IT PMO Ontwikkeling van een PMO bij een netbeheerder
13 maart 2014 Ronald Middelkamp
Ronald Middelkamp Alliander IT, P&PD, PMO
Even voorstellen Alliander is een energienetwerkbedrijf, een groep waarin diverse bedrijven actief zijn. Via onze energienetten brengen we gas en elektriciteit in een groot deel van Nederland. Met ons werk maken wij wonen, werken, transport en recreatie mogelijk. Alliander brengt een open en duurzame energiemarkt dichterbij.
Kengetallen 2013 Alliander:
2 € 1.744 mln € 504 mln
Netto Omzet Investeringen
3.063 2.649
Actieve E aansluitingen Actieve G aansluitingen
mln mln
87.848 42.637
KM E Netwerk KM G Netwerk
30.314 7.000
GWh Getransporteerd E M3 Getransporteerd G
7.157
Aantal Medewerkers
Even voorstellen
IT
3
Even voorstellen
Kengetallen IT PMO: • 10 medewerkers • € 35.000 mln IT Portfolio • 60-80 lopende projecten
Andere permanente PMO’s binnen Alliander: • PMO Bedrijfsbureau Uitvoering • Ketensupport Bedrijfsbureau Klant & Service • PMO Infostroom • PMO Duurzame Gebiedsontwikkeling
4
Inrichting van het IT PMO volgens P3O model P3O model
Invulling IT PMO Centraal PMO (permanent – support PPC) Portfolio functie Strategy support Dashboards Begeleiden portfolio proces Project Control (oversight, scrutiny & challenge) Analyse/advies m.b.v. dashboards op gebied van financials, risico’s, project hygiene
Decentraal PMO
Delivery functie Faciliteren projectstart (projectadministraties, procesbegeleiding, etc) Ondersteuning bij: • risico rapportages • administratie projecten • opstellen business case Communicatie (Nieuwsflits, Virtueel projectenhuis)
Programma/ Project Support A
Programma/ Project Support B
(tijdelijk – Opgezet om een specifiek initiatief te ondersteunen)
(project)-rapportages Project hygiene Scrutiny & challenge Support bij projectadm
Capability functie Beheer Standaarden UPP, PM Handboek Beheer PM templates Training PM Tools, PM Standaarden Lessons learned Ondersteunen bij project reviews Kwaliteitborging PM Tools
(EPM)Procesbegeleiding Risicorapportages Informatiemanagement
PMO wil waarde toevoegen door op de omgeving afgestemde kernactiviteiten succesvol uit te voeren en continue te verbeteren ten bate van stakeholders. Hierin anticiperen wij op de ontwikkelingen van de omgeving die onze stakeholders raken. Het PMO biedt structuur voor alle veranderingen binnen de organisatie door: •Portfolio support (decision enabling) •Capability support (templates, procesdefinitie en –bewaking, enz.) •Delivery support (operationele ondersteuning)
• Centraal PMO richt zich op beslissingsondersteuning op portfolio niveau, ondersteuning van projectadministraties, begeleiding van projectmanagers in de projecten governance, beheren van projectstandaarden en begeleiding/advies op gebied van projectinrichting bij Alliander • Decentraal PMO, ofwel PSO wordt ingezet waar deze ondersteuning gewenst is. In overleg met management wordt de dienstverlening op de organisatiebehoefte ingericht. Hiermee wordt een deel van de delivery functie van het PMO ingevuld
PMO draagt bij aan de strategische doelstellingen van P&PD P&PD werkt samen met de IT domeinen voor alle Allianderketens, door: 1. Scherpe Focus
De projecten die wij doen voegen waarde toe aan Alliander Vanuit continu en cyclisch portfoliomanagementperspectief wordt gestuurd op kritische resources van de business en IT. Sturing op kosten (kostenbesparing) en KPI’s in place (groene dashboards) Uitgangspunt is resultaat leveren conform afspraak Kostenbewust handelen
2. Aan het stuur
P&PD is verantwoordelijk voor het projectenproces, testproces en releaseproces P&PD levert projectmanagers voor alle projecten met een IT component In control van de IT projectenportfolio Sturing in test- en releasemanagement voor alle Allianderketens.
3. Procesverbetering:
Lean processen UPP-standaarden aanpassen naar gedifferentieerde projectmethode (agile, waterval, etc). Integrale release en changebenadering Uniforme ondersteuning van processen met de juiste tools.
