Hodnocení a motivace pracovníků v podniku. Ekonomicko-správní fakulta. Evaluation and motivation of employees in company Diplomová práce

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podnikové hospodářství

Hodnocení a motivace pracovníků v podniku Evaluation and motivation of employees in company Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

Mgr. Mojmír SNOPEK

Kristýna ROLEČKOVÁ

Brno, 2012

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2009/2010

ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE Pro:

ROLEČKOVÁ Kristýna

Obor:

Podnikové hospodářství

Název tématu:

HODNOCENÍ A MOTIVACE PRACOVNÍKŮ V PODNIKU

Evaluation and motivation of employees in company

Zásady pro vypracování

Cíl práce: Analýza a hodnocení zaměstnaneckých benefitů. Zpracování návrhu na zlepšení. Postup práce a pouţité metody: Teoretická část: 1. Motivace a stimulace, 2. Motivační teorie, 3. Hodnocení a odměňování zaměstnanců, 4. Zaměstnanecké benefity. Praktická část: 1. Charakteristika podniku, 2. Analýza současného stavu hodnocení zaměstnanců a zaměstnaneckých výhod, 3. Metodika (dotazníkový průzkum, analýza vnitropodnikových informací), 4. Zpracování návrhu doporučení.

Rozsah grafických prací:

(Předpoklad cca 10 tabulek a grafů)

Rozsah práce bez příloh:

60 – 70 stran

Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, Michael Stuart. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha: Grada, 2007. 789 s. ISBN 978-80-247-1407-3. ARMSTRONG, Michael. Odměňování pracovníků. 1. české vyd. Praha: Grada, 2009. 442 s. ISBN 978-80-247-2890. FORSYTH, Patrick. Jak motivovat lidi. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000. 121 s. ISBN 807226-386-2. MACHÁČEK, Ivan. Zaměstnanecké benefity: praktická pomůcka jejich daňového řešení. 1. vyd. Praha: C.H.Beck, 2010. xiii, 146. ISBN 9788074003011. PELC, Vladimír. Zaměstnanecké benefity v roce 2009. Praha: Linde, 2009. 233 s. ISBN 97880-7201-754.

Vedoucí diplomové práce:

Mgr. Mojmír Snopek

Datum zadání diplomové práce:

6. 12. 2011

Termín odevzdání diplomové práce a vloţení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

……………………………………

…………………………………………

vedoucí katedry

děkan

V Brně dne 6. 12. 2011

J mé no a p ř í j mení aut or a: Ná z e v di pl omové pr áce: Ná z e v pr ác e v angličt i ně: Ka t e dr a: Ve douc í di pl omové pr áce: Rok obha j oby:

Kristýna Rolečková Hodnocení a motivace pracovníků v podniku Evaluation and motivation of employees in company podnikového hospodářství Mgr. Mojmír Snopek 2012

Anotace Předmětem diplomové práce „Hodnocení a motivace pracovníků v podniku“ je analýza a rozbor zaměstnaneckých benefitů ve zvoleném podniku. Cílem práce je navrhnout projekt na zlepšení. Teoretická část je zaměřena na poznatky z odborné literatury o motivaci zaměstnanců, s kterou se pojí hodnocení a odměňování. V praktické části je představen vybraný podnik a následně provedené empirické šetření. Na základě výsledků těchto šetření byla sestavena doporučení pro daný podnik.

Annotation The subject of the thesis titled „Evaluation and motivation of employees in company“ is an analysis of employee benefits in a selected company. The aim of the work is to design a project to improve. The theoretical part focuses on knowledge of the professional literature about employee motivation which is associated with the evaluation and the remuneration. In the practical part a selected company is introduced and consequently an empirical examination made. On the grounds of these examination’s results recommendations for the company were compiled.

Klíčová slova Stimulace, motivace, hodnocení zaměstnanců, odměňování zaměstnanců, zaměstnanecké benefity

Keywords Stimulation, motivation, employee evaluation, employee remuneration, employee benefits

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Hodnocení a motivace pracovníků v podniku vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Mojmíra Snopka a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 16.12.2011

vlastnoruční podpis autora

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala Mgr. Mojmíru Snopkovi za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Dále děkuji Ing. Jindřichovi Kubíčkovi, za konzultaci a doplňující informace. Také děkuji zaměstnancům pobočného závodu Johnson Controls automobilové součástky k. s. v Rychnově nad Kněţnou, ţe mi poskytli potřebné informace a umoţnili vytvořit tuto práci.

OBSAH ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE ............................................................................................................ 2 ÚVOD ...................................................................................................................................................... 8 TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................. 9 1. Pracovní motivace ............................................................................................................................ 9 2. Teorie motivace.............................................................................................................................. 11 2.1. Teorie potřeb (zaměřené na obsah) ........................................................................................11 2.2. 3.

Hodnocení pracovníků ................................................................................................................... 15 3.1. Metody hodnocení zaměstnanců ............................................................................................17 3.2.

4.

Teorie zaměřené na proces .....................................................................................................13

Nejčastější chyby při hodnocení pracovníků a jejich eliminace ............................................19

Odměňování zaměstnanců ............................................................................................................. 21 4.1. Mzdové formy ........................................................................................................................22 4.2.

Zaměstnanecké benefity .........................................................................................................24

4.2.1.

Daňový dopad na zaměstnanecké benefity ....................................................................25

4.2.2.

Trendy v zaměstnaneckých benefitech ..........................................................................27

4.3.

Stimulačně – motivační program podniku .............................................................................29

PRAKTICKÁ ČÁST.............................................................................................................................. 33 5. Charakteristika společnosti ............................................................................................................ 33 5.1. Historie společnosti ................................................................................................................33 5.2.

Johnson Controls automobilové součástky k. s. .....................................................................34

5.3.

Ekonomické ukazatele ...........................................................................................................35

5.4.

Johnson Controls automobilové součástky k. s. – Rychnov nad Kněţnou ............................36

5.4.1. Odměňování zaměstnanců v závodě Johnson Controls automobilové součástky k. s., Rychnov nad Kněţnou ...................................................................................................................40 5.4.2. Charakteristika poskytovaných zaměstnaneckých benefitů v závodě Johnson Controls automobilové součástky k. s., Rychnov nad Kněţnou ...................................................................41 6.

7. 8. 9.

Dotazníkové šetření........................................................................................................................ 43 6.1. Profil vybraných respondentů ................................................................................................43 6.2.

Dotazníkový průzkum ............................................................................................................46

6.3.

Výsledky dotazníkového šetření ............................................................................................46

Empirický výzkum - standardizované rozhovory ......................................................................... 60 Shrnutí výsledků empirického šetření ............................................................................................ 62 Navrţený projekt, doporučení pro firmu ........................................................................................ 64 9.1. Doporučení pro komunikaci na pracovišti .............................................................................64 9.2.

Doporučení v oblasti zaměstnaneckých benefitů ...................................................................64

9.3.

Náklady na zrealizování projektu ...........................................................................................66

ZÁVĚR .................................................................................................................................................. 68 POUŢITÁ LITERATURA .................................................................................................................... 70 SEZNAM OBRÁZKŮ ........................................................................................................................... 72 SEZNAM TABULEK............................................................................................................................ 72 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................................. 73 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................................................ 73

ÚVOD „Motivace začíná touhou. Když něco chceš, máš motiv to získat.“ Denis Waitley Tématem mé diplomové práce je Hodnocení a motivace pracovníků v podniku. Jedním z hlavních cílů této práce je analýza a zhodnocení poskytovaných benefitů ve zvoleném podniku. Toto téma jsem si vybrala, jelikoţ se domnívám, ţe kaţdý zaměstnanec zvládne posoudit svoji spokojenost nebo nespokojenost v současném či předchozím zaměstnání a uvést konkrétní důvody. Myslím si, ţe postoj zaměstnance nejvíce ovlivňuje atmosféra na pracovišti, jakým způsobem vychází v kolektivu a jak vnímá svého nadřízeného. Zda má pocit spravedlivého zacházení a v neposlední řadě, zda jeho mzda odpovídá jeho pracovnímu vytíţení. V současné době jsou zaměstnanci i zaměstnavatelé značně ovlivněni globalizací. Globalizace, která představuje pronikání různých vlivů (politických, ekonomických, kulturních aj.) do všech částí světa, v podstatě sjednocuje jednotlivé, leč rozdílné země. Globalizace můţe být vnímána jako přínos v podobě rychlejšího vývoje, demokratických práv, ale i jako ztráta v podobě národní identity. To vše se odráţí i v zaměstnaneckém poměru, kdy existují ohromné rozdíly v hodnocení, odměňování a celkové motivaci zaměstnanců mezi firmami, na čemţ je stavěna konkurenceschopnost. Zaměstnavatelé, kteří si chtějí udrţet schopné zaměstnance, se o ně musí umět dobře postarat. Nabídnout pracovníkům zázemí, jistotu práce, vhodné pracovní podmínky a v neposlední řadě dobré finanční ohodnocení. Vzhledem ke skutečnosti, ţe na trhu práce je silné konkurenční prostředí, tak nejenţe podniky musí sledovat skladbu a poskytování svých sluţeb nebo svoji výrobu, aby obstály tlaku konkurence. Navíc se podniky musí postarat o své zaměstnance, bez kterých by nedosáhly definovaných cílů. Jedním z cílů podniků je získat vhodně kvalifikované zaměstnance a zároveň si je umět udrţet. Málokterý člověk se spokojí s málem, kdyţ můţe získat víc. Z tohoto důvodu je nezbytné, sestavit takové podmínky pro zaměstnance a zvolit správné způsoby motivace, aby nedošlo ke ztrátě odborníků a zkušených, zapracovaných zaměstnanců. Ve své diplomové práci se zaměřím na poznatky z odborné literatury k vysvětlení moţností stimulace zaměstnanců, která můţe mít vliv i na samotnou motivaci. Objasním těsný vztah mezi hodnocením a odměňováním zaměstnanců. Dále analyzuji a zhodnotím zaměstnanecké benefity vybraného podniku. Pro svoji práci jsem zvolila závod Johnson Controls, automobilové součástky k. s. v Rychnově nad Kněţnou. Jedná se o firmu, která působí v automobilovém průmyslu, který je pro Českou republiku klíčový, jelikoţ zaměstnává značnou část obyvatelstva a přináší velké příjmy do státní pokladny. Cílem diplomové práce bude zpracovat návrh na případná zlepšení v oblasti motivace zaměstnanců.

8

TEORETICKÁ ČÁST V teoretické části diplomové práce definuji rozdíl mezi stimulací a motivací. Vysvětluji jedny z nejznámějších motivačních teorií. Následně uvádím způsoby oceňování zaměstnanců, které souvisí s odměňováním, které bude dále podrobněji zpracováno, včetně různých stimulantů pracovního výkonu a jejich hodnocení zaměstnanci.

1. Pracovní motivace Jak uvedl J. Plamínek (2010), rozhodování jedince a jeho následné jednání souvisí se dvěma pojmy a to stimulací a motivací. Stimulace charakterizuje vnější záměrné působení na motivaci člověka. Stimulací dochází k ovlivnění smýšlení a chování člověka na základě vnějších podnětů, tzv. stimulů. Zatímco motivace představuje lidské jednání spočívající pouze na vnitřních pohnutkách, tzv. motivech. Ve výsledném jednání jedince se můţe současně prolínat stimulace s motivací, čímţ se zvyšuje celkový efekt. Dle následujícího obrázku vidíme, ţe stimulace můţe a nemusí ovlivnit kaţdého zaměstnance, protoţe všichni lidé nemají stejnou motivační strukturu, která je dána prostředím, sociálními vztahy a vlastními potřebami. V případě, ţe jsou vyuţity správné pobídky, pak dochází k ovlivnění samotné motivace člověka. Obrázek 1 - Schematické znázornění vztahu mezi stimulací, osobností člověka a motivací

Osobnost Stimulace

Motivační struktura

Motivace

pracovníka Zdroj: E. Bedrnová - I. Nový a kol., Psychologie a sociologie řízení., 1998, s. 269

Stimulace ve své podstatě vychází z reálného rozhodování člověka, kdy jedinec porovnává oběť s uţitkem. Například pokud zaměstnanec má jistotu, ţe za kvalitně odvedenou práci dostane ke mzdě navíc prémie, pak jeho pracovní úsilí bude vyšší, neţ kdyby ke slibované odměně nedošlo. Nedostatkem stimulace je, ţe podněty ovlivňující lidské počínání působí jen po dobu, co jsou nabízeny. V okamţiku, kdy stimuly odstraníme, lidé mohou opět upadnout do apatie. Motivace se skládá ze tří sloţek, jak napsali B. Duchoň a J. Šafránková (2008), a to ze směru, úsilí a vytrvalosti. V podstatě se jedná o aktivitu, kterou se daná osoba snaţí dělat s určitou pílí a časem, který je tomu ochotná obětovat. Podle M. Armstronga (1996) v ţivotě můţeme narazit na dva typy pracovní motivace, které se dělí podle původu. Jedná se o vnitřní a vnější motivaci. Vnitřní motivace, jak vypovídá samotný název, 9

vychází z člověka. Síla pracovní motivace je zde dána charakterem jedince, jelikoţ kaţdý máme jiný sklon k odpovědnosti, autonomii při rozhodování. Dále kaţdý máme jinou potřebu vyuţívat a rozvíjet vlastní dovednosti a schopnosti. Významný vliv na chování zaměstnance má samotná pracovní náplň. Vnímá-li zaměstnanec svoji práci jako zajímavou, podnětnou, která mu dává moţnost dalšího rozvoje a kariérního postupu, tak to můţe předurčovat jeho loajalitu. Vnější motivace je vše, co se pouţívá k ovlivnění chování lidí. Zahrnujeme sem různé druhy odměn, ústní pochvalu, kariérní posun, ale také tresty v podobě sníţení odměn (mzdy) a kritiky. Vnější motivátory mohou mít okamţitý, výrazný účinek, ale nemusí být stabilní a dlouhodobě působit. E. Bedrnová, I. Nový a kol. (1998) označili jako zdroje motivace – lidské potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ideály. Podle těchto autorů se řadí mezi důleţité determinanty výkonu motivace společně se schopnostmi člověka. Tento fakt povaţuji za stěţejní i v rozhodování člověka, zda se do dané aktivity pustí či ne. Jelikoţ ve chvíli, kdy člověk narazí na hranice svých moţností, tak není schopen sám dotáhnout danou akci aţ dokonce a tudíţ dojít k předem stanovenému cíli. Dle výše zmiňovaných autorů je moţné pracovní motivaci vyjádřit dle následujícího vzorce: V= f (K x M x P) kde V zastupuje výkon v kvantitativním i kvalitativním rozsahu, K znázorňuje kvalifikaci zaměstnance, M reprezentuje pracovní motivaci a P zachycuje veškeré pracovní podmínky. Samotná výkonová motivace, kdy se jedinec rozhoduje mezi aktivitou a nečinností spočívá na tendenci člověka dosáhnout úspěchu či opačné tendenci, kterou je zabránění neúspěchu.

10

2. Teorie motivace V následujícím textu uvedu několik nejznámějších teorií o motivaci. Nejdříve zmíním jedny z prvních teorií, na které navazovali další autoři a rozvíjeli je. Teorie X a teorie Y Jednou z nejznámějších teorií je teorie X a teorie Y, kterou navrhl Douglas McGregor ve své kníţce The Human Side of Enterprise z roku 1960. V ní poukázal na dvě skupiny zaměstnanců a jejich přístup k práci. V teorii X popisuje, ţe lidé jsou líní a nespolehliví. K práci přistupují jako k nezbytnému zlu pro získání peněz na jejich ţivobytí. V této souvislosti doporučuje tyto zaměstnance neustále kontrolovat, motivovat finančními stimuly, dále vyuţívat hrozby a tresty. Naproti tomu teorie Y líčí zaměstnance jako aktivní tvory, kteří potřebují autonomii v rozhodování, určitou odpovědnost, coţ přispívá k jejich osobnímu rozvoji. Vše, co tito zaměstnanci dělají je v zájmu organizace, pro kterou pracují. Myslím si, ţe se jedná o dvě extrémní skupiny, kdy ve skutečnosti není moţné všechny zaměstnance zařadit přímo do jedné z nabízených skupin. U zaměstnanců mohou převaţovat určité charakteristiky dle McGregorovy teorie. Domnívám se, ţe v současnosti není moţné, aby zaměstnanci byli lhostejní vůči své práci. Dnešní trh práce je veliký a nabízí více moţností neţ v době, kterou zachytil právě Douglas McGregor. Teorie instrumentality Dalším zajímavým názorem je teorie instrumentality dle Taylora. Instrumentalita znamená, ţe pokud uskutečníme jednu věc, povede to k věci jiné. Tato teorie popisuje, ţe člověk můţe být motivován k práci, pokud odměny a tresty jsou přímo provázány s jeho výkonem. Základem této teorie je princip upevňování přesvědčení člověka, aby jednal určitým způsobem, který povede k odměně. Tato teorie je nazývána také jako zákon příčiny a účinku. Teorie instrumentality vlastně potvrzuje základy lidského jednání, kdy uţ malé děti se učí na základě odměn a trestů, co se smí a co ne.

2.1. Teorie potřeb (zaměřené na obsah) M. Armstrong (2006) uvedl, ţe veškeré vytvořené teorie potřeb v sobě odráţí přesvědčení, ţe kaţdá neuspokojená potřeba vytváří určité napětí a stav nerovnováhy. Jedinec na základě této rovnováhy hledá vhodný způsob a cíl, jakým danou potřebu uspokojit. Přičemţ hodnocení důleţitosti potřeby je individuální, a proto je mezi potřebami rozdíl i v uspokojování v čase. Vnímání potřeb se odvozuje od prostředí, z kterého jedinec pochází, jeho výchově, dosavadním ţivotě a aktuální situaci. Maslowova teorie potřeb Abraham Maslow vypracoval nejznámější hierarchii potřeb, která se skládá z celkem pěti hlavních kategorií potřeb, které připisoval všem lidem. Obrázek č. 2 zachycuje klasifikaci potřeb. Vztáhneme-li tuto klasifikaci potřeb k práci, pak fyziologické potřeby jsou vnímány jako primární, bez nich by 11

člověk nemohl přeţít, proto se sem řadí mzda, která zabezpečuje ţivobytí. Člověk ve svém ţivotě potřebuje určitou jistotu a bezpečí, coţ znamená jistotu práce, správné pracovní podmínky, vhodné pracoviště a přizpůsobenou ergonomii. Mezi sociální potřeby se zařazuje pracovní atmosféra, kdy lidé vytvářejí přátelské vztahy. Potřeby uznání reflektují sebeúctu a respekt druhými. Tyto potřeby se pojí s touhou po úspěchu, nezávislostí a svobodou. Poslední skupinou potřeb je seberealizace, která představuje neustálé rozvíjení schopností a dovedností. Potřeby seberealizace však nemůţe být nikdy plně uspokojena. Jak řekl Maslow, „člověk je ţivočich s přáními“. Pouze neuspokojená potřeba můţe motivovat člověka k nějaké aktivitě. Kaţdá práce nemusí člověka uspokojovat ve všech jeho potřebách, jedná-li se o práci rutinní či nekvalifikovanou. Tato teorie byla často kritizována za nepruţnost a nekompromisnost, jelikoţ lidské potřeby se nemusejí vyvíjet přímo dle dané hierarchie. Obrázek 2 - Maslowova pyramida potřeb Seberealiziace Potřeby uznání Socilání potřeby Potřeby jistoty a bezpečí Fyziologické potřeby Zdroj: vlastní zpracování

Alderferova ERG teorie ERG teorie popisuje potřeby existenční (E), vztahové (R – relatedness) a růstové (G –growth), které souvisí se subjektivními stavy uspokojení a přáními. Základem této teorie jsou události mezi lidmi a jejich prostředím, kdy se jedná o subjektivní reakce dle vnitřního rozpoloţení osoby. Přání je subjektivnější, jelikoţ se přímo vztahuje k dané osobě, jejích preferencí a motivů. Existenční potřeby odráţejí materiální zabezpečení – plat / mzdu, zaměstnanecké benefity, pracovní podmínky. Vztahové potřeby potvrzují skutečnost, ţe člověk je tvor společenský a potřebuje kolem sebe lidi. Růstové potřeby stimulují lidi k tvůrčímu a produktivnímu úsilí, jak napsal M. Armstrong (2006). Herzbergův dvoufaktorový model Dvoufaktorová teorie motivace zkoumá příčiny pracovní spokojenosti a nespokojenosti. Jedním faktorem jsou satisfaktory neboli motivační faktory. Druhým faktorem jsou dissatisfaktory či také udrţovací, hygienické faktory. Podstatou tohoto modelu je, ţe přítomnost motivátorů vede ke spokojenosti, zatímco jejich absence nemusí hned vést k nespokojenosti. Přítomnost hygienických 12

faktorů nevede nutně ke spokojenosti, zatímco jejich absence nespokojenost jiţ vyvolává. Následující tabulka zachycuje příklady motivátorů a hygienický faktorů. Zahrneme-li do pracovních úkolů nějaké motivátory, je zde větší pravděpodobnost, ţe se zvýší motivace. Hygienické faktory mohou motivaci udrţet nebo sníţit, ale nemají vliv na zvýšení motivace. Myslím si, ţe tento model pracovní motivace můţe dobře slouţit pro odhalení nedostatků na pracovišti a následně k určité nápravě. Poukazuje na nejpodstatnější vlivy na pracovní výkon a samotného zaměstnance, jak je blíţe konkretizováno v následující tabulce. Tabulka 1- Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace MOTIVÁTORY spokojenost

↑

Přítomnost

HYGIENICKÉ FAKTORY Přítomnost

neutrální stav

Úspěch (dosaţení cíle)

Podniková politika a správa

(ţádná

Uznání

Dozor (odborný)

nespokojenost)

Práce sama

Vztahy s nadřízenými

Odpovědnost (pravomoci)

Vztahy s kolegy

Povýšení

Vztahy s podřízenými

Moţnost osobního růstu

Mzda / plat

neutrální

Pracovní podmínky

stav (ţádná

Jistota práce

spokojenost)

Osobní ţivot

↓ nespokojenost

Zdroj: J. Koubek, Řízení lidských zdrojů, 2003, str. 54

2.2. Teorie zaměřené na proces V těchto teoriích převaţuje důraz na psychologické procesy či síly, které ovlivňují motivaci. Tyto teorie analyzují vztah lidí k pracovnímu prostředí a způsoby, jak je interpretují a vnímají. Pomocí těchto teorií je moţné lépe motivovat pracovníky, jelikoţ obsahují detailnější návod, jak postupovat. Expektační teorie Původním autorem je Victor Vroom, který se snaţil vysvětlit, na základě čeho lidé preferují jednu aktivitu před dalšími nabízenými činnostmi. Tento proces volby spočívá na třech porovnávaných faktorech, kterými je valence, instrumentalita a expektace. Valence představuje hodnotu, kterou jedinec přikládá k jednotlivým přínosům z dané aktivity. Instrumentalita zvaţuje identifikovatelné výsledky a expektace znamená pravděpodobnost, s jakou je moţné dojít k výsledkům. Lidské chování tedy ovlivňují preference, které připisujeme moţným výsledkům z nějaké činnosti a pravděpodobnosti s jakou mohou nastat. Přičemţ samotné rozhodování můţe být ovlivněno z předchozích zkušeností nebo vnímáním vlastní role, ke které jedinec přisuzuje určitý druh jednání. 13

Teorie cíle Autory této teorie je Latham a Lock, ti jsou názoru, ţe motivace a výkon jsou vyšší, jsou-li zaměstnancům kladeny specifické cíle. Specifické cíle mohou být obtíţné, ale přijatelné a musí být podávána zpětná vazba na výkon. Stanovené cíle by měly informovat o konkrétní úrovni výkonu, který je nutný vynaloţit. Zároveň by měla fungovat zpětná vazba, která bude reagovat na průběh počínání a hodnotit zaměstnancův výkon. Teorie spravedlnosti Teorie spravedlnosti zachycuje, jak se lidé mezi sebou srovnávají a sledují hodnocení ostatních zaměstnanců, které porovnávají s vlastním hodnocením. Na základě vlastních informací usuzují o spravedlivém zacházení mezi zaměstnanci, přičemţ samotné zjištění je můţe motivovat nebo demotivovat. Spravedlnost dělíme na distributivní, která reflektuje vnímání spravedlnosti v odměňování mezi zaměstnanci. Procedurální spravedlnost představuje vnímání spravedlnosti u postupů zaměstnanci a to při hodnocení zaměstnanců, povyšování a disciplinárních záleţitostech. Tyler a Bies (in M. Armstrong, 2007) definují pět faktorů, které přispívají k vnímání procedurální spravedlnosti. Jedná se o přiměřené zvaţování zaměstnancova stanoviska, potlačení osobní podjatosti vůči zaměstnanci, uplatňování závazných kritérií pro všechny pracovníky, poskytování včasné zpětné vazby zaměstnancům, která se týká důsledků rozhodnutí a přiměřeně zaměstnancům vysvětlovat učiněná rozhodnutí.

