Invoeren van een PMO
Hedeman Consulting Hedeman Consulting biedt praktische hulp bij het verbeteren en inrichten van projectenorganisaties door het uitlijnen van projectenportfolio’s, het organiseren van besluitvorming rondom projecten, het trainen en ontwikkelen van competenties en het bieden van interim project-, programma- en portfoliocapaciteit. Bert is als senior project- en programmamanager betrokken bij implementatie van project-, programma- en portfoliomanagement en het inrichten van PMO’s in organisaties. Bert is tevens assessor, coach en trainer in de methoden PRINCE2, MSP, P3O, MoP en IPMA. Bert heeft verschillende boeken geschreven over project- en programmamanagement.
Bert Hedeman
[email protected] Partner
Pagina | 1
Invoeren van een PMO Invoeren van een PMO is geen sinecure. In dit artikel wil ik enkele aandachtspunten benoemen die daarbij van belang kunnen zijn.
Wat is een PMO? PMO is een acroniem dat gebruikt wordt ter aanduiding van een Project, Programma of Portfolio Management Office. Dat kan zijn een tijdelijk bureau ter ondersteuning van een individueel project of programma, maar ook een permanent bureau dat is bedoeld ter ondersteuning van het geheel van projecten en programma’s in een organisatie. Hier gaat het om het invoeren van de permanente PMO. Een PMO bevat in die situatie meestal ook een (afzonderlijk) kenniscentrum. De PMO kan bestaan uit een enkele medewerker, maar kan ook tientallen medewerkers omvatten en kan centraal of decentraal, fysiek of virtueel worden opgezet.
Stukje historie PMO’s bestaan er al zolang er projecten en programma’s worden uitgevoerd. In de 2e helft van de vorige eeuw was dat met name in de infrastructurele projecten, waar grote tijdelijke organisaties moesten worden ingericht om de projecten te realiseren. Sinds de toename van het belang van ICT in organisaties in de negentiger jaren heeft projectmanagement en daarmee ook de PMO binnen organisaties een grote vlucht genomen. Werden PMO’s in het begin nog met name ingericht voor de afzonderlijke projecten en programma’s, nu zie je meer en meer dat PMO’s ook als permanente bureaus worden ingericht binnen de veranderorganisatie. De PMO’s worden daarbij ook gebruikt als middel om de inrichting en uitvoering van de projecten en programma’s in een organisatie op een hoger niveau te tillen. Met de introductie van het fenomeen portfolio worden ook steeds vaker portfoliobureaus ingericht of de functie van portfolioondersteuning aan bestaande PMO’s toegevoegd.
Basisvragen Binnen veel organisaties is het nog onduidelijk waar de PMO voor staat en wat de taken en verantwoordelijkheden van de PMO in hun organisatie (kunnen) zijn. In algemene zin kan worden gesteld, dat een PMO een belangrijke bijdrage kan leveren aan het beantwoorden van de vier basisvragen van een veranderorganisatie:
Doen we de juiste dingen? - Dit is de vraag over de veranderstrategie. Worden de juiste projecten en programma’s opgestart in het licht van de te realiseren bedrijfsdoelstellingen en de beschikbare financiële middelen en capaciteit? Deze vraag kan het beste worden ondersteunt door projecten en programma’s te prioriteren over de verschillende strategische doelstellingen binnen de grenzen van de beschikbare resources.
Doen we de dingen op de juiste wijze? - Dit is de vraag hoe de veranderingen moeten worden doorgevoerd. Deze vraag geeft de behoefte aan om projecten en programma’s op een eenduidige en efficiënte wijze uit te voeren. Deze vraag kan het beste worden ondersteund door het ontwikkelen en invoeren van een best practice voor het inrichten en uitvoeren van projecten en programma’s in de eigen organisatie.
Pagina | 2
Worden de resultaten conform afspraken opgeleverd? - Dit is de vraag of de projecten op tijd, binnen budget en conform specificaties worden opgeleverd. Deze vraag kan het beste worden ondersteund door een eenduidige rapportage op project, porgramma- en portfolioniveau.
