MAKALAH
DECISION MAKING AND PROBLEM SOLVING Diajukan untuk memenuhi salah satu syarat dalam menyelesaikan tugas mata ajar Manajemen Keperawatan
Oleh Cicilia Puji Aprilia Ferina Santi Gregoriana Buke Bataona Joni Siahaan Netta Bonita Sinaga
PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN SANTO BORROMEUS PADALARANG 2014
KATA PENGANTAR Puji syukur senantiasa kami panjatkan atas kehadirat Tuhan Yang Maha Kuasa, karena atas rahmat dan karunia yang telah diberikan, kami dapat menyusun dan menyelesaikan makalah tentang Problem Solving and Decision Making. Pembuatan makalah ini, dimaksudkan untuk membantu para mahasiswa dalam mencapai tujuan mata ajar Manajemen Keperawatansehingga para mahasiswa mampumeningkatkan wawasan dan pengetahuannya. Penulisan isi makalah ini masih jauh dari sempurna serta masih perlu dikembangkan lebih lanjut lagi sebagaimana mestinya, mungkin hal ini dikarenakan faktor kemampuan dan lain sebagainya yang menghambat proses pembuatannya, namun untuk memenuhi tugas dengan dosen Sr Sofie Gusnia N.S.,CB.,BSN.,M.Kep
ini penulis berusaha semaksimal
mungkin untuk memberikan yang terbaik. Oleh karena itu saran dan kritik yang membangun sangat diharapkan dari semua pihak, guna untuk perbaikan dan kesempurnaan isi dari makalah ini. Semoga makalah ini mampu memberikan konstribusi positif dan bermakna dalam proses pembelajaran. Akhir kata kami sebagai penulis mengucapkan terimakasih bagi semua pihak yang telah membantu dalam pembuatan makalah ini.
Bandung, Mei 2014
Penyusun
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Pengambilan keputusan dalam penyelesaian masalah adalah kemampuan mendasar bagi praktisi kesehatan, khususnya dalam asuhan keperawatan dan kebidanan. Tidak hanya berpengaruh pada proses pengelolaan asuhan keperawatan dan kebidanan, tetapi penting untuk meningkatkan kemampuan merencanakan perubahan. Perawat dan bidan pada semua tingkatan posisi klinis harus memiliki kemampuan menyelesaikan masalah dan mengambil keputusan yang efektif, baik sebagai pelaksana/staf maupun sebagai pemimpin. Penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan bukan merupakan bentuk sinonim. Pemecahan masalah dan proses pengambilan keputusan membutuhkan pemikiran kritis dan analisis yang dapat ditingkatkan dalam praktek. Pengambilan keputusan merupakan upaya pencapaian tujuan dengan menggunakan proses yang sistematis dalam memilih alternatif. Tidak semua pengambilan keputusan dimulai dengan situasi masalah. Pemecahan masalah termasuk dalam langkah proses pengambilan keputusan, yang difokuskan untuk mencoba memecahkan masalah secepatnya. Masalah dapat digambarkan sebagai kesenjangan diantara “apa yang ada dan apa yang seharusnya ada”. Pemecahan masalah dan pengambilan keputusan yang efektif diprediksi bahwa individu harus memiliki kemampuan berfikir kritis dan mengembangkan dirinya dengan adanya bimbingan dan role model di lingkungan kerjanya. B. Tujuan Penulisan Adapun tujuan penulisan makalah tentang Problem Solving and Decision Makingsebagai berikut : 1. Tujuan Umum : Mahasiswa dapat memahami mengenai Problem Solving and Decision Making
2. Tujuan Khusus :
a. Mahasiswa dapat memahami pengambilan keputusan dalam praktik manajemen keperawatan b. Mahasiswa dapat menganalisa pemecahan masalah dalam praktik manajemen keperawatan C. Metode Penulisan Metode penulisan yang kami gunakan dalam penyusunan makalah ini adalah pola deskripsi yakni memaparkan serta menjelaskan kembali isi jurnal apa yang telah kami dapatkan. Adapun metode penulisan untuk bahan sumber yang kami dapatkan yaitu buku sumber yang sesuai dengan materi yang dibutuhkan, konsultasi dengan dosen pembimbing, dan jurnal dari internet. D. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan diawali dengan penulisan bab I yang terdiri dari pendahuluan yang membahas tentang latar belakang, tujuan penulisan, metode penulisan, dan sistematika penulisan.Bab II berisi terjemahan jurnal yang kami dapatkan dan analisa kelompok mengenai jurnal. Bab III, yaitu penutup yang terdiri dari kesimpulan dan saran, kemudian diakhiri dengan lampiran dan daftar pustaka.
BAB II LANDASAN TEORI A. PENGAMBILAN KEPUTUSAN Mengingat semua praktek individu pasti pernah dalam membuat keputusan, tampaknya mereka mungkin menjadi sangat baik. Namun, jumlah keputusan
seseorang membuat tidak sesuai dengan keterampilan seseorang dalam membuat mereka. Asumsinya adalah bahwa pengambilan keputusan datang secara alami, seperti bernapas. Proses pengambilan keputusan yang dijelaskan dalam bab ini menyediakan perawat dengan sistem untuk membuat keputusan yang dapat diterapkan untuk keputusan apapun. Ini adalah prosedur yang berguna untuk membuat pilihan praktis. Tidak memecahkan masalah juga merupakan sebuah keputusan. Pengambilan keputusan label digunakan secara tidak konsisten dan sering bergantian dengan pemecahan masalah. Pengambilan keputusan dan pemecahan masalah bukan merupakan suatu hal yang sama. Perbedaan utama antara keduanya bahwa pengambilan keputusan tidak melibatkan masalah dan pemecahannya, sedangkan pemecahan masalah atau mungkin tidak memerlukan memutuskan satu solusi yang tepat. Sebagian besar, pengambilan keputusan adalah bagian dari pemecahan masalah. Namun, beberapa keputusan tidak dalam pemecahan masalah, seperti keputusan tentang penjadwalan, peralatan, atau hal-hal lain yang tidak melibatkan pemecahan masalah sebagai proses yang disengaja. Kebiasaan dan tradisi mungkin mode pengambilan keputusan, seperti memegang dinding ketika berjalan menyusuri koridor rumah sakit basah atau penjadwalan kegiatan perawatan pasien dengan cara tradisional (memberikan setiap pasien mandi setiap pagi). Penelitian telah mendiskreditkan keyakinan awal bahwa semua keputusan adalah pilihan orang membuat setelah melihat evaluasi secara luas dari semua pilihan untuk menemukan solusi tepat. Pada 1970-an ini, diakui bahwa pengambil keputusan memiliki berbagai strategi untuk membuat pilihan dan berbagai tujuan, yang paling sering adalah pengalaman masa lalu. Pengalaman masa lalu memberikan cara untuk berurusan dengan masalah. Membuat pilihan yang relatif jarang dan biasanya dilakukan dengan menyaring pilihan yang tidak dapat diterima dan memilih pilihan terbaik. 1.
Pengertian Pengambilan Keputusan a. Pengambilan keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan sering didefinisikan sebagai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan tertentu. Menurut Webster (1991) definisi pengambilan keputusan adalah menentukan atau menetapkan (Marquis, 2010) b. Pengambilan keputusan adalah suatu proses dimana pilihan solusi yang tepat ditimbang dan yang paling tepat akan di pilih (Sullivan, 2005)
2.
Jenis Keputusan
Jenis masalah yang manajer perawat hadapi dan mereka harus membuat keputusan yang sangat bervariasi dan harus menentukan pemecahan masalah atau pengambilan keputusan dengan metode yang mereka gunakan. Jenis keputusannya adalah a. keputusan rutin, menggunakan aturan yang telah ditetapkan, kebijakan, dan prosedur. Misalnya, ketika seorang perawat membuat kesalahan pengobatan, tindakan manajer mengacu pada kebijakan dan formulir laporan. Keputusan rutin lebih sering dibuat oleh manajer tingkat pertama daripada administrator atas. b. Keputusan adaptif diperlukan ketika kedua masalah dan solusi alternatif yang agak tidak biasa dan hanya dipahami secara parsial. Seringkali mereka adalah modifikasi dari masalah lain yang terkenal dan solusi. Manajer harus membuat keputusan yang inovatif ketika masalah yang tidak biasa dan tidak jelas. 3. Kondisi Pengambilan Keputusan Manajer membuat keputusan baik sebagai individu maupun dalam kelompok yang terjadi dalam konteks organisasi. Kondisi sekitar pengambilan keputusan dapat bervariasi dan berubah secara dramatis. Penting bagi manajer untuk mempertimbangkan sistem total, menyadari bahwa apa pun solusi yang dibuat akan berhasil hanya jika mereka yang kompatibel dengan bagian-bagian lain dari sistem. Dalam organisasi, keputusan yang dibuat di bawah kondisi kepastian, risiko, atau ketidakpastian a. Pengambilan Keputusan Berdasarkan Kepastian Ketika manajer perawat mengetahui alternatif dan kondisi setiap alternatif, keadaan kepastian dikatakan ada. Misalkan manajer perawat pada unit dengan pasien akut ingin mengurangi jumlah venipunctures sebuah pengalaman pasien ketika IV dimulai, serta mengurangi biaya yang dihasilkan dari venipunctures gagal. Tiga alternatif yang ada: 1. Membentuk tim IV pada semua upaya untuk meminimalkan IV dan mengurangi biaya. 2. Membangun hubungan timbal balik dengan departemen anestesi untuk memulai infus ketika perawat mengalami kesulitan.
