De weg naar een effectiever werkend team

Foto: Herbert Wiggerman

Teamfunctioneren in de jeugdzorg

De weg naar een effectiever werkend team

| Kennis

01 | 2009

Door Martina Buljac en Jeroen van Wijngaarden

JeugdenCo |

36

BSL - JEC - 0000_JEC

Een goed functionerend team is de basis voor goede hulpverlening. Jeugdzorginstelling Lindenhof en het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg werken aan een manier om inzicht te krijgen in de effectiviteit van teams en vervolgens het teamfunctioneren te verbeteren.

Teamwerk is onontkoombaar in de jeugdzorg. Voor de residentie¨le zorg en dagbehandeling is teamwerk noodzakelijk omdat de hulpverleners gezamenlijk de zorg leveren. In de ambulante zorg biedt een team de individueel werkende hulpverlener sociale steun en feedback. Uit onderzoek blijkt dat effectief werkende teams bijdragen aan een hogere kwaliteit van zorg, betere besluitvorming, minder fouten en een hogere medewerkertevredenheid (Leggat, 2007; Van Wijk, 2007). Jeugdzorginstelling Lindenhof, sinds 1 januari onderdeel van de nieuwe stichting TriviumLindenhof, biedt in de stadsregio Rotterdam ambulante pedagogische gezinsbegeleiding, dagbehandeling en residentie¨le zorg aan kinderen en jongeren van 0 tot 23 jaar en aan hun gezinnen. Dat is complex werk, bedoeld om complexe problemen op te lossen. Om dat complexe werk goed uit te voeren, moet een team in staat zijn om te leren. Teams moeten zelfstandig oplossingen kunnen bedenken voor de vragen en problemen die op hen af komen en zelfstandig kunnen reflecteren op het eigen handelen, zodat ze steeds effectiever op vragen en problemen kunnen reageren. Daarom wil Lindenhof het zelflerend vermogen en effectief functioneren van zijn teams vergroten.

036


Dat streven was voor Lindenhof de aanleiding om het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg (iBMG) te benaderen met de vraag hoe teameffectiviteit te meten en te verbeteren is. Het iBMG, onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam, doet onderzoek naar organisatievraagstukken in de zorg. Samen zetten de twee organisaties een experiment op om teameffectiviteit te meten en verbeteren.

Bij het thema werk-design draait het om de inrichting van de werkzaamheden. Een goede inrichting vergroot de motivatie van de teamleden. Werk-design is onder te verdelen in vijf factoren: autonomie, participatie, taakvarie¨teit, taaksignificantie en taakdefinitie. Autonomie staat voor de mate waarin teamleden autonoom zijn binnen hun werk. Participatie betreft het deelnemen aan het groepsproces en aan het nemen van beslissingen. Taakvarie¨teit is de mate waarin teamleden verschillende taken kunnen uitvoeren en daardoor verschillende vaardigheden kunnen inzetten. Taaksignificantie betreft het belang van het werk van zowel team als individu voor de organisatie en de clie¨nten. En taakdefinitie is de mate waarin individuele en teamtaken helder zijn voor iedereen.

| Kennis

Werk-design

37 JeugdenCo |

Of een team effectief is, valt af te leiden uit een reeks van min of meer meetbare resultaten, blijkt uit onderzoek. Meetbare resultaten zijn bijvoorbeeld de kwaliteit van het werk, de productiviteit, de mate waarin doelen gerealiseerd worden, de tevredenheid van clie¨nten, het aantal klachten en signalen en het ziekteverzuim. De factoren die ervoor zorgen da´t een team effectief is, zijn te bundelen in vijf thema’s: werk-design, onderlinge afhankelijkheden, team-design, teamcontext en de processen binnen het team (Campion e.a., 1993; Leggat, 2007; Lemieux-Charles en McGuire 2006; Mickan en Rodger, 2000).

01 | 2009

Teameffectiviteit

Onderlinge afhankelijkheden

Het thema onderlinge afhankelijkheid heeft betrekking op de afstemming die nodig is om het werk uit te voeren. Als teamleden sterk van elkaar afhankelijk zijn, leidt dat tot een groter gevoel van gezamenlijke verantwoordelijkheid en daarmee tot meer motivatie. Teamleden zijn van elkaar afhankelijk waar het gaat om taken, doelen, informatievoorziening, feedback en overleg, maar ook beoorde-


037

Martina Buljac en Jeroen van Wijngaarden

ling en beloning. Werknemers kunnen namelijk individueel beoordeeld worden, maar ook op het functioneren van het team. En beloningen zoals extra cursussen, vrije dagen en uitjes kunnen gekoppeld worden aan individuele en aan groepsprestaties. Team-design

