I.
METODY ŘÍZENÍ Řízení vnitřního chodu Ústavu je ústřední doménou ředitele, při respektování vrcholné kompetence Rady Ústavu (čl. 12 OŘ). Pružné fungování organizační složky státu vyžaduje jasně vymezené oblasti odpovědnosti, korektní a čitelný způsob komunikace a řádnou organizaci spisové služby. Další zásadní podmínkou je budování pocitu sounáležitosti mezi zaměstnanci, který zahrnuje základní konsensus o poslání a činnosti instituce. Organizace Ústavu potřebuje v krátkodobé perspektivě promyšlenou reformu, která vede k posílení úseků, jejichž solidní fungování tvoří předpoklad pro činnost ostatních úseků a zvýšení dobrého jména Ústavu. Struktura instituce má být zjednodušena a její práce výrazně zpřehledněna, především zavedením projektového řízení a delegováním úkolů na nižší složky. Přísnost, ale lidskost • •
•
Jen ředitel, který je přísný sám na sebe a věnuje rozvoji Ústavu své plné pracovní nasazení, má právo od svých podřízených očekávat plnění vysokých standardů. Ředitel má být přísný, avšak maximálně spravedlivý. Musí suverénně umět odlišit věcnou a osobní stránku problémů, jinak se sám od řídicí funkce diskvalifikuje. Ředitel musí být „nad věcí“ – nesmí vznikat dojem, že jeho rozhodnutí jsou ovlivňována osobními preferencemi či antipatiemi. Naopak jeho sociální inteligence se projevuje tím, že drtivá většina zaměstnanců sdílí názor, že ředitel postupuje nestranně a pouze v zájmu zvýšení výkonnosti instituce. Místo neplodného kárání umí ředitel zaměstnancům ukazovat konkrétní cesty, jak je možné výsledky práce optimalizovat.
Komunikace Zkušenosti z dosavadní existence Ústavu ukazují, že stěžejní význam má komunikace mezi všemi činiteli podílejícími se na jeho chodu. Nefunguje-li komunikace, nebude fungovat ani důvěra, natož Ústav jako celek. • Pro zdárný rozvoj Ústavu má klíčový význam úzká komunikace, partnerská a konstruktivní spolupráce mezi ředitelem a Radou, vycházející ze vzájemného respektu a snahy postupovat ve shodě. Jako ředitel chci udržovat korektní vztahy se všemi členy Rady. • Zvlášť intenzivní musí dále být přímý styk mezi ředitelem a vedoucími zaměstnanci. • Ředitel je povinen pravidelně komunikovat i s ostatními zaměstnanci. Musí usilovat o jejich důvěru, odpovídající pracovní nasazení a zpětnou vazbu. Jeho úkolem je vysvětlovat učiněné kroky a nastiňovat své záměry. Za tímto účelem mj. navštěvuje ředitel všechny organizační jednotky Ústavu s celým osazenstvem minimálně dvakrát do roka. • Podle vzoru některých ústavů Akademie věd zamýšlím nově zřídit Ústavní radu jako interní poradní grémium ředitele, složené ze zvolených pracovníků Ústavu na všech stupních. Ústavní rada poslouží v neposlední řadě jako fórum, na kterém bude možno průběžně řešit různé „přetlaky“ a pěstovat vnitřní dialog. Kap. I. – Metody řízení
3
Subsidiarita • •
• • •
•
Ústav musí fungovat podle principu jasně definovaných kompetencí s vyloučením dvojkolejnost. Posílit řídicí pravomoci vedoucích odborů/oddělení, zejména v oblasti rozhodování o individuálních pracovních plánech, koncipování rozvoje vlastního útvaru, hodnocení podřízených, a řešení případných sporů mezi zaměstnanci. Funkce vedoucích pracovníků musí zastávat osoby iniciativní, s vysokou mírou pracovní spolehlivosti, kterým je vlastní také vyšší míra sociální inteligence. Snížit kvantitativní nároky na vlastní odborné výstupy vedoucích pracovníků, ve prospěch kvalitního řešení administrativní a manažerské agendy. O rozhovor s ředitelem mohou požádat zásadně všichni zaměstnanci. Do přímého kontaktu ředitele s řádovými zaměstnanci současně musí být zapojeni také přímí nadřízení dotyčných zaměstnanců. Ředitel má vytvářet atmosféru, která zaměstnancům signalizuje, že jejich iniciativa je vítána a bude brána vážně.
