De factor ‘mens’ verdient groei HR-beleid bouwsteen van ondernemingsstrategie
Inhoud OOK BIJ MIDDELGROTE EN KLEINERE BEDRIJVEN OP DE AGENDA
Actief personeelsbeleid
Een reeks artikelen uit de adviespraktijk van Phaff & Partners in een snel veranderende wereld. Deze keer actief personeelsbeleid, met artikelen geschreven door Paul Gengler, Gerrit Phaff en Erik Stevens.
3 Menselijke hulpbronnen
De beroepsbevolking verandert. De jeugd is niet alleen meer gericht op carrière, status of geld. Jongeren hechten belang aan het leggen van contacten, vrije tijd, vrijheid en willen daarnaast nog lekker kunnen uitgeven. Voor ondernemers een uitdaging om hier een lange termijn beleid voor te formuleren en de problemen niet op zich af te laten komen.
4 Van ondergeschoven kindje naar kritische succesfactor
Als een bedrijf kleiner is dan honderd medewerkers wordt HRM vaak ‘erbij’ gedaan. De directeur neemt deze taak voor zijn rekening, of anders de administrateur of zelfs de productieleiding. Echte beleidsbeslissingen rond ‘human resource’ blijven daardoor DOOR PAUL GENGLER, GERRIT PHAFF EN ERIK STEVENS * uit of worden op ad hoc basis genomen. dialoogkarakter blijven behouden. Het
stemt tot nadenken als een ‘beoordelings-
6 Ook bij middelgrotewordt en kleinere gesprek’ wordt aangeduid met ‘veroordeOver personeelsbeleid in het bedrijven algemeenop de agenda Niemand is tegen personeelsbeleid. Maar goed personeelsbeleid is meer dan het regelen van de loon- en Dat verzuimregistratie het lingsgesprek’. is niet de basis.plus Je kunt
bedrijfsuitje.gesproken. Bij HRM gaat hetNiemand om relatiebeheer, dan met de mensen. positief is maar ertegen, zeeigen durven
..... 18
in een ingeroosterd gespreksschema, waarbij ook veel andere mensen aan de 8 Een tweeling strategisch wapen beurt moeten komen, wel hoofdlijnen bedat ook Siamese niet in hun hoofd als te halen! Er zijn bedrijven waar het bruist. Mensen lopen enthousiast rond en hebben er zichtbaarspreken, zin in. Kun ookgesprek in goedgeleide maarjeeen dat eenbedrijbijstuven werkprocessen Is slimmer organiseren eenvan vorm van innovatie? gemaakt, in de zin ‘Wij denken aan ringsfunctie moet hebben moet de ruimBent u wel eens denog baasbeter van maken? een bedrijf tegengekomen die botweg durfde te zeg- die en die aanvullende opleiding’ of te krijgen en goed voorbereid zijn. Het 10 Een prachtige term voor‘Jouw hetstartniveau personeelsbeleid is dan wel dat salaris, doel is immers om de aansluiting tussen gen dat hij van alles deed, maar geen perHet begrip ‘human resources’ is netzijn. zoals vele Engelse termen prima vertalen. Menselijke hulpbronnen’ is een persoon en baan beter te maken? Alseven die maarandere over een jaartje moeten we temaar soneelsbeleid? Dat zou een schande scherpe alskrijgt correcte is erop gericht om naar een hoger niveau te is, tillen. intentie er niet het functioneren niet te weer eens de koppen bij mensen elkaar steken.’ Natuurlijk dat omschrijving. alle aandacht,Goed maarHR-beleid het doet wel denken aan het verhaal van Dus gaat de nieuw aangestelde met goede verbeteren is, maak er dan een exit-ge12 Adviseurs bijgevraagd alle vormen van continuïteitsvraagstukken de toekomst in. Blijkt dat tegen te sprek van. En dat mag wèl kort zijn. die kerkganger aan wie werd moed waarover de dominee preekte. ‘Over de vallen of is men de vervolgstappen vergezonde’, zegt hij. ‘En wat vond hij ervan?’ ten, dan is er een probleem. Dat vergeten, ALS HET GAAT OM personeelsbeleid, geHet antwoord luidde: ‘Hij was ertegen.’ zit dat in het functioneren of gewoon in definieerd in de zin van ‘de ontwikkeling van het personeel als deel van de onderOmgekeerd geldt dat ook voor een door- slordigheid? nemingsstrategie’, dan moet de baas dat dacht personeelsbeleid; iedereen is er als vanzelfsprekend voor, je zou niet anders BIJ DE AANSTELLING wordt wel vaak aan- zelf vorm geven. Het moet door het hele durven. Maar doet iedereen het op de gekondigd dat er sprake is van overleg in MT gedragen worden, de algemeen direchet eerste jaar, maar gebeurt dat wel? En teur voorop. Dus daar komen alle lijntjes juiste wijze? zo ja, wordt dat wel voldoende voorbe- samen, of liever gezegd: dat is het vertrekBIJ HET GROS van de grafische bedrijven, reid? Een goed functioneringsgesprek is punt van alle lijntjes. Maar ja, het is moeiwaar het ‘echte’ personeelsbeleid door de een dialoog tussen twee partijen en moet lijker meetbaar dan druksnelheid, een ondernemer ‘tussen de regels door’ niet in een kwartiertje na werktijd gebeu- samenhangend personeelsbeleid is minwordt uitgevoerd, is dus extra attentie ge- ren. Dan is het echt ‘tussen de regels der concreet dan een investeringsbeleid. boden. We hebben het dan niet over de door’. Goed personeelsbeleid naar nieuw- Een mooie pers is altijd welkom als er loonadministratie, de verzuimregistratie komers is systematisch en biedt ruimte maar genoeg glimmende knoppen aan Deze is een uitgave Phaff & voor bijsturing. Er spelen vragen als: ‘Was zitten, want de liefde van de baas voor of hetpublicatie personeelsfeestje. Dat van is geen echt Partners te MaarssenZelfs de gezamenlijke de start conform de verwachting?’ of ‘Was zoiets is even groot als de liefde van de personeelsbeleid. excursie naar de Drupa, hoe wezenlijk er sprake van goede wisselwerking tijdens mensen die de mooie knoppen mogen beEindredactie & productie: Nederlands de inwerkperiode?’ of, minstens zo be- roeren. Maar als het om de mensen zelf dat door de baas en al zijnHet ondergeschikMagazijn bv ten ook gevonden wordt, valt daar niet langrijk: ‘Wat zijn jouw punten?’. Elke gaat, is meer subtiliteit geboden. Vormgeving beeld: Vormvast is een soort nieuwkomer moet het gevoel hebben dat Dat is helemaal niet soft, want ook het onder. Goed&personeelsbeleid Druk: Drukkerij De Raatdan & Demet Vriesje eigen hij niet wordt vastgenageld op eventuele personeelsbeleid is ingebed in het belang relatiebeheer, maar mensen. Iemand komt in dienst, is nog in kritiek van zijn kant. Zijn directe baas zit van de onderneming en als het individuDeze brochure wordt bijlage bij zo’n gesprek (als het goed is) en als je ele functioneren en de individuele ontontwikkeling, heeft verspreid bepaaldealsverwachbij GW, en/of waarin de artikelen in het voorjaar daar in je eerste jaar al verstoppertje mee wikkeling strijdig zijn met het ondernetingen ambities en doet vervolgens van 2008 zijn verschenen. zijn stinkende best om daar een goede moet gaan spelen, is het foute boel. Ook mingsbeleid, dan is gericht ingrijpen ook basis voor te leggen. Wellicht zijn al bij functioneringsgesprekken met mensen een vorm van doelmatig personeelsbe© Phaff & Partners B.V., juni 2008 die al langer in dienst zijn, moeten het leid. zijn aanstelling bepaalde raamafspraken 2008 | 15
HUMAN RESOURCE menselijke hulpbronnen
VERGEN GOED ONDERHOUD
