Holdings tructuur: nog steeds optimaal? Fiscale aspecten in België 11. Family Business 2.0

20 E E N I N I T I AT I E F VA N E R N ST & YO U N G I N S A M E N W E R K I N G M E T D E T I J D E N L’ E C H O l 1 9 O KTO B E R 2 0 1 2

DNA-groeimodel van de familiale onderneming Interview met Stefan Olivier, Marc Cosaert, Leen Defoer, Eric Van Hoof

2

Familie

Business

Vragen over dit onderwerp? Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht

7

De volgende generatie getuigt over de heikele klus van de opvolging

Zijn jongeren geïnteresseerd in de overname van het familiebedrijf?

Philippe Stassen, ex-eigenaar Stassen, nu Managing Director en Frederic Heymans, Bestuurder en Voorzitter Raad der Aandeelhouders Groep Alcopa getuigen

Onderzoek bij 28.000 studenten uit familiebedrijven

8

Holdingstructuur: nog steeds optimaal? Fiscale aspecten in België

14

Regeneratie van vermogen

Geert Noels pleit voor eigenheid

11

Family Business 2.0 Familiale ondernemers leveren het cement van de Belgische economie terwijl ze moeten laveren tussen zaken- en familiebelangen. In een panelgesprek met specialisten van Ernst & Young focussen we uitgebreid op de uitdagingen en opportuniteiten die dat meebrengt. Vervolgens pikken we in op volgende

actuele thema's: de combinatie van familiaal aandeelhouderschap en volgehouden groei, de vraag naar de overnamebereidheid bij de volgende generatie en het belang van de professionalisering van raad van bestuur en management. Verplichte lectuur voor de familiale ondernemer! © Dieter Telemans

2

FAMILIEBEDRIJF 2.0: DNA-GROEIMODEL

Vooraf

DE TO E KOMST VAN E E N FAM IL IEBE DR IJF

Een perfecte match Familiebedrijven zijn de motor van onze economie. Zij zorgen voor tewerkstelling, welvaart en welzijn. Bij Ernst & Young willen we onze steun bieden aan de familiale ondernemingen die blijven kiezen voor continuïteit. Zodat ze binnen twintig jaar nog altijd in het familiale circuit en in Belgische handen zijn. Familiale ondernemers kunnen rekenen op onze kennis, onze persoonlijke en proactieve aanpak, op onze ervaring en op ons wereldwijd netwerk. We zijn zelf een partnership, een onderneming in private handen. Met, net als het familiebedrijf, een langeDe familie wil termijnfocus op aan de volgende groei en meerwaarde. Ook wij generatie een werken van geneonderneming ratie naar generageven met tie, en niet van grotere waarde. kwartaal naar kwartaal. En dat wordt wel eens vergeten, omdat we, als één van de 'big four', vaak geassocieerd worden met 'big business'. Tussen Ernst & Young en het familiebedrijf is er een perfecte match. Het bewijs? Maak een lijst van de zaken waarvan uw familie wakker ligt, en vergelijk die met de domeinen waarin Ernst & Young zich specialiseert. Dankzij onze overname van Grant Thornton, Lippens & Rabaey versterken we bovendien bewust onze dienstverlening aan familiale ondernemingen. Op familieniveau gaat onze expertise van financiële, belastingen verzekeringsplanning over begeleiding bij investeringen, transacties en vermogenstransfers tot het uittekenen van successieplanning en foundationstructuren. Op het niveau van het bedrijf helpen we u met een waaier van diensten, die gaan van internationale expansie, financiering van groei en financiële rapportering over risicomanagement, peoplemanagement en operationele verbetering tot transactiebegeleiding, belastingadvies en maatschappelijk verantwoord ondernemen. U hebt meteen begrepen wat we voor uw familiebedrijf kunnen betekenen. En voor de volgende generatie.

Groei-DNA van de familiale onderneming Elk familiebedrijf is uniek, en toch hebben ze veel gemeenschappelijke kenmerken. Ernst & Young bundelt zijn kennis van die kenmerken tot het DNAgroeimodel. In de visuele voorstelling van het model zijn acht thema's als DNA-strengen verweven rond de yin en de yang van familie en business. Experten geven toelichting bij de acht thema's van hun holistische aanpak.

Rudi Braes, managing partner Ernst & Young

Colofon Een initiatief van Ernst & Young Rudi Braes, managing partner Ernst & Young Marc Cosaert, vennoot Ernst & Young Transaction Advisory Services - Eric Van Hoof, vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren - Stefan Olivier, vennoot Ernst & Young Bedrijfsrevisoren Chris Vandermeersche, vennoot Ernst & Young Tax Consultants - Wouter Coppens, director Ernst & Young Personal Tax Services Verantwoordelijke uitgever: Marc Cosaert, vennoot Ernst & Young Transaction Advisory Services Coördinatie Ernst & Young: Anne-Sophie Jaspers

BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG

www.ey.com/be/inzicht Volg Ernst & Young op Twitter: Twitter.com/EY_Belgium Tel.: 02 774 91 11 Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Veronique Soetaert Redactie: Mediafin Lay-out: Björn De Greef Fotograaf: Dries Luyten, Sofie Van Hoof Uitgever: Dieter Haerens Info? [email protected]

1. Groei en winstgevendheid verzekeren Hoe kunnen familiebedrijven groei en winstgevendheid ondersteunen? Marc Cosaert: Familiebedrijven vormen het cement van onze economie, en zijn een heel belangrijke vector voor de groei in België. Uit enquêtes blijkt dat ze beter groeien dan andere bedrijven. Waarom? Ze hebben een veel ruimer perspectief dan beursgenoteerde bedrijven, en varen een constante koers. Familiebedrijven denken eerder in generaties dan in kwartalen. Er zijn verschillende sporen om op een winstgevende, stabiele manier te groeien. Dat gaat van internationalisatie tot doorgedreven innovatie, over een bijzondere wendbaarheid, een differentiatie tegenover de concurrenten tot het uitdiepen van relaties met klanten en het creëren van relaties met nieuwe klanten. Ook diversificatie is belangrijk: de familiale ondernemer moet durven openstaan voor nieuwe diensten en producten, voor een bredere portefeuil-

le. Een tip: kies voor 'slow money' in plaats van 'fast money'. Met andere woorden: investeer alleen in zaken waarin je over tien jaar nog wil zitten.

2. Omgaan met talent Hoe gaan familiebedrijven om met de oorlog om talent? Eric Van Hoof: Net als alle ondernemingen moeten ze zich voorbereiden op snel wijzigende marktomstandigheden en steeds kritischere consumentenvoorkeuren.

Wat is een familiebedrijf? Een familiebedrijf is een onderneming waar de ondernemer en/of zijn familie in belangrijke mate het bedrijfsgebeuren beïnvloeden. Dat kan via aandeelhouderschap, maar ook via een de facto controle in het beleid of door de cultuur of het waardepatroon van de onderneming.


