ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Evropský sociální fond Praha & EU: Investujeme do vaší budoucnosti VYSOKÁ ŠKOLA REGIONÁLNÍHO ROZVOJE PRAHA

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

HANA BARTOŠOVÁ JAN BARTOŠ


Název: Řízení a rozvoj lidských zdrojů Autor: Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš Recenze: Ing. Petr Wenzel Počet stran: 158

Studijní opory určené pro studenty kombinované formy studia Studijní program Regionální rozvoj, obor Management a regionální rozvoj

Studijní opory byly zpracovány v rámci Inovace bakalářského studijního programu v kontextu Boloňského procesu s důrazem na výsledky učení OPERAČNÍ PROGRAM Praha Adaptabilita registrační číslo CZ.2.17/3.1.00/32599

Tato publikace neprošla redakční jazykovou úpravou

Vydala v elektronické podobě Vysoká škola regionálního rozvoje Praha Žalanského 68/54 16300 Praha 17 e-mail: Praha 2011

2 OPPA - VSRR

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1

Obsah

VEDENÍ A ŘÍZENÍ ......................................................................................................... 10 1.1

Podstata vedení ........................................................................................................ 11

Transakční a transformační vedení.............................................................................................................. 16

1.2

Styly vedení .............................................................................................................. 17

Teorie X a Y .................................................................................................................................................. 18 Manažerská mřížka ..................................................................................................................................... 20

1.3

Týmová spolupráce .................................................................................................. 21

Synergie ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….26

1.4

Mentoring ................................................................................................................. 28

Mentoring v průběhu adaptačního procesu ................................................................................................ 29

1.5

Koučování ................................................................................................................. 31

1.6

Motivace ................................................................................................................... 33

Motivační preference ................................................................................................................................... 39 Manažerská strategie zvyšování motivace .................................................................................................. 40

1.7 2

Případová studie 1- Týmová spolupráce .................................................................. 41

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ .................................................................. 47 2.1

Proces řízení lidských zdrojů .................................................................................... 47

2.2

Plánování lidských zdrojů ......................................................................................... 50

2.3

Vytváření pracovních míst ........................................................................................ 52

2.4

Získávání pracovníků ................................................................................................ 54

2.5

Výběr pracovníků ..................................................................................................... 55

2.6

Metody personálního výběru ................................................................................... 56

Výběrový rozhovor ....................................................................................................................................... 56 Psychologické testy ...................................................................................................................................... 56 Assessment centrum .................................................................................................................................... 57 Executive Search (Headhunting) .................................................................................................................. 58

2.7

Případová studie 2 – Kartotéka typových pozic ....................................................... 58

2.8

Případová studie 3 – Profesní životopis .................................................................. 62 3

OPPA - VSRR


3

Obsah

2.9

Případová studie 4 Europass .................................................................................... 63

2.10

Případová studie 5 Výběrový rozhovor – nejčastější otázky .................................... 64

SYSTÉM ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU .................................. 70 3.1

Cíle řízení pracovního výkonu .................................................................................. 70

3.2

Řízení pracovního výkonu ........................................................................................ 72

3.3

Hodnocení pracovního výkonu ................................................................................ 73

3.4

Metody hodnocení pracovního výkonu ................................................................... 75

3.5

Hodnocení z více zdrojů ........................................................................................... 76

360 stupňů zpětná vazba ............................................................................................................................. 77

3.6 4

Případová studie 6–Hodnocení podle Jacka Welche ............................................... 78

OSOBNOST MANAŢERA ............................................................................................. 84 4.1

Osobnost manažera ................................................................................................. 84

4.2

Manažerské kompetence ......................................................................................... 88

4.3

Kompetenční model ................................................................................................. 90

Emoční inteligence ....................................................................................................................................... 91

5

MANAŢERSKÁ KOMUNIKACE .................................................................................. 97 5.1

Podstata a význam komunikace ............................................................................... 97

5.2

Komunikační proces ................................................................................................. 99

5.3

Komunikace v organizaci ........................................................................................ 100

5.4

Prostředky komunikace v organizaci (vnitrofiremní) ............................................ 101

Vedení rozhovoru ....................................................................................................................................... 103 Porada…………………………….. ....................................................................................................................... 103 Tvůrčí porada (brainstorming) ................................................................................................................... 107 Písemná komunikace ................................................................................................................................. 109

6

5.5

Případová studie 7 Jak správně vyjednávat ........................................................... 110

5.6

Případová studie 8 - Asertivní práva ...................................................................... 111

TIME MANAGEMENT (řízení času) ........................................................................... 117 4

OPPA - VSRR


Obsah

6.1

Podstata a historie Time Managementu ................................................................ 117

6.2

Analýza využívání času ........................................................................................... 119

Techniky analýzy času ................................................................................................................................ 120

6.3

Plánování cílů a stanovení priorit ........................................................................... 121

Paretovo pravidlo ...................................................................................................................................... 122 Metoda ABC ............................................................................................................................................... 123 Eisenhowerův princip ................................................................................................................................. 126

6.4 7

Případová studie 9- Sovy a skřivani ........................................................................ 128

SOCIÁLNÍ ODPVĚDNOST A ETIKA PRÁCE MANAŢERA .................................. 134 7.1

Kultura organizace .................................................................................................. 134

7.2

Sociální odpovědnost firem.................................................................................... 136

7.3

Kodex manažera ..................................................................................................... 137

Hodnotová orientace manažera ................................................................................................................ 140 Vztah ke spolupracovníkům ....................................................................................................................... 141 Vztah k vlastníkům..................................................................................................................................... 143 Vztah k zákazníkům ................................................................................................................................... 143 Vztah k ostatním zájmovým skupinám ...................................................................................................... 144 Příslušnost k manažerské obci ................................................................................................................... 145

7.4

Případová studie 10-Hodnoty společnosti General Electric................................... 146

8

SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ ...... 152

9

LITERATURA ............................................................................................................... 157

5 OPPA - VSRR

Průvodce studijní oporou


PRŮVODCE STUDIJNÍ OPOROU Studijní opora Řízení a rozvoj lidských zdrojů je určena studentům studijního oboru Management a regionální rozvoj, kteří studují v kombinované formě studia. Kombinovaná forma studia předpokládá zvládnutí části látky předmětu formou samostudia. Z těchto důvodů tato forma studia vyžaduje přípravu speciálních studijních textů a dalších studijních pomůcek. Předložená opora nahrazuje přímou výuku vybraných častí kurzu Řízení lidských zdrojů. Obsahuje

případové

studie,

kontrolní

otázky

k případové

studii,

klíčová

slova

k zapamatování a kontrolní otázky za každou kapitolou. Otázky v závěru kapitol mají kontrolní funkci, vzhledem k pochopení textu, a jsou zároveň přípravou na zkoušku. Součástí kapitoly jsou i ukázky testů, které budou využity k atestaci z předmětu Řízení lidských zdrojů. Předložené studijní texty obsahují na závěr i Slovník vybraných pojmů z oboru řízení lidských zdrojů, který je pomůckou pro rychlé vyhledávání informací. Oporu si lze průběžně doplňovat na základě vlastního studia doporučené literatury, osvojených znalostí z předchozího studia, stáží, studijních pobytů, neformálního studia, pracovních zkušeností s cílem vytvořit si vlastní studijní materiál „šitý na míru“. K práci se studijní oporou a osvojení si poznatků lze doporučit zběžně se seznámit s obsahem kapitol a popř. je hrubě prolistovat z důvodů systémových souvislostí jednotlivých témat. Poté je vhodné začít se systematickým učebnicovým studiem. V současné době je vydávána řada kvalitních odborných publikací z oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. Od praktických příruček až po rozsáhlé učebnice. Převážná většina z nich je zaměřena a specializuje se na jeden prvek systému řízení a rozvoje lidských zdrojů, např. motivaci, komunikaci, řešení konfliktů, time management, personální práci, atd., autory jsou často profesní psychologové. Z těchto důvodů jsme se snažili zpracovat přehledný, integrovaný a obecně srozumitelný studijní text, který bude základnou pro další studium či rozvoj manažerských kompetencí. Cílem studijních textů je osvojit si žádoucí repertoár znalostí pro „stavbu“ manažerských dovednosti z oblasti řízení a vedení lidí („soft skills“), které vyžaduje praxe jako nástroj, 6 OPPA - VSRR

Průvodce studijní oporou


rozvoje organizace, a které lze s úspěchem využívat i v liniových pozicích a připravit se na složení atestace předmětu. Úplný návod, „jak vést lidi“ nenaleznete v žádné odborné literatuře neboť management je „věda a umění“ a nic nemůže nahradit samostatné manažerské myšlení a jednání. Management není souhrnem dogmatických pouček. Zvládnutí pracovní pozice manažera a lídra, úspěšná manažerská kariéra vyžaduje další výcvik, další studium a každodenní praxi. Autoři byli vedeni snahou o přehledný a srozumitelný text, který přizpůsobují skutečnosti, že většina studentů kombinované formy studia má vlastní zkušenosti z pracovního či služebního procesu. Doufáme, že texty se stanou nejen skutečnou oporou při studiu, ale i oporou pro začínající manažery. Řada citátů úspěšných manažerů a lídrů a citací z klasických Murphyho zákonů snad zpříjemní studium a povzbudí k dalšímu čtení a vzdělávání

Červen 2011 Doc. Ing. Hana Bartošová, CSc. Ing. Mgr. Jan Bartoš

7 OPPA - VSRR

Výstupy z učení


VÝSTUPY Z UČENÍ Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci studijní opory ZNALOSTI

BUDETE UMĚT  Vysvětlit management jako jednotu řízení a vedení.  Definovat styly vedení, týmovou spolupráci, mentoring, koučování a motivaci a vyjádřit jejich význam, místo a úlohu ve vedení lidí.

 Integrovat řízení a rozvoj lidských zdrojů do kontextu nejdůležitějších předpokladů úspěšného řízení a vedení z hlediska vytváření a analýzy pracovních míst, plánování lidských zdrojů, získávání a výběru pracovníků, přijímání a adaptace pracovníků, řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků, vzdělávání a rozvoje pracovníků a vytváření pracovních podmínek.

 Porozumíte komunikačnímu procesu, manažerské komunikaci v organizaci, procesům interpersonální komunikace, překonávání bariér efektivní interpersonální komunikace a problémům při vedení porad.

 Rozpoznat a analyzovat nedostatky v řízení času manažera, aplikovat relevantní techniky využitelné při řízení času – Paretovo pravidlo, Metodu ABC a Eisenhowerův princip a eliminovat největší konzumenty času manažera a porozumíte důvodům plánování cílů a stanovení priorit.

 Identifikovat faktory, které působí na etické chování manažera, vysvětlit sociálně-ekonomický pohled na sociální odpovědnost firem, pracovat s pojmy etika, etický kodex, kodex manažera, sociální odpovědnost firmy, kultura organizace v rámci samostatného manažerského myšlení a jednání.

 Pracovat a vyjadřovat se odborně správně v oblasti řízení a rozvoje lidských zdrojů. K tomuto cíli poslouží mj. i stručný slovník vybraných pojmů.

8 OPPA - VSRR

Výstupy z učení


SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Zamyslet se a vysvětlit, proč management vyžaduje řízení i vedení, vyjádřit

vlastní

názor

na

změnu

stylu

vedení

v současném

managementu – vůdcovství, týmovou spolupráci, mentoring a koučování. Zamyslet se nad složitostí, ale zároveň důležitostí a významem motivování pracovníků.  Vyjádřit důležitost řízení a rozvoje lidských zdrojů, definovat procesy řízení lidských zdrojů, kriticky popsat současné problémy řízení a rozvoje lidských zdrojů a zdůraznit význam integrace řízení výkonu, metod hodnocení výkonu a odměňování pracovníků.  Uvědomovat

si

význam

efektivní

komunikace,

poznat

druhy

komunikačních kanálů v organizaci, pochopit šumy a bariéry, které mohou v průběhu komunikace působit.  Využívat technik plánování času a eliminovat největší ztráty času, vypozorovat svoji vlastní křivku výkonnosti během dne a v souladu s tímto poznáním plánovat své úkoly.

 Chápat integraci kultury organizace, sociální odpovědnosti a hodnotové orientace manažera ve vztahu k výkonnosti organizace, diskutovat o třech pilířích společenské odpovědnosti firem a jejich relevanci.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Základní souhrn informací, zásad, principů a praktických přístupů manažerských dovedností v oblasti řízení a vedení lidí.

 Dovednost moderního manažerského myšlení v oblasti ovlivňování lidí, motivování, týmové spolupráce, komunikace, řízení a rozvoje lidských zdrojů, time managementu a sociální odpovědnosti aetiky manažera.

9 OPPA - VSRR


Kapitola 1 - Vedení a řízení

1 VEDENÍ A ŘÍZENÍ Jednání každého manažera by mělo odpovídat duchu středověkého irského rytířského slibu: dopřej mi pane, abych v boji, který jde životem, měl odvahu udeřit a riskovat. Mám-li vyhrát, dej, aby to bylo podle pravidel a aby se přitom má víra a čest udržely hodně vysoko. Mám-li prohrát, dej mi tolik síly, abych dovedl stát u cesty a pozdravit vítěze, až půjde kolem.

STRUKTURA KAPITOLY

1

VEDENÍ A ŘÍZENÍ 1.1

Podstata vedení

1.2

Styly vedení

Teorie X a Y

1.3

Týmová spolupráce

Synergie

1.4

Mentoring

Mentoring v průběhu adaptačního procesu

1.5

Koučování

1.6

Motivace

Motivační preference Manažerská strategie zvyšování motivace

1.7

Případová studie 1- Týmová spolupráce

Řeknu vám, co je to vedení. Je to přesvědčování a usmiřování a výchova a trpělivost. Armádní generál Dwight D. Eisenhower

10 OPPA - VSRR

Kapitola 1 – Vedení a řízení


1.1 Podstata vedení Management je umění vedení, řízení a působení na určitou soustavu (například společnost, tým či organizaci) k dosažení konkrétního cíle. Obecně můžeme říci, že cíle jsou žádoucí budoucí stavy, kterých má být dosaženo. Řídit znamená „dosahovat cílů organizace prostřednictvím ostatních lidí.“ Definice zdůrazňuje, že lidé jsou nejdůležitějším zdrojem, jaký mají manažeři k dispozici. A právě prostřednictvím tohoto zdroje jsou řízeny a využívány ostatní zdroje. Vést lidi je stěžejní úlohou každého manažera. Vést lidi znamená stanovovat jejich úkoly a kontrolovat jejich provedení, motivovat je a předávat jim důležité informace, které ke své práci potřebují. Důležité je rozvíjet jejich schopnosti, řešit problémy nacházející se mimo rámec jejich kompetencí v souvislostech s naplňováním vize a dosahováním cílů organizace. Manažeři jsou odpovědni za řízení všech zdrojů, včetně sami sebe. „Nejvyšší manažerka Yahoo zvedla telefon a slyšela vyhazov. Nesplnila cíle.“Jako synonymum pro vedení lidí můžeme použít usměrňování, ovlivňování. Management Standard Centre (Centrum pro manažerské standardy) ve Velké Británii konstatuje, že hlavním účelem řízení a vedení je „určovat směr, usnadňovat změnu a dosahovat výsledků pomocí efektivního, kreativního a odpovědného využívání zdrojů“. Vedení lidí (tvůrčí myšlení, leadership) spočívá v jejich ovlivňování s cílem zkvalitnění a zefektivnění plnění stanovených úkolů, v podněcování aktivity a iniciativy lidí, zvláště pak jejich tvůrčího a inovačního

ducha. Tzn. aby „nemuseli“, ale „chtěli“ být výkonní při

naplňování cílů organizace. . Úspěšné vedení lidí je podmíněno interpersonálními dovednostmi manažera (tzv. „soft skills“). Tímto termínem se obecně označují všechny dovednosti manažera (či jiného pracovníka), které mu pomáhají v jednání s ostatními členy organizace (týmu) s cílem dosáhnout určených výsledků. Mezi manažerské dovednosti při vedení lidí lze zařadit např.:

 stanovování cílů,  efektivní komunikace,  koučování,  mentoring,  vedení porad,  naslouchání,  poskytování a přijímání zpětné vazby, 11 OPPA - VSRR



 delegování,  techniky zvládání konfliktů,  techniky jednání,  techniky vyjednávání,  presentační schopnosti,  znalost týmové práce apod. Řízení znamená efektivnost postupu po žebříku úspěšnosti, vedení určuje, zda se žebřík opírá o správnou zeď. Stephen Coevy

Rozdíly mezi řízením a vedením Mezi procesy řízení a vedení je třeba rozlišovat. Řízení se týká dosahování výsledků pomocí efektivního získávání, rozdělování, využívání a kontrolování všech potřebných zdrojů, tedy lidí, peněz, zařízení, budov a vybavení, informací a znalostí. Řízení závisí na povaze organizace, odvětví, ve kterém působí, na funkční oblasti i na hierarchické úrovni manažerské pozice. Vést znamená v daném kontextu „být ukazatelem směru“, „působit pohyb zamýšleným směrem“, „být pohnutkou, pobízet, podněcovat“. Vedení je jednou ze základních manažerských funkcí (činností) (např. Koontz, Weihrich, 1993, Vodáček, 1999). Zaměřuje se na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize, získávání lidí pro její naplňování, motivování a vyvolávání aktivity pracovníků, angažovanosti, samostatnosti a odpovědnosti pro plnění cílů organizace. Umění vést lidí je univerzální dovednost, která je důležitou složkou kompetencí manažera. V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem. Jde o schopnost získávat druhé pro hodnoty, vizi a cíle organizace a pro usměrňování jejich chování ve směru strategie organizace. Koncept leadershipu klade důraz na úlohu manažera ve vedení lidí. Nejčastějším důvodem, proč manažeři nejsou schopni dosáhnout svých cílů, udržet si svou pozici není to, že nemají dostatečné odborné schopnosti, ale chybí jim schopnost vést lidi (tzv. měkké dovednosti manažera „soft skills“).

12 OPPA - VSRR



Řízení se týká hlavně zabezpečování, rozdělování, využívání a kontrolování zdrojů. Nestačí však být dobrým manažerem zdrojů, je zapotřebí být také dobrým „manažerem lidských zdrojů“ - lídrem lidí. Podle Druckera: “Manažeři dělají věci správně, lídři dělají správné věci“. Manažeři se zaměřují na každodenní úkoly a řízení činnosti ostatních, často podle direktiv a předpisů. Lídři se zaměřují na strategické cíle a místo řízení pracovníků prostřednictvím direktiv a předpisů inspirují a motivují pracovníky k aktivitě a výkonnosti. Lídr musí zařídit, aby lidé sami aktivně chtěli, nejen museli, dělat to, co chce on. Slovy Carnegie (1991) „přesvědčit někoho, aby to co chceme, chtěl i on“. Lídři vynikají v umění využití emoční inteligence s cílem dosáhnout nejlepší výkon u svých lidí. Zatímco manažer získává svou autoritu na základě svého formálního postavení, leader na základě svého přirozeného přístupu. Vedení se zabývá primárně otázkou - Co chci dokázat? Kam chci jít? Která cesta je v dané situaci nejlepší? Řízení se zaměřuje na sekundární otázky Jak to udělat nejlépe? Dobré vůdčí schopnosti jsou většinou vrozené, je těžké si je osvojit . Lídři jsou

zaměřeni na změny. Vést úspěšně svůj tým v období

změny je výraznou

schopností lídra. Klíčovými slovy charakterizujícími vedení jsou: vize, strategie, změna, komunikace, aktivita, ovlivňování, motivování, synergie, vysoké riziko. Klíčovými slovy charakterizujícím řízení jsou: organizování, plánování a alokace peněžních prostředků (rozpočtování), systém, předpisy, směrnice, racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat. Management tvoří jednotu řízení a vedení. Manažeři musí zvládnout kromě organizačně technické stránky řízení (manage) i metody vedení (v moderním pojetí označované jako tvůrčí vedení neboli leadership) - ovlivňování pracovního chování řízených pracovníků tak, aby podávali dobré pracovní výkony v souladu s cíli organizace. Úlohou vedoucího je vytyčit jasně formulované, měřitelné cíle a zajistit, aby je lidé přijali za své a s plným nasazením je realizovali. Manažerská funkce vedení a komunikace klade důraz na mezilidské vztahy v širokém kontextu. Manažer, jehož stylem řízení je jen nařizovat a kontrolovat, patří minulosti. Do popředí vystupuje osoba manažera (manažer změn), který má inspirující a motivující vizi (například projekt), pro níž dokáže strhnout ostatní. Musí být dobrým komunikátorem, který seznamuje své lidi s tím, čeho, kdy, kde a jak má být dosaženo a co to bude znamenat pro dosahování jejich osobních cílů. uskutečňování vize.

13 OPPA - VSRR

Zároveň musí mít důvěru lidí při



Úspěšné vedení lidí se realizuje prostřednictvím poznávací, komunikační, informační, motivační a hodnotící činnosti řídícího pracovníka. Moderní přístupy k vedení lidí se nebudují na přikazování a kritice, na druhé straně se však tyto formy jednání nevylučují. Cíle organizace je třeba nejen jasně formulovat, ale rovněž jasně sdělit a vysvětlit všem pracovníkům. Pracovníky je třeba informovat tak, aby každý člen dané organizace věděl, proč byly dané cíle vytyčeny a co znamenají či budou znamenat i pro ně osobně. Ideální stav je ten, když se firemní a osobní cíle co nejvíce přibližují. Vybrané definice vedení:



Vedení lidí je činnost, jejímž smyslem je, ve vzájemném vztahu sounáležitosti

s vedenými, dosáhnout nových cílů, které jsou v zájmu jak vedoucího, tak vedených. Vedoucí toho dosahují zejména prostřednictvím usměrňování chování vedených (působením na emocionální a duchovní složku člověka). (Hájek, M.,2008)



Vytváření a účinné využívání schopností, dovedností a umění manažerů vést,

usměrňovat, stimulovat a motivovat své spolupracovníky ke kvalitnímu, aktivnímu, popř. tvůrčímu plnění cílů jejich práce.



Motivování a ovlivňování aktivit podřízených – zvyšování kompetencí, aby byli

schopni vykonávat práci sami.



Leader je člověk, který dokáže přimět jiné lidi, aby dělali něco, do čeho se jim nechce,

a aby to dělali rádi. (Hary Truman). Organizace vyžaduje řízení vedení

Obr. 1 Řízení a vedení organizace 14 OPPA - VSRR



VEDENÍ - vůdce/generalista – tvorba vizí a strategií, určení směru vývoje, síla osobnosti „aby lidé CHTĚLI, nejen MUSELI“ „Lídři dělají (vybírají) správné věci“ (rozhodují o dlouhodobých cílech). ŘÍZENÍ - Manažer/specialista – zajišťuje, aby cíle byly správně prováděny, dosaženy - plánuje a rozděluje práci, zadává úkoly, hodnotí výkon „Manažeři dělají věci správně“. Práce manažera je integrací manažerského řízení, především však prací s lidmi; pro všechny manažerské role i funkce je společné, že jejich úspěšný výkon vyžaduje znalost základních principů, metod a nástrojů vedení lidí. Chování pracovníků, jejich aktivita, pracovní nasazení i dosažené výsledky jsou z velké části výsledkem toho, jak s nimi jejich manažeři jednají, tj. jak ovládají umění vést. Umění vést lidi znamená cílevědomě působit na pracovní chování řízených pracovníků ve smyslu:

 Poznávání jejich potřeb;  Ovlivňování jejich jednání (pracovní chování) k aktivnímu, tvůrčímu a samostatnému dosahování cílů organizace;

 Zdokonalování jejich výkonnosti po stránce kvalitativní i kvantitativní;  Osobního uspokojení a užitku, rozvíjení schopností pracovníků. Správné a efektivní vedení lidí vyžaduje vůdčí schopnosti manažerů. Organizace je taková, jaký je ten, kdo stojí v jejím čele. Úspěšní manažeři mají mnoho společného. Mezi základní předpoklady úspěšného manažera či vedoucího patří: schopnost sebeřízení, metodické a procesní schopnosti, sociální a komunikační schopnosti a odborné schopnosti. Ve firemním prostředí se jedná o sebeřízení, strategie, mezilidské vztahy a řízení firmy. Vést lidi se nelze naučit tak, že si člověk dá dohromady poučky z manažerských kurzů. Nic nenahradí samostatné manažerské myšlení a jednání. Vést lidi se musí stát životním stylem manažera. Dostat myšlení každého pracovníka do hry, to je největší část toho, v čem spočívá role manažera. Tajemstvím úspěchu je osvojit si od každého nejlepší nápady a přenést je na

15 OPPA - VSRR



ostatní. Není nic důležitějšího. Skutečný lídr se vyvíjí a roste spolu s lidmi v každodenní řídící a sebeřídící aktivitě. A to chce čas. Transakční a transformační vedení Transakční teorie ( Transactional Theories ) Jak název napovídá, jde o vztah založený na transakci, směně něčeho za něco. Transakční způsob vedení lidí je založen na systémech odměn a trestů. Přestože bylo výzkumy dokázáno, že transakční způsob vedení má své limity, je stále velmi oblíbený. Zejména v podnikání. Odpovídá totiž spíše řídícímu stylu uvažování. Transformační vedení má jen krátkodobou vizi a hlavní myšlenkou jde výměnný obchod typu –vy pro mě něco uděláte a něco za to dostanete. Hlavní omezení transakčního vedení je v domněnce, že člověk se chová racionálně, predikovatelně a pracuje za odměnu. Teorie motivace (a nejenom ta) tuto domněnku nepotvrdila.

Transformační teorie ( Transformational theories ) Jsou známy též pod názvem Vztahové teorie ( Relationship Theories ). Zaměřují se na interakci vůdce a vedených, přičemž díky tomuto vztahu se vůdce i vedení vzájemně dovádějí k vyšším úrovním morálky a motivace. Transformační leadership má silnou a srozumitelnou vizi, která souzní s pocity a přáními lidí. Ti uskutečňují vizi ne proto, že za to něco získají, ale pro naplnění osobního i profesionálního života a pro pocit účasti na něčem výjimečném. Vůdci motivují a inspirují a pomáhají členům skupiny vidět důležitost a vyšší zájem daného cíle. Transformační leadeři se při vedení lidí zaměřují jak na dosažení cíle, tak na rozvoj plného potenciálu vedených lidí. Tito vůdci vyznávají vysoké etické a morální standardy.  Typickými představiteli transformačního leadershipu v podnikání jsou např. Henry Ford nebo Tomáš Baťa. Jejich vize, na nichž založili celý svůj byznys, výrazně překračovaly meze pouhé výroby aut či bot. „Před každým domem v USA bude stát auto“, snil Henry Ford a změnil tím zemi jednou provždy. „My ve Zlíně chceme vykonat velkou práci nejen pro sebe, ale pro celý svět“, prohlašoval Tomáš Baťa. Dodnes celý svět obdivuje vynikající ukázky funkcionalistické architektury ve Zlíně. Mrakodrap ve Zlíně je architektonickým unikátem.

16 OPPA - VSRR



1.2 Styly vedení Poznej sám sebe, svoji vnitřní sílu, své lidi a ti Ti pak vybudují firmu T.Baťa Řízení a vedení lidí se uskutečňuje

pomocí manažerských stylů vedení. Styl vedení

představuje celkový přístup manažera k naplňování funkce vedení a projevuje se zejména v rozhodování, delegování, kontrole, komunikování, apod. Styl vedení je způsob, jakým jsou vykonávány funkce vedení, tedy typický způsob, jakým se manažer chová ke členům skupiny (Dědina, Cejhamr, 2005). Styl

vedení je charakteristický (osobitý) způsob provádění

manažerské práce, celkový přístup k této činnosti z hlediska vztahu k řízeným pracovníkům. Styl vedení je často spojován s osobou manažera. V praxi existuje nekonečně mnoho forem nejrůznějších stylů. Teorie řízení některé typické styly vedení vymezuje a klasifikuje. Rensis Likert (1967) např. rozlišuje:

 exploativně autoritativní styl – komunikace shora dolů, direktivní určování úkolů, žádná zpětná vazba, využívání strachu z trestu, důraz na metodu „cukru a biče“, rozhoduje manažer;

 benevolentní autoritativní styl – komunikace shora dolů, malá zpětná vazba, využívání odměn, převaha metody „cukru“, rozhoduje manažer;

 konzultativní styl – obousměrná komunikace, prostředí založené na důvěře, intenzivní zpětná vazba, rozhodnutí dělá manažer po konzultaci;

 participativní styl – volná obousměrná komunikace, otevřenost ve zpětné vazbě, rozhodnutí jsou dělána skupinově.

Kurt Levin rozlišuje klasifikaci stylů vedení:

 Autoritářský (autoritativní) – komunikace shora dolů, manažer sám rozhoduje, využívá autoritu k určení postupů pracovních úkolů, kontrola, odměny a tresty;

 Demokratický – oboustranná komunikace, spolupráce se skupinou, členové skupiny participují na rozhodování, manažer neurčuje postupy pracovních úkolů, ale dosažení cílů, je členem týmu, odměňování podle výkonu.

17 OPPA - VSRR



 Laissez-faire (volný, nezasahující)

– členové skupiny mají volnost v jednání a naplňování cílů, manažer nezasahuje, pouze v případě potřeby, manažer vychází z předpokladu, členové skupiny pracují dobře sami o sobě.

Řízení a vedení lidí jsou činnosti manažera, jež jsou ovlivněny jeho osobními vlastnostmi, zkušenostmi, autoritou a schopností působit v interakci s vnějším okolím. Řízení a vedení lidí probíhá na základě tvrdých a měkkých faktorů řízení a vedení. Tvrdé faktory řízení jsou neosobní faktory ovlivňování (normy, předpisy, organizační struktura; vytvoření a aplikování formálních a závazných pravidel). Jejich výhodou je přesnost, závaznost, možnost standardizace, jednodušší operativní řízení a kontrola, naopak nevýhodou je neosobní charakter potlačující pracovníkovu osobnost. Měkké faktory vedení jsou osobní faktory ovlivňování, vycházející z firemní kultury (hodnoty, cíle, mezilidské vztahy atd.). Nevýhodou je jejich obtížná měřitelnost a kvantifikovatelnost. Teorie X a Y Jedním z nejznámějších manažerských přístupů k vedení lidí je teorie „X“ a „Y“ profesora na Massachusetts Institute of Technology Douglase McGregora (1906-1964), která vznikla koncem 50. let na základě empirických zkoumání a rozborů. McGregor ve své teorii vymezuje dva základní přístupy k vedení lidí. Úkolem manažera je najít optimální míru kombinace obou přístupů v závislosti na individualitě vedených spolupracovníků, zadaném úkolu a dalších podstatných okolnostech. Teorie X představuje tradiční pohled na řízení, je založena na autoritě a vychází z následujících předpokladů přístupu k práci:

 průměrný pracovník má vrozený odpor k práci a vyhýbá se jí;  většina pracovníků se musí do práce nutit, kontrolovat a pod hrozícím trestem vést důrazně k tomu, aby bylo dosaženo žádoucího pracovního nasazení;

 průměrný pracovník dává přednost tomu, aby byl řízen, vyhýbá se odpovědnosti, má málo ctižádosti a především chce ekonomické zabezpečení spojené s jistotou. Manažer preferuje exploativně autoritativní styl, přímé vedení „na krátkém vodítku”, tzv. „tvrdé metody řízení”: nedůvěřuje svým spolupracovníkům, vede je k disciplíně a k plnění předem určených prací, převládá adresné ukládání úkolů, včetně určení metod a technik jejich provedení, důsledná kontrola, motivace pomocí odměn a trestů. 18 OPPA - VSRR



Teorie Y vychází z opačného předpokladu přístupu lidí k práci, z přístupu spojujícího osobní a společné cíle a z účasti lidí na vedení. Zdůrazňuje, že:

 kontrola a sankce nejsou jedinými prostředky, jak vyvolat u zaměstnance úsilí a zájem o plnění cílů organizace. Ve prospěch cílů, s kterými se pracovník osobně ztotožnil, se podrobí sebe- disciplíně a sebekontrole;

 maximální fyzické i duševní nasazení v práci je u lidí přirozené jako hra a odpočinek;

 v práci lze najít možnost uplatnění svých znalostí, schopností a dovedností (nikoliv jen existenční zajištění);

 snaha uplatnit se zvyšuje ochotu přijmout odpovědnost, řadový pracovník se za vhodných podmínek učí odpovědnost nejen přebírat, ale dokonce i vyhledávat;

 angažovanost je přímo úměrná předpokládanému úspěchu a následné odměně, tvořivost, vynalézavost, schopnost věci posuzovat a nalézat řešení je u pracovníků široce rozšířena.

Manažer preferuje participativní, (demokratický) styl vedení, přímé vedení „na dlouhém vodítku”, používá „měkké metody” řízení: netrvá na striktní formální disciplíně, vytváří tvůrčí prostředí pro pracovníky, kteří jednají samostatně, dává prostor pro spolurozhodování, využívá různých forem delegování. Stylem vedení podporuje iniciativu, podnikavost, sebekontrolu, osobní uspokojení a užitek. Obě teorie představují modelové předpoklady, obecně nelze žádnou z nich doporučit či nedoporučit. Podle konkrétních podmínek existuje mezi těmito přístupy množství kombinací. Poznat míru pro diferencované uplatňování měkkých a tvrdých metod vedení lidí patří k žádoucím manažerským dovednostem, k umění jednat s lidmi. Moderní management vytváří podmínky k vedení lidí s širším využitím prvků teorie Y, snižuje se počet pracovníků, kteří musí být vedeni „za ruku“, stále více se uplatňují metody „měkkého řízení”. Úkolem manažera je postarat se o to, aby rámcové podmínky umožňovaly lidem podávat dobré pracovní výkony a zároveň rozvíjet jejich schopnosti. Tomuto přístupu odpovídají i metody plánování, pružné organizační struktury (týmové uspořádání), metody 19 OPPA - VSRR



rozhodování, ukládání úkolů, kontrola apod. Připomeňme si metodu řízení podle cílů, metodu „7S”, doporučení pro práci v týmech aj. Vedení lidí by mělo být, pokud možno, vždy pozitivně směrováno. K tomu napomáhá tzv. posilovací princip, tzn. pozitivně se hodnotí pracovní chování, které se pokládá za žádoucí, protože lidé mají tendenci opakovat pracovní chování, za něž byli oceněni. A naopak. Teorie X a teorie Y jsou dvě skupiny předpokladů o pracovním chování lidí. McGregor volil toto označení proto, že jde o neutrální terminologii bez jakýchkoli významů ve smyslu „dobrý“ nebo „špatný”. Předpoklady McGregora nejsou výsledkem výzkumu, ale vycházejí z intuitivních dedukcí. Představují dva modelové předpoklady o lidech a jejich přístupu k práci. V reálné podnikové praxi předpoklady většiny lidí spočívají někde mezi těmito dvěma extrémy. Setká-li se vedoucí pracovník s nízkými pracovními výkony, které podle jeho názoru svědčí o malých schopnostech pracovníka, neměl by podlehnout zjednodušeným závěrům. Měl by posoudit, zda jde o skutečnou neschopnost nebo o negativní vliv systému řízení a vedení a systému pracovních podmínek. Neuspokojivé výkony zpravidla vyplývají z toho, že zaměstnanec:

 Neví přesně, co se od něho očekává.  Nemá kvalifikaci pro zvládnutí pracovní náplně.  Práce se mu nelíbí nebo není pro něho dosti zajímavá.  Vykazuje osobnostní rysy, které práci narušují.  Nemá schopnosti zvládnout všechno to, co jeho práce vyžaduje.  Má větší schopnosti, než jeho práce vyžaduje.  Nemá vytvořeny pracovní a organizační podmínky pro práci.  Není motivován. Manažerská mřížka Teorie manažerské mřížky ( Managerial Grid ) Robert Blake and Jana Mouton navrhli v šedesátých letech minulého století dvoudimenzionální matici rozčlenění vedení lidí dle toho, jak se leadři zaměřují na lidi (pracovní zodpovědnost, motivace, pracovní klima)nebo na úkol (výsledné plnění úkolů, výkony, kvalita, hospodárnost).

