Meer succes bij verandering

Trefwoorden Drivers of change Verandermanagement Leiderschap

LEIDERSCHAP

Auteurs Frank van Berkel Manu Busschots

De zeven ‘drivers of change’

Meer succes bij verandering Boeken over verandermanagement gaan vaak over mensen motiveren, leiderschap, weerstand en andere ‘zachte’ aspecten. In de praktijk daarentegen richten (verander)projecten zich meestal op mijlpalen, systeemeisen, KPI’s en andere ‘harde’ zaken. In dit artikel presenteren wij een model voor succesvolle verandering, de zeven ‘drivers of change’. Het laat zien dat een goede veranderaanpak zowel harde als zachte aspecten bevat en uit verschillende fases bestaat. De leider speelt daarbij een cruciale rol.

SIGMA Nummer 4, augustus 2007

29

LEIDERSCHAP

De zeven drivers: succesfactoren bij verandering

Figuur 1: De zeven drivers of change

Goed verandermanagement zorgt ervoor dat mensen en de organisatie op de gewenste manier gaan werken en dat dit resultaat blijvend is. Het gepresenteerde verandermodel is een integrale aanpak met zeven drivers of change. Het model laat zien wat de zeven drivers of change zijn.

Drie aspecten: Ik, Wij en Het De drie aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in ons model. Wij hebben ze ontleend aan het boek ‘Het is niet te geloven’ (zie kader Ik, Wij en Het). De eerste driver of change is de Het-kant, de harde kant van veranderen. De Het-kant is het domein van managementtechnieken, planningen, mijlpalen, het systeem, de procedures, de rapportages en dergelijke. Bij de Het-kant van verandering hoort een logische, rationele manier van kijken en aanpakken; meten is weten. Hier horen vragen bij zoals: hoeveel, hoelang, hoe duur, welke oorzaken en gevolgen? Driver twee is de Wij-kant, de cultuurkant van veranderen. De Wij-kant omvat de organisatiecultuur, vaardigheden en teamwork. Een voorbeeld van een Wij-probleem is: ‘wij zijn niet klantvriendelijk’. De Wij-kant verklaart zaken vanuit groepsdynamiek en groepslogica. Sfeer en interactie zijn belangrijk. Bij de Wij-kant van naar problemen kijken, hoort ‘luisteren’ als aanpak en vragen zoals: ‘welke samenhang is er, hoe is het draagvlak, welke redenen en motiveringen hebben medewerkers?’ Driver drie is de Ik-kant, de individuele kant van veranderen. De Ik-kant benadrukt zelfontplooiing, persoonlijk initiatief, bewustwording, de individuele wil en de eigen verantwoordelijkheid. Het gaat om de eigen beleving en de Ik-kant is dus subjectief. Bij het zien van problemen als Ikproblemen hoort ‘aanvoelen’ als benadering: je verplaatst je in hoe een ander denkt en voelt. De oplossing wordt veelal gezocht in het nemen van eigen verantwoordelijkheid. Hoe wordt de eigen verantwoordelijkheid gezien en genomen? Maar ook: wat biedt de organisatie om het individu zich te laten ontwikkelen en ontplooien? Deze drie aspecten dienen bij organisatieverandering alledrie veranderd en gemanaged te worden en kunnen niet los van elkaar gezien worden.

In minder dan 50 woorden Een succesvol verandermodel is een integrale aanpak met zeven ‘drivers of change’. - De aspecten Ik, Wij en Het staan centraal in het model. De volgende drie drivers zijn de fases van het veranderingsproces: Hoe, Doe en Benefits. - Leiderschap is de verbindende factor. -

