Energie, verhalen vertellen en mensen in beweging krijgen

Koffie met…

In ‘Koffie met…’ gaat young professional Christine Schellekens (27) in gesprek met doorgewinterde HR-collega’s. Christine studeerde psychologie, deed vervolgens een post-master HRM-bestuurskunde, werkte als HRM-adviseur bij de Rijksgebouwendienst en is sinds juli adviseur beleid en innovatie HRM bij een organisatie in de publieke sector. Als young professional heeft zij veel parate kennis, die ze ook inzet voor www.hrspijkers.nl. Kijkt zij anders tegen het vak aan? Sluit de kennis van young professionals voldoende aan bij de praktijk? Wat zijn interessante nieuwe inzichten? Christine probeert het voor Personeelbeleid boven tafel te krijgen.

Christine Schellekens in gesprek met Wim Kooijman

“Energie, verhalen vertellen en mensen in beweging krijgen” Marloes Levie

‘Executive Vice HR Air France-KLM’ vertelt zijn visitekaartje. Tel daarbij op dat hij in ProRail’s Raad van Commissarissen zit, voorzitter is van de NVP, Christine hem hoog op haar verlanglijstje had staan en: “Voor verandermanagement ben je bij mij aan het goede adres.” Plankgas naar Amstelveen voor koffie – of thee, om precies te zijn – met Wim Kooijman.

20

Personeelbeleid | 11/2014

De fusie tussen KLM en Air France werd in 2003 beklonken. Kooijman: “Het design dat we hadden, was ‘één groep, twee luchtvaartmaatschappijen, drie businesses’. Ik was HR-baas van KLM, en later ook van de groep. Sinds 1 juli 2013 proberen we tot een verdere samensmelting tussen de luchtvaartmaatschappijen te komen en hebben we die ‘dubbele petten’ de deur uitgedaan. Nu ben ik alleen nog HR-baas van de groep en daarmee gaan we die integratie echt vormgeven. We harmoniseren verschillende systemen, maar de mensen blijven employé van de oorspronkelijke organisatie.” Christine: “Hoe pakt dat uit op de werkvloer?” “KLM heeft 34.000 man in dienst, Air France 71.000. Met twee airlines die zo’n groot aandeel in de groep hebben, is de coördinatie een ingewikkeld spelletje. De Franse cultuur is significant anders dan de Nederlandse. In Frankrijk zijn hiërarchie en senioriteit van groot belang, hun schoolsysteem is gericht op individuele prestaties. Wij hechten juist veel waarde aan overleg en consensus, dus dat verstaat elkaar niet altijd.” Christine: “Wat is jouw rol hierin?” “Mijn definitie van HRM is specialist in menselijk gedrag in organisaties, dus ik vind zo’n situatie duiden en werkbaar maken een rol die logischerwijs bij een HR-domein hoort, maar niet exclusief. Het kan ook door anderen vervuld worden, want het idee dat er functies zijn, vind ik inmiddels irrelevant en achterhaald. Natuurlijk, een piloot vliegt. Maar bovenin de organisatie zie je in toenemende mate dat mensen rollen spelen; op groepsniveau is het opereren in de matrix.” Christine: “Werken bij KLM lijkt bijna een life time employment; hoe zorg je voor de balans tussen innoveren, maar met dezelfde mensen?” “De gemiddelde leeftijd ligt bij KLM rond de 45, de gemiddelde diensttijd rond de 25 jaar. In alle onderzoeken eindigt KLM als employee brand in de top 3 – we vertegenwoordigen een heel sterk werkgeversmerk en daar willen mensen graag een baan. Om niet stil te staan, maar de club innovatief te houden, zijn drie elementen van belang. Ten eerste wordt af en toe jong talent binnengehaald en daarnaast speelt de hoge mate van mobiliteit een rol, KLM heeft de filosofie om zich in de breedte te ontwikkelen en medewerkers door de organisatie te laten bewegen. HRdirecteur Aart Slagt is een schoolvoorbeeld, want

