De CAW s in verandering: een verhaal van efficiëntie en effectiviteit

Socialprofitmanagement

De CAW’s in verandering: een verhaal van efficiëntie en effectiviteit

Anita Cautaers is licentiaat in de medisch-sociale wetenschappen. Ze is directeur intersectoraal beleid bij SOM, de federatie van sociale ondernemingen, en volgt al ruim 10 jaar de sector van de CAW’s op.

H h

et Algemeen Welzijnswerk is voortdurend in verandering. Dat ondervonden de Centra Algemeen Welzijnswerk (CAW’s) de afgelopen periode aan den lijve. De CAW’s zelf streven voortdurend naar hun maatschappelijke ambitie om een welzijnsspil te vormen binnen de hulpverlening op de eerste lijn. Vanuit de overheid werd meegedacht over hoe de sector moet evolueren. Minister Vandeurzen stelde vast dat er eerst een oefening van efficiëntie en effectiviteit moest gebeuren. Het woord fusie was niet veraf meer.

ambitie niet ten volle waarmaken. De middelen zijn daarvoor te schaars. In 2006 stelde het Rekenhof dat er nog altijd geen programmatie was opgesteld.2 En zo verscheen de opdracht opnieuw in het decreet van 2009. Minister Vandeurzen stelde echter vast dat er eerst moest worden ingezet op efficiëntie en effectiviteit. In 2010 lichtte hij zijn beleidsplan toe en nodigde de CAW’s uit na te denken over schaalvergroting en efficiëntere organisaties. Het achterliggende idee was een antwoord te bieden op de maatschappelijke uitdagingen op de eerste lijn en de Vlaamse Welzijnsdoelstellingen te realiseren.

Daarvoor werd in artikel 17 de opdracht voorzien voor een programmatie voor de CAW’s. Dit was echter niets nieuws onder de zon. Deze opdracht stond ook al in het decreet van 1997.1 Bovendien waren de CAW’s zelf al lang vragende partij hiervoor. Zonder een degelijke en onderbouwde programmatie van het aanbod kunnen ze hun maatschappelijke

De CAW’s worden door de Vlaamse overheid in dit verband aangesproken op hun schakelfunctie tussen basisinstituties (gezin en arbeidsmarkt) en de basisvoorzieningen van de samenleving (met verwijzing naar onderwijs, justitie en huisvesting) en de categoriale zorgsectoren (met verwijzing naar bijzondere jeugdzorg, geestelijke gezondheidszorg en gehandicaptenzorg). De CAW’s hebben in deze tussenpositie zowel een toeleidings- en bufferfunctie als een rol in een directe nabije vorm van hulpverlening. Hierdoor kan tijdig worden opgetreden tegen de ontwikkeling van complexere problemen en de noodzaak van vaak duurdere tussenkomsten. Mensen moeten via de CAW’s vlot de weg kunnen vinden naar de meest passende hulpverlening, ook om te vermijden dat er te snel naar ingrijpende hulpverleningsvormen zou worden gegrepen. Men spreekt hier van een subsidiaire inzet van hulpverlening.

1 Decreet betreffende het algemeen welzijnswerk van 19 december 1997 gepubliceerd in BS 17 februari 1998.

2 Rapport Rekenhof: subsidiëring van het algemeen welzijnswerk, april 2006.

Geen programmatie zonder fusie In 2009 was het nieuwe Decreet betreffende het algemeen welzijnswerk een feit. Het moest tegemoetkomen aan heel wat problemen: de onderfinanciering van de sector, de ongelijke spreiding van het aanbod over de bevolking en de problemen, en de tekortkomingen van het vorige decreet.

9

Socialprofitmanagement De CAW’s in verandering: een verhaal van efficiëntie en effectiviteit

Er ging een gemengde werkgroep van start met experts uit de sector, de overheidsadministratie en een raadgever van het kabinet om een aantal criteria te bepalen om in het algemeen welzijnswerk effectiviteits- en efficiëntiewinst te boeken.

ners bedragen. Het minimum aantal erkende vte’s per CAW bedraagt 50. Gezien de opdrachten die de CAW’s uitvoeren op het raakvlak tussen welzijn en justitie zal maximaal rekening gehouden worden met de gerechtelijke arrondissementen.’

Een nieuw uitzicht voor de CAW’S

Deze criteria moesten tegemoetkomen aan de lacunes in het aanbod en de onderlinge overlappingen ten gevolge van de afwezigheid van een programmatie en de onduidelijkheid over de precieze inhoud van het overal te realiseren basispakket aan hulpverlening.

Op 24 februari 2011 stelde minister Vandeurzen zijn nota ‘Een sterk eerstelijnswelzijnswerk, een nieuw uitzicht voor de CAW’3 voor. De sector reageerde gematigd positief. De sector kon akkoord gaan met het nieuwe vooruitzicht en de vooropgestelde criteria voor schaalvergroting, als dit een basis betekende voor de verdere uitbouw en versterking van het eerstelijnswelzijnswerk en de uitvoering van een programmatie. De ambitie van de CAW’s om als een sterke eerstelijnsactor op te komen voor kwetsbare mensen, bleek ondersteund. In de nota van minister Vandeurzen werden een aantal nieuwe criteria voor de CAW’s vastgelegd, die tot een ingrijpende fusie zouden leiden. Grotere werkingsgebieden In de nota staat: ‘Het werkgebied van het CAW wordt gevormd door het tweetalig gebied Brussels Hoofdstedelijk Gewest of door minimaal drie aaneensluitende kleinstedelijke zorgregio’s, zoals bepaald in het zorgregiodecreet en dient begrensd te zijn door de provinciegrenzen.’ De minister streeft hiermee naar een eenvormigheid van werkgebieden binnen het brede welzijns- en gezondheidslandschap. Dit is geen evidentie. Taken van het algemeen welzijnswerk hebben niet alleen raakvlakken met gezondheids- en welzijnsactoren die onder de Vlaamse bevoegdheid vallen. Er zijn ook raakvlakken met andere bestuursniveaus en andere beleidsdomeinen, zoals justitie. De Zesde Staatshervorming zou hier enig soelaas bieden. Een tweede criterium was dat er slechts één CAW per werkgebied bevoegd is. ‘Elk CAW moet in het eigen werkgebied alle decretale opdrachten ontplooien met uitzondering van de hulp- en dienstverlening aan seksuele delinquenten. Het bevolkingsaantal van het werkgebied moet minstens 300.000 inwo-