20 OPPA - VSRR



zaměření na lidi vysoké zaměření na lidi nízké

zaměření na úkol

zaměření na úkol

nízké

vysoké

vesnický klub

team management

improvizace

autoritativní shoda

Vesnický klub – Starostlivá péče o potřeby lidí vede k přátelské a příjemné atmosféře a k mírnému pracovnímu tempu. Celkové neproduktivní klima ve skupině. Team management – Pracovních výsledků je dosahováno pomocí propojování firemních a osobních cílů, přičemž lidé manažerům důvěřují. Manažer je výraznou vůdčí osobností. Improvizace – Vynakládání minimálního úsilí na dosažení pracovních výsledků a udržení pracovní morálky. Ve skupině převládá bezvládí. Autoritativní shoda – Dobré pracovní výsledky v důsledku takového uspořádání práce, že vliv člověka je malý. Účelový, pragmatický styl práce s výraznými autoritativními prvky.

1.3 Týmová spolupráce „Dobré časy jsou výsledkem týmové práce, zatímco osamělé běžce čeká útěcha, že se zúčastnili.“ Tým Stoupající komplexnost úkolů a zvyšující se propojování různých funkcí v organizaci (složitost řešených případů) vyžadují, aby stále více lidí dočasně či dlouhodobě spolupracovalo v rámci týmů. Na jakémkoliv pracovišti – nezáleží, zda je to krejčovská dílna nebo prezidentský úřad – je pro společný kvalitní výstup nutná týmová souhra a vzájemná důvěra. Tým, ať už sestavený pro řešení nějakého dočasného specifického úkolu, či úkolu trvalého, je zvláštní formou pracovní skupiny, tzv. efektivní pracovní skupina. Tým je obvykle charakterizován jako malá pracovní skupina složena z pracovníků různých oborů, profesí nebo specializací, jejichž úkolem je komplexně a interdisciplinárně analyzovat a vyřešit složitý problém vyžadující konfrontaci znalostí a zkušeností a souhrn činností členů skupiny. 21 OPPA - VSRR



Lze tedy konstatovat, že tým je účelově formálně ustavená skupina lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni společnými cíli. Všichni členové týmu mají společný a spolupracující přístup k práci, jasné role a odpovědnosti a jsou navzájem odpovědní za výkon celého týmu. Výkonné týmy se projevují sebedůvěrou, nadšením a neustálým vyhledáváním způsobů, jak zlepšit svoji práci. Anglický termín TEAM vyjadřuje zejména synergii: •TOGETHER - společně •EVERYBODY - všichni •ACHIEVE - dosáhneme •MORE - více Klasifikace Pod pojmem tým je možné vyjádřit několik seskupení efektivních pracovních skupin:

 řídicí týmy všech úrovní až po vrcholový management,  tvůrčí týmy, kde pracovníci různých profesí systematicky řeší komplexní úkoly,  ad hoc týmy, sestavované krátkodobě k řešení specifického úkolu. Organizační jednotka, která usiluje o týmovou spolupráci musí splňovat určité podmínky (Adair 1994):

 Fyzická blízkost – lidé by měli pracovat ve stejném prostředí.  Stejná nebo podobná práce.  Vhodně vybraní členové skupiny – optimálně by měli být zastoupeni profesně, věkově i zkušenostmi různí lidé.

 Vhodná velikost týmu – cca 7-15 lidí, menší skupiny mívají problém s obsazením většiny týmových rolí, ve větší skupině vznikají komunikační a koordinační problémy a prostor pro neefektivní zapojení všech členů.

 Neformální vazby a komunikace.  Délka spolupráce posiluje soudržnost týmu. Wolinského zákon: Týmová práce znamená promarnit polovinu času tím, že vysvětlujete ostatním, v čem se mýlí. 22 OPPA - VSRR



Principy týmové spolupráce

 Společný a smysluplný záměr (sdílený a smysluplný záměr týmu popisuje, čím přispěje celé organizaci).

 Specifické cíle (cíle týmu musí být podle charakteristiky SMART - specifické, měřitelné, dosažitelné, realizovatelné a ohraničené časovým rámcem.)

 Jasné role (každý člen týmu musí mít jasně vymezené role v týmu).  Synergie („synergie odlišuje tým od pouhého uskupení,“ v duchu dva udělají společně víc než jeden a druhý samostatně), nepodceňovat však i tendenci některých členů pracovat v rámci týmu méně výkonně.

 Společný a spolupracující přístup (výkonné týmy se dohodnou na způsobu spolupráce. Společný přístup je založen na spolupráci a využívání znalostí a schopností všech členů týmu. Jedná se zejména o metody a techniky rozhodování, vedení porad, komunikaci v týmu a sdílení informací, vzájemnou podporu, důvěru a závazek, dobré mezilidské vztahy, flexibilní reakce na změnu, zvládání pracovních dohod, využívání schopností, nové nápady a přístupy, řešení konfliktů.

 Vzájemná odpovědnost (odpovědnost je závazek, který členové týmu přijímají vůči sobě i ostatním členům týmu, aby prezentovali svoje názory, pracovní chování a činy, které podporují výkonnost týmu. Odpovědní členové týmu se ztotožňují se svým postavením v týmu a přijímají odpovědnost za týmové výsledky. Tým podporuje zpětnou vazbu a uzavírá dohody, aby mohl řešit problémy, které vznikají a průběžně se tak zlepšoval celkový výkon.

 Vztahy s jinými skupinami (tým musí působit soudržně i ve vztahu k jiným skupinám).  Zaujetí (zaujetí se projevuje sebedůvěrou a nadšením a neustálým vyhledáváním způsobů, jak zlepšit svoji práci).

 Znalosti a snaha o výtečnost (schopnosti a dovednosti jednotlivých členů týmu se neustále zlepšují), řízení výkonu – provázanost výkonu, hodnocení a odměňování.

Týmové role Předpokladem pro kvalitní a úspěšnou týmovou práci je i zaujetí správné role v týmu a jejich obsazení v plné výši. Úspěšný tým by měl obsahovat co nejvíce rolí. Rozdělení a správný 23 OPPA - VSRR



poměr rolí jsou velmi úzce spjaty s cílem, kterého má tým dosáhnout. Velmi často jeden pracovník zastává několik rolí současně. Meredith Belbin (1993) identifikoval devět základních týmových rolí. Týmová role definovaná autorem: “tendence chovat se, přispívat a být ve vzájemném vztahu s ostatními lidmi specifickým způsobem“. Hodnota teorie týmových rolí „Belbin“ spočívá v tom, že umožňuje jednotlivci i týmu přizpůsobit se vnějším požadavkům a využít sebepoznání k úspěchu. Popis týmových rolí: 1. Inovátor Přínosy: Je tvůrčí, nápaditý. Dokáže řešit náročné problémy. Přípustné slabiny: Ignoruje detaily. Je velmi zaujatý vlastními myšlenkami na úkor efektivní komunikace. 2. Vyhledavač zdrojů Přínosy: Je nadšený a komunikativní extrovert. Objevuje příležitosti. Rozvíjí kontakty. Přípustné slabiny: Je nadmíru optimistický. Může ztratit zájem po opadnutí počátečního nadšení. 3. Koordinátor Přínosy: Je vyzrálý a sebejistý. Vyjasňuje cíle. Dává lidi dohromady, aby podpořil týmovou diskusi. Přípustné slabiny: Může se zdát, že manipuluje. Usnadňuje si osobní práci. 4. Usměrňovač Přínosy: Vyzývá k výkonu, je dynamický, prospívá mu tlak. Má průbojnost a odvahu překonávat překážky. Přípustné slabiny: Má sklony „předvádět se“. Může podceňovat ostatní. 5. Monitor vyhodnocovač Přínosy: Je vážně založený. Je stratég a má vysoké nároky. Vidí všechny možnosti. Má přesný úsudek. Přípustné slabiny: Může mu chybět hnací síla a schopnost inspirovat a spolupracovat s ostatními. 6. Týmový pracovník Přínosy: Spolupracuje, je mírný, vnímavý a diplomatický. Naslouchá, buduje a odvrací třenice. Přípustné slabiny: Je nerozhodný v klíčových situacích. 24 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 7. Realizátor Přínosy: Je disciplinovaný, spolehlivý, konzervativní v návycích.

Přípustné slabiny: Je poněkud nepružný. Může pomalu reagovat na nové možnosti. 8. Kompletovač („finišer“) Přínosy: Je pečlivý, svědomitý, dělá si starosti. Hledá chyby a přehlédnutí. Plní termíny. Přípustné slabiny: Má sklony přehnaně se strachovat. Neochotně nechává ostatní podílet se na své práci. 9. Specialista Přínosy: Je cílevědomý, iniciativní a oddaný své profesi. Poskytuje vědomosti a dovednosti, které jsou vzácné. Přípustné slabiny: Přispívá pouze v úzké oblasti. Zaobírá se osobními speciálními zájmy.

Efektivní vedení týmu Vedení týmů zahrnuje všechny manažerské činnosti, kterými je tým veden. Mezi hlavní úkoly vedení týmů patří formulování společného cíle, koordinování činností členů týmu k jeho naplnění, definování pracovní struktury a procesů, podporování a motivování členů týmu a reprezentování týmu navenek. Vedoucí týmu má podstatný vliv na výkonnost a úspěšnost týmu.

Podmínkami efektivního přístupu vedení týmu jsou spolupráce, důvěra a soudržnost. Spolupráce Znamená systematickou integraci úsilí jedinců při dosahování společného cíle. Jedná se o spojení dvou faktorů: součinnost a koordinace. Důvěra Vzniká vzájemnou otevřenou komunikací, poskytnutím prostoru pro aktivní samostatný přístup členů k naplňování týmových rolí a umožněním vlastní kontroly práce. Členové týmu adekvátně reagují recipročním chováním, které důvěru dále vyvolává a upevňuje. Tento přístup vyžaduje od všech členů pochopit osobní možnosti spolupracovníků, uznat vlastní chyby, sdílet informace, otevřený způsob komunikace. Soudržnost Znamená překonání individuálních rozdílů a motivů pocitem společného sdílení cílů a identity. 25 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Charakteristické vlastnosti efektivních týmů 1.

Ovzduší neformálnosti a všeobecné (vzájemné) informovanosti a otevřené

komunikace. 2.

Pocit sounáležitosti, tj. společně sdílené cíle. Neúspěch ústí do koncentrace sil na

vyřešení problému. 3.

Skutečný tým je demokratický. Mezi členy týmu nejsou rozdíly v „hodnosti ani

hodnotě“. Neznamená to však, že by zde měla vládnout anarchie, neexistovala autorita ani podřízenost. 4.

Zájem o sebezdokonalování.

Vytvořit z organizační jednotky efektivní pracovní skupinu není jednoduché a efektivnost týmové spolupráce se nemusí vždy projevit. Nestačí dát lidi dohromady a myslet si, že vznikl tým. Přerod skupiny v tým také nemusí proběhnout automaticky. Spolupráce v týmu je schopnost kooperovat s ostatními, otevřeně komunikovat, projevovat dostatek empatie. Je to schopnost vedoucího pracovní skupiny využit potenciál členů, kteří zastávají specifické týmové role. Efektivní spolupráce v týmu přináší synergický efekt, který je považován za hlavní přínos týmu. Synergie Synergie (vzájemné působení a spolupůsobení) je princip tvůrčí týmové spolupráce, který znamená, že celek je daleko více než součet všech individuálních částí. Vztahy mezi těmito částmi způsobují, že v synergickém celku se prvky nesčítají, ale násobí, umocňují a vzájemně podmiňují. Matematicky to lze vyjádřit například takto: 1+1›2. Synergie se vyznačuje vzájemnou důvěrou a spoluprací, inspirací a vzájemným sdílením zkušeností s cílem hledat nejlepší možné řešení. V tvůrčím procesu se využívají tvůrčí metody řešení, například brainstorming (viz kap. 5.4.3). Pro efektivní tvůrčí spolupráci, nazývanou synergie, existuje metoda spočívající v pochopení a aplikaci sedmi následujících návyků (Stephen R. Covey, 2009) 1. Návyk pozitivní aktivity - být proaktivní, pochopit význam každodenních rozhodnutí, překonat nedostatek motivace k převzetí iniciativy. 2. Návyk osobního vedení - začínat s myšlenkou nakonec, pomáhat členům týmu stanovit vizi, vytvořit jednotu a překonat negativní myšlení, zaměřit úsilí týmu na potřeby zákazníků.

26 OPPA - VSRR



3. Návyk řízení času (Time management) - umět si stanovit cíle a priority, rozlišit důležité a naléhavé úkoly, naučit se zvládat čas a pracovní stres pomocí efektivního plánování, dosahovat rovnováhy mezi prací a osobním životem. 4. Návyk interpersonálního vůdcovství - nejdříve se snažit pochopit, až potom být pochopen, dovednost naslouchat, vytvářet trvalé vztahy založené na vzájemné důvěře. 5. Návyk empatické komunikace - myslet a jednat v duchu výhra-výhra, nahradit konkurenční myšlení kooperativním, vytváření atmosféry důvěry. 6. Návyk vytváření synergie - pochopení vzájemných odlišností a jejich využití k tvůrčí spolupráci v týmu, naučit se řešit konflikty hledáním nových řešení, nikoliv kompromisy. 7. Návyk rovnovážné obnovy sil - rovnováha fyzické, duševní, duchovní i společenské oblasti. Rozpoznat činnosti, které zvyšují schopnost a způsobilost dosahovat vynikajících výsledků v týmové spolupráci.

27 OPPA - VSRR



Dokonalejší technologii si můžete koupit, lepší systém řízení vám mohou zavést, ale vyšší výkony lidí musíte zajistit sami.

1.4 Mentoring V současném procesu řízení a vedení se mentorování (mentoring) chápe jako proces, v jehož rámci zkušený, speciálně vybraný a proškolený odborník poskytuje podporu a rady novému, méně zkušenému pracovníkovi. Pro mentoring neexistuje jedna správná definice – záleží na konkrétní aplikaci. Společným prvkem mentoringu je dobrovolná podpora jedné osoby (mentee) druhou (mentor). Mentor je obvykle starší spolupracovník, který má zkušenosti a odbornost a je speciálně připraven a vycvičen napomáhat a radit svým méně zkušeným spolupracovníkům. Mentor pomáhá svému kolegovi poznat lépe sebe sama, svůj potenciál a své schopnosti. Je v roli školitele, poradce. Mezi hlavní přínosy patří podpora iniciativy, nasměrování k osobnímu rozvoji, zvyšování efektivity. Příklady vybraných definic: „Mentoring je velice účinná metoda, kdy speciálně vybraní a proškolení odborníci-mentoři vedou a radí mentorovaným pracovníkům v jejich osobním rozvoji.“ „Mentoring je metoda, která funguje na principu rozvíjení méně zkušených jednotlivců, např. nových kolegů (mentorovaných), osobami zkušenými (mentory).“ (Zdroj: Business link) „Mentoring je metoda, kdy kompetentní a zkušený odborník poskytuje profesní i studijní a osobnostní podporu, poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, edukativní a profesní rozvoj. (R. Kohoutek, 2008). Mentoring je součástí

vedení pracovníků, ale i metodou neformálního vzdělávání na

pracovišti. Umožňuje předat zkušenosti a vhodným způsobem poradit např. k rychlé adaptaci pracovníka v novém prostředí a k úspěšnému zahájení jeho osobního růstu. Vedoucí pracovník-mentor je pomocníkem, průvodcem, znalcem procesu mentoringu, musí mít přirozenou autoritu, manažerské zkušenosti, znalosti a dovednosti a být schopen je předávat spolupracovníkům. Měl by mít potřebné sociální

cítění, empatii, odhodlání

pomáhat podřízeným, podporovat jejich iniciativu, směrovat je k osobnímu rozvoji a zvyšovat jejich efektivitu práce. Provozování mentoringu má pozitivní vliv nejen na 28 OPPA - VSRR



zaměstnance, ale také na organizaci jako celek. Podle závěrů výzkumů v této oblasti přispívá mentoring k větší spokojenosti zaměstnance, ale i jeho rychlejšímu zapracování; během prvních 12 měsíců je jeho výkonnost o 25% větší. Zavedení mentoringu vede z jedné strany ke snížení fluktuace zaměstnanců z důvodu rozvázání pracovního poměru v rámci zkušební doby a z druhé strany ke zvýšení efektivity a produktivity práce zaměstnanců organizace. Co dělají mentoři pro mentorovaného pracovníka

 Doporučují podnětné nápady.  Pomáhají zvýšit sebevědomí.  Přispívají k profesionálnímu pracovnímu chování.  Konfrontují negativní chování a postoje.  Učí příkladem.  Umožňují zvyšování výkonů.  Vysvětlují fungování organizace.  Stojí na straně mentorovaného pracovníka v kritických situacích.  Nabízejí odborné a zkušené rady.  Podněcují k dosažení stanovených cílů.  Pomáhají v osobnostním růstu. Mentorovaný pracovník (vzdělávající se pracovník) si zvolí vedoucího svého vzdělávání mentora - a volí si také intenzitu a formu vzdělávání. Mentor funguje jako pomocník a průvodce po celou dobu vzdělávání, motivuje vzdělávajícího se pracovníka a poskytuje mu také zpětnou vazbu.

Mentoring v průběhu adaptačního procesu Mentor v období zapracování nového pracovníka napomáhá rychlé adaptaci pracovníka v novém prostředí s cílem úspěšně nastartovat jeho výkonnost a osobní rozvoj. Mentor v tomto období umožňuje mentorovanému pracovníkovi získat potřebné informace, znalosti a dovednosti pro výkon jeho práce. Mentor pomáhá mentorovanému začlenit se do pracovního týmu, seznamuje ho s důležitými kontakty, pomáhá mu ve správné orientaci ve firemní kultuře, organizačních normách v novém prostředí. Mentorovaného pracovníka

29 OPPA - VSRR



podporuje, vede ho, učí ho a pomáhá mu řešit nejasnosti a problémy. Důležitá je také motivace pracovníka, podpora jeho iniciativy a dosahován í žádoucího výkonu. Přínosy mentoringu pro organizaci

 Urychlení adaptace nových pracovníků nebo pracovníků na nové pozici v prostředí, s nímž se teprve seznamují.

 Efektivnější využívání a předávání „know how“ odborníků organizace.  Spoluvytváření prostředí, v němž pracovníci budou projevovat osobní angažovanost, aktivitu a iniciativu, což přispěje k větší spokojenosti zákazníků.

 Vyšší výkon jednotlivých organizačních jednotek i pracovníků, vytváření synergie.  Účinný rozvoj znalostí a dovedností mentorovaných pracovníků, zejména v prvních třech měsících.

 Více času pro vedoucí pracovníky, kteří se mohou věnovat koncepční řídící práci.  Zlepšení kvality práce a zvýšení osobního uspokojení pracovníků. Přínosy mentoringu pro mentorované

 Získají individuální vedení a vzdělávání v prvních třech měsících na novém pracovišti.  Rychleji si osvojí nové zkušenosti, poznatky, získají potřebné informace.  Seznámí se s důležitými kontakty, které budou potřebovat.  Mentor usnadní mentorovaným rychlou a správnou orientaci ve firemní kultuře, organizačních normách, aj.

 Snadnější adaptace v novém prostředí a v týmu spolupracovníků. Přínosy mentoringu pro mentora  Obohacení o náměty a postřehy lidí, kteří přišli zvenčí a nejsou zatíženi stereotypy organizace.  Mentorování umožní mentorovi lépe využívat svůj potenciál.  Posiluje pozici mentora a image v rámci organizace.  Dobrý pocit z pomoci mentorovanému i organizaci.  Trvalá podpora ze strany pracovníka personálního oddělení (HR útvar). Konkrétního mentora určuje zpravidla pracovník personálního oddělení z pracovníků, kteří absolvovali kurz mentoringu. Mentoring trvá minimálně po dobu tří měsíců. 30 OPPA - VSRR



1.5 Koučování Koučink není pouze uměle vytvořenou metodou, je to způsob řízení, způsob vedení lidí, způsob myšlení - a způsob bytí." John Whitmore

Profesionální koučování, koučink (z angl. Executive coaching – koučink vrcholového managementu) se dnes stává stále významnějším, účinnějším nástrojem řízení a vedení lidí, ale i celých organizací. Za zakladatele koučování jsou považováni W. Timothy Gallwey a John Whitmor. Jedná se o metodu vzdělávání na pracovišti, která je zaměřená na rozvoj zaměstnanců. Koučink představuje proces, při kterém je pracovník soustavně podněcován koučem k žádoucímu pracovnímu výkonu, chování, iniciativě a samostatnosti. Koučování je zaměřeno na uvolnění lidského potenciálu a dosažení maximální individuální výkonnosti. Koučování má pomoci lidem, aby si uvědomili, jak pracují, kde je třeba se zlepšit, jaké jsou jejich silné a slabé stránky.

Důležitým úkolem se

stává správné určení cílů (krátkodobých a

dlouhodobých, firemních a osobních) a jejich naplnění. „Jsem kouč a pomůžu vám dosáhnout vašeho cíle.“Koučink pomáhá manažerovi (pracovníkovi) jasně definovat, kde chce být a jak se tam dostat rychleji a jednodušeji, než kdyby se o to pokoušel sám. Kouč nerozhoduje za manažera (pracovníka), neřekne co dělat, ale klade takové otázky, které člověka nasměrují a donutí ho pracovat s vědomostmi, které má, ale neumí je využít správně, dovede ho k hledání nových řešení, změnám a samostatnému naplňování cílů. Na základě reálného stavu

určí strategii a možnosti, rozvoj talentu, definování

akčních plánů, zlepšování

výkonnosti a úspěšnosti. Tato metoda vedení lidí je založena na individuálním přístupu, obousměrné komunikaci, spolupráci, partnerství a rozvoji potenciálu pracovníka. Koučování vychází z obecného poznatku, že nejlepším způsobem učení je učení se při výkonu práce (z úkolů). Obsah a intenzita vzdělávání se flexibilně mění podle aktuálních potřeb a průběžně dosahovaných vzdělávacích výsledků. Koučování představuje kombinaci: -

individuálního poradenství a vzdělávání,

-

zlepšení výkonnosti a posílení osobní motivace a energie,

-

reflexe osobní situace v zaměstnání a zamyšlení se nad dalším osobnostním rozvoji.

31 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Individuální koučování

Individuální koučování je určené pro jednotlivé subjekty jako jsou

ředitelé, manažeři,

vedoucí pracovníci či klíčoví zaměstnanci. Individuální koučink mění myšlení jednotlivce tak, aby co nejefektivněji a co nejlépe dosáhl stanoveného firemního a osobního cíle. Týmové koučování Týmové koučování je možné kombinovat s koučinkem individuálním. Je to optimální varianta pro práci s týmem a jeho výkonností. Týmová spolupráce zlepšuje vztahy na pracovišti, komunikaci, motivaci lidí s cílem dosáhnout synergického efektu tvůrčí spolupráce a vyšší produktivity a výkonnosti organizace. Jak koučování probíhá? Koučování je systematický proces, který pomáhá organizacím, týmům, řídícím pracovníkům i všem dalším zaměstnancům k vyšší výkonnosti a úspěšnosti.

Koučink představuje

posloupnost několika fází: 1. Analýza současného stavu - v první fázi procesu firemního koučinku je nutné jasně definovat a popsat současný stav. Správná analýza určí silné a slabé stránky firmy či konkrétní situace, její příležitosti a hrozby. 2. Definice optimálního stavu pomocí strategických cílů - tato fáze pomáhá ujasnit si představy a definovat strategické cíle. Již samotné uvědomování svých strategických cílů je pro firmu důležitý krok vpřed. 3. Hledání řešení - tato fáze se zaměřuje na rozšíření možností při hledání optimálního řešení. Hlavním cílem této fáze je zvýšit počet variant rozvoje konkrétních cílů a představ. 4. Akční programový plán - akční programový plán musí být rozsahově a termínově realizovatelný. Pro jeho naplnění je nutná úplná akceptovatelnost od všech, kteří ho budou realizovat. 5. Vyhodnocení a doporučení - v této fázi dochází k úplnému shrnutí celého procesu a doporučení k realizaci stanoveného akčního programového plánu. Hlavním cílem poslední fáze je motivace a povzbuzení manažera (pracovníka). Od manažerů se stále více vyžaduje, aby začali předávat svoje zkušenosti a stali se garanty toho, že jejich týmy budou pracovat na společném cíli. Kouč i mentor pomáhají lidem odhalovat jejich potenciál, stanovovat cíle, odstraňovat překážky na cestě ke změnám a vytvářejí s pracovníkem partnerství, oboustrannou komunikaci a partnerství. 32 OPPA - VSRR



1.6 Motivace Začni s dobrými spolupracovníky, stanov jasná pravidla řízení, komunikuj se svými zaměstnanci, motivuj je a odměňuj, když jsou výkonní. Když to budeš účelně provádět, pak nemůžeš selhat. L. Iacocca

Motivace je souhrn motivů (podnětů, pohnutek, důvodů), které aktivizují člověka k určité činnosti a dosažení konkrétního cíle. Motivy podporují nebo tlumí jedince, aby něco konal nebo nekonal. Motivace usměrňuje naše chování a jednání pro dosažení určitého cíle. Vyjadřuje souhrn všech skutečností - radost, pozitivní pocity, které podporují nebo tlumí jedince v jeho aktivitě. Motivace týmu i jednotlivců má zásadní vliv na celkový výkon týmu i celé organizace. Motivace je psychologický proces, který aktivuje chování člověka, dává mu účel a směr. Je to interní hnací síla ženoucí k uspokojení nenaplněných potřeb, k dosažení osobních a organizačních cílů člověka. Je to vůle něčeho dosáhnout. Motivace se vztahuje k příčinám neboli Proč? lidského chování. Lidské chování je téměř vždy něčím motivováno. Struktura motivů není neměnná, ale trvale se vyvíjí pod vlivem mnoha faktorů. Účinnost metod řízení je tak závislá na poznání motivů jednání řízených pracovníků a využití těchto motivů k tomu, co je prospěšné pro pracovníka i organizaci. Motivovat někoho znamená ukazovat mu smysl jeho jednání, cíle, přitažlivé hodnoty, dodávat jeho jednání cílevědomosti tak, aby byl vnitřně ztotožněn s cílem a smyslem svého jednání. Za základní formu motivů jsou považovány potřeby, ostatní formy se vyvíjejí z potřeb. Potřeba je stav nedostatku nebo nadbytku, který nás vede k činnostem, jimiž tuto potřebu uspokojujeme. Potřeby dělíme na:

 biologické (primární, vrozené) – potřeba dýchaní, potravy, bezpečí, spánku atd.,  sociální (získané) – kulturní (vzdělání, kulturní život) a psychické (radost, štěstí, láska apod.). Pojmy teorie motivace

 Hodnota - to, co odpovídá potřebě člověka, co potřebuje.  Potřeba - prožívaný nedostatek něčeho, co má pro člověka hodnotu.  Stimul - vnější podnět, pobídka, která přichází z okolí. 33 OPPA - VSRR



 Motiv - vnitřní pohnutka, příčina chování, která určuje směr a intenzitu chování člověka.

 Cíl - cíle si člověk stanovuje, aby dosáhl uspokojení svých potřeb.  Přesvědčení - něco, čemu o sobě a o světě kolem nás člověk věří.

Motivace pracovního jednání se bezprostředně odráží ve výkonnosti člověka. Dobré výkony vyvolávají uspokojení - pocit úspěchu. Při stejné pracovní způsobilosti ve srovnatelném pracovním prostředí lidé s příznivější motivací pracují usilovněji, podávají vyšší výkon. Vzájemná závislost tří faktorů, které ovlivňují pracovní výkon.

Obr. 2 Základní vlivy působící na výkon pracovníka

34 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Vybrané teorie motivace

Na téma motivace pracovníků existuje řada teorií, které mají manaţerům usnadnit odpověď na otázky typu „Co lidé potřebují?“ „Co je nadchne?“, „Co očekávají?“ „Co je odrazuje?“ Je třeba si však uvědomit, ţe jednoduchý, ve všech situacích obecně pouţitelný a zaručeně účinný návod neexistuje. Ostatně jako kaţdá teorie i teorie motivace nepředkládá nesporné pravdy a hotové návody jak věci dělat. Jejich uplatnění v praxi patří k manaţerským dovednostem psychologicky vhodného jednání se spolupracovníky, k umění jednat s lidmi. Teorie potřeb A. H. Maslowa (Hierarchy of Needs Theory) Americký psycholog Abraham Maslow je autorem teorie potřeb, jejímž základem je pyramidální uspořádání potřeb podle jejich naléhavosti. Vyšší potřeba může vstoupit do vědomí člověka, jsou-li plně uspokojeny nižší potřeby. A. H. Maslow vychází z poznání, že uspokojování potřeb hraje u člověka dominantní úlohu. Lidské potřeby viděl v hierarchické formě od nejnižších až k nejvyšším. Pracovník je ochoten vyvinout určitou aktivitu proto, aby alespoň zčásti uspokojil určitou potřebu, ve které právě cítí nedostatek. Maslow současně došel k závěru, že soubor uspokojených potřeb přestává působit jako motiv.

Obr. 3 Maslowova pyramida potřeb

35 OPPA - VSRR



I když platnost Maslowovy teorie potřeb nebyla potvrzena důkazy, je všeobecně uznávána. Manažer by měl dobře znát konkrétní podobu potřeb u jednotlivých skupin pracovníků, „ušít motivaci na míru“. I když uvedené typy potřeb jsou důležité, míra jejich naléhavosti je pro každého pracovníka různá, proměnlivá v čase a situačně podmíněná. Potřeba seberealizace představuje nejvyšší úroveň uspokojování potřeb. Motivačně-hygienická teorie F. Herzberga (Two Factors Theory) Na základě empirických rozborů identifikoval Herzberg se svými spolupracovníky dvě skupiny faktorů, které výrazně ovlivňují spokojenost a motivaci pracovníků. Faktory, které působí nespokojenost, nazval faktory

hygienické (disatisfaktory) a faktory, které vyvolávají

spokojenost, nazval faktory motivačními neboli satisfaktory. Tyto faktory zároveň motivují. Faktory hygienické (udržovací) samy o sobě nepůsobí na motivaci pracovníků. Přesto by neměly být podceňovány, protože pokud nejsou dostatečně uspokojeny nebo mají nízkou úroveň, vyvolávají nespokojenost, vedou ke konfliktům, pracovníci se cítí nespokojeni. Teprve v případě, podaří-li se odstranit nespokojenost, lze začít s motivací. Kdybychom chtěli motivovat dříve, ve fázi, kdy nebyla vyřešena nespokojenost ve faktorech hygieny, naše úsilí by bylo zbytečné. Obvykle jsou jako hygienické faktory uváděny: mzda, vedlejší výhody, pracovní podmínky, bezpečnost práce, styl řízení, vztahy na pracovišti. Tyto faktory mají vnější charakter a jsou záležitostí kontextu práce. Faktory motivační působí až od chvíle, kdy pracovník nemá pocit nespokojenosti. Uspokojivé vyřešení faktorů hygieny je základní předběžnou podmínkou pro druhý krok. Motivátory jsou reálnými motivy, protože jejich dosažení vyvolává pocit uspokojení. Patří sem faktory, které souvisejí s obsahem práce. Obvykle jsou jako motivátory uváděny: práce samotná, výkonnost, úspěch, zvýšení odpovědnosti, možnost spolurozhodovat, uznání, možnost kariéry, možnost povýšení aj.

36 OPPA - VSRR



FAKTORY HYGIENICKÉ

FAKTORY MOTIVAČNÍ

Administrativní a právní podmínky

úspěch

Pracovní podmínky

Seberealizace

Organizační kultura

Participace na rozhodování

Vztahy k nadřízeným

Práce samotná

Vztahy na pracovišti

Uznání

Styl vedení

Zvýšení odpovědnosti

Mzda

Kariérní postup

Doporučení pro manažera - zmenšit nespokojenost pomocí faktorů hygieny a potom se zaměřit na motivátory. Např. Herzbergova teorie se uplatnila v 70. letech v USA, kde skončila branná povinnost a armáda musela získávat nové odborníky v soutěži na trhu pracovních sil. Pokud chtěla uspět, musela předně vyřešit nespravedlnosti ve faktorech hygieny - jako platy, pracovní podmínky a postavení. Teprve potom byla zaměřena značná pozornost na podmínky spojené s prací samotnou – motivátory. Vroomova teorie očekávání (Expectancy Theory) Rybář pozoruje hada a žábu. Je mu líto žáby, vezme ji hadovi, než ji může uchvátit. A pak je mu líto hada, že se nenažral, a dá mu loknout whisky. Zanedlouho se objeví had znovu, ale se dvěma žábami. Poslání: „co je odměňováno, to se udělá“.

Maslowova a H erzbergova teorie motivace se zabývají obsahem motivace a odpovídají na otázku „Proč“. Hledají příčiny lidského chování – motivy, potřeby, hodnoty – a zkoumají, jaké jsou vztahy mezi těmito příčinami. Další teorie motivace, např. V. Wroom se zabývá jejím průběhem. Tyto teorie hledají odpověď na otázku „Jak“. Jak motivovat pracovníka, aby zvýšil své úsilí? K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, je třeba splnit tři podmínky (Muchinsky, 1993). 1. Jeho úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem. 2. Výsledek jeho činnosti musí být následován odměnou. 3. Tato odměna musí mít pro pracovníka význam.

37 OPPA - VSRR



Vroom vychází z toho, že průběh procesu motivace je podmíněn osobními očekáváními lidí a subjektivním oceněním možnosti dosáhnout cíle těchto očekávání. Vroom dochází k závěru, že lidé jsou motivovaní dělat maximum pro dosažení cíle, jestliže věří v jeho hodnotu a jsou přesvědčeni, že právě to, co dělají, je k požadovanému cíli přivede.

Obr. 4 Wroomova teorie očekávání

Člověk reguluje své pracovní úsilí vedoucí k určitému výsledku podle toho, jak si odpoví na následující racionální otázky: 1. Jaká je pravděpodobnost, že zadaný úkol splním? 2. Jaká je pravděpodobnost, že za splnění úkolu dostanu odměnu? 3. Je očekávaná hodnota odměny za dosažený výsledek pro mě uspokojivá (individuální motivační potřeby)? Podle Vrooma, ale i dalších autorů (B. F. Skinner, J. Stacey Adams), se motivace týká mnohem více očekávání než uspokojení. V motivačním procesu by manažer měl odhadnout, ocenit i sledovat očekávání spolupracovníků a harmonizovat je s cíli organizace. A to je v praxi velmi obtížný úkol. Které teorii dát přednost? Obecně se doporučuje, že není vhodné vybrat si jenom jednu, naopak optimální je pracovat současně se všemi. V současném managementu se v praxi využívají modifikace a kombinace uváděných teoretických přístupů. Společným jmenovatelem však zůstává fakt, jak uvádí McGregor („vytvořit podmínky, v nichž členové organizace mohou nejlépe dosáhnout svých vlastních cílů, zaměří-li své úsilí na úspěch (cíle) podniku”. Manažer může motivovat jen na základě toho, co lidé potřebují, co je „uvádí do pohybu“, jaké zájmy chtějí v práci realizovat.