in zijn vorige functie was hij baas van de vliegtuigen. Tot slot zit innoveren in de genen van een luchtvaartmaatschappij. Vliegen is per definitie een product dat zich leent om te onderzoeken hoe het slimmer, beter en handiger kan. Waarom? Omdat passagiers zo langzamerhand geen redelijke prijs meer voor hun kaartjes willen betalen. Je kunt goedkoper vliegen dan parkeren op Schiphol.” Christine: “Van economische tegenslag en 9/11 tot en met de vogelgriep, de luchtvaart is een kwetsbare industrie. Hoe ga je om met crisissen?” “KLM heeft traditioneel een redelijk flexibele schil en dat geeft ademruimte. Uitzendarbeid zetten we niet alleen in voor ‘piek en ziek’, maar ook in crisissituaties kunnen ze mensen door de hele organisatie heen pompen. Dat werkt vrij aardig. Bovendien is er met KLM-ers een soort impliciete understanding dat het in crisistijd even draait om veerkracht. Medewerkers gaan aan de slag op plekken waar ze überhaupt niet horen te zijn; een salarisadministrateur steekt zijn handen uit de mouwen in de lounge. Als er een crisis is, zetten we met z’n allen de schouders eronder. Dat is het voordeel van het familiegevoel. Sinds de crisis van 2008 is tegen de mensen gezegd: onder de voorwaarde dat jullie flexibel zijn, dat wil zeggen dat je gezond bent, jezelf ontwikkelt voor posities die we nodig hebben en werkt op de plekken waar je nodig bent, gaan wij onze stinkende best doen om ‘de familie bij elkaar te houden’. Employability werkt onder de conditie dat er een zekere mate van zekerheid is. In een onzekere situatie bewegen, is ingewikkeld. Dat is een onderwerp voor maatschappelijke discussie, want als we willen dat mensen bewegen op de arbeidsmarkt, hoe organiseren we dan sociale zekerheid? Een vangnet moet vertrouwen bieden om stappen te durven nemen. Van baan wisselen is niet

“Innoveren zit in de genen van een luchtvaartmaatschappij”

21

Koffie met…

zo spannend als je weet dat je de hypotheek de eerstkomende 24 maanden kunt aflossen.” Christine: “Steeds meer organisaties gaan naar een lossere structuur, meer rollen in plaats van functies, minder lagen, meer zelfstandigheid. Gaat dat in de luchtvaart ook gebeuren?” “Bij logica wel, maar er zijn nog een aantal beren op de weg. In zo’n grote organisatie loopt een heel leger van deskundige buitenstaanders rond. De KLM heeft daar zelfs speciale passen voor, ‘de witte pas’. Het antwoord van de bureaucratie op flexibiliteit. Je opereert langs de lijn van regelgeving, maar tegelijkertijd is het sterk afdelingsafhankelijk. Als ik het gebouw van de IT-afdeling op Schiphol-Oost binnenstap, ben ik getuige van het klassieke beeld van ‘het nieuwe werken’. Grote ruimtes, een multifunctionele kantine waar clubjes vergaderen, ontmoetingen bij de koffiemachine en ’s avonds komen als nodig de pizza’s binnenzeilen. Zet daar tegenover de ochtendwave op Schiphol waarin alle vliegtuigen vanuit Europa in één tot anderhalf uur landen. Dan is het toch wel handig als er piloten zijn en mensen om de bagage af te handelen. Hoezo flexibiliteit, plaatsen tijdonafhankelijk werken? Het aardige van zo’n airline is dat je al die vormen door elkaar hebt.” Christine: “Wat maakt je trots?” “Wat KLM doet met management development, ontwikkeling van mensen, risico’s durven nemen… De baas van Schiphol Centrum komt uit de commercie en de baas die de 24-uurs operatie runt, komt uit HR. De HR-baas komt vanuit vloot, ga zo maar door. Dat doet onze organisatie echt steengoed, want het levert breed georiënteerde professionals met een frisse blik op. Maar de

“Hoezo flexibiliteit, plaatsen tijdonafhankelijk werken?”

