Managen in moeilijke tijden: de toegevoegde waarde van de HR-functie. Literatuurstudie en empirisch onderzoek

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2003-2004

Managen in moeilijke tijden: de toegevoegde waarde van de HR-functie. Literatuurstudie en empirisch onderzoek.

Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen

Stijn De Clercq onder leiding van Prof. Dr. Dirk Buyens

‘Permission’

II

DANKWOORD Bij deze wil ik een dankwoordje richten tot alle mensen die me hebben geholpen bij de realisatie van deze scriptie.

In de eerste plaats gaat mijn dank uit naar mijn begeleidende assistente, Katleen De Stobbeleir, en mijn promotor, Prof. Dr. Dirk Buyens, voor het goedkeuren van mijn thesisonderwerp, het vertrouwen en de tijd die ze voor me vrijmaakten. Vervolgens wil ik alle HR-managers, met name Georges Anthoon, Gert Thienpont, Lut Nelisen, Gilbert Van Laethem, Daniël Suttels, Toon Desmet en Yves Demaeght, die hebben meegewerkt, bedanken voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om mij te ontvangen en te woord te staan. Verder wil ik al mijn vrienden en in het bijzonder ‘the nine’ danken voor de vier schitterende jaren en de vele plezierige momenten die we samen hebben beleefd. En natuurlijk, bedankt ma en pa, Annelies, Sofie en bomma omdat jullie er altijd voor me waren, ook in ‘moeilijke tijden’.

III

INHOUDSOPGAVE

Dankwoord

III

Inhoudsopgave

IV

Lijst van tabellen en figuren

VIII

Inleiding

p. 1

1. Nieuwe invulling van de HR-functie

p. 3

1.1.

Inleiding

p. 3

1.2.

Trends en uitdagingen van in het HR-departement

p. 4

Globalisatie Focus op wat HR bijbrengt Het verstaan van HR-tools en business Focus op de klant Mensen als competitief voordeel Nieuw psychologisch contract Outsourcing, automatisatie en/of eliminatie van HR-taken

p. 4 p. 4 p. 5 p. 5 p. 5 p. 6 p. 6

Toegevoegde waarde van de human resource functie

p. 8

1.3.1. Inleiding 1.3.2. Het veelvuldig-rollenmodel voor HR-management van Ulrich

p. 8 p. 9

1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5. 1.2.6. 1.2.7.

1.3.

1.3.2.1. 1.3.2.2. 1.3.2.3. 1.3.2.4. 1.3.2.5.

1.4.

Management van strategische HR – Strategisch partner Management van de bedrijfsinfrastructuur – Administratief expert Management van de mens in de organisatie – Employee champion Management van transformatie en verandering – Change agent Bemerkingen

Conclusie

p. 10 p. 11 p. 13 p. 13 p. 14

p. 15

2. Een model ter verklaring van de oorzaken van bedrijven in moeilijke tijden p. 16 2.1.

Inleiding

p. 16

2.2.

Definiëring van bedrijven in moeilijke tijden

p. 16

2.3.

Indeling oorzaken

p. 17 IV

2.3.1. Externe omgevingsfactoren 2.3.1.1. 2.3.1.2.

Overzicht van de algemene macro-omgevingsfactoren De ondernemingsspecifieke omgevingsfactoren

2.3.2. Interne oorzaken 2.3.2.1. 2.3.2.2.

2.4.

Bedrijfsbeleid en management Ondernemingskarakteristieken

Conclusie

3. Toegevoegde waarde van de HR-functie bij bedrijven in moeilijke tijden

p. 19 p. 19 p. 21

p. 23 p. 23 p. 24

p. 24 p. 25

3.1.

Inleiding

p. 25

3.2.

Een eerste blik op downsizing en zijn gevolgen

p. 26

3.3.

Een effectieve downsizing: een goed uitgedachte planning

p. 28

Het nemen van de beslissing tot downsizing Voorbereiding van de downsizing Aankondiging van de downsizing Uitvoering van de downsizing

p. 28 p. 30 p. 31 p. 32

3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4.

3.3.4.1. 3.3.4.2. 3.3.4.3. 3.3.4.4.

3.4. 3.5.

Zorgvuldig en consequent afhandelen van de ontslagen Herwerken van de HR-strategieën en begeleiden van de ‘survivors’ Helpen bouwen aan een nieuwe cultuur Vertel de waarheid en overcommuniceer

p. 32 p. 33 p. 37 p. 38

HRM en de relatie met de vakbonden tijdens een downsizingsperiode

p. 40

Conclusie

p. 41

4. Methodologie van het onderzoek

p. 42

4.1.

Inleiding

p. 42

4.2.

Doel van het onderzoek

p. 42

4.3.

Onderzoeksmethode

p. 43

4.4.

Keuze van de ondernemingen

p. 45

V

5. Analyse van de onderzoeksresultaten

p. 47

5.1.

Inleiding

p. 47

5.2.

Within-case analyse

p. 47

5.2.1. Alcatel 5.2.1.1. 5.2.1.2.

5.2.1.3.

p. 47 Voorstelling bedrijf Moeilijke tijden Toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden

5.2.2. Fortis 5.2.2.1. 5.2.2.2. 5.2.2.3.


5.2.3. Bayer 5.2.3.1. 5.2.3.2. 5.2.3.3.

Voorstelling bedrijf Moeilijke tijden Toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden

Voorstelling bedrijf Moeilijke tijden Toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden

5.2.5. Philips 5.2.5.1. 5.2.5.2. 5.2.5.3.

5.3.

p. 57 p. 58 p. 59

p. 62 p. 62 p .62 p. 63


5.2.6. HP 5.2.6.1. 5.2.6.2.

p. 52 p. 53 p. 54

p. 57

5.2.4. Trelleborg 5.2.4.1. 5.2.4.2. 5.2.4.3.

p. 47 p. 48 p. 49

p. 67 p. 67 p. 68

p. 72 Voorstelling bedrijf Moeilijke tijden

p. 72 p. 72

Algemeen vergelijkend overzicht van de cases (‘Cross- case analysis’)

p. 73

5.3.1. Moeilijke tijden 5.3.2. Toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden

p. 77 p. 78

5.4.

Vergelijking met de literatuur en kritische analyse

5.4.1. Moeilijke tijden 5.4.2. Toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden

p. 80 p. 80 p. 82

VI

5.5.

Praktische implicaties

p. 86

5.6.

Beperkingen en suggesties voor verder onderzoek

p. 86

Algemeen Besluit

p. 88

Referenties

p. 97

Bijlagen

p. 105

VII

LIJST VAN TABELLEN EN FIGUREN

TABEL

BENAMING

PAG.

Tabel 3.1

Kenmerken van de HOBBOs en de SOBBOs

p. 35

Tabel 4.1

Keuze van de ondernemingen

p. 45

Tabel 5.1

Vergelijkend overzicht van de cases: zowel qua moeilijke tijden als qua toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden

p. 74

FIGUUR

BENAMING

PAG.

Figuur 1.1

HRM in de toekomst

p. 8

Figuur 1.2

De rollen van de HR-functie bij het uitbouwen van een competitieve organisatie

Figuur 2.1

p. 10

Een model ter verklaring van de oorzaken van bedrijven in moeilijke tijden

p. 18

VIII

Inleiding

INLEIDING

In today's turbulent economy, HR leaders have a significant opportunity to positively impact their organizations. -

Dale L. Gifford, Chairman and CEO, Hewitt Associates -

De laatste decennia is er enorm veel gediscussieerd over de toegevoegde waarde van de HRfunctie. Men ging zelfs zo ver dat men het HR-departement in de onderneming in vraag begon te stellen (Kerkhoven & Evers, 2000). Maar met het groeiende besef van de laatste jaren dat langs de ene kant mensen één van de belangrijkste bronnen tot concurrentievoordeel zijn (Bartlett & Ghoshal, 2002) en langs de andere kant de toenemende profilering van de HR-functie op strategisch vlak via de HR-scorecard bijvoorbeeld (Becker et al., 2001), heeft HRM terug een plaats in de onderneming veroverd en zijn toegevoegde waarde voor de onderneming laten blijken. De vraag en de bedoeling van deze scriptie is na te gaan of de HR-functie ook in moeilijke tijden zijn toegevoegde waarde voor de onderneming kan bewijzen. Daarvoor is het in de eerste plaats belangrijk te weten wat moeilijke tijden inhouden en hoe deze tot stand komen. Omtrent dit alles zullen we u in deze scriptie een antwoord proberen bieden. De scriptie is opgebouwd uit twee grote delen, namelijk een literatuuronderzoek en een praktijkonderzoek. De eerste drie hoofdstukken maken deel uit van de literatuurstudie. In het eerste hoofdstuk is het de bedoeling om de HR-functie zoals ze vandaag leeft in de onderneming even van naderbij te bekijken. In het eerste onderdeel worden daarom de uitdagingen en trends in het HR-departement geschetst zodat de veranderende inhoud van de HR-functie duidelijker wordt. In het tweede onderdeel wordt verklaard aan de hand van het model van Ulrich welke rollen de HR-functie moet aannemen om echt waarde te kunnen toevoegen aan de onderneming. Vervolgens gaan we nog even iets dieper in op elke rol. In het tweede hoofdstuk gaan we na wat moeilijke tijden zijn. Het hoofdstuk begint met een beschrijving van hoe moeilijke tijden gedefinieerd worden vanuit de literatuur. In het tweede deel onderzoeken we wat aan de basis kan liggen van die moeilijke tijden. Door middel van enkele

1

Inleiding

criteria categoriseren we zo uitgebreid mogelijk de oorzaken die terug te vinden zijn in de literatuur en aanleiding geven tot moeilijke tijden. In het derde hoofdstuk besteden we uitgebreid aandacht aan de toegevoegde waarde van de HRfunctie in moeilijke tijden. Als ‘moeilijk’ hebben we gekozen voor downsizing omdat dit een trend is die de laatste jaren een enorme opmars heeft gekend als reactie op de oorzaken die aan de basis liggen van moeilijke tijden. In dit hoofdstuk besteden we dan ook eerst wat aandacht aan het begrip downsizing en zijn gevolgen. Vervolgens beschrijven we aan de hand van een aantal stappen de taken en de toegevoegde waarde van de HR-functie in dat downsizingsproces. In het tweede deel wordt het kwalitatief empirisch onderzoek uitvoerig besproken. Op basis van het literatuuronderzoek werden namelijk een paar onderzoeksvragen vooropgesteld die we hebben getest bij een aantal HR-managers van ondernemingen die reeds een downsizing hadden meegemaakt. Het eerste hoofdstuk van dit empirisch gedeelte begint met een uitwerking van het doel van het onderzoek, de gevolgde onderzoeksmethodologie en de keuze van de ondernemingen. In het volgende hoofdstuk, bekijken we de onderzoeksresultaten van naderbij. Aan de hand van een ‘within case analysis’ en een ‘cross case analysis’. Tenslotte gaan we in een laatste onderdeel de resultaten vergelijken met de literatuur en kritisch analyseren. Verder worden dan ook nog de praktische implicaties én de beperkingen en suggesties voor verder onderzoek gegeven.

2

Nieuwe invulling van de HR-functie

HOOFDSTUK 1: NIEUWE INVULLING VAN DE HR-FUNCTIE.

1.1

INLEIDING

Bij het ingaan van de 21ste eeuw, zijn bedrijven terecht gekomen in een economische wereld waar technologie, economische en maatschappelijke veranderingen elkaar in duizelingwekkend tempo opvolgen. De daaruit resulterende toegenomen druk heeft ertoe geleid dat organisaties vandaag in turbulente tijden leven (zie infra). Deze gewijzigde situatie heeft parallel zijn gevolgen gehad op zowel de werking als op de structuur van het Human Resources (HR)-departement (Schuler & Jackson, 1996). Omdat ondernemingen gedwongen werden na te denken over nieuwe vaardigheden en strategieën, welke het bedrijf terug competitief konden maken, was één van de oplossingen het opbouwen van een effectiever en efficiënter HR-departement (Maes, 2000). Om deze gedaanteverwisseling nu in realiteit om te zetten, is de grote vraag hoe het Human Resources Management (HRM) toegevoegde waarde kan leveren aan de organisatie (Sels, 2002). Om daar een antwoord te kunnen op geven, zal de HR-functie vooreerst een aantal veranderingen en uitdagingen moeten aangaan. Wat onder andere impliceert dat er een verschuiving zal moeten optreden in de niveaus van het HR-departement en dat de HR-manager nieuwe rollen zal moeten vervullen in de toekomst. In dit hoofdstuk gaan we daarom het HR-departement van vandaag schetsen. In eerste instantie gaan we iets dieper in op de trends en uitdagingen voor de HR-functie om tot een efficiënte eenheid in het bedrijf te evolueren en vervolgens gaan we de toegevoegde waarde en de rollen van HRM bespreken.

3


1.2

TRENDS EN UITDAGINGEN IN HET HR-DEPARTEMENT

Als we de literatuur bestuderen, kunnen we besluiten dat het HR-departement wordt geconfronteerd met een zeven tal uitdagingen: globalisatie, focus op wat HR bijbrengt, het verstaan van HR-tools en de business, focus op de klant, mensen als competitief voordeel, het nieuw psychologisch contract en outsourcing, automatisatie en eliminatie van HR-taken. In wat volgt, bespreken we deze trends iets uitgebreider.

1.2.1

GLOBALISATIE

De bedrijven van vandaag leven in een wereld waarin geen grenzen tussen landen meer bestaan waardoor ze wereldwijd moeten functioneren (Buyens, Van Schelstraete, De Vos en Vandenbossche, 1997). Deze ontwikkeling betekent voor HRM dat het in de toekomst steeds globaler zal moeten gaan nadenken over het ontwerp en design van de HR-praktijken (Mendenhall, Jensen, Stewart Black en Gregersen, 2003) (Dolan, Belout en Saba, 2001). Nu gebeurt HR meestal nog op lokaal niveau maar het zal zijn denkwereld moeten aanpassen aan de mondialisering. Uitdagingen zoals het bouwen van wereldwijde bedrijfsculturen, het ontwerpen van systemen en modellen om de globale effectiviteit en competitiviteit in de organisatie te verhogen, ontwikkeling van mondiale leiders en koppeling van lokale HRstrategieën aan de mondiale strategie zullen in de toekomst dagelijks op het menu van de HRmanager staan (Mendenhall, et al., 2003) (Pucik, 1997).

1.2.2

FOCUS OP WAT HR BIJBRENGT

Een volgende trend is dat de HR-functie zich zal moeten focussen op wat het bijbrengt en niet op de acties zelf. De manier waarop men HR ziet, moet veranderen. Er is nood aan een nieuw paradigma voor HR dat zich minder focust op wat HR doet: rekrutering, training, prestatiebeloning etc., maar meer op wat de HR-taak bijbrengt aan de onderneming. We moeten op zoek gaan naar hoe HR-activiteiten de businessdoelstellingen kunnen vervullen. “The focus, however, should be on the deliverables not on the doables” (Ulrich, 1997a). Totnogtoe werden HR investeringen nog nooit gekoppeld aan businessresultaten. Daaruit volgde dat HR vaak omschreven werd als niet business kritiek, soft,…(Ulrich, 1997a). De uitdaging voor HRM bestaat er dus in de link te leggen tussen HR-praktijken en financiële resultaten en de 4


impact van HR te meten en te weten in de bedrijfsprestaties. Een handig meetsysteem dat toelaat de impact van het HR-systeem op de bedrijfsresultaten aan te tonen, is de HR-scorecard (Becker et al., 2001).

1.2.3

HET VERSTAAN VAN HR-TOOLS EN DE BUSINESS

Het HRM heeft meer dan welk ander departement noodzaak aan een systeemgerichte aanpak (Maes, 2000). Het onder de knie krijgen van HR-tools voor het beheersen van HR-praktijken is daarbij van groot belang. De tools zullen zich hoofdzakelijk focussen op gebieden zoals cultuurveranderingen, technologie, kennismanagement. Deze ‘nieuwe’ tools zullen de organisatie helpen competitief te blijven in de veranderende omgeving (Ulrich, 1997a). Maar niet alleen op HR-vlak zal de HR-manager goede punten moeten halen. Hij zal zowel binnen als buiten de firma, op het veld als in management, in strategie als financiën,… kennis en praktijkervaring moeten bezitten. Deze veelvuldigheid aan ervaring zal ertoe leiden dat de HR manager meer gezien en aanvaard zal worden als een business partner dan als een functioneel expert (Johnson, 1997) (Bates, 2002).

1.2.4

FOCUS OP DE KLANT

In de toekomst zal HR niet enkel meer vervuld worden door mensen binnen de HR-functie, maar ook door lijnmanagers, staf managers en een strategisch partnership met externe organisaties, samengevat als ‘de klanten van HR’ 1. Het HR-departement moet een soort bestuursmechanisme creëren waarbij het HR-werk zowel door mensen binnen als buiten de HR-functie gedaan wordt (Ulrich, 1997a).

1.2.5

MENSEN ALS COMPETITIEF VOORDEEL

Een volgende opdracht zal erin liggen HR en ‘intellectual capital’ dichter bij elkaar te brengen. Een belangrijk punt daarbij wordt dat men zal moeten investeren in de schaarse resource die mensen zijn. Vandaag de dag voelen werknemers zich soms meer als een afgeschreven actief in 1

(www.shrm.org/hrmagazine)

5


plaats van iets waardevols. Werknemers gedragen zich steeds minder loyaal en voelen zich steeds minder betrokken bij de onderneming (Ulrich, 1997a). Om dit gevaar te counteren zal de HRfunctie moeten investeren in opleiding en de ontwikkeling van mensen en ze zien als een bron van competitief voordeel dat niet snel geïmiteerd kan worden (Lado & Wilson, 1994) (Barlett & Ghoshal, 2002). Dit is bovendien een reactie op het dalend concurrentievoordeel van traditionele bronnen als technologie en kapitaal (Pfeffer, 1994).

1.2.6

NIEUW PSYCHOLOGISCH CONTRACT

Vandaag de dag is er sprake van een grondig veranderende verhouding tussen werknemers en organisatie. Er wordt gesproken van een nieuw ‘psychologisch contract2’ (Hiltrop, 1996). Het psychologische contract dat decennialang aan de orde is geweest; loyaliteit en meegaandheid, gebrek aan autonomie in ruil voor zorg, zekerheid, promoties en salarisstijgingen (Herriot & Pemberton, 1996), wordt vervangen door een nieuw contract waarin zekerheden niet meer afkomstig zijn van de organisatie, maar wel van het talent en de inspanningen van de werknemers zelf (Buyens et al., 1997). Deze gewijzigde situatie heeft een enorme invloed op het HRdepartement en zijn taken. De HR-functie moet instaan voor een explicietere communicatie, het wegnemen van emotionele en systematische obstakels en de innovatie van haar HR-beleid en praktijken. Zo zal ze onder andere meer aandacht moeten besteden bij de selectie aan de bereidheid tot mobiliteit en de gerichtheid op ontwikkeling van de kandidaat, het ontwikkelen van beoordelings- en beloningssystemen die recht doen aan de veranderlijkheid van taken én het stimuleren en investeren in de individuele ontwikkeling van werknemers (Visser & Altink, 1996).

1.2.7

OUTSOURCING, AUTOMATISATIE EN/OF ELIMINATIE VAN HR-TAKEN

Een specifieke trend die wat extra aandacht verdient, is de steeds toenemende tendens van heel wat ondernemingen tot outsourcing, automatisatie en eliminatie van HR-taken. Dit als gevolg van de toenemende aandacht voor strategisch HRM (zie infra) (Spencer, 1995).

2

De verstandhouding die mensen hebben over de toezeggingen en verplichtingen die zijn aangegaan tussen henzelf en hun organisatie (Hiltrop, 1996).

6


Een eerste aspect dat zich de laatste jaren heeft gemanifesteerd in het HR-domein is de toenemende tendens tot uitbesteding. Door hun voortdurende zoektocht naar het verhogen van de resultaten en de daarmee samenhangende kostenbesparingen nemen steeds meer bedrijven de strategische keuze om niet-kern processen en/of ondersteunende activiteiten naar externe, derde partijen uit te besteden. Dit alles gebeurt om meer tijd en aandacht te kunnen besteden aan de kernactiviteiten, die hen een competitief voordeel opleveren (Quinn, Doorley en Paquette, 1990). De tendens tot het uitbesteden van routineuze administratieve taken heeft zich de laatste jaren ook zeer sterk in het HR departement doorgezet. En men voorspelt voor de toekomst dat het aantal HR functies dat zal uitbesteed worden nog fel zal toenemen (Gartner, 2003). Wanneer we het hebben over taken die worden uitbesteed, hebben we het hoofdzakelijk over loon- en salarisadministratie. Maar men ziet dat er een duidelijk tendens bestaat tot het uitbesteden van een pak andere HR taken zoals opleiding, training, werving en selectie (Gartner, 2003). Een ander aspect waardoor de HR-functie een nieuwe gedaante zal krijgen, is door het elimineren van HR-systemen -en praktijken, die lang geacht werden tot een efficiënt HRM bij te dragen maar dit in de praktijk vaak niet bleken te zijn (Beer, 1997). Onder andere het gebruik van ‘performance appraisal systems’ en individuele beloningssystemen worden door een aantal auteurs in vraag gesteld (Beer, 1997 en Pfeffer, 1998). Toch dient hierbij onmiddellijk een kanttekening gemaakt te worden. Want er bestaan effectief ook studies en cijfers die het omgekeerde beweren of mits enige aanpassing toch nuttig blijken te zijn en in de praktijk worden dergelijke systemen ook nog vaak gebruikt. Zo kan een ‘performance appraisal system’ wel doeltreffend werken als zowel de manager als de medewerker er in geloven (McGovern, 1999). Een laatste dimensie in dit onderdeel is de geleidelijk aan toenemende klemtoon van bedrijven op automatisatie van HR-taken. Waar deze HR-systemen enkele jaren geleden nog als banaal bestempeld werden, zijn deze in korte tijd geëvolueerd, op basis van de uitbreidende behoeften binnen de HR-functie en door een vergroting van de technologische mogelijkheden, tot gebruikersvriendelijke systemen met tal van toepassingsmogelijkheden. Door de snelle verwerking van data, het opstellen en doorrekenen van scenario’s ter ondersteuning van strategisch HR-beleid en het construeren van ken- en stuurgetallen ter informatie van bijvoorbeeld lijnmanagers en individuen zijn dergelijke systemen vandaag de dag in vele bedrijven een kritieke factor die bijdraagt tot een verhoging van de resultaten (Kerkhoven & Evers, 2000).

7


1.3

TOEGEVOEGDE WAARDE VAN DE HUMAN RESOURCE FUNCTIE

1.3.1

INLEIDING

Al deze trends en uitdagingen hebben hun invloed gehad op de samenstelling van het HRdepartement en hebben geleid tot een nieuwe benadering van de HR-functie. Dit betekent een nieuw perspectief van de betekenis van HR in de organisatie en een nieuw begrip van hoe HR waarde creëert in de organisatie. Volgens Spencer (1995) en Anderson (1997) kan de HR-functie op drie verschillende niveaus een toegevoegde waarde bieden, met name administratie, dienstverlening en strategische planning. Voor beide auteurs staat het bovendien vast dat indien de HR-functie in de toekomst waarde aan de onderneming wil toevoegen het zijn traditionele administratieve rol zal moeten afbouwen en naar een meer dienstverlenende en strategische rol zal moeten evolueren. Deze verschuiving is het gevolg van het afwegen van kosten en tijd ten opzichte van de toegevoegde waarde in de niveaus waarin HRM actief is, zie figuur 1.1 (Spencer, 1995) (Anderson, 1997).

Kosten / Tijd

Toegevoegde waarde

10 %

Strat. planning

60 %

30 %

HR advies & dienstverlening

30 %

Administratie

60 %

60 %

Figuur 1.1:

Toegevoegde waarde

Kosten / Tijd

25 %

50 %

Strategische planning

25 %

HR advies & dienstverlening

25 %

Administratie

50 %

25 %

HRM in de toekomst (Spencer, 1995) en (Anderson, 1997)

8


Spencer en Anderson suggereren met deze piramidale voorstelling wel dat het ene HR-domein een grotere toegevoegde waarde heeft dan het andere, een standpunt dat natuurlijk sterk betwist kan worden (Buyens & De Stobbeleir, 2002): “Being an effective HR profesional does not mean simply moving from operational to strategic work. It means learning to master both operational and strategic processes and people.” (Ulrich, 1997b). Vandaar dat we iets verder zullen moeten gaan in onze zoektocht naar de toegevoegde waarde van HR.

1.3.2

HET VEELVULDIG-ROLLENMODEL VOOR HR-MANAGEMENT VAN ULRICH

Opdat de HR functie toegevoegde waarde zou bijbrengen aan het ondernemingsgebeuren zal deze in de toekomst verschillende rollen moeten vervullen. Welke rollen dit zijn, daar bestaan verschillende standpunten over (Ulrich, 1997b/1998) (Vloeberghs, 1997) en (Dolan, 2000). Ondanks de verschillende visies gaan we hieronder in op het rollenmodel van Ulrich (1997b). Vooreerst omdat Ulrich zich hierop het meest heeft toegelegd en de andere auteurs weinig of niet verschillen in hun visie ten opzichte van de rollen van Ulrich. Bovendien denken de andere auteurs hoofdzakelijk strategisch. En tot dit denkpatroon – minder operationeel, meer strategisch – laat Ulrich zich echter niet verleiden in zijn model. Het streefdoel van HR mag zich volgens hem niet alleen beperken tot het uitgroeien naar een volwaardig strategische partner, maar de HR-manager moet ook op andere terreinen actief zijn en waarde toevoegen (Ulrich, 1997b). Ten derde en doorslaggevend was het feit dat Ulrich zich niet enkel beperkt tot het technische van HR, maar ook aandacht besteedt aan de medewerker. Het centraal stellen van de mens, toch hét spilpunt van de HR-functie, bleef bij de andere auteurs achterwege of werd niet voldoende in het daglicht geplaatst (Buyens et al., 1997). Ulrich ziet vier sleutelrollen voor HR weggelegd om uit te groeien tot een onmisbare schakel in het ondernemingsgebeuren. Deze vier kunnen uitgezet worden in een assenstelsel met als verticale as de focus en als horizontale as de activiteiten. De focus varieert van strategisch (lange termijn) tot operationeel (korte termijn). Dit impliceert dat de HR-professional zowel strategisch als operationeel dient te zijn. De activiteiten gaan van het managen van processen (HR-tools en -systemen) tot het managen van mensen. Aldus krijgen

9


we vier rollen zoals grafisch voorgesteld in figuur 1.2: de strategische partner, de administratief expert, de employee champion en de change agent.

STRATEGISCHE FOCUS

c Management van

e Management van

strategische HR

transformatie en verandering MENSEN

PROCESSEN d Management van

f Management van

de bedrijfsinfrastructuur

de mens in de organisatie

OPERATIONELE FOCUS Figuur 1.2:

De rollen van de HR-functie bij het uitbouwen van een competitieve organisatie (Ulrich, 1997b)

1.3.2.1 MANAGEMENT VAN STRATEGISCHE HR – STRATEGISCHE PARTNER Strategisch HRM is gericht op het afstemmen van HR-strategieën op de business strategieën. HRmanagers en hun departementen zijn verwacht een bijdrage te leveren door die HR-praktijken uit te werken die in dezelfde lijn liggen als de ondernemingsstrategie en zo die laatste te helpen verwezenlijken. Men linkt met andere woorden HR aan de business, vandaar dat Dolan (2000) dit de linking role noemt. Vloeberghs (1997) heeft het over de rol van realisator. Om de toegevoegde waarde van de strategische rol beter te begrijpen, is het in de eerste plaats belangrijk te weten en te verstaan hoe strategisch HRM eigenlijk gedefinieerd wordt: “The pattern of planned human resource deployments and activities intended to enable the firm to achieve its goals” (Wright & McMahan, 1992).

10


De belangrijkste taak op strategisch vlak van de HR-manager is dus het vertalen van de ondernemingsstrategie in HR-prioriteiten. Vanuit de gevolgde bedrijfsstrategie vloeit immers een bepaald rolpatroon voort. Organisaties doen er dan ook best aan om hun HR-praktijken op dit rolgedrag af te stemmen waardoor dit gestimuleerd wordt en de strategie beter zal gerealiseerd worden. Als voorbeeld kunnen we ons een onderneming voorstellen die zich wil profileren door middel van een kostleiderschap-strategie. Vanuit deze strategische optie kan dan een rolbeschrijving worden afgeleid met aanduidingen van attitudes en gedragspatronen die dat kostleiderschap ondersteunen. Denk aan een lage risicobereidheid, het gefocust zijn op korte termijn, hoofdzakelijk gericht zijn op resultaten en een bescheiden aandacht voor hoge kwaliteit. Hieruit volgt dan dat men deze HR-praktijken zal selecteren die dit rolprofiel creëren, aanscherpen en ondersteunen. Bijvoorbeeld, weinig training, korte termijn en resultaat gerichte 'performance appraisals’, expliciete job beschrijvingen en sterke bewaking van de werknemers activiteiten (Schuler & Jackson, 1987). Hetgeen hierboven juist uiteen gezet, omschrijven ze in de literatuur als 'strategic fit'. Hierbinnen maakt men een onderscheid tussen verticale en horizontale ‘fit’ (Armstrong, 2000). Verticale of externe ‘fit’ houdt in dat de HR-strategieën in overeenstemming moeten gebracht worden met de business strategie. Belangrijk daarbij is, dat de HR-functie haar strategieën opstelt, rekening houdend met de ontwikkelingsfase (leeftijd) en met de organisatiedynamieken en – karakteristieken van de onderneming. Een goede kennis en betrokkenheid bij het opstellen van de businessstrategie is dus essentieel (Armstrong, 2000). Horizontale of interne ‘fit’ betekent dat er moet gewerkt worden aan de implementatie van intern consistente bundels van HR-praktijken (Armstrong, 2000). Het komt er dus op aan om een selectie te maken van complementaire HR-praktijken; krachtige connecties verankeren en dodelijke combinaties vermijden (Becker, Huselid, Pickus en Spartt, 1997). Een perfect uitgebalanceerde bundel van HR-praktijken zal dus tot hogere resultaten leiden wanneer ze in combinatie met elkaar en met de juiste strategie gebruikt worden (Armstrong, 2000). 1.3.2.2 MANAGEMENT VAN DE BEDRIJFSINFRASTRUCTUUR – ADMINISTRATIEF EXPERT De administratieve, traditionele rol is nog steeds een belangrijke taak van HR. Hier verwacht men dat de HR-manager professionele en efficiënte HR-processen ontwerpt en uitvoert voor 11


aanwerving en selectie, salarisadministratie, vergoeding en beloning, etc. Het leveren van een efficiënte administratie gebeurt op twee manieren: door efficiëntie van de HR-processen na te streven en door bekwame mensen aan te werven, op te leiden en te belonen. Door de kosten te beheersen, de efficiëntie te verhogen en een omgeving te creëren die voortdurend aanstuurt op reengineering van HR-processen, wordt de HR-manager een echt administratief expert (Maes, 2000). Dolan en Vloeberghs hebben het hier over de HR-manager als innovator. Ondanks dat administratieve kant van het HR-departement zwaar onder vuur heeft gelegen door de stijgende aandacht op strategie en dienstverlening blijft dit een rol waarbij nog heel wat toegevoegde waarde gecreëerd wordt voor de onderneming (Buyens et al., 1997). Maes (2000) stelt bovendien dat de taak van de administratief expert erin zal bestaan die administratieve activiteiten te ontplooien die de strategische moeten ondersteunen. Men zal dus bundels van HR-praktijken moeten selecteren die het beste aansluiten bij de bedrijfsstrategie. Men moet daarenboven die HR-praktijken die complementair en gerelateerd zijn met elkaar eruit pikken zodat deze elkaar versterken (Armstrong, 2000). Dit is dus de daarnet aangehaalde horizontale ‘fit’. Over wat als een goede bundel kan beschouwd worden bestaan wel heel wat meningsverschillen tussen auteurs en onderzoeken. Pfeffer (1994) heeft een lijst met zeven praktijken die kunnen beschouwd worden als ‘best practices’3 en die zorgen voor een verbetering van de performantie. Delaney en Huselid (1996) daarentegen vonden geen enkel positieve impact voor specifieke combinaties van HR-praktijken. Algemeen wordt er van uitgegaan dat hoe meer high-performance HR-praktijken er gebruikt worden hoe beter de performantie zal zijn. Onderzoek in Britse organisaties heeft uitgewezen dat er weinig organisaties zijn die een horizontale integratie bereiken. De oorzaken hiervoor kunnen zijn: moeilijkheden in het kiezen van welke bundel het meest geschikt zou zijn bij omstandigheden waarin de onderneming zich bevindt, implementatie moeilijkheden, het gebrek aan een uitgesproken ontwikkelde strategie enz. (Gratton, Hailey, Stiles en Truss, 1999).

