BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS

BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA

VEZETÉSSZERVEZÉS

Budapest 2006

VEZETÉSSZERVEZÉS

JEGYZET

Dr. PhD. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus

Budapest 2006

ÍRTA: Dr. Ph.D. Gyenge Balázs egyetemi adjunktus

TARTALOMJEGYZÉK

Bevezetés.........................................................................................................................7 1. Szervezés, Vezetés, Menedzsment ..........................................................................11 1.1. A menedzsment értelmezése ..............................................................................11 1.1.1. Menedzsment típusai................................................................................12 1.1.2. Menedzsment főbb területei.....................................................................14 1.2. A vezetés fogalma ..............................................................................................15 1.2.1. Vezetői szerepek ......................................................................................18 1.2.2. Vezetési feladatok ....................................................................................18 1.2.3. Vezetés elemei .........................................................................................18 1.3. Szervezés fogalma..............................................................................................20 1.3.1. A vezető szervezési munkája (szervezés típusok, területek) ...................20 1.3.1.1. Szervezet szervezés ....................................................................20 1.3.1.2. Munkaerő szervezés, munkaszervezés .......................................21 1.3.1.3. Folyamatszervezés......................................................................21 1.3.1.4. Rendszerszervezés ......................................................................22 1.4. A szervezés a vezetés és a menedzsment integrált szemlélete...........................22 2. A vezető.....................................................................................................................25 2.1. A vezető személyisége .......................................................................................25 2.1.1. Személyiségi tényezők .............................................................................25 2.1.2. A vezetőre ható pszichikai terhek ............................................................29 2.1.2.1. Stressz .........................................................................................29 2.1.2.2. Szerep konfliktus ........................................................................30 2.1.2.3. Frusztráció (szorongás) ..............................................................30 2.2. Vezetői típusok ..................................................................................................31 2.3. Vezetői szerepek ................................................................................................33 2.3.1. Csoportszerepek .......................................................................................34 2.3.2. Státusz szerep ...........................................................................................35 2.4. Vezetési módszerek............................................................................................36 2.4.1. Kivételen alapuló vezetés.........................................................................37 2.4.2. Problémamegoldó vezetés........................................................................37 2.4.3. Célkitűző vezetés .....................................................................................37 2.4.4. Stratégiai vezetés......................................................................................38 2.4.5. Alkotásserkentő vezetés...........................................................................38 2.5. A vezető munkakapcsolatai ...............................................................................38 2.5.1. A munkahelyi légkör szerepe a vezető és beosztott kapcsolatában.........40 3. A vezető kommunikációs eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében ...............44 3.1. A vezető eszközei...............................................................................................44 3.2. Hatalom ..............................................................................................................44 3.3. Meggyőzés és befolyásolás................................................................................46 3.3.1. Meggyőzés etikai kérdései .......................................................................46 II

3.4. Kommunikáció................................................................................................... 47 3.4.1. Kommunikációs zaj ................................................................................. 48 3.4.2. A kommunikáció forrása ......................................................................... 49 3.4.2.1. Hitelesség ................................................................................... 49 3.4.2.2. Vonzerő ...................................................................................... 50 3.4.3. A kommunikáció természete (tartalma)................................................... 51 3.4.3.1. Logika versus érzelem................................................................ 51 3.4.3.2. Referencia személy versus statisztika ........................................ 51 3.4.3.3. Az érem egyik oldala versus másik oldala ................................. 51 3.4.3.4. Első megszólaló versus második megszólaló ............................ 52 3.4.3.5. Közlő véleménye versus befogadó véleménye .......................... 52 3.4.4. A kommunikáció befogadójának sajátosságai......................................... 54 3.4.4.1. Önértékelés................................................................................. 54 3.4.4.2. Pszichikai komfort...................................................................... 54 3.4.4.3. Pszichikai kondíció .................................................................... 54 3.4.4.4. Szabadságérzet ........................................................................... 55 3.5. Kommunikációs módszerek............................................................................... 55 3.5.1. Tárgyalás.................................................................................................. 57 3.5.2. Értekezlet ................................................................................................. 58 3.5.2.1. Döntés-előkészítő értekezlet ...................................................... 59 3.5.2.2. Döntéshozó értekezlet ................................................................ 61 3.5.2.3. Végrehajtás előkészítő (feladatkiadó) értekezlet........................ 62 3.5.2.4. Beszámoltató értekeztet.............................................................. 62 3.5.2.5. Tájékoztató értekezlet................................................................. 63 3.5.2.6. Eszmecserélő (tájékozódó) értekezlet ........................................ 64 3.5.2.7. Értekezletrendszer ...................................................................... 65 3.6. Motiváció ........................................................................................................... 65 3.6.1. Maslow hierarchia modellje..................................................................... 66 3.6.2. ERG szükséglet piramis........................................................................... 66 3.6.3. Herzberg kéttényezős modell................................................................... 66 3.6.4. Teljesítmény-hatalom (vagy teljesítménymotivációs) modell................. 67 3.6.5. Elvárás elmélet modell (Expectancy Theory).......................................... 68 3.6.6. Méltányosság elmélet (Equity Theory) ................................................... 68 3.6.7. A célkitűzési elmélet (Goal Setting Theory) ........................................... 69 3.6.8. Megerősítés elmélet (Reinforcement Theory) ......................................... 69 4. A vezető döntési módszerei, eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében........... 75 4.1. Kreativitás fenntartása ....................................................................................... 75 4.1.1. A kreativitás fogalma............................................................................... 75 4.1.2. Problémamegoldó gondolkodás és kreativitás ........................................ 75 4.1.3. Intelligencia és kreativitás ....................................................................... 77 4.1.4. A kreatív magatartást gátló tényezők....................................................... 77 4.1.5. Döntéshozás, problémamegoldás ............................................................ 78 4.1.5.1. A döntés fogalma, elemei........................................................... 78 4.1.5.2. Döntéshozói attitűd .................................................................... 82 III

4.1.5.3. Programozható és nem programozható döntések.......................84 4.1.6. Egyszemélyes (egyéni) döntési módszerek .............................................85 4.1.6.1. Bizonytalan helyzetben alkalmazható döntési módszerek .........85 4.1.6.2. Kockázatos helyzetben alkalmazható döntési módszerek..........88 4.1.6.3. Hasznossági módszer..................................................................90 4.1.7. A döntéshozatal csapdái...........................................................................92 4.2. Ellenőrzés...........................................................................................................93 4.2.1. Kontroll ....................................................................................................94 4.2.2. Kontroll a szervezetekben........................................................................96 4.2.2.1. Piaci kontroll...............................................................................96 4.2.2.2. Bürokratikus kontroll..................................................................96 4.2.2.3. Klán kontroll...............................................................................97 4.3. Csoport módszerek.............................................................................................97 4.3.1. Csoporttípusok .........................................................................................98 4.3.1.1. Miért fontos a vezető számára a csoport?.................................100 4.3.1.2. Csoportnormák .........................................................................101 4.3.2. Csoportmunka szervezése ......................................................................102 4.3.3. Csoportos döntési módszerek.................................................................103 4.3.3.1. Véleményösszesítő statisztizált (csoport) módszerek ..............103 4.3.3.2. Csoportos problémamegoldási (interaktív) módszerek............105 4.4. Tervezés ...........................................................................................................112 4.4.1. Kielégítő tervezés...................................................................................112 4.4.2. Optimalizáló tervezés.............................................................................113 4.4.3. Adaptív tervezés.....................................................................................113 4.4.4. Éves tervezés és keretek kialakítása.......................................................113 4.5. Stratégia............................................................................................................116 4.5.1. A jövőkép elemei ...................................................................................116 5. Vezetési stílusok .....................................................................................................121 5.1. Személyes vezetés (leadership)........................................................................121 5.2. Vezetési stílus...................................................................................................122 5.2.1. Klasszikus, nem leadership jellegű vezetői stílus elméletek .................122 5.2.2. A döntésközpontú vezetési stílusok .......................................................123 5.2.2.1. Lewin kísérleti koncepciója......................................................123 5.2.2.2. Likert egytényezős modellje.....................................................124 5.2.2.3. Tannenbaum és Schmidt hatalom-részvétel modellje ..............124 5.2.3. A személyiségközpontú elméletek, vezetési stílusok ............................125 5.2.3.1. A Michigani Egyetem modellje................................................125 5.2.3.2. Az Ohioi Állami Egyetem modellje .........................................125 5.2.3.3. A Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modell...........................126 5.2.4. A kontingencialista elméletek, vezetési stílusok ...................................127 5.2.4.1. Vroom és Yetton normatív modellje ........................................127 5.2.4.2. Fiedler kontingencia-modellje..................................................128 5.2.4.3. Hersey és Blanchard elmélete...................................................129 5.2.5. A személyes vezetés (leadership) elméletei napjainkban ......................130 IV

5.2.5.1. Üzletkötő vezetés - átalakító stílusú vezetés ............................ 130 5.2.5.2. A Kotter-féle manager-leader modell ...................................... 131 5.2.5.3. Proaktív és adaptív vezetési stílus............................................ 132 6. Munkaerő és mukaszervezés ................................................................................ 136 6.1. Ember mint erőforrás ....................................................................................... 136 6.2. Munkaerő szervezés......................................................................................... 137 6.2.1. Munkaerő igény ..................................................................................... 137 6.2.2. Munkaidő ütemezés ............................................................................... 138 6.2.3. Munkabeosztás....................................................................................... 138 6.3. Munkatervezés, munkakör tervezés és szervezés............................................ 139 6.3.1. Munkamegosztás (labor specialization) ................................................ 139 6.3.2. A munkakör terjedelme ......................................................................... 139 6.3.3. A munkatervezés pszichológiai összetevői ........................................... 141 6.3.4. Autonóm csoportok................................................................................ 141 6.3.5. Motivációs, ösztönző rendszerek........................................................... 143 6.3.5.1. Motivációs, ösztönző rendszerek a csoportok esetében........... 144 6.3.6. Ergonómia.............................................................................................. 144 6.3.6.1. Munkamódszer analízis............................................................ 147 6.3.6.2. Az MTM-eljárás (Methods Time Measurement) .................... 149 6.3.7. A munkahely vizuális megjelenése........................................................ 151 6.4. Munka standardok............................................................................................ 153 7. Folyamatszervezés................................................................................................. 157 7.1. Folyamatok értelmezése .................................................................................. 157 7.2. Stratégiai menedzsment ................................................................................... 158 7.2.1. Stratégiai menedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata ............. 158 7.2.2. Stratégiai menedzsment részei............................................................... 159 7.3. Projektmenedzsment........................................................................................ 159 7.4. Információmenedzsment.................................................................................. 161 7.4.1. Információmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata............ 162 7.5. Innovációmenedzsment ................................................................................... 163 7.5.1. Innovációmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata.............. 164 7.5.2. Innovációmenedzsment stratégiája ........................................................ 164 8. Fogalomtár............................................................................................................. 166 9. Irodalomjegyzék .................................................................................................... 172

V

ÁBRAJEGYZÉK 1. ábra: A menedzser vagy vezető fő ismereteinek megoszlása....................................................17 2. ábra: Vezetői típusok I. (kreativitás és megvalósítás vizonya) .................................................31 3. ábra: Vezetői típusok II. (döntésminőség és döntés átadás viszonya) ......................................32 4. ábra: Vezetői típusok III. (autokratikusság és demokratikusság vizonya)................................33 5. ábra: Vezetői szerepek (Minzberg nyomán)..............................................................................34 6. ábra: Közvetlen kommunikáció.................................................................................................47 7. ábra: Tárgyalási helyzet.............................................................................................................58 8. ábra: Maslow hierarchia modellje .............................................................................................66 9. ábra: A felszíni és a mélységi tudás ..........................................................................................76 10. ábra: A döntési folyamat egymásra épülése ............................................................................79 11. ábra: A döntéshozatal lépései ..................................................................................................79 12. ábra: A döntés során kiválasztott cselekvési alternatíva és a döntési következmény .............80 13. ábra: A döntések különböző típusai és arányai a bizonytalanság mértéke szerint..................81 14. ábra: Döntéshozói attitűd és az informáltság szintje közötti összefüggés...............................82 15. ábra: Döntési fa........................................................................................................................90 16. ábra: Hasznossági függvény ....................................................................................................91 17. ábra: Erőforrás Tervezés........................................................................................................115 18. ábra: Blake-Mouton rácsmodellje .........................................................................................126 19. ábra: Vroom és Yetton döntési fája .......................................................................................128 20. ábra: Hersey és Blanchard szituációs kontingencia elmélete ................................................129 21. ábra: A humán erőforrás stratégia döntéseit korlátozó egyéb tényezők................................137 22. ábra: A munkakör lehetséges kiterjesztései (horizontális, vertikális) ...................................140 23. ábra: A hatáskör leosztás növekedésének szintjei (empowerment) ......................................141 24. ábra: Folyamatdiagramm.......................................................................................................147 25. ábra: Bejárási diagram...........................................................................................................148 26. ábra: Folyamattáblázat, blokkdiagram ..................................................................................148 27. ábra: Mozgástanulmány.........................................................................................................149 28. ábra: Vizuális jelek, szignálok...............................................................................................152 29. ábra: Stratégiai menedzsmet helye a stratégia alkotásban.....................................................158 30. ábra: A stratégiai menedzsment érdekrendszere ...................................................................159 31. ábra: Az Információs Rendszer és a szabályzott vállalati folyamatok kapcsolata ................163 32. ábra: Innovációs láncmodell..................................................................................................164 33. ábra: Az innováció és a termékéletgörbe stratégiájának összekapcsolódása ........................165

VI

TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE 1. táblázat: Menedzsment típusok a problémák, illetve feladatok jellege szerint......................... 13 2. táblázat: Kommunikációs módszerek előnyei és hátrányai összefoglalása .............................. 57 3. táblázat: Döntési mátrix bizonytalan helyzetben ...................................................................... 86 4. táblázat: Regret mátrix (a legkisebb megbánás elve alapján)................................................... 87 5. táblázat: Hurwicz-mátrix (α = 0,2) ........................................................................................... 87 6. táblázat: Valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben............................................................. 88 7. táblázat: Valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben............................................................. 89 8. táblázat: Többszintű valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben........................................... 89 9. táblázat: Bizonyossági egyenérték megállapítása (ELCE módszer kérdése) ........................... 91 10. táblázat: Tényező rangsorolási módszer értékelő táblázta.................................................... 105 11. táblázat: Különböző feladatokhoz ajánlott megvilágítási szintek és zajforrások ................. 146

VII

BEVEZETÉS A gazdasági és egyéb szervezetekkel foglalkozó tudomány klasszikusnak tekinthető fókusza a szervezetet irányító ember, a vezető, vagy ahogyan mostanában hívják a menedzser. Mindig is érdekelte a kutatókat, hogy mitől lesz valakiből jó vezető, míg másokból, miért nem. A kérdést azért tesszük fel, mert azt gondoljuk, hogy még a jó vezetők is követnek el hibákat, amiből tanulni lehet, és így mindig van mit javítani, különösen olyan komplex rendszerek esetében, mint az emberekből álló szervezetek. A szervezés és vezetés tudományok a szervezetek és egyéb rendszerek leghatékonyabb működési és működtetési módjait tanulmányozzák, felhasználva a stratégia, a tervezés az ökonómia a pszichológia legújabb ismereteit. A szervezés és vezetés tudomány specialitását az adja, hogy mind irányító, mind irányított oldalon a tárgya maga az ember, mely mint pszichológiai individuum, és mint társadalmi lény is egyszerre részt vesz a szervezetek kialakításában, melynek következménye, hogy az „emberi tényező” szerepe itt óriási. A vezetés, a szervezés és a menedzsment tudományok gyakorlati célja egyaránt az, hogy az értékteremtő folyamatokat úgy koordinálja, hogy a szervezet számára ez a lehető legnagyobb hasznot, vállalatok számára a lehető legnagyobb jövedelmet, az érintett emberek számára, pedig a legnagyobb megelégedést realizálja. A tantárgy célja, hogy bemutassa a hallgatónak a legfontosabb vezetési és szervezési diszciplínákat, kiinduló vezetési és szervezési elméleteket és az ezzel kapcsolatos teendőket. ÚTMUTATÓ A JEGYZET HASZNÁLATÁHOZ TISZTELT OLVASÓ! Ezúton köszöntöm, minden olvasómat, aki kezébe veszi ezt a jegyzetet és ismerkedik annak tartalmával. A jegyzet kialakítása során olyan újszerű elveket is figyelembe vettem, amely megkönnyíti a tananyag elsajátítását függetlenül attól, hogy nappali vagy levelezős, esetleg távoktatási hallgatóról van szó. A jegyzet kialakítása mindhárom csoport számára előnyös. A jegyzet több olyan segítséget is nyújt, amely segíti az önálló tanulást. Érdemes tehát mindenek előtt ezekkel a segítségekkel megismerkedni: A tanuló munkáját segítő didaktikai elemek: Modul-szerű felépítés:

A jegyzet fejezetei modul-szerűek, azaz egy-egy modul olyan tanulási és témakör szerinti egységet képez, amely egy-egy tanulás alkalmával befogadható. A fejezet elején megjelöltem a feltételezhetően szükséges tanulási időt.

Tartalmi összefoglaló:

Minden fejezet elején törekedtem egy mondatban összefoglalni a fejezet lényegét. Valamint azt az egy mondatos utalást „Fontos:” kezdettel, amely azt kéri Öntől, hogy ebből a szempontból különösen figyelje meg a fejezet-modul tartalmát, és kísérje végig ezt a szempontot az egész tartalomban.

7

Megismételt tematika:

Minden fejezet elején, újra megismételtem a tartalomjegyzék vonatkozó részét, azzal a szándékkal, hogy ez egyrészt segíti a szöveg „gyors használatát”, másrészt a tartalom logikai felépítésének megismerését, amelyet gondos összeállítás előzött meg. A kollokvium során követem azt az elvet, hogy a vizsgatételek lényegében megegyeznek a tartalomjegyzékben is megismert gondolati egységekkel. Tanuljuk meg használni a tartalomjegyzéket is! A fejezetek tartalmának feldolgozásában további segítség, hogy a fejezet előtt, felsoroltam a fejezetben található fontos fogalmakat. Azt tanácsolom, hogy szánjunk egy „percet” ezeknek a fogalmaknak az átolvasására, mielőtt belekezdünk a fejezetbe, majd a fejezet átolvasásának végeztével úgy folytassuk a tanulást, hogy egyenként nézzük át a fogalmakat és idézzük fel a jelentésüket! Természetes, ha ez a felidézés nem sikerül elsőre, ezért ilyenkor csak a fogalmakra koncentrálva lapozzunk újra a kérdéses részhez, és rögzítsük az ott leírtakat. Értelemszerűen az oktató is ezeket a fogalmakat kérdezi majd Öntől az esetleges szóbeli vizsga során! A tananyag bizonyos fogalmakat definíció szintjén is kiemel, melyeket színben és kerettel is megjelöl. A definíciók alkotásának és tanulásának az a célja, hogy képesek legyünk logikailag konzisztensen és lehetőleg teljes körűen megragadni bizonyos dolgok lényegét. Nem cél azonban a szó szerinti megtanulás! A tanulást segítik a definíción belül alkalmazott kiemelések!

Kulcsfogalmak:

Definíciók:

Vastagított kiemelés:

A Dőlt betűs kiemelés:

A Ellenőrző kérdések, ellenőrző feladatok

Példa és Esettanulmány:

8

A szövegközi kiemelések megtörik a szövegtükör optikai egységét, tipográfiai kivitelét, azonban esetünkben ezek sokkal fontosabb oktatási célokat szolgálnak. A vastag kiemeléssel a fontos fogalmakat, a dolgok lényegét, fontos elemeit jelöltem meg. Az általános gyakorlattal szemben a dőlt betűs kiemelést a vastagított kiemelés alacsonyabb hierarchia szintjének jelölésére alkalmaztam. A dőltbetűs kiemeléssel a felsorolás-szerű fontos elemeket, valamint az egyes gondolatok fontos lényegi elemeit, példáit jelöltem meg. Végül, minden fejezet végén található néhány kérdés, illetve feladat. Azt tanácsolom, hogy a kulcsfogalmak ismétlése után válaszolja meg ezeket a kérdéseket úgy, hogy először nem nézi meg a leírtakat! A kérdések úgy vannak megfogalmazva, hogy utaljanak a „mögöttes” ismeretekre, amelyeket a leírtak közvetíteni szándékoztak. Értelemszerűen ezek azok a fontos kérdések, amelyeket a vizsgáztató oktató (nem szó szerint) kérdezhet Öntől a szóbeli vizsgán, illetve egy esetleget írásbeli teszten! A példák és esettanulmányok lényege, hogy a megtanult ismereteket a gyakorlatban is felismerjük. Bizonyított tény, hogy az emberi agy úgy működik, hogy a példákra sokkal jobban képes visszaemlékezni, mint az adatszerű információkra. Azt tanácsolom, hogy a példák kapcsán figyeljünk mindig oda, hogy miért említi a jegyzet az adott esetet példának, mi a kapcsolat lényege!

Ábrák:

Az ábrák kialakítása azt az elvet követi, hogy csak lényeges dolgok szerepeljenek bennük, mintegy összefoglalva a környező oldalak ismereteit. Aki tudja az ábrákat, az „tudja” az anyagot is. Az ábrákat tehát meg kell tanulni! Az ábrák megtanulásában, a kritikai észrevételek különösen hasznosak! Azt tanácsolom, hogy az ábrákat úgy tanulja meg, hogy az ellenőrző kérdések megválaszolása után lapozzon a jegyzet legelején lévő ábrajegyzékhez, és a cím alapján, emlékezetből próbálja meg azt lerajzolni! Tanuljuk meg használni az ábrákat!

A tanuló munkáját segítő piktogramok: Fontos gondolati egység:

Ezt a piktogramot ott helyeztem el, ahol fontos megállapítás vagy öszszefüggés van, és az nem definíció vagy fogalom, viszont lényeges. Ez tulajdonképpen írásbeli hangsúly. Azt tanácsolom, hogy ha ilyen jellel találkozik, fókuszálja a figyelmét, és olvassa el újra a mondatot, vagy a teljes bekezdést.

Példagyártás:

Ez a piktogram olyan helyeken szerepel, ahol a leírt gondolatok megtanulását különösen segíti, ha példát keres emlékezetéből és saját életéből arra a dologra, ami éppen kifejtésre került. Azt tanácsolom, hogy ha ezt a jelet egy felsorolás mellett látja, akkor minden felsorolt elemre keressen egy példát, amit jónak gondol, és így a felsorolás megjegyzése is könnyebb lesz!

A fenti ismeretek nagymértékben fogják segíteni a tanulást, és jelentősen lecsökkenthetik a tanuláshoz szükséges időráfordítást. Ha további kérdése, vagy fejlesztési javaslata van, akkor kérem keressen meg! JÓ TANULÁST!

9

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje

SZERVEZÉS, VEZETÉS, MENEDZSMENT A fejezet rövid tartalma: A „Szervezés, Vezetés, Menedzsment” című fejezet fogalmi alapozást végez, melyben összefoglalja a vezetés, a szervezés és a menedzsment fogalmak jelentésének lényegét, a vonatkozó tudományterületek kapcsolódási pontjait. Fontos: hogy felismerjük, hogy a gyakorlatban egy vezetőnek egyszerre kell minden tudományterületet szintetizálnia, erre a szintetizált ismeretre törekszik a jegyzetünk is. 1. Szervezés, Vezetés, Menedzsment ..........................................................................11 1.1. A menedzsment értelmezése ..............................................................................11 1.1.1. Menedzsment típusai................................................................................12 1.1.2. Menedzsment főbb területei.....................................................................14 1.2. A vezetés fogalma ..............................................................................................15 1.2.1. Vezetői szerepek ......................................................................................18 1.2.2. Vezetési feladatok ....................................................................................18 1.2.3. Vezetés elemei .........................................................................................18 1.3. Szervezés fogalma..............................................................................................20 1.3.1. A vezető szervezési munkája (szervezés típusok, területek) ...................20 1.3.1.1. Szervezet szervezés ....................................................................20 1.3.1.2. Munkaerő szervezés, munkaszervezés .......................................21 1.3.1.3. Folyamatszervezés......................................................................21 1.3.1.4. Rendszerszervezés ......................................................................22 1.4. A szervezés a vezetés és a menedzsment integrált szemlélete...........................22 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 1,5-2 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • • • • • • • • • •

10

menedzsment tudástársadalom menedzsment alapvető funkciói menedzsment típusai rangsorolási vakság mennyiségi vakág menedzsment területek irányultsága rendszertudományi megközelítés menedzsment területek vezetés irányítás menedzser (vezető) hármas felelősségi viszonya vezetői szerepek

• • • • • • • • • • • • •

vezetési feladatok vezetés elemei tervezés szervezés szervezőkészség szervezet tervezés szervezetfejlesztés rendszerszervezés integrált szemlélet személyiség elméletek viselkedési elméletek szituációs elméletek kontingencia elmélet

Szervezés, Vezetés, Menedzsment

1. SZERVEZÉS, VEZETÉS, MENEDZSMENT 1.1. A menedzsment értelmezése A menedzsment széleskörű értelmezése szerint a legfontosabb termelési, gazdasági, információs és különösképp az emberi erőforrások hasznosításával kapcsolatos fogalom. A menedzsment nem más, mint azoknak az ismereteknek a tudásoknak a célszerű alkalmazása, amely felelős azért, hogy a működés hatékonyabb legyen. Ebben az értelemben a menedzsment fogalmának részét képzi az ésszerű stratégia, a korszerű technológia, sőt szokás még magának a tudásnak is a menedzsmentjéről beszélni, ami főként a szükséges információkra és azok kezelésére vonatkozik. Az új technológia alkalmazása és az új ismeretek hasznosítása oktatást és gyakorlást igényel, ezért az oktatás, és a tréning fontos része a technológiának. Mindezek kapcsán megszületett a tudástársadalom fogalma. Tudástársadalomnak azt nevezzük, hogy a fizikai munkaerő kiegészül technológiával és informatikával, mely komplex rendszerének működtetése magas szintű tudást, folyamatos tanulást igényel. A menedzser feladata, hogy az adott erőforrások mellett fokozni tudja a hatékonyságot és a gazdaságosságot. A menedzsment céljainak eléréséhez olyan tudásra van szükség, amely többféle ismeretet képes egyesíteni, célszerűen integrálni, vonatkozzon ez műszaki, gazdasági, vagy humán tudományokra egyaránt. A hétköznapi szóhasználatban a menedzsment nem más, mint a (vállalat-) vezető mindennapi munkája, melyben a legkülönbözőbb feladatokat találjuk meg. A MENEDZSMENT az ember által létrehozott szervezetek irányítása, vezetése, tervezése, szervezése, ellenőrzése, döntési folyamatainak, formális és informális, valamint kulturális folyamatainak összehangolása.

menedzsment vezetés

A vezetőnek tehát nem csak szakmai kérdésekre kell válaszokat adnia, hanem egyéb szervezési kérdésekre is, sőt a tulajdonosok is azt várják el tőlük, hogy a problémákat főként a szervezetben az irányítása alá rendelt, neki beosztott munkatársakkal oldassák meg. A „vezető” – így nem csak, vagy nem elsősorban – szakember, mint ahogy a menedzsment sem csak döntéshozás és irányítás, hanem sokkal inkább a fentiek komplex egysége. A vezető mindenekelőtt feladatokat, problémákat old meg és közben emberekkel dolgozik, motivál, kényszerít, jutalmaz, büntet, meggyőz, biztosítja a szervezet érdekeit. A „vezetettek” eközben elősegítik a szervezet működését és ezáltal a szervezet is képessé válik a megadott célok szerinti működésre, a célok elérésére. Nem meglepő tehát, hogy egy másik elterjedt definíció szerint: a MENEDZSMENT, emberi közösségek, közös célra irányuló együttműködésének szervezése. (Ebben az értelmezésben a menedzsment fogalma általános.) Ez utóbbi definíció kifejezőbb azokra az esetekre nézve, amikor a menedzsment csak egy-egy tevékenységre irányul, például egy projekt tevékenységeire. Látható, hogy a fenti korszerű, integrált megközelítésnek megfelelő meghatározásokban a szervezés és vezetés kifejezések egyaránt felmerültek. A szakirodalomban ezek a fogalmak látszólag markánsan elkülönülnek, aminek azonban sokkal inkább tudománytörténet11

menedzsment


fejlődési, illetve oktatás-tradíciós okai vannak, mintsem valódi gyakorlati alapjai. A gyakorlatban a menedzsment fogalma széles, azaz gyakorlatban szinte kivétel nélkül mindig, a sokféle ismeret integrált alkalmazására van szükség. menedzsment alapvető funkciói

A menedzsment fogalmát úgy is megismerhetjük, ha megismerjük a területeit, funkcióit, típusait. A menedzsment területei sokrétűek és különbözőek lehetnek aszerint, hogy valójában milyen típusú szervezetről is van szó és konkrétan annak milyen vezetői szintjéről (vállalkozás, nonprofit szervezet, felső vezetés, alsó vezetés stb.). A sokféle terület mellett meghatározhatunk bizonyos alapvető funkciókat is. A menedzsment alapvető funkciói a következők: 1. Tervezés: célok meghatározása, eszközök és megoldási alternatívák hozzárendelése a célokhoz (tevékenység kereteinek, irányainak kijelölése). 2. Szervezés: feladatok, eszközök és emberek összerendelése. 3. Vezetés: emberek irányítása, segítése, kényszerítése, befolyásolása, ösztönzése, hogy a kitűzött célt végrehajtsák. 4. Döntés: a vezető egyik legelemibb funkciója a döntéshozás, mely minden területen szerepet kap (alternatív cselekvési lehetőségek közötti választás). 5. Ellenőrzés: a megvalósult eredmények és a célok folyamatos összevetése. (Eltérés esetén a szükséges lépések megtétele.)

tervezés

szervezés vezetés

döntés ellenőrzés

menedzsment típusok csoportosítási szempontjai

1.1.1. Menedzsment típusai A menedzsment általánosságban mindig arra törekszik, hogy a szervezet dolgozóinak viselkedését tudatos befolyásolással, olyan irányba mozdítsa, hogy a szervezet céljai elérhetővé váljanak. A szakirodalom egyetért abban, hogy az előzőekben meghatározott jellemzők, vagy azok kombinációi és más szempontok szerint is, lényegesen különböző menedzsment típusokat különböztethetünk meg. Leggyakrabban a következő szempontok szerint szoktak menedzsment típusokat elkülöníteni: 1. vezetési szint (felső, középső, alsó), 2. megoldandó feladatok időtávja (napi, operatív, v. stratégiai), 3. területileg (földrajzi, fizikai régiók, szegmensek stb.), 4. funkcionális egységek (üzletkörök, szakterületek), 5. szervezeti struktúra (szervezeti egységek), 6. üzleti (piaci) pozíció (monopol, verseny, defenzív, offenzív, dömping stb.), 7. vállalati életciklus (felívelő, hanyatló, BCG mátrixban betöltött pozíció1 stb.), 8. problémák jellege (döntési típus, kritérium, váratlan helyzet, projekt v. feladat), 9. kockázat mértéke és jellege (szintjei: biztos, kockázatos, bizonytalan), 10. vállalati kultúra (formális és informális, tradíciók, normák, erkölcsök, szabályok), 1

A BCG elemzés szerint a cégeket négy csoportba sorolják, melyekre teljesen más üzleti stratégia jellemző és ennek megfelelően teljesen más típusú vezetést is igényelnek. Valójában ez egy kombinált szempont, hiszen egyaránt figyelembe veszi a piaci pozíciót és a vállalati életciklusban elfoglalt helyet. Az ismert kategóriák a következők: „sztár”, „fejős-tehén”, „döglött kutya”, „kérdőjel”. (Boston Consulting Group, 1970s)

12


11. hatalmi struktúra jellege és erőssége (demokratikus, laza, erős pl.: katonaság), 12. vezetői személyiség (és jegyei), magatartás (viselkedés), körülmények (szituációs), 13. nemzetköziség, internacionalitás (tulajdonképpen ez is földrajzi, csak a kulturális és jogszabályi különbségek még hangsúlyosabbak). Természetesen a fenti szempontoknak egyes kombinációit is alkalmazhatjuk a vezetői típusok meghatározásakor. A következő példában két szempont együttesen határozza meg a menedzsment típusát. Az egyik szempont szerint megkülönböztetünk sürgős és nem sürgős döntési problémákat, megoldandó feladatokat. A másik szempont szerint ugyanezeket a problémákat vagy feladatokat csoportosítjuk aszerint, hogy a megoldás „életbevágó-e”, vagy sem. 1. táblázat: Menedzsment típusok a problémák, illetve feladatok jellege szerint a probléma jellege:

Sürgős

NEM sürgős

menedzsment típus

Életbevágó

NEM életbevágó

KRÍZIS típusú probléma

TAKTIKAI2 típusú probléma

Azonnali figyelmet igénylő és kapó problémák. A menedzser először ezeket a kérdéseket oldja meg, azonban teljes munkaidejének általában csak kis részét teszi ki, mindössze néhány %-ot. Jellemző magatartás vele kapcsolatban a pánik helyzetben való megoldása (ez az un.: „utolsó pillanatra hagyás”).

