Marketingefficiency: van verandering naar verbetering Factor mens doorslaggevend bij automatisering van marketingprocessen De afgelopen jaren heeft marketingautomatisering een grote vlucht genomen. MRM, Brand of marketing portals zijn geïntroduceerd binnen een groot aantal organisaties, met name om de efficiency te verbeteren. De introductie van deze portals is met wisselend succes verlopen. Ervaringen van de zogenoemde ‘early adopters’ van marketingautomatisering hebben een aantal belangrijke leerervaringen opgeleverd. In deze white paper bespreken we de belangrijkste aspecten voor een succesvolle introductie van marketingautomatisering. Hoewel het belang van een juiste keuze van software bepaald niet onderschat moet worden is ons pleidooi dat de belangrijkste randvoorwaarden om de beloften van marketingautomatisering in te lossen niet ‘hard’ (technologisch), maar ‘zacht’ (organisatorisch of communicatief) van aard zijn.
Veel organisaties denken dat de implementatie van Wat is een brand of marketing portal? een softwaresysteem dé oplossing is voor tal van uitdagingen en problemen. Er zijn voorbeelden van Een marketing portal is een online applicatie, die een verzameling van informatie en functionaliteit automatiseringssysteem die (soms onbedoeld) meer biedt, welke marketing- en succes hebben dan verwacht. Zo was SMS communicatieprocessen ondersteunt. De portal oorspronkelijk bedoeld voor korte en incidentele wordt intensief gebruikt door marketing- en boodschappen, maar is binnen afzienbare tijd een communicatieprofessionals binnen de organisatie, onverwacht succes geworden. Helaas is vaak het maar ook door externe ketenpartijen, zoals reclame- en ontwerpbureaus, drukkerijen, omgekeerde het geval. Zo werd Customer leveranciers, tekstschrijvers en fotografen. De Relationship Management (CRM) software in veel portals zijn vaak voorzien van systemen waarmee organisaties geïntroduceerd als het tovermiddel om kant en klare bestanden voor publicatie of klantenrelaties te onderhouden, uit te bouwen of productie in diverse online en offline mediakanalen worden aangeleverd. Een op de zelfs te creëren. Bij de introductie van CRM is juiste wijze geïmplementeerde brand of marketing vaak de (standaard!) fout gemaakt te verwachten portal leidt tot verkorte doorlooptijden van dat het implementeren van een softwaresysteem productieprocessen, een verbeterde borging van ook automatisch de gewenste (gedrags)verandering kwaliteit (huisstijlbewaking, compliance), in de organisatie teweegbrengt. Alleen een systeem kostenbesparingen en levert hiermee belangrijke efficiencywinsten op in marketing- en implementeren is niet de oplossing. Mensen zijn communicatieprocessen. geen robots, die zonder vragen doen wat ze wordt Bron: Frank van Olst, Senior Consultant NykampNyboer gevraagd. Om mensen in beweging te krijgen, moet je hen overtuigen van nut en noodzaak. Je moet hun gedachten begrijpen om hen te kunnen motiveren. Veel ondernemingen liepen bij de introductie van marketingautomatisering in deze valkuil. Dit artikel biedt marketingprofessionals een aantal sleutels voor een succesvolle implementatie. We doen dit aan de hand van drie stappen: de voorbereiding, de leverancierselectie en de implementatie.
