Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Podniková ekonomika a managament

Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců Factors influencing motivation and satisfaction of the employees Diplomová práce

Vedoucí práce: Bc. Ing. Viktor Kulhavý, PhD., MSLS

Brno, 2014

Autor: Mgr. Hana DÝNKOVÁ

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta Katedra podnikového hospodářství Akademický rok 2013/2014 OFICIÁLNÍ ZADÁNÍ DIPLOMOVÉ PRÁCE

Pro:

Mgr. Hana Dýnková

Obor:

Podniková ekonomika a managament

Název tématu:

Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců Factors influencing motivation and satisfaction of the employees Zásady pro vypracování

Cíl práce: Analýza faktorů ovlivňujících pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců v konkrétním podniku a návrh moţných zlepšení motivačního systému. Postup práce a použité metody: V teoretické části bude zpracována obecná teorie motivace zaměstnanců. Bude popsána základní terminologie, zdroje motivace, motivační a stimulační nástroje a motivační systém podniku. V praktické části budou analyzovány faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců, a jestli pouţívaný motivační systém podniku klade důraz na faktory motivace, které zaměstnanci povaţují za stěţejní. Na základě výzkumných zjištění bude navrţeno zefektivnění motivačního programu vybraného podniku. Data budou získána studiem

podnikové

dokumentace,

polostrukturovanými

rozhovory

managementu a prostřednictvím dotazníkového šetření mezi zaměstnanci.

s

představiteli

Rozsah grafických prací:

dle pokynů vedoucího

Rozsah práce bez příloh: Seznam odborné literatury:

60 – 70 stran

1. DUCHÁČEK, Ludvík. Diagnostika pracovní motivace v několika současných českých firmách: empirický výzkum. Psychologie v ekonomické praxi, Praha: Karolinum, 2008, roč. 41, č. 10. ISSN 0033-300X. 2. NAKONEČNÝ, Milan. Motivace pracovního jednání a její řízení. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 258 s. ISBN 80-85603-01-2. 3. HECKHAUSEN, Jutta a Heinz HECKHAUSEN. Motivation and action. 1st ed. New York: Cambridge University Press, 2008. 508 s. ISBN 978-0-521-85259-3. 4. DENISI, A S a R D PRITCHARD. Performance appraisal, performance management and improving

individual

performance:

A

motivational

framework.

Management

and

Organization Review, 2006, roč. 2, č. 2, s. 253–277. 5. ARNOLD, J a KOL. Psychologie práce: pro manažery a personalisty. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1518-3. 6. LATHAM, Gary P. Work motivation :history, theory, research, and practice. Thousand Oaks: SAGE, 2007. xxxiii, 33. ISBN 9780761920175.

Vedoucí diplomové práce: Datum zadání diplomové práce:

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS 13. 2. 2013

Termín odevzdání diplomové práce a vložení do IS je uveden v platném harmonogramu akademického roku.

…………………………………. vedoucí katedry

V Brně dne 16. května 2014

……………………… děkan

Jméno a příjmení autora:

Mgr. Hana Dýnková

Název bakalářské práce:

Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců

Název práce v angličtině:

Factors influencing motivation and satisfaction of employees

Katedra:

Katedra Podnikového hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Bc. Ing. Viktor Kulhavý, Ph.D., MSLS

Rok obhajoby:

2014

Anotace Cílem diplomové práce je analýza faktorů ovlivňujících pracovní motivaci a spokojenost v konkrétním podniku a návrh moţných zlepšení motivačního systému. Teoretická část práce je věnována pojmu motivace, existujícím motivačním teoriím a nástrojům. Empirická část práce zkoumá s vyuţitím techniky dotazníku, rozhovoru a studia dokumentů motivaci zaměstnanců v konkrétním podniku a motivační prostředky, které podnik vyuţívá. Annotation The aim of the thesis is to analyze the factors influencing job satisfaction and motivation in a particular company and propose ways to improve motivation system. The theoretical part is devoted to the concept of motivation, motivational theories and existing tools. The research examines the use of a questionnaire, interview and study documents the motivation of employees in a particular company and motivation means that a business uses. Klíčová slova Motivace, motivační faktory, pracovní výkon, spokojenost. Keywords Motivation, motivational factors, satisfaction, job performance.

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci Faktory ovlivňující pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců vypracovala samostatně pod vedením Bc. Ing. Viktora Kulhavého, Ph.D. MSLS a uvedla v ní všechny pouţité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity V Brně, dne 16. května 2014

……………………………………………….. Podpis autora

Poděkování

Na tomto místě bych ráda poděkovala Bc. Ing. Viktoru Kulhavému, Ph.D., MSLS za cenné připomínky a odborné rady, kterými přispěl k vypracování této diplomové práce. Také bych chtěla poděkovat své rodině za podporu při celém studiu. Liboru Šubčíkovi za informace nezbytné ke vzniku celé práce. Dále bych ráda poděkovala svému Los morčatos, za korekturu celé práce a za velkou tiskovou i emociální podporu.

Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................ 8 2 Teoretická část práce ................................................................................................... 9 2.1 Základní pojetí motivace ...................................................................................... 9 2.2 Motiv, motivování, stimuly, stimulování ........................................................... 10 2.2.1 Motiv ........................................................................................................... 10 2.2.2 Motivace a motivování ................................................................................ 11 2.2.3 Stimuly a stimulování ................................................................................. 11 2.3 Zdroje motivace ................................................................................................. 12 2.3.1 Potřeby ........................................................................................................ 12 2.3.2 Návyky ........................................................................................................ 12 2.3.3 Zájmy .......................................................................................................... 12 2.3.4 Hodnoty a hodnotová orientace .................................................................. 13 2.3.5 Ideály ........................................................................................................... 13 2.4 Pracovní motivace .............................................................................................. 13 2.4.1 Teorie pracovní motivace ............................................................................ 14 2.4.2 Typy pracovní motivace .............................................................................. 18 2.4.3 Pracovní spokojenost .................................................................................. 19 2.4.4 Pracovní výkon a spokojenost ..................................................................... 20 2.4.5 Systém pracovního motivování ................................................................... 21 2.4.6 Nástroje pracovní motivace......................................................................... 21 2.5 Řízení pracovního výkonu ................................................................................. 29 2.5.1 Vymezení pojmů ......................................................................................... 30 2.5.2 Proces řízení pracovního výkonu ................................................................ 31 2.5.3 Zásady při měření pracovního výkonu ........................................................ 32 2.5.4 Hodnocení pracovního výkonu ................................................................... 32 2.6 Shrnutí teoretické části ....................................................................................... 33 3 Empirická část ....................................................... Chyba! Záložka není definována. 3.1 Metodologie výzkumu ................................... Chyba! Záložka není definována. 3.1.1 Cíl výzkumu a operacionalizace ............. Chyba! Záložka není definována. 3.1.2 Výzkumná strategie ................................. Chyba! Záložka není definována. 3.1.3 Výzkumný soubor ................................... Chyba! Záložka není definována. 3.1.4 Předvýzkum............................................. Chyba! Záložka není definována. 3.1.5 Analýza dat.............................................. Chyba! Záložka není definována. 3.2 Charakteristika podniku ABC s.r.o. ............... Chyba! Záložka není definována. 3.2.1 Organizační struktura společnosti ........... Chyba! Záložka není definována. 3.3 Současný motivační systém společnosti ........ Chyba! Záložka není definována. 3.3.1 Systém odměňování ................................ Chyba! Záložka není definována. 3.3.2 Motivační pohovory ................................ Chyba! Záložka není definována.

3.4 Výsledky dotazníkového šetření .................... Chyba! Záložka není definována. 3.4.1 Charakteristika respondentů ................... Chyba! Záložka není definována. 3.4.2 Hodnocení motivačních faktorů z hlediska důleţitostiChyba! Záložka není definována. 3.4.3 Hodnocení motivačních faktorů z hlediska spokojenostiChyba! Záložka není definována. 3.4.4 Porovnání spokojenosti a důleţitosti motivačních faktorůChyba! Záložka není definována. 3.5 Návrh doporučení .......................................... Chyba! Záložka není definována. 4 Závěr ..................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5 Zdroje .................................................................... Chyba! Záložka není definována. 5.1České odborné monografie ............................. Chyba! Záložka není definována. 5.2 České časopisecké články .............................. Chyba! Záložka není definována. 5.3 Zahraniční časopisecké články ...................... Chyba! Záložka není definována. 5.4 Zahraniční odborné monografie .................... Chyba! Záložka není definována. 6 Příloha ................................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.1 Dotazník ......................................................... Chyba! Záložka není definována. 6.2 Polostrukturovaný rozhovor .......................... Chyba! Záložka není definována. 6.3 Výsledky dotazníku ....................................... Chyba! Záložka není definována. 6.3.1 Hodnocení motivačních faktorů z hlediska důleţitostiChyba! Záložka není definována. 6.3.2 Hodnocení motivačních faktorů z hlediska spokojenostiChyba! Záložka není definována. 6.4 Seznam schémat............................................. Chyba! Záložka není definována. 6.5 Seznam grafů ................................................. Chyba! Záložka není definována. 6.6 Seznam tabulek .............................................. Chyba! Záložka není definována.