Een beetje ondernemer, zeker als het wat vlees aan de botten heeft, concretiseert zijn bedrijfsplan vooral op de investeringen en op de wijze van omgang met zijn klanten (mensen die daarvoor geleerd hebben noemen dat Marketing). Het is daarom opmerkelijk dat de menselijke factor, de zorg voor de personele kant van het bedrijf, in de plannenmakerij vaak een sluitpost is. Misschien wordt wel goed nagedacht over de eisen, die aan nieuwkomers gesteld moeten worden, maar de samenhang binnen het zittende team wordt gezien als een gegeven, of het wordt aan de collectiviteit via de CAO overgelaten om de afspraken op personeel gebied aan te passen. Een gericht HR-beleid blijft teveel ’hangen’, het wordt òf als vanzelfsprekend òf als iets vaags gezien. De in dit blad opgenomen artikelen plaatsen HR-beleid in het kader waar het thuishoort: de ondernemingsstrategie als geheel. PAUL GENGLER
ALLES SIMPELWEG DICTEREN kan niet, de baas moet zelf aanvoelen met welke toonzetting en in welke context hij de menselijke factor tot bloei wil laten komen. Die regie ligt bij hem en de zaak afschuiven naar een P&O-functionaris of iemand die dat er wel bij doet, lijkt ons niet passend. Daar zijn wel voorbeelden van. Illustratief is het verhaal van een nieuwe baas van een kruideniersorganisatie die met een paar getrouwen het hoofdgebouw verliet en met die sterk afgeslankte staf op een kleine etage ging zitten. De afdeling P&O van het concern mocht daarna zorgen dat de verbijsterde meute, die verweesd achterbleef, afgevloeid werd. Zeer drastisch, die ‘opruimfunctie’ van de P&O-afdeling. Wellicht in die situatie misschien de beste oplossing, maar binnen de grafische sector weinig voorkomend. Hoewel? Als de baas de P&O-manager vooral gebruikt voor alle varianten van slecht nieuws gesprekken, krijgt die manager de rol van kwaaie pier en wordt de meest gehate m/v binnen het bedrijf, net als bij die kruidenier. ‘Tja’, zal die baas denken, ‘kan ik mij eindelijk een P&O-er veroorloven, dan zal ik die ook gebruiken!’ Maar hij loopt dan wel in een grote boog om zijn echte verantwoordelijkheid heen.
Een onderneming die zich in de toekomst wil onderscheiden van de ander, heeft een kans in handen. Prijs, kwaliteit en dienstverlening kunnen veel bedrijven bieden. Maar wie weet de beste mensen te vinden en aanwerkte, zich te Wat wel als ‘top-down’ maatregel blijven binden? Datvan worden de belangwas de verplaatsing een grafisch berijkste thema’s, zo niet knelpunten, in de drijf van de Randstad naar het midden komende jaren.De eigenaar had daar een van Nederland. De beroepsbevolking De streekblad gekocht en verandert. ging daar ook jeugd is drukwerk niet meermaken. gerichtHet op personeel carrière, gewoon status geld. Zij inhechten belang aan en hunofgezinnen de trekschuit, de zaken als huisraad het leggenen van vrije complete decontacten, apparatuur op tijd, vrijheidgeladen en willenen daarnaast nogzelekplatbodems zo voeren in ker kunnen uitgeven. Kortom, grote enkele dagen naar de nieuweeen locatie. uitdaging voorwas veelwel ondernemers om hier Maar ja, dat 170 jaar geleden, een lange voorHet opverhaal te stellen kom daar termijn nu maarbeleid eens om. is en de problemen nietwerden op zich de af te laten historisch, wellicht houten komen.onderweg nog bediend. We kundegels De knelpunten rond personele omstannen ook niet beoordelen of de betrokken dighedendat worden wellicht te snel gezien mensen een goed personeelsbeleid als onoverkomelijke zaken, net als slecht vonden, het werd hun simpelweg niet weer. Is erDus teveel ziekteverzuim? Met van een gevraagd. alweer een voorbeeld beetjeago aandacht gerichte hielentrap‘long and far en away’. Nu is goed persoperij om vluchtgedrag ziektemelneelsbeleid veel meer in heteenbindmiddel, ding tegen carrièreplanning, te gaan zal dat wel minder inclusief bijsturen, worden. en Gaan goede mensen weg? Zeker scholen aanspreken op functioneren. weggekocht een zogenaamde colleDe baas heeftdoor het er druk mee. ga, mensen laten zich voor honderd Euro meer trouwens meteen weglokken. Veel TEGENWOORDIG IS het regel dat iemand foutenbepaalde door slechte (in gevoor tijd communicatie wordt aangenomen, woontot Nederlands: ruzieperiode in de tent)? Een wat een maximale van drie fors top-down gesprek zal de neuzen jaar mag worden volgehouden. Levewel de dezelfdevan kant opkrijgen, eenheeft vorm flexwet 1999, maar niets zo van vergewelddadige gezichtscorrecstarrend op deesthetische arbeidsmarkt gewerkt als tie, flexwet. maar dan die Alsinjeorganisatorisch wilt dat iemandopzicht. wortel
Wie niet horen wil moet maar voelen. En nog steeds is de sfeer matig, lopen mensen onnodig met angst voor hun collega en/of baas rond en weet iedereen waarom het aan een ander ligt dat de zaken constant fout gaan of alleen met de nodige reparaties weer in het gareel zijn te krijgen. schiet in je bedrijf, dan moet hij niet drie Als dit structureel in een organisatie jaar in een potje opis een bureau blijven mag best systematische staan. Ook op heeft deze wet tot wijze gevolgaandat dacht geschonken worden aan HR-bemensen niet gauw weggaan uit een vast leid. Dit hoeft helemaal soft te dienstverband, want danniet komen zezijn, ook hetzo’n kanpotje met concrete uitgangspunten en in terecht. Zelfs als zij dat wel doelstellingen omgeven worden. Als dat het durven, is er ook nog een thuisfront maar duidelijk want is voordat de betrokkenen en dit blokkeert, wil niet in de als men ook het gevoel krijgt dat de orgazenuwen zitten. nisatie, duseen ooksamenhangend de daarin werkende Hoe kunen je nu persomens, er beter van wordt. funcneelsbeleid voeren als de Gerichte nieuwkomers tioneringsgesprekken met De eentweedeling tweezijdig zo lang blijven bungelen? karakter, een opleidingsplanning, in de maatschappij tussen kansrijkeeen en carrièrepad met wordt meetbare tussenstapkansarme mensen nu meer vervanpen,door heldere taakstellingen verantgen de tweedeling ‘vasteen dienst’ en woordelijkheden dat wegge‘tijdelijk contract’;(zonder niet alleen maatvlucht wordtmaar in ‘zelfsturende teams’, die schappelijk, ook binnen een organihype is voorbij), het ligt allemaal satie. Enalweer dat terwijl de arbeidsmarkt aanvoor deDehand. Net zoals het nieuwkomer vanzelfspretrekt. ongemotiveerde kendfluitend moet zijnvoor dateen alle paar HR-zaken moeten gaat tientjes meer passen de doelen, en die zijn de ondernemer naar deinconcurrent coach mag zich gesteld heeft.keer Alleen moet hij dat in voor de zoveelste weer iemand gaan het middenzelf regisseinwerken. Dateniskleinbedrijf nog eens personeelsberen en het dan niet erger overlaten de adminileid, maar dan aan het hele persostrateur. Maar ja, de ondernemer heeft neel op een platbodem naar een nieuwe het al zo druk. Als hij zich ook maar bestemming meevoeren. druk maakt over de samenhang binnen groep ene rer *dePa u l G emensen n g l e r, G r i tvoor P h a zorgt f f e n dat E r i kde belangen S t ev e n svan z i j ndiezelfde p a r t n e r mensen s b i j P h aparallel ff & lopen Pa r tmet n e r het s i nondernemingsbelang. Maarssen
2008 | 15
19 .....
