Mensen bij de brandweer: in verbinding, in beweging en veilig! Visie op HRM en leiderschap
NVBR
Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding
Mensen bij de brandweer: in verbinding, in beweging en veilig! Visie op HRM en leiderschap
NVBR
Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding
2
Inhoud
Voorwoord
3
VISIE
1
Handreiking voor leiders en HRM-medewerkers
5
VISIE
2
Naar een nieuwe brandweer
7
Externe invloeden op HRM
8
Speerpunten
9
VISIE
3
Onderzoek naar huidig HRM-beleid
12
VISIE
4
Passie voor het vak behouden
13
VISIE
5
Veranderende brandweer: uitdaging voor leidinggevenden
14
VISIE
6
Leiderschap: zes rollen op alle niveaus
15
Leiderschap op drie niveaus
17
Van visie naar praktijk
18
Colofon
20
VISIE
7
De magie van het brandweervak.
3
Voorwoord
‘It’s a kind of magic’: dat is de titel van het inspirerende en enthousiastmakende lied van de HRM-film van de brandweer. En dat enthousiasme en die inspiratie wordt in de film schitterend verwoord door alle mensen die werken bij de brandweer. Waarom ze dat werk doen, elke dag weer, in alle variaties van taken, in alle fasen van leeftijd en in alle lagen van de organisatie, met inzet van allerlei kwaliteiten en competenties. De visie op HRM en leiderschap die we met en voor de brandweer hebben ontwikkeld, gaat eigenlijk in de kern om hetzelfde: hoe is, wordt en blijft iedereen bij de brandweer goed en gelukkig in zijn vak en in de organisatie. We beschrijven de kenmerken en de ontwikkeling van de mensenbrandweer, uitgaande van het belang van een goed met de samenleving verbonden brandweer. We doen ons werk immers voor iets dat ‘groter is dan wijzelf’ want het gaat om de veiligheid van onze medemens. En ook van onszelf. Brandweerwerk is teamwerk, zonder elkaar bereiken we niets. De veiligheidsketen vormt pas echt een sterke keten als we kans zien om hem effectief als een gesloten keten te laten werken. De visie op HRM en leiderschap vormt de basis voor het beleid dat in alle regio’s tot stand gaat komen. Omdat ongeveer in 2014 alle regio’s geregionaliseerd zijn, leggen we met deze visie ook een gezamenlijke basis voor brandweer HRM- en leiderschapsbeleid en -uitvoering. Dáár gaat het uiteindelijk om. We willen dat de brandweer in zijn geheel, als organisatie met als belangrijkste kracht de mensen die er werken, het maximale kan bieden aan die mensen om goed te worden en te blijven in hun vak, om zich te kunnen ontwikkelen en ontplooien, en om zich zo goed mogelijk te voelen binnen de brandweer. Met veel mensen hebben we gewerkt aan het opstellen van deze visie. Met nog veel meer mensen zullen we het in praktijk moeten gaan brengen. Ik wens iedereen daar veel inspiratie en enthousiasme bij. Mede namens allen die hebben meegewerkt, Lieke Sievers Programmaleider Management en Bedrijfsvoering en Portefeuillehouder HRM
In deze visie zijn illustraties opgenomen uit de HRM-film van de brandweer. Hierin vertellen mensen met verschillende taken, van verschillende leeftijden en in alle lagen van de organisatie, op een inspirerende wijze over hun werk bij de brandweer. U kunt de film bekijken via www.nvbr.nl/hrm
4
Medewerkers zijn het menselijk kapitaal
Human resource management (HRM) betekent letterlijk ‘beheer van menselijke productiemiddelen’. De term HRM wordt zowel gebruikt om ‘personeelszaken’ als het dagelijks en langetermijnpersoneelsbeleid aan te duiden. Personeelsbeleid is primair een verantwoordelijkheid van het lijnmanagement en niet van de HRM-afdeling. Dat leidt tot betere prestaties van de organisatie. Het HRM-beleid wordt ondersteund door geïntegreerde personeelsinstrumenten voor werving en selectie, personeelsplanning, het opstellen van functieprofielen met bijbehorende competenties en ontwikkel- en opleidingsplannen.
‘Man of vrouw, het maakt helemaal niets uit bij de brandweer. We hebben één doel: het redden van mens en dier.’
VISIE
1 Handreiking voor leiders en HRM-medewerkers De samenleving heeft behoefte aan continuïteit van het maatschappelijk en economisch leven. De brandweer kan en moet in deze eeuw veel meer taken op zich nemen en het accent verleggen naar het voorkómen van branden en incidenten. In de nota ‘de Brandweer over morgen’ (2010) heeft Brandweer Nederland voor het vervullen van haar maatschappelijke rol in 2040 een uiteindelijk bedrijfsmodel geschetst. Dit volgt uit een degelijk onderbouwde toekomstvisie op de veranderingen in de samenleving en de arbeidsmarkt. Aansluitend op de nota is deze ‘Visie op HRM en leiderschap’ bedoeld als uitgangspunt voor het HRM-beleid van de brandweer binnen de veiligheidsregio’s. In alle regio’s is het belangrijk de komende vijf jaar te zorgen voor gemotiveerd, professioneel personeel dat zich met enthousiasme en passie blijft inzetten in de vernieuwde brandweer. De Raad van Regionaal Commandanten (RRC) presenteert deze visie voor de HRM-activiteiten in alle veiligheidsregio’s als startpunt voor ‘de Brandweer over morgen’. Landelijke adoptie van deze visie helpt het creëren van een uitdagende brandweerorganisatie die bouwt aan een ‘brandveilig Nederland’. Hiermee zet de brandweer koers richting 2040. Nieuwe rol
Het rapport ‘de Brandweer over morgen’ beschrijft onder andere de complexe netwerken waarin de brandweer bestuurlijk en inhoudelijk moet samenwerken voor een brandveilige samenleving. Dat betekent een nieuwe rol voor de brandweer met het accent op het voorkómen van branden en incidenten. Deze visie op HRM en leiderschap sluit daar bij aan.
