost účasti v atraktivních soutěžích, přímé finanční odměny apod.

7. Přezkoumání vhodnosti dotazníku před jeho ostrým nasazením Ještě před aplikováním dotazníků by měla být jejich vhodnost přezkoumána. Tento krok nelze v žádném případě podceňovat, neboť může přinést velmi cenné podněty k dalšímu zlepšování úrovně dotazníků. Spolehlivou, ale v praxi na zdroje náročnou metodou přezkoumání vhodnosti dotazníků je jejich nasazení v pilotním projektu měření spokojenosti, kdy jsou do vzorku zařazení ti ze zákazníků, u kterých je garantována jejich odezva, včetně připomínek k vhodnosti, srozumitelnosti a správnosti pokládaných otázek.

Zajištění průběhu šetření, vč. potřebných zdrojů Zde se uplatňují především dva způsoby: • nákup šetření od externího dodavatele • realizace šetření vlastními silami.

172

170

Při nákupu šetření od externího dodavatele se většinou využívají agentury, které průzkumy provádějí na profesionální bázi. Výhodou je, že organizace nemusí vyvíjet vlastními postupy šetření, nýbrž stačí pouze zpracovat přesné zadání, vybrat vhodného dodavatele, objednat a následně převzít výsledky šetření a také za ně zaplatit. Výhodou je, že tito dodavatelé mají obvykle propracované a odzkoušené metodiky sběru a vyhodnocení dat a realizují tyto služby na profesionální bázi. Nevýhodou bývají obvykle vyšší náklady na realizaci jednoho šetření v porovnání s tím, pokud bychom zabezpečovali vlastními silami. Je však třeba brát v potaz to, že objektivita a využitelnost informací je většinou vyšší, než mnohdy „amatérské“ šetření vlastními silami. Při realizaci šetření vlastními silami je vhodné vyčlenit potřebné zdroje nejen na vlastní měření spokojenosti, ale také na jeho systémové zabezpečení (opakovatelnost, porovnatelnost). Vlastní příprava a realizace šetření má charakter jednorázového projektu a tak potřebné zdroje plánujeme jako u jiných projektů. Systémové zabezpečení vytvořených postupů pak vyžaduje opakované (obvykle roční) plánování zdrojů zabezpečované odpovědnými pracovníky, tzn. tento proces je součástí QMS organizace.

Cyklus šetření spokojenosti I pro šetření spokojenosti je dobře využitelný Demingův cyklus PDCA. Projekt šetření můžeme rozdělit na čtyři fáze: 1. Plánujte: Vlastně jde o zodpovědění otázek – proč, co, jak, kdy, u koho, s kým zjišťovat. Tuto fázi velmi zjednoduší, pokud se rozhodneme použít již existující ověřenou metodiku a získáme si reference od úřadů, které již šetření provádějí. 2. Udělejte, co jste naplánovali: (šetření a shromážděte výsledky) – Je prováděcí fází šetření. Patří k ní také shromáždění výsledků. Žel některá šetření končí touto fází – příležitost pro změny a zlepšování se tím ztratí. 3. Analyzujte: (výsledky a oblasti pro změny a zlepšování) – Analyzovat je třeba výsledky, hledat jejich příčiny a pomocí analýzy nalézt oblasti pro změny a zlepšování. Výstupem z analýzy má být soubor návrhů na změny a opatření. 4. Proveďte: (změny, opatření a proveďte zveřejnění) – Zdánlivě nadbytečná fáze. Ale naplánované změny a opatření je nutno provést. To znamená přidělit k návrhům na změny a opatření odpovědnosti a termíny. A dále zajistit provedení a ověření provedení. Plán opatření a výsledky šetření je vhodné přiměřeným způsobem zveřejnit. Ve zkratce můžeme konstatovat, že plánování a zabezpečení zdrojů by mělo zahrnovat: • lidské zdroje: počet zaměstnanců, kteří se budou měření spokojenosti zákazníků zabývat, eventuálně jejich výcvikem k metodám sběru a vyhodnocování dat, • finanční zdroje, zejména osobními náklady a dále související režijních nákladů (cestovné, tisk podkladů apod.), • infrastrukturu (dopravní prostředky, výpočetní technika, software apod.).

173

Velmi mnoho prováděných šetření je jednorázových. Vedení potřebuje zjistit názor veřejnosti pro konkrétní rozhodnutí – najme se agentura nebo se šetření zadá vlastním lidem, provede se šetření a tím to skončí. Někdy je zájem šetření opakovat, ale zjistí se, že metodika, postup a otázky nejsou pro opakovaná měření vhodné. Nebo se chceme porovnat se srovnatelnými organizacemi a teprve nyní zjistíme, že naše postupy jsou s nimi neporovnatelné. Ve všech těchto případech jsme podcenili fázi plánování (přípravy) šetření.

Výběr zákazníků/respondentů Velmi často se musí řešit otázka vhodného a dostatečně reprezentativního vzorku zákazníků, aby výsledky byly objektivní a náklady na šetření únosné. Zde se dobře uplatní znalosti z teorie pravděpodobnosti a statistiky. Při měření spokojenosti zákazníků je nejprve potřeba vymezit tzv. základní soubor – tím rozumíme všechny zákazníky, jejichž názory nás zajímají. Pokud je to možné, pracujeme vždy s celým základním souborem, výsledky pak jsou přesné a velmi spolehlivé. Není-li to možné z časových, nákladových a provozních hledisek, pracujeme s tzv. výběrovým vzorkem, kdy výběrový vzorek pak zastupuje základní soubor. Podstatou výběrového vzorku je, že na základě jeho průzkumu se odhadují hodnoty celého základního souboru, tzn., že výběrový vzorek je věrnou zmenšeninou základního souboru. Způsob, jakým lze uskutečnit výběr pro výběrový soubor, je dvojí: • záměrný výběr, • náhodný (pravděpodobnostní) výběr. Ze záměrných výběrů se uplatňuje především anketa a kvótní výběr. Při dotazování anketou oslovujeme zákazníky bez zvláštních výběrových hledisek. Výběr se řídí subjektivními hledisky, většinou jde o tzv. samovýběr, tzn. výběr respondentů realizovaný pracovníky dodavatelské organizace na základě jejich logického úsudku. U kvótního výběru se na základě úsudku vybere skupina zákazníků v takovém složení, aby byl vytvořen zmenšený reprezentativní model základního souboru. Výběrový soubor má pak podle předem stanovených kontrolních znaků stejné složení jako základní soubor. Kontrolní znaky by měly být na sobě nezávislé a mezi zjišťovanými a kontrolními znaky by měla existovat úzká korelace – závislost. Kontrolními znaky může u zákazníků být např. odvětvová příslušnost, objem výroby či prodeje nebo rozsah spotřeby dodávaných produktů. Nejčastěji používaným způsobem stanovení výběrového souboru, je metoda náhodného výběru. V praxi často používaným typem náhodného výběru je tzv. prostý náhodný výběr. Je to výběr, při kterém platí, že všechny jednotky základního souboru mají stejnou pravděpodobnost, že budou vybrány. Vybírat můžeme losováním, kde nám základní soubor budou reprezentovat očíslované losy (tj. platí pravidlo jeden zákazník rovná se jeden los). U větších souborů se používají tabulky náhodných čísel. Jejich předpokladem je očíslování všech jednotek základního souboru pořadovými čísly. Poté v tabulkách zvolíme libovolné výchozí číslo, od něhož volíme směr (po sloupcích, řádcích) postupu a výběru dalšího čísla.27

27

174

Nenadál, J., Petříková, R., Hutyra, M., Halfarová, P. – Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační centrum podpory kvality, Praha 2004

Sběr dat Způsob sběru dat závisí především na: • výši vynaložených zdrojů • technických a organizačních možnostech organizace • počtu dotazovaných zákazníků • požadavcích na objektivitu získaných dat. V praxi se využívají následující metody sběru dat:

Metoda „pro forma“ Je nejméně spolehlivou metodou, jedinou výhodou je minimální náročnost na zdroje a pracnost získávání dat. Spočívá v umístění vytvořených dotazníků (s podrobným návodem na vyplnění) na místech, kde si jich zákazníci mohou všimnout, vzít, vyplnit a popř. odevzdat (např. v nákupních centrech, v hotelových halách apod.). Rozsah získaných dat tak závisí na blahovůli zákazníků, kteří navíc nemusí vůbec pochopit smysl celé akce a spolehlivost odpovědí je poměrně sporná. Tato metoda vůbec negarantuje reprezentativnost vzorku respondentů – zkušenosti z hypermarketů např. svědčí o tom, že volně položené dotazníky si v naprosté většině braly a zkoumaly ženy v důchodovém věku.

Sběr dat prostřednictvím pošty Podmínkou této tradiční metody je mít k dispozici databázi zákazníků s jejich poštovními adresami. Z ní jsou vybráni zákazníci, kterým je poštou zaslán dotazník (popř. průvodní dopis), kde jsou všechny nutné doprovodné informace. Výhodou je zachování anonymity respondentů, nevýhodou pak riziko velmi nízké odezvy a s tím související omezená reprezentativnost vzorku zákazníků, dále také že nejde ověřovat důvěryhodnost a správnost odpovědí při současném zachování anonymity respondentů, Modernější variantou je využití elektronické pošty. Oproti klasické poště má výhodu v rychlejší odezvě, data je možné zpracovávat průběžně a můžeme urgovat nevrácené dotazníky. Je však třeba brát v potaz ochranu osobních údajů

Sběr dat s podporou telefonických interview I zde je podmínkou mít k dispozici databázi zákazníků, tentokrát s telefonními čísly. Jde v podstatě o metodu přímého styku, která umožňuje rychlé zpracování dat s předpokladem vysoké odezvy a s nižšími náklady oproti přímým rozhovorům v terénu. Rovněž vzdálenost respondentů není překážkou. Nevýhodou může být tendence tazatelů interview zkracovat (protože telefonické hovory něco stojí) a to na úkor objektivity získávaných dat. Při odmítnutí hovoru z důvodů zaneprázdněnosti zákazníka je také třeba telefonát opakovat a tím se opět zvyšují náklady.

Sběr dat pomocí přímých interview se zákazníky Tazatelé pracují s dotazníky přímo v terénu (např. v místě poskytnutí služby, u odběratelů, v domácnostech apod.) a je tak zabezpečena vysoká pravděpodobnost korektní odezvy ze strany dotazo-

175

vaných. Tazatelé si mohou zaznamenávat nejenom údaje o míře spokojenosti s jednotlivými znaky, ale také doprovodné komentáře zákazníků, což zvyšuje kvalitu shromážděných dat. Tato metoda je však náročná na čas a finanční zdroje, při delších rozhovorech hrozí nebezpečí ztráty trpělivosti ze strany dotazovaných osob. Dále se musí řešit operativní evidence dotázaných, aby se předešlo duplicitám. Pokud se používá vícero tazatelů, je nutné se při jejich proškolení zabývat i jednotným postupem, aby získaná data byla srovnatelná. Přesto patří přímé rozhovory se zákazníky mezi nejobjektivnější metody sběru dat bez ohledu na to, jaká je struktura zákazníků a jaký charakter mají dodávané produkty.

Zpracování dat Existuje mnoho způsobů, jak se získanými daty pracovat. Pokud např. realizujeme stejné šetření spokojenosti našich zákazníků již minimálně potřetí, můžeme snadno stanovit křivku vývoje jednotlivých znaků spokojenosti a usuzovat na budoucí trend. Tím získáme jednoduchý přehled, zda se znak spokojenosti vyvíjí pozitivně, negativně či je přibližně stejný. Dalším relativně jednoduchým řešením je výpočet tzv. indexů spokojenosti zákazníků. Ty jsou obvykle konstruovány jako poměr realita/optimum, ve kterém je pod realitou chápán výsledek konkrétního měření spokojenosti v určitém čase a optimem ideální úroveň pozitivního vnímání. Je zřejmé, že realita, tak i optimum musí být vyjádřeno stejnou metrikou, např. body, procenty apod. Při zpracování dat z průzkumů u zákazníků by však měly být využity i vhodné statistické metody. Asi nejpoužívanější je výpočet aritmetického průměru, který charakterizuje polohu výsledného hodnocení spokojenosti u celého vzorku zákazníků v rámci definované hodnotící škály. Je snadno srozumitelný, ale neměl by být využíván jako jediná charakteristika, protože orientace pouze na průměrné hodnoty spokojenosti může být někdy zavádějící, zvláště v těch případech, kdy je rozptyl v individuálních hodnoceních významný. Dalším jednoduše zjistitelným ukazatelem je směrodatná odchylka, která charakterizuje rozptyl hodnot v rámci měření spokojenosti a vyjadřuje i to, jak těsně se jednotlivé hodnoty míry spokojenosti pohybují okolo střední hodnoty. Čím větší je hodnota směrodatné odchylky, tím menší shoda byla dosažena v odpovědích respondentů. V praxi se samozřejmě mohou k vyhodnocování dat z měření spokojenosti zákazníků využívat i další statistické charakteristiky jako medián, rozpětí apod. Pokud jde o interpretaci zpracovaných dat, jako nejúčinnější se jeví využití grafů či tabulek. Rozhodnutí, zda zobrazit údaje pomocí obrázku nebo tabulkou, je do jisté míry věcí citu. Grafické metody jsou určitě vhodné pro ukázání širších kvalitativních vlastností dat. Vrcholové vedení organizací z nich může velmi rychle vyvodit příslušné závěry a rozhodnutí o příslušných opatřeních ke zlepšení dosavadního vnímání dodávaných produktů ze strany externích zákazníků. Tabelační metody jsou určitě vhodnější, jestliže vybrané údaje chceme uvést v přesném tvaru nebo když se očekává, že tyto údaje budou zapotřebí k dalším výpočtům.28 Je třeba připomenout, že navržené postupy měření a vyhodnocování spokojenosti zákazníků by měly být v organizaci příslušně popsány a dodržovány, neboť pokud chceme poznat trendy, musíme mít zároveň garanci toho, že měření spokojenosti bude v různých dobách organizováno a realizováno vždy stejným způsobem. A logicky k postupům sběru a zpracování dat o spokojenosti zákazníků musí být vycvičeni všichni zainteresovaní zaměstnanci organizace.

28

176

Handl, J. – Přehled statistických metod zpracování dat, Portál, 2004

Příklad dobré praxe – měření spokojenosti uživatelů knihoven29 Pro zjišťování spokojenosti uživatelů lze použít různé metody kvalitativního nebo kvantitativního sociologického výzkumu. Pokud jde o metody kvalitativního výzkumu, nejčastěji jsou používány přímé rozhovory s jednotlivými uživateli nebo jejich skupinami. Při kvantitativní zkoumání se běžně používá metoda dotazníku nebo ankety. Aby průzkum přinesl objektivní výsledky, musí knihovna disponovat odbornými i finančními kapacitami na jeho provedení, což často bývá základním limitem pro tuto aktivitu. Z tohoto důvodu bylo dohodnuto připravit standardizovaný dotazník pro zjišťování spokojenosti uživatelů, který by se mohl stát východiskem pro zkoumání spokojenosti v různých knihovnách a umožnil by tak vzájemné srovnávání. Prvním krokem bylo zpracování dotazníku, testovaného v průzkumu spokojenosti uživatelů, který proběhl v Národní knihovně ČR v období od prosince 2006 do ledna 2007. Tohoto průzkumu se zúčastnilo více než 3000 uživatelů. V průzkumu byla otestována vhodnost otázek dotazníku a ověřena metoda sběru dat pomocí webového formuláře i způsob hodnocení dosažených výsledků. V průběhu roku 2008 proběhla mezi účastníky benchmarkingu intenzivní diskuze o skladbě dotazníku, který by byl vhodný pro veřejné knihovny. Důležitý impuls poskytla iniciativa Městské knihovny v Ústí nad Orlicí, která připravila webovou podobu dotazníku a v budoucnu umožní jeho využití všem knihovnám zúčastněným v projektu. Dotazník obsahuje celkem dvacet otázek. Vedle otázek informativního charakteru (pohlaví, věk, vzdělání, frekvence návštěvnosti knihovny a webových stránek, účel využívání knihovny) jsou uživatelé vyzýváni k hodnocení různých aspektů služeb knihovny v několika blocích otázek: • hodnocení provozní doby, dostupnosti knihovny a webových stránek; • hodnocení jednotlivých knihovnických a informačních služeb; • hodnocení obsahu knihovního fondu; • hodnocení podpory uživatelů ze strany knihovny; • hodnocení prostor knihovny a technického vybavení; • hodnocení pracovníků knihovny. Pro menší knihovny bude možno použít i redukovanou podobu dotazníku nebo některé otázky přizpůsobit specifiku provozu jednotlivých knihoven. Důležité je, že respondenti mají možnost sdělit u každého hodnocení své názory, náměty, stížnosti či pochvaly. Tím se otevírá možnost pro přesnou konkretizaci problémů, na které uživatelé narážejí. Tato vyjádření umožňují doplnit kvantitativní údaje získané průzkumem a reagovat na uvedené podněty. Snahou bylo udržet přijatelný rozsah dotazníku, aby respondenty neodrazovala jeho délka. Doba nezbytná pro jeho vyplnění by neměla přesáhnout deset minut. Zvláštní důraz byl kladen na srozumitelnou formulací dotazů bez uvádění speciálních termínů. Standardizovaný dotazník také prošel testováním jak ze strany pracovníků knihoven, tak i veřejnosti. Respondenti jsou vyzváni k tomu, aby ve vztahu ke každému dotazu vyjádřili svou míru spokojenosti či souhlasu. Pro hodnocení je využita pětistupňová stupnice ve dvou variantách slovního vyjádření. Současně je umožněno, aby respondent některou otázku nehodnotil. Pětistupňová hodnotící škála byla zvolena především proto, že je všeobecně používána a většina respondentů ji má spojenu se známkováním ve škole.

29

Richter, V. – Benchmarking a zjišťování spokojenosti uživatelů knihoven, Národní knihovna ČR, Praha 2009

177

U každého dotazu je zjišťován celkový index spokojenosti jako aritmetický průměr známek získaných od všech respondentů. Pro kvalitu výsledných dat z průzkumu je nezbytné, aby byl zajištěn dostatečný počet respondentů, který by i ve své struktuře (pohlaví, věk, vzdělání) reprezentoval uživatele knihovny. Knihovna musí zajistit informovanost svých uživatelů o probíhajícím průzkumu. K tomu lze velmi dobře použít emailovou poštu, pokud uživatel dá souhlas k tomuto způsobu komunikace. V první fázi je vhodné zaslat úvodní informaci o průzkumu a vyzvat uživatele k jeho vyplnění. V další fázi je možné do textu jakékoliv zprávy pro uživatele (upomínky, oznámení o akcích apod.) vložit odkaz na stránku průzkumu. Velmi důležité je, aby se knihovna neomezila pouze na elektronickou formu dotazníku, ale aby nabídla všem svým návštěvníkům možnost vyplnění jeho tištěné verze. Tištěnou verzi dotazníku lze využít i jako určitou formu propagace průzkumu tím, že může být vkládán do vypůjčených knih. Na viditelném místě by měla být umístěna schránka pro vkládání vyplněných dotazníků a informační panel o průzkumu s uvedením data jeho ukončení. Délka průzkumu může být v každé knihovně individuální. Zpravidla postačí období jednoho měsíce, ale může být podle potřeby i delší. Výstupem z průzkumu budou propočty průměrných známek pro jednotlivé otázky a soubor dat v Excelu, který umožní další analýzu, vytvoření grafů a podrobné analytické zprávy, která slouží jako podklad pro rozhodování managementu knihovny. Knihovna by také neměla opomenout informovat o výsledcích průzkumu své uživatele a veřejnost jak na webové stránce, tak i v tištěné podobě.

Jak hodnotíte služby… knihovny? Vážení čtenáři, …. knihovna v …. chce své služby ještě více přizpůsobit a přiblížit Vašim požadavkům a potřebám. Jsme si vědomi toho, že v naší práci mohou působit různé stereotypy a setrvačnost. Abychom mohli Vaše přání a požadavky přesněji a objektivněji zmapovat, obracíme se přímo na Vás s žádostí o spolupráci a prosíme o vyplnění tohoto dotazníku. Dotazník je anonymní. Můžete ho vyplnit buď v elektronické podobě na webové stránce knihovny: www… nebo v tištěné podobě, která bude umístěna u výpůjční služby. Nemusíte uvádět své jméno ani odevzdávat vyplněný dotazník osobně knihovnici. Vhoďte jej, prosím, do urny, která bude umístěna v ………... Dotazníky vyplňte laskavě nejpozději do ……… 2009. Tímto datem sběr dotazníků končí a bude zahájeno vyhodnocování získaných informací a postřehů. Děkuji za Vaše odpovědi, za trpělivost a čas, které tomuto dotazníku věnujete, a za Váš zájem o naši knihovnu. Ujišťuji Vás, že budeme usilovat o realizaci Vašich podnětů co nejdříve a v maximální míře. ………. ředitelka ……. .vedoucí

178

U každé otázky, prosím, označte křížkem jednu z možností: 1. Jak často navštěvujete prostory knihovny? ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ denně týdně 1x za 14 dní měsíčně čtvrtletně půlročně jinak 2. Jak často využíváte webovou stránku ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ denně týdně 1x za 14 dní měsíčně čtvrtletně

⃝ ⃝ půlročně jinak

3. Využíváte služby v ⃝ ⃝ hlavní budově knihovny pobočce knihovny ……….. 4. Využíváte knihovnu a její služby pro

(označte známkou 1 až 3 1= nejvíce, 2 = méně, 3 = vůbec)

__ __ __

⃝ hlavní budově i v pobočce

volný čas studium, vzdělávání pro své zaměstnání

①②③ ①②③ ①②③

Oznámkujte jednotlivé služby z hlediska Vaší spokojenosti na stupnici od 1 do 5. Pokud některou z uvedených služeb nevyužíváte nebo nehodnotíte, zatrhněte číslo 6 (nehodnotím, nevyužívám). 5. Jak Vám vyhovuje provozní doba knihovny?

Vynikající

Spíše vyhovuje

Průměr

Spíše nevyhovuje

Nevyhovuje

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

Vynikajicí

Velmi dobré

Průměr

Spíše špatné

Velmi špatné

Nevyužívám

výpůjční služby

1

2

3

4

5

6

kopírovací služby

1

2

3

4

5

6

přístup k veřejnému internetu

1

2

3

4

5

6

meziknihovní služby

1

2

3

4

5

6

informační a rešeršní služby

1

2

3

4

5

6

kulturní a vzdělávací pořady

1

2

3

4

5

6

služby studovny (čítárny)

1

3

4

5

6

služby hudebního oddělení

1

3

4

5

6

Připomínky k otázce, náměty, problémy: 6. Jak hodnotíte tyto služby:

2

Připomínky k otázce, náměty, problémy:

178 179

7. Jak hodnotíte nabídku knihovního fondu? krásné literatury

Vynikajicí

Velmi dobrá

Průměr

Spíše špatná

Velmi špatná

Nehodotím

1

2

3

4

5

6

naučné literatury

1

2

3

4

5

6

časopisů

1

2

3

4

5

6

elektronických informačních zdrojů (el. časopisy, bibliografické a plnotextové dabáze) hudebních CD, kazet nebo audiovizuálních dokumentů Připomínky k otázce, náměty, problémy:

1

2

3

4

5

6

1

2

4

5

6

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

9. Umožňují Vám internetové stránky knihovny nalézat bez problémů informace o knihovním fondu a službách knihovny? Připomínky k otázce, náměty, problémy:

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

N hodnotím

1

2

3

4

5

6

10. Pomáhá Vám knihovna získat informační dovednosti, které potřebujete? (např. při vyhledávání v katalogu, v databázích, na internetu) Připomínky k otázce, náměty, problémy:

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Neho notím

1

2

3

4

5

6

11. Jste spokojen/a s rozsahem a kvalitou prostor knihovny?

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Nehodn tím

1

2

3

4

5

6

8. Jste spokojeni s dostupností knihovny? (vzdálenost, dopravní spojení, parkování, bezbariérový přístup) Připomínky k otázce, náměty, problémy:

Připomínky k otázce, náměty, problémy: 12. Jste spokojen/a se sociálním zázemím knihovny? (oddechové prostory, WC, šatna) Připomínky k otázce, náměty, problémy:

180

179

13. Považujete technické vybavení knihovny za dostatečné? (počítače, kopírky, přehrávače, skener apod.) Připomínky k otázce, náměty, problémy:

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

14. Jsou k Vám pracovníci knihovny vstřícní?

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

15. Mají podle Vás pracovníci knihovny dostatečnou úroveň odborných znalostí, aby mohli odpovídat na Vaše dotazy? Připomínky k otázce, náměty, problémy:

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše n

Vůbec ne

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

16. Jak hodnotíte celkovou úroveň služeb poskytovaných knihovnou?

Určitě ano

Spíše ano

Průměr

Spíše ne

Vůbec ne

Nehodnotím

1

2

3

4

5

6

Připomínky k otázce, náměty, problémy:

Připomínky k otázce, náměty:

17. Zařaďte se, prosím, do některé kategorie: 18. Uveďte, prosím, svůj věk: 19. Jaké je Vaše nejvyšší dokončené vzdělání?

žena ⃝ ⃝

………let ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

⃝

muž

základní nevyučen/a vyučen/a nebo SŠ bez maturity střední s maturitou pomaturitní, VOŠ vysokoškolské

20. Pokud nejste ekonomicky aktivní, zařaďte se do některé z uvedených kategorií: ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

důchodce student žena, muž v domácnosti, mateřská dovolená nezaměstnaný

Pokud máte jakékoli připomínky nebo náměty, které by podle Vás mohly přispět ke zlepšení služeb knihovny, napište je zde: Děkujeme Vám za vyplnění dotazníku!

180 181

Příklad dobré praxe z MěÚ Vsetín - šetření spokojenosti zákazníků úřadu Popis a metodika Postup měření: Jde o velmi jednoduché měření celkové spokojenosti zákazníků úřadu (nebo jakékoli organizace veřejného sektoru). Spokojenost či nespokojenost je vztažena ke konkrétnímu úkonu, kvůli kterému zákazníci navštívili úřad. Návštěvník úřadu na Příklad dobré praxe z MěÚ Vsetín – šetření spokojenosti zákazníků úřadu dotazníku zaškrtne odbor (v některých případech i oddělení), který navštívil a současně hodnotí svoji spokojenost známkou jako ve škole. Stupnice pro hodnocení: 1 – velmi Popis a metodika spokojen, 2 – spokojen, 3 – ani spokojen, ani nespokojen, 4 – nespokojen, 5 – velmi Postup měření: Jde o velmi celkové spokojenosti zákazníků úřadu (nebo jakénespokojen. V dotazníku je jednoduché také (jakoměření nepovinný údaj) prostor pro případné náměty, koli organizace veřejného sektoru). Spokojenost či nespokojenost je vztažena ke konkrétnímu připomínky. úkonu, kvůli kterému zákazníci navštívili úřad. Návštěvník úřadu na dotazníku zaškrtne odbor (v některých případech i oddělení), který navštívil a současně hodnotí svoji spokojenost známkou Toto měření se provádí v prostoru východu z radnice po dobu dvou hodin obvykle v úřední jako ve škole. Stupnice pro hodnocení: 1 – velmi spokojen, 2 – spokojen, 3 – ani spokojen, ani den. nespokojen, 4 – nespokojen, 5 – velmi nespokojen. V dotazníku je také (jako nepovinný údaj) prostor pro případné náměty, připomínky.

Má-li instituce více východů či budov, stojí u každého z nich osoby pověřené předávat Toto měření se provádí v prostoruvyplněné východu z radnice po dobu dvou hodin v úřední den. Je formuláře dotazníků a přebírat dotazníky. Vyplnění trváobvykle několik sekund. anonymní. Má-li instituce více východů či budov, stojí u každého z nich osoby pověřené předávat formuláře dotazníků a přebírat vyplněné dotazníky. Vyplnění trvá několik sekund. Je anonymní.

Četnost měření je cca 2x2x měsíčně. možné provést jen jednorázově. Četnost měření je cca měsíčně. Samozřejmě Samozřejmě jeje možné provést také také jen jednorázově. Náklady na provádění jsou minimální (náklady na kopírování dotazníků, čas sběračů Náklady na provádění jsou minimální (náklady na kopírování dotazníků, čas sběračů dotazníků – dotazníků – cca u každé budovy 2 osoby po cca 3 hodinách). cca u každé budovy 2 osoby po cca 3 hodinách).

Měření je velmi jednoduchéna na organizaci. Je Je srozumitelné pro občany (známkování jako ve škole). Měření je velmi jednoduché organizaci. srozumitelné pro občany (známkování jako Protože výsledkyvýsledky jsou k dispozici okamžitě (zveřejnění pro vedoucí odborůpro následující ve škole). Protože jsou kprakticky dispozici prakticky okamžitě (zveřejnění vedoucí dennásledující po měření), den lze si po okamžitě přijímat v případě horší průměrné odboru, či odborů měření), lzeopatření si okamžitě přijímat opatřeníznámky v případě horší konkrétní připomínky nebo občana. průměrné známky odboru, či kritiky konkrétní připomínky nebo kritiky občana.

Formulář dotazníku - přední strana

Formulář dotazníku – přední strana

181 182

Formulář dotazníku – text na druhé straně Vážení občané, žádáme vás laskavě o vyplnění jednoduchého dotazníku, který se týká vaší spokojenosti s prací Městského úřadu. Vyznačte, prosím, odbor, na kterém jste jednali a ohodnoťte svou spokojenost známkou 1 - 5. Do kolonky oddělení máte možnost vypsat oddělení nebo jméno konkrétního pracovníka, se kterým jste jednali. Můžete také napsat své náměty, kritiku, pochvaly. Pokud máte zájem, aby vám bylo odpovězeno, je potřeba k námětům či kritice vypsat jméno a vaši adresu. Vyplnění tohoto dotazníku slouží ke zlepšování práce radnice. Děkujeme za ochotu.

Pravidla pro vyhodnocení spokojenosti občanů 1. Hodnocení je anonymní. 2. Dotazování pro hodnocení spokojenosti občanů bude probíhat v týdenních až čtrnáctidenních intervalech. 3. Šetření probíhá v obou budovách (2 pracovníci na Svárově a 2 pracovníci na Mostecké budou v určený den stát u hlavního vchodu a hodinu, maximálně dvě hodiny rozdávat formuláře pro hodnocení. 4. Hodnocení spokojenosti bude probíhat v úřední dny. 5. Dozor nad výběrem dotazníků i nad jejich zpracováním má útvar interního auditu. 6. Útvar interního auditu informuje o výsledcích hodnocení na poradách vedoucích odborů.

183

6.3 SERVQUAL

30

Metodu měření kvality služeb SERVQUAL vyvinuli v 80. letech minulého století v USA A. Parasuraman, V. A. Zeithaml a L. L. Berry. Jejím základem je tzv. paradigma rozporu mezi představami zákazníků a tím jaká služba je jim poskytnuta. Filozofie metody představuje tzv. GAP model, tj. modelu mezer: Spotřebitel Komunikace

Minulá zkušenost

Osobní potřeby

mluveným slovem

Očekávaná služba Mezera 5 Vnímaná služba

Firma

Doručení služby (zahrnuje komunikaci během doručování)

Vnější Mezera 4

komunikace se spotřebiteli

Mezera 3 Překlad představ do charakteristiky služeb

Mezera 1 Mezera 2

Představy managementu o očekávání spotřebitelů

Schéma č. 52: GAP model http://www.servqual.estranky.cz/clanky/whatis.html

30

184

Zpracováno na základě webových stránek Jiřího Franeka: http://www.servqual.estranky.cz/clanky/ whatis.html

Autoři metody na základě kvalitativních výzkumů identifikovali 5 mezer. Mezera 1 – Rozdíl mezi tím, co zákazník očekává a co si vedení firmy myslí, že očekává. K tomu, aby se tato mezera zmenšila, je nutno provádět průzkum mínění zákazníků a zaznamenávat důležitá data, naslouchat personálu, který přichází do styku s klienty, zploštit hierarchickou strukturu společnosti. Mezera 2 – Nastává při nesouhlasu charakteristik služby, které vytváří firma a očekávání zákazníků. Mezera 3 – Vzniká, když systémy doručování služeb (personál, technologie a procesy) nedodrží dané standardy zaručené zákazníkům. Mezera 4 – Nastává, když firma prostřednictvím jiných medií proklamuje jinou úroveň služby, než nakonec poskytuje, nenaplní sliby z reklamy. Mezera 5 – Je výsledkem všech předešlých mezer, velikost mezer 1 – 4 se sčítá ve výsledný rozdíl mezi tím, co zákazníci očekávají a tím co firma nabízí. Abychom mohli tyto mezery, které jsou příčinou spokojenosti či nespokojenosti zákazníků se službou SERVQUAL vyhodnotit rozlišujeme 5 rozměrů: 1. Hmotné zajištění (Tangibles), tedy to, co zákazník vidí a s čím přichází do styku např. zařízení kanceláře, vybavení firmy, personál, komunikační zařízení aj. 2. Spolehlivost (Reliability) znamená, jestli je služba poskytnuta správně a přesně dle zadání. 3. Odpovědný přístup (Responsiveness), jestli poskytovatel ochotně pomáhá a zajišťuje rychlou obsluhu. 4. Jistota (Assurance), firma má zázemí a schopnosti zajistit důvěru a spokojenost. 5. Empatie (Empathy), poskytovatel se snaží o individuální a citlivý přístup k zákazníkům.

Mezi těchto pět částí je rozčleněno dalších 21 vlastností, které vystihují jednotlivé aspekty popsaných úrovní ze dvou pohledů klienta, a to očekávání a vnímání. Výsledný systém tvoří 42 otázek a tvrzení, které pak zákazník hodnotí v dotazníku na stupnici 1–9 bodů (od úplného souhlasu až po plný nesouhlas). Čím větší je pak rozdíl mezi očekávanou a vnímanou kvalitou představovanou průměrnou známkou bodu, tím vyšší je úroveň poskytované služby. Respondenti také hodnotí relativní důležitost všech 5 rozměrů a jejich pořadí. Výhodou metodiky SERVQUAL je všeobecné použití, např. pro srovnání úrovně služeb s jinými firmami v odvětví. Metoda se snaží pojmout oblast služeb co nejkomplexněji a získat co nejspolehlivější data. Primární využití hodnocení úrovně služeb pomocí metody SERVQUAL je možné např. v servisu, bankovnictví, pojišťovnictví, maloobchodních řetězcích, poradenství apod. V České republice byla metodikou SERVQUAL srovnávána úroveň služeb v knihovnách a poté porovnána s podobným výzkumem v rámci EU. Metodu SERVQUAL můžeme jednoduše přizpůsobit i pro hodnocení spokojenosti služeb a komunikace uvnitř společnosti. Výzkum se pak týká různých podnikových úrovní, týmů nebo firem začleněných do určité vertikální či horizontální spolupráce.

185

PŘÍKLAD DOTAZNÍKU PRO SOFTWAROVOU FIRMU Jméno: E-mail: Úvod a pokyny: Na základě Vašich zkušeností jako uživatele účetního software myslete prosím na takovou softwarovou společnost, která by mohla poskytnout software a služby vynikající kvality. Přemýšlejte o softwarové společnosti, se kterou byste měli zájem spolupracovat. Uveďte výši úrovně, kterou by softwarová společnost měla splňovat v rámci následujících tvrzení. Jestliže si myslíte, že stanovisko není vůbec podstatné pro vynikající softwarové společnosti, jaké máte na mysli, zakroužkujte číslo 1. Jestliže si myslíte, že tvrzení je absolutně nezbytné pro vynikající softwarové společnosti, zakroužkujte, prosím, číslo 7. Pokud Vaše mínění jsou méně silná, označte jedno z čísel uprostřed. Neexistují zde správné nebo špatné odpovědi, zajímá nás jen číslo na stupnici, které pravdivě odpovídá Vašemu mínění o příslušných společnostech, jenž by mohly poskytovat nejvyšší kvalitu služeb.

1) Vynikající softwarové společnosti mají moderně vyhlížející internetové stránky. Zcela nesouhlasím

Zcela souhlasím

⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 2) Internetové stránky vynikající softwarové společnosti mají upoutat pozornost. Zcela nesouhlasím

Zcela souhlasím

⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 3) Internetové stránky vynikající softwarové společnosti mají obsahovat potřebné informace. Zcela nesouhlasím

Zcela souhlasím

⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 4) Materiály, které jsou součástí software a ostatních služeb (brožury, obaly cd, logo apod.), mají být u vynikající softwarové společnosti přehledné a poutavé. Zcela nesouhlasím

Zcela souhlasím

⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 5) Pokud vynikající softwarové společnosti přislíbí reagovat na požadavky uživatelů v daném čase, splní to. Zcela nesouhlasím

Zcela souhlasím

⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7

186

6) Když má zákazník problém, vynikající softwarové společnosti projeví opravdový zájem při jeho řešení. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 7) Vynikající softwarové společnosti poskytují svým zákazníkům bezchybné služby. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 8) Vynikající softwarové společnosti poskytují své služby v termínech, které slíbily. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 9) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností přesně a správně sdělují zákazníkům, kdy bude služba provedena. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 10) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností neprodleně obsluhují zákazníky. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 11) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností jsou vždy ochotni poradit a pomoci klientům. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 12) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností jsou připraveni kdykoliv reagovat a odpovídat na zákazníkovy požadavky. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 13) Seriózní chování zaměstnanců vynikajících softwarových společností zvyšuje důvěru zákazníků. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7

187

14) Zákazníci vynikajících softwarových společností se mají při jednání cítit jistě a příjemně. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 15) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností jsou vždy zdvořilí k zákazníkům. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 16) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností mají mít takové znalosti, aby zodpověděli dotazy zákazníků. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 17) Vynikající softwarové společnosti věnují klientů individuální pozornost.

Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 18) Vynikající softwarové společnosti mají provozní dobu přizpůsobenou všem svým zákazníkům. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 19) Vynikající softwarové společnosti mají zaměstnance, kteří věnují osobní pozornost klientům. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 20) Vynikajícím softwarovým společnostem leží na srdci zájmy zákazníků. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 21) Zaměstnanci vynikajících softwarových společností rozumí specifickým požadavkům svých zákazníků. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7

188

Úvod a pokyny: Níže je uvedeno pět tvrzení, které odpovídají softwarovým společnostem a službám, jež poskytují. Chtěli bychom vědět, jak jsou pro Vás jednotlivá tvrzení důležitá, když hodnotíte kvalitu služeb těchto společností. Prosím rozdělte celkově 100 bodů mezi následujících 5 tvrzení podle toho, jak jsou pro Vás tato tvrzení důležitá. Čím více je pro Vás tvrzení důležité, tím více bodů mu přiřaďte. Celkový počet bodů dohromady činí 100.

Vzhled internetových stránek, zaměstnanců a komunikačních zařízení sofwarové společnosti. Schopnost softwarové společnosti zajistit spolehlivé a správné splnění služeb. Ochota softwarové společnosti pomoci zákazníkům a poskytovat okamžité obsloužení. Znalosti a laskavost zaměstnanců softwarové společnosti a jejich schopnost vzbuzovat jistotu a důvěryhodnost. Pozornost a individuální přístup, který softwarová společnost poskytuje svým klientům. 100

celkem

Napište prosím čísla tvrzení: 1) Které z předchozích pěti tvrzení je pro Vás nejdůležitější? 2) Které z předchozích pěti tvrzení je pro Vás druhé nejdůležitější? 3) Které z předchozích pěti tvrzení je pro Vás nejméně důležité?

Úvod a pokyny: Následující sled tvrzení odpovídá Vašemu dojmu ze společnosti … – software. Pro každé tvrzení, prosím uveďte výši, do jaké míry jej společnost … – software splňuje. To znamená, zakroužkováním čísla 1 plně nesouhlasíte, že společnost … – software toto tvrzení naplňuje. Zakroužkováním čísla 7 vyjadřujete svůj plný souhlas s tvrzením o společnosti … – software. Můžete označit jakékoliv číslo uprostřed, které lépe vystihuje Váš dojem. Opět zde nejsou správné nebo špatné odpovědi, zajímá nás, jaké číslo, hodnota, nejlépe vystihuje Vaše vnímání společnosti … – software. 1) Firma … – software má moderně vyhlížející internetové stránky. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 2) Internetové stránky firmy … – software poutají pozornost. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 3) Internetové stránky firmy … – software obsahují potřebné informace. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 189

4) Materiály, které jsou součástí služeb (brožury, výkazy apod.) firmy … – software. jsou přehledné a poutavé. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 5) Když firma … – software slíbí něco udělat v daném čase, splní to. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 6) Když máte problém, firma … – software projeví opravdový zájem při jeho řešení. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 7) Firma … – software poskytuje bezchybné služby. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 8) Firma … – software poskytuje své služby v termínech, které slíbila. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 9) Zaměstnanci firmy … – software Vám přesně a správně sdělují, kdy bude služba provedena. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 10) Zaměstnanci firmy … – software Vás neprodleně obslouží. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7

190

11) Zaměstnanci firmy … – software jsou Vám vždy ochotni poradit a pomoci. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 12) Zaměstnanci firmy … – software jsou kdykoliv připraveni reagovat na Vaše požadavky. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 13) Chování zaměstnanců firmy … – software ve Vás zvyšuje důvěru. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 14) Při jednání s firmou … – software se cítíte příjemně a jistě. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 15) Zaměstnanci firmy … – software jsou k Vám vždy zdvořilí. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 16) Zaměstnanci firmy … – software mají dostatečné znalosti, aby odpověděli na Vaše dotazy. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 17) Firma … – software Vám věnuje individuální pozornost. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 18) Provozní doba firmy … – software Vám vyhovuje. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7 19) Firma … – software má zaměstnance, kteří se Vám osobně věnují. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ 1 2 3 4 5 6 7

191

20) Firmě … – software leží na srdci Vaše zájmy. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7 21) Zaměstnanci firmy … – software rozumí Vašim specifickým požadavkům. Zcela nesouhlasím Zcela souhlasím ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝ ⃝

1 2 3 4 5 6 7

Pomocí metody SERVQUAL jsou zákazníci tázáni v rámci 5 rozměrů, z nichž se skládá posuzovaná úroveň kvality služeb. Zákazníci obdrží dotazník, ve kterém budou hodnotit daná kritéria, podle toho co očekávali od služby (21 otázek). Dále posoudí úroveň služby, jaká jim byla dodána (21 otázek). Na závěr ohodnotí 5 nejdůležitějších stanovisek, kterým přiřadí určitý počet bodů. Po ukončení sběru dotazníků, budou tyto roztříděny dle zadaných měřítek a vyhodnoceny. Poté bude následovat statistická analýza a validace výsledků. Na konec výsledná data poslouží k zjištění úrovně služeb dané společnosti a pomohou odkrýt místa, kde se nalézají příčiny nespokojenosti a co by bylo vhodné zlepšit.

192

6.4 UTAJOVANÉ NAKUPOVÁNÍ (MYSTERY SHOPPING) 31 je kvalitativní výzkum trhu, který měří maloobchodní kvalitu služeb nebo kdy se získávají informace o produktech a službách vlastní či konkurenční firmy. Mystery shopper je výzkumník, fiktivní nakupující, který vystupuje jako normální zákazník. Jeho úkolem je nákup výrobku, kladení otázek, registrace stížností nebo hraní určité role a přitom získává zpětnou vazbu o chodu provozovny a chování obsluhujícího personálu. Tato technika sběru dat eliminuje únik informací, na rozdíl od jiných výzkumných technik (např. dotazování, experiment). Záznamy se zpětnou vazbou vyplňuje výzkumník do dotazníku nebo může pořizovat audio a video nahrávky. Mystery shopping může být použit v každém odvětví. Nejčastěji se posuzují prodejny, kina, hotely, restaurace, zdravotnická zařízení apod. Při Mystery shoppingu se zpravidla zkoumá: • počet zaměstnanců v prodejně • jak dlouho trvá, než si fiktivního zákazníka někdo všimne • jména zaměstnanců • zda je pozdrav přátelský • otázky kladené prodavačem pro nalezení vhodného produktu • druhy předvedených výrobků • prodejní argumenty používané prodavačem • zda a jak se prodavač pokouší uzavřít prodej • zda prodavač navrhuje prodej nějakého dodatečného produktu • zda prodavač pozval zákazníka k opětovné návštěvě prodejny • čistotu prodejny a příslušenství • rychlost služby • dodržování norem společnosti vztahující se ke službě, vzhledu prodejny a prezentace. Nakupujícímu jsou často dány pokyny k uskutečnění atypické transakce, aby se přesněji otestovaly znalosti a dovednosti zaměstnanců pro danou problematiku podle určitého scénáře. Ne všechny scénáře mystery shopping zahrnují pouze nákup. Můžeme posuzovat i například kvalitu služeb, rychlost dodávek a vyřízení reklamací. Princip metody vypadá na první pohled velmi jednoduše – náhodný zákazník zaznamená své dojmy. Nebo to není tak jednoduché? Pokud chce organizace získat objektivní zpětnou vazbu, pak rozhodně o jednoduchou záležitost nejde. Utajený nakupující musí mít odpovídající schopnosti a vlastnosti, aby byl schopen co nejobjektivněji zachytit odpovídající poznatky. To je obecná podmínka, podobně jako podpis a přísné vyžadování etického kodexu – utajený nakupující se mj. zavazuje, že nebude průzkum falšovat a že ho řádně a korektně vyhodnotí. V ideálním případě je pořizován audiovizuální záznam, který umožní zpětně závěry průzkumu ověřit. Průzkum většinou bývá tematicky zaměřen – s přesným scénářem a jednoznačným dotazníkem, 31

Zpracováno na základě http://cs.wikipedia.org/wiki/Mystery_shopping http://www.mspa-eu.org/en/code-of-ethics-and-standarts.html

193

kdy utajený nakupující přesně zaznamenává postřehy na zadané body, příp. v rozhovoru s prodavačem dodržuje přesně stanovený scénář. Průzkum tedy bude probíhat jinak např. v prodejně obuvi a jinak v lékárně u farmaceutického asistenta. V prodejně obuvi se jistě bude sledovat chování prodavače jako faktor rozhodný pro úspěšnost prodeje, podobně i způsob nabízeného zboží. U lékárny vstřícné chování farmaceutického asistenta bude jistě také předmětem sledování, nicméně v lékárně nejde „jen“ o maximalizaci tržby, ale o dodržení profesních předpisů, které mají za úkol chránit pacienta před ohrožením života. Bude sledováno, zda-li např.: – nedochází k prodeji léků, jejichž výdej je omezen na lékařský předpis, – farmaceutický asistent nepřekračuje pravomoci vymezené jen pro magistry – dokáže nabídnout alternativní léky se stejně účinnou látkou.

Je zřejmé, že zatímco v prodejně obuvi může být záhadným nakupujícím prakticky kdokoliv, v lékárnách by se mělo jednat výlučně o odborníky s farmaceutickým vzděláním, protože laik těžko posoudí korektní nabídku up-sell (zvýšení úrovně prodeje – např. nabídkou kvalitnějších vitaminových přípravků) či cross-sell (nabídkou doplňkových produktů zvyšujících účinek medikamentu požadovaného pacientem ve volném prodeji). Nedoporučuje se tedy provádět „mystery shopping“ až na výjimky vlastními silami, mj. proto, že – utajený nakupující by neměl být v kontrolovaných zařízeních osobně znám, – pro získání objektivního názoru těžko postačí jedna návštěva – průzkum je náročný na čas i nasazení proškolených utajených nakupujících.

Na druhou stranu by se každý zájemce o tuto službu měl ujasnit, co má být zjištěným efektem a samozřejmě se podílet na scénáři pro utajené nakupující, příp. i na jejich proškolení ve specifice konkrétní organizace – např. z hlediska pravidel firemní kultury. Zaměstnanci by měli být informování o tom, že záhadný nakupující může navštívit jejich pracoviště, což může být motivujícím prvkem pro kvalitní výkon funkce. Pokud nedojde ke zjištění protiprávního jednání jednotlivce, tak se většinou doporučuje neprozrazovat konkrétní scénáře a výsledky jejich naplnění, ale zjištěné nedostatky ověřit tradičními kontrolními mechanismy.

194

PŘEDPOKLADY 1

3

VÝSLEDKY 5


Zaměstnanci

Vedení

2


4

9

6


Procesy


8




7. ZAMĚSTNANCI – VÝSLEDKY 7.1 Měření spokojenosti zaměstnanců

32

Spokojenost zaměstnanců můžeme definovat jako vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a požadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení organizace atd. Cílem organizací je mít spokojené klienty. Spokojený zaměstnanec je pro dosažení tohoto cíle důležitý, obzvláště v organizacích poskytujících služby, kdy je zaměstnanec přímo ve styku s klientem. Je totiž známou zkušeností, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, loajálnější a předávají zákazníkům větší hodnotu. Navíc měření spokojenosti zaměstnanců může vedení organizace přinést stejně cenné impulsy pro neustálé zlepšování, jako měření spokojenosti zákazníků, přičemž je většinou méně zdrojově náročné. Pro úspěšné zvládnutí všech personálních činností (tzn. plánování potřeb zaměstnanců, přijímání a adaptace nových zaměstnanců, motivace, hodnocení, řízení osobního rozvoje, vzdělávání a měření efektivnosti vzdělávacích aktivit a další), které jsou rozhodující pro účinné řízení lidských zdrojů, je trvalé měření spokojenosti zaměstnanců nezbytností. 32

Zpracováno dle Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, MV ČR, Praha 2005 Nenadál, J., Petříková, R., Hutyra, M., Halfarová, P. – Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační centrum podpory kvality, Praha 2004

195

Zjišťovat zpětnou vazbu od zaměstnanců vyžaduje vyzrálost na obou stranách – tedy u vedení organizace i u zaměstnanců. Šetření se většinou provádějí anonymně. Vedení musí být připraveno i na velmi kritické reakce. Jde o nastavení jakéhosi zrcadla, což někteří vedoucí špatně nesou. Problémem může být i to, že někteří nevyzrálí zaměstnanci si pletou šetření spokojenosti s šancí léčit si svůj komplex méněcennosti, ventilovat svoji zlobu či využít šetření pro pomluvy apod. Podobně jako při měření spokojenosti zákazníků i pro úspěšné zvládnutí měření spokojenosti zaměstnanců by měly organizace postupně realizovat následující kroky: 1. Definovat, kdo je pro firmu zaměstnanec / vedoucí zaměstnanec. 2. Identifikovat znaky spokojenosti zaměstnanců / vedoucích zaměstnanců To mohou být např.: • Pracovní vztahy (mezi lidmi/týmy na pracovišti, vztah nadřízeného k podřízeným…) • Pracovní uspokojení (spokojenost s vykonávanou prací, smysluplnost, zajímavost, radost z práce, využití znalostí…) • Pracovní prostředí (technická vybavenost, prašnost, hlučnost, vibrace, osvětlení pracoviště, klimatické podmínky, sociální zařízení, ….) • Bezpečnost práce, ochranné pomůcky • Možnost vzdělávání (účast na vzdělávacích programech s možností zvyšování kvalifikace…) • Informovanost v organizaci (o nejbližších strategických záměrech v rozsahu dle zájmových skupin zaměstnanců, zpětná informovanost o řešení případných problémů….) • Zaměstnanecká jistota (záruka trvalého zaměstnání a jistota finančního zajištění,…) • Zaměstnanecké výhody – benefity (dovolená, péče o zdraví, podnikové stravování, vhodná pracovní doba – prodloužené pracovní volno, sportovní a kulturní vyžití, vhodné formy pojištění, apod.) • Podmínky budoucí prosperity (kariérový osobní růst, možnost postupu/kariéry v organizaci…) • Řízení organizace (vztahy a chování řídících pracovníků k zaměstnancům, ochota řídících pracovníků řešit požadavky a připomínky zaměstnanců…) • Komunikace (ochota komunikace na všech úrovních řízení, odstraňování komunikačních bariér neformálním setkáním pracovníků, posezením při oslavách výročí…) • Odměňování (spokojenost s finančním ohodnocením – mzda/plat ...) • Motivace (spokojenost s motivací /motivačními faktory ve firmě, např. pochvala či jiná ocenění nefinančního charakteru) • Možnost samostatného rozhodování a samokontroly (samostatnost v práci ..) 33. Je třeba poznamenat, že vnímání důležitost těchto znaků může být odlišné pro řadové zaměstnance a pro vedoucí pracovníky.

33

196

Nenadál, J., Petříková, R., Hutyra, M., Halfarová, P. – Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační centrum podpory kvality, Praha 2004

3. Navrhnout dotazníky k měření spokojenosti zaměstnanců. Oproti měření spokojenosti zákazníků se zde uplatňuje nejčastěji dotazníková metoda, jejíž výhodou je především rychlé získání značného rozsahu informací. 4. Stanovit rozsah měření (tzv. vzorkování zaměstnanců) Zde lze doporučit, aby v rámci co nejvyšší objektivity výsledků byly do průzkumu zapojeni všichni zaměstnanci a vedoucích pracovníci. 5. Vybrat vhodné metody sběru dat. Tímto úkolem je nejčastěji pověřen útvar řízení lidských zdrojů, který k tomu má potřebné pravomoci. Bezpodmínečně nutné je zabezpečení naprosté anonymity zaměstnanců při vyplňování dotazníků. I z tohoto důvodu některé organizace využívají k průzkumům spokojenosti zaměstnanců externí organizace, které obvykle zaručují vyšší míru anonymity. 6. Vytvořit vhodné postupy pro vyhodnocování dat a jejich interpretaci. O výsledcích měření spokojenosti zaměstnanců by mělo být vhodnou formou informováno především vrcholové vedení organizací, které je (podobně jako u měření spokojenosti externích zákazníků) hlavním zákazníkem pro tento proces. Stejně tak je nezbytné informovat o výsledcích šetření zaměstnance, včetně následných kroků odstraňujících některá negativní zjištění. 7. Využít výsledků měření spokojenosti zaměstnanců jako vstupu pro podnikové procesy zlepšování. Je třeba si uvědomit, že pravidelné měření spokojenosti zaměstnanců vytváří prostor pro vzájemnou výměnu informací mezi podřízenými a nadřízenými, zlepšují interní komunikaci, vytváří základnu pro plánování osobního rozvoje zaměstnanců a přispívá k účinnému řízení lidských zdrojů. V dalším textu naleznete příklady dobré praxe z konkrétního šetření spokojenosti klientů, zainteresovaných stran i zaměstnanců.

197

Schéma č. 53: Motivační nástroje

196 198

Příklad dobré praxe – měření spokojenosti zaměstnanců na úseku pro reformu veřejné správy MV ČR Ministerstvo vnitra uskutečnilo na úseku pro reformu veřejné správy pilotní projekt zaměřený na index měření spokojenosti zaměstnanců. Na přípravě projektu se podílela pracovní skupina složená ze zástupců Ministerstva financí ČR, Ministerstva vnitra ČR, Českého statistického úřadu a Úřadu vlády ČR v roli koordinátora. Pro realizaci a vyhodnocování dotazníkového šetření byla ustanovena pracovní skupina složená z pracovníků oddělení modernizace ústřední státní správy a zástupce personálního odboru MV ČR. Podkladem pro sestavování otázek dotazníkového šetření byl dotazník užívaný již několik let ve finské státní správě, který byl upraven pro české podmínky. Předkládaný text zobecňuje získané zkušenosti a podává podrobný metodologický návod k realizaci dotazníkového šetření „Index měření spokojenosti zaměstnanců“. Index měření spokojenosti – ukazatel, který je číselným vyjádřením míry spokojenosti zaměstnanců organizace v okamžiku vyplňování dotazníku. Na základě výsledků získaných po dobu tří let je možné mapovat směr (předvídat trendy) příslušných změn. Pro zajištění účinného využití výsledků je nezbytné šetření každoročně opakovat.

Smysl měření spokojenosti zaměstnanců Spokojenost zaměstnanců patří mezi základní faktory ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace. Mezi členskými státy EU je proto měření spokojenosti zaměstnanců považováno za základní nástroj moderního způsobu řízení lidských zdrojů, které souvisí s řízením výkonů a procesů přispívajících ke zvýšení efektivnosti a kvality služeb. Měření spokojenosti pracovníků je i důležitým motivačním nástrojem, tj. možností zaměstnanců vyjádřit své názory a postoje, což vede za předpokladu zpětné vazby od vedení k větší identifikaci s cíli organizace a ke zlepšení pracovního klimatu. Výsledky průzkumu spokojenosti na pracovišti: • ukazují stávající stav postojů, osobních pocitů, motivaci pracovníků, • vyhodnocují jednotlivé aspekty pracovního prostředí, které mají dopad na výkon jednotlivců, organizačních jednotek (útvarů, odborů i oddělení), • odrážejí atmosféru v daném pracovním prostředí, • předpovídají trendy v dané organizaci, • pomáhají vedoucím pracovníků uvědomit si aktuální vývoj v problematice lidských zdrojů.

Nutné zdroje pro realizaci dotazníkového šetření Podpora vedení a souhlas odborové organizace Pro realizaci dotazníkového šetření je nezbytné předjednat podporu vedení, které by mělo být seznámeno se smyslem šetření a se základními cíli průzkumu. Je vhodné také předem získat souhlasné stanovisko případně aktivní podporu od odborů.

Ustanovení pracovní skupiny Na ministerstvech či ostatních orgánech ústřední státní správy je potřeba ustanovit pracovní skupinu, jejichž členové zabezpečí organizační stránku, realizaci a vyhodnocování dotazníkového šetření.

199

• Pracovní skupina by se měla skládat ze tří až pěti členů. Členy týmu tvoří: analytik, statistik, personalista, zástupce odborů a odpovědný vedoucí. Jednotlivé funkce se mohou překrývat. • Personální složení pracovní skupiny musí být důvěryhodné z hlediska zabezpečení anonymity průzkumu. • Do pracovní skupiny musí být jmenován zástupce personálního oddělení, protože výsledky průzkumu budou podkladem pro zkvalitnění řízení lidských zdrojů v organizaci.

Vypracování pracovního harmonogramu Prvním úkolem pracovní skupiny je vypracovat časový harmonogram kroků realizace dotazníkového šetření.

A) Přípravná fáze: • zhotovení dotazníku • příprava programu na zpracování dotazníků • návrh tabulkových a grafických výstupů • návrh osnovy hodnotící zprávy Proces přípravy dotazníkového šetření trvá zhruba dva týdny. Zahrnutí přípravné fáze do celkového časového harmonogramu závisí na flexibilitě organizace (době trvání schvalovacích procesů apod.).

B) Realizační fáze (vyplňování a sběr dotazníků) – dotazníky k vyplňování mají mít respondenti k dispozici 24 hodin před začátkem stanoveného termínu pro soustřeďování vyplněných dotazníků. Doporučuje se zhruba jednotýdenní časový termín sběru a soustřeďování dotazníků. Nemělo by se jednat o dobu dovolených či svátků. C) Vyhodnocovací fáze zahrnuje dobu potřebnou pro zpracování dotazníků. Při kvalitní přípravě programu a výstupů by mělo vyhodnocení trvat maximálně tři týdny. Důležité je informovat zaměstnance s výsledky šetření maximálně do měsíce po ukončení realizační fáze. D) Prezentace výsledků by měla probíhat na společné schůzce (respektive společných schůzkách) organizačních jednotek za nezbytné přítomnosti vedení. Je možné připravit zvláštní materiál pro prezentaci výsledků (slidy). Prezentace by měla proběhnout v co nejbližším možném termínu po seznámení zaměstnanců s výsledky průzkumu.

Dotazník Způsob sestavení dotazníku Je vhodné dotazník sestavit z jednoduchých a jednoznačně formulovaných otázek. Nejlepších výsledků je dosaženo, pokud doba vyplňování trvá zhruba 20 minut. Dotazník by měl obsahovat maximálně 30 otázek. Otázky by měly být formulovány s přihlédnutím ke každoročně opakovanému šetření a výsledky srovnávat v časovém horizontu. Průzkum by měl probíhat každý rok přibližně ve stejnou dobu. Dotazník je možné konstruovat v papírové podobě či s využitím elektronického programu. Dobrým řešením je vytištění dotazníku na zvláštní papír (barevný, označený hlavičkou, logem apod.) z důvodu eliminace možnosti kopírování. Pilotní projekt byl realizován v „papírové“ podobě.

200

Základní předpoklad: Dotazník nesmí obsahovat jakoukoliv informaci, která může vést k identifikaci respondenta.

Výběr tematických okruhů Otázky v dotazníku by se měly zaměřit na následující tematické okruhy: • obsah práce (např. pracovní zatížení, odpovědnost, možnost ovlivňovat práci), • oblast řízení (např. podpora nadřízeného), • funkčnost pracovního kolektivu (např. spolupráce a atmosféra v pracovním kolektivu, tok informací), • podpora osobního rozvoje (např. možnost kariérního postupu, využití kvalifikace), • ohodnocení s ohledem na pracovní výkon (např. finanční ohodnocení, zpětná vazba), • pracovní podmínky (např. pracovní prostředí, vybavení kanceláří). • Další možné tematické okruhy: • ochota k horizontální mobilitě, ke změně pracovního místa (latentní fluktuace), • ztotožnění se s cíli a strategií organizace.

Výběr možností odpovědí Dotazník je potřeba sestavit tak, aby jeho vyplňování bylo pro respondenty co nejjednodušší. K vyjádření spokojenosti bylo v pilotním projektu MV zvoleno: • klasické školní známkování (podle známkovací stupnice) • dichotomické odpovědi „ano“ či „ne“. V zahraničí se často používá tzv. Likertova stupnice (možnosti: 1 – silně nesouhlasím, 2 – nesouhlasím, 3 – ani souhlas, ani nesouhlas, 4 – souhlasím, 5 – silně souhlasím). Existuje ještě řada dalších škál odpovědí (např. sémantický diferenciál = stupnice se dvěma póly s opačným významem, stupnice přikládaného významu = od neobyčejně důležitého po úplně nedůležitého apod.). Je nevyhnutelné, aby respondenti měli prostor pro uvedení připomínek, námětů, návrhů atd. V pilotním dotazníku MV měli respondenti možnost uvádět svoje připomínky za každou tematickou podoblastí dotazníku i na zvláštním listu.

Výběr třídících otázek Organizaci mohou zajímat rozdíly v odpovědích mužů a žen, pracovníků různých věkových kategorií, nebo „služebně“ starších či mladších zaměstnanců. K výběru třídících kategorií je potřeba přistupovat velice obezřetně. Respondenti by neměli mít pocit, že by mohla být porušena anonymita jejich odpovědí. Je potřeba počítat i s tím, že vypovídací hodnotu mají pouze odpovědi rovnoměrně rozložené do jednotlivých kategorií. Výběr třídících kategorií závisí především na předpokladu vyhodnocení, dále na reprezentativnosti velikosti kategorií. Z uvedených důvodů byly pro pilotní projekt na MV zvoleny třídící otázky na pohlaví a věkovou kategorii (do 45 let a nad 46 let).

Osobní dopis zástupce vedení zaměstnancům Efektivní metodou, jak motivovat zaměstnance a zabezpečit jejich vysokou účast na šetření, je dopis zástupce vedení (v případě pilotního projektu šlo o dopis náměstka) adresovaný všem zaměstnancům. Dopis by měl být formulován v přátelském, kolegiálním duchu. 201

Jeho obsahem by mělo být: • objasnění cíle průzkumu, • ujištění o anonymitě vyplňovaného dotazníku • povzbuzení k vyjádření názorů a připomínek, • výzva k vysoké účasti na dotazníkovém šetření, • jmenovité uvedení členů pracovní skupiny pověřené realizací průzkumu.

Instrukce k vyplňování dotazníku Spolu s dotazníkem musí dostat respondenti podrobné a srozumitelné instrukce k vyplňování dotazníku. Opět musí být zdůrazněna anonymita dotazníkového šetření a výzva k vysoké účasti. Instrukce musí dále obsahovat: • termín a místo odevzdávání dotazníků, • podrobně a srozumitelně popsaný způsob vyplňování dotazníku (označení odpovědí křížkem nebo kroužkováním, určení prostoru pro názory a připomínky), • kontaktní osobu, která zodpoví případné dotazy.

Příprava programů pro analýzu výsledků, návrhy grafického zpracování tabulkových výstupů Před „spuštěním“ dotazníkového šetření je nutné předpřipravit následující náležitosti: • tabulky na zanášení dat, • tabulky výstupů, • návrhy grafického zpracování výsledků, • základní osnovu výstupní (hodnotící) zprávy. Je potřeba rozhodnout, zda bude vypracována jednotná zpráva pro všechny zaměstnance organizace, nebo zda pracovní skupina vypracuje podrobnější analýzu výsledků pro vedení (rozsáhlejší verzi) a kratší verzi pro ostatní zaměstnance. V případě pilotního šetření na MV byla zvolena varianta rozsáhlejší verze pro vedení a kratší pro zaměstnance. Rozsáhlejší verze je zájemcům přístupná na sekretariátech odborů.

Organizační zabezpečení dotazníkového šetření Respondenti by měli mít k dispozici obálku, do které mohou vložit vyplněný dotazník. Ke shromažďování vyplněných dotazníků je vhodné vymezit pro zaměstnance dobře přístupné místo, nejlépe sekretariát zástupce vedení. Nejlepším řešením je vhazování dotazníků do zapečetěné volební urny. Po uplynutí termínu pro vhazování vyzvednou urnu členové pracovní skupiny a společně ji rozpečetí. Poté vyndají dotazníky z obálek a očíslují je. O rozpečetění urny je vhodné udělat zápis, ve kterém budou uvedeni přítomní členové pracovní skupiny, datum a čas rozpečetění urny, počet vyplněných a vrácených (nevyplněných) dotazníků, návratnost dotazníků v procentech. Dotazníky, které případně přinesou respondenti po rozpečetění urny, nemohou být zahrnuty do zpracování.

202

Kontrola a kódování dotazníků Před zanášením dat do elektronické podoby je potřeba dotazníky zkontrolovat, prohlédnout, zda byly vyplněny dle daných instrukcí. Například pokud byla uvedena instrukce, že na danou otázku má být zakroužkována pouze jedna odpověď, v případě více odpovědí musí být otázka ze zpracování vyloučena. V případě otázek, kde byla možnost zaškrtnutí slovní odpovědi (pohlaví: muž – žena, dichotomické ano – ne apod.), se musí odpovědím přiřadit číselný kód. Například k odpovědím „ano“ bude připsané číslo 1, k odpovědím „ne“ číslo 2. Podobně v případě otázky na pohlaví: odpovědi „muž“ budou kódovány jako číslo 1, odpovědi „žena“ jako číslo 2. V případě neuvedených odpovědí musí být otázce přiřazen kód 0. Kódování se provádí červenou tužkou.

Pořizování dat v programu Microsoft Excel Pro nanášení dat (děrování) do elektronické podoby musí mít pracovní skupina předpřipraven program (vzorce). Sloupečky v programu Microsoft Excel by měly být vyplňovány následujícím způsobem (pohled zleva doprava): první sloupeček obsahuje „Číslo otázky“, následuje sloupeček „Znění otázky“ (otázka může být ve zkrácené podobě). Další sloupečky zaznamenávají odpovědi jednotlivých respondentů očíslovaných od 1 do n (podle počtu navrácených dotazníků). Na konci jsou sloupečky s předpřipravenými vzorci na statistické výpočty. Aritmetický průměr, případně směrodatná odchylka jsou nejdůležitějšími výstupy (dále lze vypočítat prostřední, nejčetnější hodnotu, decily atd.). Po zanesení dat do příslušných kolonek je potřeba údaje ještě jednou překontrolovat!!!

Tabulkové a grafické výstupy Jak již bylo uvedeno, návrh tabulkových a grafických výstupů musí být předem připraven. Důležitým výstupem dotazníkového šetření je tzv. číselník. Číselník by měl obsahovat přesné znění otázek a přesný počet respondentů, kteří zvolili konkrétní možnosti odpovědi. Například při otázce hodnocené známkováním by měl číselník uvádět počet respondentů, kteří zvolili známku 1, počet respondentů, kteří uvedli známku 2, atd.

Tabulkové výstupy mohou obsahovat: • procentuální vyjádření odpovědí, • průměry odpovědí, • počty odpovědí respondentů (například v případě známkování lze uvést součet počtů respondentů, kteří odpověděli známkou 1 + 2 = kladné hodnocení, dále součet respondentů, kteří uvedli známky 4 + 5 = záporné hodnocení). Tabulky mohou být vypracovány za celý vzorek respondentů nebo i za jednotlivé třídící kategorie (např. odpovědi mužů a odpovědi žen). Další možností jsou tabulky obsahující setříděné odpovědi (průměry nebo procenta) od nejlepšího po nejhorší hodnocení. Výběr tabulek a jejich množství závisí na pracovní skupině. V hodnotící zprávě mohou být pro vedení k dispozici detailnější tabulky. Pravidlem je, že všichni zaměstnanci musí být seznámeni se základními údaji pro každou otázku. Grafická ilustrace výsledků též závisí na volbě pracovní skupiny. Vhodný graf může být součástí výstupů určených pro všechny zaměstnance jako ilustrace základních zjištění. Další grafy mohou doplňovat jednotlivé kapitoly hodnotící zprávy. 203

Zpracování hodnotící zprávy, interpretace výsledků Pracovní skupina by měla mít připravenou základní osnovu hodnotící zprávy. Obsáhlejší verze analýzy dotazníkového šetření (určené pro vedení) by měla být zaměřena na následující části:

Úvodní část: • vysvětlení smyslu a základních cílů měření spokojenosti zaměstnanců, • popis průběhu a organizačního zabezpečení dotazníkového šetření, • způsob využití a prezentace výsledků, • hodnocení účasti na dotazníkovém šetření, úspěšnost získání odpovědí v rámci třídících kategorií.

Analytická část: • základní zjištění: index měření spokojenosti zaměstnanců, tabulkový a grafický přehled základních údajů, jejich deskripce a interpretace, • kapitoly interpretace výsledků jednotlivých tematických podoblastí, • závěrečné shrnutí, eventuálně doporučení. Hodnocení otázek, jejichž průměry se blíží zjištěnému indexu spokojenosti, nazýváme středovým pásmem spokojenosti. Odpovědi hodnocené výrazně nižším průměrem, než je hodnota indexu měření spokojenosti, lze považovat za silné stránky organizace. Odpovědi s významně vyšším průměrem, než je index, charakterizují slabé stránky organizace.

Přílohy: • seznam všech připomínek a námětů respondentů (případně jejich interpretace), • další grafické či tabulkové přílohy.

Prezentace výsledků Výstupy podávají zaměstnancům a vedení organizace obraz o pracovním klimatu organizace. Zjištěné skutečnosti jsou podnětem k dalším diskusím, námětům, navrhování změn. Velkým přínosem je rovněž možnost srovnávání osobních postojů, názorů a zkušeností se zjištěnými údaji. Pro vedoucí pracovníky jsou závěry dotazníkového šetření zdrojem informací o aktuálním stavu a trendech vývoje v oblasti lidských zdrojů. Výsledky též monitorují, jakým způsobem chápou pracovníci společné hodnoty organizace a do jaké míry se s nimi ztotožňují. Zjištěné skutečnosti poukazují na silné stránky organizace, na kterých je možné stavět, a naopak na slabé stránky a problémové oblasti, které je potřeba řešit. Výstupy mají pomáhat řídícím pracovníkům přijímat opatření vedoucí ke zkvalitnění řízení lidských zdrojů. Pro zvýšení výkonnosti a efektivity organizace je důležité závěry šetření prezentovat na společné schůzce zaměstnanců (organizačních celků). Schůzky by se měly uskutečnit v co nejbližším možném termínu, protože větší časový odstup od realizace průzkumu vede k demotivaci pracovníků a může v dalších letech zapříčinit nižší účast respondentů. Zkušenosti a příklady z pilotního dotazníkového šetření „Index měření spokojenosti pracovníků 2003“ na Ministerstvu vnitra ČR

204

Sestavení dotazníku V pilotním dotazníku byly na začátku uvedeny tzv. třídící otázky (věková skupina a pohlaví). Třídící otázky lze uvádět i na konci dotazníku. V instrukcích byl uveden pokyn, že respondenti mají označit křížkem příslušné čtverečky či zakroužkovat udělenou známku. Třídící otázky Věková skupina:

Pohlaví:

⃝ do 45 let ⃝ muž

⃝ 45 let a více

⃝ žena

Pro měření spokojenosti byla v pilotním projektu zvolena možnost odpovědí na základě klasického školního známkování 1 až 5. • Jednotlivé tematické okruhy byly uvedeny slovy: „Jak jste spokojen(a) s(se):“ • V případě potřeby upřesnění některých otázek byla jejich formulace vysvětlena poznámkou. • Na konci tematického okruhu měli respondenti možnost připojit svoje poznámky a připomínky. • V instrukcích byl uveden podrobný pokyn k vyplňování: Odpovězte prosím na otázky pomocí školního známkování (1 až 5), kde 1 znamená velmi spokojen(a) a 5 velmi nespokojen(a). K rozlišení míry Vaší spokojenosti můžete použít všechny stupně klasifikace. U každé otázky vyznačte pouze jednu odpověď.

Tematické okruhy pilotního dotazníku Následují příklady otázek zařazených do jednotlivých tematických okruhů tak, jak byly zpracovány v hodnotící zprávě pilotního měření:

Obsah práce: Jak jste spokojen(a) s: 1. jasným zaměřením cílů týkajících se Vašeho pracovního výkonu a dalších pracovních cílů?*

1 2 3 4 5

2. možnostmi ovlivňovat svou práci?

1 2 3 4 5

3. možnostmi ovlivňovat strategii ministerstva?**

1 2 3 4 5

4. rozmanitostí Vaší pracovní náplně?

1 2 3 4 5

5. s mírou odpovědnosti, která se váže k Vašim pracovním úkolům?

1 2 3 4 5

6. s kompetencemi, kterými disponujete?

1 2 3 4 5

*/Dotaz směřuje k individuálním úkolům a cílům. „Vím jasně, co se ode mne očekává, jaké jsou mé úkoly a cíle?“ **/Dotaz směřuje k možnosti vyjadřovat se ke strategii a strategickým dokumentům ministerstva a možnosti je ovlivňovat. Poznámky/připomínky:

205

Oblast řízení: Jak jste spokojen(a) s(se): 7. podporou, které se Vám dostává od přímého nadřízeného/vedoucího?*

1 2 3 4 5

8. zpětnou vazbou, kterou získáváte na základě vykonané práce?

1 2 3 4 5

9. běžnou organizací práce ve svém oddělení?

1 2 3 4 5

10. běžnou organizací práce ve svém odboru?

1 2 3 4 5

11. celkovým řízením odboru, kde pracujete?

1 2 3 4 5

* /Dotaz se týká spokojenosti s podporou, které se Vám dostává od přímého nadřízeného

Funkčnost pracovního kolektivu: Jak jste spokojen(a) s(se): 12. spoluprací a atmosférou v oddělení, kde pracujete?

1 2 3 4 5

13. spoluprací a atmosférou v odboru, kde pracujete?

