Evaluatienota Risicomanagement 2011
Laurens Langenberg
Venray 20 oktober 2011
Inhoudsopgave:
1. Wat is risicomanagement? 2. Wat hebben we eind 2007 afgesproken? 3. Waar staan we nu? Zijn de uitgangspunten hetzelfde? 4. Welke ontwikkelingen zien we op dit terrein bij externe adviseurs en andere gemeenten ? A) Onderzoek Ernst & Young B) Financiële risicokaart FAMO/Binnenlands Bestuur C) Verdiepingsonderzoek Provincie D) Accountantsrapport jaarrekening 2010 5. Hoe willen we risicomanagement doorontwikkelen? 6. Weerstandscapaciteit.
1. Wat is risicomanagement? De organisatie heeft de opdracht om de gestelde doelen te realiseren. Het gaat hierbij om ontwikkeldoelen, zie Strategische visie, Collegeprogramma maar ook om beheerdoelen, denk als voorbeeld aan het verstrekken van paspoorten, bouwvergunningen, uitkeringen, aanleggen van wegen, schuldhulpverlening en allerlei beheeradministraties zoals salarisadministratie en de financiële administratie. Alle realisatietrajecten zijn afhankelijk van mensen. Dus hierbij komen automatisch kansen en risico’s om de hoek kijken die de trajecten kunnen versnellen,vertragen en zelfs beëindigen. We focussen ons primair op de risico’s, zonder daarbij de kansen te vergeten, en zien dan 4 risicostrategieën. -
Vermijden van risico’s: Bijvoorbeeld door stoppen van de activiteit.
-
Overdragen van risico’s: Je blijft verantwoordelijk maar draagt de gevolgen van een risico over. Bijv. via een verzekering.
-
Accepteren van risico’s. Je kunt de gevolgen van de risico’s niet vermijden, niet overdragen of op een andere manier voorkomen of elimineren. Je bouwt dan een financiële reserve op voor het geval het risico zich toch zou manifesteren. Deze reserve noemen we de weerstandscapaciteit.
-
Beheersen van risico’s: Daarvoor zetten we een zo breed mogelijk beheerinstrumentarium in. We zoeken daarbij wel de balans. Het mag niet uitdijen tot een log bureaucratisch geheel waarbij meer adviseurs en controleurs aan het werk zijn dan uitvoerders. Dus we bewaken de dereguleringsopdracht en de afbouw van de controletoren. Daarbij beseffen we dat we daardoor, mede vanuit het kostenaspect verbonden aan een te groot controleapparaat, ook (aanvaardbare) risico’s lopen. Bij het beheersingsinstrumentarium kunnen we denken aan: •
Opzet administratieve organisatie en basisadministraties
•
Besluitvormingsrapportages, inclusief risicoafweging, voor management, college, commissie en raad.
•
De P&C cyclus met zijn bovengemeentelijke en eigen regelgeving.
•
Controle op de administratieve handelingen en de verantwoordingsrapportages hiervan via A) Interne controle in al zijn vormen B) De doorlichting van organisatieonderdelen via het Overheidsontwikkelmodel, met name gericht op de bedrijfsvoering C) Externe controle door de accountant, D) Onderzoek door de provincie en de rekenkamer
•
Het organisatiebrede integraal verbeterplan dat wordt gevoed door genoemde onderzoeken plus andere onderzoeken zoals klant-tevredenheids-onderzoeken en medewerkers-tevredenheids-onderzoeken.