3

1. Werkzekerheid, 2. Selectief aannemen van nieuw personeel, 3. Zelfsturende teams en decentralisatie van de

besluitvorming, 4. Investering in training, 5. Relatief hoge compensatie gekoppeld aan performantie, 6. Beperken van statusverschillen en drempels, 7.Het delen van informatie

12


1.3.2.3 MANAGEMENT VAN DE MENS IN DE ORGANISATIE – EMPLOYEE CHAMPION Het HRM treedt op de voorgrond als een beschermer van de mensen door te luisteren naar de dagelijkse beslommeringen en de noden van de werknemers en te antwoorden op al hun vragen. Dit om ervoor te zorgen dat er een grotere betrokkenheid en bekwaamheid van de medewerkers in de organisatie groeit. Dit is belangrijk aangezien intellectueel kapitaal vandaag de dag gezien wordt als een essentieel deel van het ondernemingskapitaal. De ontwikkeling van dit kapitaal is dan ook een niet te onderschatten taak voor de HR-man (Ulrich, 1997b). Vloebergs heeft het over de rol van onderhandelaar. De medewerker moet gemotiveerd worden om een competitief voordeel te creëren voor het bedrijf. Er moet een juiste cultuur gecreëerd worden, waarin de medewerker gezien wordt als de belangrijkste activa. Aandachtspunten daarbij zijn dat de mensen met zin naar het werk moeten komen, zich gerespecteerd moeten voelen en ze moeten weten dat ze een inbreng kunnen doen (Buyens et al., 1997). Eén van de voornaamste aspecten daarbij is communicatie. Communicatie leidt echter tot loyalere en meer betrokken werknemers binnen de organisatie. Op die manier biedt HR toegevoegde waarde aan de onderneming.

1.3.2.4 MANAGEMENT VAN TRANSFORMATIE EN VERANDERING – CHANGE AGENT Een laatste rol voor het bijdragen van toegevoegde waarde, is het managen van verandering en transformatie. Wanneer er een fundamentele culturele wijziging binnen de onderneming plaatsgrijpt, hebben we het over een transformatie. Verandering daarentegen verwijst naar het wijzigen van kleinere initiatieven in de organisatie om deze vlotter en beter te laten verlopen. De bedoeling van HR in dit domein is het uitbouwen en bewaken van de nieuwe organisatiecultuur en het identificeren en implementeren van veranderingsprocessen (Ulrich, 1997b). Door een veranderingsproces professioneel te begeleiden stijgt namelijk de kwaliteit van het veranderingsproces. Er gaat immers veel tijd en energie verloren in het doorspreken van frustraties, mistevredenheid of zelfs het veranderingsproces dat totaal stopt. Het is de rol van HRM om deze zaken procesmatig te begeleiden (Buyens et al., 1997).

13


Dolan (2000) spreekt hier van een Culture builder role waarbij de HR manager een cultuur schept door alle medewerkers te laten focussen op eenzelfde set waarden.

1.3.2.5

BEMERKINGEN

Ulrich hecht veel belang aan het feit dat de HR-manager alle rollen op zich moet nemen om zo maximaal waarde aan de onderneming te kunnen leveren. Toch zal het zo zijn dat de ene rol al meer zal doorwegen als de andere, dit hangt in de eerste plaats samen met de ontwikkelingsfase waarin de onderneming zich bevindt (Maes, 2000). Dit kan aangetoond worden door de koppeling te maken tussen een evolutiemodel, dat stelt dat elke organisatie een aantal evoluties meemaakt die telkens uitmonden in een revolutie, en het HRM-patroon. Dit geeft een zeer goed inzicht in hoe de HR-manager waarde kan toevoegen in de verschillende moeilijke tijden die gepaard gaan met de ontwikkelingsstadia van een organisatie (Maes, 2000). Zo zijn er acht evolutiestadia die telkens gevolgd worden door een managementcrisis. Het is dan de bedoeling dat de HR-manager de organisatie uit deze crisis tracht te halen door nieuwe taken en rollen aan te nemen. In de eerste fases van het model ligt de nadruk hoofdzakelijk op de administratieve rol van de HR-manager. In de latere fasen ligt de nadruk voornamelijk op de rol als employee champion en strategisch partner. De andere rollen mogen ondertussen zeker niet uit het oog verloren worden (Maes, 2000). Bovendien beklemtoont Ulrich (1997b) het belang van de meetbaarheid van de HR-functie met betrekking tot de vier HR-rollen. Dit is zeer interessant vanuit de kritiek als zou de HR-functie te soft,… zijn en het belang dat vandaag gehecht wordt aan hetgeen HR bijbrengt (zie 1.2.2). Want als we kunnen meten kunnen we ook accuraat de toegevoegde waarde bepalen (Kerkhoven & Evers, 2000). Een belangrijk punt in zijn model (1997b) is bovendien dat HR waarde moet creëren door zich als partner van het lijnmanagement te profileren. Dit is volgens Sels (2002) heel belangrijk wil de HR-professional meetellen, letterlijk en figuurlijk. Hij maakt de vergelijking met de architecteigenaar-relatie waarbij de HR-manager de architect en de lijnmanager de bouwheer is. De bouwheer bepaalt wat nodig is en de architect is de hefboom om het te realiseren. Het management bepaalt met andere woorden de agenda van HR en op die manier zal HR ook het meeste waarde toevoegen.

14


1.4

CONCLUSIE

In dit eerste hoofdstuk werden eerst een aantal trends en uitdagingen waarmee de HR-functie vandaag te kampen heeft, doorgenomen. Dit om een beter zicht te krijgen van wat er allemaal op HR-vlak leeft. Na het bespreken van die trends en uitdagingen hebben we ons dan geconcentreerd op de vraag hoe HR nu toegevoegde waarde aan de onderneming kan bijbrengen. Dit hebben we uitgebreid uiteengezet aan het de hand van het veelvuldig rollenmodel van Ulrich. De reden waarom we deze rollen voor de HR-manager zo uitvoerig hebben besproken, is dat deze belangrijk zijn met het oog op het verdere verloop van deze thesis. In een volgend deel zullen we nagaan of de toegevoegde waarde van HR onveranderd blijft in moeilijke tijden. De vraag is natuurlijk wat moeilijke tijden zijn. Dit zal aan bod komen in het volgende deel.

15


HOOFDSTUK 2: EEN MODEL TER VERKLARING VAN DE OORZAKEN VAN BEDRIJVEN IN MOEILIJKE TIJDEN.

2.1

INLEIDING

Om de toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden te bepalen, is het noodzakelijk dat we een beter inzicht krijgen in de oorzaken die bijdragen tot de verklaring van bedrijven in moeilijke tijden. In dit hoofdstuk zullen we dan ook eerst even stil staan bij hoe moeilijke tijden gedefinieerd worden in de literatuur. In het volgende onderdeel gaan we dan dieper in op de oorzaken zelf aan de hand van een model, conceptueel gebaseerd op een model van Ooghe en Weayaert (2003).

2.2

DEFINIERING VAN BEDRIJVEN IN MOEILIJKE TIJDEN

Om precies te weten wat nu onder bedrijven in moeilijke tijden wordt verstaan, kunnen we op zoek gaan naar een definitie in de literatuur. Al gauw blijkt dat heel wat auteurs er min of meer hun eigen definitie op na houden. Daarom is het belangrijk om het begrip toch enigszins af te bakenen zodat we weten waarover we spreken als we het over moeilijke tijden voor bedrijven hebben. Colle (1989) omschrijft het als volgt: “Een onderneming verkeert in moeilijkheden vanaf het ogenblik dat haar toestand omwille van economische, financiële, organisatorische, sociale of andere redenen, zodanig evolueert dat redelijkerwijze verwacht mag worden dat zij vroeg of laat moeite zal ondervinden om voldoende inkomsten voort te brengen ten einde aan al haar wettelijke en contractuele verplichtingen te voldoen en de investeringen te blijven verrichten die zich opdringen”. Meer algemeen stellen Ooghe en Waeyaert (2003) dat een onderneming in moeilijkheden kan omschreven worden als: “Een onderneming die er niet in slaagt haar (economische en sociale) doelstellingen op continue wijze te realiseren”. 16


Uit de omschrijving van moeilijke tijden kunnen we dus afleiden dat het voornamelijk gaat om twee hoofdcategorieën van problemen namelijk financiële en sociale. Toch ligt de nadruk, zeker bij de eerste definitie, nog sterk op de financiële aarde van moeilijkheden. Dit hoeft echter zeker niet altijd het geval te zijn. Zo volgde uit een onderzoek van Buyens en De Stobbeleir (2002) dat ook groei, verandering en dergelijke als moeilijke tijden kunnen bestempeld worden. Verder blijkt uit de definities dat bedrijven in moeilijke tijden oplossingen zullen moeten zoeken of veranderingen zullen moeten ondergaan, willen ze niet in hun voortbestaan bedreigd worden.

2.3

INDELING OORZAKEN

In dit stuk bespreken we de oorzaken die aan de basis liggen van moeilijke tijden. Het lijkt logisch dat moeilijke tijden immers niet zomaar tot stand komen en meestal niet het gevolg zijn van één oorzaak. Daarom hebben we vanuit de literatuur een model (figuur 2.1) opgesteld, conceptueel gebaseerd op een model van Ooghe en Waeyaert (2003), dat de diverse oorzaken van moeilijke tijden voor bedrijven in kaart brengt. Waar zij de oorzaken tot faling bespreken vanuit een technische en financiële benadering, zoeken wij naar oorzaken tot moeilijke tijden en geven we de oorzaken een bredere invulling. De oorzaken in het model situeren zich op twee niveaus. Op het eerste niveau situeren zich de externe omgevingsfactoren. Dit niveau wordt nog eens opgesplitst in twee delen. Vooreerst hebben we de algemene macro-omgevingsfactoren en ten tweede de ondernemingsspecifieke omgevingsfactoren, deze verbonden met de stakeholders. Deze twee categorieën van oorzaken hebben een grote impact op de organisatie omdat deze als een systeem in de haar omgeving vastzit. Dit wil zeggen dat wanneer de omgeving verandert dit een invloed zal hebben op de organisatie en haar werking (Sanchez & Heene, 2004). Het tweede niveau van oorzaken van moeilijke tijden slaat op problemen verbonden met de onderneming zelf, namelijk het management, bedrijfsbeleid en de ondernemingskarakteristieken (Ooghe & Waeyaert, 2003)

17


MACRO-OMGEVING · Economisch · Sociaal · Technologische · Globalisatie

ONDERNEMINGSSPECIFIEK

BEDRIJVEN IN MOEILIJKE TIJDEN

· Klanten · ADH/Investeerders · Leveranciers · Vakbonden · Overheid · Andere

INTERN · Bedrijfsbeleid en management

INTERN · Ondernemingskarakteristieken ▫ Sector ▫ Omvang ▫ Leeftijd

Figuur 2.1:

Een model ter verklaring van de oorzaken van bedrijven in moeilijke tijden. 18


2.3.1

EXTERNE OMGEVINGSFACTOREN

Zoals hierboven vermeld, wordt de eerste grote groep oorzaken gevormd door wijzigingen in de externe omgeving (Sanchez & Heene, 2004). De externe factoren zijn degene waar het management van de onderneming geen directe controle over heeft, men is er als het ware onderhevig aan. Toch kan men deze vaak onrechtstreeks beïnvloeden via te lobbyen, door R&D-activiteiten te ondernemen en dergelijke (Sanchez & Heene, 2004). Het feit dat men echter geen directe controle heeft over deze oorzaken, betekent geenszins dat dergelijke oorzaken het beleid ontslaan van haar verantwoordelijkheid. De taak van de managers ligt er namelijk in externe gegevens op te sporen, ze te onderkennen en daar bij het opstellen van de strategie rekening mee te houden (Ooghe & Waeyaert, 2003). We vermeldden reeds dat er een onderscheid kan gemaakt worden tussen enerzijds de oorzaken uit de macro-omgeving en anderzijds de problemen verbonden met stakeholders in de ondernemingsomgeving.

2.3.1.1 OVERZICHT VAN DE ALGEMENE MACRO-OMGEVINGSFACTOREN We kunnen vier grote groepen van oorzaken uit de macro-omgeving onderscheiden, in het bijzonder de economische, de sociale, de technologische oorzaken en de toenemende globalisatie. Economische gebeurtenissen verklaren voor een groot stuk de toestand waarin ondernemingen voor het ogenblik verkeren. Hierbij denken we in de eerste plaats aan een gedaalde groei. Diverse factoren liggen hiervan aan de basis. Onder andere het gedaalde consumentenvertrouwen na 11 september, oorlog in Irak, voor Europa de appreciatie van de dollar ten opzichte van de euro, etc. (Chemical market reporter, 2003). Een tweede economische oorzaak zijn de gestegen grondstofprijzen waardoor de operationele kosten een stuk hoger oplopen. Het gaat hier voornamelijk om energiekosten (gas, olie en elektriciteit), prijzen van ruw metaal en melkprijzen die de laatste jaren sterk gestegen zijn (Robertson, 2004) (Haflich, 2003). Een laatste economische oorzaak is het recentelijk barsten van de technologie zeepbel. Dit heeft een enorme impact gehad op de technologiesector, maar ook op de volledige markt zowel op het vlak van investeringen en ontslagen als op het vlak van consumentenuitgaven (De Meuse & Marks, 2003).

19


Sociale wijzigingen zijn evenzeer een oorzaak van moeilijke tijden voor het HR-management. Het stijgende aantal éénoudergezinnen én de introductie van de “sandwich generation”4 zorgen bij de werknemers voor bijkomende verantwoordelijkheden waaruit toegenomen stress en conflictsituaties op de werkvloer voortvloeien. Hierop moeten ondernemingen reageren door het aanbieden van verschillende opties om de ‘work-life’-conflicten op te lossen. Hieronder vallen: het invoeren van flexibele uren, on-the-day jobcare en ondersteunende programma’s voor werknemers (Dolan et al., 2001). Ook generatieconflicten leiden vaak tot vervelende omstandigheden op de werkvloer. Het is de uitdaging van de HR-manager om deze verschillende generaties met elk hun eigen waarden en attitudes te integreren zodat ze effectief kunnen samenwerken (Dolan et al., 2001). Een ander facet van de sociale veranderingen is de impact van de snelwijzigende consumentenpreferenties op het productaanbod waardoor ondernemingen gedwongen worden proactief te reageren indien ze niet in de problemen willen komen (zie verder onder klanten) (Sanchez & Heene, 2004). De grootste externe oorzaak waardoor ondernemingen de laatste jaren vaak in turbulente tijden terechtkwamen, zijn de technologische veranderingen. Vooral op het vlak van automatisatie, internet en telecommunicatie is er de laatste jaren een enorme ‘boost’ geweest. Hoewel dergelijke technologische veranderingen op zich geen negatieve impact op de onderneming hoeven te hebben en ze zelfs vaak de cijfers positief beïnvloeden, kan dit toch een moeilijk ogenblik zijn om te managen (Buyens & De Stobbeleir, 2002). Enkele redenen kunnen daarvoor aangehaald worden. Vooreerst kunnen opkomende naties en kleine ondernemingen markten veel sneller, met lagere kosten en met meer kennis betreden, wat tot een hypercompetitieve omgeving leidt (Ilinitch, Lewin en D’Aveni,1998). Ten tweede heeft de toegenomen technologie op menselijk vlak een enorme impact gehad. Waar dit vroeger laag geschoold personeel betrof, is het nu hoofdzakelijk op het middel-management niveau dat technologie een impact heeft. Computers verzamelen, analyseren en verwerken informatie sneller, wat kosteneffectiever is en waardoor de job van een middenmanager onder druk komt te staan. Dit zal uiteindelijk leiden tot een groei waarbij er geen creatie van jobs meer zal zijn (De Meuse & Marks, 2003). Verder komt daarbij nog eens dat snelle veranderingen voor vele medewerkers een nachtmerrie zijn en als bedreigend overkomen (Buyens & De Stobbeleir, 2002). Een laatste algemene externe oorzaak is de toenemende globalisatie, die tot stand komt door de steeds competitiever wordende omgeving. Het gevolg is dat bedrijven zullen moeten 4

De generatie die zowel verantwoordelijk is voor de zorg hun kinderen als van hun ouder wordende ouders.

20


herstructureren: corporate downsizing, business process re-engineering, fusioneren, centralisatie van kernactiviteiten en outsourcing van niet-kern activiteiten (Blair & Kochan, 2000). Dit brengt een totaal nieuwe structuur, strategie en werkomgeving en dus ook de nodige problemen met zich mee (Morris, 2004). Door de hevige concurrentie zal het na verloop van tijd volgens De Meuse en Marks (2003) bovendien zo zijn dat slechts enkele grote bedrijven zullen overleven die het volledige marktaandeel in handen zullen hebben. De toenemende trend tot globalisatie heeft daarenboven een enorme impact gehad op het HRdepartement, zowel qua structuur als qua nieuwe uitdagingen (cfr. 1.2.1) (Mendenhall et al., 2003) (Morris, 2004). Als laatste heeft globalisatie er ook voor gezorgd dat er een job-verschuiving plaatsvond van hogeloonlanden naar lageloonlanden 5 (De Meuse & Marks, 2003).

2.3.1.2 DE ONDERNEMINGSSPECIFIEKE OMGEVINGSFACTOREN In deze sectie worden de oorzaken behandeld die verbonden zijn met een aantal belangrijke directe belanghebbenden van de onderneming, stakeholders genaamd. Het gaat om de klanten, de leveranciers, de aandeelhouders en investeerders, de vakbonden en de overheid (Sanchez & Heene, 2004). Op het einde van dit onderdeel vermelden we nog enkele andere oorzaken die de gang van zaken binnen de onderneming beïnvloeden. Een onderneming kan vooreerst in de problemen komen door haar klanten. Dit vloeit meestal voort uit een gebrek aan een groot aantal afnemers. Het wegvallen van een belangrijke klant of een grote daling in de bestellingen van een klant die een groot deel van de omzet van de onderneming uitmaakt, kan dan haar marktaandeel en haar rendabiliteit sterk aantasten 6 (Blazy & Combier, 1995). Een volgend punt in verband met klanten houdt verband met de daarjuist besproken technologische, economische en sociale veranderingen. Deze factoren kunnen serieuze wijzigingen in de vraag en de verwachtingen van de klanten veroorzaken. Zo kopen klanten niet langer producten en diensten maar verwachten ze een totaaloplossing op maat (Sanchez & Heene, 5

Een recent voorbeeld in België is de hele historiek rond de sluiting van een deel van Ford België en de

investering van 1,3 miljard euro in China (De Standaard, 17/10/2003). 6

Als voorbeeld kunnen we ook hier terug verwijzen naar de malaise rond Ford Genk, maar dan wel bij zijn

toeleveranciers. (De Standaard, 24/10/2003)

21


2004). Bovendien willen ze steeds vlugger nieuwe producten. Met als gevolg dat ondernemingen razendsnel moeten innoveren en nieuwe producten op de markt moeten brengen of ze gaan kopje onder (Buelens, 2002). Voor de leveranciers kan een zelfde opmerking gemaakt worden als voor de klanten. Opnieuw is het niet verstandig afhankelijk te zijn van één of enkele leveranciers. Zo kan een faillissement van een leverancier zich doorzetten in uw onderneming (Blazy & Combier, 1995). Een veelvoorkomende oorzaak van harde tijden berust dikwijls in een onvoldoende hoeveelheid aan kapitaal vanwege investeerders of aandeelhouders, vooral voor kleinere ondernemingen. Teveel bedrijven starten of proberen hun activiteiten verder te zetten met een onvoldoende of zelfs negatief eigen vermogen. Door een gebrek aan liquide middelen stijgen hun schulden en dat tast de rendabiliteit van de onderneming aan. Dit is het gevolg van de moeilijke toegang tot de kapitaalmarkt waarmee vele kleine en middelgrote ondernemingen geconfronteerd worden (Ooghe, Deloof en Manigart, 2002). Ook wanneer er een foutief bedrijfsbeleid werd gevoerd is het vaak zo dat ondernemingen geen extern kapitaal meer ter beschikking krijgen van investeerders wat dus tot moeilijke momenten aanleiding geeft (Buyens & De Stobbeleir, 2002). Dat vakbonden een oorzaak zijn van moeilijke tijden kan men waarschijnlijk niet stellen. Het is immers zo dat wanneer de onderneming met vakbonden en stakingen geconfronteerd wordt ze reeds in moeilijke tijden verkeert. Toch mag men de impact van een staking op het succes van een onderneming niet onderschatten. Zij brengt immers een groot verlies aan productiviteit, een ineenstorting van het moraal én onzekerheid bij de klanten met zich mee (Mackey , 1985). Nog een stakeholder waarmee het management rekening moet houden is de overheid. Maatregelen op economisch, fiscaal, monetair en sociaal vlak en op het vlak van economische expansie, energie en ruimtelijke ordening kunnen de kans op turbulente tijden zowel doen stijgen als dalen. Redenen waardoor de onderneming in moeilijkheden kan geraken zijn hoofdzakelijk te zware sociale lasten en een te hoge fiscale druk (Newton, 1985). Andere redenen zijn wetten ter bescherming van de consument en het milieu, wetten op loon en arbeidsduur, … (Sanchez & Heene, 2004) Nog een oorzaak die tot moeilijke tijden aanleiding heeft gegeven, is de deregulering van bepaalde industrieën door de overheid. Een deregulering heeft immers vaak een golf van fusies en herstructureringen tot gevolg (De Meuse & Marks, 2003).

22


Hieronder bespreken we nog drie andere externe oorzaken die aan het licht kwamen en aanleiding geven tot moeilijke tijden. Ten eerste hebben we factoren die verband houden met het personeel. Zo kan een plots vertrek of de dood van een werknemer, wanneer deze bijvoorbeeld instaat voor een groot deel van de verkopen, nare gevolgen hebben voor de onderneming (Tannenbaum, 2000) (Buyens & De Stobbeleir, 2002). Een tweede en op het eerste zicht misschien positief lijkende oorzaak die CEO’s aanhalen als oorzaak voor moeilijke tijden is groei. Dit is in de eerste plaats positief voor de onderneming, maar kan door haar leden als bedreigend overkomen als dit stijgende werkdruk en dergelijke met zich meebrengt (Buyens & De Stobbeleir, 2002). Als laatste hebben we de echt toevallige factoren: een natuurramp, brand, negatieve publiciteit (cf. ‘de Coca-Cola crisis’), … Deze kwamen naar boven uit een onderzoek van Buyens en De Stobbeleir (2002). Er dient echter nog een opmerking gemaakt te worden: dit is de terugkerende pijl uit de turbulente tijden naar de klanten en de aandeelhouders/investeerders (zie figuur 2.1). Volgens Buelens (2002) is het zo dat deze twee stakeholders de laatste jaren een veranderde houding hebben aangenomen ten opzichte van ondernemingen. Waar men vroeger de onderneming altijd trouw bleef, is het nu zo dat deze twee stakeholders in moeilijke tijden de onderneming wel eens de rug durven toekeren. Omdat dit de periode is waar de onderneming ze eigenlijk het hardste nodig heeft, zullen ze zo de onderneming in een nog lastiger parket brengen.

2.3.2

INTERNE OORZAKEN

Tot nu toe werden de externe oorzaken besproken uit de macro –en ondernemingsspecifieke omgeving. Een tweede grote groep van oorzaken zijn de interne ondernemingsgebonden oorzaken. Deze liggen volledig binnen de verantwoordelijkheid van de onderneming. Binnen deze groep onderscheidt men dan nog eens het bedrijfsbeleid, het management en de ondernemingskarakteristieken.

2.3.2.1 BEDRIJFSBELEID EN MANAGEMENT Een eerste aspect van interne oorzaken die tot moeilijke tijden aanleiding geven zijn fouten, gebreken en vergissingen op strategisch, commercieel, operationeel, personeels-, administratief en 23


financieel gebied evenals problemen op het vlak van corporate governance. Ook fraude valt onder de noemer van foutief bedrijfsbeleid. Een tweede aspect betreft de onvoldoende kwaliteiten, vaardigheden en motivatie van het management (Ooghe & Waeyaert, 2003). 2.3.2.2 ONDERNEMINGSKARAKTERISTIEKEN Een tweede punt waardoor bedrijven zich intern in moeilijkheden kunnen nestelen, hangt samen met de karakteristieken van de onderneming. We hebben het hier over de omvang, de leeftijd en de sector waarin de onderneming actief is. Achter deze drie kenmerken zitten altijd enkele gevaren verborgen waarop het management moet anticiperen, wil men moeilijke tijden uit de weg gaan. De aard van de sector kan aanleiding geven tot moeilijke tijden, maar de graad is wel volledig afhankelijk van de onderneming. Zo kunnen in bepaalde sectoren de technologische evoluties elkaar in zo een tempo opvolgen dat de onderneming niet in staat is deze bij te houden waardoor men niet concurrentieel genoeg is ten opzichte van de concurrenten die zich wel aanpasten . Naarmate ondernemingen ouder worden en complexer, worden er aan het beleid andere eisen gesteld. Het management zal dus mee moeten evolueren met de onderneming en waarde moeten toevoegen bij de ontwikkeling van de organisatie anders zullen moeilijke tijden niet veraf zijn (Maes, 2000).

2.4

CONCLUSIE

In dit hoofdstuk hebben we proberen aan de hand van een model de oorzaken voor moeilijke tijden in kaart te brengen. Hiertoe hebben we eerst uitgelegd wat moeilijke tijden zijn om vervolgens via vier grote categorieën de oorzaken die aan de basis van moeilijke tijden liggen te verduidelijken. Dit hebben we gedaan om in het volgende hoofdstuk te kunnen uitleggen met welke strategie organisaties gaan reageren en welke rol en toegevoegde waarde de HR-functie in die strategie kan spelen.

24

Toegevoegde waarde van de HR-functie bij bedrijven in moeilijke tijden

HOOFDSTUK 3: TOEGEVOEGDE WAARDE VAN DE HR-FUNCTIE BIJ BEDRIJVEN IN MOEILIJK TIJDEN

In hoofdstuk één bespraken we uitvoerig de rollen waarbij de HR-manager toegevoegde waarde kan leveren voor het bedrijf. Om na te gaan of HR deze rollen ook nog ten volle kan spelen tijdens moeilijke momenten was het in eerste instantie belangrijk om in te gaan op wat moeilijke tijden precies zijn (hoofdstuk 2). Nu we hierop een duidelijk zicht hebben, kunnen we in het volgend hoofdstuk dieper ingaan op de gevolgen van die moeilijke tijden. Daarbij zullen we bovendien de specifieke toegevoegde waarde van de HR-functie bekijken.

3.1

INLEIDING

Uit het vorig hoofdstuk hebben we geleerd dat de laatste jaren heel wat oorzaken hebben geleid tot moeilijke tijden. Een logisch gevolg is dat het management van bedrijven in moeilijke tijden, het bedrijf zo snel mogelijk terug op het goede pad wil helpen. Om dit te realiseren, is één van de meest recent gebruikte strategie het doorvoeren van een downsizing (Human Resource Management International Digest, 2002). Het is dan ook op deze strategie dat we de nadruk zullen leggen in deze scriptie. In 2003 werden er immers, volgens de cijfers uitgegeven door het U.S. Departement of Labor, ongeveer twee miljoen werknemers getroffen door massa ontslagen. Deze cijfers waren ook overeenkomstig met de voorgaande jaren (2001-2002). Welke terminologie men ook gebruikt; downsizing, right-sizing, resizing, delayering, restructuring, flattening (Appelbaum, Lavigne-Schmidt, Peytchec en Shapiro, 1999a), de reden en het waarom voor de onderneming en de harde realiteit voor de mensen is voor elke term dezelfde (Sadri, 1996) en wordt goed omschreven in volgende definitie: “A set of activities undertaken on the part of management and designed to improve organisational efficiency, productivity, and/or competitiveness. It represents a strategy implemented by managers that affects the size of the firm’s workforce, its costs, and the work processes” (Cameron, 1994, p.192). 25


De bedoeling van een downsizing (zoals we het nu overal gaan noemen) is dus de organisatie meer efficiënt te maken en zich te herpositioneren voor toekomstige groei en succes, door een strategie te implementeren die een impact heeft op het personeelsbestand, op de kostenstructuur en de werkprocessen. Nu we weten wat downsizing inhoudt, gaan we in het volgende deel eerst nog even wat dieper in op de gevolgen van downsizing om daarna de toegevoegde waarde van de HR-functie in het downsizingsproces te bespreken.

3.2

EEN EERSTE BLIK OP DOWNSIZING EN ZIJN GEVOLGEN

Uit de definitie van Cameron (1994) volgt dat een downsizing gepaard gaat met een vermindering van het personeelsaantal. Daarbij is het belangrijk te weten dat bedrijven het personeel kunnen zien vanuit twee perspectieven. Een eerste groep ziet ze als ‘costs to be cut’ terwijl een andere, kleinere groep ze, volgens Cascio (2002a), ziet als ‘assets to be developed’. Of anders gezegd, de eerste groep ziet de werknemers als makkelijk vervangbaar (te ontslaan) om zo de kosten te doen dalen en op korte termijn terug op het goede pad te komen terwijl de ‘responsible restructurers’, de tweede groep, werknemers ziet als bronnen van innovatie en vernieuwing om zo de groei te versterken en te bouwen aan een nieuwe toekomst (Cascio , 2002a). Welke aanpak de beste is, laten we in het midden. Maar omtrent de eerste groep, de downsizers, worden wel heel wat vragen gesteld. Zo vragen Kets de Vries en Balazs (1996) zich af of een ‘simpele’ vermindering van de ‘head count’ geen zeer kortzichtige businessstrategie is en of dat de lange termijn uitstraling van het bedrijf niet twijfelachtig maakt. Met andere woorden, leidt downsizing inderdaad tot de verhoopte resultaten uit de definitie van Cameron? En hebben bedrijven die in moeilijke omstandigheden snel grijpen naar personeelsinkrimpingen het bij het rechte eind? Verscheidene onderzoeken hebben reeds uitgewezen dat downsizing onder de vorm van reorganisatie en fusies vaak niet leidt tot de positieve effecten die in de definitie van Cameron (1994) vermeld staan. Bijvoorbeeld, Kets de Vries en Balazs (1997) concluderen dat downsizing eerder faalt dan succesvol is in het bereiken van financiële doelstellingen. Ook Reynolds (1993) en Laabs (1999) komen tot het besluit dat in de helft van de gevallen de downsizing niet tot de 26


verhoopte resultaten leidt. En uit een recent longitudinaal onderzoek van Cascio (2002b) vloeit het volgende resultaat voort: bedrijven die gebruik maken van downsizingstrategieën zijn niet significant winstgevender dan bedrijven die dat niet doen én beschadigen zichzelf vaak op de lange termijn. Een aantal redenen, waarom vermindering van het personeel via reorganisaties en fusies vaak niet werkt, worden besproken: Een eerste reden die aangehaald wordt zijn de vaak torenhoge onvoorziene kosten die verbonden zijn met ontslagen. Zo zijn er een heel pak directe en indirecte kosten die personeelsinkrimpingen met zich meebrengen. Bij directe kosten kan gedacht worden aan zaken als: ontslagpremies, aanvullende werkeloosheidstoelagen, outplacementkosten, pensioens- en uitkeringsuitbetalingen, administratieve verwerkingskosten en kosten van het opnieuw inhuren van medewerkers (Cascio, 2002b). Onder de indirecte kosten kunnen we volgende zaken onderbrengen: wervings- en aanstellingskosten van nieuwe medewerkers, slechte moraal (Marks & Mirvis, 1992), het ‘survivor’-syndroom, minder vertrouwen in de organisatie en de leiding en de daaruit voortvloeiende afgenomen productiviteit (De Meuse & Marks, 2003) (Noer, 2000), gebrek aan personeel als de economie weer opveert, mogelijke rechtszaken aangespannen door gegriefde medewerkers, toegenomen onzekerheid, etc. (Appelbaum , Leblanc en Shapiro, 1998). Een tweede punt waarom downsizing herhaaldelijk niet tot het verhoopte resultaat leidt, is omdat bedrijven te snel overgaan tot ontslag om de kosten te minimaliseren zonder eigenlijk echt te ‘saneren’. Vaak vinden reorganisaties plaats waarbij wel ontslagen plaatsvinden, maar waarbij niet gesaneerd wordt in de ware zin van het woord: de organisatie wordt niet gezond gemaakt. Er wordt weinig nagedacht over waar de ontslagen dienen te vallen (en welke criteria men dient te hanteren om ontslagen op te baseren) en er is nauwelijks sprake van een structurele verandering en vernieuwing van de organisatie. Juist bij dit soort bedrijven ziet men dan ook zeer vaak dat binnen een jaar de volgende ontslagronde aan de orde is, wat de loyaliteit, de werksfeer en dus ook de productiviteit niet zal bevorderen (De Meuse & Marks, 2003). Ten derde ontbreekt het regelmatig aan open en eerlijke communicatie en wordt te weinig rekening gehouden met de andere stakeholders. Open en eerlijke communicatie is cruciaal als werknemers moeten geloven in wat het management zegt, en dit vertrouwen is cruciaal voor een succesvolle herstructurering (downsizing) (Mishra et al., 1998) (Schmidt, 2002). Tevens is het ook belangrijk, naast de ‘survivors’ en de ‘victims’ de impact en de gevolgen van de downsizing 27


in te schatten op de klanten, de leveranciers, de aandeelhouders en de locale omgeving (Sommer, 2003). Al dit negatiefs zou ons snel tot het besluit kunnen doen komen dat downsizing een volledig verkeerde strategie is om uit moeilijke tijden te komen. Dit zou echter een verkeerde conclusie zijn. In het verleden zijn reeds een pak downsizings tot een goed einde gebracht. De sleutel tot succes is echter om de downsizing te kaderen in een weloverwogen en goed uitgedacht plan en aan te grijpen als een opportuniteit om terug leven in de organisatie te krijgen door innovatie aan te moedigen, de communicatie te verbeteren en de werknemers met nieuwe uitdagingen te confronteren (Cascio, 1993). En daarin ligt voor HR een schitterende opportuniteit om hun kennis en vaardigheden in het managen van menselijke kapitaal te demonstreren en zo toegevoegde waarde te leveren aan de onderneming (Bramson, 2000).