pagina 1 van 11
1. Een goede voorbereiding is het halve werk Een zorgvuldige voorbereiding van een implementatietraject is essentieel voor de benodigde acceptatie onder gebruikers. Uiteindelijk bepalen de gebruikers namelijk het succes. We onderscheiden vijf essentiële factoren in de voorbereidingsfase. Identificeren van stakeholders Stakeholders beperken zich niet tot de marketing(communicatie)functies. Een goede analyse van mogelijke resultaat- en besparingsgebieden laat zien dat belanghebbenden veel breder in de organisatie zitten. Denk hierbij bijvoorbeeld aan vertegenwoordigers van de afdelingen ICT, Facility Management, (Marketing) Procurement en Compliance. Betrek hen vroegtijdig. Menig implementatietraject heeft vertraging opgelopen doordat belangrijke stakeholders niet of te laat zijn aangehaakt of gekend. Of kwalijker… Soms bleken parallel vergelijkbare initiatieven opgestart te zijn binnen verschillende afdelingen. Zo bleken er bij een zorginstelling, die nadacht over de voordelen van de lancering van een brand portal maar liefst drie webshops voor intern gebruik in de lucht te zijn! ICT had een eigen webshop voor het bestellen van ICT apparatuur, Marketing Procurement had een webshop voor het bestellen van relatiegeschenken en recent had de Reproafdeling een webshop gelanceerd voor het bestellen van handelsdrukwerk. De verwachtingen en wensen van de stakeholders, onder het motto ‘What’s in it for me?’, moeten duidelijk zijn. Net als bij segmentatie moet ook hier rekening worden gehouden met de diverse belangen van de stakeholders in combinatie met een pakket van samenhangende activiteiten en maatregelen. Niet zelden zijn er op onderdelen tegenstrijdige belangen waarop geanticipeerd moet worden. Bijvoorbeeld in het geval van decentrale (marketing)budgetten en verantwoordelijkheden is enige behendigheid, doortastendheid en diplomatie vereist. Ambassadeurs onder (toekomstige) gebruikers Bij iedere wijziging in een organisatie, of het nu gaat om wijzigingen in de organisatiestructuur of om veranderingen in de werkprocessen, is het noodzakelijk om vanuit de operatie ambassadeurs te hebben voor de verandering. Haak de meest kritische gebruikers vroeg, bij voorkeur bij de eerste ideeënvorming, aan. Zij weten als geen ander wat er leeft onder de gebruikers. Zij helpen om ‘quick wins’ te ontdekken en waarschuwen voor valkuilen, wat de acceptatiegraad enorm vergroot. Benoem hen vervolgens als zogenoemde ‘key user’. Dit geeft hun een bepaalde verantwoordelijkheid en zal hun betrokkenheid vergroten. Zij kunnen dan als ambassadeurs en vraagbaak gaan optreden richting hun collega’s. ‘Keep your friends close, but your enemies even closer’ De meest krachtige ambassadeurs zijn zelfverklaarde tegenstanders van welke verandering dan ook. Vaak zijn deze personen gemakkelijk te herkennen binnen een organisatie. Hen overtuigen van nut en noodzaak en hen als ambassadeurs laten optreden is de beste PR-machine die er te bedenken is. Het kan de nodige tijd en overredingskracht kosten, maar het is de mobiliserende werking die dit oplevert in de organisatie meer dan waard!
pagina 2 van 11
Eigenaarschap zo hoog mogelijk verankerd in de organisatie Uit onderzoek van de Universiteit van Mannheim blijkt dat Europese marketeers maar liefst 2/3 van hun tijd besteden aan repeterende, routinematige handelingen (bron: C. Homburg, Marketing Efficiencies). Terwijl zij uiteraard veel liever hun tijd zouden besteden aan creatieve zaken. De behoefte aan automatisering van delen van de marketingfunctie ontstaat dan ook vaak vanuit de operatie. Vanuit deze positie is er veel overredingskracht en goodwill voor nodig om aanpalende afdelingen enthousiast te krijgen voor dit initiatief. Verankering op het niveau van directie of Raad van Bestuur is een voorwaarde. Een goede sponsor moet vervolgens uitdragen dat het project belangrijk is. Dit heeft een enorme stimulerende werking voor het benodigde draagvlak en medewerking in de rest van de organisatie. Ook het tijdig (kunnen) nemen van beslissingen over de te nemen marsroute is een belangrijke voorwaarde voor het slagen van het project. Essentieel hierbij is dat de opdrachtgever hiërarchisch en/of bij voorkeur door middel van de reputatie die hij binnen een organisatie heeft opgebouwd, afdelingsoverstijgende besluiten kan nemen. Documenteer marketingprocessen – standaardiseren, optimaliseren, automatiseren Kenmerkend voor marketingprocessen is dat deze vaak situatie- en persoonsafhankelijk zijn. Veel organisaties beschikken niet over helder gedefinieerde en gedocumenteerde marketingprocessen. Om ervan verzekerd te zijn dat activiteiten en processen