38 OPPA - VSRR



Současně je nutno upozornit na nebezpečí zjednodušených aplikací. Žádné konkrétní všeobecně platné pravidlo pro aplikaci teoretických přístupů odvodit nelze. Podstatným přínosem motivačních teorií pro manažerskou praxi je zjištění, že neustálé uspokojování základních hodnot, zejména hmotné odměny, nemůže být trvalým, zdrojem motivace pracovníků. Účinným motivačním nástrojem se stává uspokojování sociálních potřeb a možností profesního růstu. Motivační preference Každý pracovník má odlišné motivační preference. Výkonnost a dlouhodobá úspěšnost pracovní skupiny (organizačního celku) je ovlivněna několika znaky: 1. Užitečnost - cíle, výsledky, produkty - to, co skupina dělá, musí být účelné, tedy prospěšné (mise organizace). 2. Efektivita - cesty, vztahy, lidé a procesy - konání skupiny musí být účinné, tzn. poskytovat co největší výsledek při co nejmenším vynakládání zdrojů. 3. Stabilita - stálost a bezpečí - skupina musí být vnitřně semknutá, musí se umět učit z úspěchů i neúspěchů. 4. Dynamika - změny a riziko - skupina nesmí jen reagovat, musí také umět předvídat budoucí situace a aktivně ovlivňovat a tvoří budoucnost. Výsledkem je motivační založení, které vychází z následujících poznání:

 Čím více se pracovníci zaměřují na efektivitu (jak se věci dělají), tím méně bývají citliví k potřebám užitečnosti (proč se věci dělají a jaké výsledky jsou žádoucí) a naopak.

 Čím více se lidé zaměřují na stabilitu (jistota a stálost), tím méně je přitahuje dynamika (něco nového) a naopak. Faktory pracovní motivace rozdělit do pěti skupin: vnitřní motivace - zajímavost práce, vnější motivace (stimulace) - získání finanční odměny, motivace založená na osobní či odborné pověsti, motivace založená na základě výzvy, snaze vyřešit problém nebo překonat překážky a motivace spočívající ve společenském poslání práce. Manažerské umění spočívá v tom, jak dokáže sloučit zájmy podřízených pracovníků s cíli organizace, aby při dosahování pracovních cílů zároveň uspokojovali individuální potřeby.

39 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Manažerská strategie zvyšování motivace

Mezi základní manažerské motivační prvky patří: obohacování práce a odměňování v souvislosti s výkonem. Obohacování práce Obohacování práce můžeme považovat za nástroj, který zaměstnanci poskytuje příležitost odborného růstu a radosti z dobře vykonané práce. Aplikace obohacování práce mívá za úkol zvýšit motivační účinek práce. K obohacování práce dochází prostřednictvím růstu rozsahu práce a prohlubování jejího obsahu. Rozsah práce se týká počtu aktivit vykonaných při práci, zatímco prohlubování obsahu práce se týká odpovědnosti a stupně volnosti, samostatnosti a kontroly nad svou prací. Při obohacování práce mluvíme například o následujících pojmech:

 Rozmanitost - umožňuje zaměstnancům vykonávat různé operace, používat různé postupy či různá zařízení.

 Celistvost úkolu - vytváření určitých funkčních celků pomáhá zaměstnancům s pocity smysluplnosti a významnosti podílet se na celkovém produktu.

 Významnost úkolu - je dána mírou vlivu, který má určitá práce na druhé lidi. Úkol má význam, protože je okolím uznáván jako významný.

 Autonomie - se týká toho, že zaměstnanci si sami volí postupy, uplatňují samokontrolu, mají dostatečný prostor pro řízení své práce a svého pracoviště. Autonomie dává pracovníkům možnost stanovovat si pracovní a osobní cíle.

 Zpětná vazba (odezva) - se týká informování pracovníka o tom, jak dobře vykonává svou práci. Lidé obvykle potřebují vědět, jak pracují a jak je na jejich práci nahlíženo.

Odměňování v souvislosti s výkonem Výše civilizace a kultury člověka je právě taková, jak vysoká je mzda, kterou jim vynáší jejich denní práce. Touha člověka po vyšší mzdě se nikdy nezastaví. T. Baťa

Odměnu jako stimulační faktor tvoří základní plat a pohyblivá složka platu, nepřímé finanční odměny a výhody (například: příspěvek na dovolenou, životní pojištění, dlouhodobé programy loajality, atd.) a dále nepřímé odměny a výhody v nefinančním vyjádření (benefity) (např. mateřská školka, závodní stravování, služební mobil aj.). Každá z teorií motivace, ať už 40 OPPA - VSRR



je zaměřena na obsah či proces, ukazuje, že hmotné stimuly mohou ovlivňovat úsilí i stálost výkonu. K podpoře motivace opírající se o tento faktor je třeba jasně stanovit očekávané výsledky práce a odměny za jejich dosažení a tato pravidla dodržovat. Stimulace prostřednictvím odměn je důležitá, ale lidé neočekávají za dobré pracovní výsledky jen peníze. Naopak očekávají mnohem více: perspektivní práci, stabilní, přátelské, bezkonfliktní pracovní prostředí, možnost seberealizace aj.

1.7 Případová studie 1- Týmová spolupráce Zde odpočívá člověk, který věděl, jak zapojit do svých služeb lidi chytřejší než byl on sám. Nápis na hrobě Andrewa Carnagieho

Týmová spolupráce, synergie nepřichází sama o sobě. Stále více organizací využívá prověřování týmů a manažerů v extrémních podmínkách. Specializované společnosti organizují

tzv. teambulding s cílem učit se spolupráci, tréninku společné práce mimo

pracoviště, často v horách, na mořských jachtách, v džungli. Při pobytu by se mělo sladit jejich soužití, což potom využijí i na pracovišti. V takovém prostředí se začnou projevovat charakterové rysy jednotlivců, ukáže se, kdo jsou „chovní a kdo tažní“, konflikty vyplývají na povrch rychleji než v kancelářích. Cílem je poznat skutečné vedoucí osobnosti, týmové hráče i ty, kdo nesnesou stres a ztrácejí klid a přehled ve vypjatých situacích. Programy Outdoor Management Training(OMT) jsou založeny na teorii učení zážitkem, vlastní praktickou zkušeností. Vychází se z toho, že to, co člověk zažije na vlastní kůži, si nejlépe zapamatuje a může proto využívat ve své praxi. Proto jsou lidé v OMT stavěni před různé úkoly a uváděni do nových situací náročných na rozhodování a netradiční, originální řešení. Jako modelové situace při tom slouží zejména speciální cvičení a pohybové aktivity v přírodě. Například iniciativní hry, horolezectví, rafting, orientační běh, lanové aktivity a dále programy sociálně-psychologického výcviku aj.

Teamwork je pro členy SEAL (Sea, Air, Land - zvláštní jednotky pro nasazení na moři, ve vzduchu i na zemi) všechno. Příslušníci SEAL nikdy neoperují na vlastní pěst, vždy jako tým. Jejich identifikace s týmem musí být proto totální. Jednotky SEAL se pyšní tím, že nikdy nenechaly mrtvého příslušníka na bojišti.

41 OPPA - VSRR



Aby tomu tak bylo, procházejí adepti služby jednou z nejnáročnějších forem výcviku, která byla kdy navržena a realizována. Pětidenní „pekelný týden"(výcvik pro týmovou spolupráci) dosavadní tvrdý výcvik svou náročností daleko překonává. Obnáší to nekonečné míle běhu ve vysokých botách v písku, dálkové plavání v chladných nočních vlnách Pacifiku, pádlování v gumových člunech, překážkovou dráhu, cvičení s třistalibrovými poleny. Během těchto pěti dnů se účastníci vyspí nanejvýš tak 4 hodiny vcelku. Po několika dnech takové zkoušky se běžně dostavují halucinace. Kdo chce za těchto okolností uspět, musí být připraven udělat doslova všechno pro to, aby se dostal tam, kde má být. Pekelný týden funguje jako síto, které vyřadí ty, co nemohou nebo nechtějí vydat ze sebe totální osobní nasazení ve prospěch týmu. V průměru 30% adeptů to během pekelného týdne vzdá. Přitom všichni účastníci prošli na začátku výcviku vstupními fyzickými i mentálními testy. Pokud účastník obstojí, nastupuje do sedmitýdenního výcviku pod vodou, dalších devět týdnů se učí zacházet se zbraněmi a výbušninami, nakonec tři týdny parašutistického výcviku. Po tom všem je účastník zařazen na šestiměsíční nástupní lhůtu k některé pravidelné jednotce SEAL. V průměru jen tři z deseti účastníků, kteří uspěli u vstupních testů, se nakonec stávají členy jednotek SEAL. Členové jednotek SEAL říkají, že téměř jistá cesta, jak to vzdát a odejít, spočívá v tom, snažit se všechno zvládnout sám bez pomoci týmu.

Otázky k zamyšlení: 1) Na které vedoucí pracovníky, kteří vás řídili rádi vzpomínáte. A proč? 2) Jste raději v pozici řízených (výkonní pracovníci – specialisté) nebo manažerské?

42 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY Management tvoří jednotu řízení a vedení. Manažeři musí zvládnout kromě organizačně technické stránky řízení (manage) i metody vedení (v moderním pojetí označované jako tvůrčí vedení neboli leadership) - ovlivňování pracovního chování řízených pracovníků tak, aby podávali dobré pracovní výkony v souladu s cíli organizace. Vedení se zaměřuje na nejdůležitější zdroj, tj. na lidi. Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich aktivity, angažovanosti, samostatnosti a radosti v jejím naplňování. Lídr musí zařídit, aby lidé sami aktivně chtěli, nejen museli, dělat to, co chce on. Vést znamená v daném kontextu „být ukazatelem směru“, „vytvořit synergii“, „být pohnutkou, pobízet, podněcovat“. Styl vedení je charakteristický (osobitý) způsob provádění řídící práce ve vztahu k řízeným pracovníkům. Rensis Likert (1967) rozlišuje exploativně autoritativní styl, benevolentní autoritativní styl, konzultativní styl a participativní styl. McGregor ve své teorii X a Y vymezuje dva základní extrémní přístupy k vedení lidí. Tým je efektivní pracovní skupina lidí, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni společnými cíli. Všichni členové týmu mají společný a spolupracující přístup k práci, jasné role a odpovědnosti a jsou navzájem odpovědní za výkon celého týmu. Synergie (vzájemné působení a spolupůsobení) je princip tvůrčí týmové spolupráce, který znamená, že celkový výkon je vyšší než součet všech individuálních částí. Mentoring je metoda, kdy kompetentní a zkušený odborník poskytuje profesní, studijní a osobnostní podporu, poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, vzdělávací a profesní rozvoj. Koučink představuje proces, při kterém je pracovník soustavně podněcován koučem (nejčastěji manažerem nebo jinou vhodnou osobou, např. personalistou, zkušenějším spolupracovníkem) k žádoucímu pracovnímu výkonu, chování, iniciativě a samostatnosti. Koučink zvyšuje pracovní výkon a rozvíjí osobnostní potenciál pracovníka. Motivace je souhrn motivů (podnětů, pohnutek, popudů či důvodů), které aktivizují člověka k určité činnosti a dosažení určitého cíle. K nejznámějším teoriím lze zařadit: Teorii potřeb A. H. Maslowa, Motivačně-hygienickou teorii F. Herzberga a Vroomovu teorii očekávání. 43 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Řízení a vedení. Styl vedení. Teorie X a Y. Tým. Synergie. Mentoring. Koučování. Motivace. Teorie potřeb A. H. Maslowa. Motivačně-hygienická teorie F. Herzberga. Vroomova teorie očekávání.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Rozdíl mezi řízením a vedením. 2. Jaké je základní rozlišení stylů vedení. 3. Co představuje týmovou spolupráci. 4. Proč je důležitá synergie. 5. Význam mentoringu. 6. Uveďte příklad koučování v procesu přijímání nového pracovníka. 7. Co tvoří podstatu motivace. 8. Uveďte vybrané teorie motivace.

KONTROLNÍ TEST 1. Mezi podmínky pro vznik týmů nelze zařadit: a) Stejná nebo podobná práce jednotlivých členů b) Synergický efekt c) Každá efektivní sociální skupina je týmem d) Vhodně vybraní členové 2. Mentoring je zaměřen na: a) Neformální způsob vzdělávání pracovníka b) Osobní podporu, poradenství, předávání zkušeností c) Zpětnou vazbu – kontrolu mentorovaného pracovníka d) Sebekontrolu mentorovaného pracovníka Správné řešení: 1c); 2a),b),c),d).

44 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

45 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ

Po prostudování textu a vypracování úkolů v rámci této kapitoly ZNALOSTI

BUDETE UMĚT  Rozlišovat pracovní skupinu a týmové uspořádání.  Popsat rozdíly mezi řízením a vedením.  Definovat mentoring a vyjádřit jeho místo a úlohu ve vedení lidí.  Vyjádřit podstatu a význam koučování.  Definovat a rozlišovat základní motivační teorie.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Pochopit výhody a nevýhody týmové práce.  Zamyslet se proč management vyžaduje řízení i vedení.  Vyjádřit

vlastní

názor

na

změnu

stylu

vedení

v současném

managementu.

 Vyjádřit vlastní názor na mentoring a koučování v současném managementu.

 Zamyslet se nad složitostí, ale zároveň důležitostí a významem motivování pracovníků

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Systémové osvojení si podmínek výkonného managementu z pohledu vedoucího pracovníka i vedeného pracovníka.

 Pochopíte proč a jak souvisí dovednost vedení lidí s výkonností organizace.

 Základ pro další osvojování si manažerských dovedností.

46 OPPA - VSRR


Kapitola 2 – Řízení a rozvoj lidských zdrojů

2 ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ STRUKTURA KAPITOLY

2

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 2.1

Proces řízení lidských zdrojů

2.2

Plánování lidských zdrojů

2.3

Vytváření pracovních míst

2.4

Získávání pracovníků

2.5

Výběr pracovníků

2.6

Metody personálního výběru

Výběrový rozhovor Psychologické testy Assessment centrum Executive Search (Headhunting)

2.7

Případová studie 2 – Kartotéka typových pozic

2.8

Případová studie 3 – Profesní životopis

2.9

Případová studie 4 Europass

2.10

Případová studie 5 Výběrový rozhovor – nejčastější otázky

Dobrý zaměstnanec = cíl i podmínka úspěchu

2.1 Proces řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je obor managementu, který zahrnuje metody a techniky řízení a rozvoje lidských zdrojů a analytické techniky používané v procesech plánování, získávání, vedení a rozvoje lidí. „Získat správné lidi na správné místo je mnohem důležitější než vypracování strategie“ (J. Welch, 2009). Tato pravda se dá aplikovat ve všech organizacích.

47 OPPA - VSRR



Řízení lidských zdrojů představuje koncepci personální práce, která vznikla v 80. letech v USA. Jedná se o strategický přístup k personálním činnostem, při kterém personální práce přestává být pouze činností specialistů (personalistů), ale stává se součástí každodenní práce všech vedoucích pracovníků (liniových manažerů) organizace. Lidský faktor je chápán jako nejdůležitější vstup organizace z hlediska její výkonnosti a úspěšnosti. Primárním úkolem ŘLZ je zabezpečit, aby organizace byla výkonná a aby se její výkon neustále zlepšoval (prostřednictvím výkonných a motivovaných pracovníků). Tyto úkoly jsou naplňovány konkrétními personálními činnostmi, mezi které patří např. vytváření a analýza pracovních míst, plánování lidských zdrojů, získávání a výběr pracovníků, přijímání a adaptace pracovníků, řízení pracovního výkonu a hodnocení, rozmisťování pracovníků, vzdělávání a rozvoj pracovníků, odměňování pracovníků, vytváření pracovních podmínek. Sekundárním úkolem ŘLZ je rozvoj lidských zdrojů, kvalita pracovního života, spokojenost pracovníků, spoluúčast pracovníků na řízení organizace, organizační kultura, pracovní vztahy a vytváření dobré zaměstnavatelské pověsti organizace. Lidské zdroje představují pro organizaci ten nejcennější a zpravidla i ekonomicky nákladný zdroj, který rozhoduje o výkonnosti organizace. Strategický přístup k řízení lidských zdrojů je zaměřen na dosažení dlouhodobých cílů, které vyplývají ze strategických cílů organizace, tj. jsou součástí strategického managementu organizace. V literatuře lze nalézt činnosti související s řízením a rozvojem lidských zdrojů pod názvem personální řízení (management), personalistika, řízení a výběr spolupracovníků, řízení (management) lidského kapitálu, Human Resources (HR). Rozvoj lidských zdrojů představuje ucelený systém strategických, procesních a provozních aktivit, v jehož rámci usilujeme o sladění znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců se strategickými cíli organizace za účelem maximalizace její výkonnosti.

Posláním manažerské funkce řízení a rozvoj lidských zdrojů je zajistit zdroje pracovníků v souladu se strategickým rozvojem organizace, správným výběrem kompetentních pracovníků podle potřeb organizace, jejich rozmístěním podle profesních a kvalifikačních předpokladů, objektivní hodnocení, odměňování, další vzdělávání a kvalifikační rozvoj. Vlastní koncepce personálního řízení musí být odvozena od celkové strategie orgnaizace.

48 OPPA - VSRR



Dlouhodobý úspěch organizace je podmíněn správným propojením strategie rozvoje lidského potenciálu se strategií rozvoje celé organizace. Řízení lidských zdrojů zahrnuje všechna rozhodnutí a činnosti managementu organizace, která ovlivňují povahu vztahů mezi organizací a zaměstnanci. Hlavním účelem je uvolnit potenciál zaměstnanců a motivovat je k jeho využití v souladu s cíli a strategií organizace. Prostředky vložené do rozvoje pracovníků jsou investicí, která produkuje přidanou hodnotu a konkurenční výhodu.

Úkoly řízení lidských zdrojů V literatuře lze nalézt různé pojetí personálních činností (služeb, funkcí), nejčastěji se uvádějí: 1. Personální plánování (Plán potřeby a rozvoje lidských zdrojů). 2. Vytváření pracovních míst (pracovních pozic). 3. Analýza a hodnocení pracovních míst, tj. popis a specifikace pracovních míst. 4. Získávání a výběr (akvizice) pracovníků, tj. příprava a zveřejňování informací o volných pozicích, rozhodování o metodách výběru pracovníků, vyřizování personální administrativy, aj. 5. Propouštění pracovníků (outplacement). 6. Orientace a adaptace pracovníků. 7. Systém řízení pracovního výkonu, tj. odvodit cíle jednotlivých pracovníků (pracovních skupin) od strategických cílů organizace a jejich konkretizace. 8. Hodnocení pracovního výkonu, tj. příprava časového plánu hodnocení, obsahu a metody hodnocení, poskytování informací o dosaženém pracovním výkonu. 9. Odměňování a další nástroje ovlivňování pracovního výkonu, motivace pracovníků, včetně organizace a poskytování zaměstnaneckých výhod. 10. Podnikové vzdělávání a rozvoj kariéry pracovníků, tzn. identifikace potřeb vzdělávání, plánování vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání a účinnosti vzdělávacích programů, popřípadě vlastní organizace procesu vzdělávání.

Jednotlivé personální činnosti se nerealizují izolovaně; jsou ve vzájemném vztahu. Tak např. proces získávání a výběru pracovníků vychází z personálních činností spojených s analýzou pracovních pozic a personálním plánováním.

49 OPPA - VSRR



Obr.5 Cyklus klíčových procesů ŘLZ Zdroj: Robbins, S.P. a kol.(2004).

2.2 Plánování lidských zdrojů Cílem personálního plánování je analyzovat a stanovit budoucí potřebu pracovníků pro realizaci cílů organizace z hlediska: 1. Profesního – specifikace profesí pro naplňování strategických cílů organizace (kvalitativní a kvantitativní analýza); 2. Kvalifikačního – vychází z profesní dimenze, vymezuje odborný profil a specializaci pro plánované činnosti organizace. Diferencuje profese na základní ( klíčové) a podpůrné (servisní) včetně plánu finančních zdrojů;

3. Časového – musí být v souladu s dlouhodobým či střednědobým rozvojem organizace nebo organizační jednotky (projektu);

4. Organizačního – plán získávání pracovníků z vnitřních a z vnějších zdrojů (využití kmenových pracovníků v rámci stávající organizace a získání nových z externích zdrojů).

50 OPPA - VSRR



PLÁNOVÁNÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ  předvídá potřebu pracovníků v organizaci,  předvídá zdroje pokrytí potřeby pracovníků (prognózování zdrojů pracovníků),  definuje kritéria výběru nových pracovníků,  zajišťuje perspektivní personální rozvoj (kariéru) jednotlivých pracovníků.

Cílem plánování lidských zdrojů je, v souladu se strategií rozvoje organizace, zajistit pracovní síly v souladu kritérii: a)

množství (kvantita),

b)

s potřebnými znalostmi, dovednostmi a zkušenostmi (kvalita),

c)

s žádoucími osobnostními charakteristikami,

d)

motivované k plnému pracovnímu nasazení,

e)

optimálně rozmístěné do pracovních míst i organizačních celků,

f)

ekonomičnost procesů ŘLZ.

Plánování lidských zdrojů je proces, v němž organizace shromažďuje a využívá informace personální databáze s cílem umístit „správné lidi na správné místo ve správnou chvíli“. Má odpovědět na otázky, „kdo“, „kdy“, „kde“ bude jako pracovník nezbytný. Např.:

 Kolik pracovníků bude organizace potřebovat, v jakém počtu a s jakou kvalifikací?  Kdy bude tyto pracovníky potřebovat?  Jak, kde a kdy bude prováděn výběr pracovníků?  Které pracovní pozice budou obsazeny z vnitřních a které z vnějších zdrojů?  Jaká je situace na trhu práce?  Které pracovníky bude třeba uvolnit a využít jinak, popř. propustit.  Jaké pravděpodobné změny nastanou na trhu pracovních sil? Předpověď budoucích potřeb organizace je založena na analýze aktuálního stavu pracovníků. Na základě této analýzy a strategických cílů organizace je zpracována prognóza potřeby pracovních sil a prognóza zdrojů pracovních sil. Tzn., „koho a pro jaké účely budeme potřebovat“. Známe-li odpověď, můžeme se zaměřit na realizační fázi, která spočívá v získávání a výběru pracovníků. 51 OPPA - VSRR



Nejobtížnější fází plánování lidských zdrojů je kvalifikovaný odhad perspektivní potřeby pracovníků, tj. odhad perspektivního množství a struktury (požadavků na znalosti a dovednosti pracovníků) pracovních míst nezbytných k plnění plánovaných úkolů. Od personálního manažera se očekává dobrá znalost stávajících

činností organizace a

dlouhodobý výhled v oblasti strategického rozvoje.

K plánům jednotlivých personálních činností lze zařadit: 1.

Plány rozmísťování pracovníků. Definují profil zaměstnance na všech úrovních řízení,

tzn. stanoví výkonnostní, osobnostní, kvalifikační a další požadavky na rozhodující pracovní pozice. Zabezpečují rozmísťování pracovníků v souladu s jejich schopnostmi, pracovním chováním a pracovním výkonem. Zabezpečují zároveň, aby růst kvalifikace koreloval s odměňováním a rozvojem kariéry. 2.

Plány získávání a výběru pracovníků. Specifikují použití jednotlivých metod získávání

a výběru pracovníků (z vnitřních či vnějších zdrojů). Cílem je perspektivní pracovníky stabilizovat. 3.

Plány řízení pracovního výkonu, hodnocení a odměňování pracovníků.. Vytvářejí

systém řízení a hodnocení výkonu propojením se systémem odměňování zaměstnanců. Zavádějí řád a systém do hodnocení pracovníků, hledají takové formy odměňování a motivačního zvýhodnění, které umožní stimulovat pracovníky k dosahování vyšších výkonů. Diferencovaně řeší sociální politiku organizace tak, aby přispívala k utváření pozitivní firemní kultury. 4.

Plány vzdělávání pracovníků. Definují perspektivní potřebu vzdělávání a formování

pracovních schopností i sociálních vlastností a osobnosti pracovníků. Zabezpečují proces soustavného zvyšování a rozvoje profesní způsobilosti (kvalifikace, rekvalifikace) zaměstnanců, směřující k jasné perspektivní orientaci.

2.3 Vytváření pracovních míst Pracovní místo je pozice ve formální organizační struktuře jasně určená účelem, úkoly, činnostmi, procesy,

organizačními vztahy, komunikačními vazbami, pravomocemi,

odpovědnostmi, kvalifikačními předpoklady a využívanými zdroji.

52 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Analýza pracovního místa

Analýza pracovních míst, někdy se používá název analýza práce, je základním východiskem veškeré personální práce v organizaci. Zahrnuje shromažďování informací o pracovních místech v organizaci, jejich popis a specifikaci požadavků jednotlivých pracovních míst na pracovníky (popis pracovního místa a specifikace pracovního místa). Popis pracovního místa obvykle zahrnuje vymezení následujících atributů pracovního místa:

 Název (kód) pracovního místa.  Účel pracovního místa.  Zařazení v organizační struktuře včetně vztahů nadřízenosti a podřízenosti.  Popis pracovních kompetencí (rozsah pravomocí, oprávnění k plnění úkolů) - hlavní činnosti, úkoly.

 Výčet pracovních prostředků a technických zařízení, které musí pracovník na daném místě ovládat

 Pracovní podmínky (místo výkonu činnosti, fyzikální, technické, organizační podmínky, bezpečnost práce).

 Odbornost (odborné kompetence, způsobilosti), nároky kladené na pracovní místo, schopnost vykonávat určitou činnost).

 Popis manažerských kompetencí - pravomoci a odpovědnosti Specifikace pracovního místa (specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka) zahrnuje vymezení kvalifikačních, osobnostních a jiných požadavků ( kompetencí, způsobilostí), které musí pracovník na daném pracovním místě splňovat. Specifikace především vymezuje: Požadované znalosti, schopnosti a dovednosti. Osobnostní předpoklady. Stupeň (úroveň) a obor vzdělání. Sociální a komunikační kompetentnost. Kompetentnost pro práci v týmu. Manažerskou kompetentnost. Fyzické předpoklady. Požadavky na další vzdělávání. Délku dosavadní praxe. 53 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Jazykové předpoklady. Pracovní místo

Popis pracovního místa Co pracovník „dělá“?

Specifikace pracovního místa Co pracovník musí umět?

Obr. 6 Popis a specifikace pracovního místa

2.4 Získávání pracovníků Získávání pracovníků (nábor, recruitment) je činnost, která spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů neboli proces identifikování a získávání uchazečů na určitou pracovní pozici. Organizace se může orientovat na vnitřní nebo vnější trh práce. Obecně je doporučována zásada využít nejprve vnitřní zdroje organizace, tj. nabídnout volná či nově vytvářená funkční místa interním pracovníkům. V praxi bývají často oba postupy kombinovány. Výhody obsazování pracovních míst interními pracovníky:

 rychlejší a levnější proces jejich výběru a získávání vyžadující již minimální následnou adaptaci,

 organizace má k dispozici více informací o pracovní výkonnosti pracovníků,  lepší možnosti rozmístění a využití pracovníků,  znalost pracovního prostředí,  rychlejší osvojování si pracovních činností i vyšší míra spolehlivosti pracovníků ,  vysoká motivace - pracovní jistota, možnost pracovního postupu, zvyšování kvalifikace apod. Nevýhody obsazování pracovních míst interními pracovníky:

 „provozní slepota“ – malý zájem o pronikání nových myšlenek a inovativních přístupů,

 soutěžení o povýšení může negativně ovlivňovat pracovní vztahy (zvl. pokud nemá personální politika jasná, transparentní pravidla). Výhody obsazování pracovních míst z vnějších zdrojů:

 nové zkušenosti, přístupy, poznatky, „nezatížení rutinními postupy“, 54 OPPA - VSRR



 u vysoce kvalifikovaných, specializovaných profesí odpadají náklady na jejich vzdělávání. Nevýhody obsazování pracovních míst z vnějších zdrojů:

 nákladný proces jejich výběru a získávání,  delší adaptace a orientace pracovníků,  větší rizikovost výběru nevhodného pracovníka,  demotivace stávajících pracovníků organizace (pracovníci, kteří usilovali o volné pracovní místo). Neexistuje žádná univerzální metoda získávání pracovníků. Úspěšnost různých přístupů je determinována typem pracovní pozice, charakteristikou organizace a podmínkami pracovního trhu. Formy získávání pracovníků jsou: inzeráty, internet, síť kontaktů, absolventi vysokých škol, poradenské firmy, personální agentury, pracovní úřady. Personální agentura (personální útvar organizace) zajistí metodickou stránku výběrového řízení, organizační i administrativní činnosti. Osobní účast výkonného manažera útvaru, kde bude nový pracovník pracovat, je však nenahraditelná. O přijetí pracovníka nerozhoduje personální útvar, ale manažer! Ten také nese odpovědnost za personální rozhodnutí o přijetí pracovníka. Personální řízení je obor, který se zaměřuje na získávání kvalitních lidí pro firmu, práci s nimi, motivaci a správný rozvoj zaměstnanců. Personální řízení můžeme charakterizovat jako řízení lidského potenciálu. Lidský potenciál se rozšiřuje učením (koučink) nebo-li rozvojem osobnosti. Rozvojem osobnosti jednotlivce, který se stane přirozenou autoritou, současně rozvíjíme celý tým či organizaci.

2.5 Výběr pracovníků

Realizace výběru pracovníků je procesem (uceleným projektem) posuzování uchazečů o určitou pracovní pozici s cílem přijetí těch nejvhodnějších pro danou pozici. Pozor: nikoliv nejlepších! Praktické výběrové řízení zahrnuje několik fází, uchazeči procházejí několika koly výběru, během nichž se počet uchazečů zužuje. Uchazeči jsou posuzováni komplexně na základě specifikace pracovní pozice. Profil funkce určuje znalosti, schopnosti, dovednosti, vlastnosti osobnosti, které jsou důležité pro výkon pozice. Z profilu jsou odvozeny metody, kterými jsou jednotlivé kompetence ověřovány (otázky ve výběrovém rozhovoru, testy, referenční informace, apod.). 55 OPPA - VSRR



2.6 Metody personálního výběru Požadavky na kompetence pracovníků •Vlastnosti (charakter osobnosti) - každý člověk má určitý soubor jedinečných vlastností, což lze charakterizovat jako soubor jedinečných návyků. Souhrn těchto návyků nazýváme charakter osobnosti. •Postoje (názory a motivy) - postoje si osvojujeme v průběhu našeho života, přičemž toto osvojování je spontánní. Postoje zahrnují dvě různé podskupiny: názory a motivy. Názory jsou odrazem toho, co si lidé myslí a čemu věří. Motivy jsou vnitřní pohnutkou, odrazem toho, co lidé chtějí. •Schopnosti (znalosti a dovednosti) - Schopnosti se dělí na dvě odlišné kategorie v oblasti lidských zdrojů: znalosti a dovednosti. Znalosti jsou to, co lidé znají, vědí, dovednosti to, co lidé umějí dělat. Dovednosti jsou v jistém smyslu „vyšší kvalitou znalostí“ - jsou propojením znalostí, postojů i vlastností pracovníka. Výběrový rozhovor Výběrový rozhovor je nejčastější metodou výběru pracovníků. Obecně je mu připisována vysoká hodnota. Existují různá pojetí personálních rozhovorů. Může to být např. forma „neřízeného rozhovoru“ - volnější výměna informací a názorů mezi tazatelem (zpravidla personální pracovník a manažer) a uchazečem o zaměstnání. „Strukturovaný rozhovor“ je veden na základě souboru otázek, které byly předem připraveny a sestaveny do katalogu otázek. Důležitým podkladem pro vedení rozhovoru je strukturovaný životopis. Rozhovor, jeli správně veden, je účinnou metodou, která určí přednosty a nedostatky uchazečů, ověří objektivní údaje, a na základě komplexního posouzení bude rozhodnuto o přijetí či nepřijetí uchazeče.

Psychologické testy Stále častěji se v rámci výběrových řízení používají psychologické diagnostické metody, které poskytují zaměstnavateli informace o předpokladech, potenciálu, určitých schopnostech, osobnostních vlastnostech a povahových rysech. Umožňují posoudit, pro jakou práci a funkci se testovaný uchazeč hodí více, pro jakou méně. Pomáhají odhalit silné a slabé stránky uchazeče i růstový potenciál. Většina těchto metod umožňuje objektivní a měřitelné

56 OPPA - VSRR



srovnávání testovaných uchazečů vzhledem k vybraným kritériím. Často využívané psychologické testy ve výběrových řízeních:

 Testy kognitivních schopností (inteligence, výkonnost);  Testy mechanických schopností (technické myšlení);  Testy osobnostní (zjišťování osobnostních charakteristik - emocionalita, vztah k lidem, odolnost vůči zátěži. Posouzení profesních předpokladů). Při výběru pracovníků jsou nejčastěji využívány testy schopností, výkonnosti a testy osobnostní. Konkrétním příkladem často používaného osobnostního dotazníku je 16 PF. Dotazník se používá při zjišťování osobnostních charakteristik (dominance, uzavřenost, emocionální stabilita, perfekcionismus apod.). Osvědčil se i k přesnému stanovení osobnostního profilu pro nejrůznější typy povolání. Jiný příklad – Bochumský osobnostní dotazník je zaměřen na posouzení profesních předpokladů, které jsou rozhodující pro úspěch v zaměstnání. Zkoumá motivaci

k výkonu, motivaci k vedení, svědomitost, flexibilitu,

rozhodnost, orientaci na tým, schopnost prosadit se, emocionální stabilitu, odolnost vůči zátěži, sebevědomí a další. Obecně je doporučováno psychologické testy chápat jako jednu z podpůrných, doplňujících metod při rozhodování o přijetí či nepřijetí uchazeče o zaměstnání.

Assessment centrum Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr pracovníků z většího počtu uchazečů pro vybrané odborné a manažerské pozice. Využívá se zejména v případech, kdy jsou součástí profilu pracovní pozice tzv. soft skills. Např. pozice obchodníka, konzultanta, operátora call centra či manažerské pozice. AC poskytuje přímé porovnání chování a výkonů několika účastníků v konkrétní situaci, při plnění stejných úloh. Termín Assessment Centrum je možno přeložit do češtiny jako hodnotící centrum nebo diagnosticko-výcvikový program

hodnocení a výběru pracovníků, který slouží k výběru

nejvhodnějšího uchazeče. Hlavním rysem Assessment Centra je přítomnost více hodnotitelů, kteří posuzují uchazeče z různých hledisek a podle různých kritérií během delšího časového úseku. V AC účastníci řeší individuální a skupinové situace. Modelové situace obsahují a prezentují požadavky na danou pracovní pozici. Hodnotitelé musí znát nejen možnosti, ve které se daná situace může vyvinout, ale i předpokládané reakce a rozhodování účastníků.