3.3

EEN EFFECTIEVE DOWNSIZING: EEN GOED UITGEDACHTE PLANNING

Een succesvolle downsizing vereist een planning die reeds lang voor de formele aankondiging ervan begint. Eigenlijk komt het erop neer proactief te gaan uitdenken hoe de downsizing moet gebeuren om alle problemen die het met zich meebrengt te minimaliseren. Mishra & al. (1998) onderscheiden vier stadia waarin een effectieve downsizing zal geschieden, namelijk het nemen van de beslissing tot downsizing, de voorbereiding van de downsizing, de aankondiging van de downsizing en de uitvoering ervan. Waar Mishra et al. focussen op de volledige organisatie, zullen wij ons vooral concentreren op de aanbevelingen en raadgevingen voor het HRdepartement, aangevuld met de standpunten van verschillende andere auteurs.

3.3.1

HET NEMEN VAN DE BESLISSING TOT DOWNSIZING

Een eerste fase in het downsizingsproces is het nemen van de beslissing tot downsizing op het managementniveau. Een veel gemaakte fout daarbij is dat bedrijven downsizing zien als een snelle, gemakkelijke oplossing om de kosten te doen dalen in plaats van een ‘last resort’ (Kets de vries & Balazs, 1997). Een reden daartoe zou kunnen zijn dat in bepaalde gevallen ondernemingen de neiging hebben om na te apen wat andere bedrijven doen. Gaat iedereen downsizen dan doen zij dit ook, en dat voornamelijk in tijden van onzekerheid (McKinley, Sanchez en Schick, 1995). Beter zou zijn eerst andere (minder drastische) alternatieven in 28


beschouwing te nemen. Het is volgens Pfeffer (1998) de taak van de HR-manager, als verdediger van de werknemers, om de executives ervan te overtuigen ontslagen te vermijden en eerst andere alternatieven te bekijken indien mogelijk. Dit zoeken naar alternatieve wegen om de kosten te doen dalen toont ook de bekommernis van de werkgever naar de werknemers aan (Mishra et al., 1998). Mogelijke alternatieven om personeelsinkrimpingen te vermijden voor de HR-manager en de onderneming worden in de literatuur weergegeven aan de hand van een aantal praktijkvoorbeelden. De weg waarlangs Acxiom, een database management bedrijf, de kosten heeft laten dalen, is via een vrijwillige loonsvermindering in ruil voor het dubbele van die vermindering in aandelen van het bedrijf (Jossi, 2001). In zijn boek geeft Cascio (2002b) ook enkele voorbeelden: Charles Schab & Company liet de kosten dalen via het aanmoedigen van werknemers voor het nemen van onbetaald verlof en het verminderen van de werkweek naar vier dagen (onbetaalde vrijdagen) voor wie daarmee instemde. Chevrontexaco , 3M (Cascio, 2002b) en Lincoln Electric Holdings Inc. (Jossi, 2001) hertrainden de werknemers en hebben ze elders in het bedrijf in gezet, eventueel met loonsverlies. In Louisiana-pacific Corporation heeft het personeel zelf initiatief genomen en creativiteit aan de dag gelegd, met veel succes overigens, om tot grote kostenbesparingen te komen en zo ontslagen te vermijden. In verband met het vorige zegt Herbig: “Employees are the best sources for ideas on saving money, as long as you trust them and speak to them often” (Jossi, 2001). Deze voorbeelden zijn zowel toonbeelden van menselijke oplossingen (werknemers suggereren deze maatregelen trouwens zelf om de kosten te doen dalen) alsook van financieel en organisationeel succes. Een reden die Alan Blinder7 hiervoor aanhaalt, is: ”If the economy turns around, companies that cut jobs won’t be prepared to exploit growth ” (Jossi, 2001). Dus wanneer men geen personeelsinkrimping heeft ondergaan, lees geen human capital op straat heeft gezet, is men ook direct gewapend voor de toekomst. Toch heeft onderzoek uitgewezen dat er slechts heel weinig ondernemingen zijn die dergelijke alternatieven in beschouwing nemen (Burke & Cooper, 2000).

7

Former vice chairman of the Federal Reserve Board

29


Toch zijn ontslagen niet altijd te vermijden, zeker in het geval van fusies door duplicatie van vele functies, maar doe dit dan volgens een goed uitgestippeld plan en met waardigheid. Het is hier dat de HR-verantwoordelijke een belangrijke toegevoegde waarde kan hebben: “hij heeft misschien weinig impact op de beslissing zelf, maar kan wel voor een correcte afhandeling zorgen” (Flynn, 2002). Belangrijk daarbij zal dus zijn dat de beslissing tot downsizing geïntegreerd wordt in een geloofwaardige visie die duidelijk maakt hoe de downsizing tot een competitief voordeel zal leiden. Deze visie moet een weerspiegeling zijn van de nieuwe strategisch koers van het bedrijf. De HR-manager als strategisch partner zal hierin een rol spelen. De visie versterkt daarenboven het vertrouwen in het management en geeft de werknemers een gevoel van empowerment en betekenis in een omgeving vol onzekerheid (Bruton, Keels en Shook, 1996).

3.3.2 VOORBEREIDING VAN DE DOWNSIZING Een tweede fase in het downsizingsproces is de voorbereiding. Uit het onderzoek van Mishra et al. (1998) blijkt namelijk dat 50 procent van de inspanningen om een personeelsinkrimping te implementeren moet gedaan worden nog voor de aankondiging ervan. Een downsizing zonder planning kan ervoor zorgen dat managers als incompetent aanzien worden omdat ze ‘zomaar’ in de kosten snijden. Een eerste stap in de voorbereiding is het opstellen van een cross-functioneel team, waartoe ook de HR-manager behoort. Dit duidt er dus nog eens op dat een downsizingsproces een taak is van het ganse management en niet enkel van het HR-departement, hetgeen wij onder de loep nemen. Een volgende stap waarin de HR-manager een rol kan spelen, is het aantrekken van experts. Dit vooral naar outplacement bedrijven en naar job-retraining diensten toe. Deze outplacement diensten moeten dan zorgen voor de begeleiding van de ontslagen werknemers met als doel deze aan een nieuwe werkomgeving te helpen, waardoor ze zich verder kunnen ontwikkelen in hun carrière. Ook training voor de managers is belangrijk in de aanloop naar de aankondiging van de downsizing toe. De training is vooral gericht op het leren communiceren met werknemers in moeilijke tijden. Dus hoe men moeilijke boodschappen moet overbrengen, hoe men met emoties moet omgaan en dergelijke. Managers, en zeker HR-managers, moeten immers in staat zijn goed te communiceren en alle vragen te beatwoorden (Mishra et al., 1998). Een mooi voorbeeld is de 30


ervaring van Compaq. Bijgevoegd voorbeeld (bijlage 1) toont het verschil aan dat effectieve communicatie kan maken (Caudron, 1996). Verder moeten alle stappen in het proces uitgezet worden in de tijd en moeten de doelen en objectieven van elke stap duidelijk beschreven worden zodat daarna het hele proces beter kan opgevolgd worden. Deze uitgebreide beschrijving zorgt er tevens voor dat de integriteit en consistentie van het proces beter zal gewaarborgd worden (Burke & Greenglass, 2000). Toch moet vermeld worden dat uit onderzoek (Greenberg, 1990) blijkt dat meer dan de helft van de ondernemingen onvoorbereid, dus zonder beleid of programma’s om de effecten van een downsizing op te vangen, naar de aankondiging en uitwerking van een downsizing trekken.

3.3.3

AANKONDIGING VAN DE DOWNSIZING

Een derde stadium is de aankondiging van de downsizing, die gebeurt door de CEO zelf. Hierbij vermeldt hij duidelijk dat de personeelsinkrimping het gevolg is van veranderingen in de omgeving en dat alle andere mogelijke besparingen uitgevoerd zijn (Flynn, 2002). Hoewel de CEO de medewerkers de negatieve boodschappen zelf geeft, verlangt hij wel van de HR-functie dat zij optreden als en soort vangnet. “De boodschap van de algemeen directeur is heel algemeen. Maar die boodschap roept wel heel wat vragen op bij de vloer. Dan moet de HR verantwoordelijke daar staan om die vragen op te vangen en deze te moduleren en ze achteraf terug te koppelen naar de algemene directeur” (personeelsverantwoordelijke in het onderzoek van Buyens & De Stobbeleir, 2002). Men moet er wel over waken dat de aankondiging eerst in de onderneming plaatsvindt en dat de werknemers het niet via de media vernemen. Zelfs over de dag van de week waarop de aankondiging het best plaatsvindt, de dinsdag8, bestaat er literatuur (Sommer, 2003).

8

Maandag nodig voor laatste details te bespreken, donderdag en vrijdag slecht omdat de werknemers met te veel

vragen blijven zitten in het weekend.

31


3.3.4

UITVOERING VAN DE DOWNSIZING

Waar het topmanagement en dan vooral de CEO een belangrijke rol vervult in de aankondiging van de downsizing, is de rol van HR daarin veeleer beperkt. De consequente afhandeling van de ontslagen, het begeleiden van de overblijvers, het helpen bouwen aan een nieuwe cultuur en het op gang houden van de communicatie, de rode draad doorheen de gehele uitvoering van de donwsizing zijn daarentegen taken waarin HR wel een grote rol en toegevoegde waarde heeft te vervullen.

3.3.4.1 ZORGVULDIG EN CONSEQUENT AFHANDELEN VAN DE ONTSLAGEN Bij een downsizing – zowel bij een herstructurering als een fusie, die gepaard gaat met een overcapaciteit aan identieke functies (Cianni, 2002) – vallen er ontslagen en is het de taak van het HR-departement een lijst op te stellen met de namen van de ontslagenen. Daarna is het de plicht van HR om de ontslagregeling en de procedures zo goed mogelijk en in alle sereniteit af te handelen (Dolan et al., 2000). Een kritieke component in het downsizingsproces is het kiezen van de criteria waarop men werknemers gaat selecteren om te ontslaan. Vroeger was anciënniteit het criterium bij uitstek, de ‘last-in-first-out’-beslissingsregel voor ontslag. Dit had zo zijn voordelen. Het werd als eerlijk aanvaard door de werknemers, het was makkelijk hanteerbaar voor de firma en de mensen met het grootste sociaal -en kennis kapitaal bleven in de onderneming. Het nadeel was wel dat veel jong talent vertrok. Tegenwoordig zijn er andere criteria aan de orde zoals bijvoorbeeld werknemersperformantie en het bezitten van transfereerbare vaardigheden voor andere jobs. Vaak is het in de praktijk zo dat het een combinatie wordt van anciënniteit en de twee meer hedendaagse criteria waarop men de ontslagbeslissing neemt (McCune, Beatty en Montagno, 1988). Vandaag de dag wordt ook steeds meer gebruikt gemaakt van een pull strategie, ‘vrijwillig vertrek’. Hierbij is het de bedoeling door middel van economische incentives werknemers aan te zetten om vrijwillig te vertrekken gedurende een bepaalde periode. Zo’n incentives pakket kan bestaan uit een opstapvergoeding, brugpensioen en/of de voortzetting van bepaalde voordelen zoals een ziekenhuisverzekering (Tomasko, 1991). Het gevaar bij zo een strategie is wel dat de meest waardevolle werknemers het bedrijf zullen verlaten (Dolan et al., 2000) (Burke & 32


Greenglass, 2000). Pfeffer (1998) beschrijft het als volgt: “when the ship threatens to sink, the best swimmers are the first to jump”. Het zal daarbij de taak van het HR-departement zijn te waken dat de meest waardevolle mensen het bedrijf niet verlaten (Dolan et al., 2000). Om na de beslissing tot ontslag, het vertrek van de medewerkers zo goed mogelijk te begeleiden, kan HR toegevoegde waarde leveren door outplacementservices te organiseren of aan te trekken, workshops rond sollicitatietraining aan te bieden, ruimtes ter beschikking te stellen waar ontslagenen beroep kunnen doen op noodzakelijke en relevante middelen als vacaturebanken, naslagwerken en diverse media zoals: internet-, e-mailfaciliteiten en psychologische bijstand voor de verwerking van het verlies van hun job te verlenen (Dolan et al., 2000) (Mishra et al., 1998) (Cianni, 2002). Door dergelijke acties kan het management de ontslagen werknemers desalniettemin het gevoel geven begaan te zijn met hun toekomst. Deze bekommernis heeft bovendien een positief effect op de overblijvers wat het aantal geruchten, de productiviteit en dus ook de onderneming ten goede komt (Sadri, 1996). Een serene afhandeling van de ontslagen is dus een win-win situatie in alle opzichten (Cianni, 2002).

3.3.4.2 HERWERKEN VAN DE HR-STRATEGIEËN EN BEGELEIDEN VAN DE ‘SURVIVORS’ Een eerste stap die HR moet aanpakken om waarde toe te voegen aan de organisatie en deze terug in evenwicht te brengen, is het vertalen van de nieuwe organisatiestrategie in een aangepaste HRstrategie. Aan het nieuwe beleid zal namelijk een veranderende organisatiestructuur en een grootschalige mobiliteit gekoppeld zijn. Vanuit deze ‘nieuwe’ HR-strategie moet HR dan strategisch de vereiste posities en capaciteiten gaan uittekenen die optimaal zijn voor de nieuwe organisatie en voor de mensen. Er moet dus kritisch gekeken worden naar de bestaande functies en de huidige samenstelling van het menselijk kapitaal. Wanneer de inhoud van een functie verandert, of wanneer er behoefte is aan een nieuwe functie vraagt dit van het HR-departement functiebeschrijvingen om het selectieproces tussen de werknemers transparant en eerlijk te laten verlopen zodat voor iedereen duidelijk is wat zijn of haar taak in de toekomst zal zijn. Het invullen van de vacatures moet HR dan ondersteunen door een zorgvuldige selectieprocedure op poten te zetten op basis van de ontwikkelingsmogelijkheden en geschiktheid van de persoon (Cianni, 2002). Gegeven dat de werknemers hun attitudes en gedrag vaak negatief beïnvloed 33


worden door een beschadiging van het psychologisch contract (zie verder), is het bovendien belangrijk dat de HR-functie haar beleid en praktijken in het licht daarvan gaat herevalueren. Voor het rekruteringsbeleid en de procedures houdt dit dus in dat de sollicitant volledig de inhoud van zijn job, de organisatie en het employment relationship verstaat, zodat er achteraf geen misverstanden zijn (Lester , Kickul, Bergmann en De Meuse, 2003). Een volgende stap voor HR is werknemers te trainen in de nieuwe functies en omgeving waarmee ze ontegensprekelijk geconfronteerd zullen worden. Het verzorgen van goed uitgestippelde trainingsprogramma’s is een must omdat werknemers zich na een downsizing overbelast gaan voelen in het opnemen van taken van vroegere collega’s die verschillende nieuwe vaardigheden vereisen. Training zorgt er dan voor dat deze personeelsleden meer vertrouwen krijgen in hun nieuwe werkomgeving en zich zo meer competent en dynamischer voelen in hun job (Corporate Leadership Council, 2001). Training vanwege de werkgever zal bijdragen tot een positieve relatie met de werknemer omdat training de medewerkers volgens Lester et al. (2003) een meerwaarde biedt op verschillende manieren. Ten eerste leert het de werknemer hoe hij succesvol nieuwe verantwoordelijkheden kan vervullen in een periode van veranderingen, wat hem vertrouwen inboezemt. Ten tweede bieden trainingen en opleidingen een opportuniteit voor de werknemers tot het verwerven en vernieuwen van vaardigheden zodat hun marktwaarde op punt blijft. Dit laatste punt is een gevolg van het nieuwe psychologisch contract (paragraaf 1.2.2) dat zegt dat wanneer de werkgever geen job zekerheid meer kan aanbieden, hij er toch minstens voor moet zorgen dat de marktwaarde van de werknemers behouden blijft (Lester et al., 2003). De trainingen na een downsizingsperiode focussen zich meestal op het gebruik van nieuwe technologieën en op het werken in team (Mishra et al., 1998) en daarnaast ook nog op het leren omgaan met veranderingen en de werknemers aan te moedigen in hun nieuwe omgeving (Caudron, 1996). Uit onderzoek is bovendien gebleken dat ondernemingen die na een herstructurering (downsizing) de budgetten voor training hebben verhoogd beter in staat zijn om een hogere productiviteit, winst en kwaliteit te realiseren (Appelbaum, Close en Klasa, 1999b). Een topic die wat extra aandacht verdient, is het ‘survivor syndrome’. Het ‘survivor syndrome’ is te omschrijven als een beschadiging van het ‘psychologisch contract’ tussen werkgever en werknemers na een massa ontslag en bij de overgebleven werknemers leidt tot een gevoel van angst en minder vertrouwen, loyaliteit en motivatie in de onderneming. Deze psychologische reacties monden dan uiteindelijk uit in een gestegen graad van absenteïsme, een weerstand tot 34


verandering en een lagere werkbereidheid (Thornhill & Saunders, 1998) (Kets de Vries & Balazs, 1997). Wanneer een bedrijf door een serie van downsizings gaat wordt dit ‘survivor syndrome’ alleen maar nog heviger (Shore, 1996). Voor de HR-manager komt het er dus op aan deze negatieve psychologische reacties zo veel mogelijk te proberen te vermijden of in ieder geval ze te proberen om te buigen tot een positiever gedrag van de werknemers ten opzichte van de onderneming. Daarvoor zal hij dus extra aandacht moeten besteden aan de overblijvers in de onderneming (Sadri, 1996). Van belang daarbij is te weten dat een beschadiging van het psychologisch contract alle overgebleven werknemers in een ontslagproces treft, maar niet iedereen op eenzelfde manier reageert op een downsizingsbeslissing. Zo kunnen er volgens Mishra en Spreitzer (2000) vier types van reacties ontstaan onder de overblijvers als gevolg van een downsizing. Deze vier reacties zijn: angstig, gemoedelijk, cynisch en hoopvol. Volgens de Corporate Leadership Council (2001) kunnen de overblijvers dan weer onderverdeeld worden in twee groepen, met name de HOBBOs en de SOBBOs, welke we iets uitvoeriger bespreken. Onderstaande tabel (tabel 3.1) geeft een bondige weergave van de typische kenmerken van elke groep.

HOBBOs

SOBBOs

(Hanging On But Bummed Out)

(Staying On But Building Options)

▫ Zitten gekampt met gevoelens van angst, woede en wantrouwen. ▫ Voelen zich gevangen in een job waar ze niet langer in geïnteresseerd zijn. ▫ Verwachten dat ‘de bijl opnieuw zal vallen’.

▫ Kunnen het negatieve rond een downsizing makkelijk verwerken. ▫ Hebben nieuwe ideeën rond hun huidige job en professionele toekomst. ▫ Zoeken actief naar mogelijkheden en nieuwe uitdagingen zowel binnen als buiten de organisatie.

Tabel 3.1: Kenmerken van de HOBBOs en de SOBBOs (Corporate Leadership Council, 2001)

35


Samenvattend kunnen we dus stellen dat HOBBOs in essentie niet begaan zijn met hun toekomst en lijden onder de nieuwe situatie, terwijl SOBBOs bewust zijn dat hun carrière afhankelijk is van de opportuniteiten die ze zichzelf eigen maken. Voor de HR-manager is het dus heel belangrijk te weten en te herkennen tot welk van deze twee groepen de werknemers behoren om hen dan afhankelijk daarvan te benaderen met hun specifieke noden (Corporate Leadership Counsel, 2001). De taak van de HR-functie in dit gebeuren bestaat dus uit twee delen. Ten eerste moet HR trachten de HOBBOs te veranderen in SOBBOs. Dit kan gebeuren via zogenaamde ‘suvivor’- programma’s. Na het doorstaan van een periode van downsizing, kan HR zich bekommeren over de resterende werknemers door de introductie van

een ‘suvivor’-

programma. Lange termijn moraal en productiviteit zijn immers niet makkelijk te handhaven en kunnen niet zomaar gewaarborgd worden. De werknemers die een downsizing hebben overleefd moeten weten dat ze nog altijd waardevol en nodig zijn voor de onderneming. Daarom zijn deze programma’s erop gericht de mensen te begeleiden in de planning van hun carrière en het psychologisch contract te herstellen. Het ‘survivor’-programma moet eigenlijk dienen als de start van het opbouwen van een vernieuwd contract tussen personeel en management. Vaak is het zo dat terwijl het vroegere contract de werknemer wees op zijn verantwoordelijkheden, het nieuwe contract de nadruk legt op gemeenschappelijke verantwoordelijkheden voor professionele groei en vaardigheidsontwikkeling. Het moedigt met andere woorden de employability van het individu aan zowel binnen als buiten de organisatie. Nog iets dat HR kan organiseren om de HOBBOs tot SOBBOs om te vormen zijn workshops waarbij HR hen terug in zichzelf leert geloven en hen betrekt bij het hele proces. HRM kan er ook voor zorgen dat er voor de ‘survivors’ bijstandsprogramma’s worden opgebouwd die de psychologische betrokkenheid naar de onderneming toe moeten heropbouwen en zo de productiviteit moeten waarborgen (Feldman & Leana, 1994). Ten tweede bestaat de taak van HR erin SOBBOs gelukkig te houden. In dat geval hebben ze een incentive om te blijven en verliest de onderneming zijn meest gemotiveerde en waardevolle spelers niet (Corporate Leadership Counsel, 2001). Eén van de zaken die hieronder thuishoren zijn de hierboven uitvoerig beschreven trainings –en opleidingsprogramma’s. Een tweede manier waarmee HR kan zorgen dat de SOBBOs in de onderneming blijven, is het mogelijk maken van een regeling met flexibele werkuren, een effectieve carrièreontwikkeling, korte termijn beloning en waardering enz. Het komt er dus op neer de werkplek zo aangenaam mogelijk te maken voor 36


deze groep van mensen zodat ze geen aanleiding hebben om het bedrijf te verlaten (Corporate Leadership Council, 2003). Afsluitend kunnen we stellen dat de HR-manager, samen met de andere managers, pro-actief moet handelen en moet zorgen voor de herkenning en ondersteuning van de emotionele behoeftes van de ‘survivors’. Daarbij is het zeer belangrijk het kapitale belang van de communicatie te onderstrepen. “No matter how much you do, you can’t communicate too much.” Communicatie zorgt in moeilijke tijden namelijk voor een verbetering van het moraal en de daaraan gekoppelde productiviteit is van onschatbare waarde. De taak van HR is dus erover te waken dat er intensieve communicatie aanwezig is (zie 3.3.4.5) (Caudron, 1996).

3.3.4.3 HELPEN BOUWEN AAN EEN NIEUWE CULTUUR Wanneer organisaties veranderen, brengt dit de nodige aanpassingen met zich mee. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat herstructureringen vaak mislukken vanwege het gebrek aan aandacht omtrent de organisatiecultuur (Towers Perrin, 2002). Volgens het Human Resource Management International Digest (2002) is het daarom cruciaal om onmiddellijk na een downsizingsperiode een nieuwe organisatiecultuur in de onderneming te vestigen. Het begeleiden en integreren van de cultuurverandering is in de eerste plaats een taak voor HR, en vergroot de kans op een succesvolle herstructurering. Drie zaken zijn daarbij van belang: commitment, culture en connections (Cianni, 2002). De mate waarin werknemers zich gaan openstellen voor een nieuwe cultuur en zich met volle energie gaan inspannen voor hun werk is afhankelijk van hun graad van betrokkenheid bij het hele gebeuren. HR moet er voor zorgen dat ze de medewerkers inspireren, informeren en duidelijk maken dat ze een deel zijn van de deal en dat die goed is voor zowel de organisatie als hun eigen toekomst (Cianni, 2002). Het opbouwen van een nieuwe cultuur is geen gemakkelijke klus. Daarom moet HR werken met duidelijke boodschappen, gemeenschappelijke waarden en inspirerend leiderschap om dat veranderingsproces te vergemakkelijken (Cianni, 2002). Dit alles moet in een positieve omgeving gebeuren, negativisme leidt echter tot energieverlies (Van den Broek & Mestdagh, 2002) (Kets de Vries & Balazs, 1996). Hoe sneller mensen zich verbonden voelen met de nieuwe situatie en hun werk, hoe sneller ze geneigd zullen zijn de integratiedoelstellingen op te nemen. Hierbij moet men wel opletten dat men de omgeving niet forceert en hen geen tijd geeft om aan de nieuwe situatie wennen (Van den 37


Broek & Mestdagh, 2002). Effectieve communicatie van de gemeenschappelijke doelstellingen en het verduidelijken aan het personeel dat veranderingen dezer dagen onvermijdelijk zijn, doen die verbondenheid met de nieuwe situatie in sterke mate toenemen (Cianni, 2002).

3.3.4.4 VERTEL DE WAARHEID EN OVERCOMMUNICEER Een factor van kapitaal belang voor het HR-departement gedurende het gehele downsizingsproces is het voeren van een uitgebreide communicatie (Human Resource Management International Digest, 2002). De reden waarom communicatie van kapitaal belang is, is dat deze het vertrouwen en de betrokkenheid van de werknemers in de organisatie op peil houden. Zo volgde uit een in 2002

uitgevoerd

onderzoek

dat

de

belangrijkste

factor

in

het

bouwen

van

bedrijfsgeloofwaardigheid onder haar werknemers, het compleet en snel communiceren van zowel goed als slecht nieuws naar haar werknemers toe is. Uit een ander onderzoek concludeerde men dat communicatie en het daaraan verbonden verhoogde vertrouwen in de onderneming zorgt voor een toename van de productiviteit en het werknemersmoraal wat vooral in onzekere tijden heel wat winst oplevert (Corporate Leadership Council, 2003). De rol die de HR-functie, naast de CEO en het lijnmanagement, speelt in de communicatiecarrousel van een downsizing is driedelig. De eerste kwestie waarbij de HR-dienst zijn waarde kan laten blijken, is door enerzijds te communiceren naar de personen die ontslagen worden met informatie over outplacementservices, inlichtingen over de afscheidsvergoedingen, criteria op basis waarop ontslagen zijn gevallen etc. en anderzijds de nieuwe veranderingen in de organisatie te communiceren naar zij die gebleven zijn (Lester et al., 2003). Een tweede taak in dit hele gebeuren voor HR is de communicatie naar individuele werknemers te verzorgen. Dit houdt onder meer in het beantwoorden van vragen in verband met specifieke HRprogramma’s zoals brugpensioenregelingen, herlocaties, nieuwe beloningssystemen en andere specifieke personeelszaken (Cianni, 2002). Cruciaal daarbij is duidelijkheid, daarom is het aan te raden gemakkelijke en directe taal te gebruiken zodat er geen onduidelijkheden zijn in hoofde van de werknemers. Dit vermijdt onder meer stress en andere negatieve bijzaken (Mishra & al., 1998). Als laatste wordt het HRM ook verwacht, door de CEO, een soort voelsprietfunctie te hebben. Dit houdt in dat het HRM er moet over waken dat het tijdig de behoefte aan communicatie tussen de CEO en de werknemers waarneemt wanneer hun vertrouwen op een laag pitje staat (Buyens & De Stobbeleir, 2002) (Lester et al., 2003). 38


Voor het communiceren van boodschappen in onzekere tijden worden in de literatuur aanbevelingen gegeven waaraan de HR-manager zeker aandacht moet besteden. Communiceer slecht nieuws op een duidelijke, eerlijke en menselijke manier. Laat uw personeel een faire behandeling zien, niet enkel met woorden, maar ook met daden. Met eerlijke communicatie wordt bedoeld dat je de mensen in de organisatie geen dingen mag beloven die er niet zijn, je moet hen de waarheid vertellen zelfs als die kwetst (Schoeniger, 2002) (Van den Broek & Mestdagh, 2002). Open en eerlijke communicatie zal daarenboven veel geruchten vermijden wat enorm belangrijk is voor de sfeer en prestaties in de organisatie (Sadri, 1996). Het geeft aan de werknemers het gevoel dat de leiding bewust is van wat er aan het gebeuren is en zich bekommert over de impact van hun beslissingen op de werknemers (Appelbaum & Donia, 2000). Communiceer vroegtijdig en frequent. Motiveer werknemers door hen te blijven informeren. Veelvuldige communicatie helpt immers verwachtingen te managen, vermijdt geruchten, houdt werknemers gefocust op business objectieven en resulteert in eendracht (Schoeniger, 2002). Bied de overblijvende werknemers iets extra. Vestig als HR-manager extra aandacht en communicatie-inspanningen op de overgebleven werknemers die getroffen zijn met het ‘survivor syndrome’. Want het zijn deze werknemers die het grootste risico lopen op een gedaalde motivatie, moraal en werkinspanningen (Sadri, 1996). Een laatste aandachtspunt omvat drie ‘praktische’ zaken waarmee de HR-manager zeker rekening moet houden bij het verspreiden van communicatieboodschappen (Roberts, 2002): Maak gebruik van verschillende communicatiemethodes. Pin je als HR-manager niet vast op één methode, maar maak gebruik van de volledige gamma van communicatie-instrumenten: work shops, e-mail, bedrijfsblad enz. Zorg ervoor dat uw berichtgeving zowel intern-extern als tussen managers onderling altijd consistent is en bijgevolg dezelfde doelstellingen ondersteunt. Betrokkenheid van de top is bij het communiceren van boodschappen in moeilijke tijden vitaal. Werknemers zijn geneigd een mededeling serieuzer te aanvaarden als de CEO erbij betrokken is. Er is dus maar één grote boodschap: overcommuniceer (Human Resource Management International Digest, 2002). Het is enorm belangrijk om ‘closer-than-normal’ contact te 39


onderhouden met werknemers. Iedereen is immers bijzonder hongerig naar massa’s informatie tijdens periodes van onzekerheid (Lester et al., 2003). Kets de Vries and Balazs (1996), Sutton, Eisenhardt en Jucker (1986) en Van den Broek & Mestdagh (2002) stellen, ondanks de aangetoonde voordelen van goede communicatie tijdens een downsizingsproces, vast dat executives juist de communicatie verminderen en informatie achterhouden of manipuleren tijdens een downsizing. Dit gebeurt omdat ze schrik hebben dat het moraal en de productiviteit snel zouden zakken onder de overblijvers wanneer de waarheid wordt gecommuniceerd, wat tegenstrijdig is met hetgeen volgt uit onderzoek (zie supra). Toch is openheid van cruciaal belang om een downsizing tot een goed einde te brengen. Denken we hier nog maar eens aan het voorbeeld van Compaq (bijlage 1).