30

Ik, Wij en Het In het boek ‘Het is niet te geloven’ beschrijven Daniël Ofman en Guust Verpaalen hun ervaringen met een grootschalig verandertraject bij Philip Morris. Zij onderscheiden drie kernelementen van organisaties die ook bij verandertrajecten een hoofdrol moeten spelen: Ik, Wij en Het. Elk van deze aspecten zijn een aspect van de organisatie en bieden een manier van kijken naar problemen en oplossingen. Elk aspect afzonderlijk levert een waardevolle manier van kijken op, maar door problemen alléén als een Ik, Wij of Het probleem te zien doe je de werkelijkheid geweld aan. Geen enkel probleem is namelijk alléén een Ik-, Wijof Het-probleem. Als medewerkers bijvoorbeeld hun eigen verantwoordelijkheid niet nemen (Ik), dan wordt dit blijkbaar ook geaccepteerd door management en collega’s (Wij). Als klantcontacten slecht opgevolgd worden door gebreken in het klantvolgsysteem (Het), dan is er blijkbaar niemand die de verantwoordelijkheid neemt om deze gebreken te compenseren (Ik). De kern van het boek is dat je de grootste successen boekt als je de drie aspecten Ik, Wij en Het met elkaar combineert. Ik, Wij en Het neem je mee in je manier van kijken en informatie verzamelen, de analyse, en in wat je verandert: zowel harde als zachte aspecten.

SIGMA Nummer 4, augustus 2007

LEIDERSCHAP

Drie fases: Hoe, Doe en Benefits De volgende drie drivers of change, zijn de fases waaruit een succesvol veranderingsproces bestaat. We hebben ze in het model als een schil rond de verandering geplaatst, omdat de andere vier drivers in elke fase voorkomen. De vierde driver is de Hoe-fase. Bij verandering start je altijd met de vraag wat je anders wilt, hoe dat anders kan, en hoe je dat gaat aanpakken. Vaak is dit in de vorm van een analyse van de huidige en de gewenste situatie. Een business case, haalbaarheidsonderzoek en projectplan zijn vaak het resultaat. Driver vijf is de Doe-fase, de uitvoering van de plannen. Na de Hoe-fase volgt de implementatie van de gewenste verandering. In de Doe-fase worden de ‘knoppen omgezet’, functies opgeheven, systemen geïmplementeerd, nieuwe procedures in werking gezet, enzovoort. Driver zes is de Benefits-fase. De Benefits fase komt na de implementatie. In deze fase gaat het om het realiseren van de voordelen van de verandering en het inbedden en blijvend maken ervan. De Hoe- en de Doe-fase zijn welbekend en krijgen vaak voldoende aandacht. We hebben ze daarom slechts kort toegelicht, maar ze zijn wel noodzakelijk voor het doorlopen van een succesvol veranderingsproces. De Benefits-fase krijgt meestal minder aandacht, daarom gaan we verderop dieper in op deze fase.

Eén verbindende factor: Leiderschap De zevende en laatste driver of change is leiderschap. Leiderschap is de allesverbindende driver en staat in ons model daarom rond Ik, Wij en Het en raakt tegelijk de verschillende fases. Leiderschap is een kracht op zich die de andere aspecten van verandering samenbrengt. Waar het ons in dit artikel om gaat is de verhouding van leiderschap (door managers en projectmanagers) tot de andere zes drivers. In de praktijk onderschatten (project)managers soms belangrijke drivers of change, waardoor doelstellingen onvoldoende behaald worden. Daarom geven we nu aanbevelingen voor hoe je deze onderschatte succesfactoren kunt invullen en borgen.

Onderschatting één: goed leiderschap Leiderschap is nodig om ervoor te zorgen dat de drie veranderfases (Hoe, Doe en Benefits) doorlopen worden en dat er gericht aandacht is voor Ik, Wij en Het, in samenhang met elkaar. Een goede leider realiseert zich dit als geen ander. In alle fases stimuleert en faciliteert de leider de medewerkers die de verandering ondergaan en de andere stakeholders (MT, projectteams, middelmanagement) om aandacht te geven aan alle drivers of change.

