2e Projectplan (2002)
Instelling Projectbureau Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie
Inhoud 1. 2. 3.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Preambule Voorgeschiedenis Het projectplan 3.1 Aanleiding 3.2 Motivering 3.3 Opbouw Doel Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie Omgeving Positionering Werkrelaties projectbureau Taken en rollen projectbureau Cultuur, houding en werkwijze Organisatievorm en structuur Formatie Middelen Vervolgstappen
1. Preambule Toen Geke Faber, staatssecretaris van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij op 26 april 2001 de Stuurgroep Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie installeerde, gaf zij daarmee het formele startsein voor het Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie. Informeel bestond het project al ruim een jaar. Ten behoeve van de eerste fase is in 2001 een projectplan gemaakt. Nu, een jaar later, is het project in een stroomversnelling terechtgekomen, die een tweede, aangepast projectplan nodig maakt. 2. Voorgeschiedenis In de medio 1999 uitgebrachte Beleidsnota over de relatie tussen cultuurhistorie en ruimtelijke inrichting , kortweg de Nota Belvedere is het gebied van de Nieuwe Hollandse Waterlinie (NHW) aangemerkt als z.g. Belvedere-gebied. De voorgestelde beleidsstrategie beoogt o.a. een gebiedsgerichte aanpak als Nationaal Project, waarbij samenwerking van overheid en particulier initiatief centraal staat. Voor Belvedere is een programma opgesteld voor een periode van 10 jaar. Voor de Nieuwe Hollandse Waterlinie zijn tot en met 2003 de rijksbudgetten vastgelegd. De budgetten voor de periode 2004 t/m 2009 zijn voorshands nog opgenomen in een totaalraming van de ten behoeve van Belvedere in te zetten rijksmiddelen. Op rijksniveau zijn de ministeries van LNV, OCenW, VROM en V&W actief bij de invulling van het project betrokken. Het Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie heeft dus een interdepartementaal karakter. De staatssecretaris van LNV is eerstverantwoordelijk bewindspersoon. De realisering van het project zal evenwel geschieden in nauwe samenwerking met o.a. provincies, gemeenten en waterschappen. De ministeries, provincies, gemeenten en waterschappen zijn vertegenwoordigd in een stuurgroep die opereert onder een onafhankelijke voorzitter. Per 1 december 1999 is door het ministerie van LNV voor het project een projectleider ter beschikking gesteld. In de loop van 2000 is de bemensing van het projectbureau i.o. verder versterkt; vanaf september 2000 is het onder 1 dak gehuisvest met het projectbureau Belvedere. Op 1 december 2000 is in bestuurlijk overleg met de betrokken 5 provincies onder voorzitterschap van de staatssecretaris van LNV mevr. G.H. Faber overeenstemming bereikt over: • een intentieverklaring (startnotitie) aangaande aanpak en ambities van het Nationale Project; • de instelling van een stuurgroep NHW met een onafhankelijke voorzitter en de structuur van de projectorganisatie. Deze stuurgroep is d.d. 26 april 2001 door staatssecretaris Faber geïnstalleerd. In oktober 2000 is de derde Architectuurnota “Ontwerpen aan Nederland” verschenen, onder verantwoordelijkheid van vier departementen: OCenW, VROM, LNV en VenW. In deze nota is de Nieuwe Hollandse Waterlinie aangemerkt als één van de 10 “Grote Projecten”. De status van “Groot Project” houdt in dat onder verantwoordelijkheid van één van de vier betrokken bewindspersonen (in dit geval de Staatssecretaris van Landbouw, Natuurbeheer en Visserij) de voortgang van het project wordt gestimuleerd en inhoudelijk wordt bewaakt. De Rijksbouwmeester heeft in het bijzonder een inbreng op het gebied van de
2
