Het analyseren en verbeteren van risicomanagement bij projecten van de afdeling Projectmanagement Ingenieurs bureau Den Haag

Het analyseren en verbeteren van risicomanagement bij projecten van de afdeling Projectmanagement Ingenieurs bureau Den Haag

Afstudeerscriptie Datum 18 april 2011 Auteur Student nummer

: Sushma Mohan : 1403206

Afstudeer commissie TU delft Hoogleraar Eerste begeleider Tweede begeleiders

: Prof. dr. ir. Hennes de Ridder : Dr. ir. Shahid Suddle : Dr. ir. Jeroen van der Heijden & Bauke Steenhuisen

Ingenieurs bureau Den Haag Begeleider vanuit IbDH : Tatjana Ozerova

1

Voorwoord

2

Management samenvatting 1. Uitdagingen voor de afdeling Projectmanagement De afdeling Projectmanagement Ingenieursbureau Den Haag houdt zich bezig met het managen van grote en complexe projecten. Omdat een van de kernelementen van projectmanagement, risicomanagement is, wilt het management dat de afdeling Projectmanagement zich ook ontwikkelt op dit gebied. Risicomanagement is belangrijk omdat het ondersteuning biedt bij een betere beheersing van het project op bijvoorbeeld de aspecten (tijd)planning, geld(raming), kwaliteit, informatie en de organisatie. Het biedt ondersteuning doordat er vooraf wordt nagedacht aan mogelijke toekomstige gebeurtenissen die zich in het project kunnen voordoen, zodat tijdig kan worden besloten aktie te overnemen te vorokoming of vermijding van deze gebeurtenissen. Het management van de afdeling PM wilt dat risicomanagement binnen projecten op een expliciete manier uitgevoerd wordt zodat er meer projectrisico’s beheersbaar gemaakt kunnen worden, wat bijdraagt aan projectsucces. De verbeterslag van risicomanagement is van belang omdat dit dan moet zorgen voor een groter risicobewustzijn van de projectmanager en het projectteam, een beter inzicht in de risico’s door een goede analyse van de risico’s vooraf en tijdens het project, een daadwerkelijke effectievere en efficientere risicobeheersing met behulp van de goede risicoanalyses en doordachte beheersmaatregelen. 2. Doelstelling van dit onderzoek Het doel van dit afstudeeronderzoek is om een helder beeld te creëren in het huidig risicomanagement waarna, indien nodig, mogelijke verbeteringen gemaakt kunnen worden om het hoofd te bieden aan de risico’s die de projecten van de afdeling PM te maken kunnen krijgen. Het startpunt voor dit onderzoeksproject resulteert in de volgende hoofd doelstelling: Doelstelling: Het analyseren van het huidig risicomanagement van projecten bij de afdeling PM met als doel deze, indien nodig, in de toekomst te verbeteren, zodat de afdeling PM expliciet aan risicomanagement kan doen. 3. Onderzoeksopzet Om de doelstelling te bereiken, start het onderzoek met een literatuurstudie en een praktijkstudie. In de literatuurstudie wordt de focus gelegd op het theoretisch gedeelte van risicomanagement. Hier is een afbakening gemaakt van 4 risicomanagement modellen. Van deze 4 modellen is een vergelijking gemaakt aan de hand van verschillende criteria. Het doel van deze vergelijkingsstudie is om een best passend model vanuit de theorie te krijgen. Het is niet de bedoeling dat de hele benadering van het risicomanagement proces van de afdeling PM afgestemd wordt op het uit de literatuurstudie gevonden best passend model, maar om vanuit het best passend model de essentiële mogelijkheden te kiezen en die te gebruiken om verbeteringen te maken voor het risicomanagement proces van de afdeling PM. Het doel van het praktijkgedeelte is de primaire processen van de afdeling Projectmanagement en de verschillende factoren die spelen bij het managen van projecten bij Projectmanagement in kaart te brengen. Ook wordt er een analyse gemaakt van de huidige situatie van het risicomanagement proces van de afdeling Projectmanagement. Dit wordt gedaan middels 3

interviews met ongeveer 10 assistent-, junioren senior projectmanagers van de afdeling Projectmanagement. Verder wordt een vergelijkstudie gedaan met een andere gemeentelijke Ingenieursbureau. 4. Onderzoek conclusies Bewustzijn expliciet risicomanagement: Na de analyse blijkt dat acht van de negen respondenten, alle stappen van het risicomanagement proces even belangrijk vinden en wisten uit welke stappen het risicomanagement proces bestaat. er werd aangegeven dat de meerwaarde van het toepassen van risicomanagement op een expliciete manier komt de kwaliteit van de projecten ten goede, omdat door expliciet risicomanagement mogelijke gevolgen als budget overschrijdigen, tijdoverschrijdingen en imago schade van de gemeente, voorkomen kunnen worden. Dit resulteert in succesvollere projecten wat ook een primair doel is van de afdeling PM en het IbDH. Aan de hand van deze analyse resultaten kan geconcludeerd worden dat de gemiddelde respondent wel bewust is over expliciet risicomanagement en wat de meerwaarde is. Belangrijkheid expliciet risicomanagement: Na de analyse blijkt dat negen van de negen respondenten het wel belangrijk vinden dat risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling PM, maar enkele respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elk project hoeft. Andere respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elke project in dezelfde vorm hoeft worden toegepast. Het kan bij een klein project heel globaal en bij een groot project in een grotere vorm. Risicomanagement nu op de afdeling PM: Uit de analyse blijkt dat risicomanagement momenteel zoel impliciet als expliciet wordt toegepast bij projecten. Met expliciet risicomanagement is gestart in 2008, bij het project Boulevard Scheveningen en sinds dien werden het steeds meer projecten waar expliciet risicomanagement is/ wordt toegepast. Het aantal projecten waar risicomanagement nu op een expliciete manier wordt toegepast zijn de projecten: BoulevardSchevingen, VerkeersCirculatiePlan, VolautomatischeAutoBerging en de Rotterdamsebaan. Met impliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de projectmanager altijd al nadenkt over de risico’s die het project mogelijk kan lopen en daarop gaat handelen. De projectmanager denkt na wat er allemaal zou kunnen gebeuren, en de zaken waarbij de projectmanager denkt die gaan niet goed, krijgen speciale aandacht. Met expliciet risicomanagement wordt bedoelt dat de risico’s worden opgeschreven als risico en ook behandeld als risico. Behalve dat de risico’s bij expliciet risicomanagement worden bijgehouden middels een instrument, is het ook belangrijk ook naar het project te kijken vanuit meerdere perspectieven. Keus project wel of geen expliciet risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat de keus om wel of geen expliciete risicomanagement toe te passen nu afhankelijk is van de opdrachtgever in samenspraak met de projectmanager. Als de opdrachtgever expliciet vraagt naar een risicoanalyse, dan wordt die gemaakt, anders niet, maar er werd ook aangegeven dat de afdeling PM het kan aanbieden omdat die beter de risico’s kan inschatten dan de projectmanager. Uit de analyse blijkt ook duidelijk dat er wel wordt overgegaan van impliciet risicomanagement naar expliciet risicomanagement, aan de hadn van bv. De project grote, de scope en of de bereikbaarheid een issue 4

kan zijn. Er is geen duidelijke grens, en deze overgang is voor projectmanagers met heel veel ervaring iets dat op basis van ervaring is gebaseerd. Ook de mate van complexiteit van een project is gebasseerd op de ervaring. Soorten risico’s: De risico’s die de projecten kunnen lopen zijn : uitvoeringsrisico’s, communicatie risico’s, financiele risico’s die gevolgen hebben op de tijdsplanning, het imago van de gemeente, kwaliteit en de finacien. Over imago was er een onduidelijkheid of die een risico is of een gevolg. Kennis en personeel betreft risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat IbDH wel beschikt over de kennis betreft risicomanagement. Van de 9 respondenten gaven 6 aan dat het aantal mensen die de risicomanagement methodieken beheersen, veels te weinig is waardoor de organisatie vrij kwetsbaar is. Er werd aangegeven dat dit aantal uitgebouwd dient te worden. Verder werd aangegeven dat een stappenplan of richtlijn hoe een project georganiseerd moet worden met expliciet risicomanagement heel nuttig kan zijn en wat de taken zijn van de projectmanager betreft risicomanagement. Projectmanagers en ervaring met expliciet risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat niet een ieder ervaring heeft met expliciet risicomanagement. Verder blijkt dat het management denkt dat het nut en noodzaak aardig is doorgedrongen en de bedoeling is dat elke projectmanager overstapt naar expliciet risicomanagement. Dit blijkt echter niet helemaal het geval te zijn na de interviews omdat er bij de projectmanagers nog heel veel onduidelijkheden zijn over wat de verwachtingen zijn, maar ook hoe risicomanagement moet worden aangepakt en hoe het proces verloopt. Identificeren van risico’s, bedenken van beheersmaatregelen, en scoren van de risico’s: Uit de analyse blijkt dat identificeren van de risico’s op verschillende manieren gebeurd. Er worden er interviews en of gesprekken gehouden met het projectteam. Er worden sessies georganiseerd en begeleidt door de risicomanager. Bij deze sessies worden risico’s geïdentificeerd en worden beheersmaatregelen bedacht. Gezamenlijk met het projectteam worden dus de risico’s geïdentificeerd, maatregelen bedacht en een maatregel eigenaar toegewezen. Het projectteam bestaat uit o.a.: de projectmanagers, de projectleiders, een testcoordinator, de direktievoerder, de omgevingsmanager, de opdrachtgever en de beheerder. Ook werd ook aangegeven dat een vormgever/architect zeker niet mag ontbreken bij de risicosessie. Strategie en/ of doel risicomanagement: Uit de analyse blijkt dat het niet helemaal duidelijk is of er wel of geen strategie is betreft de implementatie van risicomanagement of wat het doel is betreft risicomanagement. Er zijn wel tal van ontwikkelingen in de goede richting zoals de verbintenis van Den Haag in G4 verband, welke inhoudt dat er in 2012, 80 % van alle projecten aan risicomanagement gedaan moet worden. Verder is de afdeling PM ook verbonden in het kennisnetwerk RISNET van de CUR. Voor het gebruikte risicomanagement instrument er al een voorkeur is en dat allemaal goed verloopt. Het doel is is ook werkende weg verbeteren en er bewust voor zorgen dat de gebruikte methode beter wordt. Uit de interview resultaten blijkt dat het management niet de intentie heeft expliciet risicomanagement hierarchisch op te leggen, net als andere gemeenten, maar meer zoekt naar een 5

zin vollere manier om het een plek te geven vanuit werk geredeneerd. Het wordt belangrijk gevonden dat de projectmanagers bewust zijn dat risicomanagement onderdeel is van projecten managen. Verder blijkt er wel een behoefte te zijn dat er bepaald wordt op welk niveau en bij welk project expliciet risicomanagement noodzakelijk is. Blokkades implementatie expliciet risicomanagement De mogelijke blokkades om risicomanagement op een expliciete manier te implementeren zijn: Dat het belangrijk is dat het management duidelijk moet hebben, waar die naar toe wilt met risicomanagement. Verder hoort er meer structuur te komen in hoe projectmanagers, expliciet risicomanagement in hun huidige werkzaamheden kan incorporeren en wat expliciet risicomanagement voor de projectmanager betekent. Bijvoorbeeld vanaf welke fase van het project moet gestart worden met risicomanagement, voor welke projecten en op welk niveau moet risicomanagement worden toegepast. Ook werd er naar meer duidelijkheid gevraagd over het Raspect van de GROTICK aspecten. Wat dat bijvoorbeeld gaat inhouden wanneer er expliciet risicomanagement zal worden toegepast, etc. Voor het risicomanagement instrument is er meer structuur vereist in de formulering van de oorzaak, het risico en het gevolg. Verder zijn er geen problemen of blokkades te vinden bij het instrument. Dit gedeelte loopt allemaal wel vlot. Wat verder werd gezien als een mogelijke blokkade is dat misschien niet alle projectmanagers bereidt zullen zijn om risicomanagement op een expliciete manier toe te passen. Dit omdat ze misschien het nut ervan niet inzien, want impliciet gebeurd het al en het kost allemaal meer administratie en kosten.Verder werd als mogelijke blokkade ook gezien dat als er op den duur naar expliciet risicomanagement wordt overgegaan, er misschien te weinig personeel is die het risicomanagement zouden kunnen oppakken binnen het IbDH. 5. Aanbevelingen Duidelijkheid van imago en andere risico’s door een duidelijke uitleg van oorzaak, risico en gevolg: Een risico geeft een mogelijke toekomstige gebeurtenis aan en is nog onzeker of het gebeurd, terwijl er bij een probleem geen onzekerheid bestaat dat het zich voordoet, het bestaat nu en moet meteen behandeld worden. De oorzaak beschrijft bestaande condities die aanleiding kunnen geven tot risico’s. De effecten of gevolgen doen zich alleen voor als een risico zich voordoet. Een voorbeeld hier is dat het project mogelijk uitloopt. Dit is geen risico maar kan het gevolg zijn van verschillende risico’s. Het effect kan optreden in de toekomst en het bestaan ervan is afhankelijk aan de gerelateerde risico, als die zich voordoet. Volgens bovenstaande beschrijving is imago van de gemeente een gevolg. Want bijvoorbeeld imago schade van de gemeente doet zich pas voor als een risico zich voordoet. Gebruik maken van de Metalanguage: De inconsistente manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg kan verbetert worden en vlotter verlopen gebruik te maken van de Metalanguage. De Metalanguage geeft een driedelig gestructureerde beschrijving van een risico die de oorzaak, het risico en de gevolgen verdeelt: Als resultaat van < een bepaalde oorzaak >, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot< effecten op de doel(en) >. 6

Gebruik maken van de project sizing tool: schaalbaar risicomanagement aanpak: om over te gaan van inpliciet naar expliciet kan gebruik worden gemaakt van de project sizing tool. Ook kan dit instrument gebruikt worden om aan te geven in welk project en hoe globaal of juist hoe intensief wordt de risicoanalyse uitgevoerd [zie figuur 20 voor een voorbeeld project sizing tool]. Het is belangrijk dat indien dit gebruikt wordt in de toekomst, het goed wordt afgestemd op de afdeling PM. Het bepalen van deze waarden verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. Meer structuur voor het risicomanagement proces Plan van aanpak voor risicomanagement: Het risicomanagement proces start met een plan van aanpak van risicomanagement. Het is belangrijk dat er bij elk project een specifieke plan van aanpak wordt gemaakt voor risicomanagement. Deze plan van aanpak beschrijft duidelijk het niveau van risicomanagement, de scope, en de doelen van risicomanagement. Bij het niveau van het risicomanagement proces beschrijft hoeveel sessies en interviews er gehouden zullen worden en om de hoeveel tijd. Stakeholdersanalyse gebruiken: Het kan zeker ook handig zijn om een stakeholdersanalyse uit te voeren bij het begin van het risicomanagement proces. Met dit instrument worden de externe en interne stakeholders bepaald en hun houding tegen over het project (ondersteunend of resistent), hun macht of vermogen om het project te beinvloeden en hun niveau van interresse in de project uitkomsten. Leermomenten risicomanagement vastleggen: Dit is altijd handig om te doen, omdat de afdeling PM nog aan het begin is een leertraject van risicomanagement en dus is het nuttig om informatie te verzamelen van eerdere projecten om dit in de toekomst weer te kunnen gebruiken bij soortgelijke projecten. Ook is het nuttig om na te gaan welke risico’s waren genoteerd in het risicodossier en welke zich in het echt hebben voorgedaan en waarom dat zo was. De fase waarin gestart kan worden met een risicoanalyse hangt af gedurende welke fase de afdeling ingeplugt wordt. Gedurende de planning van een project (in de plan van aanpak) moet er ook nagedacht worden over de planning van het risicomanagement proces (plan van aanpak van risicomanagement). In eerste instantie kunnen er weinig tot geen risico’s identificeerbaar zijn omdat de gehele planning nog niet af is. Pas als het projectmangement plan af is kunnen de risico’s geidentificeerd worden, want volgens PMBOK [2004] is de input van de risicomanagement plan, het projectmanagement plan [procesflow is te zien in figuur 23]. Risicomanagement gedurende de hele levenscyclus van een project, hangt af waar de afdeling PM wordt ingeplugt en vanaf dat moment kan een plan van aanpak voor risicomanagement en daarna de eerste risicoanalyse gedaan worden en bij elke fase kan het risicodossier upgedate worden en over het heel project moet het bekeken worden [zie figuur 25]. R-aspect GROTICK afgestemd op de procesflow: Het risicoaspect uitgelicht: Zo hoort de projectmanager volgens het R- element van de GROTICK aspecten, in een programma- en projectplan (P-plan) aan te geven hoe er gedurende het project omgegaan zal worden met risicomanagement. Hierbij kan de projectmanager aangeven dat bij het programma/ project specifieke aandacht aan risicomanagement gegeven zal worden of dat risicomanagement in de routine mee gaat. Het doel voor risicomanagement volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en 7

tijdoverschrijdingen. Om het bovenstaande duidelijker te maken kan deze vertaald worden naar eerder gegeven procesflow diagram. Hierbij is het Programma- projectplan (P-plan), in de figuur 23 genoemd de plan van aanpak voor het project. Het aangeven van de projectmanager hoe risicomanagement wordt toegepast is het plan van aanpak voor risicomanagement. Het aangeven of er voor risicomanagement speciale aandacht nodig is of het in de routine meegaat, kan verkregen worden door: Initiele vergadering :met de opdrachtgever, waarbij die aangeeft of er wel risicomanagement nodig is De projectsizing tool: waarbij de project grootte bepaald door de verschillende dimensies zoals de complexiteit etc. en het niveau van risicomanagement. Over het laatste element waarbij het doel van risicomanagement nu volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen, kan misschien aan toegevoegd worden dat het doel naast het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen ook imagoschade voor de gemeente is. Duidelijkheid strategie en/ of doel risicomanagement: Uit de analyse van de interview resultaten blijkt dat 5 uit de 9 respondenten als mogelijke blokkade aangaven dat er geen duidelijk strategie is voor risicomanagement op de afdeling Projectmanagement. Het is belangrijk dat er een duidelijk doel komt van het management waar ze naar toe willen met risicomanagement. Uitbreiding deskundig personeel: Uit de analyse van de interview resultaten blijkt dat 6 uit de 9 respondenten hebben aangegeven dat er veels te weinig personeel is die de deskundigheid beschikt over risicomangement en voor het risicomanagement bij projecten. Dit kan in de toekomst uitgebreidt worden indien er voor meerdere projecten expliciet risicomanagement moet worden toegepast. 6. Aanbevelingen voor vervolg onderzoek Cultuurdimensies verder onderzoeken: Er een begin gemaakt om de cultuurdimensies van de organisatie Projectmanagement te onderzoeken, maar dit verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. Vergelijkingsstudies met meerdere gemeenten: in de toekomst zouden er ook vergelijkingsstudies kunnen worden gedaan met andere gemeenten die verder zijn in het proces Project sizing tool organisatie passend maken: het is belangrijk om alvorens het instrument te gebruiken deze organisatie passend te maken, waarbij de verschillende criteria bepaald dienen te worden, de verschillende dremplewaarden voor klein, middel en groot project en hoe het risicomanagement proces eruit ziet bij de drie verschillende typen projecten. Hier is de input van de verschillende projectmanagers van belang.

8

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 9 1. Inleiding ............................................................................................................................................. 12 1.1 Probleemstelling.......................................................................................................................... 12 1.1.1Ontwikkelingen van risicomanagement bij gemeentelijke organisaties............................... 12 1.1.1 Onderzoek afbakening ......................................................................................................... 12 1.2 Hypothese en doelstelling .......................................................................................................... 13 1.3 Onderzoek model ........................................................................................................................ 14 1.4 Vraagstelling .................................................................................................................................... 15 2. Literatuurstudie ................................................................................................................................. 17 2.1 Toepassingsgebied van risicomanagement ................................................................................. 17 2.1.1 Toepassingsgebieden risicomanagement ............................................................................ 17 2.1.2 Afbakening onderzoek waarbij toepassingsgebied risicomanagement bij projecten is ...... 18 2.2 Onzekerheid versus risico............................................................................................................ 18 2.3 Vergelijking van vier risicomanagement modellen ..................................................................... 20 2. 4 Een Multi criteria-analyse van de vier modellen .................................................................... 20 2.4.1 Beoordelingscriteria ............................................................................................................. 21 2.4.2 De relatieve zwaarte van de criteria .................................................................................... 27 2.6 Project complexiteit .................................................................................................................... 34 2.6.1 Het verband tussen project complexiteit en risico’s ............................................................ 35 2.6.2 TOE Raamwerk ..................................................................................................................... 35 3.Primaire processen IbDH .................................................................................................................... 37 3.1 Procesflow van een opdracht ...................................................................................................... 37 3.2 De afdeling Projectmanagement ................................................................................................. 39 3.2.1 De primaire processen van de afdeling Projectmanagement .............................................. 39 3.2.2 Projectmanagement aspecten van de afdeling Projectmanagement .................................. 42 4. Opzet van het interview .................................................................................................................... 43 4.1 Selectie van de respondenten ..................................................................................................... 43 4.2 Het interview proces .................................................................................................................. 44 4.2.1 Thematiseren........................................................................................................................ 44 4.2.2 Ontwerpen van het interview .............................................................................................. 45 4.2.3 Interviewen........................................................................................................................... 46 4.2.4 Transcriptie ........................................................................................................................... 46

9

5. Analyse interview resultaten ............................................................................................................. 47 5.1 Introductie, definities en meerwaarde risicomanagement ........................................................ 47 5.2 Risicomanagement momenteel op de afdeling PM .................................................................... 54 5.3 Het risicomanagement proces .................................................................................................... 63 5.4 Vragen aan de hand van het ESH- model .................................................................................... 65 5.4.1 Systeem ................................................................................................................................ 65 5.4.2 Personeel .............................................................................................................................. 67 5.4.4 Cultuur ................................................................................................................................. 71 5.4.5 Strategie ............................................................................................................................... 73 6. Vergelijkingsstudie met projectmanagement IBU Stadingenieurs van de gemeente Utrecht ......... 79 6.1

Analyse interview resultaten ................................................................................................. 79

7. Projecten en de projectcomplexiteit ................................................................................................. 84 7.1.Volautomatische autoberging ..................................................................................................... 84 7.2 Boulevard Scheveningen ............................................................................................................. 86 7.3 De Rotterdamsebaan................................................................................................................... 88 7.4 De complexiteit van IbDH projecten .......................................................................................... 91 8. Het verbeteren van risico management voor de afdeling PM .......................................................... 92 8.1 Samenvatting problemen en moeizaamheden ........................................................................... 92 8.1.1 Type risico’s waar de projecten van de afdeling PM vooral mee te maken hebben ........... 92 8.1.2 Inconsistente manier van formuleren risico, oorzaak en het gevolg ................................... 92 8.1.3 Overgang impliciet naar expliciet ......................................................................................... 92 8.1.4 Onduidelijkheden die worden ervaren door enkele projectmanagers ................................ 93 8.1.5 Duidelijkheid doel van risicomanagement ........................................................................... 93 8.1.6 Organisatie is nu kwetsbaar betreft aantal risicodeskundigen ............................................ 93 8.2 Verbeteringen voor het risicomanagement van de afdeling PM ............................................... 93 8.2.1 Verbetering 1: Duidelijkheid van imago ............................................................................... 93 8.2.2 Verbetering 2: Gebruik maken van de Metalanguage ........................................................ 94 8.2.3 Verbetering 3: Gebruik maken van de project sizing tool: schaalbaar risicomanagement aanpak ........................................................................................................................................... 95 8.2.4 Verbetering 4: Meer structuur voor het risicomanagement proces .................................... 98 Plan van aanpak voor risicomanagement ..................................................................................... 98 8.2.5 Verbetering 5: R-aspect GROTICK afgestemd op de procesflow........................................ 102 9. Onderzoeksdiscussie ....................................................................................................................... 103 Conclusies en aanbevelingen .............................................................................................................. 105

10

9.1 Conclusies .................................................................................................................................. 105 9.1.1 Uitdagingen voor de afdeling Projectmanagement ........................................................... 105 9.1.2 Onderzoekconclusies .......................................................................................................... 105 9.2 Aanbevelingen ........................................................................................................................... 108 9.2.1 Aanbevelingen voor verbeteringen van het risicomanagement van de afdeling PM ........ 108 9.2.2 Aanbevelingen voor vervolg onderzoek ............................................................................. 110 Referenties .......................................................................................................................................... 111 Bijlage 1 Organogram IbDH ................................................................................................................. 114 Bijlage 2: Interview protocol ............................................................................................................... 115 Bijlage 3 Interview vragen voor de project managers van Projectmanagement ................................ 117 Bijlage 4 Vragenlijst voor de benchmarking -studie met de afdeling PM Ingenieurs bureau Utrecht ............................................................................................................................................................. 121 Bijlage 5: Volledig TOE Raamwerk van Bosch-rekveldt et al.[2010] ................................................... 124 Bijlage 6:Transcriptie materiaal ................................................................................................... 125

11

1. Inleiding 1.1 Probleemstelling 1.1.1Ontwikkelingen van risicomanagement bij gemeentelijke organisaties Risicomanagement wordt een belangrijker begrip bij gemeentelijke organisaties, omdat het Besluit Begroting en Verantwoording provincies en gemeenten 2003 [BBV 2003], gemeenten verplicht stelt om een risico paragraaf op te stellen en op basis daarvan hun weerstandsvermogen (het vermogen risico’s te dekken) te berekenen *Boorsma et al., 2006]. Ook dienen gemeenten aan te geven welk beleid zij voeren ten aanzien van risico’s en het managen daarvan. Op het gebied van risicomanagement binnen de gemeentelijke organisaties zijn er al verschillende onderzoeken verricht naar de voortgang en mogelijke problemen die ontstaan van deze verplichtingen. Uit een empirisch onderzoek [Boorsma et al., 2006], blijkt dat in de praktijk veel gemeenten worstelen met het uitvoeren van deze verplichtingen. Ook blijkt uit onderzoek dat sinds 2004 slechts 30 tot 40 procent van de gemeenten voldoet aan de eisen van het BBV1. Zo blijkt er een structuur te missen voor de toepassing van risicomanagement bij bouwprojecten. Het blijkt dat risicomanagement wel op de een of andere wijze (impliciet/expliciet) wordt toegepast maar een gestructureerde wijze ontbreekt [Karstens et al., 2006]. Uit andere onderzoeken kwam verder als grootste knelpunt naar voren, dat de gemeenten veelal niet instaat zijn hun risico’s te kwantificeren en dat de gemeenten veelal hun risicomanagement beperken tot “lijstjes maken en doorsturen van overzichten” *Dubbeldeman et al., 2009].

1.1.1 Onderzoek afbakening Vanwege de grote omvang van de ontwikkelingen op het gebied van risicomanagement binnen de verschillende gemeenten en de beperkte tijd voor het onderzoek is het van belang om een afbakening te maken van het onderzoeksgebied. Om een afbakening te maken van het onderzoeksgebied wordt allereerst alleen gekeken naar de gemeente Den Haag. De gemeente Den Haag bestaat uit verschillende diensten, zoals Dienst Stadsbeheer en Dienst Stedelijke Ontwikkeling. Dienst Stadsbeheer bestaat uit vier clusters, waarbij het Ingenieursbureau Den Haag (IbDH) valt onder de cluster Inrichting. De organisatie van IbDH kan opgesplitst worden in verschillende afdelingen. Dit onderzoek richt zich op de afdeling Projectmanagement IbDH, welke verder in dit onderzoek aangeduid zal worden als afdeling PM. Een schematische weergave van de afbakening is geven in figuur 1.

1

Smorenberg,O. 2006. een norm voor het weerstandsvermogen

12

Risicomanagement bij gemeentelijke projecten

Gemeente Den Haag Dienst Stadsbeheer Ingenieursbureau Den Haag(IbDH) Afdeling Projectmanagement IbDH

Figuur 1. Een schematische weergave van de afbakening van dit onderzoek

De afdeling Projectmanagement levert projectmanagement voor grote en complexe projecten binnen de gemeente. Omdat één van de kern elementen van projectmanagement, risicomanagement is, wilt het management van de afdeling PM ook dat de afdeling PM zich ontwikkelt op dit gebied. Dit houdt in dat risicomanagement binnen projecten op een expliciete manier uitgevoerd wordt zodat er meer projectrisico’s beheersbaar gemaakt kunnen worden, wat bijdraagt aan projectsucces. De verbeterslag van risicomanagement is van belang omdat dit dan moet zorgen voor een groter risicobewustzijn van de projectmanager en het projectteam, een beter inzicht in de risico’s door een goede analyse van de risico’s vooraf en tijdens het project, een daadwerkelijke effectievere en efficiëntere risicobeheersing met behulp van de goede risicoanalyses en doordachte beheersmaatregelen. Risicomanagement is belangrijk omdat het ondersteuning biedt bij een betere beheersing van het project op bijvoorbeeld de aspecten (tijd)planning, geld(raming), kwaliteit, informatie en de organisatie. Het biedt ondersteuning doordat er vooraf wordt nagedacht aan mogelijke toekomstige gebeurtenissen die zich in het project kunnen voordoen, zodat tijdig kan worden besloten aktie te overnemen te vorokoming of vermijding van deze gebeurtenissen.

1.2 Hypothese en doelstelling Op basis van de eerder gegeven probleemstelling en onderzoek afbakening kan de volgende hypothese worden afgeleid: Hypothese: Expliciet risicomanagement is goed voor de afdeling PM Het doel van dit afstudeeronderzoek is om een helder beeld te creëren in het huidig risicomanagement waarna, indien nodig, mogelijke verbeteringen gemaakt kunnen worden om het hoofd te bieden aan de risico’s die de projecten van de afdeling PM te maken kunnen krijgen. Het startpunt voor dit onderzoeksproject resulteert in de volgende hoofd doelstelling:

13

Doelstelling: Het analyseren van het huidig risicomanagement van projecten bij de afdeling PM met als doel deze, indien nodig, in de toekomst te verbeteren, zodat de afdeling PM expliciet aan risicomanagement kan doen.

1.3 Onderzoek model Het onderzoek model geeft de te volgen onderzoek stappen in het onderzoek weer. Zie onderstaand model.

Literatuurstudie Risico management bij gemeenten

Project risicomanagement

Analyse

Vergelijkingsstudie van 4 modellen met als resultaat een best passend model Synthese

Project complexiteit

Praktijk Afdeling Pm IbDH Interviews met projectmanagers van de afdeling PM ibDH

Vergelijking met een andere gemeente

Huidige situatie van Risicomanagement op de afdeling PMIbDH: -de verschillende type risico’s -welke projecten wel / geen risicomanagement wordt gebruikt -problemen die worden ervaren bij gebruik instrument

Verbeteringen van risicomanagement Bij de afdeling projectmanagement IbDH

Risicomanagement bij een andere gemeente

Figuur 2. Onderzoek model

Om de doelstelling te bereiken, start het onderzoek met een literatuurstudie en een praktijkstudie. In de literatuurstudie wordt de focus gelegd op het theoretisch gedeelte van risicomanagement. Hier zal een afbakening worden gemaakt van vier risicomanagement modellen. Van deze 4 modellen zal een vergelijking worden gemaakt aan de hand van verschillende criteria. Het doel van deze vergelijkingsstudie is om een best passend model vanuit de theorie te krijgen.

14

Het is niet de bedoeling dat de hele benadering van het risicomanagement van de afdeling PM afgestemd wordt op de uit de literatuurstudie gevonden best passend model, maar om vanuit het best passend model de essentiële mogelijkheden te kiezen en die te gebruiken om effectieve verbeteringen te maken voor het risicomanagement van de afdeling PM. Het praktijk gedeelte heeft als doel de primaire processen van de afdeling PM en de verschillende risico’s die de projecten van PM mogelijk op lopen, in kaart te brengen. Ook wordt er een analyse gemaakt van de huidige situatie van risicomanagement bij de afdeling PM. Dit zal gedaan worden middels interviews met negen assistent-, junioren senior projectmanagers van de afdeling Projectmanagement. Verder wordt een vergelijkstudie gedaan met een andere gemeentelijke Ingenieursbureau.