Bindende factoren
Door de magie van het brandweervak zijn leiderschap en passie bindende factoren in de huidige brandweer. Met behoud van deze kenmerken moeten de inspanningen geleidelijk worden uitgebreid met vaardigheden om branden te voorkómen, de kans op incidenten te verkleinen en de ontwrichtende effecten van incidenten te beperken. De brandweer moet vanzelfsprekend ook de expert blijven voor het bestrijden van branden als het ondanks alle preventieve inspanningen toch uit de hand loopt. Niet alles is immers te voorkomen.
Bepalende factor
De verandering in het bedrijfsmodel van de brandweer, moet zich geleidelijk ontwikkelen. Gepassioneerde inzet van de brandweermedewerkers is en blijft de meest bepalende factor voor het succes van de brandweer. De leidinggevenden hebben een belangrijke inspirerende en stimulerende rol om de doelen te bereiken door mobilisatie van medewerkers met de juiste
De brandweer staat voor veiligheid, advies en dynamiek.
5
6
kwaliteiten. Gemotiveerde medewerkers die het streven naar een brandveilig Nederland als vanzelfsprekende interne drive hebben, zijn cruciaal in de geleidelijk veranderende brandweerorganisatie. Ook de traditionele brandbestrijder moet zich prettig kunnen blijven voelen en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen voor nieuwe taken van de brandweer. Focus
HRM-beleid draagt in de veranderende maatschappij en arbeidsmarkt dan ook actief bij aan het veranderingsproces bij de brandweer. De focus ligt op het vinden, binden, boeien en behouden van mensen met passie voor hun vak. HRM-beleid is belangrijk voor goed werkgeverschap. Dat beperkt zich niet tot het efficiënt inzetten van personeel en het maken van financieel en juridisch verantwoorde keuzes. Hierbij hoort ook het bieden van een stimulerende werkomgeving met ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en verantwoordelijkheid in samenhang met een professionele bedrijfsvoering. De gelijktijdige combinatie van HRM-elementen in de juiste verhouding zorgt dat de passie voor het brandweervak ontbrandt. Met professionele HRM-inzet zal dat vuur blijven branden. Dit wordt geïllustreerd met de traditionele branddriehoek die de verhoudingen van elementen en condities weergeeft die nodig zijn voor verbranding. Als in deze driehoek de fysieke elementen en condities (brandstof, zuurstof en temperatuur) worden vervangen door de HRM-elementen cultuur, structuur en strategie, staat de vlam in deze HRM-driehoek symbool voor leiderschap en passie.
Eén landelijke handreiking
De ‘Visie op HRM en leiderschap’ schetst een raamwerk voor personeelsbeleid dat de kernwaarden voor de brandweer behulpzaam, deskundig en daadkrachtig blijft ondersteunen en rekening houdt met zowel de ontwikkelingen in het bedrijfsmodel als met de veranderingen in de maatschappij en de arbeidsmarkt. De visie vormt ook de basis voor de ontwikkeling van HRM-instrumenten voor de brandweer in de veiligheidsregio´s om brandweerpersoneel met de gewenste kwaliteiten (duurzaam) in te kunnen zetten. Deze handreiking is ter voorkoming dat iedere regio opnieuw het wiel moet uitvinden. In plaats van 25 keer een regionaal beleid is dit één landelijke handreiking voor 25 regio’s. Leidinggevenden en HRM-medewerkers hebben de mogelijkheid de achterban met dezelfde blik te leren kijken naar de brandweer nieuwe stijl.
‘Door advies en voorlichting helpen wij de brandveiligheid te verhogen.’
VISIE
2 Naar een nieuwe brandweer
In de nieuwe brandweerorganisatie gaat het meer dan ooit om samenwerken en netwerken. Dat betekent een ingrijpende verandering in de structuur en cultuur van de traditionele bestrijdingsorganisatie met veel aandacht voor echte en vermeende verschillen en tegenstellingen. Zowel in bedrijfsvoering als in arbeidsverhoudingen moet de organisatiecultuur met competitie plaatsmaken voor een cultuur van samenwerking en verbinding. Zo’n veilig werkklimaat geeft een stevige basis voor innovatie en ontwikkeling. Voor een succesvol HRM-beleid is een duidelijke communicatie van de ontwikkeling naar de nieuwe brandweer essentieel. De vraag naar centrale informatie over landelijke ontwikkelingen wordt steeds luider.
Door samenwerking wordt de brandweerorganisatie sterker dan de som van de onderdelen. De RRC beveelt aan:
.
HRM stimuleert dat brandweermedewerkers zelf initiatieven nemen in overleg met collega’s en leidinggevenden en daarmee meer hun kansen kunnen benutten. Met deze aanpak groeit het vertrouwen en de betrokkenheid ‘bottom-up’.
.
HRM vervult in dit krachtenveld een ondersteunende rol, maar ook de rol van raadgever, inspirator en (mede)uitvoerder. Vanuit een grote betrokkenheid bij het brandweerveld geeft vakbekwaam HRM-personeel invulling aan ‘out of the box’ HRM-oplossingen en maatwerk voor het management. Dit betekent dat HRM zorgt voor de juiste voorwaarden en mogelijkheden.
.
Landelijke HRM-kennis en -expertise worden regionaal uitgevoerd om de ontwikkeling van HRM naar een nieuwe brandweer te bevorderen.
.
HRM stimuleert leiders en medewerkers op alle niveaus in het volgen van opleidings- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s toegespitst op het veranderingsproces.
‘De samenleving wordt er beter van als iedereen vrijwilligerswerk doet. Ik heb gekozen voor de brandweer want dat past bij mij.’