ontwerpkwaliteit. De organisatorische consequenties hiervan zijn meegenomen in de organisatieopzet. Eveneens in 2000 werd de nota Natuur voor Mensen, Mensen voor Natuur uitgebracht. Daarin is de Nieuwe Hollandse Waterlinie aangemerkt als een “robuuste verbinding”. Eind 2001 verschenen de Vijfde Nota Ruimtelijke Ordening (deel 3) en het Tweede Structuurschema Groene Ruimte (deel 1). In beide nota’s wordt aandacht gegeven aan de Nieuwe Hollandse Waterlinie. In het Uitvoeringsprogramma dat behoort bij de Vijfde Nota Ruimtelijke Ordening is de NHW aangemerkt als een nationaal ruimtelijk programma, gecoördineerd door het ministerie van LNV. De financiering van de ruimtelijke programma’s zal (mede) geschieden door het Budget Investeringen Ruimtelijke Kwaliteit. 3. Het projectplan 3.1 Aanleiding De huidige structuur van de projectorganisatie steunt op de besluitvorming in de Stuurgroep NHW. De werkeenheid, het projectbureau, is organisatorisch nog niet verankerd. Door het ontbreken van structurele afspraken omtrent doel en taken en formatie van het projectbureau kan de continuïteit in gevaar komen. Ook de positionering dient helder te worden neergezet. Deze nota wil voor die afspraken de basis leggen. 3.2 Motivering Het waarom van de in te stellen werkeenheid i.c. het projectbureau vloeit voort uit de confrontatie van doel en ambitieniveau van het Nationaal Project, met de kwantitatief en kwalitatief complexe omgeving waarin dat doel moet worden waar gemaakt. De totstandkoming van een specifiek Linieperspectief zal gepaard gaan met het stimuleren van gedeelde visievorming, de totstandkoming van overlegstructuren, besluitvorming en met het creëren van een gedragen uitvoeringsgericht programmakader en uitvoeringsorganisatie. Dit vraagt echter, mede gegeven de in beginsel tot 10 jaar begrensde projectduur, een aanzienlijke inspanning. Een compacte hoogwaardige werkeenheid kan deze inspanning zo effectief mogelijk laten verlopen. In de loop van 2001 heeft het projectbureau aan Boer & Croon Management Consultants gevraagd om te rapporteren over gewenste inrichting, functioneren en positionering van het projectbureau in de fase dat er een overeenkomst ligt met het bedrijfsleven (de Masterplanfase). Dit rapport is 11 december 2001 uitgebracht. De uitkomsten zijn verwerkt in dit projectplan. 3.3 Opbouw Doel en ambities van het Nationaal Project zijn beschreven in hoofdstuk 4, de ‘omgeving’ is weergegeven in hoofdstuk 5. Hoofdstuk 6 bepaalt de positionering. Deze 3 elementen vormen de belangrijkste bestanddelen van het antwoord op de waarom-vraag. De ‘wat-vraag’ wordt beantwoord in hoofdstuk 7: de taken en de werkrelaties in hoofdstuk 8. Hoe en met welke financiële en personele middelen het projectbureau wil gaan werken is beschreven in de hoofdstukken 9 t/m 12.
3
In hoofdstuk 13 wordt tenslotte aangegeven welke vervolgstappen nog moeten worden gedaan. 4.
Doel Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie Het doel vanprojectorganisatie het project is gekoppeld aan deaan wens van devan betrokken overheden Het doel van de is gekoppeld de wens de betrokken omom de Nieuwe Hollandse Waterlinie eeneen duurzame plaats te geven in het overheden de Nieuwe Hollandse Waterlinie duurzame plaats te geven in publieke domein.
De ambities voor de Linie zijn daarbij gericht op: • De totstandkoming van een herkenbare ruimtelijke eenheid; • Behoud door ontwikkeling; • Omvorming tot een Megasingel langs de Randstad (Deltametropool), waarin plaats is voor eigentijdse functies; • Uitbouw tot een toeristische trekker van formaat; • Het zoeken naar sterke functies die de historische waarde ten goede komen en de basis vormen voor duurzame instandhouding; • Een evenwichtige mix van ontwikkeling, behoud en verval; • Ondersteuning van de voordracht voor plaatsing in 2004 op de Werelderfgoedlijst van UNESCO; • Nauwe samenwerking met vergelijkbare organisaties in het buitenland. De totstandkoming van een specifiek ontwikkelingstraject voor het totaal van de linie is daarvoor een eerste voorwaarde. Het projectbureau vormt daarbij de verbindende schakel tussen het rijks- en provinciale niveau, gemeenten, waterschappen en het bedrijfsleven.