3. Menetapkan standar dari dua upaya penyisipan per perawat per pasien meskipun hal ini biaya peralatan tidak jauh lebih rendah. Manajer tahu alternatif (tim IV, departemen anestesi, standar) dan kondisi yang berhubungan dengan masing-masing (mengurangi biaya, bantuan dengan memulai infus, upaya minimum dan beberapa pengurangan biaya). Sebuah kondisi kepastian yang kuat dikatakan baik dan keputusan dapat dibuat dengan banyak pertimbangan dari banyak dan disesuaikan dengan apa yang seharusnya mereka dapatkan. b. Pengambilan Keputusan dalam Ketidakpastian dan Risiko Jarang melakukan pengambilan keputusan memiliki informasi yang sempurna McConnell (2000) menjelaskan dengan mengetahui segala sesuatu tentang topik atau situasi. Jika semuanya dikenal, keputusan akan menjadi jelas bagi semua untuk menyadarinya. Pengambilan keputusan yang paling penting dalam organisasi dilakukan, oleh karena itu, di bawah kondisi yang tidak pasti dan berisiko. Individu atau kelompok tidak mengetahui semua alternatif, risiko untuk petugas, atau kemungkinan konsekuensi dari setiap pilihan pengambilan keputusan. Ketidakpastian dan risiko yang tidak bisa dihindari karena sifat kompleks dan dinamis dari organisasi perawatan. Keputusan yang sukses, menurut McConnell ( 2000 ), tergantung pada penilaian individu. Berikut adalah contoh : Jika peramal cuaca akan turun salju 40% dari biasanya, manajer perawat harus mengkoordinasikan terhadap resiko yang akan timbul dengan mencoba untuk memutuskan bagaimana staf unit harus bekerja dalam 24 jam kedepan dalam situasi seperi ini. Dalam situasi yang penuh risiko, ketersediaan setiap pilihan, keberhasilan potensial dan biaya semua berhubungan dengan estimasi probabilitas. b.1 Probabilitas adalah kemungkinan, dinyatakan sebagai persentase, bahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi. Jika ada sesuatu yang pasti terjadi, probabilitas adalah 100 persen. Jika sudah pasti tidak terjadi, probabilitas adalah 0 persen. Jika ada kesempatan 50-50, probabilitas adalah 50 persen. Elemen kunci dalam pengambilan keputusan dalam kondisi risiko adalah untuk menentukan probabilitas dari setiap alternatif yang akurat. Manajer
Perawat dapat menggunakan analisis probabilitas, dimana risiko yang diharapkan dihitung atau diperkirakan. Menggunakan analisis probabilitas ditunjukkan dalam tabel 7-2, tampak seolah-olah Badan A menawarkan hasil terbaik. Namun, jika kedua lembaga memiliki kesempatan 90 persen mengisi shift dan kesempatan 50 persen untuk memperbaiki biaya, situasi akan sama sekali berbeda. Manajer perawat mungkin memutuskan bahwa potensi peningkatan biaya tidak terlalu dipikirkan untuk memiliki perawat yang lebih berkualitas tinggi dan kemungkinan terbaik memiliki unit sepenuhnya dikelola selama periode panggilan. B.1.1 Probabilitas Tujuan adalah kemungkinan bahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi berdasarkan fakta dan informasi yang dapat dipercaya. B.1.2 Probabilitas subyektif adalah kemungkinan bahwa suatu peristiwa akan atau tidak akan terjadi berdasarkan pada manajer pribadi dan keyakinan. Janeen, manajer perawat unit perawatan intensif khusus jantung, menghadapi tugas merekrut karyawan dan yang sangat terampil perawat untuk merawat pasien bypass koroner. Alternatif yang jelas adalah untuk menawarkan paket gaji dan tunjangan yang lebih dari semua lembaga lain di daerah. Namun, ini berarti Janeen akan memiliki tenaga keperawatan khusus yang mahal dalam anggarannya yang tidak mudah diserap oleh unit lain dalam organisasi. Probabilitas bahwa prosedur bypass koroner akan menjadi usang di masa depan tidak diketahui. Selain itu, faktor lain (meningkatnya persaingan, peraturan pemerintah tentang penggantian) dapat menyebabkan kondisi ketidakpastian.
Condition under which decision are made. From management : A competency-based approach. (p. 221), by hellriegel, D., jackson, S.E & slocum, J.W., Jr.,2002, cincinnati, OH : south-western.
4. Proses Pengambilan Keputusan Literatur manajemen menggambarkan keputusan sebagai kejadian diskrit yang dibuat oleh manajer individual maupun kelompok yang menggunakan, proses rasional. Proses pengambilan keputusan adalah a. Rasional (normatif) model pengambilan keputusan adalah serangkaian langkah-langkah yang manajer ambil dalam upaya untuk berpikir logis, alasan rasional yang cukup beralasan untuk mencapai tujuan. Rasionalitas keputusan yang dibuat tergantung pada kemampuan manajer untuk menggunakan informasi dan analisis dan pada nilai-nilai, keyakinan, dan tujuan. Proses pengambilan keputusan adalah urutan langkah-langkah dasar dalam membuat keputusan. Dalam membuat keputusan adaptif dan inovatif, manajer jarang menggunakan langkah-langkah ini secara berurutan. Sebuah aplikasi yang normatif dalam metode pengambilan keputusan adalah strategi yang optimal. Pengambil keputusan pertama kali harus mengidentifikasi semua hasil yang mungkin terjadi, meneliti kemungkinan setiap alternatif, dan kemudian mengambil tindakan yang menghasilkan probabilitas tertinggi untuk mencapai hasil yang diinginkan. Model pengambilan keputusan normative atau rasional ini dianggap ideal tetapi tidak dapat sepenuhnya digunakan. Individu jarang membuat keputusan yang besar pada satu titik dalam suatu waktu dan sering tidak dapat mengingat kapan keputusan tercapai.
Figure 7-4 rational decision-making model. From management : A competencybased approach. 9th ed (p. 229), by hellriegel, D., jackson, S.E & slocum, J.W., Jr.,2002, cincinnati, OH : south-western (Sullivan)
b. Deskriptif, model rasionalitas dikembangkan oleh Simon pada tahun 1955 dan didukung oleh penelitian pada 1990-an ( Simon 1993 ), menekankan keterbatasan rasionalitas pembuat keputusan dan situasi. Ia mengakui tiga cara di mana pembuat keputusan model rasional dalam pengambilan keputusan : a) Pencarian pengambil keputusan untuk tujuan yang mungkin atau solusi alternatif terbatas karena waktu, tenaga dan uang b) Manajer sering kekurangan informasi yang memadai tentang masalah dan tidak dapat mengontrol kondisi di mana mereka beroperasi c) Manajer sering menggunakan strategi satisficing. Satisficing bukanlah kata yang salah eja; itu adalah strategi pengambilan keputusan dimana individu memilih alternatif yang tidak ideal tapi cukup baik di bawah kenyataan yang ada untuk memenuhi standar minimum penerimaan atau merupakan alternatif yang dapat diterima pertama kali. Situasi manajemen keperawatan menyajikan banyak masalah yang tidak efektif diselesaikan dengan strategi satisficing. Manajer perawat yang memecahkan masalah menggunakan satisficing mungkin kurang pelatihan spesifik dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan. Mengoptimalkan teknik mana yang terbaik dari semua alternatif yang mungkin dipilih, membuat tuntutan pada kemauan dan kemampuan untuk mengumpulkan informasi, menganalisis, dan memilih alternatif terbaik oleh manajer. c. Model Politik Model politik pengambilan keputusan menggambarkan proses dalam hal kepentingan dan tujuan yang dikuatkan oleh pemegang kekuasaan, seperti rumah sakit, tenaga medis, pejabat perusahaan, dan badan pengawas tertentu. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mempengaruhi atau mengendalikan bagaimana masalah dan tujuan ditetapkan, apakah solusi alternatif dapat dipertimbangkan dan dipilih, untuk memberikan informasi dan akhirnya keputusan apa yang dibuat. Proses pengambilan keputusan dimulai ketika manajer perawat merasakan kesenjangan antara apa yang sebenarnya terjadi dan apa yang harus terjadi, dan berakhir dengan tindakan yang akan mempersempit atau menutup kesenjangan ini. Cara paling mudah untuk belajar keterampilan pengambilan keputusan adalah untuk mengintegrasikan model ke dalam pemikiran seseorang dengan memecah komponen ke dalam langkah-langkah individu. Tujuh langkah yang diuraikan untuk mengklarifikasi pernyataan, dan mereka harus diikuti dalam urutan yang disajikan.
No
Langkah dalam pengambilan keputusan 1. Mengidentifikasikan tujuan : mengapa keputusan tersebut diperlukan? Apa yang perlu ditentukan? Menyatakan masalah dalam istilah
2.
Tentukan kriteria
yang seluas-luasnya apa yang perlu dicapai, dipertahankan, dan dihindari dari
keputusan
apapun
dibuat?
Jawaban
atas
pertanyaan ini adalah standar dari solusi akan 3.
Pertimbangkan kriteria :
dievaluasi. Peringkat masing-masing kriteria pada skala nilai dari 1 (benar-benar tidak penting ) sampai 10 ( sangat
4.
Carilah alternatif :
penting ) Daftar semua tindakan yang mungkin. apakah pilihan yang satu lebih signifikan daripada yang lain? Apakah salah satu alternatif memiliki? apakah hal tersebut dapat diatasi? Bisa dua alternatif atau fitur dari
5.
Uji alternatif :
banyak alternatif digabungkan ? Pertama, menggunakan metodologi yang sama seperti pada langkah 3, buat peringkat setiap alternatif pada skala 1 sampai 10. Kedua, pasang bobot setiap kriteria dari setiap alternatif. Ketiga, tambahkan nilai dan
6.
Masalah :
bandingkan hasilnya. Apa yang salah?
7.
Evaluasi tindakan :
merencanakan? Dapatkah pilihan tersebut diperbaiki ? Apakah solusi dapat diimplementasikan? Apakah itu
Bagaimana
kamu
dapat
efektif? 4. Langkah-langkah Kritis Dalam Penyelesaian Masalah dan Pengambilan Keputusan Karena keputusan dapat
menimbulkan
konsekuensi jangka panjang,
penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan harus berkualitas tinggi. Langkahlangkah berikut dianggap krusial dalam proses penyelesaian masalah dan sering kali mengakibatkan buruknya kualitas keputusan. 1. Tetapkan tujuan Pengambilan keputusan sering melangkah ke proses penyelesaian masalah tanpa menentukan tujuannya terlebih dahulu. Tujuan keputusan harus jelas atau harus konsisten dengan pernyataan filosofi individu atau organisasi, maka keputusan akan berkualitas baik. 2. Kumpulkan data secara cermat Karena keputusan berdasarkan pada pengetahuan dan informasi tersedia untuk penyelesai masalah (problem solver) pada saat keputusan harus diambil, harus dipelajari cara memproses dan mendapatkan informasi yang akurat. Pengumpulan data dimulai dengan mengidentifikasi masalah dan kesempatan untuk mengambil keputusan dan berlanjut ke proses penyelesaian masalah. 3.