14

3. Hodnocení pracovníků Hodnocení práce M. Armstrong (2007) definoval hodnocení práce jako systematický proces pro sestavení relativní hodnoty prací v organizaci za účelem stanovení vnitřních mzdových či platových relací. Zároveň hodnocení slouţí pro tvorbu spravedlivých mzdových či platových stupňů a struktur, do kterých se zařazují různé práce. Současně dochází v důsledku hodnocení práce k řízení vztahů mezi prací a odměnou. V časopise HR management (2011, 2. vydání) je kladen důraz na hodnocení zaměstnanců, jelikoţ je součástí řízení výkonu. Zároveň je zde upozorněno na fakt, ţe v praxi se špatně nebo vůbec nestanovují zaměstnancům cíle, dochází k chybám v měření výkonu a je moţné se setkat s neochotou sdělovat zpětnou vazbu a hodnotit podřízené. Opomíjením zpětné vazby a hodnocení zaměstnanců můţe docházet k demotivaci pracovníků. Pověření zaměstnanci by měli k hodnocení podřízených přistupovat zodpovědně a umět jim říct, s čím jsou a nejsou spokojeni, a co od pracovníků očekávají. Dle teorie instrumentality a spravedlnosti vyplývá, ţe hodnocení zaměstnanců můţe pozitivně ovlivnit motivaci pracovníků, kteří budou mít snahu zlepšit své pracovní výsledky. Jelikoţ na základě hodnocení, s kterým je spojeno odměňování, získávají zaměstnanci zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon. Hodnocení práce v sobě zahrnuje hned několik důvodů k realizaci, jak upozornil M. Armstrong (2007). Mezi přínosné důvody se řadí jasnost kritérií, dle kterých jsou zaměstnanci hodnoceni, coţ můţe eliminovat případnou diskriminaci. Dalším kladem je spravedlivá a obhajitelná mzdová / platová struktura, která je zaloţena na věcných faktech. Dále pozitivně vnímaný formální, transparentní proces hodnocení práce, který je posuzován za spravedlivější oproti neformálním přístupům. Proti těmto pozitivním důvodům k uskutečnění hodnocení stojí i řada kritiků. Jako negativa bývají uváděny zbytečně vytvářené neţádoucí hierarchie a mocenské vztahy v organizacích. Existuje riziko, ţe hodnocení nemusí být objektivní a můţe být nadhodnocené kvůli kreativně popsanému pracovnímu místu. Systémy hodnocení lze snadno zneuţít. Lidé se je mohou naučit zmanipulovat a zvyšovat tak předepsané stupně, které nejsou doprovázeny přírůstkem na straně odpovědnosti a povinností. Hodnocení pracovníků F. Hroník (2006) vymezil tři oblasti hodnocení pracovníků, jak znázorňuje obrázek č. 3 a tvrdí, ţe aby hodnocení bylo efektivní, je nutné se zaměřit na všechny popsané oblasti. Výstup představuje výkony a výsledky, které bývají snadno měřitelné. Přímé hodnocení výstupu se pouţívá u výsledků či výkonů, které je moţné číselně vyjádřit, např. v mnoţství, kvalitě, rychlosti či nákladech apod. Nepřímé hodnocení výstupu vyuţívá stupnici k odhadování hodnot daného výkonu. Vstupy reprezentují 15

předpoklady zaměstnance, respektive čím disponuje a jak můţe ovlivnit výstup. Proces ovlivňuje vztahy na pracovišti a popisuje, jak je pracovník vnímán ostatními zaměstnanci. Tento názor se mi zamlouvá, současně vychází z předcházejících motivačních teorií. Jelikoţ k dosaţení výstupu je nutné mít dobře motivované zaměstnance, kteří disponují schopnostmi, znalostmi, které jim umoţní dosaţení stanoveného cíle. Současně je-li na pracovišti špatná atmosféra, ovlivňuje to pracovní výkon zaměstnance a tím pádem celkový výstup firmy.

Obrázek 3 - Tři oblasti hodnocení

Výstup (výkon)

Vstup

Hodnocení

předpoklady = potenciál + způsobilosti + praxe

Procec (pracovní chování, přístup)

Zdroj: F. Hroník, Hodnocení pracovníků, 2006, str. 20

Jak uvedli R. Kohoutek a J. Štěpaník (1999), rozlišují se dvě varianty hodnocení pracovníků. Nejprve hodnocení průběţné, neformální, které je součástí kaţdodenní činnosti vedoucího pracovníka. Toto hodnocení je nepravidelné, nesystematické a vzniká na základě různých situací. Zatímco hodnocení systematické, formální či standardizované se opakuje v určitém intervale a je organizováno. Předpokladem pro úspěšné a vypovídající hodnocení zaměstnanců představují v hodnocení zakomponované cíle a účel pro tento průzkum. F. Hroník (2006) poznamenal několik cílů při hodnocení pracovníků. Jedním z nich je monitoring výkonu v minulosti, který se porovnává s předepsanými normami a cíli. Dále hodnocení zaměstnanců ulehčuje při rozhodování o odměňování pracovníků, pomáhá rozpoznat potenciál pracovníka. Umoţňuje zaměstnanci zpětnou vazbu na výkon, identifikuje potřeby v oblasti rozvoje. Dává zaměstnanci příleţitost promluvit si s nadřízeným o svých ambicích. V neposlední řadě umoţňuje zlepšení výkonu v budoucnosti, odhalením slabých míst a jejich náprav. Pro usnadnění hodnocení zaměstnanců můţe slouţit kompetenční model. Kompetenční model dále objasňuje F. Hroník (2006) tak, ţe se skládá z různých kompetencí neboli způsobilostí jedince, které ho předurčují k nějaké činnosti. Kompetence tedy odráţí analýzu činností nikoli vlastností. Kompetence zastupují nezbytné předpoklady jedince a současně přístup člověka k práci, na základě 16

kterých můţe dojít k měřitelnému výkonu. Efektivní kompetenční model vychází z očekávaného a pozorovatelného jednání. Měl by obsahovat nanejvýš 10 – 12 kompetencí, aby se zamezilo případným nedorozuměním a sloţitosti, která by komplikovala vyuţití tohoto modelu. Kompetenční model propojuje firemní hodnoty s funkčním místem. Je moţné ho vyuţít na všechny nebo na nejpodstatnější skupinu pracovních míst. Kompetenční model je vytvářen větším mnoţstvím zainteresovaných stran a dle potřeb je aktualizován. R. Niermeyer společně s M. Seyffertem (2005) upozornili na Kienbaumův kompetenční model, který je zobrazen na obrázku č. 4. Tento model se skládá ze čtyř různých schopností a kompetencí člověka, které se mohou prolínat. Kienbaumův kompetenční model dokáţe analyzovat silné a slabé stránky člověka a slouţí jako vodítko pro osobní rozvoj. Odborné kompetence zahrnují schopnosti a znalosti jedince, které jsou potřebné pro vyřešení svěřeného úkolu. Řešitelské a rozhodovací schopnosti pomáhají člověku dojít k cíli v náročných, nejasných situacích. Sociální kompetence představují komunikativnost, úspěšné vedení týmu a snadné navazování nových kontaktů. Motivy a postoje charakterizují specifické osobnostní dispozice, které mohou zahrnovat sebedůvěru, zvládání stresové zátěţe, smysl pro odpovědnost atd. Obrázek 4 - Kompetenční pyramida

Odborné kompetence Schopnosti řešit problémy a rozhodovat se Sociální kompetence

Motivy a postoje Zdroj: R. Niermeyer, M. Seyffert, Jak motivovat sebe a své spolupracovníky, 2005, str. 48

3.1. Metody hodnocení zaměstnanců Jednou z pouţívaných metod je hodnocení podle stanovených cílů neboli výsledků. Tato metoda je vyuţívána při hodnocení manaţerů a specialistů, jak poznamenal J. Koubek (2003). Hodnocení stanovených cílů předpokládá dohodnutí konkrétních cílů práce, kterých má být dosaţeno. Dále je nezbytnou součástí navrhnutí pracovního plánu pro dosaţení stanovených cílů a vytvoření podmínek, které povedou k bezproblémové realizaci plánu. S realizací se dále pojí i průběţná kontrola formou měření a posuzování plnění cílů. V případě, ţe dochází k určitým výkyvům, je nutné zvolit účinná 17

opatření k zlepšení situace, coţ následně vede ke stanovení nových cílů. Tato metoda musí vycházet z cílů, které jsou kvantifikovatelné, dosaţitelné, iniciativní a výstiţné. Tyto cíle s dalšími podmínkami mohou zaručit úspěšnost metody. Další typ hodnocení spočívá v plnění norem (J. Koubek, 2003). Tento druh hodnocení se pouţívá u výrobních dělníků. Nejprve se musí stanovit normy anebo očekávaná úroveň výkonu. S těmito normami musí být zaměstnanci seznámeni. Následně se porovnávají výkony i mezi pracovníky. Pro stanovení norem se vyuţívá několik metod, např. průměrná výroba pracovní skupiny na jednoho pracovníka. Pokud by se jednalo o náročnější výrobu, která je identická, tak je moţné vypočítat normy na základě výkonu vybraných pracovníků. V případě, ţe se jedná o práci, která se skládá z opakujících se úkolů, tak se vyuţívají časové studie. Výběrová metoda nebo vzorek práce se vyuţívá u necyklických druhů práce, které zahrnují velké mnoţství úkolů, u kterých není daný přesný postup práce. V odlišných případech se vyuţívá názorů experta. Metoda volného popisu je podle J. Koubka (2003) popisována jako univerzální a nejvhodnější pro hodnocení manaţerů a tvůrčích pracovníků. Úlohou hodnotitele je vytvořit písemný seznam pracovní náplně hodnoceného, většinou dle předem daného seznamu poloţek hodnocení. Tato hodnocení mohou být negativně ovlivněna několika důvody, např. vztahem mezi hodnotitelem a hodnoceným, vyjadřovacími schopnostmi hodnotitele a příklonem k dlouhodobému, průměrnému výkonu namísto současného výkonu hodnocených. Další zmiňovanou metodou J. Koubkem (2003) je hodnocení na základě kritických případů. Celá metoda spočívá na písemných záznamech o situacích, které se udály při vykonávání práce určitým zaměstnancem. Tyto záznamy ilustrují uspokojivé i neuspokojivé pracovní výkony za určité období, které tvoří základnu pro zhodnocení zaměstnancova výkonu a následného řízení pracovního výkonu. Nedostatkem této metody je časová náročnost a převáţně monotónnost. Často pouţívaným a jednoduchým řešením je hodnocení pomocí stupnice neboli rating. J. Koubek (2003) vysvětluje, jaké aspekty práce se zde hodnotí, např. mnoţství odvedené práce, kvalita práce, přítomnost v práci, preciznost, týmová práce, znalost práce aj. V praxi je moţné vyuţít tři různé stupnice k hodnocení, a to číselnou, grafickou a slovní stupnici. Číselná stupnice vyhodnocuje bodové rozpětí (např. od bodu 1 – 5). Grafická stupnice představuje úsečku, na které se hodnotí pracovník dle stanovených kritérií. Slovní úsečka je sloţena z odstupňovaných výkonů (např. vynikající, nadprůměrný, průměrný, podprůměrný a špatný). I. Hospodářová (2008) konstatuje, ţe v současné době se jako populární metoda hodnocení předkládá 360˚ zpětná vazba. Toto hodnocení představuje hodnocení více hodnotiteli, s čímţ souvisí více 18

získaných informací. Do hodnocení se promítá hodnocení zaměstnancova výkonu ze strany jeho nadřízených, podřízených, kolegů, hlavních vnitřních i vnějších zákazníků. Hodnocení 360˚ zpětnou vazbou umoţňuje zohlednit kvalifikaci zaměstnanců, jejich schopnosti, dovednosti a pracovní chování. Dokáţe odhalit skutečnosti, které by jinými metodami nemusely vyjít najevo. K získání potřebných informací se vyuţívá dotazníků. I. Hospodářová (2008) dále poukazuje na moţnost sebehodnocení. Tento druh hodnocení můţe být ve výsledku mírnější neţ hodnocení ze strany nadřízeného. Sebehodnocení by mělo podporovat sebe rozvíjení, osobní růst a zaměření na cíle. Myslím si, ţe tato metoda můţe vykazovat dosti zkreslené výsledky. Jelikoţ přikládá velkou důvěru zaměstnanci, který můţe, ale také nemusí své výsledky hodnotit objektivně a přistupovat k této metodě zodpovědně. Pravdou je, ţe většina lidí se nezvládne objektivně zhodnotit. Většinou se lidé podceňují nebo naopak přeceňují.

3.2. Nejčastější chyby při hodnocení pracovníků a jejich eliminace Hodnocení zaměstnanců je většinou v kompetenci jediného nadřízeného. Hodnocení pracovníků je tedy, jak uvedl J. Koubek (2003), vystaveno riziku subjektivity, nevhodným výběrům kritérií a metod hodnocení aţ po samotné hodnocení pracovních výsledků, chování a schopnosti zaměstnance. Nejčastějšími chybami v hodnocení je přílišná shovívavost nebo přísnost. Hrozící nebezpečí můţe pocházet z hodnocení všech pracovníků hodnotami ze středu stupnice, coţ můţe výkonné zaměstnance demotivovat, pokud jejich výkon je srovnáván k horším zaměstnancům, kteří naopak nabývají dojmu, ţe jejich pracovní přístup je v pořádku. Dalšími chybami je tendence hodnotit dle vlastních měřítek nebo se nechat ovlivňovat osobními sympatiemi, antipatiemi nebo předsudky. Dalším negativním vlivem na hodnotitele je první dojem a diskriminace zaměstnanců. Mezi neţádoucí stránky hodnocení se řadí i rozdíly mezi hodnotiteli a jejich přístupy k hodnocení pracovníků. J. Koubek (2003) dále radí, ţe pro zabránění výše zmíněných chyb při hodnocení zaměstnanců je nutné propracovat a vybrat vhodná kritéria a metody hodnocení. Přičemţ by zvolená kritéria a metody měly odpovídat účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků. Pracovní hodnocení nesmí být v rozporu s platnými zákony a lidskými právy. Není moţné a ţádoucí aplikovat jeden typ hodnocení na všechny kategorie zaměstnanců. Vedoucí zaměstnanci by měli být správně proškoleni o způsobu hodnocení zaměstnanců. Celkový systém hodnocení by měl být transparentní a přístupný všem zaměstnancům. J. Koubek (2003) upozorňuje, ţe ve vyspělých zemích byla přijata určitá opatření, jak eliminovat neţádoucí vlivy při hodnocení. Organizace musí mít zpracovány závazné písemné pokyny pro hodnotitele a proškolit je. Organizace musí zkontrolovat předmět, obsah, kritéria a metody hodnocení dle platných zákonů a mezinárodních ujednání, aby s nimi nebyly v rozporu. Obsah hodnocení musí být zaloţen na pečlivé analýze pracovních míst. Výsledky hodnocení musí být předloţeny k vyjádření 19

hodnoceným zaměstnancům. Zaměstnanec má nárok doţadovat se změny hodnocení ve svůj prospěch, k čemuţ jsou zřízeny instituce organizací, odborů i soudů.

20

4. Odměňování zaměstnanců J. Koubek (2003) definoval odměňování zaměstnanců tak, ţe v moderním řízení lidských zdrojů odměňování neznamená pouze mzdu nebo plat, popř. jiné formy peněţní odměny, které poskytuje organizace pracovníkovi jako náhradu za vykonanou práci. Moderní pojetí odměňování je podle něho mnohem širší. Zahrnuje povýšení, formální uznání jako jsou pochvaly a zaměstnanecké výhody, které jsou poskytovány nezávisle na zaměstnancově výkonu. Odměny se mohou skládat z věcí či okolností, které nejsou zcela samozřejmé, např. lépe vybavená kancelář. V současnosti se přikládá i velký důraz na vzdělávání, které je poskytované organizacemi jako forma odměny. Velkou pozornost si zaslouţí i poskytované vnitřní odměny za práci, které jsou nehmotné a souvisejí se spokojeností zaměstnance s vykonávanou prací. Odměňování tedy zahrnuje peněţní i nepeněţní formy odměn, z nichţ některé odměny nelze vůbec vyjádřit v penězích. Odměňování tedy představuje jednu velkou část stimulačního programu. Následující tabulka popisuje sloţky celkové odměny podle M. Armstronga. Kde transakční odměny představují hmotné odměny a zahrnují finanční odměny a zaměstnanecké výhody. Relační neboli vztahové odměny jsou nehmotné odměny a skládají se ze vzdělávání a rozvoje, ze zkušeností a záţitků z práce. Tabulka 2 - Sloţky celkové odměny TRANSAKČNÍ ODMĚNY

Základní mzda / plat Zásluhová odměna Zaměstnanecké výhody Vzdělávání a rozvoj

RELAČNÍ ODMĚNY

Zkušenosti / záţitky z práce

Celkové finanční ohodnocení

CELKOVÁ

Nepeněţní / vnitřní

ODMĚNA

odměny

Zdroj: M. Armstrong, A handbook of employee reward management and practice, 2007, s. 32

Mezi výhody celkové odměny M. Armstrong (2007) zařadil větší a dlouhodobější vliv na motivaci a věrnost zaměstnanců. Dochází k zlepšení pracovní atmosféry, protoţe pracovní vztahy zaloţené na koncepci celkové odměny vedou k optimálnímu vyuţívání relačních i transakčních odměn, čímţ kladně ovlivňují zaměstnance. Pozitivním výsledkem jsou i flexibilně uspokojované individuální potřeby, kdy zaměstnanci mohou být spokojeni s relačními odměnami. Celková odměna můţe pozitivně diferencovat zaměstnavatele od konkurence a přispět k udrţení kvalifikovaných zaměstnanců. Jak uvedl M. Armstrong (2007), řízení odměňování probíhá v podmínkách vnitřního, podnikového prostředí a vnějšího prostředí. Vnitřní prostředí podniku ovlivňuje podniková kultura, druh podnikání organizace, technika a technologie, které jsou vyuţívány a s nimiţ souvisí odlišné dovednosti, metody práce a tedy i odměňování. Rozhodujícím faktorem odměňování je struktura zaměstnanců a 21

poţadavky na kvalifikaci. Dále se zohledňují potřeby pracovníků, jejich aspirace a očekávání. Vnější prostřední podniku tvoří narůstající konkurence v podobě globalizace, nové tendence v zaměstnávání lidí, kdy se upřednostňují uchazeči se značnými dovednostmi, znalostmi a kvalifikací. Do vnějších vlivů se dále promítají trendy v populačním vývoji, kam řadíme demografické změny. Dále se musí zohledňovat trţní mzdové sazby, vliv odborů a vládní programy. Mezi cíle řízení odměňování zařadil M. Armstrong (2007) odměňování lidí podle vytvořené hodnoty, propojenost postupů v odměňování s firemními cíli a podnikání s hodnotami a potřebami zaměstnanců. Měly by být odměňovány správné věci, které by měly vyjadřovat ţádoucí chování a výsledky. Cílem odměňování je také získat a udrţet si vysoce kvalifikované zaměstnance. Dále motivovat lidi a získat jejich oddanost a angaţovanost prostřednictvím odměňování. V neposlední řadě tak vytvářet kulturu vysokého výkonu. Systém odměňování by měl být jednoduchý a transparentní. G. Hagemannová (1995, str. 43) upozornila na fakt, ţe „čím méně někdo vydělává, tím důleţitější se stává velikost jeho platu.“ Pro zaměstnavatele z toho plyne, ţe je důleţité vyvinout takový systém odměňování, který bude stimulovat zaměstnance a bude konkurenceschopný. Zatímco u lidí, kteří nemají naléhavé finanční starosti, je důleţitější dobrý pocit z práce neţ peníze. Zaměstnanci pravděpodobně nebudou nikdy spokojeni s výší své mzdy nebo platu, protoţe jak sama G. Hagemannová uvedla (1995, str. 45), tak „všichni chtějí vydělávat víc.“ Mezi důvody se zařazuje skutečnost, ţe výplata zajišťuje ţivobytí, coţ uţ samo o sobě motivuje člověka k práci, především v dnešní konzumní společnosti. Ve společnosti se utváří postavení také na základě výše platu či mzdy, přičemţ zvýšení platu nebo mzdy poukazuje na pracovní úspěchy. Jiţ ze samotné teorie mikroekonomie vyplývá, ţe zvýší-li se příjem jedince, pak se zvýší i jeho spotřeba. Člověk si brzy zvykne na lepší stav a začne ho vnímat jako samozřejmost, coţ opět povede k přání získat vyšší mzdu či plat.

