DE BEHEERSING VAN EEN ORGANISATIE PER FASE VAN ONTWIKKELING
Scriptie geschreven in het kader van de Executive Master Internal Audit (EMIA) opleiding Universiteit van Amsterdam Epe, juni 2010 Ing. E.G. (Lia) Tesselaar
Woord vooraf Deze scriptie is geschreven ter afsluiting van de postdoctorale Executive Master Internal Audit (EMIA) Opleiding van de Universiteit van Amsterdam. Het doel is om meer inzicht te krijgen in de wijze waarop het vraagstuk van de besturing, de beheersing, toegepast kan worden en aangepast kan worden aan de ontwikkelingsfase waarin een organisatie zich bevindt. Bij de realisatie van deze scriptie kon ik rekenen op de hulp van verschillende personen. Graag wil ik in eerste instantie mijn dank betuigen aan mijn begeleider Prof. Dr. Hans Strikwerda die mij heeft bijgestaan met nuttige informatie en advies. Eveneens veel dank aan mijn collega Hielkje van Staa-Oldenhuis voor de constructieve feedback. Ten slotte wil ik het thuisfront bedanken voor de morele steun tijdens het schrijven van deze scriptie.
Lia Tesselaar juni 2010
1
Samenvatting In de praktijk blijkt voor audits waarbij een uitspraak moet worden gedaan naar de beheersing van een organisatie (de zogenaamde “besturingsaudits”) geen eenduidig toepasbaar referentiekader te bestaan dat op elke ontwikkelingsfase van een organisatie toepasbaar is. Terwijl de criteria die voor een dergelijke audit dienen te worden gehanteerd mede bepaald worden door de fase van ontwikkeling van een organisatie respectievelijk een afdeling. In deze scriptie wordt gekeken aan de hand van welke normen de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie is te toetsen en of deze normen afhankelijk zijn van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt. De ontwikkeling van een organisatie kan, vanaf het moment van oprichting, worden weergegeven in een achttal ontwikkelingsfasen: - groei door creativiteit - groei door dirigeren - groei door delegatie - groei door coördinatie - groei door participatie - groei door verzakelijking - groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid - groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Wat betreft het beheersingsvraagstuk, omvat het 7-S raamwerk van McKinsey de elementen die betrekking hebben op de besturing, beheersing van een organisatie. Dit zijn de elementen: - strategie - structuur - systemen - cultuur - leiderschapstijl - medewerkers - vaardigheden Deze zeven elementen maken gedurende de tijd en de groei van de organisatie een eigen ontwikkeling door. Elke ontwikkelingsfase van deze zeven elementen is vervolgens gepositioneerd in een specifieke fase van organisatie-ontwikkeling. Op deze wijze is een referentiemodel tot stand gekomen. Dit referentiemodel omvat de elementen die in het kader van internal governance en management control van belang zijn en die vervolgens gekoppeld zijn aan de verschillende organisatie ontwikkelingsfasen. Met de constructie van het referentiemodel zijn alle onderzoeksvragen beantwoord. Afsluitend kan gesteld worden dat de centrale onderzoeksvraag ”aan de hand van welke normen is de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie te toetsen en zijn deze normen afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt”, beantwoord is.
2
Inhoudsopgave 1
Inleiding ............................................................................................................................. 4 1.1 Aanleiding en relevantie .............................................................................................. 4 1.2 Onderzoeksdoel ........................................................................................................... 4 1.3 Definities ..................................................................................................................... 5 1.4 Afbakening van het onderzoek .................................................................................... 5 1.5 Vraagstelling ................................................................................................................ 6 1.6 Opbouw scriptie ........................................................................................................... 6 2 Algemeen ontwikkelingsproces van organisaties .............................................................. 7 2.1 Inleiding ....................................................................................................................... 7 2.2 De fasen volgens Lippitt & Schmidt ........................................................................... 7 2.3 De fasen volgens Greiner ............................................................................................ 8 2.4 Uitbreiding van de fasen van Greiner .......................................................................... 9 2.5 Vergelijking ............................................................................................................... 10 3 Beheersing van een organisatie ........................................................................................ 11 3.1 Inleiding ..................................................................................................................... 11 3.2 Het 7-S raamwerk versus beheersing ........................................................................ 11 3.3 Samenvatting ............................................................................................................. 13 4 De ontwikkeling van de aspecten van een organisatie ..................................................... 15 4.1 Inleiding ..................................................................................................................... 15 4.2 Strategie ..................................................................................................................... 15 4.3 Structuur .................................................................................................................... 17 4.4 Systemen .................................................................................................................... 18 4.5 Cultuur ....................................................................................................................... 21 4.6 Managementstijl ........................................................................................................ 23 4.7 Medewerkers en vaardigheden .................................................................................. 26 4.8 Toepassing referentiemodel ....................................................................................... 28 5 Conclusies en aanbevelingen............................................................................................ 31 Literatuurlijst ............................................................................................................................ 40 Bijlage 1 De fasen van Greiner, aangevuld met de fasen door Keuning & Eppink .............. 42 Bijlage 2 De vijf ontwikkelingsfasen en hun karakteristieken volgens Greiner ................... 43
3
1 1.1
Inleiding Aanleiding en relevantie
De scriptie richt zich op de wijze waarop de beheersing van organisaties kan worden getoetst, waarbij rekening wordt gehouden met de fase van ontwikkeling waarin de organisatie zich bevindt. Driessen en Molenkamp (2008) geven aan dat beheersing het centrale thema is bij internal auditing en dat de internal auditfunctie primair is ingericht om de beheersbaarheid van de organisatie te toetsen. Bij de organisatie waar ik als auditor werkzaam ben (Rabobank), zijn regelmatig verzoeken voor audits om een oordeel te geven over de mate van beheersing van een bestaande afdeling/organisatie onderdeel. Ik constateerde dat een dergelijk type audit, met name bij betrekkelijk nieuwe afdelingen vaak niet van start ging, maar na het vooronderzoek met een nota werd afgerond. Terwijl naar mijn mening ook in die gevallen een audit toegevoegde waarde zou kunnen hebben. Dit was voor mij de aanleiding voor deze scriptie. In de praktijk blijkt voor deze zogenaamde “besturings”-audits in veel gevallen COSO1 als referentiemodel wordt genomen. In COSO hebben zowel de “hardere”aspecten als “zachte”aspecten van de sturing en beheersing een plaats. Wat betreft de hard controls, die de “hardere” aspecten van de sturing en beheersing omvatten is het minder moeilijk om deze in een audit verder uit te werken. Deze zijn namelijk concreet hanteerbaar en betrekkelijk eenvoudig te toetsen. De zachte, de ongrijpbare elementen, de soft controls, zijn minder goed te toetsen en worden in de praktijk daarom minder vaak in het normenkader opgenomen. Juist deze soft controls zijn essentieel met betrekking tot de beheersing van een organisatie. Bogtstra (in Wielard 2009) meent dat goed presterende bedrijven vooral vaak sterke soft controls hebben en pleit voor meer aandacht daarvoor bij de internal auditor. Het blijkt in de auditpraktijk bij de Rabobank dat in een aantal gevallen COSO als referentiemodel niet goed bruikbaar is; voor sommige audits niet “passend” is. In discussie met auditors binnen mijn afdeling werd gesuggereerd dat de fase van ontwikkeling waarin de organisatie c.q. afdeling, zich bevindt, de mogelijke oorzaak zou kunnen zijn dat het COSO-model niet generiek toepasbaar is. Dit is de reden geweest op zoek te gaan naar een beheersingsmodel dat in meerdere fasen van organisatie ontwikkeling toegepast kan worden. Een beheersingsmodel waarbij ook aandacht wordt geschonken aan de soft controls. In deze scriptie wil ik, op basis van beschikbare literatuur, een mogelijk referentiemodel opstellen voor de diverse ontwikkelingsfases die een organisatie (onderdeel) gedurende de tijd doorloopt, als handreiking voor de auditor die zich begeeft op het terrein van beheersing van organisaties.
1.2
Onderzoeksdoel
Voor deze scriptie heb ik de volgende onderzoeksdoelstelling bepaald: Het verkrijgen van inzicht in wijze waarop de normen ten aanzien van de beheersing kunnen worden toegepast rekening houdend met de specifieke fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt.
1
Commitee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)
4
1.3
Definities
Beheersing (interne beheersing, internal control) is volgens Driessen en Molenkamp (2008) het gehele raamwerk van binnen de organisatie getroffen inrichtingsmaatregelen, zoals missie, doelstellingen, regelgeving, resultaatafspraken beheersingskaders en (informatie)systemen. Driessen en Molenkamp stellen dat de geldende intenties, de geopperde ideeën en de gemaakte afspraken met betrekking tot dit raamwerk voor de auditor het referentiekader (de opzet) vormt met behulp waarvan de vast te stellen feitelijke inrichting (het bestaan) en het daadwerkelijke gebruik (de werking) kunnen worden vergeleken. Strikwerda (2010) stelt daarnaast dat deze toetsing dient plaats te vinden aan de in het maatschappelijk verkeer geldende algemene normen. Voor het realiseren van de doelstellingen van een organisatie is het noodzakelijk dat zowel een beheersingskader als een effectieve en efficiënte set beheersingsmaatregelen wordt toegepast. Onder een beheersingskader verstaan Driessen en Molenkamp alle organisatiebrede en procesgebonden doelstellingen, productspecificaties, richtlijnen, uitgangspunten, randvoorwaarden en dergelijke die de top (Raad van Bestuur) formuleert als basis voor de uitvoering van de bedrijfsprocessen van de organisatie. En de beheersmaatregelen zijn de voorzieningen die de proceseigenaar zelf stelt, op basis van de beheersingskaders, om de processen succesvol te laten verlopen. Het begrip organisatie is niet eenduidig te definiëren. Dé organisatie bestaat niet, omdat zij, afhankelijk van de theoretische benadering die wordt gehanteerd, namelijk meerdere gezichten heeft. Verschillende auteurs hebben verschillende definities gegeven voor de term organisatie. Beckers (2000) komt tot een algemeen begrip van organisatie als een patroon van gecoördineerde actie. Wanneer je alleen op de structuur let, lijkt een organisatie vaak een statisch geheel. Echter organisaties ontwikkelen zich in de loop van de tijd en spelen in op veranderingen in hun omgeving. Veranderingen kunnen zowel gepland/geforceerd plaatsvinden, in bijvoorbeeld project- of programmavorm en in sommige gevallen ontwikkelt de organisatie zich in de loop van de tijd. Bennis (1969) heeft, als een van de eerste, een definitie aan organisatieontwikkeling gegeven: Organisatieontwikkeling is een complexe educatieve strategie met het doel de overtuigingen, houdingen, waarden en structuur van organisaties zodanig te veranderen dat zij zich beter kunnen aanpassen aan nieuwe technologieën, markten en uitdagingen, en de duizelingwekkende snelheid van verandering als zodanig.
Om een scherp beeld te krijgen van organisatieontwikkeling is het belangrijk om te kunnen bepalen of er verschillende fases kunnen worden onderscheiden. Voor een auditor biedt dit de mogelijkheid om een organisatie te positioneren in een raamwerk waarmee een hulpmiddel ontstaat bij het vaststellen van problemen en onderkennen van risico‟s.
1.4
Afbakening van het onderzoek
Dit onderzoek is gericht op het opstellen van een referentiemodel met daarin aandachtspunten voor de interne auditor waarmee een beeld van de besturing, de beheersing, van een organisatie kan worden verkregen. Dit betekent dat het onderzoek niet nagaat of alle besturing c.q. beheersingsaspecten vanuit wet en regelgeving geïntegreerd zijn in dit model.
