ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S

ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

ZÍSKÁVÁNÍ A VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ

Lucie BRZÁKOVÁ

Vedoucí práce: Ing. Jana Pechová, Ph.D.

Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce

Prohlašuji,

že

jsem

bakalářskou

práci

vypracovala

samostatně

s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva

(ve

smyslu

zákona

č.

121/2000

a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi dne 8.12.2015

3

Sb.,

o

právu

autorském

Děkuji Ing. Janě Pechové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování cenných rad a odbornou pomoc.

4

Obsah Úvod ....................................................................................................................... 8 1.1

Význam personální práce a řízení lidských zdrojů .................................. 10

1.2

Personální činnosti .................................................................................. 11

1.2.1

Vytváření a analýza pracovních míst ................................................ 11

1.2.2

Personální plánování ........................................................................ 13

1.2.3

Získávání, výběr a přijímání pracovníků ........................................... 14

1.2.4

Hodnocení pracovníků ...................................................................... 15

1.2.5

Přijímání, adaptace a rozmísťování pracovníků ................................ 17

1.2.6

Odměňování ..................................................................................... 18

1.2.7

Vzdělávání pracovníků ..................................................................... 19

1.2.8

Pracovní vztahy ................................................................................ 20

1.2.9

Péče o pracovníky ............................................................................ 21

1.2.10 2

Personální informační systém ....................................................... 23

Získávání a výběr zaměstnanců a vztah k jednotlivým personálním činnostem 25

3

2.1

Pojetí a úkoly získávání pracovníků ........................................................ 25

2.2

Proces získávání zaměstnanců ............................................................... 25

2.2.1

Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků ............................... 26

2.2.2

Metody získávání pracovníků ........................................................... 28

2.3

Výběr zaměstnanců................................................................................. 28

2.4

Předvýběr uchazečů o zaměstnání ......................................................... 29

2.4.1

Žádost o zaměstnání a životopis ...................................................... 29

2.4.2

Osobní dotazník................................................................................ 29

2.4.3

Testy ................................................................................................. 29

2.4.4

Assesment centre ............................................................................. 30

2.4.5

Rozhovor .......................................................................................... 30

Proces získávání a výběru zaměstnanců v českém prostředí ....................... 31 3.1

Proces získávání pracovníků .................................................................. 31

3.1.1

Identifikace potřeby získávání pracovníků. ....................................... 32

3.1.2 Detailní popis obsazovaného pracovního místa a stanovení základních pracovních podmínek .................................................................. 32 3.1.3 Specifikace požadavků volného pracovního místa na nového pracovníka..................................................................................................... 33 3.1.4

Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů ...................................... 33

5

3.1.5

Volba metod pro získávání pracovníků ............................................. 33

3.1.6

Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů .............. 34

3.1.7

Předvýběr uchazečů na základě doložených dokumentů ................. 35

3.1.8 řízení

Zhotovení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni na výběrové 35

4

Výzkumné šetření .......................................................................................... 37

5

Výsledky výzkumného šetření a optimalizační opatření ................................ 38 5.1

Průzkum procesu ve vybraných společnostech ...................................... 38

5.1.1

Profil společnosti ŠKODA AUTO a.s. ............................................... 38

5.1.2

Profil společnosti ČEZ, a.s. ............................................................... 39

5.1.3

Profil společnosti O2 Czech Republic a.s. ........................................ 40

5.1.4

Profil společnosti České dráhy, a.s. .................................................. 41

5.1.5

Profil společnosti Hamé s.r.o. ........................................................... 42

5.1.6

Profil společnosti Biocel Paskov a.s. ................................................ 43

5.2

Průzkum procesu z pohledu uchazeče o zaměstnání ............................. 44

5.3

Optimalizační opatření ............................................................................ 53

Závěr .................................................................................................................... 55 Seznam literatury ................................................................................................. 56 Seznam obrázků a tabulek ................................................................................... 59 Seznam příloh ...................................................................................................... 60

6

Seznam použitých zkratek a symbolů AC

Assesment centre

ČR

Česká republika

EU

Evropská unie

IS

Informační systém

IQ

Inteligenční kvocient

PIS

Personální informační systém

7

Úvod Každá společnost, která pro svoji činnost nevyužívá pouze mechanické stroje, je plně závislá na činnosti lidí, kteří pro ni pracují. Lidský faktor je nejdůležitěším článkem organizace. Právě díky zaměstnancům si může organizace držet své postavení na trhu, tudíž je nutné správně aplikovat proces získávání a výběru pracovníků a získat tak pro sebe ty nejlepší zaměstnace a využít jejich lidský potenciál. Cílem této bakalářské práce je zmapovat proces získávání a výběru zaměstnanců ve vybraných společnostech a z pohledu uchazeče o zaměstnání. První kapitola se věnuje managementu lidských zdrojů a jednotlivým personálním činnostem. V úvodu kapitoly je detailněji popsán význam personální práce a řízení lidských zdrojů. Dále je zde personální práce rozdělena na jednotlivé fáze. Poté se kapitola věnuje popisu personálních činností. Na první kapitolu plynně navazuje druhá kapitola, která se věnuje získávání a výběru zaměstnanců a popisuje vztah k jednotlivým personálním činnostem. Druhá kapitola, věnující se získávání a výběru zaměstnanců, zachycuje zdroje získávání pracovníků a popisuje jejich výhody a nevýhody. Dále se věnuje nejčastějším metodám získávání zaměstnanců. V kapitole je také zahrnutý i výběr zaměstnanců, který popisuje jednotlivé metody vhodné pro zvolení nejvhodnějšího kandidáta. Druhá kapitola úzce souvisí s nasledující kapitolou. Ve třetí kapitole je detailněji rozebrán proces získávání a výběru zaměstnanců v českém prostředí. V procesu získávání a výběru zaměstnanců je několik důležitých fází, které jsou v této kapitole detailněji popsány. Čtvrtá kapitola se věnuje metodologii bakalářské práce, zabývá se sběrem a interpretací dat pomocí dotazníkového šetření. Se čtvrtou kapitolou souvisí kapitola pátá, ve které jsou zobrazeny jednotlivé výsledky získaných dat. Pátá kapitola se zaměřuje na výsledky dotazníkového šetření. První část je věnována výsledkům vybraných firem. Je zde charakterizováno celkem šest firem, přičemž vždy dvě organizace reprezentují jednotlivý ekonomický sektor. Druhá část páté kapitoly se věnuje výsledkům z dotazníkového šetření z pohledu uchazeče o

8

zaměstnání, kdy jsou jednotlivé výsledky zobrazeny ve výsečových grafech. Závěrem této kapitoly jsou navrhována jednotlivá doporučení pro vybrané firmy.

9

1 Management lidských zdrojů a personální činnosti Cílem této kapitoly je objasnit pojem řízení lidských zdrojů, neboť tento pojem je východiskem personálních činností obsažených v této práci. Kapitola dále popisuje vybrané personální činnosti, se kterými se personalisté nečastěji setkávají. 1.1

Význam personální práce a řízení lidských zdrojů

Personální práce či personalistika je nejdůležitější oblastí celého řízení organizace. V rozvinutých tržních podmínkách je nejdražším zdrojem, který rozhoduje o prosperitě a konkurenceschopnosti organizace. Aby byla organizace úspěšná, je potřeba si uvědomit, že lidské zdroje jsou tím největším bohatsvím. Podobu personální práce si organizace určuje sama v závislosti na počtu zaměstnanců a hierarchickém uspořádání firmy (Koubek, 2007) Pod pojmem personální práce se skrývají termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů. Ty označují jednotlivé fáze personální práce a její postavení v hierarchii řízení organizace. 

Personální administrativa (správa) – jedná se o historicky nejstarší pojetí personální práce, které vnímá personální práci jako službu, která zajišťuje administrativní práce a procedury týkající se zaměstnávání lidí, pořízování, uchování, aktualizaci dokumentů zaměstnanců a poskytování těchto informací řídícím orgánům (Koubek, 2007).



Personální řízení – objevuje se převážně v organizacích s rozsáhlou liniověštábní organizační strukturou. Personální práce v personálním řízení se více zabývá hodnocením práce, tarifními systémy a kolektivním vyjednáváním (Dvořáková, 2007). „Personální řízení je však zaměřeno směrem dovnitř firmy, koncentruje se často na vnitřní zaměstnanecké problémy a využití vnitřní pracovní síly. Mívá povahu operativního řízení a nevěnuje se personálním otázkám strategického rozměru“ (Dvořáková, 2007, str. 5).



Řízení lidských zdrojů – Torrington, Hall a Taylor (2008) tvrdí, že řízení lidských zdrojů není snadné definovat, z důvodu obecného používání ve dvou různých způsobech. První způsob není nic jiného než modernejší název pro termín personální management. Na druhé straně se jedná o široce používaný termín k označení konkrétního přístupu řízení lidí, odlišný od

10

vedení. Použití druhého způsobu řízení lidských zdrojů naznačuje výraznou filozofii na provádění organizačních činností lidí v organizaci (Torrington, Hall a Taylor, 2008) Podle Armstronga je „řízení lidských zdrojů definováno jako strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího, co organizace mají – lidí, kteří v organizaci pracují a kteří individuálně i kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace“ (Armstrong, 2007, str. 27). 1.2

Personální činnosti

Personální činnosti zahrnují část personální práce, která přispívá k realizaci organizačních cílů v oblasti řízení a vedení lidí. „Jde o administrativně-správní činnosti vyplývající z pracovně-právní legislativy i koncepční, metodické a analytické činnosti, na které navazuje poradenství manažerům a zaměstnancům. Někdy se hovoří o personálních službách, a to zejména tehdy, pokud je personální útvar vnímán jako subjekt, který zajišťuje požadavky a potřeby zaměstnanců – vnitřních klientů“ (Dvořáková, 2007, str. 17). Mezi personální činnosti patří: -

Vytváření a analýza pracovních míst

-

Personální plánování

-

Získávání, výběr a přijímání pracovníků

-

Hodnocení pracovníků

-

Přijímání, adaptace a rozmísťování pracovníků

-

Odměňování

-

Vzdělávání pracovníků

-

Pracovní vztahy

-

Péče o pracovníky

-

Personální informační systém

1.2.1 Vytváření a analýza pracovních míst Jednou z nejdůležitějších činností v oblasti personálního řízení je analýza pracovního místa. Je hlavním zdrojem pro realizaci dalších personálních aktivit. Zajišťuje informace k vytváření popisů pracovních míst, dále slouží ke specifikaci

11

požadavků na pracovíky a k tvorbě profilů schopností pracovníků. „Analýza pracovního místa je proces, jehož cílem je shromáždit a vyhodnotit informace o obsahu určité práce (pracovního místa), umožňuje odlišit práci (pracovní místo) od jiných prací (pracovních míst). Analýzu práce standardně zajišťují specialisté (analytik práce, ergonom, psycholog, specializující se na oblast psychologie práce atd.)“ (Kociánová, 2010, str. 21). Od analýzy pracovního místa je vždy nezbytné odlišit hodnocení pracovního místa a hodnocení pracovníka. Hlavním úkolem hodnocení pracovního místa je rozdílnost mezd dle nároků, které pracovní místo nebo pracoviště na pracovníka klade. Míra těchto požadavků je závislá na relativním stupni složitosti ve srovnání s ostatními pracovními místy. Hodnocení práce je jednou z technik, vedoucích ke stanovení základních mzdových relací a vlastním mzdovým oceněním práce. Základem pro hodnocení pracovního místa je normální výkon fiktivního pracovníka, hodnocení pracovního místa nezohledňuje jednotlivý výkon. Rozdílnost mezd dle odvedené práce je úkolem mzdových forem. Následujícími dvěma způsoby se provádí hodnocení práce (Kociánová, 2010): 1. popis práce (kvalitativní analýza práce) 2. požadavky práce jsou analyzovány a kvantitativně hodnoceny (kvantitativní analýza) Dle kvalitativní analýzy můžeme hodnocení práce rozdělit do dvou skupin: 1. sumarní postupy – práce je hodnocena jako celek (jedná se o souhrnné subjektivní posouzení) 2. analytické postupy – práce je hodnocena dle individuálních kritérií, tzn. za předem dohodnutých požadavků, kterým jsou přiznány určité váhy Kvantitativní určení požadavku práce lze provést na základě: 1. vytvoření řady – práce jsou seřazeny dle stupně složitosti (na 1. místě je pracovní místo s nejvyššími požadavky 2. stanovení stupňů požadavků – do požadavků jsou zatříděny práce různého obsahu a stejné či podobné složitosti.