7
8
Externe invloeden op HRM
Niet alleen de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt hebben invloed op het HRM-beleid van de brandweer in de toekomst. Individualisering, internationalisering, informatisering en duurzaamheid zijn onmiskenbare ontwikkelingen die niet meer zijn weg te denken. Crises op mondiaal niveau volgen elkaar steeds sneller op, hebben een grote impact en hebben bijna altijd een lokaal gevolg. We zien dan ook dat de centrale overheid hierin meebeweegt en steeds meer verantwoordelijkheid bij lagere overheden en de burger zelf legt om tot een krachtige, kleine en dienstverlenende overheid te komen. Zelfredzaamheid
Ook voor brandveiligheid wordt steeds meer de verantwoordelijkheid bij de burger gelegd. Doordat de nadruk komt te liggen op het voorkómen van branden en incidenten, wordt van bedrijven en burgers een zelfredzame rol verwacht. Wat dit betekent voor de inrichting en rol van de brandweerorganisatie en het HRM-beleid moet worden bepaald. Het gaat dan om de keuzes tussen minder werk of een andere focus, meer faciliteren en richten op preventietaken, samenwerken met partners/bedrijfsleven en het gezamenlijk uitvoeren van activiteiten. Om die rol te kunnen vervullen, moeten bedrijven en burgers meer ruimte nemen. Huidige overheidsinstanties moeten die ruimte dan wel geven.
Vrijwilligers
HRM krijgt te maken met andere taken voor de vrijwilligers bij de brandweer. Op dit moment zijn veel vroegtijdig gepensioneerde babyboomers vrijwilliger bij de brandweer. De latere generaties moeten langer en meer werken waardoor de combinatie van eigen werk en brandweervrijwilliger moeilijker wordt. Dat geldt ook voor de inzetbaarheid van studenten als vrijwilliger door het strengere studiefinancieringssysteem. Voor de brandweer betekent dit dat meer rekening moet worden gehouden met de wensen en competenties van vrijwilligers. Toekomstige vrijwilligers kunnen hun talenten veel meer actief inzetten in zorgtaken en voorlichting.
Informatisering
Ook krijgt HRM te maken met de toenemende invloed van informatisering terwijl de vraag naar meer en betere informatiseringsproducten daarmee gelijke tred houdt. Daarnaast zal HRM in snel toenemende mate te maken krijgen met de invloed van de sociale media. De kunst is om ook hiervan op een positieve manier gebruik te maken. En te midden van al die vluchtige bewegingen is de roep om duurzaamheid groot bij de techniek en in de arbeidsorganisatie.
Duurzaam werkgeverschap vraagt om een HRM-beleid dat toekomstgericht is.
VISIE
3 Speerpunten
9
1
Voor de brandweer die in de veranderende samenleving naar buiten wil blijven
uitstralen dat zij behulpzaam, deskundig en daadkrachtig is, heeft de RRC speerpunten voor het HRM-beleid geformuleerd. Voor de uitstraling van de drie kern-
waarden is het nodig dat de organisatie en de individuele medewerker intern en extern voeling houdt (in verbinding) met de veranderende omgeving (in beweging) in een veilige werkomgeving (veilig). In verbinding, in beweging en veilig zijn gekozen als de drie speerpunten voor het aanbevolen HRM-beleid.
Speerpunt 1
In verbinding Verbindingen van de brandweermedewerkers manifesteren zich in betrokkenheid met de maatschappij, met de brandweerorganisatie, met leidinggevenden en collega’s. Maar ook zelfkennis is een belangrijke vorm van verbinding. Het is gebleken dat medewerkers meer en met veel meer plezier presteren als zij met zelfkennis en hun eigen gedrevenheid hun vaardigheden kunnen inzetten. Dankzij zelfkennis blijkt ook een goede verbinding mogelijk met mensen om hen heen en functioneren zij beter in een team. De medewerker is in de eerste plaats zelf verantwoordelijk voor de keuzes van zijn verbindingen in werk en loopbaan. HRM heeft hier een stimulerende rol.
Talentmanager
Het nieuwe leiderschap is verbindend en inspirerend waardoor mensen tot betere prestaties worden gebracht en het arbeidsplezier toeneemt. De nieuwe leider binnen de brandweer is vooral een talentmanager die naar de medewerker kijkt door de bril van een loopbaanlange inzetbaarheid (’lifetime employability’). Hij is rentmeester van het menselijk kapitaal en zorgt voor de verbinding van deze talenten met de vraag van de organisatie.
Taak brandweermanager: talenten verbinden met wat de organisatie vraagt.
De nieuwe leider
Hij zorgt voor een evenwichtige verbinding tussen de behoefte aan eigenheid en ontplooiing van zijn medewerker enerzijds en de vraag naar prestatie van de organisatie anderzijds.
‘Verbinden van vakmanschap en veiligheid: daar gaat het om bij de brandweer!’
10
Als teamplayer weet de leider dat de brandweer pas echt over een hecht team beschikt als de leden voor elkaar ‘door het vuur gaan’. Hij zorgt dat in het team gebruik wordt gemaakt van medewerkers met verschillende en elkaar aanvullende vaardigheden. De mens en de teamprestatie staan centraal, niet de taak. Het optimaal verbinden van persoonlijke kwaliteiten van werknemers aan de organisatie vraagt om een flexibeler manier van organiseren. Daarom moet ook de burgerwerkgever van de vrijwilliger in verbinding zijn met de brandweerorganisatie. Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke taak. Dialoog
Leiding en werkvloer staan met elkaar in verbinding doordat leiders het vakmanschap respecteren en daar aandacht aan besteden. Tegelijkertijd moeten zij stevig hun verantwoordelijkheid nemen voor de doorontwikkeling. Vanuit dat respect en die verantwoordelijkheid gaat de brandweerleider in gesprek met de werkvloer over de noodzakelijke veranderingen in het vak. Bij de vernieuwing van de brandweerorganisatie zijn ingrijpende veranderingen nodig op het gebied van kernovertuigingen, speerpunten, traditionele werkwijzen en specialismen. Leidinggevenden en de medewerkers op de werkvloer kunnen alleen reisgenoten blijven als ze in optimale verbinding met elkaar staan. HRM bewaakt actief dat er een structuur is voor de voortdurende dialoog tussen medewerker en leidinggevende.
