Management accounting & control:
WIE HEEFT ER EEN IDEE? OVER DE INZET VAN CONTROL OM KENNISDELING TE BEVORDEREN Kennis is macht is een veelgehoorde uitdrukking. We kunnen dit betrekken op individuen, maar zeker ook op organisaties. Wanneer we binnen organisaties de kracht en kennis van alle medewerkers weten te bundelen, zal dat ongetwijfeld tot positieve uitkomsten leiden. Kunnen we met behulp van control individuen motiveren om hun kennis te delen? Bij deze vraag lopen we tegen het klassieke controlprobleem aan: het afwegen van het eigenbelang en het belang van de organisatie. In dit artikel bekijk ik de huidige wetenschappelijke inzichten over control en kennisdeling aan de hand van een viertal recente publicaties.
30
MCA: juni 2015, nummer 3
Anne-Marie Kruis: We kennen het wel van politieseries: een agent en zijn collega staan voor een dilemma wanneer zij iemand informatie willen ontfutselen. Moet de ‘bad cop’ of the ‘good cop’ worden ingezet om ervoor te zorgen dat iemand alles vertelt wat hij weet? En, gaat het om een verdachte of een getuige? Een verdachte zal zijn informatie willen achterhouden of willen uitspelen, terwijl een getuige wellicht bang is om informatie te delen of niet goed weet wat relevant is. Welke aanpak zal leiden tot het gewenste resultaat? De ‘bad cop’ kan mensen onder druk zetten, sturen en ter verantwoording roepen, terwijl de ‘good cop’ kan vragen om vrijwillige medewerking en het belang daarvan zal benadrukken. Uiteindelijk zal de samenwerking tussen beide tot resultaat leiden en het spel van bedreiging en verleiding begint. Belang van kennisdeling
De wereld van de controller is een stuk minder spannend, hoewel er daar ook sprake is van harde en zachte control en de vraag is hoe beide vormen te combineren om tot kennisdeling te komen. Door specialisatie in functies zijn informatie en kennis binnen de organisatie immers verdeeld over verschillende personen. Maar om bepaalde besluiten te kunnen nemen, is het van groot belang dat een deel van die kennis beschikbaar komt. In een crossfunctioneel managementteam bijvoorbeeld waar de controller deel van kan uitmaken, zal de inkoopmanager alles weten van de benodigde grondstoffen, de verkoopmanager alles over potentiële klanten en de financieel expert uitspraken kunnen doen over risico-inschattingen. Zij moeten hun kennis echter samenbrengen bij besluiten over het betreden van potentiële markten en de levensloop van het product. Controllers zien zich geconfronteerd met het vraag-
stuk of controlkeuzes, bijvoorbeeld op het gebied van prestatie-evaluatie en beloning, het delen van kennis kunnen stimuleren. Net zo belangrijk is de vraag of dit wel via een controlsysteem moet of bijvoorbeeld via de rol van de leidinggevende. In dit artikel kijk ik naar kennisdeling van persoon tot persoon, eventueel via een IT-systeem. Daarbij zullen de vragen centraal staan wat mensen motiveert om hun kennis wel of juist niet te delen en of we daar met de inzet van controlinstrumenten invloed op kunnen uitoefenen. Ik heb me gericht op de recente wetenschappelijke literatuur voor antwoorden en bespreek mijn bevindingen hier. In de literatuur staat de vraag of kennisdeling van belang is buiten kijf: het kan een positieve bijdrage leveren aan het innovatief vermogen van medewerkers (zie Cerne et al., 2014), het kan het probleemoplossend vermogen van medewerkers vergroten (zie bijvoorbeeld Carmeli et al., 2013) en het komt de prestaties van teams ten goede (zie onder andere Srivastava et al., 2006). Eerst zal ik het artikel van Wang et al. (2014) bespreken. Zij onderzoeken het delen van kennis via een nieuw ITsysteem en kijken naar de inzet van control, maar ook naar persoonlijkheidsaspecten van de medewerkers. Ook Cheng en Coyte (2014) bestuderen aspecten van control die kennisdeling kunnen stimuleren en zij vergelijken de bereidheid om te delen met vormen van extra-role behaviour. In beide artikelen komt de motivatie om te delen naar voren waardoor we een beter inzicht krijgen in wat mensen beweegt of juist tegenhoudt. Vervolgens richt ik me op de artikelen van Carmeli et al. (2013) en van Cerne et al. (2014). In hun onderzoeken komt de ‘good cop’-aanpak naar voren doordat de intermenselijke kant centraal staat. Carmeli et al. (2013) onderzoeken de rol van de leidinggevende en Cerne et al. (2014) kijken naar hoe medewerkers elkaar onderling beïnvloeden. Al met al geven deze stukken een breed overzicht van zowel de menskant (het individu, medewerkers onderling en de leidinggevende) als de systeemkant (prestatie-evaluatie en beloning) van het vraagstuk rondom kennisdeling (zie figuur 1). Ook bieden de artikelen enige houvast voor de praktijk.
