De Invloed van Transformationeel Leiderschap De Invloed van Transformationeel Leiderschap
Samira Baars Universiteit van Amsterdam
Studieonderdeel: Bachelorthese Datum: 25‐6‐2010 Collegekaartnummer: 5660521 Begeleidster: M. Baas Aantal woorden: 6521 1
Inhoudsopgave
Abstract
3
Het belang van creativiteit en leiderschap binnen bedrijven
4
Creativiteit en leiderschap
6
De invloed van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers
11
De invloed op creativiteit per component van transformationeel leiderschap
15
Wat beïnvloedt het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit?
20
Conclusies en discussie
23
Literatuur
28
2
Abstract In deze paper is middels literatuuronderzoek de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit onderzocht. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen vier componenten van dit type leiderschap, namelijk idealiserende invloed, geïndividualiseerde consideratie, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie. Omdat er in de literatuur sprake is van tegenstrijdige bevindingen, is ook gekeken naar factoren die het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit beïnvloeden. Uit dit literatuuroverzicht blijkt dat alle componenten van transformationeel leiderschap een positieve invloed hebben op de creativiteit van werknemers, en dat dit vooral opgaat wanneer een organisatie groot is, er sprake is van een collectivistische cultuur, externe en interne steun voor innovatie, en een klimaat voor excellentie. Praktische implicaties voor het management van creativiteit in organisaties worden besproken.
3
Het Belang van Creativiteit en Leiderschap binnen Bedrijven Bedrijven worden steeds meer geconfronteerd met snelle technologische veranderingen, verkortte levensduur van producten, en globalisatie (Jung, Chow & Wu, 2003). Op veel bedrijfsmarkten heerst er dan ook een grote concurrentiestrijd, waarin alleen snelle, flexibele en vernieuwende bedrijven kunnen overleven. Bedrijven die zich voortdurend weten aan te passen aan de veranderende consumentenvoorkeuren, hebben een groot competitief voordeel ten opzichte van bedrijven die daar niet toe in staat zijn (Woodman, Sawyer & Griffin, 1993). Creativiteit speelt dan ook een belangrijke factor bij het succes van een bedrijf; creativiteit vormt de basis voor het mogelijk maken van bedrijfsinnovaties (Anderson & College, 1992) die het bedrijf in staat stellen om te overleven, te concurreren, te groeien en te leiden op de betreffende markt (Jung et al.). Een bijkomend voordeel van een bedrijfsklimaat waarin creativiteit gestimuleerd wordt is het positieve effect ervan op het welzijn van werknemers, op de werkprestaties, op een verbeterde kwaliteit van de diensten van een bedrijf, en daarmee ook op het welzijn van de klant (Glisson & Durick, 1988). Het is dan ook niet verbazend dat creativiteit en innovatie belangrijke factoren zijn waar bedrijven zich in toenemende mate op richten (Tierney, Farmer & Graen, 1999) door een klimaat te creëren dat het creatief denken van werknemers aanmoedigt en stimuleert (Amabile, 1998) en waarbij organisationele barrières die creativiteit in de weg staan, verwijderd worden (Rickards, 1990). Een probleem is echter dat er nog veel onduidelijkheid bestaat over hoe bedrijven de creativiteit en innovatie kunnen bevorderen en welke factoren daarbij een rol spelen. Transformationeel leiderschap is een belangrijke factor die met creativiteit in verband is gebracht. Het onderzoek hiernaar laat echter een tegenstrijdig beeld zien. Zo blijkt uit verschillende studies dat transformationeel leiderschap de creativiteit onder werknemers bevordert, terwijl de resultaten van ander onderzoek hiervoor geen ondersteuning bieden. Er 4
is in de wetenschap dus nog geen consensus over de mate waarin transformationeel leiderschap de creativiteit van werknemers beïnvloedt. Daarnaast wordt er in het veel onderzoek slechts aan een aantal aspecten van dit type leiderschap aandacht besteed, waardoor veelzeggende conclusies uitblijven (Hülsheger, Anderson & Salgado, 2009; Paulsen, Maldonado, Callan & Ayoko, 2009; Zhang & Bartol, 2010). Hierdoor blijft onduidelijk in hoeverre het nuttig is voor bedrijven om aandacht, tijd en geld te besteden aan het implementeren van een leiderschapsstijl die de creativiteit bevordert. Het is daarom van belang om meer inzicht te krijgen in de manier waarop leiders de creativiteit van werknemers kunnen verhogen, zodat bedrijven daarop kunnen inspelen en geschikte leiders kunnen kiezen, en leiders weten met welk gedrag zij de creativiteit van de werknemers effectief kunnen stimuleren. Het doel van deze paper is dan ook om een beter inzicht te krijgen in de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit, om zo antwoord te krijgen op belangrijke vragen als: zorgt een transformationele vorm van leiderschap voor een toename van creativiteit? Op welke manieren beïnvloedt transformationeel leiderschap creativiteit? En is er daarnaast sprake van verschillende omstandigheden waardoor dit effect wel of niet optreedt? In dit literatuuroverzicht zullen daarom allereerst de begrippen creativiteit en leiderschap nader omschreven worden, waarbij duidelijk wordt dat transformationeel leiderschap uit verschillende deelaspecten bestaat. Vervolgens zal worden beschreven wat de huidige stand van zaken is wat betreft het onderzoek naar de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit. Er wordt in deze paper gezocht naar een oplossing voor de inconsistente onderzoeksbevindingen; allereerst door te kijken naar manier waarop de verschillende componenten van transformationeel leiderschap bijdragen aan een toename van creativiteit, en vervolgens door te kijken welke factoren de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit beïnvloeden. Deze paper eindigt met praktische implicaties voor organisaties en leiders.