A legtöbb vezető munkaidejének nagy részét ezen típusú kérdések megoldása teszi ki. Megoldásuk sürgető, de mégsem igényelnek maximális figyelem koncentrációt („rutinszerű”). Az ilyen problémákat sürgető jellegük miatt gyakran túlértékeljük, ami „időhúzás”, vagy előrébb sorolódnak, mint a stratégiai problémák, ezt nevezzük „rangsorolási vakságnak”,

STRATÉGIAI típusú probléma

OPERATÍV2 típusú probléma

Igen nagy figyelmet és koncentrációt igénylő, azonban az esetek többségében mégsem „kapó” problémák. A baj az, hogy az emberi elme nem képes a később felmerülő hátrányok valódi súlyát helyesen értelmezni (lásd: dohányzás, veszélyes sportok, dopping stb.). Ezért helyes megítélésüket tudatosan tanulni szükséges! Jellemzője a „halogatása”.

Ezen problémák megoldása marad legutoljára! Ennek ellenére azonban a munkaidőnek legalább akkora vagy nagyobb részét teszik ki mint a taktikai jellegűek, aminek az az oka, hogy belőlük van a legtöbb. Sajnálatos tény, ha ezen feladatok megoldására fordított idő részaránya indokolatlanul növekszik a stratégiai típusú problémák rovására. Ez utóbbi magatartás egyfajta „mennyiségi vakság”. (Forrás: Marosán, Gy. 2001 alapján vö.)

A táblázatból kitűnik, hogy az életbevágó, de nem sürgős problémákkal kapcsolatban gyakran előfordul a „halogató magatartás”, míg a sürgős, de nem életbevágó problémák megoldását hajlamosak vagyunk túlértékelni, ami egyfajta „időhúzó (nem a lényegre koncentráló) magatartás”. A két magatartási típus találkozásának hatására a stratégiai kérdések hirtelen kerülnek elő a „fiókból” és akkor már rögtön krízis2

Az operatív és a taktikai kifejezéseket a szakirodalom sokszor szinonim értelemben használja. A fenti csoportosításban Marosán (2001) ettől a gyakorlattól eltérően megbontja a fogalmak értelmezését.

13

rangsorolási vakság

mennyiségi vakság


kontingencia elmélet

vezetési stílus

menedzsment fogalom megközelítése, különböző szakterületek szerint

menedzsment területei

helyzet alakul ki. Az ilyen krízishelyzeteket csak tudatos előrelátó magatartással kerülhetjük el. A stratégiai menedzsment és a korszerű menedzsment módszerek lényege, hogy a mindennapi rutin részévé tegyük a stratégiaalkotást és nyomon követést. Az előzőekben bemutatott magatartás típusok csupán kiragadott példák, hiszen az előzőleg felsorolt csoportosítási szempontok mindegyikéhez társíthatunk valamilyen menedzsment típust, sőt igény szerint további szempontokat is elkülöníthetünk. A szakirodalomban közkedvelt téma a menedzsment típusok különböző szempontok szerinti elemzése újra és újra csoportosítása. Történelmi szempontból is nagyon érdekes és rendkívül jellemző az adott korszakra, illetve társadalmi berendezkedésre, hogy milyen szempontok szerint szokás (azaz divatos) csoportosítani az egyes menedzsmenti típusokat, irányzatokat. Az egyes menedzsmenti típusok hívei sokszor vitába is szállnak egymással és az adott körülmények között egyik vagy másik menedzsment típust előnyben részesítik. Elképzelhető azonban az is, hogy a szakemberek nem törekszenek kizárólagosságra és a különböző menedzsment típusok párhuzamos jogosultságát hangoztatják. Az ilyen irányú felfogás kontingencia elmélet néven vált ismertté. Ennek az elméletnek az egyik előfutára volt D. McGregor (1960) X-Y elmélete is3. Az eltérő menedzsment típusok számbavétele során azonban sosem szabad elfelejteni, hogy az esetek többségében nem beszélhetünk külön menedzsment típusról és külön menedzserről. A menedzsment típus a gyakorlatban nehezen választható el a vezető személyiségétől, ezért talán helyesebb vezetői stílusról beszélni. A történelem híres vezetőinek vezetési stílusát sokáig csak a személyiségjegyeik oldaláról vizsgálták és próbálták meghatározni sajátos, felismerhető jegyeit. („Vajon mi tesz egy vezetőt igazi vezetővé?” Ezek voltak az un.: személyiség elméletek, melyek mellett hamarosan megjelentek az un.: magatartás, vagy szituációs elméletek is.) Mindemellett olyan is előfordulhat, hogy a kinevezett (formális) vezető és a közösség által elfogadott (informális) vezető nem esik egybe és ez konfliktusokhoz, alacsonyabb hatékonysághoz vezet. 1.1.2. Menedzsment főbb területei A menedzsment fogalma és annak pontos tartalma meglehetősen tág és változatos az egyes szakirodalmi források szerint. Különbség van ez egyes országok hasonló értelmű fogalmai között és az idő előrehaladtával a fogalomkör tartalmi összetevő is változnak. Ilyen jelentős változást kísérhetünk figyelemmel például, ha számba vesszük a „kontrol, kontroling” fogalom egyre erőteljesebb előtérbe kerülését napjainkban. További szinergiát okoz, hogy a menedzsment fogalom értelmezését különböző tudományterületek, mint például a szervezés és vezetés tudományok, a magatartás tudományok, és a gazdaság, illetve vállalkozás tudományok is eltérően határozzák meg. A behaviorista (magatartás tudományi) nézetek elsősorban az emberek menedzselésére koncentrálnak, a szervezéstudományi megközelítések a szervezet egy-egy 3

A híres szociológus szerint a vezetőkben két markánsan különböző nézet („X” és „Y”) alakulhat ki a munkavállalók személyiségét illetően (szeret dolgozni „y”, vagy irányítani kell „x”, szereti-e a felelősséget „y”, vagy nem „x”, vannak-e ambíciói „y”, vagy sem „x” stb.). Igazi probléma akkor jön létre ha egy „X” típusú alkalmazott „Y” típusú vezető irányítása alá kerül, vagy fordítva.

14


funkcionális területét vizsgálják és végül a gazdaságtudományok elsősorban az operációk vagyis a termelés és a tevékenységi folyamatok, valamint az emberek gazdasági kapcsolataira összpontosítanak. Mindezek alapján, az általánosságban vett „menedzsment” fogalom területei is sokfélék lehetnek. A menedzsment területeit feloszthatjuk aszerint, hogy alapvetően milyen irányultságúak. A menedzsment egy-egy területe irányulhat:

menedzsment területeinek irányultsága

ª a szervezetre magára, annak egyes funkcionális területére, ª az egyes emberekre, ª a folyamatokra.

A menedzsment ezen fő területeit további területekre is oszthatjuk, amelyeket általában különböző szakterületek („tantárgyak”) tárgyalnak részletesen. Meg kell azonban jegyeznünk, hogy az alábbi területek csak korlátozott mértékben vizsgálhatók külön-külön, hiszen mindezek egységes működő vállalati rendszert alkotnak, ez utóbbit nevezzük rendszertudományi megközelítésnek. Menedzsment területek: A szervezet működésének funkcionális területeire irányuló menedzsment: ª logisztika menedzsment, ª ellátási lánc menedzsment, ª készlet menedzsment, ª termelésmenedzsment, ª beszerzés menedzsment, ª elosztás menedzsment, ª marketing-menedzsment. ª pénzügyi-menedzsment, ª humán erőforrás menedzsment. Folyamatra irányuló területek szerint: ª projektmenedzsment, ª stratégiai menedzsment, ª információmenedzsment, ª minőségmenedzsment, ª környezet menedzsment, ª innovációmenedzsment, ª változás menedzsment, ª válságmenedzsment.

rendszertudományi megközelítés menedzsment területei

1.2. A vezetés fogalma Az angol nyelvű szakirodalomban a management és a leadership szavakat egyaránt használják, ám a leadership elsősorban az emberek vezetését, irányítását fejezi ki, és így a magyar nyelvben a vezetéssel társítható, míg a management inkább az „igazgat” kifejezésnek felel meg és értelmezése is szélesebb körű, kiterjed a folyamatokra is. 15

leadership vezetés

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje vezetés

VEZETÉS: emberek irányítása, segítése, kényszerítése, befolyásolása, ösztönzése, hogy a kitűzött célt végrehajtsák. (Alapja pedig a munkamegosztás.) A vezetés tehát, mint tevékenység az akaratképzés és az akaratérvényesítés folyamata, amelynek képviselői a vezetők (melyek lehetnek személyek vagy csoportok). A vezetés célja egynél több ember tevékenységének koordinálása olyan eredmények elérése érdekében, amelyek nem lennének megvalósíthatók egyéni cselekvéssel. A vezetés a menedzsmenthez hasonlóan célokat tűz ki, a célok elérését szolgáló erőforrásokat biztosítja, kialakítja és működteti a szervezetet, a hatékonyság érdekében mozgósítja a szervezet tagjait. A vezetés fogalmát gyakran kapcsolatba hozzák, vagy keverik az irányítás fogalmával, mely azonban eltér attól. Az irányítás fogalma egyrészt szűkebb, mint a vezetés, hiszen többnyire konkrétabb értelemben használjuk, másrészt tágabb is, hiszen nem elsősorban emberek irányítását értjük alatta, hanem technikai, emberi vagy más egyéb rendszerek együttesét is.

irányítás

Az IRÁNYÍTÁS a rendszerek folyamataiba való beavatkozás valamilyen cél elérése érdekében. Az irányítás és a vezetés kifejezéseknek gyakran egyrészt tevékenységet, másrészt magát a hatalmat gyakorló intézményt is jelöli. A vezetői munka (Pupos, L. 2002) a következő elemek komplex megvalósulása: ª speciális szakismereteket igénylő tevékenység, ª problémamegoldó folyamatok együttese, ª külső szerepelvárásokra adott válasz, ª a hatalmi-politikai rendszer eleme.

vezetési szint

A nagyméretű szervezetekben a vezetés egyre inkább szintekre tagozódik. Az egyes vezetők az egyes szinteken eltérő feladatokat hajtanak végre és szemléletmódjuk is jelentősen különböző. Ennek alapján megkülönböztetünk legalább három vezetési szintet, melyeket megfeleltethetünk a célhierarchiából már ismert célszinteknek is: 1. A legfelső vezetés: a szervezet hosszú távú fejlődését tartja szem előtt. A stratégiai célok megalkotásában van irányadó szerepe. 2. A középszintű vezetést: a felső vezetők által kitűzött célok végrehajtásának megszervezéséért felel. A középszintű vezetők meghatározzak az átfogó stratégiának megfelelő közép távú célokat, vagy az egyes szakterületeknek megfelelő részstratégiákat. Meghatározzák továbbá az átfogó stratégiáknak megfelelő eszközöket és cselekvési alternatívákat is, valamint felelnek a szervezeti egységek, illetve a feladatok irányításáért. 3. Az alsó szintű vezetés: a konkrét termelési vagy szolgáltatási tevékenység aktuális, illetve operatív problémáinak és feladatainak megoldásáért felelős. Ezek a vezetők sokszor közvetlen utasítás adók ezért vonalas, ill. vonalbeli vezetőknek is nevezik őket. Az alsó szintű vezetők rengeteg megoldási mód16


szert alkalmaznak a részstratégiák és a közép távú célok teljesítésére és ehhez operatív vagy taktikai célokat tűznek ki, melyeket beosztottjaikkal teljesíttetnek. A korábban már említett menedzsment funkciók az egyes vezetési szintekben más és más összetételben (arányban) merülnek fel. Például a legfelső szinten a munkaidő nagy részét a tervezés és szervezés, közép szinten a szervezés, vezetés és döntés, míg az alsó vezetői szinten a vezetés, ellenőrzés teszi ki. A menedzser feladatainak teljesítése közben hármas felelősségi viszonyban van. A felelősségi irányok az angolszász irodalomnak megfelelően három kifejezéssel jelölhetők meg, amelyek a következők (authority, responsible, accountable)

menedzser felelősségei

ª Számonkérési jog, felhatalmazás (authority), jelentése, hogy a vezető felelős-

ségre vonhatja és számon kérheti beosztottjait. ª Felelősség (reasponsible), vagyis a vezető felelős a rá bízott dolgokért, a hozzá tartozó feladatokért, okozott károkért. ª Beszámoltathatóság (accountable), azaz ő is számon kérhető. Egy vezetőnek munkája során három fő ismeretre illetve készségre, vagy ezek kombinációira van szüksége, ezek a szakismeret (a munkájával összefüggésben álló eszközrendszere és folyamat rendszerre vonatkozólag), emberi ismeret (emberi problémák, kezelésére, kommunikációra, konfliktusokra vonatkozólag), stratégiai ismeret (tervek és koncepciók kidolgozásának képességére, formalizált ismeretekre, döntési eljárásokra vonatkozólag). Lásd: 1. ábra. 1. ábra: A menedzser vagy vezető fő ismereteinek megoszlása STRATÉGIAI ISMERET EMBERI ISMERET

TECHNIKAI (SZAK) ISMERET alsó szintű vezető

középső szintű vezető

felső szintű vezető

(Forrás: Marosán, Gy. 2002)

Minél magasabb szervezeti szinten áll a vezető, annál inkább a stratégiai jellegű funkciók problémamegfogalmazási és döntési elemei koncentrálódnak a kezében.

17

menedzser ismeretei


vezetői szerepek

1.2.1. Vezetői szerepek Mivel a vezetés a hatalmi pozíció gyakorlását jelenti, ezért a vezetői szerepek mindig különös jelentőséggel bírtak. A vezető által a vezetési funkciók gyakorlása során betöltött szerepeket Mintzberg az alábbiak szerint csoportosította. 1. Interperszonális szerepek: ª nyilvános képviseleti szerep (reprezentáció, ceremoniális kötelezettségek), ª főnöki szerepkör (a munkáltatói, munkaadói jogok gyakorlása, motiválás), ª kapcsolatteremtő szerep (szervezeten belüli és kívüli kapcsolatok).

2. Információs szerepek: ª információgyűjtő szerep (formális és informális információk gyűjtése), ª információ ellátó szerep (szervezet tagjainak tájékoztatása), ª szóvivői szerep (szervezeten kívüli körök információval való ellátása).

3. Döntési szerepek: ª vállalkozói szerep (a környezeti hatásokra reagálás), ª zavarelhárító szerep (a zavaró külső és belső tényezők kiküszöbölése), ª erőforrás-elosztó szerep (erőforrások csoportosítása), ª tárgyaló-megegyező szerep (megállapodások kötése).

vezetési feladatok

1.2.2. Vezetési feladatok A vezetés feladatai tükrözik a szervezet vagy vállalkozás életszakaszait. A tulajdonos a vállalkozáshoz a (1) kiidulási feltételeket teremti meg, aztán vagy ő maga (vállalkozói szerepben) vagy fizetett menedzserek segítségével (2) irányítja a vállalkozás életútját. A vállalkozás első lényeges vezetési feladata annak létrehozása. A tulajdonos által megteremtett előfeltételek birtokában a vezető a szükséges emberi és tárgyi erőforrások összegyűjtésével és az indításhoz szükséges feltétetek megteremtésével járul hozzá egy vállalkozás beindításához. A vállalkozás létrehozása kisebb szervezet, vagy vállalkozás esetében mindössze néhány jogi aktusból (pl.: cégbejegyzés), néhány pénzügyi lépésből (pl.: hitelbiztosítás, bankszámlanyitás) és az induláshoz feltétlenül szükséges tervek (pl.: üzleti terv), tárgyi eszközök és személyi feltételek biztosításából áll. Nagyobb szervezetek esetében az említett folyamatok is sokrétűbbek. A vezetés feladatainak második nagy területe az elindított vállalkozás (ill. szervezet) kiformálása és működtetése. A működtetés a vezetés feladata, amelyben kisebb szervezetnél a vezetési funkciókat is ellátó tulajdonos vagy az áltata kinevezett néhány vezető hierarchikus rendszere, vagyis a menedzsment feladata. Természetesen a működtetésnek elengedhetetlen részeként értelmezzük a fejlesztést (szervezeti fejlesztést) is, ami nélkül előbb-utóbb biztos hanyatlás következik be. (Kiss, J. 2001) 1.2.3. Vezetés elemei Ezek olyan nagy tevékenységcsoportok, amelyeket minden szervezetben el kell végezni és amelyek minden esetben a vezetés részét képezik. A szakirodalom a vezetés elemeit vagy fázisait több-kevesebb részre osztja. 18

vezetési elemei


ª tervezés, ª szervezés, ª ellenőrzés.

A környezeti feltételekre való reagálás alapja a stratégia és a célok kidolgozása, melyek tervek formájában kerülnek kidolgozásra, illetve ezekben jelennek meg konkrétan. Ahhoz, hogy a célok biztosan megvalósulhassanak, a szükséges tevékenységeket és feltételeket részletesen meg kell tervezni. A TERVEZÉS (Fayol: „előrelátás”) a szervezet céljainak és az azok eléréséhez vezető utak meghatározása. Ehhez végig kell gondolni a célok eléréséhez szükséges erőforrásokat, időpontokat, helyszíneket és a szükséges embereket. Végül mindezeket feltételként felfogva, rögzíteni kell a célhoz vezető tevékenységek sorát (ütemezés). Mint a hogy a stratégia és a célok is különböző szintűek lehetnek, úgy a tervezés is különböző időtávokra vonatkozhat (rövid táv, közép táv, hosszú táv). A tervezési folyamat logikai lépései a következők: ª Első lépés: a célok megválasztása: célok és prioritások. ª Második lépés: a jelenlegi helyzet részletes leírása, a tényleges és a kívánatos

helyzet közötti különbség elemzése (helyzetelemzés). ª Harmadik lépés: a célok elérését segítő, illetve hátráltató tényezők, várható nehézségek, független események, azaz feltételek számbavétele (korlátok). ª Negyedik lépés: a cél eléréséhez szükséges tevékenységsor rögzítése (lépések). ª Ötödik lépés: a tervek végrehajtása. Bármely terv funkciója kettős: egyfelől célként használandó az alsóbb szintű tervek számára, másfelől a felsőbb szintű tervek megvalósításának eszköze. Rendkívül fontos a beosztottak bevonása a célok és a tervek kialakításába. A vezető kulcsszerepe a tervezéssel kapcsolatos kezdeményezésben, valamint a döntésekben nyilvánul meg. (Pupos, L. 2002) Meg kell említenünk, hogy maga a tervezés felfogható döntésnek is, hiszen a végtelen lehetséges megoldások közül egy konkrét megoldási utat előnyben részesít és vázol fel a jövőre nézve. Másrészről a tervezés sajátos is, hiszen: ª a tervezés értelemszerűen megelőzi a cselekvést; ª a tárgyalt problémák nem bonthatók független részekre (tervezési szempontból); ª a tervezés döntési sorozat is egyben; ª a tervek bekövetkezése nem csak a tervezett tevékenységektől függ, hanem

független események bekövetkezési valószínűségétől is. A következőkben bemutatott fogalom, a „szervezés” a tervezéssel kapcsolt értelmezése nem más, mint a tervek, szisztematikus végrehajtása. A vezetés szerepe itt a szük19

tervezés


séges feltételek megteremtésében valamint a szükséges mozgatóerők (motivációk) kialakításában van. A sikeres megvalósításnak lényeges eleme egy olyan visszajelzésre (visszacsatolásra) alkalmas információs rendszernek a kiépítése, amely lehetővé teszi a szisztematikus és folytonos ellenőrzést, ezáltal a tervekhez való igazítást. 1.3. Szervezés fogalma A szervezési ismereteket a szervezéstudomány tárgyalja. A szervezés olyan tevékenység, amely mindig valamilyen struktúrára irányul Struktúrafejlesztő tevékenység, amely valamilyen cél hatékony elérése érdekében erőforrásokat és tevékenységeket rendel egymáshoz. szervezés

SZERVEZÉS: feladatok, eszközök és emberek összerendelése. A szervezéstudomány jellegzetesen multidiszciplináris tudományterület, mert számos eleme elkülönült tudományterületek eredményeinek integrálásával jelenik meg. Ezek közül a tudományterületek közül kiemelkedik a közgazdaságtan, ökonómia, szociológia, matematika, pszichológia, informatika. A szervezéstudomány jellegzetessége a gyakorlat orientáció, vagyis a konkrét (sokszor egyedi) megoldások alkalmazása. A köznyelv a vállalatvezető „jó szervezőkészségnek” nevezi a vezetőtől elvárt, az erőforrásokat optimalizáló, az ember és szervezet viszonyát harmóniába hozó tehetségét. 1.3.1. A vezető szervezési munkája (szervezés típusok, területek) Mint már szó volt róla a szervezés, különböző folyamatok, erőforrások, emberek célirányos tevékenységgel összekapcsolt, összehangoló tevékenysége. A tudományban összefoglaló néven szervezéstudomány címszó alatt gyűjtik össze azokat az ismereteket, melyek ezzel az összehangoló, koordináló vezetői szereppel kapcsolatosak. A vezető szemszögéből sokfajta szervezésről beszélhetünk, melyek a szervezés tárgyát illetően különböznek. Nyilvánvaló szervezési területek például: ª szervezet szervezése (szervezettervezés, vagy szervezetfejlesztés); ª munkaerő szervezés (munkaszervezés); ª folyamatszervezés; ª rendszerszervezés.

Bár a fenti felsorolásban ezeket a területeket elkülönítettük és a különböző szakirodalmakban különböző módszertannal találkozunk, mégis ezek a tevékenységek egymásra épülnek, szorosan összefüggnek, kölcsönhatásban vannak egymással. 1.3.1.1. Szervezet szervezés A szervezés, mint struktúrafejlesztő tevékenység a gyakorlatban legtöbbször valamilyen folyamat struktúrájára, vagy a szervezet felépítésére irányul. A szervezeti struktúra egy sokat vizsgált szervezeti tulajdonság mely alapvető hatással van a gazdasági rendszer működésére, hatékonyságára. Ezért is van az, hogy a ve20


zetők bármilyen probléma (krízis) kapcsán rögtön a szervezethez nyúlnak, melyet könnyű átalakítani, szemben a munkaerő és munkafolyamat hatékonysági kérdéseivel. A szervezeti struktúra erőforrások, emberek, illetve emberek státuszainak (pozícióinak), valamint folyamatok (irányítási ill. reál pl.: fizikai, biológiai, természeti stb. folyamatokból álló) összekapcsolásának célszerű rendszere. A szervezet a vezető erőfeszítésein túl mindig több ember összehangolt tevékenységével jön létre. A szervezet tervezés és szervezetfejlesztés a szervezeti struktúra humán és egyéb rendszer-szerveződési oldalát vizsgálja, alakítja, szervezi és tervezi. A szervezet tervezés elsősorban formai jegyekre irányul, míg a szervezetfejlesztés főleg a humán tényezőre (szociális kapcsolatokra) összpontosít.

szervezet tervezés szervezetfejlesztés

1.3.1.2. Munkaerő szervezés, munkaszervezés A munkaszervezés a szervezési ismeretek egy meghatározó területe, mely elsősorban azokkal az ismeretekkel foglalkozik, melyek a vezető számára abban segítenek, hogy a feladatokat miképp konvertálja végrehajtható tevékenységekké, szükséges feltétel definíciókká. A szervezés ezen része talán a leginkább változatos, leginkább egyedi, módszereit tekintve a leginkább szerteágazó része. A vezető a munkaerő szervezése során egy speciális erőforrás, az emberi erőforrás és a feladatok összehangolását végzi. Célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását, miközben kiaknázza az emberi munkaerő sajátosságait. Az ember, mint erőforrás sajátosságaival és „gazdálkodásával” a humán erőforrás menedzsment foglalkozik részletesen.

emberi erőforrás sajátosságai

Az emberi erőforrás számos sajátossága miatt (pl.: mert megújuló erőforrás, nem fogy el, saját akarattal és tudatosság bír, nem tárolható, változó a hatékonyága és végül a nem birtokolhatósága, tulajdonolhatósága), speciális szervezést igényel. 1.3.1.3. Folyamatszervezés A vezetés és szervezés viszonyának kérdésében a szakemberek véleménye megoszlik. Jelenleg nincs általánosan elfogadott nézet a tekintetben, hogy a szervezés része-e a vezetésnek, és ha igen, akkor milyen mértékben, vagy a szervezés nem más, mint a szervezet vezetése. Ezért a tudományterületük is részben átfedő. A fogalmak pontos értelmezését tovább nehezíti, hogy bizonyos folyamatok megszervezését az utóbbi időben gyakran nevezik inkább menedzsmentnek (lásd a már korábban említett menedzsment területeket): ª projektmenedzsment, ª stratégiai menedzsment, ª információmenedzsment, ª minőségmenedzsment, ª környezet menedzsment, ª innovációmenedzsment, ª változás menedzsment, ª válságmenedzsment.