op de juiste wijze geautomatiseerd worden, is het noodzakelijk om eerst de marketingprocessen en de betrokken actoren in iedere stap transparant te maken. Eenmaal beschreven kan een proces vaak worden geoptimaliseerd of vereenvoudigd. Duidelijk beschreven processen zijn belangrijk bij het selecteren van de meest passende marketing automatiseringsoplossing. ‘Start with the end in mind’ Een systematische (projectmatige) aanpak bij de lancering van een marketing platform is de enige manier om tot concreet resultaat te komen. Een helder einddoel en concrete tussenresultaten zijn hierbij essentieel. Bij het ontbreken wordt de omvang van het traject vaak onderschat, of richt men zich op het oplossen van korte termijnproblemen. De stakeholders, die in een eerder stadium zijn geïdentificeerd dienen te worden betrokken bij het ontwikkelen van een langere termijnvisie op marketing, communicatie en aanverwante processen zoals marketing procurement, voorraadbeheer en facturatie. Deze langere termijnvisie heeft typisch een horizon van 2 tot 4 jaar. Aan de hand hiervan kunnen de benodigde initiatieven om dit resultaat te bereiken worden onderkend en geprioriteerd in de tijd. Vaak maakt een deel van de benodigde initiatieven al deel uit van een projectenkalender. De roadmap is dan ook een ideaal hulpmiddel om afhankelijkheden met lopende initiatieven binnen de organisatie te herkennen (bijvoorbeeld de zorginstelling met de webshops). De eerste activiteit als onderdeel van de roadmap is de ontwikkeling van een solide business case. Een business case zet de te behalen besparingen en verbeteringen af tegen de benodigde investeringen. Dit helpt de organisatie te focussen op de te behalen doelen, en belangrijker, het is essentieel voor verkrijgen van het benodigde draagvlak bij budgetverantwoordelijken.
pagina 3 van 11
Bij het ontbreken van een roadmap onderschatten bedrijven vaak de omvang van het traject, of richten zich op het oplossen van korte termijnproblemen. Bij een grote verzekeraar heeft de lancering van een eerste versie van een marketing platform ruim drie jaar geduurd (zes maanden tot een jaar is gebruikelijk). Dit omdat initiatieven niet waren geprioriteerd in de tijd. Alle gewenste functionaliteit diende tegelijkertijd opgeleverd te worden. Er werd niet langer doorontwikkeld op bestaande applicaties. Dit resulteerde erin dat vanuit de organisatie steeds meer vragen gesteld werden over wanneer men nu eindelijk gebruik kon maken van de ‘magische tool’. Uiteindelijk is besloten om slechts een deel van de functionaliteit op te leveren. Dit voldeed bij lange na niet aan de in de tussentijd gegroeide verwachtingen van de gebruikers en leidde tot ernstige ontevredenheid. Bovendien had de opdrachtgever het gevoel een ‘lege huls’ aangeschaft te hebben. Bij een zakelijke dienstverlener bleek uit een business case dat er door de inzet van web-to-print functionaliteit een jaarlijkse besparing van ruim € 150.000,- te realiseren was. Twee jaar na de implementatie van een marketing portal is de functionaliteit nog steeds beperkt tot een digitaal huisstijlhandboek en een beeldbank. Omdat het korte termijnprobleem van de vindbaarheid van marketingmaterialen opgelost was, heeft de beoogde doorontwikkeling van de portal met webto-print functionaliteit nooit meer plaatsgevonden.
2. Hoe selecteer je het best passende systeem? Het aantal aanbieders van software oplossingen voor het automatiseren van de marketing is de afgelopen jaren explosief gegroeid. In een recent onderzoek (Gartner, Digital Asset Management Survey, 2010) werden wereldwijd meer dan 125 verschillende systemen genoemd. Als we ons beperken tot de partijen op de Nederlandse markt die beweren een compleet MRM-systeem te bieden dan komen we bij een inventarisatie uit op meer dan 20 partijen! Daarnaast biedt vrijwel iedere drukkerij van enige omvang ‘puntoplossingen’ aan voor creatie van marketingmaterialen (‘web-toprint’); zijn er tal van aanbieders met een digitale beeldbank (Digital Asset Management) en ook ontwerpbureaus bieden steeds vaker systemen aan voor het digitaal aanleveren van ontwerpen. Ook grote spelers op het gebied van Enterprise Resource Management (ERP) en CRM, zoals SAP en Oracle, bieden geïntegreerde MRM-systemen aan. En de eigen IT afdeling denkt, mede vanuit een wens tot standaardisatie, dat alles al in huis is of met Microsoft Sharepoint gerealiseerd kan worden. Het aantal aanbieders in Nederland komt daarmee al snel boven de vijftig. In de komende jaren verwachten we consolidatie in deze markt, maar voor het zover is, verdwaalt een klant gemakkelijk in dit doolhof van oplossingen en leveranciers.