3


Stefan Olivier, Marc Cosaert, Leen Defoer en Eric Van Hoof

De juiste vaardigheden vinden wordt daarbij een van de belangrijkste knelpunten. Op het gebied van talent moet je minstens vijf tot tien jaar vooruitkijken. Familiebedrijven hebben het voordeel dat ze dat al doen. Generatie op generatie vooruitkijken zit in hun genen. Verder is het familiale karakter en hun authenticiteit vaak een troef om topmanagers aan te trekken en te behouden die een stabiele carrière willen uitbouwen. Jongeren willen dan weer vaak een snel carrièrepad. Aan jong talent moet u aangepaste verloningspakketten en arbeidsvoorwaarden kunnen bieden. Daar is nog werk aan de winkel.

3. Maatschappelijk verantwoord ondernemen Is maatschappelijk verantwoord ondernemen een actueel thema in het familiebedrijf? Stefan Olivier: Aandacht voor Corporate Social Responsibility is een trend van het laatste decennium, maar familiale bedrijven zijn altijd al bezig geweest met duurzaamheid. Of het nu gaat over milieu en energie, over tewerkstelling, of over de centen: het familiebedrijf is gericht op waarden, verantwoordelijkheid en authenticiteit. Dat zit gewoon in hun DNA en is vaak een determinerende succesfactor. Zo zien we een grote interesse voor milieu, spaarzaam omgaan met grondstoffen en groene energie. Gezien o.a. de

© Dieter Telemans

Familiebedrijven denken aan de volgende generatie, niet aan het volgend kwartaal. Marc Cosaert, vennoot Ernst & Young

volatiliteit van de grondstofprijzen, de schaarste van energie en de steeds meer kritische consument, zal die interesse alleen maar toenemen. Ook naar sociale aspecten gaat bijzonder veel aandacht. Het personeel is als het ware deel van de familie. Door een sterke regionale verankering, vaak gepaard met belangrijke investeringen in vastgoed, zijn omwonenden en lokale liefdadigheid (in toenemende mate via een eigen fonds of stichting) belangrijk.

4. Uw risico's in balans Schuwen familiebedrijven risico? Leen Defoer: Het meest succesvol zijn niet de ondernemingen die de meeste risico’s nemen, maar wel de bedrijven die risico's het best inschatten. Dat vraagt praktisch risicomanagement. Wat verstaan wij daaronder? Dat er voorwaarts gekeken wordt, dat mogelijke risico's geïdentificeerd en gekwantificeerd worden, en dat daar efficiënt over gerapporteerd wordt. Dat vraagt een sterk intern controlesysteem.

©Dieter De kunst bestaat erin eenTelemans gezonde proactieve risicohouding te integreren in de normale dagelijkse zaakvoering. En tegelijk een juiste mate van risicobereidheid te behouden. Alle medewerkers moeten op een bewuste manier met risico's omgaan, dat is de kerngedachte. Beursgenoteerde bedrijven worden gedwongen om volledig transparant te zijn en heel gedetailleerd te rapporteren. Dan is het eenvoudiger om rationeel met risico om te gaan. Familiebedrijven hebben die verplichting niet. Voor hen is er dan ook nog een weg af te leggen. Maar dat is een opportuniteit: we zien dat de ondernemingen die risicosystemen implementeren, goed boeren.

5. De volgende generatie Wil de volgende generatie de fakkel nog wel overnemen? Eric Van Hoof: Dat is een heikel punt, zeker als het gaat om betrokkenheid op operationeel niveau. Zoals uit onze enquête blijkt, vliegen de meeste jongeren liever op eigen

>

4


DNA Groeimodel Toekomstige managementstructuur

Doeltreffend fiscaal beleid

De volgende generatie

Familie

Business Uw risico’s in balans

Omgaan met talent

Maatschappelijk verantwoord ondernemen


vleugels (zie verder in deze bijlage). Toch kunnen ouders een positieve invloed hebben op de keuze van de jonge generatie, door op een open manier te communiceren, geen druk uit te oefenen en vooral door het voorbeeld te stellen en zich goed te voelen bij hun rol in de familiale onderneming. Maar externe opvolging hoeft geen ramp te zijn. Integendeel: een beroep doen op extern, professioneel management is voor een familiebedrijf een blijk van maturiteit. We zitten nu met een generatie babyboomers, van wie velen binnen dit en vijf jaar het roer Vermogensuit handen moeten geven. beheer Een pijnlijke vaststelling uit onze praktijk: de meesten denken wel af en toe aan de opvolging, maar hebben geen concrete plannen. We begrijpen dat het niet alleen een technisch complex verhaal is, maar ook een persoonlijk complex verhaal. Maar dat is een reGroei en den te meer om de koe drinwinstgevendheid gend bij de horens te vatten, verzekeren of het nu over interne of externe opvolging gaat. Wat betreft de betrokkenheid van de familiale aandeelhouders van de volgende generatie zien we minder problemen. Daar bestaan tools en technieken voor. De oprichting van een stichting is daar één voorbeeld van. Ook een duidelijk governance-charter is een must, zeker voor grote families met vele aandeelhouders. Verder is het een kwestie van communicatie. Op een bewuste manier omgaan met de samenhang van de aandeelhouders geeft blijk van maturiteit. Als er dan belangrijke beslissingen moeten komen, zit je sneller op één lijn.

FA MILY BU SI NESS CE NTE R OF E XCE LLE N C E

Krachtenbundeling voor uw familiebedrijf Een jaar geleden zette Ernst & Young zowel internationaal als in België een Family Business Center of Excellence op de kaart. Door de internationale en multidisciplinaire bundeling van krachten helpt Ernst & Young de Belgische familiebedrijven nu nog beter met kennis, voorbeeldpraktijken en netwerken. Een familiebedrijf succesvol leiden is een evenwichtsoefening tussen familiezaken en aangelegenheden gelieerd aan uw bedrijf. Als organisatie die op ondernemerschap gericht is, met een krachtige wil om generatie op generatie een sterkere zaak uit te bouwen, begrijpt Ernst & Young die uitdagingen.

Als we kijken naar ons cliëntenbestand, zijn we zeer gefocust op kmo's en familiebedrijven. Dat zit al heel lang in onze genen. Omdat in verschillende landen geïsoleerde initiatieven naast elkaar bestonden, besloten we de krachten te bundelen. In 2011 hebben we het Family Business Center of Excellence opgericht, geconcipieerd om wereldwijd familiebedrijven en hun eigenaars te ondersteunen. Het Center of Excellence brengt adviseurs uit het internationale netwerk van Ernst & Young samen. Zo kunnen we kennis en inzichten delen die zich richten op de uitdagingen van de familiale onderneming. De oprichting van het Center of Excellence was voor ons de aanleiding om een aantal partnerships aan te gaan

met internationale familienetwerken en kennisinstellingen. We gingen onder meer in zee met het vermaarde Family Business Network International en met de universiteit van Sankt-Gallen. In België zijn er de partnerships met ICHEC PME en met de Antwerp Management School. Elk familiebedrijf is uniek. Toch hebben succesvolle familiale ondernemingen veel gemeen. De kennis van deze succesfactoren en het gebruik maken van dat begrip, dat noemen we bij Ernst & Young het 'groeiDNA van het familiebedrijf'. Met dat model ondersteunt het Family Business Center of Excellence zowel de persoonlijke als de zakelijke agenda van de familiale ondernemer. Om u te helpen succesvol te zijn generaties lang.



