ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing

PRINCIPY ŘÍZENÍ PRŮMYSLOVÉ FIRMY NA PŘELOMU 19. A 20. STOLETÍ

Bc. Andrea ŠKODOVÁ

Vedoucí práce: doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním diplomové práce

Prohlašuji,

že

jsem

diplomovou

práci

vypracovala

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 6. 1. 2016

3

Děkuji doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytnutých rad, informačních podkladů a především trpělivosti.

4

Obsah Seznam použitých zkratek a symbolů .................................................................... 6 Úvod ....................................................................................................................... 7 1

2

Metody řízení v historickém kontextu ............................................................... 9 1.1

Přístupy k managementu v USA ............................................................. 10

1.2

Přístupy k managementu v Evropě ......................................................... 20

1.3

Přístupy k managementu v Československu ........................................... 23

1.4

Šíření taylorismu ve světě a další vývoj teorie řízení .............................. 26

Specifikace situace na automobilovém trhu v první třetině dvacátého století 31 2.1

Výrobci automobilů v Evropě a USA ....................................................... 32

2.2

Výrobci automobilů v Československu .................................................... 41

3

Analýza principů řízení ve společnosti Laurin & Klement............................... 44

4

Komparace dobově využívaných technik a metod ......................................... 56 4.1

Zaměstnanci............................................................................................ 57

4.2

Metody výroby ......................................................................................... 60

4.3

Péče o zákazníky .................................................................................... 62

5

Převzetí firmou Škodovy závody .................................................................... 64

6

Komparace dobově využívaných technik a metod ......................................... 76

Závěr .................................................................................................................... 79 Seznam literatury ................................................................................................. 84 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 87 Seznam příloh ...................................................................................................... 88

5

Seznam použitých zkratek a symbolů USA

United States of America

CIOS

Le Comite International de l’Organisation Scientifique

IMI

International Management Institute

RAF

Reichenberger Automobil-Fabrik

LK

Laurin  Klement

ASAP

Akciová společnost pro automobilový průmysl

6

Úvod Tato práce se zabývá srovnáním principů řízení ve společnosti Laurin & Klement. Jejím cílem je analýza jednotlivých principů, které byly aktivně využívány, a jejich následná komparace s metodami řízení, které byly využívány v první třetině dvacátého století. Dále posuzuje změny, ke kterým došlo po převzetí firmou Škodovy závody v Plzni. Práce shrnuje nejen dosavadní historii vývoje společnosti na trhu, ale i její vývoj ve vyráběném sortimentu, a předkládá k posouzení výzkumnou otázku celkového přínosu této společnosti pro teorii managementu. Protože se automobilový průmysl a stejně tak i management vyvíjely v různých částech světa různým tempem, objevovaly se různé manažerské metody a přístupy, které napomáhaly rozvoji tohoto odvětví. Ať již tedy vznikaly samostatně, či nikoliv, díky rostoucí informační a ekonomické propojenosti světa docházelo k jejich vzájemnému ovlivňování a zdokonalování. Manažerské metody a přístupy se postupně vyvíjely a nabíraly lidský rozměr. Každý přístup měl svého zastánce i odpůrce, a ti největší a nejvýznamnější jsou v následujících kapitolách zmíněni. Následující kapitoly se snaží určit, jakou roli hraje společnost Laurin & Klement v tomto neustále měnícím se prostředí a zdali byly její kroky ve vztahu k době a lokalitě opravdu revoluční a jedinečné nebo jen kopírovaly se zpožděním soudobý vývoj. Diplomová práce se skládá z šesti částí a konkrétně se zaměřuje na období mezi lety 1880 až 1940. První kapitola se zabývá obecným úvodem do problematiky a přehledem situace na automobilovém trhu v období první třetiny dvacátého století. Stručný přehled automobilových společností fungujících v daném období přechází plynule ve specifikaci dobově využívaných metod řízení. Součástí druhé kapitoly je přehled základních pojmů včetně jejich vysvětlení. Pro účely jakéhokoliv srovnání je třeba stanovit si určitý společný základ. V případě nerovnoměrného plošného i časového vývoje to platí dvojnásob. Pro účely této práce budou základem srovnání standardní manažerské funkce, a to zejména organizování a řízení lidských zdrojů. Bude posuzována jak jejich kvalitativní, tak kvantitativní stránka.

7

První dvě kapitoly jsou součástí teoretického základu této práce. Následné kapitoly jsou již prakticky založeny, protože pracují s nashromážděnými daty, které následně pomocí komparativní analýzy vyhodnocují. Třetí, nejobsáhlejší kapitola, se zabývá analýzou principů a metod řízení ve společnosti Laurin & Klement. Jako podklady jsou využívány zdroje z archivu Škoda Auto, a. s. Čtvrtá kapitola využívá poznatků shrnutých v předchozích dvou částech a zaměřuje se na komparaci technik a metod obvyklých pro dané období a společnost Laurin & Klement. Pátá a šestá kapitola se zaměřuje na období po převzetí společnosti Laurin & Klement Škodovými závody v Plzni. Zabývá se zásadními změnami, které opět hlouběji studuje pomocí komparativní analýzy. Ve finální části této práce jsou shrnuty poznatky a vyvozen závěr pro nastolený předpoklad, že společnost Laurin & Klement svými inovativními přístupy a praktickými postupy v oblasti managementu do značné míry ovlivnila svoji úspěšnost na trhu.

8

1

Metody řízení v historickém kontextu

Přestože se určité prvky managementu vyvíjely již po staletí, věnuje se mu zvláštní pozornost teprve až v posledních několika stoletích. Avšak různé druhy příruček a doporučení plné dobových strategií pro vládnutí či válčení se objevují již od 6. století před naším letopočtem. Ať už se tedy podíváme na generála Sun Tzu1, Chanakya2, Machiavelliho, spatříme základní stavební kameny dnešního managementu (Makamson, 2000). Nicméně moderní management, tak jak ho známe, se začal vyvíjet až v 19. století v dílech Adama Smithe a jeho následovníků Johna Stuarta Milla, Davida Ricarda či Alfreda Marshalla. Jejich práce zahrnující dělbu práce, alokaci zdrojů, plánování pracovního procesu daly na počátku 20. století základ pro vznik nového přístupu, který se nazývá scientific management. Frederick Winslow Taylor a jeho technokratický přístup k výrobnímu procesu ovlivnil management a industriální vývoj po celém světě. Různé variace vědeckého řízení práce se začaly velmi záhy objevovat v Evropě či Japonsku. Ve dvacátých a třicátých letech 20. století pak přichází Henri Fayol se svým správním řízením či byrokratický model Maxe Webera. Tyto klasické teorie byly zhruba ve třicátých letech nahrazeny neoklasickými teoriemi řízení, které se oprostily od neosobního technického přístupu a začaly blíže zkoumat lidské vztahy a motivy lidského jednání. Následně v průběhu 40. až 70. let přichází moderní teorie využívající technických a technologických pokroků lidstva. V 80. letech se objevuje pragmatický empirický přístup zaměřující se na shrnutí dosavadních poznatků v obecnější doporučení či postupy, které by mohly být využívány v manažerské praxi. V současné době se objevuje směsice různých přístupů založených na předchozích modelech a čerpajících z dalších technických pokroků. Mezi tyto přístupy patří, například přístupy participační, inovační, management jakosti či učící se organizace (Veber, Hůlová a Plášková, 2006). Nicméně Sun Tzu byl čínský stratég, který žil přibližně před 2500 lety. Je mu připisováno autorství knihy Umění války. Ta shrnuje nejen dobové vojenské strategie, ale je schopna poskytnout i návod pro řešení situací z každodenního života. Například jeho pět zásad pro vítězství velmi nápadně připomíná některé ze zásad efektivního řízení a plánování. Například: „He will win whose army is animated by the same spirit throughout all its ranks” – „Vyhraje ten, jehož armáda je účelně sjednocena“ (Watson, 2011). 2 Chanakya byl indickým císařským poradcem, který se věnoval jak ekonomickým, tak politickým otázkám. Bývá často označován jako „Indický Machiavelli“. 1

9

u jakéhokoliv z těchto přístupů můžeme vždy vysledovat základ v teoriích z počátku 20. století. V této kapitole je rozebrán postupný vývoj metod řízení v historickém a geografickém kontextu. Jejím smyslem je zachycení hlavních myšlenek a metod vůdčích osobností, které se nejvíce zasadily o rozvoj a šíření nových poznatků, a podtrhnout tak významné milníky ve vývoji metod řízení. Vzhledem k časovému určení aplikační části práce se kapitola soustřeďuje především na období přelomu 19. – 20. století. V USA se soustředí především na práci Fredericka Winslowa Taylora, Franka Bunkera Gilbretha nebo Henryho Forda. Následně se přesouvá do Evropy, aby zmapovala adaptační procesy amerických principů vědeckého managementu. Nakonec se zmiňuje o Rusku a Japonsku, které tyto metody dokázaly svérázně přizpůsobit vlastním podmínkám a situaci.

1.1

Přístupy k managementu v USA

Taylor začal publikovat své práce již na konci 19. století, ale teprve okolo roku 1910 se ustálilo používání termínu „Scientific management“ (vědecké řízení). Kvůli zdravotním problémům musel Taylor zanechat studií na Harvardu. Během své profesní kariéry prošel všemi odděleními výroby jako dělník a mechanik, kde se seznámil nejen se samotným výrobním procesem, ale i dělnickou morálkou. Tyto zkušenosti později hrály roli při jeho snaze o zefektivnění organizace práce. Poté, co se stal nejdříve hlavním inženýrem a posléze i ředitelem v Midvale Steel Company či následně v Bethlehem Steel Company, mohl tak své nápady realizovat (Spender a Kijne, 1996). Taylor se při své reorganizaci pracovního procesu zaměřil na jeho základní element – dělníka. Jeho motivace spočívala ve stanovení příslušných pracovních norem, které měly pracovníky nutit k vyššímu výkonu. Pro stanovení příslušných pracovních norem a zajištění určité úrovně pracovního procesu využíval časových studií, které prováděl přímo na pracovišti v daných dílnách. Pochopil však, že samotné normování pracovního výkonu nezajistí komplexní efektivnost výrobního procesu. Zabýval se tedy stanovením pravidel provozu jednotlivých pracovišť, pracovních postupů, normováním výkonu strojů, používání pracovních pomůcek a nástrojů. Jeho pohled rozebral pracovní výkon a postup na ty nejmenší

10

úkony, aby je pak složil a vytvořil technicky a mechanicky perfektně pracující „stroj“. Jako základ pro svoji metodu stanovil určité prvky, bez jejichž implementace by reorganizace pracovního procesu nemohla být efektivní. Jde o (Spender a Kijne, 1996, str. xii): 

zajištění odpovídajícího pracovního zázemí,



využívání časových studií (výkonové normy, standardizované pracovní postupy, atd.),



zavedení plánovacího oddělení,



odměňování pracovníků dle výkonu (úkolová mzda),



přenesení určité míry odpovědnosti a povinností na předáky.

Z výše uvedeného je patrné, že Taylorovo pojetí pracovníka je do jisté míry zjednodušené, a tomu také odpovídá způsob jeho motivace. Podle něj lze pracovníky motivovat pouze finančními prostředky, které jsou svázány jejich pracovním výkonem. Ovšem lze zde najít i sociálnější tón, kdy Taylor využívá vyšší platové tarify pro ty pracovníky, kteří odvedli práci podle zadaných parametrů, a nižší tarify pro ty ostatní. Odráží to jeho názor, že by z úspěchu podniku neměli mít prospěch jen vedoucí pracovníci. Jeho typický rozklad jakéhokoliv procesu se projevil i v rozložení pracovní odpovědnosti. Ve svém závodu uplatnil funkční systém řízení. Funkční specializace se projevila vytvořením osmi nových vedoucích pozic, které dříve zastával jediný člověk. „Čtyři mistři

na

dílně

vykonávali

funkci

předáka,

údržbáře,

kontrolora

a technologastrojmistra. Další čtyři pracovali v plánovacím oddělení, kterému Taylor přikládal velkou důležitost. Vytvořil zde pozice normovače, disciplinárního úředníka, úředníka pro pracovní postupy a instruktora pro stanovení úkolů“ (Šajdlerová a Konečný, 2007, str. 24). Zaměstnanci plánovacího oddělení měli za úkol převést jednotlivé výrobní kroky na dílně do standardizovaných operací na papír, díky nimž by se celý systém zprůhlednil. Díky tomuto kroku pak bylo možno začít plánovat výrobu na delší období. Zajištěním odpovídajícího pracovního zázemí bylo v Taylorově době myšleno především zajištění vybavení dílen standardizovanými nástroji. Dříve bylo jakýmsi nepsaným pravidlem,

11

že řemeslníci používali svoje vlastní nástroje, což ovšem znemožňovalo jakýkoliv pokus o stanovení určitých norem kvality u vyráběného zboží. Časové metody, které pomohl matematicky zdokonalit Carl Barth, byly stěžejním krokem při zahájení reorganizace výroby. Taylor rozložil pracovní postup na jednotlivé úkony, jejichž vykonání přesně změřil. Stanovil tak minimální potřebný čas pro každý krok. Podle toho sestavil matematický model vykonání dané práce v co nejkratším čase (Spender a Kijne, 1996). Tyto jednotkové časy pak používal pro stanovení tzv. „úkolů“. Úkoly byly stanovovány denně a plnily funkci výkonové normy. Speciálně pro tuto činnost využíval různé pomocné formuláře, stopky schopné měřit setiny minuty. Až posléze byly do jednotlivých úkolů započítány doby pro povinný odpočinek, protože bez nich se pracovníci rychle unavili a kvalita jejich práce se začala zhoršovat. Taylor během svého života prošel mnoha společnostmi, které od něj vyžadovaly stále to samé, reorganizovat a zefektivnit jejich výrobní proces. Díky využití mnoha nabídek se tato metoda začala ve Spojených státech velmi rychle šířit. Ač nevědomě, jeho aktivity stojí za vznikem nové profese poradců pro oblast řízení. Podobnou problematikou se v této době zabýval i Frank Bunker Gilbreth nebo Carl Barth. A jedním z nejúspěšnějších praktických průkopníků tohoto způsobu řízení výroby v USA se stal Henry Ford, ačkoliv on sám Taylorovu práci často kritizoval. Snad právě rychlé šíření Taylorovy návodné publikace a až překvapující efektivita této metody vedla k nekontrolované implementaci těchto metod do řízení amerických společností. Pro dosažení pozitivního výsledku bylo ale nezbytné zajistit všechny kroky stanovené Taylorem. To se však nestalo. Společnosti okopírovaly pouze určité kroky, jako bylo využívání časových metod, normování, přizpůsobení pracovního prostředí požadovaným výkonům. Často ovšem zapomínaly na motivační stránku procesu, tedy úpravě výše mezd dle výkonu. To vyvolalo vlnu kritiky po celých Spojených státech a v konečném důsledku i úpadek tohoto přístupu. Tamní odbory, které se v té době teprve vyvíjely, tuto metodu označily za ryze mechanistickou, která má za úkol pouze urychlit pracovní proces bez ohledu na jeho dopad na pracovníka. Z toho, co Taylor ve svém přístupu zaměřil na pracovníky, nezbylo nic. A tak bylo vědecké řízení vnímáno jako demotivující a degradující osobnost zaměstnanců.

12

Tato kritika nebyla vždy neoprávněná. Přestože jsou Taylorovy záměry prezentovány velmi humánně, některé jeho zásady hovoří proti němu. Například základní požadavky pro zvyšování výkonnosti pracovníků uvedené v jeho knize Řízení dílen mohou být vnímány rozličně (Taylor, 2004, str. 63): a) přidělování velkého denního úkolu – každý pracovník by měl denně dostávat naprosto jasně daný, konkrétní, ale nesnadný úkol, b) normalizování podmínek – úkoly by měly být zadávány tak, že jejich plnění zabere celý den a zaměstnavatel musí pracovníkům poskytnout takové normalizované pomůcky a podmínky, aby tyto úkoly mohli vykonat, c) vysoká odměna za úspěšnou práci – každý pracovním si musí být jistý, že po úspěšném dokončení úkolu dostane slíbenou odměnu, d) postih v případě nesplnění úkolu. Ne nadarmo se ve spojitosti s tímto přístupem hovoří o metodě „cukru a biče“. A to je také jeden z nejvíce kritizovaných prvků taylorismu. Jak píše John Whitmore „Cukr a bič jsou často používané a účinné motivační stimuly. Pokud ale zacházíme s lidmi stejně jako s osly, budou se tak chovat“. Po Taylorově smrti v roce 1915 došlo k upevnění pozice odborů, a tím i k ukončení prvotní éry taylorismu v USA. K návratům k této teorii došlo během dvacátého století několikrát, a to především v období války nebo v krizi v 70. letech. Vždy byl ovšem vytlačen jinými teoriemi nebo sílícími odbory. Nic z toho ovšem nezastavilo šíření taylorismu do dalších částí světa, kde byl tento přístup více či méně přijat a adaptován na tamní podmínky. Jak již bylo řečeno, Taylor sám měl mnoho následovníků, kteří do detailu obhajovali jeho principy a metody. Ovšem objevilo se také mnoho odpůrců, kteří sice stavěli na základech, které Taylor položil, ale snažili se vyhnout zjevným chybám v jeho systému. Jedním z nejznámějších byl Frank Bunker Gilbreth. Jeho cesta zvyšování výkonnosti nevedla přes časové studie, které mimochodem podrobil tvrdé kritice, ale přes tzv. pohybové studie. Stejně jako Taylor začínal i Gilbreth jako obyčejný dělník na stavbě. Postupně se ale vypracoval, až se nakonec stal úspěšným podnikatelem a inženýrským konzultantem, který se mohl plně věnovat svým studiím. Gilbreth, který od počátku

13

viděl určité rezervy, které časové studie měly, se snažil s Taylorem komunikovat a prezentovat mu své výsledky práce. Zpočátku měl sice Taylorovo uznání a byl hlavní postavou, která se zasloužila o popularizaci vědeckého managementu, časem se ale jejich vztah komplikoval. Taylor se velmi rychle začal cítit Gilbrethovými vědeckými i praktickými úspěchy ohrožen. Gilbreth se při zveřejňování výsledků své práce nikdy netajil tím, že považuje časové studie za přežitek a své pohybové studie jako mnohem vyspělejší nástroj řízení výrobního procesu. Zásadní rozkol mezi těmito osobnostmi nastal v roce 1912 při setkání Americké společnosti strojních inženýrů (American Society of Mechanical Engineers). Zde Gilbreth vystoupil a představil své pohybové studie jako metodu nadřazenou časovým studiím a metodu poskytující dělníkům mnohé výhody. Své úspěchy demonstroval na rapidním zvýšení produktivity pletacích strojů v Butt Company připadající na jednoho montéra ze stávajících jedenácti na šedesát strojů za den. Taylor na to reagoval vlastní prezentací časových studií, do kterých zakomponoval Gilbrethovy nápady, aniž by schvaloval jeho konkrétní techniky. Na druhou stranu Gilbreth nikdy nepřiznal, že tohoto pokroku dosáhl ještě před zřízením vlastní laboratoře pro mikropohybové studie. Jeho úspěch tedy stál na přímém pozorování pracovního procesu, převedení časově náročných operací na jiné pracovníky nebo nutnosti využití časoměřiče se stopkami v důsledku nevhodných světelných podmínek v továrně. Gilbrethovy kroky při odvrácení stávky dělníků v Butt Company Taylorovu nedůvěru jen posílily. Poslední kapkou pro Gilbretha byla zakázka, kterou získal v letech 1913 až 1914 v Herrmann – Aukam Company, kde měl za úkol detailně prostudovat a zefektivnit práci při skládání a balení kapesníků. Naneštěstí tou dobou získal ještě jednu zakázku v Německu, na kterou se začal plně soustředit. Společnost Herrmann – Aukam se pak obrátila na Taylora se stížností na kvalitu a rychlost Gilbrethovy odváděné práce. Na doporučení Taylora pak H. K. Hathaway dokončil Gilbrethovu práci. Gilbreth, který si toto gesto vzal velmi osobně, se v dalším období odklonil od vědeckého managementu a začal se profilovat jako expert na efektivitu. Aby se uchránil dalším možným nařčením z nezpůsobilosti, omezil zvěřejňování svých poznatků a plánů do budoucna. Gilbreth během své kariéry studoval různé pracovní postupy. Ty se pak snažil rozložit doslova na elementární úkony. Jeho cílem nebylo minimalizovat časovou

14

náročnost těchto postupů, ale snížit počet úkonů, ze kterých se tyto postupy skládaly. Záleželo mu více na odstranění zbytečných a namáhavých pohybů, které dělníky zbytečně vyčerpávají, než na jejich urychlení. K tomu v důsledku použití jeho metod stejně docházelo. Jeho odpor k časovým studiím se projevoval také v nevoli používat během zkoušek stopky. Mezi jeho hlavní argumenty patřila nekvalifikovanost časoměřičů, které pak zákonitě vedla k chybným měřením. Také celkový postup měření považuje za náročný a zdlouhavý. Díky Gilbrethově zájmu o stavebnictví a jeho nadšení pro inovace získalo toto odvětví mnoho nových technických vylepšení a zařízení. Mezi ty nejznámější určitě patří míchačka na beton či betonové výztuhy (Steel a Cheetham, 1993). Gilbreth si byl vědom toho, že samotné úpravy pracovních úkonů nezaručí dlouhodobě vyšší výkonnost. Vždy bylo třeba práci podpořit kreativním technickým řešením, které ještě více dělnickou práci ulehčilo. Ale i v tomto se natolik nelišil od Taylora. Hlavní dělítkem, které přeneslo tento systém na vyšší úroveň, bylo studium pracovního prostředí a jeho dopad na pracovní proces. Nejen že se vědecké snahy o mnoho rozšířily, ale tento systém konečně získal sociální nádech, který tolik Taylorovu systému chyběl. Nelze samozřejmě hovořit o sociálně psychologické metodě, která by se potýkala s psychikou zaměstnanců či jejich osobní motivací nebo firemní kulturou. Stále hovoříme o systému, který se snažil technicky zdokonalit pracovní proces, aby maximalizoval jeho výkonnost. A samotné pocity a stavy pracovníků stály pořád v pozadí. Ve světle dalšího vývoje se na to ovšem lze dívat jako na první „vlaštovku“ signalizující budoucí změny. Gilbreth si musel uvědomit, že kvantita a kvalita odváděné práce jde ruku v ruce s používaným zařízením. Jeho pohybové lešení či zdviž úplně odstranily některé dělnické úkony a pohyby. Šlo především o eliminaci těch namáhavých pohybů, které čas vykonávané činnosti uměle prodlužují. Různá další vylepšení pak vedla k tomu, že se například počet pohybů, které musel zedník vykonat při obvyklém úkonu, snížilo z 18 pohybů na 5, popřípadě až na 2 (Cole, 1996). Během provádění pohybových studií bylo nutné zaznamenávat všechny faktory, které danou činnost mohly ovlivnit. Nešlo pouze o zhodnocení dělníkových schopností, momentálního fyzického a psychického stavu či manuální zručnosti. Zkoumány byly také používané pracovní oděvy, nástroje či zařízení, osvětlení,

15

použitý materiál. Ačkoliv se odborové organizace v USA netěšily takové přízni jako v Evropě, byl i jejich vliv na pracovní proces sledován a zaznamenáván. To vše bylo prováděno za jedním hlavním účelem. A tím byla možnost maximálního přizpůsobení daného systému na individuální podmínky a potřeby každé organizace. Při svých pokusech v laboratoři používal Gilbreth velmi často fotoaparát. Nejdříve se díky němu snažil zachytit co nepřesněji dělníkovy pohyby v čase. Tím došel k prvním poznatkům o nepřesnosti Taylorových časových studií. Jeho výsledky nemohl nakonec popřít ani Taylor, protože použití této nové metody přinášelo prokazatelně mnohem přesnější výsledky v kratším čase. Později začal Gilbreth používat žárovky, které dělníkovi připevnil na ruce a pomocí jednoho snímku tak zachycoval celou pracovní operaci. Ta byla na snímku díky světlu ze žárovek vyznačena světlou čarou. Na základě studia těchto snímků a křivek se snažil optimalizovat pracovní operaci. Při zapisování operací do záznamových archů využíval vlastních značek pro jednotlivé časové prodlevy a zpoždění či pro jednotlivé pohyby. K pojmenování této značky využil písmena ze svého příjmení v obráceném pořadí – therblig. V posledních letech se pak Gilbreth začal i zabývat i psychologickou stránkou práce. Jistou zásluhu na tom měla i jeho manželka, která v tomto oboru již pracovala. Jejich cílem bylo identifikovat možné příčiny únavy a jejich dopad na pracovní výkon. S pomocí těchto znalostí pak získali další nástroj pro zvyšování výkonnosti jednotlivých pracovníků. Věnovali se tak například studiu vlivu barev na psychiku člověka. To se pak odrazilo v používání vhodnějších barev v pracovním prostředí či u různých typů či velikostí nářadí. Přestože se tedy od hlavního proudu zastánců Taylorova systému oddělil, aby vytvořil svůj vlastní a v mnohých ohledech bezesporu mnohem přesnější, nelze si jeho vývoj bez Taylora představit. Gilbreth stavěl na poznatcích, které mu vývoj jeho systému umožnily a také usnadnily. Nicméně ani jednomu se nepovedlo prosadit vše do praxe. Tou hlavní osobou, která plně využila poznatků Gilbrethova systému pohybových studií, a tím vlastně i systému Taylorova byl Henry Ford. Fakt, že Gilbrethova metoda řízení byla přijímána o něco lépe než Taylorova, dokazuje i menší odpor odborových organizací. Gilbreth už na rozdíl od Taylora

