Management control voor backoffice Effecten

MCA

6

strategie

Management control voor backoffice Effecten De Value Based Scorecard in de praktijk1 Drs. A.D.W. Schoonhoven RA RC Senior auditor bij Group Audit van ABN AMRO Bank NV. Dit artikel is geschreven op persoonlijke titel Dit artikel behandelt het ontwerp van een verbeterd, praktisch en hanteerbaar management-controlsysteem voor de backoffice Effecten van ABN AMRO. Het was noodzakelijk om het management-controlsysteem beter in te richten en af te stemmen op het besturingsmodel van ABN AMRO, gebaseerd op het principe van shareholder value. Dit wordt in paragraaf 2 toegelicht. In paragraaf 3 worden de argumenten besproken die hebben geleid tot de keuze voor het concept Value Based Scorecard2 waarop het nieuwe management-controlsysteem is gebaseerd. Vervolgens worden in paragraaf 4 de diverse ontwerpstappen van het nieuwe systeem behandeld. Theoretische valkuilen en een eerste praktische ervaring met het nieuwe systeem worden beschreven in paragraaf 5. Het artikel wordt afgesloten met een conclusie.

1. Inleiding Eén van de kernprocessen binnen ABN AMRO Bank is de dienstverlening met betrekking tot, en de handel in, effecten. De administratieve en (soms) fysieke afhandeling van het proces vindt gecentraliseerd plaats in de backoffice Effecten. Doelstellingen van de backoffice Effecten zijn het tegen concurrerende kostprijzen3 aanbieden van door cliënten gewenste producten, het leveren van kwalitatief goede dienstverlening en het voldoen aan in- en externe normen van risicobeheersing. Overall moeten de doelstellingen bijdragen aan het algemeen doel van ABN AMRO: het creëren van shareholder value. 1 2 3

20

Dit artikel is gebaseerd op het referaat dat diende ter afsluiting van de postdoctorale Registercontroller opleiding bij NIVRA-Nyenrode. Value Based Scorecard is een gedeponeerd handelsmerk van de Holland Consulting Group. ‘Concurrerende kostprijzen’ moet worden gelezen als aanvaardbaar – in termen van rendement – in relatie tot de verkoopprijs. De verkoopprijs dient uiteindelijk concurrerend te zijn.

Om deze doelen te kunnen bereiken dient een adequaat beheersingssysteem te zijn ingericht door het management, oftewel een management-controlsysteem. Anthony (2001) beschrijft een dergelijk management-controlsysteem als: “the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies”.

”

Overall moeten de doelstellingen bijdragen aan het creëren van shareholder value 2. Management control in de backoffice Effecten Het bestaande management-controlsysteem van de backoffice Effecten was als volgt te kenmerken: • in de rapportages werd geen directe koppeling gelegd met de geformuleerde doelstellingen als afgeleide van het creëren van shareholder value voor ABN AMRO; • budgettering had een belangrijke plaats in het management-controlsysteem. De nadruk lag op de beheersing van de kosten die samenhingen met de uitvoering van de processen. Daarbij viel met name te denken aan personeelskosten, bewaarkosten en kosten die gepaard gingen met beveiliging; • het management had inzicht in de beheersing van kosten maar minder inzicht in de relatie tussen de financiële uitkomsten en de operationele activiteiten; • de mate van risicobeheersing werd alleen door periodieke onderzoeken vastgesteld (Risk Self Assessments of rapporten van de interne accountantsdienst). De afdeling beschikte niet over andere indicatoren die frequenter worden gemeten.

”

strategie

Kortom: de backoffice Effecten beschikte over weinig informatie ten aanzien van de bijdrage van de producten of het productieproces aan het creëren van shareholder value, alhoewel dit principe toch ten grondslag ligt aan het besturingsmodel van ABN AMRO. De backoffice werd – net als bij zoveel andere organisaties – met name gestuurd op het niet overschrijden van het budget. In iets mindere mate ontbrak informatie over de relatie tussen de financiële uitkomsten en de daaraan ten grondslag liggende activiteiten (oorzaak-gevolgrelaties), ofschoon een instrument als de Balanced Scorecard geen onbekend begrip is binnen ABN AMRO. Het management had derhalve behoefte aan een verbeterd management-controlsysteem waarmee de belangrijkste tekortkomingen van het bestaande systeem moesten worden ondervangen. Het management-controlsysteem moest bovendien praktisch zijn zodat het geen theoretisch model zou blijven.