5.
Omgeving Het centrale kenmerk van het projectbureau is dat het moet opereren in een bestuurlijk complexe situatie. Het karakter van de Nieuw Hollandse Waterlinie
4
spreekt bovendien tot de verbeelding van veel niet ambtelijke instanties en bewoners van het gebied. Dit maakt dat het projectbureau moet opereren als een spin in een web. Onderstaand is dit web gevisualiseerd.
Belangengroeperingen St. Menno van Coehoorn Oudheidkundige Ver. St. Militair Erfgoed en vele anderen
Terreinbeheerders
NH
Staatsbosbeheer, Natuurmonumenten Prov. landschappen
Ut ZH
Gld NB
RDMZ D E F
V & W
V R O M
O C W
L N V
NHW ROB
NHW 27 gemeenten
DLG
RPD Waterbeheerders
Private partijen Banken, projectontwikkelaars, ANWB VEWIN, LTO,etc
5 Hoogheemraadschappen c.q. waterschappen
Gezien de complexiteit van dit netwerk is het van belang de positionering van de projectorganisatie op hoofdlijnen nader uit werken. 6.
Positionering In dit hoofdstuk worden de organisatieonderdelen beschreven die een directe binding hebben met het projectbureau.
*
De Stuurgroep Nationaal Project NHW Er is een landelijke (of in ieder geval liniebrede) organisatie in de vorm van een uit bestuurders samengestelde Stuurgroep Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie met bijbehorende ambtelijke en maatschappelijke verankering. De stuurgroep heeft tot taak de totaalvisie op de linie (Linieperspectief) veilig te stellen en de totale voortgang van projecten te programmeren en te volgen. Bij de instelling van de stuurgroep is niet gestreefd naar het instellen van een apart (overheids)orgaan met eigen taken, bevoegdheden of rechtspersoonlijkheid voor de Nieuwe Hollandse Waterlinie. De organisatiestructuur is zodanig dat sprake is van overleg, afstemming en samenwerking. De stuurgroep heeft dan ook het karakter van een gereguleerd bestuurlijk overleg. De Stuurgroep Nationaal Project Nieuwe Hollandse Waterlinie bestaat uit bestuurlijke vertegenwoordigers van het rijk (1), de provincies (5), gemeenten (2) en waterschappen (1). Ir. D. Luteijn is de onafhankelijke voorzitter. De stuurgroep is de feitelijke opdrachtgever voor het projectbureau NHW. Zij bepaalt de organisatievorm van het project en stelt het werkprogramma voor het projectbureau vast.
5
N.B.
In het rapport van Boer & Croon Management Consultants “Het Projectbureau Nieuwe Hollandse Waterlinie in de Masterplan fase” van 11 december 2001 wordt aangegeven dat bij het aangaan van publiek-private samenwerking de stuurgroep mogelijk van samenstelling en karakter zal moeten veranderen. Vanuit het projectbureau wordt dit ook onderkend. Hierover zal apart worden gerapporteerd.
•
Het projectbureau Het projectbureau c.q. de projectleider opereert formeel onder de verantwoordelijkheid van de directeur Noordwest van LNV, maar materieel onder de verantwoordelijkheid van de stuurgroep NHW. De projectleider van het Nationaal Project NHW is tevens secretaris van de landelijke stuurgroep NHW. Het projectbureau verzorgt het secretariaat van de landelijke stuurgroep en de coördinatie tussen het rijks- en provinciaal niveau. Het faciliteert het functioneren van de klankbordgroep, de projectgroep en andere ad hoc werkgroepen. De projectleider draagt zorg voor de afstemming met het projectbureau Belvedere. Verder zal het projectbureau, in het geval dat besloten wordt tot publiek-private samenwerking , fungeren als loket voor het bedrijfsleven. Het vormt de schakel tussen de publieke en private partijen in het project.