Ter verantwoording roepen: evaluatie en beloning
Wanneer we onze blik richten op de dwingende of harde kant van control (de ‘bad cop’ in dit verhaal), gaat het over het verantwoordelijk houden van mensen
MCA: juni 2015, nummer 3
31
Medewerkers onderling (Cerne et al., 2013)
Persoonlijkheidseigenschappen (Wang et al., 2014 Menskant van control
(Motivatie voor) kennisdeling
Rol van de leidinggevende (Carmeli et al., 2013)
Systeemkant van control Prestatie-evaluatie (Cheng & Coyte, 2014; Wang et al., 2014) Beloning (Cheng & Coyte, 2014; Wang et al., 2014) Figuur 1. De mens- en de systeemkant van het vraagstuk rondom kennisdeling via prestatie-evaluatie en het werken met beloningen. Wang et al. (2014) onderzoeken deze vormen van control. Zij hebben onderzoek verricht bij een softwareontwikkelaar in China die een nieuw IT-systeem1 in gebruik heeft genomen waarmee medewerkers informatie kunnen uitwisselen. Het idee is dat mensen informatie delen die anderen helpt in hun werk, bijvoorbeeld door een uitleg te geven of een methode te delen. De vraag is dan of mensen het nieuwe systeem daadwerkelijk zullen gebruiken. Aan alle medewerkers werd uitgelegd hoe belangrijk kennisdeling is voor de organisatie en hen werd gevraagd hun kennis te delen via het nieuwe systeem. Om de effecten van prestatieevaluatie en beloning te toetsen mochten Wang et al. (2014) verschillende dingen uitproberen bij verschillende afdelingen. Zo kregen zij een real-life experiment, de droom van menig wetenschapper. Concreet vergelijken zij het gedrag van medewerkers op drie afdelingen2: een waar noch een beoordeling, noch een beloning gekoppeld werd aan het delen van kennis via het nieuwe systeem, een afdeling waarin de kennisdeling onderdeel uitmaakt van de prestatie-evaluatie en een afdeling waarin de kennisdeling niet alleen beoordeeld, maar ook nog kan worden beloond.