allergrootste prestatie vind ik dat we vanaf de crisis in 2008 de organisatie hebben gedownsized op basis van vrijwilligheid. Op afdeling A zeiden we: van de tien planners hebben we er slechts acht nodig, los het maar op. Wie heeft zin in een nieuwe uitdaging? Dan steken mensen hun vinger op. Probeer het maar, als het niet bevalt, kom je weer terug. Het aantal arbeidsplaatsen is in die periode met vierduizend gereduceerd. De meest interessante opmerking van een van de vakbonden was: ‘Eigenlijk is het probleem dat we niks te klagen hebben.’ Want om tafel voor een sociaal plan en afspraken was overbodig. In essentie zijn we een bureaucratie en opereren langs de lijn van regelgeving, maar we hebben toch de flexibiliteit kunnen vinden om onszelf op basis van vrijwilligheid te herpositioneren. Dat vind ik een heel gaaf resultaat. Door de economische druk lijkt daar nu een einde aan te komen.” Christine: “Wat is de x-factor van de HRM’er van de toekomst?” “Gefocust op gedrag: verbinden. HRM’ers die in staat zijn om dat te doen, hebben de x-factor. Toen KLM op zoek moest naar een alliantiepartner duurde het drie pogingen voordat we bij Air

22


COLUMN BAS BLEKKINGH

“Eerst luisteren en doorvragen voordat ik roeptoeter wat ik vind”

France terechtkwamen. Maar we hebben de ontwikkelingen in een heel vroeg stadium met onze mensen gecommuniceerd. Uiteindelijk gaat het over energie, verhalen vertellen, mensen in beweging krijgen, kortom; draagvlak creëren. Dat is waar ons vak in essentie over gaat. De motor van verandering zit heel uitdrukkelijk aan de jonge generatiekant en de kunst zit ‘m in het ‘nee’ zeggen, niet automatisch accepteren dat het bestaande het bestaande is. Dat moet je slim doen: beweeg mee en voeg kennis en alternatieven toe. Met alleen maar een bot ‘nee’ kom je nergens.” Christine: “Wat had je, terugkijkend op je loopbaan, eerder willen weten?” “Talloze dingen, maar het had niet geholpen; je moet je eigen weg vinden. Er is een telefoongesprek met een advocaat dat me helder voor de geest staat. Hij belde over een loonbeslag – van by the way 1,2 miljoen – waarop ik nog niet had gereageerd. Ik dacht: een loonbeslag van 1,2 miljoen, volstrekt belachelijk, dus ik riep dat hij van de pot gerukt was. Werkelijk waar, ik heb hem nooit ontmoet, ik weet niet hoe hij heet, maar ik ben die man zo dankbaar. Hij hoorde me aan en fileerde mij laagje voor laagje. Toen hij klaar was, kon ik met een sombrero onder de deur door, zo klein was ik geworden. Daarvan heb ik geleerd dat ik even mijn kanis moet houden. Eerst luisteren en doorvragen voordat ik roeptoeter wat ik vind. Ach, ik ben best aardig terecht gekomen…”

Angst als goede raadgever Casper is directeur van een bedrijf dat niet goed draait. Ze verloren marktaandeel omdat concurrenten goedkoper waren. Medewerkers moeten meer gaan presteren. Er worden motivatieprogramma’s geintroduceerd en wortels voorgehouden hoe leuk het toch zou zijn om in een succesvol team te werken (lonkend perspectief). Maar het mocht niet baten. Hij krijgt zijn mensen niet mee. Hij twijfelt of hij de stok er bij moet pakken... De wortel of de stok? Beide motivatoren om een ezel in beweging te krijgen staan ook voor menselijke drijfveren; creatie en angst. De creatiedrijfveer laat je iets positiefs verlangen, iets willen. De angstdrijfveer laat je iets negatiefs voorkomen, iets moeten. Het zijn beide goede drijfveren om mensen in beweging te krijgen. Maar angst is toch een slechte raadgever? Flauwekul! Angst is een uitstekende raadgever. Zonder angst leef je geen dag. Het wordt buitengewoon interessant als je op een kruispunt een vrachtwagen ziet naderen en geen angstdrijfveer hebt. Verbeterprogramma’s Je moet weten welke consequenties angst voor mensen heeft. Ik vroeg Casper wat hij zou doen als door een mogelijke klacht veertig procent van zijn klantenbestand zou weglopen. Direct ingrijpen, en vlug! Ah, angst brengt mensen snel in beweging. En als ik hem vertel dat verbeterprogramma’s twintig procent nieuwe klanten kunnen opleveren? Dan zou hij dit onderzoeken en mogelijk implementeren. Zou hij dan ook zo snel zijn? Nee, dat was minder nodig… Angst heeft een tijdelijke houdbaarheid. Mensen te lang in angst laten, maakt ze niet meer productief. De creatiedrijfveer is wél duurzaam. Die werkt op de lange termijn en laat mensen groeien. Je kunt medewerkers in beweging laten komen door eerlijk te vertellen welke negatieve consequenties er zijn als een organisatie niet verandert. Het verhoogt het urgantiebesef. Casper kon zijn mensen eerlijk met cijfers aantonen dat als ze niets deden, hun baan na twee jaar ophield te bestaan. Daarna kon hij ze net zo concreet tonen hoe ze door verbeteringslagen minimaal de concurrentie kunnen evenaren. Zo vallen de motivatieprogramma’s in goede aarde. Casper’s bedrijf heeft van 2010 tot eind 2013 18% omzet- en 23% rendementsgroei gerealiseerd. De stok is zelden nodig… Bas Blekkingh Bas is verbonden aan Authentiek Leiderschap, een bureau voor organisatie-, team- en individuele ontwikkeling. www.authentiekleiderschap.nl

