Řízení podpůrných činností – prostředí facility managamentu Vlastimil Karel Vyskočil∗ Úvod Základním východiskem pro úvahu o řízení podpůrných procesů je Porterovo pojetí konkurenční výhody a konkurenční strategie podniku. Jako základní zdroj považujeme hodnotový řetězec podniku1, který se skládá z jednotlivých na sobě navzájem závislých hodnototvorných činností a marže. Tyto činnosti představují služby související s infrastrukturou podniku, řízením pracovních sil, technologickým rozvojem a obstaravatelskou činností. Příspěvek poukazuje na problémy vyčleňování podpůrných činností z celkového hodnotového řetězce podniku (outsourcing nebo offshoring)2, vymezení FM v prostředí výkonu správy nemovitostí. Poznatky o současném stavu a problémech FM v prostředí jejich působení byly prezentovány v ČR již na třech mezinárodních vědeckých konferencích FM, pořádaných Fakultou podnikohospodářskou VŠE v Praze v letech 2007 až 2009.
Vymezení Facility managementu v rámci podpůrných činností Rostoucí zájem teorie i společenské praxe o možnosti uplatnění metody FM při řízení podpůrných činností lze v posledních 10 letech u nás sledovat a souvisí s celou řadou faktorů, které již byly autorem dříve publikovány [01]. Jedná se zejména o optimalizaci provozních nákladů vyčleňováním podpůrných činností, které jsou následně nakupovány od externího dodavatele (poskytovatele) jako jednotlivé nebo komplexní FM-služby. Definice metody řízení podpůrných činností dle normy ČSN EN 15221-1 představuje „integraci činností v rámci organizace k zajištění a rozvoji sjednaných služeb, které podporují a zvyšují efektivitu vlastní základní činnosti“.[04] Proces „zeštíhlování podniku“ nabývá na významu problematikou outsourcingu, kterou lze vnímat jako „získávání zdrojů zvnějšku“. Jejich struktura v podobě poskytovaných FMslužeb je definována normou EN ČSN 15221 [04]. Pro přehled poskytovaných služeb na území ČR bylo vybráno 10 společností zabývajících se vybranými FM-službami v oblasti podpůrných činností - tabulky č. 13 :
∗
Ing. Vlastimil Karel Vyskočil, CSc., odborný asistent katedra managementu: Vysoká škola ekonomická v Praze, FPH; 130 67 Praha 3, nám. W. Churchilla 4, CZ;
[email protected] 1 Porter, Michael E.: Konkurenční výhoda, Victoria Publishing,a.s. Praha, nedatováno, kap.2, str. 55-58 2 Fanta Petr.: Outsourcing. Autoreferát k doktorské disertační práci (http://webhosting.vse.cz/ekisl/prace/Fanta.pdf) 3 Jiroutová Monika: BP na téma Uplatnění metody benchmarking ve FM ; FPH VŠE Praha 2009
1
Tabulka č. 1: Pořadí dle velikosti portfolia služeb 1. SKANSKA Facilities Management CZ, s.r.o. 2. ECM Facility a.s. 3. Centra a.s. 4. ISS Facility Services s.r.o. 5. N + W Zander Facility Management CZ, s.r.o. 6. ALTYS a.s 7. OPTIMAL Engineering spol. s.r.o. 8. OPTISERVIS spol. s.r.o. 9. KESO Praha s.r.o 10. Solid Facility
%služeb 90,00% 83,33% 80,00% 80,00% 80,00%
počet služeb 27 25 24 24 24
76,67% 76,67% 50,00% 43,33% 40,00%
23 23 15 13 12
Zdroj: Výroční zprávy společnosti +dopočet autora
Nejčastěji poskytované FM-služby představují: stavební správu, údržbu a opravy majetku, evidenci majetku, technickou správu, údržbu, opravy a obsluhu TZB, správu systému technické ostrahy, havarijní služby, IT podporu, PO – požární ochranu, odpadové hospodářství, energetické služby (energetický audit), speciální údržbu – provádění revizí, atd. Základní ekonomické údaje 10 vybraných společností vycházely z informací účetních závěrek za rok 2005 až 2008 uvedených na internetu. Pro přehled byl vybrán soubor následujících poměrových ukazatelů uvedených v tabulce. č. 24. Z výše uvedených podkladů vyplynuly pro oblast podpůrných činností v ČR následující závěry: • • • •
4
existují společnosti, které směřují k poskytování komplexního rozsahu FM-služeb, existuje značná poptávka podpůrných činností v rámci celé ČR; proces koncentrace poskytovatelů FM-služeb probíhá zejména v hlavním městě Praze s pobočkami v ostatních městech, dochází k diversifikaci poskytovaných FM-služeb;ukazatel velikosti obratu za období 2005 až 2007 představuje hodnoty u jednotlivých společností v rozmezí od 6 mil. CZK. do 1,012 mld. CZK, nedostatek kvalifikovaných pracovníků se bude měnit v jeho prospěch v období nestability (zejména místně).
