ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing

SOUČASNÉ TRENDY V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Bc. Simona HAVLÍKOVÁ

Vedoucí práce:Ing. Jana Pechová, Ph.D.

2

Prohlašuji,

že

jsem

diplomovou

práci

vypracovala

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb.,o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 17. 6. 2014

Vlastnoruční podpis

3

Touto cestou chci velmi poděkovat Ing. Janě Pechové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování cenných rad a zejména za celkovou podporu během vypracovávání této diplomové práce.

4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů ................................................................. 7 Úvod ....................................................................................................................... 8 1

2

3

4

5

6

Řízení lidských zdrojů ...................................................................................... 9 1.1

Historický vývoj řízení lidských zdrojů ....................................................... 9

1.2

Cíle řízení lidských zdrojů ....................................................................... 11

Současné trendy v řízení lidských zdrojů ....................................................... 14 2.1

Odměňování ............................................................................................ 14

2.2

Flexibilní pracovní doba .......................................................................... 19

2.3

Outsourcing ............................................................................................. 20

2.4

Knowledge Management......................................................................... 23

2.5

Rozvoj lidských zdrojů ............................................................................. 27

2.6

Talent Management ................................................................................ 31

Personální marketing ..................................................................................... 35 3.1

Úlohy personálního marketingu ............................................................... 36

3.2

Personální plánování............................................................................... 37

3.3

Externí personální marketing .................................................................. 38

3.4

Interní personální marketing .................................................................... 40

3.5

Současné trendy v personálním marketingu ........................................... 41

ŠKODA AUTO ............................................................................................... 44 4.1

Ekonomická situace ŠKODA AUTO ........................................................ 44

4.2

ŠKODA AUTO jako zaměstnavatel ......................................................... 47

Personální marketing ve ŠKODA AUTO ........................................................ 50 5.1

Nábor ...................................................................................................... 50

5.2

Spolupráce ŠKODA AUTO se školami .................................................... 51

5.3

Odborné praxe/závěrečné práce ............................................................. 52

5.4

Stipendijní program ................................................................................. 54

5.5

Trainee program ...................................................................................... 56

Dotazníkové šetření s potenciálními uchazeči o zaměstnání ve ŠKODA AUTO ………………………………………………………………………………………..59

5

7

6.1

Východiska dotazníkového šetření .......................................................... 59

6.2

Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace .............................. 61

6.3

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření.................................................. 74

Interview s absolventy talentových programů ve ŠKODA AUTO ................... 76 7.1

Interview – Stipendijní program ............................................................... 76

7.2

Interview – Trainee program ................................................................... 80

Závěr .................................................................................................................... 83 Seznam literatury ................................................................................................. 85 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 90 Seznam příloh ...................................................................................................... 92

6

Seznam použitých zkratek a symbolů ČR

Česká republika

DP

Diplomová práce

HR

Human Resources

HRD

Human Resource Development

HRM

Human Resource Management

HW

Hardware

IT

Informační technologie

ICT

Informační komunikační technologie

KM

Knowledge Management

KMS

Knowledge Management System

Max.

Maximálně

Min.

Minimálně

MPSV

Ministerstvo práce a sociálních věcí

MŠMT

Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy

Např.

Například

ŠA

ŠKODA AUTO

T&D

Training and Development

TM

Talent Management

TP

Trainee program

Tzv.

Takzvaný

VŠE

Vysoká škola ekonomická v Praze

VW

Volkswagen

7

Úvod Řízení lidských zdrojů (HRM) je v současné době jednou ze zásadních oblastí každé organizace a lze říci, že HRM je nejdůležitějším prvkem určující úspěch nebo selhání organizace. Právě úspěch a ziskovost každé organizace je závislá na činnosti podnikových zaměstnanců, tedy na lidském kapitálu. Žádná organizace nemůže vybudovat kvalitní pracovní tým profesionálů bez aplikace kvalitní strategie řízení lidských zdrojů. Je tedy zřejmé, že oblast řízení lidských zdrojů vždy souvisí se ziskovostí organizace a nemůže být v žádném případě nahrazena stroji. Řízení lidských zdrojů se svými znalostmi lidského kapitálu významně ovlivňuje úspěch celé společnosti, jelikož právě lidský kapitál a efektivní aplikace řízení lidských zdrojů vytváří konkurenční výhodu. Odborníci se zkušenostmi z oblasti strategického řízení lidských zdrojů se účastní podnikového rozhodování, které tvoří základ pro plánování počtu zaměstnanců a prognóz vývoje budoucí potřeby pracovních sil na základě obchodní poptávky. Jako většina oblastí, také řízení lidských zdrojů se s postupem času vyvíjí. Cílem této diplomové práce je popsat nejdůležitější současné trendy v řízení lidských zdrojů. Tato diplomová práce je rozdělena do dvou částí, praktické a teoretické. V prvních dvou kapitolách teoretické části DP bude popsán historický vývoj řízení lidských zdrojů, jeho cíle a nejvýznamnější současné trendy v HRM. V poslední kapitole teoretické části této diplomové práce bude popsána jedna z hlavních činností oblasti řízení lidských zdrojů, personální marketing, na který poté naváže praktická část. Praktická část této diplomové práce bude věnována společnosti ŠKODA AUTO se zaměřením zejména na činnosti oddělení personálního marketingu. Budou představeny programy, které společnost ŠKODA AUTO nabízí studentům během studia na vysoké škole či možnosti uplatnění po jeho ukončení. Na závěr této diplomové práce bude provedeno dotazníkové šetření s cílem zjistit míru motivace vysokoškolských studentů pro spolupráci se společností ŠKODA AUTO. Pro srovnání bude v poslední kapitole provedeno interview s absolventy talentových programů ve ŠKODA AUTO s cílem zjistit míru spokojenosti s průběhem rozvojového programu společnosti.

8

1

Řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů lze interpretovat různými způsoby a mnoho odborníků z oblasti personalistiky nabízí svou vlastní definici. Mezi nejčastěji citované patří definice Michaela Armstronga, jež má osobní zkušenosti s prací personalisty. Armstrong (2007) definuje řízení lidských zdrojů jako „Strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“. Následující kapitola se bude věnovat zejména historickému vývoji řízení lidského zdrojů a také problémům, kterým musela tato dynamicky se vyvíjející disciplína v průběhu času čelit. V druhé části této kapitoly pak budou představeny hlavní cíle řízení lidských zdrojů.

1.1

Historický vývoj řízení lidských zdrojů

S řízením lidských zdrojů jsou neodmyslitelně spjaty další pojmy, jako např. personalistika, personální řízení či personální práce. Ačkoliv se tyto pojmy mohou zdát velmi podobné, není to zcela pravda, jelikož každý z těchto pojmů představuje jinou vývojovou fázi či koncepci. Výjimku představuje personalistika neboli tzv. personální práce, která je nejobecnějším termínem v oblasti řízení organizace a netýká se konkrétní vývojové fáze či koncepce personální práce. Opakem jsou termíny jako personální správa či personální řízení a také samotný pojem řízení lidských zdrojů, u nichž se jedná o konkrétní vývojové fáze, které mají své postavení v hierarchickém uspořádání řízení dané organizace. Je tedy nutné správně rozpoznat tři hlavní vývojové fáze (Koubek, 2010): Personální správa (personální administrativa) – jak již samotný název intuitivně napovídá, jedná se o administrativní úkony spojené s prací s dokumenty týkajících se zaměstnávání pracovníků, jejich aktualizací a archivací. Z historického hlediska se jedná o nejstarší definici personální práce, jež představuje personalistiku z hlediska určité služby, jejímž úkolem je poskytovat informace řídícím složkám společnosti. Personalistika je v tomto pojetí chápána pouze jako podpůrná pasívní činnost. Ačkoliv se jedná o nejstarší pojetí personalistiky, vyskytuje se v podobě personální administrativy v mnohých organizacích s centralizovaným způsobem řízení dodnes. 9

Personální řízení – pojem personální řízení se poprvé začíná objevovat v podnicích před druhou světovou válkou, které v tu dobu zažívaly expanzi a zvyšovaly svůj podíl na trhu. Hlavním důvodem jejich úspěchu bylo nalezení konkurenčních výhod ostatních firem v odvětví. Úspěch spočíval zejména v dobré organizaci uvnitř podniku a v motivaci pracovníků. V tomto období se poprvé začíná objevovat nejen pasívní, ale také aktivní role personální práce. I přes pokrok, který personální řízení v této době zaznamenalo, zůstává personalistika pouze vnitropodnikovou záležitostí a zároveň není věnována dostatečná pozornost

dlouhodobým

strategickým

cílům

v oblasti

řízení

pracovníků

v organizaci. Řízení lidských zdrojů – poslední a pro potřeby této práce nejdůležitější fází personální práce nastává v 50. – 60. letech. Řízení lidských zdrojů v tomto období nabírá na významu, stává se nejdůležitějším cílem manažerů a je základem řízení každé organizace. Řízení lidských zdrojů přidalo na důležitosti potřebě lidské pracovní síly, která se stává ústředním vstupem organizace. Personální práce se tak přesouvá od původní administrativní práce k činnosti řídící. Řízení lidských zdrojů bylo často terčem kritiky a stalo se v průběhu času velmi sporným tématem (Armstrong, 2007). Mnozí odpůrci namítali, že řízení lidských zdrojů mnohé pouze slibuje, ale výsledky neodpovídají skutečnosti a jsou často nerealistické. Zároveň namítají, že jeho morálka je pochybná a je pouhým nástrojem manipulace. Zastánci řízení lidských zdrojů byli často obviňováni, že řízení lidských zdrojů zachází se zaměstnanci neetickým způsobem a chápe je pouze jako opatření sloužící k dosažení jejich cíle. Je však nutné podotknout, že dosahování cílů organizace je, jak je všeobecně známo, hlavním smyslem existence organizace. Mnozí odpůrci stavěli své názory na přesvědčení, že řízení lidských zdrojů nehájí zájmy zaměstnance a staví názory společnosti nad zájmy svých pracovníků. Že řízení lidských zdrojů bylo v minulosti velmi sporným tématem, dokazují také další spory, které se k tomuto tématu vedly. Řízení lidských zdrojů bylo v minulosti často skloňováno a stalo se velmi diskutovaným tématem také na akademických půdách. Důvodem sporů byly rozdíly mezi chápáním řízení lidských zdrojů a personálního řízení. Někteří autoři odmítali rozdíly mezi řízením lidských zdrojů a personálním řízením, jiní zase zastávali názor, že pojem řízení lidských zdrojů je

10

revoluční a je potřeba oddělit jeho význam od personálního řízení. Časem se však ukázalo, že oba pojmy se běžně používají právě pro personální řízení. Následující tabulka (Tab. 1) stručně charakterizuje hlavní rozdíly a zároveň shodné charakteristiky mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů. Tab. 1 Rozdíly a shodné charakteristiky mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů

Zdroj: (Armstrong, 2007)

1.2

Cíle řízení lidských zdrojů

Hlavním cílem řízení lidských zdrojů je dosažení prostřednictvím lidského kapitálu firemních cílů (Armstrong, 2007). Jedním z hlavních cílů strategie řízení lidských zdrojů je vytvářet programy, které pomáhají zlepšovat celkovou efektivitu organizace. Mezi tyto programy patří například řízení lidského kapitálu. Řízení lidského kapitálu je chápáno jako bohatství organizace, do kterého je nutné investovat. Hlavním smyslem řízení lidského kapitálu je získat kvalifikované zaměstnance, kteří se budou ztotožňovat s firemní kulturou a budou motivovaní k podávání nejlepších výsledků. S měnícím se prostředím je nutné dopředu

11

předvídat budoucí potřeby zaměstnanců a zajistit tak jejich motivaci, umožnit pracovníkům dále se vzdělávat a podněcovat jejich soustavný profesní rozvoj. Tyto kroky souvisí také s řízením talentů, kterému bude věnována samostatná kapitola. Dalším významným cílem řízení lidských zdrojů je přispívat k vytváření harmonických vztahů mezi zaměstnanci, managementem a odbory, které hájí zájmy zaměstnanců. Je nutné vytvářet takové klima a podmínky, které respektují nejen zájmy organizace, ale především zájmy zaměstnanců a ostatních zainteresovaných osob a které vytvářejí rovné příležitosti všem zaměstnancům. Raymond Caldwell na základě svého výzkumu definoval v roce 2004 12 základních cílů řízení lidských zdrojů (Caldwell, 2004). Průzkum byl založen na rozeslání dotazníků zaměstnancům a HR manažerům. Dotazníky byly rozeslány 350 náhodně vybraným firmám z celkového počtu 500 velkých firem ve Velké Británii. Cílem dotazníku bylo zjištění důležitosti politiky řízení lidských zdrojů a pokrok v implementaci HRM. Výsledky průzkumu celkově naznačují významnou dichotomii mezi hodnocením nejvýznamnějších politických cílů v HRM a oblastech, ve kterých bylo dosaženo hlavního nebo podstatného pokroku. Například řízení pracovníků jako kapitálu, které je zásadní pro dosažení a udržení konkurenční výhody organizace, které je chápáno jako nejdůležitější cíl politiky řízení lidských zdrojů, zaznamenal pokrok pouze u třetiny organizací. Na základě svého průzkumu dokázal Caldwell definovat 12 základních cílů, které je nutné rozvíjet k efektivnímu řízení lidských zdrojů: 1. Řízení lidí jako bohatství, které má fundamentální význam pro vytváření konkurenční výhody organizace. 2. Propojování politik v oblasti řízení lidských zdrojů s politikami podnikání a podnikovou strategií. 3. Vytváření maximálního vzájemného souladu mezi politikou, postupy a systémy v oblasti lidských zdrojů. 4. Vytváření plošší a flexibilnější organizace schopné rychleji reagovat na změny. 5. Podporování týmové práce a spolupráce mezi organizačními jednotkami organizace. 12

6. Vytváření důsledné filozofie upřednostňovaní zákazníka, a to v celé organizaci. 7. Podpora a posilování pravomocí pracovníků k tomu, aby sami řídili svůj rozvoj a své vzdělávání. 8. Vytváření strategií odměňování tak, aby podporovaly kulturu orientovanou na výkon. 9. Zlepšování zapojení pracovníků pomocí lepší vnitropodnikové komunikace. 10. Budování větší oddanosti pracovníků organizaci. 11. Zvyšování odpovědnosti liniových manažerů za politiku lidských zdrojů. 12. Vytváření takové role manažerů, aby se z nich stali skuteční facilitátoři, usnadňovatelé práce a pracovního života pracovníků. Podle Caldwella jednou z charakteristických vlastností řízení lidských zdrojů je snaha spojit často nesourodé spektrum politik s tradičním pojetím personálního řízení do jednoho strategicky koordinovaného nebo integrovaného souboru procesů a politik, které zlepší celkový výkon organizace (Caldwell, 2004). Cíle politiky řízení lidských zdrojů jsou také neodmyslitelně spjaty se současnými trendy v řízení lidských zdrojů, kterým se bude podrobněji věnovat následující kapitola.

13

2

Současné trendy v řízení lidských zdrojů

Řízení lidských zdrojů se od svého vzniku neustále vyvíjí a objevují se nové metody a teorie. Následující kapitola se bude věnovat právě těmto novým trendům, jakými jsou například novinky z oblasti odměňovaní pracovníků a pracovní doby, talent managementu či rozvoji lidských zdrojů, který je v současné době nedílnou součástí každé větší a úspěšné organizace.

2.1

Odměňování

Odměna je zjevně ústředním bodem pracovního poměru mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem. I přesto, že existuje mnoho lidí, kteří pracují rádi a kteří tvrdí, že i kdyby vyhráli velkou částku v loterii, nepřestali by pracovat, pro většinu populace je to jediný způsob, jak vydělávat peníze, které jsou nezbytné pro osobní potřeby a pro potřeby rodiny, aby bylo možné udržet si jistý životní standard. Jak vysoký je plat a jakou formou je zaměstnanci vyplácen, je otázka, na které všem velmi záleží. Tyto otázky jsou také zásadní pro funkci řízení lidských zdrojů, jelikož peníze vyplacené na mzdách či platech zaměstnanců, benefity a jiné formy odměn obvykle tvoří více než polovinu celkových nákladů organizace. Pro obchodní organizaci je tedy odměňování významným faktorem jak rentability, tak konkurenční výhody. Z tohoto důvodu je na management odměňování kladen velký důraz a je silně omezen finanční situací podniku, než je tomu v jiných oblastech HR. Cílem je tedy navrhnout konkurence schopné balíčky odměn, které slouží k přilákání, udržení a motivování zaměstnanců a zároveň udržet na uzdě náklady tak, aby organizace byla schopna plnit svou činnost a být finančně životaschopná (Torrington, Hall & Taylor, 2008). Každá společnost si musí nejprve ujasnit svou strategii odměňování. Je třeba ujasnit si odpovědi na základní otázky, kterými jsou (Dvořáková a kol, 2012): Za co chceme zaměstnanci platit? Komu chceme za odvedenou práci platit? Kolik chceme za vykonanou práci zaplatit? Jakým způsobem bude odměna vyplacena? Zvolená strategie nesmí být v rozporu s obecnými cíli organizace a také cíli strategie HRM. Strategie je zároveň ovlivněna ostatními aspekty, které na

14

organizaci působí, jako např. struktura zaměstnanců, organizační kultura, mzdové předpisy, zákonné regulace a také kolektivní vyjednávání. České právo je při definování a stanovování mzdy velice liberální. Dle českého práva zaměstnanci náleží mzda v podobě peněžitého plnění či naturální mzda. Mzda každého zaměstnance je definována v kolektivní či pracovní smlouvě. V některých případech může být mzda stanovena také na základě vnitřních předpisů nebo může být určena tzv. mzdovým výměrem. Dle zákoníku práce zároveň mzda nesmí být nižší, než je zákonem stanovená minimální mzda. Na následujícím obrázku (Obr. 1) je možné vidět mzdový systém založený na hodnocení práce.

Zdroj: vlastní zpracování dle (Dvořáková a kol., 2012) Obr. 1 Mzdový systém založený na hodnocení práce

Cílem tohoto systému je zjistit hodnotu prací, které jsou v dané společnosti vykonávány. Hodnota je pak ukazatelem náročnosti a složitosti dané práce, míry odpovědnosti a také namáhavosti. Následně se pak hodnota porovnává s dalšími pracemi v dané společnosti. Hodnotu lze vyjádřit několika způsoby, a to např. tarifním stupněm či obodováním dané pozice. Tarifní stupeň je vyjádřen za pomoci

15

mzdového tarifu, která má nejčastěji podobu sazby v Kč za hodinu odpracované práce či sazbu v Kč za odpracovaný měsíc. Následující tabulka představuje ukázku tarifní stupnice organizace. Tab. 2 Tarifní stupnice

Zdroj: vlastní zpracování dle (Dvořáková a kol., 2012)

Každá organizace přitom může mít buď jednu integrovanou či více tarifních stupnic. V případě, že firma využívá více tarifních stupnic, jsou pak zaměstnanci rozděleni nejčastěji dle úrovně řízení do jednotlivých kategorií. Příkladem je možné uvést organizaci, která dělí zaměstnance do několika kategorií podle práce, kterou vykonávají, a to např. kategorie technické práce, administrativní, hospodářské, seniorské funkce či vrcholový management. Mnohé organizace uplatňují také mimotarifní systém, a to nejčastěji v případě specializovaných pozic, na které se nevztahuje výše uvedený tarifní systém, ale platové podmínky jsou dohodnuty s každým zaměstnancem individuálně (Dvořáková a kol., 2012). Společně s tarifním systémem je také nutné zmínit a vysvětlit jednotlivé formy mzdy, jejichž cílem je ocenit práci zaměstnanců a jejich celkovou pracovní morálku. Mezi základní formy mzdy patří (Koubek, 2000): Časová mzda nebo plat – částka vyplacená zaměstnanci za odvedenou práci, a to buď za každou hodinu odpracované práce, týdně či měsíčně. V případě dělnické profese se nejčastěji používá forma hodinové mzdy. U ostatních zaměstnání se pak nejčastěji využívá forma měsíční výplaty. Jedná se o nerozšířenější formu vyplácení mzdy.

16

Úkolová mzda – tento typ je nejjednodušším způsobem vyplácení zaměstnanců provádějících dělnický typ profese. Zaměstnanec je placen za každou odvedenou jednotku

práce.

Úkolovou

mzdu

lze

dělit

na

mzdu

s rovnoměrným

a

diferencovaným průběhem závislosti mzdy na výkonu. Úkolová mzda se nejčastěji využívá v případě, že danou práci vykonává skupina zaměstnanců. Provizní (podílová) mzda – je typ mzdy, ve které je odměna zaměstnance závislá na množství prodaného zboží, a to zcela (přímá podílová mzda) nebo částečně (předem dohodnutá základní částka plus provize závislá na množství prodaného zboží). Mzdy za očekávané výsledky práce (penzumové mzdy) – odměna za práci nebo soubor prací, které se zaměstnanec zaváže vykonat během předem sjednané

doby

v požadované

kvalitě.