3. Value Based Scorecard Na bestudering van concepten als de Business Balanced Scorecard, het INK-model en de Levers of Control van Simons is besloten om het nieuwe management-controlsysteem te baseren op het concept van de Value Based Scorecard. De Value Based Scorecard is gebaseerd op twee bekende concepten, te weten de Balanced Scorecard en Value Based Management. De volgende argumenten waren daarbij van belang: • het gebruikmaken van een model zoals de Value Based Scorecard heeft tot gevolg dat systematisch moet en kan worden nagedacht over de invulling van een management-controlsysteem. Structurering en afhankelijkheden zijn daarin kernbegrippen; • de Value Based Scorecard maakt het mogelijk om één van de kerndoelstellingen van ABN AMRO meetbaar te maken, namelijk het realiseren van shareholder value; • in de Value Based Scorecard wordt een verband gelegd tussen financiële doelstellingen en operationele activiteiten door middel van value drivers en prestatieindicatoren. Daarmee worden oorzaak-gevolgrelaties zichtbaar gemaakt. Daarbij geldt wel dat in de operationele omgeving van een backoffice het voornamelijk van belang is de value drivers en de prestatieindicatoren die samenhangen met de kosten in kaart te brengen. De methodiek van Activity Based Costing kan daarbij een hulpmiddel zijn; • de Value Based Scorecard is niet gebonden aan bepaalde organisatieniveaus, maar kan door de hele organisatie heen worden gebruikt. Zij is daarom ook te gebruiken voor een onderdeel van de backoffice Effecten; • de mate van risicobeheersing kan binnen de Value Based Scorecard expliciet worden aangegeven als een niet-financieel kengetal; • ten slotte geldt dat het uiteindelijk product van de Value Based Scorecard een relatief eenvoudig en concreet instrument is, dat het management visueel inzicht

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2003

geeft in de prestaties van de backoffice Effecten en dus in de mate waarin het management erin slaagt de gestelde doelen te realiseren. De genoemde argumenten gelden in meer of mindere mate ook voor andere bestudeerde concepten, maar het is juist de combinatie tussen het creëren van waarde en het operationeel maken van de kritieke succesfactoren die de keuze voor de Value Based Scorecard heeft bepaald.

4. Ontwerpstappen Om de Value Based Scorecard te ontwerpen dienden negen stappen te worden genomen. Deze stappen worden achtereenvolgens beschreven voor de backoffice Effecten. Per stap worden de gemaakte keuzes en de eventuele moeilijkheden daarbij aangegeven. Stap 1 – Kritieke succesfactoren De eerste stap bestond uit het identificeren van de kritieke succesfactoren, de beïnvloedbare factoren die bepalend zijn voor het succes en de continuïteit van de onderneming/afdeling. Het identificeren van de kritieke succesfactoren is een strategische stap. Voor de backoffice Effecten is gebruik gemaakt van de SWOT-analyse. Dit leverde het volgende strategische uitgangspunt op voor de backoffice Effecten: het leveren van diensten aan interne en externe cliënten tegen zo laag mogelijke kosten binnen acceptabele risico’s. De nadruk ligt daarbij enerzijds op het bewerkstelligen van een concurrerend kostenniveau. Anderzijds geldt wel dat geen onacceptabele risico’s mogen worden gelopen, oftewel: binnen het proces moeten fouten en daaruit mogelijk voortkomende claims worden voorkomen.

”

Het identificeren van de kritieke succesfactoren is een strategische stap

Gebaseerd op het geformuleerde strategische uitgangspunt is vervolgens in overleg met het management een tiental kritieke succesfactoren gedefinieerd. Daarbij is geprobeerd om in ieder geval één kritieke succesfactor per perspectief te definiëren, wat niet altijd even gemakkelijk was. De belangrijkste reden daarvoor was gelegen in de aard van de activiteiten. De activiteiten zijn met name intern gericht, waardoor de perspectieven ‘klant’ en ‘innovatie en leer’ moeilijker zijn in te vullen. Dat wil niet zeggen dat er geen kritieke succesfactoren zijn te bedenken voor deze perspectieven, maar wel dat deze perspectieven minder tastbaar zijn voor het management.

”

21

MCA

6

strategie

Figuur 1. Vertaling van kritieke succesfactoren naar prestatie-indicatoren.

Hier wordt overigens in stap 8 rekening mee gehouden. De belangrijkste kritieke succesfactoren zullen kort worden toegelicht. De nadruk in het financiële perspectief ligt vooral op het creëren van aandeelhouderswaarde door het bewerkstelligen van een concurrerend kostenniveau. Dit is belangrijk enerzijds om te voldoen aan de eisen van ABN AMRO, anderzijds om als één van de weinige spelers in deze vorm van dienstverlening op te treden. Een concurrerend kostenniveau wordt bepaald door de mate waarin de klant tevreden is over de service van ABN AMRO in relatie tot de kostprijs van de geleverde dienst. Het klantperspectief kent derhalve als belangrijke succesfactor de tijdige verwerking van de opdrachten. Klanten zullen hun perceptie met betrekking tot het vereiste prestatieniveau met name laten bepalen door de snelheid waarmee opdrachten foutloos worden uitgevoerd. De vertaling van het klantperspectief naar de interne processen komt tot uitdrukking in de kritieke succesfactoren die gelden voor het interne perspectief. Binnen het interne perspectief gelden vier belangrijke kritieke succesfactoren, te weten de kennis en beschikbaarheid van medewerkers, adequate procedures en procedurebeschrijvingen, goed functionerende systemen en risicobeheersing. Om intern zodanig te kunnen blijven presteren dat de klanten tevreden blijven, dienen ook kritieke succesfactoren te zijn opgesteld in het innovatie- en leerperspectief. Voor de afdeling is het van belang dat verbetering van processen en procedures continu de aandacht heeft van het management. Dit is dan ook de belangrijkste factor.

