ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
Nákladová analýza automatického a manuálního testování infotainment jednotek ve ŠKODA AUTO, a. s.
Lucie ŠPŮROVÁ
Vedoucí práce: doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval(a)
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil(a) autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 10. prosince 2014
3
Děkuji doc. Ing. Romaně Čižinské, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Poděkování také patří pracovníkům oddělení TME – Testcentrum Infotainment ve společnosti ŠKODA AUTO, a. s., kteří mi poskytli potřebné informace a konzultace týkající se daného tématu.
4
Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1
Náklady a nákladová analýza .......................................................................... 9 1.1
Finanční a nákladové účetnictví ................................................................ 9
1.2
Dělení nákladového účetnictví................................................................... 9
1.3
Evidence nákladů .................................................................................... 10
1.4
Náklady v nákladovém účetnictví ............................................................ 10
1.4.1
Účelnost a účelovost ......................................................................... 11
1.4.2
Finanční, hodnotové a ekonomické pojetí nákladů ........................... 11
1.5
2
1.5.1
Účelové členění nákladů ................................................................... 12
1.5.2
Kalkulační členění nákladů ............................................................... 13
1.6
Výkonově orientované účetnictví ............................................................. 13
1.7
Kalkulační systém ................................................................................... 14
1.7.1
Nákladová kalkulace ......................................................................... 14
1.7.2
Druhy nákladové kalkulace ............................................................... 15
ABC analýza .................................................................................................. 16 2.1
3
Členění nákladů ...................................................................................... 11
Aktivity ..................................................................................................... 16
2.1.1
Optimální počet aktivit ...................................................................... 17
2.1.2
Jednotky přiřazování nákladů ........................................................... 17
2.2
Nákladový objekt ..................................................................................... 17
2.3
Přiřazení nákladů aktivitám ..................................................................... 18
2.3.1
Účel přiřazení nákladů aktivitám ....................................................... 18
2.3.2
Zjišťování dat .................................................................................... 19
2.3.3
Fáze přiřazování nákladů aktivitám .................................................. 19
2.3.4
Alokace nákladů ............................................................................... 20
Zvyšování výkonnosti pomocí ABC analýzy .................................................. 21 3.1
Operativní a strategické ABC/ABM ......................................................... 21
3.1.1
Operativní ABC/ABM ........................................................................ 21
3.1.2
Strategické ABC/ABM ....................................................................... 22
3.2
Proces procesního řízení nákladů ........................................................... 22
3.2.1
Měřitelnost procesu .......................................................................... 22
3.2.2
Kontrolovatelnost procesu ................................................................ 23 5
3.2.3 4
Technologické centrum ŠKODA AUTO, a. s. ................................................. 24 4.1
Testcentrum Infotainment ........................................................................ 24
4.1.1
Testy Infotainment jednotky .............................................................. 24
4.1.2
Testování CAR interface ................................................................... 25
4.1.3
Projekt SK37 (Octavia) ..................................................................... 25
4.2
Rozsah a doba testování MIB Entry GEN2 ............................................. 26
4.3
Würfel ...................................................................................................... 26
4.4
Manuální testování Infotainment jednotek ............................................... 27
4.4.1
Technologické náklady ..................................................................... 28
4.4.2
Náklady na obsluhu a řízení činnosti ................................................ 28
4.4.3
Celkové náklady ............................................................................... 29
4.5
5
Přizpůsobivost procesu ..................................................................... 23
Automatické testování Infotainment jednotek .......................................... 30
4.5.1
Technologické náklady ..................................................................... 30
4.5.2
Náklady na obsluhu a řízení činnosti ................................................ 31
4.5.3
Celkové náklady ............................................................................... 31
Vlastní návrh řešení či aplikace ..................................................................... 32 5.1
Porovnání manuálního a automatického testování .................................. 32
5.2
Výhody a nevýhody manuálního testování .............................................. 33
5.3
Výhody a nevýhody automatického testování ......................................... 34
5.4
Návrhy na zvýšení efektivity vynakládaných zdrojů ................................. 35
6
Závěr.............................................................................................................. 37
7
Seznam literatury ........................................................................................... 38
8
Seznam obrázků a tabulek ............................................................................ 39
9
Seznam příloh ................................................................................................ 40
6
Seznam použitých zkratek a symbolů €
Euro
ABC
kalkulace podle aktivit
ABC/M
procesní řízení nákladů
ABM
řízení podle aktivi
Atd.
a tak dále
BAP
ovládací a zobrazovací protokol
MBG
schválení prototipu (dílu)
GEN2
generace 2
IW
würfel
Kč
korun
MIB
modulární infotainment platforma
mil.
milionů
mld.
miliard
např.
například
SOP
zahájení výroby
tj.
to jest
TME
Testcentrum Infotainment
tzn.
tak zvaný
VW
Volkswagen
7
Úvod Požadavky a nároky společnosti se neustále zvyšují, a proto je vývoj jeden z nejdůležitějších článků firmy. Společnost ŠKODA AUTO, a. s. postavila vlastní vývojové centrum v Mladé Boleslavi. Zde probíhá nejen vývoj, ale i výzkum a testování, do něhož firma investuje nemalé finanční prostředky. Mnoho podnikatelů si klade otázku, jaké mají nejen celkové náklady, ale i jak nákladné jsou jednotlivé aktivity, které v rámci svých kompetencí provádějí. Většina účetních výkazů, ať celopodnikových či střediskových, nemá z hlediska tohoto účelu tu správnou vypovídající schopnost. A proto je potřeba se náklady zabývat podrobněji, právě pomocí nákladových analýz. Podnik má několik možností, z jakého úhlu pohledu na náklady pohlížet. Je důležité vybrat správné členění nákladů a tomu odpovídající nákladovou analýzu. Pro potřeby této práce jsem zvolila ABC analýzu, která nejlépe vystihuje zadané téma, kdy se provádí nákladová analýza manuálního a automatického testování. Právě tato analýza klade důraz na jednotlivé aktivity, které se v podniku provádějí. Správná analýza by nám měla odpovědět na otázky typu: Proč nás tato aktivita tolik stojí? Jsou tyto náklady skutečně opodstatněné? Jak bychom mohli tyto náklady snížit? (Popesko, 2009) Cílem bakalářské práce je analyzovat a porovnat náklady testů centrálních jednotek vozů Entry Gen 2. Testy probíhají formou manuálního a automatického testování. Na základě provedené analýzy je navazujícím cílem návrh optimálního způsobu testování ve ŠKODA AUTO, a. s. Teoretická část práce je zaměřena na nákladové účetnictví a tím související ABC analýzu, která se zaměřuje na náklady jednotlivých aktivit ve společnosti. Dále se práce zabývá zvýšením výkonnosti. Praktická část bakalářské práce se zabývá analýzou nákladů jak manuálního, tak automatického testování centrálních jednotek ve ŠKODA AUTO, a. s. Závěr bakalářské práce se věnuje zhodnocení výsledků analýzy testování a navržení možného zlepšení testování v Technologickém centru ŠKODA AUTO, a. s. s ohledem na primární finanční cíl podnikání.
8
1 Náklady a nákladová analýza 1.1 Finanční a nákladové účetnictví Důležitým krokem je si uvědomit rozdíly mezi finančním a nákladovým účetnictvím. Finanční účetnictví pohlíží na náklady jako na skutečně spotřebované, peněžně vyjádřené ekonomické zdroje (Fibírová, 2011). Jedná se o úbytek ekonomického prospěchu, který se projeví poklesem aktiv nebo přírůstkem pasiv, který na konci období vede ke snížení vlastního kapitálu. O náklad se jedná v momentě, kdy se zdroj zpracuje, tj. stane se součástí výrobku a ten je prodán zákazníkovi. Finanční účetnictví slouží především pro účely informování externích uživatelů, jako jsou vlastníci, banky, obchodní partneři apod. (Král, 2010). Nákladové účetnictví naopak náklady posuzuje z hlediska jejich hospodárnosti, tj. porovnává jejich skutečnou výši s úkolem. Zobrazen je zde účel vynaložení ekonomických zdrojů (konkrétní činnost) a zda je jejich výše přiměřená (Fibírová, 2011). Je tedy potřeba evidovat výrazně detailnější informace o nákladech, které souvisí s ekonomickou činností podniku. Díky nákladovému účetnictví můžeme lépe rozhodovat o procesech, o kterých je již rozhodnuto. Máme však i možnost rozhodovat o variantách, které můžou nastat až v budoucnu (Král, 2010). Náklady v nákladovém účetnictví zdůrazňují potřebu zajistit hospodárnost vynaložených nákladů, nikoliv pouze potřebu jejich zobrazení v jejich skutečně vynaložené výši (Fibírová, 2011, str. 74). Zobrazujeme zde náklady, které existují v čase uskutečňování výkonů. Tedy náklady, které platí v současnosti, nikoliv v době jejich pořízení (Fibírová, 2011, str. 75). Náklad se projeví, na rozdíl od finančního účetnictví,
již
v okamžiku
vynaložení
ekonomického
zdroje.