Jiroutová Monika: tamtéž
2
Metoda, která představuje komplexní přístup úspěšného zvládnutí podpůrných činností ve prospěch primárních činností hodnotového řetězce se nazývá Facility management5. Její úroveň je dána stupněm vývoje znalostně založených aktivit jednotlivých poskytovatelů těchto činností-služeb. Aby byly tyto činnosti schopny zajistit kvalitní servis pro hlavní proces, musí dokázat rychle a spolehlivě reagovat na jeho potřeby, probíhat efektivně,
1. 2. 3. 4. 4.
6.
7. 8.
9. 10.
Tabulka č. 2: Celkové pořadí v poměrových ukazatelích OPTISERVIS spol. s.r.o. ALTYS a.s (Sodexo s.r.o) Centra a.s.
ROA
ROS
RO E
obrátk a aktiv
běžná likvidit a
Celk. zadl.
náklad ovost z výnosů
1
1
1
2
6
2
1
2
2
4
7
8
3
3
KESO Praha s.r.o M + W Zander Facility Management CZ, s.r.o. SKANSKA Facilities Management CZ, s.r.o. Solid Facility a.s.
4 5
3 6
3 6
8 3
4 2
8 5
2 5
souče t
14 3
4
2
1
1
6
6 23 29 32
32 6
5
7
6
3
4
7
7
7
8
5
9
1
9
8
5
4
5
9
8
38
OPTIMAL 9 Engineering spol. s.r.o. ISS Facility 8 Services s.r.o. ECM Facility a.s. 10
46
48 9
9
9
7
7
4 53
10
10
10
10
10
10
70
Zdroj: Výroční zprávy společnosti +dopočet autora
fungovat jako zákaznicky orientovaná integrovaná služba z hlediska rozsahu a kvality akumulovaných technologických výstupů, nebo-li být trajektorově kompatibilní.6. FM jako efektivní metoda např. správy nemovitostí nachází v našich podmínkách stále větší uplatnění, dochází-li k efektivnějšímu řízení základního předmětu podnikání s cílem zvýšení konkurenceschopnosti7. Český trh FM s odhadovaným objemem sto mil. Euro ukazuje, že význam FM stále stoupá s rostoucím tlakem na snižování a optimalizaci nákladů spojených se
5
Váňa Petr.: Efektivní řízení podpůrných procesů přináší zisk (Facility Process Redesign); Moderní řízení 2002, roč. 37, č. 10, s.21-23 6 Hamouz Zdenek. A co komfortní služby v bytových domech? Realit 2008, roč. 15 s. 29 7 FM dokáže šetřit; Hotel&Spa Management 2008, č. 5, s. 52
3
správou a provozem movitého i nemovitého majetku napříč různými tržními segmenty. Česká republika v podstatě kopíruje evropský vývoj (viz tab. č. 3)8.
Tab. 3: Pořadí dle obratu v roce 2007 (v tis. Kč) 200 5
2006
2007
1.