•
De klankbordgroep/ het platform De klankbordgroep bevat een aantal maatschappelijke organisaties die vanuit verschillende invalshoeken belang hebben en betrokken zijn bij de NHW. De voorzitter en secretaris zijn gelijk aan die van de stuurgroep. De rapportage van Boer & Croon noemt een “platform”, dat grotendeels uit dezelfde organisaties bestaat als de klankbordgroep. Dit platform adviseert zowel de stuurgroep als de private partners. In dit rapport zal voortaan worden gesproken over één orgaan, het platform, waarin de maatschappelijke organisaties zijn vertegenwoordigd, met de hierboven vermelde door Boer & Croon voorgestelde dubbele taak ten dienste van stuurgroep en (pre)consortium.
•
De projectgroep De ambtelijke projectgroep is de weerspiegeling van de stuurgroep, met dien verstande dat in de projectgroep de betreffende departementen afzonderlijk zijn vertegenwoordigd. In deze ambtelijke projectgroep zitten dus, naast vertegenwoordigers van provincies, gemeenten en waterschappen, de vier Belvedere-departementen, inclusief RWS, RDMZ en Staatsbosbeheer. Deelname van Defensie is in bespreking. De projectleider NHW is voorzitter van de projectgroep. Het projectbureau verzorgt het secretariaat.
6
Schematisch ziet e.e.a. er als volgt uit:
Minister van V&W Staatssecretaris van LNV
Minister van VROM Minister van OCW
Projectorganisatie NHW
VROM, OCW en V&W via LNV Directie Noordwest (incl. SBB, RDMZ, RWS, Atelier RBM) Provincies, vertegenw. Gemeenten, Waterschappen
Voorzitter Stuurgroep Nationaal Project NHW
Stuurgroep Belvedere
Projectgroep NHW Projectbureau Belvedere Klankbordgroep
Natuur en Milieu, NCM, SNA, Menno van Coehoorn Natuurmonumenten, SBB, Gem. Utrecht, BNsP, De Landschappen, RECRON, ANWB, TRN, Wandel-/ Fietsplatform, Ver. KvK, LTO, VEWIN, Particuliere eigenaren
7.
Projectbureau Nationaal Project NHW
Facilitaire ondersteuning
Werkrelaties van het projectbureau N.B. Bij de invulling van dit hoofdstuk is uitgegaan van een stuurgroep met gemandateerde sturende bevoegdheden zoals het rapport van Boer & Croon vooronderstelt! (Zie hoofdstuk 3) Het projectbureau verkeert in een goede uitgangspositie voor het vervullen van de “spin-in-het-web” functie. De vervulling van de secretariaten van de stuurgroep, projectgroep en het platform legt daarvoor een stevige basis. In de nieuwe situatie met een actieve betrokkenheid van private partijen kan hiermee echter niet meer worden volstaan. De in diverse richtingen te vervullen rollen en de daarbij behorende activiteiten moet niet alleen in banen worden geleid, maar ook voor alle betrokkenen helder zijn. Een loketfunctie naar zowel publieke als private partners moet worden opgebouwd. De kerntaak daarbij is meer dan het fungeren als brievenbus. Vragen en signalen moeten vroegtijdig worden opgevangen en afgevangen, zonodig daar neer gelegd worden waar ze thuis horen en zo mogelijk voorzien worden van oplossingsvoorstellen. Algemeen geldt dat het projectbureau zich richt op het doorgeleiden en tot stand brengen van infostromen, signalen, besluiten, afspraken. Die spin-in-hetwebfunctie moet per partner moet worden geconcretiseerd. Op voorhand zijn daarbij de volgende accenten te leggen:
7
• •
• • •
• • 8.