Nejedná
se
o jednorázový úbytek majetku, ale pouze o změnu ve struktuře rozvahy, například při nákupu zboží (Král, 2010).
1.2 Dělení nákladového účetnictví Nákladové účetnictví můžeme rozdělit na tři části a to na výkonově orientované, odpovědnostní a procesně orientované. Procesně orientované účetnictví, jinak označováno jako účetnictví orientované na procesy a aktivity, poskytuje podklady pro řízení podnikatelského procesu. Můžeme tak koordinovat jednotlivé podnikové aktivity, které probíhají v jednotlivých útvarech podniku.
9
Prvotně se nákladové účetnictví orientuje na zjištění nákladů, které byly vynaloženy a to především s ohledem na výkony či útvary, ke kterým se náklady váží. V dalším kroku se náklady porovnávají s plánovaným stavem. Poslední fází je poskytnutí informací, pomocí kterých podnik může vyhodnotit různé varianty, jak se bude v budoucnu vyvíjet. Lépe tak můžeme odhadnout přínos jednotlivých výkonů (Král, 2010).
1.3 Evidence nákladů Prvotním problémem při provádění analýz je nedostatečná evidence všech nákladů, které v podniku proběhnou. Podnikové či střediskové účetnictví je nedostačující. Náklady jsou zde členěny dle jednotlivých nákladových druhů a toto členění nemá správnou vypovídající hodnotu, jakou pro naše potřeby nákladové analýzy potřebujeme. Pokud manažer chce provádět nákladovou analýzu tak, aby měla správnou vypovídající schopnost, musí lépe evidovat veškeré činnosti a s tím spojené náklady v podniku. Je vhodné již předem vědět, jakým typem nákladové analýzy se budou data analyzovat, kvůli volbě správného sběru dat. Další překážkou mohou být obecně uznávané zásady finančního účetnictví. Manžerské (nákladové) účetnictví může a velmi často vychází z jinak vymezených aktiv a pasiv (Král, 2010). Některé položky zobrazené ve finančním účetnictví nepotřebujeme a můžeme je vyřadit nebo naopak je nutné některá data dodatečně dohledat, seřadit a zanalyzovat. Počet informací o nákladech je zde výrazně větší než v účetnictví finančním.
1.4 Náklady v nákladovém účetnictví V nákladovém účetnictví najdeme veškeré podrobné informace o členění nákladů. Jaké náklady byly vynaloženy, kdy a na jaký výkon. Důležitá je též informace o osobě, která za ně nese odpovědnost. Popřípadě z těchto dat můžeme vyčíst závislost nákladů na objemu výkonů. Z různých úhlů pohledů na náklady můžeme řešit několik manažerských otázek a rozhodovacích úloh. Dle konkrétních požadavků zvolíme nejlépe vyhovující členění nákladů pro získání dalších propočtů (Fibírová, 2011).
10
1.4.1 Účelnost a účelovost V manažerském účetnictví chceme zobrazit nejen reálnou výši ale především hospodárné vynaložení, pro které je důležitá účelnost a účelový charakter. Účelností rozumíme takové vynaložení nákladů, které je přiměřené k výsledku podnikové činnosti. U účelového charakteru se jedná o jeho zhodnocení. Jde tedy o to, zda vynaložený majetek přinese do budoucnosti větší ekonomický prospěch, než kolik stálo jeho vynaložení. Důraz by měl být kladem především na to, zda náklad má těsný vztah k výkonům, ať se jedná o výrobek, práci či jiné ekonomické aktivitě (Král, 2010). 1.4.2 Finanční, hodnotové a ekonomické pojetí nákladů V účetnictví lze zobrazit náklady třemi způsoby, a to pojetím finančním, hodnotovým či ekonomickým. Finanční pojetí nákladů se nejčastěji uplatňuje především ve finančním účetnictví. Pro účely nákladového účetnictví má smysl se zabývat hodnotovým pojetím nákladů popřípadě ekonomickému pojetí. Důvodem pro výběr hodnotového pojetí nákladů je především snadné řízení a kontrola reálného průběhu právě uskutečňovaných aktivit, procesů. Informováni jsme o současném stavu a nikoliv o stavu v době pořízení. Náklady zde nejsou pouze peněžní, ale jsou zastoupeny i jinými ekvivalenty, které odpovídají peněžním výdajům. Ekonomické pojetí nákladů zahrnuje hodnotové pojetí nákladů a navíc dále umožňuje rozhodovat o výběru optimálních budoucích alternativ. Náklady porovnáváme s jinou v úvahu přicházející alternativou (Král, 2010).
1.5 Členění nákladů Abychom byli schopni účinně řídit náklady, je vhodné je podrobně rozčlenit do stejnorodých skupin. Členění dělíme na dvě fáze. První fází je takové členění, které má význam pro řízení podnikatelského procesu a bylo o něm již rozhodnuto. Ve druhé fází již rozhodujeme o budoucích variantách podnikání. Nákladové učetnictví by mělo obsahovat informace o operacích, aktivitách, činnostech a procesech prováděných v podniku. Zejména by mělo podat informace o jejich nákladové náročnosti, místo kde vznikly, osobu, která je odpovědná za vynaložení nákladů a jaká je závislost vynaložených nákladů na objemu (Král, 2010). 11
Náklady můžeme členit dle druhů či dle účelů. V našem případě je nejvhodnější variantou účelové členění. Druhové členění se používá především v účetnictví finančním – klasická rozvaha. 1.5.1 Účelové členění nákladů Prostřednictvím účelového členění nákladů podnik je schopen zjistit zda spoří nebo naopak má příliš vysoké a zbytečné výdaje. Účelové členění nákladů zobrazuje skutečnou spotřebu nákladových složek. Prvním krokem je jejich rozčlenění do dvou základních složek, kterými jsou výrobní a pomocné (obslužné) činnosti. V rámci tohoto rozdělení se náklady podobněji člení podle aktivit nebo operací, kde se určí nositel, který vyvolává vznik nákladu. Následně se dělí do dalších dvou skupin podle vztahu k činnosti, aktivitě či operaci. První skupinou jsou náklady bezprostředně vyvolané danou činností a nazýváme je náklady technologickými. Do druhé skupiny řadíme ty náklady, které byly vynaloženy za účelem vytváření, zajištění a udržení podmínek průběhu dané činnosti. Jinými slovy, do této kategorie spadají veškeré náklady zajišťující průběh výrobního procesu, jinými slovy náklady na obsluhu a řízení činnosti. Jako příklad zde můžeme uvést energie na vytápění. Posledním krokem členění jsou náklady jednicové a režijní. Předešlé členění je obecné a nyní je potřeba určit konkrétní úkoly nákladových složek. Nákladové úkoly se stanoví součinem naturální spotřeby a počtem provedených dílčích výkonů. Tento postup je možné aplikovat u technologických nákladů, které souvisejí s technologickým procesem jako celkem, ale také přímo s daným dílčím výkonem. Jedná se tak o jednicové náklady. Kdežto náklady režijní, kam patří náklady na obsluhu a řízení činnosti a některé technologické
náklady,
zabezpečujíčí
průběh
daného
dílčího
výkonu.
Technologické náklady, které přiřadíme do tého druhé skupiny jsou především takové náklady, které sice souvisejí s technologickým procesem jako celkem, avšak nesouvisejí již s jednotkou výkonu. U režijních nákladů není možné určit jejich vztah ke konkrétní činosti či výkonu. Velmi často je zde určená osoba, která je odpovědná za jejich plnění (Král, 2010; Popesko, 2009, Čechová 2011).