pagina 4 van 11
De slogan ‘Wij van WC Eend adviseren WC Eend’ is een metafoor voor het vaak gekleurde advies van een leverancier over de keuze en argumenten voor zijn eigen oplossing. Vrijwel alle aanbieders claimen de beste en meest complete MRM-systeem te bieden. Echter, wanneer we onder de motorkap kijken dan blijkt dit in de praktijk dikwijls ‘mee te vallen’ en op zijn minst lichtelijk aangedikt te zijn. Elke systeem heeft specifieke functionele kwaliteiten en beperkingen en ook elke leverancier heeft specifieke ervaring opgedaan. Met voldoende kennis van branding, huisstijl, marketing- en communicatieprocessen én expertise op het gebied van gebruikte technieken, zoals cPDF, XML, templates, wizards, grafische en creatieve workflows, proofing, pre-press, digitale nabewerkingen, etcetera is het mogelijk om de juiste keuze te maken. In veel gevallen is deze kennis echter niet in voldoende mate aanwezig binnen organisaties. Het kan daarom verstandig en efficiënt zijn om hiervoor een onafhankelijke adviseur in te schakelen. Zij kennen de diverse aanbieders en hun systemen. Ze zijn op hoogte van behaalde successen en kennen de gangbare tarieven voor implementatie, hosting en support. Een goede adviseur draagt bij aan sterk en professioneel opdrachtgeverschap waardoor de leverancier van de oplossing optimaal kan functioneren en leveren. Let er bij de selectie van een adviserende partij tevens op dat deze objectief kan adviseren en aansluit bij de organisatiecultuur. Objectiveer selectiecriteria in een Programma van Eisen (PvE) Een ‘goede klik’ met of een ‘goed gevoel’ over de leverancier is belangrijk, maar niet voldoende om een leverancier en een systeem te selecteren. Noodzakelijk zijn objectieve, vooraf vastgestelde selectiecriteria. Dit kan het best in de vorm van een Programma van Eisen (PvE). Een PvE maakt duidelijk, waarin de oplossing moet excelleren, welke randvoorwaarden gelden en vormt de basis voor het ontwerp van de oplossing. Ook worden er eisen bepaald voor de leverancier: financiële zekerheid, bedrijfsomvang, lokale vertegenwoordiging, ervaring in het oplossen van bepaalde vraagstukken en referenties in een bepaalde branche. In een PvE wordt dus nauwkeurig omschreven wat er van de oplossing en van de leverancier wordt verwacht. In het PvE wordt ook het ambitieniveau en de doelstellingen van de opdrachtgever vastgelegd. In de praktijk betekent dit een nadere verfijning van de ‘marketing roadmap’, die in de voorbereidingsfase al is opgesteld. Het PvE is de leidraad voor de leveranciers om te beoordelen of hun oplossing en hun leveranciersprofiel voldoen aan de gewenste en geëiste criteria. De eisen in het PvE moeten concreet en meetbaar zijn geformuleerd. Wanneer het PvE op deze manier is opgesteld, is het te gebruiken als een objectief meetinstrument.
pagina 5 van 11
Zoveel leveranciers, zoveel prijsmodellen… Eén van de belangrijkste criteria bij de selectie van een oplossing is vaak de prijs. In de praktijk blijkt het echter bijzonder lastig om oplossingen op dit aspect goed met elkaar te kunnen vergelijken. Dit wordt veroorzaakt doordat vrijwel iedere leverancier een eigen variant van een prijsmodel heeft ontwikkeld. Zeker als het voor een klant nog niet helemaal duidelijk is of zij de oplossing intern of extern willen hosten, of toch misschien opteren voor een SaaS-oplossing (zie kader), is het moeilijk om oplossingen goed met elkaar te vergelijken. Ook gaan leveranciers heel verschillend om met variabele kosten. Bij sommige leveranciers zijn er helemaal geen variabele kosten, terwijl bij andere leveranciers bijvoorbeeld het aantal gebruikers bepalend is voor de prijs, of het aantal gebruikersgroepen en/of het aantal uploads of downloads, of de te gebruiken bandbreedte, et cetera.