1.4 Vraagstelling Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zijn er verschillende sub vragen geformuleerd die leiden tot het beantwoorden van de hoofdvraag. Ook wordt er een uitleg gegeven over de beantwoording van de verschillende sub vragen. De onderzoeksvraag luidt: Hoe kan het risicomanagement voor projecten van de afdeling PM IbDH verbeterd worden, om het hoofd te bieden aan de risico’s en onzekerheden in de complexe projecten? Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden zijn er verschillende sub vragen opgesteld. Als eerste stap in dit onderzoek wordt er een literatuurstudie gedaan om inzicht te krijgen in het vakgebied risicomanagement. Vanwege de beperkte tijdsduur van het onderzoek is een afbakening gemaakt betreft het aantal te onderzoeken literatuurmodellen. Dit onderzoek zal zich beperken tot vier risicomanagement modellen waarvan de antwoorden voor de onderstaande onderzoeksvragen afgeleid zullen worden: A1. Wat houden de begrippen onzekerheid, risico en risicomanagement in? A2. Wat zijn de voor –en nadelen van de 4 risicomanagement modellen en welk model scoort het best qua begrijpelijkheid en toepasbaarheid? A3. Wat is de relatie tussen projectrisico’s en de complexiteit van een project? Om de relatie tussen projectrisico’s en de complexiteit van een project uit te zoeken zal de literatuur van project complexiteit worden geraadpleegd. Om aanbevelingen te geven aan de afdeling PM over hoe zij hun risicomanagement kunnen verbeteren is het nodig te weten wat zij op dit moment aan risicomanagement doen. Dit resulteert dan ook in de volgende onderzoeksvragen: B1. Hoe gaat de afdeling PM op dit moment om met risicomanagement? B2. Welke risico’s lopen de projecten die worden gemanaged door het de afdeling zoal? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal als tweede stap voor dit onderzoek ongeveer negen interviews afgenomen worden. Hier zullen het afdelingshoofd, enkele projectmanagers en assistent 15

projectmanagers van de afdeling PM geïnterviewd worden. De methode die gebruikt zal worden voor de interviews is een semi- gestructureerd interview. Na analyse van deze interviews wordt antwoord gegeven op deze vragen. C1. Hoe wordt er bij de gemeente Utrecht, IBU Stadingenieurs, omgegaan met risicomanagement? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden zal er ook een interview afgenomen worden met het afdelingshoofd van de groep projectmanagement bij IBU Stadingenieurs.

16

2. Literatuurstudie De focus in dit hoofdstuk ligt op het verkennen van de theorie van risicomanagement. Allereerst worden in paragraaf 2.1 de drie toepassingsgebieden van risicomanagement aangegeven, waarna er een afbakening wordt gemaakt van het toepassingsgebied van dit onderzoek. Hierna gaat de literatuurstudie verder met risicomanagement voor projecten waarbij in paragraaf 2.2. uitgelegd wordt wat het verschil is tussen een risico en een onzekerheid. In paragraaf 2.3 worden vier risicomanagement modellen vergeleken aan de hand van verschillende criteria waarna met behulp van een Multi criteria analyse (paragraaf 2.4) een keus wordt gemaakt welk model van de vier vergeleken modellen, het best scoort qua begrijpelijkheid en toepasbaarheid. In paragraaf 2.5 gaat de literatuurstudie verder met het verband tussen de projectcomplexiteit en projectrisico’s.

2.1 Toepassingsgebied van risicomanagement 2.1.1 Toepassingsgebieden risicomanagement In elke omgeving worden de doelstellingen in projecten, programma’s of organisaties op het gebied van tijd, geld, kwaliteit, en imago bedreigd door risico’s. Het halen van deze doelstellingen wordt ondersteund door risicomanagement, door op een gestructureerde manier de risico’s expliciet te maken, beheersmaatregelen te bedenken en te koppelen aan de risico’s en deze te implementeren in het (project)management. Er zijn meerdere toepassingsgebieden waarbij risicomanagement uitgevoerd kan worden te weten [Kennisbank, Twynstra Gudde, 2011]: Organisaties; Hier gaat het om het expliciet maken van de risico’s die van invloed kunnen zijn op het halen van de organisatiedoelen. Dit spitst zich vooral op strategisch risicomanagement Programma’s; Hier gaat het om het expliciet maken en beheersen van de risico’s voor een programma (of portfolio van projecten) die invloed kunnen hebben op de besturingsaspecten van het programma (tempo, haalbaarheid, efficiëntie, flexibiliteit, doelgerichtheid) Projecten: Hier gaat het om het expliciet maken en beheersen van de risico’s die van invloed kunnen zijn op de beheers aspecten van het project( tijd, geld en kwaliteit).

Figuur 3. Toepassingsgebieden van risicomanagement [kennisbank, Twynstra Gudde,2011]

17

2.1.2 Afbakening onderzoek waarbij toepassingsgebied risicomanagement bij projecten is Dit onderzoek richt zich vanwege de beschikbare tijdsduur op het toepassingsgebied projecten. Risicomanagement bij projecten of projectrisicomanagement houdt in dat per individueel project wordt gekeken naar de risico’s die van invloed kunnen zijn op de beheers aspecten van een project.

Figuur 4. Afbakening onderzoek tot risicomanagement bij projecten [kennisbank, Twynstra Gudde,2011]

Wanneer projecten van start gaan is goede projectmanagement de sleutel tot het succesvol realiseren van deze projecten. Een van de kern elementen die wordt aangestuurd door projectmanagement is risicomanagement. De belangrijkste reden om risicomanagement bij projecten toe te passen is om het beoogde projectdoel te bereiken. Door het identificeren van risico`s en vervolgens het benoemen en uitvoeren van beheersmaatregelen, voordat gebeurtenissen zich voordoen, is de kans groter dat uiteindelijk de projectdoelstelling wordt bereikt. Bovendien zorgt een systeem voor risicomanagement ervoor dat projectrisico’s op een gestructureerde manier in plaats van willekeurig worden geïnventariseerd, waardoor er ook een kleinere kans bestaat om projectrisico’s over het hoofd te zien.

2.2 Onzekerheid versus risico Omdat een risico wordt geschreven als notie van onzekerheden en deze twee begrippen onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn, wordt er allereerst een uitleg gegeven wat een risico en een onzekerheid is en wat het verschil is. In elk project is er in verschillende mate, een bepaalde onzekerheid aanwezig. Projectrisico’s zijn afkomstig vanuit deze onzekerheden uit het project [Perminova et al., 2008]. Daarom is het van belang het verschil en de relatie tussen deze twee te begrijpen. Daarom wordt er een uitleg hierover gegeven. Heel vaak worden er in de verschillende risicomanagement modellen beschreven wat een risico is, maar wordt niet aangegeven wat een onzekerheid is. Het begrip onzekerheid is een niet vanzelfsprekend begrip en daarom acht de onderzoeker het van belang om hier verder op in te gaan. In de literatuur zijn er verschillende pogingen gedaan, zoals het klassieke onderscheidt tussen een risico en een onzekerheid door Frank Knight [1964] die beweert dat risico’s gebeurtenissen zijn die onderhevig zijn aan een bekende of kenbare waarschijnlijkheid, terwijl onzekerheden verwijzen naar gebeurtenissen waarvoor het onmogelijk is numerieke kansen te geven. Ook Hillson [2004] 18

probeerde een verband te leggen tussen een risico en onzekerheid. Hij stelt dat een risico een meetbare onzekerheid is en een onzekerheid is een onmeetbaar risico. Dit houdt in dat wanneer een onzekerheid meetbaar is het gezien kan worden als een risico. Een onzekerheid is de situatie waarin het niet mogelijk is om een risico te berekenen. Zodoende wordt een risico gezien als minder bedreigend ten opzichte van een onzekerheid. Volgens Lefley [1997] kan een onderscheidt gemaakt worden doordat een risico situaties bevat waarbij de waarschijnlijkheid van uitkomsten bekend is, terwijl bij een onzekerheid is de waarschijnlijkheid van een uitkomst niet bekend. Met de bovengenoemde pogingen om het verschil tussen een risico en een onzekerheid duidelijk te maken zal in dit onderzoek een risico worden gezien als een deelverzameling van onzekerheid. Dit is schematisch aangegeven in onderstaand figuur.

Onzekerheden

Meetbare / schatbare onzekerheden = risico's

Figuur 5. Risico's versus onzekerheden

Onzekerheden zijn de gehele verzameling van gebeurtenissen waarbij het onmogelijk is voor een individu om daar iets van af te weten of een mogelijke kans in te schatten. Risico’s zijn gebeurtenissen waarbij het wel mogelijk is om er een mogelijke waarschijnlijkheid aan op te hangen. Dit laatste wordt ook wel een meetbare onzekerheid of te wel een risico genoemd. Dit houdt in dat een risico een meetbare, schatbare of kenbare onzekerheid is.

19

2.3 Vergelijking van vier risicomanagement modellen Er worden in deze paragraaf vier risicomanagement modellen vergeleken. Deze vier modellen zijn: NEN - ISO 31000 Risicomanagement – principes en richtlijnen, de RISMAN – methode, Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK guide) en de ATOM- theorie. NEN - IS0 31000 Risicomanagement- Principes en richtlijnen, is een Nederlandse norm voor risicomanagement, ISO 31000 is opgesteld door de werkgroep voor risicomanagement van de ISO Technical Management Board. In deze norm wordt een generieke benadering beschreven voor risicomanagement. Deze generieke benadering omvat principes en richtlijnen voor het management van alle vormen van risico’s op een systematische, transparante en betrouwbare wijze, binnen elke reikwijdte en context. De RISMAN - methode is een handleiding welke toepasbaar is voor grote infrastructuur projecten welke gekenmerkt zijn door o.a.: complexiteit, interactie met de omgeving, politieke gevoeligheid en de langdurige aard van het project. De RISMAN - methode is uitgevoerd in een samenwerkingsverband tussen de organisaties: Gemeentewerken Rotterdam, NS Railinfrabeheer, RWS Bouwdienst, RWS Directie Zuid- Holland, TU delft en Twijnstra Gudde. In maart 1995 is het RISMAN – methode project van start gegaan en is beëindigd in oktober 1996. Hierbij ging het om het ontwikkelen van een methode voor het identificeren en kwantificeren van onzekerheden en het ontwikkelen van een methode voor het bepalen van (het effect van) beheersmaatregelen voor het risico. De bruikbaarheid is beide keren getoetst in een of meer lopende infrastructuur projecten [RISMAN,1998]. De PMBOk guide is een ANSI(American National Standards Institute)-norm. Het is een poging om algemeen erkende kennis en aanpak van projectmanagement te beschrijven en te standaardiseren. In de PMBOK guide worden er negen kennisgebieden gegeven van projectmanagement. Een van de negen kennisgebieden is project risicomanagement of risicomanagement voor projecten. In dit kennisgebied wordt uitgebreid uitgelegd over risicomanagement. de literatuurstudie richt zich verder op dit gedeelte van de PMBOK guide. De ATOM theorie is geen standaard maar een praktische methodologie welke beschrijft hoe risicomanagement toegepast kan worden op een project. Onderstaand een korte uitleg over elk van de vier modellen. De ATOM theorie is ontwikkeld door David Hillson & Peter Simon [2007]. De auteurs waren zowel verbonden aan de Project Management instituut (PMI, USA) als U.K. association for Project Management (APM). De vele jaren werkervaring als risicomanagement consultant en projectmanagement consultant heeft als resultaat de ATOM theorie.

2. 4 Een Multi criteria-analyse van de vier modellen In deze paragraaf worden de vier modellen op een logische en consistente manier met elkaar vergeleken om een keus te maken welke het best scoort qua begrijpelijkheid en toepasbaarheid. In de literatuur zijn er verschillende soorten evaluatiemethoden zoals een Multi criteria analyse en een SWOT analyse. Een SWOT analyse staat voor sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen. Een SWOT analyse is een bedrijfskundig model dat intern de sterktes en zwaktes en in de omgeving de kansen en bedreigingen analyseert; op basis hiervan wordt vervolgens een strategie bepaald [Wikipedia, 2011]. Voor de

20

vergelijking van de 4 modellen is de SWOT analyse niet de juiste methode omdat er voor een model maximaal de sterkten en zwakten aangeven kunnen worden, maar geen kansen en bedreigingen. Een Multi criteria analyse wordt meestal gebruikt om dingen o.a. alternatieven met elkaar te vergelijken. De MCA verleent zich goed voor om de verschillende modellen met elkaar te vergelijken. Er bestaan verschillende typen Multi- criteria analyses zoals de score card en de SMART- analyse [Bots,2001]. De score card wordt gebruikt om verschillende modellen onafhankelijk te vergelijken. Het doel van een score card is om een overzicht te geven van alternatieven die in verschillende eenheden staan, op de verschillende criteria met elkaar te vergelijken. De SMART-analyse staat voor Simple Multi Attribute Rating technique. Bij deze methode wordt er een gewicht per methode toegekend, en zo wordt verkregen dat belangrijke criteria zwaarder meetelt [ Haan, 2009]. Voor de vergelijkingsstudie van de 4 modellen zal de SMART- analyse worden gebruikt. De basisregels voor een MCA zijn [de Ridder&Sooms, 2008] het selecteren van de criteria waarop beoordeeld moet worden; de onderlinge zwaarte van de criteria bepalen (wegingsfactor); de score bepalen van elk criterium bij elke variant; de score vermenigvuldigen met de wegingsfactor en de totale score per variant bepalen. Deze stappen worden in de volgende sub paragrafen behandeld.

2.4.1 Beoordelingscriteria Allereerst dient de criteria geselecteerd te worden waarop de vier modellen worden beoordeeld. Om uiteindelijk van de vier vergeleken modellen een best passend model te verkrijgen is het belangrijk om aandacht te besteden aan de juiste criteria waarop deze modellen vergeleken worden. Om op de criteria te komen moet allereerst nagedacht worden wat een goed risicomanagement model omvat. De meeste risicomanagement modellen worden meestal in heel abstracte termen omschreven en de aanpak is niet al te praktisch. Hierom worden als hoofredenen voor het vergelijken van de vier modellen de begrijpelijkheid (van o.a. de kernbegrippen) en de toepasbaarheid gekozen en op basis van deze twee hoofdredenen wordt de criteria gekozen. De criteria die vallen onder de begrijpelijkheid zijn: de definitie onzekerheid, de definitie risico en de defintie risicomanagement. Voor de toepasbaarheid van een model worden als criteria gekozen: de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte, het risicomanagement proces en de invalshoeken voor de risico identificatie. Het formuleren van de oorzaak, risico en het gevolg is een criterium van de begrijpelijkheid en toepasbaarheid. Dit is onderstaand in een tabel gegeven. Begrijpelijkheid (o.a. kernbegrippen) Definitie onzekerheid Definitie risico Definitie risicomanagement Formuleren oorzaak, risico en gevolg Figuur 6. Selectie criteria voor de MCA

Toepasbaarheid Formuleren oorzaak, risico en gevolg De schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte Het risicomanagementproces De invalshoeken voor de risico identificatie

21

De criteria zijn ook gekozen aan de hand van de moeizaamheden die gevonden werden bij de analyse van de interviewresultaten. Als voorbeeld kan gekeken worden naar het criterium: de manier van formuleren van de oorzaak, risico en het gevolg. Uit de analyse van de interviewresultaten [hoofdstuk 5] blijkt dat dit als moeizaam wordt ervaren en dat het soms voorkomt dat een risico in de kolom oorzaak staat en een oorzaak in de kolom risico. Een ander voorbeeld is het criterium: de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte. Uit de analyse van de interview resultaten [hoofdstuk 5] blijkt ook dat de respondenten het als moeizaam ervaren hoe er bij verschillende type projecten moet worden overgegaan naar expliciet risicomanagement en hoe intensief het risicomanagement proces moet zijn. In onderstaande tabellen wordt in de bovenste rij de vier modellen aangeven en in de linker kolom de criteria. Voor elk van de model wordt in de desbetreffende literatuur nagegaan wat er over de desbetreffende criteria wordt gezegd en hoe het wordt behandeld.

22

Definitie Risico

NEN - ISO 31000

RISMAN - methode

ATOM theorie

PM BOK guide

Een risico is het effect van een onzekerheid op het behalen van doelstellingen.

Een risico is de kans vermenigvuldigd bij het effect in euro’s.

Elke onzekerheid die als die zich voordoet, positieve of negatieve gevolgen heeft op één of meer project doelen.

Een onzekere gebeurtenis of conditie die, als het zich voordoet, een negatief of positief effect heeft op de project uitkomsten

Onder onzekerheid wordt verstaan: normale onzekerheid: de statistische fluctuatie van de basisraming als gevolg van de variatie in de hoeveelheden en prijzen

Een onzekerheid is niet van kwantitatieve aard.

Beschrijft het niet.

Een risico is de combinatie van de gevolgen van een gebeurtenis en de bijbehorende waarschijnlijkheid dat de gebeurtenis zich voordoet. Definitie Onzekerheid

Onzekerheid is het geheel of gedeeltelijk ontbreken van informatie over, inzicht in of kennis van een gebeurtenis, de gevolgen daarvan of de waarschijnlijkheid dat deze zich voordoet.

-bijzondere gebeurtenissen (onvoorzien): een gebeurtenis met een kleine kans van optreden, maar met een aanzienlijk gevolg voor de projectkosten als zij optreedt -planonzekerheden: significante veranderingen van het PvE (projectscope).

23

Definitie Risicomanagement

Schaalbaar naar verschillende projectgrootte

NEN - ISO31000

RISMAN - methode

ATOM theorie

PMBOK guide

Gecoördineerde activiteiten om een organisatie te sturen en te beheersen met betrekking tot risico’s.

RISMAN- methode is zowel gericht op het benoemen en kwantificeren van de onzekerheden in het project (risicoanalyse) als op het benoemen en kwantificeren van de beheersmaatregelen voor deze onzekerheden. Risicomanagement omvat zowel het toepassen van de RISMAN -methode als het daadwerkelijk nemen van de beheersmaatregelen

“Risicomanagement is de kunst of de wetenschap van het proberen te begrijpen en managen van datgene wat nog niet is gebeurd [Hillson en Simon,2007]”.

Het doel van project Risico management is het maximaliseren van de kans en het gevolg van positieve gebeurtenissen en het minimaliseren van de kans en gevolgen van negatieve gebeurtenissen die betrekking hebben op de doelstellingen van het project ”.

Grote infrastructuur projecten; de aanleg of reconstructie van een bepaald spoortraject, weggedeelte of waterbouwkundig werk

-Deze methode is specifiek ontworpen voor medium projecten, maar kan gebruikt worden op alle typen projecten. Dit model is schaalbaar en kan gebruikt worden van een simpel tot complex project

Niet specifiek aangegeven; Projecten algemeen

“Risicomanagement is het gestructureerd proces van het nemen van de juiste beslissingen en acties om bekende projectrisico’s te beheren. “ Risicomanagement wordt ook gebruikt als algemene term van het gehele proces van initiatief t/m implementeren van de beheersmaatregelen”

-Niet specifiek aangegeven.

-. Dit model heeft een instrument om de projectgrootte te bepalen, welke projecten in drie categorieën opdeelt -Projecten van elke industrie.

24

Manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg

Nen-ISO 31000

RISMAN - methode

ATOM theorie

PMBOK guide

Belangrijk om te beschrijven bij de risico identificatie: de oorzaken en bronnen van risico’s, de gebeurtenissen en hun positieve en negatieve gevolgen.

Middels oorzaakgevolgen diagram worden de oorzaken van en de samenhang tussen de gevonden gebeurtenissen weergegeven. Dus beschrijven het als oorzaakgebeurtenisgevolg.

Beschrijft een risico volgens de Meta language. Deze beschrijving maakt het inzichtelijker om een risico te begrijpen.

Beschrijft dat een risico kan 1 of meer oorzaken hebben en als die zich voordoet, kan het 1 of meer effecten hebben op de projectdoelen.

Verder kan een gebeurtenis meerdere gevolgen hebben. -Geeft verder niet aan hoe risico’s te onderscheiden van de oorzaak of het gevolg

Geeft verder niet aan hoe risico’s te onderscheiden van de oorzaak of het gevolg

Metalanguage geeft een driedelig gestructureerde beschrijving van een risico die de oorzaak, het risico en de gevolgen verdeelt: Als resultaat van <een bepaalde oorzaak>, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot<effecten op de doel(en)>.

-Geeft verder niet aan hoe risico’s te onderscheiden van de oorzaak of het gevolg

-geen verwarring mogelijk met deze beschrijving.

25

Risicomanagement proces

NEN - ISO 31000

RISMAN - methode

ATOM theorie

PMBOK guide

a. communicatie en overleg

a. vaststellen van het doel

a. Plan van aanpak risico management

b. vaststellen van de context

b. Benoemen onzekerheden

a. initiatief/ plan van aanpak risicomanagement

c risicobeoordeling

c. kwantificeren onzekerheden

c. Risicobeoordeling

c1. Risico identificatie

d. bereken totale projectrisico

d. Beheersmaatregelen bedenken

c2. Risicoanalyse

e. benoemen en kwantificeren beheersmaatregelen

e. Implementeren van de beheersmaatregelen

f. implementeren beheersmaatregelen

f. Evaluatie

c3. Risico evaluatie d. risicobehandeling e. monitoring en beoordeling

Invalshoeken risico identificatie

b. risico identificatie b. risico identificatie

De risico’s kunnen afkomstig zijn van 2 hoofdgroepen: Externe risico’s Interne risico’s. Bij elk van deze twee hoofdgroepen worden er subgroepen gegeven maar is niet specifiek voor een project.

Financieel/economisch Juridisch/wettelijk Technisch Organisatorisch Geografisch/ ruimtelijk Maatschappelijk

Geeft een checklist van mogelijke gebeurtenissen voor projecten.

c2. Kwantitatieve risicoanalyse d. beheersmaatregelen bedenken

e. Project evaluatie

e. Beheersmaatregelen toepassen en evalueren

Project risico’s kan onderverdeeld worden in 4 hoofdgroepen:

Project risico’s kan onderverdeeld worden in 4 hoofdgroepen:

-Technische risico’s

-Technische risico’s

-Management risico’s

- Externe risico’s

g. evalueren beheersmaatregelen

Politiek/bestuurlijk

c1. Kwalitatieve risicoanalyse

-Commerciële risico’s -Externe risico’s

-Er wordt een risk breakdown structure gegeven voor project, dat heel uitgebreid is.

-Organisatorische risico’s -Project management risico’s -Er wordt een risk breakdown structure gegeven voor projectrisico’s die heel uitgebreid is.

26

2.4.2 De relatieve zwaarte van de criteria Nu de verschillende criteria bekend zijn wordt de volgorde van belangrijkheid en de relatieve zwaarte van elk van deze criteria bepaald. Om de onderlinge zwaarte tussen de verschillende criteria te bepalen worden ze in een matrix gerangschikt. Hier vraagt de onderzoeker zich af wat belangrijker is, het criterium in de linker kolom of het criterium in de bovenste rij. Is de kolom criterium belangrijker, dan wordt er een 1 geplaatst in het gezamenlijk hokje, is de rij criterium belangrijker dan wordt er een 0 geplaatst in het gezamenlijk hokje. Als het niet mogelijke is om te beslissen welke van de 2 criteria belangrijker is, worden in beide hokjes een 1 geplaatst. Uiteindelijk wordt alles horizontaal opgeteld, en de totale score geeft de belangrijkheid van de criteria aan. Kolom

Letter

Definitie risico Definitie onzekerheid Definitie risicomanagement Schaalbaar naar verschillende projectgrootte Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg Het risicomanagement proces Invalshoeken risico identificatie Figuur 7. De criteria aangegeven middels letters

A B C D E F G

Kolom Rij

A

A B C D E F G

0 1 1 1 1 1

B

C

D

E

F

G

Totaal

1

1 0

0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 1

0 0 0 0 1 1

2 0 2 3 6 6 6

1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1

1 1

1

Tabel 1. Criteria zwaarte matrix

Belangrijkheid criterium: E, F, G –D –C, A -B Onderbouwing zwaarte criteria Definitie van risico > definitie onzekerheid De definitie van risico is belangrijker omdat alleen met de definitie van een onzekerheid nog niet duidelijk is wat een risico voor een project is en wat niet. In een goede definitie van risico komt het begrip onzekerheid ook voor, vandaar de criteria van de definitie risico als belangrijker wordt beschouwd dan dat criteria van definitie onzekerheid. Definitie risico = definitie risicomanagement Onmogelijk om te beslissen welke van de twee belangrijker is. Omdat het over risicomanagement gaat en daarin het woord risico ook voor komt is het moeilijk om een keus te maken welke belangrijker is. Ze zijn even belangrijk omdat het belangrijk is om te weten wat een risico is en wat risico management precies is.

27

Definitie onzekerheid < definitie Risicomanagement De definitie van risicomanagement wordt als belangrijker gezien dan de definitie van onzekerheid, omdat het onderzoek gaat over risicomanagement modellen te vergelijken en dus is het ook belangrijk welk model een goede definitie geeft van risicomanagement. Onzekerheid is een onderdeel van een risico. Risicomanagement legt het heel proces uit. Definitie risico < Schaalbaarheid naar verschillend project grootte Om het juiste model uit te krijgen is het belangrijk om te weten voor welke type projectgrootte het desbetreffende model geschikt is. Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg > schaalbaarheid naar verschillende project grootte Manier van formuleren wordt belangrijker gevonden dan de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte omdat bij de manier van formuleren zie je wat precies een risico is en wat niet. De geschiktheid van de projectgrootte, is ook belangrijk, maar hier kan je een bepaald model nog op een bepaalde manier toepassen op een project (zoals te zien is in de praktijk waar Projectmanagement de RISMAN-methode toepast, maar aangepast. Ook blijkt dat het moeizaam is en tijd kost om na te gaan of een oorzaak echt een oorzaak is en een risico echt een risico en geen gevolg Het risicomanagement proces > schaalbaarheid naar verschillende project grootte Invalshoeken risico identificatie> schaalbaarheid naar verschillende project grootte Het risicomanagement proces en de invalshoeken risico identificatie wordt iets belangrijker gevonden dan de schaalbaarheid naar verschillende project grootte omdat met het risicomanagement proces al een risicoanalyse kan worden uitgevoerd en risico’s gemanaged zonder de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte. Net hoe het nu gebeurd bij Projectmanagement. Het zelfde geldt ook voor de criterium invalshoeken risico identificatie, deze wordt belangrijker geacht dan de schaalbaarheid naar verschillende projectgrootte want daarmee kan het risicomanagement proces al op gang komen en deze criteria zorgt voor de verdieping van de risicoanalyse omdat een zo divers mogelijk aan invalshoeken tijdens de risico identificatie, belangrijker is voor risicomanagement. Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg = Het risicomanagement proces Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg =Invalshoeken risico identificatie Het risicomanagement proces = Invalshoeken risico identificatie Bij de vergelijking van deze drie criteria is het onmogelijk om aan te geven welke belangrijker is. Ze zijn allemaal toch wel even belangrijk, omdat alle drie criteria voor een bepaald model aan geven hoe goed die te begrijpen is en of het alles met zich meeneemt.

28

Resultaat uit de matrix Uit de horizontale optelling van de matrix blijkt dat de criteria: E, F en G alle drie de belangrijkste criteria zijn en de criteria B het minst belangrijk. Uit de matrix is te zien dat de criterium: definitie onzekerheid, niet scoort. Dat zou betekenen dat dit criterium geen rol speelt in de evaluatie, maar dit is echter niet zo. Het speelt wel een geringe rol. Omdat het toch een rol speelt wordt voor dit criterium toch als wegingsfactor een 1 toegekend en om het verschil met de andere criteria toch aanmerkelijk te maken, worden de totalen( behalve de 1) verdubbeld. Criterium

Kolom

Scoor verdubbeld

Weegfactor

A B C

Definitie risico Definitie onzekerheid Definitie risicomanagement

4 1 4

4/51 = 0,07 1/51= 0,01 4/51=0,07

D

Schaalbaar naar verschillende projectgrootte Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg Het risicomanagement proces Invalshoeken risico identificatie

6

6 /51=0,11

12

12 /51=0,24

12 12 51

12/51=0,24 12/51=0,24 1

E

F G Totaal Tabel 2.Weegfactor bepalen

Gehanteerde schaal voor de waardering Voor de Multi criteria analyse wordt er een 5 puntschaal gebruikt. Wordt voor een criterium van een bepaald model de score 5 gebruikt, wil dat zeggen dat het in het desbetreffend model goed, duidelijk en compleet wordt aangegeven. Een 1 wilt zeggen dat het model het zowel niet goed, niet duidelijk en niet compleet wordt aangegeven. Een score van 3 of neutraal is wanneer de criteria in een bepaald model heel algemeen gegeven is. 5 Heel goed 4 Goed 3 Neutraal 2 Slecht 1 Zeer slecht Tabel 3. Gehanteerde schaal voor de waardering

29

NEN-ISO 31000 Criterium WF Score Definitie risico 7 4 Definitie 1 5 onzekerheid Definitie 7 4 risicomanagement Schaalbaar naar 11 3 verschillende project grootte Manier van 24 3 formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg De 24 4 risicomanagement stappen Invalshoeken risico 24 3 identificatie Totaal Tabel 4.MCA van de 4 modellen

ATOM theorie

PMBOK

SC*WF 28 5

RISMANmethode Score SC*WF 1 7 4 4

Score 5 3

SC*WF 35 3

Score 5 1

SC*WF 35 1

28

4

28

4

28

5

35

33

3

33

5

55

3

33

72

3

72

5

120

3

72

96

4

96

4

96

4

96

72

5

120

5

120

4

96

334

360

457

368

De rangorde is Atom theorie, PMBOK, de RISMAN- methode en NEN-ISO 31000 Uitwerken: uit de MCA blijkt dat de ATOM theorie het hoogst scoort omdat juist de criteria D, E, F, G die een hoog weegfactor hebben een hoge score krijgen, wat maakt dat de ATOM theorie de hoogste totale score heeft. Onderbouwing criteria score per model Onderstaand wordt voor elke criteria een toelichting gegeven per model waarom voor een bepaalde score is gekozen. Definitie risico Als naar de definities van een risico van de verschillende modellen wordt gekeken zal eerst worden aangegeven wat een goede definitie is van een risico, dit aan de hand van eerder literatuuronderzoek waar de uitleg plaats vindt van wat een risico is. Een goede definitie van risico wordt omschreven door de notie van onzekerheid en heeft het zowel over de positieve als negatieve effecten of gevolgen op projectdoelen. Projectdoelen zijn ook belangrijk om erbij te vermelden, want een risico is pas een risico als het effect of gevolgen heeft op de projectdoelen. De definitie die NEN-ISO 31000 gebruikt is wel een goede definitie want in de definitie komt zowel risico, als onzekerheid voor. Er wordt gezegd dat een risico het effect is van een onzekerheid op het behalen van de doelstellingen. Verder kan van de gegeven definitie niet gehaald worden of er rekening wordt gehouden met positieve gevolgen of alleen met de negatieve gevolgen. Na verder onderzoek van deze methode blijkt dat deze methode ook rekening houdt met positieve gevolgen, maar deze is niet in de definitie genoemd. Daar zal deze definitie gescoord worden met 4, goed.

30

De definitie van een risico gegeven door de RISMAN - methode is een zeer slechte definitie omdat deze alleen gefocust is op het aspect geld. In de definitie wordt niets gezegd over positieve gevolgen, over project doelstellingen en over onzekerheid. De score is 1, zeer slecht. De definitie gegeven door ATOM theorie houdt zowel rekening met positieve als negatieve effecten op de projectdoelstellingen. In deze definitie is er ook een duidelijk onderscheidt gemaakt tussen risico en onzekerheid, waarbij een risico elke onzekerheid is die effect heeft op projectdoelstellingen. Dit is een heel goede definitie, omdat een risico wordt geschreven door de notie van onzekerheid en er wordt duidelijk aangegeven dat er zowel positieve als negatieve gevolgen kunnen zijn op de doelstellingen. Deze definitie is duidelijk, compleet en goed en krijgt een score van 5, heel goed. De definitie van de PMBOK lijkt op de definitie van de ATOM theorie, maar gebruikt een onzekerheid in plaats van elke onzekerheid (bij ATOM theorie). Dit is dus ook een heel goede definitie, omdat een risico wordt geschreven door de notie van onzekerheid. Deze definitie is duidelijk, compleet en goed en krijgt een score van 5, heel goed. Definitie onzekerheid De definitie van een onzekerheid van NEN-ISO 31000, geeft aan: het geheel of gedeeltelijk ontbreken van informatie over, inzicht in of kennis van een gebeurtenis, de gevolgen daarvan of de waarschijnlijkheid dat deze zich voordoet. Dit is een duidelijke definitie als het om onzekerheid gaat, dus wordt het beoordeeld met, 5, heel goed. Bij de RISMAN- methode wordt een onzekerheid opgedeeld in drie delen: normale onzekerheid, bijzondere gebeurtenissen (onvoorzien) en planonzekerheden. Deze definitie is zoveel mogelijk getracht om onzekerheden duidelijker te maken door deze te kwantificeren. Deze definitie heeft onzekerheden opgedeeld in drie delen die allemaal kwantificeerbaar zijn, maar er is ook een gedeelte van onzekerheid die niet kwantificeerbaar is. Daarom zal deze definitie beoordeeld worden als neutraal, score is 3. Het enige dat de ATOM theorie beschrijft is dat een onzekerheid niet van kwantitatieve aard is, maar gezien het onderscheidt dat in dit onderzoek is gemaakt dat een risico (meetbare onzekerheid) een deelverzameling is van onzekerheden. De definitie is deels goed, maar niet compleet dus zal beoordeeld worden als neutraal, score is 3. De PMBOK beschrijft een risico door de notie van onzekerheid maar beschrijft niet wat een onzekerheid is, dus wordt daar een score van 1gegeven welke staat voor zeer slecht. Definitie risicomanagement Bij de definitie van risicomanagement worden verschillende antwoorden gegeven zoals het risicomanagement proces of wat algemenere zinnen. Een goede definitie van risicomanagement geeft het proces aan waarbij het zowel gaat om de mogelijke risico’s voor het project te identificeren, beheersmaatregelen bedenken en deze risico’s te beheren, managen. Ook zet en goede definitie ook iets over de positieve risico’s. Aan de hand van bovenstaande worden de verschillende modellen gewaardeerd op dit criterium.

