Civil Szervezetek Forrásteremtő Stratégiái
A Demokra*kus Jogok Fejlesztéséért Alapítvány és az ADOK kutatásának eredményei 2014
A kutatás a FRADAPT :: Fundraising – a profession and a career – Adaptation of the Austrian 'Fundraising College' in Hungary c. projekt keretében jött létre. Támogatók:
1
Bevezető
Kutatásunkkal arra igyekszünk fényt deríteni, milyen az adományszervezés helyzete ma a magyar civil szervezeteknél, mik az igényeik, milyen irányba fejlődnének, ill. milyen képzési igényeik vannak. Munkánk remélhetőleg egy hiánypótló sorozat első darabja. Az eddigi kutatások ugyanis elsősorban a civil szektor bevételeit vizsgálták; gyakran egy kalap alá véve a magánadományokat más forrásokkal, vagy nem diverzikálja a magánadományokat és az adományozókat. Ugyanígy a kutatásokban gyakran nem veszik figyelembe azokat a dimenziókat, amelyek szintén hatással vannak a szervezetek adományszervező képességére. Ilyen a szervezeti menedzsment felépítésének és a használt kommunikációs technikáknak vizsgálata. A szervezetek adományszervező képességének fejlesztéséhez és a szükséges know-how megteremtéséhez ismernünk kell a trendeket, a jellegzetes szervezeti kihívásokat. Az adományszervező szakmának pedig egyre nagyobb szüksége van adatokra és háttérinformációkra. Ezekhez próbálunk szerény eszközeinkkel hozzájárulni. Vizsgáltuk a szervezetek forrásteremtő képességét (fundraising fitness), vezetését, kommunikációját és elérését, hogy teljes képet kapjunk. Az adományszervezés módjáról, a fundraiser helyzetéről a szervezetben a vezetőt és a fundraisert is kérdeztük. Fontos kiemelni, hogy a kutatás fejlődési és tudásbeli igényeket felmérő kérdései és fejezetei kifejezetten a magán- és céges adományokra vonatkozó kérdéseket vizsgálják. Az állami és más pályázati forrásokkal itt nem foglalkoztunk, mivel a felmérés célja az adományszervezés terén megvalósítható fejlődési lehetőségek és igények felismerése és kontextusba helyezése. A kutatás eredményeit projektünk során az első nagyobb ívű, teljes tematikát átívelő adományszervező-képzés kialakítására használtuk fel az Osztrák Adományszervezők Szövetségének képzésének adaptálása során. A vizsgált szervezetek kiválasztásakor azt vettük figyelembe, hogy olyan valóban aktív és mérhető társadalmi hatással rendelkező szervezeteket mérjünk fel, amelyek érdekeltek tevékenységüket szélesebb társadalmi bázisra alapozni a nagyobb hatás elérése érdekében.
2
Civil Szervezetek Forrásteremtő Stratégiái 1 Bevezető 2 Vizsgált szervezetek 4 Bevételek 6
Menedzsment 8 Kommunikáció 9 Fundraising tevékenység 14 Összehasonlítás 16 Fundraising a szerveze* menedzsmentben 18 Városi legendák 19
Képzéssel kapcsolatos elvárások 22 Ajánlások 23 Szerveze* struktúra, kultúra -‐ és a fundraising helye mindebben 23 Fundraising és kommunikáció 26 Eszközök 27
3
Vizsgált szervezetek A vizsgált szervezetek kiválasztásánál arra törekedtünk hogy a magyar civil szektor valóban akAv szereplőit mérjük fel, és hogy a merítés arányos legyen: tevékenységi kör és a szervezetek mérete szempontjából is jól adja vissza azokat az arányokat, amelyeket a DemNet munkatársai munkájuk során tapasztalnak a szektorban. Mindösszesen kb. 100 szervezetet vizsgáltunk. Két kérdőívünkre 93 civil szervezeti vezető és 40 adományszervező válaszolt. Minden esetben átfedéssel: azaz minden olyan szervezetben, ahol alkalmaznak adományszervezőt, – vagy van adományszervezéssel (is) megbízott munkatársat – az adományszervező és a vezető is kitöltötte a két szakaszból álló kérdőívet. A mindkét kérdőívben megegyező általános kérdések (kb. 80%) után pozíciójukra célzott kérdéseket is kaptak. A kutatás során 12 mélyinterjú is készült. A szervezeteket részben a kérdőívben feltett kérdéseikre adott válaszaik alapján, részben korábbi ismereteinken, illetve hálózatunkon keresztül választottuk ki. Az interjúk célja az volt, hogy az átfogó kép mellett, amelyet a kérdőíves kutatás alapján kapunk, mélyebbre ásva jobban megismerhessük olyan szervezetek stratégiáit, módszereit és gyakorlatait, amelyek már tapasztalt magánadomány-gyűjtők, vagy épp tervezik elkezdeni magánadományok gyűjtését, ill. hogy specifikus helyzeteket tárjunk fel. A kutatásban vizsgált szervezetek szervezeti formái: Alapítvány: 37% Egyesület: 57% Szövetség: 1% Nonprofit kft: 3% Szociális szövetkezet: 2%
4
A vizsgált szervezetek hatókörük szerint:
15 nemzetközi szervezet (Magyar fiókszervezete), 37 országos, 20 regionális, és 21 helyi. Működési terület szerint igyekeztünk diverz mintát vizsgálni. A következő ábrán látható működési területek a szervezetek elsődleges működési területei. Arra kértük a válaszadókat, sorolják fel a szervezet működési területeit, és rendezzék őket sorba. Az ábrán látható működési területek tehát az elsőként megjelöltek. Ezek a következők: kultúra 33%, oktatás 13%, szociális ügyek 12%, ifjúság 9%, jogvédelem, demokrácia 7%, fogyatékkal élők 6%, környezetvédelem 5%, kutatás 4%, egészségügy 1%, sport 4%, szabadidő, hobbi 4%, humanitárius céluk 3%, szakmai, gazdasági érdekképviselet 2%, nemzetközi fejlesztés 2%, politika 1%, állatvédelem 1%, egyéb 7%.