5
Creativiteit en Leiderschap Creativiteit Zoals besproken is het bekend dat creativiteit voor een bedrijf een belangrijke sleutel tot succes vormt (Oldham & Cummings, 1996). Dit is begrijpelijk, aangezien creativiteit de belangrijkste bron is van bedrijfsinnovaties. Bedrijfsinnovatie vindt plaats op het niveau van de organisatie, en kan worden gedefinieerd als de ontwikkeling van nieuwe of verbeterde producten en services, die vervolgens met succes op de markt zijn gebracht (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Het is daarom van belang voor een bedrijf dat zijn werknemers zo creatief mogelijk zijn. Creativiteit vindt plaats op het niveau van de werknemer, en kan worden beschreven als een continu proces van innovatief denken, het vinden en oplossen van problemen, en het implementeren van nieuwe oplossingen (Basadur, 2004). Door Kabanoff en Rossiter (1994) wordt creativiteit beschreven als een proces met drie fases, dat zich voordoet in een realistische, industriële, organisatorische of sociale context. Door Basadur & Gelade (2002) wordt dit proces uitgebreid met een vierde fase, zoals te zien is in Figuur 1. In de eerste fase, de generating phase, begint het creatieve proces. Deze fase bevat het inwinnen en begrijpen van informatie, en het gebruiken daarvan om nieuwe problemen, uitdagingen, mogelijkheden en projecten te ontwikkelen. De tweede fase wordt ook wel de conceptualizing phase genoemd omdat in deze fase het probleem dat erkend is in fase één, verder wordt uitgediept en waarin vluchtige ideeën voor oplossingen worden bedacht. De creatieve activiteit in deze fase betreft het inwinnen van kennis, maar ook het mentaal begrijpen daarvan, zodat er een mentaal model van het probleem ontstaat. De derde fase bevat het analyseren van het inmiddels gedefinieerde probleem, en in deze fase worden nieuwe ideeën en opties ontwikkeld en geëvalueerd. Ook wordt er een optimale, praktische oplossing
6
gecreëerd. Deze fase wordt dan ook de optimizing phase genoemd. Tenslotte wordt het creatieve proces compleet gemaakt in de vierde fase, waarin wordt geëxperimenteerd met de nieuwe oplossingen en de uitkomsten worden geëvalueerd. Deze fase wordt daarom de implementing phase genoemd (Basadur & Gelade, 2002).
Figuur 1. Vier fases van het creatieve proces (Basadur & Gelade, 2002).
7
Leiderschap Er bestaan verschillende vormen van leiderschap. Het begrip transformationeel leiderschap werd voor het eerst geïntroduceerd door Burns (1978), die dit type leiderschap onderscheidde van een transactionele leiderschapsstijl. In Figuur 2 wordt het verschil tussen transactioneel en transformationeel leiderschap schematisch weergegeven. Bij transactioneel leiderschap gaat het volgens Burns om de ruilrelatie tussen leider en volger vanuit het principe ‘voor wat hoort wat’. De transactionele leider verwacht een bijdrage van de ondergeschikte, zoals het op een juiste manier volbrengen van een taak, en in ruil daarvoor ontvangt de ondergeschikte een beloning, zoals salaris (Roozendaal, 2008). Deze relatie zal met name de extrinsieke motivatie van de ondergeschikte beïnvloeden; deze is gemotiveerd om een bijdrage te leveren, maar vooral dankzij de beloning die daarvoor in het vooruitzicht gesteld is. Transformationeel leiderschap daarentegen, werd door Burns (1978) gedefinieerd als: 'a process in which leaders and followers raise one another to higher levels of morality and motivation’ . Dit type leiderschap zorgt ervoor dat de leider de werknemers uitdaagt om vanuit intrinsieke motivatie een bijdrage te leveren aan een bepaald organisatiedoel. Wanneer er sprake is van transformationele leiderschapsstijl ontlenen medewerkers hun motivatie dus niet alleen aan extrinsieke factoren, maar ook aan intrinsieke factoren, namelijk het proces dat naar die beloningen leidt. Dit komt omdat de transformationele leider het belang van organisatiedoelen benadrukt, en de werknemers uitdaagt om daaraan bij te dragen (Avolio & Bass, 1988). Daarnaast houdt transformationeel leiderschap in dat er sprake is van een actieve en emotionele relatie tussen leiders en werknemers (Howell & Avolio, 1993). Dankzij deze hechte relatie kan de transformationele leider een verandering (transformatie) in het denken van de werknemer teweegbrengen, door de normen, waarden en het zelfbeeld van de werknemer te beïnvloeden. Op die manier kan een transformationeel leider ervoor zorgen dat
8
de werknemers zich identificeren met de doelen van de leider, de lat voor zichzelf hoger leggen, en meer intrinsiek gemotiveerd zijn om beter te presteren (Avolio & Bass, 1988). Het begrip transformationeel leiderschap is door Bass en Avolio (1990) verder uitgewerkt. Volgens hen heeft transformationeel leiderschap vier componenten: idealiserende invloed, geïndividualiseerde consideratie, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie. Dankzij idealiserende invloed functioneert een transformationeel leider als rolmodel voor de werknemers, en wekt hij of zij bij hen respect en vertrouwen op. Geïndividualiseerde consideratie wil zeggen dat de transformationele leider bij elk van de werknemers betrokken is en aandacht heeft voor hun individuele behoeften, talenten en capaciteiten, waarbij hij of zij het belang daarvan voor het organisatiedoel benadrukt. Door het juiste gebruik van communicatieve vaardigheden maakt een transformationeel leider vervolgens gebruik van inspirerende motivatie, waarbij hij of zij ervoor zorgt dat er een duidelijk en gedeeld groepsdoel ontstaat, waaraan de werknemers met optimisme en gedrevenheid een bijdrage willen leveren. Tenslotte zorgt een transformationeel leider er door middel van intellectuele stimulatie voor dat werknemers geprikkeld raken om onafhankelijk en exploratief na te denken over problemen.
9
Figuur 2. De toegevoegde waarde van transformationeel leiderschap aan transactioneel leiderschap (Bass & Avolio, 2002).
In de volgende paragraaf zal onderzoek naar het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit besproken worden, waarbij duidelijk zal worden dat er sprake is van inconsistente bevindingen. Voor de onduidelijkheid die deze inconsistentie teweegbrengt, zal in deze paper vervolgens een oplossing worden gevonden door aandacht te besteden aan de manier waarop elk afzonderlijk component van transformationeel leiderschap bijdraagt aan een toename van creativiteit, en aan factoren die het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit beïnvloeden.
10
De invloed van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers
Ondanks de voorname rol die leiderschap in organisaties vervult, wordt leiderschap nog niet gezien als van cruciale invloed op creativiteit (Amabile, Schatzel, Moneta & Kramer, 2004). Dit komt onder meer omdat de resultaten van dit type onderzoek onderling conflicterend zijn. Uit resultaten van het merendeel van het onderzoek naar transformationeel leiderschap op creativiteit blijkt dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op de creativiteit van werknemers (Eisenbeiss, van Knippenberg & Boerner, 2008; Gumusluoglu & Ilsev, 2009; Jung, 2001; Paulsen, 2009; Shin & Zhou, 2003; Wang & Cheng, 2010). De kracht van deze resultaten wordt echter teniet gedaan door het vaak gebrekkige onderzoek, waardoor deze resultaten niet te generaliseren zijn naar organisaties of naar andere culturen, en door studies die deze resultaten niet ondersteunen of tegenspreken. Hierdoor is er nog sprake is van veel onduidelijkheid wat betreft de invloed van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers. Ter illustratie hiervan worden hieronder enkele studies besproken, waarvan het verschil in resultaten toonaangevend is voor deze huidige stand van kennis. Het is dan ook van belang om na te gaan hoe deze discrepantie verklaard kan worden, aanknopingspunten hiervoor worden daarom besproken. In het onderzoek van Jaskyte en Kisieliene (2006) is van verschillende factoren het effect op creativiteit onderzocht. Dit is gedaan door 60 Litouwse non-profit organisaties met een vragenlijst te onderzoeken. Uit de resultaten van het onderzoek komt naar voren dat de factoren innovatieve cognitie stijlen, intrinsieke motivatie en culturele normen samen de meeste toename in creativiteit bepalen (41%), terwijl leiderschap de minste invloed heeft op een toename in creativiteit (7%). Daarmee suggereert dit onderzoek dat het gedrag van de leider van ondergeschikt belang is voor bedrijven als het gaat om het bevorderen van creativiteit. Dit is om en aantal redenen een misleidende conclusie.