21

szervezés és vezetés viszonya


A vezetés felsőbb szintjein főként a szervezetfejlesztési szervezésnek van döntőbb jelentősége, míg a termelésközeli operatív vezetői szinteken inkább a folyamatszervzési tevékenységnek van nagyobb részaránya. Értelemszerűen azonban lehetnek jelentős kivételek is, például a projektmenedzsment, a minőség-, vagy más folyamatmenedzsment típusok esetében. A SZERVEZÉS tervezés nélkül céltalan, ellenőrzés nélkül bizonytalan és hanyatló értékű. Ladó (1997) szerint: „A szervezés olyan alkotó szellemi tevékenység, amely meghatározott célok érdekében munkafolyamatok, szervezetek létrehozására vagy fejlesztésére, a munkaerő, a munka tárgya, a munkamódszer és a munkaeszköz optimális öszszehangolására irányul.” 1.3.1.4. Rendszerszervezés A szervezés tudományok egy dinamikusan fejlődő és újnak is mondható ága a rendszerszervezés, mely az előző szervezési típusokhoz képest nem irányul egy-egy határozott területre, hanem általános elveket fogalmaz meg, a rendszerszemléletet és a stratégiai szemléletet felhasználva, minden olyan területre vonatkozólag, amelyben összetett rendszert fedezhetünk fel. rendszerszervezés

A rendszerszervezés leggyakoribb értelmezése szerint az informatikai és információs rendszerek, valamint a reálfolyamatok összekapcsolási, összehangolási tevékenységét (szervezését) értjük alatta. A rendszerszervezés jellegzetesen integrált szemléletmódot igénylő tevékenység. 1.4. A szervezés a vezetés és a menedzsment integrált szemlélete

integrált szemlélet

A korszerű vezetés és szervezés tudományi feldolgozásokban a vezetői munka komplexitását hangsúlyozzák, amely azt jelenti, hogy nem lehet abszolutizálni a vezető tevékenységi rendszerének egy-egy mozzanatát (még, ha az lényeges mozzanat is). Fontos újra és újra hangsúlyozni, hogy az integrált szemléletmódnak milyen nagy szerepe van, a sikerességben és a hatékonyságban. (Lásd később: Hiba! A hivatkozási forrás nem található..) A vezetési és szervezési ismeretek fejlődése során a koncepciók különböző tudományterületeket egyesítettek, miközben a hangsúly is folyamatosan változott, újabb és újabb irányzatok születtek. Az elméletek fejlődése során elsőként a vezető megkülönböztető személyiségjegyeit vizsgáló és hangsúlyozó nézetek terjedtek el, majd a vezetők magatartására irányuló viselkedés elméletek koncentráltak, míg a legfiatalabb nézetek szerint a vezetési szituáció a döntő a vezető tevékenységében. A személyiség elméletek a menedzsment kérdéseit abból a szemszögből vizsgálják, hogy a vezetőnek milyen csak rá jellemző megkülönböztető személyiségjegyei vannak és azokat hogyan hasznosítja. A viselkedés elméletek keretében a kutatók nem a személyiségjegyekben látták a megoldást, hanem a vezetést másolhatónak, tanulhatónak tekintették és igyekeztek az ehhez szükséges magatartásjegyeket, viselkedési mintákat meghatározni. A szituációs elméletek a vezetési stílust úgy határozzák meg, hogy a

személyiség elméletek viselkedési elméletek

szituációs elméletek

22 kontingencia elmélet


stílus megfelelősége erősen függ az adott szituációtól. A módszer, ami egyik esetben sikerre vezet, nem feltétlenül alkalmazható egy másik szituációban. A kontingencia elmélet lényege, hogy többféle lehetséges vezetési stílus van, amelyek egyike sem abszolút jó, vagyis szabadon kombinálhatók (lásd: kontingencia elmélet, mely szerint a legjobb, ha a vezető kiválasztja a körülményektől függő leghatékonyabb stílust, vagy módszert.). KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Mit jelent a menedzsment széleskörű és általános értelmezése? Hogyan függ össze a tudástársadalommal? Mi a vezetés, szervezés és menedzsment viszonya? 2. Milyen alapvető funkciói vannak a menedzsmentnek? 3. Hogyan lehet csoportosítani a különböző menedzsment típusokat? 4. Milyen menedzsment típusokat (vezetői „rossz szokásokat”) lehet elkülöníteni a problémák jellege szerint? 5. Melyek a menedzsment főbb területei? 6. Mi a vezetés? Mi az irányítás? Miből áll a vezetői munka? Milyen szintjei vannak és milyen felelőségi viszonyok határozzák meg a vezetői munkát? 7. Mik a vezetési szerepek, hogyan lehet csoportosítani őket? 8. Mik a vezetési feladatok? Milyen alapelemei vannak a vezetésnek? Mi a tervezés és vezetés kapcsolata? Mi a tervezés, milyen lépésekből áll? 9. Mi a tervezés és a szervezés kapcsolata? 10. Mi a szervezés, mit nevezünk „szervezőkészségnek”? 11. Mik a szervezési típusok, szervezés területei? Jellemezze őket! 12. Mi a különbség a szervezet tervezés és szervezetfejlesztés között? 13. Mi a szervezés és vezetés viszonya? Milyen folyamat szervezéseket ismer? 14. Mi a munkaszervezés? Miért speciális az emberi erőforrás? 15. Mi a rendszerszervezés? 16. Mi a szervezés, vezetés, menedzsment integrált szemlélete? Mi a kontingencia elmélet? Mi a különbség a személyiségi-, viselkedési- és szituációs elméletek között?

23


A VEZETŐ A fejezet rövid tartalma: „A vezető” című fejezetben a vezetővel, a vezető személyével és munkájával foglalkozunk. Fontos: hogy felismerjük a vezető személyiségének és szerepének összetett jellegét, az integrált szemléletmód jelentőségét. 2. A vezető.....................................................................................................................25 2.1. A vezető személyisége .......................................................................................25 2.1.1. Személyiségi tényezők .............................................................................25 2.1.2. A vezetőre ható pszichikai terhek ............................................................29 2.1.2.1. Stressz .........................................................................................29 2.1.2.2. Szerep konfliktus ........................................................................30 2.1.2.3. Frusztráció (szorongás) ..............................................................30 2.2. Vezetői típusok ..................................................................................................31 2.3. Vezetői szerepek ................................................................................................33 2.3.1. Csoportszerepek .......................................................................................34 2.3.2. Státusz szerep ...........................................................................................35 2.4. Vezetési módszerek............................................................................................36 2.4.1. Kivételen alapuló vezetés.........................................................................37 2.4.2. Problémamegoldó vezetés........................................................................37 2.4.3. Célkitűző vezetés .....................................................................................37 2.4.4. Stratégiai vezetés......................................................................................38 2.4.5. Alkotásserkentő vezetés...........................................................................38 2.5. A vezető munkakapcsolatai ...............................................................................38 2.5.1. A munkahelyi légkör szerepe a vezető és beosztott kapcsolatában.........40 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 2-2,5 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • • • • • • • • • • • • •

24

személyiség homeoztatikus beállítódottság vezetőket meghatározó alaptényezők stresz szerep konfliktus szerepen belüli konfliktus szerepek közötti konfliktus frusztrációs tünetek vezetői típusok vezetői típusok a felelősség kiterjedése szerint szerep vezetői szerep személyközi szerepek információs szerepek döntési szerepek csoportszerepek

• • • • • • • • • • • • • • •

szerepazonosság konfliktus norma feladatorientált szerepek kapcsolatorientált szerepek én központú szerepek státusz szerep státusz szimbólum vezetési módszerek kivételen alapuló vezetés problémamegoldó vezetés célkitűző vezetés stratégiai vezetés alkotásserkentő vezetés vezető munkakapcsolatai

A vezető

2. A VEZETŐ 2.1. A vezető személyisége Az emberek általános tulajdonsága, hogy különbözőek vagyunk. Ezt a mentális különbözőséget igyekszik megragadni a személyiség fogalma is. Az emberek, mint tudjuk, folyamatosan változnak, miközben személyiségük egy része mégsem változik, míg más részük pedig folyamatosan fejlődik. A SZEMÉLYISÉG olyan pszichikai jellemzők összessége, melyek magyarázzák az egyén viselkedését, motivációit, különböző helyzetekben tanúsított magatartását.

személyiség

Maga a személyiség, egy nem látható, elvont fogalom, melyre csak közvetett módon következtetünk a viselkedés alapján. Természetesen az egyén viselkedését nem csak a személyiség határozza meg, hanem a külső környezet egyéb hatásai is. A személyiség mindazon tényezők összessége, amelyek egy embert egyedivé (individuálissá) és emberivé teszik. Ezek a tényezők részben tudatosak, részben tudatalattiak, viszont mások számára érzékelhetőek. 2.1.1. Személyiségi tényezők Az ember vele való sajátossága, hogy minden körülmények között igyekszik őrizni személyiségét és csak akkor változik, ha az szükségesnek látszik számára. Hasonlóan törekszik az ismert, elfogadott status-quo fenntartására is, kerüli a változással járó bizonytalanságot. Ezt a jelenséget homeosztatikus beállítottságnak nevezünk. Épp így hajlamos kevésbé észlelni azokat a tényezőket, amelyek nem kívánatosak számára, megkérdőjelezik magatartását stb., ez az un.: szelektív észlelés. Ezek a mechanizmusok mindannyiunk sajátjai. Ha a személyiségnek hirtelen, vagy nagymértékben kell változnia, akkor az erőteljesen megviselheti a személyt. A pszichológiában az ilyen változások lelki folyamatát, több lépésben írják le: 1. Bénultság. Az a dehonesztáló érzés, amit a „leküzdhetetlen vagy váratlan akadály” vált ki. Annál nagyobb az ilyenkor várható sokk, minél mélyebb személyiségjegyet érint. 2. Tagadás. A felismerés kezdetben automatikus tagadást vált ki, mely igyekszik kisebbíteni a változás szükséges mértékét. 3. Depresszió. Levertség, amit az elkerülhetetlenség és kilátástalanság érzés okoz. 4. Elfogadás. A változás tényének tudomásulvétele, a jövő felé fordulás. 5. Kipróbálás, próbálkozás. 6. Tudatosság. Azonosulás a változással, önigazolás, belső magyarázat. 7. Beépítés. Az újdonságok elsajátítása, beilleszkedés az új rendszerbe. Fayol az elsők között összegezte azokat a személyiség-jellemzőket, amelyek „nélkülözhetetlenek” a szervezői, vezetői munkában. Az általa megállapított személyiségjellemzők csoportosítva a következők:

25

homeosztatikus beállítottság szelektív észlelés


1. megfelelő fizikai állapottal kapcsolatban (egészség, életkedv, tettvágy); 2. értelmi képességek (felfogóképesség, ésszerű gondolkodás, ítélőképesség, alkalmazkodó képesség); 3. erkölcsi tartás (felelősségvállalás, lojalitás, tapintat, méltóság, kitartás, kezdeményező készség, energia); 4. műveltség (olyan dolgok általános ismerete, amelyek nem tartoznak szorosan a végzett munkához, szakmához); 5. szakmai ismeretek (azon dolgok ismerete, amelyek szorosan kapcsolódnak a végzett munkához, szakmához); 6. szakmai tapasztalatok; 7. vezetési képességek.

személyiség jegyek

Fayol szerint a vezetési képességek viszonylagos fontossága úgy nő, ahogyan haladunk felfelé a ranglétrán: a felső szintű vezetők esetében pedig már ez válik meghatározóvá. Meg volt győződve arról, hogy a vezetési képességeket épp úgy el lehet sajátítani, mint a szakmai hozzáértést, előbb az iskolában és később a gyakorlat során. A szakirodalomban rengetegen próbálták már meghatározni a kor követelményeinek megfelelően a „jó” vezető legfontosabb személyiségjegyeit. Mindezeket áttanulmányozva kijelenthetjük, hogy reménytelen vállalkozás egyetlen listában felsorolni ezeket a vonásokat, hiszen a gyakorlat minduntalan rácáfol ezekre az elméletre és a vezetői munka is túlzottan sokrétű ilyen leegyszerűsítésekhez. Mindezek alapján egy konkrét lista helyett mindössze különböző csoportosításokkal érdemes kísérletezni. A következőkben ezekre az eltérő szempontok szerinti csoportosításokra mutatunk példákat. Habár szubjektív módon kiemelhetünk némely fontos személyiségjegyet (mint például: a szervezőkészség, a felelősségtudat, az önfegyelem, az optimizmus, az érzelmi kiegyensúlyozottság, a hiteles viselkedés stb.), még a személyiség elméletek legelkötelezettebb hívői is elismerik, hogy a vezetők bizonyos szerepkörökben csak alig tudnak maradéktalanul megfelelni ezeknek a jellemzőknek. Mindez független attól, hogy a személyt a csoport elfogadja-e vezetőnek, vagy sem, és az is igaz, hogy ezeket a jellemzőket a munkatársaktól is elvárják, nem csak a vezetőktől. A fentiek miatt, történelmileg kialakultak a vezetéstudományon belül azok a vezetési elméletek, amelyek nem a vezető személyiségére helyezik a hangsúlyt, hanem az adott viselkedési típusokra (viselkedési elméletek), illetve az adott szerepben tanúsított viselkedésekre (szituációs elméletek). A mai korszerű felfogás nem tör pálcát sem egyik, sem másik elmélet fölött, hanem inkább úgy vélekedik, hogy mindegyiknek meg van a maga helye és szerepe. vezetőket meghatározó alaptényezők

Egy konkrét vezető jellemzőit legalább négy alaptényező köré csoportosítjuk, mint: 1. 2. 3. 4. 26

személyiség, adottságok (tulajdonságok, képességek), tudás, magatartás.

A vezető

(1.) Személyiség. Mindenek előtt le kell szögeznünk, hogy mindössze csak néhány személyiségjegyet kiemelve beszélhetünk róla. Ilyen például az intelligencia (felfogóképesség, ésszerű gondolkodás, ítélőképesség, alkalmazkodó képesség, IQ), amely relatív követelmény. Jó, ha magas, de az is fontos hogy a munkatársak közé beillesztve ne legyen a konfliktusok forrása se pro, se kontra, ugyanakkor az sem árt, ha megalapozza az elismertséget. Szintén fontos személyiségjegy az igényszint (maximalizmus, felelősségvállalás, lojalitás, méltóság), mely kifejezi a személy elvárásait, de rendkívül fontos az önmagával és külvilággal szembeni elvárások közötti összhang is. A jellem (becsületesség, őszinteség, jóakarat és igazságosság) főleg a vezető és a beosztottak kapcsolatában, a vezető megítélésében kap fontos szerepet. Ezek a jellemvonások elősegítik a vezető és beosztott közötti viszony és a munkahelyi légkör kedvező alakulását. A vitalitás (szellemi kapacitás, a fizikai állóképesség, idegrendszeri terhelhetőség), mellyel kapcsolatban ismert, hogy a vezetők nagy pszicho-fizikai terhelésnek vannak kitéve („menedzser betegség”), ezért különösen fontos, hogy vitalitás megőrző tevékenységet is folytassanak. Fontos, hogy vitalitási jegyei egyensúlyban legyenek. A vérmérséklet (agresszió, indulat, lelkesedés, kitartás, makacsság) a leggyakrabban emlegetett, mégis a legvitatottabb személyiségi jellemzők. Vannak, akik bizonyos vérmérsékleti sajátosságokat a sikeres vezetői munkához kedvezőnek, másokat kedvezőtlennek ítélnek meg, és vannak, akik ettől eltérően csak azt tartják fontosnak, hogy a vezető ismerje fel saját vérmérsékletének jellegzetességeit és ennek megfelelően viselkedjen munkatársaival. Megjegyezzük azonban, hogy a vezető teljesítménye és a hatékonysága közvetlenül nem függ össze a követezőekben felsorolt vérmérséklet típusú magatartásjegyekkel (Pásztor, Gy. – Kiss, J. 2001). Már Hippokratész is megpróbálta vérmérséklet szerint csoportosítani az embereket. Ez alapján a szangvinikus vérmérsékletű személy aktív, gyorsan alkalmazkodó. A beosztottakkal való viszonyában gyakoriak a nézeteltérések, főleg etikai vonatkozásokban kérlelhetetlen. Döntései gyorsak, bár esetenként felületesek. Általában jó hangulatú, könnyen alkalmazkodik, kiegyensúlyozott és főleg feleslegesen nem kockáztat a szangvinikus vezető. Könnyen teremt kapcsolatot, de ugyanilyen könnyen meg is szakítja. Magatartását soha nem jellemzi a közömbösség vagy passzivitás. A kolerikus személyt a kiegyensúlyozatlanság jellemzi, cselekedeteit nehezen uralja, rengeteg energiával rendelkezik. Lelkesedése, cselekedeteinek sodrása sokakat magával visz, de ugyancsak sokan képtelenek követni. Magatartásában sokszor durva, döntéseiben lényegretörő, de barátkozó típus. Az ilyen vezetőt nagyratörőnek tartják, mivel nagy jelentőségű célok tudják igazán motiválni. Ha megfelelő környezetet tud maga körül, a legnehezebb helyzeteket is uralja. A melankolikus vérmérsékletű vezetőt a lelkiismeretesség, a türelem, az aprólékosság és az önmagával szembeni igényesség jellemzi. A gazdasági szervezetbe nehezen tud beilleszkedni, érzékeny, idegileg kevésbé ellenálló. Ebből következően a konfliktusokat inkább elkerüli, mintsem azok megoldását vállalná. Gyakran bizalmatlan, bizonytalanságra, kisebbségi érzésre is hajlamos. Mindezek a tulajdonságok egyáltalán nem nevezhetők kedvezőnek a vezetői szerepkör betöltéséhez. 27

intelligencia

igényszint jellem

vitalitás

vérmérséklet

szangvinikus

kolerikus

melankolikus

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje flegmatikus

adottságok képességek

kognitív képességek

szociális képességek

A flegmatikus ember nyugodt, kiegyensúlyozott, de kevésbé mozgékony, szereti a kitaposott utat. Rendkívül kitartó, és stabil körülmények között jelentős teljesítményekre képes. Kapcsolataiban higgadt, mérsékletes, látásmódja gyakorlatias és realista. Erős akarati vonások jellemzik, amivel együtt jár a nehéz befolyásolhatóság. Kapcsolataiban az érzelmi tényezők háttérbe szorulnak, nem tud és nem is akar alkalmazkodni, kedveli a biztos, kényelmes helyzeteket, és ezek létrehozására mindent meg is tesz. (2.) Adottságok, képességek. Az adottságokra vonatkozó követelmények rendkívül szerteágazóak és az egyes képességek összefüggésben is állhatnak egymással. Érdemes a képességeket és adottságokat csoportosítani a következő szempontok szerint: Kognitív (értelmi, tanulási) képességek: Memória, felismerés Megértés, értelmezés, észlelés, analízis, szintézis Időgazdálkodási képesség Struktúra (rendszer) felismerés, lényeglátás Motívum és séma-értelmezési képesség Értékelés, vélemény-alkotás, célmeghatározó kps.

Ítéletalkotás, kritérium rendszer-alkalmazás Megfigyelés, szabály-alkotás Kombináció, IQ Kreativitás, képzelőerő Probléma-megoldó készség Térbeli és síkbeli érzékelés, térlátás, formaérzékelés

Szociális (érzelmi, szocializációs) képességek: Felelősségvállalási képesség együttműködési készség, szervezőkészség Szociális érzék, diplomáciai képesség, konfliktus megoldási készség Empátia, EQ

Esztétika Önfegyelem Tolerancia

pszichomotoros képességek

Pszichomotoros (adott feladatra vonatkozó) képességek:

kommunikációs képességek

Kommunikációs képességek:

Mozgáskoordináció Szem-kéz koordináció Beszéd és szövegértés, formál- és verbális logikai készség Motivációs képesség

Utánzás Automatizáció Vizuális emlékezet Metakommunikáció

A szakmai viták ellenére (a többségi véleménynek megfelelően) megjegyezzük, hogy a képességek kreatív módszerekkel igenis fejleszthetők, javíthatók, akár veleszületett akár tanult képességekről van szó. A vezetőktől általában a kezdetektől megkövetelik a kimagasló lényeglátást, a jó megfigyelőképességet, a képzelőerőt, a kreativitási készséget, az áttekintő és összefüggéslátó készséget és a szervezőkészséget. Manapság egyre többet hangsúlyozzák az emberismeret, az együttműködési és konfliktus-megoldási képességet valamint az empátiát és az érzelmi intelligenciát az EQ-t. adottságok képességek

(3.) Tudás. A tudás szükségességét illetően szintén vita van a szakirodalomban. Bizonyos értelemben meglepő lehet, de vannak olyan szakértők, akik szerint a szakmai tudás sokkal kevésbé lényeges, mint az általános tudás, vagy az úgynevezett „vezetői tudás”. A gyakorlatban sok olyan sikeres vezetőről lehet hallani, aki az általa vezetett szervezet szakterületéről vajmi keveset tud, azonban a megfelelő emberekkel körülvéve magát ezt könnyűszerrel kompenzálja.

vezetői magatartás

(4.) Vezetői magatartás. Magatartáson az egyént ért (külső és belső) hatásokkal szembeni reagálást értünk. A vezetővel szemben megfogalmazható magatartási követelmények közül elsőként az interperszonális magatartást említjük, ami a vezetőt abban segíti, hogy céljait elérje a beosztottjai által. A magatartás kapcsán egy gyakran 28

A vezető

említett másik dimenzió azoknak az aktív és preventív magatartási formáknak gyakorlása, amelyek fontos szerepet töltenek be bizonyos dolgokra való felkészülésben. Ide sorolható az úgynevezett innovatív magatartás, a probléma-, vagy megoldáskereső magatartás, illetve a kompromisszumkereső magatartás. A fentieket összefoglalva megjegyezzük, hogy senki sem születik vezetőnek, a vezetői képességek és készségek, a megfelelő tudás és a célravezető magatartás tanulással, tapasztalatgyűjtéssel megszerezhetők. Természetesen vannak olyanok, akik ösztönösen jól kommunikálnak, vagy viselkednek embertársaikkal, de bátran kijelenthetjük, hogy ma ez már nem elég. A jó vezető szereti a vezetői szerepkört, szívesen él-, de nem visszaél a hatalommal. A vezetők akkor a legsikeresebbek céljaik elérésében, ha azok nem öncélúnak, nem csak a saját, de az általa képviselt érdekcsoportokat is szolgálják. 2.1.2. A vezetőre ható pszichikai terhek A vezetőnek gyakran kell nagy felelősséggel járó, bonyolult feladatokat megoldania. Tudatosan fel kell tudnia vállalni, hogy, hogy döntéseivel nem lesz mindenki elégedett, és nem fogja mindenki támogatni. Mindez belső feszültségeket teremt és elsősorban ez az oka, esetleges pszichikai túlterheltségének is. Ma már bizonyított, hogy a felelősség és a túlfeszített munka egyaránt okozhat pszichikai és fizikai problémákat, sőt a túlfeszített munka végső soron különböző betegségek okozója is lehet. Mindezekért a vezetőszámára fontos, hogy tisztában legyen ezekkel a kockázatokkal és a megterhelő feszültségek tüneteivel. A vezetőnek tudatosan kell törődnie a kikapcsolódással és a feszültség oldásának különböző módszereivel, védekeznie kell a túlterheléssel szemben. A vezető legfontosabb védekezési módszere a saját feladatainak ésszerű kiválasztásában és rangsorolásában van. Jó szervezéssel rengeteg időt lehet megtakarítani. 2.1.2.1. Stressz Életünk során azok az események keltenek stresszt, amelyek a mindennapi emberi tapasztalatokon túli jelenségek. Biológiai reakciónk, hogy a szervezet ilyenkor stressz reakcióval válaszol, mely biokémiai, hormonális és idegrendszeri túlműködéssel készül fel a veszélyre. (Ilyenkor „ősünk” minden bizonnyal elszaladt és ehhez többlet energiákra és fokozott észlelésre volt szüksége.) A stressz akkor a legnagyobb, ha a kiváltó tényező befolyásolhatatlannak, vagy megjósolhatatlannak tűnik. A hosszan tartó stressz felőrli testünk és idegrendszerünk képességeit, és traumához vezet. Pszichológiailag a stressz jelei (stressz reakciók) a szorongás, a harag, az agresszió, a fásultság, a depresszió, valamint egyes kognitív károsodások, például az összpontosítás nehézsége és a teljesítménycsökkenés. A stressz ellen a leghatásosabban úgy védekezhet a vezető, ha a tudattalanból felszínre hozza a stressz valódi okait, és megvizsgálja azok csökkentésének lehetséges módjait. Vajon, valóban befolyásolhatatlan eseményekről van-e szó? Lehetséges módszer még a relaxálás, és az egyéb irányú tevékenységek túlműködést csökkentő alkalmazása.

29

stressz

stressz reakciók


szerep konfliktus

szerepek közötti konfliktus

konfliktus feloldó módszerek, védekező mechanizmusok

frusztrációs tünetek

2.1.2.2. Szerep konfliktus A vezetők sokszor szembe találják magukat olyan helyzetekkel, amikor szerepük veszélybe kerül, vagy tarthatatlanná válik. A személy szerep konfliktusa például, ha a szerep teljesítésekor fel kell áldoznia valamely elemi belső hitét, értékét, meggyőződését és ezáltal elvtelen kompromisszumra kényszerül. Szélsőséges esetben az ilyen helyzetek a személyiség teljes összeomlásához, személyiségzavarokhoz vezethetnek. Ezeknek a helyzeteknek a feloldására az egyetlen járható út, az ilyen helyzetek teljes elkerülése, vagy az úgynevezett „harmadik út” választása. (Tipikus eset, amikor két elemi rossz közül kell választani, és bármit is választunk az rossz. Ilyenkor nem értelmezhető a „kevésbé rossz” vagy „jobb” megoldás, az egyetlen járható út az elkerülés.) Ismert továbbá a szerepkonfliktusok egy másik válfaja, amikor több szerep kerül konfliktusba egymással. Tipikusan ilyen szerep konfliktus például az emancipált karrierista női vezető és az anyaszerep konfliktusa, vagy a „cégvezető” és a magánemberként „barát” szerepkonfliktusa, de a főállás mellékállás szerepkonfliktusa is ide tartozhat. Az ilyen konfliktusok a szerepekből való kitöréssel, az összeférhetetlenség megszüntetésével kezelhetők. Végül a szerepkonfliktusok harmadik típusa, a szerepen belüli konfliktus, amely abból adódik, hogy ugyanazon szerephez a környezetből ellentétes, vagy nem egyértelmű elvárások kapcsolódnak. Például, ha más az elvárás a középvezető szerepét illetően a felső vezető szemében, mint az alsó vezetők szemében. Ezek az úgynevezett ütköző szerepek. Ezen konfliktusok felszámolásának a legjobb módja, ha mindenekelőtt felismerjük az ilyen helyzeteket, majd széleskörű kommunikációs „hadjáratba kezdünk” a feszültségek kiküszöbölésére (amennyiben az módunkban áll). Ha ezzel a kiegyenlítő technikával nem tudunk élni, akkor konfliktustűrő képességünket kell megacélozni (lásd például a kémek és jegyellenőrök esetét). A pszichológiában további kognitív módszerek ismertek még az előzőekben említett mindhárom szerepkonfliktusból eredő feszültség csökkentésére. Ilyen módszerek például a figyelem elterelés (az egyik szerep idejére), ideológia gyártás (például valamilyen magasabb eszmerendszerre vonatkoztatva), elzárkózás (passzivitásba vonulás, tartózkodás), menekülés (feladás) és végül egy sajnálatosan káros megoldás az idegrendszeri kábítás (például az alkohollal), melyet a vezetőnek kötelessége felismerni, ha beosztottjával fordul elő. 2.1.2.3. Frusztráció (szorongás) Olyan helyzetet nevezünk frusztrációs helyzetnek, amikor a cél és személy közé áthághatatlan akadály kerül. A fizikai, vagy mentális szükséglet ilyenkor meghiúsul, ami feszültséget, frusztrációt okoz. A frusztráció akkor igazán erős, ha a gátlás nagyon közel van a cél teljesüléséhez, például egy nappal a határidő előtt kezelhetetlen probléma jelenik meg, vagy az ügyfelek utolsó pillanatban elállnak a szerződéstől. A pszichológiában számos olyan káros tünetet ismernek, ami ilyen esetben kialakulhat, pl.: ª agresszió, a frusztráció felszabadulása; ª regresszió, ilyenkor az egyén a megszokottnál alacsonyabb viselkedési formát

tanúsít (hisztéria, közöny, dühkitörés stb.); ª fixáció, amikor az előző alacsonyabb viselkedési forma rögzül; 30

A vezető

ª visszavonulás, ami teljes feladást jelent; ª elfojtás, gyakori és későbbi problémákat okozhat; ª projekció, az indulatok kivetítése más személyre, azaz saját indulatainkat

másban látjuk meg, pont abban, akire irányul az indulat. Mindezek a tünetek logikai érveléssel és feltárással jelentősen mérsékelhetők. 2.2. Vezetői típusok Egy általános megközelítés szerint a vezetőket az alábbi módon is lehet csoportosítani négy kategória szerint. Az áldozat egyaránt gyenge az elképzelésben és a megvalósításban, míg az igazi menedzser éppen ellenkezőleg minkét skála szerint jól teljesít.

kreativitás és megvalósítás szerint

Elképzelés

2. ábra: Vezetői típusok I. (kreativitás és megvalósítás vizonya) Kreatív típus

Áldozat típus

Menedzser típus

Végrehajtó típus

Felső vezetés Közép szintű vezetés Alsó szintű vezetés

Megvalósítás

Habár a fenti ábra nagyon egyszerű, mégis több következtetést is le tudunk vonni, például, hogy mind a végrehajtó, mind a menedzser típus sokat dolgozik, valamint a kreatív (képzelő erővel bíró) és a jó végrehajtó vezető sokszor teljesen különböznek. Általánosságban igaz, hogy a vezetők többnyire a két jobbra eső kategóriából kerülnek ki, ami érthető, ha azt is figyelembe vesszük, hogy a vezetőket elkülöníthetjük a vezetési szintek szerint is, amelyet az ábra jobb fele reprezentál (lásd: 2. ábra). Egy másik ismert felosztás a vezetőket aszerint kategorizálja, hogy a vezető felelőssége a szervezetben milyen (és mennyi) funkcionális területekre terjed ki. Ha a felelőssége a teljes egység (vállalat, részegység, leányvállalat) irányítására kiterjed, akkor az angol terminológiában „general manager”-nek (általános igazgató) hívják, amelynek megfelelő magyar fordítás híján az ügyvezető igazgató, vezérigazgató, elnök stb. felel meg. Az egy-egy funkcionális területért felelős vezető esetében a magyarul is terjedő funkcionális vezetőről (menedzser) beszélünk, (pl.: pénzügy, marketing, termelés) és végül az operatív vezetést megvalósító vetetők „team manager” (leader), azaz munkahelyi vezető, csoportvezető, üzemvezető, műszakvezető, esetleg projektvezető.