5
Bevételek
18% 27%
13%
9% 20% 13%
6
Azt is vizsgáltuk milyen a források aránya a szervezetek éves bevételeiben. A forrásarányt a bevételi források (pályázat, adomány, céges támogatás, tagdíj, profit/ bevétel, egyéb) szerint mutattuk ki a lenti összehasonlító ábrákon. A függőleges sáv a bevétel mértékét jelzi, a körök mérete pedig a szervezetek számát (százalékos arányban). Adományok esetében pl.: a válaszadók 3%-ának származik éves bevétele 100%-a adományokból, 41%-uknak pedig éves bevétele 10%-a.
7%
3%
14%
3%
10%
7%
8%
2%
1% 2%
10% 8%
3%
4%
1%
4%
5%
5%
8%
8%
8%
13%
41%
41%
29%
29%
14%
7
3%
Ez a kép egy a forrásai diverzifikálásába éppen belekezdő civil szektort mutat. Ha összehasonlítjuk ezeket az adatokat a KSH utóbbi tíz évi adataival, látható, hogy a magyar civil szervezetek csak az utóbbi két, legfeljebb három évben kezdtek bele ebbe a folyamatba.
Menedzsment
A megkérdezett szervezetek jelentős része rendelkezik külön menedzsmenttel (az ügyvezető nem azonos a szakmai munkatársakkal), jellemző továbbá, hogy a kommunikációs, pályázatíró és fundraising feladatokat is külön személyek végzik. Az is megfigyelhető, hogy azok a szervezetek, amelyek évek óta folytatnak adományszervező tevékenységet, felismerték, hogy fontos a fundraiser feladatát elkülöníteni a többi kommunikációval és forrásteremtéssel (pl. pénzügyes, pályázatíró) kapcsolatos feladattól. Ott, ahol a feladatok elkülönítése még nem történt meg, azonban már aktívan foglalkoznak magánadomány-szervezéssel, problematikus elegendő kapacitást szentelni az adományszervezésnek, illetve a fejlesztésnek. Míg a magánadományokat aktívan gyűjtő szervezetek esetében a fundraisinggel kapcsolatos találkozókon jelen van a fundraiser is, a kevésbé tapasztalt szervezetek esetében általában a szervezet vezetője vesz részt a megbeszéléseken, ami nem feltétlenül a leghatékonyabb. Fontos tapasztalat, hogy az adománygyűjtéshez mindenképp meg kell szerezni az ügyvezető, illetve az elnökség, kuratórium támogatását. Egyik alanyunk arról számolt be, hogy annak köszönhetik a fundraising szervezeten, illetve vezetőségen belüli támogatását, hogy az ügyvezető igazgató is részt vett fundraising témájú külföldi tanulmányutakon, így ismeri a magánadomány-gyűjtés hátterét és előfeltételeit is. Az szinte minden szervezetre jellemző, hogy a fundraising stratégiát, illetve tevékenységet vagy akár annak egyes elemeit – különösen ha az költségekkel jár, jóvá kell hagyatni a szervezet vezetőjével vagy kuratóriumával. A mélyinterjúk során a szervezetek vezetői közül többen is utaltak arra, hogy nincs elegendő tudásuk és kapacitásuk arra, hogy átalakítsák a szervezet döntéshozatali folyamatait és mindennapos működését, hogy a szervezet belső struktúrái, munkatársai jobban tudják segíteni az adományszervezők munkáját. A több évtizedes (pályázati) projektközpontúság rányomta a bélyegét a működésükre. 8
Gyakran nem elég hatékony a belső kommunikáció, a különböző projektek vezetői nem szállítanak elegendő információt az adományszervezőknek. Jellemző, hogy a kuratóriumok szinte kizárólag adminisztratív testületként működnek. Szinte minden megkérdezett jelezte, hogy tudatában van annak, hogy át kellene alakítani a kuratórium működését, de eszköztelennek érzi magát. A szakirodalom és az adományszervezőket képző szakemberek (Myers, Burnett, Haibach) a jól működő kuratóriumot olyan testületként írják le, amelynek tagjai proaktívak, részt vesznek a szervezet strukturális átalakításában, ill. jelzik ha erre szükség van, és nem utolsósorban személyes kapcsolataikat bevetve építik a szervezet hálózatát és támogatói bázisát. Ez a szemlélet a kérdezettek egyikének sem volt új, gyakran maguk hozták szóba, hogy a kuratóriumuk gyakorlatilag csak az éves beszámolók ellenőrzésében és jóváhagyásában vesz részt, ill. ilyenkor vannak ugyan konstruktív javaslataik, de azok megvalósításában már jellemzően nem aktívak.
Kommunikáció
Nem okozott nagy meglepetést, hogy a rendszeresen és tudatosan kommunikáló szervezetek sikeresek az adományszervezés terén. Ismerik célcsoportjaikat, és megteremtették a kommunikáció szervezeti feltételeit. Jellemző panasz az adományszervezésben kezdő, vagy azzal nem foglalkozó civilek között hogy nincsenek meg hozzá a tárgyi feltételek: források, humán erőforrás.
