De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen

De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen Afstudeerrapport

Alexander van der Pol Juni 2009

Faculteit Bouwkunde

iii

Dank aan,

ABB Ontwikkeling

Heijmans Ontwikkeling

Provast

Ballast Nedam Ontwikkeling

Hoogevest Groep

RGD

BOAG Advies en Management

ING Real Estate

TCN

Bouwfonds Zwolle

Kikx Development

Van Omme de Groot

BouwInvest

Multi Vastgoed

Volker Wessels Vastgoed

De Alliantie

OVG

Ymere Ontwikkeling

Fortis Vastgoed Ontwikkeling

Panagro

iv

De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement Voor professioneel opdrachtgevende partijen

Afstudeerrapport

Door

Ing. A. van der Pol, (Alexander)

Datum

23 juni 2009

Omvang

91 pagina’s

Versie

090701_P5_AP.pdf

Opleiding

Master Design and Construction Management Faculteit Bouwkunde Technische Universiteit Delft http://bk.faculteiten.tudelft.nl/

Nr.

1321307

Afstudeerlaboratorium Construction Process Innovation http://www.re-h.tudelft.nl/ Stageplaats

BOAG Advies en Management Prins Constantijnweg 40 – 46 Postbus 8595, 3009 AN Rotterdam http://www.boag.com/

Begeleiders

Prof.dr.ir. J.W.F. Wamelink, (Hans) Technische Universiteit Delft Ir. R. Binnekamp, (Ruud) Technische Universiteit Delft Dr. C.J. van Oel, (Clarine) Technische Universiteit Delft Bc. T. Heijmans, (Ton) BOAG Advies en Management Ir. C.B. Weijers – Burger, (Chantal) BOAG Advies en Management

Gecommitteerde

Ir. P.A.M. Kuitenbrouwer, (Paul) Technische Universiteit Delft

Contact

[email protected] 06 41 05 27 38

v

vi

Voorwoord In de Real Estate master op de TU Delft komt men in contact met vraagstukken op het gebied van architectuur, stedenbouw, bouwmanagement, gebiedsontwikkeling en vastgoedbeleid. Gedurende 2 jaar doet men onderzoek om te komen tot optimale, originele, technische, oplossingen voor ontwerp, ‐ en besluitvormingsproblemen. Na theorievorming volgt praktijk en na afronding van een gedegen vooropleiding is daar nog alle gelegenheid toe. Wanneer echter de mogelijkheid bestaat om theorie en praktijk bij elkaar te brengen moet die kans niet onbenut blijven. Door ondermeer de bagage die ik heb opgedaan in de vorm van theorievorming op de TU Delft en praktijkkennis bij een aannemer en drie architectenbureaus, leefde bij mij de vraag: “In welke mate slagen gespecialiseerde bouwmanagementbureaus er in om zich te onderscheiden in de markt en resulteert hen handelen tot optimale projectresultaten?” Dit onderzoek dient ondermeer antwoord te geven op de vraag in welke mate bouwmanagementbureaus erin slagen om hun doelstellingen als gespecialiseerd managementbureau invulling te geven, Do they make a difference? Gedurende het onderzoek merkte ik dat het onderwerp, de meerwaarde en invloed van extern bouwprojectmanagement, leefde bij zowel bouwmanagementbureaus als professionele opdrachtgevers. Door de deelnemende professionele opdrachtgevers werd de tijd genomen om open te spreken over hun eigen bedrijfsprocessen en verwachtingen ten opzichte van de rol en input van extern projectmanagement. Ik wil bij deze dan ook de betrokken personen van de verschillende bedrijfsorganisaties bedanken voor hun open mind‐ set en het delen van waardevolle, bouwproces gerelateerde kennis. Waardevolle kennis voor zowel mijn persoonlijke ontwikkeling als voor het vakgebied Design and Construction Management. In het bijzonder wil ik mijn dank uitspreken aan BOAG Advies & Management. Ik heb BOAG leren kennen als een gedreven bedrijf dat mij gedurende het afstudeertraject de gelegenheid heeft gegeven om tot nieuwe inzichten te komen op het gebied van bouwmanagement en vastgoedontwikkeling. Inzichten waardoor theorie en praktijk hopelijk weer een stapje dichter bij elkaar zijn gekomen en er een nog betere samenwerking plaatsvindt tussen professionele opdrachtgevers en bouwmanagementbureaus. Mijn dank gaat ook uit naar mijn begeleiders aan de universiteit, dhr. Wamelink, dhr. Binnekamp en mevr. van Oel voor hun vakkundig advies en inzet. Dit in een voor de faculteit bouwkunde, turbulent, spannend en gedenkwaardig jaar. Een aparte dank aan mijn familie, vrienden en collega’s bij BOAG voor het dienen als klankbord, de gezelligheid in de wandelgangen, de ontspanning van het sporten en alle andere momenten die waardevol zijn wanneer je de laatste heuvel van het studietraject over gaat. Tot slot een speciale dank aan mijn ouders en Barbara voor de altijd aanwezige liefde, gezelschap en support. Bedankt. Rest mij nog u veel leesplezier te wensen. Alexander van der Pol Delft, juni 2009

vii

viii

Introductie De weg van een succesvolle projectmanager. Kennis, kunde, kracht en kunst samen met leiderschapstijlen, aanleg en talent! Dat zou de basis zijn voor succes. Guido Fröhlichs meent dat projectmanagers succesvol zijn wanneer “…het van tevoren gedefinieerd projectdoel binnen vastgestelde randvoorwaarden gerealiseerd wordt.”1 Bij vastgoedontwikkelingen is echter het formuleren, en in het bijzonder het uitvoeren van deze randvoorwaarden vaak nog een punt van discussie. Men heeft als opdrachtgever altijd te maken met meerdere partijen en veelal grote, voornamelijk financiële belangen. Wat tot gevolg kan hebben dat binnen een projectorganisatie de besluitvorming niet altijd even gemakkelijk tot stand komt. Dit geldt ook wanneer men te maken heeft met een relatief gestandaardiseerd proces waar een programma van eisen aan ten grondslag ligt. Men acteert ten slotte altijd in een andere omgeving met nieuwe partners, machtsverhoudingen en belangen. Hierdoor staan normeringen en eisen betreffende de projectdoelstellingen nooit voor 100% vast en moet men altijd alert zijn op risico’s en mogelijkheden. De wereld is ten slotte niet statisch. Per ongeluk of met opzet kunnen er zich voorvallen voordoen die direct of indirect hun invloed uitoefenen op het procesverloop. Juist wanneer we denken het allemaal zo mooi op een rijtje te hebben met behulp van een organisatiemodel en contracten, dan kan het schip toch water maken. Het enige wat op een dergelijk moment gedaan kan worden, is anticiperen op actiepunten waar je eigenlijk assertief wilt zijn. Wanneer een onverwachte situatie zich voordoet dient men een keuze te maken tussen de beschikbare alternatieven. Door bijvoorbeeld goederen overboord te gooien en het schip leeg te hozen, kan alles op alles gezet worden om nog op tijd de overkant te halen. In plaats daarvan kan men er ook voor kiezen om het schip eerst te repareren alvorens verder te varen. Dit kost tijd, maar het is wel een besluit dat er toe leidt dat alle goederen behouden blijven. De kwaliteit van het besluit zal mede afhankelijk zijn van de mate dat men in staat is alternatieven te genereren, de doelstellingen zoals gesteld bij aanvang van de reis en de besluitvaardigheid van de bemanning. Wanneer men op een van deze punten tekort schiet, is de kans aanwezig dat men niet in staat is tijdig een (goede) keuze te maken. De bemanning zal gehavend de overkant bereiken en de klant zal ontevreden zijn over het geleverde product. In dit rapport staat de extern bouwprojectmanager centraal. Is deze in staat projecten zodanig te structureren en te coördineren waardoor problematiek omtrent verstoorde en inefficiënte processen ondervangen wordt en de kwaliteit van het projectresultaat toeneemt? Is hij in staat de bemanningsleden te ondersteunen bij het maken van de goede keuzes?

Fig 0.1: 1

Aansturen van een team voor een optimaal resultaat

Fröhlichs, G en Meex, M, De weg van de succesvolle projectmanager,(2003), Fagro Consultancy, gezien op 3 juni 2009.

http://www.pmwiki.nl/index.php/Publicaties:De_weg_van_de_succesvolle_projectmanager,

ix

Samenvatting Introductie In de jaren ’80 deed de bouwprojectmanager zijn intrede als projectleider van bouwprojecten. Deze functie werd veelal ingenomen door personen die door jarenlange ervaring de fijne kneepjes van de bouw hadden geleerd en deze ervaring aanwenden om de taken en acties van architect en bouwbedrijf zo efficiënt mogelijk te coördineren. De bouwprojectmanager werd gezien als een verbindend element die het mogelijk maakte dat zowel ontwerper als bouwer zich kon concentreren op zijn kerntaken. Omdat de bouwprojectmanager in de beginjaren voornamelijk opereerde op basis van ervaring en ‘best practices’, had men beperkt de mogelijkheid om te sturen, en gebruik te maken van fundamentele kennis en procesalternatieven. Door het ontwikkelen van ondermeer visies op strategisch aanbestedingsbeleid en het op grote schaal opdoen van ervaring in het leiden van verschillende typen bouwprojecten, is er de laatste twee decennia een verschuiving zichtbaar. De bouwprojectmanager heeft namelijk steeds vaker niet alleen de rol van projectleider, maar ook die van adviseur op het gebied van bouwproces en regelgeving in de breedste zin van het woord. Discussie Behalve bij bouwmanagementbureaus heeft er op het gebied van bouwprocescoördinatie en advies ook een kennisverbreding plaatsgevonden bij zowel vastgoedontwikkelende als bouwende partijen. Dit gegeven heeft er toe geleid dat er de afgelopen vijf jaar een discussie is ontstaan binnen de vastgoedwereld over de daadwerkelijke meerwaarde van bouwmanagementbureaus voor professionele opdrachtgevers. Ondanks deze discussie blijkt uit dit afstudeeronderzoek dat er bij commerciële ontwikkelaars en aannemers nog steeds behoefte bestaat aan flexibele kenniscapaciteit, opererend in het verlengde van de opdrachtgever. Extern bouwprojectmanagers worden door professionele opdrachtgevers in veel gevallen dan ook niet primair benadert als onafhankelijk procesmanager, maar voornamelijk met de intentie om te komen tot oplevering van een vastgoedobject binnen de kaders zoals opgesteld door de ontwikkelende organisatie. Uit het onderzoek blijkt dan ook dat extern bouwprojectmanagers voornamelijk actief betrokken worden bij de uitwerking, ‐ en realisatiefase. Behalve commerciële ontwikkelaars, lijken ook institutionele beleggers en woningcorporaties de inzet van extern bouwprojectmanagement te waarderen. Deze partijen zijn significant vaker bij projecten betrokken waar ook een extern bouwprojectmanager deel uitmaakt van het projectteam. Het verdient aanbeveling om een onderzoek op te zetten naar het verwachtingpatroon van deze partijen in relatie tot de rol van gespecialiseerde bouwmanagementbureaus. Kennis en vaardigheden Uit onderzoek van het Economisch Instituut (EIB), 2006, met als titel, de Opdrachtgever aan het woord, komt naar voren dat commerciële ontwikkelaars aangeven over beduidend minder kosteninzicht te beschikken dan bouwbedrijven. Daarnaast blijken ze slechts een beperkte strategische visie te hebben op inkopen, aanbesteden en het registreren van prestaties van aannemers (PastPerformance). Het wel hebben van een strategisch aanbestedingvisie maakt het mogelijk een bewuste keuze te maken over het te hanteren samenwerkingsmodel. Daarmee kan geanticipeerd worden op de uitgangspunten van het project en de doelstellingen van de opdrachtgever. Uit het onderzoek van het EIB blijkt ook dat de meeste aanbestedingen van woningcorporaties en kleinere opdrachtgevers onderhands gebeurt, waar ontwikkelaars vaker kiezen voor een enkelvoudige uitnodiging. Wanneer men weet dat het inkopen en aanbesteden voor een belangrijk deel gebeurt op basis van vertrouwen en ervaring, kan inzicht in de prestaties van bouwers uit het verleden helpen

x

bij het maken van een selectie. Hoewel ontwikkelende partijen in het onderzoek van het EIB te kennen geven dat de vaardigheden, kosteninzicht, strategisch aanbesteden en het registeren van prestaties niet altijd sterk ontwikkelt zijn binnen de eigen organisatie. Wordt dit niet als belemmering beschouwt in relatie tot het managen van een bouwproject. Dat is opmerkelijk, want ondermeer het strategisch aanbestedingsbeleid bepaalt voor een belangrijk deel de besluitvormingsstructuur gedurende het bouwproces. Projectbudget Uit de enquête gehouden voor dit afstudeeronderzoek blijkt dat extern bouwprojectmanagers vaak bij projecten worden betrokken waar de prioriteit betreffende het beheer van het projectbudget zeer hoog is. De voornaamste aandacht gaat bij opdrachtgevers uit naar de bouwkostenanalyse en het beheren van het fasebudget en minder naar de exploitatie analyse van een project. Door ontwikkelende partijen wordt als motivatie gegeven dat een commerciële ontwikkeling in principe wordt verkocht aan een particuliere opdrachtgever of institutioneel belegger en niet in eigen beheer blijft. Men is als ontwikkelaar er bij gebaat een zo scherp mogelijke prijs / kwaliteit verhouding te realiseren en te sturen op het optimaliseren van waardevermeerderende componenten. Wil men echter tegemoet komen aan de wensen van de potentiële afnemende partijen en tevens het beoogde rendement realiseren, moet men de exploitatie analyse optimaliseren. Op basis van de exploitatie analyse worden tenslotte de potentiële inkomsten en uitgaven vastgesteld waaruit blijkt of een project überhaupt rendabel is voor een ontwikkelaar en of het zinvol is om het project doorgang te laten vinden. Het sturen op bouwkosten in de realisatiefase zal daarbij relatief weinig invloed hebben. Op basis van dit gegeven is het advies om gedurende het ontwikkelproces meer aandacht te besteden aan de exploitatie analyse en het beheer van de fasebudgetten. Projectplanning Extern bouwprojectmanagers zijn significant vaker bij projecten betrokken waar de opdrachtgever een zeer hoge prioriteit toekent aan het beheer van de projectplanning. De voornaamste aandacht gaat daarbij uit naar het realiseren van de opleverdatum. Het product dient tenslotte tijdig opgeleverd te worden om het vertrouwen van de afnemende partij niet te beschamen. Er wordt beduidend minder gewicht toegekend aan het milestoneschema. In dit schema wordt per fase de acties van het gehele ontwikkeltraject beschreven. De opdrachtgever is echter gebaad bij een goede projectplanning waarin alle stappen nauwkeurig staan gespecificeerd. Deze stappen maken het voor hem mogelijk om gedurende het proces de volgorde en de duur van acties te monitoren en eventueel aan te passen. Het opstellen en beheren van een dergelijke planning kost de nodige aandacht en voorbereidingstijd. Opdrachtgevers geven echter in de interviews te kennen dat, wanneer uitloop op de projectplanning dreigt, de kwaliteit van het procesverloop voor hen secundaire prioriteit heeft. Wanneer in de realisatiefase besloten wordt om de projectplanning aan te passen om alsnog de opleverdatum te realiseren moeten de uitvoerende partijen hun werkplanning aanpassen en komen de kosten van het werk onder druk te staan. Ontwikkelende partijen geven in de interviews dan ook aan dat men gedurende de realisatiefase, ongewenste grootschalige planwijzigingen probeert te voorkomen. Het is in deze fase dat de opleverdatum nadert en de uitvoerende partijen de minste rek hebben. Of bouwmanagementbureaus invloed hebben op het controleren van deze grootschalige planwijzigingen kan op basis van de huidige statistische gegevens niet geconcludeerd worden. Op basis van de statistische gegevens kan wel gesteld worden dat er een verband bestaat tussen grootschalige planwijzigingen en grote tijdsoverschrijdingen. Als er sprake is van een grote planwijziging, is er vaak ook sprake van een grote tijdsoverschrijding van 20% of meer. Op basis van dit gegeven kan geconcludeerd worden dat grote planwijzigingen en de consequenties ervan, een serieus punt van aandacht dient te zijn bij besluitvormers.

xi

Verantwoordelijkheden Zoals aan het begin van de vorige alinea vermeldt bestaat er een significant verschil in gewicht (belang) dat aan het beheer van de projectplanning wordt toegekend tussen projecten gerealiseerd met en zonder extern bouwprojectmanager. Bij projecten met extern bouwprojectmanager hechten opdrachtgevers beduidend meer waarde aan het beheer van de projectplanning en het projectbudget, ten opzichte van projecten waar geen extern bouwprojectmanager actief is. Uit de enquête blijkt ook dat extern bouwprojectmanagers een aanzienlijke verantwoordelijkheid krijgen toegewezen door opdrachtgevers betreffende het beheer van de projectplanning. De aannemer blijft daarnaast een grote rol spelen, bijvoorbeeld bij het vaststellen van doorlooptijden van acties. Bij het budgetbeheer geldt dat de ontwikkelaar een dominante controle houdt. Dit geldt zowel voor projecten met als zonder extern bouwprojectmanager. Ondanks de sturende positie van de ontwikkelaar laat deze zich wel informeren door zowel de aannemer als de extern bouwprojectmanager over het budgetbeheer. Projectresultaat Ondanks een hogere prioriteit, en daarmee impliciet hogere complexiteit inzake het beheer van projectplanning en projectbudget. Is op het gebied van daadwerkelijke tijd, ‐ en budgetoverschrijding ten opzichte van de originele projectplanning en aanneemsom geen verschil waarneembaar tussen de projecten gerealiseerd met of zonder extern bouwprojectmanager. Dit geldt echter wel voor de tevredenheid van de opdrachtgever over het beheer van het projectbudget. Uit de enquête blijkt dat men beduidend minder tevreden is over projecten gerealiseerd met extern bouwprojectmanager dan over projecten die in eigen beheer gerealiseerd zijn. De complexiteit van de projecten kan een rol spelen in deze onvrede. Maar wat de exacte oorzaak is van de lagere score kan op basis van de huidige gegevens niet met zekerheid vastgesteld worden. Advies Op basis van de statistische analyse is geconcludeerd dat er een sterke correlatie bestaat tussen de tevredenheid van de opdrachtgever en zijn opinie over hoe het beheer van het projectbudget en projectplanning is uitgevoerd. Vanwege de lagere ‘tevredenheid’ score betreffende het budgetbeheer is aan zowel professionele opdrachtgevers als bouwmanagementbureaus het advies om extra aandacht te besteden aan het budgetbeheer tijdens ondermeer de uitwerking, ‐ en realisatiefase. Taken waar de extern bouwprojectmanager na de programmafase extra aandacht aan zou kunnen besteden, zijn bijvoorbeeld het bewaken van fasebudgetten (DNR‐ Ster) en het uitbrengen van advies omtrent budgettaire aanpassingen gedurende het proces (PrinceII). Naast het advies omtrent het beheer van het projectbudget, verdient de omgang met grootschalige planwijzigingen eveneens aandacht. Uit de enquêteresultaten blijkt namelijk dat er een significante relatie bestaat tussen, grote overschrijdingen van de originele projectplanning (> 20%) wanneer sprake is van een grootschalige planwijziging. Op basis van de enquêteresultaten en interviews verdient het de aanbeveling om zowel bij aanvang als gedurende het proces de wederzijdse verwachtingen te bespreken, met als onderwerpen: 1. De (eventueel gewijzigde) doestellingen van de opdrachtgever. 2. De managementrol die zowel ontwikkelaar als bouwmanagementbureau gedurende het proces inneemt en kan innemen (projectleider, adviseur, beiden). 3. Hoe het budgettaire en planningtechnisch beheer invulling te geven gedurende het proces. 4. Budgettaire en planningtechnische consequenties van grootschalige planwijzigingen. Het bespreekbaar maken van deze onderwerpen maakt het mogelijk om tot een optimalere verhouding te komen tussen zowel de projectscope als de scope van de betrokken bedrijfsorganisaties.

xii

xiii

Inhoudsopgave Voorwoord............................................................................................................................................ vii Introductie ............................................................................................................................................. ix Samenvatting ......................................................................................................................................... x Inhoudsopgave 1. Inleiding .............................................................................................................................................. 3 1.1 1.2

2.

Leeswijzer ............................................................................................................................................ 3 Aanleiding............................................................................................................................................. 4

Waarom bouwprojectmanagement?.......................................................................................... 6 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 2.5 2.6

3.

Introductie............................................................................................................................................. 6 Rol van de bouwprojectmanager .......................................................................................................... 9 Besturingsbenadering...................................................................................................................... 9 De bouwprojectmanager als stuurmaatregel ..................................................................................10 Besturingsprobleem........................................................................................................................12 Concluderend .................................................................................................................................13 Projectsucces ......................................................................................................................................14 Projectresultaat....................................................................................................................................16 Introductie .......................................................................................................................................16 Tijd..................................................................................................................................................17 Geld ................................................................................................................................................18 Kwaliteit ..........................................................................................................................................22 Planwijzigingen ...............................................................................................................................23 Tevredenheid ......................................................................................................................................24 Resumé ...............................................................................................................................................26

Professioneel opdrachtgeverschap......................................................................................... 27 3.1 3.2 3.3 3.3.1 3.3.2 3.3.3 3.4

4.

Introductie............................................................................................................................................27 Goed opdrachtgeverschap ..................................................................................................................29 Waarom bouwprojectmanagement uitbesteden? ................................................................................30 Introductie .......................................................................................................................................30 Wanneer uitbesteden?....................................................................................................................31 Verwachtingspatronen ....................................................................................................................34 Resumé ...............................................................................................................................................36

Onderzoeksplan ......................................................................................................................... 37 4.1 Doel onderzoek ...................................................................................................................................37 4.1.1 Probleemgebied..............................................................................................................................37 4.1.2 Doelstelling .....................................................................................................................................38 4.1.3 Knelpunt .........................................................................................................................................38 4.1.4 Kennisbelang ..................................................................................................................................38 4.2 Onderzoeksvragen ..............................................................................................................................39 4.2.1 Afbakening......................................................................................................................................39 4.2.2 Centrale onderzoeksvraag..............................................................................................................39 4.2.3 Deelvragen .....................................................................................................................................39 4.3 Aanpak ................................................................................................................................................40 4.3.1 Invloed en Meerwaarde ..................................................................................................................40 4.3.2 Stappenplan....................................................................................................................................41

5.

Methoden en technieken........................................................................................................... 43 5.1 5.1.1 5.1.2 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4

xiv

Populatie en steekproef.......................................................................................................................43 Populatie.........................................................................................................................................43 Steekproef ......................................................................................................................................44 Data verzameling.................................................................................................................................45 Enquêteren .....................................................................................................................................45 Interviews .......................................................................................................................................46 Data analyse .......................................................................................................................................46 Statistiek .........................................................................................................................................47 PastPerformance ............................................................................................................................51 Resumé ...............................................................................................................................................53

6.

Fact’s and Figures ...................................................................................................................... 54 6.1 6.1.1 6.1.2 6.1.3 6.2 6.2.1 6.2.2 6.3 6.3.1 6.3.2 6.4 6.4.1 6.4.2 6.4.3 6.5 6.5.1 6.5.2 6.5.3

7.

Projectkenmerken................................................................................................................................54 Projectomschrijving.........................................................................................................................54 Contracten ......................................................................................................................................56 Projectactoren.................................................................................................................................57 Uitbesteden van bouwprojectmanagement .........................................................................................58 Fasering..........................................................................................................................................58 Motivatie .........................................................................................................................................59 Prioriteiten ...........................................................................................................................................60 Projectbudget..................................................................................................................................60 Projectplanning ...............................................................................................................................61 Projectbeheer ......................................................................................................................................62 Budgetbeheer .................................................................................................................................62 Planningbeheer...............................................................................................................................62 Planwijzigingen ...............................................................................................................................63 Projectresultaat....................................................................................................................................64 Projectbudget..................................................................................................................................64 Projectplanning ...............................................................................................................................65 Tevredenheid..................................................................................................................................67

Reflectie ....................................................................................................................................... 71 7.1 Professioneel opdrachtgeverschap .....................................................................................................71 7.1.1 Introductie .......................................................................................................................................71 7.1.2 Een succesvol project.....................................................................................................................72 7.1.3 Bouwprojectmanagement uitbesteden............................................................................................73 7.1.4 Stuurmaatregels voor extern bouwprojectmanagement .................................................................76 7.1.5 Scenario: De ontwikkeling van een kantoorcomplex.......................................................................78 7.1.6 Planwijzigingen ...............................................................................................................................79 7.2 Beheersaspecten.................................................................................................................................80 7.2.1 Projectbudget..................................................................................................................................80 7.2.2 Projectplanning ...............................................................................................................................82 7.3 Tevredenheid ......................................................................................................................................84

8.

Conclusie & Aanbevelingen ...................................................................................................... 86 8.1 8.2 8.3 8.4

9

Conclusie.............................................................................................................................................86 Aanbevelingen.....................................................................................................................................88 Discussie .............................................................................................................................................89 Vervolgonderzoek................................................................................................................................90

Afstudeerorganisatie.................................................................................................................. 91 9.1 9.2 9.3

Mentoren .............................................................................................................................................91 Gecommitteerde ..................................................................................................................................91 Stagebedrijf .........................................................................................................................................91

Appendix I ............................................................................................................................................ 93 I. II. III. IV. V.

Profiel respondenten Codelogboek empirisch onderzoek Critical path model bouwproces Critical review – Brown Measuring the effect of project management on construction outputs

Appendix II VI. VII.

Enquêteresultaten Uitgewerkte interviews

Begrippenkader Literatuur, Interviews en overige bronnen

xv

xvi

1. Inleiding Het onderzoeksrapport bestaat uit 8 hoofdstukken. In paragraaf 1.1 Leeswijzer vindt u per hoofdstuk een korte toelichting. Daaropvolgend wordt in paragraaf 1.2 Aanleiding, de probleemstelling van het afstudeeronderzoek uiteengezet. Het antwoord op deze probleemstelling vindt u in hoofdstuk 8, Conclusie en Aanbevelingen.

1.1

Leeswijzer

De hoofdstukken 1 tot en met 3 vormen het theoretische en literair kader voor het empirisch onderzoek. De methodologische aanpak en structuur van het onderzoek wordt in hoofdstuk 4 en 5 beschreven. In de hoofdstukken 6, 7 en 8 worden de resultaten van het onderzoek geanalyseerd en besproken. Hoofdstuk 2 Waarom bouwprojectmanagement? De rol van extern bouwprojectmanagement wordt in hoofdstuk 2 op basis van theorie de instrumentele benadering zoals geformuleerd door de bedrijfskundige, de Leeuw uiteengezet. Daaropvolgend worden de ‘klassieke’ beheeraspecten, tijd, geld en kwaliteit geoperationaliseerd in context tot de onderzoeksvragen. Hoofdstuk 3 Professioneel opdrachtgeverschap De professionele opdrachtgever fungeert in het onderzoek als ‘toetsingskader’ in relatie tot de invloed en meerwaarde van bouwmanagementbureaus. In hoofdstuk 3 wordt de professionele opdrachtgever als begrip geïntroduceerd en zijn positie ten opzichte van extern bouwprojectmanagement toegelicht. Mede door kwantificering van het begrip tevredenheid door de opdrachtgever wordt de mate van projectsucces bepaalt. Onderzoeksplan Hoofdstuk 4 In het onderzoeksplan worden ondermeer de knelpunten beschreven die samengaan met de gekozen opzet van de onderzoekstructuur. Daarnaast worden de onderzoeksvragen en onderzoeksaanpak uiteengezet. Hoofdstuk 5 Methoden en technieken In hoofdstuk 5 wordt beschreven welke methodieken en technieken zijn toegepast om het empirisch onderzoek, enquête en interviews, uit te voeren. Hoofdstuk 6 Fact’s and Figures In het hoofdstuk Fact’s and Figures worden de enquêteresultaten gepresenteerd met behulp van grafieken en toelichtende tabellen. Het hoofdstuk kent een gefaseerde opbouw waarin de resultaten per onderwerp uiteen worden gezet, namelijk; projectkenmerken, uitbesteden van projectmanagement, prioriteiten, projectbeheer en projectresultaat. De enquêteresultaten worden allen geanalyseerd met de facto wel of geen extern bouwprojectmanagement bij het project betrokken was. Hoofdstuk 7 Reflectie In het hoofdstuk Reflectie vindt een koppeling plaats met de literatuurstudie, enquêteresultaten en interviews. De inzichten met betrekking tot de meerwaarde en invloed van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen worden per deelonderwerp uiteengezet en besproken. Conclusie en Aanbevelingen Hoofdstuk 8 In paragraaf 8.1, Conclusie wordt toegelicht welke invloed bouwmanagementbureaus (kunnen) uitoefenen en wat de meerwaarde is voor professionele opdrachtgevers. De hierop volgende aanbevelingen richten zich zowel tot bouwmanagementbureaus als professionele opdrachtgevers. Volgend in paragraaf 8.3 is een discussie hoe de onderzoeksresultaten te interpreten.

3

1.2

Aanleiding

Ondanks verschillende taakomschrijvingen in de literatuur en het groot aantal bouwmanagementbureaus bestaat er op zowel nationaal als internationaal niveau een discussie over de vraag; wat is de daadwerkelijk toegevoegde waarde van gespecialiseerde bouwmanagementbureaus? Bij een bouwproject zijn zeer vakkundige partijen betrokken. De aannemer als bouwer, de architect als bouwheer en de ontwikkelaar als opdrachtgever.2 Wanneer men een extern bureau ingeschakeld is er feitelijk sprake van tijdelijke kennisinput binnen een professionele organisatie waarvan de opdrachtgever na realisatie van het project geen profijt meer heeft. Waarom zou de opdrachtgever er dan toch voor kiezen om deze extra schakel in zijn proces te introduceren? Als antwoord op deze vraag geven bouwmanagementbureaus aan faalkosten te verminderen,3 bij te kunnen dragen tot een hogere projectefficiëntie en een eenduidige objectieve sturing te geven gedurende het bouwproces. Door het betrekken van een gespecialiseerd bureau zou te laat ingrijpen worden voorkomen en op die manier tijd,‐ en budgetoverschrijdingen beperkt.4 Toch zijn opdrachtgevers voorzichtig met het daadwerkelijk uit handen geven van het bouwprojectmanagement. Slechts bij 30% van de bouwprojecten wordt een extern bouwprojectmanager bij het project betrokken.5 Niet erg opmerkelijk, wanneer men zich bedenkt dat een opdrachtgever een bouwproject vaak als zijn kindje beschouwt. De opdrachtgever is eindverantwoordelijk voor het resultaat en daarmee ook voor het rendement en de kwaliteit van het product. Wanneer een opdrachtgever kiest om een bouwprojectmanagementbureau in te schakelen dient hij vertrouwen te hebben in deze partij en overtuigt te zijn dat deze als beste in staat is het bouwproces te beheersen en te sturen. Dit vertrouwen ontbreekt bij sommige opdrachtgevers. Er zijn verschillende oorzaken aan te wijzen voor deze vertrouwensbreuk. Een daarvan is de slechte reputatie die bouwprojectmanagers hebben opgedaan tijdens hun introductie in de jaren ‘ 80. In deze periode onderscheidden bouwprojectmanagers zich negatief door het onderhandelen over honoraria met architecten en door zich dominant op te stellen tegenover partners. Ook bestaat er bij sommige aannemers en architecten weerstand ten opzichte van extern bouwprojectmanagement. Architecten zouden bouwprojectmanagers ervaren als lastige stoorzenders en aannemers als concurrenten. Behalve deze direct aan bouwmanagement gerelateerde oorzaken, heeft de bouw ook als sector een deuk opgelopen wat betreft het vertrouwen en het imago onder opdrachtgevers betreft. Zo geeft in 2006, 33% van de bouwmanagementbureaus aan nog steeds negatieve gevolgen te ondervinden van de bouwfraude enquête die in 2001 heeft plaatsgevonden.6 Om een kentering teweeg te brengen met betrekking tot het imago van extern bouwprojectmanagement en de vertrouwensrelatie met de opdrachtgever te herstellen, is transparant onderzoek over de huidige positie en de effectief toegevoegde waarde van extern bouwprojectmanagement wenselijk. Uit onderzoek in het Verenigd Koninkrijk (Brown et al, 2000) komt naar voren dat het betrekken van een extern bouwprojectmanager geen garantie is voor een beter projectresultaat, getoetst op de beheersaspecten tijd, geld en kwaliteit. Dit onderzoek is echter niet representatief voor de Nederlandse bouwsector vanwege de 2

Artikel; Nut en noodzaak van bouwmanagementbureaus, http://www.buildingbusiness.com/artikel.asp?ID=1306, gezien op 20 april 2009 Artikel; ‘Bouwprojectmanager verlaagt faalkosten’, 28-11-’07, Cobouw 4 Artikel; Falende projecten door slechte opdrachtgevers, 10-07-’06, Het Financieel Dagblad. 5 Interview met Peter Ruchti en Paul Stevens, Betrokkenheid bouwprojectmanager in bouwproces: lonend voor alle deelnemers, 15-12-’05, Publicatie Building Business. 6 Artikel; Gevolgen bouwenquête vertrouwen en imago geschaad, http://www.bouwkennis.nl/Default.aspx?PageNode=789&PageID=9581, gezien op 15 april 2009 3

4

lokaalgebonden bouwcultuur die zijn weerslag heeft op het functieprofiel van de externe bouwprojectmanager. Zo is in het Verenigd Koninkrijk de aannemer nagenoeg alleenheerser over de bouw en vindt er nauwelijks communicatie plaats tussen de verschillende partners. De architect verkoopt zijn tekeningen aan de aannemer die vervolgens aan de slag gaat volgens het Design and Build principe en met traditionele bouwmethodieken. De aannemer past de tekeningen aan waar nodig, mits hij deze al gebruikt, en neemt alle verantwoordelijkheid op zich.7 Nederlandse opdrachtgevers verwachten daarentegen communicatie, transparantie, innovatie en integriteit, en dat de verschillende bouwpartners ‘bovenop’ de bouw zitten en iedere partij zijn verantwoordelijkheid neemt gedurende het bouwproces.89 Deze verschillen in verwachtingspatronen dragen ertoe bij dat de rol van de bouwprojectmanager in Nederland als prominenter kan worden beschouwd ten opzichte van dezelfde functie in het Verenigd Koninkrijk. Dit betekent ook dat zolang de risico’s van een bouwproject groot zijn en opdrachtgevers niet overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van gespecialiseerde bouwprojectmanagers, opdrachtgevers waarschijnlijk terughoudend blijven met het betrekken van een externe partij om hun projectbelangen te behartigen. Vergelijkend met het onderzoek van Brown is in dit onderzoeksrapport onderzocht of extern bouwprojectmanagers effectief meer invloed uitoefenen op het projectresultaat uitgedrukt in tijd en geld, ten opzichte van projecten die in eigen beheer zijn ontwikkeld. Ondanks dat kwaliteit een belangrijk aspect is tijdens het bouwproces wordt dat in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. In plaats daarvan is er voor gekozen om de tevredenheid van de opdrachtgever in kaart te brengen. Door projectkenmerken, zoals teamsamenstelling en projectcomplexiteit actief bij de onderzoeksanalyse te betrekken, wordt in dit onderzoek een meer genuanceerdere conclusieformulering mogelijk ten opzichte van het onderzoeksrapport van Brown et al. Aanvullend op het kwantitatieve onderzoek hebben er gesprekken plaatsgevonden met enkele professionele opdrachtgevers, die eveneens projectgegevens beschikbaar hebben gesteld. Dit om behalve statistische analyse, ook toelichting mogelijk te maken met betrekking tot verwachtingspatronen en ervaringen van professionals over de invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement.

7

Publicatie; Internationaal ondernemen, Kansen aan de overkant, (2008), MKB- Nederland Artikel, Podium, Forse stap richting nieuwe bouwcultuur, (2008), Bouwend Nederland 9 Economisch Instituut voor de bouwnijverheid (EIB), Opdrachtgevers aan het woord, meting 2006, (2006), Amsterdam 8

5

2. Waarom bouwprojectmanagement? Zoals in paragraaf 1.2 Aanleiding geïntroduceerd kent het vakgebied bouwprojectmanagement een ongelukkige start. In dit hoofdstuk wordt kort toegelicht wat opdrachtgevers van een bouwprojectmanagementbureau verwachten op managementniveau, qua projectsucces en projectresultaat. Afsluitend wordt toegelicht hoe men het begrip tevredenheid in het rapport dient te interpreteren.

2.1

Introductie

Tot de jaren ’80 werd de bouwmanagementfunctie voornamelijk door of namens architecten ingevuld. Vanaf de jaren ’80 is de managementfunctie in het bouwproces zich geleidelijk aan gaan manifesteren als afzonderlijke functie. Waar voorheen de architecten het bouwmanagement verzorgden, verschoof dit deels naar bouwmanagementbureaus. Als oorzaken voor deze verschuiving worden genoemd10; 1. Bouwen is meer multidisciplinair geworden, met als gevolg grotere specialisaties en opdeling naar meer disciplines. “De laatste jaren heeft een vergaande specialisatie plaatsgevonden van deelgebieden binnen de bouw. Gesteld kan worden dat er binnen de bouw een consistente behoefte bestaat aan een onafhankelijk coördinator tijdens het bouwproces.” 11 2. Het bouwen is complexer geworden, veel meer soorten gebouwen, grotere behoefte aan gespecialiseerde adviseurs, Volgens Flapper12, kan gericht op de uitvoering van bouwprojecten, drie verschillende soorten bouwprojecten onderscheiden worden: Normale bouwprojecten die elk regionaal bedrijf kan ontwerpen en bouwen, Grote bouwprojecten waarvoor meer bouwcapaciteit nodig is, Grote complexe bouwprojecten waarvoor naast meer bouwcapaciteit ook meer beheersing van het bouwproces nodig is. “Aan een normaal bouwproject gaat meestal ook het normale ontwerpproces vooraf. Bij een groot complex bouwproject is niet alleen de uitvoering groot en complex, maar meestal ook het programmeren en het ontwerpen.” 3. Managen is professioneler geworden. “Professionalisering van het beheersen van grote complexe bouwprojecten is niet alleen nodig bij het bouwen zelf, want;” 13 Als het contracteren, voorafgaand aan het bouwen, niet professioneel gebeurt, zal dit nadelige invloed hebben op de uitvoering.

10

Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde Artikel; Nut en noodzaak van bouwmanagementbureaus, http://www.buildingbusiness.com/artikel.asp?ID=1306, gezien op 20 april 2009 12 Flapper et al, Handboek voor complexe bouwprojecten, (2004), Reed Busineness Information bv, Doetinchem 13 Flapper et al, Handboek voor complexe bouwprojecten, (2004), Reed Busineness Information bv, Doetinchem 11

6

Als het ontwerpen van het gebouw niet professioneel gebeurt, zal het gebouw niet voldoen aan de huisvestingswensen van de opdrachtgever. Als het programmeren niet professioneel gebeurt, zullen de ontwerpers geen goede huisvesting kunnen ontwerpen.

Om tegemoet te komen aan de behoefte van professioneel management is er door het vakgebied bouwmanagement de laatste twee decennia sterk geïnvesteerd in kennis en professionalisering. Ondanks dit gegeven bestaat onder sommige opdrachtgevers nog verwarring over de invulling van het vakgebied. Bouwmanagement Bouwmanagement wordt veelal gebruikt als overkoepelende term voor verschillende deelgebieden. Wamelink et al maakt het volgend onderscheid:14 1. Projectadvisering. Projectadvisering houdt in het verstrekken van projectadviezen. Dit behelst huisvestingsonderzoek, het organiseren en/of begeleiden van verhuisprocessen. Maar ook het opstellen en beoordelen van Programma’s van Eisen. 2. Bouwprojectmanagement. Het structureren, organiseren, coördineren, controleren en evalueren van alle activiteiten, die voor de totstandkoming van een project noodzakelijk zijn. Dit loopt vanaf de initiatieffase tot en met de ingebruikname en heeft tot resultaat dat de wensen worden gerealiseerd. 3. Bouwprocesmanagement. Het begrip procesmanagement is een Nederlandse, bestuurskundige uitvinding. Het kan gedefinieerd worden als ‘complexiteitsmanagement binnen netwerken van mensen’. Zo kan procesmanagement gericht zijn op het managen van afspraken over spelregels die de betrokken partijen zullen hanteren om tot besluitvorming te komen. (De Bruijn, Ten Heuvelhof, 2004). 4. Bouwprogrammamanagement. Organisaties in het bedrijfsleven en binnen de overheid voeren vaak tegelijkertijd meerdere projecten binnen een of meerdere programma’s uit. Vanuit de behoefte aan afstemming tussen deze projecten, met name ten aanzien van de prioriteitstelling daarvan, is de discipline programmamanagement ontstaan. Programmamanagement is gericht op de doelen of effecten van een bouwproject, bijvoorbeeld een effectievere organisatie, niet op het resultaat zelf zoals een gebouw. 5. Design management. Daar waar projectmanagement gekarakteriseerd kan worden als een activiteit waarbij alles in een fuik richting resultaat gedreven wordt, kan Design Management daarentegen gekarakteriseerd worden als een activiteit waarbij juist in eerste instantie alle mogelijke oplossingen worden geëxploreerd worden. Dit vereist bijvoorbeeld een andere managementstijl en expertise van de designmanager dan bij het leidinggeven aan de uitvoering. 6. Bouwkostenmanagement. Het begeleiden van de totale planontwikkeling op financieel gebied. Het verschaft in ieder stadium inzicht in de bouwkosten van het project, bijvoorbeeld bij het opstellen van haalbaarheidsonderzoeken. De kosten en de kwaliteit kunnen beleidsmatig worden bijgestuurd en het geeft inzicht in mogelijke kostenbesparende alternatieven. Algemene doelstelling is het behalen van een optimale kosten/kwaliteitverhouding. 7. Bouwtechnische advisering. Het toetsen van bestek en bestekstekeningen aan het technisch programma van eisen, het haalbaarheidsonderzoek en het controleren van het bestek op volledigheid in alle fasen van het bouwproces. 8. Installatiemanagement. Installatiemanagement bestaat uit het begeleiden en bewaken van de uitgangspunten op installatiegebied en het behartigen van de belangen van de opdrachtgever die de installaties betreffen, vanaf de initiatieffase tot en met de nazorgfase, met het doel te komen tot optimalisatie van installaties.

14

Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde

7

9.

Bouwtoezicht. Bouwtoezicht omvat de dagelijkse controle op de uitvoering, vanaf de start bouw tot en met de oplevering en aanvaarding door de opdrachtgever van het totale project. De Bond van Nederlandse Architecten hanteert het begrip directievoering. Soms is er onderscheid tussen de functies bouwtoezichthouder en directievoerder, waarbij de laatste eindverantwoordelijke is voor het bouwtoezicht en leiding geven aan de toezichthouder(s).

Zoals aangegeven is bouwmanagement een overkoepelende term voor meerder typen functies, echter in dit rapport zal geconcentreerd worden op het begrip bouwprojectmanagement. Reden voor deze keus is dat het onderzoek zich richt op het komen van realisatie van een ontwikkelopdracht en het bijbehorend resultaat. En dus niet zo zeer op het proces binnen een opdrachtgevende organisatie voordat een project geïnitieerd wordt. De term ‘project’ in het woord bouwprojectmanagement laat dit ook doorklinken, er is reeds spraken van een project.

Bouwprojectmanagement Van de bouwprojectmanager wordt verwacht een generalist te zijn met kennis over de bouw, bedrijfskunde, risicomanagement, kwaliteitsmanagement et cetera (bron; werkgroep NLPB, 2008). De bouwprojectmanager kan optreden vanuit verschillende perspectieven, voor verschillend typen opdrachtgevers. In Wamelink et al, (2007)15, wordt het takenpakket en positie van de huidige bouwmanagementbureaus als volgt gedefinieerd; 1. Adviseur aan de vraagkant van de markt voor opdrachtgevers en gebruikers, voor het opstellen van huisvestingsanalyses, het samenstellen van Programma’s van Eisen en het begeleiden van het bouwproces. 2. Adviseur aan de aanbodkant van de markt voor Fig 2.1: Huisvestingscyclus als drager, projectontwikkelaars en aannemers, voor het Bron: Bouwmanagement Delft adviseren over het sturen van complexe processen met beleggers, gebruikers, adviseurs en uitvoerende partijen. Uit deze tweedeling is af te leiden dat er opdrachtgevend partijen behoefte hebben aan verschillende typen dienstverlening. Om aan de behoefte van de verschillende typen opdrachtgevers te voldoen wordt van de bouwprojectmanager verwacht een generalist en betrouwbare partner te zijn voor de opdrachtgever. Het is moeilijk om eenduidig te benoemen wat de ‘typische’ karakteristieken zijn van een goed extern bouwprojectmanager zonder ongenuanceerd te worden. Met het uitgangspunt dat een extern bouwprojectmanager zowel de functie van ‘onafhankelijk’ adviseur als projectleider invulling kan geven, kunnen de volgende eigenschappen benoemd worden;16 Deskundig, Objectief, Betrouwbaar, Ervaring. 15

Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde Eigenschappen geformuleerd op basis van; publicatie: Everts, P et al, De ingenieur als typische projectleider, (2008), Building Innovation.

16

8

Deze kwaliteiten zal een projectmanager inzetten om de scope van de opdrachtgever zo goed mogelijk te bewaken en te komen tot de Scope realisatie van een project dat zo veel mogelijk tegemoet komt in de Omgeving projectdoelstellingen die de opdrachtgever voor ogen heeft. Behalve uit Faseren Beheers het kenmerk ‘scope’ bestaat een projectomgeving uit de elementen; Beslissen risicomanagement, omgevingsmanagement en contractmanagement. Contract Risico Het is taak van de projectmanager om rekeninghoudend met deze onderverdeling, te komen tot een gesloten systeem dat uiteindelijk tegemoet komt in de doelstellingen van de opdrachtgever.17 Fig 2.2: Managementparadigma Bron: TU Delft Voor toelichting van het begrip Scope, zie ook: paragraaf 2.4.5, Planwijzigingen en paragraaf 4.3.1, Invloed en Meerwaarde. Voor toelichting van het begrip Contractmanagement, zie ook: paragraaf 3.3.2, Wanneer uitbesteden?

Extern projectmanagement In het onderzoek ligt inhoudelijk het accent op het vak bouwprojectmanagement zoals beschreven in de paragraaf Bouwmanagement. In het verslag in plaats van de term ‘bouwprojectmanagement’ ook gebruik gemaakt worden van de overkoepelende term ‘extern projectmanagement’. Reden hiervoor is dat (professionele) organisaties ieder hun eigen motieven hebben om een bouwmanagementbureau in te schakelen en dat deze niet altijd direct uitvoerend gerelateerd hoeven te zijn. Wanneer ervoor gekozen wordt om gebruik te maken van een extern adviseur wordt niet altijd dezelfde definitie van bouwmanagement gehanteerd. Professioneel opdrachtgevende partijen hebben veelal de keus bouwmanagement in huis te faciliteren of om dit uit te besteden. Zij spreken dan niet over bouwmanagement maar over ‘intern projectmanagement’ versus ‘extern projectmanagement’. Onder de term extern projectmanagement kan dus zowel bouwprojectmanagement, bouwprocesmanagement als bouwtoezicht verstaan worden. Invulling van de term projectmanagement wordt dan ook bepaald door het vraagstuk van de opdrachtgevende partij en de fase waarin een project zich bevindt.