Membuat Banyak Alternatif
Definisi pengambilan keputusan mengimplikasikan sedikitnya dua pilihan dalam setiap keputusan. Banyak penyelesaian masalah membatasi pilihannya hanya dua saat tersedia banyak pilihan. Semakin banyak alternatif yang dapat dibuat selama fase ini, semakin besar kesempatan menghasilkan keputusan akhir. Curah pendapat (Brainstorming) adalah teknik lain yang dapat digunakan. Tujuan curah pendapat adalah memikirkan semua kemungkinan alternatif, meskipun alternatif tersebut “diluar target” 4. Berpikir Logis Selama proses penyelesaian masalah, seseorang harus menarik inferensi (simpulan) informasi.
Inferensi
adalah
bagian
berpikir
deduktif.
Orang
harus
mempertimbangkan informasi dan alternatif secara cermat. Kesalahan berlogika pada titik ini akan mengarahkan pada kualitas keputusan yang buruk. Orang berfikir secara tidak logis terutama dalam 3 cara: a. Terlalu menggeneralisasi. Tipe berpikir “ilegal” ini jika seseorang percaya bahwa karena A memiliki karakteristik khusus, setiap A lainnya juga memiliki karakteristik yang sama. Contoh berfikir ini adalah jika pernyataan stereotip digunakan untuk menguatkan argumen dan keputusan b. Afirmasi konsekuensi. Pada tipe berpikir tidak logis ini, seseorang memutuskan bahwa jika B adalah baik dan ia melakukan A, kemudian A mesti tidak baik. Sebagai contoh, jika metode baru dapat dijadikan cara terbaik untuk melaksanakan prosedur keperawatan dan perawat di unit anda tidak menggunakan teknik tersebut, adalah tidak logis menyatakan bahwa teknik yang saat ini digunakan di unit anda salah atau buruk. c. Berargumen dengan analogi. Pemikiran ini menggunakan komponen yang ada dalam dua konsep yang terpisah dan kemudian menyatakan bahwa karena A ada dalam B, kemudian A dan B serupa dalam segala hal. Sebagai contoh, karena intuisi berperan dalam keperawatan klinis dan manajerial, setiap karakteristik yang melekat pada perawat klinis yang baik juga akan dimiliki oleh perawat manajer yang baik. Namun, hal ini tidak selalu benar; perawat manajer yang baik tidak otomatis memiliki keterampilan klinis yang sama dengan perawat klinis yang baik. 5. Memilih dan bertindak secara cepat dan efektif Langkah-langkah kritis dalam penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan pada analisis akhir menempatkan seseorang untuk bertindak. Banyak orang yang menunda untuk bertindak karena kurang berani untuk menghadapi konsekuensi
pilihan yang mereka ambil. Keputusan yang tidak efektif atau tidak tepat sering kali dapat diganti. Dengan mengevaluasi keputusan, manajer dapat belajar banyak tentang kemampuan mereka dan dimana letak kesalahan penyelesaian masalah yang lalu. Namun, keputusan harus terus dibuat meskipun beberapa kurang berkualitas. Melalui pengambilan keputusan yang terus menerus, individu dapat meningkatkan keterampilan dalam pengambilan keputusan. 5. Proses Keperawatan Proses keperawatan merupakan sistem teoritis lain untuk penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan. Pendidik mengidentifikasi proses keperawatan sebagai model pengambilan keputusan yang efektif, meskipun saat ini masih ada perdebatan tentang efektivitasnya sebagai model penalaran logis klinis (Pesut & herman,1998). Sebagai model pengambilan keputusan, proses keperawatan memiliki kekuatan yang tidak dimiliki oleh dua model sebelumnya, yaitu mekanisme umpanbalik.Tanda panah pada gambar memperlihatkan input yang konstan ke dalam proses. Jika arah keputusan telah diidentifikasi, dilakukan pengambilan keputusan awal dan berlanjut sepanjang proses dengan menggunakan mekanisme umpan balik. Meskipun proses dirancang untuk praktik keperawatan dengan mempertimbangkan asuhan kepada pasien dan tanggung gugat keperawatan, hal ini dapat dengan mudah diadaptasikan sebagai model teoritis untuk menyelesaikan masalah kepemimpinan dan manajemen. Petunjuk 2.1 memperlihatkan kemiripan antara proses keperawtan dan proses pengambilan keputusan.
Mekanisme umpan balik proses keperawatan (Marquis, L.B) Kelemahan proses keperawatan, seperti model penyelesaian masalah tradisional, adalah tidak diperlukan pernyataan objektif secara jelas. Tujuan harus dinyatakan dengan jelas dalam fase perencanaan proses tersebut, tetapi langkah ini sering kali diabaikan dan sulit dipahami. Dengan mengembangkan pendekatan ilmiah, kualitas penyelesaian masalah dan pengambilan keputusan manajemen/kepemimpinan akan meningkat pesat.
6. Teknik Pengambilan Keputusan Teknik pengambilan keputusan bervariasi sesuai dengan sifat dari masalah atau topik, mereka yang membuat keputusan, konteks atau situasi, dan metode pengambilan keputusan atau proses. a. Untuk keputusan rutin, pilihan yang benar dapat dibuat untuk didefinisikan dengan baik dalam situasi atau masalah yang diketahui. Kebijakan yang dirancang dengan baik, aturan, dan prosedur operasi yang sesuai dengan standar dapat menghasilkan hasil yang memuaskan. Teknik pengambilan keputusan adalah kecerdasan buatan. Termasuk sistem komputer yang diprogram yang dapat menyimpan, mengambil dan memanipulasi data, dapat mendiagnosa masalah dan membuat keputusan yang terbatas. b. Untuk keputusan adaptif yang melibatkan modifikasi masalah dan cukup ambigu, solusi alternatif dikenal dan didefinisikan dengan baik dalam berbagai teknik. Banyak jenis tabel keputusan yang dapat digunakan untuk membandingkan hasil dari berbagai pilihan solusi. Keputusan tentang unit atau jasa dapat difasilitasi, dengan analisis dengan membandingkan output, pendapatan, dan biaya dari waktu ke waktu atau di bawah kondisi yang berbeda. c. Keputusan inovasi membutuhkan menemukan dan mendiagnosis masalah asing dan ambigu dan mengembangkan solusi yang unik dan kreatif. Keputusan ini melibatkan ketidakpastian dan, sering, risiko. Menambahkan
perawatan di rumah dengan layanan yang ditawarkan oleh unit rumah sakit bersalin. Terlepas dari strategi model pengambilan keputusan yang dipilih, pengumpulan dan analisis data sangat penting. Dalam banyak organisasi kesehatan, kualitas tim banyak menggunakan berbagai alat untuk mengumpulkan, mengatur, dan menganalisis data tentang pekerjaan mereka.. Gambar 7-5 mengilustrasikan penyebab dan efek diagram bahwa tim perawat membantu mereka meningkatkan proses dokumentasi untuk unit onkologi rawat jalan mereka.
Figure 7-5 Brainstorming session of a nursing quality focus team (Sullivan)
7. Membuat Keputusan Kelompok Meluasnya penggunaan manajemen partisipatif, tim peningkatan kualitas, dan tata kelola bersama dalam organisasi perawatan kesehatan membutuhkan setiap manajer perawat untuk menentukan kapan kelompok, membuat keputusan yang diinginkan dan bagaimana kelompok bekerja secara efektif. Sejumlah penelitian telah menunjukkan bahwa orang-orang profesional tidak berfungsi dengan baik di bawah manajemen yang kurang baik. Sebagai alternatif, banyak isu-isu pemecahan masalah kelompok menempatkan manajer dalam peran fasilitator dan colsultant. Dibandingkan dengan pengambilan keputusan individu, kelompok dapat memberikan lebih banyak
masukan, sering menghasilkan keputusan yang lebih baik, dan menghasilkan lebih banyak komitmen. Manajer perawat harus memahami proses pengambilan keputusan kelompok, memecahkan masalah, dan menjadi model peran positif. Beberapa teknik pengambilan keputusan kelompok yang dapat digunakan sebagai berikut: a. Teknik kelompok nominal Teknik kelompok nominal (NGT), yang dikembangkan oleh Delbecq, Vande Ven, dan Gustafson (1975), adalah metode terstruktur dan tepat menimbulkan pertanyaan tertulis, ide, dan reaksi dari anggota kelompok. NGT adalah proses kelompok dalam nama saja karena tidak ada pertukaran langsung terjadi antara anggota. NGT terdiri dari:
Diam-diam menghasilkan ide-ide dalam menulis, Ide Round-robin dalam frase singkat pada flip chart, Pembahasan setiap ide yang tercatat untuk klarifikasi dan evaluasi, dan Voting individual pada ide-ide prioritas, dengan solusi kelompok yang berasal matematis melalui urutan ranking atau rating menggunakan aturan keputusan kelompok.