32
Om de daadwerkelijke kennisdeling in kaart te brengen, hebben twee onafhankelijke managers in het bedrijf alle communicatie via het systeem beoordeeld en scores gegeven voor zowel de kwantiteit als de kwaliteit. De kwaliteit wordt afgemeten aan het nut van de gedeelde kennis voor andere medewerkers. Wanneer zij met de nieuwe kennis hun werk bijvoorbeeld efficiënter kunnen uitvoeren, is de kwaliteit van de gedeelde kennis hoog. Uit het experiment blijkt dat kennisdeling kan worden gestimuleerd door haar onderdeel te maken van de prestatiebeoordeling. Het effect is groter wanneer er ook een beloning tegenover het delen van de kennis staat. Ook blijkt uit het artikel dat de hoeveelheid kennisdeling toenam, maar dat dit niet ten koste ging van de kwaliteit. Er werd dus niet alleen maar gedeeld om het delen. Er werd echt iets bijgedragen aan het werk van andere medewerkers. In de afdeling waar alleen het belang van kennisdeling via het nieuwe systeem werd gecommuniceerd, werden zeer weinig bijdragen geleverd. Deze studie laat zien dat mensen kunnen worden gemotiveerd om kennis te delen via een IT-systeem wanneer dat onderdeel uitmaakt van hun prestatiebeoordeling. Of dit altijd en in het alge-
MCA: juni 2015, nummer 3
‘Kennisdeling kan worden gestimuleerd door haar onderdeel te maken van de prestatiebeoordeling’ meen geldt, kan niet worden gezegd omdat het hier natuurlijk wel om een heel specifieke situatie gaat, waarin het mogelijk is de kennisdeling te monitoren en mensen er direct op aan te spreken. Er is dan een directe relatie te leggen tussen het delen van kennis en de prestatie-evaluatie. Een andere recente studie (namelijk Cheng en Coyte, 2014) behandelt de rol van prestatie-evaluatie in een situatie waarin er geen directe relatie bestaat tussen het delen van kennis als gewenst gedrag en de compensatie/beloning. Dit zal in de praktijk vaak voorkomen omdat het veel tijd en energie kost om de kwantiteit en de kwaliteit van gedeelde kennis in kaart te brengen, vooral wanneer het kennisdeling tijdens gesprekken betreft. Bovendien is moeilijk inzichtelijk te maken hoe deze kennisaccumulatie bijdraagt aan de prestaties van de organisatie. Los van deze praktische aspecten geeft de literatuur geen eenduidig bewijs dat een directe beloning voor kennisdeling ook echt helpt die kennisdeling te stimuleren (zie onder andere Bock et al. 2005). Volgens Cheng en Coyte (2014) zijn er twee mogelijke alternatieven: communiceren hoe en waarom het delen van kennis van belang is en ruimte in het beloningsbeleid laten om gewenst gedrag dat niet direct meetbaar is (zoals kennisdeling) wel te kunnen waarderen. Zij hebben dit onderzocht met een laboratoriumexperiment waarbij 96 studenten in Australië hun bereidheid om kennis te delen aangeven. In het experiment nemen de studenten de rol van een consultant aan met veel kennis en ervaring binnen een bepaalde industrie. Hen wordt gevraagd of zij deze kennis willen delen met een nieuwe collega die geen directe concurrent is, maar wel binnen dezelfde industrie zal gaan werken. Het vrijmaken van tijd om de nieuwe collega bij te praten levert vertraging met het eigen werk op en zal ook het aantal declarabele uren voor deze maand verlagen. Er is dus kennis die relevant is om te delen vanuit organisatieperspectief, maar dat delen brengt wel kosten mee voor degene die deelt. Onderzocht wordt vervolgens of studenten die een subjectief beoordelingssysteem hebben, meer bereid zijn kennis te delen dan degenen die een beoordelingssysteem hebben met vaste
formules. In het systeem met formules is geen ruimte om zaken die niet op het lijstje staan te laten meewegen in een totaaloordeel over het functioneren van een medewerker. Het systeem dat een subjectief oordeel toelaat, geeft ook aan op welke aspecten moet worden beoordeeld, maar laat wel ruimte voor een totaaloordeel. Cheng en Coyte (2014) tonen aan dat het gebruik van een subjectief systeem kennisdeling stimuleert in vergelijking met een systeem met vaste formules. Zij onderzoeken ook het gebruik van een strategiemap die het belang aangeeft van kennis voor de prestaties van de organisatie, maar vinden hiervan geen effect op kennisdeling. Daaruit blijkt dat om kennisdeling te stimuleren alleen het belang ervan communiceren niet volstaat. Wat leren we van de twee besproken artikelen? Via prestatiebeoordeling kan kennisdeling tussen medewerkers worden gestimuleerd door dit ofwel direct te meten en te belonen, ofwel in de beoordelingssystematiek ruimte te laten voor een oordeel over de algehele prestatie van een medewerker. In beide situaties wordt het belang van kennisdeling gecommuniceerd. Een individu dat kennis deelt en daar een inspanning voor moet leveren, wil daar blijkbaar ook de credits voor krijgen. Daarom zien we wellicht ook in beide studies dat puur de communicatie van het belang van kennisdeling weinig oplevert. Dat laatste motiveert blijkbaar onvoldoende. In de volgende paragraaf sta ik stil bij de motivatieaspecten.