Worden de beoogde baten gerealiseerd? - Dit is de vraag naar de toegevoegde waarde van de gedane investeringen. Deze vraag geeft de behoefte aan om zeker te stellen dat de voorziene baten zijn/worden verzilverd. Deze vraag kan het beste worden ondersteund door een centrale terugkoppeling over de baten die zijn gerealiseerd met behulp van de opgeleverde producten en diensten binnen de afzonderlijke bedrijfseenheden.
Figuur 1: De vier basisvragen binnen een veranderorganisatie © Crown copyright 2012 Reproduced under licence from the Cabinet Office
Toegevoegde waarde Een PMO helpt bij het maken van de juiste keuzes, het ondersteunen van de uitvoering en het invoeren van een eenduidige werkwijze en rapportages. Een goede PMO helpt bij het beheerst doorvoeren van veranderingen. Informatie wordt slechts eenmaal ingevoerd, verrijkt, getoetst en geaggregeerd voor managementrapportages en zijn mede gericht op de te realiseren prestatieverbeteringen binnen de staande organisatie. Een goede PMO voorkomt verrassingen. Het versterkt de kwaliteit van de uitvoering. Het helpt bij het in de hand houden van de kosten en het op tijd opleveren van de projecten. Het voorkomt dubbeltellingen en levert zo een toegevoegde waarde voor de gebruikers, de staf en het management. Een volwassen PMO kenmerkt zich door een uitgebreid pallet van dienstverlening voor zowel de projecten, de programma’s als de portfolio.
Figuur 2: mogelijke dienstenportefeuille PMO
Pagina | 3
Een volwassen PMO levert daarmee een bijdrage aan: Besturing – door kritisch onderzoeken en ter discussie stellen van de uitgangspunten. Eenduidige werkwijze - door te zorgen voor invoering van best practice Hergebruik – door het vastleggen en doorvoeren van leerpunten Uitvoering – door training en coaching van staf en management Transparantie – door het leveren van tijdige, accurate en relevante informatie Projectborging - door het toetsen dat afspraken worden nagekomen Documentbeheersing – door het beheren van managementdocumenten Batenrealisatie – door de gerealiseerde baten terug te koppelen aan het management
Mogelijke weerstanden Ondanks de vele voordelen van een PMO voor de organisatie is er vaak veel weerstand tegen het invoeren van een (volwassen) PMO. Deze moet niet worden onderschat. Zoals in iedere verandering roept ook het invoeren van een PMO weerstanden op. Mensen willen niet graag veranderen, maar zeker niet veranderd worden. Weerstand wordt mede veroorzaakt door:
Gebrek aan focus op een integrale PMO – dit kan leiden tot aandacht voor alleen bepaalde onderdelen van de PMO, waardoor de meerwaarde van de samenhang van alle functies binnen de PMO niet wordt gerealiseerd.
Verwachte overhead – vaak wordt een PMO gezien als een extra administratieve ballast en wordt de realisatie van de mogelijke voordelen niet vertrouwd. Om dit te kunnen tackelen, is het belangrijk, dat de problemen in de huidige werkwijze expliciet worden benoemd, dat huidige prestaties ook daadwerkelijk worden gemeten als referentie voor de te realiseren verbeteringen en dat de processen en procedures bij de implementatie van de nieuwe of verbeterde PMO zo simpel mogelijk worden gehouden. Door toevoeging van een PMO neemt echter het aantal projectmanagers niet af. Dat is een illusie.
Financiering – Of en hoe de kosten van de nieuwe of uitgebreide PMO zullen worden door-belast kan een zwaarwegend argument zijn, om niet in te stemmen met de voorgestelde verbeteringen. Belangrijk is dan de veranderingen gefaseerd door te voeren en te zorgen dat de toegevoegde waarde van de eerdere veranderingen ook daadwerkelijk worden ervaren, voordat de volgende veranderingen worden doorgevoerd.