11
Allereerst is het onderzoek verricht met deelnemers werkzaam in non-profit organisaties, waarvan het beleid dus niet op winstbejag is gericht, terwijl dit juist een belangrijk einddoel is van creativiteit en innovatie. Het is daarom de vraag of deze conclusies over creativiteit wel relevant zijn voor bedrijven die wel naar een zo hoog mogelijke omzet streven. Een andere belangrijke reden waarom de conclusies van het onderzoek misleidend zijn, is dat de factoren die volgens het onderzoek meer invloed hebben (het hebben van een innovatieve cognitiestijl, culturele normen die diversiteit steunen en intrinsieke motivatie), juist factoren zijn die door leiders beïnvloedt kunnen worden, zoals verder in deze paper zal blijken. Er is in dit onderzoek blijkbaar niet gerealiseerd dat wanneer transformationeel leiderschap in de praktijk wordt gebracht, deze factoren niet alleen een gevolg zijn van dit type leiderschap, maar hieraan zelfs inherent zijn. Een ander onderzoek dat het belang van leiderschap op creativiteit niet onderschrijft, is het onderzoek van Jaussi en Dionne (2003). In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een experimenteel onderzoeksdesign, en de deelnemers zijn studenten van een Amerikaanse universiteit. Uit de resultaten van dit onderzoek blijkt dat een transformationele leiderschapsstijl niet bijdraagt aan een toename van creativiteit. Een kritiekpunt op dit onderzoek is echter de generaliseerbaarheid ervan, aangezien het onderzoek niet in een organisatie heeft plaatsgevonden, en de cultuur van de U.S. sterk individualistisch is. Ook in het artikel van Kahai, Sosik en Avolio (2003) wordt weinig waarde toegekend aan een transformationele vorm van leiderschap wat betreft de invloed ervan op creativiteit. In dit onderzoek is het effect van een transformationele en een transactionele leiderschapsstijl op diverse taken onderzocht, en is gebruik gemaakt van 154 studenten als deelnemers. Uit de resultaten komt naar voren dat een transactionele leiderschapsstijl een positiever effect heeft op creativiteit dan een transformationele leiderschapsstijl. Het tegenovergestelde daarvan blijkt echter uit het artikel van Jung (2001), waarin eveneens de invloed van een
12
transactionele leiderschapsstijl versus een transformationele leiderschapsstijl op creativiteit is onderzocht. De 194 studenten die hieraan deelnamen presteerden beter op creatieve taken wanneer zij een transformationele leider hadden, dan wanneer zij een transactionele leider hadden. Het is lastig te achterhalen hoe deze tegenstrijdige resultaten verklaard kunnen worden, omdat de manier waarop het onderzoek in deze studies is verricht in sterk overeenkomt, en er niet is gekeken naar factoren die het effect van type leiderschap op creativiteit beïnvloeden. Een oorzaak van het verschil in de resultaten van Kahai et al. en Jung, is mogelijk dat er in de studie van Kahai et al. door de transformationele leider in mindere mate een klimaat voor excellentie werd gecreëerd dan in de studie van Jung. Door de transformationele leider werd in de studie van Kahai et al. namelijk veel meer nadruk gelegd op samenwerking dan in de studie van Jung, waar de deelnemers meer gestimuleerd werden om een individuele bijdrage te leveren. Hierdoor zijn de deelnemers van het onderzoek van Jung mogelijk meer gemotiveerd geweest om te excelleren, dan de deelnemers van de studie van Kahai et al. Later in deze paper zal de invloed van een klimaat voor excellentie op het effect van transformationele leiderschapsstijl op creativiteit worden besproken (Eisenbeiss, van Knippenberg & Boerner, 2008). Een ander voorbeeld van een studie die de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit onderschrijft is het onderzoek van Gumusluoglu en Ilsev ( 2009) waaruit blijkt dat transformationeel leiderschap een positieve invloed heeft op creativiteit, en dat de leider dit bewerkstelligt door middel van psychologische empowerment. Dit begrip wordt later in deze paper toegelicht. Een ander voorbeeld is het onderzoek van Shin en Zhou (2003). In dit onderzoek is eveneens de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit onderzocht en tegelijkertijd getracht vast te leggen welk onderliggend psychologisch mechanisme aan die invloed ten grondslag ligt. In dit onderzoek zijn werknemers en hun leidinggevenden onderzocht, werkzaam in verschillende bedrijven in Korea. Uit de resultaten blijkt dat
13
transformationeel leiderschap een stimulerend effect heeft op de creativiteit onder werknemers. Daarnaast blijkt intrinsieke motivatie deze relatie grotendeels te verklaren. Helaas maakt de collectivistische cultuur van Korea de resultaten van dit onderzoek lastig generaliseerbaar naar meer individualistische maatschappijen. Een collectivistische cultuur heeft namelijk een sterkere invloed op het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit dan een individualistische cultuur, zoals later in deze paper zal blijken (Jung & Yammarino, 2001). Op grond van deze voorbeelden komt naar voren dat er in de wetenschap nog geen consensus is over de mate en manier waarop transformationeel leiderschap de creativiteit van werknemers beïnvloedt. Er wordt niet altijd rekening gehouden met het feit dat transformationeel leiderschap een antecedent is van factoren die een grote, directe invloed op creativiteit hebben. De enorme reikwijdte van de effecten die transformationeel leiderschap teweeg kan brengen wordt dus niet altijd in acht genomen, waardoor de werkelijke invloed mogelijk wordt onderschat (Jaskyte & Kisieliene, 2006). Ook wordt het begrip transformationeel leiderschap in verschillende studies vaak net anders gedefiniëerd en gemeten (Jung, 2001; Kahai et al., 2003). Daarnaast wordt vaak geen aandacht besteed aan factoren die de relatie tussen leiderschap en creativiteit mogelijk beïnvloeden, zoals een klimaat om te excelleren (Jung; Kahai et al.) of het type cultuur waarin de studie is gedaan (Jaussi & Dionne, 2003; Shin & Zhou, 2003). Hierdoor ontstaan er onjuiste resultaten, en worden er mogelijk misleidende conclusies getrokken wat betreft de invloed van leiderschap op de creativiteit van werknemers. Om deze invloed vast te kunnen stellen, zal in deze paper daarom aandacht worden besteed aan het volledige begrip transformationeel leiderschap, en wordt per component het effect op creativiteit beschreven. Vervolgens zal worden beschreven welke factoren de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit kunnen beïnvloeden, en op welke manier.