22

Stap 2 – Prestatie-indicatoren Kritieke succesfactoren kunnen meestal niet direct worden gemeten. Elke kritieke succesfactor diende dan ook te worden vertaald naar één of meerdere meetbare prestatie-indicatoren. Hierbij moest per prestatie-indicator tevens worden aangegeven hoe de desbetreffende indicator wordt gemeten (zie figuur 1).

”

Kritieke succesfactoren moeten worden vertaald naar meetbare prestatieindicatoren Voor het opstellen van de prestatie-indicatoren zijn twee uitgangspunten gehanteerd: 1. de prestatie-indicatoren dienden niet per se beschikbaar te zijn, met andere woorden: de benodigde informatie om de prestatie-indicatoren te meten was wellicht niet beschikbaar. Dit is gedaan om zo objectief mogelijk de informatiebehoefte vast te stellen in plaats van – gemakshalve – de huidige beschikbare informatie te gebruiken als input voor het meetinstrumentarium. Nadeel is dan wel dat niet alle kritieke succesfactoren direct meetbaar zijn; 2. de prestatie-indicatoren moesten duidelijk en interpreteerbaar zijn voor het management en de medewerkers van de afdeling. Daarbij moest zoveel mogelijk worden gebruikgemaakt van operationele concepten.

”

strategie

De prestatie-indicatoren voor het financiële en interne perspectief waren het eenvoudigst vast te stellen omdat deze indicatoren het best aansloten bij de huidige inzichten in wat belangrijk is voor de organisatie. De financiële prestatie-indicatoren hebben betrekking op de budgetrealisatie, het niveau van de kosten in vergelijking tot de concurrentie, de ontwikkeling van de kostprijzen en de waardemaatstaf ‘cost even’ (zie stap 4). De interne factoren zijn concrete operationele maatstaven, zoals het uitvalpercentage, het aantal klachten ten opzichte van de productie, de bezettingsgraad, de beschikbaarheid van systemen en het aantal posten dat langer openstaat dan een genormeerde periode. De prestatie-indicatoren voor de andere perspectieven, ‘klant’ en ‘innovatie & leer’, waren minder eenvoudig te benoemen omdat de focus van de backoffice Effecten niet primair op deze perspectieven is gericht. Toch zijn vooral voor het klantperspectief herkenbare prestatieindicatoren te benoemen, waarbij wel moet worden opgemerkt dat het management graag nog een scherpere maatstaf zou willen voor de kritieke succesfactor ‘kennis van de markt’. Het alleen jaarlijks vaststellen van de klanttevredenheid biedt vermoedelijk te weinig houvast. Wel zou – als aanvulling – een relatie kunnen worden gelegd met het interne perspectief ‘klachtenmanagement’. Concrete prestatie-indicatoren van het innovatieen leerperspectief waren eveneens lastig aan te geven. Er zijn wel maatstaven te benoemen, zoals bijvoorbeeld het aantal procesinnovaties, maar deze zijn moeilijk te relateren aan andere grootheden, zoals bijvoorbeeld het productievolume. Dit maakt de maatstaf minder krachtig. Stap 3 – Vaststellen normen Het meten van prestaties is alleen zinvol indien tevens bekend is wat de prestaties zouden moeten zijn. Per prestatie-indicator moest derhalve een norm worden geformuleerd. De normen voor de backoffice Effecten zijn evenwel niet ingevuld. De belangrijkste reden hiervoor is dat bruikbare en betrouwbare informatie ontbrak. Bovendien gaf het management aan in eerste instantie minder belang te hechten aan normen, maar meer de aandacht te willen richten op het volgen van de ontwikkeling (de delta) van de prestatie-indicator. Stap 4 – Waardemaatstaf De vierde stap in het ontwerpen van een Value Based Scorecard betrof het berekenen van de waardegeoriënteerde prestatiemaatstaf. ABN AMRO kent het concept ‘Managing for Value’. Doelstelling is het creëren van maximale aandeelhouderswaarde, hetgeen in principe moet worden beschouwd als de ultieme waardegeoriënteerde prestatiemaatstaf. 4

In het Kapitaal Akkoord van het Bazel Comité zijn internationale afspraken gemaakt over het kapitaalsbeslag van banken. Het nieuwe Kapitaal Akkoord is flexibeler en moet leiden tot meer risicogevoelige kapitaalseisen en meer nadruk op de interne methoden ter beheersing van risico’s van banken.