Voor de stuurgroep is het projectbureau de belangrijkste schakel met alle betrokken partijen. Voor de politiek en bestuurlijk betrokken departementen verzorgt het projectbureau op ambtelijk niveau de afstemming en coördinatie via de projectgroep. Deze groep of afgeleiden daarvan vervult ook een voorportaalfunctie met betrekking tot de voorbereiding van politiekbestuurlijk overleg. Van en naar het consortium staat accountmanagement, gericht op aanspreekbaarheid voor het doorsluizen van vragen en informatie en relatiebeheer, centraal. Voor het platform is het projectbureau het eerste aanspreekpunt richting stuurgroep en consortium, maar ook de aandrager van vragen vanuit de stuurgroep en het consortium. Het projectbureau is intermediair c.q. spreekbuis voor het publieke domein (rijk, provincies, gemeenten, waterschappen) naar zowel stuurgroep als consortium, waarbij ontwikkelingen binnen dit domein, die kunnen ingrijpen op het Masterplan, actief worden gevolgd en bijgestuurd. Ook hierop is accountmanagement en relatiebeheer van toepassing. Richting de burger verschaft het projectbureau de zovele mogelijk gebundelde publieksgerichte informatie over het project, vanuit zowel de stuurgroep en mogelijk ook vanuit het consortium. Naar fondsenverschaffers verzorgt het projectbureau stroomlijning en afstemming bij het genereren en reserveren van middelen in de planningsfase.
Taken en rollen projectbureau De feitelijk opdrachtgever van het projectbureau is de Stuurgroep Nationaal Project NHW. De stuurgroep is verantwoordelijk voor de regie en coördinatie van het totale werk aan de Linie. Zij vertegenwoordigt de publieke partijen in de relatie met private partners. Dit komt met name tot uitdrukking in • het formuleren en veilig stellen van een totaalvisie op de linie (Linieperspectief), • het programmeren, doen uitvoeren en de voortgang volgen van projecten, • het onderhouden van contacten met alle relevante partijen, zowel publiek als privaat. Met inachtneming van de in hoofdstuk 7 onderscheiden werkrelaties is onderstaand een overzicht van taakvelden weergegeven met daarbij rollen (Ontwerper, Coördinator, Katalysator, Relaisstation, Waarnemer, Zender, Adviseur, Informant) en een indicatie van het soort te leveren producten. Bij de keuze van de indeling in taakvelden is rekening gehouden met het specifieke cyclische proces voor het Nationaal Project. • Visie- en strategieontwikkeling initiator, & ontwerper (O) • (Opstellen) Overkoepelende ruimtelijke visie • (Opstellen) Meerjarig uitvoeringstraject/programmakader voor overheid en bedrijfsleven • (Opstellen) Meerjarige financieringsstructuur/fondsvorming • Regievoering coördinator (C) • (Voorbereiden van) Afgestemde sturings- en uitvoeringsbesluiten • (Opstellen) Jaarprogramma’s van overheid • (Afstemming en synchronisatie van) Jaarprogramma’s overheid en consortium
8
•
Operationalisering initiator, & ontwerper, (O) coördinator, (C) probleemoplosser, relatiebeheerder, makelaar (O), stroomversneller/katalysator (K), Relaisstation (R) • (Opstellen) Plannen, begroting en instrumenten • (Opstellen) Projectbegroting • (Voorbereiden) Bestuursafspraken/convenanten/contracten • (Toekennen) Subsidies, bijdragen in onrendabele top • (Uitvoeren) Accountmanagement voor publiek en private partijen • (Inzetten/bevorderen) Aanjaaginstrumenten en voorbeeldprojecten • (Beheer) vanuit projectbureau ingezette middelen • Regievoering coördinator (C) • (Voorbereiden van) Afgestemde sturings- en uitvoeringsbesluiten (C) • (Opstellen) Jaarprogramma’s, plannen, begroting en instrumenten • (Afstemming en synchronisatie van) Programma’s, plannen en instrumenten • Draagvlakbevordering waarnemer, zender en adviseur (W) (Z) (A) • (Signaleren) Politiek/bestuurlijk dan wel inhoudelijke ontwikkelingen met sturingsrelevantie; (W) • (Aandragen) Maatschappelijk acceptatie(niveau’s) (Z) • (Formuleren van) Aanbevelingen (A) • Promotie en communicatie spreekbuis/informant (I) * Doelgroepgerichte informatieproducten (I) * Monitoring en evaluatie rapporteur (R), adviseur (A) • (Opstellen) Samenhangende voortgangsrapportages (R) • (Opstellen) Rapportages t.a.v. doelmatigheid en rechtmatigheid (R) • (Formuleren van) Oplossingsgerichte aanbevelingen (A) Deze beschrijving van taakvelden en rollen sluit aan bij de eisen die vanuit het Uitvoeringsprogramma van de Vijfde Nota Ruimtelijke Ordening aan de coördinerende c.q. trekkende departementen worden gesteld. 9.