2.2

Rol van de bouwprojectmanager

De bouwprojectmanager schippert veelal tussen twee perspectieven. Enerzijds neemt hij een adviserende rol in naar de opdrachtgever toe, anderzijds is hij verantwoordelijk voor de coördinatie tussen de verschillende uitvoerende partijen. In dit hoofdstuk wordt een introductie gemaakt hoe bouwprojectmanagement vanuit bedrijfskundig perspectief geoperationaliseerd kan worden.

2.2.1 Besturingsbenadering De besturingsbenadering is een paradigma dat door de Leeuw in het boek Bedrijfskundig management beschreven wordt. Het besturingsparadigma is gebaseerd op de gedachte dat een situatie gericht beïnvloed kan worden. Het besturingsconcept is dan ook niet relevant wanneer men niet gelooft dat het mogelijk is dat door bewuste

17

Lousberg et al, college ReDesign, AR2Rp020, 2007 / 2008, TU Delft, Delft

9

en gerichte actie invloed uitgeoefend kan worden op de loop van gebeurtenissen en daarmee op het projectresultaat.18 Er is voor gekozen om de rol van de bouwprojectmanager met behulp van het besturingsparadigma te operationaliseren om te toetsen of met behulp van gerichte, ‘onafhankelijke’ sturing het bouwproces op een positieve bijdrage geleverd wordt aan het procesverloop en daarmee op het projectresultaat. Met als doel het behalen van de strategische gestelde doelen, als planning, kwaliteit en commercieel beleid. De Leeuw stelt dat om een project te kunnen sturen er altijd minstens twee deelsystemen betrokken moeten zijn. Het systeem dat wordt bestuurt (BS) en het systeem dat bestuurt (BO). In de bouw kan deze tweedeling geoperationaliseerd worden als de opdrachtgever (BO) van een vastgoedontwikkeling en het projectteam dat wordt samengesteld om het project uiteindelijk te realiseren (BS). De rol van de opdrachtgever kan door verschillende partijen worden ingenomen, zoals in hoofdstuk 1, Aanleiding toegelicht.. Een uitvoerend projectteam daarentegen bestaat vrijwel altijd uit een architect en aannemer. Na gelang de expertise van partijen en de complexiteit van een project wordt een team gedurende het project samengesteld. Gesteld kan worden dat bouwprojectmanagement een tweeledige positie inneemt ten opzicht van de opdrachtgevende en uitvoerende partij. Aan de ene kant is de bouwprojectmanager officieel geen opdrachtgevende partij maar een ‘onafhankelijk’ adviseur, anderzijds dient hij coördinerend op te treden tussen zowel de opdrachtgevende als de uitvoerende partij. Om te kunnen coördineren, ofwel besturen, dient hij gebruik te kunnen maken van sturende maatregelen. Onder besturing wordt verstaan het enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (de Leeuw). Er bestaan echter enkele misvattingen omtrent het begrip besturing. De Leeuw stelt om besturing toe te kunnen toepassen compleetheid, explicietheid, meetbaarheid en constantheid van doelen geen vereiste is. Het is een ernstige beperking van het besturingsconcept als men ervan uitgaat dat besturing alleen mogelijk is als men over een volledige, operationele, expliciete ja zelfs kwantitatief meetbare set van doelstellingen beschikt. Dit gaat in tegen de aanname van het onderzoek, namelijk dat het presteren van de bouwprojectmanager vastgesteld kan worden op basis van kwantitatieve ‘effectieve’ projectresultaten. Besturing hoeft tenslotte niet te slagen om zo te heten. In de praktijk slagen pogingen tot gerichte beïnvloeding lang niet steeds volledig. Men pakt het wellicht niet goed aan, maar misschien is er ook niet meer bereikbaar.

Voorbeeld Als voorbeeld kan gegeven worden dat het streven is om een rendement van 10% te behalen op een project, waarnaar maatregelen worden getroffen door de opdrachtgever om dit rendement daadwerkelijk te realiseren. Echter ook wanneer het beoogde doel niet of ten dele wordt bereikt is er toch sprake geweest van besturing.

2.2.2 De bouwprojectmanager als stuurmaatregel Maar wanneer is sprake van een bestuurbaar proces? ‘Een systeem is bestuurbaar indien het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.’ [de Leeuw] Een bouwprojectmanager kan door een opdrachtgevende partij ingeschakeld worden om antwoord te geven om een proces te structuren en cohesie te vormen tussen projectleden om tot een bestuurbaar proces te 18

Leeuw, de, Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, (2002), Van Gorcum, Assen

10

komen. De bouwprojectmanager wordt dan ingezet als zogenaamde ‘stuurmaatregel’. Of een bouwprojectmanager echter effectief sturing kan uitoefenen wordt voor een belangrijk deel bepaald of hij over voldoende ‘besturingsvermogen’ beschikt. Het besturingsvermogen wordt bepaald op basis van de hoeveelheid en kwaliteit van de besturingsmaatregelen waar de bouwprojectmanager op zichzelf weer over beschikt. Opdrachtgever (BO) Strategisch Bouwprojectmanager (BPM) Tactisch / Stuurmaatregel Architect + Aannemer (BS) systeemgrens Systeembenadering Bouwprojectmanagement (BPM) Wil een besturing slagen dan dient volgens de Leeuw aan vijf voorwaarden voldaan te worden; 1. Doelstellingen. Er dienen doelstelling geformuleerd te worden waar naar gerefereerd kan worden om het effect van de beïnvloeding te kunnen beoordelen. Anders is er geen sprake van gerichte beïnvloeding. Deze doelstellingen kunnen bijvoorbeeld zijn het realiseren van een gebouw op basis van een bestaande bestekset. 2. Model van het bestuurde systeem, Om een projectorganisatie gericht te kunnen beïnvloeden moet je het (mogelijke) effect van maatregelen kunnen voorspellen. Als je het succes van maatregelen niet (enigermate) kunt voorzien, is er geen gerichte keuze mogelijk. Dit model hoeft niet statisch van karakter te zijn en kan tegelijkertijd met besturende activiteiten ontwikkeld worden. Het opzetten van een dergelijk model is vaak de verantwoordelijkheid van een opdrachtgever. Echter kan deze in overleg met een bouwprojectmanager het model gedurende het proces doorontwikkelen. 3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem (organisatie). De toekomstige situatie wordt behalve door besturende maatregelen, ook bepaald door omgevingsomstandigheden en de actuele toestand van het systeem (organisatie). Wil men een keuze kunnen maken van een adequate maatregel, dient men informatie te hebben over de toestand van de omgeving. Zo is een bouwprojectmanager op de hoogte van de contractuele overeenkomsten tussen de verschillende projectpartners. 4. Voldoende stuurmaatregelen. Om goed te kunnen besturen dient men te beschikken over verschillende stuurmaatregelen die in verhouding staan tot de ‘variëteit’ aan omstandigheden die zich kunnen voordoen. Zo moet de bouwprojectmanager beschikken over een van tevoren vastgesteld mandaat om leden binnen het projectteam te kunnen aansturen. 5. Capaciteit van informatieverwerking. Tenslotte is het noodzakelijk om binnenkomende informatie over omgeving en toestand met behulp van het ontworpen model (zie ook fig 2.4) en rekeninghoudend met de doelstelling om te zetten in een effectieve maatregel. Daarvoor moet informatie worden verwerkt en moet de capaciteit daarvoor aanwezig zijn. Zo moet architect bij planwijzigingen over voldoende capaciteit beschikken om de vastgestelde wijzigingen te kunnen verwerken binnen het vastgestelde tijdbestek.

11

1.

De bouwprojectmanager heeft als doel de scope van de opdrachtgever zo goed mogelijk te waarborgen. Om dit te bereiken kan hij gebruik maken van verschillende besturingskarakteristieken om het proces gericht te beïnvloeden. Zo kan de bouwprojectmanager advies uitbrengen naar de opdrachtgever toe omtrent het veranderen van structuren en doelstellingen van een project. Dit kan door de bouwprojectmanager vormgegeven worden als planwijzigingsvoorstel of het aangeven van kostenconsequenties van bepaalde wijzigingen. Op basis van dit advies kan de opdrachtgever ervoor kiezen zijn doelstellingen wel of niet aan te passen. 2. Tweede maatregel die een bouwprojectmanager kan nemen omtrent besturing is door juist niet te besturen. Niet besturen is tenslotte ook besturen, mits men de situatie begrijpt en bewust is van het niet ingrijpen. Bijvoorbeeld wanneer de bouwprojectmanager van mening is dat aannemer en architect gezamenlijk tot oplossingen dienen te komen omtrent een detailleringprobleem. Wanneer zowel architect als aannemer bereid zijn tot een oplossing te komen kan de bouwprojectmanager ervoor kiezen, het probleem wel te noteren, maar zich in eerste instantie afzijdig te houden bij het komen van een oplossing. 3. De derde stuurmaatregel die de Leeuw noemt is het nemen van maatregelen tegen verandering. Een dergelijke maatregel kan het sluiten van een contract zijn tussen twee of meerdere partijen. De bouwprojectmanager is veelal in de positie om een voorstel te maken voor een dergelijk contract, maar niet om deze te bekrachtigen. Uiteindelijk moet de opdrachtgevende partij zijn handtekening onder een contract zetten omdat deze vaak eindverantwoordelijke is voor een project. De hiervoor genoemde drie maatregelen kunnen worden toegepast om een proces te besturen. Uit de voorbeelden wordt duidelijk dat om een proces te besturen men geen bestuurder hoeft te zijn in de zin van directie, bestuur of chef. “Besturen is het gericht beïnvloeden van gebeurtenissen waarbij het binnen een organisatie niet uitmaakt wie deze taak op zich neemt.” Men zal echter opmerken dat niet iedere organisatie (systeem) altijd bestuurbaar is. Men spreekt dan van een besturingsprobleem.

2.2.3 Besturingsprobleem Wanneer men het gevoel heeft geen grip meer te hebben op gebeurtenissen binnen een organisatie kan gesproken worden van een besturingsprobleem. In de bouw kan dit vormgegeven zijn door bijvoorbeeld onduidelijkheden over hetgeen in een eerder stadium afgesproken is tussen een ontwerpende en bouwende partij. Wanneer men spreekt van een besturingsprobleem zijn er voor het oplossen van dit probleem drie fasen te benoemen. [de Leeuw] 1. Het specificeren van het probleem. Duidelijk in kaart brengen wat daadwerkelijk het probleem is, bijvoorbeeld een communicatieprobleem tussen aannemer en architect. Om een probleem te kunnen specificeren moet het bestuurd systeem, bijvoorbeeld het projectteam van een vastgoedontwikkeling, de omgeving, bijvoorbeeld wensen van de bewonerscommissie en doelstellingen van het project beschreven worden. De doelstellingen die geformuleerd worden hoeven echter geen permanent karakter te hebben. Wanneer doelstellingen met regelmaat beoordeeld kunnen worden, kunnen de doelen van een project in loop van de tijd ook veranderen.

12

2. De vraag van de oplosbaarheid van het probleem. Hoe bestuurbaar is de organisatie waar het probleem zich bevindt? Zijn de aannemer en architect bereid tot medewerking om tot een oplossing te komen? “Een besturingsprobleem is oplosbaar indien het bestuurbaar is.” Mensen en organisaties dienen bereid en capabel te zijn om hun medewerking te verlenen om tot oplossing van een probleem te komen. Er moet in de praktijk echter rekening worden gehouden dat een besturingsproblemen altijd als subjectief beschouwt moeten worden. Het is maar net hoe iemand (een besturend persoon/organisatie) tegen het probleem aankijkt. Dit is afhankelijk van; Kennis en inzicht. Wanneer men over voldoende kennis, ervaring en inzicht beschikt zal men waarschijnlijk eerder tot een oplossing komen of een bepaalde situatie zelfs niet als probleem beschouwen. De doelstelling. Wat wilt men met een project bereiken? Misschien dient men zijn doelstellingen aan te passen of aan te scherpen, mede veroorzaakt door wijzigende omstandigheden. De omstandigheden. Wat zijn bijvoorbeeld de economische omstandigheden en mogelijkheden in de toekomst? Dit kan doorslaggevend zijn wil een project wel of niet haalbaar zijn. Zijn alle mogelijke maatregelen overwogen? Wanneer nieuwe maatregelen ten tonele verschijnen kunnen problemen in een geheel ander daglicht komen te staan. Zo kan bijvoorbeeld de bouwprojectmanager als stuurmaatregel ingezet worden binnen de projectorganisatie? 3. Het ontwerpen van een besturend orgaan dat effectieve stuurmaatregelen genereert. Dit kan ertoe leiden dat een nieuwe projectorganisatie samengesteld wordt of een verantwoordelijk persoon aangewezen om de ‘knoop’ op te lossen. Een opdrachtgever kan op basis van het ontwerp ook besluiten om een bouwprojectmanagementbureau wel of niet de aangewezen organisatie is voor de desbetreffende taak. Zoals beschreven kan de bouwprojectmanager een prominente rol innemen bij het oplossen van bestuurlijke problemen. Dit kan gebeuren door het ondersteunen van de opdrachtgevende partij (BO) tijdens het specificeren van het probleem. Maar ook door de opdrachtgever bij te staan met kennis en inzicht.

2.2.4 Concluderend De bouwprojectmanager heeft als stuurmaatregel de taak om bestuursproblemen op te lossen, maar de voornaamste taak is om deze problemen te voorkomen. Het principe van de bouwprojectmanager als stuurmaatregel is in Fig. 2.4 gemodelleerd op basis van het BO/BS systeem.19. In het model functioneert de bouwprojectmanager als ‘onafhankelijk’ stuurmaatregel in een semi‐ gesloten systeem. De onderbroken lijn geeft het grensvlak weer waar de bouwprojectmanager opereert. Deze lijn bevindt zich tussen omgeving (vb. gemeente), het besturend (vb. opdrachtgever) en het uitvoerend orgaan (vb. projectteam), waaronder bijvoorbeeld architect en aannemer. De extern bouwprojectmanager vervuld hierin een sturende en verbindende functie. Dit onderzoek betreft het onderzoeken wat het effect is wanneer een bouwprojectmanager wordt ingezet op het projectresultaat. Is hij inderdaad instaat ‘knopen’ te voorkomen en eventueel op te lossen? Daarom zijn In het model behalve de organisatielichamen, ook een drietal indicatoren weergegeven; Tijd, Geld en Tevredenheid. Opgemerkt dient te worden dat hiermee gebroken wordt met de klassieke driehoekverhouding, tijd, geld en kwaliteit. Meer hierover in de hoofdstukken Projectsucces en Projectresultaat. 19

e

Leeuw, de, A.C.J. (2002), Bedrijfskundig Management, 2 herdruk 2002, Koninklijke Van Gorcum B.V., Assen

13

BPM

Tijd Geld Tevredenheid

OPDRACHTGEVER

Redeneren Analyseren Simulatie Berekening

Strategisch

Omgeving

Omgeving

Tactisch

INPUT

UITVOEREND

Toetsing Implementatie Realisatie

PRODUCT

Operationeel

INDICATOREN Fig.2.4: BO- BS systeem met de positie van de BPM te hoogte van de systeemgrens.

2.3

Projectresultaat

Projectsucces

In paragraaf 2.2.4 Concluderend, zijn een drietal indicatoren, tijd, geld, tevredenheid, vermeld waarmee het ‘projectsucces’ vastgesteld kan worden. Er bestaan echter verschillende definities van het begrip projectsucces. In deze paragraaf worden een drietal definities beschreven op gebaseerd op teksten van; Markensteijn,20 Teun van Aken21 en Heerkens. De eerste manier om projectsucces te definiëren is door dicht bij het begrip ‘project’ te blijven; “Projectsucces is de mate waarin het project wordt gerealiseerd binnen het budget en de geplande tijd en conform de eisen en randvoorwaarden.” Wanneer eisen, randvoorwaarden, het budget en doorlooptijd echter bij aanvang van het project worden vastgesteld door opdrachtgever en projectleider kunnen zij gemakkelijk randvoorwaarden over het hoofd zien die andere actoren wel zouden stellen, net als allerlei andere (externe) invloeden. Wanneer deze invloeden geen plaats krijgen in het project zullen de betrokken actoren hoogstwaarschijnlijk nooit tevreden zijn over het resultaat. En dat zonder die tevredenheid er geen sprake is van projectsucces. (Markenstijn)

20 21

Leiderschap en management, Projectsucces, http://pm3.markensteijn.com/succes.htm, gezien op 19-04-‘09 e Aken, van, T, De weg naar projectsucces, (1996). 2 druk, Elsevier/De Tijdstroom, Utrecht

14

Dit betekent impliciet dat het goed is om soms beheerst af te wijken van budget, tijd, eisen en randvoorwaarden. Hetgeen ondersteunt wordt door het besturingsparadigma van de Leeuw wanneer het besturingsproblemen betreft en het monitoren en modificeren van projectdoelstellingen. Wanneer men spreekt over projectsucces kan echter onderscheid gemaakt worden in projectbelangen en opdrachtgeverbelangen. Men spreekt over een wezenlijk andere definitie wanneer men spreekt over projectsucces op projectorganisatieniveau in vergelijking tot projectsucces op actor niveau. Teun van Aken heeft in Nederland onderzoek gedaan naar het falen van projecten en naar de factoren die bijdragen aan projectsucces. Zijn definitie van projectsucces is: “Projectsucces is de mate waarin het projectresultaat betrokken actoren tevreden stelt.” “Het belang van de tevredenheid is afhankelijk van de plaats die een actor inneemt tegenover het projectresultaat.” “Naarmate een actor meer afhankelijk is van het projectresultaat voor zijn eigen functioneren, is zijn tevredenheid van groter belang.” Van Aken stelt hiermee dat het persoonlijk belang voor de desbetreffende actor op een zeker moment zwaarder weegt dan het succes voor de projectorganisatie. (Markenstijn) De definitie van Heerkens daarentegen baseert projectsucces juist op de uitgangposities en doelen van een projectorganisatie.22 Enkele algemene uitgangsposities die volgens Heerkens voor een projectorganisatie van belang zijn; 1. Het behalen van de projectdoelstellingen; de originele doelen van kosten, tijdschema en functionaliteit. 2. Projectefficiëntie. Dit kan fungeren als een meting voor de kwaliteit van het proces. Wanneer een project voldoet aan zijn projectdoelstellingen, maar klantengroepen, het projectteam of andere zijn ongelukkig met hun projectervaring, dan wordt het project waarschijnlijk niet bestempeld als succesvol. Projectefficiëntie kan gedefinieerd worden op basis van de volgende punten; •

De mate van verstoring van de cliënt zijn werkzaamheden,

•

Hoe effectief bronnen zijn toegepast,

•

De mate van groei en ontwikkeling van projectteamleden,

•

Hoe effectief conflicten gemanaged zijn,

•

Kosten van de projectmanagement functie.

3. Cliënt of Gebruikerstoepassing Wanneer een projectinspanning niet het probleem van de cliënt oplost, het project kan ervaren worden als gefaald. De volgende vragen kunnen bijdragen tot het inschatten van succes;

22

•

Was het originele probleem daadwerkelijk opgelost?

•

Is er een traceerbaar toename van verkoop, inkomen of winst?

•

Hebben we evenveel geld bespaart als verwacht?

•

Wordt het product gebruikt door de cliënt als bedoelt?

Heerkens, G.R., Projectmanagement, (2002), Madison, Winconsin, United States of America, CWL Publishing Enterprises.

15

4. Organisatorische verbetering Heeft de organisatie geleerd van het project? Gaat de kennis de mogelijkheden vergroten voor toekomstige projecten op de bovenstaande (1,2,3) punten? Hoogwaardige presterende organisaties zullen leren van hun fouten en successen, en zullen de kennis gebruiken om hun succesratio te verbeteren over tijd. Dit niveau neemt aan dat een lange termijn perspectief en maatregelen voor organisatorische leringtrekking als resultaat heeft toename van projectsucces. De primaire tools voor organisatorische verbetering is onderhoud en accurate vastlegging van gegevens en het verspreiden van geleerde lessen. In dit onderzoek is voor een combinatie gekozen tussen de succesdefinitie van van Aken en Heerkens. Het projectsucces wordt namelijk zowel getoetst worden op basis van de projectdoelstellingen, lees; tijd en geld, als op basis van de tevredenheid van de opdrachtgever. Van Aken stelt tenslotte projectsucces gelijk aan de tevredenheid van de projectverantwoordelijke actor. In de paragrafen 2.4 wordt nader ingegaan op de onderdelen tijd, geld en kwaliteit. In paragraaf 2.5 wordt aandacht besteed aan de achtergrond van opdrachtgevers en de criteria die zij stellen om te kunnen spreken over een geslaagd project.

2.4

Projectresultaat

2.4.1 Introductie In de Nederlandse bouwsector is Projectmatig Werken een bekend projectmanagementmethode om de beheersaspecten; Geld, Organisatie, Tijd, Informatie, Kwaliteit en Risico (GOTIK+R) te structureren. Een project wordt echter na afloop veelal beoordeeld op kwantitatieve aspecten, tijd, geld en kwaliteit. Informatie en organisatie zijn daarbij de kenmerken die een proces mogelijk maken, faciliteren, maar fungeren niet als primaire randvoorwaarden bij het beoordelen van het projectresultaat. Hetgeen tijd, geld en kwaliteit wel doen. Omdat de focus van het onderzoek gericht is op bouwprojectmanagement als stuurmaatregel en de correlatie met het projectresultaat op kwantitatief niveau, wordt in deze paragraaf een toelichting gegeven met betrekking tot tijd, geld en kwaliteit. Overeenkomstig tussen de drie begrippen is dat ieder een basisrandvoorwaarden kan vormen voor een opdrachtgevende partij. Zo kan de opdrachtgever minimale kwaliteitseisen stellen aan een gebouw, zonder expliciet restricties te stellen aan de planning of het budget. In plaats van kwaliteit kan hetzelfde gelden voor planning en budget. Tweede overeenkomst tussen de drie begrippen is dat ze gedurende het proces van grof naar fijn gemodelleerd worden. Waarbij er sprake is van plannende, voortgangsbewakende en bijsturende activiteiten (Lousberg). Hetgeen overeenkomstig is met de functieomschrijving van bouwprojectmanagement als gegeven in paragraaf 2.1. Namelijk het structureren, organiseren, coördineren, controleren en evalueren van alle activiteiten, die voor de totstandkoming van een project noodzakelijk zijn. Fig 2.5: Bron:

16

Waardeaspecten voor de opdrachtgever en hun onderlinge relatie, Koolwijk en Geraedts, 2006.

In deze paragraaf wordt toegelicht hoe de begrippen tijd, geld en kwaliteit geoperationaliseerd kunnen worden en de begripomschrijving die is toegepast tijdens het onderzoek.

2.4.2 Tijd Zoals aangegeven kan het waardeaspect tijd vorm worden gegeven met plannende, voortgangsbewakende en bijsturende activiteiten.23

Plannende activiteiten Voor aanvang van een projectfase zal duidelijk moeten zijn binnen welke tijdnorm een fase wordt uitgevoerd. Wanneer dit niet plaatsvindt is men ook niet in staat de planning te beheersen. Om efficiënt wijzigingen te kunnen toepassen en controle te kunnen houden over het proces dienen wijzigen van tijdschema’s zoveel mogelijk beperkt te blijven tot de momenten dat er een totaaloverzicht is van alle andere beheersaspecten. Dit maakt het mogelijk dat er ‘integraal’ besluiten kunnen worden en is er een overzicht van consequenties van wijzigingen.

Voortgangsbewaking en bijsturende activiteiten De registratie van de feitelijke stand van zaken ten opzichte van een eerder vastgestelde planning kan vastgesteld worden of er sprake is van een tijdsoverschrijding of dat men juist voor ligt op schema. De registratie kan dienen als rapportage en op basis daarvan kunnen corrigerende acties ondernomen worden. Bij eventueel conflict in een later stadium van het project kan met behulp van de rapportage een onderbouwing gegeven worden over de oorzaken van uitloop.

Consequenties Het niet consequent analyseren en eventueel bijstellen van projectplanning en fasebudgetten gedurende een project kan direct consequenties hebben voor het projectresultaat. Twynstra en Gudde constateert op basis van eigen onderzoek dat bij 85% van de projecten geïnitieerd door bedrijfsleven en overheid het budget en de planning overschrijdt worden door nalatige controle van de opdrachtgevers gedurende het proces. 24 Opdrachtgevers, onder wie wethouders en directeuren bij overheden en bedrijven hebben in bijna 70% van de gevallen gebrek aan inzicht in het financieel verloop en onderschatten in 55% van de situaties de impact van vergunningprocedures en aanbestedingen.

Driedeling Zowel projectplanning als budgetplanning kent verfijning naarmate het proces vordert. In dit afstudeeronderzoek is gebruik gemaakt van een drietal definities om het begrip projectplanning nader te specificeren; (1) Opstellen en beheren van de milestonesplanning, (2) Kwaliteit van de behaalde milestones (3) Het behalen van de beoogde opleverdatum. De driedeling is mede gebaseerd op taken zoals beschreven in de DNR Ster 2005, Prince II, PMBok en Projectmatig werken. Doel van de specificatie is om vast te stellen waar de voornaamste aandacht van professioneel opdrachtgevende partijen naar uitgaat wanneer zij aan de vooravond staan van het realiseren van een bouwproject.

23

Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde Twynstra en Gudde, Falende projecten door slechte opdrachtgevers, 10-07-’06, Publicatie in Het Financieel Dagblad.

24

17

1. Opstellen en beheren milestonesplanning / stappenplan “Het is een tijdschema op strategisch niveau waarin het gereedkomen van de belangrijkste documenten / producten in mijlpijlen in tijd is weergegeven.”25 Wanneer men extra aandacht besteedt aan het opstellen van een goede projectplanning, inclusief bouwplanning, kunnen budgetten beter beheerst worden en is er meer zekerheid dat men controle behoudt met betrekking tot de afgesproken opleverdatum dan wanneer men deze niet opstelt. 2. Kwaliteit van de behaalde milestones Wanneer men zorg draagt dat de faseringen zorgvuldig wordt doorlopen en kritieke activiteiten (critical path method) voldoende aandacht krijgen kan dit kostbaar schadeherstel tijdens en na oplevering beperken. 3. Behalen beoogde opleverdatum De opleverdatum wordt veelal vastgelegd met het aangaan van de aanneem,‐ en koopovereenkomst. Het realiseren van de afgesproken opleverdatum is in het bijzonder van belang wanneer men reeds een overeenkomst is aangegaan met de afnemer van het vastgoedobject, lees; belegger, commercieel huurder. Veelal zijn boetebedingen opgenomen tussen opdrachtgever en afnemer in verband met inkomstenderving van de afnemende partij.

Samenvattend Beredenerend dient de voornaamste aandacht van opdrachtgevende partijen uit te gaan naar stap 1 en 2; het opstellen van een stappenplan en de kwaliteit van d e doorlopen stappen. Wanneer men goed voorbereidend werk levert heeft men meer zekerheid in relatie tot het behalen van de beoogde opleverdatum zonder ‘teveel’ restpunten en onvoorziene uitloop op de opleverdatum. Of opdrachtgevers daadwerkelijk de meeste aandacht besteden aan het begintraject wordt in de hoofdstukken Fact’s and Figures en Reflectie nader toegelicht.

2.4.3 Geld Van Wijnen et al stelt dat gelijk aan projectplanning, geldbeheersing beschreven kan worden op basis van de drie activiteiten, plannende, voortgangsbewakende en bijsturende activiteiten. Deze activiteiten zullen kort worden toegelicht;26

Plannende activiteiten Het doel van het budget is om de financiële norm te stellen, zodanig dat deze norm bewaakt kan worden (Groote et al, 2002). Lousberg stelt dat bij het vaststellen van uitvoeringsbudgetten de contractvorm als uitgangspunt genomen wordt; bijvoorbeeld wanneer voor de installaties een aparte aannemer wordt gecontracteerd, hier een aparte post wordt opgenomen in het budgetoverzicht. Voor ieder onderdeel van het projectresultaat of proces kan bepaald worden wat het budget is. Het totaal van deze budgetposten zou het totale projectbudget moeten vormen. Om onvoorziene wijzigingen in de scope of het PvE van het project te kunnen opvangen is het verstandig afhankelijk van de fase waarin het project zich bevindt een opslag te hanteren als reserve. Deze reserve varieert gemiddeld van 25‐ 35% voor de initiatieffase in aflopende reeks tot 5 ‐10% voor de uitvoeringsfase. Voortgangsbewakende en bijsturende activiteiten Wanneer het budget voor een fase is bepaald, dan is dit veelal het uitgangspunt waarop de budgetverantwoordelijke, veelal architect of bouwmanager, aan het einde van de fase afgerekend kan worden. De budgetverantwoordelijke zal in regel het mandaat hebben om binnen dat budget te handelen. Dit houdt in; mutaties beoordelen, goedkeuren en te (laten) registreren. 25 26

Flapper, Handboek voor complexe projecten, (2004), Reed Business Information, Doetinchem Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde

18

Op basis van de registraties kunnen betalingen aan contractanten worden nagegaan en overzichten gegeneerd ten behoeve van rapportages over budget over,‐ en onder schreiding. Dit kan zowel tussentijds als aan het einde van een fase plaatsvinden. Waarop eventueel maatregelen genomen kunnen worden.

Consequenties Geld is altijd een afgeleide van iets anders.27 Wanneer men geld in context plaatst met het projectresultaat, dient kan theoretisch gesteld worden dat het projectbudget een afspiegeling is van de kwaliteit die de opdrachtgever voor ogen had. Bij (dreigende) uitloop op de planning kan men er voor kiezen om meer prioriteit toe te kennen aan tijd dan aan kwaliteit, met als gevolg dat de kans op faalkosten toeneemt. De baten van een snelle oplevering zijn dan zodanig meer dan de investering waardoor het interessant wordt om deze keuze te maken. Een oplevering binnen de planning zal dan worden geprefereerd boven handhaving van het begrote budget. Wanneer men wel over voldoende voorbereiding,‐ en uitvoeringstijd beschikt kan men besluiten om juist te investeren in de kwaliteit van een gebouw waardoor de opbrengsten van een gebouw navenant toenemen. Deze opbrengsten kunnen eenmalig van aard zijn, namelijk door meer vierkante meters verhuurbaar vloeroppervlak aan te bieden. Of het gebouw kan goedkoper worden in de exploitatielasten (life cylce costs), door bijvoorbeeld een lager energieverbruik.

Driedeling Het begrip ‘projectbudget’ is geoperationaliseerd door een drietal procesfasen in kaart te brengen. Namelijk, (1) Bouwkostenanalyse, (2) Beheer van het fasebudget en (3) Exploitatie analyse. Door deze driedeling krijgt men inzicht betreffende het aandachtsgebied van professionele opdrachtgevers betreffende het beheer van het projectbudget. De begrippen zijn gedefinieerd op basis van managementtaken zoals beschreven in DNR Ster 2005, PMBok, PrinceII en Projectmatig werken. 1. Bouwkostenanalyse Kosten zijn in regel volgend op eerder gestelde (kwaliteit)eisen. Afhankelijk van het type ontwikkelende partij (publiek of privaat) kan het budget gebaseerd zijn op politieke gronden of commercieel belang,, lees; rendement. De eerste bouwkostenanalyse vindt veelal plaats in de programmafase als onderdeel van een kosten – baten analyse, cq. haalbaarheidsonderzoek. “Pas wanneer de projectinformatie vervaardigd is, wordt het mogelijk op basis van deze gegevens de bouwtijd te plannen. Omdat het beheersen van de bouwkosten van groter belang is dan de bouwtijd, volgt het beheersaspect bouwtijd op het beheersaspect bouwkosten.”28 De bouwkosten wordt in het normblad NEN 2631 opgebouwd uit de directe kosten en de staart, zie ook het begrippenkader. 29 Dit bedrag is inclusief vaste inrichting en installaties. Door het verschil in bouwkosten te definiëren waarvoor de aannemer het werk heeft aangenomen en uiteindelijk heeft opgeleverd kan een indicatie gemaakt worden van de mate van meer,‐ en minderwerk dat gedurende een project heeft plaatsgevonden.

27

Wamelink. H, et al, Inleiding bouwmanagement, (2007), Delft, Publikatieburo Bouwkunde, Faculteit der Bouwkunde Flapper, Handboek voor complexe projecten, (2004), Reed Business Information, Doetinchem 29 Gerritse. C, Kosten- Kwaliteitsturing, (2005), Delft University Press, Delft 28

19

Wanneer in plaats van de bouwkosten men gebruik maakt van bijvoorbeeld de investeringskosten om vastgoedobjecten met elkaar te vergelijken, dan worden daar onder andere de grondkosten, de bijkomende kosten en inrichtingskosten onder geschaard. Bijkomende kosten bestaan ondermeer uit advieskosten, verzekeringen en een post onvoorzien. Door mede het verschil in grondkosten en bijkomende kosten lenen de investeringskosten zich minder goed voor het vergelijken van kostenontwikkelingen van een meerdere casussen. 2. Beheren fasebudget Doel van een fasebudget is dat men controle houdt met betrekking tot de projectuitgaven zonder de projectscope uit het oog te verliezen. Men heeft baat bij pro actief handelen en het stellen van kaders, niet bij het achteraf vaststellen dat een overschrijding heeft plaatsgevonden. Het vaststellen van een realistisch fasebudget geeft de mogelijkheid gedurende het proces nauwkeurig wijzigingen vast te stellen en eventueel door te berekeningen. Hetgeen conflicten met betrekking tot meer,‐ en minderwerk kan voorkomen. 3. Exploitatie analyse “Het begroten van de exploitatiekosten van de bestaande en de bijkomende investeringskosten om het benodigde budget voor de investering te kunnen vaststellen.”30 De exploitatie analyse is zowel interessant voor de eindgebruiker, ontwikkelaar als belegger. Zo kan met behulp van de exploitatie analyse de afnemende partij een inschatting maken van de maandelijkse lasten per vierkante meter verhuurbaar vloeroppervlak. De ontwikkelaar kan op basis van de exploitatie analyse zijn internal rate of return vaststellen en de belegger een inschatting maken van de waardeontwikkeling (behoud) van het object. Eventuele aanpassingen in de exploitatie analyse gedurende de programmafase kunnen dan ook aanzienlijke consequenties hebben voor al de drie de partijen. In de programmafase zijn er enkele pijlers waarop de exploitatiekosten gestuurd kunnen worden. Namelijk, Vaste kosten, Kosten technisch onderhoud, Schoonmaak – onderhoud, Energiekosten, Administratieve kosten, Specifieke bedrijfskosten. Een voorbeeld waarop gestuurd kan worden zijn de energiekosten. Energiekosten worden vaak onafhankelijk van de huurprijs, per vierkante meter, berekend. Investeringen in energiebesparende maatregelen leiden in principe tot minder energieverbruik, waarop de totale lasten per vierkante meter voor de eindgebruiker afnemen. Rekeninghoudend met de exploitatie analyse kan ook gestuurd worden op de waardeontwikkeling (behoud) van een object. Door te kiezen voor ‘duurzame’ materialen en vast te stellen hoe vaak groot,‐ en klein onderhoud uitgevoerd dient te worden gedurende de levenscyclus van een vastgoedobject kan men sturen op het waardebehoud van het vastgoed op de lange termijn. Hetgeen interessante informatie betreft voor de eigenaar van het vastgoed, zoals een belegger. De reserveringen die gemaakt dienen te worden om deze onderhoud cycli te financieren worden doorberekend in de huurprijs per vierkante meter en hebben daardoor direct consequenties voor het bruto aanvangrendement (BAR) en de internal rate of retun (IRR) berekening. Dit geldt ook wanneer men in de programmafase besluit extra te investeren in energieverlagende maatregelen. Deze investeringen zal consequenties hebben voor de hoogte van de maandelijkse huur of voor het rendement van de ontwikkelende partij. 30

Flapper, Handboek voor complexe projecten, (2004), Reed Business Information, Doetinchem

20

Op basis van de statistische analyse zoals gepresenteerd in paragraaf 6.3.1, Prioriteit projectbudget, wordt toelichting gegeven hoe het aandachtsgebied van professioneel ontwikkelende partijen daadwerkelijk is verdeelt aangaand het beheer van het projectbudget. Fig 2.6: Gebouwexploitatie Bron: TU Delft

Samenvattend De fasen zoals beschreven zijn als volgt te specificeren; (1) eenmalige kosten, (2) management gedurende de realisatie en (3) rekening houden met de exploitatie gedurende het ontwerpproces. Wanneer men de totale levensduur van een vastgoedobject in oogschouw neemt dient vanuit de theorie de voornaamste aandacht uit te gaan naar de exploitatie analyse. Voor de empirische analyse, zie ook de hoofdstukken Fact’s and Figures en Reflectie.

1

5

Kosten van Bouwkosten het ontwerp

200

250 – 2.500?

Levensduur

Baten tijdens exploitatieperiode

Fig. 2.7: Levensduurkosten, Bron: PSI- Bouw

21

2.4.4 Kwaliteit Kwaliteit is een ruim interpreteerbaar begrip waarbij het gevaar bestaat dat bij het definiëren ervan het tekort wordt gedaan. Onder een kwalitatief hoogwaardig project kan bijvoorbeeld verstaan worden dat, wanneer het projectresultaat aan de van tevoren vastgestelde kwalitatieve doelstelling(en) tegemoet komt, men kan spreken over een geslaagd project.31 Bij deze definitie sluit men de potentiële kwaliteit van voortschrijdend inzicht uit en wordt de mate van tevredenheid op bedrijfsorganisatieniveau, lees; de tevredenheid van de opdrachtgever, niet benoemd. Ondanks de complexiteit van het begrip kwaliteit lijkt men in de literatuur er wel over eens dat om kwaliteit überhaupt te kunnen beheersen er een definitie opgesteld dient te worden wat onder kwaliteit verstaan wordt. ‘Anders wordt de kwaliteit niet beheerst, maar beheerst de kwaliteit het project.’(Groote) Om de kwaliteit te definiëren wordt bij ontwikkelprojecten vaak een kwaliteitsplan opgesteld. Een kwaliteitsplan bestaat vaak uit twee delen, een programma van eisen (PvE) en een voortgangsbewaking document.32 Het programma van eisen draagt vaak dusdanig bij tot de realisatie van een project dat het een zelfstandige status krijgt als tussenresultaat. Bij het opstellen van een programma van eisen dienen een aantal acties plaats te vinden; 1. Zoals het verzamelen van eisen waaraan het projectresultaat aan moet voldoen door het raadplegen van verschillende bronnen. 2. Selecteren van de kritieke eisen en onderlinge afweging daarvan. 3. De kritieke eisen dienen dusdanig geformuleerd te worden dat aan het eind van het project door meting of toetsing kan worden aangetoond dat het resultaat eraan voldoet. In een voortgangsbewaking document wordt beschreven op welke momenten, door wie, welke activiteiten moeten worden uitgevoerd om de totstandkoming van de geëiste kwaliteit te bewaken. De acties die plaatsvinden bij het opzetten van een voortgangsbewaking document; 1. Het bedenken, (laten) maken of van toepassing laten verklaren van meetmethoden en hulpmiddelen om eindresultaat en tussenresultaten te toetsen en het proces te bewaken. 2. Het toedelen van verantwoordelijkheid voor de diverse eisen en het eventueel vastleggen van eisen aan door te contracteren derden op te stellen ‘deelkwaliteitsplannen’. Een algemene vraag die gesteld kan worden bij aanvang van het opstellen van het programma van eisen en het voortgangsbewaking document is, in hoeverre de opdrachtgever en eventueel de projectleider, instaat is zelfstandig de gewenste kwaliteit te bepalen bij aanvang het project? Veronderstelt wordt dat de programmafase, de fase waarin deze documenten veelal worden opgesteld, een fase is waar bouwmanagementbureaus graag hun intrede doen om de opdrachtgever dan wel projectleider te adviseren en hun projectscope optimaal te kunnen bewaken. Er is voor gekozen om de kwaliteit van een project te koppelen aan de tevredenheid van de opdrachtgever en om deze tevredenheid te combineren met kwantitatieve gegevens, zoals budget,‐ en tijdsoverschrijdingen ten opzichte van eerder opgestelde aanbestedingen en projectplanningen. 31

Fröhlichs, G en Meex, M, De weg van de succesvolle projectmanager,(2003), Fagro Consultancy, gezien op 3 juni 2009. 32 e Groote et al, Projecten Leiden, (2006), 15 druk, Uitgeverij Spectrum, Utrecht http://www.pmwiki.nl/index.php/Publicaties:De_weg_van_de_succesvolle_projectmanager,

22

2.4.5 Planwijzigingen Zoals in de paragraaf Projectsucces aangegeven wordt de mate van projectsucces voor een belangrijk deel bepaalt door de projectscope die de opdrachtgevende partij hanteert. Voor projectmanagers zou het hebben van ‘clear goals / objectives’ zelfs een kritieke succesfactor te zijn (White, Fortune, 2002). Baller en Geraedts, (1999) definiëren scope als volgt. “Met ‘scope’ wordt het beheersaspect van projectmanagement bedoeld dat de samenhang weergeeft tussen bedrijfsdoelstellingen en projectdoel. De scope van een bouwproject bestaat uit drie elementen, namelijk de bedrijfsscope van gebruiker en opdrachtgever, het daaruit voortvloeiende huisvestingsbeleid (de bedrijfshuisvestingsscope) en de projectscope.” De projectscope definieert de grenzen, het kader, van het project. Voorbeeld33/34: Wie is de cliënt?, De doelen en de te leveren producten, Het systeem dient gedefinieerd te worden dat gehanteerd wordt om objectief het succes te bepalen, en de producten te beoordelen, De projectscope geeft ook aan wat niet bij het project inbegrepen is, De grenzen van het project, De relatie van het project met een associeerbaar project of inspanning. Om de projectscope te realiseren kan besloten worden om beheerst af te wijken van budget, tijd en randvoorwaarden. Een van de taken van de bouwprojectmanager zoals in hoofdstuk 2 beschreven, is het bewaken van de projectscope, waar ondermeer het bewaken van projectdoelstellingen wordt verstaan. Om projectdoelstellingen te waarborgen kan hij een planwijzing voorstellen dat beschouwt kan worden als stuurmaatregel om de project scope te bewaken. Mede op basis van risicofactoren zoals opgesteld door Geraedts in de syllabus Inleiding bouwmanagement (2007), kunnen de volgende oorzaken benoemt worden die oorzaak kunnen zijn voor een grootschalige planwijziging; Overmacht. Bepalende omgevingsfactoren, zoals; bezwaarschriften van omwonenden, archeologische vondsten of kredietcrisis, (Niet beheersbaar) Hiaten, Doelstellingen geformuleerd op basis van foutieve informatie, (Beperkt beheersbaar) Voortschrijdend inzicht. Nieuwe informatie, (Beheersbaar) Variantoplossingen. De keuze van een variantoplossing die in een contract is opgenomen. (Beheersbaar). Om projecten te structureren zijn verschillende managementmethodieken ontwikkeld waarin ondermeer het monitoren, vastleggen en doorvoeren van wijzigingen uitvoerig wordt toegelicht. Enkele voorbeelden van deze managementmethodieken zijn Projectmatig werken, Prince II en PMBok. Iedere methodiek maakt gebruik van zijn eigen besluit,‐ en fasedocumenten. Uiteindelijk is het echter menselijk handelen dat bepaalt hoe omgegaan wordt met de project scope en of het ‘inzetten’ van een planwijziging als stuurmaatregel verstandig is. Het vraagt kennis en inzicht om de juiste beslissingen te maken omtrent planwijzigingen. Het kan tenslotte aanzienlijke kostenconsequenties met zich meebrengen, maar ook leiden tot extra opbrengsten, zoals hogere huuropbrengsten. 33

Voorbeeld gebaseerd op: Gaafar, L.K., Scope management, (2003), Engineering Project Management, American University in Cairo 34 Voor uitgebreide toelichting zie ook PMBok; Project Management Institute, A Guide to the Projectmanagement Body of Knowledge, (2000), published by Project Management Institute, Pennsylvania, United States of America

23

Bij het maken van het besluit om wel of niet over te gaan tot een planwijziging dient de opdrachtgever volledig overzicht te hebben van oorzaken en consequenties van stuurmaatregelen, zoals planwijzigingen, voor de projectscope. De extern bouwprojectmanager kan een rol innemen omtrent het scopemanagement door het verstrekken van advies aan de opdrachtgever. In de paragrafen 6.4.3 Planwijzigingen en paragraaf 7.1.6 Planwijzigingen wordt uiteengezet in welke mate dit advies invloed heeft op de tevredenheid van de ontwikkelende partij over het eindproduct.

Fig 2.8: Bron:

2.5

De kostenconsequentie van aanpassingen laat in het proces. PSI- bouw

Tevredenheid

In zowel de paragraaf Projectsucces, Kwaliteit als in de paragraaf Planwijzigingen is het begrip ‘tevredenheid’ gebruikt om aan te duiden in welke mate men spreekt over een geslaagd project. Maar wie zijn de positie om deze uitspraak te doen en wat is de waarde van deze? Door aandacht te besteden aan; planning, budget en tevredenheid wordt er enigszins gebroken met de ‘klassieke’ driehoekverhouding; tijd, geld, kwaliteit. Kwaliteit kan vormgegeven worden doormiddel van kwantificeerbare begrippen, hetgeen bijvoorbeeld gebeurt door het opstellen van een Programma van Eisen (PvE). Echter, kwaliteit kan ook gedefinieerd worden met behulp van ‘kwalificeerbare begrippen’. Volker en Heintz schrijven hierover in Inleiding Bouwmanagement, (2007), hoofdstuk Kwaliteit, p. 188; “Bij kwalificeerbare waarden gaat het om zachte, minder tastbare waarden die goed geordend kunnen worden, maar moeilijker opgeteld. Er kan daarvoor gebruik worden gemaakt van klassen of scores op een speciaal gedefinieerde maatstaf, bijvoorbeeld de tevredenheid of aantrekkelijkheid. Dat oordeel is tijd,‐ plaats,‐ en cultuurgebonden.” De definitie van Volker en Heintz stelt dat tevredenheid een op zich zelf staande meetschaal kan zijn, mits men rekening houdt met het feit dat de uitspraak tijd,‐ plaats,‐ en cultuurgebonden is. Maar waar baseren de verschillende actoren hun tevredenheid op?35 Om te illustreren dat actoren verschillende criteria gebruiken bij het bepalen van hun tevredenheid heeft Van Aken schema fig 2.6 opgesteld. Daarbij heeft hij gebruik gemaakt van criteria zoals geformuleerd door van Kliem en Ludin (1992) en uit Grool, Plesch en Plugge (1986).