3 Vandeurzen, J. Een sterk eerstelijnswelzijnswerk, een nieuw uitzicht voor de CAW. Brussel, februari 2011.

10

In de loop van 2011 werd het decreet van 8 mei 2009 gewijzigd. De principes en criteria voor de schaalvergroting werden daarmee decretaal verankerd. De opheffing van de lopende erkenningen van onbepaalde duur van de CAW’s kreeg een decretale basis. De fusies naderden. Aan de slag Er was eerder al een fusiebeweging ingezet door een aantal CAW’s. In de Brugse regio fusioneerden eind 2009 de twee bestaande CAW’s. In de regio Lennik-Asse nam het toenmalige CAW Delta het werkingsgebied Halle van CAW Zenne en Zoniën erbij. Dit waren al triggers voor de start van een verdere herstructurering binnen de sector. Andere CAW’s hadden al aanlopen genomen om nauwer samen te werken. Met de criteria in de hand gingen de CAW’s aan de slag. Er werd duidelijk vertrokken vanuit het gegeven dat schaalvergroting geen doel op zich is, maar een middel om de efficiëntie en effectiviteit van een sociale onderneming te verhogen. En zelfs die sociale ondernemingen zijn nooit een doel op zich. Ze zijn een vorm om maatschappelijke ambities waar te maken. De CAW’s in Antwerpen stelden het als volgt: ‘Wij fuseren niet. Wij bouwen een nieuwe organisatie van sociaal werk.’ Zowel binnen als buiten de sector werd naar een stevig draagvlak gezocht om de organisatievernieuwing en schaalvergroting door te voeren. Op heel wat fora werd de rol van het eerstelijnswelzijnswerk besproken. Er werd duidelijk aangegeven dat het algemeen welzijnswerk met een uitgesproken generalistische, laagdrempelige en brede toegangspoort een belangrijke spil is op de eerste lijn binnen het Vlaamse en Brusselse welzijns- en gezondheidslandschap. De CAW’s zijn er voor kwetsbare mensen om


te voorkomen dat zij in een situatie van onwelzijn terechtkomen of blijven. De CAW’s zijn eigenlijk de huisartsen van het welzijn.

schillende directies ervaringen konden uitwisselen over hoe de fusieprocessen verliepen. Op een digitaal uitwisselingsplatform werden info en tools gepost.

Dankzij projectmiddelen konden CAW’s externe ondersteuning inkopen of intern extra mensen hiervoor vrijmaken. Ze gebruikten die voor procesbegeleiding en interne voorbereiding van de organisatievernieuwing en schaalvergroting. Een groot aantal van de CAW’s is met de methodiek van waarderend onderzoek (Appreciative Inquiry)4 aan de slag gegaan en betrok zowel cliënten, medewerkers als bestuurders bij dit proces. Bij het uitwerken van de nieuwe organisatiestructuur werd de inhoudelijke opdracht en de focus op de noden en behoeften van de cliënt altijd centraal gesteld.

Ook de overheid ging een engagement aan. Samen met de sector werden de opdrachten en kerntaken van de CAW’s duidelijk omschreven. De uitvoering van het kwaliteitsdecreet 2003 werd opgenomen in de regelgeving. Het resultaat lezen we in het Besluit van de Vlaamse Regering van 23 juni 20135 en het Ministerieel besluit van 11 december 2013.6 Het nieuwe besluit omschrijft de opdrachten van de CAW’s in 25 sectorale doelstellingen7 en bevat de bepalingen omtrent de kwaliteitszorg, de erkenningsprocedure, de programmatie en de subsidiëring.

Er werden kick-offs georganiseerd, waar een tussentijdse stand van zaken werd gegeven of waar input werd gevraagd om het verdere organisatievernieuwingsproces meer inhoud te geven. Talrijke interne werkgroepen zagen het daglicht. Informele contacten tussen medewerkers en hulpverleners van de te fusioneren organisaties werden gestimuleerd. Teams zetten hun deuren open voor geïnteresseerde andere teams. Jongerenwerkingen gingen samen zitten om elkaars visie, aanpak en aanbod beter te leren kennen en op elkaar af te stemmen. Wie zin had, kon meedenken. Het samensmelten van twee of meer organisaties vraagt niet alleen een inhoudelijke afstemming, maar ook een afstemming qua loon- en arbeidsvoorwaarden. Na heel wat overleg met vakbonden zijn de meeste CAW’s gekomen tot een geharmoniseerd personeelsstatuut en zijn nieuwe arbeidsreglementen tot stand gekomen. Ook de juridische kant van de zaak over fusies of overnames werd onder de loep genomen. Nieuwe statuten werden geschreven, overnames of vereffening van vzw’s werden voorbereid en stichtingsvergaderingen werden gepland. De toenmalige CAW Federatie heeft heel wat ondersteuning geboden tijdens alle fasen van het proces. Er werden netwerktafels georganiseerd waar de ver-

4 Waarderend Onderzoek is een methode om zo veel mogelijk mensen bij een verandertraject te betrekken. Het gaat op zoek naar wat een organisatie succesvol maakt. Zie ook www.aiwerkt.be en http://appreciativeinquiry.cwru.edu/.