Actief personeelsbeleid
VAN ONDERGESCHOVEN KINDJE NAAR KRITISCHE SUCCESFACTOR DOOR PAUL GENGLER, GERRIT PHAFF EN ERIK STEVENS *
In grafisch Nederland zijn de bedrijven vaak te klein om een ‘echte’ personeelsfunctionaris aan te stellen. Indicatief komt dat boven een omvang van honderd personeelsleden aan de orde. Als het bedrijf kleiner is dan honderd medewerkers, wordt dit beleidsaspect ‘erbij’ gedaan. Dat kan dan door de directeur, door de administrateur of zelfs door de productieleiding. Bij echte beleidsaspecten rond ‘Human resource’ dreigen daardoor de juiste beslissingen uit te blijven of worden haastig en ondoordacht ‘ad hoc’ acties ondernomen. STRATEGISCHE OVERWEGINGEN. Daar gaat het nu eerst over, want dat raakt het bestaansrecht van de onderneming en daar zijn we allemaal afhankelijk van. De grimmige praktijk komt wel in een volgend artikel, hoewel dat helaas het eerste is, wat in werkelijkheid de aandacht krijgt. Fout dus, eerst de link leggen tussen P&O-beleid en de broertjes daarvan, het investerings- en commercieel beleid. Als dat gezamenlijk op een rijtje staat, kunnen we het geheel inbedden in de innovatieve strategie van de onderneming. Wij weten het, plannen maken valt niet mee. Zeker als ook nog eens een hele roedel klanten in je nek staat te hijgen, de vergrijzing toeslaat, bijna niemand van baan wil wisselen en jong bloed allang weggevlucht is naar de IT-sector.
..... 20
WAT IS EEN GOED PERSONEELSBELEID? Het is niet zo eenvoudig om een antwoord op deze vraag te geven, zonder te verval2008 | 14
len in wollig taalgebruik of zonder de lezer met een ingewikkeld theoretisch model te bombarderen. Laten we het vooral proberen praktisch te houden. Vroeger werd vaak over een goed personeelsbeleid gesproken als het bedrijf goed was voor de werknemers, met andere woorden: een goed sociaal beleid voerde. Het algemene welbevinden van personeel was daarbij de enige graadmeter. Dit ging uit van de traditionele tegenstelling tussen werkgever en werknemer. Wat goed is voor de werkgever, was per definitie niet in het belang van de werknemer en andersom. Hoe vaak hoor je ook niet van mensen buiten de grafische industrie dat dit de industrie is met ‘de beste CAO’? Ook bij het beoordelen van de CAO worden termen ‘goed’ en ‘best’ verbonden met de mate waarin de arbeidsvoorwaarden en regelingen als gunstig voor en door werknemers ervaren worden. Logisch was dit wel. Voor velen die P&O niet als professie in hun takenpakket hebben (managers, bedrijfsleiders, administrateurs) maar dit ‘erbij’ doen, is het heel handig om een handboek te hebben dat duidelijkheid verschaft aan de werknemers over arbeidsvoorwaarden en regelingen. En als mensen zich daar prettig bij voelen, dan wordt dit beleid gemakkelijk als ‘goed’ betiteld. Passief de personele knelpunten op je af laten komen, leidt tot hoofdpijn. Hoofdpijn
door: niet flexibel zijn van de mensen, over een ‘van 9 tot 5’-mentaliteit, over te veel mensen in een geparkeerde functie (de postkamer bij grote instellingen zit bomvol met mensen die te duur waren om te ontslaan), over het niet extra kunnen belonen van goed personeel, over het bijna niet kunnen ontslaan van slecht functionerende medewerkers, over de hoogte van de kosten, over het moeilijk kunnen vinden van nieuw personeel. Een aspirientje helpt echt niet! KLAGENDE, BOZE of te aardige ondernemers zijn geen inspirerend voorbeeld voor hun mensen. Diezelfde ondernemers denken in te veel situaties dat problematiek rondom het personeel onafwendbaar is vanwege de CAO of wetgeving en de sterke positie van de vakbeweging. Jammerklachten dus. Maar als je hen vraagt naar de hoogte van hun plannen t.a.v. opleidingen of de ruimte voor een doordachte vorm van carrièreplanning, naar de verslagen van functioneringsgesprekken, naar het dossier van die slecht functionerende werknemer of naar het plan hoe om te gaan met de ouder wordende werknemer in ploegendienst, dan blijft men vaak het antwoord schuldig. Nee, daar is geen tijd voor, want we zijn zo druk met de productie en met het bedienen van de klant. Dat heeft immers altijd voorrang. Als het slecht gaat, is het veelal de schuld van een werknemer of van de markt. Terwijl daar juist vaak de oplossing is. Waarom investeert een grafisch ondernemer wel graag in een nieuwe drukpers, maar is het heel moeilijk om in een begroting ook geld op te nemen voor opleidingen? Hoe vaak wordt er niet gezegd dat ‘de mensen het moeten doen’, maar hoe vaak wordt deze uitspraak ook ondersteund door pro-actie-
HUMAN RESOURCE
ve plannen? De tijd is dus aangebroken voor een ommezwaai. Anders denken en anders handelen. Een goed personeelsbeleid staat niet in een handboek of in een CAO. Dit zijn niet anders dan hulpmiddelen om doelen te bereiken. En daar ligt juist de sleutel voor de oplossing, ook voor kleine ondernemingen. Een goed personeelsbeleid is een beleid dat de onderneming ondersteunt bij het realiseren van haar doelstellingen via de factor ‘Mens’. Net zoals een goed investeringsbeleid een beleid is dat de onderneming ondersteunt bij het realiseren van haar productiemogelijkheden en net zo goed als een commercieel beleid een beleid is dat de onderneming ondersteunt bij het veroveren van een marktpositie. EEN GOED PERSONEELSBELEID is géén statisch beleid. Het kan om die reden ook géén vertrekpunt zijn van de ondernemingsstrategie. Het zijn de doelstellingen van de onderneming zelf die het uitgangspunt zijn voor een goed personeelsbeleid. Waar wil de eigenaar of directeur met de onderneming naartoe? Het opstellen van een visie en missie, van de kernkwaliteiten, van lange en korte termijn doelen, van een strategie is voor elke onderneming, groot of klein, mogelijk. Leve de dynamiek! Maak plannen om deze doelstellingen te realiseren en betrek hier mensen uit de onderneming bij. Maak die mensen onderdeel van het proces om tot ideeën te komen. En probeer niet bang te
zijn om de plannen voor te leggen aan een personeelsvertegenwoordiging of ondernemingsraad. Pas wanneer er een goed ondernemingsplan ligt met doelstellingen op het gebied van omzet, markt, organisatiestructuur, investeringen en dus financiën, kan worden gekeken hoe dit met het personeel gerealiseerd moet worden. Niets werkt voor een werknemer meer motiverend dan dat hij/zij zich herkent in de doelstellingen van de onderneming. Als mensen in een vroeg stadium betrokken zijn bij de ondernemingsstrategie, is de belangrijkste basis gelegd voor een goed personeelsbeleid. Daar gaat werking van uit. Mensen hebben van nature weerstand tegen veranderen, maar wanneer zij zich herkennen in het hoe en waarom van de verandering, gaat het vanzelf. ‘KRACHT’ IN PLAATS VAN ‘ANGST’. Pas dan, pas als de ondernemer, directeur, manager of aandeelhouder anders gaat denken over de plaats van het personeelsbeleid en op dat gebied kan denken in termen van ‘kracht’ in plaats van ‘angst’, kunnen de volgende stappen worden gezet. Pas als het (midden-)kader van de onderneming overtuigd is van de richting die het bedrijf op moet en ook in staat is dit te communiceren met de medewerkers, kan gedacht worden aan vraagstukken als: • hoeveel mensen heb ik nodig of met hoeveel mensen zou ik het moeten doen?