Vzhledem

k předem

dohodnutým

podmínkám, které se zaměstnanec zavazuje splnit, může zaměstnavatel předem stanovit odměnu. Dodatkové mzdové formy – nejčastěji se jedná o dodatečnou odměnu nadprůměrného výkonu či zásluhy zaměstnance, která je vyplacena buď jednorázově, nebo v opakujícím se intervalu. Tyto formy dodatkové mzdy jsou nejčastěji určeny zaměstnancům zastávajícím manažerské pozice, méně často pak dělnickým profesím. Organizace často svým zaměstnancům poskytují také další zaměstnanecké výhody, jejichž úkolem je motivovat zaměstnance k vyšším výkonům a udržet si jejich loajalitu. Jedná se o různé požitky, sociální péči, zboží, služby atd. Mohou být jak v peněžité, tak v nepeněžité formě. Tyto zaměstnanecké výhody mohou být poskytovány všem zaměstnancům organizace, nebo se může jednat o individuální benefity poskytované vybraným zaměstnancům (Dvořáková a kol., 2012). Typickým případem jsou prémie, které se řadí mezi nejvíce rozšířené pobídkové formy benefitů. Jedná se nejčastěji o mimořádnou jednorázovou odměnu za nadprůměrný výkon či prémie manažerů za dlouhodobý výkon, které jsou určené pro vrcholový management podniku. Dalším neméně využívaným typem benefitu je tzv. osobní ohodnocení. Osobní ohodnocení bývá zpravidla tvořeno určitým procentem ze zaměstnancova platu.

17

Nejčastěji bývá udělováno na základě náročnosti vykonávané práce a výborných výsledcích, kterých zaměstnanec dosahuje (Koubek, 2000). Trend tvorby zaměstnaneckých benefitů vedl k zájmu rozšířit tyto výhody také nad rámec platových výhod, čímž byl vytvořen koncept tzv. „celkové odměny“, která vyžaduje nahlížet na odměňování zaměstnance jako na kruh, přičemž musí být kladen důraz na rovnoměrné poskytování jak hmotných, tak nehmotných složek odměn. Následující obrázek (Obr. 2) zobrazuje čtyři základní kategorie odměn, jež mají za důsledek, že každá z nich má stejný potenciální význam jako forma odměny z pohledu zaměstnance.

Zdroj: vlastní zpracování dle (Torrington, Hall &Taylor., 2008) Obr. 2 Kategorie odměňování

Nové trendy v odměňování zaměstnanců patří v současné době k jedněm z nejdůležitějších faktorů pro obě strany, jak pro zaměstnavatele z hlediska nákladů, tak pro zaměstnance z hlediska potřeby financování svého života. Vzhledem k rostoucím životním potřebám se kvalifikovaní zaměstnanci při volbě pracovního místa nejčastěji rozhodují právě na základě platových podmínek a jiných benefitech, které zaměstnavatel nabízí. Toho si jsou velmi dobře vědomi

18

také zaměstnavatelé, a proto se snaží nabízet nejrůznější typy benefitů, ať již peněžitého či nepeněžitého charakteru. Zdali právě platové možnosti, které ŠKODA AUTO nabízí, jsou jedním z hlavních důvodů, proč se studenti zajímají o práci ve ŠKODA AUTO a považují tedy společnost za perspektivního zaměstnavatele z hlediska platového ohodnocení, bude zjištěno na základě dotazníkového šetření.

2.2

Flexibilní pracovní doba

Inovativní uspořádání pracovní doby je v současné době považováno za jeden z nejdůležitějších prvků re-organizace práce. Politici a zaměstnavatelé neustále zdůrazňují potřebu větší flexibility, zejména potřebu pružné pracovní doby za účelem vyrovnání se s globální konkurencí. Otázkou však je, co utváří „pružnou pracovní dobu“ a co pružná pracovní doba vlastně znamená? Prvním problémem je nedostatek vhodné a obecně přijímané definice pružné pracovní doby. Někteří lidé zacházejí tak do detailu, že se snaží klasifikovat každý druh pracovní doby lišící se alespoň trochu od „normální“ pracovní doby, tedy včetně někdy velmi rigidních systémů jako je práce na směny nebo různé druhy pracovních poměrů na částečný úvazek. Druhým problémem je kompletní nedostatek spolehlivé a platné empirické evidence týkající se efektu flexibilní pracovní doby na „zdravotní a psychologickou pohodu“ zaměstnance.

Zvláště

dobře řízené a srovnávací studie napříč různými druhy flexibilní pracovní doby kompletně chybí, a tak důkazy na základě doporučení k návrhu na opatření flexibilní pracovní doby nelze nalézt. U pružné pracovní doby je obvykle požadováno „být schopen přizpůsobit svou pracovní dobu poptávce“, ať již ze strany společnosti či ze strany zaměstnance. Pružná pracovní doba tím ve své podstatě nese význam adaptace a změny. Hovoříme-li o flexibilní pracovní době, znamená to vycházet z předpokladu, že pracovní doba je variabilní a proměnlivá, ať již v délce trvání či místě výkonu práce, a že existuje možnost volby, která může být ovlivněna zaměstnanci, zaměstnavateli či obojím (Janssen and Nachreiner, 2004). Skupina SALTSA proto definovala pružnou pracovní dobu následovně: „Pružná pracovní doba zahrnuje kontinuální výběr jménem zaměstnavatelů, zaměstnanců

19

nebo obojího, pokud jde o množství (časomíru) a časové rozložení (chronologii) pracovní doby“ (National Institute for Working Life, 2003). Dle provedených výzkumů založených na dotazníkovém šetření v papírové formě u zaměstnanců pracujících v rámci různých profesních oblastí (zdravotní péče, výroba, maloobchod, administrativa, call centra) a internetového průzkumu, bylo prokázáno, že vhodná konstrukce flexibilní pracovní doby by měla být vyvinuta tak, aby se minimalizovaly jakékoliv negativní účinky na zdraví a psychickou pohodu zaměstnance (Janssen and Nachreiner, 2004). Možnost volby flexibilní pracovní doby bývá vedle platových podmínek pro zájemce o zaměstnání v současné době jedním z hlavních důvodů, dle kterého se pro volbu dané práce rozhodují. Také společnosti tento zájem zaměstnanců o možnost pružné pracovní doby reflektují a snaží se tento trend zavádět ve svých firmách. Také společnost ŠKODA AUTO svým zaměstnancům pracujícím zejména v kancelářích tuto možnost nabízí. Doba, po níž je zaměstnanec povinen být přítomen na svém pracovišti, tzv. základní pracovní doba, je stanovena od 9:00 do 14:00. Je zřejmé, že pokud si firma chce udržet své kvalifikované zaměstnance, musí jim za jejich práci nabídnout adekvátní možnosti a snažit se udržet spokojenost svých zaměstnanců nejen v pracovním, ale také mimo pracovní prostředí. Pružná pracovní doba umožňuje zaměstnancům nejen efektivnější pracovní nasazení, ale také určitou možnost volně se rozhodovat a rozvrhnout si efektivně svou pracovní dobu (Jirásková, 2013). Následující kapitola se bude věnovat v současné době velmi diskutovanému a využívanému trendu v řízení lidských zdrojů, tzv. outsourcingu.

2.3

Outsourcing

Outsourcing patří v současné době k hojně využívaným formám převedení určitých činností, které by za standardních okolností byly prováděny zaměstnanci firmy, na externí osoby, které jsou zároveň zodpovědné za vykonávanou činnost a za kvalitu, kterou poskytují. Ačkoliv se jedná o poměrně nový a moderní pojem, vyskytuje se v oblasti řízení lidských zdrojů již delší dobu, prošel jistým vývojem a může se ve společnosti

20

vyskytovat v různých podobách. Outsourcing není jediným v současné době hojně využívaným způsobem získávání práce z externích zdrojů. V této souvislosti je možné setkat se také s dalšími pojmy, jako např. offshoring, multisourcing, inshoring či crowdsourcing. Vzhledem k různým formám, ve kterých se outsourcing vyskytuje, existuje také mnoho různých definic v závislosti na daném typu outsourcingu. Pro oblast řízení lidských zdrojů lze outsourcing definovat jako: „Převedení (přemístění, vytěsnění) jedné nebo více aktivit, které doposud organizace realizovala výhradně ve vlastní režii, na externí organizaci, od které výsledky těchto aktivit (výrobky a služby) nakupuje“ (Dvořák, 2011). Význam slova outsourcing lze také odvodit již z jeho anglického názvu, který se skládá ze dvou částí, a to „outside“ (vnější) a „resource“ (zdroj). Hlavním důvodem vedoucí společnosti ke zvolení některé z forem outsourcingu je zejména výrazná úspora nákladů. Je však vždy nutné zařídit, aby v případě využití externích zdrojů byla zachována požadovaná kvalita a zákazníci tak nepoznali žádný rozdíl mezi využitím vlastních a externích zdrojů (Zemánek, 2005). Mezi hlavní důvody, které vedou společnosti k využívání outsourcingu, patří (Armstrong, 2008): Úspora

nákladů

–

díky

personálnímu

outsourcingu

lze

snížit

náklady

personálního oddělení, jelikož externí služby bývají často levnější, zároveň je možné zmenšit personální oddělení společnosti. Koncentrace úsilí personalistů – personalisté se mohou soustředit výhradně na své úkoly a není tak odváděna jejich pozornost od stěžejních činností. Získávání odbornějších služeb – organizace, která nedisponuje dostatečnými zkušenostmi, může nakoupit know – how od zkušených externích dodavatelů. Dle

studie

podle

Michaela

F.

Corbetta

a

spolupracovníků

je

jedním

z nejvýznamnějších důvodů outsourcingu zejména snížení nákladů (Obr. 3) stejně jako zaměření se na jádro činnosti (Pacific Lutheran University, 2001).

21

Hlavní důvody vedoucí ke zvolení outsourcingu Zrychlení růstu podílu na trhu

1%

4%

10%

Zlepšení kvality 13%

36%

Zaměření na jádro Snížení nákladů Zachování kapitálu Podpora inovace

36%

Zdroj: vlastní zpracování dle (Pacific Lutheran University, 2001) Obr. 3 Hlavní důvody vedoucí ke zvolení outsourcingu

Mezi hojně využívané formy outsourcingu patří zejména oblast IT, jako například outsourcing vývoje informačních systémů, ICT procesů, podnikového procesu, vývoje celého IS atd. (Dvořák, 2011). Častým typem outsourcingu v oblasti IT je také tvorba a následná správa softwaru, který slouží jako komunikační prostředek mezi všemi zaměstnanci společnosti. Typickým příkladem je outsourcing správy firemního intranetu a také outsourcing údržby HW, jako například oprava a servis počítačů, faxů, multifunkčních zařízení atd. (Zemánek, 2005). Nováčková uvádí tři hlavní oblasti personálního outsourcingu (Nováčková, 2007): Outsourcing procesů – jedná se zejména o opakované činnosti, u kterých není nutná dokonalá znalost interního prostředí organizace. Nejčastěji jde o výběr a získávání zaměstnanců firmy, odměňování a benefity či vzdělávání zaměstnanců externí firmou. Outsourcing služeb – nejčastěji v podobě jednorázového nákupu určitých služeb od společností specializujících se na určitý typ služeb, jako například outdoorová školení, teambuldingy, workshopy atd.

22

Outsourcing zaměstnanců – v současné době velmi využívaný typ outsourcingu, kde externí agentura uzavře smlouvu se zaměstnancem, který je ve skutečnosti zaměstnancem externí agentury, avšak vykonává práci pro společnost, s níž externí agentura uzavřela smlouvu o outsourcingu. Konečná firma si fakticky pouze pronajímá čas zaměstnance. Mzda, náhrada za dovolenou, případné nemoci apod. poté hradí zaměstnanci externí agentura. Ačkoliv se outsourcing zdá jako ideální cesta ke snižování nákladů společnosti, skrývá v sobě jistá úskalí (Trčka, 2001). Outsourcing jednoznačně nelze považovat jako celoplošné řešení a pokrytí určité oblasti. Častou hrozbou outsourcingu bývá zejména nedostatečná specifikace činností dodavatele a špatně formulované smluvní pokrytí. Je nutné ve smlouvě o outsourcingu detailně popsat veškerou činnost, která je od dodavatele vyžadována. Dalším problémem bývá nevhodně zvolená oblast outsourcingu nebo proces, na který je služba využívána. Společnost by si vždy měla dát velký pozor na to, že se do určité míry vzdává vlastních práv na řízení dané oblasti či procesu a také svého know – how. Ačkoliv je outsourcing obecně spojen s nižšími náklady, je nutné dát si pozor na tzv. skryté náklady, které v sobě nájem externí služby může nést. Jedná se například o náklady spojené s výběrem outsourcera, náklady spojené s převodem činnosti původně vykonávané z interních zdrojů na outsourcera nebo naopak náklady spojené s opětovným zavedením insourcingu. Na závěr lze říci, že vhodně zvolený outsourcing v sobě jistě nese určitá pozitiva zejména v podobě úspory nákladů. Je však nutné, aby společnost využívající outsourcing byla obezřetná, a to zejména ve fázi přípravy a výběru vhodného outsourcera.

2.4

Knowledge Management

Ačkoliv je knowledge management v posledních letech velice aktuálním a diskutovaným tématem, jeho počátky sahají až do středověku, kdy se předávaly rady a zkušenosti z pokolení na pokolení, a to zejména informace, které nejsou zcela evidentní a na první pohled patrné (Hroník, 2007). Knowledge management je v současné době velmi populární, jelikož při jeho správné aplikaci může přinést důležité konkurenční výhody. Znalosti jsou obecně spojeny s konkrétním jedincem, který je získal prostřednictvím učení se. Knowledge management

23

pracuje zejména s uchováváním informací, zkušeností či dovedností a jejich následného předávání mezi zaměstnanci organizace. Právě schopnost získat, uchovat a předat dále získané znalosti, jsou hlavní konkurenční výhodou. Ne nadarmo se současná ekonomika nazývá často tzv. „znalostní ekonomikou“ (Managementmania, 2013). Každá organizace provádí knowledge management v jiném rozsahu. Některé firmy provádějí KM v rámci oddělení řízení lidských zdrojů, jiné zařazují knowledge management do kompetencí IT. Některé firmy však přikládají v současné době knowledge managementu takový význam, že zakládají samostatná oddělení věnující se výhradně knowledge managementu (Hroník, 2007). Za zakladatele současného knowledge managementu je považován zejména Ikujiro Nonaka, avšak za opravdového průkopníka je považován P. F. Drucker, který ve své knize říká: „Hodnota je nyní vytvářena prostřednictvím produktivity a inovací. Oba tyto faktory představují aplikaci znalostí v pracovním procesu. Vedoucími sociálními skupinami společnosti znalostí budou ´kvalifikovaní specialisté´, znalostní manažeři, kteří vědí, jak alokovat poznatky a vědomosti, aby bylo dosaženo jejich produktivního využití – stejně jako kapitalisté věděli, jak produktivně využít kapitálu“ (Drucker, 1994). Ačkoliv jako u většiny disciplín týkajících se oboru řízení lidských zdrojů je obecně těžké najít jednu všemi uznávanou definici a v případě knowledge managementu tomu není jinak, lze KM definovat například takto: „Knowledge management se zabývá generováním, šířením, konzervováním a revizí společné odbornosti“. Knowledge management má mnohé společné se vzděláváním zaměstnanců, kterému se bude tato práce věnovat v následujících kapitolách, avšak KM na rozdíl od vzdělávání neklade důraz na prohlubování individuálních znalostí každého jedince, nýbrž na společné odbornosti většího okruhu zaměstnanců, jak naznačuje důraz v definici. Propojení mezi knowledge managementem a vzděláváním je názorně zobrazeno na následujícím schématu (Obr. 4).

24

Zdroj: vlastní zpracování dle (Hroník, 2007) Obr. 4 Propojení vzdělávání a knowledge managementu

Jak je ze schématu patrné, KM průběžně vznikal z informačního managementu, jehož cílem bylo zabezpečit a chránit interní informace společnosti. Následně se v 70. letech minulého století začala vyvíjet koncepce učící se organizace, čímž byl na základě organizačního učení definován model kompetencí firmy. Jako následek vznikl KM, který určuje prostředky a metody, kterými se rozvíjejí právě kompetence firmy. Je tedy zřejmé, že knowledge management a vzdělávání zaměstnanců není to samé, ale zároveň se nedá jejich propojenost a společné rysy vyloučit, jelikož obě tyto disciplíny spolu sdílí mnoho společných metod (Hroník, 2007). Znalosti v KM lze dělit z mnoha hledisek, např. na znalosti podle role, dle časového rozlišení či na v knowledge managementu nejvíce využívané dělení, na znalosti explicitní a tacitní. Explicitní znalosti jsou formalizovány a kódovány. Jsou definovány jako „know what“ znalosti. (Brown & Duguid 1998). Tyto znalosti je poměrné snadné určit, ukládat a také získávat. Jedná se o typ znalostí, které jsou nejsnadněji ovládány pomocí KMS, který je velice efektivní při snaze usnadnit vyhledávání, získávání, upravování a uchovávání dokumentů a textů. Z manažerské perspektivy jsou explicitní znalosti podobné informacím. Zjednodušeně řečeno, je třeba zajistit, aby

25

lidé měli přístup k tomu, co chtějí a zajistit, že důležitá znalost je uložena, hodnocena, vylepšována a likvidována. Mnoho teoretiků tvrdí, že explicitní znalosti jsou méně důležité (Cook & Brown 1999, Bukowitz & Williams 1999 a další). Záleží však na zkušenostech každého jedince, což může vytvořit konkurenční výhodu. V určitých oborech, jako je například IT, je často nedostatek sofistikovanějších definic. Z tohoto důvodu je mnoho produktů označováno jako KM systémy, které prakticky nejsou nic víc, než jen informace a explicitní znalost manažerského softwaru. Explicitní znalosti je možné nalézt v: databázích, poznámkách, dokumentech, atd. (Frost, 2013). Oproti tomu tiché (tacitní) znalosti, jsou označovány jako „know-how“ znalosti (Brown & Duguid 1998) a jsou vnímány jako intuitivní, těžko definovatelné znalosti, které jsou založeny na velkých osobních zkušenostech. Tento typ znalostí byl původně definován Polanyim v roce 1966. Tichá znalost je zároveň považována za nejhodnotnější zdroj znalostí, jelikož často vede ke změnám v organizaci. KMS investuje hodně času a prostředků do udržení tohoto typu znalostí. IT systém spoléhá zejména na kódování, jelikož je často velmi obtížné až nemožné tyto informace udržet. Tiché znalosti je možné nalézt nejčastěji jako mysl lidských zúčastněných stran. To zahrnuje kulturní přesvědčení, hodnoty, postoje, mentální modely, atd. Stejně tak i dovednosti, schopnosti a znalosti. Obecně lze omezit tiché znalosti na znalosti vtělené do lidí, vztahující se na vestavěné znalosti (Frost, 2013). Vestavěné znalosti se vztahují ke znalostem, které jsou uzavřeny v procesu, produktu, kultuře, rutině, artefaktech nebo strukturách (Horvath 2000, Gamble & Blackwell 2001). Znalost je vložena buď formálně či neformálně jako organizace používající a aplikující ostatní dva typy znalostí. Vestavěné znalosti se nachází nejčastěji v následující formě jako: pravidla, postupy, manuály, organizační kultury, kodexy chování, etiky, produkty, atd. Je důležité si uvědomit, že zatímco vestavěné znalosti mohou existovat v explicitních zdrojích (tj. pravidlo může být napsáno v příručce), znalost sama o sobě není jednoznačná, to znamená, že není bezprostředně zřejmé, proč něco, co se dělá tímto způsobem, je přínosem pro organizaci (Frost, 2013).

26

Následující obrázek názorně ilustruje a shrnuje výše popsané jednotlivé typy znalostí (Obr. 5).

Zdroj: vlastní zpracování dle (Frost, 2013) Obr. 5 Explicitní a implicitní znalosti

2.5

Rozvoj lidských zdrojů

Pojem rozvoj lidských zdrojů se poprvé objevil v 80. letech minulého století, avšak koncept rozvoje lidských zdrojů, dále jen HRD (Human Resource Development), se objevil mnohem dříve. HRD může být ve větších společnostech prováděn samostatným oddělením, které se věnuje výhradně rozvoji lidských zdrojů, jak je tomu např. ve ŠA, nebo může být součástí oddělení řízení lidských zdrojů, které v omezené míře provádí také HRD. HRD lze definovat jako: „Soubor systematických a plánovaných aktivit organizace zaměřených na poskytování příležitostí zaměstnancům organizace naučit se potřebné dovednosti tak, aby vyhovovali současným a budoucím pracovním požadavkům“ (Werner, DeSimone). V širším slova smyslu, HRD usiluje o rozvoj lidských znalostí, odbornosti, produktivity a spokojenosti, ať již pro osobní nebo skupinový/týmový prospěch, nebo ve prospěch organizace, společenství, národa nebo dokonce celého lidstva.