1 Úvod Lidský kapitál je jeden z nejdůleţitějších faktorů podílejících se na úspěšnosti podniku. Stále více podniků se snaţí zaměřit na péči o své zaměstnance. Do péče o zaměstnance spadá nejen jejich rozvoj, ale také problematika jejich motivace a spokojenosti. Cílem diplomové práce je analýza faktorů ovlivňujících pracovní motivaci a spokojenost zaměstnanců v konkrétním podniku. Posouzení funkčnosti a účinnosti motivačního systému a návrh moţných zlepšení v rámci tohoto systému. Aby organizace dosáhla co nejvyššího pracovního výkonu je nutná optimální míra motivace. Míra motivace pracovníků je do určité míry individuální a záleţí na osobnosti konkrétního pracovníka. Proto je ţádoucí vymezit faktory, které na pracovníky působí motivačně a které přispívají k jejich spokojenosti a dosaţení potřebného výkonu. Diplomová práce je rozdělena na dvě části, teoretickou a empirickou. Teoretická část shrnuje poznatky z oblasti motivace, pracovní spokojenosti a řízení pracovního výkonu. Také se věnuje faktorům, které mají vliv na motivaci a spokojenost. Empirická část práce definuje cíle a výzkumné otázky, nabízí metodologii výzkumu a způsob zpracování získaných dat. Dále se zaměřuje na zodpovězení hlavních výzkumných otázek a dílčích hypotéz, které jsou vztaţené k vybraným faktorům pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců a jsou vymezeny v teoretické části práce. Závěr této části se věnuje navrţení doporučení motivačního systému organizace.

8

2 Teoretická část práce Teoretická část vymezuje základní pojmy a teoretická východiska, ze kterých diplomová práce vychází při zpracování empirické části. Tato část práce je rozdělena do šesti kapitol, které pojednávají o motivaci, zdrojích motivace, pracovní motivaci a spokojenosti, řízení pracovního výkonu a shrnutí zmíněných teoretických východisek.

2.1 Základní pojetí motivace Během celého ţivota se snaţíme vysvětlit, proč lidé jednají právě tak či jinak. Problém motivace není jen tématem různých psychologických zkoumání, ale dotýká se nás všech v běţném ţivotě. Motivace má původ v latinském slově „movere“, které znamená pohybovati, hýbati. Jedná se o označení pro všechny vnitřní i vnější podněty, potřeby, které nás vedou k určité činnosti, k určitému jednání nebo cíli (Kvasničková et al. 2010: 5). Podle Lathama et al. (2005: 486) jsou lidé motivovaní, kdyţ očekávají, ţe určité kroky povedou k dosaţení nějakého cíle nebo hodnotné a ceněné odměny, která uspokojí jejich potřeby. Motivace je často označována za psychologický proces vyplývající z interakce mezi individuem a ţivotním prostředím (Heckhausen 2008: 3). Je to důvod pro to, abychom něco udělali. Podle Arnolda (2007) působí motivace ve třech dimenzích: a) dimenze směru: co se nějaká osoba pokouší dělat. Je spojována s pouţitím slovních spojení jako je „chci“, „rád bych“ nebo „touţím“ apod. b) dimenze úsilí: představuje intenzitu s jakou se jedinec o něco pokouší. Tuto dimenzi je moţné spojit s proţíváním. Často se uţívají spojení jako „docela bych chtěl“ atd. c) dimenze vytrvalosti: jak dlouho se o to jedinec pokouší. Jak dokáţe překonávat nejrůznější vnitřní i vnější překáţky, které se vyskytnou na cestě k dosaţení jeho cíle. Podle Armstronga (2007: 220) je motivace iniciována zjištěním neuspokojených potřeb, které vytváří přání něčeho dosáhnout. Člověk si poté stanoví cíle, které mají vést k uspokojení potřeb a volí si cestu ke splnění těchto cílů. Pokud člověk dosáhne cíle, je pravděpodobné, ţe se chování vedoucí k cíli bude opakovat.

9

Schéma č. 1: Proces motivace Stanovení cíle Podniknutí kroků

Potřeba

Dosaţení cíle

Zdroj: Armstrong 2007: 220

2.2 Motiv, motivování, stimuly, stimulování 2.2.1 Motiv Motiv pochází z latinského slova motus a je klíčovým pojmem motivace. Představuje vnitřní činitel procesu, jehoţ obecným cílem je dosáhnout určitého uspokojení. Motivem nikdy není nějaký vnější objekt nebo druh instrumentálního chování, ale pouze stav určitého uspokojení (Bedrnová et al. 2007: 363). Motivy nelze pozorovat přímo nebo je přímo objektivizovat. Motivy orientované stejným směrem se vzájemně posilují a tím podporují vznik a průběh motivované činnosti. Naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat, narušovat nebo znemoţňovat (Mayrhofer 2005: 239). Je nezbytné upozornit na existenci rozdílu mezi motivem a motivací. Motivace vyjadřuje proces, zatímco motiv hypotetickou dispozici k tomuto procesu. Pro účely diplomové práce je stěţejní následující dělení motivů (Homola 1972: 32): Podle vzniku: o Primární motivy: mají ústřední motivační funkci, jsou naprogramované a to od narození aţ do smrti. Tyto motivy fungují jako instinkty a rozvíjejí se podmiňováním. o Sekundární motivy: jsou psychogenní a jejich uplatňování se rozvíjí na základě učení. Představují naučené tendence chování a to jeho směr, sílu i způsob. Podle stupně vědomí: o Vědomé motivy: jsou vědomě zaměřeny na cíl. Jedinec ví, jak a proč jedná určitým způsobem, tedy zná svůj motiv.

10

o Nevědomé motivy: si jedinec neuvědomuje, nebo si je uvědomuje ve zkomolené formě.

2.2.2 Motivace a motivování Existuje rozdíl mezi pojmem motivace a motivování. Motivace je „intrapsychický výsledný proces utváření vnitřních pohnutek k chování, který může mít vnitřní i vnější zdroje“ (Nakonečný 2005: 122). Mezi typické vnitřní zdroje patří fyziologické potřeby a mezi vnější zdroje patří pobídky. Pobídky mají motivující účinek, protoţe slouţí k dosaţení cílů. Pokud jsou nabídnuty, jedná se o motivování. Prostředek motivování je označován jako motivátor. Tím se vnější podnět stane tehdy, pokud vzbudí vnitřní motivaci, která je proţívaná jako touha získat nebo vyhnout se podnětu (Nakonečný 2005: 122). Mezi motivováním a motivací existuje interakční závislost, protoţe motivování můţe být úspěšné jen za předpokladu, ţe má funkční vztah k trvalejším a aktuálním motivům subjektu (Nakonečný 1992: 16).

2.2.3 Stimuly a stimulování Stimul je podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Zda se stane určitý podnět stimulem záleţí především na tzv. motivační struktuře konkrétního člověka. To znamená na podobě jeho relativně trvalé motivační zaměřenosti a zda daný podnět koresponduje s motivací jedince. Stimuly se rozlišují na impulsy a incentivy (Heckhausen 2008: 3). o Impulsy: vnitřní intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle nebo mysli člověka. o Incentivy: představují vnější podněty. Můţe jimi být v podstatě cokoli, záleţí na motivační struktuře konkrétního člověka (Tomšík 2005: 28). Pojmy stimulování a motivování jsou často pouţívané jako významové ekvivalenty. Ovšem existuje rozdíl mezi motivací a stimulací a to v tom, ţe stimulace působí z vnějšku na psychiku a to nejčastěji prostřednictvím aktivního jednání jiného člověka (Tomšík 2005: 28). Stimulaci můţeme chápat jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti druhého člověka (Plamínek 2010: 15). Zatímco motivace, jak jiţ bylo řečeno, směřuje k vnitřním pohnutkám. Motivace odráţí přání, zatímco stimuly lze ztotoţnit s odměnami a pobídkami, které stupňují snahu po uspokojení těchto přání.

11

2.3 Zdroje motivace Pochopení zdrojů motivace můţe velice usnadnit vhled do celé problematiky. Jako zdroje motivace jsou označovány skutečnosti, které motivaci vytvářejí. Motivace je tvořena pěti základními zdroji, které jako celek tvoří motivační profil kaţdého člověka. Těmito zdroji jsou (Tomšík 2005: 30): a) potřeby, b) návyky, c) zájmy, d) hodnoty a hodnotová orientace, e) ideály.