• hoe ziet mijn personeelsplaatje er over vijf jaar uit? • welke problemen krijg ik als ik niks doe? • passen de arbeidsvoorwaarden nog wel bij dit bedrijf? • hoe richt ik de structuur van mijn bedrijf in? • wat moeten mijn mensen beheersen om met de ontwikkelingen mee te kunnen? • hoe kan dat in hun carrièreplan ingepast worden? • hoe ga ik een koppeling leggen tussen het beoordelen van mensen en het belonen van mensen? • hoe werf ik nieuwe mensen? • hoe school ik mijn huidige mensen bij? • wat willen mijn mensen zelf? Wat zijn hun individuele doelen en hoe kan ik die laten aansluiten met die van mijn bedrijf, zodat ik ze kan blijven motiveren? • hoe houd ik mijn goede mensen binnen? • zijn er maatregelen nodig op grond van bepaalde kerncijfers, zoals personeelsverloop, ziekteverzuim, faalkosten etc.? De mogelijke antwoorden daarop zijn een vervolgartikel waard. * Pa u l G e n g l e r, G e r r i t P h a f f e n E r i k S t ev e n s z i j n p a r t n e r s b i j P h a f f & Pa r t n e r s i n M a a r s s e n 2008 | 14
21 .....
Actief personeelsbeleid
OOK BIJ MIDDELGROTE EN KLEINERE BEDRIJVEN OP DE AGENDA DOOR PAUL GENGLER, GERRIT PHAFF EN ERIK STEVENS *
Over personeelsbeleid wordt in het algemeen positief gesproken. Niemand is ertegen, ze durven dat ook niet in hun hoofd te halen! Bent u wel eens de baas van een bedrijf tegengekomen die botweg durfde te zeggen dat hij van alles deed, maar geen personeelsbeleid? Dat zou een schande zijn. Natuurlijk krijgt dat alle aandacht, maar het doet wel denken aan het verhaal van die kerkganger aan wie gevraagd werd waarover de dominee preekte. ‘Over de zonde’, zegt hij. ‘En wat vond hij ervan?’ Het antwoord luidde: ‘Hij was ertegen.’ Omgekeerd geldt dat ook voor een doordacht personeelsbeleid; iedereen is er als vanzelfsprekend voor, je zou niet anders durven. Maar doet iedereen het op de juiste wijze?
..... 18
BIJ HET GROS van de grafische bedrijven, waar het ‘echte’ personeelsbeleid door de ondernemer ‘tussen de regels door’ wordt uitgevoerd, is dus extra attentie geboden. We hebben het dan niet over de loonadministratie, de verzuimregistratie of het personeelsfeestje. Dat is geen echt personeelsbeleid. Zelfs de gezamenlijke excursie naar de Drupa, hoe wezenlijk dat door de baas en al zijn ondergeschikten ook gevonden wordt, valt daar niet onder. Goed personeelsbeleid is een soort relatiebeheer, maar dan met je eigen mensen. Iemand komt in dienst, is nog in ontwikkeling, heeft bepaalde verwachtingen en/of ambities en doet vervolgens zijn stinkende best om daar een goede basis voor te leggen. Wellicht zijn al bij zijn aanstelling bepaalde raamafspraken 2008 | 15
gemaakt, in de zin van ‘Wij denken aan die en die aanvullende opleiding’ of ‘Jouw startniveau is dan wel dat salaris, maar over een jaartje moeten we maar weer eens de koppen bij elkaar steken.’ Dus gaat de nieuw aangestelde met goede moed de toekomst in. Blijkt dat tegen te vallen of is men de vervolgstappen vergeten, dan is er een probleem. Dat vergeten, zit dat in het functioneren of gewoon in slordigheid? BIJ DE AANSTELLING wordt wel vaak aangekondigd dat er sprake is van overleg in het eerste jaar, maar gebeurt dat wel? En zo ja, wordt dat wel voldoende voorbereid? Een goed functioneringsgesprek is een dialoog tussen twee partijen en moet niet in een kwartiertje na werktijd gebeuren. Dan is het echt ‘tussen de regels door’. Goed personeelsbeleid naar nieuwkomers is systematisch en biedt ruimte voor bijsturing. Er spelen vragen als: ‘Was de start conform de verwachting?’ of ‘Was er sprake van goede wisselwerking tijdens de inwerkperiode?’ of, minstens zo belangrijk: ‘Wat zijn jouw punten?’. Elke nieuwkomer moet het gevoel hebben dat hij niet wordt vastgenageld op eventuele kritiek van zijn kant. Zijn directe baas zit bij zo’n gesprek (als het goed is) en als je daar in je eerste jaar al verstoppertje mee moet gaan spelen, is het foute boel. Ook functioneringsgesprekken met mensen die al langer in dienst zijn, moeten het
dialoogkarakter blijven behouden. Het stemt tot nadenken als een ‘beoordelingsgesprek’ wordt aangeduid met ‘veroordelingsgesprek’. Dat is niet de basis. Je kunt in een ingeroosterd gespreksschema, waarbij ook veel andere mensen aan de beurt moeten komen, wel hoofdlijnen bespreken, maar een gesprek dat een bijsturingsfunctie moet hebben moet de ruimte krijgen en goed voorbereid zijn. Het doel is immers om de aansluiting tussen persoon en baan beter te maken? Als die intentie er niet is, het functioneren niet te verbeteren is, maak er dan een exit-gesprek van. En dat mag wèl kort zijn. ALS HET GAAT OM personeelsbeleid, gedefinieerd in de zin van ‘de ontwikkeling van het personeel als deel van de ondernemingsstrategie’, dan moet de baas dat zelf vorm geven. Het moet door het hele MT gedragen worden, de algemeen directeur voorop. Dus daar komen alle lijntjes samen, of liever gezegd: dat is het vertrekpunt van alle lijntjes. Maar ja, het is moeilijker meetbaar dan druksnelheid, een samenhangend personeelsbeleid is minder concreet dan een investeringsbeleid. Een mooie pers is altijd welkom als er maar genoeg glimmende knoppen aan zitten, want de liefde van de baas voor zoiets is even groot als de liefde van de mensen die de mooie knoppen mogen beroeren. Maar als het om de mensen zelf gaat, is meer subtiliteit geboden. Dat is helemaal niet soft, want ook het personeelsbeleid is ingebed in het belang van de onderneming en als het individuele functioneren en de individuele ontwikkeling strijdig zijn met het ondernemingsbeleid, dan is gericht ingrijpen ook een vorm van doelmatig personeelsbeleid.