5
1.5
Vraagstelling
Om de onderzoeksdoelstelling te realiseren heb ik de volgende centrale vraag geformuleerd: Aan de hand van welke normen is de beheersbaarheid van een afdeling/organisatie te toetsen en zijn deze normen afhankelijk van de ontwikkelingsfase waarin de organisatie zich bevindt? Met daarbij de subvragen: Welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor? Aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen? Is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen?
Is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden?
1.6
Opbouw scriptie
In hoofdstuk 1 worden de context van het onderwerp, het onderwerp zelf, de aanleiding, doelstelling en de centrale vraag met de subvragen van scriptie beschreven. In hoofdstuk 2, 3 en 4 vindt de literatuurverkenning plaats. Hierbij ga ik in hoofdstuk 2 in op verschillende organisatiefaseringen die in de theorie worden onderscheiden. Vervolgens wordt in hoofdstuk 3 op het beheersingsvraagstuk nader ingegaan. Dit leidt uiteindelijk tot een referentiekader dat toepasbaar is in diverse ontwikkelingsfasen van een organisatie. Dit wordt behandeld in hoofdstuk 4. De conclusies en aanbevelingen worden ten slotte gepresenteerd in hoofdstuk 5.
6
2 Algemeen ontwikkelingsproces van organisaties 2.1
Inleiding
Over organisatieverandering/-ontwikkeling is veel literatuur beschikbaar. Van de Ven & Poole (1995) hebben betracht hier een ordening in te brengen en geven vier basistheorieën, of typen van verandering, die te onderscheiden zijn naar de bron van de verandering. De vier theorieën sluiten elkaar niet uit, omdat deze alternatieve beelden geven van hetzelfde organisatieproces. life cycle theory: organische groei, de organisatie wordt geboren, groeit, oogst en sterft; teleological theory: organiseren is een zelfscheppend proces (wit veranderen), dat ontstaat door onvrede of verlangens van de betrokkenen, die doelen stellen en hun energie steken in de verwezenlijking ervan; dialectical theory: verandering door introductie van nieuwe denkbeelden die bestaande denkbeelden ter discussie stellen. Uit these en antithese ontstaat een synthese, die een nieuwe toekomst voor de organisatie mogelijk maakt; evolutionary theory: verandering is een continu, zich herhalende cyclus van variatie, selectie en „retention‟. De bron van verandering is „survival of the fittest‟, biologische evolutie. In dit hoofdstuk ga ik de life cycle theorie verder uitwerken omdat deze theorie de ontwikkelingsstadia van een organisatie gedurende de tijd typeert. Ik baseer mij hierbij op de inzichten van Lippitt & Schmidt en van Greiner. In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag “welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor”.
2.2
De fasen volgens Lippitt & Schmidt
Een algemeen groeimodel is dat van Lippitt & Schmidt (1967). Een onderneming doorloopt in hun visie drie ontwikkelingsstadia namelijk geboorte, jeugd en ten slotte volwassenheid en in principe wordt de neergang van de onderneming alleen veroorzaakt door mismanagement dan wel drastische veranderingen in omgeving en/of marktvraag. Het belangrijkste element bij het vaststellen van het ontwikkelingsstadium van een organisatie is de managementvaardigheden met betrekking tot voorspelbare crises. Als een adequate reactie van het management achterblijft, is deze van invloed op de groei van de organisatie. Bij de geboorte van een organisatie is het aan de manager om het systeem op te zetten en te inventariseren op welke wijze een product of dienst op de markt kan worden gebracht. Essentieel hierbij is te bepalen welke doelen het bedrijf na wil streven en hoe met tegenslagen omgegaan moet worden. Samen met de beschikbare middelen en mensen zullen de ideeën tot uitvoering moeten worden gebracht. Wanneer dit gerealiseerd is komt de uitdaging om het bedrijf te laten overleven. De vraag voor het management is hoeveel hiervoor opgeofferd moet worden. Hierbij moeten keuzes worden gemaakt: hoeveel tijd wil men bijvoorbeeld besteden om het bedrijf te laten groeien? Maar als dit stadium is overbrugd, volgt een periode van stabiliteit en groei. Vaak komen ook anderen van buiten het bedrijf versterken. Hierbij rijst de vraag op welke wijze het bedrijf georganiseerd moet gaan worden. Een lange termijn planning is essentieel en er zal een bepaalde mate van discipline afgedwongen moeten worden om de planning te laten realiseren. Vervolgens komt het bedrijf voor de uitdaging te staan om, vaak onder druk van de omgeving, kritisch naar de eigen producten of diensten te kijken. Vaak is men geneigd om defensief te reageren op kritiek van buitenstaanders, maar het is essentieel om hier goed mee om te gaan. PR-activiteiten zijn heel belangrijk.
7
De volwassenheidsfase geeft weer nieuwe uitdagingen in de sfeer van: zijn we als bedrijf bereid om noodzakelijke veranderingen door te voeren om het bedrijf uniek te laten zijn. Research & development is essentieel voor het bedrijf om voorbereid te zijn op de toekomst. Een aantal bedrijven lukt het uiteindelijk om in een soort stabiliteitsfase te komen waarbij het bedrijf ook haar bijdrage aan de maatschappij moet gaan vormgeven. Maar daarnaast wordt er ook naar binnen gekeken om de eigen medewerkers te laten ontwikkelen.
2.3 De fasen volgens Greiner Greiner (1998) identificeert een vijftal ontwikkelingsfases in de groei van organisaties waarbij elke fase start met een periode van groei en stabiliteit en uiteindelijk resulteert in een organisatorische verandering/crisis. De oplossing van een dergelijke revolutionaire periode bepaalt uiteindelijk of een bedrijf door zal gaan naar de volgende ontwikkelingsfase. Uit zijn onderzoek is gebleken dat er vijf dimensies zijn die een organisatie ontwikkeling vormgeven namelijk de leeftijd en omvang van de organisatie, de ontwikkeling- en revolutiefase en de groei van de bedrijfstak. Elke fase in de organisatie ontwikkeling heeft een dominante managementstijl om groei te kunnen bereiken en elke revolutionaire periode wordt gekarakteriseerd door een dominant managementprobleem dat opgelost moet worden wil de groei gecontinueerd worden. Greiner start met de creativity-fase waarin veel individualistische activiteiten plaatsvinden en de creativiteit overheerst. Er is veel informeel overleg maar het is mogelijk dat een leiderschapscrisis ontstaat. Er moet een strenge manager worden gevonden die de organisatie bij elkaar houdt. Als er een goede manager gevonden is komt een periode van groei in een organisatie en gaat het bedrijf de directionfase (“groei door dirigeren”) in. In deze fase is er sprake van directief leiderschap en ontstaat een goede functionele structuur, accounting systems, doelen en communicatie. Het lagere management wordt echter meer behandeld als functionele specialisten dan autonome besluitnemers. In de loop van de tijd wordt dit niet meer geaccepteerd en ontstaat er een crisis. De mogelijkheid bestaat dat het lagere management de organisatie verlaat en de centrale hiërarchie in stand blijft. Een andere mogelijkheid is dat er een decentrale organisatiestructuur ontstaat, waarmee het bedrijf in de delegation-fase (“groei door delegatie”) komt; fase 3 van Greiner. Karakteristiek voor de delegation-fase is dat er meer verantwoordelijkheid wordt gegeven aan managers en profit centers en bonussen worden gebruikt om mensen te motiveren. De kans op een volgende crisis ontstaat als het topmanagement out-of control raakt en geen zicht meer hebben op het functioneren van de rest van de organisatie. Teruggaan naar centrale aansturing is geen optie. De bedrijven die verder gaan vinden meestal een oplossing in het gebruik van speciale coördinatie technieken. In de coordination-fase wordt gebruik gemaakt van formele systemen om de benodigde coördinatie te verkrijgen. Deze coördinatie systemen zijn meer gericht om groei te bewerkstelligen, dan om een efficiënte allocatie van de resources van het bedrijf te verkrijgen. Hoewel een grote mate van besluitvorming bij managers ligt is er een control-apparaat aanwezig. De kans bestaat dat er een vertrouwenscrisis ontstaat tussen de lijn en de staf. Beide partijen bekritiseren het bureaucratische systeem waarin ze zitten. Kortom de organisatie is te groot geworden en te complex om gemanaged te worden door formele programma‟s en rigide systemen. Greiner noemt deze crisis een Red-tape crisis. In de collaboration-fase (“groei door participatie”) wordt de formele controle vervangen door sociale controle en zelfdiscipline. Deze transitie is moeilijk voor de experts die het coördinatiesysteem zelf hebben ontwikkeld evenals voor lijnmanagers die vertrouwen op formele methoden en antwoorden. Deze fase bouwt meer rondom flexibele teams, soms een matrix organisatie, waarbij nieuwe methoden wordt aangemoedigd door de organisatie.
8
Over de revolutie in de collaboration-fase is Greiner niet zeker. Hij verwacht dat er een crisis zal ontstaan rond het mentale vermogen van de werknemers die emotioneel en fysiek uitgeput zullen raken door de intensiteit van het teamwork en de grote druk die wordt gelegd op vernieuwing. Hij verwacht als oplossing dat werkperiodes zullen worden afgewisseld met periodieke sabbaticals om weer op te laden.
2.4 Uitbreiding van de fasen van Greiner Keuning en Eppink (2004) hebben het model van Greiner aangevuld met een aantal fasen. Zij gaan ervan uit dat in de fase “groei door participatie”, zoals Greiner deze heeft omschreven, uiteindelijk door allerlei competentiekwesties en gebrek aan samenwerking, de kwaliteit van het onderlinge overleg te wensen overlaat hetgeen leidt tot een crisis. Vervolgens komen zij tot de volgende fasen: - Fase 6: Groei door verzakelijking. Groei treedt weer op door verzakelijking en deregulering, zodat er weer sprake is van resultaatgerichtheid. Een crisis ontstaat als de efficiency jacht de boventoon gaat voeren met als gevolg verkilling en snijden zonder visie. Doordat er sprake is van een verzameling individuen die elkaar op leven en dood bestrijden ontstaat intern een sociale identiteitscrisis; extern een legitimiteitscrisis; - Fase 7: Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsbeleid. Deze fase is, volgens Keuning & Eppink, nog niet helemaal uitgekristalliseerd. Het management dient aandacht te besteden aan het werken aan een effectieve en positief gerichte organisatiecultuur en het imago en een identiteit waarin medewerkers zich herkennen. Intern gezien is het belangrijk te letten op de samenhang tussen werkbevrediging en kwaliteit, efficiency en productiviteit. Extern zijn public affairs en milieu van belang. Daarnaast is het nodig te werken aan een corporate identity vanuit de missie die de organisatie zichzelf stelt en ook echt wil vervullen. De crisis in deze fase is niet duidelijk, maar heeft wellicht een vorm van verantwoordelijkheidscrisis: lager management begrijpt de taken, verantwoordelijkheden niet, er worden te veel activiteiten uitbesteed en de organisatie wordt te lean en mean. - Fase 8: Groei door coöperatieve strategie in intelligente organisaties in een netwerkcultuur. In deze fase is er aandacht voor missie en strategiebepaling, draagvlak, bepaling taakstellingen en toegevoegde waarde op basis van competenties, coöperatieve strategieën, lerende organisatie, metasturing en zelfsturing. Ook de crisis in deze fase is nog niet duidelijk. Wellicht een vertrouwenscrisis door overschatting van de samenwerkingscapaciteit, een tekort schieten van ethische codes en onderlinge samenwerkingsregels? Tenslotte geven Keuning en Eppink nog een eerste zicht op fase 9 waarin uitbesteding van activiteiten aan samenwerkingspartners als een nieuw probleem wordt gezien. Men gaat zicht meer richten op de interne netwerkstructuren. Voor een grafische weergaven van de verschillende fasen, verwijs ik u naar bijlage 1.
