Een onderzoek naar de strategie van Nederlandse universiteiten voor maatschappelijke valorisatie in de regio

Een onderzoek naar de strategie van Nederlandse universiteiten voor maatschappelijke valorisatie in de regio

Universiteit Leiden Masterscriptie Public Administration Msc track ‘Management van de Publieke Sector’ Marjoleine van Egeraat (0518220) Mw. Dr. M. Beerkens & Dhr. Dr. P. Overeem April 2014

Voorwoord De keuze voor het onderwerp maatschappelijke valorisatie in de regio komt voort uit mijn stageopdracht bij de Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT). Als strategische adviesraad is de AWT ondermeer geïnteresseerd in de positie en rol van universiteiten in het wetenschaps- en innovatiebeleid. Deze positie en rol hangen samen met de wijze waarop universiteiten hun taak opvatten en uitvoeren. Hierbij hoort ook de benutting van resultaten van universitair onderzoek, niet alleen voor economische doeleinden (innovatie door bedrijven), maar ook ten behoeve van maatschappelijke doeleinden. Hoewel het onderzoek naar de maatschappelijke benutting van kennis langer heeft geduurd dan gepland, hoop ik dat de resultaten alsnog bijdragen aan meer kennis over dit fenomeen en van waarde zullen zijn voor de AWT. Ik wil graag de AWT en in het bijzonder mijn begeleider Wijnand van Smaalen hartelijk danken voor hun interesse, begeleiding en kennis. Het onderwerp maatschappelijke valorisatie in de regio sluit tevens goed aan bij mijn persoonlijke interesse en ervaring. Gedurende mijn studententijd vond ik het belangrijk om bij te dragen aan het verbreden en verdiepen van de studie Bestuurskunde. Dit heb ik ondermeer kunnen doen door betrokken te zijn bij het Instituut Bestuurskunde en door me in te zetten bij de studievereniging. Deze bezigheden hebben mijn studie Bestuurskunde niet alleen levendig gemaakt, maar ook in positieve zin bijgedragen aan mijn persoonlijke ontwikkeling. Voor mij was een onderzoek naar de universitaire strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio een logische vervolgstap. Het bleek een lastig onderwerp te zijn, waarbij veel tijd is gaan zitten in het ontrafelen van dit nieuwe fenomeen en het bepalen van een goede onderzoeksopzet. Daarom wil ik graag mijn begeleider aan de universiteit, Maarja Beerkens, hartelijk danken voor haar inzicht, begrip en motivatie. Dankzij dit onderzoek heb ik veel kunnen leren over maatschappelijke valorisatie en niet in de laatste plaats over mezelf. Tot slot, wil ik ook alle geïnterviewden hartelijk danken voor hun tijd en input. Ik hoop dat deze resultaten ook in de praktijk nieuwe inzichten zullen opleveren.

I

Samenvatting Van universiteiten wordt verwacht dat zij naast het doen van excellent onderzoek en het geven van vernieuwend onderwijs ook hechte contacten met de omgeving onderhouden om hun kennis over te dragen evenals toepasbaar en relevant voor de maatschappij te maken. Omdat universiteiten deze valoriserende rol niet alleen op economische wijze legitimeren, wordt in dit onderzoek gekeken naar de maatschappelijke variant van valorisatie. Middels een multiple case study wordt antwoord gegeven op de vraag hoe en waarom Nederlandse universiteiten verschillen in hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Op basis van onderlinge overeenkomsten en verschillen wat betreft hun contextuele factoren zijn in totaal vier universiteiten gekozen: de Universiteit van Amsterdam (UvA), de Universiteit Leiden (UL), Tilburg University (TiU) en de Universiteit Twente (UT). Ter verklaring van dit fenomeen is ook gekeken naar de positie van de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder. Een gemeente, die opkomt voor regionale belangen, kan met een sterke stakeholder positie de strategie van een universiteit meer beïnvloeden dan een gemeente met een zwakke positie. De positie van de gemeentes is in kaart gebracht met behulp van het stakeholder salience model van Mitchell, Agle & Wood (1997). De uitkomsten van het onderzoek wijzen uit dat universiteiten het nodige ondernemen op dit gebied, maar (nog) geen bewuste strategie hanteren. De strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio blijkt versnipperd te zijn over de drie kerntaken, waardoor universiteiten meer kennis valoriseren dan zij aanvankelijk in hun valorisatiebeleid aangeven. De resultaten van het onderzoek wijzen ook uit dat er geen relatie bestaat tussen de positie van de gemeente en de mate van strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Wel is duidelijk dat universiteiten gemiddeld meer strategie ontwikkelen op dit gebied wanneer gemeenten beschikken over een hoge legitimiteit dan wanneer zij beschikken over een hoge urgentie. Het onderzoek verwacht tevens dat, wanneer gemeenten in het bezit zouden zijn van het attribuut macht, de invloed op de universiteit aanzienlijk groter zou zijn.

II

Inhoudsopgave VOORWOORD

I

SAMENVATTING

II

INHOUDSOPGAVE

1

1 INLEIDING

5

1.1 MAATSCHAPPELIJKE EN THEORETISCHE CONTEXT .............................................................................. 5 1.2 VRAAGSTELLING EN THEORETISCHE BENADERING .............................................................................. 6 1.3 OPBOUW ............................................................................................................................... 6 2 ACHTERGROND 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5

8

DE MISSIES VAN UNIVERSITEITEN IN HISTORISCHE VOGELVLUCHT .......................................................... 8 DE ‘ENTREPRENEURIAL UNIVERSITY’ .............................................................................................. 9 DE ‘DERDE MISSIE’ ONTLEED .................................................................................................... 10 VAN DE LISSABON STRATEGIE TOT HORIZON 2020 ......................................................................... 12 DE NEDERLANDSE ‘DERDE MISSIE’: VALORISATIE ............................................................................ 14

3 STAKEHOLDERTHEORIE

17

3.1 DEFINITIES............................................................................................................................ 17 3.2 STAKEHOLDERTHEORIE EN UNIVERSITEITEN ................................................................................... 18 3.3 CLASSIFICATIES ...................................................................................................................... 19 3.4 STAKEHOLDER SALIENCE .......................................................................................................... 20 3.4.1 DRIE ATTRIBUTEN: MACHT, LEGITIMITEIT EN URGENTIE ......................................................................... 21 3.4.2 DE EIGENSCHAPPEN VAN DE DRIE ATTRIBUTEN .................................................................................... 22 3.4.3 CATEGORIEËN BINNEN HET MODEL.................................................................................................... 22 3.4.4 BEPERKINGEN VAN HET MODEL ........................................................................................................ 23 4 ONDERZOEKSOPZET

26

4.1 ONDERZOEKSMETHODE ........................................................................................................... 26 4.2 VARIABELEN, DEFINITIES EN INDICATOREN .................................................................................... 26 4.2.1 MAATSCHAPPELIJKE VALORISATIE IN DE REGIO .................................................................................... 26 4.2.2 DE POSITIE EN WENSEN VAN DE GEMEENTE ........................................................................................ 28 4.3 DE EENHEID VAN ANALYSE EN DE SELECTIE VAN DE CASUSSEN ........................................................... 29 4.4 THEORETISCHE PROPOSITIES...................................................................................................... 30 4.5 DE ANALYSE VAN DE ONDERZOEKSGEGEVENS ................................................................................ 31

1

5 MAATSCHAPPELIJKE VALORISATIE IN DE REGIO 5.1 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5 5.2.6 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.3.6 5.4 5.4.1 5.4.2 5.4.3 5.4.4 5.4.5 5.4.6

UNIVERSITEIT LEIDEN ............................................................................................................. 32 ALGEMEEN ................................................................................................................................... 32 INTEGRAAL BELEID.......................................................................................................................... 34 VALORISATIEBELEID ........................................................................................................................ 35 BUDGET ....................................................................................................................................... 37 CENTRALE ACTIVITEITEN .................................................................................................................. 37 SAMENVATTING............................................................................................................................. 37 UNIVERSITEIT VAN AMSTERDAM ............................................................................................... 38 ALGEMEEN ................................................................................................................................... 38 INTEGRAAL BELEID.......................................................................................................................... 39 VALORISATIEBELEID ........................................................................................................................ 41 BUDGET ....................................................................................................................................... 43 CENTRALE ACTIVITEITEN .................................................................................................................. 43 SAMENVATTING............................................................................................................................. 43 TILBURG UNIVERSITY .............................................................................................................. 44 ALGEMEEN ................................................................................................................................... 44 INTEGRAAL BELEID.......................................................................................................................... 46 VALORISATIEBELEID ........................................................................................................................ 47 BUDGET ....................................................................................................................................... 50 CENTRALE ACTIVITEITEN .................................................................................................................. 50 SAMENVATTING............................................................................................................................. 50 UNIVERSITEIT TWENTE ............................................................................................................ 51 ALGEMEEN ................................................................................................................................... 52 INTEGRAAL BELEID.......................................................................................................................... 53 VALORISATIEBELEID ........................................................................................................................ 54 BUDGET ....................................................................................................................................... 58 CENTRALE ACTIVITEITEN .................................................................................................................. 58 SAMENVATTING............................................................................................................................. 58

6 STAKEHOLDER SALIENCE 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.2 6.2.1 6.2.2 6.2.3 6.2.4 6.3 6.3.1

2

32

60

GEMEENTE LEIDEN ................................................................................................................. 60 MACHT ........................................................................................................................................ 60 LEGITIMITEIT ................................................................................................................................. 61 URGENTIE..................................................................................................................................... 62 CONCLUSIE GEMEENTE LEIDEN......................................................................................................... 63 GEMEENTE AMSTERDAM ......................................................................................................... 64 MACHT ........................................................................................................................................ 64 LEGITIMITEIT ................................................................................................................................. 66 URGENTIE..................................................................................................................................... 67 CONCLUSIE GEMEENTE AMSTERDAM ................................................................................................ 68 GEMEENTE TILBURG ............................................................................................................... 69 MACHT ........................................................................................................................................ 69

6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.4.4

LEGITIMITEIT ................................................................................................................................. 70 URGENTIE..................................................................................................................................... 72 CONCLUSIE GEMEENTE TILBURG....................................................................................................... 73 GEMEENTE ENSCHEDE ............................................................................................................ 73 MACHT ........................................................................................................................................ 73 LEGITIMITEIT ................................................................................................................................. 74 URGENTIE..................................................................................................................................... 75 CONCLUSIE GEMEENTE ENSCHEDE .................................................................................................... 76

7 ANALYSE

78

7.1 MAATSCHAPPELIJKE VALORISATIE IN DE REGIO............................................................................... 78 7.1.1 OVEREENKOMSTEN TUSSEN DE VIER UNIVERSITEITEN ........................................................................... 78 7.1.2 VERSCHILLEN TUSSEN DE VIER UNIVERSITEITEN .................................................................................... 79 7. 2 STAKEHOLDER SALIENCE ......................................................................................................... 82 7.2.1 OVEREENKOMSTEN TUSSEN DE VIER GEMEENTES ................................................................................. 82 7.2.2 VERSCHILLEN TUSSEN DE VIER GEMEENTES ......................................................................................... 83 7.3 CONCLUSIE UNIVERSITEITEN PER VARIABELE ................................................................................. 85 8 CONCLUSIE

87

8.1 ONDERZOEKSRESULTATEN EN THEORETISCHE PROPOSITIES................................................................ 87 8.2 REFLECTIE EN AANBEVELINGEN .................................................................................................. 89 LIJST VAN AFKORTINGEN

91

LIJST VAN FIGUREN

92

LIJST VAN TABELLEN

92

LITERATUURLIJST

92

BOEKEN, ARTIKELEN EN RAPPORTEN .............................................................................................................. 92 WEBSITES ................................................................................................................................................. 97 OVERIGE................................................................................................................................................... 99 LIJST VAN RESPONDENTEN ........................................................................................................................... 99 LIJST VAN ANDERE GEÏNTERVIEWDEN ........................................................................................................... 100 BIJLAGEN BIJLAGE 1 BIJLAGE 2 BIJLAGE 3 BIJLAGE 4

101 INTERVIEWVRAGEN AAN UNIVERSITEITEN ................................................................................... 102 RESPONDENT A...................................................................................................................... 104 RESPONDENTEN B .................................................................................................................. 106 RESPONDENT C ...................................................................................................................... 108

3

BIJLAGE 5 BIJLAGE 6 BIJLAGE 7 BIJLAGE 8 BIJLAGE 9 BIJLAGE 10 BIJLAGE 11 BIJLAGE 12 BIJLAGE 13 BIJLAGE 14 BIJLAGE 15 BIJLAGE 16

4

RESPONDENT D ..................................................................................................................... 112 RESPONDENT E ...................................................................................................................... 114 RESPONDENT F ...................................................................................................................... 116 RESPONDENT G ..................................................................................................................... 119 RESPONDENT H ..................................................................................................................... 121 RESPONDENT I ..................................................................................................................... 123 RESPONDENT J..................................................................................................................... 128 RESPONDENT K .................................................................................................................... 130 RESPONDENT L .................................................................................................................... 134 RESPONDENT M .................................................................................................................. 136 RESPONDENT N ................................................................................................................... 138 RESPONDENT O ................................................................................................................... 140

1

Inleiding “[A university] is a place of teaching universal knowledge. This implies that its object is, on the one hand, intellectual, not moral; and, on the other, that it is the diffusion and extension of knowledge rather than the advancement. If its object were scientific and philosophical discovery, I do not see why a University should have students.” (Newman, 1852) “Their [university’s] main objectives involve the creation and dissemination of knowledge (through research and teaching) and responding to the needs of communities whether internally or externally.” (Mainardes, Alves & Raposo, 2011: 125)

Bovenstaande quotes geven weer dat de doelen van universiteiten door de jaren heen sterk zijn veranderd. Zo uitte de katholieke Ierse priester Newman in zijn invloedrijke boek “The Idea of a University’ het eeuwenoude idee dat universiteiten voornamelijk plaatsen waren voor liberaal onderwijs om individuen op te leiden voor de maatschappij (Collini, 2012: 44). Niet veel later stak de Pruisische minister van Onderwijs Wilhelm von Humboldt een krachtig pleidooi af voor het belang van onafhankelijk onderzoek en het behoud van de universitaire autonomie. Nu worden artikelen gepubliceerd met titels als “From the ‘ivory tower’ to entrepreneurialism” waarin de universiteit met beide benen terug op de grond wordt gezet. Een moderne universiteit of ‘entrepreneurial university’ heeft oog voor haar brede maatschappelijke en economische rol en ontwikkelt activiteiten die bijdragen aan het uitwisselen en verspreiden van universitaire kennis in de maatschappij. 1.1

Maatschappelijke en theoretische context

De laatste decennia zien nationale en internationale overheden universiteiten als centrale actors in de kenniseconomie die een belangrijke rol spelen in processen van innovatie en sociaal-economische ontwikkeling. Deze verwachtingen zijn in nationaal en internationaal beleid vertaald naar ‘de derde missie’ of ‘valorisatie’ taakstelling van een universiteit. Van universiteiten wordt verwacht dat zij naast het doen van excellent onderzoek en het geven van vernieuwend onderwijs ook hechte contacten met de omgeving onderhouden om hun kennis over te dragen evenals toepasbaar en relevant voor de maatschappij te maken. Hoewel valorisatie breed wordt gedefinieerd, ligt in het Nederlandse beleid het zwaartepunt op het gebied van onderzoek en de economische meerwaarde van kennis mede door de koppeling met het topsectorenbeleid. De grootste peiler van valorisatie is het afleveren van hoogopgeleiden aan de maatschappij, echter in het beleid is nog weinig aandacht voor de link met valorisatie en de wijze waarop dit kan worden verbeterd. Dit geldt ook voor vrijwillige studiegerelateerde activiteiten die studenten voor hun directe omgeving of voor de maatschappij organiseren. Alleen onderwijs in ondernemerschap maakt volgens het hoofdlijnenakkoord van 2011 onderdeel uit van ‘een professioneel ingerichte en bemenste valorisatie-infrastructuur’ van universiteiten. Naast gebrek aan aandacht op het vlak van onderwijs, bestaat vanuit de Nederlandse regering ook geringe aandacht voor de maatschappelijke component. Hoewel in 2005 door de Tweede Kamer werd benadrukt dat valorisatie niet alleen een economische meerwaarde heeft, is het vooralsnog een zoektocht naar wat maatschappelijke valorisatie precies inhoudt (Interview OCW, 2012). Discussies over de maatschappelijke meerwaarde van universiteiten snijden gemakkelijk (eeuwenoude) discussies aan over het nut van universiteiten en benaderen vraagstukken over de legitimiteit van een universiteit. In dit onderzoek zal door middel van stakeholdertheorie aandacht worden besteed aan dit onderliggende legitimiteitsvraagstuk. Jongbloed, Enders & Salerno (2008: 318) stippen aan dat een universiteit als publieke instantie haar legitimiteit steeds meer moet zoeken

5

in de wijze waarop en in hoeverre haar diensten door maatschappelijke stakeholders geaccepteerd en gewaardeerd worden. Op het gebied van maatschappelijke valorisatie betekent dit het incorporeren van en luisteren naar stakeholders met een maatschappelijke agenda (Benneworth & Jongbloed, 2010). Onderzoek naar stakeholder management binnen universiteiten is recent en exploratief van aard. Een klein aantal studies maakt gebruik van stakeholdertheorie of definieert wat een stakeholder voor een universiteit is. Daarbinnen ontwikkelt een meerderheid van studies voornamelijk conceptuele benaderingen door theorieën uit andere vakgebieden te incorporeren. Binnen de literatuur is vooralsnog weinig empirisch onderzoek gedaan naar stakeholder management binnen universiteiten. Het is tevens opvallend dat voornamelijk interne stakeholders worden bestudeerd, zoals studenten en medewerkers. Andere stakeholders zijn vaak oppervlakkig geanalyseerd en er is een gebrek aan inzicht in hun positie (Alves, Mainardes & Raposo, 2010: 163; Chapleo & Simms, 2010: 12). Meer empirisch onderzoek is nodig naar stakeholder identificatie en classificatie binnen het publieke domein. Kennis hierover draagt bij aan effectief stakeholder management, zodat managers beter in staat zijn om belangrijke stakeholders te identificeren, te classificeren en relaties op te bouwen. Het tevreden stellen van stakeholders leidt tot het creëren van publieke waarde en het bevorderen van het algemeen belang: factoren die in belangrijke mate het succes en de legitimiteit van publieke organisaties bepalen (Bryson, 2004: 25 – 6). 1.2

Vraagstelling en theoretische benadering

Gezien de belangstelling en waardering voor dit thema bij onderzoekers, beleidsmakers en universiteiten, is de vraag interessant hoe universiteiten tegen maatschappelijke valorisatie aankijken en hoe zij stakeholders hierin betrekken. Omdat valorisatie grotendeels in de regio plaatsvindt en daar een grote impact heeft op de sociaal-economische ontwikkeling, is besloten om het onderzoek af te bakenen tot de regio. De hoofdvraag die in dit onderzoek wordt behandeld is daarom: hoe en waarom verschillen Nederlandse universiteiten in hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio? Om deze vraag te kunnen beantwoorden wordt gebruik gemaakt van de stakeholder theorie van Mitchell, Agle & Wood (1997). In de totstandkoming van een strategie nemen universiteiten de wensen en belangen mee van hun stakeholders. De mate waarin universiteiten prioriteit geven aan concurrerende wensen van stakeholders is te meten aan de hand van het stakeholder salience model van Mitchell e.a. (1997). Dit model bestudeert de positie en waardering van een stakeholder door te bepalen in hoeverre een stakeholder beschikt over de drie attributen macht, legitimiteit en urgentie. Omdat in dit onderzoek de regio centraal staat, wordt alleen gekeken naar de positie en waardering van de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder. 1.3

Opbouw

In hoofdstuk twee wordt een wetenschappelijke en beleidsmatige achtergrond gegeven over het onderwerp valorisatie of de ‘derde missie’. Dit hoofdstuk zoomt ondermeer in op het ontstaan van de derde missie, maar geeft ook informatie over het Nederlandse Topsectorenbeleid en het Europese Horizon2020. Het derde hoofdstuk verhaalt over stakeholdertheorie in het algemeen en specifiek over het stakeholder salience model van Mitchell e.a. (1997). Hier wordt duidelijk welke benaderingen en definities door wetenschappers worden gehanteerd, komt het model uitgebreid aan bod en worden ook diens beperkingen besproken. Het volgende hoofdstuk geeft een overzicht van de gebruikte methodologie. Het eerste deel definieert en operationaliseert een de hoofdvariabelen uit dit onderzoek. Het tweede deel introduceert de theoretische proposities die ten

6

grondslag liggen aan dit onderzoek. En het laatste gedeelte legt uit hoe de casussen zijn gekozen. De hoofdstukken vijf en zes geven de verzamelde gegevens weer. Hoofdstuk vijf behandelt per casus de strategie voor maatschappelijke relevantie in de regio en hoofdstuk zes brengt per casus de stakeholder salience van de gemeente in kaart. De bevindingen worden vervolgens geanalyseerd in hoofdstuk zeven. Hierbij worden de universiteiten geclusterd, zodat in de conclusie antwoord kan worden gegeven op de hoofdvraag. Tot slot, worden in de conclusie nog enkele reflecties op het onderzoek besproken en wordt afgesloten met enkele aanbevelingen voor toekomstig onderzoek.

7

2

Achtergrond

Heden ten dage spreken we over drie officiële missies van universiteiten, waarvan de ‘derde missie’ relatief jong is, maar in de volle belangstelling staat. De eerste paragrafen plaatsen de universiteit in een historische context waardoor meer begrip wordt verworven over de achtergrond van een universiteit in de maatschappij. Deze historische sectie wordt gevolgd door een paragraaf over de veelbesproken ‘derde missie’. Hieronder valt een breed scala aan activiteiten gericht op het tot waarde brengen van kennis. Overheden op zowel nationaal als Europees niveau spelen een belangrijke rol in het definiëren van een legitieme rol van universiteiten en het tot stand komen van de ’derde missie’. Daar zullen de laatste twee paragrafen dieper op ingaan. 2.1

De missies van universiteiten in historische vogelvlucht

Een missie verwoordt de bestaansreden van een universiteit en komt tot uiting in haar activiteiten, idealen, cultuur en beleid. De universitaire geschiedenis laat een breed palet aan missies zien. Missies die van nature los van elkaar staan, in elkaar overlopen of tegenstrijdig aan elkaar zijn. De middeleeuwse universiteiten werden voornamelijk gekenmerkt door een onderwijsmissie. Door studenten uit alle sociale klassen op te leiden tot professionals, leverde de universiteit een belangrijke bijdrage aan het bevorderen van de sociale mobiliteit (Haskins, 2007: xl). Deze (sociale) publieke bijdrage was echter geen formele missie van de universiteit. Dit gold eveneens voor de onderzoeksmissie. Hoewel professoren naast hun docerende werkzaamheden ook aan onderzoek deden, bleef de onderwijsmissie de voornaamste taak van de middeleeuwse universiteit. De opkomst van de natiestaat in de moderne tijd (1500 – 1800) veranderde de positie van de universiteit. Nieuwe universiteiten werden opgericht en velen waren onder controle van natiestaten, prinsdommen of gemeenten. Hoewel de invloed van staten was vergroot ten opzichte van de middeleeuwen, bleef exclusieve zeggenschap over de universiteit uit. Staten waren nog niet sterk genationaliseerd en universiteiten hielden zich vast aan hun eerder verworven middeleeuwse rechten en privileges. Tussen de staat en de universiteit was wel een sociaal contract ontstaan, dat werd vertaald in een ´sociaal-politieke´ missie. “The state protects the action of the University; the University safeguards the thoughts of the state” (Scott, 2006: 12). Deze nationale missie werd aan de onderwijsmissie toegevoegd, waarmee ook staatsdoelen werden verbonden aan de activiteiten van de universiteit. Sinds het begin van haar bestaan waren onderwijs, onderzoek en een bijdrage aan de staat de belangrijkste pijlers van een universiteit. Tot de industriële tijd lag het accent voornamelijk op de eerste en derde pijler. Met de oprichting van de Universiteit van Berlijn in 1810 onder leiding van de Pruisische minister van Onderwijs Wilhelm von Humboldt kwam hier verandering in. Humboldt benadrukte het belang van academische vrijheid en de onafhankelijkheid van onderzoek. Zijn universiteit waar onafhankelijk onderzoek zonder staatsbemoeienis hoog in het vaandel stond, heeft daarmee wereldwijd model gestaan voor de jonge moderne universiteit. Een eeuw later werd vanuit de Verenigde Staten nog wel een ‘democratische missie’ aan het palet toegevoegd. Deze missie benadrukte het belang van dienstverlening aan de burger, dat zich uitte in doelstellingen als het bevorderen van ‘vrije toegang’, ‘gelijke kansen’ en ‘diversiteit’. In het verlengde van deze missie ligt de nu veelbesproken publieke missie, die in brede termen kan worden gedefinieerd als ‘het beschikbaar stellen van nuttige kennis en wetenschappelijk onderzoek aan de samenleving’. Het gaat om het overbrengen van wetenschappelijke kennis naar het publiek door het verlenen van externe diensten, zoals het verrichten van toegepast onderzoek en het geven van advies aan stedelijke gemeenschappen (Scott, 2006: 24). De nieuwe missie had direct invloed op de onderzoeksmissie. Zo

8

werden nieuwe ontraditionele, maar ‘nuttige’ of toegepaste wetenschappen ingericht, zoals bouwkunde, gezondheidswetenschappen en bedrijfskunde. Tegelijkertijd werd de vraag gesteld in hoeverre universiteiten moesten toegeven aan deze sociale eisen zonder hun focus op onderwijs en fundamenteel onderzoek te verliezen. Met de introductie van de publieke missie zijn de verhoudingen tussen overheden, universiteiten en later ook bedrijven in de loop van de 20e eeuw sterk veranderd. Onder het mom van de publieke missie gingen overheden steeds vaker weer een beroep op universiteiten doen om onderzoek te verrichten binnen ‘nuttige’ beleidsterreinen. Daarbij boden nationale overheden permanente grootschalige financiering aan in ruil voor wetenschappelijk onderzoek op het gebied van economische groei, energie en ruimtevaart. Deze fondsen waren zeer welkom, omdat de kosten voor gespecialiseerd onderzoek aanzienlijk waren gestegen en universiteiten steeds vaker kampten met financieringsproblemen (Scott, 2006: 27). Ook intern werd de publieke missie gevoeld en gedragen. Professoren in de relatief jonge sociale wetenschappen waren enthousiast en geloofden sterk in het sociale nut van hun disciplines. Vanuit deze interne en externe ontwikkelingen is vanaf de jaren’80 een nieuw type universiteit ontstaan. Een universiteit waarin de publieke missie een volwaardige plaats heeft gekregen naast de onderwijs- en onderzoeksmissie. In de volgende paragrafen worden de geboorte van de ‘entrepreneurial university’ en ontwikkeling van de ‘derde missie’ verder besproken. 2.2

De ‘entrepreneurial university’

Hoewel universiteiten van begin af aan op velerlei wijze hebben bijgedragen aan innovatie en sociaal-economische ontwikkeling, behoorde deze functie nog niet tot de officiële kernactiviteiten zoals onderwijs en onderzoek wel deden. Voortbouwend op de publieke missie werden bijdragen van universiteiten aan de maatschappij steeds belangrijker en zelfs onderscheidend gevonden. Om deze activiteiten effectief te kunnen laten functioneren was specifiek beleid nodig gericht op de creatie, de uitwisseling, het gebruik en het delen van kennis tussen universiteiten en non-academici. Voortaan behoorden deze activiteiten tot de ‘derde missie’ van een universiteit (Molas-Gallart, Salter, Patel, Scott en Duran, 2002: iii). Een aantal vooraanstaande universiteiten sloeg een nieuwe weg in door, onder de noemer van de ‘derde missie’, samenwerkingsverbanden met bedrijven en overheden aan te gaan. Deze ‘entrepreneurial universities’ met oog voor hun omgeving zijn erin geslaagd om effectief invulling te geven aan deze drie missies. Een vooraanstaand voorbeeld was de ontwikkeling van Sillicon Valley in de regio van San Francisco. In navolging van het succes van Sillicon Valley in de jaren’70 waren overheden ervan overtuigd dat universiteiten een centrale rol vervulden in processen van innovatie en regionale economische ontwikkeling. In de jaren’80 ontstonden samenwerkingsverbanden tussen overheden, bedrijven en universiteiten. Deze tripartiete samenwerking, waarin kennisontwikkeling en innovatie voorop stonden, is door Etzkowitz en Leydesdorff beschreven met het ‘Triple Helix III’ model (Woollard, Zhang en Jones, 2007: 2). Dit model identificeert een aantal grote veranderingen in het ontwikkelen, uitwisselen en gebruiken van kennis. Door een hechte samenwerking en wederzijdse beïnvloeding waren deze processen moeilijker van elkaar te scheiden. Daarnaast werden tussen de drie helices nieuwe verbindingen, netwerken en organisaties aangelegd om de onderlinge creativiteit en cohesie te bevorderen. Even belangrijk waren de interne veranderingen binnen de afzonderlijke organisaties. Universiteiten maakten voortaan een integraal onderdeel uit van de regionale economische ontwikkeling. Dit zorgde voor een aantal structurele veranderingen, zoals de oprichting van ‘technology transfer offices’. Hierdoor werden wetenschappers gestimuleerd om het economisch

9

potentieel van hun resultaten te benutten wat soms op gespannen voet stond met de veronderstelde belangeloosheid van wetenschap (Etzkowitz, Webster, Gebhardt en Terra, 2000: 315). Stanford University is een goed voorbeeld van een ‘entrepreneurial university’. In het verlengde van de ‘derde missie’ zijn deze universiteiten sterk verankerd in hun omgeving. Ze zijn in staat om effectief uitvoering te geven aan de drie missies, doordat ze zich structureel kunnen aanpassen in een sterk veranderende omgeving. Het zijn universiteiten die zelfsturend, onafhankelijk en ondernemend zijn. Zij worden gekenmerkt door een proactieve houding, een toekomstgerichte oriëntatie en zijn bereid om te zoeken naar nieuwe grenzen (Clark, 2001: 23). Dit type universiteit maakt een actieve betrokkenheid van universiteiten binnen innovatieprocessen en regionale economische ontwikkeling goed mogelijk. In tegenstelling tot traditionele universiteiten die hierin worden gehinderd door trage besluitvorming, interne bureaucratie, weerstand tot verandering en corporatisme. Zij beschikken over onvoldoende flexibele structuren, hebben te veel formele regels en kunnen zich daardoor moeilijk aanpassen aan een dynamische en complexe omgeving (Mainardes, Alves en Raposo, 2011: 130 – 1). 2.3

De ‘Derde Missie’ ontleed

Hoewel in het bovenstaande voornamelijk economische activiteiten binnen de ‘Triple Helix’ zijn besproken, omhelst de ‘derde missie’ ook andere culturele en sociale activiteiten. Verschillende auteurs hebben deze missie proberen te typeren en alvorens te definiëren. De ‘derde missie’ wordt doorgaans breed gedefinieerd. Volgens Schoen e.a. (2006: 15) omvat zij alle relaties tussen een universiteit en haar non-academische partners. ‘Derde missie’ activiteiten draaien om het genereren, het gebruiken, het toepassen en exploiteren van kennis en andere universitaire diensten buiten de academische omgeving (Molas-Gallart e.a., 2002: iii). De naam ‘derde missie’ is vaak verwarrend en problematisch. Evenals de eerste en tweede missie schept zij een verwachting los van de andere missies te staan. Zij wordt gezien als een ‘rest’ term; het betreft alle activiteiten die niet door onderwijs of onderzoek worden gedekt. In tegendeel, het probleem van de derde missie is dat zij juist veel missie overlap kent. “When engagement is high on a university’s agenda, the challenge for those in charge of the university is to achieve a situation where community engagement is realised through the core activities of teaching and research and not have it regarded as a residual activity.” (Jongbloed, Enders & Salerno, 2008 in E3M, z.j.: 5)

Hoewel de drie missies complementair kunnen zijn, ontwikkelen ‘derde missie’ activiteiten zich niet vanzelf. Montesinos, Carot, Martinez & Mora (2008: 270 – 1) benadrukken dat excellentie in de ‘derde missie’ niet van nature voortkomt uit excellentie in onderwijs of onderzoek. Bewust beleid blijft nodig om activiteiten van de ‘derde missie’ effectief te organiseren. De ‘derde missie’ draait om relaties en interacties tussen universiteiten en non-academische partners. Een brede definitie als deze geeft ruimte aan een reeks van activiteiten die onder de ‘derde missie’ kunnen vallen. Verschillende projecten en geleerden hebben geprobeerd om deze activiteiten te structureren en in dimensies onder te brengen. Een aantal wordt hieronder besproken: De ‘Russell Group of Universities’ in het Verenigd Koninkrijk gaf opdracht aan een commissie om een grondige analyse te maken van ‘derde missie’ activiteiten en van daaruit een systeem van indicatoren voor het management van universiteiten op te stellen. Voor zover

10

het de commissie bekend was, is dit een eerste poging tot het construeren van een dergelijke set indicatoren (Molas-Gallart e.a., 2002). Het rapport definieert ‘derde missie’ activiteiten als kennisuitwisseling en productieve interacties tussen universiteiten en non-academische gemeenschappen ten behoeve van de economie en de maatschappij. Middels het analytisch framewerk, dat een onderscheid maakt tussen de capaciteiten van een universiteit en de activiteiten die zij uitvoert, worden in totaal 12 categorieën van ‘derde missie’ activiteiten in kaart gebracht en zijn meer dan 60 indicatoren getest met behulp van het SMART-model. In de context van het ‘PRIME Network of Excellence’ is een project gestart onder de naam ‘Observatory of the European Universities’ (OEU) dat universitaire transformaties en trends heeft geanalyseerd met als doel een Europese benchmark te ontwikkelen. Één van de besproken ontwikkelingen is de ‘derde missie’: de relaties tussen een universiteit en haar non-academische partners, hier gedefinieerd als de industrie, de publieke autoriteiten en de samenleving (Schoen e.a., 2006). Universiteiten bekleden zowel een economische als sociale rol, daarom onderscheidt het rapport beide dimensies (zie figuur 2.1). Op basis daarvan zijn verschillende subdimensies in kaart gebracht gevolgd door een set indicatoren. Figuur 2.1

Conceptueel framewerk voor de analyse van ‘derde missie’ activiteiten

Bron: Schoen e.a., 2006: 130

Laredo (2007) verstaat onder de ‘derde missie’ alle relaties die een universiteit met de buitenwereld onderhoudt. Hij concludeert mede op basis van bovenstaand OEU rapport dat ‘derde missie’ activiteiten een grote impact hebben op de regio. In zijn ogen wordt deze dimensie zelden gezien als de belangrijkste. De wijze waarop de drie missies een invulling krijgen, hangt volgens Laredo af van de functies die een universiteit vervult. De invulling van de drie hoofdfuncties wordt veelal historisch en geografisch bepaald. Onderwijs-, onderzoeks- en ‘derde missie’ activiteiten zijn te beschouwen als de uitkomsten van deze positionering.

11

Montesinos e.a. (2008) definiëren ‘derde missie’ activiteiten als universitaire diensten aan de maatschappij, die zowel de regionale ontwikkeling als de concurrentiepositie en sociale cohesie van een land bevorderen. Universitaire activiteiten gericht op de maatschappij zijn vaak controversieel geweest, zeker als het gaat om de financiering van deze diensten. Om die reden hebben Montesinos e.a. expliciet aandacht voor de sociale dimensie van de ‘derde missie’. Dit zijn universitaire diensten aan de maatschappij zonder economisch gewin. Deze activiteiten worden als legitiem gezien, omdat er geen winsten worden behaald tegen het verlenen van publiek gefinancierde diensten. Voorbeelden zijn sociale netwerken, media communicatie en vrijwillige bijdragen aan publiek beleid. Naast de sociale dimensie onderscheiden Montesinos e.a. ook een ondernemende en innovatieve dimensie. De ondernemende dimensie richt zich op activiteiten die inkomsten genereren voor de universiteit, zoals het verstrekken van patenten en het verrichten van contractonderzoek. De innovatieve dimensie krijgt een invulling door producten, diensten en processen te delen met netwerkactoren in wetenschaps- en technologie parken. De Europese Commissie heeft binnen de kaders van het Lifelong Learning Programme een driejarig project gefinancierd met als doel een omvangrijk instrument te ontwikkelen om ‘derde missie’ activiteiten te identificeren, meten en vergelijken 1. Het E3M (z.j.) project heeft op basis van bovenstaande rapporten en artikelen geconcludeerd dat ‘derde missie’ activiteiten uiteen vallen in drie dimensies: technologie transfer en innovatie, levenslang onderwijs en sociale betrokkenheid. De eerste dimensie is sterk verbonden aan onderzoek en omvat alle activiteiten die zorgen voor de verplaatsing van een idee, object, kennis, of ontdekking van de universiteit naar een non-academische omgeving. De tweede dimensie ligt in het verlengde van de onderwijsmissie en richt zich op het levenslang verbeteren van kennis en vaardigheden van individuen. De laatste dimensie omvat partnerschappen tussen universiteiten en publieke en private sectoren met als doel het onderwijs, het onderzoek en het vrije denken te stimuleren; het curriculum te verbeteren; democratische waarden en burgerzin te versterken en bij te dragen aan het algemeen welzijn. Bovenstaande in beschouwing genomen omvat de ‘derde missie’ een breed scala aan activiteiten die veelal contextafhankelijk zijn, verschillen per land en niet eenduidig te typeren zijn. Dit maakt het meten en opstellen van indicatoren erg lastig. Enerzijds, pleiten auteurs om die reden voor een taxonomie passend bij de specifieke wijze waarop een universiteit haar relaties met de omgeving onderhoudt. Anderzijds, is er dringend behoefte aan een generiek meetinstrument om activiteiten te kunnen vergelijken en van elkaar te leren (Ibidem: 9). Voordat die stap wordt gezet, wordt eerst aandacht besteed aan de rol van overheden en hun invloed op de ‘derde missie’ van universiteiten. Universiteiten hebben als publieke instituties immers veel te maken met (inter)nationale wet- en regelgeving. In de volgende paragrafen wordt daarom gekeken naar het Europese en Nederlandse beleid ten behoeve van de ‘derde missie’. 2.4

Van de Lissabon Strategie tot Horizon 2020

In navolging van het Amerikaanse succes in Sillicon Valley werden ook in Europa sinds de jaren’80 samenwerkingsverbanden gestart binnen de ‘Triple Helix’. Parallel aan deze ontwikkeling maakte de 1

http://www.e3mproject.eu/ (op 10 juni 2013)

12

Europese Unie beleid op het gebied van onderzoek en technologische ontwikkeling. Dit beleid is gebaseerd op meerjaren kaderprogramma's. Pas in het jaar 2000 kwam er expliciet aandacht voor de centrale rol van universiteiten in een kenniseconomie. In dat jaar introduceerde de Europese Raad de Lissabon Strategie met als doel Europa in 2010 tot ‘s werelds meest dynamische kenniseconomie te maken. Met de Lissabon Strategie wilde de Europese Commissie de drie pijlers van de ‘kennisdriehoek’ – onderwijs, onderzoek en innovatie – versterken, zodat kennis ten goede zou komen aan de economische dynamiek, de sociale vooruitgang en de verbetering van het milieu 2. Voor universiteiten als centrale spelers in een kenniseconomie was een beslissende rol weggelegd in het adviseren van overheden en het produceren en delen van (toegepaste) kennis (E3M, z.j.: 9). Echter, in 2005 constateerde de Europese Commissie in haar mededeling ‘Hervorming van de universiteiten in het kader van de strategie van Lissabon’ dat de voortgang nog niet voorspoedig verliep: “De kwaliteit van het onderwijs van de Europese universiteiten is weliswaar vrij goed, maar toch slagen deze er niet in om hun volledige potentieel te benutten om de economische groei te stimuleren, de sociale samenhang te versterken en de kwaliteit en kwantiteit van de werkgelegenheid 3 te verbeteren.”

Om meer vaart te zetten achter de moderniseringsagenda voor universiteiten formuleerde de Europese Commissie in 2006 negen uitdagingen. Binnen het kader van de ‘derde missie’ werd benadrukt dat relaties met het bedrijfsleven van strategisch belang zijn en dat zij deel uitmaken van de taak het algemeen belang te dienen. Binnen diezelfde taak moeten universiteiten hun kennis activeren door kennis te verspreiden en de dialoog met alle partners te versterken. Universiteiten dienen zich in te zetten door mogelijkheden van levenslang leren aan te bieden en een omvangrijke communicatiestrategie uit te rollen waarin plaats is voor discussiefora, open dagen en gestructureerde dialogen met burgers en regionale actoren (Europese Commissie, 2006: 2 – 9). Deze interacties met de maatschappij moeten het onderwijs en het onderzoek meer relevant voor de behoeften van de samenleving maken. In 2010 is gebleken dat de meeste doelen van de Lissabonstrategie niet zijn gehaald. In navolging van de Lissabonstrategie lanceerde de Europese Commissie een nieuwe strategie onder de naam “Europa 2020” om Europa klaar te maken voor het volgende decennium. In deze lange termijnstrategie richt de Europese Unie zich op slimme, duurzame en inclusieve groei. Om de strategie een concrete invulling te geven zijn er vijf hoofddoelen en zeven onderliggende kerninitiatieven of ‘vlaggenschipprogramma’s’ vastgesteld. Een belangrijk onderdeel van de strategie op het gebied van onderzoek en innovatie vormt Horizon 2020. Dit is het achtste kaderprogramma dat tevens is verbonden aan het vlaggenschipinitiatief ‘de Innovatieve Unie’. Horizon 2020 dat loopt van 2014 tot 2020 werkt naast het verwezenlijken van wetenschap op topniveau en industrieel leiderschap ook aan het oplossen van maatschappelijke vraagstukken. De maatschappelijke uitdagingen, ook wel ‘grand challenges’, vragen om een probleemgerichte aanpak en multidisciplinaire benadering. Het programma hanteert daarom een brede kijk op innovatie die verder gaat dan het lanceren van nieuwe producten op de markt, maar ook betrekking heeft op processen, systemen en andere denkwijzen. Horizon 2020 tracht kennis en middelen uit verschillende gebieden, technologieën en disciplines, waaronder sociale en humane wetenschappen, 2

http://europa.eu/legislation_summaries/energy/european_energy_policy/i23022_nl.htm (op 10 juni 2013) http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/lifelong_learning/c11078_nl.htm (op 10 juni 2013)

3

13

samen te brengen om gezamenlijk de maatschappelijke uitdagingen aan te gaan (Europese Commissie, 2011: 5 – 9). Het achtste kaderprogramma verhoogt hiermee de aandacht voor sociale componenten binnen de derde missie. Het oplossen van maatschappelijke problemen wordt niet alleen bewerkstelligd door patenten en spin-offs, maar vraagt om een integrale aanpak waarin ook sociale netwerken en (vrijwillige) beleidsbijdragen een belangrijke rol spelen. Hoewel Europees beleid voor universiteiten steeds belangrijker wordt, speelt zij formeel geen directe rol in het moderniseren van universiteiten. Volgens het subsidiariteitsbeginsel blijven lidstaten in de eerste plaats verantwoordelijk voor de organisatie van hun hoger onderwijs (E3M, z.j.: 11). Daarom wordt in de volgende paragraaf gekeken naar Nederland en hoe vanuit de Nederlandse overheid een invulling wordt gegeven aan de ‘derde missie’. 2.5

De Nederlandse ‘derde missie’: valorisatie

Het voert te ver om het Nederlandse onderwijsbestel uitvoerig te beschrijven. Deze paragraaf zal daarom inzoomen op nationaal beleid dat specifiek gericht is op de ‘derde missie’ van universiteiten. In de Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (WHW) staat in artikel 1.3 lid 1 de taakomschrijving van Nederlandse universiteiten beschreven. “Universiteiten zijn gericht op het verzorgen van wetenschappelijk onderwijs en het verrichten van wetenschappelijk onderzoek (…) en dragen (…) kennis over ten behoeve van de maatschappij” 4. De laatst genoemde taak, de overdracht van kennis, is in 2005 als derde kerntaak toegevoegd en heeft een tweeledig doel. In de eerste plaats dient zij ertoe om verantwoording af te leggen aan de samenleving over gemaakte keuzes en resultaten van onderzoek. Ten tweede, is het van belang dat universitaire kennis een meerwaarde voor de maatschappij oplevert. Kennisoverdracht als derde kerntaak, zoals staat beschreven in de WHW, wordt in Nederlandse termen vaak valorisatie genoemd. Het begrip valorisatie werd voor het eerst gebruikt en gedefinieerd in het Nederlands Wetenschapsbudget 2004 als “het in economische waarde omzetten van de resultaten van wetenschappelijk onderzoek” 5. Deze enge definitie werd een jaar later door de Minister van OCW aangepast, nadat de Tweede Kamer erop had aangedrongen om de niet-economische maatschappelijke meerwaarde niet uit het oog te verliezen. Voortaan werd een bredere definitie gehanteerd waarin valorisatie zowel een economische als een maatschappelijk component kende. Activiteiten binnen de kerntaak valorisatie beperken zich niet tot een bepaald wetenschapsterrein, maar strekken zich uit over alle alfa-, bèta- en gammawetenschappen, alle vormen van onderwijs en over zowel vraag- als aanbodgestuurd onderzoek. Met betrekking tot het aanbodgestuurd onderzoek blijft een aanzienlijk deel primair gericht op het gelijke tred houden met de internationale onderzoeksagenda en niet op het behalen van direct of indirect economisch en maatschappelijk nut. Dit sluit niet uit dat aanbodgedreven onderzoek alleen fundamenteel van aard is. Universiteiten dienen na te gaan welke mogelijkheden er zijn om aanbodgestuurd onderzoek beter af te stemmen op het bedrijfsleven, de innovatieagenda van de overheid en de maatschappelijke behoeften 6. Omdat het valoriseren van kennis niet vanzelfsprekend is, hebben de betrokken partijen binnen de ‘triple helix’ in 2007 aangegeven kennisvalorisatie in Nederland ambitieus aan te willen pakken. Op basis van deze ‘Verzilveren Verklaring’ hebben diezelfde partijen 4

http://wetten.overheid.nl/BWBR0005682/Hoofdstuk1/Titel1/Artikel13/geldigheidsdatum_12-06-2013 (op 12 juni 2013) 5 Kamerstukken 72498, 26-11-2003, 29338, nr. 1, p. 12 6 Brief van de Minister van OCW aan de voorzitters van de Colleges van Bestuur van de universiteiten (27 januari 2005)

14

in 2008 een valorisatieagenda opgesteld met ruimte voor 12 concrete afspraken. Deze afspraken dienen de contacten tussen het bedrijfsleven, maatschappelijke instellingen, overheden en kennisinstellingen te intensiveren met als doel kennisdeling en kennisbenutting meer mogelijk te maken. Enkele voorbeelden van afspraken zijn het inbedden en internaliseren van valorisatie in strategische plannen en agenda’s van de instellingen, het creëren van basisfaciliteiten om valorisatie mogelijk te maken en het duurzaam investeren in maatschappelijke en economische kennisvalorisatie (Innovatieplatform, 2008). Om de valorisatieagenda te kunnen realiseren is in 2009 een Landelijke Commissie Valorisatie ingesteld met als doel toe te zien op de voortgang van deze agenda en valorisatiepartijen te ondersteunen om valorisatie verder te ontwikkelen 7. Daarnaast is ter onderbouwing van de valorisatieagenda een beleidsdocument geschreven onder de naam ‘Van voornemens naar voorsprong: Kennis moet circuleren’ waarin achtergronden, knelpunten en oplossingen van valorisatie werden aangedragen. Hierin werd een nieuwe definitie van valorisatie opgenomen: “Kennisvalorisatie is het proces van waardecreatie uit kennis, door kennis geschikt en/of beschikbaar te maken voor economische en/of maatschappelijke benutting en te vertalen in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid. Kennisvalorisatie is een complex en iteratief proces, waarbij interactie tussen kennisinstellingen en bedrijfsleven of maatschappelijke instellingen in alle fasen, ook in de kennisontwikkelingsfase, van belang is.” (Interdepartementale Programmadirectie Kennis en Innovatie, 2009: 8)

In dit document wordt tevens benadrukt dat onder economische valorisatie niet het genereren van winstgevende inkomsten voor kennisinstellingen wordt verstaan. Een focus op commercieel gewin zou juist een belemmering kunnen zijn voor het snel beschikbaar komen van kennis. Daarnaast hebben kennisinstellingen soms onrealistische verwachtingen van de waarde van kennis. In de Brief van de Minister van OCW aan de voorzitters van de Colleges van Bestuur van de universiteiten (27 januari 2005) werd al aangegeven dat het primaire doel van economische valorisatie het creëren van maatschappelijke meerwaarde is en niet het genereren van winsten of inkomsten. Beide documenten benadrukken dat het ontwikkelen van duurzame samenwerkingsverbanden belangrijker is dan het genereren van maximale inkomsten op korte termijn. Uiteindelijk is er een groter maatschappelijk belang dat ons allemaal dient en heeft iedereen daar wat bij te winnen. Valorisatie komt opnieuw terug in de strategische beleidsnota ‘Kwaliteit in verscheidenheid. Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap’ van het kabinet Rutte in 2011. Hierin worden strategieën en ambities verwoord die het Nederlands hoger onderwijs en wetenschap toekomstbestendig zouden maken. Binnen deze strategische agenda vormt valorisatie een belangrijk onderdeel. Nederland wil graag tot de top van de kenniseconomieën ter wereld behoren en met kwalitatief hoog onderwijs en vooraanstaand wetenschappelijk onderzoek bijdragen aan economische voorspoed en het oplossen van maatschappelijke uitdagingen (Ministerie van OCW & Ministerie van EL&I, 2011: 2). Om dit te kunnen bewerkstelligen heeft de agenda vier speerpunten benoemd: een strenger studieklimaat, een hogere kwaliteit en impact van wetenschappelijk onderzoek, een profilering van hoger onderwijsinstellingen en een versterking van de samenwerking binnen de ‘triple helix’. De paragraaf ‘valorisatie’ maakt onderdeel uit van het tweede speerpunt. Om de kwaliteit en impact van onderzoek te kunnen vergroten wil het kabinet universiteiten vragen om valorisatie structureel in te bedden en wetenschappers sterker te belonen voor valorisatie inspanningen, bijvoorbeeld door passende arbeidsvoorwaarden te treffen in het HRM-beleid. Het is tevens de bedoeling dat valorisatie als derde kerntaak formeel onderdeel gaat uitmaken van 7

http://www.valorisatienieuws.nl/over-valorisatie/valorisatie-in-nl/334.html (op 15 juni 2013)

15

onderzoeksevaluaties. In de nabije toekomst zullen indicatoren worden ontwikkeld om valorisatie te kunnen meten. Tenslotte, is het streven dat universiteiten met ingang van 2016 2,5% of meer van de publieke onderzoeksmiddelen zullen investeren in valorisatie om ‘van kennis tot kunde en kassa te komen’ (Ministerie van OCW & Ministerie van EL&I, 2011: 52 – 3; Ministerie van OCW & VSNU, 2011: 6 – 7). In het hoofdlijnenakkoord van 2011 zijn deze afspraken opnieuw bekrachtigd. Hierin staat opgenomen dat universiteiten samen met de staatssecretaris van OCW prestatieafspraken zullen maken over de ambities op valorisatiegebied en de concretisering hiervan. “Een belangrijke stap op dit gebied is dat de nieuwe functieprofielen voor de universiteiten expliciet aandacht besteden aan competenties op het gebied van valorisatie” (Ministerie van OCW & VSNU, 2011: 6). Bovendien zal in de onderzoeksevaluaties en - visitaties de mate, wijze en kwaliteit van benutting van kennis worden meegenomen in de beoordeling. Om deze redenen hebben universiteiten de opdracht gekregen een gedragen valorisatie-instrument te ontwikkelen waarmee verschillende wetenschapsdomeinen kunnen worden gemeten en beschreven. Op deze wijze kunnen Nederlandse universiteiten in 2015 beschikken over “een professioneel ingerichte en bemenste valorisatie-infrastructuur, inclusief onderwijs in ondernemendheid / ondernemerschap” (idem). Om de valorisatiedoeleinden verder te ondersteunen en tevens de concurrentiepositie van Nederland te vergroten heeft het kabinet Rutte gekozen voor het topsectorenbeleid. Het probleem van Nederland is dat resultaten uit wetenschappelijk onderzoek moeilijk hun weg vinden naar innovatieve producten, diensten en processen. Het Topsectorenbeleid maakt onderdeel uit van het Nederlandse innovatiebeleid en valt onder het Ministerie van Economische Zaken. Het is gebaseerd op de gedachte dat Nederland verder zal komen door zich te focussen op sterke economische topsectoren en grote maatschappelijke uitdagingen. Binnen de negen topsectoren – water, agrofood, tuinbouw, hightech, life sciences, chemie, energie, logistiek en creatieve industrie – is het de bedoeling dat bedrijven, overheden en kennisinstellingen samenwerken om tot gezamenlijke kennisagenda’s komen. De kennisagenda’s definiëren relevante onderzoeksthema’s en helpen universiteiten om hun kennis te valoriseren. Het topsectorenbeleid sluit hiermee aan op de strategische agenda en bevordert de samenwerking binnen de gouden driehoek die ‘de bakermat van onze welvaart vormt’ (Ministerie van OCW, 2012: 8 – 9; Ministerie van OCW & Ministerie van EL&I, 2011: 11).

16

3

Stakeholdertheorie

Dit hoofdstuk behandelt het vooraanstaande stakeholder salience model van Mitchell, Agle & Wood (1997). Alvorens wordt overgegaan naar dit model, wordt eerst dieper ingegaan op het controversiële begrippenkader rondom stakeholdertheorie. Vervolgens wordt gekeken naar de ontwikkeling van stakeholdertheorie binnen universiteiten en komt een aantal classificatiesystemen van stakeholders aan bod. De meeste aandacht gaat uit naar het model van Mitchell e.a. (1997). Naast de eigenschappen en kwaliteiten van het model, worden ook enkele beperkingen besproken. 3.1

Definities

De jaren’80 vormen het begin van theorievorming over de rol van stakeholders in voornamelijk private organisaties. Vanuit een strategisch perspectief zouden bedrijven niet alleen rekening moeten houden met ‘shareholders’ en winstmaximalisatie, maar zijn de behoeften en belangen van zogenaamde ‘stakeholders’ net zo belangrijk. Een bedrijf zou haar kansen op overleven vergroten, wanneer zij zich bewust is van haar omgeving en de verschillende behoeften kan vertalen naar relevante producten en diensten (Mitchell e.a., 1997: 855; Alves, Mainardes & Raposo, 2010: 160). In de jaren’90 heeft de stakeholdertheorie zich aanzienlijk ontwikkeld door werken van onder meer Clarkson (1995), Donaldson & Preston (1995), Mitchell, Agle & Wood (1997) en Frooman (1999). Door deze auteurs kreeg de theorie een brede scope aangemeten en werd zij in toenemende mate gebruikt om een aantal organisatorische zaken uit te leggen op het gebied van openbaar bestuur, human resources, corporate governance, ethiek, marketing en maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door deze ontwikkelingen heeft de stakeholdertheorie zich losgemaakt van theorieën in het strategische domein en heeft zij de status van een organisatie-theoretische benadering verworven (Alves e.a., 2010: 160 – 161). Het begrip ‘stakeholder’ vindt in de literatuur geen eenduidige definitie. In 1963 werd het begrip geïntroduceerd door het Stanford Research Institute om te benadrukken dat shareholders niet de enige groep waren waar managers rekening mee dienden te houden (Jongbloed, Enders & Salerno, 2008: 305). Sindsdien hebben wetenschappers verschillende definities gebruikt om het concept ‘stakeholder’ te beschrijven. In tabel 3.1 staat een kort overzicht van enkele definities weergegeven. Grofweg kan een onderscheid worden gemaakt tussen brede en smalle definities van het begrip ‘stakeholder’ (Mitchell e.a.: 1997: 856 – 7). Een klassieke brede definitie komt van Freeman (1984: 46) die een stakeholder definieert als “any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objectives.” In deze definitie kan de ‘stake’ zowel één of twee richtingen op gaan – “can affect or is affected by” – waarbij sprake kan zijn van een wederzijdse impact. Onder deze brede definitie kan een grote groep stakeholders vallen in tegenstelling tot de smalle definitie. Over het algemeen wordt binnen smalle definities gekeken naar stakeholders die in economische termen direct relevant zijn voor een bedrijf. Een voorbeeld is de definitie van het Stanford Research Institute, waarin stakeholders worden gedefinieerd als zij die noodzakelijk zijn voor het voortbestaan van het bedrijf. Een aantal andere smalle definities benadrukt meer het morele aspect. Auteurs als Freeman (1994: 413 – 4) en Donaldson & Preston (1995: 86 – 7) benadrukken dat managers rekeningen dienen te houden met de morele wensen van legitieme stakeholders. Managers dienen op zoek te gaan naar stakeholders op basis van hun legitimiteit: zij die vanuit een normatieve basis aanspraak kunnen maken op het bedrijf. Hoewel iedere auteur het begrip ‘stakeholder’ anders definieert – breed of smal – reflecteren ze in meer of mindere mate op hetzelfde fenomeen: een organisatie zal rekening moeten houden met de

17

behoeften, belangen en invloeden van mensen en groepen die een impact hebben op of worden beïnvloed door het beleid en de activiteiten van de organisatie. Deze omschrijving raakt aan de klassieke definitie van Freeman (1984). In een groot aantal studies adopteren wetenschappers de definitie van Freeman. Ook in de praktijk is onder publieke organisaties met een complexe omgeving veel belangstelling voor deze brede blik (Mainardes, Alves & Raposo, 2011: 228 – 9; (Beach, 2009: 7). Tabel 3.1

Kernbegrippen en definities binnen de stakeholdertheorie

Concept

Auteur (jaar)

Definitie

Stakeholder

Stanford Research Institute (1963) geciteerd uit: Mitchell e.a., 1997: 856. Freeman (1984: 46)

“Those groups on which the organization is dependent for its continued survival.”