4.1. Mzdové formy J. Koubek (2003) roztřídil mzdové formy na základní a dodatkové. Mezi základní mzdové formy zařazuje časovou mzdu / plat, úkolovou mzdu, podílovou neboli provizní mzdu, případně mzdy za očekávané výsledky práce (smluvní mzda, mzda s měřeným denním výkonem, programová mzda) nebo mzda za znalosti a dovednosti, nejnověji také mzda a plat za přínos. Dodatkové mzdové formy představují nenárokovou sloţku mzdy nebo platu, vyjma některých příplatků za práci ze zákona. Dodatkové mzdové formy bývají vázány na individuální, skupinový či celofiremní výkon. Dodatkové mzdové formy jsou vyplaceny jednorázově nebo se pravidelně opakují. Mezi dodatkové mzdové formy zahrnujeme prémie, odměny, osobní ohodnocení, odměnu za úsporu času, podíly na výsledcích hospodaření, odměňování zlepšovacích návrhu, zaměstnanecké akcie, povinné a nepovinné příplatky.

22

Prémie se vyskytují ve dvou podobách, kdy mohou být vypláceny pravidelně anebo jednorázově (J. Koubek, 2011). V prvním případě se prémie mohou vázat na mnoţství odvedené práce, kvalitu, úspory, vyuţívání zdrojů, splnění termínu, získání dalších schopností a dovedností. Tyto prémie mohou být určeny individuálně nebo skupinově. J. Koubek (2011) tvrdí, ţe skupinové prémie jsou zaváděny přednostně proto, aby skupina donutila méně výkonné jedince k lepším výkonům. Skupinové prémie mohou ve svém důsledku narušit pracovní vztahy. V časopise HR management (2011, 2. vydání) je naopak uvedeno, ţe i individuální odměňování můţe vést k nadměrné rivalitě zaměstnanců v podobě zhoršení spolupráce, komunikace a můţe dojít aţ ke zhoršení týmových výsledků. Z toho důvodu dochází k uplatnění skupinových forem výkonové odměny. Přičemţ by skupina neměla být příliš velká, aby bylo moţné kontrolovat i individuální výkony. Osobní ohodnocení, v podobě určitého procenta mzdy / platu, se vyuţívá k ocenění náročnosti práce a dlouhodobě dosahovaných výsledků zaměstnanců. Aby se posílil stimulační účinek osobního ohodnocení, J. Koubek (2011) doporučuje, stanovovat toto procento periodicky dle zaměstnancova pracovního výkonu. Firma můţe dále stimulovat zaměstnance také pomocí podílu na hospodářských výsledcích. Nejčastěji se jedná o podíl na zisku, který můţe být mezi zaměstnance rozdělován dle různých kritérií (vlastní výše mzdy / platu, doba působení v podniku, pracovního zařazení). Slabou stránkou této odměny je, ţe ji zaměstnanec nemusí připisovat svému pracovnímu výkonu, který se odráţí v celkovém výkonu společnosti. Proto se nejedná o nejvhodnější formu stimulace. Podle J. Koubka (2011) jsou zaměstnanci v zahraničí pobízeni k předkládání zlepšovacích návrhů, za které se jim připisují odměny. Výše odměny za zlepšovací návrh vychází z vytvořené úspory nákladů či přírůstku na zisku. Mezi dodatkové mzdové formy se řadí i různé příplatky za práci, které mohou být povinné nebo dobrovolné. Mezi povinné příplatky za práci se řadí plat nebo náhradní volno za práci přesčas, příplatek za práci ve svátek, v sobotu a v neděli, za práci ve ztíţeném a zdraví škodlivém prostředí, za práci v noci, za vedení, zastupování a další příplatky dle zákoníku práce. Mezi dobrovolné příplatky ke mzdě / platu patří příplatky na oděv, na dopravu do zaměstnání, na ubytování a další příplatky související s vykonáváním práce v dané firmě. J. Koubek (2011) dále popisuje další formy dodatkových mzdových odměn, které jsou hojně vyuţívány v zahraničí a některé i delší dobu v Čechách. Jedná se o 13. plat, vánoční příspěvek, příspěvek na dovolenou, příspěvek k ţivotnímu nebo pracovnímu výročí, náborový příspěvek, lokální příplatky, odměny za zvýšení kvalifikace, odměny u příleţitosti odchodu do důchodu. V následující tabulce č. 3 je zachycen rozdíl a posun v přístupu odměňování zaměstnanců od podniku staré ekonomiky k podniku s novou ekonomikou, jak zaznamenali E. Kislingerová a I. Nový (2005). V dobách staré ekonomiky se vyuţívala mzda podle hodnoty práce a byly štědře přidělovány různé benefity. V posledních letech byly podniky donuceny k transformaci tradičního přístupu 23

v odměňování zaměstnanců. Popudem pro radikální změnu se stal přístup k zaměstnávání lidí, kdy se klade důraz na kvalifikaci. Dalším důvodem je globalizace a konkurenční prostředí, kdy v zájmu firmy je udrţet si kvalitní, zkušený personál. Tabulka 3 - Rozdíl mezi podnikem staré a nové ekonomiky v uplatnění hmotných kompenzací Cíl

Konkurenceschopná mzda

Motivace k práci

Podnik staré ekonomiky Nadprůměrná základní mzda a velkorysé benefity.

akumulace kapitálu Komunikace o příjmu

akciové opce.

jednotlivce. Tendence uplatnit

týmů a podniku. Tendence

formální hodnocení pracovníka.

uplatnit kolektivní formy mzdy.

hodnotu garantovanou hodnocením

Určena pouze pro management. Zanedbává personální činnost. Komplexní a sloţité mzdové

Administrativní řízení

např. podíl na příjmu či zisku,

Důraz na ocenění výsledků

práce. Tvorba majetku a

Velký podíl pobídkových mezd,

Důraz na ocenění zásluh a výkonu

Znamená tradiční podnikovou Mzdová spravedlnost

Podnik nové ekonomiky

systémy. Administrativně náročné poskytování benefitů.

Podstatný vliv má externí trh práce. Určena pro zaměstnance jako celek. Častá a méně nákladná aktivita díky internetu. Jednoduché a přímé způsoby hmotných kompenzací.

Zdroj: E. Kislingerová a I. Nový, Chování podniku v globalizujícím se prostředí, 2005, str. 346

4.2. Zaměstnanecké benefity Zaměstnanecké výhody neboli benefity, jak charakterizovali E. Kislingerová a I. Nový (2005), obsahují různorodý soubor poţitků, sluţeb, zboţí a sociální péči, které nabízí zaměstnavatel svým pracovníkům a rozšiřuje tak jejich blahobyt. Zaměstnavatel je poskytuje nad rámec svých povinností, čímţ se snaţí podpořit zájem a spokojenost svých zaměstnanců. Efektivní stimulace k práci spočívá v kombinaci odměňování s dalšími stimuly k práci, jako jsou zaměstnanecké benefity, moţnost kariérního růstu, perspektivní zaměstnavatel a v neposlední řadě kladně hodnocené pracoviště. Jak dále uvedli E. Kislingerová a I. Nový (2005), tak benefity jsou přiřazovány k hygienickým faktorům dle Herzberga. V případě, ţe podnik nevyuţívá ţádné zaměstnanecké benefity, tak jejich absence mezi zaměstnanci vyvolává nespokojenost. Zatímco při moţnosti vyuţívání benefitů se stimulační účinek vytrácí a zaměstnanci je vnímají jako samozřejmost. S tímto názorem zcela nesouhlasím. V dnešní době, kdy lidé mají větší přístup k informacím a mohou porovnat rozdíly 24

v odměňování mezi firmami, můţe být jejich zájem a oddanost k zaměstnavateli posilován nebo naopak oslabován. Z praxe mohu uvést příklad, jelikoţ pracuji na náborovém oddělení, ţe existují rozdíly ve vnímání dostupných odměn od zaměstnavatele samotnými uchazeči. Lidé, kteří se setkali s kvalitně propracovaným motivačním programem podniku, jsou při výběru dalšího zaměstnavatele nebo jeho změně výrazně ovlivněni touto zkušeností. V takovém případě se zajímají nejen o výši mzdy, ale také o nabízené zaměstnanecké benefity. V současnosti je řada výrobních závodů či firem, které finančně ohodnocují své zaměstnance na obdobné úrovni. Proto pokládám za významné disponovat dobře sestaveným motivačním programem, který bude zaměstnanci ţádaný a vyuţívaný. Zajímavý motivační program můţe sehrát hlavní roli při získávání nových, specializovaných zaměstnanců a můţe podnítit věrnost vlastních pracovníků. Zaměstnanecké benefity je moţné rozdělovat mezi zaměstnance buď plošně, to znamená, ţe jsou poskytovány všem bez rozdílu. Pruţné rozdělování benefitů se odvíjí od pracovního výkonu. Další moţností je cafeteria systém, kdy je zaměstnanci přidělen určitý rozpočet na zvláštní účet, s kterým můţe naloţit dle vlastního uváţení na základě dostupné nabídky nasmlouvaných výhod. Přičemţ přidělený rozpočet se můţe diferenciovat mezi zaměstnance na základě odpracovaných let v podniku, pracovním postavení, výsledcích odváděné práce a vykázané absenci. Jak upozornili E. Kislingerová a I. Nový (2005), tak pro firmu je zavedení cafeteria systému výhodné, protoţe můţe ušetřit náklady vynakládané na zaměstnanecké benefity. K úspoře dochází v rámci optimalizace při rozdělování dle motivačních potřeb zaměstnanců namísto neustálého zvyšování vynakládaných prostředků.

4.2.1. Daňový dopad na zaměstnanecké benefity Zaměstnavatel na zaměstnanecké výhody můţe pohlíţet také jako na daňově uznatelné výdaje, které sniţují základ daně. T. Jaroš (2011) zaměstnanecké výhody kategorizoval na základě zákona o daních z příjmů následovně: Zaměstnanecké výhody nepeněţní povahy, které nejsou uznatelnými daňovými výdaji, jsou příspěvky na sportovní pořady a kulturní akce, moţnosti vyuţívat rekreační, zdravotnická a vzdělávací zařízení, předškolní zařízení, závodní knihovny, tělovýchovná a sportovní zařízení kromě vymezených výjimek zařízení jmenovaných v zákoníku o daních z příjmů. Dále sem řadíme poskytnutí rekreací, včetně zájezdů, které jsou ze zaměstnancovy strany osvobozené od daně z příjmů. Další skupinu představují zaměstnanecké benefity, které jsou osvobozené od daně z příjmu fyzických osob. Do této skupiny členíme náklady na odborný rozvoj a rekvalifikaci zaměstnanců související s předmětem

činnosti,

hodnotu

„závodního“

stravování,

hodnotu

nealkoholických

nápojů

poskytovaných na pracovišti, nepeněţní plnění, které nebylo zahrnuto do daňových výdajů, poskytnuté ve formě moţnosti pouţívat rekreační zařízení, dětské školky. Přičemţ u rekreací a zájezdů je osvobození v úhrnu 20 000 Kč za kalendářní rok. Dále sem patří bezplatné nebo zlevněné jízdenky. 25

Nepeněţní dary při příleţitosti např. ţivotních jubileí a odchodu do důchodu, a to aţ do celkové výše 2 000 Kč ročně na kaţdého zaměstnance. Další osvobozenou poloţkou od daně z příjmu fyzických osob je poskytnutí přechodného ubytování a to aţ do 3 500 Kč měsíčně. Podmínkou je, ţe přechodné ubytování nesmí být ve stejné obci, jako je adresa trvalého bydliště. Dále jsou od daně osvobozeny příspěvky zaměstnavatele na penzijní připojištění a dále soukromé ţivotní pojištění, jejichţ maximálně hodnota nesmí přesáhnout 24 000 Kč za rok od jednoho zaměstnavatele. Následující tři tabulky přesně zatřiďují zaměstnanecké benefity z daňového hlediska. V tabulce č. 4 jsou přehledně definovány benefity, u kterých funguje daňové zvýhodnění pro obě strany, jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele. Tento daňový reţim platí pouze v případě, ţe daná zvýhodnění jsou poskytována v nepeněţní formě. Tabulka 4 - Zaměstnanecké benefity a jejich případné zdanění (1. skupina) Druhy zaměstnaneckých benefitů

poskytování reţijních jízdenek zaměstnancům dopravců (vlaky, autobusy, MHD)

Uznatelný

Osvobození od

daňový výdaj

daně z příjmů

zaměstnavatele

zaměstnance

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

ANO

příspěvek na penzijní připojištění, penzijní pojištění, ţivotní pojištění (do limitu 24 000 Kč ročně) příspěvky na stravování do limitu (náklady na provoz vlastního zařízení /mimo hodnoty potravin/, stravenky do výše 55 % ceny jednoho jídla, max. do výše 70 % z hodnoty stravného při pracovní cestě 5 – 12 hod.) přechodné ubytování do limitu 3 500 Kč měsíčně vzdělávání (výdaje na odborný rozvoj – prohlubování a zvyšování kvalifikace)

Zdroj: T. Jaroš, Zdanění příjmů v roce 2011 – komplexní průvodce, 2005, str. 205 – 206

Tabulka č. 5 zachycuje benefity, které jsou z pohledu zaměstnavatele stále výhodnější, zatímco u zaměstnance jiţ dochází ke zdanění a zpojistnění, coţ znamená odvod zdravotní a sociální daně.

26

Tabulka 5 - Zaměstnanecké benefity a jejich případné zdanění (2. skupina) Uznatelný daňový

Osvobození od daně

výdaj zaměstnavatele

z příjmů zaměstnance

přechodné ubytování nad limit

ANO

NE

finanční příspěvek na ubytování

ANO

NE

peněţní příspěvek na dopravu do zaměstnání

ANO

NE

ANO

NE

Druhy zaměstnaneckých benefitů

1

%

vstupní

ceny

sluţebního

vozidla

pouţívaného pro soukromé účely (měsíčně)

Zdroj: T. Jaroš, Zdanění příjmů v roce 2011 – komplexní průvodce, 2005, str. 206

Poslední skupina zaměstnaneckých benefitů dle tabulky č. 6 zobrazuje neuplatnitelné daňové výdaje pro firmu. V prvních dvou případech se jedná o výhodnější postavení pro zaměstnance, protoţe hodnota těchto benefitů není dále krácena odvodem daní. Tabulka 6 - Zaměstnanecké benefity a jejich případné zdanění (3. skupina) Druhy zaměstnaneckých

Uznatelný daňový výdaj

Osvobození od daně z příjmů

benefitů

zaměstnavatele

zaměstnance

poukázky na nákup rekreace zájezdu

NE

ANO (do limitu 20 000 Kč ročně)

příspěvky na kulturu, sport, zdravotní péči (vstupenky a poukázky na masáţe,

NE

ANO

NE

NE

rehabilitace, nepovinné očkování) odměny

členů

statutárních

orgánů

Zdroj: T. Jaroš, Zdanění příjmů v roce 2011 – komplexní průvodce, 2005, str. 206

4.2.2. Trendy v zaměstnaneckých benefitech Následující graf zachycuje průzkum v poskytování daňově zvýhodněných zaměstnaneckých benefitů mezi 112 firmami. Z grafu je zřejmé, ţe k největšímu přírůstku v zaváděných benefitech došlo u ţivotního pojištění (o 15 %), poté u penzijního připojištění (o 11 %). Naproti tomu došlo ke sníţení vyuţívání stravenek mezi zaměstnavateli a to o 7 %. Příčinou sníţení vyuţívání stravenek můţe být navrhovaný konec zvýhodnění tohoto benefitu. Přičemţ vzdělávání představuje nejvyuţívanější benefit mezi firmami.

27

Graf 1 - Srovnání poskytovaných daňově zvýhodněných benefitů v roce 2010 a 2011

Zdroj: www.mesec.cz

Druhý graf představuje daňově znevýhodněné benefity a jejich vyuţití ve 112 firmách, které se účastnily průzkumu. Nejčastěji je zaměstnancům poskytován mobilní telefon a nejméně flexipoukázky, které lidem nabízejí větší svobodu v rozhodování eventuálního uplatnění. Zhruba 79 % firem zajišťuje zaměstnancům pitný reţim. Zaměstnanci pozitivně přijímaný 13. plat poskytuje pouze 37 % zaměstnavatelů. Graf 2 - Vývoj v poskytování daňově nezvýhodněných benefitů v roce 2010 a 2011

Zdroj: www.mesec.cz

Na portálu www.nasepenize.cz jsou uvedeny výsledky průzkumu o benefitech, který uskutečnila společnost Robert Half v roce 2011. Ze studie vyplívá, ţe mezi TH zaměstnanci je největší zájem o 28

placené volno, s tímto druhem benefitu souvisí také upřednostňování práce z domova (home office) či pruţná pracovní doba. Na druhé místo zaměstnanci řadili sluţební automobil poskytovaný i k soukromým účelům a třetí místo zaujal 13. plat. Jako nový trend se jeví nárůst hodnoty volného času. Další část průzkumu poukázala na fakt, ţe nejrozšířenějšími benefity napříč všemi obory jsou stále stravenky, pět týdnů dovolené a občerstvení. Zatímco ţádaná práce z domova je vyuţívána minimálně. Poskytované stravenky a občerstvení zaměstnanci nevnímají jako benefit ale jako běţnou součást v zaměstnání. S chystanou daňovou reformou, která se má uskutečnit v roce 2014 podle posledních dostupných informací ministerstva financí, se vláda zaměřila i na současně poskytované daňově zvýhodněné stravenky, které má v úmyslu zrušit. Proti jejich zrušení stojí od počátku strana Věcí veřejných, později se přidala i ODS a lidé sepisují petice. Podle portálu iDnes.cz (www.idnes.cz) stravenky vyuţívá 1,3 milionů lidí a ročně představují 16 miliard korun. Vláda navrhovala jejich zrušení, které by bylo všem zaměstnancům kompenzováno ročním daňovým bonusem 3 000 Kč. Konečné rozhodování o zrušení stravenek můţe ovlivnit i fakt, ţe s jejich zrušením se můţe pojit i ztráta ve státní pokladně. Alfred J. Walker (2003) upozornil na nedostatky v informovanosti zaměstnanců a dalších klíčových osob (uchazečů o zaměstnání) v oblasti zaměstnaneckých benefitů. Doporučil prezentaci informací formou webových stránek. Přičemţ poukázal na fakt, ţe je nutné umět informace správně podat, nejlépe je rozčlenit podle důleţitosti. Záměrem je zkraje upozornit na základní informace, které např. zaměstnanec potřebuje k tomu, aby včas mohl reagovat. Dále by měl být poskytnut přístup k detailnějším informacím o benefitech. Podmínkou je pravidelná aktualizace informací.

4.3. Stimulačně – motivační program podniku Jak uvedl M. Armstrong (1999), tak motivační strategie mají za úkol vytvořit pracovní prostředí a vyvinout takovou politiku a přístupy, které povedou k vyššímu výkonu zaměstnanců. Součástí motivačních strategií je měření motivace kvůli nalezení oblastí, které je moţné zdokonalit. Motivační programy mají navodit v zaměstnancích pocit, ţe si jich organizace váţí a oceňuje je, coţ má vést k odpovědnému, angaţovanému a oddanému chování zaměstnanců. Motivačním programem má být pozitivně ovlivněno pracovní klima, dále by měl motivační program vést k zlepšení dovedností v oblasti vedení lidí. Pracovní místa a úkoly by měly spočívat na principech motivační strategie stejně jako řízení pracovního výkonu, odměňování a pouţívání metod k získání ţádoucího chování zaměstnanců. Jednou z nejlepších a nejúčinnějších stimulací zaměstnanců je nabídnutí takové práce, kolektivu a pracovního prostředí, do kterého se budou rádi vracet. Pokud by převaţovala nespokojenost u 29

zaměstnance s pracovními podmínkami, tak bude pravděpodobněji hledat jiné zaměstnání. Dle M. Armstronga (1999), který vycházel z dřívějších názorů, je pro vyvolání vnitřní pracovní motivace nezbytné splňovat několik charakteristik. Pracovní místo by mělo umoţňovat pracovníkovi autonomii, tedy určitou volnost v rozhodování, sebeřízení a odpovědnost. Dále by měla být práce rozmanitá a vyuţívat schopnosti zaměstnance. Zaměstnanci by měla být poskytována zpětná vazba na jeho výkon. Jak dále uvedla G. Hagemannová (1995), tak zaměstnanci potřebují vědět, co se od nich očekává, co od nich očekávají jejich nadřízení a jak je ovlivňují skutečnosti, které se odehrávají v samotném podniku v souvislosti k jejich práci. Nedostatečně vyuţívaná zpětná vazba signalizuje lhostejnost, opovrţení a trest, coţ ubíjí motivaci. Zpětná vazba můţe být pozitivní nebo negativní. Pozitivní zpětná vazba souvisí s pochvalou zaměstnance, která má povzbudit zaměstnance. Účinná pozitivní zpětná vazba by měla být opravdová a upřímná, směřovaná ke konkrétní situaci, aby zaměstnanec nezískal pocit nedůvěry. Měla by být sdělena z očí do očí a od srdce. Naproti tomu negativní zpětnou vazbu vysvětlili R. Bee a F. Bee (1996). Podle jejich názorů slouţí negativní zpětná vazba k opravě a zlepšení slabého pracovního výkonu a nevhodného chování. Autoři varují před destruktivní kritikou, kdy se vychází z obecných, nepřesných důvodů ke kritice, která je demotivující a nepřináší ţádný uţitek. Naopak doporučují naučit se vyuţívat konstruktivní kritiku, která poukazuje na konkrétní problémy a dává tak zaměstnanci moţnost pozitivně změnit svůj přístup k práci, podat lepší výkony, případně ovlivnit zaměstnancovo chování. Následující obrázky znázorňují přínosy, které plynou ze správně formulované kritiky. Největším přínosem jsou spokojení zaměstnanci a vztahy na pracovišti, coţ se nakonec odráţí i v týmové práci a následně v celkových výsledcích firmy. Obrázek 5 - Přínosy kritiky

Zdroj: Y. Rychtaříková, Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců, 2008, str. 34

30

Obrázek 6 - Výsledky plynoucí z dobře podané kritiky

Zdroj: Y. Rychtaříková, Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců, 2008, str. 34

M. Armstrong (1999) uvedl další moţnosti, jak dospět k vnitřně pracovně motivovanému zaměstnanci. Jednou z moţností je job rotation (pracovní rotace), pomocí které se má sníţit monotónnost práce a zvýšit její rozmanitost. Základem principu job rotation je rotace zaměstnanců v rámci malého počtu různých, ale podobných pracovních míst. Dále zmínil job enlargement (rozšiřování práce), kdy je spojeno více úkolů dohromady, čímţ opět dojde k větší rozmanitosti práce. Job enlargement je moţné rozdělit na horizontální a vertikální. Podstatou horizontálního rozšiřování práce je nabalování podobných úkolů, které jiţ zaměstnanec vykonává. Zatímco při vertikálním rozšiřování práce získává zaměstnanec další rozhodovací pravomoci nebo sloţitější úkoly. Dále je vhodné zavést job enrichment (obohacování práce), které znamená víc neţ rozšiřování práce, jelikoţ zaměstnanci dává větší odpovědnost. Výhodu znamená i posilování pravomocí, pod kterou spočívá autonomie. Určitou výhodu mohou představovat i sebeřídící týmy, které do značné míry fungují bez přímého dozoru.

