Coverstory
Incidenten • Communicatie • Reputatie
In het oog van de storm Vroeg of laat krijgt iedere zorgbestuurder ermee te maken: een incident waar de pers bovenop springt. Wie zwijgt, is bij voorbaat verdacht. Door Joost Bijlsma
P
Pieter Storms en Willibrord Frequin waren in de jaren negentig de eersten die zich opwierpen als stem van het volk. Hun praktijken waren omstreden. Met draaiende camera haalden ze namens burgers of consumenten verhaal. Hun slachtoffers gaven verrassend genoeg vaak geen commentaar. Niets zeggen werd onder bestuurders toen nog als een goede strategie beschouwd. Tegenwoordig is dat wel anders. Als een journalist à la Rutger Castricum u ter verantwoording roept, moet u uw woordje doen. Wie zwijgt, is bij voorbaat verdacht. Het is tamelijk naïef om niet voorbereid te zijn op een mogelijk incident met grote publicitaire impact. Want de kans dat het u overkomt, is aanzienlijk groter dan tien jaar geleden. Burgers zijn mondiger geworden en via social media wordt alles snel publiek, waarna de pers ermee aan de haal gaat. Maar ook het politieke klimaat is veranderd. Vakbonden en politici maken steeds gretiger publieke sier door vermeende misstanden aan de kaak te stellen. Bestuursvoorzitter Eelco Damen van het Amsterdamse Cordaan kreeg de afgelopen twee jaar te maken met veel publiciteit over vermeende misstanden in zijn organisatie. Hij wil de toegenomen
aandacht van politiek voor de zorg niet afdoen als aandachttrekkerij om zieltjes te winnen. Volgens hem houdt het verschijnsel ook verband met oprechte maatschappelijke verontwaardiging over de zorg. “De ouderenzorg is een goed voorbeeld. De reputatie daarvan was jarenlang relatief goed. Maar de laatste vijf jaar heeft de naam van verpleeghuizen en verzorgingshuizen door allerlei problemen deuken opgelopen. Vooral in de Randstad staat de kwaliteit van de zorg onder druk vanwege de zwakke arbeidsmarkt.” Willen zorgbestuurders zich in dit steeds stormachtigere mediaklimaat staande houden, dan moeten ze goed beslagen ten ijs komen. Communicatieadviseurs en trainingen kunnen nuttig zijn, maar denk niet dat reputatiemanagement een handigheidje is. Cruciaal is voldoende kennis over wat er speelt in uw organisatie. Daar begint alles mee. Het is de kunst om incidenten tijdig te herkennen en vervolgens te voorkomen dat ze escaleren. Daarvoor moet u bovenop uw organisatie zitten. U bent extra kwetsbaar op momenten dat u niet goed weet wat er leeft. Het is niet toevallig dat affaires heel vaak spelen in tijden van fusies of groeistuipen. Denk nr. 11 • november 2011 • Skipr
11
Incidenten • Communicatie • Reputatie
‘Je wilt zo vroeg mogelijk issues 0p het spoor zijn’ bijvoorbeeld aan Philadelphia, Meavita en Osira. Zorgbestuurders lopen dan de kans los te zingen van de dagelijkse praktijk. Ze worden geleefd en verzuipen in alle beslommeringen. Langzaam maar zeker begint hun bemanning te muiten, vanwege allerlei onwelkome veranderingen. Bovendien richten de politiek en pers hun pijlen graag op grote organisaties en hun leiders.