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2003

Voor de backoffices binnen ABN AMRO ligt de nadruk in dit traject vooral op het transparant maken van de kosten c.q. kostprijs, teneinde uiteindelijk kostenreductie te bewerkstelligen en daarmee aandeelhouderswaarde te creëren. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van Activity Based Costing.

”

ABN AMRO kent het concept ‘Managing for Value’

De afgeleide waardegeoriënteerde prestatiemaatstaf werd derhalve gedefinieerd als ‘cost even’. Deze maatstaf is het bedrag dat aan de verkooporganisatie in rekening moet worden gebracht voor het afnemen van diensten van de backoffice. Deze maatstaf bevat niet alleen de direct of indirect toe te rekenen productiekosten, maar eveneens een kapitaalpremie. Deze kapitaalpremie dient uit te drukken welk beslag deze activiteiten leggen op het kapitaal van ABN AMRO. Deze kapitaalpremie was en is onbekend, maar voor het vaststellen ervan kan in de nabije toekomst aansluiting worden gezocht bij het kapitaalsbeslag zoals dat door het Comité van Bazel4 zal worden opgelegd. In dit kapitaalsbeslag zal namelijk naast het bekende kredietrisico uitdrukkelijk plaats worden gemaakt voor het beheersen van operationele risico’s. De beheersing van deze laatste vorm van risico’s is uiteraard van bijzonder belang in een backoffice-omgeving.

”

Stap 5 – Value tree Om te kunnen sturen op waarde moet inzicht worden verkregen in de achterliggende waardebepalende factoren, de zogeheten waardestuwers. Hiertoe moet de gekozen maatstaf worden ontrafeld in afzonderlijke componenten: de financiële waardestuwers. Deze waardestuwers worden afgeleid uit geprognosticeerde financiële overzichten en zijn op hun beurt het gevolg van allerlei onderliggende activiteiten en processen (operationele waardestuwers). Dit wordt ook wel aangeduid met het begrip waardeboom of value tree (zie figuur 2). Als gevolg van het uitgangspunt in stap 4 dat de backoffice Effecten vooral wordt gestuurd op een concurrerend kostenniveau, is de value tree voornamelijk kostengeoriënteerd. De opbrengsten zijn gereduceerd tot de afgesloten Service Level Agreements en de daarin begrepen kostprijzen. De kosten zijn uitgesplitst op basis van de belangrijkste kostensoorten, zoals mede onderkend volgens de Activity Based Costing-methode. De elementen die leiden tot berekening van de kapitaalpremie zijn wel in de value tree opgenomen, maar het management acht het in eerste instantie nog niet opportuun deze mee te nemen in de berekening. Alhoewel het

23

MCA

6

strategie

Figuur 2. De value tree.

management het belang van het meenemen van de kapitaalpremie onderkent, conformeert men zich toch aan het gegeven dat dit soort informatie niet beschikbaar is op dit niveau. Het management verwacht overigens wel dat het doorberekenen van de kapitaalskosten belangrijk wordt na volledige invoering van de uitkomsten van het Comité van Bazel. Vervolgens zijn de belangrijkste operationele waardestuwers bepaald. Een belangrijke operationele waardestuwer is de verwachte bezettingsgraad van de afdeling: hoeveel productie wordt verwacht, welke activiteiten horen daarbij en welke bezetting is daarvoor nodig? Op grond van de activiteiten is tevens een functieformatie bepaald (als resultante van de elementen leidinggeven, benodigde kennis en aanbod). Deze elementen bepalen voorts het aantal medewerkers van de afdeling. De bezettingsgraad is tevens bepalend voor het aantal gebruikers in relatie tot de verwachte IT-capaciteit. De prijscomponent van zowel personeel als IT zijn gebaseerd op interne prijsafspraken. Voor personeel geldt de CAO van ABN AMRO, voor IT de overeengekomen tarieven in de Service Level Agreement met de IT-organisatie. Andere belangrijke waardestuwers zijn de contract(afspraken) met de beveiligingsfirma’s, het voorraadniveau in relatie tot de kosten voor bewaring en het aantal auditrapporten en Risk Self Assessments in het kader van risicobeheersing. Stap 6 – Prestatie-indicatoren in de Value Tree Stap 6 is de belangrijkste, maar ook een van de lastigste in de methodiek van de Value Based Scorecard. De in stap 2 geformuleerde prestatie-indicatoren worden in deze stap gekoppeld aan de in stap 5 opgestelde Value Tree. In deze

24

stap wordt dus een relatie gelegd tussen de Balanced Scorecard (de prestatie-indicatoren) en Value Based Management (de waardestuwers/value drivers). In de afstemming met het management van de backoffice bleek ook dat deze stap als moeilijk werd ervaren. Anderzijds was het management wel van mening dat juiste deze stap dwingt tot het goed nadenken over de eerder genoemde oorzaak-gevolgrelaties in de value tree en de elementen die als kritiek worden aangemerkt voor het realiseren van de doelstellingen.