Clarkson (1995: 106)

Donaldson & Preston (1995: 67) Stakeholder management

Mainardes, Alves & Raposo (2012: 1862)

Kolk & Pinkse (2006: 59)

Stakeholder salience Stakeholder engagement

Mitchell e.a. (1997: 854) Greenwood (2007: 315)

“Any group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization's objectives.” “Stakeholders are persons or groups that have, or claim, ownership, rights, or interests in a corporation and its activities, past, present, or future.” “Stakeholders are persons or groups with legitimate interests in procedural and/or substantive aspects of corporate activity.” “This management approach takes place across three levels: the identification of stakeholders, the development of processes that recognise their respective needs and interests, and the establishing and building of relationships with them and with the overall process structured in accordance with organisational objectives.” “Stakeholder management focuses on three core themes: identifying the nature of stakeholders, examining under which circumstances and how stakeholders influence organizational decisions and operations and, identifying different strategies to deal with stakeholders.” “The degree to which managers give priority to competing stakeholder wensen.” “Practices the organization undertakes to involve stakeholders in a positive manner in organisational activities.”

Bron: eigen samenstelling

3.2

Stakeholdertheorie en universiteiten

Complexe publieke organisaties, zoals universiteiten, hebben meervoudige doelen die zijn gerelateerd aan een breed scala van stakeholders. De afgelopen decennia is de aandacht voor de rol van deze stakeholders toegenomen. Het sociale contract tussen de universiteit en maatschappij heeft een nieuwe paragraaf gekregen waarin nieuwe vormen van verantwoordelijkheid staan beschreven. Hun onderzoek en onderwijsfuncties worden opnieuw beoordeeld, in het bijzonder met het oog op de bijdrage die ze leveren aan het sociaal-economisch welzijn van hun omgeving – of dat nu de regio, de natie of een collectief van naties betreft, zoals de Europese Unie (Benneworth & Jongbloed, 2010: 568; Jongbloed, Enders & Salerno, 2008: 306; Alves e.a., 2010: 161). In het vervullen van deze taken hebben universiteiten de verplichting om de kwaliteit, efficiëntie en effectiviteit van hun bezigheden aan te tonen, niet alleen aan de nationale overheid als wettelijke en historische toezichthouder, maar in toenemende mate aan een breder scala van stakeholders. De reputatie en prestige van een universiteit worden niet alleen meer bepaald door interne waarden en prestaties, maar ook door de mate waarin haar diensten aansluiten op de behoeften uit de gemeenschap – of deze gemeenschap nu lokaal, regionaal, nationaal of zelfs internationaal is. Deze

18

veranderingen in de missie, rol en taken beïnvloeden de relatie die een universiteit heeft met haar omgeving. Kortom, de legitimiteit van een universiteit zal steeds meer een directe functie zijn van de aard en kwaliteit van haar banden met de stakeholder maatschappij (Jongbloed e.a., 2008: 306 – 8; Bryson, 2004: 25). Omdat niet alle stakeholders relevant zijn en universiteiten niet aan alle behoeften kunnen voldoen, vraagt deze situatie om effectief stakeholder management. In de literatuur worden verschillende definities gegeven aan dit concept (zie tabel 3.1). In grote lijnen gaat het erom dat managers binnen een universiteit erin slagen om relevante stakeholders en hun behoeften te identificeren, deze stakeholders te categoriseren naar mate van importantie om vervolgens relationele strategieën te ontwikkelen in overeenstemming met de behoeften van stakeholders en de missie van de universiteit (Alves e.a., 2010: 177). Onderzoek naar stakeholder management binnen universiteiten is recent en exploratief van aard. Een klein aantal studies maakt gebruik van stakeholdertheorie of definieert wat een stakeholder voor een universiteit is. Daarbinnen ontwikkelt een meerderheid van studies voornamelijk conceptuele benaderingen door theorieën uit andere vakgebieden te incorporeren. Binnen de literatuur is vooralsnog weinig empirisch onderzoek gedaan naar stakeholder management binnen universiteiten. Het is tevens opvallend dat voornamelijk interne stakeholders worden bestudeerd, zoals studenten en medewerkers. Andere stakeholders zijn vaak oppervlakkig geanalyseerd en er is een gebrek aan inzicht in hun positie (Alves e.a., 2010: 163; Chapleo & Simms, 2010: 12). Meer empirisch onderzoek is nodig naar stakeholder identificatie en classificatie binnen het publieke domein. Kennis hierover draagt bij aan effectief stakeholder management, zodat managers beter in staat zijn om belangrijke stakeholders te identificeren, te classificeren en relaties op te bouwen. Het tevreden stellen van stakeholders leidt tot het creëren van publieke waarde en het bevorderen van het algemeen belang: factoren die in belangrijke mate het succes en de legitimiteit van publieke organisaties bepalen (Bryson, 2004: 25 – 6). 3.3

Classificaties

Het classificeren van stakeholders is op verschillende manieren gedaan om stakeholders te kunnen prioriteren voor een organisatie. Beach (2009: 8) maakt in haar overzicht van classificatie systemen een hoofdonderscheid tussen eendimensionale en multidimensionale classificaties. Eendimensionale classificaties maken gebruik van één dimensie om stakeholders te classificeren. Zo kijkt Frooman (1999) alleen naar de beïnvloedingsstrategieën van stakeholders. Hij classificeert stakeholders aan de hand van het type strategie dat een stakeholder toepast om de organisatie te beïnvloeden. Een ander voorbeeld is Clarkson (1995: 105 – 107), hij maakt een onderscheid tussen primaire en secundaire stakeholders. De groep primaire stakeholders is essentieel voor het overleven van de organisatie. Het is belangrijk dat managers deze groep tevreden houden, anders zou het voortbestaan van de organisatie in gevaar kunnen komen. De groep secundaire stakeholders zijn zij die de organisatie beïnvloeden of door de organisatie worden beïnvloed, maar niet betrokken zijn bij transacties en niet essentieel zijn voor het overleven van het bedrijf. Voorbeelden hiervan zijn de media of belangengroepen. Critici constateren dat de omgeving complexer is en vinden deze eendimensionale benaderingswijze te simplistisch. Daarnaast zou Clarkson in zijn onderscheid nog teveel aandacht hebben voor de positie en invloed van shareholders (Beach, 2009: 9; Mainardes e.a., 2011: 231). Multidimensionale classificatie systemen kijken naar meerdere dimensies om het gewicht van stakeholders in een organisatie te kunnen bepalen. Een bijzonder classificatie systeem is van Donaldson & Preston (1995). Zij hebben een classificatie gemaakt van verschillende typen

19

benaderingen die wetenschappers hanteren binnen de stakeholdertheorie. Donaldson & Preston hebben deze benaderingen ondergebracht in drie dimensies: beschrijvend, instrumenteel en normatief. Zij geven de drie dimensies schematisch weer in een cirkel die is opgebouwd uit drie schillen om te benadrukken dat de benaderingen niet los van elkaar staan (zie figuur 3.1). De buitenste schil bestaat uit de descriptieve dimensie, die de relaties met de buitenwereld beschrijft en verklaart. De instrumentele dimensie kijkt naar de effecten van deze relaties met de buitenwereld – i.e. de relaties met stakeholders – op het bereiken van de organisatiedoelen. De kern bestaat uit de normatieve dimensie, hier wordt de basis voor stakeholder management gelegd. Het zijn morele principes of grondaannames van managers over hoe zij met stakeholders om dienen te gaan. Dit model van Donaldson & Preston kent zowel brede ondersteuning als kritische kanttekeningen. Theoretici zoals Greenwood (2007: 320) en Maharaj (2008) steunen het model vanuit de gedachte dat stakeholders een moreel recht hebben om betrokken te zijn met zaken die hen beïnvloeden. Anderen vinden dat het model als stakeholder classificatie systeem slechtst beperkt van nut is, omdat er geen fundamentele verschillen zijn tussen de categorieën (Beach, 2009: 9 – 10). Deze impasse in de literatuur buiten beschouwing gelaten, behandelt de volgende paragraaf een ander belangrijk multidimensionaal model. Mitchell e.a. (1997) identificeren stakeholders op basis van drie attributen: macht, legitimiteit en urgentie. Onder de naam ‘stakeholder salience’ verklaren Mitchell e.a. (1997) onder welke condities managers verschillende stakeholders identificeren en classificeren. Het model behoort tot één van de meest gebruikte en bekende stakeholder classificatie theorieën binnen de literatuur (Mainardes, Alves & Raposo, 2012: 1864). Figuur 3.1

Drie benaderingen binnen stakeholdertheorie

Bron: Donaldson & Preston, 1995: 74

3.4

Stakeholder salience

Stakeholder salience kan als theorie worden ondergebracht in de normatieve dimensie van stakeholdertheorie: “This theory produces a comprehensive typology of stakeholders based on the normative assumption that these variables [power, legitimacy and urgency] define the field of stakeholders: those entities to whom managers should pay attention” (Mitchell e.a., 1997: 854). De typologie van stakeholders op basis van de attributen macht, legitimiteit en urgentie is breed opgezet en kan zowel in private als publieke organisaties worden toegepast. Naast het identificeren van stakeholders aan de hand van de drie attributen hebben Mitchell e.a. ook aandacht voor de perceptie van managers in het afwegen van verschillende wensen van stakeholders. De theorie geeft uiteindelijk een verklaring voor de wijze waarop managers prioriteit geven aan tegenstrijdige eisen. In deze paragraaf zal eerst dieper worden ingegaan op de drie attributen van stakeholder

20

identificatie, vervolgens is aandacht voor de eigenschappen van de attributen, daarna worden de categorieën besproken en tot slot komen enkele beperkingen van de theorie aan de orde. 3.4.1

Drie attributen: macht, legitimiteit en urgentie

Omdat binnen de stakeholder literatuur verschillende definities worden gehanteerd van het begrip stakeholder, beginnen Mitchell e.a. (1997) met een overzicht van wijzen waarop stakeholders worden geïdentificeerd. Uit dit overzicht constateren zij dat voorstanders van een brede definitie voornamelijk de macht van stakeholders benadrukken, in tegenstelling tot wetenschappers die een smalle definitie aanhangig zijn. Zij definiëren stakeholders in termen van legitimiteit. Om een brug te slaan tussen beide definities hebben Mitchell e.a. (1997: 862 – 3) beide kernbegrippen opgenomen en er een derde aan toegevoegd: urgentie. Tabel 3.2 geeft een overzicht van de gekozen definities die zijn ontleend aan de bestaande literatuur. Het attribuut macht verwijst naar de mate van invloed die een stakeholder heeft op de organisatie. Het beschrijft de relatie tussen sociale actoren, waarbij één sociale actor, A, een andere sociale actor, B, zover kan krijgen om iets te doen dat B anders niet had gedaan. Dit attribuut wordt nader geclassificeerd met behulp van de typologie van Etzioni (1964, geciteerd in Mitchell e.a., 1997: 865): - Dwingende macht geschiedt door middelen van geweld en dwang, zoals het gebruik van een wapen; - Utilitaire macht is gebaseerd op financiële of materiële middelen, zoals investeringen of het achterhouden van informatie; - Normatieve macht is gebaseerd op symbolische middelen, zoals prestige of liefde. Tabel 3.2

Kernbegrippen binnen de theorie van stakeholder identificatie en salience

Construct

Definition

Sources

Stakeholder

Any Group or individual who can affect or is affected by the achievement of the organization’s objectives A relationship among social actors in which one social actor, A, can get another social actor, B, to do something that B would not have otherwise done. Coercive – force / threat Utilitarian – material / incentives Normative – symbolic influences A generalized perception or assumption that the actions of an entity are desirable, proper, or appropriate within some socially constructed system of norms, values, beliefs, definitions. Individual Organizational Societal The degree to which stakeholder claims call for immediate attention.

Freeman, 1984; Jones, 1995; Kreiner & Bhambri, 1988 Dahl, 1957; Pfeffer, 1981; Weber, 1947

Power

Bases

Legitimacy

Bases

Urgency

Bases

Salience

Time sensitivity – the degree to which managerial delay in attending to the claim or relationship is unacceptable to the stakeholder. Criticality – the importance of the claim or the relationship to the stakeholder. The degree to which managers give priority to competing stakeholder claims.

Etzioni, 1964

Suchman, 1995; Weber, 1947

Wood, 1991

Original – builds on the definition from the MerriamWebster Dictionary Eyestone, 1978; Wartick & Mahon, 1994 Original – asset specificity from Hill & Jones, 1992; Williamson, 1985 Original – builds on the definition from the MerriamWebster Dictionary

Bron: Mitchell e.a., 1997: 869

21

Het tweede attribuut in het model, legitimiteit, wordt gedefinieerd als een algemene perceptie of aanname dat de acties van een entiteit wenselijk, gepast of geschikt zijn binnen een sociaal geconstrueerd systeem van normen, waarden, overtuigingen en definities. Die legitimiteit kan bijvoorbeeld berusten op een wettelijk of moreel recht, een contract of zelfs een risico. Het begrip impliceert dat legitimiteit een wenselijk goed is dat de zelfperceptie overstijgt en afhankelijk van de sociale context haar betekenis krijgt. Om die reden kan het begrip op verschillende niveaus in de organisaties anders worden gedefinieerd. Het derde en laatste attribuut, urgentie, hebben Mitchell e.a. (1997) toegevoegd om meer dynamiek in het model te krijgen. Onder urgentie verstaan zij een oproep tot onmiddellijke actie. De auteurs nemen aan dat urgentie alleen bestaat als aan twee voorwaarden wordt voldaan: (1) wanneer een relatie of wens onder tijdsdruk staat en (2) wanneer een relatie of wens belangrijk of essentieel is voor een stakeholder. De theorie gaat niet in op de achterliggende reden waarom een relatie of wens urgent zou zijn voor een stakeholder. De drie attributen samen resulteren volgens Mitchell e.a. (1997) in een systematisch, omvangrijk en dynamisch model. 3.4.2

De eigenschappen van de drie attributen

Hoewel in de literatuur de attributen macht en legitimiteit concurrerende variabelen zijn om de status van een stakeholder te bepalen, is de perceptie van Mitchell e.a. (1997: 863) dat deze attributen elkaar deels kunnen kruisen. In zijn model kunnen stakeholders over zowel macht als legitimiteit beschikken. Desalniettemin, staan de attributen wel los van elkaar: een stakeholder in het bezit van macht beschikt niet automatisch ook over urgentie of legitimiteit. Hoewel het laatste wel wenselijk zou zijn, omdat macht en legitimiteit samen leiden tot autoriteit. Volgens het model kunnen stakeholders over één, twee of alle drie de attributen beschikken. De combinatie bepaalt hun specifieke positie binnen de organisatie (zie de volgende subparagraaf). Deze positie of status is niet constant, maar dynamisch. De dynamiek van het model komt tot uiting in de drie eigenschappen van attributen: 1. Ieder attribuut is een variabele, die kan veranderen in de loop der tijd (niet statisch); 2. Ieder attribuut is sociaal geconstrueerd en gebaseerd op perceptie (niet objectief); 3. Een stakeholder hoeft zich niet bewust te zijn dat ze in het bezit is van een attribuut of kan – als zij zich wel bewust is – ervoor kiezen om daar niet naar te handelen. Kortom, wanneer een stakeholder het attribuut macht krijgt toegewezen, betekent dit niet dat zij hier altijd over zal beschikken, noch dat zij deze macht daadwerkelijk bezit of gebruikt. Het toekennen van attributen aan een stakeholder is tevens afhankelijk van de perceptie van een manager, omdat zij binnen organisaties op sleutelposities zitten en de richting van een bedrijf (mede) bepalen. Tot slot, zijn alle toegekende variabelen aan een stakeholder van tijdelijke aard en kunnen ze zowel worden gewonnen als verloren. 3.4.3

Categorieën binnen het model

Om te kunnen bepalen welke stakeholders voor een organisatie belangrijk zijn doen Mitchell e.a. (1997: 872) drie achtereenvolgende aannames: (1) managers met verschillende doelen besteden aandacht aan verschillende stakeholders, (2) de identificatie van stakeholders wordt gebaseerd op het toekennen van één, twee of drie attributen: macht, legitimiteit en urgentie en (3) de perceptie van managers bepaalt grotendeels de mate van salience. Onder salience verstaan ze de mate waarin managers prioriteit geven aan concurrerende wensen van stakeholders. Uit deze theorie kunnen in totaal zeven verschillende stakeholder klassen worden gedestilleerd: drie ‘latent’ stakeholders met

22

slechts één attribuut (nummers 1 t/m 3), drie ‘expectant’ stakeholders met twee attributen (nummers 4 t/m 6) en één ‘definitive’ stakeholder met alle attributen (zie figuur 3.2). Figuur 3.2

Stakeholder typologie: één, twee of drie attributen aanwezig

Bron: Mitchell e.a., 1997: 874

Volgens dit model worden groepen of individuen zonder attributen beschouwd als geen stakeholders van de organisatie. Hoe meer attributen een stakeholder heeft, hoe belangrijker de stakeholder en hoe hoger het niveau van ‘salience’. Zoals tabel 3.3 weergeeft bezitten ‘latent’ stakeholders slechts één van de drie attributen en bestaan zij uit de categorieën ‘dormant’, ‘discretionary’ en ‘demanding’ stakeholders. Door gebrek aan tijd, geld en energie besteden managers weinig aandacht aan deze groep stakeholders of negeren zelfs hun bestaan. Andersom geven ‘latent’ stakeholders vaak weinig aandacht aan het bedrijf. De tweede groep stakeholders wordt ‘expectant’ genoemd en is in een actievere modus dan ‘latent’ stakeholders. Hieronder vallen de categorieën ‘dangerous’, ‘dominant’ en ‘dependent’. Om deze groep tevreden te houden publiceren managers bijvoorbeeld jaarverslagen. De laatste groep stakeholders bezit alle drie attributen en is voor een organisatie als ‘definitive’ te beschouwen. Managers kunnen hier niet om heen en zullen veel aandacht aan de wensen van deze groep besteden. Sommige stakeholders zullen proberen om andere stakeholders te beïnvloeden om alsnog over het ontbrekende attribuut of attributen te beschikken. Het is daarom belangrijk voor managers om de analyse te herhalen en zo goed mogelijk in te blijven spelen op de veranderende positie en wensen van stakeholders. 3.4.4

Beperkingen van het model

Het model van Mitchell e.a. (1997) beschrijft en verklaart de invloed van stakeholders in de besluitvorming van een organisatie, gebaseerd op de percepties van managers die de stakeholders identificeren op basis van drie attributen: macht, legitimiteit en urgentie. De bijdrage die Mitchell e.a. (1997) hebben geleverd aan stakeholdertheorie is breed erkend in de literatuur (Alves e.a., 2010: 171; Friedman & Miles, 2006: 94; Parent & Deephouse, 2007: 1). Volgens Mainardes e.a. (2012: 1865) biedt het model drie grote voordelen: het is politiek (het model beschouwt een organisatie als de uitkomst van conflicterende belangen), het is operationeel (het model classificeert stakeholders)

23

en het is dynamisch (het model neemt veranderingen mee in de loop der tijd). Ondanks de populariteit van het model en haar bijdrage aan het in kaart brengen van categorieën stakeholders, hebben weinig studies het model empirisch getest zoals Agle, Mitchell & Sonnenfeld (1999), Friedman & Mason (2004), O’Higgins & Morgan (2006) en Parent & Deephouse (2007) hebben gedaan. Uit deze onderzoeken bleek dat het model enkele beperkingen had. Tabel 3.3

Categorieën van stakeholder salience

Salience

Categorie

Combinatie van attributen

Gedrag van de manager

Voorbeelden

Geen

Non-stakeholder

Irrelevant voor de organisatie.

Laag ‘Latent’

1. Dormant

Macht [X] Legitimiteit [X] Urgentie [X] Macht [V] Legitimiteit [X] Urgentie [X]

Alle groepen of individuen die geen macht, legitimiteit of urgentie bezitten. Iemand heeft een geladen geweer (dwang), iemand spendeert veel geld (utilitair), iemand trekt veel media aandacht (symbolisch).

Gemiddeld ‘Expectant’

2. Discretionary

Macht [X] Legitimiteit [V] Urgentie [X]

3. Demanding

Macht [X] Legitimiteit [X] Urgentie [V]

4. Dangerous

Macht [V] Legitimiteit [X] Urgentie [V]

5. Dominant

Macht [V] Legitimiteit [V] Urgentie [X] Macht [X] Legitimiteit [V] Urgentie [V] Macht [V] Legitimiteit [V] Urgentie [V]

6. Dependent

Hoog ‘Definitive’

7. Definitive

De macht wordt vaak niet uitgeoefend, daarom is er weinig interactie tussen de stakeholder en de organisatie. Er is geen druk voor managers om een actieve relatie aan te gaan. Deze stakeholder wordt gezien als een luis in de pels. Managers houden ze in de gaten. Managers dienen deze groep snel te identificeren, omdat ze letterlijk een gevaar kunnen vormen voor het bedrijf. Deze stakeholders krijgen veel aandacht van de managers. Managers houden rekening met deze stakeholders. Managers hebben een duidelijk mandaat om snel op de wensen in te gaan.

Scholen die een donatie ontvangen van multinationals. Vaak maken deze stakeholders onderdeel uit van het CSR-beleid. Protesteerder die beweert dat het einde van de wereld in zicht is door experimenten in de chemische industrie. Vormen van dwang, zoals sabotage door werknemers en terrorisme.

Stakeholders met een formele positie in het bedrijf, bijv. een raad van commissarissen. De lokale bevolking die slachtoffer is van een olieramp op zee veroorzaakt door Shell. Aandeelhouders die hun aandelen zien zakken en een beroep doen op de organisatie.

Bron: Mitchell, e.a., 1997: 874 – 879.

Een eerste bevinding was dat de binaire aard van de attributen niet overeenkomt met percepties uit de praktijk. Volgens Mitchell e.a. (1997: 881) is ieder attribuut “present or absent” (binair) en worden er geen gradaties gemaakt over de mate waarin een attribuut aanwezig dan wel afwezig is. O’Higgins & Morgan (2006) hebben onderzoek gedaan naar stakeholder salience en engagement binnen de vijf grootste politieke partijen in Ierland. Uit hun onderzoek bleek dat een stakeholder weliswaar beschikte over alle drie attributen, maar niet als hoog ‘salient’ werd bestempeld door de politieke partij. Daarnaast concludeerden de auteurs dat de drie attributen niet op gelijke voet stonden in die zin dat voor politieke partijen het attribuut ‘legitimiteit’ doorslaggevend was voor een hoge mate van salience. Een stakeholder met dit attribuut zou eerder de aandacht krijgen dan een stakeholder met het attribuut macht of urgentie. Overigens, in

24

vergelijkbare studies werden andere attributen genoemd als de beste voorspellers van ‘salience’. Zo bleek uit het onderzoek van Agle e.a. (1999) dat het attribuut urgentie het belangrijkste effect had op stakeholder salience, terwijl Parent & Deephouse (2007) concludeerden dat het attribuut macht de grootste invloed had. Een tweede bevinding ging over het aantal stakeholder klassen. Volgens het model van Mitchell e.a. (1997) zijn dat er zeven in totaal. Uit de empirische studie van Parent & Deephouse (2007) bleek dat dit aantal veel geringer was en dat stakeholders zich neigden te bewegen tussen de klassen ‘dormant’, ‘dominant’ en ‘definitive’: klassen die allemaal het (dominante) attribuut macht bezitten. Deze studie trok de overige vier stakeholder klassen in twijfel en suggereerde dat de klassen ‘dormant’, ‘dominant’ en ‘definitive’ beter toepasbaar waren in de praktijk. Echter uit het empirisch onderzoek van Friedman & Mason (2004) bleek juist het tegenovergestelde. Hier was het aantal stakeholders met het attribuut macht het laagst en heerste een grotere spreiding onder de stakeholders. Het totale aantal van 13 stakeholders was verdeeld over vijf van de zeven klassen, alleen de klassen ‘dormant’ en ‘demanding’ kenden geen stakeholders. Een laatste bevinding betrof het feit dat Mitchell e.a. (1997) geen verder onderscheid maken tussen stakeholders die in dezelfde categorie scoren. Met andere woorden, wanneer er diverse stakeholders als definitief worden aangemerkt, zijn er weinig middelen om te differentiëren en prioriteren tussen deze ‘gelijken’ (Mainardes e.a. 2012: 1867). Een oplossing zou kunnen liggen in het aanbrengen van gradaties in attributen, zoals uit de eerste opmerking naar voren kwam. Alle bovenstaande bevindingen tezamen genomen blijkt dat de empirische studies naar het model van Mitchell e.a. (1997) een grote variëteit laten zien. Zo blijkt dat managers een onderscheid maken in de (doorslaggevende) waarde van een bepaald attribuut en dat er verschillen zijn in het aantal stakeholders per klasse. Het is vooralsnog onbekend of deze variaties voortkomen uit verschillen in het type manager (individuele waarden en positie in het bedrijf), berusten op verschillen in het type organisatie (publiek of privaat) of door andere factoren worden veroorzaakt. Daarom is er meer onderzoek nodig naar stakeholder salience om te kunnen beoordelen in hoeverre het model van Mitchell e.a. (1997) de werkelijkheid van stakeholder salience benadert. In deze scriptie zullen de kanttekeningen worden meegenomen, maar wordt niet dieper ingegaan op het type manager en type organisatie.

25

4

Onderzoeksopzet

In dit hoofdstuk zullen achtereenvolgend de onderzoeksmethode, de definities en operationalisering van de hoofdvariabelen, de theoretische proposities, de eenheid van analyse en selectie van de casussen, en de analyse van de onderzoeksgegevens aan bod komen. Samen vormen zij de onderzoeksopzet welke vooraf gaat aan het verzamelen en analyseren van de gegevens. 4.1

Onderzoeksmethode

In dit onderzoek staat de volgende vraag centraal: hoe en waarom verschillen Nederlandse universiteiten in hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio? Deze onderzoeksvraag wordt beantwoord aan de hand van een vergelijkende meervoudige case study. Case study onderzoek is volgens Yin (2009: 8, 18) zeer geschikt voor ‘hoe’ en ‘waarom’ vragen die zich focussen op tegenwoordige gebeurtenissen waarover de onderzoeker geen of weinig controle heeft. Het voordeel van deze benadering is dat het fenomeen of ‘de case’ in haar context en in de diepte kan worden bestudeerd in tegenstelling tot andere onderzoeksmethoden 8. In de paragraaf hieronder zullen eerst de belangrijkste variabelen uit het onderzoek en de onderzoeksvraag worden gedefinieerd. 4.2

Variabelen, definities en indicatoren

Vanuit de onderzoeksvraag wordt duidelijk dat de strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio en de positie van de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder de twee centrale variabelen zijn in dit onderzoek. In de onderstaande subparagrafen worden de twee hoofdvariabelen nader uitgewerkt 4.2.1

Maatschappelijke valorisatie in de regio

De term maatschappelijke valorisatie wordt met mondjesmaat in Nederland gehanteerd. In beleidsdocumenten wordt veelal gesproken van de overkoepelende term ‘valorisatie’, waaronder zowel een economische als maatschappelijke component vallen. In de literatuur komt het onderscheid tussen economische en maatschappelijke valorisatie duidelijker naar voren. Hier wordt de term valorisatie vervangen door ‘de derde missie’, hetgeen aangeeft dat valorisatie een Nederlandse benaming is voor – wij mogen aannemen – hetzelfde fenomeen. Zoals in hoofdstuk twee naar voren is gekomen maakt het project van Schoen e.a. (2006) een duidelijk onderscheid tussen een economische en maatschappelijke dimensie. Het ontbreekt echter aan een duidelijke definitie van de maatschappelijke dimensie. Montesinos e.a. (2008) doen dit wel, zij hebben ervoor gekozen om de maatschappelijke of sociale dimensie te definiëren als “universitaire diensten aan de maatschappij zonder economisch gewin”. Hieronder vallen sociale netwerken, media communicatie en vrijwillige bijdragen aan publiek beleid. In deze scriptie zal de definitie van Montesinos e.a. (2008) worden gehanteerd met toevoeging van de regio. Onder maatschappelijke valorisatie in de regio worden daarom kennisgerelateerde diensten aan de regionale maatschappij zonder economisch gewin verstaan. Dit zijn universitaire diensten waarbij kennisoverdracht plaatsvindt van en naar een non-universitair publiek waarvoor weinig of geen geld wordt gevraagd. De opbrengsten komen veelal ten goede van het imago en de relaties met de omgeving. Montesinos e.a. (2008) hebben weliswaar

8

Een experiment controleert de context en een enquête kan de context slechtst tot op bepaalde hoogte onderzoeken.

26

voor sociale activiteiten op internationaal gebied een lijst met indicatoren geïdentificeerd, maar een uitgewerkt meetinstrument voor de hele sociale dimensie blijft uit. Om deze variabele te kunnen operationaliseren wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van het 4D-valorisatiemodel, dat is ontwikkeld door het Rathenau Instituut in samenwerking met Technologiestichting STW en Technopolis. Het 4D-model wordt in meerdere beleidspublicaties aangehaald en beschouwd als een goede stap richting het identificeren van indicatoren voor valorisatie (Ministerie van OCW & VSNU, 2011: 7). Door gebruik te maken van vier dimensies geeft het model een genuanceerd overzicht en houdt het niet vast aan één set indicatoren. Immers, een indicator kan in situatie A uitermate waardevol zijn, maar in situatie B niets zeggen. Het 4D-model is ter inspiratie gebruikt voor dit onderzoek. Het resultaat hiervan is een eigen ontwikkelde set van vijf indicatoren die wordt weergegeven in figuur 4.1. De eerste indicator geeft antwoord op de vraag hoe universiteiten tegen maatschappelijke valorisatie in de regio aan kijken. In hoeverre hanteren zij dit begrip en wat verstaan zij er zelf onder? Omdat de derde taakstelling veel overlap kent tussen de onderzoeks- en onderwijsmissie, wordt naast het valorisatiebeleid ook gekeken naar het integraal beleid. Op deze wijze worden maatschappelijke valorisatieactiviteiten op het gebied van het reguliere onderwijs en onderzoek ook meegenomen. De vierde indicator kijkt naar de budgetten die universiteiten vrijmaken voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Een strategie wordt niet alleen belijd met de mond, maar dient ook financieel mogelijk gemaakt te kunnen worden. Dankzij de laatste indicator wordt duidelijk of universiteiten op centraal niveau ook zelf activiteiten voor maatschappelijke valorisatie in de regio ontwikkelen of dat de meeste strategie wordt gemaakt (door en) voor faculteiten. Samen dienen de indicatoren een gedegen overzicht te geven van de gehanteerde strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Figuur 4.1 Trefwoord

Indicatoren van de strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio Indicator en toelichting

Algemeen

Hoe kijken universiteiten tegen valorisatie aan? Hoe belangrijk is maatschappelijke valorisatie in de regio? Integraal beleid Is maatschappelijke valorisatie integraal onderdeel van beleid op het terrein van onderzoek en onderwijs? Hoe is maatschappelijke valorisatie verankerd in HR-beleid? Valorisatiebeleid Heeft de universiteit een apart valorisatiebeleid? Wat zijn concrete maatregelen en specifieke plannen voor maatschappelijke valorisatie in de regio? En hoe wordt hier uitvoering aan gegeven? Wat voor cultuur heerst er binnen de organisatie m.b.t. maatschappelijke valorisatie in de regio? Budget Wat is de hoogte van het budget voor maatschappelijke valorisatie in de regio? Wat is het percentage van het totale budget? Wat zijn de spelregels voor dit budget? Centrale Wat initieert of organiseert de universiteit op centraal niveau aan activiteiten voor maatschappelijke activiteiten valorisatie in de regio? Bron: gebaseerd op Van Drooge e.a. (2011: 22)

Het begrip strategie wordt breed gedefinieerd in dit onderzoek. Onder een strategie wordt een patroon van doelen, beleid, programma’s, projecten, acties, besluiten of verdelingen van middelen verstaan dat definieert wat een organisatie is, wat het doet en waarom het dat doet. In het kort, een strategie omvat een set van doelen en maatregelen die zijn gericht op de lange termijn (Kaplan & Norton, 2007: 152). Omdat strategieën zowel op schrift kunnen staan als ongeschreven of in ontwikkeling zijn, worden naast documentatie, zoals strategische en beleidsplannen, ook interviews afgenomen met beleidsmedewerkers of managers. De interviews dienen ter verdieping en verduidelijking van de strategie en het gevoerde beleid op dit vlak. Om het onderzoek verder af te bakenen worden alleen vragen gesteld over de ‘huidige’ periode, de jaren 2012 – 2013. In bijlage 1 wordt een overzicht van de interviewvragen weergegeven.

27

4.2.2

De positie en wensen van de gemeente

In dit onderzoek is gekozen voor de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder, omdat zij als publieke organisatie nauw betrokken is bij de sociale ontwikkeling van de regio. De gemeente heeft vele belangen en vele onderwerpen die zij met de universiteit op verschillende niveaus bespreekt. Het onderzoek focust zich op contacten tussen de gemeente en de universiteit op centraal niveau. Om de stakeholder salience van de gemeente te kunnen bepalen, is het model van Mitchell e.a. (1997) geoperationaliseerd met behulp van de classificaties van Friedman & Mason (2004). Daarnaast is getracht om de subjectiviteit van het model te verkleinen door naast de percepties van managers verkregen uit interviews ook gebruik te maken van universitaire (objectieve) documentatie. Figuur 4.2

Overzicht van indicatoren voor de positie van de gemeente

Attribuut

Hoog

Voorbeeld

Laag

Voorbeeld

Afwezig

Macht

De gemeente heeft direct invloed op de besluitvorming.

D.m.v. een legale positie, dwang of het beschikbaar stellen van grote geldsommen.

De gemeente heeft indirect invloed op de besluitvorming.

D.m.v. agendasetting, onderhandelingen, kleine subsidies of de lobby.

De gemeente (regio) wordt belangrijker.

Bepaalde gebeurtenissen maken de gemeente (regio) relevant. Door steunbetuigingen of door zich assertief op te stellen tijdens onderhandelingen.

De gemeente gebruikt weinig tot geen dwang, financiële, materiële of symbolische middelen. De gemeente (regio) wordt genegeerd.

Legitimiteit

De gemeente De acties zijn in (regio) neemt een hoge mate vooraanstaande wenselijk. plaats in. Urgentie De gemeente Door tijd te onderneemt besteden; geld of substantiële leiderschap in te acties. zetten. Bron: gebaseerd op Friedman & Mason (2004: 240)

De gemeente onderneemt symbolische acties.

De gemeente onderneemt geen actie.

Volgens bovenstaande tabel kan de gemeente in hoge mate, in lage mate of niet over een attribuut beschikken. Het attribuut macht verwijst naar de mate van invloed die een gemeente heeft op een universiteit. Een gemeente beschikt over een hoge macht, wanneer zij direct invloed heeft op de besluitvorming. Dit kan bijvoorbeeld doordat een gemeente haar politieke macht gebruikt, grote bedragen investeert of directe invloed uitoefent via haar lidmaatschap in belangrijke raden of besturen. De macht is laag wanneer de gemeente op indirecte wijze de besluitvorming kan beïnvloeden. Dit kan zij doen door te lobbyen, de agenda te bepalen, onderhandelingen aan te gaan of door invloed uit te oefenen via subsidies of andere geldbedragen. Wanneer de gemeente geen of weinig mogelijkheden of middelen gebruikt om de besluitvorming te beïnvloeden, is het attribuut macht afwezig. Het tweede attribuut, legitimiteit, wordt door Mitchell e.a. (1997) gedefinieerd als een algemene perceptie of aanname dat de acties en wensen van een entiteit wenselijk, gepast of geschikt zijn binnen een sociaal geconstrueerd systeem van normen, waarden, overtuigingen en definities. Dit systeem van normen en waarden is ondermeer terug te vinden in de missie en visie van een universiteit. De missie beschrijft de waarde die een organisatie van plan is te produceren voor haar stakeholders en de samenleving. En de visie definieert een streven, een beeld van hoe de organisatie door omstanders wil worden gezien, een vergezicht dat de organisatie inspireert om successen te behalen (Bryson, 2011: 127; Kaplan e.a. 2008: 1 – 2; Moore, 2000: 190). Zowel in de

28

missie als visie kunnen universiteiten het belang van regionale stakeholders uitdragen. Daarnaast is in de interviews ook gevraagd naar de legitimiteit van de gemeente in het bijzonder. Het derde attribuut, urgentie, bestaat uit twee componenten: tijdsdruk en importantie. Beide componenten worden gemeten aan de hand van de inspanningen die een gemeente verricht om haar wensen kracht bij te zetten. Om een beeld te krijgen van de onderwerpen die de gemeente bij de universiteit aansnijdt, zullen hier ook de wensen van de gemeente worden meegenomen. De gemeente beschikt over een hoge urgentie, wanneer zij substantiële acties onderneemt en daarbij kostbare middelen inzet of riskeert, zoals tijd, geld en leiderschap. Dit attribuut raakt enigszins aan het attribuut macht. Echter, een gemeente die beschikt over macht, doordat zij bijvoorbeeld lid is van de raad van advies of grote bedragen beschikbaar stelt, hoeft nog geen risico’s te nemen of waardevolle tijd te investeren om haar wensen verder kracht bij te zetten. De situatie kan ook andersom zijn, wanneer een gemeente niet beschikt over het attribuut macht, maar wel veel tijd, geld en leiderschap investeert om een onderwerp onder de aandacht te brengen. De urgentie is laag, wanneer een gemeente symbolische acties onderneemt door bijvoorbeeld tijdens onderhandelingen te bepalen hoe een onderwerp wordt gedefinieerd, andere zienswijzen te beïnvloeden of door steunbetuigingen te uiten. Wanneer de gemeente geen actie onderneemt, is het attribuut afwezig. 4.3

De eenheid van analyse en de selectie van de casussen

De eenheid van analyse bepaalt direct de keuze van de ‘case’. Dit onderzoek gaat over de strategie en stakeholder van een universiteit. Om die reden is ‘de universiteit’ of nog specifieker ‘de universiteit op centraal niveau’ de eenheid van analyse. Nederland kent in totaal dertien universiteiten en de Open Universiteit. Deze laatste wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten, omdat zij open hoger afstandsonderwijs biedt en daarvoor gebruik maakt van verschillende studiecentra verspreid over Nederland en Vlaanderen 9. Om de keuze van de casussen verder af te bakenen is rekening gehouden met een drietal contextuele factoren: 1. De leeftijd van de universiteit (oud of jong); 2. De ligging van de universiteit (Randstad of daarbuiten); 3. Het opleidingsaanbod van de universiteit (generiek of specifiek). Op basis van dit onderscheid zijn de volgende vier universiteiten geselecteerd: Tilburg University (TiU), de Universiteit Twente (UT), de Universiteit Leiden (UL) en de Universiteit van Amsterdam (UvA). Figuur 4.3 geeft een overzicht van de gekozen universiteiten en contextuele factoren. Figuur 4.3 Universiteit

Selectie van de casussen Jaar van oprichting (leeftijd)

10

Locatie

Opleidingsaanbod (alfa, bèta, gamma)

Tilburg University (TiU) 1927 (86 jaar) Buiten de Randstad Specifiek (alfa, gamma) Universiteit Leiden (UL) 1575 (438 jaar) In de Randstad Generiek (alfa, bèta, gamma) Universiteit Twente (UT) 1961 (52 jaar) Buiten de Randstad Specifiek (bèta, gamma) Universiteit van Amsterdam (UvA) 1632 (381 jaar) In de Randstad Generiek (alfa, bèta, gamma) Bron: www.tilburguniversity.edu; www.leidenuniv.nl; www.utwente.nl; www.uva.nl (op 29 augustus 2013)

9

http://www.ou.nl/web/studiecentra (op 29 augustus 2013) Voor het jaar van oprichting is het oudste jaartal genomen dat op de website van de universiteit staat vermeld. N.B. De TU, UT en de UvA voeren respectievelijk pas sinds 1986, 1986 en 1877 de naam universiteit. Desalniettemin, ook dan is het onderscheid ‘oud – jong’ nog van toepassing.

10

29

4.4

Theoretische proposities

Theoretische proposities zijn voorstellen of ideeën die de kern van het onderzoek raken en een voorlopig antwoord op de onderzoeksvraag geven. Met het begrip ‘theorie’ wordt hier geen formele theorie bedoeld, maar meer een (hypothetisch) verhaal dat uitlegt waarom gebeurtenissen, handelingen of gedachten plaatsvinden. De proposities dienen als een gedegen blauwdruk voor de studie naar het fenomeen. Dat is de reden dat binnen case study onderzoek theorieontwikkeling plaatsvindt voorafgaand aan de data collectie (Yin, 2009: 36). In 2007 heeft de OECD een onderzoek uitgevoerd naar ‘Higher Education and Regions’ waarin zij concludeerde dat voornamelijk oudere, traditionele hoger onderwijsinstellingen weinig oog hebben gehad voor de directe omgeving en de nadruk vaak hebben gelegd op het dienen van nationale en wetenschappelijke doeleinden. Daarom zijn in dit onderzoek de volgende drie theoretische proposities geformuleerd: 1. Jonge gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad ontwikkelen meer strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio dan oude generieke universiteiten in de Randstad. 2. Jonge gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad wijzen de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder een sterkere positie toe dan oude generieke universiteiten in de Randstad. 3. Jonge gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad wijzen de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder een sterkere positie toe waardoor zij meer strategie ontwikkelen voor maatschappelijke valorisatie in de regio dan oude generieke universiteiten in de Randstad. Alle proposities geven een voorlopig idee over de uitkomsten van het onderzoek. Uit het bovenstaande is af te lezen dat de derde propositie voortbouwt op de twee voorgaande proposities. Het onderzoek zal uitwijzen in hoeverre er sprake is van een verband tussen deze twee variabelen. Wanneer in de proposities wordt gesproken over ‘meer strategie’, kan dit zowel in de breedte als in de diepte worden opgevat. Zo kan een strategie meerdere indicatoren beslaan of kan aan iedere indicator meer aandacht worden besteed. Samenvattend, verwacht het onderzoek dat jonge, gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder een sterkere positie toewijzen en daardoor meer strategie en beleid ontwikkelen voor maatschappelijke valorisatie in de regio dan oude, generieke universiteiten in de Randstad. Deze theoretische proposities worden gekoppeld aan de casussen via ‘letterlijke replicatie’ en ‘theoretische replicatie’ (Yin, 2009: 54). De eerste twee casussen, TiU en UT, zijn letterlijke replicaties en voorspellen dezelfde uitkomst: een sterke positie van de gemeente en / of een sterke strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Deze casussen hebben dezelfde contextuele factoren in tegenstelling tot de andere twee casussen. De andere twee casussen, de UvA en UL, zijn theoretische replicaties. Hier wordt op basis van andere contextuele factoren een tegenstrijdig resultaat verwacht, namelijk een zwakke positie van de gemeente en / of een zwakke strategie en beleid voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Wanneer blijkt dat de vier casussen uitpakken zoals wordt verwacht, is steun voor de theoretische proposities.

30

4.5

De analyse van de onderzoeksgegevens

Sommige critici menen dat resultaten uit case study onderzoek ontoereikend zijn voor wetenschappelijke generalisatie. Immers, hoe kunnen resultaten van één of enkele case studies iets zeggen over een fenomeen op grote schaal? Dit lijkt aannemelijk, maar dat is niet het geval. Een case study is in dezen niet te vergelijken met een ‘sample’, maar eerder met een experiment. Daarnaast worden wetenschappelijke feiten zelden gebaseerd op de uitkomst van één experiment; ze worden gebaseerd op herhaalde experimenten. Het doel van case study onderzoek is niet het generaliseren naar een populatie, maar het generaliseren naar een theorie (analytische generalisatie). In deze meervoudige case study worden de theoretische proposities gebruikt als een sjabloon waarmee de resultaten worden vergeleken. Wanneer twee of meer casussen dezelfde theorie ondersteunen, kan replicatie worden geclaimd (Yin, 2009: 15, 38; Hutjes & Van Buuren, 1992). Voor het generaliseren naar een breder domein betekent dit dat, gegeven allerlei achtergrond- en contextuele kenmerken die de cases gemeen hebben, alleen gegeneraliseerd kan worden naar een domein van op die kenmerken overeenkomstige cases (Swanborn, 1996: 96).

31

5

Maatschappelijke valorisatie in de regio

In dit hoofdstuk wordt gekeken naar de organisationele strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Per paragraaf staat één van de vier universiteiten centraal en worden de vijf indicatoren nader besproken. De paragraaf sluit af met een korte samenvatting, zodat een volledig beeld ontstaat van de universitaire strategie op dit vlak. 5.1

Universiteit Leiden

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van Universiteit Leiden centraal. Per subparagraaf wordt telkens één indicator besproken en wordt onderzocht in hoeverre deze universiteit een strategie heeft ontwikkeld voor maatschappelijke valorisatie in de regio. 5.1.1

Algemeen

In 2009 heeft de Universiteit Leiden (UL) een nieuw Instellingsplan uitgebracht onder de naam ‘Inspiratie en Groei’ bedoeld om de universitaire ambities uit te spreken voor de jaren 2010 – 2014. Deze ambities zijn vertaald naar zes kernpunten, waaronder het vergroten van het studentenmarktaandeel, het realiseren van profilering van het onderzoek in profileringsgebieden, maar ook “het bevorderen van academisch ondernemerschap in de concurrentie van de markt van het hoger onderwijs en onderzoek” (Universiteit Leiden, 2009a: 6). Met name het laatst genoemde kernpunt raakt de derde kerntaak van de universiteit, in dit document gedefinieerd als kennistransfer in plaats van als kennisvalorisatie. Bezien in een context van afnemende financieringsbudgetten voor onderzoek en een grotere maatschappelijke druk om direct toepasbare kennis te genereren, stelt de UL dat zij haar onderzoeksvragen wil laten inspireren door een maatschappelijke vraag, maar “niet alleen in economische zin maar ook voor cultuur en welzijn” (Ibidem: 9). Daarnaast wil zij de ruimte bewaken voor explorerend onderzoek, welke essentieel is voor de wetenschapsontwikkeling en waarvan op voorhand niet vast staat of de resultaten direct toepasbaar zullen zijn. Daarnaast heeft iedere wetenschapper een rol om aan de samenleving uit te kunnen leggen waar hij mee bezig is, bijvoorbeeld door een wetenschappelijke bijdrage te leveren aan het maatschappelijk debat of door bij te dragen aan de beeldvorming over wetenschap en het wetenschappelijke proces (Idem). Kennistransfer, kennisexploitatie en kennisbenutting Bovenstaande vat beknopt samen hoe de UL haar rol in de maatschappij ziet. Hierbinnen is eveneens aandacht voor contextuele factoren, zoals toenemende maatschappelijke behoefte aan een betere utilisatie van universitaire kennis en afnemende publieke financieringsbronnen voor universiteiten. Die utilisatie van universitaire kennis en het vergroten van inkomsten uit de tweede en derde geldstroom komen grotendeels samen in de begrippen kennistransfer en kennisexploitatie. Kennistransfer is ondermeer gericht op het vinden van een aansluiting met het topsectorenbeleid en op onderzoeksgerelateerd ondernemerschapsonderwijs, maar “de belangrijkste kennistransfer vindt feitelijk plaats door het afleveren van hoog gekwalificeerde academici” (Universiteit Leiden, 2009a: 27). Kennisexploitatie en bedrijvigheid gaan over het realiseren van commerciële activiteiten, zoals contractonderzoek, spin-offs en patenten. Deze activiteiten worden ondersteund door het expertisecentrum Leiden University Research and Innovation Services LURIS. Hiermee onderstreept de UL de nationale valorisatiedoelstellingen, zoals geformuleerd in de Strategische Agenda van het Ministerie van OCW, die zijn gericht op ondernemerschapsonderwijs, publiek-private (onderzoeks-) samenwerking, de incubatie van nieuwe bedrijven, maar ook op de benutting van kennis in

32

innovatieve producten, processen en diensten (Universiteit Leiden, 2012: 30). Ook deze laatste doelstelling heeft de UL in het vizier. Naast kennistransfer en kennisexploitatie wordt ook gesproken over kennisbenutting: onderzoeksresultaten die voor een ruim publiek beschikbaar worden gemaakt in de vorm van een product, dienst of protocol, zoals de Kinderrechtenmonitor of het nieuwe woordenboek Nederlands-Turks (Universiteit Leiden, 2013a: 38 & Respondent A). Kortom, onder de paraplu van kennisvalorisatie vallen grofweg drie begrippen: kennistransfer, kennisexploitatie en kennisbenutting. Daarnaast wordt in het ‘Jaarverslag 2012’ en de ‘Reactie Universiteit Leiden op Strategisch Agenda OCW’ in het bijzonder aandacht besteed aan een vierde begrip: de kennisregio. Deze sectie, die een beschrijving bevat van activiteiten en samenwerkingsverbanden met partners in de regio, wordt behandeld in de paragraaf ‘valorisatiebeleid’. Maatschappelijke valorisatie De UL is al geruime tijd actief op het gebied van valorisatie, met name in de bio- en life sciences met het Leiden Bio Science Park en nu ook binnen de topsector ‘Life Sciences & Health’. Hoewel binnen deze wetenschappen vele successen zijn behaald, heeft de universiteit evengoed aandacht voor valorisatie binnen de alfa en gamma wetenschappen. In haar reactie op de Strategische Agenda van OCW is de UL van mening dat het topsectorenbeleid ook belangrijke maatschappelijke en culturele invalshoeken buiten beschouwing laat (Universiteit Leiden, 2012: 30). De expertise in de alfa en gammawetenschappen kan een belangrijke bijdrage leveren en de topsectoren op een aantal punten verder versterken. Evenals bij de VSNU valorisatie-indicatoren benoemt zij dat in deze discussie “niet alleen economische vormen van kennisbenutting een rol spelen maar ook de maatschappelijke impact, waarin disciplines in de geesteswetenschappen en de rechtswetenschappen beter tot hun recht komen” (Universiteit Leiden 2013a: 37). Volgens beleidsmedewerker Frans Los is de discussie over valorisatie losgebarsten. Vooropgesteld is valorisatie altijd te bezien in een maatschappelijke context die onderhevig is aan een bepaalde tijdsgeest. In de jaren’60 leefde meer de idee om de scheiding tussen de universitaire gemeenschap en lokale bevolking te verminderen. Deze periode sluit goed aan op de gekozen definitie van maatschappelijke valorisatie als ‘universitaire diensten aan de (regionale) maatschappij zonder economisch gewin’. Destijds had deze universiteit een Wetenschapswinkel, het Leids Academisch Kunstcentrum (LAK-theater) en bestond het Universitair Vormingswerkcentrum om studenten maatschappelijk bewust te laten worden. “Tegenwoordig is dat laatste meer geïntegreerd in de opleidingen zelf en zijn de Wetenschapswinkel en het LAK-theater inmiddels verdwenen” (Respondent A). Desalniettemin wordt ook heden ten dage gesproken over maatschappelijke valorisatie. Het kenniselement is hierin goed verankerd. De UL spreekt van maatschappelijke valorisatie in termen van “kennis die de samenleving helpt, doet groeien, maar niet direct in termen van geld” (Respondent C). In de discussie over valorisatie wordt onder maatschappelijke valorisatie binnen de UL vaak een ‘dienst’ verstaan. Een dienst kan geld opleveren, maar in de meeste gevallen niet. Tegelijkertijd is de universiteit nooit een charitatieve instelling geweest in de zin van “we moeten iets doen voor de bevolking” (Respondent A). Volgens Frans Los hebben de universiteiten geen opdracht om een sociale variant van valorisatie uit te oefenen. Het gaat erom wetenschappelijke vindingen te benutten en daar eventueel geld voor te krijgen of niet. Valorisatie heeft te maken met een win-win situatie. Het is een stukje van het invullen van je maatschappelijke rol, maar het gaat ook over een stukje reputatie en financiering van de universiteit.

33

5.1.2

Integraal beleid

Op het gebied van wetenschappelijk onderzoek spreekt de UL haar ambitie uit om in het fundamenteel onderzoek een sterke internationale positie te bekleden. Om zich (inter)nationaal te positioneren evenals haar zichtbaarheid te vergroten heeft de UL in 2011 zes profielthema’s benoemd. Onder deze thema’s vallen elf profileringsgebieden die hun basis vinden in gerenommeerde onderzoeksterreinen. Deze thema’s zijn maatschappelijk relevant, sluiten aan bij Europese en nationale ontwikkelingen en vormen de basis voor verdere externe profilering van het onderzoek. “De profielthema’s dienen tevens voor het in beeld brengen van de samenwerkingsrelaties vanuit het onderzoek met wetenschappelijke partners en maatschappelijke instellingen” (Universiteit Leiden, 2011: 11 – 12). Bepalingen over het vormgeven van strategische allianties of samenwerkingsverbanden binnen de regio staan veelal opgenomen in de sectie over valorisatie. Daarnaast wordt binnen de sectie onderzoek weinig tot niet gesproken over concrete zaken of stimulansen op het gebied van (maatschappelijke) valorisatie. Zo richt het speerpunt ‘academisch ondernemerschap’ zich voornamelijk op economische valorisatie. Dit houdt in dat de UL van wetenschappers verwacht dat zij actief deelnemen aan de werving van onderzoeksmiddelen, zich inzetten voor studentenwervingsactiviteiten en bijdragen aan de vernieuwing van het onderwijsaanbod. “Op deze wijze kan de UL haar goede positie in geldstromen behouden en verder uitbouwen” (Universiteit Leiden, 2009b: 14 & Universiteit Leiden, 2009a: 28). Hoewel voor de UL fundamenteel onderzoek voorop blijft staan, gaat haar aandacht in toenemende mate uit naar onderzoek dat is gebaseerd op maatschappelijk gedefinieerde prioriteiten, zoals in het Topsectorenbeleid en Horizon 2020 (Universiteit Leiden, 2012: 22 – 23 & Universiteit Leiden, 2013a). Aansluitend op het profiel van een Europese research-universiteit zet de UL zich in voor academisch onderwijs met een internationaal karakter. In de onderwijsvisie staat opgenomen dat de universiteit “staat voor onderwijs met een academische signatuur van hoog niveau” (Universiteit Leiden, 2013b). Het onderwijsbeleid wordt ondersteund door vijf peilers die zich zowel richten op het Leidse profiel als op thema’s die zijn benoemd in de Strategische Agenda van OCW, zoals studiesucces en excellentie. Onderdeel van de peiler ‘aantrekkelijk onderwijsaanbod’ is de vrije keuzeruimte waarin bachelorstudenten de mogelijkheid wordt geboden een stage te lopen of een buitenlandverblijf te combineren met zijn studie. De universiteit voert geen expliciet beleid gericht op het stimuleren van stageplaatsen. Een stage moet passen bij de opleiding, dus de opleiding is daar verantwoordelijk voor (Respondent C & Universiteit Leiden, 2011: 24). Met betrekking tot de invulling van het curriculum vindt weinig tot geen afstemming plaats met lokale of regionale vraag. Dat is eerder voorbehouden aan een HBO-instelling. De opleidingen van een universiteit worden bijvoorbeeld niet geaccrediteerd op de regionale relevantie van de bachelor of master (Respondent A). In het jaarverslag van 2012 wordt tevens gesproken over wereldwijde trends in ‘Open education’, wat het hoger onderwijsveld drastisch zal veranderen. De universiteit hoopt vooruitstrevend te zijn en als ‘early adopter’ voldoende ervaringen op te doen die ten goede komen van de toekomstige strategie. Een voorbeeld zijn de Massive Open Online CourseS (MOOCs). Dit zijn collegereeksen die via de website Coursera worden aangeboden en toegankelijk zijn voor een publiek uit de hele wereld en dus niet specifiek voor de regio (Universiteit Leiden, 2013a: 25 – 26 & Respondent C). Op het gebied van HRM is weinig tot geen specifieke aandacht voor valorisatie of maatschappelijke valorisatie in de regio. In het HRM-beleidsplan 2010 – 2014 komt het woord ‘kennisvalorisatie’ slechts één keer voor en wel in samenhang met een te vernieuwen kennisgericht opleidingenaanbod voor medewerkers (Universiteit Leiden, 2010: 17). Vooropgesteld, het doel van HRM-beleid aan de UL is:

34

“Het aantrekken, behouden, en belonen van een kwalitatief hoogwaardige (en op de universitaire speerpunten ‘world-class’) staf in alle categorieën van personeel,evenals het in standhouden en verder stimuleren van de motivatie van onze medewerkers, hun actieve betrokkenheid bij de universiteit en hun professionele ontwikkeling.” (Universiteit Leiden, 2010: 3)

Daaraan is een aantal gerichte acties gekoppeld waaronder het leggen van een duidelijk verbinding tussen onderwijsevaluaties, valorisatie en resultaat- en ontwikkelingsgesprekken (R&O-gesprekken) voor wetenschappelijke medewerkers. In de toelichting op het R&O-formulier is het resultaatgebied valorisatie opgenomen. Van medewerkers wordt verwacht dat zij kunnen rapporteren over inspanningen en resultaten op dit gebied door de instelling, de subsidievorm, het bedrag & de subsidietermijn te vermelden (Universiteit Leiden, 2013b & Universiteit Leiden, 2012: 33 – 34). Buiten deze passage gebruikt de UL geen andere (financiële) prikkels in het HRM-beleid om onderzoekers verder te stimuleren aan (maatschappelijke) valorisatie te doen. “Wij rekenen erop dat een onderzoeker valoriseert in zijn eigen tijd. Wij verwachten dit, omdat een wetenschapper ook een eigen verantwoordelijkheid heeft jegens de samenleving” (Respondent C). 5.1.3

Valorisatiebeleid

De UL hanteert een apart valorisatiebeleid, dat staat opgenomen in het jaarverslag. De sectie beslaat momenteel vijf pagina’s, een verviervoudiging van het aantal pagina’s over kennistransfer uit het Instellingsplan uit 2009. Volgens Frans Los zal het deel over valorisatie in de loop van de tijd ‘alleen nog maar dikker worden’ (Respondent C). Het valorisatiebeleid richt zich voornamelijk op activiteiten die voortvloeien uit kennistransfer, kennisbenutting en kennisexploitatie. Daarnaast is in het Jaarverslag van 2012 ook aandacht voor uitgereikte awards voor ondernemende onderzoekers en wordt de laatste paragraaf geheel gewijd aan de kennisregio, daarover later meer. De UL wil graag universiteitsbreed en per faculteit een valorisatie-/ impactstrategie gaan vormgeven. Deze strategie zal verder worden uitgewerkt met behulp van een valorisatie-score card waarin voor de verschillende wetenschapsdomeinen passende indicatoren zijn opgenomen. Tot deze indicatoren behoren onder meer maatschappelijke activiteiten, maar ook contractonderzoek, licenties en spin-offs. Zo heeft de UL een centrum ingericht dat op de hoogte is van patenten, octrooien en licenties. Daarnaast heeft de universiteit een abonnement op LexisNexis om optredens in de media te monitoren en brengt zij rapportages uit zoals BiGGAR, een onderzoeksbureau dat onderzoek heeft gedaan naar de economische impact van Leidse investeringen in wetenschappelijk onderzoek en kennisexploitatie op de lokale, regionale en landelijke economie. Het uitgangspunt voor valorisatie en in het bijzonder deze score card is dat resultaten van valorisatie meetbaar moeten zijn, in bijvoorbeeld aantal activiteiten, inkomsten en arbeidsplaatsen (Universiteit Leiden, 2012: 30). Op deze wijze kan een onderzoeker een trackrecord opbouwen op individueel niveau en kan dit instrument fungeren als een meetlat voor het kwantificeren van valorisatieactiviteiten op instituut- en instellingsniveau. Ook “bij onderzoeksvisitaties zal de beoordeling van de valorisatieperformance van de onderzoekseenheden explicieter worden opgenomen” (Idem). “Door het te meten, weet je wat er gebeurt en wordt het pas stuurbaar” (Respondent C). De universiteit zet zich momenteel in om passende valorisatie indicatoren te formuleren voor de VSNU en zal de komende tijd verder gaan met het ontwikkelen en vormgeven van haar valorisatiestrategie. Maatschappelijke valorisatie in de regio: concrete plannen en interne uitvoering Maatschappelijke valorisatie in de gekozen definitie is voor de UL “geen speerpunt, maar meer een bijvangst” (Respondent C). Om deze reden bestaat bij de UL geen apart of specifiek beleid dat is

35

gericht op maatschappelijke valorisatie, noch is er iemand binnen de organisatie verantwoordelijk voor maatschappelijk valorisatie. Het valorisatiebeleid richt zich wel voor een belangrijk deel op de regio. De Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012a) constateert dat de UL de ambitie heeft om aansluiting te vinden bij internationale, nationale en regionale prioriteiten. Via de samenwerking met de Technische Universiteit Delft (TUD) en de Erasmus Universiteit Rotterdam (EUR) wordt de regionale impact op het gebied van valorisatie verder versterkt. Enkele voorbeelden zijn TriDelta en Medical Delta 11. Een vooraanstaand en succesvol initiatief is het Leidse Bio Science Park (BSP). Op dit moment zijn er plannen om samen met de Gemeente Leiden het BSP uit te breiden met een zorgvleugel. Frans Los licht verder toe: “Dit is eigenlijk een moderne invulling van maatschappelijke valorisatie. Zorg is zowel een maatschappelijk als lokaal probleem. Middels dit initiatief bied je de Leidse bewoners goede, kwalitatief hoge zorg in hun gemeente” (Respondent A). De universiteit streeft naar de ontwikkeling van dergelijke clusters als het BSP op andere profileringsgebieden. De aanwezige expertise binnen de Faculteit Geesteswetenschappen vormt bijvoorbeeld een goed vertrekpunt om samen met andere regionale organisaties en in samenwerking met de Gemeente Leiden op het gebied van cultuur, een sterk cluster te ontwikkelen (Universiteit Leiden, 2009a: 25). Frans Los ziet een nieuwe ontwikkeling waarin regionale samenwerkingsverbanden in maatschappelijk opzicht aan het opkomen zijn. Op dit moment wordt door de Faculteit Geesteswetenschappen ook hard gewerkt aan het verder vormgeven van ‘Leiden Global’: een samenwerkingsverband tussen de universiteit en musea om wetenschappelijke en educatieve kennis te delen op het gebied van ‘Global and Area Studies’ 12. “Hier zitten vooral wetenschappelijke voordelen aan. Door samen te werken komen voor Leidse wetenschappers nieuwe collecties beschikbaar om te bestuderen” (Respondent C). Vaak komen samenwerkingsverbanden, zoals ‘Leiden Global’ of het ‘Leyden Academy on Vitality and Ageing’ voort uit individuele relaties tussen onderzoekers. Dit begint vaak vanuit een belang in het onderzoek om iets met vitaliteitstudies te doen, daarna worden organisaties benaderd om mee te doen. De universiteit probeert dit proces te stimuleren door interne netwerkanalyses te doen om in kaart te brengen waar onderzoekers mee bezig zijn, zodat onderzoekers elkaar sneller kunnen vinden. Maar over het algemeen ontstaan deze initiatieven vanzelf en hoeft de universiteit op centraal niveau alleen goed te luisteren naar wat wetenschappers willen en hen waar nodig (financieel) te ondersteunen (Respondent A & Respondent C). De universiteit hanteert hierbij het motto ‘decentraal waar het kan, centraal waar het moet’ en probeert haar organisatie zoveel mogelijk te vereenvoudigen door een transparante structuur, korte lijnen en duidelijke verantwoordelijkheden af te spreken (Universiteit Leiden, 2012: 23). Op het terrein van maatschappelijke valorisatie in de regio verwacht de UL van haar onderzoekers dat zij regionale betrokkenheid tonen en dat studenten een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben en participeren in de samenleving, maar hier zijn geen specifieke doelen voor gesteld. Op centraal niveau vinden ze het vooral belangrijk om de activiteiten die hieruit voortkomen zichtbaar te maken in jaarverslagen, publicaties en jaarboeken. “Door te monitoren en deze gegevens terug te koppelen 11

TriDelta is een Triple Helix-samenwerking tussen kennisinstellingen, gemeentelijke overheden en bedrijven in de provincie Zuid-Holland. Zij werken ondermeer samen aan de speerpunten Clean Tech Data en Medical Delta. Medical Delta is een programma waarbinnen de ziekenhuizen en medische centra van de LDE universiteiten een consortium hebben gesloten met industriële partners om nieuwe medische technologie te ontwikkelen. Bron: Universiteit Leiden, 2011: 19. 12 http://nieuws.leidenuniv.nl/nieuws-2013/leiden-global-geeft-global-and-area-studies-een-gezicht.html op: 11 november 2013.