De erkenningsdossiers met het beleidsplan van de nieuwe organisatie moesten op 31 augustus 2013 bij de Vlaamse overheid ingediend zijn. De statuten van de nieuwe CAW’s met hun nieuwe naam moesten dan ook in het Staatsblad gepubliceerd zijn. 2014 ALS NIEUWE START Eind 2013 was het zover: de nieuwe CAW’s werden erkend en zijn op 1 januari 2014 van start gegaan. Voortaan zijn er nog 11 erkende CAW’s: CAW Limburg, CAW Antwerpen, CAW Boom Mechelen Lier, CAW De Kempen, CAW Oost-Brabant, CAW Halle Vilvoorde, CAW Brussel, CAW Oost-Vlaanderen, CAW Noord-West-Vlaanderen, CAW Centraal-WestVlaanderen en CAW Zuid-West-Vlaanderen. De CAW’s maakten zich digitaal bereikbaar op één plek via www.caw.be. Voor jongeren is er de complementaire site www.jac.be. Op deze platformen vind je alle informatie over hoe het CAW je kan hel-

5 Besluit van de Vlaamse regering betreffende het algemeen welzijnswerk van 23 juni 2013. 6 Ministerieel besluit houdende de bepaling van resultaatgerichte indicatoren en de concretisering van de zorgaspecten voor de centra voor algemeen welzijnswerk en de centra voor teleonthaal van 11 december 2013. 7 De CAW’s bundelen een uitgebreid palet aan preventie, onthaal-, hulp- en dienstverlening. Met elke welzijnsvraag of -behoefte kan men bij het CAW terecht, of het nu gaat om schulden of financiële problemen, nood aan administratieve ondersteuning, dak- of thuisloosheid, vragen over vereenzaming, slachtofferschap en verlieservaringen, geaardheid, relaties en psychisch welbevinden, opvoedingsondersteuning, scheiding, huiselijk geweld, detentie, crisisopvang …

11


pen. Je kunt er onmiddellijk hulp vinden en contact opnemen met het CAW in je buurt via telefoon, via e-mail of chat. De chathulp die de CAW’s al lang aanbieden aan jongeren werd verruimd en wordt nu ook aangeboden aan volwassenen. Elk CAW heeft ook een eigen regionale website voor jongeren en volwassenen. De CAW’s grepen de verandering ook aan als een kans om een elektronisch dossier te ontwikkelen voor de hele sector. Sinds 1 januari 2014 werken alle hulpverleners online met een gebruiksvriendelijk dossiersysteem. Zowel voor de hulpverlener als voor de cliënt is dit een handig werkinstrument. Dit instrument werd met grote aandacht en zorg voor de privacy en het beroepsgeheim ontwikkeld. De organisatievernieuwing en de fusie van de CAW’s betekende ook het verder uitbouwen van partnerships met andere sociale ondernemingen en diensten in het gezondheids- en welzijnslandschap. Een antwoord bieden op de vele welzijnsnoden in een regio is maar mogelijk door een samenwerking met die vele partners. Er lopen dan ook honderden samenwerkingsverbanden en er wordt gretig geparticipeerd in netwerken. AANDACHTSPUNTEN Op papier lijkt een fusieverhaal eenvoudiger dan in de praktijk. Er komen heel wat zaken bij kijken waar we uit kunnen leren. Vraag externe ondersteuning Externe procesbegeleiders zijn een meerwaarde omdat zij van een afstand naar de nieuwe organisatie kunnen kijken. Zij zorgen vooral voor een methodische procesbegeleiding en geven advies over de organisatiestructuur zonder dat zij rekening moeten houden met historische realiteiten van de fusiepartners. Gevoeligheden en bestaande organisatieculturen kunnen zij overstijgen zonder ze te negeren. Beslis snel en duidelijk over management en bestuur Een fusie heeft alvast een impact op de medewerkers. De weerstand bij de hulpverleners was minder groot dan bij het management. Logisch. Hun jobinhoud en takenpakket zouden weinig tot niets wijzigen. Voor het management en de beleidsmedewerkers was dit enigszins anders. Het proces van verandering bleef