6. Doeltreffend fiscaal beleid Is tax management een belangrijk thema voor het familiebedrijf? Eric Van Hoof: Met de hoge belastingdruk in ons land is dat een zeer belangrijk thema. Tax management is altijd prominent aanwezig in het familiebedrijf. Er gaat veel aandacht naar de vennootschapsbelasting en sociale lasten, maar ook de belasting van de inkomsten uit het patrimonium is een heet hangijzer, en dan hebben we het nog niet gehad over successierechten. Een groot deel van de familiale inkomsten komt uit dividenden. Wel, die dividenden worden betaald met de cash die overblijft na belastingen, en worden zelf ook weer belast. Bij niet-familiale ondernemingen ligt dat anders: daar worden veel topmanagers afgerekend op de winst voor belastingen. Zij voelen zich dus minder betrokken bij die problematiek; dat wordt overgelaten aan het fiscaal departement. Dat kan de familiale ondernemer zich niet veroorloven.

7. Toekomstige managementstructuur Hoe evolueert de managementstructuur van de familiebedrijven? Stefan Olivier: Om te overleven en te groeien moeten familiebedrijven zich aanpassen aan de tijden van nu en alle tools gebruiken die de businesslogica ten goede komen. De familiale ondernemingen moeten evolueren naar openheid. Die evolutie kan in stappen gebeuren. Een eerste stap zijn vaak externen in een adviesraad. Die begeleidt de onderneming dan naar het opentrekken en het professionaliseren van de raad van bestuur. Dit verloopt vaak synchroon met het evolueren naar een extern professioneel management. Bij het aantrekken van bijvoorbeeld een externe ceo zijn communicatie en openheid levensnoodzakelijk. De familie doet er goed aan de ceo nauw te betrekken bij strategische beslissingen. En de ceo moet beschikken over de waarden en het DNA van de familie of zich deze snel eigen maken. Als die samenwerking goed verloopt, en het bedrijf voort wil groeien, is het vaak alleen maar logisch om ook het kapitaal open te

trekken. Je kunt dan denken aan een beursgang, of aan een Private-Equitypartner, wat toch meer discretie biedt. De familiale onderneming openstellen is een teken van volwassenheid. Die maturiteit groeit maar met de tijd. Maar als het bedrijf zich daartegen verzet, geraakt het uiteindelijk hopeloos achterop.

8.

J OHA N W ILLE M E N OV E R H ET S UCCE S RECE PT VAN W I LL E ME N GR OE P

Familiebedrijf en sterke groei: een haalbare combinatie?

Vermogensbeheer Hoe kijken familiebedrijven aan tegen het beheer van kapitaal? Marc Cosaert: Dat moet u vanuit twee hoeken zien: er is niet alleen het patrimonium van de familie, maar ook het kapitaal dat de familie in het bedrijf investeert. Daarnaast is er ook het bedrijfskapitaal van het bedrijf. Het patrimonium van de familie wordt meestal op lange termijn voorzichtig belegd in het eigen familiebedrijf, vastgoed, roerende beleggingen, ijzeren voorraad (kunst, goud, enz) of via diversificatie in andere sectoren dan deze waarin het bedrijf actief is, rechtstreeks of onrechtstreeks via Private Equity. Het bedrijf wil uiteraard ook het bedrijfskapitaal optimaliseren om de waarde van het patrimonium te vergroten via het genereren van dividenden. De moeilijke economische context maakt dat het eigen kapitaal vaak niet meer voldoet om mooie investeringsopportuniteiten of overnames te financieren. Maar er zijn alternatieven: denk aan de uitgifte van een obligatielening of het opentrekken van kapitaal via onafhankelijke investeringsmaatschappijen, die vaak erg discreet tewerk gaan en additionele toegevoegde waarde kunnen bieden. Wat is de specifieke rol van de adviseur bij familiale ondernemingen? Leen Defoer: Er is een groot verschil met adviseren bij andere ondernemingen. Bij het familiebedrijf is de adviseur echt een vertrouwenspersoon. Hij is niet alleen het aanspreekpunt van de ondernemer, maar vaak ook van minder betrokken aandeelhouders. Als onafhankelijke derde kan de adviseur ook bemiddelen in conflictsituaties. Vaak ontstaat er een echte vertrouwensband. Dat maakt onze job alleen maar boeiender.

Willemen Groep is een sterk groeiende familiale holding, die verschillende bedrijven in de bouwsector overkoepelt, 2.000 mensen in dienst heeft en een omzet van 450 miljoen euro genereert. Johan Willemen, hoofd van de groep, geeft het succesrecept prijs van de combinatie familiebedrijf en forse groei.

Hoe gaan forse groei en familiaal aandeelhouderschap samen? Willemen: Als je groei koestert, bestaat er geen verschil tussen een familiebedrijf en een niet-familiebedrijf. Ik zie vooral de bedrijfscultuur als motor van onze groei. We sturen uiteraard topdown de focus op groei aan, en de medewerkers zijn echt enthousiast. Telkens als we uitbreiden of een overname doen, hebben we weer managementgaten te vullen. Dat creëert enorme kansen voor onze medewerkers. Het zet hen aan om het beste van zichzelf te geven.

Hoe krijgt een familiebedrijf voldoende kapitaal bijeen om snelle groei en grote acquisities te financieren? Willemen: Tot de acquisitie van de wegbouwer Aswebo in 2011, hebben we met financiering nooit problemen gehad. We hadden voldoende eigen vermogen om probleemloos bij de banken kapitaal te lenen voor overnames. Maar door de grootte van de deal en door de economische context moesten we voor de overname van Aswebo een beroep doen op privékapitaal. Wél met voorziene We moeten op exit. Want het is onze doelstelling zoek naar de om na vijf jaar volledig eigenaar te juiste mix zijn van de in onze groep geïntetussen greerde bedrijven.

organische groei en het aantrekken van privékapitaal.

Nu de banken door de crisis hogere eisen stellen en ook de opdrachtgevers vaak verwachten dat we eigen vermogen in de bouwprojecten inbrengen, zie ik dat meer en meer gebeuren. Dat moet wel, ook al omdat we anders de organische groei niet kunnen blijven waarmaken. Het wordt voor Willemen Groep dus een hele klus om de perfecte balans te vinden tussen organische groei en extern kapitaal.