Gefilterde informatie Communicatie-adviseur Ewoud Nysingh, die vorig jaar samen met publicist Willem Wansink deReputatiecoaches oprichtte: “Wie het risico op imagoschade door incidenten wil beperken, moet eens in de week tijd vrij maken voor contacten met medewerkers op de werkvloer. Het is verstandig om nee te zeggen tegen de zoveelste vergadering. Of om verzoekjes voor aantrekkelijke internationale congressen af te slaan.” Nysingh vindt dat bestuurders niet te veel moeten vertrouwen op hun middle management dat vaak met sterk gefilterde informatie komt. “Dat kun je wel wat beperken, bijvoorbeeld door intern je eigen oppositie te creëren. En door te streven naar een open cultuur met een minimum aan jaknikkers om je heen. Maar helemaal vervangen kan het middle management jouw eigen waarneming nooit”, vindt de reputatieadviseur. Het directe contact met de werkvloer is volgens Nysingh zo belangrijk omdat een bestuurder daardoor eerder signaleert wat er speelt. “Je wilt zo vroeg mogelijk issues op het spoor zijn. Hoe eerder je erbij bent, des te groter is de kans dat je escalatie kunt voorkomen.” Zodra een bestuurder
een incident ontdekt, moet hij gaan communiceren, zowel intern als mogelijk ook extern, vindt Nysingh. “Te veel communiceren is veel beter dan problemen in de doofpot stoppen. Als de pers er dan lucht van krijgt, wordt het allemaal veel groter dan het is.” Het is overigens lang niet altijd te voorkomen dat de pers met iets op de loop gaat. Als voorbeeld schetst Nysingh het woonzorgcentrum Huis in de Duinen in Zandvoort. Hij adviseert bestuurder Ger Mulder. “Na een onderzoek naar misstanden had Mulder personele maatregelen getroffen. Ontevreden medewerkers klaagden daarna bij PVV-Tweede Kamerlid Fleur Agema. Die kwam plotseling op bezoek bij Mulder. Pas aan het einde van het gesprek kwam ze met een voor hem onbekend kritiekpunt: een sterftecijfer zou veel te hoog liggen. Een uur later belde Elsevier en daarna Pauw & Witteman met vragen over die sterfgevallen. Zo snel kan het dus gaan. Later bleek dat het sterftecijfer helemaal niet zo opmerkelijk hoog was. Niemand is daar echter ooit op teruggekomen. We hebben met juridische middelen moeten dreigen om verder escalatie bij regionale media te voorkomen.”
Tips tegen stormschade • Weet wat er op de werkvloer leeft. • Streef naar een open cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op fouten. • Geef ernstige incidenten altijd prioriteit, ook al heeft u het razend druk. • Treed
hoogstpersoonlijk
in
contact met de criticasters, gedupeerden, media en politici. • Weersta de verleiding om modder terug te gooien. • Als er een probleem is, erken het dan meteen en onomwonden. Draai er niet omheen. • Bied welgemeende excuses aan. • Pak door bij verbeteracties. Verricht geen half werk en communiceer over de voortgang. • Zorg dat u met uw directie en
Dreigend faillissement
toezichthouders op één lijn
Ook Eelco Damen weet wat het betekent als de pers je in het vizier neemt. Een jaar nadat hij zorgmanager van het jaar (2007) was geworden, stond de bestuursvoorzitter van Cordaan voor het dilemma om Amsterdam Thuiszorg te redden van een faillissement. “Dat paste bij onze visie omdat wij thuiszorg zagen als de ruggengraat van de
blijft en val collega’s nooit af.
nr. 11 • november 2011 • Skipr
13
Coverstory
Zoekmachines Incidenten kunnen uw organisatie nog jarenlang achtervolgen via Google. Als mensen zoeken op de naam van uw organisatie, blijven die incicenten verschijnen in de zoekresultaten. Als het gaat om onwaarheden, kunt u overwegen om een ‘ontgoogle’-actie te ondernemen. Staat er op een bepaalde site een bijdrage die aantoonbaar onjuiste informatie bevat, neem dan contact op met de redactie of webmaster van de betreffende site. U kunt ook een verzoek neerleggen bij Google zelf (google.com/ webmasters/tools). Het verzoek moet wel met (juridische) redenen omkleed zijn om kans te maken.