57 OPPA - VSRR



K tomu je nutná znalost konkrétního prostředí, požadavků na pozici a celkovou firemní kulturu organizace. Metoda AC obsahuje individuální a týmové úlohy (hry), psychodiagnostické metody (testy, dotazníky),

sociometrické

metody,

sebepoznávací

dotazníky,

strukturované

a

nestrukturované interview, modelové situace, případové studie, manažerské hry. Účastníci jsou hodnoceni v konkrétních situacích, které simulují reálné problémy – rozhodují se, vytvářejí tým a vzájemně komunikují. To umožňuje poznat účastníka z mnoha úhlů a vytvořit si tak komplexní náhled. Cílem je hodnocení kompetencí potřebných pro danou pracovní pozici, analýza potenciálu dalšího rozvoje jednotlivých účastníků, získání individuální motivace pro další rozvoj, získání podkladů pro definování potřeb vzdělávání a návazné zabezpečení rozvoje kompetencí. Konkrétním výstupem jsou komplexní individuální zprávy hodnotící jednotlivé účastníky AC. Výstupní zpráva, která je vypracována psychologem, dle získaných dat hodnotí silné a slabé stránky každého z účastníků AC, případně doporučení pro jeho další rozvoj a vzdělávání. Executive Search (Headhunting) Executive Search (Headhunting) se většinou týká vyhledávání a výběru pracovníků do úzce specifických odborných a manažerských pozic. Získávání pracovníků probíhá prostřednictvím přímého oslovení a konkrétní nabídky pro odborníky, kteří jsou úspěšní v daném oboru. Jedná se o profesionály, kteří nemusí aktivně hledat nové uplatnění, ale mohou být nabídkou motivováni tak, že se rozhodnou změnit zaměstnavatele. Celý proces je založen na získávání zkušeného pracovníka, který je vytipován managementem organizace nebo personální agenturou. Základem úspěchu této metody vyhledávání je přesné stanovení profilu funkce a požadavků na odborné, specifické znalosti a zkušenosti a podmínky (stimuly a motivy, firemní kultura, image) organizace.

2.7 Případová studie 2 – Kartotéka typových pozic1 Samostatný pracovník rozvoje regionu (Kód: 30312) Alternativní názvy: Administrativní pracovník; Referent samosprávy; Úředník Charakteristika pozice 1

www.ktp.istp.cz/

58 OPPA - VSRR



Samostatný pracovník rozvoje regionu je pracovník s vyšší kvalifikací, který zajišťuje činnosti v oblasti strategického rozvoje regionu spadající do působnosti samosprávního úřadu. Kvalifikační úroveň: Vyšší odborné nebo bakalářský studijní program Obor činnosti: Územně samosprávní celky Pracovní činnosti:  Spolupráce při zpracování a aktualizaci Programu rozvoje územního obvodu kraje.  Příprava podkladů a zpracovávání materiálů pro orgány kraje.  Sběr informací ze strukturálních fondů EU a iniciativ EU, zpracování návrhů čerpání finančních prostředků z EU.  Přípravné práce včetně zajišťování metodické činnosti ve vztahu k Programovému fondu kraje.  Analýza stavu a zpracování návrhu způsobu a forem podpory malého a středního podnikání v rámci kraje.  Zpracování analýz, studií, programových dokumentů a koncepcí rozvoje kraje v příslušné oblasti.  Spolupráce při vymezování oblastí regionu pro rozvoj.  Studium informačních vývojových trendů, zpracování návrhů jejich využití pro potřebu kraje.  Poskytování informací z předmětné oblasti v rozsahu příslušného zákona.  Zajišťování agendy investorských příležitostí pro hospodářský rozvoj a podporu podnikání na území kraje.  Kontrola účelovosti věcného a finančního plnění ve vztahu realizace projektů z podprogramů Programového fondu kraje.  Vedení přehledu o státních dotacích poskytnutých obcím a jiným subjektům.  Vedení příslušné dokumentace. Trh práce:

Mzdy v regionu:

59 OPPA - VSRR



Podnikatelská sféra: Ve 2. čtvrtletí roku 2010 byla střední hodnota (medián) měsíční hrubé mzdy v České republice 28764 Kč a pohybovala se v rozmezí od 19215 do 52296 Kč. Nepodnikatelská sféra: Ve 2. čtvrtletí roku 2010 byla střední hodnota (medián) měsíční hrubé mzdy v České republice 25413 Kč a pohybovala se v rozmezí od 19174 do 38060 Kč. Statistika volných míst: V prvním pololetí roku 2011 bylo k dnešnímu dni pro tuto pozici v nabídce úřadů práce 13 volných míst. Obvyklé pracovní podmínky: Člověk není vystaven žádné významné zátěži. Kvalifikační požadavky:

Odborná příprava a certifikáty: Nejvhodnější přípravu pro tuto pozici poskytuje bakalářský studijní program v oboru hospodářská politika a správa. Jinou alternativu představuje bakalářský studijní program v oboru ekonomika a management. Existují i další vzdělávací cesty. Odborné dovednosti: Pro výkon této typové pozice jsou obvykle požadovány tyto praktické dovednosti:  Zpracovávání koncepcí rozvoje kraje v příslušné oblasti, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.  Provádění kontroly účelovosti věcného a finančního plnění ve vztahu k realizaci projektů z podprogramů Programového fondu kraje, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu  Analyzování stavu a zpracování návrhu způsobů a forem podpory malého a středního podnikání v kraji, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.  Vedení přehledu o státních dotacích poskytnutých obcím a jiným subjektům v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.  Spolupráce při zpracovávání a aktualizaci Programu rozvoje územního obvodu kraje, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.

60 OPPA - VSRR



 Zpracovávání návrhů možností čerpání finančních prostředků z EU, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu. 

Příprava podkladů a zpracovávání materiálů pro orgány kraje, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.



Zpracovávání návrhů využití informačních vývojových trendů pro potřebu kraje, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.



Poskytování informací o činnostech v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.



Zajišťování a vyřizování agendy investorských příležitostí pro hospodářský rozvoj a podporu podnikání na území kraje, v rámci zajišťování činností v oblasti strategického rozvoje regionu, spadající do působnosti samosprávního úřadu.

Odborné znalosti: Pro výkon této typové pozice jsou obvykle požadovány teoretické znalosti z těchto oblastí:  státní správa v oblasti poradenství a podpory regionálního rozvoje

Obecné způsobilosti: Na pokročilé úrovni se požadují tyto obecné způsobilosti:  ekonomické způsobilosti  jednání s lidmi  osobnostní rozvoj  počítačové způsobilosti  prezentování  pružnost v myšlení a jednání (adaptabilita, flexibilita, přizpůsobivost, improvizační způsobilosti)  práce s informacemi  právní způsobilost  písemný projev a komunikace  rozhodování 61 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ  tvořivé myšlení Osobnostní předpoklady:

 U této pozice jsou obvykle kladeny vysoké požadavky na rozdělení pozornosti, dlouhodobou paměť, schopnosti pro procesy a události, praktické myšlení, písemný a slovní projev, přizpůsobivost, sebekontrolu a sebeovládání a přesnost a preciznost. 

Dále se objevují požadavky na rozlišování barev a barevných odstínů, koncentraci pozornosti, krátkodobou paměť, teoretické myšlení, samostatné myšlení, tvůrčí myšlení,

samostatnost,

schopnost

pracovat

v

týmu,

schopnost

přijmout

odpovědnost, rozhodnost, organizační schopnost, kultivovanost vystupování a zevnějšku a jistotu, pohotovost vystupování. Zdravotní požadavky: Tuto pozici nemohou vykonávat lidé, kteří mají toto onemocnění: Závažné duševní poruchy, těžké poruchy chování.

Otázky do diskuse: Které z požadovaných znalostí a dovedností (základy) jste získali na vysoké škole? V kterých předmětech? Které osobnostní předpoklady jsou, dle vašeho názoru, důležité pro jednání s lidmi? A proč?

2.8 Případová studie 3 – Profesní životopis Profesní životopis (curriculum vitae – CV) je dokument, který musí být strukturovaný, přehledný, přesný, stručný a měl by obsahovat veškeré základní údaje. Životopis by měl obsahovat následující oddíly, jejichž pořadí je vhodné respektovat: Základní osobní údaje: Jméno a příjmení, datum narození, adresa bydliště, telefonní číslo, e-mailová adresa, rodinný stav Dosažené vzdělání: Postupuje se chronologicky od nejvyššího dosaženého vzdělání; Přesný název vzdělávací instituce a programů/oborů/kurzů; Doba studia, tj. začátek a datum ukončení nebo předpokládaného ukončení; Speciální školení/kurzy/stáže/ absolvované v ČR či zahraničí týkající se pozice. 62 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Dosavadní praxe:

Postupuje se chronologicky v pořadí zaměstnání začínajícím současnou pozicí; Název pracoviště a pracovní pozice; Pracovní náplň (stručný popis

pracovní náplně (pracovní pozice v různých

organizacích mohou mít různou náplň práce); Časové údaje dne nástupu a ukončení zaměstnání. Znalost cizích jazyků: Cizí jazyk, stupeň pokročilosti, dosažené certifikáty, zkoušky, pobyty v zahraničí. Znalost práce na PC: Počítačové programy a úroveň jejich znalostí. Ostatní schopnosti a znalosti: Znalosti, schopnosti a dovednosti ve vztahu k pozici.

2.9 Případová studie 4 Europass2 Evropská komise vypracovala Europass (rámec), který zahrnuje pět dokumentů transparentnosti. Základem je rámec společného formátu životopisu

formalizovaný

životopis), jehož cílem je pomoci při vyjadřování vzdělání, dosažené praxe, svých znalostí, schopností a dovedností v jednotné formě. Evropský životopis je tedy srozumitelný ve všech státech EU a umožňuje zjednodušit a zkvalitni t pohyb a výběr pracovníků v rámci EU. Europass je prvním jednotným celoevropským souborem dokladů o vzdělání, osobních kompetencích, jazykových dovednostech, odborné kvalifikaci a pracovních zkušenostech jejich držitele. Jeho struktura je jednotná a od roku 2005 pomáhá nejen zlepšit komunikaci na evropském trhu práce i v oblasti vzdělávání, ale také mobilitu občanů EU, členských států Evropského společenství volného obchodu (ESVO), Evropského hospodářského prostoru (EHS), přistupujících a kandidátských zemí na základě dobrovolnosti. Europass prvním jednotným celoevropským souborem dokladů o vzdělání, osobních kompetencích, jazykových dovednostech, odborné kvalifikaci a pracovních zkušenostech jejich držitele. Dokumenty Europassu nejsou novými certifikáty, poskytují však zaměstnavatelům a vzdělávacím institucím transparentní a přehledný soubor všech relevantních informací o 2

www.europass.cz/

63 OPPA - VSRR



držiteli v jakémkoli jazyce výše jmenovaných států. Tím mu usnadňují prezentovat se a poskytnout o sobě informace tak, aby byly správně pochopeny nejen v jeho mateřské zemi, ale především v zahraničí.

Europass tvoří pět dokumentů: 1.Europass-životopis 2.Europass-jazykový pas 3.Europass-mobilita 4.Europass-dodatek k diplomu 5.Europass-dodatek k osvědčení Cílem Europassu je: • usnadnit občanům, kteří se z různých příčin stěhují (za prací, studiem aj.), třeba i v rámci jedné země, rychleji se uplatnit v novém prostředí, • pomoci najít si práci odpovídající jejich kvalifikaci a zkušenostem nebo se přihlásit ke studiu podle svých možností a potřeb. Europass je určen všem, kteří chtějí studovat nebo pracovat v EU, členských státech ESVO/EHP, přistupujících a kandidátských zemích, nebo potřebují informace o žadatelích o práci či studium: •studentům •uchazečům o zaměstnání •zaměstnavatelům •sociálním partnerům na národní i evropské úrovni •úřadům práce •personálním agenturám •vzdělávacím institucím Více informací, formuláře a vyplněné vzory jednotlivých dokumentů lze nalézt na www.europass.cz

2.10 Případová studie 5 Výběrový rozhovor – nejčastější otázky Výběrovému rozhovoru předchází analýza pracovního místa s cílem určit kvalifikační předpoklady pro vyhlašovanou pracovní pozici. Vyjasnit je třeba požadavky na vzdělání, 64 OPPA - VSRR



pracovní zkušenosti, technické dovednosti, komunikační dovednosti, schopnost vést lidi, osobnostní předpoklady. Na výběrový rozhovor se musí připravit pracovník, který je pověřen jeho řízením (zpravidla personalista či konzultant v personální agentuře), ale i uchazeč. Pověřený pracovník by měl mít k dispozici soubor otevřených otázek v podobě strukturovaného rozhovoru, který bude základem pro vedení rozhovoru se všemi uchazeči. Uchazeč by měl odpovídat věcně, stručně, zdvořile. Vzdělání, pracovní zkušenosti, osobnostní předpoklady  Obor studia, další vzdělávání a jeho souvislost s pracovní pozicí.  Standardní činnosti (projekty) vykonávané v posledním zaměstnání. Zhodnocení svého přínosu k úspěchu činnosti (projektu).  Charakteristika činností (projektů), která uchazeče nejvíce motivuje .  Jaké know how může uchazeč novému zaměstnavateli nabídnout.  Důvody odchodu z posledního zaměstnání.  Preference samostatné práce či práce v týmu.  Plánování času, stanovování priorit.  Jaké má uchazeč silné a slabé stránky. Sebereflexe.  Zhodnocení svých nejlepších znalostí, schopností a dovedností.  V jakých oblastech se chce uchazeč dále rozvíjet. Krátkodobé (dlouhodobé) pracovní a osobní cíle.  Znalost základních informací o organizaci, pracovní náplni pozice a požadovaných kompetencí, představy o mzdovém ohodnocení.

65 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY V literatuře lze nalézt činnosti související s řízením a rozvojem lidských zdrojů pod názvem personální řízení (management), personalistika, řízení a výběr spolupracovníků, řízení (management) lidského kapitálu, Human Resources (HR). Rozvoj lidských zdrojů představuje ucelený systém strategických, procesních a provozních aktivit, v jehož rámci usilujeme o sladění znalostí, dovedností a motivace zaměstnanců se strategickými cíli organizace za účelem maximalizace její výkonnosti. Posláním manažerské funkce řízení a rozvoj lidských zdrojů je zajistit plánování pracovníků v souladu se strategickým rozvojem organizace, správný výběr kvalitních pracovníků podle potřeb organizace, jejich rozmístění podle profesních a kvalifikačních předpokladů, objektivní hodnocení, odměňování, další vzdělávání a kvalifikační rozvoj. Vlastní koncepce personálního řízení musí být odvozena od celkové strategie. Cílem personálního plánování je analyzovat a stanovit budoucí potřebu pracovníků, příp. potřebu externí spolupráce pro realizaci cílů organizace. Analýza pracovního místa zahrnuje shromažďování informací o pracovních místech v organizaci, jejich popis a specifikaci požadavků jednotlivých pracovních míst na pracovníky (popis pracovního místa a specifikace pracovního místa). Specifikace pracovního místa (specifikace požadavků pracovního místa na pracovníka) zahrnuje vymezení kvalifikačních, osobnostních a jiných požadavků (kompetencí, způsobilostí), které musí pracovník na daném pracovním místě splňovat. Získávání pracovníků (nábor, recruitment) je činnost, která spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů neboli proces identifikování a získávání uchazečů na určitou pracovní pozici. Realizace výběru pracovníků je procesem (uceleným projektem) posuzování uchazečů o určitou pracovní pozici s cílem přijetí těch nejvhodnějších pro danou pozici. Výběrový rozhovor je nejčastější metodou výběru pracovníků. Obecně je mu připisována vysoká hodnota. Assessment Centrum (AC)

je

speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr pracovníků z většího počtu uchazečů pro vybrané odborné a manažerské pozice. Executive Search (Headhunting) se většinou týká vyhledávání a výběru pracovníků do úzce

specifických odborných a

manažerských pozic prostřednictvím přímého oslovení a konkrétní nabídky.

66 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Řízení lidských zdrojů, Personální řízení, Humen Recources (HR), Plánování lidských zdrojů, Pracovní pozice, Analýza pracovního místa, Specifikace pracovního místa, Získávání pracovníků (recruitment), Výběrový rozhovor, Assessment Centrum, Executive Search.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Vysvětlete termín „řízení lidských zdrojů“ a uveďte jeho význam. 2. Co je cílem procesu plánování lidských zdrojů. 3. Co vyjadřuje popis a specifikace pracovního místa. 4. Jaké jsou nejčastější metody výběru pracovníků. 5. V čem spočívá metoda Assessment Centrum a Executive Search (Headhunting) a pro jaké pracovní pozice se využívá.

KONTROLNÍ TEST 1) Mezi typické personální činnosti nepatří: a) Analýza a specifikace pracovních míst. b) Získávání a výběr pracovníků. c) Assessment Centrum. d) Koučování 2) Executive Search je: a) Personální agentura. b) Realizace vyhledávání výběru pracovníků. c) Speciální diagnostická metoda. d) Metoda analýzy pracovních míst. Správné řešení: 1d); 2a).

67 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

68 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT  Specifikovat činnosti, které jsou uplatňovány v procesech řízení lidských zdrojů.

 Popsat metody výběru pracovníků a určit jejich vhodnost k různým druhům práce.

 Vyhledávat v kartotéce typových pozic.  Napsat strukturovaný profesní životopis.  Napsat průvodní dopis.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Vysvětlit strategickou důležitost managementu lidských zdrojů.  Popsat proces řízení lidských zdrojů.  Rozlišovat mezi popisem práce a specifikací práce.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Doporučení pro úspěšné absolvování výběrového rozhovoru.  Doporučení pro poskytnutí formalizovaných personálních informací pro práci v EU (Europass).

69 OPPA - VSRR


Kapitola 3 – Systém řízení a hodnocení pracovního výkonu

3 SYSTÉM ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU STRUKTURA KAPITOLY

3

SYSTÉM ŘÍZENÍ A HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU 3.1

Cíle řízení pracovního výkonu

3.2

Řízení pracovního výkonu

3.3

Hodnocení pracovního výkonu

3.4

Metody hodnocení pracovního výkonu

3.5

Hodnocení z více zdrojů

360 stupňů zpětná vazba

3.6

Případová studie 6–Hodnocení podle Jacka Welche

3.1 Cíle řízení pracovního výkonu Základním posláním řízení pracovního výkonu je zlepšování výkonu organizace ve všech oblastech její činnosti. V kontextu veřejné správy můžeme za klíčovou aktivitu považovat službu klientovi – občanovi. Integrální součástí řízení pracovního výkonu je rozvoj zaměstnanců - jejich schopností, dovedností i uspokojení z práce. Řízení výkonu slouží organizaci k dosažení tří cílů: strategických, rozvojových a

personálních. Společným

jmenovatelem je provázanost strategických cílů organizace a

výkonu jednotlivých

pracovníků s jejich hodnocením a odměňováním. Konečným cílem je snaha zvýšit výkon organizace posílením výkonnosti jednotlivců a pracovních skupin. Moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti zaměstnanců se opírají o tři komponenty: 1. Zavedení výkonnostních cílů jednotlivých organizačních jednotek, pracovních skupin a pozic, odvozených ze strategických cílů organizace (např. metodou řízení podle cílů MBO). Smyslem je zabezpečit soulad mezi výkonností organizačních jednotek a pozic a potřebami organizace.

70 OPPA - VSRR



2. Vytvoření formalizovaného, pravidelného procesu hodnocení výkonnosti pracovních skupin a jednotlivců, sledujícího dosahování jejich individuálních cílů. 3. Spojení hodnocení výkonnosti pracovníků s jejich rozvojem a odměňováním. Tento krok slouží k podpoře a motivaci výkonnosti a žádoucího pracovního chování pracovníků. Moderní systémy hodnocení kladou důraz na rozvoj pracovníků a stanovení dalších cílů. Cíle řízení pracovního výkonu:  Strategickým cílem řízení výkonu je zajistit, aby činnost pracovníků a jejich výsledky co nejvíce přispívaly k cílům organizace. Optimální je promítnutí firemních cílů do cílů a očekávaných výsledků činnosti jednotlivých pracovníků a jejich skupin. Znamená to definování jasných výkonových požadavků a standardů včetně charakteristik pracovního chování napomáhajících organizaci dosahovat jejích cílů.  Rozvojový cíl řízení výkonu spočívá v pomoci pracovníkům zvyšovat výkonnost a pracovat efektivněji. Předpokladem je pravidelné poskytování zpětné vazby o výkonu pracovníků. Nástrojem je pravidelné hodnocení pracovního výkonu a jeho společný rozbor. Hlavním úkolem řízení pracovního výkonu je zjistit problémy a poskytnout pracovníkovi pomoc. Společně se pak hledají příčiny a cesty, jak odstranit nedostatky v jeho výkonu. Další rozvoj by měl být zaměřen na využívání silných stránek pracovníka. Tento krok umožňuje současně posílit pozitivní pracovní postoje a podpořit motivaci a rozvoj pracovníků.  Personální cíl řízení výkonu spočívá v důsledné provázanosti výkonu, hodnocení a odměňování a motivaci pracovníků k dosahování výkonových cílů. Dosažení stanovených cílů a výkonových standardů slouží jako podklad k rozhodnutí o zvýšení mzdy a povýšení pracovníka, přiznání mimořádné odměny za vysoký výkon i o tom, zda pracovníka pro potřeby organizace stabilizovat nebo uvažovat o jeho propuštění. Řízení pracovního výkonu využívá poznatků teorií motivace a teorie stanovení cílů. Vychází z poznatků, že lidské chování je podmíněné, cílové a motivované. Vedle zdůraznění strategického významu cílů vycházejí i z faktu, že jasně stanovené a srozumitelné cíle zvyšují motivaci a výkonnost pracovníků.

71 OPPA - VSRR



3.2 Řízení pracovního výkonu Proces řízení pracovního výkonu pracovníků je jedním z klíčových procesů řízení lidských zdrojů a rozvoje organizace zejména proto, že jeho výstupy ovlivňují obsah ostatních procesů řízení a vedení lidí. Řízení pracovního výkonu je trvalá a průběžná činnost, která směřuje k neustálému zlepšování pracovního výkonu a pracovní výkonnosti. Řízení pracovního výkonu obsahuje dvě klíčová slova: pracovní výkonnost a pracovní výkon, která mají odlišný význam:  Pracovní výkonnost představuje schopnost

pracovníka, předpoklad dosahovat

konkrétní pracovní výkon v podobě měřitelných výsledků (výsledky práce) využitím disponibilních pracovních schopností, dovedností, znalostí, zkušeností, osobních vlastností. Pracovní výkonnost sama osobě ještě nezaručuje skutečný pracovní výkon v předpokládané kvalitě a kvantitě;  Pracovní výkon je definován jako dosažení konkrétních pracovních výstupů a výsledků v požadované kvalitě, kvantitě a termínu. Řízení pracovního výkonu je možno charakterizovat jako formulování standardů výkonu (cílů) a hodnocení výkonů. Proces řízení pracovního výkonu je založen na třech manažerských metodách:  Řízení podle cílů – znamená stanovení výkonnostních cílů pro jednotlivé pracovníky. Klíčovou podmínkou je, aby tato cíle byly měřitelné a bylo možno je objektivně hodnotit. Prostřednictvím výkonnostních cílů plánuje organizace očekávaný standard pracovního výkonu pracovníka ve stanoveném období;  Hodnocení kompetencí je hodnocení úrovně tzv. kompetenčních parametrů, které představují předem definované standardy a nároky pracovní pozice na vzdělání, zkušenosti, schopnosti, dovednosti a pracovní chování a postoje, které pracovník potřebuje k dosažení výkonnostních cílů a k úspěšné kariéře v organizaci;  Osobní plán rozvoje shrnuje výstupy hodnocení výkonnostních cílů a hodnocení kompetencí. Stanovuje cílené programy pro další rozvoj zaměstnaneckých kompetencí a pracovního výkonu a pro využití jeho nejsilnějších stránek. Zaznamenává průběh a vývoj pracovního výkonu pracovníka a úrovně kompetencí v personální databázi po dobu pracovního poměru pracovníka k organizaci. Řízení pracovního výkonu (výkonnosti) je odpovědností vedoucích manažerů na všech úrovních řízení organizace. 72 OPPA - VSRR



3.3 Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení výkonu je systematický popis individuálních nebo skupinových předností a slabin (CASCIO, 1991, s. 73). Hodnocení výkonu pracovníků je součástí systému řízení výkonu, což je proces definování standardů a hodnocení výkonu pracovníků s cílem získávat objektivní informace pro další rozhodování o lidských zdrojích. Účelem hodnocení je zejména poznání dosahované úrovně pracovních výkonů jednotlivých pracovníků, rozpoznání silných a slabých stránek pracovníků, zejména však jejich potenciálu zlepšovat výkony zaměřené ke společnému cíli.

Účel hodnocení pracovního výkonu:  Zpětná vazba (informace) o přednostech a nedostatcích pracovníků (organizační jednotky);  Řízení odměňování za práci;  Zlepšení individuálního výkonu;  Interní mobilita (povyšování, přeřazování) pracovníků;  Prostředek motivace pracovníků;  Zjišťování potenciálu pracovníků pro plánování jejich vzdělávání a rozvoje;  Získávání podkladů pro delegování;  Rozvoj kompetencí pracovníků.

PŘÍMÝ NADŘÍZENÝMANAŽER Měření výsledků vzhledem ke standardům Systematické hodnocení (roční);

výsledky

PRACOVNÍK

Postupné (periodické) hodnocení;

Stanovení cílů (standardů) výkonu

Průběţné pozorování (denní) s důrazem na sebekontrolou;

Stanovení cílů na další období Podpora žádoucích výkonů, nápravná opatření pro odstranění nežádoucích odchylek od výkonových standardů

obr.7 Proces hodnocení výkonu 73 OPPA - VSRR



Při posuzování porovnáváme, zda pracovní výsledky jsou, či nejsou ve shodě se stanoveným cílem. Zaměříme se buď na výsledky práce, nebo na pracovní chování hodnoceného. V praxi se zpravidla tyto přístupy kombinují. Pokud se zaměříme na výsledky práce, budou nás zajímat výkony, které jsou měřitelné a objektivně zjistitelné (např. množství, kvalita, včasnost). Naopak při zaměření se na pracovní chování budou vystupovat do popředí charakteristiky, které jsou zpravidla obtížně

měřitelné (např. iniciativa, rozvážnost,

kritičnost, schopnost rozhodovat se, kázeň, znalosti praktické i teoretické, píle, kvalita práce, ochota, umění jednat s lidmi). Aby hodnocení bylo objektivní, je nutné také vzít v úvahu, do jaké míry schopnosti pracovníka odpovídají formálním požadavkům, kladeným na pracovní pozici. Hodnocení liniových (nemanažerksých pozic) pracovníků provádějí převážně jejich přímí nadřízení a převažuje kritérium přesnosti a výkonnosti. Hodnocení manažerů provádí vedení organizace, hledisko je komplexní a vychází z hlavních cílů a funkcí organizace. Hodnotí se především plnění cílů organizační jednotky,

manažerské činnosti (funkce) a celková

manažerská výkonnost v těchto funkcích. Od hodnocených pracovníků je třeba získat zpětnou vazbu a stanoviska během celého hodnotícího období. Hodnocení je třeba vždy zaměřit na výkon pracovníka, nikoli na osobu. Často se chybuje v tom, že zejména v negativním hodnocení se přičítají nedostatky osobě pracovníka nikoli výsledkům jeho práce. Pracovní hodnocení by mělo být vyvážené mezi konstruktivní kritikou a pozitivním komentářem. Hodnocení končí vzájemnou dohodou (nejlépe písemnou) o dalším pracovním jednání pracovníka i nadřízeného manažera. Mezi nejčastější chyby hodnocení patří:

 přílišná shovívavost – snaha neublížit a příliš nekritizovat,  neutrálnost hodnocení – sklon k průměrnému hodnocení všech,  efekt zrcadla – sklon hodnotit podle sebe a svých vlastních kritérií,  haló efekt – sklon hodnotit na základě prvního dojmu a jednotlivostí.

74 OPPA - VSRR



3.4 Metody hodnocení pracovního výkonu Předmětem hodnocení je pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance, které mají přímý vztah k cílům organizace. Jak již bylo uvedeno, v praxi je hodnocení výkonu zpravidla založeno na kombinaci hodnocení pracovního chování a výsledků práce. 1. Plánování pracovního výkonu (stanovení cílů) Je výchozím bodem celého procesu řízení pracovního výkonu. Definuje cíle (čeho má být dosaženo), schopnosti (znalosti a dovednosti) potřebné k dosažení těchto cílů a měřítka, která zajišťují, že splnění těchto cílů bude vyžadováno a kontrolováno. Cíle jsou v organizaci stanoveny jako realizace její vize. To znamená, že cíle organizace jsou upřesňovány a rozkládány až na jednotlivé pracovní pozice, kde definují úkoly jednotlivých osob. Cíle pracovních pozic představují základ řízení výkonu a jsou i kritérii pro hodnocení zaměstnanců. Sehrávají důležitou úlohu při jejich rozvoji, motivaci a odměňování. Úkolem manažera je stanovit, jaké pracovní chování je v dané pozici žádoucí a v rámci hodnocení zaměstnance určit, do jaké míry jeho chování těmto požadavkům odpovídá. Výsledkem procesu plánování je individuální dohoda o pracovním výkonu, která obsahuje dohodu o cílech a způsobu jejich realizace. 2. Stanovení kvalifikačního profilu Zaměstnanec ke svému výkonu (k dosahování dohodnutých cílů) využívá různých znalostí a dovedností. Na základě hodnocení zaměstnance z minulého období, specifikace požadavků pracovní pozice a z komunikace mezi zaměstnancem a nadřízeným se zjišťuje rozdíl mezi požadovanými a dosaženými znalostmi a dovednostmi. V dohodě o pracovním výkonu může být zakotveno cílené vzdělávání. 3. Měřítka a ukazatele pracovního výkonu Systém měření pracovního výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tj. na poskytování informací o dosaženém pracovním výkonu. V závislosti na preferovaném pracovním chování se pak volí kritéria, podle nichž se bude pracovní výkon posuzovat. Kritéria by měla být objektivní; ta ale mohu být někdy obtížně měřitelná. Jednou z možností jejich objektivizace je např. využití více hodnotitelů. Kritéria by měla být nemanipulovatelná, snadno pochopitelná, snadno a levně zjistitelná, věrně odrážející výkon. Měřítka lze rozčlenit na peněžní, časová, percepční, kvantitativní, kvalitativní. 4. Hodnocení kritických událostí

75 OPPA - VSRR



Tato metoda zaměřuje pozornost hodnotitele na klíčové nebo kritické chování, na jehož základě lze oddělit efektivní a neefektivní výkon. Popis chování musí být konkrétní a nesmí obsahovat charakteristiky osobnosti. 5. Stupnice zaměřená na chování (BARS –behaviorally anchored rating scales) Technika hodnocení výkonu, která posuzuje pracovníka podle příkladů jeho skutečného pracovního chování. Kombinuje prvky metody hodnocení kritických událostí a grafické stupnice pro měření. Hodnotitel zařazuje zaměstnance podle jednotlivých kritérií na numerické stupnici. 6. Průběžné sledování pracovního výkonu Nadřízený může sledovat výkon podřízených během určitého období v rámci každodenní neformální spolupráce a komunikace, dále při formálních, předem dohodnutých setkáních v průběhu určitého období. Četnost těchto setkání je dána tzv. kontrolními body, což jsou termíny splnění dohodnutých dílčích cílů. Náplní kontaktu nebo setkání je oboustranná zpětná vazba. Veřejná zpětná vazba je vhodná, protože zaměstnanci mají tendenci poměřovat svoje výsledky s ostatními, což nastoluje soutěživost, snahu vyniknout, apod. aspekty zvyšování výkonu. Účinnost hodnocení závisí na dodržení zásad hodnocení. Základním pravidlem je, že hodnocení pracovníka provádí vždy jeho bezprostřední nadřízený na základě průběžného sledování. Hodnocení probíhá na základě metod, které si vybere sama organizace. Mezi ně patří například hodnocení podle stanovených cílů, podle plnění norem, na základě stupnice nebo assessment centra. K dosažení co možná největší objektivity hodnocení slouží řada podpůrných metod: dotazníky, cílené pohovory, hodnocení podle cílů, metoda záznamu klíčových událostí – a to pozitivních nebo negativních, testování a pozorování pracovního týmu, sebehodnocení zaměstnance aj. Aby však byl zaměstnanec dostatečně motivován výhledem či příslibem odměny, musí již předem jasně vědět, co se od něho očekává, podle jakých kritérií bude jeho práce hodnocena a jaká se mu za odvedenou práci nabízí odměna. Tyto tři složky: výkon, hodnocení, odměna, jsou vždy vzájemně propojeny a provázány; společně vytvářejí prostor pro motivační složku personálního řízení.

3.5 Hodnocení z více zdrojů Hodnocení výkonnosti je prováděno především přímým nadřízeným. Snaha o vyšší objektivitu hodnocení a využívání týmové práce vedou v praxi k rostoucímu významu 76 OPPA - VSRR



hodnocení založeném na více informačních zdrojích. To znamená, že hodnocení může být prováděno i dalšími osobami, které znají odpovědnosti a cíle pracovní pozice, mají dostatečnou možnost pozorovat výkonnost pracovníka a disponují dostatečnými odbornými kompetencemi nezbytnými k rozlišení chování vedoucího k vysoké nebo nízké výkonnosti. Takové hodnocení výkonnosti mohu za určitých předpokladů provádět především spolupracovníci organizace a sami její pracovníci.

 Hodnocení od spolupracovníků slouží k posílení objektivity hodnocení, členové týmu často znají svou výkonnost lépe než nadřízení, přinášejí více hodnotících pohledů, doplňujících hodnocení nadřízeného. Na straně druhé vyžaduje vysoký stupeň důvěry mezi členy týmu a vyspělou organizační kulturu.

 Sebehodnocení je součástí přípravy na projednání hodnocení přímým nadřízeným, vede

k racionálnějším

hodnotícím

rozhovorům.

Podporuje

osobní

rozvoj

zaměstnance a motivaci k dosažení výkonnostních cílů, vyvolává méně odmítavých postojů.

 Hodnocení manažerů od podřízených, tzv. hodnocení zdola se opírá o skutečnost, že zaměstnanci jsou většinou schopni dobře posoudit řídící schopnosti a výkonnost nadřízených manažerů. K hlavním přínosům lze zařadit identifikování schopných manažerů s vůdcovskými schopnostmi, zlepšení komunikace a participativní atmosféry a posílení spokojenosti pracovníků. 360 stupňů zpětná vazba 360° zpětná vazba je způsob hodnocení pracovníků založený na tom, že příslušný pracovník je hodnocen zainteresovanými subjekty (stakeholders), s kterými je v pracovních vztazích. V praxi to znamená, že daného pracovníka hodnotí jeho nadřízení (nadřízený manažer), kolegové, podřízení a případně také zákaznici, pracovníci partnerských subjektů apod. Jedná se o vysoce účinnou techniku hodnocení pracovníků a získávání zpětné vazby, která má své silné stránky i slabiny. Silnou stránkou je, že je získána informace o chování daného pracovníka od všech relevantních subjektů. Rizikem je narušení vzájemných vztahů v případě špatně podané zpětné vazby nebo nezvládnutí negativní zpětné vazby jejím adresátem. Problémem někdy může být i nutná subjektivita získaných hodnocení.