9
2.5
Vergelijking Lippitt & Schmidt Geboorte Jeugd Volwassenheid
Greiner Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie
Keuning & Eppink Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Tabel 2.1 Eppink
Overzicht van de fasen in de groeimodellen van Lippit & Schmidt en Greiner, aangevuld door Keuning &
Wanneer we de modellen van Greiner en Lippitt & Schmidt met elkaar vergelijken, zie tabel 2.1, kan een verschillende opstelling van de groeicyclus vastgesteld worden. Greiner spreekt van vijf fasen terwijl Lippitt & Schmidt er drie hanteren. Echter in beide modellen wordt gesproken van crises die leiden tot groei, waarbij groei enkel mogelijk is door een goede reactie van het management. Uit zowel het groeimodel van Lippitt & Schmidt als van Greiner kan worden geconcludeerd dat een organisatie ingewikkelder en complexer wordt naarmate deze groeit. In het model van Lippitt & Schmidt vragen crises zowel om een interne reactie (bijvoorbeeld organiseren, evalueren) als externe reactie (bijvoorbeeld reputatie, bijdragen aan de gemeenschap). In het tweede model, het model van Greiner, zijn de acties voornamelijk gericht op de organisatie binnen de onderneming. Greiner gaat ook het verst in de beschrijving van de karakteristieken van de fasen, hetgeen voor de auditor een makkelijker aanknopingspunt geeft voor het onderzoek. De fasen die toegevoegd zijn door Keuning en Eppink worden niet uitsluitend bepaald door de criteria die Greiner als uitgangspunt neemt. Een door hen toegevoegd aspect is namelijk de externe en sterk maatschappelijke oriëntatie. Strikwerda (2009) heeft, in het kader van de kredietcrisis, aangegeven dat het ontbreken van voldoende sensitiviteit door de leiding voor de ontwikkelingen in de omgeving, een belangrijke factor is waarom een onderneming in de problemen blijkt te komen. In de position paper update 2008 van de internal auditor in Nederland (IIA 2008) wordt ook de complexe, veranderende en sterker eisende omgeving als ontwikkeling gesignaleerd. Benadrukt wordt dat dit een element is waarmee de internal auditor rekening dient te houden bij het beheersingsvraagstuk. Dit legitimeert de uitbreiding met de fasen zoals die door Keuning & Eppink zijn aangegeven. In deze paragraaf heb ik een tweetal fasemodellen met elkaar vergeleken en gekeken welke bruikbaar zou kunnen zijn voor een auditor. Voor de auditor biedt het fasemodel van Greiner een goed aanknopingspunt om de fase waarin de organisatie zich bevindt, te kunnen bepalen. Greiner heeft elke fase voldoende uitgewerkt om een beeld van een ontwikkelingsfase te kunnen krijgen (zie bijlage 2), en aan de hand hiervan kan beoordeeld worden of de organisatie beschikt over het vermogen om soepel te reageren op interne en externe ontwikkelingen. Aangezien er op dit fasemodel vervolgens een uitbreiding door Keuning & Eppink heeft plaatsgevonden, biedt dit overzicht van fasen mijns inziens een actueel beeld voor de auditor. Hiermee is vanuit de theorie een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag “welke van de betreffende fasemodellen voor organisatie ontwikkeling is bruikbaar voor de internal auditor”.
10
3 Beheersing van een organisatie 3.1
Inleiding
In hoofdstuk 2 heb ik beschreven hoe Greiner elke ontwikkelingsfase in de tijd heeft gekenmerkt aan de hand van een aantal karakteristieken. Hij is hierbij voornamelijk gericht op acties in de interne omgeving. Echter om een meer volledige positie te bepalen van een organisatie ten opzichte van zowel zijn externe omgeving, de organisatie zelf en de mensen die er werkzaam zijn, maak ik gebruik van het 7-S raamwerk van McKinsey (Pascale en Athos, 1982). De reden hiervoor is dat meerdere aspecten van een organisatie aan de orde komen en hiermee ook de samenhang tussen deze onderdelen kan worden getoond. In dit hoofdstuk wordt onderzocht of de 7 elementen in het raamwerk van McKinsey, als referentiekader kunnen dienen ten aanzien van de internal control van een organisatie. Hierbij ga ik zowel uit van de opvattingen van Strikwerda, die vindt dat het fenomeen organisatie een onlosmakelijk onderdeel is van het werk van de interne auditor, als Paape, die de Management Control als basis neemt voor het werk van een auditor. Vanuit deze twee perspectieven wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag „aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen‟.
3.2
Het 7-S raamwerk versus beheersing
Het 7-S raamwerk van McKinsey is oorspronkelijk opgezet om de effectiviteit van een organisatie te beoordelen. Het raamwerk geeft aan dat er nadrukkelijk moet worden nagedacht over een strategie en hoe deze staat in verhouding met andere organisatie kenmerken. Het 7-S raamwerk van McKinsey bestaat uit zeven organisatie aspecten die, volgens Pascale en Athos, in overeenstemming met elkaar moeten zijn. Deze zijn: „Strategy‟: refereert aan de doelen van de organisaties en de manier waarop en de middelen waarmee doelen worden gerealiseerd; „Structure‟: organisatiestructuur verwijst naar de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (organogram); „Systems‟: alle systemen die zorgen dat taken goed uitgevoerd kunnen worden. Tevens de processen van de organisatie en de regels en procedures die het dagelijks leven sturen; „Shared values‟ (cultuur): het onderling verbindende centrum wat de basis is van het bedrijf. Het omvat de gemeenschappelijke cultuur, normen en waarden van het bedrijf en verwachtingen die mensen daarvan hebben; „Style‟: de kenmerken en gedragspatronen van het management; „Staff‟: karakteristieken van de medewerkers en de groepsontwikkeling; „Skills‟: onderscheidende mogelijkheden van het personeel of van de organisatie als geheel. De zeven organisatie aspecten kunnen worden verdeeld in harde en zachte elementen. De „harde‟ zijn strategy, structure en systems, de „zachte‟ zijn shared values, style, staff en skills.
11
3.2.1 Internal governance Strikwerda (2010) spreekt over internal governance: het geheel van bestuurlijke verhoudingen tussen de Raad van Bestuur en het management van operationele eenheden, waarover helderheid door de Raad van Bestuur moet zijn afgegeven. Strikwerda ziet Control als onderdeel van governance processen en Risicomanagement, vallend binnen Management Control, als onderdeel van het normale planningsproces. De onderdelen die, volgens Strikwerda, in het systeem van internal governance een logisch geheel vormen, zijn: 1) Missie; 2) Waardenhiërarchie: wat is belangrijk voor de organisatie 3) Visie: de interpretatie van de bedrijfstak, markt, klanten etc. 4) Strategie en gemeenschappelijke doelstellingen 5) Het business model met oorzaak en gevolg relaties, resource scope van de onderdelen, business scope van de onderdelen 6) Het resource allocatie proces (planning / budgeteringsproces) 7) Attributie van beslissingsrechten / voorbehouden bevoegdheden 8) Balanced Scorecard aan de hand waarvan de prestatie meting van de organisatie wordt beoordeeld en gerapporteerd 9) Het stellen van doelen 10) Het stellen van eisen en het geven van beloning aan medewerkers 11) Het monitoring/control proces, correctieve acties, beoordeling van medewerkers Een logisch geheel hiervan resulteert vervolgens in het voldoen aan de eisen van de stakeholders, wensen van de klanten, effectieve en efficiënte processen en tevreden medewerkers. 3.2.2 Management control Paape (2008) geeft aan dat de internal auditfunctie als uitgangspunt de beoordeling van de kwaliteit van het management control systeem in brede zin moet omvatten. Volgens Merchant & van der Stede (2003) is “Management control all the devices or systems managers use to ensure that the behaviors and decisions of their employees are consistent with the organization‟s objectives and strategies”. De 11 punten die Paape als uitgangspunt neemt heb ik vertaald als: 1) De processen en functies die betrekking hebben met de strategie; 2) Doelen en doelstellingen bepalen en afstemmen met de stakeholders 3) Organisatiestructuur 4) De wijze waarop verantwoordelijkheden worden belegd 5) De cultuur van een organisatie 6) Planning & Control cyclus 7) Feedback mechanisme: gebaseerd op informatie en rapportage 8) Performance measurements systems 9) Beloningssystemen 10) Feedback mechanisme: gebaseerd op aanpassings- en leervermogen 11) De wijze waarop veranderingen tot stand komen. Het 7-S raamwerk van McKinsey is oorspronkelijk opgesteld om een uitspraak te kunnen doen over de effectiviteit van de organisatie. De onderdelen die zowel Strikwerda als Paape noemen met betrekking tot de beheersing van een organisatie, kunnen gerelateerd worden aan het 7-S raamwerk van McKinsey (zie tabel 3.1).
12
Strikwerda
Paape
McKinsey
De processen en functies die betrekking hebben met de strategie;
Missie Visie Strategie en doelenstellingen
Doelen en doelstellingen bepalen en aligning met de stakeholders
1. Strategie (refereert aan de doelen van de organisaties en de manier waarop en de middelen waarmee doelen worden gerealiseerd)
Attributie van beslissingsrechten
Organisatiestructuur
2. Structure (refereert aan de organisatiestructuur, verdeling van taken, verantwoordelijkheden, organogram)
Business model
Feedback mechanisme: gebaseerd op informatie en rapportage;
Planning/budgetteringsproces
Planning & Control cyclus;
3. Systems ( refereert aan alle systemen, processen, regels en procedures)
Balanced Scorecard
Feedback mechanisme: gebaseerd op aanpassings- en leervermogen;
Monitoring-& control proces/correctieve acties/belonen van medewerkers Waardenhiërarchie
Beloningssystemen; Performance measurements systems De cultuur van een organisatie (leiderschap en waarden); De wijze waarop veranderingen tot stand komen.
Stellen van doelen en eisen;
De wijze waarop verantwoordelijkheden worden belegd;
4. Cultuur (de cultuur, normen en waarden van het bedrijf)
5. Managementstijl (kenmerken en gedragspatronen management) 6. Medewerkers (karakteristieke medewerkers en groepsontwikkeling) 7. Vaardigheden (onderscheidende mogelijkheden van het personeel/organisatie)
Tabel 3.1 beheersings elementen van zowel Strikwerda als Paape, gerelateerd aan het 7-S raamwerk
3.3
Samenvatting
In dit hoofdstuk heb ik de organisatie aspecten uit het 7-S raamwerk van McKinsey gerelateerd aan de onderdelen die zowel volgens Strikwerda, als Paape in het kader van de interne beheersing belangrijk zijn. Een van de opvallende elementen in deze vergelijking is dat het onderdeel systems” van McKinsey de meeste elementen van zowel Strikwerda als Paape omvat. De “softe”elementen managementstijl, medewerkers en vaardigheden van McKinsey, worden door zowel Strikwerda als Paape in één element genoemd.