12

1.2.2 Personální plánování „Řízení organizace je činnost směřující k dosažení určitých cílů. Proto důležitou součástí řízení je stanovování cílů a zároveň stanovování metod a cest, jak těchto cílů dosáhnout. A právě stanovování reálných cílů a výběr cest, jak těchto cíků dosáhnout, je úkolem plánování, které je tak nesmírně důležitým nástrojem řízení organizace. Zvláštní postavení v tomto plánování náleží personálnímu plánování“ (Koubek, 2007, str. 93). Personální plánování slouží k dosažení cílů tím, že předpovídá vývoj, určuje cíle a vytváří opatření k současnému a perspektivnímu zajištění úkolů organizace pracovní silou. Personální plánování se snaží, aby organizace měla dostatek pracovní síly v současnosti, ale také v budoucnosti. Koubek charakterizuje personální plánování takto: a) v potřebném množství (kvantita) b) s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita) c) s žádoucími osobnostními charakteristikami d) optimálně motivované a s žádoucím poměrem k práci e) flexibilní a připravené na změny f) optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků organizace g) ve správný čas h) s přiměřenými náklady Smyslem je tedy zajistit perspektivní plnění všech hlavních cílů řízení lidských zdrojů a přispívat k prospěchu a konkurenceschopnosti organizace. Úkolem personálního plánování je rozpoznat a předvídat potřebu pracovních sil i zdroje pokrytí této potřeby, dosáhnout rovnováhy mezi poptávkou po pracovních silách a nabídkou pracovních sil v organizaci. „ Personální plánování má však za úkol nejen zajišťovat plnění pracovních úkolů organizace pracovními silami, ale zároveň zajišťovat a zprůhledňovat perspektivní personální rozvoj každého pracovníka, napomáhat při uspokojování jeho sociálních potřeb a zvyšovat jeho uspokojení z vykonáváné práce“ (Koubek, 2007, str. 94).

13

Koubek (2007) pro lepší pochopení uvádí otázky, na které musí personální plánování v organizaci nalézt odpověď: a) Jaké pracovníky bude organizace potřebovat a v jakém počtu? b) Kdy bude tyto pracovníky potřebovat? c) Kolik z nich v organizaci pracuje již v současné době? d) Jak by měla organizace řešit rozdíl mezi potřebou stanovenou v otázce a) a množstvím a strukturou pracovníků vyplývajících z otázky c)? V případě potřeby dodatečných pracovníků je třeba odpovědět na otázku, do jaké míry je bude možné získat z vnitřních zdrojů a do jaké míry z vnějších zdrojů. V případě přebytku pracovníků odpovědět na otázku, jak tento přebytek optimálním způsobem vyřešit. e) Jak bude probíhat pohyb pracovníků uvnitř organizace, tj. jednak pohyb pracovníků mezi územně determinovanými pracovišti (horizontální mobilita), jednak pohyb pracovníků v rámci hierarchie pracovních funkcí (vertikální mobilita)? f) Jaké změny pravděpodobně nastanou na vnějším trhu práce a jaké budou mít důsledky pro formování pracovní síly organizace? 1.2.3 Získávání, výběr a přijímání pracovníků Cílem získávání a výběru pracovníků je s minimálními náklady získat kvalitní pracovníky, kteří jsou žádoucí pro uspokojení podnikové potřeby lidských zdrojů. Existují tři fáze k získání a výběru pracovníků (Armstrong, 1999): -

Definice požadavků – analýza popisu a specifikace pracovního místa, rozhodnutí o požadavcích a podmínkách zaměstnání.

-

Přilákání uchazečů – prozkoumání a vyhodnocení různých zdrojů uchazečů uvnitř organizace i mimo ní, inzerování, využití agentur a konzultantů.

-

Výběr uchazečů – selekce žádostí, testování, pohovory, hodnocení uchazečů, assesment centra, nabízení zaměstnání.

Získávání, výběr a přijímání pracovníků, bude blíže definován v kapitole 2.

14

1.2.4 Hodnocení pracovníků Hodnocení pracovníků představuje významnou činnost poskytující organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců. Hodnocení je zpětnou vazbou pro pracovníky v organizaci a zároveň slouží jako motivační nástroj. Je významnou složkou řízení pracovního výkonu. „V organizacích, kde není zavedeno řízení pracovního výkonu, probíhá hodnocení pracovníků v různých podobách. Poměrně často využívaný je systém hodnocení pracovníků, který postihuje pracovní výkon i pracovní chování, při němž je hodnocení provázáno se vzděláním, osobním rozvojem pracovníků a s řízením jejich kariéry. Výkon je chápán jako komplex výsledků práce a pracovního chování pracovníka“ (Kociánová, 2010, str. 145). Hlavním cílem hodnocení pracovníků je získat informace o pracovním výkonu a pracovním chování pracovníků a následně jim poskytnout zpětnou vazbu k jejich pracovnímu působení. Účelem hodnocení je zlepšení výkonnosti a pracovního chování a získání informací zaměřených na jejich osobní rozvoj v organizaci. Hodnocení pracovníků je také podkladem pro odměňování. Proto existují kritéria hodnocení pracovníků, která by měla být (Kociánová, 2010): -

Měřitelná

-

Objektivní

-

Nezávislá

-

Výchazet z předem stanovených cílů

-

Relevantní

-

Srozumitelná a jednoznačná

15

Zdroj: Personální činnosti a metody personální práce, Renata Kociánová, 2010, s. 149 Obr. 1 Hodnotící kritéria

Na obrázku jsou znázorněny tři základní kategorie hodnotících kritérií, která jsou zaměřena na vlastnosti pracovníků, chování a výkonové výsledky. Vlastnosti pracovníků jsou přetrvávající znaky osobnosti, kterým je připsána iniciativa, loajalita, samostatnost, schopnost prosadit se a kreativita. Kritérium chování pracovníků hodnotí schopnost spolupráce s kolegy, ale zároveň samostatnost v plnění úkolů. Kritérium vztahující se k výsledkům výkonu je orientováno na pracovní výsledek činnosti pracovníka. (Kociánová, 2010) Pro hodnocení pracovníků se v literatuře uvádí několik metod. Mezi nejčastěji uváděné metody patří: -

Hodnocení podle stanovených cílů (podle výsledků)

-

Hodnocení na základě plněných norem

-

Volný popis

-

Hodnocení na základě kritických příkladů

-

Hodnocení pomocí stupnice

-

Checklist

-

Metoda BARS, klasifikační stupnice pro hodnocení pracovního chování

16

-

Metody založené na vytváření pořadí pracovníků podle jejich pracovního výkonu

-

Assessment centre

1.2.5 Přijímání, adaptace a rozmísťování pracovníků Přijímání pracovníků je personální činnost zahrnující právní a administrativní náležitosti, které souvisejí s nástupem nového zaměstnance a také uvedení na pracoviště (Kociánová, 2010). Přijímání

pracovníků

je

vztah

mezi

zaměstnancem

a

zaměstnavatelem.

Zaměstnavatelem se rozumí právnická nebo fyzická osoba, která zaměstnává fyzickou osobu v pracovněprávním vztahu. Zaměstnavatel může se zaměstnancem uzavřít pracovní poměr, který se zakládá pracovní smlouvou, (§ 33 zák. práce) a mimo pracovní poměr na základě: -

Dohody o provedení práce (§ 75 zák. práce)

-

Dohody o pracovní činnosti (§ 76 zák. práce)

Adaptace na pracovní místo pro nového zaměstnance znamená, vyrovnat se s prací a vlivy okolí. Adaptace je u každého zaměstnance odlišná. Závisí na osobnostních charakteristikách, pracovních zkušenostech a podmínkách adaptace ze strany organizace. Nový pracovník se adaptuje (Kociánová, 2010): -

Na kulturu organizace

-

Na vlastní pracovní činnost

-

Na sociální podmínky

Rozmísťování pracovníků je proces, kdy se organizace snaží umístit správného člověka na správné místo.

Koubek tvrdí, že „ rozmísťování pracovníků lze

nejpřesněji definovat jako kvalitativní, kvantitativní, časové a prostorové spojování pracovníků s pracovními úkoly a s pracovními místy s cílem optimalizovat vztah mezi člověkem, jeho prací a pracovním místem, a tím dosahovat zlepšení individuálního, týmového i celoorganizačního pracovního výkonu“ (Koubek, 2007, str. 235).

17

Rozmísťování pracovníků má dvě formy: -

Vnitřní mobilita – ve formě vnitřní mobility se rozmísťováním rozumí povýšení pracovníka, převedení pracovníka na jinou práci a přeřazení na nižší funkci.

-

Vnější mobilita – ve formě vnější mobility lze nalézt aktivní a pasivní stránku. Aktivní stránka představuje získávání, výběr, přijímání a orientaci pracovníků. Pasivní stránka zahrnuje ukončování pracovního poměru z důvodu propouštění, penzionování, rezignace a úmrtí pracovníků.

1.2.6 Odměňování Odměňování patří mezi nejstarší a nejzávažnější personální činnosti. Hlavním zdrojem pro strategii odměňování je strategie organizace. Strategie odměňování definuje komu, za co, kolik a jak bude platit. Strategie je tedy hlavním východiskem pro mzdovou politiku, mzdový systém a řízení mezd. (Dvořáková, 2007). Složky systému odměňování se skládají z peněžních odměn a zaměstnaneckých výhod, které tvoří celkovou odměnu. Systém dále zahrnuje i nepeněžní odměny v podobě ocenění, úspěchu a osobního růstu. Základní peněžní odměna je mzda nebo plat za vykonanou práci a je základem pro určení

dodatečných

odměn.

Dodatečné

odměny

se

vztahují

k výkonu,

dovednostem, schopnostem a zkušenostem. Dále mohou být vypláceny zvláštní příplatky nebo příspěvky. Pokud nejsou dodatečné odměny zahrnuty v základní odměně, jedná se o pohyblivé odměny. Pohyblivé odměny jsou často označovány jako rizikové odměny, především u obchodních zástupců, kdy pohyblivé odměny jsou založeny na provizích z prodeje. Hlavní formy dodatečných peněžních odměn jsou (Armstrong, 1999): -

Individuální výkonnostní odměny – závisí na hodnocení výkonu a zařazení pracovníka, jedná se o zvýšení základní odměny, nebo částky mimořádné odměny.

-

Mimořádné odměny (bonusy) – pevná částka, která je vyplacena v závislosti na dosažených výsledcích jednotlivce, týmu nebo celé organizace.

-

Prémie – odměna, závislá na dosažení předem stanovených cílů, sloužících k motivaci a k dosažení lepších výsledků.

18

-

Provize – zvláštní forma odměny, kdy jsou obchodní zástupci odměněni procentem z uskutečněného obchodu.

-

Odměna závisející na délce zaměstnání – odměna, která zvyšuje základní peněžní odměnu dle tarifní stupnice v závislosti na délce zaměstnání.

-

Odměna podle kvalifikace – odměna, která se liší podle dosažené kvalifikace.

-

Odměna podle schopností – odměna, která je závislá na dosažených schopnostech.

-

Příplatky – jedná se o složky odměny, které jsou odděleny od peněžní částky. Jedná se převážné o příplatky za práci přesčas, práci ve směnách, za pracovní pohotovost a dále se zde mohou objevit i příspěvky na bydlení. V rámci organizace lze zjednodušit mzdovou strukturu a tyto příspěvky zahrnout do základní peněžní odměny.

1.2.7 Vzdělávání pracovníků Vzdělávání pracovníků je díky neustálému vývoji informačních technologií, legislativy aj. častým tématem personálního útvaru.

Lidé v organizaci musejí

přizpůsobovat své schopnosti měnícím se podmínkám organizace. Nově získané schopnosti posilují jejich postavení v práci, případně na trhu práce. Vzdělávání pracovníků je tedy proces, během kterého člověk získává a rozvíjí nové znalosti, dovednosti, schopnosti a postoje. Vzdělávání lze rozdělit na čtyři typy: -

Instrumentální vzdělávání – vede k lepšímu výkonu práce a usnadňuje vzdělávání při výkonu práce;

-

Poznávací vzdělávání – zabývá se zlepšením znalostí a pochopením věcí;

-

Citové vzdělávání – směřuje k formování pocitů a postojů k práci;

-

Sebereflexní vzdělávání – vytváření nových znalostí na základě nových vzorců myšlení a chování.