9
Meglepő adat, hogy a vizsgált szervezetek 16%-ának nincs honlapja. Ezek között van országos hatókörű, elismert szervezet is. A desktop research alapján elmondható az is, hogy a vizsgált szervezetek legalább 20%-ának honlapján nincs közérthető alapinformáció a szervezetről és annak munkájáról. Ezek a honlapok a pályázatok és beszámolók nyelvén íródtak, a Rólunk menüpont alatt sokszor az alapító okiratból kimásolt „Víziónk“, „Missziónk“, „Céljaink“ bekezdések olvashatók. Jellemző, hogy a paletta másik felén ezek teljes ellentéte látható: jó információstruktúrák, gondos szövegírás, bevonásra alkalmas eszközök, látványos átláthatóság- és hatáskommunikáció. Bár pár évvel ezelőtt ez még csak a nemzetközi szervezetek honlapjairól és kommunikációs anyagairól volt elmondható, ma már nagyon vegyes azoknak a szervezeteknek az összetétele, amelyek korszerűen kommunikálnak, ill. adnak alapvető információkat magukról. Egy kis, csak helyi szinten működő egyesület vezetője szavaival: „Az igaz, hogy nincs erőforrásunk egy gyakran frissülő honlapra, de a mi szintünkön valószínűleg nincs is erre szükség. Arra van szükségünk, hogy aki ránk talál, aki kapcsolatba lép velünk, és meg akarja nézni kik is vagyunk, az teljes képet kapjon. És kedvet. A honlapunk elég statikus, de a célnak tökélesen megfelel: ízléses, egyszerű, és azonnal kiderül hogy kik vagyunk, mit is csinálunk pontosan, és milyenek vagyunk. Nekünk ennyi kell.“ A hírlevelekről feltett kérdésekre adott válaszok az egész kutatásra jellemzőek: azok a szervezetek, akik nem használnak hírlevelet, ez nem az adatok és trendek ismeretében hozott tudatos döntés eredménye. A válaszaik között sok az előítélet („én sem nyitom ki soha a hírleveleket“, „az emberek nem szeretik az ilyesmit“) és a félinformáció. Míg azok, akik használják ezt a csatornát, azonnal megnyitási- és válaszarányokról, elérhető és ingyenes eszközökről kezdenek beszélni, vagy egyenesen azon sajnálkoznak hogy jó lenne CRM szoftvert használni, és tudatosabban célozni a tartalmakkal, címsorokkal, gyakorisággal. Más szóval, bár a kérdőívben leginkább a kapacitáshiányt jelölik meg problémaként azok a válaszadók akik valamilyen csatornát vagy módszert egyáltalán nem használnak, az interjúk során gyakran kiderült, hogy az ismeretek hiánya áll annak útjában hogy hatékonyabban kommunikáljanak vagy gyűjtsenek adományokat. Vagyis kapacitáshiányra hivatkozva, vagy előítéletekre hagyatkozva odázzák el olyan tevékenységek megkezdését, amelyeknek kapacitásigénye vagy lehetőségei nem is ismertek előttük.
10
Médiamegjelenések:
Részlet egy szervezet vezetőjével készült interjúból: “Most, hogy már van kommunikációnk, rájöttem miért volt ez ilyen nehéz. Az önkénteseink kezdtek el nekünk kommunikálni, ráadásul profin. Alakult egy szakmabeli önkéntesekből álló csapat, jellemzően kismamákból; volt köztük újságíró, marketinges, kommunikációs szakember. Nagyon felpörgette nálunk az eseményeket, a magánadományok is beindultak. És akkor az adományozókkal is kommunikálni kellett. Én akkor csak annyit tudtam erről, hogy mindig köszönőlevelet kell írni. Aztán kiderült hogy itt nem áll meg a dolog. Állandóan szólni kell hozzájuk. Beindult a hírlevelünk. És a mai napig egy önkéntes írja, egy újságírónő Pestről. De akkor meg kiderült hogy nem lehet ezzel egyedül hagyni. Folyamatosan hírek és újdonságok kellenek neki. Vagyis át kellett alakítanunk a működésünket, hogy a munkatársaim ezeket le tudják szállítani neki. Fájdalmas folyamatok ezek, nagyon sok munkába kerül. Ezért nehéz belekezdeni. De nyilván nagyon megéri.” A megkérdezett szervezetekre jellemző, hogy célcsoportjukat nem határozzák meg elég tudatosan és konkrétan, vagy a célcsoport meghatározása inkább becslés, ez nagyban megnehezíti kommunikációjukat, illetve annak tervezését. Ez több okra vezethető vissza, bizonyos esetekben nem tartják fontosnak a célcsoport konkrétabb 11
meghatározását, máshol mindenképp tág a szervezet célcsoportja, vagy ezidáig nem volt kapacitásuk kutatást végezni annak érdekében, hogy feltárják, kiket tudnak megszólítani. Ezzel szemben más szervezetek több célcsoportot is meghatároztak és velük tudatosan különböző csatornákon, más üzenetekkel kommunikálnak. Adatbázisokat csak elvétve használnak, azonban több szervezet megkezdte az adatbázis építését, ezeket kihasználni még kevéssé tudják, még nem elemzik azokat részletesen. Ugyanakkor tisztában vannak azzal, hogy ezek rendszeres frissítése és ápolása fontos és hasznos lenne a kommunikáció és a fundraising hatékonyságának szempontjából. A szigorúan vett hatásmérés, hatáskommunikáció nem jellemző, ami érthető annak tekintetében, hogy a társadalmi hatásmérés EU-szinten is gyerekcipőben jár, és nagy szaktudást, kapacitást, illetve hosszú távú elkötelezettséget (nem csak a téma, de a folyamatos nyomonkövetés és adat- illetve állapotfelvétel iránt is) igényel. Az EU által finanszírozott projektekben elvégzik a támogató által elvárt hatásmérést, ezt kommunikációjukban is felhasználják. Az azonban nem okoz különösebb nehézséget, hogy a közösségi médián, illetve egyéb fórumokon adott visszajelzéseket figyeljék, és későbbi munkájuk során figyelembe vegyék. Az átláthatóság kommunikációja nagyon gyenge a vizsgált szervezetek többségénél. Mindössze két szervezetnél találtunk az éves közhasznúsági beszámolónál közérthetőbb, vagy kiemelt átláthatóság-kommunikációt. Érdekes jelenség viszont, hogy egy jó példa be tudja indítani az igényeket. Többen említették, hogy az Ökumenkus Segélyszervezet honlapjának megújulása óta – amelyen kiemelt helyen, látványos, interaktív infografikákon tekinthető át az átláthatóság- és
12
hatáskommunikáció – kialakult bennük az igény. Más szóval, az évek óta csak absztrakt fogalomként, vagy kötelező elemként (az egyik interjúalany szavával „lózungként“) felfogott átláthatóság hirtelen többek szemében megfogható, érthető és követendő példává vált.