ISS Facility Services s.r.o.
603 849
992 976
1 012 371
2.
252 414
273 163
359 861
3.
SKANSKA Facilities Management CZ, s.r.o. Centra a.s.
324 932
308 316
314 645
4.
ECM Facility a.s.
83 689
159 563
191 215
5.
103 561
137 944
152 193
6.
M+WZander Facility ManagementCZ, s.r.o. ALTYS a.s
184 142
209 772
105 616
7.
OPTISERVIS spol. s.r.o.
46 017
59 480
60 217
8.
OPTIMAL Engineering spol. s.r.o.
68 913
80 263
41 428
9.
Solid Facility
0
8 129
10 329
10.
KESO Praha s.r.o
6 726
7 001
8 337
1 674 243
2 236 607
2 256 212
Celkem Zdroj: Výroční zprávy společnosti +dopočet autora
Skupina vyspělých zemí s postavením technologických vůdců na hranici „nejlepší praxe“9 po zvednutí železné opony postupně představily možnosti jejich následování. Vývoj FM v České republice je obdobný jako v ostatních státech Západní Evropy.10. Poskytovatelé jednotlivých služeb se soustřeďují na jejich kvalitu ale i jejich objem. Z těchto poskytovatelů jednotlivých služeb se stávají postupně společnosti nabízející „smluvní servis, externí zdroje a integrovaný FM“ (viz obr. č. 1). Přes IV. etapu se dostal FM do současnosti, tzn. V. etapy „komplexního managementu“, kde si klienti najímají komplexní servis. [02]
8
Jiroutová Monika: tamtéž anglicky Best practicies 10 Viereckl Michal.: FM v ČR; Moderní řízení 2001, roč. 36, č. 5, s. 40 9
4
Obr. 1: Vývoj FM [02
V rámci přípravy a realizace poskytování podpůrných činností musí poskytovatel podpůrných služeb vycházet z poznání, že nelze analogicky srovnávat management primární činnosti s FM podpůrných činností. V případě FM se většinou nejedná o vysoce profesní podnikový management řízení, ale „pouze“ o uplatňování některých prvků managementu (poznatků, nástrojů, postupů atd.), které vyplývají z vlastní podstaty servisních a obslužných činnosti, obstaravatelské činnosti, služeb pro jednotlivce včetně údržby, infrastruktury podniku atd., bez kterých by se primární činnosti neobešly. Jeho role spočívá zejména v následujících kompetencích11: • • • • • • • •
audit stavu podpůrných činností včetně vymezení cílů pro tuto oblast; stanovení parametrů hodnocení podpůrných činností a jejich nastavení nastavení standardů – kvality služby, kontroly a jejich předávání, vymezení rozsahu outcourcingu (insourcingu); výběr poskytovatelů služeb; vytvoření organizace budoucí „štíhlé společnosti“; spolupráce při vyhledání a výběru strategického partnera; řízení implementace změny do hodnotového řetězce klienta včetně vyhodnocení dosažených efektů.