35

e

Aken, van, T, De weg naar projectsucces, (1996), 2 druk, Elsevier / De Tijdstroom, Utrecht

24

Het schema laat zien dat; 1. Elke actor meer dan een criterium hanteert, 2. Elk criterium wordt door meer dan een actor gehanteerd. Van Aken concludeert op basis van schema 2.6 dat; “het voor de bepaling van tevredenheid misschien wel nuttig is, maar niet nodig , om precies te weten welke criteria een actor hanteert voor zijn tevredenheid. Van Aken is uiteindelijk niet geïnteresseerd in de basis voor tevredenheid, maar in de mate van tevredenheid zelf. Wetenschap van de criteria waarop een actor zijn tevredenheid baseert is uiteraard wel van cruciaal belang als je tevredenheid wilt opvoeren.” Het begrip ‘tevredenheid’ wordt in dit onderzoek geoperationaliseerd met behulp van drie definities; 1. Tevredenheid over het gehele project, oordelend ten opzichte van twee referentieprojecten, 2. Tevredenheid over het beheer van het projectbudget, rekening houdend met de complexiteit van de twee referentieprojecten, 3. Tevredenheid over het beheer van de projectplanning, rekening houdend met de complexiteit van de twee referentieprojecten. In het onderzoek wordt het begrip tevredenheid gebruikt als zijnde een generieke meetschaal. Omdat in het onderzoek het begrip tevredenheid als meetschaal wordt opgevoerd dient vastgesteld te worden wat men (de respondenten) hieronder verstaan en of er überhaupt een correlatie bestaat tussen de mate van tevredenheid over een project en de tevredenheid over bijvoorbeeld het beheer van de projectplanning en het projectbudget. Als beoordelend actor staat de professionele opdrachtgever centraal. In het onderzoek wordt aangenomen dat de opdrachtgever als enige een uitspraak kan doen of een project geslaagd is of niet. Dit op basis dat hij de organisatie vertegenwoordigd die het project geïnitieerd heeft en daardoor een bijzondere positie inneemt binnen een projectorganisatie. Vanwege de bijzondere positie van deze partij wordt in hoofdstuk 3, de professionele opdrachtgever, mede uiteengezet wat het verwachtingspatroon is ten opzichte van derden en wat overwegingen kunnen zijn om de functie van bouwprojectmanagement, die ook binnen een professioneel opdrachtgevende organisatie invulling gegeven kan worden toch uit te besteden.

Fig 2.9: Voorbeeld criteria voor tevredenheid per actor

25

2.6

Resumé

Door het multidisciplinaire karakter van de bouw is zowel bij opdrachtgevers als bouwpartners behoefte aan heldere communicatie tussen actoren. Bouwmanagementbureaus zijn van mening hier een meerwaarde in te kunnen leveren door opdrachtgevers te ondersteunen bij het management en het uitbrengen van gericht advies. De rol die het vakgebied bouwmanagement kan innemen op strategisch niveau is die van tactische ‘sturende’ maatregel. Door de inzet van bouwmanagement met de juiste ‘tools’ , zou de bouwprojectmanager in staat moeten zijn de scope van de opdrachtgever optimaal te waarborgen, besturingsproblemen te specificeren en mee te denken over de oplosbaarheid van besturingsproblemen. Om te toetsen of bouwmanagement daadwerkelijk leidt tot betere communicatie bij complexe projecten en of deze projecten meer kans maken op succes, dient echter allereerst vastgesteld worden; 1. Wat de projectdoelstellingen waren, 2. Waar de opdrachtgever zijn tevredenheid op baseert. Door projectdoelstellingen en resultaten te kwantificeren is het mogelijk om eventuele onder,‐ of overschrijding van projectbudget, planning en kwaliteit vast te stellen. Om een project kwalitatief te beoordelen kan gevraagd worden naar ervaringen om zo de tevredenheid van de opdrachtgever vast te stellen. Daarbij is het mogelijk dat bijvoorbeeld een budgetoverschrijding heeft plaatsgevonden, maar dat de opdrachtgevende partij nog steeds spreekt over een geslaagd project omdat zijn projectdoelstellingen (scope) gewijzigd is gedurende het project. Dit kan op basis van nieuwe inzichten of gewijzigde omgevingsomstandigheden. Wanneer sprake is van onvrede, betekent dit eveneens niet dat er geen besturing van het project heeft plaatsgevonden. Een gewijzigd project kan nog steeds; ‘Fit for purpose’ zijn voor cliënt of gebruikerstoepassing, Een hoge projectefficiëntie hebben gekend, waar ondanks budgetoverschrijding het project op tijd is opgeleverd, De opdrachtgevende organisatie tot nieuwe inzichten is gekomen. Of men spreekt over dan wel of geen geslaagd project is veelal afhankelijk van de belangen die de opdrachtgever persoonlijk of als organisatie behartigd. Gesteld kan worden dat wanneer een projectorganisatie uit meerdere vakdisciplines bestaat, er verschillende typen belangen behartigd dienen te worden. Hierdoor neemt ook het aantal criteria toe die gehanteerd worden bij het vaststellen of men wel of niet spreekt over een geslaagd project. Zo kan bijvoorbeeld een opdrachtgevende partij meer waarde toekennen aan de criteria tijd, geld en kwaliteit en minder aan de tevredenheid van de arbeiders die het project moeten realiseren. Hetgeen voor de projectuitvoerders juist een belangrijk punt kan zijn. Om de meerwaarde van bouwprojectmanagement voor een opdrachtgevende partij vast te kunnen stellen dient allereerst een antwoord geformuleerd te worden op de volgende vragen; Hoe kunnen opdrachtgevende partijen gekarakteriseerd worden? Wat zijn voor hen belangrijke criteria wanneer het een bouwproject betreft? Waarom kiezen opdrachtgevers ervoor om projectmanagement uit te besteden wanneer een ontwikkelaar, aannemer of architect deze functie ook op zich kan nemen?

26

3. Professioneel opdrachtgeverschap Om het projectsucces te kunnen bepalen wordt zowel het projectresultaat onderzocht als de tevredenheid van de opdrachtgevende partij. Om het begrip tevredenheid te valideren is er voor gekozen het onderzoek te kanaliseren tot ‘professioneel’ opdrachtgeverschap. In dit hoofdstuk zal dieper ingegaan worden op; Wat onder het begrip ‘professioneel opdrachtgever’ verstaan wordt, Waarom professionele partijen ertoe besluiten gebruik te maken van extern bouwprojectmanagers, Welke criteria professioneel opdrachtgevende partijen hanteren om hun tevredenheid te toetsen.

3.1

Introductie

Een algemene omschrijving voor de opdrachtgever is; “degene die een plaats inneemt welke alle door het project geraakte medewerkers overstijgt.” (Groote, Sasse & Slikker). “Hij geeft daarmee ook richting aan de inhoud van het project en is degene die de opbrengsten van de definitiefase goedkeurt.” ‘ Van Aken stelt dat; “…‘alle’ auteurs in de literatuur benadrukken dat de opdrachtgever een persoon moet zijn. Bestaat de ‘opdrachtgever’ uit een team of meerder of uit meer dan een belanghebbende, dan verdient het nadrukkelijk de aanbeveling een gedelegeerd opdrachtgever te benoemen. Alleen hij heeft overleg met de projectmanager.”36 In dit onderzoek zal aandacht besteed worden aan zogenaamd ‘gedelegeerde’ opdrachtgevers / actoren die professioneel ontwikkelende partijen vertegenwoordigen; Beleggers, Projectontwikkelaars, Woningcorporaties, Aannemers, Overheid, Fig 3.1: Opdrachtgeverprofielen, Bron: Haal het beste uit de bouw, (2006), SBR Ondanks de gemeenschappelijke noemer ‘professioneel’ opdrachtgeverschap heeft ieder organisatie zijn eigen karakteristieken met bijbehorende verwachtingspatronen. De karakteristieken van de verschillende opdrachtgevers kunnen gebaseerd op Wamelink et al als volgt beschreven worden.

Beleggers Institutionele beleggers zijn actief op de financiële markten en handelen met andermans middelen. De bekendste typen zijn pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen. Zij hebben financiële verplichtingen tegenover hun deelnemers, respectievelijk polishouders. “Uit het rendement op de hen toevertrouwde middelen (premies) moeten die voldaan kunnen worden.” Daarnaast zijn er ook institutionele beleggers die op de vastgoedmarkt actief zijn. De vastgoedinstellingen. De belegger heeft als doelstelling het in zo groot mogelijk mate in standhouden van de koopkracht van het te beheren fonds, bijvoorbeeld pensioenfonds. Dit dwingt tot risicomijdende beleggingen, dus geen beleggingen in gebouwen wanneer die hoge exploitatielasten, tegenvallende huuropbrengsten en afstotingsproblemen met zich mee brengen.

36

e

Aken, van, T, De weg naar projectsucces, (1996), 2 druk, Elsevier/de Tijdstroom, Utrecht

27

Projectontwikkelaars Projectontwikkelaars hebben als gemeenschappelijk doel om door middel van het ontwikkelen van projecten geld te verdienen met een vooraf gesteld rendement. Er zijn verschillende typen ontwikkelaars te onderscheiden, zoals; 1. De ontwikkelaar direct gelinieerd aan een uitvoerend aannemer, 2. Ontwikkelaar verbonden aan een belegging,‐ of financieringsinstelling, 3. Projectontwikkelingsafdelingen van eigenaars / beheerders van grote gebouwenbestanden, zoals de Rijksgebouwendienst (RGD) en woningcorporaties, 4. Zelfstandig functionerende projectontwikkelingsmaatschappijen die voor derden de opdrachtgeverrol vervullen.

Woningcorporaties Woningcorporaties zijn van origine niet‐ winstbeoogde partijen die (semi‐) publieke taken in de volkshuisvesting uitvoeren. De rechtsvorm van woningcorporaties kan sinds de hervorming van Heerma, behalve als stichting of vereniging ook bestaan uit bv’s. Het handelen van woningcorporaties is geregeld in het Besluit Beheer Sociale Huursector (BBSH). “Met het oog op leefbaarheid mogen activiteiten worden verricht met andere gebouwen dan woongelegenheden.” Het gaat dan vooral om ‘maatschappelijk’ vastgoed. De geprivatiseerde dochterconcerns mogen in tegenstelling tot stichtingen en verenigingen wel winst maken met als wettelijke beperking dat de winstbestemming uitsluitend in het belang van de volkshuisvesting moet zijn. De winst kan bijvoorbeeld worden aangewend om ‘onrendabele’ sociale woningbouwprojecten financieel te ondersteunen of om deze mogelijk te maken.

Aannemers “De uitvoerend aannemer is het gevolg van de voorwaartse integratie van de aannemer in het bouwproces.” Dat betekent dat deze naast traditionele uitvoerende taken ook taken tot zich neemt die eerder in het bouwproces plaatsvinden. Bijvoorbeeld het ontwerpen, het financieren en het opdracht verstrekken.’ De belangrijkste drijfveer voor aannemers is het verkrijgen van garanties voor het continueren of vergroten van de omzet van het bedrijf. Daarnaast is het aanbieden van andere diensten dan het traditionele aannemen van het werk een mogelijkheid zich kwalitatief te onderscheiden ten opzichte van de concurrentie.

Overheid Projectontwikkelingen van publieke eigenaars / beheerders van omvangrijke gebouwenbestanden zijn een belangrijke opdrachtgever bij het aanpassen, afstoten en vernieuwen van de onder hun verantwoordelijkheid vallende gebouwenvoorraad. De Rijksgebouwendienst (RGD) levert bijvoorbeeld huisvesting voor het Rijk en daaraan verbonden organisaties. Daarbij treedt de dienst op als coördinator en verzorgt alle contacten met architecten, adviseurs, aannemers, projectontwikkelaars, gemeentes en andere (overheid)organisaties. Van idee tot oplevering is de Rijksgebouwendienst betrokken bij het huisvestingsproject. Omdat de dienst als geen ander de eisen kent waaraan de rijkshuisvesting aan moet voldoen is deze een belangrijke adviseur op dit gebied.

28

3.2

Goed opdrachtgeverschap

De praktijk wijst uit dat professioneel opdrachtgeverschap niet altijd gelijk staat aan goed opdrachtgeverschap. “Goed opdrachtgeverschap veronderstelt verantwoordelijkheid, visie en volharding.”37 Hetgeen niet bij alle opdrachtgevers het geval zou zijn. Uit onderzoek van Twynstra en Gudde blijkt dat bij 85% van bedrijfshuisvestingsprojecten sprake is van budget,‐ en planningoverschrijding door nalatige controle van opdrachtgevers. Mede oorzaak hiervan zou een gebrek aan inzicht zijn met betrekking tot het financieel verloop. Daarbij zou in 55% van de situaties de impact van vergunning,‐ en aanbestedingsituaties onderschat worden.38 De onderzoekers concluderen dat betere controle door opdrachtgevers tijdens de bouw veel ellende kan worden voorkomen. “Er moeten tussentijds toetsmomenten worden ingebouwd omdat van tevoren niet alle risico’s zijn in te schatten.” Het onderzoek van Twynstra en Gudde wordt bevestigd door een onderzoek van het Economisch Instituut Bouwnijverheid (EIB) uit 2006.39 In het onderzoek van het EIB geven ontwikkelaars te kennen, dat zij waarschijnlijk minder kosteninzicht te hebben ten opzichte van bouwbedrijven en slechts beperkte kennis hebben met betrekking tot strategisch inkopen, aanbesteden en het monitoren van prestaties van aannemers (PastPerformance). Het hebben van inzicht in prestaties van bijvoorbeeld aannemers, kan ondersteunend zijn bij het inkoop,‐ en aanbesteedbeleid. Het inkopen en aanbesteden is voor een belangrijk deel gebaseerd op vertrouwen en ervaring, zie ook figuur 3.3. Uit het onderzoek van het EIB blijkt ook dat woningcorporaties en kleinere partijen vaak kiezen voor een onderhandse aanbesteding, waar ontwikkelaars vaker kiezen voor een enkelvoudige uitnodiging. Ondanks de mindere kennis over kosten en aanbesteedbeleid geven ontwikkelaars aan goed in staat te zijn om een bouwproject te managen. Fig 3.2: Percentage grote opdrachtgevers dat het eens is met de volgende stellingen over kennis en vaardigheden in relatie tot goed opdrachtgeverschap; 2006 Op basis van de net genoemde gegevens zouden ontwikkelende partijen er echter ook toe kunnen besluiten om een derde partij bij de ontwikkeling te betrekken die over meer specifieke kennis beschikt in relatie tot de strategisch aanbesteden, pastperformance en kostenbewaking. Zoals een bouwmanagementbureau. Wanneer een bouwmanagementbureau door een professionele opdrachtgever ingehuurd wordt is er feitelijk sprake van het uitbesteden van bouwmanagement aan een gespecialiseerd bureau. Wat de overwegingen van een professionele opdrachtgever kunnen zijn met betrekking tot het uitbesteden van bouwmanagement taken wordt nader uiteengezet in paragraaf 3.3, Waarom bouwprojectmanagement uitbesteden? 37

Zeeuw, de, F en Schoorl, F, Goed opdrachtgeverschap als opdracht, (2008), Nirov, Den Haag Artikel; Falende projecten door slechte opdrachtgevers, (2006), Het Financieel Dagblad 39 Rapport, Opdrachtgevers aan het woord, meting 2006, Economisch Instituut voor de Bouwnijverheid, Amsterdam 38

29

3.3

Fig 3.3:

Percentage grote opdrachtgevers naar motieven voor samenwerking met

dezelfde bouwbedrijven in voor 2006. Fig. 3.3: Motieven grote opdrachtgevers samenwerking met dezelfde bouwbedrijven in 2006. Bron: Instituut voor voor de Bouwnijverheid. Bron: Economisch Economisch instituut de Bouwnijverheid (EIB)

Waarom bouwprojectmanagement uitbesteden?

Professioneel ontwikkelende partijen zijn in de regel in de mogelijkheid het projectmanagement zelf invulling te geven. Waarom wordt er dan toch voor gekozen een extern bureau te benaderen om zo projectmanagementtaken uit te besteden? In deze paragraaf worden enkele motivaties uiteengezet.

3.3.1 Introductie “Het tijdelijk aantrekken van kennis is een effectieve manier om nieuwe markten te betreden, distributiekanalen en competenties verder te ontwikkelen, posities te versterken en doelstellingen te behalen.”40 Op basis van figuur 3.4 kan geconcludeerd worden dat het ontwerpproces een van de meest complexe vormen van samenwerken betreft. Dit vanwege de hoge intensiteit van samenwerking en het groot aantal betrokken ketens.41 Wanneer een professionele opdrachtgever een bouwmanagementbureau inschakelt is feitelijk sprake van uitbesteden van managementactiviteiten. Hetgeen geïnterpreteerd kan worden als het toepassen van een stuurmaatregel om gezette doelen te realiseren, zie ook paragraaf 2.2.2, De BPM als stuurmaatregel. Waarom en wanneer deze ‘stuurmaatregel’ toe te passen?

Fig 3.4: Niveaus van uitbesteden.

40

Financieel-Management, Succesvol outsourcen, http://www.financieel-management.nl/content/view/11330/succesvol-outsourcen, (2008), gezien op 26-02-‘09. 41 Praat, H, et al, De winst van uitbesteden, Samenwerking vanuit ketenperspectief, (1994), NEVAT, Zoetermeer

30

3.3.2 Wanneer uitbesteden? Voor een goed verloop van het primaire bedrijfsproces zoals dat beschreven is in paragraaf 2.2 Besturingsbenadering, zijn drie niveaus van besturing nodig. Strategisch, tactisch en operationeel. De tactische component kan vormgegeven worden door het implementeren van stuurmaatregelen, met als beoogd effect het realiseren van strategisch managementbeleid. Dit beleid kan uitgedrukt worden in de beheersaspecten planning, kwaliteit en commercieel beleid. Het besturen van het bouwproces kan zowel door interne als externe partijen worden vormgegeven. Door zowel het adviserende als projectleidende karakter kunnen bouwmanagementbureaus als externe partij een bijzondere positie innemen bij vastgoedontwikkelingen betreffende de sturing en procescoördinatie van het bouwproces. Zij overstijgen daarmee de functie van consultant, omdat zij enerzijds de mogelijkheid bieden op te treden als bouwprojectleider, maar anderzijds ook in de mogelijkheid zijn kennisadvies te geven bij specifieke vraagstukken. Bouwmanagementbureaus vertonen daardoor karakteristieken van zowel facilitaire dienstverlening als die van een projectmanagementorganisatie. Beide typen organisaties worden in relatie tot het uitbesteden van opdrachten in dit hoofdstuk kort toegelicht om concluderend tot enkele pro’s en contra’s te komen met betrekking tot de inzet van extern projectmanagement door professioneel opdrachtgevende partijen.

Facilitaire dienstverlening Door Twynstra en Gudde worden de volgende algemene voor,‐ en nadelen genoemd betreffende het uitbesteden van facilitaire diensten;42 Voordelen Nadelen Mogelijk lagere jaarlasten Afhankelijkheid van de leverancier Lagere investeringen Extra kostenbewaking Gebruik externe kennis / ervaring Kans op communicatiestoringen Flexibiliteitvergroting Uitlekken bedrijfsinformatie Overzichtelijk(e) primair(e) proces(sen) Sociaal/juridische problemen Afwentelen bedrijfsrisico’s Bij deze voor,‐ en nadelen kan niet gesteld worden dat alle aspecten van even groot belang zijn en direct relevant zijn wanneer het de functie van bouwprojectmanagement betreft. Om tot een weloverwogen keuze te komen dienen de voor.‐ en nadelen afgewogen te worden op basis van de specifieke omstandigheden waarin een organisatie zich bevindt en het strategisch beleid dat de opdrachtgever voor ogen heeft.

Bouwproces Kenmerkend voor het bouwproces is dat ieder product uniek is. Het geheel in eigen beheer realiseren van een bouwproject is dan ook nagenoeg niet mogelijk. Hierdoor is uit,‐ en aanbesteden onderdeel en verweven met het bouwproces.

Fig 3.5: Uit,- en aanbesteden binnen de bouw, Walta

42

Regterschot, L.J., Het uitbesteden van facilitaire diensten, (1989), Twynstra en Gudde, Deventer

31

Er zijn beperkte manieren om producten / zaken te verkrijgen. Namelijk door deze zelf te maken of door te ruilen. Onder ruilen wordt verstaan; het kopen of uitbesteden van producten of diensten.43 Bij bouwwerken kan dit ruilproces worden vormgegeven met een ‘aannemingsovereenkomst’. Bij diensten met ‘overeenkomst van opdracht’ en producten kunnen worden gekocht door het afsluiten van een ‘koopovereenkomst’. Wanneer een professionele opdrachtgever ervoor kiest om taken, zoals bouwprojectmanagement, uit te besteden zal hij rekening houden met een combinatie van factoren, namelijk; marktsituatie, regelgeving, project, product en zijn persoonlijke situatie. 44 Fig 3.6: Ruilproces / Uitbestedingproces Bron: Walta Op basis van Walta kunnen de volgende kenmerken van een opdrachtgevende partij benoemd worden die in hun algemeenheid voor een opdrachtgever een rol spelen bij de besluitvorming een product of dienst wel of niet uit te besteden; Walta

Interpretatie

Bedrijfsdoelstellingen

Lange termijn visie en missie van het opdrachtgevend bedrijf, zoals “welke resultaten moeten worden bereikt en aan welke kwaliteitseisen moet het resultaat voldoen?” Als vervolgactie kan op tactisch niveau een plan van aanpak geschreven worden en op operationeel niveau uitgevoerd. De werkinhoud is dermate complex en specialistisch dat het uitbesteden van deze aan te bevelen is.

Projectdoelstellingen De projectscope structureert het project naar werkinhoud, conform het bouwproces. De werkinhoud is een combinatie van subprojecten en output. Contractmanagementbeleid, dit houdt in uitbesteden indien; Het geen eigen kernactiviteit is, Bij specialistisch werk, Bij incidentele activiteit, De markt het goedkoper kan, Markt de risico’s beter kan dragen. Besluitvorming Competenties

Contractmanagementbeleid is onderdeel van het strategisch beleid van de opdrachtgevende partij in relatie tot capaciteitsvraagstukken.

De inbreng van externe expertise kan de besluitvorming bespoedigen, Eigenschappen, kennis en vaardigheden.

43 44

Walta, H (DHV Holding bv), Professionele uitbesteden, (2003), PAO cursus, Stichting Postacademisch Onderwijs Walta, H (DHV Holding bv), Professionele uitbesteden, (2003), PAO cursus, Stichting Postacademisch Onderwijs

32

‘Show stoppers’ Behalve overwegingen om diensten of producten uit te besteden zijn er ook enkele algemene ‘filters’ die een motivatie kunnen zijn om hier niet toe over te gaan. Heerkens45 benoemt deze ‘show stoppers’ als volgt; 1. Specifieke overwegingen met betrekking tot legaliteit. 2. Gebrek aan vertrouwen. 3. De behoefte of noodzakelijkheid om directe controle te behouden. 4. Aanzienlijke overcapaciteit van de eigen organisatie. 5. Het uitbesteden van de functie is in zijn algemeenheid niet te adviseren.

Bouwprojectmanagement Bouwprojectmanagement als vakgebied kent een specifieke combinatie van eigenschappen. Zo heeft het door zijn adviserende karakter raakvlakken met facilitaire dienstverlening, maar door het eveneens aanbieden van de dienst om een bouwproject tot aan de oplevering te begeleiden, dienen zij eveneens over projectmanagement competenties te beschikken. Hier rekening mee houdend zijn op basis van Walta, Heerkens en Twynstra een vijftal pro’s en contra’s geformuleerd die een professioneel ontwikkelende partij in overweging kan nemen bij het besluit het bouwprojectmanagement wel of niet uit te besteden.

Pro’s

Contra’s

1. Gebruik externe kennis en ervaring 2. Flexibiliteitvergroting 3. Overzichtelijke (e) primair(e) proces(sen) 4. Contractmanagementbeleid Het geen eigen kernactiviteit is, Specialistisch werk. 5. Besluitvorming

1. Gebrek aan vertrouwen 2. Afhankelijkheid van de leverancier 3. Specifieke overwegingen met betrekking tot legaliteit 4. (Over) capaciteit van de eigen organisatie

5. Behoud van directe controle

Competenties Op basis van onderzoek van het Economisch Instituut Bouwnijverheid uit 2006, zie ook paragraaf Goed opdrachtgeverschap, kan geconcludeerd worden dat het aspect; het managen van een bouwproject, hoogstwaarschijnlijk geen primaire reden is voor professioneel ontwikkelende organisaties om de functie van bouwprojectmanagement uit te besteden aan een gespecialiseerd bureau. In de regel kan gesteld worden dat professionele opdrachtgevers zelf over de competenties beschikken, lees; eigenschappen, kennis en vaardigheden, om zelfstandig een project te begeleiden tot en met realisatie. Maar dat zij over minder kennis beschikken betreffende kosteninzicht, strategische visie op inkopen, aanbesteden en het registreren van prestaties van de aannemer.

Risico’s Het begrip ‘Risico’ is niet opgenomen in het overzicht omdat gespecialiseerde Bouwmanagementbureaus in hun algemeenheid niet ambiëren om risicodragend op te treden binnen een projectorganisatie. Wanneer zij dit wel zouden doen verliezen zij daarmee hun onafhankelijke ‘adviserende’ positie en worden gelijkend aan de opdrachtgever, risicodragend in relatie tot het projectresultaat. Daar waar de kracht van de bouwmanager juist ligt bij het bewaken van de scope van deze zelfde opdrachtgever, zie ook hoofdstuk 2, Waarom bouwprojectmanagement?. De bouwprojectmanager kan coördinerend optreden binnen een projectorganisatie en de scope van de opdrachtgever bewaken door het innemen van een onafhankelijke

45

Heerkens, G.R., Projectmanagement, (2002), CWL Publishing Enterprises , Madison, Winconsin, United States of America

33

positie binnen een projectorganisatie, dit is mogelijk door het niet hebben van directe financiële belangen in relatie tot het projectresultaat. Dat bouwmanagementbureaus niet risicodragend optreden betekent niet dat zij bijvoorbeeld geen risico analyse kunnen uitvoeren voor de opdrachtgevende partij. “ Een risicoanalyse kan een ondersteunende rol spelen bij de beoordeling van de voortgang van een project door het verschaffen van aanvullende, objectieve projectinformatie aan de besluitvormer.”46 Men maakt bij een risicoanalyse geen gebruik van het feit dat; ‘de markt de risico’s beter zou kunnen dragen’, maar van het feit dat externe kennis wordt ingehuurd.

Besluitvorming Wanneer men de extern bouwprojectmanager als stuurmaatregel geïnterpreteerd wordt zoals in hoofdstuk 2, Waarom bouwprojectmanagement? Uiteengezet. Is onderwerp ’besluitvorming een punt van aandacht. In het pro en contra schema wordt gesuggereerd dat door de inzet van extern ‘onafhankelijk’ bouwprojectmanagement een positieve impuls gegeven kan worden op besluitvormingsprocedures en het bewaken van de scope van de opdrachtgever. In hoeverre besluiten professioneel opdrachtgevende partijen om bouwprojectmanagement uit te besteden aan een gespecialiseerd bureau om de besluitvorming gedurende een project op positieve wijze te beïnvloeden en de projectscope te bewaken?

3.3.3 Verwachtingspatronen Om duidelijkheid te scheppen in de verwachtingspatronen aan zowel de kant van de opdrachtgever als opdrachtnemer is, door de zeven grootste bouwbedrijven van Nederland op basis van de gedragscode van publieke opdrachtgevers een gedragscode opgesteld met een viertal principes. In het artikel “Forse stap richting nieuwe bouwcultuur.”, gepubliceerd in het vakblad Podium van vereniging Bouwend Nederland worden deze principes besproken. 47 De vier principes zijn; Maatschappelijke verantwoordelijkheid, 1. Integriteit en Betrouwbaarheid, 2. Transparantie, 3. Duurzaamheid Zo wordt omtrent het principe transparantie gesteld dat het opdrachtgevend bouwbedrijf zorg dient te dragen voor duidelijke en transparante processen en procedures. “Het bouwbedrijf moet zich inspannen om opdrachtnemers en toeleveranciers tijdig en duidelijk te informeren. De opdrachtnemer wordt betrokken bij de planning en waar relevant is er overleg over de omstandigheden waaronder een opdracht moet worden uitgevoerd. De opdracht wordt verstrekt op grond van vooraf bepaalde en heldere gecommuniceerde criteria.” Daarbij wordt aanvullend gesteld dat: “Het behalen van een succesvol eindresultaat wordt in dit kader beschouwd als een gezamenlijke verantwoordelijkheid.”

46 47

Gehner. E., Risicoanalyse bij projectontwikkeling, (2003), Uitgeverij SUN, Amsterdam Artikel, Podium, Forse stap richting nieuwe bouwcultuur, (2008), Bouwend Nederland

34

Wanneer men het coördineren en structureren van het bouwproces als kerntaken beschouwt van een bouwmanagementbureau, zoals in hoofdstuk 1 Aanleiding toegelicht. Mag verwacht worden dat bouwprojecten waar een bouwmanagementbureau bij betrokken is zich onderscheiden in tevredenheid van de opdrachtgevende partijen. Sommige artikelen stellen zelfs dat ‘goede’ communicatie en een ‘onafhankelijke’ managementpositie kan leiden tot minder ‘faalkosten’48/49. Hetgeen hypothetisch kan resulteren in ‘minder’ budgetoverschrijding. In hoeverre heeft de rol van extern coördinator zijn vruchten afgeworpen in relatie tot projectresultaten? In het onderzoeksplan wordt toegelicht hoe antwoord gegeven wordt op deze vraag.

48 49

Artikel, Angenent, P, ‘Bouwprojectmanager verlaagt faalkosten, (2007), Cobouw Artikel, Bouwpanel, ‘Miscommunicatie grootste oorzaak faalkosten bouw’, (2007), USP Marketing Consultancy

35

3.4

Resumé

Opdrachtgevers hebben in een projectteam een bijzondere positie. Zij zijn degene die richting geven betreffende de inhoud van het project en zijn degene die resultaten goed dient te keuren. In grote lijnen zijn er twee typen opdrachtgevers te onderscheiden, professionele en incidentele opdrachtgevers. In dit onderzoek wordt geconcentreerd op de professionele opdrachtgever. De professionele opdrachtgever is door zijn ervaring in de positie verschillende ontwikkelsituaties met elkaar te vergelijken en zo een genuanceerde reflectie te geven in relatie tot managementbeslissingen en projectfeiten. Onder professioneel opdrachtgevende partijen wordt verstaan; Beleggers, Projectontwikkelaars, Woningcorporaties, Aannemers en Overheid. Professioneel opdrachtgeverschap hoeft echter niet gelijk te staan aan goed opdrachtgeverschap, en vice versa. In een 2006 gepubliceerd rapport door het Economisch Instituut van de Bouwnijverheid wordt vermeld dat professionele opdrachtgevers van mening zijn zeer goed in staat te zijn zelfstandig bouwprojecten te managen, maar ook dat men zichzelf minder sterk acht in bijvoorbeeld het beoordelen van het presteren van de aannemer en het maken van kostenoverzichten. Wanneer professionele partijen goed in staat zijn zelfstandig een project te ontwikkelen, waarom wordt er dan toch soms voor gekozen om het bouwprojectmanagement uit te besteden? Het uitbesteden van facilitaire diensten, zoals advies, kan als belangrijk voordeel hebben dat het de flexibiliteit van een opdrachtgevende (tijdelijk) organisatie vergroot. Door het tijdelijk inhuren van specifieke kennis hoeft men een minder intensieve personele bezetting te realiseren binnen de eigen organisatie. Een belangrijk nadeel voor de opdrachtgever is de ‘afhankelijke positie’ tegenover de ‘leverancier’. Externe bouwprojectmanagers hebben veelal meerdere projecten tegelijkertijd onder hun hoeden en moeten hun aandacht verdelen. Bij het maken van het besluit om het projectmanagement wel of niet uit te besteden bevindt de opdrachtgever, zoals aan het begin deze paragraaf aangegeven, zich in een bijzondere positie. De opdrachtgever bepaalt de bedrijfsdoelstellingen, projectdoelstellingen, het wel of niet voeren van contractmanagementbeleid, hoe de besluitvorming plaatsvindt en indirect, wat zijn eigen competenties zijn. Mede op basis van deze eigenschappen wordt de projectcomplexiteit bepaalt en te strategisch aannemingsbeleid. Gedurende een project is de kans aanwezig dat projectpartners verschillende opvattingen hebben over hoe zaken te doen en te communiceren. Omdat men in de bouw met veel verschillende actoren te maken heeft is communicatie een belangrijk punt. Opdrachtgevers in de bouw geven dan ook te kennen waarden te hechten aan het nemen van maatschappelijke verantwoordelijkheden, integriteit, transparantie en duurzaamheid. Onder het begrip transparantie verstaat men; het duidelijk communiceren naar opdrachtnemers toe, het verstrekken van opdrachten op basis van vooraf bepaalde criteria en heldere communicatie. Daarbij wordt benadrukt dat het realiseren van een succesvol project als gemeenschappelijke verantwoordelijkheid wordt beschouwt. Bouwmanagementbureaus fungeren sinds de jaren ’80 als ‘verbindend element’ tussen opdrachtgevende en uitvoerende partijen. En hebben als doel het bewaken van de scope van de opdrachtgever en om gezamenlijk te komen tot oplossingen met betrekking tot besturingsproblemen. En daarmee indirect het bewaken van de communicatie tussen de verschillende projectactoren. Zijn bouwmanagementbureaus in staat geweest deze rol naar tevredenheid van opdrachtgevende partijen invulling te geven en effectief te komen tot een bevredigender projectresultaat?

36

4. Onderzoeksplan Uit de literatuurstudie kan geconcludeerd worden dat binnen een projectorganisatie, ondanks het gezamenlijk doel van het streven naar transparantie, iedere positie binnen een projectorganisatie zijn eigen verwachtingspatroon heeft in relatie tot de processturing, kennisinbreng en projectresultaat. Om vast te stellen of extern projectmanagement een effectieve meerwaarde biedt in relatie tot het waarborgen van de scope van de opdrachtgever en het projectresultaat is een onderzoeksplan opgesteld. In het eerste deel van dit onderzoeksplan wordt de aanleiding en doel van het onderzoek toegelicht. In paragraaf 3.4 Aanpak worden de middelen uiteengezet die gehanteerd zijn om het antwoord te formuleren op de centrale onderzoeksvraag.

4.1

Doel onderzoek

4.1.1 Probleemgebied Bouwprojectmanagement is sinds de jaren ’80 een op zichzelf staand vakgebied dat zichzelf mede als doel heeft gesteld op te treden als coördinator binnen projectteams om de scope van de opdrachtgever zo goed mogelijk te bewaken. Maar waarom kiezen opdrachtgevers er dan toch voor om een extra partij bij het proces betrekken wanneer de aannemer en architect gezamenlijk zeer goed in staat zijn een bouwproject te realiseren? Bouwmanagementbureaus hebben, mede door onervarenheid en gebrek aan kennis, in hun beginjaren een valse start gemaakt. Het vertouwen van opdrachtgevers is mede hierdoor verschillende malen aanzienlijk beschaamt. Zie ook paragraaf 1.2 Aanleiding. Voor zowel het vakgebied bouwmanagement als voor de relatie met opdrachtgevers en bouwpartners is het van belang om zelfkritisch te zijn en resultaten van gerealiseerde projecten onder de loep nemen. Wanneer men onderzoek pleegt naar oorzaak en gevolg van handelen, of juist het uitblijven van handelen, kan geleerd worden. Door te leren en kennis te ontwikkelen kunnen toekomstige projecten wellicht op een andere wijze aangevlogen worden en problemen optimaal benadert en opgelost worden . Door het kenmerk dat ieder bouwproject uniek is en daarmee de complexiteit van de bouw karakteriserend, is er constant behoefte aan vernieuwing en innovatie. Men kan ten slotte slechts beperkt handelen op basis van fundamentele kennis. Door het relatief korte bestaan van het vakgebied is er nog steeds relatief veel behoefte aan nieuwe kennis in relatie tot fundamentele kenmerken van het vakgebied. Bijvoorbeeld over de positie die extern bouwprojectmanager dient in te in te nemen in een projectteam en wat het effectieve resultaat is van zijn handelen. Door te leren van reeds gerealiseerde projecten en resultaten kan een wezenlijke bijdrage geleverd worden om het vakgebied bouwmanagement verder te professionaliseren.

37

4.1.2 Doelstelling Het onderzoek dient inzicht te geven met betrekking tot de invloed en meerwaarde van bouwprojectmanagement die geleverd en verwacht wordt voor en door professioneel opdrachtgevende partijen. Onderliggend doel is inzicht te geven met betrekking tot de huidige marktpositie en verwachtingen van zowel bouwmanagementbureaus als professionele opdrachtgevers ten opzichte van elkaars handelen. Zoals aangegeven in paragraaf 1.2 Aanleiding, streven bouwmanagementbureaus naar een cultuuromslag binnen de bouwsector met betrekking communicatie, imago en positie van bouwmanagementbureaus in het bouwproces.

4.1.3 Knelpunt Het knelpunt is de vraag of het effect van bouwprojectmanagement feitelijk te benoemen is. Een belangrijke bijdrage van het vakgebied bevindt zich op adviesniveau. Het feit dat ieder bouwproject uniek is en zijn eigen complexiteit kent maakt het moeilijk over goed en fout te spreken. Een knelpunt is dan ook in hoeverre de output van bouwprojectmanagement gekwantificeerd kan worden op basis van projectresultaten? Tot op welke hoogte kan processturing gekoppeld worden aan kwantitatieve gegevens? Dit punt wordt ook door de Leeuw benoemt. Hij stelt dat ook wanneer het beoogde resultaat niet behaald is, nog steeds sprake geweest kan zijn van (goed) bestuur. Tweede knelpunt is dat beoordelende partijen op basis van cognitieve motivatie, ertoe geneigd zullen zijn om projecten waar zij tot aan oplevering toe verantwoordelijk zijn geweest. Hoger te beoordelen, dan wanneer een derde dezelfde prestatie levert. Het onderzoek richt zich dan ook op het aankaarten van projectkenmerken en niet op het doen van uitspraken met betrekking tot goed of fout. Casussen zijn dan ook beoordeelt op hun presteren als totaal, lees; projectresultaat, en bouwprojectmanagers niet op hun individueel presteren.

4.1.4 Kennisbelang Literatuur die de rol van de projectmanager in algemene zin beschrijft, zoals Fröhlichs en van Wijnen, bespreken de projectmanagementfunctie op basis van een managementparadigma. Er zijn echter maar weinig wetenschappelijke publicaties waarin de inzet en effectiviteit van extern projectmanagement gereflecteerd wordt op basis van het projectresultaat. Een wetenschappelijk onderzoek waarin deze relatie wel onderzocht is, is van de hand van Brown et al (2000) uit het Verenigd Koninkrijk. In de publicatie, uitgebracht door Pergamon, wordt geconcludeerd dat extern bouwprojectmanagement geen meerwaarde levert voor het projectresultaat op het gebied van tijd, geld en kwaliteit. Wetende dat de Nederlandse bouwsector aanzienlijk verschilt ten opzichte van de UK reist de vraag of dezelfde conclusie verbonden kan worden aan extern bouwprojectmanagement in Nederland. Waarom zouden opdrachtgevers anders nog kiezen om een bouwmanagementbureau in te schakelen? Voor verdere toelichting over de aanleiding van het onderzoek, zie ook hoofdstuk 1, Aanleiding.

38

4.2

Onderzoeksvragen

4.2.1 Afbakening Zoals in hoofdstuk 3 Professioneel opdrachtgeverschap, beschreven is om het projectsucces in relatie tot extern bouwprojectmanagement vast te kunnen stellen ervoor gekozen om professioneel ontwikkelende partijen te benaderen als toetsingskader voor het onderzoek. Professioneel opdrachtgevende partijen zijn veelal in de positie bouwprojectmanagement zelfstandig te faciliteren of om het uit te besteden, bijvoorbeeld aan een gespecialiseerd bouwmanagementbureau. Door het relatief groot aantal projecten waar zij bij betrokken zijn of zijn geweest, zijn deze opdrachtgevers in de positie verschillende processen met elkaar te vergelijken, een genuanceerde projectanalyse te maken en een duidelijke motivatie voor hun keuze te geven. Omdat professioneel opdrachtgevende partijen beschikken over een referentiekader en de keus bouwprojectmanagement in te huren of zelf uit te voeren, is het inzicht waarom deze partijen ervoor kiezen het projectmanagement uit te besteden zowel waardevol voor professioneel opdrachtgevende partijen als bouwmanagementbureaus.

4.2.2 Centrale onderzoeksvraag Is er een verschil waarneembaar met betrekking tot de inzet van bouwprojectmanagement en het projectresultaat? Waarbij meerwaarde uitgedrukt wordt in projectplanning, budget en tevredenheid.

Wat is de invloed en meerwaarde van het uitbesteden van bouwprojectmanagement aan gespecialiseerde bureaus door professioneel opdrachtgevende partijen? Om de centrale onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden worden zijn een zestal deelvragen geformuleerd om vast te stellen wat de invloed van extern projectmanagement en planwijzigingen zijn als stuurmaatregel op het projectresultaat.

4.2.3 Deelvragen Om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden zijn een zestal deelvragen geformuleerd. De zes deelvragen zijn zodanig geformuleerd dat het antwoord op deze vragen een referentiekader vormt waarop de invariante factoren, ‘extern bouwprojectmanagement’ en ‘planwijzigingen’ getoetst kunnen worden. Referentiekader: Professioneel opdrachtgeverschap 1. Wat zijn belangrijke criteria voor een (professionele) opdrachtgever met betrekking tot het projectresultaat? 2. Wat is het verwachtingspatroon van de professionele opdrachtgever ten opzichte van gespecialiseerde bouwprojectmanagementbureaus?

39

Facto: Gespecialiseerd bouwprojectmanagementbureau 3. Heeft de inzet van gespecialiseerde bouwprojectmanagementbureaus een positief effect op de tevredenheid van de opdrachtgever over het projectresultaat? 4. Is er een effect waarneembaar van de extern bouwprojectmanagement op het projectresultaat uitgedrukt in projectplanning en projectbudget? Facto: Planwijziging 5. Welke gevolgen hebben planwijzigingen voor het projectresultaat uitgedrukt in projectplanning en projectbudget? 6. In welke mate hebben planwijzigingen, uitgevoerd om de scope van de opdrachtgever te realiseren, invloed op de tevredenheid van de opdrachtgever? Uit het onderzoek dient afgeleid te kunnen worden of bouwprojectmanagement effectief invloed uitoefent op het projectresultaat en daarmee indirect positief invloed heeft op het handelen van de opdrachtgevende partijen. Met welke onderzoekstechnieken deze vragen te beantwoorden is beschreven in paragraaf 4.3, Aanpak.

4.3

Aanpak

4.3.1 Invloed en Meerwaarde Om de invloed en meerwaarde van gespecialiseerde bouwmanagementbureaus voor opdrachtgevers vast te kunnen stellen dient men over een kader beschikken waarop het effect van de facto getoetst kan worden. In het onderzoek wordt het toetsingskader gerepresenteerd door de projectresultaten uitgedrukt in; Projectplanning, Projectbudget, Tevredenheid opdrachtgever, Facto: Extern bouwprojectmanagement, Planwijzigingen. Behalve als de facto kan zowel extern bouwprojectmanagement als planwijziging aangemerkt worden als zogenaamde ‘stuurmaatregel’ die ingezet kan worden om besluitvormingprocessen te ondersteunen. Om vast te stellen of deze ‘instrumentele’ stuurmaatregelen hebben geleid tot een ‘empirisch’ waarneembaar effect zijn gegevens verzameld van een 39 tal casussen en hebben een negental interviews plaatsgevonden. De gegevens zijn vervolgens geanalyseerd met behulp van PastPerformance en Statistische analyse. Meer over deze methodieken is terug te lezen in hoofdstuk 5, Methoden en Technieken. De 39 casussen hebben als gemeenschappelijke deler dat zij allen gerealiseerd zijn door professioneel ontwikkelende partijen, waarbij de combinatie van enquêtes en interviews het mogelijk maakt om achtergrondinformatie te geven in relatie tot kwantitatieve onderzoeksresultaten, zie ook het hoofdstuk Reflectie.

40

Projectdoelstellingen Projectscope

Stuurmaatregel

Bedrijfsdoelstellingen Opdrachtgevers Scope

Extern PM

Budget // Planning // Tevredenheid

Resultaat

Management

Tactisch

Strategic apex Professionele opdrachtgever Professioneel opdrachtgever

Strategisch

Toelichting Scope Relatie tussen bedrijfsdoelstellingen en projectdoelstellingen. Stuurmaatregel “Een systeem is bestuurbaar indien onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstellingen mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.” Fig. 4.1: Onderzoeksysteem

4.3.2 Stappenplan Om de onderzoeksvragen te beantwoorden is gebruik gemaakt van een 3 stappenplan.50 Het stappenplan is als volgt vormgegeven: 1. Vaststellen van populatie en het type steekproef. Zoals in paragraaf 4.2.1 Afbakening, beschreven is er voor gekozen professionele opdrachtgevers te benaderen vanwege hun ervaring en expertise op het gebied van vastgoedontwikkeling. Voor het type steekproef is gekozen om een zogenaamde ‘doelgerichte steekproef’ toe te passen. Namelijk, bouwprojecten gerealiseerd in samenwerking met en bouwprojecten gerealiseerd zonder bouwmanagementbureau. Hetgeen als belangrijkste invariante factor werd beschouwt om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden. 2. Welke data verzamelingmethodieken te gebruiken? Er is voor gekozen om data te verzamelen door het toepassen van een digitale enquête en open interviews. Hiervoor is gekozen omdat er geen bestaande informatie beschikbaar was om de onderzoeksvraag te beantwoorden. De combinatie van beiden methoden biedt mogelijkheid om enerzijds, schriftelijk, gericht informatie te verzamelen en anderzijds, mondeling, de ontvangen data te verifiëren. Wanneer men ervoor kiest om beide technieken te combineren dient rekening te worden dat zowel de voorbereiding als uitvoering van beide technieken de nodige tijd en vasthoudendheid verlangt.

50

Baarda en de Goede, Basisboek methoden en technieken, (1997), Educatieve partners Nederland BV, Houten

41

Bij de keuze van de data verzamelingmethodiek is nadrukkelijk rekening gehouden met stap 3, Hoe de data te analyseren. Het was een pre dat minimaal een tweetal vragen met betrekking tot budget en tijdsoverschrijding geanalyseerd konden worden met behulp van de PastPerformance methodiek. Door het generen van ‘harde kwantitatieve’ data, wordt verificatie met de ‘zachtere’ opinies mogelijk. Zo kan de mate van tevredenheid van de respondenten geverifieerd worden met de door hen gehanteerde criteria. En is het mogelijk om met behulp van een wetenschappelijk ondersteunde methodiek de gegenereerde data te analyseren . 3. Hoe de data te analyseren? Bij de keuze hoe de data te analyseren fungeerde het onderzoek van Brown als uitgangspositie. In dit onderzoek is met behulp van een regressie analyse de projectresultaten tussen projecten gerealiseerd met extern bouwprojectmanager en zonder met elkaar vergeleken. Om de effectieve invloed van Nederlandse bouwmanagementbureaus in kaart te brengen is gebruik gemaakt van statistische analyse technieken in combinatie met PastPerformance om het projectresultaat vast te kunnen stellen. Met behulp van de statistische analyse kunnen eventuele correlaties vastgesteld worden tussen de invariante factoren, wel/geen BPM of planwijziging, en het projectresultaat. De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement voor de professionele opdrachtgever wordt vervolgens toegelicht in het hoofdstuk Reflectie, op basis van zowel de literatuur, statistiek en de interviews. Hoe deze drie stappen geoperationaliseerd zijn wordt toegelicht in hoofdstuk 5, Methoden en Technieken.