Cultuur, houding en werkwijze Het beeld van een organisatie wordt zowel intern als extern in sterke mate bepaald door de wijze waarop die organisatie zich als geheel of via de individuele medewerkers presenteert, zowel in gedrag als in producten. De basis van dit beeld ligt in expliciet geformuleerde, dan wel aangenomen normen en waarden. Uiteraard zijn er op het individuele niveau altijd verschillen. Belangrijk zijn: Een EenCultuur Cultuurwaarin waarinopenheid openheiden enwederzijds wederzijdsrespect respectvoorop vooropstaan. staan. Een EenHouding Houdingdie diegekenmerkt gekenmerktwordt wordtdoor doorinitiatief, initiatief,aanspreekbaarheid aanspreekbaarheiden en flexibiliteit op het punt van o.a. taakopvatting en onderlinge vervanging. flexibiliteit op het punt van o.a. taakopvatting en onderlinge vervanging. Een EenWerkwijze Werkwijzedie dieinzichtelijk inzichtelijkisisdoor doorplanmatig planmatigwerken werkenvia viajaarplannen jaarplannenen en verslaglegging en die vertrouwen wekt doordat cultuur en houding verslaglegging en die vertrouwen wekt doordat cultuur en houdingzowel zowelintern als extern daadwerkelijk inhoud inhoud wordenworden geven. geven. intern alsook extern ook daadwerkelijk
9
10. Organisatievorm en structuur Voor de te kiezen vorm en structuur van de organisatie vormt de hoofdstukken 3 t/m 8 de belangrijkste input: • Doel en taken van de organisatie zijn helder voor de korte en middellange termijn. • De werkrelatie met het projectbureau Belvedere is over en weer van wezenlijk belang. • De omgeving is complex. • De organisatie kent heldere uitgangspunten op het punt van cultuur, houding en werkwijze • Er is sprake van een overheidsorganisatie die zich uitstrekt over diverse bestuurslagen; • De organisatie wordt aangestuurd door een uit deze bestuurslagen samengestelde stuurgroep; • De organisatie is geëquipeerd op een goede en flexibele omgang met ontwikkelingen als publiek private samenwerking, de inzet van Vijfde Nota- en ICES-middelen en de mogelijkheden van EU-subsidies als het INTERREGprogramma Noordwest-Europa. • Er is een projectbudget voor ideeënontwikkeling, planvorming en projectrealisatie. • Er is een gecoördineerde inzet van reguliere (rijks)middelen (EHS, LI, BRRM enz.) • Daarnaast komt er budget beschikbaar voor investeringen (BIRK, ICES). • Er is vooralsnog een tot 10 jaar begrensde projectduur; • Er is geen sprake van uitvoerende taken. • De formatieomvang is beperkt. Vorm: Bovenstaande kenmerken kunnen het beste worden vorm gegeven in een aparte werkeenheid, die gegeven de regiefunctie, het regio-overstijgende karakter, de interdepartementale aspecten en de relatie met private partners wordt gekoppeld aan een (centraal en integraal opererend) onderdeel van het departement van LNV. Vorming van een projectdirectie is daarbij een mogelijkheid. Eventueel kan aanhaken bij de Dienst Landelijk Gebied of Staatsbosbeheer overwogen worden. Ook het oprichten van een (overheids)stichting specifiek voor dit doel kan een optie