Outsourcing (offshoring) podpůrných činnosti
11
Každý objekt musí být dobře sladěn; Stavitel 2007, č. 3, s. 4
5
Absorpční schopnosti a tradičně přizpůsobivá znalostní základna českých zemí se stala vhodným prostředím rychlé adaptace a postupného růstu outsourcování podpůrných činností 12 . Novodobým způsobem štíhlosti bychom mohli nazvat taková opatření, která se zaměřují na přidávání hodnoty inteligentní cestou, s využíváním znalostí a co možná nízkou spotřebou paliv, energie, surovin, materiálu a dalších látek. Za ideál by se mohl považovat poměr: co nejvíce přidané hodnoty : k co nejmenší spotřebě hmoty. Zde máme na mysli především údržbu, opravy majetku a obsluhu TZB včetně revizí cestou bezporuchovosti provozu a plánovité preventivní údržby a oprav. Soustava opatření dnes známá jako TQM, TIM založená na JIT se označuje jako „výrobní způsob Toyoty“13. Stal se vzorem pro nesčetné aplikace snad ve všech zemích průmyslového světa [05]. Problematika outsourcingu v regionálním prostředí je velmi diskutovanou a stále otevřenou oblastí; navíc FM v místním a regionálním rozvoji se vždy váže na skutečnou tržní příležitost, takže vlastní výzkum poskytování těchto služeb se relativně řešil při přípravě zákona o volném pohybu služeb a samozřejmě v rámci dílčích výzkumů u zahraničních výrobních nebo stavebních firem a dále v rámci správy majetku14. Hledání cest ke snižování režijních nákladů nákupem řady aktivit mimo vlastní podnik je stále ještě velmi diskutovanou otázkou zejména z hlediska efektivnosti těchto procesů [03]. Specifický přínos synergických efektů přináší v období globalizace tzv. interní outsourcingové centrum [06], které přebírá aktivity společné ostatním pobočkám, resp. podnikům ve skupině v regionu (zákaznický servis, IT atp.) s cílem optimalizovat a formalizovat proces jejich řešení. Podněty pro zřizování center sdílených služeb tvoří především úspory nákladů. Typ nákladů a velikost úspor závisí zejména na druhu aktivit, které má dané centrum sdílených služeb vykonávat. Outsourcing je předmětem zájmu i výzkumu. Například společnost Pricewaterhouse Coopers zpracovala studii Manažerský barometr, která se zabývala zkušenostmi firem s využíváním outsourcingu a specifikace činností, které se staly jeho předmětem (viz tabulka č. 4).15 Tab. č. 4 Výsledky využívání outsourcingu v USA a Evropě (v %) Podpůrné činnosti, které jsou předmětem outsourcingu Vedení mezd, fakturace a zpracovávání závazků Podpora IT a IS Daňové záležitosti Správa zaměstnaneckých výhod a nároků Poradenské služby Účetnictví (kromě základních operací) Ŕízení rizik Interní audit Personální záležitosti Správa majetku Právní služby (se vztahem k financím) Jiné podpůrné procesy
12
USA 74 45 54 70 39 22 32 34 19 17 43 3
Evropa 48 70 59 29 34 38 18 16 30 22 42 3
Mášová Hana.: Armáda správců budov, Ekonom 2008, č. 26, s. 54 the Toyota prodution systém nebo manufacturing systém; TQM (total quality mgm.),TIM (total integrated maintenance), JIT (just in time) 14 Růžička, V.:Paula Forshee - Praze chybí marketing služeb; Strategie 2008, roč. 15, č. 32, s. 26 15 http://www.businessinfo.cz/cz/clanky/sluzby/outsourcing-neni-pokazde-automaticky/1000477/20601/ 13
6
Existuje deset hlavních důvodů k využívání outsourcingu16, které zveřejnil The Outsourcing Institute:17 : 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7.
8. 9. 10.
Soustředění se na hlavní činnost podniku (55 %). Umožní akceleraci růstu a úspěchu v činnosti, na kterou je podnik specializován a má nejvyšší konkurenční výhodu; rozšíření přínosů reengeneeringu podnikových procesů (20 %). V tomto případě je outsourcing vedlejším produktem reengeneeringu; přístup ke schopnostem a možnostem na vysoké úrovni (36 %). Podstatou je přinést klientům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni. Obvykle je spojeno s rozsáhlými a dlouhodobými investicemi do technologií, metodik a lidí; sdílení rizik (12 %). Podniky se stávají flexibilnější, dynamičtější a pružnější; uvolnění zdrojů pro jiné účely (38 %). Podstata spočívá v koncentraci zdrojů na hlavní aktivity, zejména v oblasti lidských zdrojů; uvolnění kapitálových prostředků (12 %). Kapitálové zdroje jsou soustředěny k hlavní činnosti; přísun peněz (18 %). Outsourcované činnosti nevyžadují držení aktiv. Ta jsou obvykle prodána a dochází k přílivu peněz do firmy (prodej zpravidla realizován za účetní, nikoliv tržní hodnotu; to často znamená vyšší přísun peněz); snížení operativních nákladů a redukce kontrolních činností (54 %). Umožňuje vynakládat větší zdroje na výzkum a vývoj, marketing apod.; zdroje nejsou dostupné interně (25 %). Podniky vytěsňují některé činnosti, neboť pro ně nemají vhodné interní zdroje. To pak umožňuje rychlou expanzi; některé aktivity jsou obtížně zvladatelné, nebo zcela mimo kontrolu (10 %)[06].