31

vezetési szintek szerint

felelősség kiterjedése szerint


döntés elfogadtatása

3. ábra: Vezetői típusok II. (döntésminőség és döntés átadás viszonya) III. „Jófiú” vezető típus

IV. Team vezető típus

I. „Laissez faire” vezető típus

II. „Szaki” vezető típus

döntés minősége

Forrás: Roóz, J. 2001 alapján, eltérő értelmezéssel, vö. döntéshozás szerint „Laissez faire”

A vezetői típusok kapcsán szintén elterjedt nézet szerint a döntéshozással kapcsolatban is gyakran megkülönböztetik a vezetőket. A vezetői döntés két gyakran szembeállított dimenziója a döntés minősége és a döntés elfogadtató képessége. Az ábrán a vezetőt szintén négy típusba tipologizáltuk (lásd: 3. ábra). Az I. Laissez faire típus olyan vezető, aki nem igyekszik meggyőzni alkalmazottait, saját döntéseket sem igyekszik hozni (rábízza azt alkalmazottjaira), alapvetően szabadjára engedi dolgozóit. Habár első ránézésre nem tűnik jó vezetőnek, azonban bizonyos helyzetekben, például autonóm csoportok és öntudatos, „profi” munkatársak esetében ez lehet a célravezető stratégia. Előnye, hogy így kevés a konfliktus és így jó lehet a munkahelyi légkör, ami ösztönzőleg hat az előbb említett beosztottakra. Ha azonban a beosztottak nem ilyenek, vagy alul motiváltak (lusták), akkor ez a vezető valószí nűleg meg fog bukni.

„szaki”

A II. „Szaki, vagy főnök” típus valószínűleg nagyon jó szakember, nagyon jó döntéseket hoz, azonban azokat nehezen kommunikálja, „adja el” alkalmazottainak. Ez a vezető akkor lehet sikeres, ha kellően nagy hatalommal rendelkezik ahhoz, hogy „az legyen, amit ő akar”. Ha az ilyen vezetőnek ennél kisebb a hatalma, akkor eredményei ellenére is folyamatos támadásnak lesz kitéve, és ha nem fogadják el döntéseit, vagy a gyenge elfogadás miatt rosszul teljesítik azokat, akkor ő belőle lesz a „meg nem értett” vezető. Sikerességének érdekében azt a stratégiát is választhatja, hogy elismert támogatókat keres, szóvivőt vesz maga mellé, vagy igyekszik bevonni döntéseibe (esetleg döntéshozatali módszereinek megosztásával) minél több embert.

„jófiú”

A III. „Jófiú” típust szimpátia vezetőként is szokás nevezni, igazi „scharm-őr”, aki tud hatni az emberekre. Nincsenek meggyőző eredményei, de mégis „lyukat beszél az ember hasába” (jó értelemben). Ez a vezetőtípus döntéseinek meghozatalakor mindig gondosan ügyel annak alkalmazotti fogadtatására, és mindenkinek az elégedettségére törekszik (eredményesen). Az alkalmazottak igen elégedettek, de a döntés minősége sokszor azért is alacsonyabb, mert sok kompromisszum van benne. Az ilyen vezető sikerességét úgy őrizheti meg, ha a szükséges konfrontációt is jelentő döntéseket időnként bevállalja, vagy másokkal bevállaltatja. Ehhez természetesen szüksége lehet igazán jó szakaemberekre, mint tanácsadókra.

„team vezető”

A IV. Team vezető típus, mint vezető is nagy elfogadottságnak kell, hogy örvendjen, nagy szaktekintélynek kell lennie, aki magas szinten hoz döntéseket. Gyakori, hogy még a bizonyos személyek számára kedvezőtlen döntéseket is el tudja fogadtatni. 32

A vezető

Az elfogadtatásban mindenképpen támaszkodik a meggyőző, jó eredményeire. Stratégiájában fontos elemnek kell lennie a hitelesség megőrzésének, melynek érdekében nagy gondot fordít a rossz döntések kompenzálására, kiküszöbölésére, esetleg azok elfogadható magyarázatára, kommunikálására is. Fontos eszköz számára az image, a szakmaiság és a munkahelyi motiváció. Az utolsóként bemutatott vezetői típusok egyetlen dimenzió két szélső értékét reprezentálják, melyet már régről is ismernek és Tannebaum és Schmidt javaslata szerint inkább skálának kell felfogni, bevezetve a kontinuitás fogalmát a vezető orientáltságával kapcsolatban. A skála egyik végén a vezetőközpontú, vagy hatalom orientált (autokratikus) vezető helyezkedik el, míg másik oldalán a beosztott központú vagy szabadság orientált (demokratikus) vezető helyezkedik el. Ez többé-kevésbé megfelel a centralizált és decentralizált hatalom koncepciónak is. Az elmélet szerint egy vezetőnek nem kell lennie autokratikusnak vagy demokratikusnak, hanem a pillanatnyi igénynek és mindig az ésszerű mértéknek megfelelően választ a skálán (lásd: 4. ábra). Ezáltal a hatáskör hatékony delegálása is megvalósulhat és a hatalmi koncentráció is megmarad, kihasználva a beosztottjai képességének maximumát. Az elmélettel csak az a baj, hogy a beosztottak kivételes esetektől eltekintve, nem fogadják el a hatáskörök „ugráltatását”. A megszerzett jognak az emberi pszichében precedens értéke van.

hatalom orientáltság szerint

4. ábra: Vezetői típusok III. (autokratikusság és demokratikusság vizonya) beosztott cselekvési szabadsága autokratikus, vezető központú vezető

vezető dönt és utasít

2.3. Vezetői szerepek

vezető kérdez ismerteti a megadja megadja a korlávéleményt kér problémát a korlátokat tokat és hagyja és dönt javaslatot kér és döntést az önálló és dönt kér működést

demokratikus, beosztott központú vezető

Modern felfogás szerint a vezetők munkájuk során különböző szerepeket töltenek be, szervezeten belül és kívül egyaránt. Az ún. magatartástudományi (behavioral) irányzat felfogása szerint ezek a szerepek hordozzák a vezetői munka valós lényegét szemben a már bemutatott személyiségjegyekkel. A vezetők főbb szerepeit személyközi szerepeknek is nevezik tekintve, hogy különböző interperszonális kapcsolatokban jönnek létre a szervezeten belül és a szervezeten kívül egyaránt. A szociálpszichológia a szerepek alatt olyan dolgot ért, ami kapcsolatban áll a személyiség megnyilvánulásával, de tágabb annál, és a különböző szituációkban a személyiség különböző jegyei jelennek meg, miközben azok fejlődhetnek is (a szocializáció révén). SZEREP az emberek között létesülő formális viszonyrendszer, mely interakciók formájában nyilvánul meg és visszahat a személyiségre, de azt is lehetővé teszi, hogy a különböző szociális kapcsolatokban (csoportokban) az egyéniség ne sérüljön. A szerep magába foglalja az attitűdöket, értékeket, viselkedési mintákat. 33

vezetői szerep

szerep

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje személyközi szerepek nyilvános megjelenés főnöki szerep

kapcsolatteremtő szerep

Henry Minzberg (1975) munkásságában, a következő módon állította össze a vezetők legfontosabb szerepeit (lásd: 5. ábra). A nyilvános megjelenés Minzberg szerint elsősorban ceremoniális jellegű (látogatás, fogadás, reprezentálás stb.), azonban ezt ki kell egészítenünk komoly képviseleti szereppel is, amely az érdekviszonyok szintetizálását és minden körülmények közötti képviseletét, lojális magatartását jelenti. A főnöki szerep elemei a munkaerő felvételével, elbocsátásával, a beosztottak elismerésével, motiválásával stb. kapcsolatos. A kapcsolatteremtés és -ápolás jelentősége korunkban egyre növekszik. A vezetőnek mind a szervezeten belül, mind azon kívül hatékony kapcsolatrendszert kell kialakítania és működtetnie (politikusszerep, lobbyzás). Nagyon sok cégvezető véli úgy, hogy a legfontosabb vezetői tulajdonsága a kapcsolati tőke birtoklása (Roóz, J. 2001). 5. ábra: Vezetői szerepek (Minzberg nyomán) SZEMÉLYKÖZI

INFORMÁCIÓS

SZEREPEK

SZEREPEK

DÖNTÉSI SZEREPEK

• nyilvános megjelenés (kieg.: képviseleti szerep) • főnöki szerep • kapcsolatteremtő szerep

• információ gyűjtő szerep • információ elosztó szerep • szóvivő szerep

• vállalkozói szerep • zavarelhárító szerep • erőforrás szétosztó szerep • tárgyaló-meggyőző szerep

(Forrás: Minzberg 1975 in Roóz, J. 2001) információs szerepek információ gyűjtő információ elosztó szóvivő

vállalkozói szerepek zavar elhárító erőforráselosztó tárgyaló

szerep-elvárás norma szerepazonosság konfliktus

Az információs szerepek közül az információgyűjtő szerep lényege a friss, aktuális információk utáni kutatás a külső és belső környezetben egyaránt. Ez a gyűjtőszerep teszi a vezetőt a szervezet legjobban informált tagjává. Információosztó szerepében a vezető adja át szervezete tagjainak mindazokat az információkat, amelyek munkájuk elvégzéséhez szükségesek. A szóvivő szerep hasonlatos az információelosztóhoz, azzal a különbséggel, hogy a szervezeten kívülre irányul. Végül a döntési szerepek a következők: vállalkozói szerepének lényege a vállalkozó fogalmának klasszikus értelmezése szerint az újító, megújító, kockáztató és ötleteit szünet nélkül megvalósító szerep. A zavarelhárító szerep a napi működés problémáira válaszoló, problémamegoldó szerep. Az erőforrás-elosztó szerep a vezető hatalmát és felelősségét kifejező szerep. A tárgyaló-megegyező szerep a vezető külső és belső szereplőkkel folytatott akaratérvényesítő, ha kell kompromisszumkereső szerepére utal. 2.3.1. Csoportszerepek A „szerep-elvárás” és a csoport által közvetített norma között az a különbség, hogy a szerep egy adott személyhez, vagy egy adott pozíciót betöltő személyhez kapcsolódik. Azt, hogy miként fogjuk fel a tőlünk elvárt szerepeket és ezek szerint fogunk-e viselkedni, az a szerepészleléstől függ. Szerepazonosságnak nevezzük, ha a kívánt szerep összhangban van értékeinkkel, hiedelmeinkkel, és konfliktusnak, ha nem. A következő összefoglalás a csoportszerepekről a következő (Dobák Miklós at al., 1996 alapján): 34

A vezető feladatorientált szerepek

ª Feladatorientált szerepek: elősegítik és koordinálják a döntést és a feladat-

végrehajtást. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztethetjük meg: − Cél kijelölő szerep: új csoportcélok megfogalmazása. − Kezdeményező szerep: a problémakeresés, új ötletek kitalálása. − Információgyűjtő szerep: megfelelő tényanyag keresése. − Információnyújtó szerep: tapasztalatok, ismeretek átadása. − Koordináló szerep: a csoporttagok cselekvéseinek összehangolása. − Értékelő szerep: a cselekvések gyakorlatiasságának, logikusságának, a javaslatok hasznosságának számbavétele, kérdések, illetve értékelő megállapítások megfogalmazása. ª Kapcsolatorientált szerepek: elősegítik a csoport fennmaradását, fejlődését, az összetartozás érzésének megőrzését, a belső harmóniát, a jó légkört és a csoporttagok jólétét. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztethetjük meg: − Bátorító szerep: dicséret, egyetértés, elfogadás, kellemes légkör és összetartozásérzés teremtése a csoporton belül. − Békéltető szerep: a csoporton belüli konfliktusok megoldása és a feszültség csökkentése érdekében történő közbenjárás. − Unszoló szerep: a csoporttagok részvételének, aktivitásának bátorítása. − Norma adó szerep: standardok felállítása a csoporttevékenység minőségének értékelésére, kérdések megfogalmazása a csoport céljáról. − Követelő szerep: hatalmi szerep. − Szemlélődő szerep: független értékelőként a csoporton kívül maradva visszacsatolás a csoportról. ª Én központú nem pozitív, vagy negatív szerepek: az egyéni célok hangsúlyozása a csoport rovására. Ezek a szerepek félreértelmezett elvárásokból, negatív motivációkból erednek. Ezen belül az alábbi szerepeket különböztethetjük meg: − Blokkoló szerep: negatív hozzáállás, makacs és látszólag ok nélküli ellenállás, a csoport által elvetett témák újra felvetése. − Elismerés hajszoló szerep: figyelemfelkeltés, dicsekvés, saját eredmények folytonos hangsúlyozása, pozíció hajszolás. − Domináló szerep: tekintélyteremtés a csoport vagy egyes csoporttagok manipulálásával, hízelgéssel vagy rámenősséggel, a pozíciók elismertetése, felülkerekedés másokon mindenáron; − Elhatárolódó, távolságtartó szerep: távolságtartás másoktól passzív rezisztenciával, elszigetelődés a csoport interakcióitól.

kapcsolat orientált szerepek

én központú szerepek

A csoport teljesítménye alapvetően a feladat- és kapcsolatorientált szerepek összhangján múlik, de sajnos soha nem lehet eltekinteni negatív szempontoktól sem. A gyakorlatban a vezetők és a beosztottak egyszerre több szerepet is megvalósíthatnak. 2.3.2. Státusz szerep Annak ellenére, hogy az ember egyértelműen társas és közösségi lény, mégis minden embernek veleszületett vele született késztetése, hogy megkülönböztesse magát, hang35

státusz szerep


súlyozza identitását. A szervezetekben is, mint minden csoportban arra törekszünk, hogy kifejezésre juttassuk különbözőségeinket másoktól. Végeredményben ezzel egy csoporton belüli rangsor, hierarchia jön létre, amelyhez egy speciális szerepcsoport kapcsolódik, amelyet státusz néven foglalunk össze. státusz

„státuszok”

A STÁTUSZ olyan csoporttagok közötti valós, vagy vélt rangsor, relatív pozíció, amelyet mások tulajdonítanak a tagnak, vagy a csoportnak (ahogy mások látják). A státusz számos különböző rangsor alapján komplex módon alakul ki, tehát nem azonosítható egyértelműen a szervezeti hierarchiával. Egyszerre több szempont is közrejátszhat (formális és informális is egyaránt): ª szervezetben elfoglalt formális pozíció, ª iskolai végzettség, hozzáértés, szakértelem, ª díjak, elismerések, ª jövedelem nagysága, ª bizonyos foglalkozások, ª személyes tulajdonságok (kor, nem, ruházkodás, jó megjelenés).

A fentieken túl, még számos más tényező is dominálhat, ami alapján különbségeket teszünk. Pl.: az autó, a saját iroda nagysága (berendezettsége), a parkoló helye, a közvetlen munkakapcsolat, esetleges bejáratosság a minisztériumokba, a közszereplés stb. Bizonyos társadalmakban a státusznak (rangnak) óriási szerepe van, egyes társadalmak megpróbálják szétválasztani a veleszületett jellemzőket (pl.: nemesi rang, kaszt, család stb.) az elérhető jellemzőktől (pl.: vagyon, híresség, népszerűség). Előfordul, hogy bizonyos státuszelemek csak arra elegendők, hogy bekerüljünk bizonyos körökbe, míg másokat az előre jutáshoz kell elérni. Láthatjuk tehát, hogy a magasabb státusz elérése részben függhet saját magunktól (milyen keményen dolgozunk, mit értünk el idáig), részben rajtunk kívül álló hatások alapján is meghatározott. A szervezetek és a csoportok jellegzetessége, hogy tagjainak belső késztetése van, hogy ragaszkodjanak a státusz-hierarchiához, és ha a csoport tagjai méltánytalanságot észlelnek, automatikus korrekciós folyamatok indulnak el. A magyar társadalom igen érzékeny a státuszokra, megfigyelhető, hogy mind a magánéletedben, mind szervezetekben nagy jelentőséget tulajdonítunk a státusz szimbólumok megszerzésének, valamint a különböző rangsorokban elfoglalt pozícióknak. vezetési módszerek

2.4. Vezetési módszerek

A vezetési módszerek olyan sajátos eljárások, melyek a vezetőt a feladatai ellátásában segítik. A vezetési módszerek elvi lényege, hogy összekapcsolják a környezeti, szervezeti feltételeket és a vezető személyiségéből fakadó vezetési stílusokat, valamint személyiség és az egyes szituációkra jellemző interperszonális szerepeket. a módszer összefüggése

A személyiségnek és az alkalmazott módszernek közvetlen hatása van egymásra, hiszen a „megfelelő módszert” egyrészt determinálja a személyiség, másrészről a személyiségtől távolabb eső módszer alkalmazása a személyiségfejlesztés hatásos eszköze is lehet. A vezetőnek tehát egyben feladata is, a rendelkezésére álló vezetési 36

A vezető

köze is lehet. A vezetőnek tehát egyben feladata is, a rendelkezésére álló vezetési módszerek „eszköztárával” gazdálkodni. A szakirodalomban számos vezetési módszert találhatunk, melyek közül néhány jelentősebbet mutatunk be. (Megjegyezzük, hogy a legtöbb vezetési módszer erősen kötődik egy-egy vezetési funkció (feladat) gyakorlásához is. Dinnyés, J. 1993) 2.4.1. Kivételen alapuló vezetés A kivételen alapuló vezetés lényege, hogy a felsővezető úgy szervezi meg az információs rendszerét, hogy csak a mindennapos tevékenységtől, problémáktól eltérő „kivételes” esetekben érkezzen számára beavatkozási igény. Ilyen módon a vezető mentesül az operatív feladatok ellátása alól, és több energiája jut a stratégiai feladatokra.

kivételen alapuló vezetés

Ez a módszer akkor alkalmazható sikeresen, ha az alsóbb szintű vezetők biztonsággal képesek megbirkózni az operatív feladatokkal, és a szervezet elég rugalmas ahhoz, hogy összehangolja a többszintű vezetést. Olyan vezető látja hasznát, aki magas fokú rendszer-áttekintő képességgel és lényeglátással rendelkezik. A módszer hátránya, hogy a felső vezető, eltávolodhat az operatív szinttől és csak a kivételes, tehát a rendellenes működés kapcsán kommunikál a többi vezetővel. 2.4.2. Problémamegoldó vezetés Lényege, hogy ilyenkor a rendes működés és a probléma megoldás vezetése élesen elkülönül, és a fókuszpontba a probléma kerül. Módszertanilag ilyenkor a legfontosabb a legégetőbb probléma meghatározása és megoldása, majd a kevésbé sürgetőké.

problémamegoldó vezetés

Akkor célszerű alkalmazni, ha problémák vannak, vagyis krízishelyzetekben. Más a helyzet azonban, ha problémakereső magatartással párosul és problémák alatt nem csak a krízishelyzeteket értjük, hanem a lehetőségeket is. Olyan vezető képes a módszert sikerre vinni, aki jó szervezőkészséggel, nagyfokú következetességgel, kreativitással és motivációs képességgel rendelkezik, valamint képes jól együttműködni a többi, rendszerinti tevékenységet végző vezetővel. Hátránya a nagy erőforrás igény és hogy a szervezet eltávolodhat a mindennapi tevékenységtől, operatív feladatoktól. 2.4.3. Célkitűző vezetés A módszer lényege a feladatok delegálása. Az elsőszámú vezető a hierarchia alsóbb szintjein lévő vezetők számára többszintű célrendszert határoz meg, és az ő hatáskörükbe utalja azok pontos kidolgozását és megvalósítását. A módszert olyan szervezetekben célszerű alkalmazni, ahol a többlépcsős szervezeti struktúra már adott, az információs rendszer működik. Olyan vezetőnek érdemes alkalmazni, akik képesek a feladatoktól „megválni”, képesek a lényegre koncentrálni és megfelelő kommunikációs és koordináló képességgel rendelkeznek. A rendszer előnye, hogy megvalósulhat az alsóbb szintű vezetők képességeinek teljes körű kiaknázása. Ugyanakkor hátrány, hogy a felsővezető számára egy újabb teher jelenik meg a különböző szervezeti célok összehangolása és a kontroll új típusainak kialakítása tárgyában. 37

célkitűző vezetés


stratégiai vezetés

2.4.4. Stratégiai vezetés A szakirodalomban a stratégiai vezetési módszer alatt sokszor csak a szervezeti rugalmasságot biztosító vezetési módszert értik, vagyis az előre tervezett szervezetfejlesztési módszert. Az ilyen módszer lényege, hogy a szervezeti vakságot elkerülendő módon elébe mennek a szervezeti kríziseknek és rugalmasan alkalmazkodó rendszert hoznak létre. Ehhez jelentősen csökkenteni kell a hierarchia presztizsét, helyébe a szaktudást kell állítani, a szervezet tagjainak biztosítani kell a munkaköri-szakmai mobilitást, és erősen differenciált ösztönző rendszert kell kialakítani. Akkor érdemes alkalmazni, ha a szervezet gyorsan változó (esetleg instabil piaci, vagy politikai) környezetben kell, hogy megfeleljen, tudatosan offenzív szerepet vállalva. Túlélési és válság szerepben viszont teljességgel káros lehet ennek a módszernek az alkalmazása. Olyan vezető számára megfelelő, aki jó problémafelismerő, kockázatvállaló és motivációs képességekkel áldott valamint képes elszakadni a hatalom tisztelettől. Hátránya, hogy a szervezeten belül nagyfokú versenyhelyzetet teremt, és szervezeti labilitást, integritás hiányt okozhat.

alkotásserkentő vezetés

2.4.5. Alkotásserkentő vezetés Lényege az innováció magas szintjének a folyamatos fenntartása és az ehhez szükséges feltételek (műszaki, emberi szaktudásbeli, motivációs feltételek) megteremtése. Az ilyen módszert erősen innovatív környezetben (műszaki, technikai, szervezeti, folyamati stb.) érdemes alkalmazni. A gyors versenykörnyezetben lehetővé teszi az alkalmazkodást. Olyan vezető számára megfelelő, aki nagy innovációs, kreativitási problémaérzékenységi és ösztönzési képességekkel rendelkezik, valamint képes megteremteni az alkotó légkör feltételeit. Hátránya, hogy az állandó nyitottság, állandó új keresés, nem teszi lehetővé a már elért eredmények hosszú távú hasznosítását, a lefölöző stratégia kiteljesítését. Fontos, hogy az ilyen szervezetet időnként szándékosan lassítani kell (lásd: Intel). 2.5. A vezető munkakapcsolatai

vezető munkakapcsolatainak kettős felelőssége

A vezetés fogalma, mint az már említettük elsősorban az emberek és azok tevékenységének vezetését, irányítását szervezését jelenti. A szervezet hatékonyságának sarokköve maga az ember, aki a vezető munkájának középpontjában áll. A vezető felelőssége kettős: felelős munkatárasai felé azzal, hogy a „rábízott” emberek energiájával jól gazdálkodik, és lehetővé teszi számukra a céljaik elérését, de felelős a szervezet felé is a vele szemben megfogalmazott elvárásokban valamint a szervezeti célok teljesítésében. Munkája során a vezető a szervezetben sokféle kapcsolatot épít ki, mely egyrészt alá- és fölé rendeltekkel, hivatalos (formális), másrészt ettől független, személyes (informális) viszonyokból tevődnek össze. A sikeres vezető egyik legfontosabb tulajdonsága, hogy miképpen tud bánni az emberekkel, és ezért sikerét a következő három tényező nagymértékben befolyásolja: 38

A vezető

1. Az emberek múltbeli viselkedésének megértése (miért tették, amit tettek, mi motiválta, gátolta, segítette őket). 2. A jövőbeli viselkedés előrelátása (hogyan fognak viselkedni ugyanolyan feltételek között, a változó környezetben). 3. A viselkedés irányítása, megváltoztatása, ellenőrzése (befolyásolás a célok elérése érdekében). A vezetőnek rendelkeznie kell azokkal a képességekkel, amelyek lehetővé teszik számára, hogy emberekkel tudjon együtt dolgozni, feladatokat általuk végrehajtani. A tárgyi-technikai eszközökkel szemben az emberek számos sajátossággal bírnak, hiszen tudásukkal, érzelmekkel, beállítódottsággal, elvárásokkal, szokásokkal, egyszóval teljes személyiségükkel vesznek részt a közös feladatokban. A vezetésben az egyik legnehezebb feladat, hogy nincs „abszolút recept”, hisz nincs két egyforma ember sem. Néhány gyakorlati jó tanács a vezető és a beosztottak kapcsolatát illetően: ª A jutalmazás hatékonyabb eszköz, mint a büntetés. Mindkettő lehet nyilvá-

nos és személyes, de a jutalmazásnál előnyösebb a nyilvánosság, míg a büntetésnél a „négyszemközti forma” (lehet fokozatként, vagy közérdekűségnél). ª A figyelmeztetés többet ér, ha „javító” szándékú és baráti hangú. A megszégyenítő helyzet kerülendő. Sok múlik a közlési módon is. Hasznos a tárgyilagosság, logikusság, következetesség, egyértelműség. ª A figyelmeztetést következetes (de nem túlzó) lépéseknek kell követnie, ha a helyzet nem javul, vagy rosszabbodik és jobb, ha ez hivatalos. ª Ha a beosztottnak elfogadtuk az indokait, később se vessük fel újra a kérdést. ª A vezető ne mentegesse magát, ha népszerűtlen feladatokat kell teljesíteni, vagy olyat, amellyel nem ért egyet. ª A következetességet nem szabad összetéveszteni a konoksággal. ª A vezetés nem jelenti azt, hogy a vezetőnek kell mindent a legjobban tudni, illetve mindig igazának lenni. ª A munkafegyelem érdekében az utasítások végrehajtását és a határidőket időnként ellenőrizni kell. ª A szolgálati utat sem felülről, sem alulról nem szabad megsérteni. Az ilyen kísérleteket szinte mindig vissza kell utasítani. A vezető sok személlyel áll munkakapcsolatban cégen belül és kívül, összefüggésben az érintettek (stakeholderek) tágabb halmazával: ª tulajdonosok, ª felettes vezetők, vezetőtársak, beosztott vezetőtársak, ª közvetlen beosztottak, ª üzleti partnerek, támogatók, versenytársak, ª hatóságok, intézmények, kormányzati szervek.

39

vezető sikerességét meghatározó tényezők


A munkakapcsolatokkal kapcsolatos elvárások minden említett típusban eltérőek. Másfajta elvárást tanúsít egy hatósági tisztviselő, mint például egy üzleti partner. 2.5.1. A munkahelyi légkör szerepe a vezető és beosztott kapcsolatában Az alkalmazottak elégedetlenségét gyakran nem is a fizikai megterhelések, hanem a nem megfelelő munkahelyi légkör váltja ki. Sokszor ennek ellentéte is igaz, hogy ahol a munkahelyi légkör kedvező, a magasabb teljesítményigény is elviselhetőbb. A munkahelyi légkör egy instabil tényező, amelynek kedvező alakulását a vezető bizonyos mértékig befolyásolhatja. A munkahelyi légkör két fő összetevője a következő: ª A külső körülmények. A külső körülmények adottságok, melyek függetlenek

az egy munkahelyen dolgozók és a vezető egymásra gyakorolt hatásától. Ide sorolják a végzett munka jellegét, ami lehet vonzó, érdekes, de lehet nehéz, veszélyes, lehet egyenletes, vagy szélsőségesen hullámzó is. Külső körülmény a munkahely tárgyi ellátottsága (technológiai és infrastrukturális körülmények együttese). Végül ide soroljuk mindazokat a környezeti (pl.: természeti, biológiai, éghajlati) körülményeket, amelyek jelentősen befolyásolják a munkavégzést. ª A belső tényezők, azok a tényezők, amelyek a vezetők által számottevően befolyásolhatók. A belső tényezők tehát egyaránt múlnak a munkacsoport vagy szervezet munkatársain és annak vezetőjén. A munkahelyi környezet belső tényezői a formális és az informális szervezet viszonyából alakulnak ki. Jó lesz a légkör, ha a két rendszer megfeleltethető egymásnak és rossz lesz, ha szemben állnak egymással. Belső tényezőnek tekintjük az identitástudat (munkahelyi elkötelezettség) kialakulását is, amely megléte mindig pozitív hatású. KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Mit fejez ki a személyiség fogalma? Milyen automatikus mechanizmusai vannak a személyiségnek? 2. Milyen személyiségjegyekkel, illetve kategóriákkal kell rendelkeznie legalább a vezetőnek Fayol szerint? 3. Mik a vezetőt alapvetően meghatározó tényezők? Jellemezze is őket! 4. Milyen szerepe van a vérmérsékletnek a vezetésben? 5. Csoportosítsa a legfontosabb adottságokat, képességeket és soroljon fel mindegyikre néhány példát is! Mi a szerepe a képességeknek a vezetésben? 6. Mi a szerepe a tudásnak a vezetői munkában? 7. Csoportosítsa a vezetői magatartásokat. Összefoglalva hogyan értékelné a vezető legfontosabb adottságainak szerepét abban, hogy valóban jó vezető váljon belőle? 8. Milyen pszichikai terhek jellemzik a vezetői munkát? Jellemezze a stressz tüneteit, és azokat a módszereket, amellyel csökkenthetők a tünetek! 9. Milyen szerep konfliktusokat ismer? Jellemezze a lehetséges konfliktus feloldó módszereket! 10. Mi a frusztráció? Mik a frusztráció által kiváltott, leggyakoribb reakciók? 40

A vezető

11. Jellemezze a vezetői típusokat, kreativitás és megvalósítás, vezetői szintek és felelősség kiterjedése, döntésminőség és döntés átadás és végül a hatalomorientáltság függvényében. 12. Mit nevezünk szerepnek? Milyen szereptípusokat különítünk el, Minzberg szerint? 13. Mi a csoportszerep és a norma közötti különbség? Mi a szerepészlelés, szerepkonfliktus és szerepazonosság? Jellemezze a vezető csoportszerepeit! 14. Jellemezze a státusz szerepet és összetevőit! Mi a státuszszimbólum? 15. Mi a vezetési módszerek elvi lényege? Jellemezze a főbb vezetési módszereket! 16. Mi a vezető munkakapcsolatainak kettős felelőssége? Mik a sikerének tényezői? 17. Milyen munkakapcsolatai vannak a vezetőnek? Milyen gyakorlati módokon alakíthatja ezeket a kapcsolatokat, adjon néhány tanácsot! 18. Jellemezze a munkahelyi légkör főbb összetevőit!