Over de motivatie om kennis te delen
In de artikelen gaat het niet alleen over controlkeuzes, maar ook over de vraag wat mensen beweegt om kennis te delen. Wang et al. (2014) vergelijken een aantal karaktereigenschappen van medewerkers en onderzoeken of die eigenschappen voor andere reacties op prestatie-beoordeling en beloning zorgen. Zij gebruiken daarvoor het bekende Big Five Model of Personality (en baseren zich op Goldberg, 1999) dat onder andere verschillen in openheid/ avontuurlijkheid, georganiseerdheid/zelfdiscipline en emotionele stabiliteit in kaart brengt. Vooral de effecten van controlkeuzes in combinatie met karaktereigenschappen zijn interessant. Zo lijkt het
MCA: juni 2015, nummer 3
33
weinig verrassend dat extraverte mensen meer kennis delen, maar is nieuw dat zij niet anders op de controlprikkels voor kennisdeling reageren dan meer introverte types. Binnen de afdeling met alleen prestatie-evaluatie vinden Wang et al. (2014) geen verschillen tussen de medewerkers. De effecten voor een situatie met zowel een evaluatie als een beloning wisselen wel. Wang et al. (2014) vinden bijvoorbeeld dat bij gedisciplineerde mensen, de effecten van prestatiebeoordeling en beloning kleiner zijn dan bij mensen die weinig gedisciplineerd zijn. Gedisciplineerde medewerkers reageren minder sterk op prikkels van buiten omdat zij het al als hun taak zien een bijdrage te leveren. Wang et al. (2014) suggereren dat zij dus meer intrinsiek gemotiveerd zijn en daardoor uit zichzelf al meer kennis willen delen. Cheng en Coyte (2014) geven aan dat er meer achter het besluit om kennis te delen zit. Hun uitgangspunt is dat bij kennisdeling mensen iets opgeven waarin zij geïnvesteerd hebben en er daarom iets voor terug willen zien. De motivatie loopt dus langs ‘voor wat, hoort wat’-lijnen en niet vanuit puur de wil om iets bij te dragen.
De invloed van sociale aspecten
Naast sturen op kennisdeling met behulp van prestatie-evaluatie en beloningen, kan er ook naar de zachtere kant van control worden gekeken en daarmee bedoel ik hier het directe menselijke contact (de ‘good cop’ in dit verhaal). Twee recente artikelen richten zich op deze vorm van control. Het eerste is van Carmeli et al. (2013). Deze auteurs bestuderen de rol van het management bij het stimuleren van kennisdeling. Centraal in hun studie staan de effecten van leiderschapsstijl en kennisdeling op creatieve prestaties en het probleemoplossend vermogen van medewerkers. Om inzichten te krijgen, combineren zij resultaten van twee verschillende studies. Hun eerste studie omvat een vragenlijstenonderzoek onder 274 medewerkers van verschillende organisaties, die allemaal te maken hebben met de ontwikkeling van nieuwe producten, technologieën of diensten. Hun tweede studie is ook een vragenlijstenonderzoek, maar nu onder 130 technische medewerkers. Deze mensen lossen technische problemen op in de infrastructuur of levering van bijvoorbeeld water of elektriciteit. In beide deelstudies wordt kennisdeling in kaart gebracht door mensen zelf te vragen in welke mate zij kennis delen met collega’s. De vragen gaan bijvoorbeeld over of mensen beschikbaar zijn voor
34