12
1.5.2 Kalkulační členění nákladů Jedná se o zvláštní typ účelového členění nákladů. Náklady přiřazujeme buď finálnímu či dílčímu výkonu. Snáze se rozhoduje, zda výrobek koupit či nekoupit, zrušit výrobu nebo ji naopak zavést apod. Kalkulační členění nákladů patří mezi nejsložitější členění. Protože téměř každý podnikatelský proces je řazený z více procesů a s širokým počtem zprostředkovaných vazeb. Zjištění skutečných nákladů je velice obtížné a velice často se právě kvůli jeho komplikovatelnosti využívá modelové zjednodušení, které však neodráží celou realitu. K výkonu, který je objemově, druhově a jakostně určen přiřazujeme opět konkrétní výkony, které lze rozdělit do dvou základních skupin nákladů. Tzv. přímé a nepřímé náklady. Přímé náklady jsou vyvolány konkrétním výkonem. Lze sem zařadit téměř veškeré jednicové náklady a náklady, které podnik vynakládá pouze v souvislosti s daným druhem výkonem. Příkladem jsou náklady na výzkum a vývoj, výroba konkrétního výrobku. Některé náklady jsou společné více druhům výkonů. V případě, že je potřebujeme přířadit jednomu konkrétnímu druhu výkonu, přiřazujeme jej nepřímo. Náklady nepřímé sice nesouvisí s konkrétním druhem výkonu, ale zajišťují průběh procesu (Král, 2010).
1.6 Výkonově orientované účetnictví ABC analýzu, kterou se práce zabývá, vyhodnotíme na základě nákladového účetnictví,
které
je
výkonově
orientované.
Výkonová
linie
se
vztahuje
ke konkrétnímu výrobku, práci, službě, aktivitě. Zahrnují se sem hlavní, pomocné i obslužné podnikové procesy. Nákladové účetnictví může být i útvarově orientované, kde se podrobně zabýváme útvarem, kde byly náklady vynaloženy. Výkonově orientované účetnictví se zaměřuje především na vztahy k výkonům a náklady se zde sledují ve skutečně vynaložené výši. Prvotním účelem je však sledování místa, kde se náklady vynaložily. Zjištěné místo vzniku nám tak pomůže lépe zjistit, jaké mají náklady vztahy k prováděným výkonům. Určení místa vzniku nákladu však může být v praxi velmi komplikované. Některé procesy mohou být
13
prováděny napříč odděleními a složitě se určuje, kdo odpovídá za jejich vznik (Král, 2010).
1.7 Kalkulační systém Jednotlivé kalkulace mají společné i odlišující prvky, které se vzájemně prolínají a mají na sebe vazbu. Což zvyšuje účinnost kalkulačního systému. Podnik většinou sestavuje více kalkulací, které slouží k různým účelům. Veškeré kalkulace sestavené v podniku tvoří rozsáhlý kalkulační systém., který můžeme rozčlenit následujícím způsobem: Kalkulace
Nákladů
Předběžná
Propočtová
Reálných nákladů
Plánová
Ceny
Výsledná
Operativní
Cílových nákladů
Zdroj: Král, 2011, str. 192
Obr. 1 Členění kalkulace Kalkulovat náklady můžeme u finálních výkonů, polotovarů ale také činností, aktivit a jiných operací (Král, 2010). 1.7.1 Nákladová kalkulace Jedná se o nejstarší a zároveň o nejčastěji používaný kalkulační systém (Popesko, 2009). Kalkulaci můžeme definovat jako přiřazení nákladů, marže, zisku, ceny neb ojiné hodnotové veličinyk výrobku, službě, činnosti, operaci nebo jinak neturálně vyjádřené jednotce výkonu firmy, tj. kalkulační jednici či nákladovému objektu (Popesko, 2009, str. 55).
14
Největší problém v provádění nákladové kalkulace představují nepřímé náklady, které je velmi složité určit a správné přiřadit. Obzvlášť když se jejich podíl neustále zvyšuje. Většina kalkulačních metod se liší právě určením a přiřazením nepřímých nákladů, tzv. alokací. Nelze určit, která z metod by byla přesnější a vhodnější. Záleží na mnoha faktorech, jako je struktura výkonů a především účel, k čemu bude kalkulace sloužit. Chceme sestavit výrobní plán či určit cenu výrobku? Musíme si také uvědomit, že čím přesnější a detailnější kalkulaci budeme provádět, tím se nám budou zvyšovat náklady na její provedení. Tyto zvýšené náklady budou spojeny zejména se zjišťováním vstupních dat (Popesko, 2009). 1.7.2 Druhy nákladové kalkulace Mezi nákladové kalkulace můžeme zařadit:
předběžnou kalkulaci
výslednou kalkulaci
operativní kalkulaci.
Předběžnou kalkulaci využijeme, máme-li v úmyslu zahájit činnost na výrobku či službě. Jedná se o odhad, jelikož ještě nemáme k dispozici data o objemu vstupů, jaký bude daný výrobek/služba spotřebovávat. Předběžné kalkulace dále dělíme na propočtové, operativní a plánové. Dojde-li k ukončení výkonu, zvolíme výslednou kalkulaci. Již máme k dispozici skutečné hodnoty objemu spotřebovaných vstupu a kalkulaci tak můžeme sestavit na základě reálných a věrohodných dat. Zpětně tak můžeme posoudit hospodárnost výkonu a porovnat skutečné výdaje s odhady, které byly provedeny před zahájením. Dalším
typem
je
operativní
kalkulace,
která
je
prováděna
obzvláště
v automatizovaném průmyslu. Sestavuje se v průběhu výroby, dojde-li ke změně přímých nákladů. Mezi faktory způsobující jejich změnu můžeme zařadit změnu postupu výroby, jiné nastavení strojů (Popesko, 2009).
15
2 ABC analýza Jinými slovy kalkulace podle aktivit. ABC analýza a manažerská metoda ABC/ABM (viz kapitola 3) byla původně vyvinuta pro výrobní společnosti. Teoreticky je však mnohem využitelnější pro společnosti zabývajícími se službami a to z toho důvodu, že v tomto odvětví je mnohem více nákladových objektů (nákladových příčin) a to jak interních, tak i externích (Petřík, 2007). V nevýrobních
odvětvích
firmách, bankovnictví,
se
pojišťovnictví
používá a
dopravě
nejčastěji (Král,
2010,
v obchodních str.
182).
V současnosti je nejvíce využívaná především ve zpracovatelském průmyslu s širokým sortimentem poskytovaných výkonů a montážních technologií (Král, 2010). Jedná se o způsob kalkulace, která zajistí zmapování a nákladové oceňování procesů a aktivit. Zaručí se tím následný popis vztahů k podnikovým výkonům. Výhodou je vysoká přesnost a to, že přináší uživatelům mnohem širší škálu informací. Na stranu druhou je tento systém značně komplikovaný. Především na administrativu vzhledem k velkému objemu dat, které je potřeba zjistit (Popesko, 2009).
2.1 Aktivity Pro účely ABC analýzy je potřeba veškeré činnosti podniku rozdělit do jednotlivých aktivit, které tvoří základní stavební prvek této analýzy a skládají se z různých jednotlivých úkonů. Každá aktivita je zaměřena na určitou specifickou činnost prováděnou v podniku. Příkladem aktivity může být příjem materiálu, prodej zboží či jeho následná fakturace. Příjem materiálu se dále skládá z dalších úkonů jako je vyhledávání dodavatelů, příprava objednávek, jejich odeslání, vyjednávání o ceně a podobně. Aktivity nemusí odpovídat podnikovým útvarům. Jedna aktivita tak může ovlivnit více oddělení a proto v této analýze si nevystačíme s pouhým střediskovým účetnictvím (Popesko, 2009).
16
2.1.1 Optimální počet aktivit Velmi důležitou částí ABC systému je stanovení optimálního počtu aktivit, tedy míry výkonu aktivit. Záleží na mnoha faktorech, jako je velikost podniku a především na účelu za jakým je analýza vytvářena. Obecně platí, že čím vyšší počet aktivit, tím je analýza přesnější, jelikož jsou mnohem lépe zobrazeny vazby mezi jednotlivými náklady a produkty. Na druhou stranu příliš velký počet zvyšuje náklady na realizaci analýzy. Optimálním řešením tedy je takový počet aktivit, kdy získáme dostatečné a přesné informace avšak při minimálních nákladech. Jednotlivé vztahové veličiny má smysl definovat pouze za předpokladu, že jej lze přiřadit konkrétnímu výrobku, projektu. V opačném případě se náklady přidělí pomocí přirážky k přímým nákladům (Popesko, 2009). 2.1.2 Jednotky přiřazování nákladů U některých aktivit se můžeme rozhodnot v jakých veličinách ji budeme měřit. V našem případě jde o přestavbu I-Würflu (viz kapitola 4.2.1). Tuto aktivitu můžeme měřit buď v počtu provedených testů, nebo v hodinách. U skladování materiálu se jedná zase o objemovou veličinu a dobu, po kterou je materiál skladován. Například paletoměsíc je jednotka, která tyto dvě jednotky spojuje do jedné (Popesko, 2009).