”

Het management moet zich committeren aan de veronderstelde relaties Uiteindelijk is van belang dat het management keuzes maakt en zich committeert aan de veronderstelde relaties. Stap 7 – Value check In de stappen 7 en 8 worden de prestatie-indicatoren gekwalificeerd. Dit gebeurt op basis van het verwachte effect op de waardemaatstaf (stap 7) en de mate waarin de prestatie-indicator kan worden beïnvloed. Beide stappen kunnen beter worden uitgevoerd door in beide kwalificaties niet alleen de prestatie-indicatoren maar ook de bijbehorende waardestuwers, zoals gekoppeld in de vorige

”

strategie

stap, in de beoordeling te betrekken. Voor het gemak wordt in het vervolg alleen gesproken over de prestatieindicator(en). Stap 7 maakt dus voor elke prestatie-indicator een berekening of schatting van het effect van de prestatie-indicator op de waardemaatstaf. De theorie geeft daarbij aan dat het effect op de waardemaatstaf kan alleen worden berekend indien de prestatie-indicator op mathematische wijze aan de Value Tree is gekoppeld. Indien geen ‘berekenbare’ relatie bestaat, moet het effect op de waardemaatstaf door het management worden geschat. Het waarde-effect wordt bij berekenbare prestatie-indicatoren uitgedrukt in procentpunten. Indien het waarde-effect niet kan worden berekend, dienen de kwalificaties ‘groot effect’ of ‘klein effect’ te worden gebruikt. Alhoewel het bovenstaande vanuit theoretisch oogpunt een logische constatering lijkt, is de werkelijkheid anders. Immers om de prestatie-indicatoren goed te kunnen kwalificeren is eenduidigheid in de beoordelingsmaatstaf van belang. Er is derhalve voor gekozen om voor de backoffice Effecten alleen de begrippen ‘groot’ en ‘klein’ effect te gebruiken, waarbij natuurlijk wel gold dat voor het vaststellen van deze kwalificatie voor berekenbare prestatieindicatoren mocht worden gebruikgemaakt van de mathematische mogelijkheden. Stap 8 – Mate van beïnvloedbaarheid Een tweede analyse die op de prestatie-indicatoren wordt uitgevoerd onderzoekt de mate van beïnvloedbaarheid. Naast inzicht in het waarde-effect is het ook belangrijk inzicht te hebben in de mate waarin het management van een onderneming de prestatie-indicatoren kan beïnvloeden. Sommige prestaties zijn relatief eenvoudig te verbeteren, andere vergen veel aandacht en zijn relatief moei-

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2003

lijk te verhogen. De mate van beïnvloedbaarheid wordt uitgedrukt in een vijfpuntsschaal. Het is essentieel gebleken om stap 7 en 8 in nauw overleg met het management uit te voeren. Niet alleen omdat deze validatie van belang is voor de laatste stap binnen het model, maar vooral gezien het subjectieve karakter van de beoordeling.

”

De prestatieindicatoren kunnen in een matrix worden geplaatst De value check en de mate van beïnvloedbaarheid kunnen vervolgens tegen elkaar worden gezet. Zo ontstaat een matrix waarin de prestatie-indicatoren kunnen worden geplaatst (zie figuur 3). De belangrijkste prestatieindicatoren bevinden zich in het kwadrant ‘groot waardeeffect/beïnvloedbaarheid groot’, hetgeen overigens niet betekent dat de prestatie-indicatoren in de andere kwadranten niet van belang kunnen zijn. Managers moeten zich uiteraard primair richten op strategieën en beslissingen die de prestatie in eerstgenoemde kwadrant optimaliseren, maar daarbij mogen zij niet vergeten dat de andere prestatie-indicatoren bestaan en zeker ook een rol vervullen. Het bepalen van het waarde-effect en het inschatten van de mate van beïnvloedbaarheid is immers niet eenvoudig, waardoor de conclusie dat de prestatieindicatoren die niet in het meest optimale kwadrant vallen niet geschikt zouden zijn, te voorbarig is.

”

Figuur 3. Matrix voor prestatie-indicatoren: waarde-effect vs. beïnvloedbaarheid.