23

Achtergrond

Simone Lensink Oane Born

Marco van Gelder test het ‘Ik-gesprek’

Een prettig gesprek met ‘Sleur’

‘Ken uzelf’ luidt het opschrift op de beroemde tempel van Delphi. Die tekst houdt de mensheid al eeuwenlang bezig. In het Nederlands werd hij onder andere aangevuld tot: ‘Als je jezelf kent, dan ken je de ander’. Het zijn wijsheden die te maken hebben met de innerlijke dialoog die we continu – onbewust – met onszelf voeren. Eva Helmond vond hierin inspiratie voor het ‘Ik-gesprek’, een coachingmethode waarin je met hulp van een getraind acteur hardop die innerlijke discussie voert. Marco van Gelder, programmamanager Het nieuwe leven en werken, nam voor Personeelbeleid de proef op de som en had een goed gesprek met ‘Sleur’. “Ik heb in deze sessie ervaren hoe sleur is en waarop het reageert. Ik dacht dat sleur heel vervelend was, maar had er geen concreet beeld bij. Het blijkt enorm mee te vallen; sleur is best leuk! Natuurlijk kom je sleur zowel in je werk als privé altijd wel tegen, maar ik denk dat ik er na dit gesprek bewuster mee kan omgaan en dat het negatieve eraf is,” luidt zijn eerste reactie.

letterlijk in gesprek met deze kant. Een acteur speelt jouw gesprekspartner. Je kunt deze methode inzetten als interviewtechniek, in coaching of in ontwikkelingstrajecten. Het heeft raakvlakken met Socratische gespreksvoering, maar ook met Voice Dialogue. Je zou het ook een praktische vorm van cognitieve gedragstherapie kunnen noemen, omdat het je denksystemen uitdaagt in een praktische vorm.”

Frontaal Eva: “Hardop en frontaal in discussie met jezelf. Dat is de kern van wat we doen met het ‘Ik-gesprek’. In het voorgesprek met de facilitator kies je jouw gesprekspartner. Dat kan een bepaalde kant van jezelf zijn, een eigenschap of een algemene kwaliteit. Zo wordt je je bewust van de rol en invloed van de verschillende facetten van je persoonlijkheid. Waar zou je wel eens een goed gesprek mee willen voeren? Wat zit je dwars of waar heb je last van? Vervolgens ga je