4. Professionaliteit
Meer resultaatgerichte samenwerking in projecten Cruciale kennis van domeinen en belangrijke systemen borgen bij interne medewerkers Vrijheid en vertrouwen geven om resultaten te halen door faciliterend leiderschap Vakmanschap is meesterschap Volgen van en anticiperen op innovaties en ontwikkelingen (in de energiesector)
6
Ontwikkeling van IT PMO vanaf 2011
Samenvoeging PMO’s IM/ICT & SAP4ALL
2011
Workshop Verbeterplan volwassenheid 2012 PMO n.a.v. workshop
2012
Terugblik op verbeterplan 2012
2013
Teamplan 2013
Terugblik Continu Teamplan verbeteren 2013 2014
2014 7
Volwassenheidsmeting De rol van het PMO werd in 2011 als voornamelijk administratief gezien. De ambitie van de groep was om meer de rol van ‘Supporting Coordinator’ in te nemen Volwassenheid
Dienst 1
1 2 3 4 5 6 7 8
2
3
4
Gap 5
Rapportage Financieel management Capaciteitsmanagement
1.2
Niet besproken
1,55
Niet besproken
2.2
Roadmapping & Planning
1.6
Kwaliteitsmanagement
Secretariële ondersteuning
• Geen inzicht in resourcebehoefte (op portfolio niveau) • Geen duidelijkheid over het proces en welke SLA afspraken • Denken in competenties in plaats van personen Niet besproken
2.0
• Door samenvoeging afdelingen nog niet geïntegreerd • Onbekendheid met het huidige aanbod van activiteiten • Goede initiatieven die bij individuen blijven liggen
2.3
• Er is onvoldoende aandacht voor risico-/issuemanagement • Gebruik van/Ondersteuning door Principal Toolbox blijft achter • Geen overall inzicht in risicio’s en issues
Risico-/issuemanagement Communicatie
Observaties /issues
2.1
Niet besproken
1
Niet besproken
Algemene observaties • Hoge volwassenheid – Alliander PMO lijkt een hoge volwassenheid te hebben voor: Secretariële ondersteuning • Lage volwassenheid – De laagste volwassenheid is er voor: Roadmapping & Planning, Risico/issuemanagement en Communicatie • Deviatie – De grootste afwijking in stemmen is er voor: Roadmapping&Planning, Risico/Issuemanagement en Communicatie • Key gaps – De grootste gaps tussen huidig en gewenst zijn er voor: Risico/Issuemanagement,Capaciteitsmanagement en Communicatie • Key recommendations – Aanbevelingen op basis van de gap analyse zijn: • Focus op de diensten Capaciteitsmanagement en Kwaliteitsmanagement en • Haal quick wins uit dienst Rapportage
Legenda Huidige volwassenheid Gewenste volwassenheid Deviatie (hoogste vs. laagste) 1,3
8
GAP – gewenst vs. huidig
8
Verbeterplan 2012 • Opzet / formalisering van PMO structuur, centraal vs decentraal Mens
• Uitwerken van functieprofielen voor PMO medewerkers • Ontwikkeling van competenties van interne PMO medewerkers
Proces
• Uitwerken van PMO processen volgens een dienstencatalogus volgens dienst – proces/activiteit – Werkinstructie – Template/product stramien • Implementeren van de PMO processen in de P&PD organisatie
• (verdere) inrichting van Principal Toolbox (PTB) – Koppeling SAP Tools
• Inrichten van beheer rondom PTB • Implementatie PTB – Focus op gebruik c.q. alert op efficiency mogelijkheden
9
Realisatie 2012
Risicomatrix Resourcemanagementproces
Content Server
Onboarding
Functieprofielen
Detail Planning
Risicomatrix
Projecten Dashboard PTB Training
Content Server
Masterplan
Resource Pools
EWS Lijst UPP’s
PSO Overleg Mijlpalen in PTB
Werkinstructi es
Effectief Vergaderen
SAP Koppeling
Metadata Risico Logboek in PTB
10
Realisatie 2012 • Verbeterplan uitgevoerd door de medewerkers zelf • Acties duren langer door drukte in de operatie • Vanuit operatie poppen wijzigingen op die eerder worden doorgevoerd dan de geplande verbeteringen • Groot gepercipieerd gat tussen de dagelijkse werkzaamheden en de verbeteringen
Planning begin van het jaar
Planning eind van het jaar