SHRNUTÍ TEORETICKÉ ČÁSTI V teoretické části jsem na základě odborné literatury vymezila rozdíl mezi motivací a stimulací, coţ představuje primární přístup k hodnocení způsobu ovlivnění zaměstnance. Cílem zaměstnavatele je, aby pouţité stimulační nástroje byly příčinou dlouhodobější motivace zaměstnance. Na základě teorie vyplývá, ţe nejúčinnějším nástrojem pro ovlivňování zaměstnancovy motivace a loajality je komunikace na pracovišti, vztahy s kolegy, pracovní podmínky a spravedlivé hodnocení a odměňování zaměstnanců. Efektivní stimulace zaměstnanců, která se projevuje v chování lidí, můţe pozitivně sníţit vynakládané náklady, které se pojí s fluktuací, absencí, zmetkovostí a dalším plýtváním či ničením materiálu a zařízení ve výrobě. Účinná motivace dále ovlivňuje vztahy na pracovišti, které představují významnou roli, jelikoţ se odráţí v individuálních pracovních výkonech a v týmové práci, coţ se nakonec opět projevuje na straně zaměstnavatele v podobě objemu a kvalitě výstupu a moţného zisku. Výhodnou je 31

i samotný fakt, ţe spokojení zaměstnanci dělají firmě dobré jméno na trhu práce a činí ji konkurenceschopnou. Nové přístupy v odměňování zaměstnanců zahrnují i poskytování zaměstnaneckých výhod, jejich volba závisí zcela na zaměstnavateli. V současnosti se na trhu nabízejí různé novinky mezi benefity, jejich čerpáním a dostupnější informovaností zaměstnanců. Tyto nové trendy nabízejí zaměstnancům větší nezávislost a moţnost volby, zatímco zaměstnavatelům umoţňují sníţit výdaje a lépe se zaměřit na potřeby zaměstnanců a jejich uspokojení. Na základě těchto zjištění stanovuji následující pracovní hypotézy, které budou cílem zkoumání v praktické části. 1) Všichni zaměstnanci jsou informováni o zaměstnaneckých benefitech. 2) Na pracovišti panují harmonické a profesionální vztahy. 3) Zaměstnanci aktivně nevyhledávají novinky v zaměstnaneckých benefitech. 4) Motivační program podniku kopíruje potřeby svých zaměstnanců.

32

PRAKTICKÁ ČÁST V praktické části nejprve představím firmu Johnson Controls automobilové součástky k. s. Následně charakterizuji odměňování ve firmě a poskytované zaměstnanecké benefity. Na základě rozhovoru s vedoucím pobočného závodu v Rychnově nad Kněţnou jsem získala základní informace o sledované firmě a poskytovaných zaměstnaneckých výhodách. Další rozhovory vedené se zaměstnanci podniku mi pomohou zodpovědět nejasnosti, které vyplynou z dotazníkového šetření. Dotazníkový průzkum je zaměřen na otázky týkající se spokojenosti zaměstnanců na pracovišti, komunikaci, informovanosti a přístupu zaměstnanců k vyhledávání nových informací, včetně hodnocení odměňování pracovního výkonu. Získané informace z empirického šetření a podnikových materiálů mi budou slouţit k vytvoření doporučení pro daný podnik. Následně tyto informace pouţiji k potvrzení nebo vyvrácení mnou stanovených pracovních hypotéz.

5. Charakteristika společnosti Obrázek 7 - Logo společnosti

Zdroj: www.johnsoncontrols.cz

Americký koncern Johnson Controls působí ve stavebním a automobilovém průmyslu na celosvětové úrovni. Společnost je rozdělena do tří divizí, z nichţ kaţdá pokrývá jiný segment trhu. V současnosti se jedná o divizi Building Efficiency, která poskytuje vybavení, regulace a sluţby v oblasti vytápění, ventilace, klimatizace, chlazení a bezpečnostní systémy. Další divize Power Solutions zaujala přední místo na trhu s olověnými akumulátory pro různé typy vozidel. V této diplomové práci se však budu zabývat poslední třetí divizí a to divizí Automotive Experience. Společnost Johnson Controls je lídrem na trhu s automobilovými sedadly, závěsnými systémy, dveřmi a přístrojovými panely a interiérovou elektronikou, coţ spadá právě do divize Automotive Experience.

5.1. Historie společnosti Zakladatelem společnosti je Warren S. Johnson, profesor ve Wisconsinu, který v roce 1883 získal patent na elektrický pokojový termostat. Johnsonův objev spustil průmysl tepelné regulace budov. V roce 1885 Johnson zaloţil s pomocí dalších investorů firmu Johnson Electric Service Company, 33

jejíţ podnikatelskou činností byla výroba, instalace a servis automatických systémů tepelné regulace budov. Svůj současný název Johnson Controls dostala firma uţ v roce 1974. Jelikoţ společnost značně investovala do vývoje, tak si udrţela postavení technologického vůdce oboru. Významným rokem pro společnost Johnson Controls byl rok 1978, kdy společnost realizovala akvizici Globe-Union. Jednalo se o výrobce automobilových baterií. Dnes je společnost Johnson Controls největším značkovým výrobcem olověných automobilových baterií v Severní Americe a tuto přední pozici expanduje i do Asie a Jiţní Ameriky. Dalším významným krokem pro firmu byla druhá akvizice společnosti Hoover Universal, Inc. v roce 1985. Tato akvizice znamenala pro společnost Johnson Controls vstup do průmyslu automobilových sedadel a strojů na výrobu plastů. V současnosti je společnost Johnson Controls největším světovým producentem kompletů sedadel a má výrobní závody rozmístěné na pěti kontinentech. Firma vyuţívá logistický princip just in time, neboli právě včas. Závody jsou proto lokalizovány poblíţ montáţních podniků klientů. Vzhledem k tomu, ţe firma neustále investuje do inovací, výzkumů a různých testů spokojenosti spotřebitelů, poskytuje tak svým zákazníkům, výrobcům automobilů a spotřebitelům, vysokou kvalitu a úsporu nákladů. Začátkem devadesátých let společnost Johnson Controls opět rozšířila nabídku svých sluţeb. Tentokrát se jednalo o součásti pro interiéry formou stropních potahů a čalounění dveří. Tuto oblast sluţeb společnost podpořila jiţ třetí akvizicí společnosti Prince Automotive v roce 1996.

5.2. Johnson Controls automobilové součástky k. s. Součástí koncernu Johnson Controls je od roku 1992 společnost Johnson Controls automobilové součástky k. s. se sídlem v České Lípě. V současnosti tato společnost zaměstnává přes 3 600 pracovníků v lokalitách Česká Lípa, Roudnice nad Labem, Mladá Boleslav, Stráţ pod Ralskem, Rychnov nad Kněţnou a Benátky nad Jizerou, jak uvádí výroční zpráva z roku 2010. Společnost Johnson Controls automobilové součástky k. s. se dále dělí na dvě divize. První z nich je divize TRIM, kam spadají závody v České Lípě, Roudnici nad Labem a Stráţ pod Ralskem. Jak dále uvádí výroční zpráva (2010) v divizi TRIM se vyrábí automobilové potahy pro nejznámější značky jako je Volkswagen (včetně Škoda Auto), Opel, Volvo, Chrysler, Mercedes, Ford, Renault, Land Rover a BMW. Druhá divize se nazývá Seating Systems, kam se řadí závod v Mladé Boleslavi, jehoţ součástí jsou pobočné závody v Rychnově nad Kněţnou a Benátkách nad Jizerou. Tato divize se zaměřuje na montáţ automobilových sedaček pro značky Škoda Auto a Volkswagen. Zákazníky společnosti Johnson Controls jsou významní domácí a zahraniční výrobci automobilů. 34

5.3. Ekonomické ukazatele Základní kapitál společnosti je splacen ve výši 70 100 000 Kč. Komanditistou je společnost Johnson Controls International B. V., Nizozemí a komplementářem je firma Johnson Controls Czech s. r. o. Následující tabulka zobrazuje analýzu trţeb za roky 2010 a 2009. V roce 2010 trţby celkově vzrostly o 8 % oproti roku 2009. Největší podíl trţeb prezentuje výroba automobilových potahů v zahraničí, kde trţby dosahují výše cca 45,31 % za rok 2010 a 36,09 % za rok 2009. V tuzemsku se nejlépe daří zhodnocovat kompletaci automobilových sedaček, trţby zde představují 42,44 % za rok 2010 a 45,43 % za rok 2009. Mezi nejméně výnosné se řadí poskytované sluţby v tuzemsku i zahraničí, přesto se nejedná o zanedbatelnou částku a pro podnik je poskytování sluţeb stále výnosné. Tabulka 7 - Analýza trţeb společnosti Johnson Controls automobilové součástky k. s. Za rok

2010

2010

2009

2009

v tis. Kč

v%

v tis. Kč

v%

15 679 830

100

14 516 998

100

1 092 705

6,97

1 113 710

7,67

7 103 963

45,31

5 238 918

36,09

275 263

1,76

196 987

1,36

6 654 741

42,44

6 594 922

45,43

362 466

2,30

791 966

5,46

Poskytnuté sluţby – tuzemsko

0

0

1 878

0,01

Poskytnuté sluţby - zahraničí

3 061

0,02

502

0,00

187 631

1,20

578 115

3,98

Vyjádřeno Trţby celkem Výroba automobilových potahů – tuzemsko Výroba automobilových potahů - zahraničí Výroba přístrojových desek Automobilové sedačky – tuzemsko Automobilové sedačky zahraničí

Prodej automobilových potahů – zahraničí

Zdroj: vlastní zpracování dle www.justice.cz, výroční zprávy z roku 2010

Tabulka číslo 8 zachycuje čistý zisk společnosti Johnson Controls automobilové součástky k. s. Z tabulky je zřejmé, ţe v roce 2010 došlo k výraznému nárůstu zisku aţ o 50 procent oproti roku 2009.

35

Tabulka 8 - Čistý zisk Za rok Vyjádřeno v Čistý zisk

2010

2009

v tis. Kč

v tis. Kč

1 176 767

783 920

Zdroj: vlastní zpracování dle www.justice.cz, výroční zprávy z roku 2010

Následující tabulka číslo 9 popisuje strukturu zaměstnanců ve společnosti. V roce 2010 společnost Johnson Controls automobilové součástky k. s. řídilo 31 vedoucích zaměstnanců, coţ je o jednoho vedoucího méně oproti předcházejícímu roku. Naproti tomu počet ostatních zaměstnanců se v roce 2010 zvýšil o 387 pracovníků na celkový počet 3 656 zaměstnanců. Tabulka dále zachycuje související náklady pro zaměstnavatele. Porovnáme-li osobní náklady s rokem 2009, zjistíme, ţe vzrostly zhruba o 17 %, coţ souvisí s nárůstem počtu zaměstnanců o 11 % a současně valorizací mezd celkem o 6 %. Tabulka 9 - Analýza mnoţství zaměstnanců a souvisejících nákladů Za rok

2010

2010

2009

2009

Zobrazen/y

Počet

Osobní náklady

Počet

Osobní náklady

zaměstnanců

v tis. Kč

zaměstnanců

v tis. Kč

31

57 403

32

63 056

3 656

1 460 033

3 269

1 236 637

3 687

1 517 436

3 301

1 299 693

Vedení společnosti Ostatní zaměstnanci Celkem

Zdroj: vlastní zpracování dle www.justice.cz, výroční zprávy z roku 2010

5.4. Johnson Controls automobilové součástky k. s. – Rychnov nad Kněžnou Pro svůj průzkum v diplomové práci jsem si zvolila pobočný závod společnosti Johnson Controls automobilové součástky k. s. v Rychnově nad Kněţnou, kterému bude dále věnována tato práce. Pobočný závod v Rychnově nad Kněţnou byl zřízen v roce 1999 a v současnosti je zde zaměstnáno celkem 183 pracovníků, z toho je 20 ţen a 163 muţů. Struktura zaměstnanců je zobrazena v tabulce číslo 10. Ve firmě je zaměstnáno cca osmkrát více muţů neţ ţen, coţ odpovídá charakteru výroby. Jedná se totiţ o fyzicky náročnou práci probíhající převáţně v taktu. Průměrný věk těchto pracovníků je 28 let. Skupina indirect představuje nedělnické profese, které zahrnují mistry, inţenýry kvality a 36

výrobní plánovačky. V tabulce číslo 11 a následném grafu číslo 3 je zachycena klasifikace zaměstnanců dle nejvyššího dosaţeného vzdělání. Největší zastoupení zde mají zaměstnanci s výučním listem a nejméně je v podniku vysokoškoláků, coţ opět souvisí s organizací společnosti. Nábory zaměstnanců jsou prováděny v závislosti na produkci závodu Škoda Auto, a. s. Kvasiny. Tabulka 10 - Struktura zaměstnanců v pobočném závodě v Rychnově nad Kněţnou Zaměstnanci

Počet Průměrný věk

THZ

Indirect

Dělnické profese

Celkem

Ţeny

Muţi

Ţeny

Muţi

Ţeny

Muţi

Zaměstnanci

5

10

6

15

9

138

183

33

32

28

-

Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů pobočného závodu v Rychnově n. Kn.

Tabulka 11 - Klasifikace zaměstnanců podle dosaţeného vzdělání Dosažené vzdělání

Zaměstnanci

Vysoká škola

8

SŠ s maturitou

30

SOU s výučním listem

125 20

Základní škola Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů

Graf 3 - Klasifikace zaměstnanců dle dosaţeného vzdělání (procentuální vyjádření)

Klasifikace zaměstnanců dle vzdělání 11% 4%

Vysoká škola

17% SŠ s maturitou SOU s výučním listem

68%

Základní škola

Zdroj: vlastní zpracování dle interních údajů

Pobočný závod v Rychnově nad Kněţnou zaměstnává celkem 16 pracovníků polské národnosti. Zajímavostí je, ţe cizinci jsou povinni sloţit zkoušku z českého jazyka. Zaujalo mě, ţe např. ve firmě Škoda Auto, a. s. tyto poţadavky na zahraniční zaměstnance se v současnosti nekladou a přitom je zde zaměstnáno více cizinců, kteří mají problémy s komunikací v češtině. Nové pracovní poměry jsou 37

v závodě Johnson Controls automobilové součástky k. s. v Rychnově n. Kn. sjednávány vţdy na dobu určitou, která je průběţně prodluţována po celé dva roky dle potřeb zaměstnavatele. Momentálně je zaměstnáno okolo 68 zaměstnanců na dobu určitou, coţ tvoří cca 36 % zaměstnanců. Firma dobu určitou značně vyuţívá pro vlastní potřeby v době kolísání zakázek pro sníţení počtu zaměstnanců. Závod Rychnov nad Kněţnou nevyuţívá zaměstnávání agenturních pracovníků. Dřívější zkušenosti s těmito zaměstnanci nejsou hodnoceny kladně, jelikoţ se často jednalo o zprostředkování nekvalifikované pracovní síly. Za zmínku stojí fakt, ţe uchazeči o zaměstnání mají v současnosti moţnost si práci nejdříve na několik hodin vyzkoušet a následně zhodnotit, zda o nabízené místo mají skutečně zájem. S tímto se pojí pozitivní efekt spočívající ve sníţení fluktuace nových nástupů. V případě fluktuace zaměstnanců se náklady pro firmu nezohledňují. Do nákladů by bylo vhodné zařadit povinnou vstupní prohlídku nového zaměstnance, související administrativu na personálním oddělení a mzdové účtárně, mzdy školitelů během nástupního školení, pracovní a ochranné pomůcky, které zaměstnanci vyuţívají a částečné náklady na pracovní oblečení a obuv. Další náklady vznikají při zaškolování nového zaměstnance na pracovišti, které probíhá pět týdnů a s ním se pojí i odměny pro zaměstnance, který má na starosti zaučení „nováčka“. Z rozhovoru s vedoucím pobočného závodu v Rychnově nad Kněţnou vyplývá, ţe podnik jiţ má vypracovanou úspornou koncepci, kdy zaměstnancům, kteří odchází z firmy během zkušební doby je sraţena ze mzdy určitá částka za pracovní oblečení, včetně obuvi. Celková naměřená fluktuace za r. 2011 se pohybuje okolo 2,1 %. Tato hodnota je naměřena souhrnně za závody v Mladé Boleslavi, Rychnově nad Kněţnou a Benátek nad Jizerou. Tyto závody disponují celkem 600 zaměstnanci, tzn. ţe podnik opustilo cca 13 zaměstnanců. Sice se nejedná o velké mnoţství vystoupivších zaměstnanců, ale firma by měla těmto odchodům předcházet. V dnešním konkurenčním prostředí je pro firmy důleţité, aby se dokázaly o své zaměstnance řádně postarat a zamezily tak odchodu kvalifikovaného zaměstnance, který disponuje patřičnými zkušenostmi, schopnostmi a znalostmi. Odchod takového zaměstnance můţe pro firmu znamenat větší ztrátu. V následující tabulce jsem sepsala odhadované náklady na výstup jednoho dělníka. V zobrazených nákladech nejsou zahrnuty výdaje na pracovní oblečení, obuv a ochranné pomůcky, protoţe se je firma v případě ztráty zaměstnance snaţí získat zpět. Jako celkové náklady na výstup jednoho zaměstnance byla získána částka v rozmezí 20 800 Kč aţ 21 800 Kč. Například souhrnně by za závody v Rychnově nad Kněţnou, Mladé Boleslavi a Benátkách nad Jizerou odhadované výdaje za fluktuaci 2011 činily 270 400 Kč aţ 283 400 Kč. Tyto náklady se mohou ve skutečnosti lišit, jelikoţ se jedná pouze o odhad. Pro firmu jsou veškeré náklady citlivými údaji, a proto mi nebyly poskytnuty ke zpracování. Ve skutečných výdajích by firma musela rozlišovat i v pracovním zařazení vystoupivšího zaměstnance, neboť se můţe lišit mzdovým tarifem a různými příplatky za práci. 38

Tabulka 12 - Fiktivní náklady na výstup 1 zaměstnance cca náklady na 1 zaměstnance

Druh nákladu

v Kč

Vstupní zdravotní prohlídka

800,-

(výpis ze zdravotní dokumentace, vyšetření lékařem) Personální práce (spojená administrativa), mzdová

800,-

účtárna Nástupní školení

1200,-

(8 hod. – mzda školitele) Zaučování na pracovišti

17 000,-

(25 dní – mzda nového zaměstnance)

1000,- / 2000,-

Odměny pro zaměstnance na zaučování

20 800,- / 21 800,-

Celkem náklady Zdroj: vlastní zpracování

Od 4. 9.2011 většina dělníků pracuje v 18-ti směnném provozu. Největší změnou tohoto reţimu je, ţe zaměstnancům přibyly pracovní soboty, kdy se pracuje o ranní a odpolední směně. Základem tohoto systému je jako dříve střídání ranní, noční a odpolední směny. Celkem funguje 18 směnných příkladů, podle kterých zaměstnanci chodí do zaměstnání. Rozloţení pracovních dnů v týdnu je však nepravidelné, a proto zaměstnanci dostávají kartičky s rozvrhem, kde mají uvedeny a rozepsány veškeré své směny v jednotlivých měsících. Ostatní dělníci a technicko-hospodářští zaměstnanci dochází pouze na ranní směnu. Johnson Controls automobilové součástky k. s. v Rychnově nad Kněţnou kompletuje sedací soupravy pro závod Škoda Auto a. s. Kvasiny a zároveň dodává přístrojové desky, kromě toho kompletuje sedací soupravy pro Volkswagen pro město Wolfsburg, coţ znázorňuje v číslech tabulka 13. Tabulka 13 - Denní produkce pobočného závodu v Rychnově nad Kněţnou Produkce

Závod Škoda Auto a. s. Kvasiny

Volkswagen Wolfsburg (Německo)