14
De invloed op creativiteit per component van transformationeel leiderschap
Idealiserende invloed Transformationeel leiderschap uit zich via idealiserende invloed in charismatisch voorbeeldgedrag dat bewondering, respect en trouw afdwingt, en waarbij het gevoel van een gedeelde missie benadrukt wordt. Onderzoek naar de effecten van idealiserende invloed op creativiteit van de werknemers heeft zich onder meer gericht op het charismatische karakter van transformationele leiders. In het artikel van Paulsen, Maldonado, Callan en Ayoko (2009) werd bij 34 teams het effect van het charismatische aspect van transformationeel leiderschap op team processen en innovatieve uitkomsten onderzocht. Uit de resultaten kwam de positieve invloed van deze leiderschapsstijl op het stimuleren van innovaties naar voren. Verder bleek dat dit met name zo is wanneer er sprake was van een gevoel van een sterke teamidentiteit, de leden zich verbonden voelden aan het team, en wanneer teamleden werden aangemoedigd om samen te werken door middel van het uiten van ideeën en het deelnemen aan het nemen van beslissingen. Deze aspecten kunnen door de transformationele leider gestimuleerd worden door het gebruik van idealiserende invloed. Dit component van transformationeel leiderschap zorgt er daarnaast voor dat werknemers meer emotioneel gehecht raken aan hun leider, waardoor zij, om hem of haar tevreden te stellen, bereid zijn meer te doen voor het organisatiedoel (Bass, 1990), wat vervolgens tot meer creativiteit leidt (Hunt, Stelluto & Hooijberg, 2004). Idealiserende invloed is derhalve een belangrijk component van transformationeel leiderschap wat betreft de invloed ervan op creativiteit onder werknemers.
Geïndividualiseerde consideratie Door geïndividualiseerde consideratie bouwt de leider een één-op-één relatie met ieder van de werknemers op. Daarbij vervult hij of zij als het ware de steunende en empathische rol
15
van een mentor, waarbij door middel van open communicatie geluisterd wordt naar de verschillende behoeften en interesses van de werknemers, en aandacht wordt geschonken aan de verschillen in vaardigheden en aspiraties. Dit zorgt ervoor dat de leider de kwaliteiten van elke werknemer beter kan inzetten, en dat de werknemer zich gewaardeerd, gehoord, gerespecteerd en nodig voelt. Dit vormt op zichzelf al een beloning voor de werknemer, vooral wanneer het respect voor de leider hoog is (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Daarbij erkent een effectief transformationeel leider dat individuen verschillen in hun creativiteitstijl en hun voorkeuren voor de fases van creativiteit (Basadur & Gelade, 2002), en dient hij of zij hen te helpen om deze verschillende stijlen te coördineren en integreren (Basadur, 2004). Uit onderzoek blijkt dat geïndividualiseerde consideratie de creativiteit van werknemers bevordert, omdat het tot leidt tot meer autonomie en creatieve rol identiteit. Deze factoren blijken de invloed van leiderschap op creativiteit te verhogen (Wang & Cheng, 2010). Daarnaast zal de werknemer door geïndividualiseerde consideratie veiliger en prettiger voelen, dankzij de begripvolle leider. Dit is belangrijk, aangezien uit het onderzoek van Tierney et al. (1999) is gebleken wanneer een omgeving psychologische veiligheid biedt, de creativiteit van werknemers wordt bevorderd. Bovendien neemt het zelfvertrouwen van de werknemer door geïndividualiseerde consideratie toe, en zal hij of zij zich aangemoedigd voelen om zichzelf te ontwikkelen (Conger, 1999). Op deze manier bewerkstelligt dit component van de transformationele leiderschapsstijl de empowerment van werknemers: hij stelt hen in staat eigenmachtig te beslissen en te handelen, een proces wat bij de werknemers een gevoel van autonomie teweegbrengt (Jung & Sosik, 2002). Uit onderzoek waarbij de mediërende factoren op de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit zijn onderzocht blijkt dat empowerment een cruciaal psychologisch mechanisme is waardoor een transformationele leiderschapsstijl tot creativiteit leidt (Gumusluoglu & Arzu, 2009). Ook blijkt uit onderzoek dat psychologische empowerment leidt tot zowel betrokkenheid bij een
16
creatief proces als tot intrinsieke motivatie, beide factoren verhogen vervolgens de creativiteit van werknemers (Zhang & Bartol, 2010). Kortom, hieruit blijkt hoe het component geïndividualiseerde consideratie op verschillende manieren bijdraagt aan een toename van de creativiteit van werknemers.