SIGMA Nummer 4, augustus 2007

Cruciaal is dat de leider zichzelf kent, zich kwetsbaar durft op te stellen en iets van zijn eigen drijfveren laat zien, maar ook zijn beperkingen of twijfels. In de Hoe-fase geeft de leider vorm aan de verandering. De leider loopt voorop bij het nadenken over de gewenste situatie en motiveert anderen dit ook te doen. In de Doe-fase toont de leider daadkracht en optimisme. Hij zet door waar anderen opgeven, hij toont voorbeeldgedrag en corrigeert waar nodig. In de Benefits-fase is de leider degene die niet tevreden achterover leunt na het behalen van de laatste mijlpaal. Hij grijpt terug op de doelstellingen en daagt mensen uit om kritisch te kijken of deze zijn behaald. Misschien kan de lat zelfs nog hoger gelegd worden met de nieuwe mogelijkheden en inzichten die zijn ontstaan.

Onderschatting twee: het belang van een integrale aanpak De drie aspecten Ik, Wij en Het kunnen elkaar bij verandering versterken of tegenwerken.

Specifieke leiderschapsvaardigheden voor de Ik- en Wij- en Het-kant In het Ik-perspectief gaat het om de beleving van mensen. Een goede leider kan zich hierin verplaatsen en voelt aan wat leeft bij zijn mensen. Hiervoor is oprechte interesse nodig. Naast ‘aanvoelen’ als vaardigheid is het wezenlijk dat de leider het belang inziet van het ontwikkelen van medewerkers. Laat medewerkers nadenken over hun eigen rol, hun eigen toekomst en doordring ze van het besef dat zij hun eigen wereld mede creëren. Dit is echt belangrijk: medewerkers die hun activiteiten belangrijk vinden, die het gevoel hebben gewaardeerd te worden, zijn meer tevreden en voegen in veranderprocessen veel waarde toe. Voor de Wij-kant is het belangrijk dat de leider luistert. Het gaat hier om cultuur, om teamontwikkeling. Het gaat om een gemeenschappelijke dialoog: management en medewerkers praten over de wijze waarop ze met elkaar omgaan. Zoals Ofman zegt: ‘Wij-managers praten MET medewerkers in een dialoog, Het-managers praten TEGEN menselijke objecten in een monoloog.’ Bij de Het-kant vaardigheden staan we niet uitgebreid stil. Niet omdat het niet belangrijk is, maar omdat veelal juist daar de focus al ligt. Het gaat dan om formele beslisbevoegdheid, budgetten vrijmaken, voortgangssturing in stuurgroepen, enzovoort.

31

LEIDERSCHAP

Integrale aanpak De CFO van een grote uitgeverij vroeg ons waarom de procedure (Het) voor de financiële sturing van projecten nauwelijks gevolgd werd. Uit de analyse bleek dat er inderdaad verbeteringen aan te brengen waren in het sturingsinstrument. Alle betrokkenen gaven echter aan dat dit niet het echte probleem was. De procedure was in de loop der jaren al een aantal keren herzien en steeds slecht gebruikt. Daardoor was de geloofwaardigheid verloren gegaan en het management stuurde er ook niet meer op. De cultuur rondom de procedure was ‘trek je er niets van aan, je hoort er toch nooit meer wat van’. Aan de Wij-kant was er dus behoorlijk wat mis. Ook aan de Ik-kant schortte er nog het een en ander aan. Het bijhouden van financiële sturingsgegevens voelde als een rotklus, als zinloos: we doen dit niet voor onszelf, maar voor de financiële stafafdeling. De eigen verantwoordelijkheid werd dus niet genomen. Als we ons in de analyse alleen hadden gericht op het aanscherpen van de procedure en meetinstrumenten, dan hadden we ongetwijfeld de cruciale Ik- en Wij-kanten over het hoofd gezien en was het verbeteren van de financiële sturing minder succesvol geweest.