77 OPPA - VSRR



Obecně platí, že schopnost dávat zpětnou vazbu těsně souvisí se sociální inteligencí a emoční inteligencí a lze ji rozvíjet učením a tréninkem, nejlépe pod dohledem psychologa nebo personalisty.

3.6 Případová studie 6–Hodnocení podle Jacka Welche Jack Welch, bývalý

výkonný ředitel společnosti General Electric (GE),

z nejrespektovanějších manažerů druhé poloviny 20. století.

se stal jedním

V roce 1999 jej magazín

Fortune jmenoval „Manažerem století“. Jack Welch poskytuje v současné době poradenství v oblasti managementu. Jack Welch se proslavil svým inovativním přístupem k managementu a praktickému vedení lidí. Manažerské schopnosti Jacka Welche, flexibilita, široký záběr, vnímavost, jeho pestrost stylů řízení a vedení lidí udělaly z Jacka Welche a společnosti GEc, kterou vedl, světové jedničky. V doporučeních Jacka Welche, které ve svých knihách či rozhovorech publikoval, je těžké oddělit management od leadershipu; jeho doporučení tvoří ucelenou jednotu. Matice Jacka Welche je technikou řízení lidských zdrojů určenou původně pro hodnocení manažerů ve společnosti GE. Lze ji ovšem použít k hodnocení všech pracovníků organizace. Hodnocení se provádí ve dvou dimenzích: 

výsledky – jsou hodnoceny výsledky pracovníka, lze použít různé metody – výsledky jsou buď vyhovující nebo nevyhovující



chování – hodnotí se chování a jednání pracovníka, v případě manažera můžeme mluvit o hodnocení stylu řízení (Jack Welch mluví o souladu chování manažera s hodnotami organizace) – výsledky jsou opět vyhovující nebo nevyhovující

Spojením obou dimenzí vzniká následující matice:

78 OPPA - VSRR



VÝSLEDKY

CHOVÁNÍ

++

+-

Kritérium výsledky – vyhovuje

Kritérium výsledky – vyhovuje

Kritérium chování - vyhovuje

Kritérium chování - nevyhovuje

-+

--

Kritérium výsledky – nevyhovuje

-Kritérium výsledky – nevyhovuje

Kritérium chování - vyhovuje

Kritérium chování - nevyhovuje

Obr. 8 Matice Jacka Welche (hodnocení výkonu)

Pro jednotlivé výsledky platí následující závěry:

 ++ pracovník prošel hodnocením úspěšně a vyhovuje (převyšuje) standardy organizace – zkušený odborník, kandidát na povýšení, má vysoký potenciál

 +- pracovník neprošel hodnocením úspěšně, v případě mírně neuspokojivého chování dostává prostor k nápravě (změna pracovního zařazení), v případě hrubě neuspokojivého chování je propuštěn

 -+ pracovník neprošel hodnocením úspěšně, v případě mírně neuspokojivých výsledků dostává prostor k nápravě (např. koučink), v případě neuspokojivých výsledků je zvažováno přeřazení na jinou pozici a pokud se opakují hrubě neuspokojivé výsledky, je pracovník propuštěn

 -- pracovník prošel hodnocením naprosto neúspěšně a je propuštěn

79 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY Řízení pracovního výkonu je trvalá a průběžná činnost, která směřuje k neustálému zlepšování pracovního výkonu a pracovní výkonnosti.

Řízení výkonu slouží organizaci

k dosažení tří cílů: strategických, rozvojových a personálních. Společným jmenovatelem je provázanost strategických cílů organizace a

výkonu jednotlivých pracovníků s jejich

hodnocením a odměňováním. Konečným cílem je snaha zvýšit výkon organizace posílením výkonnosti jednotlivců a pracovních skupin. Hodnocení výkonu pracovníků je součástí systému řízení výkonu, což je proces definování standardů a hodnocení výkonu pracovníků s cílem získávat objektivní informace pro další rozhodování o lidských zdrojích. Účelem hodnocení je zejména poznání dosahované úrovně pracovních výkonů jednotlivých pracovníků, rozpoznání silných a slabých stránek pracovníků, zejména však jejich potenciálu zlepšovat výkony zaměřené ke společnému cíli. Předmětem hodnocení je pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance, které mají přímý vztah k cílům organizace. V praxi je hodnocení výkonu zpravidla založeno na kombinaci hodnocení pracovního chování a výsledků práce. Cíle pracovních pozic, odvozené z vize a cílů organizace, představují základ řízení výkonu a jsou i kritériem pro hodnocení zaměstnanců. Sehrávají důležitou úlohu při jejich rozvoji, motivaci a odměňování. Úkolem manažera je stanovit, jaké pracovní chování je v dané pozici žádoucí a v rámci hodnocení zaměstnance určit, do jaké míry jeho chování těmto požadavkům odpovídá. Systém měření pracovního výkonu klade důraz na zpětnou vazbu, tj. na poskytování informací o dosaženém pracovním výkonu. V závislosti na preferovaném pracovním chování se pak volí kritéria, podle nichž se bude pracovní výkon posuzovat. Hodnocení výkonnosti je prováděno především přímým nadřízeným. Snaha o vyšší objektivitu hodnocení a využívání týmové práce vedou v praxi k rostoucímu významu hodnocení založeném na více informačních zdrojích. Takové hodnocení výkonnosti mohu za určitých předpokladů provádět především spolupracovníci organizace a sami její pracovníci (sebehodnocení), event. hodnocení manažerských pozic podřízenými pracovníky. Na těchto principech je založena tzv. 360: zpětná vazba. 80 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Řízení pracovního výkonu. Hodnocení výkonu. Pracovní chování. Pracovní výkon. Pracovní výkonnost. Řízení podle cílů. Osobní plán rozvoje. 360 stupňů zpětná vazba.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Co je účelem pracovního hodnocení. 2. Na čem jsou založeny moderní systémy řízení a hodnocení výkonnosti. 3. Vyjmenujte metody hodnocení pracovního výkonu. 4. Popište výhody a nevýhody hodnocení z více zdrojů. 5. Na jakých principech a zásadách by měl být, dle vašeho názoru, založen systém odměňování.

KONTROLNÍ TEST 1.

Proces hodnocení může zahrnovat, mj.:

a)

Souhrnné hodnocení (např. roční)

b)

Postupné, periodické (měsíční, čtvrtletní, odevzdání úkolu)

c)

Kontinuální sledování (denní s důrazem na sebekontrolu)

d)

Mentoring

2.

Účelem hodnocení je mj.:

a)

Zpětná vazba

b)

Řízení odměňování

c)

Zlepšení individuálního výkonu

d)

Prostředek motivace

Správné řešení: 1a),b),c); 2a),b)c,d).

81 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

82 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT  Vysvětlit místo, úlohu a význam řízení pracovního výkonu v procesu řízení lidských zdrojů.

 Odlišit různé přístupy k hodnocení výkonu.  Pochopíte

relevanci

hodnocení

výkonu

v širších

souvislostech

výkonnosti organizace.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Pojednat o současných problémech ovlivňujících management lidských zdrojů.

 Rozlišit pracovní výkonnost a pracovní výkon.  Identifikovat pracovní výkon a pracovní chování zaměstnance.  Mít porozumění a pozitivní vztah k řízení a hodnocení pracovního výkonu v integraci s odměňováním.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Argumenty, proč je důležité řízení pracovního výkonu v širších souvislostech.

 Náměty pro hodnotící pohovor.

83 OPPA - VSRR

Kapitola 4 – Osobnost manaţera


4 OSOBNOST MANAŽERA STRUKTURA KAPITOLY

4

OSOBNOST MANAŢERA 4.1

Osobnost manažera

4.2

Manažerské kompetence

4.3

Kompetenční model

Emoční inteligence

4.1 Osobnost manažera Osobnost je individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého jedince, které se projevuje jako celek. Člověka určují pro roli manažera jeho vrozené a získané charakteristiky. Mezi vrozené vlastnosti patří např. organizační schopnosti, přirozená autorita, charisma a umění vést. Mezi získané znalosti a dovednosti lze zařadit znalost manažerských metod a technik rozhodování, efektivní komunikace, prezentace, řešení problémů, delegování, apod. Manažer by měl mít sebereflexi, znát své silné a slabé stránky, zájem dále se vzdělávat. Osobnost manažera bývá úzce spjata s organizací. Úspěšnost jeho vlastní práce se projevuje v úspěšnosti organizace. Naopak převážná většina problémů v organizaci je způsobena špatným manažerským řízením a vedením. Manažer v organizaci je zodpovědný za svěřenou organizační jednotku nebo jinak vymezenou oblast (například projekt). Úkolem manažera je řídit, tj. vykonávat manažerské funkce - plánovat, vést, organizovat, rozhodovat a kontrolovat lidi, procesy a další zdroje v souladu s delegovanou pravomocí a odpovědností. Podle rozsahu svěřené odpovědnosti a postavení v organizační struktuře lze manažery v liniové organizační struktuře rozdělit na:

 Vrcholové manažery (tvoří tzv. vrcholový management, top management) - rozsah jejich odpovědnosti je na úrovni celé organizace. Patří sem zejména: Ředitel společnosti, (Generální ředitel) (Chief Executive Officer - CEO), kterému jsou podřízeni další manažeři na úrovni ředitelů - Finanční ředitel (Chief Financial Officer - CFO), Provozní ředitel (Chief 84 OPPA - VSRR



Operations Officer - COO), ICT ředitel (Chief Information Officer - CIO), Personální ředitel (Chief Human Resources Officer - CHTO), Obchodní ředitel (Chief Sales Officer CSO). Podle složitosti a struktury organizace mohou existovat ještě další vrcholoví manažeři na úrovni ředitelů, například technický ředitel, výrobní ředitel, ředitel závodu nebo ředitel pobočky, ředitel regionu, v organizacích veřejné správy vedoucí úředník, atd.

 Manažery střední linie (tvoří tzv. střední management, middle management) - rozsah jejich odpovědnosti je na úrovni větších organizačních jednotek nebo určité oblasti, která jde napříč organizací. Pro menší organizace platí pravidlo, že vrcholový management je tvořen pouze ředitelem společnosti a všechny další pozice ředitelů jsou na úrovni středního managementu. Typicky střední management ve větších organizacích zpravidla tvoří: Vedoucí úseku, Vedoucí útvaru, Vedoucí odboru - pro liniovou organizační strukturu, dále lze do střední linie zařadit Manažera kvality, Manažera bezpečnosti, Manažera vývoje, Manažera controllingu apod.

 Manažery první linie - rozsah jejich zodpovědnosti je na úrovni nejmenších organizačních jednotek nebo svěřené oblasti. Příklady managementu první linie jsou: Produktový manažer, Manažer logistiky, Manažer marketingu, Manažer služby, Vedoucí účtárny, Vedoucí skladu, Mistr, apod. Hierarchie manažerských dovedností: (R. L. Katz,1974) Technické dovednosti – důležité zejména pro nižší management, který je v přímém kontaktu s výkonnými pracovníky (vedoucí účetnictví, výroby, controllingu, apod.); Lidské dovednosti – potřebné pro všechny úrovně managementu (ovlivňování jednotlivců, práce v týmech); Koncepční dovednosti – mají zásadní význam pro top management (generalisté – schopnost řídit organizaci jako celek).

Obr. 9 Manažerské dovednosti

85 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Osobní kvalita manažera.

Osobní kvalita manažera je dána řadou osobnostních a pracovních předpokladů a je výsledkem působení vrozených i získaných vlastností osobnosti, vzděláním, zkušenostmi, dovednostmi aj. Podle Adaira (1993) je možné rozlišovat tři převažující koncepce: koncepce schopností, koncepce dovedností a koncepce úspěchu a neúspěchu. Koncepce schopností Tato koncepce je nejstarší a vychází z názorů a předpokladů podle nichž podstatné vlastnosti osobnosti, nezbytné pro vedení lidí a řízení organizací, jsou vlastnosti vrozené. Jinými slovy dobrým vedoucím se člověk musí narodit. Podle Armstronga (2002) vlastnosti a schopnosti, které potřebuje manažer k tomu aby plnil požadavky, které od něho organizace očekává, je možno postupně získávat. Úkolem organizace je pomáhat manažerům poznávat jejich vlastní výkonnostní potenciál a poskytovat jim další potřebné vzdělání. Příklad systému schopností:  Orientace na úspěch/výsledky. Stanovovat si náročné cíle, touha po úspěchu, „vyhrávat“, soustavně hledat cesty, jak zlepšovat výkon.  Řešení problémů. Schopnost analyzovat situace, určovat a vyhodnocovat alternativní kroky a vytvářet logická, praktická a přijatelná řešení.  Znalost podniku a podnikání. Znát priority organizace, rozpoznávat příležitosti.  Komunikace. Schopnost efektivně komunikovat, jasně a přesvědčivě argumentovat.  Schopnost vést. Ovlivňovat a motivovat pracovníky k tomu, aby v zájmu dosažení žádoucích výsledků ze sebe vydávali to nejlepší, schopnost kooperativně pracovat s ostatními členy týmu.  Rozvíjení pracovníků. Touha a schopnost pěstovat rozvoj členů svého týmu pomocí poskytování zpětné vazby, podpory a pomoci, povzbuzování a koučování.  Orientace na zákazníka. Trvalá péče o spokojenost externích i interních zákazníků. Koncepce dovedností Koncepce dovedností klade důraz na umění jednat přiměřeně situaci, přičemž schopnosti nejsou nutně vrozené. Mohou se dále vyvíjet a výkony manažera se mohou přibližovat objektivně možným. Předpokladem pro očekávané a efektivní plnění úkolů jsou nejčastěji uváděny tři skupiny manažerských dovedností: (srov. : R. L. Katz,1974)

86 OPPA - VSRR



1. Koncepční dovednosti, chápané jako dovednosti řídit organizaci jako celek ve vztahu k prostředí a formulovat vize a strategie. Čím větší je hierarchická odpovědnost řídících pracovníků, tím důležitější se stávají koncepční dovednosti. 2. Sociální (interpersonální) dovednosti, zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující dovednosti vytvořit ve vedené skupině (týmu) kooperativní ovzduší, dovednosti získávat pozornost a důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a cíle tak, aby jim každý rozuměl. 3. Technicko - administrativní dovednosti, týkající se specializovaných profesních dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby, dovedností vedení požadované dokumentace a administrativy aj. Koncepce úspěchu a neúspěchu Koncepce faktorů úspěchu manažera vycházejí z teorie pracovní motivace, konkrétně z motivace pracovního výkonu. Motiv výkonu vyjadřuje obecnou touhu lidí po úspěchu, resp. obdivu, touhu učinit něco, co by mohlo být subjektivně prožíváno jako úspěch a co by současně vyvolalo obdiv a úctu sociálního okolí. Různí jedinci se vyznačují různou silou motivu výkonu. Každý má potřebu dosáhnout úspěchu, ale současně má potřebu vyhnout se neúspěchu a síla motivu výkonu je pak dána individuálním poměrem těchto potřeb. Rozsáhlý výzkum s cílem zjistit co motivuje manažery k úspěchu provedl sociolog McClelland z Harvardské univerzity a identifikoval tři základní motivační faktory, které se u úspěšných manažerů vyskytují. Jsou to: potřeba úspěchu, potřeba moci tj. potřeba vést a ovládat lidi a potřeba být uznávaný ostatními. Znalosti získává člověk studiem, jsou to informace, které vnímáme, kterým se učíme, které jsme si osvojili. Dovednost jejich využití si lze osvojit výcvikem. Manažerským dovednostem se manažeři učí praxí a specializovaným výcvikem. Např. k úspěšnému vedení lidí patří zejména praktické zkušenosti. Ty lze získat jedině praxí. Za rozhodující se v současném pojetí managementu pokládá umění řídit v podmínkách neustálých změn. Pro vrcholové manažery už nebudou prioritní beztak rychle zastarávající speciální odborné znalosti, ale široká kreativita, myšlení v souvislostech, komplexnost v pohledu na manažerskou problematiku. Zatímco industriální doba vyžadovala spíše

87 OPPA - VSRR



specialisty, znalostní společnost dává důraz, minimálně na místech vrcholových manažerů, na generalisty.

4.2 Manažerské kompetence V čele organizace musí stát kompetentní manažer. Jak tento pojem chápat? Slovo kompetence pochází z latinského slova con-petere, které znamená shodovat se, souhlasit. Termín kompetence má dva významy: 1. Kompetence jako pravomoc udělená autoritou určité pracovní pozici, zejména pravomoc rozhodovat. Toto pojetí je akceptováno zejména v německé a francouzské organizační a právní teorii. 2. Kompetence (způsobilost) jako schopnost vykonávat činnost, mít znalosti, dovednosti, být v příslušné pracovní pozici kvalifikovaný. Tato interpretace pochází z anglosaského prostředí a využívá se v kontextu řízení lidských zdrojů a vedení lidí. V dnešním pojetí managementu se kompetence ve významu „mít pravomoc“ již používá méně, ve většině případů jde o interpretaci „mít schopnost, umět“. Co tvoří kompetence? Kompetence (způsobilost) budeme v oblasti vedení lidí chápat jako schopnost vykonávat určitou funkci a dosahovat přitom žádoucí výkonnosti. Kompetence zároveň slouží jako kritérium při výběru pracovníků v rámci personální práce. Mezi základní složky kompetence lze zařadit vědomosti, dovednosti, schopnosti, osobnostní rysy a vnímání sebe samého, motivy a zejména umět všechny tyto složky komplexně uplatňovat. Strukturu kompetence tvoří jednak inteligence, talent, schopnosti, ale také hodnoty, postoje a motivy. Dále jsou to dovednosti, vědomosti, know-how a ve výsledné podobě chování. Skutečnost, že kompetence se projevují v chování, umožňuje je popsat a měřit. Na tomto principu vznikají kompetenční modely, které popisují kombinaci vědomostí, dovedností a dalších charakteristik osobnosti, potřebných pro efektivní plnění pracovních úkolů. Manažerská kompetence je způsobilost manažera vykonávat manažerskou pozici, využívat znalosti, schopnosti a dovednosti v nových situacích tvůrčím způsobem a dosahovat přitom požadovanou úroveň výkonnosti. Integrální součástí manažerských kompetencí je i ochota a angažovanost plnit pracovní úkoly. Každá manažerská kompetence je především schopnost efektivně jednat pro dosažení cílů řízené jednotky. Rozlišují se následující typy manažerských kompetencí:

88 OPPA - VSRR



1. Kompetence technické (pracovní, výkonnostní, tvrdé), tj. způsobilosti dosahovat v dané pracovní funkci požadované výkony. Člení se na:

 kompetence univerzální, požadované od všech manažerů v jakékoliv pracovní funkci v každé organizaci a

 kompetence specifické, vycházející ze specifických požadavků jednotlivých funkcí a postavení v organizační struktuře. (vrcholový manažer, manažer střední linie a manažer první linie) v konkrétní organizaci. 2. Kompetence sociální (behaviorální, personální, měkké) Kompetence sociální (behaviorální, personální, měkké), tj. způsobilosti umět vybrat správné lidi, účinně s nimi jednat, vést a orientovat je na plnění cílů organizace, rozvíjet jejich dovednosti aj. 3. Kompetence rozlišovací charakterizují pracovní chování, osobní hodnoty a postoje, kterými se liší vysoce výkonní manažeři od méně výkonných. Slouží jako kritéria v rámci výběru a hodnocení výkonu manažerů. Formulují pozitivní

a negativní charakteristiky

(ukazatele) pro každý druh kompetence. Pro měření manažerských kompetencí lze s úspěchem využít i assessment center, která jsou postavena na simulování modelových aktivit a jejich následném měření. V současnosti se často uplatňují development center s možností rozvíjet manažerské kompetence.

Každá organizace produkuje specifické produkty (výrobky, služby), má konkrétní a jedinečné poslání (misi), organizační strukturu, organizační kulturu, technologii, lidské zdroje aj. Dvě stejně označené pracovní funkce

mohou mít diferencovanou

pracovní náplň v různě

zaměřených organizacích. Proto je účelné, aby každá organizace měla vlastní přehled kompetencí pro všechny manažerské pozice – tzv. kompetenční model. Podnikový kompetenční model je v organizacích využitelný při výběru pracovníků do manažerských funkcí, při hodnocení, zvyšování a rozvoji kvalifikace manažerů. Za žádoucí pracovní výkon manažera můžeme považovat takový výkon, který vede k dlouhodobé prosperitě a růstu organizace (organizační jednotky), což je vyjádřením toho, zda a nakolik je konkrétní manažer kompetentní.

89 OPPA - VSRR



4.3 Kompetenční model Úspěšnost organizací závisí především na správném chování a rozhodování klíčových manažerů. Závěry výzkumů ukazují, že většina problémů organizací je způsobena špatným řízením a vedením. Neexistuje však návod, jak správně řídit organizační jednotku - firmu, divizi, tým atd. Je to proto, že prostředí, ve kterém se organizace nacházejí, se rychle mění a vyžaduje kvalifikované rozhodování, předvídání a rychlou reakci na změny. Množství stále se měnících variant a kombinací vytváří permanentní proces změn, na který je třeba kvalifikovaně reagovat, protože „možnosti jsou neomezené“. Vzniká tedy otázka, zda existují nástroje, které umožní předvídat, zda pracovník má předpoklady pro manažerskou funkci, schopnost rychlé orientace v konkrétním prostředí a zda existuje pravděpodobnost úspěšného řízení a vedení, které přinese firmě maximální užitek. Jedním z takových nástrojů je kompetenční model, neboli souhrn „žádoucích vzorců chování“ v určitých situacích. Jak poznat, které kompetence jsou klíčové? Kompetenční model má pro organizaci dva hlavní přínosy: 1.Jednoznačně definuje nároky na „žádoucí vzorce chování“ manažera, tj. odpovídá na otázku -

jaké manažery chceme obecně v organizaci mít. Zda preferujeme analytické

schopnosti, komunikační dovednosti, uplatňování vybraného manažerského stylu (řízení, vedení, koučování, delegování), schopnost pracovat pod stresem, důslednost, proaktivitu, zákaznickou orientaci, umění strategického vůdcovství, atd. A pokud hledáme vhodného pracovníka na manažerskou pozici, díky kompetenčnímu modelu zpracujeme profil manažerské pozice a víme poměrně přesně, koho hledáme. 2. Umožňuje nám „měřit“ kompetence u konkrétního pracovníka a tím nám může pomoci při rozhodování, zda a na jaký typ manažerské pozice má předpoklady. Zároveň můžeme velmi přesně identifikovat silné a slabé stránky v konkrétních oblastech a zaměřit se na jejich systematický rozvoj. Jak kompetence rozvíjet? Důležitým krokem k rozvoji konkrétních kompetencí je identifikovat silné a slabé stránky a poskytnout manažerovi zpětnou vazbu, na které oblasti se zaměřit. Už tento krok může vést k pozitivní reakci tím, že manažer bude sám své pracovní chování korigovat žádoucím směrem. Například

nedostatky v komunikaci, lze cíleně zlepšovat a snažit se, aby

komunikace manažera s okolím byla vyvážená a přirozená. U některých komplexnějších kompetencí je ale žádoucí realizovat cílený rozvoj, například formou vzdělávání, koučování 90 OPPA - VSRR



apod. Přitom je důležité, aby rozvojová aktivita (vzdělávání) byla přesně zacílena na konkrétní dovednost. Nestačí však vědět, znát, dalším důležitým aspektem kompetenčního modelu je motivace manažera, která musí být „ušita na míru“. Emoční inteligence Emoční inteligence se definuje jako obecná schopnost člověka efektivně řídit sám sebe a své vztahy k druhým lidem. Je proto důležitou součástí interpersonálních dovedností manažera. Tvrzení, že emoční inteligence je důležitější než obecná inteligence, se vyskytují v manažerské literatuře velmi často, dosud však nebyla empiricky potvrzena. Přesto patří emoční inteligence mezi další důležité zdroje manažerských kompetencí, zejména s ohledem na její význam pro sociální důsledky Je tvořena čtyřmi základními schopnostmi. Každá z těchto základních schopností se skládá ze specifického souboru kompetencí: 1. Sebeuvědomění (self-awareness) -

Emocionální povědomí: schopnost vnímat a chápat vlastní pocity auvědomovat si jejich vliv na pracovní výkonnost a vztahy k druhým lidem;

-

Realistické sebehodnocení: vědomí vlastních silných stránek a omezení;

-

Sebedůvěra: silný a pozitivní pocit vlastní hodnoty.

2. Sebeřízení (self –management) -

Sebekontrola: schopnost mít pod kontrolou vlastní emoce;

-

Důvěryhodnost: důsledné vyzařování poctivosti a integrity;

-

Svědomitost/zásadovost: schopnost plnit svoji odpovědnost;

-

Přizpůsobivost: schopnost rychle se adaptovat na měnící se situace a překonávat překážky;

-

Orientace na výsledky: energická snaha plnit úkoly a povinnosti na úrovni svých standardů výtečnosti;

-

Iniciativa: připravenost chopit se příležitosti a využít ji.

3. Sociální vztahy (social-awareness) -

Empatie: schopnost vcítit se do emocí druhých lidí, porozumět jejich postojům a názorům, upřímně se zajímat o jejich starosti;

-

Organizační povědomí: vybudovat si síť známostí, chápat a ovlivňovat organizační politiku;

91 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ -

Orientace na službu zákazníkům: schopnost vnímat potřeby zákazníků a uspokojovat je.

4. Sociální dovednosti a zkušenosti (social skills). -

Vizionářské vedení: schopnost inspirovat ostatní pomocí působivé vize;

-

Vliv: schopnost ovládat motivující taktiky;

-

Rozvoj osobnosti ostatních: zpětná vazby a citlivé vedení;

-

Komunikace: umění naslouchat a sdělovat jasné a přesvědčivé informace;

-

Katalyzátor změn: schopnost iniciovat a realizovat nové myšlenky a vést lidi k novým cílům;

-

Týmová práce: podporovat spolupráci a budovat týmy;

-

Řízení konfliktů: schopnost zvládat emoce druhých, schopnost omezovat a pozitivně řešit neshody mezi lidmi. Slaďovat průběh rozhodování;

-

Budování vazeb: schopnost vytvořit, kultivovat a udržovat síť společenských vztahů.

Obecně platné pravidlo, jak se stát úspěšným manažerem, neexistuje. Každý vykonává funkci odlišně a žádná cesta není jednoznačně správná či špatná. Pro manažerskou profesi je mnoho povolaných, ale málo vyvolených. Nestačí si osvojit odborné znalosti, dovednosti, praktické postupy, ale úspěšný manažer musí mít i osobnostní předpoklady, které lze sice usměrnit, nikoli však zcela vytvořit. Přirozené vlastnosti a talent musí být rozvíjeny manažerskou praxí. Žádná škola špičkového manažera nevychová, ale dovede k poznání, že management je opravdu studijní disciplína, která dokáže pojmenovat a řešit obrovské množství organizačních problémů. Přesvědčení, že fungující výroba a zvládnutí technických problémů je nejdůležitější vyvrátí pochopení, že každá činnost musí mít cíl a smysl a že za vším stojí lidé. Jako manažer nikdy nedosáhnete cíle, pokud vaši lidé nebudou spolupracovat.

92 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY Osobnost je individuální spojení biologických, psychologických a sociálních aspektů každého jedince, které se projevuje jako celek. Člověka určují pro roli manažera jeho vrozené a získané charakteristiky. Mezi vrozené vlastnosti patří např. organizační schopnosti, přirozená autorita, charisma a umění vést. Mezi získané znalosti a dovednosti lze zařadit znalost manažerských metod a technik rozhodování, efektivní komunikace, prezentace, řešení problémů, apod. Manažer by měl mít sebereflexi, znát své silné a slabé stránky, zájem dále se vzdělávat. Osobnost manažera bývá úzce spjata s organizací. Úspěšnost jeho vlastní práce se projevuje v úspěšnosti organizace. Naopak převážná většina problémů v organizaci je způsobena špatným manažerským řízením a vedením. Jako předpoklad efektivního plnění úkolů jsou nejčastěji uváděny tři skupiny manažerských dovedností: 1. Koncepční dovednosti, chápané jako dovednosti řídit organizaci jako celek ve vztahu k prostředí a formulovat vize a strategie. Čím větší je hierarchická odpovědnost řídících pracovníků, tím důležitější se stávají koncepční dovednosti. 2. Sociální (interpersonální) dovednosti, zaměřující se na mezilidské vztahy a zahrnující dovednosti vytvořit ve vedené skupině (týmu) kooperativní ovzduší, dovednosti upoutávat pozornost a získávat důvěru spolupracovníků, dovednosti komunikovat a sdělovat své představy a cíle tak, aby jim každý rozuměl. 3. Technicko - administrativní dovednosti, týkající se specializovaných profesních dovedností organizovat a řídit procesy, dovedností uplatňovat metody a techniky managementu, dovedností orientovat se v odvětví, dovedností plánovat výrobky a služby, dovedností vedení požadované dokumentace a administrativy aj. Kompetenční model má pro organizaci dva hlavní přínosy: 1.Jednoznačně definuje nároky na „žádoucí vzorce chování“ manažera, tj. odpovídá na otázku - jaké manažery chceme obecně v organizaci mít. 2. Umožňuje „měřit“ kompetence u konkrétního pracovníka a tím nám může pomoci při rozhodování, zda a na jaký typ manažerské pozice má předpoklady.

93 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Osobnost manažera. Manažerské kompetence. Osobní kvalita manažera. Kompetenční model. Emoční inteligence.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1) Vyjádřete složky osobní kvality manažera. 2) Definujte manažerské kompetence pro jednotlivé úrovně řízení. 3) Popište kategorie emoční inteligence.

KONTROLNÍ TEST 1) Emoční inteligence nezahrnuje: a) Sebeuvědomění b) Sebeřízení c) Sociální dovednosti d) Obecnou inteligenci 2) Manažerské dovednosti z hlediska řídících úrovní lze rozlišit na: a) Technické b) Lidské c) Koncepční d) Osobnostní Správné řešení: 1d); 2a),b),c).

94 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

95 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT  Vysvětlit, co tvoří osobnost manažera a dát příklady manažerů na různých řídících úrovních

 Rozlišit manažerské dovednosti na různých úrovních řízení.  Vyjmenovat vlastnosti, schopnosti a dovednosti, které potřebuje manažer k úspěšnému vykonávání manažerských funkcí.

 Definovat kompetenční model. SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Diskutovat o složkách a účinnosti emoční inteligence při vedení lidí.  Vyjádřit názor na přínos

kompetenčního modelu při ověřování

kompetencí manažerů v organizaci.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Informace pro formování názoru na vrozené a získané znalosti manažerů a jejich relevanci pro kvalitu manažerské výkonnosti.

 Představu o relevantních znalostech, dovednostech a praxi manažerů a jejich významu pro manažerskou úspěšnost.

96 OPPA - VSRR

Kapitola 5 – Manaţerská komunikace


5 MANAŽERSKÁ KOMUNIKACE Jediný způsob, jak lidi motivovat, je komunikovat s nimi. Být manažerem znamená v první řadě být komunikátorem. Osoba a funkce se vzájemně prolínají.

Moris E. Massey

STRUKTURA KAPITOLY

5

MANAŢERSKÁ KOMUNIKACE 5.1

Podstata a význam komunikace

5.2

Komunikační proces

5.3

Komunikace v organizaci

5.4

Prostředky komunikace v organizaci (vnitrofiremní)

Vedení rozhovoru Porada Tvůrčí porada (brainstorming) Písemná komunikace

5.5

Případová studie 7 Jak správně vyjednávat

5.6

Případová studie 8 - Asertivní práva

5.1 Podstata a význam komunikace Řídicí proces je vždy nedílně spjat s informacemi, jejich přenosem a výměnou - komunikací. Komunikace umožňuje realizaci manažerských funkcí, představuje základní spojovací článek mezi lidmi v procesu řízení, propojuje organizaci s vnějším prostředím. Současná teorie a praxe managementu

je ovlivněna

prostředím informační společnosti, zejména pak

využíváním IT v manažerských informačních systémech. Informace představují nejcennější zboží i na počátku 21. století.

97 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ PLÁNOVÁNÍ

ORGANIZOVÁNÍ

VEDENÍ

KONTROLA

KOMUNIKACE

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

Obr. 10 Komunikace a manažerské funkce

Komunikace je definována jako předávání a porozumění významu sdělení. Definice klade důraz na proces předávání a porozumění významu toho, co je sdělováno. Aby byla komunikace úspěšná, význam musí být interpretován a pochopen. Komunikace umožňuje výměnu informací v procesu řízení (výměna názorů, myšlenek, stanovisek, pokynů, příkazů), odehrávající se uvnitř organizace i v jejím okolí. Cílem komunikování je dosáhnout dorozumění, shody a spolupráce mezi těmi, kteří se tohoto procesu účastní. Obsahem komunikace je soubor informací vyjádřený různými prostředky (slovně, písemně, graficky aj.). Funkce komunikace Komunikace může plnit různé funkce, na základě jejího zaměření lze rozlišit několik variant: •Informační - cílem je předat někomu nějakou informaci. •Instruktivní - cílem je vysvětlit, naučit či instruovat. •Přesvědčovací - cílem je komunikačního partnera ovlivnit, přesvědčit. •Podpůrná - cílem je vyjádřit někomu podporu. •Relaxační - cílem je pobavit se, rozptýlit se, popovídat si. Prostředky komunikace Komunikace mezi lidmi může mít různou formu, obvykle se rozlišuje verbální (pracuje se slovy a jejich významu) a neverbální způsob komunikace (představuje další složky). Neverbální komunikaci se často říká řeč těla, soubor mimiky a gestikulace, který by měl být v souladu s tím, co člověk říká. Obecně se do neverbální komunikace řadí (Křivohlavý, 1988): mimika (výraz obličeje, pohled), proxemika (oddělení; blízkost a vzdálenost mezi komunikujícími), haptika (dotek), posturologie (postoj, držení těla), kinezika (pohyb), gestika 98 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ (gesta, ilustrační, symbolická).

V komunikaci má neverbální komunikace daleko větší

význam, než pouhá slova. Slova tvoří asi 10% z komunikace, hlas (zvuky, tóny, hlasitost) 30% a největší podíl má právě řeč našeho těla 60%. Chceme-li získat schopnost účinné mezilidské komunikace, nemůžeme ho dosáhnout pouhou naučenou technikou. Musíme získat také schopnost empatického naslouchání, založeného na charakteru, který vzbuzuje otevřenost a důvěru. Musíme také vytvořit vztah důvěry, který umožňuje komunikaci „zlidštit“.

5.2 Komunikační proces Sdělovatel (manažer, organizace) vysílá informaci prostřednictvím komunikačního kanálu, který spojuje odesílatele s příjemcem. Sdělení může mít písemnou nebo ústní formu, může být přenášeno dopisem, počítačem, telefonem, televizí apod. Odesílatel musí vhodně formulovat svá sdělení (zprávy, data, údaje) a vybrat vhodný prostředek pro jeho přenos (sdělení) příjemci.