Inspirerende motivatie Door middel van inspirerende motivatie toont de transformationele leider een optimistische visie op de toekomst, en laat hij zien hoe deze doelen bereikt kunnen worden (Kahai et al., 2003). Door effectieve communicatie te gebruiken, stelt de leider duidelijke, begrijpelijke, en belangrijke toekomstige doelen, en door hier een grote betekenis aan te geven, vormen de werknemers zich een positief beeld bij wat hun werk hen zal opleveren (Kahai et al.). Doordat de werknemers op deze manier meer waarde aan hun taak zullen hechten, zal eveneens de intrinsieke motivatie toenemen. Ook motiverend taalgebruik door leiders is van belang, zo blijkt uit het onderzoek van Wang et al. (2009). Deze studie laat zien dat leiders die zowel sturende als empathische communicatie gebruiken, een positief effect hebben op de creatieve prestatie van hun ondergeschikten. In de meta-analyse van Hülsheger et al. (2009), waarin 104 onafhankelijke studies zijn meegenomen, komt daarnaast naar voren dat het hebben van een duidelijke visie, taakoriëntatie en steun voor innovatie en externe communicatie een positieve invloed hebben op creativiteit en innovatie. Ook wordt het organisatiedoel door de uitoefening van dit component van transformationeel leiderschap een belangrijke missie, gedeeld door alle leden, wat hen vervolgens meer aan elkaar bindt als groep. Zo ontstaat er binnen groepen een saamhorigheidsgevoel en meer energie om hard te willen werken. Zoals al eerder besproken, stimuleert een sterk gevoel van saamhorigheid en verbondenheid innovatief gedrag (Paulsen et al., 2009). Uit deze punten blijkt hoe belangrijk het component inspirerende motivatie is
17
voor de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit. Wel dient de transformationele leider er rekening mee te houden dat het groepsgevoel dat hij of zij stimuleert, er niet toe leidt dat werknemers zullen conformeren aan geaccepteerde patronen, omdat zij bang zijn dat de oplossing die zij bedenken, imperfect is, en daarmee onderhevig is aan kritiek, ook wel groupthinking genoemd (Basadur, 2004). Dit ontstaat wanneer de behoefte van groepsleden om erbij te horen belangrijker voor hen is dan de mogelijkheid om met nieuwe ideeën te komen, maar daarbij fouten te kunnen maken (Janis, 1971). Ook blijkt uit het artikel van Basadur en Head (2001) dat teams met leden met verschillende voorkeuren voor de fases van het creatieve proces, innovatiever zijn dan teams met leden met dezelfde voorkeur op dit gebied. Daarom is het van belang dat de leider de werknemers op een innovatieve manier samen laat nadenken over problemen en oplossingen, en dat er een moraal heerst die verschillen tussen individuen accepteert, en het nemen van risico’s en het delen van meningen en nieuwe ideeën waardeert. Dit kan een transformationeel leider doen door middel van individuele consideratie en intellectuele stimulatie, het component dat beschreven zal worden in de volgende paragraaf. Een ander aspect van dit component van transformationeel leiderschap is dat de leider de werknemers inspireert en aanmoedigt om hun prestatieniveau te verhogen. Volgens het onderzoek van Zhang & Bartol (2010) leidt zulke aanmoediging tot een toename van het creatieve proces, vooral wanneer er ook sprake is van empowerment. Ook uit het artikel van Frese, Teng en Wijnen (1999) blijkt dat aanmoediging van werknemers hun creativiteit verhoogt. Tot slot is het belangrijk dat de leider aan de werknemers laat zien dat hij gelooft dat de werknemers hun doelen ook daadwerkelijk kunnen behalen. Op die manier vergroot hij de self-efficacy van de werknemers, in het bijzonder de creatieve self-efficacy. Van deze factoren is bekend dat ze leiden tot een hogere creatieve prestatie (Shin & Zhou, 2007) en dat zij het
18
effect van transformationeel leiderschap op creativiteit positief beïnvloeden (Gong, Huang & Fahr, 2009). Wanneer werknemers beschikken over veel self-efficacy, zullen zij gemotiveerder zijn om met nieuwe ideeën en oplossingen te komen (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Kortom, inspirerende motivatie is een belangrijk component van de transformationele leiderschapsstijl, die op veel manieren kan bijdragen aan het stimuleren van creativiteit. Wel dient de leider bij het uitoefenen van dit component groupthinking als neveneffect te vermijden, door waardering te tonen voor verschillen tussen individuen en het nemen van risico’s.
Intellectuele stimulatie Tenslotte kan de transformationele leider door intellectuele stimulatie de interesses van werknemers versterken en vermeerderen, zodat ze uitgedaagd worden om zich te verdiepen in hun taak. Doordat de leider de werknemers aanmoedigt om verantwoorde risico’s te nemen en te leren van fouten, wordt de autonomie gestimuleerd en ruimte gecreëerd voor nieuwe ideeën (Gumusluoglu & Arzu, 2009), wat vervolgens een positief effect heeft op intrinsieke motivatie en creativiteit van de werknemers (Deci & Ryan, 1987). Ook is het van belang dat de transformationele leider door intellectuele stimulatie steun voor innovatie aan werknemers biedt, waarvan uit onderzoek is gebleken dat dit een belangrijke factor is voor het stimuleren van hun creativiteit (Eisenbeiss et al., 2008; Hulsheger et al.,2003). Intellectuele stimulatie zorgt er dus voor dat de creativiteit van de werknemers toeneemt doordat ze gemotiveerd worden om boven hun gebruikelijke niveau te presteren.
Het is verder belangrijk te benadrukken dat onderzoek aantoont, dat wanneer werknemers de ruimte krijgen om hun creativiteit in hun baan te uiten, dit hen intrinsiek zal motiveren. Door creativiteit te stimuleren, stimuleert een transformationele leider dus de
19
intrinsieke motivatie (Gumusluoglu & Ilsev, 2009). Anderzijds wordt de interesse die de werknemer heeft in de taak, versterkt door het gedrag van de transformationele leider, zoals de manier waarop hij hem of haar individueel aandacht schenkt, uitdaagt en prikkelt, laat zien tot welk doel de taak leidt, en het zelfvertrouwen vergroot. Deze relatie is dus ook wederzijds: alle afzonderlijke componenten van transformationeel leiderschap dragen bij aan intrinsieke motivatie, waarvan bekend is dat het een van de belangrijkste bronnen van creativiteit is (Amabile, 1998; Kahai et al., 2003). Geconcludeerd kan worden dat transformationele leiderschapsstijl een veelomvattend begrip is, dat processen in gang zet waarvan is gebleken dat ze leiden tot meer creativiteit. Uit deze paper blijkt dat vrijwel elk aspect van de verschillende componenten van transformationeel leiderschap, direct of indirect in verband staat met een toename van creativiteit. Het is dan ook verbazingwekkend dat onderzoek de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit niet altijd erkent, waardoor er nog altijd vraagtekens worden gezet bij het belang van deze vorm van leiderschap wat betreft de creativiteit binnen een bedrijf (Jaskyte & Kisieliene, 2006; Kahai et al., 2003; Jaussi & Dionne, 2003). Nu in deze paragraaf is gebleken dat een transformationele leider wel degelijk de creativiteit van werknemers laat toenemen, is het van belang om te onderzoeken welke factoren dit effect kunnen beïnvloeden. In de volgende paragraaf zal dit worden beschreven.
Wat beïnvloedt het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit?