12

voor onrust zorgen binnen de organisaties zolang er geen beslissing was genomen over het organigram, de directie en de ondersteunende functies. Zodra er duidelijkheid en een draagvlak waren, kon het veranderingstraject worden voortgezet. De les die we hieruit trekken is dat het in een veranderingsproces snel duidelijk moet zijn wie welke taak en rol op zich neemt op directie- en managementniveau. Dit mag zeker niet worden uitgesteld tot het allerlaatste moment. Hetzelfde principe geldt voor de bestuursorganen. Welke rol moeten een algemene vergadering en raad van bestuur op zich nemen in de nieuwe organisatie? Wat is hun opdracht en samenstelling? Lid zijn van een raad van bestuur van een organisatie met 50 medewerkers is enigszins anders dan van een organisatie met meer dan 100 of zelfs 500 medewerkers. Verschillende stijlen van bestuur moeten op elkaar worden afgestemd. Bestaande en nieuwe afspraken moeten op een duidelijke manier met elkaar matchen. Een organisatiestructuur uittekenen die functioneel is en er tegelijk voor zorgt dat iedereen zich verantwoordelijk blijft voelen voor het geheel is een heuse uitdaging. De CAW’s moeten daarnaast ook een goede balans vinden tussen lokale inbedding en centrale aansturing vanuit de organisatie. Dat is een voortdurende oefening. Beide zijn nodig voor een goedwerkende organisatie, maar het kan soms aanvoelen als een dualiteit. Wanneer een goede organisatiestructuur en een goed organigram zijn uitgetekend moeten er namen worden genoemd. De bestaande competenties worden hiervoor aangeboord. Financiële ruimte om nieuwe en andere competenties aan te trekken was er niet. Er moest dan ook zo goed mogelijk worden gepuzzeld om elke medewerker met zijn competenties op een zo gepast mogelijke plek te zetten. Een zeer cruciale fase in een fusieproces die met de nodige evenwichten en zorg voor individuele ambities maar tegelijkertijd met oog voor het organisatieperspectief krachtdadig moet worden aangepakt. Hierbij is een voorname rol weggelegd voor de raad van bestuur, zeker wat het management betreft. Bij het uittekenen van het organigram kan men niet anders dan al rekening houden met de bestaande competenties. Dit is een beperking maar geeft anderzijds voor sommige medewerkers ook nieuwe kansen om hun competenties verder te ontwikkelen.


Maak werk van een nieuwe organisatiecultuur

Behoefte aan meer of andere afspraken en regels

Dat tijdens een fusieproces organisatieculturen botsen is niet meer dan logisch. Vanuit die botsing moet een houding worden gecreëerd van erkenning van elkaars manier van werken, cultuur en diversiteit. Wanneer het uitgangspunt er een is van een gezamenlijke zoektocht naar een nieuwe manier van werken – die behoudt wat werkt en efficiënt is en weggooit wat niet werkt – creëert dit heel wat kansen. Een gezamenlijk gedragen visie moet het fundament zijn waarop een nieuwe organisatiecultuur zich kan ontwikkelen. Dit proces moet op alle niveaus met de nodige zorg en aandacht worden opgepakt. Deze processen zijn nog volop lopende.

Is er in een grote organisatie behoefte aan meer regels en procedures en is er een grotere bureaucratisering? Dat is nog maar de vraag. Als het uitgangspunt er een is van beslissingen en afspraken over kwesties daar te leggen waar ze het best en het efficiëntst kunnen worden genomen op basis van uitgetekende kaders en krijtlijnen, dan hoeven er niet meer maar eerder andere afspraken te worden gemaakt. Verantwoordelijkheden moeten ook kunnen worden gedelegeerd.

Verlies uw partners niet uit het oog

Niet alleen bij schaarse beschikbare middelen moeten we efficiënt en effectief te werk gaan. En het gaat niet alleen over wat de beschikbare middelen zijn, welke hulpverleningsmethodieken ingezet worden, maar ook over het hoe, op welke manier, voor welk doel en met welk resultaat. Er moet voortdurend worden gereflecteerd over wat CAW’s aan het doen zijn en met welke finaliteit. Middelen moeten zo optimaal mogelijk worden ingezet waardoor ze een zo groot mogelijke output realiseren. Het is dus een permanente zoektocht naar de maatschappelijke kosteneffectiviteit van de CAW’s, naar de welzijnswinst die ze genereren. Meer onderzoek op basis van kosteneffectiviteitsanalyses is aangewezen.

Een nieuwe organisatie vergt heel wat organisatie en voorbereiding. De externe partners hebben dat ongetwijfeld ervaren. In 2012 en 2013 waren de CAW’s met zichzelf als organisatie bezig. Dat is een noodzakelijke fase in een veranderingsproces, maar moet duidelijk beperkt blijven in de tijd. Als organisatie en netwerkpartner kun je niet maandenlang afwezig blijven en moet je op een bepaald moment met een duidelijke boodschap en positionering naar buiten komen. Kies een naam om naam te maken Het kiezen van de nieuwe naam gaf heel wat stof tot discussie. Vanuit de federatie werd met de communicatiewerkgroep de suggestie gegeven om een voor de cliënt heel duidelijke en herkenbare naam te kiezen. Er werd voor geopteerd om de afkorting CAW te laten volgen door maximaal drie regionamen of -steden. Bij het bepalen van de naam kwamen ook de verschillende bestaande organisatieculturen naar boven. Maar ook deze oefening werd op een bevredigende manier beslecht. Spendeer tijd aan communicatie De interne communicatie in een grotere organisatie op een interactieve manier oppakken is niet evident. Hoe zorg je dat alle medewerkers betrokken blijven en op de hoogte blijven van het reilen en zeilen van de organisatie, zonder dat ze overspoeld worden met informatie? Dit is een punt dat nog verder moet worden uitgewerkt en dat ook heel wat tijd vraagt. Voor elke organisatie is dit trouwens een voortdurende oefening, gezien de snelle evolutie van communicatiemogelijkheden.