13
Fundraising tevékenység Kérdés: Gyűjt a szervezete magánadományokat? A „nem, és nem is tervezzük“ válasz 16%os aránya azért meglepően magas arány, mert 2 szervezetet – két nonprofit kft-t – kivéve egy olyan szervezet sem volt a kérdezettek közül, amelynél a szervezet céljai, tevékenységi köre vagy jogi státusza ezt indokolttá tenné. Szóbeli kérdésre néhányan vagy kapacitáshiányra, vagy „témájukra“ hivatkozva indokolták döntésüket. „Sem kutyákat, sem beteg gyerekeket nem tudunk felmutatni. A mi témáink elvontak a nagyközönség számára.“ válaszolta az egyik interjúalany. Válaszát idézve tettük fel ugyanazt a kérdést egy olyan szervezet képviselőjének, amely az előzőhöz hasonló elvont kérdésekkel foglalkozik (demokrácia, jogállam). Véleménye szerint „[…] ha nem tudod érthetően elmondani, akkor lehet hogy nincs is mit. Mi is sokat kínlódtunk vele hogyan fogalmazzuk meg magunkat közérthetően, nehéz is volt. Nehéz, de nem lehetetlen. A célcsoportunk belövése is egy hosszantartó folyamat, most is tart. De nem gondolom, hogy lehetetlen lenne.“ A válaszadó szervezetek 53%-‐a gyűjt magánadományokat, mintegy 23%-‐uk rendelkezik rendszeres adományozókkal. Ez 10-‐től 60.000-‐ig változó.
14
A vizsgát szervezetek 22%-a rendelkezik fundrasing stratégiával, jellemzően 1-3 évre, néhányuk 4-5 évre is tervez. Adományszervezésre fordítható költségkeret:
15
Összehasonlítás A beérkezett adatok feldolgozása során három csoportba osztottuk a vizsgált szervezeteket, és ezekre a csoportokra néztük a felvett a adatokat. A három csoport: 1. Nincs fundraising stratégiája, sem adományszervezője. 2. Fundraising stratégiája nincs,van adományszervezője. 3. A szervezet rendelkezik fundraising stratégiával és van (legalább egy) adományszervezője.
Kérdés: Értékelje (1-5-ig) szervezete adományszervező képességeit. Mennyire támogatják a következők a magánadomány-szervezés elindítását?
Az összehasonlítás egyik legérdekesebb tanulsága hogy a 3. csoportba tartozó szervezetek a legóvatosabbak a face-toface módszerrel adományszervezéssel kapcsolatban. Tehát azok a szervezetek, amelyek rendelkeznek tapasztalattal ezen a területen. Ennek oka valószínűleg a módszer kapacitásigényeinek és költségeinek ismerete. Miközben a módszer nagyon jó eredményeket hozott azoknak, akik már éltek vele, hajlamosabbak óvatosabban, felkészültebben hozzáállni a bevetéséhez.
16
Kérdés: Milyen külső tényezők segítenék elő a jobb adományszervezést? Mennyire fontosak a felsoroltak az egytől ötig terjedő skálán? Egyből látszik, hogy az adományok utáni adókedvezmények sokkal fontosabbnak tűnnek azoknak, akik nem rendelkeznek fundraising infrastruktúrával. A Demokratikus Jogok Fejlesztéséért Alapítvány munkatársainak tapasztalata alapján az adókedvezmény jellemzően az adományszervezés Szent Grálja olyan országokban (és szervezeteknél) ahol a magánadományok még háttérbe szorulnak az intézményi (állami, EU-s, stb.) támogatások mögött, illetve alacsony szintű a fundraising szakmai tudás. A másik szembetűnő dolog, hogy minél fejlettebb az adományszervezés egy szervezetnél (2, 3), annál inkább felismeri, hogy Magyarországon hogy a könnyű fizetési módok (online fizetés, csoportos beszedés) nem kielégítő. A gyors (2 klikk távolság, kártyás fizetés átutalás helyett, online fizetési szolgáltatások) és felhasználóbarát fizetési módok hiánya hatalmas lemorzsolódást okoz a tapasztalataik szerint. Nem meglepő módon ugyanez a két csoport látja azt is, hogy a szakmaiság (külső fundraising szolgáltatók, szakemberek, konferenciák, szakirodalom, szakmai szervezetek, elérhető szaktudás) hiányosságai hátrányokat okoznak nekik.