langdurige zorg die wij leverden. Maar Amsterdam Thuiszorg had een negatief vermogen van twaalf miljoen euro en een jaarlijkse overschrijding van het budget met drie tot vijf miljoen euro. Daar kwam bij dat de NMa niet meewerkte. Toch zijn wij ervoor gegaan en het is gelukt.” Maar dat heeft volgens Damen wel zijn tol geëist. “Je kunt je voorstellen dat ik in die tijd te ver afstond van de werkvloer. Ik heb twee jaar het gevoel gehad dat ik op een dunne draad balanceerde. Intern en extern ontstond een hoop onrust.” Gedurende de fusieperikelen kwam Cordaan onder het vergrootglas van de pers te liggen. De discussie over de organisatie startte met een kwestie rond een cliënt die wegliep uit een gesloten afdeling van een verpleeghuis en verdronk. Damen: “Dat was natuurlijk afschuwelijk. Er waren fouten gemaakt. Dat incident leidde uiteindelijk tot Kamervragen en 44 inspectiebezoeken.” Een tweede incident dat de krantenkolommen haalde, was een groepsverkrachting waarbij een bewoner van Cordaan betrokken was. “Een van onze medewerkers ontdekte bij een verstandelijk gehandicapte zelfstandig wonende cliënt een afschuwelijk filmpje vol seksuele handelingen. Wij hebben aangifte gedaan. Dat kwam vervolgens in de krant als ‘groepsverkrachting Cordaan’. Terwijl de feiten elders hadden plaatsgevonden.” En in april van dit jaar was Cordaan opnieuw het middelpunt van negatieve publiciteit. De regionale zender AT5 kwam met een item waarin anonieme bronnen hun beklag deden over de kwaliteit van zorg bij Cordaan. Vakbond Abvakabo koos de organisatie vervolgens uit als middelpunt van acties.
14 Skipr • nr. 11 • november 2011
Damen heeft veel geleerd van al die ophef rond zijn organisatie. Dé les is volgens hem: erken het probleem. “Het is verleidelijk om het te ontkennen of af te schuiven, bijvoorbeeld op Den Haag.” Toch moet je dat volgens Damen niet doen.
Reflex Damen: “Bij de rel met de vakbond was mijn reflex aanvankelijk dat het niet deugde. Ik dacht: ze verstoren ons zorgproces en ze willen over onze rug leden werven. Actievoerders en bondsbestuurders hebben dingen gezegd waarover ik boos ben geweest, vanwege de verkeerde beeldvorming. Cliënten zouden vanaf dag één onnodig luiers om krijgen, wat absoluut niet waar is. Maar ik bleef mijzelf voorhouden dat er een kern van waarheid in hun boodschap zat. Zij vertolkten de mening van medewerkers die vonden dat ze onvoldoende kwaliteit van zorg konden leveren. Daar moet je iets mee, ook al is het wellicht een probleem van de hele branche en niet alleen van Cordaan.” Hoe boos ze ook zijn over de manier waarop, bestuurders moeten in de ogen van Damen altijd hun deel van de verantwoordelijkheid nemen. Door de problemen te erkennen en een daad te stellen, halen ze de angel uit het conflict zodat het niet verder escaleert. Damen ging in gesprek met de bond en sloot voor de zomervakantie een overeenkomst over extra personeel in de zorg, extra opleidingen, roosteren en een andere betrokkenheid van de bonden. Ook de inspectiebezoeken die volgden op de kwestie van de verdronken patiënt kenden voor de organisatie een goed einde. “Inmiddels heeft de inspectie vastgesteld dat er
Incidenten • Communicatie • Reputatie
‘Heel veel affaires in de zorg beginnen met mensen die zich niet gehoord voelen’ voldoende reden is voor vertrouwen in Cordaan.”