Permanente zoektocht naar effectiviteit en efficiëntie

SUCCESSEN VAN DE FUSIE Ondanks de vele uitdagingen kan de fusie een succes worden genoemd. De organisatievergroting biedt kansen voor een betere regionale en lokale verankering. Het zet de deur open voor sterkere lokale en regionale netwerken. De CAW’s willen sterke eerstelijnsspelers zijn op het welzijnsterrein en willen de verwachtingen inlossen. De fusie heeft het pad daarvoor al voor een stuk geëffend. Rijker hulpaanbod Door de fusie hebben de CAW’s door de samenvloeiing en versmelting van ondersteunende diensten en beleidsfuncties extra mensen kunnen inzetten in de hulpverlening. De omkadering en ondersteunende diensten (administratie en logistiek) van de organisatie werden versterkt en efficiënter gemaakt. Het hulp aanbod werd verrijkt door afstemming en samenwerking van teams met een gelijkaardig of complementair

13


aanbod. Verschillende expertises zijn gebundeld en kunnen in een grotere regio worden ingezet voor meer cliënten. Kortom: er is een groter en meer gediversifieerd aanbod in een ruime regio. Dit zorgt er ook voor dat er minder overleg nodig is, doordat er centraal kan worden aangestuurd vanuit eenzelfde visie. CAW als sterke partner Ook voor de stakeholders is er een duidelijkere positionering van het algemeen welzijnswerk in de regio met een centraal telefoonnummer, e-mailadres, secretariaat enz. In de regio wordt het CAW een sterke partner die door andere spelers op de eerste en andere lijn meer en meer erkend wordt. Ook voor de lokale partners, zoals het OCMW en de stad, zijn we belangrijke partners. Samen sociaal beleid maken krijgt hierdoor een andere dimensie. Meer ruimte voor expertise Een grotere organisatie laat toe meer en professionelere expertise uit te bouwen rond financieel beleid en hr-beleid, directie en inhoudelijke staffuncties. Het is als socialprofitorganisatie rendabel om zelf te investeren in een professioneel middenkader en expertise in huis te halen. Het wordt bijvoorbeeld goedkoper om een eigen supervisor in huis te hebben dan medewerkers externe supervisie te laten volgen. Door het groter aantal vte’s kunnen CAW’s intern ook meer ruimte vinden om aan jobrotatie te doen en om keuzes te maken met het oog op een inhoudelijk sociaal beleid. De organisatievergroting maakt ten slotte dat goedkopere en betere contracten, voor bijvoorbeeld telefonie en verzekeringen, kunnen worden afgesloten.

Om een sterk eerstelijnswelzijnsaanbod te realiseren moet het algemeen welzijnswerk een antwoord kunnen formuleren op de noden en behoeften in de samenleving. De programmatie uitvoeren vereist met andere woorden bijkomende middelen. De overheid zal duidelijk moeten maken in welke mate het haar menens is om de eerste lijn te versterken. Dit kan door de uitvoering van een goede programmatie. Door aan te geven hoeveel middelen of ‘hoeveel’ algemeen welzijnswerk ze nodig acht. En door het algemeen welzijnswerk in de eerste lijn duidelijk naar voren te schuiven en te positioneren ten opzichte van andere, meer ingrijpende hulp- en dienstverlening. Deze keuzes dienen zich nu aan. De ontwikkelingen binnen andere sectoren, zoals de integrale jeugdhulp, de jeugdzorg, de sector van mensen met een beperking, de eerstelijnsgezondheidssector en de geestelijke gezondheidszorg versterken die nood. De CAW’s zetten al grote stappen in de richting van een sterk eerstelijnswelzijnsaanbod. De uitvoering van de programmatie mag nu niet langer worden uitgesteld, zodat die opdracht optimaal kan worden vervuld.

PROGRAMMATIE ALS VOLGENDE STAP

Literatuur:

De CAW’s hebben in 2012 en 2013 nieuwe organisaties gebouwd terwijl hun hulp- en dienstverlening aan cliënten gegarandeerd bleef. Geen eenvoudige opdracht. Maar de input vanuit de concrete praktijk is en bleef dan ook de inspiratiebron voor deze verandering.

Annemans, L. Gezondheidseconomie voor nieteconomen. Een inleiding tot begrippen, methoden en valkuilen van de gezondheidseconomische evaluatie. Gent: Academia Press, 2007.

Het veranderingsproces is zeker nog niet af. Het speelveld met de paden is uitgezet en biedt houvast. Nu moet iedereen in de organisatie zijn weg gaan, rekening houdend met de spelregels en met nieuwe of bijkomende uitdagingen.

14

De uitvoering van de programmatieopdracht moet de sterke lokale verankering nu mogelijk maken. Zodat in elke regio een goed eerstelijnswelzijnswerk kan worden uitgebouwd. Zodat de rechtsgelijke toegang van elke burger tot een verantwoorde zorg op maat gegarandeerd wordt. Zodat de intersectorale samenwerking en netwerkvorming nog kan worden verhoogd. Maar daar knelt momenteel nog het schoentje.

Kotter, J. & Rathgeber, H. Onze ijsberg smelt! Succesvol veranderen in moeilijke omstandigheden. Amsterdam: Business Contact, 2009. Whitney, D. & Trosten-Bloom, A. The power of Appreciative Inquiry. A practical guide to positive change. San Francisco: Berret-Koehler, 2010.