5

twitter.com/EY_Belgium

Ernst & Young goes social

EY_Belgium%gmjg^Õ[aYd[gjhgjYl]loall]jY[[gmfl =QWda^]:]d_ame%o`Ylalakdac]lgogjcYl=jfklQgmf_

©2012 ERNST & YOUNG LLP

Stay updated by following us on Twitter


7

FAMILIEBEDRIJF 2.0: INTERNATIONALE STUDIE

O N DERZOEK BI J 28.000 STUDE NTE N UIT FA M ILIE BE D RIJ VE N

Weinig opvolgingslust bij volgende generatie De nieuwe generatie is zelden geïnteresseerd in de overname van het familiebedrijf. De zonen en dochters van de huidige eigenaars vliegen liever op eigen vleugels. Dat blijkt uit een internationale studie van Ernst & Young en het Centrum voor de Familiebedrijven van de universiteit van Sankt-Gallen.

e zwakke overname-intenties van de nieuwe generatie zijn slecht nieuws voor de eigenaars van familiebedrijven. Zeker omdat velen van hen al over luttele jaren met de successieproblematiek geconfronteerd worden. Zo wil slechts 7 procent van de ondervraagde studenten het ouderlijk bedrijf meteen na de studies overnemen. Vijf jaar na de studies aan het roer van het ouderlijk bedrijf gaan staan, daar tekent 13 procent voor. En in totaal ziet 22,7 procent van de ondervraagden zich als een potentiële opvolger. In landen met een sterk individualistische cultuur zijn de overname-intenties het zwakst. Daar horen België, Frankrijk en het VK bij, maar ook Finland en Pakistan. Landen als Liechtenstein, Griekenland, Rusland, Roemenië en Argentinië scoren veel beter.

D

© Shutterstock

Liever in loondienst Wil de student na zijn studie liever in loondienst werken, in plaats van het ouderlijk bedrijf over te nemen? Op die vraag antwoordt 65 procent van de ondervraagde studenten positief. De nationale verschillen zijn treffend. In opkomende landen als China en Argentinië wordt opvolging vaak als enige carrièremogelijkheid gezien. Studenten uit rijke landen als Luxemburg of Singapore hebben vaak een hele resem keuzemogelijkheden. Ook de sterkte van de familietradities speelt een rol: Japan scoort sterker dan landen als België, waar verantwoordelijkheidszin voor familiezaken minder uitgesproken is.

Impact van ouders Bijna 23 procent van de participanten aan de studie denkt van tijd tot tijd aan de opvolging, maar

Getalenteerde studenten geven vaker aan dat ze zich buiten de familie willen bewijzen, bijvoorbeeld door zelf een bedrijf op te richten.

de overgrote meerderheid voegt de daad niet bij het woord. Toch kunnen de ouders hun kinderen tot meer daadkracht aansporen: net geen 85 procent van de studenten vindt de mening van hun ouders over hun carrière belangrijk. Bijna 86 procent van hen verwacht een positieve reactie van de ouders als ze zich alsnog tot overnemer ontpoppen. Toch leidt overdreven ouderlijke druk niet gegarandeerd tot succes: getalenteerde studenten geven vaker aan dat ze zich buiten de familie willen bewijzen, bijvoorbeeld door zelf een bedrijf op te richten. In deze kritische fase van hun

loopbaan kunnen de ouders een belangrijk steunpunt zijn door hun ideeën, hun netwerk en hun ervaring. Buiten de emotionele binding met de familie, zijn er ook een aantal zeer concrete factoren die bijdragen tot een grotere overnamelust: de grootte van de ouderlijke onderneming en haar performantie. Voor de ondervraagden telt niet zozeer het financiële aspect, maar vooral de persoonlijke uitdaging.

Eric Van Hoof Family Business Center of Excellence Leader [email protected]

8

FAMILIEBEDRIJF 2.0: INTERNE OPVOLGING


DE VOLGE NDE GE NE RATI E GE TUI GT OVE R D E HE IKE LE KLUS VAN D E OPVOLG IN G

‘Affectio societatis’, bindmiddel tussen familie en business Groep Alcopa is de holding van de familie Moorkens, die rond de import en verkoop van auto's een omzet van meer dan 1,2 miljard euro genereert en ruim 2.000 mensen tewerkstelt. Frederic Heymans is Bestuurder en Voorzitter van de Raad der Aandeelhouders. De kleinzoon van de stichter doet een boekje open over de 'affectio societatis', de zogenoemde 'geest van samenwerking' tussen de aandeelhouders. © rv

Wat is vandaag de rol van de familie Moorkens in Alcopa? Frederic Heymans: Alcopa werd in 1937 gesticht door Albert Moorkens, mijn grootvader. Na zijn onverwachte overlijden creëerden zijn vier zonen en twee dochters in 1981 de huidige holding. Mijn oom, Dominique Moorkens, heeft de onderneming 20 jaar met succes geleid, en zit nog altijd de raad van bestuur voor. Op operationeel niveau heeft hij in 2009 plaats gemaakt voor een externe ceo, François Hinfray, gepokt en gemazeld bij Renault. We beschikken over een heel actieve, goed gestructureerde raad van bestuur, met vertegenwoordigers van de familiale én externe bestuurders. Daardoor hadden we geen enkel probleem om die overgang op een neutrale en professionele manier te laten verlopen.

De Raad der Aandeelhouders moet de familie bij het bedrijf betrekken. Frederic Heymans, Bestuurder en Voorzitter Raad der Aandeelhouders

Hoe kijken jullie aan tegen de combinatie van familiaal aandeelhouderschap met externe operationele leiding? Heymans: We zijn een familiaal bedrijf, en willen dat ook zo houden. Voor de planning van de lange-

Tips bij interne opvolging 1. Wees visionair. Verzeker u van een degelijke corporate governance. Zorg ervoor dat de raad van bestuur structureel voorzien is op een vlekkeloos verloop van een mogelijke opvolging. Dat vraagt wat werk, en lijkt procedureel zwaar, maar u kunt er niet vroeg genoeg bij zijn. Als u pas begint met nadenken als de problemen zich aandienen, is het einde zoek.

2.Hou er rekening mee dat de economische context en de onderneming permanent evolueren. Oplossingen die gisteren nog goed waren, verliezen morgen misschien hun pertinentie. Elke generatie moet de governance en de raad van bestuur creëren die bij haar past om op alles voorbereid te zijn, en die regelmatig evalueren.

3.Zorg dat het bedrijf resultaten neerlegt. Dat is het belangrijkste punt. Een opvolging

termijnvisie heeft dat grote voordelen tegenover bedrijven die zich dagelijks moeten verantwoorden omdat ze op de beurs noteren. Maar langs de andere kant heb je ook professioneel management nodig om resultaten te behalen. Toch besteden we erg veel aandacht aan de rol van de familie in het bedrijf. We zijn ervan overtuigd dat niet- betrokken aandeelhouders slechte aandeelhouders zijn, die louter naar het dividend kijken. Zonder betrokkenheid is er geen langetermijnvisie. Jullie hebben een Raad der Familiale Aandeelhouders. Welke rol speelt die? Heymans: De Raad der Aandeelhouders moet de familie bij het bedrijf betrekken, de 'affectatio societatis' of de 'geest van samenwerking' vergroten. Dat gebeurt door infor-

regelen voor een bedrijf dat slecht draait, is zeer moeilijk. Het dividend is nu eenmaal het cement van de aandeelhouders.