25

MCA

6

strategie

– afhankelijk van de ontwikkeling van deze waardestuwers – actieplannen worden gemaakt. Het resultaat is dat het management concrete invloed kan uitoefenen op die waardestuwers die leiden tot verbetering van de financiële waardestuwers en uiteindelijk tot het realiseren van de waardemaatstaf/doelstellingen van de backoffice Effecten. Behalve dat het volgen van deze methode het management inzicht geeft in de, op korte termijn, te nemen concrete stappen om te komen tot realisatie van de doelstellingen, biedt de methode ook de mogelijkheid om periodiek te evalueren of de in het model aangebrachte uitgangspunten juist en volledig zijn. Op basis van deze evaluatie kan het model verder verbeterd worden. In het figuur 4 is voor prestatie-indicatoren uit het financiële perspectief de Value Based Scorecard uitgewerkt. De gehanteerde percentages voor de uitkomst en de norm zijn fictief. Het bovenste deel van het plaatje geeft inzicht in de stand en de trend van de prestatie-indicator. Het onderste deel geeft aan wat de ontwikkeling in de waardestuwers is geweest die deze stand/trend heeft veroorzaakt.

5. Evaluatie van het ontwerp

Figuur 4. De Value Based Scorecard voor prestatie-indicatoren uit het financiële perspectief (percentages voor uitkomst en norm zijn fictief).

In overleg met het management is daarom gekozen om de keuze voor de prestatie-indicatoren niet te beperken tot het meest optimale kwadrant. Wel is afgesproken om in ieder geval per te onderscheiden perspectief minimaal één prestatie-indicator uit het meest optimale kwadrant op te nemen. Stap 9 – Value Based Scorecard De laatste stap bestond uit het opstellen van de Value Based Scorecard. De Value Based Scorecard wordt visueel weergegeven zodat de manager op een overzichtelijke wijze informatie ontvangt over de prestatie-indicatoren. Met behulp van de scorecards kan het management vaststellen welke kritieke succesfactoren onvoldoende presteren, dat wil zeggen: welke kritieke succesfactoren voldoen niet aan de norm of voor welke kritieke succesfactoren geldt dat de ontwikkeling ten opzichte van de vorige periode negatief is? Deze kritieke succesfactoren verdienen nadere aandacht van het management. Daarvoor maakt het management gebruik van de gedefinieerde operationele waardestuwers. Per operationele waardestuwer wordt geanalyseerd wat de invloed is geweest op de prestatie-indicator, waarna per operationele waardestuwer

26

In dit artikel zijn de diverse stappen beschreven die hebben geleid tot een eerste ontwerp van de Value Based Scorecard voor de backoffice Effecten. Tot slot van dit artikel wordt het gedachtegoed van dit ontwerp geëvalueerd. De evaluatie behandelt niet de vraag of de goede systematiek is gekozen, maar is gericht op de mogelijke valkuilen die bestaan als de beschreven systematiek lukraak wordt gevolgd. Daartoe worden kort enkele theoretische bezwaren uitgewerkt die gelden voor de achterliggende concepten Balanced Scorecard en Value Based Management. Verder zullen de eerste praktische ervaringen met de Value Based Scorecard worden aangegeven, gebaseerd op een project binnen de afdeling van de backoffice Effecten. Ook deze ervaringen bieden de mogelijkheid om het ontwerp te evalueren. Theoretische valkuilen Voor veel concepten geldt dat er zowel voor- als tegenstanders zijn. Enerzijds zijn er mensen die eenmaal gekozen concepten omarmen en nooit meer los willen laten, anderzijds zijn er mensen die altijd en overal leeuwen en beren op de weg zien. Zoals zo vaak zal de waarheid in het midden liggen, maar het voordeel van dit soort discussies is dat van de extremen kan worden geleerd, zodat mogelijke valkuilen herkend worden. De Balanced Scorecard De kritiek op het gebruik van de Balanced Scorecard is samen te vatten in een tweetal punten: 1. de sterke nadruk op het begrip ‘meten is weten’; 2. (nog) te veel aandacht voor financiële prestatie-indicatoren. De sterke nadruk op het begrip ‘meten is weten’ betekent volgens een aantal critici dat de aanpak van de Balanced