Natuurlijk gezag
De brandweer wil een geaccepteerde ‘netwerkpartner in veiligheid’ zijn. Alleen dan kan ze immers haar maatschappelijke taak goed vervullen. Die verbinding heeft een horizontaal en persoonlijk karakter. De overheid en haar vertegenwoordigers (en dus ook de brandweer) hebben in de huidige netwerksamenleving nog maar weinig gezag. Zij moeten vooral kunnen werken met horizontale beïnvloedingsstijlen. De brandweer investeert in de daarvoor nodige kennis en competenties. Verbinding in het netwerk vergt een naar buiten gerichte belangstelling. Het vertrouwen dat iemand opwekt, de integriteit en authenticiteit die wordt uitgestraald, bepaalt het natuurlijke gezag en daarmee de effectiviteit in het netwerk. HRM stimuleert de open houding van medewerkers naar (externe) netwerkpartners.
Speerpunt 2
In beweging De wereld om ons heen verandert voortdurend in tal van opzichten. De brandweer moet meebewegen om aansluiting te houden. Dit geldt voor de kernoperatie maar ook voor de rol van de brandweer als werkgever. De brandweer streeft naar een duurzaam werkgeverschap. Dat betekent dat op adequate wijze moet worden ingespeeld op de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt. De brandweer moet in een krappere markt met veranderende eisen van werknemers aantrekkelijk blijven als werkgever. Dat geldt voor de beroeps én vrijwillige medewerkers. HRM maakt passend beleid op thema’s als diversiteit, individualisering, het Nieuwe Werken, mobiliteit, loopbaanperspectief en evenwicht tussen privé en werk.
‘Ik vind het mooi dat er bij de brandweer heel veel verschillende type mensen werken en dat al deze mensen weer iets anders goed kunnen.’
VISIE
Gezamenlijk
De beweging die de brandweer maakt, zal steeds minder via het van boven af opgelegde
ontwikkelen
‘ontwerpdenken’ plaatsvinden. Bij veranderingen moet telkens worden afgewogen of het traditionele ontwerpen of het ontwikkelingsgericht veranderen de voorkeur heeft. Deze laatste vorm sluit aan bij wat al in beweging is en geeft ruimte voor inspiratie van onder af en aan gezamenlijk ontwikkelen. HRM-beleid sluit aan bij de Brandweer over morgen die op grond van haar filosofie op dit punt een organisatiebrede strategische trektocht is.
Leren
Ook voor de individuele medewerker is het van cruciaal belang zowel fysiek als mentaal in beweging te blijven. Fysiek om te voldoen aan de eisen van het brandweervak en mentaal om de voortdurende beweging van de maatschappij te kunnen blijven volgen en een werkend leven inzetbaar te blijven op de arbeidsmarkt. HRM motiveert medewerkers ‘een leven lang te leren’. Persoonlijke ontwikkeling en aansluiting bij ontwikkelingen van de maatschappij wordt mogelijk gemaakt. De medewerker blijft primair zelf verantwoordelijk voor zijn persoonlijke ontwikkeling. Dat is de geestelijke en mentale vorm van ‘in beweging’ blijven. Hierdoor zijn medewerkers in staat reorganisaties en veranderingen niet als een incidentele gebeurtenis te zien, maar juist als een continu proces om gelijke tred te houden met de veranderende omgeving. Vanuit de organisatie en HRM wordt de ontwikkeling ondersteund door gericht Management Developmentbeleid, talentmanagement en het ontwikkelen van specialismen.
HRM ondersteunt de brandweer als partner in veiligheid op weg naar duurzaam werkgeverschap.
Speerpunt 3
Veilig Als organisatie met zorg voor de veiligheid van de burger als doelstelling, is het vanzelfsprekend dat de fysieke veiligheid van alle eigen activiteiten inclusief ARBO-aspecten voldoende aandacht krijgt. Maar veiligheid heeft voor de medewerker van de brandweer ook de dimensie van je veilig voelen in de organisatie. Ongeacht sekse, seksuele geaardheid, afkomst, kleur of geloofsovertuiging, moet het zo zijn dat diversiteit in de brandweerorganisatie als vanzelfsprekend wordt ervaren. Dat alles vereist wederzijds vertrouwen tussen werkgever en werknemer. In volwassen arbeidsverhoudingen passen eigen meningen en initiatieven. Van fouten wordt geleerd en niet op afgerekend. Aandacht wordt besteed aan persoonlijke en functionele integriteit door sturen en handelen op organisatiewaarden en het nakomen van afspraken. De mogelijkheid voor persoonlijke ontwikkeling creëert een veilig gevoel door de zekerheid van loopbaanlange inzetbaarheid. Al deze elementen passen bij een veilig en duurzaam werkgeverschap. HRM stimuleert op alle niveaus dat medewerkers zich blijven ontwikkelen, onder andere door het aanbieden van geschikte ontwikkelingstrajecten; speciaal als persoonlijke ontwikkeling lijkt te stagneren.