Vzdělávání pracovníků zahrnuje odborné vzdělávání i rozvoj znalostí, schopností a dovedností. V každé organizaci bude vzdělávání pracovníků různé, ale přesto téměř v každém případě platí, že v oblasti vzdělávání a rozvoje je třeba vycházet z potřeb a podmínek jednotlivé organizace. (Kociánová, 2010) „Vzdělávání a rozvoj pracovníků by měly být součástí celkové strategie a politiky organizace. Investice

19

organizace do vzdělávání jsou chápány jako návratné – zajišťují organizaci potřebné schopnosti personálu a jsou považovány za výhodu, kterou organizace svým pracovníkům poskytují“ (Kociánová, 2010, str. 169). 1.2.8 Pracovní vztahy Pracovní vztahy mezi lidmi se utvářejí v souvislosti s výkonem jakékoliv činnosti. Jedná se o formální a neformální vztahy. Formální vztahy jsou upravovány nejrůznějšími pravidly, ať už v rámci pracovní skupiny, či celé organizace. Formální vztahy se řídí zákony, které upravují oblast práce, Listinou základních práv a svobod, Evropskou sociální chartou a směrnicemi EU. Neformální vztahy jsou vztahy příležitostné povahy odrážející charakteristiky osobnosti. Vztahy vznikající v organizaci lze rozdělit do následujích skupin (Koubek, 2007): -

Vztahy

mezi

zaměstnancem

a

zaměstnavatelem

–

jedná

se

o

zaměstnanecké vztahy upravené zákoníkem práce, pracovní smlouvou či jiným dokumentem v rámci organizace. -

Vztahy mezi zaměstnancem a zaměstnaneckým sdružením – tuto skupinu vztahů upravují odbory nebo komory zaměstnanců/pracovníků, hájící zájmy svých členů, upravenými pravidly a povinnostmi člena.

-

Vztahy

mezi

odbory,

či

jinými

druhy

sdružení

zaměstnanců

a

zaměstnavatelem, případně vedením organizace – tyto vztahy se označují jako kolektivní pracovní vztahy, upravované celostátními zákonnými normami. -

Vztahy mezi podřízeným a nadřízeným – upravované pracovní smlouvou, pracovním řádem, organizačním řádem či jinými předpisy.

-

Vztahy k zákazníkům a veřejnosti – upravované obecnými či zvláštními pravidly stanovenými v rámci organizace.

-

Vztahy mezi pracovními kolektivy v organizaci – hlavním zdrojem pro úpravu těchto vztahů je organizační či pracovní řád

-

Vztahy mezi spolupracovníky – jedná se o neformální vztahy, které nejsou upravovány žádnými předpisy, jde tedy o běžné mezilidské vztahy.

Pracovní vztahy mají pro personální práci mimořádný význam. „Pracovní vztahy, jejich kvalita, vytvářejí rámec významně ovlivňující dosahování cílů organizace i 20

pracovních životních cílů jednotlivých pracovníků. Korektní, harmonické, uspokojivé pracovní a mezilidské vztahy vytvářejí produktivní klima, které má velmi pozitivní vliv na individuální, kolektivní i celoorganizační výkon. Příznivě se odrážejí ve spokojenosti pracovníků a přispívají ke slaďování individuálních zájmů a cílů s cíli a zájmy organizace. Pracovní vztahy v organizaci ovlivňují všechny ostatní personální činnosti a mnohdy výrazně determinují jejich efektivnost“(Koubek, 2007, str. 326). Špatně uspořádané pracovní a mezilidské vztahy v organizaci mohou vytvářet turbulentní prostředí, v kterém se nesnadno předvídá a plánuje, obtížně se plní vytyčené cíle a v němž se objevují konflikty, stížnosti, stávky a ztrácí se důvěra mezi zaměstnanci. V souvislosti s pracovními vztahy se používá pojem pracovník a zaměstnanec. V praxi mězi těmito pojmy není žádný rozdíl, ve skutečnosti však pojem zaměstnanec představuje vztah upravený pracovní smlouvou, zatímco pracovník pracuje na základě dohody o provedení práce, dohody o pracovní činnosti či jiného dokumentu nebo na základě jmenování či členství (Koubek, 2007). 1.2.9 Péče o pracovníky Péče o pracovníky nemá jednoznačnou definici, jelikož každý autor vnímá dané téma jinak. Zatímco Amrstrong (2007) vnímá pojem péče o pracovníky pouze jako poskytování služeb, tak Koubek (2007) a Autorský kolektiv (2009) popisuje péči o pracovníky jako souhrn činností v pracovním prostředí, personální rozvoj pracovníků, ostatní služby pro pracovníky a jejich rodiny, a dále i péče o životní prostředí. Péči o pracovníky lze podle Koubka (2007) rozdělit do tří skupin: 1) Povinná péče – péče o pracovníky je dána zákony, předpisy a kolektivními smlouvami nadpodnikové úrovně. 2) Smluvní péče – péče je dána kolektivními smlouvami uzavřenými na úrovni organizace. 3) Dobrovolná péče – je výrazem personální politiky zaměstnavatele a snaha o získání konkurenční výhody na trhu práce. Péči o pracovníky dálé reprezentují tři druhy zájmů (Koubek, 2007):

21

1) Celospolečenské zájmy a cíle – jedná se o občanská práva, zdraví a sociální rozvoj jedince sledující prosperitu a stabilitu společnosti. 2) Inidvidální zájmy a cíle – uspokojování potřeb člověka. 3) Zájmy a cíle zaměstnavatele – zabezpečení pracovníků, rozvoj jejich pracovních schopností a sociálních vlastností, motivace k výkonu a vytváření zdravých pracovních vztahů. „Péče o zaměstnance u jednotlivých zaměstnavatelů se bude pochopitelně lišit podle možností, ochoty a zájmu zaměstnavatele, ale i v závislosti na potřebách a zájmech zaměstnanců. Většina zaměstnavatelů si již uvědomuje, že spokojený zaměstnanec je nejlépe motivován k podávání kvalitního pracovního výkonu“ (Autorský kolektiv, 2009, str. 808). Mezi hlavní části péče o pracovníky patří: Pracovní prostředí – zaměstnavatelé jsou povinni vytvářet vhodné pracovní podmínky umožňující bezpečný výkon práce, odstranit rizikové a namáhavé práce a zajistit ochranu zdraví při práci. Závodní preventivní péče – úkolem závodní preventivní péče je zabezpečit ochranu zdraví pracovníků před nemocemi z povolání. Zaměstnavatel je povinnen nepřipustit, aby pracovník vykonával práce, které neodpovídají jeho pracovní způsobilosti. Stravování zaměstnanců – zaměstnavatelé jsou povinni umožnit pracovníkům stravování ve všech směnách, mimo pracovní cesty. Oborný rozvoj zaměstnanců – jedná se o zvyšování a prohlubování kvalifikace. Zvýšením kvalifikace se rozumí personální rozvoj pracovníka. Zaměstnavatel může pracovníkovi nabídnout různá školení, která vedou k dosažení vyššího stupně vzdělání v souladu s potřebou zaměstnavatele. Uložení svršků a osobních předmětů – zaměstnavatelé jsou povinni zajistit pracovníkům bezpečnou úschovu svršků. Pokud dojde k odcizení osobních věcí, zaměstnavatel odpovídá pouze do částky 10 000 Kč. Jedná se o běžné oděvy, pokud jde o dražší věci, může pracovník využít zvláštní úschovy. Doprava do zaměstnání – pokud v místě výkonu práce není provozována doprava hromadnými prostředky, může zaměstnavatel zajisit náhradní dopravu do zaměstnání.

22

Podpora bydlení – zaměstnavatel může nabídnout příspěvek či firemní byt pro pracovníka v rámci jeho motivace. Rekreace, pořádání kulturních, společenských a tělovýchovných akcí – jedná se o individuální rozhodnutí zaměstnavatele, kdy zaměstnavatel může pracovníkovi poskytnout možnost využít rekreačního zařízení, která jsou v majetku firmy či poskytnout příspěvek na rekreaci. Sociální výpomoc a zvýhodněné půjčky – zaměstnavatel má možnost, poskytnout pracovníkovi sociální výpomoc v tíživé situaci pracovníka či nabídnout zvýhodněnou firemní půjčku se sníženým úrokem či dokonce bez úroku. 1.2.10 Personální informační systém Většina autorů nezahrnuje personální informační systém mezi personální činnosti, i přesto, že v dnešní době je nedílnou součástí moderního řízení lidských zdrojů. Jeho existence představuje efektivní provádění nejběžnějších personálních činností. Pod pojmem personální informační systém se skrývá uchování dat, ale také systematické a efektivní vstupní získávání, třídění, provozování, interpretace, generování informací, vyhledávání a distribuce. PIS lze považovat za soubor veškerých údajů, informací a procesů jejich zpracování, které úzce souvisí s dílčími personálními činnostmi. Personální evidence by měla odpovídat velikosti podniku a personálního útvaru, podnikové i personální strategii a legislativním požadavkům. Funkční PIS by měl personalistům a dalším oprávněným osobám zajistit systematické rešení v následujících oblastech (Dvořáková, 2007): -

Personální agendy

-

Personálního plánování

-

Analýzy a vytváření pracovních míst

-

Získávání, výběru a uvolňování zaměstnanců

-

Mzdové agendy

-

Hodnocení práce a zaměstnanců

Mezi výhody personálního informačního systému lze zařadit zefektivnění procesu pro nábor a výběr zaměstnanců, tvorbu analýz, dat a zpráv pro vnitřní a vnější použití. Jednou z hlavních výhod PIS je přesnost informací a schopnost provádět

23

personální audity pomocí libovolné kombinace parametrů. Zaměstnanci a manažeři mohou díky PIS rychle najít odpověď a informace bez nutnosti konzultace s personálním zástupcem. Personální informační systém může mít také spoustu nevýhod. Jedná se o nákladné technologie pro aktualizaci systému, poruchám nebo nedostatečná aplikace pro podporu lidských zdrojů. Dále mohou být vysoké náklady spojené s přijetím specialisty na PIS nebo na pronájem jiného zaměstnance ve specializovaném oboru pro některé malé a střední podniky (Mayhew, 2015).

24

2 Získávání a výběr zaměstnanců a vztah k jednotlivým personálním činnostem Zaměstnanci jsou pro kteroukoli firmu stěžejním faktorem, tudíž je proces jejich výběru a získávání velmi důležitý. Druhá kapitola má za cíl představit tento proces v návaznosti na jednotlivé personální činnosti. Dále jsou v kapitole vysvětleny nejčastěji používané metody výběru zaměstnanců. 2.1

Pojetí a úkoly získávání pracovníků

Získávání pracovníků je podle Koubka (2007) činnost, která je schopna zajistit, aby volná pracovní místa byla s přiměřenými náklady a v daném termínu obsazena. Získávání pracovníků spočívá v rozpoznání a vyhledání vhodných pracovních zdrojů, poskytování informací o volných pracovních místech v organizaci a s tím související nabízení volných pozic, v jednání s uchazeči, v získání potřebných informací o uchazečích a zajištění administrativy k výkonu této personální činnosti. Získávání a výběr potenciálních zaměstnanců je důležitou fází formování pracovní síly organizace (staffingu) a do jisté míry rozhoduje o tom, jací zaměstnanci budou organizaci k dispozici. (Koubek, 2007). Získávání pracovníků úzce souvisí s další personální činností. Touto personální činností je vytváření a analýza pracovních míst. Abychom získali vhodné pracovníky, musí této činnosti předcházet analýza obsazovaného pracovního místa nebo naopak vytvoření nového pracovního místa. 2.2

Proces získávání zaměstnanců

Proces získávání pracovníků je dvoustranná záležitost. Na jedné straně je organizace, která si konkuruje s ostatními organizacemi o volnou pracovní sílu. Proti tomu na druhé straně vystupují potenciální uchazeči o práci a vybírají si mezi různými nabídkami (Dvořáková, 2007). Mezi uchazeči o práci mohou být i současní zaměstnanci organizace, kteří mají zájem o změnu pracovního místa v rámci organizace, nebo jsou ze svého současného místa uvolňováni díky organizačním změnám (Koubek, 2007).

25

Zdroj: Řízení lidských zdrojů, Josef Koubek, 2007, s. 127 Obr. 2 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků

Proces získávání pracovníků završený výběrem vhodného kandidáta má následující postup (Dvořáková, 2007): -

analýza práce, identifikace schopností, znalostí, dovedností či jiných osobnostních charakteristik a plánování lidských zdrojů,

-

vypracování strategie získávání pracovníků, tj. z jakých zdrojů, pomocí kterých metod, v jakém časovém horizontu a za jaké náklady,

-

vytvoření metodiky výběru (předvýběr uchazečů na základě osobních materiálů, testování, assesment centre, výběrový rozhovor),

-

hodnocení efektivnosti získávání a výběru pracovníků.

2.2.1 Vnitřní a vnější podmínky získávání pracovníků Vnitřní podmínky získávání pracovníků ovlivňují převážně individuální rozhodování potenciálních uchazečů o zaměstnání, zda mají odpovídat na nabídku práce od organizace. Vnější podmínky lze vnímat jako objektivní, kdy je organizace nemůže ovlivnit, ale naopak by je měla respektovat (Koubek, 2007).