36

aan wetenschappers stimuleren wij hen om valorisatie activiteiten in hun trackrecord op te nemen en meer zichtbaar te maken” (Respondent C). Dit beïnvloedt de cultuur ten positieve, maakt wetenschappers meer bewust en zet andere wetenschappers aan om ook meer zichtbaar te worden. Daarnaast heeft iemand als Rector Magnificus Carel Stolker veel voor de Leidse bevolking gedaan en is hij in zijn functie voorbeeldstellend, maar dit blijft een persoonlijke keuze en geen beleid. Op centraal niveau worden ook bijeenkomsten georganiseerd voor wetenschappelijk directeuren om te praten over actuele onderwerpen en om van elkaar te leren. Valorisatie is hier ook onderwerp van gesprek. “Door hierover te spreken, mensen bij elkaar te brengen, plant je eigenlijk zaadjes. Maar je kunt hier geen beleid maken in de zin van ‘jullie moeten dit doen’, je kunt wel indirect sturen door er de aandacht op te vestigen en te monitoren” (Respondent C). 5.1.4

Budget

Het is de verantwoordelijkheid van de wetenschapper zelf om zijn of haar kennis maatschappelijk te valoriseren. Op centraal niveau wordt dit niet extra gestimuleerd door budgetten of geldprijzen beschikbaar te stellen (Idem). De universiteit heeft wel bijvoorbeeld de jaarlijkse Onderwijsprijs voor de beste docent van het jaar, die wordt uitgereikt door de Leidse Studentenraad (LSr). Daarnaast heeft de universiteit zich verbonden aan de nationale eis om 2,5% van de publieke onderzoeksmiddelen beschikbaar te stellen en te besteden aan valorisatie. Daaronder vallen zaken als LexisNexis, LURIS en een exemplification fund (het Business Conceptualisation Fund). Middels dit fonds kunnen wetenschappers de periode overbruggen om een vinding door te ontwikkelen en klaar te maken voor de commerciële markt, maar dit gaat wel over producten en niet over diensten (Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek, 2012a: 2 & Universiteit Leiden, 2012: 30). Volgens Frans Los valoriseert een universiteit eigenlijk altijd wel. Juist door valorisatie te omlijnen kan het averechts werken. De UL hecht sterk aan fundamenteel onderzoek, maar dat heeft een vrij lange doorlooptijd en kan tot niets leiden. Dat is inherent aan wetenschap, maar politiek soms moeilijk te verkopen (Respondent C). 5.1.5

Centrale activiteiten

De UL organiseert op centraal niveau een beperkt aantal activiteiten op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. Een voorbeeld is Studium Generale dat tevens toegankelijk is voor de Leidse bevolking. Een ander voorbeeld was het LAK-theater, maar dat is wegens bezuinigingen in 2012 afgeschaft (Respondent C). Het LAK-theater stelde zich ten doel studenten, medewerkers van de universiteit en andere belanghebbenden in contact te brengen met een gevarieerd en eigentijds aanbod van kunstuiting en -beleving. In 2008 besloot het College van Bestuur dat het uitbaten van een theater niet tot de kerntaken van een universiteit behoorde 13. 5.1.6

Samenvatting

Maatschappelijke valorisatie in de gekozen definitie is voor de UL “geen speerpunt, maar meer een bijvangst”. Binnen het integrale beleid wordt weinig tot geen aandacht besteed aan maatschappelijke valorisatie. Hoewel de onderzoeksthema’s voor een gedeelte maatschappelijk zijn geïnspireerd, wordt dit vaak in samenhang met het Topsectorenbeleid en Horizon 2020 genoemd en niet vanuit een regionale maatschappelijke vraag. In het HRM-profiel wordt valorisatie slechts één keer genoemd en verder ingevuld vanuit een economisch perspectief. Op het gebied van onderwijs 13

http://www.mareonline.nl/archive/2012/03/07/laktheater-gaat-dicht op 12 november 2013.

37

vindt weinig tot geen afstemming plaats met lokale of regionale vraag, omdat opleidingen niet worden geaccrediteerd op de regionale relevantie van de bachelor of master. Het valorisatiebeleid richt zich voornamelijk op activiteiten die voortvloeien uit kennistransfer, kennisbenutting en kennisexploitatie, die voor een belangrijk deel in de regio plaatsvinden. Het uitgangspunt voor valorisatie en in het bijzonder de score card is dat resultaten van valorisatie meetbaar moeten zijn, in bijvoorbeeld aantal activiteiten, inkomsten en arbeidsplaatsen. “Door het te meten, weet je wat er gebeurt en wordt het pas stuurbaar” (Respondent C). Op het terrein van maatschappelijke valorisatie in de regio verwacht de UL van haar onderzoekers dat zij regionale betrokkenheid tonen en dat studenten een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben en participeren in de samenleving, maar hier zijn geen specifieke doelen voor gesteld. De UL vindt het vooral belangrijk om de activiteiten die hieruit voortkomen zichtbaar te maken in jaarverslagen, publicaties en jaarboeken, maar de verantwoordelijkheid van maatschappelijke valorisatie ligt bij de wetenschapper zelf. Zij staan vaak aan de wieg van nieuwe (maatschappelijke) samenwerkingsinitiatieven in de regio, zoals Leiden Global en de ‘Leyden Academy on Vitality and Ageing’. Daarom hanteert de UL geen apart of specifiek beleid en budget dat is gericht op maatschappelijke valorisatie, noch is er iemand binnen de organisatie verantwoordelijk voor maatschappelijk valorisatie. In beperkte mate organiseert de universiteit ook zelf activiteiten voor de Leidse bevolking, zoals Studium Generale. Het LAK-theater was een ander voorbeeld, maar dat is in 2012 afgestoten, omdat de universiteit vond dat het niet meer tot haar kerntaken behoorde. 5.2

Universiteit van Amsterdam

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van de Universiteit van Amsterdam (UvA) centraal. Per subparagraaf wordt telkens één indicator besproken en wordt onderzocht in hoeverre deze universiteit een strategie heeft ontwikkeld voor maatschappelijke valorisatie in de regio. 5.2.1

Algemeen

De UvA ziet het als haar derde taak om vanuit onderzoek en onderwijs maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren. In haar Instellingsplan 2011 – 2014 valt valorisatie onder het derde doel ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie’, dat onlosmakelijk is verbonden met onderwijs, onderzoek en maatschappelijke dienstverlening (Universiteit van Amsterdam, 2010: 22 & Universiteit van Amsterdam, 2013: 39). Binnen dit korte hoofdstuk, dat twee pagina’s beslaat, gaat de meeste aandacht uit naar de economische component van valorisatie. De UvA erkent dat zij tot op heden weinig financiële middelen uit fondsenwerving heeft gehaald. Ook in het hoofdstuk over financiën wordt opnieuw aangehaald dat de UvA de komende tijd haar opbrengsten uit octrooien, licenties en spin-off bedrijven wil vergroten. Fondsenwerving heeft een bijkomend voordeel: het is tevens een goed instrument om alumni, regionale stakeholders en het brede publiek bij de UvA te betrekken. Om deze redenen worden de inspanningen op dit gebied versterkt, niet alleen binnen het bètamedisch onderzoek, maar ook binnen de alfa- en gammawetenschappen (Universiteit van Amsterdam, 2010: 22, 35). Door het ontwikkelen van een product, dienst of medicijn dan wel door de toepassing ervan in een systeem en proces draagt de UvA actief bij aan het innovatiepotentieel van het bedrijfsleven. Hiermee liggen de begrippen valorisatie en innovatie dichtbij elkaar. Het begrip innovatie is alleen

38

smaller gedefinieerd dan valorisatie en betreft vindingen die zijn toegepast in de praktijk 14. Samen met het bedrijfsleven, overheden en maatschappelijke instellingen werkt de UvA aan de versterking van de regionale kennis- en innovatieagenda. Om de brug te slaan tussen de universiteit en de markt, om onderzoekers te helpen bij het vinden van financiering, het opzetten van een bedrijf of bij het vinden van samenwerkingspartners om hun vinding verder te ontwikkelen, heeft de UvA het Bureau Kennistransfer (BKT) opgericht. Door ondersteuning te bieden bij het vermarkten van onderzoeksuitkomsten (BKT) evenals de ondernemerszin van studenten en onderzoekers te prikkelen (Amsterdam Centre for Entrepreneurship) wil de UvA zich inzetten om onderzoeksresultaten geschikt en beschikbaar te maken voor de praktijk. Kortom, het begrip valorisatie wordt omringd door begrippen als ‘fondsenwerving’, ‘innovatie’ en ‘ondernemerschap’ en kent daarmee op het eerste gezicht een sterke economische component (Universiteit van Amsterdam, 2010: 22 – 23). De volgende paragraaf bekijkt in hoeverre de UvA ook aandacht heeft voor maatschappelijke valorisatie. Maatschappelijke valorisatie Valorisatie valt in de eerste plaats onder de noemer ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie’ en kent hiermee per definitie aandacht voor de maatschappelijke rol van de UvA in haar omgeving. Zo benadrukt de UvA in haar toekomstvisie 2020 dat zij met haar huidige 70.000 studenten een factor van formaat is in het maatschappelijke leven van Amsterdam. “Die kans kunnen we alleen verzilveren als leden van de onderwijscommunity daadwerkelijk deelnemen aan de Amsterdamse samenleving. Dat gebeurt al op veel manieren, maar we kunnen en moeten die deelname aanzienlijk vergroten en steviger in de Amsterdamse ondergrond verankeren” (Universiteit van Amsterdam, 2010: 11). Volgens Babs van den Bergh is maatschappelijke valorisatie an sich geen speerpunt bij de UvA, maar is er zeker aandacht voor de maatschappelijke bijdrage van studenten en wetenschappers in de stad Amsterdam (respondent F). De UvA typeert zich niet alleen als een bètamedisch maar ook als een sterk maatschappelijk georiënteerde en geëngageerde – maar ongebonden – universiteit waar ruimte is voor zowel academische vorming als maatschappelijk debat (Universiteit van Amsterdam, 2013: 19 – 20). Zo organiseert de UvA tal van maatschappelijke, culturele en sportieve activiteiten in de stad Amsterdam. De paragraaf ‘valorisatiebeleid’ zal hier dieper op in gaan. 5.2.2

Integraal beleid

In haar onderzoeksvisie spreekt de UvA voornamelijk over het streven om excellent en baanbrekend onderzoek te verrichten met internationale allure. Dit dient tot uiting te komen in een groei van het aantal citaties en publicaties in toptijdschriften, een verbetering van de visitatiescores en een verhoging van tweede en derde geldstroom inkomsten (Universiteit van Amsterdam, 2013: 25). Het onderzoeksprofiel is toegespitst op concentratie en selectiviteit, omdat de financiering voor onderzoek beperkt is. Op basis daarvan zijn onderzoekszwaartepunten geselecteerd waarmee de UvA zich internationaal wil profileren. De keuze voor deze terreinen is gebaseerd op onderzoeksprogramma’s die succesvol zijn, externe financiering verwerven en gerenommeerde onderzoekers aantrekken 15. De UvA-zwaartepunten zijn ondergebracht in zeven profielthema’s die aansluiting vinden op het Topsectorenbeleid, de Grand Challenges van Horizon 2020 en de thema’s van de Amsterdam Economic Board (AEB). Hiermee wil de UvA de samenhang tonen tussen haar 14

http://www.uva.nl/onderzoek/onderzoek-en-samenwerking/kennisvalorisatie (op 26 november 2013) http://www.uva.nl/onderzoek/onderzoek-aan-de-uva/zwaartepunten/over-zwaartepunten/overzwaartepunten.html (op 26 november 2013) 15

39

wetenschappelijke expertisegebieden en belangrijke maatschappelijke agenda’s op verschillende niveaus (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 17 – 18 & Universiteit van Amsterdam, 2013: 24). Zoals staat opgenomen in het Instellingsplan 2011 – 2014, blijft het uitgangspunt dat in 2014 universiteitsbreed 50% van het onderzoeksbudget wordt besteed aan de onderzoekszwaartepunten. Hoewel in het onderzoeksbeleid geen specifieke aandacht is voor maatschappelijke valorisatie,neemt de regio wel een bijzondere plaats in. Om haar onderzoeksdoelstellingen te kunnen verwezenlijken en haar (inter)nationale positie te versterken wil de UvA in afstemming met andere kennisinstellingen in Amsterdam en uit de Randstad een planmatig onderzoeksbeleid formuleren. Een voorbeeld is de Amsterdam Academic Alliance (AAA), waarin de UvA en de Vrije Universiteit (VU) hun krachten bundelen bedoeld om van Amsterdam een hub voor internationale concurrentie en academische excellentie te maken (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 3 – 4). In een context waarin de publieke financiering geen gelijke tred houdt met de toenemende massaliteit van het hoger onderwijs en de, als gevolg daarvan, toenemende heterogeniteit in de studentenpopulatie, wil de UvA zich de komende jaren richten op een kwaliteitsverhoging en een verbetering van het studiesucces. Hierbij heeft de UvA aandacht voor enerzijds het aspect van academische vorming en anderzijds de inzetbaarheid op de arbeidsmarkt. Dit komt samen in de tweeledige rol van het hoger onderwijs, “namelijk (1) het bevorderen van de persoonlijke en intellectuele ontwikkeling van studenten, evenals (2) het bevorderen van het economische en sociale welzijn van de maatschappij” (Universiteit van Amsterdam, 2012a: 20). Met betrekking tot het eerste aspect wil de UvA het onderwijs beter doen laten aansluiten op de onderzoekszwaartepunten. Opleidingen die buiten beeld zijn van de onderzoeksthema’s, worden in principe niet behouden. Voor voldoende grote opleidingen die niet onder de profielthema’s vallen, maar wel aansluiten op het Topsectorenbeleid of de regionale arbeidsmarkt wordt een uitzondering gemaakt (Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek, 2012b: 3). Met betrekking tot het tweede aspect, streven de UvA en HvA naar het afleveren van een groter en beter gekwalificeerd aanbod van afgestudeerden aan de regionale beroepsbevolking die op hun beurt bedrijven en investeringen naar de regio zullen aantrekken (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 29). Daarnaast wil de UvA stages meer gaan opnemen in haar beleid, omdat stages nu vaak afhankelijk zijn van persoonlijke relaties. Zo wordt bijvoorbeeld binnen de AEB met bedrijven gesproken om meer aandacht te krijgen voor (zomer)stages (Respondent D & F). Ook in haar onderwijsvisie stipt de UvA aan dat een extra studiejaar noodzakelijk is, wanneer studenten extra studentactiviteiten willen ontplooien, zoals een buitenlandervaring of een stage (Universiteit van Amsterdam, 2012a: 12). Voor de HvA en de UvA is en blijft initieel onderwijs de kerntaak, maar “we kunnen maatschappelijke meerwaarde creëren door contractonderwijs, cursussen en trainingen en postinitiële opleidingen zoals advanced of executive masters. Zo voorzien we in de groeiende behoefte aan permanente educatie” (Universiteit van Amsterdam, 2010: 11). Kortom, voor de UvA staat wetenschappelijk onderwijs even hoog in het vaandel als wetenschappelijk onderzoek. De universiteit neemt haar verantwoordelijkheid om ambitieuze studenten op te leiden tot internationaal georiënteerde professionals, die bovendien verantwoordelijke burgers zullen zijn (Universiteit van Amsterdam, 2012a: 8 – 9). Om de ambities uit het Instellingsplan 2011 – 2014 te kunnen realiseren kiest de UvA nadrukkelijk voor het concept van een duurzame arbeidsorganisatie waarbinnen ‘omgevingsbewustzijn’, ‘respect’ en ‘continuïteit’ de kernbegrippen zijn. Voortbouwend op deze visie zijn zes speerpunten benoemd om talentvol personeel aan te trekken evenals het huidige personeel goede ontwikkelingsmogelijkheden aan te bieden. Geen enkel speerpunt gaat direct in op de derde doelstelling. Wel is een aantal uitgangspunten benoemd waarin valorisatie indirect aan de orde

40

komt. Zo is er oog en aandacht voor de ontwikkeling van kennis en competenties voor de verschillende rollen die een wetenschapper binnen de UvA kan bekleden. Naast de vakinhoudelijke kant zijn academisch ondernemerschap en bestuurlijke taken een steeds belangrijkere plaats in gaan nemen (Universiteit van Amsterdam, jaar onbekend: 3, 7). In 2014 zal het HRM-beleid van de UvA zijn aangepast om een grotere nadruk op maatschappelijke impact weer te geven. Hiervoor worden in 2012 en 2013 eerst experimentele pilots uitgevoerd. Deze pilots zullen best practices opleveren over hoe waardecreatie een integraal onderdeel van personeelsevaluatie kan worden en hoe academisch ondernemerschap beter kan worden gepromoot in de onderzoeksinstituten (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 23). Op dit moment wordt valorisatie (nog) niet genoemd in het lijstje van mogelijke gespreksonderwerpen tijdens een functioneringsgesprek. Wel wordt gesproken over eventueel verrichtte (betaalde) nevenactiviteiten. Dit is een vast onderdeel van het jaargesprek waarbij tevens wordt gekeken hoe deze activiteiten zich verhouden tot de universitaire werkzaamheden (Universiteit van Amsterdam, 2006: 8 – 9). Daarnaast bestaat er voor medewerkers van de UvA een regeling voor het verrichten van onbetaalde activiteiten met een algemeen maatschappelijk belang, zoals een bestuursfunctie of helpen bij schoolactiviteiten, waarbij nieuwe vaardigheden, kennis, energie en inspiratie worden opgedaan. Hiervoor mag een medewerker per kalenderjaar maximaal vijf dagen verlof aanvragen 16. Het HRM-beleid is momenteel in volle ontwikkeling waarbij wordt onderzocht hoe de maatschappelijke impact een grotere plaats zal innemen. 5.2.3

Valorisatiebeleid

De UvA heeft in 2013 een interne exercitie over valorisatie gedaan met de decanen van haar faculteiten. Dit zal resulteren in een beleidsnotitie over valorisatie, zoals is aangekondigd in het Instellingsplan 2011 – 2014. Een dergelijke beleidsnotitie over valorisatie bestond nog niet. “Valorisatie gebeurde wel en het werd ook ondersteund, ook wel de maatschappelijke, maar er was geen verhaal bij en dat hebben we nu gemaakt” (Respondent F). Desalniettemin, zijn in het Instellingsplan een aantal doelen voor valorisatie geformuleerd, waaronder het vergroten van de maatschappelijke impact (aantal spin-offs, octrooien, licentieovereenkomsten, vakpublicaties) en het inrichten van één geïntegreerde organisatie ter ondersteuning van kennistransfer in Amsterdam. Daarnaast is in het Jaarverslag van 2012 ook aandacht voor directe kennisbenutting in Amsterdam en de omliggende regio, daarover later meer. De UvA wil zich de komende tijd ook richten op de ontwikkeling van methoden om valorisatie beter te kunnen monitoren. Er is bijvoorbeeld een systeem voor de sociale wetenschappen waarbij ook citaties in adviesrapporten worden meegenomen (Respondent F). Op deze wijze kan in kaart worden gebracht wanneer kennis uit wetenschappelijke bladen wordt overgenomen door practici. In 2012 – 2014 zal bekend worden welke maatregelen de prestaties van de UvA op het gebied van waardecreatie het beste kunnen beschrijven. Maatschappelijke valorisatie in de regio: concrete plannen en interne uitvoering Zowel in het Instellingsplan 2011 – 2014 als in het Jaarverslag 2012 verhaalt het eerste gedeelte van het hoofdstuk ‘Maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie’ over traditionele vormen van valorisatie:

16

http://www.uva.nl/over-de-uva/werken-bij-de-uva/arbeidsvoorwaarden/werk-en-prive/werk-en-prive.html (op 24 november 2013)

41

“Van oudsher stimuleert de UvA haar medewerkers om hun kennis beschikbaar te maken voor anderen, actief te participeren in het maatschappelijk debat, en bij te dragen aan nationale en internationale beleidsontwikkeling en -implementatie. De UvA staat bekend als hofleverancier van het publieke debat en van ongebonden deskundigen, en laat de samenleving ook via bijvoorbeeld opinieartikelen, museale collecties, actuele exposities (…) en een trekkersrol in Open Access en Open Educational Resources, delen in haar kennis.” (Universiteit van Amsterdam, 2013: 39)

De UvA heeft – naar eigen zeggen – een sterke traditie in het delen van relevante en hoogwaardige kennis aan het publiek tegen geen of lage (marginale) kosten. Ook heden ten dage is er nog veel aandacht voor deze rol. De voorzitter van het College van Bestuur opent het Jaarverslag van 2012 met aandacht voor succesvol georganiseerde openbare mini-colleges van twintig minuten, die toegankelijk zijn voor iedereen. Zij concludeert: “Dat beeld, van moderne stadscolleges over de vragen van onze tijd, illustreert het belang van de Universiteit van Amsterdam voor de stad: onderwijs geven, vragen stellen, kennis delen” (Universiteit van Amsterdam, 2013: 5). In haar visie beschrijft de UvA dat zij op het gebied van onderwijs haar studenten een vormende ervaring wil aanbieden waarin naast onderwijs ook plaats is voor deelname aan sport, cultuur, debat en maatschappelijke activiteiten. Zij speelt hierop in door een actief studentenleven binnen en buiten de collegezaal te stimuleren en mogelijk te maken (Universiteit van Amsterdam, 2010: 13 – 15). Ook voor haar onderzoekers wil de UvA graag een plaats zijn waar mensen geïnspireerd worden zich persoonlijk in de volle breedte te ontwikkelen en waarbij zij geprikkeld worden tot maatschappelijke en culturele betrokkenheid. Deze maatschappelijke impact is niet alleen intern gericht naar studenten en medewerkers, maar ook naar de samenleving. Om haar maatschappelijke impact te kunnen vergroten heeft de UvA een aantal concrete beleidspunten geïntroduceerd met een sterke focus op de stad Amsterdam. Voorbeelden zijn het versterken van de samenwerking met de VU binnen de AAA, het betrekken van het Amsterdam Centre for Entrepreneurship (ACE) 17, het aangaan van regionale samenwerkingsverbanden die passen binnen de agenda van de AEB, maar ook een samenwerking met culturele instellingen rond het IJ (Y-Com) (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 22 – 23 & Gerritsen & Bodisco Massink, 2008: 39). De universiteit heeft ook mastermodules ontwikkeld zoals ‘Maakbaarheid van de Grote Stad’. In deze module trokken vier multidisciplinaire teams studenten Amsterdam in om oplossingen te bedenken voor plekken die ‘niet werkten’. Op deze wijze werkten studenten aan het opdoen van zowel academische als praktische vaardigheden. Daarnaast zijn de academische werkplaatsen een succes, bijvoorbeeld de Academische Werkplaats Publieke Gezondheid tussen het AMC en de GGD. Doel van deze gestructureerde regionale samenwerking is om vraaggestuurde onderzoeksactiviteiten op het gebied van publieke gezondheid te versterken. Tot slot, wordt er ook met de Gemeente Amsterdam op enkele kleine terreinen structureel samengewerkt, bijvoorbeeld op het terrein van radicalisering van Amsterdamse moslims (Gerritsen & Bodisco Massink, 2008: 34, 35, 60). Volgens Babs van den Bergh is de cultuur binnen de UvA om maatschappelijk te valoriseren in de regio heel wisselend. “Ik denk wel in zijn algemeenheid dat een wetenschapper het echt ziet als een deel van zijn taak. In zijn eigen tijd en op zijn eigen manier” (Respondent F). Omdat de UvA sterk decentraal is georganiseerd, is op centraal niveau weinig bekend wie waar mee bezig is op het gebied van onderzoek, onderwijs en valorisatie. De meeste van deze activiteiten worden op facultair niveau 17

Het Amsterdam Centre for Entrepreneurship (ACE) is een gezamenlijk initiatief van de UvA, VU, HvA en InHolland. Zij verzorgt trainingen en extracurriculaire activiteiten over ondernemerschap aan studenten. Daarnaast steunt het Centre startende ondernemers door haar connecties in de regio (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 23).

42

georganiseerd met als uitzondering de gemeenschappelijke diensten, zoals de bibliotheek, studentendienstverlening maar ook het Bureau Kennistransfer (Universiteit van Amsterdam, 2013: 62 – 63). Op centraal niveau probeert de UvA valorisatie vooral over te brengen via beleid en verslagen. Zo bevat het Instellingsplan concrete doelen en een kader waarbinnen faculteiten hun eigen doelstellingen en plannen vorm kunnen geven (Universiteit van Amsterdam, 2010: 4). Over maatschappelijke valorisatie in de regio wordt op centraal niveau met mondjesmaat gesproken. Babs van den Bergh verwacht dat hier dit op facultair niveau waarschijnlijk meer aan bod komt, omdat het daar moet gebeuren (Respondent F). 5.2.4

Budget

Voor maatschappelijke valorisatie in de regio an sich heeft de UvA geen apart budget gereserveerd. Wel is bekend dat de UvA een bedrag van ongeveer 11 miljoen euro jaarlijks investeert om kennis beschikbaar te maken via de Universitaire Bibliotheek, het Open Access Publishing in European Networks project (OAPEN), het Allard Pierson archeologisch museum, zo’n 40 andere museumcollecties, en aan publieke debatten en lezingen zoals Spui 25 en de Amsterdamse Academische Club (Universiteit van Amsterdam, 2012b: 21). In de Jaarrekening van 2012 is tevens af te lezen dat de universiteit 2,1 miljoen euro heeft gereserveerd als bestemmingsreserve (privaat) voor ‘stimulatie valorisatie-activiteiten en sponsoring scholarships’ (Universiteit van Amsterdam, 2013: 147). Daarnaast heeft ook de Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen (FMG) een bestemmingsreserve (publiek) van ongeveer 2,1 miljoen euro toegewezen aan beleid over ‘acquisitie, innovatie en valorisatie’ (Ibidem: 167). Vooralsnog is niet bekend hoe de UvA de (toekomstige) nationale eis van 2,5% wil verantwoorden. “We zijn op de hoogte van de eis van 2,5% vanuit OCW, daarover gaan we op een gegeven moment rapporteren als het echt moet” (Respondent F). 5.2.5

Centrale activiteiten

Op centraal niveau organiseert de UvA weinig zelf op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. “We hebben bijvoorbeeld Studium Generale, de organisatie en het budget komt wel van centraal, maar de inhoud daarvan bepalen wij niet” (Respondent F). De UvA organiseert een groot aantal debatavonden en lezingen, daarnaast doet zij veel voor de culturele sector van de stad waaronder het promoten van de Gouden Eeuw. Zeker vanuit de sociale en geesteswetenschappelijke hoek is de UvA belangrijk voor het hele culturele klimaat van Amsterdam. Enkele treffende voorbeelden van concrete activiteiten op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio georganiseerd op centraal niveau zijn niet voor handen. 5.2.6

Samenvatting

De UvA ziet het als haar derde taak om vanuit onderzoek en onderwijs maatschappelijke en economische meerwaarde te creëren. In haar Instellingsplan 2011 – 2014 valt dit begrip valorisatie onder het derde doel ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie’, dat onlosmakelijk is verbonden met onderwijs, onderzoek en maatschappelijke dienstverlening. Het begrip valorisatie wordt omringd door begrippen als ‘fondsenwerving’, ‘innovatie’ en ‘ondernemerschap’ en kent daarmee een sterke economische component. Echter, de UvA heeft haar maatschappelijke rol scherp voor ogen. Binnen de UvA is zeker aandacht voor de maatschappelijke bijdrage van studenten en wetenschappers in de stad Amsterdam. “Van oudsher stimuleert de UvA haar medewerkers om hun kennis beschikbaar te maken voor anderen, actief te participeren in het maatschappelijk debat, en bij

43

te dragen aan nationale en internationale beleidsontwikkeling en -implementatie. De UvA staat bekend als hofleverancier van het publieke debat (…)” (Universiteit van Amsterdam, 2013: 39). Met haar onderzoekszwaartepunten wil de UvA de samenhang tonen tussen haar wetenschappelijke expertisegebieden en belangrijke maatschappelijke agenda’s op verschillende niveaus, zoals die van Horizon 2020, het Topsectorenbeleid en de AEB. Op het gebied van onderwijs ziet de UvA een duidelijke rol weggelegd om studenten op te leiden tot internationaal georiënteerde professionals, die bovendien verantwoordelijke burgers zullen zijn. Daarnaast investeert zij in de groeiende behoefte van permanente educatie door contractonderwijs, cursussen en trainingen en postinitiële opleidingen zoals advanced of executive masters aan te bieden. In het HRM-beleid komt valorisatie nog mondjesmaat aan de orde, wel is het opvallend dat er voor UvA medewerkers een regeling bestaat voor het verrichten van onbetaalde activiteiten met een algemeen maatschappelijk belang, zoals een bestuursfunctie of helpen bij schoolactiviteiten, waarbij nieuwe vaardigheden, kennis, energie en inspiratie worden opgedaan. Momenteel is het HRM-beleid in volle ontwikkeling waarbij wordt onderzocht hoe de maatschappelijke impact een grotere plaats kan innemen. Het valorisatiebeleid richt zich voornamelijk op het vermarkten van vindingen uit onderzoek, het werven van financiële ondersteuning door externe partners, het stimuleren van ondernemerschap en het omzetten van kennis in een subsidieaanvraag voor de tweede (NWO), derde (EU en industrie) of vierde (collectebusfondsen) geldstroom. Desalniettemin, benadrukt de UvA in haar visie voor het aankomende decennium dat zij graag een plaats wil zijn waar mensen geïnspireerd worden zich persoonlijk in de volle breedte te ontwikkelen en waarbij zij geprikkeld worden tot maatschappelijke en culturele betrokkenheid. Deze maatschappelijke impact is niet alleen intern gericht naar studenten en medewerkers, maar ook naar de regio. Zo bestaan er verschillende samenwerkingsverbanden, ook op cultureel en maatschappelijk gebied, die zij de komende periode wil uitbreiden. Hoewel maatschappelijke valorisatie in de regio an sich geen speerpunt is, wordt er wel een groot bedrag van €11 miljoen gereserveerd voor activiteiten op dit gebied. Daarnaast worden ook kleinere bedragen gereserveerd voor andere valorisatiedoeleinden. Tot slot, organiseert de UvA afgezien van debatavonden en lezingen weinig activiteiten op centraal niveau. Op centraal niveau probeert de UvA valorisatie vooral over te brengen via beleid en verslagen. Zo bevat het Instellingsplan concrete doelen en een kader waarbinnen faculteiten hun eigen doelstellingen en plannen vorm kunnen geven. 5.3

Tilburg University

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van Tilburg University (TiU) centraal. Per subparagraaf wordt telkens één indicator besproken en wordt onderzocht in hoeverre deze universiteit een strategie heeft ontwikkeld voor maatschappelijke valorisatie in de regio. 5.3.1

Algemeen

In haar Strategisch Plan 2010 – 2013 reflecteert TiU op belangrijke ontwikkelingen uit haar omgeving. De universiteit kaart aan dat, bezien in een context van teruglopende overheidsbudgetten en een groeiend belang van de (internationale) kenniseconomie, vaak op economische wijze een invulling wordt gegeven aan het begrip valorisatie. Valorisatie wordt traditioneel vertaald als een lineair proces van kennis, kunde en kassa. Hoewel TiU ook in zet op het vergroten van inkomsten uit de voornamelijk tweede en vierde geldstroom ligt voor deze universiteit haar kracht niet in het economisch valoriseren van haar kennis in de vorm van patenten en octrooien (Universiteit van Tilburg, 2009: 35 & Respondent G). Daarnaast benadrukt de universiteit dat economische valorisatie

44

niet afdoende is om de maatschappelijke uitdagingen van de toekomst het hoofd te kunnen bieden. De steeds snellere technologische ontwikkelingen en toepassingen brengen namelijk naast maatschappelijke kansen ook bedreigingen en risico’s met zich mee. Om deze uitdagingen aan te kunnen gaan is tevens inzicht in menselijk gedrag, maatschappelijke processen en waarden, en de stuurbaarheid daarvan nodig (Universiteit van Tilburg, 2009: 4). Dit is eveneens terug te vinden in de wijze waarop valorisatie nu wordt gemeten en gedefinieerd: “De afgelopen jaren is, ook (inter)nationaal, de valorisatiediscussie steeds meer verschoven van het louter meten van economische impact aan de hand van octrooien, patenten en aantal spin-offs (outputgerichte indicatoren) naar een definitie van valorisatie die ook inspeelt op de maatschappelijke benutting van wetenschappelijke kennis (procesgerichte indicatoren)” (Tilburg University, 2012: 29)

TiU onderschrijft de definitie van valorisatie opgesteld door de Landelijke Commissie Valorisatie, maar hanteert hierbij een aantal belangrijke uitgangspunten. Allereerst, wanneer valorisatie louter wordt gemeten door simpele tellingen, gaat informatie verloren over de waarden die worden gecreëerd. Ten tweede, om deze reden is een combinatie nodig van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens om tot een gefundeerd oordeel te kunnen komen. Tot slot, omdat iedere situatie uniek is, heeft een vergelijking van prestaties tussen universiteiten weinig nut (Tilburg University, 2012: 29). Voor TiU is valorisatie een meerdimensionaal begrip dat is gericht op het ‘waardevol’ maken en beschikbaar stellen van wetenschappelijke kennis ten dienste van de samenleving. Of beter gezegd, voor TiU is valorisatie: “Het proces van exploratie en creatie van alternatieve en nieuwe aanwendingsmogelijkheden van bestaande en nieuwe concepten, protocollen en diensten voortkomend uit mens- en maatschappijwetenschappelijk onderwijs en onderzoek, en het geschikt en / of beschikbaar maken voor maatschappelijke benutting in concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid.” (Tilburg University, 2013b)

Maatschappelijke valorisatie Volgens TiU hecht valorisatie aan de ‘morele waarden van wetenschap’. Valorisatie vereist sociale erkenning en geloofwaardigheid van een wetenschapper en onderzoeksinstelling. Hierbij zijn de integriteit en morele competenties van een onderzoeker van belang (Academic Forum, 2012: 10). Dit morele perspectief komt mede voort uit de ontstaansgeschiedenis van de universiteit. In de traditie van TiU en haar stichter Cobbenhagen is verankerd dat een universiteit niet zelfzuchtig opereert, maar is doordrenkt van de wenselijkheid van een relatie met de omgeving waarin de universiteit ook teruggeeft wat zij heeft ontvangen. De karakteristiek van TiU aangaande het teruggeven houdt mede in dat zij ook inspanningen verricht die geen monetair rendement opleveren (Tilburg University, 2013b: 2). Deze visie komt dicht in de buurt van het begrip ‘maatschappelijke valorisatie’, zoals is gedefinieerd in dit onderzoek. Dit begrip wordt bij TiU sterk gekoppeld aan ‘Social Innovation’. Een concept dat gaat over waardecreatie op bredere, onderling verbonden sociaal economische, culturele en juridische domeinen. Daarbij gaat ‘Social Innovation’ ook over de dynamische relatie tussen kennisontwikkeling en kennistoepassing, omdat men erkent dat er ook kennis buiten de universiteit beschikbaar is en inziet dat veel kennis zich ontwikkelt in (relatie tot) maatschappelijke praktijken (Idem & Respondent G). De betrokkenheid van de maatschappij bij kennisontwikkeling en –toepassing aan TiU is tevens terug te vinden in het motto ‘Understanding Society’. Dit motto krijgt op drie manieren vorm. Allereerst, is voor deze alfa en gamma universiteit ‘de maatschappij’ onderwerp van onderzoek. Hierbij gaat het om verdieping van inzicht en kennis over complexe

45

maatschappelijke vraagstukken. Ten tweede wil TiU naast fundamenteel onderzoek ook onderzoek verrichten op basis van concrete maatschappelijke vragen die op de korte of middellange termijn om antwoorden vragen. Tot slot, hecht TiU er belang aan dat onderzoekers hun resultaten vertalen, praktisch bruikbaar maken en delen binnen de maatschappij. Kortom, de universiteit wil door wederzijdse communicatie een daadwerkelijke bijdrage leveren aan en impact hebben op de ontwikkeling van de samenleving (Tilburg University, 2012: 7 – 8 & Universiteit van Tilburg, 2009: 7, 28 & Respondent I). 5.3.2

Integraal beleid

In navolging van de afgelopen jaren wil TiU ook voor de komende periode de wetenschappelijke kwaliteit en maatschappelijke relevantie van het onderzoek blijven verbeteren. Een belangrijke pijler daarbinnen vormt het blijvend actualiseren van het onderzoeksprofiel door voortdurend in te spelen op interne en externe ontwikkelingen in Nederland, Europa en daarbuiten. Met betrekking tot het Topsectorenbeleid concludeert de universiteit dat een sterke relatie met de topsectoren voor een gespecialiseerde universiteit in de alfa en gamma wetenschappen niet eenvoudig is, omdat dit beleid sterk is gericht op de bèta en medische wetenschappen. TiU is wel van mening dat zij door ‘Social Innovation’ een waardevolle bijdrage kan leveren aan alle sectoren van het topsectorenbeleid. Om deze reden heeft zij aan de minister een voorstel gedaan om deze visie in te brengen in de topsectorenaanpak (Tilburg University, 2012: 15 & Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek, 2012c: 3). Ook op Europees niveau is de context voor groei beperkt, vanwege grote matchingsverplichtingen die daaraan zijn gekoppeld. Naast relevantie vormen ook kwaliteit en internationalisering belangrijke peilers van TiU op het gebied van onderzoek. Om de (inter)nationale concurrentie het hoofd te kunnen bieden is een voortzetting en aanscherping van het kwaliteitsbeleid ten aanzien van het onderzoek (en onderwijs) noodzakelijk. Kwalitatief hoge onderzoeksresultaten zijn belangrijk voor de reputatie van een ‘research university’ (UvT, 2009: 7). Hiervoor heeft TiU naast het 4-uit-5 kwaliteitsbeleid ook middelen gereserveerd om toponderzoekers en buitenpromovendi te scouten en aan te trekken. Daarnaast heeft zij de ambitie om haar beste multidisciplinaire onderzoekscentra door te laten ontwikkelen tot een universitair Center of Excellence: een internationaal topinstituut met een bewezen excellente onderzoekskwaliteit van internationale faam waarvoor aantoonbare daadwerkelijke valorisatie een vereiste is (Tilburg University, 2013a: 8 & Universiteit van Tilburg, 2009: 26). Valorisatie is ook voor de multidisciplinaire onderzoeksinstituten een belangrijke doelstelling. Deze instituten zijn enkele jaren geleden opgericht vanuit de gedachte dat maatschappelijke issues om een multidisciplinaire benadering vragen en dat vanuit diezelfde multidisciplinariteit de kans op innovatie en valorisatie aanzienlijk wordt vergroot (Respondent G). Het onderwijsbeleid van TiU richt zich naast het verbeteren van de kwaliteit en het vergroten van het studiesucces voornamelijk op het versterken van de onderwijsrelevantie. Vooropgesteld, beschouwt TiU het als haar opdracht om studenten tijdens hun opleiding een wetenschappelijk en maatschappelijk verantwoordelijkheidsbesef bij te brengen opdat zij in hun latere loopbaan een bijdrage aan de maatschappij kunnen leveren die ertoe doet. Hierbij verwijst TiU naar haar eigen identiteit, die voortkomt uit haar katholieke traditie, om studenten op te leiden tot verantwoorde wereldburgers (Universiteit van Tilburg, 2009: 18 & Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek, 2012c: 1). Het verbeteren van de onderwijsrelevantie wordt uitgebreid behandeld en komt op verschillende manieren naar voren. TiU wil allereerst de aansluiting van het onderwijs op de arbeidsmarkt verbeteren door de relaties met en feedback uit het werkveld te versterken. Zo wil zij

46

door middel van ‘extended masters’ het afnemend veld meer bij het onderwijsprogramma betrekken. Een ‘extended master’ bestaat uit een praktijkstage en junior traineeship en geeft studenten de kans om praktijkervaring op te doen en de onderwezen theorieën en methoden op praktijkproblemen toe te kunnen passen (Universiteit van Tilburg, 2009: 18 – 19 & Tilburg University, 2012: 27). Deze kans wordt ook geboden aan excellente bachelorstudenten. Zij kunnen via het ‘Outreaching Honors Program’ onder begeleiding van een bijzonder hoogleraar opdrachten uitvoeren binnen publieke en private bedrijven. Voor professionals, afgestudeerden en andere geïnteresseerden biedt TiU in samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) aan de business school TiasNimbas een reeks van post-experience-opleidingen aan van zowel wetenschappelijke als professionele aard. In het kader van ‘een levenlang leren’ worden ook hier nauwe relaties onderhouden met het werkveld, zodat TiasNimbas relevante opleidingen en scholing kan blijven aanbieden. Tot slot, biedt TiU haar studenten ook de mogelijkheid om ondernemerschapsonderwijs te volgen aan het Center for Entrepreneurship, een initiatief van TiU in samenwerking met de TU/e (Tilburg University, 2013a: 38 & Universiteit van Tilburg, 2009: 22 & Respondent I). Kortom, TiU onderhoudt hechte relaties met het werkveld en organiseert veel mogelijkheden voor studenten om maatschappelijk relevant bezig te zijn. Valorisatie komt ook terug in het HRM-beleid van de universiteit. In 2011 is de basis voor valorisatie gelegd door bestaande UFO-profielen voor het wetenschappelijk personeel uit te breiden met een valorisatiecomponent. Daarnaast zijn in dit kader nieuwe functieprofielen gecreëerd waarop nieuwe medewerkers zijn aangesteld (Tilburg University, 2012: 35). Volgens beleidsmedewerker Marieke Schoots is de discussie over wat TiU verwacht van de individuele wetenschapper m.b.t. valorisatie nog niet uitgewoed. Sinds een paar jaar is valorisatie onderdeel van het functioneringsgesprek, maar het aantal publicaties is en blijft de grootste norm om te bepalen of iemand wel of niet goed functioneert. “De rector wil niet dat valorisatie als een escape gaat functioneren voor niet goed functionerende onderzoekers. Op het moment dat iemand niet voldoet aan zijn publicatieplicht, maar wel veel valoriseert, vinden wij dat toch niet hetzelfde” (Respondent I). Op dit moment is de discussie nog niet uitgewoed en wordt er gewerkt aan nieuw beleid hiervoor. 5.3.3

Valorisatiebeleid

In het Strategisch Plan 2010 – 2013 en in het Jaarverslag van 2012 wordt aan valorisatie relatief weinig aandacht besteed. Het onderwerp wordt kort behandeld binnen het hoofdstuk ‘Onderzoek’ en neemt geen aparte plaats in. Dit beeld is enigszins vertekenend, omdat TiU een grote diversiteit aan valorisatieactiviteiten kent, ook op het gebied van onderwijs. Binnen de Prestatieafspraken wordt wel een apart en uitgebreid hoofdstuk aan valorisatie gewijd, waarin de activiteiten en diens verscheidenheid beter naar voren komen. Desondanks concludeert de Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012c: 2) dat er weliswaar voldoende voornemens in staan, maar dat het beleid nog weinig concrete doelen kent. Om een idee te krijgen van wat TiU organiseert op het gebied van valorisatie heeft zij haar valorisatieactiviteiten gestructureerd onder drie peilers. De eerste peiler betreft activiteiten die voortkomen uit een investering in individuen en netwerken, zoals ondernemerschapsonderwijs, ‘science practitioners’ en regionale samenwerkingsverbanden. De tweede pijler bestaat uit activiteiten die bijdragen aan ‘knowledge based’ professionalisering en ontwikkeling op de middellange termijn. Hieronder vallen activiteiten als professioneel onderwijs aan TiasNimbas en georganiseerde bijeenkomsten door de UvT Sociëteit. Tot slot, organiseert TiU ook activiteiten die bijdragen aan concrete maatschappelijke vragen of kwesties op de korte termijn, zoals contractonderzoek en adviesopdrachten (Tilburg University, 2012: 29). De universiteit erkent

47

echter ook dat deze duizend bloemen op een pioniersfase duiden: “Tilburg University wil valorisatie in de komende periode een ontwikkelingsfase verder brengen, en zet in op het (verder) verankeren van valorisatie in beleid en organisatie” (Tilburg University, 2012: 35). Daarbij is een belangrijk doel het beter zichtbaar maken van wat er binnen TiU gebeurt op het gebied van valorisatie. Op dit moment wordt een notitie geschreven over hoe valorisatie beter kan worden georganiseerd binnen de universiteit en wat – ook in landelijk verband – bruikbare prestatie-indicatoren voor de universiteit zijn. Hierbij is het opvallend dat valorisatie in het Jaarverslag van 2012 veelal op kwantitatieve wijze over het voetlicht wordt gebracht in termen van aantal arbeidsplaatsen, aantal bijzondere leerstoelen en aantal publicaties. Er wordt bijvoorbeeld geen aandacht besteed aan de ‘Tchallenge’, de ‘science practitioners’, academische werkplaatsen en de ‘Wetenschapswinkel’, daarover later meer. Het valorisatiebeleid en de gedragen set van indicatoren zal in het kader van het aankomende Strategisch Plan verder worden uitgewerkt (Tilburg University, 2013a: 9 & Respondent I). Maatschappelijke valorisatie in de regio: concrete plannen en interne uitvoering Eigenlijk zit de maatschappelijke component al stevig verankerd binnen het valorisatiebeleid, ‘Social Innovation’ en het motto ‘Understanding Society’ van de universiteit. TiU hanteert daarom geen specifiek beleid voor maatschappelijke valorisatie in de regio. De Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012c: 3) concludeert dat TiU vooral streeft naar samenwerking binnen de regio. In het Strategisch Plan is een aparte paragraaf opgenomen over de regionale verankering. TiU heeft de ambitie om meer samen te werken met regionale partners uit het bedrijfsleven en andere maatschappelijke organisaties, niet alleen op het gebied van onderzoek maar ook in toenemende mate op het gebied van onderwijs (Universiteit van Tilburg, 2009: 13). De grootste uitdaging is om in samenspraak met relevante maatschappelijke partners te bepalen welke vorm van valorisatie het meest geschikt is. Deze afstemming is niet altijd eenvoudig, omdat partijen weliswaar graag met elkaar willen praten, maar moeilijk tot investeringen in geld, middelen, mensen of ideeën kunnen komen. TiU ontwikkelt daarom in haar rol van regisseur een ‘tool’ om inzicht te kunnen krijgen waar en wanneer ‘shared value’ wordt gecreëerd, hoe dat op termijn verdeeld kan worden en hoe gedurende het proces kan worden gewerkt aan het onderlinge vertrouwen. Dit project genaamd ‘Innovative Contract Design’ is bedoeld om sociale innovatie processen beter te kunnen begeleiden en wordt uitgevoerd door het ‘Tilburg Social Innovation Lab’ (TiSIL) (Respondent G & Tilburg University, 2013a: 22). Momenteel participeert TiU in een aantal succesvolle regionale samenwerkingsverbanden, waaronder ‘Valorisatieplan West- en Midden Brabant’ (VPWMB), Midpoint Brabant en Brainport. Het VPWMB is een gezamenlijk initiatief van TiU, Avans Hogeschool en de NHTV internationale hogeschool Breda en heeft als doel nieuwe bedrijvigheid en daarmee werkgelegenheid in de regio te creëren. Het plan loopt van 2011 tot en met 2016. Zo wordt met behulp van organisaties als het Brabant Center of Entrepreneurship (BCE) en Stichting Starterslift ondernemerschap onder studenten gestimuleerd. Daarnaast wordt ook een gezamenlijk Transfer Office opgezet om ontwikkelde kennis te kunnen vercommercialiseren in producten, diensten en concepten (Tilburg University, 2012: 30 & Tilburg University, 2013a: 22 – 23). Het initiatief Midpoint Brabant is een triple helix samenwerkingsverband tussen plaatselijke overheden (gemeenten), onderwijs- en kennisinstellingen en het bedrijfsleven uit de regio Midden Brabant. De regio wil zich graag gaan profileren als dé regio van ‘Social Innovation’. TiSIL maakt hier onderdeel van uit en zet zich onder

48

meer in voor het inrichten van lokale Living Labs voor maatschappelijke experimenten 18. In 2008 heeft TiU zich aangesloten bij het regionale netwerk Brainport: “een samenwerkingsverband in de regio Zuid-Oost Brabant waarin het internationale bedrijfsleven en de hoger onderwijsinstellingen die in de regio gevestigd zijn, samenwerken” (Universiteit van Tilburg, 2009: 14). Midpoint en Brainport werken nu meer met elkaar samen. Marieke Schoots vertelt dat beide initiatieven jaren met de ruggen naar elkaar toe hebben gestaan, maar door andere prikkels uit Europa ligt het nu anders (Respondent I). Bovenstaande regionale samenwerkingsverbanden hebben zowel maatschappelijke als economische doeleinden. TiU organiseert zelf ook nog een aantal activiteiten op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. Zoals al eerder genoemd, kent de universiteit ‘science practitioners’, dat zijn professionals die een duaal promotietraject volgen of onderzoekers die professionele nevenfuncties hebben (TiU, 2012: 30 – 31 & Respondent G). Daarnaast biedt TiU ook langdurige meerjarige samenwerkingsverbanden aan tussen de universiteit en maatschappelijke partijen in de vorm van ‘academische werkplaatsen’. Dit is een systematische toepassing van het ‘scientist practitioners’ model. Een andere succesvolle vorm van valorisatie zijn professionele netwerken waarin wetenschappers en topmensen uit het bedrijfsleven kennis en praktijkervaringen delen met als doel de betreffende problematiek naar een hoger plan te tillen. Marieke Schoots ligt verder toe: “Onze wetenschappers fungeren in zoveel netwerken. Ik heb ooit een keer geprobeerd dat in kaart te brengen, maar daar ben ik snel mee gestopt, dat is zo divers en groot” (Respondent I). De universiteit werkt ook nauw samen met de Gemeente Tilburg, bijvoorbeeld binnen het programma ‘Kennisconnectie’ dat zich richt op stadspositionering en imagoverbetering, maar ook op kennisvalorisatie. Onder de laatste pijler valt bijvoorbeeld de functie van een gemeentelijke kennismakelaar, daarover later meer. Ook op het gebied van onderwijs wordt maatschappelijk gevaloriseerd. De belangrijkste valorisatieactiviteit is het afleveren van studenten aan de maatschappij gedurende en na hun studie. De universiteit stimuleert studenten om afstudeertrajecten buiten de universiteit uit te voeren, bij een bedrijf of organisatie. Daarnaast kunnen studenten hun kennis ook verzilveren en toepassen op vragen uit de omgeving die worden verzameld door de Wetenschapswinkel (TiU, 2012: 30 & Respondent I). De Wetenschapswinkel maakt onderdeel uit van ‘United Brains Midden Brabant’: een gemeenschappelijk loket van hoger onderwijsinstellingen uit de regio met als doel de kennistransfer naar het Midden-Brabantse Midden- en Kleinbedrijf (MKB) en de non-profitsector te verbeteren 19. Tot slot, wordt ieder jaar de ‘T-Challenge’ georganiseerd: een project waarbij studenten van verschillende Tilburgse hoger onderwijsinstellingen een week lang aan de slag gaan met vragen uit de praktijk. De ‘T-Challenge’ evenals de ‘academische werkplaatsen’ zijn voorbeelden van activiteiten die de universiteit al jaren organiseert. Marieke Schoots ligt verder toe: “Dat is heel ‘Tilburgs’. Wij hadden zelf niet in de gaten eigenlijk dat het zo bijzonder was. Momenteel proberen we te achterhalen wat de ‘Tilburgse methode’ precies is, hoe het werkt en in hoeverre het op andere thema’s is toe te passen. Hiervoor heeft het CvB geld vrij gemaakt, zodat enkele post-docs daar onderzoek naar kunnen doen” (Respondent I). In het onlangs uitgebrachte rapport ‘De waarde(n) van de wetenschap’ is onder decanen, wetenschappers en studenten van TiU onderzoek gedaan naar identiteits- en waardenvraagstukken met betrekking tot de kerntaken onderwijs, onderzoek en valorisatie (Academic Forum, 2012: 5). Hieruit blijkt dat onderzoekers aan TiU een sterke band met de samenleving voelen en 18 19

http://www.tilburguniversity.edu/nl/samenwerken/tilburg-social-innovation-lab/ (op 11 december 2013) http://www.unitedbrainsmb.nl/1/15 (op 16 december 2013)

49

maatschappelijke valorisatie niet alleen zien als noodzakelijk, maar ook als nastrevenswaardig. Succesvolle valorisatie roept namelijk “enthousiasme en beroepstrots op”(Academic Forum, 2012: 23). Wetenschappers aan TiU hebben een groot verantwoordelijksgevoel voor zowel de wetenschapsbeoefening als hun bijdrage aan de samenleving. Toch zijn er ook spanningen tussen valorisatie en vrije beoefening van wetenschap. Zo vertelt een staflid: “wetenschappers willen dan toch de totale academische vrijheid. En als het even kan zonder dan ook maar aan iemand verantwoording af te leggen. Dat is toch in niet onbelangrijke mate het aardse paradijs voor wetenschappers” (Academic Forum, 2012: 24). Marieke Schoots herkent dit en wil wetenschappers vanaf centraal niveau daarom niet verordineren. Vanaf centraal ligt enige ruimte om valorisatie te stimuleren, maar dat is met name financieel. Daarnaast grijpt centraal ook in, wanneer blijkt dat na een visitatie de ‘societal relevance’ achter blijft (Respondent I). 5.3.4

Budget

Voor de implementatie van het nieuwe Strategische Plan heeft TiU miljoenen gereserveerd, waarvan ook een gedeelte naar ‘Social Innovation’ of maatschappelijke valorisatie zal gaan. “Wat dat betreft wordt er echt op doorgepakt, het is niet zoiets als met de mond belijden, maar verder niets investeren” (Respondent I). Wanneer naar de Jaarrekening van 2012 wordt gekeken bestaat er nog geen specifiek budget voor maatschappelijke valorisatie of ‘Social Innovation’. Wel wordt er aangegeven hoeveel geld er is omgezet binnen de Business School TiasNimbas, die voor 80% deel uitmaakt van TiU (Tilburg University, 2013a). Een aantal jaar geleden had TiU een valorisatieprijs waaraan een geldbedrag van 2500 euro vast zat. Nu wordt er jaarlijks een prijs toegekend aan de onderzoeker die zich het meest heeft geroerd in het publieke debat, als stimulator van de wetenschapscommunicatie. Voor de komende jaren zal TiU ook financieel extra inzetten op valorisatie, zodat ruimschoots wordt voldaan aan de wettelijke eis van 2,5% in 2015. De aankomende jaren worden gebruikt om de ambities op dit gebied verder te concretiseren (Tilburg University, 2012: 34 – 35). 5.3.5

Centrale activiteiten

TiU organiseert ook een aantal valorisatieactiviteiten op centraal niveau, zoals de pensioen-EHBO of de belasting-EHBO. Dit initiatief is gestart vanuit de universiteit om studenten te stimuleren en te ondersteunen om activiteiten voor de regio te ondernemen. Voor deze initiatieven vraagt TiU ieder jaar een aantal studenten van het fiscale instituut om mensen te helpen met vragen over belastingen en pensioenen (Respondent I). In 2009 heeft het CvB samen met haar faculteiten de UvT Sociëteit gelanceerd. Een gezamenlijk initiatief met als doel wetenschappers, politici, beleidsmakers, bestuurders en professionals van gedachten te laten wisselen over een actueel onderwerp. Hiermee wil TiU onder het motto ‘Understanding Society’ de relevantie van haar onderzoek structureel zichtbaar maken20. Verdere informatie over activiteiten die de universiteit op centraal niveau (mede)organiseert is niet voorhanden. 5.3.6

Samenvatting

Voor TiU ligt haar kracht niet in het economisch valoriseren van haar kennis in de vorm van patenten en octrooien. De universiteit benadrukt dat economische valorisatie niet afdoende is om de maatschappelijke uitdagingen van de toekomst het hoofd te kunnen bieden. De maatschappelijke 20

http://www.tilburguniversity.edu/nl/samenwerken/societeit/ (op 16 december 2013)

50

component zit stevig verankerd binnen het valorisatiebeleid, ‘Social Innovation’ en het motto ‘Understanding Society’ van de universiteit. Voor TiU is valorisatie een meerdimensionaal begrip dat is gericht op het ‘waardevol’ maken en beschikbaar stellen van wetenschappelijke kennis ten dienste van de samenleving. Het raakt grotendeels aan het concept van ‘Social Innovation’ dat gaat over waardecreatie en de dynamische relatie tussen kennisontwikkeling en kennistoepassing. Hier is een belangrijke rol weggelegd voor de regio Midden Brabant, die zich graag wil profileren als ‘de regio voor Social Innovation’. Diverse samenwerkingsverbanden geven gestalte aan deze gezamenlijke wens, zoals Midpoint Brabant en VPWMB. Voor TiU blijft het een grote uitdaging om in samenspraak met relevante maatschappelijke partners te bepalen welke vorm van valorisatie het meest geschikt is. Deze afstemming is niet altijd eenvoudig, omdat partijen weliswaar graag met elkaar willen praten, maar moeilijk tot investeringen in geld, middelen, mensen of ideeën kunnen komen. TiU ontwikkelt daarom in haar rol van regisseur een ‘tool’ om inzicht te kunnen krijgen waar en wanneer ‘shared value’ wordt gecreëerd, hoe dat op termijn verdeeld kan worden en hoe gedurende het proces kan worden gewerkt aan het onderlinge vertrouwen. TiU organiseert ook een aantal activiteiten zelf. Op het gebied van onderzoek heeft zij multidisciplinaire onderzoeksinstituten en ‘Centers of Excellence’ in het leven geroepen. Valorisatie is voor beide instituten een belangrijke doelstelling. Daarnaast probeert de universiteit ook met ‘scientist practitioners’ en ‘academische werkplaatsen’ een brug naar de regionale praktijk te slaan. De aansluiting op het nationale Topsectorenbeleid en internationale programma Horizon 2020 verloopt vooralsnog moeizamer. Buiten relevantie besteedt het onderzoeksbeleid ook aandacht aan de kwaliteit van onderzoek en wil zij met de peiler ‘internationalisering’ ook werken aan haar internationale status. Op het gebied van onderwijs is eveneens aandacht voor kwaliteit en relevantie. Studenten krijgen de gelegenheid om tijdens hun studie te participeren in de regionale maatschappij door middel van ‘extended masters’, ‘honours programmes’, deelname aan de ‘T-Challenge’, de Wetenschapswinkel, de Pensioen-EHBO en de Belasting-EHBO. Dit soort activiteiten zijn succesvol en worden al jaren georganiseerd, daarom wordt momenteel onderzoek gedaan naar wat de ‘Tilburgse methode’ precies omvat. Ook in het HRM-beleid is een basis gelegd, maar publicaties tellen nog altijd het zwaarst voor het goed functioneren van een wetenschapper. Desalniettemin, geven wetenschappers aan dat zij een sterke band met de samenleving voelen en maatschappelijke valorisatie niet alleen zien als noodzakelijk, maar ook als nastrevenswaardig. Het budget voor maatschappelijke valorisatie in de regio of ‘Social Innovation’ is onbekend in die zin dat er geen aparte begrotingspost voor is opgenomen in het Jaarverslag van 2012. Toch zal de universiteit de aankomende jaren ook financieel extra inzetten op valorisatie, zodat ruimschoots wordt voldaan aan de wettelijke eis van 2,5% in 2015. Een klein aantal van de genoemde initiatieven op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio wordt op centraal niveau geïnitieerd. Deze valorisatieactiviteiten liggen in het verlengde van de katholieke traditie van TiU om maatschappelijk betrokken te zijn. 5.4

Universiteit Twente

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van de Universiteit Twente (UT) centraal. Per subparagraaf wordt telkens één indicator besproken en wordt onderzocht in hoeverre deze universiteit een strategie heeft ontwikkeld voor maatschappelijke valorisatie in de regio.