Invariante factoren Bouwmanagementbureau Planwijzigingen

Input Eisen t.o.v. project

Black-box

Proces Fig 4.2 Geoperationaliseerd onderzoeksmodel

42

Performance Tools Enquête, statistiek Interviews

Output

Project

5. Methoden en technieken In het hoofdstuk Methoden en Technieken wordt ondermeer uiteengezet welke marktpartijen voor het onderzoek benaderd zijn, met wie gesprekken hebben plaatsgevonden en met welke methoden de gegevens verwerkt zijn.

5.1

Populatie en steekproef

In deze paragraaf wordt toegelicht hoe de casusselectie van de steekproef is vormgegeven en welke marktpartijen benadert zijn voor deelname aan het onderzoek.

5.1.1 Populatie Zoals aangegeven in de paragraaf Aanpak waren een tweetal criteria belangrijk bij het vaststellen van het typen casussen die nodig waren om antwoord te kunnen geven op de centrale onderzoeksvraag. De primaire variabele waarop de casussen geselecteerd zijn; Is het feit dat er wel of geen bouwmanagementbureau bij het project betrokken was. Bij het selecteren van respondenten voor het onderzoek was het criteria om minimaal betrokken te zijn geweest bij drie vastgoedontwikkelingen. De voorkeur ging uit naar respondenten met ervaring in samenwerken met een bouwmanagementbureau (BPM). Voor het verzamelen van contactgegevens is gebruik gemaakt van de ledenlijst van De Nederlandse Projectontwikkeling Maatschappijen (NEPROM), 2008/200951 en Vereniging voor ontwikkelaars & bouwondernemers (NVB‐ Bouw), 2008/200952. Beide opereren als overkoepelende organisatie voor professioneel ontwikkelende partijen. Op basis van deze bronnen zijn een 18 tal personen bereid gevonden hun medewerking te verlenen aan het onderzoek door het invullen van de enquête dan wel een persoonlijk gesprek. Van deze 18 personen zijn een zevental respondenten benaderd via BOAG Rotterdam.53 Ontwikkelaar 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15

Adjunct directeur Directeur Hoofd projectontwikkeling Ontwikkelmanager Ontwikkelmanager Projectmanager Projectontwikkelaar Senior projectmanager Senior projectmanager

Aannemer Adjunct directeur planvorming Hoofd projectontwikkeling Projectontwikkelaar Projectontwikkelaar Projectontwikkelaar Senior projectontwikkelaar

Corporatie 16 Adjunct directeur 17 Senior ontwikkelmanager Overheid 18 Hoofd projectontwikkeling

Fig 5.1:

Functieomschrijving respondenten

51

Neprom ledenlijst, http://www.neprom.nl/ledenlijst, laatst gezien op 10-03-‘09 NVB- Bouw ledenlijst, http://www.nvb-bouw.nl/ledenlijst.php, laatst gezien op 10-03-‘09 53 BOAG Rotterdam, http://www.boag.com/, laatst gezien op 10-03-‘09 52

43

5.1.2 Steekproef Respondenten Na eerst telefonisch contact opgenomen te hebben is de enquête naar ca. 45 personen / bedrijven verstuurd. Van deze 45 personen hebben er 15 effectief gereageerd door het invullen van een enquête. Dit resulteerde in een totaal van 39 casussen. De intentie van het telefoongesprek was, het kort toelichten van de enquête en personen enthousiasmeren deze in te vullen. Tijdens het telefoongesprek is bij een negental personen tevens het verzoek gedaan om een afspraak te maken voor een vervolggesprek. Respondenten gaven aan het persoonlijk contact prettig te vinden omdat dit de mogelijkheid biedt een toelichting te geven op de antwoorden zoals ingevuld in de enquête. Een enquête kan als onpersoonlijk en ‘plat’ worden ervaren omdat aanvullende, bijzondere, omstandigheden in een enquête veelal buiten beschouwing worden gelaten. Bij het analyseren van de enquête dient rekening te worden gehouden dat ieder antwoord van een respondent gebaseerd is op een combinatie van kenmerken en dat ieder project zijn eigen complexiteit kent, hetgeen het beste toegelicht kan worden tijdens een persoonlijk gesprek.

Casussen De professioneel opdrachtgevende partijen werden in de enquête verzocht drie projecten te analyseren waarbij men intensief betrokken is geweest. Optimaal was wanneer een opdrachtgever zowel ervaring had opgedaan met het ontwikkelen van projecten in samenwerking met extern projectmanagement, als zonder. De respondent is dan in de positie actief gebruik te maken van zijn referentiekader. Ondanks het streven dat alle enquêterespondenten daadwerkelijk ervaring hebben in samenwerking met een bouwmanagementbureau is dat niet bij alle casussen het geval. De respondenten zonder BPM ervaring zijn echter wel werkzaam bij een grotere ontwikkelende partij en hebben daardoor wel relatief veel algemene kennis van het ontwikkel en uitvoeringsproces. Er is voor gekozen eerst de enquête te versturen alvorens de interviews af te nemen. De tussentijdse resultaten van de enquête konden worden gebruikt als actief onderdeel en referentiekader tijdens het gesprek. Bijvoorbeeld wanneer er kenmerkende verschillen waren tussen hetgeen in het gesprek gezegd en het antwoord zoals gegeven in de enquête. Ook kon tijdens de gesprekken toelichting gegeven worden met betrekking tot ‘opmerkelijke’ antwoorden en tussentijdse resultaten. Met 9 van de 45 personen heeft er een ‘open’ interview plaatsgevonden in de periode van januari tot en met februari 2009. Opgemerkt dient te worden dat niet alle geïnterviewde partijen de enquête hebben ingevuld. De voornaamste redenen hiervoor waren, ‘geen tijd’ en het ‘niet begrijpen’ van de vragen.

44

5.2

Data verzameling

Het verzamelen van de onderzoeksdata heeft plaatsgevonden door het versturen van een digitale enquête en het voeren van een negental open interviews. In deze paragraaf een toelichting hoe beiden methodieken zijn geoperationaliseerd.

5.2.1 Enquêteren Tool Voor het opstellen en verspreiden van de enquête is gebruik gemaakt van het survey programma Netquetstionaire (Netq)54. Netquestionaire is een onderzoeksprogramma ontwikkeld om digitaal enquêtes te versturen, te ontvangen en te verwerken. Per e‐ mail is naar ieder van de respondenten een uitnodiging verstuurd met een korte toelichting met betrekking tot het onderzoek. Bij de uitnodiging is een digitale (hyper,‐) link bijgevoegd die toegang gaf naar het Begrippenkader in pdf. formaat. Dit Begrippenkader diende als toelichting voor termen en definities die gebruikt werden tijdens de enquête en voor verschillende wijze van uitleg vatbaar zijn. Dit is gedaan om eventuele onduidelijkheden voor respondenten weg te nemen en een eenduidig kader te stellen voor het onderzoek. Dit begrippenkader is in dit rapport als bijlage ingevoegd.

Verwerking De casussen zijn semi ‘anoniem’ ingevuld. Dit zodat ‘gevoelige’ informatie geen struikelblok vormt voor de respondenten om medewerking te verlenen aan het onderzoek. De antwoorden van de respondenten zijn direct na het invullen van de vragenlijst met behulp van Netq opgeslagen als.pdf bestand. Door een storing in het softwareprogramma, ontstaan bij kleine aanpassingen van de vragenlijst, was het niet mogelijk de enquête gegevens op een later tijdstip te exporteren als SPSS bestand. Dit was reden om de gegevens zoals ingevuld in de vragenlijst handmatig in Excel en in het statistisch software programma SPSS 16 in te voeren.

Opbouw Bij het opstellen van de enquête is rekening gehouden met een drietal indicatoren op basis waarvan de conclusie geformuleerd kan worden. Namelijk, 1. Profiel respondent, bedrijf, functie, ervaring, 2. Casus omschrijving, type project, complexiteit, teamsamenstelling, 3. Casus karakteristieken, verantwoordelijkheden, prioriteiten m.b.t. budget en planning, 4. Evaluatie; projectresultaat, mate van tevredenheid respondent, motivatie BPM keuze. Op basis van voortschrijdend inzicht heeft er een aanvulling plaatsgevonden op de reeds geformuleerde indicatoren, namelijk; Planwijzigingen. Door het versturen van een viertal vragen per e‐mail heeft er een aanvulling plaatsgevonden op de eerder verspreide enquête. De vierde indicator heeft betrekking tot scope cq ingrijpende planwijzigingen gedurende het proces. Doel van deze indicator is het onderzoeken of planwijzigingen invloed hebben op; de tevredenheid van de respondent en het beheer van het projectbudget en projectplanning.

54

Softwareprogramma, Netquestionaire, http://netq.nl/, laatst gezien op 06-04-‘09

45

Wanneer een planwijziging heeft plaatsgevonden kan sprake geweest zijn van een investering, hetgeen een eventuele budgetoverschrijding kan ‘rechtvaardigen’ en / of verklaren, zie ook paragraaf 2.5.5 Planwijzigingen.

Doel Doel van deze indicatoren is het kunnen onderzoeken van eventuele correlaties tussen gebeurtenissen; Zijn mensen meer tevreden wanneer een bouwprojectmanager bij het project betrokken is? - Wanneer er sprake is van een budgetoverschrijding, zijn mensen dan pertinent minder tevreden? - Wanneer er sprake is van een budgetoverschrijding, heeft er dan ook een grootschalige planwijziging plaatsgevonden?

5.2.2 Interviews Wil een partij (opdrachtgever) een ‘objectief’ oordeel geven of hij tevreden is over het verloop van het proces, dan dient deze partij te beschikken over een representatief referentiekader. Wanneer een opdrachtgever hier niet over beschikt zal zijn aandacht eerder uitgaan naar andere projectaspecten dan de causale ‘oorzaak – gevolg’ relatie. Was de bouwkosten stijging van 10% oorzaak van een bewuste investering? Is de extra geïnvesteerde tijd relevant gebleken? Wat is winst, wat is verlies. Wat is investeren en wat zijn kosten? Vragen waar een opdrachtgever met ervaring concreet antwoord op kan geven. De interviews zijn gestructureerd op basis van de onderwerpen; 1. Verwachtingspatronen en ervaringen met betrekking tot samenwerking met bouwprojectmanagementbureaus, 2. Beheer van projectbudget en projectplanning, 3. Invloedfactoren met betrekking tot de tevredenheid van de respondent. Zowel de enquêteresultaten als volledig uitgeschreven interviews zijn terug te vinden in Appendix II. In verband met vertrouwelijke gegevens is deze bijlage op verzoek bij de auteur alleen ter inzage beschikbaar.

5.3

Data analyse

Om een antwoord te formuleren op de vraag; ‘Wat is de effectieve invloed van bouwprojectmanagementbureaus op het projectresultaat en wat ervaren opdrachtgevende partijen als meerwaarde?’ Is de als hoofdvariabele gesteld; het wel of niet aanwezig zijn van een gespecialiseerd bouwmanagementbureau bij een bouwproject. Om statische significantie en correlaties tussen indicatoren in kaart te brengen worden de enquêtegegevens geanalyseerd met behulp van een drietal technieken. Wetende, MannWhitney toets, Spearmann‐ rho analyse en PastPerformance. De Mann‐ Whitney‐ toets en Spearmann‐ rho analyse zijn zogenaamde non‐ parametrische statische technieken. PastPerormance, is een toetsingstool dat ontwikkeld is voor de bouwsector om prestaties van bijvoorbeeld de aannemer, tijdens het bouwproces te kunnen monitioren. Zie ook paragraaf 5.3.2 PastPerformance. De theorie waarop deze drie technieken gebaseerd zijn wordt in de onderstaande paragrafen kort toegelicht, net als hoe de technieken in het onderzoek zijn toegepast.

46

5.3.1 Statistiek Introductie Wetenschappers wereldwijd maken gebruik van statistiek om onderzoeksresultaten vast te stellen en te verdedigen. Vanwege de samenstelling van de onderzoeksgegevens wordt ook in dit onderzoek statistiek toegepast. “Statistici proberen informatie over een populatie (al dan niet abstract) te krijgen uit de waarneming van een (meestal) beperkt aantal elementen van die populatie, de steekproef. Het is een onderdeel van de wiskunde. De zo verkregen informatie is uiteraard onvolledig en daardoor onnauwkeurig. Een goede beheersing van deze onnauwkeurigheid is dan ook een essentieel onderdeel van de statistiek. De uitkomsten kunnen voor allerlei aspecten van de wetenschap, de politiek, de economie, de psychologie en sociologie, de media en de samenleving van belang zijn.”55 De wijze hoe onderzoeksdata verzameld wordt, geselecteerd, verwerkt en geïnterpreteerd wordt is echter voor verschillende wetenschappers een punt van discussie.56 Wanneer men statische resultaten beoordeeld dient men dit altijd te doen met een gezonde kritische blik en zichzelf vragen te stellen als; hoe zijn gegevens verzameld, welke (wiskundige) bewerkingen hebben plaatsgevonden en komen de gepresenteerde conclusies in schrift en beeld (grafieken) overeen met de resultaten? Om deze vragen ook voor dit onderzoek te kunnen beantwoorden worden de brongegevens zo compleet mogelijk aangeboden. De gehanteerde vragenlijsten en benaderde respondenten zijn als bijlagen terug te vinden, net als de onbewerkte kwantitatieve data. Hoe de respondenten geselecteerd en benaderd zijn is in hoofdstuk 5, Methoden en Technieken, reeds beschreven. De resultaten van het statistisch onderzoek worden in hoofdstuk 6, Fact’s and Figures, gepresenteerd en de analyse in relatie tot de onderzoeksvragen wordt in hoofdstuk 7 Reflectie, uiteengezet. In deze paragraaf zal een korte toelichting worden gegeven welke statische meeteenheden en technieken zijn toegepast.

Meeteenheden Om eenduidig vergelijkbare gegevens te genereren en het antwoord gemak voor de respondenten te vergroten is in de enquête verschillende malen gebruik gemaakt van gegroepeerde antwoordmogelijkheden. Dit heeft als gevolg dat deze antwoorden zich op ordinaal niveau bevinden en er andere statistische methoden toegepast dienen te worden ten opzichte van gegevens op ratio niveau. Data op ordinaal niveau kenmerkt zich door dat wel sprake is van ‘meer’ of ‘minder’ in relatie tot een gelimiteerde getallenreeks of groep, maar dat het onderling verschil tussen de categorieën niet in een getal is uit te drukken. Bij opleidingsniveau is bijvoorbeeld het WO ‘meer’ dan het HBO, maar er is niet aan te geven hoeveel meer.57 Omdat in het onderzoek voornamelijk ordinale gegevens verzameld zijn, is hier ook de analyse technieken op geselecteerd. Gekozen is om hiervoor zogenaamde non‐ parametrische statistische technieken toe te passen; de Mann‐ Withney toets en Spearmann‐ Rho correlatie. 55

Artikel, Statistiek, http://nl.wikipedia.org/wiki/Statistiek, laatst gezien op 26 april 2009 Artikel, Statistische valkuilen, http://www.2reflect.nl/statistische_valkuilen.htm, laatst gezien op 26 april 2009 57 Baarda.Dr. D.B., Goede,de, M.P.M, Basisboek Methoden en Technieken, (1997), Educatieve Partners Nederland BV, Houten 56

47

NOMINAAL NIVEAU onderscheid geslacht

ORDINAAL NIVEAU ordening onderscheid opleidingsniveau

INTERVALNIVEAU gelijke verschillen

RATIONIVEAU verhoudingen blijven gelijk gelijke verschillen

ordening

ordening

onderscheid intelligentie

onderscheid leeftijd

Fig 5.2: De meetniveaus en hun kenmerken.

Mediaan Met de ‘centrummaat’, de mediaan, kan een groep variabelen met een andere (vergelijkbare) groepen vergeleken worden. Deze gegevens kunnen vervolgens gepresenteerd worden met bijvoorbeeld overzichtstabellen en staafdiagrammen. “Bij ordinale gegevens gebruik je als beschrijvende statistische maat meestal de mediaan.”58 De mediaan is een beschrijvende maat en wordt gebruikt om verschillen tussen subgroepen te onderzoeken. “Wanneer er extreme scores zijn geeft men vaak de voorkeur aan de mediaan of de modus. De mediaan is middelste waarde wanneer je de scores ordent van laag naar hoog. De modus is het getal dat het vaakst voorkomt.” Voorbeeld (2+5+5+6+6+6+7+7+8) / 9 = 5,78. Wanneer men het gemiddelde van een getallenreeks neemt, kan dit een vertekend beeld geven van de werkelijke getallenreeks. Zo trekt het getal 2 het gemiddelde nogal naar beneden. In het voorbeeld is de mediaan 6, hetgeen een iets beter beeld geeft van de werkelijke getallenreeks.

Non- Parametrische techniek Om ondermeer verbanden en betrouwbaarheid van steekproeven aan te tonen kan gebruik gemaakt worden van non‐ parametrische technieken. Reden om niet te kiezen voor een parametrische toets is dat vrijwel alle gegevens van de enquête zoals in dit onderzoek uitgevoerd, gebaseerd zijn op ordinale gegevens. Waarom wordt er geen gebruik gemaakt van een parametrische toets? “Aan parametrische toetsen (of: klassieke toetsen) worden hoge eisen gesteld. De variabelen moeten op interval,‐ of ratioschaal zijn gemeten, zodat er rekenkundige bewerkingen mee kunnen worden uitgevoerd en dient de steekproevenverdeling normaal verdeeld te zijn. Wanneer aan deze eisen niet is voldaan is het niet toegestaan om een parametrische toets uit te voeren. Non‐ parametrische toetsen zijn gebaseerd op de rangvolgorde van gegevens en zijn in het algemeen minder ‘krachtig’. Dit betekent dat de kans wat groter is dat een hypothese ten onrechte niet wordt verworpen.”59 Als een resultaat dus als significant wordt beoordeeld, is dit een krachtige uitkomst. Tegenover de parametrische toets kan de non‐ parametrische toets gesteld worden. Baarda en de Goede60 beschrijven non‐ parametrische technieken als volgt; “Bij non‐ parametrische technieken wordt vaak gebruik 58 59

Baarda.Dr. D.B., Goede,de, M.P.M, Basisboek Methoden en Technieken, (1997), Educatieve Partners Nederland BV, Houten Vocht, de A., (2005, herdruk), Basishandboek SPSS12, voor Windows, Bijleveld Press, Utrecht

48

gemaakt van het feit of een score hoger of lager is dan een andere score. Vaak wordt met rangorden gewerkt. Dit betekent dat deze technieken bij gegevens op ordinaal meetniveau kan toepassen.” In onze enquête zijn eveneens rangorden technieken toegepast. Dit door respondenten een keuze te laten maken tussen, 00%, 20%, 40%... 100% score met betrekking tot prioriteit en tevredenheid. Dit veelal in relatie tot projectbudget, projectplanning en tevredenheid. Op basis van de beschreven eisen door Vocht en Baarda en de Goede met betrekking tot de keuze van het type statistische analyse techniek, lees; parametrisch of niet‐ parametrisch, en met in acht name van de eigenschappen van de geënquêteerde vragenlijst is voor dit onderzoek gekozen om non‐ parametrische technieken Mann‐ Whitney en Spiermann‐ Rho correlatie toe te passen.

Mann- Whitney toets Met de Mann‐ whitney toets wordt inzichtelijk gemaakt of een groep hoger scoort dan de ander betreffende de gemiddelde rangorde / hiërarchie. Er kan bijvoorbeeld antwoord gegeven worden op de vraag of opdrachtgevers meer tevreden zijn over het projectresultaat met bouwprojectmanager of zonder? Gemiddelde rangorde Met Mann‐ Whithney U‐ toets toetst men of twee onafhankelijke Test Statisticsb steekproeven afkomstig zijn uit een identieke populatie en of de verdelingen nagenoeg gelijk zijn. De steekproeven zijn in ons geval 93_Tevredenheid genomen uit casussen met bouwprojectmanager en zonder over het geheel bouwprojectmanager. Casussen van beide steekproeven worden Mann-Whitney U 160,500 gecombineerd en op basis van de antwoorden gerangordend om daarmee 350,500 de gemiddelde rangorde vast te stellen. Bijvoorbeeld de tevredenheid over Wilcoxon W een project. Vervolgens worden de ‘rangscores’ voor iedere steekproef, Z -,857 met extern BPM en zonder extern BPM, afzonderlijk vastgesteld met Asymp. Sig. (2-tailed) ,391 behulp van de mediaan. Op basis van deze twee rangscores kan een uitspraak gedaan worden of in de ene steekproef gemiddeld hogere Exact Sig. [2*(1-tailed Sig.)] ,411a waarden bevinden met betrekking tot tevredenheid dan bij de ander. In Exact Sig. (2-tailed) ,403 SPSS tabellen wordt dit gemiddelde uitgedrukt als Mean Rank. Het totaal Exact Sig. (1-tailed) ,201 van de rankscores wordt gedefinieerd als Sum of Ranks. Point Probability Ranks 02_PM 93_Tevredenheid over het geheel Wel PM

a. Not corrected for ties. N Mean Rank Sum of Ranks 19

18,45

350,50

Geen PM 20

21,48

429,50

Total

,006

b. Grouping Variable: 02_PM

39

Voorbeeld tabellen In het voorbeeld zijn 19 casussen (N) betrokken met extern BPM en 20 casussen zonder. De gemiddelde rangscore (Mean Rank) met betrekking tot de tevredenheid over het gehele project is voor project met BPM lager dan projecten zonder BPM. Dit geldt ook voor de totaalscore van de rangscores. (Sum of Ranks) met 350,50 tegen 429,50.

60

Baarda.Dr. D.B., Goede,de, M.P.M, Basisboek Methoden en Technieken, (1997), Educatieve Partners Nederland BV, Houten

49

U- waarde “De U‐ en Z‐ waarde zijn de toetsingsgrootheden op basis waarvan wordt vastgesteld of het verschil tussen subgroepen voldoende groot is om als werkelijk verschillend van elkaar te kunnen worden beoordeeld.” (Van Oel, 2009) Significantie Behalve gemiddelden en totalen kan met Mann‐ Whitney de normaalverdeling van de gegevens vastgesteld worden en in welke mate het verschil tussen uitkomsten significant te noemen is, zie tabel; Exact Sig. (2‐tailed). Onderzoekers drukken met behulp van het significantieniveau de kans uit dat de uitkomst niet overeenkomt met het aangenomen gemiddelde. Zo wordt een significantieniveau van p < 0.10 als minder betrouwbaar beschouwt dan steekproeven met een significantieniveau van p < 0.05, omdat statistisch de kans bij een p < 0.10 groter achten dat een waarde ontrecht als ‘betrouwbaar’ wordt gedefinieerd, terwijl dat deze feitelijk niet is. Steekproeven met een significantieniveau van meer dan p < 0.10, worden in de praktijk dan ook vrijwel altijd verworpen. “In het algemeen wordt de nulhypothese verworpen indien de overschrijdingskans p ≤ 0.05. Dit betekent dat de nulhypothese altijd wordt verworpen met een betrouwbaarheid van 95% (of meer).” 61 Voor de resultaten volgend uit de statistische analyse voor ons onderzoek zal eveneens een significantieniveau van 95% worden gehanteerd. In SPSS wordt dit aangegeven als Exact. Sig. (2‐ tailed) < 0.05. In de voorbeeld tabel op de voorgaande pagina is bijvoorbeeld geen sprake van een significante score omdat de p waarde 0,403 bedraagt. Er is dan geen werkelijk verschil tussen de mediaan van beide groepen.

Spearmann’s- rho Behalve de significantie tussen twee waarden is het ook interessant om te weten of er een correlatie bestaat tussen twee variabelen. Bijvoorbeeld of inderdaad sprake is van een correlatie tussen tevredenheid van de opdrachtgever over het projectresultaat en zijn tevredenheid over het beheer van het projectbudget. Om dit te onderzoeken kan gebruik gemaakt worden van de Spearmann’s rangcorrelatiecoëfficiënt (rho). “Spearmann’s coëfficiënt geeft de correlatie tussen de rangscores van twee ordinale variabelen weer. Er geldt: ‐ 1 (perfect negatief verband) ≤ +1 (perfect positief verband). Als de variabelen onafhankelijk zijn, is rho = 0.” Er bestaat dan geen lineair verband tussen de rangorde variabelen. Spearman’s coëfficiënt wordt vooral gebruikt bij ordinale variabelen met een groot aantal verschillende waarden (scores) en is minder geschikt voor kruistabellen.” De resultaten volgend uit de Spearmann analyse worden gepresenteerd in een matrix. Met deze gegevens kan bijvoorbeeld antwoord gegeven worden op de aanname dat tevredenheid over een project met de tevredenheid over het projectbudget correleert.

61

Vocht, de A.,Basishandboek SPSS12, voor Windows, (2005, herdruk), Bijleveld Press, Utrecht

50

5.3.2 PastPerformance Om inzicht te verkrijgen met betrekking tot kwantitatieve projectresultaten, lees; projectbudget en projectplanning, is gebruik gemaakt van de PastPerformance methodiek. PastPerfomance is een op zich zelfstaande methodiek waarvan de kwantitatieve resultaten zich lenen om met behulp van statische analyse technieken geanalyseerd te worden. PastPerfomance is van origine als toetsingstool ontwikkeld voor de bouwsector om prestaties uit het verleden vast te stellen / meten. De systematiek bestaat uit indicatoren onderverdeeld in project en proces gerelateerde onderwerpen. PastPerformance (PaPer) resultaten hebben als doel het overleggen van een transparant en eenduidig rapport naar de opdrachtgever toe. Uitgangspositie voor de kwantitatieve data is dat deze in principe gebaseerd is op fasedocumenten. Een van de ‘nadelen’ van de methodiek is dan ook de arbeidsintensiviteit wanneer men de analyse volledig wilt uitvoeren. Om een complete analyse uit te voeren dient men over uitgebreide en detaillistische projectinformatie te beschikken, zoals het aantal rapporten dat tijdig door de aannemer is aangeleverd en het aantal gevallen waar dat niet het geval was. Omdat voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag het interessant is om vast te stellen of juist meer of minder overschrijding plaatsvindt op het gebied van planning en budget wanneer een extern bouwprojectmanager (BPM) bij het project betrokken is, is ervoor gekozen om projectbudget en planning bij een zo groot mogelijk aantal casussen vast te stellen. Hiervoor is gebruik gemaakt van de basisprincipes van PastPerformance zoals geformuleerd in de publicatie Distinction through performance (2007).

Projectbudget Om gebruik te maken de budgetindicator zoals geformuleerd in het PastPerformance model is het percentuele verschil vastgesteld tussen het bedrag waarvoor een project is aanbesteed en waarvoor het project uiteindelijk is opgeleverd. In de vragenlijst wordt gesteld dat het projectbudget wordt vastgesteld te tijden van de aanbesteding van een project. Het bedrag waarvoor een project echter wordt aanbesteed en het bedrag dat in de uiteindelijke aannemingsovereenkomst wordt opgenomen kan nog wel eens verschillen, dit door een wijziging van de scope van de opdrachtgever, overmacht (omgevingsfactoren) of door variantoplossingen. In de vragenlijst wordt nadrukkelijk verzocht om het aanbestede bedrag te noteren en het bedrag waarvoor het project uiteindelijk is opgeleverd. Gesteld wordt dat het verschil tussen beiden als meer,‐ of minderwerk benoemt kan worden. Het meer,‐ en minderwerk opgeteld bij het aanvankelijk aanbestede bedrag resulteert in het gehanteerde projectbudget. Kanttekening Vergelijkbaar met de projectplanning kan het budget dat beschikbaar is voor een project aanzienlijk uiteenlopen, lees respectievelijk ‘grote’ en ‘kleine’ projecten uitgedrukt in miljoenen euro’s (€). Bij het beoordelen van de percentuele budgetoverschrijding dient dan ook rekening te worden gehouden met de omvang van het originele budget en de complexiteit van het project. Zoals eerder aangegeven kan een overschrijding verschillende oorzaken en gevolgen hebben. Door het aanspreken van extra budgettaire middelen dan aanvankelijk begroot, kan behalve ‘negatief’ zijn, ook positieve

51

consequenties hebben. Door de extra investering zijn bijvoorbeeld hogere huurinkomsten mogelijk of lagere lasten tijdens de exploitatie.

Projectplanning Met behulp van het PastPerfomance principe kan de percentuele tijdsoverschrijding van projecten vastgesteld worden. De tijdsoverschrijding wordt bepaald op basis van het aantal dagen dat een project uitloopt ten opzichte van de totale projectduur en wordt vervolgens omgerekend naar percentages. Om de projectduur te bepalen heeft men een start en eindpunt nodig, plus een derde datum. Om deze punten te bepalen is gebruik gemaakt van drietal data; (1.) Start Ontwerp, (2.) Overeengekomen opleverdatum en (3.) Uiteindelijke opleverdatum. De uiteindelijke opleverdatum is de gecorrigeerde datum ten opzichte van de eerder overeengekomen datum tijdens de aanbesteding. Kanttekening Belangrijk ‘nadeel’ met betrekking tot de definitie van de ‘projectplanning criteria’ 1 tot en met 3, is dat een vastgoedontwikkeling van programma tot oplevering zeer veel tijd in beslag kan nemen. Voorbeelden hiervan zijn herbestemmingen en projecten met complexe vergunningprocedures. Voorbeeld Wanneer op basis van de overeengekomen en uiteindelijke opleverdatum een zekere tijdsoverschrijding geconstateerd wordt, kan door het verschil in type project en doorlooptijd de percentuele overschrijding aanzienlijk verschillen tussen de verschillende casussen. Dit maakt dat verschillende typen projecten zoals ‘herbestemming’ en ‘stand alone’ projecten niet zondermeer met elkaar vergeleken mogen worden zonder deze kanttekening te plaatsen. Ieder type project kent zijn eigen karakteristieken betreffende verwachtingen van de opdrachtgever en omgeving waarin het project plaats vindt. Zie ook paragraaf 2.3, Projectsucces en paragraaf 2.5 Tevredenheid.

52

5.4

Resumé

Het empirisch onderzoek richt zich op de relatie tussen bouwmanagementbureaus en professioneel ontwikkelende partijen. Wat is de meerwaarde die een gespecialiseerd bouwmanagementbureau kan leveren voor professioneel opdrachtgevende partijen? Het rapport belicht de overwegingen die professionele opdrachtgevers maken omtrent de invulling van deze vakdiscipline door externe partijen. Zoals in de voorgaande teksten aangegeven is er voor gekozen partijen te benaderen die beschikken over ruime projectervaring. Door deze ervaring zijn zij in staat een weloverwogen opinie te formuleren met betrekking tot de positie die een extern projectmanager gedurende het ontwikkelingsproces inneemt of zou moeten innemen. De discrepantie die in het onderzoek wordt gemaakt is; wanneer professioneel opdrachtgevende partijen wel, dan wel geen voorkeur geven aan samenwerking met een extern projectmanagementbureaus. Eveneens worden uitspraken gedaan of extern BPM wel, dan wel niet effectief invloed uitoefent op het uiteindelijk projectresultaat, getoetst op projectbudget,‐ planning en tevredenheid.

Enquête De enquête is uitgevoerd met behulp van het softwareprogramma Netquestionare. In de enquête zijn de respondenten bevraagd over onderwerpen in relatie tot; Projectbudget, Projectplanning, Tevredenheid, Extern bouwprojectmanagement, Planwijzigingen. De resultaten van de enquête zijn vervolgens geanalyseerd met behulp van PastPerformance techniek en het statistisch analyse softwareprogramma SPSS 16.

Interviews

Er hebben een negental ‘open’ interviews plaatsgevonden, zie ook Fig. 5.4. De interviews zijn gearrangeerd als bilateraal, hetgeen de geïnterviewde de mogelijkheid gaf zijn / haar context te formuleren bij het beantwoorden van de onderzoeksvragen. De geïnterviewde partijen hebben als belangrijkste deler dat zij allen werkzaam zijn bij een ontwikkelingscombinatie.

De interviews maken toelichting mogelijk op de statische analyse en bij het formuleren van de conclusie en aanbevelingen. De enquêtes en de interviews zijn op verzoek ter inzage beschikbaar.

Commercieel ontwikkelaars

Privaat

Positie

Publiek

Centrale overheid

Proces

Project Focus

Fig 5.4:

De geïnterviewde partijen en hun maatschappelijke positie in relatie tot de wijze van sturing.

53

6. Fact’s and Figures In hoofdstuk 6 en 7 worden de resultaten van het empirisch onderzoek onder professionele opdrachtgevers gepresenteerd. Het onderzoek is uitgevoerd zoals in hoofdstuk 4, Aanpak en 5, Methoden en Technieken uiteengezet. Opeenvolgend worden de gegevens gepresenteerd die het mogelijk maken een antwoord te formuleren op de zes deelvragen, zie ook paragraaf 4.2.3 Deelvragen. In het hoofdstuk Fact’s and Figures worden de feiten van de 39 casussen uit de steekproef uiteengezet op basis van hun projectkenmerken. Als bijlagen zijn een Codeboek en Spreadsheet met statische gegevens bijgevoegd. Op basis van de nummers genoteerd bij de variabelen, zoals 14, bij 14_EenvoudigRoutine, is in het Codeboek de bijbehorende enquêtevraag terug te vinden. Dezelfde nummers zijn gebruikt om de statistische gegevens in het spreadsheet te coderen. Op deze spreadsheet wordt ondermeer het significantieniveau aangegeven en de mediaan van de variabelen. Voor de staafdiagrammen is gebruik gemaakt van de beschrijvende maat, de Mediaan, zie ook de toelichtende paragraaf 5.3.1, Statistiek. De staafdiagrammen geven een indicatie van verschillen die optreden tussen projecten gerealiseerd met BPM en zonder. De significante verschillen (p < 0.05) zijn aangegeven met een * in de toelichtende tabellen.

6.1

Projectkenmerken

In de paragraaf Projectkenmerken wordt een toelichting gegeven over de samenstelling van de steekproef. Doel is inzicht te geven in het verschil van projectkarakteristieken tussen enerzijds casussen gerealiseerd in samenwerking met een bouwmanagementbureau en anderzijds casussen zonder extern bouwmanagement.

6.1.1 Projectomschrijving Betreffende het type project, zoals grondgebonden woningen of kantoorgebouwen en complexiteit van de projecten, zoals ambitieuze stand alone en her‐ ontwikkeling projecten, kan op basis van de staafdiagrammen niet geconstateerd worden dat er een verschil is tussen projecten met en zonder extern projectmanager. Zowel gebiedsontwikkeling als her‐ ontwikkelingsprojecten kennen hun eigen complexiteit op het gebied van projectcoördinatie. Bij her‐ ontwikkelingsprojecten heeft men veelal te maken met eenmalige zeer specifieke projecten. Bij gebiedsontwikkeling, wanneer sprake is van woningbouw, is door de repetitie van de woningen de bouwkundige complexiteit veelal lager, maar door de impact op de omgeving, de politieke component hoger.

54

-

Vraag Wat voor een type projecten zijn het? -

0,500 0,450 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,000

14_EenvoudigRoutine

15_Groot& Complex

16_AmbitieStandAlone

17_HerOntwikkeling

18_Gebiedsontwikkeling

19_RisicoInstabieleOmg.

Met BPM

0,320

0,470

0,260

0,420

0,110

0,050

Zonder BPM

0,400

0,350

0,100

0,050

0,300

0,200

-

Vraag Hoe kunnen project 1, 2 en 3 benoemd worden? –

-

0,350

0,300

0,250

0,200

0,150

0,100

0,050

0,000

13_GrondgebondenWon ingen

13_Appartementen

13_Kantoorgebouw

13_WinkelRetail

13_Bedrijfshal

13_WoonZorgComplex

13_Anders

Met BPM

0,110

0,210

0,320

0,320

0,000

0,050

0,000

Zonder BPM

0,300

0,100

0,350

0,100

0,000

0,050

0,100

In de onderstaande tabel is het verschil in projectcasussen nader statistisch uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Mean Rank Wel Wel Geen

13_GrondgebondenWoningen 19 20 13_Appartementen 19 20 13_Kantoorgebouw 19 20 13_WinkelRetail 19 20 13_Bedrijfshal 19 20 13_WoonZorgComplex 19 20 13_Anders 19 20 14_EenvoudigRoutine 19 20 15_Groot& Complex 19 20 16_AmbitieStandAlone 19 20 17_HerOntwikkeling 19 20 18_Gebiedsontwikkeling 19 20 19_RisicoInstabieleOmg. 19 20 *. Correlation is significant 0.05niveau level (2-tailed). Verschil is significant opatp the < 0.05 (2-tailed).

18,05 21,11 19,66 22,16 20,00 20,03 19,00 19,16 19,16 21,63 23,71 18,05 18,53

Geen

Sum of Ranks Wel

Geen

Mann- Whitney U

21,85 18,95 20,32 17,95 20,00 19,98 20,95 20,80 20,80 18,45 16,48 21,85 21,40

343,00 401,00 373,50 421,00 380,00 380,50 361,00 364,00 403,50 411,00 450,50 343,00 352,00

437,00 379,00 406,50 359,00 400,00 399,50 419,00 416,00 376,50 369,00 329,50 437,00 428,00

153,000 169,000 183,500 149,000 190,000 189,500 171,000 174,000 166,500 159,000 119,500 153,000 162,000

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen Totaal 0,235 0,407 1,000 0,127 1,000 1,000 0,487 0,741 0,523 0,235 0,235 0,235 0,342

0,11 0,21 0,32 0,32 0,00 0,05 0,00 0,32 0,47 0,26 0,42 0,11 0,05

0,30 0,10 0,35 0,10 0,00 0,05 0,10 0,40 0,35 0,10 0,05 0,30 0,20

55

0,21 0,15 0,33 0,21 0,00 0,05 0,05 0,36 0,41 0,18 0,23 0,21 0,13

6.1.2 Contracten Op basis van de grafiek kan niet afgeleid worden dat respondenten voorkeur geven aan het realiseren van projecten in een bepaalt type samenwerkingsverband wanneer extern projectmanagement bij een project betrokken is. Een bouwteam overeenkomst kan (voor opdrachtgevers) een efficiëntievoordeel geven, ondermeer omdat in een relatief vroeg stadium veel technische kennis wordt samengebracht. Belangrijk nadeel is dat er minder ‘gebruik’ gemaakt kan worden van prijsconcurrentie. Wel sprake van prijsconcurrentie is er bij traditionele samenwerkingovereenkomsten. Traditionele overeenkomsten vragen echter meer projectcoördinatie omdat partijen onafhankelijk van elkaar gecontracteerd worden. Hetgeen indirect de mogelijkheid geeft voor bouwprojectmanagers om zich te profileren. Opmerkelijk is dat in verhouding veel Turnkey projecten gerealiseerd worden in samenwerking met een extern bouwmanagementbureau. Verklaring hiervoor kan zijn dat een Turnkey project een relatief gedetailleerd en gestandaardiseerd programma van eisen kent. Hetgeen de mogelijkheid biedt voor de opdrachtgevende partij om gericht taken en verantwoordelijkheden uit te besteden aan derden, zoals extern projectmanagers. Voor meer informatie over de verschillende contractvormen, zie ook het begrip Contracteren in het begrippenkader.

-

Vraag Welk type samenwerkingsverband was uw organisatie met de actor(en) overeengekomen?–

0,600

0,500

0,400

0,300

0,200

0,100

0,000

27_Traditioneel

27_Bouwteam

27_DesignBuild

27_TurnKey

Met BPM

0,370

0,420

0,000

0,210

Zonder BPM

0,200

0,600

0,150

0,050

In de onderstaande tabel is het verschil in projectcasussen met betrekking tot contracten nader statistisch uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Mean Rank Wel Geen Wel 27_Traditioneel 19 20 21,68 27_Bouwteam 19 20 18,21 27_DesignBuild 19 20 18,50 27_TurnKey 19 20 21,61 *. Correlation significantop at p the (2-tailed). *. Verschil is is significant < 0.05 0.05level niveau (2-tailed).

56

Geen 18,40 21,70 21,42 18,48

Sum of Ranks Wel 412,00 346,00 351,50 410,50

Mann- Whitney U Geen 368,00 434,00 428,50 369,50

158,000 156,000 161,500 159,500

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,301 0,37 0,20 0,343 0,42 0,60 0,231 0,00 0,15 0,182 0,21 0,05

Totaal 0,28 0,51 0,08 0,13

6.1.3 Projectactoren Er is een significant verschil waarneembaar tussen de spreiding van het aantal projectactoren en het wel of niet aanwezig zijn van een extern projectmanager. Zo zijn beduidend vaker beleggers en woningcorporaties betrokken bij projecten betrokken waar ook een bouwmanagementbureau deel uitmaakt van het projectteam. Zowel woningcorporaties als beleggers kunnen optreden als initiator van een project en er voor kiezen om een bouwmanagementbureau bij het projectteam te betrekken. Specialistische taken en de capaciteit om management verantwoordelijkheden te behartigen met betrekking tot de ontwikkeling van een vastgoedobject kunnen overwegingen zijn om hiertoe te besluiten. Zie ook paragraaf 3.3 Waarom bouwprojectmanagement uitbesteden? Vraag

-

Welke actor(en) waren bij het project betrokken? -

1,000 0,800 0,600 0,400 0,200 0,000

20_Aannemer

21_Architect

22_Belegger

23_LokaleOverheid

24_Ontwikkelaar

25_Woningcorporatie

Met BPM

0,940

0,940

0,720

0,780

0,890

0,500

Zonder BPM

0,870

0,930

0,270

0,600

0,870

0,070

In de onderstaande tabel is het verschil in spreiding met betrekking tot het aantal projectactoren nader statistisch uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 20_Aannemer 17 15 21_Architect 18 15 22_Belegger 18 15 23_LokaleOverheid 18 15 24_Ontwikkelaar 18 15 25_Woningcorporatie 18 15 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 17,06 17,08 20,42 18,33 17,17 20,25

Geen 15,87 16,90 12,90 15,40 16,80 13,10

Sum of Ranks Wel 290,00 307,50 367,50 330,00 309,00 364,50

Mann- Whitney U Geen 238,00 253,50 193,50 231,00 252,00 196,50

118,000 133,500 73,500 111,000 132,000 76,500

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,589 0,94 0,87 1,000 0,94 0,93 0,015 * 0,72 0,27 0,448 0,78 0,60 1,000 0,89 0,87 0,009 * 0,50 0,07

57

Totaal 0,91 0,94 0,52 0,70 0,88 0,55

6.2

Uitbesteden van bouwprojectmanagement

In paragraaf Uitbesteden van projectmanagement wordt toegelicht in welke fase van het bouwproces een professioneel opdrachtgevende partij een extern bouwprojectmanagementbureau bij een bouwproject betrekt en wat de motivatie is van de opdrachtgevende partij is om deze functie uit te besteden.

6.2.1 Fasering Naarmate het proces vordert wordt er meer gebruik gemaakt van extern projectmanagement waarbij het zwaartepunt qua inzet van extern projectmanagement in de realisatiefase ligt. En waarbij de overgang van de inzet van extern projectmanagement ligt van ontwerpfase naar uitwerkingsfase. Het verschil met betrekking tot de inzet van extern bouwprojectmanagement is voor de ontwerp,‐ uitwerking,‐ en realisatiefase tevens significant (p <0.05) te noemen ten opzichte van de projecten waar geen bouwmanagementbureau betrokken is. Hetgeen een indicatie geeft over de spreiding van de gegevens ten opzichte van het aantal casussen. Voor een nadere toelichting met betrekking tot de taken per fase, zie ook het begrip Fasering in het begrippenkader. -

Vraag Bij welke fase(n) van het project werd een extern projectmanager bij het project betrokken?–

0,900

0,800

0,700

0,600

0,500

0,400

0,300

0,200

0,100

0,000 Met BPM

48_Programma

49_Ontwerp

50_Uitwerking

51_Realisatie

52_Gebruik

0,110

0,370

0,530

0,840

0,000

In de onderstaande tabel is het verschil met betrekking tot de inzet van extern projectmanagement uitgewerkt.

Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 48_Programma 19 20 49_Ontwerp 19 20 50_Uitwerking 19 20 51_Realisatie 19 20 52_Gebruik 19 20 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

58

Mean Rank Wel 21,05 23,68 25,26 28,42 20,00

Geen 19,00 16,50 15,00 12,00 20,00

Sum of Ranks Wel 400,00 450,00 480,00 540,00 380,00

Mann- Whitney U Geen 380,00 330,00 300,00 240,00 400,00

170,000 120,000 90,000 30,000 190,000

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,231 0,11 0,00 0,003 * 0,37 0,00 0,000 * 0,53 0,00 0,000 * 0,84 0,00 1,000 0,00 0,00

Totaal 0,05 0,18 0,26 0,41 0,00

6.2.2 Motivatie De beweegredenen die professioneel opdrachtgevende partijen hanteren bij het besluit projectmanagementtaken uit te besteden lijken veelal project gerelateerd van aard te zijn, de beweegredenen bevinden zich minder vaak op procesniveau. Typerend is dat Onafhankelijk management het minst als motivatie wordt aangemerkt om een bouwmanagementbureau bij een project te betrekken. Op basis van de gegevens lijken bouwmanagementbureaus voornamelijk te voorzien in ‘projectspecifieke’ behoeften, en minder op het niveau van strategisch of tactisch managementbeleid en processturing. Zie ook paragraaf 3.3.2, Wanneer uitbesteden? Op de vraag Waarom geen extern managementbureau bij het project betrokken? Geven de ontwikkelende partijen te kennen zelf over de benodigde capaciteit te beschikken om projecten te realiseren. Als tweede beweegreden wordt het feit genoemd dat zij geen positieve ervaring hebben betreffende samenwerking met bouwmanagementbureaus.

0,400

Vraag - Waarom werd een extern managementbureau bij het project betrokken? –

0,350

0,300

0,250

0,200

0,150

0,100

0,050

0,000 82_Capaciteit Met BPM

0,370

83_Kenniscapaciteit 84_Projectefficientie 85_Proceskwaleitieit 0,260

0,370

86_OnafhankelijkMg 87_InspirerendePart nt ner

0,110

0,050

0,110

0,900

Vraag - Waarom werd geen extern managementbureau bij het project betrokken?

0,800

0,700

0,600

0,500

0,400

0,300

0,200

0,100

0,000

Zonder BPM

88_ComplexiteitLaag

89_DirecteControle

90_CapaciteitOrganisatie

91_KostenTechnisch

92_GeenPositieveErvari ng

0,120

0,120

0,880

0,180

0,290

In de onderstaande tabel is het verschil in motivatie met betrekking tot de inzet van extern projectmanagement uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 82_Capaciteit 19 17 83_Kenniscapaciteit 19 17 84_Projectefficientie 19 17 85_Proceskwaleitieit 19 17 86_OnafhankelijkMgnt 19 17 87_InspirerendePartner 19 17 88_ComplexiteitLaag 19 17 89_DirecteControle 19 17 90_CapaciteitOrganisatie 19 17 91_KostenTechnisch 19 17 92_GeenPositieveErvaring 19 17 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 21,63 20,74 21,63 19,39 18,95 19,39 17,50 17,50 11,00 17,00 16,00

Geen 15,00 16,00 15,00 17,50 18,00 17,50 19,62 19,62 26,88 20,18 21,29

Sum of Ranks Wel 411,00 394,00 411,00 368,50 360,00 368,50 332,50 332,50 209,00 323,00 304,00

Mann- Whitney U Geen 255,00 272,00 255,00 297,50 306,00 297,50 333,50 333,50 457,00 343,00 362,00

102,000 119,000 102,000 144,500 153,000 144,500 142,500 142,500 19,000 133,000 114,000

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,008 * 0,37 0,00 0,047 * 0,26 0,00 0,008 * 0,37 0,00 0,487 0,11 0,00 1,000 0,05 0,00 0,487 0,11 0,00 0,216 0,00 0,12 0,216 0,00 0,12 0,000 * 0,00 0,88 0,095 0,00 0,18 0,016 * 0,00 0,29

Totaal 0,19 0,14 0,19 0,06 0,03 0,06 0,06 0,06 0,42 0,08 0,14

59

6.3

Prioriteiten

In de paragraaf Prioriteiten wordt uiteengezet waar de voornaamste aandacht van professionele opdrachtgevers naar uitgaat wanneer het budget, ‐ en planningmanagement betreft. Behalve de begrippen wordt toegelicht in welke mate er een verschil waarneembaar is wanneer wel of geen extern bouwprojectmanagementbureau bij een project betrokken wordt.