13
Het blijkt dat alle zowel door Strikwerda als Paape genoemde beheersingselementen een plaats in dit 7-S model hebben gekregen. Mogelijkerwijs zouden deze beheersingselementen ook in een ander model kunnen worden geborgd. Aangezien het 7-S raamwerk ontwikkeld is vanuit het perspectief om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert, er meerdere aspecten van een organisatie aan de orde komen die met elkaar samenhangen én het betrekkelijk eenvoudig toepasbaar is, is het voor de auditor een goed hulpmiddel om te komen tot een uitspraak over de beheersbaarheid van een organisatie. Hiermee heb ik een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag: „aan de hand van welke elementen is de beheersbaarheid van een organisatie te toetsen‟.
14
4 De ontwikkeling van de aspecten van een organisatie 4.1
Inleiding
In hoofdstuk 3 heb ik aangetoond dat het 7-S raamwerk van McKinsey gebruikt kan worden om een uitspraak te doen over de beheersing van een organisatie in relatie tot de taak van de interne auditor. We hebben in hoofdstuk 2 gezien dat een organisatie zich kan ontwikkelen in de tijd. Dit betekent dat de verschillende aspecten van een organisatie ook een ontwikkeling door kunnen maken. In dit hoofdstuk wil ik de ontwikkeling van de organisatie aspecten van het 7-S raamwerk verder uitwerken en hiermee koppeling maken met de organisatieontwikkeling zoals deze in hoofdstuk 2 door Greiner en Keuning & Eppink zijn beschreven. In dit hoofdstuk wordt, vanuit de theorie, een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen „is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen‟ en „is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden‟
4.2
Strategie
Daft (2004) heeft in zijn boek over organisatietheorie de volgende definitie voor strategie gehanteerd: “A strategy is a plan for interacting with the competitive environment to achieve organizational goals (….) goals define where the organization wants to go and strategies define how it will get there”.
Alvorens een goede strategie te kunnen bepalen is het noodzakelijk om een missie, waardenhiërarchie en visie te hebben gedefinieerd. Een missie geeft de duurzame doelstelling van een onderneming of non-profit instelling aan: wat is het doel en bestaansrecht. De waardenhiërarchie geeft aan wat belangrijk is voor de organisatie. Zowel missie als waardenhiërarchie is een basis voor besluitvorming en inspireert en motiveert medewerkers op gemeenschappelijke doelstellingen. Een visie is gebaseerd op externe informatie en geeft aan hoe de organisatie de omgeving, markten, klanten en concurrenten interpreteert. Strikwerda (2010). Vanuit de strategie wordt de koers van de organisatie uitgezet als basis voor de strategische doelen voor producten en diensten in relatie to de markten en afnemers. In dit kader wordt ook het begrip strategisch management gebruikt. Strategisch management gaat verder dan alleen strategieformulering. Naast het afstemmen op de externe omgeving gaat het bij strategisch management ook om het op peil houden en ontwikkelen van bekwaamheden die noodzakelijk zijn om de veranderingen te realiseren Keuning (2004). Dit is ook terrein waarover de auditor een uitspraak moet doen in het kader van beheersing. Vandaar dat het begrip strategisch management beter aansluit bij scope van de werkzaamheden van de internal auditor dan de term strategie. Schwenker en Spremann (2009) geven aan dat strategisch management begin jaren 70 is ontstaan en zij geven aan hoe het strategisch perspectief van een organisatie wijzigt gedurende haar ontwikkeling. Hierbij leggen zij een relatie met het financiële perspectief. Zo richt een bedrijf zich in de opstartfase zich allereerst op de geografische locatie. Vervolgens komen ook elementen aan de orde met betrekking tot innovatie, technologie, producten, markten. Eigenlijk alle elementen moeten in ogenschouw worden genomen om een marktpositie in te nemen. In deze fase is bedrijfsfinanciering belangrijk. Na deze fase van positionering komt de innovatiefase. Ideeën worden omgezet in een product. Hier komt het aan op ondernemerschap om een product goed af te stemmen op de verwachtingen van de markt. De ondernemer moet goed zicht hebben op de kostprijs in deze fase. In feite vindt deze strategische oriëntatie plaats als een organisatie zich in de fase “groei door creativiteit” bevindt.
15
In de groeifase komt de nadruk te liggen op een goed gebruik van de aanwezige resources binnen bedrijf. Het is belangrijk om efficiënt te produceren en gebruik te maken van economies of scale and scope. (Schwenker en Spremann). In deze fase overheerst het financiële denken boven het strategische en deze vorm van strategie vind ik passend in de organisatieontwikkelingsfase “groei door dirigeren”. In de laatste fase ten slotte moeten de winstgevende producten volgens Schwenker en Spremann zorgvuldig worden behandeld. Een juiste afweging moet worden gemaakt tussen prijs, kosten en productvariatie. Dit is de periode dat er geld binnenkomt, waarmee ook de basis kan worden gelegd om over nieuwe producten na te denken. Vanaf de organisatieontwikkelingsfase “groei door delegatie” is deze strategiefilosofie van toepassing. Foss (2003) gaat verder in het strategisch management denken. Hij geeft aan dat het competentie element het dominante perspectief is in de huidige strategie van bedrijven en dat bedrijven in eerste instantie gezien moeten worden als een verzamelplaats van kennis. De essentie is om de kennis zodanig te exploiteren dat daaruit een competitief voordeel voor het bedrijf wordt behaald. Deze vorm van strategisch management vind ik goed passend vanaf de fase “groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid” omdat in deze fase de ontwikkeling van de mens in relatie tot zijn omgeving wordt benadrukt. Chesbrough (2006) komt met “open innovation” als nieuw paradigma om de industriële innovatie te begrijpen. “open innovation is a paradigm that assumes that firms can and should use external ideas as well as internal ideas, and internal and external paths to market as they look to advance their technology”
Open innovatie gaat ervanuit dat Research & Development een open system is en dat waardevolle ideen zowel van buiten af (de markt) als van binnenuit (de organisatie) kunnen komen. Aangezien in deze denkwijze het externe element nadrukkelijk naar voren komt, past dit bij de fase “groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur”. In tabel 4.1 heb ik de ontwikkeling in strategisch management weergegeven per organisatieontwikkelingsfase zoals genoemd in hoofdstuk 2:
Ontwikkelingsfasen
Ontwikkeling strategisch management
Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie
Gericht op positionering bedrijf en product Gericht op efficiency en financieel denken Gericht op marketing en Research & Development Gericht op marketing en Research & Development Gericht op marketing en Research & Development Gericht op marketing en Research & Development Gericht op innovatie door middel van kennisexploitatie Gericht op open innovatie
Groei door coördinatie Groei door participatie Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur
Tabel 4.1 Ontwikkeling in strategisch management gerelateerd aan ontwikkelingsfase van organisaties
In de praktijk blijken veel kleinere en ook middelgrote ondernemingen geen expliciete, maar een impliciete, niet uitgeschreven, soms onbewuste strategie te hebben. Dit hoeft niet verkeerd te zijn, maar Porter (1996) geeft aan dat een strategie essentieel is om een superieure performance te kunnen realiseren. Voor een auditor is het van belang om vast te stellen of de strategie op een missie, waardenhiërarchie en visie van de onderneming is gebaseerd, omdat dit het uitgangspunt is voor een goede strategieformulering.
16
Hierdoor vindt tevens alignment met de stakeholders plaats, hetgeen door Paape (2008) wordt genoemd als een van de punten die van belang is bij de beoordeling van het management control system.
4.3
Structuur
„Structure” betreft de hiërarchie in verantwoordelijkheden en bevoegdheden, de toewijzing van beslissingsrechten, waarmee de inrichting van de onderneming zichtbaar wordt gemaakt. De organisatiestructuur draagt bij aan het functioneren van processen. De activiteiten van een organisatie groeperen zich in operationele eenheden zoals business units en divisies en dergelijke. Strikwerda (2010) onderscheidt vanuit historisch perspectief, zes vormen van interne operationele organisatie. Als eerste is de functionele organisatie. Deze klassieke organisatievorm bestaat uit een centrale coördinatie van gespecialiseerde activiteiten. Deze vorm is geschikt voor een onderneming die een beperkt pakket standaardproducten wil aanbieden. Vervolgens wordt overgegaan naar de unit-organisatie, als een onderneming een bredere markt wil bedienen met een breder productenpakket. Er vindt decentralisatie van de coördinatietaak plaats, want de business unit coördineert zelf haar activiteiten. Het centrale niveau van de organisatie houdt zich daar niet mee bezig. In de daaropvolgende organisatievorm, de matrix organisatie, krijgen de medewerkers aansturing door verschillende managers die ieder vanuit een eigen perspectief handelen: markt, product en technologie. De matrix organisatie typeert de toenemende complexiteit van ontwikkelingen op deze gebieden. De organisatie kan zich verder ontwikkelen naar een procesorganisatie waarbij de klassieke bedrijfsfuncties als een proces worden weergegeven. De operationele organisatie wordt zowel door een hiërarchische als door een rekenschaprelatie (afspraken tussen procesfasen) weergegeven. Men spreekt van een synergie organisatie (multidivisionele) als door middel van shared services, de synergie binnen de individuele business groepen wordt benut. De shared service centers hebben betrekking op activiteiten op het gebied van administratie en ICT. In de Multi-dimensionale organisatie ten slotte worden de resultaten van de onderneming (omzet en winst) tegelijkertijd over meerdere dimensies (product, afnemer, regio, marktsegment) gerapporteerd en voor elk van deze dimensie wordt een manager verantwoordelijk gehouden voor de resultaten (omzet en winst) over die dimensie. Deze organisatiestructuur wordt als een nieuwe organisatievorm getypeerd (Strikwerda, 2008). De beschreven ontwikkeling is vanuit een historisch perspectief beschreven, maar is in feite ook de lijn die een organisatie kan doorlopen gedurende haar eigen ontwikkeling. Zo geeft Greenberg (2010) aan dat de functionele organisatie de wijze is waarop ondernemingen zich organiseren als ze worden opgericht. Een matrixorganisatie is een complexere vorm van organisatiestructuur en worden vaak toegepast bij middelgrote bedrijven, waarbij sprake is van verschillende producten waarbij onvoldoende resources aanwezig is om tot een organisatiestructuur van zelfstandig opererende units over te gaan. In tabel 4.2 zijn deze structuur ontwikkelingen gekoppeld aan de organisatieontwikkelingsfasen zoals genoemd in hoofdstuk 2.
17
Ontwikkelingsfasen
Ontwikkeling in structuur
Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Tabel 4.2
Ad hoc organisatie Functionele organisatie Unit-organisatie Unit-organisatie Matrix organisatie Proces organisatie Proces organisatie/Synergie organisatie Multidimensionale organisatie
Structuurontwikkelingen gepositioneerd naar ontwikkelingsfasen van een organisatie.
Aangezien de structuur een basis geeft voor de inrichting van een organisatie is het voor de internal auditor van belang om hiernaar te kijken.
4.4
Systemen
Onder „Systems” wordt door Pascale en Athos verstaan de managementinformatiesystemen, financiële systemen, beloningssystemen en alle formele en informele werkwijzen en processen. Overbeek (2008) geeft als definitie voor een informatiesysteem: “een samenhangende gegevensverwerkende functionaliteit die kan worden ingezet om bedrijfsprocessen te ondersteunen of te besturen”.