1 2 3 4 5

14. spoluprací mezi odbory?

1 2 3 4 5

15. průhledností / otevřeností a tokem informací v oddělení, kde pracujete?

1 2 3 4 5

16. průhledností / otevřeností a tokem informací v odboru, kde pracujete?

1 2 3 4 5

Podpora individuálního rozvoje a pracovní ohodnocení: Jak jste spokojen(a) s(se): 17. postupem své kariéry do současnosti?

1 2 3 4 5

18. možnostmi dále se rozvíjet v rámci své práce v budoucnu?

1 2 3 4 5

19. platem s ohledem na práci, kterou vykonáváte, a pracovní výkony, které podáváte? 1 2 3 4 5 20. s využitím Vaší kvalifikace, pracovního potenciálu?*

1 2 3 4 5

*/Kvalifikací je míněn souhrn dosaženého vzdělání a pracovních zkušeností

Hlavní hodnoty ministerstva: Jak jste spokojen(a) s(se): 21. ministerstvem jako svým zaměstnavatelem?

1 2 3 4 5

22. rovnými příležitostmi mužů a žen?

1 2 3 4 5

Jak jste spokojen(a) s hodnotami, které ministerstvo v rámci svého působení splňuje tak, aby: 23. byl respektován člověk a jeho schopnosti?

1 2 3 4 5

24. byla respektována spolupráce a otevřenost / průhlednost?

1 2 3 4 5

Dotazník dále obsahoval několik otázek s možností odpovědí ano – ne. 25. Přemýšlel(a) jste o tom, že v nejbližší době změníte zaměstnání? 26. Líbilo by se Vám uplatnění principu tzv. „rotace“?*

⃝ Ano

⃝ Ano

⃝ Ne

⃝ Ne

*/ Termínem „rotace“ se myslí možnost po určitou omezenou dobu vykonávat práci na jiném oddělení (odboru) v rámci úseku, či na jiném úseku v rámci ministerstva, a seznámit se s jeho chodem – jedná se o tzv. „horizontální mobilitu“.

206

Filtrovací otázka Dotazník obsahoval i tzv. filtrovací otázku (viz níže: „Provádí se ve Vaší organizaci...?“). Je logické, že na další otázku budou odpovídat pouze respondenti, kteří uvedli v případě filtrovací otázky odpověď „ano“. Při kódování a zanášení dat je potřeba věnovat těmto druhům otázek pozornost. Pokud respondent odpověděl na filtrovací otázku „ne“, neměl odpovídat na další otázku. Pokud tak učinil, červenou tužkou odpověď škrtněte. Pokud respondent uvedl na filtrovací otázku odpověď „ano“, ale neodpověděl na následující otázku, kódujte číslo 0. 27. Provádí se ve Vaší organizaci hodnocení pracovního výkonu jednotlivce?

⃝ Ano

Kód 1

⃝ Ne

Kód 2

28. Jestliže ano, jak jste spokojen(a) s jeho prováděním a používanými metodami?

Hodnocení: 1 2 3 4 5

Pokud je v předcházející otázce kód 1, tedy kladná odpověď, kódujte známky 1 až 5, nebo 0, pokud není uvedena odpověď! Pokud je v předcházející otázce kód 2, červenou tužkou odpověď škrtněte.

Zpracování připomínek Respondenti mnohdy uvádějí dlouhá, těžkopádná souvětí. Stává se, že svoje názory několikrát zopakují. Zpracovatel musí proto zvážit formulaci záznamu připomínky. Názory respondentů lze uvádět ve zkrácené podobě tak, aby vystihovaly hlavní myšlenku. Na druhé straně není potřeba do připomínek příliš formulačně zasahovat. Zapisují se i hovorové nebo expresivní výrazy (například: „nejsou porady..... co k tomu dodat“). Jeden respondent často uvádí i více připomínek. V takovém případě se to pozná podle čísla dotazníku. Součástí zprávy pro vedení by měl být seznam připomínek respondentů. • V hodnotící zprávě je důležité uvést, kolik (jaký procentuální podíl) respondentů využilo možnost připojit svoje názory, náměty. • Seznam připomínek může být rozdělen podle tematických podoblastí shodných se členěním v hodnotící zprávě. • Výstižné připomínky mohou být využity jako ilustrace nebo podpora argumentů pro interpretaci v hodnotící zprávě. Další možností je uvést nejčastější témata připomínek a přiřadit k nim konkrétní názory.

Návrhy grafického zpracování výsledků (nezachycuje konkrétní výsledky pilotního projektu MV) Pro účely pilotního dotazníkového šetření byly použity tři typy grafů. Výsečové (tzv. koláčové) grafy výstižně ilustrují účast respondentů na průzkumu podle pohlaví a věkových kategorií.

207

(nezachycuje konkrétní výsledky pilotního projektu MV) Pro účely pilotního dotazníkového šetření byly použity tři typy grafů. Výsečové (tzv. koláčové) grafy výstižně ilustrují účast respondentů na průzkumu podle pohlaví a věkových kategorií.

Vysvětlivka:NNudává udávápočet početrespondentů respondentů Vysvětlivka:

Schéma koláčových grafů hodnocení spokojenosti zaměstnanců Schéma č: 54: Využití č: 54: Využití koláčových grafů při při hodnocení spokojenosti zaměstnanců

Zpracováno dle Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů Zpracováno dle Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, MV ČR, Praha 2005 Praha 2005

grafy jsou pro znázornění odpovědí. Následující grafukazuje ukazuje spokojeruhové grafy Pruhové jsou vhodné provhodné znázornění průměrůprůměrů odpovědí. Následující graf nost zaměstnanců v otázkách týkajících se funkčnosti pracovního kolektivu. pokojenost zaměstnanců v otázkách týkajících se funkčnosti pracovního kolektivu.

Schéma č. 55: Příklad A využití pruhových grafů

chéma č. 55:Zpracováno Příklad A dlevyužití Půček, M.pruhových a kol. – Měřenígrafů spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů

pracováno dle Půček, M. Praha a kol. –2005 Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, V ČR, Praha 2005

208

205

Schéma č. 55: Příklad A využití pruhových grafů

Zpracováno dle Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů MV ČR, Praha 2005

Schéma č. 56: Příklad B využití pruhových Schéma č. 56: Příklad B využití pruhových grafů grafů

Zpracováno dleZpracováno Půček, M. dle a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejnéveřejné správysprávy – soubor příkladů Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích – soubor příkladů MV ČR, Praha 2005 MV ČR, Praha 2005

Smyslem grafického znázornění uvedeného typu pruhového grafu je ilustrovat polari206 zaci názorů. Procentuální hodnoty na plusové ose vypovídají o postoji těch, kteří vyjadřují spokojenost. Minusová osa udává procenta respondentů, kteří jsou se situací nespokojeni. Na ose 0 až +100 je vyjádřen procentuální podíl odpovědí součtu známek 1+2. Na ose –100 až 0 se nachází procentuální vyjádření součtu odpovědí známek 4+5. Zbytek do 100 % tvoří odpovědi respondentů, kteří uvedli známku 3.

Souhrn nejdůležitějších pravidel • Pracovní skupina musí být důvěryhodná z hlediska zabezpečení anonymity dotazníkového šetření. Měl by být do ní jmenován zástupce z personálního oddělení. • Dotazník má být sestaven z jednoduchých otázek. Při formulaci otázek je potřeba přihlédnout ke skutečnosti, že průzkum se bude každoročně opakovat. • Pouze opakovaný výzkum přináší výsledky vypovídající o trendech v organizaci. • Respondenti mají mít možnost připojit svoje poznámky, připomínky, názory či náměty. Seznam připomínek je součástí hodnotící zprávy. • Před „spuštěním“ dotazníkového šetření je nutné předpřipravit příslušné náležitosti. • Každá otázka dotazníku musí mít přiřazené číselné kódy odpovědí. • Zanesená data se musí ještě jednou překontrolovat. • Širší vedení může dostat k dispozici podrobnější hodnotící zprávu. Všichni zaměstnanci musí být seznámeni se základními zjištěními pro každou otázku. • Závěry průzkumu je nezbytné prezentovat na společných schůzkách organizačních celků. Setkání by měla proběhnout co nejdříve po seznámení se pracovníků s výsledky šetření. • Průzkum má smysl jenom v případě, pokud vedení bude reflektovat zjištěné skutečnosti a využije je ke zkvalitnění pracovního klimatu organizace.

209

Příklad znění dopisu ředitele organizace na zaměstnance Vážení kolegové, představenstvo společnosti schválilo na svém zasedání dne ... pod číslem usnesení …: 1. strategii naší organizace dle strategické mapy 2. soubor měřítek strategických témat 3. cílové hodnoty a metodiky měření V souvislosti s plněním výše uvedeného usnesení proběhne v souladu se schválenou metodikou šetření spokojenosti zaměstnanců. Spokojenost zaměstnanců patří mezi základní faktory ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace. Měření spokojenosti pracovníků je i důležitým motivačním nástrojem, tj. možností zaměstnanců vyjádřit při zabezpečení anonymity své názory a postoje, což vede za předpokladu zpětné vazby od vedení k větší identifikaci s cíli organizace a ke zlepšení pracovního klimatu. Výsledky průzkumu spokojenosti na pracovišti: • ukazují stávající stav postojů, osobních pocitů, motivaci pracovníků, • vyhodnocují jednotlivé aspekty pracovního prostředí, které mají dopad na výkon jednotlivců, organizačních jednotek (útvarů, odborů i oddělení), • odrážejí atmosféru v daném pracovním prostředí, • předpovídají trendy v dané organizaci, • pomáhají vedoucím pracovníků uvědomit si aktuální vývoj v problematice lidských zdrojů. Výstupy podávají zaměstnancům a vedení organizace obraz o pracovním klimatu organizace. Zjištěné skutečnosti jsou podnětem k dalším diskusím, námětům, navrhování změn. Pro vedoucí pracovníky jsou závěry dotazníkového šetření zdrojem informací o aktuálním stavu a trendech vývoje v oblasti lidských zdrojů. Výstupy budou pomáhat řídícím pracovníkům přijímat opatření vedoucí ke zkvalitnění řízení lidských zdrojů. Instrukce k vyplňování dotazníku Každý pracovník vyplňuje dotazník samostatně. Vyplněné dotazníky předejte do uzavřené „schránky“ označené Dotazníkové šetření v recepci. Vyplnění dotazníku by nemělo trvat déle než 30 minut, vyplnění dotazníku lze provést v rámci pracovní doby. Pro měření spokojenosti jsou v dotazníku zvoleny možnosti odpovědí na základě klasického školního známkování 1 až 5. • Jednotlivé tematické okruhy jsou uvedeny slovy: „Jak jste spokojen(a) s:“ • V případě potřeby upřesnění některých otázek je jejich formulace vysvětlena poznámkou. • Na konci tematického okruhu lze připojit Vaše poznámky a připomínky. Odpovězte prosím na otázky pomocí školního známkování (1 až 5), kde 1 znamená velmi spokojen(a) a 5 velmi nespokojen(a). K rozlišení míry Vaší spokojenosti můžete použít všechny stupně klasifikace. U každé otázky vyznačte křížkem pouze jednu odpověď. K vyplnění dotazníku nepoužívejte červenou barvu. Známkujte prosím samostatně. K odůvodnění známky můžete využít řádek Poznámky/připomínky/náměty na zlepšení. Podepsán ředitel společnosti

210

PŘEDPOKLADY 1

3

VÝSLEDKY 5


Zaměstnanci

Vedení

2


4

9

Procesy


6



8



8. SPOLEČNOST – VÝSLEDKY 8.1 SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACE (CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY – CSR) 34 Proč být společensky odpovědnou organizací Mnozí podnikatelé si sami dobře uvědomují, že mají dělat správné věci: • chovat se seriózně k zákazníkům a partnerům • starat se o své pracovníky • pečovat o dobré sousedské vztahy • chránit životní prostředí • a mnoho dalších. Proč? Protože takové chování přinese výhody i vlastní organizaci. A v posledn době se objevují i další důvody odpovědného podnikání, například tlak a očekávání ze strany zákazníků, místní komunity, vládních orgánů, bank, věřitelů a pojišťoven. Odpovědné podnikání znamená úspěšně podnikat a zároveň myslet i na sociální a ekologické zájmy: včlenit sociální a ekologické aspekty do činností, které směřují k tvorbě zisku. Odpovědný podnik uspokojuje požadavky nejen zákazníků, ale i dalších osob (fyzických i právních), s nimiž při svých aktivitách spolupracuje – například zaměstnanců, dodavatelů a místní komunity. Pozitivně tak působí na celou společnost a usměrňuje svůj vliv na životní prostředí.

34

Základ textu tvoří „Online průvodce CSR“ http://www.csr-online.cz/page.aspx?proc

211

Výsledek: Výsledek: odpovědnépodnikání podnikání přináší organizaci přímý i nepřímý prospěch dlouhodobou a zajišťuje odpovědné přináší organizaci přímý i nepřímý prospěch a zajišťuje dlouhodobou konkurenční výhodu oproti organizacím, které se takto nechovají. konkurenční výhodu oproti organizacím, které se takto nechovají. KonceptCSR CSR na třech ekonomickém, a environmentálním. Koncept stojístojí na třech pilířích:pilířích: ekonomickém, sociálnímsociálním a environmentálním. Společensky Společensky odpovědná firma je aktivní ve všech třech oblastech, v rámcikonkrétní každé sičinnosti však odpovědná firma je aktivní ve všech třech oblastech, v rámci každé si však vybírá konkrétní v závislosti na zainteresovaných svém zaměření a podle požadavků –vybírá v závislosti na svémčinnosti zaměření–a podle požadavků stran. zainteresovaných stran.

CSR EKONOMICKÝ ENVIRONMENTÁLNÍ TRH

ŽIVOTNÍ PROSTŘEDÍ

SOCIÁLNÍ

PRACOVNÍ PROSTŘEDÍ MÍSTNÍ KOMUNITA LIDSKÁ PRÁVA ZODPOVĚDNOST ZA PRODUKT

Schéma č. 57: Tři pilíře CSR

Schéma č. 57: Tři pilíře CSR http://www.csr-online.cz/page.aspx?proc http://www.csr-online.cz/page.aspx?proc

V ekonomické oblasti se od společensky odpovědné organizace očekává, že podniká transparentně a pěstuje dobré vztahy s investory, zákazníky, dodavateli a dalšími V ekonomické oblasti se od společensky odpovědné organizace očekává, že podniká transpaobchodními partnery. rentně a pěstuje dobré vztahy s investory, zákazníky, dodavateli a dalšími obchodními partnery. Spadají sem CSR aktivity jako je poskytování transparentních informací; praktické Spadají semetického CSR aktivity jakopéče je poskytování transparentních informací; praktické využívání eticvyužívání kodexu; o zákazníky; nabídka kvalitních produktů; včasné placení kého kodexu; péče o zákazníky; nabídka kvalitních produktů; včasné placení faktur; šíření prinfaktur; šíření principů odpovědného podnikání v rámci dodavatelsko odběratelského cipů odpovědného podnikání v rámci dodavatelsko odběratelského řetězce; poskytování jasných řetězce; poskytování jasných a přesných informací o výrobcích a službách či využívání a přesných informací o výrobcích a službách či využívání etické reklamy. etické reklamy. hlediskatrhu trhu také někdy sleduje dopad podniku na ekonomiku či regionu, Z Zhlediska se se také někdy sleduje dopad podniku na ekonomiku státu či státu regionu, například například v podobě rozvoje zaměstnanosti, budování infrastruktury nebo boje proti korupci. v podobě rozvoje zaměstnanosti, budování infrastruktury nebo boje proti korupci.

210 212

CSR TÉMATA

Správa a řízení firmy

Odpovědný přístup k zákazníkům

Vztahy s dodavateli a dalšími obchodními partnery

Marketing a reklama

CSR AKTIVITY

PŘÍKLADY

Transparentnost

■ Uveřejnění finančních i nefinančních informací

Pravidla chování

■ Etický kodex a jeho praktické využití

Firemní image

■ Monitorování a měření firemního image

Zjišťování zpětné vazby

■ Průzkum spokojenosti ■ Evidence a řešení stížností

Zapojení do rozhodování

■ Sběr návrhů na zlepšení produktů a služeb ■ Vliv zákazníků na zaměření CSR aktivit firmy

Zákaznický servis

■ ■ ■ ■

Kvalita produktů a služeb

■ Použití norem kvality (ISO 9001, HAC CP) ■ Produktové označení programu Česká kvalita

Vzdělávání zákazníků

■ Školení preventivní servisní činnosti ■ Školení bezpečnosti práce

Výběr dodavatelů

■ Zahrnutí CSR hlediska do výběru dodavatelů



Obchodní vztahy

■ Včasné placení faktur

Šíření CSR

■ Monitoring CSR praktik v dodavatelsko odběratelském řetězci ■ Zapojení dodavatelů do CSR aktivit firmy

Informace o produktech

■ Poskytování jasných a přesných informací o výrobcích a službách

Sdílený marketing

■ Použití marketingových aktivit k společné propagaci firmy a dobročinné věci

Reklamní etika

■ Dodržování etického kodexu reklamy vydaného Radou pro reklamu

Věrnostní program Poprodejní servis Bezbariérový přístup do prodejen Přístupnost webových stránek

V environmentální oblasti si organizace uvědomuje své dopady na živou i neživou přírodu včetně ekosystému, půdy, vzduchu a vody. Předpokládá se, že svou podnikatelskou činnost bude vykonávat tak, aby chránil přírodní zdroje a co nejméně zatěžoval životní prostředí. V oblasti životního prostředí rovněž platí, že organizaci, jenž se pokusí minimalizovat svůj negativní dopad na životní prostředí, může její snaha přinést nové obchodní příležitosti. Podnik aktivní v environmentální oblasti má možnost ucházet se o tendry velkých korporací a veřejné správy nebo získat nové zákazníky z řad ekologicky uvědomělých spotřebitelů. Ekologický způsob podnikání rovněž přináší finanční úspory. Šetrné využití energie, prevence znečišťování, minimalizace odpadu a recyklace, to vše může přinést organizaci zefektivnění

213

provozu, značné snížení nákladů a jiné výhody. Například optimalizace vytápěcího programu zmenšuje dopady na životní prostředí a zároveň firmě uspoří významnou finanční částku. Do oblasti ochrany životního prostředí spadá celková environmentální politika; úspora energie a vody; minimalizace odpadu; třídění a recyklace; redukce využívání pohonných hmot; ekologicky přátelské produkty či nakupování ekologicky šetrných materiálů.

CSR TÉMATA

Environmentální politika

Energie a voda

CSR AKTIVITY

PŘÍKLADY

Řízení

■ Environmentální strategie ■ Využití norem (ISO 14001, EMAS) ■ Environmentální audit

Dodavatelský řetězec

■ Environmentální kritéria výběru dodavatelů

Zapojení stakeholders

■ Spolupráce na environmentálních aktivitách ■ Návrhy na zlepšení environmentálních praktik

Komunikace

■ Environmentální školení ■ Informace o environmentální politice firmy

Změny klimatu

■ Opatření pro snižování uhlíkové stopy

Úspora energie

■ Opatření a zařízení na úsporu energie (důkladná izolace, energeticky úsporné technologie, regulace topení)

Obnovitelné zdroje

■ Využití energie slunečního záření, biomasy

Úspora vody

■ Opatření a zařízení na úsporu vody

Užitková voda

■ Využití užitkové vody ve výrobním procesu, k zalévání zeleně či na toaletách

Třídění a recyklace

■ Třídění a recyklace papíru, plastu, tonerů, cartridge a dalších materiálů

Minimalizace odpadu

■ Tisk z obou stran papíru ■ Vratné barely na pitnou vodu ■ Optimalizace výrobního procesu

Přesun zaměstnanců

■ Podpora ekologicky šetrné cesty do/z práce ■ Omezování služebních cest (videokonference)

Přeprava zboží

■ Optimalizace logistiky

Ekologické výrobky

■ Výrobky či služby s ekoznačkou

Obalové materiály

■ Minimalizace obalových materiálů ■ Ekologicky šetrné obalové materiály

Ekologicky šetrný nákup

■ Recyklovaný papír, ekologické čistící prostředky, energeticky nenáročné produkty

Místní dodavatelé

■ Nákup od místních dodavatelů

Odpad a recyklace

Doprava

Produkty a balení

Nakupování

214

V sociální oblasti se odpovědné chování organizace zaměřuje na přístup k zaměstnancům a podporu okolní komunity. Na pracovišti i v místní komunitě tak organizace ovlivňuje životní úroveň, zdraví, bezpečnost, vzdělávání a kulturní rozvoj občanů. Sociální pilíř byl původně rozdělen na dvě oblasti: pracovní prostředí a místní komunita.

Pracovní prostředí Zaměstnanci jsou na firmě značně závislí: finanční odměna za vykonanou práci je pro ně zdrojem živobytí; je to místo, kde tráví významnou část dne; práce ovlivňuje kvalitu jejich soukromého i rodinného života a mnohdy má vliv i na jejich zdraví. Na druhou stranu dlouhodobý úspěch organizace závisí na kvalitě zaměstnanců, kteří ji řídí, vyrábějí produkty, poskytují služby zákazníkům či vykonávají další činnosti podporující dosahování předem stanovených cílů. Uplatňování CSR konceptu v oblasti pracovního prostředí směřuje k dosažení situace, kdy je toto vzájemné ovlivňování a soužití pro organizaci i zaměstnance maximálně výhodné. Do oblasti pracovního prostředí spadají CSR aktivity jako je zapojení zaměstnanců do rozhodování; férové ohodnocení za práci; nefinanční benefity; vzdělávání a rozvoj; zdraví a bezpečnost; vyváženost pracovního a osobního života; odpovědné propouštění; rovné příležitosti či aktivní účast zaměstnanců na podpoře místní komunity.

CSR TÉMATA

Zapojení zaměstnanců a komunikace

Ohodnocení za práci

Vzdělávání a rozvoj

Zdraví a bezpečnost

CSR AKTIVITY

PŘÍKLADY



Zapojení do rozhodování

■ Sběr návrhů na zlepšení výkonnosti firmy ■ Vliv zaměstnanců na zaměření CSR aktivit

Interní komunikace

■ Využití prostředků interní komunikace ■ Informování uchazečů o práci o CSR

Finanční ohodnocení

■ Odpovídající platové ohodnocení

Nefinanční benefity

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

Vzdělávání zaměstnanců

■ Školení, kurzy, mentoring

Profesionální rozvoj

■ Plány kariérního rozvoje

Firemní politika

■ Pravidla, opatření, školení

Zdravotní služby

■ Příspěvek na nadstandardní zdravotní péči ■ Očkování

Sportovní a relaxační vyžití Kulturní vyžití Společenské akce pro zaměstnance Navýšení dovolené a volna Osobní komfort (notebook, auto, mobil) Příspěvek na dojíždění do práce Zaměstnanecké akcie

215

Vyváženost pracovního a osobního života

Outplacement

Rovné příležitosti

Podpora místní komunity

216

Flexibilní formy práce

■ ■ ■ ■ ■

Pružná pracovní doba Práce z domova Zkrácená pracovní doba Práce na směny Sdílení pracovního místa

Péče o děti, seniory či nemocné osoby

■ Příspěvek na hlídání ■ Psychologická podpora

Zaměstnanci na rodičovské dovolené

■ Kontakt během rodičovské dovolené ■ Podpora při návratu do zaměstnání

Podpora propuštěných zaměstnanců

■ Finanční forma podpory ■ Pomoc při hledání práce ■ Rekvalifikace a školení

Opatření proti diskriminaci

■ Bránění diskriminaci na pracovišti i při náboru nových zaměstnanců

Rozmanitost na pracovišti

■ Podpora rozmanitosti na pracovišti (ženy, etnické minority, handicapovaní a starší)

Firemní dobrovolnictví

■ Zaměstnanci vykonávají dobrovolnou práci v pracovní době (manuální práci či předávání odborných znalostí)

Matchingový fond

■ Firma navýší prostředky získané mezi zaměstnanci

Benefiční akce

■ Benefiční plesy, aukce, tomboly

Místní komunita V okamžiku zahájení podnikatelské činnosti se firma stává součástí okolní komunity. Společensky odpovědná organizace vyvíjí snahu o navázání dobrých sousedských vztahů – zmírňuje své negativní dopady a podílí se na řešení místních problémů. To vše se jí vrátí v podobě pozitivního přijetí místní komunitou, ze které se rekrutují potenciální zákazníci i zaměstnanci. Podnik, který se aktivně zapojuje v místní komunitě, může identifikovat nové trhy či obchodní příležitosti, posilovat věrnost zákazníků, zvyšovat motivaci svých zaměstnanců, budovat kontakty s lokálními úřady, upoutat pozornost médií a také snáze navázat nové partnerské vztahy s jinými podniky. V neposlední řadě podpora komunity významně pomáhá budovat firemní reputaci.

CSR TÉMATA

Podpora komunity

Spolupráce se školami

Zapojení stakeholdrů

CSR AKTIVITY

PŘÍKLADY

Firemní dárcovství

■ Finanční či materiální podpora, poskytnutí služeb se slevou či zdarma, zapůjčení firemních prostor

Firemní dobrovolnictví

■ Zaměstnanci vykonávají dobrovolnou práci v pracovní době (manuální práci či předávání odborných znalostí)

Firemní investice do místní komunity

■ Dlouhodobé strategické zapojení do místní komunity či partnerství s neziskovými organizacemi

Komerční aktivity v místní komunitě

■ Sdílený marketing ■ Sponzoring

Vlastní firemní projekty

■ Vlastní veřejně prospěšné projekty

Fair Trade, ethnocatering

■ Využití Fair Trade produktů a ethnocateringu na firemních akcích, rautech a snídaních

Spolupráce se studenty

■ Studentské stáže, praxe či exkurze ■ Konzultace diplomových prací ■ Podpora studentských aktivit

Podpora výuky

■ Zapůjčení či darování techniky ■ Účast na výuce

Zapojení zaměstnanců

■ Firemní dobrovolnictví ■ Matchingový fond ■ Benefiční akce s účastí zaměstnanců

Zapojení zákazníků

■ Zapojení zákazníků do CSR aktivit firmy

Zapojení obchodních partnerů

■ Zapojení obchodních partnerů do CSR aktivit

Organizace se jako dobrý soused může projevovat například finanční či materiální podporou veřejně prospěšných aktivit a projektů, dobrovolnou prací svých zaměstnanců či spoluprací se školami.

217

ZJISTĚTE, JAK NA TOM JSTE: DOTAZNÍK (QUICK TEST) Dotazníky35, převzaté od Evropské komise, vám ukáží, které odpovědné aktivity již vykonáváte, a dají vám celou řadu námětů, jak posílit podnikovou výkonnost i pověst.

1

Povzbuzujete své zaměstnance, aby rozvíjeli své dovednosti a dlouhodobou kariéru (např. s pomocí procesu hodnocení výkonu, plánu školení)?

2

Existuje proces, který zajišťuje, aby byla přijímána adekvátní opatření vůči všem formám diskriminace, jak na pracovišti, tak v době náboru nových zaměstnanců (např. proti ženám, etnickým skupinám, invalidům atd.)?

3

Radíte se se zaměstnanci o důležitých záležitostech?

4

Má váš podnik vhodná opatření pro zajištění zdraví, bezpečnosti a sociální péče, která jsou pro vaše zaměstnance zárukou dostatečné ochrany?

5

Nabízí váš podnik aktivně svým zaměstnancům vhodnou rovnováhu práceosobní život, například tím, že umožňuje pružné pracovní hodiny nebo práci zaměstnanců z domova?

NETÝKÁ SE

NEVÍM

ČÁSTEČNĚ

NE

Politika na pracovišti

ANO

Jejich vyplnění by nemělo trvat déle než deset minut. Neexistují správné nebo nesprávné odpovědi – otázky mají za cíl vás povzbudit a inspirovat k zavedení vhodných opatření. Označte odpovědi, které nejlépe vystihují skutečnost ve vašem podniku, a přemýšlejte o nich.

Politika životního prostředí

6

Snažili jste se již snížit dopad svého podniku na životní prostředí s pomocí: o úspory energie? o minimalizace odpadu a recyklace? o prevence znečišťování (např. emise do vzduchu a vody, odpadní

vody, hluk)?

o ochrany přírodního prostředí? o udržitelných možností dopravy? 7

Může váš podnik ušetřit peníze tím, že sníží svůj dopad na životní prostředí (např. s pomocí recyklace, snížení spotřeby energie, prevence znečišťování)?

8

Uvažujete o potenciálních dopadech na životní prostředí, když vyvíjíte nové výrobky a služby (např. stanovujete využívání energie, recyklovatelnost nebo vznik znečištění)?

9

Poskytuje váš podnik zákazníkům, dodavatelům, obci atd. jasné a přesné ekologické informace o svých výrobcích, službách a aktivitách?

10

Napadá vás, jak by váš podnik mohl využít udržitelnost svých výrobků a služeb, aby získal výhodu nad konkurencí (např. recyklovatelnost výrobků, efektivnost energií atd.)?

35

218

Zdroj: Zodpovědné podniky – Dotazník pro zvýšení informovanosti. Evropská komise, GŘ pro podnikání. (mírně upraveno). Originální znění dotazníku na: http://www.csr-online.cz/netgenium/Download.aspx?hu1VZcY0mt0vnoHOIlnGoTQZhfbicRB2

Politika trhu 11

Má vaše společnost politiku zajišťující poctivost a kvalitu všech smluv, jednání a propagace (např. čestnou politiku nákupu, zajišťování ochrany spotřebitelů atd.)?

12

Poskytuje váš podnik jasné a přesné informace o výrobcích a službách (včetně odpovídajících označení), včetně svých povinností po prodeji?

13

Zajišťuje váš podnik včasné placení faktur dodavatelů?

14

Má váš podnik proces, který zajišťuje efektivní zpětnou vazbu, konzultace a/nebo dialog se zákazníky, dodavateli i ostatními, s nimiž jedná?

15

Eviduje a řeší váš podnik stížnosti od zákazníků, dodavatelů a obchodních partnerů?

16

Spolupracuje vaše společnost s jinými společnostmi nebo jinými organizacemi při řešení problémů souvisejících se zodpovědným podnikáním? Politika ve vztahu k okolnímu společenství

17

Nabízí váš podnik možnosti školení lidem z obce (např. učební místa nebo pracovní zkušenosti pro mládež nebo invalidní občany)?

18

Vedete s obcí otevřený dialog o negativních, kontroverzních nebo citlivých problémech, které se týkají vašeho podniku (např. hromadění odpadu před vašimi objekty, překážející vozidla na silnicích nebo stezkách)?

19

Snaží se váš podnik uskutečňovat nákupy v nejbližším okolí?

20

Povzbuzujete své zaměstnance, aby se účastnili veřejných aktivit (např. tím, že jim poskytujete čas a odborné znalosti nebo jiné praktické pomůcky)?

21

Poskytuje váš podnik pravidelnou finanční podporu veřejným aktivitám a projektům (např. charitativní dary nebo sponzorská činnost)? Hodnoty společnosti

22

Máte jasně definované hodnoty podniku a pravidla chování?

23

Sdělujete hodnoty svého podniku zákazníkům, obchodním partnerům, dodavatelům a jiným zainteresovaným stranám (např. na prodejních prezentacích, materiálovém marketingu nebo neformálních schůzkách)?

24

Jsou si vaši zákazníci vědomi hodnot vašeho podniku a jeho pravidel chování?

25

Jsou si vaši zaměstnanci vědomi hodnot vašeho podniku a jeho pravidel chování?

26

Školíte zaměstnance vzhledem k důležitosti hodnot podniku a jeho pravidel chování?

Sám dotazník je jen motivačním nástrojem, při převaze kladných odpovědí Vás může inspirovat k dotažení do ocenění Národní cenou ČR za CSR nebo mezinárodním certifikátem, při absenci kladných odpovědí může vést k zamyšlení, zda-li to nejsou zrovna slabá místa ve Vaší organizaci, jejichž odstraněním zvýšíte její konkurenceschopnost.

219

CO MŮŽE CSR PŘINÉST? Odpovědné chování je tržně výhodné. Jednání podniku v souladu s principy CSR přináší podniku řadu výhod a zisků především nefinančního rázu, které jsou důležité pro jeho kvalitní a dlouhodobě udržitelné fungování: • větší transparentnost a posílení důvěryhodnosti organizace • vyšší přitažlivost pro investory • budování reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu • odlišení od konkurence, zviditelnění značky pro spotřebitele • zvýšení produktivity práce a loajality zaměstnanců • možnost získání a udržení kvalitních zaměstnanců • snížení nákladů na risk-management • přímé finanční úspory spojené s ekologickým chováním (např. úspora energie, opětovné využití odpadového materiálu ve výrobě) • zvýšení obratu • zvýšení kvality produktů či služeb. Odpovědnost je důležitá i pro malé a střední podniky CSR nepřináší výhody jen velkým firmám, získat mohou i ty menší: • snazší nacházení pracovníků – menší podniky hůře získávají vhodnou pracovní sílu; nemohou si dovolit drahé inzeráty a zejména absolventi univerzit nastupují raději k velkým firmám. S využitím aktivit CSR může i malá firma nabídnout potenciálnímu zaměstnanci výhody, kterými si zajistí jeho zájem a posléze loajalitu. • snazší získávání obchodních partnerů – společenská odpovědnost organizace ovlivňuje i dodavatelsko-odběratelské vztahy, protože některé firmy při výběru obchodního partnera přihlížejí i k dodržování konceptu CSR. • public relations – malý podnik nemůže vynakládat velké prostředky na komunikaci s veřejností, proto má velký význam jeho všeobecně známé dobré jméno. • kontakty a informace – podnik může získat informace z okolního prostředí a navázat vztahy s klíčovými partnery, což mu přinese prospěch ze střednědobého i dlouhodobého hlediska.

220

MĚŘENÍ PŘÍNOSŮ CSR Nabízí se otázka: je vůbec možné měřit užitek z dobrovolné aktivity, u níž firma předpokládá nehmotný přínos jako je např. zvýšení firemní reputace či motivace zaměstnanců? CSR vnímáme jako investici do nehmotných aktiv podniku, které lze ohodnotit pomocí indikátorů a které v dlouhodobém horizontu přináší firmě měřitelný finanční prospěch (viz příklady v tabulce níže).

Nehmotná aktiva

Hodnocení pomocí indikátorů

Dlouhodobé měřitelné projevy

dobré jméno podniku

■ ■ ■

■ ■

spokojenost a věrnost zákazníků

■ ■ ■

flexibilita podniku (kreativita v uvádění nových produktů, služeb či procesů)

■

spokojenost a kvalifikace zaměstnanců

■ ■ ■

ekologická firemní kultura

■ ■

■

■ ■

dotazníková šetření skupinové diskuze ohlasy v médiích

průzkumy zákazníků počet opakovaných objednávek počet reklamací počet modifikací produktu či služby přidaná hodnota produktu či služby průzkumy zaměstnanců počet absenčních dní počet proškolených zaměstnanců

spotřeba energie podíl zrecyklovaného odpadu množství emisí množství použitých nebezpečných látek

■

posílení pozice trhu možnost nových podnikatelských příležitostí v rámci místních partnerství získání sociálně citlivých spotřebitelů jako nových zákazníků zefektivnění risk managementu

■ ■

posílení pozice na trhu zvýšení obratu

■ ■

rozšíření výrobního sortimentu zvýšení podílu na trhu

■

■ ■ ■ ■ ■ ■

vyšší motivace, spokojenost a výkonnost zaměstnanců nižší fluktuace zaměstnanců větší možnosti pro nábor nových zaměstnanců možnost ucházet se o trendy velkých korporací a veřejné správy získání ekologicky citlivých spotřebitelů za nové zákazníky zvýšení ekoefektivity (snížení negativního dopadu na životní prostředí na jeden produkt)

JAK CSR ZAVÉST Jednou z doporučovaných možností je uvědomění si existence stakeholderů (zainteresovaných stran) a jejich zájmů. Bez prospěšnosti svému okolí není důvod pro existenci organizace. Po vymezení klíčových stakeholderů je nutno stanovit, čeho chceme ve vztahu ke každé skupině dosáhnout, a podle toho hledat aktivity k dosažení těchto cílů. Pomocí vhodně zvolených indikátorů pak může danou činnost změřit, abychom zjistili, zda je daná aktivita pro ni přínosná. Pak už zbývá CSR aktivity průběžně monitorovat a vyhodnocovat.

221

ZAINTERESOVANÉ STRANY – STAKEHOLDEŘI Zainteresované strany – stakeholdeři – jsou všechny osoby, instituce či organizace, které mají vliv na chod podniku nebo jsou jím ovlivněny. Patří sem investoři, zaměstnanci, zákazníci, obchodní partneři, zástupci státní správy, média, odbory, mezinárodní organizace a další. Při uplatňování konceptu CSR jde o proces budování důvěry různých zainteresovaných stran ve fungování firmy. Tuto důvěru si firma získává tím, že se soustavně snaží o pochopení očekávání svých stakeholderů.

Určení klíčových stakeholdrů Dialog se stakeholdry Formulace základních hodnot a cílů v souvislosti s jednotlivými stakeholdry

Stakeholdery můžeme rozdělit dle významnosti na dvě skupiny: primární a sekundární. Primární stakeholdři

Sekundární stakeholdři

■ ■ ■ ■

■ ■ ■ ■

veřejnost

■ ■

média

■ ■

Zvolení aktivit, vedoucích k naplnění stanovených cílů

vlastníci a investoři zaměstnanci zákazníci (stávající i potenciální) obchodní partneři (zejména dodavatelé) místní komunita environmentální neziskové organizace a další mluvčí za životní prostředí

vládní instituce a samosprávní orgány lobbisté a různé nátlakové skupiny konkurenti

občanská a obchodní sdružení

URČENÍ KLÍČOVÝCH STAKEHOLDERŮ A ZÁJMŮ Podnik potřebuje vědět, kteří stakeholdeři jsou pro něj nejdůležitější. Proto by si před zahájením CSR aktivit měl vytvořit tzv. analýzu zainteresovaných stran.

