Inhoud Voorwoord De plaats van het delict Verdachte nummer één: Cultuur Verdachte nummer twee: Commitment
7 9 15 21
Bespiegelingen over Cultuur en Commitment
25
Verdachte nummer drie: Initiatief Verdachte nummer vier: VeranderingLeiderschapsteam Verdachte nummer vijf: Communicatie
28 32 38
Bespiegelingen over Initiatief, VeranderingLeiderschapsteam en Communicatie
42
Verdachte nummer zes: Urgentie Verdachte nummer zeven: Visie
45 49
Bespiegelingen over Urgentie en Visie
54
Verdachte nummer acht: Plan Verdachte nummer negen: Budget Een visioen van de dood Verdachte nummer tien: Trainer Verdachte nummer elf: Incentive
56 64 69 72 76
Bespiegelingen over Plan, Budget, Trainer en Incentive 83 Verdachte nummer twaalf: Prestatiemanagement Verdachte nummer dertien: Verantwoordelijkheid Superagenten en belanghebbenden Het autopsierapport Bekendmaking moordenaar: uitsluitend op uitnodiging Verandering leeft! Bijdragen aan het succes van veranderingen Over de auteurs Beschikbare diensten Blanchard op internet
86 94 100 105 109 118 120 139 141 143
Voorwoord
E
lke dag worden er wereldwijd binnen diverse organisaties allerlei veranderingen gelanceerd. Vaak grote, dure, moeizame veranderingen waarvan maar liefst 50 tot 70 procent mislukt! Hoe komt het toch dat veranderingen doorgaans zoveel energie kosten, pijnlijk zijn, het moraal aantasten en de medewerkers letterlijk ziek maken? Wat ligt hieraan ten grondslag en – ook niet geheel onbelangrijk – is er een manier om al deze kwalijke gevolgen te voorkomen? Het boek dat voor u ligt, is een in de welbekende Columbostijl geschreven verhaal over een inspecteur die een moord op Verandering onderzoekt. Om te achterhalen wat er precies is gebeurd, ondervraagt hij vele verdachten. Zijn vraag is met name wat de mogelijke drijfveren achter de moord waren. Eén voor één worden de dertien hoofdverdachten ondervraagd. Hoofdverdachten die we allemaal wel zullen herkennen en die ronddwalen in de meeste organisaties. De ene verdachte heet Visie, de andere Urgentie (die overigens elke keer te laat komt). Weer een andere verdachte is de topmanager Communicatie, die last heeft van een chronische strottenhoofdontsteking, hetgeen heldere communicatie alles behalve mogelijk maakt. Naast deze drie voorbeelden zijn er nog tien andere dubieuze hoofdverdachten die we allemaal wel eens tegenkomen als het om de moord op een grote verandering gaat.
7
Wie heeft Verandering vermoord?
Dit boek geeft u op een ludieke, maar zeker ook confronterende wijze inzicht in de processen die spelen als een organisatie een grote verandering teweeg wil brengen. U zult de inhoud kunnen relateren aan uw eigen werkplek. Als de inspecteur de zaak uiteindelijk opgelost heeft, zal zijn manier van werken u wellicht inspireren ook een ‘change agent’ te worden in uw eigen organisatie. Dit om duurzame veranderingen mogelijk te maken, op korte én langere termijn. Robert van den Bergh Directeur Blanchard International Nederland
8
De plaats van het delict
D
e donkere sedan van inspecteur Mike McNally kwam met piepende banden tot stilstand voor de deuren van acme. Het was een stormachtige avond. Het blauwe zwaailicht op het dak van zijn auto contrasteerde schril met de bliksemschichten in de verte. McNally stapte uit, veegde de as van zijn jas en nam een laatste trek van zijn goedkope sigaar. Dit was zijn derde moordzaak deze maand waarbij de slachtoffers allemaal dezelfde achternaam hadden: Verandering. Het onderzoek in de zaak Verandering was inmiddels zijn levenswerk geworden. In de loop der jaren was er een duidelijk patroon in de sterfgevallen aan het licht gekomen. Verandering werd in de organisatie geïntroduceerd en daarbij zeer verschillend ontvangen. Vervolgens leek het erop dat Verandering in de organisatie integreerde, maar dan, zonder wat voor waarschuwing dan ook, werd Verandering dood aangetroffen, vaak zonder zichtbare verwondingen. Het bewijs was altijd schaars en er kon nooit een dader worden aangewezen. Ditmaal was McNally vastberaden: hij zou de dader vinden. Hij drukte zijn sigaar uit, haalde zijn notitieboekje tevoorschijn en liep langzaam naar de deur. McNally glipte onder het afzetlint door en liep de vergaderzaal binnen, waar er één en al activiteit was. Een fotograaf maakte vanuit verschillende hoeken foto’s van het slachtoffer en her en der stonden mensen in groepjes
9
Wie heeft Verandering vermoord?