26

Vnitřní zdroje jsou (Kociánová, 2010): -

uspoření pracovníci (produktivnější technologie, lepší organizace práce),

-

uvolnění pracovníci (ukončení určité činnosti, organizační změny),

-

schopní pracovníci (náročnější práce),

-

pracovníci, kteří mají zájem přejít na volné pracovní místo.

Mezi výhody získávání pracovníků z vnitřních zdrojů patří: -

znalost uchazeče,

-

možnost kariérního postupu,

-

pocit jistoty,

-

znalost organizace,

-

nízké náklady na proces,

-

rychlé obsazení volného místa.

Mezi nevýhody pracovníků z vnitřních zdrojů patří: -

omezený výběr uchazečů,

-

nezbytné náklady na rozvoj a vzdělání,

-

neschopnost uplatnit nové postupy,

-

v případě povýšení: rivalita od kolegů, automatické povyšování, Peterův princip (povyšování až do úrovně, kdy je pracovník neschopný plnit náplň práce).

Vnější zdroje jsou (Kociánová, 2010): -

uchazeči na trhu práce,

-

absolventi škol,

-

zaměstnanci, kteří chtějí změnit zaměstnavatele, nebo je oslovila jiná nabídka pracovního místa,

-

další zdroje - studenti, důchodci a pracovní zdroje ze zahraničí.

Mezi výhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů patří: -

větší nabídka volných potenciálních pracovníků,

-

lepší adaptace mezi kolektiv,

-

velké pracovní nasazení,

-

nové nápady.

Mezi nevýhody získávání pracovníků z vnějších zdrojů patří: -

vyšší náklady,

-

delší proces,

27

-

velké finanční požadavky,

-

blokování postupu vlastních zaměstnanců.

2.2.2 Metody získávání pracovníků Volba správné metody pro získávání pracovníků závisí na tom, zda se rozhodneme získat pracovníky z interních či externích zdrojů. Dalšími důležitými parametry jsou požadavky pracovního místa na pracovníka, situace na trhu práce a časové rozmezí (Koubek, 2007). Mezi metody získávání patří (Dvořáková, 2007): -

nabídka práce na místní vývěsce,

-

nabídka práce přes úřad práce,

-

on-line nabídka prostřednictvím internetových serverů (e-recruitment),

-

inzerce v rozhlase, tisku a televizi,

-

spolupráce se vzdělávacími institucemi a odbory,

-

veleltrh pracovních příležitostí,

-

služby personální agentury,

-

samostatné přihlášení uchazeče,

-

doporučení zaměstnance.

Mezi metody získávání také patří headhunting, který není tak častý, jelikož je časově náročný a velmi drahý. Používá se při oslovování pracovníků, kteří mají specifické dovednosti. Headhunting znamená přetáhnout nebo zaujmout potenciálního pracovníka a získat ho do své organizace. Schopnosti headhuntingu využívají převážné speciální agentury, které mají velmi schopné a školené headhuntery, tedy pracovníky určené k získání nejlepších zaměstnanců (Mihalache, 2013). 2.3

Výběr zaměstnanců

Výběr zaměstnanců představuje jednu z hlavních personálních činností, která úzce souvisí se získáváním pracovníků. Výběr zaměstnanců představuje proces sbírání a hodnocení informací a výběr nejlepšího kandidáta na konkrétní pracovní místo dle předem stanovených kritérií. Výběr zaměstnanců se může pohybovat v rozmezí od velmi jednoduchého procesu až po velmi komplikovaný v závislosti na parametrech obsazované pozice. Při výběru zaměstnanců je potřeba dodržovat veškeré zákony, jako je například antidiskriminační zákon (Businessdictionary.com, ©2015).

28

2.4

Předvýběr uchazečů o zaměstnání

Ve fázi předvýběru uchazečů je nutné provést analýzu materiálů od uchazečů o zaměstnání. Cílem je vytipovat užší skupinu uchazečů a přizvat je k výběrovému řízení. Rozbor materiálů má o uchazeči napovědět (Dvořáková, 2007): -

zda je způsobilý vykonávat nabízenou práci,

-

zda zapadne do organizace a pracovního kolektivu,

-

jaká je jeho pracovní motivace a jaký má zájem o inzerovanou pozici.

2.4.1 Žádost o zaměstnání a životopis Uchazeč, který má zájem o zaměstnání, předkládá žádost o zaměstnání a životopis. Životopis vypovídá informace o dosaženém vzdělání a praxi uchazeče, ale také prozradí i jeho osobnost (Koubek, 2007). Životopis (curriculum vitae) popisuje dosavadní průběh života. Společně s žádostí o zaměstnání tvoří potřebné doklady pro přijetí na pracovní pozici a z tohoto důvodu by měl vzbudit zájem zaměstnavatele a upoutat jeho pozornost. Palán (2002) uvádí, že je dobré mít informace o firmě, kam chceme zaslat náš životopis a získané informace do něj promítnout. Špatný dojem dělá životopis univerzalní, kopírovaný a nudný (Palán, 2002). 2.4.2 Osobní dotazník Osobní dotazník poskytuje základní požadované informace o uchazeči. Dotazník se využívá již v předvýběru, ale i v průběhu výběru zaměstnanců. Klasický dotazník obsahuje údaje o potenciálním zaměstnanci, přehled jeho vzdělání, dosavadním zaměstnání, jazykové znalosti, schopnosti a dovednosti. Specifický dotazník tzv. životopisný dotazník, se používá v předvýběru při velkém množství uchazečů. Tento dotazník obsahuje základní informace a otázky tykající se dosavadního průběhu života (Kociánová, 2010). 2.4.3 Testy Při výběru zaměstnanců lze použít i testy, které můžeme aplikovat na veškeré druhy zaměstnání. Testy lze rozdělit do tří základních skupin: -

testy osobnosti – osobnostní testy někdy vypoví o uchazeči více než je třeba. Psychologové v roce 1990 definovali 5 rysů osobnosti (někdy označováno jako Big 5), které můžeme zjistit díky osobnostním testům. Mezi těchto 5

29

osobnostních

rysů

lze

zařadit

extroverzi,

přívětivost,

svědomitost,

neuroticismus a otevřenost vůči novým zkušenostem (Psychometric Success, ©2013). -

testy kognitivních schopností a testy IQ – testy IQ definují míru inteligence jako poměr odhadnutého věku a chronologického věku. Testovací úlohy jsou rozděleny podle stáří jedinců. Průměrné IQ se pohybuje v rozmezí 90-110 (I&Q GROUP, ©2015).

-

testy praktických dovedností – mezi nejznámější testy praktických dovedností můžeme zařadit psaní všemi deseti, testy řidičského oprávnění, vytvoření tabulky v počítačových programech a jiné odborné testy dle pracovní pozice (APROFES, 2014).

Tyto testy se mohou vzájemně kombinovat. Před použitím testů je nutné vědět, proč je chceme použít a které vlastnosti mají prověřit (Dale, 2007). 2.4.4 Assesment centre Assesment centre je časově ohraničená zkouška, probíhající za účasti nejméně 3 interních a externích hodnotitelů. Nemá jednoznačně správný výsledek. Assesment centre umožňuje opakovaně hodnotit individuální a skupinové práce s dalšími uchazeči. V České republice patří AC mezi nejčastěji využívané metody pro výběr pracovníků. Principem AC je dodržování tří základních principů (Hroník, 2005): -

princip vícero očí,

-

princip různého úhlu pohledu,

-

princip sledování změny v ohraničeném čase.

2.4.5 Rozhovor Základní metodou poznávání druhých lidí je rozhovor. Při výběru zaměstnanců slouží k dvěma hlavním účelům. Jedním z nich je osobní seznámení a druhým účelem je systematický sběr dat. První účel má velký význam z personalistického hlediska. Pokud přijímáme zaměstnance na konkrétní místo do konkrétního oddělení, je důležité, aby budoucí nadřízený s uchazečem nejdříve mluvil. Rozhovor neslouží k získání údajů, ale zajišťuje slučitelnost mezi těmito dvěma osobami. Jde o interpersonální procesy na základní biologické úrovni (Kolman, 2010).

30

3 Proces získávání a výběru zaměstnanců v českém prostředí Cílem této kapitoly je detailněji představit proces získávání a výběru zaměstnanců. Kapitola se více zaměřuje na fázi procesu získávání zaměstnanců, jelikož výběr zaměstnanců je dostatečně popsán v předchozí kapitole. 3.1

Proces získávání pracovníků

Získávání pracovníků je v dnešní době dokonale propracovaný postup, který je dobré dodržovat. Právě díky tomu se organizace vyhne časovým i jiným ztrátám a zkracuje se doba, po kterou je pracovní místo neobsazeno. Základním pravidlem pro efektivní proces získávání pracovníků je dokonalá znalost jednotlivých pracovních míst, kterou poskytuje analýza pracovních míst. Dalším důležitým bodem v procesu získávání pracovníků je předvídání uvolňování nebo vytváření nových pracovních míst v organizaci (Koubek, 2007). Proces získávání pracovníků dle Kleibla (1995) obsahuje tyto fáze: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků 2. Detailní popis obsazovaného pracovního místa a stanovení základních pracovních podmínek 3. Specifikace požadavků volného pracovního místa na nového pracovníka 4. Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů 5. Volba metod pro získávání pracovníků 6. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů 7. Předvýběr uchazečů na základě doložených dokumentů 8. Zhotovení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni na výběrové řízení Na proces získávání pracovníků navazuje proces výběru pracovníků, který obsahuje následující kroky (Kociánová, 2010): 9. První kontakt uchazečů s organizací ve fázi výběru 10. Sběr a analýza dalších informací o uchazečích (např. reference, lékařské vyšetření) 11. Výběrový rozhovor 12. Zkoumání referencí 13. Představení potenciálním spolupracovníkům a ukázka pracoviště 14. Rozhodnutí o přijetí pracovníka

31

15. Informace o výsledcích výběrového řízení 3.1.1 Identifikace potřeby získávání pracovníků. Identifikace potřeby získávání pracovníků se opírá o plány potřeby pracovníků a zároveň vystihuje potřebu obsadit uvolněné pracovní místo v co nejkratší možné době. Včasné získání nového pracovníka umožňuje výpovědní lhůta, pracovní smlouva sjednaná na dobu určitou, kdy je dopředu známo, že pracovní poměr nebude prodloužen např. z důvodu nedostatečného pracovního výkonu či dosažení důchodového věku. Dále pak s předstihem víme o potřebě náhrady za mateřskou dovolenou či zvolení do veřejné funkce. Jediné, kdy nemůžeme včas předvídat, je náhlá invalidita, úmrtí pracovníka či opuštění zaměstnání bez udání důvodu opravňující jej k okamžitému zrušení pracovního poměru (Koubek, 2011). 3.1.2 Detailní popis obsazovaného pracovního místa a stanovení základních pracovních podmínek Popis pracovního místa vychází z analýzy pracovního místa, která poskytuje základní informace o náplni práce, o umístění v organizační struktuře společnosti, o pracovních podmínkách. Detailní popis může mít následující podobu: -

Název pracovního místa

-

Přímý nadřízený

-

Počet podřízených

-

Zastupování

-

Zařazení v organizační struktuře

-

Účel pracovního místa

-

Seznam úkolů a činností

-

Popis povinností pracovního místa

-

Odpovědnost a pravomoci

-

Očekáváné výsledky

-

Předpisy a technické prostředky

-

Pracovní podmínky a případná rizika

Na konci každého popisu pracovního místa by mělo být uvedeno jméno pracovníka, jeho podpis, datum a název zaměstnavatele. Na základě popisu lze specifikovat nároky na pracovníka na jeho pracovním místě. K popisu pracovního místa může