2.3.1 Potřeby Potřeby jsou povaţovány za základní zdroj motivace. Lze je chápat jako nedostatek něčeho, pro daného jedince subjektivně významného Představují nezbytné úkony, které potřebujeme, abychom mohli fungovat k udrţení samotné existence (Heckhausen 2008: 3). Rozdělují se na primární (biologické) a sekundární (sociální). o Primární biologické potřeby: jsou spojeny s činnostmi a funkcemi lidského těla jako biologického organismu. o Sekundární sociální potřeby: jejich existence je spjata s člověkem jako tvorem společenským. Patří sem potřeba lásky, seberealizace (Latham 2007: 31).

2.3.2 Návyky Návyky představují důleţitý facilitační zdroj motivace. Člověk během svého ţivota realizuje některé činnosti častěji nebo pravidelně a většinou v konkrétních situacích. Tyto činnosti se stávají určitými stereotypy neboli návyky (Bedrnová et al. 2007: 367). Návyk představuje opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci. „Návyky se mohou objevit ve všech oblastech lidské činnosti. Návyky mohou být výsledkem nejen výchovy, ale i sebeutvářecích aktivit každého člověka“ (Bedrnová et al. 2007: 368).

2.3.3 Zájmy Zájem můţeme chápat jako trvalejší zaměření jedince na určitou oblast předmětů či jevů, která jej v daném směru aktivizuje. Zájem můţe představovat určitý druh motivu. K významným aspektům projevu zájmů u kaţdého člověka patří především skutečnost jejich existence vůbec, dále šíře zájmů, hloubka a stálost zájmové orientace (Bedrnová et al. 2007: 368). 12

2.3.4 Hodnoty a hodnotová orientace Člověk se neustále setkává s novými skutečnostmi. Tyto skutečnosti nejen poznává, ale také jim přisuzuje určitou hodnotu, význam a důleţitost. Hodnoty nikdy neodráţejí jen objektivní význam, ale i subjektivní individuální smysl. Hodnocení některých skutečností člověk přejímá jiţ utvořené ze sociálního prostředí. Takováto hodnocení pak představují u kaţdého jedince osobní hodnotovou mapu neboli hodnotový systém. Hodnotový systém ovlivňuje jednání, proţívání člověka a je významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti. Pro člověka můţe mít hodnotu cokoli, ale mezi obecně platné hodnoty patří např. zdraví, rodina, peníze, vzdělání (Bedrnová et al. 2007: 369). Hodnotová orientace ve velké míře ovlivňuje pracovní výkonnost, přístup člověka k práci a vynaloţené úsilí. Podle Z. Borkowské (1985, cit. dle Nakonečný 1992: 133) jsou s prací spojeny tři kategorie hodnot: o Ekonomické: peníze a věcný zisk z práce. o Afiliativní: přijetí člověka skupinou a dobré mezilidské vztahy. o Seberealizace: jako hodnota konkrétní situace práce.

2.3.5 Ideály Ideál představuje určitou ideovou nebo názorovou představu něčeho subjektivně ţádoucího a pozitivně hodnoceného. Něčeho co pro jedince představuje významný cíl nebo skutečnost o kterou usiluje. Ideály se mohou týkat nejrůznějších skutečností. Vznikají především na základě působení sociálních faktorů vývoje a utváření osobnosti člověka (rodiny a autorit obecně).

2.4 Pracovní motivace Pracovní motivace a motivování je velmi komplexním problémem. Motivaci člověka v pracovním procesu lze vyjádřit jako určitý soubor tezí mezi podněty a lidským jednáním, které jsou prakticky pouţitelné v procesu ovlivňování nějaké důleţité okolnosti. A které určují směr, sílu a vytrvalost výsledného jednání jako důsledek působení podnětů. Vţdy je třeba brát v úvahu, ţe práce kaţdého pracovníka má svůj význam pro efektivitu organizace a i ta musí být do pracovního motivování zahrnuta (Urban 2008: 50). Historicky se vyvinula řada názorů na to, co je podstatou vztahu člověka k práci. Především se střetávalo pojetí psychologicky instrumentální povahy práce a pojetí neinstrumentalistické. Vztah jedince k práci má tři dimenze, přičemţ vztahy mezi těmito třemi dimenzemi se formují s přispěním sociálního prostředí jedince. o Postojová dimenze: práce jako hodnota. 13

o Motivační dimenze: psychologický důvod pracovní činnosti. o Výkonová dimenze: faktický pracovní výkon. Ve vztahu člověka k práci se uplatňuje i subjektivní determinanta, která je tvořená kapacitou pracovníka a zahrnuje následující sloţky: o odborná připravenost, o pracovní zdatnost, o osobnostní profil, o ekonomický a společenský profil, o osobní a pracovní zaměřenost. Základní myšlenkou je, ţe velká snaha o výkon je neúčinná, pokud jedinci chybí příslušné schopnosti pro provedení výkonu. A naopak mimořádné schopnosti nevedou k vysoké úrovni výkonu, pokud chybí motivace (Nakonečný 1998: 109). Pracovní výkon tedy není určen jen motivací pracujícího, ale také činiteli, jako jsou pracovní schopnosti, zkušenosti, emoční a fyzické stavy pracovníka, vnější pracovní podmínky a organizační a technologická úroveň podniku (Nakonečný 1992: 12). Pracovní motivace je povaţována za základní kámen, jak vést úspěšně zaměstnance. Jedinec nemusí sám od sebe podávat takový výkon, který je společensky ţádoucí. Proto je nutné do sféry pracovních motivací zasahovat a vytvářet optimální pracovní podmínky, udrţovat je a kontrolovat (Tureckiová 2004: 56). Řízení pracovní motivace můţe vyřešit celou řadu problémů, jako je například sníţení kvality a výkonu práce, sníţení dochvilnosti, absence, obtěţování, pomluvy, odmítání firemních pravidel. Být dobře a efektivně motivován, můţe učinit práci zajímavou, jak pro zaměstnance, tak pro manaţera (Kvasničková 2010: 6).

2.4.1 Teorie pracovní motivace Teorie pracovní motivace se vyvíjely současně s rozvojem managementu a čerpaly poznatky z dalších oborů jako je psychologie nebo sociologie. Armstrong hovoří o tom, ţe neexistuje ţádná univerzální teorie pracovní motivace. Jednotlivé koncepce se zaměřují na různé aspekty motivace a přisuzují jím rozdílnou důleţitost. Armstrong rozděluje teorie pracovní motivace následovně: o teorie instrumentality, o teorie zaměřené na obsah, 14

o teorie zaměřené na proces. Teorie instrumentality Základem této teorie je, ţe lidé pracují pouze pro peníze. Tato teorie vznikla jiţ v 19. století a domnívá se, ţe člověk bude motivován k práci, pokud odměny a tresty budou přímo provázané s jeho výkonem. I v současné době je teorie pouţívána a v některých případech můţe být i úspěšná, ovšem nerespektuje řadu lidských potřeb a neformální vztahy mezi pracovníky (Armstrong 2007: 223). Teorie zaměřené na obsah Jedná se o teorie, které předkládají, ţe obsah motivace tvoří potřeby. Neuspokojené potřeby vytváří napětí a nerovnováţný stav. K opětovnému nastolení rovnováhy je nutné rozpoznat cíl, který by uspokojil potřebu a vybrat způsob chování, který povede k dosaţení cíle. Problematické je, ţe jednu potřebu lze uspokojit řadou cílů a čím je potřeba silnější a trvá delší dobu, tím se řada cílů rozšiřuje, ale zároveň můţe jeden cíl uspokojit řadu potřeb. Do této kategorie teorií spadá velice známá Maslowova hierarchie potřeb, která měla dosud největší vliv, dále Herzbergův dvoufaktorový model a ERG teorie Alfedera (Armstrong 2007: 224). Teorie zaměřené na proces V těchto teoriích se klade velký důraz jak na psychologické procesy ovlivňující motivaci, tak i na základní potřeby. Zabývají se tím, jak lidé vnímají své pracovní prostředí a způsoby, jak je chápou a interpretují. Tyto teorie jsou některými autory (Guest) povaţovány za přiměřenější přístup k motivaci neţ teorie Maslowova a Herzbergrova. Teorie poskytují realističtější návod pro motivování lidí (Armstrong 2007: 224). Lze sem zařadit expektační teorii (Vroom), teorii cíle (Latham a Locke) a teorii spravedlnosti (Adams). 2.4.1.1 Herzbergovo pojetí vztahu pracovní motivace a spokojenosti Diplomová práce se pro přiblíţení vztahu mezi pracovní motivací a spokojeností opírá především o Herzbergovu teorii pracovní motivace, která tyto dva pojmy spojuje. Z tohoto důvodu bude tomuto přístupu věnována větší pozornost. Herzberg ve své práci navazuje na Maslowa a přebírá jím identifikované potřeby. Podle jeho dvoufaktorové teorie existují dvě skupiny motivačních faktorů (viz. tabulka č.1: Motivátory a frustrátory). Faktory spadající do první skupiny se týkají pracovních souvislostí a jejich nepřítomnost můţe vyvolat nespokojenost. Patří sem taktika a administrativa 15