•
Het afdelingsplan dat wordt gevoed door het integraal verbeterplan en het directieplan
2. Wat hebben we eind 2007 afgesproken? Een samenvatting van de afspraken zoals die in de nota van oktober 2007 door de raad zijn vastgesteld: Wat gingen we doen ? Om risicomanagement te realiseren wordt gewerkt volgens een tweesporenbeleid. Namelijk: Spoor 1: Risico afwegingen inbouwen in relevante werkprocessen en onder de aandacht brengen Spoor 2: Periodieke risico-inventarisatie Hoe deden we dat? 1)
In de werkprocessen worden checklists ingebouwd die heel concreet naar risico’s vragen
(Dus werkprocessen actualiseren en checklists inbouwen). Ook bij beleidsontwikkeling zal risicomanagement een vast aandachtspunt worden. Door tijdens het proces van beleidsontwikkeling bewust stil te staan bij risico’s kunnen beheersmaatregelen (tijdig) meegenomen worden. Voor de projecten is het onderwerp “risico’s” een verplicht onderdeel van een projectvoorstel, in periodieke (voortgangs-)rapportages worden deze actueel gehouden. 2)
Managers/coördinatoren faciliteren in de periodieke bijeenkomsten inzake risico-
inventarisatie (Organiseren/scholen/actualiseren risico-inventarisatie, (actief) adviseren omtrent risico’s) Over risico’s wordt op hoofdlijnen gerapporteerd in begroting en jaarrekening zodat college/raad de ontwikkelingen kunnen monitoren. Wat was in 2007 het beoogd resultaat? -
In de (toenmalige) Strategische visie Venray 2015 dorp en stad is de koers vastgesteld. Om de doelen uit deze visie te realiseren dient de bedrijfsvoering hierop te worden afgestemd. De bedrijfsvoering moet de zekerheid bieden dat de realisatie van strategische doelen en de doelen genoemd in ontwikkelingsperspectief en collegeprogramma niet worden belemmerd. We hanteren hierbij de Nota Samenwerken aan partnerschap als richtinggevend en hebben daarom bij de eerder genoemde Startnota Rechtmatigheid en risicomanagement gekozen voor de rol van de betrouwbare partner. Deze betrouwbaarheid wordt vertaald in inzicht in de (mogelijke) risico’s en dat deze gemanaged worden.
-
Risicomanagement krijgt in de Gemeente Venray vorm door de implementatie van deze nota.
-
Risicomanagement biedt de mogelijkheid om te informeren en verantwoording af te leggen over hoe in de organisatie wordt omgegaan met risico’s.
-
Met risicomanagement willen we realiseren dat de organisatie niet ad-hoc reageert op risico’s, maar dat de bedrijfsvoering zo is ingericht dat dit weloverwogen en systematisch gebeurt. Een interne werkwijze van risicobeheersing (of afweging) dient de organisatie in staat te stellen goede risicoafwegingen te maken. Voor de realisatie van deze werkwijze van risicobeheersing wordt thans deze “Nota aanpak risicomanagement Gemeente Venray” gepresenteerd.
-
Risicomanagement wordt gezien als een kans om opnieuw een kwaliteitsslag te maken in de bedrijfsvoering. De organisatie werkt op dit moment (2007) hard om de (beschrijving van de) werkprocessen op orde te brengen om daardoor (o.a.) duidelijkheid te bieden bij
het dagelijks denken en werken van de medewerkers. In deze werkprocessen zal het risicobewust handelen ingebouwd worden. Niet als obstakel maar als hulpmiddel om bewust stil te staan bij bepaalde risico’s. Daarom heeft risicomanagement niet alleen een relatie met administratieve organisatie, interne controle en rechtmatigheid, maar ook met juridische kwaliteitszorg en permanente educatie van medewerkers. Feitelijk zijn na te streven doelen inzake risicomanagement gericht op het optimaliseren en versterken van de gehele organisatie in haar totale werkomgeving middels daadwerkelijke beheersing van risico’s. -
Doel is om eind 2010 te kunnen constateren dat risicomanagement in de dagelijkse praktijk gegroeid is tot een volwassen hulpmiddel om de gestelde doelen te realiseren.
Welke conclusies waren er in 2007? Risicomanagement leidt tot het verantwoord nemen van risico’s. Raad en bestuur kiezen voor een groeimodel als het gaat om risicomanagement. De nadelige effecten die het optreden van risico’s met zich mee kunnen brengen moeten met de beschikbare reserves opgevangen kunnen worden. De reserves moeten een omvang hebben op een acceptabel niveau, zodat er geen onnodige reserveringen zijn. Er spreekt durf uit de keus voor een ratio van 0,8 tot 1. Immers er wordt niet gekozen voor een ratio die een nog grotere zekerheid geeft dat risico’s kunnen worden opgevangen. Door een dergelijke keus zouden raad en college middelen niet aanwenden en risico’s niet omzetten in kansen.