11
12
Onderzoek naar huidig HRM-beleid Twaalf veiligheidsregio’s hebben meegewerkt aan een onderzoek onder leiding van Willem de Lange, lector HRM Avans Hogeschool, Brabant. Studenten deden uitgebreid onderzoek naar de huidige situatie van het HRM-beleid om het opstellen van de nieuwe HRM-visie mogelijk te maken. Er kwamen vier knelpunten uit het onderzoek naar voren: 1
Het ontbreken van een HRM-visiedocument aansluitend bij de nota ‘de Brandweer over morgen’
2
Te weinig aandacht voor leiderschapsontwikkeling
3
Het onvoldoende kennis uitwisselen in netwerken
4
Onvolledige informatieverzameling (leren van elkaar en leren van bestaande onderzoeken).
.
Naar aanleiding van deze bevindingen werd geconcludeerd dat er aandacht nodig is voor: Brandweer over morgen en HRM-visiedocument. Er zijn meer concrete punten nodig om het visiedocument als leidraad voor het opstellen van personeelsbeleid te kunnen gebruiken.
.
Aanbevolen wordt het beleid bottom-up in te voeren om zo weerstanden weg te nemen. Leiderschapsontwikkeling. Terwijl ontwikkelingstrajecten als LMD (Landelijk Management Development) en RMD (Regionaal Management Development) meerwaarde hebben, worden deze leiderschapsontwikkelingstrajecten aan een te beperkte groep aangeboden. Aanbevolen
.
wordt om dit binnen de brandweer breder te trekken. Netwerken. Er is behoefte aan veel meer samenwerken en netwerken tussen regio’s. Een landelijke HRM-helpdesk op het gebied van HRM-expertise en op arbeidsvoorwaardelijk terrein
.
wordt als een van de verbetermogelijkheden genoemd. Informatieverzameling en onderzoeksverbreding. Voor verdere ontwikkeling van het HRMbeleid luidt het advies te inventariseren welke onderzoeksrapporten specifiek relevant zijn voor de nieuwe HRM-visie. Deze rapporten kunnen worden gebruikt voor de verdere ontwikkeling van het HRM-beleid. Via een enquête - uitgevoerd door een andere groep Avans-studenten - werd de mening van de brandweermedewerker over de onderzochte onderwerpen gepeild. Drieduizend brandweermedewerkers vulden de vragenlijst in en hun mening kwam in hoofdlijnen met de uitkomst van het onderzoek overeen. Uit de enquête bleek dat vrijwilligers voor de brandweer kiezen om mensen te helpen en vanwege de aansprekende teamspirit. Medewerkers zijn over het algemeen tevreden met hun werk. Zij vinden de leiding niet altijd communicatief en/of coachend. Daarnaast vinden zij dat hun eigen kwaliteiten soms onvoldoende worden benut. De verhoudingen binnen teams worden als goed ervaren. De verhouding tussen vrijwilligers en beroepsmedewerkers wordt minder positief beoordeeld en ook die tussen management en de werkvloer kan veel verbeteren. Samenwerking tussen regio’s en korpsen wordt als prima ervaren maar regionalisering wordt met scepsis ontvangen. Lokale inbedding is en blijft (vooral voor vrijwilligers) een belangrijke voorwaarde voor de binding met de brandweer.
Leiderschap, samenwerking en communicatie kunnen verbeteren.
VISIE
4 Passie voor het vak behouden
De brandweer wil ervoor zorgen dat de magie van het beroep blijft bestaan voor de pur sang brandbestrijder, ook als zijn taken verschuiven naar voorlichting en preventie. De organisatie wil in verbinding blijven met vrijwilligers die te maken krijgen met nieuwe uitdagingen door de vernieuwde repressie, variabele voertuigbezetting en regionale materieelspreiding. De medewerkers kiezen nog steeds voor de brandweer om mensen te helpen en te zorgen voor een brandveilig Nederland! Duurzaam werkgeverschap
HRM is voor de brandweer de partner in veiligheid en duurzaam werkgeverschap. De brandweer wil een aantrekkelijke, betrouwbare werkgever zijn die alle medewerkers met respect behandelt en een bijdrage levert aan hun talentontwikkeling. Medewerkers en de brandweer zijn met elkaar verbonden en wederzijds betrokken zonder afhankelijk van elkaar te zijn. De brandweer zorgt voor krachtige medewerkers en medewerkers zorgen voor een krachtige brandweer!
Weerbaar
Duurzaam werkgeverschap leidt tot ‘weerbare’ medewerkers die het werk fysiek en mentaal ook in de toekomst aan kunnen. De brandweer helpt medewerkers bij het vergroten van hun weerbaarheid vanuit het besef dat hiermee het innovatie- en leervermogen van de organisatie groter wordt en prestaties verbeteren. Weerbare medewerkers zijn in staat om een nieuwe positie op de interne of externe arbeidsmarkt te vinden, wanneer er geen ‘klik’ (meer) is met de functie of met de brandweer. Voor vrijwilligers betekent het duurzame werkgeverschap dat er meer ruimte komt om zijn/haar talenten te gebruiken. Dat is een verbreding van inzetbaarheid en vergroting van de duurzaamheid van de relatie tussen de brandweer en vrijwilliger. Als mensen doen waar ze goed in zijn en zelf partners zoeken (binnen of buiten de organisatie) om doelen te realiseren, heeft dat een positieve uitwerking op de duurzaamheid van de relatie.
13
14
VISIE
5 Veranderende brandweer: uitdaging voor leidinggevenden De ontwikkeling van een gesloten repressieve organisatie naar een open netwerkorganisatie die op steeds meer onderwerpen meedoet in de maatschappij brengt grote uitdagingen voor het leiderschap in de brandweerorganisatie. Processen staan onder druk en vaak ontbreekt de tijd om een standaard werkwijze te volgen. Voor de veranderingen in structuur en cultuur van de traditionele organisatie zijn leiders bij uitstek in de positie om invloed uit te oefenen. Zij moeten met persoonlijke leiderschapskwaliteiten de cultuurverschuiving naar een open netwerkstructuur begeleiden. Zij moeten voor hun medewerkers het inspirerend en motiverend voorbeeld zijn in de processen van verbinding en beweging.