Ook het thema team-design, ofwel een evenwichtige bemensing, draagt bij aan effectief teamwerk. Team-design is onder te verdelen in teamsamenstelling en een voorkeur voor teamwerk. Een team dat bestaat uit te weinig of juist te veel leden, zal niet optimaal functioneren. Ook het ontbreken van de juiste expertise binnen het team heeft een negatief effect. Verder is het van belang dat teamleden een voorkeur hebben voor werken in een team, en niet liever individualistisch werken.

| Kennis

01 | 2009

Teamcontext

JeugdenCo |

38

Het thema teamcontext heeft betrekking op middelen en invloeden van buitenaf: adequate training, steun en waardering van de leidinggevende, en goede ondersteunende diensten. Adequate training vergroot de kennis en vaardigheden van teamleden. Steun en waardering van de leidinggevende ondersteunt het werken in teams. Die waardering kan de vorm krijgen van een complimentje, maar ook van een budget om speciale wensen van teams te realiseren. En goed werkende ondersteunende diensten zorgen ervoor dat het team zich kan concentreren op de hulpverlening. Een factor die de teameffectiviteit negatief kan beı¨nvloeden is een organisatorische verandering die niet adequaat aan het team wordt gecommuniceerd. Teams moeten goed worden geı¨nformeerd over organisatorische veranderingen, de veranderingen moeten de hulpverlening zo min mogelijk beı¨nvloeden en waar mogelijk moet ruimte zijn voor inspraak. Processen binnen het team

Het thema processen binnen het team laat zich onderverdelen in verschillende factoren: zelfbeeld van het team, sociale steun, verdeling van de werklast, communicatie en coo¨peratie binnen een team, conflicthantering, zelflerend vermogen, clie¨ntgerichtheid en leiderschap. Teamprocessen zoals sociale steun, een positief zelfbeeld en een eerlijke verdeling van de werklast bevorderen de motivatie, de sfeer en de samenhorigheid. Communicatie en coo¨peratie tussen teamleden maken samenwerken mogelijk; een gebrek daaraan is direct van invloed op het teamwerk. Als de omgang met conflicten moeizaam


038


verloopt, zal dat een negatief effect hebben op het groepsproces. Als teams de clie¨nt centraal stellen in hun werk, heeft dat een gunstig resultaat op het effect van de hulp. Zelflerend vermogen bestaat uit het zelfstandig benoemen van verbeterpunten, verbeteracties bedenken, die acties evalueren en ervan leren. Dit is van grote invloed op de effectiviteit van het teamfunctioneren, zeker in complexe situaties waarin veel factoren een rol spelen.

Teamcontext • Adequate trainingen • Steun en waardering van leidinggevende • Ondersteunende diensten • Organisatieveranderingen

Proces • Zelfbeeld van het team • Sociale steun • Werklast • Communicatie/coöperatie binnen het team • Conflicthantering • Zelflerend vermogen • Cliëntgerichtheid • Leiderschap

| Kennis

Team-design • Teamsamenstelling • Voorkeur voor teamwerk

Teameffectiviteit • Kwaliteit van het werk • Zelflerend vermogen • Cliëntgerichtheid • Medewerkertevredenheid • Teamcompetenties • Effectiviteit • Productiviteit • Doelrealisatie • Cliënttevredenheid • Procesparticipatie • Aantal klachten en signalen • Uitval van cliënten • Ziekteverzuim • In- en uitstroom van medewerkers

39 JeugdenCo |

Onderlinge afhankelijkheden • Taakafhankelijkheid • Informatievoorziening • Doelafhankelijkheid • Afhankelijkheid van beoordeling en beloning • Feedback/overleg

01 | 2009

Werk-design • Autonomie van individu en team • Participatie • Taakvariëteit • Taaksignificantie • Taakdefinitie

Figuur 1 Het door het iBMG gehanteerde model voor teameffectiviteit (Campion e.a., 1993; Leggat, 2007; Lemieux-Charles en McGuire 2006; Mickan en Rodger, 2000).

Het experiment

Op basis van deze bepalende factoren voor en meetbare resultaten van teameffectiviteit heeft het iBMG samen met Lindenhof een aanpak ontwikkeld om het functioneren van teams te verbeteren. Voor zowel de factoren als de meetbare resultaten heeft het iBMG een