společnosti, kvalita řízení, pracovní podmínky, mezilidské vztahy, odměňování, pracovní postavení, jistota práce a ţivotní styl. Tyto faktory nepůsobí jako stimuly. Pokud jsou v dostatečné míře uspokojeny, pak nevzniká nespokojenost (Pinder 2008: 33). Udrţují přiměřenou úroveň spokojenosti a někdy se také nazývají udrţovací faktory. Do druhé skupiny patří faktory vztahující se k obsahu práce a ty se nazývají motivátory. Tyto faktory odráţejí vztah pracovníka k práci a mohou vyvolat uspokojení. Vytvářejí v lidech pozitivní motivaci a vyvolávají libé pocity. Patří mezi ně úspěch, uznání, povýšení, pracovní výsledky a zajímavá práce (Pinder 2008: 35). Věnovat pozornost motivátorům má smysl, pokud u pracovníka neexistuje nespokojenost. Pokud motivátory chybí, neznamená to vznik nespokojenosti. Přínosem této teorie je kromě spojení pracovní motivace se spokojeností i poznatek, ţe nezabezpečení základních pracovních podmínek brání a limituje motivaci. Teorie poskytuje návod na projektování pracovních míst a od jejího vzniku se začaly rozvíjet metody obohacování práce. Ovšem ani tato teorie není zcela dokonalá ve smyslu platnosti a účinnosti pro všechny zaměstnance. Problematické můţe být především o vymezení dvou skupin faktorů, protoţe co u jedné skupiny působí jako motivátor, můţe u jiné působit jako udrţovací faktor. Tabulka č. 1: Motivátory a frustrátory Motivátory Pozitivní účinek: uspokojení Úspěšný výkon Vyslovené uznání Zajímavá práce Odpovědnost Moţnost postupu Moţnost sebereflexe

Negativní účinek: nespokojenost Neúspěšný výkon Nedostatek uznání Nudná práce Ţádná odpovědnost Překáţky v postupu Nedostatek moţností seberealizace Frustrátory

Pozitivní účinek: ne-nespokojenost Špatný plat Dobrý plat Jistota pracovního místa Vysoký status Dobrá podniková a personální politika Zdroj: Nakonečný 2006: 118

Negativní účinek: nespokojenost Dobré pracovní podmínky Nejistota pracovního místa Špatné pracovní podmínky Nízký status Špatná podniková a personální politika

16

2.4.1.2 Job Charecteristics model V 70. letech Hackman a Oldham vytvořili soubor pěti klíčových charakteristik práce. Jejich model charakteristik práce (Job Charecteristics Model) vychází z dřívějších teoretiků pracovní motivace a to zejména z teorie Herzberga a McClellanda. Autoři vychází z předpokladu, ţe pracovní místo nemá charakterizovat jen produktivita, ale jeho charakteristiky mají být pro pracovníka zajímavé a motivační. Podle této teorie má pracovní místo splňovat následující charakteristiky: o Rozmanitost dovedností: úkoly mají být rozmanité. o Identitu úkolu: pracovní úkoly mají být smysluplné, ucelené a mají charakterizovat výsledek. o Významnost úkolu: práce má mít vliv na jiné lidi a práce. o Autonomii: plnění úkolů má umoţňovat nezávislost v organizaci a v rozhodování. o Zpětnou vazbu: umoţní zaměstnanci získat nezkreslenou informaci o výkonu. Pokud jsou tyto charakteristiky práce přítomny, pracovník bude povaţovat svou práci za významnou, smysluplnou a bude mít pocit osobní odpovědnosti za výsledky. Podle Thomson (2007: 134) bude výsledkem vysoce kvalitní pracovní výkon, vysoká vnitřní motivace k práci, spokojenost pracovníka, niţší absence a fluktuace zaměstnanců. Tento model má určité rezervy, protoţe ověřovací výzkumy neprokázaly jednoznačný vztah mezi spokojeností pracovníků a produktivitou. Na druhou stranu teorie nabízí v praxi vyuţitelný koncept pro projektování pracovních míst.

17

Schéma č. 2: Model charakteristik práce Jádrová dimenze pracovní situace

Kritický psychologický pracovníka

Změna poţadavků pracovní situace Identifikace s úkolem Důleţitost úkolu Autonomie pracovníka Zpětná informace o výsledcích práce

Proţívaná významnost práce

stav

Proţívaná odpovědnost za práci Evidence o výsledcích práce

Výsledky ve vztahu k práci a osobnosti pracovníka

Celková pracovní spokojenost Vnitřní pracovní motivace Spokojenost s moţnostmi rozvoje Negativní prognóza: absentismus, fluktuace Kvalita pracovního výkonu

Potřeba osobního rozvoje Zdroj: Hackman 1976: 260

2.4.2 Typy pracovní motivace Podle Armstronga (2007: 220) vedou k pracovní motivaci dvě cesty. V rámci první cesty, lidé motivují sebe sami tím, ţe hledají práci, která uspokojuje jejich potřeby, a očekávají od ní splnění svých cílů. Druhou cestu představuje motivování managementem a to formou povýšení, odměňování, pochvalou nebo trestem. Můţeme rozlišit dva typy pracovní motivace: o Intrinsická motivace: činnost, která je uspokojující sama o sobě a nemusí být z vnějšku podněcovaná a odměňovaná (Gagné 2005: 231). Vrozené sklony lidského individua být uznán jako kompetentní a určit si své vlastní chování. Intrinsicky motivovaná pracovní činnost je druh práce, který dodává subjektu uspokojení tím, ţe mu přináší uznání jeho pracovní kompetence a vysokou míru pracovní autonomie (Heckhausen 2008: 323). Můţe se jednat o vysoce kvalifikovanou a uznávanou práci nebo o práci, která je podstatným zdrojem seberealizace (Nakonečný 2005: 114). Je typická pro zaměstnance zabývající se výzkumnou činností nebo top management. 18

o Extrinsická motivace: je vyvolána vnějšími stimuly. Představuje tedy vnější motivování (Heckhausen 2008: 323). Ovšem toto označení není příliš vhodné, protoţe zastírá funkční souvislost mezi vnitřní motivací a vnějším motivováním, které je činitelem aktivace nějaké vnitřní motivační dispozice (Gagné 2005: 231). Jedná se o odměny a tresty, které mohou mít výrazný a bezprostřední účinek, ovšem nemusí působit dlouhodoběji (Arnold et al 2007: 330).

2.4.3 Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost je komplexním motivem, který odráţí subjektivně vnímané a proţívané souvislosti pracovního působení stejně jako hodnocení podmínek a okolnosti práce. Je ovlivněna osobnostními charakteristikami a ovlivňuje pracovní postoje (Furnham et al. 2002: 1340). Pracovní spokojenost determinuje kvalitu ţivota a má vliv na fyzické a duševní zdraví jedince. Míra spokojenosti jedinců s prací závisí především na jejich vlastních potřebách, očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují. „Spokojenost s prací je ovlivňována vnitřními a vnějšími motivačními faktory, kvalitou řízení, sociálními vztahy s pracovní skupinou a mírou, v jaké jsou jedinci ve své práci úspěšní nebo neúspěšní“ (Armstrong 2007: 228). Můţeme rozlišit dvojí významovou odlišnost pojmu pracovní spokojenost (Nakonečný 2005: 110): o Spokojenost v práci: v širším smyslu zahrnuje rysy osobnosti pracovníka, vztahující se k pracovním podmínkám. o Spokojenost s prací: v uţším smyslu jde o nároky na plnění pracovních úkolů, odměnu za vykonanou práci atd. Mezi hlavní faktory ovlivňující spokojenost s prací patří (Armstrong 2007: 228): o příleţitost ke kariéře, o moţnost ovlivňovat svou práci, o týmová práce, o náročnost práce. Model pracovní spokojenosti podle E. A. Locka chápe pracovní spokojenost jako důsledek určitých činitelů a současně je příčinnou absentismu, setrvání nebo neměnění zaměstnání a výdělku. Podle Locka můţe být „uspokojení z práce definováno jako příjemný nebo pozitivní emocionální stav, rezultující z ocenění vlastní práce nebo pracovních zkušeností“ (Nakonečný 2005: 112). Uspokojení z práce znamená, ţe práce je vţdy 19

prostředkem k dosaţení nějakých hodnot či osobních cílů, ať se jedná o uznání kompetence, očekávání karierního postupu nebo mzdu.

2.4.4 Pracovní výkon a spokojenost Existují různá pojetí vztahu mezi pracovní spokojeností a pracovním výkonem. Odměna a spokojenost mohou vést k většímu pracovnímu úsilí a pracovní výkon tak můţe vést k větší odměně a také k pracovní spokojenosti (Furnham et al. 2002: 1327). Lze říci, ţe vztah záměrného pracovního úsilí a pracovní spokojenosti na jedné straně a záměrného pracovního úsilí a odměny na straně druhé je oboustranně závislý. Zdrojem pracovní spokojenosti je odměna, kterou pracovník získá za pracovní výkon a uspokojení ze samotného pracovního

výkonu.