Využívání externích služeb (outsourcingu), představuje v rámci podniku, který převedl většinu těchto podpůrných činností mimo své majetkové a organizační kompetence, rozumnou a užitečnou strategii, pokud se současně nepostará o to, aby firma měla nebo dokázala vše, co je potřebné k jejímu provedení, a to včetně potřebných zdrojů a vhodných lidí. Poskytované externí služby jsou dnes již faktem, který z celkového pohledu nákladového režijního zatížení vytváří objektivní názor na kvalitu určitého podniku. Je třeba opět zdůraznit, že pohled na celkový rozsah režijních nákladů včetně hledání cest k jejich dalšímu snižování aniž utrpí kvalita poskytovaných podpůrných činností, je v konečné fázi rozhodnutím jednotlivých odpovědných pracovníků a to jak na straně klienta, tak zejména na straně poskytovatele těchto služeb, ne výsledkem čistě účetního nebo matematického procesu18. Rozhodnutí o celkovém objemu těchto nákladů je provedeno na základě maximálního, avšak ne úplného množství informací. Ekonomické prostředí je i v období nestability v neustálém pohybu, což představy její celkové finanční situace rychle mění. Takže i když jsou vynaložené náklady neustále monitorovány ze strany účastníků poskytovaných služeb, nemůže stavět své celkové hospodářské výsledky pouze na efektivitě a přínosu z nakupovaných podpůrných činností vzhledem k tomu, že jejich postavení je skutečně podpůrné a nemůže „on-line“ reflektovat všechny informace. Nejčastější smluvní typy, které se využívají v obchodním zákoníku pro potřeby poskytování podpůrných služeb (outsourcingu) jsou smlouva o dílo, nájemní smlouva, smlouva mandátní nebo tzv. innominátní smlouva (nepojmenovaná). V právním řádu ČR platí zásada, že právní úkol se
16 17 18
Itś a Brand New Ballgame for Outsourcing Real Estate, Preview By: Maher, John C., National real Estate Investor, Jul2005, Vol. Issue 7, p100-100, ip, 1bw (AN 17571305) www. outsourcinginstitute.com/oi_index/no_longer.html. Outsourcing FM; Kapitál 2006 – vyd. zdrojového dok., roč. 6, č. 10, s. 48-50
7
posuzuje podle obsahu, nikoliv podle formy. To platí i pro případ poskytování podpůrných služeb (outsourcingu). Rizika outsourcingu spočívají ve ztrátě kontroly nad procesem nebo činností. Problematická je vratnost rozhodnutí, bezpečnost a informační rizika, obvykle existuje silná závislost na poskytovateli. Na druhé straně je třeba zdůraznit, že převzetím podpůrných činností je klientovi umožněno, aby se mohl plně věnovat svému hlavnímu oboru činnosti – core business – a měl tak usnadněnou cestu k optimalizaci výše pracovního kapitálu, resp. k jeho sdílení. V neposlední řadě hraje významnou roli rovněž snížení rizika a zvýšení strategické flexibility firmy, což dokumentuje z pohledu motivace, resp. přínosů následující tabulka č. 5:19 Tab. č. 5: Přínosy outsourcingu (center sdílených služeb)
Přínosy Úspora nákladů Strategická flexibilita Větší koncentrace na podstatu podnikání Obchodní kontinuita Zlepšená kvalita služeb Přístup k lepším schopnostem a technologiím Efektivnější a transparentnější procesy
% 74 33 28 27 25 24 23