Software as a Service Software as a Service, vaak afgekort als SaaS, is software die als een online dienst wordt aangeboden. De klant hoeft de software niet aan te schaffen, maar sluit bijvoorbeeld een contract per maand per gebruiker, eventueel in combinatie met andere parameters. De leverancier van de marketingautomatiseringssoftware zorgt voor installatie, onderhoud en beheer. De gebruiker benadert de software over het internet via zijn web browser. De belangrijkste kenmerken: • •
•
De klant hoeft de software en de daarvoor benodigde hardware niet aan te schaffen, maar betaalt slechts voor het gebruik ervan. De software en hardware wordt niet bij de klant geïnstalleerd, maar bij de leverancier. De klant heeft toegang tot de software via internet. De leverancier verzorgt het applicatiebeheer, zoals het maken van back-ups, het onderhoud en de installatie van nieuwe versies en updates, beveiliging tegen ongeautoriseerde toegang, e.d. Gebruikersbeheer kan zowel bij de leverancier, een implementatiepartner, of bij de klant liggen.
Het is belangrijk om voor prijsvergelijkingen altijd een zogenoemde Total Cost of Ownership (TCO) berekening te maken over een langere periode, bijvoorbeeld over drie of vier jaar. Een goed gecalculeerde TCO is essentieel om de Het voordeel van een SaaS-oplossing is dat er geen business case te valideren en inzichtelijk te hoge kapitaalinvesteringen benodigd zijn. Ook ligt maken of de verbeteringen en besparingen de het beheer van de IT-infrastructuur bij de leverancier van de software. Doordat de leverancier TCO rechtvaardigen. De TCO is een optelsom de kosten voor de infrastructuur en het beheer van van alle kosten die zowel direct als indirect de infrastructuur en de applicaties over alle (moeten er bijvoorbeeld interne medewerkers abonnees kan spreiden, zijn de beheerskosten vaak opgeleid worden in verband met eerste of tweede lager dan wanneer dit ‘in house’ gebeurt. lijnsupport) zijn toe te wijzen aan de aanschaf en Een aandachtspunt is wel dat de gegevens niet het gebruik van een softwaresysteem. Hierdoor langer in eigen huis worden beheerd, zodat in een wordt het juiste belang toegekend aan de contract met de leverancier aandacht voor variabele kosten. Door bijvoorbeeld minimaal informatiebeveiliging op zijn plaats is. een driejaarlijkse periode te nemen, wordt het gewicht van de initiële aanschaf- en implementatiekosten niet overschat. Op deze manier is het toch mogelijk om goed appels met appels te kunnen vergelijken. ‘The proof of the pudding is in the eating’ Soms is het verschil tussen bijvoorbeeld twee overgebleven leveranciers en hun systemen, zowel op functioneel gebied, prijs als de ‘klik’ dermate klein dat het vrijwel onmogelijk is om een gefundeerd keuze te maken voor één van de beide partijen. In deze situatie kan het soms raadzaam zijn om de definitieve keuze nog even uit te stellen en met beide leveranciers de eerste stap van het
pagina 6 van 11
implementatietraject in te gaan, namelijk het opstellen van een Functioneel Ontwerp. Aan de hand van een Functioneel Ontwerp is het mogelijk om in meer detail de (on)mogelijkheden van de beide systemen te verkennen. Ook de totaal te verwachten kosten kunnen op dat moment beter en in detail worden ingeschat en met elkaar worden vergeleken. Voor een organisatie betekent dit slechts een beperkte vertraging in de voortgang, aangezien dit een exercitie is die sowieso uitgevoerd dient te worden (hoewel in dit geval het proces, weliswaar parallel, wel twee keer doorlopen dient te worden). Het voordeel van deze aanpak is dat op deze manier goed het verschil in projectbenadering wordt ervaren. Door op deze manier (samen) te werken leer je de leveranciers goed kennen en is het mogelijk een beter afgewogen besluit te nemen ten aanzien van de te selecteren leverancier.