51

5.4.1

Algemeen

In 2011 heeft de UT besloten om de Strategienota RoUTe 14 uit 2008 verder aan te scherpen met als doel onderdelen van deze strategie versneld door te voeren. Op deze wijze wilde de UT beter kunnen inspelen op interne en externe (nationale) ontwikkelingen, zoals het achterblijvende marktaandeel, de terugloop van publieke financieringen en de eis vanuit de overheid om zich scherper te profileren (UT, 2011: 4, 9). Beide strategienota’s bevatten grote aanpassingen in de wijze van organiseren en financieren van de UT, ondermeer op het gebied van valorisatie. Hier wordt in de secties ‘integraal beleid’ en ‘valorisatiebeleid’ dieper op in gegaan. In de Strategienota valt valorisatie binnen het hoofdstuk ‘Strategische keuzes Onderzoek’. Hier, net als in andere beleidsdocumenten, wordt benadrukt dat excellent, fundamenteel sterk onderzoek de basis vormt voor valorisatie. Daarnaast wordt valorisatie door de UT voornamelijk gezien in termen van ‘ondernemendheid’. Dit begrip kent haar oorsprong in de jaren’80 toen de UT het predicaat ‘de Ondernemende Universiteit’ aannam. “Vanaf dat moment werd actief en beleidsmatig gewerkt aan de verbinding van kennis met ondernemerschap resulterend in de oprichting van spin-off bedrijven” (UT, 2012: 7). Ondernemendheid wordt echter breder opgevat dan in termen van bedrijven en spin-offs. Het gaat erom dat wetenschappers en studenten een ondernemende geest en houding ontwikkelen, dus ook in maatschappelijke zin. De UT gaat verbindingen aan met regionale, nationale en internationale partners “vanuit onze maatschappelijke opdracht, maar ook omwille van onze concurrentiepositie” (UT, 2011: 4). Begin jaren’00 heeft het CvB besloten om het predicaat ‘de Ondernemende Universiteit’ eraf te halen en te vervangen door de slogan ‘High Tech, Human Touch’. Met deze slogan komt het onderscheidende karakter van de UT als bèta en gamma universiteit sterker naar voren. Hierbij gaat het om het ontwikkelen en combineren van kennis uit technische, maatschappij-, bedrijfs- en gedragswetenschappen die bijdraagt aan de oplossing van maatschappelijke vraagstukken. “We realiseren ons dat, wil innovatie succesvol zijn, naast technologische ontwikkeling ook kennis van de samenleving (mens, bedrijf, overheid) en de verwerking van innovaties door de samenleving essentieel is” (UT, 2012: 4). Maatschappelijke valorisatie Met de slogan ‘High Tech, Human Touch’ laat de UT duidelijk zien dat zij oog heeft voor de maatschappelijke kant van valorisatie. Momenteel bestaat er voldoende draagvlak om deze maatschappelijke component verder te ontwikkelen. Zo is er het besef dat meer kan worden gezocht naar andere, maatschappelijke partners in de regio naast bedrijven (Respondent N). Onder maatschappelijke valorisatie verstaat de UT hetzelfde als de Landelijke Commissie Valorisatie onder valorisatie verstaat. In dat opzicht lijkt zij geen bijzondere definitie te hanteren. Echter, haar definitie van maatschappelijke betrokkenheid komt dicht in de buurt van de definitie van maatschappelijke valorisatie uit dit onderzoek. De UT verstaat hieronder: “De UT maakt producten, diensten, kennis en vaardigheden – in de ruimste zin van het woord – van studenten en medewerkers dienstbaar aan de maatschappelijke behoeften van haar omgeving. Dit gebeurt in voortdurende communicatie met de omgeving.” (Van Hattem, 2013)

Het is de taak van een wetenschapper om naast het verrichten van onafhankelijk onderzoek ook bezig te zijn met haar omgeving. Dit past volgens projectmanager Wilbert Pontenagel van het Kennispark Twente goed bij het beeld van een wetenschapper: een hoogopgeleide professional die feeling heeft met zijn omgeving, maar ook de verantwoordelijkheid heeft eigenwijs te zijn, zowel

52

intern naar zijn academische contacten als extern naar zijn omgeving. Dat komt ten goede van de autoriteit van de wetenschapper (Respondent K). Maatschappelijke betrokkenheid en maatschappelijke valorisatie vormen een actueel topic binnen de UT en maken onderdeel uit van de ‘visie op valorisatie’, een beleidsnota die momenteel binnen de UT wordt geschreven. Hier wordt in de paragraaf ‘Valorisatiebeleid’ verder op ingegaan. 5.4.2

Integraal beleid

Op het gebied van onderzoek streeft de UT naar een kwaliteitsverhoging, een focus op excellente gebieden en meer differentiatie naar profiel en karakter, die worden doorvertaald naar een aanpassing van de organisatie en de financiering van het onderzoek (UT, 2012: 13). De UT heeft er bewust voor gekozen om internationalisering niet tot algemeen doel te verheffen, maar te gebruiken als een sterk middel om de kwaliteit van het onderwijs en onderzoek als geheel te versterken. De UT wil focus aanbrengen door haar onderzoek te concentreren op de fundamenten en toepassing van drie speerpunttechnologieën (Nanotechnologie, Biomedische Technologie en ICT) in combinatie met relevante maatschappelijk-economische disciplines (Governance en Gedrag). “Op deze gebieden en hun onderlinge combinaties wil de UT tot de internationale top (blijven) behoren” (UT, 2013: 18). Momenteel bekleedt de UT een internationale toppositie, zoals blijkt uit het behalen van de eerste positie in de Nederlandse top van de ‘Leiden Ranking’ (Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek, 2012d: 2). Vooropgesteld dient alle onderzoek aan de UT van excellente kwaliteit te zijn en goed aan te sluiten op het profiel van de universiteit. De UT maakt hierbij een onderscheid tussen verschillende typen onderzoek waartussen geen harde scheidslijn ligt: - Fundamenteel, op de langere termijn gericht, onderzoek; - Valoriserend, meer op kortere termijn gericht onderzoek en; - Onderwijs gerelateerd onderzoek. In de praktijk blijkt dat fundamenteel en valoriserend onderzoek vaak gecorreleerd zijn: groepen die goed fundamenteel onderzoek verrichten, boeken ook vaak valoriserende successen. Voor onderzoeksgroepen die een zwaar accent op valorisatie kennen, hanteert en faciliteert de UT een aparte profilering en positionering naar de eigen markt toe (UT, 2011: 13, 15). Echter, van alle instituten wordt verwacht dat zij hun onderzoek doorlopend afstemmen met ontwikkelingen binnen de wetenschap en maatschappij. Op deze wijze kan de UT vanuit een sterke inhoud flexibel inspelen op de veranderende maatschappelijke agenda, zoals die van het Topsectorenbeleid en Horizon 2020. De slogan ‘High Tech, Human Touch’ staat ook centraal in het onderwijsbeleid van de UT. De combinatie van technologie en maatschappijwetenschappen komt daarbij tot uiting in het Twentse ‘T-profiel’. Studenten met dit profiel hebben zowel voldoende (technisch) inhoudelijke kennis als kennis van de (maatschappelijke) context. Aan de basis van dit T-profiel staan drie vaardigheden: onderzoeken, ontwerpen en organiseren. Dit Twentse 3O-model loopt als een rode draad door het bachelor-, master-, excellentie- en post-masteronderwijs (UT, 2012: 9). Om een verdere kwaliteitsslag te kunnen maken dient het onderwijs beter aan te sluiten op het onderzoek. Daarnaast wordt in 2014 gestart met het University College ATLAS en wordt het huidige curriculum van opleidingen herzien. Met deze kwaliteitsslag komt niet alleen een einde aan de hoge uitval en lage studiesnelheid, maar kunnen opleidingen zich ook beter kunnen onderscheiden van HBOopleidingen. Om studenten goed voor te bereiden op hun latere positie in de maatschappij schenkt de UT in het bijzonder aandacht aan het aanleren van academische vaardigheden of ‘transferable skills’. De UT is van mening dat studenten zich dankzij een goede combinatie van academische kennis met ‘transferable skills’ beter kunnen handhaven en succesvoller kunnen bewegen in een snel

53

veranderende omgeving (UT, 2011: 11 – 12, 19). Ook tijdens hun studie worden studenten gestimuleerd een ondernemende houding te ontwikkelen en actief betrokken te zijn bij hun omgeving. Een mooi voorbeeld hiervan is Enactus, een wereldwijd netwerk van studentenorganisaties dat sociaal ondernemen vorm probeert te geven. Deze organisatie is in 2012 zelf opgezet door studenten en wordt ondersteund met een subsidie van het CvB (Respondent M). Andere vormen van het valoriseren van onderwijs zijn het aanbieden van volwasseneducatie (professional learning) en lerarenopleidingen. Hiermee wil de UT tegemoet komen aan een reële maatschappelijke behoefte, mits het ook economisch een interessante activiteit is (UT, 2011: 24). De UT wil haar ambities op het vlak van onderzoek, onderwijs en op hiervan afgeleide valorisatieactiviteiten bereiken ondermeer door een aansluitend en gedegen HRM-beleid. Centraal in dit beleid staan het ontwikkelen, aantrekken en behouden van talent. Speciale aandacht gaat uit naar de doorstroom van vrouwen in hogere functies en naar het investeren in talent 21. Valorisatie maakt geen apart onderdeel uit van dit beleid. Een wetenschapper krijgt bijvoorbeeld geen extra tijd om aan valorisatie te besteden. Datzelfde geldt voor het netwerken van wetenschappers. Er wordt veel genetwerkt, maar de UT stimuleert het lidmaatschap van wetenschappers in regionale raden niet bewust. Het HRM-beleid is een heel algemeen kader waaraan iedere vakgroepsvoorzitter en decaan een andere invulling kan geven. Op dit moment is de UT nog aan het verkennen hoe breed en hoe zwaar aan valorisatie wordt getild binnen het HRM-beleid (Respondent O & Respondent M). 5.4.3

Valorisatiebeleid “De UT is uitstekend in staat om aan de volledige waardeketen – van kennis, via kunde, tot kassa – invulling te geven. Hierbij wordt een koppeling tussen wetenschappelijke excellentie op onderzoek- en onderwijsgebied en kennisbenutting en commercialisering gemaakt. Ondernemerschap en valorisatie in onderwijs en onderzoek zitten in het DNA van de ondernemende UT en haar medewerkers” (UT, 2012: 16)

De UT doet verslag van haar valorisatieactiviteiten in verschillende beleidsdocumenten. In haar strategienota RoUTe 14+ evenals in het voorstel voor haar prestatieafspraken maakt valorisatie onderdeel uit van de sectie ‘Strategische keuzes Onderzoek’. Alleen in het jaarverslag wordt een apart hoofdstuk aan valorisatie toegekend waarin voornamelijk economische activiteiten centraal staan: het ondersteunen van starters en groeiers, het bevorderen van innovatief ondernemerschap en het creëren van een inspirerend vestigingsklimaat (UT, 2013: 59 – 61). Hiervoor zijn in het verleden ondermeer Stichting Kennispark en het daarin ondergebrachte Innovation Lab opgericht. Het valorisatiebeleid van de UT is sterk gekoppeld aan onderzoek en krijgt veelal een invulling door Stichting Kennispark, echter daarnaast organiseert de UT ook een aantal activiteiten zelf. Al deze valorisatie-activiteiten worden op dit moment in kaart gebracht door de universiteit en verwerkt in een ‘visie op valorisatie’. Het CvB organiseert hiervoor een aantal bijeenkomsten om vanuit verschillende perspectieven te reflecteren op valorisatie alvorens tot een gedragen strategie te komen (Respondent N). Op dit moment wordt ook, op verzoek van de VSNU, nagedacht over het opstellen van valorisatie-indicatoren. In haar prestatieafspraken staan drie prestatie indicatoren en bijbehorende waarden opgetekend: de hoogte van de inverdiencapaciteit (tweede en derde geldstroom), de

21

http://www.utwente.nl/hr/info_over/personeelsbeleid/backup/notitie_HRM_def/index.html (op 14 januari 2014)

54

omvang van de gedeelde infrastructuur (onderzoeksfaciliteiten) en het aantal spin-off bedrijven (UT, 2012: 19). De focus ligt hierbij voornamelijk op het economische aspect van valorisatie. Zo kent deze ondernemende universiteit een hoog aantal spin-off bedrijven, maar worden wetenschappers en studenten bijvoorbeeld niet gestimuleerd om ook maatschappelijke doelen aan deze start-ups te verbinden. Aan de andere kant, zijn start-ups ook niet bedoeld om louter winsten te genereren voor de universiteit. Projectmanager Wilbert Pontenagel gelooft niet in geldelijk gewin vanuit start-ups. Volgens hem “ligt de meerwaarde m.b.t. dit soort valorisatieactiviteiten in het creëren van een sterker profiel en imago waarmee de UT goede wetenschappers kan aantrekken, weliswaar in een goede balans met de wetenschappers die je zelf opleidt” (Respondent K). Over de redenen en doelen van valorisatie verschillen de meningen op de UT. Het is in ieder geval duidelijk dat de UT (nog) geen specifieke indicatoren voor maatschappelijke valorisatie heeft, omdat de universiteit aanvankelijk geen onderscheid maakt tussen maatschappelijke en economische valorisatie. Zij spreekt wel van maatschappelijke betrokkenheid en in dat kader heeft Egbert van Hattem, coördinator van de Wetenschapswinkel, een overzicht gemaakt van zowel valoriserende activiteiten als activiteiten die voortkomen vanuit haar maatschappelijke betrokkenheid (zie figuur 5.1 en 5.2). Figuur 5.1

UT-valorisatie en maatschappelijke betrokkenheid op verschillende niveaus

BOX 1 Klassieke kennisoverdracht

BOX 2 Asymmetrische kennissetting

Studie/huiswerkbegeleiding, studiehulp, studievoorlichting.

Evaluatiestudies, debat, kennisondersteuning, expertise delen, hulp bij besluitvorming, nieuwe leerervaringen, bevordering inzicht, verrijking kennisniveau samenleving, inzet voor bijzondere doelgroepen.

BOX 3 Vraaggestuurde dienstverlening

BOX 4 Two way / Interactief

Ontwerpen klantproducten, beleidsondersteuning, breakthrough kennis genereren, bedrijvigheid bevorderen, hulp bij uitwerken businesscases, samenwerkingsverbanden starten, expertise inbrengen in beleid, in praktijk toepassen moderne methoden en technieken van onderzoek, vraaggerichte samenwerking.

Vaste partner in projecten, innovatie op gang brengen, wederzijds versterken onderzoek/praktijk, vaste werkrelaties, vanzelfsprekend kennis hebben van elkaars behoeften en ‘kunden’, expertise ontwikkeling, diepte-investering, strategische allianties, implementatie ideeën, maatschappelijke proeftuin (community based research).

Bron: Van Hattem (2013)

Het probleem is vaak dat wetenschappers het heel normaal vinden om te valoriseren, maar dit onvoldoende naar buiten brengen. “Het is echt op zijn Twents hier: men komt elkaar op verschillende plekken via verschillende netwerken constant tegen. Hier worden constant dingen afgesproken en geregeld” (Respondent O). De ‘visie op valorisatie’ dient alle activiteiten allereerst meer zichtbaar te maken om vervolgens te kijken hoe de UT haar valorisatie activiteiten naar een hoger plan kan tillen. Figuren 5.1 en 5.2 geven een idee van het aantal en soort activiteiten dat de UT onderneemt. Box 1 en 2 gaan uit van een beweging van binnen naar buiten, box 3 illustreert

55

vraaggestuurde activiteiten en box 4 geeft een overzicht van activiteiten die zich zowel van binnen naar buiten als andersom kunnen ontwikkelen. Vooropgesteld, de weergave van de activiteiten in beide figuren is waarschijnlijk incompleet. Het betreft een persoonlijke invulling van Egbert van Hattem en is dus geen officieel beleid van de UT. Daarnaast worden alleen de activiteiten weergegeven die door de UT zelf worden georganiseerd, (regionale) samenwerkingsverbanden zoals Stichting Kennispark worden hier niet genoemd, daarover later meer. Figuur 5.2

Activiteiten van valorisatie en maatschappelijke betrokkenheid aan de UT

BOX 1 Klassieke kennisoverdracht

BOX 2 Asymmetrische kennissetting

Twente Academy, studievoorlichting, lezingen op uitnodiging, persberichten/PR.

Studium Generale, kindercolleges/Zabuki, Science Café, hoger onderwijs voor ouderen, Leerlingenlab TA, Communicatie-events UT, mediaoptredens, publiceren artikelen/colums.

BOX 3 Vraaggestuurde dienstverlening

BOX 4 Two way / Interactief

Wetenschapswinkel UT, duurzame campus, Enactus.

KISS, onderzoeksgroepen (smart grids, b.v.), promotietrajecten, Scoren in de Wijk, Telemedicine, reuma-onderzoek, zorg-opafstand, UT Duurzaam.

Bron: Van Hattem (2013)

Maatschappelijke valorisatie in de regio: concrete plannen en interne uitvoering Een aantal activiteiten uit figuur 5.2 zal hieronder nader worden toegelicht, daarna wordt dieper ingegaan op samenwerkingsverbanden met regionale partners. Het initiatief Twente Academy (TA) slaat een brug naar (excellente) 3, 4, 5 en 6 VWO’ers door masterclasses, zomercursussen en bijlesdagen aan te bieden 22. Voor kinderen van de basisschool worden ook activiteiten georganiseerd, zoals het kinderscience-café Zabuki door Twente Academy Young. Deze activiteiten zijn bedoeld om bèta en techniek meer in beeld te brengen bij het primair onderwijs (UT, 2013: 22, 78). In het centrum van Enschede organiseert de UT het Science Café om de communicatie en interactie tussen de wetenschap en de lokale bevolking te stimuleren. Studium Generale is een andere laagdrempelige wijze waarop wetenschappers hun kennis delen met geïnteresseerden uit de maatschappij. De Wetenschapswinkel van de UT maakt wetenschappelijke kennis toegankelijk voor non-profitorganisaties, verenigingen en bijzondere ondernemers in Twente en de Achterhoek. Private ondernemingen uit de omgeving kunnen gebruik maken van de portal www.kennisvraag.nl, een initiatief van Stichting Kennispark om kennisvragen van het Midden en Klein Bedrijf te bemiddelen (Respondent K & UT, 2013: 40, 61). Ook de fysieke Campus omgeving levert een belangrijke bijdrage aan de positionering en profilering van de UT. “De campus is een plek waar de academische vorming plaatsvindt; dé plek voor ontmoeting, ontwikkeling en verbinding”, niet alleen voor wetenschappers en studenten, maar ook voor derden uit de omgeving (UT, 2013: 16). De UT wil 22

http://www.twenteacademy.nl/ (op 20 januari 2014)

56

haar positie als Nederlandse campusuniversiteit de komende jaren beter benutten zowel als visitekaartje van de universiteit als een living lab voor nieuwe duurzame oplossingen. Dit zijn enkele voorbeelden waarop de UT haar kennis en kunde op laagdrempelige wijze met haar (directe) omgeving deelt. Volgens Egbert van Hattem zijn er nog nieuwe mogelijkheden om de maatschappelijke betrokkenheid en valorisatie in de regio te vergroten. Enkele voorbeelden zijn het creëren van een klimaat op de UT dat maatschappelijke bijdrage wordt gewaardeerd (bijvoorbeeld door een valorisatieprijs), het verzamelen van best practices voor wetenschappers en studenten om maatschappelijk relevant actief te zijn of het betrekken van studenten en studentorganisatie bij projecten in de regio, zoals Enactus (Van Hattem, 2013). Om haar kennis optimaal te valoriseren heeft de UT een netwerk opgezet met bedrijven en overheden in de regio Twente. Samen met de Hogeschool Saxion, de Provincie Overijssel, de regio Twente en de gemeente Enschede bundelt zij haar krachten in Stichting Kennispark. De stichting ondersteunt, stimuleert en coördineert ondernemerschap en innovatie met als doel kennisintensieve bedrijvigheid en banen in de regio te creëren. Aan de basis van dit integrale valorisatiesysteem staat excellent (universitair) onderzoek. Hiermee is de UT sterk betrokken bij het regionale valorisatie- en innovatiebeleid (RC, 2012: 2 & UT, 2013: 59). Op dit moment wordt ook kritisch gekeken naar de rol en positie van de universiteit binnen Stichting Kennispark. De stichting is sinds haar oprichting in 2005 zelfstandiger geworden en vertegenwoordigt meerdere belangen die niet altijd op één lijn liggen met de wensen van de universiteit (Respondent M). Egbert van Hattem (Respondent N) ziet ook een positieve ontwikkeling: vanuit Kennispark ontstaat steeds meer een dynamiek waarin ook maatschappelijke valorisatie een logische plaats krijgt. Buiten Stichting Kennispark werkt de UT ook samen met drie andere universiteiten in Noord-Oost Nederland (Groningen, Nijmegen en Wageningen) en in Duitsland (Münster). De betrokkenheid van de vier universiteiten bij de samenwerking verschilt, maar partijen weten elkaar altijd te vinden op afzonderlijke inhoudelijke dossiers. Daarnaast werkt de UT sinds 2007 nauw samen met de TU Delft en TU Eindhoven. De 3TU.federatie is opgericht om samen te werken in het onderzoek (in een zestal Centers of Excellence) en in het onderwijs (in een zestal gemeenschappelijke masteropleidingen) (Egon Zehnder, 2013). (Regionale) samenwerkingsverbanden met universiteiten, het bieden van gezamenlijk multidisciplinair onderwijs en verrichten van maatschappelijk relevant onderzoek zijn belangrijk om op nationaal en Europees niveau in aanmerking te komen voor financiering (UT, 2012: 22). De samenwerking concentreert zich voornamelijk in de regio Twente. Daar heeft de UT de afgelopen jaren een aanzienlijke infrastructuur opgebouwd waar de regionale economie sterk van profiteert. Het is voor de UT een uitdaging om het aantal activiteiten uit te breiden, met name uit box 4. De universiteit gaat graag vaste samenwerkingsverbanden aan waarbij wordt geprobeerd om vraag en aanbod zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. “Je wilt precies van elkaar weten wat de ander kan, zo weet de universiteit wat er leeft in de maatschappij. Dat leidt tot bedrijvigheid, ook op maatschappelijk vlak” (Respondent N). Op de UT heerst wel een cultuur van kennisdeling vanuit maatschappelijk oogpunt. Veel wetenschappers doen dat in projecten vanuit de UT of als vrijwilliger. Binnen de UT ligt de verantwoordelijkheid voor valorisatie niet bij één persoon. Veel van haar valorisatieactiviteiten worden opgepakt en georganiseerd door Stichting Kennispark. Op centraal niveau wordt ook ondersteuning geboden, weliswaar versnipperd over verschillende eenheden. Die ondersteuning bestaat ondermeer uit het verkennen van externe ontwikkelingen (ook internationaal), het bevorderen en initiëren van interne samenwerking en het realiseren van PR, communicatie en exposure m.b.t. betreffende onderzoeksgebieden (UT, 2011: 17). De UT is geen top-down organisatie; veel wordt door wetenschappers en studenten onderling geregeld. Het CvB

57

heeft bijvoorbeeld aan de studentenorganisatie Student Union gedelegeerde beleidsbevoegdheden gegeven op het gebied van studentenactiviteiten, cultuur- en sportvoorzieningen. Vanuit deze rol hebben ook studenten direct overleg met de gemeente, bijvoorbeeld over Enschede als studentenstad. Ook al worden op de UT veel initiatieven zelf genomen door wetenschappers en studenten, het is en blijft belangrijk om op centraal niveau het bewustzijn van valorisatie meer aan te wakkeren en te blijven zoeken naar nieuwe mogelijkheden, zoals een valorisatieprijs of nieuwe activiteiten (Respondent O). 5.4.4

Budget

Volgens stafmedewerker Roelyn van der Hoek haalt de UT die wettelijke eis van 2,5% er zo uit. De UT investeert bijvoorbeeld in Stichting Kennispark en daarnaast kunnen studenten en wetenschappers te allen tijde een begroting indienen bij het CvB. Echter, de strategische visie bevat geen concrete plannen om (meer of minder) te investeren in valorisatie. Een apart geoormerkt budget voor valorisatie bestaat niet. De universiteit zet haar geld in op een algemene kwaliteitsverhoging van het onderwijs en kwaliteitsbevordering van het toponderzoek in instituten. Teruglopende financiering uit de eerste geldstroom wordt eerst toebedeeld aan gebieden met de grootste behoefte hieraan, waar weinig alternatieve financieringsbronnen voorhanden zijn (UT, 2011: 14, 35). Het valoriserend onderzoek moet zichzelf zien te bedruipen. Hoewel maatschappelijke valorisatie in het nieuwe onderwijsmodel sterk terugkomt in die zin dat de UT vindt dat afgestudeerde studenten een waardevolle bijdrage moeten kunnen leveren aan de maatschappij “is hier geen extra geld voor, het moet allemaal in het reguliere proces terugkomen” (Respondent M). 5.4.5

Centrale activiteiten

Hoewel in kaart is gebracht wat de UT organiseert op het gebied van valorisatie en maatschappelijke betrokkenheid, is er niet veel bekend over wat de UT precies op centraal niveau initieert aan activiteiten voor maatschappelijke valorisatie in de regio. “Voor zover ik weet organiseren we op centraal niveau weinig op het gebied van valorisatie. De Wetenschapswinkel wordt bijvoorbeeld aangestuurd via Stichting Kennispark en de Faculteit Gedragswetenschappen heeft een Loket Voortgezet Onderwijs, waar Twente Academy en Science on Tour onder vallen” (Respondent O). Daarnaast is er een Campusmanager aangesteld om meer activiteiten te organiseren op de campus, zoals cultuurvoorstellingen en bedrijfsuitjes waarbij wetenschappers een presentatie geven over hun onderzoek (Respondent M). 5.4.6

Samenvatting

De UT hanteert dezelfde definitie voor valorisatie als de Landelijke Commissie Valorisatie en maakt hierbij geen onderscheid tussen economisch en maatschappelijk. Wel hanteert de UT het begrip ‘maatschappelijke betrokkenheid’: het dienstbaar maken van diensten, producten, kennis en vaardigheden – in de ruimste zin van het woord – van studenten en medewerkers aan de maatschappelijke behoeften van haar omgeving. Deze definitie komt dicht in de buurt bij de definitie van maatschappelijke valorisatie uit dit onderzoek. Voor de UT ligt excellent, fundamenteel sterk onderzoek aan de basis van valorisatie. Op het gebied van onderzoek streeft de universiteit naar een kwaliteitsverhoging, een focus op excellente gebieden, meer differentiatie naar profiel en karakter, en een aansluiting bij maatschappelijke agenda’s als Horizon 2020 en het Topsectorenbeleid. De UT maakt een onderscheid tussen fundamenteel, valoriserend en onderwijs gerelateerd onderzoek, maar voor alle typen onderzoek geldt dat zij hun onderzoek doorlopend afstemmen met

58

ontwikkelingen binnen de wetenschap en maatschappij. Op het gebied van onderwijs wil de UT haar studenten met behulp van het Twentse ‘T-profiel’ en het aanleren van ‘transferable skills’ beter voorbereiden op hun (toekomstige) positie in de maatschappij. Daarnaast worden studenten gestimuleerd om een ondernemende houding te ontwikkelen en betrokken te zijn bij de maatschappij. De studentenorganisatie Enactus, die zich inzet voor sociaal ondernemerschap, is hier een goed voorbeeld van. Het HRM-beleid van de universiteit kent geen aparte plaats voor valorisatie. Binnen dit beleid worden wetenschappers bijvoorbeeld niet gestimuleerd om meer (of minder) tijd aan valorisatie te besteden. Op dit moment is de universiteit nog aan het verkennen hoe breed en hoe zwaar aan valorisatie kan worden getild binnen het HRM-beleid. Valorisatie wordt binnen de UT veelal economisch opgevat, zoals is af te leiden aan de drie valorisatiedoelstellingen: de hoogte van de inverdiencapaciteit, de omvang van de gedeelde infrastructuur en het aantal spin-off bedrijven. Echter, daarnaast is ook aandacht voor de maatschappelijke component van valorisatie. Dit komt zowel naar voren in haar slogan ‘High Tech, Human Touch’ als in haar brede opvatting van ondernemerschap. Op dit moment werkt de UT aan een ‘visie op valorisatie’ waarvoor alle valorisatie-activiteiten in kaart worden gebracht. Stichting Kennispark vervult een belangrijke rol om te valoriseren in de regio, maar de UT organiseert ook zelf activiteiten. Enkele voorbeelden op het gebied van maatschappelijke valorisatie zijn Studium Generale, Zabuki, Science Café, de Wetenschapswinkel en Twente Academy Young. Binnen Stichting Kennispark werkt de universiteit samen met de Hogeschool Saxion, de Provincie Overijssel, de regio Twente en de Gemeente Enschede. Daarnaast bestaan ook samenwerkingsverbanden met de universiteiten in Noord Oost Nederland en in aangrenzende Duitse deelstaten, en met andere technische universiteiten in Nederland. Veel van de valorisatieactiviteiten worden opgepakt en georganiseerd door Stichting Kennispark, maar ook op centraal niveau wordt ondersteuning geboden, bijvoorbeeld in de vorm van het verkennen van externe ontwikkelingen of het realiseren van PR, communicatie en exposure. De initiatieven worden veelal door wetenschappers en studenten genomen, maar het is en blijft belangrijk om op centraal niveau het bewustzijn van valorisatie meer aan te wakkeren en te blijven zoeken naar nieuwe mogelijkheden, zoals een valorisatieprijs of nieuwe activiteiten (Respondent O). Een specifiek budget voor (maatschappelijke) valorisatie bestaat niet. Ook de strategische visie bevat geen concrete plannen om (meer of minder) te investeren in valorisatie. Het valoriserend onderzoek dient vooral zichzelf te kunnen bedruipen. Op centraal niveau worden weinig activiteiten georganiseerd, de meeste valorisatieactiviteiten vinden plaats in speciaal opgerichte stichtingen of organisaties die (deels) aan de universiteit verbonden zijn.

59

6

Stakeholder salience

In dit hoofdstuk worden de positie en de wensen van de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder besproken. Telkens wordt per paragraaf één universiteit besproken. In de slotparagraaf wordt per universiteit een korte conclusie geschreven waarin de positie en wensen samen worden genomen. Op deze wijze ontstaat een volledig beeld van wat de gemeente wil op dit terrein en welke positie zij binnen de universiteit bekleedt. 6.1

Gemeente Leiden

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van de Gemeente Leiden ten opzichte van de Universiteit Leiden centraal. Hier wordt onderzocht in hoeverre de gemeente haar universiteit aanspoort om te valoriseren in de regio of gemeente, om zich zichtbaar op te stellen of om gezamenlijk op te trekken. 6.1.1

Macht

De Gemeente Leiden bekleedt geen formele positie in één van de centrale organen, raden of besturen van de universiteit. Het College van Bestuur (CvB), die is belast met het dagelijks bestuur van de universiteit, bestaat uit drie Leidse hoogleraren die zijn benoemd door de Raad van Toezicht (RvT). Vanouds was het gebruikelijk dat de burgemeester van Leiden in het bestuur van de universiteit zat. In de jaren’60 is de universiteit autonoom geworden en sindsdien heeft de burgemeester geen zetel meer in het CvB (Respondent C). De RvT houdt toezicht op het bestuur van de universiteit en adviseert het CvB bij de uitvoering daarvan 23. De voorzitter en de leden worden, waarvan één op voordracht van de universiteit, benoemd door de minister van OCW aan wie zij verantwoording schuldig is. “Het is meer toeval als iemand uit Leiden toetreedt tot de RvT. Er wordt niet speciaal een plek vrijgehouden voor iemand uit de regio” (Respondent C). Zo zijn de huidige vier leden niet afkomstig van de Gemeente Leiden. Faculteiten en instituten hebben ook vaak raden van advies waar maatschappelijke organisaties in zitten, maar ook dat is niet per se vanuit de regio. Bezien vanuit de Gemeente Leiden blijkt dat slechts twee personen uit het college van burgemeester en wethouders (B en W) verbonden zijn met raden of besturen van de UL. Zo blijkt dat de Leidse burgemeester Henri Lenferink, weliswaar niet uit hoofde van zijn functie, bestuurslid is van de Thorbecke leerstoel aan de Universiteit Leiden. En van de vijf wethouders is slechts één wethouder, uit hoofde van de functie, lid van het bestuur Stichting Leiden Life Meets Science, dat onderdeel uitmaakt van het zelfstandige Leidse BSP 24. Kortom, de Gemeente Leiden bezit geen enkele formele macht binnen de UL op centraal niveau. De financiële macht van de Gemeente Leiden binnen de UL is tevens afwezig tot zeer klein. In het universitaire jaarverslag van 2012 is de gemeente niet apart vermeld in het financiële overzicht van derde geldstromen (Universiteit Leiden, 2013a: 93). Hieruit kan worden afgeleid dat eventuele subsidiestromen van de Gemeente Leiden naar de UL afwezig zijn dan wel niet in de gemeten grootte van orde – miljoenen euro’s – zijn uit te drukken. Uit een recent ingezonden brief van de gemeenteraad aan het college van B en W blijkt dat de universiteit voor twee projecten een cofinanciering van de gemeente ontvangt. Ter ondersteuning van een subsidieaanvraag bij het Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling financiert de Gemeente Leiden voor €140.000 mee en 23 24

http://www.organisatie.leidenuniv.nl Zie College van Bestuur & Raad van Toezicht (op 12 november 2013). http://gemeente.leiden.nl/bestuur/college-van-bw/wie-is-wie/ (op 12 november 2013).

60

voor het project ‘Antibiotica Gezocht!’ is een subsidie van €10.000 toegekend 25. Dat brengt het totaalbedrag op €150.000, een orde van grootte die voor de universiteit als zeer klein te beschouwen is. De subsidies die het LUMC en het BSP van de Gemeente Leiden ontvangen, zijn hier buiten beschouwing gelaten, omdat deze organisaties weliswaar verbonden maar grotendeels zelfstandig zijn. Op dit moment is de symbolische macht van de Gemeente Leiden klein tot afwezig in die zin dat de gemeente noch zeer positieve noch zeer negatieve of schadelijke uitlatingen doet jegens de universiteit. Wat wel een actueel en gevoelig onderwerp is, is de uitbreiding van de UL naar de Gemeente Den Haag. In 2011 heeft de gemeenteraad bijvoorbeeld een motie ingediend bij het college van B&W, dat zij “alles zal doen wat in haar macht ligt” om het bestuursbureau in Leiden te behouden. 26 Vooralsnog zijn de uitlatingen in de pers daarover zeer klein. Over het algemeen proberen de gemeente en de universiteit gezamenlijk op te trekken, zoals bij de opening van het Academisch Jaar waar de burgemeester een praatje houdt of bij het gezamenlijk verwelkomen van buitenlandse studenten die met een internationale beurs naar Leiden zijn gekomen 27. Bovenstaande tezamen genomen is het attribuut macht voor de Gemeente Leiden zo goed als afwezig. De universiteit ontvangt weliswaar enkele subsidies vanuit de gemeente, maar deze zijn niet structureel en relatief van kleine aard. Daarnaast bezit de Gemeente Leiden geen formele macht binnen de universiteit en is haar symbolische macht ook beperkt. 6.1.2

Legitimiteit

De UL positioneert zich als een Europese researchuniversiteit die staat voor hoogwaardig onderzoek en academisch onderwijs. Voor wetenschappers betekent dit dat hun onderzoek zich kan meten met hoge internationale standaarden en voor studenten betekent dit dat zij academische kennis en vaardigheden opdoen in een uitdagende studieomgeving met internationaal karakter (Universiteit Leiden, 2009a: 7). De UL behoort tot de kopgroep van de Europese researchuniversiteiten en bekleedt momenteel de hoogste Nederlandse positie op de Times Higer Education (THE) ranking. De missie van de UL kent geen regionale opdracht. De universiteit is niet primair of specifiek gericht op de regio, omdat onderzoeksresultaten over de hele wereld zijn te gebruiken. Hoewel vanuit de wetenschapsontwikkeling de focus op de internationale wereld ligt, is voor Europese structuurfondsen inbedding en impact in de regio ook ontzettend van belang. Het gaat uiteindelijk om de combinatie: ‘think global, act local’ (Respondent C). De definitie van de regio hangt af van het perspectief en wie naar de regio kijkt. Zo ziet de Europese Unie heel Nederland als één regio en definieert de UL haar regio als het gebied tussen Rotterdam, Delft en Leiden, ook al werkt de universiteit ook samen met andere (inter)nationale universiteiten en partners (Respondent A). Voor deze universiteit met een internationaal profiel is de regio niet geheel onbelangrijk. Zo maakt ‘de regio’ onderdeel uit van haar toekomstvisie over het wetenschappelijk onderzoek. De UL wil de samenwerking in de regio met de TUD en EUR de komende jaren verder uitbreiden. Evenals de benodigde samenwerkingsrelaties op bestuurlijk niveau binnen de provincie Zuid-Holland (Universiteit Leiden, 2011: 20). De samenwerking binnen LDEverband zal ook voor het onderwijs vruchten kunnen afwerpen, maar binnen de toekomstvisie over 25

http://gemeente.leiden.nl/en/bestuur/schriftelijke-vragen/bestuur-en-dienstverlening/#irfaq_1164_dfcf7 (op 12 november 2013). 26 http://www.mareonline.nl/archive/2011/11/16/leiden-zonder-rector-is-3-oktober-zonder-haring (op 12 november 2013). 27 http://gemeente.leiden.nl/nieuwsitem/artikel/5-oktober-burgemeester-verwelkomt-buitenlandswetenschapstalent/5311/ (op 12 november 2013).

61

onderwijs wordt de regio niet specifiek genoemd. Sterker nog, daar is ‘internationalisering’ – het werven van meer internationale studenten – één van de vijf peilers (Ibidem: 27). Naast onderzoek wordt ook op het gebied van valorisatie samengewerkt met regionale partners, vandaar dat de ‘kennisregio’ een aparte plaats inneemt binnen het valorisatiebeleid van de universiteit. Kortom, voor de UL is de regio van belang, maar voornamelijk vanuit een Europees onderzoeks- en valorisatieperspectief. Binnen de regio neemt de Gemeente Leiden een aparte plaats in. De universiteit hecht aan het strategisch partnerschap met de gemeente, zowel in bestuurlijke zin als in concrete samenwerking. Concrete programma’s als ‘Leiden Kennisstad’ vergroten de zichtbaar van de stad en de universiteit (Universiteit Leiden, 2012: 29 & Universiteit Leiden, 2009a: 12). Beide organisaties hebben elkaar nodig en kunnen elkaar verder brengen. Er bestaan goede relaties met de gemeente, maar op sommige onderdelen vindt minder goede samenwerking plaats. Het zijn en blijven twee verschillende organisaties met eigen verantwoordelijkheden. “Daar waar raakvlakken zijn, trekken we meer met elkaar op. Als de gemeente wensen heeft, spreken wij daarover in bestuurlijk overleg en het resultaat wordt serieus afgewogen” (Respondent C). De universiteit kent een vruchtbare samenwerking met de Gemeente Leiden waarbij zij ook kennis ten dienste stelt aan de gemeente (Universiteit Leiden, 2012: 29). De legitimiteit van de gemeente zit tussen hoog en laag in. Zij is een belangrijke regionale partner van de universiteit en haar wensen worden serieus bekeken, maar vanuit haar missie spreekt de universiteit geen specifieke regionale doelstelling of verantwoordelijkheid uit. 6.1.3

Urgentie

Volgens Frans Los is de urgentie vanuit de Gemeente Leiden momenteel hoog. De gemeente uit zeker de wens om gezamenlijk op te trekken, mee te helpen en mee te denken. Zo heeft de gemeente bijvoorbeeld een Erfgoed nota geschreven en de wens geuit om vanuit archeologie een erfgoed expertisecentrum op te zetten. Daarnaast heeft de gemeente de wens geuit om tentoonstellingen, lezingen en exposities in de regio Leiden te bundelen onder één vlag om betere ‘exposure’ te krijgen. Dit initiatief heet Podium 071. “Door gezamenlijk op te treden word je als stad meer zichtbaar en daarmee kan je ook meer buitenlandse onderzoekers en studenten aantrekken. Als er een win-win situatie is, doen we dat” (Respondent C). De samenwerking tussen de UL en de Gemeente Leiden is sinds 2004 behoorlijk veranderd en versterkt. Tot die tijd hebben universiteit en gemeente meer langs elkaar kunnen leven. Sinds de nieuwe gemeentelijke toekomstvisie ‘Leiden, Stad van Ontdekkingen’, die is gebaseerd op de pijlers ‘historische cultuur’ en ‘internationale kennis’, is de gemeente veel meer gaan samenwerken met de kennisinstellingen, waaronder de UL (Respondenten B). Momenteel werken de gemeente en universiteit veel samen binnen het gemeentelijke programma ‘Leiden Kennisstad’, dat als doel heeft de samenwerking tussen de gemeente, universiteit en andere kennisinstituten en -bedrijven te structureren en te versterken (Nijssen, 2012). ‘Kennisvalorisatie’ heeft in het programma Leiden Kennisstad een economisch karakter. Haar definitie luidt: “het starten van nieuwe bedrijvigheid die is gebaseerd op kennis bij de universiteit, de musea, de zorginstellingen en kennisinstituten, die meer en meer zal bijdragen aan de toekomstige welvaart van de stad en regio” (College van B&W van Leiden, 2012). Desalniettemin, wordt goed gekeken naar de profileringsgebieden van de universiteit. De nota concludeert dat binnen de Faculteit Geesteswetenschappen op zeer hoog wetenschappelijk niveau wordt gepresteerd, dat uitnodigt om te onderzoeken of er kansen zijn die ook daar een verdergaande kennisvalorisatie

62

mogelijk maken. De programmalijnen omvatten ook inspanningen op maatschappelijk en cultureel gebied. Een voorbeeld is ‘de creatie van een cultuureducatief aanbod in de stad met doorlopende leerlijnen’ (programmalijn 3). Daarnaast zijn er inspanningen gericht op het nauw betrekken van Leidse kennisinstellingen, bijvoorbeeld door ‘het inzetten van lectoraten Hogeschool Leiden voor de stad’ (programmalijn 4), of het ‘instellen van een Leerstoel Kennisstad’ (programmalijn 6) (Idem). Voor de Gemeente Leiden is de universiteit van groot belang. “Leiden zou een provinciestad zijn zonder universiteit” (Respondenten B). Dankzij de universiteit heeft de inwoner van Leiden een betere toegang tot kennis, zorg en cocreatie. Binnen het programma Kennisstad ziet de gemeente haar primaire opgave in het integreren van kennis in het reguliere beleid. Op dit moment is de mindset van ambtenaren nog niet aanwezig om wetenschappers te betrekken. Het is nog niet duidelijk wat het hen of de stad oplevert of ze hebben het te druk daarvoor. Met initiatieven als de Leidse proeftuin wil de gemeente dat meer zichtbaar maken. De samenwerking is weliswaar intensiever, maar er blijven ook moeilijkheden aan kleven. Zo kan de aansluiting tussen kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties beter. Han Nijssen licht dit verder toe: “Wanneer bijvoorbeeld de Leidse wetenschapper Eveline Crone publiceert over het puberbrein, dan moet de GGD in Leiden dat meteen overnemen en in de praktijk brengen” (Respondenten B). Samenwerken lukt wel, maar gebeurt vaak nog op de randterreinen in plaats van op wetenschappelijk inhoudelijke terreinen. Dat komt mede door een bottleneck in het verschil in benadering tussen fundamenteel en toegepast onderzoek. De Gemeente Leiden heeft liever toepasbare kennis dan fundamentele kennis (Idem). Desalniettemin, uit de gemeente momenteel veel wensen naar de universiteit, zeker op maatschappelijk gebied, en is de samenwerking geïntensiveerd in de afgelopen tien jaar. 6.1.4

Conclusie Gemeente Leiden

Voor de Gemeente Leiden is het attribuut macht afwezig, het attribuut legitimiteit laag tot hoog en het attribuut urgentie hoog. Binnen de typologie van Mitchell e.a. (1997) is de Gemeente Leiden te bezien als een ‘dependent’ stakeholder (zie figuur 6.1). Omdat de legitimiteit niet als hoog kon worden bestempeld, is de Gemeente Leiden in figuur 6.1 aan de linkerkant geplaatst van het vak ‘dependent stakeholder’. Wanneer de legitimiteit geheel afwezig zou zijn, wordt de Gemeente Leiden een ‘demanding’ stakeholder. Momenteel is daar geen sprake van. De gemeente geniet voldoende legitimiteit van de universiteit en wil zich met het programma ‘Leiden Kennisstad’ richten op een versterkte samenwerking met kennisinstellingen en kennisbedrijven in de stad. Dit programma is omvangrijk en omvat naast economische ook maatschappelijke en culturele doelstellingen die passen bij maatschappelijke valorisatie in de regio. Figuur 6.1

Stakeholder typologie: Gemeente Leiden Gemeente Leiden

63

6.2

Gemeente Amsterdam

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van de Gemeente Amsterdam ten opzichte van de Universiteit van Amsterdam (UvA) centraal. Hier wordt onderzocht in hoeverre de gemeente haar universiteit aanspoort om te valoriseren in de regio of gemeente, om zich zichtbaar op te stellen of om gezamenlijk op te trekken. 6.2.1

Macht

Hoewel de UvA van oudsher opereerde onder de autoriteit van de gemeente, bekleedt de Gemeente Amsterdam sinds de verzelfstandiging in 1961 geen formele positie meer binnen de UvA. Het CvB, die de algemene leiding heeft over de UvA en de Hogeschool van Amsterdam (HvA), bestaat uit vier personen die zijn benoemd door de Raden van Toezicht van de Universiteit en de Hogeschool. Het CvB is verantwoordelijk voor het efficiënt bestuur van beide rechtspersonen. Op de vicevoorzitter na zijn alle leden verbonden aan de UvA of HvA. De rector magnificus en de voorzitter van het CvB zijn beiden hoogleraar aan de UvA, daarnaast heeft ook de rector van de HvA zitting in het CvB. De vicevoorzitter van het CvB heeft een achtergrond als partner bij Deloitte en heeft eerder verschillende directiefuncties vervuld bij ondermeer Uitzendbureau Start en het Ministerie van OCW 28. Kortom, geen enkel lid is momenteel werkzaam of is werkzaam geweest bij de Gemeente Amsterdam. De UvA en de HvA kennen beide een eigen Raad van Toezicht waarin dezelfde zeven personen zitting hebben, weliswaar in andere functies op de voorzitter na. De drie leden binnen de RvT van de UvA zijn adviseur binnen de RvT van de HvA en andersom 29. Geen enkel lid of adviseur van beide Raden van Toezicht is verbonden met de organisatie van de Gemeente Amsterdam. Op de website van de Gemeente Amsterdam is van ieder lid uit het College van B&W een Curriculum Vitae geplaatst. Hieruit blijkt dat alleen de burgemeester en vier wethouders enige bestuurlijke activiteiten of nevenfuncties in hun CV hebben geplaatst. Geen van de wethouders heeft nevenfuncties opgegeven die direct of indirect verbonden zijn aan de UvA. De burgemeester bekleedt eveneens uit hoofde van zijn functie geen nevenfunctie binnen de universiteit 30. De twee instellingen hebben weliswaar regelmatig formeel en informeel contact met elkaar binnen overlegorganen als de AEB, maar de Gemeente Amsterdam bezit geen enkele formele macht binnen de UvA. Er zijn geen structurele subsidies of financiering vanuit de gemeente naar de UvA. Wel financiert de gemeente de universiteit in kleine zaken, maar er zijn geen grote structurele programma’s waar dat gebeurt (Respondent D & F). In het jaarverslag worden onder het kopje ‘Baten’ zowel de ‘Rijksbijdragen OCW’ als de ‘Overige overheidsbijdragen en –subsidies’ vermeld. Verderop in het jaarverslag worden de ‘Overige overheidsbijdragen en –subsidies’ verder uitgesplitst. Achter ‘Gemeentelijke bijdragen en subsidies’ wordt vermeld dat de UvA geen geld (0,0 in miljoenen euro’s) heeft ontvangen van gemeenten over het jaar 2012 (JV, 2013: 103, 127). Een mogelijke reden hiervoor is dat de Gemeente Amsterdam geen ‘preferred supplier’ wil zijn van de Amsterdamse kennisinstellingen. De gemeente wil graag onafhankelijk blijven en voelt zich niet gebonden om onderzoeksvragen alleen binnen de gemeente uit te zetten (Respondent E). Zo heeft de gemeente in 2013 een open wedstrijd uitgeschreven om een goed technologisch instituut in Amsterdam te vestigen. Hiervoor heeft de gemeente een budget van €50 miljoen gedurende de komende tien jaar 28

http://www.uva.nl/over-de-uva/organisatie/college-van-bestuur (op 26 november) http://www.uva.nl/over-de-uva/organisatie/organisatiegids/organisatiegids/organisatiegids/folder/raad-vantoezicht/raad-van-toezicht.html & http://www.hva.nl/over-de-hva/corporate-governance/raad-van-toezicht/ (op 26 november 2013) 30 http://www.amsterdam.nl/gemeente/college/ (op 25 november 2013) 29