16

nemusel vysvětlovat americkému senátu principy své práce a složitě si tak hledat možnosti praktického uplatnění. Nicméně Gilbreth před svou smrtí přišel díky své nedůslednosti v popularizaci svých metod o velký počet kontraktů. Mezi lety 1918 až 1924 byl schopen ze sedmnácti zakázek dokončit pouze osm. Za postupné uplatnění zmíněných principů v praxi se zasloužila především Gilbrethova manželka Lillian, která se po jeho smrti snažila pohybové studie dále zdokonalovat a propagovat. Henry Ford byl ovšem v úplně jiném postavení. Jeho možnosti a zapálení pro zlepšení řízení pomocí poznatků vědeckého managementu posunuly tuto oblast opět dál. Ford byl přesvědčen, že veškeré problémy řízení podniku lze efektivně odstranit důsledným dodržováním zásad, které Taylor s Gilbrethem vytvořili. Normalizace výrobků, nástrojů či zařízení byla pouze prvním krokem k zajištění plynulosti hromadné výroby. Ford měl jednu hlavní vizi, a to umožnit prakticky každému člověku s dostatečným příjmem koupi vlastního vozu. Chtěl vyrábět vozy, které by byly cenově dostupné, a zároveň měly potřebnou kvalitu. Aby byl schopen vyrábět takové množství aut a s nízkými výrobními náklady, musel začít s hromadnou výrobou. Kvůli dalšímu snižování nákladů bylo třeba výrobní proces neustále zefektivňovat. Normalizací strojů a nářadí dosáhl výroby normalizovaných dílů. Tyto díly mohly být poprvé vzájemně zaměnitelné, a to nejen v rámci jednoho daného typu vozu. Fordův první automobil typu T („Plechová Líza“) byl právě takto plně standardizován. S jeho výrobou začal v roce 1908. Už zde v začátcích se začaly projevovat určité nedostatky v jeho úsilí. To, že se Ford snažil soustředit na zefektivnění výrobního a řídícího procesu, normalizaci jednotlivých dílů či úkonů vedl k tomu, že sice vyrobil auto, které odpovídalo jeho představám, ale ne představám zákazníků. Pověstný citát „U nás může mít každý, co chce, pokud je to Plechová Líza a je černá“ (Veber, 2006, str. 291), výstižně popisoval výrobní strategii firmy, která nahrávala konkurenci. Ta byla schopna využít této tržní mezery a začít velmi rychle vyrábět hned několik typů vozů. S hromadnou výrobou přišla i potřeba nové organizace výroby. Na jednu stranu bylo potřeba, podle vzoru Taylora a Gilbretha, rozložit jednotlivé pracovní operace na ty nejjednodušší úkony. Tím došlo ke snížení kvalifikačních požadavků na pracovníky, protože tak jednoduché a krátké pracovní úkony, které měly být

17

oproštěny od potřeby přemýšlet nad nimi, zvládl téměř každý. Navíc nebylo třeba vybavovat provoz tolika specializovanými strojními zařízeními. I toto byl faktor, který mohl snížit výrobní náklady. Na druhou stranu bylo potřeba zajistit plynulost výroby vhodnou logistikou. Podle provedených měření představoval čas na dopravu a manipulaci s materiálem a výrobky až 90 % celkového výrobního času (Šajdlerová a Konečný, 2007). Doprava materiálu mezi jednotlivými pracovními úkony či jednotlivými výrobními halami musela být plynulá, rychlá a měla snižovat námahu dělníků na minimum. Toho Ford dosáhl zavedením dopravních pásů či válečkových drah, které snižovaly časy dopravy. Výrobní hala s jednotlivými strojními zařízeními propojenými dopravními pásy musela být logicky uspořádaná, aby co nejvíce zkrátila výrobní proces. Ford ke svým závodům přidružil železorudné a uhelné doly, dřevozpracující podnik, aby si zajistil i stálou jakost využívaného materiálu. Dále vlastnil několik menších závodů, které zajišťovaly výrobu určitých součástek. Při organizaci práce hleděl Ford na to, aby jednotlivé úkony byly co nejjednodušší. V praxi to znamenalo, že byly operace reorganizovány do té doby, než bylo zajištěno, že dělníci neudělali více jak jeden krok či se nemuseli shýbat nebo mohli odhazovat hotové součástky na určené místo. Veškerá automatizace pohybů a výrobního procesu jako takového vedla u dělnických zaměstnanců k vysoké fluktuaci. Při jednoduchých pohybech, které se neustále opakují a nevyžadují myšlenkovou činnost, docházelo k rychlé psychické únavě dělníků. Díky využití dopravních pásů, které tak vlastně určovaly výkon jednotlivých dělníků, a tím i celého výrobního procesu, nemusel Ford využívat Taylorem doporučené diferencované mzdy. Nebylo již třeba dělníky pobízet k vyšší intenzitě práce. Tu byl schopen naplánovat a nastavit právě díky montážním pásům. To všechno působilo velmi demotivačně a rychle vyčerpávalo dělníky po fyzické i psychické stránce. Vzhledem k tomu, že v té době ještě nebyly tolik rozvinuty nástroje pro motivaci zaměstnanců (nepeněžní prostředky) a navíc se americký management zabýval především otázkou optimalizace řízení, musel Ford vyšší námahu kompenzovat nadprůměrnou mzdou. Přestože upřednostňoval bezmyšlenkovitou automatickou práci, která byla rychlejší, dával prostor i dělníkům se zlepšovacími návrhy. Byl si vědom, že každý cent, který na výrobě ušetří, může ročně vést k tisícům dolarů, které může investovat jinde. Nechal tak své dělníky zkoušet jejich

18

návrhy na stávajících strojích. Pokud byli schopni provést vylepšení bez potřeby nových specializovaných strojů, měl tento nápad „cenu zlata“. Protože ani vyšší mzda nezabránila častému odchodu zaměstnanců, musel Ford svým dělníkům přislíbit minimální mzdu, která v té době činila 5 dolarů. Zároveň s tím snížil pracovní dobu na dnešních osm hodin denně. Udržování minimální mzdy a vždy vyššího průměru mělo zajistit u zaměstnanců určitý pocit jistoty a předejít případným dělnickým stávkám. Potřeba omezit přijímání neustále nových dělníků, a tím i jejich stálému zaučování, které se značně projevovalo zvyšováním nákladů, zavedla Forda ještě dále. Začal své zaměstnance „sledovat“. V případě, že v jeho závodě pracovali déle jak 6 měsíců a žili řádným a spořádaným životem (ať už měli vlastní rodinu či ještě přispívali svým rodičům), měli nárok na podíl na zisku. K tomuto účelu dokonce zřídil zvláštní štáb, který to všechno sledoval. Všechna tato opatření se projevila doslova jako vizionářská, když se dopad krize způsobené 1. světovou válkou projevil na domácích cenách. Rostoucí životní náklady vedly ke zvýšení minimální mzdy v roce 1919 na 6 dolarů. To sice nepokrylo navýšení zmíněných nákladů, ale alespoň zmírnilo rostoucí fluktuaci (Sorensen a Williamson, 2006). Ford se snažil mezi zaměstnanci i na veřejnosti propagovat heslo, že veškerá jejich činnost je realizována v zájmu spotřebitele. Na tu dobu šlo jistě o inovátorský názor, jehož praktické provedení je již ovšem sporné. Ford se snažil setřást pochyby zákazníků o kvalitě jeho výrobků, které byly oproti konkurenci levnější. Zdůrazňoval efektivní a jednoduchou organizaci výrobního procesu, využívání vhodných technik a technologií, díky kterým byl schopen dosahovat nízkých cen. Jeho proklamace spotřebitelského zájmu ale výrazně kontrastuje s nabídkou jednoho jediného výrobku. Automobil typu T byl vyráběn od roku 1908 a jeho výroba skončila až v roce 1927. Ford tedy musel neustále čelit a volit mezi dvojím zájmem spotřebitelů, a to nižší cenou a větším počtem modelů. Ford často kritizoval Taylorovy snahy o vytvoření vědeckých zásad řízení, které by zefektivnily výrobní proces. Podle něj byla odpovědí na všechny jejich otázky hromadná výroba. Taylor opravdu své zásady tvořil pro kusovou či sériovou výrobu a tak se jejich přístupy nemohly nikdy plně sjednotit. Ačkoliv ze sebe vychází. I Ford využíval pevně stanovených normalizovaných pracovních postupů,

19

snahy o jejich zjednodušení a rozložení na elementární prvky. Způsob plánování byl ovšem rozdílný. V sériové výrobě byly výrobní plány neustále revidovány v závislosti na zakázkách. Nic z toho by nešlo bez časových či pohybových studií, na jejichž základě mohly být plány stanovovány. Ford díky svým dopravním pásům, které určovaly tempo práce, nepotřeboval provádět žádné studie či sledovat výkonnost jednotlivých pracovníků. Pokud někdo stanovené tempo nezvládal, byl jasně odhalen a nahrazen někým schopnějším. Díky tomu mohl být i management firmy mnohem menší, protože odpadla potřeba složitého plánování a kontroly. To ovšem neznamená, že by Ford plánování podceňoval. V jeho nutnosti se s Taylorem ztotožňoval. Na celoročních plánech výroby a prodeje stavěl především cenové kalkulace. Aby podpořil prodej, vybudoval prodejní síť po celém světě. Obchodní riziko se snažil přenést na další subjekty. Přesto však dbal o to, aby byl zákazníkům vždy poskytnut i následný servis. Obchodní zástupci obchodovali na svůj účet a nesli riziko ztráty. To znamenalo, že museli odkupovat od Forda automobily dle jeho potřeb a vynaložit tak maximální úsilí na jejich prodej. Ford ale systematicky snižoval obchodní rabat, tedy rozdíl mezi nákupní cenou a cenou, za kterou mohli zástupci automobily prodávat. V roce 1920, kdy se Spojené státy dostaly do hospodářské deprese, se snížil citelně prodej. Ford přesto dodával svým prodejcům automobily dle původního prodejního plánu a pod pohrůžkou vyřazení z prodejní sítě je nutil automobily odkupovat. Vlastní platební problémy tak přesunul efektivně na prodejce (Pollard, 1996). Dále mohli získat i další prémie, pokud se jejich prodej dostal nad smluvené množství. Každý zástupce pak musel mít svůj servis, kde mohl auta opravovat. Náhradní díly získávali s vysokou slevou a své zákazníky museli povinně navštěvovat ve stanovených termínech a přesvědčovat je o koupi nového vozu.

1.2

Přístupy k managementu v Evropě

Šíření principů vědeckého managementu do dalších částí světa bylo pozvolné, ale nevyhnutelné. Nikdo nemohl popřít úspěchy, kterých bylo v USA dosaženo. I Evropa potřebovala svůj průmysl oživit a zintenzivnit výrobu. Její vývoj se ale ubíral jiným směrem, a ten zavedení vědeckého managementu nepřál. Síla odborových organizací byla v porovnání s USA nepoměrně větší. Ty se přijímání

20

striktních technických zásad bránily. Nelze tedy v počátcích hovořit o plošném šíření, ale spíše o lokálním testování, které i tak s sebou neslo jistá rizika. Podnikatelé, kteří chtěli tento druh řízení ve svých podnicích uplatnit, museli být velmi charizmatické a silné osobnosti, které dokázaly čelit tlaku okolí. Pokud budeme sledovat časovou linii, došlo nejdříve k významným změnám ve Francii. Počátkem 20. století se Henri Fayol, jako typický představitel evropského proudu, začal zabývat jednotlivými manažerskými činnostmi. Možnosti optimalizace fungování podniku spatřoval spíše v samotné manažerské práci než v systémové reorganizaci výrobního procesu. Vědecké řízení v USA nedávalo příliš velký prostor pro rozvoj řízení na úrovni vedení podniku. Fayol naopak viděl, že problémy řízení prostupují skrze celou podnikovou strukturu a nejsou omezeny a určeny pouze několika osobám ve vedení. Řízení rozdělil do šesti oblastí, a to na technickou, obchodní, finanční, ochrany, účetní a správní (Veber, 2006). Přestože je správní funkce zařazena do výčtu, jde o funkci, která zbylé spojuje a je jim do jisté míry nadřazena. Všechny funkce byly navíc vytvořeny pro průmyslový podnik. Proto do oblasti technické řadil především těžbu a přípravu výroby. Finanční oblast řeší získávání finančních prostředků a jeho alokaci. Účetní oblast měla zajišťovat inventarizaci, potřebné výkazy a statistiky či kalkulace. Na základě dalšího zkoumání se mu podařilo definovat pět základních složek správní funkce. Ta měla obsahovat předvídání, tedy plánovací činnost, organizování, které mělo zajistit plynulost výroby od jejího počátku až do konce. Dále pak to bylo vydávání příkazů a koordinace, které korigovaly činnost pracovníků a jejich jednání slaďovaly s podnikovými cíli. Kontrola byla nedílnou součástí těchto aktivit a uzavírala tak tento koloběh činností (Crainer, 2000). Fayolovy principy řízení jsou v mnohém užívány dodnes. Čtrnáct zásad, které Fayol stanovil, byly živým organismem, který se měnil podle situace, typu podniku či způsobu jeho řízení. Ovšem lze je považovat za jisté vodítko pro management podniku. Fayol upravoval i řídící soustavu. Pomocí tzv. štábů se snažil pomoci řídícím pracovníkům orientovat se v nepřeberném množství administrativních a vědeckých poznatků. Štáby byly pouze poradními orgány, neměly přikazovací pravomoci. Jednou z jeho zásad bylo jednotné řízení a přikazování. To byla velká změna oproti taylorismu, který s dělbou práce distribuoval i přikazovací pravomoci. Dělníci tak dostávali příkazy od několika nadřízených najednou, a to bez určení

21

jejich priority. Fayol prosazoval jasné a jednotné řízení. Každý pracovník musel mít jasně určeného vedoucího pracovníka, od kterého příkazy přijímal. Mezi další jeho zásady patřila kázeň, autorita manažera. Ta musela vycházet nejen z jeho osobnostních předpokladů, ale také z praktických zkušeností a odborných znalostí. Pořádek, slušnost či podřízenost zájmu jednotlivce celku sice mohly připomínat spíše morální zásady, ale pro stabilitu podnikových funkcí hrály určitě důležitou roli. Fayol si byl vědom i nutnosti mít stálý personál. Jeho častá obměna neprospívá ani výrobnímu procesu ani nákladům. Každý by měl dostat čas na zapracování. Fayol nehledá toho nejvýkonnějšího pracovníka, kterého by využil a posléze odhodil, jako tomu bylo u Taylor-Gilbrethových systémů. On se spokojí i s průměrnými zaměstnanci, kteří budou ovšem k podniku loajální a vydrží v něm pracovat po dlouhou dobu. Fayolovy zásady jsou dnes označovány jako součást teorie správního řízení. V nedalekém Německu se ale ve stejné době začal rozvíjet poněkud odlišný typ řízení, a to byrokratický model. Rozvoj tohoto řízení si nemohl najít vhodnější zemi než Německo se svým striktním, úřednickým přístupem. Max Weber, jako tvůrce tohoto modelu, vychází ze svých sociologických studií, podle kterých je pro účinné fungování

každé

organizace

potřeba

respektovat

podnikovou

hierarchii,

definované normy, pravidla a povinnosti. Jde o neosobní organizaci, která je založena na striktním dodržování řádu. Kompetence jsou jasně přiděleny a hierarchická struktura je přehledně uspořádána, tak aby nemohlo dojít k mísení pravomocí. Vše musí sledovat jasnou linii, dělbou práce počínaje a příkazy a pravidly konče. Vedoucí pracovník si musí udržovat určitý odstup od svých zaměstnanců, tak aby jeho řízení mohlo být vždy spravedlivé a korektní. Stejná formálnost musela být udržována i na úrovni řízení podniku. Vedoucí pracovníci spolu udržovali převážně písemnou komunikaci, která byla prokazatelná a v případě sporu tedy snáze řešitelná. Tento model využívá centralizace moci v úzkém vedení podniku. Informace většinou přichází shora a nižší stupně řízení nemají více méně možnost o příkazech diskutovat. Autorita nadřízených je nezpochybnitelná. I v tomto velmi formálním společenství se najde prostor pro motivaci zaměstnanců. Ta se ovšem orientuje především na finanční prostředky. Pocit jistoty u svých zaměstnanců zvyšují vedoucí pracovními smlouvami, které jim tak zajišťují nejen povinnosti, ale i práva. Nepřipouští

22

se ovšem systém motivace pomocí podílu na zisku či rozšíření pravomocí u běžných pracovníků, a tím i účast na řízení. Tento chudý výčet stimulů si ovšem na druhou stranu žádá neomezenou loajálnost a poslušnost. Přestože se některé principy, jako je jasná určení kompetencí či dělba práce, užívají dodnes. Je ale jasné, že takto striktní neformální struktura nemá v dnešním světě moc místa. Právě orientace a potlačení neformálních vztahů na pracovišti byly Weberovi nejvíce vytýkány. Pozdější průzkumy prokázaly, že bez respektování i neoficiálních vztahů a kontaktů nemůže organizace dlouhodobě efektivně fungovat. Tedy opět samotný systém „cukru a biče“ selhal.

1.3

Přístupy k managementu v Československu

Soudobý vývoj se nevyhnul ani Československu. Tomáš Baťa byl vždy velkým příznivcem vědeckého stylu řízení používaného v USA. Několikrát se tam byl pro inspiraci podívat. Vždy se zajímal o nejnovější poznatky a spolupracoval například s Masarykovou akademií práce. Od roku 1894, kdy se svými sourozenci začal podnikat v obuvnictví, se ale mnohé změnilo. Během prvních třiceti let dokázal z firmy se třemi zaměstnanci udělat firmu, která zaměstnává více jak 5000 lidí. Po Fordově vzoru se začínají využívat dopravní pásy, omezuje se pracovní doba a právní forma se změní na akciovou společnost. Všechny akcie jsou ale v rukou zakladatele. Firma se dostává do zahraničí a postupně si „podmaní“ celý svět (Veber, 2006). Po první návštěvě USA v roce 1904 začíná Baťa přizpůsobovat pracovní výkonnost svému americkému vzoru. Po druhé návštěvě už ale přiváží a aplikuje některé z Taylorových principů. Hlavní myšlenkou, která posléze provází jeho podnikání až do konce, je minimalizace výrobního i obchodního rizika. Pomocí velkých denních úkolů a pracovních smluv s dělníky přenáší riziko nesplnění úkolu na ně. Těm je pak příslušná ztráta účtována na jejich zvláštním účtu. Nešlo o Baťův vynález, ale jako zvídavý člověk se inspiroval různými přístupy v USA, Francii či Anglii a dokázal jejich přednosti sladit a uplatnit ve své vlastní organizaci. Aplikovat technické zásady vyvinuté v klasických průmyslových odvětvích, jako bylo strojírenství či stavebnictví u Taylora a Gilbretha, nebylo jednoduché. Obuvnický průmysl byl v té době těžko normovatelný a jen myšlenka zavedení normalizace do výroby vypadala velmi složitě. Baťa hledal nástroj, jak doslova

23

donutit dělníky ke spolupráci. Pomocí náročných kontrol a sledování výrobního procesu určil oblasti, ve kterých docházelo k největším ztrátám. Jako první se zaměřil na vykrajování kůže. Každý dělník si svou kůži musel kupovat od vedoucího. Její cena se odvíjela od její velikosti a propočtu, kolik dílců z ní lze vykrájet. Pokud dělník nesplnil úkol, pak mu byla naúčtována ztráta vycházející z rozdílu reálně zpracovaných dílců a normově určených. Tento systém pak Baťa postupně převedl do celého podniku. Vytvořil soustavu samosprávných dílen, které se v celé soustavě chovaly jako samostatně hospodařící jednotky. Jednotlivá oddělení či závody mezi sebou se zbožím obchodovaly na základě předem sjednaných obchodních smluv. Tím došlo k nebývalému zefektivnění výrobního procesu, protože Baťa dokázal přenést odpovědnost i na ten nejzákladnější element – dělníka. Normalizace byla v obuvnictví velmi složitá, ale pro zavedení hromadné výroby a snižování cen byla nutností. Baťa tedy i po Fordově vzoru snižoval počet vyráběných druhů, aby dokázal zefektivnit jejich výrobu, a tím i stlačit výrobní náklady. Plánovací činnost byla nedílnou součástí každodenního života jednotlivých dílen. Jejich produkce vycházela z tzv. předpokladu, což byl vlastně roční plán, který se postupně rozpracovával až na detailní denní plány, které určovaly množství produkce. Z kalkulačních předpokladů, které byly vytvářeny na kratší období, se pak určovala procentuální odměna pro vedoucí pracovníky, dělníky či jednotlivé závody. Plnění těchto plánů bylo denně kontrolováno. Výše odměn se pak odvíjela od splnění plánu. Jednotky tak mohly získávat podíl na zisku, nebo mohly naopak zaplatit penále. Pokud se jim podařilo plán splnit, ale kvalita zboží neodpovídala smluvním podmínkám, musela jednotka prodat své zboží se slevou. Velmi často se tyto ztráty účtovaly k tíži odpovědným pracovníkům. Každé jednotce bylo ponecháno tolik samostatnosti, aby se dokázala rozhodovat a efektivně řídit svůj výrobní proces. Se samostatností šla ruku v ruce osobní odpovědnost. Jednotky měly svůj samostatný účet zisku a ztrát, na který jim byl připisován podíl na zisku či případná ztráta. Aby byla dodržena i zásada jasného řízení a rozdělení kompetencí, měla každá jednotka jednoho vedoucího pracovníka. Přenesení odpovědnosti právě na tuto jednu osobu mělo již podle Taylora nesporné výhody. Nejen že z vlastního (finančního) zájmu se mistr na dílně sám postaral, aby jeho podřízení odváděli kvalitní práci včas, ale zároveň si poradí se zapracováním

24

nových zaměstnanců. Pokud se změní pracovní podmínky, jdou zaměstnanci vždy za touto osobou, a ne za vedením podniku. Výše zisku, jako hlavní motivační stimul jednotek, byla odvozena od jejich normované výkonnosti a dané režie. Zavedením účasti na zisku se očekávalo od vedoucích pracovníků, že se budou snažit minimalizovat všechny náklady. Takový postup pak přinese vyšší zisky nejenom dané dílně, ale i podniku jako celku. Když byla ve dvacátých letech zaváděna proudová výroba, došlo ke zvýšení produkce o 75 %. Počet zaměstnanců se ovšem tak dramaticky nezvýšil. Přestože bylo tempo práce dáno dopravními pásy, mohl mistr na dílně jejich rychlost v případě potřeby ovlivňovat. Aby mohl Baťa rozvoj podniků financovat, musel nejdříve získat potřebné finanční prostředky. Využil k tomu zaměstnaneckých účtů. Podíly na zisku totiž nebyly přímo vypláceny. Baťa pouze z těchto peněz vyplácel 10% úrok, což i tak přesahovalo úrokové sazby poskytované tehdejšími bankami. Uložené peníze pak používal k financování podniku a nemusel využívat komerčních půjček. Ke konci roku 1925 bylo na osobních účtech zaměstnanců 25,5 mil. Kčs3 (Šajdlerová a Konečný, 2007). Na stejném ziskovo-ztrátovém principu fungovalo řízení prodeje. Každý vedoucí prodejny byl opět zainteresován na množství prodeje. Jeho příjem byl tedy závislý na tržbách. Aby se Baťa vyhnul ztrátám v případě časného odchodu vedoucích či jejich neschopnosti prodat sjednané množství obuvi, museli při nástupu sepsat smlouvu a zaplatit kauci. Ta zajistila počáteční vklad na jejich osobním účtu, ze kterého pak mohla být v případě potřeby odúčtována ztráta. Každá prodejna při své činnosti vycházela z předpokladu prodeje na jednotlivé druhy obuvi. Vedoucí pak dostávali z prodeje procenta, která využívali na pokrytí svých nákladů. Pokud se jim nepodařilo prodat smluvní množství, museli platit i tzv. pokutové úroky. Každý vedoucí si pak dobře rozmyslel, zdali na danou práci stačí. Docházelo tak k autoregulaci a výběru těch nejschopnějších pracovníků na vedoucí místa.

Pro lepší představu by tehdejší částka 25,5 mil. Kčs měla odpovídat zhruba 510 – 765 mil. Kč v současné době. Přepočet tedy odpovídá poměru 1 : 20 – 30. Problém stanovení poměru tkví v nemožnosti zakotvit měnu k určitému datu, od něhož by nedocházelo k výraznějším změnám. Od roku 1925 proběhly již tři měnové reformy, které tento poměr zcela změnily. Proto je třeba hledat jiný způsob. Je možné vycházet například z ceny zlata, jejíž volatilita ale také tento přepočet znehodnocuje, či z cen běžných komodit, jako je cena chleba či mléka. Nicméně využití kterékoliv z těchto cen nakonec vede k výše zmíněnému poměru. Je ale na místě podotknout, že přepočet je ryze teoretický. 3

25

Týdenní konference a pravidelné výkaznictví umožňovaly získat si poměrně slušný přehled o stavu podniku i jednotlivých jednotek či dílen. Baťa v roce 1923 zřídil psychotechnickou laboratoř, jejímž úkolem byl výběr a rozmisťování pracovníků (Zelený, 2005). Šlo o ekvivalent dnešního personálního oddělení. Každý pracovník prošel lékařskou prohlídkou, kde byla otestována jeho fyzická zdatnost. U každého zaměstnance pak byla zřízena osobní karta.

1.4

Šíření taylorismu ve světě a další vývoj teorie řízení

Zatímco se vědecké řízení ujalo vedení v managementu amerických společností, díky překladům Taylorových děl se jeho vliv začal šířit i do ostatních částí světa. Jak se začaly objevovat jednotlivé překlady, vznikaly v daných zemích různá hnutí a organizace zaměřené na adaptaci a rozvoj vědeckého řízení. Ne každá země přijímala taylorismus s otevřenou náručí. Například v Evropě se o jeho plošné realizaci nedalo vůbec hovořit. Čtyři roky po jejím prvním vydání v Americe, tedy v roce 1907, se objevila Taylorova kniha „Shop management“ i ve Francii. Další vydání se následně objevilo v Německu a Holandsku. To, že se vědecké řízení začalo postupně rozvíjet, bylo zásluhou jeho lokální aplikace v různých průmyslových odvětvích. Stejně jako v Americe hledala i Evropa systém, kterým by mohla zefektivnit svoji výrobu. Bylo ovšem nejdříve potřeba seznámit se se základními

principy,

protože

americký

průmysl

byl

v

mnohém

vpředu.

Pro podnikatele, jako byl Luis Renault či bratři André a Edouard Michelin, byl právě tento systém velmi atraktivní (Spender a Kijne, 1996). Asi největší boj svedlo vědecké řízení v Anglii. Už v předchozích kapitolách bylo zmíněno, že jedním z hlavních odpůrců taylorismu v Americe byly odborové organizace. Anglie s jedněmi z nejsilnějších odborů tak odolávala této vlně velmi dlouho.