Onderschatting drie: een Benefits-fase In veel projecten zien wij dat nadat de laatste mijlpaal is opgeleverd, de projectorganisatie wordt opgeheven en iedereen overgaat tot de orde van de dag. Hierdoor is er onvoldoende aandacht voor het realiseren van de voordelen. Een voorbeeld. In de Hoe-fase komt een projectgroep tot de conclusie dat door stroomlijning van processen en de inzet van een WorkFlowManagement-tool een belangrijke kostenbesparing gerealiseerd kan worden. Vervolgens formuleert de organisatieleiding doelstellingen en laat een WFM-systeem inrichten. Als dat er eenmaal staat, dan moet je het project niet opheffen. Eigenlijk begint het werk pas: inregelen van de processen, kijken of de verandering beklijft, de PDCA-cyclus op gang brengen, het coachen van medewerkers zodat een gedragsverandering op gang komt, enzovoort. Al deze onderdelen verdienen aandacht en zorgen ervoor dat de verandering succesvol in de organisatie wordt ingebed en dat er uiteindelijk betere (financiële) resultaten behaald worden. Na oplevering van de (tastbare) resultaten volgt de belangrijkste fase: het bereiken van de doelstellingen. Dit gebeurt vrijwel nooit! Investeren doe je in de Hoe- en Doe-fase, verdienen doe je in de Benefits-fase.

Valkuilen Wie bijvoorbeeld ‘projectmatig werken’ wil invoeren in de organisatie, kan voortvarend ‘Microsoft Projects’ op iedere werplek installeren. Daarna krijgt iedereen twee cursussen: één voor het gebruik van ‘Microsoft Projects’ en een Prince2-certificering. De Het-kant is geregeld. Wat gebeurt er echter als mensen slecht zijn in timemanagement (Ik), waardoor planningen niet gehaald worden en daar vervolgens door collega’s niet op aangesproken worden (Wij)? De drie aspecten werken elkaar dan tegen en de kans op succesvolle impact van alle Het-maatregelen is klein. Iedere ervaren projectmanager weet dat een Prince2-certificering niet voldoende is om projecten succesvol te leiden. Daarvoor moet je ook kunnen aanvoelen hoe de projectbetrokkenen en doelgroep aankijken tegen de doelen, ofwel Ik-vaardigheden toepassen. En je moet snappen binnen welke dynamiek en cultuur het project zich voltrekt. Zijn er bijvoorbeeld veel ‘jazeggers en needoeners’?. Dan gaat het dus om Wij-vaardigheden.

1. Oude gewoontes Management en medewerkers vervallen in oude gewoontes en ongewenst gedrag. Nieuwe mogelijkheden worden niet benut door oud gedrag. Bijvoorbeeld: de implementatie van een volledig digitale workflow, terwijl medewerkers blijven printen ‘omdat ze gewend zijn het dossier erbij te pakken’. Zo verdwijnt de beoogde efficiency, ondanks een geslaagde oplevering van het nieuwe systeem.

Ik, Wij en Het dienen niet alleen in de uitvoering integraal opgenomen te zijn, maar ook in de analyse. Het zijn drie verschillende manieren van kijken naar een probleem, die opgeteld het juiste beeld geven. Wanneer dit niet gebeurt, is het resultaat vaak suboptimaal: er worden deeloplossingen bedacht, die ook niet duurzaam zijn. Zodra de aandacht van het project verdwijnt, zorgen de niet meegenomen krachten ervoor dat beoogde voordelen snel verloren gaan.

3. Het doel is ‘achter ons’: Een derde valkuil is dat in de loop van het project de nadruk steeds meer komt te liggen op het opleveren van de mijlpalen, zoals een nieuw systeem. Als dit is gebeurd, ontstaat er een gevoel van succes. Schijn bedriegt! Want opgeleverde mijlpalen zijn slechts middelen en geen doelen. Het is van belang om de vooraf opgestelde business case of doelstelling juist dan erbij te pakken en te evalueren.