24


Om erachter te komen met welke kant van zichzelf Marco zou willen praten, voert Eva een uitgebreid intakegesprek met hem terwijl trainingsactrice Alexandra Smith meeluistert. Ze vraagt hem eerst naar zijn managementervaring. Marco: “Management is een mooi woord. Het komt uit het Latijn en betekent letterlijk aan de

hand nemen. In de context van organisaties heeft het zo’n honderd jaar geleden een andere betekenis gekregen. Om de productie te laten groeien, was leiderschap nodig. Dat is wat wij nu onder management verstaan. Maar onder de huidige economische omstandigheden is dat weer aan het veranderen. Een manager moet veel meer naar buiten kijken, er veel meer voor zorgen dat hij nieuwe inzichten krijgt en een raamwerk creëert van waaruit hij oplossingen bedenkt. Aan de hand nemen heeft daarmee een nieuwe betekenis gekregen; het is veel meer zoeken naar creatieve manieren om mensen anders naar een vraagstuk te laten kijken.”

periode heb ik nooit het stempel Sleur gegeven. Dat is misschien welkome Sleur.” Sleur schuift haar stoel een stukje dichterbij… Marco: “Maar tijdens veranderingsprojecten houdt Sleur bepaalde bewegingen soms enorm op.” Sleur gaapt en zakt weer onderuit: “Ik voel me weer helemaal wegglijden… Is er ook iets dat je leuk vindt aan mij?” Marco: “Ergens ben ik het wel met je eens. Je kunt alleen pieken als er ook Sleur is. Misschien heb ik Sleur te weinig kleur gegeven in mijn leven. Ik vind het vooral lastig als Sleur zich opdringt en aandacht opeist. Ik merk nu in dit gesprek dat Sleur heel gevoelig is. Sleur heeft ook recht op de ruimte. Dat heb ik me eigenlijk nooit gerealiseerd; daar ga ik rekening mee houden.”

Knelpunten Dat is een mooie typering van de manier waarop Marco in z’n werk staat, maar biedt nog geen concreet handvat voor een ‘Ik-gesprek’. Eva: “Wat zijn voor jou knelpunten in je werk? Krijg je mensen gemakkelijk mee? Is het lastig om met deadlines om te gaan?” Marco: “Nee, ik kan goed met druk omgaan. Ik ben in staat om kalmte te blijven uitstralen, ook als het één voor twaalf is. Als je de vraag maar scherp houdt en duidelijk communiceert over waar je heen wilt. Ik heb veel te maken met veranderingen. Sommige mensen zien veranderen als ‘survivalen’; ik vind het niet meer dan normaal dat de wereld altijd in beweging is. Dat is een andere manier van kijken. Ik hou ervan om uitdagingen aan te pakken, dingen voor elkaar te krijgen. Dat heb ik écht iedere dag nodig. Ik ben als een surfboard, waiting for the next wave. Tegenover uitdaging staat voor mij sleur. Daar kan ik slecht tegen…” En daar heeft Eva Marco waar ze hem hebben wil. Ze verwisselt van stoel met Alexandra, die ondertussen de gedaante van ‘Sleur’ aanneemt. Ze zakt wat onderuit op haar stoel, bewaart duidelijk afstand… Marco heeft immers gezegd dat hij haar dom en initiatiefloos vindt. Het gesprek komt dan ook maar moeizaam op gang. Marco heeft weinig zin om iets tegen Sleur te zeggen. Uiteindelijk komt hij los: “Is Sleur je naam? Ziet Sleur er zo uit? Sleur in tijgerprint… Ik vind tijger eigenlijk geen Sleur. Wat doe jij de hele dag?”

“Ik merk nu in dit gesprek dat Sleur heel gevoelig is.” Sleur: “Mag ik je een hand geven en je bedanken dat ik er mocht zijn?” Marco: “Natuurlijk. Ik vond het leuk om zo kennis met je te maken. Het is een eyeopener voor mij! Misschien ga ik het voortaan wel over ‘fleur’ hebben, in plaats van Sleur. Zo haal ik voor mezelf het negatieve eraf.” Eva sluit het gesprek af met de aankondiging dat ze over twee maanden nog eens bij Marco zal aankloppen met de vraag hoe hij dan tegen Sleur aankijkt. Heeft het gesprek hem geholpen? Heeft Sleur een andere plek in z’n dagelijks leven gekregen? Personeelbeleid houdt je op de hoogte!