De ontwikkeling van leiderschap is de belangrijkste schakel tussen de medewerker en HRM.
Gedeeld beeld
Uit een zevental expertgroep bijeenkomsten bleek dat er bij de brandweer eigenlijk nog geen uniforme opvatting is over ‘goed leiderschap’. Duidelijk kwam naar voren dat het profiel van brandweerleiderschap krachtiger moet worden beschreven. Er is sterk behoefte aan een gedeeld beeld om het proces van scouten, opleiden, ontwikkelen en plaatsen van leiders goed te laten verlopen. Leidinggevenden krijgen te maken met beroepskrachten en vrijwilligers die door eigen carrièreperspectieven op verschillende manieren in de brandweerorganisatie staan. Beide groepen zijn sterk gemotiveerd en houden van de spanning en uitdagingen die het brandweervak met zich meebrengt.
Diversiteit
Het sleutelwoord voor de nieuwe brandweerorganisatie in verbinding met de maatschappij wordt diversiteit. Deze situatie vraagt aansturing in het kader van brandveilig leven, community safety-projecten, voorlichting en advisering en bijvoorbeeld de brandweer als regisseur. Daarin ontstaat een nieuwe balans tussen de ‘warme’ en ‘koude’ brandweerorganisatie. Tot nu toe koos de meerderheid juist voor het brandweervak vanwege de ‘warme’ kant. Nu wordt het steeds belangrijker daarnaast ook een goede sturing te geven aan de ‘koude’ organisatie. Hierbij gaat het om andere beroepsopgaven zoals reorganisatie, innovatie, informatisering en voorlichting.
Persoonlijke leiderschapskwaliteiten
Naast vakmanschap en traditionele instrumentele leiderschapskwaliteiten worden persoonlijke leiderschapskwaliteiten gevraagd. Die zijn nodig om teams te kunnen smeden en in beweging te krijgen, verbindingen te maken, mensen in hun kracht te laten groeien, de regie te voeren in veranderingsprocessen en een lerende organisatie te behouden. Hierin past een cultuur van constructieve feedback. De authentieke leider weet dus een balans te vinden tussen taak- en mensgericht besturen, hij kan binden en verbinden, zorgen voor een veilige werkomgeving waarin mensen open en eerlijk met elkaar omgaan en zich ontwikkelen. Het is nodig om naast horizontaal (bijvoorbeeld in een managementteam) ook verticaal (door alle lagen heen) en multidisciplinair leiderschap te introduceren. Afhankelijk van niveau en functie moet de nieuwe leider een mix van al deze softe vaardigheden gebruiken.
VISIE
15
6 Leiderschap: zes rollen op alle niveaus Het brandweerveld definieerde voor alle leiders op operationeel, tactisch en strategisch niveau zes rollen. Op ieder niveau zijn ze alle zes aan de orde, maar het gewicht en de concrete invulling verschillen per niveau. 1
De coach - maakt optimaal verbinding met individuele medewerkers, zet ze in hun kracht, laat ze groeien en ook steeds beter presteren met het oog op het resultaat van de organisatie.
2
De teamcoach - smeedt een team, zorgt voor samenwerking en grote teamprestaties.
3
De veranderaar - voert regie op veranderprocessen en creëert een lerende organisatie.
4
De netwerker - analyseert en positioneert zich in het in- en externe netwerk en oefent daar optimaal invloed uit.
5
De manager - zorgt voor een goede inrichting van en sturing op de organisatie.
6
De vakman - zorgt voor professionele prestaties en doorontwikkeling van het vak. Het nieuwe leiderschap houdt in dat aan de twee traditionele rollen manager en vakman de eerste vier rollen worden toegevoegd. Deze rollen zijn van groot belang in de context van ‘de Brandweer over morgen’ en de diverse uitdagingen waar de brandweer voor staat, zoals regionalisering en bezuinigingen. De zes rollen omschrijven wat een leider zou moeten doen. Maar daaraan vooraf gaat wat een leider denkt, voelt en wil. De persoon achter de leider met zijn eigen waarden, gevoelens, behoeften en overtuigingen, is het fundament van het nieuwe leiderschap. In dit model staat de persoon van de leider in het midden van de cirkel met daaromheen en deels overlappend de zes rollen van leiderschap. De mate waarin de leidinggevende in staat is invulling te geven aan de zes rollen, bepaalt het succes van de leidinggevende.
Persoonlijk leider-
(Grote) incidenten
schap is de kern,
professioneel leiden
Strategische visie op het vak; de Brandweer over morgen
hantering van de rollen leidt tot
Aantrekkelijke
vervulling van de
werkgever zijn
Vakman
Regionaliseren
beroepsopgave
en bezuinigen,
Coach Nieuwe visie
Manager
Persoonlijk leiderschap
op HRM en leiderschap
planning en control op orde
Veeleisende burgers, bestuurders
Teamcoach
Netwerker
Omgaan met
en politici
Van vakman
eigenwijze
Veranderaar
professionals
naar partner Omgaan met
Vak innoveren en
onzekerheid
cultuur ombuigen
en weerstand
in netwerk
16
Hoe draagt HRM bij
HRM-beleid richt zich actief op wat leiders nodig hebben aan kwaliteiten om de organisatie
aan leiderschaps-
te veranderen in een open netwerkorganisatie. Omdat vooral de leiders de veranderingen in
ontwikkeling?
de kerntaken en cultuur moeten realiseren, zet de regionale HRM zich in voor ondersteuning in hun eigen organisatie. HRM-ondersteuning bestaat onder andere uit het aanbieden van opleidings- en persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s voor individuele leidinggevenden, toegespitst op het veranderingsproces. Hierbij gaat het om het overdragen van kennis en vaardigheden (opleiden) en over het bewust worden van de eigen overtuigingen, intenties, waarden en stijlen van leiderschap (ontwikkelen). Omdat hier nog veel moet veranderen, verdient dit met voorrang speciale aandacht. Met de juiste programma’s zal de brandweer de stap naar een vernieuwde leiderschapscultuur gemakkelijker kunnen zetten.