Frederic Heymans, Bestuurder en Voorzitter Raad der Aandeelhouders

matieverstrekking, door een eigen website voor de familie, door frequente vergaderingen over de gang van zaken in het bedrijf. We werken ook aan een project dat we 'een rol voor iedereen' doopten. We willen iedere aandeelhouder een rol aanbieden, van supporter tot bestuurder, ook aan familieleden die vanuit vorming of levenskeuze minder betrokken zijn. Voorts organiseren we regelmatig events: we gaan op bezoek bij een garage of een importeur, en als er een nieuw gebouw aangeschaft werd, gaan we een kijkje nemen. Voor de jongeren promoten we ook vakantiejobs in de firma. Lonen zulke acties in de praktijk? Heymans: Ze creëren samenhorigheidsgevoel. Dat is volgens mij dé manier om ervoor te zorgen dat de groep ook in de toekomst op betrokken aandeelhouders kan rekenen. Bovendien stellen die acties ons in staat familieleden te motiveren om verder te gaan. Wie interesse toont, wordt uitgenodigd op een tweedaagse vorming over het bedrijf, die we zelf aanbieden. Vervolgens kunnen ze toetreden tot de Raad der Aandeelhouders. Tonen ze de ambitie om deel uit te maken van een van de raden van bestuur? Dan zorgen we voor een meer persoonlijke opvolging van hun vorming en carrière door onze hrmanager.


9

FAMILIEBEDRIJF 2.0: EXTERNE OPVOLGING

Tips bij externe opvolging 1. Denk aan het belang van de onderneming. Te veel familiale bedrijven zetten de zoon of dochter aan het hoofd, alleen maar omdat het de zoon of de dochter vàn is. Dat kan alleen maar goed gaan, als die zoon of dochter ook echt geschikt is voor de rol.

2. Als de nieuwe ge-

© Dominic Verhulst

Zakenlogica primeert boven familiale belangen Ciderspecialist Stassen heeft een erg atypische geschiedenis. Daardoor is ex-eigenaar Phillippe Stassen goed geplaatst om het belang in te schatten van familiaal aandeelhouderschap en leiderschap. De ciderbrouwer werd in 1992 verkocht aan Scottish & Newcastle. Philippe Stassen kocht het bedrijf terug in 2008, en in juni dit jaar werd het opnieuw verkocht, ditmaal aan Heineken.

Stassen is in twintig jaar tijd een aantal keer van eigenaar veranderd. Wat is de logica achter de wissels? Philippe Stassen: Van bij de oprichting in 1895 door Léon Stassen, mijn overgrootvader, tot de verkoop in 1992 waren we een klassiek familiebedrijf. Ook de 'exit' was klassiek: mijn twee broers en ik, de vierde generatie van de familie, verkochten de onderneming aan Bulmer, een beursgenoteerde Engelse cidergroep. We bleven wel actief op operationeel niveau. In 2002 kreeg Bulmer financiële problemen en werd de groep ingelijfd door Scottish & Newcastle. Jammer genoeg was cider geen prioriteit voor de Britse brouwer. In 2008 kreeg Scottish & Newcastle op zijn beurt problemen. Omdat het voortbestaan van Stassen in de groep was be-

De verkoop van het bedrijf is gedicteerd door de strategie en door de economische logica. Philippe Stassen, Ex-eigenaar van Stassen, nu Managing Director

neratie aan het roer komt, moet ze blijk geven van nieuwe ideeën en van een nieuwe manier van management. En dat lukt alleen als ze eerst ervaring opdeed buiten het familiebedrijf.

dreigd, besloot ik het bedrijf zelf te kopen. In de vier jaar dat ik de enige eigenaar was, hebben we goed geboerd. Het omzetcijfer is gegroeid van 25 tot 45 miljoen euro, en we hebben een expertise in onderzoek en ontwikkeling opgebouwd om u tegen te zeggen. De groep produceert intussen bijna een half miljoen hectoliter cider, en telt 110 werknemers. We waren dus een interessante bruid voor Heineken, dat Stassen in juni dit jaar weer gekocht heeft. Wat was de drijfveer achter die verkoop? Stassen: Heineken was al een zeer grote afnemer van onze cider voor zijn merk Strongbow. De marktomstandigheden zijn intussen ook danig veranderd: cider wint meer en meer aan populariteit in de VS. Stassen had de vuurkracht niet om daar volop van te profiteren. Heineken heeft die uiteraard wel. Als grootste ciderproducent wilden ze een kleinere operationele unit in continentaal Europa, flexibel en met een focus op R&D. We waren dus een interessant bedrijf voor hen. Zoals altijd in de geschiedenis van Stassen was de beslissing over de verkoop van het bedrijf gedicteerd door de strategie en door de economische logica.

3. Als de familie de financiële draagkracht heeft om de groei van de onderneming volledig te ondersteunen, dan blijft het bedrijf het best in familiale handen. De beoordeling of de draagkracht voldoende is of niet, moet op puur rationele basis gebeuren.

4. Een familiebedrijf op zoek naar kapitaal heeft drie mogelijkheden. De beurs is volatiel en legt zware procedures op. Bankiers dragen weinig risico en zijn dan ook weinig betrokken. Een privé-investeerder is vaak de beste optie. Omdat die het risico deelt, is hij de meest gemotiveerde partner.

Philippe Stassen, Ex-eigenaar van Stassen, nu Managing Director

Hoe gaat de familie om met het idee te werken in een bedrijf waarvan jullie geen aandeelhouder meer zijn? Stassen: Mijn broers blijven gewoon op post: Jean-Pièrre is verantwoordelijk voor de R&D en Luc voor aankoop en co-packing. Zij waren al geen aandeelhouders meer sinds de exit in 1992. Ze werken nu voor Heineken in plaats van voor mij, voor hen verandert er dus niet veel. Zelf heb ik een zitje in de raad van bestuur, en ben ik nog managing director voor een onbepaalde tijd. Ik sta dus ter beschikking van Stassen en van Heineken, maar ik ben geen aandeelhouder meer. Voor mij vraagt dat een mentaliteitsverandering. Vroeger was het financiële risico voor mij, en had ik de vrije hand in de ontwikkeling van de strategie. Vandaag is dat de rol van Heineken. Ik kan dus op beide oren slapen. Al ben ik uiteraard nog altijd druk bezig, zet ik me voor de volle honderd procent in voor mijn werkgever en voel ik de dagelijkse stress. Maar ook werknemer zijn is voor mij niet zo nieuw. Met Scottisch & Newcastle had ik al 16 jaar ervaring met werken voor een onderneming waarvan ik geen aandeelhouder meer was. Ik was dus klaar voor de mentaliteitsverandering.

Onderneming van het Jaar 2012 Conclusies uit het onderzoek naar groei bij kandidaten van Onderneming van het Jaar®

Groei en doorgroei, ook in crisis Kandidaten van Onderneming van het Jaar® zijn zowel offensief als defensief in hun strategie via echte innovatie en nieuwe-marktontwikkeling. Ze pakken de zaken anders aan dan hun concurrenten en hebben een positieve kijk op de toekomst.

60%

geeft voorrang aan échte innovatie

38%

pakt nieuwe exportmarkten aan, ook emerging markets

35%

stelt geplande investeringen uit

80% heeft omzet buiten Belgie

71%

heeft een actieve Raad van Bestuur

50%

heeft CSR in zijn missie staan

Wie zijn ze?