Recause Eva Helmond, bedenker van het ‘Ik-gesprek’, was HR-adviseur en werd

Vervelen

in 2012 presentatrice bij radiostation Werken.FM. Ze maakte daar

Sleur: “Ik kom af en toe bij jou om de hoek kijken of ik er mag zijn. Meestal mag dat niet. Maar soms is Sleur ook nodig, bijvoorbeeld voordat je aan een nieuwe uitdaging begint.” Marco: “Dat klopt. Als ik een project heb afgerond, doe ik meestal een tijdje niks. Dan mag ik me vervelen. Maar die

programma’s over ondernemerschap en HR. Ze is tevens dagvoorzitter en coach. Eva geeft ook lezingen en masterclasses in het bedrijfsleven over het ‘Ik-gesprek’ en de onderliggende filosofie. Ze schrijft nu een boek over de ‘Ik-filosofie’, dat volgend jaar uitkomt. Meer weten? Ga naar www.recause.nl

25

verandermanagement

Veranderen. Maar dan anders… Louise Boelens, Mieke Verbaarschot, Godfried Westen, Karen Hillege

Een schrikbarende zeventig procent van top-down gestuurde verandertrajecten in organisaties blijkt niet te slagen. In de ogen van de auteurs van dit artikel omdat over het hoofd wordt gezien dat het altijd gaat om verandering van gedrag. “Mensen zijn irrationeel. In plaats van aanpassingen in structuren, cultuur of processen, is het effectiever om in te zetten op rechtstreekse gedragsbeïnvloeding”, menen zij. Het inzicht dat gedrag vooral wordt gestuurd door context en dus minder door ‘bewustwording’ begint door te dringen. Zo hebben mensen moeite om lange termijn doelen vast te houden, trekken zich veel aan van wat anderen doen en worden, vaak onbewust, beïnvloed door allerlei factoren in de omgeving. Het ‘Broken window-onderzoek’ laat bijvoorbeeld zien dat een rommelige en verwaarloosde omgeving klein crimineel gedrag uitlokt. Mensen zijn groepsdieren, ze scannen de omgeving met betrekking tot gedrag dat getolereerd is. Ook irrationele mechanismen als verliesvermijding spelen een rol. In een meta-analyse wordt geconcludeerd dat minstens tachtig procent van factoren

40


die gedrag beïnvloeden, eerder onbewust dan bewust hun werk doen.

Nudges Het is essentieel om een context te creëren die gedrag uitlokt in de richting van de gewenste verandering. Dit sluit aan bij de zogeheten Nudgetheorie. Een nudge is ‘een zetje’. In de literatuur wordt ook wel gesproken over ‘keuze architectuur’. Het gaat namelijk om de inrichting van de concrete ruimte of van de manier waarop informatie wordt aangeboden. De afbeelding van een vlieg in de pot van het herentoilet is een bekend voorbeeld: deze dwingt de straal goed te richten. En ter bevordering van de gezondheid kun je verantwoord voedsel op

ooghoogte leggen. Dat trekt de aandacht. Onderzoek op scholen laat zien dat dit inderdaad zo werkt. Een nudge kan ook een handige checklist of periodieke reminder zijn. Het is daarom belangrijk om bij een veranderdoel te beginnen met het concreet benoemen van het gewenste gedrag en welke cues dit gedrag zullen uitlokken. Maar ook hoe oud gedrag kan worden gestopt. Zo komt een nieuw ICT-programma sneller in gebruik als de invoer van data in de oude werkwijze niet meer wordt ondersteund. En nemen mensen vanzelfsprekend de trap (in het kader van een bewegingsprogramma) als de lift voor de onderste verdiepingen is afgesloten.

Weerstand Uiteraard zijn nudges niet toereikend in organisaties waar veel veranderingen zijn en waar medewerkers dat actief moeten oppakken vormgeven. Bekend is dat er meestal een kleine groep enthousiast aan de slag gaat, terwijl anderen in de weerstand schieten of niet beschikken over de lange adem die nodig is om de periode van ‘verbouw’ te overbruggen. Inzichten uit de psychologie verklaren dit. Mensen zijn geneigd veranderingen te ervaren als ‘verlies’ en dat willen we vermijden. Zelfs de confrontatie met een klein verlies op korte termijn maakt het al lastig om de risico’s in de toekomst goed te kunnen inschatten. Met verzet als gevolg. Het kan helpen om het ongewenste gedrag te verbinden met verlies. Bijvoorbeeld: wie niet mee verandert, krijgt een gesprek over zijn toekomst. Vasthouden aan de oude manier van werken wordt daarmee een potentiële oorzaak voor verlies. Een tweede oplossing kan zijn om het langetermijndoel zo warm, concreet en aantrekkelijk mogelijk te communiceren. Dat haalt het dichterbij. ProRail heeft dat begrepen. Op stations waar wordt verbouwd, lezen we: ‘Nu nog wat ongemak; straks meer comfort’.