šum

Sdělovatel

šum Sdělení

Komunikační kanál

šum

Příjemce

ZPĚTNÁ VAZBA

Obr. 11 Komunikační proces

Příjemce sdělení uvedenou informaci přijímá a interpretuje. Komunikace nemůže být dokončena, jestliže není sdělení porozuměno. Porozumění musí nastat jak u odesílatele, tak u příjemce. Příjemce dekóduje sdělení a získává představu o tom, co chtěl odesílatel komunikovat (oznámit, sdělit apod.). Efektivní komunikace se orientuje na příjemce. Komunikaci negativně ovlivňuje šum, který narušuje přenos informace komunikačním kanálem, tj. odeslání, přenos nebo příjem sdělení. V průběhu komunikačního procesu různými způsoby zkresluje sdělení. Jedná se např. o hluk, používání nejednoznačných symbolů, které může znehodnocovat kódování, porucha komunikačního kanálu, malá 99 OPPA - VSRR



pozornost, jež způsobí nepřesný příjem, nepřesné dekódování v důsledku špatné interpretace slov nebo symbolů, počítačový vir zaslaný v emailové zprávě, překlepy, apod. Oboustranný komunikační proces umožňuje vytvořit mezi příjemcem a sdělovatelem zpětnou vazbu. Ta vrací sdělení zpět k vysílajícímu a ukazuje, do jaké míry mu bylo porozuměno. Jedině pomocí zpětné vazby je možné se přesvědčit, zda bylo sdělení efektivně zakódováno, přeneseno, dekódováno a pochopeno. Správné chápání je založeno na znalostech, zkušenostech, pocitech, postojích a vnímání odesílatele i příjemce.

5.3 Komunikace v organizaci Komunikace v organizaci je prostředek, jímž jsou lidé vzájemně propojeni, aby dosáhli společného cíle (Ch. I. Barnard). Komunikace si klade za cíl podporovat dialog a dorozumění o cílech, úkolech, hodnotách a odpovědnosti. Manažeři všech řídicích úrovní potřebují pro realizaci manažerských funkcí adekvátní množství informací. Řada poznatků prokazuje, že manažeři věnují komunikaci až 70 % objemu svého pracovního času. Klíčovým zdrojem a podmínkou úspěšné komunikace jsou informace. V řídicí praxi to znamená zabezpečit dostatek potřebných informací na všech pracovních pozicích. Pro každou pracovní pozici musí být definovaná a zabezpečena

informační potřeba.

Diferencované informace pro jednotlivé pracovní pozice (např. softwarová oprávnění přístupu k datům a informacím) jsou základní podmínkou komunikace. Jednou z cest vyšší výkonnosti lidí je průběžné adekvátní informování pracovníků o jejich práci, o organizaci, její vizi, cílech a strategii jejich naplňování. Čím jsou tyto informace dokonalejší, tím snazší je proces dohody o individuálních pracovních cílech, výkonnosti, ovlivňování a motivaci. Naopak nedostatkem informací nebo nedokonalými informacemi se vytváří prostor pro nižší pracovní výkon, „tichou poštu“, šeptandy, dezinformace, vztahy odcizení s nepříznivým vlivem na pracovní motivaci a loajalitu k organizaci. Má-li informace v systému řízení plnit svůj účel, musí splňovat určité požadavky. V řídicí praxi velmi záleží na množství a kvalitě informací pro rozhodování. Za základní znaky kvality informace v systému řízení považujeme:

 smysluplnost, srozumitelnost, využitelnost ve vztahu k rozhodovací situaci;  optimální rozsah - optimální množství informací ve vztahu k řešenému problému;

100 OPPA - VSRR



 stručnost - pouze výstižná a stručná informace je účinná a pomáhá v řídicím procesu. Mnohomluvná ztěžuje naslouchání a vnímání, příliš strohá svádí k neúplnosti či ke zkreslení;

 věcnost - od informace vyžadujeme, aby se jednoznačně týkala problému, který je předmětem řešení;

 věrohodnost - informace musí být přesná a úplná, aby odpovídala dané skutečnosti;

 včasnost - rychlé a včasné předávání informací je významné, pozdní informace je neefektivní, často ztrácí využitelnost. Řídicí procesy mohou realizovat jen dobře informovaní manažeři, pracující v organizačních strukturách s racionálně uspořádanými informačními toky. Základní podmínkou fungování jakékoliv komunikace je zpětná vazba a zodpovědnost managementu za komunikaci v organizaci.

5.4 Prostředky komunikace v organizaci (vnitrofiremní) Interní komunikace v organizaci souvisí s organizačním chováním, firemní kulturou, strategií zavádění změn v organizaci, informačními systémy a stylem vedení a řízení organizace (vize a koncepce), základními sociálními procesy probíhajícími v organizaci. Je současně nástrojem pro jejich ovlivňování, prostupuje všemi manažerskými funkcemi. Základním cílem interní komunikace je propojení organizace a jednotlivých organizačních jednotek a pracovníků prostřednictvím toku informací potřebných pro výkon práce každého pracovníka. Sekundárním cílem efektivní interní komunikace je utváření postojů a ovlivňování pracovního chování lidí (motivace, zapojení, iniciativa, sladění cílů jednotlivce a organizace apod.). Důležitým prvkem efektivního systému interní komunikace je i vzájemné poznání, podpora a spolupráce. Efektivní komunikace formuje a udržuje firemní kulturu. Naplňování uvedených cílů interní komunikace předpokládá, že všichni pracovníci jsou informováni o cílech organizace, každý má dostatek informací pro svoji práci a ví, co se od něho očekává. Vedení organizace má jasnou představu o strategii změn, prioritách a dokáže je srozumitelně komunikovat s dalšími řídícími úrovněmi a pracovníky organizace. Manažeři znají předpoklady svých pracovníků, zda jsou schopni se přizpůsobit změnám a plnit nové úkoly. K dalším podmínkám dosahování cílů interním komunikace patří podpora formálním i

101 OPPA - VSRR



neformálním pracovním vztahům a existence systému pravidelných zpětných vazeb na všech úrovních řízení. K nejčastěji využívaným prostředkům interní komunikace patří především:

 Rozhovor (osobní, telefonický), porada, diskuse;  Písemné sdělení, oběžník, pokyn, dopis, směrnice;  Intranet, e-mail, internet;  Firemní vize, strategie, cíle, tradice, historky, zásady;  Firemní bulletin, noviny, rozhlas;  Nástěnka (klasická, elektronická);  Videofilm, videokonference;  Dotazník, šetření, průzkumy spokojenosti pracovníků;  Setkání s pracovníky, společné porady útvarů, společné vzdělávací akce, semináře, týmové aktivity;

 Schránky na nápady (kaizen) – klasické, elektronické;  Společenské, kulturní a sportovní akce, firemní rituály a oslavy;  Symboly, public relations, oblékání, oslovování, prostředí, tradice;  Systém hodnocení (roční, motivační rozhovor, informativní setkání, hodnocení 3660 stupňů aj.).

Všechny tyto komunikační kanály obsahují mluvené nebo psané symboly. Jak se tedy rozhodovat, který kanál použít? Která z metod bude vybrána závisí na potřebách vysílajícího, vlastnostech sdělení a kanálu a potřebách příjemce. (náklady, časová náročnost, zpětná vazba aj.) Např. personální sdělení mají zpravidla formu rozhovoru mezi “čtyřma očima.“ Rozhovory se týkají nejčastěji personálních otázek (přijímání nových pracovníků, jejich zařazování, adaptace, hodnocení pracovníků), řídicí činnosti v oblasti práce s lidmi (zadávání úkolů, vyhodnocování úkolů, řešení konfliktů, kritika práce podřízeného), vytyčování cílů, zabezpečení rozhodnutí, delegování. K nejčastějším bariérám komunikace v organizaci lze zařadit:

 Nedostatek jasné, přímé a otevřené komunikace;  Nedostatečné, nepřesné, zastaralé informace, nefunkční informační systém;  Nepromyšlená nebo neexistující komunikační koncepce a strategie; 102 OPPA - VSRR



 Zahlcení informacemi – množství informací, přesahující kapacity pro jejich zpracování, přetěžování nároků na komunikaci;  Neexistující pravidelný a promyšlený systém zpětných vazeb. Vedení rozhovoru Rozhovor (osobní, telefonický) představuje účelovou, speciální formu komunikace. Doporučená technika vedení rozhovoru: Příprava rozhovoru:

 věnovat dostatek času přípravě rozhovoru,  ujasnit si příčinu konání rozhovoru,  stále mít na paměti cíl rozhovoru,  promyslet kdy, kde, jak dlouho bude rozhovor veden, event. přítomnost dalších osob kromě hlavního účastníka rozhovoru,

 zajistit oproštění rozhovoru od rušivých vlivů (telefon, návštěvy apod.),  prostudovat a připravit podklady před vlastním rozhovorem,  v jaké formě se budou účastníci rozhovoru na komunikaci podílet a jak se na něj mohou připravit,

 včas pozvat účastníka rozhovoru (měl by být informován o tématu). Vedení rozhovoru:

 vytvořit optimální komunikační kontakt založený na vztazích vzájemné důvěry,  rozvíjet otevřenost a komunikační živost rozhovoru,  zachovávat klid a nepřenášet vlastní nervozitu na komunikačního partnera,  klást otázky, které směřují k cíli rozhovoru,  důstojně a vhodně rozhovor ukončit. Porada Porady jsou nezastupitelnou manažerskou technikou pro navázání přímé komunikace, hledání řešení, informování, vytvoření osobních kontaktů, odstraňování překážek v práci. Porada může být formou velmi efektivní skupinové komunikace, ale také ztrátou času. Základní podmínky efektivní porady jsou jasné cíle, dobrá organizace a vedení. Význam efektivní porady : 103 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1)

Zaměřuje pozornost na vizi, cíle, co je podstatou organizace.

2)

Lidé aktivněji podporují rozhodnutí, na nichž se podíleli.

3)

Vede k odpovědnosti za přijatá rozhodnutí.

4)

Skupinová diskuse je účinným nástrojem přesvědčování, analyzování a kreativity.

5)

Pomáhá „rozmrazit“ zafixované způsoby myšlení a vyprodukovat nové přístupy

řešení. 6)

Je významným fórem, kde je možné prezentovat návrhy, obhajovat varianty řešení

rozhodnutí.

Typy porad Porady jsou svolávány k různým účelům. Jasné vymezení účelu a cíle porady je základním krokem

efektivnosti porad. Porady mohou plnit více účelů, vždy je však třeba jasně

formulovat cíl či hierarchii cílů. Podle vymezení účelu a cíle lze porady klasifikovat jako:

 Formální Předem připravené porady s programem. Nejčastěji pravidelné porady managementu. Na těchto poradách jsou spolupracovníkům ukládány úkoly a je prováděna kontrola již dříve zadaných úkolů. Na základě kontroly jsou formulována další opatření, která mají za cíl odstraňovat překážky v práci.

 Účelové Porady svolávané operativně, s malým předstihem a bez pevného programu jako reakce na aktuální řídicí situaci (tzv. „operativky“).

 Řešitelské Cílem je vyřešit, rozhodnout složitý problém. K jeho projednání jsou zpravidla zváni odborníci, kteří sdělí svá stanoviska a doporučí přijetí určité varianty. Stanoviska se vzájemně konzultují, manažer získává varianty řešení pro následné rozhodnutí.

 Informační Hlavním cílem je vzájemné informování přítomných účastníků. Mohou to být např. krátké ranní porady útvarů. Zásady přípravy porady Příprava porady vychází z účelu a cíle porady. Měla by poskytnout odpovědi na následující otázky: 104 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 1.

Proč je porada svolávána? Jasně formulovat a zpracovat nejen účel a cíl porady, nýbrž

také postup k dosažení tohoto cíle. „Je opravdu nutné, aby se tato porada konala?“ Pokud zní odpověď „ne“, není nic jednoduššího než ji vyškrtnout z programu dne. 2.

Kdo by se jí měl zúčastnit? Účastníci porady by měli znát cíl a program porady, přijít

připraveni a přispět k řešení předložených problémů. Někdy je lepší pozvat podřízeného specialistu než jeho nadřízeného, který má všeobecný přehled, ale menší znalost detailů. Řada poznatků prokazuje, že produktivita porady je nepřímo úměrná počtu zúčastněných. S rostoucím počtem účastníků se rozrůstají komunikační vztahy a zhoršuje se shoda v názorech - náročné na čas. Je-li na poradě přítomno více než pět pracovníků, klesá výsledná produktivita exponenciálně s jejich počtem. Při počtu účastníků větším než sedm nastávají komplikace při komunikaci a od patnácti výše se komunikace stává téměř nemožnou. 3.

Jaký je nejvhodnější čas a místo konání porady? Čas a místo porady by měly být u

pravidelných porad stabilní, aby se staly součástí pravidelného řízení času všech zúčastněných. Např. středy od 8.00 do 9.00 hod. Pondělí je nejméně vhodný den. Zpravidla nejsou k dispozici aktuální informace. Při řešení složitějšího problému je vhodná časová rezerva. Místo porady, židle, křesla, stoly, osvětlení, teplota by měly být dostatečně prostorné, příjemné, pohodlné. 4.

Jaká budou témata diskuse? Počet témat má být adekvátní řešenému problému, cíli

porady, vymezenému času. Je třeba zařadit jen takový počet témat, která lze ve vymezeném čase prodiskutovat. Účastníkům porady je třeba předkládat program porady a podklady k diskusi předem, několik dní před konáním porady. 5.

Kolik času bude vyhrazeno každému tématu? Praxe prokázala, že efektivnější je jedna

dvouhodinová porada týdně než vícehodinová jedenkrát za čtrnáct dní. S počtem účastníků se neproduktivnost využívání času násobí. Zkušenosti rovněž ukazují, že porada je nejefektivnější po dobu 45 minut až 1 hodiny. Po tomto čase její produktivita klesá. 6.

Jsou připraveny potřebné dokumenty? Materiály pro poradu se rozesílají s

předstihem (optimálně pět dní před datem konání). Materiály mohou obsahovat i zadání problému účastníkům s požadavkem připravit návrh řešení. Účastníci jsou v tomto případě více zainteresováni na řešení předmětu porady. Řízení a vyhodnocení porady 1.

Začátek porady má být dodržen. Nedoporučuje se přerušovat jednání ani opakovat

dosavadní průběh pro pozdě příchozí. 105 OPPA - VSRR



Krátké zahájení porady má připomenout především program a jasně formulovaný cíl

porady. 3.

Neprocházet zápis z minulé porady bod po bodu, postačuje podat souhrnnou

informaci o úkolech z minulé porady, které nebyly splněny (vyžadovat písemné zdůvodnění odpovědných pracovníků). Navrhnout náhradní termíny. 4.

Každý bod jednání by měl být ukončen krátkým shrnutím. Předsedající porady

vystupuje se svým stanoviskem až na závěr projednávaného bodu. Jednání o příslušných bodech by mělo skončit jednoznačným závěrem, s přesnou formulací, termíny, odpovědností i s dalšími náležitostmi. 5.

Předsedající by měl být veden snahou dodržet časový harmonogram programu a

udržovat diskusi pod kontrolou. 6.

Porada nesmí být rušena (telefonáty, neohlášené návštěvy, odvolávání účastníků

apod.). 7.

Porada by měla směřovat k přijetí rozhodnutí. Rozhodnutí by mělo obsahovat způsob

řešení, osobu pověřenou zajištěním provedení, termín splnění a kontroly. Pokud by akce (úkol, činnost), o které bylo na poradě rozhodnuto, nebyla realizována, je porada ztraceným časem. 8.

Z každé porady musí být pořízen zápis, který je podle rozdělovníku rozeslán všem

účastníkům. Některé typy účastníků porady

 Pozitivista Přispívá k úspěchu porady, sleduje diskusi, kterou aktivně a se zájmem ovlivňuje. Pozitivně působí na ostatní členy porady.

 Hvězda Upoutává pozornost, předvádí rétoriku, znalosti, známosti apod. Doporučuje se zadávat tomuto typu účastníků konkrétní otázky a vyžadovat jasné a konstruktivní odpovědi.

 Upovídaný Zpravidla reaguje na každé téma, na každý názor. Dobré myšleny a nápady se v mnohomluvném vystoupení ztrácejí. Ostatní účastníci „vypínají“. Jediným řešením je přerušit monolog účastníka a udržovat ho v standardním časovém rámci.

 Hádavý 106 OPPA - VSRR



Všechno a všechny kritizuje. Na všechno má odpověď, jen jeho názor je správný. Tento typ účastníků lze usměrnit věcnými a vysoce odbornými argumenty a cílenými otázkami. Předpokládá to dostatečnou dávku trpělivosti a času ostatních účastníků.

 Plachý, mlčenlivý Zpravidla pozorně sleduje diskusi a názory účastníků, sám se však o slovo nepřihlásí. Předsedající musí ve vhodnou chvíli vyzvat, povzbudit účastníka k zapojení.

 Záludný Cíleně klade účastníkům záludné otázky. Rád dostává ostatní „do úzkých“, do vzájemného sporu, konfliktu apod. Doporučením je nenechat se takovým účastníkem vyprovokovat, požadovat přesnou, věcnou formulaci dotazů, vztahujících se k předmětu jednání. Do diskuse na poradě nepatří: náhlé změny tématu, apriorní zamítání návrhů ostatních, diskutující mluví jen o sobě a o svých potřebách, přehnaný zájem o druhé, útoky na ostatní, účastník hovoří, aniž by si svá slova předem promyslel, zesměšňování názorů ostatních, přílišná samolibost, konfrontační taktika, skákání do řeči, sarkastické poznámky. Tvůrčí porada (brainstorming) Brainstorming je jedna z metod skupinového tvůrčího myšlení, která se již dnes stává běžnou součástí metod řízení a řešení problémů. Autorem brainstormingu je Alex F. Osborn. Poprvé se brainstorming testoval již v roce 1938. Základní význam slova „brainstorm“ znamená „využít mozku k útoku na nějaký problém“. Brainstorming je technikou tvůrčí porady, při níž skupina účastníků usiluje nalézt řešení specifického problému, k němuž spontánně přispívají její členové. Ukázalo se, že použitím této metody se vytvořilo až o 90% více nápadů než tradičním způsobem. Moderní brainstormingová zasedání nejsou ničím víc než tvůrčími poradami za jediným účelem: shromáždit a sestavit celý soubor nápadů či námětů, které mohou přispět k řešení problému. Tyto nápady je třeba dodatečně posoudit a realizovat. Tvůrčí myšlení může probíhat za předpokladu, že budou dodržena základní pravidla, k nimž patří: 1. pravidlo zákazu kritiky, kritika se odloží na pozdější dobu, 2. pravidlo uvolnění fantazie, rozvíjení představivosti, 3. pravidlo co největšího počtu nápadů, 4. pravidlo vzájemné inspirace, 107 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 5. pravidlo naprosté rovnosti účastníků.

Pro dosažení úspěšných výsledků je doporučováno respektovat jednotlivé metodické kroky: 1. stanovení problému Při výběru a stanovení problému platí, že by se měly řešit problémy specifické a konkrétní, nikoli obecné. Skupinový brainstorming je určen jen pro problémy závislé na objevování nápadů a nikoli pro problémy, které přímo vyžadují posouzení. Problémy se většinou týkají nejen technických objektů a procesů, nových výrobků a odbytu, ale byly s úspěchem řešeny i problémy složitější, a to organizační a ekonomické povahy. 2. složení brainstormingové skupiny Ideální složení brainstormingové skupiny by předpokládalo výběr podle těchto kritérií:  zastoupení různých oborů, znalost problému v různé míře a z různých stran,  schopnost tvořivého a pružného myšlení,  schopnost kooperace ve skupině (vyhnout se kritikům a konfliktním lidem),  stejné funkční postavení. Většina zkušeností ukazuje, že optimální počet se pohybuje kolem 12 lidí, nedoporučuje se méně než 7 členů. Lze také pracovat s několika menšími skupinami a srovnávat jejich výsledky. 3. příprava brainstormingu Povinností vedoucího je seznámit účastníky s problémem nejpozději do začátku brainstormingu a prodiskutovat s nimi zadání úkolu. Jde-li o řešení závažnějšího a složitějšího problému, je nezbytná diskuse k zadání úkolu. Přesné vymezení cíle a úkolu, rozložení (dekompozice) složitého problému na co nejjednodušší subproblémy jsou důležitými činnostmi pro další průběh celého brainstormingu. 4. vlastní průběh brainstormingu Porada by měla začít opětovným ujasněním problému a zodpovězením případných otázek. Pokud jde o účastníky, kteří tuto metodu neznají, je nutné je v úvodu seznámit s hlavními zásadami metody. Tvůrčí skupině je třeba znázornit daný problém, předvést schéma problému nebo ukázat daný objekt. Před vlastní brainstorming se doporučuje zařadit duševní rozcvičku. Rozcvička má za úkol vytvořit příznivou atmosféru, má vést k uvolnění a odreagování účastníků. K rozcvičce může posloužit řešení nějaké otázky, např. jakými způsoby řešit nějakou jednoduchou životní situaci. 108 OPPA - VSRR



Důležitou součástí brainstormingu je zápis. Běžně se návrhy zaznamenávají fixem na archy balicího papíru rozvěšené po tabuli tak, že je lze snadno vyměňovat a jsou všem účastníkům na očích. Když vedoucí zjistí, že je tok nápadů vyčerpán, ukončí brainstorming. Po brainstormingu následuje analýza, kdy se hodnotí jednotlivé náměty podle stanovených kritérií, redukuje se počet námětů, eliminují se nereálné, seřazují se do skupin. Toto kolektivní hodnocení návrhů, jehož cílem je získat jejich užší výběr, bývá nazýváno „zpětný brainstorming“. Hlavním přínosem brainstormingu je vytvoření co největšího počtu myšlenek a námětů, které by nás jinak nenapadly, nalézt tvůrčí, originální řešení určitého problému. Musí mu předcházet a po něm následovat vlastní analytická práce. Sám rozhodně nemůže nahradit celý proces řešení problémů.

Písemná komunikace Management na všech řídících úrovních se neobejde bez písemných zpráv, představujících důležitý zdroj informací. I když písemná zpráva nabývá stále více jiné podoby, např. (emailové zprávy, SMS zprávy), je třeba zkoumat efektivnost každé písemné zprávy, kterou manažeři vyžadují. Tato efektivnost je podmiňována jednak způsobem využití u příjemce zprávy, jednak způsobem zpracování u zpracovatele. Aby písemná zpráva byla skutečně efektivní, má obsahovat relevantní informace, jež vedoucí pracovník racionálně využije. K základním pravidlům pro psaní zpráv patří:

 dodržovat logickou strukturu,  myšlenky vyjadřovat přesnými formulacemi, jednoznačně a krátce,  adekvátní prezentace materiálu. Struktura zprávy Zpráva by měla mít úvod, hlavní část a závěr. Jestliže je dlouhá a složitá, měla by obsahovat též přehled závěrů a doporučení. Zpravidla se přikládají přílohy, dodatky, obsahující detailní a statistické údaje. Kvalitu písemné zprávy do značné míry zabezpečuje již její zadavatel, např. nadřízený útvar. Zadavatel má stanovit :

 cíl, smysl a obsah zprávy, 109 OPPA - VSRR



 rozsah, formu, termín a způsob jejího zpracování,  způsob zadání a ověření zprávy. Každá zpráva představuje v určité míře zevšeobecnění zkoumaných jevů, jehož míra je dána organizačním stupněm, na němž se zpráva sestavuje. Žádoucí míra zevšeobecnění dovoluje zachytit podstatné konkrétní skutečnosti, ale současně i trendy zkoumaného jevu, jeho obecné přednosti a nedostatky. Často se v praxi ukazuje, že zkoumané jevy se nevyjadřují v potřebné míře konkrétnosti a zevšeobecnění, nýbrž že se výsledné zprávy sestavují ze zpráv dílčích. Tato „slepovací metoda“ je sice méně pracná, ale o to více neužitečná. Důležitou podmínkou kvality písemné zprávy je také její forma. Stručnost, přehlednost, oddělení, popř. očíslování jednotlivých problémů, shrnutí, závěry a návrhy jsou základním požadavkem na strukturu a formu běžné písemné zprávy. Některé písemné zprávy lze zracionalizovat vhodně připraveným, dobře vyřešeným formulářem.

5.5 Případová studie 7 Jak správně vyjednávat Martin Jahn, manažer Škody auto (Zdroj: HN, 6. srpna 2007) 1. Udělejte si dobrý průzkum a přípravu Zjistěte si důležité informace o partnerovi, případně jeho firmě. Zjistěte cíle, výchozí pozice, jaké má lhůty, kulturní a jiné zvyky. 2. Dobře poslouchejte Někdy je lepší více poslouchat než mluvit. Vaše představa o tom, co váš partner vlastně chce, nemusí být přesná. Pokud budete dobře poslouchat, neuniknou vám drobné náznaky toho, kdy a jak je možné dohodu uzavřít. 3. Od jednoduchého k nejtěžšímu Začínejte od jednoduchých bodů a jděte k těm nejsložitějším, které nechte na konec. 4. Jednejte osobně Vložte do vyjednávání své „Já“. Dejte najevo osobní angažovanost. Váš partner by měl cítit, že máte snahu mu vyhovět a dohodnout se. 5. Oddělte věcný problém a osobní konflikty Odložte si svoje ego v šatně. Nedopusťte, aby jednání uvízla kvůli osobnímu nebo emocionálnímu sporu dvou lidí. 6. Nabídka je balíček 110 OPPA - VSRR



Snažte se prodat svou nabídku jako balíček, nepřetahujte se zbytečně o jednu věc. Vysvětlete dobře výhody celkové nabídky v souvislostech. 7. Win-Win Snažte se najít win-win řešení, to znamená, že obě strany budou v rámci možnosti spokojené. Extrémní kompromis vede k tomu, že jsou nakonec nespokojeni všichni. Oboustranná výhra je důležitá, zejména a pokud máte dlouhodobého partnera. 8. Chovejte se slušně a držte slovo Ke svému partnerovi se chovejte slušně a držte slov. Vaše vyjednávací pozice a důvěryhodnost se budou vyvíjet od minulých zkušeností. 9. Nedělejte si z pusy trhací kalendář Slovo se drží v dobrém i zlém. Časově omezená nabídka platí po určitou dobu a poslední nabídka se dává jen jednou. Nenechte si svoji důvěryhodnost podlomit ani ve snaze vyhovět druhé straně. 10. Udržte si fyzickou a duševní pohodu Ani při dlouhotrvajících a vyčerpávajících jednáních nezapomínejte na duševní relaxaci a sp ort.

5.6 Případová studie 8 - Asertivní práva Používání asertivní komunikace nelze doporučit jako standardní formu komunikace, nicméně v oprávněných případech může být její použití výhodné. V žádném případě nelze doporučit asertivní techniky jako nástroj k manipulování ostatních. Asertivita je způsob chování založený na reálném zhodnocení úcty k sobě i úcty k druhému a staví nejlepší řešení problému nad osobní vítězství (Brienová, 1999). 1. Máte právo posuzovat své jednání, chování, emoce a nést za ně a za jejich důsledky odpovědnost. Mýtus: je pohodlnější tohoto práva se vzdát (důsledkem je závislost na autoritě, ztráta osobní a emoční svobody). 2. Máte právo nenabízet žádné výmluvy či omluvy, ospravedlňující vaše chování. Mýtus: podat vysvětlení je slušnost (důsledkem je ztráta osobní svobody). 3. Mám právo posoudit, zda a nakolik jsem zodpovědný za problémy druhých. Mýtus: snažit se vyhovět všem žádostem o pomoc, nevyhovět je bezohlednost a ignorantství. 111 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 4. Máte právo změnit svůj názor

Mýtus: změna rozhodnutí či názoru je neodpovědnost a nespolehlivost, nestabilita osobnosti. 5. Máte právo dělat chyby a být za ně odpovědni. Mýtus: chyby dělá špatný, neschopný člověk a má být za ně potrestán. 6. Máte právo říci „Nevím“. Mýtus: musím znát odpověď související s mým jednáním a prací,

nesmím

nevědět, protože to znamená být nerozhodný, hloupý. 7. Máte právo být nezávislý na dobré vůli ostatních. Mýtus: měli bychom se chovat tak, aby se to líbilo všem lidem kolem nás. 8. Máte právo dělat nelogická rozhodnutí. Mýtus: naše jednání musí být vždy racionální, myšlení objektivní. 9. Máte právo říci: „Já ti nerozumím“. Mýtus: budu vypadat hloupě, není mi jasné co chápe většina. 10. Máte právo říci: „Je mi to jedno“. Mýtus: musím být lepší, perfektní. Tato práva by měla přispět k uvědomění si vlastní hodnoty, ale měli bychom si být také vědomi hodnoty lidí kolem nás. Tzn. umět odhadnout, kdy je namístě asertivně reagovat a kdy využít 11. Asertivní právo – mám právo nechovat se asertivně a kdy je efektivnější nechat věci být tak, jak jsou.

112 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY Komunikace umožňuje realizaci manažerských funkcí, představuje základní spojovací článek mezi lidmi v procesu řízení, propojuje organizaci s vnějším prostředím. Komunikace mezi lidmi může mít různou formu, obvykle se rozlišuje verbální (pracuje se slovy a jejich významu) a neverbální způsob komunikace (představuje další složky). Neverbální komunikaci se často říká řeč těla, soubor mimiky a gestikulace, který by měl být v souladu s tím, co člověk říká. Zvláštní skupinu neverbální komunikace tvoří tzv. objektová komunikace. Jedná se např. o statusové znaky, oblečení, úprava zevnějšku, adresa, automobil, dodržování zásad společenského

styku,

apod.

Sdělovatel

(manažer,

organizace)

vysílá

informaci

prostřednictvím komunikačního kanálu, který spojuje odesílatele s příjemcem. Sdělení může mít písemnou nebo ústní formu, může být přenášeno dopisem, počítačem, telefonem, televizí apod. Odesílatel musí vhodně formulovat svá sdělení (zprávy, data, údaje) a vybrat vhodný prostředek pro jeho přenos (sdělení) příjemci. Komunikaci negativně ovlivňuje šum, který narušuje přenos informace komunikačním kanálem, tj. odeslání, přenos nebo příjem sdělení. Klíčovým zdrojem a podmínkou úspěšné komunikace v organizaci jsou informace. V řídicí praxi to znamená zabezpečit dostatek potřebných informací na všech pracovních pozicích. Pro každou pracovní pozici musí být definovaná a zabezpečena informační potřeba. Naopak nedostatkem informací nebo nedokonalými informacemi se vytváří prostor pro nižší pracovní výkon, „tichou poštu“, šeptandy, dezinformace, vztahy odcizení s nepříznivým vlivem na pracovní motivaci a loajalitu k organizaci. K nejčastěji využívaným prostředkům interní komunikace patří především: Rozhovor (osobní, telefonický), porada, diskuse písemné sdělení, oběžník, pokyn, dopis, směrnice, intranet, email, internet porady, týmové aktivity apod. Asertivita je způsob chování založený na reálném zhodnocení úcty k sobě i úcty k druhému a staví nejlepší řešení problému nad osobní vítězství

113 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Komunikace. Informace. Verbální komunikace. Neverbální komunikace (řeč těla). Komunikační kanál. Komunikační šum. Odesílatel. Příjemce. Informační potřeba. Rozhovor. Porada. Písemná komunikace.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Jaká je podstata a význam komunikace v manažerských funkcích. 2. Co tvoří komunikační proces. 3. Jaké jsou základní znaky kvality informací v organizaci. 4. Základní principy efektivní porady. 5. Základní principy tvůrčí porady (brainstormingu).

KONTROLNÍ TEST 1) Prostřednictvím neverbální komunikace se sdělují: a) Pocity a emoce b) Znalosti a vědomosti c) Názory sdělovatele na předmět komunikace d) Komunikační dovednosti 2) Svolavatel porady by měl v rámci přípravy porady zabezpečit: a) Program porady b) Seznam účastníků porady c) Termín a místo porady d) Závěry porady Správné řešení: 1a); 2a),b)c).

114 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

115 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT  Posoudit význam jednotlivých složek komunikace.  Pochopit význam a funkci neverbální komunikace.  Poznáte druhy komunikačních kanálů v organizaci.  Definovat komunikační proces.  Vyjádřit základní principy efektivní porady.  Rozpoznat zásady a cíle tvůrčí porady (Brainstormingu).

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Rozpoznat zásady efektivní komunikace.  Uvědomit si základní asertivní práva a mýty, které v této souvislosti existují.

 Zamyslet se nad typologií účastníků porad.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Představu o desateru efektivní komunikace.  Důkazy o důležitosti správné komunikace nejen v manažerské profesi

116 OPPA - VSRR

Kapitola 6 – Time management


6 TIME MANAGEMENT (řízení času) STRUKTURA KAPITOLY

6

TIME MANAGEMENT (řízení času) 6.1

Podstata a historie Time Managementu

6.2

Analýza využívání času

Techniky analýzy času

6.3

Plánování cílů a stanovení priorit

Paretovo pravidlo Metoda ABC Eisenhowerův princip

6.4

Případová studie 9- Sovy a skřivani Nic nám na světě nepatří – jenom čas. L. A. Seneca

6.1 Podstata a historie Time Managementu Time Management (řízení času, technika hospodaření s časem) je oblast řízení, která zahrnuje různé metody hospodaření se zdrojem čas. Jedná se o metody, jejichž cílem je získání kontroly nad časem, který člověk nebo organizace tráví na určitých aktivitách či procesech. Time management nabízí postupy, doporučení a nástroje pro plánování času za účelem zvýšení efektivnosti využití pracovního i osobního času. V odborné literatuře je tato disciplína určena především manažerům, nicméně time management se dá obecně využít pro všechny pracovníky. Není to pouze oblast využitelná uvnitř organizací a podniků, ale zasahuje do osobního života a plánování osobního času a priorit vůbec, souvisí tedy s pojmy, jako jsou sebezdokonalování, odbourávání stresu, životní styl, kvalita života či psychická hygiena. Time management slouží k tomu, abychom věnovali méně času nepodstatným úkolům a zbylo nám více času na úkoly důležité a podstatné. Cílem je zvýšení produktivity a efektivnosti využití času.

117 OPPA - VSRR



Praktické využití řízení času: Jedná se oblast, která zasahuje veškeré dění v organizaci, protože řízení času se týká manažerů na všech stupních řízení i každého pracovníka. Přes všechny různé přístupy, generace, metody a pomocníky hraje klíčovou roli řízení času motivace a sebekázeň. Time management tedy zahrnuje metody a techniky jak plánovat čas a stanovovat priority ve vztahu plnění úkolů, projektů, cílů a také soulad osobních a firemních hodnot. Jedná se o široké spektrum metod, které zahrnují:

 Plánování.  Stanovení cílů a úkolů.  Priority cílů a úkolů.  Delegování.  Analýzy stráveného času.  Monitorování a kontrolu.  Rozvrhování času. Principy I. generace Time managementu První generace se zaměřuje na uspořádání a organizaci úkolů a činností (jak zavést pořádek do

úkolů a činností), které má splnit. Výsledkem jsou seznamy úkolů ve vzájemném

propojení s potřebnými zdroji, které vedou k jejich zajištění. Odpovídá na otázky: Které činnosti budeme provádět? Co a jak budeme dělat? Principy II. generace Time managementu Druhá generace byla založena na

plánování úkolů a činností v čase a stanovování cílů,

charakteristické je využívání kalendářů a různých organizátorů. Tato generace je intuitivní a tento model využívá většina z nás automaticky. Odpovídá na otázky: Co, jak a kdy budeme dělat? Principy III. Generace Time managementu Třetí generace rozvíjí předchozí generace, snaží se o komplexnost jak v denním, tak v týdenním, měsíčním a dlouhodobém

horizontu. Principy třetí generace zdůrazňují

koordinaci různých aktivit v organizaci (úkoly, programy, projekty, strategické řízení atd. ) a zdůrazňují priority cílů a úkolů. Odpovídá na otázky: Jaký je cíl a strategie jeho dosažení? Jak plánované činnosti nejvhodněji realizovat? 118 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Principy IV. Generace Time managementu

Time management čtvrté generace doplňuje, rozvíjí a zjednodušuje generace předchozí. Metodika je založena na komplexním uspokojování potřeb manažera a podporu pozitivních a tvůrčích myšlenek. Vychází z teze, že dlouhodobá efektivita člověka je podmíněna jeho spokojeností. Principy čtvrté generace se vracejí zpět k člověku, zdůrazňují jeho hodnotu a kvalitu života a soulad osobních priorit s firemními prioritami a hodnotami. Klade důraz na osobnost manažera a vlastní sebepoznání. Odpovídá na otázky: Jak transformovat cíle do úkolů a seznámit s nimi ostatní? Jaké jsou priority? Co je správné a důležité?