Sedací soupravy

272 ks / den

255 ks / den

Přístrojové desky

272 ks / den

-

Směnnost

3 směny 18 směnný provoz

ranní směna

Zdroj: vlastní zpracování dle interních zdrojů

39

5.4.1. Odměňování zaměstnanců v závodě Johnson Controls automobilové součástky k. s., Rychnov nad Kněžnou Odměňování zaměstnanců daného podniku je upraveno jiţ v kolektivní smlouvě, jejíţ součástí je mzdová dohoda, která upravuje odměňování zaměstnanců a jednotlivé mzdové formy. Bliţší specifikace je zahrnuta v příloze této kolektivní smlouvy. Na základě kolektivní dohody, jejíţ účinnost je stanovena od 1. 1. 2011 do 31. 12. 2012 jsou stanoveny sloţky mzdy pro zaměstnance na dělnických pozicích následovně - základní měsíční mzda, dále osobní ohodnocení, příplatky za – práci přesčas, ve svátek, v odpoledních směnách, v sobotu a v neděli, za noční práci, za školení zaměstnanců, za repase. Další sloţky mzdy tvoří odměny z fondu vedoucího, bonus za přítomnost, letní a vánoční bonus (tzv. 13. plat). Zároveň jsou vymezeny příplatky za práci na ztíţených pracovištích a výstupní kontrole, také je odměněna pracovní pohotovost. Technicko-hospodářští zaměstnanci jsou na rozdíl od dělníků odměňováni smluvní mzdou, na kterou se opět nabalují podobné příplatky za práci a odměny jako u dělnických profesí. Základní měsíční mzda se liší dle vykonávané práce. Noví zaměstnanci zpočátku pobírají niţší mzdu, která jim je po zkušební době navýšena. V případě, ţe během zkušební doby podává zaměstnanec vynikající výsledky, můţe mu být mzda zpětně dorovnána. Změna výše mzdy souvisí také s přeřazením pracovníka na jiný druh práce, coţ můţe odpovídat jinému tarifnímu stupni. Ve vyjmenovaných poloţkách mzdy, které jsou zaměstnancům přiřazovány, mě zaujal příplatek za školení nových zaměstnanců. Ten je zaměstnanci přiznán, pokud řádně odvede proškolení nového zaměstnance, coţ slouţí k větší motivaci odvádět zadaný úkol, tedy v tomto případě zaučení nováčka, poctivě. Jako druhý dobře stanovený stimul pokládám bonus za přítomnost. Ten je připisován k odpracovanému plánovanému týdennímu fondu pracovní doby a současně měsíční plánovaný fond pracovní doby. Bonus za přítomnost povaţuji za nejlepší taktiku firmy, jak se bránit neţádoucímu absentérství. Tento bonus za přítomnost by také mohl být vnímán jako určité riziko. Zaměstnanci mohou přecházet nemoci, aby nepřišli o vyšší odměnu na konci měsíce, a současně mohou nakazit svými viry ostatní pracovníky. Myslím si, ţe v současné době můţe být toto riziko vyvoláno i niţšími nemocenskými dávkami, které značně zaměstnanci sniţují finanční příjmy. Proto celkově pokládám bonus za přítomnost jako vhodný stimul pro zaměstnance. Pro případ nepříznivých hospodářských výsledků zaměstnavatele, např. v důsledku krize, je v kolektivní smlouvě zakotveno, ţe na některé sloţky mzdy zaměstnancům nevzniká nárok. Jedná se o odměny z fondu vedoucího, odměny jubilantům, příplatky, které nejsou stanovené v zákoníku práce, dále bonus za přítomnost a 13. plat. 40

Firmou vyuţívané osobní ohodnocení má určitý výchovný charakter. Ve firmě jsou přesně vypsaná kritéria pro přiznání osobního ohodnocení. Nejenţe se hodnotí schopnosti, znalosti, dovednosti, vlastnosti zaměstnance, pracovní výkon, kvalita odvedené práce, iniciativa pracovníka, ale také pořádek na pracovišti apod. V podniku dochází k aktualizaci výše osobního ohodnocení jednou za čtvrt roku, přičemţ se provádí elektronicky. Osobní ohodnocení je nenárokovou sloţkou mzdy, jak jsem uvedla v teoretické části. Zaměstnancům nemusí být tedy přiznáno v plné výši nebo částečně z různých důvodů (neplnění pracovních povinností, porušení pracovní kázně, neomluvená absence atd.). Pro zaměstnance je vţdy ţádoucí 13. plat. V závodě je rozdělen do letního a vánočního bonusu. Letní bonus můţe být vyplacen i poměrnou částí, pokud zaměstnanec neodpracoval celý půl rok od ledna do června, ale pouze určitou část. Vánoční bonus je však přiznán zaměstnancům, kteří v závodě pracují minimálně jeden rok. Pokud má zaměstnanec evidovanou neomluvenou absenci nebo je ve výpovědní lhůtě (kromě výpovědi z organizačních důvodů) či byl v hodnoceném období trestně stíhán, popřípadě hrubě porušil pracovní předpisy, pak nárok na vyplacení těchto bonusů zaniká. V případě, ţe zaměstnancům nebyly vyplaceny tyto bonusy, pak je vyplacen pololetní bonus, který se opět rozděluje do dvou výplatních termínů (v první a druhé polovině roku).

5.4.2. Charakteristika poskytovaných zaměstnaneckých benefitů v závodě Johnson Controls automobilové součástky k. s., Rychnov nad Kněžnou V současné době podnik nabízí svým zaměstnancům hned několik zaměstnaneckých výhod. Všichni zaměstnanci mají stejné moţnosti vyuţívání zaměstnaneckých benefitů, aniţ by se rozlišovala doba jejich působení v závodě. Výjimkou je však přiznání nároku na vyplacení vánočního bonusu, kdy zaměstnanec musí v podniku pracovat minimálně rok, jak jsem jiţ dříve poznamenala. Další časové hranice pro poskytování benefitů zaměstnancům se v podniku nesledují. Vedoucí závodu v Rychnově nad Kněţnou uvedl, ţe se struktura zaměstnaneckých benefitů reviduje zhruba po jednom roce. Mezi nabízené benefity pro rok 2011 se řadí – 13. plat (letní a zimní bonus), stravenky, 1 týden dovolené navíc, 2 dny volna při narození dítěte, roční lékařská prohlídka, masáţe, SIM karty i pro rodinné příslušníky, příspěvek na dovolenou, příspěvek na dětské tábory, podpora prevence zdraví formou příspěvku na lázně, šek o jmenovité hodnotě na osobu za rok pro vyuţití sportovních a rehabilitačních zařízení (nově - zrealizováno v průběhu roku 2011), odměna při ţivotních jubileích, odměna za odběr krve (Jánského plaketa), kiosek v hale, pitný reţim pro zaměstnance, podpora zaměstnanců při studiu a zvyšování kvalifikace, sportovní den, abonentky do divadla, teambuilding.

41

Nařízení vlády č. 590/2006 Sb., vymezuje okruh a rozsah dalších osobních překáţek v zaměstnání, který jiţ zákoník práce nezmiňuje. Jednou z těchto osobních překáţek na straně zaměstnance je narození dítěte. V tomto případě se zaměstnanci poskytuje volno na nezbytně nutnou dobu s náhradou mzdy nebo platu k převozu manţelky (druţky) do zdravotnického zařízení a zpět. Na účast při porodu se jiţ náhrada mzdy nevztahuje. Myslím si, ţe při tak důleţitém okamţiku pro oba rodiče je nabízený benefit v podobě dvou dní volna při narození dítěte jistě významný. Jako další zaměstnaneckou výhodu mohou pracovníci vyuţívat masáţe, které podnik poskytuje jednou za měsíc. V dnešní době se rozmáhá komunikace přes mobilní telefony a ceny neustále kolísají, tak pro zaměstnance je firemní paušál na telefon jistě výhodnější neţ to, co jim běţně nabízí samotní operátoři. Předpokládám, ţe této nabídky je hojně vyuţíváno. Ve firmě jsou dále nabízeny benefity, které mohou být některými zaměstnanci negativně hodnoceny, nebo alespoň s určitými připomínkami. Jedná se o benefity, jejichţ uţití je spojeno s určitým místem, danou firmou a zaměstnanec nemá moţnost vlastní volby, kam půjde daný příspěvek čerpat. Do těchto benefitů bych zařadila příspěvek na dovolenou, který je nabízen zaměstnancům, kteří v podniku pracují minimálně 1 rok. Tento příspěvek je moţné vyuţít jen u dané cestovní agentury. Výhodou tohoto příspěvku je, ţe hradí část nákladů zaměstnance i na dítě a rodinného příslušníka. Jako další benefit bych do této skupiny zařadila šek na osobu za rok s moţností vyuţití sportovních a relaxačních zařízení. Zaměstnanci zde také není umoţněno svobodně se rozhodnout, kde bude příspěvek čerpat, jelikoţ firma má dopředu nasmlouvanou spolupráci s organizacemi, které zaměstnanci nemusí preferovat. Pouze v případě dětských táborů mají rodiče moţnost sami se rozhodnout, kam své dítě umístí. Odměny jubilantům jsou poskytovány pouze zaměstnancům, kteří jsou jiţ v podniku minimálně 15 let a dosáhnou věku 50, 55 a 60 let. Vzhledem k průměrnému věku ve firmě a fyzickým nárokům na zaměstnance se mi zdá tento benefit skoro bezúčelový a pro zaměstnance dosti vzdálený. Firma dále zaměstnancům přispívá na sportovní a kulturní vyţití organizované zaměstnavatelem. Před spuštěním 18-ti směnného provozu se pro zaměstnance pořádaly firemní akce, na nichţ byli slosováni výherci. Na tyto firemní večírky se mohli přihlásit pouze zaměstnanci, kteří přispěli nějakým způsobem firmě, např. návrhy na úsporu nákladů, usnadnění práce atd. Tito zaměstnanci měli moţnost zdůraznit svůj přínos pro firmu, zároveň se mohli přihlásit do soutěţe, a pokud byli vylosováni, mohli získat věcný dar. Cílem těchto večírků bylo motivovat i ostatní zaměstnance k vyšším pracovním výkonům a novým nápadům.

42

6. Dotazníkové šetření Dotazníkový průzkum jsem zvolila, abych získala, co nejvíce názorů od zaměstnanců závodu a mohla tak potvrdit nebo vyvrátit předem sestavené pracovní hypotézy, aniţ by došlo k většímu zkreslení odpovědí. Dotazníkové otázky jsem navrhovala tak, abych získala odpovědi na otázky, jaký vztah mají zaměstnanci k nadřízenému na pracovišti, zda funguje na pracovišti správná komunikace, jak zaměstnanci hodnotí svoji současně vykonávanou práci. Stěţejní část dotazníku se týkala zaměstnaneckých benefitů, tedy související informovanosti zaměstnanců o současně nabízených benefitech. Dále jak hodnotí strukturu benefitů, zda sledují a mají přehled o benefitech jiných firem. Mají-li představu o benefitu, který by v zaměstnání chtěli zavést. Jakou váhu přikládají zaměstnanci zaměstnaneckým výhodám, jak benefity ovlivňují jejich rozhodování o výběru zaměstnavatele a stabilitu v zaměstnání. Většina otázek v dotazníku se skládala z uzavřených odpovědí, kdy respondenti zaškrtávali nejčastěji ze čtyř moţností. U některých otázek jsem vytvořila i prostor pro vlastní odůvodnění odpovědi, abych tak získala větší přehled o odpovědích zaměstnanců a lépe pochopila jejich postoje. Sestavila jsem celkem šest otázek, které měly pouze otevřenou odpověď. Na základě těchto otázek jsem mohla zkontrolovat skutečný přehled o zaměstnaneckých benefitech. Poslední tři otázky v dotazníku byly směrovány na spokojenost s odměňováním zaměstnanců a moţnost nahlédnout do představ pracovníků o vlastním ocenění práce či jejich představách o mzdě. Při sestavování otázek v dotazníku jsem se inspirovala dřívějšími dotazníky závěrečné diplomové a bakalářské práce autorek Bc. Petry Vorlové a Dity Sládečkové a zároveň jsem vycházela ze zpracované teorie. Z uvedených prací jsem se inspirovala způsobem roztřídění otázek do jednotlivých okruhů. Následující podkapitoly věnuji charakteristice zvolených respondentů a vyhodnocení jejich odpovědí. Zpracované výsledky mi budou slouţit pro zhodnocení daného stavu v podniku a případných moţných doporučení pro podnik. Předkládaný dotazník zaměstnancům je součástí této práce v příloze.

6.1. Profil vybraných respondentů Celkem jsem rozdala 98 dotazníků zaměstnancům sledované firmy. Tento počet hodnotím za dostačující vzhledem k velikosti závodu, který disponuje 183 zaměstnanci. Nejednalo se o ţádnou specifickou skupinu pracovníků. Zpátky se mi vrátilo 76 kompletně vyplněných dotazníků, coţ je cca 42 % z celkového počtu zaměstnanců. Mezi respondenty převaţovala skupina muţů na dělnických pozicích, coţ je dáno i charakterem výroby. Mohu konstatovat, ţe většina zaměstnanců přistupovala k vyplňování dotazníku zodpovědně, coţ vyplývá i z odpovědí, které umoţnily zaměstnanci se k danému tématu volně vyjádřit. Následující graf číslo 4 reprezentuje procentuální vyjádření ţen a 43

muţů mezi respondenty, kdy jasně převaţovala skupina muţů, coţ je dáno jiţ jejich zastoupením ve firmě. Na dílně pracují především montáţní dělníci, ţeny vykonávají práce lehčího charakteru (např. mohou ţehlit potahy na sedací soupravy), operátoři logistiky rozváţí potřebný materiál po dílně a zároveň uskladňují hotové výrobky pro odvoz k zákazníkovi. Graf 4 - Klasifikace pohlaví respondentů

Klasifikace pohlaví respondentů 11%

MUŽI = Ʃ 68 ŽENY = Ʃ 8 89% Zdroj: vlastní zpracování

Graf číslo 5 rozděluje respondenty mezi věkové hranice, do kterých se uchazeči mohli zařadit. Nejpočetnější je druhá věková skupina, která se pohybuje od 26 do 30 let, coţ reprezentuje 24 zaměstnanců. Za první skupinou se těsně připojuje skupina zaměstnanců do 25 let, která počítá 23 pracovníků. Nejmenší skupinu představuje poslední věková hranice, která zachycuje zaměstnance nad 51 let včetně. Toto rozdělení zaměstnanců podle věku koresponduje s dříve zmiňovaným průměrným věkem v podniku. Graf 5 - Věková struktura respondentů

Věková struktura respondentů 3%

8% 30% 28%

≤ 25 let (Ʃ 23) 26 - 30 let (Ʃ 24) 31 - 40 let (Ʃ 21) 41 - 50 let (Ʃ 6)

31%

51 let ≤ (Ʃ 2)

Zdroj: vlastní zpracování

44

Na základě výsledků z grafu 6 lze vypozorovat, ţe mezi respondenty mírně převaţoval pracovní poměr sjednaný na dobu určitou. Graf 6 - Druh sjednané doby v pracovním poměru

Druh sjednané doby v pracovním poměru Doba určitá (Ʃ 39) 48% 52%

Doba neurčitá (Ʃ 36)

Zdroj: vlastní zpracování

Graf číslo 7 zachycuje jediného respondenta, který nepracuje v podniku déle neţ 3 měsíce, tedy je stále ve zkušební době. Graf 7 - Rozdělení zaměstnanců podle zkušební doby

Rozdělení zaměstnanců dle zkušební doby 1%

po zkušební době ano (Ʃ 75) ne (Ʃ 1) 99%

Zdroj: vlastní zpracování

Poslední graf číslo 8 pro bliţší charakteristiku respondentů rozděluje tázané zaměstnance mezi dělníky a technicko-hospodářské zaměstnance. I v tomto dotazníkovém průzkumu výrazně převaţuje zástup ze strany dělníků. 45

Graf 8 - Rozdělení zaměstnanců

Rozdělení zaměstnanců Dělnické profese (Ʃ 64)

16%

THZ profese (Ʃ 12)

84%

Zdroj: vlastní zpracování

6.2. Dotazníkový průzkum Předkládaný dotazník se skládal celkem z 30 otázek. Otázky je moţné rozdělit do dvou hlavních okruhů a to hodnocení vlastní práce a hodnocení zaměstnaneckých benefitů a odměňování. Dotazník je detailněji rozdělen do osmi sad otázek, které se zaměřují na komunikaci na pracovišti, hodnocení pracovní náplně a podmínek na pracovišti. Dále je ověřována informovanost zaměstnanců o benefitech, hodnocení zaměstnaneckých benefitů, pohled na zaměstnanecké benefity jiných firem, vliv zaměstnaneckých benefitů na rozhodování zaměstnanců. Poslední sadu otázek představuje odměňování zaměstnanců. V dotazníku se jednalo převáţně o uzavřené otázky. K některým uzavřeným otázkám jsem přiřadila moţnost i zdůvodnění odpovědi. Čistě otevřených otázek bylo v dotazníku šest.

6.3. Výsledky dotazníkového šetření V této kapitole prezentuji vyhodnocené odpovědi respondentů pomocí statistiky. Pro znázornění všech získaných odpovědí vyuţívám absolutní a relativní četnost. Otázka č. 1: Znáte veškerou Vaši pracovní náplň, a co se od Vás v zaměstnání očekává? Tabulka číslo 14 vyhodnocuje odpovědi první otázky. Výsledky dokládají, ţe celkem 87 % zaměstnanců zná veškerou svoji náplň práce, zbylých 13 % se přiklání k odpovědi, ţe mají přehled o své pracovní náplni, i kdyţ si úplně jisti nejsou. Nikdo z pracovníků ale nemá problém s tím, ţe by nevěděl, co má v práci dělat.

46

Tabulka 14 - Znáte veškerou pracovní náplň, a co se od Vás v zaměstnání očekává? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

66

0,87

Spíše ano

10

0,13

Spíše ne

0

0

Ne

0

0

Otázka č. 2: V případě, ţe v práci navrhnete nějakou změnu k lepšímu, jak se k tomu staví Váš nadřízený? Nechá Vás ji realizovat? Pomůţe Vám s tím? Následující tabulka č. 15 dokládá, ţe sečteme-li první dvě kladné odpovědi, tak 88 % zaměstnanců hodnotí přístup ze strany nadřízeného při navrţené změně za pozitivní. Zbylých 12 % pracovníků není spokojeno s jednáním nadřízeného. Tabulka 15 - V případě, ţe v práci navrhnete nějakou změnu k lepšímu, jak se k tomu staví Váš nadřízený? Nechá Vás ji realizovat? Pomůţe Vám s tím? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

43

0,56

Spíše ano

24

0,32

Spíše ne

6

0,08

Ne

3

0,04

Otázka č. 3: Domníváte se, ţe je Váš pracovní výkon dostatečně ohodnocen? Nejen materiálně, ale také co se týká přímé motivace na pracovišti ze strany nadřízených (např. ústní pochvaly, výtky k nedostatečnému pracovnímu výkonu). Otázka číslo tři nám odkryla několik zajímavých odpovědí. Stoprocentně jisti si byli svou odpovědí dvě skupiny respondentů ze čtyř. Mezi ně se řadila skupina, která odpověděla, ţe ano, tedy ţe svůj pracovní výkon pokládají za dostatečně ohodnocený. Druhá skupina jednoznačně odpověděla, ţe ne, tedy ţe jejich pracovní výkon není dostatečně ohodnocen. Za zajímavé vyjádření odpovědi pokládám zbylé dvě skupiny respondentů. Tento typ odpovědí jiţ naznačuje, ţe něco v komunikaci na pracovišti, přesněji ve zpětné vazbě, není v pořádku. Zaměstnanci si proto nejsou jisti svou odpovědí a jedná se tak dohromady o 51 % zaměstnanců.

47

Tabulka 16 - Domníváte se, ţe je Váš pracovní výkon dostatečně ohodnocen? Nejen materiálně, ale také co se týká přímé motivace na pracovišti ze strany nadřízených (např. ústní pochvaly, výtky k nedostatečnému pracovnímu výkonu). Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

30

0,39

Spíše ano

30

0,39

Spíše ne

9

0,12

Ne

7

0,10

Otázka č. 4: Myslíte si, ţe dostatečně můţete v zaměstnání zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? Největší část respondentů 38 % uvedlo, ţe v práci plně zuţitkuje svoje znalosti, schopnosti a dovednosti. Naproti této odpovědi je 9 % pracovníků, kteří se ve své práci plně realizovat nemohou. Zbylá část dotazovaných se opět přiklání k dvěma nejasným odpovědím typu spíše ano, spíše ne. Tabulka 17 - Myslíte si, ţe dostatečně můţete v zaměstnání zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

29

0,38

Spíše ano

22

0,29

Spíše ne

18

0,24

Ne

7

0,09

Otázka č. 5: Pokládáte svoji práci za náročnou? Pro pátou otázku jsem zvolila styl odpovědí kombinovaný. Respondenti měli nejprve označit jednu z nabízených moţností a dále mohli vyuţít prostoru pro případné odůvodnění jejich předchozí odpovědi. Tabulka č. 18 zachycuje posouzení náročnosti práce. Celkem 50 % oslovených zaměstnanců uvedlo svoji práci za náročnou. Další čtvrtina pracovníků se částečně přikláněla k náročnosti svého zaměstnání, zatímco poslední čtvrtina zaměstnanců svoji práci nepokládá za náročnou. Moţnost pro zdůvodnění vyuţilo 32 zaměstnanců. Mezi dělníky byla nejčastěji uváděna odpověď, ţe se jedná o fyzicky náročnou práci, která zatěţuje nejvíce ruce a šlachy. Někteří uvedli, ţe se jim práce po čase změnila ve zvyk, a proto ji jiţ nepovaţují za náročnou. Jeden ze zaměstnanců nebyl spokojený se střídáním směn a současně uvedl, ţe je náročné střídání pracovních pozic. Technicko-hospodářští zaměstnanci konstatovali, ţe mají psychicky náročnou práci, stresovou, s kterou se pojí vysoká časová vytíţenost. V oblasti prodeje se jedná o velké poţadavky zákazníků, velký rozsah činností. Jeden z respondentů uvedl, ţe svoji práci povaţuje za náročnou proto, ţe musí být 24 hodin na telefonu. 48

Tabulka 18 - Pokládáte svoji práci za náročnou? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

38

0,50

Spíše ano

19

0,25

Spíše ne

9

0,12

Ne

10

0,13

Otázka č. 6: Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? Následující tabulka 19 zachycuje odpovědi pracovníků. Celkem 63 % zaměstnanců povaţuje svoji práci za zajímavou, zatímco 37 % současně vykonávanou práci jako zajímavou neshledává. Jelikoţ se k této odpovědi mohli respondenti dále vyjádřit, je moţné lépe pochopit důvod, proč několik zaměstnanců hodnotí svoji práci jako nezajímavou. Dělníci uváděli, ţe se jedná o monotónní a stereotypní práci. Zatímco technicko-hospodářští zaměstnanci svoji práci vnímají jako různorodou, vyjma jednoho. Tabulka 19 - Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

29

0,38

Spíše ano

19

0,25

Spíše ne

22

0,29

Ne

6

0,08

Otázka č. 7: Napadlo Vás, jakým způsobem by se dala Vaše současná práce ulehčit? Zrychlit? Několik zaměstnanců se snaţilo na tuto otázku zodpovědět. Zbylá část uvedla, ţe nad tím nikdy nepřemýšlela a některé nic nenapadlo, jak sami do dotazníku uvedli. Jako zlepšení zaměstnanci napsali např. zaměstnání více nových zaměstnanců, propuštěním zaměstnanců, kteří v současné době svoji práci neodvádějí řádně, lépe řešené manuální rámy na přední opěry (ale jak, zmíněno nebylo). Jeden z respondentů by urychlil posun linky, coţ nepovaţuji za ulehčení práce. Proto se domnívám, ţe se nejedná o kvalitní odpověď. Tři zaměstnanci napsali, ţe pokud je napadne nějaké zlepšení, usnadnění a zrychlení své práce, tak se to snaţí hned vyzkoušet. V případě, ţe se to osvědčí, tak změní pracovní postup automaticky. Technicko-hospodářští zaměstnanci by nápravu viděli ve zkvalitnění komunikace mezi odděleními a tedy i větší spoluprací. Dále by chtěli eliminovat administrativní činnosti, které pokládají za zbytečné a pohlcují tak většinu času. Jeden z respondentů by navrhnul zavést systémové řešení pro některé rutinní činnosti.