Pracovní

spokojenost

souvisí

s pozitivním

postojem

k práci.

V manaţerské analýze pracovního výkonu se uplatňují tři základní hlediska: 1. úroveň pracovních schopností, 2. úroveň pracovní motivace, 3. kvalita pracovních podmínek. Je moţné stanovit obecné předpoklady výkonnosti pracovníků: o Výkon práce, kterou povaţují pracovníci za smysluplnou. o Výkon práce, která je zajímavá. o Pracovníci mají perspektivu. o Zaměstnanci jsou za svou práci hodnoceni způsobem, který odpovídá kvalitě a mnoţství odvedené práce. o Pracovníci jsou přiměřeně informováni o všech skutečnostech, které jsou pro ně významné. o Zaměstnanci pracují v podmínkách příznivého pracovního klimatu. Pracovní výkon jednotlivce závisí na souhře subjektivních a objektivních činitelů. Příliš nízká, ale i příliš vysoká motivace výkon sniţuje. Je moţné hovořit o podmotivování a nadmotivování. Podle Brayfielda a Crocketta to není tak, ţe by spokojenost s prací vedla k vysokému výkonu, ale naopak vysoký výkon je to, co vede ke spokojenosti s prací. Spokojený pracovník tedy nemusí být nutně produktivní. Zlepšení výkonu lze dosáhnout poskytnutím pracovníkům příleţitosti k výkonu a zajištěním znalostí a dovedností, které jsou k tomu potřebné. Lidé mohou být spokojeni se svou prací, ale nebudou inspirování k tomu, aby pracovali pilněji nebo lépe (Armstrong 2007: 228). 20

2.4.5 Systém pracovního motivování Kaţdá organizace si vytváří svůj vlastní systém pracovních pobídek umoţňující dosaţení určitých hodnot. Tento systém má vliv na motivaci, spokojenost zaměstnanců, jejich pracovní morálku a produktivitu. Systém pracovního motivování má posilovat chování zaměstnanců tak, jak to firma vyţaduje. Účinný systém motivace se opírá o dva základní nástroje (Urban 2003: 93): o Pracovní prostředí: podporuje motivaci zaměstnanců. o Systém odměn: soubor pravidel umoţňující zaměstnanci získat odměnu za dosaţení určitého cíle nebo osvojení určitého způsobu chování. „Motivační program představuje konkretizaci systému práce s lidmi v organizaci s relativně vyhraněním zaměřením na pozitivní ovlivňování pracovní motivace zaměstnanců“ (Bedrnová et al. 2007: 410). Tvoří ho soubor pravidel, postupů a opatření, jejichţ primárním cílem je dosaţení ţádoucí motivace zaměstnanců. Vedení organizace by mělo mít jasnou představu o faktorech, které povaţují jejich pracovníci za motivační. Nestačí pouhé pozorování, protoţe můţe ze strany manaţera dojít dezinterpretaci informací. Lidé i systémy mohou přímo ovlivňovat míru, v jaké bude připuštěna nezbytnost motivačních aktivit a tím také úroveň stávající motivace u účinnosti přijatých opatření. Tvorbu a realizaci motivačního programu je moţné rozčlenit do následujících fází: o Analýza motivační struktury pracovníků organizace. o Stanovení krátkodobých i perspektivních cílů motivačního programu. o Zpracování charakteristiky současné výkonnosti pracovníků. o Vymezení potenciálu stimulačních prostředků. o Výběr konkrétních forem a postupů stimulace pracovního jednání a stanovení konkrétních podmínek jejich uplatňování.

2.4.6 Nástroje pracovní motivace Manaţer snaţící se motivovat své zaměstnance by měl zjistit, co zvyšuje jejich motivaci a jaké nástroje jsou vhodné pro konkrétní zaměstnance. Účinnost působení jednotlivých stimulačních nástrojů je u různých zaměstnanců různá. Je závislá především na struktuře potřeb pracovníka a jejich intenzitě. Základem účinné motivace je zjištění motivační struktury jednotlivých zaměstnanců. Nepochopení motivačních nástrojů vede k přímé ztrátě produktivity. Velké ztráty můţe také vyvolat nesprávné zaměření motivace vedoucí zaměstnance k jednání, které není v souladu se zájmy organizace (Urban 2010: 33). Na 21

následujících stránkách se bude práce podrobně věnovat jednotlivým nástrojům pracovní motivace s ohledem na rozdělení na finanční nástroje a nefinanční motivační nástroje.

Finanční nástroje pracovní motivace 2.4.6.1 Systém odměňování V procesu motivace hrají finanční stimuly velmi podstatnou roli. Často jsou povaţovány za nejstarší a hlavní stimulační prostředek. Finančním stimuly jsou existenčně důleţitým zdrojem pro ţivot zaměstnance a jeho rodinu (Herzberg et al. 2009: 80). Ovšem stimulační účinek mzdy na pracovníka není jednoznačný, protoţe motivační váha platu se mění od pracovníka k pracovníkovi a to v závislosti na dalších faktorech práce (Mayerová et al. 1996:136). Mzda také slouţí jako nástroj srovnávání, podle jejíţ výše můţe pracovník vyhodnotit svůj přínos pro organizaci nebo svou výkonnost. Ovšem sám plat výkonnost nezvyšuje, protoţe přichází aţ po vykonání práce a oceňovaná je funkce, nikoliv sám pracovník. Peníze tedy nejsou primární motivací pro kaţdého a výše mzdy po čase vţdy ztrácí svůj motivační charakter (Rynes et al. 2004: 391). Na její zvýšení si zaměstnanec velmi rychle zvykne a tím, se vytrácí její motivační působení (Latham 2007: 11). Při správním odměňování by se měla dodrţovat následující pravidla: o odměna by měla mít přímý vztah k výkonu, o měla by přicházet co nejdříve po dokončení úkolu, o pracovník by měl mít jasno ve vztahu mezi vynaloţeným úsilím a odměnou, o předem by měla být stanovena závazná pravidla, která vztah mezi výkonem a odměnou vymezují. 2.4.6.2 Uznání prostřednictvím odměn Uznání můţe být jak slovní tak hmatatelné (zvýšení mzdy, sluţební postup, stimulující peněţní odměna). Podle Armstronga je velmi efektivní vyuţívání celkové odměny, protoţe má větší vliv na motivaci a loajalitu pracovníků, zlepšuje vztahy na pracovišti, flexibilitu a atraktivitu organizace jako zaměstnavatele při získávání talentovaných lidí.

22

Tabulka č. 2: Složky celkové odměny Základní mzda Transakční

Zásluhová odměna

odměny

Celková v penězích vyjádřitelná odměna Celková odměna

Zaměstnanecké výhody Relační

Vzdělávání a rozvoj

(vztahové) odměny

Nepeněţní/vnitřní odměny

Zkušenosti z práce

Zdroj: Armstrong 2007: 42 o Výkonnostní složka odměny: platba přidávaná k pravidelné mzdě, jeţ se odvozuje od pracovních výsledků. Podle Urbana (2007: 1) k odměně zaměstnanců za mimořádný osobní výkon slouţí výkonové odměňování, nikoliv zvýšení jejich základního platu. Motivačně působí pouze tehdy, pokud je správně stanovena. Provize musí být osobní a musí přímo navazovat na danou aktivitu a výsledky. Její výpočet musí být jednoduchý a musí představovat významnou část celkového příjmu. Špatně koncipované odměny mohou lidé chápat jako automatické právo, nebo je povaţovat za příliš nevýznamné. o Finanční výpomoc: půjčky na jízdné na vlak, půjčky na dům, půjčky na speciální úrok. Pokud jsou udělovány za dobrý výkon, mohou mít velký motivační účinek (Forsyth 2003: 37). o Důchod: důleţitá oblast, ovšem penzijní výhody nemají moc velký ohlas u mladších lidí. o Hrazení výloh: jedná se o platby, které pokryjí víc neţ jen úhradu peněz utracených při výkonu zaměstnání (hrazení knih zakoupených na cesty do zahraničí). o Podíly na zisku, prémie, akcie: mohou připoutat lidi k organizaci a propojit výkon s platbami. Fungují jako mocný motivační prostředek. o Dovolená: oblast spojená s rodinným ţivotem (Forsyth 2003: 39).