64

gereserveerd waarbij (inter)nationale kennisinstellingen de mogelijkheid kregen om een voorstel te doen (Van Baars, 2013). De UvA heeft een intensief proces doorgemaakt om tot deze aanvraag te komen, waarbij is gekeken naar wat ‘sensible’ voor de UvA zou zijn. “Het zijn nu dingen die we echt willen doen. Zonder het budget van de gemeente zal het langzamer gaan, maar we gaan het waarschijnlijk wel uitvoeren” (Respondent F). Hoewel het trio bestaande uit de universiteiten van Delft en Wageningen en het Massachusetts Institute of Advanced Studies (MIT) uit Boston deze wedstrijd heeft gewonnen, is de UvA tweede en derde geworden, en zijn ze nog steeds met de gemeente in gesprek. “We hadden liever gehad dat de gemeente eerder naar ons was toegekomen om er voortijdig samen uit te komen” (Respondent F). In 2012 heeft de gemeenteraad besloten om jaarlijks een overzicht van verstrekte subsidies openbaar te maken. Op dit moment zijn alleen de cijfers uit het jaar 2011 op de website te raadplegen. Hieruit blijkt dat de Faculteit der Geesteswetenschappen van de UvA een bedrag van €100.000 heeft gekregen voor de activiteit ‘Kinderen krijgen goede scholing’. Dit is de enige subsidie van de Gemeente Amsterdam naar de UvA die in de overzichten van 2011 vermeld staat 31. Buiten deze subsidie financiert de gemeente enkele leerstoelen aan de UvA, waaronder de Leerstoel Nederlands als Tweede Taal en de Wibautleerstoel voor studie naar grootstedelijke problematiek, in het bijzonder gericht op Amsterdam (Gerritsen & Bodisco Massink, 2008: 57 – 58). Ook heeft de gemeente enkele promotieplekken aan de UvA mede gefinancierd, dit betreft voornamelijk ambtenaren of medewerkers van de Gemeente Amsterdam die graag willen promoveren. De gemeente ziet hier een aantal voordelen in; een promovendus haalt een netwerk en kennis binnen en kan met gedegen wetenschappelijke onderbouwing beleid kan maken (Ibidem: 42). De symbolische macht van de Gemeente Amsterdam is klein tot afwezig in die zin dat de gemeente zeer weinig uitlatingen doet dan wel fysiek betrokken is bij de universiteit. In het nieuws zijn enkele artikelen te vinden waarin de gemeente kort reageert op actuele onderzoeksresultaten van de UvA of waarbij de UvA een prijs in ontvangst mag nemen. Voorheen zijn er enige spanningen geweest tussen de UvA en een meerderheid in de gemeenteraad van het stadsdeel Centrum over de bouw van een nieuwe bibliotheek op het Binnengasthuisterrein. Die gaat desondanks de kritiek gewoon door 32. Over het algemeen laat de Gemeente Amsterdam zich in het nieuws weinig uit over de UvA. Het bericht dat burgemeester Eberhard van der Laan een inleiding heeft gehouden tijdens de 381ste Dies Natalis van de UvA is bijvoorbeeld alleen te raadplegen via de website van de UvA en wordt niet vermeld onder de nieuwssectie van de Gemeente Amsterdam 33. Het is duidelijk dat de Gemeente Amsterdam geen formele en symbolische macht heeft binnen de UvA. Echter, op het gebied van de financiële macht is dat moeilijker te zeggen. Hoewel de Gemeente Amsterdam geen grote structurele subsidies verstrekt aan de UvA, heeft zij wel het nodige teweeg gebracht met het uitschrijven van de wedstrijd om een technologisch instituut te vestigen in Amsterdam. Enerzijds, kan worden gezegd dat macht ook hier afwezig is, omdat de UvA deze wedstrijd niet heeft gewonnen en de subsidie niet heeft gekregen. Anderzijds, kan worden gezegd dat de macht laag is. Immers, de UvA maakt een voorstel met activiteiten die zij zonder deze wedstrijd mogelijk niet had ontplooid. Sterker nog, zelfs zonder het gemeentelijke budget wil de UvA deze nieuwe activiteiten alsnog uitvoeren. Ondanks het feit dat de Gemeente Amsterdam wel 31

http://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie-diensten/dmo/nieuwe-verordening-0/algemene/subsidieoverzichten/ (op 26 november 2013) 32 http://napnieuws.nl/2009/01/28/uva-negeert-kritiek-huisvestingsplannen/ (op 3 december 2013) 33 http://www.uva.nl/nieuws-agenda/nieuws/uva-nieuws/content/nieuwsberichten/2013/01/uva-viert-381ste-dies-natalisop-8-januari-2013.html (op 3 december 2013)

65

degelijk een financiële macht uitgeoefend op de UvA in het jaar 2013, is de wedstrijd een uitzondering geweest en heeft de gemeente gedurende het jaar voornamelijk kleinere budgetten beschikbaar gesteld waardoor haar financiële macht zo goed als afwezig is. 6.2.2

Legitimiteit

In haar missie profileert de UvA zich als “een brede, onderzoeksintensieve universiteit voortgekomen uit de geschiedenis van Amsterdam, een internationaal georiënteerde academische gemeenschap die zich kan meten met de toonaangevende universiteiten in binnen- en buitenland” (Universiteit van Amsterdam, 2010: 6). Hieruit wordt duidelijk dat de UvA primair een onderzoeksuniversiteit is die zich richt op de (inter)nationale markt, maar tevens verwijst naar het karakter en imago van de stad Amsterdam. Deze hoofdstaduniversiteit heeft ‘typisch Amsterdamse eigenschappen’ en maakt graag gebruik van het aantrekkelijke imago van de stad evenals de nabijheid van Schiphol (Universiteit van Amsterdam, 2013: 19, 29 & Respondent F). Als Amsterdamse universiteit heeft de UvA vanzelfsprekend een internationale oriëntatie, maar voor de UvA is ook de regio van belang. Volgens de Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012b) heeft de UvA zowel sterke verbindingen in de regio als met internationale partners. De UvA streeft naar het beeld van een topuniversiteit: een instelling waar internationaal hoogwaardig onderzoek en onderwijs gedijt, en waarvan de omgeving aantoonbaar kan meeprofiteren. “De kennisinstelling die ertoe doet draagt bij aan de economische en culturele welvaart van de regio. En vice versa: een topinstelling gedijt beter in een bloeiende sociaaleconomische omgeving” (Universiteit van Amsterdam, 2010: 11). De UvA is ook een universiteit die betrokken is bij haar omgeving en investeert in relaties, het Amsterdamse bedrijfsleven en andere netwerken. Het uitbouwen van de samenwerking met andere instellingen is nodig voor het versterken van de (inter)nationale positie van het onderzoek van de UvA. Grote voorbeelden waar wordt samengewerkt met regionale (kennis)instellingen, bedrijven en overheden zijn de AEB, de AAA en het Science Park. Ook op het gebied van onderwijs vindt de UvA dat zij een rol van betekenis speelt voor de regio. “De UvA neemt haar verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling van stad en regio, met name door het bieden van kansen voor kinderen in het basis- en voortgezet onderwijs, door talentontwikkeling en door het scheppen van ruimte voor meer studenten uit het buitenland” (Universiteit van Amsterdam, 2010: 22). Geïnspireerd door het rapport van de Commissie Veerman en de OECD ‘Review of Higher Education in Regional and City Development, Amsterdam’ uit 2010 investeert de UvA in haar relaties met relevante besluitvormers, bedrijven en maatschappelijke organisaties uit Amsterdam en de regio. De UvA vindt het belangrijk dat relevante externe stakeholders haar doelstellingen en profiel kennen en kunnen onderschrijven (Universiteit van Amsterdam, 2010: 28). Vooropgesteld zijn de belangrijkste stakeholders van de UvA het Ministerie van OCW en de studenten. Binnen de regio zijn de HvA en de VU het meest belangrijk, dan de Gemeente Amsterdam gevolgd door een hele rij van grote spelers, zoals de provincie Noord-Holland en een aantal grote bedrijven zoals IBM en Schiphol (Respondent F). De Gemeente Amsterdam is met name in praktische en ondersteunende zaken belangrijk voor de UvA, zoals de huisvesting van de UvA en van studenten, daar zijn de UvA en de gemeente op elkaar aangewezen. Studentenhuisvesting bijvoorbeeld vormt een belangrijk speerpunt van de UvA en andere hoge onderwijsinstellingen in Amsterdam, omdat (buitenlandse) studenten en onderzoekers hun keuze in belangrijke mate laten bepalen door de gegarandeerde beschikbaarheid van woonruimte (Amsterdams Hoger Onderwijs (2010: 13). Volgens Babs van den Bergh (Respondent F) voelt de UvA zich meer en meer verantwoordelijk voor wat de gemeente wil, maar hangt het ervan af in hoeverre de wensen passen bij de UvA of de UvA hierin mee wil gaan. Daarnaast zal het helpen

66

wanneer er een geldbedrag tegenover staat. Kortom, de focus, missie en visie van de UvA ligt niet alleen internationaal. De UvA heeft benadrukt in haar missie ook het belang van de stad Amsterdam en heeft verschillende activiteiten in de regio ondernomen. Haar doel is om haar omgeving mee te laten profiteren en haar (inter)nationale positie te versterken. De regio speelt eigenlijk een steeds belangrijkere rol. Zo is de nieuwe voorzitter van het CvB voornamelijk op de regio gericht. “Haar plan is om eerst de regio te versterken en van daaruit het internationale netwerk te vergroten” (Respondent F). De legitimiteit van de Gemeente Amsterdam is hiermee als hoog te bestempelen. 6.2.3

Urgentie

Eind 2007 kreeg Erik Gerritsen, de eerste kennisambassadeur, van het Amsterdamse college van B en W de opdracht mee om de samenwerkingsverbanden tussen de Gemeente Amsterdam en de Amsterdamse hoger onderwijsinstellingen te verbeteren. De aanleiding hiervan was een wat onbestemd doch breed levend gevoel van een on(der)benut samenwerkingspotentieel tussen de Gemeente Amsterdam en de Amsterdamse hoger onderwijsinstellingen. Het bleek dat slechts op bescheiden schaal, meestal op ad hoc basis, uitwisseling plaats vond tussen wetenschap en praktijk. “Meestal, zo hebben we uit vele monden vernomen, vinden de universiteiten of hogescholen en de gemeente elkaar helemaal niet” (Gerritsen, Erik & Aletta Bodisco Massink, 2008: 12). In het rapport ‘Gedeelde kennis is dubbele kracht’ wordt een aantal samenwerkingsmogelijkheden geschetst die de gemeenschappelijke leeromgeving in Amsterdam kunnen versterken. Bestaande samenwerkingsverbanden in brede zin, zoals het Science Park, Zuidas Amsterdam Birght City en initiatieven die onder de paraplu ‘Harvard aan de Amstel’ worden buiten beschouwing gelaten in het rapport. De focus ligt op de samenwerking tussen de praktijk en wetenschap. Enkele ideeën zijn bijvoorbeeld het maken van structurele afspraken over stageplekken en afstudeerplaatsen voor studenten, het ontwikkelen van gemeenschappelijke meerjarige onderzoeksprogramma’s en opleidingsprogramma’s, maar ook het realiseren van een pool van medewerkers van de gemeente en de universiteit die beschikbaar is voor het geven van gastcolleges en het lanceren van speciale bachelor-/mastersmodules waarin groepen van studenten de stad in worden gestuurd om concrete oplossingen voor problemen te bedenken en te realiseren (Ibidem: 17, 24). Onderliggend aan de onderbenutting van het aanwezige kennispotentieel definieert het rapport een aantal interessante ‘bottlenecks’ over de samenwerking tussen de praktijk en wetenschap. Ten eerste, is het voor beide partijen moeilijk om te ontsnappen aan ieders focus. Universiteiten zijn voornamelijk gericht op het verrichten van fundamenteel onderzoek voor de lange termijn, terwijl de gemeente zoekt naar praktische kennis om actuele problemen op de korte termijn op te kunnen lossen. Voor universiteiten is het moeilijk om zich aan te passen aan de constant veranderende politieke agenda (Respondent E & F). Ten tweede, bestaan er hardnekkige vooroordelen over wetenschappers en ambtenaren. De eerste groep zou geen praktisch relevant onderzoek willen verrichten en de tweede groep zou geen behoefte hebben aan onafhankelijk, kritisch onderzoek. Ten derde, ontstaat risicomijdend gedrag wanneer weliswaar de wens bestaat om samen te werken, maar de vraag op tafel blijft liggen hoe dat kan worden bekostigd. Kort gezegd, samenwerking komt alleen tot stand als er geld van de andere partij op tafel komt. Als laatste, blijkt dat samenwerking moeilijk tot stand komt, omdat beide instellingen niet weten waar de ander mee bezig is. Volgens Ronny Soehawan (Respondent E) zou het goed zijn wanneer samenwerking van onderop tot stand komt. “Je moet zorgen dat de beleidsmedewerker en de onderzoeker elkaar kennen en weten waar ze mee bezig zijn. Het gaat erom dat je makkelijk verbindingen kan leggen en dat doe je veelal vanuit de professie, van onderop.”

67

De ‘bottlenecks’ laten zien dat de wil om samen te werken vanuit beide partijen aanwezig is, maar dat de realisatie daarvan wordt bemoeilijkt. De Gemeente Amsterdam heeft destijds het initiatief genomen om het onderzoek te doen naar de samenwerking met de Amsterdamse hoger onderwijsinstellingen met de hoop deze te kunnen verbeteren. Tot 2012 zijn ieder jaar op aanraden van het rapport ‘Kennis voor de Stad’ bijeenkomsten georganiseerd tussen de Amsterdamse kennisinstellingen en de gemeente om te kijken wat zij kunnen betekenen voor de stad en haar actuele thema’s. Sinds enkele jaren wordt ook of in plaats daarvan het voorjaarsdiner georganiseerd met als doel de samenwerking te verdiepen. “Vaak blijft het bij goede intenties, maar gebeurt er verder niets. Dezelfde onderwerpen uit het rapport van 2008 zijn ook nu nog relevant” (Respondent E). Daarnaast organiseert de gemeente jaarlijks een buitenlandreis waar relevante partners worden uitgenodigd om te praten over een bepaald thema. “De UvA is laatst ook mee geweest. Iedereen zit dan bij elkaar met goede omstandigheden, dan kunnen er dingen gebeuren” (Respondent D). De onderwerpen waarover de gemeente wil praten met de UvA gaan over de drie gekozen gemeentelijke thema’s onderwijs, duurzaamheid en gezondheid, maar ook over werkgelegenheid, innovatie en het vestigen van een technische universiteit in Amsterdam. Daarin merkt de UvA dat frictie kan optreden tussen elkaars belangen. Babs van den Bergh licht verder toe: “Het attribuut urgentie is redelijk hoog. De gemeente is fanatiek in het overbrengen van haar wensen, maar inhoudelijk matcht het niet altijd. Dan denken wij ‘jullie hebben nog andere belangen’, dat zien wij dan anders” (Respondent F). Kortom, het attribuut urgentie is als laag tot hoog te bestempelen voor de Gemeente Amsterdam. De gemeente onderneemt weliswaar acties om haar wensen onder de aandacht van de Amsterdamse kennisinstellingen te brengen, maar is niet uitsluitend op zoek naar samenwerking met de UvA. Zij organiseert jaarlijkse bijeenkomsten en buitenlandreizen waaraan ook de UvA deel kan nemen om te verkennen waar mogelijkheden tot samenwerking zitten. De gemeente uit momenteel veelal wensen op het gebied van werkgelegenheid, innovatie, duurzaamheid, onderwijs, gezondheid en heeft in het bijzonder aandacht voor het vestigen van een technologische kennisinstelling in Amsterdam. Opvallend waren de voorbeelden en ideeën uit het rapport die goed passen binnen maatschappelijke valorisatie in de regio, maar waarvan blijkt dat zes jaar later geen vooruitgang is geboekt. Momenteel denkt de gemeente nog na over het instellen van een Chief Scientific Officer, die als schakel kan fungeren tussen de gemeente en de wetenschap, maar vooralsnog bestaan er verschillende inzichten binnen de gemeente over de invulling van deze rol. Desalniettemin, is de Gemeente Amsterdam redelijk actief in het benaderen van de UvA en uiten van haar wensen en kan het attribuut urgentie als gemiddeld worden bestempeld. 6.2.4

Conclusie Gemeente Amsterdam

Voor de Gemeente Amsterdam is het attribuut macht, ondanks de eenmalig uitgeschreven wedstrijd, zo goed als afwezig in tegenstelling tot de twee andere attributen. De stad Amsterdam kent een bijzondere plaats binnen de missie van de UvA en het belang van de regio neemt alsmaar toe, daarom is de legitimiteit van de gemeente als hoog te bestempelen. Daarnaast bezit de gemeente ook het attribuut urgentie. Met het rapport ‘Gedeelde kennis is dubbele kracht’ heeft zij destijds de aanzet gegeven tot het versterken van de samenwerking waarbinnen zij ideeën heeft geuit op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. Hoewel sindsdien weinig is veranderd, blijft zij haar wensen kenbaar maken aan de UvA, voornamelijk op het gebied van werkgelegenheid, innovatie, gezondheid, onderwijs en duurzaamheid. Om deze reden is de UvA een ‘dependent stakeholder’ en wordt zij in figuur 6.2 vanwege haar relatief hogere legitimiteit, lagere urgentie en

68

iets hogere macht – wegens de eenmalige doch invloedrijke wedstrijd – rechts en boven de UL geplaatst. Figuur 6.2

Stakeholder typologie: gemeentes Leiden en Amsterdam Gemeente Leiden Gemeente Amsterdam

6.3

Gemeente Tilburg

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van de Gemeente Tilburg ten opzichte van Tilburg University (TiU) centraal. Hier wordt onderzocht in hoeverre de gemeente haar universiteit aanspoort om te valoriseren in de regio of gemeente, om zich zichtbaar op te stellen of om gezamenlijk op te trekken. 6.3.1

Macht

De Gemeente Tilburg bekleedt geen formele positie binnen centrale raads- of besluitvormingsorganen van TiU. Aan de basis van de universiteit staat de privaatrechterlijke rechtspersoon van de Stichting Katholieke Universiteit Brabant. De stichting wordt bestuurd door een Stichtingsbestuur wiens leden door de Nederlandse Bisschoppenconferentie worden benoemd. Het Stichtingsbestuur bestaat uit zes leden en een voorzitter, maar geen van allen is werkzaam of heeft een nevenfunctie bij de Gemeente Tilburg (TiU, 2013a: 113 – 116). Het Stichtingsbestuur functioneert tevens als Raad van Toezicht en bewaakt vanuit deze functie de doelstellingen van de universiteit. Vanuit de stichting gaat TiU uit. De bestuurs- en beheersbevoegdheden zijn statutair toegekend aan het CvB. Het college gaat over het dagelijkse bestuur van de universiteit en is verplicht om verantwoording af te leggen aan het Stichtingsbestuur. Momenteel bestaat het CvB uit twee personen die beiden geen banden hebben (gehad) met de Gemeente Tilburg. Wel zijn zij uit hoofde van hun functie betrokken bij regionale overlegorganen met de gemeente, maar waarbinnen zij als twee zelfstandige organisaties opereren (TiU, 2013a: 117 – 118). Binnen het college van B en W van de Gemeente Tilburg onderhouden twee van de zeven wethouders niet ambtsgebonden nevenfuncties aan TiU als respectievelijk lid van de raad van advies van de juridische faculteitsvereniging Magister JFT en als jurylid van de Scriptieprijs Tilburg LAW School 34. Tot slot, is de burgemeester van Tilburg niet uit hoofde van zijn functie lid van het curatorium van de bijzondere leerstoel ‘Gebiedsontwikkeling’. Het is niet bekend of deze leerstoel aan TiU verbonden is. Hoewel de

34

http://www.tilburg.nl/stad-bestuur/bestuur/college-van-b-en-w/ (op 17 december 2013)

69

universiteit en gemeente elkaar regelmatig spreken, is het attribuut macht in legale zin geheel afwezig voor de Gemeente Tilburg. De financiële macht van de Gemeente Tilburg is eveneens afwezig. In de jaarrekening van het Jaarverslag van 2012 wordt de Gemeente Tilburg niet apart genoemd. Wel bestaan er posten als ‘Overige overheidsbijdragen en –subsidies’, ‘Overige baten in opdracht van derden’ en ‘Overige subsidies’ waar eventuele gelden van de Gemeente Tilburg onder zouden kunnen vallen. Desalniettemin, zijn de bedragen achter deze posten relatief klein en niet groter dan € 5 miljoen euro (TiU, 2013a: 98). Vooropgesteld is de gemeente niet bedoeld om universiteiten te financieren. “Gemeenten stoppen daar af en toe wat geld in, maar gemeentelijke begrotingen zijn niet bedoeld om permanent wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken. Meestal gaat het geld op aan adviseurs en niet aan wetenschappelijk onderzoek” (Respondent H). Wel is de Gemeente Tilburg bereid te investeren in het beschikbaar stellen van gebouwen voor de universiteit of haar studenten. Daarnaast investeert de gemeente ook in hoogleraarschappen, academische werkplaatsen en ondernemerschapsonderwijs aan het Brabants Center for Entrepeuneurials. Ook heeft de gemeente Pieter Siebers (TiU) gevraagd om de rol van kennismakelaar te vervullen (Respondent I). Zijn functie als ‘liaison officer’ wordt door beide organisaties financieel mogelijk gemaakt. Op haar website geeft de Gemeente Tilburg een actueel overzicht van verstrekte subsidies in het jaar 2013. TiU komt hierin enkele malen voor. Zo heeft de universiteit een subsidie van € 10.500 gekregen om een betere aansluiting van de vraag en het aanbod op de arbeidsmarkt te creëren en € 2.500 voor ‘Bibliotheekwerk en Letteren’ onder de noemer ‘het duurzaam op niveau houden van het culturele productieklimaat’. Ook studenten zijn in aanmerking gekomen voor een subsidie. De door studenten bestuurde Stichting Tilburg University Cantus (TUC) heeft € 8.500 gekregen om de binding van studenten met de stad te bevorderen 35. Al met al, heeft de gemeente oog voor het bevorderen en ondersteunen van de universitaire binding met de stad, maar zijn er geen grote structurele subsidies verstrekt vanuit de Gemeente Tilburg aan TiU. Er zijn bijzonder weinig berichten in de media te vinden waarin de Gemeente Tilburg zich negatief dan wel positief uitlaat over haar universiteit. Wel worden er enkele activiteiten aangekondigd die door TiU en Gemeente Tilburg samen worden georganiseerd, zoals het Brabants Ondernemerschap Debat 36. Daarnaast is burgemeester Noordanus aanwezig geweest bij de opening van Academische Jaar 2013 – 2014 waarin hij het ‘Inspiratiepark Mijn Toekomst Werkt’ mede presenteerde, dat gaat over het innoveren van de regionale arbeidsmarkt 37. Gezien de schaarse berichtgeving kan worden geconcludeerd dat ook de symbolische macht van de Gemeente Tilburg afwezig is. Bovenstaande laat duidelijk zien dat het attribuut macht voor de Gemeente Tilburg geheel afwezig is. De gemeente heeft geen formele zeggenschap binnen de universiteit, investeert structureel geen grote bedragen in de universiteit en laat zich in de media of in het publiek noch negatief noch positief uit over de universiteit. 6.3.2

Legitimiteit

Volgens Marieke Schoots heeft TiU een internationaal perspectief en wil zich meten met internationale peers, maar blijft ook klein en regionaal. De universiteit voelt zich betrokken bij de regio en is nooit een Humboldt universiteit geweest die afstand tot de maatschappij behoudt en hem 35

http://www.tilburg.nl/subsidiewijzer/ (op 17 december 2013) http://www.kvk.nl/nieuws/het-brabants-ondernemerschap-debat-2013/ (op 17 december 2013) 37 http://www.tilburguniversity.edu/nl/over-tilburg-university/Opening-Academisch-jaar/ (op 17 december 2013) 36

70

van daaruit bestudeert (Respondent G & Tilburg University, 2013b: 2). De missie van de universiteit stipt allereerst de maatschappelijke rol van de universiteit aan: “De Universiteit van Tilburg inspireert haar staf en haar studenten om bij te dragen aan de kwaliteit van de samenleving van vandaag en morgen. (…) Zij speelt actief in op de samenleving om haar heen, op regionaal, nationaal en internationaal niveau, en onderhoudt daarmee intensief contact” (Universiteit van Tilburg, 2009: 3). De regio kent een belangrijke plaats voor deze universiteit, maar haar ambities gaan ook internationaal. TiU streeft ernaar om een vooraanstaande positie in te nemen op al haar wetenschapsgebieden en haar naamsbekendheid te vergroten. Zo zijn internationalisering en het aantrekken van nieuw talent belangrijke thema’s zowel op het gebied van onderzoek als onderwijs. Om de zichtbaarheid en reputatie van de universiteit te vergroten wil de universiteit zich de komende periode meer gaan richten op de (inter)nationale markt. Daar is haar naamsbekendheid op dit moment nog te laag, omdat internationale rankings “een bias hebben ten gunste van algemene instellingen, doordat zij gedomineerd worden door resultaten van natuurwetenschappelijk en medisch onderzoek” (Universiteit van Tilburg, 2009: 9). De universiteit is van mening goed te kunnen scoren op rankings die gebaseerd zijn op afzonderlijke disciplines of (mede) op onderwijskwaliteit. Met meer naamsbekendheid en een goede kwaliteit wil TiU de komende jaren meer gaan samenwerken met gerenommeerde buitenlandse instellingen, meer studenten en wetenschappers aantrekken buiten haar regionale rekruteringsgebied en de internationale studentenuitwisseling bevorderen. Hoewel haar ambities zich gedeeltelijk internationaal vertalen, is en blijft verbondenheid met de regio belangrijk voor TiU. “Op het terrein van valorisatie streeft de UvT vooral naar samenwerking met de regio, zoals Midpoint Brabant en Brainport”, zo concludeert de Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012c: 3). Voor TiU kan het begrip ‘regio’ verwijzen naar Midden-Brabant, maar doordat de samenwerking met TU/e steeds groter wordt, kan ook worden gesproken over de regio Brabant of Zuid-Nederland inclusief België (Respondent I). De laatste jaren hebben de regio en de universiteit als actor in een regionaal ecosysteem een stevigere positie ingenomen. Omdat de regio op bestuurs- en beleidsniveau steeds belangrijker is geworden, zijn de provincie en de gemeente de laatste jaren hele belangrijke gesprekspartners geworden (Idem). Sinds een aantal jaar werkt TiU samen met de regio onder de noemer ‘Social Innovation’, dat is belangrijk voor de profilering van de regio en universiteit. Tilburgse wetenschappers noemen weleens de spanning tussen de tijdsinvestering in regionale valorisatie versus internationale valorisatie. Anderen zien juist een win-win situatie: wanneer het netwerk goed is, stakeholders onafhankelijk onderzoek waarderen en medewerkers onderzoek en praktijk combineren, kunnen kleinschalige en internationale valorisatie elkaar versterken (Academic Forum, 2012: 25). Tot slot, is de regio ook van belang voor de toestroom van studenten. Hoewel op dit moment de toestroom van het traditionele rekruteringsgebied van TiU in omvang afneemt, komt alsnog het overgrote deel van de (bachelor)studenten uit de regio (Universiteit van Tilburg, 2009: 5 & Respondent I). In het bijzonder voelt TiU zich verantwoordelijk voor de wensen van de Gemeente Tilburg. In het Strategisch Plan 2010 – 2013 wordt de gemeente bijvoorbeeld als eerste genoemd in de paragraaf ‘Regionale verankering’. Hier wordt kort gesproken over het gemeenschappelijke programma Kennisconnectie waar valorisatie een belangrijk onderdeel van uit maakt. Ook buiten dit programma wordt regelmatig gesproken met de gemeente. De universiteit staat altijd open voor een gesprek. Beleidsmedewerker Marieke Schoots: “Er valt altijd wel te praten, ook al is er geen geld, dan nog kan het voor ons als kennispartner interessant zijn om er iets mee te doen. Uiteraard moet het wel passen binnen ons onderzoeksveld en de programma’s waar wetenschappers mee bezig zijn”

71

(Respondent I). Kortom, het attribuut legitimiteit is als hoog te bestempelen. TiU voelt zich verantwoordelijk voor wat de gemeente zou willen als stakeholder en probeert samen te werken en te zoeken naar oplossingen, ook wanneer weinig geld voorhanden is. In haar missie draagt TiU een combinatie van een regionaal en internationaal profiel uit. Haar ambities als ‘research university’ liggen op het internationale vlak, maar de regio blijft een belangrijke partner om maatschappelijk te kunnen valoriseren en haar motto ‘Understanding Society’ ook daar waar te maken. 6.3.3

Urgentie

Het attribuut urgentie is hoog: de gemeente is erg zichtbaar en steekt veel energie in het benaderen van de universiteit. Omdat de meeste samenwerking kortstondig is en geschiedt via advisering, onderwijsprojecten en dienstverlening is het bureau Kennismakelaar van de Gemeente Tilburg erop gericht om de samenwerking tussen de gemeente en haar kennisinstellingen te intensiveren om zo te komen tot meer innovatie. Sinds het voorjaar van 2010 vormt het begrip ‘Social Innovation’ daarvoor de leidraad. Een voorbeeld is het ontstaan van Midpoint Brabant, waarin de Gemeente Tilburg veel energie heeft gestoken. Pieter Siebers, tevens afkomstig van TiU, is werkzaam binnen het bureau Kennismakelaar en heeft als ‘liaison officer’ het doel om de samenwerking tussen de gemeente en universiteit op een aantal punten te versterken, zoals het verbeteren van de positionering van Tilburg als studentenstad, het verbeteren van het internationale vestigingsklimaat en het vergroten van de arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden (Respondent H). Deze onderwerpen maken nu grotendeels deel uit van de beleidsnota ‘Tilburg Studentenstad’, waarmee de gemeente wil investeren in de betrokkenheid van haar studenten. De nota zet in op een beter, wervend imago als studentenstad, een aanpak die studenten prikkelt zich in te zetten voor de stad en die studenten (en afgestudeerden) ook na hun studie bindt aan stad en regio. Hiervoor heeft de gemeente naast een Facebookpagina en website ook een ‘studentenstad’ app ontwikkeld voor op de smartphone. Via het programma ‘Tilburg Studentenstad’ wil de gemeente ook zorgen voor studententrajecten die aansluiten op het bedrijfsleven, zoals MKB-stages en traineeships, daarnaast krijgt ook het vrijwilligerswerk onder studenten een ‘boost’. Het programma is succesvol waarop het college van B en W heeft ingestemd om het te continueren 38. Kortom, de gemeente en universiteit trekken graag samen op en willen de regio voor ‘Social Innovation’ samen promoten in binnen- en buitenland. “De kunst is om een plek te vinden in de kenniswereld, zodat mensen weten dat ze voor dat soort vragen in Tilburg moeten zijn” (Respondent H). De hechte samenwerking wordt ook door Marieke Schoots onderschreven: “We zijn allemaal spelers op hetzelfde bord. Dit speelt zich af binnen de triple of quadriple helix. In die zin is de wens van de gemeente gelijk aan die van ons. Ieder vanuit zijn eigen rol en mandaat” (Respondent I). Pieter Siebers ziet de stad Tilburg als een proeftuin in de toekomst. “Tilburg heeft inzicht in menselijk gedrag en kan adviseren hoe een apparaat gebruiksvriendelijk is. Grootschalige uitrol van technologische apparaten kan alleen succesvol verlopen als er een adoptieve maatschappij is die het kan gebruiken” (Respondent H). De wensen van de gemeente met betrekking tot de regio liggen in het verlengde van de wensen van de universiteit. De universiteit is belangrijk voor de gemeente en daarom denkt zij graag mee om studenten zich thuis te laten voelen in Tilburg.

38

http://www.tilburg.com/web/Informatie/Nieuws/Nieuws/Tilburg-staat-er-als-studentenstad-steeds-beter-voor.htm (op 17 december 2013)

72

6.3.4

Conclusie Gemeente Tilburg

De Gemeente Tilburg bezit geen legale, financiële of symbolische macht binnen TiU, maar kent wel een hoge legitimiteit en urgentie binnen de universiteit. Hoewel haar ambities zich gedeeltelijk internationaal vertalen, is en blijft verbondenheid met de regio belangrijk voor TiU. De Gemeente Tilburg steekt veel energie in haar samenwerking met de universiteit – dat mede tot uiting komt in de benoeming van een ‘liaison officer’ – en uit veelvuldig haar wensen om van Tilburg een echte studentenstad te maken. Om deze reden scoort de Gemeente Tilburg binnen de typologie van Mitchell e.a. (1997) eveneens als een ‘dependent’ stakeholder (zie figuur 6.3). Omdat de Gemeente Tilburg een even hoge urgentie als legitimiteit kent, wordt zij middenin het vlak geplaatst. Net als de Gemeente Leiden is het attribuut macht geheel afwezig, om deze reden wordt de Gemeente Tilburg rechts naast de Gemeente Leiden en onder de Gemeente Amsterdam geplaatst. Figuur 6.3

Stakeholder typologie: gemeentes Leiden, Amsterdam en Tilburg Gemeente Leiden Gemeente Amsterdam Gemeente Tilburg

6.4

Gemeente Enschede

In deze paragraaf staan het beleid, de gedachten en de wensen van de Gemeente Enschede ten opzichte van de UT centraal. Hier wordt onderzocht in hoeverre de gemeente haar universiteit aanspoort om te valoriseren in de regio of gemeente, om zich zichtbaar op te stellen of om gezamenlijk op te trekken. 6.4.1

Macht

De Gemeente Enschede bekleedt geen formele positie binnen één van de centrale raads- en besluitvormingsorganen van de UT. Het CvB van de universiteit, dat is belast met het dagelijks bestuur en beheer, bestaat uit drie personen waarvan niemand momenteel is verbonden aan de organisatie van de Gemeente Enschede. Ook in het verleden zijn geen van deze personen werkzaam geweest bij de Gemeente Enschede 39. Het CvB is verantwoording verschuldigd aan de RvT, die op haar beurt toezicht houdt op het functioneren van het beleid, beheer en bestuur van de universiteit (UT, 2013: 11, 91). De raad telt vijf leden die allen geen band hebben met de Gemeente Enschede, noch uit nevenfuncties noch uit een eerder dienstverband 40. Op het hoogste niveau is er wel twee keer per jaar een bestuurlijk overleg tussen het CvB en het college van B en W. Dit halfjaarlijks 39 40

http://www.utwente.nl/cvb/leden_cvb/ (op 9 januari 2014) www.linkedin.com (op 9 januari 2014)

73

bestuurlijk overleg heeft de UT alleen met de gemeente Enschede en niet met andere gemeenten uit de regio. Daarnaast werkt de gemeente ook nauw samen met de universiteit binnen Stichting Kennispark en hebben zij concreet overleg met studenten van de Student Union (Respondent O). Bezien vanuit de Gemeente Enschede blijkt dat slechts één van de zes personen uit het college van B en W is verbonden met raden of besturen van de UT. Wethouder Marijke van Hees is, in de vorm van een niet-ambstgebonden nevenfunctie, voorzitter van de programmaraad van Bestuurskunde aan de UT 41. Kortom, de gemeente en universiteit hebben frequent overleg, maar de Gemeente Enschede bezit geen enkele formele macht binnen de UT op centraal niveau. Ook op financieel gebied heeft de Gemeente Enschede geen macht binnen de UT. De universiteit ontvangt geen structurele financiering vanuit de gemeente, behalve voor de leerstoel Talentontwikkeling. Ook voor (eenmalige) subsidies is het niet vanzelfsprekend dat activiteiten van de universiteit in aanmerking kunnen komen. Zo staat in de subsidieverordening voor culturele activiteiten expliciet vermeld dat activiteiten “die worden georganiseerd door de Universiteit Twente (UT) of culturele organisaties van de UT en enkel plaatsvinden op het terrein van de UT” zijn uitgesloten (De raad van de Gemeente Enschede, 2013). In het universitair financieel jaarverslag van 2012 staat een overzicht opgenomen van inkomsten uit de derde geldstroom. Op dit moment zijn regionale samenwerkingsverbanden met een publiek-privaat karakter in opkomst, maar genereren die nog geen substantiële inkomsten voor de universiteit. Zo zijn de derde geldstroom inkomsten uit de regio (provincie: € 1,5 tot 2 miljoen per jaar) niet te vergelijken met de inkomsten uit Europa (€ 200 miljoen per jaar). De derde geldstromen vanuit de gemeente zijn, vergeleken met andere partners, zeer laag en staan om die reden waarschijnlijk niet opgenomen in het jaarverslag (Respondent O & UT, 2013: 45). In de media zijn weinig berichten te vinden waarin de Gemeente Enschede zich positief dan wel negatief uit laat over de universiteit. De berichtgeving in de media gaat voornamelijk over de samenwerking binnen Stichting Kennispark, over diens impact op de regio en diens (provinciale) imago. Over het algemeen laat de Gemeente Enschede zich in het nieuws weinig uit over de UT. Optredens van de burgemeester tijdens universitaire activiteiten worden bijvoorbeeld niet expliciet genoemd in de media. Om die reden is de symbolische macht van de Gemeente Enschede zo goed als afwezig. Omdat de Gemeente Enschede ook geen formele positie binnen centrale raads- en besluitvormingsorganen bezit en geen structurele financiering verbindt aan universitaire activiteiten kan worden geconcludeerd dat de macht van de Gemeente Enschede afwezig is. 6.4.2

Legitimiteit

De UT profileert zich als een ondernemende universiteit die zowel internationaal, nationaal als regionaal is georiënteerd. “Vanzelfsprekend is de UT gericht op de internationale markt, anders overleef je niet als universiteit” (Respondent O). Zo voert de UT een ‘doellandenbeleid’ waarin een aantal partneruniversiteiten wordt geselecteerd waarmee uitwisselingsprogramma’s worden opgezet (UT, 2011: 7). Daarnaast wordt ook gekeken naar talent uit het buitenland, omdat er onvoldoende technische wetenschappers en studenten in Nederland zijn. Op nationaal niveau kan de UT zich door de combinatie van bèta- en gamma wetenschappen goed onderscheiden van andere Nederlandse universiteiten. Met haar ambities wil de universiteit bijdragen aan het Topsectorenbeleid en de wens van het kabinet om Nederland in de top 5 van kenniseconomieën te brengen (UT, 2011: 3). In haar missie en visie worden regionale partners expliciet genoemd. Zo spelen bedrijven en organisaties uit de regio Twente en omstreken een belangrijke rol in het 41

http://www.enschede.nl/gemeente/BenW/#.UuD5X9Lb-Cg (op 20 januari 2014)

74

integrale valorisatiesysteem. Van oudsher bestaat een sterke band met overheden en het bedrijfsleven uit de regio. Samenwerking met regionale partners blijft van onverminderd belang voor de universiteit. “We blijven onze verantwoordelijkheid nemen voor de regio en de regio blijft van belang voor ons. Onze samenwerking met lokale bedrijven en overheden is goed en wordt verder uitgebreid. De UT stimuleert kennisintensief ondernemerschap, maar wil ook de regio aantrekkelijker maken voor hooggekwalificeerde professionals uit zowel binnen- als buitenland.” (UT, 2011: 6)

De UT ziet het als haar maatschappelijke opdracht om een hoogwaardig onderwijsaanbod in de regio aan te bieden en kennis toegankelijk te maken voor een brede groep in de regio. Het op de kaart zetten van de UT als moderne, aantrekkelijke toponderwijsinstelling is tevens van groot belang voor de regionale economie (UT, 2011: 25 & Respondent N). Hiervoor dient de UT meer zichtbaar te worden en haar imago verder te verbeteren, zodat duidelijk wordt wat er allemaal bij de UT gebeurt. Onder de regio verstaat de universiteit in de eerste plaats de ‘regio Twente’. Zij bestaat uit 14 gemeentes, 650.000 inwoners en veel maakindustrie. Op een grotere schaal beslaat de regio het gebied van Noord Oost Nederland en de aangrenzende Duitse deelstaten. Het belang van de regio is de afgelopen tien jaar verder toegenomen. De samenwerking met regionale partners is nu meer gestructureerd, waarvan Stichting Kennispark een goed voorbeeld is. Om regionale partners mee te krijgen is de steun van de Gemeente Enschede belangrijk. Zij geeft naast kennis en kunde over vergunningssystemen en juridische aspecten ook een positief signaal af naar bedrijven en organisaties om ook mee te doen (Respondent O & Respondent K). Hoewel van oudsher een grote bereidheid is geweest om samen te werken, is de samenwerking met de gemeente de afgelopen tien jaar aanzienlijk verbeterd. De UT ziet de gemeente als een belangrijke partner en betrekt de gemeente bij haar activiteiten. Daarnaast staat de UT open voor de wensen van de Gemeente Enschede. “We voelen ons verantwoordelijk als het om de regio gaat, de gemeente Enschede maakt daar een belangrijk onderdeel van uit. Als zij dingen willen bespreken of aankaarten, dan kan dat” (Respondent O). De regio en gemeente zijn voor de UT zeer legitiem. Beiden zien het belang van een sterke regio voor zowel het aantrekken van (buitenlands) talent als het bevorderen van de economische en maatschappelijke groei van de regio. Het integrale valorisatiesysteem, waar de Gemeente Enschede en de UT partners zijn, speelt hierin een belangrijke rol. Daarbuiten blijft er ruimte voor de gemeente om overige wensen te uiten naar de universiteit, hierover gaat de volgende paragraaf. Hiermee is de legitimiteit voor de Gemeente Enschede als hoog te bestempelen. 6.4.3

Urgentie

Voor de Gemeente Enschede is de aanwezigheid van de UT zeer belangrijk. Volgens senior strategisch adviseur Jeroen van Oort van de Gemeente Enschede zijn zij “een belangrijke partner en is het bestuurlijk gewenst om samen te werken met de UT” (Respondent L). Concrete voorbeelden hiervan zijn de samenwerking binnen Kennispark, het halfjaarlijks bestuurlijk overleg met het CvB en de besprekingen met de Student Union van de UT, daarover later meer. Daarnaast werken de gemeente en universiteit ook samen in onderzoeksprojecten en wisselen zij (internationale) connecties met elkaar uit. Bovendien, vindt de Gemeente Enschede het belangrijk om de universiteit te steunen bij het Topsectorenbeleid en de Grand Challenges door actief bij te dragen aan Triple Helix samenwerkingen in de regio. Naast de samenwerkingen bestaan er ook strubbelingen tussen de universiteit en de gemeente, bijvoorbeeld op het gebied van planologie en ruimtelijke ordening met betrekking tot de Campus. Of strubbelingen van inhoudelijke aard, zoals het niet aansluiten van

75

onderzoeksdoelen met de gemeentelijke agenda of profilering en andersom. Desalniettemin, stelt de gemeente dat de UT samen met de andere kennisinstellingen in ‘het DNA’ van de stad Enschede zitten en bijdragen aan het jeugdig elan van de stad (Enschede Promotie, 2009: 11 & Respondent K). In haar strategische visie wil de Gemeente Enschede in 2020 zich kunnen profileren als een ‘Europese Kennisstad’. Om dit te kunnen bereiken dient geïnvesteerd te worden in de kwaliteit van afgestudeerde scholieren, studenten en onderzoekers, dienen de duurzame werkgelegenheid en het opleidingsniveau van de beroepsbevolking te worden versterkt en dienen zoveel mogelijk mensen betrokken te worden bij de productie en het verspreiden van kennis (valorisatie) (Gemeente Enschede, 2008: 10). Voor het imago van de stad Enschede zijn ook studenten belangrijk. In 2007 besloot de gemeente om samen met studenten een platform op te stellen en vorm te geven aan studentenparticipatie. Dit platform vervult een functie voor overleg en biedt studenten een vast aanspreekpunt voor de gemeente, zodat zij samen plannen kunnen maken om studentenactiviteiten te verbeteren. Met het investeren in een Kennisstad wil de Gemeente Enschede één van haar voornaamste problemen ondervangen: haar zwakke sociaal-economische positie. Door een goede samenwerking en afstemming te bewerkstelligen tussen kennisinstellingen en bedrijven m.b.t. onderwijsprogramma’s, stages en kennistoepassing (valorisatie) wil de Gemeente Enschede haar kenniseconomie verder versterken. Volgens Jeroen van Oort ligt daar de focus van de gemeente en wil zij er middels Triple Helix samenwerkingsverbanden voor zorgen dat er meer bedrijvigheid naar de regio Twente komt. Hierin speelt Stichting Kennispark, waarin alle belangen verenigd zijn, een belangrijke rol. Bovendien heeft de gemeente ook oog voor het daadwerkelijk toepassen van ontwikkelde technologieën in de stad, bijvoorbeeld door middel van proeftuinen (Respondent L). Het blijkt dat de wensen die de Gemeente Enschede voornamelijk uit, liggen op het gebied van economische valorisatie. “Enschede is een arme stad en kent een hoge werkloosheid. De gemeente uit veel wensen, maar die zijn voornamelijk gericht op economische valorisatie. Dat gebeurt ook binnen de regio in de Economic Board, de Industry Board en de Strategy Board. Cultuur speelt daarin wel een rol, maar dat is meer op de achtergrond” (Respondent O). Omdat de gemeente de universiteit hoog op de agenda heeft staan en er regelmatig (bestuurlijk) overleg is, kan het attribuut urgentie als hoog worden bestempeld. Daarnaast mag worden gezegd dat, buiten de inhoudelijke gesprekken met de Student Union, de urgentie voornamelijk hoog is op het gebied van economische valorisatie. 6.4.4

Conclusie Gemeente Enschede

Het attribuut macht is voor de Gemeente Enschede geheel afwezig. Wel bezit de gemeente de attributen legitimiteit en urgentie in hoge mate. De universiteit voelt zich verantwoordelijk voor de regio en investeert van oudsher in sterkere banden met de regio. De Gemeente Enschede vervult daarbinnen een bijzondere rol. Zo voert de universiteit alleen met deze gemeente een halfjaarlijks bestuurlijk overleg en investeert de gemeente ook op haar beurt in de universiteit en haar studenten. In haar toekomstvisie wil de gemeente in 2020 bekend staan als ‘Europese Kennisstad’ door Triple Helix samenwerkingen en (economische) valorisatie in de regio te versterken. Bovenstaande tezamen genomen, scoort de Gemeente Enschede volgens het model van Mitchell e.a. (1997) als een ‘dependent’ stakeholder. Net als de Gemeente Tilburg zijn zowel de legitimiteit als urgentie even hoog. Om die reden delen de Gemeente Enschede en de Gemeente Tilburg dezelfde positie in figuur 6.4.

76

Figuur 6.4

Stakeholder typologie: gemeentes Leiden, Amsterdam, Tilburg en Enschede Gemeente Leiden Gemeente Amsterdam Gemeente Tilburg & Enschede

77

7

Analyse

In dit hoofdstuk worden de uitkomsten per variabele van de vier universiteiten met elkaar vergeleken. De eerste twee paragrafen bespreken de overeenkomsten en verschillen tussen de universiteiten met betrekking tot hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio en stakeholder salience voor de gemeente. De laatste paragraaf vat de gezamenlijke verschillen en overeenkomsten samen. 7.1

Maatschappelijke valorisatie in de regio

Om de overeenkomsten en verschillen van de afhankelijke variabele te kunnen bespreken, worden de universiteiten telkens per indicator met elkaar vergeleken. 7.1.1

Overeenkomsten tussen de vier universiteiten

Vooropgesteld, onderschijven alle universiteiten de definitie van valorisatie zoals die is opgesteld door de Landelijke Commissie Valorisatie. In deze definitie wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen economische en maatschappelijke valorisatie. Hoewel de universiteiten in de praktijk veelal praten over de economische component van valorisatie, pleiten de universiteiten ook voor meer aandacht voor valorisatie binnen de alfa en gamma wetenschappen. Zij stellen dat eveneens inzicht nodig is in menselijk gedrag, maatschappelijke processen en waarden, en de stuurbaarheid daarvan om de uitdagingen van de toekomst het hoofd te kunnen bieden. Hoewel alle universiteiten dit begrip onderschrijven, verschillen de universiteiten wel in hun genuanceerde begrip van valorisatie. Dit begrip staat aan de basis van de invulling en prioriteit die de universiteiten aan maatschappelijke valorisatie geven. In paragraaf 7.1.2 wordt hier verder op ingegaan. In het inrichten van hun onderzoeks-, onderwijs- en valorisatiebeleid worden alle universiteiten sterk gedreven door (inter)nationale contextuele factoren, zoals de Strategische Agenda van OCW, Horizon2020 en het Topsectorenbeleid. Zo brengen alle universiteiten een scherpe profilering aan in hun onderzoek, willen ze het studiesucces verhogen en een kwaliteitsslag blijven maken in zowel het onderzoek als onderwijs. Daarnaast zoeken alle universiteiten aansluiting bij (inter)nationale maatschappelijke agenda’s, zoals Horizon 2020 en het Topsectorenbeleid. TiU geeft aan dat een aansluiting bij de Topsectoren voor haar niet eenvoudig is, omdat dit beleid sterk is gericht op de bèta en medische wetenschappen. Zowel Leiden als Tilburg vinden dit een gemis en zijn van mening dat het topsectorenbeleid belangrijke maatschappelijke en culturele invalshoeken buiten beschouwing laat. Ook valorisatie krijgt de laatste jaren een stevigere plaats binnen het universitaire beleid. Bezien in een context van teruglopende overheidsbudgetten en een groeiend belang van de (internationale) kenniseconomie, is gebleken dat universiteiten vaak op economische wijze een invulling geven aan deze derde kerntaak. Valorisatie indicatoren zoals het aantal patenten, octrooien en spin-offs geven aan dat het bestaande valorisatiebeleid zich voornamelijk nog richt op zaken als het vermarkten van vindingen uit onderzoek, het werven van financiële ondersteuning door externe partners en het stimuleren van ondernemerschap. Valorisatie wordt vaak in één adem genoemd met ondernemerschap. Dit is voor alle universiteiten een belangrijke peiler, wordt breed gedefinieerd en komt zowel terug in het valorisatie- als in het onderwijsbeleid. Ondernemerschap gaat daarom niet alleen om bedrijven en spin-offs, maar ook over het ontwikkelen van een ondernemende geest door wetenschappers en studenten, zodat zij hun kennis (later) kunnen toepassen in de maatschappij. Overigens, deze vorm van valorisatie – het afleveren van hoogopgeleiden aan de maatschappij – is de meest gangbare opvatting van valorisatie in het onderwijs. Een andere veelvoorkomende vorm is het

78

aanbieden van permanente educatie, wat meer in de buurt komt van economische valorisatie in het onderwijs. Desalniettemin, hebben universiteiten de handschoen opgepakt om ook na te denken over (nieuwe) vormen en indicatoren van valorisatie waarin ook de alfa en gamma wetenschappen beter tot hun recht kunnen komen. Op dit moment bevindt het valorisatiebeleid van universiteiten zich nog in een beginfase. In de eerste plaats weten universiteiten nog onvoldoende waar hun wetenschappers en studenten mee bezig zijn. Om die reden zien universiteiten het als een belangrijke taak om deze resultaten meer zichtbaar te maken, ondermeer in jaarverslagen en jaarboeken. In Tilburg, Enschede en Amsterdam hebben de universiteiten het afgelopen jaar gewerkt aan een interne exercitie over valorisatie met als doel valorisatieactiviteiten in kaart te brengen, verder te ontwikkelen en beter te verankeren in het beleid en de organisatie. Geen van de universiteiten heeft een apart beleid dat is gericht op maatschappelijke valorisatie, noch zijn er specifieke personen aangewezen die verantwoordelijk zijn voor deze vorm van valorisatie. Het valorisatiebeleid besteedt wel in het bijzonder aandacht aan de regio. Binnen deze regionale samenwerkingsverbanden wordt ook maatschappelijk gevaloriseerd, zoals bij Leiden Global en het Amsterdamse Y-Com. Alle universiteiten geven aan dat regionale samenwerkingsverbanden vaak ontstaan uit individuele relaties tussen onderzoekers en regionale partners. Omdat die initiatieven vanzelf ontstaan, hoeft de universiteit hier op centraal niveau geen specifiek beleid voor te maken. Universiteiten verwachten ook van hun wetenschappers (en studenten) dat zij zelf de verantwoordelijkheid nemen om hun kennis (maatschappelijk) te valoriseren en regionale betrokkenheid te tonen. Echter, dit betekent niet dat zij er alleen voor staan. Op centraal niveau faciliteert, stimuleert en ondersteunt de universiteit haar onderzoekers om hun kennis te valoriseren door ondermeer interne netwerkanalyses, financiering en juridische kennis (patenten e.d.) beschikbaar te stellen. De UL heeft LURIS hiervoor opgericht, de UvA het BKT, TiU het TiSIL en de UT Stichting Kennispark. Kortom, universiteiten kennen geen specifiek beleid voor maatschappelijke valorisatie en geven hun onderzoekers graag op indirecte wijze een steuntje in de rug, omdat de grootste verantwoordelijkheid om te valoriseren bij de onderzoeker zelf ligt. Hoewel universiteiten hun onderzoekers ook financieel ondersteunen, is valorisatie an sich (nog) niet terug te vinden in het financieel jaarverslag als één kostenpost. Het is in ieder geval duidelijk dat de vier universiteiten geen apart budget hanteren voor (maatschappelijke) valorisatie in de regio. Tevens zijn er ook amper (geldelijke) valorisatieprijzen beschikbaar gesteld om (maatschappelijke) valorisatie verder onder de aandacht te brengen. Daarnaast is ook gebleken dat universiteiten weinig tot geen valorisatie-activiteiten organiseren op centraal niveau. Hoewel alle universiteiten zich inzetten voor een activiteit als Studium Generale, wordt het leeuwendeel van de valorisatie-activiteiten elders belegd in de organisatie. Daarnaast was het opvallend dat geen van de universiteit paraat had wat precies op centraal niveau werd georganiseerd op dit vlak. Dat kan een signaal zijn dat het onderwerp (nog) weinig leeft, weinig prioriteit heeft of nog onvoldoende zichtbaar is. 7.1.2

Verschillen tussen de vier universiteiten

Om een kort overzicht te geven wordt in tabel 7.1 per indicator aangegeven hoe de universiteiten van elkaar verschillen. In de eerste plaats verschillen universiteiten in hun genuanceerde begrip van valorisatie. De UL ontleedt dit begrip in kennistransfer, kennisexploitatie en kennisbenutting, waarbij het laatste concept het dichtst in de buurt komt van de gehanteerde definitie van maatschappelijke valorisatie in dit onderzoek. Bij de UvA valt valorisatie onder het doel ‘maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie’ waarmee per definitie aandacht is voor de maatschappelijke rol

79

Tabel 7.1

Accentverschillen op het gebied van strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio

Indicator

UL

UvA

TiU

UT

Algemeen

Kennistransfer, kennisexploitatie, kennisbenutting, maatschappelijke impact (alfa en gamma), win-win situatie. Academisch onderwijs met een internationaal karakter, MOOCS, vrije keuzeruimte, weinig afstemming met de regionale vraag m.b.t. onderwijs. Valorisatie-score card, maatschappelijke valorisatie is in opkomst, BSP, TriDelta, Leiden Global.

Maatschappelijke verantwoordelijkheid en innovatie, sterk maatschappelijk georiënteerde en geëngageerde universiteit, fondsenwerving. Inzetbaarheid van studenten op de arbeidsmarkt, mastermodules, stages, HRM-pilots.

Katholieke traditie, Social Innovation, ‘Understanding Society’, wederzijdse communicatie.

‘High Tech, Human Touch’, maatschappelijke valorisatie heeft voldoende draagvlak, maatschappelijke betrokkenheid. Type valoriserend onderzoek, Twentse ‘Tprofiel’, ‘transferable skills’.

Hofleverancier van het publieke debat, focus op stad Amsterdam, actief studentenleven en maatschappelijke betrokkenheid, mastermodules, minicolleges, academische werkplaatsen, Y-Com, AAA, AEB, ACE. 11 miljoen euro voor het beschikbaar stellen van kennis, 4 miljoen euro bestemmingsreserveringen voor ondermeer valorisatie. N.v.t.

Academische werkplaatsen, science practitioners, Wetenschapswinkel, Tchallenge, TiSIL, VPWMB, Midpoint Brabant, Brainport.

Twente Academy, Campus, Wetenschapswinkel, Stichting Kennispark, samenwerking met universiteiten in Noord-Oost Nederland.

Valorisatieprijs, prijs voor beste wetenschapscommunica tie.

N.v.t.

Pensioen-EHBO, belasting-EHBO, UvT Sociëteit

N.v.t.

Integraal

Valorisatie

Budget

N.v.t.

Centraal

N.v.t.

Multidisciplinaire onderzoeks-instituten, aansluiting van studenten op de arbeidsmarkt, extended masters.

van de UvA in haar omgeving. De UT spreekt naast valorisatie ook over maatschappelijke betrokkenheid en TiU verstaat onder valorisatie voornamelijk ‘social innovation’. Kortom, het woord maatschappelijke valorisatie wordt door de universiteiten in letterlijke zin niet of weinig gebruikt, zeker niet in termen van de gekozen definitie. Toch geven zowel de UL als UT aan dat maatschappelijke valorisatie in opkomst is. Een ontwikkeling die bij de twee andere universiteiten eerder in gang is gezet. Wanneer universiteiten spreken over maatschappelijke valorisatie, wordt over het algemeen een bredere definitie gehanteerd dan in dit onderzoek. De frase ‘zonder economisch gewin’ wordt dan weggelaten. Het betreft kennis die bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke problemen, die de samenleving kan helpen en doet groeien, ongeacht of hier geld voor wordt ontvangen. Zo is in de strategievorming vooralsnog weinig aandacht voor specifieke maatschappelijke valorisatie-activiteiten waaraan geen geld wordt verdiend. Over het algemeen blijven universiteiten als de UL en de UT valorisatie zien in het kader van een win-win situatie. Deze universiteiten willen tegemoet komen aan een reële maatschappelijke behoefte, mits het ook economisch een interessante activiteit is. Alleen TiU spreekt vanuit haar katholieke traditie van een

80

moreel besef waarbij de universiteit net zo goed inspanningen verricht die geen monetair rendement opleveren. Ook in Amsterdam wordt geïnvesteerd in publieke activiteiten voor de (regionale) maatschappij waarvoor geen of nauwelijks geld wordt gevraagd. Zo heeft de UvA – naar eigen zeggen – een sterke traditie in het delen van relevante en hoogwaardige kennis aan het publiek tegen geen of lage (marginale) kosten. Ten tweede, verschilt de link tussen valorisatie en de twee andere kerntaken (onderzoek en onderwijs) per universiteit. Valorisatie wordt veelal beschreven in het tot maatschappelijke en economische waarde brengen van onderzoeksresultaten. De UT benadrukt bijvoorbeeld dat excellent, fundamenteel sterk onderzoek de basis vormt voor valorisatie. Niet voor niets valt valorisatie bij twee van de vier universiteiten in de strategienota onder de sectie ‘Onderzoek’. Dit betekent niet dat de universiteiten weinig ondernemen op het gebied van maatschappelijke valorisatie in het onderwijs of hierin weinig zouden verschillen. Dit onderzoek wijst uit dat maatschappelijke valorisatie met name in Twente, Tilburg en Amsterdam ook deel uitmaakt van het onderwijsbestel, hoewel deze universiteiten dat niet zo noemen. Vooropgesteld, willen alle universiteiten dat hun studenten verantwoorde burgers worden. Echter deze drie universiteiten spreken zich niet alleen uit over het belang van de (toekomstige) rol van studenten in de maatschappij, maar passen ook hun onderwijsprogramma daarop aan. Zo wordt bij de UvA en TiU gewerkt aan een goede aansluiting op de (regionale) arbeidsmarkt en hebben deze universiteiten mastermodules ontwikkeld waarin studenten oplossingen bedenken voor de regionale praktijk. De UT brengt haar studenten naast academische kennis vanuit het Twentse ‘T-profiel’ ook ‘transferable skills’ bij, zodat zij zich beter kunnen handhaven in een snel veranderende omgeving. Hoewel de UL ook vormen heeft ontwikkeld van maatschappelijke valorisatie in het onderwijs, zoals het organiseren van MOOCs, bevat haar onderwijsbeleid minder initiatieven op het gebied van maatschappelijke valorisatie dan het beleid van de andere universiteiten42. Ook op HRM-gebied zijn verschillen op te merken tussen de universiteiten. Bij vrijwel alle universiteiten maakt valorisatie als resultaatgebied een vast onderdeel uit van het jaargesprek en functieprofiel van een wetenschapper. Enige uitzondering hierop is de UT. Daar maakt valorisatie vooralsnog geen apart onderdeel uit van het HRM-beleid, maar wordt de plaats van valorisatie binnen het HRM-beleid op dit moment nog verkend. Bij de UvA is het HRM-beleid in volle ontwikkeling, vooral in maatschappelijke zin. Zo worden momenteel speciale pilots ontwikkeld om te onderzoeken hoe maatschappelijke impact in termen van waardecreatie en academisch ondernemerschap een grotere plaats in kan nemen. Daarnaast kunnen medewerkers bij de UvA verlof krijgen voor het verrichten van onbetaalde activiteiten met een algemeen maatschappelijk belang, waarbij nieuwe vaardigheden, kennis, energie en inspiratie worden opgedaan. Hiermee beschikt de UvA over een HRM-beleid dat verder is ontwikkeld op het gebied van (maatschappelijke) valorisatie dan dat van de andere universiteiten. In tabel 7.1 worden achter de indicator ‘valorisatie’ verschillende voorbeelden en activiteiten genoemd van maatschappelijke valorisatie in de regio. In Tilburg worden al jaren activiteiten zoals de ‘T-Challenge’, de Wetenschapswinkel en de ‘academische werkplaatsen’ georganiseerd voor de regio. Net als in Twente zijn de lijntjes met regionale netwerken kort en vinden wetenschappers het normaal om te valoriseren in hun stad. Uitspraken als ‘dat is heel Tilburgs’ en ‘het is echt op zijn Twents hier’ (Respondent I & Respondent O) getuigen van een hechte relatie tussen wetenschappers 42

Nota bene, de hierboven genoemde initiatieven op het gebied van maatschappelijke valorisatie in het onderwijs maken geen officieel deel uit van het valorisatiebeleid van de universiteiten. Ze vallen wel onder de definitie van maatschappelijke valorisatie in dit onderzoek.