27

HRD aktivity by měly začít ve chvíli, kdy zaměstnanec nastoupí do organizace a pokračovat během celé jeho kariéry, bez ohledu na to, zdali se jedná o zaměstnance pracujícího na manažerské pozici nebo zaměstnance pracujícího na výrobní lince. Stručně řečeno, trénink a rozvojové (vzdělávací) aktivity tvoří významnou část HRD. Aktivity jako jsou například coaching, kariérní rozvoj, team building a rozvoj organizace jsou hlavními aspekty HRD. Studie zkoumající vztah mezi HR a HRD provedené McLaganem jej definuje jako „human resource wheel“, které obsahuje tři hlavní činnosti HRD: Trénink a rozvoj (T & D) – soustředí se zejména na změnu a zlepšení znalostí, dovedností a postojů jednotlivce. Trénink typicky zahrnuje poskytnutí zaměstnanci znalosti a dovednosti potřebné k výkonu určité práce či vykonání požadovaného úkolu. Tento typ HRD začíná obvykle při nástupu zaměstnance do organizace, a to nejčastěji v podobě zorientování se v nové společnosti a v podobě nácviku dovedností. Rozvoj organizace – je definován jako proces zlepšující efektivitu organizace zavedením zaměstnaneckých programů, které vyžadují fundamentální změny v pracovních očekáváních, systémech odměňování a postupech pro podávání zpráv. Profesní rozvoj – je pokračující proces, při kterém jednotlivci dosahují pokroku prostřednictvím řady etap, z nichž každá je charakterizována poměrně unikátním souborem témat a úkolů. Profesní rozvoj zahrnuje dva odlišné procesy, a to plánování kariéry a řízení kariéry. Plánování kariéry zahrnuje aktivity prováděné jednotlivcem často za pomoci poradců a dalších osob za účelem posouzení schopností zaměstnance s cílem vytvořit realistický profesní plán. Řízení kariéry vyžaduje přijetí nezbytných kroků, které vedou k dosažení určitého plánu a obecně se zaměřuje více na to, co organizace může udělat pro to, aby podpořila kariéru zaměstnance. Rozvoj a vzdělávání pracovníků je v současné době velmi důležitým aspektem každé organizace. V poslední době zažívá velký rozvoj a popularitu, což je dáno také možnostmi, které v ČR firmám nabízí Ministerstvo práce a sociálních věcí (MPSV), které v roce 2011 zavedlo program s názvem „Vzdělávejte se pro růst!“ a vyčlenilo tak 850 milionů Kč, které poskytuje organizacím, jež o dotaci požádají.

28

Společnosti tak mohou z této dotace hradit např. různá školení či rekvalifikace, které poskytují svým zaměstnancům. Firmy ze všech odvětví měli možnost čerpat až půl milionu měsíčně na vzdělávací aktivity svých zaměstnanců (Aktuálně, 2011). Pokud se organizace rozhodne pro vzdělávání svých zaměstnanců, pozitivně tím nejen motivuje jejich snahu zlepšit svůj pracovní výkon, ale zároveň vytváří vazbu mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem a zvyšuje svou atraktivitu jako zaměstnavatel navenek. Stejnou pozornost by měla každá společnost věnovat také kariérnímu růstu svých zaměstnanců. Ti by měli být vhodným způsobem a zejména včas informováni o všech možnostech, které se v rámci jejich profesního růstu nabízí. Každý úspěšný zaměstnavatel by měl věnovat této činnosti pozornost a nabízet svým zaměstnancům jistou perspektivu do budoucna. Pokud tak neučiní a zaměstnanci si nebudou jisti svou budoucí kariérou v dané organizaci, může společnost přijít o kvalifikované a zkušené zaměstnance (Koubek, 2010). Je zřejmé, že podnikové vzdělávání nemůže být plošně použito pro všechny zaměstnance. Je důležité správně určit skupinu zaměstnanců a jejich cílové vzdělávání a další rozvoj. Je tedy důležité mít strategický plán vzdělávání zaměstnanců, jehož cílem je zodpovědět jaký typ školení a pro koho má být školení zařízeno, jakým způsobem bude provedeno, kdy a kde bude probíhat a jaké budou jeho náklady. První

otázka,

týkající

se

volby

vhodné

metody

vzdělávání

je

jednou

z nejdůležitějších fází plánování podnikového vzdělávání. Při plánování vzdělávání zaměstnanců se zpravidla využívají dva základní typy vzdělávání, a to vzdělávání na pracovišti - on the job, kam patří například: instruktáž při výkonu práce, coaching, mentoring či např. rotace práce (crosstraining) nebo mimo pracoviště – off the job, mezi které patří zejména přednášky, diskuze, praktické ukázky, případové studie, workshopy, brainstorming, hraní rolí a assessment centra. V poslední době se stávají stále více populárními různé typy „zážitkových“ školení typu: školení hrou, outdoor training či adventure education, které jsou nevšedním typem vzdělávání a rozvoje zejména manažerů (Koubek, 2010). Mnoho teoretiků a akademiků z oblasti HR v současné době soudí, že klasický způsob vzdělávání zaměstnanců je již přežitý a vyzdvihují význam vzdělávání zaměstnanců prostřednictvím internetu a sociálních sítí, tzv. e - learning (Novinky,

29

2012). E - learning je v současné době velmi populární zejména díky snižování nákladů a jeho snadného využití nejčastěji prostřednictvím firemního intranetu, mobilních aplikací dostupných na služebních smartphonech či tabletech. Ne každý typ školení je však vhodný aplikovat výhradně prostřednictvím e-learningu. Každé školení je jinak náročné a často je potřeba kontakt s lektorem, který je vždy k dispozici a je schopen zodpovědět případné dotazy a nejasnosti. Z tohoto důvodu je v současné době často využívána kombinace klasických lekcí instruovaných lektorem a e-learningu. Pro správný chod HRD je také nutná zpětná vazba, která by měla být vyhodnocena po každé vzdělávací akci, aby bylo možné eliminovat nedostatky a zlepšit celkovou koncepci vzdělávání zaměstnanců. Z této kapitoly věnované HRD je zřejmé, že každý jedinec potřebuje spravovat svou vlastní kariéru tak, aby se vyvinuly jeho znalosti a dovednosti a bylo možné překonat profesní neúspěchy. Kontinuální profesní rozvoj je důležitou součástí celého procesu vzdělávání. Organizace by zároveň měly podpořit a povzbudit kariéru každého jedince tak, že jim budou poskytovat flexibilní a realistickou podporu kariéry, čestnou zpětnou vazbu, příležitosti pro individuální zkoumání a plánování kariéry (Torrington, Hall &Taylor, 2008). Také ŠKODA AUTO má své vlastní oddělení rozvoje lidských zdrojů, tzv. Škodu Akademii, jejímž cílem je vzdělávat své zaměstnance a prohlubovat jejich profesní dokonalost. ŠA nabízí svým zaměstnancům celou řadu možnosti profesního rozvoje a vzdělávání, a to nejen pro zaměstnance v manažerských pozicích, ale také pro zaměstnance ve výrobě. K dispozici je nespočet kurzů pro manažery, normativních kurzů, e-learningových kurzů, jazykových kurzů atd. Zdali právě možnosti kariérního růstu a profesního rozvoje, které ŠA svým zaměstnancům nabízí, jsou důležitým aspektem pro uchazeče o zaměstnání, bude zjištěno na základě výzkumu v praktické části této DP. Do jisté míry lze zařadit do rozvoje lidských zdrojů také talent management, kterému se bude podrobně věnovat následující kapitola a následně také praktická část této diplomové práce, a to v podobě programů, které nabízí ŠKODA AUTO, ať již studentům středních a vysokých škol, absolventům či zkušeným manažerům.

30

2.6

Talent Management

Je těžké přesně definovat, co talent management vlastně znamená vzhledem k chaosu, který panuje okolo definic a předpokladů, které definují autoři píšící o TM. Termíny jako „talent management“, „strategie talentů“, „posloupnost řízení“ a „plánovaní lidských zdrojů“ se často zaměňují. Podívejme se například na následující tvrzení vztahující se k vedení lidí v organizaci,: …. zajistit správnou osobu, na správné pozici, ve správný čas (Jackson a Schuler, 1990). …. záměrné a systematické úsilí vyvinuté organizací k zajištění kontinuity vedení na klíčových pozicích a podpora individuálního rozvoje (Rothwell, 1994). …. správa nabídky, poptávky a toku talentů skrz motor lidského kapitálu (Pascal, 2004). které jsou navzájem používány k definici plánování lidských zdrojů, posloupnosti plánovaní a talent managementu. Zatímco každá z těchto definic se zaměřuje na vedení zaměstnanců, jejich zdánlivá podobnost zakrývá problém. První definice se vztahuje k výsledku, druhá k procesu a třetí ke specifickému rozhodnutí. Jednotlivé definice TM jsou tedy velmi diskutabilní (Lewis a Heckman, 2006). Pojem talent management neboli řízení talentů se poprvé objevil v roce 2000. Jeho vznik byl zapříčiněn potřebou získávání a zejména udržení si talentovaných zaměstnanců uvnitř organizace. Je možné říci, že se jedná o jakousi „válku o talenty“.

Válku o talenty vedly zejména podniky, které se snažily získat

talentované zaměstnance z vnějšího či konkurenčního prostředí, ale nebyl kladen již tak veliký důraz na udržení si stávajících talentů, které již mají podniky uvnitř své organizace k dispozici (Armstrong, 2007). Z tohoto důvodu bylo nutné najít koncepci, která se bude věnovat nejen vyhledávání potenciálních talentů, ale také koncepci, která se bude snažit si tyto talentované zaměstnance udržet ve své firmě. Každá organizace si musí sama určit, kdo je pro ni vhodným talentem (Hroník, 2007). Současný talent management považuje za talenty zejména osoby, které se jeví být perspektivními pro danou organizaci. Jedněmi z hlavních kritérií jsou také respekt a výkonnost potenciálního zaměstnance. Ačkoliv se může zdát, že organizace vyhledávají zejména mladé a perspektivní zaměstnance, nemusí tomu

31

být vždy tak. Současný talent management nepovažuje věk za jedno z hlavních kritérií. Tento fakt potvrzují také náborové kampaně ŠKODA AUTO zaměřené na talentované manažery, jak je možné vidět v Příloze č. 3. TM je často mylně zaměňován s odbornou přípravou. Je tedy nutné tyto dva pojmy od sebe odlišit. Zatímco cílem odborné přípravy je připravit zaměstnance, aby byl schopen vykonávat svou pozici ve velmi krátké době, v řádu týdnů či měsíců. TM má širší perspektivu, a to nejen odbornou, ale také časovou. Zároveň je TM nutné odlišit od tzv. adaptačního procesu, který je určen pro každého nového zaměstnance firmy. TM je vlastně komplexním procesem, který vede od získání potenciálního talentovaného zaměstnance až po využití jeho schopností a způsobilostí, jak lze vidět z následujícího schématu (Koubek, 2007).

Zdroj: vlastní zpracování dle (Koubek, 2010) Obr. 6 Proces talent managementu

Talent

management

je

ve

většině

organizací

nejčastěji

představován

prostřednictvím následujících dvou programů: Trainee program, který ve většině organizací probíhá v podobě jednoletého adaptačního programu, jehož cílem je umístit talentovaného zaměstnance do cílové oblasti. S každým účastníkem tohoto programu je sepsán osobní plán rozvoje. Po uplynutí tohoto programu je většině účastníků programu nabídnuta stálá pozice v dané organizaci. V dalších kapitolách bude věnováno více prostoru trainee programu ve společnosti ŠKODA AUTO. 32

Druhým programem je Talent development, který není určen potenciálním uchazečům o zaměstnání, ale stávajícím zaměstnancům, kteří potřebují zjistit směr své budoucí kariéry. Účelem talent developmentu je zvýšit povědomí zaměstnanců o firmě a naučit vnímat danou organizaci jako celek, nejen jako své vlastní pracoviště. Mezi další, často využívané formy osobního rozvoje ve společnosti, patří také řízení či plánování kariéry (Hroník, 2007). Plánování kariéry představuje jakousi tvorbu designu a směru kariéry, na které se zaměstnanec sám aktivně podílí. Plánování či řízení kariéry se obvykle skládá z pěti následujících vývojových stupňů: Příprava – smyslem této fáze je získat prvotní zkušenosti. V této fázi je důležité vytvořit si svou vlastní vizi budoucí kariéry, a to již během studií a odborné praxe. Rozvoj – zásadním smyslem této fáze je nalezení smyslu své kariéry a definovat směr, kterým se má kariéry dále vyvíjet, zdali cestou „specialisty“ či „generalisty“. Tato fáze může být reprezentována v zásadě třemi hlavními směry, a to získáváním

dalších

odborných

zkušeností,

prohlubováním

již

získaných

zkušeností či postup v hierarchii. Vrchol – tato fáze je reprezentována vrcholovou pozicí, do které se zaměstnanec svým snažením dopracoval a ve které je respektován svým okolím. V této fázi zaměstnanec zaujímá vedoucí pozici a jde příkladem podřízeným zaměstnancům. Zároveň díky své výkonnosti dostává od nadřízených stále důležitější a náročnější úkoly spojené s jeho postavením. Plateau – smyslem této fáze je udržet si vysokou výkonnost získanou v předchozí fázi co nejdéle, a to na základě již získaných zkušeností. Zároveň se v této fázi stává díky svému vlivu vzorem a mentorem pro své kolegy. Útlum – je poslední fází celého procesu, ve které začíná výkonnost a vliv na kolegy klesat. V této fázi zpravidla zaměstnanec zvažuje své další kariérní možnosti, a to nejen ve stávající firmě, kde nejčastěji zůstává v pozici konzultanta, ale také mimo ni. Na každé nové pozici poté absolvuje opět znovu celý pětistupňový cyklus, avšak ve většině případů je průběh zkrácený (Hroník, 2007). Talent Management je v současné době bezesporu jednou z nejdůležitějších činností oddělení řízení lidských zdrojů v každé střední a velké organizaci. Každá 33

společnost chce co nejvíce motivovat nejen své zaměstnance, ale také ostatní potenciální talentované uchazeče, aby právě jejich společnost pro ně byla tou nejatraktivnější a ucházeli se tak o práci v jejich společnosti. Čím rozmanitější způsoby

osobního

rozvoje

společnost

nabízí,

tím

více

atraktivním

zaměstnavatelem se stává a může si tak vybírat z nejtalentovanějších a nejperspektivnějších uchazečů o zaměstnání. Společnost ŠKODA AUTO jako jeden z nejvýznamnějších zaměstnavatelů v ČR nabízí několik programů pro talentované osoby, u kterých vidí velký potenciál být opravdovým přínosem pro společnost. Zdali je ŠKODA AUTO perspektivním a atraktivním zaměstnavatelem pro mladé talentované studenty vysokých škol a zdali nabízí dostatek rozvojových programů, bude zjištěno v praktické části diplomové práce na základě dotazníků předložených studentům na veletrzích pracovních příležitostí. Všem programům, které ŠKODA AUTO nabízí, se bude věnovat kapitola v praktické části, kde budou všechny nabízené možnosti podrobně rozebrány. Následující kapitola se již bude věnovat personálnímu marketingu, který je jedním z hlavních témat této diplomové práce a zároveň také oddělení personálního marketingu ve ŠKODA AUTO, které je zodpovědné za talentové programy a jiné, výše popsané, trendy v oblasti řízení lidských zdrojů.

34

3

Personální marketing

V oblasti personálního marketingu nalezneme hned několik definic, ať již méně či více podobných. Koubek definuje personální marketing následovně: “Personální marketing představuje použití marketingového přístupu v personální oblasti, zejména v úsilí o zformování a udržení potřebné pracovní síly organizace, které se opírá o vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace a výzkum trhu práce. Jde tedy o upoutání pozornosti na zaměstnavatelské kvality organizace“ (Koubek, 2010). Jinou definici nabízí například magazín M - journal, který o personálním marketingu říká: „Jedná se o průzkum trhu pracovních sil. V souvislosti s motivací pracovníků je třeba sledovat i trh motivačních produktů, tedy benefitů“ (Luhan, 2008). Ať se na personální marketing podíváme z jedné či druhé strany, je zřejmé, že se jedná o komplexní činnost, jejímž cílem je zejména vyhledávání a získávání pracovníků a zároveň snaha o udržení dobrého jména organizace jako atraktivního a perspektivního zaměstnavatele. Obecně lze personální marketing definovat také jako činnosti vedoucí k vytvoření a udržení dobrého jména zaměstnavatele, ať již směrem ke stávajícím zaměstnancům, tak i k potenciálním budoucím uchazečům o zaměstnání. Někteří teoretici tvrdí, že personální marketing lze rozdělit na tzv. externí a interní personální marketing. Primárním úkolem externího personálního marketingu je zejména oslovení, získání a výběr kvalifikovaných pracovníků. Oproti tomu hlavním cílem interního personálního marketingu je snaha vytvořit ideální podmínky pro stávající zaměstnance (Podnikátor, 2013). Interní a externí marketing se navzájem často prolínají a střetávají, a to například tehdy, kdy firma veřejně informuje o svých benefitech, které nabízí svým zaměstnancům, aby tak oslovila potenciální budoucí zaměstnance (Luhan, 2008). Následující podkapitoly se budou detailně věnovat právě externímu a internímu personálnímu marketingu, jeho činnostem, cílům, personálnímu plánování a také současným trendům v oblasti personálního marketingu.

35

3.1

Úlohy personálního marketingu

Hlavním úkolem celého řízení firmy je, aby byla firma úspěšná, dosahovala velkých podílů na trhu ve svém odvětví, co nevyššího zisku a výkonnosti. Tomuto obecnému cíli napomáhá také personální marketing, který se stará o to, aby nalezl pro určitou práci toho nejlepšího zaměstnance, který disponuje odpovídajícími znalostmi, zkušenostmi a dovednostmi. Zároveň je však personální marketing zodpovědný za to, aby pro daného zaměstnance zvolil takovou pracovní činnost, při které bude vhodným způsobem využívat své vzdělání a schopnosti. Tedy práci takovou, která bude odpovídat jeho schopnostem, ale zároveň ho bude bavit a motivovat k ještě lepším výkonům (Koubek, 1996). Mezi další úlohy personálního marketingu patří zodpovědnost za optimální využití zaměstnanců v rámci společnosti. Jedná se zejména o správné využití kvalifikace pracovníků. Personální marketing musí pečovat o mezilidské vztahy v rámci podniku i mimo něj a je zodpovědný za formování efektivních pracovních týmů. Zároveň při své činnosti musí dohlížet na to, aby byla dodržována legislativa týkající se zaměstnaneckých vztahů a lidských práv. Často bývá personální marketing zodpovědný také za soustavný personální a profesní rozvoj svých zaměstnanců. Ať se jedná o prohlubování kvalifikace či snahu o zlepšování životních podmínek. Všemi těmito činnostmi se personální marketing snaží zlepšovat vztah mezi společností a zaměstnanci a také sbližovat individuální cíle každého zaměstnance s obecnými zájmy a cíli podniku. Přehled základních činností personální práce je názorně zobrazen na následujícím obrázku (Obr. 7).

36

Zdroj: vlastní zpracování dle (Koubek, 1996) Obr. 7 Činnosti personální práce

3.2

Personální plánování

Personální plánování je velmi významnou součástí personálního marketingu. Koubek definuje personální plánování následovně: „Personální plánování (plánování lidských zdrojů, plánování pracovníků) slouží realizaci cílů organizace tím, že předvídá vývoj, stanovuje cíle a realizuje opatření směřující k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace adekvátní pracovní silou“. Zjednodušeně lze říci, že personální útvar je zodpovědný za pohyb zaměstnanců uvnitř organizace, do a z organizace. Jinými slovy je personální útvar zodpovědný za to, aby každý zaměstnanec byl ve správný čas na správném místě. Aby byl personální útvar schopen tyto požadavky zajistit, je nutné, jako v ostatních oblastech, dopředu předvídat a prognózovat, jelikož kvalita personálního plánování závisí zejména na tom, jaká bude kvalita provedených prognóz. Kvalita prognóz závisí zejména na pečlivém zjišťování a zkoumání informací. Zásadní částí každé kvalitní prognózy je posloupnost, viz Obr. 8.