3.4

HRM EN DE RELATIE MET DE VAKBONDEN TIJDENS EEN DOWNSIZINGSPERIODE

Over de relatie tussen de HR-functie en de vakbonden tijdens een periode van downsizing bestaat weinig wetenschappelijke literatuur. De oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat vakbonden in het bedrijfsleven in Amerika niet echt aanwezig zijn zoals dit in België het geval is. Toch hebben we informatie gevonden. De rol die HR moet spelen in zijn relatie met de vakbonden, is er een van administratief expert en onderhandelaar. De rol van administratief expert slaat vooral op de technische expertise die de HR-professional heeft op het vlak van sociale wetgeving, personeelsbeleid, collectief overleg enz. Deze technische expertise is van cruciaal belang om enerzijds vast te stellen welk effect bepaalde acties zullen hebben op de medewerkers en anderzijds om een aantal juridische problemen te helpen voorkomen (Buyens & De Stobbeleir, 2002). De rol van onderhandelaar tijdens een downsizingsperiode is er een waar de HR-manager duidelijk toont dat er een goed uitgedokterd plan wordt gevolgd en waarbij hij de vakbond beter ziet als een partner om samen te werken dan tegen hem te werken. Open en eerlijke communicatie is ook hier van wezenlijk belang9 (Meert, 2003).

9

Toch leert de praktijk ons dat dit niet altijd het geval is, denk maar aan de recente gebeurtenissen bij Ford

Genk. Vakbonden Ford eisen duidelijkheid (De Standaard, 17/06/2003).

40


3.5

CONCLUSIE

Afsluitend kunnen we stellen dat het adequaat en effectief verzorgen van de ‘menselijke factor’ bij de overgebleven medewerkers, de sleutel is tot succes van een organisatie in het bereiken van haar objectieven na een downsizing. Dit impliceert dat HRM op dit domein een enorme toegevoegde waarde voor de onderneming kan betekenen. De taken die HR hiervoor moet vervullen zijn het goed voorbereiden van de hele planning, het afhandelen van de ontslagen en het verzorgen van de communicatie, training en ontwikkeling. Wanneer we terugdenken aan de vier rollen van het HR-management dan valt onmiddellijk op dat deze rollen vervuld worden bij bedrijven in moeilijke tijden. Zo bewijst HR als strategisch partner zijn toegevoegde waarde bij de beslissing tot downsizing, bij het hertekenen van de HR-strategieën op basis van de nieuwe strategische koers van het bedrijf, bij het strategisch herpositioneren van de werknemers enz. Als administratief expert laat HR zich gelden op het gebied van zijn kennis en expertise tijdens de onderhandelingen, het correct en administratief afhandelen van de ontslagen en het kiezen van de juiste bundel HR-praktijken om de nieuwe koers van de ondernemingen kracht bij te zetten en te laten slagen. Eén van de rollen waarin HR het meest toegevoegde waarde kan leveren in de moeilijke tijden is die van employee champion. Dit is de daarnet vermelde behandeling van de ‘menselijk factor’ in de onderneming. In de laatste rol die van change agent toont HR zijn waarde door het veranderingsproces te ondersteunen en te begeleiden én het managen van een gevoel dat veranderingen en onzekerheden vandaag in de onderneming een zekerheid zijn die de werknemers als een opportuniteit moeten zien. Hieruit kunnen we dus concluderen dat HR in moeilijke tijden een grote rol en toegevoegde waarde kan hebben in de onderneming.

41

Methodologie van het onderzoek

HOOFDSTUK 4: METHODOLOGIE VAN HET ONDERZOEK

4.1

INLEIDING

Het tweede deel van deze scriptie omvat het empirisch onderzoek naar de oorzaken van moeilijke tijden en de toegevoegde waarde van de HR-functie bij bedrijven in moeilijke tijden. In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek uit de doeken gedaan. We starten met een uiteenzetting van het doel van het onderzoek. Daarna wordt de onderzoeksmethode beschreven. Verder wordt weergegeven welke bedrijven werden gecontacteerd en uiteindelijk aan het onderzoek hebben meegewerkt.

4.2

DOEL VAN HET ONDERZOEK

In dit deel zetten we het doel van het onderzoek uiteen. Het is de bedoeling een algemene onderzoeksvraag te formuleren die we via het onderzoek zullen proberen te beantwoorden en te verklaren. Vanuit de literatuur hebben we hierboven reeds geschetst op welke manier het HR-management in moeilijkheden terecht kan komen en wat de toegevoegde waarde van de HR-functie is in een periode van herstructureringen. In het empirische gedeelte willen we nu nagaan of dit overeenkomt met de praktijk. De algemene onderzoeksvragen luiden dan ook als volgt: “Wat zijn de voornaamste oorzaken van moeilijke tijden bij herstructureringen voor het HRmanagement?” & “Wat is de toegevoegde waarde van de HR-functie bij herstructureringen?” De literatuurstudie in het eerste deel heeft ons toegelaten een aantal inzichten te vormen van waaruit we een aantal specifieke onderzoeksvragen konden afleiden. Deze vormden de basis voor het opstellen van de semi-gestructureerde vragenlijst, aan de hand waarvan we het interview 42


hebben afgenomen. De reden waarom we geopteerd hebben voor een semi-gestructureerde vragenlijst is dat deze ons ruimte laat voor het stellen van bijkomende vragen, of toelaat dieper in te gaan op een aantal aspecten van het probleem tijdens de interviewprocedure (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). In bijlage (bijlage 2) vindt men het gehanteerde interviewschema. De hoofddoelstelling van het onderzoek is ten eerste na te gaan of de elementen die aan bod komen in het model van oorzaken van moeilijke tijden ook herkend worden door HRprofessionals en dit model op basis van hun antwoorden eventueel te verfijnen. Ten tweede gaan we na waarin de toegevoegde waarde ligt bij het oplossen van een herstructurering en dit alles bekeken vanuit een HRM-invalshoek.

4.3

DE ONDERZOEKSMETHODE

Voor het uitvoeren van het praktijkonderzoek wordt geopteerd om te werken aan de hand van een aantal gevals- of case studies. In de meeste omschrijvingen (Yin, 1994) (Mitchell, 1983) van wat een gevalsstudie inhoudt, komen de elementen naar voren die Hutjes en Van Buuren (1992) in hun definitie combineren, namelijk: “de intensieve bestudering van een verschijnsel binnen zijn natuurlijke situatie, zodanig dat de verwevenheid van relevante factoren behouden blijft.” De beweegreden voor de keuze van case studie onderzoek werd geïnitieerd door het feit dat de literatuur omtrent het onderwerp van deze thesis vrij recent en beperkt is en gevalsstudies daar als exploratief (kwalitatief) onderzoek een perfect antwoord/oplossing toe bieden om het terrein beter te verkennen (Yin, 1994) (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2002). Om case studie onderzoek uit te voeren, dient men er wel een solide methode op na te houden. Daarvoor maken we hoofdzakelijk gebruik van de tekst van Eisenhardt (1989) en het boek van Flick (2002) die een aantal stappen hebben ontwikkeld voor het opbouwen van theorieën aan de hand van case studies. Ten eerste is het belangrijk een onderzoeksvraag op te stellen die de onderzoeker oplegt het onderwerp waarover ondervraagd wordt af te lijnen zodat enkel relevante informatie verkregen wordt (Eisenhardt, 1989) (Yin, 1994). Door middel van hun vorm - hoe, wat, waarom – geven ze bovendien een duidelijke indicatie over het onderzoeksopzet (Yin, 1994). Wat de onderzoeksvragen betreft kunnen we verwijzen naar hetgeen in voorgaande onderdeel (4.2) uiteengezet is en het interviewschema (bijlage 2). 43


Na het formuleren van de onderzoeksvragen moeten de cases worden geselecteerd (zie paragraaf 4.4) (Flick, 2002). Eisenhardt (1989) legt er de nadruk op dat deze moeten worden geselecteerd op theoretische in plaats van op statistische basis, zoals bij kwantitatief onderzoek meestal het geval is. Als derde punt vermeldt Eisenhardt (1989) dat er bij case studie onderzoek vaak gebruik wordt gemaakt van meerdere methodes om gegevens te verzamelen en meerdere onderzoekers. Dit is in ons geval echter niet zo. Wij hebben enkel gebruik gemaakt van interviews door één persoon op basis van een semi-gestructureerde vragenlijst. Deze diende als een soort leidraad opdat alle thema’s aan bod zouden komen tijdens het interview (Cassell & Symon, 1994). Het interviewschema werd weliswaar ook getest op één testcase, namelijk AXA. Deze case wordt verder niet besproken maar heeft er wel toe geleid dat onze vragenlijst verder verfijnd werd. Een vierde stap is het afnemen van de interviews zelf (Flick, 2002). Elk interview nam ongeveer één uur in beslag. De interviews werden geregistreerd op cassette en werden onmiddellijk daarna uitgetypt. Na het verzamelen van de data volgt de analyse van de gegevens. Het analyseren van de gegevens kan worden uitgevoerd in twee stappen (Eisenhardt, 1989). Eerst is er de analyse van de gegevens binnen één enkele case (‘within-case analysis’). De bedoeling van deze analyse is vertrouwd te raken met die bepaalde case. Op die manier kunnen de unieke kenmerken van de specifieke gevalsstudie naar boven komen. Dit maakt dan ook een betere vergelijking over de cases heen mogelijk. Wat het hier gevoerde onderzoek betreft, werden zoals reeds gezegd, na de afname van ieder interview de gegevens volledig uitgeschreven en verwerkt. Een tweede stap betreft een vergelijking over de cases heen (‘cross-case comparison’). Het vergelijken van de cases kan gebeuren op verschillende manieren, bijvoorbeeld door de data van de verschillende cases aan de hand van een aantal dimensies of criteria onder te verdelen. Zodoende kunnen zowel de verschillen als de gelijkenissen tussen de diverse gevallen worden achterhaald. De uiteindelijke betrachting van het vergelijken over de cases heen is verder te kijken dan de initiële data, wat de accuraatheid en betrouwbaarheid van de theorie doen vergroten. Vanuit de analyse van de cases zullen er een aantal relaties en/of kenmerken aan de oppervlakte komen. Daarbij is het belangrijk te kijken of deze zich in elk van de cases voordoen en de gemaakte veronderstellingen bevestigen of niet. Ondanks dat sommigen kritisch staan tegenover 44


case studies (Tellis, 1997), is het volgens anderen (Gummesson, 2000) zeker mogelijk om tot goede resultaten te komen op basis van gevalsstudies en deze zelfs te veralgemenen naar andere ondernemingen. Voor de uitwerking van de gevalsstudies in deze scriptie zal getracht worden de hierboven beschreven onderzoeksmethode voor het opbouwen van theorieën op basis van case studies, zo goed mogelijk te benaderen. Dit zal de interne validiteit en de betrouwbaarheid van ons onderzoek ten goede komen.

4.4

KEUZE VAN DE ONDERNEMINGEN

Hieronder wordt een overzicht gegeven van de ondernemingen die we hebben gecontacteerd met de vermelding of ze al dan niet hebben meegewerkt. Patton (1990) wijst erop dat men voor de selectie van de cases zich het best baseert op het gemakkelijkheidscriterium (‘convenience’). Dit wil zeggen dat men die gevallen moet selecteren waarvan men denkt dat hetgeen onderzocht wordt duidelijk aanwezig is en ze bereid zouden zijn mee te werken. Gegeven het feit dat er slechts een aantal cases worden bestudeerd, vinden Patton (1990) en Eisenhardt (1989) het daarenboven opportuun de meest typische en meest extreme gevallen te kiezen. Daarom hebben we ons voor de keuze van de ondernemingen gebaseerd op twee criteria. Het eerste criteria hield verband met de grootte van de organisatie en het tweede differentiërende kenmerk was de aanwezigheid van een downsizing in de organisatie. Deze twee elementen hebben er toe geleid dat onderstaande ondernemingen (tabel 4.1) werden gecontacteerd met de vraag of ze bereid waren mee te werken in het kader van ons onderzoek.

BEDRIJF

MEEGEWERKT

REDEN TOT (NIET) MEEWERKING

Alcatel

Ja

Downsizing

Axa

Ja

Fusie

Bayer

Ja

Downsizing

Fortis

Ja

Fusie/Downsizing

HP

Ja

Fusie/downsizing

Philips

Ja

Downsizing

SVK

Nee

Datum voor afspraak kon pas tegen eind april. 45


Tessenderlo Chemie Nee

Hebben nooit terug contact opgenomen.

Trelleborg

Ja

Sluiting/downsizing

Vandemoortele

Nee

Tabel 2:

Hadden niet echt hetgeen meegemaakt waarnaar we op zoek waren.

Keuze van de ondernemingen (Eigen voorstelling)

Eén zaak moet nog worden opgemerkt namelijk dat het interview afgenomen bij HP wat betreft de tweede onderzoeksvraag en het volledige interview bij AXA niet verder verwerkt werden. De reden daartoe was dat bij het gesprek met HP teveel werd doorgegaan op technische details en de volledige afhandeling van de fusie. Wat AXA betreft, was deze onze testcase op basis waarvan we onze topic guide verfijnd hebben. Niettegenstaande deze interviews niet zijn opgenomen, waren deze toch uiterst interessant in het kader van het verdere onderzoek en om ons beeld en onze kijk op het HR-departement te verruimen.

46

Analyse van de onderzoeksresultaten

HOOFDSTUK 5: ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSRESULTATEN

5.1

INLEIDING

In dit gedeelte komt het feitelijke praktijkonderzoek aan bod, namelijk de analyse van de onderzoeksresultaten. In het eerste onderdeel gaan we om te beginnen de onderzochte ondernemingen even kort voorstellen en vervolgens de resultaten per gevalsstudie bekijken (‘within-case analysis’). In de tweede stap wordt een algemeen overzicht gemaakt van de cases en wordt gezocht naar de gelijkenissen en de verschillen tussen de diverse gevalstudies (‘cross-case comparison’). In het derde onderdeel maken we dan de vergelijking met de literatuur en een kritische analyse. Besluiten doen we met nog een aantal praktische implicaties en een aantal suggesties voor verder onderzoek mee te geven.

5.2

WITHIN-CASE ANALYSE

5.2.1

ALCATEL

5.2.1.1 VOORSTELLING BEDRIJF Alcatel in België, actief sinds 1882, maakt deel uit van de wereldwijde groep Alcatel. Alcatel ontwerpt, ontwikkelt en bouwt concurrerende, toonaangevende communicatienetwerken, waarmee operatoren, service providers en ondernemingen ieder soort content (spraak, data of multimedia) kunnen leveren aan hun klanten over de hele wereld. In 2002 wist de groep zijn leiderspositie nog te verstevigen in markten als supersnelle internettoegang en mobiele infrastructuren. Met keuzemogelijkheden uit een hele reeks sleutelklare oplossingen – van vaste netwerken (landen onderzeese) over mobiele en satellietnetwerken tot een ruim assortiment aanverwante diensten – kunnen de Alcatel-klanten (telecomoperatoren en bedrijven) zich met hun kernactiviteiten bezighouden, en zich concentreren op de diensten die zij aan hun eigen klanten leveren. Alcatel realiseerde in 2002 een omzet van 16,5 miljard euro, waarvan iets meer dan 720 miljoen euro door Alcatel België gerealiseerd werd, en is actief in meer dan 130 landen. 47


De herstructurering zelf bij Alcatel Bell is zeer hevig geweest en bestond uit drie opeenvolgende aankondigingen van afdankingen. De eerste was begin 2001 waarbij aangekondigd werd dat er 278 vaste banen en 100 tijdelijke jobs zouden sneuvelen. De tweede ontslagronde diende zich eind 2001-begin 2002 aan. Hierbij werd aangekondigd dat 291 bedienden en 19 arbeiders hun werk zouden verliezen. De derde en zwaarste aankondiging gebeurde in september 2002 toen bekend werd dat nog eens 1.073 banen geschrapt zouden worden. In drie jaar tijd heeft Alcatel in België zo zijn personeelsbestand gehalveerd. Daarnaast zijn ook nog enkele activiteiten gecentraliseerd, oa. de klassieke telefonie en er is nog een bedrijfsdeel verkocht aan een Finse groep.

5.2.1.2 MOEILIJKE TIJDEN In het geval van Alcatel zijn de moeilijke tijden zeer kort te omschrijven als: “een periode van herstructureringen.” Voor hen was dit een periode waarin het zowel op menselijk, financieel als op het vlak van hard werken zeer moeilijk was. Daarbij kwam nog eens dat deze moeilijke periode zeer bruusk gekomen is. Want na een periode waar alles kon in de telecomsector, ‘the sky was the limit’, kon op een paar maanden tijd plots niets meer. De grote oorzaak van dit alles was de algemene downturn op de telecommarkt. De reden die hiervoor aan de basis lag was dat de spelers op de telecommarkt, de mobiele en vaste operatoren à la Belgacom maar ook op Europees en mondiaal vlak, een torenhoge schuldgraad hadden omdat ze GSM-licenties en andere te duur betaald hadden en dit niet direct de verwachte ROI gaf. Een onmiddellijk gevolg daarvan was dat zij hun investeringen drastisch hebben verlaagd wat direct zijn effect had op een bedrijf als Alcatel dat zijn producten niet meer verkocht kreeg en gedwongen werd tal van activiteiten op een lager pitje te zetten. Het was dus puur een vanuit de markt gedreven probleem en een sectorgegeven eerder dan een ‘Alcatel-probleem’. Technologie op zich speelde niet echt mee als oorzaak voor moeilijke tijden bij Alcatel omdat er voldoende nieuwe technologie in de markt en in de sector aanwezig was. Maar de bereidheid en de mogelijkheid om te investeren in nieuwe technologieën ontbrak. Deels omwille van financiële redenen (zie hierboven) en deels omdat vandaag de dag de markt functionaliteiten aanbiedt waarvoor geen behoefte is. Bijvoorbeeld i-mode van Base of WAP dewelke totaal niet aanslaan. “En daar heeft de telecomsector een probleem van ‘kennen we wel de behoefte van de 48


eindklant?’, en ‘bouwen wij soms geen technologieën waarvan je u afvraagt: is dat nu echt wel interessant voor de eindklant?’.” Een derde aanzet tot herstructureringen binnen Alcatel waren de loonkosten. De reden waarom de fabriek in Gent vorig jaar werd gesloten, had puur te maken met kostencompetitiviteit. “De fabriek maakte PCB-boards, en de kost voor zo’n board in Gent in vergelijking met in eerste orde Oost-Europa en in tweede orde China is vele malen duurder.” Er was dus absoluut geen mogelijkheid meer om die fabriek levensvatbaar te houden, tegen de huidige loonkost. Nog een factor die meespeelt in de rand is de voortdurende concurrentie tussen de vestigingen onderling. Iedereen probeert zich toch zodanig te positioneren dat ze een stuk van de toekomstgerichte activiteiten kunnen vestigen in hun unit. Waardoor het mistasten van nieuwe investeringen soms voor problemen kan zorgen.

5.2.1.3 TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN De beslissing tot herstructureren binnen Alcatel kwam van de twee kanten. De targets rond de herstructurering en de beslissing waar welke activiteiten werden ondergebracht, kwam uit de hoofdzetel in Parijs. De gevolgen daarvan, met welke head-count je de nieuwe missie kan uitvoeren, gebeurde in samenspraak tussen de locale unit, waarvan HR deel uitmaakt, en Parijs. In functie van dat akkoord werd dan bepaald hoeveel er moest geherstructureerd worden. Hoe de herstructurering uiteindelijk zou verlopen was de verantwoordelijkheid van het lokale HRM. Nu na het nemen van de principebeslissing tot collectief ontslag startte voor HR de hele voorbereiding om geëquipeerd naar de aankondiging te gaan. Ten eerste moest HR de cijfers vastleggen aangaande het aantal mensen waarover het ging. Ten tweede moest HR het proces rond collectief ontslag, hoe ze dat gingen organiseren, duidelijk uiteenzetten zowel naar lokaal management als naar iedereen binnen het HR-departement toe. Nog een zeer belangrijke taak die HR heeft gedaan alvorens naar de ondernemingsraad te stappen met een aankondiging tot collectief ontslag was alle andere opties tot besparingen uit te putten. Alcatel en het HRM hebben heel hard gewerkt op hun operationele kosten en op het stopzetten van interims, tijdelijke contracten, consultant enz. “Want als je al deze mogelijkheden niet uitput, gaat de aanvaarding van zo’n collectief ontslag nooit lukken.” Bijkomend element voor de 49


manufacturingactiviteiten was dat HR het systeem van tijdelijke werkloosheid10 zoveel als kon heeft ingezet. De aankondiging met een argumentatie, het waarom, is gebeurd door de CEO als voorzitter van de ondernemingsraad op basis van de voorbereiding van HR. Parallel naast de ondernemingsraad is door HR op basis van die argumentatie een interne communicatie voorbereid die na de aankondiging aan de ondernemingsraad naar het personeel gecommuniceerd werd. De aankondiging tot collectief ontslag is in de eerste fase nog vrij formeel omdat er feitelijk vermeld wordt dat Alcatel de intentie heeft tot collectief ontslag. Dit is nog geen beslissing. “Een bedrijf kan niet zomaar een beslissing nemen. Je moet eerst de intentie duidelijk maken om iets te doen en daarover willen discussiëren met de vakbonden alvorens je een beslissing kan nemen tot collectief ontslag.“ Na de formele aankondiging breekt dan de informatie -en consultatiefase aan tussen HR en de vakbonden die grosso modo één maand duurt. In die periode wordt heel wat informatie uitgewisseld en gaan vakbonden zeer diep in het stellen van vragen. Zowel marktgebonden vragen als vragen rond de groep, financiële enz. Op basis van deze informatie stellen de vakbonden dan alternatieven voor. Voorbeelden hiervan zijn herverdeling van arbeid, maximaal gebruik van tijdskrediet, tijdelijke werkloosheid verder te bestendigen, … “Eigenlijk gaat het erom ‘kunnen we dat cijfer niet naar beneden halen’. In de meeste gevallen is het zo dat dit cijfer quasi niet verandert waardoor in de volgende ondernemingsraad het eerder vermelde cijfer wordt bevestigd en je eindelijk overgaat tot de echte negotiatiefase.” Het HRM en de vakbonden zijn tot vier technieken overgegaan om het cijfer van de ontslagenen te voltooien. Het eerste systeem was dat van tijdskrediet. Dit systeem was allesbehalve een succes. Vooreerst omdat het geen structurele oplossing bood want binnen het jaar zijn die mensen daar terug. Ten tweede omdat binnen Alcatel al heel wat flexibele systemen bestonden. Een tweede element in het oplossingsmodel voor de drie herstructureringen was brugpensioen. In de eerste herstructurering heeft Alcatel brugpensioen gegeven vanaf 55 jaar en in de twee en derde herstructurering, waar het aantal omvangrijker was, heeft HR een case ingediend bij het Ministerie van Arbeid en Tewerkstelling tot het verlagen van de brugpensioenleeftijd tot 50 jaar. 10

Tijdelijke werkloosheid is een systeem waarbij je arbeiders tijdelijk op non-actief kan zetten op basis van de

programma’s in de fabriek. Zo’n systeem heeft natuurlijk ook zijn grenzen en gaat dus maar tot een bepaald punt op.

50


Hetgeen uiteindelijk is goedgekeurd. Deze brugpensioenregeling was een zeer belangrijke oplossingsfactor in de totale herstructurering. Bij deze regeling en uitwerking kwam heel wat administratief werk kijken voor de HR-functie. “Belangrijk is wel te weten dat werknemers die op hun 50-ste op brugpensioen worden gezet dit beschouwen als een ontslag omdat zij absoluut nog niet bereid zijn te stoppen met werken. Maar zij dit logischerwijze wel beter nieuws vinden dan een naakt ontslag.” Een volgende onderdeel in het afhandelen van ontslagen is vrijwillig vertrek. De opgave voor HR is dit proces nauwlettend op te volgen om te kijken of het bedrijf, de mensen die hun vinger opsteken, wel wil laten vertrekken. “Een bedrijf wil immers zijn kritische competenties niet verliezen.” Deze drie vormen heeft Alcatel maximaal proberen uit te buiten alvorens tot de laatste en meest pijnlijke methode over te gaan, namelijk naakte ontslagen. De identificatie van werknemers voor een naakt ontslag werd gefaciliteerd door HR op basis van objectieve criteria. Dit behelst een stuk performance, een stuk hoe inzetbaar zijn ze naar de toekomst toe enz. De finale toewijzing is uiteindelijk door het lijnmanagement gebeurd. Het proces om van al deze mensen afscheid te nemen is ook door de HR-functie gebeurd. Voor de naakte ontslagen is dit op één dag gebeurd. Na het ontslaggesprek heeft HR de ontslagenen die dag direct in contact gebracht met outplacementservices. “Hoe dramatisch zo’n dag ook is, toch hebben we geprobeerd dit op de meest menselijke manier af te handelen. Ten eerste omdat je spreekt over mensen die zich soms jaren voor het bedrijf hebben ingezet. Ten tweede en zeer belangrijk is dat de mensen die achterblijven zien hoe het bedrijf afscheid neemt van zijn mensen. Want als je dit niet professioneel doet, laat dat een verschrikkelijk spoor achter in je bedrijf.” HR heeft in die hele afhandeling verschrikkelijk veel tijd, energie en geld gestoken om dit zo sereen mogelijk te laten verlopen. Na de herstructurering heeft HR ‘the lead’ genomen in het herpositioneren van mensen op nieuwe jobs. Dit alles in functie van de vaardigheden die vereist waren voor de verschillende nieuwe activiteiten en de profielen die ze van de mensen bezaten. Op basis daarvan heeft het HRdepartement de mensen uitgenodigd voor een intern sollicitatiegesprek. Geschikte kandidaten heeft HR dan direct in hun nieuwe betrekking ingewerkt door middel van een omvangrijk trainingsprogramma. “Dit alles is een zeer complex en moeilijke oefening geweest omdat mensen niet bereid zijn van hun stoel weg te gaan in tijden van onzekerheid. Ze houden zich krampachtig vast aan wat ze hebben.” De oplossing voor zo’n probleem was gewoon veel inpraten op die

51


mensen, dus communicatie, en ze duidelijk maken dat als ze willen dat het bedrijf bewoog ze zelf ook moesten bewegen. Doorheen de herstructureringsperiode is communicatie naar iedereen die met het bedrijf te maken heeft, cruciaal. Omwille van dit belang heeft Alcatel zijn people managers in die periode intensief getraind. Ten eerste in het brengen van slecht nieuws, hoe dat je een ontslaggesprek doet etc. Ten tweede in de communicatie naar de ontslagenen. Zo heeft HR rond brugpensioen de people managers ingezet om het brugpensioen met ieder individu afzonderlijk te bespreken. Bovendien werden via het intranet alle afspraken gecommuniceerd die met de vakbonden werden afgesloten. Een tweede vorm van communicatie is er pas later gekomen omdat ze zagen dat de golf van reorganisaties sterk in de muren was blijven hangen en het moraal serieus gekelderd was. In dit verband zijn ze gestart binnen Alcatel met een communicatieplan rond hoe het met het bedrijf, de markt zit, waar ze positieve resultaten behalen, hoe ze zich nog beter kunnen profileren om nog sterker te worden enz. “De relatie met de vakbonden was steeds constructief omdat wij aan hen hadden kunnen aantonen dat een vertrek van zoveel mensen het enige alternatief was en omdat zij ook begrepen dat er geen ander alternatief was. Als je dit kan bewijzen zijn ze bereid aan tafel te gaan en te zoeken naar de best mogelijke oplossing.”

5.2.2

FORTIS

5.2.2.1 VOORSTELLING BEDRIJF Fortis is een internationale financiële dienstverlener op het terrein van bankieren en verzekeren. Met een marktkapitalisatie van 24,2 miljard euro en circa 54.000 medewerkers behoort zij tot de 20 grootste financiële instellingen van Europa. In haar thuismarkt, de Benelux, neemt Fortis een toonaangevende positie in met een breed pakket

financiële diensten voor particulieren, bedrijven en publieke instellingen. Buiten haar thuismarkt richt Fortis zich op geselecteerde marktsegmenten. De activiteiten zelf van Fortis zijn georganiseerd in vijf businesses. Waar de twee verzekeringsbusinesses zijn ingedeeld naar geografisch gebied, zijn de drie bankbusinesses georganiseerd naar expertise.

52


De totstandkoming van Fortis Bank zit als volgt in elkaar. Fortis verwierf in ’93 van de Belgische overheid een meerderheidsbelang in ASLK, een Belgische bank en verzekeraar. In ’97 vergrootte Fortis haar belang in ASLK door de overname van nog eens 25% van de aandelen. Het totale belang van Fortis in ASLK was hiermee circa 75%. In juli ‘98 voltooide Fortis de combinatie met Generale Bank in België. In een twee-staps overnamebod verwierf Fortis 98,2% van Generale Bank, die in juni 1999 samenging met ASLK, die in februari ’99 volledig eigendom van de Fortis geworden was, om uiteindelijk Fortis Bank te vormen. Het samengaan van de ASLK met de Generale Bank betekende dat in België ongeveer 800 bankkantoren verdwenen, onder meer omdat kantoren werden samengevoegd. Als gevolg daarvan sneuvelden zo’n 4.000 voltijdse functies - in de kantoren en in het hoofdkantoor - wat betekende dat het personeelsbestand van de bank met ongeveer 5000 werknemers daalde.

5.2.2.2 MOEILIJKE TIJDEN Vanuit Fortis gezien, zijn er afhankelijk van het criterium twee verschillende soorten van moeilijke tijden. Enerzijds zijn er moeilijke tijden voor de onderneming. Dit is wanneer uit de markt steeds minder en minder vraag naar de producten en diensten is. Of indien de kostenstructuur waarbinnen ze werken zodanig zwaar is dat ze moeite hebben om competitief te blijven. Anderzijds zijn er moeilijke tijden naar medewerkers toe. Dit is wanneer er zeer ingrijpende herstructureringen doorgevoerd worden, type van fusie van bedrijven en/of totale hertekening van de organisatie. De grote oorzaak tot moeilijke tijden bij Fortis kwam vanuit de markt. Want het is de markt die voor een groot deel de mogelijkheden van een onderneming creëert of bemoeilijkt. Als de markt een alternatief heeft voor een product dat veel goedkoper is dan zal het zich daarnaar oriënteren. Of als de producten of diensten niet meer stroken met de klantenwensen zal men zich terugtrekken van het gamma. In de financiële sector waren het die twee zaken samen met de grootschaligheid die Fortis tot herstructureringen hebben gedwongen. “Men moet voor het cliënteel een veel breder pakket van dienstenverlening en producten kunnen aanbieden om competitief te zijn/blijven.” Economische en strategische redenen lagen ook aan de basis tot moeilijke tijden. Wanneer een firma op een bepaald moment een zekere dimensie heeft bereikt, heeft ze maar twee mogelijkheden. Ofwel moet ze de groei afremmen en kiezen om haar te richten op een soort 53


niche-strategie waarbij ze zich zeer sterk specialiseert bijvoorbeeld op consumentenkrediet, zoals Argenta heeft gedaan. Ofwel gaat ze proberen zich nog meer te diversifiëren en haar schaal te vergroten. “Dit alles houdt dus in dat eens je een bepaalde grootte hebt dan moet je in die globaliseringtrend mee stappen en evolueren van een speler op de Benelux-markt naar een speler op de Europese en zelf de wereldmarkt. “ De factor technologie heeft ook een grote rol gespeeld als oorzaak tot moeilijke tijden bij Fortis maar dan vooral naar de werknemers toe. Technologie brengt immers besparingen met zich mee wat goed is voor de onderneming maar niet altijd goed is voor de mens. In de mate dat als je meer elektronisch/technologisch kan gaan werken - elektronisch bankieren, zelf geld/uittreksels kan afhalen - druk dat de kosten. Een ander groot voordeel is dat je contacten kan leggen met vestigingen aan de andere kant van de wereld zonder dat je er nog naartoe hoeft te vliegen. “Via e-mail, videoconferentie, kan je zeer makkelijk met elkaar in contact komen, wat dus besparingen oplevert.” Deze technologieaanpassingen waren wel minder goed nieuws voor het personeel omdat ze meestal arbeidsplaatsen vervingen en bijkomende druk op de schouders van de medewerkers legden inzake computergebruik. Ook de overheid heeft een rol gespeeld in de totstandkoming van moeilijke tijden via de deregulering. Door vrij verkeer van kapitaal gaat kapitaal zich daar investeren waar de opbrengst het grootst is. En het aantrekken van dit kapitaal is van danig belang voor de financiële ruggengraat van de onderneming. De loonkost was/is in de financiële sector niet echt een element als oorzaak tot moeilijke tijden. Omwille van het feit dat de aard van de dienstverlening altijd mensen zal verlangen in het land waar je de diensten moet uitvoeren.