Weerbarstige cultuur – ‘Niets is zo moeilijk als om de cultuur in de organisatie te ver-anderen; ‘zo gaan hier de dingen nu eenmaal’. Beter is om zo dicht mogelijk aan te blijven sluiten op de bestaande cultuur en proberen de goede dingen te verbeteren in plaats van de slechte dingen af te leren. Maak gebruik van succesverhalen van de deelnemers zelf in plaats van vanuit een kleine groep nieuwe processen en procedures op te leggen. Laat ervaren wat er nu fout gaat, creëer zo een ‘sense of urgency’ en voer nieuwe veranderingen pas door, als eerdere veranderingen zich bewezen hebben. Maak gebruik van ‘early adaptors’. Zorg voor sponsorschap op het hoogste managementniveau in de organisatie en commitment door het senior management. Stel zeker dat zij voorbeeldgedrag tonen en dat zij de visie van de nieuwe organisatie actief uitdragen (‘walk the talk’).
Verlies van vrijheid - Dat geldt zowel aan de top van de organisatie als bij de projectmanagers. Een goede prioritering betekent dat projecten voortaan worden toegewezen. Hobbyprojecten en eigen keuzes worden lastiger.
Pagina | 4
Een invoering van een eenduidige werkwijze en rapportage betekent voor de projectmanager minder vrijheid om eigen keuzes te maken en meer openheid/ verantwoording over de resultaten. Niet iedereen wordt hier direct erg enthousiast van.
Kwaliteit van de dienstverlening - Andere weestanden kunnen voortkomen uit gebrek aan kwaliteit van de PMO in het verleden, onduidelijkheid in rollen en verantwoordelijkheden en gebrek aan afstemming en integratie met andere bedrijfsonderdelen.
Verandercapaciteit - Tenslotte speelt de verandercapaciteit van de organisatie mee: hoeveel andere veranderingen lopen parallel of zijn net doorgevoerd en hoeveel capaciteit kan worden vrijgemaakt om deze verandering te ondersteunen. Dit geldt zowel voor de medewerkers als voor het management. Ook het management heeft maar een gelimiteerde capaciteit van aandacht en zal die naar eigen oordeel verdelen over de issues die hun aandacht vragen.
Wijzen van implementatie Het implementeren van een verandering en daarmee ook het implementeren van een PMO kan op drie onderscheidenlijke manieren: via een serie kleine veranderingen als onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering; op basis van individuele projecten en als programma en in allerlei tussenvormen en combinaties. Als een organisatie nog niet gewend is om in programma’s te werken, is invoering van een PMO als een programma vaak een te grote uitdaging en kan de implementatie beter worden vorm gegeven via een of meer projecten. Ook als voor het inrichten van een eerste PMO gekozen wordt voor een klein bureau met slechts enkele personen, kan het inrichten van een PMO via het inrichten van een project een goed alternatief zijn. In kleine organisaties, waar de PMO slechts uit één of twee personen zal gaan bestaan, kan het inrichten van de PMO ook worden vorm gegeven in een aantal kleine veranderingen binnen de reguliere bedrijfsvoering. Dit kan ook een goede aanpak zijn in die gevallen waarin de dienstverlening van de bestaande PMO moet worden uitgebreid en de toegevoegde waarde van iedere verandering eerst maar eens bewezen moet worden voordat het management bereid is om een volgende stap(je) te nemen. In situaties waar een echte grote kwaliteitsstap moet worden gemaakt en waar de invoering van een PMO met name top-down wordt aangestuurd, kan het beste voor een programma-aanpak worden gekozen. Dit in tegenstelling tot de invoering van een PMO via een serie kleine bedrijfsveranderingen wat meer een bottum-up aanpak is. In veel verandertrajecten vinden we een combinatie van beiden. In alle gevallen ligt de grootste uitdaging erin het management te overtuigen van het nut en de noodzaak van een PMO voor de organisatie. Zoals in de meeste verandertrajecten zijn de belangrijkste succesfactoren het begrijpen van het probleem dat dient te worden opgelost met de verandering, het verkrijgen van het commitment van het betrokken