37

Zdroj: vlastní zpracování dle (Koubek, 2010) Obr. 8 Proces plánování pracovníků

Každá kvalitní prognóza musí vycházet z předpokladu, že trh práce je velmi kolísavý, neustále se mění a bude se měnit také v budoucnu. Je zřejmé, že pracovní místa v současné době jsou naprosto odlišná od těch minulých a zároveň budoucí pracovní místa se budou lišit od těch současných. Tato skutečnost má vliv na změnu využívaných pracovních metod. Aby bylo personální plánování efektivní, je nutné správně prognózovat skutečnou potřebu zaměstnanců, což znamená znát odpověď na tyto základní otázky (d´Ambrosová a kol., 2011): Kolik zaměstnanců bude společnost potřebovat pro výkon daného objemu práce? Jakou mají mít tito zaměstnanci kvalifikaci? Kolik z množství zaměstnanců již v současné době pro firmu pracuje a na jaké pozici tito zaměstnanci pracují? Jak zabezpečit případnou poptávku po zaměstnancích? Ať již ze stávajících zaměstnanců firmy či externím najímáním zaměstnanců? Jaké úkoly budou zaměstnanci vykonávat a jaké kvality přitom musí dosahovat? Jaké budoucí změny na trhu práce lze předpokládat a jaký to bude mít vliv na trh práce a podnik? Personální plánování musí být vždy koncipováno tak, aby reflektovalo budoucí potřeby společnosti. Ty je často velmi náročné dopředu odhadnout, avšak existuje mnoho metod, kterými to lze uskutečnit. Mezi nejvíce využívané metody patří zejména různé typy statistického sledování údajů, jako jsou např. rozpočtové a plánovací analýzy či rozdílné indexní metody. Často je nutná také potřeba využití složitějších metod, a sice předpovědi odborníků založené na subjektivním úsudku a informacích o vývoji zkoumané oblasti.

3.3

Externí personální marketing

Jak již bylo řečeno, cílem externího personálního marketingu je zejména oslovení, získání a výběr kvalifikovaných pracovníků (Podnikátor, 2013). Tato podkapitola bude blíže specifikovat proces získávání a výběru pracovníků.

38

„Získávání zaměstnanců je personální činnost, jejímž úkolem je zabezpečit, aby volná pracovní místa v organizaci přilákala dostatečné množství vhodných uchazečů o tato místa, a to s přiměřenými náklady a v žádoucím termínu“ (Koubek, 2000). Proces získávání pracovníků má strategickou povahu, nejedná se pouze o získání pracovníka, ale snaží se najmout takového zaměstnance, který bude pro organizaci perspektivní do budoucna a bude pro společnost dlouhodobě využitelný. Jedná se o dlouhodobý proces, který je složen z následujících částí: 1. Formulace povahy pracovního místa a požadavků na kvalifikaci uchazeče 2. Vyhledání pracovních zdrojů 3. Informování veřejnosti o volných místech v organizaci 4. Získávání a vyhodnocení informací o zájemcích 5. Administrativa celého procesu získávání zaměstnanců 6. Dodržování legislativy a lidských práv Zaměstnance může personální oddělení získávat z vnějších a vnitřních zdrojů organizace, přičemž každá varianta má svá pro a proti (d´Ambrosová a kol., 2011). Výhody a nevýhody vnitřního získávání zaměstnanců je možné názorně vidět z následující tabulky (Tab. 3). Tab. 3 Výhody a nevýhody interního náboru zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování dle (d´Ambrosová a kol., 2011)

39

Interní nábor zaměstnanců je nejčastěji využíván v případě, že organizace má k dispozici dostatek kvalifikovaných zaměstnanců, kteří mohou zastoupit nově vzniklé pozice. Tito zaměstnanci musí být schopni zastávat náročnější a kvalifikovanější práci, než jakou zastávali na své současné pracovní pozici. Pokud však takovými zaměstnanci společnost nedisponuje, obvykle zvolí druhou variantu, a to získávání zaměstnanců z vnějších zdrojů. Na externím trhu práce společnost využívá jednu z následujících metod získávání zaměstnanců. Většinou se jedná o komunikaci s úřady práce, kteří sami poskytují informace o potenciálním uchazeči o zaměstnání. Dalšími formami externího náboru zaměstnanců je například inzerce v časopisech a odborných magazínech, využití služeb specializovaných agentur, spolupráce s univerzitami či dalšími vzdělávacími institucemi. Často je důvodem nástupu do organizace doporučení od stávajících zaměstnanců či využití vlastní informační databáze společnosti. Poté následuje druhá z činností personálního marketingu, kterou je výběr zaměstnanců. Obecný cíl výběru zaměstnanců je definován jako „vybrat nejlepší lidi pro danou práci“. Tento cíl je postupně splněn prostřednictvím dílčích cílů. (Foot & Hook, 2001). Nasbírat dostatek relevantních informací nejčastěji prostřednictvím pohovorů, testů, motivačních dopisů, doporučení či assessment center. Shromáždit a vyhodnotit dostupné informace a ohodnotit kandidáty na danou pracovní pozici. Nejčastějším způsobem výběru zaměstnanců je interview, které se obvykle skládá ze dvou kol. První kolo obvykle uchazeč absolvuje s personalistou, druhého kola se již zúčastní manažer oddělení, ve kterém úspěšný uchazeč o zaměstnání bude pracovat (d´Ambrosová a kol., 2011).

3.4

Interní personální marketing

Interní personální marketing má za úkol mnohem více činností, než zmíněný externí personální marketing (Foot & Hook, 2001). Patří mezi ně například přijímání a orientace pracovníků. Personalista a vedoucí manažer by po přijetí nového uchazeče měli dát najevo, že nový zaměstnanec pro ně není pouhou pracovní silou, se kterou sepsali kontrakt, ale že si jeho přítomnosti v organizaci váží a berou ho jako nového člena týmu. Je důležité vyhradit si čas na to, aby byl

40

zaměstnanec seznámen s okolním prostředím a spolupracovníky, aby nebyl první den na pracovišti zmatený a ve stresu. Jinými slovy, pomoci novému zaměstnanci s adaptací. Interní personální marketing je zodpovědný za správné rozmísťování a také případné propouštění zaměstnanců, které musí být vždy založeno na objektivním, nikoliv subjektivním názoru, antipatii či v opačném případě sympatii. Mezi další činnosti patří také hodnocení pracovníků. Hodnocení zaměstnanců by vždy mělo být spravedlivé vůči všem zaměstnancům organizace stejným způsobem, a to s cílem pomoci ke zlepšení výkonnosti v případě negativní kritiky. V případě pozitivního hodnocení je interní personální marketing zodpovědný také za odměňování a benefity poskytované zaměstnancům společnosti. Zaměstnanci by měli mít možnost vybrat si takové benefity, které v dané situaci potřebují, nemělo by se jednat o benefity, které jsou předem dané a nereflektují potřeby svých zaměstnanců. Mezi činnosti interního personálního marketingu patří také vzdělávání a rozvoj pracovníků. Snahou personalistů by mělo být poskytnout zaměstnanci možnost profesního rozvoje. Poskytnout něco, co zároveň zvyšuje kvalitu zaměstnance nejen uvnitř organizace, ale také na trhu práce. Vzdělávání a rozvoji zaměstnanců stejně jako zmíněným benefitům se detailně věnovaly předchozí kapitoly. V neposlední řadě je interní personální marketing zodpovědný za péči o pracovníky a pracovní vztahy. Je důležité pečovat o mezilidské vztahy na pracovišti, zejména o vztahy mezi kolegy, podřízenými a nadřízenými pracovníky. Péčí o pracovníky personální marketing zase dosahuje upevnění vztahů mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem, čímž zvyšuje spokojenost zaměstnanců i celé organizace.

3.5

Současné trendy v personálním marketingu

Také v personálním marketingu je možné nalézt kromě výše popsaných klasických činností nové trendy. V současném světě internetu to snad ani jinak nejde. Téměř každá větší společnost v současné době využívá k personálním činnostem sociální sítě. Jedná se o velmi efektivní a v zásadě levný způsob, jak se prezentovat okolnímu světu, ale zároveň informovat své stávající zaměstnance o svém zaměstnavateli či způsob, jak zůstat v kontaktu se svými bývalými zaměstnanci. Společnosti využívají pro personální marketing nejen již snad všude

41

využívaný Facebook či Twitter, ale také další, v České republice méně využívané sociální sítě, typu Instagram. Mezi rozhodně nejefektivnější sociální sít, kterou mohou personalisté využívat, je LinkedIN. LinkedIN je sociální síť, jejímž cílem je umožnit komunikaci mezi profesionály, kteří mezi sebou mohou navzájem diskutovat a sdílet své zájmy. Na LinkedIN se může registrovat každý uživatel, vyplnit si svůj profil a získat tak zajímavé pracovní nabídky ze strany zaměstnavatelů. Stejně tak si svůj profil na LinkedIN může založit každá společnost, která zde může inzerovat volná pracovní místa, vyhledávat potenciální zaměstnance či udržovat kontakt se svými stávajícími a bývalými zaměstnanci. V současné době snad již neexistuje středně velká společnost, která by neměla svůj vlastní profil právě na této sociální síti. Dle průzkumu iDnes je na LinkedIN všech deset největších zaměstnavatelů v ČR včetně ŠKODA AUTO (Zbořil, 2013). Sociální sítě jsou také velmi dobrým zdrojem informací, díky kterému může společnost získat detailní informace o svých potenciálních zaměstnancích. Prověření kandidátů na sociálních sítích patří v současné době již téměř k rutině. Společnost si tak může předem udělat svůj vlastní názor na uchazeče o zaměstnání díky tomu, jak se na sociální síti prezentuje (Hučková, 2012). Mezi další, v současné době populární a efektivní aktivity personálního marketingu, patří také veletrhy pracovních příležitostí. Jedná se o velmi rychlý způsob, jak efektivně a v zásadě jednoduše oslovit velký okruh potenciálních uchazečů o zaměstnání. Je zřejmé, že osobní kontakt s personalisty společnosti je mnohem více efektivní, než jakýkoli jiný způsob inzerce volných pracovních míst a prezentace společnosti. Velmi důležité je mít na veletrhu takový stánek, který zaujme na první pohled, jelikož se jedná o první interakci mezi potenciálním uchazečem a organizací. Stánek je prvním prvkem, který předává informaci účastníků předtím, než se vůbec rozhodnou ke stánku zamířit. Je tedy nutné, aby stánek byl co nejoriginálnější, přehledný a odlišoval se od ostatních. Stánek by měl být zároveň dobře rozpoznatelný, tedy aby na první pohled bylo možné rozpoznat identitu společnosti (Hučková, 2012). Společnosti se mohou sami rozhodnout, kterých veletrhů se zúčastní, a to v závislosti na kvalifikaci zaměstnanců, které v současné době hledají. Existuje

42

celá řada veletrhů, které se konají nejčastěji na vysokých školách. Je tedy nutné v případě, že má společnost zájem například o uchazeče s technickým vzděláním, předem se zaregistrovat na veletrh, který se bude konat například na ČVUT. V ČR je celá řada veletrhů, kterých se mohou společnosti zúčastnit. Mezi nejznámější patří např.: Profesia Days, Job Challenge, Career Days, iKariéra, Jobs Expo či Kariéra PLUS. Mezi další často využívané způsoby patří také virtuální veletrhy pracovních příležitostí. Tento typ virtuálních veletrhů, který je zprostředkován prostřednictvím internetu, je velmi efektivní a finančně méně náročný, než klasický veletrh. Zároveň však přináší prakticky stejné možnosti, které nabízí fyzicky pořádaný veletrh pracovních příležitostí (Šmejdová, 2013). Závěrem této kapitoly lze říci, že personální oddělení má před sebou často velmi nelehké situace a rozhodnutí. Musí se snažit být inovativní a vzdorovat stávajícím stereotypům, ale zároveň musí být schopno čelit konkurenci na trhu práce. Často stojí před nelehkým rozhodnutím, zdali externě najímat vše, co do podniku nepřináší žádnou přidanou hodnotu, což je spojeno s trendem štíhlého podniku, nebo využívat vlastních zdrojů. Ačkoliv se jedná o personální práci, musí se personální marketing často chovat podnikatelsky. Tedy jako oddělení, které slouží svým vnitřním zákazníkům (Menšík, 2012). Zároveň musí personální marketing sledovat nejnovější trendy, aby tak organizace byla schopna čelit ostré konkurenci na trhu práce. Zmíněné sociální sítě či veletrhy pracovních příležitostí jsou v současné době již nezbytností. Následující praktická část této diplomové práce se bude věnovat personálnímu marketingu ve společnosti ŠKODA AUTO. Budou představeny jednotlivé činnosti, které personální marketing vykonává, včetně popisovaného procesu náboru, talentových programů, které společnost nabízí či poslednímu tématu, sociálním sítím, na kterých ŠKODA AUTO operuje a veletrhů, kterých se ŠKODA AUTO zúčastní. Cílem praktické části diplomové práce je poskytnout přehled o činnostech personálního marketingu a následný průzkum, zdali je společnost ŠKODA AUTO atraktivním zaměstnavatelem pro mladé studenty. Bude zjištěno, v jakých oblastech mají studenti zájem nejvíce pracovat a také to, co je na práci ve ŠKODA AUTO nejvíce motivuje.

43

4

ŠKODA AUTO

ŠKODA

AUTO

patří

v současné

době

k nejvýznamnějším

společnostem

působícím v České republice a zároveň je největším výrobcem automobilů na domácím trhu. Její počátky sahají až do roku 1895, kdy byla založena strojním zámečníkem, Václavem Laurinem, a knihkupcem, Václavem Klementem. Společně se sídlem společnosti v Mladé Boleslavi má ŠKODA AUTO ještě další dva závody v rámci České republiky, a to v Kvasinách a Vrchlabí. ŠKODA AUTO je nejen světově významnou společností v automobilovém průmyslu, ale také významným zaměstnavatelem desítek tisíc lidí po celém světě.

4.1

Ekonomická situace ŠKODA AUTO

ŠKODA

AUTO

se

každoročně

stává

jednou

z nejvýznamnějších

firem

podporujících českou ekonomiku. Podle průzkumů CZECH TOP 100 se mladoboleslavská automobilka každoročně zařazuje na první pozici jako nejvýznamnější firma v České republice. Stejnou pozici zaujímá již po několik let také jako nejobdivovanější firma, a to na základě hodnocení manažerů zastávajících posty ve významných společnostech, finančních analytiků a dalších ekonomických odborníků. Mezi hlavní kritéria patří například kvalita výrobků, dlouhodobá hodnota firmy, odpovědnost vůči životnímu prostředí, vztah vůči společnosti či schopnost přilákat a zejména udržet talentované zaměstnance (CZECH TOP 100, 2012). Díky velkému odbytu vozů ŠKODA AUTO dokáže každoročně udržovat stabilní finanční výkonnost a nadále ji zvyšovat. Obrat ŠA v roce 2013 vzrostl meziročně o rovná 2,2 % na historickou hodnotu 268,5 mld. Kč a ŠA tak potvrdila svou roli tahouna české ekonomiky, jak je možné vidět níže z tab. 4.

44

Tab. 4 Konsolidovaný výkaz zisku a ztráty ŠKODA AUTO 2013

Zdroj: Výroční zpráva ŠKODA AUTO pro rok 2013

Dalšího rekordu bohužel automobilka nedosáhla v dodávkách automobilů zákazníkům na celém světě. V roce 2013 dodala celkem 920 750 vozů. Meziroční pokles oproti rekordnímu roku 2012 však činí pouhá 2 %. Mezi nejúspěšnější vozy v roce 2013 patřily zejména úspěšné modely Octavia a Fabia.

Jak je zřejmé

z Tab. 5, velmi významným trhem pro ŠKODA AUTO v roce 2013 bylo zejména Dánsko, kde dodávky zákazníkům meziročně vzrostly o 40, 7% a ŠKODA AUTO si zde buduje stále širší základnu svých zákazníků. Dalším rostoucím trhem v roce 2013 byla také Velká Británie. Do Velké Británie bylo v roce 2013 dodáno o 12 780 automobilů více oproti předchozímu roku (ŠKODA AUTO, 2014). Tab. 5 Dodávky vozů ŠKODA zákazníkům po celém světě v roce 2013

Zdroj: Výroční zpráva ŠKODA AUTO pro rok 2013

45

Klíčovou roli v růstové strategii ŠA hrají zejména zámořské/asijské trhy. ŠKODA AUTO se ve své růstové strategii orientuje zejména čínský a indický trh, kde se odbyt až do roku 2012 vyvíjel velmi pozitivním směrem. V roce 2012 bylo právě do této oblasti dodáno 319 694 vozů, což znamenalo meziroční nárůst ve výši 11, 8 %. Zejména Čína hraje v růstové strategii klíčovou roli, což potvrzoval nárůst o více než 7 % oproti roku 2011. Ještě vyšší meziroční nárůst zaznamenal druhý klíčový trh, kterým je již výše zmíněná Indie (ŠKODA AUTO, 2013). Tento rychlý nárůst si však ŠKODA AUTO v roce 2013 bohužel neudržela, jak je zřejmé z výše uvedené tabulky. Právě na těchto trzích ŠA v roce 2013 zaznamenala opačný trend oproti předchozímu roku, tedy výrazný pokles. Právě na čínském a indickém trhu ŠKODA AUTO meziročně dohromady klesla o téměř 38 %. Jako jeden z hlavních faktorů poklesu na těchto klíčových trzích lze chápat končící životní cyklus nejdůležitějšího modelu Škoda Octavia a také pozdní náběh nového modelu Škoda Rapid na asijských/zámořských trzích (ŠKODA AUTO, 2014). ŠKODA AUTO je v současné době se 7% podílem nejvýznamnějším exportérem České republiky a svým obratem patří mezi největší ekonomická uskupení v rámci nových členských států EU. Celkem ŠA působí na více než 100 trzích po celém světě a zaměstnává celosvětově více než 26 000 zaměstnanců.

Zdroj: (ŠKODA AUTO) Obr. 9 Fakta a čísla o ŠKODA AUTO

46

ŠKODA AUTO má nejen více než 100letou tradici výroby automobilů, ale zároveň je 3. nejstarší automobilkou na světě. Významnou pozici zastává nejen jako důležitý prvek české ekonomiky, ale také jako významný zaměstnavatel nejen v regionu. Pohledu na ŠA jako důležitého zaměstnavatele se bude věnovat následující kapitola.

4.2

ŠKODA AUTO jako zaměstnavatel

ŠA patří bezesporu mezi nejvýznamnější zaměstnavatele v České republice. V současné době automobilka zaměstnává téměř 26 000 zaměstnanců po celém světě, z toho necelých 20 000 pracovníků zaměstnává ŠA v závodu v Mladé Boleslavi, a je tak největším zaměstnavatelem regionu (viz. Tab. 6). Tab. 6 Počet zaměstnanců ŠKODA AUTO 2013

Zdroj: Výroční zpráva ŠKODA AUTO pro rok 2013

Mezi

hlavní

cíle

společnosti

patří

zvyšování

profesní

kvalifikace

svých

zaměstnanců a zvyšování podílu zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním (viz. Obr. 10). ŠA také pečuje o své zaměstnance v mezinárodním kontextu. Své zaměstnance se snaží aktivně vysílat do zahraničí v rámci rozvíjení profesní kvalifikace. Zaměstnanci jsou aktivně vysíláni do závodů v Rusku, Indii, Německu a stále častěji v Číně. Zároveň se snaží o internacionalizaci závodů v České republice,

což

potvrzují

zaměstnanci

v automobilce v ČR (ŠKODA AUTO, 2013).