17
Fundraising a szervezeY menedzsmentben A megkérdezett szervezetek jellemzően arról számoltak be, hogy a szervezet független fenntartható működéséhez középtávon elengedhetetlen lesz a magánadomány-gyűjtésből származó bevételek állandósítása, a szervezet működése nem biztosítható enélkül. Általánosan elmondható, hogy a már fundraising tapasztalattal rendelkező szervezetekre jellemző a tudatos stratégiaépítés, ugyanakkor a kezdő szervezetek is tisztában vannak ennek fontosságával, de a kapacitás hiánya és a nem megfelelő ismeretek egyelőre nem tették lehetővé a stratégiaalkotást. Az adományszervező helyzete a szervezetekben még mindig jellemzően nem kezelhető a helyén. Azok a szervezetk közül, akik rendelkeznek adományszervezővel a vizsgált szervezetek közül, mindössze 4% rendelkezik olyan adományszervezőkkel, akiknek ez a fő feladata. Ezzel a helyzettel senki nem elégedett: a szervezetek vezetői belátják, hogy ez nem hatékony, az adományszervezők pedig felőrlődnek a feladatok között. Emiatt elég nagy a fluktuáció. Gyakran fordul elő hogy a túlterhelt adományszervező elhagyja a szervezetet, és más szervezetnél keres munkát – ahol ismét ugyanezzel a helyzettel találkozik. Nem jellemző a szakmai előmenetelben a „felfelé haladás“. Azok az adományszervezők, akik elhagyják szervezetüket, és jobb munkakörnyezetet keresnek, szinte soha nem jutnak el azokra a munkahelyekre, ahol az adományszervezők külön szervezeti egységben, főállásban dolgoznak. Ennek az az oka, hogy ezek a professzionális szervezetek saját berkeikben nevelik ki az adományszervezőiket akik, ha munkahelyet váltanak is, ugyanebben a szervezeti körben maradnak. Vagyis nincs HR átjárás a két szervezeti kultúra között. A professzionális, saját képzéssel dolgozó szervezetek (Greenpeace, WWF) adományszervezői nem kerülnek át a fejlesztésre szoruló munkakörnyezettel rendelkező szervezetekhez (jellemzően hasonló szervezetekhez kerülnek, vagy saját szervezetük más, külföldi egységéhez). A másik oldalról kikerülő (interjúalanyok szavaival „megelégelő“, „kiégő“) adományszervezők pedig nem rúghatnak labdába a profi ligában. Ezen valószínűleg segíthet egy olyan szakmai képzés létrehozása, amelyet mindkét fél igénybe vesz. Kutatásunk során azt tapasztaltuk, hogy a munkatársaikat a szervezeten belül kinevelő, saját berkekben képző szervezetek is igénybe vennének egy ilyen képző intézményt, amennyiben az megfelel szakmai elvárásaiknak. Ennek 18
fő oka, hogy a belső képzés is drága: a nemzetközi szervezetek képzései külföldön vannak, és gyakran a tagszervezeteknek, fiókszervezeteknek is fietniük kell érte. A legjobb forgatókönyv az, emelyben a nemzetközi szervezetek csoportok számára vennék igénybe a hazai képzési lehetőséget, ugyanakkor más szervezetek munkatársai (esetenként magánemberként) is részt vennének ugyanezeken a képzéseken. Ez biztosíthatná az átjárás és az egymástól tanulás lehetőségét. A magánadomány-gyűjtés területén kipróbált módszerek tekintetében nagyon változatosan a szervezetek tapasztalatai. Beszámoltak személyes utcai adománygyűjtésről (F2F), adománygyűjtő levelek használatáról, on-line módszerekről, hírlevelekről, eseményekről, kiemelt adományozókkal való munkáról, stb. – a tapasztalatok azt mutatják, hogy megfelelő felkészültség és előkészítés mellett szinte minden módszer működik, ráadásul hasonló eredménnyel, mint Nyugat-Európában (tekintve a válaszadási arányt, lemorzsolódást, stb). Jellemzően azok a szervezetek gyűjtenek nem pénzbeli adományokat, amelyek a tárgyadományokat (élelmiszer, hangszer) munkájuk során közvetlenül használni tudják. Az interjúalanyok ismerik a donor-adatbázs fogalmát és hasznát, ugyanakkor ennek kihasználására általában nincs már kapacitásuk. A válaszadó szervezetek 2%-ánál van olyan fundraiser akinek az adományszervezés a fő feladata. A többi szervezetnél jellemzően több feladatot is ellát mellette a szervezet kommunikációjától projektek vezetéséig. A válaszadók kevésbé az anyagi lehetőségeket, inkább a menedzsmentbeli hiányosságokat, a szaktudás és a humán erőforrások hiányát nevezik meg mint annak akadályát, hogy a szervezet fundraising tevékenységbe kezdjen. A kutatás során megkértük a válaszadókat, írják le saját szavaikkal mik az elvárásaik egy új adományszervezővel szemben. A válaszok között meglepően gyakran szerepelt olyan kifejezések mint őszinte, diszkrét, hiteles, nem tolakodó, önálló. „Hitelesség - azt kommunikálja, ami reális, valós.“ - írja az egyik válaszadó. Vagyis ezekből a válaszokból kirajzolódik egy olyan szemléletmód (félelmek), amelyben az adományszervező valamiféle gátlástalan reklámszakember, vagy értékesítő. Az elvárások között pedig ezek szerint még mindig fontos szerepet kap, hogy egyedül, a szervezet többi munkatársát „békén hagyva“, „nem tolakodóan“ dolgozzon.
Városi legendák Van két szakterület amelyek esetében kiemelten észrevehetők az előítéletek és félretájékozottság. Ezek a face-to-face és a direct mail. Sok szervezet idegenkedik ezektől miközben nem ismeri ezek hatásfokát, vagy működését. Gyakori félreértés például a face-to-face módszerrel kapcsolatban, hogy az adományszervezők készpénzt kérnek („kéregetnek“) az utcán. A valóságban állandó adományozókat toboroznak csoportos beszedési megbízásokkal, és a legtöbb esetben nem is kérik az adományozót hogy a megbízást helyben töltse ki. Ellátják információval, ha nyitott rá, vagy igent mond, időpontot beszélnek meg vele, és a találkozó során további információkat kap és akkor indítja el a rendszeres utalást. 19
Összeírtuk a három-három legjellemzőbb városi legendákat a két módszerrel kapcsolatban. A táblázatokban szereplő kijelentések szó szerinti idézetek. Face-‐to-‐face: Előítélet
Valós adatok
„Nem illeszkedik a magyar kultúrába. Az A Greenpeace és a Magyar emberek itt nem szeretik ha megállítják Természetvédők Szövetsége őket az utcán.“ munkatársai sikeres kampányokat vezető munkatársai cáfolták ezt az interjúk során. A jól utcai toborzók jó visszajelzéseket kaptak, és jó eredményeket produkáltak. „Ez a módszer, forrásigényessége miatt csak kiszervezve alkalmazható. Jelenleg nincs ilyen szolgáltató Magyarországon.“
Bár igaz, hogy nagy szervezetek jellemzően kiszervezve végzik ezt a tevékenységet, olyan országokban is, mint az Egyesült Királyság, ahol számos szolgáltató cég működik, sikeresebbek azok a szervezetek akik saját erőforrásokkal dolgoznak (Greenpeace, Cancer Research UK).