3. Waar staan we nu? Zijn de uitgangspunten hetzelfde? Waar staan we nu? -
Er wordt permanent, zelfs meerjarig, geanticipeerd op ontwikkelingen. Zie de aandacht die er is om een meerjarig sluitende begroting te realiseren, de monitoring van de ingeboekte inhoudelijke en personele bezuiniging. Maatschappelijke Diensten (MD), waar het gaat om de decentralisatie van rijkstaken en mogelijke gevolgen voor onze gemeente. Grondbedrijf, waar we de marktontwikkelingen niet alleen volgen maar ook daadwerkelijk anticiperen op toekomstige ontwikkelingen.
-
Wet- en regelgeving is in die mate in beeld dat we weten aan welke voorwaarden we moeten voldoen om financiële risico’s maximaal te beperken. We kennen ons normenkader en nemen dat op in ons jaarlijks interne-controle-plan dat wij vooraf afstemmen met de externe accountant.
-
Bij elke substantiële keus wegen we kansen en risico’s af. Denk hierbij aan onze jaarlijkse MUIP-discussie en zaken die tussentijds op onze gemeente afkomen.
-
Onze openheid, transparantie en de kwetsbare opstelling dragen bij aan beperking van de risico’s. We kiezen bewust voor onze rol van de transparante partner door nieuwe feiten meteen aan de raad kenbaar te maken en ook te laten zien hoe we hier mee zijn omgegaan.
-
Interne controle, vooruitgeschoven post van de accountant, bevordert het tijdig zichtbaar maken van leemtes in de processen. Risicomanagement is een groeiproces, we zien nog dagelijks leemtes in de processen en verbeteren onze interne controle. We bewaken daarbij het uitgroeien naar een enorm controleapparaat en accepteren dus, te dragen, financiële gevolgen.
-
Meer managers/medewerkers beginnen risico’s om te zetten in kansen. De ruimte die managers/medewerkers krijgen wordt door hen benut om te anticiperen. Zie hierboven. De mogelijke risico’s worden wel in beeld gebracht maar werken niet verlammend.
-
Externe onderzoeken (accountant/provincie) bevestigen dit beeld. Zie het meest recente rapport van de accountant en de provincie.
Zijn de uitgangspunten hetzelfde? Het primaire doel, namelijk het realiseren van de gestelde doelen, en deze niet te laten verstoren door risico’s die zich kunnen manifesteren, blijft overeind. Wel hebben zich in de afgelopen jaren een aantal landelijke ontwikkelingen voor gedaan die leiden tot een accentverzwaring bij en daarmee gepaard gaande extra aandacht voor de financiële risico’s. -
De financiële crisis, gevolgd door de economische crisis en het hierop moeten reageren door de individuele gemeente.
-
Financiële risico’s bij gemeenten als gevolg van projecten die onvoorzien veel duurder werden.
-
Financieel negatieve verrassingen bij gemeenten als gevolg van het feit dat er onvoldoende werd gestuurd op beheer, basisregistraties, informatievoorziening en dat hier onvoldoende over werd gecommuniceerd.