Nefinanční nástroje pracovní motivace Lidé v práci neuspokojují pouze své finanční potřeby, ale většina zaměstnanců ocení, pokud má moţnost prací uspokojit i jiné kategorie svých potřeb (získat uznání a být respektován, vykonávat smysluplnou práci atd.). Ovšem nefinanční motivační nástroje nejsou v praxi plně vyuţívány, protoţe ve srovnání s finančními nástroji působí jako sloţitější a

23

méně spolehlivé. V porovnání s finanční motivací jsou většinou levnější a také je zpravidla nelze penězi plně kompenzovat. 2.4.6.3 Uznání a úspěch Potřeba úspěchu je jedním z nejsilnějších motivátorů. Úspěch je spjat s uznáním, které bývá přijímáno jako odměna, kterou zaměstnavatel vyjadřuje, ţe si zaměstnance váţí (Urban 2010: 34). Pro kaţdého pracovníka můţe být úspěchem něco jiného, a proto je důleţité stanovit nějaké měřítko, se kterým se mohou zaměstnanci porovnávat. Uznání se nejlépe slučuje s dobrým řízením a mělo by navazovat na dobře provedenou a úspěšnou práci. Pokud není práce dobře organizovaná, lidé nevědí, co mají dělat a nemají jasné cíle. V tomto případě je dosaţení úspěchu a uznání obtíţné (Herzberg et al. 2009: 63). Pochvalu by měl zaměstnanec dostat tehdy, pokud se zachová způsobem, který chceme podpořit, např. projevil iniciativu, převzal vyšší odpovědnost nebo provedl správné rozhodnutí. Pochvala by měla u běţných či rutinních pracovních míst následovat i při dosaţení drobných nebo dílčích cílů. Uznání můţe zvýšit i účinnost finanční odměny, protoţe z praxe je známo, ţe peněţní odměny, které jsou poskytované všem zaměstnancům, nemají často velký motivační efekt. Jednoduchou formu uznání představují spojení jako: “dobrá práce“, „výborně“, „to je ono“. Motivační efekt můţe být ovlivněn vhodností udělení uznání, autoritou předávající uznání a jeho významem. Pomocí uznání zaměstnavatel vyjadřuje, ţe mu zaměstnanec není lhostejný. Následující pravidla umoţňují posílit projevené uznání: o uznání vyslovíme veřejně, o podpoří ho někdo ve vyšším postavení a to písemně nebo osobně, o co nejvíce ho zviditelnit, o opakujeme ho, o vyhlášení zaměstnance měsíce, o certifikáty, odznaky, medaile, o neformální vyjádření, například darování květin. 2.4.6.4 Pracovní postup Jedním z faktorů pracovní spokojenosti je moţnost karierního postupu a celkový rozvoj zaměstnanců. To můţe být podpořeno moţností rozvíjet své schopnosti a dovednosti. Lidé mají rádi, kdyţ jejich kariera postupuje kupředu a dokáţou se tak více angaţovat ve svém zaměstnání. Motivačně působí i samotný pocit moţnosti postupu. Součástí postupu můţe být třeba i větší odpovědnost. K vytvoření dostatečného mnoţství úrovní je moţné 24

pouţít různé hodnosti a tituly tak, aby lidé mohli průběţně postupovat na ţebříčku. Tento způsob pomůţe udrţet dobré zaměstnance a současně funguje jako určitá forma uznání a má celkově dobrý vliv. Pracovní postup souvisí nejen s vertikálním postupem v rámci vztahů nadřízenosti a podřízenosti, ale také s postupem horizontálním. Ten je spojen s rozšiřováním znalostí, dovedností, zvýšením pravomocí, odpovědnosti a platových podmínek (Nakonečný 1992: 130). 2.4.6.5 Obsah práce Velmi důleţitým motivačním faktorem je obsah práce. Povaha práce a její náplň vytváří optimální předpoklady pro formování ţádoucí pracovní úrovně motivace (Herzberg et al. 2009: 63). Práce by měla být svou povahou co nejblíţe osobní struktuře zaměstnance a měla by pro něj být smysluplná. Motivovat pracovníky v některých zaměstnáních je snazší neţ v jiných. Zaměstnání, která jsou sama o sobě zajímavější, mají pro člověka větší význam, jsou rozmanitá, poskytují ţádoucí sociální status, jsou zdrojem seberealizace a seberozvoje. Podle Nakonečného (1992: 133) zajímavá, samostatná, odpovědná práce, umoţňující uplatnění schopností a rozhodování, splňuje motivační předpoklady, protoţe u pracovníka přispívá k vědomí vysoké sociální hodnoty sebe sama a umoţňuje mu i reflexi obdivu a úcty jeho sociálního okolí. „Velice záleží na tom, jestli jedinec chápe svou práci jen jako prostředek k uspokojování svých potřeb, čili jako nezbytnou životní nutnost, a zda nemá sám přitom vyvinutou určitou míru potřeby práce jako příjemné činnosti, která je i sama o sobě zdrojem určitého uspokojení, a dále do jaké míry se identifikuje se svými pracovními úkoly“ (Nakonečný 1992: 28). Jedním z nejvýznamnějších přístupů, které vedou k vytváření optimálních předpokladů pro ţádoucí úroveň motivace je tvorba práce z hlediska jejího obsahu. Obohacování práce můţe mít různé formy (Bedrnová et al. 2007: 412): o Zvyšování pestrosti a různorodosti práce: činnost vyţaduje širší spektrum schopností a dovedností. o Důraz na celistvost pracovních úkolů. o Zvyšování významu pracovního úkolu: kaţdá konkrétní činnost získává na svém významu a uţitku pro druhé uvnitř i vně podniku. o Autonomie pracovního jednání: posiluje se nezávislost pracovníka jak obsahově, tak v časové i prostorové dimenzi. o Posilování zpětné vazby: zvýšení mnoţství informací, které jedinec dostává o výsledcích vlastní práce.

25

Práci lze na zajímavosti dodat například pomocí krouţků kvality nebo schránek s nápady. Manaţeři musí proniknout aţ k samotné podstatě práce svých lidí a najít různé drobnosti, které by mohly mít vliv na jejich motivaci a učinit práci zajímavější. Ke zvýšení zajímavosti práce můţe slouţit: o Vybavení: fax, přenosný počítač, mobil sniţují pracovní zátěţ a je moţné je uţívat i soukromě. o Funkčnost: aktualizace systémů. o Úspora času: hodně času a peněz můţe ušetřit kantýna, nebo sluţby na místě (kadeřnictví, obchod). o Kouření nebo nekouření na pracovišti. o Další vybavení sloužící ke zlepšení podmínek: klimatizace, větráky, dobré osvětlení, pokojové rostliny. o Prostředí: dostatek prostoru, dobře se nám sedí, můţeme si dát šálek čaje, pěkné přijímací a zasedací prostory. Prostředím je ovlivněna úroveň komunikace. 2.4.6.6 Pracovní podmínky Pracovními podmínkami se rozumí pracovní doba, vybavenost pracoviště, dostupnost ochranných pomůcek, čistota, osvětlení, hluk atd. Všechny tyto aspekty ovlivňují atmosféru na pracovišti a také výkonnost a spokojenost zaměstnanců. Přívětivé pracovní podmínky vedou k pracovní pohodě, coţ se projeví na pracovním výkonu. Péče o pracovní podmínky se nemusí vţdy projevit okamţitě v chování zaměstnanců, jejich reakcích a spokojenosti. Kaţdý zaměstnanec má jiný práh citlivosti na vnímání signálů tohoto druhu. Ovšem nezájem vedení organizace o pracovní podmínky se projeví okamţitě a působí vţdy demotivačně a dochází k poklesu celkové produktivity. Vytváření lepších podmínek pro pracovníky má dvojí efekt: o Primárně se zlepšují podmínky pro práci a to se projeví ve zlepšení výkonu. o Sekundárně se zlepšuje vztah mezi organizací a zaměstnanci. Management dává zaměstnancům najevo, ţe si jejich práce váţí a jsou pro něj skutečně důleţití. 2.4.6.7 Odpovědnost Odpovědnost je spojena s organizací, rozdělením práce a pověřením. Pokud získají zaměstnanci více odpovědnosti, pak o své práci více přemýšlí, dochází ke zlepšení efektivity, kvality a produktivity (Forsyth 2003: 42). Lidé většinou přijímají odpovědnost rádi, těší je, ţe závisí něco jen na nich. Zaměstnanci mohou vést např. různé vedlejší projekty, mohou se stát