HUMAN RESOURCE
ALLES SIMPELWEG DICTEREN kan niet, de baas moet zelf aanvoelen met welke toonzetting en in welke context hij de menselijke factor tot bloei wil laten komen. Die regie ligt bij hem en de zaak afschuiven naar een P&O-functionaris of iemand die dat er wel bij doet, lijkt ons niet passend. Daar zijn wel voorbeelden van. Illustratief is het verhaal van een nieuwe baas van een kruideniersorganisatie die met een paar getrouwen het hoofdgebouw verliet en met die sterk afgeslankte staf op een kleine etage ging zitten. De afdeling P&O van het concern mocht daarna zorgen dat de verbijsterde meute, die verweesd achterbleef, afgevloeid werd. Zeer drastisch, die ‘opruimfunctie’ van de P&O-afdeling. Wellicht in die situatie misschien de beste oplossing, maar binnen de grafische sector weinig voorkomend. Hoewel? Als de baas de P&O-manager vooral gebruikt voor alle varianten van slecht nieuws gesprekken, krijgt die manager de rol van kwaaie pier en wordt de meest gehate m/v binnen het bedrijf, net als bij die kruidenier. ‘Tja’, zal die baas denken, ‘kan ik mij eindelijk een P&O-er veroorloven, dan zal ik die ook gebruiken!’ Maar hij loopt dan wel in een grote boog om zijn echte verantwoordelijkheid heen.
Wat wel als ‘top-down’ maatregel werkte, was de verplaatsing van een grafisch bedrijf van de Randstad naar het midden van Nederland. De eigenaar had daar een streekblad gekocht en ging daar ook gewoon drukwerk maken. Het personeel en hun gezinnen in de trekschuit, de complete huisraad en de apparatuur op platbodems geladen en zo voeren ze in enkele dagen naar de nieuwe locatie. Maar ja, dat was wel 170 jaar geleden, kom daar nu maar eens om. Het verhaal is historisch, wellicht werden de houten degels onderweg nog bediend. We kunnen ook niet beoordelen of de betrokken mensen dat een goed personeelsbeleid vonden, het werd hun simpelweg niet gevraagd. Dus alweer een voorbeeld van ‘long ago and far away’. Nu is goed personeelsbeleid veel meer het bindmiddel, inclusief carrièreplanning, bijsturen, scholen en aanspreken op functioneren. De baas heeft het er druk mee. TEGENWOORDIG IS het regel dat iemand voor bepaalde tijd wordt aangenomen, wat tot een maximale periode van drie jaar mag worden volgehouden. Leve de flexwet van 1999, maar niets heeft zo verstarrend op de arbeidsmarkt gewerkt als die flexwet. Als je wilt dat iemand wortel
schiet in je bedrijf, dan moet hij niet drie jaar in een potje op een bureau blijven staan. Ook heeft deze wet tot gevolg dat mensen niet gauw weggaan uit een vast dienstverband, want dan komen ze ook in zo’n potje terecht. Zelfs als zij dat wel durven, is er ook nog een thuisfront dat dit blokkeert, want dat wil niet in de zenuwen zitten. Hoe kun je nu een samenhangend personeelsbeleid voeren als de nieuwkomers zo lang blijven bungelen? De tweedeling in de maatschappij tussen kansrijke en kansarme mensen wordt nu meer vervangen door de tweedeling ‘vaste dienst’ en ‘tijdelijk contract’; niet alleen maatschappelijk, maar ook binnen een organisatie. En dat terwijl de arbeidsmarkt aantrekt. De ongemotiveerde nieuwkomer gaat fluitend voor een paar tientjes meer naar de concurrent en zijn coach mag voor de zoveelste keer weer iemand gaan inwerken. Dat is nog eens personeelsbeleid, maar dan erger dan het hele personeel op een platbodem naar een nieuwe bestemming meevoeren. * Pa u l G e n g l e r, G e r r i t P h a f f e n E r i k S t ev e n s z i j n p a r t n e r s b i j P h a f f & Pa r t n e r s i n M a a r s s e n
2008 | 15
19 .....
P & O - b e l e i d e n i n n ov a t i e
EEN SIAMESE TWEELING ALS STRATEGISCH WAPEN DOOR PAUL GENGLER, GERRIT PHAFF EN ERIK STEVENS *
Er zijn van die bedrijven waar je, op het moment dat je binnenkomt, voelt dat het bruist. Mensen lopen enthousiast rond en hebben er zichtbaar zin in; de productieruimten zijn op orde. Natuurlijk slingert er hier en daar wel wat rond, maar er zijn geen rommelige pallets met orders die nog afgemaakt moeten worden of een magazijn met heel veel papiersoorten en –maten die een drukpers waarschijnlijk nooit zullen zien. Het aardige is dat het ook dit soort bedrijven zijn die hun marktpositie kunnen verstevigen door voortdurend nieuwe dingen te bedenken. En dan hoef je niet gelijk te denken aan nieuwe producten. Nee, het gaat meestal om verbeteringen in werkprocessen of veranderingen in de organisatie waardoor de klant beter bediend kan worden. Kortom: slimmer organiseren. Is dat dan innovatie? Het blijkt van wel.
meer aangetoond door onderzoekers van de Erasmus Universiteit. Uit de Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2005 blijkt bijvoorbeeld dat bedrijven die structureel aandacht besteden aan innovatie een betere rentabiliteit laten zien en in omzet en winst harder groeien dan branchegenoten die innovatie minder serieus nemen. HET AARDIGE IS dat de onderzoekers verder zijn gaan spitten. Ze hebben zich namelijk afgevraagd wat het uiteindelijke succes bepaalt van een innovatie. Want iedereen weet dat je wel prachtige dingen kunt bedenken en uitvinden, maar er uiteindelijk geld mee verdienen is vaak een
PRESTATIEVERSCHILLEN NEDERLANDSE BEDRIJVEN (2005) Prestatie maatstaf Rentabiliteit Omzetgroei Winstgroei Groei marktaandeel Klanttevredenheid
..... 18
INNOVATIE IS een belangrijke succesfactor, zoals blijkt uit talloze bedrijfskundige onderzoeken. Het biedt bedrijven een strategische voorsprong in de markten waarin zij opereren. Dit wordt onder 2008 | 16
Innovatieve vs. niet-innovatieve Nederlandse organisaties 27% hoger 19% hoger 10% hoger 13% hoger 6% hoger
heel ander verhaal. En dan blijkt dat een heleboel vooroordelen niet kloppen. Velen denken namelijk dat succesvolle innovatie afhankelijk is van (grote) budgetten voor onderzoek en ontwikkeling,
van (forse) investeringen in ICT of van (grote) inspanningen om technologische kennis op een hoger niveau te brengen. Volgens recent onderzoek blijkt dit slechts voor 25 pct het succes van de innovatie te bepalen. Het grootste deel van het succes (75 pct) blijkt afhankelijk te zijn van andere factoren, die men samenvat onder de noemer ‘sociale innovatie’. En dus is dit voor de grafische industrie een uiterst belangrijk gegeven, want hierdoor is innovatie als strategische factor wel degelijk binnen bereik gekomen. Dus ook binnen de grafische sector hoeft innovatie niet iets abstracts, alleen relevant voor grote concerns, te zijn. Uiteindelijk is de inspiratie daarvoor ontleend aan technologische innovatie (ICT investeringen en Research & Development) voor 25 procent en aan sociale innovatie (door onderwijs, toepassen nieuwe kennis, ervaring) voor 75 procent. ALS WE HET hebben over innovatie in de grafische industrie, moeten we daarbij een aantal dingen bedenken. In de eerste plaats opereren wij als een capaciteitsindustrie. De kenmerken daarvan zijn kort gezegd de volgende: • Er wordt geproduceerd met machines die door andere partijen worden ontwikkeld, geproduceerd en vernieuwd. • Voor de productie wordt gebruikgemaakt van grondstoffen en materialen die door toeleveranciers worden ontwikkeld, geproduceerd en vernieuwd. • De specificaties van de orders - de te produceren grafische producten - worden veelal vastgesteld door derden (ontwerpers) in opdracht van de klant op basis van een briefing. Voor innovatie in de branche zijn grafimediabedrijven dus voor een groot deel
HUMAN RESOURCE en nieuwe kennis, vaardigheden en inzichten kunnen verwerven die vervolgens weer ingezet kunnen worden in de jacht op innovatie. Mensen en organisaties hebben impulsen nodig om zich verder te ontwikkelen en te ontplooien. Alleen: wat gebeurt er met die impulsen? Hoe ontvankelijk is het bedrijf voor nieuwe inzichten? Hoe vaak komt het niet voor dat iemand op cursus is gegaan, enthousiast terugkomt, voorstellen doet om zaken te veranderen en vervolgens het lid op de neus krijgt met opmerkingen als: ‘Zeker op die cursus van jou geleerd?’ En vervolgens gaat men weer over tot de orde van de dag.