4. Welke ontwikkelingen zien we op dit terrein bij externe adviseurs en andere gemeenten ? A) Onderzoek Ernst & Young Ernst & Young heeft in okt/dec 2010 een onderzoek ingesteld naar risicomanagement bij de 100.000+ gemeenten in Nederland. Er hebben 18 gemeenten deelgenomen. In 2011 is het rapport uitgebracht. Hierna staan de conclusies en aanbevelingen vermeld: “De uitgevoerde enquête betreft geen wetenschappelijk onderzoek. Uit de verstrekte antwoorden kan echter wel een beeld worden geconstrueerd ten aanzien van de huidige stand van risicomanagement bij de grote gemeenten in Nederland. Er zijn in de afgelopen jaren verschillende initiatieven en programma’s geweest bij de grote gemeenten in Nederland. De indruk bestaat dat deze doorgaans faciliterend vanuit stafafdelingen zijn opgezet en niet altijd met een duidelijke mandatering. In het kader van de bezuinigingen is het aanbevelenswaardig om actief te zoeken naar de minimaal vereiste beheersmaatregelen. Dit staat haaks op de praktijk van de reactieve aanpak met steeds meer regels, extra controles en daardoor bureaucratie. Belangrijke gebieden ten aanzien van risicoblootstelling voor gemeenten zijn ‘go/ no go’ beslissingen bij omvangrijke investeringen en projecten. Vaak blijken deze afdelingsoverstijgend te zijn. In die situaties is het vooral zinvol om onafhankelijke toetsing te laten plaatsvinden van de gehanteerde uitgangspunten, bijvoorbeeld door de Rekenkamer al dan niet met behulp van externe deskundigen. Door na te gaan waar elders vergelijkbare projecten zijn gedaan, welke risico’s zich daar hebben gemanifesteerd en wat uiteindelijk de werkelijke kosten waren kan een meer afgewogen oordeel worden gevormd. Het beheersen van de organisatierisico’s lijkt zich tot nu toe vooral te richten op het ontwikkelen van beleid. De uitdaging voor de komende jaren is om dit om te zetten in uitvoering en verdere inbedding in de dagelijkse bedrijfsvoering en beleidsrealisatie. Het is daarom nog te vroeg om te concluderen dat risicomanagement de kinderschoenen ontgroeid is. Er is nog geen sprake van integrale beheersing van de ‘risico’s die ertoe doen’. Hoe kan risicobeheersing in de praktijk onderdeel worden gemaakt van de dagelijkse bedrijfsvoering? Het zich aangesproken weten op de mate van realisatie van de doelstellingen en daarmee het waarmaken van de verwachtingen van de belanghebbenden verdient daarbij veel aandacht. Er is een discussie gaande over de verkleining van het gemeenteapparaat door het meer uitbesteden van dienstverlening. Ook is er sprake van een tendens tot schaalvergroting door fusies tussen gemeenten, zoals bij de gemeente Westland. Deze ontwikkelingen geven aanleiding om een grondige analyse uit te voeren met betrekking tot de gevolgen van deze trends voor de ambtelijke organisatie. Continuïteit van de bedrijfsvoering is en blijft immers een zeer belangrijke doelstelling voor gemeentebestuurders. Innovatie is een risicovol gebeuren en de mate van beheersbaarheid ervan dient in de besluitvorming erover zorgvuldig te worden afgewogen. Het benadrukken van het belang om risico’s te managen mag echter niet leiden tot een versterking van risicomijdend gedrag. Eerlijke
communicatie over de ingeschatte mate van risicoblootstelling en de mate van beheersbaarheid ervan is essentieel. In een politieke omgeving is juist dat eenvoudiger gezegd dan gedaan.” Naar aanleiding van de uitkomsten van het gehouden onderzoek volgen onderstaand enkele aanbevelingen voor gemeentelijke bestuurders en toezichthouders: (Cursief staat wat Venray doet) 1. Identificeer en weeg de belangrijkste risico’s centraal en van boven-naar-beneden binnen de organisatie. (V: Doen we periodiek) 2. Streef naar het gebruik van één risicomanagement raamwerk en één risicotaal voor de gehele gemeente. (V: Doen we, zie risicoinventarisatie, strategie en tabel met gekwantificeerde risico’s)) 3. Zorg dat er wordt gekeken naar alle risicocategorieën die er toe doen voor de gemeente. (V: Doen we periodiek) 4. Communiceer zo helder mogelijk wat de risicobereidheid is, rekening houdend met de opvattingen daaromtrent van de meest relevante belanghebbenden. (V: Doen we bij nota’s en projecten maar nog niet zoals hier wordt geadviseerd) 5. Koppel de verantwoordelijkheid voor risicobeheersing aan die voor het realiseren van de geformuleerde doelstellingen en vertaal dit door naar de ambtelijke niveaus binnen de gemeente. (V: Doen we bij nota’s en projecten maar nog niet zoals hier wordt geadviseerd) 6. Vraag de afzonderlijke stafafdelingen om helder aan te geven op welke wijze zij het lijnmanagement concreet ondersteunen bij het beheersen van de organisatierisico’s. (V:Zie de periodieke bijeenkomsten om risico’s te inventariseren.) 