Stanovení měřitelných indikátorů pro hodnocení dosažení cílů

Odpovězte si na tyto otázky: • Jaký mají vliv na vaši firmu? • Co od vás očekávají? • Kteří z nich jsou opravdu klíčoví?

Průběžn monitorování a vyhodnocování CSR aktivit

Proces implementace CSR

Podnik má v souvislosti s jednotlivými stakeholdery zájmy spojené se snahou o vytváření zisku a stakeholdeři mají vůči podniku určitá očekávání. Porozumět očekávání stakeholderů znamená přispět k úspěchu podniku, přestože jejich splnění jde nad rámec firemních povinností. Společenská odpovědnost firmy znamená sladění firemních zájmů a očekávání okolí.

Nad otázkou, co od vašeho podniku stakeholdeři očekávají, vám pomůže se zamyslet následující tabulka36, která uvádí příklady stakeholderů a jejich očekávání:

36

222

Zdroj: Bateman, T. Thinking About Corporate Social Responsibility. 2003. (Upraveno)

Stakeholdři

Očekávání od podniku

Stakeholdři

Očekávání od podniku

vlastníci a investoři

■ ■ ■

zaměstnanci

■

zákazníci

■

■ ■

■

kvalitní produkty a služby přiměřená cena produktu poprodejní servis

■ ■

kvalita smluv a jednání včasné plnění závazků

Pomocí analýzy se podnik snaží nalézt tzv. klíčové stakeholdery, tedy ty, kteří mají největší vliv na jeho prosperitu a nejvyšší očekávání od jeho odpovědného chování. Při analýze lze použít následující matici37 Jednotlivým kvadrantům podnik přiřadí stakeholdery podle jejich míry vlivu a očekávání. Tím zároveň získá představu o dalším postupu vůči jednotlivým skupinám.

■ místní komunita

environmentální neziskové organizace

■ ■ ■ ■

přiměřená mzda a nefinanční benefity za odvedenou práci dobré pracovní podmínky profesní růst a možnost vzdělávání sladění osobního a profesního života finanční či materiální podpora získání kwow-how od firemních dobrovolníků ekologická výroba, produkty a služby minimální zátěž podniku na životní prostředí

Vysoká

Průběžně informovat

Vést dialog

Nízká

Odpovídat na otázky

Zajistit spokojenost

Nízká

Vysoká

Míra očekávání

■

obchodní partneři

zisk růst hodnoty podniku transparentnost

Po analýze a rozčlenění stakeholderů je třeba zvážit: • Jak konkrétně a do jaké míry jednotlivé stakeholdery zapojit? • Jak nastavit spoluúčast stakeholderů na podnikových procesech dle jejich vlivu a očekávání?

Míra vlivu

ZAPOJENÍ STAKEHOLDERŮ Řízení spolupráce se zainteresovanými stranami vede k jejich poznání, porozumění jejich zájmům a k následnému dialogu, jehož výsledkem je oboustranná spokojenost – tzv. win-win situaci (já vám pomohu a zároveň budu mít z toho také určitý profit). Podnik i stakeholdeři tak uskuteční společnou CSR aktivitou svůj záměr nebo vyřeší problém. 37

Zdroj: Krick, T.; Forstater, M.; Monaghan, P.; Sillanpää, M. The Stakeholder Engagement Manual: Volume 2 - The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement., Stakeholder Research

Associates Canada Inc., 2005. (Upraveno)

223

Na základě dialogu s klíčovými stakeholdery podnik stanoví, na které CSR činnosti se zaměří. Ideální stavem je rovnováha mezi aktivitami, které upřednostňuje vedení firmy, a těmi, o které projevují zájem stakeholdeři.

Postup spolupráce se stakeholdery Postup práce se stakeholdry 1. Vyhotovit seznam stakeholdrů a rozdělit je do skupin

2. Porozumět jejich požadavkům a očekávání

3. Naplánovat proces navázání dialogu a spolupráce

5. Udržovat dialog, kooperovat a využívat zpětnou vazbu

4. Zahájit dialog

Prostředky zapojení stakeholderů • dotazníkové šetření • online diskuzní fórum • pracovní skupina • individuální jednání • neformální setkání • organizace společných projektů • telefonní podpora atd.

Praktické tipy a doporučení nejen pro menší podniky Kontakt se stakeholdery jednoduše navážete zveřejněním informací na webových stránkách a vytvořením elektronické schránky, do které může kdokoli zaslat otázku, komentář nebo informace o zkušenosti s vaší firmou. Můžete zvolit různé úrovně spolupráce: od pouhého poskytování informací přes konzultace až po případné spolurozhodování.

Příklady jednotlivých kroků implementace CSR Klíčoví stakeholdři

Cíl

Aktivita

Indikátor

investoři

transparentnost

■

■

zákazníci

224

zvýšení zákaznické spokojenosti a věrnosti

■ ■ ■

pravidelné zpracování zpráv o CSR (uvádění metodiky její tvorby, využívání kvantitativních i kvalitativních indikátorů) rozvoj péče o zákazníky rozšíření poprodejního servisu důraz na kvalitu produktů a služeb

■ ■ ■ ■

ověření zprávy CSR certifikovaným auditorem počet zveřejněných indikátorů

index spokojenosti zákazníků počet věrných zákazníků počet stížností a reklamací

zaměstnanci

místní komunita

životní prostředí

umožnění sladění pracovního a osobního života zaměstnanců

■ ■ ■

podpora komunity v místě podnikání

■ ■ ■

minimální zátěž životního prostředí

■ ■ ■ ■ ■

flexibilní pracovní doba možnost práce z domova zapojení zaměstnanců na rodičovské dovolené do firemního dění firemní dárcovství firemní dobrovolnictví vzdělávání komunity

třídění odpadu zužitkování odpadu oboustranné tištění a kopírování používání ekologicky čistého paliva šetrné zacházení s vodou a elektřinou

■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

množství alternativních pracovních režimů počet aktivně zapojených zaměstnanců na rodičovské dovolené výše finančního či materiálního příspěvku počet získaných ocenění ohlasy místní komunity spotřeba energie čistota vody množství emisí množství nevytříděného a nezužitkova ného odpadu

Řízení podle zásad CSR CSR je součástí podnikové strategie. Podnik přechází z neřízeného přístupu v oblasti CSR do fáze, kdy jasně definuje cíle a určí si cestu k jejich dosažení. Pro některé podniky je CSR zcela běžnou praxí a morální povinností, jiní v ní spatřují četné výhody a další mylně chápou CSR pouze jako nástroj marketingu. CSR však lze chápat i jako jednu z možností při řízení rizik, protože může zabránit ztrátě reputace, kterou by přinesly sociálně nebo enviromentálně neudržitelné postupy. CSR může být i impulsem k inovacím – pochopení a zohlednění sociálního a environmentálního kontextu, ve kterém firma působí, stále častěji vede ke vzniku nových produktů a služeb.

KOMUNIKUJTE! Platí, že po časových nebo finančních investicích do společensky odpovědných činností musí následovat stejně velké investice do komunikace o těchto aktivitách.

Proč CSR komunikovat? Neustále roste význam CSR pro podniky zejména při zvyšování konkurenceschopnosti – je to skvělá příležitost, jak se odlišit. Znamená přínos nejen pro známé nadnárodní společnosti, ale i pro menší podniky, které nejsou tolik vystavené zájmu médií a veřejnosti – proto je nutno o CSR aktivitách informovat.

Co získáte? • zvýšíte informovanost o firmě, budete pro svoje okolí transparentnější • upevníte si dohled nad CSR aktivitami a objevíte slabá místa v CSR strategii firmy • posílíte vztahy se stakeholdery a zvýšíte jejich zapojení do rozhodování podniku • zvýšíte povědomí zaměstnanců o společenské odpovědnosti vaší firmy • budete konfrontovat veřejně proklamované závazky podniku na poli CSR s realitou • podpoříte mezisektorové partnerství mezi podniky, státními institucemi a neziskovými organizacemi.

225

Formy komunikace • interní – se zaměstnanci a spolupracovníky – pečlivě vysvětlete proč, co a jak se ve vašem podniku v souvislosti se CSR děje • externí – s okolím – dejte vědět ostatním, že jste odpovědní.

Nástroje komunikace CSR aktivit • firemní webové stránky – informace, speciální emailová adresa, prostor pro otázky • výroční zprávy CSR v tištěné i elektronické verzi • oznámení zasílaná elektronickou či klasickou poštou • bezplatná telefonní linka • média – PR aktivity, placená inzerce.

NA VELIKOSTI NEZÁLEŽÍ Firmy se dnes už zdaleka nehodnotí jen ekonomickými ukazateli – čím dál více se sleduje, co přinášejí rozvoji regionu i státu, jak pomáhají v zapojování do evropských struktur. Jedním z nástrojů firem pro budování dobrého jména je právě CSR. Strategickým záměrem CSR je nalézání účinnějších sociálních vazeb mezi zaměstnanci a managementem firmy, stejně jako mezi zaměstnanci a občanskou veřejností, zástupci úřadů, regionů a států. Tak se firma citlivě a bez konfliktů stane součástí místa, ve kterém působí. Spojení všech tří oblastí – ekonomické, sociální a environmentální – by mělo přinést výrazný synergický efekt v podobě zvýšení konkurenceschopnosti firmy. To, že CSR není záležitostí pouze velkých podniků, dokládají i četné průzkumy mezi malými a středními firmami. Ty v evropském průzkumu uvedly, že největším přínosem CSR je pro ně loajalita zákazníků (35 %), dobré vztahy s občany v regionu, kde firma sídlí (28 %) a spokojenost zaměstnanců (18 %). Je proto zcela zřetelné, že společenská odpovědnost se i pro malé a střední podniky stává součástí racionální podnikatelské i marketingové strategie, a může tak mít pozitivní dopad na jejich dlouhodobou prosperitu.

CSR ZPRÁVA Výroční zpráva o společenské odpovědnosti je významnou součástí komunikace CSR, jedná se o vynikající příležitost, jak dát vědět o aktivitách podniku. Zpráva by měla zachytit důležité momenty odpovědných aktivit ve všech třech oblastech CSR.

Praktické tipy a doporučení nejen pro menší podniky • Zpráva nemusí být rozsáhlá, komunikujte ve „velikosti vašeho podniku“. • Zprávu můžete vydat jen v elektronické podobě, ušetříte tak za tisk. • Zprávu CSR nesestavujete jen pro sebe! Získejte i názory stakeholderů, zpráva se může stát opěrným bodem pro vzájemnou komunikaci. • Webové stránky jsou v naprosté většině prvním zdrojem informací o vaší firmě. Postarejte se, aby se zde každý dověděl o vašich CSR aktivitách a nezapomeňte stránky pravidelně aktualizovat. 226

Hlavní části zprávy CSR 1. Hodnoty, vize a strategie • uvedení firemních hodnot a vize • začlenění společenské odpovědnosti do podnikové strategie • vytyčení cílů v ekonomické, sociální a environmentální oblasti • popis zapojení stakeholderů • informace o metodologii přípravy zprávy – o použitém standardu či směrnici.

2. Slovo ředitele • zhodnocení klíčových částí zprávy z pohledu ředitele firmy.

3. Profil organizace • základní přehled o reportující organizaci a odvětví, ve kterém působí • informace o produktech a službách, organizační a vlastnické struktuře, o velikosti organizace (počet zaměstnanců, množství vyrobených produktů či dodaných služeb, výkaz zisků a ztrát) • výčet zavedených kodexů či získaných certifikací.

4. Popis aktivit v ekonomické, sociální a environmentální oblasti • přímý a konkrétní popis aktivit za pomocí kvalitativních a kvantitavních indikátorů (lze se inspirovat indikátory GRI systému, viz dále). Jenom tak budou moci stakeholdeři vaší zprávě plně důvěřovat a brát ji vážně. • uvedení příkladů ze života firmy v oblasti CSR aktivit (např. výpověď zaměstnance, který v rámci dobrovolnického programu firmy přispěl k rozvoji neziskové organizace). Odlehčíte tak suchá fakta a zvýšíte čtivost zprávy.

Principy tvorby zprávy CSR Nizozemská organizace Global Reporting Initiative vytvořila systém indikátorů pro tvorbu CSR zpráv. Rovněž zveřejnila deset základních principů38, které napomáhají firmě určit obsah a rozsah zprávy a zajistit její kvalitu: • Relevantnost informací: každému aspektu, indikátoru či informaci je přiřazen určitý stupeň důležitosti. • Spolupráce se stakeholdery: firma ve zprávě identifikuje všechny zainteresované skupiny a vysvětlí, jak reaguje na jejich očekávání a oprávněné zájmy. • Udržitelný kontext: firma reportuje o svých aktivitách v kontextu ekonomických, environmentálních a sociálních jevů a v kontextu vlivu svých aktivit na okolí.

38

Zdroj: Sustainability Reporting Guidelines, RG, Version 3.0. Global Reporting Initiative, 2000–2006. (Upraveno)

227

• Úplnost informací: zpráva má obsahovat všechny informace, které jsou potřebné pro zhodnocení ekonomické, sociální a environmentální výkonnosti firmy v daném časovém období. • Vyváženost: zpráva popisuje jak pozitivní, tak negativní aspekty činnosti firmy, aby bylo možné objektivně posoudit její celkový výkon. • Srovnatelnost: informace jsou sděleny způsobem, který umožňuje jednotlivé zprávy konkrétní společnosti porovnávat v čase, vyhodnocovat dosažené změny a porovnávat je i se zprávami jiných organizací. • Přesnost: zveřejněné informace jsou dostatečně přesné a detailní. • Správné načasování: zprávy jsou zveřejňovány pravidelně a tak, aby umožnily zainteresovaným subjektům učinit odpovídající aktuální rozhodnutí, např. investičního typu. • Srozumitelnost: informace jsou zveřejněny takovou formou, aby byly srozumitelné a pochopitelné všem zainteresovaným subjektům. • Spolehlivost: informace jsou shromážděny, zaznamenány, shrnuty, analyzovány a zveřejněny způsobem, který umožňuje následnou kontrolu a zajišťuje jejich kvalitu a věcnost.

V České republice je pro uplatnění CSR vypsána Radou kvality Národní cena za společenskou odpovědnost organizací. Hodnocení na základě národní metodiky hodnocení s názvem KORP zabezpečuje Sdružení pro oceňování kvality. Metodika KORP má blízko k hodnocení využívaném v modelu CAF (panel s jemným rozlišením) a může mít lepší vypovídací schopnost než metodika GRI – každopádně jde o metodiku národní. Je na rozhodnutí každé organizace, zda zabojuje o Národní cenu CSR či se bude chtít poměřit se zahraničními organizacemi. Bližší podrobnosti na stránkách Národní politiky kvality http://www.npj.cz/narodni-cena-cr-za-spolecenskou-odpovednost-organizaci/ a v publikacích NPJ.

228

8.2 Norma ISO 26000 39 Norma ISO 26000:2010 je označována jako dobrovolný mezinárodní standard – Průvodce společenskou zodpovědností. Cílem této normy je být prvním krokem, který může pomoci všem typům organizací jako způsob, jak dosáhnout přínosů z toho, že realizuje svoji činnost společensky zodpovědným způsobem.

PROČ JE SPOLEČENSKÁ ZODPOVĚDNOST DŮLEŽITÁ? Organizace na celém světě a jejich stakeholders (zainteresované osoby spojené s činností této organizace) stále více chápou potřebu a prospěch ze společensky zodpovědného chování. Předmětem společenské zodpovědnosti je udržitelný rozvoj. Celková výkonnost organizace ve společnosti, ve které vykonává svoji činnost, bývá stále častěji posuzována z hlediska dopadu na životní prostředí a z hlediska schopnosti pokračovat ve své činnosti i nadále účinně a efektivně. Jde zejména o zpětnou vazbu vzrůstající potřeby zajistit zdravý ekosystém, sociální rovnost a dobré fungování veřejné správy. Z dlouhodobého pohledu všechny aktivity organizace dopadají na světový ekosystém. Organizace pracují pod drobnohledem všech osob, které jsou s její činností nějakým způsobem spojeny.

JAKÉ PŘÍNOSY MOHOU BÝT DOSAŽENY IMPLEMENTACÍ ISO 26000? Vnímání a skutečnost společenské zodpovědnosti na výkonnost organizace může mj. ovlivnit: • Komparativní výhodu • Dobré jméno • Schopnost přitahovat a udržet zaměstnance nebo členy, spotřebitele, klienty či uživatele • Udržení morálky zaměstnanců, jejich loajality a produktivity • Pohled investorů, vlastníků, dárců, sponzorů a finanční komunity • Vztah s dalšími organizacemi, vládou na všech úrovních, médii, dodavateli, spotřebiteli či pozorovateli v komunitě, kde působíte

KDO ZÍSKÁ BENEFIT (PŘÍNOS) Z ISO 26000 A JAK? ISO 26000 poskytuje návod – průvodce pro všechny typy organizací, bez ohledu na jejich velikost či umístění, z hlediska 1. Koncepce, pojmů a definic ve vztahu ke společenské zodpovědnosti 2. Prostředí, trendy a charakteristiky společenské zodpovědnosti 3. Principy a postupy vztahující se ke společenské zodpovědnosti 4. Klíčová témata společenské zodpovědnosti 5. Propojené, realizovatelné a prosazované sociálně zodpovědné chování organizace prostřednictvím svých politik – programů a postupů ve sférách svého vlivu 6. Identifikace a vtažení zainteresovaných osob 7. Připojené závazky, výkonnost a další informace vztahující se ke společenské zodpovědnosti.

39

zpracováno dle webových stránek organizace ISO http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsibility/ sr_iso26000_overview.htm

229

ISO 26000 je určeno na pomoc organizacím při příspěvku k udržitelnému rozvoji. Je určeno k jejich povzbuzení jít dále než k dodržení souladu činnosti s právními předpisy, které jsou určující pro vymezení základních povinností každé organizace a jsou základní částí jejich společenské zodpovědnosti. ISO 26000 bylo vytvořeno k podpoře společného či všeobecného porozumění v oblasti společenské zodpovědnosti, zároveň jako doplněk k dalším nástrojům či iniciativám společenské zodpovědnosti, bez jakékoli ambice je nahradit. Při aplikaci ISO 26000 se předpokládá, že organizace při své činnosti bere v úvahu – zohledňuje společenskou, environmentální, právní, kulturní, politickou a organizační různorodost či rozmanitost, podobně i rozdíly v ekonomických podmínkách tak, aby její chování bylo v souladu s mezinárodními normami.

BEZ CERTIFIKÁTU ISO 26000 není standardem systému řízení. Není nastaveno pro účely certifikace či pro regulatorní či smluvní použití. Jakákoli nabídka na certifikaci či snaha o certifikaci ISO 26000 je dezinterpretací jeho obsahu a účelu a je v rozporu s tímto mezinárodním standardem. Vzhledem k tomu, že ISO 26000 neobsahuje žádné jednoznačně definované požadavky, jakákoli certifikace nemůže být chápána jako naplnění tohoto mezinárodního standardu.

Schéma č. 58: Společenská zodpovědnost: 7 klíčových témat ISO 26000 http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsibility/sr_iso26000_ overview.htm

230

CO SPECIFICKÉHO OBSAHUJE ISO 26000? ISO 26000 identifikuje sedm klíčových oblastí společenské zodpovědnosti definované tímto standardem a graficky znázorněné na přiložených schématech. Čísla udávají odpovídající ustanovení (klauzule) standardu.

ISO 26000 Název klauzule

číslo

Popis obsahu

Rámec

1

Definuje rámec ISO 26000, omezení a výjimky.

Pojmy a definice

2

Stanoví a poskytuje definice klíčových pojmů, které jsou důležité pro pochopení společenské zodpovědnosti a pro použití ISO 26000.

Porozumění společenské zodpovědnosti

3

Popisuje významné faktory a podmínky, které mohou ovlivňovat rozvoj společenské zodpovědnosti a které na ni z hlediska své podstaty působí. Popisuje také koncepci společenské zodpovědnosti jako takové – co se tímto pojmem vlastně míní a jak může být aplikována v organizaci. Tato klauzule také obsahuje návod – průvodce pro malé a středně velké organizace k použití ISO 26000.

Principy společenské zodpovědnosti

4

Uvádí a vysvětluje principy společenské zodpovědnosti

Rozpoznání společenské zodpovědnosti a vtažení stakeholderů

5

Charakterizuje dvě oblasti společenské zodpovědnosti: rozpoznání společenské zodpovědnosti organizace a identifikace a vtažení (zapojení) zainteresovaných osob. Poskytuje návod – průvodce ve vzájemných vztazích mezi organizací, jejími stakeholdery a společností, rozpoznává klíčová témata a postupy společenské zodpovědnosti ve sféře vlivu organizace

Klíčová témata společenské zodpovědnosti

6

Vysvětluje vztah mezi klíčovými tématy a postupy vztahujícími se ke společenské zodpovědnosti. Pro každé klíčové téma je vymezena vazba na společenskou zodpovědnost, souvisící principy a faktory, postupy a očekávání

Propojení aktivit společenské zodpovědnosti v organizaci

7

Poskytuje návod na uvedení společenské zodpovědnosti do praxe organizace. Obsahuje doporučené postupy ve vztahu: k porozumění společenské zodpovědnosti organizace, propojení společenské zodpovědnosti s činností organizace, komunikační kanály ve vztahu ke společenské zodpovědnosti, zvýšení důvěryhodnosti organizace ve vztahu ke společenské zodpovědnosti, monitorování dosaženého pokroku a zvýšené výkonnosti a vyhodnocení propojených dobrovolnických iniciativ společenské zodpovědnosti

Příklady dobrovolných iniciativ a nástrojů společenské zodpovědnosti

Annex A

Uvádí neúplný seznam dobrovolných iniciativ a nástrojů souvisících se společenskou zodpovědností ve vazbě na klíčová témata či propojení společenské zodpovědnosti v organizaci

Použité zkratky

Annex B

Obsahuje použité zkratky v ISO 26000.

Bibliografie

Annex C

Obsahuje odkazy na směrodatné mezinárodní nástroje a standardy ISO zmíněné v ISO 26000 jako zdroj informace

231

Klíčová témata a postupy společenské zodpovědnosti obsažené v ISO 26000 Klíčová témata a postupy

klauzule

Klíčové téma: struktura organizace

6.2

Klíčové téma: Lidská práva

6.3

1: Náležitá péče (Due diligence)

6.3.3

2: Rizikové situace

6.3.4

3: Vyloučení spoluviny

6.3.5

4: Přešetřování stížností

6.3.6

5: Diskriminace a zranitelné skupiny

6.3.7

6: Občanská a politická práva

6.3.8

7: Ekonomická, sociální a kulturní práva

6.3.9

8: Základní principy a pracovní právo

6.3.10

Klíčové téma: Zaměstnávání

6.4

1: Výběr zaměstnanců a souvisící vztahy

6.4.3

2: Podmínky práce a sociální ochrana

6.4.4

3: Sociální dialog

6.4.5

4: Zdraví a bezpečnost při práci

6.4.6

5: Vzdělávání a školení zaměstnanců k výkonu profese

6.4.7

Klíčové téma: Životní prostředí

6.5

1: Prevence znečišťování

6.5.3

2: Používání obnovitelných (udržitelných) zdrojů

6.5.4

3: Zmírňování dopadů klimatických změn

6.5.5

4: Ochrana životního prostředí, biodiverzity a obnova přírody

6.5.6

Klíčové téma: Správná obchodní a výrobní praxe

6.6

1: Boj s korupcí

6.6.3

2: Zodpovědné politické působení

6.6.4

3: Respektování pravidel soutěže

6.6.5

4: Prosazování společenské zodpovědnosti v hodnotovém řetězu

6.6.6

5: Respekt k vlastnickým právům

6.6.7

Klíčové téma: Spotřebitelé

6.7

1: Poctivý marketing, věcné a objektivní informace, korektní smluvní vztahy

6.7.3

2: Ochrana zdraví a bezpečnosti spotřebitele

6.7.4

3: Udržitelná spotřeba

6.7.5

4: služby pro spotřebitele, podpora, stížnosti a námitky proti rozhodnutí

6.7.6

5: Ochrana dat a soukromí spotřebitele

6.7.7

6: Přístup k základním službám

6.7.8

7: Vzdělávání a výchova

6.7.9

Klíčové téma: Zapojení komunity a rozvoj

6.8

1: Zapojení komunity

6.8.3

2: Vzdělávání a kultura

6.8.4

3: Vytváření pracovních míst a rozvoj dovedností

6.8.5

4: Technologický rozvoj a přístup

6.8.6

5: Vytváření příjmů a blahobytu

6.8.7

6: Zdraví

6.8.8

7: Společenské investice

6.8.9

232

JAK BY MĚLA ORGANIZACE POSTUPOVAT PŘI ZAVEDENÍ ISO 26000? Po zvážení charakteristik společenské zodpovědnosti a jejich vazby na udržitelný rozvoj (klauzule 3) se doporučuje, aby organizace si analyzovala naplnění principů společenské zodpovědnosti popsanými v klauzuli 4. Při uplatňování přístupu společenské zodpovědnosti by měla organizace tyto principy respektovat, podobně jako specifické principy odpovídající klíčovým tématům (klauzule 6). Před tím, než budete analyzovat klíčová témata společenské zodpovědnosti, podobně jako odpovídající postupy a očekávání (klauzule 6), tak by Vaše organizace měla zvážit dvě základní oblasti společenské zodpovědnosti: rozpoznání společenské zodpovědnosti v rámci sféry svého vlivu a identifikace a možnosti vtažení zainteresovaných osob – stakeholderů (klauzule 5) Po porozumění principům a identifikaci relevantních klíčových témat by se měla organizace zaměřit na integraci – propojení společenské zodpovědnosti s rozhodováním a činnostmi popsanými v klauzuli 7. To zahrnuje mj. integrovat politiku společenské zodpovědnosti do všech programů či politik organizace, firemní kultury, strategii a operace, vytváření vnitřních kompetencí zodpovědnosti, závazné postupy při vnitřní i vnější komunikaci problematiky společenské zodpovědnosti a pravidelné monitorování činností a postupů vztahujících se ke společenské zodpovědnosti. Další návody a postupy k integraci společenské zodpovědnosti v rámci klíčových témat lze najít v odkazech v rámci bibliografie či z přístupů řady dobrovolnických iniciativ či nástrojů. Celkovým cílem činnosti organizace je maximalizace příspěvku k udržitelnému rozvoji.

233

Schéma č. 59: Klíčová témata ISO 26000

Schéma č. 59: Klíčová témata ISO 26000 http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsibility/sr_iso26 http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsibility/sr_iso26000_ 000_overview.htm overview.htm

234

226

PŘEDPOKLADY 1

3

Vedení

VÝSLEDKY 5

7

Zaměstnanci


2

6


4

Procesy



9


8



9. KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 9.1 BENCHMARKING A BENCHLEARNING 40 Definice benchmarkingu Základ pojmu „benchmarking“ tvoří anglické slovo „benchmark“. V různě odborně zaměřených slovnících lze nalézt jeho překlad jako „standard“, „značka zeměměřiče pro měření výšky“, v novějších slovnících se uvádí i „komparativní bod“ či „porovnávací ukazatel“. Právě tento poslední výklad nejlépe charakterizuje podstatu benchmarkingu. Benchmarking je metoda řízení kvality. Je to metoda zlepšování učením se od druhých, způsob řízení změny. Je to neustále pokračující činnost, která se snaží nalézt nejlepší praktické postupy uvnitř organizací s podobnými funkcemi a jejímž smyslem je dosáhnout lepších výkonů ve vlastní organizaci. Pojem benchmarking mohou jeho různí uživatelé vykládat různě. Pro některé je to jednoduše proces porovnávání nákladů, jiní o něm hovoří, když chtějí pojmenovat zlepšené služby. Jedna z definic říká, že je to využití strukturovaného porovnávání s cílem definovat a zlepšovat dobré praktické postupy. Benchmarking je technika trvalé optimalizace, která porovnává a analyzuje procesy (služby) za účelem zjistit nejlepší praxe (praktické postupy), s nimiž se pak organizace poměřuje. Výstižnou definicí může být i motto: „Benchmarking je postup, při němž jsme tak skromní, že přiznáme, že je někdo jiný v něčem lepší, a potom jsme tak chytří, že zjistíme, jak se jim v tom můžeme vyrovnat nebo je dokonce předstihnout.“ 40

zpracováno dle publikace BENCHMARKING VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ (druhé, upravené a doplněné vydání) Kolektiv autorů, vydalo MV ČR, 2006

235

V normě ČSN EN ISO 9004:2010 Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality je uvedeno, že „Benchmarking představuje metodiku měření a analyzování, kterou může organizace využít pro vyhledávání nejlepší praxe uvnitř a vně organizace. Cílem benchmarkingu je zlepšení vlastní výkonnosti. Benchmarking lze aplikovat na strategie a politiky, provoz, procesy, produkty a organizační struktury.“ Smyslem benchmarkingu je zjištění – jak si organizace stojí ve srovnání s ostatními, především pokud jde o výstupy, tj. o výsledky služeb pro její zákazníky, – jak organizace pracuje z hlediska vstupů, tj. personálu, financí a dalších zdrojů, a jaká je úroveň služeb, které pomocí vstupů zajišťuje, – nejen rezerv v organizaci, ale především poznání, jak některé věci dělají jiní lépe. Účelem tohoto postupu je vytyčit rozdíly, které pak lze využít k vymezení oblastí pro zlepšování. To je založeno na standardech nebo stanovené úrovni, kterou chce organizace dosáhnout v poskytovaných službách. Benchmarking je především otázkou zdokonalování; každou informaci získanou prostřednictvím benchmarkingu je proto třeba využít k dosažení zlepšení služeb poskytovaných zákazníkům. Benchmarking umožňuje organizaci neustále se zlepšovat, měřit výkon, porovnávat výkon organizace s jinými a zvyšovat kvalitu služeb. Za benchmarking však nelze považovat prosté porovnávání údajů o výkonech nebo nákladech. Není také vyzvědačstvím nebo špionáží. Benchmarking není rychlý ani snadný, není to jednorázová záležitost ani proces přinášející jednoduché odpovědi; není to móda ani kratochvíle, a rozhodně není všelék.

METRICKÝ BENCHMARKING Základem benchmarkingu je měření výkonu (tzv. metrický benchmarking). Není to však jen zjišťování údajů a dat o výkonech nebo nákladech. Získaná data je třeba převést na ukazatele a na základě informací z těchto ukazatelů potom vyvozovat závěry a provádět změny. To je podstata metrického benchmarkingu, kterou v nejjednodušší podobě ilustruje tento obrázek.

Schema č. 60: Metrický benchmarking BENCHMARKING VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ (druhé, upravené a doplněné vydání) Kolektiv autorů, vydalo MV ČR, 2006

Měření výkonu je důležité, protože umožňuje identifikaci nejlepších postupů. Pro minimalizaci chyb je potřeba postupovat podle tří zásad: • měřit, co je pro organizaci důležité, • měřené hodnoty musí být v souladu s celkovými a dílčími cíli organizace, • měřené hodnoty musí sledovat to, co je důležité pro klienty organizace. 236

Je také třeba zdůraznit potřebu precizního vymezení „doporučované hodnoty výkonu“. Existují negativní příklady z praxe, kdy se při měření klade hlavní důraz na dosažení konkrétní hodnoty a nikoli na sledovaný cíl. Získaná data pak nemají pro další rozbor valný význam. Informace k dispozici sice jsou, ale nepřispívají dostatečně k získání nových vědomostí nebo porozumění měřeným výkonům. Metoda benchmarkingu se při měření výkonu organizace prioritně zaměřuje více na výstupy než na vstupy. Při tomto měření lze používat různé druhy měřítek. Jejich seznam může být dlouhý, nicméně často se stává, že zahrnuje měřítka zdrojů (vstupů) a jiná pseudoměřítka, která odráží výkon organizace pouze nepřímo, pokud vůbec. Měření výkonu je skutečně bezcenné, pokud se objevuje ve formě izolovaných, abstraktních čísel. Jeho hodnota přichází až se srovnáním relevantních hodnot. Skutečná měřítka výkonu organizace lze rozdělit např. do následujících čtyř kategorií: • měřítka výkonů (výstupu); • měřítka účinnosti; • měřítka efektivnosti (výsledku); • měřítka produktivity. Jejich použití na příkladu městského úřadu, knihovny, oprav přístrojů a náboru nových zaměstnanců ilustruje následující tabulka. Funkce / Činnost organizace Měřítko pracovní náplně

Měřítko účinnosti

Měřítko efektivnosti

Měřítko produktivity

městský úředník počet připravených materiálů na jednání obecní rady

materiály schválené při jednání obecní rady beze změn (v %)

počet hodin pracovníka strávených při přípravě materiálů

materiály schválené při jednání obecní rady beze změn připravené v posledních 7 dnech (v %)

knihovna celkový oběh knih

oběh knih k celkovému rozpočtu knihovny

oběh knih na jednoho zaměstnance

oběh knih na 1000 Kč rozpočtu knihovny

opravy přístrojů počet opravených přístrojů (V ks)

procento opravených přístrojů, které fungovaly bez závad v následujících 6 měsících (v %)

náklady na opravený přístroj (v Kč)

náklady na „bezvadně“ opravené přístroje k celkovým nákladům na všechny opravené přístroje

zaměstnanci

počet žadatelů o práci

náklady na jednu zpracovanou žádost o zaměstnání; náklady na jedno nové pracovní místo

procento nových zaměstnanců po zkušební lhůtě pracujících uspokojivě v následujících 6 měsících

náklady na úspěšně zaplněné pracovní místo (tj. zaměstnanec pracuje uspokojivě v následujících 6 měsících)

Schéma č. 61: Příklady nastavení měřítek v metrickém benchmarkingu BENCHMARKING VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ (druhé, upravené a doplněné vydání) Kolektiv autorů, vydalo MV ČR, 2006

237

Měřítka výkonů používaná při benchmarkingu byla vytvořena pro porovnávání služeb organizací a musí vypovídat více o činnosti organizace než o pracovní zátěži zaměstnanců. Měřítka účinnosti (často vyjádřené jako jednotka nákladů, nebo jako jednotka produkovaná zaměstnancem za hodinu, den, měsíc, …) znázorňují vztah mezi službami nebo produkty a zdroji nutnými k jejich produkci. Měřítka produktivity, přestože jsou ve veřejném sektoru uplatňována vzácně, kombinují složky účinnosti a efektivnosti jedním ukazatelem (např. počet bezchybně vyřízených žádostí za hodinu). Mezi základní kritéria pro správný výběr měřítek výkonu patří: • jednoduché zabezpečení sběru dat a jejich správnosti, • spolehlivost, • srozumitelnost, • dostupnost a s ní spojena včasnost, • vyloučení duplicity, • náklady na sběr dat. Zdroje údajů (dat) o výkonu je možné získávat pomocí: • existujících šetření a záznamů, • sestavení časového záznamu výkonu (s využitím procesních map), • údajů poskytovaných klienty, • hodnocení (ratingu) provedeného zkušeným externím odborníkem, • či kombinací těchto zdrojů.

NESPRÁVNĚ

Jiné organizace mají náklady na činnost ………….. o 15% nižší. Musím snížit náklady o 15%.

SPRÁVNĚ

Nejlepší srovnávaná organizace je o 15% lepší. Důvody, proč je lepší jsou: …………… Používá tyto procesy: ………….. Přiměřená cílová hodnota vlastního výkonu je …………. Tohoto výkonu lze dosáhnout těmito opatřeními: …………….

Schéma č. 62: Správné a nesprávné chápání benchmarkingu BENCHMARKING VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ (druhé, upravené a doplněné vydání) Kolektiv autorů, vydalo MV ČR, 2006

238

V procesu měření výkonu je nutné rovněž vysvětlovat jeho účel. Zainteresovaní zaměstnanci se mohou používání benchmarkingu obávat, mohou se domnívat, že výsledky měření výkonu mohou být použity jako zbraně proti nim, budou znamenat ztrátu času, jako irelevantní či nevedoucí ke zlepšení. Dobré hodnoty výkonu jsou však v souladu se strategickými a zákaznickými prioritami, snadno se dosahují a udržují, jsou snadno pochopitelné, slouží ke zlepšování, nikoliv k propouštění, nejsou „posvátné“ a nejsou platné navždy. Benchmarking téměř vždy měří dva základní parametry každé činnosti nebo služby: CENU a VÝKON (KVALITU). Organizace může poskytovat velmi levné služby, které však neuspokojí potřeby klientů – občanů. Měření výkonů může být shrnuto populárním „desaterem“ zásad a rad:

1. Co se udělá, to se změří.

2. Co lze změřit, lze řídit.

3. Ukazatele výkonu by se měly řídit zásadou SMARTA (tzn. že jsou konkrétní, měřitelné, dosažitelné, relevantní, termínované a dohodnuté).