„A csoportos beszedési megbízás nehézkes Magyarországon.“
Valóban nincsenek bejáratott jogi és adminisztratív módok, de a módszerben sikeres szervezetek meg tudták oldani ezt a problémát.
20
Direct Mail: Előítélet
Valós adatok
„Szerintem az ilyen levelek Magyországon a kukában végzik.“
A DM response rate Magyarországon megegyezik az osztrákkal, ahol a direct mail a legnagyobb bevételeket generáló és legdinamikusabb nfejlődő adományszervező módszer.
„A postaköltségek vállalhatatlanok Magyarországon. Nem éri meg.“
Bár a költségek valóban magasak, a jelenleg egyetlen DM szolgáltató folyamatosan tárgyal a Magyar Postával és más szolgáltatókkal, minden egyes kampányára találva valamilyen költséghatékony megodást. A küldemények kézbesítése valóban magasabb Magyarországon mint Csehországban vagy Ausztriában, de arról szó sincs hogy ne térülne meg.
"A támogatók szemében rossz fényt vetne a szervezetkre, mivel az ilyen küldeményeket kéretlen hirdetésnek veszik. Visszatetszést kelthet.“
Semmi nem támasztja alá, hogy a DM visszatetszést kelt Magyarországon. A módszert használó szervezetek kiemelik, hogy nagyon fontos az üzenetek jó megfogalmazása és az átlátható adatkezelés, de ezek betartásával kiváló eredményeket lehet elérni.
Azért emeltük ki ezt a két módszert, mert ezek a nemzetközi gyakorlatban a legnagyobb bevételeket, hosszútávú megtérülést és támogató-toborzást biztosító módszereknek számítanak, a Magyarországhoz hasonló helyzetű országokban is.
21
Képzéssel kapcsolatos elvárások A megkérdezettekre jellemző, hogy kifejezetten fundraiser képzésen nem vettek részt, ráadásul sokuknak rokon végzettsége sincs (ami nagyban megkönnyítené a munkát). Általában online felületeken olvasnak szakirodalmat, részt vesznek konferencián, külföldi tanulmányutakon, illetve „józan eszükre” hagyatkozva dolgoznak. Abban mindannyian egyetértettek, hogy hasznos lenne egy átfogó fundraising képzés sok gyakorlattal fűszerezve, lehetőleg csoportos keretek között, hogy biztosítva legyen a résztvevők közötti kreatív munka és tapasztalatcsere is.
Alapvetően minden általunk felsorolt témát fontosnak tartanak, közülök kiemelt érdeklődést kapnak: stratégia, branding, PR és kommunikávció, online fundraising és new media, major donor fundraising, hagyatéki adományozás, fundraising események. Emellett felmerül a CSR, a vállalati adományozás fontossága is. A teljes, átfogó képzés és a modulos, a modulok közötti válogatást lehetővé tevő megoldást is elképzelhetőnek tartják. Az első nagy előnye és vonzó tulajdonsága lehet amellett, hogy valóban mindenre kiterjed az, hogy a teljes képzést elvégzők az Európai Fundraising Szövetség által elfogadott bizonyítványt kapnak, amelyet a későbbiekben is használni tudnak. A modulos megoldás hasznos lehet azoknak, akik 22
pontosan tudják, hogy szervezetük az adományszervezés mely területén fejlesztendő, ugyanakkor ez magában rejti annak a veszélyét, hogy a szakma csupán egy szeletének megismerése nem biztosítja a valóban minőségi munkát. Az interjúalanyok szerint szervezetük kész lenne fizetni egy ilyen képzésért, ugyanakkor lehetőségeikhez mérten ők maguk is kifizetnék a tandíjat aktuális anyagi helyzetük függvényében.
Ajánlások A következőkben igyekeztünk kutatásunk, konferenciánk előadásai, workshopjai alapján, a résztvevők visszajelzései, és azon belül is interjúink alapján ajánlásokat megfogalmazni, amelyek általánosan érvényesek lehetnek és megszívlelendők, nemcsak mint az adományszervezés egyes általános alapelvei / axiómái, de mai magyar civil szféra helyzetére értelmezve. A tapasztalatok jószerével egybecsengenek a nemzetközi tapasztalatokkal, és bár vannak némi, minimális kulturális különbségek, a már közhellyé koptatott igazság szerint “emberek adnak embereknek / people give to people” ugyanúgy él itt is, mint bárhol másutt a világon. Az alábbiakban témacsoportok szerint részletezzük, melyek azok a területek, tevékenységek, amelyek fejlesztése révén, az alábbi megfigyelések és tapasztalatok alapján, eredményessé és sikeressé lehet tenni a fundraising tevékenységet egyes civil szervezeteknél.
SzervezeY struktúra, kultúra -‐ és a fundraising helye mindebben 1. A jó fundraiser mindig kér Lehetőség szerint minden alkalmat meg kell megragadni, hogy támogatókat szerezzünk. Ne restelljünk felhívásaink, közleményeink végére sem beilleszteni egy ún. call for actiont, azaz, esetünkben a kérést, hogy adományozzanak szervezetünk, ügyünk javára. E reflexszerű készség elsajátításához egy felfogásbeli, megközelítésbeli fordulatra van szükség a szervezetben - az adományszervezést ne “koldulásként” fogjuk fel, ahogy sokan tévesen értelmezik; hanem lehetőségként, amelyet megadunk a másik ember számára, hogy segíthessen, és ezáltal részese legyen valami nagyobb jónak.