Dooretteren Met het erkennen van het probleem bent u er natuurlijk nog niet. Veel hangt af van de voortvarendheid waarmee u de kwestie vervolgens aanpakt en hierover communiceert. In recente kwesties zoals die rond zorggroep Osira en het Waterlandziekenhuis erkenden de bestuurders de problemen wel, maar ontbrak het hen aan overtuiging in aanpak en communicatie. Osira gaf al in een vroeg stadium aan dat er in de organisatie ‘zwakke plekken’ waren waaraan werd gewerkt. Maar de kwestie bleef maar dooretteren in de pers omdat het bestuur niet wist te overtuigen in de aanpak van de problemen. Fons de Poel van KRO Brandpunt wond zich in een gesprek met bestuurder Harry Moeskops vreselijk op over de bij deze organisatie gebruikte zorgroutes. “Het is toch beschamend om met dit soort lijstjes te werken.” En de SP gooide olie op het vuur met een onderzoek over ‘stopwatchzorg’. Er moest een nieuwe bestuursvoorzitter aan te pas komen om het tij te keren. Ook het Waterlandziekenhuis zag een kwestie escaleren. Hier ging het om een orthopeed met omstreden operaties die een stroom van klachten van patiënten kreeg. Volgens Nysingh schoot in dit geval de communicatie tekort. “Bestuursvoorzitter Jack Jansen onderschatte de impact van de media in die zaak. Hij heeft later toegegeven dat hij niet eens wist wat Tros Radar was.” De makers van het programma gingen er in de kwestie-Waterlandziekenhuis ongekend hard in.
Ze trokken de conclusie dat het ziekenhuis wel fouten toegaf, maar te weinig deed. Met een goed gebruik van wederhoor had Jansen de schade wellicht kunnen beperken. Maar de communicatie had ook eerder al beter gemoeten volgens Nysingh: “Als klanten beginnen te klagen, moeten bestuurders contact met ze opnemen en eventueel excuus aanbieden. Heel veel affaires in de zorg beginnen met mensen die zich, bijvoorbeeld na een medische misser, niet gehoord voelen. Persoonlijke aandacht kan veel ellende voorkomen.”
Revanche Loopt uw reputatie een forse deuk op? Denk dan dat een crisis een kans kan zijn. UMC St Radboud is hiervan een sprekend voorbeeld. In 2005 kwam een abnormale sterfte op de hartafdeling in de openbaarheid via een uitgelekte interne e-mail. Dit leidde uiteindelijk tot sluiting van de hartafdeling.
Met de schrik vrij
De reputatie van het ziekenhuis
Damen erkent dat hij door de fusieperikelen bij Cordaan te weinig tijd kon steken in contacten met zijn medewerkers. Wat hij wellicht had kunnen voorkomen, was een kwestie over mogelijke frauduleuze declaraties bij de dagbesteding. Een medewerker uitte beschuldigingen in Het Parool. Damen liet de situatie vervolgens door forensische accountants onderzoeken, die geen onregelmatigheden ontdekten. “Als wij intensiever en anders met de mensen van de dagbesteding hadden gecommuniceerd over de fusie daar, dan was dit waarschijnlijk niet gebeurd. Dat had namelijk de frustratie kunnen temperen waaruit de beschuldigingen zijn voortgekomen.” Met de kennis van nu zou Damen er achteraf voor hebben gekozen om tijdelijk een extra topman aan te stellen. “Maar dat lag erg moeilijk omdat we de overhead fors wilden reduceren. Eigenlijk zijn we een beetje met de schrik vrij gekomen. Ik heb pas sinds kort weer het gevoel dat ik precies weet wat er leeft.”
lag in duigen. De nieuwe bestuursvoorzitter Emile Lohman mocht vervolgens proberen een ommekeer te bewerkstelligen. Hij slaagde erin een cultuur te kweken die wel gericht is op het optimaal bedienen van klanten. Dat dit heeft gewerkt, bleek dit jaar. Het UMC St Radboud behoorde tot de 25 bedrijven met de beste reputatie van Nederland in een onafhankelijk onderzoek van Incompany.
nr. 11 • november 2011 • Skipr
15