van twee of drie te praten over wat er gebeurd was. Achter in de zaal lag het lichaam van Verandering voorovergebogen over de vergadertafel, net buiten bereik van zijn rechterhand lag een omgevallen glas, de tafel was nog nat. Een onbekende man liep naar McNally toe en gaf hem een dichtgevouwen briefje. ‘De lijkschouwer vroeg me of ik dit aan u wilde geven’, zei hij. McNally vouwde het briefje open en las: • vermoedelijk een moord • vergiftiging lijkt de waarschijnlijkste doodsoorzaak • vermoedelijk overleden tussen 7 en 9 uur vanochtend • meer gegevens na de sectie McNally stuurde iedereen de vergaderzaal uit, sloot de deur en begon zijn onderzoek van de plaats van het misdrijf. Toen hij een uur later de vergaderzaal verliet, stond er een vrouw voor de deur op hem te wachten. ‘Ik ben Anna’, zei ze. ‘Ik ben uw assistente. Ik heb opdracht gekregen om voor alles te zorgen wat u nodig hebt.’ McNally wist wie de hoofdverdachten waren. Hij had vaker met dit bijltje gehakt. De gebruikelijke verdachten waren altijd dezelfden. Hij opende zijn notitieboekje en keek naar de lijst die hij had voorbereid: 1. Cultuur – bepaalt de belangrijkste zienswijzen, overtuigingen en gedragspatronen die de organisatie kenmerken;
10
De plaats van het delict
2. Commitment – genereert de motivatie en het vertrouwen van mensen om de nieuwe gedragspatronen over te nemen die Verandering vereist; 3. Initiatief – een senior leider die de formele autoriteit heeft om middelen (zoals tijd, geld en mensen) in te zetten voor de start, implementatie en borging van de Verandering; uiteindelijk verantwoordelijk voor het succes van de Verandering; 4. Verandering-Leiderschapsteam – geeft actief leiding aan de Verandering binnen de organisatie door met één stem te spreken en de problemen op te lossen van degenen die wordt gevraagd te veranderen; 5. Communicatie – creëert kansen voor dialogen met veranderingsleiders en degenen die wordt gevraagd te veranderen; 6. Urgentie – verklaart waarom Verandering nodig is en hoe snel mensen hun werkwijze moeten veranderen; 7. Visie – schetst een duidelijk en inspirerend beeld van hoe de toekomst eruitziet nadat de Verandering met succes is geïntegreerd; 8. Plan – geeft inzicht in de prioriteit die de Verandering heeft in relatie tot andere initiatieven en verantwoordelijkheden; werkt samen met degenen die wordt gevraagd te veranderen om een gedetailleerd en realistisch implementatieplan te ontwikkelen en vervolgens de infrastructuur te definiëren en realiseren die nodig is om de Verandering door te voeren;
11
Wie heeft Verandering vermoord?
9. Budget – analyseert voorgestelde Veranderingen vanuit een financieel perspectief om te bepalen hoe beperkte middelen het best kunnen worden verdeeld en hoe een gezond rendement op investering (roi) kan worden behaald; 10. Trainer – biedt leerervaringen aan om ervoor te zorgen dat degenen die wordt gevraagd te veranderen ook de benodigde vaardigheden hebben om de Verandering door te voeren en goed te functioneren in de toekomstige organisatie; 11. Incentive – zorgt voor erkenning en/of beloning voor mensen om gewenste gedragspatronen en resultaten die de Verandering mogelijk maken te stimuleren; 12. Prestatiemanagement – stelt doelen en verwachtingen op met betrekking tot gedragspatronen en resultaten die de Verandering mogelijk maken, houdt de voortgang naar die doelen en verwachtingen bij, biedt feedback en training en zorgt voor een formele registratie van de feitelijke resultaten versus de gewenste resultaten; 13. Verantwoordelijkheid – houdt de vinger aan de pols bij mensen om te zorgen dat hun gedragspatronen en resultaten in lijn zijn met de afgesproken doelen en verwachtingen en te zorgen dat leiders doen wat ze zeggen, legt consequenties op als het gedrag of resultaat niet overeenstemt met wat nodig is om de Verandering mogelijk te maken.
12