23
2. Mindenki fundraiser (a board elnökétől kezdve a szervezet ügyvezetőjéig) Sokkalta eredményesebb egy szervezet, amelynek minden munkatársa tisztában van az adományszervezés jelentőségével és szükséges alapfeltételeivel. Fundraisernek lenni attitűd, hozzáállás, nézőpont is egyben, amelyet igen hasznos minden egyes munkatársnak elsajátítani és magáévá tenni. Nem pusztán azért, mert kerülhet olyan helyzetbe, hogy maga képviseli a szervezetét, és alkalma nyílhat egy potenciális támogató megnyerésére; hanem már munkája során némi odafigyeléssel eleve figyelembe veszi azokat a szempontokat, amelyek a sikeres adományszervezéshez, a stakeholderek / érdekeltek bizalmának megtartásához szükségesek. Amennyiben az adott szervezet sikeres szeretne lenni magánadományok gyűjtése terén, abban a pillanatban, amikor a civil szervezet elkezdi fundraising tevékenységét, és sikeresen gyűjt adományokat, ez a szemléletbeli váltás megtörténik. Emellett a munkatársak egy adományszervezésben sikeres szervezetnél tisztában vannak azzal is, miért fontos a transzparens működés, és nem csak az elvégzett munka maga, de az eredmények kommunikálása a nyilvánosság felé, és az sem árt, ha tudják, melyek szervezetük céljai. 3.) Kulcskészségek és a]tűdök Nem elég csak kedvesnek lenni és a jóra törekedni; egy jó kampányhoz szükséges az innovatív megközelítés, a kreativitás, ezek az elemek szükségesek ahhoz, hogy felkeltsük a figyelmet. Emellett elengedhetetlen a gyors reagálás, legyen szó egy adott helyzetről, amely minket érint, vagy arról, hogy idejében köszönetet mondunk egy adományozónknak. Fontos az is, hogy belássuk, hogy adományozoink elsősorban barátaink - bánjunk is úgy velük! Vonjuk be őket szervezetünk életébe - amennyire csak lehet, és csak annyira, amennyire igénylik. 4.) Ha jobb adományszervezők akarunk lenni, legyünk magunk is adományozók Fundraiserként, jó példával elől járva, magunknak is adományoznunk kell, akár szervezetünknek, de akár más szervezetnek is. Ezáltal leszünk hitelesek, hiszen ezt megmutatja, magunk is hiszünk annyira szervezetünkben, hogy személyesen, saját zsebünkből áldozunk munkájára. De ha magunk is adományozunk, akkor első kézből, hitelesen és élményszerűen tudjuk jövőbeni adományozóinkkal megosztani, hogy egy jó ügyre adományozni mennyire remek érzés tud lenni.
24
5.) Felejtsük el, hogy valami i`hon nem fog működni -‐ de tartsuk szárazon a puksaport Rengetegszer szembesülni azzal a kifogással, hogy egy adott módszer vagy megközelítés ma Magyarországon “nem működik”. Ugyanakkor közhelyszerű igazság, hogy a fundraising során ”emberek adnak embereknek” (people give to people), ilyen szempontból az általános emberi tényezők érvényesülnek. Ne féljünk kipróbálni új módszereket - nem tudjuk, melyik működhet és melyik nem, míg le nem teszteltük. Ha nyitott szemmel járunk, számtalan példával találkoztatunk, amelyről korábban esetleg nem is gondoltuk, hogy idehaza is működni fog. Ugyanakkor tervezzünk tudatosan, és figyeljünk oda arra is , hogy a kampányunk kifizetődő legyen és megtérüljenek a költségei. Tehát ha mondjuk tértésmentesen felületet biztostanak számunkra óriásplakátokon, ám a reklámanyag elkésztése tetemes költségekkel jár és nem biztos, hogy a kampány akár a befetetett munkát energiát és pénzt visszahozza - érdemes megfontolni, hogy belevágjunk-e egyáltalán ilyesmibe. Fektessünk be okosan, válasszunk olyan módszert, amely belefér a költségvetésünkbe, célozunk jól, hogy kampányunk megtérülése is a lehető legnagyobb legyen. 6.) Tudatos tervezés és stratégia Az adományszervezés ad hoc módon hosszútávon nem lehet sikeres, ezért érdemes stratégiát írnunk, amely során a következő kérdésekkel fogunk szembesülni: kitől mire- milyen gyakorisággal - mennyit - milyen eszközöket használunk - milyen költségekkel jár ez számunkra. 7.) Értelem és érzelem Legyen bármennyirre is közhelyes, leendő adományozóink szívét és értelmét is meg kell nyernünk kampányunkkal. Előbbire az emberi (vagy éppen hogy állati) történetek a legalkalmasabbak, amelyekhez a jövőbeni donorok kapcsolódni tudnak. De ugyanakkor arra is szükség van, hogy lássák, hogy szükség van a támogatásra, és hogy adományukat, pénzüket hatékonyan és a megfelelő módon költjük el, arra, amire adták. 7.) Átláthatóság Kulcskérdés a civil szervezetek és kezdeményezések esetében, mert az átlátható működés bizalmat ébreszt, több adományozóra számíthatunk. A transzparens működés mind munkában, mind pénzben hosszútávú befektetés. 8.) Köszönjük. Valószínűleg a legbanálisabb de egyben a legfontosabb dolog - rögtön a kérés után.