31

Alle 4 definities worden als goed beschouwd, maar alleen de definitie van PMBOK geeft ook aan dat risicomanagement ook het maximaliseren van de kans en het gevolg van de positieve gebeurtenissen. Daarom krijgt dit model voor dit criterium een 5 en de rest een 4. Manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg Al de vier modellen geven aan dat het belangrijk is om bij de risico identificatie een beschrijving te geven van de oorzaak, risico/gebeurtenis en het gevolg/effect, maar geven niet aan hoe er geen verwarring ontstaat tussen wat een oorzaak, een risico en een gevolg is. Alleen de ATOM theorie geeft ook nog een manier aan om een risico zodanig te omschrijven dat er geen verwarring ontstaat wat nou een risico, een oorzaak en een gevolg is. Daarom wordt de ATOM theorie gescoord met heel goed, score 5 en de andere drie met algemeen, neutraal, dus score 3. Schaalbaar naar verschillende project grootte De modellen ISO-31000 en PMBOK geven niet specifiek aan voor welke type project grootte het model gebruikt kan worden en zijn dus heel algemeen en de RISMAN methode is ontworpen voor grote infrastructuur projecten. Geen van deze drie modellen geeft aan dat het schaalbaar is en hoe het schaalbaar kan worden gemaakt. Deze drie methoden krijgen daarom de score 3 voor neutraal. De ATOM theorie is schaalbaar en kan gebruikt worden van een simpel tot een groot project. Ook biedt dit model een instrument om de projectgrootte te bepalen en zo te weten hoe intensief of juist hoe globaal het risicomanagement proces eruit gaat zien. Dit model krijgt een score van 5, heel goed.

Het risicomanagement proces Het risicomanagement proces van al de 4 modellen zijn ongeveer hetzelfde, en het belangrijkste is dat elk model begint met het vaststellen van de context of een plan van aanpak, hoe het risicomanagement van een bepaald project eruit ziet. Alle 4 modellen worden beoordeeld met goed, score 4. Invalshoeken risico identificatie De invalshoeken voor de risico identificatie worden door de RISMAN-methode, ATOM theorie en de PMBOK onderverdeeld in hoofdgroepen of categorieën. De ATOM theorie en PMBOK geeft middels een risk break down structure aan hoe de categorieën worden onderverdeeld in sub categorieën. PMBOK stopt bij de subcategorieën maar de ATOM theorie geeft nog van elke subcategorieën heel veel voorbeelden van mogelijke risico’s. Ook de RISMAN methode geeft mogelijke gebeurtenissen bij elk van de hoofdgroepen. De mogelijke risico’s is altijd handig dus die twee worden gewaardeerd met 5, PMBOK met 4, en NEN- ISO 31000 met 3, voor algemeen omdat dit model een onderverdeling geeft van interne en externe risico’s met enkele subcategorieën maar is heel algemeen houden en niet alleen voor een project van belang.

32

Gevoeligheids analyse Om na te gaan in hoeverre het best passend model gevoelig is voor wijzigingen in gewichten zal een gevoeligheidsanalyse worden uitgevoerd. Deze gevoeligheidsanalyse wordt gedaan door andere waarden te geven aan de criteria, om zo tot een andere rangorde van belangrijkheid van criteria te komen. De belangrijkheid van de criterium is nu veranderd in: E –( F, G)- D – C – A – B. Kolom Rij A B C D E F G

A

0 1 1 1 1 1

B

C

D

E

F

G

Totaal

1

0 0

0 0 0

0 0 0 0

0 0 0 0 1

0 0 0 0 1 1

1 0 2 3 6 5 5

1 1 1 1 1

1 1 1 1

1 1 1

0 0

1

Tabel 5. Criteria zwaarte matrix (gevoeligheidsanalyse) Criterium

Kolom

Scoor verdubbeld

Weegfactor

A B C

Definitie risico Definitie onzekerheid Definitie risicomanagement

2 1 4

0,04 0,02 0,09

D

Schaalbaar naar verschillende projectgrootte Manier van formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg De risicomanagement stappen Invalshoeken risico identificatie

6

0,13

12

0,27

10 10 45

0,22 0,22 1

E

F G Totaal Tabel 6. Weegfactor bepalen (gevoeligheidsanalyse)

33

NEN-ISO 31000

RISMANmethode Score SC*WF 1 4 4 8

Criterium WF Score SC*WF Definitie risico 4 4 16 Definitie 2 5 10 onzekerheid Definitie 9 4 36 4 risicomanagement Schaalbaar naar 13 3 39 3 verschillende project grootte Manier van 27 3 81 3 formuleren van de oorzaak, het risico en het gevolg Het 22 4 88 4 risicomanagement proces Invalshoeken risico 22 3 66 5 identificatie Totaal 336 Tabel 7. MCA van de 4 modellen (gevoeligheidsanalyse)

ATOM theorie

PMBOK

Score 5 3

SC*WF 20 6

Score 5 1

SC*WF 20 2

36

4

36

5

45

39

5

65

3

39

81

5

135

3

81

88

4

88

4

88

110

5

110

4

88

366

460

363

De rangorde na de gevoeligheidsanalyse is: Atom theorie, RISMAN- methode, PMBOK en NEN-ISO 31000. Uit de gevoeligheidsanalyse blijkt dat door de combinatie van de gewichten te veranderen, er wijzigingen zijn in de rangorde van de modellen, maar het hoogst scorende model blijft de ATOM theorie. De tweede en derde hoogste scorende modellen veranderen na de gevoeligheidsanalyse. Uit de gevoeligheidsanalyse blijkt dus dat de verschillende gewichtensets leiden tot het dezelfde “ best passend ” model. Aan de hand van het best passend model die is gevonden uit de MCA worden in hoofdstuk 8, effectieve verbeteringen aanbevolen hoe het risicomanagement verbeterd zou kunnen worden.

2.6 Project complexiteit Om de projectrisico’s die de huidige projecten van de afdeling PM kunnen lopen goed te managen, is het nuttig om de relatie van project complexiteit met onzekerheid en/ of risico’s te begrijpen. Er is een debat tussen verschillende onderzoekers wat de exacte definitie is van een complex project en wat het verschil is tussen een “gecompliceerd” en een “ complex” project.*Maylor et al.,2008;Whitty and Maylor,2009]. In hun ogen is een project alleen complex als onzekerheden een rol spelen, zo niet dan is het project op zijn hoogst gecompliceerd.[Bosch-Rekveldt et al., 2010]. Op dit debat wordt in dit onderzoek niet op ingegaan want voor risicomanagement maakt het niet uit of het project gecompliceerd of complex is. In deze paragraaf wordt een raamwerk gegeven hoe de project complexiteit inzichtelijk gemaakt kan worden. Dit raamwerk om de projectcomplexiteit inzichtelijk te maken is zowel goed voor gecompliceerde als complexe projecten. In dit onderzoek wordt verder met complexe projecten gewerkt, want de bedoeling is om vanuit de projectcomplexiteit duidelijk te hebben welke risico’s het project mogelijk loopt. Dit wordt in hoofdstuk 7 gebruikt om de redenen, die een project complex maakt, die door de respondenten werden tijdens de interviews, inzichtelijker te maken.

34

2.6.1 Het verband tussen project complexiteit en risico’s In de huidige literatuur worden onzekerheden en risico’s gezien als de veroorzaker van project complexiteit [Turner & Cochrane, 1993; Williams, 2002; Bosch Rekveldt et al. ,2010]. Hierbij wordt met risico als veroorzaker van project complexiteit bedoeld, de gebeurtenissen die negatieve gevolgen hebben op projectdoelen. Jaafari [2001] is van mening dat bij een toenemende projectcomplexiteit, risicomanagement steeds belangrijker wordt en het belangrijk is dat risicomanagement voor de hele levensloop van een project gedaan moet worden. Dus is het belangrijk om de complexiteit van een project inzichtelijk te maken om zo de mogelijke risico’s te kunnen identificeren. In de literatuur wordt nagegaan hoe de complexiteit inzichtelijker kan worden gemaakt om zo als ondersteuning te dienen voor project – en risicomanagement. Om de projectcomplexiteit inzichtelijker te maken aan de hand van specifieke project elementen, is het TOE raamwerk ontwikkeld door Bosch -Rekveldt et al. [2010].

2.6.2 TOE Raamwerk Projectcomplexiteit wordt middels het TOE raamwerk opgedeeld in drie hoofdcategorieën namelijk: Technische-, Organisatorische-, en Omgevings (Environment) complexiteit [bijlage 5, volledige raamwerk]. De technische complexiteit van een project kan onderverdeeld worden in de subcategorieën: doelen, de scope, de taken, ervaring (proven technologie of innovatieve tools) en de technische risico’s. De organisatorische complexiteit focust zich op de zachtere aspecten, zoals het vertrouwen en de beschikbare kennis en resources. Hier gaat het vooral om hoe het project georganiseerd moet worden, waarbij gedacht kan worden aan verschillende projectmanagement methoden en resources, de beschikbaarheid van benodigde kennis en vaardigheden, het vertrouwen in de aannemer en organisatorische risico’s. Omgevingscomplexiteit focust zich op de invloeden vanuit de omgeving, zoals de stakeholders met hun verschillende perspectieven die er allemaal betrokken zijn bij het project en de omgevingsrisico’s. TOE Raamwerk Technische complexiteit:

Organisatie complexiteit:

-Doelen

-Grootte van het project

Environmental (omgevings) complexiteit:

-Scope

-Middelen(resources)

-Stakeholders

-Taken

-Project team

-Locatie

-Ervaring

-Vertrouwen

- Markt condities

-Technische risico's

-Organisatorische risico's

-Environmental risico's

Tabel 8. TOE Raamwerk voor het analyseren van project complexiteit [Bosch-Rekveldt et al., 2010]

Het doel van dit raamwerk van Bosch- Rekveldt et al.[2010] is om project complexiteit te begrijpen. Dit betekent niet dat de projectcomplexiteit beheersbaar wordt. Door middel van het raamwerk kan de projectcomplexiteit begrijp baar gemaakt worden, welke gebruikt kan worden als ondersteuning bij het identificeren van de project risico’s. 35

Het Projectmanagement houdt zich bezig met projecten in heel Den Haag waarbij er gewerkt moet worden in een druk stedelijk gebied. Hierbij is het dus belangrijk om behalve rekening te houden met het te bouwen of te maken artefact, ook belangrijk om te kijken naar de relaties met de omgeving. Dit houdt in dat Projectmanagement vooral te maken heeft met complexe projecten. Van bovengenoemd TOE raamwerk wordt in hoofdstuk 7 gebruik gemaakt om de redenen die worden aangeven waarom een project als complex wordt beschouwd te ordenen om zo inzichtelijker te maken waar het vooral om gaat bij de projecten van Projectmanagement.

36

3.Primaire processen IbDH In dit hoofdstuk worden de primaire processen van het IbDH gegeven. Dit wordt gedaan zodat de lezer een beter beeld heeft van de primair processen van het IbDH en dus ook van de afdeling Projectmanagement waar de uiteindelijke focus van dit onderzoek ligt.

3.1 Procesflow van een opdracht Onderstaand is een procesflow van een opdracht weergegeven die in deze paragraaf kort zal worden uitgelegd. IbDH is de opdrachtnemer en omdat een opdracht afkomstig kan zijn van twee typen opdrachtgevers, zal in deze sub paragraaf kort uitgelegd worden welke opdrachtgevers (intern of extern) er bestaan, welke opdrachten (klein of groot) en welke typen projecten belanden bij de afdeling Projectmanagement. Opdracht afkomstig dan Dienst Stedelijke Ontwikkeling

Opdracht afkomstig van Dienst Stadsbeheer

Binnenkomst opdracht bij IbDH

Opdracht wordt beoordeeld bij het Offerte Team

Realiseren van een technsch probleem

Uitgevoerd door de verschillende vakafdelingen

Project management als vak vereist

Uitgevoerd door de afdeling Projectmanagement

Opdracht wordt geclassificeerd

Figuur 8.Procesflow van een opdracht

De opdrachtgever kan Dienst Stedelijke Ontwikkeling of Dienst Stadsbeheer zijn. Als een opdracht van de Dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO) komt wordt dit een externe samenwerking genoemd en komt een opdracht van de Dienst Stads Beheer (DSB) is dit een interne samenwerking. De kracht van IbDH ligt bij de inrichting van de openbare ruimte van de gemeente Den Haag, met verschillende vakdisciplines in één bureau voor visie, functioneel ontwerp en esthetische vormgeving, voor advies- en ingenieurs diensten en Projectmanagement. Dit allemaal in verschillende fasen gedurende een project. Het kan zijn in de initiatieffase van een project, schetsontwerp, voorontwerp, definitief ontwerp, bestek, aanbesteding, realisatie en beheer [gemeente Den Haag, 2009]. Het primaire proces van het IbDH is het uitvoeren van projecten voor opdrachtgevers. Dit betekent dat het zich bezig houdt met de totale planning maar ook met de uitvoering. Dit betekent voor IbDH het uitblinken in projectbeheersing en een samenwerking in het belang van het project. IbDH is een platte organisatie met vak afdelingen voor Ontwerp (Landschapsarchitectuur, Verkeer, Milieu en Bouw en Architectuur), Techniek (Cultuurtechniek, Civiele Techniek, Stedelijke installaties en Constructies) en Projectmanagement [gemeente Den Haag, 2009]. Verder heeft het IbDH ongeveer 20 jaar ervaring en heeft al verschillende grote projecten op haar naam staan zoals de Hubertus Tunnel en de Kern Gezond. Enkele grote projecten die momenteel lopen zijn Boulevard Scheveningen, Wijnhavenkwartier, Rotterdamse baan en de Herinrichting van de Grote Markt straat.

37

Met ongeveer 250 werknemers werkt het IbDH aan het ontwerpen, bouwen en onderhouden van bijvoorbeeld bruggen, tunnels, wegen en parken in Den Haag [gemeente Den Haag, oktober 2010]. IbDH maken planstudies en ontwerpen, zorgen voor de benodigde fondsen, besteden de opdrachten aan, voeren directie op de uitvoering en nemen de resultaten in beheer. Core business van het IbDH is het oplossen en uitvoeren van een op techniek geformuleerd probleem. Binnen de Dienst Stadsbeheer kunnen zich weer verschillende afdelingen zich voordoen als opdrachtgever bijvoorbeeld: Riolering en Waterbeheersing, Milieu en Vergunningen. De opdracht van de opdrachtgever wordt beoordeeld door het offerteteam welke aan de hand van enkele criteria een keus maakt voor het al dan niet kiezen voor de afdeling PM. Een beperkt aantal criteria(3) is van doorslaggevend belang bij het, al dan niet kiezen voor de afdeling PM. Er zijn enkele richtlijnen aangegeven hoe kan bepaald worden als projectmanagement als vak vereist is voor een nieuw project [visie projectmanagement, april 2010]. Deze zijn: 1) de totale omvang van het project aan advies- en engineering kosten en de scope van de opdracht. Als het project behalve een technisch probleem ook bestaat uit niet technische zaken bestaat zoals communicatie, omgevingsmanagement, vergunningsprocedures ligt het meer voor de hand om de afdeling PM in te schakelen. 2)De complexiteit van het project. Waarbij een onderverdeling bestaat tussen interne als externe complexiteit. Bij interne complexiteit kan gedacht worden aan het aantal(vak) disciplines, en partijen die betrokken zijn bij het project. Bij volledig monodisciplinaire projecten zal Projectmanagement afwezig zijn. Bij externe complexiteit gaat het om betrokkenen in de omgeving als bewoners, bedrijven, maar ook om de bestuurlijke gevoeligheid. 3)Risico’s in het project. Als zich mogelijke risico’s kunnen voordoen die te maken hebben met de omgeving en de communicatie is het belangrijk dat Projectmanagement wordt ingeschakeld [Visie projectmanagement, april 2010]. In figuur 10 wordt dit schematisch weergegeven. Een monodisciplinair/ technisch probleem wordt opgepakt door een van de verschillende vak afdelingen en een interdisciplinair/groot/complex project wordt uitgevoerd door de afdeling PM.

38

Dienst Stads Beheer Voorbeeld: Dienst Stedelijke Ontwikkelingen Riolering en Waterbeheersing = Opdrachtgever

Projectmanagement Den Haag Projectmanager = Opdrachtgever

Interne samenwerking

Externe samenwerking

Ingenieursbureau Den Haag = opdrachtnemer Monodiciplinair/ technisch probeem wordt utgevoerd door de verschillende vakafdlingen

Interdiciplinair, groot project wordt uitgevoerd door de afdeling Projecmanagement

Figuur 9. Actoren analyse van opdrachtgevers van het IbDH

3.2 De afdeling Projectmanagement De afdeling PM is, in combinatie met de afdeling Projectondersteuning, als aparte organisatie opgenomen in het nieuwe organogram van het IbDH [Bijlage X, jaartal]. Het maakt geen onderdeel uit van de twee clusters, afdelingen techniek en ontwerp, maar behoort wel bij het primaire proces van het IbDH. De afdeling wordt gekenmerkt door een groep managers, die verantwoordelijk zijn voor de grote, complexe projecten. Het IbDH participeert jaarlijks in circa 1000 opdrachten waarvan alleen een klein gedeelte hiervan (circa 3%) door de afdeling PM wordt opgepakt [visie op Projectmanagement, 20 april 2010]. De afdeling houdt zich bezig houdt met het managen van grote en complexe projecten. Om de afdeling PM beter in beeld te brengen wordt gebruik gemaakt van twee perspectieven op de afdeling PM. Het eerste perspectief is te kijken naar de primaire processen van de afdeling PM en de verschillende projectfasen waarbij projectmanagement kan worden ingeschakeld. Het tweede perspectief is nagaan wat de Projectmanagement aspecten zijn waarop een projectmanager een project stuurt binnen de afdeling PM.

3.2.1 De primaire processen van de afdeling Projectmanagement In deze sub paragraaf worden de verschillende projectfasen door middel van een processchema in beeld gebracht, welke te zien is in onderstaand figuur.

39

Onder “initiatiefnemer” wordt iedere partij verstaan, die werken in de openbare ruimte ontwikkelt en/of realiseert. Dit kan zowel een gemeentelijke instelling als een particuliere instelling zijn. Onder “beheerder” wordt verstaan de gemeentelijke partijen die de openbare ruimte beheren. [Handboek Openbare ruimte, 2008]. Geeft de activiteit aan Geeft het resultaat van die activiteit (document of product) aan.

Plan document

Initatief fase 1

Startnotitie

PvE project

Programma fase 2

Ontwikkelen voor ontwerp

Schets ontwerp

Voorontwerp

3 Ontwikkelen definitief ontwerp

Definitief Ontwerp 4 Verkeers maatregelen plan

Ontwikkelen Bestek 5

Concept bestek Definitief bestek

Verslag nul meting

Realistie 6

Uitvoerings plannen

Overdrachts document Overdracht 7

Project evaluatie

1. Initatiefnemer: Stelt startnotie op en verzorgt goedkeurig portefuillehouder Treedt in overleg met de beheerder Stelt plandocument op en verzorgt goedkeuring 2. Initatiefnemer: Stelt projectgebonden PvE en Schetsontwerp op en verbetert deze na toetsing van Beheerder. Verzorgt bestuurlijke goedkeuring (ontwerp en dekking)

3. Initatiefnemer: Ontwikkelt voorontwerp en stelt voorontwerp vast na toetsing beheerder. Verzorgt bestuurlijke goedkeuring (ontwerp en dekking) Draagt eventueel opdrachtgeverschap over. 4. Initatiefnemer: Ontwikkelt Definitief Ontwerp Verwerkt eventuele opmerkingen van de toetsing beheerder en stelt het Definitief Ontwerp vast. Verzorgt bestuurlijke goedkeuring (ontwerp en dekking) 5. Initatiefnemer: Maakt concept bestek en bijbehorende plannen. Vraagt benodigde vergunningen aan. Na eventuele opmerkingen van toetsing beheerder, wordt het definitief bestek opgesteld( inclusief vergunningen)

6. Initatiefnemer en Beheerder: Voeren samen een nulmeting uit Initatiefnemer: Start met de uitvoering

7. Initatiefnemer en Beheerder: Voert gezamelijk een vooropneming uit en stelt een overdrachtsdocument op. Initatiefnemer: Sluit projectkrediet af, voert projectevaluatie uit

Figuur 10.Processchema van project in de Openbare Ruimte[ uit het Handboek Openbare Ruimte,2008]. 40

De fasen waarbij een projectmanager van de afdeling Projectmanagement kan worden ingeschakeld om een project te managen kan heel verschillend zijn omdat het afhankelijk is van het type project. Bij het IbDH wordt er een onderscheid gemaakt in vijf verschillend type projecten, namelijk: stedenbouwkundige projecten (met of zonder grondexploitatie), verkeer infrastructurele projecten, groene projecten en blauwe projecten (water en waterwerken). Voor elk type project is er een onderscheidt gemaakt voor welke fasen wie verantwoordelijk is. De verschillende projectfasen die door het IbDH/ en de opdrachtgever worden gehanteerd zijn: de initiatieffase, programmafase, voor ontwerpfase, definitief ontwerp fase, bestek fase, uitvoeringsfase en overdrachtsfase. Voor elk type project is er aangegeven voor welke fasen er welke initiatiefnemer is. Onder “initiatiefnemer” wordt iedere partij verstaan, die werken in de openbare ruimte ontwikkelt en/of realiseert. Dit kan zowel een gemeentelijke instelling als een particuliere instelling zijn [Handboek Openbare ruimte, 2008].Onderstaand zal voor de vijf verschillende typen projecten per projectfase aangegeven worden wie de initiatiefnemer is. Bij een stedenbouwkundig project met grondexploitatie is de initiatiefnemer voor al de fasen van een project DSO. Dus dit type project wordt niet ontwikkeld en/of gerealiseerd door de afdeling Projectmanagement.

Initatief

Programma

Voor Ontwerp

Definitieve Ontwerp

Bestek

Uitvoering

Overdracht

De initiatiefnemer per projectfase DSO Bij stedenbouwkundige projecten zonder grondexploitatie is het project gedurende de initiatief fase, programma fase en voorontwerp bij de opdrachtgever(DSO), en in de fasen daarna kan voor het project het IbDH, o.a. de afdeling PM worden ingeschakeld. Initatief

Programma

Voor Ontwerp

Definitieve Ontwerp

Bestek

Uitvoering

Overdracht

Initiatiefnemer: DSO Initiatiefnemer: DSB/OG Bij verkeer infrastructurele projecten is het project gedurende de initatief fase, programma fase en voorontwerp bij de opdrachtgever(DSO), en in de fasen daarna kan voor het project het IbDH, met name de afdeling Pm ingeschakeld worden. Initatief

Programma

Voor Ontwerp

Initiatiefnemer: DSO

Definitieve Ontwerp

Bestek

Uitvoering

Overdracht

Initiatiefnemer: DSB/OG

Bij groene projecten is de initiatiefnemer gedurende de hele levensloop van het project bij de afdeling DSB/OG en kan het voor elk van de fasen de afdeling PM worden ingeschakeld. Initatief

Programma

Voor Ontwerp

Definitieve Ontwerp

Bestek

Uitvoering

Overdracht

De initiatiefnemer per projectfase DSB/OG

41

Bij blauwe projecten is de initiatiefnemer gedurende de hele levensloop van het project bij de afdeling DSB/OG en kan het voor elk van de fasen de afdeling PM worden ingeschakeld. Initatief

Programma

Voor Ontwerp

Definitieve Ontwerp

Bestek

Uitvoering

Overdracht

De initiatiefnemer per projectfase DSB/ R&W De projectfasen waarbij een projectmanager van de afdeling Projectmanagement ingeschakeld wordt voor het managen van een project, hangt dus af van welke type project het is.

3.2.2 Projectmanagement aspecten van de afdeling Projectmanagement GROTICK beheersinstrumenten: De GROTICK elementen zijn de elementen die beheersbaar gehouden dienen te worden door de projectmanager gedurende een project. De afkorting van deze GROTICK elementen staat voor Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Communicatie, Kwaliteit en Risico’s, welke aangegeven zijn in onderstaand figuur. Een van de aspecten van projectmanagement die volgens GROTICK beheersbaar gehouden moet worden door de projectmanager is risicomanagement. Omdat het doel van dit onderzoek is om een verbeterslag van risicomanagement bij de afdeling Projectmanagement te maken wordt het risicoaspect uitgelicht en wordt uitgelegd hoe een projectmanager momenteel hoort om te gaan met het R-aspect van de GROTICK aspecten en wat het doel is van risicomanagement in de GROTICK aspecten.

Geld

Risico's

Kwaliteit

Organisatie

Communi catie

Tijd Informatie

Figuur 11.De GROTICK-aspecten van Projectmanagement

Het risicoaspect uitgelicht: Zo hoort de projectmanager volgens de R- element van de GROTICK aspecten, in een programma- en projectplan (P-plan) aan te geven hoe er gedurende het project omgegaan zal worden met risicomanagement. Hierbij kan de projectmanager aangeven dat bij het programma/ project specifieke aandacht aan risicomanagement gegeven zal worden of dat risicomanagement in de routine mee gaat. Het doel voor risico management volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen.

42

4. Opzet van het interview In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de selectie van de respondenten en het interview proces. In paragraaf 4.1 wordt aangegeven hoe de selectie van de respondenten heeft plaats gevonden en in paragraaf 4.2 worden de stappen, waar gebruik van is gemaakt tijdens het interview proces, aangegeven.

4.1 Selectie van de respondenten In totaal zijn er 10 interviews afgenomen. Hiervan zijn 9 interviews afgenomen van assistent- , junioren senior projectmanagers van de afdelingen Projectondersteuning/ Projectmanagement en het afdelingshoofd Projectmanagement en één interview met de het afdelingshoofd PM IBU. Het afdelingshoofd van de groep projectmanagement, IBU Stadingenieurs van de gemeente Utrecht is geïnterviewd om na te gaan hoe risicomanagement voor projecten daar eruit ziet.dit om mogelijke vergelijkingen te maken. Bij de selectie van de assistent- , junioren senior projectmanagers, werd gekeken of de respondent voldoet aan de volgende criteria: 1. Is assistent-/junior- of senior projectmanagers van de afdeling Projectmanagement. Dit is belangrijk om een beeld te krijgen over de gemiddelde projectmanager van de afdeling Projectmanagement. Vanwege de beschikbare tijd is het niet mogelijk om al de projectmanagers van het IbDH te interviewen. De twee assistent projectmanagers vallen bij het IbDH onder de afdeling Projectondersteuning IbDH en zijn de risicodeskundigen. 2. Moet betrokken zijn bij projectmanagement of risicomanagement van grote en complexe projecten. 3. Bij de selectie van de respondenten/ projectmanagers, is het van belang dat er project managers zijn van verschillende projecten. Dit om een groter aantal type projecten met hun bijbehorende risico’s te analyseren en de redenen waarom die als complex worden ervaren, zodat een beter beeld te krijgen is over wat voor type risico’s de gemeente vooral te maken heeft en ook waarom de verschillende type projecten als complex worden ervaren.

43

4.2 Het interview proces

In deze paragraaf wordt aangegeven hoe het interview proces eruit ziet. Er zijn zeven stappen die gevolgd zijn welke te zien zijn in figuur 13 [Kvale,1996]. Deze stappen zijn: 1. Thematiseren

2. Ontwerpen

• Formuleren van het doel van de interview • Beschrijven van de te onderzoeken conceptthema's • Plan van aanpak van het onderzoek

3. Interviewen

• Interview afnemen met een reflectieve benadering van de gezochte kennis

4. Transcriptie

• Interviewmateriaal voorbereiden voor de analyse o.a. door een transcriptie van spraak naar geschreven tekst

5. Analyseren

•Besluit welke methode van analyse passend is

6. Verificatie

• Ga de generaliseerbaarheid en de betrouwbaarheid van de interview bevindingen na

7. Rapportage

• Beschrijf de interviewresultaten op een wetenschappelijke wijzen en resultaat is een leesbaar produkt

Figuur 12. De zeven stappen van het interviewproces

In de volgende sub paragrafen wordt aan gegeven hoe bij elk van de zeven stappen te werk is gegaan.

4.2.1 Thematiseren Hierbij is het belangrijk om alvorens te starten met interviewen, het doel van het interview te formuleren en de thema’s te beschrijven welke onderzocht zullen worden. Met dit in gedachte wordt het doel van het interview gegeven. Het doel van het onderzoek is een analyse van het risicomanagement voor projecten momenteel bij de afdeling PM, met het uiteindelijk doel dit in de toekomst te verbeteren. Aan de hand van het doel van het onderzoek wordt het doel van het interview bepaald. Deze is om erachter te komen wat momenteel wordt gedaan aan risicomanagement bij de afdeling PM, welke problemen worden ervaren betreft het risicomanagement bij projecten. Dit betekent ook dat er integraal (naar diverse elementen) gekeken wordt naar de afdeling Projectmanagement met betrekking tot risicomanagement. Om integraal naar een organisatie te kijken naar risicomanagement bij de afdeling Projectmanagement wordt gebruik gemaakt van het ESH- model, welke staat voor Evenwicht, 44

Samenhang en Heterogeniteit. In het ESH-model, welke te zien is in figuur 14, wordt aandacht besteed aan zes ontwerpvariabelen: Strategie, management(stijl), Systemen, Personeel, Cultuur en Structuur. Strategie Manage-

Structuur

mentstijl

Cultuur

Systemen

Personeel

Figuur 13. Het ESH model

Met dit model in gedachte zijn onder andere de thema’s van het interview opgesteld( te zien in bijlage X) Dit model wordt gebruikt om zoveel mogelijk rekening te houden met alle elementen op de afdeling Projectmanagement, om een zo compleet mogelijke analyse te maken van de huidige situatie. Behalve een integrale kijk naar de afdeling PM is het ook belangrijk om bij de projecten na te gaan waarom de desbetreffende respondent het project als complex ervaart en de risico’s die vooral belangrijk zijn.

4.2.2 Ontwerpen van het interview Met de interview thema’s in gedachte wordt nagedacht over de interview vragen en worden deze opgesteld. In deze sub paragraaf wordt een overzicht gegeven van de verschillende delen van het interview en welke informatie uit de verschillende delen verkregen moet worden. De interviewvragen zijn te vinden in de bijlage 3 en 4. Het interview bestaat uit drie delen: Deel 1: Introductie, definities en meerwaarde risico management Bij het interview zijn er allereerst wat algemene vragen gesteld over wat de definitie is van risicomanagement. Dit is meer bedoeld om erachter te komen wat de respondent denkt dat risicomanagement is en uit welke stappen degene denkt dat het bestaat. In dit gedeelte wordt ook aan de respondent gevraagd waarom die denkt dat risicomanagement in de toekomst op een expliciete manier zou moeten worden toegepast op de afdeling Projectmanagement. Verder wordt aan de respondent gevraagd wat voor diegene de meerwaarde is van risicomanagement. Deel 2a: Risicomanagement momenteel bij de afdeling Projectmanagement Voor de analyse van de huidige situatie, is het van belang om zoveel mogelijk gegevens te verzamelen wat momenteel aan risicomanagement wordt gedaan. Dit houdt in dat aan de verschillende respondenten wordt gevraagd hoe risicomanagement momenteel wordt toegepast, 45

impliciet of expliciet en wat impliciet versus expliciet risicomanagement betekend. In dit gedeelte van het onderzoek is het van belang om te weten te komen welke risico’s vooral worden geïdentificeerd, door wie dit wordt gedaan, wie beheersmaatregelen bedenkt, hoe de scores van de risico’s worden bepaald en hoe een keus wordt gemaakt voor welk project er wel of geen risicomanagement wordt gebruikt. Deel 2b: Risicomanagement vanuit de verschillende elementen van de afdeling ( m.b.v. gebruik te maken van de ontwerpvariabelen van ESH model) Met het ESH model in gedachten worden enkele vragen opgesteld om zoveel mogelijk te weten te komen hoe risicomanagement nu in elkaar steekt op de afdeling Projectmanagement. Enkele vragen die aan de hand van het ESH model zijn opgesteld zijn: Systemen: Welk risicomanagement model gebruik wordt/ is het gebruiksvriendelijk, waarom wel en waarom niet.

risicomanagement model

Personeel: Welke functies zijn betrokken bij risicomanagement en beschikt de afdeling genoeg over de kennis en kunde betreft risicomanagement? Strategie: is er een duidelijk strategie opgesteld met betrekking tot risicomanagement? Structuur: Is er een werk groep aanwezig die zich met risicomanagement bezig houdt Cultuur: Dit is een container begrip maar met dit begrip probeert de onderzoeker alleen een beeld te schetsen welke cultuurdimensies aanwezig zijn op de afdeling Projectmanagement om zo te weten wat voor gevaren dit heeft om in de toekomst verbeteringen aan te brengen. Ook is het van belang om van uit al deze verschillende aspecten van een organisatie na te gaan waar zich mogelijke blokkades bevinden als het risicomanagement in de toekomst op een expliciete manier zou worden toegepast. Deel 3: Projectmanager huidig project + project complexiteit In dit gedeelte van het interview wordt gevraagd aan welk project er nu gewerkt wordt Ook wordt gevraagd of het project waar de respondent nu projectmanager of risicomanager voor is, wel of niet complex is en de redenen waarom dat zo is. dit wordt gedaan om op basis van de projecten en de redenen die worden aangegeven waarom een project als wel of niet complex wordt ervaren te gebruiken als casestudies voor de analyse.