b. Teknik Delphi Dalam teknik delphi, penilaian pada topik tertentu secara sistematis dikumpulkan
dari peserta yang
tidak bertemu langsung. Perangkat
dikumpulkan melalui urutan yang dirancang dari kuesioner diselingi dengan ringkasan informasi dan opini yang berasal dari kuesioner sebelumnya. Teknik ini dapat bergantung pada masukan dari pakar tersebar luas secara geografis. Hal ini dapat digunakan untuk mengevaluasi kualitas proposal penelitian atau Membuat prediksi tentang masa depan berdasarkan pengetahuan ilmiah saat ini. Untuk masalah fakta tanpa solusi yang diketahui, NGT dan teknik delphi lebih unggul daripada teknik kelompok lain. Kedua NGT dan teknik delphi
meminimalkan kemungkinan anggota lebih vokal mendominasi diskusi dan memungkinkan pertimbangan independen ide. Agregasi statistik seperti teknik delphi, agregasi statistik tidak memerlukan pertemuan kelompok. Individu yang disurvei mengenai masalah spesifik, dan tanggapan mereka dihitung. Itu ia teknik yang sangat efisien, tetapi terbatas untuk masalah yang jawaban kuantitatif dapat diperoleh. Salah satu kelemahan dari kedua agregasi statistik dan teknik delphi adalah bahwa tidak ada oppurtunity ada untuk anggota kelompok untuk memperkuat hubungan interpersonal mereka atau untuk efek generatif interaksi kelompok. Brainstorming dalam brainstorming, anggota kelompok bertemu dan menghasilkan banyak ide yang beragam tentang sifat, menghasilkan definisi atau solusi untuk masalah tanpa mempertimbangkan nilai relatif mereka. Sebuah premium ditempatkan pada menghasilkan kehilangan ide secepat mungkin dan datang dengan ide-ide yang tidak biasa. (luasnya ide, semakin baik). Yang paling penting, anggota tidak mengkritik ide-ide seperti yang diajukan. Evaluasi dilakukan setelah semua ide telah dihasilkan. Anggota didorong untuk memperbaiki ide-ide masing-masing. Sesi ini sangat menyenangkan tetapi sering gagal karena anggota pasti mulai mengkritik ide sebagai hasilnya. Kritik terhadap pendekatan ini adalah faktor biaya tinggi, waktu yang dikonsumsi, dan solusi.
c. Proses Pengambilan Keputusan Manajerial Model pengambilan keputusan manajerial, yang merupakan modifikasi model tradisional, menutupi kelemahan model tradisional dengan menambahkan langkah penyusunan tujuan. Harrison (1981) menetapkan langkah-langkah dalam proses pengambilan keputusan manajerial : a. b. c. d. e. f.
Tetapkan tujuan Cari alternatif Evaluasi alternatif Pilih Implementasikan Lakukan tindak lanjut dan pengendalian
Perbandingan proses pengambilan keputusan dengan proses manajemen dan proses Proses
keperawatan. pengambilan Proses keperawatan yang Proses manajemen.
keputusan Identifikasi
disederhanakan keputusan Pengkajian
Perencanaan
pengumpulan data Identifikasi kriteria Perencanaan keputusan Identifikasi
alternatif Implementasi
Pengorganisasian
pembanding
alternatif
kepersonaliaan
dengan kriteria Pemilihan
alternatif
Pengarahan
implementasi alternative Evaluasi langkah dalam Evaluasi
Pengendalian.
keputusan
d. Integritas Peran Kepemimpinan dan Fungsi Manajemen Dalam Pengambilan Keputusan Pimpinan/manajer yang efektif menyadari perlunya sensitifitas dalam pengambilan keputusan. Pengambilan keputusan yang sukses memiliki keberanian, energi dan kreativitas. mengenai orang yang tepat untuk dilibatkan dalam pengambilan keputusan sesuai dengan situasi keputusan merupakan keterampilan kepemimpinan. Keterampilan menggunakan teknik pengambilan keputusan merupakan pungsi manajemen. Manajer yang membuat keputusan berkualitas merupakan administrator yang efektif.Pimpinan/manajer yang terintegrasi memahami pentingnya nilai-nilai pribadi, pengalaman hidup, prefrensi, dan cara berpikir terhadap alternatif pilihan dalam menetukan keputusan. Pemikir kritis yang secara cermat mempertimbangkan keputusan menyadari area kerentanan yang menghalangi keberhasilan pengambilan keputusan dan akan mengerahkan berusaha tidak terjebak dalam kesalahan menalar dan mengumpulkan data.Dua pertimbangan utama dalam pengambilan keputusan organisasi adalah pengaruh kekuasaan terhadap pengambilan keputusan dan asumsi
bahwa keputusan manajemen diperlukan hanya untuk menciptakan kepuasaan walaupun demikian, pemimpin berusaha untuk menbuat keputusan yang optimal sesering mungkin. Meskipun model dan alat banyak tersedia untuk mengarahkan manajer dalam mengambil keputusan, manajer terintegrasi menyadari bahwa mereka tidak sempurna dan sering tidak toleransi dalam manajemen. Akhirnya, manajer sadar bahwa semakin sering mereka memutuskan dan mengevaluasi keputusan, semakin ahli pula mereka dalam mengambil keputusan. e. Pengaruh Keputusan Dalam Organisasi Pada awal bab ini kebutuhan manajer dan pemimpin untuk membuat keputusan yang berkualitas ditekankan. Pengaruh nilai-nilai individu dan preferensi pada proses pengambilan keputusan dibahas. Tetapi penting bagi para pemimpin dan manajer untuk juga memahami bagaimana organisasi mempengaruhi proses pengambilan keputusan. Karena organisasi yang terdiri dari orang-orang dengan nilainilai yang berbeda dan preferensi, sering ada konflik dalam dinamika pengambilan keputusan organisasi.
Pengaruh Daya Organisasi pada Pengambilan Keputusan Orang-orang berkuasa di organisasi lebih cenderung untuk memiliki keputusan yang dibuat (oleh mereka sendiri atau bawahan mereka) yang kongruen dengan preferensi dan nilai-nilai mereka sendiri. Di sisi lain, orang-orang yang memegang sedikit kekuasaan dalam organisasi harus selalu mempertimbangkan preferensi kuat ketika mereka membuat keputusan manajemen. Kekuasaan sering merupakan bagian dari faktor keputusan (Good, 2003). Dalam organisasi pilihan dibangun dan dibatasi oleh banyak faktor, dan karena itu pilihan dalam tidak sama tersedia untuk semua orang. Selain itu, tidak hanya preferensi keputusan pengaruh kuat dari kurang kuat, tapi kuat juga mampu menghambat preferensi yang kurang kuat. Hal ini terjadi karena individu yang tetap dan maju dalam organisasi. Oleh karena itu keseimbangan harus ditemukan antara keterbatasan pilihan yang ditimbulkan oleh struktur kekuasaan dalam organisasi dan pengambilan keputusan benar-benar independen yang dapat menyebabkan kekacauan organisasi.
Kemampuan yang kuat untuk mempengaruhi pengambilan keputusan individu dalam suatu organisasi sering membutuhkan mengadopsi kepribadian pribadi dan kepribadian organisasi. Misalnya, beberapa mungkin percaya bahwa mereka telah membuat keputusan yang berbeda telah mereka telah bertindak sendiri , tetapi mereka pergi bersama dengan keputusan organisasi. Ini " akan bersama " di dalamnya diri merupakan keputusan; orang memilih untuk menerima keputusan organisasi yang berbeda dari preferensi dan nilai-nilai mereka sendiri. f. Faktor-faktor penghalang dalam mengambil keputusan Ciri-ciri manajer perawat seperti kepribadian, pengalaman, kurangnya kemampuan beradaptasi, dan prasangka merupakan hambatan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan 1.
Kepribadian
Kepribadian seorang manajer perawat dapat mempengaruhi bagaimana sebuah keputusan tertentu dibuat. Banyak manajer perawat dipilih karena mereka ahli dalam keterampila klinis, bukan manajemen. Berpengalaman dalam manajemen, mungkin dapat memberikan jalan untuk berbagai kegiatan produktif. Di satu sisi, manajer perawat yang tidak percaya diri dapat mendasarkan keputusan terutama pada mencari persetujuan. Ketika situasi yang benar-benar sulit muncul, manajer dalam menghadapi penolakan dari staf, membuat keputusan yang akan menenangkan orang yang akan mencapai tujuan yang lebih besar dari unit dan organisasi. Di sisi lain, manajer perawat yang menunjukkan tipe kepribadian otoritatif mungkin akan membuat tuntutan yang tidak masuk akal pada staf, gagal untuk menghargai staf selama berjam-jam karena ia memiliki sikap workholic, atau mengontrol staf atas kegiatan perawatan pasien. Demikian pula, seorang manajer yang berpengalaman dapat menyebabkan unit menggelepar karena manajer tidak cenderung bertindak atas ide-ide baru atau solusi dalam setiap masalah. Sifat manajerial yang optimis, humor, dan pendekatan yang positif akan sangat penting untuk energi staf dan menumbuhkan kreativitas. 2. Kekakuan Kekakuan, gaya manajemen ini merupakan hambatan lain untuk memecahkan masalah. Ini mungkin hasil dari metode percobaan dan error, takut mengambil resiko
menjadi ciri kepribadian manajer yang sudah melekat. Manajer perawat dapat menghindari trial and error pemecahan masalah yang tidak efektif dengan mengumpulkan informasi yang cukup dan menentukan sarana untuk koreksi awal keputusan yang salah atau yang tidak memadai. Untuk meminimalkan risiko dalam pemecahan masalah, manajer harus mengetahui dan memahami risiko dan harapan dari berbagai alternatif. Perawat manajer yang menggunakan gaya kaku dalam pemecahan masalah dengan mudah mengembangkan visi terowongan cenderunga untuk melihat hal-hal baru dalam cara-cara lama dan dari frame yang menjadi acuan. Hal ini kemudian menjadi sangat sulit untuk melihat sesuatu dari perspektif lain , dan pemecahan masalah menjadi suatu proses di mana seseorang membuat semua keputusan dengan sedikit informasi atau data dari sumber lain . Pada saat mengubah pengaturan perawatan kesehatan, kekakuan menjadi penghalang terbesar bagi manajer perawat untuk pemecahan masalah yang efektif.