32

být vytvořen kvalifikační profil pracovníka, který obsahuje údaje o vzdělání, odbornosti, jazykových předpokladech, atd. (Kociánová, 2010). 3.1.3 Specifikace požadavků volného pracovního místa na nového pracovníka Specifikace požadavků volného pracovního místa na nového pracovníka, známá také jako specifikace pracovního místa, specifikace získávání nebo personální specifikace, která stanovuje vzdělání, kvalifikaci, zkušenosti, osobní rysy, kompetence, které by měl pracovník mít, aby mohl uspokojivě vykonávat svou práci. Dále pak schopnosti požadované držitelem volného pracovního místa a další nezbytné informace nutné pro výkon pracovní pozice, jako je fyzická kondice, pružná pracovní doba, služební cesty s pobytem mimo bydliště pracovníka. Specifikace požadavků pouze odkazuje na pracovní podmínky, mezi které patří plat či mzda, pracovní doba, dovolená a zaměstnanecké výhody, které jsou v ČR součástí popisu práce (Armstrong, 1999). 3.1.4 Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů Identifikace potenciálních zdrojů uchazečů, která slouží pro uspokojení potřeby obsadit volná pracovní místa je výchozím bodem pro odhad pokrytí současné i budoucí potřeby zaměstnanců. Předvídáme kdy, kolik a jaké zaměstnance budeme mít pravděpodobně krátkodobě i dlouhodobě k dispozici, abychom zabezpečili potřebnou práci a docílili očekávaných výsledků (Šikýř, Borovec a Lhotáková, 2012) Potřebu zaměstnanců uspokojujeme z vnitřních a vnějších zdrojů. Z vnitřních zdrojů vybíráme zaměstnance v organizaci. Jedná se například o změnu pracovního místa v rámci technického pokroku či uvolnění v rámci organizačních změn. Naopak z vnějších zdrojů vybíráme zaměstnance, kteří jsou nezaměstnaní, nebo naopak zaměstnaní, ale v jiné organizaci. Dále pak absolventy škol, studenty, důchodce nebo ženy v domácnosti. Podle toho z jakých zdrojů chceme přijmout budoucí zaměstnance, stanovujeme metody získávání zaměstnanců (Šikýř, 2012). 3.1.5 Volba metod pro získávání pracovníků Při volbě metod získávání zaměstnanců je důležité, jakým způsobem se rozhodneme získávat pracovníky (zda využijeme vnější či vnitřní zdroje), jaké jsou požadavky pracovního místa, jaká je současná situace na trhu práce, jak rychle

33

potřebujeme pracovní místo obsadit a kolik prostředků můžeme vynaložit na získávání pracovníků (Koubek, 2007). Metod pro získávání pracovníků je mnoho a proto organizace využívají více možností. Mezi nejzásadnější metody lze zařadit (Koubek, 2007): -

Uchazeči se nabízejí sami

-

Doporučení současného pracovníka organizace

-

Přímé oslovení vyhlédnutého pracovníka

-

Vývěsky

-

Letáky vkládané do poštovních schránek

-

Inzerce ve sdělovacích prostředcích

-

Spolupráce se vzdělávacími institucemi

-

Spolupráce s odbory a využívání jejich IS

-

Spolupráce se sdružením odborníků a vědeckými společnostmi a využívání jejich IS

-

Využívání služeb komerčních agentur

-

Používání internetu

3.1.6 Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů Abychom byli schopni vybrat nejlepšího uchazeče o zaměstnání, je nutné mít o každém z nich dostatek odpovídajícíh informací. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů rozhoduje o tom, zda chceme tyto důležité informace získat a v jaké kvalitě (Koubek, 2011). Mezi nejčastěji požadované dokumenty lze zařadit: -

Životopis

-

Žádost o zaměstnání

-

Osobní dotazník

-

Kopie vysvědčení, diplomů, atd.

-

Pracovní posudky

-

Reference z předchozího zaměstnání

Životopis uchazeče o zaměstnání je jedním z hlavních požadovaných dokumentů. Údaje uvedené v životopisech charakterizují uchazeče o zaměstnání a poskytují potřebné informace pro posouzení způsobilosti uchazeče o zaměstnání vykonávat

34

požadovanou práci. Nejpoužívanějším typem životopisu je strukturovaný životopis. Od uchazeče se očekává, že své životopisné údaje uspořádá do určitých celků s logickou a chronologickou návazností. Strukturovaný životopis není náročný na zpracování a posuzování údajů o uchazečích. Každý strukturovaný životopis může mít jinou formu zpracování. Pokud ho uchazeč vytvoří sám bez použití vzoru, který je běžné dostupný na internetu, může nám strukturovaný životopis poskytnout informace o počítačové gramotnosti uchazeče (Šikýř, Borovec a Lhotáková, 2012). 3.1.7 Předvýběr uchazečů na základě doložených dokumentů Po skončení doby, kterou jsme stanovili pro předkládní žádostí o zaměstnání a stanovených dokumentů, je nutné provést předvýběr uchazečů, který nám poskytne pouze ty uchazeče, kteří jsou vhodní pro zařazení do procesu výběru. Předvýběr se provádí na základě obdržených dokumentů od uchazečů, kdy porovnáváme získané informace s požadavky na volné pracovní místo. Výsledkem předvýběru je rozřazení uchazečů do tří skupin: -

Velmi vhodní – uchazeči o zaměstnání splňují podstatné požadavky na obsazované pracovní místo a musí být pozvání k dalším krokům výběru pracovníků.

-

Vhodní – do této skupiny lze zařadit uchazeče, kterí splňují většinu požadavků. Jsou zařazeni do dalších kroků výběrového řízení pouze v případě, že počet velmi vhodných uchazečů je nedostačující.

-

Nevhodní – do této skupiny řadíme uchazeče, kteří nesplňují požadavky na volné místo. Informujeme je o výsledcích, zašleme odmítavý dopis s poděkováním za jejich zájem.

Díky tomuto rozdělení získáme přehled o vhodných uchazečích. Někdy se může stát, že ve fázi předvýběru označíme všechny uchazeče za nevhodné, poté se celý proces opakuje znovu (Koubek, 2011). 3.1.8 Zhotovení seznamu uchazečů, kteří budou pozváni na výběrové řízení Zhotovení seznamu uchazečů představuje poslední krok v procesu získávání pracovníků. Velikost seznamu může být různá v závislosti na počtu velmi vhodných uchazečů, na povaze volného pracovního místa nebo v závislosti na pravidlech organizace. Ideální počet je pět až deset uchazečů na jedno pracovní místo. Při 35

obsazování manažerských pozic či vysoce kvalifikovaných specialistů je vhodnější pozvat větší počet uchazečů o zaměstnání. Výsledný seznam je uspořádán abecedně, aby nebylo zřejmé jejich pořadí. Jakékoliv vytváření pořadí se nedoporučuje zejména proto, aby nedocházelo k výsledkům pouze z dílčího pohledu na uchazeče, ale mohlo by dopředu ovlivnit rozhodování o výběru zaměstnanců. Vhodným postupem je formování pořadí uchazečů na základě všech použitých výběrových metod a procedur (Koubek, 2007).

36

4 Výzkumné šetření Praktická část bakalářské práce se zabývá získáváním a výběrem zaměstnanců v českém prostředí a je rozdělena do dvou částí. V první části se autor zabývá průzkumem procesu ve vybraných společnostech. Jednotlivé organizace jsou rozděleny do třech sektorů ekonomiky. V každém sektoru jsou dva vybraní zástupci. Autor vybral celkem šest organizací z žebříčku CZECH TOP 100 za rok 2014. Druhá část se zabývá průzkumem procesu z pohledu uchazeče o zaměstnání. Autor oslovil sto respondentů vě věkové hranici od 35 do 45 let. Pro získání informaci autor zvolil sběr dat pomocí dotazníků, které byly vytvořeny na internetových stránkách Survio.cz. Dotazník pro vybrané společnosti obsahuje 13 otázek. Hlavním cílem šetření je zjistit jak probíhá proces získávání a výběru zaměstnanců v jednotlivých sektorech vybraných společností. Dotazník se dále zaměřuje na využívání moderních technologií v procesu náboru. Dotazníkové šetření, které je zaměřeno na uchazeče o zaměstnání, má za cíl zjistit jakým způsobem, prostřednictvím kterých informačních kanálů a výběrových metod získali své současné zaměstnání.

37

5 Výsledky výzkumného šetření a optimalizační opatření 5.1

Průzkum procesu ve vybraných společnostech

5.1.1 Profil společnosti ŠKODA AUTO a.s. Společnost ŠKODA AUTO se řadí mezi největší české výrobce automobilů. Hlavní sídlo společnosti se nachází ve středočeském kraji, v Mladé Boleslavi. ŠKODA AUTO má v ČR další dva výrobní závody, které se nachází ve Vrchlabí a v Kvasinách. Mladoboleslavská automobilka společně se značkami Audi, SEAT, VW, Lamborghini, Bugatti, Porsche, Scania a VW Nutzfahrzeuge

tvoří největší

automobilový koncern na světě. Historie společnosti sahá do roku 1905, kdy Laurin a Klement sestrojili svůj první automobil. Jednalo se o model Voiturette A. Tento model automobilu byl akčním trhákem a díky velkému úspěchu se společnost roku 1907 změnila na akciovou společnost. Do čtyřicátých let minulého století byla Mladá Boleslav hlavním centrem výroby, poté se výroba rozšířila do již zmíněných měst. Závod v Mladé Boleslavi, není jen centrem výroby, ale také centrem technického vývoje. Společnost ŠKODA AUTO se může pyšnit svými vozy ve špičkové kvalitě. Vyrábí se modely vozů Citigo, Fabia, Octavia, Superb, Rapid a Yeti v různých úrovních výbavy. Výroba je velmi šetrná vůči životnímu prostředí. Automobilka omezuje emise a množství odpadů z výroby a za každý vyrobený automobil v ČR vysazuje strom. V roce 2014 bylo prodáno 1 037 200 vozů. Díky největšímu firemnímu vzdělávacímu centru v ČR se společnost ŠKODA AUTO může pyšnit několikanásobným oceněním v kategorii Zaměstnavatel roku. Automobilka zaměstnává v České republice přibližně 20 tisíc zaměstnanců a díky tomu se stala největším zaměstnavatelem v regionu (ŠKODA AUTO a.s., © 2015) Výsledky dotazníkového šetření společnosti ŠKODA AUTO a.s. Dle výsledků z dotazníku vyplývá, že společnost ŠKODA AUTO vybírá své zaměstnance z vnitřních zdrojů. Při jejich získávání využívá firma těchto metod: nabídka přes úřad práce; online nabídka prostřednictvím internetových serverů; inzerce v rozhlase, tisku, televizi; spolupráce se vzdělávacími institucemi a odbory; veletrh pracovních příležitostí; samostatné přihlášení uchazeče; doporučení zaměstnance. Nejčastěji však ŠKODA AUTO využívá metodu online nabídky

38

prostřednictvím internetových serverů. Kromě životopisu po uchazečích o zaměstnání společnost požaduje potvrzení o zdravotní způsobilosti. Nejvíce rozhodujícím parametrem při výběru zaměstnanců je u této mladoboleslavské automobilky vzdělání, odborné znalosti a schopnosti, naopak nejmenší vliv na výběr má věk a pohlaví uchazeče o zaměstnání. Mezi nejčastěji vybíranými zaměstnanci této firmy jsou pracovníci nižšího managementu (mistři ve výrobě). Způsob, který je nejčastější pro výběr zaměstnanců ve ŠKODA AUTO, je výběrový rozhovor, při kterém firma používá zařízení Skype. Společnost má profil na sociálních sítích, a to konkrétně na Facebooku, Twitteru a síti LinkedIN. Přes tyto sociální sítě firma nejčastěji hledá pracovníky středního managementu (vedoucí jednotlivých úseků). ŠKODA AUTO využívá při výběru svých zaměstnanců i služeb videodotazníků. 5.1.2 Profil společnosti ČEZ, a.s. Skupina ČEZ je energetickým koncernem, který působí ve střední a jihovýchodní Evropě a v Turecku. Centrála koncernu se nachází v České republice. Hlavním předmětem podnikání je výroba, distribuce, obchod a prodej v oblasti elektřiny, zemního plynu a těžba uhlí. Společnost ČEZ vznikla v květnu roku 1992. V České republice má společnost ČEZ celkem 12 elektráren. Mezi nejznámější lze zařadit Jadernou elektrárnu Temelín a Dukovany. Základem dnešní podoby skupiny ČEZ bylo spojení s distribučními společnostmi roku 2003. V dnešní době je Skupina ČEZ mezi deseti největšími energetickými společnostmi v Evropě podle počtu zákazníků, ale i z hlediska výkonu. Skupina ČEZ se v poslední době zaměřuje na obnovitelné zdroje v oblasti vodních a větrných elektráren. Od svého vzniku Skupina ČEZ vytvořila více jak 100 tisíc pracovních míst a v České republice investovala téměř 300 miliard korun ve prospěch zaměstnanců a domácích firem. V současné době Skupina ČEZ zaměstnává v České republice 26 tisíc zaměstnanců (ČEZ, a.s. ©2015) Výsledky dotazníkového šetření společnosti ČEZ a.s. Na základě analýzy výsledků z dotazníku vyplývá, že společnost ČEZ vybírá své zaměstnance z vnějších zdrojů. Při jejich získávání využívá firma těchto metod: nabídka práce na místní vývěsce; headhunting; nabídka přes úřad práce; online nabídka prostřednictvím internetových serverů; spolupráce se vzdělávacími

39

institucemi a odbory; veletrh pracovních příležitostí; služby personální agentury; samostatné přihlášení uchazeče; doporučení zaměstnance. Nejčastěji ČEZ využívá metodu online nabídky prostřednictvím internetových serverů. Kromě životopisu po uchazečích o zaměstnání firma požaduje i motivační dopis, výpis z rejstříku trestů, reference od předchozího zaměstnavatele a potvrzení o zdravotní způsobilosti. Nejvíce rozhodujícími parametry při výběru zaměstnanců jsou u této společnosti vzdělání, odborné znalosti a schopnosti, specifické pracovní zkušenosti a motivační předpoklady, naopak nejmenší vliv má na výběr zaměstnanců jejich pohlaví. Mezi nejčastěji vybíranými zaměstnanci této firmy jsou provozní pracovníci. Způsoby, které ČEZ používá při výběru zaměstnanců, jsou testy IQ, testy osobnosti, testy praktických dovedností a výběrový rozhovor, u kterého společnost používá zařízení Skype. Firma má profil na sociálních sítích, a to konkrétně na Facebooku, Twitteru, sítích LinkedIN a Google +. Přes tyto sociální sítě společnost nejčastěji hledá provozní pracovníky. ČEZ využívá při výběru svých zaměstnanců i služeb videodotazníků. 5.1.3 Profil společnosti O2 Czech Republic a.s. Společnost O2 Czech Republic je na českém trhu největším integrovaným poskytovatelem telekomunikačních služeb.