Prostředí aplikace sdílení služeb Facility managementu Diskuze o využití sdílení služeb FM v oblasti trhu podpůrných činností napříč společenskou potřebou ukazuje, že zvláště v souvislosti s možností vytvářet nové přidané hodnoty ve službách, nelze postavit na prvotních vazbách vycházejících z outsourcingu. Jedná se zejména o „servis“ pro primární činnosti, který vychází z organizační struktury klienta před jejím zeštíhlením. Překvapením může být fakt, že outsourcovaná činnost se stává předmětem výběrového řízení bez ohledu na nedávné přímé vazby rámci jedné organizační struktury hodnotového řetězce. V některých zemích, zvláště německy mluvících, které mají silnou tradici plánování, je snaha o využívání výsledků FM při usměrňování podnikového hospodaření vedené heslem „od tradičního plánování k FM za cenu snížení režijních nákladů“20. FM, resp. jeho poznatky, nástroje a postupy v řízení podpůrných činností se dají uplatnit v následujících oblastech: • • • •
19 20
zpracování vizí, scénářů a strategií podnikání v podpůrných činnostech, iniciování a usměrňování rozvojových impulsů a procesů ve společenských oblastech, které z tradičních přístupů se nerozhodli procesně řídit svoji činnost (školství, kultura, zdravotnictví), spojování a koordinace kapacit u poskytovatelů z věcného, personálního a organizačního pohledu s cílem vytváření synergických efektů, aktivizace znalostního kapitálu a vytváření v této sféře hodnotového řetězce kreativní podnikatelské prostředí,
PriceWaterhouseCoopers, 2005 Outsourcing FM vede k milionovým úsporám; Finanční management 2006, č. 8, s. 8
8
• • • • •
mobilizace inovačního kapitálu v metodách a technikách poskytovaných činností, napomáhání přenosu informací a znalostí o poskytovaných činnostech (jejich dostupnost pro operativní úroveň), poradenská (konzultační) pomoc při rozhodování v oblasti FM, realizace konkrétních plánů, programů, opatření a projektů v oblastech, kde FM ještě nepůsobí, kontrola a evaluace jako prostředek učení se a samoregulace
Současná praxe rozvoje FM vychází z moderních manažerských přístupů a stává se předmětem aplikace modelu řízení (viz obr. č. 2)21. V souladu s teorií managementu se jedná o neustále se opakující proces, kde se konformuje vstupní stav k výstupu (požadovaný stav). Zjištěné odchylky se korigují podnikovým controlingem. Obr. 2: FM z pohledu teorie řízení požadovaný stav
vstup
odchylka
skutečný stav
regulace
výstup
měření
zpětná vazba
Základním předpokladem je nutnost zpětné vazby, vyhodnocování výstupu, a jeho porovnání se vstupem, tj. požadovaným stavem. Modifikovaný model řízení pro FM, je velice podobný, vstup je nahrazen manažerskou aktivitou plánování, tj. znalostí toho co klient očekává od poskytovatele podpůrných činností; controling vyhodnocuje odchylky, které jsou usměrňovány managamentem, který příslušné pracovní síly a zdroje organizuje a koordinuje. Z celkového pohledu jsou všechny aktivity facility managementu významné z pohledu výkonnosti a prosperity (ukazatele KPI) na výstupu a na metodě srovnávání – benchmarkingu, která reflektuje parametry požadavků klienta ve srovnání s konkurencí (viz obr. č. 3)22. Aplikace metody sdílení služeb v oblasti FM vychází z důsledného rozboru procesu podpůrných činností u zákazníka. Za tím účelem jsou v zorném úhlu systémy