3. Ide Prasangka Manajer perawat yang efektif tidak akan memulai ide yang terbentuk sebelumnya bahwa salah satu program yang diusulkan adalah tindakan yang benar dan semua orang lain yang salah. Mereka juga tidak menganggap bahwa hanya satu pendapat dapat disuarakan dan yang lainnya tidak. Mereka memulai dengan komitmen untuk mencari tahu mengapa anggota staf atau lainnya tidak setuju. Jika staf dan profesional lainnya atau pasien melihat realitas yang berbeda atau bahkan masalah yang berbeda, manajer perawat perlu mengintegrasikan informasi ini ke dalam database untuk mengembangkan alternatif pemecahan masalah tambahan. Kebanyakan orang memiliki prasangka tentang masalah dan solusi mereka. Mereka yang yakin bahwa hanya persepsi mereka akurat mungkin tidak akan pernah menerima keputusan akhir. Manajer perawat memiliki tanggung jawab formal untuk pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan harus menahan ide-ide pribadi mereka sampai mereka telah mengumpulkan informasi yang cukup untuk melihat situasi secara obyektif dan dalam perspektif yang seluas mungkin. Pederson ( 1993) mengidentifikasi bahwa kualitas staf perawat paling konsisten dikaitkan dengan kepala perawat yang baik. Baik kepala perawat ditandai sebagai
positif, bahagia, energik, otentik, tulus, jujur, dan terbuka. Mereka mengembangkan hubungan yang mendukung, peduli, peka dan menghargai. Kepala perawat yang efektif juga yang berpikiran maju, kreatif , dan berani mengambil risiko. Mereka menganjurkan orang lain untuk mendukung standar proffesional dan pertumbuhan. Mereka tidak menghindari konflik tetapi terampil dalam menyelesaikan dan memecahkan masalah. Dalam sebuah survei nasional administrator perawat dan manajer di pusat-pusat kesehatan akademik, keterampilan manajemen manusia menduduki peringkat sebagai kriteria yang paling penting dari efektivitas manajer perawat; karakteristik fleksibilitas, negosiasi, dan kompromi ( Patz , Biordi & Holm). 4. Nilai Kebingungan dan ketidakjelasan tentang nilai dapat mempengaruhi kemampuan pengambilan keputusan (Huston & Marquis, 1995). Upaya mengatasi kurangnya kesadaran diri melalui klarifikasi nilai dapat menurunkan kebingungan. Individu yang memahami kepercayaan yang dimilikinya dan perasaannya akan memiliki kesadaran diri terhadap nilai yang menjadi dasar keputusannya. Kesadaran ini adalah komponen esensial dalam mengambil keputusan dan berpikir kritis. Oleh karena itu, seorang pengambil keputusan yang berhasil, manajer harus secara periodik mengkaji nilai yang dimilikinya. 5. Pengalaman Hidup Ketidakberpengalaman dalam mengambil keputusan merupakan hal yang sulit diatasi. Benner (1994) menyebutkan ketidakberpengalaman ini sebagai “alasan dalam transisi”. Untuk menurunkan kerentanan ini dapat dilakukan dengan beberapa cara, yaitu : gunakan sumber daya yang tersedia, libatkan orang lain, analisis keputusan dilakukan kemudian untuk mengkaji keberhasilan yang dicapai. Dengan mengevaluasi keputusan, orang belajar dari kesalahan dan mampu mengatasi ketidakberpengalaman. 6. Preferensi Individual Kerentanan dapat diatasi dengan sikap mawas diri, jujur, dan berani mengambil resiko.pengambilan keputusan yang berhasil harus berani ambil resiko. Hampir semua keputusan memiliki elemen resiko, dan sebagaian besar melibatkan konsekuensi dan tanggung gugat. Orang yang mampu melakukan sesuatu dengan benar meskipun tidak populer dan berani berpegang teguh pada kecerdasannya akan muncul sebagai pemimpin.
a. Cara Berpikir Individual Individu yang mengambil keputusan sendiri sering kali memiliki kelemahan karena ia tidak mampu memahami permasalahan secara keseluruhan atau mengambil keputusan dari perspektif analitik dan intuitif. Belajar berpikir “tidak lazim” memang sering kali dicapai dengan melibatkan kelompok pemikir yang beragam ketika kita menyelesaikan masalah dan membuat keputusan. Munhall (1999) menyatakan bahwa menurut teori organisasi, pemimpin sebaiknya berada diantara orang yang memiliki bakat, termasuk individu pemikir yang terkadang memiliki gagasan yang tidak masuk akal dan “tidak lazim”. Meskipun semua ahli tidak setuju, Huston (1990) merekomendasikan empat kualitas pengambilan keputusan yang berhasil : Berani. Berani merupakan kualitas yang penting, termasuk keberanian mengambil resiko. Sensitivitas. Pengambilan keputusan yang baik tampak memiliki insting lebih yang dapat membuat mereka sensitif terhadap situasi dan orang lain. Berenergi. Pengambil keputusan harus memiliki kekuatan dan keinginan mewujudkan sesuatu. Kreativitas. Pengambil keputusan yang berhasil cenderung menjadi pemikir yang kreatif. Mereka mengembangkan cara baru untuk menyelesaikan masalah.
B. PENYELESAIAN MASALAH 1. Pengertian Penyelesaian Masalah a. Penyelesaian masalah adalah bagian pengambilan keputusan. Proses sistematik yang berfokus pada upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah pengambilan keputusan (Marquis, 2010) b. Penyelesaian masalah adalah suatu proses dimana sebuah masalah diidentifikasi da diperbaiki (Sillivan, 2005) 2. Metode Penyelesaian Masalah Berbagai metode dapat digunakan untuk memecahkan masalah. Orang-orang dengan pengalaman manajemen kecil cenderung menggunakan metode trial and error, menerapkan satu solusi demi satu masalah diselesaikan atau tampaknya
akan membaik. Para manajer ini sering mengutip kurangnya pengalaman, waktu dan sumber daya untuk mencari solusi alternatif. Contohnya dalam unit intensive dengan meningkatnya insiden kesalahan pengobatan, Max, manajer perawat, menggunakan berbagai strategi untuk mengurangi kesalahan, seperti meminta perawat untuk menggunakan kalkulator, mengecek persediaan obat, dan membuat grafik dosis dan obat di unit . Setelah beberapa bulan, metode ini tidak berhasil, hal itu membuat Max berpikir bahwa mungkin masing- masing perawat yang harus bertanggung jawab atas tindakan mereka akan lebih efektif. Max mengembangkan sistem poin untuk kesalahan pengobatan, ketika perawat mengumpulkan sejumlah poin, mereka diwajibkan untuk melakukan latihan ulang dalam pemberian obat. Metode yang digunakan Max efektif, dan tingkat kesalahan pengobatanpun menurun. 3. Proses Penyelesaian Masalah Banyak masalah keperawatan memerlukan tindakan segera. Perawat tidak punya waktu untuk proses formal penelitian dan analisis yang ditentukan oleh metode ilmiah. Oleh karena itu, metode pembelajaran terorganisir untuk pemecahan masalah sangat berharga. Salah satu metode praktis untuk pemecahan masalah adalah untuk mengikuti tujuh langkah proses, yaitu : a. Tentukan masalah Bagian paling penting dari pemecahan masalah adalah mendefinisikan masalah. Bagaimana menemukan solusi atau mengidentifikasi perubahan masalah yang dirasakan. Manajer perawat mengidentifikasi masalah sebagai awal dari pemecahan masalah. Manajer perawat tidak hanya bertanggung jawab untuk menangani situasi saat ini, tetapi juga menangani situasi yang akan datang. Misalkan seorang manajer perawat enggan menerapkan proses penjadwalan dan menemukan bahwa setiap kali jadwal diposting, jadwal shift malam dan jadwal libur akhir pekan tidak cukup memuaskan. Manajer mungkin mengidentifikasi masalah ini sebagai ketidakmatangan staf dan ketidakmampuan mereka untuk berfungsi di bawah kepemimpinan demokratis. Penyebabnya mungkin kurangnya minat dalam pengambilan keputusan kelompok. Kadang-kadang masalah tidak mudah diidentifikasi. Dalam hal ini, alat mungkin membantu. Salah satu alat tersebut adalah peta afinitas. Lepley (1998) menjelaskan enam langkah untuk proses :
Adanya masalah dan pertanyaan yang bijaksana dimunculkan untuk
merangsang ide-ide. Tanpa berbicara di antara kelompok, ide-ide tentang masalah yang
dihasilkan dan dikertas atau kartu tiap individu. Kemudian, sekali lagi tanpa berbicara, kelompok diminta untuk mengatur
ide-ide serupa ke tidak lebih dari enam kategori . Nama-nama fasilitator kelompok kategori, digunakanya
menjelaskan
alasan
untuk proses penamaan, dan memastikan kesepakatan
tentang nama kategori. Kelompok ini memungkinkan kesempatan untuk menjelaskan pemikiran mereka. Dengan demikian, persepsi tentang masalah yang ditemukan dan konsensus dibangun. Salah satu aturan selama langkah ini adalah bahwa tidak ada jawaban yang benar atau salah; Oleh karena itu , tidak ada ide
yang harus dikritik . Akhirnya, peta afinitas dapat digunakan untuk menentukan hubungan sebab dan akibat. Nama masing-masing kategori tersebut diturunkan dalam format melingkar untuk membuat diagram. Hubungan antara kategori
diidentifikasi
dengan
arah
panah
yang
digunakan.
kategori dengan paling banyak panah keluar dianggap sebagai penyebab akar masalah. Kategori dengan panah yang paling masuk adalah efeknya.
AFINITY MAP Kebijakan
BARRIERS TO STAFF NURSE PERFORMANCE Keterampilan Sumber Daya Keterampilan
Miscellaneous
Staffing
Interpersonal
(Lain-lain)
Penjadwalan
Penggunaan
Teknis Waktu
saluran
servis peralatan menulis
RN: rasio pasien komunikasi yang
Perbekalan
Rapat
akut manajemen
berfungsi
konflik Penggunaan staf PRN
baru
tepat Peralatan
pasien
Perlu untuk di Pekerjaan tulis-
untuk melayani Dalam Layanan kebijakan
personil Keterampilan
yang Kebutuhan
Assistive
dan
prosedur baru
Pergantian
delegasi
Teknologi
memadai
Komputer
pelayanan pelanggan Keterampilan kepemimpinan yang
tidak
memadai
Figure 7-6 The affinity map and cause and effect diagram. From “Problem-Solving Tool for Analyzing System Problems,” by C. J, Lepley, 1998, Journsll of Nursing Administration, 28 (2), pp.45-50 Interpretasi belum sesuai waktunya dapat mengubah kemampuan seseorang untuk berurusan dengan fakta-fakta obyektif. Misalnya, apakah ada penjelasan lain untuk perilaku jelas bahwa
tidak memerlukan asumsi negatif tentang kematangan staf? interpretasi belum sesuai waktunya dapat dihindari dengan menggunakan pertanyaan reflektif. Schmieding (1999) menjelaskan empat karakteristik pertanyaan reflektif :
Data obyektif diuji pada pikiran dan perasaan seseorang. Pengalaman masa lalu dan pengetahuan yang digunakan untuk mengevaluasi situasi. Ide-ide tentang masalah divalidasi atau disangkal berdasarkan bukti empiris melalui
nomor daripada proses linear. Fakta-fakta dan ide-ide yang dihasilkan diverifikasi melalui penyelidikan yang disengaja.