47

více

než

40

národností

pracující

Zdroj: Výroční zpráva ŠKODA AUTO 2013(ŠKODA AUTO, 2014) Obr. 10 Kvalifikace zaměstnanců ŠKODA AUTO

Být atraktivním zaměstnavatelem je jedním z klíčových faktorů oddělení lidských zdrojů ve ŠKODA AUTO. Svou atraktivitu silného zaměstnavatele potvrzuje automobilka každým rokem. V roce 2012 získala ŠA ocenění v anketě „TOP Odpovědná firma“, kde získala ocenění jako „Firma vstřícná seniorům“. V roce 2012

získala

automobilka

také

jedno

z nejdůležitějších

ocenění,

a

to

„Zaměstnavatel desetiletí“, které uděluje Klub zaměstnavatelů, o.p.s. za podpory společností Sodexo a Price waterhouse Coopers (ŠKODA AUTO, 2013). Svou pozici potvrdila také v roce 2013, kdy získala hned několik významných ocenění. V průzkumech veřejného mínění byla ŠKODA AUTO vyhodnocena jako jedna z nejoblíbenějších firem v celé České republice. Svůj status významného zaměstnavatele zpečetila vítězstvím v anketě CZECH TOP 100 a také Czech 100 Best, čímž se zařadila mezi nejdůležitější a uznávané zaměstnavatele v České republice. Další významné ocenění, které rok 2013 ŠA přinesl, je „Nejlepší zaměstnavatel v průmyslu“,

čímž

se

potvrzuje

největší

zájem

technicky

zaměřených

vysokoškolských studentů o práci právě v mladoboleslavské automobilce. ŠKODA AUTO v roce 2013 v oblasti řízení lidských zdrojů opravdu trhala rekordy, když získala další ocenění jako například „TOP Employer v automobilovém

48

průmyslu“ či neméně důležité ocenění „Rhodos – cena za image“ (ŠKODA AUTO, 2014). Ačkoliv je ŠKODA AUTO atraktivním zaměstnavatelem zejména pro studenty technických oborů, velké popularitě se těší také mezi studenty a absolventy ekonomických vysokých škol. Tento fakt potvrzuje studie „Trendence Graduate Barometer Czech Republic“, které se zúčastnilo více než 9000 studentů posledních ročníků z celkem 15 vysokých škol po celé republice. ŠKODA AUTO se ve studii umístila na celkovém druhém místě v hlasování absolventů a studentů právě ekonomicky zaměřených oborů. Dalších vítězství společnost dosáhla také v kategoriích, jako jsou například „Nejlepší kariérní web“a „Nejlepší prezentace na pracovních veletrzích“. Studenti dále ocenili společnost také v kategorii „Využití sociálních médií“, kde se společnost oproti loňskému roku posunula z 13. místa na místo 1. (ŠKODA AUTO, 2013). Také již na počátku roku 2014 stihla ŠKODA AUTO získat další významné ocenění v anketě společnosti Universum. ŠKODA AUTO v této anketě zvítězila jako „nejatraktivnější zaměstnavatel pro studenty technických oborů“. Že je společnost stále více populární také mezi studenty ekonomických oborů potvrdila třetím místem jako nejatraktivnější zaměstnavatel pro studenty ekonomických studií. Studie se zúčastnilo více než 10 000 studentů z 60 vysokých škol v celé České republice. Jako hlavní důvod pozitivního hodnocení studenty vidí ŠKODA AUTO nabídku stabilní profesní a ekonomické perspektivy a také kariérní možnosti, které společnost nabízí nejen v České republice, ale také v rámci možnosti dalšího vzdělávání v zahraničí (ŠKODA AUTO, 2014).

49

5

Personální marketing ve ŠKODA AUTO

Oddělení personálního marketingu ve společnosti ŠKODA AUTO je rozděleno na dvě oddělení, a to nábor a personální marketing. Zatímco oddělení náboru zajišťuje zejména získávání pracovníků, oddělení personálního marketingu se věnuje různým činnostem, jako například prezentace ŠKODA AUTO na veletrzích, kontaktu se zaměstnanci i potenciálními uchazeči o zaměstnání prostřednictvím sociálních sítí, spolupráci se školami po celé České republice, zajišťování odborných praxí/vypracovávání závěrečných prací v rámci celého podniku či koordinaci již několikrát zmíněných talentových programů, kterými jsou například stipendijní či trainee program. Následující kapitoly se budou detailněji věnovat právě výše zmíněným činnostem personálního marketingu společnosti ŠKODA AUTO.

5.1

Nábor

Jak již bylo výše zmíněno, cílem náboru ve společnosti ŠA je obsazování volných pracovních pozic v rámci celé společnosti. Ačkoliv je v současné době velmi populární trend outsourcingu, ŠKODA AUTO se snaží volné pozice obsazovat zejména stávajícími zaměstnanci, kterými společnost již disponuje. Na tyto pozice se mohou zaměstnanci hlásit prostřednictvím tzv. interní burzy práce. Na tuto burzu volných pracovních míst se mohou hlásit výhradně stávající zaměstnanci společnosti a hledat tak nové pozice v rámci svého profesního rozvoje. V případě, že není možné obsadit volné místo z interních zdrojů, je nabídka vyvěšena na internetové stránky www.zivotniprilezitost.cz (viz. Příloha č. 2), kde jsou zobrazeny všechny aktuálně volné pozice včetně popisu pracovního místa a také požadavků na profil uchazeče o danou pozici. Pokud uchazeče o zaměstnání nějaká volná pracovní pozice zaujme, může přímo prostřednictvím těchto stránek vyplnit žádost o zaměstnání. Následně je žádost společně s životopisem posouzena zaměstnancem náborového centra společnosti a v případě, že životopis vyhovuje zadaným kritériím, je následně uchazeč osloven s požadavkem na vyplnění jazykových testů a diagnostického PAPI dotazníku. V případě, že potenciální uchazeč vyhovuje všem kritériím, je zpravidla pozván k prvnímu pohovoru se zaměstnancem náborového centra společnosti. Na základě názoru kvalifikovaného náboráře je poté uchazeč pozván k druhému kolu výběrového

50

řízení. Pokud bude úspěšný, tady jeho kariéra teprve začíná (ŠKODA AUTO, 2014). ŠKODA AUTO také aktivně vytváří kampaně podporující zájem potenciálních uchazečů o zaměstnání ve společnosti. Poslední kampaň ŠA zaměřenou na všechny cílové skupiny z řad manažerů, pracovníků ve výrobě, studentů či absolventů je možné vidět v Příloze č. 3.

5.2

Spolupráce ŠKODA AUTO se školami

Společnost ŠKODA AUTO se snaží aktivně spolupracovat se školami z celé republiky a rozšiřovat tak povědomí o možnosti zaměstnání v daném oboru. Hlavním cílem spolupráce je zejména motivovat více žáků pro technické obory a také zvýšit úroveň vzdělávání studentů. V současné době ŠA rozšiřuje spolupráci s jedenácti školami z Libereckého, Královéhradeckého a Středočeského kraje. V rámci rozšíření poskytuje ŠA odborné praxe pro studenty technických oborů a nabízí také možnost účasti na odborných seminářích pro učitele. Společnost od roku 2008 věnovala středním školám 288 automobilů, které slouží pro účely výuky. Dalších 18 vozů plánuje do budoucna darovat dalším školám (ŠKODA AUTO, 2013). Společnost v současné době pracuje s 26 vysokými a vyššími odbornými školami nejen v České republice, ale také na Slovensku, v Německu či v Čínské lidové republice. Mezi spolupracující školy patří: Škoda Auto Vysoká škola, VUT Brno, TU Liberec, VŠB TU Ostrava, Univerzita Pardubice, ZČU Plzeň, VŠCHT Praha, ČVUT Praha, VŠUP Praha, UJEP Ústní nad Labem, STU Bratislava, VŠVU Bratislava, TU Košice, WHZ Zwickau, VŠE Praha, Vojenská akademie Vyškov, HS Zittau/Görlitz,

Univerzita

Siegen,

Univerzita

Tongji,

Dalian

University

of

Technology, University of St. Gallen, Vyšší odborná škola České Budějovice, Vyšší odborná škola Rychnov nad Kněžnou, Vyšší odborná škola Zábřeh a Vyšší odborná škola a střední průmyslová škola Jičín (ŠKODA AUTO, 2014). Kromě spolupráce s vysokými školami automobilka dále aktivně podporuje nejrůznější studentské soutěže a další studentské organizace. ŠA je již po několik let jedním z hlavních partnerů studijního programu CEMS. Společnost v rámci tohoto projektu zadává business projekty pro studenty, pořádá pro studenty CEMS skills semináře, workshopy, exkurze a přednášky či výběrová assessment centra.

51

CEMS je prestižní studijní program vyučovaný na VŠE v Praze v navazujícím magisterském studiu výhradně v angličtině a je akreditován MŠMT. CEMS je určen výhradně pro nejlepší studenty bakalářského stupně studia, kteří jsou vybaveni výbornou znalostí anglického jazyka se zájmem o mezinárodní podnikatelské prostředí. Mezi další studentské programy, které ŠA podporuje, je Honors Academia, kde je generálním partnerem. Stejně jako pro CEMS nabízí automobilka pro studenty Honors Academia různé workshopy, best practices a další projekty či přednášky z řad odborníků ŠA. Kromě studijních programů podporuje ŠA aktivně také různé soutěže jako např. EBEC. V rámci tohoto projektu automobilka zadává soutěžní projekty z oblasti techniky. Mezi další zajímavé studentské projekty, které ŠA podporuje, patří například ČeSu (Česká studentská unie), projekt zaměřený na genderovou tématiku Holky, pozor!, jehož účelem je podporovat zájem dívek o studium technických oborů či Formula Student, konstrukční soutěž pro studenty technických oborů vysokých škol po celé ČR (ŠKODA AUTO, 2014). V rámci další spolupráce se studenty vysokých škol a univerzit v ČR pořádá ŠKODA AUTO každoročně již od roku 2008 dny otevřených dveří ŠKODA Days, během kterých dovoluje studentům nahlédnout „pod pokličku“ společnosti (ŠKODA AUTO, 2014). V rámci ŠKODA Days je studentům umožněno nahlédnout do výrobních provozů společnosti a také prostřednictvím dopoledních přednášek zjistit možnosti uplatnění ve ŠKODA AUTO, ať již během studia v rámci odborných praxí, či po ukončení studia v rámci trainee programu nebo přímého nástupu do společnosti.

5.3

Odborné praxe/závěrečné práce

ŠKODA AUTO se snaží nabízet různé možnosti, jak poznat společnost a získat mnoho zkušeností již během studia prostřednictvím možnosti absolvovat ve ŠKODA AUTO odbornou praxi či vypracovávat závěrečnou práci a získat tak přehled o celé společnosti. Prostřednictvím odborných praxí umožňuje nahlédnout nejen do podnikových procesů, ale také možnost zažít firemní kulturu společnosti. ŠKODA AUTO se snaží studentům vysokých škol nabídnout odborné vedení

52

bakalářských, diplomových či dizertačních prací prostřednictvím vypisování volných témat ke zpracování ve spolupráci se specialisty z jednotlivých oblastí společnosti. Je tak zaručeno, že závěrečná práce bude vždy vedena pod odborným dohledem. Vypracovávání závěrečných prací ve ŠKODA AUTO probíhá formou konzultací s odborníky, a je bez nároku na honorář. Oproti tomu pobyt ve společnosti v podobě odborné praxe je odměňován v závislosti na délce trvání odborné praxe a stupni studia. Studenti absolvující odbornou praxi ve ŠA jsou honorování odměnou ve výši 50 – 80 Kč/hod. O odbornou praxi ve ŠKODA AUTO se může ucházet každý student prezenčního studia, který splní požadované podmínky, kterými jsou znalost dvou světových jazyků na hovorové úrovni u studentů ekonomických oborů, u studentů technických oborů je podmínkou pouze jeden světový jazyk taktéž na hovorové úrovni. Další podmínkou je délka trvání praxe, která musí být v minimální délce 3 měsíců u českých studentů a maximálně 6 měsíců u zahraničních studentů ucházejících se o odbornou praxi ve ŠA (ŠKODA AUTO, 2014). Jak je zřejmé z Tab. 7, počet praktikantů za posledních pět let neustále roste velmi rychlým tempem. Tento fakt je důkazem, že mezi studenty vysokých škol roste zájem o zaměstnání ve ŠKODA AUTO a společnost se tak stává stále více atraktivním zaměstnavatelem. Pro studenty se jedná o zajímavý způsob, jak si během studia vydělat a zároveň získat potřebné zkušenosti a praxi. ŠA tak studentům umožňuje prokázat se po vystudování vysoké školy praxí, která je v současné době vyžadována téměř u každé volné pozice na trhu práce. Absolventi vysokých škol tak často končí na úřadu práce, jelikož nemají požadovanou praxi. ŠKODA AUTO umožňuje studentům tuto praxi získat již během studia a zvyšuje možnost uplatnění čerstvých absolventů nejen ve ŠA, ale také na trhu práce obecně.

53

Tab. 7 Vývoj počtu praktikantů/diplomantů v letech 2009 až 2013

Rok

Počet praktikantů a diplomantů celkem

Počet praktikantů

Počet diplomantů

2009

570

447

123

2010

557

448

109

2011

726

618

108

2012

922

757

165

2013

859

689

170

Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO

ŠKODA AUTO má díky odborným praxím možnost získat a vytipovat potenciální talenty z řad praktikantů, které se snaží aktivně podporovat již během studia a umožnit jim po ukončení studia přímý nástup do společnosti. Tato činnost je realizována zejména prostřednictvím stipendijního programu, kterému se bude věnovat následující kapitola.

5.4

Stipendijní program

Stipendijní

program

je

nástroj

pro

stabilizaci

a

zejména

motivaci

praktikantů/diplomantů s cílem budoucího zaměstnání po ukončení navazujícího magisterského studia ve ŠKODA AUTO (portál ŠKODA AUTO, 2012). Do stipendijního programu může být zařazen každý praktikant, který je prezenčním studentem vysoké školy, ať již ekonomického nebo technického oboru navazujícího magisterského stupně studia, nebo posledního ročníku bakalářského programu. Mezi podmínky, které je potřeba splnit pro zařazení do výběrového řízení, je délka praktikantského pobytu ve ŠKODA AUTO v minimální délce 3 měsíců a být natolik aktivní a precizní během svého praktikantského pobytu, aby uchazeč mohl být vedoucím své praxe nominován do výběrového řízení. O následném zařazení do stipendijního programu rozhodují zejména studijní výsledky a motivace pracovat ve ŠKODA AUTO. Pokud uchazeč splní podmínku absolvování jazykových testů a úspěšně projde interview, je zařazen do stipendijního programu a stává se tak stipendistou po

54

dobu celého navazujícího studia. Může se tak těšit zázemí největší průmyslové firmy v ČR a také stipendijní podpoře ve výši 5000,- Kč/měsíc po celou dobu trvání navazujícího magisterského popř. doktorského programu. Mezi bezesporu největší výhodu patří jistota budoucího zaměstnání, kterou ŠKODA AUTO stipendistům nabízí. Mezi další výhody poskytované stipendistům patří např. upřednostnění při obsazování zahraničních pracovních stáží a také další rozšíření teoretických znalostí o praktické poznatky (ŠKODA AUTO, 2014). Za poskytnutí těchto benefitů se stipendista zavazuje plnit určité povinnosti, které vyplývají z jeho účasti ve stipendijním programu. Každý stipendista musí během svého navazujícího studia absolvovat ještě minimálně jednu další odbornou praxi ve ŠKODA AUTO, popř. vyjet na zahraniční stáž v minimální délce trvání 6 měsíců. Dalším závazkem, vyplývajícím

z účasti ve stipendijním programu, je

nástup do ŠKODA AUTO jako interní zaměstnanec po ukončení navazujícího studia a setrvat v tomto zaměstnaneckém poměru min. po stejnou dobu, po kterou bylo stipendistovi poskytováno stipendium, tedy minimálně v délce 10 – 20 měsíců v závislosti na délce stipendijní podpory (ŠKODA AUTO, 2014). Stipendijní program má pro ŠKODA AUTO velký význam, a to zejména z toho důvodu, že má možnost poznat talentované uchazeče z řad praktikantů a podpořit je tak během jejich studia a umožnit jim nástup do společnosti jako zaměstnanec v trvalém pracovním poměru. Každoročně se těší velkému zájmu z řad praktikantů ŠKODA AUTO. Zdali mají o stipendijní program zájem také studenti, kteří doposud ve ŠA nepracují, bude zjištěno v další kapitole, která se bude věnovat dotazníkovému šetření prováděnému na veletrzích pracovních příležitostí po celé ČR. Zároveň bude v dalších kapitolách provedeno interview s absolventy tohoto programu a bude tak možné získat pohled na stipendijní program ze strany samotných účastníků tohoto programu. Mnoho stipendistů, kteří ukončí navazující studium, se následně hlásí do dalšího talentového programu, tzv. Trainee programu, kterému se bude věnovat další kapitola. Jedná se tak o logický krok, díky kterému mohou tito talentovaní studenti dále rozvíjet a prohlubovat své vědomosti a poznat ještě lépe společnost.

55

5.5

Trainee program

Trainee program je jednoletý adaptační a rozvojový program určený absolventům navazujícího magisterského stupně studia. Program je určen zejména studentům technického popř. ekonomického směru (ŠKODA AUTO, 2014). Jedná se o flexibilní program, který je přizpůsoben individuálním potřebám každého účastníka programu. Každý trainee si zvolí cílovou oblast, ve které si přeje po ukončení programu začít pracovat v trvalém pracovním poměru. Kromě pobytu v cílové oblasti získá každý trainee zkušenost také s výrobou, a to prostřednictvím pobytu na výrobní lince. V rámci rotací během celého programu, je každému trainee přidělen patron. Rotace jsou vždy voleny na základě cílové pozice a trainee se vždy stává plnohodnotným členem týmu daného útvaru a pracuje na samostatných projektech, které mu jsou svěřeny. Dále má každý trainee možnost absolvovat zahraniční stáž v rámci celého koncernu VW. Posledním zajímavým krokem, který trainees čeká, je pobyt u jednoho z dealerů společnosti. Celý proces jednoletého programu je přehledně znázorněn na Obr. 11.

Zdroj: www.zivotniprilezitost.cz (ŠKODA AUTO, 2014) Obr. 11 Průběh trainee programu

56

Jak již bylo řečeno, do trainee programu se může přihlásit každý absolvent magisterského stupně studia. Samotné výběrové řízení se skládá z několika fází. V první fázi specialisté personálního marketingu posoudí přihlášku a k ní přiložené dokumenty, kterými jsou životopis, motivační dopis a reference. Pokud profil uchazeče odpovídá pozici, na kterou se hlásí, je následně vyzván k vyplnění jazykových testů. Poté je uchazeč pozván na osobní pohovor s pracovníkem náborového centra. V případě, že i v této fázi uchazeč uspěje, dostává se do stěžejní části výborového řízení, tzv. Assessment Centra. Assessment centrum probíhá po celý den, kdy je kandidát pozorován odborníky z řad managementu, kteří posuzují schopnosti všech uchazečů. V rámci assessment centra uchazeči plní různé skupinové a individuální úkoly, na základě kterých jsou rozpoznány schopnosti a kompetence uchazečů. V případě, že kandidát uspěje i v této fázi výběrového řízení, pokračuje na pohovor s manažerem zvolené cílové Trainee pozice. Pokud uchazeč o trainee program projde úspěšně všemi jmenovanými kroky, je mu následně nabídnuta roční pracovní smlouva (ŠKODA AUTO, 2014). Do trainee programu se každoročně hlásí stovky studentů z celé ČR i ze zahraniční, z nichž pouze pár uchazečů projde úspěšně celým procesem výběrového řízení (viz. Tab. 8). Jedná se o velmi prestižní program, který je výborným začátkem úspěšné kariéry každého účastníka. Tab. 8 Vývoj počtu Trainees v letech 2009 až 2013

Rok

Počet Trainees

Z toho GTP (GlobalTrainee Program)

2009

14

0

2010

11

0

2011

30

0

2012

23

4

2013

18

7

Zdroj: Interní materiály ŠKODA AUTO

Jak je možné vidět z tabulky vývoje počtu přijatých uchazečů, v roce 2013 byli do trainee programu poprvé přijati také čtyři zahraniční uchazeči. V tabulce je možné 57

vidět celkový počet přijatých trainees za roky 2009 – 2013. Výběrové řízení probíhá vždy 2x za rok se začátkem v dubnu a září. V jednom výběrovém řízení je tedy přijato přibližně 15 úspěšných uchazečů ze stovky přijatých přihlášek. Vzhledem k počtu uchazečů o trainee program pro potřeby této diplomové práce předpokládám, že se na základě dotazníkového šetření v následující kapitole potvrdí předpoklad, že vysokoškolské studenty láká zejména právě účast ve výše popsaném trainee programu. Tak jako u stipendijního programu, i u trainee programu bylo provedeno interview s absolventem tohoto prestižního programu. Jeho zkušenosti a poznatky je možné vidět v kapitole 7. Kromě výše zmíněných programů poskytuje personální marketing ŠKODA AUTO také doktorandský program pro studenty doktorského stupně studia, podporuje vyučence prostřednictvím programu Junior Pool, je zodpovědný za mediální kampaně a nabídku volných pracovních míst na webových stránkách společnosti či na spolupracujících job serverech. Jeho hlavním posláním je budování atraktivity zaměstnavatele, kterou zvyšuje například prostřednictvím pořádání exkurzí a účasti na veletrzích pracovních příležitostí. Právě díky účasti personálního marketingu společnosti na veletrzích pracovních příležitostí mohlo být realizováno dotazníkové šetření mezi studenty vysokých škol s cílem zjistit míru jejich motivace o práci ve ŠKODA AUTO a zmapovat oblasti, ve kterých mají studenti největší zájem pracovat. Tomuto dotazníkovému šetření se bude věnovat následující kapitola.

58

6 Dotazníkové šetření s potenciálními uchazeči o zaměstnání ve ŠKODA AUTO V návaznosti na předchozí kapitoly věnující se zejména personálnímu marketingu ve ŠKODA AUTO jsem se rozhodla pro potřeby této diplomové práce provést dotazníkové šetření s cílem zjistit míru motivace a zájem studentů vysokých škol o zaměstnání právě ve ŠA.