strategie

Scorecard sterk georiënteerd is op ‘harde’ organisatievariabelen en er te weinig aandacht wordt geschonken aan de ‘zachte’ gedragskant. Iemand heeft ooit eens heeft gezegd: “Ninety percent of things that really matter in a company cannot be measured”. Een ander voegde daar aan toe: “And managers spend ninety percent of their time on things that can be measured”. Dit wekt de indruk dat het meten van ‘harde’ prestatie-indicatoren niet zinvol is, omdat de uiteindelijke beheersing toch door andere factoren wordt bepaald. Nu valt niet te ontkennen dat de gedragskant een rol heeft binnen het beheersingssysteem van het management; organisatiecultuur en individuele waarden en normen kunnen en mogen niet worden vergeten. Dat is evenwel geen vrijbrief om de ‘hardere’ variabelen niet meer te meten. Het meten van ‘hardere’ variabelen geeft immers wel inzicht in het reilen en zeilen van de organisatie, al representeren zij niet altijd de absolute werkelijkheid. Andere critici zijn van mening dat geen aandacht meer moet worden besteed aan financiële prestatie-indicatoren. Ze meten immers het verleden en zijn daarmee geen weergave van de activiteiten die op dit moment voor waarde zorgen. Volgens Kaplan en Norton (a) is het evenwel niet juist om te stellen dat financiële prestatienormen overbodig zijn. Een goed ontworpen financieel systeem kan in feite het totale managementprogramma van een organisatie verbeteren in plaats van nadelig beïnvloeden. Financiële prestatie-indicatoren kunnen immers inzichtelijk maken in hoeverre verbeteringen echt waarde toevoegen. Het is namelijk niet altijd mogelijk om tegelijkertijd de kwaliteit te verbeteren, de kosten te reduceren en de verwerkte hoeveelheid te verhogen. Compromissen zijn in deze situaties meestal noodzakelijk, waarbij financiële prestatienormen de basis moeten vormen voor deze compromissen. Value Based Management Value Based Management lijkt in eerste instantie een relatief eenvoudig concept, waarbij vanuit theoretisch perspectief weinig kritische kanttekeningen zijn te plaatsen. In tegenstelling tot het aloude winstbegrip houdt Value Based Management immers wel rekening met de kosten van het eigen vermogen en negeert het een aantal boekhoudkundige technieken voor het toerekenen van kosten zodat een beter beeld ontstaat van de werkelijke toegevoegde waarde van een onderneming. Desondanks is uit onderzoek5 gebleken dat de introductie van Value Based Management pas een succes kan worden indien aan vijf voorwaarden is voldaan: 1. volledig commitment en dus geen extra doelstellingen; 2. training en begeleiding op alle niveaus; 3. het relateren van het beloningssysteem aan Value Based Management; 4. het durven veranderen van de organisatie, zodat op ieder niveau invloed kan worden uitgeoefend op het creëren van waarde;

5

MCA Tijdschrift voor Organisaties in Control

2003

5. niet alleen het implementeren van een andere verantwoordingsmethodiek, maar het implementeren van een totaalconcept dat invloed heeft op systemen en processen. Kortom: Value Based Management kan een succes zijn, mits men voldoende bekend is met, en geanticipeerd heeft op, de mogelijke valkuilen. Praktische ervaringen Het ontwerpen van de Value Based Scorecard voor de backoffice Effecten is in overleg met het management uitgevoerd. De uitgangspunten voor de verschillende stappen zijn zorgvuldig besproken waardoor uiteindelijk het eerste ontwerp is ontstaan. Daarmee heeft een eerste validatie van het ontwerp plaatsgevonden. Aanvullend is een nadere validatie uitgevoerd door het ontwerp/model concreet in te vullen voor een insourcingsproject van de backoffice Effecten. Het management heeft het toepassen van het model als heel positief ervaren. De opbouw van de stappen vond men logisch waardoor de verbanden tussen de stappen goed waren aan te geven. Stap 6, het koppelen van de prestatie-indicatoren aan de value tree, werd als moeilijk ervaren, maar wel als heel waardevol. De stap maakt immers concreet ‘aan welke knoppen het management moet draaien’ om de kritieke succesfactoren te beïnvloeden. Het overzicht van de relatie tussen financiële en operationele waardestuwers vond men daarbij heel verhelderend. De stappen 7 en 8 zijn zinvol voor de validatie van de prestatie-indicatoren, maar bieden volgens het management tevens de mogelijkheid om beleidsmatige kwesties

”

Het management heeft het toepassen van het model als heel positief ervaren aan de orde te stellen. Het management stelde dat op basis van de matrix toch kritisch moet worden gekeken naar de prestatie-indicatoren die zich niet in het kwadrant ‘groot waarde-effect/beïnvloedbaarheid groot’ bevinden.

”

Verder vond het management de visuele rapportage goed, al moet nog wel worden gekeken naar de elementen die daarin zijn opgenomen. Het aangeven van de waarde en de mate van beïnvloedbaarheid vond men bijvoorbeeld niet veel meer toevoegen. Ook deed het management de aanbeveling om de scorecard te voorzien van een goede toelichting wat betreft de betekenis van de diverse elementen in de scorecard.

Haspeslagh e.a. (2001).

27

MCA

6

strategie

De auteur heeft daarnaast de volgende aanvullingen: • bij het toelichten van de stappen is het uitermate belangrijk dat de gehanteerde begrippen uit zowel Value Based Management als Balanced Scorecard goed worden uitgelegd. Dit voorkomt dat het management de stappen verkeerd interpreteert; • het overbrengen van de toegevoegde waarde van het model aan het management wordt vooral bewerkstelligd door het samen ‘invullen’ van het model (‘learning by doing’); • het tijdsbeslag voor het primair invullen van het model is vrij beperkt. De contouren van het model worden snel zichtbaar. De meeste tijd zal moeten worden besteed aan het goed analyseren van de validatiestappen 7 en 8 en het invullen van de concrete informatiebehoefte.