32

2. Orde van de dag ‘Het project is voorbij, we kunnen weer aan de slag’. Of het volgende project dient zich al weer aan. Bijvoorbeeld: het nieuwe kwaliteitshandboek met procedures is opgeleverd, maar belandt in de la. Ondanks dat iedereen het in de analyse eens was met de maatregelen voor meer kwaliteit, komt men niet toe aan de uitvoering. Men heeft het te druk met het onderhanden werk. Zo blijf je brandjes blussen, in plaats van voorkomen.

SIGMA Nummer 4, augustus 2007

LEIDERSCHAP

In de Benefits-fase kan er daadwerkelijk een nieuwe wind gaan waaien. Juist direct na de oplevering is aandacht en focus noodzakelijk om de nieuwe mogelijkheden tot hun recht te laten komen. Laat mensen zien dat het werkt, zodat een ‘positieve spiraal’ ontstaat. Er is tijd nodig om aan de nieuwe situatie te wennen, om elkaar te vinden. Mogelijke activiteiten in de Benefits-fase zijn: § coaching & training; § teamontwikkeling; § communicatie: niet alleen over voortgang, maar ook over wat de verandering doet met mensen, cultuurwaarden, laten zien dat het werkt, wat de positieve kanten van de verandering zijn. Laat ook kritische geluiden toe. Laat zien dat je deze serieus neemt en ga ermee aan de slag; § procesbegeleiding: daadwerkelijke uitvoering van nieuwe werkwijzen, ondersteuning van medewerkers én management; § creatief kijken naar mogelijkheden van de nieuwe situatie en kritisch terugkijken op oorspronkelijke doelstellingen; § performance management inregelen: bepalen van de verantwoordelijkheden, individuele en afdelingsdoelstellingen en dergelijke in de nieuwe situatie. En tenslotte: evalueer en leer. Niet om het ‘volgende keer beter’ te doen, maar om alsnog de doelstellingen te behalen of overtreffen.

Conclusie Wie wil zorgen voor meer succes bij verandering dient stil te staan bij de eigen leiderschapsrol, de verschil-

lende aspecten die een rol spelen in de werkelijkheid van organisaties en bij het gegeven dat verandering altijd een gefaseerd proces is. Ons advies is om na een Hoe- en een Doe-fase de aandacht niet te laten verslappen, maar om juist dan de gedane investeringen terug te verdienen in een Benefits-fase. Zorg bovendien voor een integrale aanpak. Zowel in de analyse van problemen als in de daaropvolgende aanpak van de oplossingen is het van belang om de Ik- en de Wij-kant te combineren met de Het-kant. De voorgaande adviezen vragen om een leider die de balans in de fasering en de aspecten kan aanbrengen, die de zes drivers optimaal samenbrengt en die voorop gaat bij het aanpakken van de uitdagingen en zorgen. Als u deze aanpak volgt, dan vergroot u de kans dat u bij verandering de doelstellingen behaalt, tevreden medewerkers heeft, meer kwaliteit krijgt, de resultaten duurzaam zijn en dat het project (kosten)efficiënt is uitgevoerd. En dat u meer plezier heeft beleefd!

Auteurs Frank van Berkel is managing partner van DOC Advies, drivers of change. Manu Busschots is consultant binnen hetzelfde bedrijf. DOC Advies begeleidt organisaties bij het doorvoeren van veranderingen ten aanzien van resultaatgericht werken, efficiency en klantgerichtheid. Voor meer informatie over verandermanagement en de werkwijze van DOC Advies: [email protected]

Literatuur Ofman D. en G. Verpaalen. Het is niet te geloven. Servire 2006 Kotter J.P en D.S. Cohen. Het hart van de verandering. Academic Service 2002 Swieringa J. en J. Jansen. Gedoe komt er toch. Scriptum 2005

Advertentie

SIGMA Nummer 4, augustus 2007

33