6.1

Východiska dotazníkového šetření

Průzkum byl realizován v podobě přímého dotazování prostřednictvím papírových formulářů na veletrzích pracovních příležitostí, kterých se společnost zúčastnila v druhé polovině roku 2013 a první polovině roku 2014. Dotazníkové šetření vyplnilo celkem 113 respondentů na 5 vysokých školách a univerzitách v ČR a na Slovensku. Na veletrhu Job Challenge v Brně zodpovědělo dotazník celkem 32 respondentů, 21 respondentů na veletrhu ČVUT, 31 respondentů na veletrhu VŠE, 18 respondentů na veletrhu na Slovenské technické univerzitě v Bratislavě a 18 respondentů na veletrhu univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Dotazník se skládal ze 14 otázek zaměřených zejména na míru motivace pracovat ve společnosti ŠKODA AUTO. V dotazníku byly zahrnuty otázky zjišťující důvody, které motivují studenty ucházet se o zaměstnání ve společnosti a také o jakou pozici a oblast mají studenti největší zájem. Další otázky zjišťovaly zastoupení respondentů z hlediska pohlaví, věku, oboru studia a nejvýše dosaženého stupně vzdělání. Další důležitou částí dotazníku jsou otázky týkající se přínosnosti veletrhu pro účastníky a míru informovanosti o možnostech uplatnění ze strany ŠKODA AUTO (viz. Příloha č. 1). U prvních pěti otázek měli respondenti možnost výběru více odpovědí, proto tato část dotazníku bude v následující části prezentována prostřednictvím absolutní a relativní četnosti. Zbylých devět otázek bude názorně zobrazeno za pomoci grafů. Na základě informací popsaných v předchozí kapitole jsem při sestavování dotazníku vycházela z určitých předpokladů. Vzhledem k oblíbenosti společnosti mezi studenty vysokých škol, kterou dokazuje množství každoročně získaných

59

ocenění, lze předpokládat, že většina studentů vysloví kladný zájem o zaměstnání ve ŠA. Společnost získala v roce 2012 prestižní ocenění jako „zaměstnavatel desetiletí“. Zároveň byla v roce 2013 vyhodnocena jako jedna z nejoblíbenějších firem v ČR, což potvrdila vítězstvím v anketě „CZECH TOP 100“ a „Czech 100 Best“. Lze tedy předpokládat, že většina respondentů potvrdí, že ŠA je jedním z nejžádanějších zaměstnavatelů a vysloví se tak kladně v otázce zájmu o zaměstnání ve společnosti. Vzhledem k odvětví, ve kterém ŠKODA AUTO působí, lze také předpokládat, že zájem o zaměstnání budou mít zejména studenti technických oborů, pro které je ŠA jedním z nejdůležitějších zaměstnavatelů v oboru. Tento fakt potvrzují vítězství v anketách jako například „Nejlepší zaměstnavatel v průmyslu“ či „TOP Employer v automobilovém

průmyslu“.

Zájem

mezi

studenty

technických

oborů

o

zaměstnání ve ŠKODA AUTO se opět potvrdil i v tomto roce, když společnost získala ocenění jako „Nejatraktivnější zaměstnavatel pro studenty technických oborů“ v anketě společnosti Universum. Nejen studenti, ale také ŠA prokazuje již dlouhodobě velký zájem o studenty právě technických oborů, a proto lze předpokládat, že většina respondentů, kteří vysloví zájem o zaměstnání ve ŠA, budou

studenti

právě

technicky

zaměřených

oborů.

Zároveň

lze

také

předpokládat, že většina studentů bude mít zájem pracovat v oblasti technického vývoje společnosti nebo ve výrobě. Společnost ŠKODA AUTO nabízí studentům vysokých škol široký výběr možnosti uplatnění, ať již během studia prostřednictvím možnosti absolvování odborné praxe ve ŠA, tak po ukončení studia v rámci přímého nástupu do společnosti nebo prostřednictvím prestižního trainee programu. Lze proto předpokládat, že většina respondentů se vyjádří kladně k otázce možností, které společnost nabízí studentům v průběhu studia. Zároveň vzhledem k velkému zájmu, který je každoročně o trainee program, do kterého se dostanou pouhá 2 % uchazečů, lze předpokládat, že většina respondentů vysloví jako důvod své návštěvy stánku společnosti zejména zájem o trainee program. V následující části naleznete výsledky dotazníkového šetření.

60

6.2

Výsledky dotazníkového šetření a jejich interpretace

První otázka v dotazníku byla položena s cílem zjistit důvody, které studenty vedly k účasti na veletrhu. Na výběr měli pět možností, a to prezentace firem, získání kontaktů pro budoucí profesní kariéru, získání přehledu o možnosti zaměstnání v daném oboru či získat informace o možnostech uplatnění během studia prostřednictvím brigády či odborné praxe/stáže. Výsledky je možné vidět v následující tabulce (Tab. 9). Tab. 9 Otázka č. 1 - Jaké důvody Vás vedly k účasti na veletrhu?

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

Prezentace firem

46

23,83

Získání kontaktů

35

18,13

Získání přehledu o možnosti zaměstnání v mém oboru

59

30,57

Získání brigády, praxe, stáže

53

27,46

1. Jaké důvody Vás vedly k účasti na veletrhu?

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření

Studenti v případě této otázky měli možnost výběru více odpovědí, proto je otázka zobrazena za pomocí tabulky určující absolutní a relativní četnost. U této otázky studenti často vybrali více odpovědí, proto jsou výsledky velmi vyrovnané. Je však z tabulky patrné, že si studenti uvědomují nutnost získávat informace o možnosti uplatnění v oboru již během studia, což potvrzuje fakt, že více než 30 % studentů vedlo k účasti na veletrhu právě možnost získání přehledu uplatnění v oboru. Další důležitou informací je, že téměř 28 % studentů se již během studia snaží aktivně získávat praktické zkušenosti prostřednictvím absolvování odborné praxe. ŠKODA AUTO je jedním z mála zaměstnavatelů, která tuto možnost nabízí širokému okruhu studentů z různých oborů. Odbornou praxi/závěrečnou práci u ŠA v současné době vykonává téměř 900 studentů. Druhá otázka byla na téma, proč se studenti zajímají právě o zaměstnání ve ŠA, respektive jak firmu ŠKODA AUTO vnímají jako zaměstnavatele. Na výběr bylo

61

opět pět možností, z nichž studenti mohli vybrat více variant. Cílem bylo zjistit, zdali studenti vnímají ŠA jako atraktivního zaměstnavatele a zdali mají zájem pracovat pro českou firmu, která má dlouholetou tradici. Mezi další možnosti patřila možnost kariérního růstu, kterou ŠA bezesporu nabízí, platové podmínky či možnost získat mezinárodní pracovní zkušenost díky zázemí koncernové společnosti, které je ŠKODA AUTO od roku 1991 členem. Tab. 10 Otázka č. 2 - Proč Vás zajímá práce ve ŠKODA AUTO?

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

Česká firma s dlouholetou tradicí

65

28,02

Možnost kariérního růstu

47

20,25

Atraktivní zaměstnavatel

59

25,43

Platové podmínky

28

12,07

Zázemí koncernové společnosti s možností mezinárodní zkušenosti

33

14,22

2.Proč Vás zajímá práce ve ŠKODA AUTO?

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření

Jak je z výsledků dotazníkového šetření zřejmé, studenti vnímají ŠA jako českou firmu s dlouholetou tradicí a tento fakt vnímají jako důležitý při rozhodování se, ve které společnosti budou pracovat. Pro tuto možnost se vyjádřilo více než 28 % dotazovaných respondentů. Více než 25 % vnímá ŠKODA AUTO jako atraktivního zaměstnavatele a více než 20 % respondentů motivuje na práci ve ŠKODA AUTO možnost kariérního růstu. Pouze 12 % dotazovaných uvedlo jako jeden z hlavních důvodů platové podmínky, které ŠA poskytuje a překvapivě pouhých 14,22 % respondentů vnímá jako pozitivum možnost mezinárodní zkušenosti, kterou ŠA svým zaměstnancům nabízí prostřednictvím vyslání do pobočných závodů ve světě či možnosti pobytu v jedné z koncernových společností. Ve třetí otázce byli respondenti požádáni zodpovědět o jakou pozici ve ŠKODA AUTO mají největší zájem. Na výběr měli jednoletý adaptační trainee program pro absolventy magisterského stupně studia, odbornou praxi/závěrečnou práci, díky které mají studenti možnost získat praktické zkušenosti během studia, stipendijní 62

program určený talentovaným studentům z řad praktikantů, kteří během své praxe prokázali nadprůměrné schopnosti, či zaměstnání v trvalém pracovním poměru. Tab. 11 Otázka č. 3 - O jakou pozici ve ŠKODA AUTO máte zájem?

3. O jakou pozici ve ŠKODA AUTO máte

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

Trainee program

68

40,96

Odborná praxe / Vypracovávání závěrečné práce

46

27,71

Stipendijní program

20

12,05

Zaměstnání v trvalém pracovním poměru

32

19,28

zájem?

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření

V této otázce se potvrdil předpoklad, že studenti vysokých škol mají zájem zejména o prestižní trainee program, který je jedním z nejvyhledávanějších v celé České republice. Díky trainee programu mají úspěšní uchazeči možnost během jednoho roku detailně poznat společnost prostřednictvím rotací ve vybraných odděleních. Každému trainee je vytvořen plán rozvoje, který reflektuje individuální potřeby každého jedince. Během programu se trainees mimo jiné zúčastní také pobytu u importéra či pobytu u ostatních koncernových společností. Trainee program je jedinečnou příležitostí, jak nastartovat úspěšnou kariéru. Tohoto faktu si jsou studenti díky činnostem personální marketingu velice dobře vědomi, což potvrzuje více než 40% zájem právě o tento program. Téměř 28 % studentů se vyjádřilo kladně v otázce možnosti absolvovat ve ŠA odbornou praxi či vypracovávat bakalářskou, diplomovou či dizertační práci. Tento fakt potvrzuje výsledek v otázce č. 1, kde studenti zvolili možnost získání odborné praxe jako jeden z hlavních důvodů účasti na veletrhu. Velmi překvapivě pouze 12 % dotazovaných má zájem o stipendijní program, který je

taktéž

jedním

z prestižních

programů

poskytovaných

talentovaným

praktikantům. Výsledek je však možné odůvodnit tím, že se o stipendijním programu se studenti dozvídají většinou až během absolvování odborné praxe ve společnosti. Do stipendijního programu se mohou přihlásit pouze ti studenti, kteří ve ŠA před konáním výběrového řízení odpracovali min. 3 měsíce.

63

Dalším překvapivým zjištěním je pouze 32 kladných odpovědí v případě zájmu o zaměstnání v trvalém pracovním poměru. Čtvrtá otázka byla položena za účelem zjistit, co studenty nejvíce motivuje na programech pro studenty, které ŠA během studia na vysoké škole nabízí. Na výběr bylo celkem šest možností – mzda, získání zkušeností, možnost seberealizace, uznání okolí, benefity či jiná odpověď. Výsledky je možné vidět v následující tabulce (Tab. 12). Tab. 12 Otázka č. 4 - Na programech ŠKODA AUTO pro studenty mne nejvíce motivuje:

4.

Na

programech

ŠKODA

AUTO

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

Mzda

26

13,9

Získání zkušeností

96

51,34

Možnost seberealizace

34

18,18

Uznání okolí

12

6,42

Benefity

14

7,49

Jiné

5

2,67

studenty mne nejvíce motivuje:

pro

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření

Více než 51 % dotazovaných se logicky vyjádřilo kladně k možnosti získání zkušeností. Tu ŠA studentům nabízí prostřednictvím výše zmíněných programů. Studenti díky veletrhům mají možnost získat detailní informace o nabízených možnostech pro studenty a mají zároveň jedinečnou možnost setkat se osobně se specialisty personálního marketingu. Ti jsou na veletrhu připraveni zodpovědět všechny dotazy a poradit, jakým způsobem se mohou podílet na chodu společnosti. Více než 18 % považuje tyto programy jako jistou formu seberealizace a téměř 14 % studentů je motivováno odměnou za vykonanou práci. Studenti mají například prostřednictvím odborných praxí možnost nejen prohloubit své vědomosti a získat zkušenosti, ale zároveň si za odvedenou práci vydělat adekvátní peníze během

64

studia. Je však samozřejmé, že platové podmínky nemohou být a ani nejsou jedním z hlavních motivátorů. Pátá otázka byla položena za účelem zjistit, ve které z oblastí mají studenti zájem ve ŠA pracovat. Na výběr bylo celkem 7 podnikových oblastí – prodej, nákup, ekonomie, vedení společnosti, lidské zdroje, výroba a technický vývoj. Tab. 13 Otázka č. 5 - Ve které z následujících oblastí máte zájem nebo byste měli zájem pracovat ve ŠKODA AUTO?

5. Ve které z následujících oblastí máte

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

Prodej

22

12,64

Nákup

14

8,05

Ekonomie

34

19,54

Vedení společnosti

22

12,64

Lidské zdroje

23

13,22

Výroba

15

8,62

Technický vývoj

44

25,29

zájem nebo byste měli zájem pracovat ve ŠKODA AUTO?

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření

Také v této otázce se s více než 25 % potvrdil předpoklad, že studenti budou mít zájem zejména o práci v technickém vývoji společnosti, což navazuje na předpoklad, že o zaměstnání ve ŠA mají zájem zejména studenti technických oborů. Také 8,62 % kladných odpovědí o zájem v oblasti výroby lze přiřadit studentům technických oborů. Tento předpoklad bude ověřen/neověřen v poslední otázce. Že je ŠA oblíbená také mezi studenty ekonomických oborů potvrzuje téměř 20 % kladných vyjádření pro zaměstnání v oblasti ekonomie. Lze předpokládat, že zájem mezi studenty ekonomických oborů o zaměstnání ve ŠA bude ještě vyšší, jelikož také další oblasti, jako je například prodej (12,64 %), nákup (8,05 %) či

65

lidské zdroje (13,22 %) jsou určeny především pro studenty ekonomických oborů. Také ve vedení společnosti by si přálo pracovat téměř 13 % dotázaných studentů. Cílem šesté otázky bylo zjistit, jak moc si studenti vysokých škol přejí pracovat ve ŠA (1 nejvíce). Výsledky reprezentuje následující graf (Obr. 12).

6. Jak moc si na stupnici od 1 do 5 přejete pracovat ve ŠKODA AUTO? 3% 2%

22%

1. 2.

34%

3. 4. 5. 39%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 12 Otázka č. 6 – Jak moc si na stupnici od 1 do 5 přejete pracovat ve ŠKODA AUTO?

Jak je z grafu zřejmé, zájem ve ŠKODA AUTO je opravdu velký. Pro 22 % dotázaných je ŠA zaměstnavatelem číslo jedna, u kterého by si přáli v budoucnu pracovat. Na stupni č. 2 zvolilo ŠA téměř 40 % dotázaných respondentů. Obecně lze říci, že zájem o ŠA má naprostá většina dotázaných, pouze pro 5 % respondentů je ŠA méně atraktivním zaměstnavatelem a nemají velký zájem o práci v této společnosti a dávají přednost zaměstnání u jiných zaměstnavatelů. Výsledek této otázky je jistě velmi kladný a dokazuje velký zájem o zaměstnání ve ŠKODA AUTO. Sedmá otázka byla zaměřena na programy, které společnost nabízí studentům vysokých škol. Cílem bylo zjistit povědomí o možnosti zaměstnání, ať již během studia, tak po jeho ukončení v rámci nástupu do společnosti. Studenti měli možnost vyjádřit se, jak tyto možnosti, které ŠA nabízí, vnímají, a zdali je považují za dostatečné.

66

7. Považujete možnosti, které ŠKODA AUTO nabízí studentům v průběhu studia za dostatečné? 2% 6%

34%

Ano Spíše ano Ne Spíše ne

58%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 13 Otázka č. 7 – Považujete možnosti, které ŠKODA AUTO nabízí studentům v průběhu studia za dostatečné?

Také odpovědi v této otázce hovoří velmi kladně pro společnost. Přibližně 92 % respondentů vnímá nabídku programů společnosti za velmi širokou. Studenti mají možnost dozvědět se o těchto možnostech hned několika způsoby. ŠKODA AUTO aktivně využívá sociální sítě a pořádá nejrůznější semináře pro studenty vysokých škol technických a ekonomických oborů. Mezi nejdůležitější prvky patří právě účast na veletrzích pracovních příležitostí, kde má nejen společnost, ale zejména studenti jedinečnou možnost komunikovat osobně se zástupci společnosti. Zároveň ŠA každoročně pořádá ŠKODA Days, na které se mohou přihlásit studenti všech vysokých škol v ČR. Během tohoto dne/dnů mají studenti možnost vyslechnout si přednášky personalistů týkající se možnosti uplatnění ve společnosti a zároveň mají možnost nahlédnout do výrobních provozů či technického vývoje. ŠKODA AUTO se neustále snaží zlepšovat možnosti a také kvalitu poskytovaných produktů. Lze říci, že žádná jiná společnost v ČR nenabízí studentům tak rozsáhlé možnosti, jako právě ŠA. V této otázce by pro potřeby dalšího zkoumání bylo vhodné do dotazníku zakomponovat možnost otevřené odpovědi, kde by studenti měli možnost vyjádřit

67

své osobní názory a uvést důvody, kvůli kterým považují tyto možnosti spíše za nedostatečné, ačkoliv se jedná opravdu o velmi malé procento respondentů, kteří se takto vyjádřili. Osmá otázka byla položena s cílem zjistit, zdali ŠA je jediným zaměstnavatelem, u kterého budou hledat respondenti zaměstnání, či zdali se budou poohlížet také u konkurenčních firem.

8. Budete hledat zaměstnání/praxi také u jiných zaměstnavatelů mimo společnost ŠKODA AUTO? 1% 5%

Ano 31%

Spíše ano Ne 63%

Spíše ne

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 14 Otázka č. 8 – Budete hledat zaměstnání/praxi také u jiných zaměstnavatelů mimo společnost ŠKODA AUTO?

94 % respondentů potvrdilo, že s velikou pravděpodobností budou hledat zaměstnání také u jiných zaměstnavatelů. Tento výsledek není nijak překvapivý a je samozřejmě dán situací na trhu práce. V současné době každoročně vystudují v ČR tisíce absolventů a mnohdy není jednoduché najít uplatnění na trhu práce. Ačkoliv je ŠA velmi žádaným zaměstnavatelem, nemá samozřejmě takové kapacity, aby zaměstnala každého uchazeče, který projeví zájem o zaměstnání. V této otázce se spíše potvrzuje racionalita studentů, kteří si jsou této situace velmi dobře vědomi a budou tak hledat zaměstnání i u dalších zaměstnavatelů. Zbylých 6 % respondentů tvrdí, že mají zájem o zaměstnání pouze ve společnosti ŠA a spíše nebudou hledat zaměstnání mimo ŠA.

68

Devátá otázka byla položena s cílem zjistit, jak hodnotí studenti účast na veletrhu a do jaké míry pro ně byl veletrh přínosný v otázce získání informací od zástupců společnosti ŠA. Studenti měli na výběr čtyři možnosti, a to: ano, spíše ano, spíše ne a ne.

9. Byl pro Vás veletrh přínosný a získal(a) jste všechny potřebné informace o ŠKODA AUTO? 1%

11% Ano

37%

Spíše ano Ne Spíše ne 51%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 15 Otázka č. 9 – Byl pro Vás veletrh přínosný a získal(a) jste všechny potřebné informace o ŠKODA AUTO?

88 % dotázaných respondentů odpovědělo, že získali všechny nebo většinu potřebných informací o společnosti. Tento výsledek je pro společnost opět důkazem, že účast na veletrzích pracovních příležitostí má nejen pro společnost, ale zejména pro studenty velký význam. Pouze 11 % respondentů bylo s prezentací

společnosti

spíše

nespokojeno

a

pouze

1

%

dotázaných

nespokojeno. Tento výsledek je důkazem, že komunikace specialistů personálního marketingu se studenty je na vysoké úrovni a zástupci společnosti jsou vždy připraveni ochotně pomoci se všemi dotazy. Také u této otázky lze říci, že pro potřeby dalšího zkoumání by v tomto případě bylo vhodné položit otevřenou otázku, kde by studenti měli možnost vyjádřit se, s čím byli spokojeni/nespokojeni, aby tak společnost mohla ještě více zefektivnit komunikaci se studenty a svou prezentaci na veletrzích, ačkoliv se v současnosti nachází jistě na velmi vysoké úrovni, jak se prokázalo na základě výsledků dotazníku.

69

Desátá, jedenáctá, dvanáctá a třináctá otázka byla položena za účelem zjistit zastoupení respondentů z hlediska věku, pohlaví, kraje, ze kterého pochází potenciální zájemci o zaměstnání ve ŠKODA AUTO a také nejvyššího stupně dosaženého vzdělání.