26

Rusko – 30. léta 20. století

Japonsko počátek až 20. léta 20. století

USA 90. léta 19. století

Evropa – počátek až 20. léta 20. století

Zdroj: Podle Military History: World Maps (http://www.balagan.org.uk/war/world-maps.htm) Obrázek 1: Šíření taylorismu na počátku 20. století

Šíření ve střední Evropě bylo ovlivněno nejen první světovou válkou, ale také následnými geografickými změnami. Nově vzniklé Československo, Maďarsko či Polsko potřebovaly nutně nastartovat a „zmodernizovat“ své hospodářství a průmysl. Ve dvacátých letech proto vznikly nové organizace podporující rozvoj vědeckého řízení. Pravděpodobně díky své nejsilnější hospodářské pozici se stalo Československo organizátorem první mezinárodní konference zaměřené na rozvoj managementu ve střední Evropě. Na tuto konferenci bylo pozváno mnoho amerických odborníků, jejichž úkolem bylo přiblížit jednotlivé principy a zásady a seznámit účastníky s výsledky realizace. Mezi těmito odborníky byli například ředitel „Taylor Society“ Harlow Stafford Person, Lawrence Wilkerson Wallace či manželka Gilbretha, Lillian (Spender a Kijne, 1996). Přestože šlo o první setkání, které bylo následováno mnoha dalšími, i tak se zde sešly stovky lidí, kteří se chtěli podílet na budování nového systému práce. Přednášky se odehrávaly v poklidném

duchu,

ale

jejich

hlavní

podtext

byl

jasný.

Více

prostoru

pro konstruktéry, techniky a inženýry, aby mohli naplňovat základní principy vědeckého řízení. „Veškeré snahy byly organizovány a podporovány dvěma organizacemi, které vznikly v roce 1927. Šlo o Le Comite International de l’Organisation Scientifique (CIOS) vzniklou v Evropě a International Management Institute (IMI) v Americe a jejich činnost byla často sledována Mezinárodní organizací práce v Ženevě“ (Spender a Kijne, 1996, str. xv).

27

Šíření principů vědeckého managementu nevynechalo žádnou industrializovanou zemi. Tedy ani Japonsko se jeho vlivu neubránilo. Už v letech 1911 a 1913 se objevily první překlady Taylorových děl, které odstartovaly adaptaci těchto principů na japonské podmínky. Ve 20. letech bylo založeno mnoho organizací na podporu rozvoje vědeckého řízení, které svým vznikem vlastně časově předčily již zmíněné organizace CIOS a IMI. Své uplatnění našla japonská verze řízení především u vojenských a železničních projektů a staveb. Za tak rozsáhlým rozvojem vědeckého řízení v Japonsku stojí především odlišnosti této kultury. Pracovní kázeň a nasazení, respektovaná pracovní i sociální hierarchie připravila potřebné základy, které se v jiných zemích musely pracně budovat a různými prostředky vynucovat. Třicátá léta přinesla novou verzi vědeckého řízení, kterou využil Vladimir Iljič Uljanov (Lenin) v Rusku. Hlavním problémem Ruska byl nedostatečný vývoj v oblasti průmyslu (infrastruktura, pracovní síla) a nefungující trh kapitálu. Aby mohl Lenin tento systém v Rusku aplikovat, musel upravit určité standardy, provést jistou osvětu a zajistit dostatečnou podporu ze strany pracujících. Za těchto podmínek pak mohl využít stovek a tisíců sedláků a rolníků a zapojit je do práce v průmyslu. Tato ruská adaptace pak nesla název „Stachanovské hnutí“. „Její základní principy byly využívány především při rozvoji dopravní infrastruktury (stavbě železnic) a v dalším průmyslu“ (Spender a Kijne, 1996, str. xvi). Lenin nevyužíval vědeckého řízení jen tak bez rozmyslu. Pečlivě Taylorův systém studoval. Svědčí o tom i jeho práce revidující základní principy a postupy vědeckého řízení a jeho poznámky o jejich využitelnosti v Rusku. Byl si vědom toho, že Rusko je těžkopádné a potřebuje ve své produkci pomoc ve formě striktního systému, který bude efektivně řídit výrobu. Problém ale spatřoval především v monotónní práci a nadměrném zatěžování a využívání pracovníků. Jako zásadní nebezpečí ale označil „masovou výrobu“, která chrlí tisíce a miliony výrobků na základě potřeb výrobce, nikoliv trhu či zákazníka. Měl v plánu vytvořit komise, které by spolupracovaly s odbory, efektivně by řídily a plánovaly výrobu. Ani tento systém nebyl bezchybný, a tak o jeho funkčnosti a jemu vlastních nedostatků svědčí mnohá historická fakta (Lenin, 2006).

28

Rusko se ale objevovalo i v pracích druhé strany. Ford psal o ruské společnosti a průmyslu ve svém díle My Life and Work (Ford, 2006). Jeho původně velmi kritický pohled, kdy podle něj společnost, která je nesvobodná, a tak snadno manipulovatelná, se jen stěží může dobrat blahobytu. Jeho ostrý názor a veřejná kritika byly ovšem časem rozmělněny potřebou prosadit se právě na tomto trhu, který vždy představoval a stále ještě představuje velký tržní potenciál. Přestože se tato práce zabývala mnoha významnými osobnostmi, které se zasadily o šíření a rozvoj managementu řízení po celém světě a jejichž přístup se samozřejmě v důsledku časové i geografické vzdálenosti lišil, lze zde vysledovat základní linii společných prvků. Tyto principy se více či méně objevují u všech analyzovaných přístupů a lze z nich vytvořit podklad pro analýzu přístupů firmy Laurin & Klement. Mezi hlavní principy, které byly v tomto období využívány, patřilo především odměňování pracovníků závislé na výkonu. Snad kromě ryze Taylorova přístupu se postupně po celém světě pomalu objevují zárodky personalistiky a sociálního přístupu k zaměstnancům. I když je s těmito postupy šetřeno, lze je vysledovat například u Forda, který své loajální a spořádané zaměstnance odměňoval podílem na zisku. Baťa nebyl výjimkou. Odlišné je ovšem využití těchto peněz. Společnou potřebou je také nutnost financovat technický a technologický rozvoj, který je samozřejmě investičně velmi náročný. Zdroje pro rozvoj ale plynou souhlasně ze zvyšování produktivity, která opět plyne z motivace pracovníků. Až na výjimky se objevuje především finanční motivace, a to jak pozitivní, tak i negativní. Pokutové úroky či sankce strhávané z osobních účtů zaměstnanců u Bati či nucené odebírání produkce obchodními partnery u Forda v období krize jsou příklady negativní motivace. Žádný z uvedených principů ovšem nezapomíná na nutnost a účinnost reklamy. Zatímco se americký proud orientoval především na zefektivňování samotného výrobního procesu, tak evropský proud se zabýval hlavně organizací řízení a rozvojem managementu. Nemalou úlohu v tom samozřejmě sehrály i odborové organizace, které měly v Evropě mnohem silnější postavení. Z této pozice si mohly tedy mnohem snáz klást podmínky, které musel zaměstnavatel respektovat. V aplikační části práce jsou právě tyto principy analyzovány a posléze srovnány s celosvětově používanými postupy.

29

Oblast aplikační části práce

Klasická teorie řízení (19. - 20. stol.) •Vědecké řízení •F. W. Taylor •F. B. Gilbreth •H. Ford •T. Baťa •Správní řízení •H. Fayol •Byrokratický model •M. Weber

Neoklasická teorie řízení (20. - 30. léta 20. stol.) •Behaviorismus •V. Pareto •E. Mayo •M. P. Folletová

Management 40. - 70. let 20. stol. •Sociální přístupy •A. Maslow •F. Herzberg •D. McGregor •Empirické přístupy •A. P. Sloan •P. F. Drucker •Kvantitativní přístupy •Procesní přístupy

Nové přístupy (přelom 20. - 21. stol.) •Reengineering •Participační přístupy •Informační management •Učící se organizace

Obrázek 1: Vývoj teorií řízení v čase

V následujících obdobích byly základy položené klasickými teoriemi řízení dále rozvíjeny. Ve 20. a 30. letech převážil evropský proud, který kladl důraz na pracovníka, pracovní prostředí a individuálně orientovaný manažerský přístup. Následující přístupy, ať již sociální, empirický či kvantitativní opět staví jak na fyzickém zefektivnění celého výrobního a řídícího procesu, tak na dalším zkoumání pracovních podmínek a jejich vlivu na výkonnost. V současné době jsou náročné algoritmické úkony usnadněny využíváním moderní technologie, díky které je možné se více zaměřit na sociální stránku procesu. Prvky taylorismu jsou tedy patrné i v dnešních teoriích řízení, což je jen další důkaz jejich zásadního významu pro rozvoj managementu.

30

2 Specifikace situace na automobilovém trhu v první třetině dvacátého století První historické dopravní prostředky, které ovšem ještě nelze nazývat automobily, se objevovaly už v období před naším letopočtem. Konstrukce a vlastní podoba mnoha z nich může dnes vyvolávat úsměvy, ovšem nelze popřít jejich historický význam. Od vozů, které byly více či méně po celá staletí poháněny koňskou či přímo lidskou silou, se vynálezy postupně zdokonalovaly a jako pohon se začala zprvu využívat pára, plyn či dodnes nejvíce využívaný benzín. Vynálezy tohoto rázu se objevují již v 17. století. Například v roce 1665 se objevuje první skutečný parní vůz, který vlastnil čínský císař Čang Li (Štilec, 1975). Od té doby se s tímto typem vozů „roztrhl pytel“ a jeden vynález předháněl druhý. V první polovině 19. století se ovšem v Německu či Holandsku začaly objevovat i první elektromobily. Nicméně jejich význam byl potlačen vozidly s benzínovým pohonem a poznatky v oblasti elektromotorů a parních vozů se začaly využívat při rozvoji železniční dopravy. V roce 1860 patentoval Étienne Lenoir první opravdový automobil s výbušným motorem a výkonem 1,5 koňských sil (dále jen k). Tento automobil byl poháněn svítiplynem (Štilec, 1975). Po tomto průkopníkovi se začaly objevovat další vynálezy.

Značky: 1 – Ford; 2 – Ford, Daimler; 3 – Benz, Opel; 4 – L&K, Kopřivnice, Sodomka; 5 – Fiat; 6 – Ranault, Peugeot, Citroën. Zdroj: Podle Military History: World Maps (http://www.balagan.org.uk/war/world-maps.htm) Obrázek 3: První výrobci automobilů ve světě (výběr)

31

Účelem této práce není sledování samotné historie vývoje jednotlivých automobilů, proto budou vybráni pouze někteří z významnějších výrobců automobilů, kteří mohli představovat konkurenci pro firmu Laurin & Klement. Mezi nejznámější značky té doby patří například Daimler, Maybach, Benz, Citroën, Opel, Peugeot, Ford, Fiat či Renault. Většina značek nese jméno svého zakladatele či oblasti, ze které pochází.

2.1

Výrobci automobilů v Evropě a USA

Automobilka Renault byla založena už v roce 1898 ve Francii a jejími vlastníky byli bratři Renaultové. Přestože se bratři podíleli na založení a běhu firmy, nutno dodat, že především finančně v jeho čele stál již od počátku především Louise Renault. Byl to právě on, který přicházel s technickými inovacemi, jež umožnily automobilce tak rychlý rozvoj. On je autorem patentu na převodový mechanismus, který se nakonec začal využívat ve všech ostatních automobilech. Již v roce 1899 byli bratři schopni vstoupit na trh s automobilem Renault typ A pro dva lidi, kterého se v tomto roce prodalo všehovšudy šest. Jeho maximální rychlost byla 50 km/h a výkon 1,75 k. Během roku přišli hned s dalším typem B a oba je představili na pařížském autosalonu. Jako hlavní součást propagace automobilů využívala firma různých závodů, kterých se bratři společně účastnili. Firmě se začalo velmi rychle dařit a během daného roku prodala 179 vozů (Dewayne, 1994). O dva roky později firma přišla s dalšími modely D a E, které se jí dařilo distribuovat dál také díky novým pobočkám v Británii a v Německu. Další zastoupení se časem objevilo i v New Yorku, Tokiu nebo Rusku. V roce 1903 již zaměstnávala automobilka 600 lidí a její roční produkce byla 780 vozů, dokonce se jí podařilo vyvinout vlastní motor o výkonu 16 k. Továrna získala v roce 1904 obrovskou zakázku na dodávku vozů taxi. Tehdejší výroba se rok od roku zvyšovala. V roce 1904 to bylo 948 aut ročně, v roce 1905 již 1 200 aut a o další dva roky později již 3 800 aut (Mackenzie-Wintle, 1998). Právě díky snaze vyhovět plně podmínkám této zakázky musela firma hledat efektivnější způsoby výroby. Inspirací pro ni byl americký směr „taylorismus“, který umožňoval racionalizovat výrobní proces. Jeho aplikace se projevila nejen v rostoucí produktivitě, ale i ve zhoršení pracovní nálady zaměstnanců. V roce 1913 musela firma čelit několika dělnickým stávkám. Poté co dva bratři ze tří zemřeli, byl přijat nový název Les Automobiles Renault. Tím úspěchy firmy ovšem nekončí. Již v roce 1910 se počet zaměstnanců 32

pohyboval okolo 3 600 a o tři roky později dokonce 5 200. V tomto roce dosáhla výroba celkového počtu 10 000 automobilů. S růstem produkce šel ruku v ruce i růst prodejní sítě automobilky a její expanze do zahraničí. V roce 1905 již měla po Francii více jak sto prodejců. V prvních pěti letech bylo nabízeno 10 modelů, o dva roky později přišlo dalších 6 modelů. Ale hlavní „boom“ přišel mezi roky 1905 a 1914, kdy Renault nabízel 47 typů vozů. Firma se rozrostla o pobočky v Británii a Německu. Výkonnost vozů rostla s počtem modelů. V prvních pěti letech se prodávaly především vozy s výkonem do 10 k. Mezi lety 1904 a 1909 se průměrná výkonnost pohybovala mezi 10 – 20 k. V následujících pěti letech vzrostla až na 30 k. (Van Damme, 2009) V roce 1925 přijímá firma jako oficiální znak symbol diamantu, který používá dodnes. První světová válka zastavuje výrobu osobních aut a vývoj v této oblasti se na čas zastavuje. Během války fungovala továrna jako zbrojovka. Po válce se firma vrátila na automobilový trh a rozšířila pole své působnosti tak, aby byla schopna zajistit většinu svých potřeb sama. Zaměřila se tedy jak na zpracování oceli, tak na výrobu pneumatik. Reorganizace, kterou firma prošla, se podobala vývoji amerického Fordu, který se také snažil pokrýt veškeré činnosti z vlastních zdrojů. Proto Renault odkoupil několik ze svých dodavatelů. Renault se snažil vyjít přáním svých zákazníků vstříc a přizpůsobit tomu svou výrobu. Výroba této automobilky byla vždy značně diversifikována. Kromě osobních automobilů se v ní vyráběly i letecké motory či omnibusy. „V roce 1922 se firma přeměnila na akciovou společnost Société Anonyme des Usines Renault (nicméně 98 % akcií si stále ponechal Louise Renault) a uvedla na trh nový model vozu, který se svým designem konečně podobal dnešním automobilům a jeho výkon dosáhl 45 k“ (Štilec, 1975, str. 272). V roce 1928 přišla automobilka na trh se sedmi novými modely a její produkce dosáhla téměř 46 000 vozů (Worsley, 2012). Během své historie prošla společnost Renault několika reorganizacemi, které její vývoj zásadně ovlivnily, a jsou pro tuto práci zásadní. Kvůli splnění závazků plynoucích z dodávky vozů taxi se v roce 1907 přešlo k manufakturní výrobě a implementaci prvků taylorismu. Na zavedení pásové výroby došlo až v roce 1937. Ve Francii se objevily ještě další dvě úspěšné automobilky. Bratři Armand a Eugéne Peugeot již na konci 19. století podnikali v oblasti tříkolek a bicyklů. Jak už to tak u bratrů v tomto oboru bývá, jeden z nich byl technicky zaměřený.

33

V této dvojici to byl Armand. Po založení továrny v Beaulieu v roce 1886, která vyráběla velocipedy, se začali věnovat vývoji benzínových motorů. V roce 1889 firma zaměstnávala již 1 100 lidí. V roce 1890 se povedlo zkonstruovat dvouválcový benzínový motor o výkonu 8 k a o pár měsíců později byl tento motor využit v závodě. Od roku 1892 začala stoupat výroba vozů, od původních 29 na 500 vozů ročně v roce 1900, k čemuž do značné míry přispěly závody v Adincourt

a

Fives-Lille,

které

Armand

postavil

(Štilec,

1975).

V letech 1892 až 1895 bylo vyrobeno devět typů vozů. Od roku 1897 se vyráběl například úspěšný typ T 15 (Phaeton) s výkonem 8 k, jehož se během pěti let vyrobilo celkem 276 ks. Prodeji napomáhá i firemní katalog s 15 modely. Mezi roky 1889 až 1900 bylo vyrobeno 1298 vozů. V roce 1903 se na trh dostává nový vůz T 54 s výkonem 5 k. Automobilka prodala ještě v daném roce 250 vozů tohoto typu. Armand se pečlivě věnoval prodejní strategii, a tak od roku 1904 obnovuje celou nabídkovou řadu každý rok až do vypuknutí první světové války. V roce 1907 se z této rodinné společnosti stala Société Anonyme des Automobiles et Cycles Peugeot. Vedení se ujal nejstarší syn Eugéna – Robert. Za jeho vedení byl závod rozšířen, čímž bylo opět možno zvýšit produkci. Za rok 1908 byla souhrnná produkce obou závodů zhruba 2 200 kusů. Z tohoto období je nejspíše nejvýznamějším vozem typ Bébé, na jehož konstrukci se podílel Bugatti. Tento vůz byl představen v roce 1912, měl výkon 10 k a za pět let své produkce ho bylo vyrobeno 3 095 kusů (Gandolfo, 2010). V období 1911 až 1913 se výroba ztrojnásobila, což představovalo tehdy polovinu francouzské produkce automobilů. Firma Peugeot v té době ovládala 20 % trhu. V roce 1914 automobilka zaměstnávala 2500 lidí a ročně vyráběla 10 000 vozů a 80 000 kol. Dopad první světové války se projevil i v této továrně, a tak vývoj osobních automobilů byl přerušen a nahrazen výrobou leteckých motorů. Výroba osobních automobilů se rozjela až po válce, kdy se v roce 1927 společnost úspěšně rozdělila na dvě části. Jedna se zabývala výrobou jízdních kol a motocyklů a druhá, která byla umístěna v Sochaux, se zaměřila na automobily. Roční produkce automobilů se dlouho po válce nezměnila, až v letech 1923 až 1925 stoupla na 20 000 vozů za rok. V tomto roce byl postaven i stotisící automobil. A právě v roce 1929 svět spatřil první vůz s charakteristickým trojmístným označením 201. Tento typ označení byl posléze Peugeotem patentován. U série 201 šlo opět o unikátní

34

model, který přinesl ojedinělé nezávislé pérování a jehož výkon dosáhl až 35 k (Štilec, 1975). Díky

obrovské

úspěšnosti

tohoto

modelu

překonala

automobilka

krizi

ve 30. letech. Vývoj v první třetině 20. století výrazně ovlivnila osoba ředitele Ernesta Matterna, který se již v roce 1912 snažil zavádět nové výrobní principy založené na zásadách taylorismu. Ovšem pásová výroba se objevuje až v roce 1928 v závodě v Sochaux, což je znatelné i na zvýšení produkce v obou obdobích. Je třeba ještě zmínit opatření, která rodina Peugeot učinila pro své zaměstnance. Již v roce 1869 byla bezplatná zdravotní péče, pojištění, vzdělávání, penzijní plán či desetihodinová pracovní doba (33 let před jejím uzákoněním) součástí sociální politiky této společnosti. (Gandolfo, 2010). Poslední význačnou francouzkou značkou, kterou nelze opomenout je Citroën. Přestože byl tento závod založen mnohem později než předchozí, jeho rozvoj byl o to rychlejší. André Citroën založil tento podnik až v roce 1919. Díky svým zkušenostem z továrny Mors řídil podnik efektivně a rychle ho rozvíjel. Jeho inspirace opět pocházela z amerického stylu řízení a optimalizace provozu. Svou továrnu ihned vybavil dopravními pásy a zřídil několik montážních linek. Citroën byl prvním výrobcem automobilů, který zavedl v Evropě pásovou výrobu. Produkce tak odzačátku korespondovala s velikostí poptávky na trhu. Během prvních

tří

let

se

oběvily

hned

tři

modely.

Ovšem

počáteční

výkon

motoru 10 k u modelu A byl v porovnání s výrobou tehdejších automobilek o něco nižší. Hned v prvním roce se produkce vyšplhala až na 2 810 vozů, které prodávalo hned 200 dealerů. Francouzští zaměstnanci měli od tohoto roku sníženou pracovní dobu – 40 hodin týdně. Například ve Velké Británii byl pracovní týden stále 48hodinový. Díky úspěchům v závodech rostl rychle prodej, a tak v roce 1920 už výroba vzrostla na 12 244 vozů. O rok později se konečně objevuje model B, který nahradil svého méně výkoného předchůdce. S výkonem 20 k se těchto aut prodalo téměř 11 000. Následující rok se opět produkce zdvojnásobila, a to především díky nabídce prodeje automobilů na splátky. Model B doplnil neméně úspěšný model 5 CV. V roce 1923 se díky modernizaci dopravních pásů zvýšila výroba na 3 500 vozů měsíčně, otevřela se pobočka v Londýně a počet zaměstnanců dosáhl 11 000. Během následujících dvou let produkce dosáhla až 61 487 vozů ročně. Ovšem nové modely se svojí výkonností pohybují stále

35

okolo 20 k. Automobilka v roce 1926 využívá pro organizaci práce taylorismu a specializuje své továrny na jednotlivé činnosti. Nové továrny se otevírají v Belgii, Británii, Německu či Itálii. V roce 1928 se počet zaměstnanců pohyboval okolo 30 000 lidí a výroba dosáhla 1 000 vozů denně. Citroën pravidelně jednou měsíčně kupuje celou zadní stranu nejprodávanějších novin a věnuje ji reklamě. Ve Francii měla automobilka již 5 000 prodejců a v tomto roce se poprvé objevily vozy s výkonem nad 30 k (Automobiles Citroën, 2011). V Německu se objevilo také několik významných značek, které do značné míry ovlivňovaly tempo vývoje. Jistě by bylo nemožné se nezmínit o konstruktérech Karlu Benzovi, Gottliebu Daimlerovi a Wilhelmu Maybachovi. Tito tři stáli za zrodem automobilu, tak jak ho dnes chápeme a vidíme. Nepracovali ovšem společně. Benz pracoval samostatně a také sám žádal o různé patenty. Nejdříve své vynálezy představovali nezávisle na sobě, když se ale obchod s jejich vozy rozběhl, stali se tito pánové velkými konkurenty. Daimler, který v roce 1890 založil firmu Daimler-Motoren-Gesellschaft využil své známosti s podnikatelem Emilem Jellinkem, který se nakonec stal jeho obchodním zástupcem. Jellinek měl kontakty mezi movitou šlechtou a politiky, a tak jeho propagace padla na úrodnou půdu. A právě jméno Jellinkovy dcery Mercedes, jež bylo použito jako jméno pro jeden z Maybachových

vozů,

položilo

základ

pro

dnes

světoznámou

značku.

V roce 1910 začala firma používat jako svůj symbol trojcípou hvězdu. Benz, který začal v roce 1893 úspěšně vyrábět a prodávat svůj vůz Victoria, se také dařilo dobře. Benz využil možnosti převést svou společnost na akciovou a získal tak prostředky na růst své společnosti. V roce 1899 ho ovšem správní rada odvolala z pozice konstruktéra a Benz ze společnosti odešel. Se svými syny pak založil společnost Benz-Söhne, která se velmi rychle dostala opět mezi špičky na trhu. Po první světové válce ale obě firmy hledaly oporu a nový kapitál. V roce 1926 se obě společnosti spojily a vytvořily Daimler-Benz AG. Pásovou výrobu se této firmě podařilo zavést hned následující rok. V roce 1928 tak její výroba dosáhla 11 656 vozů. Značka Opel prošla velmi zajímavým vývojem. Zakladatel rodinné firmy Adam Opel se snažil chopit se každé zajímavé podnikatelské příležitosti, která se naskytla. To je také důvod, proč původně značka Opel patřila šicím strojům. Jeho první továrna stála v Rüsselsheimu a od roku 1868 se zabývala výrobou

36

právě těchto strojů. O nedlouho později učarovala Opelovi jízdní kola. Přestože byl k jejich funkčnosti skeptický, začal v roce 1887 s výrobou vysokých jízdních kol (Štilec, 1975). S přispěním vlastního syna se brzy výroba zaměřila na normální kola nízkého typu. Opel se vždy snažil sledovat technické novinky, a proto se rozhodl pro výrobu automobilů. Rodinný podnik využil tehdejšího patentu na konstrukci automobilu od vévody Lutzmanna a od roku 1898 začal vyrábět automobily s jednoválcovým motorem o výkonu 4 k a třemi rychlostmi. Firma začala slavit úspěchy na různých výstavách, a to také díky ustavičné snaze své výrobky zdokonalovat. Samotné výstavy by ovšem k propagaci automobilů nestačily. Opel se tedy pravidelně zúčastňoval různých sportovních závodů. Z mnoha úspěchů lze určitě jmenovat udělení císařské ceny za nejlepší vůz Německa, která byla udělena jezdci Karlu Jörnsovi. Výroba v roce 1905 se pohybovala okolo 360 aut ročně (Berresheim, 2010). Model Doppel-Phaeton z roku 1906 měl již výkon motoru o 18 k. V tomto roce byl také vyroben tisící vůz a otevřena továrna v Berlíně. „O tři roky později se na trhu objevuje nový vůz nazývaný Doktorwagen o výkonu 8 k nebo 16 k. Pokrok v Opelu hnal výkon jejich automobilů tak dopředu, že již v roce 1913 dosahovaly jeho závodní vozy rychlosti 228 km/h“ (Štilec, 1975, str. 250). V roce 1910 byl zaveden standardizovaný výrobní systém, kdy se v továrnách montovaly prefabrikované části. Tržní podíl na domácím trhu dosahoval 12,3 % (Berresheim, 2010). Zavedená opatření vedla ke zvýšení výroby, a tak se v roce 1912 vyrobilo desetitisící auto. V rámci péče o zaměstnance byl zřízen fond, který pomáhá zavádět a financovat penzijní plán. Vzhledem ke snaze neustále inovovat na sebe nedala sériová výroba dlouho čekat. Její zavedení však vyžadovalo milionovou investici na modernizaci závodů. V roce 1924 se objevil první sériový vůz Opel-Laubfrosch, který s výkonem motoru 12 k dosahoval rychlosti až 70 km/h. Opel zavedl pásovou výrobu jako první v Německu. Díky provedené modernizaci se postupně cena tohoto vozu snížila na polovinu. Firma se dále snažila vyvíjet nové druhy pohonu a raketový motor je jedním z nich. „V roce 1925 již zaměstnávala 5 000 lidí a výrobilo se 250 aut denně. Vzhledem k tomu, že ve dvacátých letech její tržní podíl na německém trhu vyšplhal až na úctyhodných 37 %“ (Štilec, 1975, str. 250), přehodnotila automobilka své priority a přestala se účastnit sportovních závodů. Snažila se produkovat nezávadné a spolehlivé vozy, a tak se i prezentovat na veřejnosti.