41


A VEZETŐ KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZEI A HATÉKONYABB VEZETÉS ÉRDEKÉBEN A fejezet rövid tartalma: „A vezető kommunikációs eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében” című fejezet tartalmi összetevőit a szakirodalomban általában a vezető hatékonyágát növelő eszközök, illetve vezetői funkciók között találjuk meg. Fontos: hogy felismerjük, hogy a kommunikáció a vezető egyik legfontosabb eszközrendszere, melynek alapvető hatása van számos más vezetői eszközre is, melyeket a következő fejezetben ismertetünk. 3. A vezető kommunikációs eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében ...............44 3.1. A vezető eszközei...............................................................................................44 3.2. Hatalom ..............................................................................................................44 3.3. Meggyőzés és befolyásolás................................................................................46 3.3.1. Meggyőzés etikai kérdései .......................................................................46 3.4. Kommunikáció...................................................................................................47 3.4.1. Kommunikációs zaj..................................................................................48 3.4.2. A kommunikáció forrása..........................................................................49 3.4.2.1. Hitelesség....................................................................................49 3.4.2.2. Vonzerő ......................................................................................50 3.4.3. A kommunikáció természete (tartalma) ...................................................51 3.4.3.1. Logika versus érzelem ................................................................51 3.4.3.2. Referencia személy versus statisztika.........................................51 3.4.3.3. Az érem egyik oldala versus másik oldala .................................51 3.4.3.4. Első megszólaló versus második megszólaló.............................52 3.4.3.5. Közlő véleménye versus befogadó véleménye ..........................52 3.4.4. A kommunikáció befogadójának sajátosságai .........................................54 3.4.4.1. Önértékelés .................................................................................54 3.4.4.2. Pszichikai komfort......................................................................54 3.4.4.3. Pszichikai kondíció.....................................................................54 3.4.4.4. Szabadságérzet............................................................................55 3.5. Kommunikációs módszerek...............................................................................55 3.5.1. Tárgyalás ..................................................................................................57 3.5.2. Értekezlet..................................................................................................58 3.5.2.1. Döntés-előkészítő értekezlet.......................................................59 3.5.2.2. Döntéshozó értekezlet ................................................................61 3.5.2.3. Végrehajtás előkészítő (feladatkiadó) értekezlet........................62 3.5.2.4. Beszámoltató értekeztet..............................................................62 3.5.2.5. Tájékoztató értekezlet.................................................................63 3.5.2.6. Eszmecserélő (tájékozódó) értekezlet ........................................64 3.5.2.7. Értekezletrendszer ......................................................................65

3.6. Motiváció ...........................................................................................................65 42

A vezető kommunikációs eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében

3.6.1. Maslow hierarchia modellje..................................................................... 66 3.6.2. ERG szükséglet piramis........................................................................... 66 3.6.3. Herzberg kéttényezős modell................................................................... 66 3.6.4. Teljesítmény-hatalom (vagy teljesítménymotivációs) modell................. 67 3.6.5. Elvárás elmélet modell (Expectancy Theory).......................................... 68 3.6.6. Méltányosság elmélet (Equity Theory) ................................................... 68 3.6.7. A célkitűzési elmélet (Goal Setting Theory) ........................................... 69 3.6.8. Megerősítés elmélet (Reinforcement Theory) ......................................... 69 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 4-5 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • • • • • • • • • • • • •

vezető eszközei hatalom befolyásolás hatáskör hatalom forrásai hatalmi típusok propaganda rábeszélés kommunikáció kommunikációs zaj információs gátak kommunikációs forrás kommunikáció természete, tartalma kommunikációt befogadó sajátosságai hitelességet növelő technikák vonzerő

• • • • • • • • • • • • • • • •

karizma önértékelés pszichikai komfort pszichikai kondíció szabadságérzet non verbális kommunikáció metakommunikáció tárgyalás értekezlet moderációs eszközök értekezletrendszer, értekezletnaptár motiváció ösztönzés attitűd hiedelem kognitív disszonancia

43


3. A VEZETŐ KOMMUNIKÁCIÓS ESZKÖZEI A HATÉKONYABB VEZETÉS ÉRDEKÉBEN 3.1. A vezető eszközei vezető eszközei

A vállalatok és egyéb szervezetek vezetői egyszerre menedzserek, vezetők és irányítók. A fenti fogalmak a különböző tudományterületek vizsgálatában elsősorban csak abban különböznek, hogy a vezető munkájának és összetett szerepének mely aspektusaira helyezik a hangsúlyt, miközben tudjuk, hogy a gyakorlatban nem lehet ilyen élesen szétválasztani ezeket a kérdéseket. Ebben és a következő fejezetben azokról a cselekvésorientált módszerekről lesz szó részletesen, melyeket a vezető nap, mint nap alkalmaz a nagyobb hatékonyság érdekében. Ezeket nevezzük összefoglaló módon a vezető ESZKÖZEINEK. Ebben a megfogalmazásban a „módszer” a megoldás „eszköze”. A szakirodalomban sokféleképpen csoportosítják és nevezik ezeket a módszereket, melyek egy részét, más csoportosításban, gyakran a vezetés funkcióiként is említik. A következő összegzés vezérfonalát a menedzser, vagy a vezető olyan teendői jelentik, melyek nagymértékben összefüggésben állnak a vezetettek szervezeten belüli interperszonális kapcsolataival, egymás közötti kommunikációival és azok meghatározó tényezőivel. 3.2. Hatalom

befolyásolás

hatalom

hatáskör

hatalmi típusok, hatalom forrásai kényszerítő hatalom

A hatalomról már a korai klasszikusok is megírták, hogy a vezető egyik legkiemeltebb befolyásoló eszköze, mely egyrészt megjelenik a kommunikációban, másrészt befolyásolja a kommunikációját. A hatalommal kapcsolatban máig is sokat idézett alapvető megállapításokat találunk Max Webernél és Etzioninél. A hatalom és a befolyásolás fogalma szorosan összefügg, de keverni őket mégsem lehet. Úgy tűnik, hogy a befolyásolás valamivel szélesebb fogalom, hiszen nem csak nyíltan felismerhető, azonosítható képességekből áll, hanem számtalan taktikus elemmel is rendelkezik. A hatalom szükségszerűen nyílt, mert annak elismerésén alapszik. Bár tudjuk, hogy a hatalom lehet közvetett is, ami nehézzé teheti valódi forrásának felismerését. Ilyen hatalom manapság például az egész világot átszövő gazdasági hatalom. A hatáskör fogalma a hatalom elismerésének legitim megnyilvánulása, mely formálisan is megfogalmazza a hatalom kiterjedését a szervezetben és a tevékenységi körökre vonatkozóan. Felmerül a kérdés, hogy miért fogadja el valaki a hatalmat? Ennek több oka is lehetséges, Kelman (1961) szerint: a szükségletek kielégítése, vagy annak nem megvonása válik általa lehetővé. Elképzelhető az is, hogy az elfogadó azért azonosul a vezető céljaival, mert ezzel valamit ki akar vívni (tisztelet, rang, részhatalom stb.), és végül az internalizálás, ami a saját belső értékrend szerinti azonosságot és teljes elfogadást jelenti. A hatalom típusai (hatalom forrásai) a következők lehetnek: ª Kényszerítő hatalom: A félelmen alapul. Az elfogadó úgy gondolja, hogy ha nem teljesíti a hatalombirtokos kéréseit, akkor az büntetéshez vezet. A kényszerítő hatalom mögött többféle eszköz is lehet, például valamilyen erőforrás, gazdaság feletti rendelkezés, vagy valamilyen erőszakszerv irányítási joga. 44


ª Jutalmazó hatalom: A beosztott úgy véli, hogy ha teljesíti a kéréseket, akkor

jutalmazó hatalom

elnyeri jutalmát. A jutalom sokféle lehet. Leginkább erőforrások feletti rendelkezési jogból táplálkozik. ª Jogi hatalom: A felettesek szervezeti pozícióban betöltött helyzetéből ered, melyhez írott, vagy íratlan törvények és szabályok kapcsolódnak. A jogi hatalom a felhatalmazáson alapul és gyakran összekapcsolódik az előző két hatalomtípussal is (például a megválasztott kormány, vagy a miniszterelnök stb. esetében). ª Legitim hatalom: Hasonló a jogi hatalomhoz, de felhatalmazási folyamat helyett elismerésen alapul. Ha nincs elismerés, akkor a hatalom is megszűnik. Ilyen például a történelemből ismert vének tanácsa, de ilyen a tanító hatalma, a hozzáértő hatalma, a köztiszteletben álló hatalma is. Ide tartoznak még azok a hatalmi típusok is melyeket utilitáriánus hatalomnak is szokás nevezni, amelyek a személyiségre hatnak és valamilyen értéket kínálnak. Vannak köztük a társadalom számára pozitívnak ítélt értéket kínáló hatalmak (pl.: vallási hatalom) és vannak a társadalom szélesebb rétegei számára taszító értékeket nyújtó hatalmak, mint például a terrorista, vagy egyéb fanatikus szektás hatalmak. ª Szakértői hatalom: A tudás hatalmának tipikus esete. A különleges tudás és információ, bizonyos esetekben kivételes erőforrássá léphet elő, melynek igénye hatalmat teremt. Tünékeny hatalom lehet, ha megszűnik a „tudásvákuum”, de szélsőséges esetben olyan helyzetet is ismerünk, amikor teljesen megfordíthatja a vezető és a vezetett viszonyát. ª Vérségi, származási hatalom: A történelemből jól ismerjük a származásból eredő hatalmat, amely a közösségen belül elismerés révén legitim hatalom is egyben. Ebbe a kategóriába tartozik például a szülői hatalom is, mely feltételek nélküli elismerésen alapul. ª Referencia, vagy személyiségi hatalom: Azon alapul, hogy a követő, a vezetőnek egy vagy több személyiségjegyét csodálattal övezi, idealizálja, sőt mintául választja és követi. A vonzó személyiség és a karizmatikus vezető egyaránt él az ilyen típusú hatalmával. ª Normatív hatalom: Egyes szerzők még megemlítik a csoport hatalmát is az egyén felett. Ilyen például a normatív hatalom, amely a normákon keresztül kerül közvetítésre.

jogi hatalom

legitim hatalom

utilitáriánus hatalom

szakértői hatalom

vérségi hatalom

referencia hatalom

normatív hatalom

A fenti típusok a gyakorlatban keverednek és általában egymást segítik. A tapasztalatok alapján az is elmondható, hogy a hatalom alkalmazása a legtöbb esetben pozitívan befolyásolja a szervezeti teljesítményt. A fentiek közül a szakértői hatalom és a referencia hatalom, elsősorban informális jellegű, míg a többi, formális elemekhez kötött.

45


3.3. Meggyőzés és befolyásolás meggyőzés és befolyásolás

Befolyásolni mindenkit lehet, legfőképpen azokat, akik azt hiszik magukról, hogy őket nem lehet befolyásolni. Ebben a fejezetben olyan meggyőzési módszerekkel foglalkozunk, melyek a befogadó akaratával összhangban történnek. A befogadó akkor partner a meggyőzésben, ha a meggyőzés valamilyen elfogadható, konzisztens, reális, vagy reálisnak tűnő információk átadására alapozott.

propaganda

A meggyőzésben tehát fontos szerepe van az információátadásnak, vagyis az oktatásnak ill. propagandának. Mindkét esetben előre tervezett módszeres tevékenységről van szó, mely csak a konkrét tartalom tekintetében különíthető el. Az is elképzelhető, hogy idővel vagy új ismeretek szerzésével lehet eldönteni, hogy mi számít propagandának és mi nem. Előfordulhat, hogy ami korábban ismeretnek számított például, hogy a „föld lapos”, az később átminősül propagandának. A gyakorlatban sokszor még az egyéni belátástól, egyéni értékektől is függ, hogy mit tekintünk propagandának, illetve tananyagnak.

rábeszélés

cél, tartalom, jelleg, mód.

befogadó szubkulturális viszonyai

szituáció

közlés hatékonyágát befolyásoló tényezők

Az emberi pszichének természetes, mindennapi igénye a „rábeszélés”, hiszen ezáltal érjük el céljainkat. Azt is mondhatnánk, hogy valamilyen szempontból minden információ átadás rábeszélés és meggyőzés is egyben, hiszen az, valamilyen magatartást fog kiváltani. Ha például dicsérünk egy mozifilmet, vagy szidunk egy árucikket, akkor ezzel másokat is arra ösztönzünk, hogy kövessék a jónak ítélt magatartási mintát. 3.3.1. Meggyőzés etikai kérdései A fentiek alapján, tehát a meggyőzésnek is van etikája, mind annak tartalma, igazságtartalma, mind annak mögöttes céljaira vonatkozóan. Az etikai kérdés igen öszszetett, és elfogadható jellegét illetően is tele van nehezen eldönthető kérdésekkel. Megítélésekor egyéni és társadalmi szempontokat is figyelembe kell venni. Felmerül a kérdés, hogy van-e valamilyen alapszabály? (Mindenki ismeri „a cél szentesíti az eszközt” dilemmát.) Vannak például olyanok, akik azt mondják, hogy az ügy fontossága igazolhatja a keményebb meggyőzési taktika alkalmazását, míg mások viszont úgy foglalnak állást, hogy minél jelentősebb a téma, annál inkább nélkülözhetetlen a tárgyilagosság. Jegyzetünknek nem célja, hogy ebben a kérdésben állást foglaljon, mert az túlmutatna a jelen keretein, ezért mindössze csak arra szorítkozunk, hogy megjelöljük, a meggyőzés etikai kérdéseinek legfontosabb területeit. A meggyőzés etikai kérdései kapcsán nemcsak a kommunikáció célját, hanem annak tartalmát, módját, sőt a befogadó szubkulturális viszonyokat is vizsgálni kell. Természetesen elítélendő a hamis, vagy megtévesztő kommunikáció, de tudjuk, hogy kifogásolható a személyiségi jogokat sértő, bár jó szándékú kommunikáció is (ki ne ismerné például a „…de hát, érted tettem…” típusú védekezést). Előfordul, hogy egy ügyben mélységesen hiszünk, és érveinket oly módon adjuk elő, hogy azok a lehető leghatékonyabban mozdítsák elő ügyünket. Vajon ilyenkor hol a határ? A döntést nagymértékben meghatározza az adott szituáció. Általában a meggyőzést célzó közlés hatékonyságát a következő tényezők határozzák meg (az itt felsoroltak mindössze kategóriákat, nagyobb csoportokat jelölnek): 46


ª 1. a kommunikáció forrása (lásd később), ª 2. a kommunikáció természete, tartalma (lásd később), ª 3. a közlés befogadóinak hajlandósága, individuális sajátosságai (ld.: később).

forrása, természete, befogadó jellemzői

Röviden: „ki mondja, mit mond és kinek mondja”? Mindezekre a kérdésekre röviden a követezőekben leírt „kommunikáció” alfejezetben térünk ki. 3.4. Kommunikáció A hatékony kommunikáció a vezetői munka kulcsfontosságú eleme. A vezetők munkájának döntő hányada lényegében kommunikációval, információk közlésével, illetve felhasználásával telik. Szinte valamennyi vezetői szerepnek erős kommunikációs vonzata van. A vezetők a szóbeli, az írott, valamint az elektronikus kommunikáció révén kapott információkra alapozzák döntéseiket. KOMMUNIKÁCIÓ alatt azt a folyamatot értjük, mely során két vagy több ember információt cserél, illetve értelmez valamilyen szándékkal. Fontos kiemelni, hogy a kommunikációban kétoldalú folyamatról van szó, mely nem csak egyszerűen információküldést jelent. A kommunikációban a küldő bárki lehet, aki szeretne valamilyen információt másokhoz eljuttatni, a fogadó pedig az, aki veszi az üzenetet. Az információt mindig valamilyen formában kódolni is kell. Ez lehet mnemonikus, grammatikus, szemantikus, kalligrafikus, szimbolikus, élőbeszéd, ábra, elektronikus jel stb. Tehát egy szimbólumrendszer, amely a felek rendelkezésére áll, és mely alapján a vevő képes dekódolni, értelmezni a küldött üzenetet (nem csak lefordítani, de megérteni is). Fontos része a kommunikációnak a visszacsatolás és szükséges továbbá egy csatorna is, amely közvetíti az információt. Többféle csatorna is létezik: ª Verbális kommunikációs csatorna, mely olyan emberek között jön létre,

akik ismerik egymást, illetve bíznak egymás információiban. A kommunikáció egyik szereplője mindig véleményalkotó, információ megfogalmazó, míg a másik vélemény elfogadó, információ átvevő (lásd: 6. ábra). 6. ábra: Közvetlen kommunikáció Információ Gondolat küldő motiváció fogalomalkotás Kódolás

Zaj! Információ fogadás

Információ kibocsátás

Cselekvés visszajelzés

kommunikációs csatorna

Információ fogadás

Megértés

Információ fogadó

Dekódolás

Zaj!

(Forrás: Dinnyés, J. 1993 alapján)

ª Média csatorna, lényegében nyomtatott és elektronikus médiákból áll. A tévé

és a rádió hatására a közvetlen kapcsolat időben és térben szétválik egymástól. Ez a szétválás a legújabb elektronikus média, az internet hatására tovább fokozódik és a személyes oldal is teljesen elkülönül. Az új képletben az információ kibocsátó szerepe elhanyagolható és csak az információ a lényeges. 47

küldő fogadó kódolás

dekódolás csatorna visszacsatolás

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje kommunikációs zaj

kommunikáció és szervezet

kommunikációs zaj

A sikeres kommunikációt számos tényező is akadályozhatja, mint például az eltérő értelmezés, szelektív figyelem, érzelmi töltések, kognitív prekoncepció, bizalomhiány mennyiség és minőség stb. Az ilyen zavaró tényezők, más néven „zajok” nem csak külső eredetűek (fizikai zajok), de belső természetűek (pszichikai zajok) is lehetnek, illetve felmerülésük szerint származhat a résztvevő felektől, a csatornából, vagy a kódrendszer bizonytalanságából. Az eredményes kommunikáció ezért több szempontból is körültekintést igényel. A kommunikáció és a szervezet között szerves kölcsönhatás van (Pupos, L. - Hárfa, B. 2000). A szervezet strukturális jellemzői a gyakorlatban meghatározzák azt formális kommunikációs csatornát, amin az információk hivatalosan áramlanak. Megjegyezzük, hogy ezen túlmenően létezik egy nem szabályozott és szerkezetében teljesen véletlenszerű informális kommunikációs rendszer is (ezt szokták informális szervezetnek is nevezni). A formális kommunikáció lehet kötött, merev, hierarchikus (vertikális kommunikáció) és szerteágazó (horizontális kommunikáció). Az utóbbi elősegíti a problémamegoldást és a koordinációt és egyben erős motivációs erőforrás is. 3.4.1. Kommunikációs zaj A kommunikáció lehetősége szempontjából a technikai feltételek a kölcsönösen értelmezhető jelrendszer (pl. nyelv), a fizikai korlátok mentessége nem elégséges. Ahhoz, hogy érdemi információcsere következzen be, már elsajátított tudásokra (metatudás) is szükség van mindkét fél részéről. (Ismert hogy a jó meggyőző, mindenkinek másképp adja át a kérdéses tudást, azaz figyel a pszichikai zajokra.) A magatartási és pszichikai eredetű zajokat négy csoportba sorolhatjuk:

érzelmi, csoport és kulturális norma

ª Érzelmi, csoportdinamikai és kulturális normákból eredő zajok. A kom-

munikáció elfogadott és kívánatos formáit széles normarendszer, kultúra szabályozza. Ezek, a kommunikációban a felszínen konkrétan nem szereplő elemek egyszerre jelentenek „oldásokat és megkötéseket” és minden kommunikáció hátterében meghúzódnak. Például a „hogy vagy?” kérdés látszólag felszínes és nincs valós tartalma, mégis a mögötte húzódó normarendszer és valós kapcsolatrendszer egymáshoz viszonyított tartalma abszolút befolyásolja a következő kommunikációs elemek hatásfokát (egészen másként figyel egymásra két érzelmileg közel álló ember, mint két távolabb álló, vagy éppen az érzelem, „felkeltési szándékkal” közeledő partner és társa). Más esetben, a kommunikációt befogadó a normakötéseket átlépő közlőt majdnem biztosan pszichikai gáttal (zajjal) „bünteti”. A kötések és oldások pontos megismerése és alkalmazása hosszú szocializációs folyamat eredménye. ª A küldő szándékából származtatható zajok. Téves az a nézet, hogy az üzenet mindig egyértelmű, tiszta és világos. Ezzel ellentétben a valóság az, hogy gyakran maga az üzenet a zaj forrása. Egyszerűbb esetben maga a küldő sincs tisztában az üzenet pontos céljával, tartalmával, összefüggéseivel. Bonyolultabb esetben a küldő valamilyen okból szándékosan „zajos” üzenetet bocsát ki, habár maga előtt saját céljai, szándékai egyértelműek, azonban ezeket nem te-

küldő fél szándéka

48


szi nyilvánvalóvá. (Ebből származhatnak homályos, problematikus információk, melyek nehezítik a kommunikációt.) A vezetői hatalommal bírók gyakran szándékosan visszatartanak bizonyos információkat, sőt gyakran céljaik elérése érdekében manipulatív módon kommunikálnak. Versenytársak esetén még a dezinformáció sem ritka. A mindennapi tevékenység kapcsán számos olyan információ is kialakulhat, amelyet hasonlóan manipulatív módon éppen a beosztott lát el zajokkal, hogy a vezető hatalmi helyzetét kisebbítse, vagy aláássa. További információs gátak lehetnek az információ visszatartás, az információ elárasztás, a sajátos információ szelektálás és az információ torzítás. ª A fogadó észleléséből, értelmezéséből eredő zajok. Az információk értelmezése és összevetése a már meglévő tudásunkkal, egyénenként más és más. Nincs két ember, aki egy összetettebb információhalmazról ugyanazt a dolgot állapítaná meg és ugyanúgy reagálna. ª A visszacsatolás során felmerülő zajok. A kommunikációs visszacsatolások eredeti jelentősége abban áll, hogy pont ez az, ami segít közelíteni az üzenetet és az értelmezést. Vannak azonban olyan visszacsatolások is, amelyek éppen ellenkezőleg hatnak, és zajként jelennek meg. Ilyen zaj lehet például a kritika, amely szinte azonnal személyes megtámadtatás síkjára terelődik és az érdemi kommunikáció ezzel le is zárul. Visszacsatolási zaj továbbá az egyetlen részletre fókuszáló visszacsatolás is, amely a többi információ elsorvadását és a kiemelt rész túlhangsúlyozódását hozza eredményül. (Tipikus példa a „csatlakozva az előttem szólóhoz” típusú hozzászólás.) 3.4.2. A kommunikáció forrása 3.4.2.1. Hitelesség Arisztotelész egyszer azt mondta „a jó embereknek inkább hiszünk, mint másoknak”. De vajon mit jelent a „jóság”? Gondoljunk csak a háborúk nagy szónokaira és hamar rájövünk, hogy ez a meghatározás nem sokban segít minket. Vajon az számít, hogy „igaza” van-e a forrásnak? Gondoljunk csak a tragédiákra figyelmeztető tudósok, orvosok, jósok, vagy mások elkeseredett próbálkozásaira és rájövünk, hogy ez sem segít.

küldő fél szándéka

információs gátak fogadó észleléséből eredő

visszacsatolás

hitelesség

Mégis számtalanszor találkozunk olyan esetekkel, amikor hagyjuk magunkat meggyőzni. Miért? Sőt, az hogy időnként hagyjuk magunkat meggyőzni, a fejlődni képes emberi psziché egyik legfontosabb alaptulajdonsága. Felmerül a kérdés. Mikor? Akkor hagyjuk magunkat befolyásoltatni, ha a személy hiteles vagy annak látszik. Meglepően a hitelesség megítélésében olyan tényezőknek van szerepe, amelynek semmi köze a kommunikációhoz, vagy annak tartalmához. Vannak emberek, akik feltétlen bizalmat élveznek (pl.: férj, anyuka stb.), vannak, akik azért hitelesek, mert megbízhatóak (és ezt többször is igazolták), vannak akik azért hitelesek, mert szakértők, vagy annak látszanak (valami olyan kérdésben, amiről nekünk kevés a tudásunk). Például ilyen módon a hitelesség forrása lehet a felhalmozott tudás, vagy egyszerűen csak a tapasztalat, vagy az erről szóló dokumentum (megjegyzés: reméljük a diploma is ezek közé tartozik).

49

hitelességet nyújtó tényezők


Az is fontos, hogy a kommunikátor nem tud mindenkit egyformán befolyásolni: egyesek magas, mások pedig alacsony hitelességet tulajdoníthatnak ugyanannak a közlőnek, melyben nagyfokú szerepet játszik az interperszonális kapcsolat és a befogató forrásról alkotott attitűdjei. A hitelesség kapcsán nem szabad elfeledkeznünk az attitűdök egy kitüntetett csoportjáról, a hétköznapi nyelvben előítéletnek nevezett jelenségről. (Az előítéleteket a szocializációval szedjük magunkra és jellegzetesen nem foglalkozunk azok valódiságával.) Például a fekete ruhás idegennek a kisgyerek kevésbé hisz, mint a fehér ruhásnak, vagy a télapó jelmezbe öltözöttnek, de ugyanilyen felnőtteknél az egyenruha, vagy a szemüveg és még sok minden más. Mindezek a mindennapi szerepeinkben is megjelennek, hiszen a viselkedés is egyfajta álruha, aminek könnyen hiszünk.

hitelesség általános növelése hitelességet növelő célirányos technikák

referencia, minta, függetlenség

vonzerő

A vezető számára fontos, hogy hogyan növelheti a hitelességét. Általában elmondható, hogy minden olyan viselkedéssel, ami az előzőekben megfogalmazott gátló tényezők ellen hat, de általános szabályt is megfogalmazhatunk, ami a következő: A hitelesség szinte mindig növelhető jól meghatározott mennyiségű plusz információval, vagy a vezető szakismeretének, mások számára felismerhető elmélyítésével, tanulással, és az ehhez tartozó kommunikációs technikákkal, valamint a bizalom megtartásával. Pszichológiai kutatásokból ismert, hogy bizonyos technikákkal a bizalom tovább fokozható, például ha valaki saját érdekei ellenében érvel és felfedi a hihető érdekeit, ha megvilágítjuk, hogy a kommunikátornak nincs közvetlen érdeke a kimenetelben. (mindez persze nem kell, hogy igaz legyen, de igaznak kell tűnnie). (Megjegyzés: a jó vezető nem engedheti meg magának, hogy ne mondjon igazat, mert ezzel végleg elvesztheti a bizalmat.) Szintén bizalomfokozó hatású, ha meggyőző referenciát vagy tanúkat állítunk. A reklámszakma is előszeretettel alkalmazza a „referencia személy” technikát, akire valamiért felnézünk, vagy fontos a számunkra. Jó technika például a kezdetben elutasító magatartás megváltozási folyamatának a bemutatása is, ami ráadásul követhető minta értékű is. Nagyon fontos és nagyon gyakran alkalmazott módszer, ha közvetítjük azt az érzést, hogy egyáltalán nem akarjuk a hallgatóságot befolyásolni, de mint tudjuk, a valóság mindig éppen ennek az ellenkezője (mindenféle rossz szándék nélkül is). 3.4.2.2. Vonzerő A kommunikátor hatékonyságának egy eddig ki nem mondott döntő tényezője a vonzerő, azaz hogy mennyire rokonszenves, szimpatikus, jóképű (sajnos ezek főleg veleszületett adottságok). Gondoljunk a szép nőkre, mint kedves hostess-ekre a cégek kiállításain (különösen, ha az egy kozmetikai cég). Az ilyen „rokonszenves” közlő, akár még azt is kijelentheti, hogy meg akarja győzni a hallgatóságot, mégis növekedni fog a hitelessége (statisztikailag is igazolható módon). Minél vonzóbb egy kommunikátor, annál meggyőzőbb is. Ha a közlő rokonszenves, az emberek feltételezik, hogy az ügy is szimpatikus, amit képvisel, pedig valójában ezt csak „mi” asszociáljuk. Aki tetszik nekünk, attól hagyjuk magunkat befolyásolni, ugyanis ezzel mintegy a kedvében akarunk járni. Az emberiség az ősidőktől alkalmazza ezt a meggyőzési technikát.