3. De implementatie – People, process, technology People->process-> technology is de volgorde waarin veranderingen doorgevoerd dienen te worden, oftewel de mens voorop. Helaas richten de meeste implementaties zich alleen op de technische kant (planning, kosten, taken en verantwoordelijkheden) van de verandering en wordt en niet of nauwelijks gelet op de mensen, die het werk moeten doen. Bij een zorgvuldige planning van de implementatie zijn de sociale en technische aspecten in balans. Er wordt niet slechts gekeken naar een technisch systeem, maar naar een totale oplossing. ‘If you fail to plan, you plan to fail…’ Het opstellen van een projectplan lijkt een open deur in dit overzicht van do’s en dont’s. Toch zijn veel implementaties mislukt of vertraagd doordat organisaties geen tijd hebben genomen om de implementatie zorgvuldig te plannen en voor te bereiden. Direct starten en geen kostbare tijd verspillen aan ingewikkelde plannen is dan het devies, maar helaas is de waarheid dat de tijd die wordt besteed aan het plannen vaak vele malen wordt teruggewonnen. Aan de basis van de implementatiefase dient dan ook altijd een Plan van Aanpak (PvA) te liggen. De inhoud en opzet van een PvA kunnen per project en organisatie verschillen. Elementen die minimaal vastgelegd dienen te worden in een PvA zijn in ieder geval: •
•
pagina 7 van 11
Doelstelling(en) en te behalen resultaten. Het is essentieel om deze SMUR (Specifiek, Meetbaar, Uitdagend en Realistisch) te formuleren. Bijvoorbeeld: ‘Het realiseren van een kostenbesparing van 30% op DTPuitgaven in 2012, of ‘Het verkorten van de time-to-market van marketing campagnes van vier weken naar 5 dagen in 2011’. Organisatie: Omschrijving van de taken en verantwoordelijkheden. Hiervoor kan een zogenoemd RACI-model (zie kader) worden gehanteerd.
Het RACI-model is een matrix die gehanteerd wordt om de rollen en verantwoordelijkheden die bij een project of lijnwerkzaamheden behoren, weer te geven. In de matrix staan: • •
op de horizontale as de namen van de personen of de functionele rollen, en op de verticale as de op te leveren resultaten, betrokken processen of activiteiten.
Bij iedere combinatie van een naam en resultaat/proces/taak staat een letter, de R, A, C of I. Deze letters staan voor de volgende termen: • R (Responsible) Degene(n) die het werk daadwerkelijk doet (doen). • A (Accountable) Degene die (eind)verantwoordelijk is. Deze functionaris moet het eindoordeel kunnen vellen, of het vetorecht hebben. • C (Consulted) Iemand die vooraf geraadpleegd wordt. Deze functionaris geeft (mede) richting aan het resultaat en wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd. • I (Informed) Iemand die achteraf geïnformeerd wordt over de genomen beslissingen, over de voortgang, de bereikte resultaten, et cetera. Het hanteren van het RACI-model levert afstemming en verheldering van de rol(len) en verantwoordelijkheden van de betrokkenen op. Dubbelingen in werk kunnen hiermee worden voorkomen.
• • •
Planning & Fasering: uit welke fasen bestaat het project? Wat zijn de mijlpalen? Wat is de doorlooptijd van de verschillende fasen? Wat is het kritieke pad? Budget en verwachte opbrengsten (de business case). Verwachte opbrengsten kunnen zowel kwantitatief (bijvoorbeeld besparingen in geld of in tijd) als kwalitatief (bijvoorbeeld verbeterde merkconsistentie) zijn. Projecthygiëne: Hoe en wanneer wordt er gerapporteerd? Hoe kan er een wijzigingsverzoek worden ingediend?