Het model is verder te kenmerken als praktisch en hanteerbaar in financiële instellingen. Tijdens het ontwerpen zijn geen belemmeringen geconstateerd en verder zijn de stappen zodanig geordend dat het invullen daarvan weinig problemen oplevert. Belangrijk is wel om de gehanteerde begrippen goed toe te lichten, maar daarna kan het management relatief snel de vereiste elementen neerzetten. Ook het toepassen van het model voor het insourcingsproject heeft het management voldoende vertrouwen gegeven om het model verder te ontwikkelen en te implementeren. Het praktisch en hanteerbaar zijn van de Value Based Scorecard is overigens geen garantie voor succes. Aangegeven is dat, indien het model zonder nadenken wordt toegepast, de onderliggende concepten een aantal valkuilen herbergt. In het herkennen van en anticiperen op deze valkuilen ligt wel de uitdaging om optimaal van het model gebruik te maken.

6. Conclusie

Desondanks laat de praktijk in de backoffice Effecten een positief beeld zien voor het gebruik van het theoretisch concept Value Based Scorecard. De auteur wil andere geïnteresseerde lezers uitdagen om de waarde van het model in de praktijk ook in de eigen organisatie verder te onderzoeken.

Het ontwerpen van een management-controlsysteem voor de backoffice Effecten heeft geleid tot het gebruik van het model van de Value Based Scorecard. Het model verbindt in negen logische stappen twee in de belangstelling staande concepten aan elkaar. Hierdoor ontstaat een sterke combinatie omdat prestatie-indicatoren van de Balanced Scorecard in hun onderlinge samenhang worden gekoppeld aan de operationele en financiële value drivers die moeten leiden tot waardevermeerdering van de organisatie (Value Based Management). Het model past goed binnen de backoffice Effecten omdat het model in staat is de doelstelling van ABN AMRO, het creëren van aandeelhouderswaarde, te relateren aan operationele drivers zoals bijvoorbeeld de bezettingsgraad van de afdeling en de mate waarin van IT-systemen wordt gebruikgemaakt. Wel moet worden opgemerkt dat de waardemaatstaf, gezien de focus op kostenbeheersing, is gedefinieerd als ‘cost even’. De backoffice Effecten moet in ieder geval de directe, indirecte en kapitaalskosten die samenhangen met het proces doorberekenen aan de verkooporganisatie.

Literatuur • •

•

•

• Het hanteren van de waardemaatstaf ‘cost even’ gaf overigens wel aanleiding tot de aanbeveling aan het management van de backoffice Effecten om het huidige strategisch uitgangspunt nog eens nader te bezien. De nadruk in de strategie lag sterk op het volgen van de verkooporganisatie van ABN AMRO door het zo goed(koop) mogelijk uitvoeren en verwerken van de opdrachten. Het zelfstandig positioneren en uitbaten van het bewaarbedrijf zou een volgende stap kunnen zijn. De strategie is dan gericht op het uitbaten van de kennis en capaciteit van het bewaarbedrijf van ABN AMRO in de totale markt van aanbieders van deze dienst. Men moet zich dan ook richten op een concurrerend kostenniveau, maar wel met het doel om een leidende positie in deze markt te krijgen. Dit houdt in dat de backoffice Effecten ook diensten kan verlenen aan andere partijen dan ABN AMRO, met als gevolg dat de backoffice Effecten ‘eigen’ rendementen kan behalen.

28

•

•

• •

•

Anthony, R.N. & V. Govindarajan (2001): Management Control Systems. Boston. Bos, J.J. (2000): Management control bij banken. In: Handboek management accounting 24-2000, hoofdstuk D3000, p. 1-32. Haspeslagh, P., T. Noda & F. Boulos (2001): Managing for Value: it’s not just about the numbers. Harvard Business Review, july/august 2001, p. 65-73. Hosman, A. & M. Steenvoorden (1998): Value Based Management en de Balanced Scorecard: Een combinatie die waarde toevoegt. Tijdschrift Controlling, 1298, p. 21-26. Kaplan, R.S. & D.P. Norton (a): De Balanced Scorecard: normen die bepalend zijn voor de prestatie. Harvard Business Review, Nederlandse editie. Kaplan, R.S. & D.P. Norton (b): Het gebruik van de Balanced Scorecard in de praktijk. Harvard Business Review, Nederlandse editie. Koster, J.M.D., G. van der Vossen & M.J.H.L. de Jongh (1999): De Value Based Scorecard – een waardegeoriënteerd prestatiemeet- en stuurinstrument. Tijdschrift financieel management, november/december 1999, p. 27-33. Merchant, K.A. (1998): Modern Management Control Systems. New Jersey. Simons, R. (1995): Control in an age of empowerment. Harvard Business Review, maart/april 1995, p. 80-88. Vosselman, E.G.J. (2001): Management Accounting en Control. Utrecht. MCA