5.2.2.3 TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN De fusie ASLK – GB en het logische gevolg dat er een heel pak personeel zou moeten verdwijnen is zuiver beslist op het vlak van aandeelhouders waarbij het operationele management niets in de pap te brokken had. Het weghouden van HR in die beslissing was wel zeer frustrerend voor HR. Iedereen kent onder andere het verhaal dat het operationele management niet wou samengaan met Fortis maar een participatie wou aangaan met ABN – AMRO. “Dus bij de beslissing heeft men HR nooit betrokken. Maar eens de beslissing genomen heeft HR wel een grote rol vertolkt.” 54


In de voorbereidingsfase is het HR-departement begonnen met de uitbouw van een volledig concept. Hoe gaan we de functietoewijzing doen, wat zal er gebeuren met mensen die andere functies moeten innemen, hoe gaan we de competentie gap vaststellen en daaraan een opleidingstraject koppelen,… Dit werd van in het begin door HR allemaal in detail neergeschreven, ook de roll-out met betrekking tot de fusie van de kantoren hadden ze zeer goed uitgewerkt. Om het grote concept mee te helpen uittekenen hebben ze wel beroep gedaan op een externe firma. De verdere voorbereiding meer in detail hebben ze terug volledig in eigen beheer gedaan. Wat de procedure tot collectief ontslag betreft, is deze bij Fortis verlopen zoals bij alle andere herstructureringen. In het onderhandelingproces met de vakbond was het van in het begin wel duidelijk dat Fortis niet ging overgaan tot actieve afdankingen maar dat ze zouden zorgen voor een einde loopbaanprogramma waar de werknemers vrijwillig konden instappen. Dit was één van de twee principes van het basisprotocol, ondertekend door de referentieaandeelhouders. Het einde loopbaanprogramma dat HR had uitgewerkt, hield in dat de werknemers vanaf een bepaalde leeftijd konden vrijgesteld worden van prestatie waarbij een regeling bepaalde dat de medewerkers 70% van hun laatste netto inkomen kregen. Zodanig dat er geen personen op de werkloosheidsmarkt terecht kwamen. Ze kon in dat programma stappen vanaf 55 jaar en op hun 60ste gingen ze dan op vervroegd pensioen. Die regeling, waar meer dan 5000 personen zijn ingestapt, heeft er natuurlijk wel toe geleid dat Fortis vandaag bijna geen 55-plussers meer heeft. Het nadeel daarvan is dat een groot stuk ervaring uit het bedrijf is weggegaan. Het verlies aan know-how bij mensen in sleutelfuncties was ontzaglijk. Daar heeft HR dan ook aan de mensen uitdrukkelijk gevraagd om hun vertrek iets uit te stellen tot 57-58 jaar zodanig dat de HR-functie het opvolgingsscenario beter kon oplossen. De keuze voor een ‘nieuwe’11 functie bij Fortis is gebeurd op basis van een competentieprofiel en interviews, opgesteld door HR. Daarbij bekeek men eerst wat de nieuwe functie inhield, vervolgens analyseerde men welke competenties de personen die voor functionele mobiliteit in aanmerking kwamen, moesten bezitten. Ondertussen checkte HR ook de kwalitatieve gegevens over

de

betrokkenen

uit

het

verleden

in

verband

met

prestaties,

evaluaties

en

functioneringsgesprekken. Op grond van dit alles gebeurde dan de toewijzing wie er de operationele titularis werd. Voor de andere is dan snel een oplossing gezocht ofwel in een 11

Vaak was het zo dat men iemand moest selecteren ofwel van de ASLK of de GB voor de functie die ze reeds

uitoefenden, maar dan in een grotere dimensie.

55


vergelijkbare functie omdat er een vacature vrij was of zijn ze opgenomen in een soort interne adviesfunctie waar ze dan bijzondere projecten moesten sturen tijdens de fusie. “Een belangrijke taak die hier aan verbonden is voor HR is om de mensen die niet gekozen worden goed te begeleiden en te motiveren en om te zeggen: kijk je bent nu tijdelijk adjunct maar de eerste opportuniteit die zich voordoet, dan denken we aan u.” Dit omdat medewerkers doorgaans ‘het niet kiezen van hen’ zien als een degradatie, en niet begrijpen waarom hun collega wel en zij niet gekozen zijn. Bij Fortis heeft HR enorm veel tijd en energie geïnvesteerd in opleidingen en begeleiding van medewerkers die zich moesten heroriënteren in een nieuwe functie. Die opleidingen en trainingen zijn vanaf dag één reeds gestart. Een bijkomende opdracht voor HR in een fusie is het bouwen van één nieuwe bedrijfscultuur. Op dit vlak qua algemene cultuurverschillen heeft Fortis en HR zich ten opzichte van de overblijvers wel een beetje vergist. Ze hebben er namelijk voor geopteerd om de mensen die tot dezelfde afdeling behoorden zeer snel bij elkaar te zetten. Het positieve daarvan was dat ze druk zetten op de mensen om snel sociaal te integreren. Het negatieve langs de andere kant was, omdat ze de mensen niet goed hadden ingelicht van de dagdagelijkse gebruiken van de twee bedrijven, dat dit tot veelvuldige wrijvingen heeft geleid die ze eigenlijk hadden kunnen vermijden. “Bijvoorbeeld, de manier waarop men ’s morgens binnenkomt, bij de ASLK zijn ze gewoon mekaar een hand te geven, die van de Generale die lopen langs en steken hun hand omhoog. Het ene is evenwaardig als het andere maar zet die twee diensten bijéén en die ontmoeten elkaar ’s morgens. Die van de ASLK steekt zijn hand uit en die van de Generale heeft niet de reflex van zijn hand te drukken want zij doen dit niet. Als zij dat niet weten van elkaar dan zegt die ALSK’er: die van de Generale, ik ben te min voor hen want hij wenst mij niet eens een hand te geven. Wat zegt die van de Generale: met al die handjes schudden, je kan zien dat die van de ASLK nog een ambtenarenmentaliteit hebben.” Van die eenvoudige cultuurverschillen, die kleine dagdagelijkse zaken groeien er zo misverstanden die echte kankers kunnen worden. Terwijl dergelijke cultuurgebonden dingen heel simpel vermeden konden worden door HR. Door simpelweg iemand de geplogenheden van de Generale en van de ASLK te laten uitleggen zodat men ze weet van elkaar en dat men er niets moet achter zoeken wanneer ze zich voordoen. De communicatie tijdens deze moeilijke periode verliep via het departement interne en externe communicatie maar in zeer nauwe samenwerking met het departement HR. Eén van de beslissingen op het vlak van communicatie was de zeer snelle ineenschuiving van de twee bedrijfsbladen. Zodanig dat er een eenheid van communicatie was. Andere communicatiekanalen 56


waren intranet, waarbij iedereen dezelfde communicatie-inhoud verkreeg. Vervolgens veel gepersonaliseerde communicatie door op regelmatige tijdstippen in grote auditoria doelgroepen samen te brengen zodat men deze specifieke toelichtingen kon geven en ze bovendien interactief vragen konden stellen. De belangrijkste thema’s waarover gecommuniceerd werd waren ondermeer; ga ik geen inkomensverlies lijden, op welke manier worden nieuwe vacatures toegewezen, hoe zit dat precies met dat tijdskrediet,… “Dit alles hebben we bekeken vanuit een invalshoek, waarin we ons probeerden te plaatsen in de hoofden van de mensen die het allemaal meemaakten. Met wat soort vragen worden zij prioritair geconfronteerd en op deze moeten we zo snel mogelijk een antwoord geven.” De onderhandelingen met de vakbonden zijn zeer moeilijk gestart bij Fortis omwille van de totaal andere cultuur van het omgaan met de vakbonden. In de ASLK was er de gewoonte om elke maandag met het bureau van de vakbonden te praten over ‘waar staan wij met ons bedrijf’. Zij waren dus enorm betrokken bij het dagdagelijkse dat het vanzelfsprekend was voor hen als er bepaalde dingen moesten veranderen. Bij de Generale had men een andere cultuur. Daar riepen ze alleen de vakbonden bij elkaar als ze wettelijk niet anders konden. Dus dat was telkens vanuit een soort conflictsituatie. En vanuit die twee verschillende culturen, heeft het zeer lang geduurd vooraleer het overleg vlot is beginnen verlopen.

5.2.3

BAYER

5.2.3.1 VOORSTELLING BEDRIJF

Bayer is een internationale researchgeoriënteerde onderneming met kernactiviteiten in vier grote gebieden: HealthCare, CropScience, Polymers en Chemicals. Het Bayer-concern realiseerde in 2002 een omzet van 29,6 miljard euro. Het concern telt 122.600 medewerkers wereldwijd. Zij zijn werkzaam in circa 350 ondernemingen, verspreid over de hele wereld.

Bayer produceert meer dan 10.000 verkoopproducten, gaande van farmaceutische producten (met inbegrip van methoden die gebruik maken van bio- en gentechnologieën), diagnosticasystemen, gewasbeschermingsmiddelen,

diergezondheidsproducten,

kunststoffen

en

reukstoffen

tot

polyurethanen en synthetische rubber.

57


Bayer Antwerpen N.V. werd in 1961 opgericht als eerste chemie-onderneming in het noordelijk Antwerps

havengebied.

Het

bedrijf

behoort

tot

Bayer

Polymers

en

produceert

kunststofvoorproducten en kunststoffen die toepassing vinden in alle domeinen van het dagelijks leven.

Het

topproduct

is

polycarbonaat

(Makrolon),

waaruit

cd's,

dvd's

auto-

en

computeronderdelen, motorhelmen en skibrillen enz. worden vervaardigd. Bayer Antwerpen N.V. stelt 2494 mensen te werk en realiseerde in 2002 een omzet van 1,115 miljard euro. Bij Bayer was het zo dat 701 banen moesten verdwijnen. Na onderhandeling met de vakbonden is dit getal teruggeschroefd tot 616. Wat neerkomt op een daling van ongeveer 25% van het personeelsaantal.

5.2.3.2 MOEILIJKE TIJDEN Moeilijke tijden worden door Bayer als volgt omschreven, “wanneer het bedrijf geen winst meer maakt.” De reden die ze daarvoor aanhalen is dat ofwel de marges te klein zijn, ofwel de omzet gedaald is. Een eerste groep van oorzaken voor moeilijke tijden bij Bayer waren van economische oorsprong. Zo speelden de hoge prijzen van aardolie en afgeleide producten én de hoge energieprijzen serieus in hun nadeel. Een andere aanleiding tot moeilijke tijden was een globaal-economische drijfveer met de klemtoon op de algemene productiekosten. Tegenwoordig spelen alle grote bedrijven op globale markten. Dit houdt in dat men even gemakkelijk dezelfde productie-eenheid in China als bij ons kan bouwen. Met dit verschil dat er een serieuze afwijking in kosten bestaat tussen België en China. “Zeker niet alleen op het vlak van loonkosten, dit is maar één element. Maar ook qua grondstoffen, energieprijzen, die hier ontzettend hoog zijn omdat de overheid de Kyoto-normen wil respecteren, de transportkosten, noem maar op, zijn daar zeer belangrijk in.” De loonkost speelde bij Bayer desalniettemin een grote rol. Een opmerking die hierbij moet gemaakt worden, is dat deze in het geval van Bayer niet wordt vergeleken met de loonkost op wereldniveau, maar met die van haar Europese partners in de groep, Duitsland, Spanje,… waar er toch ook een serieus verschil in loonstructuur merkbaar is.

58


Een factor die daar rechtstreeks mee samenhangt zijn de investeringen. “Als men ziet dat uw kostenstructuur zwaar is, gaat men de grote investeringen plaatsen in de landen met een lagere kostenstructuur. Wil je dus investeringen naar hier halen, moet je gewoon bewijzen dat je beter bent dan je omliggende concurrenten én dan hebben we in België enkele competitieve nadelen als de loonkost en de belastingen waartegen we moeten opboksen.” Een vierde oorzaak is het gevolg van de sector, de chemische nijverheid, waarin Bayer actief is. Een kenmerk van de chemische nijverheid is het cyclisch verloop en de verbondenheid met andere sectoren, zoals bijvoorbeeld de autosector. Zo moeten er vier banden minder geproduceerd worden per auto die minder verkocht wordt en zullen er bijgevolg een pak minder rubberchemicaliën moeten vervaardigd worden. Twee kleinere oorzaken die hebben meegespeeld in de rand zijn, het management en de technologie. Wat het management als oorzaak van moeilijke tijden betreft is het zo dat men tot enkele jaren geleden een Belg in ‘the board’ had zitten bij Bayer die de Antwerpse vestiging verdedigde en toch wel enige invloed had. Op het moment dat die man is weggegaan, viel die bescherming weg. Qua technologie is het zo dat men in Duitsland een hoog technologische fabriek heeft staan waar men jaarlijks 250.000 ton produceert. Terwijl de productie hier op 50.000 ton ligt, maar het aantal operatoren dat nodig om de fabriek te laten draaien zijn in beide fabrieken juist hetzelfde en dat heeft na verloop van tijd zeker zijn gevolgen.

5.2.3.3 TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN De beslissing tot downsizing is genomen door het lokaal management van Bayer Antwerpen in het kader van haar Masterplan 2004. Bayer wil via dit plan de kostenstructuur verbeteren en de competitiviteit versterken om investeringen te kunnen aantrekken en Bayer Antwerpen te profileren t.o.v. de andere vestigingen van Bayer in Europa. De beslissing is tot stand gekomen via het betrekken van alle partijen inclusief de HR-groep. De betrokkenheid van HR in die beslissing was als partner om adviezen te geven. De beslissing als dusdanig over hoe de organisatie er moest uitzien, is genomen door andere departementen. “Hoe kan je nu die beslissing gaan implementeren, welke HR-tools heb je om die beslissing te faciliteren, … dat is werkelijke inbreng van HR bij de beslissing tot downsizing.”

59


Na de beslissing van het management tot een vermindering van het personeelsaantal, start voor HRM de voorbereiding. Dit heeft te maken met de typische overlegprocedure in België, op een bepaald moment moet je een plan op tafel kunnen leggen om te bespreken met de vakbonden. Het eerste wat HR heeft gedaan is een plan opgemaakt dat tot op een bepaald niveau was uitgewerkt, met onder andere de reden waarom Bayer tot een afvloeiing overging, waarom in die afdeling precies jobs sneuvelden,… . Een tweede stap in de voorbereidingsfase was het verzamelen van heel wat informatie omtrent personeelszaken. Het aanspreken of beroep doen op externe diensten was in deze fase nog niet aan de orde omdat HR simpelweg het resultaat van de onderhandelingen met de vakbonden nog niet kende. Nadien volgde dan de uiteindelijke aankondiging zoals dat is voorgeschreven aan uw bijzondere ondernemingsraad, de beruchte Renault-wetgeving. Deze bestaat uit drie fases die zeer strikt te volgen zijn en waarin HR telkens een grote rol vervult. Als eerste heb je de aankondiging aan de bijzondere ondernemingsraad. Dan moet HR een overlegprocedure starten om te zien of er geen jobs kunnen gered worden. En dan pas kunnen de onderhandelingen starten over de CAO. Bij de eerste stap was het zo dat de aankondiging op de ondernemingsraad bij Bayer door de CEO zelf is gebeurd. De aankondiging naar de ploegen en de medewerkers is gebeurd door het managementteam. De taak van de personeelsdienst in die fase was een stukje nazorg te geven. “Men legt iets uit, mensen hebben dat niet goed begrepen, en dan komen ze naar de personeelsdienst met vragen van hoe zit dat nu en ik heb dat niet goed begrepen.” Ook de berichtgeving tussen de HR-dienst en de lijnmanager én de lijnmanager en de werknemers is van kapitaal belang in dit stadium. In de tweede fase moet er, zoals hierboven juist gezegd, gekeken worden of er geen alternatieven kunnen voorgesteld worden om het aantal afvloeiingen te beperken. Bij Bayer Antwerpen zijn geen alternatieven naar boven gekomen omdat de wetgeving daarin zeer stroef verloopt. “De systemen om jobs te redden zijn ofwel niet mogelijk door de wetgeving of zijn zo verschrikkelijk duur dat je daar afblijft zodat het eigenlijk goedkoper is iemand op brugpensioen te sturen dan hem op de één of andere manier in dienst te houden.” Na dit alles start pas de echte onderhandelingsfase, over de afhandeling van de downsizing. Dit gedeelte omsluit voor de HR-functie twee taken, een sociaal–technische -en een onderhandelingskant.

60


Het eerste waarnaar men gaat kijken is brugpensioen. Dan is het aan de HR-dienst om te onderzoeken van op welke leeftijd dit mogelijk is, te kijken hoeveel mensen in die groep zitten en zo te kijken of een brugpensioenregeling voldoende is om het aantal afvloeiingen te bereiken. Eénmaal je daarover een akkoord hebt, ga je moeten nagaan hoe je ze zal laten vertrekken, over welke termijn ga je ze laten gaan, mag iedereen gaan,… Daarna moeten mensen een ontslagbrief krijgen enz. “Dit is dus een vrij administratieve periode waar enige kennis van personeelszaken toch vereist is.” “Nadat je mensen hebt afgedankt, vallen er automatisch gaten in uw organisatie. Het zou, bijvoorbeeld, al moeten lukken dat de twee die je weg wilt juist twee kandidaten brugpensioen zijn.” HR moet dus een plan hebben om ervoor te zorgen dat mensen die teveel zijn in een bepaalde afdeling en absoluut niet in aanmerking komen voor brugpensioen, dat die via herscholingsprogramma’s en opleidingen op plaatsen komen waar er mensen teveel op brugpensioen zijn gegaan. Bij Bayer is die verplaatsing van mensen gebeurd op basis van competenties en persoonlijke ontwikkelingsplannen. Eigenlijk ging het als volgt in zijn werk. Van alle medewerkers die ze over hadden, maakten ze een competentieprofiel en vroegen ze hen wat ze zouden willen doen. Tegelijk onderzocht HR welke plaatsen ze moesten invullen en welke kwalificaties en ervaring de mensen daarvoor nodig hadden. Daarna legden ze die twee naast elkaar en bepaalden ze welke mensen voor welke taak in aanmerking kwamen en vervolgens stuurden ze die op een intern sollicitatiegesprek waarna ze de mensen al dan niet tewerk stelden in hun nieuwe functie. Uiteraard aangevuld met de nodige opleidingen, coaching en begeleiding. Achter dit alles stak ook een heel groot communicatieplan met personeelsvergaderingen, speciale boekjes en persoonlijke fiches voor alle kandidaten. Het verlies aan competenties, verbonden aan het vertrek van personeel, is bij Bayer opvangen door de mensen maar te laten gaan als hun opvolger klaar en ingewerkt was. Een zeer belangrijke taak voor HR gedurende de ganse herstructurering bij Bayer was het verzorgen van de communicatie zowel naar de ontslagen personeelsleden als de overblijvende werknemers. Dit ging van allerlei vormen van interne communicatie zoals het bedrijfskrantje tot speciale vergaderingen omtrent procedures en het plan. Belangrijk bij die communicatie is, zeker als je naar grote groepen communiceert, om niet teveel in detail te treden anders kunnen mensen zich bekocht voelen. “Men kan eigenlijk stellen dat hoe individueler je gaat met je communicatie hoe meer gedetailleerd die mag zijn.” Nog een punt waar je aandacht moet aan besteden bij communicatie is dat je geloofwaardig overkomt. Dit wil zeggen dat je 100% zekerheid moet hebben vooraleer je naar de mensen kunt stappen en dat er geen tegenstrijdigheden in de 61


communicatie mogen zitten. Dit is vooral naar de overblijvers toe zeer belangrijk zodat ze terug vertrouwen kunnen hebben in de onderneming. De relatie met de vakbonden gedurende het hele proces is goed verlopen. Iedereen nam in die onderhandelingen zijn verantwoordelijkheid, ondanks het feit dat zoiets vaak lastig en zeer moeilijk is. “Laat het mij zo stellen iedereen blijft beleefd maar iedereen blijft wel min of meer bij zijn standpunten.”

5.2.4

TRELLEBORG

5.2.4.1 VOORSTELLING BEDRIJF Trelleborg Wheel Systems (Evergem) is een onderdeel van de Zweeds multinational Trelleborg. Trelleborg is een bedrijf dat actief is in de polymeerindustrie en hun toepassingen daarop. Hun grootste klanten zijn de automobielindustrie en de bouwnijverheid. Trelleborg telt wereldwijd meer dan 21.000 werknemers in 40 landen en is jaarlijks goed voor een omzet van 2.4 miljard euro, waarvan Trelleborg Evergem zo’n 340 miljoen euro realiseerde. De fabriek in Evergem telde twee grote afdelingen. De belangrijkste was gespecialiseerd in de productie van ,,volle banden'' (massief rubber) voor heftrucks. Door het verdwijnen van de bandenafdeling blijft er ook niet genoeg kritische massa over om de afdeling technische rubberproducten (voornamelijk dichtingen) op grote schaal te handhaven. In totaal werden 125 van de 185 banen geschrapt waardoor er enkel voor 60 werknemers, waarvan 14 arbeiders, meer plaats was. Van de 125 getroffen werknemers waren er 103 arbeiders en 22 bedienden. De overblijvers zijn vooral actief in de administratie, de verkoop en het magazijn.

5.2.4.2 MOEILIJKE TIJDEN Voor Trelleborg zijn moeilijke tijden langs de ene kant moeilijke tijden voor de onderneming. Dit wil zeggen dat de onderneming haar resultaten niet meer zijn wat ze zouden moeten zijn. Lang de andere kant heb je moeilijke tijden voor de mensen wanneer deze geconfronteerd worden met een

62


herstructurering of een sluiting van bepaalde delen van het bedrijf. Deze tijden zijn moeilijk zowel voor de managers als voor de arbeiders omdat die mentaal en fysiek enorm veel vragen. Wat als oorzaak kan aangehaald worden voor die moeilijke tijden vat Trelleborg samen als ‘te duur’. De loonkost in België ten opzichte van de loonkost elders in Europa of Azië is niet te vergelijken. De verschillen zijn immens. Trelleborg heeft bijvoorbeeld twee fabrieken in Sri Lanka, die Evergem hebben vervangen. Die fabrieken in Sri Lanka profiteren van een zeer lage loonkost dat zelfs met het transport van die producten naar hier erbij gerekend de volledig kost twee keer niets is in vergelijking met België. Om serieuze verschillen in loonkost aan te treffen, hoeft men zelfs niet zo ver te gaan, bijvoorbeeld Spanje. De productie van identieke industriële producten als hier gebeurt daar vele malen goedkoper met als gevolg dat de productie in België is vertrokken. “Ik probeer het altijd zo uit te leggen aan de mensen: Als je 100 frank teveel hebt en je wil die plaatsen op de bank, en bij de ene bank krijg je daar 2 percent op en bij de andere 4 percent dan ga je die 100 frank toch ook bij die laatste bank plaatsen. Het logische antwoord is ja en het is net hetzelfde wat bedrijven tegenwoordig doen.” Een andere oorzaak die verbonden is met bovenstaande problematiek is dat als de concurrentie een veel lagere afzetprijs kan aanbieden. Dit door het feit dat zij reeds in de lageloonlanden aanwezig zijn en dus tegen een lagere kost kunnen produceren. “Als bedrijf word je dan als het ware verplicht om ook die weg in te slaan. Gevolg is dat het moederbedrijf de geldkraan dichtdraait en u verplicht de boel te af te bouwen.” Een bijkomend voordeel van de fabrieken in Sri Lanka is dat ze gelegen zijn in de nabijheid van haar basisgrondstof, natuurrubber. Dit voordeel is waarschijnlijk geen sleuteloorzaak geweest om de productie hier weg te halen maar speelde toch zeker mee.

5.2.4.3 TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN De beslissing tot herstructureren bij Trelleborg kwam van het moederbedrijf en HR of zelfs de Belgische CEO had daar niets in te zeggen. Alternatieven voorstellen was niet mogelijk omdat er geen andere mogelijkheden waren. Ze hebben gewoon vanuit de top meegedeeld dat ze een deel gingen sluiten en een ander deel drastisch gingen herstructureren zonder ooit maar eens HR daarin te raadplegen.

63


Daarna begint voor HR de voorbereiding van de herstructurering. Deze bestond uit drie delen bij Trelleborg. Een eerste en belangrijkste taak voor HR was de zaak te budgetteren. De top uit Zweden wou namelijk weten wat die herstructurering hen ging kosten. De tweede taak betrof het opstellen van een roadmap, zodat men wist welke stappen er allemaal zouden moeten doorlopen worden. Een laatste opdracht bestond erin een gefundeerde redenering op papier te zetten voor de vakbonden van wat het bedrijf zinnens is te doen en waarom. Na de voorbereiding kwam de uitvoering van de wet Renault waarbij de CEO op de ondernemingsraad de mensen moest inlichten van het voornemen tot, niet de beslissing tot collectief ontslag. In die aankondiging zat onder andere een totaalcijfer van de mensen die zouden moeten afvloeien met een redenering en een marktcontext waarom Trelleborg dit moest doen. Dit diende als basis voor de consultatiefase met de vakbonden. In die periode gaven ze de mensen ook de kans enkele alternatieven voor te stellen en te bediscussiëren met de vakbond. Maar zoals hierboven reeds vermeld, staat die beslissing voor 100 percent vast en valt daar weinig of niets tegen in te brengen. Daarna wordt de beslissing genomen tot herstructureren en wordt het sociaal plan onderhandeld. Bij de onderhandeling wordt in de eerste plaats geprobeerd zoveel mogelijk mensen op brugpensioen te sturen. Daarna worden de vrijwillige ontslagen, voor de herstructurering niet de sluiting, onderhandeld met als belangrijkste thema ‘wat gaan we hen geven om hen hiertoe aan te zetten’. Als laatste worden de naakte ontslagen besproken. In totaal is ongeveer één zesde in brugpensioen gegaan en is de rest afgedankt met naakte ontslagen. Omdat er na de herstructurering maar 14 arbeiders konden blijven, heeft HR de criteria voor ontslag gebaseerd op de tegenovergestelde vraag. “In plaats van normaal de vraag te stellen: welke arbeiders wil ik eigenlijk kwijt, heeft HR nu de vraag gesteld: welke arbeiders gaan we houden en daarop de criteria bepaald.” Op het eerste gezicht lijkt dit hetzelfde maar toch is dit niet zo. Zo was één van de criteria dat indien er twee kostwinnaars zouden zijn in het bedrijf dat er één van de twee moest vertrekken en de andere mocht blijven. Een ander criterium waarmee HR rekening heeft gehouden is het feit dat de units die niet sloten verder moesten blijven draaien. “Zo moet je geen mensen uit het magazijn gooien om er daarna mensen van de productie in te plaatsen die er feitelijk niets van kennen.” “Uiteindelijk is er bij zo’n drastische personeelsinkrimping niet veel discussie. Als je 300 man hebt en er moet 10 man uit dan kan je daar ferm over discussiëren maar in ons geval viel er niet veel te discussiëren als je de twee bovenstaande criteria rekening houdt, zit je onmiddellijk aan veertien.” 64


HR heeft voor de vertrekkers wel gezorgd dat ze beroep konden doen op outplacement. Dergelijke dienst helpt de mensen een andere job zoeken en motiveert ze want zij zitten allemaal diep in de put. Outplacement is ook nodig want veel van de mensen werkten in de fabriek sinds hun 18de en wisten dus totaal niet hoe ze een sollicitatiebrief moesten schrijven, laat staan solliciteren. Vanuit HR hadden ze ook een ruimte voorzien met PC’s en internet die de mensen konden gebruiken. Sessies of vergaderingen over bepaalde onderwerpen waarover heel wat vragen bestonden bij de vertrekkers hebben ze ook regelmatig gehouden. “Zo probeer je voor de mensen die ontslagen worden toch nog het beste te doen.” Belangrijk feit was dat die volledige regeling moest uitgewerkt worden met een bepaalde pot, een specifiek bedrag, waarbinnen alles moest opgelost worden. Hieruit volgde dat voor HR een enorme rekentaak weggelegd lag, soms tot vervelens toe. Telkens er iets werd uitgewerkt moest HR verifiëren of die maatregel binnen de grenzen van het budget paste. Waarom HR zoiets moest doen was omdat zij de kennis hadden om alle factoren in rekening te brengen. Zo moet men onder andere rekening houden met indexen, wat de NAR (Nationale Arbeidsraad) jaarlijks kan opleggen als brugpensioenbijdrage, alle wettelijke verplichtingen zoals de premie van de scheikunde enz. In training en opleiding heeft HR niet veel tijd of energie moeten steken omdat de overblijvers, zeker de arbeiders, bijna allemaal hun taak in het verleden al uitoefenden. Voor een stuk hetzelfde verhaal bij de bedienden, want als er een deel sluit dan vallen automatisch alle bedienden af die het administratieve luik van die unit regelen, waaruit volgt dat er opnieuw niet veel opleiding moest gegeven worden. Voor het ander deel van de bedienden was het zo dat de opvolger van iemand die in brugpensioen ging, scholing kreeg van de man of vrouw die vertrok. De vertrekkers moesten dus stelselmatig hun taken overhevelen en wat opleiding geven aan hun opvolgers. Qua demotivatie bij de overblijvers viel dat redelijk mee ze waren zelf eerder tevreden dat ze mochten blijven. “Vandaag de dag is het zo dat de overblijvers op het moment dat hun collega’s moeten vertrekken daar eens bij stil staan, maar de volgende dag denken ze: het spijtig voor die man maar het is mijn job die telt en ik kan blijven.” Wat wel psychologisch speelde was de ongerustheid over het voortbestaan van de onderneming, de vraag of deze herstructurering geen tussenstap was om het bedrijf binnen de kortste keren helemaal te sluiten, leefde bij alle overblijvers. Dergelijke dingen wogen dan ook door op hen maar vanuit HR konden ze daar niet veel aan doen. Over zo’n zaken moet tijd gaan. Nog iets waar HR rekening mee moest houden, was het feit dat als je een CAO voor één jaar ondertekent, je in het begin van het jaar niet iedereen op brugpensioen kan sturen omdat ze de 65


leeftijd van brugpensioen nog niet hebben bereikt. Wanneer dan een afdeling gesloten wordt waar er een paar de leeftijd nog niet hebben bereikt dan moet HR deze nog in een ander proces gaan inpassen. Maar de motivatie van die mensen om nog iets nieuws te leren zit echt onder nul zodat HR die mensen echt moet oppeppen en hen terug nuttig moet laten voelen om hen over die ontgoocheling en tegenstand heen te zetten. De communicatie, zowel onrechtstreeks als rechtstreeks, is allemaal via de HR-manager verlopen. Onrechtstreeks verliep de communicatie via de vakbonden. Bijna dagelijks kwamen zij langs op de bureau van de HR-manager voor een stand van zaken of concrete informatie over een bepaalde materie die zij dan aan hun achterban meedeelden. “Dat is niet de gewone gang van zaken maar als je die mensen allemaal goed kent, ik heb hier 40 jaar gewerkt, dan heb je daar ook een persoonlijk band mee natuurlijk.” Rechtstreekse communicatie dat hield in dat de mensen individueel langskwamen bij de HRmanager met specifieke vragen: hoe zit dat hier nu in mijn geval, kan je dat nog eens berekenen of gewoon voor een babbel indien ze erdoor zaten. Over vragen die zeer frequent terugkwamen heeft de HR-functie specifieke vergaderingen in de eetzaal belegd, zodat ze alles geen honderd keer moesten herhalen. De relatie met de vakbonden verliep gedurende heel de herstructurering zeer goed. Ten eerste omdat de vakbond zeer goed wist dat die herstructurering er moest komen. Ten tweede en zeer belangrijk, had de HR-manager gedurende heel zijn carrière nog nooit problemen gehad met de vakbond. “Ik ben er zeker van dat als de relatie voor de herstructurering slecht was geweest ze ons zouden gepakt hebben.” Belangrijk bij de communicatie is dat men goed weet wat men communiceert. “Zo heeft de CEO bij ons enkele zaken toegeven aan de mensen, omdat hij de kennis omtrent speciale personeelstopics niet bezat, die hem veel geld gingen kosten en die hij achteraf heeft moeten terugtrekken omdat er geen budget meer voor was. Maar zo’n zaken pikken de mensen niet.” Een laatste punt waarbij HR waarde kan toevoegen aan de onderneming is door de wetten en regels gedurende zo’n periode zeer goed te kennen. Dit lijkt misschien een evidentie maar een herstructurering is zo gereglementeerd dat het soms moeilijk is alles met alles rekening te houden. “Zo had ik een syndicale afgevaardigde ontslagen, die man was daar al een tijdje van op de hoogte en zijn naam stond op de lijst van alle ontslagenen. Maar wanneer je een syndicale afgevaardigde ontslaat moet je hem daar persoonlijk met een brief van op de hoogte stellen.

66


Ondanks dat ik het wist, heb ik het toch vergeten met als gevolg dat deze persoon ons voor de rechtbank heeft gesleept. Dus goed opletten en nadenken voor je iets doet.”