Společnost nabízí zákazníkům

nejmodernější technologie. Se svou službou internetového televizního vysílání se O2 stalo největším provozovatelem v České republice. Od roku 2003 společnost poskytuje neomezené tarify FREE (O2 Czech Republic a.s. ©2015) Historii firmy lze zahájit splynutím Českého Telecomu a Eurotelu v roce 2006, avšak společnost vystupovala pod názvem Telefónica O2 Czech Republic. V červnu roku 2014 došlo ke změně obchodního názvu. Společnost se přejmenovala na nynější O2 Czech Republic (Peterka, 2006). V letošním roce došlo k rozdělení společnosti na operátora poskytující služby a firmu Cetin, která vlastní a spravuje mobilní a pevné sítě a datová centra. Rozdělení společnosti vzniklo na základě rozhodnutí finanční skupiny PPF, která vlastní téměř 85 procent akcií (iDNES.cz, ©2015). V roce 2014 společnost O2 Czech Republic evidovala 4 892 zaměstnanců. Výsledky dotazníkového šetření společnosti O2 Czech Republic a.s. Dle výsledků z dotazníku vyplývá, že společnost O2 Czech Republic vybírá své zaměstnance z vnitřních zdrojů. Při jejich získávání využívá firma těchto metod:

40

nabídka přes úřad práce; online nabídka prostřednictvím internetových serverů; veletrh pracovních příležitostí; služby personální agentury; samostatné přihlášení uchazeče; doporučení zaměstnance. Nejčastěji však O2 Czech Republic využívá metodu samostatného přihlášení uchazeče. Kromě životopisu po uchazečích o zaměstnání společnost požaduje i motivační dopis. Nejvíce rozhodujícími parametry při výběru zaměstnanců jsou u této společnosti vzdělání, odborné znalosti a schopnosti, specifické pracovní zkušenosti, sociální schopnosti a osobnostní předpoklady a motivační předpoklady, naopak nejmenší vliv na výběr má pohlaví uchazeče o zaměstnání. Mezi nejčastěji vybíranými zaměstnanci této firmy jsou provozní pracovníci. Způsob, který je nejčastější pro výběr zaměstnanců v O2 Czech Republic, je assesment centre. Společnost má profil na sociální síti, a to konkrétně na Facebooku. Přes tuto sociální síť firma nejčastěji hledá provozní pracovníky. O2 Czech Republic využívá při výběru svých zaměstnanců i služeb videodotazníků. 5.1.4 Profil společnosti České dráhy, a.s. Společnost České dráhy je národní železniční společnost v ČR. České dráhy jsou dominantním dopravcem v osobní i v nákladní železniční dopravě. Společnost České dráhy se z původní státní organizace stala v lednu 2013 akciovou společností. Díky této transformaci státní organizace vznikly další dvě organizace. První z nich je státní organizace Správa železniční dopravní cesty, která zabezpečuje dopravní infrastrukturu a poskytuje železničním dopravcům přístup na dopravní cestu. Druhá organizace je drážní inspekce, která slouží pro zjišťování příčin a okolností, které vedou ke vzniku mimořádných událostí. Společnost České dráhy se v roce 2014 stala jedním z největších zaměstnavatelů v ČR s počtem 24 163 zaměstnanců.

41

Výsledky dotazníkového šetření společnosti České dráhy, a.s. Společnost České dráhy získává své zaměstnance z vnějších zdrojů. Pro získávání zaměstnanců využívá společnost inzerci prostřednictvím úřadu práce; spolupracuje se vzdělávacími institucemi; zároveň preferuje samostatné přihlášení uchazeče a své zaměstnance také získává na základě doporučení. Nejčastěji však České dráhy využívají metodu spolupráce se vzdělávacími institucemi a odbory. Podmínkou získání volného pracovního místa je doložení potřebných dokladů, mezi které patří motivační dopis, výpis z rejstříku trestů a potvrzení o zdravotní způsobilosti. Rozhodujícím faktorem pro získání zaměstnání je pro společnost osobní flexibilita, zdravotní stav, vzdělání a odborné znalosti. Naopak nejméně ovlivňujícím faktorem jsou motivační předpoklady a specifické pracovní zkušenosti. Nejčastěji vybíraným typem zaměstnanců jsou provozní pracovníci, kdy se pravděpodobně jedná o průvodčí. Výběrové řízení probíhá formou rozhovoru, kdy uchazeči skládají test osobnosti a test praktických dovedností. České dráhy ve výběrovém řízení nepoužívají nejmodernější informační technologie. Výběrový rozhovor probíhá na základě osobní schůzky, nikoli prostřednictvím služby Skype.

Společnost pro nábor zaměstnanců nevyužívá

sociální sítě a do budoucna neuvažuje o zavedení videodotazníků. 5.1.5 Profil společnosti Hamé s.r.o. Společnost Hamé, která se zabývá výrobou trvanlivých i chlazených potravin, je jednou z hlavních českých potravinářských firem. Její tradice sahá až do 20. let minulého století. Objem společnosti Hamé je zhruba 1 700 různých druhů výrobků. Svůj výrobní program společnost rozšiřuje v rámci vývoje moderního stravování. Hamé působí na českém i zahraničním trhu. Na českém trhu nabízí výrobky, které jsou pod obchodními značkami Hamé, Otma, Znojmia, Hamánek, Hamé Life Style a Veselá pastýřka. Hlavním kritériem firemní politiky je realizovat veškeré procesy tak, aby byly v souladu s životním prostředím s pro svou výrobu využívat přírodní, materiálové a energetické zdroje a tím snižovat ekologickou zátěž. Společnost Hamé zaměstnává 2 500 pracovníků.

42

Výsledky dotazníkového šetření společnosti Hamé s.r.o. Společnost Hamé dává přednost zaměstnancům z vnějších zdrojů před zaměstnanci z vnitřních zdrojů. Hamé využívá pro získávání zaměstnanců těchto metod: nabídka práce na místní vývěsce; inzerce přes úřad práce; online nabídka prostřednictvím internetových serverů; inzerce v tisku, rozhlase a televizi; služby personální agentury; samostatné přihlášení uchazeče a doporučení zaměstnance. Nejčastěji využívanou metodou je online nabídka prostřednictvím internetových serverů. Kromě životopisu požaduje společnost Hamé také potvrzení o zdravotní způsobilosti. Důležitým faktorem pro přijetí zaměstnanců jsou specifické pracovní zkušenosti, motivační předpoklady, vzdělání a dobrý zdravotní stav. Nejčastěji vybíraným typem zaměstnanců jsou dělníci, kteří jsou vybíráni na základě rozhovoru a videodotazníků. Společnost Hamé nevyužívá pro výběr zaměstnanců sociální sítě a nevyužívá při výběrovém rozhovoru službu Skype. 5.1.6 Profil společnosti Biocel Paskov a.s. Společnost Biocel Paskov, zabývající se výrobou buničiny je akciovou společností se sídlem v Paskově, nacházející se v Moravskoslezském kraji. Roku 2010 se firma Biocel Paskov stala součástí rakouské skupiny Lenzing, která je jedním z předních světových výrobců viskózového vlákna. Technologie výroby umožňuje vyrábět viskózovou nebo papírenskou buničinu, tím se dokáže přizpůsobit požadavkům trhu. Vedle hlavní výroby společnosti Biocel Paskov je produkce sody, která byla zahájena roku 2013. Společnost v současné době zaměstnává 371 pracovníků. Výsledky dotazníkového šetření společnosti Biocel Paskov a.s. Dle analýzy výsledku bylo zjištěno, že společnost Biocel Paskov získává své zaměstnance z vnějších zdrojů. Mezi metody, které společnost využívá pro získávání pracovníků, patří inzerce na místní vývěsce; nabídka prostřednictvím internetových serverů; spolupráce s personálními agenturami; samostatné přihlášení uchazeče a doporučení zaměstnance. Nejčastěji využívanou metodou ze všech uvedených je samostatné přihlášené uchazeče. Pro zařazení do výběrového řízení je nutné doložit potvrzení o zdravotní způsobilosti. Rozhodujícím faktorem pro výběr zaměstnanců jsou odborné znalosti, sociální schopnosti, specifické pracovní zkušenosti, motivační předpoklady a dobrý zdravotní stav. Naopak nejméně důležitým faktorem pro rozhodování je věk. Nejčastěji vybíraným typem

43

zaměstnanců jsou dělníci do výroby. Výběrový rozhovor je jediná metoda v rámci výběrového řízení. Společnost Biocel Paskov nevyužívá pro výběrové řízení nejmodernější informační technologie a neuvažuje o zavedení videodotazníků. Autor se domnívá, že je to dáno tím, že společnost nejčastěji vybírá zaměstnance do výroby. 5.2

Průzkum procesu z pohledu uchazeče o zaměstnání

1. Jaké je vaše pohlaví První otázka je identifikační a rozděluje pouze respondenty dle jejich pohlaví. Zastoupení mužů ve výzkumu bylo 52 procent, žen 48 procent.

Pohlaví 48%

Muž

52%

Žena

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 3 Rozdělení pohlaví

44

2. Do které skupiny zaměstnanců patříte? Otázka č. 2 rozděluje respondenty do jednotlivých skupin. Ti měli možnost vybrat jednu z pěti možností. Největší zastoupení mají respondenti, kteří pracují jako provozní pracovníci.

Rozdělení zaměstnanců 6% TOPManagement

9%

Střednímanagement

21%

Nižšímanagement 40%

Provoznípracovníci

24%

Dělníci

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 4 Rozdělení zaměstnanců

3. Jaký způsobem jste získal/a své současné zaměstnání? Úkolem této otázky bylo zjistit, z jakých zdrojů získali respondenti své současné zaměstnání. Z grafu je zřejmé, že více jak tři čvtrtiny dotázaných získalo své zaměstnání prostřednictvím vnějších zdrojů.

Zdroje pro získání současného zaměstnání 23% Vnější zdroje Vnitřní zdroje 77%

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 5 Zdroje získání zaměstnání

45

4. Prostřednictvím kterých informačních kanálů jste získal/a své současné zaměstnání? Tato otázka měla zjistit, jakým způsobem se respondenti ucházeli o zaměstnání. Z grafu je patrné, že čtvrtina dotázaných získala své zaměstnání prostřednictvím internetových zdrojů. Naopak tři procenta dotazných získala práci z inzerátu uvedeného v tisku. Zde je patrné, že většina firem se již přiklání k získávání zaměstnanců prostřednictvím moderních technologií. Největším překvapením této otázky je umístění headhuntigu, díky kterému získalo zaměstnání šestnáct procent dotazovaných.

Nejčastější zdroje získání zaměstnání Nabídkaprácenamístnívývěsce 13%

Headhunting

6%

Jiné(OSVČ) 16% Nabídkaprácepřesúřadpráce 16% 4%

4%

9%

1% 1%

Onlinenabídkaprostřednictvím internetovýchserverů Inzercev rozhlase,tisku,televizi Spoluprácesevzdělávacími institucemia odbory Veletrhpracovníchpříležitostí Službypersonálníagentury

3% 27%

Samostatnépřihlášeníuchazeče Doporučenízaměstnancem

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 6 Nejčastější zdroje získánízaměstnání

46

5. Pokud reagujete na inzerát, zasíláte společně s životopisem i motivační dopis? Cílem páté otázky bylo zjistit, zda respondetni využívají motivační dopis, díky kterému se mohou více představit společnosti. Výsledky páté otázky ukázali, že čtyřicet procent dotázaných zasílá motivační dopis, pouze pokud je to podmínkou přijetí do výběrového řízení.