Ze hebben een groei verwezenlijkt van gemiddeld 41% in omzet en 54% in ebitda over de periode 2007 tot 2011 78% zegt sneller te groeien dan de concurrentie 84% is positief (66%) tot uiterst positief (18%) omtrent de toekomst van hun bedrijf over de volgende twee jaar 72% verwacht meer werkgelegenheid te creëren over de volgende twee jaar /+r]_l_]]fÕfYf[a]jaf_kZ]h]jcaf_]faf\]_jg]a te hebben gekend in de periode 2007-2011

Exclusief onderzoek door Ernst & Young en Vlerick Business School bij Belgische groeiondernemingen. Alle resultaten zijn te vinden op: www.ey.com/be


FAMILIEBEDRIJF 2.0: FISCALITEIT

11

FISCALE ASPECTEN BIJ HET OVERLATEN VAN FAMILIALE ONDERNEMINGEN

Holdingstructuur: nog steeds optimaal? Al enkele jaren kent ons land een gunstregeling inzake schenkingsrechten en successierechten voor de overdracht van familiale ondernemingen bij schenking of naar aanleiding van een overlijden. De verschillen per regio zijn groot. Gevolg? Een ongelijke behandeling van de holdingstructuren.

ls aan bepaalde voorwaarden is voldaan, heeft elke regio een verlaagd tarief voor de successierechten bij de overgang van een familiale onderneming naar aanleiding van een overlijden. In het Vlaams Gewest bedraagt het tarief sinds begin dit jaar 3 procent tussen ouders en kinderen, tussen grootouders en kleinkinderen en tussen echtgenoten en samenwonenden. In alle andere gevallen wordt een tarief van 7 procent toegepast. In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bedraagt het verlaagd tarief 3 procent, in Wallonië wordt er niet belast, als alle voorwaarden vervuld zijn. Dat scheelt een slok op de borrel: zonder gunstregime betaalt u al snel de marginale rentevoet van 27 procent in Vlaanderen, 30 procent in Wallonië en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.

A

Schenkingsrechten Ook voor de schenkingsrechten zijn er gunstregelingen. De regio’s willen de bedrijfsleiders stimuleren om hun bedrijf niet eenvoudig te laten vererven. Om de stabiliteit en de continuïteit van onze ondernemingen te garanderen is het beter dat er tijdig en weldoordacht concrete beslissingen worden genomen met betrekking tot de bedrijfsopvolging. Voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (3%) en voor Wallonië (0%) gelden dezelfde tarieven als voor de successierechten. Vlaanderen daarentegen koos voor een vrijstelling van schenkingsrechten onder voorwaarden. Hierdoor wordt de bedrijfsleider nog uitdrukkelijker dan in de andere regio's aangezet om al in een vroeg stadium na te denken over de toekomst van zijn bedrijf.

De holding Elke regio wil de gunstregeling voor de overdracht van de aandelen beperken tot ondernemingen die een reële toegevoegde waarde leveren en die bijdragen aan de economie en de tewerkstelling. Bijgevolg moet de onderneming aantonen dat er een werkelij-

© Shutterstock

>

12

ke economische activiteit is. Vennootschappen die als enige activiteit het aanhouden van een privépatrimonium hebben, worden dus uitgesloten van de gunstregeling. De hamvraag is natuurlijk of familiale holdingvennootschappen uit de boot vallen, indien hun enige activiteit het aanhouden is van participaties in andere vennootschappen. Het antwoord is meestal volmondig 'ja'. Vervelend, want een bijzonder groot aantal familiale ondernemers maakt gebruik van een familiale holding. Meestal is dit niet alleen om fiscale redenen. Denk maar aan de mogelijkheid van een geïntegreerde politiek voor de onderliggende groep, of de spreiding van de commerciële en de financiële risico’s. Ook bij de voorbereiding van de overdracht van de familiale onderneming wordt vaak voor een holdingstructuur gekozen. Die garandeert de bedrijfsleider een zekere mate van behoud van controle. Bovendien leveren net de familiale ondernemingen met een holdingstructuur een grote bijdrage tot de economie.


Een bedrijfsleider denkt best tijdig na over zijn bedrijfsopvolging. Wouter Coppens, Director Ernst & Young Personal Tax Services

Uitwegen Jammer genoeg leidt een holdingstructuur er in alle regio’s toe dat de gunstregeling niet of niet ten volle kan worden toegepast. Er zijn uitzonderingen, zoals wanneer in de moederholding zelf een reële economische activiteit is ondergebracht.

1. Vlaanderen Voor een holding in het Vlaamse Gewest die zelf een reële economische activiteit uitoefent, komt de totale waarde in aanmerking voor de gunstregeling, zonder dat nog naar de onderliggende vennootschappen moet worden gekeken. Ook aandelen van een passieve holding kunnen in aanmerking komen voor de gunstregeling. Die holding moet dan een participatie aanhouden van minstens 30 procent in een directe dochtervennootschap die een economische activiteit uitoefent. Indirecte dochtervennootschappen tellen dus niet mee. Dubbele holdingstructuren zijn dus uitgesloten van de gunstregeling. Ook vermeldenswaard, bij toepassing van de gunstregeling moet u rekening houden met de aftrek van de waarde van de onderliggende vennootschappen die geen economische activiteit uitoefenen. Ook de waarde van liquide middelen, participaties en andere activa moeten in mindering gebracht worden. 2. Brussel In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest wordt alleen rekening gehouden met de activiteit die wordt uitgeoefend in de vennootschap waarvan de aandelen worden geschonken of vererfd. Er wordt bijgevolg niet gekeken naar de onderliggende vennootschappen. Dit betekent dat de zuivere holdingvennootschappen geheel zijn uitgesloten van de gunstregeling, ook al oefenen de onderliggende vennootschappen een economische activiteit uit. Stel dat een bedrijfsleider in het Brusselse Gewest diverse activiteiten onder één holdingvennootschap wil groeperen. Dan moet hij ook in de holdingvennootschap een reële economische activiteit onderbrengen om van de gunstregeling te kunnen genieten. En het moet dan om de hoofdactiviteit van de onderneming gaan. Als de gunstregeling kan worden toegepast, dan mag dat op de totale waarde van de holding, dus zonder aftrek van de activa die niet worden aangewend voor de hoofdactiviteit. Denk bijvoorbeeld aan een tweede verblijf dat zuiver privé wordt aangewend en is ondergebracht in de holdingvennootschap.