6.3.1 Projectbudget Professionele opdrachtgevers kennen aan projecten waar een bouwmanagementbureau betrokken is meer prioriteit toe aan het beheer van het projectbudget dan aan projecten zonder extern projectmanager. In tegenstelling tot projecten zonder bouwmanagementbureau zijn er namelijk geen scores van onder de 80%. De meeste aandacht gaat bij de respondenten uit naar het vaststellen van de bouwkosten en het fasebudget. De exploitatie‐ analyse krijgt met scores van 0% en 20% beduidend minder prioriteit toegewezen. Opmerkelijk is dat alle drie de specificaties met betrekking tot het projectbudget een relatief grote spreiding kennen, met scores variërend van 0% tot 100%. Deze spreiding geldt nog in het minst voor het aspect Bouwkosten analyse. Vraag - 53_Welke prioriteit had het beheersaspect Budget bij elk van de drie projecten? - Welke deelactiviteiten met betrekking tot het projectbudget hebben volgens u prioriteit? 55_Bouwkostenanalyse, 56_Bewaken fasebudget, 57_Exploitatie analyse. -

+

In de onderstaande tabel is de invloed van extern projectmanagement op het beheersaspecten geld nader uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 53_PriorBugdet 18 18 55_PriorBouwkosten 10 4 56_PriorFasebudget 10 4 57_PriorExploitatie 10 4 60 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 20,83 7,60 8,65 7,60

Geen 16,17 7,25 4,62 7,25

Sum of Ranks Wel 375,00 76,00 86,50 76,00


120,000 19,000 8,500 18,500

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,139 91,11 83,33 0,970 82,86 80,00 0,103 86,67 53,33 0,966 60,00 50,00

Totaal 88,00 82,00 81,82 60,00

6.3.2 Projectplanning Er wordt significant meer waarde gehecht aan de projectplanning wanneer een bouwmanagementbureau bij een project betrokken is. Waarbij de meeste aandacht vervolgens uitgaat naar het behalen en managen op de opleverdatum. Respondenten zijn echter meer verdeeld over de beheersaspecten ten opzichte van het projectbudget. De aandachtsgebieden kennen een grotere spreiding. Namelijk scores variërend van 0% tot 100%. Zo kent +/‐ 30% van de respondenten maar 60% ‘prioriteit’ toe aan het aspect opleverdatum. Blijkbaar wordt behalve de focus op de opleverdatum tevens aandacht besteed aan het opstellen van het stappenplan en het realiseren van deze.

-

Vraag 54_Welke prioriteit had het beheersaspect Planning bij elk van de drie projecten?

Welke deelactiviteiten met betrekking tot tijdmanagement hebben volgens u prioriteit? 67_Opstellen milestonesschema, 68_Kwaliteit milestones, 69_Behalen opleverdatum.

In de onderstaande tabel is de invloed van extern projectmanagement op het beheersaspect planning nader uitgewerkt.


N Wel Geen 54_PriorPlanning 18 18 67_PriorOpstellenMilestones 11 4 68_PriorKwaliteitMilestones 11 4 69_PriorOpleverdatum 11 4 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 22,39 8,27 7,73 8,77

Geen 14,61 7,25 8,75 5,88

Sum of Ranks Wel 403,00 91,00 85,00 96,50


92,000 19,000 19,000 13,500

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,019 * 85,00 45,71 0,765 68,00 60,00 0,768 66,67 80,00 0,293 84,44 70,00

61

Totaal 62,86 65,71 70,00 80,00

6.4

Projectbeheer

In de paragraaf Projectbeheer wordt toegelicht welke project actoren de verantwoordelijkheid hebben in relatie tot het beheer van de projectbudget en projectplanning.

6.4.1 Budgetbeheer Wanneer een extern bouwprojectmanager bij een project betrokken wordt, krijgt deze gedelegeerde bevoegdheid toegewezen met betrekking tot het beheer van het projectbudget. Voor de positie van de ontwikkelaar en aannemer heeft de inzet van extern projectmanagement niet direct invloed op hun ‘mandaat’. Vraag Welke actor(en) waren verantwoordelijk voor het beheer van delen van het projectbudget? -

1,000 0,900 0,800 0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000

63_BudgetOntwikkela 64_BudgetCorporatie ar

58_BudgetAannemer

59_BudgetArchitect

60_BudgetBelegger

61_BudgetExternPM

62_BudgetOverheid

Met BPM

0,370

0,210

0,050

0,370

0,050

0,950

0,110

Zonder BPM

0,300

0,150

0,100

0,000

0,050

0,800

0,050

6.4.2 Planningbeheer Wanneer een extern bouwmanagementbureau bij een project betrokken nemen de aannemer, extern projectmanager en (lokale) overheid een belangrijke positie in binnen het project, met betrekking tot hun invloed op de projectplanning. Het geeft een meer diffuus beeld van de verantwoordelijkheden dan wanneer een extern projectmanager er niet bij betrokken wordt. De variabele 77_Andere actoren, waaronder huurders, wordt nauwelijks genoemd als leidende factor bij het vaststellen van de projectplanning. -

Vraag Welke actor(en) oefenden direct invloed uit op het bepalen van de doorlooptijd van activiteiten zoals genoteerd in de projectplanning? -

0,700 0,600 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000

70_Planning 71_Planning 72_Planning 73_Planning 74_Planning 75_Planning 76_Planning 77_Planning Aannemer Architect Belegger PM Overheid Ontwikkelaar Corporatie Anders

Met BPM

0,630

0,470

0,160

0,530

0,530

0,470

0,110

0,050

Zonder BPM

0,650

0,450

0,150

0,000

0,400

0,350

0,050

0,150

In de tabel op de volgende pagina is de invloed van extern projectmanagement op de beheersaspecten tijd en geld nader uitgewerkt.

62


N Mean Rank Wel Geen Wel 58_BudgetAannemer 19 20 20,68 59_BudgetArchitect 19 20 20,61 60_BudgetBelegger 19 20 19,53 61_BudgetExternPM 19 20 23,68 62_BudgetOverheid 19 20 20,03 63_BudgetOntwikkelaar 19 20 21,47 64_BudgetCorporatie 19 20 20,55 70_PlanningAannemer 19 20 19,82 71_PlanningArchitect 19 20 20,24 20,08 72_PlanningBelegger 19 20 73_PlanningPM 19 20 25,26 74_PlanningOverheid 19 20 21,26 75_PlanningOntwikkelaar 19 20 21,24 76_PlanningCorporatie 19 20 20,55 77_PlanningAnders 19 20 19,03 *. is significant 0.05niveau level (2-tailed). *. Correlation Verschil is significant opatp the < 0.05 (2-tailed).

Geen 19,35 19,42 20,45 16,50 19,98 18,60 19,48 20,18 19,78 19,92 15,00 18,80 18,82 19,48 20,92

Sum of Ranks Wel 393,00 391,50 371,00 450,00 380,50 408,00 390,50 376,50 384,50 381,50 480,00 404,00 403,50 390,50 361,50

Mann- Whitney U Geen 387,00 388,50 409,00 330,00 399,50 372,00 389,50 403,50 395,50 398,50 300,00 376,00 376,50 389,50 418,50

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,741 0,37 0,30 0,695 0,21 0,15 1,000 0,05 0,10 0,003 * 0,37 0,00 1,000 0,05 0,05 0,342 0,95 0,80 0,605 0,11 0,05 1,000 0,63 0,65 1,000 0,47 0,45 1,000 0,16 0,15 0,000 * 0,53 0,00 0,527 0,53 0,40 0,523 0,47 0,35 0,605 0,11 0,05 0,605 0,05 0,15

177,000 178,500 181,000 120,000 189,500 162,000 179,500 186,500 185,500 188,500 90,000 166,000 166,500 179,500 171,500

Totaal 0,33 0,18 0,08 0,18 0,05 0,87 0,08 0,64 0,46 0,15 0,26 0,46 0,41 0,08 0,10

6.4.3 Planwijzigingen De potentiële invloed die planwijzigingen als stuurmaatregel uitoefenen op het projectresultaat, maakt het dat planwijzigingen een wezenlijk onderdeel vormen van het projectbeheer. Nieuwe inzichten en gewijzigde omstandigheden kunnen aanleiding zijn voor het doorvoeren van een planwijziging. Maar ook foutieve inschattingen bij aanvang van het project en beslissingen gemaakt op basis van onvolledige informatie kunnen oorzaak zijn voor een planwijziging gedurende het project. Bij 11 van de 20 casussen uit de steekproef heeft een grote planwijziging plaatsgevonden. Er is geen verschil tussen projecten met en zonder extern projectmanager.

In de onderstaande tabellen is het verschil in het aantal planwijzigingen tussen projecten met en zonder BPM nader uitgewerkt.

94_GrotePlanwijziging

02_PM

Observed N

Expected N

Residual

Ja

11

15,5

-4,5

Nee

20

15,5

4,5

Observed N

Expected N

Residual

Wel PM

18

15,5

2,5

Geen PM

13

15,5

-2,5

63

Test Statistics 94_GrotePlanwijziging Chi-Square

2,613

Exact Sig.

,150

02_PM

a

,806

a

,473

a. 0 cells (,0%) have expected frequencies less than 5. The minimum expected cell frequency is 15,5.

6.5

Projectresultaat

In paragraaf 6.5.1, Projectbudget, worden de kwantitatieve resultaten in relatie tot het projectbudget in kaart gebracht en in paragraaf 6.5.2 in relatie tot de projectplanning. De primaire variabele tussen beide onafhankelijke steekproeven is het wel dan wel niet aanwezig zijn van een gespecialiseerd bouwprojectmanagementbureau.

6.5.1 Projectbudget In onderstaande tabellen worden de resultaten van de steekproef gepresenteerd die betrekking hebben op het projectbudget. Er is een onderscheid gemaakt tussen projecten gerealiseerd in samenwerking met een gespecialiseerd bouwprojectmanagementbureau en projecten zonder deze bureaus. Alleen de casussen waar alle gegevens beschikbaar van zijn, zijn gepresenteerd in de tabellen. De tabellen analyserend kan opgemerkt worden dat de budgetoverschrijdingen zich ‘beperken’ tot 8% ten opzichte van het begrote bedrag, of dat er excessen waarneembaar zijn vanaf 20%. Er zijn geen casussen in de steekproef die zich tussen deze scores bevinden. In de scores is niet een overtuigend onderscheid te vast te stellen tussen de projecten gerealiseerd in samenwerking met een extern bouwmanagementbureau en zonder. Beide steekproeven kennen excessen in hun overschrijdingspercentages. Projecten met bouwprojectmanagement nog meer dan zonder. Er dient hierbij echter rekening te worden gehouden met het aantal geanalyseerde casussen. Acht casussen gerealiseerd in samenwerking met een extern BPM tegenover vijf casussen zonder. -

Vraag Voor welk bedrag heeft de aannemer de opdracht gekregen en voor welk bedrag is het project opgeleverd, inclusief meer,− en minderwerk (in mln. €)? -

Casussen met BPM

1 2 3 4 5 6 7 8

Type project

Omschrijving

Appartementen complex Kantoorgebouw Kantoorgebouw Winkels / Retail Kantoorgebouw Kantoorgebouw Kantoorgebouw Winkels / Retail

Hoog ambitie, stand alone, herontwikkelingsproject Groot & complex, stand alone project Eenvoudig, routine, herontwikkelingsproject Herontwikkelingsproject Groot & complex, herontwikkelingsproject Hoog ambitie, stand alone project Hoog ambitie, stand alone project Groot & complex project

Planwijziging

Oorspronkelijk

Delta Overschrijding Oplevering in mln € Percentage (%)

Nee Nee Nee Nee Nee Ja Ja Nee

6,7 20 1 3,2 11 33,6 25 23,3

7 25 1,2 3,4 13,5 34,5 26 25,1

0,3 5 0,2 0,2 2,5 0,9 1 1,8

4 25 20 6 23 3 4 8

15,5

17,0

1,5

12

Casussen zonder BPM

1 2 3 4 5

Type project

Omschrijving

Winkels / Retail Winkels / Retail Kantoorgebouw Kantoorgebouw Kantoorgebouw

Groot & complex project in instabiele omgeving Groot & complex, herontwikkelingsproject Eenvoudig, routine project Groot & complex project Groot & complex project

Planwijziging

Oorspronkelijk

Delta Overschrijding Oplevering in mln € Percentage (%)

Ja Ja Nee Nee Ja

15 38 7,1 25 20

18 39,8 7,3 26 21

3 1,8 0,2 1 1

20 5 3 4 5

21,0

22,4

1,4

7

64

In de onderstaande tabel is de invloed van extern bouwprojectmanagement op het beheersaspect geld nader uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 65_BudgetOverschrijding 8 5 *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Mean Rank Wel 7,75

Geen 5,80

Sum of Ranks Wel 62,00

Mann- Whitney U Geen 29,00

14,000

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen Totaal 0,428 7,00 4,67 5,33

Budgetoverschrijding Zoals in de PastPerformance tabel weergegeven zijn er een viertal casussen in de steekproef waar een budgetoverschrijding heeft plaatsgevonden van meer dan 10%. Tussentijdse planwijzigingen kunnen oorzaak zijn van deze budgettaire overschrijding. Bij drie van de vier casussen blijkt dit echter niet het geval te zijn. Wat de oorzaak of oorzaken precies zijn kan op basis van de hier gepresenteerde gegevens en het beperkt aantal casussen niet vastgesteld worden.

4 van 13 casussen <10% overschrijding

Grote planwijziging

In de onderstaande tabel is de invloed van planwijzigingen op het beheersaspect budget nader uitgewerkt. 94_Wel / Geen Planwijziging Variabele naam 65_BudgetOverschrijding

N Wel 4

Geen 9

Mean Rank Wel 6,25

Geen 7,33



15,000


*. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

6.5.2 Projectplanning In de tabellen wordt de tijdspanne gepresenteerd waarbinnen de casussen gerealiseerd zijn. In de tabellen worden alleen de casussen gepresenteerd waar de relevante vragen volledig ingevuld van zijn. Projecten gerealiseerd in samenwerking met een gespecialiseerd bouwmanagementbureau onderscheiden zich negatief met betrekking tot uitloop op de projectplanning. Daarbij dient vermeld te worden dat enkele ‘extreme’ tijdsoverschrijdingen zijn genoteerd bij projecten die ten tijden van de enquête nog niet afgerond waren. Zie de casussen 3, 7, 8, 13, 14, en 15, met BPM. Wanneer deze niet bij de totale telling worden betrokken, zijn de medianen betreffende projecten met extern BPM en zonder extern BPM nagenoeg gelijk met 10,0 tegen 10,8. Opmerkelijk aan de resultaten is dat het overschrijdingspercentage veelal 0% bedraagt of dat de scores ruim boven de 10% liggen. Zelfs tot en met 133% Grove tijdsoverschrijdingen worden zowel waargenomen bij de projecten waar een extern bouwmanagementbureau bij betrokken is, als bij projecten waar dat niet het geval was. Daar moet bij gesteld worden dat projecten gerealiseerd zonder BPM een langere doorlooptijd kennen dan bouwprojecten waar wel een extern managementbureau bij betrokken wordt. Dit met een delta van 720 tegen 836 dagen. Dit is verschil is echter niet significant.

65

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

-

Vraag Wat is de start datum van het project vanaf start ontwerp, de oorspronkelijk afgesproken opleverdatum en de uiteindelijke opleverdatum van het project? Let op: Noteer dit als; maand/jaartal of kwartaal/jaartal. -

Casussen met BPM

● Niet opgeleverd ten tijden van enquête

Type project

Omschrijving

Winkels / Retail Winkels / Retail Winkels / Retail Appartementen complex Kantoorgebouw Kantoorgebouw Grondgebonden woningen Grondgebonden woningen Appartementen complex Winkels / Retail Kantoorgebouw Kantoorgebouw Appartementen complex Appartementen complex Woon- Zorg complex Kantoorgebouw Kantoorgebouw Winkels / Retail

Groot & complex, herontwikkelingsproject Herontwikkelingsproject Groot & complex, herontwikkelingsproject Hoog ambitie, stand alone, herontwikkelingsproject Groot & complex, stand alone project Eenvoudig, routine, herontwikkelingsproject Eenvoudig, routine, gebiedsontwikkelingsproject Eenvoudig, routine, gebiedsontwikkelingsproject Groot & complex, stand alone, herontwikkelingsproject Herontwikkelingsproject Routine, groot & complex project Groot & complex, herontwikkelingsproject Eenvoudig routineproject Eenvoudig routineproject Groot & complex project Hoog ambitie, stand alone project Hoog ambitie, stand alone project Groot & complex project

Planwijziging

Start

Oorspronkelijk

Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Nee Ja Nee Nee Ja Nee Ja Ja Nee Nee

1-4-2007 1-9-2006 1-9-2007 1-1-2008 1-6-2006 1-5-2005 1-1-2009 1-1-2009 1-1-2004 1-4-2007 1-1-2004 1-9-2003 1-10-2005 1-1-2007 1-1-2000 1-3-2006 1-1-2001 1-9-2005

1-12-2008 1-6-2008 1-7-2009 31-12-2008 1-9-2007 1-10-2006 1-1-2010 1-1-2010 1-1-2006 1-6-2009 1-7-2005 1-3-2005 1-5-2008 1-1-2010 1-1-2006 1-12-2007 1-5-2003 1-6-2007

Delta Delta in dagen (A) Oplevering in dagen(B) 610 639 669 365 457 518 365 365 731 792 547 547 943 1096 2192 640 850 638

1-12-2008 1-4-2009 1-10-2009 1-2-2009 1-9-2007 1-11-2006 1-1-2010 1-1-2011 1-1-2008 1-4-2009 1-7-2005 1-5-2005 15-9-2009 1-1-2011 1-1-2014 1-5-2008 1-12-2003 1-10-2007

720

Overschrijding percentage (%)

0 304 92 32 0 31 0 365 730 -61 0 61 502 365 2922 152 214 122

0 48 14 9 0 6 0 100 100 -8 0 11 53 33 133 24 25 19

324 Mediaan

32 16,5

●

● ●

● ● ●

10,0

Casussen zonder BPM

1 2 3 4 5 6 7

Type project

Omschrijving

Appartementencomplex Winkels / Retail Appartementencomplex Kantoorgebouw Winkels / Retail Kantoorgebouw Kantoorgebouw

Gebiedsontwikkeling, vinexproject Groot & complex project in instabiele omgeving Eenvoudig, routine, gebiedsontwikkelingsproject Routine, groot & complex project Groot & complex, herontwikkelingsproject Eenvoudig, routine project Groot & complex project

Planwijziging

Start

Oorspronkelijk

Ja Ja Nee Nee

1-5-2008 1-9-2007 1-1-2003 1-1-2005 1-8-2004 1-9-2005 1-1-2003

1-4-2009 1-1-2009 1-7-2004 1-7-2007 1-10-2006 15-4-2008 1-1-2008

Delta Delta in dagen (A) Oplevering in dagen(B) 335 488 547 911 791 957 1826 836

1-6-2009 1-6-2009 1-7-2004 1-7-2007 1-10-2006 15-4-2008 1-1-2009

Overschrijding percentage (%)

61 151 0 0 0 0 366

18 31 0 0 0 0 20

83 Mediaan

10 10,8

In de onderstaande tabel is de invloed van extern bouwprojectmanagement op het beheersaspect planning nader uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Mean Rank Wel Geen Wel 78_Tijdoverschrijding 18 7 14,11 Correlation significant op at the level (2-tailed). *.*. Verschil is issignificant p <0.05 0.05 niveau (2-tailed).

Geen 10,14



43,000


Tijdoverschrijding Van de 25 casussen waar de gegevens van de ‘time performance‘ bekent van is, is van 21 casussen bekent of er een planwijziging heeft plaatsgevonden. Bij 5 van de 6 casussen is dit het geval. De tijdsoverschrijdingen die genoteerd zijn omvatten veelal een aanzienlijk aantal dagen. Zoals in de PastPerformance tabellen af te lezen zijn er 13 casussen waar een tijdsoverschrijding heeft plaatsgevonden van meer dan 10%. Was bij deze casussen sprake van een grote planwijziging? Van deze 13 casussen hebben bij 5 van hen grote planwijzigingen plaatsgevonden. De verdeling van de scores is daarbij zodanig dat het verschil tussen projecten met planwijziging en zonder planwijziging bij benadering (marginaal) significant te noemen, p < 0.06. Voor gedetailleerdere conclusies over de correlatie tussen tijdsoverschrijding en planwijzigingen is een uitgebreider onderzoek wenselijk.

66

10,8

13 van 25 casussen <10% overschrijding

Grote planwijziging

In de onderstaande tabel is de invloed van planwijzigingen op het beheersaspect planning nader uitgewerkt. 94_Wel / Geen Planwijziging Variabele naam

N Wel Geen 78_Tijdoverschrijding 6 15 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 15,08

Geen 9,37



20,500


6.5.3 Tevredenheid Algemeen De tevredenheid over het beheer van het 66_projectbudget is significant hoger zonder extern bouwmanagementbureau. Namelijk met een mediaan van 80 tegen 56. Dit geldt in mindere mate voor de 79_projectplanning (64,4 tegen 60) en de 93_tevredenheid over het geheel (68 tegen 76). Uitzondering hierin is de piek van 80 en 100, hetgeen in het voordeel is voor projecten zonder BPM. Met het huidige aantal casussen kan echter niet gesteld worden dat er een verschil waarneembaar is tussen projecten gerealiseerd met BPM en zonder BPM met betrekking tot de tevredenheid over het gehele project.

67

In de onderstaande tabel is de invloed van extern bouwprojectmanagement op de tevredenheid van professionele opdrachtgevers nader uitgewerkt.


N Mean Rank Wel Wel Geen 66_BeheerBudget 18 18 14,64 79_BeheerPlanning 19 20 20,16 93_Tevredenheid over het geheel 19 20 18,45 *. Verschil Correlation is significant the 0.05 level (2-tailed). *. is significant op p at < 0.05 niveau (2-tailed).

Geen 22,36 19,85 21,48

Sum of Ranks Wel 263,50 383,00 350,50

Mann- Whitney U Geen 402,50 397,00 429,50

92,500 187,000 160,500

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen Totaal 0,023 * 56,360 80,000 69,000 0,940 64,440 60,000 62,670 0,403 68,330 76,000 71,820

Samenhang tussen factoren Met behulp van de Spearmann‐ Rho analyse, zoals beschreven in paragraaf, kan de correlatie tussen scores van variabelen vastgesteld worden. In tabel xx kan afgelezen worden dat de Spearman’s rho (rs) tussen tevredenheid over het geheel en tevredenheid over het beheer van de planning een positieve correlatie (rs) te hebben van 0,580. Dit betekent dat er een significante en sterke samenhang is tussen budget & tevredenheid, rs = 0,580, en planning & tevredenheid rs = 0,557 met p < 0.05. Dat betekent impliciet dat; hoe beter het beheer van de planning, hoe meer tevreden iemand is over het gehele project. Hoewel de correlatie redelijk te noemen is, is het verband niet perfect. Tevredenheid kan dus voor een belangrijk deel verklaard worden door Planning, maar er zijn nog andere factoren die invloed hebben op de tevredenheid. Voor meer toelichting over de Spearmann‐ rho analyse, zie paragraaf 5.3.1, Statistiek. “Een perfecte correlatie vind je vrijwel nooit, mede doordat dit soort metingen niet volledig betrouwbaar is.”62 Correlations 93_Tevredenheid over het geheel 66_Beheerbudget 79_BeheerPlanning Spearman's rho 93_Tevredenheid Correlation Coefficient over het geheel

Sig. (2-tailed) N

66_Beheerbudget

**

,557

.

,000

,000

39

36

39

1,000

,348

**

*

,557

Sig. (2-tailed)

,000

.

,038

N

36

36

36

79_BeheerPlanning Correlation Coefficient

,580

N

**

,348

*

1,000

,000

,038

.

39

36

39

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Baarda en De Goede, Basisboek statistiek met SPSS, (2007), Wolters- Noordhoff, Groningen

68

,580

Correlation Coefficient

Sig. (2-tailed)

62

**

1,000

Budgetoverschrijding Hoe tevreden zijn opdrachtgevers over projecten waar een budgetoverschrijding van meer dan 10% heeft plaatsgevonden? Er zijn te weinig casussen om dit statistisch te toetsen, maar er is bekend dat bij vier van de in totaal 39 sprake is van een budgetoverschrijding van meer dan 10%. Drie van de vier projecten wordt beoordeeld met een score van 80%, alle drie de projecten zijn gerealiseerd in samenwerking met een extern projectmanagementbureau. Dit tevredenheids percentage is behaald ondanks de budgetoverschrijding van meer dan 10%. In de onderstaande tabel is de invloed van extern bouwprojectmanagement op de tevredenheid van professionele opdrachtgevers nader uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 93_Tevredenheid over het geheel 3 1 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 3,00

Geen 1,00



0,250


Planningoverschrijding Van de 14 casussen waar de tijdsoverschrijding meer dan 10% bedraagt, is de tevredenheid score over het project verspreid van 0% tot en met 100%. De gemiddelde mediaan over alle casussen bedraagt 70. Bij 11 van de 14 casussen was een extern projectmanagementbureau betrokken. De mediaan van deze casussen bedraagt 80 tegenover 40 zonder extern projectmanager. Opgemerkt dient te worden dat totaal mediaan van 40 is gebaseerd op slechts 3 casussen en dat er geen significant verschil waarneembaar is.

In de onderstaande tabel is de invloed van extern bouwprojectmanagement op de tevredenheid van professionele opdrachtgevers nader uitgewerkt.



Mean Rank Wel 7,86

Geen 6,17



12,500


69

Planwijzigingen In welke mate hebben planwijzigingen invloed op de tevredenheid van de respondent? Er zijn te weinig casussen om een statistische analyse vast te kunnen stellen. Bij het analyseren van de tabel kan echter wel geconcludeerd worden dat bij 8 van de 11 casussen door respondenten wordt aangegeven dat planwijzigingen bepalend zijn geweest voor de mate van hun tevredenheid over tot het project. Planwijzigingen, lijken net als budget en planning zoals aangegeven in de Spearmann correlatie analyse, een zekere relatie lijken te hebben tot de tevredenheid van de respondent. In welke mate de planwijzigingen eventueel effectief invloed hebben op de tevredenheid dient echter vastgesteld te worden met behulp van nader onderzoek. Wanneer de 11 projecten onder de loep worden genomen waar een planwijziging heeft plaatsgevonden, blijkt daarbij 5 keer een extern bouwmanagementbureau bij betrokken te zijn geweest en bij 6 projecten niet. De projecten met extern bouwmanagementbureau scoren daarbij op het niveau van ‘tevredenheid’ iets beter dan de projecten zonder extern BPM. Dit met een mediaan van 80 versus 70.

97_InvloedTevredenheid Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid Ja

Tabel:

8

72,7

72,7

72,7

Nee

3

27,3

27,3

100,0

Total

11

100,0

100,0

Was de planwijzigingen bepalend voor de tevredenheid over het project?

In de onderstaande tabel is de invloed van extern bouwprojectmanagement op de tevredenheid van professionele opdrachtgevers nader uitgewerkt. Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam


70

Mean Rank Wel 6,30

Geen 5,75



13,500


7.

Reflectie

In het hoofdstuk Reflectie wordt toegelicht hoe de onderzoeksresultaten uit hoofdstuk 6, Fact’s and Figures, zich verhouden tot de literatuurstudie en interviews met professioneel ontwikkelende partijen. Doel van deze reflectie is om de huidige rol van bouwmanagementbureaus en hun relatie met professionele opdrachtgevers in context te kunnen plaatsen in relatie tot de statistische gegevens.

7.1

Professioneel opdrachtgeverschap

In de paragraaf Professioneel opdrachtgeverschap wordt op basis van interviews toegelicht wat ontwikkelende organisaties verstaan onder het begrip professioneel opdrachtgeverschap in de bouw.

7.1.1 Introductie Uit gesprekken met ontwikkelende instanties wordt duidelijk dat er een tweedeling op te maken is in professioneel ontwikkelende partijen, namelijk (1) Woningbouw versus (2) Utiliteitsbouw ontwikkelaars. 1. Woningbouwontwikkelaars Ontwikkelaars van grondgebonden woningen laten zich voorstaan op het klantencontact en leggen zich voornamelijk toe op het komen van realisatie van projecten. In het algemeen besteden zij projectmanagement taken dan ook niet uit. “Projectmanagement gaat niet alleen om tijd en geld. De sleutel van succes ligt op het vlak van communicatie in de breedste zin van het woord. We maken geen gebruik van extern projectmanagement, omdat het onze core‐ business is.” 2. Utiliteitontwikkelaars Utiliteitsontwikkelaars lijken vaker gebruik te maken van een bouwmanagementbureau ten opzichte van ontwikkelaars van grondgebonden woningen. Als motivatie voor dit verschil wordt door utiliteitsontwikkelaars aangegeven dat, “het daadwerkelijk komen tot realisatie van een bouwproject niet tot de kerntaken behoort.” De focus van de utiliteitontwikkelaars richt zich meer op de beginfase van het ontwikkelproces. Namelijk op het ontwikkelen en uitwerken van het concept en sluiten van contractuele overeenkomsten met afnemende en bouwende partijen. Zowel utiliteitsontwikkelaars als woningbouwontwikkelaars kennen twee ‘typen’ managers die betrokken zijn bij het ontwikkelen van vastgoed. Namelijk de ontwikkelmanager en ‘intern’ projectmanager. Deze functies kunnen zowel door één als twee personen invulling gegeven worden. De voorkeur gaat echter veelal uit om deze twee functies gescheiden uit te voeren om vertroebeling van prioriteiten gedurende het proces te voorkomen. Zie ook Fig. 7.2. Ontwikkelende partijen kennen een tweedeling in managementfuncties. Namelijk de creatieve en de meer pragmatische component. Relatief vertegenwoordigt door de ontwikkelingsmanager en (intern) projectmanager. Doel van deze tweedeling is het creëren van een ‘kunstmatige spanningsboog’ tussen creativiteit en rationaliteit gedurende het proces. Zie Fig 7.2. Huur Grondgebonden woningbouw Utiliteitsbouw Fig 7.1:

Koop x

Twee ‘typen’ ontwikkelaars met verschillende kerncompetenties.

71

Zowel de projectmanager als ontwikkelmanager draagt zorg met betrekking tot het bijeenbrengen van een projectteam dat in staat is het desbetreffende project rendabel te realiseren. “De projectmanager blijft echter tot aan de oplevering verantwoordelijk. Ook wanneer een project niet geslaagd is” Gezamenlijk hebben de ontwikkelmanager en projectmanager als doel het formuleren van de projectscope, waarbij: Scope

Ontwikkelmanager als kerncompetenties heeft; Kennis van de markt, Ontwerpen van het strategisch concept. Projectmanager als kerncompetenties heeft; Het opstellen en bewaken van de randvoorwaarden, Het komen tot realisatie van het project.

Concept

Projectmanager Ontwikkelmanager

Fig. 7.2: Spanningsveld tussen creativiteit en randvoorwaarden. Dit spanningsveld wordt invulling gegeven door de ontwikkelmanager en projectmanager.

De ontwikkelaar zal zijn doelstellingen zodanig formuleren zodat hij in de mogelijkheid is een rendabel project te realiseren. Om dit te bewerkstelligen dienen de contracten die gesloten worden met derden in overeenstemming te zijn met de scope van de ontwikkelende partij. Het sluiten van deze contracten zal hij nooit overlaten aan derden. In feiten past de ontwikkelaar door het sluiten van contracten een stuurmaatregel toe en neemt hij maatregelen tegen veranderingen. Zo probeert hij risico’s te beheersen en zijn scope te bewaken.

7.1.2 Een succesvol project De begrippen projectsucces en tevredenheid zijn tweeledig uitlegbaar, zie ook paragraaf 2.3 Projectsucces en paragraaf 2.5 Tevredenheid. Ze kunnen namelijk zowel geïnterpreteerd worden op project,‐ als bedrijfsorganisatieniveau. Er dient rekening te worden gehouden dat de mate van projectsucces niet altijd bepaalt wordt door de feitelijke projectresultaten, maar dat de tevredenheid mede bepaalt wordt door de persoonlijke situatie, ervaring, belangen en competenties van de desbetreffende actor. Hier rekening meehoudend kan de volgende onderverdeling gemaakt worden met betrekking tot projectsucces. Namelijk, (1) Het behalen van de projectdoelstellingen, (2) Projectefficiëntie, (3) Cliënt of Gebruikerstoepassing en (4) Organisatorische verbetering, zie ook paragraaf 2.3 Projectsucces. In de gesprekken met de ontwikkelende partijen worden de volgende criteria genoemd, op de vraag; wanneer spreekt u over een succesvol project?. Succesvol Voldoende rendement onderaan de streep (1), Sprake van een vlotte verkoop / verhuur (1), Weinig opleverpunten (2), De klant tevreden is (3),

72

Niet succesvol Het beoogde rendement niet behaald wordt, (1), Vastgoed dat moeilijk verkoop,‐ verhuurbaar is (1), Tijd / budget overschrijdingen door falend toezicht (4), Wanneer contracten niet goed ‘dicht zitten’ (4), Projecten die ‘out of controle’ zijn geraakt. Het feit dat geen enkele sturing meer mogelijk is (4).

Conclusie Op basis van de statistische analyse is eerder geconcludeerd dat er een koppeling bestaat tussen de bedrijfsdoelstellingen (scope opdrachtgever) en de projectdoelstellingen (project scope). Met behulp van de correlatie analyse is namelijk vastgesteld dat er een sterke relatie bestaat tussen de tevredenheid van de opdrachtgever en zijn tevredenheid over het beheer van het projectbudget en planning. Dit is eveneens bevestigd tijdens de gesprekken. Zie ook paragraaf 4.3.1, Invloed en meerwaarde. Een project wordt behalve bij het niet behalen van de ‘harde’ projectdoelstellingen, vaak als niet succesvol beschouwt wanneer men te maken heeft met organisatorische strubbelingen die (indirect) hun weerslag hebben op de projectorganisatie. Zoals ‘falend’ toezicht, hiaten in contracten en projecten die niet meer bestuurbaar zijn. Onderwerpen als (bouw)toezicht, contractmanagement en projectmanagement als geheel, zijn klaarblijkelijk, naast het projectresultaat, mede bepalend voor de tevredenheid van de opdrachtgevende partij, maar worden nog niet altijd ‘optimaal’ uitgevoerd.

7.1.3 Bouwprojectmanagement uitbesteden Zoals in paragraaf 3.3.2 beschreven is het begrip Uitbesteden verweven met de bouw. Bijna geen enkele organisatie is in de positie om zelfstandig complexe projecten te realiseren. De geïnterviewde partijen die te kennen geven dat zij regelmatig gebruik maken van externe expertise om te komen tot de realisatie van een vastgoedobject, geven ook aan dat de ingehuurde expertise zich veelal beperkt tot het uitbesteden van deeltaken. Taken als zijnde projectbeheersing en het controleren van de daarbij behorende risico’s wordt door opdrachtgevende bedrijfsorganisaties veelal als eigen kernactiviteit beschouwt. Hetgeen als gevolg heeft dat een taak als totaal projectmanagement in principe niet uitbesteed wordt aan derden en daarmee ook niet aan bouwmanagementbureaus. Wanneer de projectkaders bekent zijn en randvoorwaarden contractueel vastgelegd om risico’s beheersbaar te maken, neemt impliciet het aantal effectieve stuurmaatregelen af. Zoals mogelijkheid tot aanpassingen in de fasering van het project. Door het heden ten dagen in zwaar weer bevinden van de vastgoedmarkt wordt waarschijnlijk het beheersen van risico’s een nog belangrijker aspect voor vastgoedontwikkelaars. Dit kan terughoudend in het uitbesteden van ‘risico gevoelige’ projectmanagementtaken als gevolg hebben. De kans is dan ook aanwezig dat professioneel opdrachtgevende parijen in de toekomst wellicht nog voorzichtiger zullen zijn met het verstrekken van management mandaat in een vroeg stadium van het ontwikkelproces.

73

Verantwoordelijkheid

Huurder

Belegger

Professioneel opdrachtgever Ontwikkelmanager

Intern PM

Extern PM

Architect

Aannemer

Concept

Ontwerp / VO / DO Uitwerking

Realisatie

Fig 7.3: Ambitie en verantwoordelijkheden gedurende het ontwikkelproces.

Bouwprojectmanagement Uit de gesprekken en enquêteresultaten blijkt dat er twee momenten te onderscheiden zijn dat extern projectmanagement bij een project betrokken wordt door een ontwikkelende organisatie. Namelijk, 1. Start project, conceptfase, 2. Faseovergang, ontwerp,- uitwerkingsfase, 1. Start project, conceptfase Wanneer een extern projectmanagementbureau benadert wordt door een ontwikkelaar om bij aanvang van een project het projectmanagement te verzorgen blijkt dit veelal te maken te hebben met een capaciteitvraagstuk binnen de opdrachtgevende bedrijfsorganisatie. Vrij vertaald, het hebben van onvoldoende eigen mankracht. In een dergelijke situatie wordt van de externe projectmanager veelal een meer procesgestuurde aanpak verwacht dan taakuitvoerend. De externe projectmanager wordt ‘plaatsvertreder’ binnen de opdrachtgevende organisatie en zal de functie van ‘intern’ projectmanager invulling geven. Afhankelijk van de grote van de ontwikkelende organisatie, gaat de voorkeur veelal uit om de desbetreffende persoon een plek binnen de opdrachtgevende organisatie toe te kennen. 2. Overgang ontwerp,- uitwerkingsfase Wanneer een extern projectmanagementbureau tijdens of na de ontwerp of uitwerkingsfase door een ontwikkelende partij betrokken wordt, bestaat zijn takenpakket veelal uit deelopdrachten en opereert de extern projectmanager vanuit zijn eigen bedrijfsorganisatie of vanaf de bouwlocatie. Werkzaamheden kunnen bestaan uit; het toetsen van contractstukken (o.a. bestek, tekeningen, uitvoerend werk), het uitbrengen van advies (bijv. met betrekking tot uitvoeringsplanning en directiebegroting) en het actief begeleiden van het bouwproject doormiddel van directievoering en toezicht. Op basis van de statische analyse, zie paragraaf 6.2.1 Fasering, kan geconcludeerd worden dat het ‘omslagpunt’ dat een bouwprojectmanagementbureau bij een project betrokken wordt zich bevindt tussen de ontwerp,‐ en uitwerkingfase. Hetgeen klaarblijkelijk een punt is dat de intern projectmanager voldoende vertrouwen heeft in het projectteam en de gemaakte overeenkomsten om projectmanagementtaken te delegeren aan derden. Bouwmanagementbureaus spreken echter de voorkeur uit om eerder bij het proces betrokken te worden, om zo optimaal sturing te kunnen geven op de voorbereidingen van de realisatiefase. De kans dat een

74

professioneel opdrachtgever deze vrijheid aan derden toekent in het beginstadium van het ontwikkelproces lijkt echter beperkt. Mede omdat het vaststellen van de haalbaarheidsanalyse, het afdekken van risico’s en het creëren van waardecomponenten, door hen als core‐ business wordt beschouwt. Een momentum waarbij een externe partij voornamelijk waarde kan toevoegen op het vlak van specialistische vraagstukken. Conceptfase Ontwerp / Uitwerkingsfase Klankbord voor de ontwikkelmanager. Beschikt over kennisnetwerk. Opstellen van de randvoorwaarden (Tijd, Geld, Kwaliteit). Realiseren van de randvoorwaarden. Contractueel vastleggen van de randvoorwaarden. Bewaken van de randvoorwaarden. Samenstellen van het projectteam. Aansturen van het projectteam. Kennis van het bouwproces. Detaillistische kennis van het bouwproces. Fig 7.4. Verwachtingspatronen professionele opdrachtgevers betreffende de competenties van projectmanagers.

Waarom uitbesteden? Op basis van de interviews en enquêteresultaten kan geconcludeerd worden dat de flexibele inzet van (kennis)capaciteit de voornaamste beweegreden voor professioneel opdrachtgevers is om een extern bouwprojectmanager bij een project te betrekken. Zie ook de statische analyse, paragraaf 6.2.2 Motivatie. Het begrip Capaciteit werd tijdens de gesprekken als volgt gedefinieerd. Beweegredenen opdrachtgever om extern BPM bij een project te betrekken. 1. Flexibiliteit. Met name voor ‘kleinere’ ontwikkelaars is er lang niet altijd voldoende werk om fulltime een PM in dienst te nemen, 2. ‘Mean and Lean’. Ondanks dat binnen een ontwikkelende organisatie ook projectmanagement wordt toegepast, gaat de voorkeur veelal uit om zich te ‘beperken’ tot het opstellen en bewaken van de randvoorwaarden. Het daadwerkelijk komen tot realisatie van het project, vanaf DO fase, zien zij veelal niet tot hun core business. Wanneer mogelijk besteden zij dit dan ook aan een externe partij. Echter, wanneer de samenwerking met deze partij strand zijn ontwikkelende partijen veelal in staat het realisatietraject ‘desnoods’ ‘zelfstandig’ te begeleiden. 3. Bouwtechnische kennis. Omdat ontwikkelende instanties veelal hun organisatie ‘mean and lean’ willen houden kiezen zij er voor om technische ‘know how’ (capaciteit) in te huren. Hetgeen vervolgens gecontroleerd dient te worden door de ‘intern’ projectmanager, opererend vanuit de ontwikkelaar. Zij geven eveneens aan dat projectmanagers die beschikken over zowel technische als managementkennis schaars is. 4. Kennisnetwerk. Men ervaart het ‘kennisnetwerk’ dat een extern PM met zich meebrengt in de vorm van de eigen organisatie als extra stimulans. De beweegredenen om bouwprojectmanagement in te schakelen lijken voornamelijk gebaseerd te zijn op het Contractmanagementbeleid zoals in paragraaf 3.3.2 Wanneer uitbesteden? beschreven. Zowel privaat als (semi‐) publieke organisatie geven te kennen dat de inbreng van extra kennis door bouwmanagementbureaus echter veelal beperkt is. Hiermee wordt bedoelt; ‘minder dan aanvankelijk gesuggereerd’. Dit draagt bij dat meer waarde wordt toegekend aan het presteren van het individu en zijn persoonlijke kennisinbreng dan bijvoorbeeld het formaat van het bouwmanagementbureau. Het aspect ‘onafhankelijk management’, hetgeen voordeel kan geven bij besluitvormingsvraagstukken, wordt nagenoeg niet genoemd als beweegreden om een bouwmanagementbureau bij het project te betrekken. Hetgeen; De bouwprojectmanager als stuurmaatregel, zoals in paragraaf 2.2.2 geformuleerd, in relatie tot de steekproef niet bevestigt.

75

Wanneer wordt geen extern bouwprojectmanager bij een project betrokken? De voornaamste beweegredenen om geen bouwmanagementbureau bij een project te betrekken zijn, 1. Capaciteit eigen organisatie. De ontwikkelaar heeft personen in dienst, en beschikbaar, met voldoende (technische) kennis en die in staat zijn een projectteam aan te sturen tot aan de oplevering. 2. Slechte ervaring. Voor verschillende opdrachtgevers is ‘slechte ervaring’ met bouwmanagementbureaus een belangrijke redenen om (bepaalde) projecten zelfstandig te realiseren. 3. Werkaanbod. De ontwikkelende partij heeft onvoldoende werkzaamheden om het bouwprojectmanagement uit te besteden. 4. Procescontrole. Men heeft behoefte aan directe controle in het beginstadium van een project. Op basis van zowel de interviews als de enquête lijkt het hebben van voldoende capaciteit binnen de eigen organisatie de belangrijkste drijfveer te zijn om geen bouwmanagementbureau bij een project te betrekken. Uit de enquête blijkt echter dat bij verschillende casussen ook het feit dat men ‘slechte ervaring’ heeft met bouwmanagementbureaus invloed heeft gehad bij het besluit wel of geen bouwmanagementbureaus bij het project te betrekken. De beweegreden, “behoefte of noodzakelijkheid tot directe controle” komt in de enquête niet expliciet naar voren als overweging om geen bouwmanagementbureau bij het project te betrekken, maar werd tijdens de gesprekken wel verschillende malen genoemd in verband met de mogelijkheid en het belang tot risicobeheersing. De noodzakelijkheid van het hebben van directe controle heeft ook zijn weerslag met betrekking tot het aantal stuurmaatregelen dat een extern bouwprojectmanager tot zijn beschikking krijgt van de professioneel opdrachtgever. Meer hierover in paragraaf 7.1.4, Stuurmaatregelen voor extern BPM.

7.1.4 Stuurmaatregels voor extern bouwprojectmanagement In de theorie spreekt men over een bestuurbaar systeem indien; “het onder de heersende omgevingsomstandigheden en bij de gegeven doelstelling mogelijk is een effectieve stuurmaatregel te vinden.” (de Leeuw) Onder een bestuurbaar systeem kan bijvoorbeeld een projectteam verstaan worden dat verantwoordelijk is voor de ontwikkeling van een vastgoedobject en waarbij extern projectmanagement beschouwt kan worden als zijnde een ‘stuurmaatregel’ die ingezet wordt om de opdrachtgevende partij bij te staan met kennis en inzicht gedurende het ontwikkel,‐ en bouwproces, zie ook paragraaf 2.2.2 De extern bouwprojectmanager als stuurmaatregel. Wanneer er zich bijvoorbeeld gedurende het bouwproces een besturingsprobleem voordoet, zoals een conflict tussen aannemer en architect waardoor de kans groot is dat het project hier schade van ondervindt, zie ook paragraaf 2.2.3 Besturingsprobleem. Kan extern projectmanagement optreden als zijnde stuurmaatregel tussen de opdrachtgever en het uitvoerend orgaan, lees; de architect en aannemer. En daarmee een bepalende positie innemen bij het oplossen van het besturingsprobleem waardoor projectschade beperkt blijft of wordt voorkomen. Ontwikkelende partijen geven echter aan terughoudend te zijn met het verstrekken van mandaat aan derden. Dit geldt met name voor de beginfase van een project, lees tot aan de definitief ontwerp fase. Voorbeeld: “In de regel wordt geen extern BPM bij een project betrokken wanneer de projectkaders nog niet vastgesteld zijn”, lees budget en kwaliteit. Professionele opdrachtgevers beschouwen het vaststellen van projectkaders als een van de kernactiviteiten van de ontwikkelende organisatie. De risico’s gedurende de uitvoering worden daarentegen beschouwt als zijnde goed beheersbaar, dit omdat geopereerd wordt op basis van een gedefinieerd kader en projectscope.