De term “business model‟ heb ik in hoofdstuk 3 onder de organisatiedimensie “systemen” geplaatst. Osterwalder (2004) geeft als omschrijving van business model: “A business model is a description of the value a company offers to one of several segments of customers and the architecture of the firm and its network of partners for creating, marketing and delivering this value and relationship capital, in order to generate profitable and sustainable revenue streams”.
“The architecture of the firm”, omvat zowel de attributie van beslissingsrechten (die ik onder “structuur heb geplaatst) als de methode van beloning en het systeem van meten en beoordelen van de performance. (Strikwerda 2010). Op basis van deze laatste twee aspecten heb ik de term “business model”onder “systemen”opgenomen.. Een verzameling van informatiesystemen zorgt voor de informatievoorziening van een organisatie. Strikwerda (2010) onderscheidt 5 typen van informatie in de controlfunctie : - doel informatie: de missie van het bedrijf - motivering (axiologische) informatie: de waarden van het bedrijf; wat is belangrijk - omgevingsinformatie: dat bestaat uit materiële en eidetische informatie - instructie- of effect informatie: hierin komen met name de causale relaties aan de orde, die betrekking hebben op de visie, strategie en uiteindelijk de identificatie van de kernprocessen. - pragmatische informatie: de managementinformatie. Deze typen informatie dienen beschikbaar te zijn voor managers ten behoeve van de besluitvorming. De balanced scorecard is zowel onderdeel van de effect informatie als de managementinformatie. In de balanced scorecard is sprake van een causaal verband tussen de elementen; er kan sturing plaatsvinden op basis van oorzaak en gevolg. Maar voordat sturing kan plaatsvinden, moet managementinformatie eerst geanalyseerd worden. Davenport (2004) onderscheidt vijf ontwikkelingsfasen in informatieanalyse, die in tabel 4.3 zijn weergegeven:
18
Fase Analytically impaired
Localized analytics Analytical aspirations
Analytical companies
Analytical competitors
Tabel 4.3
Omschrijving Beperkt inzicht in de klant, markten en concurrenten. Men mist gegevens, dan wel de kwaliteit van de gegevens is slecht. Data geeft weinig toegevoegde waarde Er is een behoefte aan objectieve data. Data-analyse ligt bij specifieke afdeling. Meting beperkt zich tot ROI, of individuele toepassingen Analyse vindt plaats op verschillende plaatsen binnen de organisatie; beperkte interactie. Bepaalde business information tools aanwezig. Analyse richt zich op toekomstige performance en marktwaarde Hoge kwaliteit van data aanwezig; Analytische processen zijn aanwezig en men wil een fact-based cultuur opbouwen. Analyses zijn een belangrijke drijfveer voor performance en waardecreatie Er is sprake van een continu verbeterproces, ingebed in de organisatie, op basis van een fact-based en leer cultuur. Organisatiebrede business information structuur geïmplementeerd. Data analyse is de primaire drijfveer voor performance en waardecreatie
Ontwikkeling in data analyse, op basis van Davenport (2004)
Davenport geeft aan dat succesvolle bedrijven hun informatiesystemen inzetten als strategisch wapen. Deze bedrijven analyseren in elke fase van hun ontwikkeling, data op een structurele wijze en gebruiken deze analyses in het besluitvormingsproces binnen alle lagen van de organisatie. In de Nederlandse corporate governance code (Monitoring Commissie Corporate Governance Code 2008) wordt expliciet aangegeven dat een systeem van monitoring en rapportage aanwezig dient te zijn. Voor de auditor is het belangrijk te onderkennen op welke wijze de informatiesystemen een bijdrage leveren aan het monitoring en control proces
4.4.2 Belonings- en prestatiemetings systeem Ook de belonings- en prestatiemetingssystemen hebben in de loop van de tijd ontwikkelingen doorgemaakt. Het groeimodel van Scott, waarin de nadruk wordt gelegd op veranderingen in vorm en functioneren in organisaties, geeft hierbij drie fasen aan (Keuning 2004). In de laatste fase wordt het kader afgerekend op basis van de eigen business-unit performance. Bower (2003) noemt een vervolgfase. Hij geeft aan dat als bij een multi business unit organisatie een groot deel van de variabele beloning van managers gebaseerd is op de performance van het bedrijf in totaliteit, dit een belangrijke bijdrage levert aan het succes van de organisatie. In tabel 4.4 geef ik de ontwikkelingsstadia in beloningssystemen weer.
Fase
Prestatiemeting
Beloning/salariëring
Kleine organisatie
Door persoonlijk contact en op Vaak onsystematisch en basis van subjectieve criteria paternalistisch Volledige, afdelingsgewijs In toenemende mate onpersoonlijk, Systematisch en objectiverend, opgebouwde organisatie indirect en gebaseerd op technische waarbij de nadruk veelal komt te en economische criteria liggen op stabiliteit en dienstjaren Gedecentraliseerde Onpersoonlijk, waarbij primair Systematisch, bij het topkader multidivisionele organisatie financiële of marktcriteria worden gerelateerd aan prestaties toegepast Multidimensionale organisatie Op basis van de contributie aan het Individuele beloning corporate resultaat Tabel 4.4 Groeimodel met betrekking tot prestatiemeting en beloning/salariëring
Een falend bonus- beloningssysteem wordt als een van de oorzaken van de kredietcrisis gezien. Zowel in de Nederlandse corporate govenance code (2008) als in de code banken (Nederlandse Vereniging van Banken 2009) is nu aangegeven dat het beloningsbeleid in relatie moet zijn met de strategie en de hierbij behorende risico‟s die de organisatie neemt. Dit betekent dat het beloningsbeleid een belangrijk aandachtspunt is in de werkzaamheden van de interne auditor. Hierbij moet nadrukkelijk worden
19
gekeken of de beloning in balans is (variabele beloning), er realistische financiële doelen worden gesteld en mensen niet aangezet worden tot onethisch gedrag.
4.4.3 Risicomanagementsysteem Voor de auditor is ook het risicomanagementsysteem een belangrijk element. In de beroepseisen van het IIA (2007) wordt in 2110-A expliciet de aandacht op dit proces gevestigd. Deze eis is in januari 2009 aangescherpt door het IIA, waardoor de internal audit functie een uitspraak moet doen over de effectiviteit van de risicomanagement processen. De wijze waarop tegen risico‟s en risicomanagement wordt aangekeken heeft een ontwikkeling doorgemaakt. Vanuit het vakgebied van verzekeren is het besef gekomen, na diverse crises bij banken en bedrijven, dat risicomanagement in een breed perspectief moet komen te staan. In 2001 is het COSO-1 framework ontwikkeld om effectief risico‟s te kunnen identificeren, beoordelen en managen. Dit model is vervolgens doorontwikkeld waarin Enterprise Risk Management (ERM) is geïntegreerd. De basisgedachte van ERM is dat iedere onderneming zijn bestaansrecht ontleent aan het creëren van waarde voor zijn stakeholders. De doelstellingen van ERM zijn: bereiken van de strategische doelstellingen de effectiviteit en efficiëntie van bedrijfsprocessen de betrouwbaarheid van de informatieverzorging de naleving van wet en regelgeving Momenteel is risicomanagement een onderwerp op het hoogste niveau van de organisatie, genoemd in eenzelfde adem als strategie. Bij de implementatie van Enterprise Risk Management (ERM) binnen een bedrijf wordt de risk-appetite afgestemd op de strategie die het bedrijf wil volgen. (Chapman 2006). In de Nederlandse corporate governance code (2008) is ook aangegeven dat de strategie met bijbehorend risicoprofiel moet zijn opgesteld. Chapman geeft ook aan dat het omgaan met risico‟s in combinatie met onverwachte omstandigheden een goede indicator is voor het succes van een onderneming. Hieruit kan geconcludeerd worden dat in elke ontwikkelingsfase van een organisatie, het omgaan met risico‟s, risicomanagement in brede zin, een belangrijk aspect is. Een nadere uitwerking van de ontwikkeling in het risicomanagement proces is dan ook niet noodzakelijk. Samenvattend heb ik de elementen die onder „Systemen‟ vallen, gepositioneerd in de ontwikkelingsfasen van organisaties in tabel 4.5 weergegeven.
Ontwikkeling in “systems”-elementen
Ontwikkelingsfasen Groei door creativiteit
Weinig analyse van informatie Onsystematische en paternalistische beloning Gedecentraliseerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Gedecentraliseerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Eerste vorm gecoördineerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Geïntegreerde Informatie-analyse Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Geïntegreerde Informatie-analyse Systematische beloning; gerelateerd aan prestaties Competitieve informatie-analyse Individuele beloning Competitieve informatie-analyse Individuele beloning
Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur
Tabel 4.5 De ontwikkelingsfasen van een organisatie waarin de ontwikkelingen van de “systems”-elementen zijn opgenomen
20
4.5
Cultuur
„Shared Values‟ kunnen worden omschreven als de cultuur van de organisatie. Het gaat hierbij vooral over de hogere opvattingen en doelstellingen en de normen en waarden binnen de organisatie. Schein (1992) geeft aan dat de organisatiecultuur richting geeft aan het gedrag van haar leden. De cultuur schrijft voor welk gedrag acceptabel, correct of wenselijk is en bovendien verschaft zij een gemeenschappelijk en normatief interpretatiekader waardoor de interactie tussen groepsleden wordt vergemakkelijkt. Er worden in de loop van de tijd vaste patronen ontwikkeld voor de aanpak en het oplossen van vraagstukken. Dit refereert ook aan het aspect wat Paape, in hoofdstuk 3, onder cultuur heeft aangegeven. Greenberg (2010) geeft aan dat een organisatie echter zelden slechts één cultuur, één set van gedeelde waarden en verwachtingen, heeft. Met name binnen grote organisaties is sprake van verschillende culturen. De cultuur van een organisatie wordt beïnvloed door onder andere factoren als nationale cultuur, grootte en complexiteit van de organisatie, soort activiteiten en eisen van de omgeving en ook door individuele persoonlijkheden. Er is echter een aantal overeenkomstige kenmerken waarmee het element cultuur getypeerd kan worden. Hofstede, Sanders en Neuijen onderscheiden zes dimensies waarop de positie van een bedrijfscultuur kan worden aangegeven: - procesgericht versus resultaatgericht; - mensgericht versus werkgericht; - organisatiegebonden versus professioneel; - open tegenover gesloten; - strakke tegenover losse controle; - pragmatisch tegenover normatief; Het resultaat op de dimensie procesgericht of resultaatgericht blijkt bepalend te zijn of de cultuur van een bedrijf sterk of zwak is. Maar Keuning geeft ook aan dat ondanks deze dimensies het begrip cultuur nog steeds ongrijpbaar is (Keuning 2004). Quinn en Cameron hebben een andere benadering waarmee het begrip cultuur is te positioneren. Met hun competing values framework geven zij aan dat de cultuur van een organisatie varieert tussen 2 sets van tegengestelde waarden of dimensies. De eerste dimensie onderscheidt aan de ene kant effectiviteitcriteria waarin de focus ligt op flexibiliteit, vrijheid van handelen en dynamiek. De andere kant kent criteria die stabiliteit, ordening en beheersbaarheid benadrukken. De tweede dimensie ziet als uitersten aan de ene kant interne gerichtheid, integratie en eenheid en aan de andere kant externe gerichtheid, differentiatie en rivaliteit. Samen vormen de dimensies vier kwadranten, met vier typeringen van cultuur (Greenberg 2010), zoals in figuur 4.1 is weergegeven.