4.2.3 Interviewen In de bijlagen is een interview protocol te zien, welke de verschillende stappen beschrijft die gevolgd moeten worden om bij het afnemen van elk van de interviews tot het zelfde resultaat te komen.

4.2.4 Transcriptie Al de interviews waren opgenomen op een geluidsdrager. Bij de transcriptie werden deze geluidsopnamen beluisterd en ingevoerd. Het transcriptie materiaal is te vinden in de bijlage 6.

46

5. Analyse interview resultaten Na de transcriptie zijn de verschillende interview resultaten geclusterd naar de thema’s. Het doel van het clusteren is om informatie te verzamelen van risicomanagement op de afdeling PM vanuit verschillende bronnen, zodat de informatie gebruikt kan worden om een beter beeld te krijgen over de afdeling PM. Ook kunnen vergelijkingen gemaakt worden over onder andere de respondenten hun houdingen en ervaringen. In dit hoofdstuk worden de interviewresultaten geanalyseerd.

5.1 Introductie, definities en meerwaarde risicomanagement Definitie risicomanagement Beschrijving interview resultaten Nadat de respondent zichzelf had geïntroduceerd, werd aan de respondenten gevraagd wat voor hem/ haar de definitie is van risicomanagement. Enkele antwoorden op de vraag wat voor de respondent de definitie van risicomanagement is, zijn: alles aan doen om zoveel mogelijk wat kan gebeuren in de toekomst te voorzien en zo min mogelijk aan het toeval over te laten. RM is het routinematig terug komen op alles wat kan spelen binnen het project en bewuster mogelijk met allerlei dingen omgaat. Risicomanagement is vooruit kijken, wat er zou kunnen gebeuren en van te voren nadenken of er iets mee gedaan moet worden en wat gedaan moet worden. Risicomanagement is ook nadenken over de kansen natuurlijk, niet alleen risico’s. Een andere respondent gaf aan dat risicomanagement het inventariseren, bijhouden en het schatten op orde en grootte van risico’s binnen het project. Een andere definitie voor risicomanagement is van te voren bedenken welke risico’s er allemaal zijn, en wat met die kennis doen. Vervolgens tijdens het project erop letten en ook op acteren. Een ander antwoord is het inzichtelijk maken en beheersen van risico’s die aan het project hangen. Analyse Van de bovenstaande antwoorden die werden gegeven voor de definitie van risicomanagement zijn de kernwoorden en/of kernzinnen uitgelicht met het aantal keer dat het is genoemd door een respondent. Deze kernwoorden en/of kernzinnen worden ingedeeld naar positief (volledig/ juist) en negatief (onvolledig/ onjuist).

47

Positief/volledig/ juist      

  

Zoveel mogelijk wat kan gebeuren in de toekomst te voorzien: 2 * Zo min mogelijk aan het toeval overlaten 1* Routine matig 1* Vooruit denken: 1* Ook nadenken over kansen 1* Risicomanagement is het stappenplan: identificatie, beheersmaatregelen bedenken en toepassen 3 * Risicomanagement zorgt voor een bewustwording 1* Met risicomanagement laat je je niet verassen wat kan gebeuren 1* Is zoveel mogelijk zicht te krijgen op wat kan gebeuren in de toekomst 1*

Negatief/onvolledig/ onjuist • Een risico wordt gezien als een negatieve kans 1* •Risicomanagement leg je eigenlijk de vluchtroute vast als iets zich voordoet 1*

Sommige respondenten gaven als antwoord bij de definitie van risicomanagement de verschillende stappen van risicomanagement. Uit de antwoorden blijkt dat alleen 1 respondent heeft gezegd dat bij risicomanagement het ook belangrijk is om na te denken over de kansen en niet alleen de risico’s. Omdat deze naar de respondents idee bijna nooit worden benoemd. Een andere respondent gaf aan dat een risico gezien wordt als een negatieve kans. Uit de literatuur [ATOM theorie, 2007] blijkt dat een risico vaak wordt gezien als alleen een negatieve kans en dat als er over risicomanagement gesproken wordt, alleen wordt gedacht aan de negatieve gevolgen op projectdoelen. De onderzoeker heeft in hoofdstuk 2 aangegeven wat voor dit onderzoek een goede definitie is en welke definitie wordt gehanteerd. Om bovenstaande reden wordt de kernzin waarbij een risico wordt gezien als een negatieve kans, onder de kop onvolledig gezet. Een andere respondent gaf aan dat met risicomanagement je eigenlijk al de vluchtroute vast legt voor als iets zich voordoet. De onderzoeker is het niet helemaal eens met dit omdat met risicomanagement juist wordt getracht om het niet zo ver te laten komen. Risicomanagement is niet alleen de vluchtroute vastleggen maar ook het proberen te voorkomen van risico’s. Dit kan wel het geval zijn indien voor een bepaald risico er als beheersmaatregel wordt besloten om het risico te accepteren.

48

Stappen risicomanagement (risicomanagement proces) Beschrijving interview resultaten Op de vraag welke stappen voor risicomanagement belangrijk zijn, zijn de antwoorden kort samengevat. Zo werd onder andere aangegeven dat de fasen in één zitten en op het moment dat een risico geïdentificeerd wordt moet ook meteen een beheersmaatregel aan toegevoegd worden. Ook werd aangegeven dat de ene fase niet kan zonder de andere fase. De stappen zijn het benoemen van de risico’s, maatregelen bedenken en een zwaarte aangeven. Een andere respondent gaf aan dat de stappen inhouden dat de risico’s moeten worden geïnventariseerd, zodat er een bewustwording is welke risico’s er zijn om zodoende beheersmaatregelen te bedenken. Soms is het ook handig anderen te vertellen wat kan gebeuren. Als dat zich voordoet moet er geïmproviseerd worden en moet er een budget zijn om dat op te vangen. Ten slotte als iets gebeurd gaat het toch om gezond verstand en je hoopt dat je door die voorbereiding de goede laatjes opentrekt en weet bij wie je moet zijn en wat je moet doen. Maar je hebt in ieder geval al een systeem dat je met een aantal mensen terecht kan. Je hebt in feite de vlucht route al een beetje neergelegd, door dit te doen weet je hoe je moet handelen als het zich voordoet. Je kunt geen stappen overslaan dus voor mij horen de drie dingen bij elkaar. Als tegenstrijdig antwoord over welke stappen als belangrijk wordt ervaren is de stap identificeren van de risico’s. Er werd aangegeven dat identificeren van de risico’s betekent dat er controle is over het project. Analyse Van de bovenstaande antwoorden zijn de kernwoorden en/of kernzinnen Deze kernwoorden en/of kernzinnen worden ingedeeld naar positief/volledig/ juist en negatief/onvolledig/ onjuist. Positief /volledig/ juist 

 

 

Stappen: identificeren, inventarissen, beheersmaatregelen bedenken, beheersen, bewaken Alle stappen zijn even belangrijk Naast deze stappen is het ook belangrijk terug te gaan of er nieuwe risico’s zich voordoen Nadenken over de frequentie van voorkomen en gevolgen Een zwaarte aan de risico’s geven

Negatief/onvolledig/ onjuist 





Risicomanagement is de voorbereiding dat als iets gebeurd je de goede laadjes opentrekt Risicomanagement leg je de vluchtroute neer voor als iets zich voordoet hoe je moet handelen Inventariseren belangrijkste stap want betekent dat je controle hebt over je project

49

In onderstaande tabel wordt schematisch aangegeven welke stappen als belangrijk werden gezien door de respondenten en het aantal keer dat een bepaald antwoord werd gegeven. Tabel 9. Belangrijkheid van de stappen van risicomanagement

Aantal keer genoemd

Alle stappen even belangrijk

Identificeren is belangrijkste stap

0

2

4

6

8

10

Uit bovenstaande tabel blijkt dat acht van de negen respondenten, alle stappen van het risicomanagement proces even belangrijk vinden en één respondent gaf aan dat identificeren de belangrijkste stap is en door de risico’s te identificeren blijkt dat er controle is over de risico’s. Uit bovenstaande analyseresultaten blijkt dat er betreft het risicomanagement proces over het algemeen wel een bewust zijn is onder de respondenten en wat risicomanagement is. Acht van de negen respondenten is zich bewust van welke risicomanagement stappen in het algemeen zijn en dat alle stappen even belangrijk zijn. Als gekeken wordt naar de box met de onvolledige kernwoorden/ zinnen wordt onderstaand aangegeven waarom de onderzoeker die desbetreffende kernwoorden/zinnen in de onvolledige box heeft geplaatst. Er werd aangegeven dat met risicomanagement eigenlijk al de vluchtroute wordt vast gelegd voor iets zich voordoet en risicomanagement is de voorbereiding dat als iets gebeurd, je de goede laadjes opentrekt. Dit is deels wel waar en wel voor situaties waar als beheersmaatregelen wordt genomen we accepteren de risico’s. Maar risicomanagement houdt meer in dan alleen een vluchtroute vastleggen. Met risicomanagement wordt ook getracht om het niet zo ver te laten komen dat een gebeurtenis zich voordoet. Ook werd aangegeven dat inventariseren de belangrijkste stap is omdat inventariseren betekent dat je controle hebt over je project. De onderzoeker is het hiermee niet eens omdat alleen het identificeren van de risico’s, de risico’s nog niet beheersbaar zijn gemaakt. Er dient na het identificeren van de risico’s ook nagegaan te worden hoe hoog het risico wordt in geschat, door na te gaan wat de kans is van optreden en de impact van de risico’s. Over de risico’s moeten er keuzes worden gemaakt wat men wilt doen met de risico’s zoals vermijden, beperken en accepteren. Aan de hand van wat de beheersmaatregel is, moeten die worden toegepast.

50

Wel of niet belangrijk dat risicomanagement wordt toegepast binnen de afdeling PM Beschrijving interview resultaten Toen aan de respondent werd gevraagd of die het belangrijk vindt dat risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling werd aangegeven dat het wel belangrijk is. De redenen waarom het belangrijk is worden kort samengevat. Risicomanagement op een expliciete manier is belangrijk omdat het helpt. Het helpt omdat risicomanagement een bewustzijn brengt voor de geïnterviewde, want degene die bezig is met risicomanagement is een buitenstaander in het project. Deze buitenstaander of derde in het project kan de projectmanager heel indringend komen vragen over de risico’s in het project en of de maatregelen zijn genomen, wat zorgt voor meer aandacht voor risico’s. Er werd ook aangegeven dat het een belangrijk instrument is om met de projectgroep wat afstand te nemen van het project en te kijken waar de risico’s zich bevinden. Een andere respondent gaf aan dat het voor het IbDH niet belangrijk is maar voor de afdeling PM wel omdat risicomanagement deel is van de projectmanagement activiteiten en dus een taak van de projectmanager. Zo werd ook gezegd dat het belangrijk is binnen het IbDH om die deskundigheid te hebben en dat het een vanzelfsprekendheid moet zijn wat hoort bij de projectbeheersing. Er werd aangegeven dat het belangrijk is, maar dat het bij elk project niet in de zelfde vorm wordt toegepast. Bij een groot project kan worden volstaan met een Excel sheet en bij een klein project kun je volstaan met het inventariseren alleen. Andere antwoorden die interessant zijn om te vermelden zijn: risicomanagement is zeker een belangrijk instrument om een project goed te draaien. Het zorgt ervoor dat je bewuster bezig bent met je project en de respondent vind dat het standaard moet zijn dat je bij een project bekijkt of risicomanagement wel of niet wordt toegepast, en wel in kleine of grote vorm. Een andere respondent gaf aan dat risicomanagement als instrument zich de afgelopen 10 jaar voldoende bewezen heeft dat het problemen kan voorkomen. Het dient als algemene reminder en geeft meerwaarde aan het totale project. Analyse In onderstaande tabel worden de kernwoorden/zinnen uitgelicht van de redenen, waarom het belangrijk is risicomanagement op een expliciete manier op de afdeling PM toe te passen, gegeven. Waarom expliciet risicomanagement            

Bewustwording:2* Extra aandacht met RM vanuit een afstand naar het project kijken Is een bindende factor Risicomanagement is deel van projectmanagement activiteiten dus taak van de projectmanager Hoort bij projectbeheersing Voor afdeling PM belangrijk om die deskundigheid te hebben Hoort bij de projectaspecten van een project Voorkomt problemen Algemene reminder Meerwaarde aan totaal project Risicomanagement is niet iets passiefs, is een dynamisch proces

51

Bevindingen      

Niet voor elk project is dezelfde vorm van risicomanagement vereist Voor elk project is risicomanagement belangrijk, niet alleen voor grote projecten Het moet standaard zijn dat je bekijkt of je RM toepast, in kleine of grote vorm. Hoeft niet bij elk project Alleen bij grote projecten is het belangrijk Bij kleine projecten volstaan met alleen inventariseren van de risico’s

Uit de interview resultaten blijkt dat negen van de negen respondenten het wel belangrijk vinden dat risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling PM, maar enkele respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elk project hoeft. Andere respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elke project in dezelfde vorm hoeft worden toegepast. Het kan bij een klein project heel globaal en bij een groot project in een grotere vorm. Vanuit de kernwoorden/zinnen kan samengevat worden dat expliciet risicomanagement als belangrijk wordt ervaren omdat het een bewustwording brengt bij de projectmanager en de risico’s zo extra aandacht krijgen, omdat een buitenstaander die bezig is met risicomanagement, van een afstand kijkt naar het project. expliciet risicomanagement fungeert dan als algemene reminder en kunnen problemen voorkomen worden wat de meerwaarde geeft voor het totaal project. Uit de bevindingen kan geconcludeerd worden alle respondenten het belangrijk vinden dat risicomanagement op een expliciete manier op de afdeling PM wordt toegepast, maar niet bij elk project en niet in dezelfde vorm.

De meerwaarde als risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling PM Beschrijving interview resultaten Toen aan de respondenten de vraag werd gesteld, waar volgens hen de meerwaarde te vinden is als RM op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling PM, werden verschillende antwoorden gegeven die hier zijn samengevat. Enkele van deze antwoorden zijn dat de meerwaarde te vinden is in het IBDH als organisatie, omdat de afdeling PM dan succesvollere projecten kan leveren. Voor de projecten zullen er minder onverwachte gebeurtenissen optreden. Meerwaarde is net wat verder kijken dan alleen je eigen deel gebiedje. Je kijkt naar andere stakeholders, naar je omgeving. Meerwaarde heeft een harde en zachte kant. De harde kant is dat het proces en product expliciet van risico’s voorziet. Dat heeft een positief effect op de zachte kant dat de groep projectmanagers zich bewust mee bezig houdt, een gevoel krijgt serieus genomen te worden en ook bepaalde risico’s kan parkeren. Als je iets omhoog zet, kan je het ook benoemen en ook van je afhouden, want je weet dat het geregistreerd is, genoteerd is en dat het op een gegeven moment weer terug komt. Want op een gegeven moment is de wereld toch weer anders en op een paar stappen verder kan je wellicht veel makkelijker besluiten of je daar actie op zal ondernemen of valt het wel mee. Dus het geeft ook rust binnen je ploeg. Het heeft harde en zachte kanten die elkaar versterken. Een ander antwoord was dat de meerwaarde is dat een sturingsmiddel wordt ingezet want voor de projecten 52

zelf helpt het project binnen het budget en tijd af te ronden, en hierbij speelt risicomanagement een heel grote rol. Want meestal gaan risico’s over tijd en geld. Dus dat je daar bewust van bent. Kan ook heel erg helpen om te sturen dat de project doelen gehaald worden. De meerwaarde is met elkaar stilstaan bij de mogelijke gevaren en missers die je in het project kun oplopen. Analyse Bevindingen meerwaarde expliciet risicomanagement op de afdeling PM       



Afdeling PM gaat succesvollere projecten leveren en uiteindelijk ook bij IbDH als organisatie Kijkt verder dan eigen gebied, zoals naar stakeholders, bewoners De groep projectmanagers is bewuster bezig met risico’s: zachte kant Product en proces worden expliciet van risico’s voorzien: harde kant Geeft rust binnen de groep projectmanagers Sturingsmiddel welke kan helpen om projectdoelen te halen Kwaliteit van een project komt ten goede: gevolgen zoals budget overschrijdingen, tijd overschrijdingen en imago schade voor de gemeente en ontevreden burgers kan je voorkomen met risicomanagement Met elkaar stilstaan bij de mogelijke gevaren en missers die het project kan oplopen

De meerwaarde van het toepassen van risicomanagement op een expliciete manier komt de kwaliteit van de projecten ten goede, omdat door expliciet risicomanagement mogelijke gevolgen als budget overschrijdingen, tijdoverschrijdingen en imago schade van de gemeente, voorkomen kunnen worden. Dit resulteert in succesvollere projecten wat ook een primair doel is van de afdeling PM en het IbDH.

Doorslaggevende factoren om risicomanagement expliciet op de afdeling PM toe te passen Samenvatting interview resultaten Toen aan de respondenten naar hun mening werd gevraagd over welke factoren ze denken dat de doorslaggevende factoren zijn geweest om risico management expliciet toe te passen bij de afdeling PM werden een aantal uiteenlopende factoren opgenoemd door de respondenten. Een respondent had een heel tegenstrijdig antwoord dan de rest welke inhoudt dat er helemaal geen factoren geweest zijn om risicomanagement op een expliciete manier toe te passen. Omdat er maar zelden risicomanagement op een gestructureerde manier is toegepast bij de afdeling PM. Er werd ook aangegeven dat incidenten uit het verleden ook helemaal geen factor kan zijn, omdat als dat zo was geweest, zou expliciet risicomanagement allang van de grond zijn gekomen bij project Souterrain, maar dat is niet gebeurd. Een andere respondent gaf aan dat er wel incidenten zijn geweest in het verleden, maar dat die incidenten niet voorkomen hadden kunnen worden met een dergelijk instrument. Analyse Onderstaand wordt een samenvatting gegeven van de aangegeven factoren en het aantal keer genoemd door de respondent. Samenvatting factoren die werden aangegeven Heeft op basis van de inhoud nut

Aantal keer opgenoemd 1 53

Risicomanagement is een hype

2

Het is verplicht om met risicomanagement bezig te zijn

1

RM wordt wettelijk voorgeschreven

1

Is een bewuste keus van de projectmanager

1

Als ondersteuningsclub van de opdrachtgever/gemeente moet je professioneel projectmanagement kunnen leveren, dus ook op het gebied van risicomanagement moet je je professionaliseren

1

Incidenten uit het verleden

3

Complexiteit van het project

1

Eis subsidie verstrekker

1

De afdeling PM is in ontwikkeling en heeft de ambitie om projecten op een andere manier te sturen en risicobewust te zijn

1

De tijdgeest

1

Het bewustzijn creëren bij de projectmanagers dat het een activiteit is die valt onder projectmanagement

1

Er zijn geen factoren geweest, die moeten juist bepaald worden

1

Bovenstaande lijst van factoren en het aantal keer dat het is opgenoemd geeft een verkeerd beeld van de initiële factoren waarom risicomanagement op een expliciete manier is toegepast op de afdeling PM. Initieel is risicomanagement op een expliciete manier toegepast omdat het een eis was van de subsidie verstrekker dat er een risicoanalyse werd uitgevoerd. Hierna is de desbetreffende projectmanager bewust mee verder gegaan omdat het op basis van de inhoud nut heeft. Verder blijkt dat incidenten uit het verleden niet de oorzaak kunnen zijn, omdat als er 1 project was die prikkels zou moeten geven om aan risicomanagement te doen, was het project Souterrain zijn. Maar dat is er niet van gekomen, want de eerste keer dat voor een project expliciet risicomanagement werd uitgevoerd was in 2008, bij het project Boulevard Scheveningen.

5.2 Risicomanagement momenteel op de afdeling PM Manier waarop risicomanagement nu wordt toegepast op de afdeling Projectmanagement Beschrijving interview resultaten Om een duidelijk beeld te krijgen hoever de afdeling PM is met risicomanagement werd aan de respondenten gevraagd hoe risicomanagement wordt toegepast en of ze een uitleg zouden kunnen

54

geven voor wat wordt bedoeld met impliciet en expliciet risicomanagement. Deze antwoorden zijn onderstaand samengevat. Impliciet is niet nadelig, want het hoort bij het vak als manager maar bij impliciet merk je dat de dingen niet alle aandacht krijgen. Een andere respondent gaf aan dat het zowel impliciet als expliciet gebeurd en met impliciet wordt bedoeld dat er hier PM, PL zijn die altijd al enig zins bezig zijn met risicomanagement in hun hoofd, door de risico’s te bedenken en er oplossingen voor te zoeken. Op die manier proberen ze het concreter te maken, maar het wordt nooit echt opgeschreven als risico en nooit echt behandeld als risico. Op dit moment misschien wel steeds meer, maar bij het gros projecten binnen de afdeling PM niet. Een andere respondent gaf aan dat het alleen expliciet gebeurd want bij alle grote projecten worden er een risico dossier bijgehouden. Twee respondenten gaven aan nog geen project gedaan te hebben met expliciet risicomanagement. Bij een project is geen expliciet risicomanagement gedaan door tijdgebrek, de projectmanager begon wel met inventariseren van de risico’s, maar niet verder nagedacht over de maatregelen en ook niet in een Excel sheet bijgehouden met de gevolgen of maatregelen. Ook werd aangegeven dat impliciet is dat er geen uniforme methode voor risicomanagement is, maar iedereen die een project leidt, , laat die film een beetje draaien van wat kan er allemaal gebeuren. En die dingen waarvan gedacht wordt het gaat niet goed, ga je speciaal op letten. Dat kan je risicomanagement noemen. Verder werd aangegeven dat impliciet risicomanagement al vele jaren wordt gedaan door de projectmanager, maar iedereen denkt van niet. De respondent geeft aan dat het in feite hetzelfde is. Als voorbeeld wordt aangegeven dat het maken van een planning, een manier is om risico’s te voorkomen. Een risico is vb. dat het project niet op tijd klaar is. En dat risico beheers je door aan de voorkant een planning voor te maken, en gaandeweg, wekelijks, twee wekelijks, te bewaken, te corrigeren, maatregelen te nemen. Is eigenlijk een soort impliciete manier van managen. Een andere respondent gaf aan dat risicomanagement momenteel willekeurig wordt toegepast en niet dat het standaard onderdeel is van waarmee projectmanagers werken. Wanneer de projectmanagers denken het nodig te hebben, gebruiken ze het. Risicomanagement is nu geen standaard onderdeel van projectmanagement. Een ander antwoord is dat de desbetreffende respondent niet zou weten hoe impliciet risicomanagement wordt gedaan, want als projectmanager denk je wel altijd na over bepaalde risico’s, maar dan beschouw je de risico’s altijd vanuit één perspectief. En meestal vanuit de uitvoering, door bijvoorbeeld vooraf te bedenken of het uitvoerbaar is en niet te duur. Het expliciete gaat over veel meer zoals wat heeft het voor gevolgen voor de omgeving, voor de bereikbaarheid. En dat wordt op de impliciete manier niet bekeken. Analyse Positief     

Negatief Impliciet is niet nadelig, want hoort bij het vak als manager Impliciet zijn we al vele jaren mee bezig Expliciet geeft aandacht Bewustwording door twee sessies van afdelingsmanager Expliciet risicomanagement: risico’s vanuit meerdere perspectieven: gevolgen omgeving, bereikbaarheid

  

Met impliciet wordt het nooit behandeld als risico Geen risicomanagement wegens tijdgebrek Impliciet beschouw je risico’s vanuit 1 perspectief, vb. vanuit de uitvoering

55

Bevindingen       

Momenteel impliciet en expliciet 1 respondent vindt dat risicomanagement alleen expliciet wordt toegepast want bij de grote projecten wordt er wel een risicoanalyse gedaan Van de negen respondenten hadden tweerespondenten nog geen project gedaan met expliciet risicomanagement. Er werd aangegeven dat risicomanagement op een expliciete manier willekeurig wordt toegepast Expliciet risicomanagement is geen standaard onderdeel waarmee projectmanagers werken/ van projectmanagement Twee projectmanagers, die risicomanagement expliciet uitvoeren vragen zich af hoe risicomanagement impliciet wordt uitgevoerd. Impliciet beschouw je risico’s vanuit één perspectief, vb. vanuit de uitvoering;



Expliciet risicomanagement beschouw je risico’s vanuit meerdere perspectieven: gevolgen omgeving, bereikbaarheid



Het aantal projecten waar risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast is gestegen sinds de initiatie van BS. Nu voor VCP, VAB, Rotterdamse baan

Uit bovenstaande bevindingen blijkt dat risicomanagement momenteel zoel impliciet als expliciet wordt toegepast bij projecten. Met expliciet risicomanagement is gestart in 2008, bij het project Boulevard Scheveningen en sinds dien werden het steeds meer projecten waar expliciet risicomanagement is/wordt toegepast. Het aantal projecten waar risicomanagement nu op een expliciete manier wordt toegepast zijn de projecten: Boulevard Schevingen, Verkeerscirculatieplan, Vol automatischeAutoBerging en de Rotterdams baan. Met impliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de projectmanager altijd al nadenkt over de risico’s die het project mogelijk kan lopen en daarop gaat handelen. De projectmanager denkt na wat er allemaal zou kunnen gebeuren, en de zaken waarbij de projectmanager denkt die gaan niet goed, krijgen speciale aandacht. Met expliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de risico’s worden opgeschreven als risico en ook behandeld als risico. Behalve dat de risico’s bij expliciet risicomanagement worden bijgehouden middels een instrument, is het ook belangrijk ook naar het project te kijken vanuit meerdere perspectieven.

Keus project om wel of geen risicomanagement toepassen Beschrijving interview resultaten: Aan de respondenten werd gevraagd hoe er een keus wordt gemaakt om bij een project wel of geen expliciet risicomanagement toe te passen. De meeste respondenten gaven aan dat de keus aan de opdrachtgever in samenspraak met het de afdeling PM is. De opdrachtgevers vragen erom, wanneer de wethouder het bijvoorbeeld nodig vindt omdat er risico’s zijn die gevolgen hebben op de imago. Maar de afdeling PM biedt het ook aan. Dit kan bijvoorbeeld bij de verschillende projecten in de stad, waar de doorstroming verhinderd kan worden. Een andere respondent gaf aan dat indien de

56

opdrachtgever niet specifiek vraagt naar risicomanagement of een risico analyse, de afdeling PM niet geneigd is om dit aan te geven door te zeggen dit zouden we kunnen en dit zouden we willen doen. Dus de keus ligt aan twee dingen: en de opdrachtgever en de projectmanager. Ook werd aangegeven dat indien de projectmanager voorstelt om risicomanagement toe te passen, dan zal de opdrachtgever daar niet tegen zijn, want de opdrachtgever heeft een probleem en vraagt aan het IbDH of we iets kunnen doen, een VO of DO maken bijvoorbeeld. Het IbDH maakt een offerte en als het een groot project is wordt er standaard een risicodossier ingezet. Is niet zo dat het automatisch in de processen is ingebakken. Ook werd aangegeven dat de keus aan beide ligt omdat de opdrachtgever het in een project graag vraagt, maar de projectmanager kan ook adviseren om in een bepaald project wel risicomanagement toe te passen omdat de opdrachtgever minder goed weet wat de risico’s zijn. Er werd verder aangegeven dat er bij elk project aan risicomanagement wordt gedaan. Bij een klein project zit het in 1 persoon die daarop moet letten en hoe groter het project, over hoe meer mensen het verdeeld wordt om dat te beheersen. Dan wordt het expliciet gemaakt, want ga je over van impliciete naar expliciete. En ja waar zit de keus om van impliciet naar expliciet te gaan, dat wordt gewoon aangevoeld. Het kan zijn dat het politiek een gevoelig project is, standaard gaat het altijd om veel geld. Hoe complexer het project, hoe beter je dingen moet organiseren. Hoe complexer het project, hoe beter je dingen moet organiseren. Het bepalen van de complexiteit is ook wel weer ervaring. Dat zie je al als je kijkt wat is de scope van het project, bv. is er een straat waar er nieuwe stenen in moeten, dan weet je dat je rekening moet houden met kabels en leidingen, dan weet je dat het project niet complex is. Het wordt pas complex als de straat een heel belangrijke straat is waar de brandweer en ziekenwagen altijd doorheen moeten want dan moet rekening worden gehouden met bepaalde faseringen. Ook kunnen er andere projecten aan vastgeknoopt zitten. En ja waar ligt de grens, is niet uit te drukken in geld etc. Een andere respondent gaf aan dat de keus om wel of geen expliciet risicomanagement voor een project toe te passen nu willekeurig is, en afhangt van de projectmanager of die dat wilt gaan doen of niet. Ook ligt de keus aan de opdrachtgever. Er werd aangegeven dat er nu geen lijn in zit, wanneer wel of geen risicomanagement op een expliciete manier moet worden toegepast. Ook geeft de respondent aan dat die keus nu wel bepaald moet worden, en op een bepaald moment vastgelegd dient te worden. Er dienen criteria benoemd te worden waarbij hoe je draait of keert, als je met die criteria te maken hebt, moet je wel expliciet risicomanagement toe passen. Deze vraag werd ook aan de afdelingsmanager gesteld en deze gaf aan dat de keus wordt overgelaten aan de projectmanagers. De afdelingsmanager heeft het idee dat het groepje projectmanagers waar hij leiding aan geeft, er op één op twee na misschien nog van overtuigd zijn, dat ze voor al hun projecten aan risicomanagement moeten gaan doen of al doen. Ook vroeg de onderzoeker aan de respondent wanneer en waarom een projectmanager van de afdeling Projectmanagement wordt ingeschakeld. Als antwoord hierop werd gegeven dat als een projectmanager op een project zit, dan is het eigenlijk zo dat het project complex, duur, en groot is. De monodisciplinaire, kleinere projecten, waar geen bestuurlijke gehaal over is, of op een plek waar je niet veel onrust kunt verwachten in de stad, die worden door projectleiders zelf afgedaan. Dus

57

binnen de vak afdeling zelf staat er dan iemand op. Pas wanneer er meerdere disciplines bij elkaar komen door dat de aard en omvang complex wordt, wordt projectmanagement ingeschakeld. Analyse Positief  

Negatief Enkele projectmanagers maken deze keus op basis van hun logisch verstand en ervaring Verschillende projectmanagers geven wel aan als het project complex is, is het wel handig het expliciet toe te passen maar de complexiteit wordt ook bepaald d.m.v. ervaring



De keus is nu willekeurig en persoonsafhankelijk

Bevindingen Keus nu wel of geen expliciet risicomanagement toe te passen bij een project   

is afhankelijk van de opdrachtgever in samenspraak met IbDH. Enkele projectmanagers maken deze keus op basis van hun logisch verstand en ervaring Verschillende projectmanagers geven wel aan als het project complex is, is het wel handig het expliciet toe te passen maar de complexiteit wordt ook bepaald d.m.v. ervaring

In de toekomst misschien:   

Projectmanagement heeft de kennis, beschikt de deskundigheid over risicomanagement: dus actiever kunnen aanbieden. De OG kan de risico’s minder goed in schatten dan de projectmanager dus die moet het ook aanbieden Er moeten criteria benoemen waar je verplicht risicomanagement moet toepassen

Enkele veel voorkomende redenen die leiden tot expliciet risicomanagement in een project zijn:      

De wethouder vraagt het bv. om imago risico’s. De verschillende projecten die de doorstroming kunnen verhinderen De bereikbaarheid Openbaar vervoer Kwetsbare omgeving in relatie tot gebouwen Kwetsbare omgeving in relatie tot de functie( vb. bij het project de boulevard Scheveningen, zitten we met een boulevard die toeristen functie heeft. Dit kan je kwetsbaar noemen).  Ook de indicatie van de kosten, want boven een bepaald bedrag moet je ook aan risicomanagement doen. Enkele andere vragen van de projectmanagers:  

Het project start meestal met een plan van aanpak, en de Pm vraagt zich af of er hier al een risicodossier moet zijn? Moeilijkheden die worden ervaren is: gedurende welke fase van het project begin je met risicomanagement?