© Shutterstock

3. Wallonië In de Waalse regeling heeft de beoordeling of het om een reële economische activiteit gaat of niet, betrekking op de holding zelf én op alle onderlig-


gende vennootschappen. De gunstregeling – volledige vrijstelling van belasting op de totale waarde van de aandelen van de holding - kan worden toegepast indien er op geconsolideerde basis sprake is van een reële economische activiteit als hoofdactiviteit. Net zoals bij het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, houdt de fiscale administratie bij haar beoordeling rekening met diverse criteria, zoals de omzet uit deze activiteit, of het doel zoals opgenomen in de statuten van de vennootschappen,… Een strikte interpretatie van de tekst van het Waalse decreet zou betekenen dat ook de holding dient deel te nemen aan de kwalificerende activiteit. Het decreet spreekt over een activiteit uitgeoefend door de vennootschap 'en' haar dochtervennootschappen. Er staat dus duidelijk niet 'of' haar dochtervennootschappen. In de praktijk stelt de Waalse fiscale administratie zich gelukkig soepel op, als de voornaamste activiteit van de groep - op geconsolideerde basis - een economische activiteit is en het niet gaat over het beheer van een privépatrimonium.

Tijdig plannen Onder de huidige regelgeving lijkt de Waalse regeling bij de beoordeling van de voorwaarde van een economische activiteit in de praktijk gunstiger uit te pakken dan de Vlaamse regeling of de regeling in het Brusselse Hoofdstedelijke Gewest. We betreuren dat in Vlaanderen dubbele holdingstructuren zonder meer worden uitgesloten en er niet wordt gekeken naar een reële economische hoofdactiviteit op geconsolideerde basis. Voor het Brusselse Gewest kunnen we alleen maar hopen dat de gunstregeling daar in de toekomst ook voor holdingvennootschappen zal gelden. Tot slot zijn we het eens met de diverse overheden: een bedrijfsleider denkt het best tijdig na over zijn bedrijfsopvolging. Zeker met een holdingstructuur is het raadzaam om nu al met een expert na te gaan of en in welke mate uw vennootschappengroep in aanmerking komt voor een fiscaal gunstige vererving of schenking. Zo kunt u tijdig de nodige maatregelen nemen. Anders dreigt uw holdingstructuur vroeg of laat roet in het eten te gooien van uw successieplanning. Wouter Coppens Director Personal Tax Services [email protected]

13



BELASTING VAN INKOMSTEN

De fiscus en het familievermogen Het familievermogen wordt meestal belegd in een gediversifieerde portfolio, waarvan elk bestanddeel afzonderlijk belast wordt. Het algemeen principe is de belastingvrijdom van inkomsten die voortvloeien uit het beheer van privévermogen. Desondanks heeft de wetgever tal van inkomsten uit vermogen toch belastbaar gesteld.

iernaast vindt u een kort overzicht van de aard van het inkomen en het gangbare belastingtarief:

Aard van het inkomen

Belastbaar bedrag

Belastingtarief

Uitzonderingen

Dividenden en andere roerende inkomsten uit het familiebedrijf

Brutobedrag

21% + 4% (bijkomende heffing indien roerende inkomsten > € 20.020)

Roerende inkomsten uit een gediversifieerde aandelenportfolio (private equity)

Brutobedrag


Meerwaarden op aandelen

In principe vrijgesteld

/

Vastgoed binnenland

Netto-inkomsten (beperkte kostenaftrek) – forfaitaire belastbare basis in bepaalde gevallen – aftrek van interesten mogelijk

Progressieve tarieven (25% tot 50%)

Vastgoed buitenland

Netto-inkomsten (beperkte kostenaftrek)

Belastbaar in land waar vastgoed gelegen is – vrijstelling met progressievoorbehoud in België

Roerende inkomsten uit genoteerde aandelen, spaarrekening en obligaties

Brutobedrag


Meerwaarden op vreemde munten


/

Meerwaarden op 'ijzeren voorraad': kunst, goud, edele metalen, collecties


/

H

Deze tabel is richtinggevend, maar er zijn uitzonderingen. Voor meerwaarden op aandelen, op vreemde munten en op de 'ijzeren voorraad', inkomsten die in principe vrijgesteld zijn, is het mogelijk dat de fiscus toch tot belastingheffing overgaat. Dat gebeurt als hij kan aantonen dat er frequente transacties plaatsvinden, en dat er sprake is van speculatie en een professionele organisatie. Dan kan belast worden als divers inkomen (33%) of als beroepsinkomen (tot 50%). Eenzelfde risico bestaat er indien de vastgoedportfolio zeer omvangrijk is.

Holding Het aanhouden van het familiale vermogen of delen ervan via een holding of patrimoniumvennootschap kan een fiscaal erg interessante structuur zijn. Denk hierbij aan de voordelen van mogelijke vrijstelling van dividenden en roerende voorheffing, aan de principiële aftrekbaarheid van alle kosten, aan de toepassing van de notionele interestaftrek enz... Denk dus aan een op maat gemaakte fiscale structuur: dat kan tot een hoger nettorendement leiden op het familiale vermogen. Chris Vandermeersche Vennoot Ernst & Young Tax Consultants [email protected]

14

FAMILIEBEDRIJF 2.0: FAMILIEVERMOGEN


GEERT NOELS (ECONOPOLIS) PLEIT VOOR EIGENHEID IN FAMILIEBEDRIJVEN

Beheers de versplintering door een aangepaste structuur van het familiaal vermogen Een minder bekend aspect van de professionele bezigheden van Geert Noels is het vermogensbeheer voor familiebedrijven. ‘Het was zelfs het thema van het eindwerk van mijn studies’, herinnert de zaakvoerder van Econopolis zich. Hij geeft zijn visie op de twee hoofdbekommernissen voor familiebedrijven: hun eigenheid en het gevaar op versplintering. Een gesprek over de ‘regeneratie van vermogens’.

et enthousiasme van Geert Noels voor het thema is geen toeval. ‘Ik kom uit een familie die al meerdere generaties een eigen bedrijf runt.’ De deskundige is dus een ervaringsdeskundige van huis uit. ‘Het familiebedrijf, dat zo wijd verspreid is in ons land, vormt een uniek gegeven. Ondernemerstalent mag dan niet erfelijk zijn, maar deze bedrijven blijven wel een langetermijnfocus hanteren door hun waarden naar volgende generaties over te brengen. Zo kunnen de generaties er ook in groeien.’ Dit brengt Geert Noels bij de eerste van twee grote bekommernissen van families die eigenaar zijn van bedrijven. ‘Zij willen een eigen karakter handhaven, vanuit een groot besef voor het ontstaan, de geschiedenis en de eigenschappen van het bedrijf. Zij hebben eigen principes nodig voor hun standvastigheid. Zo is er een huisstijl gegroeid. Om die stijl en het bijbehorende beleid vast te leggen en om het DNA van generatie naar generatie over te brengen, helpt een familiecharter.’