De vorige paragrafen zijn studies beschreven waarin de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit is onderzocht, evenals de processen die daaraan ten grondslag liggen. Daarnaast is er ook onderzoek waaruit blijkt dat de sterkte, of zelfs het bestaan van
20
deze invloed afhangt van bepaalde factoren. Welke factoren dat zijn, wordt hier besproken. In het onderzoek van Eisenbeiss et al. (2008) is een model getest waarin de invloed van transformationeel leiderschap op teaminnovatie wordt verklaard door interne steun voor innovatie, maar alleen wanneer er sprake is van een klimaat voor excellentie. Van een klimaat voor excellentie is sprake als er gedeelde groepsnormen over de excellentie van de kwaliteit van taakprestaties bestaan. Dit klimaat ontstaat wanneer elk van de leden waarde hecht aan een hoge kwaliteitsstandaard, een kritische blik, sturing, en duidelijke prestatiecriteria binnen het team (Eisenbeiss et al.). De resultaten van de studie bevestigden het model dat getest is. Transformationeel leiderschap draagt volgens het artikel dus bij aan innovatie, doordat het interne steun biedt, maar daarbij is het wel van belang dat teamleden samen streven naar prestaties van hoge kwaliteit. Een ander onderzoek waarbij de steun voor innovatie werd betrokken, is het onderzoek van Gumusluogu en Ilsev (2009b) In dit onderzoek werd onderscheid gemaakt tussen interne en externe steun voor innovatie. In deze studie is een model onderzocht waarbij transformationeel leiderschap leidt tot innovaties, en waarbij dit effect groter is wanneer er meer sprake is van interne en externe steun voor innovatie. Interne steun vindt plaats door het aanmoedigen, erkennen, en belonen van creativiteit, en door het verschaffen van bronnen die daarvoor nuttig zijn, zoals meer collega's, geld en tijd. Externe steun vindt plaats wanneer de omgeving buiten het bedrijf werknemers kan voorzien van nuttige bronnen, zoals informatie en producten. Uit de resultaten van dit onderzoek kwam naar voren dat interne steun geen invloed heeft op het effect van transformationeel leiderschap en innovaties, maar dat externe steun dit effect wel positief beïnvloedt. Hieruit blijkt dat steun vanuit buiten de organisatie nog belangrijker is voor een toename van innovatie binnen een bedrijf, dan een innovatiesteunend intern klimaat (Gumusluogu & Ilsev, 2009). Een andere mogelijke moderator wordt onderzocht in het onderzoek van Khan,
21
Rehman en Fatima (2009), waarbij is gekeken naar de rol die de grootte van de organisatie speelt bij de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit. Uit de resultaten kwam het belang van grootte van de organisatie naar voren: hoe groter de organisatie en hoe meer werknemers er werkzaam zijn, hoe meer invloed de transformationele leider op de creativiteit van deze werknemers heeft. Volgens Bass (1995) is het in collectivistische culturen waarschijnlijker dat transformationeel leiderschap zich voordoet dan in individualistische culturen. Dit komt volgens hem doordat in een collectivistische cultuur mensen vaak meer respect hebben voor autoriteiten, en zij over het algemeen harder werken voor een groepsdoel dan voor een individueel doel, in tegenstelling tot een individualistische cultuur. Een andere factor waarvan de invloed op het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit onderzocht is, is dan ook een collectivistische versus een individualistische cultuur (Jung & Yammarino, 2001). In overeenstemming met Bass is uit dit onderzoek gebleken dat dit effect sterker is in een collectivistische dan in een individualistische cultuur. Daarnaast moet er volgens Hülsheger et al. (2009) rekening worden gehouden met de meetmethode en het meet-niveau, aangezien blijkt dat dit de resultaten van het onderzoek naar de invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit, kan beïnvloeden. Het blijkt dat het veel uitmaakt of er bij de meting van innovatie gebruik wordt gemaakt van zelfbeoordelingen of van onafhankelijke cijfers, en of er op individueel niveau of team niveau gemeten wordt. De invloed van transformationeel leiderschap op creativiteit bleek sterker te zijn wanneer er gebruik werd gemaakt van zelfbeoordeling en wanneer er op team niveau gemeten werd. Ten slotte pleit Stough (2010) voor de contingentietheorie wat betreft de invloed van leiderschap op creativiteit. In zijn artikel beschrijft hij dan ook dat de leiderschapsstijl die het meest geschikt is voor het stimuleren van creativiteit, afhankelijk is van zowel kenmerken van
22
de leider zelf als van contextuele en situationele factoren. Hieruit kan worden geconcludeerd dat er een aantal factoren zijn die de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit beïnvloeden, waaronder een klimaat voor excellentie, interne en externe steun, de grootte van de organisatie, de cultuur van de organisatie, de meetmethode en het meet-niveau. Deze factoren kunnen de tegenstrijdige bevindingen van onderzoek naar de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit mogelijk voor een deel verklaren. Zoals hiervoor al is aangegeven zou het bijvoorbeeld kunnen dat het effect in het onderzoek van Jaussi en Dionne (2003) verzwakt is door de individualistische cultuur waarin het plaats vond, en het effect in het onderzoek van Shin en Zhou (2003) versterkt is door de collectivistische cultuur waarin het plaats vond.
Conclusies en Discussie
Creativiteit is in toenemende mate van belang voor organisaties, en er is de afgelopen jaren dan ook steeds meer onderzoek gedaan naar de invloed van leiderschap op creativiteit. Niet zelden waren de resultaten van dit onderzoek onderling conflicterend, wat ertoe heeft geleid dat, ondanks de hoeveelheid onderzoek, bedrijven en onderzoekers met lege handen zijn komen te staan wat betreft de kennis op dit gebied. Het doel van deze paper is dan ook geweest om een goed inzicht te geven in de definitie van het begrip transformationeel leiderschap, het proces waarop dit bijdraagt aan creativiteit, de moderatoren die dit proces beïnvloeden en om de tegenstrijdige resultaten van verschillend te verklaren. In deze paper is beschreven dat transformationeel leiderschap bestaat uit vier componenten, namelijk idealiserende invloed, geïndividualiseerde consideratie, inspirerende motivatie en intellectuele stimulatie. Voor de tegenstrijdige resultaten van onderzoek naar
23