37

Případná technická selhání v závodech při testování novinek pak mohla působit kontraproduktivně. Na konci dvacátých let se automobilka spojila s americkou společností General Motors. Společnost patřila k prvním automobilkám, které zavedly v rámci zákaznického servisu standardizovanou údržbu automobilu za fixní cenu. Ve Velké Británii se nacházelo také několik výrobců automobilů, kteří rozhodně stojí za zmínku. Firma Daimler Motor Co. byla založena Frederickem Simmsem v roce 1896. Simms při své výrobě využíval patent Gottlieba Daimlera, který od něj odkoupil. Původně byly motory určeny do menších vozidel a člunů, ale časem se jejich produkce osvědčila a Simms začal s výrobou automobilů. Marketingová strategie byla ovšem dosti nevšední. Firma nejprve vydala prospekty propagující její budoucí výrobky pravděpodobně ve snaze upozornit na sebe a přilákat potenciální zákazníky tak, aby byla již od začátku výroby dost zakázek a nedošlo tak k její ztrátovosti. Výrobky této firmy se vždy pyšnily vysokou kvalitou a z tohoto důvodu také byly využívány královskou rodinou. Asi poslední impozantní společností produkující v té době automobily byla již několikrát zmíněná firma Ford Motor Co., jejíž sídlo zřídil Ford v Detroitu. O jejím vývoji již hovoří předchozí kapitoly, ale v novém světle je třeba dodat několik skutečností. Ford začal vyrábět automobily již v roce 1903, kdy svůj vůz prodal jednomu lékaři v Chicagu. „Modelu A s výkonem 8 k se po více jak roce prodalo 1 750“ (Štilec, 1975, str. 169). Ford se od počátku snažil výrobu optimalizovat, což způsobilo, že mnoho nových návrhů se nikdy do výroby nedostalo. V roce 1906 se s novým modelem N prodalo 8 729 aut. Po úspěšném Modelu N, který stál pouhých 500 dolarů, se objevil v roce 1908 i Model T s výkonem 20 k. Během dalších deseti let se automobilka rozrůstala formou nových závodů po celých Spojených Státech. Ford svou výrobu neomezoval pouze na osobní automobily. Ve dvacátých letech se začaly vyrábět i traktory, nákladní vozy a nakonec i ponorky a letadla. Ford byl v počátcích nucen převést rodinný podnik na akciovou společnost, aby získal dostatečný kapitál. To mu ale příliš dlouho nevydrželo. A protože se příliš často se svými akcionáři neshodl, odkoupil nakonec veškeré akcie se svým synem zpět. V roce 1913 zavedl Ford pásovou výrobu, která zvýšila produktivitu v následujících pěti letech až čtyřnásobně. V roce 1913 bylo vyrobeno 202 667 automobilů a v roce 1918 již 803 000. V roce 1927 byla ukončena výroba

38

Modelu T, který již prostě nemohl konkurovat jiným značkám. Systém a principy, na kterých Fordova výroba stála, se v té době již tolik rozšířily mezi jiné automobilky, že samotné stlačování ceny nemohlo uspokojit jeho zákazníky. Firma Ford se při svém rozšiřování usídlila také na Britských ostrovech. K jejímu vzniku ale vedla zdlouhavá cesta a několikaleté vyjednávání. Na počátku 20. století, když se americký Ford snažil uplatnit i na dalších kontinentech a rozšířit tak pole svých zástupců, se v Anglii objevil Leo Dewhurst Perry. Perry se již od začátku snažil být více než pouhým obchodním zástupcem, protože viděl potenciál britského trhu. Několik let se snažil dohodnout s Fordem, aby v Británii otevřel vlastní závod a začal výrobu přímo tam. To se nakonec podařilo a v roce 1911 byl otevřen závod s názvem Ford Motor Company (England). Nejdříve šlo o čistě montážní práce. Veškeré součásti se dovážely z Ameriky. Časem ale byly i tyto součásti nahrazeny a mohla probíhat plně anglická výroba. Nejdříve byla část výroby, např. karosérie řešena subdodavatelsky firmou Scott Brothers. Po roce 1914 si již vše zajišťovala společnost sama, neboť i zde se začalo využívat hromadné pásové výroby a principů využívaných mateřskou společností. Nové metody zajistily rozšíření výrobní kapacity na 21 aut za hodinu (Odell, 2008). V roce 1919 tak automobily vyrobené touto společností představovaly 41 % všech britských vozů. Přestože válka vývoj zbrdila, firma se velmi rychle vzpamatovala a již v roce 1919 se továrna v Manchestru rozšířila do Dagenhamu. Přestože tento závod přispěl k masivnímu rozšíření základního modelu T po celém světě, spolupráce mezi Fordem a Perrym díky názorovým neshodám skončila. Nová továrna ovšem využívala již ověřených postupů, které vedly ke snížení ceny vyráběných vozů, a tak se s novým modelem s názvem Model Y o 8 k dostala až na prodejní cenu 100 liber. „Závod dále vyráběl další dva modely s odlišnou výkoností motoru, a to 10 a 30 k“ (Štilec, 1975, str. 161). Velká Británie nebyla jediným místem, kam se americká společnost Ford rozhodla umístit svůj závod. V roce 1932 byl otevřen závod v Německém Kolíně na Rýnem. Dalším známým výrobcem automobilů byla Fabbrica Italiana Automobili Torino, která byla založena v roce 1899. Své sídlo měla v Turíně a po dlouhou dobu byl ve vedení společnosti Giovanni Agnelli. Firma tehdy pravidelně vysílala svá auta na mezinárodní závody, aby se tato značka rychle zviditelnila. To se díky

39

poctivému provedení dařilo, a Fiat tak slavil celosvětové úspěchy. Během několika let se zapsal do povědomí mnoha rychlostními rekordy. V roce 1924 naměřili maximální dosaženou rychlost 235 km/h. Dané vozidlo využívalo motor o výkonu 300 k. Automobilka začala výrobou modelu s výkonem 4 k. Za první rok se prodalo 24 aut. O dva roky později se na trh dostaly dva nové modely s výkonem 8 k a 12 k, jichž se prodalo téměř 190. V roce 1905 se objevil model Brevetti s výkonem 20 k, jehož se za sedm let prodalo 1 500 kusů. Ve stejném roce se podařilo vyrobit 461 automobilů. O pět let později bylo zaměstnáváno 2 500 lidí a produkce dosahovala 1 780 aut ročně. Od roku 1907 se firma zabývala i vývojem naftových motorů. Jako jedna z mála automobilek se již od začátku věnovala sama konstrukci leteckých motorů a v roce 1914 postavila své první letadlo (Štilec, 1975). Firma se rychle rozrůstala nejen díky stavbám dalších továren, ale zkupováním jiných firem a připojováním závodů, které zajišťovaly plynulost výroby a nezávislost na firemních dodavatelích. To umožnilo lépe koordinovat vlastní výrobu, a tak se například v roce 1917 vyrobilo zhruba 19 200 aut (Lanner, 2011). V následujících letech nejen díky válce výroba výrazně klesla, a tak Fiat hledal nové způsoby jak oživit poptávku. Podařilo se mu nakonec pomocí zavedení pásové výroby v roce 1922 zefektivnit produkci a snížit cenu automobilů. Během následujících dvou let se produkce zdvojnásobila a stejný efekt se v dalších dvou letech opakoval ještě jednou. Fiat, který začínal s padesáti zaměstnanci, tak ve dvacátých letech zaměstnával téměř 17 000 lidí. Výkonnost automobilů se ve druhém desetiletí pohybovala okolo 20 k a ve třetím desetiletí mezi 30 až 40 k (Ateco Automotive New Zealand Limited, 2010). Rychle se snižující počet výrobců automobilů během první třetiny 20. století vypovídá o existenciální nutnosti zavádět pokroková opatření a ze zakázkové „domácí“ výroby rychle udělat manufakturní, sériovou výrobu. Z uvedených dat v předcházejících odstavcích je vidět, že zavedení pásové výroby vede ke skokovému, často mnohonásobnému nárůstu produkce. Firmy realizují úspory z rozsahu a díky klesajícím nákladům pak mohou adekvátně snižovat cenu svého zboží. Ignorování tohoto trendu vedlo u většiny automobilek ke krachu či nutnosti spojení se s konkurencí. Je ovšem nutné si připomenout, že zavádění zásad vědeckého řízení s sebou přináší i velké nároky na plánování či personální politiku. Problémy s přijímáním těchto principů se projevovaly stávkami dělnictva.

40

Při srovnání zmíněných automobilek se potvrzují nastolené principy. Citroën, který jako první zavedl pásovou výrobu, rozhodně v rámci první třetiny dvacátého století vyhrává konkurenční boj. Jeho produkce daleko předčila ostatní automobilky. Nicméně to, že Renault zavedl sériovou výrobu nejpozději, ho ale nezařadilo na poslední místo. Hlavním důvodem budou již předchozí pokusy Matterna implementovat určité prvky taylorismu do výroby. Co se týče výkonnosti automobilů, je vývoj téměř identický. Je to způsobeno relativně velkým počtem tehdejších výrobců, skupováním patentů na motory a relativně malou geografickou vzdáleností trhů. Konkurenti se tak mohli navzájem ovlivňovat a museli reagovat na měnící se požadavky zákazníků.

2.2

Výrobci automobilů v Československu

V Československu se objevilo na počátku 20. století hned několik závodů zabývajících se výrobou automobilů, například Laurin & Klement, RAF, Praga, Sodomka či Kopřivnice. Protože se společnosti Laurin & Klement bude věnovat následující kapitola, zde bude nastíněn pouze vývoj dvou firem, a to firmy Sodomka a automobilky Kopřivnice. V polovině 19. století si v Kopřivnici Ignác Šustala zřídil vlastní továrnu na kočáry. Jeho obchodní duch byl nesporný, neboť se od počátku orientoval na vývoz do zahraničí.

Jeho

hlavním

zahraničním

trhem

se

stalo

Rusko.

Díky

nahromaděnému kapitálu a novým společníkům byly do výroby začleněny stroje. V roce 1873 zaměstnávala firma Šustala a spol. 150 dělníků (Štilec, 1975). Vlastní obchodní síť se rychle rozrůstala po celé Evropě i Turecku. V devadesátých letech s rozvojem dopravní infrastruktury byla výroba rozšířena o železniční vagóny a posléze i nákladní a osobní automobily. V roce 1891 byla společnost přeměněna na akciovou a nesla nový název Nesselsdorfer WagenbauFabriks-Gesellschaft. Díky nové finanční injekci se společnost opět mohla rozrůstat. Na konci století se počet zaměstnanců vyšplhal k číslu tisíc a o dvacet let později přesáhl 5 000. Přestože hlavní příjem firmy plynul z výroby železničních vagónů, na osobní automobily nezanevřela. V roce 1897 vyrobila svůj první osobní automobil s názvem Präsident a o rok později nákladní automobil. První automobily z dílny konstruktéra Ledwinky využívaly různých novinek a vymožeností, jako byly například brzdy na všechna čtyři kola či výkonem 6,6 k.

41

V roce 1902 měl typ B výkon 12 k a typu J s výkonem 30 – 40 k bylo během pěti let vyrobeno 22 vozů (Štilec, 1975). V letech 1921 až 1923 došlo k výstavbě nových hal, které by pomohly modernizovat výrobu. Se sériovou výrobou začala továrna v roce 1914 u nákladních automobilů a v roce 1923 u osobních. Tatra 10, která se jako první začala vyrábět sériově měla výkon okolo 65 k a prodalo se jí 139 vozů (Rosenkranz, 2007). Stejně jako jiné světově známé automobilky se i tato účastnila různých závodů. „Již v roce 1 900 byl kopřivnický závodní automobil schopen dosáhnout rychlosti přes 100 km/h“ (Štilec, 1975, str. 65). Vznik Československa umožnil firmě navázat nové kontakty a rozšířit a obměnit svůj výrobní program. V roce 1919 se nově objevuje značka Tatra a o osm let později se mění celý název společnosti na Závody Tatra. Tatra využívala poznatky taylorismu ve své výrobě, když mnohé z dílů z veleúspěšně Tatry 11 využívala i v dalších modelech, čímž snižovala náklady na jejich výrobu. Účinnost těchto postupů se projevila i na produkci osobních automobilů. Například modelu Tatra 30 se mezi roky 1926 a 1931 prodalo 3 785 vozů (Rosenkranz, 2007). Josef Sodomka se založil svou společnost na opravu vozů a kočárů v roce 1896 ve Vysokém Mýtě. Během několika let se se svými pomocníky věnovali i výrobě vlastních kočárů a bryček na zakázku. V tomto období měla firma jen několik zaměstnanců. Teprve v roce 1905 byl zakoupen parní stroj, který obsluhoval výhradně Sodomka a zásluhou rozšíření výrobních prostor se zvýšila produkce. K jejímu dalšímu zvýšení došlo v důsledku pořízení kombinovaného stroje, který částečně zautomatizoval výrobu. Počet zaměstnanců se v tomto období pohyboval okolo čtrnácti. Přestože se již objevovaly tendence začít pracovat na automobilech, válka tyto snahy zmařila. Během ní se výroba přeorientovala na válečnou

produkci.

Sodomkův

syn

nastoupil

na

praxi

u

společnosti

Laurin & Klement. Po návratu do otcova podniku se rozhodl přeorientovat výrobu na karosování osobních automobilů. První karoserii zhotovili v roce 1925, na kterou využili podvozku Praga Mignon (Tulis, 2009). Od té doby se výroba rozvíjela. Firma se zabývala individuálními zakázkami, byla schopna vyrábět karoserie jak na osobní automobily, tak na automobily užitkové a nákladní. Tvar Sodomkových karoserií byl nezaměnitelný, a tak si brzy našel široký okruh zákazníků. V roce 1928 začala firma vyrábět autobusy, které montovala na podvozky Škoda či Tatra.

42

Při srovnání základních ukazatelů, jako je založení společnosti, období zavádění sériové výroby či výkonnost vyráběných vozů a jejich zpracování se firma Tatra dostává vždy do popředí. Jde o jednu z nejstarších automobilek, zavádění pásové výroby odpovídá trendu v Evropě, její automobily jsou mnohem výkonnější než konkurenční vozy. Proč se tedy Tatra neřadí mezi nejúspěšnější výrobce té doby? Je nutné vycházet z politické a ekonomické situace Československa, velikosti trhu a také z výrobní orientace tehdejší Tatry, která přeci jen dávala přednost výrobě nákladních automobilů. Možná automobilka podcenila své možnosti a mohla na zahraničních trzích uspět mnohem lépe.

43

3

Analýza principů řízení ve společnosti Laurin & Klement

Pro analýzu principů řízení ve společnosti Laurin & Klement byly použity veřejně dostupné zdroje ve formě různých publikací o společnosti a materiály nalezené v Archivním fondu Škoda Auto, a. s., v Mladé Boleslavi. Analytická část práce se zaměřuje na období vzniku a vývoje společnosti Laurin & Klement a končí jejím spojením se Škodovými závody, tedy obdobím v letech 1895 až 1925. Publikace o historii společnosti jsou velmi omezené. Z počátku se tedy zdálo, že nedostatek informací bude muset být nahrazen dokumenty z archivu společnosti. I po několika návštěvách lze však označit uspořádání archivu za velmi chaotické. Dokumenty týkající se prvotního období společnosti byly pouze zběžně uspořádány, a tomu také jejich stav odpovídá. Archiv před několik lety nechal studenty na letní praxi vytvořit jakousi databázi těchto nejstarších dokumentů. Přestože může původní seznam dělení dokumentace vypadat dostačující, jejich skutečné rozdělení přehledu neodpovídá. Jednotlivé dokumenty jsou často rozděleny a jejich fragmenty se nachází v různých částech archivu. Při návštěvě archivu není člověk schopen tyto dokumenty poskládat dohromady, protože se jednotlivé krabice vypůjčují postupně a každá zvlášť. Archiv těchto nejstarších dokumentů by si jistě zasloužil větší pozornost a pečlivost při jeho uspořádání. Dalším problémem je stav a způsob uchovávání dokumentace. Vzhledem k tomu, že jednotlivé smlouvy jsou staré více než sto let, je až s podivem, že mohou návštěvníci dokumentaci procházet samostatně bez použití ochranných pomůcek. Takové manuální zacházení přispívá k zuboženému stavu dokumentů a jejich neuspořádanosti. V krabicích, které by měly obsahovat pouze dokumenty týkající se společnosti Laurin & Klement, se nachází i smlouvy a další materiály z mnohem pozdějšího období, a to především období zahrnující zhruba prvních 15 až 20 let po převzetí společnosti firmou Škoda. Dle samotného archivu jsou připravovány projekty mnohem důležitější, než by bylo uspořádání této části historie firmy. Vzhledem k tomu, jak často lidé archiv navštěvují, shledávám toto rozhodnutí nešťastným. K tomu je ovšem nutno podotknout, že opravdu část veškerého problému tkví v období, ze kterého bylo třeba čerpat informace. Nejenže jde o období před více jak sto lety, kdy si evidentně s archivací nedělali příliš „velkou hlavu“, ale proběhla

44

také první světová válka, která se na hojnosti dokumentů podepsala. Faktem ale je, že od roku, kdy se společnost Laurin & Klement spojila se Škodovými závody, se úroveň archivu podstatně zlepšila. První kronika a almanach se objevují až po spojení společností a materiály začínají být úplné a přehledně uspořádané. Zasloužil se o to jistě i kronikář a archivář František Typlt, který se tím od té doby zabýval. Současný stav dokumentace se s postupujícím časem nezlepší. Existuje ovšem cesta k snadému zajištění vyhledatelnosti materiálů a jejich následného uchování. K tomu by byla třeba digitalizace veškerých papírových záznamů a jejich zařazení do databáze. Každý dokument by byl popsán v několika úrovních a z několika hledisek, což by umožnilo jejich snadné vyhledání. Finanční náročnost takového projektu je již jiná otázka a její řešení by bylo nad rámec této práce. Počátky firmy Laurin & Klement nebyly jednoduché. Oba obchodníci sice již měli určité zkušenosti z oboru, ale vlastní firmu podobného charakteru nikdy předtím nevlastnili. Bezesporu hlavní výhodou bylo spojení Klementova podnikatelského ducha a Laurinova technického talentu. Když se oběma podařilo si v roce 1895 otevřít svou první dílnu v Mladé Boleslavi, rozhodně to neznamenalo okamžitý úspěch. Mnoho let nebyli schopni stabilizovat svou finanční situaci. Potýkali se s nedostatkem peněz na výplaty a na další rozvoj firmy. Prvních pět typů kol se prodávalo povětšinou přes prostředníka. Nešlo ovšem o partnersky spřízněnou osobu, ale povětšinou o zastavárnu či Občanskou záložnu. Podnikatelé tak získávali rychleji peníze na svůj provoz. Nicméně přes všechnu svou snahu dobře se propagovat a zviditelňovat vyzvedávání si zboží v zastavárně rozhodně nepůsobilo na zákazníky příliš věrohodně. Problémy, které firmu v začátcích provázely, dokazuje i soud, který Klement prohrál s jedním ze svých zaměstnanců. Dlužil mu tehdy necelé 4 zlaté za práci, ale prohraná částka a soudní výlohy byly mnohem vyšší. Cena tehdejších kol nebyla nijak zanedbatelná. Firma si nechala hned v roce 1896 vytisknout svůj katalog, kde prezentovala prvních pět modelů, jejichž cena se pohybovala mezi 110 až 170 zlatými4. Přestože se první zákazníci objevovali

především

díky

Klementově

angažovanosti

v

Klubu

českých

velocipedistů, nevracely se vložené prostředky dostatečně rychle. Proto již v roce Tato částka tehdy odpovídala dvou až tříměsíčnímu platu dobrého řemeslníka (Kožíšek a Králík, 1995, str. 12). 4

45

1896 se rozhodla firma prodávat svá kola na splátky. Aby byl obchod dostatečně věrohodný, musel kupující po dobu pěti až šesti měsíců bezproblémově splácet, aby své kolo obdržel, a firma jej v polovině tohoto období předala do úschovy komisi, která na prodej dohlížela, a ta jej pak na konci období předala zákazníkovi. Vzhledem k tomu, že se zákazník mohl kdykoliv rozmyslet a vyžadovat veškeré peníze zpět, byl tento krok firmy opravdu odvážný. V roce 1897 získali konečně úvěr od německé banky, který využili na přesun výroby do nové továrny. Ta již byla vybavena parními stroji a zajistila práci pro 41 lidí. Laurin přišel s novými třemi modely a celou řadu rozšířil o tři možné varianty zpracování. V oblasti propagace se opět činil Klement, který již podruhé vydal příručku pro cyklisty. Nicméně jde o období, které bylo pro firmu velmi nejisté, protože množství dluhů se neustále zvyšovalo. Klement byl evidentně přesvědčivý a pro svou věc velmi zapálený, protože do financování výstavby nové továrny zapojil i občany Mladé Boleslavi. Po cestě Klementa do Francie se firma začala zabývat myšlenkou vyrábět motorová kola – motocykletty. Bylo už předem jasné, že cena takového kola několika násobně převýší i ten nejdražší dosavadní produkt, a tak bylo nutné se na tento drahý vývoj připravit. Firma v roce 1899 rozšířila svůj sortiment o mnoho nových typů kol, které odrážely soudobý vývoj v celé Evropě. Snažila se svým výrobním programem uspokojit požadavky každého zákazníka. První pokusy o sestrojení vlastního motorového kola nedopadly zrovna dobře. I proto může vypadat nabídka firmy v jednom z tehdejších časopisů velmi překvapivě. V 19. čísle Cyklisty z roku 1899 byla nabízena motocykletta s motorem o hmotnosti 10 kg, připevněným na svislé trubce řídítek, který měl výkon 3/4 k. Nádrž na 2,5 l benzínu měla vystačit na 120 km jízdy. „V článku byla inzerována i cena 480 zlatých za úplné motorové kolo a 330 zlatých za samotný motor s příslušenstvím“ (Kožíšek a Králík, 1995, str. 18). Její vyobrazení z časopisu se nachází v příloze č. 1. Šlo ale spíše o tah jak se opět dostat o krok před konkurenci a nabídnou něco úplně nového. Vzhledem k tomu, že se cena vyšplhala téměř na 500 zlatých, nikdo nečekal, že by se zákazníci jen hrnuli. Byl to trochu „vabank“, který se ale firmě v budoucnu vyplatil. Vývoj motorů pro velocipedy tedy ve firmě nadále pokračoval. Firma se neúspěšně snažila dohodnout odkoupení zapalování Bosch. Nakonec přistoupili k vlastní konstrukci

46

nízkonapěťového odtrhovacího zapalování, které bylo mnohem menší, lehčí a přesně vyhovovalo jejich potřebám. Pod značkou Slávia5 se již v roce 1899 objevily první dva motocykly s výkonem do 2 k a cenou mezi 460 až 500 zlatých. Firma začala se sériovou výrobou a patent byl rychle prodán do Rakouska-Uherska, Německa a Ruska. Přes všechnu snahu Klementa prosadit výrobek na domácím trhu se počet zakázek nijak rapidně nezvýšil. Problém, se kterým Klement bojoval celý život, byl příliš malý trh s malou kupní silou a také počáteční nedůvěra v novinku na trhu. Nakonec se mu podařilo po řadě cest a předváděcích akcí prorazit v Německu a Anglii. Německou objednávku na 35 motocyklů dokázala firma ještě sama uspokojit s prostředky, které v té době měla k dispozici. Ovšem anglická objednávka na 150 kusů motocyklů, které se v Anglii měly prodávat pod značkou Hawetson už představovala problém. Oslovená banka odmítla poskytnout úvěr, a tak firma musela hledat finanční prostředky jinak. Nakonec se to podařilo a v roce 1900 došlo k potřebnému rozšíření továrny, ve které bylo zaměstnáno 68 lidí. Výrobní náklady poklesly a cena výrobků tak mohla být snížena. Cena kol se pohybovala mezi 78 až 140 zlatými a cena motocyklů byla 420 a 445 zlatých (Kožíšek a Králík, 1995). Při účasti na první mezinárodní výstavě ve Frankfurtu nad Mohanem získala firma hned první cenu. O rok později byl model A nahrazen modelem C s výkonem 3 k a konstruktéři již vytvářeli návrhy na první čtyřkolové vozíky, které stále spíše připomínaly kočár. Na dalších výstavách byly předváděné modely odměňovány pravidelně prvními cenami. Ve stejném roce přišla firma Woltham Mfg. Co. s motocyklem Orient, který v detailech kopíroval již prodávanou Slávii. Závodění ovlivnilo zásadně budoucnost společnosti Laurin & Klement. Díky úspěchům, které závodníci sbírali až do vypuknutí první světové války, se firma proslavila a získala zakázky po celém světě. V tomto období jen stěží hledala soupeře, který jí byl schopný konkurovat. První závod, kterého se účastnila, byl závod Paříž – Berlín v roce 1901. Do Francie odjel později úspěšný závodník Narcis Posedníček s Klementem. Přestože byla výbava této výpravy naprosto nedostačující, chyběly například i náhradní pneumatiky, dosáhli velkých úspěchů. Značka Slávia byla používána jen na domácím trhu. V zahraničí se výrobky firmy Laurin & Klement prodávaly pod značkou Republik. 5