10. Do které věkové skupiny patříte? 1% 13%

Méně než 18

18 - 24 25 - 44

86%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 16 Otázka č. 10 – Do které věkové skupiny patříte?

11. Jakého jste pohlaví?

45%

Muž 55%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 17 Otázka č. 11 – Jakého jste pohlaví?

70

Žena

12. Z jakého kraje pocházíte? Praha Karlovarský kraj

11%

3%

Středočeský kraj

19%

3%

Jihočeský kraj Ústecký kraj Pardubický kraj 4%

16%

Královehradecký kraj Liberecký kraj

10%

Vysočina Zlínský kraj Plzeňský kraj

5%

7%

Jihomoravský kraj Olomoucký kraj

4% 5%

4%

4%

Moravskoslezský kraj

3%

Ostatní

2%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 18 Otázka č. 12 – Z jakého kraje pocházíte?

13. Vyberte stupeň Vašeho nejvýše dosaženého vzdělání: Základní vzdělání

2% 2%

Nižší střední vzdělání

6%

Vyšší střední vzdělání - maturita

37%

Vyšší odborné vzdělání Bakalářské vzdělání

51%

Magisterské 2%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 19 Otázka č. 13 – Vyberte stupeň Vašeho nejvýše dosaženého vzdělání:

71

Vzhledem k místu sběru dat, kterými byly veletrhy pracovních příležitostí na vysokých školách, je zřejmé, že většina respondentů je ve věkové skupině mezi 18 až 24 lety. V této věkové skupině se nachází celkem 86% respondentů. 13 % respondentů je starších 25 let. Z otázky 11 vyplývá, že 55 % dotazovaných respondentů jsou muži, zbylých 45 % respondentů bylo žen. Vyšší počet respondentů mezi muži lze přičíst zejména studentům technických oborů, kterými jsou převážně muži. Otázka 12 byla položena s cílem zjistit, z jakých krajů v republice mají studenti zájem pracovat ve ŠKODA AUTO. 19 % respondentů pochází z hlavního města Prahy a 10 % respondentů ze Středočeského kraje. Zájem tohoto okruhu respondentů o zaměstnání ve ŠKODA AUTO je vzhledem k poloze automobilky logickým krokem. ŠA je zároveň největším regionálním zaměstnavatelem. Jak je však z grafu zřejmé, zájem o ŠA je prakticky celoplošný po celé České republice, což dokazuje atraktivitu zaměstnavatele a ochotu studentů se za prací stěhovat z ostatních vzdálených krajů. 11 % respondentů je také ze Slovenska, kde je ŠA chápána za jednoho z nejatraktivnějších zaměstnavatelů a mnoho z nich se stěhuje za prací právě do ČR. Celkem 51 % dotázaných odpovědělo, že jejich nejvýše dosaženým stupněm vzdělání je bakalářský titul. Lze předpokládat, že tito studenti vzhledem k účasti na veletrhu v současné době studují navazující magisterský stupeň studia. To je pro společnost ŠA jistě pozitivní informací, jelikož zvyšování podílu zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním je jednou z částí růstové strategie společnosti. Poslední, čtrnáctá otázka, byla položena za účelem zjistit, mezi studenty kterých oborů převažuje zájem o zaměstnání ve společnosti ŠKODA. Jak již bylo dříve řečeno, na začátku svého výzkumu jsem vzhledem k oboru, ve kterém ŠA působí, očekávala, že největší zájem bude mezi studenty technických oborů. Dalším podpůrným faktorem, který mne k tomuto předpokladu vedl, byl úspěch automobilky v nejrůznějších anketách, ve kterých společnost každoročně vyhrává ocenění jako nejlepší zaměstnavatel v automobilovém průmyslu či nejatraktivnější zaměstnavatel mezi studenty technických oborů.

72

14. Jaký obor studujete? Technické vědy 2%

5% 7%

Ekonomické vědy 35%

8% 1%

Pedagogika Sociální vědy Zemědělské vědy a lesnictví Přírodní vědy

Jiné

42%

Zdroj: Vlastní – výsledky dotazníkového šetření Obr. 20 Otázka č. 14 – Jaký obor studujete?

V poslední otázce se předpoklad, že zájem o zaměstnání ve ŠA bude převažovat zejména u studentů technických oborů, nepotvrdil. Celkem 35 % respondentů uvedlo jako obor svého studia právě technické vědy. Ještě větší počet respondentů, celkem 42 %, uvedlo jako obor svého studia ekonomické vědy. Také mezi studenty ekonomických oborů společnost vítězí v mnohých anketách jako atraktivní zaměstnavatel, jak již bylo dříve uvedeno, a tak výsledek není až do takové míry překvapivý. ŠKODA AUTO dokáže nabídnout široké spektrum oblastí, ve kterých najdou uplatnění jak studenti technických oborů, tak ekonomických. Také ve ŠA jsou oddělení, věnující se například životnímu prostředí či sociální problematice. Najdou se tedy místa také pro absolventy například oborů přírodních či sociálních věd. Pro ŠA je jistě potěšující, že také studenti těchto oborů se o zaměstnání ve společnosti zajímají, což potvrzuje fakt, že celkem 15 % dotazovaných se věnuje právě těmto oblastem.

73

6.3

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření

Jak bylo v úvodu této kapitoly řečeno, na začátku jsem měla určitou představu o výsledcích dotazníkového šetření. U některých otázek se můj předpoklad potvrdil, u některých byly tyto předpoklady vyvráceny. Prvním předpokladem bylo, že většina studentů vyjádří kladný zájem o zaměstnání ve společnosti ŠA. Tento fakt se potvrdil, když více než 60 % respondentů uvedlo zájem o zaměstnání ve ŠKODA AUTO na 1. či 2. stupni svých preferencí. Pouhých 5 % respondentů nepovažuje zaměstnání u ŠA jako svou prioritu a budou hledat zaměstnání pravděpodobně u jiných zaměstnavatelů. Jak již bylo několikrát řečeno, tuto odpověď jsem čekala již na začátku výzkumu, jelikož společnost každoročně vyhrává téměř všechny ankety jako velmi atraktivní zaměstnavatel. Dále jsem předpokládala, že většina respondentů, kteří projeví zájem o zaměstnání ve ŠKODA AUTO, budou zejména studenti technických oborů. Jak však již bylo řečeno dříve, tento předpoklad se nepotvrdil a ještě větší zájem o zaměstnání ve ŠKODA AUTO mají studenti ekonomických oborů. Ačkoliv společnost disponuje nejrůznějšími odděleními, kde najdou uplatnění studenti z mnoha oborů, vzhledem k automobilovému průmyslu, ve kterém společnost působí, jeví ŠA logickyvětší zájem zejména o studenty technických oborů. Ačkoliv studenti technických oborů projevili velký zájem o zaměstnání ve společnosti ŠA, doporučila bych ještě více cílit náborové aktivity právě na studenty technických oborů například v podobě aktivnější spolupráce s technickými vysokými školami. ŠKODA AUTO pořádá každoročně pro studenty technických oborů například seminář Škoda hrou. Jedná se o velmi efektivní způsob, jak studentům technických oborů přiblížit společnost a možnost uplatnění v ní. Do budoucna bych proto doporučila více takovýchto seminářů či prezentací odborníků z oblasti technického vývoje společnosti přímo na vysokých školách. Další předpoklad, který se potvrdil, je zájem mezi studenty zejména o prestižní jednoletý adaptační trainee program. Zájem o tento program projevilo 41 % dotázaných, a je tak zřejmé, že studenti tuto možnost považují jako jednu z nejlákavějších. Do trainee programu se každoročně hlásí stovky uchazečů, z nichž pouhá 2 % uspějí a stanou se členy tohoto výběrového programu. Dále

74

studenti projevili velký zájem také o absolvování odborné praxe během svého studia, což je výborná možnost, jak získat během studia cenné praktické zkušenosti. V této otázce nelze ŠA nic doporučit, snad jen pochválit za efektivní marketingovou komunikaci, díky které je trainee program společnosti ŠKODA jedním z nejžádanějších programů v celé ČR a své zájemce nachází také mezi zahraničními uchazeči. Obecně lze říci, že výsledky dotazníkového šetření potvrdily atraktivitu společnosti ŠA jako prestižního zaměstnavatele. ŠKODA AUTO si je svým postavením jistě velmi dobře vědoma, a to nejen díky zájmu, který projevují studenti vysokých škol, ale také díky množství anket, která pravidelně vyhrává. Z tohoto důvodu bych pro potřeby dalšího zkoumání doporučila spíše kvalitativní dotazování, kde by společnost mohla získat cenné informace a poznatky jednotlivých respondentů. Je obecně známé, že ŠA je velmi oblíbeným zaměstnavatelem a programy, které společnost studentům nabízí, se těší velké oblibě. Otevřené otázky by mohly společnosti přinést nové informace a poznatky, díky kterým by mohla ještě více zkvalitnit nabízené programy a ještě lépe cílit své náborové aktivity. Zároveň lze říci, že výsledky dotazníkového šetření mohou být zkreslené, a to z důvodu, že možnost vyplnit dotazník měli pouze ti studenti, kteří se zúčastnili veletrhu. Lze předpokládat, že mnozí studenti neměli díky svým školním nebo jiným povinnostem možnost zúčastnit se veletrhu. Je proto možné, že pokud by dotazování probíhalo jinou formou např. online, byly by výsledky odlišné. Zároveň by jistě bylo vhodné výzkum provést za pomocí hlubších statistických metod, které však nejsou pro potřeby této diplomové práce adekvátní. Kromě výše zmíněných doporučení, bych společnosti do budoucna doporučila dále aktivně spolupracovat s vysokými školami a dále se účastnit veletrhů, které jsou výborným způsobem prezentace společnosti a interakce s potenciálními zaměstnanci. Mezi další doporučení patří ještě větší zacílení na studenty technických oborů, které jsou klíčovou skupinou, o kterou má společnost ŠKODA AUTO zájem.

75

7 Interview s absolventy talentových programů ve ŠKODA AUTO V poslední části diplomové práce jsem se rozhodla udělat interview s účastníky talentových programů ŠKODA AUTO a poskytnout tak pohled na tyto programy samotnými účastníky. Interview probíhaly prostřednictvím e-mailu, ve kterém bylo respondentům položeno 10 otázek týkajících se průběhu talentového programu a otázek týkajících se vlastního názoru na daný program. V první části této kapitoly naleznete interview se dvěma absolventy stipendijního programu ve ŠKODA AUTO. V druhé části kapitoly poté interview s absolventem trainee programu.

7.1

Interview – Stipendijní program

Níže naleznete přepis interview se dvěma absolventy stipendijního programu ve ŠKODA AUTO, a to se studenty posledního semestru navazujícího magisterského studijního programu na Škoda Auto Vysoké Škole o. p. s., Bc. Petrou Haškovcovou a Bc. Jiřím Kapičkou. Jak již bylo řečeno, Bc. Petra Haškovcová je studentkou posledního semestru navazujícího magisterského programu Ekonomika a management, oboru Globální podnikání

a

právo

(předešlý

bakalářský

obor

Podniková

ekonomika

a

management obchodu). Petra během svého bakalářského studia absolvovala program ERASMUS na Hochschule für Technik und Wirtschaft in Dresden, obor mezinárodní obchod. Během celého svého studia na vysoké škole absolvuje odborné praxe nejen ve ŠKODA AUTO na odděleních jako Controlling či Marketing, ale zároveň také absolvovala zahraniční stáž ve firmě Bentley Motors Ltd. či Shanghai Volkswagen Co. Druhý respondent, Bc. Jiří Kapička, je taktéž studentem posledního semestru navazujícího magisterského programu Ekonomika a management, obor Globální podnikání a marketing. Také Jiří využil během svého bakalářského studia na Škoda Auto Vysoké škole možnost zahraničního studia a také zahraniční stáže v rámci programu Erasmus. Zároveň má více než 4leté zkušenosti s odbornou praxí v mezinárodní společnosti.

76

Všechny tyto zkušenosti bezesporu byly jedněmi z hlavních faktorů, které umožnily výše zmíněným respondentům účast v tomto prestižním programu ŠKODA AUTO. Interview: Co Vás vedlo k rozhodnutí přihlásit se do stipendijního programu společnosti ŠKODA AUTO? Petra: O stipendijním programu jsem se dozvěděla od svého vedoucího praxe, kterému bližší informace o nominaci praktikanta přišly prostřednictvím emailu. Následně jsem si zjistila podrobnější detaily ohledně programu a dohodla jsem se s vedoucím na přihlášení. Hlavním faktorem pro mě byl bezesporu pracovní závazek ve vztahu ke ŠKODA AUTO a samozřejmě také stipendium ve výši 5000Kč měsíčně, které by mi pomohlo lépe financovat školné během magisterského studia. Jiří: Byl jsem nominován vedoucím praxe. Lákala mne jistota budoucího zaměstnání a stipendium 5.000kč/měs. Jaké podmínky bylo nutné splnit, abyste se stal(a) členem stipendijního programu? Petra: Prvním krokem bylo vyplnění nominačního formuláře ze strany vedoucího praxe. To zahrnovalo projekty, na kterých jsem pracovala a dobré a stinné stránky z pohledu na pracovní prostředí. Do tohoto programu se mohou ovšem přihlásit pouze praktikanti, kteří mají již bakalářský titul. Následně jsem byla vyzvána oddělením HR, abych zaslala životopis a motivační dopis ve dvoujazyčném provedení. Po screeningu CV jsem obdržela pozvání na pohovor. Připravila jsem si tedy prezentaci ve formě PowerPointu obsahující osobní údaje, vzdělání, pracovní zkušenosti, sebereflexi a vizi do budoucna. Součástí pohovoru bylo zodpovědět otázky komise. Nutno dodat, že pohovor byl veden jak v anglickém, tak v německém jazyce. Po týdnu jsem se dozvěděla, že mě HR zvolilo stipendistou. Jiří: Být nominován vedoucím praxe, projít CV screening, úspěšně absolvovat pohovor v podobě sebeprezentace v cizím jazyce.

77

Můžete říci konkrétněji, v čem stipendijní program ve ŠKODA AUTO spočívá? Petra: Jak jsem již okrajově zmiňovala, stipendijní program ŠKODA AUTO je speciálně navržený program, v rámci něhož je každý rok vybráno kolem 20 praktikantů z prostředí společnosti, kterým je po podepsání smlouvy vypláceno měsíčně stipendium ve výši 5000Kč až do ukončení magisterského studia. Na druhou stranu se praktikant zavazuje po ukončení studia nastoupit na plný úvazek do společnosti. V rámci tohoto programu ovšem musí pokračovat alespoň po určitou dobu v praktikantském pobytu ve ŠA nebo v jedné z partnerských společností. Jiří: Nevím, dostával jsem pouze stipendium, chyběla zpětná vazba ze strany ŠA. Co na stipendijním programu považujete za jeho největší pozitivum? Petra: Největším pozitivem je příslib pracovní pozice ihned po ukončení studia, neboť v dnešní době je pro absolventy značným problémem najít uplatnění. Jiří: Stipendium. Je zde naopak něco, co jste během celého programu postrádal(a) nebo hodnotíte záporně? Petra: Nemohu říct, že bych vyloženě něco postrádala. Co bych ovšem uvítala, jsou exkurze, účasti na nejrůznějších akcích a dokonce semináře nebo jazykové kurzy. Ovšem nemohu hodnotit nic záporně. Jiří: Chyběla mi iniciativa ze strany ŠA. Dostávali jsme pouze přednostně emaily s nabídkou praxe. Co Vám stipendijní program přinesl pro Vaší budoucí profesní kariéru? Petra: V rámci stipendijního programu jsem měla příležitost absolvovat půlroční stáž ve společnosti Shanghai Volkswagen v Číně. Navíc mě ŠKODA na tomto výjezdu nejen finančně podpořila a právě dle mého názoru budu mít díky této zkušenosti výhody při hledání uplatnění oproti jiným kandidátům. Jiří: Zkušenost s výběrovým řízením. Možná status, prestiž – stipendista ŠA.

78

Využil(a) jste možnosti zahraniční stáže, kterou ŠKODA AUTO přednostně nabízí stipendistům? Petra: Tuto otázku jsem již zodpověděla výše. V rámci programu je stipendistům nabízeno mnoho lukrativních stáží v zahraničí. Já svou příležitost využila a jsem za to vděčná. Jiří: Ne, již před nástupem do stipendijního programu jsem na zahraniční stáži byl. Nebyl jsem motivován absolvovat další stáž a ohrozit tím řádné ukončení studia. Našel(la) jste díky stipendijnímu programu stálou pozici ve ŠKODA AUTO a pokud ano, jakou? Petra: V současné době čelí ŠKODA krizi a v rámci šetřících opatření byly zmrazeny externí nástupy na interní pozice, tedy rovněž pro praktikanty. Avšak je zde příležitost získat interní pracovní pozici přes trainee program. Do trainee programu jsem se přihlásila, prošla prvním pohovorem a nyní čekám na assessment. Jiří: Ne. Aktuálně stipendium nezaručuje ani neupřednostňuje uchazeče o práci ve ŠA. Hodláte do budoucna hledat práci také mimo ŠKODA AUTO a pokud ano, jaké důvody Vás k tomu vedou? Petra: Nikdy neříkej nikdy, ale mou hlavní prioritou je snažit se získat zaměstnání ve Škoda Auto nebo u koncernového partnera. To, kam budu směřovat v delším časovém horizontu, zatím netuším. Záleží na okolnostech. Samozřejmě je mou vizí setrvat v automobilovém průmyslu, využívat nabyté zkušenosti a získávat další relevantní dovednosti. Jiří: Ano. ŠA není jediný atraktivní zaměstnavatel v ČR. Avšak díky praxi jsem si mohl udělat reálný obrázek o společnosti, resp. místu, o které bych se chtěl ucházet. Doporučil(a)

byste

stipendijní

program

ve

ŠKODA

AUTO

ostatním

praktikantům? Petra: Tento program bych doporučila těm, kteří si opravdu přejí pracovat ve ŠKODA AUTO.

79

Jiří: Ucházení o program bych doporučil jako dobrou zkušenost do budoucna. Zajímavé je samotné stipendium 5tis Kč. Avšak za každý měsíc vyplaceného stipendia, se musí budoucí absolvent upsat na jeden měsíc práce ve ŠA. Tento závazek odpadá pouze tehdy, kdy pro Vás ŠA nesežene interní pracovní místo. Vyhodnocení interview: Jak je z interview patrné, oba účastníci stipendijního programu hodnotí tento program pozitivně. Mezi hlavní faktory motivující praktikanty ke snaze o zařazení do stipendijního programu patří bezesporu nejen příslib finanční podpory ve výši 5 000 Kč/měsíc během celého magisterského studia, ale zejména jistota nabídky stálého zaměstnání ve ŠKODA AUTO po ukončení studia. Mezi další pozitiva, která stipendijní program nabízí, je také přednostní obsazování na zahraniční pracovní stáže v rámci koncernu, kterého se rozhodla využít také Petra. Mezi jediná negativa, dáli se to tak vůbec nazvat, je výše zmíněná chybějící iniciativa ze strany ŠKODA AUTO. Bylo by jistě dobré stipendistům nabídnout nejen podporu v podobě stipendia, ale také možnost dalšího profesního rozvoje v rámci různých školení, workshopů či jazykových kurzů. Společnost by tak již během studia mohla rozvíjet profesní dokonalost svých budoucích potenciálních zaměstnanců.

7.2

Interview – Trainee program

Pro potřeby této diplomové práce jsem se rozhodla udělat interview také s účastníkem Trainee programu ŠA, který se na základě dotazníkového šetření ukázal jako jeden z hlavních motivátorů, který vede vysokoškolské studenty k ucházení se o práci ve ŠKODA AUTO. Ing. Evgeny Dolgunow vystudoval Škoda Auto Vysokou Školu, obor globální podnikání a marketing. Během studia na vysoké škole se zúčastnil zahraničního studijního pobytu na vysoké škole v rakouském Steyru. Po ukončení magisterského studia nastoupil do trainee programu ŠKODA AUTO. Během rotací v TP měl možnost seznámit se s prací v oblasti marketingu a lidských zdrojů. Níže naleznete přepis e-mailového interview.