58

Uit bovenstaande bevindingen blijkt dat de keus om wel of geen expliciete risicomanagement toe te passen nu afhankelijk is van de opdrachtgever in samenspraak met de projectmanager. Als de opdrachtgever expliciet vraagt naar een risicoanalyse, dan wordt die gemaakt, anders niet. Maar er werd ook aangegeven dat de afdeling PM het kan aanbieden omdat die beter de risico’s kan inschatten dan de projectmanager.

In de positief - negatief box, staat in de negatieve kolom dat de keus nu willekeurig is en persoonsafhankelijk. De onderzoeker is het niet eens met dit gezegde omdat willekeurig betekent dat de keus nu om wel of geen risicomanagement op een expliciete manier toe te passen bij een project, ongefundeerd, of aselect wordt gekozen. Dit houdt in dat de projectmanager bijvoorbeeld aselect voor project X risicomanagement op een expliciete manier zou toe passen. Dit is dus niet zo, want er wordt wel een bepaalde keus gemaakt waarom er voor een bepaald project wordt overgegaan naar expliciet risicomanagement. Impliciet zijn de projectmanagers in ieder geval al bezig met risicomanagement. Verder werden er verschillende antwoorden gegeven als dat het IbDH risicomanagement ook actiever kan aanbieden aan de opdrachtgever door te zeggen dat het in dit project raadzaam is om risicomanagement toe te passen omdat de opdrachtgever natuurlijk met een probleem zit, die het IbDH gaat oplossen en geen duidelijk zicht heeft op de risico’s in het project en die minder goed kan in schatten. Een ander belangrijk punt wat hier aan de orde komt is dat er in elk project aan risicomanagement wordt gedaan. In een klein persoon zit het in 1 persoon, de projectmanager en hoe groter het project, over hoe meer mensen het verdeeld wordt om het te beheersen. Er werd aangegeven dat daar wordt overgegaan van het impliciete naar het expliciete. Maar om te weten wat de grens is, is nog steeds onduidelijk. Wanneer moet worden overgegaan van het impliciete naar het expliciete? Er werd verder aangegeven door een senior projectmanager dat er bij elk project aan risicomanagement wordt gedaan. Bij een klein project zit het in 1 persoon die daarop moet letten en hoe groter het project, over hoe meer mensen het verdeeld wordt om dat te beheersen. Dan wordt het expliciet gemaakt, want ga je over van impliciete naar expliciete. En ja waar zit de keus om van impliciet naar expliciet te gaan, dat wordt gewoon aangevoeld. Het kan zijn dat het politiek een gevoelig project is, standaard gaat het altijd om veel geld. Hoe complexer het project, hoe beter je dingen moet organiseren. Hoe complexer het project, hoe beter je dingen moet organiseren. Het bepalen van de complexiteit is ook wel weer ervaring. Dat zie je al als je kijkt wat is de scope van het project, bv. is er een straat waar er nieuwe stenen in moeten, dan weet je dat je rekening moet houden met kabels en leidingen, dan weet je dat het project niet complex is. Het wordt pas complex als de straat een heel belangrijke straat is waar de brandweer en ziekenwagen altijd doorheen moeten want dan moet rekening worden gehouden met bepaalde faseringen. Ook kunnen er andere projecten aan vastgeknoopt zitten. En ja waar ligt de grens, is niet uit te drukken in geld etc. Bovenstaande maakt dus ook duidelijk dat er wel wordt overgegaan van impliciet risicomanagement naar expliciet risicomanagement, maar deze overgang is voor senior projectmanagers, of projectmanagers met heel veel ervaring van het vak managen, iets dat op basis van ervaring is gebaseerd. Ook de mate van complexiteit van een project is gebaseerd op de ervaring. Dat is helemaal niet slecht, daarom geeft de onderzoeker in de positief- negatief box ook aan dat de 59

kernzinnen op basis van de ervaring positief zijn, maar voor degene met niet dezelfde hoeveelheid aan ervaring is het misschien handig hier meer structuur aan te brengen. Met deze gegevens gaat de onderzoeker in het vervolg van dit onderzoek trachten om de grens wat tastbaarder te maken voor diegene die wat meer structuur behoeven.

Type project risico’s die belangrijk zijn voor de afdeling PM Beschrijving interview resultaten De verschillende respondenten werden gevraagd, met welke risico’s ze vooral te maken hebben en de antwoorden die werden gegeven zijn samengevat in onderstaande tabel. Op de y-as wordt aangegeven welke risico’s allemaal zijn opgenoemd door de respondenten en op de X –as is de frequentie van het aantal keer genoemde risico. Drie respondenten vonden dat de uitvoeringsrisico’s ook veel aan de orde komt. De uitvoeringsrisico’s houdt in het nadenken over wat er mis kan gaan tijdens de uitvoering of de bouw. Als voorbeeld gaf de respondent: wat moet er gebeuren als er iets mis gaat tijdens het boren of die boor komt stil te staan omdat er iets in de grond zit? Ook kan het dat er geboord wordt onder een huis heen en die verzakt heel erg. Voor de uitvoering is het bijvoorbeeld heel belangrijk te weten wat er in de grond zit aan kabels en leidingen. Deze drie respondenten vonden het belangrijk dat dit soort risico’s goed in kaart worden gebracht. Bij de vraag of contractuele risico’s ook een risico is waar rekening mee moet worden gehouden werden heel wat uiteenlopende antwoorden gegeven. Alleen twee van de negen respondenten gaven aan dat contractuele risico’s wel risico’s zijn waarmee de projectmanager rekening mee moet houden. Er werd aan gegeven dat risicomanagement wordt gedaan vanuit de opdrachtgeverskant, dus contractuele risico’s horen daarbij. Bij de contractvorming moet geregeld worden waar de risico’s liggen. En in het contract wordt vastgelegd wie verantwoordelijk is. Er wordt zoveel mogelijk geprobeerd om de technische risico’s bij de aannemer te leggen. De procedurele risico’s zijn meer voor de opdrachtgever. In het risicodossier is er een uitsplitsing in uitvoeringsrisico’s, financiële risico’s etc. Dus er wordt ook rekening gehouden met de risico’s bij de uitvoering, dus die bij de aannemer komen. Het is belangrijk om rekening te houden omdat je van te voren zoveel mogelijk beheersbaar wilt maken. dit betekent dat je in de voorfase zoveel mogelijk onderzoek doet zodat je de aannemer kan vertellen, dat hij niet een heel hoge prijs kan neerleggen omdat de risico’s zo bekend zijn. Door het beheersbaar te maken kan op de prijs gedrukt worden van de inschrijfsom. Een tegenstrijdig antwoord op deze vraag was dat een respondent aangaf dat de projectmanagers maar een klein gedeelte zien waar zij verantwoordelijk voor zijn. Het contract dat IbDH aansluit met wie dan ook is echt weinig. De echte risico’s zitten daar buiten. De echte risico’s zitten bij de opdrachtgever. Contract risico zitten vooral bij de opdrachtgever. IbDH heeft vrij weinig of soms nul contracten.

60

aantal Communicatie risico's Bereikbaarheid risico's Uitvoerings risico's Bestuurlijke risico's Procedurele risico's Technische risico's Ontwerp risico's Politieke risico's Plan veiligheidsrisico's Risico's die gevolgen hebben op de imago Contractrisico's Planinhoudelijke/kwaliteit risico's Financiele risico's Tijdsplanning risico's 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Diagram 1. Enkele risico’s die de projecten van de afdeling PM kunnen lopen Bevindingen    

Verwarring of imago een risico is of een gevolg. Imago is een gevolg van risico’s die kunnen optreden. Imago is belangrijk voor de gemeente Elke respondent noemt financiële en tijdplanningsrisico’s op Verwarring over contractrisico’s: een projectmanager vindt dat de projectmanagers maar voor een klein gedeelte verantwoordelijk is, terwijl twee andere vinden dat risicomanagement namens de gemeente wordt gedaan en dus wel belangrijk is

Analyse Zo blijkt uit bovenstaand diagram dat elke respondent, financiële- en tijdsplanningsrisico’s heeft opgenoemd. Tijdens deze vraag bleek er nogal verwarring of imago een risico of een gevolg is. Eén respondent vond dat imago risico’s een van de belangrijkste risico is voor de gemeente. Een andere respondent vond dat imago een gevolg is en dat bijna alle risico’s gevolgen kunnen hebben op de imago van de gemeente. De onderzoeker vindt ook dat imago schade een gevolg is van een risico, en voor een gemeentelijke organisatie kunnen de meeste risico’s wel een gevolg hebben op de imago schade van de gemeente. Om alle onduidelijkheden weg te werken wordt het in bovenstaand diagram aangegeven als risico’s die gevolgen hebben op de imago van de gemeente, welke door vijf respondenten is opgenoemd. Het is dus belangrijk om vanuit de literatuur na te gaan wat imago, financiële en tijdsplanning risico’s precies zijn. Een oorzaak, een risico of een gevolg. Hier wordt in hoofdstuk acht verder op ingegaan. Uit bovenstaande bevindingen blijkt hoe uiteenlopend de verschillende meningen zijn betreft contractrisico’s, welke eigenlijk wel een verwarring geven over wat nou wel en wat nou niet hoort.

61

RA gedaan door externe partijen Beschrijving interview resultaten Aan de respondenten werd gevraagd waarom een risicoanalyse soms werd gemaakt door externe partijen. De antwoorden van de verschillende respondenten worden onderstaand samengevat. Bij het project VAB heeft een extern bureau de risicoanalyse gedaan omdat het project toen zat in het VO stadium en bij de opdrachtgever Dienst Stedelijke Ontwikkeling (DSO). De opdrachtgever heeft een extern bureau gevraagd om een risicoanalyse te maken op het aspect geld. Deze risicoanalyse is de basis geweest om in het DO verder op voort te borduren. De assistent projectmanagers van het IbDH zijn toen gevraagd om een plan van aanpak te maken. risicoanalyse is voor de Rotterdamse baan gemaakt door een externe, omdat er geen tijd was om dat zelf te doen. Heet project lijn 16 Wateringse veld is ook door een externe partij gedaan, omdat er op het IbDH geen mensen waren die het wilden of konden doen. Daarom is daar een extern bureau ingeschakeld. De respondent gaf aan dat wanneer de risicoanalyse gedaan wordt door een extern partij, risicomanagement minder in het project voorkomt, want de externe is natuurlijk weer weg nadat die een rapportje heeft gemaakt voor een bepaalde fase. Een andere respondent gaf aan dat het soms belangrijk is om nieuwe ideeën te halen van buiten. Een ander antwoord is dat risicomanagement door externen werd gedaan omdat het IbDH er zelf nog geen ervaring mee had en het zelf ook nog eens moest leren en ermee beginnen. De risico analyses kunnen gemaakt worden door externen omdat de opdrachtgever het niet bij het IbDH uitzet maar bij de externe. Daar kan de opdrachtgever voor kiezen. Voor het project Boulevard Scheveningen is de risicoanalyse door Deltares gemaakt omdat er toen niemand was die het kon. De huidige risicomanager heeft er toen meegelopen om het ook te leren en heeft het toen ook overgenomen. Analyse Bevindingen waarom risicomanagement door een extern bureau      

Extern bureau omdat het project nog in een voortraject (bij DSO) zat waarbij het Ib nog niet betrokken was Extern bureau omdat we er zelf geen tijd voor hadden Extern bureau omdat er bij het Ib geen mensen waren die het wilden of konden doen. (project 3 jaar terug). Nadeel als het door een extern bureau wordt gedaan is: komt minder in het project voor, want externe is weer weg. Maakt de risicoanalyse alleen voor een bepaalde fase. Extern bureau deels omdat we nog geen ervaring mee hadden en het nog moesten leren. Extern bureau omdat je bij een groot project een blik van buiten hebt, want is moeilijk als je zelf in een project zit zo een sessie te leiden.

 De projecten waar een extern bureau betrokken was voor een risicoanalyse zijn:    

Lijn 16 Wateringse veld: er was niemand die een risicoanalyse kon doen binnen het IbDH Boulevard Scheveningen: niemand kon een risicoanalyse doen binnen het IbDH Volautomatische Auto Berging: risicoanalyse in de VO fase door een extern bureau; project was bij DSO. Rotterdamse baan: geen tijd voor een risicoanalyse

62

Met expliciet risicomanagement is gestart sinds 2008. Eerder werden risicoanalyses gemaakt door externen omdat het IbDH er nog geen ervaring mee had en het zelf nog moest leren. In 2008 is een risicoanalyse voor het project Boulevard Scheveningen ook gemaakt door een externe partij. De initiële assistent projectmanager heeft toen meegelopen in dit traject en ook geleerd. Sinds dien worden er steeds meer risicoanalyses gemaakt door de assistent projectmanager. Verder blijkt ook dat er nog een assistent projectmanager is die belast is met het risicomanagement proces. De twee assistent projectmanagers gaan samen over de risicoanalyses. Verder blijkt uit de bevindingen blijkt dat risicoanalyses momenteel nog gemaakt zouden kunnen worden door externe partijen wanneer het project zich in een voortraject bevindt en nog niet bij het IbDH is, maar bij de opdrachtgever. Een andere reden die werd aangegeven dat het kan voorkomen dat er geen tijd is bij het IbDH om een risicoanalyse te maken, waardoor dit ook gedaan kan worden door een extern bureau.

5.3 Het risicomanagement proces Risico identificatie, risico’s scoren en beheersmaatregelen bedenken Beschrijving interview resultaten In dit gedeelte van het interview werd aan de respondenten gevraagd hoe risico’s worden geïdentificeerd en door wie de beheersmaatregelen worden bedacht. Er werd aangegeven dat het identificeren op verschillende manier kan gebeuren: zoals interviews houden met verschillende partijen. Er kunnen gesprekken gevoerd worden die plenair of bilateraal zijn. Voor het project VolautomatischeAutoBerging is er eerst een start sessie gehouden met alle betrokken, zoals: betrokkenen bij de garage, opdrachtgevers, technici, deel verantwoordelijken. Daarna gestart met interviews van de betrokkenen eens in de drie weken tot een maand. Voor de Boulevard Scheveningen werden de risico’s geidentificeerd middels een GDR-sessie. Bij de risicoidentificatie was het projectteam aanwezig. De opdrachtgever zat er ook bij. Dat is ook handig, want die kijkt op een bepaalde manier naar het project. De beheersmaatregelen werden ook bedacht in de versnellingskamer tesamen met het projectteam. Het scoren van de risico’s gebeurde ook in de GDR-sessie. Hierbij kon er gekozen worden tussen 1 - 4 en werden er percentages aan opgehangen. Van al de waarden werd het gemiddelde genomen. Voor de verkeerscirculatie plan zijn er eerst interviews gehouden met de verschillende partijen. Hier werden de risico’s geidentificeerd, beheersmaatregelen bedacht en gescored. Dit werd allemaal bijgehouden met behulp van een Excel sheet. Daarna zijn alle resultaten samengevoegd en besproken in een plenaire sessie waar gelijk de risicoeigenaren werden bijgeschreven.

63

Analyse Bevindingen risico identificatie en beheersmaatregelen bedenken    

 



Identificatie van de risico’s kan op verschillende manieren zoals interviews, of middels een versnellingskamer Tijdens deze interviews/versnellingskamer worden risico’s geïdentificeerd en beheersmaatregelen bedacht Voorzet moet gegeven worden door iemand die er verstand van heeft. Een van de projectmanagers heeft in diens project zelf over nagedacht wat de mogelijke risico’s zijn en dit besproken met de verschillende vakdisciplines. Verder heeft deze projectmanager geen beheersmaatregelen bedacht maar alleen de risico’s geïdentificeerd Gezamenlijk met het projectteam: risico’s identificeren, maatregelen bedenken, maatregel eigenaar toewijzen Om imago te scoren is een inschatting (risico waar bij buitenwereld niks van merkt: imago schade nihil- risico waar de buitenwereld wel degelijk wat van merkt (negatieve media berichten)- imago schade groot) Per project wordt de score opnieuw bedacht ( de stappen in verhouding met het totaal bedrag, totale planning).

Ervaring en een leermoment van een projectmanager was dat: tijdens het identificeren van risico’s niet alleen mensen erbij moeten zitten met een technische achtergrond, maar een zo divers mogelijk team.

Uit de bovenstaande bevindingen blijkt dat identificeren van de risico’s op verschillende manieren gebeurd. Er worden er interviews en of gesprekken gehouden met het projectteam. Er worden sessies georganiseerd en begeleidt door de risicomanager. Bij deze sessies worden risico’s geïdentificeerd en worden beheersmaatregelen bedacht. Gezamenlijk met het projectteam worden dus de risico’s geïdentificeerd, maatregelen bedacht en een maatregel eigenaar toegewezen. Een projectmanager gaf aan dat een leermoment was tijdens de risico identificatie, dat het belangrijk is dat er een zo divers mogelijk team bij zit om de risico’s te identificeren, en niet alleen mensen met een technische achtergrond. Het projectteam bestaat uit o.a.: de projectmanagers, de projectleiders, een testcoordinator, de direktievoerder, de omgevingsmanager, de opdrachtgever en de beheerder. Zo werd ook aangegeven dat een vormgever/architect zeker niet mag ontbreken bij de risicosessie.

64

5.4 Vragen aan de hand van het ESH- model 5.4.1 Systeem Gebruikt instrument voor risicomanagement Beschrijving interview resultaten Aan de respondent werd gevraagd of die weet welk instrument wordt gebruikt voor risicomanagement. De antwoorden zijn onderstaand kort samengevat. Enkele respondenten gaven aan dat het gebruikte instrument de RISMAN- methode is. Weer andere gaven aan dat het alleen een gedeelte betreft van de RISMAN- methode en wel het gedeelte om risico’s te identificeren vanuit verschillende brillen en de basisstappen van de RISMAN-methode. Een respondent gaf aan dat het gezond verstand gebruikt wordt en een andere weer dat het een Excel sheet gemaakt door de initiële risicomanager. Ook werd aan de respondent gevraagd wat die vindt van het gebruikte instrument, bv. de gebruiksvriendelijkheid, wat beter kan, of wat moeizaam verloopt nu. Deze vraag werd niet door alle projectmanagers beantwoord omdat niet alle projectmanagers al expliciet risicomanagement hadden toegepast, of als ze het wel hebben toegepast dat hadden ze de risicomanager voor belast. Analyse De RISMAN- methode werd in totaal 7 keer genoemd. Van deze 7 keer werd 3 keer aangegeven dat alleen een bepaald deel van de RISMAN –methode wordt gebruikt zoals het gedeelte om risico’s te identificeren vanuit verschillende brillen en de basistappen. Het is belangrijk om na te gaan welk gedeelte wordt gebruikt van de RISMAN-methode. Om wat dieper in te gaan op het gebruikte instrument en de bevindingen over dit instrument worden de resultaten van de initiële risicomanager en de tweede risicomanager behandeld. Bevindingen initiële risicomanager Met de RISMAN-methode is gestart omdat:  

Omdat RWS zelf met de RISMAN- methode werkt In de subsidie werd aangegeven dat risicomanagement op de RISMAN methode gedaan moest worden. dit door RWS omdat de meeste bureaus met deze methode werken en meeste ervaring is er hiermee

Gebruikte hulpmiddelen ( kwalitatieve en kwantitatieve analyse) -Excel en een spreadsheet. Er is een risicodossier waarin alles voorkomt. Dit is ontwikkeld door de initiële risicomanager. -Bij het project BS: op laste van de subsidie verstrekker PERTmaster gebruikt om een Monte Carlo analyse te maken(PPI planning). Van de RISMAN methode worden alleen de basisstappen gebruikt. Deze stappen zijn: 1. 2. 3. 4.

Opstellen van je doel van risico analyse Daarna inventarisatie, benoemen risico’s Beheersmaatregelen bedenken Dan ga je de risico’s beheersen 65

5. Daarna ga je een evaluatie uitvoeren en begin je weer opnieuw eigenlijk 6. Opnieuw doel vaststellen. Is een cyclisch proces, dus ga je weer alle stappen doorheen.

Bevindingen tweede risicomanager Gebruikte instrument:  RISMAN-methode, maar is niet zeker of het helemaal de RISMAN- methode is. Want er worden geen statistische berekeningen gedaan.  Interviewgedeelte en scoren gedeelte is wel RISMAN- methode Wat beter kan:   

de presentatie aan bv. de gemeente raad vergt nog een bewerkingsslag Manier van verwoorden kan beter van risico, oorzaak en gevolg Mist een gezamenlijke slag, na de interviews. Want de interviews alleen wordt als te beperkt beschouwd

Als moeilijkheid/moeizaam wordt ervaren: 



Nadat het risicodossier wordt overgedragen van een extern bureau zijn we veel tijd kwijt aan het nagaan wat precies de achtergrond was van een genoemd risico. Dit vanwege inconsistente manier van formuleren van de risico, oorzaak en gevolg van het extern bureau Ook staat een risico soms in een kolom oorzaak en een oorzaak in de kolom risico. Hier moet er verandering in komen en misschien afspraken worden gemaakt.

De risicomanager vindt het volgende belangrijk: 

Dat na de interviews er nog een gezamenlijke slag komt, want de verschillende invalshoeken samen in en vergadering leiden tot verdieping van de risicoanalyse.

Ook worden de bevindingen van een projectmanager die expliciet risicomanagement heeft toegepast, onderstaand gegeven. Bevindingen projectmanager die expliciet risicomanagement heeft toegepast De projectmanager vindt het volgende belangrijk: Om risicomanagement tot een succes te maken is dat je iemand hebt die het begrijpt, die ook met de achtergrond zit en die zelf ook risico’s kan invoeren en kan beschrijven en die er ook als een bok op de haverkist zit is om de mensen op de voeten te krijgen. Want als je zo iemand niet hebt is een risicoanalyse iets wat in de onderste la terecht komt.

Uit bovenstaande bevindingen blijkt dat er is gestart met de RISMAN-methode omdat in de subsidie werd aangegeven dat de risicomanagement op de RISMAN-methode gedaan moest worden. Dit omdat RWS er zelf mee werkt en de meeste bureaus in Nederland werken hier mee waardoor er ook de meeste ervaring mee is. Als hulpmiddel voor het risicodossier wordt gebruik gemaakt van een Excel en spreadsheet die is ontwikkeld door de initiële risicomanager.

66

Van de RISMAN-methode wordt niet alles gebruikt, maar bepaalde gedeelten. Dit is natuurlijk geen probleem omdat een risicomanagement instrument niet leidend is maar dienend. Er kan eruit worden genomen wat nodig is. De risicoanalyses die voornamelijk worden gemaakt bij het IbDH zijn van kwalitatieve aard. Uit bovenstaande bevindingen blijkt ook dat de inconsistente manier van formuleren van een risico, oorzaak en gevolg als moeizaam ervaren wordt en dat een oorzaak soms als risico wordt geschreven en een risico als oorzaak. Dit blijkt het geval te zijn als het risicodossier wordt overgedragen van een extern bureau naar het IbDH. Uit de literatuur blijkt dat dit een veel voorkomend probleem is. Daarom was dit ook als criteria gekozen in de literatuurstudie (Hoofdstuk 2). Hier wordt in hoofdstuk 8 verder op in gegaan. Verder blijkt uit de bevindingen dat een projectmanager die expliciet risicomanagement toepast aangeeft dat risicomanagement pas een succes wordt als er iemand is die het begrijpt en die met de achtergrond zit om de risico’s zelf in te voeren en kan beschrijven en ook ervoor zorgt dat de risico’s bij de juiste risico eigenaren belandt zodat die er wat mee kunnen doen waardoor de risico’s beheersbaar zijn.

5.4.2 Personeel De functies binnen de afdeling Pm/PO die actief betrokken zijn bij het toepassen van risicomanagement: Beschrijving interview resultaten: De functies die actief betrokken zijn bij het toepassen van risicomanagement zijn te verdelen op afdelingsniveau en projectniveau die hieronder verder zullen worden uitgewerkt. Afdelingsniveau: Op de afdeling projectondersteuning is er een onderscheiding in twee functies, de assistent projectmanagers en de project assistent. Zeven van de negen respondenten gaven aan dat op afdelingsniveau zijn van de afdeling projectondersteuning, de twee assistent projectmanagers betrokken met risicomanagement. Door de respondenten werd aangegeven dat de deskundigheid voor risicomanagement vooral zit in de initiële risicomanager en nu ook de tweede risicomanager en deze moeten een risicosessie kunnen begeleiden, interviews kunnen afnemen en verslag maken in het risicodossier. Verder werden in de interviews aangegeven dat binnen de afdeling PM de projectmanagers in ieder geval te maken hebben met risicomanagement. De afdelingsmanager vindt dat de assistent projectmanager een trekkende en leidende rol in het proces van risicomanagement moeten spelen, niet qua verantwoordelijkheid maar wel als taakuitvoering. En project assistent moet op de hoogte zijn, de basiskennis, zin en onzin kunnen onderscheiden, maar die zal niet zo gauw een trekker worden van risicomanagement deel. Projectniveau: Op projectniveau werd aangegeven dat iedereen van de projectteam zijn steentje moet bijdragen bij risicomanagement. Alle functies die binnen het projectteam zitten hebben dus te maken met 67

risicomanagement maar niet in dezelfde mate. Zoals: een test coördinator, de directievoerder, de omgevingsmanager, de projectmanagers, de projectleiders, de opdrachtgever draait ook mee erin, de beheerder. De opdrachtgever en de beheerder hebben heel weinig te maken met de risico’s. Bovenstaande partijen zijn ook de partijen die allemaal risico eigenaar kunnen zijn en die door de risicomanager eens in de 6 weken bij elkaar roept. Verder werd aangegeven dat de projectmanagers en projectleiders meer moeten weten van risicomanagement. Analyse Bevindingen Afdeling Projectondersteuning zijn er twee assistent projectmanagers die de risico analyses, interviews etc. doen. In dit onderzoek worden ze ook wel aangegeven door de risicomanager. Afdeling PM bestaat uit projectmanagers die allemaal te maken hebben met risico’s en risicomanagement Op projectniveau is iedereen min of meer belast met risicomanagement van het projectteam: dit kan bv. bij de identificatie of als risico eigenaar.

68

Verwachtingen betreft risicomanagement Beschrijving interview resultaten: Aan de respondenten werd gevraagd of de medewerkers weten wat er van hun wordt verwacht met betrekking tot risicomanagement. Onder medewerkers wordt verstaan de projectmanagers, de assistent projectmanagers en iedereen die min of meer te maken heeft met risicomanagement. Als antwoorden op deze vraag werd gegeven dat de projectmanagers wel langzamerhand weten dat het bestaat en hoe het ongeveer in elkaar steekt maar dat niet iedereen weet hoe ze ermee moeten omgaan en wat ze ermee moeten doen. Ze moeten het allemaal een beetje uitvinden. Er zijn op de afdeling PM junior –, medior, en senior projectmanagers. Daar ligt het verschil in niveau en ervaring en op de afdeling ligt het instrument niet expliciet op de planken. Ook komt het nog veels te weinig voor dat risicomanagement wordt toegepast waardoor niet iedereen ervaring heeft met expliciet risicomanagement. Dit betekent dat niet iedereen precies weet wat er van er van hen verwacht wordt, wel ongeveer, wel het bewustzijn, wel het impliciete. Ook werd aangegeven dat risicomanagement geen standaard onderdeel is, waardoor niet iedereen het toepast en veel mensen weten niet hoe ze het moeten aanpakken en hoe het proces moet lopen. Er werd aangegeven dat er de afgelopen jaren meer aandacht is besteedt om er meer van te leren en een bewustzijn te brengen en die bewustzijn is er nu, maar die gene niet weet in hoeverre er verwachtingen zijn betreft risicomanagement en dat die toegepast dient te worden. Een andere respondent gaf aan dat in de eigenwijsheid (logisch nadenken), denken de projectmanagers wel wat er van hen verwacht wordt, maar als iedereen op zijn eigen manier denkt te weten wat er van hen verwacht wordt, dan hebben we niet een gemene deler van wat we als IbDH verwachten van de projectmanagers met betrekking tot risicomanagement. Op projectniveau weten alle functies binnen het projectteam wel wat er van hen wordt verwacht betreft risicomanagement omdat ze uitleg hebben gekregen over het systeem. Het inventariseren, de risico’s ordenen gebeurd haast standaard. Met het scoren blijkt het altijd nog wel even wennen te zijn omdat de personen het gevoel moeten krijgen om een risico te scoren. Toen deze vraag aan de het management werd gesteld werd als antwoord gegeven dat gehoopt wordt dat een ieder weet wat er van hen verwacht wordt. Er werd ook uitdrukkelijk aangegeven dat het doel niet is voorschrijven maar stimuleren en leiden, het nut en noodzaak laten zien en voelen. Volgens de respondent is het aardig doorgedrongen en de bedoeling is dat alle projectmanagers, zowel junioren als senioren overgaan naar het toepassen van expliciet risicomanagement.

69

Analyse Bevindingen

   

Bewuster over expliciet risicomanagement Weten ongeveer hoe het in elkaar steekt Niet een ieder heeft ervaring met expliciet risicomanagement Procesverloop en aanpak expliciet risicomanagement is onduidelijk voor enkele

Uit bovenstaande bevindingen blijkt dat niet een ieder ervaring heeft met expliciet risicomanagement. Verder blijkt dat de afdelingsmanager denkt dat het nut en noodzaak aardig is doorgedrongen en de bedoeling is dat elke projectmanager overstapt naar expliciet risicomanagement. Dit blijkt echter niet helemaal het geval te zijn na de interviews omdat er bij de projectmanagers nog heel veel onduidelijkheden zijn over wat de verwachtingen zijn, maar ook hoe risicomanagement moet worden aangepakt en hoe het proces verloopt. Verder werd aangegeven dat de bedoeling is dat elke projectmanager op den duur moet overgaan naar expliciet risicomanagement. Beschikbaarheid IbDH over interne kennis betreft risicomanagement Beschrijving interview resultaten Aan de respondenten werd gevraagd of het IbDH beschikt over de kennis betreft risicomanagement. Elke respondent gaf aan dat IbDH wel beschikt over de kennis betreft risicomanagement, maar dat het aantal (twee) te weinig is waardoor de organisatie vrij kwetsbaar is. Een andere respondent gaf aan dat de kennis betreft risicomanagement vrij vlak is en is een free form waar je mag kiezen wat je wilt. Voor die respondent was het vrij logisch en niet ingewikkeld en er zijn veel mensen die je daarbij kunnen helpen. Ook werd aangegeven dat voor risicomanagement er in ieder geval technische kennis vereist is van het realisatie proces en kennis over de risicomanagement methodieken. In dat opzicht kan gezegd worden dat IbDH wel beschikt over de kennis en globale risico’s. IbDH doet momenteel geen statistische analyses. Verder werd aangegeven dat het Ib zich aan het ontwikkelen is dus nu steeds meer kennis krijgt over risicomanagement. Een respondent gaf aan dat die op de hoogte is dat als hij risicomanagement wilt bij de initiële risicomanager moet zijn en om het te organiseren voor een project dat aan de projectmanager moet vragen die het initieel expliciet heeft toegepast. Analyse Pluspunten

Minpunten





Het IBDH beschikt wel over de kennis betreft risicomanagement

Aantal personen( 2) die risicomanagement methodieken kunnen is vrij weinig en dus is de organisatie kwetsbaar



70

Bevindingen  

6 van de 9 respondenten vindt het aantal risicomanagers veels te weinig ook is het belangrijk een stappenplan of richtlijn te hebben hoe een project georganiseerd moet worden met risicomanagement en wat de taken zijn van een projectmanager zijn betreft risicomanagement

Uit de bevindingen blijkt dat IbDH wel beschikt over de kennis betreft risicomanagement. Van de 9 respondenten gaven 6 aan dat het aantal mensen die de risicomanagement methodieken beheersen, veels te weinig is waardoor de organisatie vrij kwetsbaar is. Er werd aangegeven dat dit aantal uitgebreid dient te worden. Verder werd aangegeven dat een stappenplan of richtlijn hoe een project georganiseerd moet worden met expliciet risicomanagement heel nuttig kan zijn en wat de taken zijn van de projectmanager betreft risicomanagement.