Teamplan 2013 Samenstelling door team: verder professionaliseren Punten
PRIO
Initiatief
MPT
11
1
Samenwerking binnen P&PD, met name met Projectmanagers
Proces
9
1
Efficiëntere rapportages
Tools
8
1
Team: Verbinding met omgeving leggen
Proces
8
1
Adviseren op gebied van, analyseren van finance
Proces
6
2
Projectenwegwijzer + Intern PMO
Proces
5
2
SAP PPM
Tools
5
2
Team: Wie doet wat, normen en waarden
Mens
5
2
Juistheid, tijdigheid, volledigheid van financiële gegevens
Proces
4
2
P3O Certificering
Mens
4
2
Lessons learned
Proces
3
3
Resourcemanagement & Planning
Proces
3
3
Kwaliteitsborging
Proces
1
3
Planning & Roadmapping
Proces
1
3
Risico management
Proces
Legenda: 1 t/m 3 punten 4 t/m 7 punten 8+ punten
= prio 3 (laag) = prio 2 (medium) = prio 1 (hoog)
12
Teamplan 2013 Samenstelling door team: verder professionaliseren Mens
Proces
• 360 feedback • Certificering P3O Foundation • Via P3O Workshops op teamdagen, vervolgens examen • Strengthsfinder / Belbin, teamontwikkeling • Via teamontwikkeling op teamdagen • Teamontwikkeling • Normen en waarden van het team zijn bekend • Groeien naar adviserende/analyserende rol • Professionalisering en samenwerken • Betere samenwerking binnen P&PD, met name met Projectmanagers • Verbinding met omgeving leggen: domeinen en ketens • Taken, verantwoordelijkheden bevoegdheden zijn onderling bekend, backups ingewerkt • Professionalisering en efficiëntie • Implementatie van Projectenwegwijzer, verder op orde krijgen interne PMO procedures en werkwijzes • Betere juistheid, tijdigheid, volledigheid van financiële gegevens • Herinrichten van lessons learned binnen P&PD • Koppelen resourcemanagement en planning • Implementeren kwaliteitsborging • Verder opzetten, uitwerken en implementeren van roadmapping en planning als dienst • Implementeren van rapportages en werkwijzes rondom risicomanagement
Tools
• SAP PPM • Implementatie SAP PPM – RDS • Evaluatie periode SAP PPM • Optimaliseren SAP PPM • Efficiëntere rapportages, uniformiteit, 1 bron Alliander breed
13
Realisatie 2013
Legenda: 1 t/m 3 punten 4 t/m 7 punten 8+ punten
= prio 3 (laag) = prio 2 (medium) = prio 1 (hoog)
• Verbeterplan uitgevoerd door de medewerkers zelf • Acties duren langer door drukte in de operatie • Vanuit operatie poppen wijzigingen op die eerder worden doorgevoerd dan de geplande verbeteringen • Gepercipieerd gat tussen de dagelijkse werkzaamheden en de verbeteringen minder dan jaar ervoor
14
Andere insteek plan 2014 Spelregels om focus te houden en niet in dezelfde valkuilen te stappen als in 2013: •
Passen in het kader, werkzaamheden en doel
•
Juiste resources voor het verbeterinitiatief (periodieke check is het te veel of te weinig mensen en zijn het de juiste mensen)
•
Een goede balans tussen een verbeter initiatief en de operatie
•
Kwalitatievere terugkoppeling in het PMO overleg
•
Letten op een korte doorlooptijd (agile werken?)
•
Afstemmen en communicatie met onze omgeving.
Scherpe focus • Hoe werken de geïmplementeerde zaken van 2013 (o.a. servicecontract) en deze professionaliseren • Vaststellen kernactiviteiten intern PMO Aan het stuur • Rapportages en KPI’s realtime halen uit SAP (BO) • BO voor rapportages Procesverbetering • Portfolioproces vorm geven en proces VKI professionaliseren • Van Excel naar PtB en SAP BO voor de rapportages Professionaliseren • Kennis ontwikkeling c.q. verdieping (bijv. Lean) • Faciliteren van workshops (bijv. projectfinanciën en risicomanagement)
15
Plan 2014: continu verbeteren, focus vanuit de operatie
16
Lessons Learned Dienstencatalogus vs driedeling portfolio support, capability support, delivery support Verbeterplan vs Continu verbeteren
Luisteren naar je omgeving Realiseren van een visie doe je als team! Team: vul aan!
17