‘Later wil ik ook wel bij de brandweer.’
17
Leiderschap op drie niveaus De strategisch leider richt de organisatie, de tactisch leider richt de organisatie in en de operationeel leider verricht de operatie. Het tactisch niveau legt de verbinding tussen het strategisch niveau (de lange termijn) en het operationeel niveau (de dagelijkse gang van zaken). Operationeel leiderschap
De leider op operationeel niveau is primair verantwoordelijk voor de dagelijkse gang van zaken in de beroepsuitoefening. Hij is er verantwoordelijk voor dat de kernoperatie een professioneel resultaat oplevert voor de burger. Hij is een vakman en moet gelijktijdig teamspeler en teamcoach zijn. Hier geldt: ‘Zonder team, geen leider’. Deze leider moet dan ook goed kunnen omgaan met het opvangen van zijn mensen na schokkende gebeurtenissen tijdens incidenten. Als peoplemanager met bindend vermogen geeft hij het goede voorbeeld, is loyaal aan het vak en de organisatie. Persoonlijke kwaliteiten moeten zijn: echtheid, eerlijkheid, integriteit, zelfvertrouwen, empathie, zorgzaam, respect, verbindend vermogen. Hij heeft lef, is besluitvaardig, duidelijk, overtuigend, standvastig en resultaatgericht en komt afspraken na.
Tactisch leiderschap
De tactisch leider is bezig met de structuur van de organisatie, de mensen, de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en de beschikbaarheid van de technische en financiële middelen. Een belangrijke voorwaarde is dat hij goede kennis heeft van het brandweervak of daar in ieder geval een goede verbinding mee kan maken. Ook de tactisch leider is een peoplemanager en teamcoach. Hij moet ervoor waken niet te worden ingezogen in de traditionele ploegencultuur maar juist voortdurend bezig zijn met aandacht vragen voor de nieuwe werkwijze van de brandweer en zorgen voor een geleidelijke verandering. Hij moet dus sterk in de schoenen staan bij het aansturen en ondersteunen van de leidinggevende op operationeel niveau. Opgeklommen leiders op het tactisch niveau kunnen zich ‘verdraaid eenzaam’ gaan voelen. Om dat tegen te gaan organiseert deze leider zijn eigen feedback door onder meer deel te nemen aan intervisiebijeenkomsten om zelfreflecterend vermogen en zelfkennis verder te vergroten. Naast de meeste kwaliteiten van de operationeel leider beschikt de tactisch leider over managersvaardigheden, politiek bestuurlijke en omgevingssensiviteit, coachend leiderschap, verandervermogen, ondernemerschap, reflectievermogen en kan hij beleid vertalen naar uitvoering in de praktijk.
Strategisch
De strategisch leider is dé persoon die verbinding maakt tussen de politieke en bestuurlijke
leiderschap
doelstellingen en de operationele werkelijkheid. Hij moet een uitstekend netwerker zijn. Hij geeft richting aan de brandweer, loopt ‘voor de troepen uit’ zonder de verbinding te verliezen. Hij brengt zijn visie op inspirerende wijze en is overtuigend in het laten zien wat vandaag anders dan gisteren moet worden gedaan. De strateeg denkt op de lange termijn en in termen van groei van mensen, organisaties en maatschappelijke culturen, denkt systematisch en zoekt naar patronen in de schijnbare chaos om hem heen. Hij is in staat op de juiste momenten met een minimale inspanning tot maximaal resultaat te komen. Ook deze nieuwe leider moet in de rollen van teamcoach en peoplemanager goed functioneren. Op HRM gebied zorgt hij voor een passende visie op de brandweer en het leiderschap. Ook heeft hij een visie op de verdere ontwikkeling van het vakmanschap. Hij geeft sturing aan innovatie en creëert daarvoor een lerende organisatie. De strategisch leider denkt integraal, heeft een drive tot intellectuele vrijheid vanuit een academisch werk- en denkniveau. Hij kan goed reflecteren en is doorlopend kritisch ten aanzien van zijn omgeving, de organisatie, de beroepsuitoefening en zichzelf. Hij is vanzelfsprekend bezig met zijn eigen persoonlijke ontwikkeling en is vergevorderd in zelfreflectie en zelfkennis. Op dit niveau kan je als leider alleen nog terugvallen op jezelf en zijn rollen van secundair belang.
18
VISIE
7 Van visie naar praktijk
In deze visie heeft de RRC ontwikkelingen geschetst en laten zien dat de HRMafdelingen van de brandweer in de veiligheidsregio’s een specialistische en cruciale rol hebben bij het realiseren van de nieuwe brandweerorganisatie. Zij inspireren de leidinggevenden en medewerkers. Om de brandweer als werkgever aantrekkelijk te houden, is het nodig dat personeelsmanagement in een open organisatie flexibel is met oog voor veranderingen in de maatschappij en de arbeidsmarkt. Het personeel zal dan met passie hun werk vorm en inhoud kunnen geven en geholpen door HRM worden toegerust met de juiste bagage.
Medewerkers en management bepalen samen hoe het nieuwe leiderschap eruit gaat zien.
Samen
De RRC wil benadrukken dat deze visie past bij de toekomstvisie Brandweer over morgen. Er is geen blauwdruk voor de concretisering van deze visie. De kern voor het vervolg ligt in het woord samen. Het raamwerk zoals in deze visie is weergegeven moet nader worden ingevuld door medewerkers en management. Samen wordt bepaald waaraan het nieuwe leiderschap moet voldoen en op welke manier HRM kan bijdragen om verbeteringen en veranderingen door te voeren. Dat vraagt om duidelijke afspraken over wederzijdse verwachtingen. Het vraagt ook om flexibiliteit van de ‘lijn’ en van HRM, om succesvol in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen en om onverhoopte obstakels tijdens deze strategische reis uit de weg te kunnen ruimen.