zijn. Daarbij gelden de volgende uitgangspunten: • Het budgettaire kader voor de organisatorische, stimulerende, coördinerende en faciliterende taken van het projectbureau (ca. € 1,35 miljoen) wordt jaarlijks vastgesteld binnen het totaalbudget voor Belvedere, dat bij het ministerie van OCenW in beheer is. Dit budget wordt aan het project ter beschikking gesteld. • Daar bovenop komt de PPS faciliteit ten bedrage van ca. € 405 000,- die in 2001 door het ministerie van Financiën beschikbaar is gesteld. • Vanaf het jaar 2002 kunnen concrete (uitvoerings) projecten aangemeld worden voor de BIRK-gelden. • Het project is aangemeld voor ICES-gelden. • De Stuurgroep NHW stelt jaarlijks binnen dit totale budget de begroting en het jaarplan vast. • Het projectbureau dient jaarlijks de begroting en het jaarplan in bij de directeur van nader te bepalen onderdeel LNV, voor medeparaaf.
10
• •
• •
Het budgethouderschap wordt gemandateerd aan de projectleider, die tevens gemachtigd is tot het aangaan van alle verplichtingen, voortvloeiende uit de voor dat jaar vastgestelde begroting. Een buiten het projectbureau gelegen organisatie (projectenbureau?, DLG?, SBB?, Groenfonds?): • voert de verplichtingenadministratie en voert het kasbeheer uit, inclusief de daarbij behorende rapportages. • Neemt zonodig de medewerkers in dienst en levert de vakinhoudelijk en beheersmatige ondersteuning op P&O gebied. Ondersteuning op het gebied van automatisering wordt ingekocht. Op het gebied van huisvesting, PR en communicatie, receptie en DIVaangelegenheden wordt optimaal samengewerkt met het projectbureau Belvedere. De kosten hiervan worden op basis van een nog nader te bepalen verdeelsleutel over beide organisaties omgeslagen.
Het dienstverband met de medewerkers kan op de volgende manieren worden aangegaan. • Regulier dienstverband met de “moederorganisatie”. • Het tijdelijk dan wel op freelance basis aanstellen van externen; • Het inhuren van specifieke deskundigheid via externe bureaus. • Het betrekken van personeel van de betrokken departementen op basis van Interim-Functievervulling of detachering; • Het aanstellen van personeel van de betrokken departementen met overheveling van formatieplaats en geld. • Dienstverband met projectbureau. Aangestelde medewerkers komen in dienst van het departement van LNV of van Staatsbosbeheer en worden tewerkgesteld bij het projectbureau; zij krijgen als standplaats Utrecht.
. Na 1 jaar zerduidelijkt moeten worden of omzetting naar een stichtingsvorm voor de middellange termijn nog perspectieven biedt. Deze optie zalAANHAKEN bij een positief NA DE AUDIT HIER DEbetere KEUZE VOOR ORGANISATORISCH beeld binnen 1 jaar daarna moeten worden uitgewerkt en geëffectueerd VERMELDEN
Structuur Op basis van het rapport van Boer & Croon wordt uitgegaan van een organisatiestructuur met twee lijnafdelingen en een drietal stafafdelingen c.q. –taken De structuur van het projectbureau is in onderstaand schema afgebeeld. Uitgangspunt is een zo plat mogelijke organisatie.