81

en hun stad of directe omgeving. Ook de UvA benadrukt de regionale betrokkenheid van wetenschappers én studenten met de stad Amsterdam. In haar toekomstvisie 2020 beschrijft de UvA dat zij met haar huidige 70.000 studenten een factor van formaat is in het maatschappelijke leven van Amsterdam. “Die kans kunnen we alleen verzilveren als leden van de onderwijscommunity daadwerkelijk deelnemen aan de Amsterdamse samenleving. Dat gebeurt al op veel manieren, maar we kunnen en moeten die deelname aanzienlijk vergroten en steviger in de Amsterdamse ondergrond verankeren” (Universiteit van Amsterdam, 2010: 11). De UL heeft weliswaar een aantal sterke regionale samenwerkingsverbanden, maar in haar strategie wordt de maatschappelijke betrokkenheid van wetenschappers en studenten in de regio verder niet benadrukt of uitgewerkt. Het feit dat de UvA zichzelf kroont tot ‘hofleverancier van het publieke debat’ belijdt zij niet alleen met de mond. De UvA investeert jaarlijks 11 miljoen euro in het beschikbaar stellen van kennis via de Universitaire Bibliotheek en museumcollecties, en aan publieke debatten en lezingen. Tevens zijn er reserveringen opgenomen van enkele miljoenen euro’s die bestemd zijn voor (innovatie en) valorisatie. Bij de andere universiteiten zijn soortgelijke bedragen niet te vinden. Wel leven daar ideeën om (opnieuw) valorisatieprijzen in het leven te roepen. Op dit moment heeft alleen TiU een soortgelijke prijs die jaarlijks wordt uitgereikt aan de onderzoeker die zich het meest heeft geroerd in het publieke debat. Met betrekking tot de laatste indicator wordt duidelijk dat alleen TiU op centraal niveau extra activiteiten heeft ontwikkeld op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. Dit zijn veelal kleine activiteiten die in samenwerking met de faculteiten worden georganiseerd, want zoals eerder is gezegd, beleggen de universiteiten – inclusief TiU – hun valorisatie-activiteiten veelal elders in de organisatie. 7. 2

Stakeholder salience

In deze paragraaf worden achtereenvolgend de overeenkomsten en verschillen besproken tussen de vier gemeentes op basis van hun score binnen het model van Mitchell e.a. (1997). 7.2.1

Overeenkomsten tussen de vier gemeentes

Vooropgesteld, scoren alle gemeentes in het model van Mitchell e.a. (1997) als een ‘dependent’ stakeholder. Alle beschikken over dezelfde attributen, welke hieronder kort worden doorlopen. Het eerste attribuut macht is geheel afwezig. Alle gemeentes bezitten geen formele posities in centrale organen, raden of besturen van de universiteit. “Het is meer toeval als iemand uit Leiden toetreedt tot de RvT. Er wordt niet speciaal een plek vrijgehouden voor iemand uit de regio” (Respondent C). Van oudsher hadden de Gemeente Leiden en de Gemeente Amsterdam wel zitting in het CvB, maar omdat deze universiteiten begin jaren’60 zelfstandig zijn geworden, bekleden ook deze gemeentes sindsdien geen formele posities meer binnen de universiteit. Vanuit het college van B en W zijn slechts enkele voorbeelden te noemen van een burgemeester of wethouder die niet ambtsgebonden verbonden is aan raden of organen binnen de universiteit. Op financieel gebied draagt de gemeente weliswaar (gedeeltelijk) bij aan (onderzoeks)projecten, academische werkplaatsen, leerstoelen en promotieplekken van de universiteit door middel van kleine subsidies, maar sprake van structurele financiering in miljoenen euro’s is er niet. Ook de kleine financiering is niet vanzelfsprekend. Gemeentes voelen zich over het algemeen niet verantwoordelijk om financieel bij te dragen aan universitaire activiteiten. De Gemeente Amsterdam voelt zich bijvoorbeeld niet gebonden om onderzoeksvragen alleen binnen de gemeente uit te zetten. Hetzelfde geldt voor de Gemeente Tilburg die stelt dat gemeentelijke begrotingen niet bedoeld zijn om permanent wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken. Ook de symbolische macht is bij alle universiteiten afwezig in die zin

82

dat de gemeentes zich noch sterk positief noch sterk negatief in het openbaar uit laten over de universiteit. Over het algemeen proberen de gemeente en universiteit gezamenlijk op te trekken, bijvoorbeeld wanneer de burgemeester een praatje houdt tijdens de opening van het Academisch Jaar of buitenlandse studenten verwelkomt. Het tweede attribuut legitimiteit is bij alle gemeentes aanwezig. De gemeente is voor alle universiteiten een belangrijke regionale partner. De universiteit voelt zich verantwoordelijk en staat open voor de wensen van de gemeente. Deze wensen worden serieus bekeken en afgewogen in hoeverre ze passen bij de universiteit. Dit betekent niet dat haar wensen vanzelfsprekend worden overgenomen in het universitaire beleid. Het blijven twee onafhankelijke en zelfstandige organisaties. Omdat de regio de laatste tien jaar belangrijker is geworden, is ook de rol van de gemeente veranderd. Alle universiteiten hechten aan sterke regionale samenwerkingsverbanden, omdat deze nodig zijn voor het versterken van de (inter)nationale positie van het onderzoek van de universiteit. Deze regionale samenwerkingsverbanden zijn het afgelopen decennium aanzienlijk gestructureerd. Daarnaast geven de universiteiten uit Leiden, Tilburg en Twente aan dat de samenwerking tussen de universiteit en de gemeente is geïntensiveerd. De gemeente is een belangrijkere gesprekspartner geworden. Zo kan de gemeente naast het verlenen van praktische en ondersteunende zaken ook helpen in het opzetten van deze samenwerkingsverbanden door aan regionale partners een signaal af te geven om ook mee te doen. Het attribuut urgentie laat zien dat de gemeente en universiteit graag willen samenwerken, maar dat de weg ook is geplaveid met een aantal hobbels. Deze ‘bottlenecks’ variëren van wederzijdse vooroordelen tot het onvoldoende op de hoogte zijn van waar de andere organisatie mee bezig is tot onduidelijkheid over hoe de samenwerking kan worden bekostigd. Een vooraanstaand probleem is het verschil in vraag en aanbod tussen beide organisaties. De gemeente heeft vaak ‘hands on’ kennis nodig om actuele problemen direct op te lossen, terwijl de universiteit niet zo snel kan schakelen naar de dagelijkse praktijk en zich heeft toegelegd op het voortbrengen van fundamentele kennis. Hierdoor vindt vaak op bescheiden schaal, meestal op ad hoc basis, een uitwisseling plaats tussen wetenschappers, bestuurders en ambtenaren. Alle gemeenten zijn zich bewust van dit probleem en proberen dit aan te pakken. Zo heeft de Gemeente Amsterdam destijds het initiatief genomen om een onderzoek te verrichten naar de samenwerking met de Amsterdamse hoger onderwijsinstellingen. Ook in andere steden zijn initiatieven ontplooid om de samenwerking met de gemeente en haar kennisinstellingen te intensiveren. Tot slot, werken gemeentes en universiteiten graag samen om het imago van de stad en regio te promoten in het binnen- en buitenland. In alle steden trekken beide organisaties gezamenlijk op om de stad meer zichtbaar te maken en talentvolle onderzoekers, studenten en ondernemers aan te trekken. Het is belangrijk voor een stad, universiteit en regio om zich gezamenlijk te profileren opdat mensen weten welke faciliteiten, kennis en cultuur een stad kan bieden. 7.2.2

Verschillen tussen de vier gemeentes

De verschillen tussen de gemeentes zijn het kleinst bij het attribuut macht. Toch zijn er enkele verschillen te noemen. Hoewel de gemeentes in principe geen structurele financiering aanbieden – dit valt immers buiten hun verantwoordelijkheid – heeft de Gemeente Amsterdam in 2013 een uitzondering gemaakt. Voor de vestiging van een nieuw technologisch instituut is een riant bedrag van 50 miljoen euro gedurende de komende tien jaar gereserveerd. Uit tabel 7.2 blijkt dat het niet alle gemeentes is gegeven om bedragen in deze orde van grootte beschikbaar te stellen voor dergelijke doelstellingen. De Gemeente Amsterdam heeft veruit de grootste begroting en het

83

hoogste aantal inwoners waarmee zij dit soort initiatieven kan bekostigen. Zoals eerder is opgemerkt, heeft de wedstrijd het universitaire beleid van de UvA beïnvloed: de universiteit wil het voorstel alsnog uitwerken ondanks dat de wedstrijd niet is gewonnen. Een ander verschil tussen de gemeentes is de financiering van studenteninitiatieven. Alleen de Gemeente Tilburg en Gemeente Enschede investeren zowel letterlijk als figuurlijk in hun studentenpopulatie. Zo hebben studenten in beide steden subsidies gekregen om de binding van studenten met de stad te bevorderen. Tabel 7.2 Gemeente Amsterdam 44 Leiden 45 Tilburg 46 Enschede 47

Huidig aantal inwoners en de programmabegroting per gemeente in 2013 in duizenden euro’s Aantal inwoners 43 Totale baten Totale lasten Resultaat 804.200 121.000 208.600 158.400

3.653.958 451.527 823.860 656.156

3.960.076 448.125 823.847 666.291

- 306.118 3.402 - 13 - 10.134

De verschillen tussen de universiteiten zijn groter op het attribuut legitimiteit. Hoewel alle universiteiten dezelfde drie wettelijke kerntaken hebben, bevat ieders missie, profiel en visie eigen kenmerken en nuanceverschillen. Zo heeft de UL als gerenommeerde Europese researchuniversiteit een internationaal profiel hoog in het vaandel staan. De universiteit is niet primair of specifiek gericht op de regio. In haar missie profileert de UvA zich als een vooraanstaande onderzoeksuniversiteit – voortgekomen uit de geschiedenis van Amsterdam – die zich kan meten met toonaangevende universiteiten in binnen- en buitenland. Als hoofdstaduniversiteit bezit de UvA ook ‘typisch Amsterdamse eigenschappen’ en maakt zij graag gebruik van het aantrekkelijke imago van de stad evenals de nabijheid van Schiphol. Ook TiU heeft een internationaal perspectief en wil zich meten met internationale peers, maar blijft ook klein en regionaal. De universiteit voelt zich betrokken bij de regio wat duidelijk naar voren komt in haar missie. De UT profileert zich als een (ondernemende) universiteit die zowel regionaal, nationaal als internationaal is georiënteerd. “We blijven onze verantwoordelijkheid nemen voor de regio en de regio blijft van belang voor ons” (UT, 2011: 6).Daarnaast zijn er nog verschillen in de visie op de regio. Voor de UL is de regio ook van belang, maar voornamelijk op het gebied van wetenschappelijk onderzoek. Binnen het onderwijsbeleid wordt bijvoorbeeld wel gesproken over ‘internationalisering’ maar niet over de regio. De UvA ziet het daarentegen als haar regionale verantwoordelijkheid om ook bij te dragen aan het bieden van kansen voor kinderen in het basis- en voortgezet onderwijs. Ook voor TiU en de UT is de regio van belang voor zowel onderzoek als onderwijs. Zo zien beide universiteiten het als hun maatschappelijke opdracht om een hoogwaardig onderwijsaanbod in de regio aan te bieden en kennis toegankelijk te maken voor een brede groep in de regio. Uit het bovenstaande wordt duidelijk dat alle universiteiten staan voor een internationaal profiel. Dat is essentieel om te kunnen overleven in de wetenschappelijke wereld. Daarnaast blijkt dat de UvA, TiU en de UT in tegenstelling tot de UL in hun

43

http://statline.cbs.nl/ (op 17 februari 2014) http://www.amsterdam.nl/publish/pages/497108/begroting_2013.pdf (op 17 februari 2014) 45 http://gemeente.leiden.nl/fileadmin/files/Bestuur/Programmabegroting_2013_definitief_klein_2.pdf (Laatste bezocht op 17 februari 2014) 46 http://www.tilburg.nl/fileadmin/files/stad-bestuur/bestuur/budgetoverzichten-2013-2016-ingedeeld-naar-doelen-enactiviteiten.pdf (op 17 februari 2014) 47 http://vds04.novulo.com/budgetting/6--financi-le-begroting109.aspx (op 17 februari 2014) 44

84

missie een sterke regionale verantwoordelijkheid uitdragen wat zowel in hun onderzoeks- als onderwijsbeleid tot uiting komt. Ook op het attribuut urgentie zijn enkele verschillen te vinden. Iedere gemeente uit andere wensen naar de universiteit en geeft op eigen wijze uiting aan haar wensen. In alle steden worden wensen geuit op het vlak van de lokale economie, innovatie en economische valorisatie. Maar met name in de steden Leiden en Tilburg uit de gemeente ook wensen op het vlak van maatschappelijke valorisatie, zoals de Leidse Erfgoed nota en initiatieven over ‘Social Innovation’. De Gemeente Leiden heeft dit soort initiatieven gebundeld in de beleidsnota ‘Leiden Kennisstad’ om de samenwerking tussen de gemeente, universiteit en andere kennisinstituten en -bedrijven op meerdere terreinen te structureren en te versterken. In andere steden krijgt de multilaterale samenwerking veelal vorm in regionale overlegorganen als de AEB, Midpoint Brabant en Stichting Kennispark. In alle steden vinden ook vele vormen van bilateraal overleg plaats, echter in Enschede en Amsterdam is tevens sprake van een structureel bilateraal overleg op hoog niveau. Zo kent Enschede een halfjaarlijks bestuurlijk overleg en organiseert Amsterdam het jaarlijkse ‘voorjaarsdiner’ met universiteiten. Niet voor iedere gemeente is de aanwezigheid van de universiteit van even groot belang. In Amsterdam zijn meerdere hoger onderwijs- en kennisinstelling gevestigd, waarop de gemeente benadrukt geen ‘preferred supplier’ van de UvA te willen zijn. In de andere drie steden is dat geheel anders. Leiden zou een provinciestad zijn geweest zonder de universiteit en voelt ondermeer door de gang naar Den Haag juist de aandrang om te investeren in haar universiteit. De Gemeente Enschede heeft in haar toekomstvisie gekozen voor het imago van een ‘Kennisstad’ en heeft de universiteit hard nodig om de zwakke sociaaleconomische positie te verbeteren. Ook de Gemeente Tilburg neemt in haar profilering en beleid de universiteit mee. In het bijzonder investeert zij – net als de Gemeente Enschede – in de studentenpopulatie, opdat het imago van een studentenstad gaat beklijven. Kort gezegd, in deze drie steden behoren de universiteiten tot ‘het DNA’ van hun stad en is het attribuut urgentie het hoogst. 7.3

Conclusie universiteiten per variabele

Met betrekking tot de onafhankelijke variabele heeft het onderzoek uitgewezen dat de UvA en TiU bij uitstek de meeste strategie hebben ontwikkeld voor maatschappelijke valorisatie in de regio. De verschillen komen het duidelijkst naar voren in hun begrip van valorisatie, hun maatschappelijke grondslag, de veelzijdigheid aan maatschappelijke activiteiten voor de regio en hun uitzonderlijke scores op de variabelen ‘budget’ en ‘centrale activiteiten’. Hoewel de UT ook de term maatschappelijke betrokkenheid hanteert en verschillende maatschappelijke activiteiten voor de regio heeft ontwikkeld, benadrukt zij in mindere mate een maatschappelijke grondslag zoals de UvA en UT wel hebben. Daarnaast hanteert de UT – net als de UL – een duidelijk economische invalshoek met betrekking tot valorisatie. Beide universiteiten hanteren het ‘win-win principe’ en benadrukken dat valorisatie-activiteiten ook economisch interessant dienen te zijn voor de universiteit. Tot slot, geven zowel de UL als UT aan dat maatschappelijke valorisatie in opkomst is. Een ontwikkeling die bij de twee andere universiteiten eerder in gang is gezet. Bij dit onderscheid tussen de vier universiteiten dient in acht te worden genomen dat de UvA en TiU dichter bij elkaar zitten dan de UL en UT. In vergelijking met de UL heeft de UT namelijk meer maatschappelijke activiteiten op het gebied van onderwijs ontwikkeld en organiseert zij vanuit haar maatschappelijke betrokkenheid verschillende activiteiten voor de regio zoals de Wetenschapswinkel en Twente Academy. Vanuit de resultaten van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de UL het minst een strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio heeft ontwikkeld.

85

Hoewel de gemeentes volgens het model van Mitchell e.a. (1997) allen als een ‘dependent stakeholder’ scoren, waren er toch enkele verschillen waar te nemen. Op basis hiervan kan toch een onderscheid tussen de gemeentes worden gemaakt. Aangezien het attribuut macht bij alle universiteiten afwezig was en de verschillen klein waren, wordt dit attribuut hier buiten beschouwing gelaten. Met betrekking tot de andere twee attributen kennen alleen de Gemeente Tilburg en Gemeente Enschede zowel een hoge legitimiteit als een hoge urgentie. De hoge legitimiteit komt voornamelijk voort uit de wijze waarop deze universiteiten de positie van de regio uitdragen in hun missie. De UT en TiU verwoorden allebei een sterke regionale verantwoordelijkheid, ook specifiek naar de gemeente toe. Daarnaast kennen beide gemeentes ook een hoge mate van urgentie. Zij investeren zowel letterlijk als figuurlijk in de band met hun universiteit én studenten, waarbij de Gemeente Tilburg ook maatschappelijke wensen naar de universiteit uit en de Gemeente Enschede structureel een bilateraal bestuurlijk overleg voert met de universiteit. Het verschil met de andere steden is dat Amsterdam en Leiden een hoge score missen op beide attributen. Zo heeft de Gemeente Amsterdam alleen een hoge score op het attribuut legitimiteit en de Gemeente Leiden alleen op het attribuut urgentie. De Gemeente Amsterdam scoort hoog op het attribuut legitimiteit, omdat de UvA de stad Amsterdam in haar missie sterk naar voren brengt. De UvA hecht veel waarde aan de band met de gemeente, terwijl de gemeente juist haar onafhankelijkheid benadrukt en wensen uit die in mindere mate aansluiten bij de universiteit. Dit leidt soms tot botsingen, zoals in het geval van de wedstrijd. In Leiden is het precies andersom. Daar geniet de Gemeente Leiden een hoge urgentie, maar ook een lage legitimiteit. Voor een stad als Leiden is de aanwezigheid van een universiteit van groot belang, wat door de gang naar Den Haag opnieuw werd bevestigd. Zo heeft de Gemeente Leiden via de beleidsnota ‘Leiden Kennisstad’ zelf het initiatief genomen om de multi- en bilaterale samenwerking in de stad en regio te versterken. Deze hoge urgentie gaat niet gepaard met hoge legitimiteit. Aangezien de UL in hoge mate een internationale focus hanteert, is het attribuut legitimiteit laag tot hoog en vindt de Gemeente Leiden als stakeholder minder gehoor bij de universiteit dan zij zou willen.

86

8

Conclusie

In dit onderzoek is geprobeerd een antwoord te geven op de vraag hoe en waarom Nederlandse universiteiten verschillen in hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Het onderzoek heeft aangetoond dat dit onderwerp in de eerste plaats zeer actueel is. Hoewel universiteiten als sociale instituties van oudsher hun kennis valoriseren, zijn universiteiten de laatste decennia meer aangespoord door overheden om te investeren in de derde missie. Zo probeert de Europese Unie met Horizon2020 kennis en middelen uit verschillende gebieden samen te brengen om gezamenlijk de maatschappelijke uitdagingen aan te gaan. In Nederland wil het kabinet met de universiteiten uitvoering geven aan de Strategische Agenda en het Topsectorenbeleid, zodat Nederland tot de top van de kenniseconomieën gaat behoren en bijdraagt aan het oplossen van maatschappelijke uitdagingen. Eerder zijn binnen de ‘Verzilveren Verklaring’ al afspraken over valorisatie gemaakt, zoals het internaliseren van valorisatie in strategische plannen en agenda’s van de instellingen. Al deze beleidsmaatregelen zijn erop gericht om valorisatie stevig in te bedden bij universiteiten. Uit het onderzoek is gebleken dat dit proces nog in volle gang is, maar dat de vier gekozen universiteiten toch al (marginale) verschillen in hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio vertonen. De uitkomsten van het onderzoek zullen hieronder eerst worden besproken. Daarna komt de reflectie op de theorie en opzet van het onderzoek aan bod en tot slot worden nog enkele aanbevelingen gedaan. 8.1

Onderzoeksresultaten en theoretische proposities

Om te beginnen vertonen de vier universiteiten een aantal overeenkomsten met betrekking tot hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Zo onderschrijven ze allemaal de definitie van valorisatie van de Landelijke Commissie Valorisatie, hanteren ze geen apart beleid en budget voor maatschappelijke valorisatie (in de regio) en ligt de verantwoordelijkheid om te valoriseren bij de wetenschapper zelf weliswaar met ondersteuning op centraal niveau. Uit bovenstaande blijkt ook dat de universiteiten valorisatie veelal beschouwen als kennisoverdracht vanuit het onderzoek en in mindere mate vanuit het onderwijs. Toch heeft dit onderzoek aangetoond dat universiteiten ook binnen het reguliere onderwijs initiatieven ontplooien om kennis te valoriseren. Enkele voorbeelden hiervan zijn het uitrollen van mastermodules in de regio en het verbeteren van de onderwijsrelevantie voor ondermeer de arbeidsmarkt. De bevinding dat universiteiten meer valoriseren in het onderwijs dan aanvankelijk in het valorisatiebeleid staat opgetekend, staat of valt met de gehanteerde definitie van valorisatie. In dit onderzoek is een ander begrip van valorisatie gehanteerd dan doorgaans door universiteiten wordt gedaan. Zo maken universiteiten geen beleidsmatig onderscheid tussen economische en maatschappelijke valorisatie, in die zin is de gehanteerde definitie smaller te noemen. Tegelijkertijd is de definitie ook breder, omdat universiteiten valorisatie vaak vertalen in het ontwikkelen van concurrerende producten, diensten, processen en nieuwe bedrijvigheid. In dit onderzoek gaat het juist om het leveren van kennisgerelateerde diensten aan de regionale maatschappij zonder economisch gewin. Door deze definitie te hanteren en ook te kijken naar het integrale beleid wordt duidelijk dat strategievorming voor maatschappelijke valorisatie zich ook binnen de andere twee kerntaken van een universiteit beweegt. Dit onderzoek heeft bovenal gekeken naar de verschillen die universiteiten vertonen in hun strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Uit de analyse is gebleken dat de UvA en TiU de meeste strategie op dit gebied hebben ontwikkeld. Vergeleken met de twee andere universiteiten

87

kennen de UvA en TiU een sterkere maatschappelijke grondslag en hanteren zij in grotere mate een maatschappelijk begrip van valorisatie. Daarnaast vertonen ze een veelzijdigheid aan maatschappelijke activiteiten voor de regio en hebben zij uitzonderlijke scores voor de variabelen ‘budget’ en ‘centrale activiteiten’ behaald. Hiermee hebben de universiteiten zowel in de breedte als in de diepte (onbewust) meer strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio ontwikkeld. Hoewel de UT dicht in de buurt komt van de UvA en TiU, is uit dit onderzoek gebleken dat een oude generieke universiteit in de Randstad een sterke strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio heeft ontwikkeld. Om deze reden sluiten de bevindingen uit het onderzoek niet aan op de eerste theoretisch propositie waarin werd verwacht dat ‘jonge gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad meer strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio ontwikkelen dan oude generieke universiteiten in de Randstad’. Om de verschillen tussen de universiteiten te kunnen verklaren is gekeken naar de stakeholder salience van de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder. Ook op deze variabele is allereerst een aantal overeenkomsten te noemen. Zo scoren alle gemeenten als ‘dependent stakeholders’. Daarnaast zijn alle universiteiten internationaal gericht, maar kennen ze ook een regionale verantwoordelijkheid en staan ze tot op zekere hoogte open voor de wensen van de gemeente. De afgelopen tien jaar is de samenwerking met de gemeente versterkt wat ondermeer ten goede is gekomen van het imago van de stad. Ook zijn in alle steden zogenaamde ‘bottlenecks’ in kaart gebracht om toekomstige samenwerking beter te kunnen laten verlopen. Omdat in dit onderzoek gradaties zijn gebruikt bij het toekennen van de attributen, vertonen de gemeentes toch onderlinge verschillen. Zo beschikken alleen de gemeentes uit Enschede en Tilburg over een hoge legitimiteit en urgentie. De hoge legitimiteit komt voornamelijk voort uit de wijze waarop deze universiteiten de positie van de regio uitdragen in hun missie. De hoge urgentie komt voort uit een sterke wens om samen te werken, waarbij ook wordt geïnvesteerd in de studenten van de stad. Daarnaast noemen beide steden dat de lijntjes kort zijn en dat initiatieven vaak vanzelf ontstaan door de ‘ons-kent-ons’ cultuur. Het verschil met de andere steden is dat Amsterdam en Leiden een hoge score missen op beide attributen. Zo beschikt de Gemeente Amsterdam alleen over een hoge legitimiteit en de Gemeente Leiden alleen over een hoge urgentie. Hiermee kan de tweede theoretische propositie dat ‘jonge gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder een sterkere positie toewijzen dan oude generieke universiteiten in de Randstad’ worden bevestigd. Hierbij dient te worden vermeld dat in principe alle gemeentes als een ‘dependent stakeholder’ scoren en dat de geconstateerde verschillen voortkomen uit een schaalverdeling per attribuut. Alleen met deze nuancering kan de tweede propositie worden onderschreven. Uit bovenstaande bevindingen en tabel 8.1 blijkt dat alleen TiU aan de derde theoretische propositie zou kunnen voldoen. Deze propositie voegt de eerste en tweede propositie samen en resulteert in de verwachting dat ‘jonge gespecialiseerde universiteiten buiten de Randstad de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder een sterkere positie toewijzen waardoor zij meer strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio ontwikkelen dan oude generieke universiteiten in de Randstad’. Omdat er twee casussen nodig zijn om een propositie te kunnen ondersteunen, wordt deze propositie verworpen. Wanneer de contextuele factoren buiten beschouwing zouden worden gelaten en opnieuw wordt gekeken naar de uitkomsten blijkt dat de drie universiteiten met een hoge legitimiteit ook in redelijke tot hoge mate een strategie voor maatschappelijke valorisatie in de regio hebben ontwikkeld. Deze universiteiten hebben gemeen dat zij een regionale component in hun missie hebben opgenomen. Hiermee geeft de universiteit aan dat

88

zij haar regionale stakeholders van belang vindt, wat resulteert in een hoge legitimiteit en strategie gericht op de regio. Daarnaast is gebleken dat een hoge urgentie van minder grote betekenis is voor een hoge mate van strategie. Zo bezit de Gemeente Leiden dit attribuut in hoge mate, maar vindt relatief weinig strategie plaats voor maatschappelijke valorisatie in de regio. Tot slot, verwacht het onderzoek dat de positie van de gemeente in grote mate kan worden verbeterd, wanneer zij ook over het attribuut macht zou beschikken. In Amsterdam heeft zich een situatie voor gedaan waarbij de gemeente tijdelijk beschikte over alle drie de attributen. De wedstrijd die was voorzien van een riant budget heeft een grote impact gehad op de strategievorming van de UvA. De reden dat de gemeente slechts tijdelijk beschikte over het attribuut macht, heeft te maken met de rol die de gemeente is toebedeeld. Alle gemeentes geven aan dat zij universiteiten weliswaar kunnen faciliteren, maar niet structureel kunnen financieren. Die verantwoordelijkheid valt onder (inter)nationale overheden. Deze ‘definitieve’ stakeholders van een universiteit hebben daarom een grote impact op een belangrijk deel van hun strategie en beleid. Ook in dit onderzoek is hun invloed aangaande het onderwerp valorisatie (op de achtergrond) voelbaar geweest. Tabel 8.1 Onderzoeksuitkomsten per universiteit Universiteit Strategie voor maatschappelijke Legitimiteit Urgentie valorisatie in de regio UvA TiU UT UL 8.2

Hoog Hoog Gemiddeld tot hoog Laag

Hoog Hoog Hoog Laag

Laag Hoog Hoog Hoog

Reflectie en aanbevelingen

Dit onderzoek heeft aandacht besteed aan een relatief nieuw onderwerp. Omdat valorisatie nog volop in beweging is en universiteiten andere begrippen en definities hanteren heeft het raamwerk met indicatoren enige houvast gegeven. Met name de eerste vier indicatoren waren van grote waarde voor dit onderzoek. Aangezien het om kwalitatieve gegevens ging, waren de indicatoren soms wel moeilijk te meten. Daarnaast is gebleken dat de informatie bij universiteiten vaak niet voorhanden was of (nog) niet werd vastgelegd, wat de betrouwbaarheid in het geding kon brengen. Het onderzoek heeft eerste stappen gezet in het verkennen van dit fenomeen. De bevindingen geven aan hoe valorisatie door universiteiten wordt gedefinieerd, wat de plaats van maatschappelijke valorisatie daarbinnen is en in hoeverre universiteiten hun strategie afstemmen op de regio. Meer onderzoek blijft nodig naar valorisatie om het raamwerk van indicatoren sterker te kunnen maken. Daarnaast kan later onderzoek naar valorisatie voortbouwen op inmiddels ontwikkelde indicatoren van universiteiten zelf. Het is belangrijk dat universiteiten meer wijsheid opdoen over valorisatie en het gebruik van geschikte indicatoren, zodat duidelijker wordt waar ze mee bezig zijn en het makkelijker wordt om best practices over te kunnen dragen. Daarbij dient een goede combinatie tussen kwalitatieve en kwantitatieve indicatoren in ogenschouw te worden genomen. Op dit moment zijn op het maatschappelijke vlak nog weinig mogelijkheden tot het kwantificeren van data, niet alleen omdat het onderwerp ‘zacht’ van aard is, maar ook omdat universiteiten nog weinig informatie hierover bijhouden. Dit proces kan worden versneld wanneer haar belangrijkste stakeholders een brede blik op valorisatie hanteren en meer kracht zetten achter de maatschappelijke en regionale component van valorisatie. Enige afstemming tussen regionaal,

89

nationaal en internationaal beleid is gewenst. Op deze wijze kunnen universiteiten zich beter toeleggen op de gezamenlijke wensen van stakeholders. Ondanks het feit dat er geen theoretisch verband zat tussen het bestudeerde fenomeen en de positie van de gemeente, is de stakeholder salience theorie van Mitchell e.a. (1997) wel behulpzaam geweest. Zolang Nederlandse universiteiten zichzelf financieel niet kunnen bedruipen, blijven ze in grote mate afhankelijk van stakeholders en is het gebruik van stakeholder theorie zeer relevant. Daarmee zijn Nederlandse universiteiten nog geen echte ‘entrepreneurial universities’ te noemen die erom bekend staan naast ondernemend ook zelfsturend en onafhankelijk te zijn. Dit onderzoek heeft meer inzicht gegeven in de positie van de gemeente als regionale maatschappelijke stakeholder. Deze positie is vrijwel bij alle universiteiten hetzelfde in die zin dat universiteiten hun gemeentes noch zullen negeren, noch zullen ‘gehoorzamen’, maar op zoek gaan naar situaties waar beide partijen van profiteren. Het is moeilijk om te kunnen beoordelen in hoeverre het model van Mitchell e.a. (1997) de werkelijkheid benadert, omdat het model normatief van aard is. Het is ook moeilijk om te kunnen bepalen wie nu wie precies beïnvloedt. Dit is inherent aan stakeholdertheorie en komt terug in de definitie van een stakeholder: een groep die ‘een impact heeft op of wordt beïnvloed door het beleid en de activiteiten van een organisatie’. Wanneer meer onderzoek wordt gedaan naar externe stakeholders ontstaat een vollediger beeld van hun positie en het belang dat zij hechten aan dit onderwerp. Dan kan het verband tussen de positie van stakeholders en de strategie van een universiteit beter worden aangeduid. De informatie over stakeholders en hun wensen kan tevens bijdragen aan effectief stakeholder management in de praktijk, waardoor managers beter in staat zijn om belangrijke stakeholders te identificeren, te classificeren en relaties op te bouwen. Samen kan dit leiden tot de creatie van strategie en beleid dat de legitimiteit van de universiteit ten goede komt.

90

Lijst van Afkortingen A

J

AAA: Amsterdam Academic Alliance ACE: Amsterdam Centre for Entrepreneurship AEB: Amsterdam Economic Board AMC: Academisch Medisch Centrum AWT: Adviesraad voor Wetenschaps- en Technologiebeleid

JV: Jaarverslag

B B en W: Burgemeester en Wethouders BCE: Brabant Center of Entrepreneurship BKT: Bureau Kennistransfer BSP: Bio Science Park

C CV: Curriculum Vitae CvB: College van Bestuur

D

L LAK: Leids Academisch Kunstcentrum LDE: Leiden Delft Erasmus LSr: Leidse Studentenraad LUMC: Leids Universitair Medisch Centrum LURIS: Leiden University Research & Information Services

M MIT: Massachusetts Institute of Advanced Studies MKB: Midden- en Kleinbedrijf MOOCs: Massive Open Online CourseS

N NWO: Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek

DNA: Desoxyribonucleïnezuur

E

O

EHBO: Eerste Hulp Bij Ongelukken EL&I: Economische Zaken, Landbouw en Innovatie EU: Europese Unie EUR: Erasmus Universiteit Rotterdam

OAPEN: Open Access Publishing in European Networks OCW: Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen OECD: Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling OEU: Observatory of the European Universities

F

P

FMG: Faculteit der Maatschappij- en Gedragswetenschappen

PR: Public Relations

G

R

GGD: Gemeenschappelijke GezondsheidsDienst

RC: Reviewcommissie RvT: Raad van Toezicht

H

S

HBO: Hoger Beroeps Onderwijs HR: Human Resource HRM: Human Resource Management HvA: Hogeschool van Amsterdam

SMART: Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden

I

TA: Twente Academy THE: Times Higher Education TiSIL: Tilburg Social Innovation Lab TiU: Tilburg University TU/e: Technische Universiteit Eindhoven TUC: Tilburg University Cantus

ICT: Informatietechnologie

T

91

TUD: Technische Universiteit Delft

V

U

VPWMB: Valorisatieplan West- en Midden Brabant VSNU: Vereniging van Universiteiten VU: Vrije Universiteit VWO: Voorbereidend Wetenschappelijk Onderwijs

UFO: Universitair Functie Ordenen UL: Universiteit Leiden UT: Universiteit Twente UvA: Universiteit van Amsterdam UvT: Universiteit van Tilburg

W WHW: Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek

Lijst van Figuren FIGUUR 2.1 FIGUUR 3.1 FIGUUR 3.2 FIGUUR 4.1 FIGUUR 4.2 FIGUUR 4.3 FIGUUR 5.1 FIGUUR 5.2 FIGUUR 6.1 FIGUUR 6.2 FIGUUR 6.3 FIGUUR 6.4

CONCEPTUEEL FRAMEWERK VOOR DE ANALYSE VAN ‘DERDE MISSIE’ ACTIVITEITEN .............................................. 11 DRIE BENADERINGEN BINNEN STAKEHOLDERTHEORIE .................................................................................... 20 STAKEHOLDER TYPOLOGIE: ÉÉN, TWEE OF DRIE ATTRIBUTEN AANWEZIG ............................................................ 23 INDICATOREN VAN DE STRATEGIE VOOR MAATSCHAPPELIJKE VALORISATIE IN DE REGIO ......................................... 27 OVERZICHT VAN INDICATOREN VOOR DE POSITIE VAN DE GEMEENTE ................................................................ 28 SELECTIE VAN DE CASUSSEN ..................................................................................................................... 29 UT-VALORISATIE EN MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID OP VERSCHILLENDE NIVEAUS........................................ 55 ACTIVITEITEN VAN VALORISATIE EN MAATSCHAPPELIJKE BETROKKENHEID AAN DE UT .......................................... 56 STAKEHOLDER TYPOLOGIE: GEMEENTE LEIDEN ............................................................................................ 63 STAKEHOLDER TYPOLOGIE: GEMEENTES LEIDEN EN AMSTERDAM..................................................................... 69 STAKEHOLDER TYPOLOGIE: GEMEENTES LEIDEN, AMSTERDAM EN TILBURG ....................................................... 73 STAKEHOLDER TYPOLOGIE: GEMEENTES LEIDEN, AMSTERDAM, TILBURG EN ENSCHEDE ....................................... 77

Lijst van Tabellen TABEL 3.1 TABEL 3.2 TABEL 3.3 TABEL 7.1 TABEL 7.2 TABEL 8.1

92

KERNBEGRIPPEN EN DEFINITIES BINNEN DE STAKEHOLDERTHEORIE ..................................................................... 18 KERNBEGRIPPEN BINNEN DE THEORIE VAN STAKEHOLDER IDENTIFICATIE EN SALIENCE ............................................ 21 CATEGORIEËN VAN STAKEHOLDER SALIENCE .................................................................................................. 24 ACCENTVERSCHILLEN OP HET GEBIED VAN STRATEGIE VOOR MAATSCHAPPELIJKE VALORISATIE IN DE REGIO................. 80 HUIDIG AANTAL INWONERS EN DE PROGRAMMABEGROTING PER GEMEENTE IN 2013 IN DUIZENDEN EURO’S ............. 84 ONDERZOEKSUITKOMSTEN PER UNIVERSITEIT ................................................................................................ 89

Literatuurlijst Boeken, artikelen en rapporten Academic Forum (2012), De waarde(n) van de wetenschap. Wetenschappers en studenten aan Tilburg University in gesprek, Tilburg: PrismaPrint, via: https://www.tilburguniversity.edu/upload/1cde3b70-555d-4834-8e576e7e5692ea53_waardenwetenschap.pdf Agle, Bradley R., Ronald K. Mitchell & Jeffrey A. Sonnenfeld (1999), ‘Who Matters to CEOS? An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance, and CEO Values’, in: Academy of Management Journal, vol. 42, no. 5, pp. 507 – 525. Alves, Helena, Emerson Wagner Mainardes & Mário Raposo (2010), ‘A Relationship Approach to Higher Education Institution Stakeholder Management’, in: Tertiary Education and Management, vol. 16, no. 3, pp. 159 – 181. Amsterdams Hoger Onderwijs (2010), Studeren in de Topstad. Visiedocument op Studentenhuisvesting 2010 – 2014, Wormerveer: DDPP Document Partners, via: http://www.uva.nl/over-de-uva/de-uva-in-amsterdam/stad-als-campus/studeren-in-eentopstad/studeren-in-de-topstad.html Baars, Laura van (2013), ‘Nieuw topinstituut voor Amsterdam’,Trouw, 14 september Bardoel, Francine (2012), ‘Verbeter je ontwikkeling, begin bij jezelf’, in: Univers, nummer 08, 9 februari 2012, p. 15, via: http://universonline.nl/wp-content/uploads/universmagazines/Univers_20120209_08_MAG.pdf Beach, Sandra (2009), ‘Who or What Decides How Stakeholders are Optimally Engaged by Governance Networks Delivering Public Outcomes?’, in: 13th International Research Society for Public Management Conference (IRSPM XIII), 6 – 8 April, Copenhagen Business School, Fredericksberg. Benneworth, Paul & Ben W. Jongbloed (2010), ‘Who Matters to Universities? A Stakeholder Perspective on Humanities, Arts and Social Sciences Valorisation’, in: Higher Education, vol. 59, no. 5, pp. 567 – 588. Bryson, John M. (2004), ‘What To Do When Stakeholders Matter. Stakeholder Identification and Analysis Techniques’, in: Public Management Review, vol. 6, no. 1, pp. 21 – 53. Bryson, John M. (2011), Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations, vierde druk, San Francisco: Jossey-Bass Chapleo, Chris & Christopher Simms (2010), ‘Stakeholder Analysis in Higher Education. A Case Study of the University of Portsmouth’, in: Perspectives, vol. 14, no. 1, pp. 12 – 20. Clark, Burton (2001), ‘The Entrepreneurial University: New Foundations for Collegiality, Autonomy, and Achievement’, in: Higher Education Management, vol. 13, no. 2, pp. 9 – 24. Clarkson, Max B.E. (1995), ‘A Stakeholder Framework for Analyzing and Evaluating Corporate Social Performance’, in: Academy of Management Review, vol. 20, no. 1, pp. 92 – 117. College van B&W van Leiden (2012), Programma Kennisstad, de Eerste Ronde, versie 1.10, 19 maart 2012 Collini, Stefan (2012), What Are Universities For?, Penguin Books: Londen. Donaldson, T. & L.E. Preston (1995), ‘The Stakeholder Theory of the Corporation: concepts, evidence and implications’, in: Academy of Management Review, vol. 20, no. 1, pp. 65 – 91. Drooge, Leonie van, Rens Vandeberg, Frank Zuijdam, Bastian Mostert, Barend van der Meulen & Eppo Bruins (2011), Waardevol: Indicatoren voor Valorisatie, Den Haag: Rathenau Instituut,

92

via: http://www.rathenau.nl/publicaties/publicatie/waardevol-indicatoren-voorvalorisatie.html E3M (z.j.), Needs and Constraints Analysis of the Three Dimensions of Third Mission Activities, onderdeel van het ‘Lifelong Learning Programme’ van de Europese Commissie, via: http://www.e3mproject.eu/docs/Three-dim-third-mission-act.pdf Egon Zehnder (2013), Functiespecificatie voor de functie van voorzitter college van bestuur bij Universiteit Twente, maart 2013, via: www.utwente.nl/vacatures/functiespecificatie_voorzitter_cvb.pdf Enschede Promotie (2009), Grenzen verleggen. Strategische visie Citymarketing Enschede 2020, Enschede, via: ris.enschede.nl/stukken/06135/download.html Etzkowitz, Henry, Andrew Webster, Christiane Gebhardt & Branca Regina Cantisano Terra (2000), ‘The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm’, in Research Policy, vol. 29, pp. 313 – 330. Europese Commissie (2006), Invulling van de moderniseringsagenda voor de universiteiten: onderwijs, onderzoek en innovatie, COM (2006) 208 definitief, via: http://www.eerstekamer.nl/eu/europeesvoorstel/com_2006_208/document/f=/vhd9jwwc6 7kz.pdf Europese Commissie (2011), “Horizon 2020” – het kaderprogramma voor onderzoek en innovatie (2014 – 2010), COM (2011) 808 definitief, via: http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0808:FIN:nl:PDF Freeman, R. Edward (1984), Strategic Management: A Stakeholder Approach, Boston: Pitman Publishing Inc. Freeman, R. Edward (1994), ‘The Politics of Stakeholder Theory: Some Future Directions’, in: Business Ethics Quarterly, vol. 4, no. 4, pp. 409 – 421. Friedman, A. & S. Miles (2006), Stakeholders: Theory and Practice, Oxford: Oxford University Press Friedman, Michael T. & Daniel S. Mason (2004), ‘A Stakeholder Approach to Understanding Economic Development Decision Making: Public Subsidies for Professional Sport Facilities’, in: Economic Development Quarterly, vol. 18, pp. 236 – 254. Frooman, Jeff (1999), ‘Stakeholder Influence Strategies’, in: Academy of Management Review, vol. 24, no. 2, pp. 191 – 205. Gemeente Enschede (2008), Brochure Toekomstvisie Enschede 2020, januari 2008, via: http://www.enschede.nl/gemeente/beleid/documenten/brochure_Toekomstvisie_Enschede _2020.pdf/ Gerritsen, Erik & Aletta Bodisco Massink (2008), Gedeelde kennis is dubbele kracht, Amsterdam, via: http://www.scienceguide.nl/pdf/kennisiskracht.pdf Greenwood, Michelle (2007), ‘Stakeholder Engagement: Beyond the Myth of Corporate Responsibility’, in: Journal of Business Ethics, vol. 74, no. 4, pp. 315 – 327. Haskins, Charles Homer (2007), The Rise of Universities (derde editie), Transaction Publishers: New Brunswick, New Jersey. Hattem, E. van (2013), Maatschappelijke valorisatie: diversiteit en eenheid. Tussen betrokkenheid en valorisatie, Powerpoint gepresenteerd op de bijeenkomst ‘Visie op Valorisatie’ gehouden op 19 september 2013. Hutjes, J.M. & J.A. van Buuren (1992), De gevalsstudie: Strategie van kwalitatief onderzoek, Meppel/Amsterdam/Heerlen: Boom/Open universiteit

93

Innovatieplatform (2008), Valorisatieagenda. Kennis moet circuleren, 3 december 2008, via: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/rapporten/2008/12/03/valorisatieagenda-kennis-moet-circuleren.html Interdepartementale Programmadirectie Kennis en Innovatie (2009), Van voornemens naar voorsprong: Kennis moet circuleren. Voorstel voor een Nederlandse valorisatieagenda, mei 2009 (rapportage afgesloten december 2008), via: http://www.rijksoverheid.nl/documentenen-publicaties/rapporten/2009/06/10/van-voornemens-naar-voorsprong-kennis-moetcirculeren.html Jongbloed, Ben, Jürgen Enders & Carlo Salerno (2008), ‘Higher Education and its Communities: Interconnections, Interdependencies and a Research Agenda’, in: Higher Education, vol. 56, no. 3, pp. 303 – 324. Kaplan, Robert S. & David P. Norton (2007), ‘Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System’, in: Harvard Business Review, vol. 85, no. 7/8, pp. 150 – 161. Kaplan, Robert S., David P. Norton & Edward A. Barrows Jr. (2008), ‘Developing the Strategy: Vision, Value Gaps, and Analysis’, in: Balanced Scorecard Report, vol. 10., no. 1, pp. 1 – 8. Laredo, P. (2007), Toward a Third Mission for Universities, gepresenteerd op het Regionale Seminar “Globalizing Knowledge: European and North American Regions and Policies addressing the Priority Issues of other UNESCO Regions”, Parijs, 5 – 6 maart 2007, via: http://portal.unesco.org/education/es/files/53913/11858787305Towards_a_third_Mission_ universities.pdf/Towards_a_third_Mission_universities.pdf Kolk, A. & J. Pinkse (2006), ‘Stakeholder Mismanagement and Corporate Social Responsibility Crises’, in: European Management Journal, vol. 24, no. 1, pp. 59 – 72. Maharaj, R. (2008), 'Critiquing and contrasting “moral” stakeholder theory and “strategic” stakeholder: implications for the board of directors', in: Corporate Governance, vol. 8, no. 2, pp. 115 – 127. Mainardes, Emerson Wagner, Helena Alves & Mário Raposo (2012), ‘A Model for Stakeholder Classification and Stakeholder Relationships’, in: Management Decision, vol. 50, no. 10, pp. 1861 – 1879. Mainardes, Emerson Wagner, Helena Alves & Mário Raposo (2011), ‘Stakeholder Theory: Issues to Resolve’, in: Management Decision, vol. 49, no. 2, pp. 226 – 252. Ministerie van OCW (2012), Het Nederlandse wetenschapssysteem. Institutioneel overzicht, 16 april 2012, via: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/brochures/2012/04/16/het-nederlandse-wetenschapssysteem-institutioneeloverzicht-april-2012.html Ministerie van OCW & Ministerie van ELI (2011), Kwaliteit in verscheidenheid. Strategische Agenda Hoger Onderwijs, Onderzoek en Wetenschap, 1 juli 2011, via: http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/wetenschap/documenten-enpublicaties/rapporten/2011/07/01/kwaliteit-in-verscheidenheid.html Ministerie van OCW & VSNU (2011), Hoofdlijnenakkoord OCW – VSNU, 9 december 2011, via: http://www.rijksoverheid.nl/documenten-enpublicaties/convenanten/2011/12/12/hoofdlijnenakkoord-ocw-vsnu.html Mitchell, Ronald K., Bradley R. Agle & Donna J. Wood (1997), ‘Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts’, in: Academy of Management Review, vol. 22, no. 4, pp. 853 – 886.

94

Molas-Gallart, J., A. Salter, P. Patel, A. Scott & X. Duran (2002), Measuring Third Stream Activities, SPRU: Brighton, via: http://www.academia.edu/532097/Measuring_third_stream_activities Montesinos, Patricio, Jose Miguel Carot, Juan-Miguel Martinez & Francisco Mora (2008), ‘Third Mission Ranking for World Class Universities: Beyond Teaching and Research’, in: Higher Education in Europe, vol. 33, no. 2/3, pp. 259 – 271. Moore, Mark H. (2000), ‘Managing for Value: Organizational Strategy in For-Profit, Nonprofit, and Governmental Organizations’, in: Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, vol. 29, no. 1, pp. 183 – 204. Newman, John Henry (1852), The idea of a University, via: http://www.newmanreader.org/works/idea/ Nieuwenhuis, M.A. (2003), The Art of Management. Deel 1: Strategie en Structuur, tweede druk, plaats en uitgever onbekend, via: http://www.ewcadviesgroep.nl/pdf/theartofmanagement.pdf Nijssen, Han (2012), Programmaplan Leiden Kennisstad, versie 1.2, 27 augustus 2012 OECD (2007), Higher Education and Regions. Globally Competitive, Locally Engaged, Paris, via: www.sourceoecd.org/education/9789264034143 O’Higgins, Eleanor R.E. & Joseph W. Morgan (2006), ‘Stakeholder salience and engagement in political organizations. Who or what really counts?’, in: Society and Business Review, vol. 1, no. 1, pp. 62 – 76. Parent, Milena M. & David L. Deephouse (2007), ‘A Case Study of Stakeholder Identification and Prioritization by Managers’, in: Journal of Business Ethics, vol. 75, pp. 1 – 23. Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012a), Advies Universiteit Leiden, 24 september 2013, via: http://www.rcho.nl//asp/invado.asp?t=show&var=1039&fontsize=11 Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012b), Advies Universiteit van Amsterdam, 24 september 2012, via: http://www.rcho.nl//asp/invado.asp?t=show&var=1039&fontsize=11 Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012c), Advies Universiteit van Tilburg, 24 september 2013, via: http://www.rcho.nl//asp/invado.asp?t=show&var=1039&fontsize=11 Reviewcommissie Hoger Onderwijs en Onderzoek (2012d), Advies Universiteit Twente, 24 september 2012, via: http://www.rcho.nl//asp/invado.asp?t=show&var=1039&fontsize=11 Schoen A. e.a. (2006), Observatory of the European University Methodological Guide. Strategic management of University research activities, PRIME project, via: http://www.enideurope.org/PRIME/higher_education.html Scott, John C. (2006), ‘The Mission of the University: Medieval to Postmodern Transformations’, in: The Journal of Higher Education, vol. 77, no. 1, pp. 1 – 39. Swanborn, P.G. (1996), Case-study’s, Wat, wanneer en hoe?, Amsterdam: Boom Tilburg University (2012), Tilburg University – Understanding Society. Prestatieafspraken, 4 april 2012, via: http://universonline.nl/wp-content/uploads/2012/04/Bijlage-4Profileringsdocument-4-april-2012definitief-2.pdf Tilburg University (2013a), Jaarverslag 2012, Tilburg: PrismaPrint, via: http://www.tilburguniversity.edu/nl/over-tilburg-university/profiel/jaarverslagen/ Tilburg University (2013b), Social Innovation @ Tilburg University. Position Paper, 10 juni 2013 Universiteit Leiden (2009a), Inspiratie en Groei. Instellingsplan 2010 – 2014, juli 2009, via: http://over.leidenuniv.nl/feitencijfers/jaarverslagen-publicaties.html Universiteit Leiden (2009b), Inspiratie en Groei. Instellingsplan 2010 – 2014. Publieksversie, Leiden: Karstens, via: http://over.leidenuniv.nl/feitencijfers/jaarverslagen-publicaties.html

95

Universiteit Leiden (2010), Human Resources Beleidsplan 2010 – 2014, 25 mei 2010, via: http://media.leidenuniv.nl/legacy/hrm-beleidsplan-definitief-vastgesteld-25-mei-2010.pdf Universiteit Leiden (2011), Schets van het huidige profiel Universiteit Leiden, december 2011, via: http://media.leidenuniv.nl/legacy/20120131-schets-huidige-profiel-lei-def-versiewebsite.pdf Universiteit Leiden (2012), Reactie Universiteit Leiden op Strategisch Agenda OCW, 26 april 2012, via: http://media.leidenuniv.nl/legacy/reactie-op-strategische-agenda-ocw-universiteitleiden.pdf Universiteit Leiden (2013a), Jaarverslag 2012, Leiden: UFB Grafimedia, via: http://over.leidenuniv.nl/feitencijfers/jaarverslagen-publicaties.html Universiteit Leiden (2013b), Onderwijsvisie op hoofdlijnen, januari 2013, via: http://www.medewerkers.leidenuniv.nl/nieuws/onderwijsvisie-op-hoofdlijnen.html Universiteit Leiden (2013c), Toelichting op het R&O formulier, 2 oktober 2013, via: http://media.leidenuniv.nl/legacy/toelichting-ro-formulier-05072011-definitief.pdf Universiteit van Amsterdam (2006), Functioneren aan de UvA, Amsterdam, via: http://medewerker.uva.nl/gedeeldecontent/az/functioneringsgesprek/functioneringsgesprek.html Universiteit van Amsterdam (2010), Oog voor talent. Instellingsplan 2011 – 2014, Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, via: http://www.uva.nl/over-de-uva/uva-profiel/identiteit-enmissie/kernwaarden-en-ambities/instellingsplan/instellingsplan.html Universiteit van Amsterdam (2012a), Onderwijsvisie, Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, via: http://www.uva.nl/over-de-uva/uva-profiel/identiteit-en-missie/universitairebeleidsnotities/onderwijsvisie/onderwijsvisie.html Universiteit van Amsterdam (2012b), Profile of the University of Amsterdam, Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, via: http://www.uva.nl/en/about-the-uva/uva-profile/mission-andidentity/policy-documents/university-profile-and-performance-agreements/universityprofile-and-performance-agreements.html Universiteit van Amsterdam (2013), Jaarverslag 2012, Amsterdam: Universiteit van Amsterdam, via: http://www.uva.nl/over-de-uva/uva-profiel/identiteit-enmissie/jaarverslagen/jaarverslagen.html Universiteit van Amsterdam (jaar onbekend), Strategisch kader HRM, Amsterdam, via: http://www.uva.nl/onderwijs/onderwijskwaliteit/beleid/personeel-envoorzieningen/personeel-en-voorzieningen.html Universiteit van Tilburg (2009), Strategisch Plan 2010 – 2013, september 2009, via: http://www.tilburguniversity.edu/nl/over-tilburg-university/profiel/strategischplan20102013/ Universiteit Twente (2011), Strategienota RoUTe’ 14+. Aanscherping van het visiedocument RoUTe 14, Enschede: Universiteit Twente, via: http://www.utwente.nl/organisatie/strategie/ Universiteit Twente (2012), Kwaliteit, profilering en ambities in high tech, human touch, Enschede: Universiteit Twente, via: http://www.utwente.nl/bestuur/publicaties/voorstelprestatieafspraken.pdf Universiteit Twente (2013), Jaarverslag 2012, Enschede: Universiteit Twente, via: http://www.utwente.nl/jaarverslag/

96

Woollard, D., M. Zhang & O. Jones (2007), ‘Creating entrepreneurial universities: Insights from a new university business school’, in: 30th Institute for Small Business & Entrepreneurship Conference, Scotland: Glasgow, 07 – 09 November 2007. Yin, Robert K. (2009), Case Study Research. Design and Methods. Volume 5, vierde druk, Thousand Oaks: Sage Inc.