collega’s om ervaringen en ideeën uit te wisselen. De rol van de leidinggevende bestaat hier uit het aanmoedigen van kennisdeling en het stimuleren van samenwerking. Bovendien kan de leidinggevende daarin zelf ook een voorbeeldfunctie vervullen. Carmeli et al. (2013) tonen aan dat managers die kennisdeling expliciet stimuleren en zelf een voorbeeldfunctie vervullen hun medewerkers tot meer kennisdeling kunnen aansporen. Dit kan bijvoorbeeld concreet door het stimuleren van openheid tijdens discussies. In plaats van naar de leidinggevende te kijken, kunnen we ons ook richten op hoe medewerkers zich onderling gedragen. Dat doen Cerne et al. (2014) in hun studie. Zij kiezen expliciet voor een andere insteek en zetten het bewust achterhouden van kennis centraal. Als uitkomstvariabele zijn zij geïnteresseerd in effecten op creativiteit. Hun argumentatie loopt langs lijnen van wederkerigheid (‘je krijgt wat je geeft’ of ‘voor wat hoort wat’-denken) en via een negatieve spiraal van onderling wantrouwen. Zij verwachten dat het achterhouden van kennis leidt tot wantrouwen waardoor anderen hun kennis ook niet zullen delen. Dit heeft vervolgens negatieve effecten voor iedereen. De studie van Cerne et al. (2014) is gebaseerd op zowel een vragenlijstenonderzoek als een experiment. Zij meten zelfpercepties van het achterhouden van kennis en de effecten daarvan. Bij het experiment kunnen zij sturen en geven zij een aantal deelnemers bewust de opdracht kennis achter te houden om te beoordelen hoe anderen daarop reageren. Ook variëren zij bij het experiment het werkklimaat (‘motivational climate’). Dat kan een klimaat zijn waarin succes wordt gekoppeld aan het leren en de ontwikkeling van elk individu of juist een waarin onderlinge concurrentie centraal staat. Succes is dan als je het beter doet dan je collega. Cerne et al. (2014) tonen met beide studies aan dat mensen die zelf minder kennis delen, ook minder kennis terugkrijgen. Dit heeft volgens de auteurs te maken met afnemend vertrouwen tussen medewerkers wanneer zij geen kennis delen. Dit effect kan worden tegengegaan door een klimaat te creëren dat staat voor de ontwikkeling van ieder individu en waarin leren en persoonlijke ontwikkeling van belang zijn. Uit beide artikelen blijkt duidelijk de invloed van sociale aspecten op de bereidheid van mensen om kennis te delen. Als leidinggevende kun je openheid
MCA: juni 2015, nummer 3
direct stimuleren en zorgen voor een werkklimaat gericht op leren en ontwikkeling. Ook reageren medewerkers op elkaar en kunnen zij elkaar stimuleren of juist afremmen waar het gaat om kennisdeling.
Een voorlopige conclusie en onbeantwoorde vragen
Kunnen we met behulp van control individuen motiveren hun kennis te delen? Met deze vraag en het idee van een ‘bad cop’- of ‘good cop’-benadering heb ik een aantal inzichten uit de wetenschappelijke literatuur gehaald. In alle besproken artikelen zien we dat aspecten van zowel de harde kant van control (prestatie-evaluatie en beloning), als de zachte kant van control (communicatie, verwachtingen en leiderschapsstijl) een rol spelen. Kijkend naar de motivatie om waardevolle kennis te delen, lijkt de algemene tendens dat medewerkers dat niet zonder meer doen, maar daar iets tegenovergesteld willen zien. Dit kan een waardering zijn via prestatiebeoordeling of een tegenprestatie van een collega. Over het algemeen helpt het om het belang van kennisdeling te communiceren. Vanuit het perspectief van de controller krijgen we enkele inzichten in wat er allemaal speelt en hoe bepalend de rol van control zou kunnen zijn. Die rol van control is zeker niet allesbepalend. We hebben positieve effecten van control gezien, maar dan wel in heel specifieke situaties. Bovendien hebben sociale aspecten ook invloed. Wil je sturen via prestatiebeoordeling zoals in de studie van Wang et al. (2014) waar kennis via een IT-systeem werd gedeeld? Dat is mogelijk in het geval