25
Fundraising és kommunikáció 9.) Kommunikáció és fundraising kéz a kézben jár. Rengeteg felesleges munkát takarítunk meg magunknak, ha már a kezdet kezdetétől, összehangoljuk konnnunikációs és fundraising stratégiánkat. 10.) Márka, brand - úri huncutság vagy elengedhetetlen egy civil kezdeményezés esetében? Nem szégyen a piaci szférától tanulni ebben a tekintetben sem. Sokat segít ha van egy konzisztens és jól beazonosítható márkánk, amelyről mindenki ránk, munkánkra, tevékenységünkre, küldetéseinkre és céljainkra asszociál. Ha egy egységes képet mutatunk ezen keresztül, az az adományszervezési munkánkat is megkönnyíti. 11.) Követek és ajtónyitogatók Legyünk körültekintők és alaposak, amikor “nagykövetet”, vagy olyan ismert személyiséget választunk szervezetünknek, ügyünknek. Az adott személynek legyenek karakterisztikus személyiségvonásai, története, és a kiválasztott személy értékei, a róla sugárzott kép legyen összhangban szervezetünk értékeivel. Emellett legyen hiteles, érthető és elérhető, és lehetőség szerint álljon a rendelkezésünkre, ha szükség van rá természetesen tiszteleten tartva az ő idejét is. Lebegjen a szemünk előtt, hogy célcsoportot keresünk! Ügyeljünk rá, hogy milyen asszociációkat kelt, és ha lehetőségünk van rá,végezzünk erről egy kisebbfajta felmérést. Rendkívül fontos, hogy készítsük fel, hiszen rólunk fog beszélni, és minket képvisel. 12.) Személyes. Történetek. A személyes történet: egyéni példákon és történeteken keresztül sokkal könnyebben megfogható és átérezhető egy probléma, mint szikár adatokkal illusztrálva. Az, hogy egy emberi arc, sors, történet kerül a potenciális adományozó elé, az érzelmein keresztül hat rá, és azon keresztül tudja kötni valamihez / valakihez a problémát. 13.) Civil videók -‐ a kevesebb több Egy videó elkésztése körültekintést és előkészítést igényel. A szereplők oldottabbak lesznek, ha már előzőleg eltöltöttünk egy kis időt velünk, és megtört a jég, kialakult egy bizalmi szint. A terjedelemből, a hosszúságból - illetve éppen, hogy rövidségből fakadóan egy erős központi üzenetre van szükség. Bár nagy a kísértés, hogy mindent belezsúfoljunk egy kisfilmbe, főleg, ha egy szervezet anyagi eszközei szerények és nincs lehetőségük, hogy további kisfilmeket készítsenek - fennáll a kockázat, hogy egy üzenetekkel túlzsúfolt film nem lesz befogadható. Hosszúság szempontjából érdemes lehet utólag visszakeresni, hogy mikor hagyják abba, szállnak ki a néző a filmnézésből. 26
És ne felejtsük el a legfontosabbat: kérjünk. Ezt tegyük világossá a kisfilm során. A projekt nem merül ki az elkészítésben, hangsúlyt kell fektetni a terjesztésre is, más más webes felületeken is, akár hirdetésekkel megtámogatva.
Eszközök 14.) Legyen felhasználóbarát és egyértelmű honlapunk Nyilván szükségtelen hangsúlyozni napjainkban az online kommunikáció jelentőségét. Megkerülhetetlen, hogy legyen szervezetünknek, kezdeményezésünknek egy honlapja,ám fontos, hogy legyen tekinthető, legyen jól látható gomb / link a közvetlen adományozáshoz valamit jól látható helyen lehetőség, hogy feliratkozhassanak a hírlevelünkre 15.) Hírlevél Igyekezzünk befogadható egységekre tördelni hírlevelünket, minden egyes témához egy leadben a legfontosabb és figyelemfelkeltő információkat leírni, és adjunk lehetőséget, hogy ha egy olvasónk többet szeretne megtudni az adott témáról, akkor az adott linkre kattintva megtehesse ezt. Teszteljük lehetőség szerint hírlevelünket a kiküldés előtt és olvastassuk át másokkal is. 16.) Mit adhatunk a támogatásért cserébe? Amit adni tudunk. Amit mi tudunk adni. Amiben jók vagyunk. Mérjük fel erősségeinket, és gondolkodjunk el rajta, hogy ezt milyen szolgáltatásokba tudjuk beforgatni, amivel valamilyen módon megmutathatjuk nagyrabecsülésünket adományozóinknak. Lehet ez rendezvény, vagy lehet szó ajándéktárgyakról, vagy valamilyen szolgátatásról - jó eséllyel van olyan egyedi dolog a tarsolyunkban, amit mi tudunk nyújtani. Vállalati együttműködések 17.) A cégeknek nem az az elsődleges céljuk, hogy minket támogatóként boldoggá tegyenek, hanem hogy az érdekeltjeik, befektetőik, részvényeseik érdekeit képviseljék, és minden ami ehhez kapcsolódik. Ezzel összefüggésben támogathatnak minden olyan kezdeményezést, amely a hosszútávú stratégiájukba beleillik. Ők is hasznos tagjai szeretnének lenni társadalmunknak, és örvendetes, hogy egyre több vállalat érzi a magáénak, hogy reflektáljon a minket körülvevő környezeti és társadalmi problémákra. 18.) Összhangban a vállalatok céljaival. 27
Érdemes némi kutatást végeznünk, és a vállalat céljaival, működésével strukturájával összhangba megközelteni őket és támogatásukat kérni. Nézzük meg, hogy vannak-e saját pályázataik, mi azonak a határideje és szabályai. 19.) A pénz nem minden Nyitottsággal sokféle módon kérhetjük egy adott vállalat segítségét. Munkatársai sgethetnek önkéntesként munkánkban, akár szakértelmükkel is, illetve szolgáltatásaikat és / vagy termékeiket is felajánlhatják nekünk. Egyes esetekben, ha nem tudjuk azokat magunk hasznosítani, hozzájárulásukkal árverésre, tombolára is bocsáthatjuk azokat.
28