Projektové řízení Významným krokem pro zvýšení kvality odborných výsledků Ústavu bude zavedení projektového řízení. Projekty budou od doby jejich koncipování až do okamžiku jejich ukončení považovány za základní formu odborné práce. Na základě projektového řízení bude pracovat celý Odbor vědy a vzdělávání, ad hoc se zváží aplikace tohoto formátu i na jiné úseky (doporučuje se i v případě společných projektů ÚSTR/ABS, popř. i v oblasti rozvoje evidencí, digitalizace a dalších informačně-technologických aktivit). Vzhledem k tomu, že není znám stav případných příprav stávajícího vedení v tomto směru, předpokládá se přípravné období 12 měsíců po nástupu do funkce ředitele pro zavedení této reformy. •
•
Předpokladem pro realizaci je vytvoření elektronického systému pro monitorování projektů, který bude evidovat jednotně vedené údaje o podobě projektů (témata, cíle a výstupy), jejich řešitelích, ekonomických ukazatelích a průběžných i závěrečných výsledcích. Výhody projektového řízení: - Transparentnost: dosavadní nepřehlednost financování bude nahrazena jasným přehledem srovnání nákladů a výsledků. - Otevřenost: možnost navrhovat projekty musí mít všichni odborní zaměstnanci a také externisté, bude-li navržený projekt personálně či smluvně napojen na Ústav. - Evaluace: plnohodnotnou externí evaluaci Ústavu lze provést pouze tehdy, pokud bude existovat projektová dokumentace na základě společných parametrů. - Externí granty a kooperace: získání grantové podpory z mimorozpočtových zdrojů vyžaduje, aby sponzoři znali výši případné finanční spoluúčasti Ústavu. Zároveň projektové řízení usnadňuje řešení společných projektů s partnerskými institucemi.
Kap. I. – Metody řízení
4
•
Parametry řešení: - Pro podání návrhů projektů, jejich oponenturu a rozhodnutí vedení o jejich zařazení do návrhu Plánu činnosti budou platit pevné lhůty (30. 7., 15. 10. a 31. 10.). - K povinným parametrům projektů patří stanovení kontrolních mechanismů, tak aby každý projekt před zahájením prošel dvojí oponenturou (jednou od člena Vědecké rady a jednou od externího oponenta). Oponentura bude povinnou i v případě prodloužení projektů o více než jeden rok.
Organizace Ústavu Radě Ústavu hodlám do šesti měsíců po nástupu do funkce předložit návrh revize organizační struktury Ústavu. Jedná se o změny, které povedou k jejímu zjednodušení a zpřehlednění. Jedním ze zásadních cílů je snížit počet organizačních jednotek a vedoucích pracovníků. Současně však personálně posílit agendy, jejichž solidní fungování je podstatné pro zdárnou činnost celého Ústavu. Z podrobně vypracovaného návrhu nové organizační struktury (systematizace) zde zmiňuji pouze některá opatření: Organizační struktura: •
•
•
Přejmenovat některá označení útvarů: „Odbor vědy a vzdělávání“ (OVV, místo „Odbor zkoumání totalitních režimů“), „Oddělení pro studium období 1938–1945“ (místo „Oddělení zkoumání doby nesvobody), „Oddělení pro studium období 1945/48–1989“ (místo „Oddělení zkoumání komunistické totalitní moci“) Zrušit skupiny – zaintegrovat je do stávajících oddělení, výjimečně z nich vytvořit oddělení. Po zavedení projektového řízení není již důvodu pro udržování skupin zejména v OVV (s výjimkou Skupiny pro přípravu odborných stanovisek, jejíž existence je vázána na zákon č. 262/2011 Sb.). - Skupina vzdělávání: nově Oddělení vzdělávání (podle již schváleného revidovaného OŘ). Strategickým cílem je tento útvar postupně personálně posílit a rozšířit jeho činnost i na občanské vzdělávání. - Skupina protikomunistického odboje a odporu: splyne s Oddělením pro studium období 1945/48–1989. - Skupina orální historie: propojí se s Oddělením produkčním. Nový název bude Oddělení audiovizuální tvorby. Práce s pamětníky se bude v jeho rámci realizovat na bázi projektového řízení. Bude zajišťovat vedle orální historie a přípravy výstav také profesionální audiovizuální produkci podle vzoru IPN a ÚPN. Zrušit Oddělení dokumentace: Specifická činnost dokumentace bude zachována, musí dokonce patřit ke strategickým prioritám Ústavu. Příslušné projekty však budou řešeny v jednom z ostatních oddělení OVV.