47

Zviditelnili závod v zahraničí. Posedníček pak pomáhal při konstrukci nových motocyklů. Po mnoha vítězstvích získává firma v roce 1903 ve Vídni státní cenu ministerstva obchodu. V následujícím roce se účastnili závodu Gordon Bennett Cup, na jehož podmínky ještě dlouho nemohl nikdo zapomenout. Přes obtíže a nepřízeň tamního obecenstva vyhráli druhé místo. Nicméně je třeba podotknout, že před závodem se projevily problémy vyplývající ze zastaralé konstrukce karburátorů, se kterou se již v západní Evropě nepočítalo. I to byl impuls na těchto věcech zapracovat a nezaostávat tak za konkurencí. Klement pravidelně vydával plakáty hlásající úspěchy značky na domácích i zahraničních soutěžích. Neváhal je nechat překládat do různých jazyků a vystavovat je v sídlech svých zastoupení v zahraničí. V roce 1906 se na základě Klementova rozhodnutí firma přestává účastnit motocyklových závodů. Vzhledem k tomu, že se měl závod roku 1907 konat v Rakousku, v zemi vítěze, se přední závodníci se odmítli zúčastnit závodu na „neznámém“ okruhu. O jejich pravých důvodech bychom mohli polemizovat, nicméně Klement se urazil a zrušil účast firmy na těchto závodech. Rozhodně šlo o unáhlené rozhodnutí, kterého pak jistě litoval, protože se nakonec největší soupeři závodu zúčastnili. V roce 1902 se objevují čtyři nové modely. Věhlas značky se dostal již k jednomu z nejvlivnějších prodejců kol v monarchii, Albertu Curjelovi, který se sám chtěl stát zástupcem firmy v Rakousko-Uhersku. Zajímavé na tom je, že právě tento člověk před třemi lety vyhnal Klementa, když se mu právě toto snažil nabídnout. Díky dobrému odbytu mohlo dojít o rok později k dalšímu rozšíření továrny. Přibyly haly na montáž motorů, klempírna či kovárna. Počet zaměstnanců vzrostl na 204 (Typlt, 1950). V tomto roce představila firma tři nové modely a další výbavu na přání, jako bylo např. odpružení předního kola či sidecary. Německá firma Seidel & Naumann získala výhradní právo na výrobu dvoukolek na domácím trhu. Aby byla firma schopna dostát rostoucí poptávce a zajistit sériovou výrobu, musela v roce 1904 nakoupit nové obráběcí stroje Loewe z Německa pro přesnou výrobu válců. Díky nim mohla ve stejném roce začít nabízet čtyři nové modely, mezi kterými se objevil i první čtyřválec. V roce 1905 stoupá nabídka na devět modelů a jejich výkon se pohybuje okolo 14 k. Již tradičně stavební práce a rozšiřování výrobních hal nekončí. Továrna v tomto roce zaměstnávala 355 lidí a svou výrobu již výhradně zaměřila

48

na motocykly. I když ani tato orientace není konečnou. Jde o jakousi přechodnou dobu, ve které už nepřibývají nové modely, dochází pouze k jejich zdokonalování. Mezi inovace patří například montáž ventilátoru, výměna koženého řemene za klínový řemen či řetěz. I tato výroba utichá rokem 1910 s celkovým počtem 3 946 vyrobených motocyklů (Kožíšek a Králík, 1995). Výrobu motocyklů nahrazuje již dlouho připravovaná výroba automobilů. Tento záměr se objevil již v roce 1900 na jednom z prospektů, kde se již tenkrát firma prezentovala mimo jiné jako výrobce automobilů. První vozidlo se objevilo na konci roku 1905. Typ A měl výkon 7 k a hned se ho vyrobily 2 kusy. Cena byla mnohem nižší než srovnatelné vozy Benz či Mercedes. Stál 3 600 K (tedy 1 800 zlatých). Všechny vozy byly vyráběny pod značkou Laurin & Klement. Díky příznivé ceně a kvalitnímu zpracování se hned objevila objednávka na 75 vozů do Mnichova. V roce 1906 se začal vyrábět typ A sériově a na trh se dostaly další čtyři modely s výkonem od 8 k až po 28 k. Typu B, který stál 4 200 K, se za tři roky produkce prodalo 250 vozů (Kožíšek a Králík, 1995). Díky novým zakázkám se mohla firma do dalšího rozšiřování, a tak byla postavena nová soustružna, lakovna, slévárna, montovna, opravna a sklad. Po vzoru Forda se Klement snažil pomalu zajišťovat si většinu výrobních činností sám. Již od samého počátku se firma snažila podporovat a motivovat své zaměstnance k předkládání zlepšovacích návrhů. Pokud byly tyto návrhu uplatněny ve výrobě, byla zaměstnanci vyplacena odpovídající finanční odměna. A opět přišlo období, ve kterém bylo potřeba prezentovat vlastní výrobky. V roce 1906 se firma zúčastnila několika závodů s typem A a vyhrála zlatou i stříbrnou medaili. Následující roky nebyly výjimkou, ba naopak. Pokud se automobilka závodů účastnila, bylo obsazení prvních příček již předem rozhodnuté. Jedním z nesdjznámějších závodníků té doby byl například Otto Hieronimus, který v závodě Petrohrad – Moskva dokázal s 16 koňovým vozem porazit konkurenty s vozy o výkonu i 100 k. Častější účast na ruských závodech nebyla náhodná. Firma se snažila prosadit na tomto trhu, jehož potenciál se snažil využít i Ford. Pro účely závodů byl vyvinut automobil s označením FCS, který měl výkon až 96 k. Opět se objevovaly plakáty popisující sportovní úspěchy automobilky. Hieronimus byl postupně za svá vítězství oceňován. V roce 1908 například inkasoval za závody a výhry 2 000 K. Jako inženýr se osvědčil, když

49

jako první v monarchii sestrojil letecký motor. Automobilka se ho snažila podporovat, ostatně jako každý zlepšovací návrh, ovšem tato výroba se nezdála být v té době příliš rentabilní. Hieronimus se tedy s Klementem dohodl, že polovinu výrobních nákladů uhradí sám, a pokud dopadnou zkušební testy dle očekávání a motor půjde do výroby, dostane 30 % z čistého zisku. Rokem 1909 klasické závodění opět končí a firma se orientuje na soutěže spolehlivosti, které by propagovaly jejich sériové vozy. Zde se často účastnil hrabě Kolowrat, který v závodech dokázal i nemožné. Díky svým výsledkům získává automobilka v roce 1911 Prestižní průmyslovou cenu, která obnášela i sumu 10 000 K (Kožíšek a Králík, 1995). Opět se účastní závodů v Rusku. Na trhu, kam vyváží třetinu své produkce, nesmí vynechat jedinou příležitost ke své prezentaci. Přestože je firma na obchodním poli velmi úspěšná, nemůže se vyhnout několika nepříjemným střetům s dělníky. Podle pracovní smlouvy platné od roku 1898 je pracovní doba desetihodinová s nárokem na 2 svačinové a jednu obědovou přestávku mimo pracovní dobu. Klement vždy řídil továrnu tvrdě a vyžadoval disciplínu. Společně s Laurinem dávali svému podniku všechno a neméně žádali od svých zaměstnanců. V roce 1903 se první stávka obešla bez větších potíží. Stávkující se sešli s Klementem v jedné hospodě, kde mzdové požadavky projednali a dohodli se. V roce 1906 už to tak jednoduché nebylo. Stávkující se vlastně dožadovali změny zhruba 11 ustanovení v jejich pracovních smlouvách. Počínaje snížením pracovní doby na devět hodin, zvýšením minimální hodinové sazby na 24 haléřů, zvýšením mezd o 15 %, konče platbou přesčasů 50% příplatky (Typlt, 1950). Do stávky se zapojila celá továrna a výroba se tak téměř zastavila na měsíc. Nakonec musel Klement většině požadavků vyhovět. V roce 1909 došlo ještě k jednodenní stávce sedlářů, kterou ale Klement rychle vyřešil. V tisku se také objevují zprávy o problematické situaci ve firmě během zimy, kdy je dělníkům snižován plat díky nedostatku práce nebo kdy jsou nuceni pracovat v prostorách bez vytápění. Jen pro srovnání se v roce 1910 plat v dílně pohyboval okolo 28 K týdně a plat ředitele okolo 6 000 K ročně. Přesto i ředitel musel být přítomen v zaměstnání od 7.00 do 18.00. K jedné z posledních mzdových stávek došlo během roku 1920. V roce 1907 se Laurin s Klementem rozhodli pro radikální krok. Protože potřebovali na další rozvoj firmy nemalé peníze a nechtěli si znovu půjčovat,

50

rozhodli se pro převod firmy na akciovou formu. Klementovi připadlo při vyrovnání 2 300 akcií v celkové nominální hodnotě 460 000 K (tržní hodnotě 517 500 K) a Laurinovi 1250 akcií v celkové nominální hodnotě 250 000 K (tržní hodnotě 281 680 K). Klement vlastnil 18,4 % a Laurin 10 % podniku. Byly vydány akcie v celkové hodnotě 2,5 mil. K. Peníze, které při vypořádání majetku při převodu zbyly, byly převedeny ve formě akcií do fondu úředníků a dělníků. Hlavními akcionáři se stala Länderbanka a Živnobanka. Ve správní radě pak bylo deset nejvýznamnějších akcionářů. Klement byl stanoven generálním ředitelem s ročním platem 12 000 K a Laurin technickým ředitelem s platem 10 000 K. Navíc získávali 10% tantiémy ze zisku, které si dělili v poměru 3:2 (Kožíšek a Králík, 1995). Díky novým prostředkům se mohla firma v roce 1907 rozrůst o karosárnu, další sklady, stovky nových obráběcích strojů a nový parní stroj a stala se tak nezávislou na velké části svých dodavatelů. Zaměstnávala tak již 600 lidí a 70 % výroby směřovalo do zahraničí (Typlt, 1950). Na trh se dostává nový model F s výkonem 21 k, kterého se během dvou let prodá 321 vozů, a dále také nákladní vůz H s výkonem 32 k. Společnost se účastnila několika výběrových řízení a v následujícím roce dodala 5 omnibusů do Prahy a do Pardubic. V Praze si ve vlastní režii zřídila službu s autodrožkami, kterých dodá hned deset. Firemní zastoupení se otevírá v Německu, Itálii, Anglii či Rakousku. V Černé Hoře získává zakázku na osobní a poštovní dopravu, kterou plní dodávkou speciálně upravených vozů typu E. Další růst investic je hrazen z emise nových akcií. V následujících letech se Klement snažil vybavit továrnu moderní technikou včetně pásů, aby dosáhl vysněné hromadné výroby omezeného počtu typů automobilů, která se u Forda tak osvědčila. Byl však mužem ani ne tak v nesprávné době jako spíše na nesprávném místě. Zákazníci vyžadovali velkou škálu typů, a tak se zavedení fordovského typu výroby neustále oddalovalo. V roce 1908 a 1909 se objevuje nový typ G s výkonem 12 k a 14 k a také typ GDV s výkonem 50 k. Automobilka také nabízí užitkové vozy a omnibusy. V roce 1910 přichází s luxusním typem vozu ENS. A nakonec se objevuje vůz typu S, který se s výkonem 14 k stává jedním z nejúspěšnějších v následujících letech. Vývoz automobilů do zahraničí se v tomto roce zvýšil o 20 % a celková výroba dosahuje 555 kusů. (Typlt, 1950)

51

Při rozšiřování svého výrobního portfolia pamatovala také na dílny a statky, kde nebyla zavedena elektřina. Koupila tedy licenci na stacionární vznětové motory Brons, jejichž prodej okamžitě stoupá ke stovkám. V roce 1911 se společnost spojila s První pražskou akciovou strojírnou a společně vyrábí válce, kterých se v následujících dvou letech prodá hned 35. Další spojení s Rudolfem Bächerem vedlo k nabídce pluhů značky Excelsior, kterých se opět během prvních dvou let prodalo 51 kusů a jejichž produkce je určena především pro ruský trh. Celková produkce dosahuje 599 vozidel (viz tabulka 1). Následující rok je ve znamení spojení se s firmou RAF, která pak působí jako pobočný závod Laurin & Klement. Firma tak získala prostory s moderním technickým zázemím, kde se vyráběly prestižní motory Knight. Tuto licenci už měly jen další tři závody v Evropě. Klement se vždy snažil získat co nejvíce informací a mít tak o všem přehled. Tak poslal svého pracovníka do závodu Minerva v Belgii, aby zjistil veškeré postupy používané při výrobě motorů Knight. Šlo „de facto“ o průmyslovou špionáž. Již výše zmíněným modelem S se snažila automobilka oslovit co nejširší veřejnost. Klement sledoval nejnovější trendy a obdivně studoval Fordovy postupy. A protože se bál levného importu z Ameriky, snažil se najít cestu pro sériovou výrobu české podoby „Fordova modelu T“. S modelem S se mu podařilo dosáhnout produkce 600 vozů během prvních čtyř let výroby (Kožíšek a Králík, 1995). Tento model se pak prodával až do roku 1925 v sedmnácti provedeních. Jenže tu byl jeden a ten samý zádrhel, bylo potřeba výrobní řadu racionalizovat, což se Klementovi přes veškerou snahu nedařilo. Tabulka 1: Celková produkce vozidel a motorů ve firmě Laurin & Klement Rok

1907

1908

1909

1910

1911

1912

1913

1914

1915

Vozy

234

269

417

280

331

397

435

453

341

Motory

-

-

-

275

268

146

22

29

92

Rok

1916

1917

1918

1919

1920

1921

1922

1923

1924

Vozy

345

249

356

330

287

276

260

406

569

Motory

39

32

20

15

5

-

5

15

17

Zdroj: Podle TYPLT, František. Laurin : Kronika (1895 - 1945). Mladá Boleslav: Automobilové závody, n. p., 1950.

52

V následujících letech se objevily další modely, z nichž druhým nejúspěšnějším modelem byl typ M. Konstrukcí se tehdejší vozidla příliš nelišila od konkurence. Karburátory byly nakupovány, objevovalo se pomalu i elektrické osvětlení vozidel. Karosérie se však dělala stále na zakázku, v roce 1913 stále prakticky celodřevěně. Firma se rozrůstala do celého světa. Sklady a zastoupení se objevily v Japonsku, Rusku, Austrálii, Mexiku nebo Brazílii. Ve srovnání s tehdejší zahraniční konkurencí ovšem nedosahovala takové velikosti. Například produkce firmy Benz byla v období 1908 až 1913 šestinásobná. To vše ale končí s válkou v roce 1914. Veškerá spojení se zahraničím a filiálkami po celém světě jsou zrušena a většina kontaktů a zastoupení již není nikdy obnovena. Je třeba pochopit, že automobilka se ocitla v kritické situaci. V té době byla více jak polovinou své produkce závislá na exportu a najednou byla izolována od vnějších trhů. Šlo o přežití. Klement musel rychle zajistit náhradní výrobu spojenou s armádními dodávkami, které by zamezily zabrání továrny a zároveň odvodu zaměstnanců. Přijali tedy výrobu granátů a později i armádních vozidel. Díky těmto zakázkám kupodivu firma i ve válečném období rostla. Vznikla fyzikální a chemická laboratoř sloužící ke zkoumání vzorků dodávaného materiálu, který v tomto období nebyl valné kvality. Účtárna byla vybavena jedním z nejmodernějších zařízení v Evropě počítacími stroji. Na děrovacích páscích zaznamenávala veškeré dění v továrně. V roce 1916 se zvýšil počet zaměstnanců na 1715. Pracovalo se na dvě směny po dvanácti hodinách, často i v neděli. Aby továrna nepřicházela o zaměstnance, musel Klement najít způsob jak si je udržet. V období války byl největší problém s potravinami, jejichž nedostatku nezabránily ani přísné restrikce ani přídělový systém. Lidé prchali z měst na venkov, kde se ještě nějaké jídlo dostávalo. Mladá Boleslav nebyla výjimkou. Situace byla neudržitelná, výkonnost dělníků vlivem nedostatku potravin také klesala. Zvyšování platu v situaci, kdy se lidé prakticky vrátili k barteru, nemělo žádný smysl. Klement tedy využíval zajížděcích jízd armádních vozů, kterými svážel potraviny z okolních statků do tajných skladů v továrně. Ty pak dával lidem v nouzi či nemocným dělníkům. Zajistil jim prodej oblečení za velkoobchodní cenu, ševce bot, které si mohli koupit o 10 – 15 K levněji. Koupil mlékárnu, sodovkárnu, pekárnu, řeznictví, zajistil chov ovcí a dodával jídlo do tovární kantýny. Firma zřídila fond pro aprovizační účely,

53

kam ihned vložila 50 000 K (Typlt, 1950). To vše dělal i přes vojenský dohled, který byl do továrny dosazen. Vedení společnosti si bylo vědomo, že válečné období jednou skončí a díky ztrátě zahraničních trhů, musí být firma připravena na tuhou konkurenci. Společnost se tedy rozhodla pro zavedení elektřiny z vlastní vodní turbíny na Jizeře. Továrna také prosperovala z výroby pluhů, kterých do roku 1922 dodala 661 (Kožíšek a Králík, 1995). Přesto Bächer později ze společnosti Laurin & Klement vystupuje. V roce 1916 byla také prodána společnost RAF, i když motory Knight se i nadále používaly. Konečně se blížil Klementův vysněný bod zlomu, vypadalo to, že se poválečný výrobní program bude skládat pouze ze dvou typů osobních a užitkových vozů. Konec války se však stal obrovským zklamáním pro společnost. Ztráta japonského, australského, maďarského, italského i anglického trhu byla zásadní. Další překážkou se stala protekcionistická politika jednotlivých států. Vysoká vývozní cla, nízká dovozní cla (45 % ceny osobního vozu) a silná koruna vedly k těžkému

získávání

původních

trhů zpět.

Domácí politika také

rozvoji

automobilismu nepřála. Na držitele automobilů byla uvalena vysoká daň z přepychu, navíc byla jízda soukromými vozidly omezena. Stoupla minimální mzda řemeslníků a pracovní doba byla 48 hodin týdně. Prodej se tedy snížil na minimum. Během prvních poválečných let 50 % nových aut v Československu pocházelo z dovozu. V roce 1920 vyvezlo Německo 15 850 automobilů a 275 jich dovezlo. Československo jich vyvezlo jen 103, ale dovezlo jich 660 (Kožíšek a Králík, 1995). Přesto se firma udržela více než nad vodou. Zásluhu na tom měly především pluhy, které byly potřeba k úpravě půdy v celé Evropě. Díky tomu mohla společnost v roce 1921 vyplácet dividendu v hodnotě 20 Kč. Licence na pluhy Excelsior byla prodána například firmě Puch či Fiatu ve Vídni. V roce 1921 byly díky vyhrané zakázce ve Španělsku vyváženy pluhy i do Ameriky. Během několika let byly z trhu zcela vytlačeny modernějšími traktory. Automobilce jako by docházel dech. V roce 1920 se výroba osobních automobilů orientovala především na dva typy S (25 k) a M, které se vyráběly v devíti modifikacích. Bylo montováno již standardně elektrické osvětlení, ocelové disky kol Michelin či elektrický spouštěč motoru. Je s podivem, že se až v tomto roce objevuje první dislokovaná opravna aut

54

v Praze. Do té doby se opravy prováděly pouze v Mladé Boleslavi. Zvýšila se tím samozřejmě komplexnost služeb. Je pouze otázkou, jestli na to nebylo už pozdě. Na domácím trhu se objevila nová konkurence, která přišla s mnohem levnějšími vozy, které byly možná méně výkonné, ale rozhodně cenově dostupnější. Praga Alfa s výkonem 18 k stála 53 000 Kč, Tatra 11 o výkonu 12 k stála 39 600 Kč a zhruba srovnatelný vůz L & K 100 o výkonu 20 k stál 75 000 Kč (Kožíšek a Králík, 1995). Továrna přejmenovala své staré modely ve snaze omladit svůj výrobní program, nedokázala však vyrobit vůz, který by již výše zmíněným konkuroval. V roce 1923 se hospodářská situace v Československu zlepšovala. Ceny benzínu klesaly, vláda snížila daně z přepychu a opět se podařilo exportovat zboží do Ruska, Maďarska a Polska. Klementův sen o sériové výrobě fordovského typu se rozplynul. Aby byla automobilka schopna vyhovět svým zákazníkům, počet modelů se opět začal rozrůstat. Firmu už nezachránila ani výroba leteckých motorů a boj s konkurencí dál prohrávala. Následující tabulka ukazuje poměr vozů vyrobených a prodaných v letech 1919 až 1924. Tabulka 2: Srovnání produkce a prodeje v letech 1919 – 1924 Rok

1911

1912

1913

1914

1915

1916

1917

Produkce

331

397

435

453

341

345

249

Prodej

388

454

459

435

272

451

255

Rok

1918

1919

1920

1921

1922

1923

1924

Produkce

356

330

287

276

260

406

569

Prodej

145

398

204

266

257

417

679

Zdroj: Sestaveno na základě dat z Archivního fondu Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav.

Klement si byl vědom, že je nutné rychle jednat. Snížit výrobní náklady, stlačit prodejní cenu na úroveň konkurence, unifikovat výrobu. Jako jediné východisko se jevilo spojení se silnějším partnerem. Roku 1925 došlo ke spojení společnosti Laurin & Klement s Akciovou společností, dříve Škodovými závody v Plzni. Spojení opravdu s sebou přineslo obrovské investice a potřebnou reorganizaci a racionalizaci výroby včetně instalace pásové výroby fordovského typu. Laurin a Klement se však již na faktickém řízení podniku nepodílejí. Poslední vůz původního designu byl vyroben v roce 1933.

55

4

Komparace dobově využívaných technik a metod

Z výše uvedených odstavců je zřejmé, že automobilka Laurin & Klement prošla několika obdobími, která se svojí úspěšností velice lišila. Je evidentní, že tato společnost disponovala díky svým vůdčím osobnostem velkým znalostním potenciálem. Ten bylo možné najít jen u několika firem na tehdejším trhu, a ne všechny byly schopné ho využít. Výchozí pozice všech zmíněných automobilek nebyla srovnatelná. Trhy se kterými musely firmy pracovat, byly značně rozličné. Srovnávat produkční stránku americké a evropské automobilky je naprosto nereálné. Velikost trhu, nesourodost mezi celní, daňovou politikou je důvodem, proč tato data lze poměřovat pouze v Evropě a i tam je tento přístup problematický. Evropa je v té době konzervativní a prorazit do světa z malého státu obehnaného celními kvótami je mnohem složitější, než je tomu u států větších. Na druhou stranu toto představuje v analýze pouze jedno z mnoha kritérií, pomocí kterých bude úspěšnost firmy Laurin & Klement posuzována. Můžeme tedy sledovat tři základní kategorie, ve kterých lze úspěšnost a inovativnost hodnotit zejména z časového hlediska. Tyto kategorie jsou užívané metody výroby a organizace práce, péče o zákazníky a zaměstnance. Samozřejmě i mezi kontinenty se tu objeví výrazné rozdíly. Evropa měla již na přelomu 19. a 20. století značně vlivné odbory, které si často dokázaly prosadit i věci zprvu nemožné. První a druhá světová válka postihla oba kontinenty, i když jiným způsobem. Ale původní výroba byla narušena všude. V péči o zaměstnance a zákazníky také nalezneme mezi oběma kontinenty velký rozdíl. Ačkoliv se taylorismus a strohý až mechanický přístup k dělníkovi vyvíjí současně s průmyslovou výrobou jako první nejdříve ve Spojených státech, v Evropě nikdy implementace těchto přístupů nedoznala takového rozsahu. Jedním z důvodů je jisté časové zpoždění, se kterým jsou principy v Evropě prezentovány. V Evropě se již formují jiné koncepce, které jsou pak s tayloristickými zásadami konfrontovány a do různé míry individuálně zaváděny. Dalším faktorem je odlišný evropský přístup k člověku jako pracovníkovi. Jde o sociálněji pojatý přístup, který musí počítat se silnými odborovými organizacemi. Pro úspěšnost firmy na tehdejším trhu bylo naprosto nezbytné snižovat výrobní náklady, a tím pak tlačit prodejní cenu směrem dolů. Vzhledem k velké konkurenci

56

v automobilovém průmyslu dvacátých let bylo třeba držet krok s konkurencí, která na nikoho nečekala. Toho bylo dosahováno pomocí modernizace a optimalizace výrobního procesu. Z původních dílen se staly nejdříve manufaktury, které postupně

zaváděly

montážní

linky

a

pásovou

výrobu,

kterou

nakonec

zautomatizovaly. Taylorem vyvinuté postupy pro koordinaci výroby a produktivity bylo třeba implementovat postupně ve vhodně zvoleném období. Časové studie či automatické

pásy

pomohly

mnoha

firmám

k

vyšší

produkci,

ale

také

„zneosobnění“ výroby. Bylo pak na každém manažerovi, jestli dokázal i za takových podmínek své zaměstnance motivovat. Motivace byla většinou finančního charakteru. Buď se zaváděly úkolové mzdy, které při nesplnění úkolu znamenaly nižší mzdovou sazbu, či naopak při odvedení perfektní práce sazbu vyšší. Jiné firmy to zase řešily podílem na zisku firmy či daného oddělení. Celkový trend ale vede k postupnému zvyšování mezd, ke kterému by mělo docházet s předstihem, aby se firma vyhnula případným stávkám, které s tímto typem výroby byly často spojené. A dále také docházelo ke snižování délky pracovní doby, jež na počátku sledovaného období byla minimálně desetihodinová a k jeho konci velmi často osmihodinová. Je tedy jasné, že spokojenost zaměstnance nevychází pouze z finančního ohodnocení, ale také ze spokojenosti z volného času. V neposlední řadě je ke standardizované výrobě potřeba zajistit standardizované součástky. Firmy to často řešily výrobou veškerých součástek ve vlastní režii, skupováním nebo spojením se s dodavatelskými společnostmi. Pokud je firma dostatečně technicky a technologicky vybavená a dokáže si naplánovat výrobu nových produktů tak, že k jejich tvorbě nemusí příliš měnit výrobní linky ani suroviny a základní komponenty, pak má téměř vyhráno. Unifikace výrobní řady, nebo alespoň její zeštíhlení je nevyřčeným předpokladem aplikace mnoha myšlenek taylorismu. Pak už stojí firmě v cestě k úspěšnosti jen tolik potřebná poptávka. To, že společnost Laurin & Klement se o nejmodernější trendy v managementu zajímala, je nesporné. Otázkou ovšem je, zdali jejich zavádění probíhalo dříve než u ostatních, popřípadě zdali používali odlišné metody vedoucí ke stejně efektivnímu výsledku.