49

Otázka č. 8: Jste spokojený/á s technickým a materiálním vybavením, které potřebujete při Vaší práci? Více jak polovina z dotázaných zaměstnanců je spokojena s vybavením svého pracoviště. Pouze 8 % shledává současné vybavení za nedostačující. Tabulka 20 - Jste spokojený/á s technickým a materiálním vybavením, které potřebujete při Vaší práci? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

42

0,55

Spíše ano

28

0,37

Spíše ne

3

0,04

Ne

3

0,04

Otázka č. 9: Jste spokojený/á se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? Převáţná většina dotazovaných je spokojena se vztahy na pracovišti a celkovou pracovní atmosférou, do této skupiny je moţné zahrnout 88 % pracovníků. Zbylým 12 % zaměstnancům něco nevyhovuje. Podrobněji tyto odpovědi dokládá tabulka 21. Tabulka 21 - Jste spokojený/á se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

31

0,41

Spíše ano

36

0,47

Spíše ne

7

0,09

Ne

2

0,03

Otázka č. 10: Existuje něco, co Vám v zaměstnání nevyhovuje? U otázky č. 10 měli zaměstnanci moţnost svoji odpověď zdůvodnit. Následující tabulka 22 zachycuje veškeré odpovědi, kdy u 41 % odpovědí existuje důvod znepokojenosti. Více jak polovina zaměstnanců ţádné moţnosti k nespokojení si neuvědomuje. Nespokojení zaměstnanci vyuţili často moţnost, aby popsali, co jim v zaměstnání nevyhovuje. Jeden respondent jmenoval teploty na pracovišti, nastřelovací pistole. Ne vţdy byli zaměstnanci spokojeni s celým kolektivem. Často se shodovali názory, ţe zaměstnancům nevyhovují pomluvy a závist. Jeden z respondentů zmínil jako negativum pracovní smlouvu a ohodnocení jednotlivých zaměstnanců. Coţ jistě souviselo s dobou určitou, která je zaměstnanci prodluţována dle moţností ze zákona. Od toho se odvíjí pro daného zaměstnance komplikace např. se získáním hypotéky, pracovní jistoty atd. Finanční podmínky byly zmiňovány více respondenty, jelikoţ nepovaţují mzdu za spravedlivou, porovnají-li výkony ostatních pracovníků. Jedna z respondentek si stěţovala, ţe nic v realitě nekoresponduje teorii, ať co se týče 50

odměňování zaměstnanců a jejich motivace. Další z pracovníků byli nespokojeni s pracovním tempem, nočními směnami a prací o sobotách. Několik zaměstnanců nezávisle na sobě bylo rozhořčeno kvůli diskriminaci Čechů oproti polským zaměstnancům. Současně si tito respondenti stěţovali na psychický a někdy i fyzický nátlak ze strany polských zaměstnanců. Jeden z pracovníků uvedl za demotivační nejasnost v moţnosti kariérního růstu, stejně jako laxní a tolerovaný přístup některých kolegů. Jedna z odpovědí se vázala i na nespokojenost s pracovní dobou, kdy daný zaměstnanec musí být 24 hodin denně na telefonu. Tabulka 22 - Existuje něco, co Vám v zaměstnání nevyhovuje? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

18

0,24

Spíše ano

13

0,17

Spíše ne

20

0,26

Ne

25

0,33

Otázka č. 11: Máte určitý přehled o zaměstnaneckých výhodách firmy Johnson Controls? Znáte veškeré nabízené zaměstnanecké výhody a podmínky pro jejich poskytnutí? U otázky č. 11 třetina respondentů zaškrtla moţnost, ţe mají přehled o zaměstnaneckých benefitech a jsou tedy dobře informováni. Dalších 25 % zaměstnanců uvedlo, spíše ano, tedy v celkové informovanosti existují určité rezervy. Z negativních odpovědí se jednalo o 26 % zaměstnanců, kteří o poskytovaných zaměstnaneckých benefitech spíše nevědí. Zbylých 15 % pracovníků uvedlo, ţe nemá ţádný přehled o benefitech. Tabulka 23 - Máte určitý přehled o zaměstnaneckých výhodách firmy Johnson Controls? Znáte veškeré nabízené zaměstnanecké výhody a podmínky pro jejich poskytnutí? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

26

0,34

Spíše ano

19

0,25

Spíše ne

20

0,26

Ne

11

0,15

Otázka č. 12: Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? U 12. otázky měli zaměstnanci moţnost zaznamenat hned několik odpovědí, neboť mohou čerpat z více informačních zdrojů. V poslední odpovědi mohli respondenti uvést další zdroj, který jim umoţňuje získávat související informace o firemních benefitech, který nebyl v předchozích moţnostech zmíněn. Největší podíl zaměstnanců dle výsledků z následující tabulky získává informace o benefitech od ostatních zaměstnanců. O něco menší skupina aktivně vyhledává dostupné informace 51

v kolektivní smlouvě. Mezi doplňující zdroje informací uvedli někteří respondenti nástupní školení, informace od mistrů a informační letáček. Jeden z dotazovaných odpověděl, ţe ho o benefitech informuje výplatní páska, coţ ve skutečnosti není moţné. Tabulka 24 - Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

PC – intranet

10

0,13

Informační tabule

12

0,16

Centrum péče o lidské zdroje

4

0,05

Kolektivní smlouva

25

0,33

Od ostatních zaměstnanců

36

0,47

Jiný zdroj

14

0,18

Otázka č. 13: Uvítal/a byste jinou formu informování o zaměstnaneckých benefitech a jejich čerpání? Novou formu informování o benefitech by uvítalo 32 % zaměstnanců, zatímco zbylá část z dotazovaných je nejspíš spokojena se současným systémem. Tento výsledek můţe být ve skutečnosti odlišný, jelikoţ mezi dotazovanými nebyli zachyceni všichni zaměstnanci. K této 13. otázce se mohli respondenti dále vyjádřit, jak by chtěli být nově informováni. Někteří zaměstnanci uvedli jako vhodný zdroj webové stránky, na které by měli přístup i z domu. Několik z respondentů navrhlo, ţe by upřednostnili, kdyby byli pravidelně informováni na společných schůzích. Další by uvítali klasické nástěnky. Jeden z pracovníků navrhl světelnou tabuli, která by byla denně aktualizovaná. Tento zmíněný nový nápad bych přirovnala jiţ k fungujícím LCD televizorům. Tabulka 25 - Uvítal/a byste jinou formu informování o zaměstnaneckých benefitech a jejich čerpání? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

18

0,24

Spíše ano

6

0,08

Spíše ne

33

0,43

Ne

19

0,25

Otázka č. 14: Existuje něco, co Vám komplikuje vyuţívání zaměstnaneckých výhod? U 14. otázky se všichni z dotazovaných neshodli na hladkém průběhu vyuţívání zaměstnaneckých výhod. Zatímco 63 % dotazovaných je zřejmě spokojených, tak 37 % respondentů je nespokojených.

52

Mezi uváděnými důvody byly nejčastěji zmiňované podmínky vyplácení, přispívání a přílišná byrokracie u příspěvku na dovolenou. Tabulka 26 - Existuje něco, co Vám komplikuje vyuţívání zaměstnaneckých výhod? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

28

0,37

Ne

48

0,63

Otázka č. 15: Jste spokojen/a se současnými zaměstnaneckými výhodami, které firma Johnson Controls nabízí? Z dotazovaných je skutečně spokojena skoro polovina zaměstnanců. Dalších 34 % svoji odpověď přiřazovalo k nejisté odpovědi, kdy spokojeni spíše jsou. Sečteme-li zbývající dvě odpovědi, tak mezi méně spokojené zaměstnance se z dotazovaných řadí 17 %. Tabulka 27 - Jste spokojen/a se současnými zaměstnaneckými výhodami, které firma Johnson Controls nabízí? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

37

0,49

Spíše ano

26

0,34

Spíše ne

10

0,13

Ne

3

0,04

Pro vyzkoušení přehledu zaměstnanců o benefitech jsem dále zvolila 3 otevřené otázky. Ty měly za úkol otestovat, jakým způsobem se pracovníci orientují mezi současnými benefity, a jaký jim přikládají význam. Otázka č. 16: Který/é ze současných benefitů pokládáte za nejpopulárnější a nejvíce vyuţívaný/é? U 16. otázky zaměstnanci odpovídali dle svých postojů a znalostí benefitů. Do nejvíce zmiňované skupiny benefitů patří stravenky, SIM karty od mobilního operátora s výhodným tarifem i pro rodinné příslušníky, dále příspěvek na dovolenou a dětské tábory. Pouze dva respondenti uvedli 13. plat. Z TH1 zaměstnanců uvedli pouze dva jako lépe hodnocené poskytované šeky na masáţe. Další odpovědi odhalily neznalost zaměstnaneckých benefitů, jelikoţ sem zaměstnanci řadili osobní ohodnocení, bonus za přítomnost a nepochopitelně kaizen. Zhruba třetina zaměstnanců na tuto otázku

1

TH neboli technicko- hospodářští

53

neodpověděla, coţ opět můţe poukazovat současně na neznalost poskytovaných benefitů nebo i na neochotu něco vymyslet. Otázka č. 17: Který/é z nabízených benefitů vyuţíváte nebo jste vyuţil/a? Výsledky odpovědí u 17. otázky korespondovaly odpovědím z předchozí otázky. Několik zaměstnanců uvedlo, ţe nevyuţívají ţádný z benefitů. Domnívám se, ţe tato odpověď souvisí s neznalostí benefitů, jelikoţ např. stravenky vyuţívají všichni zaměstnanci. U této otázky bylo opět okolo třetiny nezodpovězených odpovědí mezi respondenty. Otázka č. 18: Který/é z aktuálně poskytovaných benefitů vnímáte za zbytečný/é? Zde mě odpovědi zaměstnanců překvapily. Domnívala jsem se, ţe mě seznámí alespoň s některým z benefitů, o kterém vědí, ţe ho nevyuţívají, a proto ho pokládají za neúčelný. Pracovníci zde ale nejčastěji poznamenávali, ţe ţádný z nabízených benefitů není zbytečný. Tuto odpověď jsem si vysvětlila tak, ţe zaměstnanci se nechtějí vzdát ţádných ze současně nabízených benefitů ani těch, co momentálně nevyuţívají. Proč by se měli připravit o moţnost vyuţívat něco, co jim je v současnosti nabízeno zaměstnavatelem navíc. Otázka č. 19: Myslíte si, ţe firma Johnson Controls se řadí k podnikům s dobře propracovaným motivačním programem? Z následujících výsledků, které zobrazuje tabulka č. 28 je zřejmé, ţe převáţná většina z dotazovaných hodnotí motivační program firmy za konkurenceschopný, jak uvádí 83 % pracovníků. Zbylých 14 % zaměstnanců neřadí firmu mezi podniky s dobře propracovaným motivačním programem. Tabulka 28 - Myslíte si, ţe firma Johnson Controls se řadí k podnikům s dobře propracovaným motivačním programem? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

35

0,46

Spíše ano

28

0,37

Spíše ne

11

0,14

Ne

2

0,03

Otázka č. 20: Pokud byste si mohl/a zvolit mezi navýšením hrubé mzdy nebo rozšířením zaměstnaneckých výhod ve stejné výši, co byste upřednostnil/a? (pozn. zvýšení hrubé mzdy je ve skutečnosti nižší kvůli odvodu daní, zatímco hodnota zaměstnaneckých výhod je prozatím stejná) Více jak polovina respondentů by si za odpověď u otázky č. 20 zvolila navýšení hrubé mzdy. Druhá skupina pracovníků, která tvoří nezanedbatelných 41 %, by vyuţila rozšíření zaměstnaneckých výhod. 54

Tabulka 29 - Pokud byste si mohl/a zvolit mezi navýšením hrubé mzdy nebo rozšířením zaměstnaneckých výhod ve stejné výši, co byste upřednostnil/a? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Zvýšení hrubé mzdy

45

0,59

Rozšíření zaměstnaneckých výhod

31

0,41

Otázka č. 21: Myslíte si, ţe by čerpání zaměstnaneckých výhod mělo být závislé na pracovních výsledcích? Mezi kladné odpovědi k otázce 21, se zařadilo 60 % dotazovaných pracovníků. Tvrdí tím, ţe by se čerpání zaměstnaneckých výhod mělo odvíjet od pracovních výsledků. Dalších 40 % upřednostňuje, aby čerpání těchto výhod bylo na výsledcích práce nezávislé. Tabulka 30 - Myslíte si, ţe by čerpání zaměstnaneckých výhod mělo být závislé na pracovních výsledcích? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

20

0,26

Spíše ano

26

0,34

Spíše ne

12

0.16

Ne

18

0,24

Otázka č. 22: Sledujete trendy v zaměstnaneckých benefitech ve světě a v jiných firmách? Z vyhodnocených odpovědí v tabulce 31 vyplývá, ţe 68 % z dotazovaných zaměstnanců nesleduje trendy v zaměstnaneckých benefitech v různých firmách. Tyto odpovědi mohou výrazně zkreslit jiţ zachycené názory, kdy zaměstnanci hodnotí kvalitu sestaveného motivačního programu, včetně informovanosti.

Tabulka 31 - Sledujete trendy v zaměstnaneckých benefitech ve světě a v jiných firmách? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

24

0,32

Ne

52

0,68

Otázka č. 23: Zaujalo Vás něco konkrétního mezi jinými zaměstnaneckými benefity? Odpovědi na otázku 23 vycházejí z předchozí otázky, jelikoţ většina z dotazovaných pracovníků nesleduje poskytované benefity jinými firmami. Na tuto otázku proto reagovala pouze čtvrtina zaměstnanců, která zároveň poukazovala na moţnosti, co by mohl podnik nově zahrnout do zaměstnaneckých výhod. Nejvíce by zaměstnanci uvítali příspěvek na penzijní připojištění. Jako další 55

výhody zaměstnanci uvedli – ţivotní pojištění, věrnostní programy, podíl na zisku, podnikové rekreační středisko, více dovolené v případě účasti na dětském táboře, příspěvky na kulturu, proplacení jízdného k výplatě. Tabulka 32 - Zaujalo Vás něco konkrétního mezi jinými zaměstnaneckými benefity? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

19

0,25

Ne

57

0,75

Otázka č. 24: Chtěl/a byste něco z těchto novinek zavést ve firmě Johnson Controls? Zpracované odpovědi v tabulce 33 lze interpretovat tak, ţe 45 % respondentů by zavedlo v podniku nové benefity. Část z této skupiny pracovníků má svůj vlastní názor na benefit, případně benefity, které by začlenili do stávajících zaměstnaneckých výhod, coţ komentují jiţ v dřívější otázce. Zbývající část z této skupiny by uvítala jakýkoliv nový benefit. Tabulka 33 - Chtěl/a byste něco z těchto novinek zavést ve firmě Johnson Controls? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

34

0,45

Ne

42

0,55

Otázka č. 25: Povaţujete benefity poskytované firmou Johnson Controls za výhodnější neţ benefity jiných firem, které znáte? Z dotázaných zaměstnanců 21 % jednoznačně vnímá poskytované benefity za výhodnější neţ u jiných firem, které znají. Naopak hodnotí poskytované benefity oproti konkurenčním 13 % respondentů. Zbylé odpovědi se řadí mezi méně jisté odpovědi. Tabulka 34 - Povaţujete benefity poskytované firmou Johnson Controls za výhodnější neţ benefity jiných firem, které znáte? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

16

0,21

Spíše ano

29

0,38

Spíše ne

21

0,28

Ne

10

0,13

56

Otázka č. 26: V případě zrušení či sníţení počtu benefitů, ovlivnilo by to Vaše rozhodování o změně zaměstnavatele? Podle odpovědí na otázku 26 by 21 % dotázaných zaměstnanců přemýšlelo o změně zaměstnavatele, pokud by došlo ke sníţení mnoţství firemních benefitů. K této odpovědi se přiklání dalších 14 % respondentů. Větší část respondentů a to 60 % by počet benefitů nejspíš v rozhodování o novém zaměstnavateli neovlivnilo. Tabulka 35 - V případě zrušení či sníţení počtu benefitů, ovlivnilo by to Vaše rozhodování o změně zaměstnavatele? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

16

0,21

Spíše ano

14

0,19

Spíše ne

33

0,43

Ne

13

0,17

Otázka č. 27: Zohlednil/a jste / zohledňujete při výběru zaměstnavatele také zaměstnanecké výhody? Porovnáme-li vytvořené dvě skupiny dotazovaných, tak 52 % zaměstnanců zohledňuje při výběru zaměstnavatele zaměstnanecké výhody. Druhá skupina o 48 % dotázaných pracovníků zaměstnanecké výhody nepovaţuje za stěţejní při svém rozhodování o zaměstnání. Tabulka 36 - Zohlednil/a jste / zohledňujete při výběru zaměstnavatele také zaměstnanecké výhody? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

20

0,26

Spíše ano

20

0,26

Spíše ne

22

0,29

Ne

14

0,19

Otázka č. 28: Myslíte si, ţe Vaše současná mzda odpovídá Vašemu pracovnímu výkonu? Polovina zaměstnanců hodnotí svou mzdu za zaslouţenou ke svému pracovnímu výkonu. Zatímco 41 % pracovníků není spokojeno se současnou mzdou, která nereflektuje jejich pracovní výsledky. Čtyři respondenti odpověď neuvedli.