Kap. I. – Metody řízení
5
•
Reorganizace Kanceláře Ústavu: - Nově vznikne Oddělení komunikace (3–5 místa): vedle stávajících úkolů tiskového mluvčího zajišťuje koordinaci webových stránek (nově bude minimálně jeden pracovník výhradně pověřen obsahovou redakcí webu), výstupy v nových sociálních médiích, monitorování médií, propagování činnosti Ústavu a péči o jednotnou vnější identitu. - Zřídit funkci Grantového poradce: bude spravovat interní databázi grantových programů a radit kolegům, jak správně podávat grantové návrhy. Cílem je napomoci získat výrazně více mimorozpočtových finančních zdrojů. Klasický příklad investice, která bude mít výrazný multiplikační efekt. - Neprodleně obsadit již existující tabulkové místo Referenta mezinárodních vztahů: koordinuje vztahy se zahraničními partnerskými institucemi a zprostředkovává pobyty ústavních zaměstnanců v zahraničí a zahraničních badatelů v Ústavu.
Personální obsazení: •
•
• •
•
Významně posílit Kancelář Ústavu: stávající počet 17 tabulkových míst je dostačující, nutné je tato místa skutečně obsadit. Jedná se o klíčový organizační úsek Ústavu ovlivňující chod celé instituce. Současně je třeba plně obsadit tabulková místa v Oddělení agendy Rady a ředitele a Oddělení legislativním a právním. Agendou Vědecké rady je třeba pověřit pracovníka Kanceláře s dostatečnou volnou kapacitou. Střednědobě (do pěti let) postupně snížit počet míst OVV, která jsou dotována přímo z kapitoly č. 355 státního rozpočtu, a udržovat tato pracovní místa na základě externích finančních zdrojů (grantové projekty). Posílit personální stav Knihovny Jána Langoše podle stávající systematizace (v současné době je obsazeno jen 3/4 úvazků z plánovaných 3,5). Na úseku IT dočasně přijmout jednoho či dva programátory-vývojáře pro vytvoření zprovoznění dvou nových prioritních systémů (monitorování projektů/projektové řízení a hodnocení zaměstnanců/atestace). Zvážit snížení počtu zaměstnanců na úseku ekonomiky a provozu, na základě výsledků interního auditu.
Efektivita v managementu •
•
•
Věci skutečně řešit, nikoliv „problematizovat“. Při výměnách názorů týkajících se nalézání vhodného řešení problémů je nutné se od počátku orientovat na hlavní podstatu věci, nikoliv nekonečně debatovat o nepodstatných detailech. Postupné zavedení vyšších výkonnostních standardů: u všech zaměstnanců bezpodmínečně trvat na spolehlivosti, preciznosti a formální správnosti. Dodržovat termíny a sliby (dohodnuté pracovní úkoly). Nespokojovat se s průměrností a polovičatostí ve vyřizování úkolů, práci zakládat na tom, že vše jde udělat ještě lépe.
Kap. I. – Metody řízení
6
Spisová služba a interní metodiky Kvalitní spisová služba je jedním z nosných pilířů dobrého fungování Ústavu a Archivu. Nedodržování jejích zásad může vést k neproduktivitě a zbytečným negativním důsledkům (ztrátě času při hledání spisů a snížení prestiže instituce z pohledu jiných úřadů a veřejnosti atd.). Nedávno novelizovaný Spisový řád musí být proto bezpodmínečně dodržován a podle potřeby dále upřesněn. • • • • • •
Za spisovou službu odpovídá Kancelář Ústavu (čl. 14 OŘ). Jejím výkonem mají být pověřeni jen pro tuto agendu proškolení zaměstnanci. Pokračovat v prohlubování implementace elektronické podoby spisové služby, včetně doplňkového školení zaměstnanců. Kontinuální péče o rozvoj tvorby interních řádů a metodik. Jejichž obsah musí odpovídat skutečným metodám práce. Dbát na formální přesnost a přehlednost všech interních písemností. Zaručená musí být u všech spisů zpětná dohledatelnost, zejména standardních údajů (jméno zhotovitele a název příslušného organizačního útvaru, datum zhotovení, adresáti dokumentu). Zápisy z porad musí mít standard organizační složky státu.
Kap. I. – Metody řízení
7