Context Gedrag wordt gestuurd door context. Daarin zijn de machtsstructuur en het feitelijk gedrag van belang. Een dominante leidinggevende creëert medewerkers die hun mond houden; een directieve leider ziet mensen tegenover zich die achterover leunen; een organisatie waar men graag ‘de dialoog aangaat met elkaar’ krijgt geen dialoog wanneer de directeuren ieder gesprek vermijden. Walk your talk, een uitspraak uit managementliteratuur, bewijst niet voor niets zijn waarde. Mensen interpreteren grotendeels onbewust de omgeving en zijn geneigd daarin mee te gaan. Zo weten we dat stress ‘besmettelijk’ is, net als bevlogenheid. Medewerkers die de verandering omarmen – misschien al lang voordat de top zo ver was – kunnen een positieve ‘context’ creëren voor de verspreiding van gewenst gedrag. Bij het veranderen van een organisatie helpt het om de plekken te vinden waar de verandering er in feite al is. Sluit hierbij aan, maak het zichtbaar, geef het een podium.

Behalve sturen op context heeft het ook zin om in te zetten op het vergroten van het vermogen om weerbaar te reageren, ook op veranderingen. Het zelfsturend vermogen van medewerkers dus. Autonomie is een eigenschap die iedereen in meer of mindere mate heeft. Weinig autonomie leidt bijvoorbeeld tot lijdelijk verzet tegen veranderen. Mensen met veel autonomie durven hun stem te laten horen als ze het er niet mee eens zijn. Als hun inbreng wordt gehonoreerd, ontstaat er een situatie die gaat werken. Autonomie betekent dat een individu weet wat hij wil, dat kan uitdrukken, gevoelig is voor anderen en nieuwe situaties kan hanteren. Een andere onderwerp is proactiviteit. In een continu veranderende wereld waar medewerkers geacht worden steeds mee te veranderen, blijkt proactiviteit op individueel niveau van belang om als mens goed overeind te blijven. Veel proactiviteit in de organisatie is een voorspeller van succesvolle aanpassing aan de omgeving.

De rol van HR Als er één ding duidelijk wordt uit wetenschappelijk onderzoek naar veranderen, is dat dat de mens - een rationeel wezen - toch vooral spontaan handelt. HR zou de rol op zich kunnen nemen van een kritische partner die kernvragen stelt: wat willen we eigenlijk? Waar gaat het ons om? Hoe weten we of dit gaat werken? Drie vuistregels daarbij: 1. Wijzig de context zodat het nieuwe gedrag gemakkelijker wordt vertoond. Vorm om wat in de huidige HR-praktijk eigenlijk als ongewenste incentives functioneert tot nudges die medewerkers in de goede richting verleiden. Maak zichtbaar welke teams of managers al in de gewenste veranderingsrichting werken. Laat ze aan het woord in de inen externe communicatie. Enthousiaste collega’s fungeren als belangrijke gidsen voor medewerkers en vormen daarmee een positief beïnvloedende context 2. Hou het langetermijndoel warm en maak het concreet 3. Bekrachtig medewerkers. Zet in op ontwikkeling en autonomie (zelfsturing) en bevorder de goede dialoog tussen leiding en medewerker

De auteurs zijn register psychologen NIP/Arbeid en Organisatie en brengen praktijkrelevant wetenschappelijk onderzoek over duurzame inzetbaarheid onder de aandacht van management en professionals in organisaties. Reacties of interesse in de literatuurlijst? Mail [email protected] of [email protected]

41

Energie, verhalen vertellen en mensen in beweging krijgen

Recommend Documents