transformationeel leiderschap, zijn een aantal oorzaken gevonden. Ten eerste wordt het begrip transformationeel leiderschap vaak te ‘krap’ gedefinieerd, en wordt daardoor geen rekening gehouden met de enorme invloed die dit type leiderschap heeft op factoren zoals intrinsieke motivatie. Ook wordt transformationeel leiderschap in verschillend onderzoek op een andere manier gedefinieerd. Daarnaast wordt in maar heel weinig onderzoek rekening gehouden met factoren die mogelijk het effect van transformationeel leiderschap op creativiteit beïnvloeden, en op die manier voor onderling verschillende resultaten kunnen zorgen. Er hoeft tussen twee identieke studies maar één modererende factor verschillend te zijn, om voor heel verschillende resultaten te zorgen. In deze paper is getracht een gegronde conclusie te kunnen trekken over de invloed van transformationeel leiderschap op de creativiteit van werknemers, door allereerst aandacht te besteden aan het begrip transformationeel leiderschap en de manier waarop het bijdraagt aan creativiteit, en vervolgens aan de factoren die van invloed zijn op de relatie tussen transformationeel leiderschap en creativiteit. Uit deze paper blijkt dat van vrijwel alle aspecten van transformationeel leiderschap in eerder onderzoek de positieve invloed op creativiteit is aangetoond. Vaak is er bij dit onderzoek slechts één deelaspect van een component van transformationeel leiderschap onderzocht. Daardoor hebben al deze onderzoeken afzonderlijk geen conclusies kunnen trekken over transformationeel leiderschap in zijn geheel. Doordat in deze paper een overzicht is gecreëerd in dit type onderzoek, kan deze conclusie wel worden getrokken. Het uitoefenen van elk component van een transformationele leiderschapsstijl draagt op een unieke manier bij aan een toename van de creativiteit van werknemers. Voor alle componenten geldt daarnaast dat ze de intrinsieke motivatie van werknemers stimuleren, wat de creativiteit van werknemers nog meer zal doen toenemen. Hieruit kan worden herleidt dat transformationeel leiderschap in zijn geheel zorgt voor een toename van de creativiteit van werknemers. In deze paper komt verder naar voren dat dit effect door een aantal moderatoren
24
versterkt kan worden, namelijk wanneer er sprake is van een klimaat voor excellentie, interne en externe steun, een grote organisatie, en een collectivistische cultuur. Daarnaast is gebleken dat wanneer de meetmethode van onderzoek naar dit effect gebruik maakt van zelfbeoordelingen en er wordt gemeten op het teamniveau, dit zal zorgen voor sterkere resultaten. Organisaties kunnen er, op grond van dit literatuuroverzicht, vanuit gaan dat zij met de implementatie van transformationeel leiderschap een belangrijke, zo niet de belangrijkste stap in de goede richting zetten, als het gaat om het stimuleren van creativiteit. Om dit effect te versterken, kan een organisatie daarnaast een klimaat voor excellentie, diverse culturele normen, interne en externe steun en een groei van de organisatie te bewerkstelligen, om zich zo te verzekeren van een toename van creativiteit onder werknemers. De organisatie kan dit in de praktijk brengen door toekomstige en bestaande leiders binnen het bedrijf training te geven, waarbij hen wordt geleerd hoe zij een transformationele leiderschapsstijl kunnen beoefenen. Daarnaast kan de organisatie een klimaat voor excellentie bevorderen door aan werknemers duidelijke eisen te stellen, en hen te belonen voor hoge prestaties en een kritische houding. Interne steun kan geboden worden door de werknemers zoveel mogelijk middelen te verstrekken die nodig zijn om het werk zo goed mogelijk te verrichten, zoals voldoende tijd, voldoende technische middelen en hulp van collega's. Ook moet er aandacht worden besteed aan externe steun voor innovatie, door middel van het opbouwen van relaties met externe instituten die technische en financiële steun kunnen bieden. Daarnaast kan de organisatie een meer collectivistische organisatiecultuur stimuleren door een positieve waarde te hechten aan waarden als gehoorzaamheid, samenwerking, plichtsgevoel en respect voor de autoriteit. De organisatie kan er ten slotte vanuit gaan dat door de groei van het bedrijf, het effect van de transformationele leiderschapsstijl op creativiteit zal toenemen. Ook leiders kunnen op grond van dit literatuuroverzicht ervoor kiezen om hun gedrag aan te passen aan dat van een transformationele leiderschapsstijl, door zich te verdiepen in de
25
verschillende componenten hiervan, en deze zich door oefening of training eigen te maken. Daarbij is het vooral van belang dat hij of zij op een zelfverzekerde, positieve manier communiceert, en de werknemers enthousiast maakt voor een gezamenlijk groepsdoel en een optimistische visie. Essentieel daarbij is dat de leider de werknemers motiveert om met nieuwe ideeën te komen, en om risico's te durven nemen, zodat groupthinking voorkomen wordt. Daarnaast is het belangrijk dat hij of zij begaan is met ieder van de werknemers, hen voldoende persoonlijke aandacht schenkt, een sterke emotionele band opbouwt, en daarbij voldoende ruimte geeft voor autonomie. Daarvoor is het noodzakelijk dat de leider laat zien dat hij vertrouwen heeft in het kunnen van de werknemer, zodat het zelfvertrouwen vergroot wordt, met hogere prestaties als gevolg. Ondertussen kan de leider de interesses van de werknemer prikkelen, en hem of haar uit te dagen om boven verwachting te presteren. Wanneer de leider dit in de praktijk weet te brengen, zal dit leiden tot veel positieve uitkomsten, zoals de toename van de creativiteit en tegelijkertijd de intrinsieke motivatie van werknemers. Toch moeten we een aantal zaken niet vergeten. Zoals is beschreven, wordt door Burns (1978) een scherp onderscheid gemaakt tussen transactioneel en transformationeel leiderschap. In theorie kan hiervan geprofiteerd worden doordat er op deze manier weinig overlap is tussen deze leiderschapsstijlen, zodat ze makkelijker geoperationaliseerd kunnen worden. De vraag is echter in hoeverre het gedrag van leiders in de praktijk zonder overlap in deze twee categorieën onder te verdelen is. Een leider blijft een individu met een unieke manier van doen, een unieke persoonlijkheid en unieke capaciteiten, talenten en handicaps. Het is bijvoorbeeld niet ondenkbaar dat een transformationeel leider in bepaalde gevallen gebruik maakt van het straffen voor fouten, of dat een transactioneel leider veel waarde hecht aan een goede band met ieder van de werknemers. Zo erkent Bass (1985) dat dezelfde leider op verschillende momenten en situaties gebruik kan maken van zowel een transactionele als
26
een transformationele leiderschapsstijl. En ook werknemers zijn niet allemaal even vatbaar voor en onder de indruk van een transformationele leiderschapsstijl, wat het effect ervan op creativiteit kan beïnvloeden. Basadur (2004) erkent zelfs dat het misschien wel het best is om verschillende leiderschapsstijlen te integreren, en om de kwaliteiten van beide stijlen juist te waarderen. Een leider moet volgens hem het beste uit beide stijlen weten te halen, afhankelijk van een verschil in context en situaties. Dit wordt ook bevestigd door resultaten van een recent onderzoek onder werknemers van een telefoonbedrijf. Uit de resultaten blijkt namelijk dat een zekere mate van een transactioneel leiderschapstijl het positieve effect van transformationeel leiderschap kan vergroten. Echter, wanneer transactioneel leiderschap transformationeel leiderschap overheerst, neemt dit positieve effect af (Morhart, Herzog & Tomczak, 2009). Op grond van deze paper kan desalniettemin geconcludeerd worden dat er sprake is van voldoende aanknopingspunten om te concluderen dat transformationeel leiderschap leidt tot een toename van creativiteit. Een meta-analyse, waarin aandacht wordt besteed aan alle aspecten van het begrip transformationeel leiderschap en aan factoren die van invloed zijn op het effect ervan op creativiteit, zou deze conclusies kunnen toetsen.
27
Literatuur
Amabile, T. M. (1998). How to kill creativity. Harvard Business Review, 76, 77–87.