výkaznictví poskytovaných služeb, které se zjednodušují, protože příslušný facility manažer věnuje značný čas tomu, aby poznal systém a potřeby klienta[05]. Systém je založen na přesné evidenci jednotlivých nákladů, které souvisejí s poskytovanými službami. Na konci pracovní směny objektový facility manažer (nebo mistr) provede výsledné součty, které odsouhlasí s facility manažerem klienta a okamžitě předává centrále poskytovatele do PTIS. Jedná se o mapu současného stavu, která odhalí případy plýtvání a ztrát, najde budoucí procesní tok podpůrných činností v podobě mapy budoucího stavu, vypracuje plán implementace spolu s určením příslušných rolí a oblastí odpovědností, vizuálně sleduje
21 22
Holásek Ladislav.: Zkušenosti managementu v rámci reengeneeringu ČKD Praha; SP MUVS 2009 Holásek Ladislav.: tamtéž
9
pokrok a soustřeďuje se na neustálé zlepšování procesu primární činnosti. Snaha o dosažení efektivnosti musí vycházet z důsledného prověření hodnotových toků. Každý den večer zná poskytovatel, ale i klient skutečný stav vynaložených nákladů v oblasti sdílení služeb FM a současně i poměr k výnosům. Obecně se doporučuje začít s uplatňováním výkaznictví poskytnutých služeb (VPS) v základním hodnotovém toku, a potom jej rozšířit do podpůrných funkcí. Jedná se o širší myšlenkový přístup – způsob, jímž FM poskytovatel vede lidi a své partnery, řeší problémy a učí se – jehož převzetí, osobité rozvinutí a udržení je pro FM organizace nejobtížnější.
Obr. č. 3 – FM v rámci procesního řízení lidé plánování budoucnosti vstup
zdroje
kontrola
skutečný stav
řízení
výstup
analýza
zpětná vazba
Současné poznatky z praxe o FM zatím neposkytují vyčerpávající a jednoznačné návody a postupy, jak nastartovat či usměrňovat rozvojový proces podpůrných činností. Jedná se o definice procesního řízení, porovnávání výkonů a nastavení provozně technického IS.23 Ve svých informacích představují výsledky sumarizace poznatků, které slouží jako východisko rozhodování facility manažerů působících na různých stupních řízení podpůrných činností24. Jde o část „vyhodnoť celkové výsledky a na základě toho přizpůsob své další jednání čili zahaj akci pro doladění“ cyklu zlepšování PDCA25: • • • •
prověřit stav rozdělaných prací zakotvených v plánu projektu, prověřit soustavu ukazatelů procesu, abych měl jistotu, že dochází k jejich plnění, prodiskutovat další příležitosti k zlepšování, pokračovat v plnění (případně zlepšování) procesu.
Závěr V příspěvku představuji aplikace řízení podpůrných činností, které otevírají možnosti sdílení služeb v oblasti facility managementu. Jedná se zejména o FM-služby: • •
23 24 25
ekonomické (hospodárnost provozu budov, finanční a manažerské účetnictví, controlling podnikově hospodářských ukazatelů), infrastruktury (služby spojené s budovou, podporující, hodnototvorný řetězec),
Smital Pavel.: Systémová koncepce provozních funkcí; Stavitel 2007, č. 3, s. 2 Příkop Miroslav.: FM – cesta k finančním úsporám; Finanční management 2005, č. 3, s. 30 Liker, Jeffrey K.: Tak to dělá TOYOTA; Management Press, Praha 2008
10
• •
technické (stavební a technické zařízení, vybavení budov) komplexní (management ploch: správa, užívání a pronájem).