Het vervolgproces ziet er als volgt uit:
VISIE
Hoe gaan we de visie realiseren?
.
Het vervolgproces ziet er als volgt uit:
19
9
In de concretisering van deze visie neemt de stuurgroep HRM het initiatief om te kijken welke elementen er landelijk en welke elementen regionaal opgepakt dienen te worden. Zo heeft deze visie al model gestaan voor de landelijke leiderschapsontwikkelingsprogramma’s en is er
.
een initiatief gestart om te komen tot een landelijk functieboek. Momenteel zijn er diverse landelijke ontwikkelingen gaande, zoals doorontwikkeling van brandweeronderwijs, repressieve brandweerdoctrine, visie op vrijwilligheid en PPMO. Hierbij is het zinvol om vanuit deze visie input aan te dragen zodat we ook de betekenis van deze ontwikkelingen voor de brandweermedewerkers goed in beeld brengen en die ontwikkeling
.
kunnen ondersteunen. Op regionaal niveau komen er aanspreekpunten/ambassadeurs die het gedachtegoed van deze visie goed kunnen verwoorden. Op die manier komt de dialoog tussen medewerkers en leidinggevenden op gang om binnen de eigen regionale context de concrete acties met elkaar te bepalen.
20
Colofon
De Visie op HRM en leiderschap is vastgesteld door de RCC en opgesteld door Stuurgroep Visieontwikkeling HRM en Leiderschap. Stuurgroepleden
. . . . . . . . . . . . .
Dhr. Drs. R.A. van Duijn, Academiemanager, Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio’s Dhr. M.G. Cuperus, commandant brandweer Hardenberg, Veiligheidsregio IJsselland Dhr. Drs. S. Kuils MCDm, plv. commandant, Brandweer Nijmegen Mevr. T. de Haan, hoofd P&O, Brandweer Amsterdam Amstelland Mevr. J. van der Vegt, vrijwilliger / bevelvoerder, Brandweer Steenwijkerland Mevr. Ing. G.J.M. Ruijs EMPM, directeur / Regionaal Commandant, Veiligheidsregio ZaanstreekWaterland Dhr. F. Heerink, Directeur / Regionaal Commandant, Hulpverleningsdienst Drenthe Dhr. J.H.G. van Hylckama Vlieg, projectleider Visie op HRM en leiderschap / Hoofd HRM, Veiligheidsregio Haaglanden Mevr. L.J. Sievers MCDm, commandant regionale brandweer Veiligheidsregio IJsselland / portefeuillehouder HRM NVBR Dhr Y.J. Attema MCDm, programmacoördinator Management en Bedrijfsvoering NVBR Mevr. Drs. L. Bossen, management consultant, Conquaestor. Dhr. Dr. W.A.M. de Lange, lector HRM, Avans Hogeschool Mevr. H. van Steenis, beleidsadviseur M&B, Regionale brandweer Zuid Holland Zuid De Stuurgroep Visieontwikkeling HRM (NVBR) heeft uit onderzoeken, interviews, enquêtes en workshops in het brandweerveld waardevolle aanbevelingen verkregen die in dank zijn verwerkt in dit document.
Bronnen Pagina 8
In deze visie is gebruik gemaakt van eerdere studies en onderzoeken. Onderzoek ‘De brandweermedewerker over nu’ van Avans Hogeschool (Jolijn Muilwijk en Anne van der Ven) - 2011.
Pagina 9, 10
De vragen voor de interviews zijn opgesteld op basis van het HR-Wheel. Dit onderzoeksmodel is gebaseerd op het model van Gilley en Eggland (1989).
Pagina 12
Eind 2010 en in september 2011 werden in totaal zeven expertgroep bijeenkomsten gehouden op operationeel, tactisch en strategisch niveau, waarin met de leiders zelf, maar ook met deskundigen uit het vakgebied van leiderschapsontwikkeling gesproken is over wat goed brandweerleiderschap is en over de beste conceptuele benadering daarvan. Citaten in deze visie op leiderschap komen uit die expertgroepen.
Pagina 17
Robert E. Quinn bedacht het ‘concurrerende rollen model’ met twee dimensies; hoofd/hart en binnen/ buiten de organisatie. De door hem gedefinieerde rollen zijn; de ‘presteerder’, de ‘netwerker’, de ‘procesbewaker’ en de ‘talentmanager’. Zijn concurrerende waardenmodel wordt door veel testbureaus gebruikt. Zie voor de theoretische modellen achter de visie op doorontwikkeld leiderschap de notitie van de Academie voor Leiderschap Veiligheidsregio’s van het NIFV met de titel: ‘Strategisch brandweerleiderschap: een integrale visie’. In deze visie wordt gebruik gemaakt van het model Spiral Dynamics Integral (SDI) gebaseerd op onder andere Wilber (2008) en van het model van Quinn (1996). Deze visie is op aanvraag verkrijgbaar.
21
Dit is een uitgave van de Nederlandse Vereniging voor Brandweerzorg en Rampenbestrijding. adres
Kemperbergerweg 783 6816 RW Arnhem
post
Postbus 7010 6801 HA Arnhem
t
(026) 355 24 55
f
(026) 351 50 51
e
[email protected]
i
www.nvbr.nl
redactie vormgeving cartoons
AvA Tekst - Anneke van Arkel, Stolwijk HSTotaal communicatie & design, Haarlem Gertjan Kleijne/comichouse.nl
fotografie
NVBR
drukwerk
Drukkerij Haarmans, Beverwijk
oplage ©
1.000 exemplaren NVBR, juli 2012