Anderson, J. V., College, R. (1992). Weirder than fiction: The reality and myths of creativity. Academy of Management Executive, 6, 40–47.
Amabile, T. M., Schatzel, E. A., Moneta, G. B., Kramer, S. J. (2004). Leader behaviors and the work environment for creativity: Perceived leader support. The Leadership Quarterly, 15, 532.
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1988). Transformational leadership, charisma and beyond. Emerging leadership vista, 26, 29-50.
Basadur, M. (2004). Leading others to think innovatively together: creative leaderschip. Leadership quarterly, 5, 103-121
Basadur, M. S., & Gelade, G. (2002). Knowing and thinking: A new theory of creativity. Management of Innovation and New Technology Research Centre Working, 105, 366-396.
Basadur, M. S., & Head, M. (2001). Team performance and satisfaction: a link to cognitive style within a process framework. The Leadership Quarterly, 14, 475-498.
Bass, B.M.(1990). Bass and Stogdill's handbook of leadership: theory, research, and
28
managerial applications. New York; The Free Press, 3, 1588-1602.
Bass, B.M.(1995). Transformational leadership. Journal of Management Inquiry, 4, 293–8.
Bass, B. M., & Avolio, B. J. (1990). The implications of transformational and transactional leadership for individual, team, and organizational development. In R. W. Woodman & W. A. Passmore (1998). Research in organizational change and development, 231–272. Greenwich, CT: JAI.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Conger, J. A.(1999). Charismatic and transformational leadership in organizations: an insider's perspective on these developing streams of research. Leadership Quarterly, 10, 145–79.
Deci, E. L., Ryan, R. M. (1987). The support of autonomy and the control of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 53, 1024-1037.
Eisenbeiss, S., van Knippenberg, D.& Boerner, S. (2008). Journal of Applied Psychology. 93, 1438–1446.
Frese, M., Teng, E., & Wijnen, C. J. D. (1999). Helping to improve suggestion systems: Predictors of making suggestions in companies. Journal of Organizational Behavior, 20, 1139–1155.
29
Glisson, C., & Durick, M. (1988). Predictors of job satisfaction and organizational commitment in human service organizations. Administrative Science Quarterly, 33, 61–81.
Gong, Y., Huang, J. C., Fahr, J. L. (2009). Employee learning orientation, transformational leadership and employee creativity: the mediating role of employee creative self-efficacy. Academy of Management Journal, 52, 421-445.
Gumusluoglu, L., Arzu I. (2009). Transformational leadership, creativity, and organizational innovation. Journal of Business Research, 62, 461– 473.
Gumusluoglu, L., Ilsev, A. (2009). Transformational leaderschip and organizational innovation: the roles of internal and external support for innovation. Product Development & Management Association, 26, 264–277.
Howell, J. M., & Avolio, B. J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control and support for innovation: Key predictors of consolidated-business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891–902.
Hülsheger, U., Anderson, N., Salgado, J. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of applied psychology, 94, 1128-1145.
Hunt, J. G., Stelluto, G. E., Hooijberg, R. (2004). Toward new-wave organization creativity: beyond romance and analogy in the relationship between orchestra-conductor leadership and
30
musician creativity. Leadership Quarterly, 15, 145–162.
Jaskyte, K., Kisieliene, A. (2006). Determinants of employee creativity: a survey of luthuanian nonprofit organizations. International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, 17, 128-136.
Jaussi, K. S., Dionne, S. D. (2003). Leading for creativity: the role of unconventional leader behavior. The Leadership Quarterly, 14, 475-498.
Jung, D. I. (2001). Transformational and transactional leadership and their effects on creativity in groups. Creativity Research Journal, 13, 185-195.
Jung, D. I., Chow, C., Wu, A. (2003). The role of transformational leadership in enhancing organizational innovation: hypotheses and some preliminary findings. Leadership Quarterly, 14, 525-44.
Jung, D.I., Sosik, J. (2002). Transformational leadership in work groups: the role of empowerment, cohesiveness and collective efficacy on perceived group performance. Small Group Research, 33, 313–336.
Jung, D.I., Yammarino, F. J. (2001). Perceptions of transformational leadership among Asian Americans and Caucasian Americans: a level of analysis perspective. The Journal of Leadership Studies, 8, 3–21.
Kabanoff, B., & Rossiter, J. R. (1994). Recent developments in applied creativity.
31
International Review of Industrial and Organizational Psychology, 9, 283–324.
Kahai, S. S., Sosik, J. J., Avolio, B. J. (2003). Effects of leadership style, anonymity, and rewards on creativity-relevant processes and outcomes in an electronic meeting system context. The Leadership Quarterly, 14, 499-524.
Khan, R., Rehman, A.U., Fatima, A. (2009). Transformational leadership and organizational innovation: Moderated by organizational size. African Journal of Business Management, 3, 678-684
Morhart, F. M., Herzog, W., Tomczak, T. (2009). Brand-specific leadership: turning employees into brand champions. Journal of Marketing, 73, 122-142.
Oldham, G. R., & Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual factors at work. Academy of Management Journal, 39, 607–634.
Paulsen, N., Maldonado, D., Callan, V. J., Ayoko, O. (2009). Charismatic leadership, change and innovation in an R&D organization. Journal of Organizational Change Management, 22, 511-523.
Rickards, T. (1990). On Kaufmann’s Review of Creativity and Problem-Solving at Work. Creativity Research Journal, 5, 442-443.
Roozendaal, A. (2008). Contextueel leiderschap, diagnose en ontwikkeling met behulp van de Referentiemethode. Haarlem: van Gorcum.
32
Shin, S.J., Zhou, J. (2003). Transformational leadership, conservation and creativity: evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46, 703–14.
Stough, R. R.(2010). Leadership and Creativity in Regional Economic Development. European Planning Studies, 18, 613 -627.
Tierney, P., Farmer S. M., Graen, G.B. (1999). An examination of leadership and employee creativity: the relevance of traits and relationships. Personnel Psychology, 52, 591–620.
Wang, A. C., Cheng, B. S. (2010). When does benevolent leadership lead to creativity? The moderating role of creative role identity and job autonomy. Journal of Organizational Behavior, 31, 106-121.
Wang, C. W., Fan, K. T., Hsieh, C. T., Menefee, M. L. (2009). Impact of motivating language on team creative performance. Journal of Computer Information Systems, 50, 133-140.
Woodman, R.W., Sawyer, J.E., Griffin, R.W. (1993). Toward a theory of organizational creativity. Academy of Management Review, 18, 293-321.
Zhang, X., Bartol, K., (2010). Linking empowering leaderschip and employee creativity: the influence of psychological empowerment, intrinsic motivation, and creative process engagement. Academy of management journal. 53, 107–128.
33