039

| Kennis

01 | 2009


JeugdenCo |

40


vragenlijst opgesteld. Aan de hand van de antwoorden op de vragenlijsten stelt een team zelf een TeamOntwikkelingsPlan (TOP) op, met daarin de punten die het wil verbeteren en de acties die daarvoor nodig zijn. Vervolgens worden de verbeteracties in de praktijk gebracht en gee¨valueerd. Aan het experiment doen tien willekeurig geselecteerde Lindenhof-teams mee. Ze worden begeleid door een teamcoach, omdat het voor teams moeilijk is zelfstandig hun zelflerend vermogen te vergroten. De eigen leidinggevende kan in zo’n proces niet coachend optreden, omdat die te nauw betrokken is bij het team. Daarom treden pedagogisch medewerkers van Lindenhof die ervaring hebben met begeleiding op als coach. Om uitspraken te kunnen doen over de effectiviteit van de aanpak, zijn daarnaast twee controlegroepen gecree¨erd. De eerste groep bestaat uit veertien teams die de opdracht kregen om na het bespreken van de vragenlijsten zonder steun van een coach een TOP op te stellen. De tweede groep, bestaande uit 24 Lindenhof-teams, kreeg alleen de resultaten van de vragenlijsten gepresenteerd met uitleg over het interpreteren daarvan, maar zonder nadere instructies.

Het verbeterproces

De eerste stap van het verbeterproces is het verkrijgen van inzicht in de prestaties van het team. De effectiviteit van de Lindenhof-teams is gemeten aan de hand van vragenlijsten gebaseerd op het Model teameffectiviteit: de Team Judgment Vragenlijst en de Leidinggevende Judgment Vragenlijst. De vragenlijst voor het team is gebaseerd op de factoren in de linkerkolom van het model. Elke genoemde factor wordt meetbaar gemaakt aan de hand van twee of meer vragen of stellingen. Voor de factor participatie bij het thema werk-design zijn bijvoorbeeld drie stellingen geformuleerd: ‘Bij belangrijke beslissingen die invloed hebben op het team wordt er beslist geen rekening gehouden met de meningen van de teamleden’; ‘Ik heb hier heel veel mogelijkheden om zelf een manier van werken te kiezen’; ‘Wij hebben hier zeker geen gewoonte om met elkaar mee te denken’. De vragenlijst voor leidinggevenden meet de resultaten van teameffectiviteit uit de rechterkolom van het model, zoals de kwaliteit van het werk, de productiviteit, het aantal klachten en signalen, en de in- en uitstroom van medewerkers. De volgende stap is het interpreteren van de antwoorden op de vragenlijsten door de teams. Als referentiekader kunnen de teams hun

040


1 Teamleden en leidinggevenden vullen ieder hun eigen vragenlijst in. 2 De teams bespreken de verschillen in scores binnen het team, vergelijken de teamscores met die van ander teams en bespreken de resultaten met hun leidinggevende.

| Kennis

De stappen van het verbeterproces

41 JeugdenCo |

De belangrijkste bevindingen van het meetproces – de zwakke en sterke kanten van het team, de verbeterdoelen en verbeteracties – zijn de basis van het TeamOntwikkelingsPlan (TOP) dat het team opstelt. Het team bespreekt het TOP met de leidinggevende, die feedback kan geven over bijvoorbeeld de uitvoerbaarheid van het plan en nieuwe ideee¨n kan aandragen voor factoren die volgens hem onderbelicht zijn gebleven.

01 | 2009

uitslagen vergelijken met die van vergelijkbare teams en met die van de andere deelnemende teams. Op basis van de verschillen kunnen ze bepalen op welke punten ze hun eigen effectiviteit willen verbeteren. Daarnaast is het van belang om te kijken naar verschillen tussen de uitkomsten van de vragenlijsten voor het team en voor de leidinggevende, en naar de variatie in antwoorden binnen het team. Verschillen tussen de antwoorden van het team en die van de leidinggevende kunnen duiden op een verschil in de beoordeling van de huidige situatie en een verschil in verwachtingen. Als blijkt dat teamleden het onderling niet eens zijn in hun oordeel over het teamfunctioneren kan dat resulteren in conflicten, misvattingen en ontevredenheid.

3 Het team discussieert zonder leidinggevende over de resultaten. Het team moet eerst zelf bedenken wat het van de resultaten vindt. 4 Het team zet zijn interpretatie van de belangrijkste resultaten en de discussie op papier. 5 Het team discussieert met de leidinggevende over de resultaten. 6 Het team stelt zelfstandig een TeamOntwikkelingsPlan (TOP) op, waarin de sterke en zwakke punten worden benoemd, verbeterdoelstellingen worden geformuleerd en verbeteracties worden vastgelegd. 7 Het team bespreekt het TOP met de leidinggevende, die zijn visie erop kan geven. 8 Het team brengt de verbeteracties uit het TOP in praktijk. 9 Het team evalueert de verbeteracties. 10 Het team evalueert het TOP. Deze stappen zijn een richtlijn, geen strak plan dat nauwkeurig moet worden gevolgd.