2.2 Nákladový objekt Nákladový objektem nazýváme jakoukoliv aktivitu či výkon, u kterých sledujeme náklady podle účelu. Jednomu nákladovému objektu můžeme přiřadit několik aktivit. Mezi nákladové objekty můžeme zařadit výrobky či služby, ale také různé projekty, trhy, činnosti a střediska. Nákladový objekt musí být možno měřit měrnou jednotkou (ks, kg atd.). Ke zjištění, jaké náklady se vztahují k nákladovému objektu, dospějeme prostřednictvím přiřazování nákladů. Nákladovému objektu přiřazujeme náklady přímo, pomocí přímého přiřazení nákladů a nepřímo s použitím nákladové alokace (Popesko, 2009). Pokud chceme znát náklady na něco, to něco je nákladovým objektem (Popesko, 2009, str. 121).
17
2.3 Přiřazení nákladů aktivitám Jedná se o přiřazení nákladů objektu, útvaru, činnosti, aktivitě, projektu, zákazníkovi, manažerskému rozhodnutí nebo jejich kombinací s cílem informovat o nákladech, které se týkají daného objektu (Král, 2010, str. 130). Základním účelem této kalkulace je co nejpřesněji vyjádřit vztah nákladů k příčině jejich vzniku (Král, 2010, str. 176).
Přímé
Přímé přiřazení
náklady
Nákladový objekt Nákladová alokace
Nepřímé náklady
?
Zdroj: Popesko, 2009, str. 48
Obr. 2 Přiřazení nákladů objektu 2.3.1 Účel přiřazení nákladů aktivitám Přiřazení nákladů aktivitám umožňuje odhalit v jednotlivých zakázkách či útvarech duplicitu a jiné nesrovnalosti. Podnik je pak schopen snížit zbytečné náklady a porovnat je s výnosy. Zjistí tak, jaké aktivity nepřinášejí efekt, jaký by měly, či jsou tyto aktivity dokonce záporné, například vyřizování reklamace. Půjde-li podnik více do hloubky, je schopen efektivněji spojit dílčí aktivity a činnosti, analyzovat jejich průběh a koordinovat je. Získáme přehled o složení a způsobu provádění výkonů, na jehož základě můžeme rozhodnout, zda určitý výkon/aktivitu budeme provádět ve vlastní režii nebo bude lepší zadat zakázku externí firmě. V opačném případě můžeme dospět k rozhodnutí, že daný výkon nebudeme provádět vůbec.
18
2.3.2 Zjišťování dat Nevýhodou je velmi náročné zjišťování potřebných dat. Potřebujeme znát přesné náklady týkající se konkrétních aktivit a jejich vztahů k finálnímu výkonu. Problém nastává především tehdy, jsou-li náklady společné více aktivitám (Král, 2010). Tradiční členění nákladů z účetnictví (většinou podle druhu – materiál, mzdy, odpisy,…) nám nepodává dostačující informace o činnosti podniku. Přiřazení nákladů aktivitám pomocí nákladového účetnictví, nám je však schopno odpovědět na mnohem více otázek (Popesko, 2009). V některých případech se může stát, že je velmi složité vést přesnou evidenci všech nákladů, které jsou spotřebovány na danou aktivitu. Nebo nejsme schopni z evidence potřebná data získat. Mnohem jednoduším způsobem pak bude použití kvalifikovaného odhadu, který musí být objektivně posouzen k dané aktivitě (Popesko, 2009). 2.3.3 Fáze přiřazování nákladů aktivitám Prvním krokem přiřazování nákladů je přiřazení přímých nákladů nákladovému objektu. Jejich přiřazení není komplikované, neboť jednoduše můžeme určit, které náklady přímo souvisí s prováděným výkonem. Tyto informace najdeme v účetnictví, většinou přímo na jednotlivých účtech. Přiřadit je můžeme již v okamžiku vzniku. Celkové přímé náklady u konkrétního výkonu vydělíme kalkulovaným množstvím. Jednicový náklad dostaneme vydělením počtem vytvořených úkonů. Mezi přímé náklady řadíme také režijní náklady výkonu. Ty zajišťují druh výkonu, například odpisy jednoúčelových zařízení (Fibírová, 2011). Druhou fází je správné vystihnutí vztahu mezi objektem alokace a objektem, který vyvolal jejich vznik. Vyjadřuje souvislost mezi finálními výkony a jejich nepřímými náklady. Zde se také může jednat o odpisy, ale takového technologického vybavaní, které je společné pro více výkonů (Král, 2010; Fibírová, 2011). Poslední, třetí částí je vyjádření podílu nepřímých nákladů připadající na druh vyráběného nebo prováděného výkonu. Zde se může jednat také o náklady na opravu a údrbu montážních strojů avšak na konkrétní typ výrobku (Král, 2010, str. 133).
19
2.3.4 Alokace nákladů Jedná se o proces, kdy neexistuje přímý vztah mezi nákladem a aktivitou. Nepřímé náklady přiřazujeme zprostředkovaně. Cílem je přiřadit nákladovému objektu náklady, které jej vyvolaly. Neexistuje sice mezi nimi přímá vazba, ale i přesto nějaký vztah mezi nimi existovat musí, pokud jsou prostředky vynaloženy účelně (Popesko, 2009). Pro přiřazení nepřímých nákladů je možno využít několik metod kalkulace:
kalkulace dělením
kalkulace přirážková
(Fibírová, 2011, str. 224). U kalkulace dělením se jedná o prosté dělení, kdy celkové náklady dělíme počtem výkonů. U přímých nákladů je to jednoduché. Náklad je vždy vynaložen pouze na jeden druh výkonu. U nepřímých nákladů to tak jednoznačné už není. V úvahu zde musíme vzít, zda jsou výkony stejně nákladově náročné. Potom bude přiřazení pomocí kalkulace dělením správné. V opačném případě je tato metoda zvolena jen z toho důvodu, že podnik nemá k dispozici správné informace a výsledky nebudou přesně odpovídat skutečnosti (Fibírová, 2011). Přirážková kalkulace využívá pro přiřazování společných nepřímých nákladů výkonům rozvrhové základy (Fibírová, 2011, 229).
20
3 Zvyšování výkonnosti pomocí ABC analýzy Aby náročné a nákladné získání správných dat nebylo zbytečné, je důležité obdržené informace správné využí. Samožná analýza ABC nám není užitečná, jak si
mnoho
společností
myslí.
Teprve
manažerská
rozhodnoutí
povedou
k výsledkům (Popesko, 2009). ABM manažerská metoda je založená na ABC analýze. Hranice mezi samotnou analýzou a následným řízení aktivit je velice tenká a v praxi občas těžko rozeznatelná. Proto můžeme použít souhrné označení ABC/M. Provádění klíčových manažerských rozhodnutí na základě ABC/M vedou ke zvyšování přidané hodnoty firmy (Petřík, 2007).
3.1 Operativní a strategické ABC/ABM 3.1.1 Operativní ABC/ABM Operativní ABC/ABM se zabývá především takovými činnostmi, které se týkají snižování nákladů, zlepšování efektivity a produktivity, což vede k trvalému zvyšování výkonnosti. Dále se to týká tržeb, účelnosti a účinnosti využití aktiv nebo firemního kapitálu. Jedná se tedy o poptávku po zdrojích se zaměřením na jejich efektivitu a výkonnost. Tento hlavní cíl získáme zachováním objemu aktivit a snížením spotřeby zdrojů na jejich realizaci a další náklady s nimi spojené. Stejný objem výstupů tedy spotřebuje menší množstí vstupů. Úsporou zdrojů dojde ke zvýšení produkční kapacity, čímž nám může vzniknout nevyužitá kapacita. Vznikne-li nám nevyužitelná kapacita, je důležité, aby byla správně řízena. Můžeme ji omezit, podpořit stávající aktivity či vytvořit aktivity úplně nové. Vznikem nevyužité kapacity podniku vzniká nová dodatečná kapacita, pomocí které může eliminovat investice. Ta tuto vzniklou nevyužitou kapacitu okamžitě efektivně využije. Může však nastat i skutečnost, že sice spotřebujeme méně zdrojů, avšak stále vyrobíme stejný objem výstupů (Petřík, 2007).