5.4.4 Cultuur Beschrijving interview resultaten Tijdens de interviews werd aan de respondenten gevraagd kort de cultuur binnen de afdeling Projectmanagement te omschrijven aan de hand van de gegeven cultuurdimensies van Hofstede&Hofstede[2005]. Dit werd gedaan omdat uit de literatuur blijkt dat naast het proces van risicomanagement, de gebruikte instrumenten er ook een menselijke dimensie is die van belang is [Hillson & Simon,2007]. Volgens Hofstede&Hofstede [2005 ] blijkt dat het cruciale element niet de organisatie cultuur zelf is, maar wat het management ermee doet. Volgens professor Eberhard Witte from Germany [Hofstede&Hofstede, 2005] zijn voor succesvolle innovaties in organisaties twee partijen nodig: een Machtpromotor en een Fachtpromotor (een machthebbende en een expert). Beide zijn cruciaal voor cultuur innovaties. De Fachpromotor of expert is nodig om een juiste diagnose te maken van de huidige cultuur van de organisatie. Ook geeft hij aan dat niet 1 persoon beide rollen kan vervullen, of dat het management bijvoorbeeld aangeeft dat die zijn organisatie kent en weet welke cultuur dimensies er nu spelen. Er is nu een begin gemaakt van de cultuur dimensies die worden ervaren door de verschillende respondenten. Deze zijn: Analyse Cultuur dimensies

Aantal keer genoemd

Cultuur dimensies

Aantal keer genoemd

Beide varianten van de cultuur dimensie doen zich voor

Proces gericht

1

Resultaat gericht

6

2

Mensgericht

3

Werkgericht

4

Organisatie gebonden

4

Professioneel

3

Open

9

Gesloten

2

71

Strakke controle

0

Losse controle

Pragmatisch

6

Normatief

9 2

De cultuur dimensies open en een losse controle werden door elke respondent aangegeven. Voor de andere dimensies blijken er verschillen te zijn tussen de verschillende cultuurdimensie varianten. Aan de hand van bovengenoemde cultuurdimensies die werden opgenoemd kan het management aangeven waar naar toe deze wilt gaan. In dit onderzoek gaat niet verder worden ingegaan op de cultuurdimensies. Dit verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. Cultuur invloed op de wijze van implementeren Beschrijving interview resultaten Aan de respondent werd gevraagd of de cultuur van de afdeling PM van invloed kan zijn van de wijze van implementeren van expliciet risicomanagement. Elke respondent gaf aan dat de cultuur wel invloed heeft op de wijze van implementeren van risicomanagement. De antwoorden van de respondenten worden in het kort samen gevat. De verschillende respondenten gaven verschillende redenen aan zoals de lossere methodiek waarbij er geen statistiek wordt gebruikt: dit is niet te verantwoorden vanuit de globaalheid van de gegevens waar mee gewerkt wordt. De globalere manier waarop risicomanagement gebruikt wordt zit in de cultuur. Ook gaf men aan dat risicomanagement het makkelijkst wordt gedaan bij een open cultuur, want zo kan je antwoorden krijgen op lastige vragen. Verder werd aangegeven dat als er geen open cultuur is, er niet erg open en uitgebreid gesproken kan worden over risico’s, omdat mensen zich veilig moeten voelen om te kunnen praten over risico’s die zich voordoen of die zich kunnen voordoen. En dat kan alleen als je een open cultuur hebt. Bij grote bedrijven is met soms moeilijker om een organisatie verandering in te voeren omdat je veel mensen tegelijk moet bereiken. En is het behalve een groot bedrijf ook nog een Ingenieursbureau waar je te maken hebt met een gemeentelijk apparaat. Dit kan zorgen dat het wat langer kan duren om dingen door te voeren omdat men blijft de dingen te doen uit gewoonte. Doorvoeren is ook moeilijk als de meerwaarde niet duidelijk is. Als de meerwaarde duidelijk is, is het gemakkelijker veranderingen door te voeren. Ook werd er als reden gegeven dat de projectmanagers erg eigenwijs zijn en zich niet gemakkelijk laten overtuigen. Verder heb je te maken met de civiele techniek wat een sterk gestandaardiseerde en uitgewerkte techniek is waar over alles is nagedacht en ze precies weten hoe het moet. Dit bepaald ook de cultuur. Verder werd aangegeven dat de losse controle en open cultuur betekent dat de projectmanagers niet sterk aangestuurd worden of dat ze allemaal niet dezelfde basis opleiding gehad hebben om te werken. Er is geen protocol voor de projectmanagement methode, dus wordt je ingezet op je gezond verstand en eigen deskundigheid. Er werd aangegeven dat mensen heel lang bij de afdeling zitten en die heel erg hun eigen werkwijze hebben. De manier waarop met risicomanagement wordt gewerkt is dat er men heel veel met risicomanagement te maken heeft relatief tijdens de werkoverleggen, prestaties etc., maar de projectmanager moet het zelf oppakken en in zijn eigen werkproces opnemen. Niet dat er wordt gezegd van vanaf nu is dit de manier waarop we risicomanagement doen en bij een project van die omvang en die complexiteit moet het op deze manier gedaan worden. Bij andere organisaties waar er meer lineaire processen zijn, is het makkelijker om het zo te eisen. Dit moet wel maatwerk zijn.

72

Analyse Pluspunten

Minpunten





 

Risicomanagement is het makkelijkst bij een open cultuur Open cultuur = geeft mensen een veilig gevoel om te praten over risico’s Losse controle kan gemakkelijk veel worden behandeld binnen redelijke tijd

 

Meerwaarde onduidelijk, duurt langer om iets door te voeren Projectmanagers zijn eigenwijs Laten zich niet gemakkelijk overtuigen

In dit onderzoek gaat niet verder worden ingegaan op de cultuurdimensies. Dit verleent zich goed voor een vervolg onderzoek.

5.4.5 Strategie Beschrijving interview resultaten Aan de respondent is gevraagd of er een strategie is opgesteld voor de implementatie van risicomanagement. De antwoorden op deze vragen worden onderstaand kort samengevat. De antwoorden varieerden van wel een strategie, geen strategie tot geen idee of er een strategie is. Er werd aangegeven dat risicomanagement bij een project misschien gezien kan worden als een strategie want het brengt een bewustwording bij de geïnterviewde in opgezette tijden en uitwisseling tussen alle betrokkenen. Als strategie voor de uitrol van risicomanagement binnen de afdeling PM is werkende weg verbeteren en bewust ervoor zorgen dat de methode die je gebruikt beter wordt. Ook het evalueren van risicomanagement. Een andere respondent gaf aan dat er wel een strategie is maar niet duidelijk. De mening van de respondent waarom er wel een strategie was is omdat er een introductie was van risicomanagement en er waren ook trainingen. Ook wordt er geïnvesteerd in risicomanagement door specifiek 2 personen voor te hebben, daar zit ook een strategie achter. De respondent die niet wist of er een strategie is en gaf aan dat dit wel iets is wat blijvende aandacht nodig heeft en dat de afdeling PM een oordeel moet vormen op welk niveau en voor welk project het noodzakelijk wordt geacht. Zo een strategie zou moeten komen van zowel de afdeling als de opdrachtgever. Verder werd aangegeven dat de afdeling PM deel neemt in G4 (Grote steden: Rotterdam, Amsterdam, Den Haag, Utrecht)verband, in het kennis netwerk RISNET bij de CUR. RISNET is een kennis netwerk die zich bezig houdt met risicomanagement. Daar heeft de afdeling zich wel in verbonden en de taakstelling van de G4 is dat in 2012 moeten er ten minste 80% van alle grote projecten aan risicomanagement gedaan worden. Verder werd aangegeven dat de taakstelling van G4 er al was alvorens we iets konden zeggen, want ik zou het nooit zo bepalen. Rotterdam en Utrecht zijn verder, daar wordt het duidelijk al voorgeschreven. Amsterdam en Den Haag zijn meer aan het zoeken naar een zinvolle manier om het een plek te geven van onder uit, vanuit werk geredeneerd i.p.v. we leggen het gewoon hiërarchisch op. Op die manier hebben we een soort van taakstelling. We leggen er verbintenis in. Ik denk dat het ook niet nodig is. We hebben al een begin gemaakt.

73

Ook werd aangegeven dat de verantwoordelijkheid voor de implementatie van expliciet risicomanagement te verdelen is waarbij het expliciet maken is richting de projectmanager en de afdelingsmanager moet ervoor zorgen dat de deskundigheid beschikbaar is. Drie respondenten gaven aan dat het initiatief bij de projectmanager moet liggen en dat elke keer met de opdrachtgever besproken moet worden in welke mate risicomanagement moet worden toegepast. Verder werd aangegeven dat de projectmanager ook moet kunnen in schatten als er ingewikkeldheden zitten aan een project om zo aan te geven dat risicomanagement vereist is. Verder is aangegeven dat er wel pogingen zijn gedaan maar dat het niet helder is wat de doelstelling is voor risicomanagement. Analyse In totaal gaven twee respondenten aan dat er wel een strategie is, 1 respondent wist niet of een strategie was opgesteld en 6 respondenten dat er geen strategie is. Onderstaand worden de kernwoorden/kernzinnen in de positief –negatief boxen geplaatst. Bevindingen      

Voor het instrument wel een voorkeur nu Er is een bewustzijn dat risicomanagement blijvende aandacht nodig heeft Er moet een oordeel komen voor welk niveau en welk project risicomanagement noodzakelijk is G 4 verband verbonden: wordt van elkaar geleerd door ervaringen te delen Doel is onduidelijk wat bereikt dient te worden met risicomanagement De implementatie schiet niet op

Uit de bovenstaande bevindingen en de interviewresultaten blijkt dat het voor de respondenten niet helemaal duidelijk is of er wel of geen strategie is betreft de implementatie van risicomanagement of wat het doel is betreft risicomanagement. Er zijn wel tal van ontwikkelingen in de goede richting zoals de verbintenis van Den Haag in G4 verband, welke inhoudt dat er in 2012, 80 % van alle projecten aan risicomanagement gedaan moet worden. Verder is de afdeling PM ook verbonden in het kennisnetwerk RISNET van de CUR. Verder blijkt uit de bevindingen dat het gebruikte risicomanagement instrument er al een voorkeur is en dat allemaal goed verloopt. Het doel is ook werkende weg verbeteren en er bewust voor zorgen dat de gebruikte methode beter wordt. Ook blijkt uit de bevindingen dat de afdelingsmanager niet de intentie heeft expliciet risicomanagement hiërarchisch op te leggen, net als andere gemeenten, maar meer zoekt naar een zin vollere manier om het een plek te geven vanuit werk geredeneerd. Het wordt belangrijk gevonden dat de projectmanagers bewust zijn dat risicomanagement onderdeel is van projecten managen. Verder blijkt er wel een behoefte te zijn dat er bepaald wordt op welk niveau en bij welk project expliciet risicomanagement noodzakelijk is. Blokkades 74

Beschrijving interview resultaten Aan de respondenten werd gevraagd waar zij mogelijke blokkades zien, als gekeken wordt naar het systeem, personeel, structuur- en management (stijl),strategie en cultuur, als expliciet risicomanagement wordt geïmplementeerd in de organisatie en waarom. De redenen voor de mogelijke blokkades worden per ontwerp variabele aangegeven tesamen met het aantal keer dat een blokkade werd aangegeven. Systeem: Het systeem werd als mogelijke blokkade gezien en de redenen die werden gegeven zijn dat er geen vastgesteld systeem is wat wel zou moeten. Ook werd aan gegeven dat er geen standaard methode is van risicomanagement waar gezegd kan worden hier houden we aan en zo gaan we het doen. Personeel: Personeel wordt aangegeven een mogelijke blokkade te kunnen zijn omdat er momenteel maar twee mensen zijn die het kunnen uitvoeren. Dit aantal wordt door de respondenten als heel weinig beschouwd omdat de hele afdeling dan alleen afhankelijk is van deze twee mensen. verder werd aangegeven dat het bureau beter moet zijn uitgerust omdat er niet genoeg mensen zijn die de methodiek beheersen. Dit is heel kwetsbaar voor zo een groot bureau met ongeveer 260 mensen. Enkele tegenstrijdigheden hier waren dat 1 respondent gaf aan dat in principe elke projectondersteuning in staat moet zijn om risicomanagement te kunnen uitvoeren. Een andere respondent gaf juist aan dat het belangrijk is om risicomanagement uit te voeren waarbij naast de methodiek van risicomanagement ook een civieltechnische achtergrond belangrijk is. Voor personeel als mogelijke blokkade werden naast onvoldoende personeel ook andere redenen aangegeven. Er werd aangegeven dat het onzeker is of alle projectmanagers zullen overstappen naar expliciet risicomanagement. Het blijkt dat risicomanagement is nieuws is waarbij het heel moeilijk is om de meerwaarde van te bepalen en dat is lastig om mensen over de streep te trekken om het wel of niet te gebruiken. Verder werd ook als reden aangegeven dat er projectmanagers zijn die heel lang op de afdeling zitten en projectmanagement op hun eigen manier uitvoeren en ze zullen het pas uitvoeren als het past bij de manier van werken die ze gewend zijn. Omdat de manier van werken al zolang is wat ze doen, kunnen ze denken van dat wordt toch goed gedaan en is het heel moeilijk om dat te doorbreken en iets nieuws te doen. Nog een reden die werd aangegeven waarom personeel een mogelijke blokkade kan zijn, is dat ouder personeel minder open staat voor nieuwe concepten zoals risicomanagement. Een andere reden die werd aangegeven is dat het personeel niet is opgeleid op risicomanagement. Cultuur: Cultuur werd ook als mogelijke blokkade gezien, en dan meer de losse controle en het pragmatische. Een ander reden waarom cultuur als mogelijke blokkade werd gezien is dat de cultuur kan zijn, dat risicomanagement meer werk kost, maar levert het wel wat op. We hebben de risico’s wel in ons hoofd, dus moeten we het wel allemaal zo schrijven. Structuur: 75

Als redenen waarom structuur een mogelijke blokkade kan zijn, zijn genoemd dat er voor de notatie van risico, gevolgen en oorzaken in de toekomst meer structuur moet komen. Verder werd aan gegeven dat er meer structuur moet komen in de vorm van vormen en handvatten van hoe het nou eigenlijk toe te passen is in de bestaande manier van werken, tenzij het anders moet dat de hele werkwijze veranderd moet worden. Hier werd ook aangegeven dat er een betere communicatie moet plaats vinden en betere afspraken gemaakt moeten worden tussen de opdrachtgever en de projectmanager over hoe risicomanagement per project moet worden toegepast. Management (stijl): Als reden waarom management een mogelijke blokkade kan zijn werd aangegeven dat het niet duidelijk is hoe binnen het management omgegaan moet worden met risicomanagement en wat men daarmee wilt. Er zijn verschillende richtingen die nog niet duidelijk zijn. Verder werd gezegd dat GROTICK wordt gezien als een model en aan de hand daarvan wordt een project ingericht. Er wordt een duidelijke omschrijving over het R-aspect(risico) in de GROTICK aspecten gemist. Strategie: Strategie wordt ook aangegeven als mogelijke blokkade, omdat er nu nog geen strategie is en meer duidelijkheid over risicomanagement is vereist. Er werd aangegeven dat er een keuze gemaakt dient te worden waar ieder zich aan componeert. Wordt dit niet gedaan krijg je het niet voor me kaar om risicomanagement in nieuwe concepten in de organisatie te implementeren, als ondertussen wordt toegestaan dat iedereen met zijn logische verstand projecten mag leiden. Een andere reden waarom strategie een blokkade kan zijn is omdat risicomanagement nergens in de organisatie is ingebed en nergens staat er iets over. Ook werd er aangegeven dat er bepaalde criteria moeten komen waar risicomanagement vereist is. Als andere reden werd gegeven dat het zou helpen wanneer het over projectbeheersing gaat, dat risicomanagement standaard een factor daarvan is. Het staat al in de GROTICK maar die wordt gemakkelijk overgeslagen, door te zeggen ik zie niet zoveel risico’s in. Maar risicomanagement houdt meer in dan alleen een zinnetje tot twee onder GROTICK schrijven. Risicomanagement dient ergens verankerd te worden omdat het een taak is van een projectmanager. Het hoort namelijk bij projectmanagement. Een tegenstrijdig antwoord met bovenstaande was dat een respondent mogelijke blokkades zag om het door te voeren voor alle projecten en praktisch het nut en noodzaak daarvan niet ingezien. Het is alleen maar meer administratie en meer kosten. En als het op den duur een belangrijke methode wordt om naar de opdrachtgever te rapporteren, waarbij bij elke fase, voor en na gerapporteerd dient te worden gaat dat niet werken want de mensen zijn niet op getraind en opgeleid. Het ligt eraan hoe zinvol het geacht wordt en hoe zinvol het is. Hoe belangrijk het management het vindt en hoe belangrijk de mensen het vinden.

Ontwerpvariabele

Mogelijke blokkades

Systeem

Geen vastgesteld systeem Geen standaard methode om RM toe te passen

Personeel

Veels te weinig personeel voor risicomanagement ( die de deskundigheid bezitten) Mogelijkheid dat niet alle projectmanagers expliciet

Aantal keer genoemd 2 1 6 1

76

Cultuur

Structuur

Management (stijl):

Strategie

risicomanagement toe zullen passen Senior projectmanagers niet bereidt nieuwe concepten te gebruiken

2

Personeel is niet opgeleid om risicomanagement te gebruiken

1

Losse controle en pragmatische is en een probleem

2

Vergt een cultuurverandering omdat de cultuur nu is van is het kost meer geld en administratie en levert niets op

1

Meer structuur nodig voor formuleren risico, oorzaak en gevolg

1

Meer vorm en handvatten voor de projectmanager in huidige manier van werken voor risicomanagement

3

Betere communicatie en afspraken tussen OG en PM voor risicomanagement op welke manier bij projecten uit te voeren

1

Het management weet niet wat precies gewenst is met RM

1

Er zijn verschillende richtingen waar duidelijkheid in moet komen

1

Duidelijkheid wat de R-aspect (risico) van GROTICK betekent en moet betekenen/GROTICK aspecten in relatie tot risicomanagement

2

Er is geen strategie/ doel voor risicomanagement

1

Meer duidelijkheid vereist over risicomanagement.

1

Risicomanagement is nergens in de organisatie ingebed

1

Geen strategie voor risicomanagement is geen implementatie van RM

1

Risicomanagement dient ergens te zijn verankerd

1

Uit bovenstaande bevindingen werden er tal van mogelijke blokkades opgenoemd die ervoor zouden kunnen zorgen dat expliciet risicomanagement niet kan worden geïmplementeerd. Uit de bevindingen blijkt dat het belangrijk is dat het management duidelijk moet hebben, waar die naar toe wilt met risicomanagement. Verder hoort er meer structuur te komen in hoe projectmanagers, expliciet risicomanagement in hun huidige werkzaamheden kan incorporeren en wat expliciet risicomanagement voor de projectmanager betekent. Bijvoorbeeld vanaf welke fase van het project moet gestart worden met risicomanagement, voor welke projecten en op welk niveau moet risicomanagement worden toegepast. Ook werd er naar meer duidelijkheid gevraagd over het R-aspect van de GROTICK aspecten. Wat dat bijvoorbeeld gaat inhouden wanneer er expliciet risicomanagement zal worden toegepast, etc. Voor het risicomanagement instrument is er meer structuur vereist in de formulering van de oorzaak, het risico en het gevolg. Verder zijn er geen problemen of blokkades te vinden bij het instrument. Dit gedeelte loopt allemaal wel vlot.

77

Wat verder werd gezien als een mogelijke blokkade is dat misschien niet alle projectmanagers bereidt zullen zijn om risicomanagement op een expliciete manier toe te passen. Dit omdat ze misschien het nut ervan niet inzien, want impliciet gebeurd het al en het kost allemaal meer administratie en kosten. Verder werd als mogelijke blokkade ook gezien dat als er op den duur naar expliciet risicomanagement wordt overgegaan, er misschien te weinig personeel is die het risicomanagement zouden kunnen oppakken binnen het IbDH. Het management kan deze mogelijke blokkades in gedachten houden bij het kiezen van een bepaalde richting.

78

6. Vergelijkingsstudie met projectmanagement IBU Stadingenieurs van de gemeente Utrecht In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: C1. Hoe wordt er in een andere even grote gemeente, nl. het ingenieurs bureau Utrecht, omgegaan met risicomanagement? Om deze onderzoeksvraag te beantwoorden is een afdelingsmanager van de afdeling PM van het ingenieursbureau van een andere ongeveer even grote gemeente geïnterviewd.

6.1 Analyse interview resultaten

Betekenis risicomanagement bij projectmanagement IBU Stadingenieurs van de gemeente Utrecht Risicomanagement op het Ingenieursbureau van die betreffende gemeente betekent dat er gedurende de verschillende projectfasen, risicoanalyses worden ingeleid. Hierbij gaat het dus om het regelmatig uitvoeren van de risicoanalyses en het managen van de risico’s die gesignaleerd zijn. Meerwaarde risicomanagement Om de meerwaarde van risicomanagement concreter te maken middels een voorbeeld wordt het project het Stationsgebied genomen. Dit is binnen de gemeente Utrecht een heel groot project welke gaat over de gehele reconstructie van het Stationsgebied. Hier heeft risicomanagement geleid tot het aanleggen van een weerstandsfonds welke gaat om een aanzienlijk bedrag (enkele honderden miljoenen euro’s). Voor alle risico’s of de maatregelen die genomen moeten worden om de risico’s te vereffenen is geld gereserveerd. Dat geld zit niet direct in het project maar er is wel een fonds gecreëerd, en daarop kan een beroep worden gedaan op het moment dat een risico wordt aangepakt. De meerwaarde van risicomanagement kan middels dit voorbeeld concreter worden want de respondent geeft aan dat zonder een risicoanalyse en risicomanagement, zou zo een fonds nooit zijn gecreëerd binnen zo een project.

Uitleg organisatie meerwaarde en bewustwording risicomanagement aan de projectmanagers Aan de respondent werd gevraagd hoe de organisatie de meerwaarde, bewustwording en nut en noodzaak van risicomanagement aan de projectmanagers heeft aangetoond. Het antwoord was dat risicomanagement niet iets is dat vanzelf komt. Je zult het ook van bovenaf moeten opleggen. Het is niet zo dat, dat het vanzelf door iedereen ervaren wordt als vanzelfsprekend. Ten minste wel nadenken over de risico’s, maar het expliciet maken van risicomanagement door het echt uit te halen en een soort aparte ruimte voor te reserveren in het project en projectteam, dat zou je echt van bovenaf moeten opleggen. Dat gebeurt niet vanzelf. De bewustwording is opgelegd. Niet zo zeer het denken in risico’s, want dat doen alle projectleiders/projectmanagers wel, maar het regelmatig op de agenda hebben in het project van het risicodossier, dat is echt opgelegd en de twee risicomanagers

79

houden ook voeding met de projectleiders en projectmanagers door te vragen en zeggen van is het niet weer eens tijd om een risicosessie te houden. Die twee houden dat in de gaten. Binnen de gemeente Utrecht is er een afspraak dat alle grote projecten verplicht een risicomanagement dossier moeten hebben. Voorheen was het bij het Ingenieursbureau van de gemeente Utrecht het geval dat als de opdrachtgever geen risicoanalyse wilt, het niet werd gedaan. Nu is dat verandert en biedt het Ingenieursbureau Utrecht standaard in de offerte een light - versie van een risicoanalyse aan die ongeveer 4 á 8 uur kost van een risicomanagement deskundige. Deze lightversie houdt in dat de risicomanagement deskundige een risico-inventarisatie doet samen met het projectteam en om maatregelen voor te schrijven. De respondent geeft ook aan dat ondanks dat de opdrachtgever soms zegt van dat hoeven we niet, het belangrijk is om toch als organisatie te zeggen van hoe je went of keert, wij doen altijd een vorm van risico analyse. De light - versie risicoanalyse wordt standaard opgelegd door de organisatie aan de projectleiders en projectmanagers. De fase waarin de lightversie wordt uitgevoerd De lightversie waarbij een risicoanalyse wordt uitgevoerd bij projectmanagement IBU stadingenieurs is afhankelijk van waar de opdracht begint en waar projectmanagement IBU stadingenieurs wordt ingeplugd. Dit kan zijn in de planvormingsstudie, of het bestek maken of directie voering. Transitie van vroegere situatie naar huidige situatie Aan de respondent werd gevraagd hoe het transitie proces heeft plaats gevonden om vanuit de eerste situatie, waar de light - versie nog niet standaard was te komen tot de huidige situatie waar de light versie wel standaard is. Het antwoord was dat er in 2007 een convenant is gesloten waaraan de 4 grote gemeente deelnemen en in dat convenant staat dat in 2012, 80% van de grote projecten, dat zijn projecten waarbij de uitvoeringskosten hoger liggen dan 500.000 euro, daarop wordt risicomanagement uitgevoerd. Deze afspraak is gemaakt en met deze afspraak confronteert de organisatie zichzelf en houden ze op deze manier ook de opdrachtgever scherp. Uitdagingen bij het vormgeven van risicomanagement in de organisatie Aan de respondent werd gevraagd met welke uitdagingen projectmanagement IBU stadsingenieurs te maken heeft of heeft gehad bij het vorm geven van risicomanagement in de organisatie. Hier werd aangegeven dat om risicomanagement expliciet te maken er een aparte groep van twee personen, werden gereserveerd voor risicomanagement. Deze twee personen vormen binnen de groep projectmanagement het service centrum projectbeheersing. Hier valt dus onder risicomanagement, planning en vergunning management. Deze 2 personen werden vrij gemaakt uit hun projecten om daarop te werken. De uitdaging is dat deze twee mensen niet alleen binnen IBU het service centrum vormen maar dat ze ook binnen de hele gemeente Utrecht een uitstraling

80

krijgen dat als een dienst een risicoanalyse of risicomanagement wilt laten uitvoeren, dat ze een beroep doen op het service centrum. Gebruikt systeem voor risicomanagement De basis van het gebruikte systeem is van de RISMAN methodiek. Deze methodiek is voortgezet op basis van de toegepaste methodiek van het Stationsgebied, want de methodiek die daar gebruikt was is overgenomen. Type risicoanalyse Het type risicoanalyse dat wordt gemaakt is in de meeste gevallen een kwalitatieve analyse. De kwantitatieve risicoanalyse wordt pas gemaakt als de opdrachtgever daarom vraagt. Keus project wel of geen risicomanagement Aan de respondent werd gevraagd hoe er een keus wordt gemaakt om bij een project wel of geen risicomanagement toe te passen. Er werd aangegeven dat er niet altijd risicomanagement wordt gedaan, behalve natuurlijk de light - versie risico analyse die standaard is bij de start van een project. Het wordt niet standaard herhaald omdat niet alle opdrachtgevers ervoor betalen en als de opdrachtgever expliciet aangeeft dat die niet ervoor zal betalen omdat het te duur is dan wordt de risicoanalyse niet herhaald. De keus om de risicoanalyse te herhalen is gebaseerd op dat de opdrachtgever wel of niet ervoor gaat betalen. De respondent geeft aan dat dit de spagaat is van alle partijen die bezig zijn met risicomanagement omdat al heb beschik je over zulke goede tools en risicomanagers maar het IBU is uiteindelijk niet de beslisser, maar de opdrachtgever omdat die een extra budget moet aanleggen voor risicomanagement. Werkzaamheden van de twee risicodeskundigen De huidige werkzaamheden van de twee risicodeskundigen zijn: 1. Voor de desbetreffende projecten een inschatting maken van wat voor een soort risicoanalyse het wordt, hoe zwaar die wordt en uit hoeveel sessies die zal bestaan. 2. Samen met de projectmanager het doel en de scope bepalen van de risicoanalyse. Het doel kan zijn tijd, geld, kwaliteit, of alles. 3. Het maken van een stakeholderanalyse, eerst samen met de projectmanager want deze moet hun voeden met de informatie van het project. 4. Hierna worden gesprekken gehouden met alle stakeholders. 5. Vervolgens wordt een risicoanalyse sessie gehouden met alle partijen en worden de risico’s geïdentificeerd en bijbehorende beheersmaatregelen bedacht. Strategie Aan de respondent is gevraagd of er een duidelijk strategie is voor risicomanagement binnen projectmanagement IBU stadingenieurs. Als antwoord op deze vraag werd aangegeven dat er twee strategieën zijn.

81

Strategie 1 is het servicecentrum. Vroeger deden de projectleiders/ projectmanagers een risicoanalyse met hun team maar dat gebeurt nu niet. Nu lopen alle risicosessie via het service centrum want daar zitten de mensen met de deskundigheid en die up to date zijn. De mensen op het service centrum verzorgen de risicoanalyses binnen IbU. Strategie 2 is standaard een light - versie risico analyse aanbieden. Dit heeft als strategie dat binnen de gemeente Utrecht alle risicoanalyses en risicomanagement naar het service centrum gaan. De respondent gaf ook aan dat hij het servicecentrum wil uitbreiden naar 4 tot 6 personen. Bevindingen risicomanagement projectmanagement IBU stadingenieurs 

Risicomanagement is gedurende de verschillende projectfasen het inleiden van risicoanalyses. Het regelmatig uitvoeren van de risicoanalyses en managen van die risico’s die zijn gesignaleerd.



Risicomanagement is opgelegd bij projectmanagement IBU Stadingenieurs



Binnen de gemeente Utrecht is er een afspraak dat alle grote projecten verplicht een risicomanagement dossier moeten hebben.



De lightversie van risicoanalyse wordt standaard opgelegd door de organisatie aan de projectleiders en projectmanagers.



Transitie: door convenant tussen de G4. Doelstelling: in 2012 moet er aan 80% van de grote projecten ( uitvoeringskosten > 500.000 euro) moet aan risicomanagement worden gedaan.



Service centrum opgericht waarbij 2 personen risicoanalyses en risicomanagement uitvoeren (ook andere projectmanagement activiteiten). Dit uitbreiden naar het service centrum binnen de hele gemeente Utrecht, ook het aantal personen uitbreiden naar 4-6 personen.

Aan de hand van de interviewresultaten en bevindingen wordt er nu antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: C1. Hoe wordt er in een andere even grote gemeente, nl. het ingenieurs bureau Utrecht, omgegaan met risicomanagement? Van bovenstaande bevindingen blijkt risicomanagement voor Projectmanagement IBU Stadingenieurs wilt zeggen dat er gedurende de verschillende projectfasen risicoanalyses worden ingeleid en het managen van die risico’s die zijn gesignaleerd. Bij Projectmanagement IBU Stadingenieurs wordt de standaard lightversie van boven opgelegd. Het Ingenieursbureau Utrecht biedt standaard in de offerte een light - versie van een risicoanalyse aan die ongeveer 4 á 8 uur kost van een risicomanagement deskundige. Deze lightversie houdt in dat de risicomanagement deskundige een risico-inventarisatie doet samen met het projectteam en maatregelen voor schrijft. Keus project wel of geen risicomanagement Bij Projectmanagement IBU Stadingenieurs wordt er behalve de standaard lightversie niet altijd verder gegaan met risicomanagement omdat niet alle opdrachtgevers ervoor betalen en als de opdrachtgever expliciet aangeeft dat die niet ervoor zal betalen omdat het te duur is dan wordt de

82

risicoanalyse niet herhaald. De keus om de risicoanalyse te herhalen is gebaseerd op dat de opdrachtgever wel of niet ervoor gaat betalen. Werkzaamheden van de twee risicodeskundigen. De huidige werkzaamheden van de twee risicodeskundigen zijn: 1. Voor de desbetreffende projecten een inschatting maken van wat voor een soort risicoanalyse het wordt, hoe zwaar die wordt en uit hoeveel sessies die zal bestaan. 2. Samen met de projectmanager het doel en de scope bepalen van de risicoanalyse. Het doel kan zijn tijd, geld, kwaliteit, of alles. 3. Het maken van een stakeholderanalyse, eerst samen met de projectmanager want deze moet hun voeden met de informatie van het project. 4. Hierna worden gesprekken gehouden met alle stakeholders. 5. Vervolgens wordt een risicoanalyse sessie gehouden met alle partijen en worden de risico’s geïdentificeerd en bijbehorende beheersmaatregelen bedacht. Strategie De strategieën van risicomanagement voor Projectmanagement IBU Stadingenieurs is dat door dat er een lightversie van de risico analyse wordt aangeboden en gaaf via het service centrum, probeert Projectmanagement IBU Stadingenieurs, het service centrum een uitstraling te geven binnen de gemeente Utrecht dat indien een dienst een risicoanalyse of risicomanagement wilt laten uitvoeren, dat ze een beroep kunnen doen op het service centrum.

83

7. Projecten en de projectcomplexiteit Aan de verschillende respondenten werd gevraagd of het desbetreffende project waar diegene projectmanager/ risicomanager voor is/was, complex is en waarom diegene dat vindt. Deze vraag is gesteld omdat de onderzoeker graag wilde weten wat voor de complexiteit van de projecten van de afdeling PM zorgt. Dit is belangrijk omdat uit de analyse blijkt dat er wel een keus wordt gemaakt voor welk project er wel of geen expliciet risicomanagement wordt toegepast, maar die keus is momenteel gebaseerd op onder andere de ervaring van de projectmanager. Vanwege de beperkte tijdsduur voor dit onderzoek worden niet alle projecten behandeld en van de projecten die behandeld worden zijn alleen de belangrijkste gegevens heel in het kort vermeld. De aanpakt is als volgt: project naam, korte beschrijving en/of doel project, de budgetgrootte, de tijdsduur, de kritische succesfactoren van het project en de redenen waarom de respondenten aangeven waarom het project voor diegene complex als complex wordt ervaren.