afhankelijk van derden. Grafische producties en producten zijn over het algemeen het resultaat van dienstverlening: de specificaties ontstaan in dialoog met de klant. Innovaties en productvernieuwing kunnen niet los gezien worden van die dialoog. Er kan dus ook nauwelijks geïnnoveerd worden in de vorm dat er ‘producten op de plank’ liggen die als nieuw in de markt worden gezet. Laat staan dat die producten voor het grootste gedeelte in eigen huis kunnen worden ontwikkeld. En dat is een wezenlijk verschil met andere industrietakken. Neem bijvoorbeeld TomTom, dat succesvol navigatieapparatuur in de markt heeft gezet: een nieuw product, zelf bedacht en ontwikkeld, op basis van eigen specificaties geproduceerd en met behulp van eigen marketinginspanningen aan de man gebracht. MAAR ZOALS GEZEGD, innoveren is meer dan alleen nieuwe producten bedenken. Het heeft veel te maken met verbeteren en veranderen van werkwijzen. In die zin is bijvoorbeeld de inzet van automatisering – straks de implementatie van JDF? – of de invoering van ‘web to print’ communicatietoepassingen een innovatie. Het gaat tenslotte om een andere manier van werken met zichtbare voordelen voor de klant. En ook al zijn die noviteiten door anderen bedacht, het zijn innovatieve grafische ondernemingen die de concepten succesvol weten in te voeren en werkend te maken. Wat daar-
voor nodig is, is een voortdurende focus op vernieuwing. En vooral: het scheppen van de randvoorwaarden daarvoor in de organisatie. En daar ligt het raakvlak met personeelsbeleid. Innovatie en ‘kwaliteit van de arbeid’ – om maar eens een oude kreet van stal te halen – zijn twee kanten van dezelfde medaille. DE ESSENTIE van modern en goed personeelsbeleid is eigenlijk samen te vatten in drie hoofdelementen. Het gaat om: • Het goed werven en selecteren van personeel (de juiste mensen weten binnen te halen). • Het vasthouden van goed personeel (door een goede organisatie met uitdagende doelstellingen). • Het ‘goed houden’ van personeel (door training, opleiding en dergelijke). Voor innovatie heeft een organisatie feitelijk dezelfde bouwstenen nodig. Je moet de mensen werven die zich senang voelen in een organisatie die voortdurend verandert en steeds maar weer verbeteringen zoekt en die doorvoert. Maar als de beruchte ‘mensen die voortdurend op de rem staan’ het voor het zeggen hebben, is het water naar de zee dragen, boter aan de galg smeren en paarlen voor de zwijnen werpen. Je moet ook mensen voor je organisatie kunnen behouden doordat er voldoende uitdagingen voor hen zijn. Als mensen het gevoel hebben dat zij op een dood spoor zitten, gaat de lol er gewoon vanaf. Mensen moeten vitaal gehouden worden
IN HET VORIGE artikel kwam de vraag aan de orde waar de verantwoordelijkheid voor het personeelsbeleid gelegd moet worden: bij een aparte personeelsfunctionaris of bij het management als geheel? Het is onze ervaring dat leidinggevenden binnen een organisatie in belangrijke mate de sfeer bepalen. Daar hebben ze zowel de formele als de informele middelen voor. Zij kunnen immers met beloning en straf gedrag van medewerkers uitlokken dan wel onderdrukken. Ze zijn dus ook in staat het innovatieve karakter van een organisatie te maken of te breken. Een klein voorbeeld: uit onderzoek blijkt dat goede banden tussen medewerkers (zeg maar: een goede sfeer) een noodzakelijke voorwaarde zijn voor het najagen van een ‘collectieve ambitie’. Mensen gaan er pas hun schouders onderzetten als zij de rest van de organisatie zien zitten. Zo’n bijzondere waarneming kan dat niet zijn … Dus: personeelsbeleid is een onlosmakelijk onderdeel van het werk van elke leidinggevende. En natuurlijk, voor het waarmaken van deze verantwoordelijkheid is het wel zo handig als hij kan terugvallen op de expertise van een personeelsfunctionaris. Die kan hulpmiddelen en systemen aanreiken dan wel op de achtergrond hand- en spandiensten verrichten om de gewenste doelen te bereiken. Maar uiteindelijk is de ‘HR-functie’ niet echt weg te delegeren.
* Pa u l G e n g l e r, G e r r i t P h a f f e n E r i k S t ev e n s z i j n p a r t n e r s b i j P h a f f & Pa r t n e r s i n M a a r s s e n
2008 | 16
19 .....
Human Resources
EEN PRACHTIGE TERM VOOR HET PERSONEELSBELEID
DOOR PAUL GENGLER, GERRIT PHAFF EN ERIK STEVENS *
Het begrip ‘HR-beleid’ behoeft weinig toelichting. Het is ingeburgerd als zovele Engelse termen en letterlijk vertaald geeft het ook prima weer wat de achtergrond van die term is: Menselijke Hulpbronnen. Prachtig; de hoofdletters waard waarmee het wordt geschreven. Het omvat de helft van de instrumenten waaraan een productiebedrijf haar bestaansrecht ontleent. De andere helft zijn de kapitaalgoederen, dus daar staan ze hand in hand: mens en kapitaal. Karl Marx had het daar meer dan anderhalve eeuw geleden al druk mee en dat is eigenlijk altijd zo gebleven. MAAR ZIJN DE bronnen opgedroogd? De menselijke factor is complex. Gelukkig maar, anders kunnen we ons beperken tot robots en klonen. Die zijn dan wel in opkomst, maar op de weg van idee naar eindproduct worden de knoppen nog steeds bediend door mensen van vlees en bloed. Veel gezelliger dan die blikken mannen. Maar in de grafische realiteit speelt wel het probleem dat de juiste m/v’s steeds moeilijker te vinden zijn. De branche als geheel veroudert, voor een goede vakman/-vrouw die verdwijnt komt niet eenzelfde vakman/-vrouw in de plaats. Bedrijven hebben ook in de slappe tijden al het vet van de botten laten verdwijnen, dus intern valt er niet veel meer te verschuiven.