Een goed PvA is een middel om te communiceren wat je doet en bespaart veel tijd doordat er geen discussies meer gevoerd hoeven te worden over verantwoordelijkheden. Het stelt projectmedewerkers in staat om effectief samen te werken en maakt het mogelijk om de voortgang van de implementatie te monitoren. Goed en continu communiceren De natuurlijke reactie van veel mensen is (initieel) afwijzend te reageren op veranderingen. Dat is ook niet verwonderlijk, want je vraagt hen om de manier van werken te veranderen, nieuwe vaardigheden te leren, het gemak van de dagelijkse routine te verlaten en misschien zelfs hun baan in gevaar te brengen. Het is belangrijk om ervan bewust te zijn dat de introductie van een nieuwe werkwijze hoe dan ook weerstand oproept. Om het begrip en de medewerking te vergroten en de weerstand tegen de verandering zoveel mogelijk te beperken, is gerichte communicatie met de door voor het project relevante doelgroepen essentieel. Mensen zijn over het algemeen meer bereid om mee te gaan in de verandering als ze weten: (1) Waarom? Wat zijn de voordelen van de verandering (en wat de gevolgen zijn als er niets verandert)? (2) Wat? Waar gaan ze naar toe, wat gaat er (anders) gebeuren (bouw geen luchtkastelen, maar wees realistisch)? (3) Hoe? Hoe gaan we veranderen, hoe ziet de weg daar naar toe er uit? Deze drie onderwerpen zijn de kern van de communicatie bij de start van de implementatie. Ook gedurende het implementatietraject moeten het waarom, wat en hoe benadrukt blijven worden. De inzet van communicatie is van strategisch belang voor de acceptatiegraad van een marketingautomatiseringstraject. Daarin is het opstellen en uitvoeren van een communicatieplan een logisch en noodzakelijk onderdeel van de aanpak. Heldere scoping en plateauplanning Om niet te snel tegen de grenzen van de mogelijkheden van een oplossing aan te lopen is het belangrijk om tijdens de voorbereidingsfase de eisen en wensen inzichtelijk te krijgen. Dit geldt zowel voor de huidige situatie als voor toekomstige wensen. Gedurende de voorbereidingsfase wordt dit samen met een zo breed mogelijke groep stakeholders vastgelegd in de vorm van een roadmap. In de implementatiefase is het heel belangrijk om de roadmap verder te verfijnen door de scope van het project helder te definiëren. Soms zijn er in de voorbereidingsfase namelijk onbedoeld verwachtingen gecreëerd, die op korte termijn nog niet gerealiseerd gaan worden. Dit kan teleurstellingen
pagina 8 van 11
veroorzaken bij betrokkenen. Het is daarom essentieel om transparant te maken wat er gedurende de eerste fase wordt opgeleverd en wat in volgende fasen. Een zogenoemde plateauplanning kan helpen om dit inzichtelijk te maken. Het eerste plateau betreft de scope voor de eerste fase. De te behalen resultaten en activiteiten van het eerste plateau dienen hierin in detail beschreven te zijn. De scope van de overige plateaus kan in algemenere bewoordingen worden omschreven. Beperk het aantal veranderingen tegelijkertijd Werknemers kunnen worden overrompeld door te veel veranderingen in hun werksituatie op het hetzelfde moment. Bouw en lanceer daarom tijdens de implementatiefase niet alle functionaliteit tegelijkertijd maar stel werkpakketten samen. Oftewel, deel het werk op in kleine, behapbare brokken. Door te werken met werkpakketten kan de voortgang worden bewaakt. Ook is het voor projectmedewerkers stimulerend om op frequente basis deelresultaten te kunnen opleveren. Het gefaseerd implementeren van werkpakketten verkleint het risico dat gebruikers overweldigd raken door de veelheid aan functionaliteit. Als gebruikers door de bomen het bos niet meer zien, kan dit namelijk desastreus zijn voor de acceptatiegraad. Door middel van een gefaseerde uitrol krijgen medewerkers de gelegenheid om geleidelijk te wennen aan de veranderingen in hun werkprocessen. Idealiter ontstaat er op deze manier zelfs een situatie waarin gebruikers om meer functionaliteit vragen in plaats van dat ze erdoor overstelpt raken. Start met quick wins Om de acceptatiegraad verder te vergroten is het belangrijk om heldere prioriteiten te stellen qua planning en scoping. Quick wins of het zogenoemde ‘laaghangend fruit’ zijn functionaliteiten die gebruikers, of een organisatie, directe voordelen opleveren. Quick wins zijn belangrijk om het energieniveau en het commitment van gebruikers en stakeholders op het juiste niveau te brengen en te houden. De quick wins kunnen verschillen per project, het type organisatie en het reeds bereikte niveau van marketingautomatisering. Voorbeelden van quick wins binnen marketingautomatisering zijn bijvoorbeeld: • • • •
het consolideren en publiceren van huisstijl- en merkrichtlijnen het verzamelen en ontsluiten van (een deel) van de grafische bestanden met een beeldbank het kunnen annoteren in pdf’s voor design reviews het automatiseren van de opmaak en het bestellen van visitekaartjes
Voor een internationaal opererende uitzendorganisatie bestond het laaghangende fruit bijvoorbeeld uit het automatiseren van de opmaak en plaatsing van advertenties. Met de behaalde besparingen van dit deelproject werd enerzijds het nut van de oplossing bewezen, anderzijds werd hiermee krediet verkregen voor het initiëren van vervolgprojecten. Vier successen Om de acceptatiegraad onder gebruikers te vergroten en de zichtbaarheid van het marketingautomatiseringproject te vergroten is het belangrijk om successen te vieren. Door het vieren van successen laat je zien dat het project belangrijk is. Openlijk beloond worden kan een belangrijke motivatie voor individuele projectmedewerkers zijn. Ook biedt dit de mogelijkheid om de doelstellingen van het project continu onder de aandacht te houden van stakeholders.