7. Nodig mensen van buiten de eigen organisatie uit om het risicoprofiel van de gemeente te ‘betwisten’ en onderscheidt daarbij tussen mogelijke grondoorzaken – gebeurtenissen – gevolgen. (V:Doen we tot op heden niet, vraag is of dit in onze situatie daadwerkelijk toegevoegde waarde heeft) 8. Maak het rapporteren over risico’s onderdeel van de reguliere managementrapportages en spreek leidinggevenden steeds aan op hun verantwoordelijkheid voor risicobeheersing. (V: Gebeurt wel bij nota’s en projecten maar nog niet in andere rapportages zoals afdelingsplannen) 9. Benadruk dat risicomanagement behoort tot de reguliere taken van een professionele manager en maak het onderdeel van het dagelijks werk van iedereen in de ambtelijke organisatie. (V: Kunnen we, meer nog dan we nu al doen, onderdeel laten zijn van de periodieke bijeenkomsten gericht op risicoinventarisatie) 10. Zorg dat de huidige kosten met betrekking tot risicobeheersing inzichtelijk worden, zodat de juiste beslissingen kunnen worden genomen in het kader van de bezuinigingen. (V: Daarover hebben we nog geen concrete afspraken gemaakt zoals dat hier wordt geadviseerd).
Op grond van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat in Venray al de nodige stappen zijn gezet m.b.t. risicomanagement, dat we daadwerkelijk verder zijn dan alleen beleid opstellen. We zijn daarmee wel de kinderschoenen ontgroeid maar het voert te ver om al te kunnen constateren dat risicomanagement in de dagelijkse praktijk in Venray is gegroeid is tot een volwassen hulpmiddel om de gestelde doelen te realiseren. We zijn goed op weg maar kunnen nog wel de nodige vervolgstappen zetten om te groeien, met name als het gaat om risicobewustzijn. B) Financiële risicokaart Famo/Binnenlands bestuur, Famo/Binnenlands bestuur hebben in juni 2011 een financiële risicokaart gemaakt van 60 gemeenten, groot en klein.
Uit dit onderzoek blijkt dat de 60 gemeenten vinden dat zij op de volgende terreinen de meeste risico’s lopen: Bouwgrondexploitaties
40 %
Wet Werken naar Vermogen
18 %
Wet maatschappelijke ondersteuning
9%
Wet werk en bijstand
8%
Decentralisaties
7%
Grote projecten
5%
Ontwikkeling algemene uitkering
5%
Sociale domein
4%
Jeugdzorg
2%
Realiseren bezuinigingen
2%
Bij de periodieke risico-inventarisatie zullen wij, voor zover dat nog niet gebeurt, expliciet stil staan bij deze risico’s. Deze lijst levert op het 1e gezicht geen verrassingen op voor Venray. C) Verdiepingsonderzoek provincie Onze toezichthouder, de provincie Limburg, bepaalt op basis van een onderzoek, of de gemeente Venray in aanmerking komt voor repressief toezicht, toezicht op afstand, of preventief toezicht. Preventief toezicht wordt ingesteld wanneer de begroting niet materieel in evenwicht is en de meerjarenraming niet aannemelijk maakt dat er een herstel van het evenwicht komt. Het instellen van preventief toezicht is tevens mogelijk indien de termijn van inzending van begroting/jaarrekening wordt overschreden of wanneer (meerjarige) tekorten in de jaarrekeningen voorkomen. In juni 2011 heeft de provincie het onderzoeksrapport uitgebracht. Het onderzoek richt zich op vier aandachtsgebieden: -
Begroting en meerjarenraming
-
Vermogen
-
Wet- en regelgeving
-
Stuurinformatie
Conclusie, aandachtspunten uit dit rapport: -
Venray komt in aanmerking voor meerjarig repressief toezicht dus t/m het begrotingsjaar 2014 is dit toezichtarm.
-
Hieraan is de voorwaarde verbonden dat er in ieder geval voor de jaren 2012-2014, op basis van de dan beschikbare informatie, sprake is van materieel en structureel begrotingsevenwicht en van duurzaam financieel evenwicht.