7.1.Volautomatische autoberging Naam project: Volautomatische Auto Berging onder de Veenkade Beschrijving en doel project: Het doel is het bouwen van een autoberging onder de Veenkade. Dit vanwege ruimte gebrek om ter plekke in- en uitritten voor een traditionele parkeergarage te bouwen. De werking van de volautomatische autoberging is als volgt: een auto wordt in een lift gereden, waarbij het voertuig door een automatisch systeem ondergronds wordt geplaatst. Dit systeem is voor al bedoeld voor woon-werk verkeer en bewoners parkeren [Movares, 2011]

Figuur 14. Een impressie van de herstelde Singelgracht met twee overname ruimtes van de autoberging op de kades van de gracht [Movares, 2011]

Budget grootte: ongeveer 23.000 k€

84

Tijdsduur project: initiatief: 8 jaar, uitvoering 3 jaar Kritische succesfactoren: kwaliteit van het systeem, tijd, geld en imago van de gemeente Redenen die voor de complexiteit zorgen: Is een diepe bouwput in een historische stad. Op een heel klein stuk grond moet heel diep gebouwd worden. Dus er is weinig ruimte om te bouwen en er zitten kwetsbare panden erom heen. Aan de respondent is gevraagd om de redenen waarom het voor diegene een complex project is duidelijker te maken. De redenen die werden aangegeven zijn dat het complex is omdat het om heel moeilijke grond gaat, er is weinig ruimte en er moet diep gebouwd worden. De bouwput moet dus heel zorgvuldig gebouwd worden. Verder zijn er technieken bij, die het IbDH nog niet eerder toegepast heeft, zoals het maken van damwanden van soilmix en het maken van onderwaterbeton vloeren. Er werd door de respondent aangegeven dat het wel eens gebruikt is maar dat er niet veel ervaring mee is. Ook werd aangegeven dat het een wirwar aan mensen is die iets te maken hebben met het project en werken aan het project, met verschillende contracten. Er zijn in totaal drie contracten nl. met de installatie aannemer voor de installaties die in de bak moeten komen, een contract voor het civiele werk en een contract voor het bouwrijp maken. Dus er lopen drie contracten welke niet allemaal bij het IbDH liggen want de installaties worden niet door het Ib gedaan. Verder zijn er heel veel gemeentelijke partijen en het Hoogheemraadschap (partij buiten de gemeente), partijen die vergunningen moeten afgeven en mee moeten praten. Er werd ook aangegeven dat het ook complex is, omdat het een project is in de binnenstad en het qua bereikbaarheid heel moeilijk zit. Er zitten allerlei ondernemers in de buurt die bereikbaar moeten blijven en er zijn direct omwonenden die bang zijn voor verzakkingen aan hun panden en andere zwaar betrokken stakeholders. De boven genoemde redenen die door de respondenten zijn aangegeven, wordt door de onderzoeker getracht te verduidelijken aan de hand van het TOE raamwerk van Bosch die in hoofdstuk 2 behandeld is. De redenen die werden aangegeven worden opgedeeld in de drie dimensies van projectcomplexiteit, namelijk: technologisch -, organisatorisch - en omgevingscomplexiteit. Bevindingen redenen die de complexiteit veroorzaken: Technisch complex omdat:  Grondgesteldheid  Weinig grond  Diep bouwen  Met de technieken die zullen worden gebruikt is er niet veel ervaring  Nieuwe technieken worden toegepast Organisatorisch complex omdat:  Omvang project: budget grootte en tijdsduur  Verschillende contracten  Aantal mensen die werken aan het project of ermee te maken hebben Omgevings complexiteit omdat: Locatie: 85

  

Binnenstad De bereikbaarheid van de binnenstad Bouwtijd is beperkt

Stakeholders:  gemeentelijke partijen  Hoogheemraadschap  vergunningverleners  Ondernemers in de buurt  Omwonenden die bang zijn voor verzakkingen  Andere zwaar betrokken stakeholders

7.2 Boulevard Scheveningen Naam project: Boulevard Scheveningen Beschrijving en doel project: Het doel is een kustversteviging die de komende 50-100 jaar moet functioneren. Project Boulevard Scheveningen bestaat uit 2 sub projecten nl: Project 1: Aanleg van een dijk, met aan de uiterste twee uiteinden een stuk diepwand ( elk ongeveer 100 m) en een zandsuppletie. De dijk alleen is niet de enige kustversteviging maar er wordt daarnaast nog eens 2 ton kubieke meter gesuppleerd om met de twee combinaties de kust te verstevigingen die benodigd is voor de toekomst. Project 2: De inrichting van de boulevard. Het is de bedoeling dat als de dijk eenmaal gebouwd is het helemaal verdwijnt onder het zand en boven op de dijk een nieuwe boulevard wordt aangelegd.

Figuur 15. Impressie van de nieuwe boulevard. De donkere lijn geeft aan waar de zeewering komt te liggen [Hoogheemraadschap, 2011]

86

Figuur 16. Impressie nieuwe boulevard [Den Haag, 2011]

Budget grootte: 80.000 k€ Tijdsduur project: 2004 (geïnitieerd) – 2013 is de uitvoering gereed (7 – 9 jaar) Kritische succesfactoren: tijd, geld en kwaliteit en zo min mogelijk last voor de omwonenden Redenen die voor de complexiteit zorgen: Door twee respondenten werd aangegeven dat dit project zeker complex is omdat de samenhang heel complex is. Er werd aangegeven dat de gebruikte techniek hier niet complex is omdat alles wat gedaan wordt, eens eerder is gedaan en het zijn technisch erkende werkzaamheden die uitgevoerd dienen te worden. Maar de omstandigheid waarin het werk gedaan moet worden, dat maakt het zo complex. Dit is zo omdat er gezorgd moet worden dat de omgeving er zo min mogelijk last van heeft, bijvoorbeeld de winkels moeten kunnen functioneren onder de werkzaamheden. De omgeving in zijn totaliteit want we hebben te maken met bewoners, ondernemers die het moeten hebben van bezoekers, de bereikbaarheid, de kabels en leidingen boeren, de nutsbedrijven en de hulpdiensten hebben specifieke eisen. Verder zijn er nog controlerende organisaties bv. de provincies die er zijn voor de handhaving van het milieu en beheer. Dit zorgt voor extra complexiteit. Verder werd dit project als complex beschouwd omdat er twee opdrachtgevers zijn met tegengestelde belangen. Delftland is er voor de veiligheid en gemeente Den Haag voor project inrichting. Gemeente Den Haag wilt de project inrichting zo mooi mogelijk maken en Delftland wilt een zo veilig mogelijke dijk. Bevindingen redenen die de complexiteit veroorzaken: Organisatorisch complex omdat:  Omvang project: budget grootte en tijdsduur  Twee opdrachtgevers met tegengestelde belangen  Als beheer of ontwerp een verandering heeft en dit moet doorgegeven worden aan de rest 87



Aantal mensen die werken aan het project of ermee te maken hebben

Omgevings complexiteit omdat: Locatie:  De bereikbaarheid  Kabels en leidingen in de grond Stakeholders:  Gemeentelijke partijen  Vergunningverleners  Ondernemers in de buurt  Omwonenden  Hulpdiensten  Andere zwaar betrokken stakeholders

7.3 De Rotterdamsebaan Naam project: De Rotterdamse baan (voorheen: Trekvliettrace ) Beschrijving en = doel project: De Rotterdamsebaan is de nieuwe verbindingsweg tussen knooppunt Ypenburg (A4/A13) en de Centrumring van Den Haag. De Rotterdamsebaan loopt door verschillende ontwikkelingen en gemeentegrenzen heen. Volgens de planning moet deze weg in 2017 klaar zijn. Het doel van de Rotterdamse baan is om de bereikbaarheid van in en om Den Haag te verbeteren. De huidige bereikbaarheid van Den Haag staat momenteel onder druk en op dit moment maakt ongeveer 40 % van het verkeer dat Den Haag in-en uit rijdt gebruik van de Utrechtsebaan (A12). De gevolgen van bijvoorbeeld een file op de Utrechtsebaan zijn dat er ook files ontstaan op de overige wegen in en om Den Haag, met name in Rijswijk en Voorburg-West. De Rotterdamsebaan loopt vanaf de Trekvlietbrug via het kruispunt Mercuriusplein naar de Binckhorst via de Binkhorstlaan. Ter hoogte van de Zonweg gaat de weg ondergronds naar Voorburg en komt halverwege de golfbaan weer omhoog. Hier maakt de weg een curve richting het knooppunt Ypenburg. Na de Laan van Hoornwijck ligt de Rotterdamsebaan in de Vlietzone Zuid op maaiveld. In de Vlietzone bevinden zich ter plaatse van het beoogde tracé op dit moment onder andere het golfterrein Leeuwenbergh, de parkeerplaats van attractiepark Drievliet en naastgelegen weilanden. Vervolgens sluit de Rotterdamsebaan direct aan op het rijkswegennet bij het knooppunt Ypenburg. [Den Haag, 2011] Budget grootte: 500.000 k€ Tijdsduur project: 2010 -2012: voorontwerp, definitief ontwerp en bouwrijp maken 2013- 2018: Realisatie

88

Figuur 17. Tracé van de Rotterdamsebaan [Den Haag, 2011]

Redenen die voor de complexiteit zorgen: Hier werd aangegeven dat het een groot project is want het gaat over 500.000 k€ en het is infrastructuur en aan infrastructuur kleven er altijd risico’s. Ook werd aangegeven dat bij de Rotterdamsebaan het krachtenveld het heel ingewikkeld maakt. De externe partijen die belangrijk zijn, zijn bijvoorbeeld RWS, de Ministerie, de stad zelf, de gemeente Voorburg, de gemeente Rijswijk, de belangengroepen in het gebied en de provincie. En binnen de gemeente (intern) de afdeling Verkeer die hun eigen visie hebben, de afdeling Stedenbouw die weer een andere visie heeft dan verkeer. Organisatie voor de ontwikkeling van de Binkhorst, waar wij met onze weg door heen komen. Verder wordt er in dit project ook een ontwikkeling gemaakt in de vlietzone wat betekent dat er binnen de gemeente zelf ook al met vier of vijf organisaties te maken 89

hebben. Verder is er nog het eigen projectteam waar ook ongeveer 15 projectleiders op zitten en zijn mensen bezig met een milieu effecten rapportage(MER) wat een eigen procedure is, met kosten baten analyse, mensen die bezig zijn met wervingen, die uitzoeken waar kabel en leidingen moeten komen, iemand die bezig is met de tunnelveiligheid, met de hulpdiensten en hoe die zijn betrokken. Bestemmingplan moet alles ook gedaan worden en zitten er juristen voor aan tafel. Intern, extern en in het project zijn er verschillende belangen wat het ontwerp alleen al zo ingewikkeld kan maken, want elk belang heeft zijn weerslag op de tekening. Dit krachtspel maakt het heel ingewikkeld en complex want iedereen moet naar de juiste kant gekregen worden en de juiste informatie en commitment geven. Wat ook werd aangegeven tijdens de interviews is dat er tijdens de verschillende fasen weer verschillende actoren bij betrokken zijn en sommige actoren vinden dat ze niet genoeg betrokken zijn en andere weer dat ze niet betrokken moeten zijn. Bij het opstellen van het schetsontwerp was iedereen bij betrokken en momenteel is het project bij het voorlopig ontwerp en blijken weer andere partijen in beeld te komen zoals waterschappen om aan de watercompensatie te denken. Aan de respondent werd gevraagd of er gebruik wordt gemaakt van een hulpmiddel om alle actoren in beeld te krijgen en het antwoord was niet echt. De desbetreffende respondent heeft voor zichzelf wel in beeld wie meewerkt en wie tegen werkt en waar de weerstanden zitten. En omdat het krachtenveld zo groot is zijn er heel veel projectleiders en een projectteam van misschien wel 20 mensen. En met 20 mensen zo een project aansturen dat is veel. Het is heel moeilijk om in 1 keer iedereen op de hoogte te houden. Bevindingen redenen die de complexiteit veroorzaken: Organisatorisch complex omdat:  Omvang project: budget grootte en tijdsduur  Veel projectleiders moeten worden aangestuurd  Moeilijk om in 1 keer iedereen op de hoogte te houden  Groot aantal mensen die werken aan het project of ermee te maken hebben Omgevings complexiteit omdat: Stakeholders:  Veel stakeholders/actoren met verschillende belangen

90

7.4 De complexiteit van IbDH projecten In deze paragraaf worden van de drie vorige paragrafen die verschillende bevindingen van de redenen die werden genoemd die een project complex maken samengevoegd met ook nog enkele andere redenen die andere respondenten gaven tijdens de interviews. Bevindingen redenen die de complexiteit veroorzaken: Technisch complex omdat:  Grondgesteldheid  Werken op weinig grond  Diep bouwen  Met de technieken die zullen worden gebruikt is er niet veel ervaring  Nieuwe technieken worden toegepast Organisatorisch complex omdat:  Omvang project: budget grootte en tijdsduur  Verschillende contracten  Aantal mensen die werken aan het project of ermee te maken hebben  Twee opdrachtgevers met tegengestelde belangen  Als beheer of ontwerp een verandering heeft en dit moet doorgegeven worden aan de rest  Moeilijk om in 1 keer iedereen op de hoogte te houden  Veel projectleiders moeten worden aangestuurd  Andere projecten die aan dit project vastgeknoopt zijn/ de aansluiting op andere projecten Omgevings complexiteit omdat: Locatie:  Binnenstad  De bereikbaarheid van de binnenstad en ondernemers  De bereikbaarheid van hulpdiensten  Bouwtijd is beperkt  Kabels en leidingen  Projecten dicht bij het spoor of HTM  Projecten die de doorstroming verhinderen Stakeholders: (Veel stakeholders met verschillende belangen).  gemeentelijke partijen  Hoogheemraadschap  Vergunningverleners  Ondernemers in de buurt  Omwonenden die bang zijn voor verzakkingen  Hulpdiensten  HTM en het spoor( openbaar vervoer)

91

8. Het verbeteren van risico management voor de afdeling PM In dit hoofdstuk wordt allereerst de bevindingen uit de analyse hoofdstuk in papragraaf 8.1 samengevat. Aan de hand van de verkregen problemen en moeilijkheden uit de analyse van de interviewresultaten uit paragraaf 8.1, wordt in paragraaf 8.2 uitgelegd hoe het huidige risicomanagement van de afdeling Projectmanagement verbeterd zou kunnen worden. Deze verbeteringen worden gegeven op basis van de uit de literatuurstudie (Hoofdstuk 2) verkregen best passend model.

8.1 Samenvatting problemen en moeizaamheden Aan de hand van de analyse wordt er in deze paragraaf een samenvatting gegeven over de problemen of moeizaamheden die werden ervaren.

8.1.1 Type risico’s waar de projecten van de afdeling PM vooral mee te maken hebben In diagram1 zijn de type risico’s te zien die werden opgenoemd door de verschillende respondenten. Het blijkt dat er financiële en tijdsplanning risico’s ook werden opgenoemd. Ook ontstond er verwarring of imago een risico of een gevolg is. Eén respondent vond dat imago risico’s een van de belangrijkste risico is voor de gemeente. Een andere respondent vond dat imago een gevolg is en dat bijna alle risico’s gevolgen kunnen hebben op de imago van de gemeente. Het is dus belangrijk om vanuit de literatuur na te gaan wat imago, financiële en tijdsplanning risico’s precies zijn. Een oorzaak, een risico of een gevolg.

8.1.2 Inconsistente manier van formuleren risico, oorzaak en het gevolg Uit de analyse blijkt ook als moeizaam wordt ervaren de inconsistente manier van formuleren van een risico, een oorzaak en het gevolg en dat een oorzaak soms als risico wordt geschreven en een risico als oorzaak. Dit blijkt het geval te zijn als het risicodossier wordt overgedragen van een extern bureau naar het IbDH. Uit de literatuur blijkt dat dit een veel voorkomend probleem is.

8.1.3 Overgang impliciet naar expliciet Uit de analyse blijkt dat de keus om wel of geen expliciete risicomanagement toe te passen, nu afhankelijk is van de opdrachtgever in samenspraak met de projectmanager. De opdrachtgever vraagt expliciet naar een risicoanalyse, maar de projectmanager zou dat ook aan de opdrachtgever kunnen aangeven dat een bepaald project risicovol is. Uit de analyse blijkt dat er wel een keus wordt gemaakt om voor een bepaald project over te gaan naar expliciet risicomanagement. Uit de analyse blijkt dat deze keus wordt gemaakt door o.a. de grote en scope van het project en als bijvoorbeeld de bereikbaarheid een issue is. Uit de analyse blijkt dus duidelijk dat er wel wordt overgegaan van impliciet risicomanagement naar expliciet risicomanagement, maar deze overgang is voor projectmanagers met heel veel ervaring misschien eenvoudig te maken. Ook de mate van complexiteit van een project is gebaseerd op de ervaring. Dat is helemaal niet slecht, maar voor degene met niet dezelfde hoeveelheid aan ervaring, is het misschien handig hier meer structuur in aan te brengen.

92

Verder blijkt er behoefte te zijn om te bepalen op welk niveau en bij welk project expliciet risicomanagement noodzakelijk is. Ook werd aangegeven dat er criteria benoemd moet worden wanneer expliciet risicomanagement moet worden gebruikt.

8.1.4 Onduidelijkheden die worden ervaren door enkele projectmanagers Uit de analyse blijkt dat er onduidelijkheden zijn bij enkele projectmanagers. Er werd aangegeven dat er meer structuur moet komen in hoe projectmanagers, expliciet risicomanagement in hun huidige werkzaamheden kunnen incorporeren en wat expliciet risicomanagement voor de projectmanager betekent. Bijvoorbeeld vanaf welke fase van het project er gestart kan en moet worden met risicomanagement, voor welke projecten en op welk niveau het moet worden toegepast. Ook werd er naar meer duidelijkheid gevraagd over het R-aspect van de GROTICK aspecten. Wat dat bijvoorbeeld gaat inhouden wanneer er expliciet risicomanagement zal worden toegepast, etc.

8.1.5 Duidelijkheid doel van risicomanagement Uit de analyse blijkt dat het voor de respondenten niet helemaal duidelijk is of er wel of geen strategie is betreft de implementatie van risicomanagement of wat het doel is betreft risicomanagement dat niet een ieder ervaring heeft met expliciet risicomanagement. Bij sommige van de projectmanagers zijn er onduidelijkheden over wat de verwachtingen zijn. Uit de analyse blijkt dat het belangrijk is dat het management duidelijk moet hebben, waar die naar toe wilt met risicomanagement.

8.1.6 Organisatie is nu kwetsbaar betreft aantal risicodeskundigen Uit de analyse werd als mogelijke blokkade genoemd dat als er op den duur voor meerdere projecten naar expliciet risicomanagement wordt overgegaan, er misschien te weinig personeel is die het risicomanagement zouden kunnen oppakken binnen het IbDH.

8.2 Verbeteringen voor het risicomanagement van de afdeling PM In deze paragraaf wordt er aan de hand van de uit de vorige paragraaf opgenoemde problemen/moeizaamheden, uitgelegd hoe het huidige risicomanagementproces van de afdeling Projectmanagement verbeterd zou kunnen worden. Deze verbeteringen worden gegeven op basis van de onder andere uit de literatuurstudie (Hoofdstuk 2) verkregen best passend model.

8.2.1 Verbetering 1: Duidelijkheid van imago Om de verwarring betreft imago, die is aangegeven in paragraaf 8.1.1 te verhelderen wordt allereerst in de literatuur nagegaan wat het verschil is tussen een oorzaak, een risico en een gevolg. Het is belangrijk om duidelijk te maken wat geen risico (elke onzekerheid die als die zich voordoet een positief of negatief gevolg kan hebben op de project doelen). Dit is belangrijk omdat effectieve risicomanagement zich moet focussen op risico’s en niet afgeleid mag worden. Uit de ATOM theorie [Simon&Hillson, 2007] blijkt dat de volgende elementen vaker worden verward met risico’s,maar die apart moeten worden aangepakt. Probleem:

93

Een probleem is een risico diens tijd is aangekomen. Een risico geeft een mogelijke toekomstige gebeurtenis aan en is nog onzeker of het gebeurd, terwijl er bij een probleem geen onzekerheid bestaat dat het zich voordoet, het bestaat nu en moet meteen behandeld worden. De oorzaak van een risico: Vaak wordt de oorzaak van een risico met een risico zelf verward. De oorzaak beschrijft bestaande condities die aanleiding kunnen geven tot risico’s. Een voorbeeld is de quote: “ we hebben nooit eerder zo een project gedaan”. Aan deze quote is niks onzeker en dit beschrijft de bestaande conditie. Dit is dus een oorzaak welke verschillende risico’s met zich mee kan brengen. Effecten/ Gevolgen Ook hier bestaat er verwarring tussen de effecten en het risico. De effecten of gevolgen doen zich alleen voor als een risico zich voordoet. Een voorbeeld hier is dat het project mogelijk uitloopt. Dit is geen risico maar kan het gevolg zijn van verschillende risico’s. Het effect kan optreden in de toekomst en het bestaan ervan is afhankelijk aan de gerelateerde risico, als die zich voordoet. Volgens bovenstaande beschrijving is imago van de gemeente een gevolg. Want bijvoorbeeld imago schade van de gemeente doet zich pas voor als een risico zich voordoet. Het is iets dat in de toekomst gebeurd en het bestaan is afhankelijk van de gerelateerde risico. Het zelfde geldt voor de financiële en tijdsplanning risico’s. bijvoorbeeld een uitloop van het budget of de tijdsplanning is een gevolg van een bepaalde risico, omdat het zich pas voordoet als een gerelateerde risico zich voordoet.

8.2.2 Verbetering 2: Gebruik maken van de Metalanguage Om het probleem van paragraaf 8.1.2 over de inconsistente manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg te verbeteren en vlotter te laten verlopen door dat er geen verwarring bestaat tussen oorzaken en gevolgen kan gebruik worden gemaakt van de Metalanguage. De Metalanguage beschrijving maakt het inzichtelijker om een risico, de oorzaak en het gevolg te begrijpen. De Metalanguage geeft een driedelig gestructureerde beschrijving van een risico die de oorzaak, het risico en de gevolgen verdeelt: Als resultaat van < een bepaalde oorzaak >, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot< effecten op de doel(en) >.

94

Enkele voorbeelden zijn:

Risico

Oorzaak

Gevolg

Verzakkinge n omliggende panden

Trillingen veroorzaakt door de bouw

Extra kosten in de vorm van vb.:

Oorzaak

Risico

Gevolg

Trillingen veroorzaakt door de bouw

Verzakkingen omliggende panden

Extra kosten in de vorm van: Project schade uitkeren aan de gedupeerde( n)

Projectschade uitkeren aan gedupeerde(n) Hoge herstel kosten

Stilvallen van de bouw

Aanvullende vergunningen

Verlening bouwtijd

Hoge herstel kosten Ontbrekende vergunning

Stilvallen van de bouw

Meerwerk kosten

Verlenging bouwtijd En/of meerwerkko sten

Figuur 18. Verbetering formuleren risico, oorzaak en gevolg door gebruik te maken van de meta language

Metalanguage Als resultaat van < een bepaalde oorzaak >, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot< effecten op de doel(en) >. Voorbeeld 1: Als resultaat van , kunnen zich voordoen, welke kan leiden tot < extra kosten / verlengde bouwtijd >.

8.2.3 Verbetering 3: Gebruik maken van de project sizing tool: schaalbaar risicomanagement aanpak Uit de in paragraaf 8.3.1 beschreven problemen die ervaren worden blijkt dat er op een bepaald moment wel wordt overgegaan van impliciet risicomanagement naar expliciet risicomanagement. Enkele redenen die werden aangegeven zijn bijvoorbeeld: de grote en scope van het project of wanneer de bereikbaarheid een issue is. Uit de analyse blijkt dat de grens niet is uit te drukken in geld, etc. en wordt gemaakt op basis van de ervaring. Deze overgang is voor projectmanagers met heel veel ervaring misschien eenvoudig te maken. Ook de mate van complexiteit van een project wordt gemaakt op basis van de ervaring. Daar is er helemaal niets mis mee, maar voor degene die niet dezelfde hoeveelheid aan ervaring hebben is het misschien handig hier meer structuur in aan te brengen. Verder blijkt er behoefte te zijn om te bepalen op welk niveau en bij welk project expliciet risicomanagement noodzakelijk is. Ook werd aangegeven dat er criteria benoemd moet worden wanneer expliciet risicomanagement moet worden gebruikt. 95

Om de overgang van impliciet naar expliciet risicomanagement duidelijker te maken, en om te weten op welk niveau en bij welk project er expliciet risicomanagement toegepast dient te worden kan de afdeling PM gebruik maken van de “project sizing tool” uit de ATOM theorie [2007]. Volgens Hillson&Simon [2007] is projectgrootte een multi -dimensionaal concept waarbij er aan verschillende factoren gedacht dient te worden. Dit betekent dat niet alleen naar de kosten van een project gekeken moet worden om bijvoorbeeld daarna op basis van alleen de kosten een risicoanalyse te maken. Met de “project sizing tool” is het mogelijk om variërende vormen van de risicoanalyse en risicomanagement te hebben. Daarom is een begin gemaakt, voor de ontwikkeling van een schaalbaar instrument die specifiek gebruikt kan worden voor projecten van de afdeling PM. TOE raamwerk en project sizing tool In de project sizing tool zijn de elementen van het TOE raamwerk als criteria gekozen. Zo vallen de redenen die werden aangegeven die voor de omgevingscomplexiteit zorgen genoemd als criteria en heet in het project sizing tool, externe randvoorwaarden en afhankelijkheden. Externe randvoorwaarden en afhankelijkheden zijn zoals:         

De bereikbaarheid Openbaar vervoer Kwetsbare omgeving in relatie tot gebouwen Kwetsbare omgeving in relatie tot de functie( toerisme, winkels) Indicatie van de kosten van het project, want boven een bepaald bedrag moet je ook aan risicomanagement doen. Project kan de doorstroming verhinderen Bodemgesteldheid Grondwaterstand Diepbouwen in kwetsbare omgeving: trillingen en verzakkingen panden

Uitleg instrument Dit instrument verdeelt projecten in drie categorieën (klein, medium en groot), om de geschikte niveau van het risicomanagement proces in te schatten. De verschillende criteria scores van de verschillende projectcriteria worden opgesomd om de totale projectscore te kunnen berekenen en waar een schatting wordt gegeven van de verdeling van de project grootte: Criteria

Criteria Score =2

Criteria Score =4

Criteria Score =8

Criteria Score =16

Strategisch nut

Draagt weinig bij de aan bedrijfsdoelen

Significante bijdrage aan bedrijfsdoelen

Grote bijdrage aan bedrijfsdoelen

Kritisch voor bedrijfssucces

Offerte bedrag

Kleine Begroting < 50K€

Significante project begroting 50 -200 K€

Grote project begroting 200500 k€

Enorme project begroting > 500k€

Criteria Totale Score

96

Doorlooptijd

Duur is: < 1,5 jaar

Duur is: 1,5 – 3 jaar

Duur is: 3 jaar – 5 jaar

Duur is: > 5 jaar

Aantal aannemers/ aantal contracten

Geen

1 aannemer

2 aannemers

Aantal aannemers >3

Externe randvoorwaarden en afhankelijkheden

Geen

Enkele externe invloeden op project elementen

De belangrijkste projectdoelen zijn afhankelijk van externe factoren

De totale projectsucces is afhankelijk van externe factoren

Technische complexiteit

Routinematig herhaalde activiteiten, geen nieuwe technologie

Verbetering van het bestaande product /dienst

Een nieuw product/ project met enkele innovaties

Baanbrekend project met hoge mate van innovatie

Project bronnen/ middelen (resources)

Klein bedrijfs projectteam

Medium bedrijfsproject team

Groot bedrijfs projectteam

Groot projectteam inclusief externe aannemers

De totale project score: Figuur 19. Project sizing tool voor Projectmanagement gebaseerd op het instrument van Hillson&Simon [2007] Totale score project < 35

Klein project

Totale score project 35 -74

Medium project

Totale score >75

Groot project

Globaal of gereduceerd risicomanagement procesdoor de projectmanager Standaards risicomanagement proces : bijvoorbeeld de Light versie analyse die 4 a 8 uur kost van een risicodeskundige

Uitgebreid risicomanagement proces: met vb. GDR sessies

Figuur 20. Voorbeeld van de grenzen klein, medium en groot project met verschillende vormen van risicomanagement

Zo kan dit dan bijvoorbeeld betekenen dat als een project valt onder een klein project dat er een gereduceerd risicomanagement proces is waarbij er bijvoorbeeld geen gezamenlijke risicosessies worden gehouden., maar de projectmanager denkt na over de risico’s. Bij medium projecten wordt het risicomanagement proces begeleid door de risicomanager welke gebruik maakt van risicosessies en interviews en waarbij het risicodossier herhaaldelijk wordt bijgehouden wat de nieuwe risico’s zijn. Of dit kan net als bij de Gemeente Utrecht de lightversie risicoanalyse zijn.

97

Bij hele grote projecten is een uitgebreid en intensief risicomanagement proces vereist waarbij er bijvoorbeeld behalve een kwalitatieve risicoanalyse ook een kwantitatieve risicoanalyse maakt. Hier worden risicodessies gehouden om zo dicers mogelijk risico’s te identificeren om deze zodoende te beheersen. Goed afstemmen project sizing tool op de afdeling PM Het voorbeeld gebruikt een Likertschaal om de kwalitatieve beschrijvingen van de schaalbare criteria in kwantitatieve waarden aan te geven zodat die samen opgeteld kunnen worden. Drempel waarden worden dan gegeven om klein, medium en groot project te bepalen [Simon& Hillson, 2007]. Het is belangrijk dat indien dit gebruikt wordt in de toekomst, het goed wordt afgestemd op de afdeling PM. Het bepalen van deze waarden verleent zich goed voor een vervolg onderzoek.

8.2.4 Verbetering 4: Meer structuur voor het risicomanagement proces Uit de in paragraaf 8.1.4 beschreven onduidelijkheden die ervaren worden door enkele projectmanagers wordt in deze paragraaf getracht duidelijkheid in te brengen. In korte lijnen blijkt er behoefte te zijn voor meer structuur voor risicomanagement voor de projectmanager.

Plan van aanpak voor risicomanagement Het risicomanagement proces start met een plan van aanpak van risicomanagement. Het is belangrij kdat er bij elk project een specifieke plan van aanpak wordt gemaakt voor risicomanagement. Deze plan van aanpak beschrijft duidelijk het niveau van risicomanagement, de scope, en de doelen van risicomanagement. Bij het niveau van het risicomanagement proces beschrijft hoeveel sessies en interviews er gehouden zullen worden en om de hoeveel tijd. Het risicomanagement proces moet altijd starten met een initatief stap om het vereiste niveau van het risicomanagement proces te onderzoeken. In deze stap kan ook met de belangrijkste stakeholders gesproken worden, zoals de opdrachtgever of subsidieverstrekker, om na te gaan wat het benodigd niveau van het risicomangement proces is. Stakeholdersanalyse Het kan zeker ook handig zijn om een stakeholdersanalyse uit te voeren bij het begin van het risicomanagement proces. Een stakeholdersanalyse is handig om de verschillende stakeholders in het project , zowel intern als extern te bepalen en hun houding tegen over het project. In de literatuur worden verschillende stakeholders analyses gegeven. In de ATOM theorie [Hillson&Simon, 2007] wordt ook een instrument voor een stakeholdersanalyse gegeven. Met dit instrument worden de externe en interne stakeholders bepaald en hun houding tegen over het project (ondersteunend of resistent), hun macht of vermogen om het project te beinvloeden en hun niveau van interresse in de project uitkomsten. In het geval dat de opdrachtgever expliciet aangeeft dat er geen risicoanalyse benodigd is, worden er dan geen risicoanalyses gemaakt. Want ja de opdrachtgever betaalt er uiteindelijk voor, dus hij is ook de beslisser. Leermomenten risicomanagement vastleggen

98

Dit is altijd handig om te doen, omdat de afdeling PM nog aan het begin is een leertraject van risicomanagement en dus is het nuttig om informatie te verzamelen van eerdere projecten om dit in de toekomst weer te kunnen gebruiken bij soortgelijke projecten. Ook is het nuttig om nategaan welke risico’s waren genoteerd in het risicodossier en welke zich in het echt hebben voorgedaan en waarom dat zo was.