80

Interview: Co Vás vedlo k rozhodnutí přihlásit se do trainee programu právě ve společnosti ŠKODA AUTO? V době, kdy jsem ukončil vysokou školu, nebyla jiná možnost, jak se do ŠKODA AUTO dostat. Navíc trainee program ve ŠKODA AUTO je dosti propracovaný a říkal jsem si, že by to mohla být zajímavá zkušenost. Jaké podmínky bylo nutné splnit, abyste se stal členem trainee programu? Hlavní podmínkou je ukončení magisterského studia. Následně byly pohovory a hlavně úspěšně projit assessment centrem. Co Vás nejvíce motivovalo přihlásit se do trainee programu právě ve společnosti ŠKODA AUTO oproti jiným obdobným programům ostatních firem, kterých je v současné době k dispozici mnoho? ŠKODA AUTO mě zajímala již během studia. Popravdě řečeno, ani jsem nad jinou možností nepřemýšlel. Můžete říci konkrétněji, jak trainee program ve ŠKODA AUTO probíhá? Začíná to nástupem do TP, přiřadí Vám oddělení, kam byste mohl nastoupit a začínáte svou první rotaci. Po cca třech měsících nastupujete někam jinam. Během TP chodíte na trainee rundy, různá školení a semináře. Během roku se také koná KTT (koncernový sraz trainees). Po ukončení TP nastupujete na cílové oddělení, které Vás také vyšle do zahraničí na praxi. V mém případě to bylo Rusko a Německo. Co na trainee programu považujete za jeho největší pozitivum? Určitě zahraniční praxe a setkání trainees v rámci koncernu (KTT). Je to opravdu zajímavá zkušenost. Je zde naopak něco, co jste během celého programu postrádal nebo hodnotíte záporně? Ani ne. Jsem dosti spokojený s programem a nemohu říci nic negativního. Ale asi je to kvůli tomu, že jsem optimista. Co Vám trainee program přinesl pro Vaší budoucí profesní kariéru? Naučilo mě to líp komunikovat s lidmi a odpovídat za svoje úkoly a práci. 81

Využil jste během trainee programu možnost dalšího profesního rozvoje, ať již v rámci školení, workshopů, seminářů, jazykových kurzů atd., které ŠKODA AUTO nabízí svým zaměstnancům? Ano. Chodil jsem na němčinu, produktové školení, projektový management a další kurzy. Našel jste v rámci jednoletého trainee programu stálou pozici ve ŠKODA AUTO a pokud ano, jakou? Ano. International assignments region Rusko. Starám se na HR v Nizhním Novgorodě. Doporučil byste trainee program ve ŠKODA AUTO budoucím absolventům vysokých škol? Ano. Určitě je to velmi zajímavá zkušenost pro absolventy VŠ. Plat je zajímavý a hlavně to pak vypadá dobře v životopisu . Vyhodnocení interview: Jak je z interview patrné, Evgeny Dolgunow hodnotí trainee program velmi pozitivně a považuje ho za výborný start do budoucí profesní kariéry. Na rozdíl od stipendijního programu mají trainees možnost více rozvíjet své dovednosti prostřednictvím nejrůznějších seminářů, workshopů a dalších zajímavých možností, jak prohloubit své pracovní zkušenosti. Během trainee programu je navíc možné poznat více oblastí společnosti a zvolit si tak tu, která nejvíce odpovídá kvalifikaci a potřebám každého trainee. Dalším důležitým faktorem, který trainee program ve ŠKODA AUTO nabízí, je možnost zahraniční rotace či pobytu u importéra ŠA. Trainee program ve ŠA je jedním z nejžádanějších trainee programů v celé České republice, což potvrzuje množství uchazečů, kteří se do trainee programu každoročně hlásí.

82

Závěr Aplikace řízení lidských zdrojů je v současné době nutností v každém podniku. Ačkoliv mnoho částí výrobních či jiných procesů lze do velké míry nahradit stroji, bez lidského kapitálu není možné, aby podnik plnil jeho základní cíl, tedy dosahování zisku. Tým profesionálů a kvalitní řízení lidských zdrojů je základem každé úspěšné organizace a zároveň je efektivní řízení lidských zdrojů velkou konkurenční výhodou. Stejně jako ostatní disciplíny se s postupem času vyvíjí, také oblast řízení lidských zdrojů zaznamenala za poslední léta rozsáhlý vývoj s celou řadou nových trendů, které byly popsány v této práci. Jednou ze stěžejních činností současného řízení lidských zdrojů je také personální marketing. Díky moderním technologiím a globalizaci celého světa je dnes možné využívat takové možnosti, o kterých se personalistům dříve ani nesnilo. Personální marketing již není pouhým náborem zaměstnanců do společnosti, ale komplexní činností informující okolí o činnostech podniku již od prvního kontaktu. Díky moderním technologiím mají dnes personalisté v rukou mnoho nástrojů, kterými mohou informovat své potenciální zaměstnance a pečovat o ty stávající. Personalisté mohou velmi efektivně cílit své náborové aktivity a zlepšovat svou image nejen prostřednictvím veletrhů, kterých se

v současné

době

zúčastní

všechny

velké

podniky

v ČR,

ale

také

prostřednictvím sociálních sítí, které jsou výborným nástrojem jak oslovit potenciální talentované uchazeče či jako prostředek komunikace se zaměstnanci stávajícími či udržení kontaktů s těmi bývalými. Všechny podniky s efektivním řízením lidských zdrojů včetně ŠKODA AUTO se snaží oslovit talentované studenty a přilákat je do své společnosti. ŠA se snaží identifikovat talentované studenty z řad stávajících praktikantů, kterým na základě jejich výborných výsledků během pobytu ve společnosti umožňuje stát se členy stipendijního programu. Mnoho studentů, kteří jsou stipendisty ve společnosti, nastoupí po ukončení studia do prestižního trainee programu, kde společnost cíleně rozvíjí znalosti a dovednosti každého účastníka na míru a vychovává si tak kvalifikované a talentované zaměstnance do budoucna. Tím zvyšuje kvalifikaci svých zaměstnanců nejen ve společnosti, ale poskytuje účastníkovi atraktivitu také na trhu práce obecně.

83

Cílem práce bylo zmapovat současné trendy v řízení lidských zdrojů se zaměřením na personální marketing a následně provést dotazníkové šetření s potenciálními uchazeči o zaměstnání ve ŠKODA AUTO a interview s absolventy zmíněných talentových programů. Z provedeného dotazníkového šetření vychází, že studenti mají zejména o trainee program velký zájem a vnímají ŠA jako velmi atraktivního zaměstnavatele. Průzkum prokázal, že studenti jsou o možnostech uplatnění ve společnosti velmi dobře informováni a mají zájem ve společnosti po ukončení studia pracovat. Je tedy zřejmé, že činnosti personálního marketingu jsou efektivně cíleny a společnost je vnímána jako jeden z nejatraktivnějších zaměstnavatelů v republice. Personalisté ve ŠA se snaží komunikovat s potenciálními uchazeči o zaměstnání všemi dostupnými způsoby, ať již prostřednictvím sociálních sítí, dnů otevřených dveří, skills seminářů či prostřednictvím spolupráce se středními a vysokými školami nejen v České republice, ale také v zahraničí. Je zřejmé, že právě kvalifikovaný personál s odpovídajícím vzděláním a zkušenostmi, je hlavním zdrojem konkurenční výhody každého podniku a je potřeba si ho cenit a snažit se jejich potenciál dále rozvíjet po celou dobu trvání profesní kariéry.

84

Seznam literatury AKTUÁLNĚ.CZ: Firmy mohou žádat o dotace zaměstnanců. aktualne.centrum.cz [online]. 2011, [cit. 2014-02-07]. Dostupný z WWW: . ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing a. s., 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. d´AMBROSOVÁ, H., ČORNEJOVÁ, H., LEŠTINSKÁ, V., PELECH, P., SCHMIED, Z., STÝBLO, J., ŠENK, Z., TRYLČ, L., VALENTA., V. ABECEDA personalisty. Olomouc: ANAG, 2011, 415 s. ISBN 978-80-7263-646-4 ECONOMICS OF OUTSOURCING: Outsourcing policy. http://community.plu.edu/ [online]. 201, [cit. 2014-02-07]. Dostupný z WWW: FOOT, M. Personalistika. Praha: Computer Press, 2002, 462 s. ABC, 2. ISBN 80722-6515-6. GAMBLE, P. R., and BLACKWELL J. Knowledge management: A state of the art guide. Buy now from Kogan Page, 2001. BROWN, J. S., & DUGUID, P. Organizing knowledge. California management review, 1998 BUKOWITZ, W. R., & WILLIAMS, R. L.. The knowledge management fieldbook. Financial Times Prentice Hall. 1999 CALDWELL, R. Rhetoric, facts and self-fulfilling prophecies: exploring practitioners’ perceptions of progress in implementing HRM. Industrial Relations Journal 35:3. Blackwell publishing, 2004.ISSN 0019-8692. COOK, S. D., &BROWN, J. S.. Bridgingepistemologies: The generative dance between organizational knowledge and organizational knowing. Organization science, 1999. COSTA, G., AKERSTEDT, T., NACHREINER, F., FRINGS-DRESEN, F.,FOLKARD, S., GADBOIS, C. et al. As time goes by – flexible workhours, health and well-being. Final report for SALTSA [CD-ROM]. Stockholm: National Institute for Working Life; 2003. (Working Life Research in Europe, 8). CZECH TOP 100: 100 NEJOBDIVOVANĚJŠÍCH FIREM ČESKÉ REPUBLIKY.czechtop100.cz [online]. 2012, [cit. 2014-03-15]. Dostupný z WWW: .

85

DRUCKER, P. F. a kol. Post-Capitalyst Society. Harper Business., 1994. 240 s. ISBN 978-0887306617. DVOŘÁK, M. Inovativní aspekty outsourcingu a jejich řízení. SYSTÉMOVÁ INTEGRACE, 2011 DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. Praha: C. H. Beck., 2012. 559 s. ISBN 978-80-7400-347-9. HORVATH, J. A. Working with tacit knowledge. The knowledge management yearbook, 34-51., 2000 HRONÍK, F. K. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1457-8 HUČKOVÁ, K.: Veletrhy a akce. Prezentujete se jako atraktivní zaměstnavatel?.personalni-marketing.cz [online]. 2012, [cit. 2014-02-11]. Dostupný z WWW: . HUČKOVÁ, K.: 9 důvodů proč zapojit sociální sítě do personální politiky.personalni-marketing.cz [online]. 2012, [cit. 2014-02-12]. Dostupný z WWW: . JACKSON, S. E., &SCHULER, R. S. Human resource planning: Challenges for industrial/organizational psychologists. American Psychologist, 1990 JANSSEN D. and NACHREINER F. Health and psychosocial effects of flexible working hours. Rev Sáude Pública 2004;38 (Supl):11-8 JIRÁSKOVÁ, E. TRENDY V ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ. Trendy v podnikání – vědecký časopis Fakulty ekonomické ZČU v Plzni, 2013 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000, 400 s. Práce, mzdy, pojištění, 2. ISBN 80-861-3125-4. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-716-9206-9. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 4. vyd. Praha: Management Press, 2010. 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. Praha: GRADA, 2010. 215 s. ISBN 978-80-247-2497-3. KOŽÍŠEK, Petr a Jan KRÁLÍK. L. Týnec nad Sázavou: Pro společnost Škoda Auto vydala Moto Public, 423 s. ISBN 80-239-1849-4.

86

KOŽÍŠEK, Petr a Jan KRÁLÍK. L. 2., opr., dopl. a rozš. vyd. Týnec nad Sázavou: Pro společnost Škoda Auto vydala Moto Public, 2003, 271 s. ISBN 80-239-1949-0. LEWIS, E. R, & HECKMAN J. R. Talent management: A critical review. Human Resource Management Review16 139–154. ELSEVIER, 2006.ISSN 0019-8692. LUHAN, M.: Co je personální marketing.bosston.cz [online]. 25. listopadu 2008, [cit. 2014-02-11]. Dostupný z WWW: . KLT:The Different Types of Knowledge.knowledge-management-tools.net [online]. 2013, [cit. 2014-02-01]. Dostupný z WWW: . MANAGEMENT MANIA:Řízení znalostí (knowledge management). Managementmania.com [online]. 11. října2013, [cit. 2014-02-01]. Dostupný z WWW: . MENŠÍK, T.: Marketing personální práce.personalni-marketing.cz [online]. 2012, [cit. 2014-02-11]. Dostupný z WWW: . MENŠÍK, T.: Marketingová komunikace v personalistice.personalni-marketing.cz [online]. 2012, [cit. 2014-02-11]. Dostupný z WWW: . NOVÁČKOVÁ, L. Přínosy a úskalí HR outsourcingu. HRM, III, 2007, č. 6. NOVINKY.CZ:Odborníci dopouručují: Vzdělávajte zaměstnance prostřednictvím sociálních sítí. Novinky.cz [online]. 24. října2012, [cit. 2014-02-07]. Dostupný z WWW: . PASCAL, C. Talent management systems: Best practices in technology solutions for recruitment, retention, and workforce planning. Wiley, 2004 PODNIKÁTOR:Personální marketing. Personální plánovánípodnikator.cz [online]. 1. března2013, [cit. 2014-02-11]. Dostupný z WWW: . ROTHWELL, W. J. Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within. Amacom, 1994 ŠKODA AUTO:. ŠKODA Výroční zpráva.new.skoda-auto.com [online]. 2013 , [cit. 2014-03-15]. Dostupný z WWW: .

87

ŠKODA AUTO:. ŠKODA Výroční zpráva.new.skoda-auto.com [online]. 2014 , [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. ŠKODA ‘Zaměstnavatelem desetiletí v Česku’.skoda-auto.cz [online]. 18. října 2012 , [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. ŠKODA AUTO je čím dál atraktivnějším zaměstnavatelem.skodaauto.cz [online]. 11. května 2013 , [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. ŠKODA AUTO je nejlepším zaměstnavatelem v průmyslu.skodaauto.cz [online]. 26. března 2013 , [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. Technicko-hospodářské profese.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. ŠKODA AUTO rozšiřuje spolupráci se školami.skoda-auto.cz [online]. 18. října 2013, [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. Spolupracující VŠ a VOŠ.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. Studenti technických oborů volí ŠKODA AUTO.skoda-auto.cz [online]. 19. února 2014, [cit. 2014-03-25]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. Studentské soutěže a projekty.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-04-02]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. ŠKODA DAYS.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-04-02]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. Praxe a závěrečné práce.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-04-02]. Dostupný z WWW: . ŠKODA AUTO:. Stipendijní program.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-0403]. Dostupný z WWW: .

88

ŠKODA AUTO:. Trainee program.skoda-auto.com [online]. 2014, [cit. 2014-0403]. Dostupný z WWW: . ŠMEJDOVÁ, P.: Veletrhy pracovních příležitostí 2013.clanky.vzdelavani.cz [online]. 4. října 2013 , [cit. 2014-02-12]. Dostupný z WWW: . TORRINGTON, D., HALL, L. & TAYLOR, S. Human Resource Management. Seventh Edition. Essex: PEARSON EDUCATION LIMITED, 2008. 882 s. ISBN 978-0-273-71075-2 WERNER, J. M. and DESIMONE, R. L.. Human resource development. 6th ed. Andover: Cengage Learning [distributor], c2012. ISBN 05-384-8099-8. ZBOŘIL, J.: Top 10 na LinkedIN 2013 – firmy a politické strany v ČR.zboril.blog.idnes.cz [online]. 27. prosince 2013 , [cit. 2014-02-12]. Dostupný z WWW: .

89

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Mzdový systém založený na hodnocení práce .......................................... 15 Obr. 2 Kategorie odměňování .............................................................................. 18 Obr. 3 Hlavní důvody vedoucí ke zvolení outsourcingu ........................................ 22 Obr. 4 Propojení vzdělávání a knowledge managementu .................................... 25 Obr. 5 Explicitní a implicitní znalosti ..................................................................... 27 Obr. 6 Proces talent managementu ...................................................................... 32 Obr. 7 Činnosti personální práce .......................................................................... 37 Obr. 8 Proces plánování pracovníků .................................................................... 38 Obr. 9 Fakta a čísla o ŠKODA AUTO ................................................................... 46 Obr. 10 Kvalifikace zaměstnanců ŠKODA AUTO................................................. 48 Obr. 11 Průběh trainee programu......................................................................... 56 Obr. 12 Otázka č. 6 – Jak moc si na stupnici od 1 do 5 přejete pracovat ve ŠKODA AUTO? ................................................................................................................. 66 Obr. 13 Otázka č. 7 – Považujete možnosti, které ŠKODA AUTO nabízí studentům v průběhu studia za dostatečné?.......................................................................... 67 Obr. 14 Otázka č. 8 – Budete hledat zaměstnání/praxi také u jiných zaměstnavatelů mimo společnost ŠKODA AUTO? .............................................. 68 Obr. 15 Otázka č. 9 – Byl pro Vás veletrh přínosný a získal(a) jste všechny potřebné informace o ŠKODA AUTO? ................................................................. 69 Obr. 16 Otázka č. 10 – Do které věkové skupiny patříte? .................................... 70 Obr. 17 Otázka č. 11 – Jakého jste pohlaví? ........................................................ 70 Obr. 18 Otázka č. 12 – Z jakého kraje pocházíte? ............................................... 71 Obr. 19 Otázka č. 13 – Vyberte stupeň Vašeho nejvýše dosaženého vzdělání: .. 71 Obr. 20 Otázka č. 14 – Jaký obor studujete? ....................................................... 73

90

Seznam tabulek Tab. 1 Rozdíly a shodné charakteristiky mezi personálním řízením a řízením lidských zdrojů ...................................................................................................... 11 Tab. 2 Tarifní stupnice .......................................................................................... 16 Tab. 3 Výhody a nevýhody interního náboru zaměstnanců .................................. 39 Tab. 4 Konsolidovaný výkaz zisku a ztráty ŠKODA AUTO 2013.......................... 45 Tab. 5 Dodávky vozů ŠKODA zákazníkům po celém světě v roce 2013 ............. 45 Tab. 6 Počet zaměstnanců ŠKODA AUTO 2013 ................................................. 47 Tab. 7 Vývoj počtu praktikantů/diplomantů v letech 2009 až 2013 ....................... 54 Tab. 8 Vývoj počtu Trainees v letech 2009 až 2013 ............................................. 57 Tab. 9 Otázka č. 1 - Jaké důvody Vás vedly k účasti na veletrhu?....................... 61 Tab. 10 Otázka č. 2 - Proč Vás zajímá práce ve ŠKODA AUTO? ........................ 62 Tab. 11 Otázka č. 3 - O jakou pozici ve ŠKODA AUTO máte zájem? .................. 63 Tab. 12 Otázka č. 4 - Na programech ŠKODA AUTO pro studenty mne nejvíce motivuje: ............................................................................................................... 64 Tab. 13 Otázka č. 5 - Ve které z následujících oblastí máte zájem nebo byste měli zájem pracovat ve ŠKODA AUTO? ...................................................................... 65

91

Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník ............................................................................................ 93 Příloha č. 2 Internetové stránky www.zivotniprilezitost.cz .................................... 95 Příloha č. 3 Náborové kampaně společnosti ŠKODA AUTO ................................ 96

92

Příloha č. 1 Dotazník

93

94

Příloha č. 2 Internetové stránky www.zivotniprilezitost.cz

95

Příloha č. 3 Náborové kampaně společnosti ŠKODA AUTO

96

97

98

99

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR STUDIJNÍ OBOR

Bc. Simona Havlíková 6208T139 Globální podnikání a marketing Současné trendy v řízení lidských zdrojů

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. Jana Pechová, Ph.D.

KATEDRA

KMM - Katedra managementu a marketingu

POČET STRAN

92

POČET OBRÁZKŮ

20

POČET TABULEK

ROK ODEVZDÁNÍ

2014

13

POČET PŘÍLOH

3

STRUČNÝ POPIS

Úkolem této diplomové práce je zmapovat současné trendy v řízení lidských zdrojů se zaměřením zejména na personální marketing. Praktická část je věnována činnostem personálního marketingu ve společnosti ŠKODA AUTO se zaměřením na talentové programy, které společnost nabízí studentům. Na tuto část poté naváže dotazníkové šetření se studenty vysokých škol s cílem zjistit míru motivace ucházet se o práci ve ŠKODA AUTO. Zároveň je na konci práce provedeno interview s absolventy těchto programů s cílem zjistit míru spokojenosti s těmito programy.

KLÍČOVÁ SLOVA

Současné trendy, řízení lidských zdrojů, personální marketing, talent management, ŠKODA AUTO.

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI:Ne

ANNOTATION AUTHOR

Bc. Simona Havlíková

FIELD

6208T139 Marketing Management in the Global Environment Current trends in Human Resource Management

THESIS TITLE

SUPERVISOR

Ing. Jana Pechová, Ph.D.

DEPARTMENT

KMM - Department of Management and Marketing

NUMBER OF PAGES

92

NUMBER OF PICTURES

20

NUMBER OF TABLES

13

NUMBER OF APPENDICES

SUMMARY

YEAR

2014

3

The objective of this diploma thesis is to explore current trends in human resource management with a particular focus on personal marketing. The practical part is devoted to HR Marketing in ŠKODA AUTO focusing on talent programs that ŠKODA AUTO offers to students. On this part will establish a survey with university students in order to determine the level of motivation to apply for a job in ŠKODA AUTO. At the same time in the end of the thesis will be made an interview with participants of these programs in order to find out the degree of satisfaction with the programs.

KEY WORDS

Current trends, Human resource management, personal marketing, talent management, ŠKODA AUTO.

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS:No