pagina 9 van 11
‘Vanilla implementation’ In de praktijk bestaat er een sterke correlatie tussen de omvang van de component maatwerk en de hoogte van de implementatiekosten, het aantal bugs, de doorlooptijd van het project en de acceptatiegraad onder gebruikers. Tot enkele jaren terug bestond iedere marketingautomatiseringsoplossing voor 60% tot 80% uit maatwerk. Inmiddels zijn er veel oplossingen op de markt die gebaseerd zijn op een veelheid aan ‘best practices’, waardoor het maatwerk grotendeels vervangen is door klantspecifieke configuratie op basis van een standaardoplossing. In veel gevallen is het lonend om niet koste wat kost vast te houden aan de eigen interne marketingprocessen, maar deze voor zover mogelijk aan te passen aan deze best practices.
4. Tot slot – omarm weerstand Hoe goed de verandering ook is voor de organisatie, er is altijd weerstand bij het doorvoeren van veranderingen. Om redenen als gevoelens van controleverlies, teveel veranderingen tegelijkertijd, of teveel mislukte veranderingen in het verleden proberen medewerkers zich te beschermen en gaan zich automatisch verzetten. Denk niet dat weerstand te vermijden is. Het is als eb en vloed, een natuurlijk fenomeen. Je kunt mensen niet tegenhouden bij het beschermen van hun eigenbelang of eigenwaarde. Ga er dus niet tegen vechten, maar probeer de kracht van weerstand te gebruiken om succesvol een verandering door kunnen voeren. In deze white paper hebben we hiertoe wat sleutels proberen aan te reiken. Auteur Hendrik van Loo is consultant bij NykampNyboer.
[email protected]. www.nykampnyboer.com Voor algemene vragen over de dienstverlening van NykampNyboer kunt u contact opnemen met L. Hoekstra, tel.nr. 0541 53 09 00.
pagina 10 van 11
Dienstverlening NykampNyboer Behoefte aan kennis en mankracht? Onze diensten zijn er op gericht om uw marketingoperatie zo optimaal mogelijk te laten verlopen. Automatisering kan een daar een bijdrage aan leveren, maar wij kijken ook naar de organisatie, kanalen, content en de processen. Marketing Efficiency Scan De Marketing Efficiency Scan kijkt naar de efficiency van uw marketingoperatie. Onze ervaringscijfers bewijzen dat u daar al snel 20% winst behaalt. De Marketing Efficiency Scan geeft inzicht waar en hoe u de besparing verzilvert. We brengen voor u de belangrijkste marketingprocessen in kaart. Dit doen we door interviews met betrokkenen gecombineerd met deskresearch. Processen slimmer, beter en eenvoudiger maken, daar ligt onze focus. Dit inzicht halen we uit uw organisatie en gecombineerd met onze eigen kennis en ervaring. We herdefiniëren de processen en toetsen deze in de praktijk. Het eindadvies is een document met concrete adviezen en een stappenplan hoe van A naar B te komen. We geven aan wat er nodig is om de verbeteringen en besparingen in tijd, geld en middelen te verzilveren. Vervolgens zijn we in staat om u te helpen bij de doorvoering van de verbeteringen en besparingen in uw organisatie. Het resultaat is een beter presterende marketingafdeling; snellere time to market, blijvende besparingen, meer efficiency en een sterkere merk- en concurrentiepositie.
pagina 11 van 11