..... 10 20
MAAR HET PROBLEEM gaat verder en is veel meer een structureel probleem dan 2008 | 17•18
het simpelweg moeilijk invullen van een vacature. Er is branchebreed gebrek aan nieuw bloed. De opleidingen hebben een tekort aan instroom en leveren daardoor minder ambitieuze en leergierige jongelui af, die alleen wat bijgeplamuurd moeten worden om naadloos hun functie inhoud te kunnen geven. De werkgever zal samen met de nieuwkomer een heel programma moeten opzetten om de onvolkomenheden in zijn vooropleiding te compenseren. Dit vergt tijd, aandacht en geld en wordt voor de baas pas rendabel als na zo’n bijscholingsprogramma de werknemer niet meteen door een vuige collega wordt weggekocht. Het moet deel uitmaken van een gerichte vorm van carrièreplanning. Dit is HR-beleid in de meest zuivere vorm en menig bedrijf mag zich het verwijt aantrekken dat hier te weinig bij wordt stilgestaan. Dus alleen met het niveau van de uitstroom van het LBO/MBO-onderwijs en het leerlingenstelsel redt men het niet. Kortom, hier ligt een collectief HRprobleem dat door de individuele bedrijven maar ten dele kan worden opgelost. Het is niet eens van de laatste tijd, want van vroeger dateert al de verzuchting dat voor het afwerkingsbedrijf bijna geen geschoolde machinesteller te vinden was.
HET FEIT DAT nieuwkomers altijd een vorm van bijschaving nodig hebben is niet nieuw, het is ook een proces van education permanente. Een ander branchebreed probleem ligt echter in het feit dat in het dagonderwijs, dus in de levensfase dat jongelui hun basale kennis moeten verdiepen en moeten leren hoe problemen aangepakt en opgelost moeten worden, een echte HBO-opleiding voor de grafische sector ontbreekt. Een kopklas of een vervolgcursus na het MBO-onderwijs is daarvoor niet voldoende. En de Grafische HTS dan, zoals de Grafische Management Opleiding in Tilburg werd aangeduid? Toen die eind jaren tachtig startte, was de branche daar erg positief over, maar met de start van ‘de Grafische HTS’ was het eerste misverstand al geboren. Het was en is namelijk geen Grafische HTS, zoals er wel een Werktuigbouwkundige, Elektrotechnische of Bouwkundige HTS bestaat. In Tilburg bestaat een bedrijfskundige HTS met een afstudeerrichting met een grafisch karakter, vooral aangebracht door gastdocenten, excursies en stageprojecten. Het belangrijkste van een dergelijke opleiding is dat het leer- en abstractieniveau zwaarder is dan bij een ‘gewone’ beroepsopleiding of in een bijscholingproject. Je kon echter niet automatisch van de ‘Grafische MTS’ doorstromen naar deze opleiding, want daar was minstens HAVO, liefst VWO, met een goed pakket exacte vakken voor nodig. Dat was en is de basis voor het verder ontwikkelen van het abstractieniveau en dat is weer nodig om op gelijke hoogte met de klanten en toeleveranciers te kunnen communiceren.
HUMAN RESOURCE te primitief en er is onvoldoende wederzijdse betrokkenheid om het gemeenschappelijk belang te onderkennen.
MET SLIMME HANDS-ON jongelui kan een bedrijf nog wat beginnen, als ze die jongelui maar voldoende vast kunnen houden om hen bij te scholen naar een hoger technisch niveau. Gaat het echter om de regelneven en -nichten voor het bedrijfsbureau, dus voor de contactpersonen die met de klanten aan de slag moeten, dan speelt het probleem van het ontbreken van een HBO-opleiding met name. ‘Tilburg’ was een goede aanzet, maar door interne reorganisaties binnen die Hogeschool is de klad in die opleiding gekomen. Nu wordt het weer van de grond getild als ‘Media-opleiding’, maar zoals dit zich nu laat aanzien, heeft dat een wel erg algemeen en niet specifiek grafisch karakter. Daarnaast moeten alle opleidingen er rekening mee houden dat door de reuzenstappen die de techniek heeft gemaakt echt slimme en communicatief goed geschoolde jongelui nodig zijn. Bij de klanten is de behoefte aan snelle doorlooptijden bij verdere digitalisering evensgroot. Hier moeten de grafische bedrijven een antwoord op weten te vinden, ook om zich aan de wurgende prijsdruk te ontworstelen. Die digitalisering heeft ook binnen de muren van datzelfde grafisch bedrijf plaatsgevonden, men zou
verwachten dat dit de klant gelukkiger moet maken, maar dat valt tegen. Qua mogelijkheden heeft de grafische sector zich razendsnel ontwikkeld tot een prachtige mix van gecomputeriseerde processen en goed vakmanschap, bij geen enkele andere branche is dat zo diepgaand. Maar het valt tegen als met die kennis in handen ook helder met de klant gecommuniceerd moet worden. De grafisch IT-er, want die zijn er nu in behoorlijke aantallen, lijkt niet in staat om de vertaalslag naar de wensen van de klant te maken. Grote digitale bekwaamheden zijn één ding, het aan buitenstaanders duidelijk maken wat men er allemaal mee zou kunnen doen is een heel andere zaak. De vertaalslag naar de klant blijft een bottleneck. Het is het beruchte beeld van de computernerd: introvert opgesloten in zijn eigen bekwaamheden lukt het hem niet om niet-ingewijden duidelijk te maken wat zoal niet kan met die mooie computer. Datzelfde geldt vanuit de grafische bedrijven naar de klanten toe: er is veel te weinig sprake van een platform waarop klant en leverancier elkaar kunnen treffen om samen het innovatiepad op te gaan. In de hitte van de dagelijkse orderstroom is er geen tijd voor, de wijze van omgaan met elkaar is
AAN DIT COMMUNICATIEPROBLEEM moeten de bedrijven wat doen en daar is een goed HR-beleid voor nodig, anders zijn deze ‘menselijke hulpbronnen’ snel uitgeput. De klant verwacht dat er conceptueel en projectmatig met hem gepraat wordt. ‘De klant’ is ook een optelsom van mensen van vlees en bloed en in die doelgroep zijn de HEAO en de HTS goed vertegenwoordigd. Dus moeten ze bij hun grafische bedrijven maatjes tegenkomen die een zelfde abstractieniveau hebben, die dezelfde taal spreken. ‘Mijn drukker begrijpt me niet’ is een veelgehoorde klacht bij klanten die nog steeds met problemen blijven zitten, die niet op de juiste wijze geadviseerd worden, die hun drukwerkleverancier een te passieve houding verwijten. Die drukker moet de voortrekkers- en gidsrol in innovatieprocessen met de klant veel beter vervullen. Is die gelijkwaardigheid er niet, dan is hij veroordeeld tot de rol van dociele volger, onder het motto ‘U vraagt, wij draaien’. Het echte HR-beleid moet er dus op gericht zijn om het beschikbaar materiaal aan mensen naar een hoger niveau te tillen. Dit vergt langere adem, meer investeren en vooral veel geduld. Uiteindelijk moet de directeur daar de regie in vervullen en hopelijk beschikt hij over een behoorlijke dosis HR-kennis en inzicht om te weten hoe hij dat aan moet pakken. Natuurlijk mag hij de hulp inroepen van branche- en opleidingsinstanties, maar de echte keuze om geld in mensen te investeren, ligt bij hem. * Pa u l G e n g l e r, G e r r i t P h a f f e n E r i k S t ev e n s z i j n p a r t n e r s b i j P h a f f & Pa r t n e r s i n M a a r s s e n 2008 | 17•18
21 11 .....
Dienstverlening Phaff & Partners Actief personeelsbeleid
OOK BIJ MIDDELGROTE EN KLEINERE BEDRIJVEN OP DE AGENDA
Phaff & Partners legt zich toe op thema’s en vraag-
stukken waarmee de spelers in de contentwereld te maken hebben of krijgen.