76

Binnen dit kader is slechts beperkt ruimte om stuurmaatregelen toe te passen. Alle acties die worden genomen dienen binnen het kader dat door de opdrachtgever gedefinieerd is plaats te vinden. Acties die tot wijzigingen van het kader leiden worden beschouwt als planwijziging. Opdrachtgevers zijn voorzichtig met het verstrekken van mandaat dat bijvoorbeeld kan leiden tot wijzingen van het kader. Als redenen wordt genoemd; “Het hebben van onvoldoende kennis om te komen tot een weloverwogen besluit” en het feit dat derden “het niet in de portemonnee voelen.” Ook de persoonlijke belangen spelen dusdanig mee dat men zich geen ‘missers’ kan permitteren. Gebrek aan vertrouwen lijkt minder een punt van discussie bij (semi‐) bij publieke organisaties en de grotere ontwikkelaars. Wanneer een extern projectmanager in het beginstadium van een project betrokken wordt krijgt deze de volledige verantwoordelijkheid toegewezen en wordt behandeld als gelijkend eigen personeel. Slechts wanneer men vertrouwen heeft in een persoon zal men overgaan tot verruiming van zijn mandaat. “Uiteindelijk draait het om de vent, niet de tent.”

Belegger

Huurder

Ontwikkelmanager / Intern BPM

Extern BPM

Architect

Legenda

Aannemer

Onderaannemer

Resultaatverplichting Inspanningsverplichting Fig 7.5: Relatiediagram ontwikkelproces

77

7.1.5 Scenario: De ontwikkeling van een kantoorcomplex Het spanningsveld waarbinnen ontwikkelende partijen opereren bestaat enerzijds tussen het realiseren van een project waar in de markt vraag naar is en anderzijds om het object in de markt af te zetten. De ontwikkelaar heeft bij aanvang van het project een haalbaarheidstudie uitgevoerd waar de randvoorwaarden uit voortvloeien wanneer het voor hem winstgevend is het project doorgang te laten vinden. Wanneer de ontwikkelaar besluit het project door te zetten dient hij tot overeenstemming te komen met bouwers enerzijds en afnemers anderzijds. (Fig. 7.6). Het budgettaire verschil tussen het bedrag waarvoor hij het project laat bouwen en waarvoor hij het vervolgens verkoopt (of verhuurt) is zijn rendement. Huurder

+

Belegger

Bereidheid tot investeren

Ontwikkelmanager // 0 PM

+

Projectresultaat

Aannemer

Onderaannemer

Kwaliteiteisen Fig 7.6:

Het spanningsveld tot het komen van realisatie en de bereidheid tot investeren.

Het moment in het bouwproces dat de verschillende marktpartijen elkaar ontmoeten en contracten worden vastgelegd bepaalt voor een groot deel de onderhandelingsruimte voor de ontwikkelaar. De ontwikkelaar zal er naar streven om een plan tot een zo ver mogelijk gevorderd stadium te ontwikkelen (DO‐ niveau) alvorens het te koop of te huur aan te bieden. Naarmate een koper zich eerder aandient kan dit de onderhandelingspositie van de ontwikkelaar onder druk zetten. Het comfort en kwaliteitseisen van de belegger en huurder zullen altijd hoger zijn dan de ontwikkelaar wil bieden. Wanneer een ontwikkelaar op ‘risico’ ontwikkelt en het blijkt dat het vastgoed niet kan afgezet kan worden op de markt, kan het zijn dat hij afnemende partijen tegemoet moet komen in wensen van deze partij zonder dat deze investeringen direct resulteren in hogere opbrengsten. Het ontstane verschil gaat dan vaak ten kosten van het rendement van de ontwikkelaar. Daarbij geldt ook dat eventuele ontwerp, ‐ en bouwtechnische aanpassingen in een laat stadium van het ontwikkelproces, zoals in de uitvoeringsfase, veelal fors duurder zijn dan wanneer deze plaatsvinden in het beginstadium. De ontwikkelaar is er dan ook bij gebaad om zo min mogelijk planwijzigingen door te voeren die niet direct resulteren in hogere opbrengsten. Voor het realiseren van het project, binnen de begrotingkaders, maken ontwikkelende partijen, afhankelijk van het door hen gevoerde contractmanagementbeleid, regelmatig gebruik van bouwmanagementbureaus, zie ook paragraaf 6.2.2 Motivatie. Op basis van de statistische gegevens kan echter niet geconstateerd worden dat bouwmanagementbureaus in staat zijn ‘planwijzigingen’ te beperken of succesvoller af te ronden. Op basis van paragraaf 6.5.3 Tevredenheid, kan echter wel vastgesteld worden dat

78

grote planwijzigingen door opdrachtgevers vaak als bepalend worden aangemerkt met betrekking tot hun tevredenheid over een project. In de volgende paragraaf, paragraaf 7.1.6, Planwijzigingen, wordt toegelicht wat de overwegingen van professionele opdrachtgevers zijn in relatie tot grote planwijzigingen die plaatsvinden gedurende de ontwikkeling van vastgoed en de rol van bouwmanagementbureaus bij dezen.

7.1.6 Planwijzigingen Op basis van de literatuur, paragraaf 2.4.5 Planwijzigingen, enquêteresultaten, paragraaf 6.4.3 Planwijzigingen en interviews met professioneel opdrachtgevers wordt teruggekoppeld hoe het begrip planwijziging geïnterpreteerd kan worden in relatie tot vastgoedontwikkelingen.

Intentie Het besluit om grootschalige planwijzigingen door te voeren kan op basis van de overwegingen zoals in het literair deel, paragraaf 2.4.5 Planwijzigingen besproken tot stand komen. Zo kan een opdrachtgever gedurende het project op basis van voortschrijdend inzicht zijn doelstellingen aanpassen om daarop volgend te besluiten eerder gemaakte afspraken te wijzigen. Een planwijziging wordt dan ingezet als stuurmaatregel om de aangepaste scope van de opdrachtgever te realiseren. Wanneer een opdrachtgever ertoe besluit om een planwijziging uit te voeren, bestaat de mogelijkheid om zich te laten informeren door derden, zoals een bouwmanagementbureau. Deze adviezen worden echter niet altijd overgenomen. Als beweegreden wordt door professioneel opdrachtgevers genoemd: Conflicterende belangen. “De ontwikkelende opdrachtgever maakt verschillende prijsafspraken met zowel de aannemer als belegger over een te leveren product. Het verschil tussen beiden is het rendement voor de ontwikkelaar.” Dit betekent ook dat wanneer een planwijziging plaatsvindt, dit niet per definitie een positieve invloed heeft op de tevredenheid van de opdrachtgevende partij. Behalve dat de opdrachtgever zelf actief besluit om een planwijziging door te voeren, bijvoorbeeld op basis van voortschrijdend inzicht, kan hij voor een onverdongen feit komen te staan. Bijvoorbeeld wanneer projectpartners tot nieuwe inzichten komen die niet direct in het belang zijn van de gedelegeerde opdrachtgever. Het feit dat projectpartners planwijzigingen voorleggen kan als oorzaak hebben dat er hiaten in contractstukken zijn of dat onzekerheid bestaat over variantoplossingen. Dan bestaat het risico dat de opdrachtgever controle verliest over het project, hetgeen hij ten allen tijden zal willen voorkomen. Opdrachtgevers noemden als voorbeeld de volgende planwijzigingen: 1. Het wijzigen van de uitvoeringsmethodiek, van traditioneel naar volledig prefab in een laat stadium van het ontwikkeltraject. Initiatief genomen door aannemer. 2. Door verschuiving van verantwoordelijkheden worden risico’s voor de ontwikkelaar beperkt. Initiatief ontwikkelaar. 3. Door budgetoverschrijdingen dienen planwijzigingen doorgevoerd te worden. Initiatief ontwikkelaar. Verklaring 1. Voortschrijdend inzicht, scope wijziging 2. Het beperken van risico’s, risicobeheersing, 3. Het financieel ‘haalbaar’ maken van het project, scope wijziging.

79

Gevolg Of de planwijzigingen ook daadwerkelijk het beoogde effect hebben gehad met betrekking tot het projectresultaat kan op basis van de verzamelde data niet vastgesteld worden. Op basis van de enquête kan wel gesteld worden dat wanneer een grote planwijziging heeft plaatsgevonden deze voor veel opdrachtgevers bepalend is geweest voor hun tevredenheid over het gehele project. Ondanks dat een planwijziging als een krachtig stuurmaatregel aangemerkt kan worden, lijkt deze niet te kunnen voorkomen dat tijdsoverschrijdingen worden beperkt. In tegendeel. Zoals in paragraaf 6.5.2 Projectplanning af te lezen is er bij meer dan de helft van de casussen (13 van 25 casussen) sprake van een tijdsoverschrijding van meer dan 10%. Bij 5 van deze 13 casussen was een planwijziging onderdeel van het ontwikkelproces. Planwijzigingen kunnen dus behalve als stuurmaatregel om een projectteam te ondersteunen bij het realiseren van de scope, ook aangemerkt worden als risicofactor in relatie tot uitloop op de projectplanning. Omdat extern projectmanagementbureaus in een relatief laat stadium van het ontwikkelproces betrokken worden, namelijk ontwerp,‐ realisatiefase, kan slechts tot op beperkte hoogte de koppeling gemaakt worden tussen het effect van planwijzigingen en het wel of niet betrokken zijn van een bouwmanagementbureau.

7.2

Beheersaspecten

In de paragraaf Beheersaspecten worden de onderzoeksresultaten besproken betreffende het beheer van de projectplanning en het projectbudget. Zie voor de literaire toelichting ook paragraaf 2.4 Projectresultaat en voor de enquêteresultaten paragraaf 6.3 Prioriteiten en paragraaf 6.4 Projectbeheer. 7.2.1

Projectbudget

In de paragraaf Projectbudget wordt toegelicht hoe ontwikkelaars het begrip projectbudget interpreteren, waar hun aandacht naar uitgaat betreffende het budgetmanagement en de rol van de extern bouwprojectmanager, wanneer zij als ontwikkelaar zelfstandig een project initiëren. Dit wordt besproken op basis van de driedeling zoals in paragraaf 2.4.3 Geld uiteengezet; 1. Bouwkostenanalyse, 2. Bewaken fasebudget, 3. Exploitatie analyse, De drie fasen worden besproken op basis van de statistische analyse, zie paragraaf 6.3.1 Projectbudget en de interviews met respondenten. Hierop volgt de conclusie met betrekking tot het beheer van het projectbudget en de rol van de extern projectmanager bij deze.

Introductie Op basis van een ‘kosten‐ baten’ analyse kan een projectontwikkelaar in een vroeg stadium een inschatting maken of een project rendabel is of niet. “Voor de kosten – baten analyse kan bij wijs van spreken de sigarendoossystematiek toegepast worden.” Bij de kosten‐ baten analyse gaat de voornaamste aandacht uit naar het berekenen van de BAR en IRR. Met een zogenaamde BAR berekening (bruto aanvangsrendement) kan op basis van vierkante meter prijzen een eerste schatting gemaakt worden van de mogelijke huuropbrengsten. Met een IRR berekening (internal rate of return)

80

kan vervolgens een eerste exploitatie analyse opgesteld worden, voor zeg de eerste 25 jaar. Hetgeen interessante informatie betreft voor zowel de ontwikkelaar als bijvoorbeeld potentiële kopers, lees; (institutionele) beleggers.

Bouwkosten De realisatie / bouwkosten worden gedurende het proces gemonitord door fasebegrotingen op te stellen. Uiteindelijk wordt ‘de prijs’ contractueel vastgelegd door het tekenen van een aannemingsovereenkomst. Kosten die vervolgens voortvloeien uit wijzigingen op het definitief ontwerp worden bestempeld als ‘planwijziging’. Potentieel meerwerk wat daarbij vrijkomt wordt daarbij meestal doorberekend aan de initiatiefnemer. De ontwikkelaar stelt; “omdat de bouwkosten nagenoeg vastliggen na verkoop kan hier niet zozeer op gestuurd worden, echter wel ‘bewaakt.” Dit bewaken staat in veel gevallen gelijk aan het opstellen en afstemmen van contracten en het zorg dragen dat deze worden nagekomen. Zie ook paragraaf 7.1.5 Scenario: De ontwikkeling van een kantoorcomplex. Ondanks dat na verkoop niet meer gestuurd kan worden op de bouwkosten, bestempelen nagenoeg alle geënquêteerde respondenten het aspect bouwkosten als belangrijkste beheersaspect, dit met een mediaan van ‘82’. Zie ook het ‘prioriteiten schema’ op paragraaf 6.3.1, Projectbudget.

Fasebudget Met een mediaan van eveneens ‘82’ kennen opdrachtgevers aan zowel het beheersaspect Fasebudget als Bouwkosten gelijke prioriteit toe. Opdrachtgevers laten hiermee zien zich ervan bewust te zijn dat om de begrote bouwkosten te realiseren men aandacht dient te besteden aan de fasering van het project. Of dit ook leidt tot minder conflicten omtrent meer,‐ en minderwerk kan echter met de huidige dataset niet vastgesteld worden.

Exploitatie analyse Opmerkelijk is dat met een mediaan van ‘60’, gedurende de ontwikkelfase slechts beperkt rekening wordt gehouden met de exploitatie analyse. Men mag verwachten dat met de lange termijn visie, die samengaat met vastgoed, de exploitatieanalyse juist een prominent onderdeel vormt tijdens de haalbaarheidsstudie. “De scope van ontwikkelaar en belegger is veelal beperkt tot ca. 10 jaar. De ‘cashflow berekening’ houdt rekening met het aflossen van de stichtingskosten in de eerste 10 jaar. De resterende 15 jaar tot 25 jaar worden beschouwt als additionele opbrengsten. Wanneer een belegger een pand koopt van een ontwikkelende partij, koopt hij in feite ‘het steen en de bijbehorende installaties’ tegen een zo scherp mogelijke prijs. Met de daadwerkelijke exploitatie, waaronder het ‘facilitair management’, groot onderhoud en duurzaamheid wordt in het algemeen marginaal rekening gehouden.” Recent onderzoek van Gerald Snoei (TU Delft) laat echter een kentering zien met betrekking tot de investeringsbereidheid van beleggers in duurzaam ontwikkelen.63 Vanwege de bereidheid van huurders om meer huur te betalen voor een energievriendelijk vastgoed, zijn beleggers bereid om meer te investeren. Desondanks geeft de enquête gehouden voor dit afstudeeronderzoek nog geen mentaliteitsverandering weer bij professioneel ontwikkelende partijen. Deze hebben klaarblijkelijk nog niet voldoende vertouwen dat de markt bereid is om voor duurzame investeringen te betalen. Uit de enquête blijkt namelijk dat de focus (nog steeds) voornamelijk gericht op de ‘eenmalige’ bouwkosten en het fasebudget. Een logisch gevolg wanneer men bedenkt dat het realiseren van vastgoed binnen de begrote budgetkaders bepalend is voor het voor het 63

Persbericht DTZ Zadelhoff, ‘Investeringsbereidheid duurzaamheid neemt toe’, (28-01-’09), http://www.dtz.nl/page.asp?id=62486, laatst gezien op 05-03-’09.

81

rendement van de ontwikkelaar. Wanneer een ontwikkelende partij het vastgoed verkoopt gedurende het ontwikkelproces betekent dat voor hem dat de prikkel om te investeren in een optimale exploitatie van het gebouw verloren gaat, mits de afnemer (belegger) bereidt is hiervoor te betalen. Bij woningcorporaties ligt de nuance iets anders. Van oudsher ontwikkelen zij vastgoed om voor eigen beheer. De focus van woningcorporaties zou dan ook op de exploitatie van een vastgoedobject gericht moeten zijn om daarmee gebruik te maken van de baten op de lange termijn. Vanwege ontbrekende cijfers kan ook dit helaas niet onderbouwt worden met statistiek.

Conclusie Op basis van de grafieken en tabellen zoals genoteerd in paragraaf 6.3.1 Projectbudget, paragraaf 6.4.2 Budgetbeheer en paragraaf 6.5.2 Projectbudget kan het volgende geconcludeerd worden; 1. Respondenten voornamelijk aandacht besteden aan de bouwkosten en het fasebudget en beduidend minder aan de exploitatie analyse. 2. De prioriteit omtrent het budgetbeheer hoger is wanneer een bouwmanagementbureau bij het project betrokken is. 3. Extern bouwprojectmanagers krijgen gedelegeerd bevoegdheid toegewezen met betrekking tot het beheer van het projectbudget. 4. Extern bouwprojectmanagement lijkt niet direct te resulteren tot minder overschrijding op het projectbudget.

7.2.2 Projectplanning Om vast te stellen waar de aandacht van professionele opdrachtgevers naar uitgaat betreffende het beheer van de projectplanning, is deze gespecificeerd op basis van een driedeling zoals geformuleerd in de literaire toelichting in paragraaf 2.4.2 Tijd; 1. Opstellen en beheren van de milestones‐ planning, 2. Kwaliteit van de milestones, 3. Behalen van de beoogde opleverdatum. De drie fasen worden besproken op basis van de statistische analyse, zie paragraaf 6.3.2 Projectplanning en de interviews met respondenten. Afsluitend volgt de conclusie met betrekking tot het beheer van de projectplanning, het effectieve resultaat en de rol van de extern bouwprojectmanager bij deze.

Opstellen en beheren Milestones planning De milestones‐ planning wordt aanvankelijk opgesteld na de initiatieffase door de ontwikkelende partij om een eerste aanzet te maken voor de structurering van het verdere procesverloop. Ondanks het belang van een goede planning voor het verloop en sturing van het proces, blijkt uit de interviews dat het soms de nodige moeite kost om deze überhaupt op te stellen. Als voornaamste oorzaak wordt de spanningsboog tussen de ontwikkelmanager en projectmanager genoemd. De ontwikkelmanager zal zolang mogelijk ‘waardecomponenten’ aan het project willen toevoegen, waar de projectmanager tot concretisering van het project wilt overgaan.

82

De verdeeldheid met betrekking tot het opstellen van deze milestones planning is ook terug te lezen in de enquêteresultaten, paragraaf 6.3.2 Projectplanning. Scores variërend van 0% tot 100% worden aan de milestonesplanning toegekend. De mediaan voor deze grafiek is; 66.

Kwaliteit van de ‘Milestones’ Uit de verschillende interviews komt naar voren dat wanneer uitloop op de projectplanning dreigt, de opdrachtgever geneigd zal zijn om het tijdschema te herstructureren. Hetgeen veelal betekent dat acties worden vervroegd en parallellen in deze worden voorgesteld. “Precies op het moment dat de uitvoerende partijen de minste rek hebben.” Het milestone schema wordt daarmee ondergeschikt aan de acties die nodig zijn om de uiteindelijke opleverdatum te realiseren. Zoals in de enquête aangegeven wordt een extern projectmanager veelal in de realisatiefase van een project betrokken. Op een moment waar ondermeer op de projectplanning weinig tot geen sturing meer mogelijk is.

Opleverdatum Het behalen van de uiteindelijke opleverdatum is voor veel opdrachtgevers het belangrijkste focuspunten. Wanneer een extern bouwprojectmanagementbureau vanaf de realisatiefase (DO) bij een bouwproject betrokken wordt, betekent dat veelal dat deze niet actief betrokken is geweest bij het vaststellen van de milestones planning en opleverdatum. Het niet realiseren van de overeengekomen opleverdatum heeft niet zozeer direct consequenties voor de ontwikkelende of adviserende partij, maar treft mede door kettingbedingen veelal de afnemende en bouwende partij, zoals huurder en aannemer. Ondanks dat veelal een boeteclausule rust op het niet tijdig opleveren van een vastgoedobject zijn de kosten en ongemakken voor de huurder en koper velen malen hoger zijn dan af te dekken doormiddel van een boeteclausule. Dat neemt niet weg dat deze boetes fors kunnen oplopen. Gezien de consequenties van het niet realiseren van de opleverdatum, gaat hier ook de meeste prioriteit bij de respondenten naar uit, met een mediaan van 80 en de minste spreiding tussen rangscores. Zie ook paragraaf 6.3.2, Projectplanning.

Conclusie Op basis van de grafieken en tabellen zoals genoteerd in paragraaf 6.3.2 Projectplanning, paragraaf 6.4.2 Planningbeheer en paragraaf 6.5.2 Projectplanning, kan het volgende geconcludeerd worden; 1. De voornaamste aandacht van opdrachtgevende partijen gaat uit naar de opleverdatum en minder naar het opstellen van de milestones‐ planning. 2. De prioriteit omtrent de projectplanning is hoger wanneer een bouwmanagementbureau bij het project betrokken is, met een mediaan van 85 tegen 45. 3. De extern bouwprojectmanager krijgt gedelegeerd bevoegdheid toegewezen met betrekking tot het beheer van de projectplanning,. 4. Extern bouwprojectmanagement lijkt niet effectief te resulteren tot minder uitloop op de projectplanning.

83

7.3

Tevredenheid

Op basis van de literatuurstudie in paragraaf 2.5 Tevredenheid, de enquêteresultaten in paragraaf 6.5.3 Tevredenheid en de reflectie in paragraaf 7.1.2 Een succesvol project worden de criteria toegelicht die commercieel opdrachtgevers hanteren bij het bepalen voor het wel of niet succesvol zijn van een project en in welke mate extern projectmanagement hier invloed op uitoefent. Zoals vermeld in paragraaf 6.5.3 Tevredenheid en paragraaf 7.1.2 Een succesvol project, wordt in de interviews vermeld dat in belangrijke mate het projectsucces bepaalt wordt op basis van het behalen van harde projectdoelstellingen; Voldoende rendement, Snelle verkoop / verhuur, Weinig opleverpunten, Dit gegeven wordt ondersteund door de resultaten volgend uit de statische analyse. Met behulp van de correlatie analyse, zoals in paragraaf 6.5.3 Tevredenheid, samenhang tussen factoren uiteengezet, is vastgesteld dat tussen de tevredenheid over het gehele project en het beheer van budget en planning een correlatie bestaat van respectievelijk (rs) 0,557 en 0,580. Op basis van deze gegevens kan gesteld worden dat planning en budget een ‘significante’ invloed uitoefenen op de tevredenheid van de opdrachtgever over het gehele project. Maar ook dat planning en budget niet geheel verantwoordelijk zijn voor deze tevredenheid. Zo hebben organisatorische aspecten waarschijnlijk ook hun invloed. Opdrachtgevers geven te kennen dat de volgende punten reden zijn om te spreken over een minder geslaagd of niet succesvol project; Tijd,‐ en budgetoverschrijdingen door falend toezicht, Hiaten in contracten, Projecten die ‘out of controle’ zijn geraakt. (Het feit dat geen enkele sturing meer mogelijk is.)

Invloed extern bouwprojectmanagement Op basis van de enquêteresultaten kan niet gesteld worden dat bouwmanagementbureaus een positieve invloed hebben op de tevredenheid van opdrachtgevers. Zie ook paragraaf 6.5.3 Tevredenheid Projecten waar geen extern bouwprojectmanagement bij betrokken is, scoren in de enquête significant beter betreffende de tevredenheid over het budgetbeheer. De algehele tevredenheid over projecten zonder projectmanager lijkt hoger te zijn. Dit met een verschil in mediaan van 80 tegen respectievelijk 69. Bouwmanagementbureaus lijken niet in staat dusdanig invloed uit te oefenen op het procesverloop waardoor projecten beter scoren betreffende de tevredenheid van de opdrachtgever. Dit geldt expliciet met betrekking tot het beheer van het projectbudget.

84

Invloed planwijzigingen Planwijzigingen lijken een aanzienlijk invloed te hebben op de tevredenheid van opdrachtgevers. Zie ook paragraaf 6.5.3, Tevredenheid. Bij 8 van de 11 casussen wordt aangegeven dat een planwijziging bepalend is geweest voor de tevredenheid van de respondent. Projecten waar een planwijziging heeft plaatsgevonden lijken hoger gewaardeerd te worden ten opzichte van projecten waar geen planwijziging heeft plaatsgevonden. Dit met een mediaan van 73 tegen 72. Op basis van de verzamelde data kan niet per casus de exacte motivatie gegeven betreffende de planwijziging en wat de invloed was op het eindproduct, lees projectbudget en ,‐ planning. Op basis van paragraaf 6.5.2 Projectplanning kan wel opgemaakt worden dat wanneer er sprake is van een grote planwijzigingen, er significant vaker een grote tijdsoverschrijding plaatsvinden ten opzichte van casussen waar geen planwijziging heeft plaatsgevonden. Deze overschrijdingen starten bij ongeveer 20% ten opzichte van de originele planning. Dit maakt het gegeven dat casussen waar een planwijziging heeft plaatsgevonden nog steeds gemiddeld goed gewaardeerd worden door de respondenten met een mediaan van 73, enigszins bijzonder. Verklaring hiervoor kan zijn dat de tijdsoverschrijding niet direct negatieve financiële consequenties heeft gehad voor de bedrijfsorganisatie van de respondenten. Maar dat de planwijzigingen juist in hun (financieel) voordeel waren.

85

8. Conclusie & Aanbevelingen In het hoofdstuk conclusie en aanbevelingen wordt antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag; Wat is de invloed en meerwaarde van het uitbesteden van bouwprojectmanagement aan gespecialiseerde bureaus door professioneel opdrachtgevende partijen? 8.1

Conclusie

Meerwaarde extern BPM De relatie tussen extern bouwprojectmanagers en professioneel opdrachtgevende partijen lijkt voor een belangrijk deel tot stand te komen op basis van het contractmanagementbeleid dat de opdrachtgevende partij voert. De professionele opdrachtgever behoudt daarbij veelal zoveel mogelijk zelf controle over het scope management en zet daarbij extern bouwprojectmanagement voornamelijk in voor deeltaken, specialistisch advies en extra capaciteit bij het begeleiden van het bouwproject. De driedeling faseren, beheersen en beslissen lijkt dan ook slechts gedeeltelijk op te gaan voor extern bouwprojectmanagement in relatie tot professioneel ontwikkelende partijen. De extern bouwprojectmanager geeft advies, maar beslist veelal niet zelf. Dit zou ook ingaan tegen het principe van de onafhankelijke adviespositie die een extern bouwprojectmanager in principe inneemt. Het gegeven dat een extern bouwprojectmanager voor een project veelal niet alle stuurmaatregelen tot zijn beschikking heeft maar vaak deelopdrachten ontvangt, stelt de externe bouwprojectmanager dan ook niet in staat een proces in zijn geheel te coördineren om zo projectactoren optimaal op elkaar af te stemmen. Er kan dan ook gesteld worden dat een bouwmanagementbureau vaak niet (bewust) wordt ingezet als zijnde een ‘tactische coördinerende stuurmaatregel’, maar als een organisatie opererend in het verlengde van de professioneel opdrachtgever. De voornaamste motivatie van respondenten voor het behoud van directe controle zijn de aanzienlijke belangen die samengaan met het ontwikkelen van vastgoed. Het onderdeel risicobeheersing wordt dan ook door professionele opdrachtgevers als core‐ business beschouwt. Daarbij wordt aangegeven dat vertrouwen en mogelijke financiële consequenties een belangrijke rol spelen bij het uiteindelijk wel of niet verstrekken of uitbreiden van bevoegdheden. Zie ook paragraaf 3.3.2, Wanneer uitbesteden? Professioneel opdrachtgevende partijen ervaren extern bouwprojectmanagement niet primair als een ‘stuurmaatregel’ op tactisch niveau, maar eerder als inherent gevolg van het contractmanagementbeleid dat door de ontwikkelende bedrijfsorganisatie wordt gevoerd. De omgeving waarbinnen een externe bouwprojectmanager acteert, is vaak niet, tot moeilijk bestuurbaar vanwege het voor hem ontbreken van voldoende stuurmaatregelen. Bouwprojectmanagementbureaus kunnen de scope van een professioneel opdrachtgever slechts beperkt bewaken. Van hen wordt verwacht dit te doen in relatie tot de door de opdrachtgever geformuleerde projectkaders.

Pro’s

Contra’s

1. Gebruik externe kennis en ervaring 2. Flexibiliteitvergroting 3. Overzichtelijke (e) primair(e) proces(sen) 4. Contractmanagementbeleid Het geen eigen kernactiviteit is, Specialistisch werk. 5. Besluitvorming

1. Gebrek aan vertrouwen 2. Afhankelijkheid van de leverancier 3. Specifieke overwegingen met betrekking tot legaliteit 4. (Over) capaciteit van de eigen organisatie

5. Behoud van directe controle

Fig 8.1: Overwegingen voor professionele opdrachtgevers om BPM wel of niet uit te besteden.

86

Invloed extern BPM Er lijkt geen verschil te zijn tussen projecten met en zonder bouwmanagementbureau betreffende de tevredenheid over het project als geheel. Uitzondering hierop is de tevredenheid over het beheer van het projectbudget. Projecten waar een extern bouwprojectmanager bij betrokken is scoren over het geheel met een significant verschil, beduidend minder op dit onderwerp in vergelijking tot projecten gerealiseerd zonder extern BPM. Dit is opmerkelijk wanneer men rekening houdt met het feit dat van extern bouwprojectmanagers wordt verwacht dat zij opereren in een projectomgeving waar sprake is van een hoge prestatiedruk omtrent het projectbudget en projectplanning. Ondanks dit gegeven is er ook geen verschil waarneembaar betreffende de kwantitatieve projectresultaten uitgedrukt in overschrijdingen van de originele projectplanning en aanneemsom. Zie ook paragraaf 6.5 Projectresultaat. De prioriteit met betrekking tot de beheersaspecten projectbudget en projectplanning zijn aanzienlijk hoger bij projecten gerealiseerd met extern bouwprojectmanager. (Verschil tussen scores is significant.) Professionele opdrachtgevers zijn meer tevreden over het budgetbeheer bij projecten waar geen bouwmanagementbureau bij betrokken was. (Verschil tussen scores is significant.) Invloed grote planwijzigingen Grote wijzigingen in het oorspronkelijk plan lijken in veel gevallen bepalend te zijn voor de tevredenheid van de opdrachtgever. Deze planwijzigingen komen veelal voort uit een wijziging van de scope van de opdrachtgever of zijn gebaseerd op het beheersen van risico’s. Daarbij lijken grote planwijzigingen wel te resulteren in een hogere tevredenheid van de opdrachtgever. Dit ondanks het feit dat de grote planwijzigingen veelal gepaard gaan met grote tijdsoverschrijdingen van 20% en meer ten opzichte van de originele projectplanning. Grote planwijzigingen zijn in veel gevallen bepalend voor de tevredenheid van de opdrachtgever. (Kwalitatief.) Er zijn relatief meer tijdsoverschrijdingen van boven de 10% wanneer een grote planwijziging heeft plaatsgevonden gedurende een project. (Het verschil in scores is bij benadering significant, p < 0.06.)

Scope Management Omgeving management

Legenda Faseren Beheersen Beslissen

Rol extern bouwprojectmanager

Advies Besturing door professionele opdrachtgever Risico management

Contract management

Relatie extern projectmanagement versus professionele opdrachtgever Fig 8.2: Bron:

Relatieschema extern bouwprojectmanager versus professionele opdrachtgever. Hoofdstructuur gebaseerd op managementparadigma TU Delft.

87

8.2

Aanbevelingen

Investeren in kennis Bouwmanagementbureaus worden betrokken bij projecten waar de prioriteit van de beheersing van budget, ‐ en tijd zeer hoog is. Respondenten geven aan dat bouwmanagementbureaus ingezet worden vanwege de specialistische kennis en flexibiliteit in capaciteit die zij kunnen leveren. Op basis van deze gegevens kan gesteld worden dat opdrachtgevende partijen veel vertrouwen hebben in bouwmanagementbureaus, maar ook dat de verwachtingen hoog zijn. Vanwege de hoge verwachtingen betreffende de kenniscapaciteit die bouwmanagementbureaus kunnen leveren, is het structureel investeren in relevante toepasbare kennis dan ook een vlak waarop bouwmanagementbureaus zich kunnen onderscheiden ten opzichte van de architect en ontwikkelend aannemer. Bouwmanagementbureaus moeten echter de valkuil zien te vermijden dat zij in hun ‘kennisambitie’ de praktijk uit het oog verliezen en niet in staat blijken de opgedane kennis op efficiënte en hoogwaardige wijze te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Uit de interviews komt namelijk naar voren dat de meerwaarde die bouwmanagementbureaus zeggen te kunnen leveren op het gebied van specialistische kennis, mede opgedaan door hun ervaring met het begeleiden van grote aantallen projecten, veelal minder is dan ten tijden van de acquisitie toegezegd. Het advies is om alvorens te investeren in meer kennis, actief te onderzoeken wat de daadwerkelijke kennis behoefte is binnen de markt. Het is daarbij van belang dat kennis opgedaan door bouwprojectmanagers gedurende de projecten, zo optimaal mogelijk intern wordt aangeboden. Zodat deze integraal en constructief toegepast kan worden gedurende projecten. Verwachtingen Uit een van de gesprekken met professionele opdrachtgevers kwam naar voren dat men van een bouwmanagementbureau verwacht, dat een extern bouwprojectmanager niet ‘alleen’ het projectteam coördineert, maar ook voorziet in een aanvullend kennisnetwerk dat pro‐ actief aangewend wordt om tot geïntegreerde oplossingen te komen voor ontwerpproblemen zonder dat hier een aparte opdracht aan vooraf gaat. Met het inhuren van een extern bouwprojectmanager verwacht men dus een ‘totaal pakket’ in te huren en dat men ‘kosteloos’ gebruik kan maken van het kennisnetwerk dat binnen een bouwmanagementbureau aanwezig is. Respondenten geven aan dat niet alle bouwmanagementbureaus voldoen aan de kwaliteit zoals aanvankelijk toegezegd. Door een realistische weergave te geven, dus niet suggestief, over de effectieve kennis die een bouwmanagementbureau biedt wordt de opdrachtgever de mogelijkheid geboden hier rekening mee houden bij het uitzetten van strategisch beleid. Het uitspreken van verwachtingen en criteria op zowel proces, ‐ als projectniveau maakt het mogelijk dat uiteindelijk zowel opdrachtgever als opdrachtnemer tevreden zijn over de bijdrage van projectpartners en het uiteindelijk projectresultaat. Dit zal wederzijds vertrouwen scheppen en een duurzame samenwerkingsrelatie stimuleren. Het bestaan van verschillen in verwachtingspatronen tussen professionele opdrachtgevers en extern bouwprojectmanagers bestaat niet alleen op het gebied van pro‐ actieve kennisinbreng. In het afstudeeronderzoek van Paul Lith (TU Delft), wordt bijvoorbeeld het verschil in opvatting besproken aangaande de wijze hoe een projectteam te begeleiden gedurende de verschillende fasen van het ontwikkelproces. Waar deze verschillen in opvatting uit bestaan en op berusten, wordt nader toegelicht in zijn afstudeerrapport. Deze zal in oktober 2009 afgerond worden.

88

8.3

Discussie

In paragraaf 8.1 Conclusie is geconcludeerd dat bouwmanagementbureaus op dit moment geen directe meerwaarde lijken te leveren voor professionele opdrachtgevers op het gebied van, ‐ Vermindering van overschrijdingen ten opzichte van het aanbestede projectbudget, ‐ Vermindering van overschrijdingen ten opzichte van de projectplanning, ‐ Verhoging van de tevredenheid van de professionele opdrachtgever. Mede met behulp van de statistische gegevens en interviews kunnen een drietal mogelijke oorzaken uiteengezet worden. Pro extern BPM 1. Externe bouwprojectmanagers worden bij relatief complexe projecten betrokken, met een groot aantal project actoren en veel ‘druk’ op projectbudget en projectplanning. 2. Externe bouwprojectmanagers worden te laat in het proces betrokken waardoor de aanwezige kennis niet optimaal benut wordt en zij over onvoldoende stuurmaatregelen beschikken. Contra extern BPM 3. Verwachtingspatronen tussen de professionele opdrachtgever (ontwikkelaar) en opdrachtnemer (extern bouwprojectmanager) zijn onvoldoende op elkaar afgestemd, waardoor ‘onrealistische’ verwachtingspatronen ontstaan en de additionele tevredenheid van de opdrachtgever beperkt is. Omdat er geen verschillen zijn waargenomen op het gebied van budget, ‐ en planningoverschrijding tussen projecten gerealiseerd met en zonder bouwmanagementbureau en het relatief late stadium dat bouwmanagementbureaus bij een vastgoedproject betrokken worden, kan de vraag gesteld te worden of de criteria; Het verminderen van overschrijdingen en verhogen van de tevredenheid van de opdrachtgever, realistische verwachtingen zijn die uitgesproken kunnen worden? Voorbeeld Een bouwmanagementbureau kan in sommige situaties als doel hebben; streven naar het zo goed mogelijk van dienst zijn van de opdrachtgever. Dit kan op verschillende manieren worden vormgegeven en hoeft niet altijd het optimaliseren van het proces te zijn. Het uitvoeren van een stedenbouwkundig vooronderzoek of bouwkundige toets hoeft niet bij voorbaad in directe relatie te staan met de optimalisatie van het proces, maar kan wel zeer waardevol zijn voor een professionele opdrachtgever. Wanneer bouwmanagementbureaus vervolgens er niet in slagen om de absolute tijd, ‐ of budgetoverschrijding te reduceren staat dit niet gelijk aan het niet leveren van meerwaarde. Uit de verschillende gesprekken met professionele opdrachtgevers komt naar voren dat de verwachtingspatronen tussen opdrachtgever en extern bouwprojectmanager niet altijd voldoende wederzijds wordt uitgesproken. Het gevolg kan zijn dat er geen optimale resultaten worden behaald en er valse verwachtingen bestaan bij zowel professionele opdrachtgevers als bouwmanagementbureaus met betrekking tot elkaars handelen en (mogelijke) rol in het ontwikkel, ‐ en bouwproces.

89

8.4

Vervolgonderzoek

Op basis van dit afstudeeronderzoek zijn drie potentiële vervolgonderzoeken geformuleerd. Budget,- en tijdsoverschrijdingen Wat is de exacte oorzaak van het grote verschil in budget en tijd overschrijding? Namelijk van 10% naar ca. 20% overschrijding. De overschrijdingen op zowel het gebied van projectplanning als de aanneemsom, geven een tweedeling weer. 1. De overschrijding blijft ‘beperkt’ tot maximaal 10% ten opzichte van het originele budget,‐ en planningschema. 2. Er is sprake van een overschrijding van 20% of meer. Wat is oorzaak van deze excessen en in hoeverre kunnen deze overschrijdingen als ongewenst beschreven worden? Overschrijdingen kunnen tenslotte ook gevolg zijn van tussentijdse investeringen en hoeven niet per definitie in directe relatie te staan tot zogenaamde ‘faalkosten’. Scopemanagement Wat zijn de voornaamste zwarte (kennis)vlekken bij professioneel opdrachtgevende partijen? Hoe deze vast te stellen en te definiëren? In hoeverre zijn scopemanagement methodieken hiervoor voldoende ontwikkelt? Wanneer men weet waar in de markt behoefte aan is, kan hier door bouwmanagementbureaus op geanticipeerd worden met bijvoorbeeld kennisontwikkeling of aanpassing van de bedrijfsorganisatie. Wanneer men echter te actief anticipeert op signalen, bestaat het gevaar dat de aandacht verslapt ten opzichte van de kernactiviteiten van de eigen bedrijfsorganisatie. Incidentele opdrachtgevers Vaststellen wat de invloed en meerwaarde is van extern projectmanagement voor incidenteel opdrachtgevende partijen. Het verwachtingspatroon van incidentele opdrachtgevers verschilt hoogstwaarschijnlijk op verschillende vlakken ten opzichte van de professioneel ontwikkelende partijen. Dit vergt een andere rol en competenties van een bouwmanagementbureau. In hoeverre anticiperen bouwmanagementbureaus voldoende op dit verschil en komen ze tegemoet aan de verwachtingen en behoeften van de incidentele opdrachtgever?

90

9 Afstudeerorganisatie Gedurende het afstudeertraject voelde ik mij op positieve wijze gesteund en begeleid door zowel mijn mentoren op de TU Delft als door BOAG te Rotterdam. Ik wil beide organisaties hartelijk danken voor de vrijheid en ondersteuning die zij mij hebben gegeven om mijn eigen weg te vinden gedurende het afstudeerproces.

9.1

Mentoren

• 1e mentor: dhr. Prof.dr.ir. J.W.F. Wamelink, (Hans) De leerstoel van de heer Hans Wamelink richt zich ondermeer op: “…de samenwerking van bij het bouwproces betrokken partijen, de relatie tussen kosten en kwaliteit en sturingsvraagstukken in de ontwikkel‐ en realisatiefase van bouwprojecten.”64 • 2e mentor: dhr. Ir. R. Binnekamp, (Ruud) Universitair docent en promovendus aan de TU Delft. Werkzaam bij de sectie Design and Decission Systems.65 • 3e mentor: mevr. Dr. C.J. van Oel, (Clarine) Universitair docente mevrouw Clarine van Oel verzorgt onder ander onderwijs in de methodologielijn van zowel de Bachelor als de Master track van RE&H.66

9.2

Gecommitteerde

• Dhr. Ir. P.A.M. Kuitenbrouwer, (Paul) Universitair docent aan de TU Delft en verbonden aan de leerstoel Architectonisch ontwerpen Woningbouw.67

9.3

Stagebedrijf


BOAG is een management en adviesbureau68 dat zich heeft gespecialiseerd in het begeleiden en adviseren betreffende Gebiedsontwikkeling, Vastgoedadvies, Huisvestingsadvies, Projectmanagement, Bouwkostenadvies en Onderhoudsadvies. Vanuit BOAG Rotterdam ben ik begeleid door: Dhr, Bc. T. Heijmans, (Ton) Dhr. Heijmans is directievoorzitter van BOAG en verantwoordelijk voor commerciële, financiële en algemene zaken. Dhr. Heijmans is vanaf 1991 werkzaam bij BOAG BV. Mevr. Ir C.B. Weijers – Burger, (Chantal) Mevr. Weijers is unitmanager van de afdeling commercieel vastgoed en heeft meer dan 12 jaar ervaring in het begeleiden van vastgoedprojecten.

64

TU Delft, Biografie Hans Wamelink, 30 augustus 2006, http://www.tudelft.nl/live/pagina.jsp?id=4bd1e392-2a42-4eb8-bc21-dc0c527ba7ec&lang=nl, gezien op 16 maart 2008, TU Delft, Contactgegevens, Ruud Binnekamp, http://www.bk.tudelft.nl/live/pagina.jsp?id=9c311bd4-25c8-4933-9bc1-18546af5d8d3&lang=nl, gezien op 11 juni 2008 66 TU Delft, Biografie Clarine van Oel,, 7 december 2007, http://www.bk.tudelft.nl/live/pagina.jsp?id=12cd2046-b498-4a38-a1124a9a5d5bb096&lang=nl, gezien op 21 mei 2009 67 TU Delft, Contactgegevens, Paul Kuitenbrouwer, http://www.bk.tudelft.nl/live/pagina.jsp?id=0d65099b-2772-4927-a191-71c1e8a6fb55&lang=nl, gezien op 11 juni 2008, 68 BOAG Management en Adviesbureau, http://www.boag.com/, gezien op 15 maart 2009 65

91

92

Appendix I

I.

Profiel respondenten

II.

Codelogboek empirisch onderzoek

III.

Critical path model bouwproces

IV.

Critical review – Brown

Publicaties

V.

Measuring the effect of project management on construction outputs

Appendix II Veldonderzoek

VI.

Enquêteresultaten

VII.

Uitgewerkte interviews

93

I. Profiel respondenten Vraag - Wat is uw hoogst genoten opleiding? -

Aantal casussen

16 23

Vraag - Hoeveel jaar projectervaring heeft u?-

4

Aantal casussen

10

20 5

Vraag - Welke omschrijving komt overeen met het bedrijf waar u werkzaam bent?-

Aantal casussen

3

15

21

94

Vraag - Wat is uw huidige functie binnen het bedrijf?-

12

10

8

6

4

2

0

Aantal

Directielid

Opdrachtgever

Aansturen ProjectOrg.

3

10

12

Aanturen InterneOrg.

Controle Procesverl.

Contact persoon

Uitwerken Gegevens

6

10

8

1

Functie respondent

95

96

II.

Codelogboek empirisch onderzoek

97

Welkom bij de enquête; "Wat is de meerwaarde van een extern projectmanager tijdens het bouwproces?" De enquête is als volgt opgebouwd; Wat is het doel van ieder project, wie zijn verantwoordelijk voor de beheersaspecten Budget wat is het uiteindelijk resultaat? Het invullen van de enquête duurt ca. 15 minuten . Wanneer u vragen heeft; schroom niet om contact op te nemen. Bij voorbaat dank voor uw medewerking. Met vriendelijke groet, Alexander, [email protected]

Profielschets van de respondent SPSS Code 1

Variabelenaam Casus

2

PM

3

Opleiding

Enquête Enquetevraag Vraagnr. extra Casusnummer extra

1

Antwoord mogelijkheden 1 - 36

Value

Wel of geen extern PM betrokken bij het project?

Wel PM Geen PM

1 2

Wat is uw hoogst genoten opleiding?

MBO HBO WO Anders;

0 1

4

Werkervaring

2

Hoeveel jaar projectervaring heeft u?

00 - 03 jaar 04 - 07 jaar 08 - 11 jaar 12 - 15 jaar 15 - < jaar

0 1 2 3 4

5

BedrijfResp

3

Welke omschrijving komt overeen met het bedrijf waar u werkzaam bent?

Belegger Particulier opdrachtgever Aannemer Ontwikkelaar Overheid Woningcorporatie

1 2 3 4 5 6

nvt

nvt

4

Wat is uw huidige functie binnen het bedrijf?

Open vraag

6 7 8 9 10 11 12

Directielid Opdrachtgever AansturenPrOrg. AansturenIntern ControlProcesVerl. ContactPersoon UitwerkenGegevens

5

Hoe zou u uw primaire taak of taken binnen de organisatie omschrijven? Let op: Meerdere antwoorden mogelijk.

Directielid Opdrachtgever Aansturen van teamleden projectorganisatie Aansturen van teamleden interne organisatie Controlerend met betrekking tot het procesverloop van een project Contactpersoon voor de projectorganisatie Uitwerken van project gerelateerde gegevens Anders, nl;

Measure

1 - 36

nvt 1 1 1 1 1 1 1

Er volgen nu enkele vragen om inzicht te verkrijgen in het verloop van 3 bouwprojecten waarbij u intensief betrokken bent geweest. Voor het onderzoek zijn zowel projecten interessant waar een extern projectmanagementbureau bij betrokken is geweest als waar dat niet het geval was. Voor de kwaliteit van het onderzoek is het volgende van belang; Wanneer u gevraagd wordt een cijfer te geven met betrekking tot een project, betrek de andere twee projecten in uw oordeel. Stel u zelf de volgende vragen; “Is project 1 op dat onderdeel daadwerkelijk beter verlopen dan project 2 en 3 wanneer ik de complexiteit van alle drie de projecten in ogenschouw neem?" én "Hoe belangrijk was het aspect daadwerkelijk om het uiteindelijke doel te realiseren wat het projectteam voor ogen had?” De voorkeur gaat uit naar 3 projecten die gerealiseerd zijn binnen hetzelfde segment, zoals woning− of kantoorbouw. Echter, dit is geen voorwaarde.