21
Figuur 4.1
Competing Values Framework van Quinn
Quinn en Cameron hebben dit ook als een historische ontwikkeling van cultuur aangegeven. Greenberg (2010) geeft aan dat elke cultuurtypering van Quinn en Cameron in een huidige organisatie aangetroffen kan worden. Aangezien deze cultuurtyperingen dus ook een historische ontwikkeling hebben doorgemaakt, kan deze historische ontwikkeling gekoppeld worden aan de ontwikkeling van die een organisatie doorloopt. Goffee en Jones (1998) kiezen in hun „Double S Cube‟ voor het individu als uitgangspunt voor de typering van de organisatiecultuur. Zij onderscheiden twee assen: - sociability: de mate waarin mensen vriendschappelijk met elkaar omgaan (creativiteit/openheid versus informele groepen die innovatie en besluitvorming tegenwerken) - solidarity: de mate waarin de leden een gezamenlijk begrip hebben ten aanzien van de uitvoering van taken en realisering van doelstellingen (grote mate van zelfcoördinatie versus als gevolg moeizaam opnemen van nieuwkomers). Dit leidt tot vier kwadranten: 1) de gemeenschapscultuur (hoge sociability en hoge solidarity) waarbij sprake is van een intensieve samenwerking met sterke vriendschappelijke relaties. Dit is veelal bij starters het geval 2) de netwerkcultuur ((hoge sociability en lage solidarity) waarbij mensen op zichzelf werken, waarbij wel sprake is van sociability, maar die staat los van de uit te voeren taak 3) de gefragmenteerde cultuur (lage sociability en lage solidarity). Een typische omgeving voor professionals 4) de resultaatcultuur, (lage sociability en hoge solidarity), waarbij het gaat om het resultaat en niet het proces. Zowel de cultuurtypering van Quinn en Cameron en die van Goffee en Jones kunnen worden gekoppeld en gerelateerd worden aan de organisatieontwikkelingsfasen (tabel 4.6).
22
Ontwikkelingsfasen
Ontwikkeling in cultuur
Groei door creativiteit Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Tabel 4.6
Gemeenschapscultuur Hiërarchische cultuur Marktcultuur Marktcultuur Familiecultuur/Adhocracy cultuur Gefragmenteerde cultuur Gemeenschapscultuur Gemeenschapscultuur
Cultuur ontwikkeling gepositioneerd naar de organisatie ontwikkelingsfase.
Soms kan de organisatiecultuur een bedreiging gaan vormen voor het voortbestaan van een organisatie, met name als de cultuur geen basis biedt om de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Een auditor dient echter te beseffen dat een ongewenste cultuur vaak als oorzaak wordt gegeven door managers die het proces niet goed beheersen c.q. managen. Of er sprake is van een cultuurvraagstuk vraagt altijd nader onderzoek. Een specifiek element binnen het element “cultuur” is een gedragscode. Merchant (2003) vindt een gedragcode, naast missie, code of ethics, een minimale poging waarmee een organisatie haar cultuur wil vormgeven. Een gedragscode geeft aan waar een organisatie voor staat en de algemene gedragsaspecten die van de medewerkers wordt verwacht. Vanuit wetgeving wordt van de auditor verwacht om na te gaan of er een (ethische) gedragscode in de organisatie aanwezig is, dat deze wordt gecommuniceerd en ook wordt nageleefd. Eveneens is belangrijk om te kijken welke maatregelen het bestuur neemt als de code niet wordt nageleefd (Nederlandse corporate governance code 2008).
4.6
Managementstijl
Bij „Style‟gaat het volgens Pascale en Athos over de manier waarop de manager met de medewerkers omgaat. In de theorie wordt gesproken over zowel leiderschap als management. Mintzberg (2004) stelt dat leiderschap onlosmakelijk verbonden is met management: management zonder leiderschap is inspiratieloos en leiderschap zonder management stuurloos. In de praktijk lopen de begrippen managen en leiden voortdurend door elkaar heen. Het is zinvoller om leiderschap te gebruiken als algemeen overkoepelende term. In een organisatie is het de taak van een leidinggevende om het gedrag van de medewerkers zodanig te beïnvloeden dat de organisatiedoelen worden bereikt. In het ontwikkelingsmodel van Greiner (hoofdstuk 2) is de kwaliteit van het management bepalend om, als organisatie, een volgende ontwikkelingsfase in te kunnen gaan. Elke fase eindigt met een periode van crisis, waarin de organisatie voor problemen wordt gesteld die veroorzaakt is door een dominante managementstijl. Deze managementstijl moet worden opgelost om verdere groei mogelijk te maken. Greiner gaat ervan uit dat per fase, situatie waarin een organisatie zich bevindt ook een andere managementstijl van toepassing is. In de 3-D-benadering van Reddin wordt dit ook onderkend. Reddin noemt drie dimensies voor de effectiviteit van een manager: de dimensies taakgerichtheid, de dimensie relatiegerichtheid en als laatste de kenmerken van een situatie. De kenmerken van de situatie bepalen of een bepaalde stijl wel of niet effectief is. (Keuning 2004). Volgens Reddin bepalen de volgende factoren de situatie: - de organisatiefilosofie (cultuur, het klimaat waarin dingen worden gedaan) - de technologie (de manier waarop het werk verricht wordt) - (de verwachtingen/stijl van) superieuren, medewerkers en ondergeschikten Uit de analyse van de situatie komt naar voren welke stijl van leiderschap het meest effectief zal zijn.
23
In de afgelopen eeuw ontwikkelden zich vier leiderschapsmodellen. Quinn (1983) beschrijft de evolutie van deze modellen. In tabel 4.7 zijn deze modellen nader toegelicht aan de hand van de factoren die volgens Reddin de situatie bepalen. Model
Organisatiefilosofie
Manier waarop werk wordt verricht en de verwachtingen daarbij
Rationeel doel model
Gebaseerd op de principes van Frederick Taylor (1912); gekenmerkt door een „laissezfaire‟stijl Uitgewerkt door Max Weber (1947) en Henry Fayol (1949). In dit model staan winst en productiviteit minder centraal dan de aspecten: stabiliteit en continuïteit De belangrijkste criteria van dit model zijn: samenhang, inzet en welzijn Gaat ervan uit dat de organisatie moet overleven in concurrentie met andere organisaties
Technieken met betrekking tot arbeidsdeling, die het werk rationeel maakte en veel efficiënter; Winst en productiviteit zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te laten floreren Alles wordt via regels en procedures georganiseerd.
Intern proces model
Human relations model Open systeem model Tabel 4.7
Participatie van medewerkers wordt hierbij essentieel. Gaat uit van de betrokkenheid van mensen. Verwacht wordt dat mensen meedenken over oplossingen Flexibiliteit en externe oriëntatie zijn essentieel om het succes van de organisatie te borgen
Leiderschapsmodellen van Quinn uitgewerkt op basis van de situatiefactoren van Reddin
Quinn baseert op deze vier managementmodellen zijn theorie van concurrerende waarden, waarin hij een relatie legt tussen managementrollen die van toepassing zijn op de interne en externe omgeving van een organisatie en op beheersing en flexibiliteit (figuur 4.2).
Figuur 4.2 Concurrerende waardenmodel van Quinn
In tabel 4.8 heb ik zowel de leiderschapsmodellen als de managementrollen gerelateerd aan de eerste vijf ontwikkelingsfasen. Hierbij heb ik in de creativiteitsfase, als eerste fase in de organisatieontwikkeling, een leiderschapsmodel én managementrol geplaatst dat gezien de historische ontwikkeling juist in de fase “groei door participatie” zou passen. Hiervoor heb ik gekozen omdat Greiner (1998) aangeeft dat juist in de creativiteitsfase het ondernemersschap belangrijk. Mijns inziens komt dit in het “Open Systeem Model” het best tot uiting. Een verklaring voor het feit dat dit in de historie pas later in de organisatie ontwikkeling zou plaatsvinden, zou kunnen zijn dat de creativiteit uit de eerste fase noodzakelijk is om een doorontwikkeling van de organisatie te kunnen bewerkstelligen.
24
Op basis van de modellen van Quinn kunnen de fasen die aangevuld zijn door Keuning & Eppink echter nog niet worden getypeerd. Stoker(2005), spreekt in haar rede over veranderend leiderschap, uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar, over transformational leadership. Transformational leadership staat voor leiderschap dat inspireert tot verandering. Bij dergelijk leiderschap is de leidinggevende vooral een inspirerend voorbeeld voor anderen en die zorgt voor de afstemming van visie, doel, strategie, waarden, normen en structuur. De visie van de leider is helder en inspirerend en creëert volgers die in staat zijn de visie te realiseren. Het zou er voor zorgen dat medewerkers organisatiedoelen belangrijker vinden dan hun eigen individuele doelstellingen. Deze vorm van leiderschap past bij de fase “groei door verzakelijking”, de fase waarin de resultaatgerichtheid weer de nadruk krijgt. Transformational leadership heeft overeenkomsten met level 4 van de hiërarchische leiderschapsniveaus die Collins (2005) noemt. Hij geeft aan dat er 5 niveaus van leiderschap zijn. - level 1: highly capable individual: die grote productiviteit maakt door talent, kennis, vaardigheden. - level 2: contributing team member: die een effectieve bijdrage levert met de groep en bijdraagt aan de groepsdoelstellingen - level 3: competent manager: de manager die mens en middelen zodanig organiseert dat op effectieve en efficiente wijze de doelen worden bereikt; - level 4: effective leader: door het uitdragen van een heldere en duidelijke visie wordt de groep gestimuleerd tot het leveren van grote prestaties; level 5: executive: duale leiders die door een combinatie van persoonlijke nederigheid en professionele wil komen tot grote resultaten. Collins geeft aan dat level 5 leiders veranderingen starten door eerst de goede mensen aan boord te krijgen en van de verkeerde afscheid te nemen. De “wie”-beslissing is dus belangrijker dan de “wat”(visie, strategie, structuur etc.). Level 5 van Collins leiderschapshiërarchie past mijns inziens goed in de fase ”groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur”, als er sprake is van intelligente, lerende organisaties. Uhl-Bien (2007) komt met een nieuw leiderschapsmodel, complexity leadership, dat past in de context van een dynamisch veranderende, informele netwerkstructuur. In het complexity leadership model is er sprake van 3 leiderschapsfuncties die verstrengeld zijn tussen mensen en acties: - Adaptive leadership: een informele dynamische vorm van leiderschap dat speelt bij de interacties van een netwerk waarbij men komt tot “adaptive outcomes”; - Administrative leadership: heeft te maken met acties van individuen in een management rol die moeten plannen en coördineren; - Enabling leadership: een vorm van leiderschap waarmee de condities worden gecreëerd waarin adaptive leadership kan werken en de kennis die hieruit voortkomt kan aansluiten aan administratieve structuren. Aangezien deze vorm van leiderschap specifiek van toepassing is in netwerkorganisaties, is deze van toepassing in de ontwikkelingsfase “groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur”. In tabel 4.8 staan de genoemde leiderschap- en managementrollen vermeld per ontwikkelingsfase.