5.2.5

PHILIPS

5.2.5.1 VOORSTELLING BEDRIJF Philips Electronics N.V. is met een omzet van 31,8 miljard euro in 2002 de grootste elektronicafabrikant van Europa en één van de grootste ter wereld. Philips is toonaangevend op het gebied van kleurentelevisies, verlichting, elektrische scheerapparaten, kleurenbeeldbuizen voor televisies en monitoren en één-chiptelevisieproducten. De onderneming heeft 170.000 werknemers in dienst, verspreid over meer dan 60 landen. Het concern is actief in de sectoren verlichting, consumentenelektronica, huishoudelijke apparaten, componenten, halfgeleiders en medische systemen. Philips Sound Solutions (Dendermonde) is van oudsher een internationaal competentiecentrum gespecialiseerd in luidsprekers voor audio- en videoproducten. Met de jaren werden innovatie en fabricage gediversifieerd. Zo staat Philips Dendermonde in voor de ontwikkeling, productie en marketing van geluidstoepassingen voor de automobielsector. Hiervoor werkt Philips Dendermonde intens samen met bekende automerken, om oplossingen te creëren op maat, volgens de specificaties van elke autoconstructeur. In Europa heeft Philips Dendermonde op dit gebied een leidinggevende positie. De vestiging heeft haar kennis de jongste jaren ook sterk uitgebreid en gericht op een verregaande integratie van elektronica en geluidsweergave. Getuige hiervan zijn de draadloze luidsprekerboxen voor Home Cinema gebruik, subwooferboxen met geïntegreerde digitale versterkers en state-of-the-art opnamestudio's. Nu werken er bij Philips Dendermonde zo’n 370 medewerkers. Voor de herstructurering waren dit er nog 481 wat dus neerkomt op een daling van het personeelsaantal met één derde.

5.2.5.2 MOEILIJKE TIJDEN Wanneer we het hebben over moeilijke tijden waarmee Philips Dendermonde geconfronteerd wordt, kunnen we zeggen dat dit de continue druk op innovatie is. 67


De eerste oorzaak kan dan ook in het volgende worden gevonden. “Er is eigenlijk één goede reden om als bedrijf niet actief te zijn in Europa, en zeker in België, dat is de loonkost.” Philips Dendermonde moet er dus alles aan doen om dit te kunnen compenseren en verantwoorden. Dit kunnen ze enkel door continu innovatief te zijn. Als ze continu met innovatieve producten op de markt kunnen komen dan verantwoord dat voor een stukje, door hogere prijzen te vragen, de mogelijkheid om in België te kunnen blijven produceren. Maar hun grootste handicap is en zal de loonkost blijven. Een andere factor die vandaag steeds meer in hun nadeel speelt is de beschikbaarheid van goed opgeleide, meestal technische geschoolde mensen. Willen ze actief blijven in België door innovatie dan zal Philips technisch opgeleide werknemers nodig hebben. Maar tegenwoordig studeren slechts weinig mensen af in technische opleidingen. Als je dat vergelijkt met vroeger dan had je een veel grotere uitstroom maar vandaag zie je dat de uitstroom van burgerlijk / industrieel ingenieurs en technische graduaten er proportioneel sterk op achteruit is gegaan. Deze factor zal voor Philips in de toekomst een grote oorzaak tot delokalisatie worden. “Want als je hier de brains niet meer hebt om aan innovatie te doen en tegelijkertijd is er een groei van technisch goed opgeleide mensen in ‘the far East’, zou dit een beweging kunnen teweeg brengen die het moeilijker zou maken om innovatie hier te houden.” Een andere bedreiging die er bestaat is dat de markt waarvoor Philips nu ontwikkelt verschuift naar ‘the far East’. “Hoe meer de toelevering in ‘the far East’ begint te zitten, hoe meer de druk bestaat ginds zelf actief te zijn.”

5.2.5.3 TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN In de beslissing tot herstructureren heeft de HR-functie absoluut een grote rol gespeeld. Bij de beslissing was de HR manager zeer vroegtijdig betrokken. Het was zeker niet zo dat het HRdepartement op een gegeven moment van bovenuit het bericht kreeg van ‘bouw dertig procent van de mensen af’. De herstructurering was een businessontwikkeling en dus ook een businessbeslissing waar HR als lid van het managementteam mee deel van uitmaakte. “De vroegtijdige betrokkenheid van HR in het hele businessmodel, dit zijn onze pijnpunten, onze alternatieven, dit willen we bereiken en noem maar op, is heel belangrijk omdat HR dan het hele na-traject veel beter kan sturen omdat je de waarom veel beter kent.”

68


De voorbereiding van de herstructurering bij Philips bestond voor HR uit twee delen, een businessgedeelte en een personeelsgedeelte. In het businessgedeelte was de HR-functie heel belangrijk op het moment dat het duidelijk werd dat het over mensen ging. Zeker in het aanleveren van basisinformatie naar het management toe; hoeveel mensen er werkten, wat was de spreiding in leeftijd, wat waren hun kwaliteiten die ze bezaten etc. Dit is natuurlijk wel iets dat de HR-functie continu in kaart had maar door de discussies te voeren van ‘wat komt er naar ons toe en hoe willen we het hier anders gaan doen’, kregen ze additioneel een pak vragen als hoeveel mensen zijn ouder dan 55, hoeveel kunnen er deeltijds gaan werken,… In het personeelsstuk wordt het belangrijk om alternatieven, in plaats van pure afvloeiingsconstructies, te bedenken. Uiteraard alternatieven binnen de wetgeving, regelgeving, CAO’s, de sectorakkoorden etc. De kans dat die alternatieven ook effectief zouden uitgevoerd worden, kon HR moeilijk inschatten omdat dit afhankelijk was van de vakbonden. “Het belangrijkste bij die uitwerking van alternatieven is dat je weet welke constructies er allemaal bestaan tegen het moment dat je die kennis nodig hebt.” De afhandeling van de ontslagen start met het inlichten van de ondernemingsraad. Vervolgens start de informatie –en consultatiefase waarbij het interessant is voor HR nog geen opsplitsing arbeiders – bedienden te maken omdat zo iedereen sneller begrijpt dat er geen uitwegen meer zijn. Daarna gaat HR over naar de ‘hoe-fase’. “De hoe-fase is eigelijk een over en weer gepraat waar je elkaar probeert te vinden in ‘hoe kunnen we dit oplossen?’.” Iets heel typisch in deze fase was dat de vakbonden HR geen ruimte gaven om te discussiëren over de veerkracht voor degenen die bleven. De vakbond wou enkel een oplossing zoeken voor zij waarvoor geen oplossing kon gevonden worden. “Een volgend punt is dat de vakbond altijd vertrekt van een regeling voor brugpensioen. Het brugpensioen is voor de vakbonden een gegeven, de normaalste zaak van de wereld.” Dat is voor een groot stuk gedreven vanuit de idee dat vakbonden aan hun achterban duidelijk moeten maken wie er kan blijven en wie niet. “Er is geen meer zaligmakend criterium dan de leeftijd. Als de vakbond kan zeggen, kijk je bent 52 dus… Dit in tegen stelling tot, je bent een stuk zwakker dan uw collega dus… is het laatste voor de vakbond een veel moeilijker gegeven.” Uiteindelijk heeft HR toegegeven om brugpensioen vanaf 50 te geven ondanks een zeer felle tegenkanting omdat zo een serieus stuk van hun kennis verloren ging.

69


Omdat het getal na brugpensioen nog niet bereikt was, hebben ze dit eerst proberen oplossen met vrijwillig ‘vertrekachtige’ zaken zoals bijvoorbeeld een gouden handdruk. Ten tweede hebben ze wat de arbeiders betreft het volledige bestand naar deeltijds gebracht en voor de bedienden waren naakte ontslagen de oplossing. Het idee van deeltijds kwam van managementzijde omdat een systeem van vier maal zes uren i.p.v. drie maal acht uren veel meer flexibiliteit biedt voor de onderneming. Bij zo’n systeem zat de vakbond wel gevangen in een moeilijk situatie. Zij zijn enerzijds voor het behoud van tewerkstelling maar anderzijds is een dergelijk systeem zeer moeilijk te verkopen aan hun achterban. Uiteindelijk zijn ze tot een compromis gekomen dat HR de boodschap zou brengen als de vakbonden het akkoord ondertekenden. Het systeem van halftijds werken invoeren bij bedienden lag een stuk moeilijker omdat het bij hen gaat over individuele competenties. De lijst met namen van de bedienden die weg moesten was ook al klaar voor ze naar de onderhandelingstafel gingen. Het criterium voor naakt ontslag was dan ook puur de competenties die de bedienden bezaten. Het omgaan met de overblijvers was voor HR een zeer moeilijk periode omdat men geconfronteerd werd met een gedaalde motivatie onder meer omdat het bedrijf in het verleden reeds drie of vier keer een herstructurering had meegemaakt. In die periode heeft HR in samenwerking met het departement kwaliteit enorm veel aandacht besteed aan zaken om de motivatie en de betrokkenheid terug op peil te brengen. Communicatie was daarin van groot belang. Een voorbeeld van zoiets was: wekelijks stopten ze één uur en werkten of babbelden de overblijvers in groepjes rond bepaalde thema’s. Dit zette hen enerzijds aan om stoom af te blazen en anderzijds om hun motivatie en betrokkenheid naar de onderneming toe terug te winnen. HR had ook de taak om de systemen, die door de overstap naar halftijds werk op hun kop stonden, terug op punt te zetten. Zowel qua betaling als qua competenties was dat een heel gepuzzel. Zo moest er opnieuw heel wat opleiding, omscholing en begeleiding gegeven worden om alles terug vlot te laten draaien. “Maar uiteindelijk is dat gewoon de voorzetting van het HR-beleid van voor de herstructurering. Het mag niet zo zijn dat je ineens een heel ander beleid gaat voeren achteraf.” HR stond in voor twee vormen van communicatie, de interne en de externe. De externe verliep naar mensen waaraan je niet onmiddellijk denkt, zoals de burgemeester maar ook mensen uit de sector, regionale secretarissen. Uit deze contacten haalden ze achteraf veel voordeel omdat ze hen voorinformatie hadden gegeven. “Wat je daarmee creëert is een stuk goodwill, ze weten dat je

70


open gaat communiceren want je bent zelf zover gegaan dat je risico neemt in het geven van voorinformatie.” Een twee stroom was de interne communicatie, naar de mensen toe. Formeel startte de hele zaak met het inlichten van de ondernemingsraad. HR heeft het hele verhaal op de ondernemingsraad gebracht én parallel daarmee hebben zij sessies ingepland met alle betrokken mensen in het bedrijf op hetzelfde tijdstip. “Alle afdelingschefs hadden een pakket voorinformatie klaar en wisten dat ze direct na de ondernemingsraad ook het hele verhaal moesten brengen.” Belangrijk daarbij is dat zoiets goed afgestemd is en HR het zelf in handen pakt. Anders krijg je maar één lijn van communicatie en dat is deze van de vakbonden naar de mensen toe. Bij het brengen van de boodschap is het zeer belangrijk het accent te leggen op het waarom en wat er vanuit die waarom noodzakelijk is. “Als ze ‘de waarom’ begrijpen gaan ze sneller de klik maken dat ontslagen onoverkomelijk zijn en zal achteraf de aanvaarding veel groter zijn.” De tweede grote communicatiegolf van HR kwam er tijdens het onderhandelingsproces. Daarbij was het van kapitaal belang dat de vakbonden en het management met elkaar perfect afspreken wat, hoe en wanneer er gecommuniceerd werd. Zodanig dat niet alles in het bedrijf bekend raakte van wat er in het proces op tafel was gekomen. “Want alles wat het bedrijf ingaat, is nog zeer moeilijk terug te trekken.” Nadat het akkoord dan was gesloten, stond HR voor de derde belangrijke communicatiefase. Iedereen duidelijk maken van wat er uit de bus was gekomen en hoe alles ging uitgewerkt worden. “Belangrijk in die fase is de mensen de tijd geven voor het stellen van specifieke vragen.” De relatie tussen HR en de vakbonden gedurende de herstructurering zat wel goed. Zo zijn er geen conflicten of stakingen geweest en is het akkoord vrij snel onderhandeld. “Het belangrijke daarbij is dat je geen relatie gaat bouwen die goed loopt als je daarvoor nooit een goede relatie gehad hebt. Het verhaal van hoe de verhoudingen zijn tijdens een herstructureringsonderhandeling is vooral een effect van de voorgeschiedenis met elkaar. Als je daarvoor ruzie hebt en dan kom je met de boodschap we gaan 30 percent van de mensen afbouwen dan weet je gegarandeerd dat je miserie krijgt.”

71


5.2.6

HP

5.2.6.1 VOORSTELLING BEDRIJF HP levert belangrijke technologieën voor ondernemingen en het dagdagelijkse leven. De onderneming staat in voor oplossingen in de IT-infrastructuur, en is actief op het gebied van PC’s, globale IT-diensten, digitale camera’s en printers. In veel van die domeinen is ze ook de nummer één in de wereld. HP is werkzaam in 170 landen en stelt meer dan 142 000 mensen tewerk.

5.2.6.2 MOEILIJKE TIJDEN Tijden zijn voor HP, de IT-sector, moeilijk omdat ze gekoppeld zijn aan de voortdurende en snelle evolutie van de markten en producten. IT globaal gezien evolueert naar een ‘commodity’, waardoor producten zeer snel verouderd zijn en je veel vlugger met iets nieuws op de markt moet komen. De moeilijkheid voor de mensen is dat niets meer zeker is. Daar moet je hen mee leren omgaan en toch proberen duidelijk te maken dat begrippen als werkzekerheid, of altijd hetzelfde doen verleden tijd zijn en flexibiliteit en ‘onzekerheid’ in de toekomst alleen maar zullen stijgen. De evolutie naar gebruiksgoederen heeft ten eerste voor gevolg gehad dat HP enkel nog investeringen doet in IT-technologieën waar de ROI groot is. Ten tweede heeft dit ook geleid tot een toegenomen competitieve druk op de prijzen, de services enz. Men is eigenlijk beginnen denken zoals men dat productie ondernemingen doet. “Hoe kunnen we zo efficiënt mogelijk aan een zo laag mogelijke prijs toch de klanten een globaal pakket aanbieden wat overeenkomt met hetgeen ze nodig hebben?” Deze shift die bedrijven moeten maken heeft natuurlijk allerlei consequenties qua aantal mensen die je kunt tewerkstellen, waar je de mensen zal tewerkstellen met de nadruk op de lageloonlanden,… Dit alles werd dan nog eens gekoppeld aan een economisch klimaat dat niet goed zat wat de investeerders nog voorzichtiger maakte.

72


5.3

ALGEMEEN VERGELIJKEND OVERZICHT VAN DE CASES (‘Cross- case analysis’)

In dit onderdeel wordt eerst een algemeen overzicht, in tabelvorm (tabel 5.1) gegeven van de resultaten uit de diverse cases. Dit moet toelaten een beter zicht te krijgen op de overeenkomsten en de verschillen tussen de cases onderling. Daarna zal getracht worden de overeenkomsten en verschillen toe te lichten door de cases met elkaar te vergelijken.

73


MOEILIJKE TIJD

ALCATEL

BAYER

FORTIS

PHILIPS

TRELLEBORG

HP

Periode van herstructureringen

Wanneer het bedrijf geen winst meer maakt.

· Minder vraag naar producten en diensten · Ingrijpende herstructurering

Continue druk op innovatie.

· Slechte resultaten · Herstructureringen

Snelle evolutie van de markten en producten

Loonkost

Loonkost/dow nturn markt

Globaliseringstrend

Schaalvergroting

MACRO-OMGEVING ▫ SOCIAAL ▫ ECONOMISCH

Daling technisch geschoolde mensen Loonkost Downturn markt

Loonkost Grondst.prijzen

▫ TECHNOLOGISCH ▫ GLOBALISATIE

Loonkost Technologietoepassingen

Globalisering

Globalisering

Schaalvergroting

ONDENEMINGSSPECIFIEK KLANTEN

Verlies grote klanten/Kennis behoefte van de klant

Breder pakket van dienstverlening

Verschuiving markt

▫ LEVERANCIERS ▫ ADH/INVEST.

Wijziging behoeft klant Basisgrondstof

Daling invest.

Daling invest.

Daling invest.

Daling invest.

Daling invest.

▫ VAKBOND ▫ OVERHEID ▫ ANDERE

BEDRIJFSBELEID EN MANAGEMENT ONDERNEMINGSKARAKTERISTIEKEN ▫ SECTOR ▫ OMVANG/LEEFTIJD

Energiefactuur Onderlinge concur.

Deregulering

Onderling concur. Geen Belg ‘in the board’

Downturn in sector Schaalvergroting

Downturn in sector Schaalvergroting

74

Analyse van de onderzoeksresultaten ALCATEL

BESLISSING

▫ In samenspraak tussen hoofdzetel en lokale zetel (oa. HR) ▫ Organisatie van het ganse proces.

VOORBEREIDING

▫ Alle andere opties tot besparingen uitputten. ▫ Opstellen van een argumentatie.

▫ Interne AANKONDIGING AAN communicatie naar personeel ONDERNEMINGSRAAD ▫ Onderhandelingen eerst info –en ONDERHANDELINGEN consultatiefase en dan CAO met vakbond +

AFHANDELING VAN DE ONTSLAGEN

BAYER ▫ Betrokkenheid van HR als partner naar adviesverlening. ▫ Uitwerken van een plan voor de ondernemingsraad. ▫ Verzamelen van informatie omtrent personeelszaken. ▫ Geven van nazorg na aankondiging ▫ Onderhandelingen eerst info –en consultatiefase en dan CAO met vakbond

▫ Brugpensioen: opstellen dossier voor ministerie ter verlaging van ▫ Brugpensioen: grote brugpensioenleeftijd administratieve en administratieve afhandeling. afhandeling. ▫ Vrijwillig: opletten voor verlies kritische

FORTIS ▫ Geen enkele betrokkenheid van HR.

▫ Uitbouw van het volledige concept, in samenwerking met een externe firma.

PHILIPS ▫ Grote rol en vroegtijdige betrokkenheid van HR voor het helpen opstellen van het businessmodel. ▫ In het businessstuk: aanleveren van basisinformatie voor het management.

▫ In het personeelsstuk: bedenken van alternatieven. ▫ Communicatiepakket ▫ In aankondiging lag opstellen voor werkgeen taak voor HR nemers, met nadruk op weggelegd. ‘de waarom’. ▫ Onderhandelingen ▫ Onderhandelingen eerst info –en eerst info –en consultatiefase en dan consultatiefase en dan CAO met vakbond CAO met vakbond ▫ Brugpensioen: ▫ Uitwerking van een opstellen dossier en eindloopbaanopletten voor verlies programma voor van kennis. 5000 personen, waaraan serieus ▫ Vrijwillig: uitwerken verlies van know-how van een mooi pakket. verbonden was. ▫ Naakt ontslag:

TRELLEBORG

▫ Geen enkele betrokkenheid van HR. ▫ Budgetteren van de herstructurering. ▫ Opstellen roadmap van hele proces. ▫ Redenering voor vakbond op papier zetten ▫ Als steun voor CEO bij aankondiging ▫ Onderhandelingen eerst info –en consultatiefase en dan CAO met vakbond ▫ Brugpensioen: opstellen dossier voor ministerie ter verlaging van brugpensioenleeftijd. ▫ Naakte ontslagen: opstellen criteria

75

Analyse van de onderzoeksresultaten competenties.

opstellen lijst o.b.v. competenties.

▫ Naakte ontslagen: lijst maken o.b.v. performance en ‘future proof’.

▫ Verzorgen outplacementdiensten. ▫ Regeling afwerken binnen bepaald budget.

▫ Verzorgen van outplacementservices. ▫ Herpositioneren van mensen.

BEGELEIDEN VAN DE ‘OVERBLIJVERS’

COMMUNICATIE

RELATIE MET VAKBONDEN

▫ Trainingsprogramma’s uitwerken. ▫ Opstellen communicatieplan voor moraal op te krikken. ▫ Communicatie via getrainde people managers uit het HRdepartement. ▫ Constructief door goede voorbereiding van ons.

▫ Gepuzzel om nieuwe ▫ Opvulling gaten in de taken in de vullen. ▫ Invullen van nieuwe organisatie. functies. ▫ Opleiding en ▫ Herscholingsprobegeleiding. ▫ Training en gramma’s ontwerpen begeleiding. en overblijvers ▫ Opstellen van begeleiden. systemen in samen▫ Bouwen nieuwe werking met kwaliteit bedrijfscultuur. om motivatie te verhogen. ▫ Via departement ▫ Externe en interne interne en externe ▫ Communicatie naar communicatie. communicatie maar alle groepen in al zijn in zeer nauwe vormen. ▫ Afspraken maken samenwerking met rond communicatie HR. ▫ Goed

▫ Moeilijk door ▫ Zeer goed door goeie verschil in cultuur voorgeschiedenis. van beide vakbonden.

▫ Communicatie om motivatie te doen stijgen.

▫ Onrechtstreeks via vakbond. ▫ Rechtstreeks over specifieke thema’s. ▫ Zeer goed door jarenlange goede samenwerking.

Tabel 5.1: Vergelijkend overzicht van de cases: zowel qua moeilijke tijden als qua toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden (Eigen voorstelling)

76


Aan de hand van tabellen kunnen we nu gemakkelijker de gelijkenissen en de verschillen tussen de diverse gevalstudies evalueren. 5.3.1

MOEILIJKE TIJDEN

Wanneer we de resultaten omtrent moeilijke tijden van naderbij bekijken, zien we dat wat de omschrijving van moeilijke tijden betreft er toch enkele gelijkenissen en verschillen opduiken tussen de cases. Zo zien we over de cases heen dat moeilijke tijden zowel gedefinieerd worden als een periode van herstructureringen, moeilijk naar de medewerkers toe, (Alcatel, Fortis en Trelleborg) als een periode waarin men met financiële moeilijkheden te maken heeft (Alcatel, Bayer, Fortis en Trelleborg). Philips en HP omschrijven moeilijke tijden dan weer op een totaal andere manier, respectievelijk als de continue druk op innovatie én de snelle evolutie van markten en producten. Wanneer we de resultaten vergelijken van wat aan de basis ligt van die moeilijke tijden bij de onderzochte organisaties bemerken we twee grote oorzaken. De eerste opvallende factor is een economische oorzaak uit de macro-omgeving met name de loonkost. In vijf van de zes ondernemingen haalt men de loonkost aan als één van de oorzaken van moeilijke tijden. Alleen Fortis haalt deze niet aan omdat zij vanuit hun specifieke dienstverlening altijd gebonden zijn aan deze loonkost. De tweede grote factor die de aandacht trekt is er één die te vinden is onder de ondernemingsspecifieke oorzaken, namelijk de klanten. Bij vier van de zes ondernemingen bemerken we dat klanten aanleiding geven tot moeilijkheden. De redenen zijn wel verschillend. Zo is het bij Alcatel omdat de klanten geen bestellingen meer plaatsten, bij Fortis omdat de klant een breder pakket van dienstverlening wou, bij Philips door een verschuiving van de markt en bij HP door de snelle behoeftewijziging van de klant. Naast deze twee duidelijk aanwezige elementen in de onderzochte cases zijn er nog enkele gelijkenissen tussen de verschillende cases. Een eerste aspect hangt samen met de hierboven besproken loonkost. Wanneer de loonkost hier te hoog is, zien we dat zowel Alcatel, Trelleborg, HP en Bayer zijn activiteiten verlegd naar lagereloonlanden. Deze globaliseringsfactor leidt dan ontegensprekelijk tot herstructureringen en dus ook moeilijke tijden. Door het feit dat we daarenboven in ons onderzoek met globale spelers te maken hadden, bemerken we dat de onderlinge concurrentie tussen de verschillende dochtermaatschappijen in de groep ook tot moeilijkheden aanleiding kan geven (Bayer en Alcatel). Een volgende gelijkenis die we tussen de diverse cases analyseren, is de link tussen de ondernemingskarakteristieken en de macroomgeving. In het bijzonder de relaties ‘sector - economische factoren’ én ‘leeftijd – globalisatie’. 77


Zo is bij Alcatel en bij HP de downturn op de markt verbonden met de sector (ICT-sector) waarin beide ondernemingen actief zijn en ‘dwingt’ de leeftijd van Fortis en HP hen tot een schaalvergroting wat resulteerde in een fusie en moeilijke tijden. Een derde en laatste oorzaak tot moeilijke tijden die terug te vinden is bij de vier ondernemingen zijn de gedaalde investeringen vanwege het top-management. Bij het vergelijken van de oorzaken tot moeilijke tijden kunnen we ook enkele verschillen tussen de cases analyseren. Vooreerst wat de oorzaken uit de macro-omgeving aangaat, haalt Philips als enige een sociale oorzaak aan, namelijk een daling van technisch geschoolde mensen. Fortis daarentegen is de enige die technologische factoren citeert als oorzaak tot moeilijke tijden, maar dan wel moeilijke tijden voor het personeel. Vervolgens zien we bij de ondernemingsspecifieke oorzaken de te hoge energiefactuur, opgelegd door de overheid, bij Bayer en de deregulering van de financiële sector door de overheid bij Fortis. Een laatste markering tenslotte is het feit dat enkel Bayer het bedrijfsbeleid en management als oorzaak tot moeilijke tijden aangeeft.

5.3.2

TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN

Bij de beslissing om tot een downsizing over te gaan, zien we over de cases heen dat er omtrent de betrokkenheid van HR bij de beslissing grote verschillen bestaan. Zo zien we bij Bayer, Alcatel en Philips een grote betrokkenheid terwijl bij Fortis en Trelleborg HR totaal niet betrokken wordt in de beslissing tot downsizing. Wat de voorbereiding daarentegen betreft, wordt de HR-functie wel volledig betrokken. Qua toegevoegde waarde van HR tijdens die periode analyseren we toch vrij veel gelijkenissen tussen de cases. Zo is HR verantwoordelijk voor de volledige uitwerking van het downsizingsproces bij alle onderzochte organisaties alsook voor het opstellen van een argumentatie die naar voor zal gebracht worden op de ondernemingsraad. Bovendien bemerken we in deze fase dat, bij Bayer, Philips en Trelleborg, HR belangrijk is in het aanleveren van personeelsinformatie naar het management toe en dat bij Alcatel en Philips door HR ook al gekeken wordt naar alternatieven en besparingen. Het bekijken van alternatieven vinden we bij Bayer nog niet terug omdat zij dit in deze fase nog te vroeg vinden en wachten op de resultaten van de onderhandelingen. Tenslotte vermelden we nog dat over de gevallen heen enkel Fortis gebruik gemaakt heeft van een externe firma in deze periode.

78


Wanneer we de aankondiging aan de ondernemingsraad én de onderhandelingsfase analyseren, bemerken we dat het, in alle ondernemingen, de CEO is die de aankondiging doet naar de ondernemingsraad en dat het HR is die de communicatie voorbereidt en faciliteert naar de medewerkers in de onderneming (Alcatel en Philips) of een stukje nazorg heeft aan de medewerkers direct na de aankondiging (Bayer en Trelleborg). In alle bestudeerde gevallen analyseren we bovendien dat de HR-functie volledig belast is met de onderhandelingen met de vakbonden en het bereiken van een CAO. In de volgende fase zien we dat HR, in alle ondernemingen, moet instaan voor een correcte en serene afhandeling van de ontslagen. Verder analyseren we dat de HR-functie in alle cases een brugpensioenregeling heeft moeten uitwerken. Bij Alcatel, Philips en Trelleborg heeft HR daarvoor bijkomend een dossier moeten opstellen ter verlaging van de leeftijd voor brugpensioen. Een andere uitwerking, die zowel bij Alcatel als Philips terug te vinden is, is vrijwillig ontslag. Beide bedrijven onderstrepen het belang van HR bij dit vrijwillig ontslag. Zij moeten er namelijk voor zorgen dat het bedrijf via deze procedure geen kritische competenties ziet vertrekken. Bij Alcatel, Philips en Trelleborg zien we nog een derde uitwerking, naakt ontslag, waarbij de HRfunctie van groot belang is. Zo is HR enerzijds verantwoordelijk zijn voor het opstellen van de criteria voor naakt ontslag en anderzijds belast met het verzorgen of aantrekken van outplacementdiensten. Wat de criteria betreft, zien we een verschil tussen Alcatel en Philips waar men zich op competenties baseert en Trelleborg waar men kijkt naar tweeverdieners in de firma en mensen die de job kennen. Ook wat betreft de aanwezigheid van outplacement zien we een verschil. Zo wordt bij Trelleborg en Alcatel wel een beroep gedaan op outplacement terwijl we dit bij Philips niet terugvinden. Bij het vergelijken van de cases leiden we bovendien af dat HR in deze fase enorm veel administratieve taken moet vervullen (Alcatel, Trelleborg, Fortis en Bayer). Bij de vergelijking van de toegevoegde waarde van HR op het vlak van het begeleiden van de overblijvers kunnen we over de verschillende gevalsstudies heen, uitgezonderd Trelleborg, volgende overeenkomst analyseren. Met name het herpositioneren van de mensen in hun nieuwe functies en het verzorgen van trainings –en opleidingsprogramma’s. Bij Alcatel, Trelleborg en Philips bemerken we bovendien dat HR programma’s heeft opgezet om het moraal en de productiviteit onder de overblijvers op te krikken. Bij Fortis ging dat nog verder en zien we dat HR belast was met het bouwen van een nieuwe bedrijfscultuur. Bij de analyse van de bedrijfscases stellen we tevens vast dat er veel aandacht besteed is door het HR-departement aan communicatie doorheen het hele proces. In de manier waarop de 79


communicatie verliep, zien we wel een verschil over de cases heen. Bij Fortis verliep de communicatie via het departement interne en externe communicatie maar wel in zeer nauwe samenwerking met HR. Bij Alcatel verliep de communicatie via, door HR getrainde, people managers. Bij de andere drie verliep de communicatie rechtstreeks via het HR-departement. Overal zien we ook dat er van in het begin duidelijk en open gecommuniceerd werd en dat die communicatie in alle ondernemingen via diverse kanalen en aan verschillende mensen gebeurde. De relatie met de vakbonden was, met uitzondering van Fortis in het begin van de onderhandelingen, in alle gevallen constructief en goed.