6.2 Analýza využívání času Manažeři jsou vystaveni stresové zátěži, protože musí vyřizovat mnoho věcí souběžně. Vysoká odpovědnost, pracovní zátěž, krátké termíny, různorodost úkolů a vysoké nároky na výkonnost je dostávají do časté časové tísně. Paradoxem zaneprázdněného člověka je fakt, že čím více je zaneprázdněn, tím méně času má na to, naučit se jej lépe využívat. Řízení vlastního času je klíčovým atributem efektivního manažera. Prvním krokem k řízení vlastního času je změnit postoj ke svému času. Cílem není zvyšovat svoji pracovní zátěž a využít pro ni delší čas, ale naopak - dělat méně, systematicky a přitom dosáhnout lepších výsledků pro organizaci i vlastní rozvoj. 

Znaky špatného řízení času přetížený program, práce večer a o víkendu, neplnění termínů, zvl. písemných zpráv, povrchní řešení problémů, přemíra operativních úkolů (neustálé „hašení“), málo času na důležité úkoly (důležitá rozhodnutí), malá frekvence delegovaných úkolů (nenahraditelnost) , chybí přehled o cílech a prioritách, neschopnost odmítnout nový úkol, příliš času stráveného na poradách (komisích), perfekcionismus, stres.

119 OPPA - VSRR



Analýza využívání času se zaměřuje na zjištění rozložení a využívání pracovního času s cílem prokázat co nejpřesněji, na které činnosti připadá relativně největší spotřeba času. Na základě analýzy se zjistí časově náročné činnosti a oblasti problémů a jejich možná řešení. Jednou ze zásad, které umožňují pracovat efektivněji, je minimalizace všech činností, které nejsou produktivní (ziskové), tzn., že nepřispívají k dosažení hlavního cíle. Tato zásada je známa jako tzv. Paretovo pravidlo 80/20. (Podrobněji kap. 6.3.1).

Techniky analýzy času Vlastní časový snímek pracovního dne (tzv. autosnímek) Manažer sám měří a zapisuje soustavně po celou pracovní dobu, popř. během celého kalendářního dne (týdne, měsíce) všechny své pracovní operace, činnosti, prostoje apod. bez přerušení a bez třídění, chronologicky, ve sledu, jak jdou za sebou. Tím získává věrný obraz jak obsahu svého pracovního dne, tak postupu a přerušování práce, četnosti a délky trvání jednotlivých činností. Hodnotící údaje u jednotlivých činností (kritéria) jsou významná pro další zpracování údajů z hlediska efektivního využívání času. Jsou jimi např.: charakter činností (strategická, odborná, rutinní), forma činností (vlastní manažerské činnosti, porady, rozhovory, telefony), periodicita činností (denní, týdenní, měsíční, roční), význam (důležitá, nedůležitá, ztrátový čas), naléhavost (urgentní, odložitelná), podnět (vlastní, nadřízený, podřízený, kolega).

Indexování, sumarizaci a další matematicko-statistické zpracování získaného číselného materiálu může provádět jiný pracovník. Kvalitativní rozbor zjištěných hodnot musí však opět provádět sám manažer. Už prosté zaznamenání času, který věnujeme určitým činnostem, je pro nás z hlediska řízení času zajímavé. Např. zjištění počtu přerušení práce z různých důvodů (telefon, neočekávaná návštěva, dotaz sekretářky apod.) ukáže, kolik času můžeme věnovat určité činnosti bez rušivých momentů. Tříděním sledovaných činností lze zjistit pracnost, četnost a opakovanost jednotlivých činností, obsah práce, podnět a zaměření práce, časový dosah činností, formu činností, popř.

120 OPPA - VSRR



i operací. Na tomto základě lze stanovit priority činností, časové ztráty a účinné techniky řízení času.



Pracovní deník

V pracovním deníku je den rozdělen na patnáctiminutové úseky se záznamem činnosti. U každé činnosti se doporučuje poznámka o efektivnosti stráveného času. Např.: V - významný, N - nevýznamný, Z - zbytečný. Na konci sledovaného období lze analyzovat čas podle činností - vlastní odborná práce (s rozlišením na operativní a programové úkoly), čtení, psaní, diktování, telefonování, jednání s lidmi (jednotlivci nebo skupinami), porady, služební cesty jiné a vlastní hodnocení činností (V-N-Z). Základní otázky, které si při analýze času klademe: Jakými činnostmi se zabývám? Které činnosti mě připravují o čas (tzv. „zloději času“)? Soustřeďuji se na prioritní, klíčové činnosti? Je můj přístup k plnění úkolů racionální (efektivní, úsporný a s potřebnými výsledky)? Mám časový rozvrh optimálně uspořádán? Obsahuje časový rozvrh profesionální cíle i osobnostní rozvoj? Obsahuje časový rozvrh rezervy?

Cílem analýzy času, bez ohledu na metodu přístupu, není „kolik času čemu věnujeme“, ale jaká je výkonnost, výsledek pro organizaci a vlastní osobní rozvoj. Je nezbytným krokem pro zlepšení využívání času manažera.

6.3 Plánování cílů a stanovení priorit Nemůžeš-li čas porazit, dohodni se s ním, udělej si z něj přítele. Bez jasných cílů nemá úsilí o efektivní využívání času naději na úspěch. Manažer na jakékoliv úrovni řízení by se měl intenzívně zabývat vytvářením a vyvíjením vize budoucnosti svěřeného útvaru a soustavně ji slaďovat s nadřazenými představami o cílech organizace jako celku, konzultovat ji s nadřízenými, kolegy a spolupracovníky. Kdo z manažerů tak 121 OPPA - VSRR



nečiní, ten se vystavuje riziku, že bude investovat svůj čas do mnoha nekoordinovaných až protichůdných aktivit, tzn. neefektivně. „Práce má schopnost vyplnit jakýkoli čas, který je jí k dispozici,“ konstatuje jeden z Parkinsonových zákonů. Plánování práce, stanovování priorit a dobré hospodaření s časem předpokládá mít přehled: hlavních a neodkladných úkolech svěřeného pracovního úseku (klíčových úkolech a prioritách), pracovní kapacitě vlastní i spolupracovníků, čase a prostředcích, které má k disposici.

Paretovo pravidlo Paretovo pravidlo je pojmenováno podle italského ekonoma a sociologa Vilfreda Pareta, který koncem 19. století zjistil, že v Itálii je 80 % bohatství v rukou 20 % lidí. Postupem doby se ukázalo, že uvedené pravidlo platí také v životě organizací a v řídící praxi. Jedná se o jednoduchou analytickou techniku, pomůcku, která pomáhá zjednodušit a zacílit řízení a rozhodování, například následovně: 80 % příjmů podniku pochází od 20 % zákazníků. 20 % výrobků generuje 80 % zisku. 20 % možných příčin generuje 80 % problémových situací např. ve výrobě. Podle této teorie je 80% výstupů výsledkem 20% vstupů. Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % úsilí produkuje 80 % výsledků. Výsledky jsou způsobeny děláním správné věci, nikoliv děláním věcí správně. Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného užitku. Řídící práce je tak vykonávána s největším efektem. Paretovo pravidlo lze v praxi využít téměř ve všech oblastech. Paretův princip se rovněž vztahuje ke způsobu, jakým vedoucí pracovníci využívají svůj čas. Jeho uplatnění znamená seřadit si činnosti podle důležitosti (tedy podílu na celkovém výsledku), začít těmi nejvýznamnějšími a těm méně důležitým se věnovat až posléze. V důsledku stálého ovlivňování podružnými starostmi věnují jen malou část svého času

122 OPPA - VSRR



na činnosti umožňující dosahovat výsledků. Přitom až 80% svého času stráví často na relativně nepodstatných věcech, jež jsou ovládány vnějšími vlivy.

20 % výsledků

80 % použitého času

80 % výsledků

20 % použitého času

80 % výsledků 20 % Metoda ABC

Obr. 12: Paretův princip

použitého

času pracovat efektivněji, je minimalizace všech činností, které Jednou ze zásad, které umožňují nejsou produktivní (ziskové), tzn. že nepřispívají k dosažení hlavního cíle. Metoda založená na praktickém využití Paretova principu (80/20 – 20% úsilí produkuje 80% efektu) se nazývá metodou ABC. Jde o rozdělení konkrétních úkolů do skupin podle toho, jak jsou důležité pro dosažení konkrétního cíle. Z hodnotové analýzy časové náročnosti vyplývá, že podíl velmi důležitých (A), důležitých (B) a méně důležitých (C) úkolů z hlediska časové náročnosti neodpovídá jejich podílu na hodnotě všech úkolů. Tyto tři kategorie vycházejí ze základních empirických tezí, podle nichž nejdůležitější problémy představují pouze 15 procent ze všech úkolů manažera, avšak přinesou mu 65 procent výsledků. Naopak málo důležitých úkolů je 65 procent, i když se na celkovém výsledku práce podílejí jen 15 procenty. Zbývajících 20 procent představují činnosti, které jsou středně důležité a vytvářejí jen pětinu z celkové hodnoty práce. Základem analýzy je seznam úkolů, které manažer musí řešit v určitém časovém úseku, např. za den, týden, příp. měsíc. Dobře si naplánovat čas předpokládá znalost cíle, jehož chce

123 OPPA - VSRR



manažer dosáhnout. Následuje očíslování úkolů a seřazení podle jejich důležitosti a podle toho, jakou hodnotu přinesou. Ve skupině označené písmenem A budou nejvýznamnější úkoly, které nelze delegovat na podřízené. Mají největší hodnotu pro splnění cílů manažera, musí je vyřídit osobně. Úkoly ze skupiny B jsou průměrně důležité, lze je delegovat. Skupina C představuje úkoly s nejmenší hodnotou pro splnění cílů manažera, ale mají největší podíl na množství práce. Následuje časový plán, v němž manažer věnuje 65 procent svého času úkolům skupiny A, pětinu času vynaloží na úkoly kategorie B a zbývajících patnáct procent plánovaného času si ponechá na nejméně důležité úkoly. Závěrem se doporučuje kontrola, zda přidělený čas odpovídá významu řešených úkolů a jsou-li v kategoriích B a C skutečně jen ty záležitosti, které lze delegovat.

HODNOTA ČINNOSTÍ 65%

20%

A – velmi důležité úkoly

B –důležité úkoly

15%

15% C- drobné úkoly (rutinní)

20%...................................................65% SKUTEČNÁ ČASOVÁ NÁROČNOST Obr. 13 Metoda ABC

Hierarchie otázek, které si musí manažer neustále klást:

 Pracuji na velmi důležitých úkolech?  Dělám právě nyní úkoly nejvyšší priority, nikoliv důležité úkoly, které je možné delegovat či úkoly, které lze eliminovat?

 Pracuji racionálně?  Pracuji kvalitně bez plýtvání silami a časem?  Co mě připravuje o čas? Příklad aplikace časového plánu ABC analýzy: denně si naplánovat jen 1 až 2 úkoly ze skupiny A - 3 hodiny, vymezit 2 až 3 úkoly ze skupiny B - 1 hodinu, zbytek rezervovat na úkoly ze skupiny C - méně než 1 hodina. Pro stanovení cílů existují tři základní kroky: 1. Příprava cílů 124 OPPA - VSRR



Od vrcholového manažera dolů existuje hierarchie jednotlivých dílčích cílů cíle organizace jako celku, skupinové - týmové cíle, osobní cíle manažera, osobní cíle spolupracovníků. 2. Druhy cílů standardní cíle, výkonnostní cíle, inovační cíle. 3. Formulace cílů Pro každý cíl je třeba určit tyto charakteristiky: obsah cíle (co?), množství (kolik?), cílová oblast (kde?), termín (kdy?), odpovědnost (kdo?).

Cíle mohou mít různý časový horizont: cíle dlouhodobé, roční, měsíční, týdenní, denní. K dlouhodobějším cílům se zpravidla stanoví cíle postupové (dílčí) podle zvolené strategie jejich dosahování. Při rozhodování o důležitých cílech je třeba si ujasnit preference, rozhodnout, na čem nám v dané klíčové oblasti nebo u daného cíle záleží a co si stanovíme jako nejvyšší preference či priority.

Důležitým výchozím požadavkem je zvolit takové klíčové oblasti a cíle, které optimálně přispívají k dosahování výsledků v řídící činnosti manažera. Nejde jen o to, dělat věci dobře, ale dělat správné věci dobře. Definování klíčových oblastí (priorit) organizace je logickým výchozím bodem k definování klíčových oblastí pro funkce, oddělení a pracovníky. Je nezbytné, aby bylo vytvořeno přímé propojení mezi „diářem“ každého zaměstnance s cílem (posláním) organizace, a to formou klíčových oblastí. Každému oddělení a zaměstnanci musí být naprosto jasné: „Jaké povinnosti musejí být splněny koncem dnešního dne, zítra, příští týden?

125 OPPA - VSRR



Pro formování klíčových oblastí a cílů by měla být zvláštní pozornost manažera věnována dlouhodobým cílům. Dlouhodobé cíle mohou přinést zcela zásadní výsledky nedosažitelné v krátkém horizontu. Nesmí vzniknout dojem, že dlouhodobé cíle jsou pro svoji vzdálenost méně „naléhavé“. Po definování cílů věnujeme úsilí jejich posouzení a výběru. Porovnáme je mezi sebou a rovněž ve vztahu k celkové představě cílového rozvoje organizace jako celku. Při volbě priorit je třeba se vyhnout některým úskalím: preferování naléhavosti a ústup od důležitosti, přednost krátkodobým prioritám před dlouhodobými, nadměrný perfekcionismus, nedostatečná objektivizace cílů, rutina a nedostatek tvůrčího přístupu, nedostatek odvahy přijmout riziko.

Eisenhowerův princip Utrácel jsem čas a nyní čas utrácí mne (Richard II) Stanovování priorit : Každý úkol je charakterizován dvěma dimenzemi: důležitostí svého obsahu, naléhavostí svého vyřízení.

Důležitost vyjadřuje obsahové hledisko úkolu a vztah jeho plnění k potřebám (cílům) pracovníka. Naléhavost je vyjádřením potřeby splnit daný úkol do určitého termínu. Ze zvážení obou těchto faktorů v jejich vzájemném vztahu vyplyne hodnota zpracování nebo priorita. 1. Vykonávat činnosti podle stupně důležitosti. 2. Směřovat neustále za hlavními cíli (core bussines). 3. Vyhnout se plýtvání časem na nevýznamné (byť naléhavé z hlediska času) činnosti. 4. Delegovat úkoly, které lze delegovat. 5. Soustředit se současně na 1-2 prioritní úkoly. 126 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ 6. Pracovat podle Eisenhowerova principu. Eisenhowerův princip

Jedná se o jednu z metod řízení času. Eisenhowerův princip je technika určování priorit v rámci (sebe) organizování - rozhodovací práce manažera (typicky vrcholového, například CEO), kterou vypracoval Dwight Eisenhower. Úkoly se dělí podle dvou dimenzí:

 Důležitost úkolu – význam, váha, potenciální přínos - jak je daný úkol v rámci organizace nebo v rámci rozhodovací pravomoci manažera důležitý.

 Naléhavost úkolu – poměr mezi potřebným a disponibilním časem - jak je daný úkol časově naléhavý Výsledkem jsou následující kombinace úkolů (rozhodnutí):

Důležité a naléhavé – manažer řeší tyto úkoly sám a neprodleně Důležité a nenaléhavé – manažer tyto úkoly odloží nebo je deleguje na nižší stupně řízení Nedůležité, ale naléhavé – tyto úkoly je možné delegovat na nižší stupně řízení Nedůležité a nenaléhavé – je třeba vytvořit taková pravidla rozhodování, aby se tento typ úkolů vůbec na danou rozhodovací úroveň nedostával (varianta odpadkového koše). Každá prováděná činnost musí být klasifikována z hlediska důležitosti a z hlediska naléhavosti. Obvyklé přístupy k naléhavosti jsou poněkud sporné, jelikož naléhavost přijatých úkolů se v čase zvyšuje (tak, jak se blíží termín jejich splnění). Mělo by se zvážit i to, že důležitost (což je zjednodušeně potenciál užitku) se snižuje, protože s ubíhajícím časem se snižuje pravděpodobnost, že zamýšlených cílů může být dosaženo. Naléhavost požadavků nesmí být direktivní. Nesmíme přijímat úkoly, na které nemáme kapacitu. Koordinátor, který dbá o využití kapacity, by měl mít dostatečně efektivní systém pro sledování skutečného využití kapacit (souvisí se zadáváním úkolů). K největším ztrátovým časům manažera lze zařadit: nedostatečné delegování - manažer věnuje svůj čas na činnosti, které mohou, mají a lépe dokáží plnit podřízení (jiní) pracovníci, neefektivní porady a účast na zbytečných poradách, přemíra informací (dlouhé písemné zprávy, nevyřešený tok informací, absence informačních systémů), perfekcionismus, neracionálně uspořádané pracoviště. 127 OPPA - VSRR



Cílem analýzy, plánování cílů a stanovení priorit v rámci manažerského time managementu je upozornit na slabá místa ve způsobu plánování práce a stanovení priorit. Klíčem k řešení je sladit své úkoly s časem, který je k dispozici pro jejich realizaci, tj. každodenní plánování, stanovení významnosti, tj. priorit úkolů a identifikování specifických cílů. Pokud svůj čas využijeme na ty nejdůležitější věci, získáme novou energii a budeme celkově spokojenější nejen v pracovním, ale i v osobním životě.

6.4 Případová studie 9- Sovy a skřivani Znalost biorytmů nám může velmi pomoci si nejen lépe zorganizovat svoji práci, ale má významný vliv na naší výkonnost. První výkonnostní vrchol nastává mezi 9. a 11. hodinou dopoledne. Touto dobou je člověk nejvýkonnější, je to ideální doba k práci na nejméně příjemných, důležitých anebo nejvíce zatěžujících úkolech. V této době optimálně funguje kreativita, koncentrace a krátkodobá paměť. Poté následuje fyziologicky podmíněný pokles – mezi 13. a 14. hodinou se výkonnost snižuje o pětinu, zpomalují se reakce, objevuje se únava a potřeba odpočinku. Prvního výkonnostního propadu člověk dosahuje zhruba mezi 14. a 15. hodinou. Sice je v této době nejodolnější proti bolesti, ale zároveň je celkově otupělý, proto by se měl věnovat spíše jednoduchým rutinním činnostem, neřešit obtížné úkoly, vážné problémy, nečinit důležitá rozhodnutí. Odpoledne naše aktivita opět stoupá, nastává vzestup pozornosti i výkonnosti, zlepšuje se dlouhodobá paměť. Okolo 18. hodiny nastává druhý výkonnostní vrchol, který však již nedosahuje takové úrovně jako ten dopolední. Tato doba je velmi vhodná pro studium a záležitosti související s koordinací a manuální zručností. Poté se naše výkonnost opět začíná snižovat, psychická stabilita je téměř na nule, stoupá krevní tlak, klesá aktivita většiny funkcí. Největší útlum a nejnižší výkonnostní vrchol celého dne přichází mezi 3. a 4. hodinou v noci – proto je noční práce větším zatížením organizmu. Výkonnostní křivka a jednotlivé výkonnostní vrcholy se u každého člověka mohou od těch obecně uváděných odlišovat. V zásadě existují dva typy lidí. Ranní typy, tzv. "skřivani" jsou aktivnější ráno, proto je jejich křivka výkonnosti posunutá o 1-2 hodiny dříve, ale večer kolem 21. hodiny jsou již unavení a ospalí. Oproti tomu tzv. "sovy" jsou nejaktivnější večer, svěžest jim vydrží i přes půlnoc, zatímco ráno jsou aktivní mnohem později. Nicméně nikdo 128 OPPA - VSRR



není úplně vyhraněný a navíc nelze říci, že jeden z těchto dvou typů pracuje lépe či hůře – pracují pouze rozdílně, protože jejich výkonnost dosahuje maxima a minima v různou dobu.

129 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY Time Management (řízení času, technika hospodaření s časem) je oblast řízení, která zahrnuje různé metody hospodaření se zdrojem čas. Time management tedy zahrnuje metody a techniky jak plánovat čas a stanovovat priority ve vztahu k plnění úkolů, projektů, cílů a také soulad osobních a firemních hodnot. Analýza využívání času se zaměřuje na zjištění rozložení a využívání pracovního času s cílem prokázat co nejpřesněji, na které činnosti připadá relativně největší spotřeba času. Na základě analýzy se zjistí časově náročné činnosti a oblasti problémů a jejich možná řešení. Jednou ze zásad, které umožňují pracovat efektivněji, je minimalizace všech činností, které nejsou produktivní (ziskové), tzn., že nepřispívají k dosažení hlavního cíle. Tato zásada je známa jako tzv. Paretovo pravidlo 80/20. Toto pravidlo má řadu aplikací, např. 20% činností zabírá 80% pracovního času nebo 20% úsilí produkuje 80% efektu.. Výsledky jsou způsobeny děláním správné věci, nikoliv děláním věcí správně. Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného užitku. Řídící práce je tak vykonávána s největším efektem. Metoda založená na praktickém využití Paretova principu se nazývá metodou ABC. Jde o rozdělení konkrétních úkolů do skupin (A,B,C) podle toho, jak jsou důležité pro dosažení konkrétního cíle. Ve skupině označené písmenem A budou nejvýznamnější úkoly, které nelze delegovat, mají největší hodnotu pro splnění cílů organizace, musí je vyřídit osobně. Úkoly ze skupiny B jsou průměrně důležité, lze je delegovat. Skupina C představuje úkoly s nejmenší hodnotou pro splnění cílů organizace, proto je třeba selektivní přístup k jejich plnění a zvažovat jejich časovou náročnost. Eisenhowerův princip je technika určování priorit. Každá prováděná činnost musí být klasifikována z hlediska důležitosti a z hlediska naléhavosti.

130 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Time management. Řízení času. Technika hospodaření s časem. Paretovo pravidlo. Paretův princip. Eisenhowerův princip. Metoda ABC.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Charakterizujte principy jednotlivých generací Time managementu. 2. K čemu slouží techniky analýzy času. 3. Paretovo pravidlo a jeho využití pří řízení času. 4. Podstata metody ABC, příklady jejího využití. 5. Eisenhowerův princip, příklady jeho využití

KONTROLNÍ TEST 1) Time management nevyužívá: a) Paretovo pravidlo b) Metodu ABC c) Eisenhowerův princip d) Maslowovu teorii potřeb.

2) Plánování cílů a priorit znamená vykonávat činnosti: a) Důležité a naléhavé b) Důležité c) Nedůležité ale naléhavé d) Využívat Eisenhower princip Správné řešení: 1d); 2a),d).

131 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

132 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT  Vysvětlit co je to Time management a jaké jsou důvody pro jeho zařazení do teorie a praxe managementu.

 Naučíte se rozlišovat principy čtyř generací Time managementu.  Porozumíte důvodům plánování cílů a stanovení priorit.  Techniky plánování času  Diskutovat a komunikovat relevantní techniky využitelné při řízení času – Paretovo pravidlo, Metodu ABC a Eisenhowerův princip.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Zvládnout a rozpoznat své nedostatky v řízení času.  Analyzovat největší ztráty času ve své činnosti.  Využívat technik plánování času a eliminovat největší konzumenty času.  Vypozorovat svoji vlastní křivku výkonnosti během dne a v souladu s tímto poznáním plánovat své úkoly.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Dovednost rozpoznat své nedostatky v řízení času.  Znalosti jak využívat technik plánování času. 

133 OPPA - VSRR


Kapitola 7 – Sociální odpovědnost a etika práce manaţera

7 SOCIÁLNÍ ODPVĚDNOST A ETIKA PRÁCE MANAŽERA STRUKTURA KAPITOLY

7

SOCIÁLNÍ ODPVĚDNOST A ETIKA PRÁCE MANAŢERA 7.1

Kultura organizace

7.2

Sociální odpovědnost firem

7.3

Kodex manažera

Hodnotová orientace manažera Vztah ke spolupracovníkům Vztah k vlastníkům Vztah k zákazníkům Vztah k ostatním zájmovým skupinám Příslušnost k manažerské obci

7.4

Případová studie 10-Hodnoty společnosti General Electric

7.1 Kultura organizace Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje sociální zodpovědnost vedoucích pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Ukazuje se, že organizace se silnou kulturou podávají lepší výkony než jiné organizace s malým zájmem managementu o tuto oblast. V silné kultuře jsou základní hodnoty chápány a uplatňovány většinou pracovníků a jejich nedodržování je zaznamenáno a sankcionováno. Co se rozumí kulturou organizace, instituce? Těžko se definuje, v podstatě vyjadřuje „co je a co není přijatelné“, jaké chování a jednání je v organizaci vítané a jakému je bráněno. Jedná se o systém etických a sociálních norem, společných hodnot a přesvědčení pracovníků organizace, který podstatně určuje „jak se chovají“ a ovlivňuje způsob „jak se zde pracuje“. Firemní kulturu posilují symboly, vzory, rituály a sdílené hodnoty.

134 OPPA - VSRR



Podniková (firemní, organizační) kultura prostupuje veškerým jednáním firmy i jednotlivých pracovníků. Její projevy E.H. Schein rozčlenil do tří skupin dle určitého stupně viditelnosti pro vnějšího pozorovatele:

 typické znaky projevu firmy (umístění podniku, architektura, uspořádání kanceláří, pohyby a shromažďování lidí, nápisy a oznámení, orientační znamení atd.)

 sdílené hodnoty (tradice, poslání, dlouhodobé cíle...)  nepsané, obecně přijímané předpoklady chování uvnitř organizace i mimo ni (normy jednání se zaměstnanci, zákazníky...). Hlavní komponenty kultury organizace

 symboly – neverbální komunikace, logo, oblékání, které pomáhají osvětlovat hodnoty a postoje;

 normy, zvyklosti, praxe – jak se lidé chovají, komunikují a pracují, a to na všech úrovních organizace;

 premisy – nepsaná pravidla, která jsou akceptována jako fakt;  role a odpovědnost – určují očekávání a umožňují pochopit měření výkonu;  moc – nevyplývá z pozice nebo funkce, nýbrž skutečná moc (pozitivní i negativní), která určuje či ovlivňuje názory;

 struktura – neviditelný „organizační pavouk“, který identifikuje vztahy, komunikaci a moc;

 systémy a pravidla –metody jak kontrolovat, měřit a odměňovat žádoucí chování, výběr osob do vyšších pozic;

 příběhy a mýty – pomáhají popsat historii organizace, např. slovesnost – žargon, vtipy, pomluvy, příběhy, image na veřejnosti;

 rituály – ceremonie a události, které osvětlují, co je důležité a co nikoliv;  hodnoty – na čem organizaci nejvíce záleží, např. profesionalita pracovníků, důvěryhodnost. Kultura organizace zahrnuje názory, zvyky, postoje a očekávání lidí, kteří obsadili pozice v organizačním schématu. Identifikace těchto klíčových kulturních prvků a způsobů ovlivňujících chování pracovníků, je východiskem pro úspěšné ovlivňování ekonomických výsledků.

135 OPPA - VSRR



Management organizace nese odpovědnost i za vytváření prostředí, ve kterém jsou lidé motivováni pracovat ochotně a efektivně. (Dědina, Cejthamr, 2005). Podnikové klima se týká atmosféry, morálky, pocitu sounáležitosti, partnerství a vědomí hodnoty firmy.

7.2 Sociální odpovědnost firem Pojem společenská odpovědnost firem je českým překladem anglického výrazu Corporate Social Responsibility, pro který používáme zkratku CSR. Je vymezen jako dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají. Tento koncept se objevil počátkem 2. poloviny 20. století a znamená takový způsob vedení firmy a budování vztahů s partnery, který přispívá ke zlepšení image a zvýšení důvěryhodnosti podniku. Evropská komise v tzv. Zelené knize, vydané v roce 2001, definuje CSR takto: „Společenská odpovědnost firem dobrovolně integruje sociální a ekologické ohledy do podnikatelských činností firmy, a to ve spolupráci se zainteresovanými stranami podniku neboli stakeholders“. Jako stakeholders jsou označovány všechny zainteresované osoby či skupiny osob uvnitř a v okolí firmy – patří sem zákazníci, akcionáři, zaměstnanci, obchodní partneři, dodavatelé a další. Společensky odpovědné firmy staví na první místo plnění legislativních požadavků a poté nad jejich rámec dobrovolně uplatňují odpovědné chování. Výsledkem je pozitivní vliv na společnost a zároveň prospěch a konkurenční výhoda pro firmu. U nás v této oblasti působí Business Leaders Forum, které je sdružením mezinárodních a českých společností a firem, které prosazuje dodržování etiky v podnikatelské praxi, skutečné naplňování společenské odpovědnosti firem – Corporate Social Responsibility – a podporuje spolupráci mezi firemním, veřejným a neziskovým sektorem. Tři oblasti – pilíře společenské odpovědnosti firem Dobrovolné odpovědné chování firmy stojí na třech pilířích: oblasti ekonomické, sociální a environmentální. Náplní společenské odpovědnosti každé firmy by měly být všechny tři oblasti, každá oblast však obsahuje mnoho činností, z kterých může podnik vybírat dle svého zaměření a dle požadavků stakeholders.

136 OPPA - VSRR



V ekonomické oblasti se od firmy očekává transparentní podnikání a pozitivní vztahy s investory, zákazníky, dodavateli a dalšími obchodními partnery. Sledují se také její dopady na ekonomiku na lokální, národní i globální úrovni, například prostřednictvím rozvoje zaměstnanosti či boje proti korupci. V sociální oblasti se odpovědné chování firmy zaměřuje na přístup k zaměstnancům a podporu okolní komunity. Na pracovišti i v místní komunitě tak podnik ovlivňuje životní úroveň, zdraví, bezpečnost, vzdělávání a kulturní rozvoj občanů. V environmentální oblasti si podnik uvědomuje své dopady na živou i neživou přírodu včetně ekosystému, půdy, vzduchu a vody. Předpokládá se, že svou podnikatelskou činnost bude vykonávat tak, aby chránil přírodní zdroje a co nejméně zatěžoval životní prostředí.

Odpovědné chování je tržně výhodné. Jednání podniku v souladu s principy CSR přináší podniku řadu výhod a zisků především nefinančního rázu, které jsou důležité pro jeho kvalitní a dlouhodobě udržitelné fungování:

 větší transparentnost a posílení důvěryhodnosti firmy,  vyšší přitažlivost pro investory,  budování reputace a z ní vyplývající silné pozice na trhu,  odlišení od konkurence, zviditelnění značky pro spotřebitele,  zvýšení produktivity práce a loajality zaměstnanců,  možnost získání a udržení kvalitních zaměstnanců,  snížení nákladů na risk-management,  přímé finanční úspory spojené s ekologickým chováním (např. úspora energie, opětovné využití odpadového materiálu ve výrobě),

 zvýšení obratu,  zvýšení kvality produktů či služeb.

7.3 Kodex manažera Pojem etika obsahuje pravidla a principy, které určují, co je správné a co nikoliv. Ať již manažeři působí eticky či neeticky, je to vždy výsledek celkového vztahu mezi stadiem morálního vývoje manažera, jeho individuálními vlastnostmi, organizační strukturou firmy,

137 OPPA - VSRR



kulturou organizace a intenzitou etických problémů. Ucelený etický program by měl obsahovat přijímání pracovníků s vysokými etickými standardy, vytvoření etického kodexu a rozhodovacích pravidel, vedením na základě příkladů a napojením pracovních cílů a mechanismu hodnocení výkonnosti. Etický kodex představuje formalizované prohlášení o základních hodnotách firmy a etických pravidlech, které by měli pracovníci sdílet. Kodex manažera vyjadřuje normy chování a jednání členů České manažerské asociace, jejichž dodržování je nejen profesionálním závazkem, ale i příspěvkem každého člena k vytváření a posilování prestiže manažerské profese. Mravní, ekonomická, sociální i právní zodpovědnost manažerů úzce souvisí s morální i kvalifikační připraveností manažerů nést důsledky svého jednání vůči vnějšímu i vnitřnímu společenskému prostředí . Jde o chování, které nelze vtěsnat jen do obvyklého odborného či právního rámce, ale i o obecně uznané normy jednání. Členové České manažerské asociace - manažeři působící v českých podnikatelských subjektech - jsou si plně vědomi své vysoké společenské zodpovědnosti za vývoj české ekonomiky a tím také životní úroveň české společnosti. Je jejich společenským závazkem a věcí osobní prestiže i profesionální cti vykonávat svou pracovní roli co nejlépe, s plným zaujetím a s vynaložením všech svých sil a schopností. V zájmu naplnění uvedeného společenského cíle vydávají „Kodex manažera“ jako programový dokument, když slibem dodržování jeho zásad vyjadřují svůj profesionální závazek uplatnit vlastní mocenskou pozici a jí doprovázející osobní vliv, spojený s jejich postavením ve prospěch všech zájmových skupin svázaných s podnikatelskými subjekty, v nichž působí. Kodex manažera se přiměřeně vztahuje také na vedoucí pracovníky/manažery v orgánech a organizacích nepodnikatelského charakteru. Manažeři jsou nositeli procesů managementu, kterými je ovlivňováno legitimní tržní chování podnikatelských subjektů a zodpovídají za účelnost a efektivnost všech v těchto subjektech prováděných podnikatelských činností. Nevykonávají sami bezprostředně potřebné pracovní činnosti; jejich posláním je vytvářet co nejlepší podmínky pro vysoký pracovní výkon svých spolupracovníků, zaměstnanců podniků a institucí. Při plnění této své základní role musí umět vhodně uplatnit své profesní kompetence: a)

technické - znalosti a dovednosti v aplikaci metod a postupů moderního

managementu, 138 OPPA - VSRR

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ b)


humanitní - schopnosti motivovat a iniciovat své podřízené k vysoké pracovní

výkonnosti i k žádoucímu chování a jednání, c)

koncepční - umění odhadnout dopady přijatých podnikatelských rozhodnutí.