Websites E3M-project via http://www.e3mproject.eu/ (op 10 juni 2013) Europa - Mededeling EC (2005) ‘Hervorming van de universiteiten in het kader van de strategie van Lissabon’ (op 10 juni 2013) http://europa.eu/legislation_summaries/energy/european_energy_policy/i23022_nl.htm - Zevende Kaderprogramma (2007 – 2013) (op 10 juni 2013) http://europa.eu/legislation_summaries/education_training_youth/lifelong_learning/c11078 _nl.htm Gemeente Amsterdam - College van B en W Gemeente Amsterdam (op 25 november 2013) http://www.amsterdam.nl/gemeente/college/ - Subsidieverstrekking Gemeente Amsterdam (op 26 november 2013) http://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie-diensten/dmo/nieuwe-verordening0/algemene/subsidieoverzichten/ Gemeente Enschede - College van B en W Gemeente Enschede(op 20 januari 2014) http://www.enschede.nl/gemeente/BenW/#.UuD5X9Lb-Cg Gemeente Leiden - College van B en W Gemeente Leiden (op 12 november 2013) http://gemeente.leiden.nl/bestuur/college-van-bw/wie-is-wie/ - Nieuws (op 12 november 2013) http://gemeente.leiden.nl/nieuwsitem/artikel/5-oktober-burgemeester-verwelkomtbuitenlands-wetenschapstalent/5311/ - Schriftelijke vragen van raad aan B&W (op 12 november 2013) http://gemeente.leiden.nl/en/bestuur/schriftelijke-vragen/bestuur-endienstverlening/#irfaq_1164_dfcf7 Gemeente Tilburg - College van B en W Gemeente Tilburg (op 17 december 2013) http://www.tilburg.nl/stad-bestuur/bestuur/college-van-b-en-w/ - Overzicht verleende subsidies (op 17 december 2013) http://www.tilburg.nl/subsidiewijzer/ - Tilburg staat er als studentenstad steeds beter voor (op 17 december 2013) http://www.tilburg.com/web/Informatie/Nieuws/Nieuws/Tilburg-staat-er-als-studentenstadsteeds-beter-voor.htm Hogeschool van Amsterdam - Raad van Toezicht (op 26 november 2013) http://www.hva.nl/over-de-hva/corporate-governance/raad-van-toezicht/

97

Kamer van Koophandel - Het Brabants Ondernemerschapsdebat (op 17 december 2013) http://www.kvk.nl/nieuws/het-brabants-ondernemerschap-debat-2013/ LinkedIn via www.linkedin.com (op 9 januari 2014) Mare - Bestuursbureau UL moet in Leiden blijven (op 12 november 2013) http://www.mareonline.nl/archive/2011/11/16/ leiden-zonder-rector-is-3-oktober-zonderharing - Laktheater gaat dicht (op 12 november 2013) http://www.mareonline.nl/archive/2012/03/07/laktheater-gaat-dicht NAP Nieuws - UvA negeert kritiek huisvestingsplannen (op 3 december 2013) http://napnieuws.nl/2009/01/28/uva-negeert-kritiek-huisvestingsplannen/ Open Universiteit - Studiecentra (op 29 augustus 2013) http://www.ou.nl/web/studiecentra Studentunion - Subsidie gemeente Enschede (op 12 januari 2014) https://www.studentunion.utwente.nl/studenten/korting-en-voordeel/subsidiestudentenevenement Tilburg University - Nieuwsbrief TiU – Resultaat en Ontwikkelingsgesprekken (op 17 december 2013) http://tilburguniversity.m17.mailplus.nl/genericservice/code/servlet/React?wpEncId=KDSUT Y4ZxA&wpMessageId=12262&userId=317000013&command=viewPage&activityId=test&enc Id=%7bencId%7d - Opening Academisch Jaar 2013 – 2014 (op 17 december 2013) http://www.tilburguniversity.edu/nl/over-tilburg-university/Opening-Academisch-jaar/ - TiSIL (op 11 december 2013) http://www.tilburguniversity.edu/nl/samenwerken/tilburg-social-innovation-lab/ - UvT Society (op 16 december 2013) http://www.tilburguniversity.edu/nl/samenwerken/societeit/ Twente Academy Young via http://www.twenteacademy.nl/ (op 20 januari 2014) United Brains Midden-Brabant via http://www.unitedbrainsmb.nl/1/15 (op 16 december 2013) Universiteit Leiden - College van Bestuur & Raad van Toezicht UL (op 12 november 2013) http://www.organisatie.leidenuniv.nl - Leiden Global (op 11 november 2013) http://nieuws.leidenuniv.nl/nieuws-2013/leiden-global-geeft-global-and-area-studies-eengezicht.html Universiteit Twente - College van Bestuur Universiteit Twente (op 9 januari 2014) http://www.utwente.nl/cvb/leden_cvb/ - Nota focus in HRM beleid (op 14 januari 2014) http://www.utwente.nl/hr/info_over/personeelsbeleid/backup/notitie_HRM_def/index.html

98

Universiteit van Amsterdam - Arbeidsvoorwaarden Maatschappelijke betrokkenheid (op 25 november 2013) http://www.uva.nl/over-de-uva/werken-bij-de-uva/arbeidsvoorwaarden/werk-enprive/werk-en-prive.html - College van Bestuur Universiteit van Amsterdam (op 26 november 2013) http://www.uva.nl/over-de-uva/organisatie/college-van-bestuur - Kennisvalorisatie (op 25 november 2013) http://www.uva.nl/onderzoek/onderzoek-en-samenwerking/kennisvalorisatie - Onderzoeksvisie UvA (op 26 november 2013) http://www.uva.nl/onderzoek/onderzoek-aan-de-uva/visie-en-beoordelingen - Onderzoekszwaartepunten van de UvA (op 26 november 2013) http://www.uva.nl/onderzoek/onderzoek-aan-de-uva/zwaartepunten/overzwaartepunten/over-zwaartepunten.html - Raad van Toezicht (op 26 november 2013) http://www.uva.nl/over-de-uva/organisatie/organisatiegids/content/raad-van-toezicht/raadvan-toezicht.html - UvA viert 381ste Dies Natalis (op 3 december 2013) http://www.uva.nl/nieuws-agenda/nieuws/uvanieuws/content/nieuwsberichten/2013/01/uva-viert-381ste-dies-natalis-op-8-januari2013.html Valorisatienieuws - Landelijke Commissie Valorisatie (op 15 juni 2013) http://www.valorisatienieuws.nl/over-valorisatie/valorisatie-in-nl/334.html Wetten.overheid - Wet op het Hoger Onderwijs en Wetenschappelijk Onderzoek (op 12 juni 2013) http://wetten.overheid.nl/BWBR0005682/Hoofdstuk1/Titel1/Artikel13/geldigheidsdatum_12 -06-2013

Overige Brief van de Minister van OCW aan de voorzitters van de Colleges van Bestuur van de universiteiten, 27 januari 2005, Valorisatie van onderzoek als taak van de universiteiten, kenmerk OWB/AI/04-57055, via: Https://zoek.officielebekendmakingen.nl/kst-29338-30-b1.pdf De raad van de Gemeente Enschede (2013), Subsidieverordening culturele activiteiten 2014, Enschede, via: http://ris.enschede.nl/stukken/12082/ Hattem, Egbert van (2013), Maatschappelijke valorisatie: diversiteit en eenheid. Tussen betrokkenheid en valorisatie, powerpoint presentatie oktober 2013. Kamerstukken 72498, 26-11-2003, 29338, nr. 1, via: http://www.parlementairemonitor.nl/9353000/1/j4nvgs5kjg27kof_j9vvij5epmj1ey0/vi3alr31 06vq/f=/kst72498.pdf

Lijst van respondenten Respondent A Respondenten B

F. Los (Universiteit Leiden), 20 februari 2013 E. Bongers & H. Nijssen (Gemeente Leiden), 5 maart 2013

Bijlage 2 Bijlage 3

99

Respondent C Respondent D Respondent E Respondent F Respondent G Respondent H Respondent I Respondent J Respondent K Respondent L Respondent M Respondent N Respondent O

F. Los (Universiteit Leiden), 10 september 2013 B. van den Bergh (Universiteit van Amsterdam), 4 maart 2013 R. Soehawan (Gemeente Amsterdam), 16 april 2013 B. van den Bergh (Universiteit van Amsterdam), 22 okt. 2013 M. Schoots (Tilburg University), 14 maart 2013 P. Siebers (Gemeente Tilburg), 2 april 2013 M. Schoots (Tilburg University), 21 oktober 2013 M. Winkler (Universiteit Twente), 8 maart 2013 W. Pontenagel (Universiteit Twente), 8 maart 2013 J. van Oort (Gemeente Enschede), 13 maart 2013 M. Winkler (Universiteit Twente), 30 september 2013 E. van Hattem (Universiteit Twente), 3 oktober 2013 R. van der Hoek (Universiteit Twente), 22 oktober 2013

Lijst van andere geïnterviewden Gemeente Rotterdam - Prof. dr. Kees van Paridon (op 28 november 2012) Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (OCW) - Nico Klaasen, Eline Casteleijn, Serçe Sahin (op 5 december 2012) - Nico Klaasen, Eline Casteleijn (op 27 februari 2013) Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO) - Dr. Elske Gerritsen (op 11 maart 2013) Rathenau Instituut - Dr. Leonie van Drooge (op 12 maart 2013) Vereniging van Universiteiten (VSNU) - Hans de Jonge (op 27 november 2012)

100

Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9 Bijlage 10 Bijlage 11 Bijlage 12 Bijlage 13 Bijlage 14 Bijlage 15 Bijlage 16

Bijlagen

101

Bijlage 1 A.

Interviewvragen aan universiteiten

Vragen over maatschappelijke valorisatie in de regio

Maatschappelijke valorisatie in de regio: algemeen 1. Kunt u zich vinden in de gekozen definitie van maatschappelijke valorisatie? Wat zou u verstaan onder maatschappelijke valorisatie? 2. Hoe zou u de regio definiëren? En hoe belangrijk is de regio voor de universiteit? 3. In hoeverre wordt er binnen de universiteit gesproken over maatschappelijke valorisatie in de regio? Of wordt er voornamelijk gesproken over valorisatie in het algemeen? Strategie 4. Hoe komt maatschappelijke valorisatie in de regio tot uiting in de strategie? Is het belangrijk? 5. Wie is er binnen de universiteit verantwoordelijk voor en betrokken bij de strategie- en beleidsvorming aangaande dit onderwerp? Integraal beleid 6. Hoe is maatschappelijke valorisatie in de regio integraal onderdeel van beleid? Kunt u enkele voorbeelden noemen op het gebied van onderzoek en op het gebied van onderwijs? 7. Hoe is maatschappelijke valorisatie in de regio verankerd in HR-beleid? Valorisatie beleid 8. Hanteert de universiteit een apart valorisatiebeleid? 9. Wat zijn concrete maatregelen en specifieke plannen voor maatschappelijke valorisatie in de regio? 10. Zijn er initiatieven om de maatschappelijke valorisatiecultuur binnen de organisatie te stimuleren? Budget 11. Wat is de hoogte van het budget voor maatschappelijke valorisatie in de regio? 12. Wat is het percentage van het totale budget? 13. Wat zijn de spelregels voor dit budget? Centrale activiteiten 14. Organiseert de universiteit op centraal niveau ook activiteiten voor maatschappelijke valorisatie in de regio? 15. Kunt u enkele voorbeelden noemen van regionale samenwerkingsverbanden op instellingsniveau met maatschappelijke stakeholders (musea, cultuurinstellingen, bibliotheken, archieven en opleidingsinstituten)? Wat zijn daar de voordelen van?

102

B.

Vragen over de positie en de wensen van de gemeente

Stakeholders proberen invloed uit te oefenen op de strategievorming van een universiteit. Ter verklaring van de verschillen tussen universiteiten op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio wordt ook gekeken naar de positie en wensen van de gemeente in haar rol als regionale maatschappelijke stakeholder. Hoewel economische en maatschappelijke wensen van de gemeente vaak hand in hand gaan, wordt toch specifiek gevraagd naar de wensen van de gemeente op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. Voor het onderzoek ben ik erg benieuwd naar de antwoorden op deze vragen: - Uiten gemeenten wensen om gezamenlijk op te trekken en de stad of omgeving op sociaal en cultureel gebied te verbeteren? - In hoeverre uiten gemeenten wensen die zijn gericht op kennisuitwisseling en kennisdeling zonder een direct economisch voordeel? - En stimuleert de gemeente maatschappelijke betrokkenheid vanuit de universiteit? Kunt u aangeven hoe de gemeente scoort op de drie attributen macht, legitimiteit en urgentie (zie figuur 1)? Figuur 1

Overzicht van indicatoren voor de positie van de gemeente

Attribuut

Hoog

Voorbeeld

Laag

Voorbeeld

Afwezig

Macht

De gemeente heeft direct invloed op de besluitvorming.

D.m.v. een legale positie, dwang of het beschikbaar stellen van grote geldsommen.

De gemeente heeft indirect invloed op de besluitvorming.

D.m.v. agendasetting, onderhandelingen, kleine subsidies of de lobby.

De gemeente (regio) wordt belangrijker.

Bepaalde gebeurtenissen maken de gemeente (regio) relevant. Door steunbetuigingen of door zich assertief op te stellen tijdens onderhandelingen.

De gemeente gebruikt weinig tot geen dwang, financiële, materiële of symbolische middelen. De gemeente (regio) wordt genegeerd.

Legitimiteit

De gemeente Hoge mate van (regio) neemt een betrokkenheid. vooraanstaande plaats in. Urgentie De gemeente Door tijd te onderneemt besteden; geld of substantiële leiderschap in te acties. zetten. Bron: gebaseerd op Friedman & Mason (2004: 240)

De gemeente onderneemt symbolische acties.

De gemeente onderneemt geen actie.

103

Bijlage 2

Respondent A

Universiteit Leiden Dhr. Frans Los, beleidsmedewerker Bestuursbureau, Directie Academische Zaken Datum: 20 februari 2013 Duur: 1 uur 47 min. Algemeen Valorisatie maakt onderdeel uit van het Hoofdlijnenakkoord, maar is nog niet in meetbare termen geformuleerd. Alleen in termen van een algemene opdracht van 2,5% van het onderzoeksbudget. Het is dus geen prestatie, maar een belofte die universiteiten hebben gedaan. De discussie over valorisatie is losgebarsten. Volgens Los is valorisatie altijd te bezien binnen een maatschappelijke context. In iedere tijd worden verschillende definities gehanteerd. Los spreekt van een onderscheid tussen kennistransfer, valorisatie en commerciële activiteiten. Maatschappelijke valorisatie is kennis die de samenleving helpt, doet groeien, maar niet direct in termen van geld. Dit gebeurt zowel door bewust als onbewust beleid. “De universiteiten hebben geen opdracht om een sociale variant van valorisatie uit te oefenen. Het gaat erom wetenschappelijke vindingen te benutten en daar eventueel geld voor te krijgen of niet. Maar de universiteit is nooit een charitatieve instelling geweest, als ‘wij moeten iets doen voor de bevolking’.” Valorisatie heeft te maken met een win-win situatie; het is een stukje van het invullen van je maatschappelijke rol, maar ook een stukje reputatie. Vroeger was de wetenschap onomstreden (net als de kerk). Nu moet de universiteit dingen blijven doen om het vertrouwen in de wetenschap te blijven waarborgen. Wetenschappelijke integriteit is heel belangrijk! Geschiedenis In de W.W.O. (1986) was een artikel opgenomen waarin het belang van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van universiteiten werd beschreven. Universiteiten moesten tevens inzicht geven in de samenhang der wetenschappen. Dit deden zij bijvoorbeeld door Studium Generale programma’s op te starten, die ook toegankelijk waren voor de lokale bevolking. In de jaren’60 was een andere tijdsgeest en ook studenten deden volop mee. Je had de wetenschapswinkel en het universitair Vormingswerkcentrum. De laatste maakte programma’s om studenten maatschappelijk bewust te laten worden. Activiteiten in de regio (met de gemeente) Het BioScience Park (BSP) is erg succesvol geweest. De vraag is nu wat moeten we nu doen voor de komende 25 jaar? Er zijn plannen om samen met de gemeente het BSP uit te breiden met een zorgvleugel. Dit is een moderne invulling van maatschappelijke valorisatie. Zorg is zowel een maatschappelijk als lokaal probleem. Middels dit initiatief bied je de Leidse bewoners goede, kwalitatief hoge zorg in hun gemeente.

104

In Den Haag pakt de universiteit samen met de gemeente urbanisatievraagstukken op. Bijvoorbeeld vragen als ‘kan een grote stad ook duurzaam zijn?’ Er zijn nu plannen op het gebied van de astronomie. In Delft zat Fokker en in Noordwijk zit ESTEC. Samen met Delft een nieuw BSP ‘Space’ oprichten. In het jaarboek staan verschillende activiteiten beschreven. De universiteit doet aan MVO door bijvoorbeeld bewust te kiezen voor groene stroom. Belang van de regio voor een universiteit In de EU structuurfondsen is de impact op de regio van belang. Een subsidie aanvraag samen met de gemeente of de provincie scoort beter. ‘Think global, act local’. Met Rotterdam en Delft heeft de universiteit de ‘medical delta’. Doel is om het eerst regionaal op te bouwen en vervolgens aan de EU financiering te vragen. De grootte van de regio hangt ervan af hoe je ernaar kijkt. De universiteit doet onderzoek binnen Leiden, maar heeft ook veel samenwerkingsverbanden daarbuiten (LDE). De profilering van de universiteit wordt bepaald op sterke onderzoeksgebieden, niet op de vraag uit de regio. Impact van een universiteit op de regio De aanwezigheid van de universiteit zorgt voor een enorme vernieuwing en renovatie van de stad. Het is noodzakelijk om goede voorzieningen voor wonende hoogopgeleiden en toeristen te treffen. De afgelopen decennia heeft een gigantische verschuiving in de ontwikkeling van Leidse bevolking plaatsgevonden. De beroepsbevolking is nu hoger opgeleid dan voorheen. Los is ervan overtuigd dat onderzoekers bepalend zijn voor de richting van een universiteit. Als je goed luistert naar wat ze willen benut je grote kansen. Een voorbeeld is het onderzoekscentrum van het ‘Brein’. Binnen vijf jaar een groot internationaal succes en tevens goed voor de regio. Succes trekt toponderzoekers en bedrijven aan. Onderwijs Een accreditatiecommissie moet alleen naar de kwaliteit van het onderwijs kijken. Zij praten over de missie / doelstellingen en controleren wat je hebt gedaan. Ze kijken niet naar de regionale relevantie van de bachelor of master. Het vestigingsklimaat is zo goed in Leiden vanwege de uitwerking onderwijs – arbeidsklimaat. Relatie met de gemeente Goede relaties zijn belangrijk en bestaan met Leiden en Den Haag. De gemeente kan een moeilijke organisatie zijn, omdat ze afhankelijk is van de politieke wil. De gemeente Leiden ziet een beweging naar de gemeente Den Haag. Los legt uit dat er geen ruimte meer is in Leiden en dat de universiteit tegen haar grenzen aan loopt. “Om de naam hoog te blijven houden, moeten we andere dingen doen, meegaan in de stroom. Maar alles wat we in Den Haag doen, straalt ook op Leiden af. Leiden is een naam, een merk.”

105

Bijlage 3

Respondenten B

Gemeente Leiden Han Nijssen, beleidsstrateeg en programmamanager van het programma Leiden Kennisstad. Enna Bongers, beleidsadviseur Zorg & Welzijn bij de afdeling sociaaleconomisch beleid. Datum: 5 maart 2013 Duur: 1 uur 46 min. Beleid: “Feit is dat in een stad als Leiden, de universiteit en de gemeente een lange tijd met de rug naar elkaar toe hebben gestaan.” De gemeente en universiteit hebben lang naast elkaar kunnen leven, omdat er weinig problemen waren. Dat is nu aan het veranderen en terug te zien in het beleid. In 2004 heeft de gemeente een nieuwe toekomstvisie ‘Leiden, Stad van Ontdekkingen’ opgesteld, die is gebaseerd op de pijlers ‘historische cultuur’ en ‘internationale kennis’. De gemeente is vanaf dat moment veel meer gaan samenwerken met de kennisinstellingen. Er heeft een grote kentering plaatsgevonden! Dit is ook te zien in de woonvisie. Tot 2005 werden studenten in de woonvisie nergens genoemd. Studentenhuisvesting werd namelijk niet gezien als een volkshuisvestelijk vraagstuk. De huisvesting van studenten wordt georganiseerd door de SLS Wonen. Han Nijssen is programmamanager van Leiden Kennisstad en heeft als doel de samenwerking tussen de gemeente, universiteit en andere kennisinstituten en bedrijven te structureren en te versterken. Hiervoor moet het gedachtegoed ‘wij zijn een kennisstad’ indalen binnen de gemeente, maar ook binnen de universiteit en andere instellingen. “De primaire opgave is kennis te integreren in het reguliere beleid dat we hebben. Op het moment dat we ergens mee bezig zijn, dat we ons realiseren het gaat over ‘kennisstad’. Het zit in het DNA van de stad.” Voor het opstellen van het programma Leiden Kennisstad is gekeken naar de stadspartners (kennisinstellingen, maatschappelijke ondernemingen etc.), die moesten het voorstel wel dragen. Er is niet gekeken naar het beleid van andere universiteitssteden. De gemeente kiest er nu voor om zich meer te richten op de profileringsgebieden van de universiteit en het LUMC, omdat dit de Leidse boegbeelden van de Leidse Kenniseconomie zijn, samen met het Leiden Bio Science Park. Als we nu in gesprek zijn met de universiteit, dan gaat het niet meer alleen over de samenwerkingsagenda gericht op kennisvalorisatie, maar ook over vraagstukken als ‘hoe kunnen we alumniverenigingen betrekken bij het positioneren van deze stad’? De universiteit is belangrijk voor de gemeente: Leiden zou een provinciestad zijn zonder universiteit. Voor de gemeente is het van belang dat de universiteit hier goed kan gedijen en niet het idee krijgt om te verhuizen. De gang naar Den Haag heeft er zeker mee te maken gehad dat de focus van de gemeente is verscherpt m.b.t. de universiteit. Den Haag stopt geld in de universiteit (gebouwen). Leiden is dat niet gewend.

106

Dankzij de universiteit heeft de inwoner van Leiden een betere toegang tot zorg en cocreatie. De aanpak: De gemeente zit niet achter het stuur, maar brengt belangen en personen bij elkaar. Die ander zal moeten gaan lopen en daarbij kan co-financiering helpen. Op het gebied van de zorg krijgt de gemeente meer taken, daarom is het belangrijk dat zij haar omgeving goed betrekt, ook de universiteit. Het is belangrijk om een goed netwerk te hebben. Je bent als gemeente geen baas, maar je faciliteert. Han: “Het begint bij mensen, die moet je aan elkaar koppelen, daar moet een chemie ontstaan en dan gebeuren er mooie dingen. Het is de kunst om de energie tussen mensen te vertalen naar afspraken en beleid, zodat wanneer die mensen naar Groningen gaan, het niet als een plumpudding in elkaar zakt.” Activiteiten: Leiden als een laboratorium. De gemeente organiseert samen met de universiteit proeftuinen, bijvoorbeeld op het gebied van innovatieve zorg (de Leidse Proeftuin Zorg & Welzijn). In de zorg wordt preventief handelen steeds belangrijker, daarvoor is het belangrijk om ook gezonde mensen te volgen. De universiteit heeft veel internationale en regionale partners (LERU), voor de gemeente is het interessant om te kijken wat die universiteiten te bieden hebben, hoe dat aansluit bij wat de UL te bieden heeft, en waar dus meerwaarde zit (versterking). Als je een internationale kennisstad bent, zal je het nodige moeten doen op het gebied van branding en marketing. Moeilijkheden: Een bottleneck is het verschil in benadering tussen fundamenteel en toegepast onderzoek. Een gemeente heeft liever een stagiaire die direct aan de slag gaat met een concreet probleem dan een onderzoeker die vier jaar nodig heeft om een interventie te valideren. De mindset van ambtenaren is nog niet aanwezig om wetenschappers te betrekken. Het is nog niet duidelijk wat het hen of de stad oplevert of ze hebben het te druk daarvoor. Met de proeftuin wil de gemeente o.a. dat zichtbaarder maken. De aansluiting tussen kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties kan beter. Wanneer bijvoorbeeld de Leidse wetenschapper Eveline Crone publiceert over het puberbrein, dan moet de GGD in Leiden dat meteen overnemen en dat in de praktijk brengen en vervolgens ook GGD’en in heel Nederland (dit is een hypothetisch voorbeeld). Bezuinigingen stimuleren ook een kerntakendiscussie. De maatschappelijke waarde van de universiteit komt bijvoorbeeld terug in het LAK-theater. Dat is nu gesneuveld, omdat de universiteit meer naar haar kerntaken moest gaan kijken. Bezuinigingen raken ook de studiebeurzen en daarnaast wil de politiek graag dat je snel afstudeert. Dit laat minder ruimte voor initiatieven van studenten (ook voor de regio). Samenwerken lukt wel, maar dat is vaak op de randterreinen in plaats van op wetenschappelijk inhoudelijke terreinen. De gemeente Leiden is betrokken bij de LDE samenwerking. De gemeente ziet dat als een meerwaarde, hoewel ook de risico’s worden gezien, bijvoorbeeld het vertrek van sommige faculteiten.

107

Bijlage 4

Respondent C

Universiteit Leiden (UL) Dhr. Frans Los, beleidsmedewerker Bestuursbureau, Directie Academische Zaken Datum: 10 september 2013 Duur: 1 uur 29 min. Missie en visie De missie van de UL kent geen regionale opdracht. De universiteit is niet primair of specifiek gericht op de regio, omdat onderzoeksresultaten over de wereld zijn te gebruiken. Vanuit de wetenschapsontwikkeling ligt de focus op de internationale wereld. Echter, Europa vindt inbedding in de regio ook ontzettend van belang. Het is “think global, act local”. De UL hecht waarde aan de band met de gemeente, omdat beide organisaties elkaar nodig hebben en elkaar verder kunnen brengen. Een voorbeeld van de samenwerking is het programma ‘Leiden Kennisstad’. De UL spreekt voornamelijk over valorisatie en niet specifiek over maatschappelijke valorisatie in termen van de gekozen definitie. In de discussie over valorisatie wordt onder maatschappelijke valorisatie binnen de UL vaak een ‘dienst’ verstaan. Een dienst kan geld opleveren, maar in de meeste gevallen niet. Strategie Voor maatschappelijke valorisatie in de gekozen definitie voert de UL geen specifiek beleid of strategie en is niemand specifiek verantwoordelijk. Het is in die zin geen speerpunt, maar meer een bijvangst. De UL organiseert zeker activiteiten die binnen de gekozen definitie vallen. Een voorbeeld is Studium Generale dat toegankelijk is voor de Leidse bevolking. Zo was er ook het LAKtheater, maar dat is wegens bezuinigingen afgeschaft. In de jaren’70 was het meer de tijdsgeest om aan maatschappelijke valorisatie in de gekozen definitie te doen. Nu vertaalt het zich anders. In het instellingsplan staat geschreven dat van onderzoekers wordt verlangd dat ze aan de samenleving kunnen uitleggen wat ze doen. De UL probeert valorisatie zichtbaar te maken door haar te meten. Zo heeft de UL een centrum ingericht dat op de hoogte is van patenten, octrooien en licenties, heeft zij een abonnement op LexisNexis om optredens in de media te monitoren en brengt zij rapportages uit, bijvoorbeeld het rapport Biggar dat de economische impact op de regio meet. Dit zijn manieren om zaken die automatisch gebeuren meetbaar te maken. “Door het te meten, weet je wat er gebeurt en wordt het pas stuurbaar. Daarvoor zijn indicatoren nodig en definities over wat er wel en niet in past. Daar zijn we nu als universiteit mee bezig.” Door deze gegevens terug te koppelen aan wetenschappers stimuleren wij hen om valorisatie activiteiten in hun trackrecord op te nemen en meer zichtbaar te maken. Rector Magnificus Carel Stolker heeft veel voor de Leidse bevolking gedaan en is in zijn functie voorbeeldstellend, maar het blijft een persoonlijke keuze en geen beleid. Een samenwerkingsverband, zoals het ‘Leyden Academy on Vitality and Ageing’ komt vaak voort uit individuele relaties tussen onderzoekers. Deze initiatieven beginnen gewoon en

108

hoef je niet te sturen. Het begint vaak met een belang in het onderzoek om iets met vitaliteitstudies te doen, daarna worden organisaties benaderd om mee te doen. Integraal beleid “Je kunt hier geen beleid maken in de zin van ‘jullie moeten dit doen’, je kunt wel indirect sturen door er de aandacht op te vestigen en te monitoren.” Samenwerkingsverbanden moeten vanuit de wetenschapper en de wetenschappelijke vraag zelf komen en niet vanuit het HR-beleid. Deze vraag is vaak geïnspireerd op basis van een maatschappelijk probleem. “Als onderzoeker heeft men voelhorens in de samenleving”. In een functioneringsgesprek wordt naast onderzoek en onderwijs ook over valorisatie gesproken. Op centraal niveau maakt de afdeling HRM een formulier voor functioneringsgesprekken waarin een aantal aandachtspunten staan beschreven en onderwerpen die moeten passeren. Valorisatie staat daar ook in, als de mate waarin een onderzoeker zich zichtbaar maakt en dingen doet. “Door valorisatie meer zichtbaar te maken in jaarverslagen, publicaties en jaarboeken en terug te koppelen naar de onderzoeker laat je zien dat het belangrijk is.” Op die manier probeert de UL onderzoekers meer bewust te maken. Vanuit centraal organiseert de UL weleens bijeenkomsten met alle wetenschappelijke directeuren om te praten over actuele onderwerpen en om van elkaar te leren. “Door hierover te spreken, mensen bij elkaar te brengen, plant je eigenlijk zaadjes.” Een mooie vorm van valorisatie op onderwijsgebied zijn de MOOCS: Massive Open Online CourseS. Dit zijn collegereeksen die via Coursera worden aangeboden en toegankelijk zijn voor publiek uit de hele wereld. Bij het Leids Universitair Fonds (LUF) kunnen studenten subsidies aanvragen voor activiteiten die ze willen organiseren. Het LUF is verbonden aan de universiteit, maar wel een eigen rechtspersoon. In het instellingsplan staat geschreven dat studenten een maatschappelijke verantwoordelijkheid hebben en dienen te participeren in de samenleving. Dit wordt gedaan door studieverenigingen en via stages. “Wij maken dat zichtbaar, omdat we het belangrijk vinden. Verder maken wij daar geen werk van, omdat het voor ons niet echt stuurbaar is. Wij monitoren dit ook niet”. Valorisatie beleid De UL hanteert een apart valorisatiebeleid, dat staat in het jaarverslag. Samen met gemeenten, bedrijven en onderwijsinstellingen uit het telefoongebied 071 is een regionale economische agenda opgesteld, waarin ook maatregelen staan in het kader van (maatschappelijke) valorisatie. Dit programma gaat erom om de Leidse regio meer samenhang te geven en economisch beter op de kaart te zetten. De UL doet niet aan financiële prikkels in HR beleid om onderzoekers te stimuleren aan valorisatie te doen. “Wij rekenen erop dat een onderzoeker valoriseert in zijn / haar eigen tijd. Wij verwachten dit, omdat een wetenschapper ook een eigen verantwoordelijkheid heeft jegens de samenleving.” Door voorbeeldstellend te zijn en aan de universitaire deelgemeenschap te laten zien dat het belangrijk is, wordt de cultuur ten positieve beïnvloed. Het zet andere wetenschappers aan ook meer zichtbaar te worden.

109

Budget De UL hanteert geen budget voor maatschappelijke valorisatie in de gekozen definitie. Het gaat eerder de andere kant op, door te valoriseren creëer je een opbrengst. De UL gaat wel een Business Conceptualization fonds oprichten, waarmee een uitvinding kan worden doorontwikkeld en rijp gemaakt kan worden om te kunnen commercialiseren. Maar dat gaat over een product, geen dienst. Er bestaat geen (geld)prijs voor valorisatie, wel voor onderwijs. De UL is voornemens om in 2016 minimaal 2,5% van publieke onderzoeksmiddelen te besteden aan valorisatie. Daaronder vallen zaken als LexisNexis, het Business Conceptualization fonds en Leiden University Research & Innovation Services (LURIS), een eenheid die onderzoekers ondersteunt bij het aanvragen van financiering en helpt met de verwerving van intellectueel eigendom. Volgens Los is de 2,5% een politieke wens, een universiteit valoriseert eigenlijk altijd wel. Juist door valorisatie te omlijnen kan het averechts werken. De UL hecht sterk aan fundamenteel onderzoek, maar dat heeft een vrij lange doorlooptijd en kan tot niets leiden. Dat is inherent aan wetenschap, maar politiek soms moeilijk te verkopen. Governance Vanouds was het gebruikelijk dat de burgemeester van Leiden in het bestuur van de universiteit zat. In de jaren’60 is de universiteit autonoom geworden en zit er geen burgemeester meer in het College van Bestuur. In de Raad van Toezicht (RvT) zitten mensen vanuit de samenleving. Leden worden benoemd door de minister op voordracht van de universiteit. Het is meer toeval als iemand uit Leiden toetreedt tot de RvT. Er wordt niet speciaal een plek vrijgehouden voor iemand uit de regio. Faculteiten en instituten hebben ook vaak raden van advies waar maatschappelijke organisaties in zitten, maar dat is niet perse vanuit de regio. De UL verwacht dat onderzoekers hun regionale betrokkenheid tonen. Hier worden geen concrete doelen voor gesteld. Regionale samenwerkingsverbanden in maatschappelijk opzicht zijn aan het opkomen. Op dit moment wordt door de faculteit Humanities hard gewerkt aan het verder vormgeven van ‘Leiden Global’. Dat is een samenwerkingsverband tussen de universiteit en musea. Hetzelfde geldt voor de economische agenda #071. Het zijn veelal wetenschappelijke voordelen. Door samen te werken komen collecties beschikbaar om te bestuderen. Gemeente De gemeente uit zeker de wens om gezamenlijk op te trekken, mee te helpen en mee te denken. Zo heeft de gemeente bijvoorbeeld een Erfgoed nota geschreven en de wens geuit om vanuit archeologie een erfgoed expertisecentrum op te zetten. “Als er een win-win situatie is, doen we dat.” De gemeente heeft de wens geuit om tentoonstellingen, lezingen en exposities in de regio Leiden te bundelen onder één vlag om betere ‘exposure’ te krijgen. Dit initiatief heet Podium 071. Door gezamenlijk op te treden word je als stad meer zichtbaar en daarmee kan je ook meer buitenlandse onderzoekers en studenten aantrekken.

110

Het programma Kennisstad Leiden is een ander voorbeeld dat door de gemeente is geïnitieerd en concreet invulling geeft aan de samenwerking. De gemeente steunt in sommige zaken ook met financiële middelen, zoals in het bioscience park en bij de ontwikkeling van proeftuinen. Wij hebben onderling een goede verstandhouding. Op sommige onderdelen trekken we meer met elkaar op, bijvoorbeeld bij het versterken van het Bio Science Park. Bij andere onderwerpen die expliciet op de gemeentelijke agenda staan maar niet op die van de universiteit, vinden we geen aansluiting en samenwerking. Schema figuur 1 Macht: laag. De gemeente en universiteit zijn twee onafhankelijke organisaties. De gemeente heeft geen directe invloed op de besluitvorming. Er is geen sprake van een onevenwichtigheid. Ze geven wel subsidies en leggen wensen aan ons voor. Legitimiteit: laag. Wensen van de gemeente die bij de UL op tafel worden gelegd, worden besproken in bestuurlijk overleg en serieus afgewogen. Het zijn echter twee verschillende organisaties met eigen verantwoordelijkheden, dus er zal altijd worden bezien waar raakvlakken zijn. Het is van belang dat de relaties goed blijven, maar we bestuderen of het ook voor ons tot iets leidt. Urgentie: hoog. De gemeente ziet de samenwerking met de universiteit als zeer urgent. Zij komt met steeds meer wensen en initiatieven, zoals de economische agenda en Podium 071.

111

Bijlage 5

Respondent D

Universiteit van Amsterdam Babs van den Bergh, hoofd Academische Zaken Datum: 4 maart 2013 Duur: 1 uur 31 min. Relatie met de gemeente: Over het algemeen kan de relatie met de gemeente nog worden verbeterd. Een huidig issue: De stad Amsterdam heeft geen technische universiteit. De gemeente wil graag investeren in een technische universiteit, maar de vraag is, “hebben wij dat wel nodig en hebben wij daar een arbeidsmarkt voor?” Als er een duidelijke vraag naar technici in de regio is, dan zou de UvA te weinig naar de omgeving hebben gekeken volgens Van den Bergh. Daarnaast zou een nieuwe universiteit voor nieuwe concurrentie zorgen, terwijl de UvA en VU juist bezig zijn om nader tot elkaar komen. De gemeente financiert de universiteit in kleine zaken, maar er zijn geen grote programma’s waar dat gebeurt. Van den Bergh zou nog nadrukkelijker in gesprek willen gaan met de gemeente en hoopt dat de gemeente minder wordt gedreven door politiek sterk veranderende agenda’s. Ze zou graag willen dat de gemeente de UvA ziet als een ‘preferred’ gesprekspartner voor de grote problemen in Amsterdam en dat de UvA ook de tijd krijgt om die uit te zoeken. Voor bestaand onderzoek is niet perse geld nodig, wel voor nieuw onderzoek dat aansluit bij de vraag van de gemeente. De UvA staat hier zeker voor open. De gemeente organiseert twee keer per jaar een buitenlandreis waar relevante partners worden uitgenodigd rondom een bepaald thema. De UvA is laatst ook mee geweest. “Iedereen zit dan bij elkaar met goede omstandigheden, dan kunnen er dingen gebeuren”. Beleid UvA voor de regio: Op bestuurlijk niveau werd binnen de UvA vaker internationaal dan regionaal gedacht. Onderzoek gebeurt immers op internationale schaal. Echter, de nieuwe voorzitter van het CvB is voornamelijk op de regio gericht. Haar plan is om eerst de regio te versterken en van daaruit het internationale netwerk te vergroten. De UvA weet alles van studenten (onderwijsuren, rendementen), maar weet nog niet zoveel over onderzoeken en onderzoekers. De UA is ook zeer decentraal georganiseerd, daarom is het moeilijk om te weten wie met wat bezig is. Activiteiten voor de regio: De UvA geeft een groot aantal debatavonden en lezingen (dit wordt onderbouwd met de Elsevier ScienceWork valorisatie ranking). De Uva wil graag prikkels aan wetenschappers geven om meer te doen aan valorisatie. Een voorbeeld, een wetenschapper mag een x percentage van het bedrag houden voor het geven van een lezing. Dit mag niet buiten proportie zijn, dan wordt het een extrinsieke motivatie om veel lezingen te geven. Zie het meer als een kleine bonus.

112

De UvA wil stages meer opnemen in haar beleid. Dat is nu vaak afhankelijk van persoonlijke relaties. De burger als medewerker van je onderzoek, daar zou ze meer mee willen. Bijvoorbeeld de luchtkwaliteit meten door burgers te laten fietsen door de stad. Nationaal beleid: Probleem in Nederland is dat we goed zijn in onderzoek, maar slecht in innovatie. Echter, dat is niet aan universiteiten om te gaan doen, want daar zijn we niet sterk in. “Je kunt van ons wel vragen dat we nieuwe kennis overdragen en dat we verantwoording afleggen over wat we doen en waarom, maar vraag niet van onderzoekers dat ze ondernemers worden. Laat onderzoekers daarin vrij, het is aan de instelling om dat goed te organiseren.” Het topsectorenbeleid is verkeerd gekozen en belemmert de gang naar EU subsidies. De ‘grand challenges’ werden breed geformuleerd, zodat onderzoekers zich daar goed op konden voorbereiden en organiseren. De UvA had daarin de stad Amsterdam wel mee gekregen, aangezien dit ook de problemen van de stad Amsterdam zijn (op lokale schaal). Het zou mooi zijn geweest als dit nationaal versterkt was. De overheid stuurt de profilering van universiteiten met het topsectorenbeleid. Zij stimuleert onderzoeksthema’s en profielen die zijn gericht op de problemen van grote bedrijven, terwijl juist preventie zo belangrijk is en daar de aandacht naar uit zou moeten gaan (zeker in de zorg).

113

Bijlage 6

Respondent E

Gemeente Amsterdam Ronny Soehawan, senior bestuursadviseur Datum: 16 april 2013 Duur: 1 uur 10 min. Voorjaarsdiner ‘Kennis voor de Stad’: Jaarlijks hebben de kennisinstellingen een voorjaarsdiner en dit jaar koppelen ze het thema kennis voor de stad. De universiteiten willen graag kennis met de gemeente delen, maar ze willen ook opdrachten binnen halen. “Van zaaien naar oogsten.” Ronny denkt dat het moeilijk wordt voor universiteiten om bij de gemeente te ‘shoppen’. De onderzoeksbudgetten zijn niet heel groot en bedragen lopen terug. Een vraag tijdens het diner: De gemeente moet nu bezuinigen, hoe kan de universiteit hieraan bijdragen? Kan zij wetenschappelijk panklare antwoorden geven? De gemeente heeft een drietal thema’s geformuleerd die erg spelen bij de gemeente: onderwijs, duurzaamheid en gezondheid. “Daar ligt de focus, anders krijg je talloze aanvragen van de universiteit.” Nu weet je precies wat je aan elkaar hebt. Sinds het rapport ‘Kennis voor de Stad’ uit 2007 – 2008 wordt ieder najaar een bijeenkomst georganiseerd tussen de gemeente en de kennisinstellingen. Deelnemers zeggen “we raken alleen de oppervlakte aan”. Het zijn goede intenties, maar verder gebeurt er niets. Ronny denkt dat de urgentie niet heel erg wordt beleefd. De universiteit moet nu het geld ergens vandaan halen en ze denken aan de gemeente. Beleid gericht op de kennisinstellingen: Alle grote diensten binnen de gemeente Amsterdam hebben formeel of informeel contact met de kennisinstellingen. Formeel contact is bijvoorbeeld in de vorm van een bijzonder hoogleraarschap of als opdrachtgever in contractonderzoek. De gemeente Amsterdam wil geen ‘preferred supplier’ zijn van de Amsterdamse kennisinstellingen. Ze willen zich niet gebonden voelen en onderzoek ook buiten de gemeente uit kunnen zetten of aan adviesbureaus. De gemeente wil graag onafhankelijkheid en kwaliteit waarborgen. “We shoppen bij die toko, waar we iets van meerwaarde terugkrijgen.” De gemeente Amsterdam is bezig om topinstituten en topcampussen binnen te halen. Dat zijn semi-private initiatieven. Het gaat om de vraag hoe zorg je dat de juiste informatie bij de bestuurder komt? Je moet zorgen dat beleidsmedewerker en onderzoeker elkaar kennen en weten waar ze mee bezig zijn. Het gaat erom dat je makkelijk verbindingen kan leggen en dat doe je veelal vanuit de professie (van onderop). De gemeentesecretaris wil graag een Chief Scientific Officer in het leven roepen, maar hoe precies weet hij nog niet. Er bestaan binnen de gemeente verschillende inzichten over de invulling van deze rol. De diensten willen dit graag beleggen binnen de bestaande organisatie en niet als een zelfstandige functie.

114

De verantwoordelijkheid van de gemeente is de verdeling van gelden in het primair openbaar onderwijs. Ze hebben geen grip op de hoge kennisinstellingen en voelen zich niet verantwoordelijk voor het type onderwijs of onderzoek dat daar worden gedaan. Het rapport “Kennis voor de Stad” uit 2007 – 2008 gaat over het verbeteren van de samenwerking tussen de gemeente en kennisinstelling. Sindsdien is er niets veranderd, dezelfde onderwerpen zijn ook nu nog relevant. De academische werkplaatsen zijn zeer succesvol, dat is een best practice. Beleidsmedewerkers van (technische) diensten geven ook gastcolleges aan universiteiten. Vaak omdat ze iemand kennen die op de universiteit werkt. Moeilijkheden: Voor gemeenten is het moeilijk om te weten wie ze moeten hebben bij de universiteit. Universiteiten hebben weinig overzicht van wie waar mee bezig is. Er bestaat ook geen overzicht binnen de gemeente van de onderzoeksopdrachten die bij de universiteit lopen. De universiteit kan geen expertise over actuele vraagstukken zoals mobiliteit aanleveren, daar ligt hun kracht niet, ze hebben er geen expertise in. Ze kunnen dus niet inspelen op de constant veranderende gemeentelijke onderzoeksagenda. De gemeentelijke diensten vragen met name om toegepast onderzoek, hapklare informatie. Vaak klopt de gemeente aan de verkeerde deur als het om universiteiten gaat, daarom gaan ze vaak naar hogescholen.

115

Bijlage 7

Respondent F

Universiteit van Amsterdam Babs van den Bergh, hoofd Academische Zaken Datum: 22 oktober 2013 Duur: 1 uur Wensen van de gemeente: Op centraal niveau hebben we veel contact met de gemeente, zowel structureel binnen de Amsterdam Economic Board (AEB) als incidenteel. De UvA heeft veel contact met de AEB, het is een belangrijke plaats waar de UvA en gemeente overleggen. Daarnaast heeft de gemeente het afgelopen jaar een wedstrijd uitgeschreven en een budget gereserveerd om een technologisch instituut te vestigen in Amsterdam. De universiteiten van Delft en Wageningen hebben die wedstrijd gewonnen, de UvA is tweede en derde geworden. We zijn met de gemeente nog steeds in gesprek, maar we hadden liever gehad dat de gemeente eerder naar ons was toegekomen om er voortijdig samen uit te komen. “Wij hebben voor onze inschrijving op die wedstrijd gekeken naar wat ‘sensible’ zou zijn voor de UvA. Het zijn nu dingen die we echt willen doen. Zonder het budget van de gemeente zal het langzamer gaan, maar we gaan het waarschijnlijk wel uitvoeren. Wij hebben een intensief proces doorgemaakt deze zomer om tot zo’n aanvraag te komen. Nu is iedereen enthousiast en dan wil je doorzetten.” De gemeente is gefocust op het AEB, dat heeft veel te maken met werkgelegenheid en innovatie. Daarnaast is ook de technische peiler erg in beeld, maar wensen op het gebied van maatschappelijke valorisatie uiten ze te weinig. Wij hebben nu wel een bijzonder hoogleraar Stadsontwikkeling en die heeft nauw contact met de gemeente. Dat heeft natuurlijk ook sociale componenten. “De universiteit zelf is een economische factor van betekenis in de stad. Zij is één van de grootste werkgevers en onze studenten en medewerkers wonen ook veel in Amsterdam en kunnen stemmen. Daarnaast doen wij veel voor de culturele sector van de stad; wij promoten voor de Gouden Eeuw, we werken samen met het Rijksmuseum, enz. Ik denk dat de sociale en geesteswetenschappelijke hoek zijn zeker belangrijk voor het hele culturele klimaat van Amsterdam. Ik vind dat gesprekken daarover met de gemeente nog niet goed op gang zijn gekomen.” De gemeente wil graag buitenlands toptalent naar Amsterdam trekken, vooral op het gebied van technologie. Daarin vinden wij elkaar goed. De UvA draagt daar ook aan bij, 40 – 45% van onze promovendi komt uit het buitenland. De gemeente wil graag kosmopolitisch zijn, in die zin ligt dat mooi in het verlengde van elkaar. Er kan weleens frictie optreden tussen de belangen van de gemeente en de UvA. Dan denken wij dat de gemeente haar eigenbelang niet goed in ziet of aan ons dingen vraagt die we niet goed kunnen beantwoorden, zoals die technische universiteit. Binnen de AEB laat de gemeente zien dat zij graag bedrijven, die zich hier gevestigd hebben, willen accommoderen. De gemeente zou die bedrijven ook kunnen vragen om stages aan te bieden of werkgelegenheid voor jonge mensen te bevorderen.

116

Positie van de gemeente: Het attribuut macht is laag: de gemeente heeft geen officiële positie meer binnen de UvA in raden of besturen. Ooit waren wij een gemeentelijke universiteit, maar dat is niet meer zo. De gemeente heeft geen formele positie, ze zijn geen onderdeel van de UvA. Symbolisch en financieel laten ze zich zien, maar wel op kleine schaal. Er zijn ook geen structurele subsidies of financiering vanuit de gemeente naar de UvA. De gemeente financiert wel bijvoorbeeld de leerstoel Stadsontwikkeling voor een deel. Maar de gemeente wil ook graag oplossingen voor thema’s als langdurige zorg, verkeersproblemen en vervuiling. Subsidies zijn vaak wat ingewikkelder. Uiteindelijk is het totaal aan gemeentelijke subsidies te verwaarlozen vergeleken met andere organisaties. Het attribuut legitimiteit: “wij voelen ons wel meer en meer verantwoordelijk voor wat de gemeente wil. De UvA kijkt serieus naar de wensen van de gemeente, maar dit betekent niet dat we erin mee gaan. Als je kijkt naar de inhoud, dan hangt het er helemaal van af of dat bij de UvA past of niet. Het wordt ook moeilijker als er geen geld tegenover staat. Dat is wel de lijn op centraal niveau.” “Het attribuut urgentie is hoog, zeker wel. De gemeente is fanatiek in het overbrengen van haar wensen, maar inhoudelijk matcht het niet altijd. Dan denken wij ‘jullie hebben nog andere belangen’, daar hebben wij dan een andere visie op.” De positie van de UvA als stakeholder binnen de gemeente kan nog zeker verbeterd worden. “Wij vinden ons misschien niet helemaal gehoord of op waarde geschat.” De gemeente is zeker belangrijk voor ons. Vaak in Praktische en ondersteunende zaken, zoals huisvesting van de UvA en van studenten, daar zijn de UvA en de gemeente op elkaar aangewezen. Regio: Samen met de VU willen wij een sterke kennisbasis in Amsterdam vestigen. Wij maken gebruik van het aantrekkelijke imago van Amsterdam en de nabijheid van Schiphol. De samenwerking met de VU vindt bijvoorbeeld plaats tussen de bèta faculteiten. Een sterke samenwerking, misschien wel fuseren en concentreren, zoals op het Science Park en aan de Zuid-As. “Je ziet al dat dit aantrekkelijk is voor bedrijven als ASML om zich daarnaast te vestigen. Daarmee versterken wij de regio en de werkgelegenheid. In deze opzichten krijgen we hele concrete steun van de gemeente. Ze zijn enthousiast over deze clustering, dat zien zij ook als belangrijk voor de regio.” Onze belangrijkste stakeholders zijn het Ministerie van OCW en de student. Binnen de regio zijn de HvA en de VU het meest belangrijk, dan komt de gemeente en daarna een hele rij van grote spelers, zoals de provincie Noord-Holland en een aantal grote bedrijven zoals IBM en Schiphol. Maatschappelijke valorisatie in de regio: De focus, missie en visie van de UvA ligt voornamelijk internationaal, maar de UvA onderneemt ook zeker activiteiten in de regio, zoals de AEB en culturele activiteiten. Maatschappelijke valorisatie in de regio vindt vooral plaats vanuit het onderwijs, bijvoorbeeld studenten die bij organisaties stages lopen of onderzoek doen in bepaalde wijken van Amsterdam. “Ik denk dat we dat vanuit het onderzoek minder doen, soms wel, maar de valorisatie is over het algemeen toch internationaler gericht.”

117

Maatschappelijke valorisatie zit ook in onze onderzoeksvisie, dat wij primair opleiden voor de samenleving. En in de landelijke onderzoeksevaluatie criteria, maar dat geldt voor iedereen. We proberen vanuit centraal onder andere via de AEB meer aandacht te krijgen voor stages. Bijvoorbeeld een zomerstage, dat gaat niet af van je studietijd, maar je doet wel ervaring op. De cultuur binnen de UvA om maatschappelijk te valoriseren in de regio is denk ik heel wisselend. Ik denk wel in zijn algemeenheid dat een wetenschapper het echt ziet als een deel van zijn taak. In z’n eigen tijd en op zijn eigen manier. “Over maatschappelijke valorisatie in de regio wordt op centraal niveau met mondjesmaat gesproken, maar op facultair niveau komt het waarschijnlijk meer aan bod, omdat het daar moet gebeuren. De UvA is vrij gedecentraliseerd en stuurt daar minder op. Op centraal niveau organiseren we weinig zelf op het gebied van maatschappelijke valorisatie in de regio. We hebben bijvoorbeeld Studium Generale, de organisatie en het budget komt wel van centraal, maar de inhoud daarvan bepalen wij niet.” “Ik denk dat valorisatie wel steeds belangrijker wordt, dat het steeds meer terug komt in jaarverslagen en beleid, maar dat maatschappelijke valorisatie an sich bij ons geen speerpunt is.” Valorisatie: In het profieldocument hebben we geprobeerd de economische gebieden die goed zijn voor Amsterdam en onze eigen expertise op één lijn te brengen. We hebben binnen de UvA een exercitie gedaan over valorisatie met decanen. Daar kwam ondermeer uit dat de UvA sterk is in onderwijskundige websites, zoals Oefenweb gericht op scholieren. Daarnaast scoort de UvA ook hoog in het aantal juristen en sociale wetenschappers dat deelneemt aan landelijke commissies van ministeries evenals het aantal bijdragen aan adviesrapporten aan overheden. Deze dingen zijn niet specifiek gericht op de regio. “Die beleidsnotitie over valorisatie bestond eigenlijk nog niet, valorisatie gebeurde wel en het werd ook ondersteund, ook wel de maatschappelijke, maar er was geen verhaal bij en dat hebben we nu gemaakt. Dit komt ook wel een beetje vanuit de Europese en nationale agenda’s en we hebben aangekondigd in ons eigen instellingsplan drie jaar geleden dat deze notitie er zou komen.” “Over die VSNU criteria zijn we ook met die decanen in gesprek. In principe zijn de criteria goed breed en hebben ze oog voor allerlei disciplines. Aan de andere kant, zien we ons al turven en tellen, dat maakt het wel ingewikkeld. We zijn nu methoden aan het ontwikkelen om valorisatie te kunnen monitoren. Er is bijvoorbeeld een systeem voor sociale wetenschappen waarin ook de citaties van een artikel in adviesrapporten worden meegenomen. Dus niet alleen dat je hebt geschreven, maar ook als het wordt overgenomen.” We zijn op de hoogte van de eis van 2,5% vanuit OCW, daarover gaan we op een gegeven moment rapporteren als het echt moet. Er bestaat wel een budget voor het technology transfer office (TTO), die een brede opdracht heeft en ook helpt met het schrijven van subsidieaanvragen bijvoorbeeld. “We proberen valorisatie over te brengen via beleid en verslagen. In het HR-beleid worden bijvoorbeeld ook nevenactiviteiten meegenomen. En we hebben ook een jaarlijkse valorisatieprijs, volgens mij.”

118

Bijlage 8

Respondent G

Tilburg University Marieke Schoots, beleidsmedewerker Corporate Staff Strategy and Policy. Datum: 14 maart 2013 Duur: 1 uur 2 min. Valorisatie: Valorisatie wordt vaak vertaald als een lineair proces: kennis – kunde – kassa. Het is een moeilijk woord voor de TU. Alfa en gamma kunnen weliswaar ook economisch valoriseren, voornamelijk op het terrein van diensteninnovatie, maar hier ligt niet onze kracht. Het AWT rapport “Alfa en gamma stralen” was een welkome aanvulling. “Iedereen voelt wel dat het niet meer voldoende is voor je maatschappelijke relevantie om alleen een medicijn te ontdekken. De alfa – gamma valorisatie wordt steeds belangrijker.” “Mijn idee is dat de ene onderzoeker meer talent voor valorisatie heeft dan de ander, daarom vind ik dat je nooit individuele onderzoekers aan moet spreken op valorisatie, maar onderzoeksgroepen.” Wij hebben veel ingezet op valorisatie d.m.v. interdisciplinair onderzoek. Er zijn 10 interdisciplinaire instituten opgericht rondom een maatschappelijk thema, bijv. zorg, arbeidsmarkt en duurzaamheid. De aanname achter die interdisciplinaire instituten is dat innovatie vaak op cross-overs plaatsvindt. Een aantal instrumenten springt in het oog: o Academische werkplaatsen: langdurige meerjarige samenwerkingsverbanden tussen de TU en maatschappelijke partijen. Bedrijven zijn hier nog niet goed op aangesloten (wel een doelstelling). TranZo is een voorbeeld van een academische werkplaats in de zorg. o Science practitioners: mensen die in het veld werken en meedraaien in een onderzoeksgroep waarin ze vaak promoveren. Zij brengen praktijkkennis naar binnen en brengen academische kennis naar buiten. Het primaire doel is “shared value creation” en niet het binnenhalen van geld. Je wilt zowel waarde creëren voor de wetenschapper als de maatschappelijke partijen die daar in zitten. o Het Netspar model: daarmee bouw je een multilateraal netwerk van wetenschappelijke en maatschappelijke partijen die lid worden van een lab. PGGM financiert bijvoorbeeld mee, maar niet om een specifiek resultaat te zien. Zij willen graag de grote ontwikkelingen, de punten op de horizon zien. Social Innovation: Social innovation is het opnieuw verbinden van werelden en organisaties, maar ook het ontwikkelen van andere samenwerkingsvormen. Het EU rapport “Empowering people driving change” van het Bureau of European Policy Advisors heeft social innovation onder verdeeld in 3 niveaus: o Demand: de markt en de overheid pakken de vraag niet op. Betrokken burgers nemen het heft in eigen hand en gaan het zelf organiseren.

119

o Challenge: er wordt een gedragsverandering geëist van mensen. Het is technisch mogelijk om een duurzame energietransitie te bewerkstelligen, maar waarom gebeurt het niet? o Systematic change: dat is systeemverandering, bijv. het financiële stelsel of kantelpunten in ecologische systemen. Tilburg heeft voor onderzoek op dit niveau het Tilburg Sustainability Centre (TSC). De TU zet in op alle drie niveaus. Het eerste niveau is vaak derde geldstroom. Het tweede en derde niveau is erg interessant voor wetenschappers en daar rollen structurele samenwerkingsverbanden uit. De TU heeft hiervoor 10 interdisciplinaire instituten opgericht. Het is ook de bedoeling om die thema’s te gaan koppelen. Immers, de thema’s raken elkaar en innovatie vindt plaats op die randgebieden. De grootste uitdaging voor de universiteit is dat je samen met het veld je toekomstig onderzoeksprogramma vorm geeft. Je wilt dat de maatschappelijke partij zich betrokken voelt en investeert (in middelen of mensen beschikbaar stellen). “Dit zijn ingewikkelde projecten, de rol van regisseur is erg belangrijk. Zodra je de ‘shared value’ vindt, dan gaat het wandelen.” De TU neemt vooralsnog deze rol van regisseur op zich. Vooral op abstract niveau willen partijen graag met elkaar praten, maar als het om ideeën, intellectueel eigendom en middelen leveren gaat, blijft het achter. Middels ‘innovative contract design’ probeert de TU dat soort vragen op te lossen. De TU is een tool aan het ontwikkelen, een stappenplan, om inzicht te geven in waar waarde wordt gecreëerd, wanneer het waarde gaat genereren, hoe het verdeeld gaat worden en op het ontwikkelen van vertrouwen. Het gaat ook om vragen als “hoe laat je die nieuwe netwerken werken, hoe sleep je een netwerk door moeilijke transities heen, hoe kan je er een business model aan koppelen?” Regio: Deze universiteit is nooit een Humboldt universiteit geweest die afstand tot de maatschappij behoudt en hem van daaruit bestudeert. De TU heeft een internationaal perspectief en wil zich meten met internationale peers, maar blijft ook klein en regionaal. Midden-Brabant wil zich graag profileren als dé regio van social innovation. Dat betekent dat de universiteit dit begrip omarmt. Het idee is dat binnen het regionale ecosysteem iedereen vrij moet kunnen innoveren. Hier zijn goede financieringstructuren en support aanwezig. Het is de bedoeling dat ook uitwisseling plaatsvindt tussen regionale ecosystemen, bijvoorbeeld in ideeën of mensen.