11
Organisatieschema projectbureau:
PROJECTLEIDER/DIRECTEUR (1 fte) I (lijn)
(lijn)
STRATEGIE EN BELEID
COMMUNICATIE
(hoofd 1 fte medewerkers 4 fte) (staf) ADMINISTRATIEVE ONDERSTEUNING (2 fte)
(lijn)
PROGRAMMA-EN ACCOUNTMANAGEMENT
(2 fte) (hoofd 1 fte medewerkers 4 fte) (staf) CONTROLLER (1 fte)
In dit schema is het uitgangspunt dat er een driehoofdig managementteam is. De beide afdelingshoofden sturen hun eigen medewerkers aan, terwijl de projectleider/directeur de communicatiepoot en de stafafdelingen aanstuurt. Te overwegen is om de directeursfunctie samen te voegen met die van hoofd strategie en beleid. Zeker voor de startfase is deze optie het overwegen waard. Indien blijkt dat deze constructie op termijn niet werkbaar meer is, dan kan een verbijzonderde directeur worden aangetrokken. 10 Formatie Het hierboven staande organisatieschema gaat uit van een totale formatie van 16 fte. Deze formatie hoeft niet direct in de volle omvang te worden gerealiseerd. Vooralsnog kan ervan worden uitgegaan dat een formatie van ca 13 fte eind 2002 een goede start van publiek private samenwerking mogelijk maakt. Korte karakterisering van de eenheden: Strategie en Beleid: - Pro- actieve opstelling. - Probleemanalytisch vermogen - Redactioneel vaardig in het formuleren van voorstellen gericht op besluitvorming - Resultaatgerichte instelling - Inzicht in publieke interesses. Accountmanagement: - Gevoelig voor signalen uit de accounts. - Overtuigingskracht. - Naadloos opererende intermediair. - Begeleiden en ondersteunen overleg- en goedkeuringstrajecten van plannen. - Bijtijds onderkennen van tegenstrijdige belangen. Communicatie:: - Aantrekkelijke en inhoudelijke communicatie - Herkennen publicitaire potentie
12
Ontwikkeling in de tijd •
•
Primair proces projectleider medewerker PR en Com. hoofd BenS en beleidsmedewerkers hoofd PAM en account managers PIOFA- gebied Facility manager Controller Adm.medewerker Totaal
2000 1,0 0,4
2001 1,0 0,5
2002 1,0 1,5
2003 1,0 2,0
1,2
2,3
4,0
5,0
0,0
0,0
4,0
5,0
0,5 0,0 0,3
0,5 0,0 0,5
0,5 0,5 1,5
0,5 1,0 1,5
3,2
4,8
13,0
16,0
Uiteraard zullen de genoemde functies nader worden uitgewerkt in een formatieplan met fif’s. 11 Middelen De middelen welke beschikbaar zijn voor het projectbureau zijn komen ten laste van het budget Belvedere, zoals dat in de nota Belvedere is vastgelegd. Voor de Nieuwe Hollandse Waterlinie zijn daarbij bestedingen voorzien die oplopen van f 1 miljoen in 2000 naar f 2 miljoen in 2001 en resp. f 3 miljoen (€ 1,35 miljoen) in 2003 en volgende jaren. De kosten van de organisatie (personeel en materieel) lopen t/m 2003 en volgende jaren zeker op tot € 1,1 à 1,35 miljoen per jaar. Deze inzet van het Belvedere-budget is verantwoord, wanneer met ervan uitgaat dat het projectbureau andere geldmiddelen voor projectontwikkeling en – realisatie zal genereren, waarbij zowel publieke als private geldmiddelen kan worden gedacht. 12 Vervolgstappen • Accordering door voorzitter Stuurgroep NHW • Accordering door medebetrokken LNV-directies (DNW, FEZ, P&O, GRR, DN) • Aanbieden eindproduct aan BR. • Besluitvorming BR . • Instellingsbeschikking. • Mandaatverlening. • Inpassing in het financiële en personele informatiesysteem • Opstellen formatieplan en fif’s. • Formaliseren dienstverbanden. • Budgetoverheveling PM. Utrecht, 28 februari 2002
13