4.1

Zaměstnanci

Motivace

pracovníků

je

důležitou

součástí

zavádění

vědeckého

řízení

či jakéhokoliv jiného optimalizačního systému. V Evropě byla tendence snižovat

57

pracovní dobu nejdříve z deseti hodin až na osm hodin denně, což bylo dáno nejpozději rokem 1919, kdy bylo uzákoněno osm hodin denně či čtyřicet osm hodin týdně. Většina uvedených společností to respektovala. Například Renault zavedl omezení na desetihodinovou pracovní dobu již v roce 1869. V té době byla normální i dvanácti až čtrnáctihodinová pracovní doba. Laurin & Klement snížil po stávce v roce 1906 desetihodinovou pracovní dobu na devítihodinovou, resp. v pracovních smlouvách se uvádí, že pracovní doba je 48 hodin týdně. Čímž tedy předčil její uzákonění o 13 let. Citroën zavedl v roce 1919 také osmihodinovou pracovní dobu a Ford v Anglii využíval 48 hodinové pracovní doby. Problém ve srovnání vyplývá i z různých informací v literatuře. Například u Forda došlo také pravděpodobně nejdříve v roce 1914 ke snížení na osmihodinovou pracovní dobu, ale v šesti pracovních dnech. A později se sobota stala dnem volna, a tak se celková odpracovaná doba snížila ze 48 hodin na 40 hodin. Kdy k tomu přesně došlo, prameny přesně neřeší. Proto srovnání délky doby je poněkud problematické i v Evropě. Každá firma totiž používá jiné ukotvení pracovní doby, buď tedy denní, či týdenní. Ale ze zákona z roku 1919 lze usuzovat, že je osmihodinová pracovní doba srovnatelná se čtyřicetihodinovou. Odměňování pracovníků je další kapitolou v jejich motivaci. Například Ford už dopředu nastavil mzdy svých pracovníku tak, že byly mnohem vyšší, než byl tehdejší průměr a mzdy vyplácené konkurencí. Jeho zájmem bylo kompenzovat namáhavou a monotónní práci a udržet si zaučené pracovníky. Častá fluktuace a neustálá nutnost zaučovat nové pracovní síly byla velmi nákladná. Proto vyvinul systém odměňování, který stál na principu seniority. Zaměstnanci, kteří byli u firmy po určitou dobu a žili spořádaným životem, měli podíl na zisku. Laurin & Klement byla tradiční firma, která byla na tomto principu založená. Základní mzdy byly odstupňovány podle délky praxe, jejichž minimální hodnota byla dána kolektivní smlouvou a pracovní smlouvou. Placení přesčasových hodin a noční práce si zaměstnanci vynutili v roce 1906 během měsíční stávky. Časem se začaly v kolektivních smlouvách dokonce objevovat položky oceňující takzvané „zvláště kvalifikované“ pracovníky. Šlo o položku, která umožňovala ocenit pracovníky s více jak pětiletou praxí, kteří zároveň byli u firmy zaměstnáni již minimálně dva roky. Ohodnocení prováděli nadřízení pracovníci. Nikde se ovšem neuvádí, zdali vůbec někdy Laurin & Klement používali striktně daný systém odměňování odvislý

58

od výkonu (jak pozitivní tak negativní motivace). Tento způsob ale standardně využívaly firmy, jakmile vešly do fáze sériové výroby a montážních linek. Platy měly tendenci růst skokově před zavedením nového typu výroby, jak již bylo dříve řečeno. Následující tabulka ukazuje, že ke zvyšování mzdy docházelo postupně s obnovováním kolektivní smlouvy. Žádný velký skok se však zde neobjevuje. Tabulka 3: Přehled vyplácených mezd

Mzda zaměstnanců

1906

1908

1911

1913

Řemeslníci do 1. roku praxe / za hod.

0,24

0,26

0,27

0,31

Řemeslníci do 2. roku praxe / za hod.

0,27

-

0,30

0,35

Řemeslníci do 3. roku praxe / za hod.

0,30

-

0,33

0,38

Nádeníci do 18 let / za den

1,60

1,80

1,80

1,80

Nádeníci u strojů / za den

1,80

-

2,30

2,52

Dělnice / za den

-

-

1,40

1,58 - 1,62

1918

Na základě stížností byly zvýšeny minimální mzdy o 20 30 % (dle jejich výše) ve vybraných podnicích.

Přesčas

Příplatek 50 %

Noční práce

Příplatek 100 %

1920

1921

1922

1,00+0,45

1,00+1,85

1,00+0,94

1,10+0,55

1,10+2,10

1,16+1,02

1,25+0,65

1,25+2,20

1,30+1,08

1,05+0,55

-

-

-

-

-

0,70+0,40 1,00+0,50

-

-

Zdroj: Podle TYPLT, František. Laurin : Kronika (1895 - 1945). Mladá Boleslav: Automobilové závody, n. p., 1950. Pozn.: V letech 1920 – 1922 je k minimální mzdě připočítáván ještě drahotní přídavek. Mzdy dané rokem 1921 bylo nutné v následujícím roce upravit díky posílení koruny.

Efektivnost ve výrobě nemohla být dosahována pouze jednou vůdčí osobností podniku. Jednotlivé firmy vždy podporovaly zlepšovací návrhy, které pomohly dále výrobu zjednodušit. Ford nechával své zaměstnance zkoušet různé nápady a oceňoval je především tehdy, pokud na jejich realizaci nepotřebovali žádné nové stroje. Ve firmě Laurin & Klement evidovaly veškeré zlepšovací návrhy a sledovaly jejich dopad na zefektivnění výroby či snížení nákladů, to se pak zakládalo do složek jednotlivých zaměstnanců. Honorář za realizované návrhy byl vysoký. Pohyboval se ve stovkách korun. Vzhledem k tomu, že zapracovaný řemeslník si mohl měsíčně vydělat okolo 80 – 90 K, byla taková odměna vysoká. 59

Zajímavostí u firmy Laurin & Klement bylo věnování 100 kusů akcií po 200 K dělníkům. Ty je totiž opravňovaly k hlasování na valné hromadě 4 hlasy. Pro hlasování byly každý rok vybráni čtyři nejstarší dělníci zaměstnaní u firmy. Šlo o další motivační prvek, který měl zvýšit zájem dělníků a jejich zapojení do řízení firmy. Firma také věnovala značné úsilí při zaučování svých prodejců, ačkoliv přímo nebyli závislí na společnosti. Místo aby si vyhlédla jiného zástupce, věnovala značné úsilí jejich doškolení. Samozřejmě si tuto práci naúčtovala často stržením až dvou třetin ze zisku z prodeje. Laurin & Klement se nejen v období války o své zaměstnance starali. Vyžadovalo to vedení perfektní evidence o nich, jako byl počet členů domácnosti, vzdálenost bydliště, rodinný stav či informaci o tom, kde se pracovník stravuje. Zaměstnanci měli přístup do továrního konzumu, na lístky si mohli kupovat různé druhy potravin jistě za velkoobchodní ceny. V období války podporovala své zaměstnance i nefinančními prostředky, a to nárokem na odběr uhlí, koksu nebo dříví. Firma pomocí striktní vyhlášky stanovila, kdo má na tuto dávku právo a v jakém množství. Na prázdno většinou vyšli lidé bydlící mimo Mladou Boleslav či noví dělníci. Omezeně dostávali svobodní, sice bydleli u rodiny, ale nestravovali se doma. Konkrétní rozdělení lze nalézt v příloze č. 2 a č. 3. V příloze č. 4 se nachází ukázka legitimace, kterou museli dělníci před výdejem předložit. Jde o jediný nalezený záznam určitého rozdělení dělnictva. Typická organizační struktura, která by zahrnovala jednotlivá oddělení, dělnictvo i úřednictvo včetně jejich hierarchického rozdělení nebyla v archivních dokumentech nalezena.

4.2

Metody výroby

Vzhledem k potřebě zajistit si co největší trh, musely konkurenční firmy jednat v počátečním období velmi rychle. Jednou získané území se již mnohem snadněji udržovalo. Aby byly firmy schopny dostát svým závazků vůči zákazníkům, bylo třeba změnit charakter ruční výroby na výrobu strojní. Jen ta dokázala zajistit standardizovanou produkci součástek a díky tomu i celých výrobků. Postupné zavádění specializovaných oddělení s moderním vybavením, montážními linkami a posléze i pásovými dopravníky mezi jednotlivými odděleními bylo naprostou nezbytností. Pokud výrobci nedokázali zavést masovou výrobu do konce třicátých let, byla jejich budoucnost díky hospodářské krizi, konkurenci a druhé světové válce velmi nejistá. Prvním kdo pásovou výrobu zavedl, byl pravděpodobně Ford. 60

Po něm následovaly další automobilky po celé Evropě. V roce 1919 to byl Citroën, v roce 1922 Fiat a o dva roky později Opel. Jako čtvrtá ze sledovaných automobilek to byla firma Laurin & Klement (tedy již po jejím spojení se Škodovými závody). Po ní následoval Benz, Peugeot či Renault v roce 1937. Většině z těchto firem trvalo 20 až 30 let, než se dopracovaly k hromadné výrobě. Výjimkou je zřejmě Citroën, který zakládal společnost jako poslední a věděl v té době, co je nezbytné k rychlému nastartování produkce. Zavedení hromadné výroby vedlo vždy ke skokovému zvýšení produkce. U Forda se produkce zvýšila během pěti let až čtyřnásobně. U Citroënu to zase byla hned vysoká produkce v prvním roce v řádu tisíců. Ve společnosti Laurin & Klement se výroba automobilů příliš nelišila a pohybovala se celé roky mezi 300 až 500 vozy. Přestože se automobilky vyvíjely různým tempem, zdá se, že většina z nich vyráběla své vozy s podobnou charakteristikou. Rozhodně mimo stojí Ford se svým modelem T, u nějž se výkon motoru výrazně neměnil po celou dobu produkce. Automobilky začínající na konci 19. století se výjimečně shodují výkonností svých produktů, která se pohybuje do 10 k. V první dekádě 20. století se v průměru výkonnost zvedá až na 10 – 20 k a ve třetí dekádě je to již mezi 20 – 30 k. Není samozřejmě brán zřetel na automobily závodní či jiné modely, které byly určeny jen na výstavu, či se jich vyrobilo jen pár kusů. Přestože Citroën začínal jako poslední a znal poslední trendy a měl zkušenost z oboru, výkonnost jeho automobilů nebyla o nic větší, než tomu bylo u konkurence. Výjimku tvoří české továrny, které již na začátku století vyráběly a prodávaly automobily v průměru výkonnější, než byla zahraniční produkce. Automobilka Laurin & Klement sice v určitých prvcích mohla zaostávat za Evropou (viz například používaný karburátor na začátku století), ale její provedení bylo bezchybné a konstrukčně jednoduché. To, že stála velmi dlouhou dobu na první příčce, dokazovala i četná vítezství ze závodů. Například již v druhé dekádě 20. století se výkonu jejích automobilů pohyboval mezi 7 – 28 k. V dalším období dosahovaly vozy výkonu až 65 k a následující období není výjimkou. Kopřivnická továrna doháněla nadprůměr až v druhé a třetí dekádě, kdy obě automobilky suverénně vévodily trhu. Po americkém vzoru specializace činností se automobilky standardně uchylovaly k tomu, že jednotlivé továrny vyráběly určitý typ výrobku, aby mohla být produkce

61

co nejrychlejší. Společnost Laurin & Klement to tak jednoduché neměla. Veškerou svou produkci v prvopočátku soustředila do Mladé Boleslavi, kde se ale snažila stavět výrobní haly tak, aby se zachovávala plynulost výroby. Nicméně po koupi například společnosti RAF, tam soustředila díky licenci Knight výrobu luxusních automobilů. Se společností Bächer vyráběla pluhy, jejichž výrobu do původních hal nezaváděla. Stejně tomu bylo i se silničními válci. Neméně důležitá byla kontrola dodávek materiálu a surovin. Společnost, která se snaží o sériovou výrobu, je odkázána na kvalitní produkci svých dodavatelů. Ford to již velmi záhy začal řešit skupováním dolů, pil, oceláren, aby byl schopen tuto dodávku kontrolovat sám. Stejný trend se objevil i v Evropě. Firmy se snažily se postupně stát

soběstačné,

většinou

došlo

minimálně

ke

koupi

oceláren.

Ani Laurin & Klement nebyl výjimkou. I když jejich skupování dodavatelů nešlo do takových extrémů. Zavádění elektřiny si musely obstarat vlastní elektrárnou na řece, a to již v době, kdy to v Evropě bylo samozřejmostí. To dozajista mělo vliv na zpomalení rozvoje továrny. Ne všechno ale dělaly automobilky samy. Vývoj jednotlivých prvků v automobilu by byl dost časově i finančně náročný, tudíž velmi často skupovaly licence od vynálezců či mezi sebou navzájem.

4.3

Péče o zákazníky

Americký přístup k potřebám zákazníků se velmi lišil od Evropského. Fordovi se podařilo oslovit tu nejširší vrstvu obyvatel, která byla spokojena s tím, že má automobil a nevyžadovala příliš velký luxus. Na tom Ford mohl vystavět celou svou filosofii. V Evropě to bylo ovšem jiné. Většina automobilek měla od počátku hned několik typů vozů, a než přešla k sériové výrobě, byly vozy opravdu otázkou zakázky a individuálního vkusu. Každá firma si musela najít toho svého zákazníka a všechny shodně hledaly tu nejpočetnější vrstvu, která by byla schopná automobil koupit. Většině se to podařilo, a tak se mohla rychle přesunout k hromadné výrobě těchto automobilů, které jim pomohly překlenout krizi třicátých let. I na domácím trhu to vypadalo podobně. Po první světové válce se dokázali domácí výrobci, jako byla Tatra či Praga zaměřit na tu nejširší vrstvu v Československu

a

prodávat

„lidový

vůz“.

V

tomto

nebyl

schopen

Laurin & Klement konkurovat. Unifikace produkce byla tedy klíčem pro další rozvoj.

62

Dalšími faktory, které měly často vliv na prodejnost zboží a oslovení zákazníka byl například prodej na splátky. Díky němu lze čelit cenově výhodnější konkurenci. Tak například bojovala konkurence s Fordem. V roce 1921 toho využil Citroën, který si díky tomu během jednoho roku zdvojnásobil prodej. Pro firmu Laurin & Klement nebyl splátkový prodej nic nového. Již v roce 1896 ho zavedla se striktními podmínkami na prodej svých kol a dokázala se díky tomu dostat z počáteční krize. Renault a Opel zavedly splátkový prodej přes společnost finanční společnost DIAC. Renault v roce 1924 a Opel 1929. Čímž opět srovnaly krok s konkurencí. Další služby samozřejmě dokázaly opět přilákat pozornost zákazníků. Ford považoval za samozřejmost zřízení opraven u svých prodejních zástupců, na které v tomto ohledu vyvíjel značný nátlak. Opel byl například jedním z prvních, kteří poskytovali opravy za fixní ceny. Laurin & Klement na tom byli hůře. Jejich opravna v Mladé Boleslavi byla také jedinou až do roku 1920, kdy otevřeli opravnu v Praze. To jistě nelze hodnotit jako dostatečný servis pro zákazníky.

63

5

Převzetí firmou Škodovy závody

Poslední roky firmy Laurin & Klement se nesly v duchu snahy vydobýt si co nejlepší postavení na trhu i přes nepřízeň trhu či legislativy. Firma potřebovala ke svému rozvoji nový kapitál, který by umožnil modernizaci výrobní linky, stavbu nových továren, rozšiřování výrobního portfolia či služeb zákazníkům. Jisté zlepšení situace na trhu sliboval rok 1923. Některé z daní a poplatků spojených s motorismem byly sníženy či jinak regulovány. Obecně se ekonomická situace na trhu zlepšovala, ale celková produkce automobilů v tehdejším Československu byla zhruba 1000 vozů. K tolik potřebnému zeštíhlení výrobního programu tedy nedošlo. Firma i nadále prováděla zakázkovou výrobu, nabízela několik variant vyráběných vozů tak, aby vyhověla všem svým zákazníkům. Cena vozů se tak pohybovala od necelých 70 000 K do 160 000 K a portfolio se skládalo z osobních automobilů, užitkových vozů a motorových pluhů. Reakcí na požadavek vlády na zajištění vlastní produkce leteckých motorů bylo zakoupení licence na francouzský agregát Lorraine-Dietrich. Továrny, které vyráběly letecké motory, musely svou výrobu podřizovat přísným normám. Sebemenší chybovost byla v tomto oboru trestána tragickými následky. Společnost Laurin & Klement tak získala přístup k vojenským zakázkám, které pro finanční situaci podniku znamenaly velký přínos. Nicméně po tragickém požáru v červnu roku 1924 bylo jasné, že i přes relativně rychlé obnovení výroby dochází firmě dech. Konkurence již dávno firmu Laurin & Klement předstihla. Růst prodejů u ostatních českých značek byl jistě způsoben optimálnější výrobou, ale i prodejními cenami vozů. „Vozy jako Tatra 11 nebo Praga Piccolo stály téměř polovinu toho co nejlevnější vůz L&K 110, který se v té době prodával za 59 000 K“ (Kožíšek a Králík, 1995, str. 120). Zprostředkovat opravdu lidový vůz, který by automobilce zajistil pravidelný zisk a možnost získání většího tržního podílu, si vyžadovalo nemalé investice do výrobního procesu. V roce 1925 se tedy začalo připravovat spojení s Akciovou společností, dříve Škodovými závody v Plzni. Tato společnost vlastnila tou dobou několik závodů po celé republice, ale její obchodní činnost byla celosvětová. Poválečnou nouzi o kvalitní materiál a suroviny řešila vlastními doly a lomy. Škodovy závody měly s automobilovým průmyslem již několikaletou zkušenost. Nelze nezmínit luxusní vůz Škoda – Hispano Suiza, kterým jezdil i prezident Tomáš Garrigue Masaryk,

64

jež společnost vyráběla v licenci od roku 1926. Tento šestiválec s výkonem 100 k se prodával za téměř 300 000 K a na jeho výrobě se podílelo více karosářských firem. Pásové traktory, obrněné vozy, letadlové motory či parní automobily a železniční lokomotivy byly nedílnou součástí tehdejší výroby. Ze spojení těžily obě firmy – Škodovy závody získaly čtyřikrát větší prostory a vyškolené zaměstnance a Laurin & Klement a prostředky pro další rozvoj firmy (Kožíšek a Králík, 1995). Přestože byl Laurin jmenován ředitelem a Klement generálním radou, jejich další působení ve firmě bylo spíše okrajovou záležitostí. Laurin se stáhl do ústraní úplně a Klement sice oficiálně svůj post zastával, ale jeho faktický vliv na dění v podniku byl minimální. Existují ničím nepodložené zprávy, že dohoda o spojení obou závodů byla podepsána Josefem Šimonkem a Václavem Klementem v roce 1925 na zámku v obci Lobeč u Mšena, který Šimonek vlastnil. Nicméně právně platný dokument byl podepsán a ověřen v červenci roku 1925 v Praze. Toto tvrzení sice nedokládá žádný písemný dokument, ale Šimonkovi dědicové si na jeho pravosti trvají a zakládají

(Plavecká,

2015).

Fúze

byla

schválena

ministerstvem

vnitra 12. září 1925. Protože obě firmy byly již před fúzí akciovými společnostmi, muselo zákonitě dojít ke směně akcií. Každé dvě akcie Laurin & Klement s kuponem na rok 1925 byly vyměněny za jednu akcii Škodových závodů s kuponem na rok 1925. Mezi oficiální důvody sloučení, které byly uvedeny na valné hromadě, patří například: 

úspora režijních nákladů vzniklá spojením administrativních agend (generální a komerční ředitelství, účtárna a kalkulace, oddělení právní, osobní či tarifní a další),



specializace dílen v Plzni a Mladé Boleslavi pro výrobu jednotlivých typů (v Mladé Boleslavi se soustředila výroba karoserií pro osobní vozy a autobusy a výroba chladičů a v Plzni zase výroba výlisku a výkovku),



rozšíření zastupitelské sítě.

Prodejní síť společnosti Laurin & Klement, která přešla pod Škodovy závody, nadále nenabízela jen vozy Laurin & Klement – Škoda, ale také vozy Disk a Z 18 od brněnské Zbrojovky, jejichž akcie Škodovy závody vlastnily. V zahraničí byla využívána obchodní zastoupení v Polsku, Maďarsku a Německu. Byly vydány

65

nové organizační předpisy, které ze společnosti Laurin & Klement udělaly výrobní jednotku vedenou závodním ředitelem. Obchodní ředitelství v Praze, kde mimo jiné nově sídlil i Klement, zodpovídalo za obchodní politiku firmy, včetně rozhodování o organizačních, personálních či výrobních otázkách. Některé filiálky byly v důsledku optimalizace zrušeny, jiné rozšířeny. Optimalizací proběhla i síť opraven a výroba náhradních dílů, jejichž prodej meziročně vzrostl téměř na dvojnásobek. Navýšily se investice do výstavby kolárny, karosárny, nástrojárny a kalírny. Náklady těchto investic se vyšplhaly až na zhruba osm milionů korun (Kožíšek a Králík, 1995). Veškeré investice se soustředily do modernizace výrobního procesu. V tomto roce byla také dostavěna již 4. hydrocentrála na řece Jizeře, která měla pomoci při zabezpečení plynulého provozu rozvíjející se továrny. Přestože bylo používání nové značky Laurin & Klement – Škoda trochu problematické a výroba se přizpůsobovala novým podmínkám postupně, objevily se první změny ve výrobním programu. Došlo k jeho zeštíhlení na pět typů osobních vozů a čtyři typy užitkových vozů. První kroky při optimalizaci výroby vedly k použití stejného motoru o objemu 1944 cm 2 u osobních vozů typu 110 a 120, čímž se mezi nimi smazaly téměř všechny rozdíly, a užitkových vozů 115 a 125. Naopak osobní vozy 350 a 360 se zase lišily pouze motorem. Osobní vůz 150 s motorem Knight se v roce 1926 vyráběl naposledy. Těžké užitkové vozy byly postupně přeznačeny na 505, 545 a 550. Užitečná hmotnost a objem motoru se významně lišily (od 2 000 kg až po 5 000 kg a 4 713 cm3 po 6 786 cm3), nicméně konstrukčně si byly blízké. Během následujících několika let byly ještě provedeny dílčí úpravy spočívající v použití balonových pneumatik Straight Side nebo tlakovzdušných

provozních

brzd

Knorr,

výroba

původních

automobilů

Laurin & Klement však skončila s rokem 1933. Od roku 1928 se již zaváděly vozy Škoda s novou konstrukcí. V roce 1925 se odehrála první stávka z mnoha, které se zúčastnilo 245 dělníků. Těm bylo vedením závodu přislíbeno navýšení mezd, ke kterému ale nedošlo. Dělníci nakonec dosáhli svého a k nárůstu mzdy došlo, i když jen u některých kategorií. Mzdy byly upraveny o 30 – 50 haléřů na hodinu a v úkolu došlo k navýšení o 7 %. Ve stejném roce se Svaz zaměstnavatelů a Svaz kovodělníků

66

a kovopracovníků dohodl na vyplácení drahotní vánoční výpomoci. Vyplácené částky vypadaly následovně (Typlt, 1950): 

ženatí muži – 160 K



svobodní muži do 21 let – 70 K a staří 21 let – 95 K



vdané ženy – 70 K



svobodné ženy – 50 K.

Závod i po sloučení pokračoval v pravidelném výkupu pozemků, domků a bytových jednotek, které využíval ke svému rozšiřování či ubytovávání svých zaměstnanců. V roce 1926 tak byly koupeny domky s byty určenými pro úředníky. V rámci rozšiřování závodu byla postavena karosárna. V odbytu pak vedla osobní auta, jichž se prodalo dvakrát více než aut užitkových. V následujícím roce se pak pro potřeby rozvoje podniku po stránce manažerské vydal Klement a Ing. Hauser na studijní cestu do Ameriky, ze které pak podali zprávu o stavu amerického průmyslu. V tomto roce se již projevují první výsledky optimalizačních kroků ze strany Škodových závodů. Výroba se zdvojnásobila také díky tomu, že část manuální práce byla nahrazena strojovou. Byl také zaveden nový úkolový systém. Za starého vedení byly úkoly odvozovány od vyráběných kusů. Nové vedení zavedlo praktiku rozepisování na jednotlivé úkony a operace s oceněním až na haléře. Tyto metody, nabírání neustále nových úkolářů (kalkulantů) z řad dělníků, snižování cen u jednotlivých úkolů bylo dělníky vnímáno již od počátku velmi negativně. Racionalizace výrobního procesu se ale zatím příliš neprojevila v cenové

politice

firmy.

za 50 000 K a nejdražším

Nejlevnějším limuzína

360,

osobním která

vozem

stála

byl

130 000

typ K.

110 Rozdíl

mezi nejlevnějším a nejdražším nákladním vozem byl 51 000 K a 171 000 K. Významným počinem byla v roce 1928 stavba mechanických dílen a montáží, aby bylo možné zajistit plynulou sériovou výrobu. Nové uspořádání dílen umožnilo další zdokonalování úkolových systémů a zřizování tzv. úkolových a postupových kanceláří. Mezi novými modely se objevil vůz 4R a 6R s výkonem 32 k a 50 k. Kromě

nárůstu

úřednických

pracovníků

bylo

zaznamenáno

i

meziroční

dvojnásobné zvýšení počtu žen v dílnách, a to především díky sériové výrobě. Kolektivní smlouva z roku 1928 shrnuje pracovní podmínky a stanovuje pracovní dobu na 8 hodin denně či 48 hodin týdně, což vyplývá ze zákona z roku 1918.