041


De kerngedachte van een TOP is dat teams ‘kortcyclisch’ werken aan het teamfunctioneren: ze voeren veranderingen door, evalueren ze kort daarna, en stellen ze zo nodig bij.

| Kennis

01 | 2009

Een voorbeeld

JeugdenCo |

42

Team A, een dagbehandelingsteam, heeft een jaar geleden de resultaten van de Team Judgment Vragenlijst gepresenteerd gekregen. Per factor kreeg het team gegevens over de gemiddelde score van alle deelnemende teams, de gemiddelde score van alle dagbehandelingsteams, de gemiddelde score van team A, en de laagste en hoogste score van de leden van team A. Daarnaast kreeg het team de resultaten van de Leidinggevende Judgment Vragenlijst. Opvallend was een verschil in mening over alle factoren betreffende onderlinge afhankelijkheden. De score van teamleden lag sterk uit elkaar. Op een schaal van 2 tot 10 lagen de scores op informatievoorziening tussen 6,0 en 8,7. Verder scoorde het team in vergelijking met alle deelnemende teams en alle dagbehandelingsteams laag op de factoren feedback, conflicthantering, en communicatie en coo¨peratie binnen het team. Het team scoorde goed op onder meer sociale steun, zelflerend vermogen en zelfbeeld van het team. Vervolgens is het team aan de slag gegaan met de teamcoach. Diens belangrijkste taak is het zelflerend vermogen van teams te vergroten. De teamcoach heeft een grote rol bij het stimuleren van teams om hun autonomie en vrijheid optimaal te benutten. Teams hebben vaak meer ruimte om veranderingen door te voeren dan ze denken. Daarnaast helpt de teamcoach bij het bedenken van verbeterdoelen en verbeteracties; het opstellen van het TOP; het uitzetten van de verbeteracties; en het evalueren ervan. Team A heeft bijvoorbeeld als verbeterdoelen: ‘Duidelijkheid krijgen in wat onze verwachtingen ten opzicht van elkaar zijn’ en ‘Nieuwe vergaderstructuur ontwikkelen’. De bijbehorende verbeteracties van team A zijn: ‘Elk teamlid zet zijn/haar verwachtingen ten opzichte van elkaar en de leidinggevende op papier’ en ‘Tijdens vergaderingen zal er iemand voorzitter en notulist zijn en zal vooral een agenda worden opgesteld’. Er is tijd nodig om een dergelijk verbeterproces uit te voeren en zelflerend te gaan werken. De meeste teams binnen Lindenhof zijn momenteel bezig met het benoemen van verbeteracties. Lindenhof heeft de teams een jaar de tijd gegeven om alle stappen te doorlopen. In mei van dit jaar worden de twee vragenlijsten opnieuw afgenomen


042


bij alle drie de groepen teams. Na die tweede meting moet duidelijk worden in welke mate de teams effectiever werken.

Het iBMG werkt verder aan de hier beschreven methode om de teameffectiviteit in de jeugdzorg te vergroten. Voor het valideren van de vragenlijsten zoekt het iBMG samenwerking met andere jeugdzorginstellingen. Instellingen die daar belangstelling voor hebben, kunnen contact opnemen met de auteurs.

Verder lezen Campion, M.A., Medsker, G.J. & Higgs, A.C. (1993). Relations between Work Group Characteristics and Effectiveness. Implications for Designing Effective Work Groups. Personnel Psychology, jaargang 46, nummer 4, pagina 823-850.

Effectiveness? A Review of the Literature. Medical Care Research and Review, jaargang 63, nummer 3, pagina 263-300. Mickan, S. & Rodger, S. (2000). Characteristics of Effective Teams. A Literature Review. Australian Health Review, jaargang 23, nummer 3, pagina 201-208. Wijk, K.P. van (2007). De service care chain. Academisch proefschrift. Rotterdam, Erasmus Universiteit Rotterdam. Te downloaden via http://hdl.handle.net/1765/10147.

| Kennis

downloaden via www.biomedcentral.com/1472-6963/7/17. Lemieux-Charles, L. & McGuire, W.L. (2006). What Do We Know about Health Care Team

43 JeugdenCo |

ning Teamwork Competencies. BMC Health Services Research, jaargang 7, nummer 17. Te

01 | 2009

Leggat, S.G. (2007). Effective Healthcare Teams Require Effective Team Members. Defi-

Martina Buljac ([email protected]) is wetenschappelijk onderzoeker bij het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Jeroen van Wijngaarden ([email protected]) is wetenschappelijk onderzoeker en universitair docent bij het Instituut Beleid en Management Gezondheidszorg van de Erasmus Universiteit Rotterdam.


043

De weg naar een effectiever werkend team

Recommend Documents