26

„odborníky“ na určitou oblast, mohou instruovat nové pracovníky, starat se o záznamy nebo aktualizovat informace. 2.4.6.8 Benefity a sociální výhody Benefity představuje výhodu, něco co je navíc nad rámec zákonných povinností zaměstnavatele. Měly by představovat nadstandard, který vedle finančního ohodnocení poskytuje zaměstnavatel zaměstnanci a který mu přináší vnímatelný uţitek a prospěch (Holomek 2008: 38). Sociální výhody zahrnují sluţby a výhody, které jsou zaměstnancům vypláceny nad rámec jejich platů a jsou součástí sociální politiky dané organizace. Podoba sociálních výhod by se měla odvíjet od motivačního profilu kaţdého pracovníka s ohledem na moţnosti organizace. Zaměstnanecké výhody by měly být atraktivní a jejich systém by měl být dostatečně dynamický, aby reagoval na potřeby zaměstnanců. Sociální výhody a benefity nejsou v přímém vztahu k pracovnímu výkonu, jejich hlavním úkolem je především zvýšit atraktivitu organizace, sníţit fluktuaci a přispět k celkové spokojenosti pracovníků (Werther 1992: 414). Mezi základní výhody a benefity patří pojištění a zabezpečení nad zákonný rámec, příspěvky na rekreaci, psychologické poradenství, stravovací, dopravní sluţby, flexibilní pracovní doba, finanční sluţby, příspěvek na dovolenou, poukázky na sport a vzdělávání (Urban 2009: 42). Je nutné si uvědomit, ţe to, co zaujalo a motivovalo zaměstnance na počátku 90. let, dnes jiţ mnoho lidí nemotivuje, i kdyţ to přináší zaměstnancům uţitek a prospěch. Zaměstnanecké benefity podléhají nejen trendům, ale přizpůsobují se potřebám i změně ţivotného stylu lidí. Potřeby zaměstnanců se mění v průběhu času v závislosti na jejich zálibách, věku a pohlaví. V České republice dochází v posledních letech díky recesi k přehodnocování nákladů na benefity a k častým restrukturalizacím. Některé druhy benefitů1 jsou u nás jíţ tak rozšířené, ţe jsou zaměstnanci vnímány téměř jako firemní povinnost a v případě jejich odebrání jsou zaměstnanci velmi nespokojeni. Na druhou stranu v posledních letech dochází k zvětšování počtu společností, které benefity zavádějí a dochází k diferenciaci benefitů. Ve většině firem platí, ţe čím větší pozici zaměstnanec zastává, tím má větší šance mít benefity. Mezi nejoblíbenější nefinanční benefity v České republice patří stravenky, pruţná pracovní doba, dovolená navíc, penzijní pojištění a mobilní telefon. V současné době získávají na oblíbenosti i benefity podporující zdraví ţivotní styl a sport (Skřipecký 2012: 42). Společnosti pochopily, ţe zaměstnanec, který má čas na soukromý ţivot a péči o své zdraví je 1

penzijní připojištění, mobilní telefon atd

27

efektivní a výkonný. Proto se prosazují benefity zajišťující rovnováhu mezi prací a soukromým ţivotem. Jedním z nejsilnějších trendů v poslední době je podpora svobody volby benefitů zaměstnance, ať uţ v rámci systému cafeteria nebo prostřednictvím benefitových poukázek. Program vyuţívání benefitů musí být zajímavý pro samotné zaměstnance, ale také efektivní z pohledu nákladů zaměstnavatele (Rolná 2013: 1). 2.4.6.9 Hodnocení zaměstnanců a zpětná vazba Hodnocení zaměstnance můţe mít motivační význam, protoţe zaměstnanec můţe konzultovat svou vlastní práci a postoj k ní s manaţerem. Konkrétní hodnocení zaměstnance podněcuje pracovní úsilí, protoţe vytváří pocit závaţnosti vykonávané práce (Kvasničková et al. 2010: 47). Hodnocení můţe mít také poznávací význam a vést ke zlepšení výkonu. Umoţňuje manaţerovi analyzovat činnost zaměstnanců a ověřit si vhodnost zvolených postupů a rozhodnutí. Hodnocení výkonu nelze brát jako izolovanou techniku pro motivaci zaměstnance, ale je součástí celé organizační kultury. Hlavní důvody vyuţívání systému hodnocení výkonu jsou (Foot et al. 2002: 233): o zlepšit současný výkon, o poskytnout zpětnou vazbu, o zvýšit motivaci, o identifikovat potenciál, o identifikovat vzdělávací potřeby, o napomáhat rozvoji kariéry, o zvýšit mzdu, o řešit pracovní problémy, o vyjasnit pracovní cíle. Hodnocení výkonu je jedním ze způsobů, jak poskytnout zaměstnanci zpětnou vazbu o jeho výkonu práce. Zpětná vazba je součástí personálního marketingu společnosti a je jedním ze základních nástrojů vedení a rozvoje spolupracovníků. Často bývá součástí pravidelných hodnotících rozhovorů, ovšem měla by být poskytována při plnění kaţdého důleţitějšího úkolu a to i neformálně. Zpětná vazba přispívá k otevřené komunikaci v rámci společnosti a také k rozvoji dovedností nadřízeného a zaměstnance. Umoţňuje generovat nové nápady pro zlepšení firemních procesů, tvorbu nových úkolů atd. Poskytuje informace o potenciálu zaměstnance a jeho potřebách (Foot et al. 2002: 232). Při poskytování efektivní zpětné vazby je nutné dodrţovat určité zásady. 28

o Zpětná vazba by měla být vyváţená ( obsahovat pochvalu i kritiku). o Měla by být plánovaná a pravidelná. o Měla by být předem připravená, věcná, konkrétní a poskytovaná osobně. o Je důleţité poskytnout prostor pro zapojení zaměstnance, jeho vysvětlení a názory. 2.4.6.10 Komunikace Komunikace představuje předávání informací v organizaci. Proces komunikace je významný, protoţe zaměstnanci potřebují vědět, co se od nich očekává, potřebují informace o dění v podniku. Bez komunikace není moţné ţádné motivování zaměstnanců. Pokud manaţer neudrţuje kontakt se svými zaměstnanci, nemůţe plnit svou funkci manaţera a mezi zaměstnanci vznikají obavy, stres, nespokojenost a nejistota. Pokud mají zaměstnanci dostatek informací, dochází k vytvoření důvěry, sounáleţitosti a jistoty. Komunikace je nezbytná pro předávání zpětné vazby, pro sdílení zkušeností a znalostí. Zásady správné komunikace: o Komunikace musí být jasná. o Komunikace musí být přesná. o Komunikace musí být jednoduchá a dobře pochopitelná. 2.4.6.11 Atmosféra a vztahy na pracovišti Atmosféra na pracoviště výrazně ovlivňuje celkové pracovní jednání. Je určována především mezilidskými vztahy jak ve formální tak neformální rovině. Lidé v zaměstnání tráví podstatnou část dne, proto je příjemná atmosféra na pracovišti velmi motivační. Z podhledu atmosféry na pracovišti hraje velmi důleţitou roli osobnost nadřízeného a jeho řídící styl. Člověk má potřebu komunikovat s druhými lidmi a uţ tento fakt můţe na člověka působit motivačně. Lidé srovnávají svůj pracovní výkon ve snaze vyrovnat se někomu, nebo být lepší neţ jiní zaměstnanci (Miskell et al. 1996: 21).

2.5 Řízení pracovního výkonu Tradiční přístup k dosahování ţádoucího pracovního výkonu se vyznačuje především direktivními metodami, přičemţ hodnocení pracovníků je pak zaloţeno na tom, jak pracovník plní mu přiřazené úkoly. Ovšem moderní řízení lidských zdrojů musí vytvářet pracovní úkoly a pracovní místa „na míru“ schopnostem kaţdého pracovníka, coţ je hlavní zásada řízení pracovního výkonu.

29

2.5.1 Vymezení pojmů Řízení pracovního výkonu představuje systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů. Cílem řízení výkonu je nastolení kultury vysokého výkonu, ve které jedinci a týmy přebírají odpovědnost za soustavné zlepšování podnikových procesů a vlastních dovedností v rámci jim poskytnutého efektivního vedení. Snaţí se o propojení individuálních a podnikových cílů a aby lidé vyznávali a dodrţovali hlavní podnikové hodnoty. Řízení výkonu má vést k rozvíjení schopností lidí, jejich zlepšování a aby byli připraveni vykonávat náročnější a odpovědnější práci (Armstrong 2007: 414). Pracovní výkon je hlavním smyslem personální práce, představuje proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce. Výkon je vyuţíván liniovým vedoucím k řízení. Je to způsob, jak získat od všech co nejlepší výkon a motivovat zaměstnance k dosaţení organizačních cílů. Typické rysy sytému řízení výkonu jsou následující: o jasná vazba na organizační cíle, o zřetelné provázání s popisem pracovního místa, o přísný a objektivní proces hodnocení, o důraz na individuální rozvojové plány, o permanentní hodnocení, o vazba hodnocení na mzdu. Pro pochopení řízení pracovního výkonu je nutné vymezit následující pojmy: Výkon Výkon nepředstavuje jen to, čeho lidé dosahují, ale také to, jak toho dosahují. Podle Armstronga (2007: 414) je výkon „výsledek, realizace, vykonávání, vypracování něčeho nařízeného nebo něčeho, co jsme se zavázali udělat“. Vysoký výkon je výsledkem vhodného chování, které je zaloţené na vlastním úsudku a také efektivním vyuţíváním znalostí, dovedností a schopností. Při řízení pracovního výkonu je potřeba zvaţovat jak vstupy (chování), tak výstupy. Řízení pracovního výkonu a hodnoty Pracovní výkon souvisí s dodrţováním hodnot organizace. Zaměřuje se na to, co lidé dělají, aby naplnili hlavní hodnoty (péče o kvalitu, péče o lidi, péče o rovné příleţitosti a etické fungování).