Aandacht wordt gevraagd voor: -
Evenwicht van structurele lasten en baten over de jaren 2012-2014 (NB inmiddels is een meerjarige sluitende begroting voor de jaren 2012 t/m 2015 aangeboden aan de raad voor behandeling op 1 en 8 november 2011)
-
Grondexploitaties.
Het uitgebreide en, grotendeels, positieve rapport kan worden gezien als een compliment voor raad, college, management, medewerkers. Tegelijkertijd mag dit niet leiden tot achterover leunen maar juist tot borgen van deze positieve bevindingen. Zowel van accountant als provincie mag niet verlangd worden dat alle onderdelen van de administratieve organisatie, tot het laagste detailniveau, worden doorgelicht. De positieve bevindingen, ook op het beheerterrein, kunnen het resultaat zijn van interventies die achteraf, maar nog voor afronding van de besluitvorming, de afsluiting van de boeken, noodzakelijk waren. Dit betekent dat de eigen controle en interne controle op dat vlak dus wel goed werkt maar dat er nog terrein te winnen is. Namelijk door te onderzoeken hoe de noodzakelijke interventies voorkomen kunnen worden en/of de kans bestaat dat sommige zaken niet opgemerkt worden en daardoor alsnog kunnen leiden tot grote gevolgen. D) Accountantsrapport jaarrekening 2010 PWC schrijft in de rapportage n.a.v. de jaarrekening 2010 o.a. in 4.1: “Het beeld van de interne beheersing is onveranderd positief… Conform voorgaande jaren willen wij benadrukken dat het algemeen niveau van de interne beheersing binnen de gemeente Venray van goed niveau is.” Bij het onderdeel 4.1.3: Verbijzonderde interne controle van gegevensgericht naar procesgericht wordt vermeld: “Onze conclusie is dat de gemeente Venray een omslag moet gaan maken van een achteraf vaststellen wat fout is gegaan naar het vooraf voorkomen van fouten.” Wij beschouwen dit als een flinke steun in de rug voor de verdere ontwikkelingsrichting van risicomanagement.
5. Hoe willen we risicomanagement doorontwikkelen? Sinds 2010 maken we gebruik van het Overheidsontwikkelmodel (OOM, een afgeleide van het INKmodel) voor de integrale doorontwikkeling van de ambtelijke organisatie. Het model biedt inzicht in waar een organisatie staat op de diverse onderdelen zoals Beleid en strategie, Financiën, Processen etc. De bedoeling is dat de ontwikkeling op de diverse onderdelen gelijke tred houdt en vooral in samenhang gebeurt. Vanuit dat oogpunt bezien kan enerzijds gestaag worden doorgewerkt aan risicomanagement. Tegelijkertijd weten we dat we, ook bij de ontwikkeling van bedrijfsvoering, keuzes moeten maken wat we eerst oppakken en ook wat we even niet doen. Dit mede gelet op de personele bezuinigingen die we als college, conform de afspraken met uw raad, willen realiseren. Daarom adviseren wij om, op basis van de input verkregen uit de interactieve bijeenkomsten en de hier genoemde overwegingen, om de doorontwikkeling risicomanagement, met een minimale belasting van de organisatie, door te zetten. Daarbij laten wij zoveel mogelijk aansluiten bij de dagelijkse praktijk, waardoor risicomanagement een normaal onderdeel van het dagelijkse werk wordt, zonder extra druk. In overleg met ons management organiseren wij tevens een (personele) versteviging van de aansturing op risicomanagement. Hiermee bereiken wij dat risicomanagement daadwerkelijk er toe bijdraagt dat we weer in stap zetten naar de in control situatie. De interne maatregelen die wij verder laten uitvoeren komen neer op: - In gezamenlijkheid van management en adviseurs periodiek op zoek gaan naar risico’s en daaraan een procesverantwoordelijke koppelen. - Het Interne controleplan zoals wij dat jaarlijks vaststellen en de ontwikkeling van de administratieve organisatie wordt mede gevoed uit de resultaten van het 1e gedachtestreepje. - De acties worden opgenomen in de diverse afdelingsplannen en op die manier bewaakt op uitvoering en borging. - Meer nog dan tot op heden, gaan wij gebruik maken van de raadsinformatiebrief. De raadsinformatiebrief geeft ons de gelegenheid u tijdig en transparant op de hoogte te brengen van ontwikkelingen op het gebied van risicomanagement.