120

Bijlage 9

Respondent H

Gemeente Tilburg Pieter Siebers, strateeg Economie & Arbeidsmarkt Datum: 2 april 2013 Duur: 1 uur 22 min. Beleid: Hij heeft als doel de samenwerking tussen de gemeente en universiteit op een aantal punten te versterken: 1. Positionering Tilburg als studentenstad. Imago verbeteren. Studenten waarderen de stad zeer. 2. Arbeidsmarkt voor hoger opgeleiden vergroten. 3. Versterken ondernemerschap hoger opgeleiden. Ketenbenadering. 4. Internationale vestigingsklimaat verbeteren. Ex-pat set voor grote bedrijven, 1400 internationale studenten. 5. Kennisssamenwerking. Hoe kan je de kennis uit hoog onderwijsinstellingen meer productief maken voor de economische regio en maatschappelijke omgeving? Onder deze 5 domeinen hangen allerlei projecten. Dit is begonnen als een pilot en maakt onderdeel uit van het programma “Tilburg Studentenstad’. De grootste uitdaging voor Pieter ligt in ondernemerschap en valorisatie. De gemeente probeert via het programma ‘Tilburg Studentenstad’ ook te zorgen voor studententrajecten die aansluiten op het bedrijfsleven (MKB stages en traineeships). Als gemeente hebben ze een ‘studentenstad’ app ontwikkeld voor op de smartphone. Daarnaast hebben ze ook Facebook en een website. Alleen de ontwikkelkosten zijn voor de gemeente, de content wordt aangeleverd door de partners. De gemeente investeert in hoogleraarschappen en financiert zorgsalons van TranZo (academische werkplaatsen). De financiering van onderzoek gaat in de toekomst langs veel meer lijnen lopen (Europa). Gemeenten stoppen daar af en toe wat geld in, maar gemeentelijke begrotingen zijn niet bedoeld om permanent wetenschappelijk onderzoek mogelijk te maken. Meestal gaat het geld op aan adviseurs en niet aan wetenschappelijk onderzoek. Pieter ziet Tilburg als een proeftuin in de toekomst. Tilburg heeft inzicht in menselijk gedrag en kan adviseren hoe een apparaat gebruiksvriendelijk is. Grootschalige uitrol van technologische apparaten kan alleen succesvol verlopen als er een adoptieve maatschappij is die het kan gebruiken. Belang van een universiteit: Elke gemeente die een universiteit binnen de stadsgrenzen kan krijgen, is bereid te investeren. Bijvoorbeeld in het beschikbaar stellen van gebouwen. De laatste 10 – 20 jaar zie je een andere beweging ontstaan. Dan gaat het om vragen al hoe kan je kennis benutten voor het versterken van de regionale economie?

121

Valorisatie: Tilburg zou het voortouw kunnen nemen om een meetinstrument voor alfa en gamma wetenschappen te maken. “Wij denken dat we met technische producten alles opgelost krijgen, maar heel veel heeft te maken met leefstijl en preventie.” Pieter ziet de valorisatie taak niet als een bedreiging, eerder als een kans om de verbinding tussen alfa, bèta en gamma te versterken. Hoe kan je technologische ontwikkelingen organiseerbaar houden en beheersbaar? Ook vanuit een patiëntenperspectief. Pieter ziet de ‘stand alone’ universiteit als een bedreiging voor valorisatie. Dit betekent dat iedereen op eigen houtje in het eigenbelang een aanvraag gaat indienen. Je kan elkaar beter versterken door samen te werken. Hiervoor heb je wel het vermogen nodig om buiten je eigen domein te denken en de meerwaarde daarvan in te zien. Daarnaast is het voor een deel een kwestie van vertrouwen, maar ook van gunnen. Activiteiten: De gemeente heeft geïnvesteerd in ondernemerschapsonderwijs, via het Brabants Center for Entrepeuneurials. De gemeente heeft het vrijwilligerswerk onder studenten een boost gegeven via allerlei organisaties. AWBZ geld gaat zometeen naar de gemeenten, die moeten de zorg zelf gaan organiseren. In trajecten van coproductie en cocreatie tussen bedrijven, overheden en kennisinstellingen tot betere, efficiëntere en innovatieve werkwijzen komen (social innovation). Het instituut TranZo houdt zich bezig met transformatie in de zorg. Zij doen onderzoek naar de effectiviteit van interventies, bijv. helpt een gezinscoach? En kan je wel of niet tot een evidence based aanpak komen? Dit gaat om het objectiveren van werkpraktijken. Regio: In Tilburg is de toestroom van studenten buiten de regio groter geworden. De UvT heeft een goede reputatie en een aantal unieke opleidingen, daardoor is die instroom van buiten vergroot. 20-30 jaar geleden was dit nog een hele regionale universiteit. Dit is een relatief jonge universiteit en een relatief gespecialiseerde universiteit (was een katholieke handelshogeschool). De gemeente heeft efforts gestopt in de komst van een regionale samenwerkingsorganisatie MidPoint met social innovation als leitmotif. Hier wordt met overheidsgeld geprobeerd de Triple Helix te betrekken bij 4 speerpunten: zorg, vermaak, logistiek en onderhoud (Gilzerijen vliegveld, onderhoud van F16 en helikopters). Hier zijn ook Europese gelden bij betrokken. Er is één gemeenschappelijk loket van alle kennisinstellingen in Tilburg voor kennisdienstverlening, dat heet United Brains Midden-Brabant. Hier zit voor een deel de wetenschapswinkel in (non-profit onderzoek), maar daar zit ook betaald onderzoek in. Dit is handig voor een MKB’er om te weten waar hij moet zijn. De kunst is om een plek te vinden in de kenniswereld, zodat mensen weten voor dat soort vragen moet je in Tilburg zijn.

122

Bijlage 10

Respondent I

Tilburg University Marieke Schoots, beleidsmedewerker Corporate Staff Strategy and Policy. Datum: 21 oktober 2013 Duur: 1 uur 20 min. Valorisatie: De TU is een wetenschappelijke instelling, dus wat wij hier doen is fundamenteel onderzoek. Dat gezegd hebbende, zijn wij ook een naar de maatschappij toegewende universiteit. Dus een gedeelte van onze middelen zullen altijd gereserveerd worden voor toegepast onderzoek. Dat vangen wij onder ‘social innovation’. Op deze alfa-gamma instelling speelt economische valorisatie, in de vorm van patenten en octrooien amper een rol. Wij proberen daar wel iets mee te doen, maar wij zullen hier nooit dingen ontwikkelen die patenteerbaar zijn. We hebben wel culturele, maatschappelijke valorisatie en social innovation. “Social innovation gaat erom dat je niet alleen waarde toevoegt aan de maatschappij, maar ook zorgt voor versterking van die maatschappij. Het gaat over het bevorderen van zelfredzaamheid en creëren van een civil society. Dat laatste zal niet meteen een onderdeel zijn van maatschappelijke valorisatie denk ik.” De VSNU heeft iedere universiteit gevraagd om een persoonlijke set van indicatoren samen te stellen in samenhang met het strategisch plan en de prestatieafspraken. “Eind 2016 ronden we dat af en dan hebben we een set waarop het Ministerie van OCW ons mag afrekenen.” Een voorbeeld van een indicator is ‘beroepsgerelateerde mobiliteit’. De TU heeft namelijk veel hoogleraren die ook rechter zijn of advocaat, wat verder gaat dan nevenfuncties. “We weten alleen niet precies wie dat zijn. Die informatie is er wel, maar zit verstopt in faculteiten.” “Net als bèta faculteiten moeten wij ook laten zien dat we aan valorisatie doen, maar dat is moeilijk te meten in euro’s. Die kan je beter buiten beschouwing laten, bij ons ligt ook de bewijsvoering van waar de impact ligt. Dat is echt een moeilijk verhaal.” De budgettaire eis van 2,5% halen we ruimschoots, alleen al naar die interdisciplinaire onderzoeksinstituten zijn miljoenen euro’s heen gegaan. “Die 2,5% is een gratuite opmerking, omdat er niet bij staat ‘dit mag je wel en dat mag je niet’. Ik maak me daar totaal geen zorgen over.” Voor de implementatie van ons nieuwe strategische plan hebben we miljoenen gereserveerd, waarvan ook een gedeelte naar social innovation of maatschappelijke valorisatie zal gaan. “Wat dat betreft wordt er echt op doorgepakt, het is niet zoiets als met de mond belijden, maar verder niets investeren.” “Sowieso, verordineren, daar geloven wij niet in, je kan alleen maar stimuleren vanaf centraal en daar heb je wat middelen voor, met name financieel. Wij stimuleren bijvoorbeeld niet dat wetenschappers in regionale raden moeten zitten e.d. Dat is heel tegenstrijdig aan het wetenschappelijk bedrijf, wetenschappers zijn heel zelfstandig net als chirurgen in een ziekenhuis. Maar op het moment dat wij zien dat binnen de visitaties ‘societal relevance’

123

achter blijft of dat faculteiten daar slecht op scoren, dan wordt dat wel van bovenaf aangekaart.” De regio: “Pas sinds de afgelopen 5 – 7 jaar, is de universiteit als actor in een regionaal ecosysteem haar positie in aan het nemen. Dat was voorheen nooit aan de orde. De universiteit heeft internationale doelstellingen en verhoudt zich ook tot de wereld in zijn geheel. De regio als factor van belang was gewoon nooit in beeld. Dat was nergens. Nu is dat veranderd, op bestuurs- en beleidsniveau is de regio steeds belangrijker geworden. De laatste jaren zijn de provincie en de gemeente hele belangrijke gesprekspartners geworden.” De samenwerking met de gemeente is heel goed. Daarnaast is er ook Midpoint, een regionaal overlegorgaan met een strategische agenda voor de regio. We hebben ook goede banden met Eindhoven. Zo is mijn voorzitter lid van het bestuur van Brainport, waar de TUE ook in zit. “Dus het vermengt allemaal met elkaar. We hebben zelfs een liaison officer die schakelt tussen ons en Brainport.” Midpoint en Brainsport zijn meer met elkaar gaan samenwerken, want het één kan toch niet zonder het ander. Er is echt een andere cultuur ontstaan, want het heeft jaren met de ruggen naar elkaar toe gestaan. Jaren waren we niet relevant, maar door andere prikkels uit Europa, ligt het nu anders. Maatschappelijke valorisatie in de regio: Maatschappelijke valorisatie wordt bij de TU sterk gekoppeld aan social innovation en Triple Helix samenwerkingsverbanden. “Wij hebben als alfa-gamma universiteit altijd ‘understanding society’ als ons motto gevoerd. Dat is gaan verschuiven van ‘understanding society’ naar ‘impacting society’; de TU ziet zichzelf als een universiteit die in de samenleving wil staan die ze bestudeert, daar invloed op wil uitoefenen en voor de maatschappij de deuren open zet om invloed uit te oefenen op onderzoeksvragen bijvoorbeeld. Geen Humboldiaanse universiteit dus.” Wij ontwikkelen weliswaar geen patenten, maar wel concepten en modellen voor vernieuwingen in het sociale domein. Een voorbeeld is de startersbeurs, dat is een vorm van werkplekervaring opdoen voor afgestudeerde studenten. Die beurs is ontwikkeld samen met de gemeente en de jeugdafdeling van de FNV. Zoiets kunnen we niet patenteren, maar we gaan onderzoeken of we het analoog aan de ‘creative commons’ een soort merk of licentie aan kunnen geven. Zo kan de TU een ‘trademark’ worden. “Een mooi voorbeeld wat in deze regio met private en publieke partners ontwikkeld is, heet Into D’mentia. Dat is een mobiel huis waarbij je als (mantel)zorger kunt ervaren wat het is om dementerende te zijn. Het uitgangspunt was dat hoe hoger je empathisch vermogen is als verzorger of mantelzorger, hoe makkelijker het jou af gaat om die zorg te verlenen. Er wordt nu ook onderzoek gedaan in hoeverre de zorgkosten lager worden naarmate mensen daarvan gebruik hebben gemaakt, zo wordt het ook interessant voor zorgverzekeraars.” Maatschappelijke valorisatie op het gebied van onderwijs: “Iedere student die wij afleveren is gevaloriseerd. Wij vinden sowieso dat onze studenten academisch buiten kijf moeten staan, wij zijn een wetenschappelijke instelling, geen HBO. En ik maak me er hard voor dat er onder maatschappelijke valorisatie de komende jaren nog meer ontwikkeld gaat worden op het gebied van onderwijs.”

124

We hebben een excellentie programma, dat heet outreaching, waar studenten worden gekoppeld aan bijzonder hoogleraren die in publieke en private bedrijven en maatschappelijke instellingen werken. Die studenten gaan daarvoor opdrachten uitvoeren.” Het stimuleren en ondersteunen van studenten om activiteiten in de regio te ondernemen doen we wel. We hebben bijvoorbeeld de pensioen-EHBO of de belasting-EHBO. Dit initiatief is gestart vanuit de universiteit. Wij vragen ieder jaar studenten van het fiscale instituut om mensen te helpen die daar behoefte aan hebben. “Wij hebben ook ieder jaar de T-challenge, dat is een business uitdaging waarbij bedrijven vraagstellingen bij ons indienen waar studententeams een week mee aan de slag gaan. Aan het einde van de rit komt daar een winnaar uit. Dat is al jaren zo, niet sinds kort.” Het afstemmen van het curriculum kan je niet op regionaal niveau doen. Wij leiden op voor een grotere markt dan de regio. De Wetenschapswinkel bemiddelt vragen uit de omgeving van maatschappelijke instellingen naar studenten toe. Het Loket MKB, dat onderdeel uitmaakt van de Wetenschapswinkel, richt zich op de private sector. Voorheen had de Wetenschapswinkel een hele brede doelstelling: ‘wij zijn de brug tussen de wetenschap en maatschappij’. Dat konden ze niet waarmaken, de grotere strategische vragen kwamen toch direct bij de hoogleraar terecht. Maatschappelijke valorisatie op het gebied van onderzoek: Vanuit de aanname dat maatschappelijke issues om een multidisciplinaire benadering vragen, hebben wij een aantal jaar geleden miljoenen gereserveerd voor het opzetten van multidisciplinaire onderzoeksinstituten rondom maatschappelijke thema’s. Geïnteresseerde onderzoeksgroepen moeten een onderzoeksprogramma schrijven met een valorisatie doelstelling. Zij moeten aangeven wie de maatschappelijke partners zijn en hoe de onderzoeksvraag daarmee samenhangt om in aanmerking te komen voor een cofinanciering. De discussie over wat de TU verwacht van de individuele wetenschapper m.b.t. valorisatie is nog niet uitgewoed. Sinds een paar jaar is valorisatie een onderdeel van het functioneringsgesprek. “Op het moment dat iemand niet voldoet aan zijn publicatieplicht, maar wel veel valoriseert, vinden wij dat toch niet hetzelfde.” De rector wil niet dat valorisatie als een escape gaat functioneren voor niet goed functionerende onderzoekers. Hier is het aantal publicaties de grootste norm voor het wel of niet goed functioneren. De discussie is nog niet uitgewoed, dit is een standpunt, het is nog geen beleid. Persoonlijk vind ik dat je individuele onderzoekers niet verantwoordelijk moet maken voor valorisatie, maar dat je dat op onderzoeksgroep niveau moet doen. Twee of drie jaar geleden heeft de TU een valorisatieprijs uitgereikt, maar het is daarna niet meer doorgezet. Daar zat een geldprijs van € 2500 aan vast en een mooie bokaal. Het gaat erom dat er meerjarig met meerdere partijen aan een gezamenlijk project wordt gewerkt, zoals de academische werkplaatsen en Living Lab. Een voorbeeld is de academische werkplaats ‘Preventie’ waar de GGD, de CZ-groep, ziekenhuizen en de TU aan deelnemen. Een promovendus kan zijn resultaten zo snel communiceren aan de GGD en zij kunnen dat in protocollen opnemen van het consultatiebureau. “Die academische werkplaatsen gaan uit van win-win-win voor iedereen en dat kan echt met gesloten beurzen, zo gaat er geen geld van en naar organisaties.” “Zoiets als de academische werkplaatsen is heel Tilburgs om dat zo te kunnen doen. Wij hadden zelf niet in de gaten eigenlijk dat het zo bijzonder was. Momenteel proberen we te

125

achterhalen wat de Tilburgse methode precies is, hoe het werkt en in hoeverre het op andere thema’s is toe te passen. Het college heeft daar ook geld voor vrij gemaakt om daar wat post-docs op te zetten.” “Onze wetenschappers fungeren in zoveel netwerken. Ik heb ooit een keer geprobeerd dat in kaart te brengen, maar daar ben ik snel mee gestopt, dat is zo divers en groot.” Qua monitoring tellen we wel vakpublicaties, maar onze ervaring is ook dat iedere annotatie kan worden opgevoerd. Gaat het om de hoeveelheid of om de kwaliteit? Wensen van de gemeente: “De gemeente uit wel wensen, maar in deze regio, hebben wij een gezamenlijke doelstelling. We willen ons profileren als de regio voor ‘social innovation’ of maatschappelijke innovatie, bijvoorbeeld door het inrichten van proeftuinen. We zijn allemaal spelers op hetzelfde bord. Dit speelt zich af binnen de triple of quadriple helix. In die zin is de wens van de gemeente gelijk aan die van ons. Ieder vanuit zijn eigen rol en mandaat.” Voor het nieuwe strategische plan zijn bij de UT white papers geschreven aan de hand van de vier ‘societal issues’, die grotendeels ontleend zijn aan de agenda van Horizon 2020: arbeidsmarkt, gezondheid, duurzaamheid en veiligheid in een connected society. De gemeente heeft vanuit haar perspectief ook gereflecteerd op deze thema’s. Zo heeft Tilburg een paar sterke economische clusters zoals logistiek, maintenance, care (ziekenhuizen) en leisure. “Dat zijn 4 pilaren, maar de economische clusters zullen het beter doen op het moment dat de arbeidsmarkt goed geregeld is, mensen gezond zijn en zich veilig voelen. Dus dat doorsnijdt elkaar allemaal.” De positie van de gemeente: Het attribuut macht is laag: wij hebben een College van Bestuur en Raad van Toezicht, maar daar zitten geen lokale bestuurders in. De gemeente heeft geen grote invloed op de besluitvorming, wel indirect invloed door subsidies op project niveau en onderhandelingen, maar geen structurele financiering. Voorbeelden van projecten die ze cofinancieren zijn academische werkplaatsen. Cijfers heb ik daar niet van, dit zit diep bij de faculteiten. De gemeente probeert de universiteit het meest te beïnvloeden op projectniveau en soms programmatisch. Wij vinden projectmatig werken met gemeente, bedrijven en burgers belangrijk. Wij zien dat als een toegevoegde waarde van wat je als universiteit bent. “Het feit dat Pieter Siebers (TU) door de gemeente is gevraagd om de rol van ‘oliemannetje tussen de gemeente en de universiteit’ te vervullen, zegt natuurlijk al heel wat. Wij dragen bij aan zijn aanstelling. Hij is eigenlijk een soort liaison officer en heeft ervoor gezorgd dat Tilburg als studentenstad beter wordt geprofileerd. Het gaat nu over social innovation, dat is de noemer waarop onze samenwerking met de regio vorm krijgt.” Het attribuut legitimiteit is hoog: de TU voelt zich verantwoordelijk voor wat de gemeente zou willen als stakeholder, we willen graag gezamenlijk optrekken. Er valt altijd wel te praten, ook al is er geen geld, dan nog kan het voor ons als kennispartner interessant zijn om er iets mee te doen. Het gaat om meer dan geld, het gaat om het samen opzetten van een kenniscluster. “Maar het moet vooral passen binnen ons onderzoeksveld en de programma’s waar wetenschappers mee bezig zijn. Money talks, altijd, en wetenschappers willen wel een zijweg inslaan, maar tot op bepaalde hoogte.”

126

Het attribuut urgentie is hoog: de gemeente is erg zichtbaar en steekt veel energie in het benaderen van de universiteit. Op beleidsniveau is regelmatig overleg, daarnaast zien de burgemeester en de rector elkaar iedere 6 weken in het overkoepelende overleg Midpoint. “We zijn twee onafhankelijke organisaties en proberen elkaar te vinden, maar het kan dus niet zo zijn, dat een ambtenaar bij mij komt en zegt ‘de burgemeester wil dat en dat’. Dat is weleens gebeurd, maar zo werkt het niet.”

127

Bijlage 11

Respondent J

Universiteit Twente Mariëlle Winkler, manager Health, Safety and Environment. Datum: 8 maart 2013 Duur: 1 uur 11 min. Valorisatie: “Dit is lang de ‘ondernemende universiteit’, als slogan, geweest die is gericht op onderzoek met maatschappelijke relevantie.” De UT is goed in het opzetten van spin-off bedrijven die kennis kunnen omzetten in een product en de markt op kunnen. Het probleem is dat wetenschappers het heel normaal vinden om te valoriseren, maar dat onvoldoende naar buiten dragen. In de kreet “High Tech & Human Touch” worden bèta en gamma verbonden. “Enerzijds, je kunt mooie technieken verzinnen, maar als je niet de emoties en gebruiker meeneemt, heeft een technische oplossing geen zin. Anderzijds, vanuit de gamma kan je naar de maatschappij kijken en ontwikkelingen voorspellen, waarmee je weer input kan geven aan de technische onderzoeker.” Centraal stimuleert wetenschappers om samen te werken en de slogan waar te maken, maar het moet wel een toegevoegde waarde hebben. Dat wordt aan wetenschappers overgelaten. UT doet ook zeker fundamenteel onderzoek, maar je merkt door minder geld uit de eerste geldstroom, dat er meer focus ligt op toegepast onderzoek. Je laat jezelf ook makkelijker zien door toegepast onderzoek, dat is tastbaar. Regio: Met onze partners proberen we om de evenementen in de regio Twente duurzaam te organiseren. Die kennis stellen we ook beschikbaar voor andere evenementen. “Wij proberen dingen uit, dat zetten we op onze website en daar kunnen anderen gebruik van maken.” Voor veel onderzoek blijft het afwachten of het wat oplevert, voor de regio of daarbuiten. Dat is inherent aan onderzoek. We organiseren verschillende projecten voor de regio, zoals een weekendschool voor kinderen uit achterstandswijken. Op deze wijze kunnen zij kennismaken met de universiteit, maar ook met bedrijven en beroepen. Dat is nu ondergebracht in de Twente Academy Young. Pilots gebeuren vaak in de regio, dat is een voordeel voor de bewoners. Een nieuwe track of opleiding opzetten vanuit de vraag uit de praktijk gebeurt niet veel. Deze vertaling gebeurt vaker naar ROC’s. Relatie met de gemeente: De UT werkt veel samen met de gemeente, vanuit regelgeving maar ook beleidsmatig. “In de afgelopen 10 jaar is het contact aanzienlijk verbeterd. Er is een nieuwe lichting mensen gekomen en die denken met je mee. Nu wil je de gemeente betrekken om tot een goede

128

oplossing te komen.” Dit levert de universiteit m.b.t. vergunningen vooral tijdswinst op, zo is het makkelijker om nieuw onderzoek op te starten. Wetenschappers en studenten worden vaak gevraagd voor de gemeente om onderzoek te doen. Beleid: Er is geen bewust sociaal beleid voor de regio. MVO was een landelijke en mondiale trend, dan is de vraag doen wij daar al (voldoende) aan? De trend was een reden om in kaart te brengen wat we al doen. Toen bleek dat de UT al veel deed, maar vaak onzichtbaar en op kleinere schaal. Nu is het veel belangrijker geworden om dat uit te dragen. “Het imago van de regio Twente moet verbeterd worden, omdat het niet aansluit op wat we bieden.” De UT heeft nog steeds een wetenschapswinkel. We willen graag van de Campus een living lab maken (staat in Route’14), maar dat is moeilijk om voor elkaar te krijgen. We streven ernaar dingen die op de Campus gebeuren ook zichtbaar te maken.

129

Bijlage 12

Respondent K

Universiteit Twente Wilbert Pontenagel, projectmanager Kennispark Twente. Datum: 8 maart 2013 Duur: 3 uur en 1 min. Geschiedenis van de UT - In de regio Twente ging na de Tweede Wereldoorlog de textielindustrie op de fles. Omdat een hogeschool een positieve werking heeft op de economische en maatschappelijke vitaliteit van de regio heeft de gemeente Enschede een propositie gedaan aan Den Haag. Enschede kreeg de nieuwe technisch hogeschool toegewezen en in de jaren’70 veranderde de naam in Universiteit Twente. - In de jaren’70 ontstonden onder het predicaat ‘ondernemende universiteit’ veel technologische start-ups wat uiteindelijk is uitgegroeid tot het Business & Science Park (BSP). Omdat het BSP een bedrijventerrein met veel zakelijke dienstverleners is geworden, besloot de UT samen met de gemeente, de regio en de provincie om in 2005 – 2006 stichting Kennispark op te richten met als gezamenlijk doel het uitbreiden van het aantal arbeidsplaatsen in de regio Twente. - Hoe bereik je het creëren van nieuwe banen? Dat kan door nieuwe bedrijven op te richten of door bestaande bedrijven meer te laten innoveren door de interactie aan te gaan met kennisinstellingen en elkaar. Dit heeft ook een maatschappelijke impact, bijvoorbeeld op het gebied van gebiedsontwikkeling en recreatie. - Begin jaren’00 heeft het College van Bestuur besloten om het predicaat ‘ondernemende universiteit’ eraf te halen en later te vervangen door ‘High Tech, Human Touch’. In Twente was men de pionerende gedachte aan het verliezen en een aantal waren van mening dat “iedere universiteit tegenwoordig ondernemend moest zijn (valorisatie)”. De UT belandde toen in een identiteitscrisis en koos uiteindelijk voor deze nieuwe slogan. Organisatie van de UT - De UT is relatief genomen een kleine universiteit. Dit betekent dat er veel ad hoc, buiten de vergaderingen, wordt overlegd en geregeld. De macht ligt aan de basis en er is veel vrijheid voor de wetenschapper. - De UT heeft faculteiten en instituten met ieder een eigen taak. De faculteiten richten zich op resource management en onderwijs, de instituten richten zich op onderzoek. De decanen en wetenschappelijk directeuren dragen een gezamenlijke verantwoordelijkheid en dienen de balans te bewaken tussen onderzoek en onderwijs. - Dit model is effectief, maar niet efficiënt. Huidige discussies gaan over het opnieuw inrichten van de UT, hier is in RoUTe 14+ nog geen sprake van. Valorisatie - Er zijn duizenden definities van valorisatie. Enkele elementen die daarin zitten zijn (1) het gaat om opgeleide mensen die een weg in de maatschappij kunnen vinden en (2) het gaat

130

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

over het leveren van een bijdrage aan de economische en maatschappelijke vitaliteit in interactie met je omgeving. Een onderzoeker is een hoogopgeleide professional die de verantwoordelijkheid heeft eigenwijs te zijn, zowel intern naar zijn academische contacten als extern naar zijn omgeving. Een wetenschapper doet onafhankelijk onderzoek, maar dient zich ook bewust te zijn van zijn omgeving. Mogelijke spanningen die optreden tussen een wetenschapper en zijn omgeving dienen behouden te blijven. Het eigenwijze karakter van de wetenschapper bezorgt hem zijn authenciteit en autoriteit. Als universiteit anticipeer je op de mogelijkheden en onmogelijkheden die de moderne tijd biedt. “De ontwikkeling van de maatschappij en het internet hebben ervoor gezorgd dat kennis breed toegankelijk is, een voorbeeld zijn de MOOCS. Er is sprake van een democratisering van kennis. Je moet je afvragen wat je rol is als universiteit.” “De rol van de universiteit wordt niet alleen meer bepaald door de universiteit zelf, maar ook door zijn omgeving / stakeholders. Je moet je iedere keer realiseren dat je vanuit een ander standpunt naar de problematiek moet kijken en misschien iets anders moet doen.” De autoriteit van de wetenschapper komt naast zijn eigenwijsheid en het opdoen van nieuwe kennis ook voort uit zijn ondernemendheid en interactie met de omgeving. Vroeger bestonden alleen academische kwaliteitssystemen, zoals peer-to-peer review, nu is dynamiek en goede communicatie met de omgeving ook belangrijk om de relevantie van onderzoek aan te tonen. Zo verkent de UT binnen Kennispark samen met andere stakeholders de toekomst, dat dynamische spel of ‘collective learning’ is essentieel voor valorisatie van de UT. Het predicaat ‘ondernemende universiteit’ of ondernemerschap is niet plat gerelateerd aan het streven naar economisch gewin. De UT wil aan haar bèta en gamma studenten een houding bijbrengen over de rol die zij in de maatschappij kunnen gaan spelen. Het gaat om een ondernemende geest, ook in maatschappelijke zin. Valorisatie begint vaak vanuit een sterke onderzoeksgroep van de UT; daar komen bedrijven op af die willen samenwerken. Het gaat erom een innovatienetwerk met bedrijfjes te realiseren rondom een sterke onderzoekskern. “Bij het programma van ‘smart grids’ komen bèta en gamma studies samen, dat is een unieke combinatie op de UT. Dankzij de ICT zijn we op de hoogte van de energiepieken en via gedragsverandering en technologie (opslag) wil je die pieken afvlakken.” “Stichting Kennispark vindt het van belang om stakeholders bij elkaar te brengen. Zo kan samen worden bijgedragen aan de economische en maatschappelijke vitaliteit van de regio. Op deze wijze kunnen ook wetenschappelijke programma’s worden gefinancierd. Maar de financiering uit de regio is op kleine schaal en het rendeert uiteindelijk niet.” “De centrale overheid is nodig om ons te financieren en we vullen dat aan met projectgebonden dingen die voor een deel uit Brussel komen. Dat is zo, dat was zo en dat zal zo blijven. Omdat het aantal partijen dat zich richt op Brussel groter is geworden, is de kans van slagen kleiner geworden. Echter, als je naar een goede kwaliteit toe gaat, dan ben ik ervan overtuigd dat daar financiering voor is. Het najagen achter de financieringsstromen gaat je opbreken.” “Waarom doen we dit soort valorisatie transacties, zoals start-ups? Sommigen zeggen ‘voor de vierde geldstroom’, anderen zeggen ‘dat hoort bij ons profiel en is goed voor onze dynamiek, daardoor zijn we aantrekkelijk voor mensen van buiten, die komen hier studeren,

131

-

werken en investeren’ (ik hoor daarbij) en een derde stroom die zegt ‘het is eigenlijk essentieel voor de kwaliteit van ons onderzoek, we hebben kwalitatief hoogwaardig onderzoek, het onderzoek dat daarop volgt komt tot stand door connectie met de buitenwereld’. “Ik geloof niet in geldelijk gewin vanuit start-ups, ik denk dat de meerwaarde ligt in het creëren van een sterker profiel en imago waarmee je goede wetenschappers kunt aantrekken weliswaar in goede balans met de wetenschappers die je zelf opleidt.”

Maatschappelijke valorisatie in de regio - Onder de regio verstaat de UT de ‘regio Twente’ bestaande uit 14 gemeentes, 650.000 inwoners en veel maakindustrie. - De UT is bestuurlijk en inhoudelijk betrokken bij de jaarlijkse Twente Index, een overzicht van geografische en economische ontwikkelingen binnen de regio Twente. Het rapport is inmiddels zeven keer uitgegeven. - De meeste opleidingen ontstaan vanuit de wijsheid en eigenwijsheid van stafleden en niet vanuit de vraag van bedrijven. Een HBO kent een strakkere afstemming met het beroepenveld dan een universiteit. - Maatschappelijke vragen kunnen worden neergelegd bij de Wetenschapswinkel, een onderdeel van Stichting Kennispark. Bedrijven kunnen hun vragen kwijt op de portal www.kennisvraag.nl. Dit zijn voorbeelden van vraaggedreven onderzoek, maar je kan als universiteit niet alles oppakken. - De UT organiseert in het centrum van Enschede het Science Café om de communicatie en interactie tussen de wetenschap en de lokale bevolking te stimuleren. De opkomst valt helaas vaak tegen. - Daarnaast is er ook Studium Generale, maar het type debat dat met Studium Generale wordt aangejaagd is over het algemeen toch voorbehouden aan mensen met een academische vooropleiding. - De Campus wordt gebruikt als wandelgebied, heeft een restaurant dat toegankelijk is voor iedereen, biedt parkeerplaatsen aan voor wedstrijden van FC Twente en de Campus organiseert Business & Science meetings op uitnodiging. Daarnaast is er op de Campus een groot sportcentrum waar sportverenigingen (vooralsnog) gratis gebruik van kunnen maken. De UT vindt dit belangrijk om te kunnen doen. - De Student Union organiseert activiteiten in de stad, zoals een jaarlijkse Batavieren race. - De UT stimuleert studenten en wetenschappers niet om maatschappelijke doelen aan hun start-ups te verbinden. De essentie van een spin-off is het hebben van een eigen visie en verantwoordelijkheid. De UT vindt het ongepast om randvoorwaarden te verbinden aan start-ups, zoals MVO. Dit hangt van de ondernemer zelf en diens interactie met de omgeving af. - In 2010 is het ITC een officiële faculteit geworden binnen de UT met de naam ‘Faculty of GeoInformation Science and Earth Observation’. Het ITC richt zich op internationaal onderwijs en onderzoek en trekt studenten en wetenschappers aan uit de hele wereld die in Enschede gaan wonen en leven.

132

Relatie met de gemeente - De UT ziet de gemeente als partner, omdat we over hetzelfde geografische gebied gaan en met elkaar samenwerken. Daarnaast wordt de gemeente ook betrokken bij evenementen van de UT, bijvoorbeeld de burgemeester die dagvoorzitter is of de opening verzorgt. - De gemeente Enschede kan de internationale contacten van de UT gebruiken. Zo is Palo Alto (Californië) een zusterstad van de gemeente Enschede geworden en hebben zij een samenwerkingsverband. Wetenschappelijk onderzoek met professoren van die universiteit gebeurde al, maar nu wordt er ook bestuurlijk doorgepakt. Het werkt overigens niet andersom. - De gemeente is een procesbegeleider die kan ondersteunen bij programma’s zoals ‘smart grids’. De UT benadert de gemeente omdat ze op zoek is naar een geschikte woonwijk. De gemeente doet mee, omdat het project zorgt voor duurzaamheid in de wijk, banen op kan leveren en bijdraagt aan profilering van de gemeente. Bij een succes, staat de gemeente op de kaart. - De gemeente heeft kennis en kunde over vergunningssystemen en juridische aspecten. Bij een samenwerking binnen de regio is de steun van de gemeente belangrijk, dit geeft een positief signaal af naar bedrijven om ook mee te doen. - Voorbeelden van strubbelingen tussen de universiteit en de gemeente zijn er op het gebied van de planologie, ruimtelijke ordening en vergunningen. Zo heeft de UT een eigen beveiligingsorganisatie, maar betekent dit ook dat zij verantwoordelijk is voor wat zich ’s avonds op de Campus afspeelt? - Het belang is vaak verschillend, beide organisaties hebben andere doelen. Bij de UT kan een onderzoeksdoel boven komen dat voor de gemeente niet interessant is. Andersom werkt het ook. De gemeente heeft op basis van de digitale stedenagenda gekozen om zich te profileren op zorgaspecten en het uitrollen van ICT ten behoeve van zorgaspecten. Dat is maar één aspect van ICT, de UT had een veel breder profiel willen kiezen dan de gemeente Enschede. Soms zit dat elkaar een beetje in de weg of loopt het niet synchroon, goede contacten kunnen dit verbeteren. - Met de nationale overheid ervaar ik over het algemeen geen constructieve en goede interactie, daarvoor is de afstand te groot. Het gaat hier om transactie; eenrichtingsverkeer. Met de gemeente proberen we te communiceren vanuit een houding van interactie.

133

Bijlage 13

Respondent L

Gemeente Enschede Jeroen van Oort, senior strategisch adviseur Economische Ontwikkeling en Innovatie. Datum: 13 maart 2013 Duur: 1 uur Beleid: In het beleid ligt de nadruk op het versterken van de kenniseconomie. Er zijn een aantal grote bedrijven in Twente (Thales, Siemens), die de kennis kunnen toepassen. In de Triple Helix met elkaar zorgen dat er meer bedrijvigheid naar Twente komt. Stichting Kennispark is de uitvoerder van economisch beleid. Zij leggen de link tussen de universiteit en het bedrijfsleven. Er zijn 3 thema’s benoemd: zorg, veiligheid en duurzaamheid. Vanuit deze programma’s de verbinding maken met kennisinstellingen en bedrijven. Op zoek naar nieuwe manieren om problemen aan te pakken in tijden van bezuinigingen. Hoe kunnen we technologieën van de kennisinstellingen daadwerkelijk in de stad toepassen? De Campus zit buiten Enschede, daarom zie je niet direct dat Enschede een studentenstad is. Het versterken van het imago is erg belangrijk. Beleid is ook gericht op het opzetten van proeftuinen om kennis in de praktijk te brengen. Relatie met de universiteit: Bereidheid is ontzettend groot om samen te werken. Dit heeft ook met de geschiedenis van de universiteit te maken. Het topsectorenbeleid en de grand challenges draaien om samenwerking binnen de Triple Helix. De UT heeft partners in de samenleving nodig om daar subsidieaanvragen te kunnen doen. De gemeente wil hier graag aan bijdragen. De UT is enorm belangrijk voor de regio Twente. Zij zijn een belangrijke partner en het is bestuurlijk gewenst om samen te werken met de UT. Dit is concreet gemaakt in de Stichting Kennispark waar gemeente en universiteit samenwerken. Valorisatie: Topsectorenbeleid probeert de verbinding te leggen tussen universiteiten en bedrijven en te zorgen voor een betere aansluiting. Echter, je moet niet proberen om van een wetenschapper een ondernemer te maken. De focus op korte termijn economische groei gaat ten koste van de voordelen van fundamenteel onderzoek op de lange termijn. Horizon2020 focust op fundamenteel onderzoek, omdat maatschappelijke problemen centraal staan. In het topsectorenbeleid staat het bedrijfsleven centraal en ligt de focus meer op toegepast onderzoek. Het topsectorenbeleid focust zich op Nederland en het leveren van een product of dienst. Problemen worden breder aangepakt door Horizon2020. Regio:

134

Enschede is te klein, daarom werken ze vaak samen met andere gemeenten in de regio Twente. Universiteiten zijn nationale instituten. Ze worden nationaal gestuurd en gefinancierd. Het nationale belang wordt groter geacht dan het regionale belang (kennisoverdracht onderwijs en fundamenteel onderzoek). In het Hoofdlijnenakkoord staat ook weinig beschreven over de regio. In Enschede heb je geen grote bedrijven met eigen R&D, dat genereert veel spin-offs van de universiteit.

135

Bijlage 14

Respondent M

Universiteit Twente Mariëlle Winkler, manager Health, Safety and Environment. Datum: 30 september 2013 Duur: 52 min. Maatschappelijke valorisatie in de regio: De UT vindt het belangrijk om zowel een internationale als regionale universiteit te zijn. Dat zijn twee dingen die heel duidelijk terugkomen in ons beleid, missie en visie. Onze slogan ‘High Tech Human Touch’ staat voor het vinden van oplossingen voor maatschappelijke problemen; dat is ook maatschappelijke valorisatie. Dat doen we ook in de regio, maar niet specifiek, omdat maatschappelijke problemen niet beperkt zijn tot de regio. Integraal beleid: Maatschappelijke valorisatie komt in het nieuwe onderwijsmodel sterk terug in die zin dat de UT vindt dat afgestudeerde studenten een waardevolle bijdrage moeten kunnen leveren aan de maatschappij. Hier is geen extra geld voor, het moet allemaal in het reguliere proces terugkomen. De UT ziet valorisatie vaak in termen van ondernemendheid. Dat hoeft niet altijd te resulteren in een bedrijfje of spin-off. Het gaat erom dat studenten zich bewust zijn van hun omgeving en initiatieven ontplooien. Een mooi voorbeeld is Enactus, een wereldwijd netwerk van studentenorganisaties die sociaal ondernemen proberen vorm te geven. Dat is vorig jaar zelf opgezet door studenten en ondersteund door een subsidie van het CvB. “De UT probeert een klimaat te scheppen waarin dit soort dingen mogelijk zijn, maar het initiatief moet wel van de student zelf komen.” De UT richt zich niet echt op het HR-beleid m.b.t. valorisatie. Een wetenschapper krijgt bijvoorbeeld geen extra tijd om aan valorisatie te besteden. De UT heeft wel een talentbeleid om goed gebruik te maken van de talenten van de mensen in de organisatie. De UT heeft daarvoor een groot samenwerkingsnetwerk: als iemand hier is uitgewerkt, kunnen we kijken of die persoon elders bij partners uit de regio terecht kan. Centraal beleid wordt in samenspraak met faculteiten en instituten ontwikkeld. Zo zijn er (inspraak-) bijeenkomsten en interne overlegstructuren. Valorisatiebeleid: “Bij de UT heerst wel een cultuur van kennisdeling vanuit maatschappelijk oogpunt. Veel van onze wetenschappers doen dat in projecten vanuit de UT of als vrijwilliger voor van alles.” Van valorisatie worden dingen als het aantal spin-offs en patenten bijgehouden. “Specifieke indicatoren voor maatschappelijke valorisatie hebben we denk ik niet, omdat dit niet apart is gedefinieerd bij ons.” De UT vindt de banden met de regio belangrijk, dat komt ook in de missie en visie naar voren. “Dingen die we samen kunnen ondernemen stellen we erg op prijs en stralen we ook uit.

136

Alleen we zijn als UT wel te weinig zichtbaar, we maken nog te weinig bekend wat er allemaal bij de UT gebeurt.” Tijdens workshops van ‘visie op valorisatie’ kwam telkens terug dat medewerkers en studenten ondernemendheid in de vingers moeten krijgen. “Als je dat eenmaal voor elkaar hebt, dan gaan ze ook de juiste dingen doen. Dat betekent niet meteen dat het geld op moet leveren, daar zijn vaak misverstanden over, maar dat ze zorgen dat de kennis die wij hebben buiten de poort verspreid wordt, dat ze netwerken opzetten.” Binnen de UT ligt de verantwoordelijkheid voor valorisatie niet bij één persoon. Destijds is Stichting Kennispark opgericht als organisatie die voor de UT activiteiten op het gebied van valorisatie zou ontplooien. Uit de discussie op ‘visie op valorisatie’ blijkt nu dat Kennispark het heel goed doet, maar ook zelfstandiger is geworden. Soms wil de UT toch iets anders dan wat Kennispark wil, omdat zij meerdere partijen vertegenwoordigen. Wetenschappers zijn ook regionaal betrokken, bijvoorbeeld in allerlei raden en besturen. Dit is wel indirecte sturing of stimulatie, onder het mom van ‘wij vinden het belangrijk dat de UT een grote rol in de regio heeft’. Er wordt niet direct gecommuniceerd naar de wetenschapper om nevenwerkzaamheden in de regio te doen. Dat wordt aan de wetenschappers zelf overgelaten. Centrale activiteiten: Voorbeelden zijn Studium Generale, cultuurvoorstellingen en bedrijfsuitjes op de Campus. Studium Generale en de bedrijfsuitjes zijn een vorm van valorisatie, omdat wetenschappers daar een presentatie geven over hun onderzoek. De cultuurvoorstellingen zijn meer bedoeld om medewerkers en studenten cultuur mee te geven en staat open voor de omgeving. Wensen en positie van de gemeente Enschede: Op het gebied van duurzaamheid heeft de UT samen met de gemeente een samenwerkingscontract gesloten een aantal jaar geleden. Dit maakte onderdeel uit van het MVO vanuit de UT: kennis uit onderzoek en onderwijs beschikbaar stellen aan de omgeving. De gemeente en universiteit werken samen in onderzoeksprojecten, bijvoorbeeld ‘hoe kunnen we ervoor zorgen dat met name de lager opgeleiden in Enschede gezonder gaan leven?’ De macht is laag, omdat de gemeente geen bestuurlijke positie heeft binnen de UT of grote geldsommen beschikbaar stelt. De legitimiteit is hoog, omdat de gemeente en UT beide het belang zien van een sterke regio, waarin ook maatschappelijke valorisatie een rol speelt. De urgentie is hoog, omdat de gemeente de universiteit hoog op de agenda heeft staan. Het contact met de gemeente is erg goed. Daarnaast is er regelmatig bestuurlijk overleg, dat doe je alleen met partijen die je belangrijk vindt.

137

Bijlage 15

Respondent N

Universiteit Twente Egbert van Hattem, coördinator Wetenschapswinkel UT Datum: 3 oktober 2013 Duur: 32 min. Bijeenkomst ‘visie op valorisatie’ De powerpoint is 2 weken oud en door mij gebruikt op de bijeenkomst ‘visie op valorisatie’ van de UT. Hier is vanuit verschillende standpunten uitgelegd wat de UT belangrijk acht op het gebied van valorisatie. Ik heb me gericht op maatschappelijke valorisatie en betrokkenheid. Die bijeenkomst was door het CvB bijeen geroepen. Tijdens de bijeenkomst kwam ook strategiebepaling aan bod, hoe de UT zich zichtbaar maakt en profileert in de regio. Zo zou de ambassadeursfunctie veel gevarieerder ingevuld kunnen worden of dat maatschappelijke valorisatie meer naar voren zou kunnen komen tijdens functioneringsgesprekken, maar men is daar terughoudend in, het is één mogelijkheid. De wetenschapswinkel focust zich op de regio en werkt samen met non-profitorganisaties. Dit is een vorm van maatschappelijke valorisatie. Valorisatie activiteiten van de UT gaan verder dan de regio en kunnen ook plaatsvinden op nationale en internationale schaal. De UT wil graag maatschappelijke expertise en excellentie ontwikkelen, wat ook op nationaal niveau meedraait. Zodat de UT laat zien waar zij sterk in is. Maatschappelijke betrokkenheid en maatschappelijke valorisatie MB en MV is een actueel topic binnen de UT en maakt deel uit van de visie op valorisatie. De doelstelling van de UT is heel nadrukkelijk om naast onderwijs en onderzoek ook kennis toegankelijk te maken voor een bredere groep hier in de regio. De UT is een jonge universiteit (1961) en opgericht om de regio opnieuw te laten floreren, niet alleen op economisch gebied, maar ook op het gebied van duurzaamheid, kwaliteit van leven, cultuur en milieu. Binnen de UT is zeker draagvlak om ook naar de maatschappelijke component te kijken. Dit komt ook tot uiting in onze slogan ‘High Tech Human Touch’. Valorisatie draait om het totaalplaatje, maatschappelijke valorisatie is daar een logisch onderdeel van. Het draait niet alleen om financiën en een snel resultaat. Het besef is er dat ook meer gezocht kan worden naar andere, maatschappelijke partners in de regio naast bedrijven. De wetenschapswinkel heeft een cluster van vragen rondom mantelzorg. Dat soort vragen zijn maatschappelijke actuele problemen waar je met de deskundigheid van de UT analytisch naar kunt kijken. Zo kan een thema vanuit een multidisciplinaire inzet van expertise groeien en kunnen vaste werkrelaties met het maatschappelijke veld ontstaan. Daar kan nieuwe bedrijvigheid uit komen. Kennispark kent een complexe financieringsstructuur waarin de UT samenwerkt met Saxion, de provincie en gemeenten. Het hoofddoel is het creëren van kennisintensieve bedrijvigheid en banen in de regio.

138

Vanuit Kennispark zie ik een dynamiek ontstaan waarin ook maatschappelijke valorisatie een logische plaats heeft. Ik denk dat er meer bewustzijn mag komen om ook andere maatschappelijke thema’s aan te snijden, zoals leefbaarheid, milieu, gezondheid en zorg. Maatschappelijke valorisatie van onderwijs Een student aan de UT kan zijn kennis valoriseren via de wetenschapswinkel. Hier komen vragen vanuit de praktijk binnen, waar bijvoorbeeld een afstudeeropdracht van kan worden gemaakt. Andere vormen van het valoriseren van onderwijs zijn volwasseneducatie, lerarenopleidingen en techniekbijeenkomsten met kinderen. Daarnaast organiseert de UT ook science cafés en studium generale. Op dit moment is het een pijler om onderwijs meer maatschappelijk te valoriseren. Nieuwe activiteiten? PPP sheet 7: Het is de bedoeling om de boxen meer te vullen met (nieuwe) activiteiten, met name in box 4, daar ligt de grootste uitdaging. Hier is sprake van een soort vaste samenwerkingsrelatie waarbij wordt geprobeerd om vraag en aanbod op elkaar af te stemmen. “Je wilt precies van elkaar weten wat de ander kan, zo weet de universiteit wat er leeft in de maatschappij. Dat leidt tot bedrijvigheid, ook op maatschappelijk vlak.” Het Kiss Instituut werkt samen met maatschappelijke stedelijke ontwikkelingsorganisaties, dit zijn voorbeelden van projecten waar meer aandacht naar uit mag gaan. Op de UT worden al veel initiatieven genomen door wetenschappers, maar het is belangrijk om het bewustzijn meer aan te wakkeren en te zoeken naar nieuwe mogelijkheden, zoals een valorisatieprijs of nieuwe activiteiten.

139

Bijlage 16

Respondent O

Universiteit Twente Roelyn van der Hoek, stafmedewerker Datum: 22 oktober 2013 Duur: 58 min. De wensen van de gemeente: “Enschede is een arme stad en kent een hoge werkloosheid. De gemeente uit veel wensen, voornamelijk gericht op economische valorisatie: hoe creëer je banen hier? Dat gebeurt ook binnen de regio in de Economic Board, de Industry Board en de Strategy Board. Cultuur speelt daarin wel een rol, maar dat is meer op de achtergrond.” Doordat in Enschede het aantal mensen in de bijstand, lager opgeleiden en in de zorg relatief hoog is, uit de gemeente wensen op het gebied van zorg en ICT. Dat combineert de UT vaak met onderzoek. “De gemeente vraagt niet ‘kunnen jullie meer vrijwilligerswerk doen?’. De combinatie wordt gezocht met onderzoek en onderwijs.” “Duurzaamheid is zowel een pijler van de gemeente als van de UT. We hebben hier wat projecten lopen, maar zonder de gemeente was dat ook gebeurd. Een goede samenwerkingsrelatie is belangrijk zolang het voor beide wat oplevert.” De positie van de gemeente: Op het hoogste niveau is er twee keer per jaar een bestuurlijk overleg tussen het CvB en het college van B&W. Het zijn vaak actuele onderwerpen die op de agenda staan, bijvoorbeeld op het gebied van imago, werkgelegenheid, duurzaamheid, ruimtelijke ordening, huisvesting en talentontwikkeling. “Maatschappelijke valorisatie heeft hierin, voor zover ik na kan gaan, geen grote rol gespeeld.” De UT is geen top-down organisatie, er gebeurt veel meer onderling. Zo hebben wij de Student Union, dat is een studentenorganisatie met gedelegeerde beleidsbevoegdheden op het gebied van studentenactiviteiten, cultuur- en sportvoorzieningen. Zij hebben vanuit die rol ook concreet overleg met de gemeente, bijvoorbeeld over Enschede als studentenstad. Het attribuut macht is laag. Er is geen formele positie van de gemeente binnen de UT, ze hebben geen zitting in raden en besturen van de UT, wel in Kennispark. Het halfjaarlijks bestuurlijk overleg heeft de UT alleen met de gemeente Enschede, niet met andere gemeenten uit de regio. Er is geen structurele financiering vanuit de gemeente naar de universiteit, behalve voor de leerstoel Talentontwikkeling. En derde geldstromen vanuit de gemeente zijn, vergeleken met andere partners, laag. Het attribuut legitimiteit is hoog. “Als de gemeente met wensen komt, kijken we daar serieus naar. We voelen ons verantwoordelijk als het om de regio gaat, de gemeente Enschede maakt daar een belangrijk onderdeel van uit. Als zij dingen willen bespreken of aankaarten, dan kan dat. En structureel overleg heb je alleen met partners, die het meest belangrijk voor je zijn.” “Het attribuut urgentie is hoog op het gebied van economische valorisatie, daar gaan veel gesprekken over. Eigenlijk gaat het constant om ‘hoe creëren we meer werkgelegenheid voor deze regio’?”

140

Valorisatie “Als je kijkt naar de overleggen die eenheden met het CvB hebben, dan staat maatschappelijke valorisatie niet op de agenda. Er bestaat geen apart kopje maatschappelijke valorisatie, wel gewone valorisatie, dat gaat over het verzilveren van je kennis en de economische impact. Misschien gaat dat nog veranderen, maar tot nu toe is dat wel zo geweest.” “De ‘visie op valorisatie’ is een aparte visie op de derde kerntaak van de universiteit. Door alle activiteiten rondom valorisatie meer zichtbaar te maken, wordt de focus groter. Ik denk dat er heel veel gebeurt, maar dat het CvB tot op heden er niet veel nadruk op heeft gelegd.” Op dit moment zijn alle technische universiteiten bezig met zo’n visie, dat wordt ook gedreven door beleid op nationaal niveau. De VSNU heeft op 1 november een deadline gesteld om een soort werkset van indicatoren in te leveren. “Nieuwe valorisatie activiteiten zijn op dit moment nog niet naar voren gekomen in de gesprekken. Ik denk dat dit in het vervolgproces gaat komen. Het eerste doel van de visie is zichtbaar maken wat er is, daarna wordt er gesproken hoe we onze valorisatie activiteiten naar een hoger plan kunnen trekken.” Er bestaat geen apart geoormerkt budget voor valorisatie. In Kennispark wordt veel geïnvesteerd, daarnaast hebben studenten en wetenschappers de mogelijkheid een begroting in te dienen bij het CvB. “Die wettelijke eis van 2,5% haal je er zo uit.” De UT heeft wel een ondernemerschapsprijs, maar nog geen prijs voor de maatschappelijke kant. Het belang van de regio: In de regio speelt de UT een grote rol, voornamelijk op economisch vlak. We zijn een grote werkgever en valoriseren ook in de directe omgeving. “De focus van de universiteit ligt echter internationaal, anders overleef je niet.” Er zijn bijvoorbeeld niet voldoende techniekstudenten in Nederland. Voor je onderzoek en onderwijs ben je afhankelijk van de internationale markt. De UT is in die zin ook een internationale speler en kan niet alle aandacht op de regio richten. De financiële inkomsten uit de regio – provinciemiddelen bedragen ongeveer € 1,5 – 2 miljoen per jaar – zijn niet in verhouding met de inkomsten uit Europa (€ 200 miljoen per jaar) en de rest van Nederland. “Dat wij zo investeren in de regio is ook vanuit onze maatschappelijke betrokkenheid, de derde kerntaak”. “Ik denk dat sinds 2005, toen is Kennispark opgestart, het belang van de regio wel is toegenomen. Er waren altijd wel overleggen, maar nu is er meer structuur ingebracht. En als je dingen samen oppakt, is je impact ook veel groter. Voor bepaald onderzoek kan je een ‘living lab’ voor elkaar zijn.” Maatschappelijke valorisatie in de regio: “Een derde kerntaak van de universiteit is het overbrengen van kennis. Een groot deel daarvan is economische valorisatie, maar onze UT ziet ook de maatschappelijke kant. Studium Generale bestaat al meer dan 25 jaar.” De UT heeft veel activiteiten op het gebied van ‘social engagement’, maar deze zijn niet mooi gebundeld. “Op dit moment schrijven we aan een ‘visie op valorisatie’, daarvoor ben ik alles in kaart aan het brengen.”

141

Momenteel gebeurt er al ontzettend veel op het gebied van maatschappelijke valorisatie. Zoals de Wetenschapswinkel, Studium Generale, Zabuki, de Kinderuniversiteit, de Twente Acadamy, Science café, Hoger onderwijs voor ouderen, het leerlingenlab, Enactus, Scoren in de wijk, Science on Tour, lezingen, bijdragen aan debatten en diverse events incl. activiteiten op bijvoorbeeld Lowlands en Zwarte cross. Het is echt op zijn Twents hier: men komt elkaar op verschillende plekken via verschillende netwerken constant tegen. Hier worden constant dingen afgesproken en geregeld. Valorisatie maakt onderdeel uit van het HR-beleid, maar dit is een heel algemeen kader en het verschilt per vakgroepsvoorzitter en decaan hoe ze dat een invulling geven. “Hoe breed en hoe zwaar tel je überhaupt die valorisatie?” De UT stimuleert lidmaatschap van wetenschappers in regionale raden niet bewust. Er wordt wel veel genetwerkt, maar het is geen HR-beleid. Centrale activiteiten: Voor zover ik weet organiseren we op centraal niveau weinig op het gebied van valorisatie. De Wetenschapswinkel wordt bijvoorbeeld aangestuurd via Stichting Kennispark. En de faculteit Gedragswetenschappen heeft een Loket Voortgezet Onderwijs, waaronder de Twente Academy en Science on Tour vallen. Maatschappelijke valorisatie in internationaal perspectief: Afgelopen week ben ik naar een conferentie in Barcelona geweest. De eerste dag ging voornamelijk over economische valorisatie en regionale innovatie. Universiteiten hebben allemaal een organisatie waarin ze ondernemers stimuleren en starters begeleiden om bedrijfjes op te starten. Dat is vergelijkbaar. De tweede dag werd besteed aan maatschappelijke valorisatie. Toen bleek dat er veel verschillen waren tussen noordelijke en zuidelijke Europese landen. In landen als Portugal en Spanje hebben ze een minder groot welvaartsstelsel. Zij organiseren als universiteit meer voor de regio, ook in de vorm van vrijwilligerswerk. Onder de Universiteit van Barcelona valt bijvoorbeeld de NGO ‘Solidariy Autonomous Foundation (FAS)’. Hun missie is ‘to contribute to the construction of a more supportive university, with a greater commitment towards social issues, through the voluntary participation of the university community, a key instrument for the integration of groups at risk of social exclusion’.

142