67

O svátcích a dalších dnech pracovního klidu se nepracuje a dovolená se čerpá většinou hromadně v červenci. Dovolená představuje 8 dní a je proplácena průměrným výdělkem. Se zavedením úkolového systému mají dělníci stálé problémy a stěžují si na snižování výdělku. Typlt (1950) uvádí, že se cena u některých jednotek snížila až o 80 %. Při sledování dalšího vývoje automobilky po jejím spojení se Škodovými závody nelze opomenout jednu z nejdůležitějších postav přerodu v moderní a světově konkurenceschopnou firmu. Je jím Ing. Karel Hrdlička, který se v roce 1929 stal nejdříve náměstkem ředitele a posléze závodním ředitelem v Mladé Boleslavi. Na dané pozici mohl zúročit své letité zkušenosti z postů generálního tajemníka Svazu zaměstnanců či viceředitele a poté ředitele a šéfa zaměstnavatelského oddělení na generálním ředitelství Škodových závodů v Praze. Osvědčil se jako odborník s dobrými manažerskými vlastnostmi, který se své práci věnuje vždy naplno. Hrdlička měl uskutečnit především modernizaci dílen, zavést pásovou výrobu po vzoru zahraniční konkurence, kterou vždy úzkostlivě sledoval. Inspirací mu vždy byla především automobilka Citroën, což dokládají záznamy v jeho denících. Na reorganizaci závodu měla posloužit půjčka 220 milionů K z Anglie poskytnutá na 8 % úrok (Králík a Hrdlička, 2008). Hrdlička se svého úkolu zhostil svědomitě. Nejenže se včasným dokončením investičního záměru vyhnul zaplacení dalších šestnácti milionů v podobě úroků, ale dokázal dokonce dvanáct milionů ušetřit. S jeho příchodem se v závodě rekonstruují další objekty, vyměňuje se parní stroj za parní turbínu Škoda. Hrdlička zavádí do podniku pořádek, a tak se prvně objevuje organizační schéma. V konstrukci nových typů se značně pokročilo, protože se objevuje cca 9 nových typů či variací. Osobní vozy mají výkon mezi 22 k a 45 k. Objevují se ale i vozy silnější. Díky úkolování, linkové výrobě a vyšší mechanizaci roste produktivita práce. To se ale odráží v další dělnické stávce v mechanických dílnách. Pracovníci si stěžovali na nedodržování či snižování úkolových časů postupovou kanceláří a špatnou organizaci v nářadí a výdejnách. To způsobovalo prostoje a ovlivňovalo to jejich výdělky. Po prověření stížností muselo vedení shledané nedostatky napravit. V následujícím roce se především díky těžkopádnosti řízení ze vzdáleného centra stal původně výrobní závod v Mladé Boleslavi samostatným podnikem. 1. 1. 1930 vznikla Akciová společnost pro automobilový průmysl (dále ASAP), která

68

zastřešovala nejen továrnu v Mladé Boleslavi, ale také automobilku a autoopravnu v Plzni, oddělení odstředivek v Plzni, smíchovskou autoopravnu a opravny v Teplicích, Moravské Ostravě, Košicích a Bratislavě. Dále pak prodejny a opravny v Brně, Českých Budějovicích, Hradci, Liberci a Praze. Základní kapitál ASAPu činil 20 milionů korun a bylo vydáno 20 000 akcií po 1 000 K. JUDr. Karel Loevensteine jako generální ředitel získal 1 % a zbytek vlastnily Škodovy závody. Hrdlička pokračoval ve své práci jako závodní ředitel a posléze jako ředitel ASAP. Mezi jeho hlavní cíle patřilo zvýšení prodejů a s tím souvisejícího exportu, vybudování kvalitní obchodní a prodejní sítě a umožnění Škodě získat prvenství mezi domácí konkurencí. Nedlouho poté byly zřízeny nové filiálky a opravny v Chomutově, Trenčíně, Trutnově, Novém Jičíně a dalších městech. Škodovy závody tlačily na razantní zvýšení exportu už z toho důvodu, že trh tehdejšího Československa byl příliš malý. „Kupní síla na Slovensku či v Podkarpatské Rusi byla mizivá a Sudetská část se orientovala primárně na německou produkci“ (Králík a Hrdlička, 2008, str. 20). Prostor pro zvýšení rentability výroby viděl Hrdlička především ve zdokonalení vývoje a konstrukce, které by umožnily využití moderních technologií. Unifikace, která by snížila výrobní náklady či zákazníky, požadované užitné vlastnosti byly neméně důležitým faktorem. Součástí tehdejšího týmu, který měl tento pokrok zajistit, byl ředitel karosárny Ing. Vilém Frynta či konstruktéři Ing. Vladimír Matouš a Ing. Oldřich Meduna. Vznikla dvě oddělení pro konstrukci osobních a užitkových automobilů s označením AT 1, AT 2. V témže roce byla postavena transformační budova a přistavěno druhé patro strojovny. V konstrukci nových vozů se objevují typy 430P s výkonem 32 k, 650 s výkonem 50 k nebo 606D s výkonem 100 k. Mezi úsporná opatření patřila nová pec „Gariol“, díky níž došlo ke snížení spotřeby plynu o dvě třetiny. Novinkou byl malý úsporný vůz 422. Díky optimalizaci výrobního procesu mohlo vedení továrny konečně přistoupit ke zlevnění svých vozů, což se projevilo zejména na typu 422, 430 a 104. Snížena byla také cena udržovacích nákladů a náhradních součástí. Firma se opět začíná účastnit závodů a soutěží. Na Rallye Monte Carlo získal Populár MC 2. místo. Dobře si vedla i Škoda 645 na Slánské soutěži spolehlivosti a spotřeby. Na Mezinárodní automobilové výstavě v Praze se expozice Škody skládala z 33 vozů či jiných výrobků.

69

Nicméně na počátku 30. let musela firma čelit důsledkům světové hospodářské krize a nepříznivým legislativním rozhodnutím. Nutnost povinného míchání benzínu s lihem, daně z přepychu pro majitele motorových vozidel či dovozní cla vedla k poklesu prodejů. V Československu se v roce 1929 prodalo 15 400 automobilů, o čtyři roky později už jenom 8 911 (Kožíšek a Králík, 1995). Ani vize spojení tří hlavních automobilových producentů v Československu v roce 1932, tedy Škodových závodů, Pragy a Tatry se nedokázala realizovat. Nicméně již v roce 1936 získala Škoda prvenství v prodejích mezi domácí konkurencí. Její 14% podíl na československém trhu v roce 1933 stoupl během pěti let na 39% podíl.

V absolutních

číslech

to

znamenalo

vzestup

z 1 233

na 4 990 prodaných aut. Na zaměstnance hospodářská krize také dopadla. Společnost se vyrovnávala s jejími důsledky omezením pracovní doby až na 36 hodin týdně, restrikcemi úředníků, výlukou dělníků a nakonec i hromadným propouštěním, které trvalo několik let. V roce 1930 bylo ještě na schůzi dělnictva rozhodnuto o vyplácení drahotní výpomoci ve výši 12 – 52 % průměrného výdělku. To ale nemělo dlouhého trvání. V roce 1931 se přesunula výroba autobusových karosérií do Mladé Boleslavi. Plocha dílen se od doby sloučení zdvojnásobila. Pracovní doba se ale dále omezovala, a to na 4 dny v týdnu. Snižovaly se počty úředníků a dělníků a dělníci byli střídavě vysazováni. Produkce se začala snižovat. Propuštění dělníci se ocitli na podpoře podle „Gentského systému“6. Dostávali 50 K týdně, ale doba trvání podpory byla značně omezena a odvíjela se od zaplacených příspěvků odborovým organizacím. Pokud v této době nezískali nové zaměstnání, pak přešli na podporu Státní stravovací akce, kde získávali 10 K týdně ve formě poukázky. V roce 1931 přišla další stávka. Prvotní návrh na stávku byl zamítnut, protože zaměstnanci přistoupili na omezení pracovní doby. Jeden týden pracovali 48 h a druhý týden pobírali podporu dle Gentského systému. Nakonec ale ke stávce došlo, protože vedení společnosti odmítlo vyplácet drahotní výpomoci, chtělo dále propouštět a neustále zpřísňovalo úkolový systém. Nakonec Závodní výbor dělnictva uvolnil na podporu propuštěných dělníků 20 000 K, které ještě do konce roku továrna propustila. V následujícím roce byla řada prodejen a expozitur rušena. Výroba i odbyt nadále klesaly. Nicméně tento vývoj zaznamenaly všechny ekonomiky. Jde o přesun povinnosti vyplácet peněžitou podporu ze státu na odborové organizace s částečnou státní dotací. Lidé museli být členy odborových organizací minimálně 6 měsíců. 6

70

Ve Spojených státech klesla produkce o 2/37. Ve Francii nebo Německu byl pokles mezi roky 1931 a 1932 v řádu desítek tisíc. V Československu ve stejné době poklesla produkce z 16 980 na 13 580 vozů. V roce 1932 měla firma v Československu 22 prodejen, 23 expozitur a 8 obchodních zástupců. Opravny pak byly v 56 městech. Tím už Škoda předčila konkurenci, jako byla Praga nebo Tatra. Firma se dále účastnila alespoň domácích soutěží spolehlivosti, kde se svými vozy sbírala nejlepší ocenění. Další stávka přišla záhy. Lidé už byli ochotni pracovat za minimální mzdu, přistoupit na další snížení pracovní doby, jen aby neztratili práci. Úkolové mzdy a platy byly sníženy o 10 % a neúkolové o 10 – 12 %. Ani tyto ústupky a snižování nezabránilo dalšímu propouštění. Konstrukční oddělení nákladních automobilů slavilo v polovině 30. let úspěch zejména s vozidly 254 D a 256, které dosahovaly světové úrovně (Králík a Hrdlička, 2008). V oddělení osobních automobilů se jako vizionářská projevila konstrukce rozvidleného rámu s centrální ocelovou rourou, který se použil u vozu Škoda 420 Standard s výkonem 20 k v roce 1933. Toto řešení umožnilo moderní uložení motoru včetně chladiče, který byl montován mezi přední kola a motor. Opravdu

novými

vozy,

které

by

nebyly

stavěny

na

modelech

z řady

Laurin & Klement, byla řada Popular, Rapid, Favorit a Superb, které se začaly postupně objevovat před válkou. Automobilka hledala i další prvky, které by ji odlišily od konkurence, protože jak se na zahraničních autosalonech ukazovalo, stále nebyla schopna konkurence v cenové oblasti. Zatímco Popular stál 18 600 K, Ford s osmiválcovým motorem stál 14 000 K. Mezi úspěšné inovace patřily moderní karoserie, synchronizované převodovky nebo nezávislé odpružení. Všechna tato opatření vedla k postupnému snižování ceny až na 50 % ceny v porovnání s rokem 1930 (Králík a Hrdlička, 2008). Nové vozy Škoda se začaly plně účastnit autosalonů po celém světě a byly pořádány spanilé jízdy. I to mělo přispět

k

žádoucímu

zvýšení

exportu.

Zároveň

načasování

uvedení

Škody 420 Popular se projevilo jako strategické. Země, která se v polovině třicátých letech pomalu vzpamatovávala z hospodářské krize, ocenila uvedení vlastního „lidového“ vozu.

V roce 1929 bylo ve Spojených státech vyrobeno 6 267 451 vozů, v roce 1931 už jen 2 389 738 a o rok později 1 370 678. 7

71

V roce 1933 musela firma provést další reorganizaci závodu, aby snížila režijní náklady. Různá oddělení byla sloučena, tak aby tvořila logicky ucelený systém a umožnila plynulejší výrobu. Zatímco světové ekonomiky bojovali s krizí tak, že svůj automobilový průmysl podporovaly, v Československu tomu bylo naopak. Došlo ke zdražení pohonných hmot o 20 % a jejich znehodnocení lihem, přidaly se nové daně a dávky pro autodopravce a objevila se i nová silniční daň, která byla splatná půl roku dopředu. To do značné míry omezilo poptávku ze strany soukromých zájemců. V Mladé Boleslavi se během let 1933 až 1935 prakticky nic nového nestavělo, poprvé se také firma dostala do ztráty 218 214,24 K. V roce 1934 přišla s již zmíněnými vozy Popular (20 k), Rapid (26 k) a Superb (55k). Produkce a prodeje konečně začaly růst. Chassis Popularu odpovídalo nejmodernějším světovým konstrukcím, firma nabízela motory s vysokým výkonem a malou spotřebou a další již uvedené inovace. Rozšířila svou pravidelnou účast na autosalonech o Paříž, Berlín, Poznaň či Budapešť. Dále se účastnila soutěží nebo různých propagačních cest. V roce 1934 se například uskutečnila propagační cesta čtyř Rapidů do Indie. Díky rostoucí produkci začala firma opět nabírat nové zaměstnance. V dalších letech se věnuje především zlepšování

těchto

osobních

vozů.

V roce

1935

vystoupila

společnost

na autosalonu v Paříži poprvé pod značkou Škoda, v Praze pak vystavovala 30 vozů. O rok později byl zorganizován dokonce zájezd novinářů na autosalon do Paříže nebo byly pořádány různé exkurze do automobilky. V odbytu vedou s přehledem osobní vozy. Na autosalonech slavila automobilka pravidelně úspěchy a například v roce 1936 prodala za týden v Praze 250 vozů. Její propagační akce byly zajímavé a bohaté. Firma ráda ukazovala, jak se její zastoupení šíří po celém světě. Z inovací se objevuje nové zavěšení motorů v gumovém uložení nebo nový typ motoru OHV, který byl úspornější a výkonnější. Byl používán zejména u Popularu a Superbu. Jen v roce 1937 bylo vyrobeno přes 5 500 vozů Popular a Rapid. Průměrná mzda zaměstnanců byla 5,11 K za hodinu. O zlepšujícím se stavu automobilky svědčí i nové studijní cesty po Evropě zaměřené na prémiové systémy a mzdový úkolový systém či organizaci výroby. Navštívena byla továrna Lancia, Lutherma, Michelin a další. V roce 1938 došlo k rozšiřování dílen, postavení nové kantýny a jídelny. Byla zakoupena nová lisovací souprava ISA.

72

Soutěže musela automobilka už omezit kvůli přiostřující se politické situaci. Její vzestup byl přerušen druhou světovou válkou. „Továrna musela opět upravit svůj výrobní program na zbrojní výrobu, závod germanizovat a poslat lidi na práce do

říše“

(Králík

a

Hrdlička,

2008,

str.

32).

Celý

koncern

se

dostal

pod Hermann-Göring-Werke (HGW). Ing. Karel Hrdlička skončil ve funkci vrchního ředitele na návrh správní rady v říjnu 1941 pravděpodobně kvůli úmyslně pomalé transformaci závodu. Zaměstnanci v roce 1938 opět přešli na střídavé vysazování a objevily se znovu mzdové stávky. Přestože firmě klesá odbyt osobních automobilů, neustále pracuje na jejich vylepšení. V roce 1939 se objevuje nový malý a levný vůz 995SV s výkonem 22 k a o rok později je vylepšen Popular (32 k) a Favorit (55 k). Výroba automobilů se v roce 1940 dostala na polovinu a osobní vozy mohly být prodávány jen na základě povolení úřadů. Export poklesl na 35 % hodnoty předchozího roku (Typlt, 1950). Po zpracování statistiky produkce závodu v letech 1924 až 1942 je jasně vidět, že fúze byla krok správným směrem. Příloha č. 5 obsahuje produkci nejen osobních a užitkových automobilů, ale také zbylých produktů8. Investice a změny, které se začaly ihned po spojení dít, vedly k navýšení produkce na více jak pětinásobek již v prvních pěti letech (tedy z 833 ks v roce 1925 na 5 501 ks v roce 1930). Tento vývoj byl ovšem zbrzděn velkou hospodářskou krizí, která sice začala roku 1929, ale s jejími dopady se světové ekonomiky potýkaly ještě minimálně dalších pět let. Celková produkce se dostala v roce 1933 prakticky na úroveň roku 1925. Jak se ale dopady hospodářské krize zmírňovaly, začala i produkce opět růst. Vrcholem tohoto období byl rok 1939, kdy bylo vyrobeno celkem 7 020 kusů. Následný rapidní pokles lze přisuzovat počátku druhé světové války. Za zmínku ještě stojí počet vyráběných typů. Z tabulky v příloze č. 5 je vidět, že se počty typů osobních automobilů podařilo výrazně snížit díky zavedené unifikaci. U nákladních vozů počty typů průběžně rostou. Je to způsobeno především rozdrobením jednotlivých typů na více variant lišící se druhem motoru či jinými atributy. Obrázek 4 vychází z datových podkladů v příloze č. 5 a schematicky ukazuje skokový trend v produkci osobních automobilů po sloučení

Příloha č. 6 ukazuje jen pro zajímavost produkci v letech 1920 – 1933 podle jednotlivých typů. Jde tedy o staré typy, které se postupně přestávaly vyrábět. 8

73

společností a po skončení hospodářské krize. Tento trend věrně kopíruje i vývoj počtu zaměstnanců. 1943 1937 1931 1925 1919 1913 1907 0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Zdroj: Sestaveno na základě dat z Archivního fondu Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav (Zpráva Ing. Luboše Sobotky z roku 1969). Obrázek 4: Trend vývoje produkce osobních vozů mezi lety 1907 a 1943

V tabulce 4 je uveden přehled stavu pracovníků od doby těsně před spojením závodů až do druhé světové války. Jedná se o sumarizovanou zprávu, která těží z archivních materiálů a byla sestavena pro interní potřeby v roce 1969. Není ovšem jasné, o jaké konkrétní zdroje šlo. Je tedy třeba brát tato data s určitou rezervou. Po spojení obou závodů je patrný skokový nárůst počtu zaměstnanců. Za čtyři roky od spojení se závod dostal na čtyřnásobek celkového počtu pracovníků, než měl před fúzí. Od roku 1930 začal vlivem zmíněné krize počet zaměstnanců klesat a tento trend se zastavil až v roce 1934. Během těchto let byl snížen počet dělníků o 2190 a počty administrativních a dalších pracovníků o 269. Tabulka zahrnuje i část válečného období, kde je vidět, že díky změně výrobního programu na válečný nebylo třeba propouštět. Naopak počty zaměstnanců se zvyšovaly. Tabulka 4: Přehled stavu pracovníků v letech 1924 až 1943 Rok Dělníci Celkem Rok Dělníci Celkem

1924 815 969 1934 1369 1585

1925 1205 1376 1935 1775 1999

1926 1615 1797 1936 2399 2705

1927 1657 1867 1937 4547 4945

1928 2528 2850 1938 5281 5764

1929 3559 4011 1939 4624 5119

1930 3229 3714 1940 4508 5030

1931 2474 2842 1941 4953 5563

1932 1842 2144 1942 5221 5915

1933 1447 1693 1943 5579 6330

Zdroj: Sestaveno na základě dat z Archivního fondu Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav (Zpráva Ing. Luboše Sobotky z roku 1969).

74

Aby byl přehled úplný, je třeba uvést vývoj prodejů v daných letech. V tabulce 5 jsou uvedeny výše prodejů v letech 1925 až 1942, které byly získány z archivních materiálů. Rozpor v datech produkce u tabulky 1 a tabulky v příloze č. 5 za překrývající se rok 1924 je způsoben pravděpodobně využitím různých materiálů k dané sumarizaci. Materiály, ze kterých zpracovatelé vycházeli, ovšem nejsou nikde specifikovány, a tak nelze ověřit, která statistika je správná, popřípadě se více blíží realitě. Tento rozpor byl v práci ponechán záměrně, aby byla zdůrazněna častá nekonzistentnost archivních dat a informací. Výše prodejů a z nich odvozená produkce mají samozřejmě stejný trend. Je třeba ale zdůraznit, že nárůstu produkce a prodejů ke konci hospodářské krize není dán jen postupným zlepšováním situace na trzích, ale také uvedením nových vozů Škoda Popular, Rapid a Superb. Zejména vůz Popular se nejvíce přiblížil svými vlastnostmi požadavkům široké veřejnosti, a tak umožnil firmě dostat se nejen z červených čísel, ale také opět vstoupit na téměř ztracené zahraniční trhy a celosvětově rozšiřovat svá obchodní zastoupení. Tabulka 5: Vývoj produkce a prodejů v letech 1924 až 1943 Rok Produkce Prodej Rok Produkce Prodej

1924 449 679 1934 1681 1629

1925 833 654 1935 2140 1292

1926 1274 783 1936 3902 3014

1927 2352 1833 1937 6817 3511*

1928 3579 2817 1938 7677 5000*

1929 4895 3386 1939 7020 2370*

1930 5501 3640 1940 3060 -

1931 3648 3081 1941 3013 -

1932 958 2508 1942 2505 -

1933 787 1233

Zdroj: Sestaveno na základě dat z Archivního fondu Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav (část dat ze zprávy Ing. Luboše Sobotky z roku 1969). Pozn.: * 1937 - dopočítáno, export byl 1429; 1938 – jen hrubý údaj, export dopočítán na 1915; 1939 – údaj pouze za export;

75

6

Komparace dobově využívaných technik a metod

Splynutím společností Škodovy závody a Laurin & Klement bylo dosaženo značného pokroku nejen pro společnost samotnou, ale i pro celý automobilový průmysl v Československu. Nová společnost ASAP byla schopna svou domácí konkurenci nejenom dohnat, ale také porazit. Není pochyb, že bez fúze by dříve nebo později Laurin & Klement zkrachoval. Jen díky sloučení dokázali získat potřebné finanční prostředky na modernizaci výroby. Zavedení pásové výroby v roce 1929 bylo stěžejní. Ale objevovaly se i další prvky taylorismu, jako bylo úkolování, rozpisy na jednotlivé operace až na haléře, které bylo mnohem striktnější a náročnější než za firmy Laurin & Klement. Zaměstnanci si na tento nový systém velice špatně zvykali. Růst produktivity práce ale nelze popřít. Stávky, které ale byly téměř každoroční, svědčily o špatném nastavení úkolového systému nebo nezvládnutí jeho optimálního zavedení. Výroba byla postupně unifikována a výrobní program u osobních automobilů výrazně zeštíhlen. Konstruktéři se tak mohli plně věnovat vylepšování stávajících vozů. Ve druhé polovině 30. let stála firma především na produkci 4 základních typů osobních vozů – Popular, Favorit, Rapid a Superb. Díky zlepšující se situaci se znovu Škoda probojovala na světové trhy. Poptávku po svých vozech stimulovala účinnou propagací, která připomínala doby Laurin & Klementa. Byly vyzdvihovány nesporné úspěchy v soutěžích, závodech a na výstavách. Důkazem snahy držet krok s vývoje byly i četné studijní cesty do zahraničí. Firma ale určitým způsobem zneosobnila. Důkazem toho mohou být právě četné a pravidelné stávky. Zdá se, že vedení nedokázalo vytvořit vhodné pracovní podmínky. Problém mohl být i v odlehlém vedení, které sídlilo v Praze a Plzni. Co se týče pracovní doby, nedošlo v této oblasti k žádné změně. Díky krizi a válce museli zaměstnanci často čelit hromadnému propouštění či systému výluk. Rozhodnutí firmy působily často velice nekompromisně. Informace o výši mezd jsou v tomto období jen velmi kusé. V roce 1919 byl roční průměrný plat 313,20 až 680,40

Ka

pracovalo

se

27

dní

v měsíci.

V roce

1934

to

už

bylo

658,80 – 1 615,68 K a v roce 1939 to bylo 648 – 1 458 K měsíčně. Archiv poskytuje i informace o měsíčním výdělku. V roce 1935 byl průměrný výdělek dělníků zhruba 5 K za hodinu. O dva roky později v ASAP Smíchov byla průměrná

76

mzda 5 – 5,50 K za hodnu. V roce 1939 to bylo 5,20 K za hodinu. V roce 1942 se průměrný výdělek v ASAPu Mladá Boleslav pohyboval okolo 8,20 – 8,65 K za hodinu. Služné úřednictva bylo v roce 1925 1 321 K čistého měsíčně. Ve firmě Laurin & Klement dostával zapracovaný dělník 80 – 90 K měsíčně nebo 2 – 3 K za hodinu bez drahotního příplatku. Nárůst byl asi dvojnásobný až trojnásobný. Ve třicátých letech se mzda příliš neměnila. Nicméně, je jasné, že více z těchto údajů vyčíst nelze. Co se týče péče o zaměstnance, mohli úředníci tak dělníci využívat různé penzijní fondy.

Většina

zahraničních

automobilových

výrobců

tyto

výhody

také

poskytovala. Asi nejvýznamnějším byl Šimonkův podpůrný fond pro dělníky a úředníky. Podpůrný fond vznikl z iniciativy úředníků, kteří sice po roce 1919 měli ze zákona jistotu nemocenského pojištění, ale na jejich rodinné příslušníky již pamatováno nebylo. A právě v tom měl fond pomoci. Nejdříve si ho platili sami úředníci srážkami ze mzdy. Později byl přejmenován na Šimonkův fond a byla vytvořena jeho odnož určená pro dělníky. Obecně měl pomáhat zaměstnancům neschopným práce pro pokročilý věk, neléčitelnou a dlouhodobou chorobu, zaměstnancům po úraze, neštěstí a pomáhat pozůstalým. Stanovy fondu přesně udávaly tarify pro výplatu penzí, nemocenské podpory, která byla vyplácena po nemoci trvající déle jak 14 dní, a to od třetího dne nemoci. Dále fond hradil pomoc v mateřství, dopravní výlohy spojené s léčením či pohřebné (až 2 000 K). Mezi další příspěvky patřily částečné úhrady léků a léčebných pomůcek, příspěvky na zotavenou, a to i pro děti (tzv. dětské kolonie). Úředníci mohli dále využívat příplatky k penzím. Dělníci pak ještě měli Podpůrný spolek haléřový, který poskytoval dávky v nemoci i pro rodinné příslušníky nebo Pensijní fond dělníků. Nakonec mohli dělníci ještě požívat mimořádné podpory pro zestárlé dělníky a vdovy. Pro obě skupiny pak existoval Účet stavebních zápůjček či Účet stipendií. Možnosti firmy se v této oblasti rozšířily. V archivu ale chybí záznamy o nějaké nadstandardní pomoci, například v období krize. Jediné záznamy hovoří jen o státní potravinové pomoci. Ten sociální duch firmy Laurin & Klement se již vytratil. Na druhou stranu, to že záznamy chybí, ještě nemusí znamenat, že taková pomoc vůbec neexistovala. Problém je i v tendenčním zaměření Typltovy kroniky. Ten velmi často zmiňuje negativní kapitalistické zřízení a stejně negativně

77

se vyjadřuje vůči vedení závodu. Je tedy možné, že tyto informace byly opomenuty záměrně. Ve výrobě se spojení závodů odrazilo asi nejvíce. Po zavedení pásové výroby a specializaci oddělení a závodů se situace společnosti rapidně zlepšovala. Výroba byla organizována tak, aby bylo dosaženo co největších časových úspor a byla zajištěna plynulost výroby. Sám závod se neustále rozšiřoval. Zatímco při spojení byla zastavěná plocha 60 000 m2, v roce 1930 to bylo už 215 700 m2. Bylo primárně investováno do modernizace elektrického vedení, vytápění, lisovacích zařízení či parní turbíny, aby se dosáhlo maximálních úspor a zvýšila se produkce. Zavedením pásové výroby skokově vzrostla výroba, která byla ale utlumena krizí. Konstrukce automobilů a jejich výkon byl na světové úrovni. O něco vyšší cena byla vyvážena inovativními prvky a zdařilou konstrukcí. To se projevilo i na postupném ovládnutí závodů a soutěží. Již v roce 1936 dostihla firma svou konkurenci a ovládla domácí trh. Archivní

materiály

neposkytují

mnoho

informací

o

zákaznickém

servisu

či službách. Společnost trvale rozšiřovala svá servisní střediska v návaznosti na střediska mateřské společnosti, rozšiřovala svou síť prodejen, opraven a expozitur po celém světě. Z důvodu malé kupní síly na domácím trhu byl vytvořen lidový vůz s přiměřenou cenou včetně náhradních dílů. Reklama stojící na závodních a soutěžních úspěších dokázala firmu dostat z červených čísel během hospodářské krize a odstartovat její vzestup. První příčka na domácím trhu a skvělé konstrukční vlastnosti vozů však nemohly zahraničním automobilkám konkurovat. Renault již v roce 1928 produkoval 46 000 vozů ročně. Peugeot dosáhl podobné produkce v roce 1948 (48 000 vozů ročně). Citroën v roce 1928 vyráběl 1 000 vozů denně a Opel v roce 1935 zhruba 500 vozů denně. To byla čísla, se kterými se ASAP nemohl měřit. Jeho nejvyšší produkce v roce 1938 nedosahovala ani 8 000 vozů ročně. Této úrovně dosáhl Renault v roce 1910, Peugeot o čtyři roky později a Citroën v roce 1920 (Štilec, 1975).