21
3.1.2 Strategické ABC/ABM Taktický a strategický ABC pracuje s proměnnou kapacitou jak zdrojů, tak i aktivit a procesů s nimi spojených. Změna poptávky po konkrétních aktivitách značně přispívá k ovlivnění produktivity a výkonnosti. Tvoří rostoucí firemní přidanou hodnotu. V první fázi se manažeři zaměřují na řízení poptávky po provozních aktivech a procesech. Teprve až v dalších etapách přichází na řadu taktické a strategické aktivity a procesy. Manažeři podniku tak mají možnost ovlivňovat množství použitých zdrojů i množství aktivit, které byly na na procesy spotřebovány. Dochází tak k řízení produktivity, efektivity a tím i celé výkonnosti podniku. Neefektivní aktivity tak mohou
utlumit
nebo
v krajních
případech
i
odstranit
prostřednictvím
odstraněním zdrojů, které jsou s nimi spojené. Naopak zvýšením či přesunem nákladů může aktivity zavést úplně nové (Petřík, 2007).
3.2 Proces procesního řízení nákladů Prostřednictvím analýzy ABC a následným ABC procesem mohou manažeři efektivně rozhodovat o současných i budoucích procesech. Toto rozhodování je na mnohem vyšší úrovni s porovnáním s rozhodováním na základě účetních výkazů (Petřík, 2007). Proces je v tomto pojetí potom vlastně časově ohraničeným sledem opakujících se aktivit – činností, vznikajících při reálném fungování firmy, který má svůj definovaný začátek a konec, svého nositele a vlastníma, a který má definován i svého konečného uživatele, jemuž poskytuje z hlediska hodnotového řízení přidanou hodnotu. U procesu můžeme měřit, kontrolovat, plánovat a hodnotit efektivnost nebo-li účelnost, a také jeho výkonnost (Petřík, 2007, str. 177). 3.2.1 Měřitelnost procesu Měřítkami jsme schopni ohodnotit jak celkovou, tak i dílčí efektivnost procesu. Mezi standardní měřítka patří nákladovost, hospodárnost, efektivita a produktivita, ziskovost. V současné době je preferována také kvalita a průběžná doba procesního cyklu (Petřík, 2007).
22
3.2.2 Kontrolovatelnost procesu Mezi nejznámější kontrolní techniky patří zejména zpětná vazba a klasická analýza odchylek. Dále můžeme určit standardy a limity. Procesní řízení nákladů, ačkoliv se to tak v tomto výčtu nezdá, se i přesto soustředí na budoucnost a na to, jak ji ovlivnit (Petřík, 2007). 3.2.3 Přizpůsobivost procesu V současné době globálního a téměř přesyceného trhu je složité držet krok s dobou. Konkurence je vysoká. Výrobní cyklus se pomalu ale jistě zkracuje. Inovační cyklus výrobků je nezadržitelně rychlý. Zákazníci zvyšují své požadavky a stávají se tak mnohem náročnějšími. Bylo jen otázkou času, kdy se adaptabilita stane významným a nutným procesním požadavkem. Stále více firem zapojuje do svého výrobního procesu také vědu a výzkum, což jim přináší značnou konkureční výhodu (Petřík, 2007).
23
4 Technologické centrum ŠKODA AUTO, a. s. Společnost ŠKODA AUTO, a. s. má vlastní vývojové centrum ČESANA se sídlem v Mladé Boleslavi. Součástí vývojového centra je Technologické centrum, které od roku 2009 slouží k vývoji, výzkumu a testování vozů. Jsou tu umístěny jak kanceláře, tak i laboratoře a dílny. Specialisté vyvíjí elektroniku a elektriku, podvozek a agregáty. Probíhají zde testy automobilů formou dlouhodobých, životnostních a klimatických zkoušek (interní materiály ŠKODA AUTO, a. s.).
4.1 Testcentrum Infotainment Mezi dlouhodobé zkoušky patří testování infotainment jednotek, laicky řečeno rádia, kde si uživatel veškeré rozhraní nastavuje skrze jednotku. Tuto oblast má na starosti oddělení TME - Testcentrum Infotainment, které se zabývá testy se zřetelem na funkce a implemetaci automatických a manuálních testů. Testeři testy nejprve připraví, naimplementují, naplánují, vyhodnotí a analyzují. Poté testy zadají a verifikují chyby. 4.1.1 Testy Infotainment jednotky Ve ŠKODA AUTO, a. s. se testují tři varianty centrálních jednotek a to High, Standard a Entry. Jednotky High a Standard se kompletně testují v Německu a v Mladé Boleslavi se provádějí pouze tzv. brand testy, tj výběrové testy. Tyto testy jsou individuální pro každou automobilku, jelikož testují odlišnost každé společnosti od modulu. Práce je zaměřena na testování MIB Entry (modulární infotainment platforma), a to z toho důvodu, že se jedná o modul, za který je ŠKODA AUTO, a. s. zodpovědná. Na modulu se provádějí L-testy (kompletní testy), které jsou velice detailní. ŠKODA AUTO, a. s. odpovídá za celý vývoj a modul musí fungovat v celém rozsahu v koncernu VW. V současné době jde konkrétně o MIB Entry GEN2, která je již v prvním stupni vyvinutá a její testování skončilo na jaře roku 2014. Do automobilů se začala dodávat v létě 2014. Nyní se pracuje na vylepšení na dalším stupni. Celkově se jedná o testování komunikace infotainment jednotky se zbytkem vozu. Prakticky se však testování člení na několik oblastí – download, integrovaný telefon,
powermanagement,
instrument
cluster,
media
handling,
audiomanagement, persistence, language change, diagnostika a CAR interface
24
(interní materiály ŠKODA AUTO, a. s.). Poslední jmenovaná oblast je ze všech testů nejrozsáhlejší, a proto je předmětem této práce. 4.1.2 Testování CAR interface CAR se zaměřuje na vůz jako celek. Především se jedná o nastavení kontroly tlaku v pneumatikách, hlídání poruchovosti vozu, klimatizace, automatické stírání za deště, parkovací asistent (hlasitost, frekvence,…), charisma, datum a čas a mnoho dalšího. Provádí se kompletní test jednotky, tzv. L-test za danou oblast, který se skládá z brand testu a z uživatelského testování. Každý tester má pro testování k dispozici stav, tzv. würfel. 4.1.3 Projekt SK37 (Octavia) Jednotka MIB Entry je testována na projektu SK37, tedy na modelu Octavie. Tento model byl poprvé uveden na trh v roce 1996 a od té doby se do konce srpna 2014 dodalo po celém světě na 4,4 mil. vozů. Celkově se jedná o 40 % celkového odbytu značky ŠKODA. Octavia je nejúspěšnější model v produktovém portfoliu v historii značky. Vyrábí se ve verzi Octavia, Octavia Combi, Octavia Combi 4x4, Octavia RS, ŠKODA Octavia GreenLine a nově také Octavia G-TEC, Octavia Scout a Octavia L&K. Výrobní závody se nachází v Mladé Boleslavi, dále v Rusku (Kaluga, Nižnij Novgorod), Indii (Aurangabad) a v Číně (Antig, Ningbo) (výroční zpráva 2013). V roce 2013 oproti roku 2012 výroba tohoto modelu klesla o 12,3 % a to na 356 286 vozů. Z toho bylo vyrobeno 114 766 modelů Octavia Combi, což dělá z této verze nejprodávanější vůz s karoserií Combi v Evropě. I přes svůj pokles však má největší podíl na celkové roční výrobě společnosti ŠKODA AUTO, a to 38,2 % (výroční zpráva 2013). V roce 2014 za prvních osm měsíců trhá Octavia v několika zemích nové prodejní rekordy, kdy bylo dodáno téměř 249 100 vozů (37 % celkových prodejů značky v tomto období). V mnoha zemích jde o nejprodávanější nový vůz na trhu (eportal.skoda.vwg).
25
4.2 Rozsah a doba testování MIB Entry GEN2
Zdroj: interní materiály ŠKODA AUTO, a. s.
Obr. 3 Termínový plán Od září 2012 do konce roku probíhala přípravná fáze. Od ledna do prosince 2013 probíhalo již samotné testování, kterého se analýza týká. V grafu je tato část zobrazena tmavě zelenou barvou. Začátek následujího roku je zobrazen světle zelenou barvou. V této fázi se jedná o doběhnutí testování, které končí bodem BMG, kdy dochází k podpisu a tím k souhlasu, že jednotka je připravena k náběhu do série. SOP označuje již datum, kdy je jednotka v sérii. Od srpna 2014 je v grafu opět vyznačena tmavě zelená barva. Ta se týká následné modelové péče a není předmětem naší analýzy. Manuální testeři testují v momentě, kdy dostanou požadavek od testmanagera (odpovědné osoby za MIB Entry). Testy se naplánují a určí, kdy proběhnou. Během roku 2013 se provedlo 6 L-testů, kdy každý z nich trvá 14 kalendářních dnů. Automatické testy probíhají během celého roku nezávisle na L-testech.