50


A vonzerővel kapcsolatban gyakran említik a karizmát is (karizmatikus vezető), ami kiegészül szakmai, emberi, érzelmi, motivációs hitelességgel és készségekkel is. 3.4.3. A kommunikáció természete (tartalma) A kutatók véleménye szerint egy közlés kivitelének módja és tartalma jelentős mértékben meghatározza a közlés hatékonyságát. Nézzünk néhány alapgondolatot! 3.4.3.1. Logika versus érzelem G. W. Hartmann egy elhíresült vizsgálatban megpróbálta megállapítani, hogy egy bizonyos politikai jelölt megszavaztatásának sikere mennyiben függ az alkalmazott érvelésmódtól. Arra a következtetésre jutott, hogy azok, akik elsősorban érzelmi hangvételű agitációban részesültek, inkább voltak hajlandóak a közlő által javasolt jelöltre voksolni, mint azok, akiket elsősorban logikai úton igyekeztek meggyőzni. Megfigyelhető, hogy bizonyos gyógyszeripari reklámok is ezért hatásosak, és a kísérleti adatok túlnyomó többsége is arról tanúskodik, hogy – minden egyéb körülmény azonossága esetén – a közlés hatása fokozható érzelmi töltéssel. (pl.: nemi betegségekkel, dohányzással kapcsolatos reklámok). Ha megijedünk valamitől, akkor hajlandóak vagyunk megelőző lépéseket tenni, a józan észnek a százalékokkal és a statisztikákkal ilyenkor kisebb szerepe van. Érdekes, hogy az erős megfélemlítés leginkább azoknál az embereknél hatékony, akik meglehetősen jó véleménnyel vannak magukról, azaz magas az önértékelésük. Megállapították továbbá azt is, hogy azok a közlések a leghatékonyabbak, amelyek nem csupán érzelmet keltenek, hanem egyúttal pontos utasításokat is tartalmaznak az elkerülő, vagy megszerző magatartásról. Ha ez a kombinálás nem történik meg, akkor minden esetben jelentősen csökkenni fog a közlés hatékonysága. 3.4.3.2. Referencia személy versus statisztika Ha minden egyéb tényező azonos volt, akkor a kutatók azt találták, hogy az életszerű személyes tapasztalatok jobban hatnak a befogadóra, mint bármennyi statisztikai adat. Érthető, hogy evolúciósan az ismeretszerzésnek ez a formája milyen nagyjelentőségű kellett, hogy legyen, hiszen a szólástól eltérően nem mindenki a saját kárán tanul. Ilyenkor erős a hajlandóságunk arra, hogy egyetlen, elszigetelt esetet is tipikusnak véljünk. 3.4.3.3. Az érem egyik oldala versus másik oldala Elterjedt álláspont, hogy a tárgyilagossághoz (hitelességhez) hozzátartozik az ellentétes nézet említése is, ám a kérdés mégsem ennyire egyszerű. Ha a kommunikátor említést tesz az érem másik oldaláról, a hallgatóság gyanakodni kezdhet, hogy e kérdés vitatható (tehát nincs minden rendben), ami bizonytalanságot okozhat. A bizonytalanság pedig csökkentheti a közlés meggyőző erejét. Az összefüggés bizonyos fokig a hallgatóság intelligenciájától függ. Minél intelligensebbek a hallgatóink, annál kevésbé meggyőző az egyoldalú érvelés, és annál hatékonyabb az ellenérvet is kifejtő (esetleg meg is cáfoló) közlés. Másrészről az is fontos, hogy milyen a hallgatóság kiinduló álláspontja. Ha már valaki eleve hajlik arra, hogy higgyen a közlőnek, akkor az egyetlen álláspontra összpontosító kifejtés hatásosabb, és az ellenérvek bemutatásával ilyenkor csak ronthatunk a közlés hitelén. Ha viszont kezdetben inkább az ellenvélemény dominál, akkor éppen ellenkezőleg kell 51

karizma


kezdetben inkább az ellenvélemény dominál, akkor éppen ellenkezőleg kell érvelnünk. A politikusok többnyire jól ismerik ezt a jelenséget. 3.4.3.4. Első megszólaló versus második megszólaló Ismert dilemma, hogy vitában, vagy előadások alkalmával nem mindegy, hogy mikor is jó megszólalni, vagyis mikor érdemes sorra kerülni. Politikusok megszólalásaik és kampánybeszédeik során féltékenyen nézik egymást, hogy ki mikor kaphat szót, de hasonló a helyzet az amerikai esküdtszéki tárgyalásokon is az ügyvédek és ügyészek között. Általában kétfajta koncepció létezik. ª Az egyik koncepció szerint az első megszólalás azért jobb, mert egyrészt bi-

zonyított tény, hogy az első benyomások sokáig tartanak. Másrészt a második megszólalónak már nemcsak saját magát kell a hallgatóknak „eladnia”, hanem már az első megszólalóról is le kell őket beszélnie, vagyis – az árral szemben – plusz ellenállást is le kell győznie. ª A másik koncepció szerint a második, vagy utolsó megszólalás azért jobb, mert ha a hallgatóság távozik a helyszínről, akkor arra fognak emlékezni, amit utoljára hallottak. Akármilyen meggyőzőek is voltak az első megszólaló érvei, az utolsó megszólaló könnyebben feledteti azt egyrészt azért, mert bizonyított tény, hogy az utolsónak hallott információk emlékezetesebbnek, másrészt az érzelmi motivációk elevenebbnek hatnak.

recency effect

primacy effect

Összefoglalva: Minden egyéb körülmény azonossága esetén a hallgatók jobban fognak emlékezni az utolsó beszédre, mivel ez közelebb van a választásuk időpontjához (recency effect). Az utóbbi anyag tényleges befogadása azonban nem lesz olyan mélyreható, mert az előbbi anyag már puszta létével gátlást gyakorol a tanulási folyamatra (primacy effect). A kérdés eldöntésében az időpontoknak van szerepe, azaz mennyi a két közlés között eltelt idő, valamint hogy mennyi a második közlés és a döntés közötti idő. A levonható szabályszerűségek a következők: ª Az első megszólaló által kifejtett „gátlás” (interferencia) akkor a legna-

gyobb, ha a két közlés között csekély időköz van. ª Az emlékezetben tartásnak akkor van a legnagyobb szerepe „frissesség”, ha a közönségnek a második közlés meghallgatása után azonnal kell döntenie, viszont fordított a helyzet, ha ez az idő hosszabb, mert ilyenkor az emlékezetben tartás kiegyenlítődik. 3.4.3.5. Közlő véleménye versus befogadó véleménye A kutatók felfigyeltek arra, hogy a közlő és a befogadó kezdeti véleménye közötti különbség nagy jelentősséggel bír. Profi ügynökök közül néhányan a gyakorlatból ismerik ezt a jelenséget. A jelenség lényege abból a pszichikai tényezőből fakad, hogy az emberek nagyon érzékenyen reagálnak az „igazságérzetükre”. Itt arról van szó, hogy amikor valaki azzal kezdi, hogy nem ért egyet velünk (más véleményen van), kellemetlenül érezzük magunkat, mert úgy tűnik, hogy ezek szerint az eddigi véleményünk vagy cselekvé52


sünk helytelen (igaztalan) volt, vagy téves információkon alapult. Minél nagyobb ez a véleménykülönbség, annál kínosabb lesz ez az érzés. Ez az érzés olyan védekezési és önigazolási folyamatokat indíthat be, amely a további kommunikációt is lehetetlenné teszi („pszichikai zaj”). Felmerül a kérdés, hogy hogyan csökkenthető ez a kínos érzés? Több kutató szerint, ha egy közlés jelentősen különbözik a meggyőzni kívánt személy saját álláspontjától, akkor ez kívül esik az „elfogadhatóság körén”, és valójában nem lesz túlságosan meggyőző. Fontos tudni azonban, hogy az eltérés mértéke és a véleményváltozás lehetősége közötti összefüggés nem lineáris. Ezen azt értjük, hogy ha egy, kezdetben kis eltérés nőni kezd, egy darabig ezzel együtt növekszik a lehetséges véleményváltozás mértéke is. Ha azonban az eltérés ennél is tovább fokozódik, a véleményváltozás üteme lelassul, mígnem a különbség nagyon nagy mértéke esetén, a véleményváltozás mértéke egészen minimális, vagy nulla marad. Függvényben gondolkozva ez egy hiperbolaszerű változás (fél-hiperbola). Valójában ez azt jelenti, hogy számottevő véleményváltozás csak közepes mértékű véleménykülönbség esetén lehetséges. Fontos tehát, hogy a közlő csökkenteni tudja a véleménykülönbségből származó kellemetlenségérzést, melyeknek az alapvető módszerei a következők: 1. a közlő az ellentétes véleményét több lépcsőben fejti ki és egy-egy lépcsőről csak akkor lép tovább, ha már az előzőben eredményt ért el; 2. a közlő valamilyen közös álláspontot keres valamilyen területen, és azt kiindulásul használja fel; 3. az elején nem kéri, hogy a befogadó döntést hozzon, vagy megváltoztassa a véleményét; 4. passzív hallgatás helyett aktív figyelmet kell elérnie, vagyis hogy a befogadó lépésről lépésre gondolja végig, hogy mik lehetnek az ellenkező álláspontot vallók véleménykülönbségének okai, ténylegesen értse meg a kifejtett álláspontot.

véleménykülönbség csökkentő módszerek

Számos esetben azonban a közlő gátló tényezőkkel is találkozik, melyekkel szintén meg kell küzdenie. A gátló tényezőket azonban csak akkor tudja megérteni, ha a befogadó fejével is tud gondolkozni, vagyis ismeri azokat a lehetőségeket, amivel a befogadó igyekszik csökkenteni a kellemetlenség érzését. Ezek a következők: 1. megpróbálja rávenni a kommunikátort, hogy ő változtassa meg a vélemé- különbségcsökkentést gátló nyét; tényezők 2. támaszt kereshetnek eredeti véleményüknek olyan referencia személyében, akik osztják nézetüket annak ellenére, amit a kommunikátor mond; 3. leszállíthatják magukban a kommunikátor értékét („lekicsinyelhetik”) – meggyőzhetik magukat arról, hogy az illető ostoba, erkölcstelen, káros amit csinál, érdekében áll „rosszat” mondani –, és így érvényteleníthetik a hallottakat; 4. és végül nem gátló tényező, de szintén alkalmas arra, hogy csökkentse a kényelmetlenséget, ha megváltoztatják a véleményüket (tul. ez az, amit akarunk). 53


Ha a kommunikátor hitelessége nem egyértelmű, akkor könnyű lekicsinyelni is. Ha viszont a közlő nagymértékben hitelt érdemlő, akkor meggyőző ereje is nagyobb a meglévő nagymértékű véleménykülönbség ellenére is. Összefoglalva, minél nagyobb a véleménykülönbség, a befogadók annál inkább kezdik kétségbe vonni a közlő bölcsességét, szakmai kompetenciáját, értelmi képességeit, s minél jobban kétségbe vonják a hitelét, annál kevésbé hagyják magukat befolyásolni. befogadó sajátosságai

önértékelés

pszichikai komfort

pszichikai kondíció

3.4.4. A kommunikáció befogadójának sajátosságai Az előzőekben áttekintettük, hogy a kommunikáció, közlője, módja és tartalma, hogyan befolyásolja a közlést, azonban, mint arról már szó volt, a közlés befogadójának személye, intelligenciája, beállítódottsága is jelentős mértékben befolyásolja a közlés hatékonyságát. Vannak olyan emberek, akiket nehéz meggyőzni, míg másokat könnyű. Ugyanazon közlés az egyik emberre hatással lehet, de a másikra nem. 3.4.4.1. Önértékelés A hallgató új vélemény befogadó képessége nagymértékben függ az önértékelés milyenségétől. A meggyőzés célját szolgáló közlés jobban hat arra, akit az az érzés hat át, hogy nem felel meg, mint arra, aki elégedetten szemléli önmagát. Ha valaki nem szereti önmagát, saját vélekedéseinek sem tulajdonít túlságosan nagy értéket. A magas önértékelésű emberek mindig nehezebben adják fel kezdeti véleményeiket. 3.4.4.2. Pszichikai komfort A befogadó lelkiállapota, amely a környezetből, a közelmúltból, a biztonságérzetből kialakulva szerepet játszhat a közlés elfogadását illetően. Ha például a befogadó, szorong, fél, dühödt, vagy bármilyen más hiányállapotban szenved, akkor befolyásolhatóságuk csökken, míg a jóllakottság, a pihenés és a jókedv segíti a meggyőzhetőséget. 3.4.4.3. Pszichikai kondíció Az emberek sokszor merítenek korábbi tapasztalataikból. A tanulás folyamatával foglalkozó szakemberek hamar kimutatták, hogy a rossz vagy jó tapasztalatokkal kondicionálni lehet az állatokat és az embereket is. Az emberek befolyásolhatók például reklámokkal, de ha rossz tapasztalatot szereznek korábbi befolyásolási kísérletekből, akkor különösen ellenállóvá is válhatnak ez ellen. A pszichikai kondíciónak van egy speciális esete is, amelyet a szakirodalom védőoltás-effektusnak nevez (William McGuire és munkatársai dolgozták ki a befogadók ellenállásra való felkészítésének egy elméleti modelljét). A védőoltás-effektus alapja is az a már említett jelenség, hogy az ellenérveket is felvonultató és megcáfoló közlés többnyire hatásosabb, mint az egyoldalú érvelés. Mindezek alapján, ha valakit előzetesen kitesznek egy egyszerű közlésnek, amelyet helyben meg tud cáfolni, akkor ily módon „immunizálódik” a későbbiekben felvonultatott komplexebb és esetleg meggyőzőbb érvek ellen is. Ezt a propaganda technikát a világtörténelemben már sokszor használták fanatikus szervezetek, tagjaik és támogatóik elvakulttá tételére, de sajnos a mai médiapolitikában sem ritka. 54


Újabb vizsgálatok azt találták, hogy a védőoltás akkor növeli legeredményesebben az ellenállást, ha a megtámadott nézet valamilyen (szub)kulturális evidencia. Kulturális evidencián olyan nézetet értünk, amelyet a társadalom tagjainak többsége kétségbevonhatatlanul igaznak tart. A kulturális evidenciákat ritkán kérdőjelezik meg. Amikor mindenki elfogadja őket, viszonylag könnyen elfeledkezhetünk arról, hogy tulajdonképpen miért is hiszünk bennük. (Aronson, E. in Pupos, L.- Hárfa, B. 2000) 3.4.4.4. Szabadságérzet Az emberek mindig arra törekednek, hogy szabadságérzetüket megvédjék. Amint úgy érezzük, hogy a szabadságunk veszélyben van, akkor életbe lép a menekülési reflex és mindent elkövetünk, hogy szabadságunkat helyreállítsuk (ilyenkor az érvek nem sokat érnek). A szabadságérzet azért fontos, mert az erőszakosan és durván rábeszélő közlések kapcsán ugyan így érzünk a döntési szabadságunkkal kapcsolatban. Ha valaki érzékelhetően és intenzíven meg akar fosztani a döntésszabadságunktól, akkor minden bizonnyal életbelének a védekező mechanizmusok és a hatás éppen ellenkező lesz. Ismert példa hogy az erőszakos, egyéni szabadságot is veszélyeztető társadalmi nyomásokkal szemben az emberek nemcsak ellenállnak, hanem azzal ellentétesen reagálnak. Ugyanezek a szabályok érvényesek minden olyan közlés esetében is, amelyek olyan mélyebb meggyőződéssel, identitást és énképet meghatározó alapelvvel, vallási hittel, hovatartozási információval kerülnek összeütközésbe, amely az egyén számára meghatározó. Ilyenkor az autonómia szabadság kerül veszélybe, amely szélsőséges és kiszámíthatatlan védekező mechanizmusokat is beindíthat.

szabadságérzet

döntési szabadság

autonómia szabadság

3.5. Kommunikációs módszerek A kommunikáció leggyakoribb formája a beszéd, az emberi nyelv, mely egyben nyelvtan (szintaktika) és mondanivaló (szemantika) egyben. A nyelvi kultúra igen bonyolult és szövevényes is lehet, melyet bizonyos esetekben szinte lehetetlen pontosan és tételesen dekódolni, gondoljunk csak a zsargonra, vagy az argóra (amely bennfentes szocializáció nélkül alig érthetők), a kódolt nyelvekre (melyek teljesen nem érthetők), a költészetre (mely mögöttes tartalommal bír), vagy a metanyelvre (mely ki nem mondott információkat is közvetít). Érdekes, hogy az említett metanyelv sokszor olyan dolgokat is kódol, ami kifejezetten ellentétes a kimondottakkal (pl.: „Ó milyen szép vagy ma. Hogy vagy mindig?” jelentése: „…borzasztóan nézel ki, de szeretném, ha jobban éreznéd magad.”). A metanyelv így sokszor megkérdőjelezhető, mégis úgy tűnik, hogy az emberi pszichének szüksége van rá, mert a túlzott őszinteség egyenlő lehet a durvasággal. G. B. Shaw szerint „A szavak arra valók, hogy elfedjük velük az igazságot”. A beszélt nyelv mellett a kommunikációnak más formái is vannak, melyek közül a legjelentősebb az úgynevezett nem verbális kommunikáció. Sokan hallottak már róla, hogy milyen nagy szerepe lehet a társadalmi érintkezésben a metakommunikációnak. Egyes kutatók szerint egy üzenet teljes tartalma %-ban felosztható, pl.: ª 7 % verbális kommunikáció (szavak); ª 38% metanyelv és vokális elemek (hanglejtés, hangszín, stb);

55

kommunikációs módszerek beszéd

non verbális kommunikáció


ª 55% nem verbális kommunikáció (minden ami szavak nélküli kommunikáció).

A verbális csatornát az emberek főként az információ továbbítására használják, a nem verbális csatornát, pedig az interperszonális szerepek, attitűdök és érzelmek átadására, melyek nem feltétlenül állnak összhangban a verbális üzenettel. A nem verbális kommunikáció a nyelvi fejlődés igen korai szakaszában alakult ki, ezért leginkább automatikus és többnyire önkéntelen is, mely el is árulhatja „gazdáját”. metakommunikáció

A nem verbális kommunikáció valamivel tágabb halmaz, mint az úgynevezett testbeszéd (metakommunikáció). A nem verbális kommunikáció főbb elemei a következők:

szemkontaktus

ª Szemkontaktus során a, félelem, az öröm, a harag, valóban tükröződik a te-

kintetben, mint mondják a „szem a lélek tükre”. A szemkontaktus kerülése éppoly zavaró lehet, mint a szemkontaktus túlzott keresése. Egyesek szerint a szemmozgás még azt is elárulja, hogy a mennyire vagyunk meggyőződve állításunkról, más amikor a képzeletünkben vagy az emlékeinkben kutatunk, esetleg füllentünk. ª Kommunikációs távolság, személyes tér összefüggése kultúráról-kultúrára változó adottság. Egyes embereknek sokkal szűkebb a személyes tere, mint másoknak, ami kommunikációs problémákhoz is vezethet. A személyes térbe való betörést támadásnak tekintjük, mely agressziót vált ki (pl.: buszon, ahol az utasok tipikusan távolba nézéssel igyekszenek védekezni). ª Vokális kommunikáció, intonáció legszebb példája, ha megnézünk egy színi előadást, hogy ugyanazt a dolgot milyen sokféleképpen lehet kifejezni, mindössze a hangszín játékával. Csak intonációval akár ellentétes értelmet is adhatunk közléseinknek. Pl.: „Tényleg?! Nagyon, örülök neki!” Megjegyezzük, hogy a vokális és metakommunikatív elemeket sokan nem tekintik a metakommunikáció és a non verbális kommunikáció részének, hanem azt külön kategóriaként említik. (Lásd: előző csoportosítás.) Kétségtelen azonban, hogy elválaszthatatlanul összekapcsolódik, mind a nyelvel, mind a testbeszéddel. ª Testbeszéddel, a különböző mozdulatokkal és a testtartással a közlések egész széles skáláját vagyunk képesek kifejezni. Például a vállak közé behúzott nyak, görnyedt hátrahúzódó testtartás zárkózottságot, félelmet, alárendeltséget jelent, míg az egyenes derék és egyenes derékkal, széles mellkassal előre hajlás egyértelmű dominanciát, uralkodást jelent. A kifelé és fölfelé fordított tenyér őszinteséget és/vagy szexuális vonzalmat jelent szituációtól függően. A keresztbe rakott láb ellentétes irányba zárkózottságot, az azonos irányba (szűken) szemérmes vonzódást, a vízszintesen és magasan tartás (amerikai lábtartás) vitatkozást és a keresztbe font kar elhatárolódást, vagy sarokba szorítottságot, és végül a kifordulás mindig elutasítást jelent. Fontos azonban tudni, hogy a helytelenül, vagy indokolatlanul használt metakommunikáció, általában zavart, disszonanciát kelt és a kommunikáció ellen hat. Azt is jó tudni, hogy a jelek kombinálódása egészen mást is jelentethet, mint az alapmozdulatok. A testbeszédnek külön szakterületét jelenti az arc mimikája, mely mind közül a legősibb és tanulmányozása során a kutatók rájöttek, hogy ennek alap-

prokszemika

vokális kommunikáció

testbeszéd

mimika

56


jai szinte semmit sem változtak a főemlős őseinkhez képest. Az arcjáték össze is kapcsolódhat a testbeszéddel, például a beszéd közbeni szájtakarás és érintés („szájőrzés”) őszintétlenséget az orr érintése, sunyiságot, a homlok és halánték érintése gondolkodást, a tarkó érintése, bizonytalanságot stb. jelent. Jelen fejezetünkben nem foglalkozunk az írásbeli kommunikáció, jellegzetességeivel, mindössze előnyeit és hátrányait egy összefoglaló táblázatban szerepeltetjük: 2. táblázat: Kommunikációs módszerek előnyei és hátrányai összefoglalása kommunikációs módszer

Előny • •

Verbális (beszéd)

•

• •

Írásbeli

•

• •

Telefon (speciális)

• • •

Tárgyalás (személyes)

• • • •

Értekezlet (csoportos)

• •

interaktív közvetlen, gyors van visszajelzés, kompromisszumos megoldásra is van lehetőség pontosságot, hivatalosságot tesz lehetővé terjedelem nagy is lehet gyors az elküldés és nincs időponthoz kötve a befogadás iktatható, nyoma van gyors, személyes, azonnali visszacsatolás lehetséges személyes, őszinte tényszerűség, konkrét tárgyalási pontok konstruktív reagálni tud a másik fél érzelmeire egyidejűleg több munkatárs bevonása kreatív és teamszerű több vélemény bevonását teszi lehetővé

Javasolt felhasználási kör

Hátrány • •

• • • •

• • • • • • • • •

a szó „elszáll”, mindenki • utasítás, kérés másképp emlékezhet • gyors reagálás félreérthető • meggyőzés (mindig szóban) értelmezési nehézségek interakció hiánya, nincs közvetlen visszajelzés adminisztrációnövekedés kétoldalú kommunikáció lassúsága

•

felületes nincs személyes kontaktus, nehéz az időpont-zavaró lehet az ellentétes állásbont vitába fajulhat a jegyzőkönyv csak utólagos limitált létszám, időigényes, terjengős időigényes, terjengős a közvetett érintettség miatt gyakran unalmas felelősség elmosódást eredményezhet (mint a meating esetén)

•

• •

•

•

• • •

•

•

informálás információ kérés amikor felelőségek írásbeli rögzítése szükséges hatalmi struktúra érvényesítése nagy távolság szükséges gyorsaság motivációs problémák megoldása konkrét megegyezés együttműködés közös munka szükséges a kérdések megoldásához közösségi szellemet erősítő igényeknél

3.5.1. Tárgyalás A kommunikációs módszerek sokfélék lehetnek, mindezek közül azonban csak néhány jelentősebbel foglalkozunk. A tárgyalás a verbális kommunikációnak egy olyan előre tervezett válfaja, amely a vezetői munkában, de az élet számtalan területén is gyakran előfordul. 57

tárgyalás


A jó munkahelyi környezet kialakítására adó vezető számára fontos kérdés, hogy odafigyeljen a beosztottjaival való kommunikáció módszereire. Ha például egy vezető nem szeretne feszült légkört fenntartani, akkor oldja a beosztottjai szorongását, például azzal, hogy ha magához hivatja a beosztottat, akkor nem ülve fogadja, hanem feláll és tesz felé néhány lépést és nyitott tenyérrel invitálja. A vezető ne az íróasztala mögé üljön, mert az „vár” (saját tér), ahonnan támadni lehet. Ha a vezető aláír, iratokat rendez, pakolgat stb., miközben a partnere beszél, az majdnem biztosan lenéző, lekicsinylő, feszültséget leplező magatartást takar. tárgyalás

A TÁRGYALÁS egy olyan beszélgetés, amelynek a célja a megegyezésre jutás (vagy annak látszatának a keltése), illetve az álláspontok tisztázása is lehet. Igazi tárgyalásról akkor beszélünk, ha a függőség kölcsönös, nincs túl nagy hatalmi kontraszt (lásd: 7. ábra). A tárgyalás az élet számtalan helyzetében létrejön, mégis a mindennapi gyakorlatban rengeteg hibát fedezhetünk fel benne. A legjellemzőbb tárgyalási hibák a következők: ª a tárgyalás nem verseny, amiben csak nyerni, vagy veszíteni lehet; ª azt, hogy kinek van igaza, gyakran érzelmekhez és nem érvekhez kötik; ª a tárgyalásban az erősség nem egyenlő makacssággal, konoksággal; ª a cél nem a saját álláspont elfogadtatása, hanem eredményes megoldás találása; ª a konfliktusok nem jelentenek valami csúnya dolgot, ne sértődjünk meg rajta; ª a feladás nem jelent mindig gyengeséget; ª az emberek többsége nem veszi észre, ha manipulálják, különösen, ha érzelmileg. 7. ábra: Tárgyalási helyzet Küzdelem

Tárgyalás

Kooperáció

erőfölény kölcsönös függőség érdek különbség

(Forrás: Dinnyés, J. 1993 alapján)

3.5.2. Értekezlet Értekezletről az embereknek világszerte vannak negatív élményei, de vajon pontosan miről is van szó, és hogyan kapcsolódik a vezetői munkához? értekezlet

ÉRTEKEZLETNEK tekintjük azokat a vezetési munkával kapcsolatos tanácskozásokat, amelyeket a gazdasági szervezetekben előre tervezett rendszerességgel, vagy konkrét feladatok megoldására hívnak össze (pl.: igazgatói értekezlet, főosztályvezetői értekezlet, munkaértekezlet stb.) Az értekezlet úgy is felfogható, mint egy adott szervezeten belül a vezetési funkciók ellátásához hozzájáruló csoportos vezetési módszer. Az értekezletre jellemző, hogy a

58


résztvevők közvetlen kapcsolata révén, csoportos teljesítmény jön létre. Az értekezletek típusait különböző ismérvek szerint különíthetjük el: ª Tervezett értekezletek. Meghatározott időszakra (például fél évre) előre rög-

zítik az egyes értekezletek időpontját, napirendjét, ezek felelőseit, továbbá a résztvevők körét (például projektek esetén). ª Rendszeres értekezletek. Meghatározott időközönként összehívják az értekezletet a szokott módon, például hetente, havonta stb. ª Operatív értekezletek. Az operatív értekezletek célja előre nem látott feladatok, problémák megoldása, és ennek alapján a fizikai és szellemi munkafolyamatokba való közvetlen beavatkozás. Jellegét tekintve az értekezletek lehetnek döntés-előkészítők, döntéshozók, végrehajtás előkészítők, beszámoltatók, tájékoztatók és eszmecserélők. 3.5.2.1. Döntés-előkészítő értekezlet A döntés-előkészítő értekezlet célja, hogy a vezető egy adott probléma megoldására, a különböző nézetek ütköztetése révén a szervezet számára optimális döntést hozzon. Gyakori, de sokszor elhallgatott célja még a végrehajtás megkönnyítése (lásd: a részvétel motiváló szerepe). A vita tehát eszköz, a döntés a végeredmény.

döntéselőkészítő értekezlet

Az ilyen vita lehetővé teszi az egyéni és csoportérdekek ütköztetését és az alternatív megoldások összevetését. Az értekezletek tervezése során alapszabály, hogy az értekezlet célja meghatározza a résztvevők összetételét, melyeknél figyelembe kell venni a szakértelmet, eredményekben való érdekeltséget, a döntés és végrehajtásában vállalt szerepet, az állásfoglalást illetően a hatáskört. A tapasztalatok szerint 7-9 főnél több résztvevőt nem érdemes kijelölni, mert a vita hatékonysága jelentősen csökkenhet. Ha a létszám nagy, akkor a vita struktúrája bizonyos szabályok bevezetésével továbbra is megőrizhető, azonban tudnunk kell, hogy minél több a szabály, annál kedvezőtlenebbek a körülmények a kreativitás szempontjából. Tipikus szabályok például a következők: értekezlet szabályai

ª csak az kap szót, aki a vita elején jelentkezik, ª megállapítják a hozzászólások sorrendjét, ª korlátozzák a hozzászólások időtartamát (pl. 5-10 perc), ª egy témához a résztvevők esetleg csak egyszer szólhatnak hozzá.