Socialprofitmanagement

Werken aan loopbanen in de social profit

Het strategisch belang van loopbanen is te groot om de loopbaan alleen aan de medewerker over te laten

Filip Van Laecke is sectorverantwoordelijke social profit bij SD Worx. Van opleiding is hij maatschappelijk assistent en licentiaat in de politieke wetenschappen. Hij begon zijn loopbaan bij het Wit-Gele Kruis van Oost-Vlaanderen waar hij deel uitmaakte van het directiecomité. In 2010 ging hij aan de slag op het kabinet van Vlaams minister van Welzijn Jo Vandeurzen als raadgever werkgelegenheid in de zorgsector. Hij was er de auteur van het actieplan ‘Werk maken van werk in de zorgsector’. Met dat plan wilde de regering een antwoord bieden op de problematiek van het personeelstekort in de zorgen welzijnssector. Lorenzo Andolfi werkt als hr-productontwikkelaar en -adviseur op de afdeling HR Innovation van SD Worx, waar hij trends opvolgt op het vlak van change, leiderschap, engagement en loopbaanbeleid. Op basis van onderzoek en nauwe samenwerking met academici, consultants en klanten staat hij in voor de ontwikkeling van innovatieve, pragmatische en duurzame oplossingen die organisaties future-proof maken. Tony Swinnen werkt al meer dan tien jaar voor SD Worx. In de afdeling HR Innovation ligt zijn focus op recente ontwikkelingen als duurzaamheid in hr en HR analytics. Als managing consultant is hij betrokken bij de uitwerking en implementatie van hr-projecten. Hij is tevens lid van de CSR-Board bij SD Worx.

De elementen van een goed loopbaanbeleid Een loopbaanbeleid is contextafhankelijk. Wat voor de ene organisatie werkt, werkt niet noodzakelijk voor de andere. Vooraleer een loopbaanbeleid uit te bouwen, moet een organisatie bepalen wat daarvan de belangrijkste doelstellingen zijn. In de praktijk komt dit neer op het zoeken van een evenwicht tussen de toegevoegde waarde voor de medewerker en de toegevoegde waarde voor de organisatie. Een organisatie die inzet op langer werken, kan bijvoorbeeld focussen op de werkbaarheid van de job voor oudere medewerkers. Daarbij moet voldoende aandacht gaan naar de toekomstige rol en de verantwoordelijkheden van die oudere medewerkers.

het Vlaamse gemiddelde. Alleen betaalt de sector daar wel een hoge prijs voor. In de sector zijn namelijk een groot aantal deeltijdse medewerkers aan de slag. Niet alleen verhoogt dat de complexiteit van de arbeidsorganisatie, het draagt eveneens bij tot de hoge loonkosten. Concreet ontstaat daarmee een spanningsveld tussen de loopbaanverwachtingen van de medewerker (werkbaarheid) en de behoeften van de organisatie (voldoende capaciteit tegen redelijke kosten). Cruciaal is dus dat organisaties dit spanningsveld in kaart brengen en met een expliciet loopbaanbeleid beide besognes op elkaar afstemmen. Op die manier is een loopbaanbeleid duurzaam en kan het bijdragen tot de groei van de organisatie.

In de social profit heeft men de laatste jaren inderdaad aandacht besteed aan werkbaarheid. Op basis van de Vlaamse beleidslijnen werd gewerkt rond vier indicatoren: werkstress (psychische vermoeidheid), welbevinden in het werk (motivatie), de leermogelijkheden en de balans tussen werk en privé (zie ook het Verso-cahier 1/2014: De werkbaarheid in de Vlaamse gezondheids-en welzijnssectoren. Een beschrijvende analyse op basis van de Vlaamse werkbaarheidsmonitor 2013). Dit heeft ertoe geleid dat de werkbaarheid in de social profit beter is dan

15

Socialprofitmanagement Werken aan loopbanen in de social profit

Samen met Antwerp Management School onderzocht SD Worx welke elementen een organisatie in handen heeft om een loopbaanbeleid vorm te geven. We kwamen uit bij tien dimensies. 1 Expliciete ondersteuning Zowel organisaties als medewerkers hebben er alle belang bij tools en instrumenten aan te bieden, zodat de werknemers de nodige ondersteuning krijgen bij het uitbouwen van hun loopbaan. Het expliciteren en bespreken van mogelijkheden en ambities leidt tot een klimaat van verhoogde transparantie en vertrouwen. Veel organisaties kijken naar hr om deze ondersteuning aan de medewerkers te bieden, bijvoorbeeld door het voeren van loopbaangesprekken met de hr-businesspartner. Andere organisaties leggen deze verantwoordelijkheid bij de leidinggevende. Welke keuze je ook maakt, het voeren van loopbaangesprekken vergt de nodige skills. Niet alleen moet men de ambities van werknemer en organisatie weten te verzoenen, het gesprek moet ook motiverend zijn en toekomstgericht. Het moet de medewerker inzicht bieden in de gewenste loopbaanpaden, de nodige competenties hiervoor en dergelijke meer. 2 Zelfsturing Het blijft uiteraard zo dat de medewerker zelf zijn loopbaan in handen moet nemen. Daarvoor moet hij dan wel de mogelijkheden krijgen. Verregaande procedures of complexe structuren en systemen vormen vaak een rem op zelfsturing. Ze maken de individuele aanpak moeilijk, waardoor medewerkers het gevoel krijgen te veel de loopbaanpaden van de organisatie te moeten volgen. Recente initiatieven – ook ondersteund vanuit de Vlaamse overheid via Flanders Synergy – voegen aan zelfsturing nog een extra dimensie toe. Op het vlak van arbeidsorganisatie is zelfsturing op het niveau van het team in een aantal socialprofitorganisaties redelijk ingeburgerd. Denk in dit verband maar aan systemen van zelfroostering. Aan die zelfsturing kan echter nog een extra dimensie worden toegevoegd, namelijk door het team mee te laten nadenken over de teamontwikkeling en de verschillende rollen binnen het team. Medewerkers krijgen zo de kans om