dat de kennisdeling te meten is. Het kennisdelen onderdeel maken van de evaluatie lijkt genoeg om dit te bevorderen. Een sterker effect treedt op bij het geven van een beloning, maar dat effect verschilt van persoon tot persoon en kan voor intrinsiek gemotiveerde mensen als demotiverend worden ervaren met een averechts effect. Vaak zal het niet mogelijk zijn om kennisdeling concreet te vertalen in een maatstaf. In dat geval is het verstandig de prestatiebeoordeling niet te strikt vast te leggen in objectieve doelen. Er is dan geen ruimte om een (subjectief) oordeel over het kennisdelen mee te nemen en mensen daar waardering voor te geven. We krijgen dus wat aanknopingspunten vanuit de literatuur, maar wat we nog niet weten, is welke effecten domineren. Kun je met prestatiebeoordeling bereiken wat je wilt of is het toch beter in te zetten op de zachte kant van control? Aangezien er met name aan be-
loningssystemen ook nogal wat nadelen kleven, lijkt de ‘good cop’-benadering een goed en minder risicovol uitgangspunt. Hoe loopt het nu af? In politieseries loopt het meestal goed af omdat iemand op het juiste moment met een geniaal idee komt of omdat het verlossende stuk informatie boven tafel komt dat alles in één klap duidelijk maakt. Maar goed, dat is natuurlijk fictie. In ons verhaal lijkt de ‘good cop’-aanpak wel vruchten af te werpen en daar kunnen we gelukkig vrij eenvoudig mee starten. Het begint met regelmatig te vragen: wie heeft er een idee?
Noten 1 In de literatuur wordt dit een Knowledge Management System (KMS) genoemd. 2 Wang et al. (2014) vertrouwen erop dat de medewerkers de verschillen tussen afdelingen niet opmerken en zij hebben dit expliciet nagevraagd na afloop van het experiment. De medewerkers gaven aan zich niet bewust geweest te zijn van de verschillen in beoordeling en beloning tussen de afdelingen. Literatuur ~ Bock, G.-W., R.W. Zmud, Y.-G. Kim en J.-N. Lee (2005). Behavioral intention formation in knowledge sharing: Examining the roles of extrinsic motivators, socialpsychological forces, and organizational climate. MIS Quarterly, 29, 87-111. ~ Carmeli, A., R. Gelbard en R. Reiter‐Palmon (2013). Leadership, Creative Problem‐Solving Capacity, and Creative Performance: The Importance of Knowledge Sharing. Human Resource Management, 52 (1), 95-121. ~ Cerne, M., C. Nerstad, A. Dysvik en M. Škerlavaj (2013). What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management Journal, 57 (1), 172-192. ~ Cheng, M.M. en R. Coyte (2014). The Effects of Incentive Subjectivity and Strategy Communication on Knowledge-Sharing and Extra-Role Behaviours. Management Accounting Research, 25, pp119-130. ~ Goldberg, L.R. (1999). A broad-bandwidth, public domain, personality inventory measuring the lower-level facets of several five-factor models. In: I. Mervielde, I. Dreay. F. De Fruyt en F. Ostendorf (eds.), Personality psychology in Europe, 7, 7-28. ~ Srivastava, A., K.M. Bartol en E.A. Locke (2006). Empowering leadership in management teams: effects on knowledge sharing, efficacy, and performance. Academy of Management Journal, 49 (6), 1239-1251. ~ Wang, S., R.A. Noe en Z-M. Wang (2014). Motivating Knowledge Sharing in Knowledge Management Systems: a quasi-field experiment. Journal of Management, 40 (4), pp.978-1009.
Anne-Marie Kruis (
[email protected]) is universitair hoofddocent Management Control aan Nyenrode Business Universiteit en zij werkt op dit moment aan een onderzoeksproject over samenwerking en control binnen managementteams.
MCA: juni 2015, nummer 3
35