5.4

VERGELIJKING MET DE LITERATUUR EN KRITISCHE ANALYSE

5.4.1

MOEILIJKE TIJDEN

Vooreerst nemen we de resultaten omtrent moeilijke tijden onder de loep. Wat de omschrijving van moeilijke tijden betreft, zien we toch een verschil met de definities van Colle (1989) en Ooghe & Waeyaert (2003). Het eerste wat ons opvalt is dat moeilijke tijden toch wel breder kunnen gezien worden dan enkel economische/financiële moeilijkheden. Deze vaststelling kwam ook aan het licht kwam het onderzoek van Buyens en De Stobbeleir (2002). Zo omschrijft Philips de continu druk op innovatie, Alcatel, Trelleborg en Fortis herstructureringen én HP de snelle evolutie van de markt en de producten als moeilijke tijden. Een tweede opmerking omvat de opsplitsing van moeilijke tijden door de HR-managers (Alcatel, Fortis en Trelleborg). Zij bekijken moeilijke tijden zowel vanuit de ogen van de onderneming als vanuit de ogen van de mensen. De reden van beide vermelde punten zou kunnen liggen in het feit dat bij dit onderzoek enkel HRmanagers betrokken werden die een herstructurering hadden begeleid. Moest het onderzoek bij financieel –of algemeen directeurs of bij bedrijven in andere tijden zijn uitgevoerd, zouden er wat de definitie van moeilijke tijden aangaat misschien andere standpunten naar boven gekomen zijn. Wat de oorzaken van moeilijke tijden betreft, kunnen we een aantal zaken analyseren door de vergelijking te maken met de literatuur en het model uit hoofdstuk twee. Zoals uit vorig hoofdstuk bleek staken de economische factoren er met kop en schouders bovenuit wat de oorzaken uit de macro-omgeving betreft. De oorzaak daarvan is de vermelding van de torenhoge loonkost in België in vergelijking met de lageloonlanden. Een opmerking die hierbij 80


moet gemaakt worden, is dat men (Alcatel, Trelleborg, HP en Bayer) met lageloonlanden zeker niet alleen de Aziatische landen bedoelt. De vergelijking van de loonkost in België ten opzichte van deze in Europese landen als Spanje en Polen is voor die bedrijven al voldoende om te besluiten niet verder te blijven investeren in België. De reden waarom de loonkostenfactor in de literatuurstudie niet echt vermeld is, is waarschijnlijk omdat deze typisch Belgisch is en de literatuurstudie in hoofdzaak op Amerikaanse literatuur gebaseerd is. Een tweede en derde element, die tot de groep van economische oorzaken behoren in het model, zijn de gestegen grondstof –en energieprijzen dewelke ook Bayer aanhaalt (Robertson, 2004) (Haflich, 2003) en de crisis in de technologiesector hetgeen terug te vinden is bij Alcatel en HP (De Meuse & Marks, 2003). Qua technologie als oorzaak is het enkel de HR-manager van Fortis die dit aanhaalt. Net zoals in de literatuur (Buyens & De Stobbeleir, 2002) (De Meuse & Marks, 2003) komt bij hem naar voor dat dit voor de onderneming zelf positief is (minder arbeidsplaatsen) maar voor de mensen als bedreigend overkomt. Sociale factoren als oorzaak voor moeilijke tijden kwamen slechts éénmaal voor (Philips). Toch is het van belang deze factor, een tekort aan technisch geschoold personeel, nog even in de verf te zetten. Deze factor zou in de toekomst misschien wel dé reden kunnen zijn waarom bedrijven massaal naar lageloonlanden trekken. Want een vermindering aan kennis in België, nu nog één van onze grootste troeven, en een ‘boost’ aan kennis in de lageloonlanden, zouden vele bedrijven kunnen doen besluiten hier de deuren te sluiten en zich in goedkopere landen, met kennis, te vestigen. De hele problematiek rond de verschuiving van jobs naar lageloonlanden hangt bovendien samen met de laatste oorzaak uit de macro-omgeving met name de toegenomen globalisering (De Meuse & Marks, 2003). Voorbeelden daarvan zijn Alcatel en Trelleborg. Bij de fusies lag dit anders, de reden van de fusie van Fortis en HP was telkens de daaraan gekoppelde schaalvergroting en betere positionering als speler in de globale markt (Blair & Kochan, 2000). De

tweede

grote

groep

oorzaken

uit

het

model

zijn

de

ondernemingsspecifieke

omgevingsfactoren. Net zoals bij de factoren uit de macro-omgeving is er ook hier één factor, de klanten, die er boven uitsteekt. In het geval van Alcatel was het zo dat de klant - de grote telecom operatoren - heeft gezorgd voor zeer moeilijke tijden door niet meer of in ieder geval veel minder te kopen en te investeren in Alcatel-producten. Deze oorzaak was ook terug te vinden in de literatuurstudie (Blazy & Combier, 1995). De andere oorzaken van de klanten in de cases waren de snelle veranderende behoefte en de verwachting van een totaalpakket (Fortis, Alcatel en HP), welke ook bij Sanchez & Heene (2004) en Buelens (2002) terug te vinden waren. 81


De vakbond als oorzaak (Mackey , 1985) voor moeilijke tijden werd echter nooit vermeld, zelfs niet toen we er expliciet naar vroegen. De reden waarom de onderzochte ondernemingen met gedaalde investeringen kampten, hing samen met twee punten. Het eerste punt is dat het management door de economische malaise het gehele investeringsbudget deed dalen of men daardoor voorzichtiger was geworden in zijn investeringen (HP en Alcatel). Het tweede punt waardoor de investeringen daalden, was dat de onderneming de activiteit elders goedkoper kon doen en daar hun geld investeerde (Trelleborg, Bayer en Philips). Andere oorzaken die meespeelden en terug te vinden zijn in de literatuur houden verband met de overheid. Zo is er bijvoorbeeld de deregulering van de banksector (De Meuse & Marks, 2003) of de zeer hoge kost van energie (Robertson, 2004) in Belgiëmbinn, in het kader van het Kyotoakkoord. Dat een foutief bedrijfsbeleid of een slecht management (Ooghe & Waeyaert, 2003) niet als oorzaak tot moeilijke tijden naar boven kwam uit de interviews kan te wijten zijn aan het feit dat managers dit in een interview misschien niet vlug zullen toegeven. Toch denken we dat we er kunnen vanuit gaan dat dit in de onderzochte cases echt niet het geval was. Het enige dat in dit verband naar boven kwam, was dat de bescherming van Bayer wegviel vanaf het moment dat er geen Belg meer in ‘the board’ zat. De sector en leeftijd waarin de ondernemingen actief zijn, gaf wel aanleiding tot moeilijke tijden maar zoiets hangt samen met andere oorzaken zoals de hier boven geciteerde technologiecrisis (HP en Alcatel) of golf van schaalvergroting in de financiële sector (Fortis).

5.4.2

TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN

Na de behandeling van moeilijke tijden en haar oorzaken, gaan we nu iets dieper in op de toegevoegde waarde van de HR-functie in moeilijke tijden. Voor we van start gaan, is het misschien nog eens belangrijk te onderstrepen dat de moeilijke tijden die deel uitmaakten van dit onderzoek herstructureringen met een downsizing waren. Bij de beslissing tot downsizing stelde Pfeffer (1998) dat de HR-manager als verdediger van de mensen eerst alternatieven moest bekijken om het aantal ontslagen te verminderen. Dit is echter in geen enkele van de onderzochte bedrijven het geval geweest. De simpele verklaring daarvoor is 82


dat de Renault-wetgeving, waar bedrijven in België bij een collectief ontslag aan onderhevig zijn, het voorstellen van alternatieven slechts aan bod laat komen tijdens de informatie –en consultatie fase. Wat we wel zagen, was dat in drie van de vijf gevallen waar HR bij de beslissing tot downsizing betrokken was, het downsizingsproces daar, naar ons gevoel, beter verlopen was. Uit de literatuurstudie leren we dat 50% van de inspanningen om en personeelsinkrimping te implementeren moet gedaan worden tijdens de voorbereiding (Mishra et al., 1998). Over het aantal procent gaan we ons niet uitlaten maar we kunnen zeker stellen dat uit het gevoerde onderzoek toch blijkt dat een degelijke voorbereiding door HR van cruciaal belang is. Bij de vijf ondernemingen wordt in deze stap namelijk het volledige proces reeds uitgetekend en wordt een bondige argumentatie opgesteld, wat noodzakelijk is om naar de ondernemingsraad toe te stappen. Wat wel verschilt met de literatuur tijdens de voorbereidingfase is het aantrekken van externe diensten, met uitzondering van Fortis (Mishra et al., 1998). De reden daarvoor is waarschijnlijk dat HR de uitkomst van de onderhandelingen afwacht alvorens daar een beroep op te doen. Nog een taak voor HR, die in de literatuurstudie niet terug te vinden is, is het verzamelen en verwerken van gegevens en informatie omtrent personeelszaken voor het management. Misschien is dit een te logische stap, maar zoals blijkt uit het onderzoek toch wel een zeer belangrijke. Na de voorbereiding volgt dan de aankondiging die zoals de literatuur vermeldt (Flynn, 2002) meestal door de CEO zelf gebeurt. Dit stellen we inderdaad vast in de bestudeerde cases. Het opstellen van de boodschap en de argumentatie is bij alle ondervraagde ondernemingen wel de taak van HR geweest. De literatuur (Buyens & De Stobbeleir, 2002) omtrent het feit dat HR dient als een soort steun voor de CEO tijdens de aankondiging wordt zowel bij Bayer als bij Trelleborg teruggevonden. Bij Alcatel en Philips constateren we dat de werknemers worden ingelicht door hun afdelingshoofden op basis van een communicatiepakket voorbereid door HR. Tussen de aankondiging en de uitvoering van de downsizing ligt in de praktijk voor HR nog een grote taak die in de literatuur niet terug te vinden is. We hebben het hier over de ‘beruchte’ Renault-wetgeving. De taak van HR in deze fase bestaat erin te onderhandelen met de vakbonden. Ten eerste in een informatie –en consultatiefase waarin het, zoals daarnet gezegd, de bedoeling is alternatieven voor te stellen. De uitkomst van deze onderhandelingsfase is wel vaak zeer mager. Dit komt door het feit dat de Belgische wetgeving alternatieven niet bevordert, zoals bij Bayer het geval was, of de beslissing zodanig is dat alternatieven voorstellen bijna zinloos is, wat het geval was bij Trelleborg en Alcatel. De tweede fase in dat onderhandelingsproces gaat over de 83


afhandeling van de ontslagen en het opstellen van een sociaal plan. Deze fase werd in de literatuurstudie wel aangehaald maar dan zonder de tussenkomst met de vakbonden12. Voor de afhandeling van de ontslagen merken we duidelijk het succes van brugpensioen en vrijwillig vertrek. Dit is consistent met de bevindingen in de literatuur (Tomasko, 1991). Bij deze vertrekstrategieën is het wel de taak van HR ervoor te zorgen dat de meest waardevolle mensen het bedrijf niet verlaten (Pfeffer, 1998). Dit vinden we ook terug bij de bezochte ondernemingen. Wat de naakte ontslagen betreft, merken we dat de criteria waarop HR werknemers gaat selecteren voor ontslag enkel nog gebaseerd zijn op het bezit van competenties en ‘skills’ naar de toekomst toe en niet meer op anciënniteit en dergelijke zoals beschreven in de literatuur (McCune et al., 1988). De reden lijkt ons vanuit ondernemingsstandpunt vanzelfsprekend, men behoudt immers zijn beste krachten. Om het vertrek van de ontslagen werknemers zo goed mogelijk op te vangen maakt men in de literatuur de opsplitsing tussen het aanbieden van outplacementservices en psychologische bijstand (Dolan et al., 2000) (Cianni, 2002). In de praktijk zien we dat dit in twee, Alcatel en Trelleborg, van de drie gevallen (Philips niet) wordt bevestigd dat de HRmanager zorgt voor outplacementservices die zowel voor het psychologische luik als voor het begeleiden van mensen naar een nieuwe betrekking instaan. In de literatuur wordt vermeld dat HR de vereiste nieuwe posities en capaciteiten zal moeten uittekenen en opvullen (Cianni, 2002). Dit is bij de ondervraagde ondernemingen, uitgezonderd Trelleborg, direct gebeurd tijdens het downsizingsproces. De invulling van nieuwe posities gebeurde bij deze vier ondernemingen allemaal via een uitgebreid competentieonderzoek van de betrekking zelf en de persoon die ze wou invullen. Na de herpositionering volgde bij de geïnterviewde ondernemingen de uitwerking van nieuwe opleidings -en trainingsprogramma’s, hetgeen consistent is met de literatuur (De Meuse & Marks, 2003) (Mishra et al., 1998). De vraag die we ons hierbij kunnen stellen is hoe de werknemers de invulling van nieuwe functies en de opleidingsprogramma’s hebben ervaren. Een andere vraag zou kunnen zijn of er bepaalde vormen van competentieonderzoek en/of trainingsprogramma’s beter zouden zijn dan andere om werknemers zo snel mogelijk terug op het goede spoor te krijgen. Uit de literatuur leiden we ook af dat het interessant is ‘survivor’-programma’s op te zetten om de betrokkenheid en productiviteit van de medewerkers terug op te bouwen (Feldman & Leana, 1994). Dit gebeurde niet bij alle ondervraagde ondernemingen. Bij Alcatel en Philips heeft HR dit wel gedaan door intensief aandacht te besteden aan de overblijvers na de herstructurering. Misschien was extra aandacht in beide bedrijven wel vereist omdat ze reeds enkele drastische 12

Hier kunnen we dezelfde opmerking maken als in paragraaf 5.4.1, waar we stelden dat de literatuurstudie

gebaseerd is op hoofdzakelijk artikels uit Amerika, waar vakbonden niet echt talrijk zijn.

84


herstructureringen hadden meegemaakt in het verleden, wat volgens de literatuur de moedeloosheid alleen maar vergroot (Shore, 1996). Bij Trelleborg heeft men ook veel aandacht proberen te besteden aan de overblijvers maar niet via een echt uitgewerkt programma zoals bij Alcatel en Philips, dit kwam misschien door de kleinschaligheid of de beperkte werkingsmiddelen van het bedrijf. Bij Fortis heeft men de normale communicatie verder gezet en heeft HR veel energie en tijd gestoken in het bouwen van een nieuwe bedrijfscultuur. De communicatie naar de personeelsleden is in de vijf behandelde bedrijven zeer vroegtijdig en eerlijk verlopen. Een reden daarvoor zou kunnen zijn dat de ondernemingen het te laat informeren, het verzwijgen of verkondigen van oneerlijke informatie zich niet kunnen veroorloven indien ze geen staking aan hun been willen. Daarenboven is in de ondernemingen zeer frequent en via allerlei kanalen gecommuniceerd. Deze aandachtspunten kwamen ook uit de literatuurstudie naar voor (Schoeniger, 2002) (Roberts, 2002).

Nog een aantal zaken die

consistent waren met de literatuur zijn, ten eerste het feit dat HR een opmerkelijke opdracht had in de communicatie naar individuele werknemers (Cianni, 2002). Vervolgens dat HR instond voor de communicatie van informatie zowel naar ontslagenen als overblijvers (De Meuse & Marks, 2003). En tenslotte dat de berichtgeving van HR, zowel intern-extern als van HR en andere departementen, altijd consistent moet zijn en dus dezelfde doelstellingen moeten ondersteunen (Roberts, 2002). Tegenstrijdigheden met de literatuur waren niet echt te vinden. Alhoewel, een echte toevloed aan informatie (De Meuse & Marks, 2003), was er naar onze mening toch niet. Om zoiets eigenlijk goed te meten, moeten eigenlijk de werknemers zelf geïnterviewd worden. Wat de relatie met de vakbonden betreft, beaamt de praktijk de literatuur (Meert, 2003). Telkens werd vermeld dat de relatie goed zat maar dat dit kwam door een goede samenwerking van reeds voor de herstructureringsperiode. Eén opmerking is misschien nog op zijn plaats. Door zijn specifieke kennis op het terrein van personeelszaken biedt de HR-manager ook een grote toegevoegde waarde. Dit werd niet altijd expliciet vermeld in de interviews maar toch lieten de HR-managers dit wel uitschijnen tijdens het gesprek. Dit komt trouwens ook overeen met de literatuur (Buyens & De Stobbeleir, 2002).

85


5.5

PRAKTISCHE IMPLICATIES

Het uitgevoerde onderzoek omtrent moeilijke tijden heeft een aantal praktische implicaties voor het opgestelde model uit hoofdstuk twee, het management en de overheid. Ten eerste kunnen er vanuit de resultaten van het onderzoek een aantal verfijningen en verbeteringen op het model gemaakt worden. Een eerste aspect zou kunnen zijn het model op een meer Belgische leest te schoeien. Dit dan vooral naar loonkost en overheid toe. Ten tweede zouden we de factor ‘vakbond’ als oorzaak kunnen schrappen. En tenslotte zouden we nog pijlen kunnen aanbrengen om de relatie tussen bepaalde oorzaken beter in de verf te zetten. Een implicatie die we op management vlak kunnen maken, is: de HR-manager moet er voor zorgen dat herstructureringen door de medewerkers zo weinig mogelijk als moeilijke aangevoeld worden. Dit zal hij dus kunnen doen door het uitwerken en uitvoeren van een goede planning. Op overheidsvlak kunnen we aanstippen dat zij in de toekomst iets kunnen doen aan de zeer hoge loonkost. Een ander, misschien gemakkelijker te realiseren initiatief zou kunnen zijn, het opzetten van campagnes voor het promoten van technische opleidingen en/of ter stimulering van innovatie. Omtrent het onderzoek naar de toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden kunnen ook een aantal praktische implicaties gemaakt worden. Zo zouden we er kunnen van uitgaan dat een vroege betrokkenheid van HR bij de beslissing tot downsizing leidt tot een meer efficiënte afhandeling van het herstructureringsproces. Een volgende implicatie is dat het werk en de energie van de HR-functie in de voorbereidingsperiode van cruciaal belang is voor het verdere verloop van de herstructurering. Ook communicatie, hoofdzakelijk naar de overblijvers toe, via allerlei kanalen is van wezenlijk belang voor de motivatie en de productiviteit van de werknemers. Nog een praktisch implicatie is dat de HR-manager een zeer grote kennis zal moeten bezitten van de wetten en regels op het vlak van personeelszaken. Een laatste praktische implicatie die we kunnen maken, is dat HR moet zorgen dat de relatie met de vakbonden ten allen tijde goed is zodat men in moeilijke tijden geen extra moeilijkheden met de vakbonden heeft.

5.6

BEPERKINGEN EN SUGGESTIES VOOR VERDER ONDERZOEK

Op basis van de onderzoeksresultaten kunnen een viertal suggesties, op basis van de beperkingen, voor verder onderzoek worden geformuleerd. Op die manier proberen we een aanzet te geven voor verder onderzoek.

86


Een eerste suggestie voor verder onderzoek omtrent moeilijke tijden heeft te maken met de hierboven beschreven opmerkingen. Zo kunnen we ons de vraag stellen of een onderzoek bij financieel –en/of algemeen directeurs dezelfde resultaten zou hebben opgeleverd. Op dezelfde manier kunnen we ons afvragen hoe HR-managers of anderen moeilijke tijden en haar oorzaken zouden omschrijven indien ze geen tijden van herstructureringen hadden meegemaakt. Verder onderzoek is dus aan te raden. Daarbij zou het misschien interessant zijn dit op kwantitatieve basis te onderzoeken omdat case studie onderzoek meestal maar een beperkt aantal gevallen beschrijft en soms tegenkanting krijgt als zou het geen geldige wetenschappelijke resultaten opleveren (Tellis, 1997). Ten tweede is de mate waarin de HR-functie waarde kan toevoegen aan de onderneming in moeilijke tijden misschien afhankelijk van de grootte van de onderneming, van de aard van de activiteit of het type organisatie (overheidsdienst of multinational). Voor ondernemingen met een verschillende omvang, aard of type zou het bijvoorbeeld kunnen zijn dat de toegevoegde waarde op totaal andere domeinen ligt of dat de toegevoegde waarde veel minder uitgesproken is. Verder zou men kunnen nagaan of de mate van betrokkenheid van de HR-functie doorheen het hele proces niet leidt tot een grotere toegevoegde waarde en een menselijkere afhandeling van de herstructurering. Zo zou het bijvoorbeeld kunnen zijn dat een grote betrokkenheid van HR in het begin van het proces leidt tot een vlotter en beter georganiseerd herstructureringsproces doordat hun toegevoegde waarde groter is, en omgekeerd. Tenslotte zouden we ook de toegevoegde waarde van HR kunnen onderzoeken aan de hand van een onderzoek uitgevoerd bij de CEO, de lijnmanagers, de werknemers of de vakbond. Dit zou de resultaten van ons onderzoek misschien in een totaal ander daglicht plaatsen. Op basis van deze suggesties blijkt dat het onderzoek naar de moeilijke tijden voor de onderneming en de toegevoegde waarde van HR daarin zeker nog niet is afgerond en verder onderzoek zich opdringt.

87

Algemeen besluit

ALGEMEEN BESLUIT

In deze scriptie hebben we de toegevoegde waarde van de HR-functie in moeilijke tijden proberen te onderzoeken en in kaart te brengen. Aan de hand van de eerste twee hoofdstukken werd getracht om een beter beeld te krijgen op het HR-departement en haar toegevoegde waarde én op het begrip en de oorzaken van moeilijke tijden. Dit was nodig om in het derde hoofdstuk dieper in te gaan op de gevolgen van moeilijke tijden en de specifieke toegevoegde waarde van de HRfunctie daarbij te bekijken. In de hoofdstukken vier en vijf werd het empirisch onderzoek omtrent deze materie beschreven. In het eerste hoofdstuk werd gepoogd het HR-departement van vandaag bondig te beschrijven. Dit hebben we gedaan door in eerste instantie iets dieper in te gaan op de trends en uitdagingen voor het HR-departement om tot een efficiënte bedrijfseenheid te evolueren. Die evolutie was het gevolg van een jarenlange kritische houding van verschillende auteurs ten opzichte van de HRfunctie en het besef dat mensen één van de belangrijkste bronnen van concurrentievoordeel zijn in de onderneming. Vanuit de literatuur konden we concluderen dat het HR-departement werd geconfronteerd met een zevental trends en uitdagingen. Een eerste trend die we bij verschillende auteurs terugvonden op het vlak van HR was de globalisatie. Daarbij was het belangrijk te onthouden dat de HR-manager bij het uitbouwen van het HR-departement zijn denkwereld zal moeten aanpassen aan de mondialisering. Ten tweede moest HR zich focussen op wat het bijbrengt. Dit hield in dat HRM op zoek moest gaan naar die HR-activiteiten die de businessdoelstelling ondersteunden en vervulden. Als derde uitdaging vonden we het verstaan van HR-tools en de business terug. Hiermee werd bedoeld dat de HR-manager een veelzijdigheid aan ervaring zal moeten bezitten met daarbij nog eens een specifieke kennis van personeelszaken. Een vierde trend die vermeld werd, was dat HR zich zal moeten afstemmen op de lijnmanagers en de stafmanagers. De vijfde trend die we hierboven al eens kort hebben aangehaald, is dat de medewerkers gezien worden als één van de belangrijkste bronnen van concurrentievoordeel. Hierdoor zal de HR-functie nog meer aandacht aan opleiding en ontwikkeling van de werknemers dienen te besteden. Als zesde trend merkten we op dat er een nieuw psychologisch contract tussen werknemer en werkgever aan de orde is. Hiermee zal HR rekening moeten houden bij het uittekenen van zijn beleid en de werknemers duidelijk moeten maken dat niets nog zeker is. Als laatste trend zagen we dat er een toenemende tendens was op het vlak van outsourcing en automatisatie van (administratieve) HR-taken. 88

Algemeen besluit

Na de uiteenzetting van de trends en uitdagingen die er op HR-vlak vandaag de dag leven, gingen we kijken naar de samenstelling en de toegevoegde waarde van de HR-functie in de onderneming. Een eerste aspect dat we bemerkten, was dat we bij velen een verschuiving zagen in de niveaus, met name administratie, dienstverlening en strategische planning, waarop HR een toegevoegde waarde kan leveren. Het viel op dat wou HRM in de toekomst meer waarde toevoegen aan de onderneming dan zou hij zijn traditionele administratieve rol moeten afbouwen en evolueren naar een meer strategische en dienstverlenende rol. Maar met deze voorstelling stelde men eigenlijk dat het ene HR-domein een grotere toegevoegde waarde had dan het andere, hetgeen sterk betwist kon worden. Een model dat zich daar niet aan bezondigde en op een duidelijke manier de rollen voor HR beschreef, was het model van Ulrich. In zijn model zag Ulrich vier sleutelrollen weggelegd voor HR om uit te groeien tot een onmisbare schakel in het ondernemingsgebeuren, namelijk als strategische partner, administratief expert, employee champion en change agent. Op strategisch vlak zal HR waarde toevoegen aan de onderneming door zijn HR-stategieën af te stemmen op de businessdoelstellingen. Als administratief expert moet HR zorgen voor het ontwerp en de uitvoering van efficiënte HR-processen. Als employee champion en change agent zal HR door respectievelijk naar de mensen te luisteren en ze te motiveren én het managen van transformatie en verandering, zijn steentje bijdragen tot het succes van de organisatie. Uit bovenstaande blijkt dus dat HR op vele terreinen een belangrijke toegevoegde waarde kan leveren. Daarbij is het wel van belang dat de HR-manager dit zelf inziet en beseft dat hij zelf initiatief zal moeten nemen om dit alles te kunnen verwezenlijken. Nadat we een beter zicht hadden op het HR-departement en de toegevoegde waarde rollen van HR konden we ons de vraag stellen of de toegevoegde waarde van de HR-functie onveranderd zou blijven in moeilijke tijden. De vraag is natuurlijk wat moeilijke tijden zijn. In hoofdstuk twee zijn we daarom nagegaan hoe moeilijke tijden gedefinieerd werden en welke oorzaken terug te vinden waren in de literatuur. In het eerste onderdeel zijn we van start gegaan met de definiëring van moeilijke tijden. Uit de definities hebben we onthouden dat moeilijke tijden vooral omschreven werden als financiële en economische problemen en in mindere mate als sociale problemen. Toch bleek uit een onderzoek dat moeilijke tijden breder konden gezien worden. Zo werden bijvoorbeeld groei en verandering ook als moeilijk bestempeld. In het tweede onderdeel bespraken we de oorzaken die aan de basis lagen van moeilijke tijden. Vanuit de literatuur hebben we daartoe een model opgesteld dat de diverse oorzaken van moeilijke tijden in kaart moest brengen. De oorzaken in het model situeerden zich op twee niveaus. Het eerste niveau, de externe omgevingsfactoren, kon dan nog eens opsplitst worden in macro-omgevingsfactoren en ondernemingsspecifieke omgevingsfactoren. Het tweede niveau 89

Algemeen besluit

waren de oorzaken die verbonden waren met de onderneming zelf, namelijk het management en het bedrijfsbeleid én de ondernemingskarakteristieken. Als oorzaken uit de macro-omgeving konden we vier grote groepen onderscheiden. Als eerste groep onderscheidden we de economische oorzaken. Daartoe behoorden de gedaalde groei door allerlei externe zaken zoals oorlogen en dergelijke, de gestegen grondstofprijzen en het barsten van de technologie zeepbel. Ten tweede hadden we de technologische oorzaken die vooral moeilijk waren naar de werknemers toe. Als derde en vierde groep hadden we de sociale oorzaken, bijvoorbeeld generatieconflicten op de werkvloer, en de toenemende globalisatie hetgeen

tot

een

job-verschuiving

van

hoge-

naar

lageloonlanden

leidde.

De

ondernemingsspecifieke oorzaken, de tweede grote externe groep, waren de oorzaken die samenhingen met de belanghebbenden van de onderneming, de stakeholders genaamd. Zo kon een onderneming in moeilijkheden geraken als één van haar klanten of leveranciers afhaakte, als investeerders of aandeelhouders niet meer met het nodige geld over de brug kwamen, als de klanten razendsnel hun behoeften wijzigden of door bepaalde wetten en regels van de overheid. Naast de externe hadden we nu ook nog de interne oorzaken. De eerste groep die we hierbinnen konden onderscheiden en een oorzaak tot moeilijke tijden waren, was: het voeren van een foutief bedrijfsbeleid of het beschikken over een onvoldoende kwalitatief of gemotiveerd management. De tweede interne groep oorzaken waren de ondernemingskarakteristieken, met name de sector, de leeftijd en de omvang.

Na het bespreken van de toegevoegde waarde en de rollen van de HR-manager in hoofdstuk één en het in kaart brengen van wat moeilijke tijden zijn in hoofdstuk twee, zijn we in hoofdstuk drie dieper ingegaan op de gevolgen van moeilijke tijden en de specifieke toegevoegde waarde van de HR-functie in die oplossingsstrategie.

In de eerste sectie van het derde hoofdstuk zijn we overgegaan tot de definiëring en de bespreking van één van de meest gebruikte strategieën van de jongste jaren om moeilijke tijden te beantwoorden, namelijk downsizing. Het eerste wat ons opviel, was welke benaming men ook gaf aan downsizing, dat zulke strategie een enorme impact had op het personeelsbestand, de kosten en de werkprocessen en geïmplementeerd werd met de bedoeling de organisatie terug efficiënt te maken. Dit laatste was echter niet altijd in de literatuur terug te vinden. Zo wezen heel wat onderzoeken uit dat een downsizing zelf vaak het tegenovergestelde effect had van wat men in feite beoogde. Een aantal redenen waarom een downsizing niet tot de beste resultaten leidde, waren onder andere de vaak zeer hoge kosten die gepaard gingen met een downsizing en de gedaalde motivatie en productiviteit 90

Algemeen besluit

onder de overblijvers na een downsizing. Uit het voorgaande konden we besloten hebben dat downsizing geen goede strategie zou zijn om uit moeilijke tijden te geraken. Dit zou echter een verkeerde conclusie geweest zijn. Zo waren er in het verleden echter heel wat downsizings tot een goed einde gebracht. De sleutel tot succes was wel dat de downsizing moest gekaderd worden in een goed uitgedachte planning. En in die planning, in dewelke vier fases te onderscheiden zijn, heeft HR een grote toegevoegde waarde. De eerste fase in het downsizingsproces waarbij HR een grote rol van betekenis kon spelen, was het nemen van de beslissing tot downsizing. In deze fase moest de HR-manager er als verdediger van de werknemers voor zorgen dat hij probeerde zoveel mogelijk ontslagen te vermijden via het voorstellen van alternatieven. In de tweede fase van het downsizingsproces, de voorbereiding, was de taak van de HR-manager het aantrekken van externe diensten en het uiteenzetten van alle stappen met de bijbehorende objectieven die in het proces aan bod moesten komen. De derde fase was de aankondiging van de downsizing, hetgeen meestal door de CEO zelf gebeurde. Toch verwachtte de CEO in deze fase van de HR-functie dat zij optrad als een soort vangnet voor de werknemers. De laatste en belangrijkste fase voor de HR-functie was de uitvoering van de downsizing. De HRmanager moest in die fase zorgen voor een consequente afhandeling van de ontslagen, het

begeleiden van de overblijvers, het helpen bouwen aan een nieuwe cultuur en het op gang houden van de communicatie.