Penilaian yang akurat tentang ruang lingkup masalah juga menentukan apakah manajer perlu mencari solusi yang baik atau hanya tindakan sementara. Apakah ini hanya masalah situasional hanya membutuhkan intervensi dengan penjelasan sederhana, atau itu lebih kompleks, yang melibatkan gaya kepemimpinan manajer. Manajer harus mendefinisikan dan mengklasifikasikan
masalah
dalam
rangka
untuk
mengambil
tindakan.
Dalam mendefinisikan masalah, manajer perawat harus menentukan, mengklasifikasi dan tanyakan:
Apakah saya memiliki wewenang untuk melakukan sesuatu tentang ini sendiri Apakah saya memiliki semua informasi? waktu? Siapa lagi yang memiliki informasi penting dan dapat memberikan kontribusi? Manfaat apa yang bisa diharapkan? Daftar manfaat potensial memberikan dasar untuk perbandingan dan pilihan solusi. Daftar ini juga berfungsi sebagai sarana untuk mengevaluasi solusi.
b. Mengumpulkan informasi Pemecahan masalah dimulai dengan mengumpulkan fakta-fakta. Pengumpulan informasi ini memulai pencarian untuk tindakan tambahan yang memberikan petunjuk dengan ruang lingkup dan pemecahan masalah. Pengumpulan yang dilakukan dengan hatihati, sistematis, dan lengkap memfasilitasi pencapaian tujuan dan mengevaluasi kemungkinan efek dari solusi. Informasi yang dikumpulkan mungkin akan menjadi kombinasi fakta dan perasaan. Manajer harus memperoleh deskripsi yang relevan, valid, akurat, dan rinci dari orang-orang atau sumber yang tepat dan menempatkan informasi secara tertulis. Langkah ini mendorong orang untuk melaporkan fakta-fakta akurat. Manajer perawat atau
tim dapat memilih semua orang yang terlibat memberikan dalam informasi. Meskipun hal ini mungkin tidak selalu memberikan informasi yang obyektif, mengurangi kesalahan informasi dan memungkinkan setiap orang untuk berkesempatan untuk menceritakan apa yang dia pikir yang salah dengan situasi. Kurangnya waktu, tentu saja, dapat mencegah mengumpulkan data tertulis. Pengalaman adalah salah satu sumber informasi pengalaman sendiri serta pengalaman manajer perawat dan staf lainnya. Setiap orang yang terlibat biasanya memiliki ide-ide tentang apa yang harus dilakukan tentang masalah, dan banyak ide-ide ini memberikan informasi yang baik dan saran yang bermanfaat. Namun informasi yang dikumpulkan tidak mungkin lengkap. Beberapa data akan sia-sia, beberapa tidak akurat, tetapi beberapa akan berguna untuk mengembangkan ide-ide inovatif. c. Menganalisis informasi Manajer harus menganalisis informasi ketika semua informasi terkumpul setelah itu diurutkan ke dalam susunan yang teratur, sebagai berikut :
Mengkategorikan informasi dalam rangka keadilan. Informasi Daftar dari yang paling penting sampai yang paling tidak penting. Mengatur informasi sesuai dengan kronologis. Apa yang terjadi pertama?
Selanjutnya? Apa yang datang sebelum apa? Apa keadaan bersamaan? Mengatur informasi dalam hal sebab dan akibat. Apakah A menyebabkan B, atau
sebaliknya? Klasifikasikan informasi ke dalam kategori: faktor manusia, seperti kepribadian, kedewasaan, pendidikan, usia, hubungan antara orang-orang, dan masalah-masalah di luar organisasi; faktor teknis, seperti keterampilan keperawatan atau jenis unit; faktor temporal, seperti lama layanan, lembur, jenis pergeseran, dan pergeseran ganda; dan faktor kebijakan, seperti prosedur organisasi atau aturan yang berlaku
untuk masalah, masalah hukum, dan isu-isu etis. Pertimbangkan berapa lama situasi yang telah terjadi. Karena tidak ada jumlah informasi yang pernah lengkap atau cukup komprehensif, keterampilan berpikir kritis sangat dibutuhkan untuk seorang manajer untuk memeriksa asumsi, bukti, dan potensi, menilai konflik. d.
Mengembangkan solusi Seorang manajer perawat harus menganalisis informasi, berbagai solusi yang
mungkin akan menyarankan diri mereka sendiri. Ini harus ditulis dan direncanakan agar segera mulai mengembangkan yang terbaik dari mereka. Tidaklah bijaksana
untuk membatasi pertimbangan hanya untuk solusi sederhana, karena hal itu dapat menghambat pemikiran kreatif dan menyebabkan konsentrasi yang lebih secara detail. Mengembangkan solusi alternatif memungkinkan untuk menggabungkan bagian terbaik dari beberapa solusi menjadi satu superior. Selain itu, alternatif yang bermanfaat dalam solusi kasus urutan yang pertama membuktikan mustahil untuk dilaksanakan. Ketika menganalisis berbagai solusi, manajer perawat harus menjaga sikap kritis terhadap cara penyelesaian masalah yang telah ditangani di masa lalu. Beberapa masalah telah memiliki sejarah lama berdiri pada saat mereka mencapai manajer perawat, dan upaya mungkin telah dilakukan untuk mengatasinya selama jangka waktu yang panjang. Kami mencoba ini sebelumnya dan itu tidak berhasil, sering dikatakan dan mungkin berlaku atau lebih mungkin, mungkin tidak berlaku dalam situasi yang berubah. Pengelaman masa lalu mungkin tidak selalu menyediakan jawaban, tetapi dapat membantu proses berpikir kritis dan membantu mempersiapkan untuk pemecahan masalah dimasa depan. Manajer perawat dan lain-lain dapat meninjau literatur, menghadiri seminar yang relevan, dan ide-ide yang cemerlang. Kadangkadang orang lain telah memecahkan masalah yang sama dan metode-metode dapat diterapkan untuk masalah yang sebanding. e. Membuat keputusan Setelah meninjau daftar solusi, manajer perawat harus memilih salah satu yang paling layak dan memuaskan dan memiliki konsekuensi paling sedikit. Beberapa solusi harus diberlakukan dengan cepat; hal disiplin atau kompromi dalam keselamatan pasien, misalnya, perlu segera melakukan intervensi. Manajer perawat harus memiliki wewenang untuk bertindak dalam keadaan darurat dan mengetahui hukuman yang akan dikenakan untuk berbagai pelanggaran. f. Melaksanakan keputusan Manajer mengimplementasikan keputusan setelah memilih tindakan yang terbaik. Jika masalah baru yang tak terduga muncul setelah implementasi, manajer harus mengevaluasi kendala tersebut secermat masalah lainnya. Manajer perawat harus berhati-hati, bagaimanapun, tidak meninggalkan solusi yang bisa diterapkan hanya karena beberapa orang keberatan. Jika langkah-langkah sebelumnya dalam proses pemecahan masalah telah diikuti, solusi sudah dipikirkan secara matang, dan potensi masalah telah diatasi, pelaksanaan harus bergerak maju.
g. Mengevaluasi solusi Setelah solusi telah dilaksanakan , perawat harus meninjau rencana yang telah dibuat dan membandingkan hasil aktual dan manfaat bagi orang-orang dari solusi ideal.
4. Pemecahan Masalah Kelompok a. Keuntungan pemecahan masalah kelompok Kelompok secara kolektif memiliki pengetahuan dan informasi yang lebih besar daripada satu individu dan dapat mengakses strategi yang lebih untuk memecahkan masalah. Dalam situasi yang tepat dan dengan kepemimpinan yang tepat, kelompok dapat menangani masalah lebih kompleks daripada satu individu, terutama jika tidak ada yang benar atau solusi yang salah untuk masalah ini. Individu cenderung mengandalkan sejumlah kecil strategi familiar; kelompok lebih mungkin untuk mencoba beberapa pendekatan. Anggota kelompok mungkin memiliki berbagai besar pelatihan dan pengalaman dan masalah pendekatan dari lebih beragam sudut pandang. Bersama-sama, kelompok dapat menghasilkan informasi yang lebih lengkap, akurat. Kelompok dapat menangani lebih efektif masalah yang melintasi batas-batas organisasi atau melibatkan perubahan yang memerlukan dukungan dari semua bagian yang terpengaruh. Pemecahan masalah secara
bersama-sama
kemungkinan
memiliki
penerimaan
keuntungan
dan pemahaman
tambahan,
itu
meningkatkan
untuk suatu keputusan, dan
Meningkatkan kerjasama dalam pelaksanaan.
b. Kekurangan masalah kelompok pemecahan Pemecahan masalah kelompok juga memiliki kelemahan : membutuhkan waktu dan sumber daya dan mungkin melibatkan konflik. Anggota yang kurang informasi atau kurang percaya diri memungkinkan anggota yang lebih kuat untuk mengontrol diskusi kelompok dan pemecahan masalah. Sebuah perbedaan pendapat dapat berkontribusi ke perebutan kekuasaan antara manajer perawat dan beberapa anggota kelompok yang tegas. Pemecahan masalah kelompok juga dapat dipengaruhi oleh pemikiran berkelompok. pemikiran berkelompok merupakan fenomena negatif yang terjadi yaitu kelompok yang sangat kohesif yang menjadi
terisolasi . Melalui hubungan erat yang berkepanjangan, anggota kelompok datang untuk berpikir sama dan memiliki prasangka yang sama, seperti pandangan stereotip orang luar. Mereka menunjukkan kecenderungan yang kuat untuk mencari persetujuan, yang mengganggu pemikiran kritis tentang keputusan-keputusan penting. Selain itu, pimpinan kelompok tersebut menekan terbuka, diskusi mendorong anggotanya memberikan ide-ide yang akan dibahas dan berapa banyak perbedaan pendapat akan ditoleransi .pemikiran berkelompok merusak pemikiran kritis dan dapat menghasilkan keputusan yang salah dan merusak. Fenomena pemikiran berkelompok dipelajari secara mendalam oleh Janis ( 1982), yang dikutip dari proses pemecahan masalah komite pemerintahan Kennedy ad hoc pada invasi Teluk Babi sebagai ilustrasi klasik. Dua fenomena tersebut diasosiasikan dengan pemikiran berkelompok (Forsyth, 1983):
Penuh
tekanan
untuk
menyesuaikan
larangan-larangan
dalam
mengekspresikan perbedaan pendapat atau mengkritik gagasan yang disampaikan oleh mayoritas, pemimpin, atau beberapa anggota kuat
lainnya. menahan diri dari perbedaan pendapat, di mana para anggota dengan
pertanyaan atau masalah tetap diam, Mindguards, yang menggunakan "gerbang penjaga" untuk melindungi kelompok dari informasi yang kontroversial dan mencegah perbedaan pendapat dengan mengalihkan keraguan tentang keputusan atau keyakinan
kelompok, dan pendapat, tercermin dalam ilusi bahwa kelompok tersebut dalam persetujuan meskipun keberatan dan khawatir.