30

Propojení cílů Jedním z nejdůleţitějších důvodů existence řízení pracovního výkonu je propojení individuálních cílů s cíli organizace. Očekávání Řízení pracovního výkonu se týká řízení očekávání. Vytváří společné chápání toho, co je třeba udělat ke zlepšení výkonu, jak to udělat. Vyuţívá vyjasnění toho, co se od lidí očekává, ţe budou dělat a jak se přitom budou chovat (Armstrong 2007: 416). Význam chování založeného na vlastním úsudku Řízení pracovního výkonu se týká povzbuzování produktivního chování, které je zaloţené na vlastním úsudku. Chování zaloţené na vlastním úsudku se týká voleb, které lidé dělají o tom, jak vykonávat svou práci.

2.5.2 Proces řízení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu můţeme chápat buď jako proces nebo jako cyklus. Řízení pracovního výkonu jako proces je plánovaný proces, jehoţ hlavními sloţkami jsou dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog. Představuje trvalý a flexibilní proces. Zaměřuje se spíše na plánování a zlepšování budoucího pracovního výkonu neţ na retrospektivní hodnocení pracovního výkonu. Týká se měření výstupu v podobě porovnávání odváděného výkonu s očekávanými vyjádřenými jako cíle. Mimořádný význam pro efektivní řízení pracovního výkonu má soustavná a efektivní komunikace mezi pracovníkem a nadřízeným v průběhu celého období. Manaţer by měl pracovníkovi poskytovat zpětnou vazbu, která se týká jeho pracovního výkonu a plnění rozvojových plánů. Také je velmi důleţité včasné odhalování a řešení problémů pracovního výkonu. Řízení pracovního výkonu jako cyklus lze charakterizovat jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus.

31

Schéma č. 3: Cyklus řízení pracovního výkonu Dohody o pracovním výkonu a rozvoji

Zkoumání a posuzování pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu během roku

Zdroj: Armstrong 2007: 419

2.5.3 Zásady při měření pracovního výkonu Měření je důleţitým prvkem řízení pracovního výkonu. Je základnou pro poskytování zpětné vazby. Identifikuje, kdy jde a nejde práce dobře a poskytuje východisko k nápravě, či budování úspěchu. Při měření pracovního výkonu by se měli dodrţovat následující zásady (Koubek 2001: 191): 1. Měření a ukazatele by se měli vztahovat k výsledkům a ne k úsilí. 2. Dosaţení výsledků musí mít pracovník pod kontrolou. 3. Měření musí být objektivní a ukazatele zjistitelné. 4. Měření musí být pracovníky povaţováno za spravedlivé. 5. Pro měření musejí být k dispozici potřebné údaje. 6. Je vhodné upřednostňovat tradiční a všeobecně srozumitelné ukazatele.

2.5.4 Hodnocení pracovního výkonu Řízení pracovního výkonu a jeho hodnocení není totéţ, existují mezi nimi významné rozdíly. „Moderní hodnocení pracovního výkonu představuje jednotu zjišťování, posuzování, úsilí o nápravu a stanovování úkolů týkajících se pracovního výkonu. Je považováno za velice účinný nástroj kontroly, usměrňování a motivování pracovníků“ (Koubek 2001: 194). Hodnocení probíhá většinou při kaţdoročním setkání manaţerů. Naproti tomu řízení pracovního výkonu je nepřetrţitý a mnohem širší a komplexnější proces. Vyjasňuje vzájemná očekávání a zdůrazňuje podpůrnou a pomocnou roli manaţerů. Tabulka č. 3: Hodnocení pracovního výkonu v porovnání s řízením pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu

Řízení pracovního výkonu

Posuzování a hodnocení shora dolů

Společný proces zaloţený na dialogu

32

Hodnotící setkání jednou za rok

Soustavné zkoumání a posuzování prac. výkonu

Pouţívání klasifikace, bodování

Klasifikace

Monolitický systém

Flexibilní proces

Zaměření na kvantitativní cíle Často propojeno s odměňováním

Zaměření na hodnoty a chování ve stejné míře jako na cíle Přímá vazba na odměnu je méně pravděpodobná

Byrokratický systém

Dokumentace udrţována na min. úrovni

Záleţitost personálního útvaru

Záleţitost liniových manaţerů

Zdroj: Armstrong 1997: 417 Pro účely hodnocení je pojem výkonu chápán v širším smyslu. Jedná se o jednotu výsledků práce, pracovního a sociálního chování i schopností a charakteristik osobnosti, které mají vztah k vykonávané práci a k podmínkám prostředí, ve kterých je práce vykonávaná. Hodnocení pracovníků má dvě podoby: neformální hodnocení a formální hodnocení (Koubek 2001: 202). o Neformální hodnocení: je průběţné hodnocení pracovníka jeho nadřízeným během vykonávané práce. Jedná se o součást průběţné kontroly a kaţdodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným. o Formální hodnocení: je racionálnější neţ neformální hodnocení, je periodické, systematické a má pravidelný interval. Hodnocení by mělo být zaměřeno do budoucnosti, ovšem neexistuje jediný správný způsob hodnocení pracovníků. Správný systém hodnocení se od firmy k firmě liší, ovšem lze dodrţovat některé obecné zásady efektivního hodnocení (Hroník 2009: 37) : o hodnocení probíhá v linii nadřízený-podřízený, o hlavní směr pohledu je do budoucna, o je permanentní a ideologické, o je diferencující, o umoţňuje agregaci (hodnocení jednotlivých pracovníků lze sdruţovat).

2.6 Shrnutí teoretické části Motivace je označení pro všechny vnitřní i vnější potřeby, které nás vedou k určité činnosti, k určitému jednání nebo cíli. Motivace je tedy důvod pro to, abychom něco udělali. 33

Motivace je tvořena pěti základními zdroji, které jako celek tvoří motivační profil kaţdého člověka. Jedná se o: potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace a ideály. S tématem motivace a motivování velmi úzce souvisí problém pracovní motivace. Základním předpokladem motivování zaměstnanců podniku je znalost lidských potřeb a faktorů, které jsou pro kaţdého pracovníka důleţité. Na základě poznatků vycházejících především z Herzbergovi práce, spojující pracovní motivaci a spokojenost a modelu charakteristik práce autorů Hackmana a Oldhama, byly pro účely diplomové práce jako nejdůleţitější identifikovány následující motivační faktory: odpovědnost za výsledky práce, moţnost povýšení, uznání, zajímavost práce, úspěšný výkon, rozmanitost úkolů, zpětná vazba, finanční ohodnocení, jistota práce, status a zpětná vazba. Důleţitým pojmem, který se váţe k pracovní motivaci, je pracovní spokojenost. Ta je komplexním motivem odráţejícím subjektivně vnímané a proţívané souvislosti pracovního působení stejně jako hodnocení podmínek a okolnosti práce. Míra spokojenosti jedinců s prací závisí především na jejich vlastních potřebách, očekáváních a na prostředí, ve kterém pracují. Během vývoje společnosti se vyvinula řada názorů na to, co je podstatou vztahu člověka k práci. V současné době ovšem neexistuje ţádná jednotně přijímaná teorie pracovní motivace. Obecně jsou teorie pracovní motivace rozdělovány následovně: instrumentální teorie, teorie zaměřené na obsah a teorie zaměřené na proces. Kaţdý manaţer snaţící se motivovat své zaměstnance by měl zjistit, co zvyšuje jejich motivaci a jaké nástroje jsou vhodné pro konkrétní zaměstnance. Účinnost působení jednotlivých stimulačních nástrojů je u různých zaměstnanců různá. Je závislá především na struktuře potřeb pracovníka a jejich intenzitě. Stimulační nástroje lze

dělit

na

finanční

(systém odměňování, uznání prostřednictvím odměn atd) a nefinanční (uznání a úspěch, pracovní postup, obsah práce, pracovní podmínky, odpovědnost, benefity atd). Pracovníky je nutné nejen motivovat, ale také řídit jejich pracovní výkon. Pracovní výkon jednotlivce závisí na souhře subjektivních a objektivních činitelů. Příliš nízká ale i příliš vysoká motivace výkon sniţuje. Zlepšení výkonu lze dosáhnout poskytnutím pracovníkům příleţitosti k výkonu a zajištěním znalostí a dovedností, které jsou k tomu potřebné. Lidé mohou být spokojeni se svou prací, ale nebudou inspirování k tomu, aby pracovali pilněji nebo lépe. Moderní řízení pracovního výkonu tedy musí vytvářet pracovní úkoly a pracovní místa „na míru“ schopnostem kaţdého pracovníka. Řízení pracovního výkonu představuje systematický proces zlepšování pracovního výkonu organizace pomocí rozvíjení výkonu jedinců a týmů.

34