Wat is het doel van ieder project? SPSS Code 13

Variabelenaam TypeCasus

Enquête Enquetevraag Vraagnr. 6 Hoe kunnen project 1, 2 en 3 benoemd worden? Let op: Vink per project een 'unieke' omschrijving aan.

Antwoord mogelijkheden Grondgebonden woningen Appartementencomplex Kantoorgebouw Winkel - retail Bedrijfshal Woon - zorgcomplex Anders;

Value

Measure

1 2 3 4 5 6 7

nvt

nvt

7

Met welk steekwoord of steekwoorden zou u ieder project willen omschrijven of kenmerken?

Open vraag

nvt

14 15 16 17 18 19

EenvoudigRoutine GrootComplex AmbitieStandAlone HerOntwikkeling Gebiedsontwikkeling RisicoInstabieleOmg.

8

Wat voor een type projecten zijn het? Let op: Combinatie van antwoorden mogelijk, zie ook het Begrippenkader.

Eenvoudig bouwproject − Routineproject Groot & Complex bouwproject Hoog ambitie, stand alone project Herontwikkelingsproject Integratie, gebiedsontwikkeling, vinex project Risicoproject, instabiele bestaande omgeving Anders, nl;

1 1 1 1 1 1 nvt

20 21 22 23 24 25 26

TeamAannemer TeamArchitect TeamBelegger TeamOverheid TeamOntwikkelaar TeamWoningcorp. TeamExternPM

9

Welke actor(en) waren bij het project betrokken?

Aannemer Architect Belegger Lokale Overheid Ontwikkelaar Woningcorporatie Extern PM

1 1 1 1 1 1 1

27

TypeContract

10

Welk type samenwerkingsverband was uw organisatie met de actor(en) overeengekomen?

Traditioneel Bouwteam Design & Build Turnkey

1 2 3 4

28 29 30 31 32 33 34

PrAannemer PrAdviseur PrBelegger PrOpdrachtgever PrPM PrOntwikkelaar PrOverheid

11

Welke positie(s) heeft uw organisatie ingenomen tijdens deze projecten? Let op: Verschillende posities mogelijk.

Aannemer Adviseur Belegger Opdrachtgever Projectmanager / Facilitymanager Ontwikkelaar Overheid Anders, nl

1 1 1 1 1 1 1

35 36 37 38 39 40 41 42

PrjDirectielid PrjOpdrachtgever PrjAansturenProjectOrg PrjAansturenInterneOrg PrjControlerenProcesVerl PrjContactpersProjectOrg PrjUitwerkenGegevens PrjAdviseur

12

Welke positie(s) heeft u persoonlijk ingenomen tijdens deze projecten? Let op: Meerdere antwoorden mogelijk.

Directielid Opdrachtgever Aansturen projectorganisatie Aansturen interne organisatie Controlererend m.b.t. tot het procesverloop Contactpersoon voor de projectorganisatie Uitwerken project gerelateerde gegevens Adviseur Anders;

1 1 1 1 1 1 1 1

43 44 45 46 47

Programma Ontwerp Uitwerking Realisatie Gebruik

13

Bij welke fase(n) van het project was uw bedrijf betrokken? Let op: Meerdere antwoorden mogelijk, zie ook het Begrippenkader.


1 1 1 1 1

48 49 50 51 52

PMProgramma PMOntwerp PMUitwerking PMRealisatie PMGebruik

14

Bij welke fase(n) van het project werd een extern projectmanager bij het project betrokken? Let op: Meerdere antwoorden mogelijk.


1 1 1 1 1

53 54

PriorBudget PriorPlanning

15

Welke prioriteit hadden de beheersaspecten Planning en Budget bij elk van de drie projecten? 0% laag, 100% hoog. Let op: Vul in door de termen Planning en Budget te noteren. Meerdere termen per invulmogelijkheid mogelijk.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 20 40 60 80 100

Budgetmanagement SPSS Code 55 56 57

Variabelenaam PriorBouwkosten PriorFasebudget PriorExploitatie

Enquête Enquetevraag Vraagnr. 16 Welke deelactiviteiten met betrekking tot het projectbudget hebben volgens u prioriteit? Let op: Geef dit aan per activiteit. 0 - 100%.

Antwoord mogelijkheden Bouwkostenanalyse Bewaken fasebudget Exploitatie analyse

58 59 60 61 62 63 64

BudgetAannemer BudgetArchitect BudgetBelegger BudgetExternPM BudgetOverheid BudgetOntwikkelaar BudgetCorporatie

17

Welke actor(en) waren verantwoordelijk voor het beheer van delen van het projectbudget?

Aannemer Architect Belegger Extern projectmanager (Lokale) overheid Ontwikkelaar Woningcorporatie

65

BudgetOverschrijding

18

Voor welk bedrag heeft de aannemer de opdracht gekregen en voor welk bedrag is het project opgeleverd, inclusief meer,− en minderwerk (in mln. €)?

Open vraag - overschrijding omgerekend in % Opdracht Opgeleverd

66

BehBudget

19

Hoe tevreden bent u per project over het beheer van het projectbudget, rekening houdend met de complexiteit van ieder project? Let op: Formuleer het antwoord ten opzichte van de uitvoering van de andere 2 projecten.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Value 0 20 40 60 80 100 1 1 1 1 1 1 1 0 - 100

0 20 40 60 80 100

Measure

Tijdmanagement SPSS Code 67 68 69

Variabelenaam PriorOpstellenMilestones PriorKwaliteitMilestones PriorOpleverdatum

Enquête Enquetevraag Vraagnr. 20 Welke deelactiviteiten met betrekking tot het tijdmanagement hebben volgens u prioriteit? Geef dit aan per activiteit.

Antwoord mogelijkheden Opstellen en beheren van de milestonesplanning Kwaliteit van de behaalde milestones Behalen beoogde opleverdatum

Value

Measure

0 20 40 60 80 100

70 71 72 73 74 75 76 77

PlanningAannemer PlanningArchitect PlanningBelegger PlanningPM PlanningOverheid PlanningOntwikkelaar PlanningCorporatie PlanningAnders

21

Welke actor(en) oefenden direct invloed uit op het bepalen van de doorlooptijd van activiteiten zoals genoteerd in de projectplanning?

Aannemer Architect Belegger Extern projectmanager (Lokale) overheid Ontwikkelaar Woningcorporatie Anders,

1 1 1 1 1 1 1 1

78

TijdOverschrijding

22

Wat is de start datum van het project vanaf start ontwerp, de oorspronkelijk afgesproken opleverdatum en de uiteindelijkeopleverdatum van het project? Let op: Noteer dit als; maand/jaartal of kwartaal/jaartal.

Open vraag - overschrijding omgerekend in % Start datum Oorspronkelijke opleverdatum Uiteindelijke opleverdatum

79

BehPlanning

23

Hoe tevreden bent u per project over het beheer van de projectplanning, rekening houdend met de complexiteit van ieder project? Let op: Formuleer het antwoord rekening houdend met de uitvoering en complexiteit van de andere 2 projecten.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 20 40 60 80 100

80 81

UitvBudget UitvPlanning

24

In welke mate bent u tevreden over de uitvoering van de beheersaspecten Budget en Planning? Let op: Beantwoord de vraag wederom in relatie tot de andere twee projecten. − Houd bij het invullen rekening met de complexiteit van de projecten. − Vul in door de termen Bugdet en Planning te noteren. − Meerdere termen per invulmogelijkheid. − Zie ook het Begrippenkader.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

0 20 40 60 80 100

nvt

nvt

25

Wilt u nog een opmerking plaatsen met betrekking tot Budget,− en Tijdmanagement in relatie tot projectmanagement?

Open vraag

nvt

0 - 100

Evaluatie SPSS Code 82 83 84 85 86 87

Variabelenaam Capaciteit Kenniscapaciteit Projectefficientie Proceskwaliteit Onafhankelijk InspirerendePartner

Enquête Enquetevraag Vraagnr. 26 Waarom werd een extern managementbureau bij het project betrokken? Let op: Meerdere antwoorden mogelijk. * Zie ook het Begrippenkader.

Antwoord mogelijkheden Anders; Kenniscapaciteit (tijdelijk) vergroten Projectefficientie verhogen Proceskwaliteit verhogen Onafhankelijke managementpositie Inspirerende - en betrouwbare partner

88 89 90 91 92

ComplexiteitLaag DirecteControle CapaciteitOrganisatie Kostentechnisch GeenPositieveErvaring

27

Waarom werd geen extern managementbureau bij het project betrokken? Let op: Meerdere antwoorden mogelijk.

Complexiteit van het project relatief laag Behoefte of noodzakelijkheid van directe controle (Over)capaciteit eigen organisatie Kostentechnisch niet rendabel Geen positieve ervaring / Reputatie

93

TevrdGeheel

28

In welke mate bent u tevreden over het gehele project, wederom in relatie tot de andere twee projecten? Let op: Houd rekening met de complexiteit van de projecten.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Value

Measure

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 20 40 60 80 100

Aanvullend Op 4 februari jongstleden heeft u meegewerkt aan mijn afstudeeronderzoek door het invullen van een vragenlijst. Om conclusies te kunnen verbinden aan het onderzoek vraag ik nogmaals vriendelijk uw medewerking door kort antwoord te geven op de onderstaande 4 vragen.

SPSS Code 94

Variabelenaam GrotePlanwijziging

Enquête Enquetevraag Vraagnr. 1 Hebben er grote planwijzigingen plaatsgevonden gedurende het project?

Antwoord mogelijkheden Ja Nee

Value 1 2

95

InvloedBudget

2

Waren deze planwijzigingen bepalend voor de totale budgetoverschrijding , zo ja, voor welk percentage van de overschrijding, 25%, 50%, 75% of 100%?

Ja Nee Niet van toepassing

1 2 3

96

InvloedPlanning

3

Waren deze planwijzigingen bepalend voor de totale uitloop op de projectplanning , zo ja, voor welk percentage van de uitloop, 25%, 50%, 75% of 100%?


1 2 3

97

InvloedTevredenheid

4

Zijn deze planwijzigingen bepalend voor uw tevredenheid over het gehele project?


1 2 3

Measure

14-jun-09 (39 CASUSSEN TOTAAL) Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

13_GrondgebondenWoningen 13_Appartementen 13_Kantoorgebouw 13_WinkelRetail 13_Bedrijfshal 13_WoonZorgComplex 13_Anders 14_EenvoudigRoutine 15_Groot& Complex 16_AmbitieStandAlone 17_HerOntwikkeling 18_Gebiedsontwikkeling 19_RisicoInstabieleOmg. 20_Aannemer 21_Architect 22_Belegger 23_LokaleOverheid 24_Ontwikkelaar 25_Woningcorporatie 27_Traditioneel 27_Bouwteam 27_DesignBuild 27_TurnKey 28_Aannemer 29_Adviseur 30_Belegger 31_Opdrachtgever 32_Projectmanager 33_Ontwikkelaar 34_Overheid 35_Directielid 36_Opdrachtgever 37_AansturenProjectOrg. 38_AansturenInterneOrg 39_ControlerenProcesVerl. 40_ContactPersOrg. 41_UitwerkenGegevens 42_Adviseur 43_Programma 44_Ontwerp 45_Uitwerking 46_Realisatie 47_Gebruik 48_Programma 49_Ontwerp 50_Uitwerking 51_Realisatie 52_Gebruik 53_PriorBugdet 54_PriorPlanning 55_PriorBouwkosten 56_PriorFasebudget 57_PriorExploitatie 58_BudgetAannemer 59_BudgetArchitect 60_BudgetBelegger 61_BudgetExternPM 62_BudgetOverheid 63_BudgetOntwikkelaar 64_BudgetCorporatie 65_BudgetOverschrijding 66_BeheerBudget 67_PriorOpstellenMilestones 68_PriorKwaliteitMilestones 69_PriorOpleverdatum 70_PlanningAannemer 71_PlanningArchitect 72_PlanningBelegger 73_PlanningPM 74_PlanningOverheid 75_PlanningOntwikkelaar 76_PlanningCorporatie 77_PlanningAnders 78_Tijdoverschrijding 79_BeheerPlanning 80_UitvoeringBudget 81_UitvoeringPlanning 82_Capaciteit 83_Kenniscapaciteit 84_Projectefficientie 85_Proceskwaleitieit 86_OnafhankelijkMgnt 87_InspirerendePartner 88_ComplexiteitLaag 89_DirecteControle 90_CapaciteitOrganisatie 91_KostenTechnisch 92_GeenPositieveErvaring 93_Tevredenheid over het geheel 94_GrotePlanwijziging 95_InvloedBudget 96_InvloedPlanning 97_InvloedTevredenheid

N Wel

Geen

Mean Rank Wel

Geen

Sum of Ranks Wel

Geen

19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 17 18 18 18 18 18 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 18 18 10 10 10 19 19 19 19 19 19 19 8 18 11 11 11 19 19 19 19 19 19 19 19 18 19 19 17 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 19 18 18 18 18

20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 15 15 15 15 15 15 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 18 18 4 4 4 20 20 20 20 20 20 20 5 18 4 4 4 20 20 20 20 20 20 20 20 7 20 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 17 20 13 13 13 13

18,05 21,11 19,66 22,16 20,00 20,03 19,00 19,16 19,16 21,63 23,71 18,05 18,53 17,06 17,08 20,42 18,33 17,17 20,25 21,68 18,21 18,50 21,61 20,53 20,53 21,05 21,32 20,58 19,47 20,00 22,63 19,37 19,26 19,71 15,74 17,63 20,03 20,53 18,87 21,47 20,47 22,42 19,05 21,05 23,68 25,26 28,42 20,00 20,83 22,39 7,60 8,65 7,60 20,68 20,61 19,53 23,68 20,03 21,47 20,55 7,75 14,64 8,27 7,73 8,77 19,82 20,24 20,08 25,26 21,26 21,24 20,55 19,03 14,11 20,16 15,92 15,88 21,63 20,74 21,63 19,39 18,95 19,39 17,50 17,50 11,00 17,00 16,00 18,45 17,19 17,67 17,39 17,08

21,85 18,95 20,32 17,95 20,00 19,98 20,95 20,80 20,80 18,45 16,48 21,85 21,40 15,87 16,90 12,90 15,40 16,80 13,10 18,40 21,70 21,42 18,48 19,50 19,50 19,00 18,75 19,45 20,50 20,00 17,50 20,60 20,70 20,28 24,05 22,25 19,98 19,50 21,08 18,60 19,55 17,70 20,90 19,00 16,50 15,00 12,00 20,00 16,17 14,61 7,25 4,62 7,25 19,35 19,42 20,45 16,50 19,98 18,60 19,48 5,80 22,36 7,25 8,75 5,88 20,18 19,78 19,92 15,00 18,80 18,82 19,48 20,92 10,14 19,85 21,38 19,12 15,00 16,00 15,00 17,50 18,00 17,50 19,62 19,62 26,88 20,18 21,29 21,48 14,35 13,69 14,08 14,50

343,00 401,00 373,50 421,00 380,00 380,50 361,00 364,00 403,50 411,00 450,50 343,00 352,00 290,00 307,50 367,50 330,00 309,00 364,50 412,00 346,00 351,50 410,50 390,00 390,00 400,00 405,00 391,00 370,00 380,00 430,00 368,00 366,00 374,50 299,00 335,00 380,50 390,00 358,50 408,00 389,00 426,00 362,00 400,00 450,00 480,00 540,00 380,00 375,00 403,00 76,00 86,50 76,00 393,00 391,50 371,00 450,00 380,50 408,00 390,50 62,00 263,50 91,00 85,00 96,50 376,50 384,50 381,50 480,00 404,00 403,50 390,50 361,50 254,00 383,00 302,50 270,00 411,00 394,00 411,00 368,50 360,00 368,50 332,50 332,50 209,00 323,00 304,00 350,50 309,50 318,00 313,00 307,50

437,00 379,00 406,50 359,00 400,00 399,50 419,00 416,00 376,50 369,00 329,50 437,00 428,00 238,00 253,50 193,50 231,00 252,00 196,50 368,00 434,00 428,50 369,50 390,00 390,00 380,00 375,00 389,00 410,00 400,00 350,00 412,00 414,00 405,50 481,00 445,00 399,50 390,00 421,50 372,00 391,00 354,00 418,00 380,00 330,00 300,00 240,00 400,00 291,00 263,00 29,00 18,50 29,00 387,00 388,50 409,00 330,00 399,50 372,00 389,50 29,00 402,50 29,00 35,00 23,50 403,50 395,50 398,50 300,00 376,00 376,50 389,50 418,50 71,00 397,00 363,50 325,00 255,00 272,00 255,00 297,50 306,00 297,50 333,50 333,50 457,00 343,00 362,00 429,50 186,50 178,00 183,00 188,50

*. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mann- Whitney U

153,000 169,000 183,500 149,000 190,000 189,500 171,000 174,000 166,500 159,000 119,500 153,000 162,000 118,000 133,500 73,500 111,000 132,000 76,500 158,000 156,000 161,500 159,500 180,000 180,000 170,000 165,000 179,000 180,000 190,000 140,000 178,000 176,000 184,500 109,000 145,000 189,500 180,000 168,500 162,000 181,000 144,000 172,000 170,000 120,000 90,000 30,000 190,000 120,000 92,000 19,000 8,500 18,500 177,000 178,500 181,000 120,000 189,500 162,000 179,500 14,000 92,500 19,000 19,000 13,500 186,500 185,500 188,500 90,000 166,000 166,500 179,500 171,500 43,000 187,000 112,500 117,000 102,000 119,000 102,000 144,500 153,000 144,500 142,500 142,500 19,000 133,000 114,000 160,500 95,500 87,000 55,000 97,500

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen Totaal 0,235 0,407 1,000 0,127 1,000 1,000 0,487 0,741 0,523 0,235 0,235 0,235 0,342 0,589 1,000 0,015 * 0,448 1,000 0,009 * 0,301 0,343 0,231 0,182 0,487 0,487 0,231 0,523 0,661 0,487 1,000 0,02 * 0,716 0,751 1,000 0,006 * 0,191 1,000 0,487 0,451 0,342 1,000 0,155 0,661 0,231 0,003 * 0,000 * 0,000 * 1,000 0,139 0,019 * 0,970 0,103 0,966 0,741 0,695 1,000 0,003 * 1,000 0,342 0,605 0,428 0,023 * 0,765 0,768 0,293 1,000 1,000 1,000 0,000 * 0,527 0,523 0,605 0,605 0,230 0,940 0,103 0,335 0,008 * 0,047 * 0,008 * 0,487 1,000 0,487 0,216 0,216 0,000 * 0,095 0,016 * 0,403 0,449 0,193 0,224 0,435

0,11 0,21 0,32 0,32 0,00 0,05 0,00 0,32 0,47 0,26 0,42 0,11 0,05 0,94 0,94 0,72 0,78 0,89 0,50 0,37 0,42 0,00 0,21 0,05 0,05 0,11 0,63 0,16 1,00 0,00 0,26 0,74 0,53 0,42 0,47 0,26 0,05 0,05 0,74 0,95 0,95 0,84 0,11 0,11 0,37 0,53 0,84 0,00 91,11 85,00 82,86 86,67 60,00 0,37 0,21 0,05 0,37 0,05 0,95 0,11 7,00 56,36 68,00 66,67 84,44 0,63 0,47 0,16 0,53 0,53 0,47 0,11 0,05 16,50 64,44 62,86 66,00 0,37 0,26 0,37 0,11 0,05 0,11 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 68,33 1,72 2,75 2,81 2,64

0,30 0,10 0,35 0,10 0,00 0,05 0,10 0,40 0,35 0,10 0,05 0,30 0,20 0,87 0,93 0,27 0,60 0,87 0,07 0,20 0,60 0,15 0,05 0,00 0,00 0,00 0,50 0,10 1,00 0,00 0,00 0,80 0,60 0,45 0,90 0,50 0,05 0,00 0,85 0,80 0,90 0,60 0,20 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 83,33 45,71 80,00 53,33 50,00 0,30 0,15 0,10 0,00 0,05 0,80 0,05 4,67 80,00 60,00 80,00 70,00 0,65 0,45 0,15 0,00 0,40 0,35 0,05 0,15 10,80 60,00 73,33 72,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,12 0,12 0,88 0,18 0,29 76,00 1,54 2,33 2,50 2,33

0,21 0,15 0,33 0,21 0,00 0,05 0,05 0,36 0,41 0,18 0,23 0,21 0,13 0,91 0,94 0,52 0,70 0,88 0,55 0,28 0,51 0,08 0,13 0,03 0,03 0,05 0,56 0,16 0,97 0,00 0,13 0,77 0,56 0,44 0,69 0,38 0,05 0,03 0,79 0,87 0,92 0,72 0,15 0,05 0,18 0,26 0,41 0,00 88,00 62,86 82,00 81,82 60,00 0,33 0,18 0,08 0,18 0,05 0,87 0,08 5,33 69,00 65,71 70,00 80,00 0,64 0,46 0,15 0,26 0,46 0,41 0,08 0,10 14,00 62,67 66,96 69,89 0,19 0,14 0,19 0,06 0,03 0,06 0,06 0,06 0,42 0,08 0,14 71,82 1,65 2,60 2,69 2,52


N Wel

Geen

Mean Rank Wel

Geen

Sum of Ranks Wel

Mann- Whitney U Geen

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen Totaal

CASUSSEN GESELECTEERD OP: 94_GROTE PLANWIJZIGING - JA (11 CASUSSEN TOTAAL) 65_BudgetOverschrijding 1 3 66_BeheerBudget 5 6 78_Tijdoverschrijding 4 2 79_Beheerplanning 5 6 93_Tevredenheid over het geheel 5 6 94_GrotePlanwijziging 5 6 95_InvloedBudget 5 6 96_InvloedPlanning 5 6 97_InvloedTevredenheid 5 6 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

1,00 4,60 4,25 5,30 6,30 6,00 7,00 6,60 5,60

3,00 7,17 2,00 6,58 5,75 6,00 5,17 5,50 6,33

1,00 23,00 17,00 26,50 31,50 30,00 35,00 33,00 28,00

9,00 43,00 4,00 39,50 34,50 30,00 31,00 33,00 38,00

0,000 8,000 1,000 11,500 13,500 15,000 10,000 12,000 13,000

0,500 0,152 0,267 0,595 0,857 1,000 0,437 0,740 1,000

3,00 40,00 76,50 60,00 80,00 1,00 1,75 2,00 1,20

10,00 70,00 15,50 73,33 70,00 1,00 1,33 1,60 1,33

5,00 60,00 42,00 68,00 73,33 1,00 1,50 1,75 1,27

4,00 89,00 14,50 83,00 84,50 73,50 73,50 73,50 73,50

1,000 30,000 11,500 36,000 34,500 45,500 45,500 45,500 45,500

0,139 0,233 0,838 0,486 0,428 1,000 1,000 1,000 1,000

8,00 58,00 11,00 68,57 69,09 2,00 3,00 3,00 3,00

3,50 76,00 10,00 76,00 80,00 2,00 3,00 3,00 3,00

6,00 65,00 11,00 72,50 71,43 2,00 3,00 3,00 2,00

1,50 2,50 4,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

0,500 1,000 0,000 1,000 0,250 0,000 0,000 0,000 0,000

0,750 1,000 0,500 1,000 0,250 0,250 0,250 0,250 0,250

23,00 80,00 6,00 80,00 80,00 2,00 3,00 3,00 3,00

20,00 80,00 31,00 60,00 0,00 1,00 2,00 2,00 1,00

22,00 80,00 8,50 70,00 60,00 1,75 2,75 2,75 2,50

1,000 10,000 10,000 10,500 12,500 9,500 9,000 8,000 9,000

0,800 0,371 0,354 0,467 0,599 1,000 1,000 1,000 0,897

6,00 48,57 33,00 56,00 80,00 1,64 2,70 2,80 2,50

20,00 66,67 20,00 73,33 40,00 1,50 2,50 2,50 2,00

8,00 52,50 28,00 60,00 70,00 1,62 2,67 2,75 2,44

CASUSSEN GESELECTEERD OP: 94_GROTE PLANWIJZIGING - NEEN (20 CASUSSEN TOTAAL) 65_BudgetOverschrijding 7 2 66_BeheerBudget 13 7 78_Tijdoverschrijding 13 2 79_Beheerplanning 13 7 93_Tevredenheid over het geheel 13 7 94_GrotePlanwijziging 13 7 95_InvloedBudget 13 7 96_InvloedPlanning 13 7 97_InvloedTevredenheid 13 7 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

5,86 9,31 8,12 9,77 9,65 10,50 10,50 10,50 10,50

2,00 12,71 7,25 11,86 12,07 10,50 10,50 10,50 10,50

41,00 121,00 105,50 127,00 125,50 136,50 136,50 136,50 136,50

CASUSSEN GESELECTEERD OP: 65_BUDGET OVERSCHRIJDING > 10% - JA (4 CASUSSEN TOTAAL) 65_BudgetOverschrijding 3 1 66_BeheerBudget 3 1 78_Tijdoverschrijding 3 1 79_Beheerplanning 3 1 93_Tevredenheid over het geheel 3 1 94_GrotePlanwijziging 3 1 95_InvloedBudget 3 1 96_InvloedPlanning 3 1 97_InvloedTevredenheid 3 1 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

2,83 2,50 2,00 2,67 3,00 3,00 3,00 3,00 3,00

1,50 2,50 4,00 2,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

8,50 7,50 6,00 8,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00

CASUSSEN GESELECTEERD OP: 78_TIJD OVERSCHRIJDING > 10% - JA (14 CASUSSEN TOTAAL) 65_BudgetOverschrijding 4 1 66_BeheerBudget 11 3 78_Tijdoverschrijding 11 3 79_Beheerplanning 11 3 93_Tevredenheid over het geheel 11 3 94_GrotePlanwijziging 11 2 95_InvloedBudget 11 2 96_InvloedPlanning 11 2 97_InvloedTevredenheid 11 2 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

2,75 6,91 8,09 6,95 7,86 7,14 7,18 7,27 7,18

CASUSSEN GESELECTEERD OP: 94_Wel / Geen Planwijziging Variabele naam N Mean Rank Wel Geen Wel 65_BudgetOverschrijding 4 9 66_BeheerBudget 11 20 78_Tijdoverschrijding 6 15 79_Beheerplanning 11 20 93_Tevredenheid over het geheel 11 20 95_InvloedBudget 11 20 96_InvloedPlanning 11 20 97_InvloedTevredenheid 11 20 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

6,25 15,55 15,08 14,91 15,77 6,91 8,73 6,00

4,00 9,67 5,33 9,50 6,17 6,25 6,00 5,50 6,00

11,00 76,00 89,00 76,50 86,50 78,50 79,00 80,00 79,00

4,00 29,00 16,00 28,50 18,50 12,50 12,00 11,00 12,00

Geen

Sum of Ranks Wel

Geen

7,33 16,25 9,37 16,60 16,12 21,00 20,00 21,50

25,00 171,00 90,50 164,00 173,50 76,00 96,00 66,00

66,00 325,00 140,50 332,00 322,50 420,00 400,00 430,00

Sum of Ranks Wel 42,50 83,50 128,00 118,00 109,00 95,00 96,50 99,00 95,00

Geen 12,50 52,50 62,00 72,00 81,00 25,00 23,50 21,00 25,00

Mann- Whitney U

15,000 105,000 20,500 98,000 107,500 10,000 30,000 0,000

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen Totaal 0,695 0,841 0,055* 0,640 0,909 0,000 0,000 0,000

5,00 60,00 42,00 68,00 73,33 1,50 1,75 1,00

6,00 65,00 11,00 72,50 71,43 3,00 3,00 3,00

5,33 66,32 19,00 70,77 71,76 2,60 2,69 2,54

CASUSSEN GESELECTEERD OP: ● Opgeleverd ten tijden van enquête (1-4-2009) Wel / Geen Extern projectmanagement Variabele naam

N Wel Geen 65_BudgetOverschrijding 7 3 66_BeheerBudget 11 5 78_Tijdoverschrijding 12 7 79_Beheerplanning 12 7 93_Tevredenheid over het geheel 12 7 94_GrotePlanwijziging 11 4 95_InvloedBudget 11 5 96_InvloedPlanning 11 4 97_InvloedTevredenheid 11 4 *. Verschil is significant op p < 0.05 niveau (2-tailed).

Mean Rank Wel 6,07 7,59 10,67 9,83 9,08 8,64 8,77 9,00 8,64

Geen 4,17 10,50 8,86 10,29 11,57 6,25 5,88 5,25 6,25

Mann- Whitney U 6,500 17,500 34,000 40,000 31,000 15,000 13,500 11,000 15,000

Exact Sig. Grouped Mediaan (2- tailed) Wel Geen 0,417 8,00 5,00 0,237 53,33 72,00 0,525 10,00 10,80 0,897 66,67 66,67 0,343 65,00 80,00 0,516 1,82 1,50 0,154 2,82 2,33 0,057 3,00 2,50 0,275 2,64 2,00

Totaal 7,00 62,50 9,00 66,67 68,00 1,73 2,77 2,87 2,47

98

III.


99

III.


1,2

Start-Up

6,7, 8,9

12

Opdrachtgeving

3,4,5

10, 11

Vergunningen

13, 14

Contractering

Ontwerpintegratie

15

16,17

A

Initiatief

B

Definitie

C

Ontwerp

25

23,24

Organisatieproces

Informatie & Communicatie

E

18

Uitvoering

Geld - Budget

Tijd - Planning

41

43 - 49

50

51,52,53

Risico's

54,55

Afb. Critical

mapping bouwproces

Legenda ●Fase ongebonden X

100

F

26 - 38

39, 40

42

Voorbereiding

D

19, 20, 21,22

Bouwkundig

●Fase gebonden X

Afsluiting

Exploitatie

X

Deskundigheid/Actie

1 2 3 4 5

Opdrachtgeving Definieren eindproduct Opstellen beleidsuitgangspunten project Evalueren en bijstellen beleidsuitgangspunten project/Scopemanagement Besluiten nemen over faseresultaten en voortgang Begeleiding (opdrachtgever) besluitvorming

6 7 8 9 10 11

Start- Up Bepalen van de projectdoelstellingen op strategischniveau/ scope Analyseren te huisvesten organisatie/huisvestingbehoefte Analyseren locatiegegevens Kennisnemen van eerder gerealiseerde projecten Bepalen vereiste deliverables Ontwikkelen integraal programma van eisen

Methodiek

Prince2 DNR Ster DNR Ster/Prince2 DNR Ster PMW

PMBok DNR Ster DNR Ster PMW PMBok DNR Ster

Vergunningen 12 Vergunningen - Inventarisatie benodigde vergunningen

DNR Ster

Contractering 13 Contractering van participanten 14 Contractering van aanvullende expertise

DNR Ster DNR Ster

Ontwerpintegratie 15 Coordineren adviezen participanten

DNR Ster

Bouwkundig 16 Toetsen realiseerbaarheid architectuur 17 Toetsen realiseerbaarheid bouwtechnisch 18 Oplevering van het project, kwaliteitsbeoordeling

DNR Ster DNR Ster Prince2

19 20 21 22 23 24

Geld - Budget Analyseren kosten- baten exploitatie Inventariseren financiering,- en subsidiemogelijkheden Ramen exploitatiekosten Adviseren investering,- en bouwkosten Bewaken fasebudget Budgetaire aanpassingen (controle) gedurende het proces

25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38

Organisatieproces Ontwerpen projectstructuur Fasering Overall organisatie van het project/procesintegratie Procesinformatie verwerken (problemen, vragen, wijzigingen) Delegatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Begeleiden van en/of adviseren van bewoners, gebruikers en anderen / Omgevingsmanagement Bijsturing van het project bij (dreigende) afwijking scope Bescherming core values van het project Tussentijds toetsen; stoppen of doorgaan Toetsen van het project op een voortijdig gemaakt - startdocument Betrokkenheid van belanghebbende m.b.t. juiste moment en onderwerpen Conflicthantering- management Evenwicht tussen mens en methode Actorenscan (kansen/bedreigingen)

Tijd - Planning 39 Het projectplan - alle activiteiten in volgorde zetten 40 Plannen doorlooptijd 41 Aanpassen tijdsplanning gedurende het project

DNR Ster DNR Ster DNR Ster DNR Ster DNR Ster Prince2

PMW Prince2 DNR Ster Prince2 PMW DNR Ster / PMW Prince2 / PMBok Prince2 Prince2 Prince2 PMW Prince2 PMW PMBok

PMBok DNR Ster -

42 43 44 45 46 47 48 49

Informatie en Communicatie Communicatieplan Beheren project (fase) documenten/distrubieren Voorbereiden, voorztten, verslaglegging teamvergaderingen Communicatie met toekomstige gebruikers Voeren van overleg met bevoegde instanties Organiseren / voorzitten teamvergaderingen Organiseren / voorzitten stuurgroepvergadering Rapportering naar opdrachtgever toe

PMBok DNR Ster/PMBok DNR Ster Prince2 DNR Ster DNR Ster DNR Ster PMW

50 51 52 53

Risico's (Vooraf) opstellen beheersplannen met marges voor risico's Analyseren en behandelen van milieu- effecten Analyseren en behandelen effecten sociale veiligheid Projectrisico's - management, analyseren en behandelen

Prince2 DNR Ster DNR Ster DNR Ster

Afsluiting 54 Goedkeuring/ondertekening, evalutatie, beoordeling van de leden, 55 Contract afsluiting

PMBok Prince2

101

102

IV.

Critical review - Brown

In het volgende hoofdstuk wordt het onderzoekartikel van Brown et al met als vrij vertaalde titel; ‘de meerwaarde van de bouwprojectmanager’, uiteengezet. Brown, A en Adams, J (2000), Measuring the effect of project management on construction outputs: a new approach, Pergamon, University of Edingburgh, United Kingdom

Samenvatting Onderzoeksmethode,‐ vraag De volledige onderzoeksvraag van het artikel luidt; “De invloed en meerwaarde van de extern projectmanager in relatie tot de project performance indicatoren; tijd, kosten en kwaliteit.” Deze onderzoeksvraag was ten tijden van het onderzoek in 2000 in het Verenigd Koninkrijk niet eerder aangetoond en gedefinieerd. De auteurs waren hierdoor van mening dat de positie van de bouwprojectmanager ter discussie staat. In het onderzoek van Brown et al wordt een meetmethodiek geïntroduceerd die gebaseerd is op de indicatoren tijd, kosten en kwaliteit. In het onderzoek wordt gebruik gemaakt van 15 casussen. De exacte herkomst van de data wordt echter niet nader toegelicht. De enige vermelding in het artikel is dat de data afkomstig is uit het Verenigd Koninkrijk.

Doel Het aantonen of bouwprojectmanagement in het Verenigd Koninkrijk wel of niet de efficiëntie van het bouwproces verhoogd en daarmee de waarde van het resultaat.

Resultaat De auteurs claimen dat bouwprojectmanagement faalt met betrekking tot het realiseren van gewekte verwachtingen in relatie tot de performance criteria; tijd, kosten en kwaliteit.. De utspraak is gedaan op basis van een regressie analyse. Relevantie In Nederland zijn, net als in de UK, verschillende bouwpartners in de positie een bouwproject te begeleiden. Behalve bouwmanagementbureaus, nemen ook architecten en aannemers deze taak op zich. Daarentegen blijven opdrachtgevers investeren in bouwprojectmanagementbureaus om hun bouwprojecten te toetsen en te begeleiden. Waarom zouden opdrachtgevers investeren in een partij die geen effectieve meerwaarde levert voor een organisatie?

Analyse Was de studie origineel? E zijn verschillende studies verschenen die methodieken beschrijven om projectresultaat in kaart brengen; Distinction through performance, Geraedts, Wamelink (2007); Defining and measuring project success, Westhuizen, Fitzgerald (2004); Key performance indicators for measuring construction success, Chan, A.P.C, Chan, A.P.L, (2004); Performance indicators for successful Construction project performance, Takim, Akintoye (2002); Op het rapport van Brown et al (2000) na is er geen publicatie verschenen over het presteren van bouwprojectmanagementbureaus.

103

Waar gaat de studie over? Hoe is de data verzameld? Is alle data gebruikt, heeft er een selectie van data plaatsgevonden? De studie betreft 15 case studies uitgevoerd in het Verenigd Koninkrijk. In het artikel wordt niet vermeld met welke systematiek de data verzameld is. Voor zover bekend heeft er geen selectie / uitsluiting van brongegevens plaatsgevonden.

Was de opzet van de studie verstandig? Wat is vergeleken? Welke meeteenheid is geëvalueerd? Was de opzet van de studie verstandig? De studie concentreert zich op de resultaatgegevens van projecten, zonder kritieke proceskenmerken op te nemen, zoals; type project, teamsamenstelling, onvoorziene omstandigheden en het toewijzen van contractuele verantwoordelijkheden. Door de opzet van de studie beperkten de onderzoekers zich met betrekking tot het resultaat van het onderzoek. Wat is vergeleken? De casussen zijn geanalyseerd op basis van de variabelen Tijd, Kosten, Kwaliteit en het wel of niet aanwezig zijn van een bouwprojectmanager. (Fig. 1.1). De variabelen zijn als volgt geoperationaliseerd; ‐ Tijd; tijd overschrijding tussen overeengekomen opleverdatum en de uiteindelijke opleverdatum, ‐ Kosten; Het verschil tussen de geschatte kosten en de uiteindelijke kosten, ‐ Kwaliteit; De mate dat het PvE en de kwaliteit van het opgeleverde product overeenkomen, ‐ Het aanwezig zijn van bouwprojectmanagement, Met als functie; (1) Het identificeren van de meest geschikte projectdoelen, gewoonlijk uitgedrukt in tijd, kosten en kwaliteit. Men is zich bewust van het uiteindelijk doel van het project, de opdrachtgever en zijn omgeving. (2) Projectmanagement moet een organisatorische structuur realiseren dat toestaat dat het project gemanaged wordt op basis van overeengekomen doelen, rekeninghoudend met technologie, actoren en de omgeving waarin het plaatsvindt. Welke uitkomst is geëvalueerd? In het artikel wordt geëvalueerd in welke mate er een correctie plaats van de curve zoals opgesteld vanuit theorie; arbeid versus kapitaal. Zie Figuur 1.2. Is er een significante correctie wanneer er een bouwprojectmanager bij het project betrokken was? De empirische data is getoetst gebruikmakend van een regressie analyse. De werkwijze is weergegeven in een ‘pad model’ (Fig. 1.1). Uit de regressie analyse (Fig. 1.3) blijkt dat; (1) Tijd een relatie van 4,3% heeft , (2) er geen correlatie bestaat (0%) met het aspect Kosten en (3) er een correlatie van 35.5 % bestaat tussen Kwaliteit en bouwprojectmanagement. De beperkte aantoonbare relatie tussen de invloedcomponenten T,G en K en het wel dan wel niet aanwezig zijn van een projectmanager in relatie tot geleverde resultaten suggereert volgens de onderzoekers dat “projectmanagement nog niet op een juiste wijze wordt geïmplementeerd zoals uiteengezet in de ‘Body of Knowledge’.”

Fig 1.1: Conceptueel pad diagram Fig 1.2: ‘Optimale praktijkgrens analyse’ (letterlijke vertaling)

104

Fig 1.3: Regressie analyse.

Is systematische ‘vooringenomenheid’ voorkomen of geminimaliseerd? Zijn basisverschillen zo groot dat deze het resultaat nutteloos maken? Er heeft op geen enkel niveau correctie van data plaatsgevonden, met uitzondering van het 99%. Significantieniveau. Tevens is er geen eenduidigheid over de herkomst van de gebruikte data. Dit kan geïnterpreteerd worden als ‘vooringenomenheid’. De actieve functie van de bouwprojectmanager is niet nader toegelicht en beperkt zich tot een algemene beschrijving. Zo is zijn positie in het projectteam en het type organisatie waarin hij functioneerde niet nader toegelicht.

Was de studie groot genoeg en heeft deze lang genoeg geduurd om de resultaten betrouwbaar te maken? De studie is met 3 variabelen (tijd, geld, kwaliteit) uitgevoerd op basis van 15 casussen. Rekening houdend met het gegeven dat de herkomst van de data niet duidelijk is maakt het dat de resultaten van het onderzoek niet betrouwbaar zijn, maar slechts een indicatie. Met het beperkt aantal casussen kan de kanttekening gesteld worden of de gegevens normaal verdeelt en of een regressie analyse gerechtvaardigd is. Een logistische regressie was voor dit onderzoek een betere optie geweest omdat hierbij een normale verdeling geen vereiste is.

Fig 1.4: Straal gemiddelde kosten analyse

105

106

V.

Measuring the effect of project management on construction outputs

107

108

International Journal of Project Management 18 (2000) 327±335

www.elsevier.com/locate/ijproman

Measuring the eect of project management on construction outputs: a new approach Andrew Brown a,*, John Adams b a

Department of Building Engineering and Surveying, Heriot-Watt University, Edinburgh EH14 4AS, UK b Department of Economics, Napier University, 10 Colinton Road, Edinburgh EH10 5DT, UK Received 24 March 1998; received in revised form 5 February 1999; accepted 25 March 1999

Abstract The precise nature of the in¯uence that project management has upon building project performance in terms of time, cost and quality outputs is not well de®ned. In this paper we present a new approach to the measurement of the eect of Building Project Management (BPM) on these key outputs using 15 `cases' derived from UK data. Within the UK construction industry there is doubt as to the added value of BPM. We argue that it is essential that an objective analysis of the value added potential of BPM is undertaken with a view to demonstrating whether BPM in the UK does or does not improve the eciency of the construction process and thereby add value to the output. The modelling strategy adopted attempts to achieve this. The evaluation undertaken in this paper demonstrates that BPM as it is presently implemented in the UK fails to perform as expected in relation to the three predominant performance evaluation criteria; time, cost and quality. If these criteria are considered to be joint products, the results presented suggest that BPM does not represent added value for UK construction clients. 7 2000 Elsevier Science Ltd and IPMA. All rights reserved. Keywords: Performance evaluation; Organisation; Management eectiveness

1. Introduction Building project management (BPM) has two principal purposes; ®rst, to identify the most appropriate project objectives, typically expressed in relation to time, cost and quality, having taken due cognisance of the project's intended purpose, its client and its environment[1]. Second, project management must establish an organisational structure which allows a project to be managed by its agreed objectives with respect to its technology, its contributors and the environment in which it takes place[1±3]. This must allow for the integration of a large number of contributors who must be made aware that the delivery of the project's core * Corresponding author. Tel.: +44-131-449-5111; fax: +44-131451-161.

objectives is their common goal. However, in the case of the UK construction industry, it is apparent that the use of consultant project managers speci®cally to secure successful project delivery is questionable. This paper is concerned with evaluating the eectiveness of the project management discipline in delivering successful project outputs where successful outcomes are measured in terms of time, cost and quality. The structure of the paper is as follows: ®rst we provide a brief discussion of what the purpose of BPM is meant to be. Subsequently, we present a theoretical framework to evaluate the eectiveness of building project management in terms meaningful to clients, and operationalise this by developing a path model using 15 case studies from the UK. Finally we oer a number of conclusions focusing on the requirements for future research in this area.

0263-7863/00/$20.00 7 2000 Elsevier Science Ltd and IPMA. All rights reserved. PII: S 0 2 6 3 - 7 8 6 3 ( 9 9 ) 0 0 0 2 6 - 5

328

A. Brown, J. Adams / International Journal of Project Management 18 (2000) 327±335

2. BPM and project performance BPM may now be considered to be a relatively mature discipline. There is an extensive body of knowledge concerning project management practice and implementation. Nevertheless, the precise in¯uence of BPM upon the performance outcomes of building projects remains unclear. It is generally recognised that BPM exists as a discipline primarily for the bene®t of the building client. Therefore, it may be argued that the success or failure of projects in connection with the application of project management practices is most appropriately measured using the criteria which are of most importance to the client. Thus the criteria, time, cost and quality assume a particular signi®cance. There are some objections to the analysis of time, cost and quality performance as the sole basis for the measurement of project success, and it is evident that a degree of concern exists regarding the emphasis placed upon the contemporary project manager in relation to the accomplishment of targets[2]. Such objections are balanced by an increasing demand from building clients for improved project performance speci®cally in relation to the delivery of time, cost and quality objectives. Forums such as the Construction Productivity Network have allowed large clients to express demands concerning what they require from the building industry. In the case of leading clients the demand is for building project delivery to be 100% predictable[4]. Their aim is to procure a high quality product at a low cost which will be reliable and which will be delivered on the date that it is required[4]. It is clear then that time, cost and quality assume principal importance. 3. The importance of measuring the in¯uence of project management The UK construction industry is now characterised by poor performance. In relation to other industries the construction industry is uncompetitive[5]. The increased awareness of the present position has been driven in part by the Latham review published in 1994 [6] and by the report of the construction industry taskforce undertaken by Sir John Egan at the request of the Department of Trade and the Regions (DETR)[7]. Additionally, client led research groups such as the Construction Productivity Network (CPN) and the Agile Construction Group further emphasise the uncompetitive nature of the industry. Recent years have seen a number of initiatives and manufacturing practices publicised within the industry. Such initiatives include `lean production' or `agile construction' and `supply chain management'. Whilst commendable, these

initiatives in the main, attempt to shift the emphasis away from project management per se and it is apparent that the project manager is viewed as simply another consultant in a complicated supply chain. However, the focus of these initiatives, particularly those of lean and agile construction and supply chain management are inescapably project management functions. Thus, the pure role of the project manager, in terms of the management of projects, is seemingly marginalised and alternative parties (such as principal contractors) are approached with the aim of securing for clients the core objectives of the modern project management discipline. Yet clients continue to invest funds in BPM via the appointment of Consultant Project Managers to oversee their capital building projects. Therefore, an appropriate evaluation of the in¯uence of BPM upon project deliverables is timely and important. 4. An approach to measuring the eciency of BPM A rigorous evaluation framework which has the objective of determining the precise in¯uence of BPM upon building project performance must have the ability to compare projects having implemented BPM with those not having done so. This can be achieved using conventional economic analysis tools. Time, cost and quality can be considered to be real outputs. Quality relates to the physical building asset and this is generally considered to be the exclusive output of the building process, however, the interdependency which exists between the three criteria, juxtaposed with the prevailing attitude of the contemporary building client, mean that the criteria time, cost and quality can be argued to be joint products. Considering them as such, the following may be stated: fT,C,Qg fPM

1

but; fT,C,Qg J

2

therefore, fJ g fPM

3

To dierentiate between BPM projects and nonBPM projects, let: J1=Joint products of a PM project; J0=Joint products of a non-PM project; PM1=PM project; and, PM0=Non-PM project. A PM project is considered to be one using consultants to discharge the project management function, and a non-PM project is considered to be one which does not. In theory, by designing and implementing an organisational structure and an integration system which is


appropriate to the objectives of the project and the client and by using the systems management tools which are now available, it is reasonable to argue from an a priori basis that BPM should be able to utilise capital K, and labour L, more eciently in order to produce the joint product, J. In other words the costs of production of J1, as de®ned above, may be expected to be less than those of J0 in a statistically signi®cant manner. This is a logical and reasonable hypothesis since the primary function of the project management discipline is to organise and manage projects in order that they can be delivered to the required speci®cation for the lowest achievable cost within the minimum achievable timescale. This argument can be conceptualised using a best practice frontier model as presented in Fig. 1. Fig. 1 illustrates that PM may be expected to organise capital and labour more eciently in order to produce the joint products, time, cost and quality than may be expected from conventional approaches. At positions X and Y both non-PM and PM projects are being delivered eciently in technical terms: that is, the technology represented by the non-PM project sets the position of isoquant AA ' and the factor input combination represented at X will be the least cost possible given that technology. The curve BB ' represents a dierent technology: it is inclusive of PM, delivering the same project but at lower levels of both inputs. With zero change in the relative factor input prices the total cost of delivery falls to Y. Therefore with the introduction of PM there is an expected shift to the

Fig. 1. Best practical frontier analysis. The curve, A±A' represents the constant level of output, i.e. Joint Products which can be delivered for various combinations of the inputs, capital and labour, it is assumed that the technology which is used in order to combine the inputs remains constant. However, the introduction of a new technology, such as BPM, will shift the production frontier to the left as the same level of output will now be produced using lesser amounts of the inputs, capital and labour.