16

te groeien en hun individuele loopbaan in te passen in de samenstelling en verdere ontwikkeling van het team. Zelfsturing kunnen we dus beter niet beperken tot het niveau van het individu. Te verwachten valt dat in de toekomst op dit vlak meer aandacht zal worden besteed aan zelfsturing op teamniveau. Ook al is dit maar een tijdelijk of zelfs virtueel team waartoe men behoort. 3 Werkbelasting Welk loopbaanpad men ook kiest, het moet werkbaar zijn voor de medewerker. Werk is werkbaar als het fysiek, mentaal en vanuit de sociale context acceptabel is. Afhankelijk van de levensfase moet een medewerker in staat zijn de werkbelasting aan te passen. In dat opzicht kan een aaneenschakeling van korte loopbaanfases een oplossing bieden, gesteld dat het werk in elke fase aangepast is aan de behoeften en mogelijkheden van de medewerker. Dit type loopbanen heeft alsmaar vaker de voorkeur boven een loopbaan die wordt uitgerekt tot berusting, afstomping en frustratie toeslaan. 4 Flexibiliteit Kortere loopbaanpaden sluiten ook aan bij de noodzaak van bedrijven om flexibel te zijn. Vanwege continue veranderingen moeten organisaties snel kunnen schakelen. Het inzetten van medewerkers op plaatsen waar ze het meest nodig zijn, is belangrijk. Maar interne mobiliteit vormt nogal eens een probleem. Medewerkers blijken vaak vastgeroest in hun job, waardoor eerst een cultuurverandering nodig is. Veel organisaties hebben daartoe mobiliteitscentra in het leven geroepen. Vaak zijn die ontstaan onder druk van een reorganisatie of herstructurering en kampen ze met een negatief imago. Ter ondersteuning van een motiverend loopbaanbeleid kunnen deze centra echter ook op een positieve manier worden ingezet, bijvoorbeeld voor het aftasten van nieuwe mogelijkheden voor de medewerkers die hebben aangegeven te willen bewegen. Veel organisaties wijzen ook op deze proactieve rol van mobiliteitscentra. Ze stimuleren medewerkers om gebruik te maken van loopbaangesprekken en tijdig af te toetsen of er nog een ‘fit’ is met hun huidige rol.


Medewerkers kunnen er ook bewust hun potentieel voor toekomstige rollen bevragen. In ieder geval verdient het aanbeveling dat mobiliteitscentra de mobiliteitswens van medewerkers in overeenstemming brengen met de (toekomstige) noden van de organisatie. In de ultieme vorm experimenteren organisaties ook wel met cosourcing, waarbij medewerkers al dan niet tijdelijk worden ingezet buiten de grenzen van de organisatie. Doel van deze samenwerking is het managen van piekbelastingen terwijl medewerkers tegelijk op hun sterkte kunnen worden ingezet. Als individuele keuze en organisatiebelang niet voor honderd procent matchen, is cosourcing een veilige manier voor de medewerker om de eigen grenzen te verleggen en zijn loopbaan vorm te geven. 5 Inclusiviteit In een ideale vorm is het loopbaanbeleid gericht op alle medewerkers, eerder dan op een bepaalde doelgroep (zoals high potentials of kritische talenten). Dit schept meer mogelijkheden naar inzetbaarheid. Een grote mate van inclusiviteit veronderstelt wel dat alle talenten, sterkten en ambities van de medewerkers bekend zijn. Dit is vaak een tijdrovend en alsmaar evoluerend gegeven en een jaarlijks belastend proces. Inclusiviteit en zelfsturing kunnen echter ook gecombineerd worden. Zo is er het voorbeeld van een Nederlands ziekenhuis dat een tekort had aan leidinggevenden. Het ziekenhuis opteerde er niet voor om alleen een select publiek aan te schrijven om deel te nemen aan het opleidingstraject. De inschrijving stond open voor iedereen. Potentiële deelnemers moesten wel eerst een ‘selectie’ ondergaan, bestaande uit een schriftelijke motivatie en een gesprek met hr en een derde partij. Pas daarna werd een selectie gemaakt. De medewerkers die niet geselecteerd waren, werden echter niet aan hun lot overgelaten. Zij kregen feedback en de mogelijkheid tot … een loopbaangesprek. 6 Maatwerk Een inclusieve aanpak staat niet gelijk aan uniformiteit. Afhankelijk van levensfase, sterkten, voorkeuren of context kunnen medewerkers andere behoeften hebben. Als medewerkers ervaren dat maatwerk mogelijk is, zullen ze gemakkelijker een open

gesprek over hun loopbaan aangaan. Basisvereiste is wel dat leidinggevenden hun medewerkers echt kennen. Alleen blijkt uit onderzoek van SD Worx dat bijna de helft van de medewerkers zegt dat hun leidinggevende hen onvoldoende kent. 7 Comfort en competentie Om de werkbaarheid te verhogen is het voor meer dan tachtig procent van de medewerkers van belang dat de job aansluit bij hun kennen en kunnen. In deze benadering schuilt ook een gevaar. Als comfort en competentie in orde zijn, is de motivator voor medewerkers om te veranderen (flexibel inzetbaar te zijn) niet zo groot en loopt men het gevaar dat medewerkers vastroesten. Een goede balans tussen comfort en uitdaging is moeilijk, maar cruciaal in een goed loopbaanbeleid. 8 Uitdaging en potentieel Medewerkers blijven uitdagen om hun potentieel te benutten is daarom een opdracht voor de organisatie en haar leidinggevenden. Daarbij blijft het opletten de psychische of fysieke belasting niet te sterk te verhogen. Concreet verhoogt men de belasting als men medewerkers uit hun comfortzone haalt, bijvoorbeeld door hen in te zetten in multifunctionele teams. Medewerkers verlaten dan de hun vertrouwde expertise en omgeving en moeten een beroep doen op andere skills, zoals samenwerking met het oog op de patiënt, eerder dan vanuit het eigen vakgebied te kunnen handelen. Het is belangrijk dat medewerkers die uit hun comfortzone worden gehaald door de organisatie goed worden ondersteund. Dat kan bij de ontwikkeling van hun competenties, maar ook bij het opvolgen van de werkbelasting. 9 Proactiviteit Tot nu toe is er veel aandacht gegaan naar de interne organisatie en de medewerkers. Alleen is het zo dat de omgeving waarbinnen organisaties opereren de laatste jaren volatieler is geworden. Strategie is daarom van cruciaal belang. Ze legt proactief de basis voor snel, reactief handelen als de situatie daarom vraagt. Heel wat organisaties doen grote inspanningen om alles in kaart te brengen via succession planning, talentgrids of workforce planning. Als ze niet ingezet worden in een strategisch loopbaanbeleid zijn deze inspanningen verloren moeite.