Persepsi dan ilusi juga karakteristik pemikiran berkelompok yang mungkin termasuk:
Sebuah keyakinan bahwa kelompok secara moral benar, yang mendorong anggota untuk mengabaikan konsekuensi etis dan moral dari keputusan
mereka,. Rasionalisasi peringatan dan bentuk lain dari umpan balik negatif, persepsi dari kelompok luar, dan rasionalisasi Kolektif informasi bertentangan (Janis, 1982).
Para pemimpin dan anggota kelompok dapat menggunakan taktik berikut untuk mencegah pemikiran berkelompok dalam kelompok kohesif (Janis, 1982): 1. Promosikan penyelidikan terbuka dengan menetapkan peran evaluator penting untuk setiap anggota. Mendorong kelompok untuk memberikan prioritas tinggi untuk menyatakan keberatan dan keraguan. Memperkuat dengan menerima kritik. 2. Pemimpin awalnya harus menunda menyatakan nya preferensi dan harapan sampai orang lain melihat bahwa ini telah diungkapkan sepenuhnya. 3. Pemimpin dapat membentuk beberapa kelompok kerja independen untuk mengatasi masalah yang sama. Kelompok kemudian berkumpul kembali untuk mengeksplorasi berbagai pendekatan untuk pemecahan masalah dan untuk mengatasi perbedaan. 4. Setiap pengambilan keputusan anggota kelompok harus mendiskusikan secara berkala secara musyawarah kelompok dengan rekan terpercaya di unit organisasinya sendiri dan melaporkan kembali pandangan dan reaksi nonanggota. 5. Satu atau lebih ahli dari organisasi yang bukan anggota inti dari pemecahan masalah kelompok harus diundang untuk setiap pertemuan secara bergiliran untuk menantang pandangan dari anggota inti 6. Pada setiap pertemuan pemecahan masalah , setidaknya satu anggota kelompok harus diberi peran advokat pengganggu dengan mencoba untuk menemukan kesalahan dengan argumen yang mungkin dianggap sah . 7. Setiap kali pemecahan masalah melibatkan hubungan dengan saingan , semua sinyal peringatan dari rival harus dianalisis dan kemungkinan penafsiran niat saingan diperiksa . 8. Setelah mencapai konsensus awal ( kesepakatan bahwa setiap orang dapat mendukung , di tanpa voting secara formal) tentang alternatif terbaik , pemecahan masalah kelompok harus mengadakan pertemuan kesempatan kedua di mana setiap anggota diharapkan untuk mengekspresikan sejelas mungkin semua sisa keraguan dan untuk memikirkan kembali seluruh masalah sebelum membuat pilihan akhir. Manajer harus menyadari bahwa meskipun mengelola perbedaan pendapat mungkin rumit, memakan waktu, dan kadang-kadang tidak menyenangkan,konflik tidak selalu disfungsional, dan kadang diperlukan pengambilan keputusan yang berkualitas . Permintaan dialektis adalah teknik lain untuk meminimalkan pemikiran berkelompok.
Dalam penyelidikan dialektis, rencana para pendukung dan counterplan yang melakukan debat formal. Teknik ini meresmikan konflik dengan memungkinkan ketidaksepakatan, mendorong eksplorasi solusi alternatif, dan mengurangi aspek emosional dari konflik. Pendekatan ini dapat digunakan terlepas dari perasaan seorang manajer. Manfaat dari metode ini berasal dari presentasi dan debat dari asumsi dasar yang mendasari program yang diusulkan. Setiap asumsi yang salah atau menyesatkan menjadi jelas, dan proses mempromosikan pemahaman yang lebih baik dari masalah dan mengarah ke tingkat kepercayaan yang lebih tinggi dalam keputusan. Beberapa potensi kelemahan untuk metode ini adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan penekanan pada yang memenangkan perdebatan daripada keputusan apa yang terbaik atau dapat menyebabkan kompromi yang tidak pantas. c. Resiko pergeseran Kelompok cenderung membuat keputusan berisiko daripada individu . Kelompok lebih mungkin untuk mendukung posisi yang tidak biasa atau tidak populer ( misalnya , demonstrasi publik ). Kelompok cenderung kurang concervative dari pengambil keputusan individual dan sering menampilkan lebih banyak keberanian dan dukungan untuk solusi yang tidak biasa atau kreatif terhadap masalah. Fenomena ini disebut sebagai pergeseran berisiko ( Napier & Gershenfeld, 1981). Beberapa faktor yang berkontribusi terhadap fenomena ini. Individu yang kekurangan informasi tentang alternatif dapat membuat pilihan yang aman, tapi setelah diskusi kelompok mereka memperoleh informasi tambahan dan menjadi lebih nyaman dengan alternatif yang lebih aman. Pengaturan kelompok juga memungkinkan untuk difusi tanggung jawab. Jika ada yang salah, orang lain juga dapat ditugaskan yang berisiko. Selain itu, para pemimpin mungkin pengambil risiko lebih besar daripada individu, dan anggota kelompok dapat melampirkan nilai sosial untuk mengambil risiko karena mereka mengidentifikasi dengan kepemimpinan. resiko pergeseran mungkin kurang dari masalah dalam organisasi keperawatan karena masyarakat enggan resiko tentang masalah kesehatan. Namun, manajer perawat harus menyadari fenomena ini, terutama dalam kaitannya dengan keputusan organisasi ( misalnya , memulai atau mengakhiri pelayanan ). d. Kapan menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah Vroom dan Jago (1974, 1988) mengembangkan sebuah model untuk menentukan
kapan harus menggunakan kelompok untuk pemecahan masalah. Dalam prakteknya, beberapa faktor menentukan tingkat partisipasi dalam pemecahan masalah kelompok:
Siapa yang memulai ide-ide Berapa banyak dukungan
mengimplementasikan solusi Bagaimana seorang karyawan benar-benar terlibat dalam setiap tahapan
dari
bawahan
yang
diperlukan
untuk
pemecahan masalah (mengidentifikasi masalah, menganalisis masalah,
mencari alternatif, memperkirakan konsekuensi, dan membuat pilihan) Berapa banyak ide-ide yang akan diterima oleh manajer perawat seberapa dalam manajer perawat tahu tentang masalah ini atau setidaknya pemahaman, keputusan jika itu harus dilaksanakan dengan baik; dan proses tidak akan menimbulkan konflik yang tidak dapat diterima
5. Proses Penyelesaian Masalah Tradisional Model penyelesaian masalah tradisional digunakan secara luas dan mungkin model paling dikenal. Tujuh langkah penyelesaian masalah tradisional : a. b. c. d. e. f. g.
Identifikasi masalah Kumpulkan data untuk menganalisis penyebab dan konsekuensi masalah tersebut Gali alternatif solusi Evaluasi alternatif tersebut Pilih solusi yang sesuai Implementasikan solusi Evaluasi hasilnya
Walaupun efektif terdapat kelemahan yang terletak pada waktu yang dibutuhkan untuk pengimplementasiaan yang tepat. Proses ini kurang efektif pada saat keterbatasan waktu menjadi hal yang perlu dipertimbangkan. Kelemahan lain adalah rendah dalam langkah penyusunan tujuan awal. Penyusunan tujuan suatu keputusan membantu pembuat keputusan terhindar dari penyimpangan
BAB III PENUTUP
Kesimpulan Sebagai satu langkah dalam proses penyelesaian masalah, pengambilan keputusan merupakan tugas penting yang sangat bergantung pada keterampilan berpikir kritis (Marquis & Huston, 1994). Keberhasilan pengambilan keputusan dapat dipelajari melalui pengalaman hidup, tidak setiap orang belajar cara menyelesaikan masalah dan memutuskan secara bijak dengan metode trial-and-error karena banyak yang tidak memiliki kesempatan ini. Pengambilan keputusan merupakan proses kognitif yang kompleks dan sering didefinisikan sebagai suatu upaya memutuskan serangkaian tindakan tertentu. Proses pengambilan keputusan meliputi tetapkan tujuan, cari alternatif, evaluasi alternatif, pilih, implementasikan serta lakukan tindak lanjut dan pengendalian.
Penyelesaian masalah adalah bagian pengambilan keputusan . Proses sistematik yang berfokus pada
upaya menganalisis situasi sulit ini selalu mencakup langkah
pengambilan keputusan.