329

left of the isoquant relating to J for BPM projects and the new position of the curve now represents the best practice frontier. This being the case, the dierence between project managed projects and non-project managed projects in connection with the delivery of the joint products can be objectively quanti®ed. Such an objective approach removes the confusing issues which are encountered when the uniqueness of each individual construction is considered, and instead focuses immediately upon the principal criteria which are of importance to client organisations and of primary importance to the contemporary BPM discipline, therefore providing a meaningful evaluation of the precise in¯uence of BPM upon building project performance. The analysis may be clari®ed by investigating the average costs of production. Fig. 2 presents the relationship between the best practice frontier model and average costs of production. This illustrates that the average costs of building production (concerning the delivery of the joint products time, cost and quality) may be expected to reduce in association with BPM. In graphical terms the AC curve shifts down from

Fig. 2. Best practice frontier anaysis and average costs.

330


AC(J0) to AC(J1). Therefore a measurable dierence may be expected. If we consider the joint product J to be amenable to economies of scope, i.e. the delivery system is geared towards the cost minimisation of J as opposed to any individual criterion such as quality, we can conceptualise this in terms of the ray average cost of the joint product as in Fig. 3. This representation emphasises the point that the joint product average cost will fall towards a minimum in the TCQ plane since all three are highly inter-correlated. Since PM is supposed to be producing the three outputs simultaneously and achieving a more technically and cost ecient outcome (as in Fig. 1) we ought to observe the average cost of the joint product falling to a minimum which is consistent with the client speci®cation, before rising beyond that speci®cation. The RAC curve thus exists in the cost, quality, time plane. This expected bene®t of project management is generally accepted, however, in practice the reality of this situation is far from clear. The framework which has been proposed above remains theoretical and somewhat abstract considering the nature of the time, cost and quality data which can be reasonably obtained from typical building projects. However, it is possible to operationalise the above theoretical model by drawing on the properties of path analysis which lends itself well to the type of model described above. 5. Path analysis Path analysis provides a robust analytical framework within which the strength of in¯uence between interrelated variables can be objectively quanti®ed. It allows the quantitative investigation of postulated causal in¯uences between a set of interdependent vari-

Fig. 3. Ray average cost analysis.

ables[8,9]. A path model is speci®ed as a system of simultaneous regression equations which are usually assumed to be linear, additive and recursive[10]. Path coecients are calculated from the regression equations. These provide an indication of the relative importance of a given explanatory variable upon the response variables. The coecient is usually described in the form, Pi,j, where the subscript, j, refers to the response variable and, i, refers to the regressor whose direct eect upon the response is measured. The path coecient, Pi,j, explains the proportion of the standard deviation observed in the response variable, j, for which the regressor variable, i, is directly responsible. The residual path coecient measures the proportion of the standard deviation of j which is explained by unmeasured extraneous variables. 6. Using path analysis to operationalise the evaluation of BPM As discussed previously, the theoretical RAC curve exists in the time, cost, quality plane. Moreover, it is supposed that the project delivery system may be expected to be geared towards the cost minimisation of the joint product, J, and that this being the case, the average cost of J should fall in relation to a given building speci®cation when BPM is introduced. There are considerable methodological diculties in obtaining practical, meaningful and valid measures of the average costs of construction products. We cannot determine what the average costs of construction are with a reasonable degree of con®dence therefore we cannot determine what the true cost of a construction product should be (the true cost would be that which corresponds with the lowest point on the proposed RAC curve). To operationalise the analysis, proxy measures must be sought. In order to understand the actual eect of BPM upon construction cost delivery, contract data were examined. This data may not re¯ect what the true cost of construction output should be in theoretical terms, however, it can be used to demonstrate the general in¯uence of BPM upon costs and can thus be applied in order to approximate the relationship between BPM and average construction costs in a general sense. If BPM is ecient in delivering ®nal construction costs which do not exceed the estimated cost, and if this is done without compromising delivered quality then it is probable that BPM does, in fact, have a suppressing or minimising in¯uence on average construction costs. Therefore, the estimated cost and the ®nal account cost have been used to determine the eciency of BPM practices in relation to the minimisation of construction costs. We can say that a project is ecient when the cost


eectiveness (CE), i.e. the ratio of the estimated cost (Ce ) and the actual cost (Ca ) is greater than or equal to unity: Thus Ce/Ca r 1.0 for BPM to tend towards eectiveness in the delivery of J. A similar approach can be taken when considering proxy measures for time performance. BPM may be expected to deliver projects more timeously than in the non-BPM case. It is considered appropriate to juxtapose estimated project delivery times with actual project delivery times. BPM can be expected to estimate the construction time with greater accuracy than in the non-BPM case given the tools and expertise that are now generally available to the contemporary BPM practitioner. Moreover, BPM can be expected to organise projects appropriately towards realising the targets set for time delivery. Therefore the ratio (TE) between the estimated time (Te ) and the actual time (Ta ) can be expected to be greater than or equal to unity by the same argument: Te/Tar1.0. Finally, attention must be focused on quality. Project management must deliver cost and time objectives without compromising delivered quality. This feature is essential to the arguments that underpin the treatment of time, cost and quality as joint products. In eect, J cannot be delivered eciently if quality is not achieved regardless of what may happen in relation to time and cost. Delivered quality is more dicult to measure than time and cost delivery. In the case of construction products, quality can consist of many separate but interrelated dimensions. It is inevitable that any attempt to measure quality in building products will result in only a partial assessment which will necessarily omit certain attributes which may be considered important by dierent interest groups. In this case, a quantitative measure is required such that quality may be measured in a consistent fashion across a range of dierent building projects. Thus, qualitative information which may be considered relevant by some parties has been excluded. Hence, in this model quality is measured in relation to conformance to speci®cation. Quality is not delivered when the delivered product fails to comply with the speci®cation at the date of project completion. A defect at the date of project handover clearly represents non conformance to speci®cation. The number of defects present at completion, should in theory, be zero if a building is to fully meet its delivery requirements in connection with speci®cation. This being the case, quality can be objectively measured at the date of building handover using the following expression: QE 1:0=1:0 d

4

Where QE = Delivered quality; d = Number of defects at date of project delivery.

331

7. Constructing a working path model In order to complete a working path model to undertake an appraisal of the in¯uence of BPM in causing a change in the eciency of the realisation of the joint product, J, it is necessary to propose causal relationships between the empirical variables that we know should be included. Fig. 4 presents a conceptual path diagram that has been developed to operationalise the evaluation of BPM. This incorporates the variables discussed above, and illustrates the causal relationships that are expected between them. In Fig. 5 this is further developed identifying the individual path components for which the partial coecients need to be estimated. In this formulation the disaggregated eects of the individual components are translated into the aggregate eect of BPM on J, the ®nal joint product. Note that although the direction of eect in the path model is clear and unambiguous there remains the problem of demonstrating this. There may well be sources of ambiguity in the direction of causality between TE, CE and QE; a much larger dataset would be required to test for unidirectional causality by for example using the Granger causality test. This will be addressed in future work.

Fig. 4. Conceptual path diagram. The diagram proposes that the in¯uence of BPM upon time and cost will be positive in so far as these products will be delivered eectively and that the ratios between estimated and actual delivered results will be greater than or equal to unity. Further, the diagram proposes that BPM will have a positive in¯uence on quality by reducing the number of defects at completion. The diagram suggests that the bene®cial in¯uence of BPM upon the disaggregated prducts T, C and Q would be transferred to a positive in¯uence upon the aggregated product, J.

332

A. Brown, J. Adams / International Journal of Project Management 18 (2000) 327±335 Table 2

Fig. 5. Working causal path model.

8. The characteristics of the dataset The dataset includes data acquired from 15 construction projects executed in the UK between 1991 and 1996. The dataset is small in statistical terms, however, this is necessarily the case given the provisional nature of this work. Eight of the projects in the acquired sample implemented BPM via consultant project management organisations whereas BPM was not implemented in the case of seven projects. The implementation of BPM practices was well distributed across a range of diering project types each having dierent characteristics and dierent values. Table 1 presents the raw data and Table 2 presents the standardised data (the pre®x `z' is added to the variable descriptor for the standardised data). It should be noted that a range of dierent consultants were employed in the projects included in the data set with the aim of discharging the project management

Project

Variable ZCE

ZTE

ZQE

ZBPM

001/2402 002/2403 003/2504 004/2504 005/1805 006/1306 007/1306 008/1306 009/1306 010/2007 011/2108 012/2108 013/2808 014/2808 015/0509

1.00155 ÿ0.3272 ÿ0.05122 ÿ2.00119 ÿ0.08425 0.56468 1.15287 1.13582 ÿ2.3198 ÿ0.28884 0.1928 0.4773 0.07558 0.44853 0.02337

1.38269 0.7661 0.90695 ÿ1.34463 0.32632 0.90695 ÿ0.6652 ÿ1.37908 0.00003 0.66831 0.34101 ÿ0.01415 ÿ1.02341 ÿ1.77883 0.90695

ÿ0.20735 ÿ0.79238 ÿ0.75055 1.69375 ÿ0.5242 0.42635 1.69375 1.69375 0.42635 0.42635 ÿ0.80809 ÿ0.83015 ÿ0.80252 ÿ0.8233 ÿ0.82178

0.9037 0.9037 0.9037 ÿ1.0328 ÿ1.0328 0.9037 ÿ1.0328 ÿ1.0328 ÿ1.0328 ÿ1.0328 0.9037 ÿ1.0328 0.9037 0.9037 0.9037

function. These ranged from professional QS practices and professional PM practices to large multi-disciplinary consultancy organisations. 9. Model results Fig. 6 presents the complete path model together with the path coecients derived from the acquired data set using multivariate regression analysis in accordance with the conventional rules applied in path analysis. Two points should be noted in relation to the information presented in Fig. 6. First, the path coecient represents the strength of the eect of a particular variable upon another. Second, the data was standardised prior to regression in order to remove the typical constants from

Table 1 Project

Variable CE

TE

QE

BPM

001/2402 002/2403 003/2504 004/2504 005/1805 006/1306 007/1306 008/1306 009/1306 010/2007 011/2108 012/2108 013/2808 014/2808 015/0509

1.0508 0.9261 0.952 0.769 0.9489 1.0098 1.065 1.0634 0.7391 0.9297 0.9749 1.0016 0.9639 0.9989 0.959

1.0939 0.9722 1 0.5556 0.8854 1 0.6897 0.5488 0.821 0.9529 0.8883 0.8182 0.619 0.4699 1

0.25 0.0192 0.0357 1 0.125 0.5 1 1 0.5 0.5 0.013 0.0043 0.0152 0.007 0.0076

1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 1 1 1

Fig. 6. Causal path model with path coecients.

A. Brown, J. Adams / International Journal of Project Management 18 (2000) 327±335 Table 3

333

Table 5

Path

Coecient

Expected eect

Observed eect

P TE, BPM P CE, BPM P QE, BPM

0.333 0.267 ÿ0.634

Positive Positive Positive

Positive Positive Negative

Unexpected result

the linear equations. This has the eect that the observed path coecient represents the standardised eect as opposed to the `real' eect. It follows that the larger the path coecient, the greater will be the eect of a given variable upon the response variable. Table 3 presents the path coecients obtained in the analysis in relation to the expected nature of the relationships hypothesised between the variables (refer also to Fig. 4). As is evident, one of the three observed path coecients does not have the expected direction of causation. This suggests that BPM in practice, does not produce all of the bene®cial eects that may be expected from theoretical reasoning, but as stated above, this conclusion needs to quali®ed in the absence of the appropriate test. The value, R 2, provides a measure of the ®t of each of the regression lines through the observed data. Calculating the value, 1.0ÿR 2, produces the proportion of variation in the response variable which is not explained by variations in the regress or variable and which must therefore be attributed to factors which are not examined within the model. Such unexplained variation is represented by the error variables E1±E3 (refer to Fig. 5). The values for each of the speci®ed regression equations are reported in Table 4. As is evident, the explained proportion of variation in the response variables is generally low. In the regression analysis, 4.3% of the variation in time performance (TE ) is explained by BPM; none of the variation in cost performance (CE ) is explained by BPM; lastly 35.5% of the variation in quality delivery (QE ) is explained by BPM. Such results are not greatly encouraging for the BPM discipline. They suggest that there is a reasonable likelihood of a linear

Regression

Observed ratio

FF0.95

F0.90

Signi®cant

TE on BPM CE on BPM QE on BPM

1.62 1 8.71

4.67 4.67 4.67

3.14 3.14 3.14

No No Yes

relationship between BPM and QE, however, this relationship is of a detrimental nature since the path coecient (ÿ0.634) indicates a strong negative in¯uence. When the time and cost performance indicators (TE and CE ) are examined, it appears that there is little or no likelihood that BPM practices result in positive in¯uences. This means that any relationships that may, in fact, exist between BPM and the performance measures TE and CE are not of a linear nature or alternatively that the time and cost performance of contemporary building projects within the UK is wholly dependent upon factors other than BPM. Of course, such factors have not been included in the analysis that has been undertaken at this stage.

10. F ratios Table 5 reports the F ratio tests carried out for each of the regression equations that have been speci®ed within the present path model. Clearly, only the regression equation for the dependent variable, QE, is statistically signi®cant at the usual 95% con®dence level (in fact it is signi®cant at a 97.5% con®dence level). This tends to suggest that a linear relationship does exist between BPM and QE, however, as previously mentioned, this signi®cant in¯uence is of a negative nature. The F statistics relevant to the delivery of time and cost criteria do not approach statistical signi®cance at the 95% con®dence level, making the probability of linear relationships very low. So, the provisional data set tends to suggest that BPM does not in¯uence the joint products; time, cost and quality in the bene®cial manner which is generally expected.

Table 4 Regression equation

Response variable

TE on BPM

TE

CE on BPM

CE

QE on BPM

QE

R2

1.0ÿR 2

0.043 4.3% of variation explained by BPM 0 None of variation explained by BPM 0.355 35.5% of variation explained by BPM

0.957 95.7% of variation not explained 1 Variation explained only by extraneous factors 0.645 64.5% of variation not explained

334


Table 6 Path

P TE, BPM P CE, BPM P QE, BPM

Observed t ratio

1.27 1 ÿ2.95

Signi®cance from t' distribution tables t0.99

t0.95

2.65 2.65 2.65

1.771 1.771 1.771

Signi®cant

11. `t tests' for statistical signi®cance The `t' test has been performed in order to evaluate the signi®cance of each of the causal paths postulated in the present model. The results are reported in Table 6. The path between BPM and QE is signi®cant at the 99% con®dence level. The other paths do not achieve signi®cance at any acceptable level, once more implying that the true values of the relevant path coecients are not statistically dierent from zero and that there are no linear relationships in operation between BPM and the performance criteria TE and CE. 12. Comments on the results The theoretical framework as described in Figs. 1±3 suggested that the cost performance of building projects ought to improve in association with the introduction of BPM practices. The path coecient relevant to this hypothesised relationship was estimated from the path analysis at +0.267, having a `t' ratio of 1.000. Considered alone, the path coecient indicates a relationship in line with that expected, however, the path fails to achieve signi®cance at the 95% con®dence level suggesting that the true value of the path coecient is not signi®cantly dierent from zero. Therefore, it is apparent that BPM, as presently implemented in the case of the UK, has no direct linear in¯uence upon the cost delivery of building projects. A similar situation is evident in regard to time delivery. The path coecient between BPM and TE was estimated at +0.333, having a `t' ratio of 1.270. Once more, the path coecient suggests a relationship of the hypothesised nature, however, again the result is not statistically signi®cant, meaning that the true value of the path coecient tends towards zero and that there is no quantitative evidence for any bene®cial eect upon time delivery in connection with the implementation of BPM practices. Finally, delivered quality, quanti®ed using QE, was expected to improve in connection with the use of BPM practices. In this case, the path coecient was estimated at ÿ0.634 having a `t' ratio of ÿ2.950. This

path is statistically signi®cant at the 99% con®dence level, however, a negative eect is implied. In other words, practices of BPM seem to lower the delivered quality of building projects undertaken in the UK. These preliminary results tend to con®rm the situation of BPM in the UK construction industryÐthat its value is debateable and ambiguous. This point assumes added importance when we consider the real eect of BPM: as stated earlier, the path coecients are calculated after standardisation of the source data. Thus, the coecients report only the standardised eect. This is not immediately helpful in relating the size of the in¯uence back to the original scales of measurement. Once converted back to the original scales of measurement the results suggest that quality delivery is 48% worse in the case of a BPM project than in the case of a non-BPM project. This is a substantially counter-intuitive result which raises a number of fundamental theoretical and methodological issues. In particular are the economies of scope we would expect to observe failing to develop because of the nature of BPM implementation in the UK, or because they do not actually exist, at least in the way that may be supposed? The extent to which the reported results are sample dependent is clearly of much importance and this must be addressed in future work by using a larger dataset more amenable to further statistical analysis. 13. Conclusion The continuing poor record of projects in relation to the delivery of objectives suggests that project management is not yet implemented properly in relation to the body of knowledge which has been developed to support it, or that the present project management discipline is not equal to the task of managing the contemporary building project. Models currently available are not ideally suited to the task of performing a meaningful and objective assessment of the eectiveness of project management upon building project performance from the perspective of the construction client. Instead, these models consider the eciency of `project management' in terms of the success that the project management system demonstrates in controlling the operational or task systems of the project. Although useful, such evaluations of eectiveness are not particularly helpful from the client's perspective in determining whether or not the application of project management realises tangible bene®ts. The approach to measurement proposed herein represents a new direction aimed at obtaining objective measurements of the true in¯uence of project management upon building project performance, where performance is considered in terms meaningful


to client organisations. The focus on technical and cost eciency implicit within the best practice frontier framework enables this objectivity to be realised. The implementation of this framework via path analysis thus represents a useful platform from which to further develop the line of argument put forward in the paper. However, even the preliminary results presented here do tend to support the perceptual ambiguity which characterises the UK construction view of BPM. The industry now appears to be looking to alternative parties (i.e. those not established in the speci®c discipline of project management) for solutions to performance diculties. There is a danger that large UK construction clients may reject the practice of project management as embodied in the appointment of consultant project managers. Such a rejection may have reasonable grounds if it can be demonstrated that the discipline of project management in the UK has become confused with that which concerns solely the monitoring and control of projects once activity has begun. However this would be an inappropriate response. Understanding the precise in¯uence that PM presently has upon construction outputs and understanding why BPM has apparently failed to produce the expected results will be of more value to the industry in the UK than a change of direction towards new ways of delivering construction projects. Acknowledgements

335

quality and eciency of UK construction. The Department of the Environment, Transport and the Regions; July 1998. [8] Little RJA. Linear Models and Path Analysis; Survey Data, Report and Selected Papers, ST/ESCAP/89; 1979. [9] SWCS. Method of path coecients: a trademark of Sewall Wright. Madison, USA, 1990. [10] Boyle RP. Path Analysis and Ordinal Data. American Journal of Sociology 1970;75(4).

Andrew Brown is a Lecturer in the Department of Building Engineering and Surveying at Heriot Watt University, Edinburgh, UK. He has been conducting on-going research into construction project management for the last 7 years and completed a PhD, undertaken at Napier University, in 1996. This undertook a detailed evaluation of the eectiveness of consultant project management services as applied to public sector building projects executed in Scotland. During the past 4 years he has successfully completed a number of research contracts investigating the implementation of, and performance of construction project management.

The authors would like to thank and acknowledge the very helpful comments of two anonymous referee's.

References [1] Bennett J. International Construction Project ManagementÐ General theory and practice. Oxford: Butterworth Heinemann, 1991. [2] Morris PWG. The management of projects. London: Thomas Telford, 1994. [3] Walker A. Project Management in Construction. London: BSP Books, 1988. [4] Matthews G. Paper to Construction Productivity Network Workshop. Edinburgh: RICS, May 1997 Unpublished. [5] Naim M. SCM in other industries; Supply Chain Management; Conference Paper; Building Research Establishment; Garston, Watford, November 1997. [6] Latham M. Building the team. London: HMSO, 1994. [7] Egan J. The report of the construction task force to the Deputy Prime Minister, John Prescott, on the scope for improving the

John Adams began his career in higher education teaching at the University of Dar es Salaam, Tanzania while undertaking research into the economics of education and health. He joined Napier University in 1982 and has contributed to a signi®cant number of academic and professional studies involving economic eciency analysis. His current research work is in the ®eld of labour market eciency. This includes a new project with partners in the European Union.

109

Begrippenkader A Aanneemsom / Bouwsom B Beheersaspecten Beslissen Besluitvormingsbenadering Bestuurbaarheid Besturing / Sturing Besturingsituatie Bouwkosten Bouwprojecten Bouwprojectmanagement C Contracteren F Faseren projecten E Efficiency Exploitatiekosten I Investeringskosten O Opdrachtgeverschap R Risico Risicoanalyse Risicobeheersing Risicomanagement S Scope Scopemanagement Sturing Stuurmaatregelen

110

Aanneemsom / Bouwsom In het kader van het onderzoek wordt onder aanneemsom / bouwsom het volgende verstaan; De bouwsom zijn de directe kosten van de bouwkundige werken, de werktuigbouwkundige de elektronische en de bijzondere installaties en de vaste inrichting plus de indirecte kosten van de inrichting van de bouwplaats. [E. Gehner]

Beheersaspecten *Project gerelateerd Tijdbeheersing; Men zorgt voor het tijdig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten opdat het projectresultaat tijdig gereedkomt. Met dien verstanden dat de tijdlijn gedurende het proces aanpassingen kan kennen, mits in overeenstemming met de daarvoor bevoegde actoren (opdrachtgever). Budget; Hiermee zorgt men voor het financieel verantwoord/doelmatig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten op dat het projectresultaat economisch rendabel gerealiseerd wordt. Kwaliteit; De kwaliteit van een ontwerp is de bruikbaarheid ervan. Een ontwerp is bruikbaar (relevant en deugdelijk) wanneer het datgene doet waarvoor het is gemaakt onder de omstandigheden waarvoor het is ontworpen (kortom wanneer het werkt). [de Leeuw] *Proces gerelateerd Organisatie; Deze is verantwoordelijk voor het kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten door de daartoe verantwoordelijke en bevoegde personen opdat het projectresultaat formeel geaccepteerd gerealiseerd wordt. Informatie; Informatie is ten behoeve van het eenduidig kunnen uitvoeren van alle projectactiviteiten en het realiseren van het beoogde resultaat.

Beslissen Beslissen is het kiezen uit alternatieven met het oog op te bereiken doelen. [de Leeuw]

Besluitvormingsbenadering Organisaties zijn besluitvormende systemen, individuen zijn besluitvormers en managen is beslissen. [Herbert Simon]

Bestuurbaarheid

Van bestuurbaarheid is sprake indien men voor elke optredende verstoring (omgevingsomstandigheden) een maatregel kan vinden die zorgt dat het doel toch bereikt wordt. Of; Bestuurbaarheid betekent dat er voor elke situatie een doeltreffende maatregel bestaat. [de Leeuw]

Besturing / Sturing

Onder besturing moet worden verstaan enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding. Besturing vraagt minimaal om een evaluatiemechanisme ter beoordeling van de effecten van de beïnvloeding. [de Leeuw]

111

Besturingsituatie

In een ‘eenvoudig’ geval wordt een besturingssituatie weergegeven door een besturend orgaan (BO) en een bestuurd systeem (BS) in een omgeving. In de onderstaande figuur is de omgeving expliciet getekend. Soms wordt deze figuur aangeduid als sturingsparadigma. [de Leeuw] Omgeving BO BS

Bouwkosten Bouwkosten

Kosten Terrein Kosten gebouw

Staart

Bouwkundige werken Installaties - Werktuigbouwkundige installaties - Elektrische installaties - Overige installaties Vaste inrichting Bouwplaatskosten Algemene kosten Winst + Risico

Bouwprojecten 2 – Definities 1. Eenvoudige en eenmalige bouwprojecten; de integratie van specialistische componenten is beperkt en er is sprake van ‘beheersbare’ risico’s. 2. Grote en complexe bouwprojecten; hierbij komen (in toenemende mate) specialisten bij elkaar met een geïntegreerde aanpak. Er is sprake van moeilijk te beheersen risico’s. Kenmerken Uniek; voor iedere opdrachtgever wordt een op maat gesneden huisvesting gezocht en / of ontwikkeld, Eenmalig; als het product is afgeleverd houdt de projectorganisatie op te bestaan, de rechtsvorm van deze is meestal een stichting of bv. Complex; de diversiteit aan vakgebieden vereist een afzonderlijke organisatiestructuur. [Afstudeerwerk]

112

Bouwprojectmanagement Kenmerken ‐ Deskundigheid ‐ Onafhankelijkheid ‐ Objectiviteit ‐ Betrouwbaarheid ‐ Ervaring Managementparadigma TU Delft

Scope Management Omgeving management Faseren Beheersen Beslissen

Risico management

Contract management

Contracteren Traditionele organisatievorm – DNR 2005, (RVOI, SR ’97), UAV 1989; De architect is in principe verantwoordelijk voor het ontwerp en de bouwer voor de uitvoering. De opdrachtgever is aansprakelijk voor het totale project. Bij deze contractvorm is een belangrijke sturende rol weggelegd voor een procesbegeleider. Voordelen ‐ Duidelijk rolverdeling; ‐ Opdrachtgever bepaalt kwaliteit; ‐ Opdrachtgever heeft veel inbreng in proces; ‐ Onafhankelijkheid adviseur ten opzichte van het resultaat; ‐ Elke aanbestedingsprocedure is mogelijk; ‐ Scherpe prijs vanwege concurrentie bij aanbesteding. Nadelen ‐ Opdrachtgever is aansprakelijk voor het gehele project; ‐ De opdrachtgever dient voldoende kennis en capaciteit te hebben; ‐ Kwaliteit van het werk staat onder druk door prijsonderhandelingen; ‐ Meerdere contracten, meerdere aanspreekpunten; ‐ Meer coördinatie is benodigd; ‐ Gedurende het ontwerpproces is er geen inbreng van uitvoeringsdeskundigheid door de aannemer; ‐ Voldoende tijd dient beschikbaar te zijn voor het vervaardigen van ontwerp en bestek.

113

Project coordinator Opdrachtgever Neven,‐ Hoofd,‐ Architect Aannemer(s) Aannemer(s) Constructeur E&W Adviseur Onderaannemers Contractuele overeenkomst = Functionele relatie = Bouwteam – Model bouwteam overeenkomst 1992 & Coördinatieovereenkomst; Bij een bouwteam wordt de aannemer ingeschakeld Opdrachtgever in de initiatief,‐ of de voorlopige ontwerpfase. Deze methode is geschikt voor utiliteitsprojecten die in een Architect Hoofdaannemer zeer korte tijd moeten worden ontwikkeld of een En hoge graad van specialistische uitvoering vereisen. De Onderaannemers aannemer moet in staat zijn actief en constructief Constructie adviseur mee te werken aan het ontwikkelen van het plan. De bouwteamovereenkomst geeft vooral efficiency voordeel. Adviseur technische Kostendeskundige intsallaties Voordelen ‐ In een vroeg stadium kan in overleg met de aannemer(s) worden gedebatteerd; Project coordinator Installateur(s) ‐ Doordat aannemer(s) mede verantwoordelijk zijn voor het budget, kan sturend worden opgetreden in besteksfase; ‐ Uitvoeringskennis van de aannemer(s) kan Contractuele overeenkomst = worden ingebracht bij uitwerken van het Coördinatie overeenkomst = plan; ‐ Voorbereidingstijd tot start bouw kan verkort worden omdat start uitvoering al in ontwerpfase mogelijk is. (Fast‐Track) Nadelen ‐ Indien ingrijpende wijzigingen in het ontwerp of de constructies zijn te verwachten, vervalt kracht van afspraken over eenheidsprijzen; ‐ Weinig aannemers hebben een goed bedrijfsbureau, waardoor zelden optimale uitvoerings,‐ prijzenkennis wordt ingebracht; ‐ Gevaar voor ‘politieke invloeden’ bij de opdrachtgever; ‐ Verantwoordelijkheden dienen erg goed vooraf te worden vastgesteld; ‐ Men heeft geen profijt van prijsconcurrentie.

114

Design & Build – UAV‐GC 2005 De opdrachtnemer (doorgaans een aannemer) neemt de Opdrachtgever ontwerpverantwoordelijkheid op zich. Het ontwerp wordt gemaakt op basis van een door de opdrachtgever opgesteld Programma van Eisen, Prestatiebestek en Beeldkwaliteitsplan. Vaak wordt aan de D&B contracten ook een onderhoudscomponent gekoppeld (maintain, M). Het gaat dan om onderhoud gedurende een langere onderhoudsperiode na oplevering. Opdrachtnemer (=aannemer+adviseur/ Het voordeel voor de opdrachtgever is dat de aannemer het werk zodanig architect) zal ontwerpen en uitvoeren dat de onderhoudskosten beheersbaar blijven. Een en ander dient vooraf, bij opdrachtverstrekking, goed vastgesteld te zijn. Deze optimalisatiegedachten weerspiegelen een lifecyclebenadering. (Onder)aannemers Geintegreerd contract = ‘Regulier’ contract = Voordelen ‐ Risico en verantwoordelijkheid ontwerp (bestek) en uitvoering bij de aanbieder, opdrachtgever kent beperkte aansprakelijkheid. ‐ Overeenkomst geeft voor opdrachtgever vast budget na de Definitief Ontwerp; ‐ Rolverdeling is duidelijk; ‐ Eén contractpartij, dus één aanspreekpunt; ‐ Weinig coördinatie is benodigd; ‐ De opdrachtgever behoeft slechts weinig capaciteit en kennis te hebben van het bouwproces. Nadelen ‐ De opdrachtgever heeft geen invloed op de keuze van adviseurs en aannemers; ‐ Hoge eisen dienen gesteld te worden aan de formulering van de kwaliteitsomschrijving in het Programma van Eisen en Prestatiebestek; ‐ Gevaar voor besparing op kwaliteit; ‐ De opdrachtgever heeft weinig inbreng in het proces; ‐ Wijzigingen aangegeven door de opdrachtgever t.o.v. de aanbestedingsstukken kosten significant meer. Tussentijdse bijstelling nauwelijks mogelijk. Turn‐key ‐ Geïntegreerde contracten – UAV‐ GC 2005 Opdrachtgever Het ontwerp en de uitvoering zijn in één hand en er wordt een sleutelklaar bouwwerk opgeleverd. Deze contracteringsvorm komt grotendeels overeen met de Design & Build contracterings vorm. De aannemer Opdrachtnemer wordt in de initiatieffase door de opdrachtgever als turn‐ key aannemer bij het bouwteam betrokken. Dit houdt in dat de architect en de overige adviseurs in opdracht van de aannemer werken. Het gebouw wordt “turn‐key” Ontwerper(s) opgeleverd. (Onder)aannemers Adviseur Architect Voordelen ‐ Kosten voor projectmanagement, architect en Geïntegreerd contract = adviseurs kunnen laag zijn; ‘Regulier’ contract = ‐ Grote betrokkenheid van de aannemer bij ontwikkeling, waardoor kostenbeperkende alternatieven in vroeg stadium worden onderkend; ‐ Aannemer is gebonden een haalbaar plan te produceren, doordat hij verantwoordelijk is; ‐ Opdrachtgever heeft zekerheid ten aanzien van de realisatie.

115

Nadelen ‐ Opdrachtgever dient eisen zeer compleet en nauwkeurig te formuleren; ‐ Geen inzicht in relatie tussen kosten en kwaliteit; ‐ Een gebrek aan kwaliteitsbewustzijn bij de aannemer kan zich voordoen; ‐ Deze methode is alleen wenselijk als aannemer ook deelneemt aan risicodragend kapitaal, vaak bij opdrachtgevers met beperkt eigen vermogen; ‐ Opdrachtgever zal goede adviseur moeten hebben om Programma van Eisen op te stellen en kwaliteit

Faseren projecten NEN 2574 Fase Uitsplitsing Omschrijving Programma Initiatief Oriëntatie Haalbaarheidsstudie Projectdefinitie Projectdefinitie Ontwerp Structuurontwerp Ontwerp Voorlopig ontwerp Definitief ontwerp Uitwerking Bestek Bestek en aanbesteding Prijsvorming Realisatie Werkvoorbereiding Uitvoering Uitvoering In gebruikname Oplevering Gebruik Exploitatie Efficiency Voorbeelden van efficiency zijn: goede kennisoverdracht, heldere doelstellingen en vastgestelde procedures en processen. Effectief werken betekent dat een organisatie haar middelen alleen inzet om de doelen en strategie te ondersteunen. Exploitatiekosten Volgens NEN 2632 Vaste kosten Kosten Technisch onderhoud Schoonmaak‐ onderhoud Energiekosten Administratieve kosten Specifieke bedrijfskosten Investeringskosten Volgens NEN 2631 Grondkosten Bouwkosten Bijkomende kosten Inrichtingskosten

116

Opdrachtgeverschap De gangbare CBS‐ indeling; Overheid en semi‐ overheid Belegger Projectontwikkelaar Eigenaar / gebruiker Aannemer Doelstellingen van de verschillende typen opdrachtgevers; - Het behalen van rendement; Projectontwikkelaars, turnkey aannemers en beleggers; - Voorzien in de behoefte naar gebouwen; Bedrijven en overheid; - Investeren in de bouw i.v.m. spreiding van risico’s, het vastleggen van geld over een langere termijn; Institutionele beleggers; - Algemeen / publiek belang; De overheid en semi‐ overheid; - Volkshuisvestingsbelang; Woningcorporaties, stichtingen en verenigingen. Professioneel opdrachtgeverschap; ‐ Wanneer een organisatie verantwoordelijk is geweest voor de realisatie van minimaal drie bouwprojecten(≥ 3). Dit kan zowel publieke als private partijen betreffen.

Risico Risico is “kans maal gevolg” (negatief gevolg). [RRB, handleiding risicomanagement].

Risicoanalyse “ Een risicoanalyse kan een ondersteunende rol spelen bij de beoordeling van de voortgang van een project door het verschaffen van aanvullende, objectieve projectinformatie aan de besluitvormer.” Er zijn twee typen risico te onderscheiden namelijk; 1. Normale (markt) risico’s. Bouwinflatoire bouwkostenstijgingen en het niet kunnen vinden van huurders tegen de gewenste huurprijs zijn voorbeelden van normale onzekerheden bij projectontwikkeling. 2. Bijzondere gebeurtenissen. Enkele voorbeelden van bijzondere gebeurtenissen zijn vervuiling van de grond, een ingediend bezwaar tijdens de bouwvergunningsprocedure en vernielingen tijdens de bouw. [E. Gehner]

Risicobeheersing Risicobeheersing is een systematische en regelmatige inventariseren van de risico’s die mensen, goederen en activiteiten bedreigen en de formulering van een beleid van een onderneming waarmee deze risico’s tegemoet worden getreden. [E. Gehner]

Risicomanagement Risicomanagement is het op een gestructureerde manier omgaan met risico’s binnen een project. Het doel is om de risico’s van het project voor wat betreft tijd, kosten, kwaliteit en veiligheid tijdig inzichtelijk maken, zodat deze voorkomen of verminderd kunnen worden. Het belangrijkste resultaat van risicomanagement ligt niet in het berekende totale risico, maar in het risicobewustzijn bij de mensen die betrokken zijn bij het project en het inzicht in het project. In hoofdlijnen kent het risicomanagementproces de volgende stappen: 1) onzekerheden inventariseren 2) beheersmaatregelen benoemen en uitvoeren 3) beheersmaatregelen evalueren en aanpassen [Risman]

117

Scope Het beheersaspect van projectmanagement dat de samenhang weergeeft tussen bedrijfsdoelstelling en projectdoel. De scope van een bouwproject bestaat uit drie elementen: de bedrijfscope van gebruiker en opdrachtgever, het daaruit voortvloeiende huisvestingsbeleid (de berijfshuisvestingsscope) en de projectdefinitie (projectscope). Synoniem van ‘Bereik” [Wamelink et al]

Scopemanagement De project scope definieert de grenzen, het kader, van het project. Het volgende wordt bepaald; Wie is de cliënt? De doelen en de te leveren producten. Het systeem dient gedefinieerd te worden dat gehanteerd wordt om objectief het succes te bepalen en de producten te beoordelen. De projectscope geeft ook aan wat niet bij het project inbegrepen is. De grenzen van het project. De relatie van het project met een associeerbaar project of inspanning. Waarom scopemanagement; Projectscope refereert naar al het werk dat nodig is in relatie tot de totstandkoming van het project en de processen die toegepast dienen te worden. Projectscope management behelst de processen voor het definiëren en controleren omtrent de vraag; wat hoort wel en wat hoort niet bij het project. Het projectteam en de stakeholders moeten hetzelfde begrip hebben over welke producten gerealiseerd worden als resultaat en welke processen gebruikt worden om deze resultaten te bereiken.

Sturing Sturing vindt plaats door interactie tussen het besturend en uitvoerend orgaan gevolgd door een beslissing, hetgeen tot een eind,‐ of deelproduct leidt en invloed uitoefent op de omgeving. [de Leeuw]

Stuurmaatregelen Om goed te kunnen besturen dien je de beschikking te hebben over een collectie stuurmaatregelen die in redelijke verhouding staat tot de variëteit aan omstandigheden die zich kan voordoen. [de Leeuw]

Bronnen: ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐ ‐

118

BOAG, Aanbestedingsprocedure, (2008), richtlijnen gebaseerd op regelgeving anno 2008. Gehner. E., Risicoanalyse bij projectontwikkeling, (2003), Uitgeverij SUN, Amsterdam Gerritse, C., Kosten‐ kwaliteitsturing in de vroege fasen van het huisvestingsproces, (2005), Delft University Press, Delft. Gort, D, Los, M.J.D., Bouwprojectmangement, een branche in ontwikkeling (afstudeerscriptie), (1993), Bedrijfskunde, Erasmus Universiteit Rotterdam. Leeuw, de. A.C.J., Bedrijfskundig management, primair proces, strategie en organisatie, (2002). Koninklijke van Gorcum, Assen Lousberg, L, Powerpoint presentaties Master 1 + 2, (2007), Design and Construction Management, TU Delft Risman, Risicomanagement en risico‐analyse voor projecten, www.risman.nl, gezien op; 21 oktober ‘08

119

Literatuur, Interviews en overige bronnen Literatuur

120

Aken, van, T, De weg naar projectsucces, (1996). 2e druk, Elsevier / De Tijdstroom, Utrecht Baarda.Dr. D.B., Goede, de, M.P.M, Basisboek Methoden en Technieken, (1997), Educatieve Partners Nederland BV, Houten Bekkering, T, Management van processen, 2e druk, (2004), het Spectrum B.V., Utrecht Berry, D., Atkins, W.S, (1996), Allen, P., Prince 2, 3e edition, 2002, Crown Copyright 2002, Norwich, United Kingdom Binnekamp, R, et al, Open Design, a Stakeholder- orientated Approach in Architecture, Urban Planning, and Project Management, (2006), IOS Press, Amsterdam Bruijn, H, e.a., (2000), Procesmanagement, over procesontwerp en besluitvorming, 2e druk, Academic Service Gehner. E., Risicoanalyse bij projectontwikkeling, (2003), Uitgeverij SUN, Amsterdam Gerritse, C, e.a., Kosten- Kwaliteitsturing in de vroege fase van het huisvestingsproces, ,(1995), Delft University Press, Delft Flapper et al, Handboek voor complexe bouwprojecten, (2004), Reed Busineness Information bv, Doetinchem Groote et al, Projecten Leiden, (2006), 15e druk, Uitgeverij Spectrum, Utrecht Heerkens, G.R., Projectmanagement, (2002), CWL Publishing Enterprises , Madison, Winconsin, United States of America Keyner, W en Rosmalen, M Bouwkosten management, (2001), Elsevier bedrijfsinformatie b.v., Doetinchem Leeuw, de, A.C.J., (2002), Bedrijfskundig Management, 2e herdruk, 2002, Koninklijke Van Gorcum B.V., Assen Mintzberg, H (1983), Structure in five, designing effective organizations, 11e oplage 1993, Prentice-Hall, Inc., New-York, United States of America O’Brien, J (1999), CPM in construction management, 5th edition, The McGraw- Hill Companies, Inc, United States of America. Onna, M en Koning, A , (1997), De kleine prince 2, 4e herziene herdruk 2006, Sdu Uitgevers b.v., Den Haag, Praat, H, et al, De winst van uitbesteden, Samenwerking vanuit ketenperspectief, (1994), NEVAT, Zoetermeer Project Management Institute, A Guide to the Projectmanagement Body of Knowledge, (2000), published by Project Management Institute, Pennsylvania, United States of America Twijnstra, A, Keuning, D, , Organisatie- Advieswerk, (1995), Educatieve Partners Nederland BV, Houten, Regterschot, L.J., Het uitbesteden van facilitaire diensten, (1989), Twynstra en Gudde, Deventer Vocht de A, Basishandboek SPSS12, (2005), Bijleveld press, Utrecht, Voordt, D.J.M., e.a. (2000), Architectuur en gebruikswaarde, programmeren, ontwerpen en evalueren van gebouwen, 2e druk 2002, Uitgeverij THOTH, Bussum Walta, H (DHV Holding bv), Professioneel uitbesteden, (2003), PAO cursus, Stichting Postacademisch Onderwijs Wamelink, J.W.F., et al, (2007), Syllabus Inleiding Bouwmanagement, Publikatieburo Bouwkunde, Delft Wijnen, G, e.a. (1984), Projectmatig werken, 21e druk 2006, het Spectrum B.V., Utrecht Zeeuw, de, F en Schoorl, F, Goed opdrachtgeverschap als opdracht, (2008), Nirov, Den Haag

Publicaties

AG, C, Projectmanagers op een lijn, (2005), NAP Beveren, P, Effectief opdrachtgeverschap, (2004). MCA BNA, ONRI, DNR Ster, De nieuwe regeling, (2005) Bouwend Nederland, Forse stap richting nieuwe bouwcultuur, (2008), Podium Bouwpanel, ‘Miscommunicatie grootste oorzaak faalkosten bouw’, 31 oktober 2007, gezien op 19 maart 2008; http://www.communicatieonline.nl/nieuws/bericht/miscommunicatie-grootste-oorzaak-faalkosten-bouw/

Building Business, Nut en noodzaak van bouwmanagementbureaus, gezien op 20 april 2009, http://www.buildingbusiness.com/artikel.asp?ID=1306,

Cobouw, ‘Bouwprojectmanager verlaagt faalkosten’, 28 november 2007 Donk, M en Berg, van den, A, ISO- richtlijn voor projectmanagement in de maak, (2007), Portal Everts, P et al, De ingenieur als typische projectleider, (2008), Building Innovation. Fabius, Henrick, Vastgelopen in menselijke verhoudingen, (2003), Deloitte & Touche Rijksoverheid Financieel-Management, Succesvol outsourcen, gezien op 26 februari 2009. http://www.financieel-management.nl/content/view/11330/succesvol-outsourcen, Fröhlichs, G en Meex, M, De weg van de succesvolle projectmanager, (2003), Fagro Consultancy Gaafar, L.K., Scope management, (2003), Engineering Project Management, American University in Cairo Hof, R, Strategische verandering vereist aparte aansturing, (2003), PinkRoccade Atribit Kuiper, H en Buisman, J, Valuemanagement geeft ratio bij beoordeling D&C- contracten, (2005), Quintessens MKB –Nederland, Internationaal ondernemen, Kansen aan de overkant, (2008), Platje, A, Projectmanagement: middel en geen doel, (2006), Management executieve Pranger, I, Bouwprojectmanager verdient zichzelf terug, (2005), Cobouw http://212.83.199.83/default.asp?pg=http://www.ipma-nl.nl/site/publicaties/artikelen/

Redmond, Quick Scans en Management Simulations, Consultancy & Management B.V. Roelofs, B, Posities en rollen van advies,- en ingenieursbureaus in een dynamische markt (2005), BM Managers Twynstra en Gudde, Falende projecten door slechte opdrachtgevers, 10-07-’06, Publicatie in Het Financieel Dagblad. NRC- handelsblad, “Fouten kosten bouw vijf miljard per jaar’, 7 april, 2006, gezien op 18 maart 2008, http://www.nrc.nl/economie/article275448.ece

121

Rapporten

Binnekamp, R, (2008), Notes on Multi criteria decission making and preference function modelling, TU Delft, Delft, The Netherlands Brown, A en Adams, J (2000), Measuring the effect of project management on construction outputs: a new approach, University of Edingburgh, United Kingdom Bruijn, J.A. en Hertogh, M. , Topmanagers over procesmanagement, TU Delft Chan, A (2001), Framework for measuring success of construction projects, Queensland University of Technology, Brisbane, Australia. Economisch Instituut voor de bouwnijverheid (EIB), Opdrachtgevers aan het woord, meting 2006, (2006), Amsterdam Geraedts, R en Wamelink, H, Distinction through performance; a measurement instrument for assessing the process quality of contractors based on past delivered performance, (2007), TU Delft, Delft, The Netherlands

Interviews

Volker Wessels Vastgoedgroep

22 januari 2009,

ABB Bouwgroep

22 januari 2009,

Fortis Vastgoed Ontwikkeling

26 januari 2009,

Provast

30 januari 2009,

RGD

2 februari 2009,

Kikx Development

5 februari 2009,


6 februari 2009,

OVG Projectontwikkeling

9 februari 2009,

ING Real Estate

10 februari 2009,

Ymere Ontwikkeling

13 februari 2009,

BouwInvest

18 februari 2009,

Bouwfonds

10 maart 2009

Colleges

Lousberg et al, college ReDesign, AR2Rp020, 2007 / 2008, TU Delft, Delft

Congres + Werkgroep

122

NLPB – Future Search!, juni – mei 2008, http://www.nlpb.nl/futuresearch/prijsvraag

Internet sites • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

http://www.12manage.com/ http://www.atosborne.com/ http://www.balanced-scorecard.nl/ http://www.boag.com/ http://www.bouwkennis.nl/ http://www.efqm-nl.nl/ http://www.eib.nl/ http://www.inqa.nl/ http://www.ipma-nl.nl/ http://www.nlpb.nl/ http://www.neprom.nl/ http://netq.nl/ http://www.nvb-bouw.nl/ http://www.onri.nl/ http://www.pianoo.nl/ http://www.psibouw.nl/ http://www.redmondcm.nl/ http://www.roelgrit.nl/ http://www.scientificmetrics.com/ http://www.twynstragudde.nl/kennisbank

123

124

De invloed en meerwaarde van extern bouwprojectmanagement voor professioneel opdrachtgevende partijen

Recommend Documents