Egy vita csak akkor lehet igazán hatékony, ha a résztvevőknek megfelelő a felkészültségük. A felkészült részvételre csak akkor lehet számítani, ha a RÉSZTVEVŐK előre ismerik az értekezlet pontos céljait, azok megfelelően vannak előterjesztve, rendelkezésre áll elegendő felkészülési idő és a kapcsolódó műszaki-gazdasági információk teljes köre, jól ismertek a szervezeten belüli emberi viszonyok, és adottak a külső környezeti feltételek. Az ÉRTEKEZLETVEZETŐ akkor tekinthető megfelelően felkészültnek, ha a vezetéssel járó pszichikai terhelésnek ellen tud állni. A vita vezetése igen nagy pszichikai terhelést jelent, mert a vezetőnek egyszerre kell összpontosítania a megoldandó problémára az egyes érdekekre, a hozzászólók attitűdjeire, verbális és non verbális kommunikációjára, melyekből azonnali következtetéseket kell levonia. 59

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje értekezlet sikerességét befolyásoló tényezők

Az értekezlet szervezési és technikai előkészítése biztosítja azoknak a körülményeknek a megteremtését, melyek szükségesek a sikeres lefolytatáshoz. ª Az időpont és időtartam meghatározása, befogadó körülmények biztosítása.

időpont

Az erős szellemi koncentrációt igénylő témákat érdemes a délelőtti órákra tervezni (a munkaidő megkezdését követő 1-1,5 órával, hogy időt hagyjunk egyéb dolgokra is), míg az egyszerűbbeket délutánra is tehetjük (melyet legcélszerűbb az ebédet követően 1-1,5 órával, a fáradtságérzet elmúltával tartani). Az értekezlet időtartama legfeljebb 2-3 óra legyen, óránkénti szünetekkel. Hosszabb időtartam esetén fáradtság lép fel, amely csökkenti a hatékonyságot. Fontos, hogy a szünetekben továbbra is fennmaradjon a konstruktív légkör, amelyre a legjobb módszer a beszélgetés lehetővé tétele. Az értekezlet megtartásához megfelelő környezeti feltételeket kell biztosítani, amely a szükséges technikai és komfort igényekből, valamint a zavaró körülmények kirekesztéséből áll (pl.: bejövő telefonhívások, zaj kizárása, fény, oxigén biztosítása stb.). ª Meghívók készítése és szétküldése, a szervezési munkának lényeges része. A meghívóknak a felkészülés érdekében legalább a következőket kell tartalmaznia: napirendi pontok, célok pontos megfogalmazása, résztvevők neve, beosztása, megjelölve az előterjesztőket (ill. opponenseket), értekezlet helyét, kezdési időpontját, az egyes napirendi pontok tervezett időszükségletét és a befejezés várható időpontját. A szakirodalomban sokszor arra is gondot fordítanak, hogy az értekezlet vagy a tárgyalás résztvevőit hogyan a legcélszerűbb leültetni, különösen akkor, ha kiélezett vitára számíthatunk. A meghívóhoz a felkészülés érdekében rendszerint mellékelni kell az előterjesztéseket és az opponensi véleményeket is. ª Jegyzőkönyv, illetve emlékeztető készítésének technikai és emberi feltételei. Az előkészítési fázisban ki kell jelölni a jegyzőkönyv vezetőjét és fontossága miatt célszerű a készítésének fő szabályait is összefoglalni. A jegyzőkönyv tartalmazza, név szerint feltüntetve az egyes álláspontokat és ezek alapján az eredményt (döntést), esetleges feladatait (végrehajtási értekezlet esetén). A jegyzőkönyv részletezettségét a téma fontossága határozza meg. Gyakran készítenek hangfelvételt is az értekezletekről, használatuk azonban időigényes és a résztvevőket is feszélyezheti. Léteznek már olyan köztes megoldások is, mint például az elektronikus flipchart, amely ki tudja nyomtatni a jegyzeteket.

körülmények

meghívó

jegyzőkönyv

értekezlet menete

Az döntés-előkészítő értekezlet lefolytatásának menete a megnyitásból, a levezetésből és a befejezésből áll.

megnyitás

ª Megnyitás. Az értekezletet lehetőleg pontosan kell kezdeni, ami hozzá tarto-

zik a konstruktív, alkotó légkört megteremtéséhez. A pár mondatos megnyitó tartalma általában a következő: üdvözlő szavak, a célok és prioritások pontos kijelölése és a résztvevők szerepének meghatározása. Ezt követően az előterjesztőknek kiegészítési, a résztvevőknek kifogásolási és kérdezési lehetőségük van, melyet a vezető ad meg. 60


ª A vita levezetése. A jól vezetett vita az érdek-összeütközések, konfliktusok

vita levezetése

kompromisszumok színtere. Az érdekviszonyok alakulásának három alapesete alakulhat ki: az azonosulás (érdekazonosság), az integráció (az egyik résztvevő céljait csak akkor érheti el, ha a másik céljai is teljesülnek) és az ellentét (csak egymás ellenében érhetik el céljaikat). A vita vezetőjének célja, hogy elsimítsa az ellentéteket és elősegítse az integráció kialakulását (azonosulás ritkán jön létre). A vitavezető további feladatai a moderálás és a vitában elhangzó, nem világos álláspontok egyértelmű megfogalmazása, folyamatos összegzése és teljes körű bevonása. Fontos, hogy a vezető ne közvetítse a vita elején a saját álláspontját, illetve igyekezzen kompenzálni a túlságosan domináns „véleményvezetők” hatását. Ha a vitában túlfűtött, ellenséges, személyeskedő légkör kezd kialakulni, a vitavezető a következő eszközökhöz nyúlhat: • Megfogalmazza a különböző álláspontokat, és kéri a résztvevőket, hogy először azok előnyeit vitassák meg, majd csak ezt követően a hátrányait. • 15-20 perces szünetet rendelhet el, mely lehetőséget teremt kötetlen beszélgetésre (így közeledhetnek egymáshoz az álláspontok). • Ha a vita légköre nagyon elmérgesedik, fel is függesztheti az értekezletet. • Bármely módon oldhatja a feszültséget.

moderációs eszközök

A vita folyamatosságának és pergő ritmusának fenntartása is lényeges szempont. Ennek érdekében a vitavezetőnek a következő esetekben kell beavatkoznia a vitába: • Ha egyes nézeteket nem fogalmaztak meg világosan, és félreértés van. • Ha egyes résztvevők között személyeskedő, ellenséges viszony alakul ki. • Ha egyes részkérdések már lezárhatók, és a vita továbbléphet. • Ha a domináns személyek hatása másokat visszahúzódásra késztet. • Ha valamelyik hozzászóló ismétlésekbe bocsátkozik, vagy eltér a tárgytól. • Ha a vita kifullad, vagy a vita intenzitása csökken.

moderációs beavatkozási pontok

ª Az értekezlet befejezése. A vita akkor zárható le, ha a döntés megfelelően

befejezés

meghatározásra kerül. Függetlenül attól, hogy a döntés egyszemélyi, vagy csoportos a vezetőnek érzékeltetnie kell, hogy a különböző álláspontokat megértette és a döntés ennek értelmében történik meg. A vita összefoglaló értékelése sosem maradhat el. 3.5.2.2. Döntéshozó értekezlet A döntéshozó értekezlet nagyon hasonló, mint az előzőekben bemutatott döntéselőkészítő értekezlet, és az ott leírtak értelemszerűen vonatkoznak a döntéshozó értekezletre is. A következőkben ezért csak az eltéréseket emeljük ki. Az ilyen értekezlet célja, hogy a megvitatott kérdésekben optimális döntést hozzon. A célok és a résztvevők összeállítási szabálya úgy módosul, hogy csak olyan témát szabad napirendre 61

döntéshozó értekezlet


tűzni, amely megfelel a testület személyi összetételének. Az értekezlet (más néven testület) a döntést a többségi elv vagy a konszenzus elve (egyetértés) alapján hozza. végrehajtás előkészítő értekezlet

3.5.2.3. Végrehajtás előkészítő (feladatkiadó) értekezlet Célja a döntés megvalósítása érdekében elvégzendő feladatok utasítás formájában való kiadása a szervezeti munkamegosztás szerint illetékes vezetőknek, továbbá az ellenőrzés, értékelés, valamint a koordinálás megszervezése. Ha a döntés előzményei ismertek az érdekeltek előtt, és a feladatok rutin jellegűek, elegendő szóbeli, vagy írásbeli közlés, esetleg intézkedési terv készítése is. Az értekezlet résztvevői azok a vezetők, akik a feladatok végrehajtásáért felelősek, továbbá akiknek a feladatok végrehajtásában ellenőrzési, értékelési, illetve koordinálási teendőik vannak. A RÉSZTVEVŐK felkészültsége az értekezlet céljainak ismeretében akkor valósulhat meg, ha az érintettek megkapják előre a feladatokat, és azok végrehajtására javaslatot kell készíteniük. Az ÉRTEKEZLETVEZETŐ felkészültsége a gyakorlati megvalósítási módszerek ismeretéből, korábbi tapasztalatokból áll (projektütemezés, hálóterv stb.), de felkészülésében segíthetik az előre leadott javaslattervek.

értekezlet menete

Az értekezlet lefolytatásának menete némileg módosul: helyzetismertetés, feladatkiadás, a levezetés (feladat, végrehajtás módszereinek meghatározása, koordinálás, ellenőrzés és értékelés megszervezése) és végül a befejezésből (terv kiadása) áll.

helyzetismertetés

ª Helyzetismertetés során a vezető a vállalati célrendszerbe illeszti a döntésben

megfogalmazott célt, és levezeti ebből a feladatrendszert. ª A feladatkiadás lényege, hogy a vezető a végrehajtásért felelős munkatársai számára egyértelműen megfogalmazza a feladatot, és kijelöli a teljesítési határidőket. A személyi, tárgyi és információs feltételek biztosítása is a feladatok közé tartozik. ª Végrehajtás módszereinek meghatározása döntést jelent a javaslatok között. A döntés kritériumai a teljesítmény-, a minőség-, és a költségparaméterek. ª A koordinálás, ellenőrzés, értékelés megszervezése nem más, mint a kiválasztott végrehajtási folyamat ellenőrzési pontjainak a meghatározása és a visszacsatolás módjának, technikai és emberi hátterének a kijelöléséből áll. A vezetőnek el kell döntenie, hogy milyen adatok (pozitív vagy negatív eltérések), kihez, milyen feltételek között jussanak el, azok milyen intézkedést kívánnak? ª Tervek kiadása azt jelenti, hogy gondoskodni kell arról, hogy az értekezlet befejeztével, vagy az értekezlet után a végrehajtásért felelős vezetők megkapják az intézkedési terveket, hálótervet satöbbit.

feladatkiadás

végrehajtás módszerei koordinálás

tervek kiadása

beszámoltató értekezlet

3.5.2.4. Beszámoltató értekeztet Az értekezlet célja egy adott feladat, vagy projekt végrehajtásának menet közbeni vagy végső ellenőrzése, értékelése. Az értékelés egyúttal a végrehajtásért felelős vezetők és szervezeti egységek munkáját is minősíti. A beszámoló értekezletnek az is célja, hogy az ellenőrzés és a feladatok pontosítása során felmerülő új feladatok kiadása is megtörténjen. A RÉSZTVEVŐK felkészülése abból áll, hogy pontosan számot 62


tudnak adni az esetleges lemaradás okairól, a szükséges intézkedésekről. Jó megoldás, ha a végrehajtásról értékelő jelentés is készült, ami alapot nyújthat a jó felkészüléshez. Az ÉRTEKEZLETVEZETŐ felkészülése abból áll, hogy a vezetőnek pontosan ismernie kell a terv és a tény állapotok közötti különbség kiküszöbölésének lehetőségeit, valamint helyesen kell látnia a lehetséges okokat, mely alapja az elismeréseknek és az elmarasztalásoknak. Továbbá, a résztvevők személyisége és a köztük lévő kapcsolatok ismerete alapján fel kell készülni a felelősségáthárítás különböző módjaira. Az értekezlet tagolását az egyes feladatok vagy feladatcsoportok adják. Az értekezlet lefolytatásának menete: helyzetismertetés, levezetés (álláspont kifejtés, vita hozzászólás, döntés a teendőkről) és végül befejezés (teendők kiadása). ª Helyzetismertetés a terv és a tényállapot közötti különbségek és annak okai-

értekezlet menete

helyzetismertetés

nak ismertetéséből áll. Vezetők és szervezeti egységek munkájának értékelése. Írásos elemzés esetén annak szóbeli kiegészítése. ª Álláspontkifejtés. A végrehajtásért felelős vezetők indokolják a túlteljesítést vagy a lemaradást. ª Vita hozzászólás ellentétes álláspontok esetén. Főleg azokat a résztvevőket bevonva, akik a végrehajtásban érdekeltek voltak. ª Döntés a teendőkről. A különböző álláspontok meghallgatása után az értekezlet vezetője dönt a további feladatokról és az anyagi-erkölcsi elismerés mikéntjéről, szükség esetén a negatív szankciókról. ª Teendők kiadása során gondoskodni kell arról, hogy a végrehajtásért felelős vezetők megkapják a szükséges teendőket, illetve szankciókat.

állapotkifejtés

vita hozzászólás

döntés a teendőkről

teendők kiadása

3.5.2.5. Tájékoztató értekezlet Célja a szervezet tagjai vagy azok egy része számára olyan információk átadása, amelyekre általános vagy speciális tevékenységük ellátása során szükségük van. Akkor érdemes a tájékoztató értekezlet módszerét választani, ha az információk megértése nem kíván különösebb erőfeszítést, a tájékoztatás sürgős és nincs elegendő idő, esetleg technikai feltétel az információk leírására és szétosztására, vagy a vezető akarja, hogy mindenki megkapja a szükséges információkat és a vezető közvetlenül érzékelni akarja az információk hatását, továbbá el akarja oszlatni az értelmezési nehézségeket. A résztvevők kijelölésével kapcsolatban azokat az érintetteket érdemes meghívni, akiknek a munkájához szükség van az elhangzó információkra. Ezekben az esetekben a létszám kivételesen nagy is lehet (gondoljunk akár egy szimpóziumra) a felső határnak gyakorlatilag technikai korlátai vannak. A résztvevők felkészültségének nincs különösebb jelentősége, ellenben az ÉRTEKEZLETVEZETŐ felkészültsége a következőkből áll (Góber, L. - Nagy, J. Értekezletek 1980 in Pupos, L. - Hárfa, B. 2000 szerint): • A résztvevők munkájához szükséges információk körének és részletezettségének meghatározása. 63

tájékoztató értekezlet


• • • • értekezlet menete

Az értekezlet lefolytatásának menete: helyzetismertetés (kérdésekkel és hozzászólásokkal), befejezés (teendők kiadása). ª Helyzetismertetés, melynek során fontos a világos, érthető fogalmazás és a

helyzetismertetés

lényeges részek kiemelése. Az ismertetés során a megszokott didaktikai elemek használhatók (hangsúlyváltás, szünet, ismétlés, megerősítés stb.) Ez különösen akkor lényeges, ha a résztvevők jegyzetelnek. ª Kérdések, hozzászólások. Ha az értekezletvezető lehetőséget ad kérdések feltevésére, akkor arra a tájékoztatás után kerülhet sor. A válaszokat azonnal vagy az összes kérdés elhangzása után adhatja meg. ª Befejezés. Az értekezlet hatása fokozható, ha a befejezés során megfelelő megerősítésre és összefoglalásra kerül sor.

kérdések hozzászólások

befejezés

eszmecserélő értekezlet

Előadás logikai vázának felépítése, a legfontosabb információk kijelölése. Az adatok ellenőrzése, illetve ellenőriztetése. Vázlat készítése. A résztvevők várható kérdéseire való felkészülés.

3.5.2.6. Eszmecserélő (tájékozódó) értekezlet Célja egy adott témához (például egy probléma megfogalmazásához) élőszóban elhangzó információk, vélemények, tapasztalatok, elképzelések összegyűjtése. A vállalati felsővezetők gyakran kerülnek olyan helyzetbe, hogy a kiépített kommunikációs csatornák információi nem elegendőek vagy a többszörös áttétel miatt torzultak. A résztvevők körét a céllal összefüggésben kell meghatározni, melyben igen gyakran külső szakértők is szükségesek, azonban a létszám így se haladja meg a 10-15 személyt, különben kezelhetetlenül hosszúvá és fárasztóvá válik az értekezlet. A résztvevők külön felkészülésére általában nincs szükség, viszont az ÉRTEKEZLETVEZETŐ felkészültsége itt is lényeges. A felkészülés lényege a kérdések pontos megfogalmazása és feltevésük sorrendjének meghatározása, a következő szabályok szerint: ª A kérdés ne sugallja a választ.

moderációs eszközök

ª Nem helyes eldöntendő („igen-nem”) kérdéseket feltenni, mert nem adnak

lehetőséget árnyalatnyi finomságok kifejtésére. ª Nem szabad a kérdésekkel „csapdát állítani”, vagy azokat zavarba ejtő, gúnyos módon megfogalmazni, mert ez bizalmatlan légkört eredményez. értekezlet menete

Az értekezlet lefolytatásának menete: megnyitás, eszmecsere (tárgyalás), befejezés (teendők kiadása).

megnyitás

ª Megnyitás. Az üdvözlő szavak után a vezető pontosan fogalmazza meg az ér-

tekezlet célját. ª Eszmecsere. Az értekezletvezető egyenként felteszi a kérdéseket, és sorjában meghallgatja a válaszokat. A kapott válaszok alapján feltehet kiegészítő kérdéseket is. Ha ellentétes nézetek ütköznek, a döntés-előkészítő értekezlethez hasonlóan kialakulhat a vita.

eszmecsere

64


ª Befejezés. Az értekezlet záróaktusaként a vezetőnek jeleznie kell, hogy a ka-

befejezés

pott információkat hogyan tudja hasznosítani. 3.5.2.7. Értekezletrendszer Az értekezletrendszer elemei a vállalat különböző típusú értekezletei, amelyek tartalmilag és időrendben kapcsolódnak egymáshoz. A különböző típusú értekezletek azonban nem csak egymáshoz kapcsolódnak, hanem a teljes vezetési rendszerekhez. Az értekezletnaptár általában féléves időszakra rögzíti az egyes értekezletek célját, résztvevőit, előterjesztőit, felelőseit, időpontját, időtartamát és helyét. A meghatározott rendszerességgel tartott értekezletek egyfajta ciklikusságot biztosítanak a vezetési munkában, lehetővé téve a vezetői munka hatásfokának a növelését.

értekezletrendszer

értekezletnaptár

Az értekezleteknek fontos szerepe van a különböző vezetési rendszerekben, például a célközpontos, vagy a részvételi vezetési stílus megvalósításában, de jól alkalmazható a kivételek alapján történő vezetési rendszerben is. ª A célközpontos és a részvételi vezetéshez szervesen hozzátartoznak a jól

szervezett értekezletek, hiszen az értekezlet egyrészt színtere az együttműködésnek, a közös célkijelölésnek, a motiválásnak, és az értékelésnek. ª A kivételek alapján történő vezetés alkalmazása során a felső vezetés csak akkor avatkozik be a folyamatokba, amikor az eltérések egy előre meghatározott küszöbértéket meghaladnak. A hatékony működésének előfeltétele a folyamatosan és jól működő információrendszer, amely jelzi az ilyen eltéréseket. Az információs rendszer természetes kiegészítését jelenthetik az operatív értekezletek is, amelyek meghatározott időszakonként – a rendszer jellegétől függően (naponta, hetente, havonta stb.) – tájékozódást tesznek lehetővé a felsővezetők számára. 3.6. Motiváció A motiváció egy fontos kérdéskör a vezető számára, hiszen arról szól, hogyan tudja rávenni alkalmazottait, hogy növeljék hatékonyságukat. A jó vezető ismertetőjegye, hogy ezt akár viszonylag kis költséggel is képes megtenni. Az egyes emberek teljesítményét – némileg leegyszerűsítve – elsősorban három tényező befolyásolja: ª a környezeti feltételek,

motiváció

ª a képességeik (ismereteik és készségeik), ª a motiváltságuk.

A motiváció és az ösztönzés fogalma a hétköznapi szóhasználatban gyakran összemosdik, pedig alapvetően különböző dolgokat jelentenek. A MOTIVÁCIÓ az emberekben ható belső hajtóerő, amely tettekre mozgósít. Ebben az értelemben a motivációnak alapja lehet bármely típusú szükséglet. Az ösztönzés ezzel szemben:

65

motiváció

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje ösztönzés

olyan külső hatóerő, amely képes egy már meglévő tevékenységet, vagy irányultságot fokozni, vagy elindítani . ÖSZTÖNZÉS

Az ösztönzés (általában fogalmazva: motiválás) szerencsés esetben a belső motivációhoz kapcsolódik és így fejti ki a hatását. Ma már ismerünk olyan ösztönzést is, amely korábban nem létező motivációt, azaz szükségletet hozhat létre.

tanulás

képesség, képzettség, szerep, elvárás.

A szervezetek esetében olyan ösztönzők alkalmazása kívánatos, amelyek egyszerre eredményezik a szervezet céljainak elérését és a beosztottak szükségleteinek kielégítését. A jó ösztönzés egyben egy tanulási folyamat része is, amely segít kialakítani és megerősíteni a beosztottak kívánatos cselekvési mintáit is. (Ez utóbbi megállapítás kapcsolódik a korai viselkedéskutatók elméleteihez, lásd: Throndrike, Pavlov stb.) Hangsúlyoznunk kell, hogy a teljesítmény önmagában nem csak a motivációtól függ. Emellett jelentősen befolyásolja azt az adott személy képessége, képzettsége, valamint a szervezetről és a munkájáról kialakított szerepfelfogása és elvárása is. 3.6.1. Maslow hierarchia modellje A motivációt kiváltó szükségletek kapcsán klasszikus elméletnek számít Maslow motivációs, vagyis szükséglet hierarchia modellje.

Maslow modell

8. ábra: Maslow hierarchia modellje Önmegvalósítás megbecsülési szükséglet közösség iránti szükséglet biztonsági szükséglet fiziológiai szükséglet

ERG modell

3.6.2. ERG szükséglet piramis Maslow szükséglet piramisát sok kritika érte ezért alkotta meg Clayton Alderfer (1972) saját elméletét, amelyet tekinthetünk Maslow modelljének a továbbfejlesztéseként. Az angol szavak rövidítéséből összeálló ERG (existence, relatedness, growth) elmélet mindössze három jobban kezelhető hierarchikus szintet különböztet meg: ª Egzisztenciális szükségletek, amelyek a fizikai és fiziológiai jóléthez kapcsolódnak. ª Másokhoz tartozás szükséglete, azaz embertársainkkal kielégítő kapcsolatra törekszünk. ª Fejlődési szükségletek, amelyek a bennünk rejlő potenciál kibontakoztatására,

személyiség- és képességbeli fejlődésre vonatkoznak. kéttényezős modell

3.6.3. Herzberg kéttényezős modell A fenti modell mellett szintén gyakran említett és alkalmazott modell Herzberg kéttényezős modell elmélete (1968), melyben felveti, hogy az elégedettség nem önmagában függ a motivációtól, hiszen a pozitívan ható tényezők elmaradása nem jelent automatikus elégedetlenséget, a „motivátorok” (elismerés, eredmény) csak befo66


lyásolják azt. Más tényezők hiánya, viszont éppen fordítva inkább az elégedetlenséget növelik, ezeket „higienies tényzőknek” nevezi (biztonság, beosztás, kapcsolat stb.). teljesítmény 3.6.4. Teljesítmény-hatalom (vagy teljesítménymotivációs) modell modell A teljesítmény-hatalom elméleti modellt McClelland (1965) dolgozta ki, és az általa motívumoknak nevezett tényezőkön keresztül igyekezett megfogni a viselkedés lényegét. A motívumok tanult és érzelmi jellegű jelenségek, melyek a szocializáció során pozitív és negatív visszacsatolási tapasztalatokkal erősödnek meg és hierarchikus rendszert hoznak létre az egyénben. Az alapvető motívumok közül a teljesítmény és a hatalom motívum a legismertebb és legtöbbet vizsgált.

ª Teljesítmény motívum alatt azt a belső hajtóerőt értjük, amely azt határozza

meg, hogy mennyire fontos az egyén számára a siker. A magas teljesítménymotiváció olyan tevékenységek felé sarkallja az egyént, ahol az átlagot meghaladó eredményeket érhet el. A teljesítménymotivációnak megfelelő feltételek a (1) „saját” teljesítmény lehetősége, (2) a kihívó, de nem teljesíthetetlen feladat, (3) pontos teljesítménymérés és visszajelzés lehetősége. A teljesítménymotivációnak ellentéte is van, ami a kudarckerülési motiváció. ª Hatalmi motívum a személy azon késztetése, hogy hatással legyen másokra, és ezzel lehetőleg növelje saját presztizsét. Erős hatalommotívum esetében az egyén keresi (1) az erőszakosam gyakorolt hierarchikus viszonyokat, (2) az erős érzelmi reakciókat kiváltó viselkedésmintákat, (3) a tiszteletet és az elismerést. A motiváció kapcsán értelmeznünk kell az attitűd fogalmát is, mely sokszor felmerül a viselkedés tudományban. Az ATTITŰD egy személy konkrét, vagy elvont tárgyra irányuló viszonyát fejezi ki, mely kapcsolatban van az egyén belső értékrendszerével, és érzelmeivel.

attitűd

Az attitűd lehet pozitív és negatív irányultságú, mely a választásokat predesztinálja, azonban a motivációhoz képest nagy különbség, hogy az attitűd önmagában (szükséglet nélkül) nem jelent belső késztetést, csupán passzív viszonyulást. Az attitűdök jelentősége a vezetők személyiségének és bizonyos szerepekben való megnyilvánulásának vizsgálatában jelenik meg. A korai pszichológiai alapokra helyezett viselkedés elméletek, ezért viszonylag sokat foglalkoztak vele. Az attitűdökről és az értékekről is egyaránt elmondható, hogy általában bizonyos érzelmi töltéssel is rendelkeznek, ezért a viselkedéskutatók megkülönböztetésül hiedelmeknek nevezik azokat az attitűdöket okozó gondolati összetevőket, melyeknek nincs köze az érzelmekhez (például tipikus hiedelem, hogy: „az elégedett dolgozó jobban dolgozik”) (Fishbein - Aisen 1975). A hiedelmek tulajdonképpen tanult vagy szocializált összetevők, melyek vagy igazak vagy nem, de jellemző, hogy igazságtartalmukat sokszor nem vizsgáljuk. Bármely emberre és a vezetőkre is igaz, hogy belső késztetésük van arra, hogy tetteik, tanult ismereteik, attitűdjeik, szükségleteik és motivációik összhangban legyenek egymással. Amennyiben az előzőekben inkonzisztencia lép fel, akkor az kellemetlen 67

hiedelem

kognitív disszonancia


belső feszültséget teremt, melyet előbb-utóbb fel kell oldani. Ez az összhanghiányt gyakran nevezik kognitív disszonanciának is. Ugyanezt a kognitív disszonanciát éljük át (Festinger 1957), amikor vezetői és egyéb szerepkörünkben szerepkonfliktus alakul ki. Jellemző emberi viselkedés, hogy a kognitív disszonanciát rosszul éli meg és ezért utólag bármely döntését úgy ideologizálja meg, hogy önmagát mindig igazolja.

motiváció folyamatelméletei

elvárás modell

A fentiekben bemutatott motivációs elméletek elsősorban a motivációk és motívumok taralmát, azaz lényegét és milyenségét tanulmányozták. A kutatók egy másik része a viselkedések magyarázatait abban a folyamatban keresi, amely valamilyen magatartást váltott ki. Ezek a motiváció folyamatelméletei (Bakacsi, Gy-Balaton, K. Dobák, M. Máriás, A. szerk. 1996). 3.6.5. Elvárás elmélet modell (Expectancy Theory) Az elvárás elmélet arra a feltevésre épül, hogy az egyének csak olyan erőfeszítésekre hajlandók, amelyek számukra kívánatos eredményekre vezetnek (ez a motiváció racionális megközelítése). Fettételezi, hogy az emberek előre becslik a különböző cselekvési alternatívák ráfordításait és hozamait, majd ezek ismeretében választják ki a legkedvezőbb alternatívát. Az elmélet lényege az erőfeszítés – teljesítmény – következmény hatásláncban van. Ha egy dolgozó az erőfeszítéseinek növelésével többletteljesítményt tud realizálni, és a többlet teljesítmény számára pozitív következményhez (eredményhez) vezet, akkor az nagyon erős motivációt hozhat létre. Természetesen többfajta következmény-várakozás is elképzelhető, ám ezek közül a számára pozitívaknak kell erősebbeknek lenniük.

valencia

Az elvárás elméletben a preferenciák erősségét, a következmények fontosságát valenciának nevezzük. Ezek becsült elégedettségek, vagy elégedetlenségek, amelyek a különféle következményekhez kapcsolódnak. Ha az eredménynek alacsony pozitív valenciája van, akkor nem valószínű, hogy az adott személy túlságosan nagy erőfeszítést tesz annak elérésére. Az elvárás elméletből az alábbi következtetések adódnak a gyakorlat számára (Nadler-Hackman-Lawler,1979): 1. A vezetőnek az elvárásokat mérhető formában kell megadnia. 2. Rögzíteni kell, hogy a kívánt teljesítményszinthez, milyen ráfordítás szint tartozik. 3. A vezetőnek tudnia kell, mely következmény-várakozások értékesebbek. 4. Az elért teljesítményt mindig meg kell jutalmazni. Az elismerések erősítik meg a teljesítmény-következmény kapcsolatot.

méltányosság modell

3.6.6. Méltányosság elmélet (Equity Theory) A méltányosság elméleti megközelítés szerint az embereket az motiválja, hogy méltányos (igazságosnak érzett) kapcsolatokat tartsanak fenn másokkal, és a méltánytalan (igazságtalannak érzett) kapcsolatokat úgy változtassák meg, hogy azok méltányossá váljanak (Baron, 1983). Az elmélet mögött az a feltevés húzódik meg, hogy az 68


emberek azt kívánják, hogy erőfeszítésüket és teljesítményüket másokéhoz képest méltányosan elismerjék. Itt a motiváció nem az egyén belső feszültségének eredménye (nem az a fontos, hogy mit szeretne), hanem az a fontos, hogy mit kap az illető a többiekhez képest. Például: ha egy dolgozó szerint ő legalább olyan jó teljesítményt nyújt, mint az a társa, aki másfélszer annyit keres, mint ő, akkor azt méltánytalannak és nagyon zavarónak fogja tartani. A méltánytalanság pedig mindig tettekre kényszerít. A méltányosság elméletben a vezetőnek nem elég csak az inputokat és outputokat vizsgálnia, hanem nagyon nagy szerepe van a referenciáknak és az input/output arányoknak is. A vezető számára igen káros, ha a dolgozó alulfizetettség érzése miatt csökkenti a teljesítményét (ami egy gyakori válaszreakció). A szerző felhívja a figyelmet arra, hogy a méltánytalanság elkerülhető, ha az inputok és outputok mindig „megideologizálásra” kerülnek. Vigyázni kell azonban, akár a vezető, akár a beosztott részéről a fel- és leértékelő ideológiával, ugyanis pszichológiai torzításhoz vezet (ami szintén egy kognitív disszonancia). 3.6.7. A célkitűzési elmélet (Goal Setting Theory) A célkitűzési elmélet azon a gondolaton alapszik, hogy a teljesítmény mindig abból fakad, hogy az embereknek szándékukban áll valamilyen tevékenység elvégzése. Mindig a cselekvési szándékok, vagy célok irányítják a tetteinket (Locke, 1968).