Zaslání motivačního dopisu

40%

30%

Ano, vždy Ne Jen pokud je podmínkoou

30%

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 7 Zaslání motivačního dopisu

47

6. Které jiné dokumenty byly potřebné pro získání Vašeho zaměstnání? Tato otázka zjišťuje, jaké dokumenty museli respondeti předložit, aby získali své současné zaměstnání. V této otázce bylo možné vybrat z více možností a zároveň mohli dotazovaní napsat jiný typ dokumentů, který museli doložit. Nejčastěji požadovaným dokumentem je potvrzení o zdravotní způsobilosti a výpis z rejštříku trestů. Naopak šest procent dotazovaných nemuselo předkládat žádné jiné dokumenty, mimo životopisu.

Dokumenty potřebné pro získání současného zaměstnání 1% 7% 6%

1%

Referenceodpředchozího zaměstnavatele 18%

Výpiszrejstříkutrestů Potvrzeníozdravotnízpůsobilosti Žádné

35%

Doklado nejvyššímdosaženémvzdělání 32% Bezpečnostníprověrka Ukázkapráce

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 8 Dokumenty potřebné pro získání zaměstnání

48

7. Co je pro Vás nejdůležitější při hledání zaměstnání? Cílem této otázky bylo zjistit, které z níže nabízených kritérií je pro respondenty nejdůležitější při hledání zaměstnání. V otázce bylo možné zaškrtnout pouze jednu odpověď. Skoro polovina dotazovaných hledí na mzdové ohodnocení, dále pak na přátelský kolektiv, přičemž se autor domnívá, že je to dáno věkovým rozmezím uvedeným v tomto výzkumu. Jelikož dle průzkumu společnosti Universum, který byl v ČR realizován na jaře roku 2014, kdy se průzkumu zúčastnilo více než 10 tisíc českých studentů, bylo jako nejdůležitějším faktorem uvedeno přátelské pracovní prostředí. Mzdové ohodnocení se neobjevilo ani mezi třemi nejdůležitějšími faktory (Novinky.cz, ©2015).

Nejdůležitější kritérium při hledání zaměstnání Image firmy 18%

16%

Mzdové ohodnocení Služební automobil, telefon, notebook

8%

Kariérní postup 15%

Benefity (Stravenky, příspěvky na pojištění, sick day,…)

42%

Přátelský kolektiv

1%

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 9 Nejdůležitější kritérium při hledání zaměstnání

49

8. Ovlivňuje Vás při výběru zaměstnání pověst firmy? Úkolem této otázky bylo zjistit, zda respondenty ovlivňuje pověst firmy při hledání zaměstnání. Pro sedmdesát procent dotazovaných je pověst firmy důležitá. Osmnáct procent se z malé části přiklání k pověsti, avšak zbylých dvanáct procent pověst firmy neovlivňuje jejich rozhodování.

Pověst firmy 12% 38%

18%

Ano, ovlivňuje Spíše ano Spíše ne Ne, neovlivňuje

32%

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 10 Pověst firmy

50

9. Na co se před pohovorem nejvíce zaměřujete? Cílem deváté otázky bylo zjistit, jak se respondenti připravují na pohovor. Většina dotazovaných se před setkáním s personalistou zaměřuje na všeobecné informace o společnosti. Dvacet tři procent respondentů pro svoji přípravu využívá často kladené otázky u pohovoru. Zajímavým výsledkem v této otázce bylo zjištění, že necelých třicet procent se před pohovorem na nic nepřipravuje. Autor si toto zjištění vysvětluje tak, že tato skupina respondentů se pravděpodobně spoléhá na improvizaci a své přirozené chování.

Informace před pohovorem

Všeobecné informace o společnosti

26%

Na často kladené otázky u pohovoru

53%

Na nic se nezaměřuji, nepřipravuji se

21%

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 11 Informace před pohovorem

51

10. Jak probíhalo výběrové řízení u organizace, kde jste v současné době zaměstnán/a? Předposlední otázka měla za úkol poskytnout informace o používaných metodách při výběru zaměstnanců. Respondenti mohli uvést více odpovědí z pěti nabízených.

Největší zastoupení měl s padesáti sedmi procenty

rozhovor. Ve dvaceti procentech byl u pohovoru použit test praktických dovedností. Autor se domnívá, že test praktických dovedností se vyskytoval převážně u dělnických pracovních pozic.

Metody výběru zaměstnanců 3% 7% Test osobnosti 20%

Test IQ Test praktických dovedností

57% 13%

Assesment centre Rozhovor

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 12 Metody výběrů zaměstnanců

52

11. Je

dle

Vašeho

názoru

důležité

používání

osobnostních,

psychologických testů a testů zručnosti jako podklad pro výběr vhodného kandidáta? Poslední otázka výzkumu byla pouze informační. Autor chtěl znát názor dotazovaných na používání jednotlivých testů u pohovoru. V této otázce více než polovina respondentů souhlasí s používáním testů, naopak pro zbývající respondenty nejsou tyto testy důležité.

Psychologické, osobnostní testy a testy zručnosti jako součást výběrového řízení Určitě důležité

26% 22%

Není důležité

52%

Nevím

Zdroj: vlastní zpracování Obr. 13 Testy jako součást výběrového řízení

5.3

Optimalizační opatření

Cílem přechozích kapitol bylo porovnat teoretické informace, které byly prezentovány jednotlivými autory z oblasti řízení lidských zdrojů. Na základě dotazování byly jednotlivé body srovnány s výsledky dotazníkového šetření. Na základě tohoto srovnání autor navrhuje následující řešení. První návrh se týká metod získávání zaměstnanců. Společnosti České dráhy a Biocel Paskov využívají pro získávání pracovníků pouze třetinu z metod, které jsou uvedeny v kapitole 2. Tyto společnosti pro získání svých zaměstnanců nevyužívají online inzerci na internetových stránkách. Autor se domnívá, že v dnešní moderní době je inzerce na internetu nezbytnou součástí metod pro získání

zaměstnance.

Zaměstnavatelé

mohou

využít

jak

placených

internetových serverů, tak i bezplatné servery pro oslovení potenciálního zaměstnance.

53

Druhý návrh úzce souvisí s prvním návrhem. Jedná se o oslovení budoucích pracovníků, kdy společnosti mohou využít nejmodernější technologie, konkrétně sociální sítě. V dnešní době se o sociální sítě zajímá a komunikuje pomocí nich čím dál větší počet lidí. Autor by doporučil společnostem České dráhy, Hamé a Biocel Paskov nabízet volná místa prostřednictvím sociálních sítí. Založení účtu na sociální síti je velice jednoduché, stačí pouze vytvořit firemní profil, a doplnit nezbytně nutné informace o společnosti. Hlavním úkolem společnosti by bylo oslovit pomocí stránek na sociální síti co nejvíce lidí. Společnost může na své stránky pozvat stávající zaměstnance, kteří by rádi pozvali i své známé a takto by bylo možné oslovit potenciální zaměstnace. Pokud si společnost založí profil na sociální síti, je nutné brát v úvahu, že o funkčnost stránek se musí někdo starat, aby společnost poskytovala svým příznivcům aktuální informace. Vytvoření profilu na bezplatné sociální síti může společnosti uspořit spoustu finančních prostředků. Třetím návrhem na zlepšení procesu výběru je používání testů v rámci výběrového řízení. Společnost ŠKODA AUTO, O2 Czech Republic a Biocel Paskov nevyužívají možnost testování. Společnost Biocel Paskov uvedla, že nejčastěji

vybírá

zaměstnance

do

výroby,

tedy

dělníky,

kteří

musí

pravděpodobně pracovat s různými typy nástrojů. Zde by autor doporučil zavedení testů zručnosti, aby společnost neplýtvala svými zdroji, pokud by přijala člověka, který není manuálně zručný. Stejnou metodu by autor doporučil i společnosti ŠKODA AUTO, avšak o této společnosti je známo, že když přijme určitého pracovníka, tak ten musí nejprve absolvovat „kolečko‘‘ a teprve podle výsledků se firma rozhoduje, zda daný uchazeč může pracovat přímo ve výrobě podniku. Společnost O2 Czech Republic není výrobní společností, ale poskytuje služby v oblasti telekomunikací.

Zde by autor doporučil více testování

budoucího pracovníka pomocí odborných znalostí, nikoli ho přijmout pouze na základě assesment centra.

54

Závěr Cílem bakalářské práce bylo provést šetření, jakým způsobem organizace získávají a vybírají své zaměstnance jak z pohledu organizace, tak z pohledu uchazeče o zaměstnání, zhodnotit stávající situaci a navrhnout optimální řešení. Teoretická část se snažila přiblížit problematiku managementu lidských zdrojů, poukázat na jednotlivé personální činnosti, kterými se management lidských zdrojů zabývá, a detailněji je v této části bakalářské práce charakterizovat. Dalším hlavním tématem bylo popsat proces získávání a výběru zaměstnanců v českém prostředí a charakterizovat jednotlivé kroky a postupy. Z teoretické části byly vytvořeny otázky do dotazníků pro vybrané společnosti a respondenty. Praktická část se věnovala výsledkům dotazníkového šetření. Pro praktickou část bylo vybráno šest firem, přičemž každý sektor ekonomiky reprezentovaly dvě organizace. Sektor průmyslu reprezentovaly společnosti ŠKODA AUTO a společnost Skupiny ČEZ. Sektor služeb reprezentovaly společnosti České dráhy a O2 Czech Republic a poslední sektor zemědělství reprezontovaly společnosti Hamé a Biocel Paskov. Výsledky těchto firem nebyly výrazně odlišné. Dále se praktická část věnovala výsledkům dotazníkového šetření z pohledu uchazečů o zaměstnání. V této části byly některé odpovědi velkým překvapením. Všechny výsledky jsou vyhodnoceny a v bakalářské práci popsány a zobrazeny pomocí výsečových grafů.

55

Seznam literatury Aktuálně.cz. Největší zaměstnavatelé v Česku. Projděte si nový žebříček. [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://zpravy.aktualne.cz/ekonomika/nejvetsi-zamestnavatele-v-cesku-projdete-sinovy-zebricek/r~90939aaa048311e5ae1b002590604f2e/ APROFES, personální rozvoj. Hurá! Jdete na pohovor!. [online]. 2014 [cit. 2015-1008]. Dostupné z URL: http://www.aprofes.cz/priprava-na-pohovor/ ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy: 10. vydání. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1999, 963 s. ISBN 80-7169-614-5. Autorský kolektiv. Personalistika 2009-2010. 1.vyd. Praha: Wolters Kluwer, 2009, 912s. ISBN 978-80-7357-429-1. Biocel Paskov. O nás. [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://www.biocel.cz/cs/o-nas/ BusinessDictionary.Employee selection.[online]. 2015 [cit. 2015-08-28]. Dostupné z URL: http://www.businessdictionary.com/definition/employee-selection.html České dráhy. Skupina ČD. [online]. 2008 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://www.ceskedrahy.cz/skupina-cd/historie/-700/ ČEZ. O společnosti. [online]. 2015 [cit 2015-11-14]. Dostupné z URL: https://www.cez.cz/cs/o-spolecnosti/cez.html CZECHTOP 100. Výsledky 100 nejvýznamnějších firem v ČR. [online]. 2015 [cit. 2015 -11-14]. Dostupné z URL: http://www.czechtop100.cz/menu/aktualne/100nejvyznmanejsich-firem-cr.html DALE, Margaret. Vybíráme zaměstnance: základní znalosti personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, ix, 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0. DVOŘÁKOVÁ, Zuzana. Management lidských zdrojů. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2007, xxii, 485 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 978-80-7179-893-4. Hamé. O firmě. [online]. 2014 [cit. 2015-11-14]. Dostupné http://www.hame.cz/company/show/cs?slug=koncern-hame

z

URL:

HRONÍK, František. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 2. vyd. Brno: ERA, 2005, xii, 370 s. Kariéra. ISBN 80-7366-020-2. iDNES.cz. Akcionáři stvrdili rozdělení O2 na dvě firmy, PPF ostatní přehlasovala. [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://ekonomika.idnes.cz/o2-