4. Hodnoty výkonu umožňují zlepšování.

5. Hodnoty výkonu by se neměly používat pro trestání lidí, tj. neměly by se nikomu „omlátit o hlavu“.

6. Hodnoty výkonu nejsou konečným cílem.

7. Lidé se mohou naměřených hodnot výkonu obávat.

8. Dobré hodnoty výkonu jsou provázány se strategickými a zákaznickými prioritami.

9. Dobré hodnoty výkonu jsou snadno srozumitelné.

10. Hodnoty výkonu by měly měřit činnost, jež produkuje výsledek, nesmí měřit jen tento výsledek.

Východiska a typy benchmarkingu Odborná literatura uvádí následující společná východiska pro použití benchmarkingu: • objektivní hodnocení prováděné činnosti, • vytváření trvalého tlaku na zlepšení, • odhalení oblastí, ve kterých je nutné zlepšení, • identifikace lepších a kvalitnějších postupů, • zaměření na propojenost procesů s výsledky, • implementace změny s cílem dosáhnout zlepšení, • testování, zda byla zlepšení úspěšná. Je velmi těžké stanovit objektivní hodnocení provedené činnosti a výkonů organizace, a to i tehdy, jsou-li měřitelné. Je např. 75% spokojenost klientů se službami dobrým či špatným výsledkem?

239

Jsou změřené náklady na studenta základní školy vysoké, či nízké? Odpověď lze nalézt pouze srovnáním s jinými institucemi, které poskytují tytéž služby, či standardem, pokud nějaký existuje. Benchmarking se proto stává důležitým nástrojem pro porovnávání a hodnocení činnosti mnohem objektivnějším způsobem. Tlak na zlepšení činností v soukromém sektoru je vytvářen převážně tržní konkurencí. Ve veřejném sektoru chybějící konkurence omezuje tlaky na efektivnější činnost organizací. Benchmarking může být považován za alternativu tržnímu procesu: informace o srovnatelných činnostech organizací může být důležitou pobídkou pro jejich zlepšení, pobídka může být umocněna vazbou na přímé finanční ohodnocení. Benchmarking tak může vytvářet trvalý tlak na zlepšování. Pro manažery a pracovníky může být, v rámci celé organizace, obtížné identifikovat oblasti, ve kterých je nutné zlepšení, a odkrýt zásadní problémy organizace. Prostřednictvím benchmarkingu lze v dané oblasti tyto problémy odhalit. Benchmarking má schopnost identifikovat lepší a kvalitnější postupy s cílem přebírat je a uplatňovat je v praxi. Propojení mezi individuálními postupy, celkovou činností a výsledky organizace nemusí být vždy zcela jasné. Benchmarking se proto zaměřuje na propojenost procesů s výsledky. Metoda benchmarkingu také následně testuje, zda provedená zlepšení byla úspěšná. Tato činnost, důležitá pro monitorování implementace přijatých zlepšení, bývá často slabým místem jiných metod řízení, jejichž cílem jsou strategie a zlepšování. Benchmarking lze klasifikovat na jednotlivé typy podle uplatněného přístupu:

1. porovnávání strategií;

2. porovnávání výkonů;

3. porovnávání procesů;

4. funkční (druhový) benchmarking;

5. vnitřní, vnější a mezinárodní benchmarking.

Ad 1. Porovnávání strategií (strategický benchmarking) se používá tehdy, když se organizace snaží celkově zlepšit svou činnost, a to tím, že se zkoumají dlouhodobé strategie a obecné přístupy, které umožnily lépe fungujícím organizacím dosáhnout úspěchu. Zahrnuje zvážení významných aspektů vyšší úrovně, jako jsou např. nové produkty a služby, změnu v rozložení činnosti, zdokonalování dovedností a rozšiřování kapacit pro řešení těchto otázek. Tuto formu benchmarkingu je zvláště obtížné realizovat a její přínosy se projeví v delším časovém horizontu. Před realizací strategického benchmarkingu je nezbytné provést důkladné porovnání výkonů. Ad 2. Porovnávání výkonů (výkonový benchmarking) se uplatňuje v situaci, kdy daná organizace chce zjistit své postavení vzhledem k výkonovým charakteristikám služeb jinde. Partnery pro benchmarking jsou instituce ze stejného sektoru ekonomiky. V komerčním prostředí je, kvůli zachovávání důvěrnosti, pro společnosti běžné provádět benchmarking tohoto typu prostřednictvím obchodních asociací nebo třetích stran. Tato forma benchmarkingu je nejběžnější a bude pravděpodobně východiskem pro jakékoli postupy zaměřené na celkový chod organizace. Ad 3. Porovnávání procesů (procesní benchmarking) se používá, pokud je cílem zlepšit určité procesy a činnosti zásadního významu uvnitř organizace. Partneři pro benchmarking se vyhledávají mezi organizacemi, které provádějí podobnou práci nebo zajišťují podobné služby s nejlepšími praktickými postupy. To vždy obnáší vytvoření vývojových diagramů či procesních map pracovních postupů, aby bylo možné provést jejich porovnání a rozbor. 240

Ad 4. Funkční čili druhový benchmarking slouží organizaci k porovnání s jejími protějšky vybranými z různých oblastí podnikatelského sektoru s cílem nalézt způsoby zlepšování obdobných funkcí nebo pracovních postupů. Jeho smyslem je nalézt inovační možnosti vedoucí ke zlepšování a – pokud možno – v některých případech k radikální změně k lepšímu. Ad 5. Proces vnitřního benchmarkingu zkoumá různé subjekty v rámci jedné organizace. Hlavní výhodou tohoto postupu je to, že lze snadno získat informace včetně citlivých údajů a že lze vytvořit standardizovaná data. Vnější benchmarking je obdobný jako vnitřní benchmarking, avšak poskytuje příležitost učit se od těch organizací, které patří ke špičce. Mělo by být zřejmé, že všechny praktické postupy nebude možné automaticky přejímat od jiných institucí. Mezinárodní benchmarking se používá tam, kde se partneři vybírají z různých zemí vzhledem k nadnárodní povaze organizace nebo služeb. postupy nebude možné automaticky přejímat od jiných institucí. Mezinárodní V praxi se při hledání nejlepších postupů a procesů většinou pracuje s kombinací několika typů benchmarking se používá tam, kde se partneři vybírají z různých zemí vzhledem k benchmarkingu. Zpočátku se aplikuje metrický (výkonový) benchmarking, na který navazuje benchnadnárodní povaze organizace nebo služeb. marking procesů, a v konečné fázi lze porovnávat strategie. V praxi se při hledání nejlepších postupů a procesů většinou pracuje s kombinací několika typů benchmarkingu. Zpočátku se aplikuje metrický (výkonový) benchmarking, na který navazuje benchmarking procesů, a v konečné fázi lze porovnávat strategie. Benchmarkingový cyklus (proces) Benchmarking je neustále opakující proces, je to způsob řízení změn a cesta k trvalému zlepBenchmarkingový cyklusse (proces) Benchmarking je neustále se opakující proces, je to způsobv řízení a cesta k šování. Organizace OMBI benchmarkingový cyklus popisuje sedmi změn krocích, znázorněných trvalému zlepšování. Organizace OMBI benchmarkingový cyklus popisuje v sedmi krocích, na následujícím obrázku: znázorněných na následujícím obrázku:

Schéma č. 63: Benchmarkingový cyklus

BENCHMARKING VEŘEJNÉ SPRÁVĚ cyklus (druhé, upravené a doplněné vydání) Schéma č. 63: VE Benchmarkingový Kolektiv autorů, vydalo MV ČR, 2006 BENCHMARKING VE VEŘEJNÉ SPRÁVĚ (druhé, upravené a doplněné vydání) Kolektiv autorů, vydalo MV ČR, 2006

Jednotlivé kroky a nezbytné činnosti vytvářejí plynulý cyklus výběru, měření, analýzy, implementace změn a kontroly vedoucí k vysoké kvalitě a vynikajícím službám. 1. krok - Výběr činností / oblastí pro benchmarking Výběr služby pro porovnávání je prvním krokem. Je třeba zvolit službu nebo činnost, kterou lze měřit. Základem (důvodem) výběru může být mnoho faktorů, např.

241

Jednotlivé kroky a nezbytné činnosti vytvářejí plynulý cyklus výběru, měření, analýzy, implementace změn a kontroly vedoucí k vysoké kvalitě a vynikajícím službám.

1. krok – Výběr činností / oblastí pro benchmarking Výběr služby pro porovnávání je prvním krokem. Je třeba zvolit službu nebo činnost, kterou lze měřit. Základem (důvodem) výběru může být mnoho faktorů, např. velký počet stížností a reklamací, vysoké náklady nebo jiné problémy ve výkonu.

2. krok – Vypracování profilů služeb – návrh vhodných ukazatelů Tento krok umožňuje lépe porozumět službě (činnosti), pro něž má být proveden benchmarking. Pokud má být daná služba důkladně analyzována, je výhodné využít některé nástroje mapování procesů, např. logické modely a kalkulaci nákladů podle činností. To umožní navrhnout vhodné ukazatele výkonu (pokud ještě neexistují). Ukazatelé by měly umožnit získat o službě zevrubné a relevantní informace.

3. krok – Sběr a analýza dat o výkonu V tomto bodě se provede sběr dat o službě (programu), který vychází z ukazatelů výkonu stanovených v předchozím kroku. Tento krok může být poměrně časově náročný v závislosti na tom, o jakou službu jde, a jak snadno se data získávají. Sebraná data se analyzují. Tato analýza může zahrnovat vzorce dat, nejnižší či nejvyšší náklady, výsledky průzkumu spokojenosti zákazníků apod.

4. krok – Stanovení pásma výkonů Dalším krokem je stanovení pásma dobrých či alespoň přijatelných výkonů. Nejprve je třeba stanovit kritéria pro vymezení tohoto pásma. K nim se pak přiřazují data v souřadnicovém systému, aby se zjistilo, kdo má nejlepší výkon nebo patří do skupiny nejlepších.

5. krok – Identifikace nejlepších postupů V tomto kroku se zjišťuje nejlepší postup. Nejlepší postup je preferovaná metoda poskytování služby (realizace činnosti) založená na provázaných hodnotách spadajících do pásma výkonu. Nejlepší postupy se stanoví na základě kombinace nákladů a / nebo kvality.

6. krok – Vypracování strategie pro porovnávání Dalším krokem je zpracování strategie pro porovnávání. Je proto třeba velmi podrobně prostudovat nejlepší postup. Je nutné zvážit jeho eventuální modifikaci (pokud je zapotřebí) a přizpůsobit ji potřebám a možnostem dané organizace v rámci návrhu podrobného procesu implementace.

7. krok – Vyhodnocení výsledků a procesů Tento krok zahrnuje monitorování nově zavedeného nejlepšího postupu pro zjištění, zda se hodnoty výkonu programu nebo služby zlepšily. Hodnocení může trvat dost dlouho, než se nově zavedený nejlepší postup „usadí“, takže zpočátku jeho hodnoty nemusí přesně odpovídat požadavkům.

242

Než se začne s benchmarkingem Pokud se organizace chce pustit do benchmarkingu, měla by být schopna odpovědět na následující otázky: • Nač vlastně potřebuje něco srovnávat? • Je připravena se podělit s ostatními účastníky o dosažené výsledky? • Je si vědoma toho, že benchmarking je proces časově náročný a nákladný jak finančně, tak personálně? • Přijme závazek realizovat výstupy benchmarkingu? V případě, že alespoň jedna z odpovědí zní „Ne“, měla by dotyčná instituce použití benchmarkingu ještě jednou zvážit. Pokud se přes vědomí náročnosti benchmarkingu s touto metodou začne, pak je vhodné postupovat chronologicky podle následujícího obrázku.

Schéma fáze benchmarkingu Schémač. 64: č. 64: Přípravná Přípravná fáze benchmarkingu

BENCHMARKING VEŘEJNÉSPRÁVĚ SPRÁVĚ (druhé, upravené a doplněné vydání) BENCHMARKINGVE VE VEŘEJNÉ (druhé, upravené a doplněné vydání) Kolektiv autorů, ČR,2006 2006 Kolektiv autorů,vydalo vydalo MV MV ČR,

Kromě zodpovězení výše uvedených, je další otázkou ke zvážení v procesu přípravy a Kromě zodpovězení výše uvedených, je další otázkou ke zvážení v procesu přípravy a plánování plánování benchmarkingu stanovení rámce, ve kterém se organizace chce pohybovat. benchmarkingu stanovení rámce, ve kterém se organizace chce pohybovat. Bude tato činnost Bude tato činnost probíhat na celostátní, regionální či nižší úrovni? probíhat na celostátní, regionální či nižší úrovni?

Obtížnýmkrokem krokem může může být partnera pro srovnávání. Žádná organizace není Obtížným býti ivýběr výběrvhodného vhodného partnera pro srovnávání. Žádná organizace zpravidla plně plně srovnatelná ve všechvedimenzích svých aktivit, je proto důležité v úvahu celkonení zpravidla srovnatelná všech dimenzích svých aktivit, je brát proto důležité brát v vou funkci, ne jen jednotlivé aspekty činnosti organizace. Lze se setkat i s problémem získávání úvahu celkovou funkci, ne jen jednotlivé aspekty činnosti organizace. Lze se setkat i s relevantních informací o partnerovi. problémem získávání relevantních informací o partnerovi. Zároveň bude také nutné udržet si podporu vedoucích pracovníků vlastní organizace, aby bylo

zajištěno vložení potřebných organizačních, personálních a finančních zdrojů. Zároveň bude také nutné udržet si podporu vedoucích pracovníků vlastní organizace, aby bylo zajištěno potřebných organizačních, personálních ajakým finančních zdrojů. Konečně musívložení existovat celkové posouzení procesu benchmarkingu, způsobem zapadne Konečně musí existovat celkové posouzení procesu benchmarkingu, jakým způsobem do běžného řízení organizace a jak bude financován. zapadne do běžného řízení organizace a jak bude financován. Nejdůležitějším krokem při sběru a zpracování dat a informací je výběr výkonnostních ukazatelů a indikátorů. Nelze spoléhat na jeden ukazatel, je nutno zvolit celou škálu ukazatelů, aby byl podán Nejdůležitějším krokem při sběru a zpracování dat a informací je výběr výkonnostních celkový pohled na výkonnost organizace. Důležitou otázkou je, jaký typ výkonnostních ukazatelů ukazatelů a indikátorů. Nelze spoléhat na jeden ukazatel, je nutno zvolit celou škálu bude použit. Běžně se využívají ukazatele hodnocení činností, výstupů a kvality služeb, mnohem ukazatelů, byl podán celkový obtížnější aby je měření účinků či dopadů.pohled na výkonnost organizace. Důležitou otázkou je,

jaký typ výkonnostních ukazatelů bude použit. Běžně se využívají ukazatele hodnocení Neméněvýstupů důležitým prvkem služeb, je porovnatelnost bez ohledu na typ zvolečinností, a kvality mnohemvýkonnostních obtížnější jeukazatelů, měření účinků či dopadů. ného ukazatele. I velmi jednoduché ukazatele (např. náklady na jednotku výstupu) nemusí být mezi organizacemi srovnatelné, pokud používají různé metody evidence a/nebo účetnictví.

Neméně důležitým prvkem je porovnatelnost výkonnostních ukazatelů, bez ohledu na typ zvoleného ukazatele. I velmi jednoduché ukazatele (např. náklady na jednotku výstupu) nemusí být mezi organizacemi srovnatelné, pokud používají různé metody evidence a/nebo účetnictví. 243 Stejně tak je obtížná porovnatelnost u ukazatelů účinků. I v případě, že obě organizace poskytují stejnou službu, různé účinky a dopady závisí na řadě ekonomických a sociálních

Stejně tak je obtížná porovnatelnost u ukazatelů účinků. I v případě, že obě organizace poskytují stejnou službu, různé účinky a dopady závisí na řadě ekonomických a sociálních faktorů, které ona sama neovlivňuje. Pro úspěšné uplatnění benchmarkingu je nutné i propojení výsledků s procesem. Stanovení výkonnostních ukazatelů je nedostatečné, pokud neporozumíme procesu, který vede k různým výsledkům a výkonům. Ty mohou být způsobeny právě vnějšími faktory. Zásadní význam má shromáždění užitečných údajů od zúčastněných stran, aby získané informace spočívaly na solidním základě a tvořily východisko pro vlastní kroky ke změně. Je nezbytné, aby údaje, které budou získány a převedeny do podoby informací pro management, skutečně vedly ke změně, a nestaly se pouze jinou formou sběru dat. Analýza výsledných hodnot ukazatelů musí umožnit určit, co jsou dobré a co jsou nejlepší praktické postupy, které pak lze převést do podoby akčních plánů. Akční plán uvádí konkrétní výstupy, kvantitativně vyjádřené změny, termíny, kdy takových změn bude dosaženo, a také jakým způsobem lze tyto změny měřit. Je zřejmé, že do plánu je třeba zapracovávat průběžné změny srovnávaných dat, tj. plán nesmí být chápán jako jednorázový dokument, ale spíše dokument, který může reflektovat vývoj a změny. Závěrečnou (ale nikdy nekončící) částí benchmarkingu je realizace změn potřebných ke zlepšení výkonů. Jakmile jsou stanoveny cílové výkony pro budoucnost, je dalším úkolem zajistit, aby organizace skutečně přijala závazek změnu provést. To vyžaduje neustálé zapojení všech stran, které s tímto procesem mají co do činění, tj. managementu, vlastníků, zaměstnanců a zákazníků, protože pouze tehdy, když existuje skutečný závazek věci změnit, je šance na dosažení plného přínosu benchmarkingu. Pro úspěch benchmarkingu je nutné zajistit následující: • projekt musí mít oporu ve vedení organizace, která pomůže při změnách politiky organizace, jenž budou součástí procesu; • do procesu musí být zapojeni příslušní zaměstnanci a musí přijmout změny za své, jinak se změny nemusí podařit prosadit na provozní úrovni; • kultura organizace musí být taková, aby se lidé z kritického srovnávání učili a necítili se jím ohroženi; pokud změna způsobí rozkol a vyvolá pocit ohrožení, zaměstnanci se jí budou bránit a budou mařit veškeré pokusy o zlepšování; • pokud má být plně využita hodnota benchmarkingu, musí se benchmarking omezit na určitý počet klíčových činností v rámci organizace; • prosazení změny na základě porovnávání je projekt, který vyžaduje řádné projektové řízení s přidělením odpovědností, zdrojů a podrobným plánem; • jakmile jsou stanoveny cíle zlepšování, je důležité řídit fungování organizace tak, aby přínosy změn byly vidět, a aby bylo možné je „prodat“ (nabídnout) zákazníkovi, manažerům i příslušným zaměstnancům. Přínos benchmarkingu spočívá ve změně, která vychází z informací poskytnutých organizaci. Benchmarking sám o sobě ke změně nevede. Musí být součástí celkové snahy o zlepšování služeb. Vedoucí pracovníci musejí být připraveni na změny vyplývající z benchmarkingu. Informace, které budou z procesu získány, nevyhnutelně povedou k tomu, že lidé budou nuceni měnit své metody práce a učit se ze způsobu práce ostatních. V prvních letech benchmarkingu musejí být organizace připraveny na změnu svého stylu řízení a metod poskytování služeb, pokud chtějí využít přínosů, které tento proces nabízí. Instituce se totiž nepouští do benchmarkingu kvůli tomu, aby si potvrdila svou vlastní dokonalost.

244

Proces benchmarkingu neslouží jen k pozvednutí těch, kterým jde „něco hůře“, na úroveň těch nejlepších, ale ke zlepšení činnosti všech organizací prostřednictvím výměny nápadů a poznatků. Důležité je časový harmonogram benchmarkingu neuspěchat. Je nepravděpodobné, že bude dosaženo nějakých významných přínosů v krátkém časovém horizontu; vedení organizace by mělo prezentovat tento proces už od raného stádia jako dlouhodobý.

Etický kodex benchmarkingu Při aplikaci benchmarkingu je užitečné, aby jednotliví partneři našli shodu ve vzájemném přístupu v podobě tzv. etického kodexu vymezujícího základní pravidla komunikace, vztahů a poskytování informací. Lze namítnout, že se pracuje s daty a údaji veřejnými. Během procesu benchmarkingu si však partneři vzájemně otevřeně a s důvěrou vyměňují řadu informací, které, jsou-li „vytrženy z kontextu“ a interpretovány bez vzájemných souvislostí, by mohly v určitých případech poškodit dobré jméno toho, jenž je poskytl, resp. jeho organizace. Z těchto důvodů se zejména zpočátku prezentují výsledky a data přiměřeně „anonymní“ formou. Je pak na rozhodnutí jednotlivého účastníka benchmarkingu, zda a jakým způsobem, zveřejní „svá“ data. Po „vyladění“ dat a ukazatelů (a potvrzení jejich správnosti) se řada účastníků benchmarkingových projektů nebrání jejich zveřejnění pro účely předávání dobré praxe i mimo projekt. Etický kodex benchmarkingu jsou zásady chování při provádění srovnávacích studií. Vzorový etický kodex je zpracován na základě Evropských zásad chování při provádění srovnávacích studií (benchmarkingu) a vychází ze všeobecně uplatňovaných „Zásad chování“ prosazovaných Mezinárodním střediskem srovnávacích studií (International Benchmarking Clearinghouse). Dodržování těchto zásad je možné popsat pomocí šesti principů: 1. Princip přípravy 1.1 Čas partnerů, kteří se srovnávací studie účastní, využívejte co nejlépe, dosáhnete toho tím, že se na každé jednání řádně připravíte. 1.2 Pomozte partnerovi účastnícímu se srovnávací studie s přípravou, poskytněte mu dotazník a program jednání. 2. Princip kontaktu 2.1 Respektujte firemní kultury partnerských organizací a pracujte v rámci vzájemně dohodnutých postupů. 2.2 Pracujte s kontaktními osobami určenými pro práci na srovnávací studii s partnerskou organizací. 2.3 Dohodněte se s kontaktní osobou určenou pro práci na srovnávací studii, jak bude během provádění srovnávací studie probíhat komunikace a kdo bude za co odpovědný. Ověřte si, zda si v této otázce vzájemně rozumíte. 2.4 Budete-li požádáni o poskytnutí jména kontaktní osoby, vyžádejte si svolení dotyčné osoby, než její jméno dáte někomu k dispozici. 3. Princip výměny 3.1 Buďte ochotni poskytnout stejný typ informací, jaký na partnerovi ve srovnávací studii sami požadujete. 3.2 Dbejte na to, aby vzájemná komunikace byla hned od začátku srozumitelná, aby bylo jasné, kdo co očekává, a aby se předešlo nedorozuměním; o provádění srovnávací studie se snažte vzbudit vzájemný zájem. 3.3 Buďte otevření a vyjadřujte se jasně.

245

4. Princip důvěrnosti 4.1 Zjištění vyplývající z provádění srovnávací studie považujte za informace, které osoby a organizace zapojené do srovnávací studie pokládají za důvěrné. Takové informace nesdělujte třetím stranám bez předchozího svolení partnera ve srovnávací studii, který vám tyto informace sdělil. Budete-li o takovéto svolení žádat, sdělte jasně, jaké informace chcete sdělit třetí straně a kdo tato třetí strana je. 4.2 Účast organizace ve srovnávací studii je dobrovolná a důvěrná a informace o její účasti nesdělujte bez jejího předchozího vyrozumění třetím stranám. 5. Princip zákonnosti 5.1 Vyskytnou-li se případné nejasnosti ohledně zákonnosti jakékoli činnosti, měli byste se poradit s právníkem. 5.2 Vyvarujte se získávání informací způsobem, který by se dal vykládat jako nesprávný, a vyvarujte se porušení nebo dávání podnětu k porušení povinnosti zachovávat mlčenlivost. 5.3 Nevyzrazujte ani nepoužívejte žádné důvěrné informace, které mohly být získány nepravým způsobem, nebo informace, které byly vyzrazeny někým jiným, kdo porušil povinnost zachovávat mlčenlivost. 5.4 Jako konzultant, klient či kdokoli jiný nepředávejte informace zjištěné během provádění srovnávací studie jiné organizaci, aniž si napřed opatříte svolení svého partnera ve srovnávací studii, a bez toho, abyste se napřed jistili, že data jsou řádně „zamaskována“ a anonymní, aby byla chráněna totožnost účastníků srovnávací studie. 6. Princip splnění 6.1 Veškeré závazky vůči svému partnerovi ve srovnávací studii plňte včas. 6.2 Snažte se provést každou srovnávací studii ke spokojenosti všech partnerů účastnících se této srovnávací studie – tak, jak bylo dohodnuto. Tento etický kodex není právně závazným dokumentem. Účastníci každého projektu benchmarkingu by měli velmi podrobně projednat uvedené zásady, příp. je upravit podle podmínek projektu, a následně se nejen zavázat k jejich dodržování, ale skutečně je během projektu dodržovat.

BENCHLEARNING Benchlearning je metodou velmi podobnou benchmarkingu. Na rozdíl od klasického benchmarkingu není nezbytné hledat vždy srovnatelné a jasné ukazatele pro srovnání. Jak z názvu vyplývá, jde spíše o proces učení se od druhých než porovnávání. Mít vizi „učit se od druhých a pracovat zítra lépe než včera“ vyžaduje pokoru, vytrvalost a odvahu. Cílem benchlearningového projektu je naučit se od ostatních partnerů projektu vše, co umí lépe než my, hledat inspiraci pro svoji práci nebo také vyhnout se chybám, které jiní učinili. Schematicky je možné benchlearning zobrazit pětikrokovým cyklem, který je ilustrován následujícím obrázkem.

246

5. Hodnocení pokroku a opakování

1. Plánování (co, jak, kdy, s kým)

Cyklus benchlearningu

4. Uplatňování dobré praxe v organizaci 3. Analyzování oblastí pro učení se

2. Shromaždďování údajů, měření a porovnávání zajímavých postupů, silných stránek a výsledků

Schéma č. 65: Cyklus benchlearningu kolektiv autorů - Společný hodnotící rámec CAF CZ 2009, vydalo Národní informační středisko podpory kvality, 2009

1. Plánování Prvním krokem benchlearningových projektů je plánování, tedy hledání vhodných partnerů, jejich identifikace a navázání kontaktu. Tyto projekty lze zahájit mezi dvěma nebo více partnery. Velmi důležité je, aby každá organizace určila manažera projektu. Z řad účastníků projektu se vybere koordinátor. Partneři se musí dohodnout, kterými oblastmi a/nebo výsledky se budou zabývat, přičemž se zvažuje úloha i přínos různých partnerů. Vždy je nutno dbát na to, aby přínos a zisk partnerů byly v rovnováze a aby situace byla pro všechny účastníky stejně výhodná. Partneři musí schválit také etický kodex, který může zahrnovat dohodu o konečných termínech a zásady utajení, řízení a bezpečnosti informací.

2. Shromaždďování informací, měření a srovnávání Ve druhé fázi se shromažďují zajímavé postupy a podněty z partnerských organizací pro řešení zjištěných problémů a v příslušných oblastech jsou rovněž dosahovány výsledky. Tyto údaje lze získat pomocí dobře připravených dotazníků, na jednáních účastníků a/nebo návštěvami přímo na místě. Veškeré shromážděné údaje, tedy údaje týkající se úspěchů i selhání, je třeba porovnat a/nebo měřit a zjistit rozdíly a nezbytné podmínky úspěchu.

3. Analýza Třetím krokem je analýza. Organizace zapojené do projektu jsou vyzvány, aby definovaly příčiny problémů, které se vyskytly v jednotlivých oblastech. Zároveň jsou vyzvány, aby tam, kde je to možné, určily hlavní příčiny problémů a vyvodily, jak se tyto příčiny mohou stát klíčem k úspěšnému provedení prvních kroků při řešení problémů. Jakmile jsou známy příčiny problému, je třeba zvolit nebo přizpůsobit dobré praxe, případně nalézat jiná, potenciálně úspěšná řešení. Rovněž se doporučuje, aby účastníci projektu zjistili, proč jsou některé postupy, výsledky nebo metody vhodnější a úspěšnější než jiné, a tato zjištění doložili.

4. Přizpůsobení Čtvrtou fází je implementace, tj. výběr dobrých nápadů, podnětů, postupů a řešení a jejich zavádění do každodenní praxe organizace. Pro úspěšnou implementaci je v této fázi rozhodující úplná shoda a angažovanost a účast zaměstnanců. Zaměstnanci musí být v organizaci obvyklým způsobem 247

informováni mimo jiné také o vývoji projektu v jeho jednotlivých fázích. Dále je zapotřebí vypracovat závěrečnou zprávu obsahující přehled návrhů dobré praxe, jejich provádění a předpokládaných výsledků/důsledků.

5. Zhodnocení a zpráva V poslední fázi jsou vyhodnocovány výsledky projektu a je nutno rozhodnout o dalších krocích. Tyto kroky mohou zahrnovat zlepšování současných procesů včetně využívání nových podnětů a myšlenek – hlavně jde o to, že trvalé zlepšování je dynamický proces s určitými důsledky, a proto do něj musí být zapojeny všechny zainteresované strany. Pokrok je důležité monitorovat, což umožňuje průběžně měřit dosažená zlepšení, a proto se organizacím doporučuje, aby opakovaly komplexní sebehodnocení s pomocí CAF.

Doporučení pro realizaci benchlearningu – Při hledání partnerů pro benchlearning se neomezovat pouze na svůj vlastní sektor. Některé procesy, např. měření spokojenosti zákazníka nebo zaměstnanců, jsou společné a lze je efektivně porovnávat u různých typů organizací. Jde o to „zbavit se stereotypního uvažování“. – Klást důraz jak na porovnávání výkonnosti, tak na procesy a činnosti směřující k dobré praxi. – Neočekávat, že benchmarking bude rychlý a snadný. – Optimálně rozložit zdroje na celý projekt. Nevynakládat příliš mnoho času a finančních prostředků na jednu konkrétní fázi procesu. – Nepředpokládat, že všechny útvary organizace mohou být srovnávány s jinými organizacemi. – Nepožadovat informace a údaje po jiných organizacích, aniž by byla vlastní organizace připravena sdílet údaje a informace s jinými, a naopak nepředpokládat, že jiné organizace budou otevřeně sdílet informace, které jsou pro ně komerčně cenné (i když podle zkušeností většina organizací by většinu informací sdílela, pokud je hned na začátku navázáno vhodné partnerství). Základem úspěšných benchlearningových projektů je respektování druhých a spolupráce v duchu partnerství. – Nastavit optimální dobu trvání projektu. Čím déle proces benchlearningu trvá, tím těžší je udržet zaujetí a odhodlání zaměstnanců odpovědných za prosazování činnosti a hlavně za jejich provádění.

Benchmarking s konkurenty Následující pokyny uplatňujte jak vůči partnerům v souboji benchmarkingu s konkurenty, tak i vůči potencionálním konkurentům: • V benchmarkingu s konkurenty neporušujte pravidla volné soutěže. • Před benchmarkingem s konkurenty se vždy poraďte s právníkem. (Poznámka: jsou-li náklady úzce spojeny s cenou, může se sdílení údajů o nákladech považovat za stejné jako sdílení ceny). • Nevyžadujte od konkurentů citlivé údaje, ani nezavdejte důvod, aby měl partner benchmarkingu pocit, že tato data musí poskytnout, aby udržel proces v chodu. • Nevyžadujte od konkurentů data mimo dohodnutého rozsahu studie. • Zvažte využití zkušené a uznávané třetí strany za účelem sběru a „utajení“ konkurenčních dat.

248

• S jakýmikoliv informacemi získanými od partnera benchmarkingu by se mělo zacházet tak, jak byste zacházeli s každým vnitřním důvěrným sdělením. Má-li se vyměnit „důvěrný“ materiál nebo „vlastnický“ materiál, měla by se vyhotovit zvláštní dohoda, aby se stanovil obsah materiálu, který musí být chráněn, dobu trvání ochrany, podmínky povolení přístupu k materiálu a specifické požadavky nutné pro zacházení s materiálem.

Protokol benchmarkingu Ti, kdo uskutečňují benchmarking: • Znají a dodržují Evropský kodex jednáni benchmarkingu. • Mají základní znalosti benchmarkingu a dodržují postup benchmarkingu. • Před úvodními kontakty s potenciálními benchmarkingovými partnery mají stanoveno, co srovnávat, mají identifikovány klíčové výkonové proměnné pro zkoumání, mají zjištěny uznávané organizace s vynikající výkonností a mají dokončeno přísné sebehodnocení (interní analýzu procesu, který se má podrobit benchmarkingu). • Mají připravený dotazník a návod (příručku) k vedení interview a v případě potřeby je sdělit předem. • Jsou autorizováni k tomu sdílet a jsou ochotni sdílet informace s partnery benchmarkingu. • Pracují za pomoci specifikované kontaktní osoby a na základě vzájemně dohodnutého časového harmonogramu a plánů setkání. Postoupí-li proces benchmarkingu do fáze osobní návštěvy na místě, povzbuzující je následující jednání: • Předem poskytněte program jednání (agendu). • Buďte profesionální, otevření, zdvořilí a dochvilní. • Představte všechny přítomné a vysvětlete, proč se účastní jednání. • Dodržujte sjednaný program jednání. • Používejte jazyk, který je univerzální a ne vlastní žargon. • Přesvědčte se, že žádná strana nesdílí chráněné nebo důvěrné informace aniž by obdržela předem souhlas obou stran od příslušné oprávněné osoby. • Sdílejte informace o vašem vlastním procesu, a když to bude nutné, zvažte sdílení výsledků studie. • Nabídněte usnadnění budoucí reciproční návštěvy. • Ukončete porady a návštěvy podle harmonogramu. • Poděkujte vašemu partnerovi v benchmarkingu za to, že sdílel jeho proces.

249

DOBRÁ PRAXE V BENCHMARKINGU 41 V roce 2005 začal Krajský úřad Olomouckého kraje iniciovat vznik mezikrajského projektu zaměřeného na metody kvality CAF a benchmarking. Samotný projekt byl oficiálně zahájen v září 2005 schválením jeho realizace komisí Asociace krajů ČR Grémiem ředitelů krajských úřadů pod názvem „Mezikrajský benchlearningový projekt“.

Co bylo hlavním popudem pro vznik mezikrajského benchlearningového projektu? Většina krajských úřadů implementovala v průběhu let 2003 až 2005 model CAF. Na úřadech proběhlo několik kol sebehodnocení dle metodiky CAF, zpracování a realizace Akčních plánů a některé úřady přistoupily k dalším metodám řízení kvality. Informace o jednotlivých metodách včetně praktických seminářů a školení bylo dostatečně. Co jsme však postrádali, byla vzájemná komunikace a řešení společných problémů a úskalí, zjednodušeně řečeno, chyběly další motivující prvky podporující další rozvoj již zavedených metod kvality, konkrétně CAF. A právě tyto skutečnosti daly impuls k zahájení mezikrajského projektu, jehož mottem a základní myšlenkou je prostá věta „nač vymýšlet vymyšlené“. Tímto heslem jsme se řídili i při realizaci samotného projektu, kdy jsme inspiraci, jak postupovat a čeho se vyvarovat nalezli u probíhajícího mezinárodního benchlearningového projektu (2005, účast Slovenska, Rakouska, Maďarska a České republiky) a u Benchmarkingové iniciativy 2005.

Cíl mezikrajského benchlearningového projektu V projektu jsme se zaměřili zejména na tyto metody kvality: benchmarking, benchlearning a CAF. Pojem benchmarking je již notoricky znám, efekty tohoto účinného nástroje praktického managementu již poznala celá řada organizací veřejné správy. Pojem benchlearning je však pojmem relativně novým, který ještě není ve „světě kvality“ běžně používán. Jedná se o metodu, která je velmi úzce spjata s benchmarkingem. Některé publikace uvádí, že benchlearning je proces, v jehož průběhu dochází k osvojování nových poznatků díky realizaci benchmarkingu. Již z názvu tedy jasně vyplývá, že podstatou benchlearningu je učení se od ostatních. Na rozdíl od benchmarkingu však benchlearning prosazuje myšlenku porovnání se, aniž by bylo nezbytné nalézt měřitelné ukazatele pro srovnávání. Smyslem benchlearningu není nalézt pouze nejlepší praxe a inovativní řešení, ale také předcházet problémům a chybám, kterých se dopustily jiné organizace. Cíl benchlearningu je tedy zřejmý: zefektivnit a zlepšit procesy uvnitř organizace formou učení se od druhých.

Realizace benchlearningového projektu Do mezikrajského projektu je zapojeno 12 krajských úřadů. Ředitelky a ředitelé krajských úřadů jmenovali zástupce svých úřadů do mezikrajské pracovní skupiny, která má v současné době 18 členů. S ohledem na preferenci jednoduché formy komunikace a také eliminaci nákladových a časových investic jsme přistoupili k následující formě spolupráce: • Práce v minitýmech (byly vytvořeny 4 minitýmy po dvou až čtyřech úřadech dle • územního hlediska, každý minitým má odpovědnost za určenou oblast či agendu 41

250

Vrbová, R. – Benchlearningový projekt krajských úřadů, Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, MV ČR, Praha 2007

• benchmarkingu, každý minitým má svého garanta) • Četnost setkání celé pracovní skupiny: 2 – 3x ročně • Místo konání: rotace mezi krajskými úřady • Preferována elektronická podoba komunikace • Koordinační role: Krajský úřad Olomouckého kraje Pro účely benchmarkingu bylo definováno celkem 8 oblastí vhodných pro porovnávání. V roce 2006 byla vytvořena metodika a stanoveny ukazatele pro 4 agendy a od konce roku 2006 se připravují další 4 agendy. Agendy vhodné k benchmarkingu včetně definice ukazatelů podléhají schválení Grémiem ředitelů krajských úřadů.