17


De vraag is wel hoe ver het perspectief van een loopbaanbeleid moet reiken. Gemiddeld wordt rekening gehouden met een periode van drie jaar. Maar proactiviteit betekent meer. Het is rekening houden met vraag en aanbod. Proactiviteit impliceert onder meer het anticiperen op tekorten en het aanwezige talent op de arbeidsmarkt. Daarnaast moet ook rekening worden gehouden met de richting waarin een organisatie evolueert, met haar behoefte aan menselijk kapitaal. Heel wat organisaties beseffen vandaag al dat ze dit niet alleen aankunnen. Samenwerkingsverbanden met scholen, opleidingsinstituten, VDAB en andere spelers blijken in de praktijk vaak succesvol. 10 Reactiviteit Als de strategische basis is gelegd, heeft elke organisatie er baat bij snel te kunnen reageren op de veranderende context. Zowel de context van de organisatie (economie, regelgeving, kwaliteit, technologie) als die van de medewerker (bijvoorbeeld de thuissituatie) oefent invloed uit op de organisatie. Dat vraagt niet alleen dat een aantal ‘systemen’ ter beschikking staan, zoals succession planning, talentgrids en dergelijke meer. Ook de cultuur moet aanwezig zijn om deze systemen in te zetten als de nood er is. Zo zien we dat twintig procent van de medewerkers in de social profit van job verandert om familiale redenen of vanwege het woon-werkverkeer. Dat komt in pieken en dalen en is dus moeilijk te voorzien. Het is wel belangrijk dat de organisatie op dat ogenblik snel kan reageren om de wegvallende capaciteit te compenseren met gebruikmaking van aanwezige tools en processen. Twee voorbeelden In de praktijk moeten de doelstellingen van het loopbaanbeleid (werkbaarheid, groei, inzetbaarheid) duidelijk zijn. Het is in functie daarvan dat elke organisatie zijn eigen loopbaanbeleid moet vormgeven. Voor de monitoring van het loopbaanbeleid ontwikkelden SD Worx en Antwerp Management School een quickscan. Deze scan laat organisaties toe om hun loopbaanbeleid bij te stellen overeenkomstig het resultaat. Voorbeeld 1 toont de scanresultaten van een social profitorganisatie die in haar loopbaanbeleid vooral op de inzetbaarheid van haar medewerkers zal moeten werken om flexibel te kunnen zijn in haar planning en medewerkers – indien nodig – ook tijdelijk op andere afdelingen te kunnen inzetten.

18

In haar loopbaanbeleid vandaag zet ze voornamelijk in op werkbelasting en zelfsturing. In de toekomst zal de organisatie moeten onderzoeken in welke mate het loopbaanbeleid meer proactief en inclusief zal moeten worden, waardoor meer medewerkers mobiel inzetbaar kunnen worden gemaakt. Ze zal medewerkers eveneens uit hun comfortzone moeten halen en de nodige ondersteuning bieden om tot multi-inzetbaarheid te komen.

In voorbeeld 2 moet de organisatie vooral inzetten op werkbaarheid. Voornamelijk in het kader van langer werken, de problematiek rond burn-out en verzuim zal ze haar medewerkers bewust een loopbaan moeten laten uitstippelen op een manier die aansluit bij hun competenties en ambities.


In het algemeen speelt het loopbaanbeleid in op de gewenste elementen. Enkel het organiseren van het loopbaanbeleid in functie van de werkbelasting (levensfasebewust, veeleer kortere loopbaanpaden in een bepaalde rol of functie) is een werkpunt.

Conclusie Het strategische belang van een loopbaanbeleid is te groot om het alleen aan de medewerker over te laten. Loopbaanbeleid vormt immers het kruispunt tussen individuele loopbanen en de strategie van de organisatie. Om dat verband te kunnen leggen, moet men in kaart brengen hoe de organisatie vandaag omgaat met loopbaanbeleid en wat de sterktes, uitdagingen, hindernissen en valkuilen zijn. De tien elementen van het loopbaanmodel reiken daartoe de nodige handvatten aan. Uiteraard is elke organisatie ook beperkt in haar mogelijkheden. Maximaal inzetten op elk element is vaak niet mogelijk, maar ook niet noodzakelijk. Belangrijk is dat er openheid is over het loopbaanbeleid en dat een cultuur ge creëerd wordt waarbij medewerkers aangemoedigd worden om aan hun loopbaan te werken. Meer info over loopbaanbeleid en hoe je je eigen loopbaanbeleid kunt scannen, vind je op de website van SD Worx: www.sdworx.be/loopbanen.

19

De CAW s in verandering: een verhaal van efficiëntie en effectiviteit

Recommend Documents