25
Ontwikkelingsfase
Leiderschapsmodel
Managementrollen
Groei door creativiteit
Open systeem model
Innovator
Groei door dirigeren
Rationeel doel model
Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie
Intern proces model Intern proces model Human relations model
Groei door verzakelijking
Open systeem model
Producent Regisseur Controleur Coördinator Stimulator Mentor Bemiddelaar
Groei door geïntegreerd mensen omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur
Transformational leadership
Level 4 leiderschapstijl
Complexity leadership
Level 5 leiderschapstijl
Tabel 4.8
Leiderschapsmodel en managementrollen per ontwikkelingsfase van een organisatie
Voor de auditor is het belangrijk om te inventariseren of het management voldoende competent is. Ernst & Young (2003) geven aan erop te letten dat het management voldoende brede functionele ervaring bezit en bereid is in overleg te treden met auditors om belangrijke zaken met betrekking tot interne controle te bespreken. Daarnaast moet het management zorgen dat het voldoende deskundig personeel heeft om in pas te lopen met de groei en complexiteit van de business.
4.7
Medewerkers en vaardigheden
„Staff‟ betreft alle medewerkers binnen de organisatie. Hierbij kijk ik naar de ontwikkeling van medewerkers op het gebied van samenwerking, omdat samenwerking van medewerkers cruciaal is om de doelen van een organisatie te kunnen realiseren. Aangezien medewerkers over de juiste kennis, kernkwaliteiten, competenties en vaardigheden hierbij moeten beschikken, behandel ik ook de organisatiedimensie „Skills‟ hier tegelijkertijd bij. Uit onderzoek blijkt dat groepen met een grote mate van cohesie c.q. samenhang, en waarbij overeenkomst is tussen de doelstellingen van de groep en de organisatie meestal een grote productiviteit realiseren. (Keuning 2004). Dit betekent dat teamontwikkeling belangrijk is voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Een groep individuen ontwikkelt zich niet vanzelf tot een team. Bij de begeleiding van teams wordt vaak het in Amerika ontwikkelde ontwikkelingsmodel van Hicks en Bone gebruikt. Dit model bestaat uit vier min of meer afgebakende fasen. In iedere volgende fase neemt de zelfstandigheid van het team toe. Het betreft de volgende fasen: 1. Bundeling individuen 2. Groep 3. Team 4. Zelfsturend, zelf coördinerend, team Een team in fase 4 kan geheel zelfstandig de werkzaamheden regelen en sturen, is in staat om te leren van eerder opgedane ervaringen, zelfstandig contacten te onderhouden met de omgeving en bij te dragen aan de ontwikkeling van nieuw beleid. (Van Amelsvoort in Bootsma, 2008). Voorwaarde hierbij is wel dat er sprake is van een duidelijke missie, waarden en informatievoorziening. Voor een auditor is het belangrijk om te bepalen of de kennis en ervaring van het team voldoende is voor de verantwoordelijkheden die ze hebben, in combinatie met de complexiteit van de organisatie.
26
Hierbij is ook een afhankelijkheid met de managementstijl. Wanneer er sprake is van een betrekkelijk eenvoudige situatie, kan worden volstaan met “management by instructions”. Deze gaat vervolgens over naar “management by objectives”en tenslotte naar “management by values” bij toenemende complexiteit van de organisatie. (Dolan, 2000). Belangrijk hierbij zijn de vaardigheden van medewerkers, waarbij een onderscheid gemaakt kan worden in: - Vakmanschap of professionaliteit; - Organiserend vermogen (regeltaken); - Vermogen om samen te werken; - Resultaatgerichtheid (ondernemerschap). Deze vaardigheden kunnen worden gerelateerd aan het ontwikkelingsmodel van Hicks en Bone. (Bootsma 2008): -
-
-
-
Bundeling individuen: hierbij ligt het accent op het creëren van vakvolwassenheid. De teamleden gaan in zekere mate rouleren over uitvoerende taken en hun takenpakket wordt breder. Er wordt gestreefd naar een bredere inzetbaarheid van de teamleden. Naast een duidelijke taak- en rolverdeling is een periodiek werkoverleg, waarin onder andere een terugkoppeling van de prestaties plaatsvindt, essentieel om samenwerking te bevorderen; De groep: in deze fase van de teamontwikkeling worden complexere taken door het team zelf gedaan. Hierbij zijn de regels duidelijk en deze worden ook door een ieder onderschreven. Het team krijgt ook een duidelijke rol wanneer er sprake is van conflicten en problemen zowel in het team zelf als in de omgeving; Het team: het belangrijkste accent ligt in deze fase op de samenwerking en sociale volwassenheid. Doelen en normen worden in deze fase in overleg tussen leiding en team vastgesteld. Het team maakt gebruik van elkaars kwaliteiten en spreken elkaar aan op ongewenst gedrag. Interne conflicten worden opgelost zonder tussenkomst van de leidinggevende. In deze fase is ook plaats voor moderne beoordelingsvormen op basis van meerzijdige feedback (leidinggevende, collega‟s, klanten). Het zelfsturende team: hierbij is er sprake van lokaal (ingekaderd) ondernemerschap: teamdoelstellingen worden zelf bepaald, afspraken met klanten zelf gemaakt en de eigen prestatie continue verbeterd. Ook ontstaan er gezamenlijke doelen van meerdere teams die elkaar in de procesketen nodig hebben. Belangrijk in deze fase is de open cultuur waarbij aandacht is voor de omgeving, klanten en de eigen interne organisatie.
Keuning (2004) geeft in de teamontwikkeling nog een aantal tussenfasen aan op basis van de teamautonomie. Van traditionele werkgroepen via kwaliteitscirkels, semi-autonome werkgroepen wordt de hoogste vorm van teamautonomie bereikt bij het zelfsturende team. De traditionele werkgroep komt overeen met de hierboven beschreven fase 2. De kwaliteitscirkel is een team dat op basis van vrijwilligheid tot stand is gekomen. Een cirkel heeft tot doel om tot verbeteringen te komen, maar heeft niet de verantwoordelijkheid om deze ook door te voeren. In de semi-autonome werkgroepen bereiden medewerkers hun taken, die binnen de eigen verantwoordelijkheid liggen, zelf voor en managen deze ook. Een hoge teamautonomie wordt bereikt in het zelfsturende team. Samenvattend kunnen we de ontwikkeling van individu tot zelfsturend team en hun vaardigheden koppelen aan de organisatieontwikkelingsfasen (tabel 4.9).
27
Ontwikkelingsfase
Ontwikkeling medewerkers/vaardigheden
Groei door creativiteit
Bundeling van individuen Basis is vakmanschap/professionaliteit Groepsvorming Beroep wordt gedaan op organiserend vermogen Groepsvorming Beroep wordt gedaan op organiserend vermogen Groepsvorming Beroep wordt gedaan op organiserend vermogen Teamvorming Vermogen om samen te werken Zelfsturend team Resultaatgerichtheid/ondernemerschap Zelfsturend team Resultaatgerichtheid/ondernemerschap Zelfsturend team Resultaatgerichtheid/ondernemerschap
Groei door dirigeren Groei door delegatie Groei door coördinatie Groei door participatie Groei door verzakelijking Groei door geïntegreerd mensen omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Tabel 4.9
4.8
De ontwikkeling van medewerkers en vaardigheden gedurende de organisatieontwikkelingsfasen
Toepassing referentiemodel
In hoofdstuk 4 heb ik de ontwikkeling van de aspecten van het 7-S raamwerk van McKinsey: strategie, structuur, systemen, cultuur, managementstijl, medewerkers en vaardigheden gekoppeld aan de ontwikkelingsfase die een organisatie doorloopt volgens Greiner, aangevuld door Keuning& Eppink. In tabel 4.11 worden deze aspecten als referentiemodel weergegeven. Een aantal aspecten, die mij het meest opvallen in deze tabel zijn: - In de ontwikkeling van de fase “groei door delegatie”naar de fase „groei door coördinatie” is er alleen sprake van een wijziging in de managementstijl en een eerste aanzet tot een gecoördineerde analyse van informatie; - In de fasen vanaf groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid is er sprake van een wijziging in de strategie, structuur en leiderschapstijl. De vraag is of dit werkelijk van toepassing is. Aangezien de laatste twee organisatiefasen nog niet zijn uitgekristalliseerd moeten de organisatie aspecten met de nodige voorzichtigheid worden geïnterpreteerd. Opgemerkt moet worden dat groeimodellen met een kritisch oog moeten worden bekeken en niet te letterlijk moeten worden opgevat. Een groeimodel is slechts een poging om de algemene trend weer te geven. Er zijn twee wijzen waarop het referentiemodel toegepast kan worden. Hierbij baseer ik mij op de techniek die Saywer (2005) heeft aangegeven bij “the nature of audit findings”: a) b) c) d) e)
verzamelen van informatie, gebaseerd op feiten (what does exist); vergelijken van de verzamelde informatie met wat er zou moeten zijn(what should exist); zoeken naar de oorzaak als er een verschil is tussen de verwachte en huidige situatie vaststellen wat het risico is als de organisatie niet kan voldoen aan de gestelde criteria; opstellen van aanbevelingen.
28
In onderstaande tabel heb ik de te hanteren werkwijze weergegeven: Werkwijze
Toelichting
Verzamelen van informatie, gebaseerd op feiten
Methode 1 Op basis van data elementen die onafhankelijk zijn van de genoemde karakteristieken uit het 7-S raamwerk wordt de fase bepaald waarin het object van onderzoek zich bevindt. Dit kunnen criteria zijn die Greiner (1998) bepalend vindt voor de vormgeving van de organisatieontwikkeling: namelijk de leeftijd en omvang van de organisatie en de groei van de bedrijfstak. Vervolgens wordt van de elementen uit het referentiemodel de huidige situatie van het object van onderzoek verzameld.
Vergelijken van verzamelde informatie met het referentiekader
Methode 2 Gestart wordt om van de elementen uit het referentiemodel de huidige situatie van het object van onderzoek in beeld te brengen. Methode 1 Op basis van de vastgestelde ontwikkelingsfase toetsen of de verzamelde informatie met betrekking tot de elementen uit het referentiemodel overeenkomt met de normen uit het normenkader Methode 2 Op basis van de verzamelde informatie met betrekking tot de elementen uit het referentiemodel bepalen in welke fase van ontwikkeling de organisatie zich bevindt
Zoeken naar de oorzaak als er een verschil is tussen de verwachte en huidige situatie
Methode 1 De elementen die afwijken van de fase waarin de organisatie zich bevindt, verdienen een nader onderzoek.
Vaststellen wat het risico is als de organisatie niet kan voldoen aan de gestelde criteria Opstellen van aanbevelingen
Onderzoek wat het risico is als de afwijking niet overeenkomt met de, volgens het referentiekader, gestelde norm.
Tabel 4.10
Methode 2 Selecteer de elementen die sterk afwijken van de vastgestelde fase van ontwikkeling (de “uitschieters”) en analyseer deze.
Stel aanbevelingen op waardoor de organisatie elementen weer kunnen “aansluiten” op elkaar.