Principy spolupráce: • Respektovat specifika a individuality všech zúčastněných úřadů • Pracovat pouze s informacemi, které schválí všichni členové pracovní skupiny • Časová investice pro sběr dat musí být co možná nejmenší, získané údaje a efekt musí převýšit čas strávený sběrem dat • Etický kodex

Kroky projektu resp. proces tvorby ukazatelů • Zpracování návrhu ukazatelů v rámci minitýmu • Prezentace ukazatelů na společném setkání pracovní skupiny • Úprava ukazatelů • Závěrečné schválení struktury ukazatelů • Sběr dat – roky 2004 a 2005 • Upřesnění definic vstupních dat • Závěrečná zpráva • Prezentace na Grémiu ředitelů krajských úřadů

Výstupy benchmarkingu • Tabulky v prostředí MS Excel s údaji zúčastněných krajů (Vstupní data, Zvolené • ukazatele, Min., max., průměr) • Grafické znázornění ukazatelů – porovnání dat 2004 a 2005 • Dobrá praxe – kromě informace, o jaký postup či praxi se jedná, je v materiálu uvedeno, • kde je možné se s daným přístupem setkat.

251

Grafické znázornění ukazatelů - porovnání dat 2004 a 2005 • • ukazatele, Min., max., průměr) Dobrá praxe - kromě informace, o jaký postup či praxi se jedná, je v materiálu • • Grafické znázornění ukazatelů - porovnání dat 2004 a 2005 uvedeno, • Dobrá praxe - kromě informace, o jaký postup či praxi se jedná, je v materiálu • uvedeno, kde je možné se s daným přístupem setkat. • kde je možné se s daným přístupem setkat.

Příklad výstupu mezikrajského benchmarkingu – autoprovoz Příklad výstupu mezikrajského benchmarkingu – autoprovoz

Schéma č. č. 66: Příklad výstupu mezikrajského BMK – vzdělání 66: Příklad výstupu mezikrajského BMK – vzdělání zaměstnanců Schéma zaměstnanců Vrbová, – Benchlearningový projekt krajských úřadů, Vrbová, R.R. – Benchlearningový projekt krajských úřadů, s.34 s.34 Schéma č. 66: Příklad výstupu mezikrajského BMK – vzdělání zaměstnanců

Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, Praha 2007 Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, MV MV ČR,ČR, Praha 2007 Vrbová, R. – Benchlearningový projekt krajských úřadů, s.34 Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, MV ČR, Praha 2007

Schéma Příklad výstupu mezikrajského BMK – využití služebních automobilů Schéma č. č. 67: 67: Příklad výstupu mezikrajského BMK – využití služebních automobilů Vrbová, R. – Benchlearningový projekt krajských úřadů, s. 34, Schéma č. 67: Příklad výstupu mezikrajského BMK – využití služebních automobilů

Vrbová, R. – Benchlearningový projekt 2007, krajských s. 34,2007 Sborník 3.NKQ v Liberci MV úřadů, ČR, Praha Vrbová, R. příspěvků – Benchlearningový projekt krajských úřadů, s. 34, Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, MV ČR, Praha 2007 Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, MV ČR, Praha 2007

Grafické znázornění vybraných ukazatelů je velmi jednoduchým a přehledným nástrojem, který podává obrázek o vývoji dané agendy v letech ve vztahu k ostatním organizacím. S tímto grafem je možné pracovat několika způsoby. Tím nejjednodušším je na graf se podívat a založit jej do šuplíku. Druhým obdobně nevhodným, ale opět jednoduchým přístupem je sledovat pouze „čísla“ bez souvislostí, což by mohlo přivodit více škody než užitku. Každému je jistě zřejmé, že v územně rozlehlém, hornatém kraji, vzdáleném 300 km od Prahy bude průměrný počet ujetých kilometrů na jedno vozidlo odlišný než v kraji malém, ležícím u Prahy. Proto je naprosto nezbytné se získanými údaji a ukazateli pracovat v kontextu dalších faktorů, které mají na získaný výsledek značný vliv a uplatnit ten třetí přístup, a tím je benchlearning, tedy, proč jsou např. náklady na provoz vozidla na jednom úřadě jiné, než na tom druhém, jaký zvolili postup, opatření apod. 252

242 242

Benchlearning a CAF Na základě výsledků benchmarkingu bylo v rámci pracovní skupiny diskutováno o těch nejlepších praxích a postupech, které jsou na jednotlivých úřadech aplikovány. Samovolně jsme tedy přešli z benchmarkingu k benchlearningu, díky němuž se úřadům navzájem podařilo nalézt inspiraci u svých partnerů. Paralelně s diskuzí nad oblastmi a agendami benchmarkingu byly na jednáních mezikrajské pracovní skupiny projednávány zkušenosti s implementací modelu CAF. Velkým přínosem byla diskuze nad Akčními plány, nad způsobem realizace navržených opatření ke zlepšení a přístupy k hodnocení dle bodové škály modelu CAF.

O co nám šlo a stále jde? • Prohloubení spolupráce mezi úřady • Podpora kvantifikace činností úřadu formou benchmarkingu vybraných agend • Inspirace u partnerských organizací resp. best practice • Benchlearning – poznání, co umí a dělají jiné úřady lépe a čeho se vyvarovat • Výměna zkušeností s implementací modelu CAF – diskuze k akčním plánům, způsobu realizace opatření ke zlepšení, prezentace jednotlivých kriterií dle modelu CAF. Za největší přínos této metodiky není možné považovat pouhé porovnání „čísel“, ale zejména hledání nejlepšího přístupu, procesu a praxe. Závěrečná zpráva kromě samotného vyhodnocení a komentářů obsahovala tzv.„lexikon přístupů a nejlepších praxí“ těch úřadů, které byly v rámci analýzy a následné diskuze členů pracovní skupiny vyhodnoceny jako nejlepší. Souhrnný materiál bude předložen na jednání Grémia ředitelů krajských úřadů. Po více jako roční realizaci projektu je možno konstatovat, že se benchmarking ruku v ruce s benchlearningem osvědčili jako velmi přínosné metody, které již přináší své ovoce v podobě realizace nejlepších praxí a postupů.

253

MONITORING SOCIÁLNÍCH SLUŽEB NA ÚZEMÍ MĚSTA PLZNĚ Poskytování dotací na sociální služby na základě indikátorů modulu výkon 42

Městu Plzni jako poskytovateli dotací na podporu sociálních služeb chyběl spravedlivý mechanismus na přidělování dotací. Požadavky organizací každým rokem rostly, rozpočet zůstával stejný, ale chyběla zdůvodněná kritéria pro jejich posuzování. To vedlo město k vytvoření systému monitorování sociálních služeb jako odpovídajícího analytického nástroje. V plné verzi umožňuje získat informace o potřebnosti kapacity dané služby, spokojenosti klientů s jejím poskytováním, ale zejména vzájemným porovnáním poskytovatelů mezi sebou a v čase o hospodárném využití poskytnutých prostředků. „MONITOROVACÍ SYSTÉM SOCIÁLNÍCH SLUŽEB“ využívá město Plzeň již čtvrtým rokem, časová řada zvyšuje vypovídací schopnost a umožňuje zefektivnit a zobjektivizovat dotační řízení v této oblasti. Přesná metodika sběru dat a jejich porovnatelnosti je předpokladem udržitelnosti projektu. Řešitelům není známo, že by obdobný nástroj byl používán jiným statutárním městem v České republice. Předkládané řešení je originální, vyvinuté pro město Plzeň, přesto je přenositelné. Podmínkou přenositelnosti je speciální software, metodika sběru dat a jejich vyhodnocení. Využití systému pro možnost porovnání je vhodné od určité četnosti poskytovaných služeb na sledovaném území. Systém se zásadně odlišuje od přístupu MPSV, které zejména přihlíží ke kapacitám. Předkládané řešení je založeno na porovnání výkonu, tedy využití kapacit, nikoliv na jejich pouhé existenci. Monitorovací systém se skládá ze 3 samostatných modulů:

1. SOULAD SLUŽEB S OBJEKTIVIZOVANOU POTŘEBOU

2. VÝKON – cena služby, nákladovost, výnosnost a výkonnost

3. SPOKOJENOST UŽIVATELŮ – zjišťováno na základě řízeného rozhovoru s klienty; sleduje čtyři oblasti: spokojenost se způsobem získání služby, s prostorovou dostupností služby, s prostředím poskytování služby a s jednáním personálu (s vlastním poskytnutím služby) Moduly jsou založeny na zpracování běžně dostupných empirických dat za každé zařízení sociálních služeb, zvláštní metodika je vztažena v zásadě jen na sledování a evidenci výkonových jednotek. Výstupy jednotlivých modulů jsou definovány prostřednictvím odpovídajících indikátorů.

42

254

Předložené řešení získalo Cenu MV ČR za inovaci ve veřejné správě za rok 2011, Kontakt: [email protected]

SPOKOJENOST

VÝKON

POTŘEBNOST

MONITOROVACÍ SYSTÉM SOCIÁLNÍCH SLUŽEB

Schéma č. 68: Moduly Monitorovacího systému sociálních služeb města Plzeň Schéma č. 68: Moduly Monitorovacího systému sociálních služeb města Plzeň Vlastnízpracování zpracování Vlastní

MODUL POTŘEBNOST Hledá odpověď na otázku, zda a nakolik je potřeba sociálních služeb pokryta stávajícími MODUL POTŘEBNOST již registrovanými sociálními službami.

Hledá odpověď na otázku, zda a nakolik je potřeba sociálních služeb pokryta stávajícími již regis-

trovanými sociálními službami. Matematicko-statistické modely jsou použitelné k předpovědi tehdy, pokud existuje dobrá teorie, která prokáže vysokou (korelaci) mezi vývojem Matematicko-statistické modelyzávislost jsou použitelné k předpovědi tehdy,podmiňujících pokud existuje ukazatelů dobrá teorie, (příčinou) a veličinou, jejíž vývoj chceme odhadnout (následkem). Dobrá teorie pro odhad která prokáže vysokou závislost (korelaci) mezi vývojem podmiňujících ukazatelů (příčinou) a velipotřebné kapacity sociálních služeb v zásadě neexistuje. Existuje několik zejména starších činou, jejíž vývoj chceme odhadnout (následkem). Dobrá teorie pro odhad potřebné kapacity socistudií, stav seniorů podle věku s potřebou prostřednictvím álních které služeb zkoumaly v zásadě neexistuje. Existuje několik zejména staršíchpomoci studií, které zkoumaly stav sociálních služeb. Jejich výsledky vzhledem k potřebě lůžkové kapacity mají poměrně seniorů podle věku s potřebou pomoci prostřednictvím sociálních služeb. Jejich výsledky vzhledem značný rozptyl – pro Plzeň se pohybují někde mezi 547 a 777 lůžky (proti 530 lůžkům ve k potřebě lůžkové kapacity mají poměrně značný rozptyl – pro Plzeň se pohybují někde mezi 547 skutečnosti). Během 20 let se s demografickou strukturou seniorů zcela jistě udála změna, a 777 lůžky (proti 530 lůžkům ve skutečnosti). Během 20 let se s demografickou strukturou seniprodloužil se průměrný věk dožití, doporučená praxe se posunuje od dřívější lůžkové péče orů zcela jistě udála změna, prodloužil se průměrný věk dožití, doporučená praxe se posunuje k udržení klienta v přirozeném prostředí, jednoduše řečeno, doporučení ze starých od dřívější lůžkové péče k udržení klienta v přirozeném prostředí, jednoduše řečeno, doporučení teoretických studií jsou sice zajímavá, ale obtížně obhajitelná jako jednoznačné řešení pro ze starých teoretických studií jsou sice zajímavá, ale obtížně obhajitelná jako jednoznačné řešení současnost či budoucnost. pro současnost či budoucnost.

Pro modul potřebnosti byly zvoleny 2 indikátory

Indikátor komplexnosti Nabídka a kapacity služeb pro jednotlivé cílové skupiny

245

Indikátor dostatečnosti kapacity Využití stávající kapacity jednotlivých zařízení sociálních služeb

255

KOMPLEXNOST Indikátor komplexnosti posuzuje, zda-li pro klienty všech cílových skupin sociálních služeb dle vymezení MPSV existuje nabídka nějaké sociální služby na území města Plzně. DOSTATEČNOST Kapacita sociálních zařízení pro poskytování služeb ve zjednodušeném pojetí nechá měřit u lůžkových zařízení počty lůžek, u ostatních zařízení časovým fondem zaměstnanců v přímé péči. U lůžkových zařízení se běžně uvádí pro účely dotačního řízení jejich kapacita. V monitorovacím systému je pohled doplněn ukazatelem strukturované obložnosti. Lůžková zařízení jsou určena zejména pro klienty s vyšším stupněm přiznaného příspěvku na péči (pnp). Podle evidence příjmů lze získat představu o rozdílné náročnosti péče v jednotlivých zařízeních a podílu kapacity lůžkových zařízení právě pro klienty s vyšším stupněm pnp jako významný faktor ke zvážení při poskytnutí dotace a její výše. Nicméně tento modul vypovídá zejména o dostatečnosti kapacity pro tyto klienty (i ve vazbě na počet klientů s přiznaným vyšším stupněm pnp na území města Plzeň a spádové oblasti. U nelůžkových zařízení lze na základě monitorovacího systému zjistit rozsah přímé péče ve vazbě na časový fond zaměstnanců v přímé péči. Výsledky v modulu výkonnost ukázaly významné rozdíly u ambulantních a terénních služeb mezi jednotlivými poskytovateli z hlediska počtu výkonových jednotek připadajících na jednoho zaměstnance v přímé péči, ale samozřejmě také jejich volnou časovou kapacitu. Posuzování komplexnosti a dostatečnosti není nezbytně nutné opakovat každý rok, nepřímo se výsledky projeví i v modulu výkon.

MODUL VÝKON je jádrem celého řešení. Je založen na běžně dostupných údajích z účetnictví, týkající se nákladů (výdajů), výnosů (příjmů) ve struktuře dle jejich zdroje, evidenčního počtu zaměstnanců a jejich mezd a pojistného. Klíčovým je sledování (evidence) poskytnutých výkonových jednotek s rozlišením, zda-li je služba poskytována individuálně nebo skupinově: kontakt – záměrná a sdílená interakce (osobní rozhovor, telefonický rozhovor, e-mail) mezi klientem a sociálním pracovníkem v délce cca 10 minut (např. získání informace o službě, rozhovor o situaci klienta, atd.). Pokud kontakt trvá do 15ti minut, vykazuje se 1 kontakt. Pokud kontakt trvá déle než 15 minut, vykazují se 2 kontakty. intervence – cca 30 minutový osobní rozhovor o vážných problémech klienta. Pokud intervence trvá do 45 minut, vykazuje se 1 intervence. Pokud intervence trvá déle než 45 minut, vykazují se 2 intervence. Individuální klientohodina – používá se pro vyjádření výkonu individuální práce s klientem v rozsahu cca 45 – 60 minut zejména ve službách: osobní asistence, pečovatelská služba, průvodcovské a předčitatelské služby a odlehčovací služby. Skupinová klientohodina – specifická (má stanoven jasný obsah a cíl) práce s více klienty v rozsahu cca 60 minut. Tuto jednotku používáme u takových ambulantních (stacionárních) služeb, kdy se pracuje s více klienty najednou. Např. se může jednat o různé vzdělávací, sociálně terapeutické nebo obdobné aktivity. Skupinová klientohodina může být použita zejména u služeb: denní stacionář, kontaktní centrum, nízkoprahové denní centrum a nízkoprahové zařízení pro děti a mládež. Klientoden – specifická práce s více klienty v rozsahu cca 6 – 8 hodin. Její rozsah se vyjadřuje v hodinách. Použití je obdobné jako u klientohodiny. Jednotka je vhodná zejména pro různé aktivity zážitkové pedagogiky.

256

Lůžkoden – používá se pouze u služeb, které poskytují klientovi bydlení – pobyt klienta v zařízení v délce 24 hodin nebo alespoň přenocování.

Základní indikátory modulu VÝKON Cena služby Někteří teoretici i praktici tvrdí, že sociální služba nemá žádnou cenu, protože cena je výsledkem nabídky a poptávky na trhu, a to sociální služba není. Přesto nelze popřít, že s poskytnutím služby souvisí náklady (příp. při účtování v soustavě jednoduchého účetnictví výdaje). V minulém „plánovitém“ období se většina cen tvořila nákladovým způsobem – tedy jako součet jednotlivých nákladových položek a přiměřeného zisku (od daně abstrahujme), podobně se však tvoří i cena nových výrobků, které doposud nemají na trhu konkurenci. Nákladovou cenu sociální služby vypočteme velmi jednoduše – celkové se službou souvisící náklady děleno počtem poskytnutých výkonových jednotek. Tuto cenu bychom mohli nazvat také účetní nákladovou cenou, protože by měla vázat na prokazatelné údaje vedené v účetnictví. Vypočtená cena služby sama o sobě ještě neříká nic o tom, zda-li je poskytovaná služba levná, drahá či s přiměřenu cenou. Na druhou stranu – pokud budou všechny ostatní podmínky stejné – odpovídající kvalita, spokojenost klientů apod. – a z rozboru vyjde nadbytečná kapacita, pak samozřejmě se nabízí dotovat nejprve službu, která dokáže nabídnout nižší cenu. Nabízí se porovnání u stejného druhu služeb – kdy cena služby je buď vyšší nebo nižší než v jiném zařízení. Nejprve je však nutno hledat rozdíly ve způsobu poskytování služby, teprve pokud nebudou tyto věcné důvody nalezeny, pak vysvětlení přinese některý z dalších indikátorů výkonu.

Indikátor nákladovosti nám v zásadě odkrývá strukturu ceny podle jednotlivých druhů nákladů – základní strukturu nabízí výsledovka. Pokud porovnáme strukturu ceny stejné služby stejným způsobem poskytovaným – pak samozřejmě nalezneme rozdíly. Např. v položce nájemné – jedno zařízení mohlo získat od města nájem za symbolickou 1 Kč, jiné platí „komerční nájemné“ 40 tis. ročně. Pokud je toto rozdíl v ceně, pak není bezprostřední důvod neposkytovat dotaci také druhé organizaci, protože ta je již „poškozena“ skrytou dotací města svému „konkurentovi“. Rozdíl může být třeba i ve mzdách připadajících na jednotku výkonu. Vysvětlení a důvodů může být celá řada – začněme však porovnáním mzdy zaměstnance v přímé péči na jednotku výkonu. Menší nemusí znamenat lepší. Údaje jakoby naznačovaly, že v některých případech není zaměstnancům poskytována ani předepsaná minimální mzda. Mzda starších zaměstnanců dle tabulek je vyšší než mzda zaměstnanců bez zkušenosti po škole. Zaměstnanci s vyšší mzdou mohou vykazovat vyšší spokojenost klientů (ale také nemusí). Podle konkrétního výsledku analyzované situace pak lze poopravit dotační politiku.

Indikátor výnosovosti umožňuje porovnání struktury zdrojů k úhradě ceny služby a porovnání její výše mezi jednotlivými zařízeními poskytujícími tuto službu. Tento ukazatel musel vycházet z praxe rozdělování dotací MPSV jako rozhodujícího zdroje financování sociálních služeb. Rozdíly v centrálně poskytovaných dotacích mezi jednotlivými poskytovateli sociálních služeb neodrážely dosud rozsah poskytovaných výkonů, ale deklarovanou kapacitu služby a výši dotace poskytnuté v minulých letech s částečnou korekcí nejrůznějšího charakteru – od poznatků inspekce, kraje či celkové částky vyčleněné na dotace v daném roce. Samozřejmě rozdíl ve struktuře neznamená sám o sobě špatné znamení, ale spíše výzvu ke zjištění příčiny tohoto rozdílu. Město Plzeň na rozdíl od jiných měst přistupuje aktivně k řešení dostupnosti sociálních služeb a svoji dotační politiku orientuje na poskytovatele potřebných služeb, u kterých je odpovídající cena poskytnutého výkonu.

257

Indikátor výkonnosti zjišťuje efektivnost vynaložení živé práce, tedy informuje o výkonu zaměstnanců v přímé péči (při poskytování přímé péče) ve vazbě na jejich fond pracovní doby. Poskytli byste dotaci – pokud by Vám monitorovací systém ukázal, že pracovník v odborném sociálním poradenství denně v průměru poskytuje jednu intervenci a jednu konzultaci, tedy během 8 hodin je rozsah jeho přímé práce cca 45 minut? – pokud zjistíte, že náklady na lůžkoden v domě na půli cesty dosahují 7 tisíc korun (aniž by k tomu byl jakýkoli věcný důvod)?

I to jsou výsledky, které Vás při první aplikaci monitorování a analýzy údajů nejspíše čekají. I proto je monitorovací systém efektivní, protože umožňuje upozornit na rozdíly a extrémy – tedy indikovat, že něco je nestandardního. Vlastní posouzení oprávněnosti nestandardních výsledků je však vždy na příslušném odboru, který je musí kvalifikovaně posoudit. To nelze od monitorovacího systému a indikátorů očekávat.

MODUL SPOKOJENOST UŽIVATELŮ byl součástí řešení v roce 2007 na základě dotazníkového šetření s klienty služeb. Získání odpovídajících dat bylo poměrně administrativně náročné a i „velmi citlivé“ na náhodný výběr klientů – respondentů. V této chvíli odbor sociálních služeb dává možnost k vyjádření všem uživatelům či občanům města Plzně např. prostřednictvím webu www.plzen.eu/socialnisluzby, písemně dopisem (poštou) nebo vhozením do anonymní schránky, případně telefonicky či osobní návštěvou, informovat OSS o spokojenosti/nespokojenosti se službou, která je jim nebo osobě blízké poskytována. Tato možnost se stala velmi vyhledávanou a OSS tak umožňuje vytvořit si lepší obrázek o městem garantovaných službách.

IDEÁLNÍ ADMINISTRATIVNÍ POSTUP

1) úvodní schůzka s poskytovateli k oživení metodiky a harmonogramu

2) zpracování poskytovatel služby vyplní za každé zařízení on-line webový dotazník, vytiskne, potvrdí a předá odboru sociálních služeb 3) expertní kontrola správnosti dat – event.. dovysvětlení či oprava ze strany poskytovatelů služeb 4) výstupy indikátorů za každé zařízení, v porovnání s minulými roky, v porovnání se zaříze ními poskytujícími stejnou sociální službu a jejich expertní vyhodnocení

5) ověření indikovaných nestandardních výsledků na místě

6) návrh na poskytnutí dotace na příští rok

Indikátory podávají základní informace o práci organizace, dávají organizaci věcné argumenty pro udržitelnost poskytování sociálních služeb, umožňují základní srovnání s podobnými organizacemi, jsou získány stejným postupem u všech poskytovatelů, jde o akceptovatelný rámec pro sledování systému. Každý nástroj má své optimální použití, což platí pochopitelně i pro monitorovací systém sociálních služeb. Z povahy nástroje vyplývá, že se zabývá minulostí, tedy pozoruje (monitoruje) realizované děje a za určitých okolností při použití doplňujících přístupů dokáže tyto děje objektivně vyhodnocovat. 258

Objektivně proto, že nebere v úvahu žádné polehčující okolnosti a měří všem stejně. Zároveň však samotný systém nestačí, protože život je složitější, než aby mohl být zjednodušen sebelepší statistikou. Proto je důležité, aby ti, kdo hodnotí žádosti o dotaci a pracují se systémem, velmi dobře znali poskytované služby a situaci z „terénu“. Ne vždy je pravda, že co je levné, je vždy nejhorší a naopak. To platí zvlášť o sociálních službách. Číslům je potřeba rozumět, vidět za nimi klienty a úroveň poskytované služby. A o to se Plzeň snaží především, takže ruku v ruce s monitorovacím systémem vznikl ve struktuře Magistrátu města Plzně nový Odbor sociálních služeb, složený z odborníků erudovaných v oblasti sociálních služeb. Odbor sociálních služeb MMP využívá monitoring při hodnocení žádostí o poskytnutí dotace. Při vyhodnocování žádosti se posuzuje zejména výkonnost dané sociální služby v poměru k celkovým nákladům. Není možné financovat služby, které nemají výkony a uživatele služby – pokud by se tak dělo, byly by poškozovány právě ty sociální služby, které mají uživatele služby a výkony. Ne vždy platí, že to, co je levné je špatné a obráceně. Je velice důležité za jednotlivými čísly vidět konkrétní službu, poskytovatele, ale i samotného uživatele služby. Pravdivost udávaných výkonů a uživatelů služby se kontroluje při provádění veřejnosprávní kontroly podle zákona 320/2001 Sb. v organizaci. Povinnost dodávat data do SW Monitoring vychází ze smlouvy o poskytnutí dotace. Vzhledem k tomu, že při veřejnosprávních kontrolách byly v některých případech zjištěny nesrovnalosti v datech, byla nově do smlouvy o poskytnutí dotace zanesena tato povinnost: Příjemce je povinen vést písemné individuální záznamy o průběhu poskytování sociální služby tak, aby ze záznamů byl patrný počet uživatelů služby, kterým byla služba poskytnuta a dále počet provedených úkonů v souladu s poskytovanými daty do Monitorovacího systému sociálních služeb města Plzně. WEBOVÁ APLIKACE je přístupná na adrese http://socmon.plzen.eu/. Každý poskytovatel má k dispozici pouze svoje výsledky na základě svého jména a hesla. V rámci svých výsledků vidí i anonymní porovnání s ostatními poskytovateli stejné služby.

Poznámky k realizaci projektu na závěr: • Monitoring vzešel jako zásadní požadavek účastníků projektu Komunitní plánování sociálních služeb v Plzni (2005 – 2007). Následně se stal prioritou Střednědobé rozvojové koncepce sociálních služeb v Plzni na období 2008 – 2015. • Cílem projektu bylo vytvoření přehledného informačního systému o garantovaných sociálních službách, kterým se zvýší transparentnost poskytování dotací města na tyto služby. • Dílčí cíle projektu: • základní porovnání ceny a výkonu poskytovatelů sociálních služeb prostřednictvím indikátorů, • zjištění průměrné ceny dané sociální služby ve městě Plzni, • základní informace o spokojenosti uživatelů se službami. • V roce 2010 bylo v Plzni pro potřeby monitorovacího systému evidováno celkem 108 zařízení sociálních služeb. Z toho bylo 25 zařízení poskytujících odborné sociální poradenství, 29 zařízení poskytujících služby sociální péče a 54 zařízení poskytujících služby sociální prevence. • Podpora řešení ze strany vedení – Rada města Plzně přijala usnesení č. 84 ze dne 26. ledna 2009, kterým schválila Monitorovací systém sociálních služeb města Plzně jako nástroj transparentnějšího způsobu rozdělování a poskytování dotací z rozpočtu města Plzně na podporu sociálních služeb.

259

• Podpora řešení ze strany zaměstnanců – do aplikace SW Monitoring jsou zapojeni všichni zaměstnanci Odboru sociálních služeb MMP. • Překážky zejména na straně poskytovatelů sociálních služeb, poskytující sociální služby na území města Plzně – snaha o zkreslení vstupů • Úspěchy: Na základě sběru dat SW Monitoringu a jeho následného vyhodnocování, byly odhaleny neefektivní a drahé sociální služby, kterým nebyly následně ze strany města poskytovány dotace. Při kontrole v organizacích dochází k nedoložení uváděných čísel do monitorovacího dotazníku, toto zjištění vede k odebrání dotací či vrácení dotace. U řady sociálních služeb došlo ke zlevnění. Díky tomuto systému jsou veřejné prostředky poskytovány efektivněji. • Přesvědčit poskytovatele o tom, že výsledky nebudou aplikovány černobíle, ale s přihlédnutím ke způsobu poskytování služby, kdy i stejná služba může být poskytována různým způsobem s rozdílnou cenou, přičemž vyšší cena u některého poskytovatele je odůvodnitelná např. jiným způsobem poskytnutím služby pro jinou cílovou skupinu • U každé sociální služby má město k dispozici data od roku 2007 do roku 2010 a odpovídající indikátory modulu výkon a v monitorování sociálních služeb na svém území pokračuje • Monitorovací systém založeny na sledování dotací ve vazbě na poskytovaný výkon považujeme za originální řešení, které přináší odpovídající efekty na rozdíl od přidělování dotací na základě deklarované kapacity poskytovatele bez ohledu na skutečný výkon • Monitorovací systém objektivizuje dotace na základě porovnání, tedy je využitelný ve městech s větším počtem poskytovatelů sociálních služeb. Je využitelný i v rámci kraje, příp. pro celostátně za podmínky respektování shodné metodiky a využití odpovídajícího software.

SKUPINOVÉ VÝKONOVÉ JEDNOTKY

INDIVDUÁLNÍ VIÝKONOVÉ JEDNOTKY

Příloha č. 1 kontakt – rozhovor s klientem v délce cca 10 minut intervece – rozhovor nebo jiná práce s klientem v délce cca 30 minut Individuální klientohodina – práce s klientem v rozsahu cca 60 minut Skupinová klientohodina – specifická práce s více klienty v rozsahu cca 60 minut – vyjadřuje se v hodinách klientoden – specifická práce s více klienty v rozsahu 6 – 8 hodin – vyjadřuje se v hodinách lůžkoden – pouze pro služby poskytující klientovi bydlení – pobyt klienta v zařízení v délce 24 hodin či přenocování

JEDNOTKA VÝKONU 108/2006

název služby

jednotka výkonu individuální

jednotka výkonu skupinová

Pozn.

§ 37

odborné sociální poradenství

kontakt / intervence

služby sociální péče

xxx

xxx

§ 39

osobní asistence

klientohodina

260

§ 40

pečovatelská služba

klientohodina

§ 41

tísňová péče


§ 42

průvodcovské a předčitatelské služby

klientohodina

§ 43

podpora samostatného bydlení


§ 44

odlehčovací služby

klientohodina/lůžkoden

§ 45

centra denních služeb

klientohodina

§ 46

denní stacionáře

klientohodina

§ 47

týdenní stacionáře

lůžkoden

§ 48

domovy pro osoby se zdravotním postižením

lůžkoden

§ 49

domovy pro seniory

lůžkoden

§ 50

domovy se zvláštním režimem

lůžkoden

§ 51

chráněné bydlení

lůžkoden

§ 52

soc. sl. poskytované ve zdrav. zař. ústavní péče

lůžkoden

v Plzni nereg.

služby sociální prevence

xxx

xxx

§ 54

raná péče

kontakt / intervence/ klientohodina

§ 55

telefonická krizová pomoc


§ 56

tlumočnické služby


§ 57

azylové domy

lůžkoden

§ 58

domy na půl cesty

lůžkoden

§ 59

kontaktní centra


klientohodina/klientoden

§ 60

krizová pomoc


§ 60a

intervenční centra

kontakt/intervence

lůžkoden

§ 61

nízkoprahová denní centra



§ 62

nízkoprahová zařízení pro děti a mládež



§ 63

noclehárny

lůžkoden

§ 64

služby následné péče

kontakt/intervence

lůžkoden

§ 65

soc. aktiv. služby pro rodiny s dětmi


§ 66

soc. aktiv. služby pro sen. a os. se zdrav. postižením


§ 67

sociálně terapeutické dílny

intervence/klientohodina

§ 68

terapeutické komunity

lůžkoden

§ 69

terénní programy


§ 70

sociální rehabilitace

intervence/klientohodina

lůžkoden

261

L

L

L

L

L

L

L

L

L

L

L

L

L

2008

2010

2009

2008

2007

2010

průměr za uvedené služby 2010




rozdíl průměrů 2010-2009

podíl průměrů 2010/2009

L

2009

2007

L

L

2007

L

2008

2010

L

L

2010

L

2007

2009

L

L

2009

2008

L

2010

262

Výk. jen.d

Zařízení (služba)

0.88

-3393.55

27822.5

27617.75

28006.75

24613.2

10796.0

62936.0

64201.0

64607.0

64976.0

13376.0

13493.0

13021.0

13073.0

24730.0

23287.0

25307.0

25296.0

10248.0

9490.0

9092.0

8925.0

0.96

-723.9

15520.58

17659.25

20176.0

19452.1

11957.5

31395.6

35484.0

40664.0

42080.0

7992.1

10532.0

10261.0

11264.0

17527.7

17604.0

22321.0

23304.0

5166.9

7017.0

7458.0

8655.0

poč. výk. Náklady uprajedn. vené (v tis. Kč)

CENA VÝK. JEDNOTKY

1.16

121.63

577.32

707.16

779.93

901.57

1107.59

498.85

552.7

629.41

647.62

597.5

780.55

788.03

861.62

708.76

755.96

882.01

921.25

504.19

739.41

820.28

969.75

cena (v Kč)

1.08

29.9

311.7

372.42

384.62

414.52

422.63

243.04

236.35

227.78

231.01

294.83

380.49

347.59

362.04

399.3

453.77

461.14

489.96

309.62

419.07

501.98

566.95

1.23

91.74

306.06

334.73

395.31

487.05

684.96

255.81

316.35

401.63

416.62

302.66

400.06

440.44

499.58

309.46

302.19

420.87

431.29

194.56

320.34

318.3

402.8

1.11

38.92

249.9

321.06

345.18

384.11

510.68

245.13

256.38

240.35

212.12

346.37

436.0

422.47

412.84

217.15

253.4

347.69

368.75

190.94

338.46

370.22

416.13

0.85

-21.78

141.08

159.01

142.74

120.95

41.68

0.0

100.45

48.03

36.35

142.25

275.7

239.23

225.5

139.91

151.16

146.2

146.27

0.0

108.75

137.48

154.96

1.2

80.52

303.44

476.8

411.69

492.21

599.81

286.31

526.47

382.45

445.92

254.77

558.88

378.7

362.96

420.53

490.14

511.76

549.73

252.15

331.72

373.85

502.63

Platby klient celkem na jedn.

VÝNOSOVOST

Dotace Dotace veř. Osobní nákl. Věcné nákl. prostř. celk. města Plzeň na jedn. na jedn. na jedn. na jedn.

NÁKLADOVOST

0.89

-2.92

56.74

29.75

25.82

22.9

2.78

4.28

31.03

6.61

17.64

96.32

3.41

4.15

21.95

85.69

15.76

20.03

21.15

40.66

68.81

72.48

50.98

0.95

-1.04

22.93

24.49

22.89

21.85

8.0

42.2

45.81

40.63

41.32

10.9

11.96

10.13

14.66

25.7

29.0

27.5

30.0

12.9

11.19

13.29

15.25

0.94

-1126.66

16174.12

17803.18

20240.31

19113.64

19577.08

18088.47

19342.57

21777.83

21200.39

19535.17

23174.47

27303.39

19599.82

13598.57

14100.57

17387.88

16738.89

12202.84

15355.97

16058.44

17420.77

0.94

-5.96

93.23

87.1

93.33

87.37

112.46

124.28

116.79

132.51

131.04

102.26

94.01

107.12

74.31

80.19

66.92

76.69

70.27

66.2

70.67

57.01

48.77

Přepočt. Poč. jedn. Jiné platby Prům. mzda na zam. počet zam. celkem v přímé v př. péči v přímé na jedn. péči (v Kč) měs. péči

VÝKONNOST

Příloha č. 2

Ukázka dostupných dat za domovy pro seniory – jednotlivá zařízení jsou barevně odlišena (modelové údaje bez vazby na skutečnost)

Od roku 2010 je služba domov pro seniory zabezpečována v 5 zařízeních. Pro lůžková zařízení s klienty s příspěvkem na péči může být doplněna zvláštní analýza. Průměrný pnp udává míru náročnosti péče o klienty (modelové údaje bez vazby na skutečnost).

PNP / klientoměsíce

PNP / klienti v %

Počet lůžek

I.

II.

III.

IV.

2010

26

50,5

79,75

51

115,64

2009

26

79

53,5

20

131

2010

70

36

292

288

204

4,4

2009

70

62,5

325,25

312,63

137,55

2010

38

107

152,5

4,13

27,09

I.

IV.

prům PNP

II.

III.

17,0

26,9

17,2

38,9

2,77

27,8

18,9

7,1

46,2

2,54

35,6

35,1

24,9

2,72

7,5

38,8

37,3

16,4

2,60

36,8

52,5

1,4

9,3

1,22

2009

38

134

143

112

12

33,4

35,7

27,9

3,0

1,85

2010

180

298,5

985,75

514,63

258,55

14,5

48,0

25,0

12,5

2,23

2009

180

675

942

327,75

215

31,2

43,6

15,2

10,0

2,03

2010

44

44

183

129

10

12,0

50,0

35,3

2,7

2,24

263

9.2 ZNAČKA KVALITY V SOCIÁLNÍCH SLUŽBÁCH 43 Značka kvality patří mezi klasické nástroje podporující kvalitu v řadě oblastí, jako takové jsou součástí Národní politiky kvality (www.npj.cz). Uvádíme příklad pro oblast sociálních služeb. Značka kvality v sociálních službách je výsledkem projektu, který realizovala Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR a společnost Hartmann – Rico, a. s., s cílem zaměřit se na zvyšování kvality služeb pobytových zařízení sociální péče, respektive domovů pro seniory, a podílet se na rozšiřování propagace kvalitních pobytových zařízení. Kvalita života je složitý a velmi široký pojem. Nástrojů k jejímu měření existuje celá řada. Stěžejním předpokladem tohoto systému je však kvalita z pohledu uživatele služby. Napomáhá seniorům a jejich blízkým zorientovat se v široké nabídce pobytových zařízení podobným způsobem, jaký je všeobecně znám například z hotelnictví; kvalitu zařízení tedy vyjadřuje počet udělených hvězd. Projekt Značka kvality není substitutem standardů kvality, od kterých se odlišuje principem dobrovolnosti a transparentnosti, definováním kvality z pohledu uživatelů služby a dobrovolnou motivací vedení pobytových zařízení k získání vyššího ohodnocení, a tím i k zvyšování kvality. Inspirací byla praxe v zahraničí, obzvláště pak v Německu, Rakousku, Švýcarsku a ve Velké Británii, kde je tento způsob hodnocení kvality poskytovaných sociálních služeb běžnou praxí. Na vývoji a zavádění tohoto ojedinělého systému do českých podmínek se podílela řada odborníků na problematiku péče o seniory a oblast kvality. Značka kvality přináší do sociálních služeb v České republice nový pohled na kvalitu, který není toliko institucionalizovaný, ale vychází z očekávání a potřeb seniorů, tedy těch, kterým jsou služby poskytovány. Transparentní systém hodnocení Značky kvality v sociálních službách je vypracován speciálně pro domovy pro seniory. Jeho specifické zaměření posiluje motivaci poskytovatelů ke zvyšování kvality služeb a zlepšuje orientaci uživatele, respektive zájemce o sociální službu, při výběru pobytového zařízení. Stěžejním předpokladem systému hodnocení je kvalita z pohledu uživatele služby.