In het vierde en het vijfde hoofdstuk werd het gevoerde praktijkonderzoek naar de oorzaken, de omschrijving van moeilijke tijden en de toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden uiteengezet. Er werd van start gegaan met het vierde hoofdstuk waarin van de gevolgde methodologie werd toegelicht. We zijn begonnen met een beschrijving van het doel van het onderzoek. Dit resulteerde in twee algemene onderzoeksvragen: “Wat zijn de voornaamste oorzaken van moeilijke tijden bij herstructureringen voor het HR-management?” en “Wat is de toegevoegde waarde van de HR-functie bij herstructureringen?”. Vervolgens hebben we de onderzoeksmethode verduidelijkt. In het onderzoek hebben we gewerkt met gevalsstudies omdat rond het onderwerp van deze scriptie nog maar weinig onderzocht was en gevalsstudies in dit geval perfect zijn om het terrein beter te verkennen. Vervolgens werden de concrete stappen van het onderzoek geëxpliciteerd. De eerste stap was het opstellen van de onderzoeksvraag, hetgeen in voorgaande reeds gebeurd was. In de volgende stap moesten de cases geselecteerd worden. 91

Algemeen besluit

Vervolgens volgde het verzamelen van de gegevens. Dit gebeurde via interviews op basis van een semi-gestructureerde vragenlijst. Deze vragenlijst diende als een soort leidraad maar liet ook ruimte voor bijkomende vragen zodat nieuwe zaken aan het licht konden komen. Daarna volgde de analyse van de gegevens. Deze gebeurde in twee stappen namelijk ‘within-case analysis’ en ‘cross-case analysis’. Dit komt respectievelijk neer op een analyse case per case en een analyse over de diverse cases heen. Tenslotte werd de aandacht nog eens gevestigd op het feit dat we de onderzoeksmethode zo strikt mogelijk hebben proberen te volgen om een zo hoog mogelijke interne validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek na te streven. In het laatste onderdeel van het hoofdstuk werd de keuze van de ondernemingen nader toegelicht. De selectie van de bedrijven gebeurde op basis van het gemakkelijkheidscriterium. De ondernemingen die dus bereid waren mee te werken, werden geselecteerd. De enige voorwaarde was dat de ondernemingen een voldoende grootte hadden en reeds een downsizing hadden meegemaakt. Uiteindelijk werden Bayer, Philips, Fortis, Trelleborg, HP en Alcatel in het onderzoek opgenomen. In het vijfde hoofdstuk volgde dan de analyse van de onderzoeksresultaten. Hierbij is het belangrijk om nog eens te onderlijnen dat alle resultaten vanuit een HRM-invalshoek werden bekomen. In dit hoofdstuk zijn we gestart met de ‘within-case analysis’. Alle cases werden dus geval per geval geanalyseerd. Dit gebeurde ten eerste door een beknopte voorstelling te geven van elk bedrijf. Dit bestond uit een beschrijving van de sector, enkele kerncijfers en een aantal cijfers omtrent de downsizing. Ten tweede werden de bevindingen per geval zowel qua moeilijke tijden als de toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden ontleed. Dit alles liet ons toe vertrouwd te raken en een beter inzicht te krijgen in de cases. Na de analyse van de afzonderlijke cases volgde de vergelijking over de cases heen (‘cross-case analysis’). Dit gebeurde door de resultaten van de diverse gevalsstudies te bundelen in een overzichtstabel en aan de hand daarvan de verschillen en overeenkomsten tussen de cases onderling toe te lichten. Zo konden we, wat moeilijke tijden betrof, onmiddellijk vaststellen dat moeilijke tijden zowel gedefinieerd werden als herstructureringen, moeilijk voor de mensen (Alcatel, Fortis en Trelleborg) en/of als een periode van financiële strubbelingen (Alcatel, Bayer, Fortis en Trelleborg). Verder analyseerden we over de cases heen dat er twee grote oorzaken van moeilijke tijden zijn. Ten eerste de loonkost, hierop vormde enkel Fortis een uitzondering en ten tweede de klanten, de uitzonderingen hier waren Trelleborg en Bayer. Wat de toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden aanging, konden we ook enkele verschillen en gelijkenissen over de cases heen analyseren. Zo analyseerden we wat de beslissing tot downsizing betrof dat bij Bayer, Alcatel en Philips HR een grote betrokkenheid had terwijl bij 92

Algemeen besluit

Fortis en Trelleborg er totaal geen betrokkenheid van HR teruggevonden werd. Wat de voorbereiding betrof, konden we veel gelijkenissen qua toegevoegde waarde van HR vaststellen. Zo was HR bij alle ondernemingen onder meer verantwoordelijk voor de volledige uitwerking van het downsizingsproces en voor het opstellen van een argumentatie om de ondernemingsraad in te lichten. Wanneer we de aankondiging en de onderhandelingsfase onder de loep namen, bemerkten we dat het de CEO was die de aankondiging naar de ondernemingsraad deed. Verder stelden we vast dat de HR-functie belast werd met de onderhandelingen en het bereiken van een CAO. Bij de afhandeling van de ontslagen bemerkten we dat de HR-functie in alle cases een brugpensioenregeling had uitgewerkt. Bij Alcatel en Philips analyseerden we ook nog vrijwillig ontslag en bij Alcatel, Philips en Trelleborg konden we zelfs nog een derde uitwerking terugvinden, namelijk naakt ontslag. Wat het verzorgen van de outplacementdiensten betrof, was er wel een verschil te bemerken. Zo deed Trelleborg en Alcatel een beroep op outplacement terwijl we dit bij Philips niet terugvonden. Bij het vergelijken van de cases leidden we bovendien ook af dat HR in deze fase enorm veel administratieve taken vervulde (Alcatel, Trelleborg, Fortis en Bayer). Bij de vergelijking van de toegevoegde waarde van HR op het vlak van het begeleiden van de overblijvers konden we, met uitzondering van Trelleborg, het volgende analyseren: HR was in alle ondernemingen verantwoordelijk voor het herpositioneren van de mensen in nieuwe functies en het verzorgen van trainings- en opleidingsprogramma’s. Bij de analyse stelden we bovendien vast dat er veel aandacht besteed werd aan communicatie. Bij Fortis verliep deze via het departement interne en externe communicatie maar wel in nauwe samenwerking met HR. Bij Alcatel verliep de communicatie door HR getrainde people managers. Bij de andere drie verliep de communicatie rechtstreeks via het HR-departement. De relatie met de vakbonden was, met uitzondering van Fortis in het begin van de onderhandelingen, in alle gevallen constructief en goed. In het volgende onderdeel werd het onderzoek onderworpen aan een vergelijking met de literatuur en een kritische analyse. Wat het begrip moeilijke tijden en haar oorzaken betrof, maakten we de volgende opmerkingen. Ten eerste konden we afleiden, wat de definiëring aanging, dat moeilijke tijden toch wel breder konden gezien worden dan enkel financiële moeilijkheden en dat de HRmanagers (Alcatel, Fortis en Trelleborg) moeilijke tijden zowel vanuit de ogen van de onderneming als vanuit de ogen van de mensen bekeken. Ten tweede, wat de oorzaken aanging, maakten we een opmerking omtrent de loonkost, de technologie, de sociale oorzaken, de klanten, de vakbond, het foutief bedrijfsbeleid en het slecht management. Betreffende de loonkost en de verhuis naar lageloonlanden kon dit evengoed over Aziatische als over Europese landen gaan. Aangaande de technologie merkten we op dat dit vooral naar de werknemers toe als bedreigend, 93

Algemeen besluit

en dus moeilijk, overkwam. Wat de sociale factoren betrof, was het zo dat ondanks dat deze categorie maar éénmaal vermeld werd, onder de vorm van een tekort aan technisch geschoold personeel, het in de toekomst zou kunnen zijn dat deze oorzaak dé reden wordt waarom bedrijven massaal naar lageloonlanden trekken. Omtrent de klanten als oorzaak voor moeilijke tijden was de opmerking dat deze zowel door een zware vermindering van de investeringen van de klanten (Alcatel) als door een snel wijzigende behoefte van de klanten kon verklaard worden (Fortis, Alcatel en HP). Betreffende de vakbond als oorzaak voor moeilijke tijden merkten we op dat deze nooit werd vermeld. Ook omtrent het foutief bedrijfsbeleid of slecht management als oorzaak kwam maar weinig naar boven, maar dit kon te wijten zijn aan de onderzoeksmethode. Na de behandeling van moeilijke tijden en haar oorzaken, gingen we iets dieper in op de toegevoegde waarde van de HR-functie in moeilijke tijden. Bij de beslissing tot downsizing kwam uit de literatuur naar voor dat HR alternatieven moest bekijken om het aantal ontslagen te verminderen. Dit gebeurde echter in geen enkele van de onderzochte bedrijven. De verklaring hiervoor was de Renault-wetgeving, die in België van kracht is, en het voorstellen van alternatieven slechts in een later stadium aan bod laat komen. Bij de voorbereiding konden we stellen dat een degelijke voorbereiding door HR van cruciaal belang was en het volledige verdere verloop van het proces bepaalde. Ondanks dat de aankondiging door de CEO gebeurde konden we ook hier vaststellen dat HR een grote toegevoegde waarde bijbracht. Dit door enerzijds als een soort vangnet op te treden na de aankondiging en anderzijds door het voorbereiden van een communicatiepakket waarmee de werknemers werden ingelicht onmiddellijk na de aankondiging. We bemerkten bovendien dat tussen de aankondiging en de uitvoering van de downsizing nog een taak weggelegd lag voor HR, namelijk de afhandeling van de Renault-wetgeving. In een eerste fase bestond de taak van HR eruit alternatieven voor te stellen in een informatie –en consultatiefase. Opgemerkt werd dat de uitkomst van deze fase vaak zeer mager was omdat de Belgische wetgeving alternatieven niet echt bevorderde of alternatieven voorstellen bijna zinloos was omdat de beslissing zo goed als vastlag. In de tweede fase van dat onderhandelingsproces zagen we dat HR verantwoordelijk was voor de afhandeling van de ontslagen en het opstellen van een sociaal plan. Bij de afhandeling van de ontslagen stelden we vast dat brugpensioen, vrijwillig vertrek en naakt ontslag de drie mogelijke oplossingen waren. Opgemerkt werd dat HR ervoor moest zorgen dat de meest waardevolle mensen bij vrijwillig ontslag het bedrijf niet verlieten. Wat de naakte ontslagen aanging, merkten we op dat de criteria waarop HR werknemers ging selecteren voor ontslag enkel nog gebaseerd waren op het bezit van competenties en ‘skills’ naar de toekomst toe. Bij de invulling van de nieuwe functies daarentegen zagen we dat HR dit in alle gevallen heeft gedaan via een uitgebreid competentieonderzoek van de betrekking zelf en de 94

Algemeen besluit

persoon die ze wou invullen. Na de herpositionering volgde de uitwerking van nieuwe opleidings -en trainingsprogramma’s die HR had opgesteld. ‘Survivor’-programma’s werden enkel bij Alcatel en Philips teruggevonden. Misschien was extra aandacht in beide bedrijven wel vereist omdat ze reeds enkele drastische herstructureringen hadden meegemaakt in het verleden. De communicatie door HR naar de personeelsleden werd in de vijf behandelde bedrijven zeer vroegtijdig en eerlijk opgestart. De reden daarvoor kon zijn dat de onderneming het te laat informeren, het verzwijgen of verkondigen van oneerlijke informatie zich niet kon veroorloven indien ze geen staking aan hun been wilden. Daarenboven werd in de ondernemingen zeer frequent en via allerlei kanalen gecommuniceerd. Verder stelden we nog vast dat HR een opmerkelijke opdracht had in de communicatie naar individuele werknemers en werd er op gehamerd dat de berichtgeving altijd consistent moest zijn. Een laatste opmerking omtrent de communicatie was dat een echte toevloed aan informatie er naar onze mening toch niet echt kon vastgesteld worden. Telkens werd bovendien vermeld dat de relatie met de vakbonden goed zat maar dat dit kwam door de reeds bestaande goede samenwerking van voor de herstructureringsperiode. Op het einde werd nog één opmerking gemaakt, namelijk dat HR door zijn specifieke kennis op het terrein van personeelszaken ook een grote toegevoegde waarde bood. In de voorlaatste sectie van dit hoofdstuk werden nog een aantal praktische implicaties meegegeven. Vooreerst werden een aantal implicaties gemaakt omtrent moeilijke tijden voor wat het model uit hoofdstuk 2, het management en de overheid betrof. Daarna werden enkele implicaties gemaakt rond de toegevoegde waarde van HR in moeilijke tijden. Het laatste hoofdstuk werd afgesloten met de formulering van een aantal suggesties voor verder onderzoek. Een eerste suggestie voor verder onderzoek omtrent moeilijke tijden was, na te gaan of een onderzoek bij financieel –en/of algemeen directeurs of in andere tijden (geen downsizing) dezelfde resultaten zou opleveren. Daarbij zou het interessant zijn dit eens op kwantitatieve basis te onderzoeken. Ten tweede kan worden onderzocht of de mate waarin de HR-functie waarde kan toevoegen aan een onderneming in moeilijke tijden niet afhankelijk is van de grootte, van de aard van de activiteit of het type organisatie (overheidsdienst of multinational). Voor ondernemingen met een verschillende omvang, aard of type zou het bijvoorbeeld kunnen zijn dat de toegevoegde waarde op andere domeinen ligt of dat de toegevoegde waarde veel minder uitgesproken is. Verder zou kunnen nagegaan worden of de mate van betrokkenheid van de HR-functie doorheen het hele proces niet leidt tot een grotere toegevoegde waarde en een meer menselijke afhandeling van de herstructurering. Tenslotte zouden we ook de toegevoegde waarde van HR kunnen onderzoeken aan de hand van een onderzoek uitgevoerd bij de CEO, de lijnmanagers, de 95

Algemeen besluit

werknemers of de vakbonden. Dit zou de resultaten van ons onderzoek misschien in een ander daglicht plaatsen. Aan de hand van deze suggesties kan het onderzoek omtrent het onderwerp van deze scriptie verder gezet worden.

Op deze manier hebben we gepoogd een bijdrage te leveren aan het proces rond ‘theory building’ met betrekking tot dit onderwerp waarmee onze opdracht werd volbracht.

96

Referenties

REFERENTIES

•

Anderson, R.W., 1997, The future of human resources: Forging ahead or falling behind?, in Ulrich, D., Losey, M.R., Lake, G., (eds.), Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change, John Wiley & Sons, New York, blz. 146-154

•

Appelbaum, S., Leblanc, M., Shapiro, B., 1998, The aftermath of downsizing: a case study of disengagement, disidentification, disenfranchisement and disenchantment, Journal of Management Development, Vol. 17 (6), blz. 402-431.

•

Appelbaum, S., Lavigne-Schmidt, S., Peytchec, M., Shapiro, B., 1999a, Downsizing: measuring the costs of failure, Journal of Management Development, Vol. 18 (5), blz. 436463

•

Appelbaum, S., Close, T., Klasa, S., 1999b, Downsizing: an examination of some successes and some failures, Journal of Management Decision, Vol. 37 (5), blz. 424-436.

•

Appelbaum, S.H., Donia, M., 2000, The realistic downsizing preview: a management intervention in the prevention of survivor syndrome (part I), Career Development International, Vol. 5 (7), blz. 333-350

•

Armstrong, M., 2000, Strategic human resource management : a guide to action, Kogan Page, London, 276 blz.

•

Bartlett, C., Ghoshal, S., 2002, Mensen zien als concurrentievoordeel, HRM-select, Nr. 3, blz. 5-19.

•

Bates, S., 2002, Facing the future, HR Magazine, Vol. 47 (7), blz. 3-10

•

Becker, B., Huselid, M., Pickus, P., Spartt, M., 1997, HR as a source of shareholder value: research and recommendation, Human Resource Management, Vol. 36, Nr. 1, blz. 39-47

•

Becker, B., Huselid, M., Ulrich, D., 2001, De HR Scorecard: het meten van strategie, mensen en prestaties, Business Contact, Antwerpen, 235 blz.

•

Beer, M., 1997, The transformation of the human resource function: Resolving the tension between a traditional administrative and a new strategic role, in Ulrich, D., Losey, M.R., Lake, G., (eds.), Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change, John Wiley & Sons, New York, blz. 84-95

•

Blair, M.M., Kochan, T.A., 2000, The New Relationship: Human Capital in the American Workplace, Brookings Institution Press, Washington DC, 394 blz.

•

Blazy, R., Combier, J., 1995, Causes de la défaillance des entreprises et déroulement de la procédure collective, Deuxième congres International Francophone de la PME, Insee, Paris, 27 oktober 1995, blz. 255-270

97

Referenties

•

Bramson, R.N., 2000, HR’s role in mergers and acquisitions, Training and development, October

•

Bruton, C.D., Keels, J.K., Shook, C.L., 1996, Downsizing the Firm: Answering the Strategic Questions, Academy of Management Executive, Vol. 10, blz. 38-45

•

Buelens, M., 2002, Management shock: Over een economie in verwarring en wat managers daaraan kunnen doen, Lanno, Tielt, 175 blz.

•

Burke, R.J., Cooper, C.L., 2000, The new organizational reality: transition and renewal, in Burke, R.J., Cooper, C.L. (eds.), The organization in crisis: downsizing, restructurering and privatization, Blackwell, Oxford, 3-19

•

Burke, R.J., Greenglass, E.R., 2000, Organizational restructuring: identifying effective hospital downsizing processes, in Burke, R.J., Cooper, C.L. (eds.), The organization in crisis: downsizing, restructuring and privatization, Blackwell, Oxford, 284-303

•

Buyens, D., De Stobbeleir, K., 2002, Managen in moeilijke tijden en de toegevoegde waarde van de human resource functie, Naar aanleiding van een thema-avond van VDP Oost-Vlaanderen

•

Buyens, D., Van Schelstraete, S., De Vos, A., Vandenbossche, T., 1997, HRM in transitie: via het ‘toegevoegde-waarde-denken’ naar een Human Investment Strategie, HRM-Center, Vlerick Leuven Gent Management School, 104 blz.

•

Cameron, K., 1994, Strategies for Successful Organizational Downsizing, Human Resource Management Journal, Vol. 33 (Summer), blz. 189-211

•

Cascio, W.F., 1993, Downsizing: what do we know? What have we learned?, Academy of management executive, Vol. 7, blz. 95-104

•

Cascio, W.F., 2002a, Strategies for responsible restructuring, Academy of Management Executive, Vol. 16 (3), blz. 80-92

•

Cascio, W.F., 2002b, Responsible Restructuring: Creative and Profitable Alternatives to layoffs, Berrett-Koehler, San Fransisco, 160 blz.

•

Cassell, C., Symon, G., 1994, Qualitative Methods in Organizational Research: a practical guide, Sage Publications, London, 253 blz.

•

Caudron, S., 1996, Teach downsizing survivors how to thrive, Personnel journal, Vol. 75 (1), blz. 38-46

•

Chemical market reporter, 2003, European chemicals growth to slow down, January

•

Cianni, M., 2002, Implementation, in Schmidt, J.A. (ed.), Making mergers work: the strategic importance of people, Society for Human Resource Management, blz. 92-134

•

Colle, Ph., 1989, Het juridische kader van de faillissementsvoorkoming: kritische analyse met rechtsvergelijkende aantekeningen, Maklu, Antwerpen, 491 blz.

98

Referenties

•

De Meuse K.P., Marks M.L., 2003, The realities of resizing, in De Meuse K.P., Marks M.L., (eds.), Resizing the Organization: Managing Layoffs, Divestitures, & Closings, John Wiley & Sons, Inc., blz. 1-38

•

De Pelsmacker, P., Van Kenhove, P., 2002, Marktonderzoek – Methoden en toepassingen, Garant, Antwerpen, 836 blz.

•

Delaney, J., Huselid, M., 1996, The impact of human resource management practices on perceptions of organizational performance, Academy of Management Journal, Vol. 39 (4), blz. 949-969

•

Dolan S.L., Belout A., Saba T, 2001, Trends and Emerging Practices in Human Resource Management: The Canadian Scene, International Journal of Manpower, Vol 22 (3), blz. 207-215

•

Dolan, S.L., Belout, A., Balkin, D. B. , 2000, Downsizing without downgrading: learning how firms manage their survivors, International Journal of Manpower, Vol. 21 (1), blz. 3436.

•

Eisenhardt K.M., 1989, Building Theories from Case Study Research, Academy of Management Review, Vol. 14, blz. 532-550

•

Employee communication and talent retention during an economic downturn, 2003, Corporate Leadership Counsil, January

•

Feldman, D.C, Leana, C.R., 1994, Better practice in managing layoffs, Human Resource Management, Vol. 33, blz. 239-260

•

Flick, U., 2002, An Introduction to Qualitative Research, Sage Publications, London, 310 blz.

•

Flynn, G., 2002, Have good reasons for large-scale layoffs, Workforce, march

•

Gartner, 2003, Outsourcing HR business processes: key trends and success factors, Executive report series, 12 blz.

•

Gratton, L., Hailey, V.H., Stiles, P., Truss, C., 1999, Strategic human resource management: Corporate rhetoric and human reality, Oxford university press, London, 248 blz.

•

Greenberg, E.R., 1990, The latest AMA survey on downsizing, Compensations and benefits review, Vol. 22, blz. 66-71

•

Gummesson, E., 2000, Qualitative Methods in Management Research, Sage Publications, London, 249 blz.

•

Haflich, F., 2003, Rising energy costs push aluminum prices higher, American Metal Market, March

99

Referenties

•

Herriot, P., Pemberton, C., 1996, Een nieuw contract voor de middle manager, HRMSelect, Nr. 1, blz.

•

Hiltrop, J.M., 1996 , Contracting careers, Human relations, Vol. 49 (6), blz. 757-790

•

Hutjes, J., van Buuren, J., 1992, De gevalsstudie - Strategie van kwalitatief onderzoek, Meppel, Boom, 174 blz.

•

Ilinitch, A.Y., Lewin, A.Y., D’Aveni R., 1998, Managing in Times of Disorder: Hypercompetitive Organizational Responses, Sage Publications, California, 548 blz.

•

Johnson, H.E., 1997, “Don’t send me one of those typical human resource people”: A true life adventure story, in Ulrich, D., Losey, M.R., Lake, G., (eds.), Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change, John Wiley & Sons, New York, blz. 130-138

•

Jossi , F., 2001, Take the road less traveled, HR Magazine, Vol. 46 (7), July

•

Kerkhoven, D., Evers, G., 2000, Human resource informatie management: de ruggengraat van modern HRM, Tijdschrift voor HRM, Vol. 3, blz. 67-90

•

Kets de Vries, M.F.R., Balazs, K., 1996, The all too human side of downsizing, European Management Journal, Vol. 14 (2), blz. 24-25

•

Kets de Vries, M.F.R., Balazs, K., 1997, The downside of downsizing, Human Relations, Vol. 50 (1), blz. 11-50

•

Laabs J., 1999, Has downsizing missed its mark?, Personnel journal, Vol. 78 (4), blz. 30-38

•

Lado, A.A., Wilson, M.C., 1994, Human resource systems and sustained competitive advantage: A competency-based perspective, Academy of management review, Vol. 19, blz. 699-727

•

Lester, S.W., Kickul, J.R., Bergmann, T.J., De Meuse, K.P., 2003, The effects of organizational resizing on the nature of the psychological contract and employee perceptions of contract fulfillment, in De Meuse K., Marks M.L. (eds.), Resizing the Organization: Managing Layoffs, Divestitures, and Closings, blz. 78-107

•

Life after downsizing, 2002, Human Resource Management International Digest, Vol. 10 (3), blz. 19-21

•

Mackey, W.G., 1985, Causes of corporate failure, Ernst & Whinney, Washington D.C., 18 blz.

•

Maes, G., 2000, De kracht van human resources in de onderneming, Acco, Leuven, 196 blz.

•

Maintaining employee morale and productivity during and after layoffs, 2001, Corporate Leadership Counsil, December

100

Referenties

•

Marks, M. L., Mirvis, P.H., 1992, Rebuilding after the merger: dealing with ‘survivor’ sickness, Organizational Dynamics, Vol. 21 (2), blz. 18-32

•

McCune, J.T., Beatty, R.W., Montagno, R.V., 1988, Downsizing: practices in manufacturing firms, Human Resource Management, Vol. 27, blz. 145-61

•

McGovern, P., 1999, HRM policies and management practices, in Gratton, L., Hailey, V.H., Stiles, P., Truss, C., (eds.), Strategic human resource management: Corporate rhetoric and human reality, Oxford university press, London, blz. 40-58

•

McKinley, W., Sanchez, C., Schick, A., 1995, Organizational downsizing: constraining, cloning, learning, Academy of Management Executive, Vol. 9 (3), blz. 3-42

•

Meert, D., 2003, Vakbonden zijn partners van HR-management, HRM Opinions, beschikbaar op internet: http://www.hrm.net/nederlands/opinions_006_01.htm

•

Mendenhall, M. E., Jensen, R. J., Stewart black, J., Gregersen, H. B., 2003, Human resource management in the age of globalization, Organizational Dynamics, Vol. 32, iss. 3, blz. 261-274

•

Mishra, A.K., Spreitzer, G.M., 2000, An empirical examination of a stress-based framework of survivor responses to downsizing, in Burke, R.J., Cooper, C.L. (eds.), The organization in crisis: downsizing, restructurering and privatization, Blackwell, Oxford, 97-118

•

Mishra, K. E., Spreitzer, G. M., & Mishra, A. K., 1998, Preserving employee morale during downsizing, Sloan Management Review, Vol. 39 (2), blz. 83-95

•

Mitchell, C.J., 1983, Case and Situational Analysis, The Sociological Review, Vol. 31, blz. 187-211

•

Morris, J., 2004, The future of work: organizational and international perspectives, International Journal of Human Resource Management, Vol. 15 (2), blz. 263–275

•

Newton, G.W., 1985, Bankruptcy and insolvency accounting: practice and procedure, John Wiley & Sons, New York, 790 blz.

•

Noer, D., 2000, Leading organizations through survivor sickness: a framework for the new millennium, in Burke, R.J., Cooper, C.L. (eds.), The organization in crisis: downsizing, restructurering and privatization, Blackwell, Oxford, 235-250

•

Ooghe H., Deloof M., Manigart, S., 2002, Handboek Bedrijfsfinanciering: theorie en praktijk, Intersentia, Antwerpen, 590 blz.

•

Ooghe, H., Waeyaert, N., maart 2003, Oorzaken van faling en falingspaden: http://www.ondernemerschap.be/documents/wp_oorzakenvanfalingen.pdf

•

Patton, M.Q., 1990, Qualitative Evaluation and Research Methods, Sage Publications, Newbury Park, 532 blz.

•

Pfeffer J., 1998, The Human Equation: Building Profits by Putting People First, Harvard Business School Press, Boston, 345 blz. 101

Referenties

•

Pfeffer, J., 1994, Competitive advantage through people, California Management Review, Vol. 36, Nr. 2, blz. 9-28.

•

Pucik, V., 1997, Human resources in the future: an obstacle or a champion of globalization, in Ulrich, D., Losey, M.R., Lake, G., (eds.), Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change, John Wiley & Sons, New York, blz. 320-328

•

Quinn, J.B., Doorley, T.L., Paquette, P., 1990, Technology in services: Rethinking strategic focus, Sloan Management Review, Winter, blz.79-87

•

Reynolds, L., 1993, AMA forecasts continued upswing in downsizing, HR-focus, blz. 1-2

•

Roberts, K.J., 2002, Honest communication, Executive excellence, May

•

Robertson, S., 2004, Supply-chain reaction: steel processors attach their own surcharges: due to increasing raw material costs, American Metal Market, blz. 12

•

Sadri, G., 1996, Reflections: the impact of downsizing on survivors – some findings and recommendations, Journal of Managerial Psychology, Vol. 11 (4), blz. 56-59

•

Sanchez, R., Heene, A., 2004, The new strategic management : Organization, Competition and Competence, John Wiley & Sons, Inc., 309 blz.

•

Schmidt, J.A., 2002, Introduction, in Schmidt, J.A. (ed.), Making mergers work: the strategic importance of people, Society for Human Resource Management, blz. 3-36

•

Schoeniger, E., 2002, Running a lean machine: profits are weak. Layoffs Loom. Yet you still need to motivate employees. Here’s how, The chief executive, March

•

Schuler, R. S., & Jackson, S. E., 1996, Human resource management: Positioning for the 21st century, International Thomson Publishing, Minnesota, 777 blz.

•

Schuler, R.S., Jackson, S.E., 1987, Linking competitive strategies with human resource management practices, Acedemy of management executive, Vol. 1, blz. 207-219

•

Sels, L., 2002, Strategisch management van human resources, maakt het een verschil?, Organization Studies Departement Toegepaste Economische Wetenschappen Katholieke Universiteit Leuven

•

Shore, B., 1996, The legacy of downsizing: putting the pieces back together, Business forum, Vol. 21 (Summer/Fall), blz.5-10

•

Sommer R.D., 2003, How to implement organizational resizing, in De Meuse K., Marks M.L. (eds.), Resizing the Organization: Managing Layoffs, Divestitures, and Closings, blz. 246-274

•

Spencer L.M., 1995, Reengineering Human Resources, Achieving Radical increases in service quality with 50% to 90% cost and Head Count Reductions, John Wiley and Sons, New York, 256 blz.

102

Referenties

•

Sutton, R.I., Eisenhardt, K.M., Jucker, J.V., 1986, Managing organizational decline: lessons from Atari, Organizational Dynamics, Spring, blz.17-29

•

Tannenbaum, B.A., 2000, Preventing corporate insolvency, CMA Management, vol. 74 (9), blz. 16-17

•

Tellis, W., 1997, Introduction to Case Study, The Qualitative Report, Vol. 3 http://www.nova.edu/ssss/QR/QR3-2/tellis1.html (11/04/2004)

•

Thornhill, A., Saunders, M., 1998, The meanings, consequences and implications of the management of downsizing and redundancy: a review, Journal of Personal Review, Vol. 27 (4), blz. 271-295

•

Tomasko, R. M., 1991, Downsizing: layoffs and alternatives to layoffs, Compensation and Benefits Review, blz. 19-32.

•

Towers Perrin, 2002, in Schmidt, J.A. (ed.), Making mergers work: the strategic importance of people, Society for Human Resource Management, 304 blz.

•

U.S. Departement of Labor, 2004, Mass layoff events and initial claimants for unemployment insurance, October 2001 to December 2003. Beschikbaar op internet op http://www.stats.bls.gov/news.release/mmls.t01.htm (10/04/2004)

•

Ulrich, D., 1997a, Judge me more by my future than by my past, in Ulrich, D., Losey, M.R., Lake, G., (eds.), Tomorrow's HR Management: 48 Thought Leaders Call for Change, John Wiley & Sons, New York, blz. 139-145

•

Ulrich, D., 1997b, Human resource champions, Harvard Business school press, 281 blz.

•

Ulrich, D., 1998, Delivering results : a new mandate for human resource professionals, Harvard Business Review, Boston, 349 blz.

•

Van den Broek, H., Mestdagh, S., 2002, Organisaties op scherp: Hoe slimme managers verandering aansturen, Lanoo, Tielt, 200 blz.

•

Visser, C.F., Altink, W.M.M., 1996, Managen van het psychologische contract ter bevordering van employability beschikbaar op http://www.m-cc.nl/Employability.pdf

•

Vloeberghs, D., 1997, Handboek human resource management : managementcompetenties voor de 21e eeuw, Acco, Leuven, 411 blz.

•

Wright, P., McMahan, G., 1992, Theoretical perspectives for Strategic Human Resource Management, Journal of Management, Vol. 18, Nr. 2, blz. 295-320

•

Yin, R.K., 1994, Case study research: design and methods, Sage Publications, London, 171 blz.

103

Referenties

LIJST MET GERAADPLEEGDE WEBSITES • • • • • • • • • •

www.alcatel.com www.philips.com www.trelleborg.com www.bayer.com www.hp.com www.fortis.com www.shrm.org/hrmagazine www.m-cc.nl/Employability.pdf www.stats.bls.gov/news.release/mmls.t01.htm www4.gartner.com/5_about/news/outsourcing_sample.pdf

104

Bijlagen

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: COMPAQ

Long before Compaq Computer laid off 15% of its workforce in order to compete more effectively with companies having lowercost products on the market, it developed a campaign to communicate information about the layoff. It reasoned that if survivors understood fully the strategic reasons for the downsizing, negative rumors would be less likely because employees would know where Compaq was heading, and what steps were necessary for the company to achieve its objectives. Line managers were responsible for communicating information about the layoffs to their employees. The managers were a credible source of information, and secondly, they could answer questions immediately. Prior to the downsizing, the managers went through a training program that had two objectives: learn how to provide support to the victims and help to surviving employees. During a four-hour training session, the managers received up-to-date information about the competitive environment for PCs, the reasons for the layoffs, and demonstrations on how to conduct meetings with their subordinates to explain the company’s strategic moves to them. The managers also received a list of potential questions from subordinates, and suggestions on how to answer them. Compaq went out of its way to tell survivors how the departing employees were being treated, and what the company was doing for them. It reasoned that survivors would view the entire restructuring process more positively if they knew their departing colleagues were being treated fairly, and with dignity. These communication efforts worked. Employees accepted the downsizing as inevitable and necessary for Compaq’s survival, and they continued to innovate. Eight months later, the company introduced a full range of lower-cost products – which was the driving force behind the layoffs in the first place. Three years later, sales had almost tripled over their pre-layoff level, and their were no further layoffs in the interim.

105

Bijlagen

BIJLAGE 2: INTERVIEWSCHEMA 1. MOEILIJKE TIJDEN Hoe zou u moeilijke tijden voor bedrijven, gezien van uit uw ervaringen binnen het bedrijf, omschrijven, wat houdt zoiets voor u in? Welke zijn volgens u de belangrijkste oorzaken die aan de basis lagen van die moeilijke tijden? Zijn er nog andere oorzaken die hebben meegespeeld? Bijvoorbeeld technologisch, economische, sector enz. (Afhankelijk van wat ze al gezegd hebben, met ons model in het achterhoofd.) Zijn er factoren die hebben meegespeeld in de marge, die niet echt de basisoorzaak waren?

2. TOEGEVOEGDE WAARDE VAN HR IN MOEILIJKE TIJDEN Had u als HR manager inspraak in de beslissing om tot een downsizing/personeelsinkrimping over te gaan? Zijn er tijdens of na de beslissing, door uzelf of anderen, nog alternatieven voorgesteld om het aantal ontslagen te verminderen? Bijvoorbeeld via vrijwillige loonsvermindering, nemen van onbetaald verlof, doen dalen van de werkweek enz. Welke voorbereidingen heeft het HR-departement nog gedaan vooraleer ze naar de aankondiging gingen? Door wie gebeurde de aankondiging? Op welke manier gebeurt zo’n aankondiging eigenlijk? Had u in die aankondiging een taak? Vb. als een soort vangnet of een soort tussenpersoon tussen werknemers en CEO?

106

Bijlagen

Voor welke communicatie stond de HR manager in tijdens de herstructurering, was dit aan de hand van een communicatieplan? Via welke mechanismen gebeurde die communicatie? Bijvoorbeeld mondeling, interne krant, nieuwsbrief, website,… Welke waren de belangrijkste thema’s waarover gecommuniceerd werd? Werd hierbij altijd de waarheid verteld? Zo niet, wat waren de redenen hiervoor? Hoe is de afhandeling van de ontslagen verlopen? Welke voorwaarden/op basis van wat heeft men de mensen laten vertrekken? Heeft men daarbij waardevolle werknemers proberen te houden? Bij gedwongen ontslag, welke criteria werden gebruikt om te bepalen wie moest gaan? Bijvoorbeeld slecht presteren, uit vroegere beoordelingen, leeftijd, dienstjaren enz. Heeft u gedurende de ganse herstructurering beroep gedaan op externe organisaties? Zoals communicatietrainingen voor managers, outplacementservices, psychologische begeleiding van werknemers,… Hoe is men omgegaan met de overblijvers in de onderneming, op welke manier heeft men ze benaderd? Wat was de taak hierin voor de HR manager en zijn beleid? Welke taken heeft HR na de afhandeling nog moeten voltooien om de herstructurering te doen slagen? Wat heeft men gedaan om de culturen van de twee verschillende bedrijven naar elkaar toe te brengen? Hoe was de relatie met de vakbonden voor en vooral tijdens de herstructurering?

107

Managen in moeilijke tijden: de toegevoegde waarde van de HR-functie. Literatuurstudie en empirisch onderzoek

Recommend Documents