4.3 Würfel Každý tester má pro účely testování k dispozici offline stav v případě manuálního testování a online stav v případě automatického testování, tzv. würfel. Ten se skládá z: a) Nově nakoupených součástí b) Součástí použitých z předchozího projektu c) Licencí.
Manuální testeři zabývající se CARem jsou dva a každý má svůj würfel. Dále při provádění L-testů mají k dispozci speciálně postavený würfel. Ten má za úkol
26
kontrolovat takové testy, které neumí ani automatizace a přitom otestuje kompletně celý katalog požadavků. K automatickým testům slouží dva würfely, kteří jsou napojeny na počítače programátorů a ti můžou würfel ovládat na dálku (online stav).
4.4 Manuální testování Infotainment jednotek Oddělení TMI, které s TME úzce spolupracuje, dodává odpovědnému člověku za testspecifikaci (testcasy, testy) požadavky, jaké veškeré oblasti chce otestovat. Tento zodpovědný člověk vytvoří příslušné testy a zašle jej jednotlivých testerům na otestování. Jsou dva úhly pohledu na test. První test je z pohledu uživatele - z centrální jednotky do funkční jednotky, která může být reálná nebo simulovaná. Druhý pohled je z funkční jednotky a sleduje se, jak na příkaz zareaguje jednotka centrální. U obou možností se dále sleduje HMI – grafika a zobrazení v centrální jednotce. Důležitým prvkem je také sledování BAP komunikace (ovládací a zobrazovací protokol), kde se sleduje, zda zvolený příkaz se správně odešle, popřípadě příjme a funkční jednotka na něj správně zareaguje. Jako příklad mohu uvést klimatizaci. Zvolím zvýšení teploty na 27°C, tester zkontroluje na BAPovské komunikaci, zda jím zvolená hodnota se správně poslala a jestli jí reálná jednotka správně převzala. Dále by se mohlo sledovat reálné vyhodnocení funkční jednotky na daný povel. V případě změny teploty reálná jednotka zapne větráky na určitou intenzitu a dále změní nastavení klapek apod. Tohle je však již záležitost integračních testů (BreadBoard) a na to se zaměřuje jiné oddělení. Reálné jednotky se simulují pomocí počítače, který je připojen k testovacímu stavu. Úkol manuálního testera je vyzkoušet jednotku z pohledu testspecifikace a pohledu uživatele. Na uživatelský test neexistují žádné testcasy, ale i přesto se jedná o podstatnou a nedílnou součást testování. Jsou to nadefinované stavy, které se mohou podařit navodit uživateli v reálném voze. Uvedené částky jsou upravené z důvodu citlivosti skutečných dat.
27
4.4.1 Technologické náklady Mezi technologické náklady můžeme zařadit výdaje spojené s úpravou würflů na nový projekt. Na oddělení je postaveno 11 würfelů určených pro manuální testování. Pro potřeby testování CARu byly dokoupeny komponenty v celkové výši 30 936 €. Další složkou jsou licence, pomocí kterých jsou testeři schopni simulovat chod vozu. Manuálním testerům stačí jeden druh, avšak ty se dělí do dalších poddruhů. Celkem jich je tak potřeba po deseti kusech. Každoroční poplatek za prodloužení je 380 € na jednu licenci. Roční náklady na licence jsou tak v součtu 3 800 €. Celkové náklady na vybavení würflu jsou 34 736 €. Musíme však brát v úvahu značné ušetření nákladů, protože převážná část komponent byla použita z předchozího projektu. 4.4.2 Náklady na obsluhu a řízení činnosti Mezi tyto náklady můžeme zařadit náklady na energie, náklady na skladování materiálu, náklady na opravy a udržování strojů a mzdové náklady testařů a řídících pracovníků. Energie nebudeme brát v úvahu. Fixní náklady budou v obou dvou případech přibližně stejné. Rozdíly nebudou téměř žádné. V úvahu nebudeme brát ani náklady na koordinátora. Všechny členy musí řídit stejně
a
náklady
přiřazené
naší
aktvitě
by
byly
jak
u
manuálního,
tak automatického testování totožné. Náklady na skladování jsou zde nulové, není potřeba skladovat žádný materiál. Nejdůležitější složkou nákladů na obsluhu a řízení činnosti jsou náklady na testaře. Společnost ŠKODA AUTO, a. s. nakupuje služby od jiných firem. V našem případě hned od dvou konkurenčních firem. První společnost nabídla svou službu v celkové hodnotě 2 268 000 Kč za 3 testery, kteří celkem odpracují 5 670 hodin. Hodinová sazba je 400 Kč. CAR testuje pouze jeden z nich. Celkové náklady na jednoho testera tedy činí 756 000 Kč a je povinen odpracovat 1890 hodin za rok. Jednotka MIB Entry GEN2
28
se testovala 6x vždy po 2 týdnech. Tester se tak testováním jednotky zabýval celkem 60 pracovních dní, tj. 480 hodin. Celkové náklady na prvního testera dosahují 192 000 Kč. Druhého testera zajišťuje jiná společnost, která své služby nabízí v celkové hodnotě 3 637 760 Kč za 5 testerů. I zde každý z nich ročně odpracuje 1890 hodin za 727 552 Kč. Hodinová sazba tedy činí 385 Kč. I tento pracovník testuje CAR po dobu 480 hodin. Celkové náklady na druhého testera tak jsou 184 800 Kč. Na
manuální
otestování
Infotainment
jednotky
MIB
Entry
GEN2
ŠKODA AUTO, a. s. vynaložila celkem 376 800 Kč Udržování strojů je vyřešeno prakticky. Testeři a programátoři se starají o správný chod počítačů a robotů. Manuální tester provádí jednotlivé druhy testů po 2 týdech. Nemá-li žádný test v plánu, zabývá se vytvářením prezentací, chozením na termíny a opravou würflů. Tyto činnosti, které se přímo týkají CARu, jednomu testerovi zaberou přibližně 10 % jeho pracovního času, tj. 189 hodin ročně. I přesto, že nevykonává hlavní pracovní náplň, jeho hodinová sazba je stejná. U prvního pracovníka 400 Kč na hodinu a u druhého pracovníka 385 Kč. Náklady tak činí 75 600 Kč a 72 765 Kč., celkem tedy 148 365 Kč. Náklady na obsluhu a řízení činnosti se rovnají 525 165 Kč. ¨ 4.4.3 Celkové náklady Technologické náklady činí 34 736 €. Náklady na obsluhu a řízení činnosti se rovnají 148 365 Kč. Vzniká zde problém nejednotné měny. ŠKODA AUTO, a. s. každý měsíc vypisuje měnový kurz EURA vůči koruně. Na měsíc listopad byl vypsán kurz v hodnotě 27,573380Kč/€. Přepočteme-li technologické náklády na koruny, dostaneme po matematickém zaokrouhlení částku 957 789 Kč. Celkové náklady na manuální testování činí 1 482 954 Kč.
29
4.5 Automatické testování Infotainment jednotek Programátoři naprogramují testcasy tím způsobem, že počítači přikážou, co má přesně dělat. Robot (počítač) má v přesném pořadí nadefinováno, co a jak má otestovat. Rozsah automatizace se u jednotlivých projektů pomalu zvyšuje a manuálním testerům tak ubývá práce. Viz příloha 1, kde můžeme vidět, jak během roku přibývaly automatické testy. Tmavě zelenou barvou zde máme vyznačenou námi sledovanou oblast, a to CAR Interface. Během roku 2013 bylo vytvořeno 1 147 testcasů pro CAR z celkových 1 858 testcasů. Ke konci roku tak bylo zautomatizováno 61,7 % veškerých testcasů. To, co se otestuje automaticky, manuální tester již netestuje. Nastává tu problém u uživatelského testování, pokud by došlo k úplnému zautomatizování a manuální testeři by byli nadbyteční. 4.5.1 Technologické náklady I v tomto případě bylo nutné würfely aktualizovat dle požadavků testování na nový typ jednotky. Pro automatické testování slouží celkem 15 würfelů + 1 server. Celková hodnota úpravy würflů na testování CARu činila 25 425 €. Výdaje na licence tu jsou mnohem vyšší. V celém oddělení je zaevidováno 15 licencí, v součtu po 307 kusech. Pro potřeby testování CARu jich postačí pouze 4, celkem po 81 kusech v hodnotě 549 553 €. Licence na modelování testcasů jsou potřebné dvě v celkové hodnotě 17 764 €. Prodloužení zbylých licencí stálo celkem 36 284 €. Celkové náklady na licence tak činily 54 048 €. Také u automatizace jsme náklady výrazně snížili pomocí využití jednotek z předchozího projektu. Nově zakoupené komponenty činily přibližně polovinu všech částí würfelu. Poplatky u licencí bylo potřeba zaplatit všechny. Avšak i v tomto případě jsme náklady výrazně snížili. Žádnou novou licenci jsme nepořizovali, kde cena pořízení je nejvyšší. Roční prodloužení licence již tak nákladné není. Celkové náklady na würfel se rovnaly 79 473 €.