Cílové skupiny Značky kvality: – senioři, respektive uživatelé pobytové služby domov pro seniory; – zájemci o sociální službu domov pro seniory a jejich rodinní příslušníci; – management a vedoucí pracovníci domovů pro seniory; 43

264

Zpracováno na základě podkladů poskytnutých APSS ČR, www.apsscr.cz; www.znackakvality.info

– zřizovatelé domovů pro seniory; – Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR z pozice správce systému; – hodnotitelé systému.

Cílem Značky kvality v sociálních službách je poskytnout seniorům, kteří vstupují do domova pro seniory, ale také jejich rodinným příslušníkům, jednoznačnou informaci o tom, jakou kvalitu mohou od života v daném domově očekávat. Tento systém posuzování kvality v sociálních službách nenahrazuje ani nesupluje standardy kvality, naopak z nich vychází, a to konkrétně ze standardu č. 15 Zvyšování kvality sociální služby (v příloze č. 2 vyhlášky č. 505/2006 Sb., v platném znění). Strategické cíle Značky kvality: – jasný systém posuzování kvality pobytových zařízení a udílení značky kvality; – snadnější orientace zájemců o službu v nabídce pobytových zařízení pro seniory; – vyšší úroveň kvality poskytovaných sociálních služeb v pobytových zařízeních; – moderní informační systém pro zvyšování kvality poskytovaných sociálních služeb v pobytových zařízeních; – účinnější informovanost o pobytových sociálních službách u neodborné veřejnosti; – zkvalitnění a zefektivnění sociálních služeb prostřednictvím využití poradenství nezávislých odborníků.

Značka kvality je jednoduchý systém externí certifikace pobytových zařízení pro seniory, který je založen na takzvaném udělování hvězd. Hodnotí všechny důležité aspekty pobytu v zařízení, a to pouze z pohledu samotného seniora, respektive uživatele této sociální pobytové služby. Systém pracuje se škálou 300 hodnotících kritérií v 5 základních oblastech: 1. Ubytování – hodnotí se kvalita bydlení, struktura vybavení pokojů a veškerých společných prostor domova a jeho okolí, poskytované služby apod. 2. Stravování – zde je ověřována nejen kvalita stravy, ale i možnost výběru pokrmů, nápojů a celková kultura a forma stravování. Dále je také hodnocena možnost určení času a místa konzumace jídla apod. 3. Kultura a volný čas – tato oblast hodnotí strukturu společensko-kulturních programů domova, smysluplné trávení volného času seniorů dle jejich potřeb a přání, nabídku sportovních, vzdělávacích, hobby aktivit a duchovních programů, dobrovolnickou činnost v zařízení apod. 4. Partnerství – v této oblasti jsou hodnocena kritéria, která odráží míru sebeurčení, soběstačnosti, rozhodování, komunikace a individuálního přístupu k uživatelům. 5. Péče – zde je hodnocena jak sociální, tak ošetřovatelská péče a její jednotlivé elementy.

265

Přehled hodnocených oblastí, perspektiv a subperspektiv: 1

Ubytování

1.1

Pokoj

1.2.11

Místnost pro praní a sušení prádla

1.1.1

Vstup přes předsíňku

1.2.12

Společná kuchyňka s pečící troubou

1.1.2

WC, koupelna, sprcha

1.2.13

Nouzové osvětlení

1.1.3

Kuchyňská linka, kout

1.2.14

1.1.4

Madla v koupelně

Velká koupelna pro koupání ve vaně a hygienu osob se ztrátou mobility

1.1.5

Balkon, terasa

1.3

Objekt

1.1.6

Přípojka telefonu

1.3.1

Orientační/informační systém

1.1.7

Možnost přístupu na internet

1.3.2

Hostinské pokoje

1.1.8

Televizor na pokoji, přípojka TV na pokoji, domácí videokanál

1.3.3

Bazén

1.3.4

Prostor pro duchovní programy

1.1.9

Signalizační, dorozumívací zařízení

1.3.5

Otevřenost objektu

1.1.10

Připojení el. přístrojů

1.3.6

Příjemné prostředí

1.1.11

Lednice na pokoji

1.3.7

Zeleň v interiéru domova

1.1.12

Vybavení pokoje

1.3.8

Čistota prostředí domova

1.1.13

Vlastní nábytek

1.3.9

Barevnost prostředí domova

1.1.14

Předměty pro vybavení pokoje

1.3.10

1.1.15

Uzamykatelná skříňka na pokoji, trezorek

Kuchyňský, prádelenský provoz a další provozy

1.1.16

Tří či vícelůžkové pokoje

1.3.11

Vybavení objektu EPS

1.1.17

Počet lůžek, % 1lůžkových pokojů

1.3.12

Vybavení zařízení recepcí

1.1.18

Zastínění

1.4

Okolí domova

1.1.19

Uspořádání pokojů

1.4.1

Vybavení nejbližšího okolí domova

1.1.20

Domácí mazlíček na pokoji

1.4.2

Park, zahrada

1.1.21

Apartmánové ubytování

1.4.3

Parkování

1.1.22

Možnost označení či neoznačení pokojů

1.4.4

Návaznost na místní (veřejnou) dopravu

1.1.23

Možnost regulace teploty na pokojích

1.2

Společné prostory

1.4.5

Navigace k domovu z okolí

1.2.1

Malé společenské místnosti

1.5

Služby

1.2.2

Velká společenská místnost

1.5.1

Kavárna, cukrárna

1.2.3

Součet všech společenských místností v m

1.5.2

Kadeřnictví

1.2.4

Místnost, prostor pro kuřáky

1.5.3

Manikúra, pedikúra

1.2.5

Menší jídelny

1.5.4

Zubní ordinace

1.2.6

Bezbariérovost

1.5.5

Ordinace lékaře

1.2.7

Madla ve společných prostorách

1.5.6

Úklid pokoje

1.2.8

Noční osvětlení

1.5.7

Vedení depozitního účtu

1.2.9

Vybavení výtahu

1.5.8

Drobné opravy v zařízení

1.2.10

Optické rozlišení pater

1.5.9

Obchod

2

Stravování

2.1

Výběr z jídel

2.2

Struktura a čas podávání jídel

2.1.1

Výběr z více jídel

2.2.1

Počet jídel během dne

2.1.2

Nabídka stravování pro vegetariány

2.2.2

Časová flexibilita výdeje jídel

2.1.3

Nabídka dietní stravy

2.2.3

Výběr místa konzumace

2.1.4

Nevyužívání stravovacích služeb

266

2

2.1.5

Nabídka nápojů

2.3

Kultura a forma stravování

2.1.6

Počet studených, resp. teplých večeří týdně

2.3.1

Prostírání stolu, ubrusy, kořenky, příbory, ubrousky

2.1.7

Zajištění nutriční péče

2.3.2

Čistota prostředí, nádobí, příborů

2.1.8

Pestrost stravy

2.3.3

Výzdoba prostor pro stravování

2.1.9

Dostupnost nutričních přípravků pro osoby, které nepřijímají běžnou stravu

2.3.4

Obsluha – servírování

2.1.10

Nabídka úpravy hrubosti stravy mletím, mixováním pro osoby, které mají problém s přijímáním celé potravy

2.3.5

Kultura podávání stravy na lůžku, na pokoji uživatele, v malých jídelnách

3

Kultura a volný čas

3.4.2

Výuka PC dovedností

3.1

Kultura

3.5

Dobrovolnictví

3.1.1

Kulturní a společenské akce odpovídající cílové skupině

3.5.1

3.1.2

Informovanost uživatelů o kulturních a společenských akcích a umožnění účasti na nich

Možnost využít služeb dobrovolníků, vytvoření možností pro uživatele, aby sami mohli poskytovat služby dobrovolníka

3.5.2

Možnost výběru dobrovolníka

3.5.3

Pravidelné zjišťování spokojenosti uživatelů s dobrovolníky a zprostředkovanými službami

3.1.3

Domov nabízí návštěvy kult. a spol. akcí mimo domov

3.1.4

Možnost zapůjčení knih

3.1.5

Promítání filmů

3.6

Hobby aktivity

3.1.6

Možnost četby tisku

3.6.1

3.1.7

Domov nabízí prostor pro uspořádání rodinných akcí

Zařízení disponuje vybavenými prostory pro tvořivé činnosti a hobby aktivity uživatelů

3.1.8

Domov nabízí prostor pro vlastní kulturní a společenský život uživatelů

3.6.2

Nabídka pravidelných hobby aktivit

3.6.3

Obměňování aktivizačních programů na základě potřeb uživatelů

3.2

Sport a pohyb

3.2.1

Individuální a skupinové sportovní aktivity

3.6.4

Aktivity dostupné i imobilním uživatelům

3.2.2

Domov nabízí prostory pro vlastní sportování uživatelů

3.6.5

Aktivity se zvířaty

3.2.3

Výlety

3.7

Doprava, asistence mimo domov

3.3

Duchovní programy

3.7.1

3.3.1

Nabídka pravidelných bohoslužeb

3.3.2

Zprostředkování kontaktů na duchovní, individuální pastorační péče

3.3.3

Nabídka duchovní literatury

Individuální doprovod (asistence) na základě osobních potřeb a přání uživatele vlastními pracovníky i zprostředkovaně jinými poskytovateli či dobrovolníky

3.4

Vzdělávání

3.7.2

3.4.1

Pravidelné přednášky, diskusní pořady, besedy, kurzy, výuka jazyků, trénování paměti 3.7.3

Zajištění kratších vyjížděk za různými účely Nabídka dopravy automobilem poskytovatele

267

4

Partnerství

4.1

Komunikace

4.1.1

Pravidelný zpravodaj organizace

4.1.2 4.1.3 4.1.4

Pravidelná setkání s vedením

4.1.5

Informovanost uživatele

4.1.6

Informace zájemcům o službu

4.1.7

4.3.2

Individuální návštěvy ředitele/ředitelky zařízení u uživatelů

Centrální rozhlasové vysílání

4.3.3

Volby denního režimu

Aktuální informace na nástěnkách

4.3.4

Výběr pokoje, spolubydlícího během pobytu v zařízení

4.3.5

Výměna klíčového pracovníka, právo odmítnout pracovníka

Alternativní komunikace

4.3.6

Individuální rozhovory

4.1.8

Označení zaměstnanců

4.3.7

Přání a oslavy narozenin

4.1.9

Nástěnka s fotografiemi zaměstnanců

4.3.8

Pobyt uživatelů venku (v exteriéru)

4.2

Zpětná vazba

4.4

4.2.1

Zpětná vazba od uživatelů

Respektování osobního prostoru a dodržování etických pravidel

4.2.2

Existence rady/výboru obyvatel, uživatelů

4.4.1

Vstup do pokoje a zavírání dveří pokoje

4.2.3

Schránky důvěry

4.2.4

Zjišťování poznatků od rodinných příslušníků

4.4.2

4.2.5

Spokojenost klientů

4.3

Individuální přístup

Zajištění intimity klienta při osobní hygieně, převlékání, ošetřovatelské péči apod.

4.3.1

Adaptační proces u nově příchozích uživatelů

4.4.3

Zajištění mlčenlivosti zaměstnanců

5

Péče

5.3.1

Rehabilitační zdravotní péče

5.1

Sociální péče

5.3.2

Ergoterapie

5.1.1

Sociální šetření v místě pobytu uživatele

5.3.3

Fyzioterapeut v zařízení

5.1.2

Koeficient pracovníků v přímé péči

5.3.4

Vodoléčba

5.1.3

Kontrolní systém přímé péče

5.3.5

Elektroléčba

5.1.4

Komunikace s uživatelem při ošetřovatelském procesu

5.4

Antidekubitní program (prevence vzniku proleženin)

5.1.5

Počet výkonů osobní hygieny mimo lůžko

5.4.1

Vybavení

5.1.6

Počet výkonů osobní hygieny na lůžku

5.4.2

Systém prevence dekubitů

5.1.7

Hygiena dutiny ústní a péče o zubní náhradu

5.5

Zajištění zdravotní péče

5.1.8

Používání jednorázových pomůcek při osobní hygieně

5.5.1

Podpora uživatelů při zajištění praktického lékaře

5.1.9

Péče o nehty

5.5.2

Zajištění služeb odborných lékařů

5.1.10

Péče o kůži

5.5.3

5.1.11

Pomoc při samostatném pohybu ve vnitřním prostoru

Podpora uživatelů při výběru zdravotní pojišťovny a respektování výběru

5.1.12

Pomoc při použití WC

5.5.4

Prevence pádů

5.1.13

Bazální stimulace

5.5.5

5.1.14

Pomoc při příjmu potravy

Sledování a podpora pitného režimu u osob s rizikem dehydratace

5.2

Terapeutická péče

5.5.6

5.2.1

Individuální a skupinové terapie vhodné pro cílovou skupinu

Sledování a podpora přijímání potravy u osob s rizikem malnutrice

5.5.7

5.3

Zdravotní péče

Kontrolní systém ošetřovatelského procesu

Bonusy

2

Jiné modely měření a zvyšování kvality

Model E-Qalin v zařízení

3

Ochrana životního prostředí

1

268

Na vývoji systému se podílela řada odborníků na problematiku péče o seniory a oblast kvality z řady odborných institucí a organizací. Hodnotící kritéria nastavila odborná pracovní skupina s ohledem na české reálie, kulturu a současnou situaci v sociálních službách, ale i s přihlédnutím na vnímání a hodnocení kvality služeb v ČR. Pilotní ověření systému zjišťování kvality z pohledu samotných uživatelů bylo provedeno prostřednictvím rozsáhlého sociálního šetření u uživatelů z 12 vybraných domovů pro seniory, dále pak u seniorů žijících v domech s pečovatelskou službou a ve vlastních domácnostech.

Základní principy Značky kvality: – princip pohledu uživatele – kvalita je definována z pohledu uživatele sociální služby domov pro seniory a zájemce o službu; – princip dobrovolnosti – certifikace a žádost o udělení certifikace je na dobrovolném rozhodnutí poskytovatele sociální služby a jeho zřizovatele; – princip transparentnosti – hodnoticí kritéria, perspektivy a subperspektivy jsou velice jasně a jednoznačně stanoveny; – princip dostupnosti – Značka kvality v sociálních službách je pro každého poskytovatele finančně, časově a místně dostupným systémem. Metodika hodnocení systému Značka kvality v sociálních službách představuje způsob a formu hodnocení jednotlivých subperspektiv včetně přiřazení příslušného počtu bodů u všech kritérií. Výsledkem certifikace je udělení patřičného počtu hvězd hodnocenému sociálnímu zařízení. K udělování hvězd dochází jednak na základě výsledného hodnocení, jednak na základě dílčích hodnocení v 5 základních oblastech. Hodnocení je vyjádřeno bodově i procentuálně, s čímž koresponduje škála hvězd od jedné do pěti. Maximální možný počet dosažených bodů v systému hodnocení je 1000. Navíc je možné získat ještě 20 bonusových bodů. Celkový počet bodů je rozdělen dle váhy hodnocených kritérií v jednotlivých oblastech. Každé hodnocené kritérium má jinou bodovou hodnotu dle důležitosti z pohledu uživatele služby.

Rozdělení hvězd podle dosaženého počtu bodů Jako nástroj hodnocení jsou využívány dotazníky spokojenosti pro uživatele a jejich příbuzné, přílohy požadované od zařízení, osobní dotazování uživatelů, zaměstnanců a poskytovatele v den hodnocení a ověřování informací v den hodnocení vlastním pozorováním certifikátora.

Možnosti hodnocení Značky kvality 1. Zařízení uspěje v hodnocení a na základě dosaženého počtu bodů mu bude udělen příslušný počet hvězd. 2. Zařízení v hodnocení neuspěje jen s malým rozdílem bodů nebo mu malý rozdíl bodů chybí k vyššímu hodnocení. V tomto případě má zařízení možnost požádat certifikátory o opravné hodnocení po odstranění nedostatků. Toto provede stejný certifikátor, který realizoval hodnocení, v časových odstupech uvedených v metodice hodnocení. 3. Zařízení neuspěje v hodnocení z vážných důvodů. Další hodnocení po odstranění nedostatků je možné nejdříve po jednom roce.

269

METODIKA HODNOCENÍ ZNAČKY KVALITY Počet bodů

%

–

0 – 399

0 – 39

*

400 – 549

40 – 54

**

550 – 699

55 – 69

***

700 – 829

70 – 82

****

830 – 900

83 – 90

*****

901 – 1000

91 – 100

Počet hvězd

Pro certifikaci v rámci systému Značka kvality v sociálních službách je nutné uzavřít smlouvu mezi objednavatelem (domov pro seniory) a správcem systému (Asociace poskytovatelů sociálních služeb ČR). Předmětem smlouvy je stanovení závazných podmínek certifikace včetně podmínek platebních. Značka kvality v sociálních službách je udělována certifikovanému domovu na období 3 let. Po této době musí daný domov prokázat svoje kvality znovu, aby se mohl prezentovat tímto oceněním po další 3 roky.

MINIMÁLNÍ PODMÍNKY PRO ZAHÁJENÍ CERTIFIKACE ZNAČKY KVALITY Název vstupního kritéria

Popis vstupního kritéria

1

Možnost uzamčení pokoje uživatelem

Uživatel má možnost uzamknout vlastní pokoj v zařízení dle svých potřeb.

2

Volný pohyb uživatelů v zařízení

Uživatel má právo se volně pohybovat ve všech prostorách určených pro poskytování služby.

3

Kapacita tří a vícelůžkových pokojů

Zařízení má méně než 30 % kapacity tří a vícelůžkových pokojů.

4

Bezbariérovost

Jedná se o bezbariérovost vstupu do budovy a vstupu do jednotlivých podlaží.

5

Průchozí pokoje

Zařízení nemá žádné průchozí pokoje.

Kritéria pro vstup do systému hodnocení ZQ Č.

Proč získat Značku kvality? Značka kvality umožňuje: – Prezentovat kvalitu zařízení směrem k uživatelům, jejich rodinným příslušníkům a široké veřejnosti. – Zvýšit prestiž certifikované organizace. – Získat odbornou zpětnou vazbu na poskytované služby. – Prezentovat zařízení a příklad dobré praxe na webu Značky kvality.

270

– Představit certifikovaný domov v časopise Sociální služby. – Trvale zvyšovat kvalitu poskytované sociální služby.

Předpokládané pozitivní dopady zavedení Značky kvality do zařízení: – Zvyšování kvality poskytovaných služeb v domovech pro seniory formou motivace managementu. – Zlepšení orientace zájemců o službu v otázce úrovně kvality poskytovaných služeb. – Zlepšení mediálního obrazu pobytových zařízení sociálních služeb. – Zlepšení názoru a vnímání pobytových služeb a zařízení u široké veřejnosti. – Reflektování výstupů hodnocení kvality při stanovování výše úhrad, tj. prvek posilující tržní prostředí sociálních služeb. – Vytváření zpětné vazby zřizovatelům sociálních služeb.

Národní registr nezávislých odborníků v sociálních službách Podpůrným nástrojem, který vznikl v rámci projektu Značka kvality v sociálních službách je Národní registr nezávislých odborníků v sociálních službách. Slouží poskytovatelům jako prostředek profesního rozvoje pracovníků. Zároveň napomáhá naplňování standardu kvality č. 10 písm. e). Registr poskytovatelům sociálních služeb usnadňuje orientaci v množství nabídek nezávislých odborníků. Národní registr nezávislých odborníků poskytovatelům nabízí: – bezplatný informační servis o zařazených nezávislých odbornících; – výběr z množství nezávislých odborníků podle jejich specializace; – výběr z množství nezávislých odborníků podle jejich lokality působení; – možnost porovnání jednotlivých nabídek odborníků; – garanci kvality zařazených nezávislých odborníků; – podporu správce registru při kontaktování vybraného odborníka.

271

MÍSTO ZÁVĚRU: 10 DŮVODŮ OHROŽUJÍCÍCH UDRŽITELNOST KVALITY

1 44

1. Ohrožené jsou politicky líbivé projekty (někdy spuštěné proto, aby získaly publicitu v nějakou významnou dobu, např. v době voleb). Protože jsou spojovány s určitým politikem nebo politickou stranou, jdou vniveč v okamžiku, kdy daný jedinec jde dál nebo strana ztratí moc. 2. Dotýkají se citlivosti úředníků na vyšších místech – tito úředníci si mohou uvědomit, že metody kvality zahrnují společné rozhodování (spolu s řadovými zaměstnanci, klienty a partnery) způsobem, který viditelně omezuje jejich moc danou jejich postavením. 3. Podobně jako v bodě 2 ve vysoce profesionalizovaných organizacích, jako jsou nemocnice či univerzity, projekty kvality zmizí, když se zdá, že jsou oddělené nebo přímo konkurují stávajícím profesionálním postupům zajišťujícím standardy kvality poskytovaných služeb. Ostatní skupiny zaměstnanců mohou nové metody používat, ale nejvyšší vedení je buď ignoruje nebo klade aktivní odpor se jich účastnit. 4. Prvotní výběr dané techniky není vhodný pro danou organizaci. Např. pro zaměstnance, kteří si tradičně užívali výhod diskrétnosti, je zavedeno propracované transparentní vyplňování formulářů nebo systém, který je závislý na přesných měřeních, se najednou zavede v organizaci, která předtím zřídkakdy používala kvantitativních měřítek. 5. Projekty zlepšení jsou zaváděny s pomocí speciálních, dodatečně k tomu určených zaměstnanců a/nebo peněz a v okamžiku, kdy tato pomoc zmizí, projekt jde do ztracena. 6. Ti, kteří projekt zavádějí, předčasně slibují „transformaci“, „zplnomocnění“, atd. Když pak jsou výsledky daleko skromnější, zaměstnanci ztrácejí důvěru ve své nadřízené a je velice těžké projekt udržet. Stává se to zejména tehdy, je-li projekt veden externími konzultanty. 7. Spoléhají se na vyškolený personál, ale školení se uskuteční pouze jednou, přičemž vyškolený personál je pak přeřazen na jiné místo nebo přejde do jiné organizace a tak postupně nezůstane nikdo, kdo ví, co a jak dělat. 8. Nikdy se jim nepodaří změnit se z nadšené menšiny ve většinu. Projekty se neujmou, a jakmile nadšená menšina začne dělat něco jiného, projekty pomalu zmizí. 9. Po projektu následuje jiná, novější reforma. Stává se to často v zemích s vysokou intenzitou reforem, jako je Velká Británie nebo USA. Výsledkem pak je „únava z reforem“. 10. Projekty začínají být velmi byrokratické. Stávají se z nich formální cvičení, která mají jen vzdálený (pokud vůbec nějaký) vztah ke skutečným výsledkům. Takže jsou zachovány jen jako organizační přítěž. To je případ některých výročních hodnotících systémů ve veřejném sektoru.

44

272

Pollitt, Christopher; Bouckaert, Geert and Löffler, Elke (2006): Making quality sustainable: co-design, co-decide, co-produce, co-evaluate. Závěrečná zpráva na IV. mezinárodní Konferenci kvality ve veřejné správě, Tampere 2006

PŘEHLED SCHÉMAT 1

Principy excelence TQM

9

2

Struktura modelu EFQM 2010

12

3

Formulář pro hodnocení organizací metodikou RADAR - panel pro bodové hodnocení předpokladů

16

4

formulář pro hodnocení organizací metodikou RADAR - panel pro bodové hodnocení výsledků

17

5

Struktura modelu CAF

21

6

Rozklad kritéria 1 Vedení na 4 subkritéria a sadu příkladů

21

7

Vliv modelu CAF na zvyšování kvality

42

8

CAF Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria předpokladů

42

9

CAF Hodnocení s jemným rozlišením – panel pro kritéria předpokladů

45

10

CAF Klasické bodové hodnocení – panel pro kritéria výsledků

46

11

CAF Hodnocení s jemným rozlišením – panel pro kritéria výsledků

47

12

CAF Příklad formuláře pro akční plán zlepšování

56

13

START – příklad hodnocení kritéria 5

63

14

START – profil organizace (tabulka)

64

15

START – profil organizace (graf)

64

16

Příklad vyplnění formuláře modelu START PLUS

73

17

Tabulka pro hodnocení předpokladů modelu START PLUS

74

18

Tabulka pro hodnocení výsledků modlu START PLUS

76

19

Tabulka výpočtu celkového počtu bodů START PLUS

78

20

Tabulka výpočtu bodů pro kritéria výsledků

79

21

Provázanost modelu TQM na další metody kvality řízení

80

22

Čtyři imperativy výjimečného leadera

82

23

Proč uplatňovat strategické řízení?

89

24

Jak uplatňovat strategické řízení?

90

25

Původní algoritmus BSC

91

26

Příklad strategické mapy pro organizaci podnikového sektoru

93

27

Strategická mapa města Vsetína

95

28

Soubor měřítek strategických témat BSC

96

29

Příklad měřítka – index spokojenosti občanů (včetně metodiky měření)

97

30

BSC – Devět kroků k úspěchu - Nine Steps to SuccessTM

98

31

CHECK LIST připravenosti zaměstnanců

100

32

Stanovení hierarchie cílů (příklad na stromový diagram)

103

33

Matice zainteresovaných stran

105

34

Příklad systém monitorujícího uplatnění charty služeb pro mladé v Knihovně Jiřího Mahena v Brně

114

35

Matice priorit zlepšování služeb

116

36

Governance International Co-production Model

126

37

Procesní přístup dle ISO 9001

130

38

Struktura dokumentace

132

39

Principy managementu kvality ISO 9004

142

40

Vývojový diagram rozhodnutí dopravně správní agendy MÚ Jablunkov

148

41

Procesní mapa rozhodnutí dopravně správní agendy MěÚ Jablunkov

149

42

Reinženýring jako iniciátor změn

151

43

Business Process Reingeneering Life Cycle

154

273

44

Nástin postupu realizace reinženýringu od vymezení poslání, analýzy nastavení procesů až k využití informačních technologií jako nástroje k efektivnějšímu nastavení procesů pro naplnění poslání (mise) organizace

155

45

Tři pilíře E-Qualinu

158

46

Základní struktura modelu E-Qalin

159

47

E-QALIN: Perspektivy, subperspektivy, kritéria, výsledky a dílčí výsledky

162

48

Použití vývojového diagramu pro analýzu stížností

168

49

Přehled základních znaků služby

169

50

Diagram afinity znaků služby

169

51

Osvědčená stupnice pro hodnocení spokojenosti

172

52

GAP model

184

53

Motivační nástroje

198

54

Využití koláčových grafů při hodnocení spokojenosti zaměstnanců

208

55

Příklad A využití pruhových grafů

208

56

Příklad B využití pruhových grafů

209

57

Tři pilíře CSR

212

58

Společenská zodpovědnost: 7 klíčových témat ISO 26000

230

59

Klíčová témata ISO 26000

234

60

Metrický benchmarking

236

61

Příklady nastavení měřítek v metrickém benchmarkingu

237

62

Správné a nesprávné chápání metrického benchmarkingu

238

63

Benchmarkingový cyklus

241

64

Přípravná fáze benchmarkingu

243

65

Cyklus benchlearningu

247

66

Příklad výstupu mezikrajského benchmarkingu – vzdělání zaměstnanců

252

67

Příklad výstupu mezikrajského benchmarkingu – využití služebních automobilů

252

68

Moduly monitorovacího systému sociálních služeb města Plzeň

255

274

LITERATURA Bateman, T. Thinking About Corporate Social Responsibility. 2003 In: http://www.csr-online.cz/page.aspx?proc Bovaird, T., Löffler, E. Evaluating the quality of public governance: indicators, models and methodologies International Review of Administrative Sciences, Vol. 69, No. 3, 2003 Braun, V. Cesta od TQM k Modelu excelence EFQM MM Průmyslové spektrum, 2004/6 Braun, V. Národní cena kvality ČR – Model START PLUS 2 Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/83.pdf Business Process Reingeneering Assessment Guide, U.S.GAO, verze 3, květen 1997, http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprag.pdf CAF – Externí zpětná vazba Ministerstvo vnitra, Praha 2010 http://www.mvcr.cz/kvalita Crosby, P. Quality is Free: The Art of Making Quality Contain McGraw-Hill, New York 1979 Hammer, M., Champy, J. Reengineering – radikální proměna firmy Praha Management Press, Praha 2000 Handl, J. Přehled statistických metod zpracování dat, Portál, 2004 Horálek, V. Jednoduché nástroje řízení jakosti I. Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2004 http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107233826.pdf Hušek, Z., Šusta, M., Půček., M. Aplikace metody Balance Scorecard (BSC) ve veřejném sektoru, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2006 http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107287863.pdf Charvát, P., Kajml, P. a kol. CAF, jak jsme ho viděli po desáté implementaci, Zkušenosti z projektu „Zavádění moderních metod řízení kvality na úřadech“ pro MEPCO vydala agentura COM4, 2004 http://www.mepco.cz/projekt_vystupy.html

275

Juran, J. M. (editor-in-chief) and Gryna, F. M. Juran’s Quality Control Handbook, 4th edition, McGraw-Hill, New York 1988 Kaplan, R.S., Norton, D.P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review (January-February 1996), Kaplan, R.S., Norton, D.P. Balanced Scorecard, Strategický systém měření výkonnosti podniku, Management Press, Praha 2005 Kopřiva,P., Nováčková, J., Nevolová, D., Kopřivová, T. Respektovat a být respektován Pavel Kopřiva – Spirála, Kroměříž 2005 Krick, T.; Forstater, M.; Monaghan, P.; Sillanpää, M. The Stakeholder Engagement Manual: Volume 2 - The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement. Stakeholder Research Associates Canada Inc., 2005 In: http://www.csr-online.cz/page.aspx?proc Löffler, E., Parado, S., Zmeškal, T. Zlepšování orientace zákazníků prostřednictvím chart služeb, Ministerstvo vnitra, Praha 2006 http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne- sprave. aspx?q=Y2hudW09Ng%3d%3d Löffler, E., Parado, S., Zmeškal, T. Improving Customer Orientation Through Service Charters OECD / SIGMA, Governance International, MV ČR, Paris Praha 2007 http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne-sprave. aspx?q=Y2hudW09Ng%3d%3d Löffler, E. – Bovaird, T. Transforming Communities, Creating Outcomes, Improving Efficiency, s.9 Governance International, Birmingham, 2011 Marek, J., Pánková, M. (edit.) Veřejná správa v České republice Ministerstvo vnitra, Praha 2004 Marek, J., Postránecký, J. Jak oceňovat kvalitu územní veřejné správy v České republice? In: Q2 – Sborník příspěvků 2. národní konference kvality ve veřejné správě s mezinárodní účastí 5.-7.prosince 2005 Plzeň Ministerstvo vnitra, Praha 2005 http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejnesprave.aspx?q=Y2hudW09Mg%3d%3d Model excelence EFQM Národní informační středisko pro podporu kvality, Praha 2003

276

Model excelence EFQM 2010, Česká společnost pro jakost, Praha 2010 Národní cena kvality ČR – Model START, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2009 http://www.npj.cz/soubory/publikace/85.pdf Nenadál, J., Petříková, R., Hutyra, M.,Halfarová, P. Modely měření a zlepšování spokojenosti zákazníků, Národní informační středisko pro podporu kvality, Praha 2004 http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107227021.pdf Příručka projektu E-Qalin, Česká republika, verze 3.0 Asociace poskytovatelů sociálních služeb, Tábor 2010 www.apsscr.cz, www.znackakvality.info Pollitt, Ch., Bouckaert, G., Löffler, E. Making quality sustainable: co-design, co-decide, co-produce, co-evaluate. Závěrečná zpráva na IV. mezinárodní Konferenci kvality ve veřejné správě, Tampere 2006 Půček, M., Kocourek, S. Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, Ministerstvo vnitra, Praha 2005 http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne-sprave. aspx?q=Y2hudW09Ng%3d%3d Richter, V. Benchmarking a zjišťování spokojenosti uživatelů knihoven, Národní knihovna ČR, Praha 2009 Scheer, A.-W., Abolhassan, F., Jost, W., Kirchmer, M. Business Process Excellence ARIS in Practice), Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 2002 Společný hodnotící rámec - zlepšování organizace pomocí sebehodnocení (CAF 2002) Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2003, 2004 http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107242029.pdf Společný hodnotící rámec CAF 2006, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2007 http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107281940_caf.pdf Společný hodnoticí rámec – CAF CZ 2009, Národní informační středisko pro podporu jakosti, Praha 2011 http://www.npj.cz/soubory/publikace/CAF%20CZ%202009.pdf Staes, P., Thijs, N. Study on the use of the Common Assessment Framework in European Public Administrations EIPA, Maastricht 2005 Sustainability Reporting Guidelines, RG, Version 3.0. Global Reporting Initiative, 2000-2006 In: https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx Široký, J. a kol. Benchmarking ve veřejné správě (druhé, upravené a doplněné vydání), Ministerstvo vnitra, Praha 2006 277

Vrbová, R. – Benchlearningový projekt krajských úřadů In: Sborník příspěvků 3.NKQ v Liberci 2007, MV ČR, Praha 2007 http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne-sprave. aspx?q=Y2hudW09Mg%3d%3d Zeithaml, V. A., Parasuraman, A., Berry, L. L. Delivering quality service. Balancing Customer Perceptions and Expectations. The Free Press, New York and Toronto 1990

Normy: ČSN EN ISO 9000:2006, Systémy managementu kvality – Základní principy a slovník ČSN EN ISO 9001:2010, Systémy managementu kvality – Požadavky ČSN EN ISO 9004:2010, Řízení udržitelného úspěchu organizace – Přístup managementu kvality ČSN EN ISO 10006:1997, Management jakosti – Směrnice jakosti pro management v projektu ČSN EN ISO 14001:2005, Systémy environmentálního managementu – Požadavky s návodem pro použití, ČSN EN ISO 26000:2010, průvodce společenskou odpovědností

INTERNETOVÉ ZDROJE • BSC http://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalancedScorecard/tabid/55/ Default.aspx http://www.systemonline.cz/business-intelligence/balanced-scorecard-jak-dosahnout-podnikovych-ambici.htm http://www.4qconference.org/liitetiedostot/caf_presentations/CAF5.2_Dochot.pdf • BENCHMARKING http://socmon.plzen.eu/ • CAF http://www.npj.cz/soubory/publikace/CAF%20CZ%202009.pdf http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107281940_caf.pdf http://www.npj.cz/soubory/publikace/123269107242029.pdf http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne-sprave. aspx?q=Y2hudW09Ng%3d%3d • CSR: http://www.csr-online.cz/page.aspx?proc http://www.csr-online.cz/netgenium/download.aspx? https://www.globalreporting.org/Pages/default.aspx • CERTIFIKACE: www.cai.cz, http://www.cai.cz/default.aspx?id=3 • ČESKÁ SPOLEČNOST PRO JAKOST: www.csq.cz, www.benchmarking.cz • EVROPSKÉ SADY INDIKÁTORŮ: www.timur.cz • EVROPSKÝ INSTITUT PRO VEŘEJNOU SPRÁVU: www.eipa.nl • ISO: www.iso.org http://www.iso.org/iso/iso_9000_selection_and_use-2009.pdf http://www.iso.org/iso/iso_catalogue/management_and_leadership_standards/social_responsibility/sr_iso26000_overview.htm

278

• CHARTA SLUŽEB, CHECK LIST http://www.tbs-sct.gc.ca/pubs_pol/opepubs/tb_o/13qg01-eng.asp#the%20six%20steps http://www.mvcr.cz/clanek/verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne- sprave. aspx?q=Y2hudW09Ng%3d%3d • KONFEDERACE ZAMĚSTNAVATELSKÝCH A PODNIKATELSKÝCH SVAZŮ ČR www.kzps.cz • LEADERSHIP: http://www.kurzypromanazery.cz/leadership-vedeni-lidi/ http://www.zdenekpelousek.cz/vedeni-lidi.html http://www.franklincovey.cz/seminare/detail-leadership http://www.koucinkfirem.eu/leadership.html • MATICE PRIORIT http://www.tbs-sct.gc.ca/si-as/tools-outils/tools-outils04_e.asp • MYSTERY SHOPPING http://cs.wikipedia.org/wiki/Mystery_shopping http://www.mspa-eu.org/en/code-of-ethics-and-standarts.html • NÁRODNÍ INFORMAČNÍ STŘEDISKO PODPORY KVALITY: http://www.npj.cz/informacni-centrum/sluzby-pro-verejnost/ http://www.npj.cz/informacni-centrum/nabidka-publikaci/ • NÁRODNÍ CENA: http://www.npj.cz/narodni-cena-cr-za-spolecenskou-odpovednost-organizaci/ • NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY: www.npj.cz • NÁRODNÍ SÍŤ ZDRAVÝCH MĚST: www.nszm.cz • POSLÁNÍ A MISE: http://www.finance-management.cz/080vypisPojmu.php?X=Balanced+ScoreCard&IdPojPass=56 • REINGENEERING: http://www.gao.gov/special.pubs/bprag/bprag.pdf http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering • SERVQUAL http://www.servqual.estranky.cz/clanky/whatis.html • STRATEGICKÉ ŘÍZENÍ: http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan • TQM: http://platforma.usv-partner.cz/index.php?option=com_content&task=view&id=17&Itemid=4 • UNIE ZAMĚSTNAVATELSKÝCH SVAZŮ ĆR: www.uzs.cz • VZDĚLÁVACÍ CENTRUM PRO VEŘEJNOU SPRÁVU ČR, O.P.S.: www.vcvscr.cz • ZÁKLADNÍ INFORMACE O AGENDĚ 21 A MÍSTNÍ AGENDĚ 21 (AGENTURA KONIKLEC): www.agenda21.cz

279

^

C) Pr ílohy SLOVNÍČEK POJMŮ 245 Audit (Audit) Nezávislé odborné hodnocení zaměřené na přezkoumání a vyhodnocení činností organizace a jejích výsledků. Nejběžnějšími audity jsou finanční audit, provozní audit, audit ICT, audit shody a audit řízení. Lze rozlišit úrovně auditu: – interní audit – prováděný nezávislým útvarem organizace, který se kromě provádění kontroly souladu s předpisy může podílet rovněž na kontrole efektivity interního řízení organizace; – externí audit – prováděný nezávislým k auditu oprávněným orgánem. Je třeba rozlišovat mezi interním auditem a interní kontrolou, která je prováděna vedoucími zaměstnanci organizace.