Některé ze specifických, podrobně propracovaných druhů sdílených služeb v oblasti FM se uplatňují obtížněji. Účelem řízení podpůrných činností je podporovat základní hodnotový tok. Jsem si vědom, že zásadní věci při uplatňování sdílení služeb v oblasti FM v jakýchkoliv podmínkách představují důsledné soustředění na činnosti, které přidávají hodnotu, a práce na odstraňování ztrát. Oblasti sdílení služeb FM a jejich poskytování jsou náročnější z hlediska určení skutečných zákazníků a poznání jejich potřeb. Jedině vynaložení mimořádného úsilí přinese ovoce. Helmuth H. Lang na konferenci v Praze upozornil na současnou situaci FM v SRN. Zmínil nejvýznamnější tygry na německém trhu FM (DUSSMANN Berlin, VOITH Stuttgart, Bilfinger & Berger Neu-Issenburg, WISAG Frankfurt am Mein, Hochtief Düseseldorf s obratem 69,3 mld. EUR a 69,3 tis. zaměstnanců)26 a zdůraznil problém a složitost poskytování FM-služeb z hlediska celkové efektivnosti. Jedná se o skutečné poznání základního hodnotového toku. Čím štíhlejší je základní hodnotový tok, tím štíhlejší mohou být podpůrné činností.[07]
Literatura [1] [2]
[3] [4] [5] [6] [7]
Vyskočil Vlastimil Karel, Štrup Ondřej, Pavlík Marek.: Facility management a Public Private Partnership, Professional Publishing Praha 2007 Kuda, František, Koudela, Vladimír: Struktura a analýza činností provozovatelů služeb FM v ČR. Sborník vědeckých prací VŠB-TU Ostrava, čís. 1/2008, roč. VIII, řada stavební, str. 181188 Jaromír Veber & kol.: MANAGAMENT, Managament Press, Praha 2009 Norma ČSN EN 15221 Vyskočil, Vlastimil Karel.: FACILIY MANAGAMENT procesy a řízení podpůrných činností, Professional Publishing Praha 2009 Kislingerová Eva a kol .: Inovace nástrojů ekonomiky a managementu organizací; C.H. Beck, Praha 2008 Sborník z 3. MVK Facility management – významná opora řízení v období nestability; Nakladatelství VŠE Oeconomia, květen 2009;
26
Lang H. Helmuth Dr. Univ.-Doz.: FM v SRN (aktuální zkušenosti), Sborník z 3. MVK FM významná opora řízení v období nestability; květen 2009, VŠE v Praze, FPH; ISBN 978-80-245-1530-4
11
Řízení podpůrných činností – prostředí facility managementu Vlastimil Karel Vyskočil ABSTRAKT Cílem příspěvku je analyzovat a systematizovat teoretické poznatky, které vycházejí z Porterova generického hodnotového řetězce ve vazbě na oblast podpůrných činností. Podpůrné činnosti byly dlouho na okraji společenského a zejména ekonomického zájmu. Dnes představují významný zdroj konkurenční výhody podniků a to jak na straně poskytovatelů (dodavatelů) těchto služeb tak na straně potřeb podpůrných činností u klientů (odběratelů). Aktivity managamentu, známé jako plánování, organizace, vedení lidí a kontrola vytváří v partnerství aktérů generického hodnotového řetězce¹) strategickou alianci obou řetězců činností. V době, kdy Michal E. Porter provázal tento vztah v přímé vazbě k růstu přidané hodnoty, dostala podniková ekonomie včetně všeobecného managementu impuls, aby místo výstižnějšího výrazu řízení podpůrných činností se začal používat po zkušenostech v USA a v řadě dalších vyspělých zemí od roku 1999 i u nás jako „Facility management“. Klíčová slova: Řízení podpůrných činností, Facility management, procesní analýza,
Steering of Supporting Activities – Facility Management ABSTRACT
The aim of this paper is to analyze and systematic theoretical findings which are based on Porter´s Generic Chain of Values in regards to the area of supporting activities. Supporting activities were long time at the margin of interest, both social and economic. Today, they represent important competitive advantage of an enterprise, both on the side of providers of such services and also on the side of receiving customers. Management activities known as planning, organization, human resources management or controlling form in the partnership of participants of such chain of values, a strategic coalition both chains of activities. Once Michael E. Porter established a direct link between this coalition and the added value, entrepreneurial economic thinking and also the management have received an impetus for replacing the denomination of Steering of Supporting Activities by “Facility Management” as it has been usual in the USA and in other developed countries. This term is being used in this country since 1991. Key Words: Steering, supporting activities, Facility Management, process analyzing, Generic Chain of Values JEL Classification: M10, M11, M13, M15, M16
12