30
4.5.2 Náklady na obsluhu a řízení činnosti Jako v případě manuálního testování, ani zde nebudeme brát v úvahu energie a náklady na koordinátora (viz 4.4.2). Automatické testování zajišťuje již pouze jedna firma, ale i v tomto případě se jedná o dva pracovníky. Společnost nabídla své služby v celkové hodnotě 8 317 080 Kč za 7 pracovníků. Jeden pracovník tak vyjde na 1 188 154 Kč, dva na 2 376 308 Kč. Ročně odpracované hodiny se nemění. Hodinová sazba na jednoho pracovníka se tak rovná 629 Kč. Jeden pracovník stráví 80 % veškerého pracovního času testováním CARu na jednotce MIB Entry GEN2 (tedy 1 512 hodin), což se rovná nákladům v hodnotě 951 048 Kč. Celkem ŠKODA AUTO, a. s. zaplatí za dodanou službu automatického testování 1 902 096 Kč. Programátorovi z celkové pracovní doby zbývá 20 % času. 15 % času tráví opravou würflů, tvořením prezentací a chozením na termíny. Veškeré činnosti se týkají CARu. Ročně se jedná o 283 hodin. Hodinová sazba je stále stejná, tedy 629 Kč. Celkové náklady na dva pracovníky se rovnají 356 014 Kč. 4.5.3 Celkové náklady I v tomto případě jsme nuceni vyřešit problém s měnou, která není totožná. Technologické náklady na würfel po převodu dle určeného kurzu 27,57338 Kč/€ činí po matematickém zaokrouhlení 2 191 339 Kč. Náklady na zaměstnance činí 356 014 Kč. Celkové náklady za automatické testování jsou 4 449 449 Kč.
31
5 Vlastní návrh řešení či aplikace 5.1 Porovnání manuálního a automatického testování V předchozí kapitole byla provedena analýza nákladů na manuální a automatické testování. V následující tabulce jsou shrnuty zjištěné hodnoty. Manuální testování Technologické náklady – komponenty Technologické náklady – licence Celkové technologické náklady Hodinová sazba na 1 pracovníka Náklady na obsluhu a řízení činností celkem Náklady celkem
Automatické testování
853 010 Kč
701 053 Kč
104 779 Kč
1 490 286 Kč
957 789 Kč 400 Kč/385 Kč
2 191 339 Kč 629 Kč
525 165 Kč
2 258 110 Kč
1 482 954 Kč
4 449 449 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Tab. 1 Manuální a automatické testování U komponentů došlo k výraznému ušetření díky tomu, že jsme zanechali stávající würfly a pouze jsme je poupravili po potřeby dalšího testování. U manuálního testování je hodnota vyšší než u automatického, avšak musíme brát v úvahu, že k manuálnímu testování slouží 3 würfly a k automatickému pouze 2. V prvním případě jsme nakoupili celkem 26 nových součástí. V průměru na 1 würfel to vychází na 8,66 komponenty. U automatizace bylo nakoupeno 20 nových součástí, v průměry tedy 10 dílů na jeden würfel. Výrazný rozdíl můžeme pozorovat u licencí. Licence u automatického testování jsou dražší o 1 385 507 Kč. Náklady na licence tak jsou 14x vyšší než u manuálního testování. Celkové technologické náklady jsou v případě manuálního testování levnější o 1 233 550 Kč než u testování automatického. Tedy více jak 2x tolik.
32
Také hodinová sazba na jednoho pracovníka je u automatizace výrazně vyšší. Je však způsobeno tím, že manuální tester se zabývá pouze testováním (a opravou würflů). Pracovník zabývající se automatizací má za úkol také programovat. Druhým významným faktorem, ovlivňující tuto část nákladů, je doba testování. Manuální tester má určenou dobu, kdy má jaký modul testovat a vše je pečlivě naplánováno. U automatizace to neplatí, protože není téměř závislá na pracovní činnosti pracovníka. Testy tu probíhají neustále a to po celý rok. Kdyby se automatizace řídila pravidly testování, jaká
jsou nastavena v případě
manuálního testování, došlo by ke značnému snížení nákladů. Za předpokladu, že programátor má k dispozici také 1890 hodin ročně a pracoval by na dané jednotce 60 pracovních dní, taktéž bez přesčasů, tedy 480 hodin, náklady by klesly na 309 920 Kč na jednoho pracovníka. U dvou pracovníků by se jednalo o částku 603 840 Kč. Celkové náklady by pak činily 2 795 179 Kč. Úspora 1 654 270 je již znatelná. Přičíst ještě může 10 % nákladů na obsluhu a řízení činnosti, tj. dalších 189 hodin, což se rovná nákladům 118 881 Kč. Poté by se jednalo o snížení o 722 721 Kč.
5.2 Výhody a nevýhody manuálního testování Tester zabývající se manuálními testy je schopný okamžitě reagovat na změny v požadavcích a přizpůsobit se. Stačí pouze, když si stáhne aktuální podklady, podle kterých má testovat. Výhodou oproti automatizaci je uživatelské testování. Tento druh testu není automatizace schopna navodit a nikdy to umět nebude. Stejný problém je u dotykové obrazovky, u té funkce zkontroluje pouze manuální tester. U toho typu testování je mnohem vyšší pravděpodobnost selhání lidského faktoru, kdy vznikne chyba špatným pochopením testu, překliknutím apod. Další
nevýhodou
je
časová
omezenost.
Testy
můžou
probíhat
pouze
za přítomnosti testera. Manuální tester je závislý na testmanagerovi, kdy má jaký typ jednotky otestovat. Má k tomu určenou velmi omezenou dobu.
33
5.3 Výhody a nevýhody automatického testování Na rozdíl od manuálního testování, automatické testy jsou spuštěny většinou 24 hodin denně, 7 dní v týdnu a to po celý rok. Což je jich velká výhoda oproti manuálním testům, jelikož se provede mnohonásobně více testů. Kvůli velkému množství dat však testeři nejsou schopni všechny výsledky vyhodnotit. Nespornou výhodu má tento typ testování po oficiálním ukončení testování dané jednotky. Je-li jednotka v sérii a prijde se na významnou chybu, je potřeba jednotku opravit a tedy znovu otestovat. V tomto případě se jedná o rychlý a snadný způsob, kdy nedochází k zatěžování manuálních testerů, kteří se již zabývají jiným typem modulu. Automatické testování je nepružné. Jakákoliv změna či jiné požadavky marketingu (například změna designu) je zde zobrazena s velkou časovou prodlevou. Problém je v přeučení jednotek a výstupem pak jsou neaktuální a nekompletní data. Na změnu v požadavcích se často přijde až v okamžiku, kdy výstup testů je červený, tj. jsou chybové. Než se na změnu přijde a opraví se, trvá to přibližně týden. Změna požadavků je časově náročná a výsledky testů jsou v určité míře do okamžiku opravy nerelevantní. Přestože se jedná o automatizaci, správné fungování testování je závislé na lidském faktoru. Selžou-ly testy, testování tím končí, dokud programátor chybu neopraví. To samé platí v případě výpadku proudu či restartování počítače. Pokud proud vypadne v pátek večer, celý víkend testy již neběží, jelikož není k dispozici nikdo, kdo by testy znovu zapnul. Z důvodu, že testy jsou přesně krok po kroku nadefinované, tak po změně, kdy dojde například k přesunu, změně či přejmenování ikonky, testy jsou ihned nefunkční a nedojde k otestování dané oblasti. Jak je již uvedeno u manuálního testování, programator není schopen zde navodit prostředí pro uživatelské testování. Robot otestuje vše, co se mu přikáže, však není možné otestovat něco nad rámec testu. Na druhou stranu ovšem na žádný test nezapomene.
34
Velká nevýhoda nastává při přestupu na jiný projekt. Po skončení vývoje modelové péče přijde na řadu MIB Entry GEN3. Změny jsou tak rozsáhlé a významné, že programátoři můžou s programování začít téměř od nuly.