management en het bereiken van consensus welke veranderingen moeten worden doorgevoerd. Ten aanzien van het laatste is het belangrijk helder te krijgen hoe de PMO gaat werken en hoe dit aansluit op de andere bedrijfsonderdelen. Wie gaat wat doen, waar komen de verschillende verantwoordelijkheden en bevoegdheden te liggen en hoe wordt de benodigde informatie uitgewisseld? Aspecten die in elke aanpak van belang zijn is het hebben van een heldere visie van het doel dat men met het invoeren van een PMO wil bereiken, hoe de uiteindelijke PMO zal functioneren, welke baten daarmee kunnen worden gerealiseerd, hoe en door wie die zullen worden verzilverd,
Pagina | 5
hoe de verschillende belanghebbenden bij het proces zullen worden betrokken en in welke volgorde de veranderingen zullen worden doorgevoerd. Daarnaast zijn belangrijk het hebben/verkrijgen van een sponsor op het hoogste managementniveau en draagvlak bij de direct betrokken senior managers. Men moet realiseren dat het invoeren van een PMO impact zal hebben op het functioneren van veel verschillende belangengroepen, dat bedrijfsprocessen en procedures dienen te worden aangepast en dat taken en verantwoordelijkheden van verschillende partijen veranderen. Daarnaast is een aanpassing van de mindset en het gedrag noodzakelijk. Dat is geen sinecure. Belangrijk is om te realiseren dat de baten van een PMO niet kunnen/moeten worden gerealiseerd door het PMO zelf, maar door het management. Daarom is het ook zo belangrijk deze baten niet alleen vooraf te benoemen en te kwantificeren maar ook toe te wijzen aan de individuele managers.
Succesfactoren Succesfactoren voor een effectieve invoering zijn: Leg de huidige status van het werk vast, desnoods via interviews met de verschillende betrokkenen. Daar kan later dan aan worden gerefereerd. Men is snel vergeten hoe slecht het was en ziet dan alleen wat er nog moet gebeuren. Ontwikkel een gemeenschappelijk beeld van de gewenste toekomst, hoe dit moet worden georganiseerd en welke voordelen dit oplevert. Gebruik dit tijdens de faseovergangen als referentiepunt. Scherp dit beeld iedere fase verder aan. Implementeer de PMO in fasen van zo’n drie maanden. Dat is lang genoeg om zichtbare resultaten te realiseren en kort genoeg om de aandacht van het management vast te houden. Introduceer een gemeenschappelijk begrippenkader. Zorg dat dit wordt meegenomen in de verschillende trainingen. Zorg eerst dat de basis op orde is. Als rapportages nog veel storende fouten bevatten doet dat enorm afbreuk aan de geloofwaardigheid van de PMO als geheel. Vooral als partijen toch al geen voorstander zijn van de nieuwe ontwikkeling. Ontwikkel een overzicht en status van de lopende projecten en programma’s. Dit is meestal een belangrijke quick win voor het senior management. Test modellen en frameworks uit in een proeftuin of in pilots. Nieuwe rapportages kunnen het best een tijdlang parallel aan de oude rapportages worden gebruikt. Zoek en maak gebruik van succesvolle best practices binnen de huidige operatie. Positioneer de betreffende teams als voorbeeld en laat hen hun best practices zelf aan de collega’s toelichten. Maak eerst gebruik van simpele ‘stand alone’ applicaties zoals Excell, om procedures en rapportages uit te testen, voordat deze worden geautomatiseerd. Betrek belanghebbenden vroeg in het traject. Maak zo mogelijk gebruik van ‘early adapters’ om modellen te ontwikkelen en uit te testen maar ook als ambassadeurs van de implementatie naar hun achterban. Train de betrokkenen vroeg in het traject zodat zij de benodigde kennis, kunde en houding hebben om de implementatie te ondersteunen en de verschillende modellen en frameworks uit te werken c.q. aan te passen. Practice as you preach: daarmee wordt de implementatie zelf een voorbeeld voor de implementatie. Een extra voordeel is dat direct ervaring wordt opgedaan met wat wel en wat niet werkt. Dit voorkomt vaak veel overtollige ballast. Veel succes en veel plezier. Bert Hedeman
Pagina | 6