57

Tabulka 37 - Myslíte si, ţe Vaše současná mzda odpovídá Vašemu pracovnímu výkonu? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

Ano

17

0,22

Spíše ano

24

0,32

Spíše ne

14

0,19

Ne

17

0,22

Neodpovědělo

4

0,05

Otázka č. 29: O kolik procent by měla být Vaše mzda vyšší nebo niţší, aby odpovídala Vašim představám? U předposlední otázky jsem předpokládala, ţe většina zaměstnanců nebude vědět, jak reagovat anebo bude mít velké poţadavky na výši své mzdy. Dnešní konzumní společnost potřebuje k uspokojení svých potřeb dostatečné mnoţství finančních prostředků, z tohoto důvodu bych očekávala i větší nároky na výši mzdy. Většina respondentů, která uvedla odpověď, by se doţadovala navýšení mzdy. Čtyři zaměstnanci by byli spokojeni, pokud by se jim mzda zvýšila o 100 % aţ 200 %. Většinu zaměstnanců by však uspokojovala mzda o 20 % – 30 % vyšší. Druhou nejpočetnější skupinu představuje rozmezí 10 % - 15 % vyšší mzdy. Pouze jednomu zaměstnanci by stačilo navýšení mzdy o 5 %. Jelikoţ se mezi respondenty jedná převáţně o výrobní dělníky, jejichţ mzda se můţe pohybovat okolo 22 000 Kč v hrubém, tak jsem do tabulky zařadila sloupec s odhadovanou výší mzdy, která je navýšená o poţadované procento. Tabulka 38 - O kolik procent by měla být Vaše mzda vyšší nebo niţší, aby odpovídala Vašim představám? Odhadovaná mzda navýšená o dané

Absolutní

Relativní

procento v Kč

četnost

četnost

44 000 – 66 000

4

0,05

33 000

1

0,01

20 % - 30 %

26 400 – 28 600

34

0,45

10 % - 15%

24 200 – 25 300

21

0,28

3%-5%

22 660 – 23 100

5

0,07

-

11

0,14

Zvolená odpověď 100 % - 200 % 50 %

Neodpovědělo

58

Otázka č. 30: Jaká mzda by Vás uspokojila? K této otázce jsem dostala jedinou spokojenou odpověď od ţeny, která je vyrovnaná se současnou výší mzdy při své dělnické profesi. Většina ostatních respondentů zaznamenávala pouze navýšení mzdy, kdy 4 respondenti uvedli horentní sumy, jak znázorňuje tabulka č. 39. Většina zaměstnanců, tedy 43 % se blíţila ke svým předchozím odpovědím, tudíţ se pohybovala od 25 000 Kč do 30 000 Kč. Uvedené obnosy zastupovaly čistou mzdu. Tabulka 39 - Jaká mzda by Vás uspokojila? Zvolená odpověď

Absolutní četnost

Relativní četnost

80 000 Kč – 100 000 Kč

4

0,05

40 000 Kč – 70 000 Kč

5

0,07

31 000 Kč – 39 000 Kč

2

0,03

25 000 Kč – 30 000 Kč

33

0,43

21 000 Kč – 24 000 Kč

10

0,13

17 000 Kč – 20 000 Kč

6

0,08

Spokojen / a

1

0,01

Neodpovědělo

15

0,20

59

7. Empirický výzkum - standardizované rozhovory Standardizovaný rozhovor jsem zvolila jako vedlejší, zkrácenou verzi průzkumu, jelikoţ za stěţejní část povaţuji dotazníkové šetření. Standardizovaný rozhovor jsem zvolila pro získání doplňujících informací k dotazníkové formě šetření. Na základě odpovědí z dotazníkového průzkumu vyplývá, ţe velká skupina zaměstnanců nemá dostatečný přehled o zaměstnaneckých benefitech. Další slabinou zaměstnanců je, ţe se nezajímají o zaměstnanecké výhody a formy poskytování, které vyuţívají ostatní firmy. Realizuje-li tak firma vlastní dotazníkový průzkum, zaměstnanci mají omezený přehled o dané problematice, coţ sniţuje pravděpodobnost na zlepšení stávajících podmínek. Doplňující otázky jsem poloţila zaměstnankyni na TH pozici. V podniku je zaměstnána pět let a má dostatečný přehled o firmě a jejích zaměstnancích. Poloţila jsem jí otázky ohledně věkové struktury zaměstnanců, abych mohla zhodnotit skladbu a vyuţití zaměstnaneckých benefitů (přesněji odměny při jubileu a příspěvek na dětské tábory). Dále jsem se zaměřila na vnímání a zhodnocení informovanosti zaměstnanců o nabízených benefitech, jelikoţ v dotazníkovém průzkumu docházelo k určitým nesrovnalostem v odpovědích. Někteří respondenti nesprávně uváděli zdroje informování o benefitech, případně zaměňovali benefity s odměňováním zaměstnanců. Anonymní rozhovor se zaměstnankyní na TH pozici: Je moţné říci, ţe převáţná část dělníků ve výrobě jsou mladí muţi, bez rodin a tedy bez vlastních dětí? Myslím, že ano. Odkud čerpají zaměstnanci informace o zaměstnaneckých výhodách? Nejčastěji získáváme informace o benefitech od svých kolegů, kteří s nimi již mají zkušenosti. Dělníci se informují převážně přes mistra a také mezi sebou. Na informačních nástěnkách v areálu zaměstnanecké benefity zveřejněny nejsou. Zaměstnanecké benefity by měly být uveřejněné na intranetu. Dělníci k intranetu přístup nemají, jelikož v areálu nejsou žádné informační kiosky. Noví zaměstnanci jsou informováni již při nástupním školení. Vykazují se náklady na vyuţité benefity, např. jednou za rok? Je za to někdo v závodě odpovědný? Nevím o tom, asi ne. Dostávají zaměstnanci nějaké informační letáčky o nabízených benefitech k danému roku? Nevzpomínám si, že bychom nějaký letáček dostali. Nejspíš ne.

60

Co si myslíte o informovanosti zaměstnanců o benefitech? Myslím si, že zaměstnanci nejsou informováni o všech poskytovaných benefitech. Další sadu otázek jsem sestavila pro dva montáţní dělníky, abych ověřila jejich znalosti a postoje k zaměstnaneckým benefitům. Pro anonymitu jsou označeni písmeny dle abecedy. Z dotazníku jsem vyčetla, ţe nejste spokojený se zaměstnaneckými benefity. Proč? A) Protože žádné ani nevyužívám, nevím o nich. B) Já mám výhodný paušál... to je všechno. Co si myslíte o informovanosti zaměstnanců o benefitech? Oba z dotázaných se shodli na odpovědi, ţe informovanost ţádná není. Jak byste chtěl být informován o benefitech? A) Na informačních nástěnkách by mohl být vyvěšený kompletní seznam benefitů. B) Mně by se líbily webové stránky, kde by byly informace o benefitech a případně další informace, které se týkají zaměstnanců firmy. Přemýšlel jste někdy nad zavedením nového benefitu? Jakého? A) Částečně. Chtěl bych zavést příspěvek na dopravu. B) Já bych chtěl penzijní připojištění. Líbilo by se Vám disponovat určitým rozpočtem, který byste mohl vyuţít v rámci moţností dle svého uváţení namísto předem daných benefitů? A) Určitě ano. B) Asi ano.

Z předchozích rozhovorů vyplývá, ţe zaměstnanci nejsou dostatečně informováni o zaměstnaneckých benefitech. Rozhovory jsem realizovala pouze se třemi pracovníky, ale jejich odpovědi reflektují nejasnosti z dotazníkového průzkumu. Z prvního rozhovoru dále vyplývá, ţe v podniku jsou převáţně mladí zaměstnanci bez rodin. Tato skutečnost poukazuje na nevhodně poskytované benefity, jako jsou odměny při jubileu a příspěvek na dětské tábory.

61

8. Shrnutí výsledků empirického šetření Na základě získaných informací z dotazníkového šetření a z rozhovorů, včetně poskytnutých informací od vedoucího závodu mohu vyvodit následující závěry, které zachycuje tabulka č. 40 ve zkrácené verzi. Zaměstnanci jsou dostatečně informováni ohledně vlastní práce. Komunikace na pracovišti s nadřízenými je otevřená a většina zaměstnanců se tak nebojí prosadit nové změny s pomocí vedoucího. Zpětná vazba k pracovnímu výkonu není rozloţena rovnoměrně mezi zaměstnance, zdá se, ţe někteří zaměstnanci jsou opomíjeni. Více jak polovina zaměstnanců má pocit, ţe se můţe ve svém zaměstnání realizovat, jelikoţ vyuţívají své současné znalosti, schopnosti a dovednosti. Někteří zaměstnanci mají opačný názor, jelikoţ svoji práci hodnotí jako rutinní a monotónní. Celkem 75 % dotázaných zaměstnanců se shodlo, ţe mají náročnou práci. Převáţně se jedná o fyzicky náročnou práci, která zatěţuje ruce. TH pracovníci byli nespokojeni převáţně s časovou náročností své práce. Tento fakt vyrovnává pozitivní zjištění, ţe 63 % pracovníků pokládá svoji práci za zajímavou. Nadpoloviční většina dotazovaných zaměstnanců je spokojena se současným technickým a materiálním vybavením svého pracoviště. Přestoţe více jak polovina zaměstnanců je spokojená s celkovou pracovní atmosférou, našli se mezi pracovníky i ti, kteří ukázali na skutečný problém. Na pracovišti vznikají rozbroje mezi dvěma skupinami zaměstnanců. Dle odpovědí z dotazníku si Češi stěţovali na polské zaměstnance, kteří na české pracovníky útočí slovně i fyzicky. Další odhalené slabé místo firmy je vnímání mzdy zaměstnanci, kteří mají pocit, ţe odměňování jednotlivých pracovníků není spravedlivé. Celkem 59 % zaměstnanců uvedlo, ţe má přehled o zaměstnaneckých výhodách a jejich podmínkách poskytování. Z následujících otázek vyplynulo, ţe tomu tak zcela není a zaměstnanci jsou nedostatečně informováni. Někteří ze zaměstnanců ve skutečnosti nedokázali vyjmenovat benefity a nesprávně je zaměňovali se sloţkami mzdy. Zaměstnanci jmenovali jako nejčastější způsob informování komunikaci s ostatními kolegy. Třetina zaměstnanců by uvítala další způsob informovanosti o benefitech. Pracovníci, kteří nejsou spokojeni se současným systémem poskytování benefitů si nejčastěji stěţovali na podmínky vyplácení a byrokracii, která komplikuje a zpomaluje vyuţívání benefitů (především u cestovních agentur). Necelá třetina z dotázaných zaměstnanců je nespokojena se současnými benefity. Z otevřených otázek jsem ověřila přehled pracovníků v zaměstnaneckých benefitech. Někteří z respondentů potvrdili mezery ve znalosti benefitů a navíc si výhody pletli s odměňováním. Ty benefity, které zaměstnanci 62

hodnotili za populární, spadaly zároveň do odpovědí, které benefity zaměstnanci nejvíce vyuţívají. Nikdo z dotazovaných neoznačil ţádný benefit za zbytečný. Domnívám se, ţe zaměstnanci se nechtějí vzdát ţádného z benefitů, i kdyţ ho nevyuţívají, pokud jim není nabídnuta lepší alternativa. Celkově zaměstnanci hodnotí motivační program za dobře propracovaný. Většina zaměstnanců by raději volila navýšení hrubé mzdy namísto rozšíření zaměstnaneckých benefitů. Někteří zaměstnanci odpovědi argumentovali tak, ţe by jejich samotné rozhodování nejvíce ovlivnil nabízený benefit. Většina zaměstnanců by upřednostnila odvíjení zaměstnaneckých výhod od pracovních výsledků. Kolem 68 % zaměstnanců doznalo, ţe se nezajímají o zaměstnanecké benefity v jiných firmách, natoţ ve světě. Tento fakt značně zkreslil a omezil výpovědi u dalších otázek, protoţe pracovníci nedokáţí porovnat to, čím momentálně mohou disponovat na rozdíl od jiných firem. Někteří pracovníci uvedli, jaké benefity by chtěli ve společnosti dále zavést, jejich odpovědi se ve většině případů ztotoţňovaly. Sníţení počtu poskytovaných benefitů by věrnost zaměstnanců neohrozilo u 60 % z dotazovaných. Přičemţ více jak polovina zaměstnanců zohledňuje benefity při výběru zaměstnavatele. S odměňováním je spokojena více jak polovina zaměstnanců, i kdyţ ve chvíli, kdy mohli fiktivně navýšit svoji mzdu, tak této moţnosti vyuţili. Tyto odpovědi potvrdily dříve zmiňovanou teorii, ţe lidé chtějí vydělávat více. Následující rozhovory, kterými jsem chtěla ověřit předchozí výsledky, moje odhady potvrdily. Zaměstnanci nejsou dostatečně informováni o zaměstnaneckých benefitech, proto je tolik nevyuţívají. Firma poskytuje zaměstnancům benefity, jejichţ podmínky pro čerpání splňuje minimum zaměstnanců (příspěvek na dětský tábor, odměna za ţivotní jubileum). Tyto benefity vnímám momentálně za zbytečné, protoţe je můţe vyuţívat jen malá skupina zaměstnanců a zbylým pracovníkům nejsou ţádným způsobem vykompenzovány. Takové benefity nevnímám jako spravedlivé, protoţe zatímco tyto benefity zvýhodňují jednu malou skupinu zaměstnanců, tak druhou početnější skupinu pomíjí. Tabulka 40 - Stručné zhodnocení výsledků empirického šetření POZITIVA znalost obsahu vlastní práce otevřená komunikace na pracovišti dostatečné technické, materiální vybavení pracoviště práce hodnocena jako zajímavá zájem o poskytování zaměstnaneckých výhod dle pracovních výsledků sníţení zaměstnaneckých benefitů by neovlivnilo většinu zaměstnanců v loajalitě firmy

NEGATIVA nedostatečná zpětná vazba od nadřízených váţné konflikty v pracovních vztazích pocit nespravedlivého odměňování nedostatečná informovanost o zaměstnaneckých benefitech nevhodná struktura zaměstnaneckých benefitů zaměstnanci nemají přehled o zaměstnaneckých benefitech ve světě a jiných firmách (omezuje jejich výpovědi)

většina zaměstnanců je spokojena se současným odměňováním Zdroj: vlastní zpracování

63

9. Navrţený projekt, doporučení pro firmu V souvislosti s předchozími výsledky své práce navrhuji následující řešení, která usnadní firmě vypořádat se se stávajícími problémy. Zároveň tato řešení zmodernizují současně nabízený motivační program.

9.1. Doporučení pro komunikaci na pracovišti Vzhledem ke vzniku problémů v mezilidské komunikaci na pracovišti doporučuji sestavit pro přímé nadřízené zaměstnanců na dělnických pozicích kurzy na zvládání obtíţných situací a řešení pracovních konfliktů. Pokud by se tyto neshody dále přehlíţely, mohly by prohlubovat napjaté vztahy mezi vytvořenými skupinami zaměstnanců, coţ by mohlo negativně ovlivnit jejich pracovní výsledky a celkově i výsledky firmy. Přímá motivace není směřována ke všem zaměstnancům. Ti se pak mohou cítit dotčení a opomíjení vůči ostatním pracovníkům. Zároveň to můţe vést i k pocitu nespravedlivé mzdy a špatného odměňování. Zde bych doporučila další kurzy pro nadřízené na téma zpětná vazba, jejichţ cílem by bylo získání potřebných znalostí pro efektivní komunikaci s ostatními zaměstnanci. Tato doporučení jsou znázorněna v tabulce č. 40. Tabulka 41 - Návrhy pro řešení aktuálních problémů na pracovišti Problém narůstající konflikty mezi zaměstnanci, stres a nespokojenost zaměstnanců

Navrhované řešení kurz pro přímé nadřízené (mistry) na zvládání obtíţných situací a řešení pracovních konfliktů

Přínos stabilní pracovní vztahy, pozitivní vliv na pracovní výsledky

nedostatečná komunikace na

kurz pro mistry na téma zpětná

efektivní komunikace a

pracovišti

vazba

motivování zaměstnanců

Zdroj: vlastní zpracování

9.2. Doporučení v oblasti zaměstnaneckých benefitů Větší změnu navrhuji v oblasti poskytovaných benefitů. V současnosti se firmám vyplatí přechod k flexibilním benefitům, tzv. cafeteria systém, přičemţ mohou vyuţít outsourcingu. Zaměstnanci dostanou moţnost vyuţívat výhody, které skutečně chtějí a budou mít snazší a rychlejší přístup k potřebným informacím. Zaměstnavatel volbou outsourcingu optimalizuje náklady a čas na související administrativu, přitom bude mít stále přehled o všech vyuţívaných benefitech. Obrovskou výhodou outsourcingu je vybudované know-how dodavatelské firmy, která svému zákazníkovi nabízí své zkušenosti a kvalitní pomoc v dané oblasti. Implementace tohoto programu je snadná a rychlá, přičemţ zaměstnancům poskytuje širokou paletu benefitů a dostupnější informace. Jelikoţ

64

v současnosti většina domácností disponuje počítačem a přístupem na internet, především co se týká mladých lidí. Navrhuji tyto flexibilní benefity poskytovat zaměstnancům, kteří mají po zkušební době. Zaměstnanci by ke kaţdému měsíci získali určitý počet bodů na svůj účet. Jeden bod by znamenal 1 Kč. Pracovníci by je mohli dle vlastního rozhodnutí čerpat nebo spořit, přičemţ by se do dalšího roku převáděla jen omezená část bodů. Zaměstnanci, kteří jsou v podniku méně neţ 2 roky by získávali např. 800 bodů měsíčně. Pracovníci zaměstnaní v podniku déle neţ 2 roky by obdrţeli 1 200 bodů, přičemţ by toto hodnocení nebylo konečné, ale mohla by ho dále ovlivňovat např. docházka a kvalita práce a zaměstnanec by tak mohl navíc získat max. 300 bodů. Stanovení přidělovaných bodů by záleţelo na moţnostech firmy. V případě, ţe by nedošlo k zavedení systému flexibilních benefitů, navrhuji modifikaci v aktuálně nabízených zaměstnaneckých výhodách podle tabulky č. 34. Z doporučovaných nových benefitů pokládám za stěţejní věrnostní programy a příspěvek na penzijní připojištění, které by nahradily předcházející příspěvky na dětské tábory a odměny při ţivotních jubileích. V souvislosti se současným způsobem poskytování zaměstnaneckých výhod doporučuji seznamovat zaměstnance s aktuálními benefity prostřednictvím vystavovaných informacích na nástěnkách u šaten. Náklady s tímto návrhem jsou zanedbatelné, jelikoţ se pojí pouze s tiskem přehledu nabízených benefitů. Tabulka 42 - Analýza benefitů a doporučení nových benefitů Aktuální benefity 13. plat (letní, zimní bonus) stravenky 1 týden dovolené navíc 2 dny volna při narození dítěte roční lékařská prohlídka masáţe SIM karty, výhodný paušál příspěvek na dovolenou příspěvek na dětské tábory

Zhodnocení

Navrţený benefit

Přínos

kladně hodnoceno zaměstnanci výhodné pro zaměstnavatele i zaměstnance ţádoucí zaměstnanci oceňuje zaměstnanec zaměstnanci není hodnoceno

nadstandardní

jako benefit (zákonná

zdravotní péče

povinnost)

(poradenství)

zdravý, spokojený zaměstnanec

ţádoucí ţádoucí ţádoucí nekoresponduje struktuře

příspěvek na

spokojení

zaměstnanců

penzijní připojištění

zaměstnanci

65

podpora prevence zdraví – příspěvek na lázně Unišek – na rok odměna při ţivotních

při náročné práci ţádoucí ţádoucí, moţno vyuţít dle svého výběru nekoresponduje struktuře

jubileích

zaměstnanců

pitný reţim

(po 5, 10, 15... letech v podniku)

loajalita zaměstnanců

ţádoucí

odměna za odběr krve kiosek v hale

věrnostní programy

vnímán za součást závodu, ne jako benefit nevnímán jako benefit

zvýhodněné půjčky poskytnuté zaměstnancům podíl na zisku

loajalita zaměstnanců loajalita zaměstnanců

podpora zaměstnanců při studiu, zvyšování

výhoda pro zaměstnavatele

kvalifikace sportovní den

ţádoucí

abonentky do divadla

ţádoucí

teambuilding

ţádoucí – upevnění pracovních vztahů

Zdroj: interní zdroje, vlastní zpracování

9.3. Náklady na zrealizování projektu S realizací mých doporučení se pojí i náklady pro firmu, které orientačně uvádím v následující tabulce č. 41. Jelikoţ nadřízenými zaměstnanci dělníků jsou mistři, kteří jsou v závodu pouze tři, tak jsem související náklady na kurzy vztáhla pouze na tyto zaměstnance. Kurz na zvládání obtíţných situací jsem zvolila na celé dva dny, jelikoţ by měl být zaloţen na nácviku jednotlivých situací, s kterými se můţe vedoucí zaměstnanec na pracovišti setkat. Kurz na zpětnou vazbu by měl být orientován na efektivní pouţívání zpětné vazby v komunikaci a při hodnocení zaměstnanců. Délka kurzu by nemusela přesáhnout 8 hodin. Výsledná suma za navrţená školení je cca 27 000 Kč. Absolvování těchto nebo podobných školení můţe zamezit potenciálnímu odchodu zaměstnanců kvůli nespokojenosti, přičemţ výstup jednoho zaměstnance můţeme přirovnat ke ztrátě firmy cca 20 800 Kč aţ 21 800 Kč. Účinnou prevencí jak tyto neţádoucí odchody minimalizovat je zkušený vedoucí, který dokáţe motivovat své podřízené a pomoci jim řešit jejich pracovní problémy. Tabulka č. 42 zachycuje fiktivně vytvořené náklady, které se pojí s fluktuací zaměstnanců. Během roku 2011 došlo k fluktuaci 13 zaměstnanců. V tabulce je zachycena pravděpodobná úspora pro firmu, pokud dojde k proškolení mistrů. Při výpočtu jsem vycházela z moţnosti, ţe z celkového počtu vystoupivších zaměstnanců mohla odejít třetina zaměstnanců z různých důvodů, kterým se dalo předejít pomocí lepší komunikace 66

na pracovišti. Ve skutečnosti mohlo být podobných důvodů k odchodu zaměstnance z firmy méně i více. Tabulka 43 - Odhadované náklady na kurzy pro zlepšení komunikace Kurzy

Cena na osobu / délka kurzu

Celková cena pro 3 mistry

Zvládání obtíţných situací

6 600 Kč / 2 dny

19 800 Kč

Zpětná vazba

2 400 Kč / 1 den

7 200 Kč

7 800 Kč

27 000 Kč

Celkem

Zdroj: ceníky různých firem: www.csq.cz a www.silnestranky.cz

Tabulka 44 - Fiktivně vytvořené přínosy firmy absolvovaným školením Druh nákladů / úspora

1. alternativa (v Kč)

2. alternativa (v Kč)

Náklady na vystoupené zaměstnance

187 200 – 196 200

187 200 – 196 200

83 200 – 87 200

27 000

270 400 – 283 400

214 200 – 223 200

-

56 200 – 60 200

Náklady

na

zaměstnance,

jejichţ

odchodu lze zabránit Celkové náklady Realizovaná úspora Zdroj: vlastní zpracování

V rámci flexibilních benefitů nevznikají ţádné vstupní ani ţádné implementační náklady. Provozní náklady, které se pojí s cenovou nabídkou na správu systému benefitů, jsou kalkulovány individuálně. Výše těchto nákladů mi není známa, protoţe tyto firmy nabízí ceny dle moţností klienta. Vzhledem k tomu, ţe flexibilní benefity mohou vyuţívat jiţ malé firmy o 4 zaměstnancích, tak usuzuji, ţe pro firmu Johnson Controls automobilové součástky k. s. by realizace tohoto systému neměla být finančně ani časově náročná. Další výhodou je, ţe specializované firmy na benefity jsou schopné sestavit firmě benefity na míru, případně ponechat i vybrané, současně poskytované benefity nezávisle na tomto systému. Pokud by podnik zvaţoval druhou variantu úpravy zaměstnaneckých benefitů, tak by náklady firmy částečně reflektovaly předchozí výdaje firmy na benefity s určitým navýšením, přičemţ by uspokojily větší skupinu zaměstnanců.