Werkwijze voor de toepassing van het referentiemodel
In deze hierboven beschreven werkwijze ben ik ervan uit gegaan dat de auditor vaststelt, ofwel vooraf op basis van inschatting, dan wel na nader onderzoek van de organisatie aspecten van het 7-S raamwerk, in welke fase van ontwikkeling de organisatie c.q. afdeling zich bevindt. De inbreng van de opdrachtgever en auditee heb ik hierbij bewust buiten deze werkwijze gehouden omdat de fase van ontwikkeling an sich niet belangrijk is. Juist de ontwikkeling van de organisatieaspecten en de samenhang ertussen is voor de auditor van belang om een kader te bieden voor aanbevelingen. De ontwikkelingsfase biedt dan een ijkpunt. In hoofdstuk 5 zal ik dit referentiemodel toetsen aan een audit die binnen Rabobank Nederland wordt uitgevoerd. Hiermee heb ik een antwoord gegeven op de onderzoeksvragen: - „is in de normen een ontwikkelingsfase te bepalen; „Is er een referentiekader op te stellen waarmee de aandachtpunten ten aanzien de beheersing per ontwikkelingsfase van een organisatie inzichtelijk gemaakt kan worden‟
29
OrganisatieDimensie Ontwikkelings fase Groei door creativiteit
Strategie
Structuur
Systemen
Cultuur
Leiderschap stijl
Medewerkers
Vaardigheden
Gericht op positionering bedrijf en product Gericht op efficiency en financieel denken
Ad hoc organisatie
Gemeenschapscultuur
Innovator
Bundeling individuen
Basis is vakmanschap/ professionaliteit
Hiërarchische cultuur
Producent Regisseur
Groepsvorming
Beroep op organiserend vermogen
Groei door delegatie
Gericht op marketing en Research & Development
Unitorganisatie
Marktcultuur
Controleur
Groepsvorming
Beroep op organiserend vermogen
Groei door coördinatie
Gericht op marketing en Research & Development
Unitorganisatie
Marktcultuur
Coördinator
Groepsvorming
Beroep op organiserend vermogen
Groei door participatie
Gericht op marketing en Research & Development
Matrix organisatie
Teamvorming
Vermogen om samen te werken
Gericht op marketing en Research & Development Gericht op innovatie d.m.v. kennisexploitatie
Proces organisatie
Familie cultuur/ Adhocracy cultuur Gefragmenteerde cultuur
Stimulator Mentor
Groei door verzakelijking
Weinig analyse van informatie Onsystematische en paternalistische beloning Gedecentraliseerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Gedecentraliseerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Eerst vorm van gecoördineerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Eerst vorm van gecoördineerde analyse van informatie Systematisch, objectiverende beloning; dienstjaren Geïntegreerde informatie-analyse Systematische beloning; gerelateerd aan prestaties Geïntegreerde informatie-analyse
Bemiddelaar
Zelfsturend team
Resultaatgerichtheid/ ondernemerschap
Gemeenschapscultuur
Level 4 leiderschapstijl
Zelfsturend team
Resultaatgerichtheid/ ondernemerschap
Gericht op open innovatie
Multidimensionale organisatie
Gemeenschapscultuur
Level 5 leiderschapstijl
Zelfsturend team
Resultaatgerichtheid/ ondernemerschap
Groei door dirigeren
Groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid Groei door coöperatieve strategie in externe netwerkstructuur Tabel 4.11
Functionele organisatie
Proces organisatie /Synergie organisatie
Systematische beloning; gerelateerd aan prestaties Geïntegreerde informatie-analyse Systematische beloning; gerelateerd aan prestaties
De ontwikkeling van de organisatie aspecten van het 7-S raamwerk gekoppeld aan organisatie ontwikkelingsfasen.
5 Conclusies en aanbevelingen Het doel van dit onderzoek is om op basis van literatuuronderzoek inzicht te verkrijgen in de wijze waarop de normen ten aanzien van de beheersing kunnen worden toegepast in een specifieke fase van ontwikkeling waarin een organisatie zich bevindt. Vanuit de literatuur is gebleken dat het mogelijk is een referentiemodel op te stellen hiervoor. Het referentiemodel omvat de elementen die in het kader van internal governance en management control van belang zijn, en die vervolgens zijn gekoppeld aan de verschillende organisatie ontwikkelingsfasen. De toepassing van het referentiemodel kan vervolgens een bijdrage leveren aan te geven oordeel over de beheersing van een organisatie in relatie tot de fase van ontwikkeling waarin het zich bevindt. Bij de toepassing van het referentiemodel bestaat het risico dat, als er sprake is van een grote diversiteit in de ontwikkeling is van de organisatie elementen, er geen “dominante”organisatie ontwikkelingsfase valt vast te stellen. Om de auditor toch een handvat te kunnen bieden betekent dit dat het model niet te normatief moet worden gehanteerd, maar met de nodige mate van flexibiliteit moet worden toegepast c.q. geïnterpreteerd. Het feit blijft ook dat organisatiefasen nu eenmaal niet scherp zijn te trekken evenmin als de ontwikkelingsstadia in de diverse beheersingselementen. Voor de auditee is de toepassing van het referentiemodel van betekenis omdat een beoordeling afhankelijk wordt gemaakt van de fase waarin zijn/haar organisatie of afdeling zich bevindt. Dit geeft een realistischer beeld en zal ook bijdrage aan de acceptatie van de aanbevelingen. Voor de auditor biedt het referentiemodel aanknopingspunten om het beheersingsvraagstuk nader te analyseren. De term beheersing, of besturing is iets abstracts, maar kan aan de hand van het referentiemodel concreter worden gemaakt. Vervolgens kan nader onderzoek van de afwijkende organisatie elementen plaatsvinden om specifieke oorzaken te achterhalen. Op basis hiervan kan de auditor concrete aanbevelingen opstellen. Een aanbeveling voor nader onderzoek zou zijn om juist het element leiderschapstijl verder uit te werken in specifieke aandachtspunten per ontwikkelingsfase. Dit kan een bijdrage leveren aan de oorzakenanalyse en vervolgens aan de te geven aanbevelingen door de auditor.
31
Literatuurlijst Bekkers, V.J.J.M., ‟Voorbij de virtuele organisatie? Over de bestuurskundige betekenis van virtuele variëteit, contingentie en parallel organiseren‟, Oratie EUR, Elsevier Den Haag, 2000 Bennis, W.G., „Organization Development: its nature, origins and prospects‟ Addison-Wesley Publishing Company, Reading MA, 1969 Bootsma, A., „Leidinggeven aan hoogopgeleide professionals: een kwestie van schakelen tussen sturen en coachen; Sneek, 2008 Bower, J.L. „Building the Velcro organization: creating value through integration and maintaining organization-wide efficiency‟, Ivey Business Journal, 2003, 68(2) pg. 1-10. Chapman, R.J., „Simple tools and techniques for enterprise risk management‟, John Wiley & sons, West Sussex, 2006 Chesbrough, H., open business models, how to thrive in the new innovation landscape‟, Harvard Business School Press, Boston, 2006 Collins J., „Level 5 Leadership The Triumph of Humility and Fierce Resolve‟, Harvard Business Review, july-august 2005, pg. 136-146 Davenport T.H., „Competing on analytics‟, Harvard Business School Press, 2004 Daft, R.L., „Organization Theory and Design, 8th edition‟, South-Western, Mason, Ohio, 2004 Dolan, S.L., S. Garcia Sánchez, „Managing by vlues in the next millennium: cultural redesign for strategic organizational change‟,SSRN eLibrary, 2000 Driessen, A.J.G. en A. Molenkamp, „Internal auditing, een managementkundige benadering‟ Kluwer, Deventer, 2008 Ernst & Young, „Evaluating Internal Controls, considerations for evaluating internal control at the entity level‟, 2003 Foss, N.J. en C. Knudsen, „Towards a competence theory of firm´, Routledge, London, 2003 Goffee, R., G. Jones, „The character of a corporation. How your company‟s culture can make or brake your business‟, Harper Collins, London, 1998 Greenberg, J. „Managing behaviour in Organizations, 5th edition‟, Pearson, New Jersey, 2010 Greiner, Larry E., „Revolution as organizations Grow‟, Harvard Business Review, may-june, 1998, pg. 55-67 IIA, Nivra, Norea, De internal auditor in Nederland, position paper update, 2008 IIA-Research Foundation, „The professional practices framework‟, Altamonte Springs, march 2007 Keuning, D. en D.J. Eppink, „Management & organisatie‟ Wolters-Noordhoff, Groningen , 2004
40
Lippitt G.H., W.H. Schmidt, „Crises in developing organizations‟, Harvard Business Review, nov-dec, 1967, pg. 102-112; Merchant, K. A., W.A. Van der Stede,. „Management Control Systems: Performance Measurement, Evaluation and Incentives‟, Prentice Hall., London, 2003 Monitoring Commissie Corporate Governance Code, „De Nederlandse corporate governance code. Beginselen van deugdelijk ondernemingsbestuur en best practice bepalingen‟, 2008 Nederlandse Vereniging van Banken, ´Code Banken‟, 2009 Overbeek, P., E. Roos Lindgreen, M. Spruit, „Informatiebeveliging onder controle‟, Prentice Hall, Amsterdam, 2008 Osterwalder, A. „The business Model Ontology, a proposition in a design science approach‟, Université de Lausanne, Lausanne, 2004 Paape, L., „Corporate Governance: the impact on the Role, Position, and Scope of Services of the Internal Audit Function‟, working paper ESAA, 2008 Pascale, R.T. en A.G. Athos, „The Art of Japanese Management‟ Allen Lane, Londen, 1982 Porter, M.E., „What is strategy?‟, Harvard Business Review, november-december 1996, pg. 61-78 Quinn R.E., „A spatial model of effectiveness criteria: towards a competing values approach to organizational analysis‟, Management science, vol. 29, no. 3, march 1983 Sawyer, L.B., M.A. Dittenhofer, J.H. Scheiner, Sawyer‟s internal auditing, the practice of modern internal auditing‟, 5th edition, IIA, Florida, 2005 Schein, E.H. „Organizational culture and leadership. A dynamic view‟: Jossey-Bass Publ., San Fransisco, 1992 Schwenker B., K. Spremann, „Management between strategy and finance: the four seasons of business‟, Academic network, 2009 Stoker, J., „Leiderschap verandert‟, Rede Uitgesproken bij de aanvaarding van het ambt van bijzonder hoogleraar leiderschap en organisatieverandering, RUG, Groningen, 2005 Strikwerda, J., „Van unitmanagement naar multidimensionale organisaties‟, Stichting management studies, Assen, 2008 Strikwerda, J., „kredietcrisis of Governance crisis?‟, EMIA-Seminar, Amsterdam Business School, maart 2009 Strikwerda, J., „internal governance‟ colleges Internal Governance, EMIA-opleiding , UVA Amsterdam, 2010. Uhl-Bien, M., M. Russ, B. McKelvey, „Complexity leadership theory, shifting leadership from the industrial age to the knowledge era‟, The Leadership Quarterly, 18, 2007, pg 298-318. Van de Ven A.H., M.S. Poole, „Explaining development and change in organizations‟Academic Management Review, 1995, pg. 510-540 Wielard, N., „Uit het warme holletje‟, de accountant, mei 2009
41
Bijlage 1 De fasen van Greiner, aangevuld met de fasen door Keuning & Eppink
42
Bijlage 2 De vijf ontwikkelingsfasen en hun karakteristieken volgens Greiner
Ontwikkelings fase
Stages of Crisis
Management focus
Organizational Structure
Top-management Style
Control-System
Creativity
Leadership
Make and sell
Informal
Individualistic and entrepreneurial
Market results
Management Reward Emphasis Ownership
Direction
Autonomy
Efficiency of operations
Centralized and Functional
Directive
Standards and cost centers
Salary and merit increases
Delegation
Control
Expansion of market
Decentralized and geographical
Delegative
Reports and profit centers
Individual bonus
Coordination
Red Tape
Consolidation of organization
Line staff and product groups
Watchdog
Plans and investment centers
Profit sharing and stock options
Collaboration
???
Problem solving and innovation
Matrix of teams
Participative
Mutual goal setting
Team bonus
43