6. Weerstandscapaciteit Bij weerstandscapaciteit, de buffer die we hebben om financiële tekorten op te vangen, maken we onderscheid in de: Noodzakelijke weerstandscapaciteit. Dus welk bedrag hebben we na kwantificering nodig als de risico’s zich daadwerkelijk zouden manifesteren? Aanwezige weerstandscapaciteit. Welk bedrag hebben we daadwerkelijk beschikbaar. Als we de cijfers van de concept begroting 2012 volgen zien we in euro’s: Netto weerstandscapaciteit:
17,8 miljoen
Risico’s
13,1 miljoen
Netto vrije ruimte
4,7 miljoen
Dit leidt tot een weerstandsratio van 1,36. (17,8:13,1) Gelet op de praktijk en de opmerking van de provinciaal toezichthouder stellen wij voor om als uitgangspunt een weerstandsratio van minimaal 1,0 te hanteren.
Mede n.a.v. de raadinformatieavond maar ook n.a.v. opmerkingen van uw raad bij de behandeling van P&C producten voegen wij hier nog het volgende aan toe. Budgetbewaking Wij letten er op dat onze medewerkers uw opdracht binnen de door uw raad ter beschikking gestelde budgetten uitvoert. Overschrijding zonder goedkeuring van uw raad is niet toegestaan. Bij een overschot willen wij ook weten waardoor dit wordt veroorzaakt. Zodat wij ook uw raad goed kunnen adviseren. Wij letten er op dat er via bijv. een jaarrekening onbedoeld extra “gereserveerd” wordt. Als dit op een onderdeel toch gebeurt moet de betreffende budgethouder dit, binnen de hiervoor geldende afspraken, weten te motiveren. Onderzoeksmethodiek ISO 31000. Tijdens de raadsinformatieavond is geadviseerd om de onderzoeksmethodiek van ISO 31000 nader in beeld te brengen en bij de VNG hierover advies in te winnen. De methodiek ISO 31000 is een nieuwere norm op het gebied van risicomanagement met als doel om een kader voor effectief risicomanagement te bieden. Deze methodiek is door ons nader bestudeerd: men maakt bij ISO 31000 gebruik van ondersteunende software en checklists. We verwachten dat de verbetering van onze huidige systematiek van risicomanagement vooralsnog voldoende effectief is. Wij kiezen er binnen de gemeente Venray voor om bij het doorontwikkelen van risicomanagement de organisatie minimaal te belasten. De kerngedachte daarbij is dat risicomanagement onderdeel wordt van de dagelijkse praktijk en ons dagelijks handelen. We leggen daarom liever geen accent op invoering van een nieuwe methodiek (die overigens in kern overeenkomt met onze methodiek) waarbij de invoering van ondersteunende software (en checklists) centraal staat in plaats van de insteek waar het feitelijk om draait. Kortom: Met het in paragraaf 5 opgenomen ‘advies doorontwikkeling risicomanagement’ menen wij het risicomanagement voldoende handen en voeten te kunnen geven. Wij kunnen op relatief eenvoudige wijze en op korte termijn hiermee van start gaan. Wij blijven openstaan voor toepassing van andere methodieken als uit voortschrijdend inzicht blijkt dat onze huidige (verbeterde) werkwijze niet meer voldoet.
Ontwikkeling risicomanagement Bewust kiezen wij er voor om de financiën als laatste te behandelen. Niet omdat wij de financiën onbelangrijk vinden, integendeel. Het voorgaande college en ons college heeft extra ingezet op het bewustzijn inzake risicomanagement bij denken en werken. Wij vinden het onvoldoende om alleen maar een financiële buffer aan te leggen. Daarom deze keus. Tijdens de raadsinformatieavond is opgemerkt vooral door te gaan op de ingeslagen weg. Wij zien dit als een compliment en tevens als een stimulans om op onderdelen het bewustzijn verder te ontwikkelen.