DOOR PAUL GENGLER, GERRIT PHAFF EN ERIK STEVENS *
Over personeelsbeleid wordt in het algemeen positief gesproken. Niemand is ertegen, ze durven dat ook niet in hun hoofd te halen!
..... 12 18
Correspondentieadres: Phaff & Partners bv Postbus 1562 dialoogkarakter blijven behouden. Het 3600 BN Maarssen
stemt tot nadenken als een ‘beoordelingstel: (0346) 56 94aangeduid 14 gesprek’ wordt met ‘veroordefax: (0346) 56Dat 11 34 lingsgesprek’. is niet de basis. Je kunt in een ingeroosterd gespreksschema, Bezoekadres: waarbij ook veel andere mensen aan de Gebouw ‘Bisonstaete’ beurt moeten komen, wel hoofdlijnen beBisonspoor 1206 spreken, maar een gesprek dat een bijstu3605 KZ Maarssenbroek ringsfunctie moet hebben moet de ruimwww.phaff.nl te krijgen en goed voorbereid zijn. Het info@phaff doel is immers om de aansluiting tussen persoon en baan beter te maken? Als die samenwerking enhet communicatie, intentie er niet is, functioneren samen niet te met het realiseren vaneroperationele doelverbeteren is, maak dan een exit-gestellingen dat ook diverse sprek van. betreft En dat mag wèl de kort zijn. gele-
Bent u wel eens de baas van een bedrijf gemaakt, in de zin van ‘Wij denken aan die der en Kolk, die Henda aanvullende opleiding’ of tegengekomen botweg Gerrit durfdePhaff, te zegPhaff & Partnersdie is (v.l.n.r.): Tjerk van Suverkropp, gen hij van alles deed, maar per- ‘Jouw startniveau is dan wel dat salaris, Pim dat Buiskool, Paul Gengler en Erikgeen Stevens. soneelsbeleid? Dat zou een schande zijn. maar over een jaartje moeten we maar Onze betrokkenheid, kennis en senio• Grafimedia; eens de koppen bij elkaar steken.’ Natuurlijk krijgt dat alle aandacht, maar weer riteitdoet zetten graag in het hetverhaal beleid van Dus • Uitgeverijen; gaat de nieuw aangestelde met goede het wel wij denken aan onzekerkganger relaties te versterken. Dit willen en moed • Grote de organisaties, toekomst in. waar Blijkt het dat gaat tegenom te die aan wie gevraagd werd kunnen wijdealleen in goede wisselwerking hun publicatiebeleid. of is men de vervolgstappen verge- dingen daaronder. Training en coaching waarover dominee preekte. ‘Over de vallen met onze opdrachtgevers en hij uiteraard Bij deze categorie adviseren en ALS vinden plaats het verlengde van HETdan GAAT OM in personeelsbeleid, gedan islaatste er een probleem. Dat vergeten, zonde’, zegt hij. ‘En wat vond ervan?’ ten, verankerd in een solide‘Hij vertrouwensbabegeleiden wijfunctioneren ook de veranderingen de beleidsvorming de ‘de daaruit voortkoin de zinenvan ontwikkeling dat in het of gewoon op in definieerd Het antwoord luidde: was ertegen.’ zit sis. het vlak van documentbeleid. mende van doelstellingen. van hetformulering personeel als deel van de onderOmgekeerd geldt dat ook voor een door- slordigheid? De inbreng van Phaff & Partners dacht personeelsbeleid; iedereen is erkan als Het adviesbureau Phaff & Partners ac- nemingsstrategie’, dan moet de baas dat sterk uiteenlopen.voor, Het je betreft in algemeteert verschillendewordt niveaus. Op aanhet zelf Bij al onzegeven. activiteiten staatdoor de kwaliteit vorm Het moet het hele DEop AANSTELLING wel vaak vanzelfsprekend zou niet anders BIJ ne zin positionering rationalisering in gekondigd strategisch dat vlakerissprake dat de of MT vangedragen de samenwerking voorop. Dezedireckwaworden, de algemeen is boardroom van overleg in durven. Maar doet en iedereen het op de markten, mensen en middelen, vooral in het bij eerste kleinere liteitvoorop. is in meerdere decennia meest Dus daar komen in alledelijntjes jaar,organisaties maar gebeurthet datdirectiewel? En teur juiste wijze? de volgende branches: team. het verbeteren van procedures, uiteenlopende of lieversituaties gezegd: opgebouwd. dat is het vertrekzo ja, Bij wordt dat wel voldoende voorbe- samen, BIJ HET GROS van de grafische bedrijven, reid? Een goed functioneringsgesprek is punt van alle lijntjes. Maar ja, het is moeiwaar het ‘echte’ personeelsbeleid door de een dialoog tussen twee partijen en moet lijker meetbaar dan druksnelheid, een Phaff & Partners B.V. personeelsbeleid is minin een kwartiertje na werktijd gebeu- samenhangend ondernemer ‘tussen de regels door’ nietDienstverlening wordt uitgevoerd, is dus extra attentie ge- ren. Dan is het echt ‘tussen de regels der concreet dan een investeringsbeleid. Phaff & Partners B.V. Een mooie pers is altijd welkom als er naar nieuwboden. We hebben het dan niet over de door’. Goed personeelsbeleid loonadministratie, de verzuimregistratie komers is systematisch en biedt ruimte maar genoeg glimmende knoppen aan Phaff & Partners / Phaff & Partners / Phaff & Partners / Phaff & Partners / want de liefde van de baasTraining voor & coaching Er spelen vragen als: ‘Was zitten, of het personeelsfeestje. Dat is geen echt voor bijsturing. Managementadvies Interim- en projectmanagement HR-consultancy personeelsbeleid. Zelfs de gezamenlijke de start conform de verwachting?’ of ‘Was zoiets is even groot als de liefde van de Interimmanagement knoppen mogen beer sprake van goede wisselwerking tijdens mensen die de mooie excursie Advisering naar de Drupa, hoe wezenlijk Werving & selectie Incompany-trainingen bijv. bij crisis of overbrugging dat door de baas en al zijn ondergeschik- de inwerkperiode?’ of, minstens zo be- roeren. Maar als het om de mensen zelf geboden. langrijk: ‘Wat zijn jouw punten?’. Elke gaat, is meer subtiliteitCoaching ten ook gevonden wordt, valt daar niet Projectmanagement bijv. veranderingen en Begeleiding - Counselling HR-managementadvies en management niet soft, want ook het nieuwkomer moet het gevoel hebben dat Dat is helemaalMedewerkers onder. Goed personeelsbeleid is een soort implementatie relatiebeheer, maar dan met je eigen hij niet wordt vastgenageld op eventuele personeelsbeleid is ingebed in het belang HRM-projecten Thema workshops & seminairs Bedrijfsovernames bijv.directe reorganisaties ziekteverzuim van de onderneming en als het individubaasof zit mensen. Iemand komt in dienst, is nog in kritiek van zijn kant. Zijn ontwikkeling, heeft bepaalde verwach- bij zo’n gesprek (als het goed is) en als je ele functioneren en de individuele ontzijn met het ondernemee wikkeling strijdig tingen en/of ambities en doet vervolgens daar in je eerste jaar al verstoppertje HRM-dienstverlening Management development zijn stinkende best om daar een goede moet gaan spelen, is het foute boel. Ook mingsbeleid, dan is gericht ingrijpen ook mensen een vorm van doelmatig personeelsbebasis voor te leggen. Wellicht zijn al bij functioneringsgesprekken metArbo-advisering (beleid en implementatie) zijn aanstelling bepaalde raamafspraken die al langer in dienst zijn, moeten het leid. 2008 | 15