Každý manažer vystupuje při plnění svých pracovních povinností v několika spolu souvisejících pracovních rolích, když je současně:  politický činitel - prosazuje legitimním způsobem a v souladu s obecně platnými etickými zásadami zájmy a požadavky jím vedeného kolektivu;  nadřízený - může a také musí uplatnit přidělené pravomoci odměňovat i trestat projevy pracovního chování vůči členům jím vedeného pracovního kolektivu;  rozhodčí - řeší zákonitě vznikající konflikty a spory mezi členy jím vedeného pracovního kolektivu;  symbol skupiny - je představitelem kompaktního pracovního kolektivu, který svou osobou prezentuje vůči jeho okolí;  mluvčí - pracovní skupiny, jejíž oprávněné zájmy a požadavky musí přesvědčivě tlumočit těm, kteří jsou schopni jim vyhovět;  vzor - když svým osobním příkladem představuje pro každého člena pracovní skupiny názorný příklad očekávaného pracovního chování a jednání;  odborník - musí umět poradit a pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu v situaci, kdy sami nevědí jak provádět uložené pracovní úkoly;  obětní beránek - ochotný převzít odpovědnost za chyby a omyly, jichž se členové pracovního kolektivu pod jeho vedením při plnění svých pracovních úkolů dopustili.

Vysoké nároky, kladené na pracovní role manažera, jsou spojeny s tím, že při vedení pracovního kolektivu musí umět uplatnit takový styl vedení svých spolupracovníků, kdy věnuje rovnoměrně pozornost jak plnění uložených pracovních úkolů, tak i vzniku příznivých podmínek pro výkon požadovaných pracovních činností. Musí tedy při plnění svého pracovního poslání vystupovat současně jako stratég i jako politik. Manažer je stratég.

 Musí umět vytyčit reálné a dosažitelné, zároveň však také náročné cíle podnikatelských činností subjektu, v jehož čele stojí. A zároveň nalézt schůdnou cestu 139 OPPA - VSRR



ke stanoveným cílům, kdy bude podnikatelské chování organizace objektivní - účelné a efektivní.

 Manažer je politik.  Musí umět přesvědčit své spolupracovníky, členy jím vedeného pracovního kolektivu, aby přispívali ze všech svých sil a schopností (a mnohdy i nad tento rámec) k dosažení vytyčených podnikatelských cílů. Hodnotová orientace manažera 1.

Ve svém působení manažer respektuje cílové hodnoty svobodné demokratické

společnosti, rovnost šancí všech a nezadatelnost práva na podnikatelský úspěch, který je kýmkoli získaný v čestné soutěží s ostatními. 2.

Manažer usiluje o získání mocenské pozice uvnitř podnikatelského subjektu, kde

působí, v zájmu jejího uplatnění při poskytnutí pomoci členům jím vedeného pracovního kolektivu, kteří se ocitnou v nesnázích, při hledání vhodného uplatnění pro schopné spolupracovníky a při prosazování progresivních námětů a návrhů pracovního kolektivu k dosažení podnikatelských úspěchů firmy. 3.

Manažer uplatňuje svůj osobní vliv, opírající se o legitimitu jeho postavení ve firmě

prostřednictvím vlastní vysoké odbornosti a rozsáhlých odborných kompetencí, příkladného pracovního úsilí a důsledného zastávání instrumentálních hodnot, jako čestnost, kreativita, optimismus, výkonnost, tolerantnost a zodpovědnost. 4.

Při získávání a hodnocení informací manažer preferuje racionální přístupy, dokáže je

však vždy a podle okolností vhodně korigovat podnikatelskou intuicí a vnímavostí k pocitům jiných. 5.

Manažer je vždy tolerantní vůči změnám, vyplývajícím z vývoje podnikatelského

prostředí, dokáže tolerovat neurčitost tento vývoj doprovázející, je otevřený vůči novým podnětům a poznání a je si vždy vědom vlastních možností tento neurčitý vliv okolí usměrnit ve pros-pěch firmy i jím vedeného pracovního kolektivu. 6.

Ve své interpersonální orientaci manažer usiluje o uplatnění moci spojené s jeho

postavením ve firmě ve prospěch dosažení jí sledovaných legitimních podnikatelských cílů, přičemž v jím vedeném pracovním kolektivu zaujímá pozici prvního mezi rovnocennými spolupracovníky a uznání své mocenské pozice zakládá na autoritě svého osobního vlivu, nikoli na formální autoritě svého mocenského statutu. 140 OPPA - VSRR



Manažer vždy dokáže zvládat stresové situace způsobem, který neovlivní negativně

klima tvůrčí spolupráce v jím vedeném pracovním kolektivu a dokáže pro vlastní vizi budoucích podnikatelských úspěchů získat i ostatní spolupracovníky, vytvořit prostor pro uplatnění i jejich tvůrčích podnětů a prosadit jejich uskutečnění, je-li přesvědčen o jejich přínosu pro firmu. 8.

Manažer dokáže vhodně delegovat vlastní pravomoci i na členy jím vedeného

kolektivu, uplatňuje zásady participace vlastních spolupracovníků na řízení všech činností kolektivu a úzkostlivě se brání zneužívání vlastní mocenské pozice. 9.

Při komunikaci se svými spolupracovníky se manažer snaží dodržet zásady pozitivní

komunikace, zejména tím, že:  ve svém projevu se zaměřuje na problém, nikoli na osobu, která je jeho nositelem;  jeho vystoupení k problému je popisné (konstatování skutečnosti), nikoliv apriorně hodnotící;  dialog s partnerem vždy vede v osobní rovině a své vlastní názory neskrývá za jinými autoritami;  v dialogu dokáže také trpělivě naslouchat názorům jiných. 10.

Při nezbytné kritice stylu výkonu pracovních činností svými spolupracovníky manažer

dokáže být vždy zcela konkrétní (jasně vymezí předmět vlastní kritiky), je schopen kritizovanému nabídnout řešení, své kritické připomínky vždy sděluje z očí do očí a dokáže respektovat odlišnost osobností členů jím vedeného kolektivu. Vztah ke spolupracovníkům 1.

Manažer si je vždy vědom skutečnosti, že jeho pracovní úspěchy a výkonnost jsou

hodnoceny podle pracovních výsledků, dosahovaných jím vedeným pracovním kolektivem. 2.

Manažer si je vědom skutečnosti, že jeho mocenská autorita je výsledkem určité

„společenské smlouvy“, vycházející z ochoty jeho spolupracovníků akceptovat jím přijímaná rozhodnutí a jím vydávané pokyny a příkazy pro jejich hodnotu a díky vlastnímu osobnímu vlivu. 3.

Manažer je vždy tolerantní vůči individuální odlišnosti každého člena pracovního

kolektivu, pokud tato odlišnost neohrožuje pracovní výsledky všech, celého kolektivu. Je důsledně netolerantní vůči atmosféře netolerance této přirozené odlišnosti. 141 OPPA - VSRR



Manažer umí vhodně přidělit pravomoci a zodpovědnost jednotlivým členům jím

vedeného kolektivu způsobem, který zvyšuje jejich osobní motivaci k dosažení co nejlepších pracovních výsledků. 5.

Manažer prosazuje při odměňování členů jím vedeného pracovního kolektivu

důsledně princip zásluhovosti a rezolutně se brání proti snahám o uplatnění zásad rovnostářství či potřebnosti při odměňování jednotlivců za dosažené pracovní výsledky celého kolektivu. 6.

Manažer v prostředí jím vedeného pracovního kolektivu vždy podporuje rozvoj

kreativity, nové tvůrčí náměty na řešení existujících problémů a prosazuje atmosféru tolerantnosti vůči omylům při pokusu o realizaci něčeho nového. 7.

Manažer usiluje o zvyšování odborné kvalifikace a pracovních dovedností všech členů

jím vedeného pracovního kolektivu, vytváří příznivé podmínky pro realizaci snah o výchovu a vzdělávání pracovníků a podporuje úsilí o nové, tvůrčí přístupy k realizaci standardně prováděných pracovních činností. 8.

Manažer vždy úplně a podrobně informuje všechny pracovníky jím vedeného

kolektivu o situaci firmy, o připravovaných změnách v jejím vnitřním prostředí i o názorech vedení firmy na pracovní výkonnost jeho kolektivu a také o jejích ohlasech mezi zákazníky i širší veřejností. 9.

Manažer dokáže vždy správně stanovit cíle pracovního úsilí jím vedeného kolektivu,

motivovat všechny jeho členy k jejich dosažení a určit priority mezi jednotlivými cíli i mezi výkonem jednotlivých pracovních činností. 10.

Při organizaci vlastního pracovního času věnuje manažer osobně pozornost pouze

důležitým a urgentním úkolům, důležité a málo urgentní úkoly řeší vždy ve spolupráci s (alespoň) některými členy svého pracovního kolektivu a ostatní úkoly vždy deleguje na vybrané pracovníky. 11.

Manažer

také

věnuje důsledně

pozornost vývoji

pracovní kariéry svých

spolupracovníků a pro nejschopnější z nich hledá nejlepší způsob jejich osobního uplatnění ve firmě i mimo jím vedený kolektiv. 12.

Manažer umí zorganizovat jím vedený kolektiv tak, aby se výhodně uplatnily nejen

pracovní, ale také týmové role všech jeho členů, když je trvale v osobním spojení s každým svým spolupracovníkem a ovládá umění sociální analýzy atmosféry uvnitř pracovního kolektivu, tzn. chápe a respektuje city ostatních. 142 OPPA - VSRR



Manažer vystupuje jako nestranný rozhodčí, příp. i vyjednavatel, při řešení konfliktů a

sporů mezi členy jím vedeného kolektivu a dokáže tyto konflikty vyřešit způsobem, který nevytváří živnou půdu pro vznik následných interních konfliktů. 14.

Optimismus při výkonu svěřených pracovních úkolů je zdrojem motivace manažera k

plnění těchto úkolů i k motivování ostatních členů jím vedeného kolektivu ke stejným pracovním přístupům.

Vztah k vlastníkům 1.

Vůči členům jím vedeného kolektivu je manažer reprezentantem zájmu vlastníků

firmy, o jejichž účelnosti, oprávněnosti a legitimitě musí být osobně přesvědčen. 2.

Svým koncipováním podnikatelské strategie a realizací postupů strategického

managementu přispívá manažer k naplnění cílů vlastnické strategie firmy, kterou se ve svém jednání musí s důslednou profesionalitou řídit. 3.

Manažer jako reprezentant zájmů vlastníka přebírá zodpovědnost za naplnění

vlastnické strategie, za zhodnocení svěřeného majetku a za zabezpečení očekávaných podnikatelských výnosů z kapitálových investic do rozvoje firmy. 4.

Pro zamezení konfliktu zájmů nepůsobí představitelé managementu (s výjimkou

generálního ředitele) ve vlastnických řídících strukturách firmy. Pokud jsou manažeři zároveň vlastníky firmy, musí svá podnikatelská rozhodnutí přijímat s vědomím možných negativních důsledků tohoto konfliktu zájmů a důsledně rozlišovat své role.

Vztah k zákazníkům 1.

Manažer si vždy musí být vědom skutečnosti, že příjmy a podnikatelské úspěchy jím

vedeného kolektivu a jeho zaměstnavatelské firmy jsou dosahovány díky zájmu zákazníků o firmou nabízené zboží a služby Proto musí dbát na pravidelnou analýzu potřeb, přání a požadavků potenciálních zákazníků a vycházet jim vstříc kvalitou, termíny dodávky a cenou nabízených produktů a s nimi spojených služeb. 2.

Každý manažer musí umět reagovat nejen na stávající zákaznické požadavky, ale musí

umět odhadnout vývoj zákaznické poptávky a dokonce i tuto poptávku vhodným způsobem generovat jak v zájmu zákazníků, tak také v zájmu vlastní firmy.

143 OPPA - VSRR



Manažer musí dokázat správně a nezkresleně informovat zákazníky o výhodách i

nevýhodách firmou nabízených produktů, přesvědčovat o jejich přednostech vůči produktům konkurenčním a přesvědčovat zákazníka o přínosech a výhodách, které pořízením firmou nabízených produktů a služeb získají. 4.

Při hledání adekvátní odpovědi na očekávané potřeby, přání a požadavky zákazníků

musí manažer podporovat úsilí o trvalou inovaci nabízených produktů, výrobních technologií i způsobů jejich distribuce a prodeje, když prioritou inovačního úsilí musí být vždy prospěch zákazníka. 5.

Při jednání se zákazníky musí manažer znát vlastní emoce, ovládat je a být schopen

sám sebe motivovat k jednání sledujícímu zákazníkův prospěch (i za cenu potlačení vlastních zájmů a ambicí). 6.

Manažer musí být vždy dostatečně citlivý k postojům i emocím zákazníků firmy a v

jednání s nimi efektivně ovládnout umění mezilidských vztahů při vyjednávání oboustranně výhodných podmínek - respektujících potřeby zákazníka i zájmy vlastní firmy. 7.

Při jednání se zákazníky i obchodními partnery nepodlehne manažer možnosti získat

na jejich úkor krátkodobý prospěch, který by v dlouhodobém časovém horizontu přinesl firmě nepříznivý obraz o její podnikatelské důvěryhodnosti. 8.

Při soutěži s konkurenty o přízeň zákazníků se manažer nikdy neuchýlí k praktikám

nekalé soutěže (byť by nabízely značné výhody) a nebude poskytovat zákazníkům nesprávné či zavádějící informace. 9.

Manažer nikdy nebude ve prospěch vlastní firmy povzbuzovat poptávku po

produktech, které (přestože neporušující právní zásady) mohou být označeny jako eticky nevhodné, ekologicky škodlivé či ohrožující mravní výchovu mládeže. 10.

Při prosazování podnikatelských zájmů firmy a snaze získat zákaznickou zakázku se

manažer nikdy neuchýlí k uplácení rozhodovacích subjektů a sám nikdy nevzbudí dojem, že jeho postoj by bylo možno ovlivnit úplatkem.

Vztah k ostatním zájmovým skupinám 1.

Každý manažer respektuje skutečnost, že podnikatelský subjekt je kromě

ekonomického účelu také nositelem určitého společenského poslání, které je spojeno se závazkem společenské zodpovědnosti vůči všem zájmovým skupinám, s fungováním tohoto 144 OPPA - VSRR



podnikatelského subjektu spojeným. Bude ve svém podnikatelském úsilí respektovat oprávněné zájmy těchto zájmových skupin. 2.

Při kolektivním vyjednávání s představiteli odborových organizací a zaměstnaneckých

svazů budou manažeři vedeni snahou získat jejich představitele pro realizaci vlastních podnikatelských záměrů konsensem či kompromisem a budou se snažit vyhnout konfliktní konfrontaci nesmiřitelných stanovisek. 3.

V oblasti působení podnikatelského subjektu budou jeho manažeři usilovat o

vytvoření přátelských partnerských vztahů s představiteli regionální správy a podle hospodářských možností firmy se zasadí o sponzorování společensky potřebných snah rozvoje příslušného regionu a jeho společenského života.

Příslušnost k manažerské obci 1.

Každý manažer musí cítit profesionální hrdost na vlastní práci a usilovat o spolupráci s

ostatními

členy

manažerské

komunity

při

obhajobě

a

prosazování

společných

profesionálních i stavovských zájmů. 2.

Přirozenou potřebou každého manažera je osobní angažovanost při udržování a

rozvoji přátelských a kolegiálních vztahů s ostatními manažery při: •

ochraně společných zájmů této profesní skupiny,

•

podpoře jejich úsilí o akceptování jejich společenského významu a zlepšení jejich

pozice ve společnosti, •

rozvoji manažerských schopností a dovedností v souladu s vývojem teorie a praxe

moderního managementu, •

úsilí o rozvoj kulturních a jiných společenských setkání mezi příslušníky manažerské

obce. 3.

Svou příslušnost k manažerské obci a jí reprezentujícím stavovským sdružením

manažer podporuje snahy reprezentantů těchto sdružení o ovlivnění významných politických a legislativních rozhodnutí, jejichž dopady mohou negativně či naopak pozitivně ovlivnit výkon každodenních pracovních činností každého manažera. 4.

Příslušnost k manažerské komunitě zavazuje každého manažera, aby celoživotně

usiloval o vlastní sebezdokonalování tím, že bude  více znát a více umět, 145 OPPA - VSRR



 dobrým psychologem,  ovládat cizí jazyky,  vždy v dobré fyzické a díky tomu i dobré psychické kondici, aby své emoce či problémy nepřenášel na podřízené. 5.

Manažer svou příslušností k manažerské obci stvrzuje závazek, že se při posuzování

dopadů jím přijatého rozhodnutí bude řídit odpověďmi na následující otázky: a)

Definoval jsem problémovou situaci a její příčiny dostatečně přesně a odpovědně?

b)

Jak bych definoval problém, kdybych stál na opačné straně?

c)

Jakým způsobem rozhodovací situace vznikla a jak závažnou se jevila na první pohled?

d)

Vůči komu a v jakých otázkách jsem schopen zastávat loajální postoj jako

zaměstnanec firmy i jako soukromá osoba? e)

Jaký skutečný cíl sleduji tímto rozhodnutím?

f)

Jsou tyto mé záměry konformní s očekávanými výsledky?

g)

Kdo může být mým rozhodnutím poškozen a proč?

h)

Jsem schopen prodiskutovat své rozhodnutí s těmi, jichž se týká, před tím než budu

trvat na jeho provedení? i)

Jsem schopen obhájit své rozhodnutí bez zaváhání před svými nadřízenými, před

zástupci vlastníků firmy, ale také před svými rodinnými příslušníky a sousedy? j)

Jsem plně přesvědčen o tom, že moje rozhodnutí bude dobré i zítra a po delším čase

a není výhodné pouze dnes? Jaký symbolický dopad bude mít moje rozhodnutí, bude-li správně pochopeno? A pokud ne? k)

Za jakých podmínek jsem ochoten ustoupit od svého stanoviska, přestat trvat na

výkonu svého rozhodnutí?

Není-li manažer s některou z odpovědí na uvedené otázky spokojen, musí znovu prozkoumat etickou nenapadnutelnost jím přijímaného rozhodnutí. 7.4

Případová studie 10-Hodnoty společnosti General Electric

Společnost General Electric (GE) se v každoročním žebříčku TOP 100 World Admired Companies objevuje na předních místech. Jaké hodnoty GE vyznává u svých manažerů? Manažeři GE:  Mají smysl pro dokonalost (kvalitu) a nenávidí byrokracii; 146 OPPA - VSRR





Jsou otevřeni všem myšlenkám a povinnosti zdokonalit se;



Žijí kvalitou..snižování nákladů a rychlost jsou jejich hlavními konkurenčními výhodami;

 Se sebejistotou zapojují každého a nestavějí žádné hranice;  Vytvářejí jasnou, jednoduchou, reálnou vizi a zavádějí ji na všechny újrovně;  Jsou energičtí a mají schopnost povzbuzovat druhé;  Vytyčují..stanovují náročné cíle..odměňují pokrok…a současně chápou svou zodpovědnost a povinnosti,  Pohlížejí na změnu jako na příležitost ne jako na ohrožení;  Myslí globálně..budují různorodé a globální týmy a jsou věrni etickým principům společnosti GE.

147 OPPA - VSRR



SHRNUTÍ KAPITOLY Pojem etika obsahuje pravidla a principy, které určují, co je správné a co nikoliv. Ať již manažeři působí eticky či neeticky, je to vždy výsledek celkového vztahu mezi stadiem morálního vývoje manažera, jeho individuálními vlastnostmi, organizační strukturou firmy, kulturou organizace a intenzitou etických problémů. Ucelený etický program by měl obsahovat přijímání pracovníků s vysokými etickými standardy, vytvoření etického kodexu a rozhodovacích pravidel, vedením na základě příkladů a napojením pracovních cílů a mechanismu hodnocení výkonnosti. Etický kodex představuje formalizované prohlášení o základních hodnotách firmy a etických pravidlech, které by měli pracovníci sdílet. Kodex manažera vyjadřuje normy chování a jednání členů České manažerské asociace, jejichž dodržování je nejen profesionálním závazkem, ale i příspěvkem každého člena k vytváření a posilování prestiže manažerské profese. Mravní, ekonomická, sociální i právní zodpovědnost manažerů úzce souvisí s morální i kvalifikační připraveností manažerů nést důsledky svého jednání vůči vnějšímu i vnitřnímu společenskému prostředí . Jde o chování, které nelze vtěsnat jen do obvyklého odborného či právního rámce, ale i o obecně uznané normy jednání. Současný management ve stále větší míře zdůrazňuje sociální zodpovědnost vedoucích pracovníků, etiku a kulturu jejich jednání. Kultura organizace prezentuje systém etických a sociálních norem, společných hodnot a přesvědčení pracovníků organizace, který podstatně určuje „jak se chovají“ a ovlivňuje způsob „jak se zde pracuje“. Firemní kulturu posilují symboly, vzory, rituály a sdílené hodnoty. Společenská odpovědnost firem dobrovolně integruje sociální a ekologické ohledy do podnikatelských činností firmy, a to ve spolupráci se zainteresovanými stranami podniku neboli stakeholdery. Etický kodex manažera vyzývá manažery k dodržování pravidel v oblasti hodnotové orientace manažera, vztahu ke spolupracovníkům, vlastníkům, zákazníkům a příslušnosti k manažerské obci.

148 OPPA - VSRR



SEZNAM KLÍČOVÝCH SLOV K ZAPAMATOVÁNÍ Etika. Společenská odpovědnost firem. Kultura organizace. Etický kodex. Kodex manažera. Hodnotová orientace manažera.

KONTROLNÍ OTÁZKY 1. Co pro vás osobně znamená společenská odpovědnost? Myslíte, že by organizace v podnikání měly být společensky odpovědné? Vysvětlete. 2. Jak mohou být pracovní cíle a hodnocení výkonu použity pro podporu etického chování? 3. Popište, jak může proces výběru pracovníků podpořit etické chování? 4. Jak kultura organizace ovlivňuje etické chování? 5. Co je etický kodex a jak může být zvýšena jeho efektivnost?

KONTROLNÍ TEST 1) Společenská odpovědnost firem představuje: a) Přístup s ohledem na lidská práva b) Přístup sociální c) Přístup ekologický d) Přístup ekonomický 2) Etický kodex manažera představuje zodpovědnost: a) Mravní b) Ekonomickou c) Právní d) Sociální Správné řešení: 1b),c),d); 2a),b),c),d).

149 OPPA - VSRR



POZNÁMKY

150 OPPA - VSRR



VÝSTUPY Z UČENÍ


BUDETE UMĚT  Vysvětlit sociálně-ekonomický pohled na sociální odpovědnost firem.  Popsat projevy kultury organizace.  Identifikovat faktory, které působí na etické chování manažera.  Pracovat s pojmy etika, etický kodex, kodex manažera, sociální odpovědnost

firmy,

kultura

organizace

v rámci

samostatného

manažerského myšlení a jednání.

SCHOPNOSTI

BUDETE SCHOPNI  Vysvětlit vztah mezi společensko odpovědností firmy a její výkonností.  Chápat integraci kultury organizace, sociální odpovědnosti a hodnotové orientace manažera ve vztahu k výkonnosti organizace.

 Diskutovat o třech pilířích společenské odpovědnosti firem a jejich relevanci.

DOVEDNOSTI

ZÍSKÁTE  Schopnost pojednat o různých způsobech, které mohou zlepšit etické chování organizace ve vztahu k jejím pracovníkům.  Přesvědčení

o

manažerské

etice

jako

kompetencí a manažerského úspěchu.

151 OPPA - VSRR

součásti

manažerských

Kapitola 8 – Slovník vybraných pojmů


8 SLOVNÍK VYBRANÝCH POJMŮ ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Assessment Centrum Assessment Centrum (AC) je speciální diagnostická metoda, která se používá pro výběr pracovníků z většího počtu uchazečů pro vybrané odborné a manažerské pozice. Hlavním rysem Assessment Centra je přítomnost více hodnotitelů, kteří posuzují uchazeče z různých hledisek a podle různých kritérií během delšího časového úseku. V AC účastníci řeší individuální a skupinové situace. Modelové situace obsahují a prezentují požadavky na danou pracovní pozici. Delegování Delegování, někdy též dělba kompetencí v oblasti managementu znamená přenesení úkolů či přesně vymezeného rozsahu pravomocí manažera na jinou osobu, organizační jednotku nebo nižší stupeň řízení. Zatímco úkoly a pravomoci jsou dělitelné, odpovědnost je nedělitelná. Delegování napomáhá sdílení cílů, rozvoji pracovníků a časové optimalizaci práce manažera. Etický kodex Etický kodex představuje formalizované prohlášení o základních hodnotách firmy a etických pravidlech, které by měli pracovníci sdílet. Executive Search Executive Search (Headhunting) se většinou týká vyhledávání a výběru pracovníků do úzce specifických odborných a manažerských pozic. Získávání pracovníků probíhá prostřednictvím přímého oslovení a konkrétní nabídky pro odborníky, kteří jsou úspěšní v daném oboru. Jedná se o profesionály, kteří nemusí aktivně hledat nové uplatnění, ale mohou být nabídkou motivováni tak, že se rozhodnou změnit zaměstnavatele. Hodnocení pracovního výkonu Hodnocení výkonu pracovníků je součástí systému řízení výkonu, což je proces definování standardů a hodnocení výkonu pracovníků s cílem získávat objektivní informace pro další rozhodování o lidských zdrojích. Účelem hodnocení je zejména poznání dosahované úrovně pracovních výkonů jednotlivých pracovníků, rozpoznání silných a slabých stránek pracovníků, zejména však jejich potenciálu zlepšovat výkony zaměřené ke společnému cíli.

152 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Charisma

Charisma – schopnost jedince získávat a vést skupinu bez formálního statutu, pouze na základě vlivu své osobnosti. Kompetence manažera Manažerská kompetence je způsobilost manažera vykonávat manažerskou pozici, využívat znalosti, schopnosti a dovednosti v nových situacích tvůrčím způsobem a dosahovat přitom požadovanou úroveň výkonnosti, tzn. způsobilost úspěšně vykonávat příslušné pracovní činnosti. Koučování Koučování (Coaching) je metoda vzdělávání na pracovišti. Vzdělávající se pracovník má přiděleného kouče, který vede jeho individuální („na míru šité“) vzdělávání. Koučování lze chápat jako dlouhodobější dohled a podporu poskytovanou koučem. Obsah a intenzita vzdělávání se flexibilně mění podle aktuálních potřeb a průběžně dosahovaných vzdělávacích výsledků. Nevýhodou může být jistá nesystematičnost koučování. Mentoring Mentoring je metoda, kdy kompetentní a zkušený odborník poskytuje profesní i studijní a osobnostní podporu, poradenství, vedení, patronát, předávání vědomostí a dovedností osobě služebně mladší s cílem usnadnit jí komplexní osobnostní, edukativní a profesní rozvoj. Motivace Motivace je jedním ze základních psychických procesů. Motivace je vnitřní pohnutka, která podněcuje jednání člověka. Motivace může být aktivována pomocí různých stimulů (stimulačních či aktivizačních faktorů). Motivace úzce souvisí s výkonností člověka. Cílem motivování je aktivovat člověka, podnítit vnitřní hnací síly a usměrnit jeho chování k dosažení určitého cíle. Pro organizace je motivování jedinců jedním z klíčových faktorů úspěchu. Organizační kultura Systém etických a sociálních norem, společných hodnot a přesvědčení pracovníků, který podstatně určuje „jak se chovají“ a ovlivňuje způsob „jak se v organizaci pracuje“. V širším pojetí zahrnuje v rámci organizace existující a vytvořené artefakty, hodnoty, normy, symboly a ideje instituce. V užším pojetí jde víceméně o synonymum pojmu sdílené hodnoty.

153 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Paretrův princip

Obecně lze Paretovo pravidlo 80/20 vyjádřit následovně: 20 % úsilí produkuje

80 %

výsledků. Jedná se o poznatek, že jednotlivé položky v souborech obvykle nejsou stejně důležité. Pro vyvolání změny je třeba určit a ovlivnit nejvýznamnější položky, kterých zpravidla nebude mnoho, ale mají značnou důležitost. Prakticky to znamená, že při řízení, rozhodování či plánování je třeba soustředit se především na oněch kritických 20 %, čímž lze dosáhnout 80 % možného užitku. Paretovo pravidlo lze v praxi využít téměř ve všech oblastech. Pracovní místo (pozice) Pracovní místo je pozice ve formální organizační struktuře jasně určená účelem, úkoly, činnostmi, procesy,

organizačními vztahy, komunikačními vazbami, pravomocemi,

odpovědnostmi, kvalifikačními předpoklady a využívanými zdroji Pracovní porady Pracovní porady jsou jedním ze základních nástrojů

řízení vůbec na všech stupních

hierarchie. Plní funkci setkání pracovníků za účelem komunikace, koordinace a spolupráce při řešení určitého úkolu, rozvoji synergie a získávání informací pro varianty manažerského rozhodování. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů (ŘLZ) je obor managementu, který zahrnuje metody a techniky řízení a rozvoje lidských zdrojů a analytické techniky používané v procesech plánování, získávání, vedení a rozvoje lidí. Řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu je trvalá a průběžná činnost, která směřuje k neustálému zlepšování pracovního výkonu a pracovní výkonnosti. Sebeřízení Sebeřízení – aktivity zaměřené k vlastní osobě manažera, kdy na základě sebeuvědomění dochází k stanovení pracovních, popř. osobních cílů, priorit, jejich naplňování a hodnocení dosaženého stavu. Sociální zodpovědnost firem Social Responsibility, pro který používáme zkratku CSR. Je vymezen jako dobrovolný závazek firem chovat se v rámci svého fungování odpovědně k prostředí i společnosti, ve které podnikají. 154 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Synergie

Synergie (vzájemné působení a spolupůsobení) je princip tvůrčí týmové spolupráce, který znamená, že celek je daleko více než součet všech individuálních částí. Time management Řízení času (Time Management) je oblast řízení, která zahrnuje různé metody hospodaření časem, který vnímá jako omezující zdroj. Jedná se o metody, jejichž cílem je získání kontroly nad časem, který člověk nebo organizace věnuje určitým aktivitám či procesům. Cílem je zvýšení produktivity a efektivnosti využití času jeho důsledným plánováním, stanovováním priorit, které ovlivňují hlavní cíle. Tvůrčí porada (Brainstorming) Základní význam slova „brainstorm“ znamená „využít mozku k útoku na nějaký problém“. Brainstorming je technikou tvůrčí porady, při níž skupina účastníků usiluje nalézt řešení specifického problému, k němuž spontánně přispívají její členové. Účelem je shromáždit a sestavit celý soubor nápadů či námětů, které mohou přispět k řešení problému. Tyto nápady je třeba dodatečně posoudit a realizovat. Týmová spolupráce Tým je účelově ustavená, formalizovaná skupina vzájemně závislých jednotlivců, kteří mají vysokou úroveň pracovních schopností, které se vzájemně doplňují a jsou zavázáni společnými cíli. Všichni členové týmu mají společný a spolupracující přístup k práci, jasné role a odpovědnosti a jsou navzájem odpovědní za výkon celého týmu. Styl vedení Charakteristický (osobitý) způsob provádění manažerské práce, celkový přístup manažera k naplňování jeho role, projevující se zejména v realizaci rozhodování, komunikaci, předávání příkazů a kontroly ve vztahu k řízeným pracovníkům. Styl vedení je často spojen s osobností manažera. Vedení vůdcovstvím (leadership) Koncept leadershipu klade důraz na úlohu manažera ve vedení lidí. Proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich angažovanosti pro plnění cílů organizace. V praxi to znamená důraz na vůdčí roli manažera, který je v pojetí leadershipu především iniciátorem, motivátorem, podněcovatelem a inspirátorem.

155 OPPA - VSRR


ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ Získávání pracovníků

Získávání pracovníků (nábor, recruitment) je činnost, která spočívá v rozpoznávání a vyhledávání vhodných pracovních zdrojů neboli proces identifikování a získávání uchazečů na určitou pracovní pozici. 360° zpětná vazba 360° zpětná vazba je způsob hodnocení pracovníků založený na tom, že příslušný pracovník je hodnocen zainteresovanými subjekty (stakeholders), s kterými je v pracovních vztazích. V praxi to znamená, že daného pracovníka hodnotí jeho nadřízení (nadřízený manažer), kolegové, podřízení a případně také zákaznici, pracovníci partnerských subjektů apod.

156 OPPA - VSRR


Literatura

9 LITERATURA ADAIR, J. E. Jak efektivně vést druhé. Praha: Management Press, 1993. 231 s. ISBN 978-80-8560-340-8. ADAIR, J. Vytváření efektivních týmů. Praha: Management Press, 1994. 194 s. ISBN 80-85603-70-5. AMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0469-2. ARMSTRONG, M. Management a leadership. Grada Publishing, 2008. ISBN 978-80-247-2177-4. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. A KOL. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 2007. 800 s. ISBN 978-80-7261-169-0. BARTOŠOVÁ, H. 2005. Management II. Základy. Vybrané metody a techniky. Praha: PAČR, 2005. 325 s. ISBN 80-7251-198-X. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAT, P., ŠULEŘ, O. 2001. Management. Olomouc: Rubico, 2001. ISBN 80-85839-45-8. BAŤA, T. 1990. Úvahy a projevy, Praha : Institut řízení, 1990. ISBN 80-7014-024-0. BLOCH, A. 2001.Murphyho zákon 2000. Praha : Argo, 2001. s. 92 ISBN: 80-7203- 307-7. CARNEGIE, D. Jak získávat přátele a působit na lidi. Bratislava: Bradlo, 1991. CASCIO, W. F. Applied Psychology in Personnel Management. Prentice Hall: Englewood Cliffs, 1991. COVEY, S.R. 1989. Sedm návyků skutečně efektivních lidí. Praha: Management Press,1989. s.344. ISBN 978-80-7261-156-0. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. 2005.

Management a organizační chování. Praha: Grada

Publishing, 2005. DONELLY, J.H.,GIBSON, J.L.,IVANCEVICH,J.M. 2007. Management Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 80-7169-422-3. DRUCKER, P.F.2010. Efektivní vedoucí. Praha : Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-189-8. KOONTZ, H.,WEIHRICH, H. 1993. Management. Praha : Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7. 157 OPPA - VSRR


Literatura

KOLAJOVÁ, L. 2007. Týmová spolupráce. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 80-247-1764-6. KOUBEK, J. 2007. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2007. ISBN 80-7261-116-X KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů 2. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-51-4. LIKERT, R. 1967. The Human Organization: Its Management and Value. New York : McGraw Hill, 1967. MASLOW, A.H. 1954.Motivation and Personality. New York : Harper and Row, 1954. MINTZBERG, H. 1989. Mintzberg on Management. Londýn : Collier Macmillan Publishers, 1989. MUCHINSKY, P.M. 1993.Psychology Applied to Work. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. Brooks/Cole, Pacific Grove, 1993. PETERS, T. J. WATERMAN, R.H. 1993. Hledání dokonalosti. Praha : Svoboda-Libertas, 1993. ISBN 80-205-0313-7. PROKOPENKO, J. - KUBR, M. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha: Grada Publishing, 1996. ISBN 80-7169-250-6. ROBBINS, S.,P.;COULTER,M. 2005. Management. Praha: Grada Publishing, 2005. 600 s. ISBN 80-247-0495-1. SCHEIN, E.H. 1985. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. San Francisco : JosseyBass, 1985. TRUNEČEK, J. Znalostní podnik ve znalostní společnosti. Praha: PROFESSIONAL PUBLISHING, 2003. ISBN 80-86419-35-5. URBAN, J. Řízení lidí v organizaci. Personální rozměr managementu. Praha: ASPI Publishing, 2003. VEBER, J. a kol. 2001. Management. Praha : Management Press, 2001. 736 s. ISBN 978-80-7261-200-0. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ O. 2006. Moderní management v teorii a praxi. Praha: Management Press, 2006. ISBN 80-7261-143-7.

158 OPPA - VSRR

ŘÍZENÍ A ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ

Recommend Documents