78

Závěr Cílem této práce bylo přinést důkazy o tvořivosti a předvídavosti ve využívaných manažerských metodách ve společnosti Laurin & Klement před a po jejím spojení se Škodovými závody v Plzni. Je třeba říci, že sepsání této práce předcházela studie nesčetných historických pramenů a jejich srovnávání s dnešní publikovanou literaturou. Výsledkem tedy není nahodilá hypotéza, ale tvrzení, které se zakládá, na dostupných historických materiálech. Ať jsem již zkoumala historické prameny či soudobou literaturu z jakéhokoliv úhlu, došla jsem ve většině případů ke stejnému výsledku. Analýza nacházející se v druhé části práce se zakládá na teoretických podkladech části první. Hlavním proudem, který ve své podstatě ovlivnil styl práce a organizaci výroby, byl bezesporu taylorismus. I když jeho aplikace nebyla vždy ukázková a jednotlivé firmy si jeho základní principy vykládaly různě, jeho účinnost je nesporná. Důkazem toho jsou dodnes fungující podniky, které na těchto základech stavěly, a díky nimž také přežily mnohá krizová období. Striktní standardizace ve výrobě, maximální unifikace výrobků, finanční odměňování jako klíčový faktor motivace jsou nutnou podmínkou pro další růst. Úspěšnost používaných metod byla studována ze tří hledisek. Prvním byl přístup k zaměstnancům, druhým metody využívané ve výrobě a zpracování produktů a třetím byla péče o zákazníky. Každá firma byla jiná, jedna více pečovala o zákazníky, jiná zase tvrdě dodržovala zásady odměňování zaměstnanců a přenášela odpovědnost na nižší organizační úrovně. Metody výroby ve společnosti Laurin & Klement odpovídaly standardům používaným po celé Evropě. Firma se dobře vyvíjela až do první světové války. Klement, který byl vždy tou vůdčí osobností firmy, obdivoval Taylora a jeho zásady se snažil aplikovat na tehdejší podmínky. Nebylo to ovšem snadné. Trh byl příliš malý a firma již od počátku stála na exportu do zahraničí. To ji stavělo do nevýhodného postavení. Většina ostatních firem si nejdříve udělala dobrou domácí základnu a připravila si dostatečně velký počet loajálních zákazníků a teprve díky domácím tržbám a ziskům se začala rozšiřovat do zahraničí. Pro firmu Laurin & Klement byl vždy „obchod na dálku“. Takový přístup je namáhavější jak časově, tak investičně. Peníze, které zprvu investovali

79

do shánění potřebných kontaktů a zakládání filiálek v zahraničí, mohly být využity pro modernizaci výroby. Firma jako by neustále něco doháněla, nemalé půjčky v začátcích a navyšování akciového kapitálu, stále rozestavěná továrna s ročním přírůstkem nových hal, stále potřebné investice do zahraničí na zřízení nových a nových zastoupení. Nemalé investice do reklamy doma i v cizině a pravidelná účast na mezinárodních závodech. To vše vyčerpávalo firemní zdroje. Vývoj podniku se zastavil na úrovni, kterou ale ostatní konkurenční podniky dokázaly překonat. Firma se zprvu rozrůstala velmi slibně. Ani první světová válka, ve které firma díky Klementovým známostem prosperovala, firmě tolik neuškodila. Klement byl člověk prozíravý, dokázal předvídat další vývoj v automobilovém průmyslu. Z výročních zpráv společnosti vyplývá, že se po celou dobu války připravoval na její konec. Bedlivě sledoval konkurenci, připravoval sériovou výrobu, snažil se o unifikaci svých výrobků, která by konečně mohla vést k vytoužené hromadné výrobě po vzoru Forda. Klement věnoval svou pozornost především americké konkurenci a opomněl sledovat vývoj na domácím trhu. Jeho dříve „neviditelní“ konkurenti ho dohnali, a co víc, získali náskok. Izolace, do které se Československo dostalo po skončení války, tvrdý útok levnějších vozů ze zahraničí, nekonkurenceschopnost díky slabé celní politice státu a příliš silné koruně překazily dlouhodobě připravovaný rozvoj společnosti. Ztracené kontakty se v zahraničí špatně obnovovaly a konkurence na nic nečekala. Na domácí trh byly lépe připravené firmy Tatra a Praga. Dokázaly využít potenciálu zchudlého obyvatelstva, kterému chyběla motorová vozidla, a nabídnout jim „lidové vozy“. Cenově tomu Laurin & Klement nebyli schopni konkurovat. Nebýt těchto událostí, mohla firma poválečný stav zvládnout a znovu se dostat mezi nejkvalitnější výrobce. Spojení se Škodovými závody byl dobře rozvážený krok, který pomohl firmě dostat se opět mezi úspěšně světové automobilky. Výrobky společnosti patřily k těm nejlepším, byly uznávány a prodávány do celého světa, jejich kvalita i vůči konkurenci byla nesporná. Výkonnost sériově vyráběných vozů byla daleko před konkurencí. Nicméně přesto při srovnání objemu produkce jde o relativně nízké počty. Všechny firmy dokázaly během nejdéle deseti let dostat svoji roční produkci nad 1000 vozů. Ani společnosti Tatra ani firmě Laurin & Klement se to během sledovaného období nepodařilo, což jen

80

potvrzuje zmíněná fakta. Pro zajištění kvality svých výrobků dělala firma Laurin & Klement maximum. Zřídila dokonce laboratoř, která zkoumala vzorky dodávek. V péči o zákazníky se pravděpodobně firma firmě Laurin & Klement příliš od ostatních nelišila. I když je patrné, že na tak malou produkci čítající několik set vozů ročně vyráběla až příliš mnoho typů vozů. Téměř to připomínalo zakázkovou výrobu. Klement si toho byl vědom, ale s tlakem zákazníků nedokázal nic udělat. Tvrdý diktát stylu jako tomu bylo u Forda, se zde nekonal. Aby zákazníky neztratil, musel nabízet mnoho variant a typů automobilů. Jediný světlý moment, kdy to vypadalo, že se z tohoto trendu konečně vymaní, byl konec první světové války. Výroba měla být zaměřena především na dva typy, a to S a M. Nicméně během několika let se objevilo znovu tolik variant těchto dvou typů a tolik nových modelů, že se tyto ambice velmi rychle rozplynuly. Propagaci firma vždy stavěla na svých výborných sportovních výsledcích a na velkých zakázkách. Nikdy se nezapomněla pochlubit svými úspěchy. Jako nezvládnutý lze ale považovat servis vozů. Patnáct let jediná opravna v republice je i na tak malé poměry opravdu málo. Zřízení druhé v roce 1920 v Praze již přišlo pozdě. Oba majitelé firmy se na celém výrobním procesu podíleli od samého začátku. Jeden za rýsovacím prknem a druhý sháněním obchodů a řízením firmy. Přestože byl Laurin společníkem, na vedení firmy se příliš nepodílel. Firma měla mnoho konstruktérů, ale nakonec to byl vždy Klement, který o zavedení do výroby rozhodoval, a jeho autorita byla neotřesitelná. Jeho schopnost předjímat budoucí vývoj firmě velmi usnadnila další rozvoj. Oba byli velice pracovití a tvrdí k sobě i ke svým zaměstnancům. Disciplína byla vyžadována za každé situace. Uměli se ovšem o své pracovníky postarat. Ať už formou továrního konzumu, sháněním potravin a jiného zboží za války, či chybějící negativní motivací, kterou Ford či Baťa rádi využívali. Přestože se podnik z jednoho malého domku rozrostl na obrovskou plochu čítající tisíce metrů čtverečních, byl to stále do jisté míry rodinný podnik. Laurin s Klementem sice žili skromně, ale o své zaměstnance vždy pečovali a nikdy pro ně nebyli pouhým nástrojem výroby. S nástupnickou společností to vlastně nebylo jiné. Trh, na kterém během let 1925 až 1940 působila, byl do značné míry poznamenán hlubokou hospodářskou krizí, nedostatečnou domácí kupní silou, tvrdými zásahy států, které poškozovaly

81

automobilový průmysl, a konečně nadcházející druhou světovou válkou. Toto byly faktory, které způsobily téměř analogický vývoj. Firma sice tentokrát zvládla obsadit první místo mezi domácími výrobci, ale na zahraničním trhu výrazně zaostávala. To samozřejmě neubíralo na atraktivitě a kvalitě produkovaných vozů. Mám-li tedy hodnotit společnost Laurin & Klement a po ní nastoupivší ASAP z pohledu tayloristických zásad, které bezesporu vedly k optimalizaci výroby a úspěšnosti podnikatelské činnosti, nelze nalézt příliš odlišností či oblastí, ve kterých by svou dobu či konkurenci předčily. Společnost Laurin & Klement nebyla ve srovnání s uváděnými automobilkami té doby příliš finančně úspěšná. Ačkoliv na území Rakouska-Uherska dosáhla několika prvenství, byla prvním výrobcem motocyklů v Čechách, v roce 1910 se stala největším výrobcem automobilů a byla také prvním výrobcem leteckých motorů v monarchii, přesto nikdy zcela nedokázala překonat bariéry, které jí nové rozvíjející se odvětví kladlo. Důvěru domácího trhu si získávala jen velmi pomalu. Vysoká variabilita produktů zbytečně vyčerpávala její finanční prostředky a nakonec nestabilita hospodářské a politické situace v Evropě a tehdejším Československu nutily firmu dále měnit výrobní program, například na válečnou výrobu. Zkusme se tedy na celou věc podívat očima jiného teoretika té doby. Když projdeme všechny oblasti činnosti firmy, zjistíme, že odpovídají spíše správním principům Henriho Fayola - autorita manažera, jasně stanovené povinnosti, struktura vedení a hledání spíše oddaného pracovníka než výkonného stroje. My tyto zásady považujeme dnes za samozřejmost, ale vyrůstáme a žijeme v jiné době. Zasaďme je do období čtrnáctihodinové pracovní doby, montážních linek nastavených na rychlost nejvýkonnějšího dělníka, mzdy vycházející z výkonu celé výrobní jednotky či nucených odkupů produkce a situace se bude zdát neprodleně odlišná. V literatuře se dočteme o mnoha firmách vycházejících z principů Forda či Taylora, ale nedozvíme se tolik o podnicích, které by se inspirovaly Fayolem. Je třeba si uvědomit, že Fayolovy principy jsou pro management, jak ho chápeme dnes, zřejmě významnější, neboť berou v úvahu zaměstnance jako partnera – bližší zkoumání této analogie nechť je ale předmětem jiné diplomové práce. Na základě výše řečeného se domnívám, že mnoho principů vědeckého managementu

aplikovaných

v

dnešních

podmínkách

nástupce

firmy

Laurin & Klement, tj. ve společnosti Škoda Auto, a. s., nemohlo být

82

implementováno v podmínkách manufakturní výroby a širokého výrobního programu, který se razantně proměňoval díky technologickým, strategickým i politickým změnám. Společnost ASAP sice v modernizaci a optimalizaci výrobního procesu výrazně pokročila, ale podmínky pro její rozvoj byly stejně nepříznivé. Jak firma Laurin & Klement, tak ASAP nepřispěly k rozvoji moderního managementu a pouze využívaly již známé a zavedené metody a postupy.

83

Seznam literatury Archivní fond Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav. ATECO AUTOMOTIVE NEW ZEALAND LIMITED. Fiat History [online]. Auckland: Ateco Automotive New Zealand Limited, 2010 [cit. 2011-12-29]. Dostupné z: http://www.fiat.co.nz/default.aspx?MenuId=26. AUTOMOBILES CITROËN. Citroën in the history. [online]. Paris: Automobiles Citroën [cit. 2011-12-29]. Dostupné z: http://www.piecescitroensport.citroen.com/ CWW/en-US/HISTORY/CITROENHISTORY/1919TO1929/. BERRESHEIM, Ernst-Peter. Opel history. [online]. Rüsselsheim : Adam Opel AG, 2010-02-19 [cit. 2011-12-29]. Dostupné z: http://media.gm.com/media/intl/en/ opel/company_opel/history.html. COLE, Gerald A. Management : Theory and practice. London : DP Publications, 1996. 481 s. CRAINER, Stuart. Moderní management : Základní myšlenkové směry. Praha : Management Press, 2000. 250 s. DEWAYNE ASHMEAD, H. Renault Caravelle [online]. 1994 [cit. 2011-12-14]. History and Articles. Dostupné z WWW: . FORD, Henry. My Life and Work. U. S : Filiquarian Publishing, 2006. 312 s. GANDOLFO, Olivier . AUTOMOBILES PEUGEOT. 200 years of excellence and emotion [online]. Paris: Panoply, 2010 [cit. 2012-01-01]. Dostupné z: http://www.peugeot.com/en/200-years-of-history/200-years/the-200yearsbook.aspx. KOŽÍŠEK, Petr; KRÁLÍK, Jan. L & K Škoda: 1895 - 1995 : Díl 1, Laurin & Klement jest nejlepší známkou světa. Praha : Motorpress, 1995. 249 s. KOŽÍŠEK, Petr. L & K Škoda: 1895 - 1995 : Díl 2, Let okř ídleného šípu. Praha: MILPO, 1995, 347 p. ISBN 8090174949. KRÁLÍK, Jan a Petr HRDLIČKA. V soukolí okřídleného šípu: zákulisí automobilky Škoda očima konstruktéra Favoritu Petra Hrdličky. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 160 s. TEN. ISBN 978-80-247-2415-7. LANNER , Ferdinand . Fiat 1899 - 1979 Typen. Zuckerfabrik24 [online]. 2011 [cit. 2011-12-29]. Dostupné z: http://www.zuckerfabrik24.de/fiat/fiat_ix.htm. LENIN, Vladimir Iljic. The Collected Works of Vladimir Lenin. Sv. 20. Moskva : Progress Publishers, 1972. The Taylor System—Man’s Enslavement by the

84

Machine, s. 152-154. Dostupné z WWW: . MAKAMSON, Edwin Lee. Management Guru [online]. 2000 [cit. 2011-02-29]. The History of Management. Dostupné z WWW: . ODELL, Stephen. 100 years Ford Model T [online]. Köln: Ford Europa GmbH, 2008[cit. 2012-01-01]. Dostupné z: http://www.fordmedia.eu/presskits/ 2008anniversaries/. POLLARD, Michael. Henry Ford a Ford. Havlíčkův Brod : Fragment, 1996. 63 s. PLAVECKÁ, Silvie. Ninety years since the “wedding” with Pilsen. Škoda Mobil. 2015, (9): 6. MACKENZIE-WINTLE, Hector. Renault. Glouchester : Sutton Publishing, Ltd., 1998. 160 s. ROSENKRANZ, Karel. Passenger cars Tatra: Personenkraftwagen Tatra = Voitures de tourisme Tatra = Coches de turismo Tatra. 1st ed. Kopřivnice: Tatra, 2007, 413 s. ISBN 978-802-3998-764. SORENSEN, Charles E.; WILLIAMSON, Samuel T. My forty years with Ford. Detroit (Michigan) : Wayne State University Press, 2006. 345 s. SPENDER, John-Christopher; KIJNE, Hugo Jacob. Scientific Management : Fredrick Winslow Taylor. Norwell (Mass.) : Kluwer Academic Publishers, 1996. 191 s. STEEL, M. J. ; CHEETHAM, D. W. Frank Bunker Gilbreth: : Building Contractor, Inventor and Pioneer Industrial Engineer. Construction History : Journal of the Construction History Society [online]. 1993, vol. 9, [cit. 2011-09-17]. Dostupný z WWW: . ŠAJDLEROVÁ, Ivana; KONEČNÝ, Milan. Základy managementu [online]. Ostrava : VŠB - Technická univerzita Ostrava, 2007 [cit. 2011-02-29]. Dostupné z WWW: . ŠTILEC, Břetislav. Světové automobilky a jejich historie a výrobky. Praha : Nadas, 1975. 367 s. TAYLOR, Frederick Winslow. Shop management. Montana (US) : Kessinger Publishing, 2004. 111 s. TULIS, Jan. J. Sodomka : Pohled do historie firmy Sodomka a dalších československých karosáren. Praha : Computer Press, 2009. 152 s.

85

TYPLT, František. Laurin : Kronika (1895 - 1945). Mladá Boleslav: Automobilové závody, n. p., 1950. VAN DAMME, Stéphane. Renault. Car history [online]. 2009 [cit. 2012-01-01]. Dostupné z: http://www.histomobile.com/dvd_histomobile/usa/24/menu.htm. VEBER, Jaromír a kol. Management : Základy, prosperita, globalizace. Praha : Management Press, 2006. 704 s. VEBER, Jaromír, Marie HŮLOVÁ a Alena PLÁŠKOVÁ. Management kvality, environmentu a bezpečnosti práce: legislativa, systémy, metody, praxe. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2006, 358 s., viii s. barev. obr. příl. ISBN 80-7261146-1. WATSON, John. Sun Tzu [online]. 2011 [cit. 2011-03-30]. Attack by Stratagem. Dostupné z WWW: . WORSLEY, A. History - Renault. RENAULT OWNERS CLUB. Renault Owners. ZELENÝ, Milan. Cesty k úspěchu : Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Zlín : Čintámani, 2005. 156 s.

86

Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obrázek 1: Šíření taylorismu na počátku 20. století ............................................. 27 Obrázek 1: Vývoj teorií řízení v čase .................................................................... 30 Obrázek 3: První výrobci automobilů ve světě (výběr) ......................................... 31 Obrázek 4: Trend vývoje produkce osobních vozů mezi lety 1907 a 1943 ........... 74

Seznam tabulek Tabulka 1: Celková produkce vozidel a motorů ve firmě Laurin & Klement .......... 52 Tabulka 2: Srovnání produkce a prodeje v letech 1919 – 1924............................ 55 Tabulka 3: Přehled vyplácených mezd ................................................................. 59 Tabulka 4: Přehled stavu pracovníků v letech 1924 až 1943 ............................... 74 Tabulka 5: Vývoj produkce a prodejů v letech 1924 až 1943 ............................... 75

87

Seznam příloh Příloha č. 1 Návrh motocykletty ............................................................................ 89 Příloha č. 2 Vyhláška ............................................................................................ 90 Příloha č. 3 Vyhláška ............................................................................................ 91 Příloha č. 4 Legitimace ......................................................................................... 92 Příloha č. 5 Přehled produkce od roku 1924 do roku 1942 .................................. 93 Příloha č. 6 Celková produkce vozidel ve firmě Laurin  Klement a ASAP podle typu vozu .............................................................................................................. 94

88

Příloha č. 1 Návrh motocykletty

Zdroj: KOŽÍŠEK, Petr; KRÁLÍK, Jan. L&K - Škoda : 1895 - 1995. Praha : Motorpress, 1995. str. 18.

89

Příloha č. 2 Vyhláška

Zdroj: Archivní fond Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav.

90

Příloha č. 3 Vyhláška

Zdroj: Archivní fond Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav.

91

Příloha č. 4 Legitimace

Zdroj: Archivní fond Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav.

92

Příloha č. 5 Přehled produkce od roku 1924 do roku 1942 Rok

Osobní vozy

Počet typů *

Autobusy

Počet typů

Nákladní vozy

Počet typů

1924 1925 1926 1927 1928 1929 1930 1931 1932 1933 1934 1935 1936 1937 1938 1939 1940 1941 1942

341 564 972 1092 1709 3267 2841 2687 383 445 1556 1972 3675 5844 6371 5672 1850 2059 1593

7 7 7 5 6 9 10 10 4 4 8 7 6 4 4 4 5 5 3

0 1 8 23 31 32 71 87 15 2 7 6 0 15 40 4 1 0 0

0 1 2 5 3 3 5 4 2 1 1 2 0 4 2 1 1 0 0

91 202 183 1041 1651 1351 2158 603 504 306 71 117 197 919 1231 1337 1157 929 847

3 5 6 6 7 10 15 11 12 14 18 14 24 20 26 21 15 9 4

Pluhy, traktory, motory 17 66 111 196 188 245 431 271 56 34 47 45 30 39 35 7 52 25 65

Počet typů 1 1 2 2 2 2 3 4 3 2 2 1 2 3 2 2 2 1 2

Produkce celkem 449 833 1274 2352 3579 4895 5501 3648 958 787 1681 2140 3902 6817 7677 7020 3060 3013 2505

Počet typů celkem 11 14 17 18 18 24 33 29 21 21 29 24 32 31 34 28 23 15 9

Zdroj: Sestaveno na základě dat z Archivního fondu Škoda Auto, a. s. Mladá Boleslav (zpráva Ing. Luboše Sobotky z roku 1969). Pozn.: * Původní statistika sdružuje některé počty pro určité skupiny typů vozů (například F, FC, FCT, FF, FCR, FB0, atd.), jiné ponechává samostatně. Tyto kroky samozřejmě negativně ovlivňují vypovídací schopnost statistiky. Je nutné ovšem podotknout, že se jedná o jeden z mála chronologicky úplných přehledů produkce.

93

Příloha č. 6 Celková produkce vozidel ve firmě Laurin  Klement a ASAP podle typu vozu Celková produkce vozidel Typ vozu *

500

505

505 N

MS

540

545

Období

1923 - 1926

1926 - 1933

1929 - 1930

1920 - 1925

1923 - 1925

1925 - 1927

Množství

100

434

37

390

118

100

Typ vozu *

550 (N)

210

105

150

110

110 **

Období

1926 - 1928

1924 - 1925

1923 - 1925

1923 - 1926

1925 - 1927

1926 - 1929

Množství

250

287

277

52

435

2550

Typ vozu *

120

115

125

445, 450

350

360

Období

1925 - 1928

1925 - 1927

1927 - 1929

1920 - 1925

1925 - 1927

1926 - 1927

Množství

494

201

1650

50

50

27

Souhrn celkové produkce mezi lety 1925 a 1933

Typ vozu *

MS, 540, 210, 105, 445, 450

500, 150

545, 550 (N), 110, 120, 115, 350, 360

110**, 125

505 (N)

Období

1920 - 1925

1923 - 1926

1925 - 1928

1926 - 1929

1926 - 1933

Množství

1122

152

1557

4200

471

Zdroj: Sestaveno podle KOŽÍŠEK, Petr; KRÁLÍK, Jan. L&K - Škoda : 1895 - 1995. Praha : Motorpress, 1995. 249 s. Pozn.: * L&K i L&K - Š pokud byl vůz vyráběn pod oběma značkama; ** pouze pod značkou L&K – Š.

94

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Bc. Andrea Škodová

STUDIJNÍ OBOR

6208T139 Globální podnikání a marketing Principy řízení průmyslové firmy na přelomu 19. a 20. století

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.

KATEDRA

KMM - Katedra managementu a marketingu

POČET STRAN

94

POČET OBRÁZKŮ

4

POČET TABULEK

5

POČET PŘÍLOH

6

STRUČNÝ POPIS

KLÍČOVÁ SLOVA

ROK ODEVZDÁNÍ

2016

Cílem práce je analyzovat principy řízení ve společnosti Laurin & Klement na základě dostupných historických podkladů a dokázat inovativnost jejích přístupů. Dále posoudit změny, ke kterým došlo po převzetí firmou Škodovy závody v Plzni. Pomocí komparativní analýzy srovnává metody standardně používané v období první třetiny dvacátého století s metodami společnosti Laurin & Klement, popřípadě Škodovy závody v Plzni. Práce využívá dat získaných z archivu Škoda Auto, a. s. a odpovídající odborné literatury a na jejich základě zkoumá kontext fungování automobilové firmy v daném období s cílem identifikovat možné přínosy praxe k rozvoji tehdejšího teoretického aparátu.

Principy, řízení, management, metody, Laurin & Klement, Škodovy závody v Plzni, Škoda Auto, a. s.

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne

ANNOTATION AUTHOR

Bc. Andrea Škodová

FIELD

6208T139 Marketing Management in the Global Environment

THESIS TITLE

Management principles of industrial company at the turn of the 19th and 20th centuries

SUPERVISOR

doc. Ing. Jana Přikrylová, Ph.D.

DEPARTMENT

KMM - Department of Management and Marketing

NUMBER OF PAGES

94

NUMBER OF PICTURES

4

NUMBER OF TABLES

5

NUMBER OF APPENDICES

6

SUMMARY

KEY WORDS

YEAR

2016

The objective of the thesis is to analyse the management principles used in Laurin & Klement company and to prove its innovative approach and then to describe changes after acquisition by Škoda Works Pilsen. The text is based on historical materials from the archive of Škoda Auto, a. s. and specialized literature. Using comparative analysis the thesis compares standard methods to methods used by Laurin & Klement or Škoda Works in the first third of the 20th century. Based on this knowledge it studies the context of running an automobile company in the mentioned period with the aim to identify possible contribution to the development of the theoretical management apparatus at that time.

Principles, controlling, management, methods, Laurin & Klement, Škoda Works Pilsen, Škoda Auto, a. s.

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No