56

rozdeleni-valna-hromada-09q/ekonomika.aspx?c=A150428_203027_ekonomika_hro IQ testy Česká republika. Historie. [online]. 2015 [cit. 2015-10-08]. Dostupné z URL: http://cz.iq-test.eu/historie/ Katalog firem Zlínského kraje. Hamé s.r.o. [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://www.katalogfiremzk.cz/hame-s-r-o-52/ KLEIBL, Jiří. Metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola ekonomická, 1995, 160 s. ISBN 80-7079-413-5. KOCIANOVÁ, Renata. Personální činnosti a metody personální práce. Vyd. 1. Praha: Grada, 2010, 215 s. Psyché (Grada). ISBN 978-80-247-2497-3. KOLMAN, Luděk. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde, 2010, 238 s. ISBN 978-80-7201-810-9. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 4., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2011, 281 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-3823-9. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: základy moderní personalistiky. 4., rozš. a dopl. vyd. Praha: Management Press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3. LUPA.cz. Stalo se: konec Českého Telecomu. [online]. 2006 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://www.lupa.cz/clanky/stalo-se-konec-ceskeho-telecomu/ MIHALACHE, G. What is headhunting? Beginner´s guide…[online]. 2013 [cit. 201508-28]. Dostupné z URL: http://www.hr-faq.com/2013/07/what-is-headhuntingbeginners-guide.html Novinky.cz. Evropané preferují v práci přátelský kolektiv, studenti z Asie peníze. [online]. 2014 [cit. 2015-11-16]. Dostupné z URL: http://www.novinky.cz/kariera/354658-evropane-preferuji-v-praci-pratelskykolektiv-studenti-z-asie-penize.html O2. O společnosti. [online]. 2015. [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: https://www.o2.cz/spolecnost/o-spolecnosti/ PALÁN, Zdeněk. Lidské zdroje: výkladový slovník : výchova, vzdělávání, péče, řízení. 1. vyd. Praha: Academia, 2002, 280 s. ISBN 80-200-0950-7. Psychometric success. Psychometric Tests – Personality Questionnaires. [online]. 2013 [cit. 2015-10-08]. Dostupné z URL: http://www.psychometricsuccess.com/psychometric-tests/psychometric-tests-personalityquestionnaires.htm Small Business.Advantages & Disadvantages of Human Resource Information Systém [online]. 2015 [cit. 2015-08-18]. Dostupné z URL:

57

http://smallbusiness.chron.com/advantages-disadvantages-human-resourceinformation-system-2107.html ŠIKÝŘ, Martin. Personalistika pro manažery a personalisty. 1. vyd. Praha: Grada, 2012, 207 s. Management (Grada). ISBN 978-80-247-4151-2. ŠIKÝŘ, Martin, David BOROVEC a Irena LHOTKOVÁ. Personalistika v řízení školy. 1. vyd. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2012, 199 s. Řízení školy (Wolters Kluwer). ISBN 978-80-7357-901-2. Škoda Auto Česká republika. Mladá Boleslav znamená pro značku ŠKODA mnohem víc než jen město, kde sídlí největší výrobní závod. [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://cs.skoda-auto.com/company/productionplants/mlada-boleslav TORRINGTON Derek, Laura HALL a Stephen TAYLOR. Human resources management. 7. vyd. Harlow: Pearson Education Limited, 2008, 883s. ISBN 978-0273-71075-2. Zákon č. 262/2000 Sb. Zákoník práce, Sbírka zákonů ČR, 2000, paragraf 33, 75, 76 Životnípříležitost.cz. Fakta a čísla. [online]. 2015 [cit. 2015-11-14]. Dostupné z URL: http://www.zivotniprilezitost.cz/skoda-jako-zamestnavatel/fakta-a-cisla-o-sa

58

Seznam obrázků a tabulek Obr. 1 Hodnotící kritéria……………………………………………………..……….…16 Obr. 2 Model vztahů a podmínek při získávání pracovníků………………………...26 Obr. 3 Rozdělení pohlaví……...………………………………………………………..45 Obr. 4 Rozdělení zaměstnanců………………………………………………………..46 Obr. 5 Zdroje získání zaměstnání……………………………………………………..46 Obr. 6 Nejčastější zdroje získání………………………………………………………47 Obr. 7 Zaslání motivačního dopisu……………………………………………………48 Obr. 8 Dokumenty potřebné pro získání zaměstnání……………………………….48 Obr. 9 Nejdůležitější kritérium při hledání zaměstnání……………………………...49 Obr. 10 Pověst firmy…………………………………………………………………….50 Obr. 11 Informace před pohovorem…………………………………………………...51 Obr. 12 Metody výběrů zaměstnanců…………………………………………………52 Obr. 13 Testy jako součást výběrového řízení……………………………………….52

59

Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník pro vybrané společnosti……………………………………….60 Příloha č. 2 Dotazník pro vybrané kandidáty…………………………………………64

60

Příloha č. 1 Dotazník pro vybrané společnosti Z jakých zdrojů nejčastěji získáváte své zaměstnance?  Vnitřní  Vnější Jaké metody využíváte při získávání pracovníků?  Nabídka práce na místní vývěsce  Nabídka práce přes úřad práce  Online nabídka prostřednictvím internetových serverů  Inzerce v rozhlase, tisku, televizi  Spolupráce se vzdělávacími institucemi a odbory  Veletrh pracovních příležitostí  Služby personální agentury  Samostatné přihlášení uchazeče  Doporučení zaměstnance  Headhuntig Kterou metodu získávání zaměstnanců využíváte nejčastěji?  Nabídka práce na místní vývěsce  Nabídka práce přes úřad práce  Online nabídka prostřednictvím internetových serverů  Inzerce v rozhlase, tisku, televizi  Spolupráce se vzdělávacími institucemi a odbory  Veletrh pracovních příležitostí  Služby personální agentury  Samostatné přihlášení uchazeče  Doporučení zaměstnance  Headhuntig

61

Které

dokumenty

požadujete

po

uchazečích

o

zaměstnání

(kromě

životopisu)?  Motivační dopis  Reference z předchozího zaměstnání  Výpis z rejstříku trestů  Potvrzení o zdravotní způsobilosti

 Jak rozhodující jsou pro vás níže uvedené parametry při výběru zaměstnanců na škále od 1 do 5? (1 nejméně, 5 nejvíce)

Věk

1

2

3

4

5

Pohlaví

1

2

3

4

5

Vzdělání, odborné znalosti a schopnosti

1

2

3

4

5

Specifické pracovní zkušenosti

1

2

3

4

5

Sociální schopnosti a osobnostní předpoklady 1 

2

3

4

5

Motivační předpoklady

1

2

3

4

5

Jazykové, počítačové a další spec. znalosti

1

2

3

4

5

Osobní flexibilitu, zdravotní stav

1

2

3

4

5

Který typ zaměstnanců vybíráte nejčastěji?  TOP Management (zodpovídá za výsledky celého podniku)  Střední management (vedoucí jednotlivých úseků  Nižší management (mistři ve výrobě)  Provozní pracovníci (účetní, vedoucí skladu, prodavač,…)  Dělníci (výrobní činnost) Jakým způsobem nejčastěji vybíráte své zaměstnance?  Výběrový rozhovor  Assesment centre  Testování

 testy IQ

62

 testy osobnosti  testy praktických dovedností Používáte při výběrovém rozhovoru Skype?  Ano  Ne Má Vaše firma profil na sociálních sítích?  Ano – pokud jste odpověděli ano, prosím pokračujte v následujících otázkách  Ne – pokud jste odpověděli ne, přejděte prosím na předposlední otázku dotazníku Používáte sociální sítě k hledání zaměstnanců? Pokud ano, kterou?  Ano 

LinkedIN



Facebook



Google +



Twiter

 Ne Jaký typ zaměstnanců nejčastěji hledáte přes sociální sítě?  TOP Management (zodpovídá za výsledky celého podniku)  Střední management (vedoucí jednotlivých úseků  Nižší management (mistři ve výrobě)  Provozní pracovníci (účetní, vedoucí skladu, prodavač,…)  Dělníci (výrobní činnost) Slyšeli jste někdy o videodotaznících? Využíváte tuto službu?  Využíváme  Nevyužíváme  Chystáme se zavést

63

Souhlasím s poskytnutím informací, které budou zdrojem pro bakalářskou práci.  Ano, souhlasím.

 Ne, nesouhlasím.

64

Příloha č. 2 Dotazník pro vybrané kandidáty Jaké je vaše pohlaví?  Žena  Muž Do které skupiny zaměstnanců patříte?  TOP Management (zodpovídá za výsledky celého podniku)  Střední management (vedoucí jednotlivých úseků  Nižší management (mistři ve výrobě)  Provozní pracovníci (účetní, vedoucí skladu, prodavač,…)  Dělníci (výrobní činnost Jakým způsobem jste získal/a své současné zaměstnání  Reagoval/a jsem na nabídku jiné organice. (Vnější zdroj)  Reagoval/a jsme na nabídku organizace, ve které pracuji (Vnitřní zdroj)

Prostřednictvím kterých informačních kanálů jste získal/a své současné zaměstnání?  Nabídka práce na místní vývěsce  Nabídka práce přes úřad práce  Online nabídka prostřednictvím internetových serverů  Inzerce v rozhlase, tisku, televizi  Spolupráce se vzdělávacími institucemi a odbory  Veletrh pracovních příležitostí  Služby personální agentury  Samostatné přihlášení uchazeče  Doporučení zaměstnance  Headhuntig (někdo z Vaší současné firmy Vás oslovil a snažil se Vás získat pro sebe)  Jiné (OSVČ)

65

Pokud reagujete na inzerát, zasíláte společně s životopisem i motivační dopis?  Ano, vždy.  Ne.  Jen, pokud je podmínkou.  Které jiné dokumenty byly potřebné pro získání Vašeho zaměstnání?  Reference předchozího zaměstnavatele  Výpis z rejstříku trestů  Potvrzení o zdravotní způsobilosti  Jiné Co je pro Vás nejdůležitější při hledání zaměstnání?  Image firmy  Mzdové ohodnocení  Služební automobil, telefon, notebook  Kariérní postup  Pracovní náplň  Benefity (stravenky, příspěvek na pojištění, sick day,…)  Přátelský kolektiv  Jiné Ovlivňuje Vás při výběru zaměstnání pověst firmy?  Ano, ovlivňuje  Spíše ano  Spíše ne  Ne, neovlivňuje Na co se před pohovorem nejvíce zaměřujete?  Všeobecné informace o společnosti

66

 Na často kladené otázky u pohovoru  Na nic se nezaměřuji, nepřipravuji se

Jak probíhalo výběrové řízení u organizace, kde jste v současné době zaměstnán/a?  Test

 test osobnosti  test IQ  test praktických dovedností

 Assesment centre  Rozhovor Je dle Vašeho názoru důležité používání osobnostních, psychologických tesů a testů zručnosti jako podklad pro výběr vhodného kandidáta?  Určitě důležité  Není důležité  Nevím

67

ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR

Lucie Brzáková

STUDIJNÍ OBOR

6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu Získávání a výběr zaměstnanců

NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. Jana Pechová, Ph.D.

KATEDRA

KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie

POČET STRAN

66

POČET OBRÁZKŮ

13

POČET TABULEK

0

POČET PŘÍLOH

2

STRUČNÝ POPIS

Tématem bakalářské práce je získávání a výběr zaměstnanců. Cílem práce je zmapovat proces získávání a výběru zaměstnanců.

ROK ODEVZDÁNÍ

2015

V teoretické části, jsou popsány personální činnosti, a jednotlivé kroky procesu, které jsou následně zkoumány v dotazníkovém šetření. Dotazníkové šetření bylo zaměřeno na vybrané firmy, které reprezentovaly ekonomický sektor průmyslu, služeb a zemědělství. Proces získávání a výběru byl také zkoumán z pohledu uchazeče o zaměstnání, na dotazník odpovědělo 100 respondentů vě věkové hranici 35-45 let. V praktické části jsou popsány výsledky dotazníkového šetření a jsou uvedeny možné návrhy zlepšení.

KLÍČOVÁ SLOVA

Získávání, výběr, proces, zaměstnanci

PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne

ANNOTATION AUTHOR

Lucie Brzáková

FIELD

6208R087 Business Management and Sales Recruitment and selection of employees

THESIS TITLE

SUPERVISOR

Ing. Jana Pechová, Ph.D.

DEPARTMENT

KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology

NUMBER OF PAGES

66

NUMBER OF PICTURES

13

NUMBER OF TABLES

0

NUMBER OF APPENDICES

2

SUMMARY

YEAR

2015

The theme of this thesis is the recruitment and selection of staff. The aim is to map the process of recruitment and selection of staff. The theoretical part describes the HR activities, and individual process steps, which are then examined in the survey. The questionnaire was focused on selected companies, which represented economic sectors of industry, services and agriculture. The process of recruitment and selection has also been studied from the perspective of job seekers to the questionnaire answered by 100 respondents in the age of 35-45 years. The practical part describes the results of the survey are presented and possible suggestions for improvement.

KEY WORDS

Recruitment, selection, proces, employees

THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No