H

Charter als ‘grondwet’ Hij bekijkt het familiecharter als een soort grondwet voor het familiebedrijf. ‘Wie zoals Econopolis families adviseert over vermogensbeheer moet deze grondwet goed kennen en maatwerk leveren in functie van de inhoud van het charter. Het mag niet louter de bedoeling zijn om zo veel mogelijk euro’s op bankrekeningen

© Photonews


te verzamelen. Dan immobiliseer je het vermogen al te veel. Je doet het leven door er mee te bouwen. Je creëert meer verantwoordelijkheidszin, je geeft inspiratie en motivatie aan de familie, met voorop de volgende generaties. Zo activeer je de participatie.’ De econoom waardeert ook het behoudende kantje aan de vermogenscultuur van vele familiebedrijven. ‘Ze bleven weg van het snelle traden, de hapklare winst. Zij zijn trouw aan een cultuur van ‘slow money’ en ze beseften dat er geen snelle binnenweg was om iets degelijks op te bouwen. Zij lijken op een eik, die traag maar gestaag groeit. Hun groei heeft vaak veel zweet gekost. Door hun eigen principes te handhaven hebben ze ook vaak de financiële storm overleefd. De uitzonderingen, de families die al te zeer mee gingen in de bancaire logica, hebben soms hun vermogen zien decimeren. Ook zijn bepaalde complexe fiscale structuren opgebroken, die inspeelden op de waan van de dag en niet duurzaam waren. De crisis leidde dan ook tot vertrouwensbreuken tussen families en adviseurs.’

Dividend is de lijm ‘Een tweede grote bekommernis is de fragmentatie van belangen in het bedrijf. Die is onvermijdelijk naarmate er meer generaties en dus familieleden bij betrokken geraken. Maar je moet ze blijven beheersen en structureren. Dat gebeurt bijvoorbeeld met holdingstructuren.’ Geert Noels legt graag de nadruk op een ander belangrijk instrument. ‘Dividenden leveren alle participerende partijen veelal 3 à 4 percent per jaar op, wat neerkomt op zowat 20 percent in vijf jaar. Zo kun je met discipline een reserve opbouwen om als familie zelf te blijven investeren. Toch kan iedereen makkelijk zijn inen uittrede organiseren. De focus op het dividend is een blijk van maturiteit. Een koe moet blijven melk geven. Het dividend is natuurlijk ook een lijmmiddel bij fragmentatie van de participaties.’ ‘Dankzij het dividend blijven stille vennoten, familieleden die niet bij het bestuur van het bedrijf betrokken willen blijven, toch geïnteresseerd, omdat het een stabiele belegging voor hen is. Tegelijk is hun participatie niet gebetonneerd en kunnen ze er altijd uit stappen. Weeg dit maar

FAMILIEBEDRIJF 2.0: FAMILIEVERMOGEN

af tegenover de vele risico’s van externe financiering. Noch via de banken, noch via de beurs is het vandaag gemakkelijk om aan betrouwbare en betaalbare financiering op lange termijn te geraken.’

Vechten voor de toekomst ‘De familie kan met eigen middelen de kiem leggen voor verdere ontwikkeling qua technologie, innovaties en/of internationalisering. Je regenereert het familievermogen.’ Noels pleit zeker niet voor behoudsgezindheid. ‘Er moet worden gevochten voor het vermogen. Maar de schildpad zal de haas verslaan. Familiebedrijven zullen met hun ‘slow money’ de crisis overwinnen. Essentieel voor de toekomst is een goede opleiding voor de kinderen. Hun onderwijs en opvoeding worden cruciale instrumenten om de bedrijven en de vermogens te verankeren.’ Uiteraard moet tijdig worden gedacht aan ‘sudden death’-scenario’s. Staat er echt opvolging klaar? Wie kan er snel of langzaam doorgroeien? ‘De bedrijfsleider die geen drie weken zijn zaak aan anderen kan overlaten, heeft een probleem. Het geeft groot vertrouwen aan medewerkers, als je hen voldoende autonomie geeft. Je benut de talenten ook beter. Het is een blijk van maturiteit dat je al eens het stuur uit handen geeft. Managers en bestuurders van buiten de familie helpen ook, door een spiegel voor te houden en kennis mee te brengen over beste praktijken elders. Gelukkig is er de laatste jaren qua deugdelijk bestuur veel vooruitgang geboekt.’

Het mag niet de bedoeling zijn om euro’s op bankrekeningen te verzamelen. Dan immobiliseer je het vermogen al te veel. Geert Noels, Econopolis

BE LEG GI N GSP ORT EF E U IL L E

Eieren in verschillende korven Hoe is een degelijk familievermogen in bedrijfscontext het best samengesteld? ‘Veelal gaat het om eigendom, in de eerste plaats vastgoed. Dit verdient ook de meeste aandacht. In het roerend vermogen zit soms een te sterke correlatie met de bedrijfsactiviteit, bijvoorbeeld een familiaal voedingsbedrijf dat voornamelijk zijn vermogen in de voedingssector belegt. Zij zouden beter een ‘hedge’ creëren, een tegengewicht voor de eigen activiteiten. Leg je eieren niet allemaal in dezelfde korf, zo bescherm je het vermogen beter. Het is dus het best goed gediversifieerd.’ Geert Noels staat zeker niet weigerachtig tegenover traditionele beleggingen in de portefeuille. ‘Traditionele waarden zoals grond, goud of kunst zijn diversifiërende beleggingen die al lang hun nut bewezen hebben. Zij helpen vaak ook bepaalde risico’s vermijden. Hieraan aandacht besteden is intelligent, want het draagt bij tot meer duurzaamheid. Zo is goud bijvoorbeeld bij deze families vaak de beleggingsvorm met de langste geschiedenis. Goud kan niet politiek worden gemanipuDe schildpad zal leerd. Het is schaars, maar duurzaam. Omdat het geen dividend de haas oplevert, vormt goud het best verslaan. slechts een stukje van het hele Familiebedrijven vermogen. Maar zijn waarde is in vijf jaar wel verviervoudigd.’ zullen met hun ‘Kunst is schaars en overdraag‘slow money’ baar. Vastgoed is ook duurzaam de crisis en overdraagbaar. Familieleden overwinnen. buiten het bedrijf willen vooral een vermogensbeheer zonder dagelijks nieuwe beslissingen. Daarom is die ‘ijzeren voorraad’, een soort veilige buffer in de kern van het vermogen ook zo belangrijk. Weinig betrokken familieleden verkopen dan niet zo gauw hun participaties aan buitenstaanders, wat het bedrijf kwetsbaar kan maken en het kan meezuigen richting ‘fast money’. Dat vastleggen van het bedrijfs-DNA voor de hele familie is dus cruciaal.’

Het advies van Geert Noels in een notendop • Doe zoals Warren Buffett. Hij zei tegen zijn kinderen dat ze alleen verantwoordelijkheid kregen, geen centen. En ze vonden dat achteraf het mooiste cadeau dat hij hen kon geven. • Vergeet nooit het grote belang van die stevige kern in het vermogen, met genoeg tegengewicht tegenover de bedrijfsactiviteiten. • Principes houden langer stand dan virtuele winsten of zelfs fysieke bezittingen. • De drive mag nooit verloren gaan. Zo blijft een familiebedrijf evolueren.

15

Onderneming van het Jaar 2012 Wie wordt ‘Onderneming van het Jaar® 2012’ op dinsdag 23 oktober? Ontdek het op: www.ondernemingvanhetjaar.be

Twitter mee over de verkiezing van Onderneming van het Jaar® via #ovhj12

‘Onderneming van het Jaar® 2012’

Download onze gratis app via de QR-code

In samenwerking met

Holdings tructuur: nog steeds optimaal? Fiscale aspecten in België 11. Family Business 2.0

Recommend Documents