Benchlearning (Benchlearning) Proces učení se od druhých, jak zlepšovat činnost sdílením poznatků, informací a někdy i zdrojů. Je považován za efektivní způsob zavádění organizačních změn.

Benchmarking (Benchmarking) Porovnávání s jinými organizacemi a poučení se ze zjištěných skutečností.

Cíle (objectives/goals/aims/targets) Formulace cílového stavu s popisem požadovaných výstupů nebo dopadů tak, jak jsou definovány v poslání organizace. – Strategické cíle (Strategic objectives) Celkové střednědobé a dlouhodobé cíle ukazují směr, kterým se organizace chce vydat. Popisuje konečné výstupy nebo dopady, které chce dosáhnout. – Operativní cíle (Operational objectives) Jsou to konkrétně formulované strategické cíle, např. na úrovni útvaru. Operativní cíle je možno okamžitě transformovat v soubor činností a úkolů.

Dobrá praxe / nejlepší praxe (Good / Best practice) Mimořádné výkony, metody či přístupy, které vedou k výjimečnému úspěchu / výsledku. Nejlepší praxe je relativní pojem a někdy označuje zcela nové nebo zajímavé postupy, které byly identifikovány pomocí benchmarkingu / benchlearningu.

Dodavatel Je to druhý partner dodavatelsko-odběratelského vztahu, tedy organizace nebo osoba, která poskytuje produkt/službu.

45

280

Čerpáno mj. z publikace Společný hodnotící rámec CAF CZ 2009, kterou vydalo Národní informační středisko podpory kvality jako svoji 78. publikaci v roce 2009, dále čerpáno z normy ČSN EN ISO 9000:2006 a z Půček, M. a kol. – Měření spokojenosti v organizacích veřejné správy – soubor příkladů, MV ČR, Praha 2005

Důkaz Údaje dokládající existenci nebo pravdivost něčeho.

Efektivnost (Efficiency) Vztah mezi výstupy realizované činnosti (ve formě zboží, služeb či jiných výsledků) a vstupy na tuto činnost vynaloženými. Efektivní je taková činnost, při níž jsou zdroje optimálně využity ke tvorbě výstupů (tzn. je dosaženo maximálního výstupu z daných zdrojů či daného výstupu s minimem zdrojů; při zachování kvality výstupů).

EIPA, Evropský institut veřejné správy EIPA byla založena v roce 1981 v Maastrichtu jako evropský partner pro podporu veřejné správy v členských zemích EU, pro podporu zvyšování kvality jimi poskytovaných služeb. Pro uživatele modelu CAF nabízí webové stránky (www.eipa.eu/caf) poskytující aktuální informace o modelu CAF.

Etický kodex Konkrétně nebo implicitně vyjádřená pravidla pro standardy chování jednotlivců, profesních skupin, týmů nebo organizací. Mohou se vztahovat na konkrétní činnosti, jako je např. audit nebo benchmarking, a často odkazují na etické normy.

Excelence (Excelence) Nejlepší praxe při řízení organizace a dosahování výsledků na základě souboru požadavků excelentního řízení formulovaných v Modelu excelence EFQM: orientace na výsledky, zaměření na zákazníka, vedení a dosahování cílů pomocí procesů a faktů, zapojení zaměstnanců, neustálé zlepšování a inovace, vzájemně výhodná partnerství a společenská odpovědnost organizace.

Hospodárnost (Economy) Minimalizace nákladů na zdroje (vstupy) používané na realizovanou činnost se zřetelem na přiměřenou kvalitu. Hospodárná je tedy taková činnost, při níž jsou minimalizovány náklady na zdroje (finanční, lidské, věcné) při dodržení takové kvality těchto zdrojů, která je požadována z hlediska potřeb dané činnosti.

Inovace (Innovation) Proces realizace nových nebo zlepšení stávajících služeb za použití nových nebo zlepšených procesů, nástrojů a systémů.

ISO 9001 Mezinárodní kriteriální norma stanovující požadavky na systém řízení kvality organizace, zejména se zaměřením na efektivnost systému řízení kvality při plnění požadavků zákazníka. ISO je mezinárodně užívaná zkratka pro Mezinárodní organizaci pro standardizaci (International Organization for Standardization) založené v roce 1947 se sídlem ve Švýcarsku.

Klíčové výsledky výkonnosti Výsledky, které organizace dosahuje na základě své strategie a plánování v souvislosti s potřebami a požadavky různých zainteresovaných stran (externí výsledky), a výsledky organizace, pokud jde o její řízení a zlepšování (interní výsledky).

Kompetence Kompetence zahrnují odborné způsobilosti, znalosti, schopnosti, dovednosti a postoje zaměstnance.

281

Konsenzus (Consensus) Shodné vyjádření účastníků, například v rámci hodnocení.

Kontrola, inspekce Hodnocení shody pozorováním a posouzením, doplněné podle vhodnosti měřením, zkoušením nebo srovnáváním.

Kultura organizacemi Souhrnný přehled způsobů chování, etiky a hodnot, které jsou předávány, uplatňovány a upevňovány zaměstnanci organizace a které jsou ovlivňovány národními, socio-politickými a právními tradicemi a systémy.

Kvalita 1) Kvalita jako „shoda se specifikací“ – výrobek či služba jsou kvalitní, pokud splňují specifikované technické normy a standardy. Je to přístup typický ve strojírenství a v kontextu smluvního řízení. Z tohoto pohledu je kvalita souborem technických znaků (Crosby, 1979), které musí být splněny. V takovém případě má inspekce za úkol oddělit dobré výrobky od špatných. Taková je logika přístupu dle norem ISO 9001 a ISO 14001. Jako další příklad lze uvést zdravotní a bezpečnostní standardy, které musí výrobky a služby ve všech zemích splňovat a které jsou také často vymezeny jako soubor technických požadavků. 2) Kvalita jako „účelnost či použitelnost“ (Juran, 1988) – služba je považovaná za kvalitní, pokud splňuje podnikové či společenské cíle. Juran zdůrazňuje, že i když výrobek či služba splňují technické požadavky (např. bezpečnosti), může je zákazník považovat za nekvalitní, protože nesplňují účel, který měl na mysli – třeba v případě dodavatele, který seká trávu podél vozovky, ale protože nejdříve neodstraní veškeré odpadky, rozsekané kousky se rozletí všude – došlo k naplnění smlouvy, ale výsledek není takový, jaký by místní úřad zamýšlel. 3) Kvalita jako „splnění či překonání očekávání zákazníka“. Tato definice se odvozuje z psychologie zákazníka a velmi dobře ji ilustruje práce Zeithamla, Parasuramana a Berryho (1990). Je samozřejmé, že očekávání rostou postupem času, zejména, jsou-li splněna, takže z toho pravděpodobně vyplývá potřeba postupného zvyšování standardů. Takový přístup je tím náročnější, pokud definice začne „překonávat očekávání zákazníka“ - např. pokud se zákazník dostaví na schůzku na daňový úřad a je mu nabídnut šálek čaje! (samozřejmě, že zákazník bude příště zase očekávat, že mu někdo nabídne šálek čaje, takže má-li být toto očekávání překonáno, čaj bude tentokrát muset být horký!). 4) Kvalita jako „vznik nadšené emocionální angažovanosti zákazníka v poskytování služby – definice vychází ze sociální psychologie. Zákazník je v tomto případě tak přesvědčen o kvalitě služby, že se s ní silně identifikuje – např. může být připraven pracovat jako dobrovolník, aby v poskytování služby pomohl, nebo může pomoci získávat finanční prostředky nebo se zapojit do práce „Přátel“ organizace, (např. Přátelé městského muzea, Přátelé radnice, atd.). Dle některých názorů z této skupiny kvalitu nelze definovat – nelze ji slovně vyjádřit či jinak změřit. Můžeme ji spíše vysledovat díky jejím příznakům – emocionální angažovanosti, kterou služba vyvolá v těch, kterým byla poskytnuta.

282

Náprava Opatření k odstranění zjištěné neshody.

Neshoda Nesplnění požadavku.

Neustálé zlepšování Opakující se činnost pro zvyšování schopnosti plnit požadavky. Přijetí a realizace politiky trvalého zlepšování organizace.

Opatření k nápravě Opatření k odstranění příčiny zjištěné neshody nebo jiné nežádoucí situace.

Ověřování Potvrzení prostřednictvím poskytnutí objektivních důkazů, že specifikované požadavky byly splněny.

Paretův diagram Nástroj řízení kvality vhodný pro zobrazení podílu každé položky na celkovém účinku a tím pro zjištění eventuálních priorit při řešení. (80:20)

PDCA cyklus, též Demingův zlepšovací cyklus (PDCA Cycle, Deming Cycle) Metoda pro zjištění způsobu řešení a pro řízení procesu zlepšování. Je založena na čtyřfázovém cyklu, jehož opakované procházení zajišťuje neustálé zlepšování: – Plan (plánování – projektová fáze) – Do (realizace – prováděcí fáze) – Check (přezkoumání – kontrolní fáze) – Act (rozhodnutí o nápravě – zlepšovací fáze)

Politika kvality Celkové záměry a zaměření organizace ve vztahu ke kvalitě oficiálně vyjádřené vrcholovým vedením.

Poslání Popis smyslu existence organizace. Popis toho, čeho by organizace měla dosáhnout pro své zainteresované strany. Konečné cíle, které si organizace klade v rámci vlastního poslání, jsou formulovány v její vizi.

Preventivní opatření Opatření k odstranění příčiny potencionální neshody nebo jiné nežádoucí potencionální situace.

Proces (Process) Proces je definován jako soubor navazujících činností, které se týkají jednoho předmětu činnosti. Každá činnost přeměňuje soubor vstupů na výstupy nebo následky, čímž se přidává hodnota. Je to

283

tedy organizovaná soustava činností, kterou používá dodavatel (výrobce, producent, poskytovatel služby) k tomu, aby splnil potřebu zákazníka (zájemce, uživatele, spotřebitele). Rozlišujeme: – řídící procesy – procesy pro řízení organizace a podpůrných procesů – hlavní procesy – procesy pro poskytování služeb/produktů – podpůrné procesy – procesy zajišťující potřebné zdroje.

Průzkum (Survey) Shromažďování údajů týkajících se názorů, postojů či znalostí od jednotlivců nebo skupin. Často je k účasti vyzván jen průřez (vzorek) z celkového počtu osob.

Přezkoumávání (Follow-up) Po procesu sebehodnocení a změnách v organizaci se následným přezkoumáním zjišťuje, které ze stanovených cílů byly splněny. Na základě této analýzy mohou být zahájeny nové iniciativy a v souladu s novými okolnostmi upravena strategie a plánování.

Příručka kvality Dokument, v němž je specifikován systém managementu kvality organizace.

Řízení lidských zdrojů Řízení, rozvíjení a využívání poznatků, dovedností a celkového potenciálu zaměstnanců organizace s cílem podpořit politiku, plánování činností a efektivní řízení procesů organizace.

Řízení změn Proces, jehož výsledkem je cílená změna v organizaci. Obvykle mu předchází program modernizace a reformy. Zahrnuje zvládnutí dynamiky změny uspořádáním, implementací a podporováním této změny.

Řízení znalostí Cílem řízení znalostí je maximalizace využití lidského kapitálu a zvýšení výkonnosti organizace. Řízení znalostí vychází ze získaných zkušeností a znalostí zaměstnanců organizace a relevantních informačních zdrojů uvnitř a vně organizace a z rozpoznaného vlivu znalostí na zvýšení výkonnosti organizace. Znalostní prostředí je tvořeno procesy, informační a komunikační technologií a organizační kulturou.

Shoda splnění požadavku

284

SMART cíl – určený ke kontrole kvality výkonnostních úkolů Následující kontrolní seznam vám pomůže se stanovením vhodně formulovaných cílů/úkolů. Uvádí se v něm, že cíle/úkoly by měly být: S = specifické - jasné, jednoznačné, přímé a pochopitelné M = měřitelné - kvalita, kvantita, čas a peníze A = dosažitelné - kontrolovatelné a uskutečnitelné organizací, útvarem nebo jednotlivými zaměstnanci R = relevantní T = včasné - dokončené v rámci dohodnuté lhůty.

Společenská odpovědnost organizací (Corporate Social Responsibility) Závazek organizací soukromého a veřejného sektoru podílet se na udržitelném rozvoji a spolupracovat se zaměstnanci, zainteresovanými stranami, místními komunitami a širokou veřejností ve snaze zlepšit kvalitu života. Cílem je přinést výhody jak organizacím tak celé společnosti.

Spolehlivost Souhrnný termín používaný pro popis pohotovosti a faktorů, které ji ovlivňují: bezporuchovost, udržovatelnost a zajištěnost údržby.

Co je spokojenost a jak ji definovat? Spokojenost je slovo, se kterým se v každodenním životě setkáváme často. Pokud se zeptáte, co přesně si pod tímto pojmem lidé představují, dostanete řadu odpovědí typu: „No to je přece jasné – spokojenost znamená „být v pohodě“ nebo „nemít starosti“ nebo „spokojený jsem, když se mi daří“ nebo také „když jde vše podle mých představ“ a podobně. Dalších podobných možností je velmi mnoho. Všechny výše uvedené reakce vyjadřují názor člověka na jeho vnímání toho, s čím je či není spokojen. Neboli vnímání toho, do jaké míry byly splněny jeho požadavky (nebo představy, očekávání) na situaci, kterou prožívá nebo na službu, která je mu poskytována. Odpovídá-li skutečnost jeho očekávání je spokojen, není-li jeho očekávání z větší míry naplněno, je nespokojen. Jak můžeme spokojenost jednoduše definovat? V normě ISO 9000 můžeme najít tuto definici spokojenosti: „Spokojenost je vnímání zákazníka týkající se stupně splnění jeho požadavků.“ Z toho lze odvodit: Spokojenost zákazníků úřadů, firem, lékáren či nemocnic je vnímání těchto zákazníků týkající se stupně splnění jejich požadavků na poskytovanou službu či produkt. Spokojenost zainteresovaných stran je vnímání důležitých partnerů organizace (zřizovatel, majitel, dodavatel, organizace stejného typu, např. okolní úřady či školy) o naplnění jejich představ o vzájemné spolupráci či o dosažených hospodářských výsledcích organizace. Spokojenost zaměstnanců je vnímání zaměstnanců týkající se stupně splnění jejich očekávání a požadavků na pracovní podmínky, na jejich působení či plnění úkolů, na řízení organizace atd. Spokojenost občanů s životem a děním v obci, regionu či kraji je vnímání těchto občanů týkající se stupně splnění jejich požadavků na kvalitu života ve městě, regionu či kraji.

Standardy služby (Standards of Service) Normy, které se organizace zavázala dodržovat při poskytování služby/produktu (např. úřadem stanovené a zveřejněné standardy služby, charty služeb pro občany).

285

Strategie Plán činností se stanovenou prioritou určených k dosažení hlavního či celkového cíle nebo k naplnění poslání.

SWOT Analýza (SWOT analysis) Analýza silných stránek (Strengths) a slabých stránek - příležitostí ke zlepšování organizace (Weakness), potenciálních výhod – externích příležitostí (Opportunities) a potenciálních problémů – externích hrozeb (Threats).

http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan

http://www.novamind.com/connect/tag/strategic%20plan

TQM (Total Quality Management) Filosofie řízení zaměřená na zákazníka, usilující o trvalé zlepšování hlavních činností a TQM (Total Quality Management) využívající analytické nástroje a týmovou práci, která vyžaduje angažovanost všech Filosofie řízení zaměřená hlavních činností a využívající zaměstnanců. Existujena zákazníka, několik typů usilující modelůo trvalé TQM,zlepšování z nichž nejčastěji používanými jsou analytické nástroje a týmovou práci, CAF, která model vyžaduje angažovanost všech zaměstnanců. Model excelence EFQM, model START, model Malcolma Baldrige Existuje (USA). několik typů modelů TQM, z nichž nejčastěji používanými jsou Model excelence EFQM, model CAF, model (Effectiveness) START, model Malcolma Baldrige (USA). Účelnost

Stupeň dosažení cílů a vztah mezi zamýšlenými a skutečnými dopady dané činnosti. Účelná je realizovaná činnost tehdy, pokud jejím vlivem (tj. nikoliv vlivem externích faktorů) Stupeň cílů a vztah mezicílů zamýšlenými a skutečnými dopadynezamýšlené dané činnosti. dopady. Účelná je došlo kdosažení dosažení stanovených a pokud neměla nežádoucí Účelnost (Effectiveness)

realizovaná činnost tehdy, pokud jejím vlivem (tj. nikoliv vlivem externích faktorů) došlo k dosažení stanovených Validace cílů a pokud neměla nežádoucí nezamýšlené dopady.

Potvrzení prostřednictvím poskytnutí objektivních důkazů, že požadavky na specifické

Validace zamýšlené použití nebo na specifickou aplikaci byly splněny. Potvrzení prostřednictvím poskytnutí objektivních důkazů, že požadavky na specifické zamýšlené Vedenínebo příkladem použití na specifickou aplikaci byly splněny.

Způsob, jakým vedoucí zaměstnanci vystupují a jsou ostatním zaměstnancům příkladem.

Vedení příkladem

Vize jakým vedoucí zaměstnanci vystupují a jsou ostatním zaměstnancům příkladem. Způsob,

Dosažitelná představa o tom, co chce organizace dělat a kam chce směřovat. Souvislosti této představy jsou dány posláním organizace. Výkonnost Úroveň splnění stanovených cílů dosahovaná jednotlivcem, týmem, organizací nebo procesem.

286

Zainteresované strany (Stakeholders) Osoby nebo skupiny osob mající zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace, např. zákazníci, občané, zaměstnanci, společnost, média, dodavatelé, podnikatelé.

Vize Dosažitelná představa o tom, co chce organizace dělat a kam chce směřovat. Souvislosti této představy jsou dány posláním organizace.

Výkonnost Úroveň splnění stanovených cílů dosahovaná jednotlivcem, týmem, organizací nebo procesem.

Zainteresované strany (Stakeholders) Osoby nebo skupiny osob mající zájem na výkonnosti nebo úspěchu organizace, např. zákazníci, občané, zaměstnanci, společnost, média, dodavatelé, podnikatelé. Zainteresovanou stranou může být také sama organizace nebo její část. Všechny zainteresované strany nemají stejné postavení.

Zákazník Je to organizace nebo osoba, která přijímá produkt/službu, partner dodavatelsko-odběratelského vztahu.

Záznam Dokument, v němž jsou uvedeny dosažené výsledky nebo v němž se poskytují důkazy o provedených činnostech.

287

NÁRODNÍ POLITIKA KVALITY ČR

je souhrn metod a nástrojů ovlivňování kvality výrobků, služeb, činností v rámci národní ekonomiky a služeb veřejné správy, přijatý usnesením vlády ČR č. 458 ze dne 10. 5. 2000. Cílem programu Národní politiky kvality je vytvořit v ČR prostředí, ve kterém je kvalita přirozenou součástí života společnosti. Vrcholným poradním, iniciačním a koordinačním orgánem vlády ČR, zaměřeným na podporu rozvoje managementu a uplatňování Národní politiky kvality v ČR je Rada kvality ČR, jejím řízením je pověřeno Ministerstvo průmyslu a obchodu ČR. Statutárními orgány Rady jsou její předseda a místopředseda; sekretariát Rady zajišťují pracovníci MPO – místopředseda Rady kvality ČR a tajemnice Rady. Aktuálním dokumentem je tzv. Strategie Národní politiky kvality v České republice na období let 2011-2015, která byla v rámci Rady kvality ČR projednána s ústředními a dalšími správními úřady, nevládními organizacemi a hospodářskými a sociálními partnery a schválena ministrem průmyslu a obchodu a je výchozím materiálem pro další rozvoj, realizaci a konkretizaci politiky podpory kvality v ČR v daném období. V rámci Národní politiky kvality je organizována řada aktivit, o nichž se v následujícím textu zmíníme:

Národní informační středisko podpory kvality V působnosti Rady kvality ČR pracuje při České společnosti pro jakost Národní informační středisko podpory kvality (dále také „NIS-PK“), které zabezpečuje realizaci vybraných aktivit pořádaných v rámci Národní politiky kvality. NIS-PK kromě svých dalších činností je také provozovatelem informačního serveru Národní politiky kvality (www.npj.cz), kde jsou pro veřejnost bezplatně přístupné jak informace o všech aktivitách NPK, tak i informace z nejrůznějších oblastí kvality, které NIS-PK trvale shromažďuje, zpracovává a aktualizuje. NIS-PK v rámci své činnosti také vydává odborné publikace, které jsou pro veřejnost bezplatně k dispozici (vždy až do rozebrání nákladu), eventuálně se nechají stáhnout elektronické verze z adresy http://www.npj.cz/informacni-centrum/nabidka-publikaci/ Při NIS-PK je také zřízeno Konzultační středisko statistických metod, jehož cílem je podpora a propagace uplatňování statistických metod při zavádění, rozvoji nebo prohlubování systému řízení kvality v souladu se zásadami norem řady ISO 9000, metodiky Six Sigma a dalších. Činnost střediska se řídí vlastním Statutem a Organizačním řádem; konzultace poskytují přední odborníci ČR. Zájemci se mohou bezplatně zúčastňovat společných přednášek a konzultací, příp. využít přítomných odborníků i k individuálním konzultacím, bližší informace jsou na http://www.npj.cz/ informacni-centrum/konzultacni-stredisko-statistickych-metod-pri-nis-pj/ks-prihlaska/

Charta kvality České republiky navazuje na Evropskou Chartu kvality, kterou Evropská unie deklarovala své přesvědčení, že v globální světové ekonomice je kvalita určujícím faktorem úspěšnosti podnikání. Kvalita je neoddiskutovatelným měřítkem jeho efektivnosti a rozhoduje nejen o konkurenceschopnosti firem, ale i o postavení národních ekonomik ve světě a úrovni života občanů.

288

289

290

Program Česká kvalita Vláda ČR přijala svým usnesením ze dne 26. června 2002 číslo 685 program podpory prodeje kvalitních výrobků a poskytování kvalitních služeb Program Česká kvalita. Hlavním cílem programu je vytvořit jednotný systém, který umožní zviditelnit důvěryhodné a nezávislé značky kvality, které jsou založené na objektivním ověřování kvality výrobků nebo služeb třetí stranou a vyloučit značky bez vypovídací schopnosti, které jsou jako informace pro spotřebitele zavádějící. Základním principem Programu Česká kvalita je skutečnost, že neexistuje jediná podporovaná značka kvality, ale že je vytvořen systém, který umožňuje, aby se na trhu objevilo libovolné množství značek kvality různých cechů, společenstev, sdružení apod., avšak značek, které splňují, kromě jiného, jednu zásadní podmínku - že základní kvalitativní ukazatele ověřuje třetí, nezávislá strana. Dalším z důležitých společných pravidel všech značek, přijatých do Programu Česká kvalita, je rovněž ověřená způsobilost výrobce/poskytovatele služby k dlouhodobému dodržování stability procesů a tím i kvality jeho produktů. Držitelé značek kvality přijatých do Programu Česká kvalita mají povinnost používat spolu se svou značkou kvality i logo Programu Česká kvalita, které se tak stává pro spotřebitele orientačním symbolem a potvrzením důvěryhodnosti dané značky.

Národní cena kvality Program Národní ceny ČR za jakost přijala vláda České republiky svým usnesením č. 806/2001 Sb. S přijetím nové strategie Národní politiky kvality na období let 2008 – 2013 byla cena přejmenována na Národní cenu kvality ČR. Program je založen na důsledném a objektivním ověřování efektivnosti a jakosti všech činností organizace a na jejich hodnocení, zejména z pohledu uspokojování požadavků zákazníka a dosažení ekonomické úspěšnosti. Model Národní ceny kvality ČR vychází z Modelu Excellence EFQM, který je používán v Evropské ceně za kvalitu v mnoha zemích Evropy. Program Národní ceny kvality ČR organizuje Sdružení pro oceňování kvality; cyklus programu je roční. Je zahajován v listopadu roku předchozího a končí vyhlášením vítězů a úspěšných finalistů v jednotlivých kategoriích v listopadu příslušného roku. Nový ročník vyhlašuje předseda Rady kvality ČR; ceny vítězům a ocenění finalistům předávají vrcholní představitelé státu a Rady kvality ČR. Od roku 2006 se Národní cena kvality ČR vyhlašuje pro podnikatelský i pro veřejný sektor. V roce 2012 lze soutěžit v těchto programech Národní ceny kvality ČR: • Model START pro podnikatelský a veřejný sektor • Model START PLUS pro podnikatelský a veřejný sektor • Národní cena kvality ČR model Excelence pro podnikatelský sektor • Národní cena kvality ČR model Excelence pro veřejný sektor • Národní cena kvality ČR model CAF pro veřejný sektor346

46

http://www.npj.cz/narodni-politika-kvality/dokumenty/narodni-cena-kvality-cr/

291

Stupně excelence EFQM v programu Národní ceny kvality ČR Stupně excelence EFQM jsou vytvořeny s cílem povzbudit systematické zlepšování organizací a pomoci jim tak dosáhnout nejvyšších stupňů excelence při používání Modelu excelence EFQM. Organizace mohou požádat o prověření splnění požadavků na udělení kterýkoli ze tří různých stupňů, o němž se domnívají, že je pro jejich úsilí nejvhodnější.

1. stupeň ocenění – „Perspektivní firma“ Toto ocenění znamená, že firma začala používat pro své řízení principy EFQM Modelu 2010, zúčastnila se programu Ceny „Model EXCELENCE“ a dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 200 až 300 bodů.

2. stupeň ocenění – „Úspěšná firma“ Toto ocenění znamená, že firma, která používá pro své řízení principy EFQM Modelu 2010 se zúčastnila programu Ceny „Model EXCELENCE “ a dosáhla bodového ohodnocení v rozsahu 300 –400 bodů.

3. stupeň – „Excelentní firma“ Firma, která získá toto ocenění, dosáhla v programu Ceny „Model EXCELENCE“ zpravidla více než 400 bodů.

Národní cena ČR za Společenskou odpovědnost organizace Aby byla organizace v dnešním světě dlouhodobě a trvale úspěšná, musí naplnit nová očekávání svého okolí. Jedním z nich je odpovědné chování organizace vůči společnosti, v níž působí – tzv. Společenská odpovědnost organizace (Corporate Social Responsibility - CSR). Společensky odpovědné organizace se chovají tak, aby zohlednily potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí, aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci i nad rámec svého komerčního působení. Model hodnocení Společenské odpovědnosti organizací (CSR) vychází z požadavků na tři základní pilíře CSR ekonomického, environmentálního a sociálního. Model hodnocení CSR v rámci Národní ceny byl inspirován platnými mezinárodními standardy, stávající metodikou hodnocení organizací v rámci Národní ceny kvality i specifiky českých organizací podnikatelské i neziskové sféry. Vítěz Národní ceny za společenskou odpovědnost je schopen dále splnit i kritéria Evropské ceny za společenskou odpovědnost i získat auditorské osvědčení podle standardu GRI, který je v současné době celosvětově prestižním oceněním konceptu společenské odpovědnosti.

292

Evropská cena kvality Evropskou nadací pro management kvality (EFQM) za podpory Evropské komise a ve spolupráci s Evropskou organizací pro kvalitu (EOQ) je v Evropě každoročně udělována Evropská cena kvality. Soutěž je od roku 1992 organizována každoročně v kategoriích: velké organizace, organizace veřejného sektoru a malé a střední podniky. Soutěže se účastní organizace, které naplňují prvky a kritéria modelu EFQM. Soutěžící organizace zpracují a předloží sebehodnotící zprávu. Ta je nezávisle hodnocena mezinárodní skupinou 4 - 6 hodnotitelů, kteří musí dojít ke konsensu a stanovit bodový výsledek. V případě dobrého výsledku probíhá ověření podstatných faktů na místě v organizaci. Hodnotící porota potom vybírá nejlepší organizace, kterým jsou udělovány Evropské ceny kvality. Při vyhodnocování je posuzována míra plnění všech subkritérií předpokladů a výsledků modelu EFQM. Výsledky jsou přepočítávány na body, maximálně lze získat 1000 bodů, avšak za vynikající výsledky jsou považovány zisky již nad hranicí 500 bodů. Kritéria této ceny jsou v různých modifikacích aplikována v mnoha evropských zemích při realizaci národních cen za kvalitu.

Stupně excelence EFQM v programu Evropské ceny kvality 1. stupeň – Oceňování zapojení organizace – Committed to Excelence (C2E) Program je určen organizacím, které jsou na začátku cesty k dosažení excelence. Přístup a metody jsou méně náročné, než jsou v dalších stupních. Důraz je kladen na pochopení současné úrovně výkonnosti organizace a stanovení priorit pro zlepšování.

2. stupeň – Oceňování výkonnosti organizace – Recognized for Excelence (R4E) Program oceňuje dosažené výsledky organizace v zavádění Modelu excelence EFQM a nejlepší praxe. Je určen pro organizace, které již mají zkušenosti z aplikace Modelu excelence. Organizacím nabízí strukturovaný přístup pro identifikování silných stránek a oblastí ke zlepšování.

3. stupeň – Cena EFQM za excelenci – EFQM Excellence Award (EEA) Cena, stejně jako uvedené stupně, je otevřena členům EFQM i nečlenským organizacím z celé Evropy. Přihlásit se mohou organizace z podnikatelského i veřejného sektoru, bez ohledu na jejich velikost nebo obor činnosti, které se zabývají zlepšováním nejméně po dobu pěti let. Praktické informace: • Organizace se hodnotí podle maticového bodového hodnocení RADAR • Proces není závislý na čase a organizace mohou podat žádost o zapojení do 1. a 2. stupně kdykoli během roku, 3. stupeň - Cena EFQM za excelenci se řídí vlastním harmonogramem

293

• Udělené ocenění (evropský certifikát a logo) je platné dva roky • Možnost používat znaky stupně excelence pro obchodní a propagační účely • Do hodnocení se může přihlásit organizace bez ohledu na sídlo, velikost nebo odvětví

EVROPSKÁ ZNAČKA „EFEKTIVNÍ UŽIVATEL CAF“ (EFFECTIVE CAF USER) 447 Oproti České republice nebo Slovensku není v mnoha zemích EU zavedený systém cen pro organizace veřejného sektoru, oceňující jejich pokrok při zavádění modelu CAF – jejichž součástí je také návštěva externího hodnotitele a objektivizace výsledků. To bylo jedním z důvodů, proč EIPA, ve spolupráci s některými členskými státy EU, připravila proceduru „CAF - Externí zpětná vazba“. Procedura umožňuje organizacím se zavedeným CAF vidět výsledky své práce očima třetí nezávislé strany a získat externí zpětnou vazbu v užití této metody a v dalším směřování organizace směrem k excelenci.

Cíle procedury CAF externí zpětná vazba: 1. 2. 3. 4. 5.

podporovat kvalitu implementace CAF a jeho vliv na organizaci zjišťovat, zda organizace jako výsledek aplikace CAF zavádí hodnoty TQM podporovat a obnovovat nadšení pro neustálé zlepšování v organizaci prosazovat hodnocení ze stejné úrovně a benchlearning Odměňovat ty organizace, které jsou na cestě k neustálému zlepšování a dosahují efektivně excelence, přičemž se nehodnotí úroveň dosažené excelence 6. podporovat uživatele CAF k zavedení Stupňů excelence EFQM.

Procedura je založena na 3. pilířích:

1. pilíř – Proces sebehodnocení Jde o posouzení dodržení doporučené metodiky sebehodnocení dle modelu CAF, zde kroků 1-6.

2. pilíř – Proces činností pro zlepšování Zde jde o posouzení kroků 7-9 z doporučené metodiky.

3. pilíř – TQM vyspělost organizace Zaměřuje se na naplňování požadavků TQM v organizaci, přičemž se hodnotí 2 z celkových 8 principů excelence - viz dále.

Institucionální zastřešení procedury Na realizaci procedury se podílí Evropský institut pro veřejnou správu (EIPA) a tzv. Národní organizátoři CAF v jednotlivých státech, kteří jsou odpovědní za implementaci procedury. V ČR je Národním organizátorem CAF Ministerstvo vnitra ČR. Národní organizátor vybírá skupinu hodnotitelů, organizuje jejich školení, jejich hodnocení, přiděluje jim organizace k hodnocení a uděluje úspěšným organizacím značku Efektivní uživatel CAF.

47

294

Zpracováno dle publikace CAF – externí zpětná vazba, vydalo MV ČR, 2010

EIPA podporuje členské státy při implementaci procedury (propagace na evropské úrovni, společné vzdělávání hodnotitelů a organizace podpory pro členské státy bez Národního organizátora).

Postup externí zpětné vazby Jde o 3 kroky: 1. Podání žádosti – může požádat jakákoliv organizace implementující CAF, pokud podá žádost v rozmezí 6 – 12 měsíců po dokončeném sebehodnocení (pokud je registrována v databázi EIPA). 2. Realizace procedury – zajišťuje Národní organizátor CAF (přijetí žádosti a podkladů, jejich posouzení, přidělení hodnotitelů, studium dokumentace, hodnocení na místě (max. 2 dny), zpráva o hodnocení s doporučením na udělení /neudělení značky). 3. Rozhodnutí o udělení značky Efektivní uživatel CAF, rozhoduje Národní organizátor, značka se uděluje na 2 roky, poté je třeba celou proceduru znovu podstoupit. Zatímco 1. a 2. pilíř procedury vycházejí z doporučené metodiky implementace sebehodnocení dle modelu CAF, je 3. pilíř - TQM novým prvkem v dosavadních zkušenostech z práce s modelem CAF. Důvodem je to, že jedním z cílů modelu CAF je dovést organizace veřejného sektoru k hodnotám TQM. Tyto hodnoty si pro zjednodušení můžeme rozčlenit na 8 principů TQM: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Orientace na výsledky Zaměření na zákazníka/občana Řízení dle jasných/stálých cílů Řízení dle procesů a faktů Rozvoj zaměstnanců a jejich zapojení Neustálé zlepšování a inovace Vzájemně výhodné partnerství Společenská odpovědnost organizace

Při posuzování tohoto 3. pilíře se hodnotitelé zaměří alespoň na 2 principy (vždy mezi nimi musí být buď orientace na výsledky nebo orientace na zaměření na zákazníka/občana), dle kterých pak posuzují úroveň zavedení TQM v organizaci. Klíčovou roli v celé proceduře mají hodnotitelé. Měly by to být osoby zkušené, s potřebným morálním profilem, dobrými komunikačními dovednostmi, se schopností pracovat v týmu, kteří úspěšně absolvují potřebné školení organizované Národním organizátorem. Pro zajištění co nejlepší zpětné vazby, benchlearning a objektivitu by se měli hodnotitelé vybírat z řad „kolegů“ ze stejného typu úřadu, jakým je organizace postupující proceduru. Při své práci hodnotitelé nejprve analyzují implementaci CAF v organizaci, podávají o ní zpětnou vazbu a navrhují oblasti ke zlepšení a také podporují a obnovují motivaci v organizaci směrem k TQM. K tomu používají dotazníky / checklisty, které navádějí hodnotitele ke konkrétnímu hodnocení jednotlivých pilířů. Bližší informace o CAF Externí zpětné vazbě jsou dostupné na webu MV: http://www.mvcr.cz/clanek/ verejna-sprava-podpora-zavadeni-kvality-ve-verejne-sprave.aspx?q=Y2hudW09Ng%3d%3d

295

METODY MODERNÍHO ŘÍZENÍ ORGANIZACÍ SOUKROMÉHO, VEŘEJNÉHO I NEZISKOVÉHO SEKTORU NA BÁZI SOCIÁLNÍHO DIALOGU Jiří Marek, Pavel Kajml

Grafická úprava a sazba: Tisk: Náklad: Počet stran Vydání

Radka Keilová, Magdaléna Martinovská Vysoká škola ekonomická v Praze Nakladatelství Oeconomica 500 ks 296 první

Vydala Konfederace zaměstnavatelských a podnikatelských svazů ČR v roce 2012 ISBN 978-80-905248-2-8

296

Metody moderního řízení organizací soukromého, veřejného i neziskového sektoru (na bázi sociálního dialogu)

Recommend Documents