67

ZÁVĚR V diplomové práci na téma Hodnocení a motivace pracovníků v podniku, jsem se zaměřila na problematiku stimulace a motivace zaměstnanců ve výrobním podniku. Cílem práce bylo analyzovat a zhodnotit zaměstnanecké benefity, včetně vnímání pracovního prostředí, pracovních vztahů a postojů pracovníků k odměňování. Následně jsem zpracovala návrh na zlepšení současného stavu. V teoretické části práce jsem vycházela ze studia odborné literatury, na základě které jsem vypracovala přehled o vývoji názorů na téma pracovní motivace a motivace člověka. Z motivačních teorií vycházíme při hodnocení zaměstnancovy spokojenosti i dnes, jelikoţ se skládají z přístupu zaměstnance k práci, jeho potřeb, z hodnocení pracovních podmínek, pobídek a spravedlnosti. Dále jsem vysvětlila nutnost hodnocení pracovních výsledků a jednání zaměstnance. Hodnocení povaţujeme za významné, jelikoţ umoţňuje řídit zaměstnancův výkon. S hodnocením pracovníků se úzce pojí odměňování, které reflektuje pracovní úsilí zaměstnance. Součástí celkové odměny jsou mimo jiné zaměstnanecké benefity, které představují nadstavbovou část, která můţe pozitivně ovlivnit spokojenost zaměstnanců. Do stimulačně-motivačního programu firmy můţeme zařadit povahu pracovního místa, pracovní podmínky, způsob práce, komunikaci na pracovišti, odměňování zaměstnanců a další okolnosti, které mají pozitivní dopad na spokojenost zaměstnance. Cílem je výkonný, spokojený zaměstnanec, který bude loajální svému zaměstnavateli. V druhé části jsem se zaměřila na mnou vybraný podnik, ve kterém jsem realizovala empirický průzkum. Empirické šetření se skládalo z dotazníkového průzkumu, doplňujících standardizovaných rozhovorů s vybranými zaměstnanci a získaných informací od vedoucího závodu a interních zdrojů. Na základě výsledků empirického šetření mohu zodpovědět stanovené pracovní hypotézy. První hypotéza „Všichni zaměstnanci jsou informováni o zaměstnaneckých benefitech“ byla vyvrácena, jelikoţ téměř polovina respondentů neměla přehled o zaměstnaneckých benefitech. Druhá hypotéza „Na pracovišti panují harmonické a profesionální vztahy“ byla také vyvrácena, jelikoţ na pracovišti nejsou ideální, bezproblémové vztahy. Třetí hypotéza „Zaměstnanci aktivně nevyhledávají novinky v zaměstnaneckých benefitech“ je potvrzena, protoţe zaměstnanci přistupují pasivně k novým informacím

ohledně

benefitů,

coţ

omezuje

jejich

vypovídací

hodnotu

se

spokojeností

s poskytovanými firemními výhodami. Poslední čtvrtá hypotéza „Motivační program podniku kopíruje potřeby svých zaměstnanců“ byla opět vyvrácena. Na základě pozorování a zhodnocení struktury zaměstnanců, motivační program nekopíruje aktuální potřeby většiny zaměstnanců. V návaznosti na získané výsledky z empirického průzkumu jsem pro firmu navrhla několik doporučení, která povedou ke zlepšení stávající situace a k větší spokojenosti zaměstnanců. Přičemţ jako přínos pro firmu mohu jmenovat eliminaci potenciální fluktuace zaměstnanců, případně absence a zlepšení konkurenceschopnosti a lepšího postavení jako zaměstnavatele v regionu. Pokud by nedošlo 68

ze strany podniku k ţádné nápravě, především ve sporech mezi českými a polskými dělníky, je pravděpodobné, ţe současné pracovní poměry se samy nevyřeší. V důsledku by se mohly firmě navýšit náklady na odchody nespokojených zaměstnanců a dále by to vedlo k vyšší rivalitě na pracovišti, coţ by mohlo vést i k úrazům a dalším navyšovaným nákladům firmy neţádoucím směrem. Vzhledem k nedostatkům v interpersonální komunikaci a váţným sporům mezi zaměstnanci doporučuji, zvolit vhodná školení pro přímé nadřízené výrobních dělníků. Při školení by se firma měla zaměřit na zvládání obtíţných situací a řešení pracovních konfliktů, druhý kurz bych doporučila zaměřit na zpětnou vazbu, kterou je moţné řídit pracovní výkon. Radikálnější změnu navrhuji v oblasti poskytovaných benefitů. Pro sníţení nároků na administrativu a správu doporučuji, vyuţít outsourcovaný cafeteria systém. V případě, ţe se firma nerozhodne jít tímto směrem, pak navrhuji zváţit nabídku současných benefitů, které plně nekorespondují s potřebami zaměstnanců a jejich věkovou strukturu.

69

POUŢITÁ LITERATURA MONOGRAFIE: [1]

ARMSTRONG, Michael. A Handbook of Employee Reward Mangament and Practice. London: Kogan Page Ltd., 2007. 549 s. ISBN 978-0-7494-4962-9.

[2]

ARMSTRONG, Michael. A Handbook of humann resource management practice. London: Kogan Page Ltd., 2006. 982 s. ISBN 978-0-7494-4631-4.

[3]

ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada, 1999. 968 s. ISBN 80-7169614-5.

[4]

ARNOLD, John, et al. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Brno : Computer Press, a. s. , 2007. 632 s. ISBN 978-80-251-1518-3.

[5]

BEDRNOVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. 559 s. ISBN 80-85943-57-3.

[6]

BEE, Roland; BEE, Frances. Constructive feedback. Great Britain: The Guernsey Press, 1996. 96 s. ISBN 0-85292-752-5.

[7]

DUCHOŇ, Bedřich; ŠAFRÁNKOVÁ, Jana. Management. Integrace tvrdých a měkkých prvků řízení. Praha: C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

[8]

HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Praha : Grada, 2008. 136 s. ISBN 97880-247-1737-1.

[9]

HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. Praha: Grada, 2006. 128 s. ISBN 80-247-1458-2.

[10] JAROŠ, Tomáš. Zdanění příjmů v roce 2011 - komplexní průvodce. Praha: Grada, 2011. 240 s. ISBN 978-80-247-3822-2. [11] KISLINGEROVÁ, Eva; NOVÝ, Ivan a kol. Chování v podniku v globalizujícím se prostředí. Praha: C. H. Beck, 2005. 422 s. ISBN 80-7179-847-9. [12] KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. Praha: Grada, 2011. 288 s. ISBN 978-80-247-3823-9. [13] KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů: Základy moderní personalistiky. Praha: Management Press, 2003. 368 s. ISBN 80-7261-033-3. [14] NIERMEYER, Rainer; SEYFFERT, Manuel. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. Praha: Grada, 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7. [15] PLAMÍNEK, Jiří. Tajemství motivace: Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. Praha: GRADA, 2010. 128 s. ISBN 978-80-247-3447-7. [16] RYCHTAŘÍKOVÁ, Yveta . Kritikou a pochvalou k vyšší motivaci zaměstnanců. Praha: Grada, 2008. 136 s. ISBN 978-80-247-2100-2. [17] SLÁDEČKOVÁ, Dita. Analýza systému motivace a stimulace zaměstnanců v makro cash and carry spol. s r.o. Bakalářská práce. Brno: Masarykova univerzita, 2010. 60 s. [18] Bc. VORLOVÁ, Petra. Faktory spokojenosti a motivace zaměstnanců ve vybrané organizaci. 70

Diplomová práce. Brno: Masarykova univerzita, 2010, 121 s. [19] WALKER, Alfred J., a kol. Moderní personální management: Nejnovější trendy a technologie. Praha: Grada, 2003. 256 s. ISBN 80-247-0449-8. [20] Nařízení vlády č. 590/2006 Sb., ze dne 12.12.2006. ODBORNÝ ČASOPIS: [21] TEJNOROVÁ, Jitka. Pracujete více, ale vyděláte si méně?. HR management. 30.03.2011, VII., 2, s. 19-21. ISSN 1801-4690. [22] URBAN, Jan. Devět zásad výkonového odměňování. HR management. 30.03.2011, VII., 2, s. 26-27. ISSN 1801-4690. INTERNETOVÉ ZDROJE: [23] Česká společnost pro jakost a. s. [online]. 2011 [cit. 2011-11-28]. Dostupné z WWW: . [24] HOVORKA, Jiří. Měšec.cz [online]. 02.08.2011 [cit. 2011-12-06]. Dostupné z WWW: . [25] iDnes.cz / Ekonomika [online]. 18.09.2011 [cit. 2011-12-06]. Dostupné z WWW: . [26] Johnson

Controls

[online].

2011

[cit.

2011-11-22].

Dostupné

z WWW:

. [27] Justice.cz

[online].

14.04.2011

[cit.

2011-11-22].

Dostupné

z WWW:

. [28] Ministerstvo financí České republiky [online]. 20.10.2011 [cit. 2011-12-06]. Dostupné z WWW: . [29] Naše

peníze.cz

[online].

11.03.2011

[cit.

2011-12-06].

Dostupné

z WWW:

. [30] Silné

stránky

[online].

2011

[cit.

2011-11-28].

Dostupné

z WWW:

. PODNIKOVÉ DOKUMENTY: [31] Výroční zpráva z roku 2010 [32] Kolektivní smlouva pro období 01.01.2011 – 31.12.2012 [33] Interní zdroje Johnson Controls automobilové součástky k. s.

71

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 - Schematické znázornění vztahu mezi stimulací, osobností člověka a motivací .................. 9 Obrázek 2 - Maslowova pyramida potřeb ............................................................................................. 12 Obrázek 3 - Tři oblasti hodnocení ......................................................................................................... 16 Obrázek 4 - Kompetenční pyramida ...................................................................................................... 17 Obrázek 5 - Přínosy kritiky ................................................................................................................... 30 Obrázek 6 - Výsledky plynoucí z dobře podané kritiky ........................................................................ 31 Obrázek 7 - Logo společnosti ................................................................................................................ 33

SEZNAM TABULEK Tabulka 1- Faktory Herzbergovy dvoufaktorové teorie motivace ......................................................... 13 Tabulka 2 - Sloţky celkové odměny ..................................................................................................... 21 Tabulka 3 - Rozdíl mezi podnikem staré a nové ekonomiky v uplatnění hmotných kompenzací ........ 24 Tabulka 4 - Zaměstnanecké benefity a jejich případné zdanění (1. skupina) ........................................ 26 Tabulka 5 - Zaměstnanecké benefity a jejich případné zdanění (2. skupina) ........................................ 27 Tabulka 6 - Zaměstnanecké benefity a jejich případné zdanění (3. skupina) ........................................ 27 Tabulka 7 - Analýza trţeb společnosti Johnson Controls automobilové součástky k. s. ....................... 35 Tabulka 8 - Čistý zisk ............................................................................................................................ 36 Tabulka 9 - Analýza mnoţství zaměstnanců a souvisejících nákladů ................................................... 36 Tabulka 10 - Struktura zaměstnanců v pobočném závodě v Rychnově nad Kněţnou .......................... 37 Tabulka 11 - Klasifikace zaměstnanců podle dosaţeného vzdělání ...................................................... 37 Tabulka 12 - Fiktivní náklady na výstup 1 zaměstnance ....................................................................... 39 Tabulka 13 - Denní produkce pobočného závodu v Rychnově nad Kněţnou ....................................... 39 Tabulka 14 - Znáte veškerou pracovní náplň, a co se od Vás v zaměstnání očekává? .......................... 47 Tabulka 15 - V případě, ţe v práci navrhnete nějakou změnu k lepšímu, jak se k tomu staví Váš nadřízený? Nechá Vás ji realizovat? Pomůţe Vám s tím? .................................................................... 47 Tabulka 16 - Domníváte se, ţe je Váš pracovní výkon dostatečně ohodnocen? Nejen materiálně, ale také co se týká přímé motivace na pracovišti ze strany nadřízených (např. ústní pochvaly, výtky k nedostatečnému pracovnímu výkonu). .................................................................................................. 48 Tabulka 17 - Myslíte si, ţe dostatečně můţete v zaměstnání zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? ............................................................................................................................................ 48 Tabulka 18 - Pokládáte svoji práci za náročnou? .................................................................................. 49 Tabulka 19 - Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? ................................................................................. 49 Tabulka 20 - Jste spokojený /á s technickým a materiálním vybavením, které potřebujete při Vaší práci? ..................................................................................................................................................... 50 Tabulka 21 - Jste spokojený/á se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? .............. 50 Tabulka 22 - Existuje něco, co Vám v zaměstnání nevyhovuje? .......................................................... 51 Tabulka 23 - Máte určitý přehled o zaměstnaneckých výhodách firmy Johnson Controls? Znáte veškeré nabízené zaměstnanecké výhody a podmínky pro jejich poskytnutí? ...................................... 51 Tabulka 24 - Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? .............................................. 52 Tabulka 25 - Uvítal/a byste jinou formu informování o zaměstnaneckých benefitech a jejich čerpání? ............................................................................................................................................................... 52 Tabulka 26 - Existuje něco, co Vám komplikuje vyuţívání zaměstnaneckých výhod? ........................ 53 Tabulka 27 - Jste spokojen/a se současnými zaměstnaneckými výhodami, které firma Johnson Controls nabízí? ..................................................................................................................................... 53 72

Tabulka 28 - Myslíte si, ţe firma Johnson Controls se řadí k podnikům s dobře propracovaným motivačním programem? .......................................................................................................................54 Tabulka 29 - Pokud byste si mohl/a zvolit mezi navýšením hrubé mzdy nebo rozšířením zaměstnaneckých výhod ve stejné výši, co byste upřednostnil/a? .........................................................55 Tabulka 30 - Myslíte si, ţe by čerpání zaměstnaneckých výhod mělo být závislé na pracovních výsledcích? .............................................................................................................................................55 Tabulka 31 - Sledujete trendy v zaměstnaneckých benefitech ve světě a v jiných firmách? .................55 Tabulka 32 - Zaujalo Vás něco konkrétního mezi jinými zaměstnaneckými benefity?.........................56 Tabulka 33 - Chtěl/a byste něco z těchto novinek zavést ve firmě Johnson Controls?..........................56 Tabulka 34 - Povaţujete benefity poskytované firmou Johnson Controls za výhodnější neţ benefity jiných firem, které znáte? .......................................................................................................................56 Tabulka 35 - V případě zrušení či sníţení počtu benefitů, ovlivnilo by to Vaše rozhodování o změně zaměstnavatele? .....................................................................................................................................57 Tabulka 36 - Zohlednil/a jste / zohledňujete při výběru zaměstnavatele také zaměstnanecké výhody? 57 Tabulka 37 - Myslíte si, ţe Vaše současná mzda odpovídá Vašemu pracovnímu výkonu? ..................58 Tabulka 38 - O kolik procent by měla být Vaše mzda vyšší nebo niţší, aby odpovídala Vašim představám? ...........................................................................................................................................58 Tabulka 39 - Jaká mzda by Vás uspokojila? ..........................................................................................59 Tabulka 40 - Analýza benefitů a doporučení nových benefitů ..............................................................65 Tabulka 41 - Odhadované náklady na kurzy pro zlepšení komunikace .................................................67 Tabulka 42 - Fiktivně vytvořené přínosy firmy absolvovaným školením .............................................67

SEZNAM GRAFŮ Graf 1 - Srovnání poskytovaných daňově zvýhodněných benefitů v roce 2010 a 2011 ........................28 Graf 2 - Vývoj v poskytování daňově nezvýhodněných benefitů v roce 2010 a 2011 ..........................28 Graf 3 - Klasifikace zaměstnanců dle dosaţeného vzdělání (procentuální vyjádření) ...........................37 Graf 4 - Klasifikace pohlaví respondentů ..............................................................................................44 Graf 5 - Věková struktura respondentů ..................................................................................................44 Graf 6 - Druh sjednané doby v pracovním poměru ................................................................................45 Graf 7 - Rozdělení zaměstnanců podle zkušební doby ..........................................................................45 Graf 8 - Rozdělení zaměstnanců ............................................................................................................46

SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 - Dotazník .......................................................................................................................... 74

73

Příloha č. 1 - Dotazník

Dotazník - Spokojenost zaměstnanců s poskytovanými benefity Dobrý den, jsem studentkou 5. ročníku magisterského studia Ekonomicko-správní fakulty MU v Brně. Zpracovávám diplomovou práci na téma „Hodnocení a motivace pracovníků v podniku“, ráda bych Vás tímto poţádala o vyplnění následujícího krátkého dotazníku, který je součástí empirického šetření práce a bude pouţit výhradně pro tyto účely. Je anonymní, proto se nemusíte obávat ţádného zneuţití Vašich odpovědí. Snaţte se, prosím, odpovídat pravdivě. Předem děkuji za zodpovězení otázek.

ROZŘAZOVACÍ OTÁZKY: Pohlaví:

Věk: .......................

□ ţena □ muž __________________________________________________________________________________ Pracovní poměr sjednán na:

Jste zaměstnancem firmy Johnson Controls déle než 3 měsíce?

□ dobu určitou

□ ano

□ dobu neurčitou

□ ne

__________________________________________________________________________________ Okruh zaměstnanců: □ dělník □ technicko-hospodářský zaměstnanec __________________________________________________________________________________

HODNOCENÍ VLASTNÍ PRÁCE: Komunikace na pracovišti 1) Znáte veškerou Vaši pracovní náplň a co se od Vás v zaměstnání očekává? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

2) V případě, ţe v práci navrhnete nějakou změnu k lepšímu, jak se k tomu staví Váš nadřízený? Nechá Vás ji realizovat? Pomůţe Vám s tím? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

3) Domníváte se, ţe je Váš pracovní výkon dostatečně ohodnocen? Nejen materiálně, ale také co se týká přímé motivace na pracovišti ze strany nadřízených (např. ústní pochvaly, výtky k nedostatečnému pracovnímu výkonu). a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Hodnocení pracovní náplně 4) Myslíte si, ţe dostatečně můţete v zaměstnání zhodnotit Vaše znalosti, schopnosti, dovednosti? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

5) Pokládáte svoji práci za náročnou? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Odůvodněte: .................................................................................................................................. ....................................................................................................................................................... 6) Hodnotíte Vaši práci za zajímavou? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Odůvodněte: ................................................................................................................................. ....................................................................................................................................................... 7) Napadlo Vás, jakým způsobem by se dala Vaše současná práce ulehčit? Zrychlit? Vypište: ...................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................

Hodnocení podmínek na pracovišti 8) Jste spokojený /á s technickým a materiálním vybavením, které potřebujete při Vaší práci? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

9) Jste spokojený/á se vztahy na pracovišti a celkovou atmosférou na pracovišti? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

10) Existuje něco, co Vám v zaměstnání nevyhovuje? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Uveďte konkrétní příklad: ............................................................................................................. .......................................................................................................................................................

HODNOCENÍ ZAMĚSTNANECKÝCH BENEFITŮ A ODMĚŇOVÁNÍ: Informovanost zaměstnanců o benefitech 11) Máte určitý přehled o zaměstnaneckých výhodách firmy Johnson Controls? Znáte veškeré nabízené zaměstnanecké výhody a podmínky pro jejich poskytnutí? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

12) Odkud získáváte informace o poskytovaných benefitech? a) PC – intranet

d) kolektivní smlouva

b) informační tabule

e) od ostatních zaměstnanců

c) centrum péče o lidské zdroje

f)

jiný zdroj: .............................

13) Uvítal/a byste jinou formu informování o zaměstnaneckých benefitech a jejich čerpání? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Pokud byste uvítal/a jinou formu informování o zaměstnaneckých benefitech, uveďte způsob jiného informování, pokud nějaký znáte: ....................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 14) Existuje něco, co Vám komplikuje vyuţívání zaměstnaneckých výhod? a) ano b) ne

Vypište, co Vám komplikuje využívání zaměstnaneckých benefitů: ......................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................

Hodnocení zaměstnaneckých benefitů 15) Jste spokojen/a se současnými zaměstnaneckými výhodami, které firma Johnson Controls nabízí? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

16) Který/é ze současných benefitů pokládáte za nejpopulárnější a nejvíce vyuţívaný/é? Vypište: ......................................................................................................................................... 17) Který/é z nabízených benefitů vyuţíváte nebo jste vyuţil/a? Vypište: ......................................................................................................................................... 18) Který/é z aktuálně poskytovaných benefitů vnímáte za zbytečný/é? Vypište: ......................................................................................................................................... 19) Myslíte si, ţe firma Johnson Controls se řadí k podnikům s dobře propracovaným motivačním programem? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

20) Pokud byste si mohl/a zvolit mezi navýšením hrubé mzdy nebo rozšířením zaměstnaneckých výhod ve stejné výši, co byste upřednostnil/a? (pozn. zvýšení hrubé mzdy je ve skutečnosti nižší kvůli odvodu daní, zatímco hodnota zaměstnaneckých výhod je prozatím stejná) a) zvýšení hrubé mzdy b) rozšíření zaměstnaneckých výhod 21) Myslíte si, ţe by čerpání zaměstnaneckých výhod mělo být závislé na pracovních výsledcích? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Pohled na zaměstnanecké benefity jiných firem 22) Sledujete trendy v zaměstnaneckých benefitech ve světě a v jiných firmách? a) ano b) ne Jaký zdroj informací využíváte: .................................................................................................. 23) Zaujalo Vás něco konkrétního mezi jinými zaměstnaneckými benefity? a) ano b) ne Uveďte příklad: .................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................... 24) Chtěl/a byste něco z těchto novinek zavést ve firmě Johnson Controls? a) ano b) ne Uveďte co chcete zavést: ................................................................................................................ Jakým způsobem by to mělo fungovat: ........................................................................................... ....................................................................................................................................................... 25) Povaţujete benefity poskytované firmou Johnson Controls za výhodnější neţ benefity jiných firem, které znáte? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

Vliv zaměstnaneckých benefitů na rozhodování zaměstnanců 26) V případě zrušení či sníţení počtu benefitů, ovlivnilo by to Vaše rozhodování o změně zaměstnavatele? a) ano

c) spíše ne

b) spíše ano

d) ne

27) Zohlednil/a jste / zohledňujete při výběru zaměstnavatele také zaměstnanecké výhody? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne

Odměňování zaměstnanců 28) Myslíte si, ţe Vaše současná mzda odpovídá Vašemu pracovnímu výkonu? např. o kolik procent byste navýšil Vaši mzdu? a) ano b) spíše ano c) spíše ne d) ne 29) O kolik procent by měla být Vaše mzda vyšší nebo niţší, aby odpovídala Vašim představám? Vypište: ......................................................................................................................................... 30) Jaká mzda by Vás uspokojila? Uveďte konkrétní částku: ..............................................................................................................

Děkuji za čas, který jste obětovali zodpovězením těchto otázek. Přeji Vám hezký den a splnění Vašich představ o zaměstnaneckých benefitech. Autorka dotazníku: Kristýna Rolečková