De fase waarin gestart kan worden met een risicoanalyse Uit de analyse van de interview resultaten blijkt ook dat de projectmanagers zich afvragen vanaf wanneer er een risicodossier gemaakt moet worden en gedurende welke fase van het project moet er met risicomanagement worden begonnen. Een van de projectmanagers vroeg zich af bij de plan van aanpak bijde start van een project, daar al een risicoanalyse moet zijn. Gedurende de planning van een project (in de plan van aanpak) moet er ook nagedacht worden over de planning van het risicomanagement proces (plan van aanpak van risicomanagement). In eerste instantie kunnen er weinig tot geen risico’s identificeerbaar zijn omdat de gehele planning nog niet af is. Pas als het projectmangement plan af is kunnen de risico’s geidentificeerd worden, want volgens PMBOK [2004] is de input van de risicomanagement plan, het projectmanagement plan. Gebaseerd op het projectmanagement plan en het risicomanagement procesflowdiagram uit PMBOK [2004] zal een flowdiagram gegeven worden voor het risicomanagement proces van IbDH.

Figuur 21.Legenda van de gebruikte figuren voor flowdiagram Processtappen

Documenten

Hulpmiddelen en techniek

99

Figuur 22. Proces en documenten flowdiagram van het risicomanagement proces Initiatie vergadering Project sizing tool Omgevingsfactoren

Plan van aanpak project

Ontwikkelen van plan van aanpak risicomanagement

Ontwikkelen van plan van aanpak projectmanagement

Lessons learned Project scope en algemene projectinformatie

RBS,WBS, schaal bepalen

Plan van aanpak risicomanagement

Voorbereiding risicosessie

Cheklisten Risico’s vergelijkbare projecten Risico identificatie

Risicodossier

Kwalitatieve risicoanalyse Risicodossier update Kostenplan Kwantitatieve risicoanalyse

tijdsplanning

Risicodossier update

Beheersmaatregele nbepalen

Beeindigen project Lessons learned bijhouden

Risicodossier update

Beheersmaatregele nimplementeren

Integrale verander controle Plan van aanpak project update 100

Levenscyclus van een project In onderstaande figuren worden aangegeven hoe het risicomanagement proces kan worden uitgevoerd gedurende de verschillende projectfasen van het project. Als de levenscyclus van het project er uit als is aangegeven in figuur 21, waarbij het de afdeling PM kan worden ingeschakeld vanaf de definitief ontwerp, kan er voor die fase de eerste risicoanalyse worden gedaan en bij overgang in een ander fase wordt de risicoanalyse upgedate en opnieuw bekeken. En voor al de fasen moeten de risico’s natuurlijk gemanaged worden.

Initatie, plan van aanpak Eerste risicoanalyse

Initatief

Programma

Voor Ontwerp

Definitieve Ontwerp

Risicoanalyse updatenen opnieuw bekijken

Bestek

Uitvoering

Overdracht

Figuur 23. Levenscyclus project - afdeling PMingeschakeld vanaf DO

Ziet de levenscyclus van het project er uit als is aangegeven in figuur 22 waarbij de afdeling PMingeschakeld kan worden vanaf de intiatief fase, dan kan er voor die fase de eerste risicoanalyse worden gedaan en bij overgang in een ander fase wordt de risicoanalyse upgedate en opnieuw bekeken. En voor al de fasen moeten de risico’s natuurlijk gemanaged worden.

Initatie, plan van aanpak Eerste risicoanalyse

Initatief

Programma

Risicoanalyse updaten en opnieuw bekijken

Voor Ontwerp

Definitieve Ontwerp

Bestek

Uitvoering

Overdracht

Figuur 24. Levenscyclus project- afdeling PM ingeschakeld vanaf initatief

101

8.2.5 Verbetering 5: R-aspect GROTICK afgestemd op de procesflow Uit de problemen beschreven in paragraaf 8.1.4 blijkt ook dat er meer duidelijkheid is vereist over het R-aspect van de GROTICK aspecten. In hoofdstuk 3 is de R-aspect van de GROTICK- aspecten uitgelicht welke hier herhaalt wordt. Het risicoaspect uitgelicht: Zo hoort de projectmanager volgens het R- element van de GROTICK aspecten, in een programma- en projectplan (P-plan) aan te geven hoe er gedurende het project omgegaan zal worden met risicomanagement. Hierbij kan de projectmanager aangeven dat bij het programma/ project specifieke aandacht aan risicomanagement gegeven zal worden of dat risicomanagement in de routine mee gaat. Het doel voor risicomanagement volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen. Om het bovenstaande duidelijker te maken kan deze vertaald worden naar eerder gegeven procesflow diagram. Hierbij is het Programma- projectplan (P-plan), in de figuur genoemd de plan van aanpak voor het project. Het aangeven van de projectmanager hoe risicomanagement wordt toegepast is het plan van aanpak voor risicomanagement. Het aangeven of er voor risicomanagement speciale aandacht nodig is of het in de routine meegaat, kan verkregen worden door: Initiele vergadering :met de opdrachtgever, waarbij die aangeeft of er wel risicomanagement nodig is De projectsizing tool: waarbij de project grootte bepaald door de verschillende dimensies zoals de complexiteit etc. en het niveau van risicomanagement. Over het laatste element waarbij het doel van risicomanagement nu volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen, kan misschien aan toegevoegd worden dat het doel naast het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen ook imagoschade voor de gemeente is.

102

9. Onderzoeksdiscussie In dit onderzoek was de focus gelegd op het analyseren van het huidig risicomanagement van de afdeling PMIbDH om deze in de toekomst te verbeteren. Het verbeteren houdt in dat risicomanagement binnen projecten op een expliciete manier uitgevoerd wordt zodat er meer projectrisico’s beheersbaar gemaakt kunnen worden, wat bijdraagt aan projectsucces. Maar de vraag die hier gesteld kan worden is: moet de afdeling PM wel overgaan naar expliciet risicomanagement? Daarom is in hoofdstuk 1 een hypothese ingebouwd, waarvan de onderzoeker ervan uit gaat dat expliciet risicomanagement goed is voor de afdeling PM. Ondanks deze stelling niet getoest kan worden in dit onderzoek is het wel duidelijk geworden hoe impliciet en expliciet risicomanagement wordt toegepast. Dit omdat na de analyse van de huidige situatie bleek dat risicomanagement zowel impliciet als expliciet wordt toegepast bij projecten van de afdeling PM. Met impliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de projectmanager altijd al nadenkt over de risico’s die het project mogelijk kan lopen en daarop gaat handelen. De projectmanager denkt na wat er allemaal zou kunnen gebeuren, en de zaken waarbij de projectmanager denkt die gaan niet goed, krijgen speciale aandacht. Met expliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de risico’s worden opgeschreven als risico en ook behandeld als risico. Hier wordt gebruik gemaakt van een buitenstaander in het project, de risicomanager, die de risico’s, de oorzaken en de gevolgen op de juiste manier noteert, beheersmaatregelen bedenkt en de risico’s in de gaten houdt en zorgt dat de risico’s bij de juiste mensen terecht komen die de risico’s kunnen beheersen. Behalve dat de risico’s bij expliciet risicomanagement worden beheerst door een risicomanager, is het ook belangrijk dat bij de risicoidentificatie vanuit verschillende perspectieven wordt gekeken welke mogelijke risico’s het project loopt. Is impliciet risicomanagement slecht? Het probleem met impliciet en expliciet risicomanagement en de ervaren projectmanagers is, dat ervaren projectmanagers het nut misschien niet kunnen inzien van expliciet risicomanagement, omdat ze impliciet al risicomanagement uitvoeren. Het zou mogelijk zijn dat de ervaren projectmanager die geen expliciet risicomanagement gebruikt ook wel rekening houdt en kijkt vanuit verschillende perspectieven naar een project. De ervaren projectmanager kan ook terug vallen op zijn ervaring. Dus het voordeel is de ervaring van de projectmanager, bijvoorbeeld ook dat die al eerder zo een project heeft gemanaged. Het gevaar van impliciet risicomanagement is dat de projectmanager vanuit één perspectief naar het project kan kijken. Dat kan geillustreerd worden middels een voorbeeld, gegeven door een respondent. Dit voorbeeld is misschien niet helemaal passend want het ging over het projecttteam, maar hiermee wilt de onderzoeker toch aangeven hoe moeilijk het is om in je eentje na te denken over de verschillende risico’s die het project mogelijk kan lopen. In dit project werd er expliciet risicomanagement gebruikt en werden de risico’s geidentificeerd door het projectteam.

103

“Er moest een bepaalde wand gebouwd worden, die opgebouwd is uit panelen en die panelen worden gekoppeld aan de grond. Door de gronddruk, heb je een wapeningsnet die in de grond wordt gelegd om de wand vast gehouden. Die wand bestaat uit bepaalde delen en we hebben enorm veel aandacht gehad voor de stabiliteit en het gevaar van kantelen en het gevaar als een auto tegen aan rijdt. Dus er was veel aandacht, vooral voor de technische risico’s en wat blijkt nu, we hebben nu 300 meter wand staan en wordt weer afgebroken omdat we het afgekeurd hebben. En waarom keuren we het af, omdat de kleurstelling van de panelen niet gelijk is. Dus er ontstaat een enorm gek beeld want er zitten donkere en lichte panelen tussen. Dus dit probleem is nooit als een risico benoemd geweest, omdat het nooit bij iemand op zijn netvlies is gekomen. Dus over de architectonische risico’s zijn hier niet over nagedacht. Dit had het projectteam totaal niet in beeld gehad. De respondent geeft aan dat het daarom wel handig is om de risicoidentificatie met verschillende partijen doet. Wat we natuurlijk heel erg geneigd zijn te doen, daar zijn we heel goed in, is naar de technische risico’s te kijken. En dan ga je ook alleen met technische om tafel zitten en die gaan het benoemen. Maar je zou ook een vormgever dus een ontwerper erbij moeten hebben”.

In dit voorbeeld was de risicoidentificatie met een projectteam en samen met het projectteam is toch niet aan dit risico gedacht. Dus in hoeverre zou een projectmanager die risicomanagement op een expliciete manier toepast denken aan alle mogelijke risico’s? Meerwaarde risicomanagement onduidelijk Het tweede moeilijke van risicomanagement is, is dat de meerwaarde onduidelijk is. Uit de literatuur blijkt dat de implementatie van risicomanagement vaak mislukt omdat de meerwaarde van risicomanagement onduidelijk is en het gezien wordt als meer kosten en meer administratie. De onderzoeker is van mening dat als risicomanagement goed wordt gedaan, het zeker meerwaarde heeft in de vorm van minder problemen en onverwachte gebeurtenissen die zich voordoen.

104

Conclusies en aanbevelingen Dit hoofdstuk geeft een overzicht van de belangrijkste conclusies van dit onderzoek, welke in hield het analyseren en verbeteren van het risicomanagement van de afdeling Projectmanagement. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met enkele aanbevelingen die worden gegeven om het risicomanagement proces van Projectmanagement te verbeteren.

9.1 Conclusies 9.1.1 Uitdagingen voor de afdeling Projectmanagement De afdeling Projectmanagement levert projectmanagement voor grote en complexe projecten binnen de gemeente. Omdat een van de kernelementen van projectmanagement, risicomanagement is, wilt de afdeling Projectmanagement zich ook ontwikkelen op dit gebied. De afdeling Projectmanagement wil dat risicomanagement binnen projecten op een expliciete manier uitgevoerd wordt zodat er meer projectrisico’s beheersbaar gemaakt kunnen worden, wat bijdraagt aan projectsucces. Het doel van dit afstudeeronderzoek is daarom eerst een helder beeld te krijgen in het huidige risicomanagement, waarna mogelijke verbeteringen gemaakt kunnen worden om het hoofd te bieden aan de risico’s waarmee de afdeling Projectmanagement te maken krijgt.

9.1.2 Onderzoekconclusies Bewustzijn expliciet risicomanagement Na de analyse blijkt dat acht van de negen respondenten, alle stappen van het risicomanagement proces even belangrijk vinden en wisten uit welke stappen het risicomanagement proces bestaat. Toen er naar de meerwaarde van risicomanagement werd gevraagd werd ook aangehaald dat het betekent dat er vooraf wordt nagedacht over de risico’s die het project kan lopen en die te beheersen. De meerwaarde van het toepassen van risicomanagement op een expliciete manier komt de kwaliteit van de projecten ten goede, omdat door expliciet risicomanagement mogelijke gevolgen als budget overschrijdigen, tijdoverschrijdingen en imago schade van de gemeente, voorkomen kunnen worden. Dit resulteert in succesvollere projecten wat ook een primair doel is van de afdeling PM en het IbDH. Aan de hand van deze analyse resultaten kan geconcludeerd worden dat de gemiddelde respondent wel bewust is over expliciet risicomanagement en wat de meerwaarde kan zijn. Belangrijkheid expliciet risicomanagement Na de analyse blijkt dat negen van de negen respondenten het wel belangrijk vinden dat risicomanagement op een expliciete manier wordt toegepast op de afdeling PM, maar enkele respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elk project hoeft. Andere respondenten gaven aan dat risicomanagement niet bij elke project in dezelfde vorm hoeft worden toegepast. Het kan bij een klein project heel globaal en bij een groot project in een grotere vorm. Uit de analyse blijkt dat expliciet risicomanagement als belangrijk wordt ervaren omdat het een bewustwording brengt bij de projectmanager en de risico’s zo extra aandacht krijgen, omdat een buitenstaander die bezig is met risicomanagement, van een afstand kijkt naar het project. Expliciet risicomanagement fungeert dan als algemene reminder en kunnen problemen voorkomen worden wat de meerwaarde geeft voor het totaal project.

105

Risicomanagement nu op de afdeling PM Uit bovenstaande bevindingen blijkt dat risicomanagement momenteel zoel impliciet als expliciet wordt toegepast bij projecten. Met expliciet risicomanagement is gestart in 2008, bij het project Boulevard Scheveningen en sinds dien werden het steeds meer projecten waar expliciet risicomanagement is/ wordt toegepast. Het aantal projecten waar risicomanagement nu op een expliciete manier wordt toegepast zijn de projecten: BoulevardSchevingen, VerkeersCirculatiePlan, VolautomatischeAutoBerging en de Rotterdamsebaan. Met impliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de projectmanager altijd al nadenkt over de risico’s die het project mogelijk kan lopen en daarop gaat handelen. De projectmanager denkt na wat er allemaal zou kunnen gebeuren, en de zaken waarbij de projectmanager denkt die gaan niet goed, krijgen speciale aandacht. Met expliciet risicomanagement wordt bedoeld dat de risico’s worden opgeschreven als risico en ook behandeld als risico. Behalve dat de risico’s bij expliciet risicomanagement worden bijgehouden middels een instrument, is het ook belangrijk ook naar het project te kijken vanuit meerdere perspectieven. Keus project wel of geen expliciet risicomanagement Uit de analyse blijkt dat de keus om wel of geen expliciete risicomanagement toe te passen nu afhankelijk is van de opdrachtgever in samenspraak met de projectmanager. Als de opdrachtgever expliciet vraagt naar een risicoanalyse, dan wordt die gemaakt, anders niet, maar er werd ook aangegeven dat de afdeling PM het kan aanbieden omdat die beter de risico’s kan in schatten dan de projectmanager. Uit de analyse blijkt ook duidelijk dat er wel wordt overgegaan van impliciet risicomanagement naar expliciet risicomanagement, maar deze overgang is voor projectmanagers met heel veel ervaring iets dat op basis van ervaring is gebaseerd. Ook de mate van complexiteit van een project is gebasseerd op de ervaring. Soorten risico’s De risico’s die de projecten kunnen lopen zijn: uitvoeringsrisico’s, communicatie risico’s, financiele risico’s die gevolgen hebben op de tijdsplanning, het imago van de gemeente, kwaliteit en de finacien. Over imago was er een onduidelijkheid of die een risico is of een gevolg. Kennis en personeel betreft risicomanagement Uit de analyse blijkt dat IbDH wel beschikt over de kennis betreft risicomanagement. Van de 9 respondenten gaven 6 aan dat het aantal mensen, die de risicomanagement methodieken beheersen, veels te weinig is waardoor de organisatie vrij kwetsbaar is. Er werd aangegeven dat dit aantal uitgebreid dient te worden. Verder werd aangegeven dat een stappenplan of richtlijn hoe een project georganiseerd moet worden met expliciet risicomanagement heel nuttig kan zijn en wat de taken zijn van de projectmanager betreft risicomanagement. Projectmanagers en ervaring met expliciet risicomanagement Uit de analyse blijkt dat niet een ieder ervaring heeft met expliciet risicomanagement. Verder blijkt dat het management denkt dat het nut en noodzaak aardig is doorgedrongen en de bedoeling is dat elke projectmanager overstapt naar expliciet risicomanagement. Dit blijkt echter niet helemaal het geval te zijn na de interviews omdat er bij de projectmanagers nog heel veel onduidelijkheden zijn

106

over wat de verwachtingen zijn, maar ook hoe risicomanagement moet worden aangepakt en hoe het proces verloopt. Identificeren van risico’s, bedenken van beheersmaatregelen, en scoren van de risico’s Uit de analyse blijkt dat identificeren van de risico’s op verschillende manieren gebeurd. Er worden er interviews en of gesprekken gehouden met het projectteam. Er worden sessies georganiseerd en begeleidt door de risicomanager. Bij deze sessies worden risico’s geïdentificeerd en worden beheersmaatregelen bedacht. Gezamenlijk met het projectteam worden dus de risico’s geïdentificeerd, maatregelen bedacht en een maatregel eigenaar toegewezen. Het projectteam bestaat uit o.a.: de projectmanagers, de projectleiders, een testcoordinator, de direktievoerder, de omgevingsmanager, de opdrachtgever en de beheerder. Ook werd ook aangegeven dat een vormgever/architect zeker niet mag ontbreken bij de risicosessie. Strategie en/ of doel risicomanagement Uit de analyse blijkt dat het niet helemaal duidelijk is of er wel of geen strategie is betreft de implementatie van risicomanagement of wat het doel is betreft risicomanagement. Er zijn wel tal van ontwikkelingen in de goede richting zoals de verbintenis van Den Haag in G4 verband, welke inhoudt dat er in 2012, 80 % van alle projecten aan risicomanagement gedaan moet worden. Verder is de afdeling PM ook verbonden in het kennisnetwerk RISNET van de CUR. Voor het gebruikte risicomanagement instrument er al een voorkeur is en dat allemaal goed verloopt. Het doel is is ook werkende weg verbeteren en er bewust voor zorgen dat de gebruikte methode beter wordt. Uit de interview resultaten blijkt dat het management niet de intentie heeft expliciet risicomanagement hierarchisch op te leggen, net als andere gemeenten, maar meer zoekt naar een zin vollere manier om het een plek te geven vanuit werk geredeneerd. Het wordt belangrijk gevonden dat de projectmanagers bewust zijn dat risicomanagement onderdeel is van projecten managen. Verder blijkt er wel een behoefte te zijn dat er bepaald wordt op welk niveau en bij welk project expliciet risicomanagement noodzakelijk is. Blokkades implementatie expliciet risicomanagement De mogelijke blokkades om risicomanagement op een expliciete manier te implementeren zijn: 

Dat het belangrijk is dat het management duidelijk moet hebben, waar die naar toe wilt met risicomanagement.



Verder hoort er meer structuur te komen in hoe projectmanagers, expliciet risicomanagement in hun huidige werkzaamheden kan incorporeren en wat expliciet risicomanagement voor de projectmanager betekent. Bijvoorbeeld vanaf welke fase van het project moet gestart worden met risicomanagement, voor welke projecten en op welk niveau moet risicomanagement worden toegepast.

107



Ook werd er naar meer duidelijkheid gevraagd over het R-aspect van de GROTICK aspecten. Wat dat bijvoorbeeld gaat inhouden wanneer er expliciet risicomanagement zal worden toegepast, etc.



Voor het risicomanagement instrument is er meer structuur vereist in de formulering van de oorzaak, het risico en het gevolg. Verder zijn er geen problemen of blokkades te vinden bij het instrument. Dit gedeelte loopt allemaal wel vlot.



Wat verder werd gezien als een mogelijke blokkade is dat misschien niet alle projectmanagers bereidt zullen zijn om risicomanagement op een expliciete manier toe te passen. Dit omdat ze misschien het nut ervan niet inzien, want impliciet gebeurd het al en het kost allemaal meer administratie en kosten.



Verder werd als mogelijke blokkade ook gezien dat als er op den duur naar expliciet risicomanagement wordt overgegaan, er misschien te weinig personeel is die het risicomanagement zouden kunnen oppakken binnen het IbDH.

9.2 Aanbevelingen 9.2.1 Aanbevelingen voor verbeteringen van het risicomanagement van de afdeling PM In deze paragraaf worden de aanbevelingen gegeven om het risicomanagement van de afdeling PM in de toekomst te verbeteren.

1. Duidelijkheid van imago en andere risico’s door een duidelijke uitleg van oorzaak, risico en gevolg: Een risico geeft een mogelijke toekomstige gebeurtenis aan en is nog onzeker of het gebeurd, terwijl er bij een probleem geen onzekerheid bestaat dat het zich voordoet, het bestaat nu en moet meteen behandeld worden. De oorzaak beschrijft bestaande condities die aanleiding kunnen geven tot risico’s. De effecten of gevolgen doen zich alleen voor als een risico zich voordoet. Een voorbeeld hier is dat het project mogelijk uitloopt. Dit is geen risico maar kan het gevolg zijn van verschillende risico’s. Het effect kan optreden in de toekomst en het bestaan ervan is afhankelijk aan het gerelateerde risico, als die zich voordoet. Volgens bovenstaande beschrijving is imago van de gemeente een gevolg. Want bijvoorbeeld imago schade van de gemeente doet zich pas voor als een risico zich voordoet. 2. Gebruik maken van de Metalanguage: De inconsistente manier van formuleren oorzaak, risico en gevolg kan verbeterd worden en vlotter verlopen gebruik te maken van de Metalanguage. De Metalanguage geeft een driedelig gestructureerde beschrijving van een risico die de oorzaak, het risico en de gevolgen verdeelt: Als resultaat van < een bepaalde oorzaak >, kan een < onzekere gebeurtenis > zich voordoen, welke kan leiden tot< effecten op het doel(en) >. 3. Gebruik maken van de project sizing tool: schaalbaar risicomanagement aanpak: om over te gaan van inpliciet naar expliciet kan gebruik worden gemaakt van de project sizing tool. Ook kan dit instrument gebruikt worden om aan te geven in welk project en hoe globaal of juist hoe intensief wordt de risicoanalyse uitgevoerd [zie figuur 20 voor een voorbeeld project sizing tool]. Het is

108

belangrijk dat indien dit gebruikt wordt in de toekomst, het goed wordt afgestemd op de afdeling PM. Het bepalen van deze waarden verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. 4. Meer structuur voor het risicomanagement proces Plan van aanpak voor risicomanagement: Het risicomanagement proces start met een plan van aanpak van risicomanagement. Het is belangrijk dat er bij elk project een specifiek plan van aanpak wordt gemaakt voor risicomanagement. Dit plan van aanpak beschrijft duidelijk het niveau van risicomanagement, de scope, en de doelen van risicomanagement. Bij het niveau van het risicomanagement proces beschrijft hoeveel sessies en interviews er gehouden zullen worden en om de hoeveel tijd. Stakeholdersanalyse gebruiken: Het kan zeker ook handig zijn om een stakeholdersanalyse uit te voeren bij het begin van het risicomanagement proces. Met dit instrument worden de externe en interne stakeholders bepaald en hun houding tegen over het project (ondersteunend of resistent), hun macht of vermogen om het project te beinvloeden en hun niveau van interresse in de project uitkomsten. Leermomenten risicomanagement vastleggen: Dit is altijd handig om te doen, omdat de afdeling PM nog aan het begin is een leertraject van risicomanagement en dus is het nuttig om informatie te verzamelen van eerdere projecten om dit in de toekomst weer te kunnen gebruiken bij soortgelijke projecten. Ook is het nuttig om na te gaan welke risico’s waren genoteerd in het risicodossier en welke zich in het echt hebben voorgedaan en waarom dat zo was.

De fase waarin gestart kan worden met een risicoanalyse hangt af gedurende welke fase de afdeling ingeplugt wordt. Gedurende de planning van een project (in het plan van aanpak) moet er ook nagedacht worden over de planning van het risicomanagement proces (plan van aanpak van risicomanagement). In eerste instantie kunnen er weinig tot geen risico’s identificeerbaar zijn omdat de gehele planning nog niet af is. Pas als het projectmangement plan af is kunnen de risico’s geidentificeerd worden, want volgens PMBOK [2004] is de input van het risicomanagement plan, het projectmanagement plan [procesflow is te zien in figuur 23]. Risicomanagement gedurende de hele levenscyclus van een project, hangt af waar de afdeling PM wordt ingeplugt en vanaf dat moment kan een plan van aanpak voor risicomanagement en daarna de eerste risicoanalyse gedaan worden en bij elke fase kan het risicodossier upgedate worden en over het heel project moet het bekeken worden [zie figuur 25]. 5. R-aspect GROTICK afgestemd op de procesflow: Het risicoaspect uitgelicht: Zo hoort de projectmanager volgens het R- element van de GROTICK aspecten, in een programma- en projectplan (P-plan) aan te geven hoe er gedurende het project omgegaan zal worden met risicomanagement. Hierbij kan de projectmanager aangeven dat bij het programma/ project specifieke aandacht aan risicomanagement gegeven zal worden of dat risicomanagement in de routine mee gaat. Het doel voor risicomanagement volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen. Om het bovenstaande duidelijker te maken kan deze vertaald worden naar eerder gegeven procesflow diagram. Hierbij is het Programma- projectplan (P-plan), in de figuur 23 genoemd het plan van aanpak voor het project. Het aangeven van de projectmanager hoe 109

risicomanagement wordt toegepast is het plan van aanpak voor risicomanagement. Het aangeven of er voor risicomanagement speciale aandacht nodig is of het in de routine meegaat, kan verkregen worden door: Initiele vergadering: met de opdrachtgever, waarbij die aangeeft of er wel risicomanagement nodig is De projectsizing tool: waarbij de project grootte bepaald door de verschillende dimensies zoals de complexiteit etc. en het niveau van risicomanagement. Over het laatste element waarbij het doel van risicomanagement nu volgens de GROTICK aspecten is het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen, kan misschien aan toegevoegd worden dat het doel naast het voorkomen van faalkosten en tijdoverschrijdingen ook imagoschade voor de gemeente is. 6. Duidelijkheid strategie en/ of doel risicomanagement: Uit de analyse van de interview resultaten blijkt dat 5 uit de 9 respondenten als mogelijke blokkade aangaven dat er geen duidelijk strategie is voor risicomanagement op de afdeling Projectmanagement. Het is belangrijk dat er een duidelijk doel komt van het management waar ze naar toe willen met risicomanagement. 7.Uitbreiding deskundig personeel: Uit de analyse van de interview resultaten blijkt dat 6 uit de 9 respondenten hebben aangegeven dat er veels te weinig personeel is die de deskundigheid beschikt over risicomangement en voor het risicomanagement bij projecten. Dit kan in de toekomst uitgebreidt worden indien er voor meerdere projecten expliciet risicomanagement moet worden toegepast.

9.2.2 Aanbevelingen voor vervolg onderzoek 1. Cultuurdimensies verder onderzoeken: Er een begin gemaakt om de cultuurdimensies van de organisatie Projectmanagement te onderzoeken, maar dit verleent zich goed voor een vervolg onderzoek. 2.Vergelijkingsstudies met meerdere gemeenten: in de toekomst zouden er ook vergelijkingsstudies kunnen worden gedaan met andere gemeenten die verder zijn in het proces 3.Project sizing tool organisatie passend maken: het is belangrijk om alvorens het instrument te gebruiken deze organisatie passend te maken, waarbij de verschillende criteria bepaald dienen te worden, de verschillende dremplewaarden voor klein, middel en groot project en hoe het risicomanagement proces eruit ziet bij de drie verschillende typen projecten. Hier is de input van de verschillende projectmanagers van belang.

110

Referenties B. -

Boorsma, P., Haisma, G., Moolenaar, Y. (2004). Gemeentelijk risicomanagement, een Empirisch onderzoek. Pag.1

-

Bosch-Rekveldt, M., Jongkind, Y., Mooi, H., Bakker, H., Verbraeck, A. (2010). Grasping project complexity in large engineering projects: The TOE (Technical, Organizational and Environmental) framework, International Project Management Association, Published by Elsevier Ltd.

-

Bots, P. (2001). dictaat TB111: Inleiding technische bestuurskunde, Faculteit techniek, bestuur en management, TU Delft

-

Bernstein, P.L. (1996). Against the Gods: The Remarkable Story of Risk

-

Chapman, C. (2006). Key points of contention in framing assumptions for risk and uncertainty

C.

management. International Journal of Project management, 24, 303-313 D. -

Dey, P.K. (2010). Managing project risk using combined analytic hierarchy process and risk map, Journal Applied Soft Computing vol.10, Elsevier Science Publishers B. V. Amsterdam

G. -

Gemeente Den Haag, IbDH. Website: http://www.Denhaag.Nl/home/bewoners/to/Ingenieursbureau-Den-Haag, bekeken: oktober 2010.

-

Gemeente Den Haag, intranet. Website: http://intradsb.Denhaag.nl/smartsite.dws?id=77297, bekeken: oktober 2010

-

Gemeente Den Haag, intranet. Website: http://intradsb.denhaag.nl/Afbeeldingen/Organogram_stadsbeheer_2010.pdf, bekeken: oktober 2010

-

Gemeente Den Haag, intranet. Paraplu afspraken 2007. Bekeken: 29 december 2010 111

-

Gemeente Den Haag, website, www.denhaag.nl. Bewoners; meer ruimte voor voetgangers en fietser. Bekeken: maart 2011.

H. -

Haan, de, A. (2009), Inleiding technische bestuurskunde, een raamwerk voor het systematisch oplossen van complexe multi-actorproblemen, Boom Lemma uitgevers

-

Hoogheemraadschap van Delfland, Website: www.hhdelfland.nl, Projecten, zwakke schakels, boulevard. Bezocht: maart 2011

-

Hillson D. (2004). Effective opportunity management for projects – exploiting positive risk. New York: Marcel Dekker;

-

Hillson, D., Simon, P. (2007), Practical project risk management- the ATOM Methodology. Management concepts, Virginia, USA

K. -

Kor, R., Wijnen, G., Weggeman, M. (2008). Meesterlijk Organiseren, handreikingen voor ondernemende managers. Kluwer.

-

Karstens, S., Mooiman, M., in ’t Veld, S. (2006). Evaluatie Risicomanagement bij gemeentelijke bouwprojecten. Delft Cluster (GeoDelft en TNO), pag. 2

-

Knight , F.H.(1964). Risk, uncertainty and profit. New York: Augustus M. Kelley

-

Kvale, S. (1996), Interviews: An Introduction to Qualitative Research Interviewing, Sage Publications, Thousand Oaks California,

-

Lefley F. (1997). Approaches to risk and uncertainty in the appraisal of new technology

L.

capital projects. Int J Prod Econ; 53: 21–33. M. -

Movares adviseurs en ingeneurs, website: www.movares.nl. Projecten, haalbaarheidsstudie volautomatische autoberging Den Haag, bekeken in maart 2011.

-

Maylor, H., Vidgen, R., Carver, S. (2008). Managerial complexity in project based operations: a grounded model and its implications for practice. Project Management Journal 39, S15–S26 Supplement.

112

V. -

Verschuren, P., Doorewaard, H. (2007), Het ontwerpen van een onderzoek. Uitgeverij LEMMA, Den Haag, Nederland

P. -

Pereboom, D., ooiman, M., Brouwer, M. (2008), Implementatie van Risico management in het project Rondweg van de gemeente Reeuwijk. Delft Cluster, pag.2

-

Perminova, O., Gustafsson, M., Wikstroem, K., 2008. Defining uncertainty in projects—a new perspective. International Journal of Project Management 26 (1), 73–79.

-

PMI, (1996). A Guide to the Projectmanagement Body of Knowledge (PMBOK), Projectmanagement Institute, USA

R. -

Ridder, de, H. (2008). CT 1061; Inleiding ontwerpen in de civiele techniek, Faculteit Civiele techniek, TU Delft

S. -

Sillius, A., Website: http://www.sillius.nl/iv/iv.html. Interviewtips, bekeken: November 2010

-

Staveren, van, M. (2009). Dissertation, Risk, innovation & change, design Propositions for Implementing Risk Management in Organizations. Ipskamp drukkers. Enschede

T. -

Turner, J.R., Cochrane, R.A. (1993). Goals-and-methods matrix: coping withprojects with illdefined goals and/or methods of achieving them. International Journal of Project Management 11 (2), 93–102.

-

Twijnstra Gudde (1998), De RISMAN- methode, Een instrument voor het risicomanagement van grote infrastructuurprojecten

-

Twijnstra Gudde(2011), Kennisbank, risicomanagement kennisgebieden.

-

Williams, T.M. (2002). Modelling Complex Projects. John Wiley & Sons, London.

W.

113

Het analyseren en verbeteren van risicomanagement bij projecten van de afdeling Projectmanagement Ingenieurs bureau Den Haag

Recommend Documents