5.4 Návrhy na zvýšení efektivity vynakládaných zdrojů U technologických nákladů dochází k efektivnímu využití a to v obou případech testování. Využívá se původní würfel a pouze se poupraví pro další potřeby. V současné době se na würflech testuje modelová péče MIB Entry. Tím opět dochází ke snižování nákladů. Technologické náklady na pořízení würflu se rozloží do delšího časového úseku s výjimkou licencí, které jsou potřeba opět prodloužit. Zvýší se však náklady na pracovníky a náklady na obsluhu a řízení činnosti. V tomto případě má výhodu automatické testování, kdy je možné téměř veškeré naprogramované testcasy využít. Testování proběhne výrazně rychleji, ale u uživatelských testů je stále zapotřebí využít služeb manuálního testera. U licencí nemáme jinou možnost. K úsporám dochází pouze díky tomu, že se nenakupují nové, ale stávající se každý rok prodlouží. Náklady na pracovníka by se mohlo podařit zefektivnit. U automatických testů dochází k velkému množství testů a mnohdy jsou naprosto zbytečné. Kvůli velkému objemu dat není možné všechny vyhodnotit. Dalším důvodem je nepotřebnost testů. Manuální tester testuje na příkaz. Automatické testy běží neustále, i když se právě neprovádí L-test. Poté se však často stává, a teď cituji jednoho nejmenovaného zaměstnance ŠKODA AUTO: „O tyto výsledky nikdo nestojí.“ Způsobeno je to především tím, že při zahájení projektu se programátoři zaměřují na programování a dokud nejsou dokončeny testcasy, nejsou schopni testovat. S výjimkou testcasů z předchozích projektů, které nejsou potřeba výrazně upravovat. Výjimkou nejsou ani případy, kdy se pracovníci cítí nevytíženi, jelikož mají otestováno před stanoveným datem.
35
Navrhuji lepší uspořádání práce, aby nedocházelo ke zbytečnému testování a klást větší důraz na manuální testování, které je přizpůsobivější, rychlejší a levnější. Kdyby nedocházelo k velkým zásahům do nových modulů, automatické testování by se vyplatilo mnohem více, než v současnoti, kdy programátoři často musejí u nových projektů začít programovat od začátku. Z výsledků analýzy a po uvážení veškerých výhod a nevýhod u obou typů testování, jsme dospěli k názoru, že manuální testování je pro společnost ŠKODA AUTO, a. s. výhodnější. Otestovány jsou takové funkce, u kterých jsou testy vyžádány. Testy jsou rychlejší a přizpůsobivější. Také náklady na würfly a zaměstnance jsou výrazně nižší.
36
6 Závěr Manuální a automatické testování je nedílnou součástí Testcentra ve ŠKODA AUTO, a. s. Jen díky testovacímu centru mohou zákazníci „škodovky“ být spokojenými uživateli vozů ŠKODA. Infotainment jednotka řídí celý vůz a má na svědomí kompletní fungování automobilu a správné propojení řídící jednotky s kombi přístrojem. Důraz je také kladen na prvek Simply Clever. Infotainment
centrum také
úzce
spolupracuje
s dalšími
odděleními,
kde
se jednotka taktéž otestuje v simulátoru vozu. Testeři věnují testováním jednotky mnoho času, aby modul mohl bez zbytečných průtahů do sériové výroby a zákazníci byli spokojeni. V teoretické části práce se zabývám druhy nákladů, které jsou využívány v ABC analýze. Posléze je tato analýza podrobněji vysvětlena. Důraz je také kladen na ABM manažerskou techniku, která přímo vyplývá z ABC analýzy. Dále je práce zaměřena na zvyšování výkonnosti při zachování nákladů, nebo snižování nákladů při konstantní tvorbě procesů a aktivit. Praktická část práce je zaměřena na testování infotainment jednotek MIB Entry GEN2 ve ŠKODA AUTO, a. s. Testování probíhá dvojí formou, a to testování manuální či automatické. V úvodu praktické části je popsán chod Infotainment Testcentra a Technologického centra. Pomocí ABC analýzy jsou následně rozebrány náklady spojené s testováním CARu na jednotce MIB Entry GEN2 na projektu SK37 – Octavia. Dále je analyzováno, u kterých druhů nákladů dochází k jejich snižování a kde by ještě mohlo dojít k jejich snížení. Ohled je také brán na klíčové vlastnosti manuálního i automatického testování. Automatické testování je 3x dražší než manuální, konkrétně o 2 966 495 Kč. Oba typy testování však mají řadu výhod, ale také nevýhod. Pro společnost ŠKODA AUTO, a. s. lze doporučit klást větší důraz na manuální testování, které je nejen levnější, ale také přizpůsobivější kladeným požadavkům.
37
7 Seznam literatury ČECHOVÁ, A. Manažerské účetnictví. Jaké informace z účetnictví využít k rozhdování. Účetní výkazy, náklady, rozpočty, kalkulace, struktura nákladů. Jak sestavit plán a provést finanční analýzu. 2. Aktualizované a rozšířené vydání. Brno: Computer Press, a. s., 2011. ISBN 978-80-251-2831-2. FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L., WAGNER, J. Manažerské účetnictví. Nástroje a metody. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer ČR, 2011. ISBN 978-80-7357-712-4. Škoda v srpnu opět rostla
[online].
[15.
9.
2014].
Dostupné
z
INTERNÍ MATERIÁLY ŠKODA AUTO, a. s. KRÁL, B a kol. Manažerské účetnictví. 3. doplněné a aktualizované vyd. Praha: Management Press, s. r. o., 2010. ISBN 978-80-7261-217-8. PETŘÍK, T. Procesní a hodnotové řízení firem a organizací – nákladová technika a komplexní manažerská metoda ABC/ABM. Praha: Linde Praha, a. s., 2007. ISBN 978-80-7201-648-8. POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů. Jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2009. ISBN 978-80-247-2974-9. Výroční zpráva 2013 ŠKODA AUTO
38
8 Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Členění kalkulace ...................................................................................... 14 Obr. 2 Přiřazení nákladů objektu .......................................................................... 18 Obr. 3 Termínový plán .......................................................................................... 26
Seznam tabulek Tab. 1 Manuální a automatické testování ............................................................ 32
39
9 Seznam příloh Příloha č. 1 Stav automatizace MIB Entry GEN2 ŠKODA .................................... 41
40
Příloha č. 1 Stav automatizace MIB Entry GEN2 ŠKODA
41
42
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Lucie Špůrová
STUDIJNÍ OBOR
6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
NÁZEV PRÁCE
Nákladová analýza manuálního a automatického testování Infotainment jednotek ve ŠKODA AUTO, a. s.
VEDOUCÍ PRÁCE
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
KATEDRA
KFRP - Katedra finančního řízení podniku
POČET STRAN
42
POČET OBRÁZKŮ
4
POČET TABULEK
1
POČET PŘÍLOH
1
ROK ODEVZDÁNÍ
2014
STRUČNÝ POPIS Cílem této bakalářské práce je nákladová analýza Infotainment jednotky ve ŠKODA AUTO, a. s. pomocí ABC analýzy. Nejprve nás práce seznamuje s testováním v Technologickém centru ČESANA a projektem SK37, na kterém se testy provádějí. Náklady na testování jsou rozděleny do dvou základních skupin a dále jsou rozebrány dle jednotlivých aktivit. Zohledněny jsou veškeré výhody i nevýhodou u obou typů testování, ale také prolínání mezi nimi. V závěru práce je doporučeno klást větší důraz na manuální testování, které je přizpůsobivější, rychlejší a výrazně levnější.
KLÍČOVÁ SLOVA
Manažerské účetnictví, účelové dělení nákladů, ABC nákladová analýza, ABM manažerská metoda.
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ano
ANNOTATION AUTHOR
Lucie Špůrová
FIELD
6208R163 Business Management and Finance
THESIS TITLE
Cost analysis of manual and automated testing Infotainment units in ŠKODA AUTO, a. s.
SUPERVISOR
doc. Ing. Romana Čižinská, Ph.D.
DEPARTMENT
KFRP - Department of Financial Management
NUMBER OF PAGES
42
NUMBER OF PICTURES
4
NUMBER OF TABLES
1
NUMBER OF APPENDICES
1
YEAR
2014
SUMMARY The main aim of this bachelor thesis is the cost analysis Infotainment unit in ŠKODA AUTO, a.s. using ABC analysis. First, the thesis introduces the project SK37 on which the tests are carried out in the Technology Centre Česana. The testing cost is divided into two basic groups and is further analyzed according to the individual activities. All the advantages and disadvantages are taken into account of both types of testing, and also the transitions between them. In the conclusion, it is recommended to place greater emphasis on the manual testing, which is more flexible, faster and significantly cheaper
KEY WORDS
Managerial Accounting, purpose of splitting cost, ABC cost analysis, ABM management methods
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: Yes