DAFTAR PUSTAKA
Gillies. 1994. Nursing Management: A Systems Approach. Philadelphia: WB. Saunders Company Marquis, Bessie L. 2010. Kepemimpinan dan manajemen keperawatan: teori dan aplikasi ed.4. Jakarta: EGC Kedokteran Sullivan, Eleanor J dan Decker P.J. Effective Leadership Management Nursing. New Jersey: Pearson Education
ROLE PLAY Suatu hari di rs sonatarium di ruangan melati sedang ada brifing pagi untuk menjalankan dinas hari ini. manager : selamat pagi semua sebelum memulai dinas hari ini mari kita mulai dengan doa. staf 1 : mari kita berdoa menurut ajaran agamanya masing2. manager : bagaimana kabarnya hari ini? apakah ada laporan jaga malam atau laporan yang kemarin. staf 1 : semua aman terkendali bu!! tidak ada masalah dalam dinas tadi malam atauu kemarin. manager : oke kalau tidak ada masalah kita lanjutkan dinas hari ini dengan memulai dengan morning care. saat staff 2 dan 3 sedang berada di salah satu ruangan saat memandikan : staf 2 : selamat pagi pa! (dengan wajah cemberut) pasien : pagi susteeeeerrrr (dengan muka heran) staf 2 : mandi ya pa!!!!! pasien : iya suster
dengan berjalannya morning care perawat tidak memperkenalkan diri ataupun melayani pasien dengan baik. sehingga pasien merasa tidak nyaman dengan pelayanan perawatan di ruangan tersebut. setelah selesai morning care petugas kebersihan membersihkan ruangan. CS : (tiba2 masuk tidak memberikan salam dan permisi kalau ruangan akan dibersihkan) semua pekerjaan pagi itu sudah dilaksanakan oleh seluruh staff ruangan. dan pada saat perawat melakukan dokumentasi ada salah satu anggota keluarga pasien yang berkunjung. keluarga tersebut kemudian bertanya kepada bagian admistrasi ruangan. kel : selamat siang mba saya mau bertanya ruangan bapa suroso di sebelah mana? RM : bentar ya pa saya cek dulu (dengan muka jutek) kel : silahkan mba. RM : oh ibu silahkan kesana aja itu ada susternya tinggal nanya kesana aja!!!!! kel : terima kasih mba. setelah keluarga bertemu dengan pasien bernama suroso. keluarga bertanya kepada pa suroso tentang perkembangan kesehatannya. kel : gimana? udah baikan belum? pasien : aduh ga tau nih saya kaya gimana. tadi waktu di periksa dokter menjelaskannya tidak jelas tentang perkembangan kesehatan saya jadi saya juga bingung saya itu udah bagaimana. kel : ko gitu sih dokternya. harusnya bisa menjelaskan sejelas-jelasnya tentang pa suroso dong. masa penjelasannya ga jelas gitu. gimana pasien mau tau tentang kondisinya kalau bukan dari dokter. PAYAAAHHH!!!! setelah pasien selesai masa pengobatannya pasien akhirnya di perbolehkan pulang. sebelum pasien pulang pasien diberikan kertas kritik dan saran untuk ruangan tersebut. pasien : ruangan ini sanga tidak baik dalam pelayanannya. harus saya kritik nih!!! dan akhirnya pasien menuliskan kritik dan saran untuk ruangan tersebut agar tidak melakukan hal yang sama pada pasien yang lain. ( pasien memasukan kertas kritik dan saran pada tempat yang tersedia) suatu saat manajer membuka kotak kritik saran tersebut karena akan ada akreditasi ruangan. setelah di baca semua kritik dan saran ternyata banyak sekali complain tentang ruangan tersebut. dan akhirnya manajer mengumpulkan seluruh staff untuk membahas masalah yg sedang terjadi di ruangan. manajer: masalah yang sudah terjadi ini harus saya bicarakan dan diselesaikan kepada seluruh staff. saya harus mengumpulkan semua karyawan untuk membicarakan hal ini, tujuan yg saya
harapkan harus tercapai, tetapi kinerja pada karyawan ini harus stabil atau lebih meningkat, dan tidak membuat kinerja menurun, jangan sampai ada perdebatan berkepanjangan. dari prioritas masalah yang harus diselesaikan pertama kinerja yang tidak boleh menurun dengan point 10, dan perdebadatan tidak boleh berkepajangan dan harus selesai pada hari itu juga dengan point 8. berarti saya harus memberikan informasi sejelas mungkin, penyampaian permasalahan dengan jelas dan tepat, tempat penyelesaian masalah harus nyaman dan aman, dengan menciptakan kondisi yang kondusif. dengan memprioritaskan alternative yg pertama penyampaian permasalaha dengan jelas dan tepat dengan point 10, yg ke dua memberikan informasi yang jelas dengan point 8, yg ketiga tempat penyelsaian masalah harus nyaman dan aman dengan point 7, menciptakan kondisi yang kondusif dengan bobot 6. masalah ini adalah masalah dalam pelayanan dengan adanya solusi di atas ini sepertinya harus diselesaikan. brifing pagi hari selanjutnya. setelah laporan pergantian shift. manajer akan membahas permasalahan disuatu ruangan melati : manager : selamat pagi rekan2 semuanya. bagaimana kabarnya hari ini? gini ya saya mau memberitahukan kejadian sebulan kebelakang. kemarin saya membaca kritik dan saran dari pasien. mohon maaf saya mengganggu waktunya rekan2 untuk membahas masalah yang sedang terjadi di ruangan ini. saya membaca banyak sekali complain dari pasien tentang ruangan ini, entah dari perawat, rekam medis, dokter dan petugas kebersihan di ruangan ini. semua bagian tersebut mendapat kritik dari pasien tentang kinerja saudara2. 1. perawat pada saat morning care tidak memperenalkan identitas diri dan melayani pasien tidak maksimal. 2. CS yang sedang melakukan pembersihan ruangan tidak mengucapkan salam dan permisi. jadi masuk seenaknya saja. 3. petugas RM tidak memberikan informasi dengan jelas kepada keluarga maupun pasien. 4. dokter mitra yang sesdang melakukan pemeriksaan di ruangan ini tidak menjelaskan dengan benar dan jelas tentang perkembangan kesehatan pasiennya. dari permasalahan tersebut saya juga pernah melihat staff disini bekerja seperti yang di kritikan oleh pasien tersebut hanya saya belum sempat mengumpulkan saudara untuk membahasnya. nah jadi gimana tanggapan saudara tentang permasalah seperti ini. atau ada yg mau mengklarifikas masalah ini? perawat 1: mungkin waktu itu mereka buru2, jadi kami bekerja dengan cepat tapi kalau salam atau perkenalkan diri kami selalu deh bu. dokter : masa sih? kayanya saya klo pemeriksaan selalu memberikan penjelasan. keluarganya aja mungkin yang tidak dengar apa yang saya bicarakan. RM : klo kami sih mau klirifikasi klo soal nanya tentang status keadaan pasien saya kan emang tidak paham bu. makanya selalu saya lempar pada perawat yang bersangkutan untuk
membahas tentang itu. karna kami pahamnya tentang administrasi pasien bukan perkembangann pasien. perawat 2 : klo saya sih pernah lihat bu yg seperti itu, mohon maaf saya harus memberitahukannya. ada perawat yg tidak memperkenalkan diri kepada pasien. CS juga waktu itu saya lagi morning care saya belum selesei morningcare udah membersihkan ruangan itu. klo yg RM itu benar seperti itu tapi mungkin penyampaian rekan2 yg kurang baik sehingga pasien atau keluarga merasa diabaikan. manajer : baik terimakasih untuk masukannya. apakah ada lagi yang mau disampaikan? agar semua permasalahannya jelas. baik klo tidak ada terimakasih untuk tanggapan dan klarifikasinya. pendapat saudara akan saya tampung terlebih dulu untuk dibicarakan bagaimana selanjutnya. terimakasih telah hadir di brifing kali ini. untuk selanjutnya bagaimana nanti saya beritahukan kembali kepada saudara2. selamat pagi. di ruangan manajer. manajer menganalisa tentang masukan dari staff untuk tindakan lebih lanjut. manager: aduh gimana ini ya masukannya ada yg pro dan kontra. kronologinya sih pertama perawat yang tidak memperkenalkan diri dan tidak melayani dengan maksimal, masalah yang kedua itu petugas yang membersihkan ruangan tidak permisi sehingga aktivitas diruangan terganggu. yang ke tiga saat dokter melakukan pemeriksaan tidak menjelaskan dengan benar dan jelas tentang tentang perkembangan pa suroso tersebut. yg terakhir petugas rekam medis yang tidak jelas saat memberikan informasi sehingga keluarga merasa di abaikan. manager: dari kronologis yang ada masalah yang terjadi ini penyebab utamanya dari tim kita dari perawat, CS, RM dan dari dokter mitra sehingga membuat pasien complain terhadap pelayanan yang kita berikan. melihat dari masalah yang ada sepertinya masalah ini muncul dikarenakan kepribadian dari setiap tim yang ada diruangan ini, mereka mempunyai sifat yang tidak care dalam memberikan pelayanan, mereka menjadikan pekerjaan ini hanya sebagai rutinitas yang menjadi kewajiban mereka. nah kalau sudah seperti ini saya harus membuat beberapa alternatif solusi: 1. 2. 3. 4.
mengadakan rapat seluruh staff mengobservasi kinerja staff memberikan teguran kepada staff yang belum bisa berubah melaporkan kepada pimpinan yang lebih tinggi agar ditindaklanjuti
manager: sepertinya solusi untuk masalah ini berdasarkan prioritas adalah seperti yang diatas Narator: manager melakukan semua keputusan yang telah ia buat.
di rapat selanjutnya… Narator: manager mengatakan bahwa ini adalah masalah kita bersama, kita harus bertanggung jawab atas masalah yang terjadi di ruangan kita ini agar pelayanan yang kita
berikan kepada pasien akan berdampak baik dan nama baik ruangan ini bisa kita jaga. jadi untuk semua bagian diharapkan agar kita dapat mengoreksi diri kita masing-masing, memperbaiki sikap kita agar lebih peduli terhadap sesama yang kita layani, memberikan informasi yang jelas sesuai dengan jobdesk kita masing-masing. setelah semua sudah terlaksana, manajer melakukan evaluasi manajer: solusi telah dilakukan sesuai dengan yang di inginkan. kesalahan yang telah terjadi tidak terulang kembali oleh staff. seluruh tim di ruangan dapat belajar dari kesalahan yang telah terjadi sehingga membuat kinerja semakin baik.