célkitűzés modell

A körülöttünk lévő dolgok és a jutalmak lehetőségei cselekvési szándékainkat alapvetően befolyásolják, ám ehhez először észlelnünk, majd értékelnünk kell őket, hogy azonosulhatunk-e velük (a cselekvés szándékához a helyzetértékelés vezet el). Az elméletből az következik, hogy ha az egyén pontosan tudja, hogy mit akar, akkor nagyobb erőbedobással próbálja majd elérni azt. Valamint: l. Az összetettebb, bonyolultabb célok általában jobb eredményt hoznak. Ez azonban csak addig érvényes, ameddig a célok összetettsége nem haladja meg az illető képességeit. 2. A specifikusan (pontosan) megfogalmazott célok magasabb teljesítményre vezetnek, mint az általános célkitűzések. A „tégy meg minden tőled telhetőt” típusú cél szinte semmit sem ér! 3. Az elmélet szerint a célkitűzési folyamatban való részvétel (participáció) önmagában nem vezet jobb teljesítményre (csak ha nő az azonosulás mértéke is). 4. A teljesítmények visszacsatolása szükséges, ahhoz hogy az egyén tudja hol tart a cél elérési folyamatban, mit teljesített és mit kell még tennie a továbbiakban. 3.6.8. Megerősítés elmélet (Reinforcement Theory) A megerősítés elmélet alapgondolata az egyik legismertebb motivációs elmélet, miszerint a múltbeli cselekvések következményei befolyásolják a jövőbeli viselkedések bekövetkezési valószínűségeit. (Vagyis a cselekvések pozitív vagy negatív következményei hatással vannak arra, hogy az adott cselekvés ugyanabban a szituációban a legközelebb milyen eséllyel fog megismétlődni) (Skinner, 1938). 69

megerősítés modell


Ez a híres tanulási elmélet kapcsolatot teremt a motiváció és a tanulás között. Fontos, hogy a tanulás mindig a viselkedés megváltoztatási lehetőségét jelenti. A cselekvések következményeinek értékelésétől függően beszélhetünk pozitív és negatív megerősítésről, de viselkedésmódosító hatása van a büntetésnek és a „megszüntetésnek” is. ª Pozitív megerősítésről akkor beszélünk, amikor a cselekvéshez pozitív kö-

vetkezményeket kapcsolunk (pl.: jutalom). ª Negatív megerősítésről akkor van szó, ha valamilyen nemkívánatos következményt szüntetünk meg, ami az elkerülő magatartás ismétlődésének a valószínűségét fogja növelni. Sokan például azért dolgoznak viszonylag keményen munkahelyükön, hogy elérjék azt a teljesítményszintet, ami a negatív következmény elkerüléséhez szükséges (ill. a pozitív következmény elmaradása is negatívnak számít). A negatív megerősítés hátránya, hogy káros következményei is lehetnek, mint például az állandó feszültség, félelem, harag. A megerősítés elméletének empirikus tesztelése azt mutatta, hogy bár valóságos öszszefüggésekről van szó, a valódi szervezetekben a szituációk bonyolultsága nehezen teszi lehetővé a konkrét viselkedésformák és azok következményeinek egyértelmű összekapcsolását. A teljesítmények mérése önmagában is rengeteg probléma forrása, holott a megerősítéseket éppen ezekre kellene alapozni (Bakacsi, Gy. szerk. at. al. 1996). KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Mik a vezetés eszközei? Soroljon fel néhányat! Mi a kapcsolat az eszköz és a módszer között? 2. Mi a különbség a hatalom és a befolyásolás között? Mi a hatáskör? 3. Jellemezze a leggyakoribb hatalmi típusokat! 4. Mi a meggyőzés és mi a befolyásolás? Hogyan lehet megkülönböztetni a propagandát a meggyőzési célú információ átadástól? 5. Milyen etikai kérdései vannak a meggyőzésnek? Csoportosítsa a főbb összetevőket! 6. Jellemezze a kommunikáció elemeit, mechanizmusát, csatornáit! 7. Jellemezze a szervezetet, mint kommunikációs csatornát! 8. Jellemezze a kommunikáció során fellépő pszichikai zajokat és információs gátakat! 9. Mik a kommunikáció (közlés) hatékonyságát befolyásoló tényezők? 10. Jellemezze a hitelességet, hitelességet nyújtó tényezőket, a hiteleséget fokozó technikákat! Mi a hiteleség lényege? Mi a karizma? 11. Jellemezze a kommunikáció természetével és tartalmával kapcsolatos alapelveket! Mik a véleménykülönbség csökkentésének lehetőségei, gátjai? 12. Jellemezze a közlést befogadó sajátosságait! Mi az önértékelés, pszichikai komfort, pszichikai kondíció, szabadságérzet szerepe? 13. Csoportosítsa és jellemezze az egyes kommunikációs módszereket! 14. Jellemezze a tárgyalást és a főbb tárgyalási hibákat! 15. Jellemezze az értekezletet és a főbb értekezlet típusokat! 70


16. Mik az értekezlet sikerességét befolyásoló tényezők? 17. Mi a moderáció és mik a moderációs eszközök? 18. Mi a motiváció az ösztönzés és az attitűd? 19. Milyen motivációs elméleteket ismer? Jellemezze őket!

71


A VEZETŐ DÖNTÉSI MÓDSZEREI, ESZKÖZEI A HATÉKONYABB VEZETÉS ÉRDEKÉBEN A fejezet rövid tartalma: „A vezető döntési módszerei, eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében” című fejezet a vezető döntéseivel kapcsolatos legalapvetőbb eszközöket taglalja. Fontos: felismerni, hogy a döntések meghozása komplex tevékenyég, melyben nem csak ökonómiai, de egyéb szervezeti és interperszonális tényezőket is figyelembe kell venni. 4. A vezető döntési módszerei, eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében...........75 4.1. Kreativitás fenntartása........................................................................................75 4.1.1. A kreativitás fogalma ...............................................................................75 4.1.2. Problémamegoldó gondolkodás és kreativitás.........................................75 4.1.3. Intelligencia és kreativitás........................................................................77 4.1.4. A kreatív magatartást gátló tényezők.......................................................77 4.1.5. Döntéshozás, problémamegoldás.............................................................78 4.1.5.1. A döntés fogalma, elemei ...........................................................78 4.1.5.2. Döntéshozói attitűd.....................................................................82 4.1.5.3. Programozható és nem programozható döntések.......................84 4.1.6. Egyszemélyes (egyéni) döntési módszerek .............................................85 4.1.6.1. Bizonytalan helyzetben alkalmazható döntési módszerek .........85 4.1.6.2. Kockázatos helyzetben alkalmazható döntési módszerek..........88 4.1.6.3. Hasznossági módszer..................................................................90 4.1.7. A döntéshozatal csapdái...........................................................................92 4.2. Ellenőrzés...........................................................................................................93 4.2.1. Kontroll ....................................................................................................94 4.2.2. Kontroll a szervezetekben........................................................................96 4.2.2.1. Piaci kontroll...............................................................................96 4.2.2.2. Bürokratikus kontroll..................................................................96 4.2.2.3. Klán kontroll...............................................................................97 4.3. Csoport módszerek.............................................................................................97 4.3.1. Csoporttípusok .........................................................................................98 4.3.1.1. Miért fontos a vezető számára a csoport?.................................100 4.3.1.2. Csoportnormák .........................................................................101 4.3.2. Csoportmunka szervezése ......................................................................102 4.3.3. Csoportos döntési módszerek.................................................................103 4.3.3.1. Véleményösszesítő statisztizált (csoport) módszerek ..............103 4.3.3.2. Csoportos problémamegoldási (interaktív) módszerek............105 4.4. Tervezés ...........................................................................................................112 4.4.1. Kielégítő tervezés...................................................................................112 4.4.2. Optimalizáló tervezés.............................................................................113 4.4.3. Adaptív tervezés.....................................................................................113 4.4.4. Éves tervezés és keretek kialakítása.......................................................113 4.5. Stratégia............................................................................................................116 4.5.1. A jövőkép elemei ...................................................................................116 72

A vezető döntési módszerei, eszközei a hatékonyabb vezetés érdekében

A témakör feldolgozásához szükséges idő: 7-8 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

kreativitás probléma algoritmikus gondolkodás heurisztikus gondolkodás felszíni tudás mélyszintű tudás konvergens gondolkodás divergens gondolkodás kreatív magatartás külső és belső feltételei kreatív magatartást gátló tényezők döntés döntési folyamat döntés lépései információ döntést zavaró tényezők cselekvési alternatíva kimenetelek v. következmények kockázatos döntés bizonytalan döntés biztos döntés döntési kritérium döntési probléma elemei döntéshozói attitűd problémamegoldás probléma-felismerés problémakereső magatartás probléma nem kereső magatartás komfort affinitás szervezeti vakság programozható döntés nem programozható döntés kockázattal szembeni beállítódottság kockázat averzió kockázati preferencia döntési mátrix játékelmélet Laplace elv (kritérium) Maximin kritérium Maximax kritérium Minimum regret kritérium Hurwicz kritérium objektív valószínűség szubjektív valószínűség Várható Érték kritérium döntési fa hasznossági módszer

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

hasznossági érték hasznossági egyenérték ellenőrzés kontroll kontroll tárgya standard SMART mutató piaci kontroll bürokratikus kontroll klán kontroll csoport csoport motivációk csoport előny csoport hátrány csoport norma statisztizált csoportmódszerek szavazás súlyozott véleményösszesítés interaktív csoportmódszerek NCM módszer Ötletroham módszer Brain writing módszer 635-ös módszer Collective Notebook módszer Philipps 66 módszer szinektika módszer QUEST módszer Pro és Contra Interakció módszer esettanulmány és szerep módszer funkció elemzés módszer METAPLAN-módszer grafiti módszer partner interjú módszer kiscsoportos munka módszer Delphi módszer tervezés kielégítő tervezés optimalizáló tervezés adaptív tervezés adaptáció éves tervezés stratégia jövőkép küldetés fő, vagy alapstratégiák

73


74


4. A VEZETŐ DÖNTÉSI MÓDSZEREI, ESZKÖZEI A HATÉKONYABB VEZETÉS ÉRDEKÉBEN 4.1. Kreativitás fenntartása 4.1.1. A kreativitás fogalma KREATIVITÁSON alkotóképességet értünk. Újszerű összefüggések felismerésére, újszerű megoldások kitalálására való képességet.

kreativitás

A kreativitás értelmezése széleskörű és gyakran felmerül a tehetség fogalmával szinkronban. El kell azonban mondanunk, hogy a kreativitás kisebb-nagyobb mértékben minden egészséges ember sajátossága, mely fejleszthető, de el is sorvasztható. A kreativitásnak döntő szerepe van abban, hogy olyan új vagy újszerű megoldásokat alkossunk, amelyek lehetővé teszik az innovációt. Innovációnak hívjuk az alkotó gondolatok üzemi megvalósítását. Az innováció során nem csak új technikai eljárások születnek, hanem új vezetési stílusok, új szervezeti változások is. 4.1.2. Problémamegoldó gondolkodás és kreativitás Kreativitásra van szükség a problémamegoldás kapcsán is, mely a döntés meghatározó eleme. A köznyelvvel ellentétben a probléma elsősorban nem egy negatív fogalom. A PROBLÉMA egy olyan külső vagy belső környezeti kihívás, amely új lehetőséget (megoldandó feladatot) rejt magában.

probléma

Kreativitást igényel a probléma megtalálása, megfogalmazása és megoldása is. A problémamegoldó gondolkodás legalább két fő fajtáját szokás megkülönböztetni, úgymint algoritmikus (vagy logikus) és heurisztikus gondolkodás. Az előbbit tekinthetjük jól strukturált problémák megoldási menetének, mely leírható egzakt lépések sorozatával és a szükséges inputok felhasználásával.

jól és rosszul strukturált probléma

Míg a heurisztikus problémamegoldás a rosszul strukturált problémák sajátja (nem ismerjük pontosan a problémát, a megoldási utakat, vagy nincs elég információnk), melyek megoldása, sok nem programozható intuíciós lépést is igényel. Ezek nehezen visszakövethető, vagy igazolható ugrásszerű megoldási menetek. ª Az algoritmikus (vagy más néven vertikális) gondolkodás lépésről-lépésre

algoritmikus gondolkodás

halad (mint ahogy a lépcsőfokok egymás után). A vertikális gondolkodás szisztematikus, azaz elválasztja a helyeset a helytelentől, logikus, és így a felmerült kérdésre megnyugtató választ ad. A vertikális gondolkodás sémát követ és megbízható. (Nagy előnye, hogy képes megtalálni az „optimális” megoldást.) ª A heurisztikus (vagy más néven laterális) gondolkodás ugrásszerűen éri el az eredményt. A heurisztikus gondolkodás egyik megoldásról a másikra ugrik és nem törekszik (nem törekedhet) a legjobb megoldásra, csak a „jobbra”. A heurisztikus gondolkodás váratlan eredményekre, váratlan megoldásokra vezethet, de sokszor megbízhatatlan. (Nagy előnye, hogy akkor is tud megoldást adni,

heurisztikus gondolkodás

75


amikor az algoritmikus gondolkodás nem.) A mindennapi gyakorlatban a gondolkodásra szánt időnk legalább 95 százalékát vertikális gondolkodással töltjük ki, ami nem jelenti azt, hogy a maradék 5 százalék kevésbé fontos lenne. A problémamegoldás és a döntések során felhasznált információk feloszthatók korábban megtanult, elsajátított ismeretekre, valamint olyan információkra, melyek csak rövid időre segítik a döntéshozó munkáját (megtanulásukra nincs szükség). Az emberek által birtokolt tudás szintjeit (Harmon, P. 85, 88) egy, a középvonalával időtengelyre fektetett háromszöggel ábrázolja. Az „x” tengely (vagyis a középvonal) az időt, pontosabban az ember életkorát ábrázolja; ez születésünk pillanatától az origóban, a háromszög csúcsában kezdődik, és a jelen időpillanatig tart, vagyis a háromszög alapjáig. Az ábra „x” tengely feletti részén az egyén felszíni, heurisztikus tudását, az alatta lévő részén pedig a mélyszintű, elméletileg megalapozott, megtanult tudását ábrázoljuk: ª Felszíni tudáson a tanácsadótól és/vagy saját tapasztalatból megszerzett, gya-

felszíni tudás

korlati jellegű, jól alkalmazható, bár sokszor nehezen magyarázható tudást úgynevezett tudatosult tudást (metatudást) értjük. Ezek, az ember teljesítményét befolyásoló, tárgyterület-függő heurisztikák. ª Mélyszintű tudáson az iskolában és/vagy egyéb forrásokból szerzett elméleti, modellszintű tudást értjük. Ezek (tárgyterület-független) általános elméletek, definíciók, alapelvek, axiómák, törvények.

metatudás

mélyszintű tudás

9. ábra: A felszíni és a mélységi tudás Felszíni, heurisztikus tudás iskolai időszak születés

Mélységi, algoritmikus tudás

gyakorlati időszak á r a m l á s

jelen idő, vagy életkor

Problémamegoldási készsége annak az embernek a nagyobb, aki addigi életében több rendszerezett tudásra tett szert. A szakemberek esetében a tudatosult tudás azt jelenti, hogy a tanultak és a tapasztaltak (mélyégi tudás) egy része nehezen analizálható heurisztikákká, „tapasztalatokká” is átalakulhat (felszíni tudássá), mely lehetővé teszi a gyors és rugalmas döntéshozást. Az ember, amikor problémát old meg, először megpróbál eredményre jutni a gyorsabban alkalmazható, a gyakorlati fogásokat, heurisztikákat tartalmazó tudásszinten. Ha ez nem vezet eredményre, akkor újabb és újabb aspektusokból próbálja megfogni a problémát (vagy annak részproblémáit), és ha ez sem segít, átvált a mélyebben fekvő 76


tudásszintre („tanultakra”). Az ember állandóan tanul, így a mélyszinten történő problémamegoldás tapasztalatait fokozatosan felhozza a felső tudásszintre. 4.1.3. Intelligencia és kreativitás Az intelligencia (az általános értelmi képesség) és a kreativitás sokszor egymást kölcsönösen kiegészítő fogalmak, habár a kreativitást a pszichológiában gyakran az intelligencia ellenpárjaként említik. A KREATIVITÁS leginkább az újszerű gondolatok kiformálásának a képessége.

kreativitás

Guilford alapozó munkájában (1959) mindenekelőtt az intellektus struktúrájával foglalkozott. Elkülönítette az értelmi tevékenység öt faktorát: a megismerést, az emlékezést, a divergens műveletet, a konvergens műveletet és az értékelést. Felfogása szerint a kreativitást a divergens értelmi művelet jellemzi. konvergens gondolkodás

ª Konvergens művelet (közelítő gondolkodásmód) esetén a probléma megol-

dása felé haladva egyre szűkítjük a lehetőségek körét. ª Divergens értelmi művelet (szétágazó gondolkodásmód) esetében fordítva járunk el, a lehetőségek körének bővítésére törekszünk. A divergens műveleti faktorhoz hat képesség tartozik. Ezek közül a három legfontosabb: a könynyedség (fluencia), a hajlékonyság (flexibilitás) és az eredetiség (originalitás).

divergens gondolkodás

Rogers (1959) szerint a kreatív magatartásnak három belső és két külső alapfeltétele van. A belső feltételek: a külvilággal szembeni nyitottság, az elemekkel, tudattartalmakkal való játék és a (belső) saját értékmércék használata. A külső feltételek: a pszichikus biztonság és a pszichikus szabadság. A pszichikus biztonság megléte esetén az adott személy érzi, hogy elfogadjuk őt olyannak, amilyen, érzi, hogy bízunk benne. A pszichikus szabadság rendkívül fontos tényező, mivel ez a konvenciók teljes feladását jelenti (amit igen nehéz megvalósítani, hiszen azt a legnehezebb észrevenni, ami a legnyilvánvalóbb, lásd gravitáció). 4.1.4. A kreatív magatartást gátló tényezők Egy vezető számára igen fontos dolog tudni, hogy melyek azok a tényezők, amelyek gátolják beosztottai, vagy saját kreativitását. A szakirodalomból számos kreativitást gátló tényezőt ismerünk, ezek egyrészt individuálisak, másrészt környezetiek. Sok kutató foglal azonban állást amellett is, hogy a kreativitás, mint bármely más készség fejleszthető. A kreativitás individuális fékezői: A pszichikus (individuális) tényezők: ª a fölismerés („heuréka” típusú gondolat) hiánya; ª a probléma-általánosítás hiánya; ª a problémakifejtés, a szabatos meghatározásra való kisfokú képesség; ª az összes érzékszervünk mozgósításának hiánya a probléma vizsgálatakor; ª a megszokotthoz való ragaszkodás (szokás hatalma, tradicionális vakság); ª a beválthoz való ragaszkodás; 77

kreatív magatartás külső és belső feltételei

kreatív magatartást gátló tényezők

pszichikus gátlások


ª egymástól távol eső képzetek asszociációs kapcsolatainak kismértékű felismerése; ª az okok és okozatok megkülönböztetésének nehézsége; ª a túlzottan sok ismeretből fakadó szemléleti merevség (tudományos vakság); ª a tévedéstől való félelem; ª az önbizalomhiány, az alacsonyabbrendűségi érzés; ª az azonnali eredményre való törekvés. jellembeli gátlások

társadalmikulturális gátlások

környezet gazdasági rendszer

döntési folyamat

A jellembeli (individuális) tényezők: ª az elkötelezettségtől való félelem, elhivatottság hiánya; ª a szellemi igénytelenség; ª a kockázatvállalási kedv hiánya; ª a gyenge akarat, önfegyelem hiánya, lustaság, sikerhajszolás; ª az elutasító magatartás („ki a szakember”-jelleg, tekintély-tisztelet,). A társadalmi-kulturális (környezeti) tényezők: ª a konformitási kényszer, (kortársakhoz, divathoz, szellemi áramlat, eszme stb.); ª a társadalmi szokások (tradíciók, szokások, ideák, „köz-szellemek”); ª az adott képzési módszer és tartalom; ª az ingerszegény, deprimált (motiváció mentes) környezet; ª a mértéknek tulajdonított túlzó irányultság (pl.: teljesítménykényszer); ª a meglévő ismereteknek túlzott „imádata” (pl.: konzervatív tudomány); ª a túlságosan erős kritikai szellem, ellenállás az újjal szemben; ª a túlságosan sok szabályozás (minősítés, engedély, tanúsítás, referencia stb.); ª a bürokratizmus, merev strukturális rendszerek, hierarchikus rendszerek; ª a kompromisszum elutasítás; ª a szerepkevert állapotokban való megfelelés; ª bármely hit (pl.: a vallás). 4.1.5. Döntéshozás, problémamegoldás 4.1.5.1. A döntés fogalma, elemei Minden rendszer, így a gazdasági rendszerek is folyamatos átalakulásban vannak, időben és térben folyamatosan alkalmazkodnak a rendszer külső és belső környezetéhez. A vállalkozások és a szervezetek is döntések sorozataival alkalmazkodnak környezeteikhez. A döntés mindig, egy a jövőben megvalósítható cselekvésre vonatkozik. A döntéshozó már a döntési folyamat előtt és alatt is igyekszik mind több és jobb információhoz jutni, hogy a jól megválasztott információk és az igénybe vehető döntési algoritmusok segítségével a számára legkedvezőbb kimenetelű döntéseket hozzon. Egy-egy döntést újabb és újabb döntések követnek, amelyek gyakran egymásra épülnek, általuk a vállalat mindig egy következő állapotba kerül. A döntési folyamatot ezért szemléletesen egy spirális vonalban előrehaladó ciklikus folyamatként foghatjuk 78


fel. A folyamat főbb lépései a döntés-előkészítés, a végrehajtás, és az ellenőrzés, majd minden kezdődik elölről (lásd: 10. ábra). 10. ábra: A döntési folyamat egymásra épülése Ellenőrzés I.

Ellenőrzés II.

döntés folyamata

Ellenőrzés III. döntések

Döntés előkészítés I.

idő

Döntés előkészítés II. Döntés előkészítés III. Döntés előkészítés IV.

A DÖNTÉS a jövőre vonatkozó cselekvési lehetőségek közötti választás a kiválasztott döntési kritérium szerint, annak érdekében, hogy a meghozott döntés a legjobban szolgálja a szervezet érdekeit. A döntési folyamat részletesebben a következő lépésekből áll, melyek maguk is öszszetett tevékenységeket foglalnak magukba:

döntés

döntéshozás lépései

11. ábra: A döntéshozatal lépései A.) általános információk gyűjtése I. B.) probléma felismerés, cél megfogalmazása C.) specifikus információk gyűjtése II. D.) döntési kritérium meghatározása E.) döntési alternatívák kidolgozása F.) optimális alternatíva kiválasztása G.) döntés operatív intézkedésekre bontása, végrehajtás H.) következmények, mérése elemzése

1. Általános információk gyűjtése I.: a döntést megelőző előkészítő szakaszban tudatosan és szisztematikusan információkat gyűjtünk, elemezzük a rendszer és a környezet működését. 2. A probléma felismerése, célok megfogalmazása, az előzetes információinkat, a tanult ismereteinket felhasználva felismerjük, majd megfogalmazzuk a döntési problémát. 3. Specifikus információk gyűjtése II.: kifejezetten a felismert problémára vonatkozó információk gyűjtése. (Ez az információgyűjtés II. szakasza.) 4. Döntési kritérium meghatározása, a részcélok összehangolása, átszámítása (átváltása) a kiválasztott kritériumra. 79

döntési kritérium


5. Döntési alternatívák kidolgozása, a választható lehetőségek feltárása és elemzése. 6. A döntéshozó számára optimális alternatíva kiválasztása (a döntés meghozatala, szelekció), de szigorúan csak a meghatározott kritérium szerint. 7. Végrehajtás, a döntés operatív szabályozókban, intézkedésekben és utasításokban történő megfogalmazása és végrehajtása. 8. Ellenőrzés, a következmények mérése, elemzése, összevetése a célokkal. Mint látható, a döntéshozáshoz elsősorban információra van szükség, mely maga is erőforrásnak tekinthető. Az utóbbi időben az információra már egyértelműen erőforrásként tekintenek, mely jelentős sajátosságokkal bír. Az információ azért sajátos, mert egyrészt befolyásolja más erőforrások hatékonyságát (például az emberi erőforrásét), másrészt egyszerre megjelenik a rendszer folyamatainak input és output oldalán, azaz keretbe foglalja és összeköti, egyszóval integrálja a folyamatokat. információ, hír, adat

Az INFORMÁCIÓ bizonytalanságot csökkentő (új) ismeret. Formáját tekintve lehet hír és lehet adat. Mindkét alapesetben szükség van a fogadó dekódoló értelmező tevékenységére, melyhez háttértudás is szükséges. Az információ felhasználása megtörténhet a döntéshozatalban, a kommunikációban és a vezető tevékenységeiben például az irányításban. Amennyiben az információkat közvetlenül felhasználjuk a döntéseinkben, akkor az információk hatása közvetlen a bekövetkező változásokra, melyek újabb információkat generálnak. Nemény (1971), a döntés lényegét úgy fogalmazza meg, hogy a „döntés nem más, mint információ átalakítása információvá”.

döntési folyamatot zavaró tényezők

A döntéshozónak a döntés során szembe kell néznie azzal a ténnyel, hogy a jövőre vonatkozó ismeretei nem lehetnek teljes körűek, és a meglévők sem teljesen megbízhatóak. A valódi döntések esetében tehát nincs determinisztikus kapcsolat a döntések cselekvési alternatívái és az alternatívák következményei között. A determinisztikus kapcsolatot közös néven zavaró tényezők akadályozzák. (Ilyen zavaró hatások a természeti tényezők, váratlan események, nem ismert mechanizmusok, eltelt idő, emberi tényezők stb., lásd: 12. ábra) A jövőben várható események ezért pontosan sohasem ismertek, bekövetkezésük csak bizonyos valószínűséggel jelezhető előre. 12. ábra: A döntés során kiválasztott cselekvési alternatíva és a döntési következmény

cselekvési alternatívák, vagy akciók

Zavaró tényezők! Akciók, vagy tevékenységek

kimenetelek v., következmények

A9 A4

zavaró tényezők

A8 A5

A2

80

K1

A3 A6

környezeti tényezők

Kimenetelek, vagy következmények

A7

K2 K8

K5

K4 K3

K9

K6 K7


Amennyiben a bekövetkező események kimeneteleit pontosan ismerjük, nem beszélhetünk igazi döntésről, helyesebb ilyenkor a döntés helyett választásról beszélni, függetlenül attól, hogy milyen bonyolult módszerekkel jutottunk el a megoldáshoz. A döntés lényege tehát nem abban áll, hogy milyen nehéz is a jövőben bekövetkező események valószínűségét meghatározni. A döntéshozó számára fontos, hogy minél „jobb” döntéseket hozzon, ezért igyekszik a fennálló bizonytalanságát, vagy felelősségét minél több módszerrel csökkenteni, vagy a meghozott döntéseit elfogadható módon alátámasztani. A döntésnek igen lényeges eleme a kockázat és a bizonytalanság, hiszen éppen a kockázat eredményeként lesz a döntés több mint a lehetséges legjobb eset kiválasztása az alternatívák közül, ezért a valódi döntések mindig kockázattal, vagy bizonytalansággal járnak. A döntés lehet kockázatos, bizonytalan és biztos (döntési típusok): KOCKÁZATOS DÖNTÉS az, amelynél az események valószínűsége statisztikai elemzések vagy logikai szabályok alapján, objektív módon megállapítható. BIZONYTALAN DÖNTÉS az, amelynél sem az események teljes köre, sem azok valószínűsége nem ismert előre. A döntést, a döntéshozó szakértői vélemények mérlegelésével, szubjektív módon határozza meg.

kockázatos döntés

döntések típusai bizonytalan döntés

A valószínűségek ismerete fontos a döntések meghozatalában, de mégsem elengedhetetlen tényező, hisz a nagy bizonytalanság csökkenti az ismeretek használhatóságát. A döntési helyzetben a tudásnak akkor van nagyobb szerepe, ha kisebb a bizonytalanság, ha viszont a bizonytalanság nagyobb, akkor inkább intuícióra van szükség. BIZTOS DÖNTÉSRŐL csak akkor lehet szó, ha az események pontosan ismertek, tehát a döntés következményei előre egyértelműen és pontosan meghatározhatók. A döntés ilyenkor igazából csak választás. A döntéshozó személyes hozzáállása a kockázattal szemben a kockázattűrő képesség, mely szerint megkülönböztetünk kockázat kerülő (kockázat averziós) és kockázat kereső (kockázat preferens) döntéshozókat. A következő ábra (lásd: 13. ábra) a döntési típusok különböző eseteit mutatja. 13. ábra: A döntések különböző típusai és arányai a bizonytalanság mértéke szerint

„Valódi” döntés, bizonytalan helyzetben I. Döntés kockázatos helyzetben II. Választás, III. „Biztos döntés” Optimum keresés IV.

81

nem igazi döntés „választás” biztos döntés

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje döntési kritérium, kritériumok összevonása


A döntés további elengedhetetlen eleme a döntési célok ismerete. A döntéshozó preferenciája, vagy szükséglete a célokban (gazdasági célokban) jelenik meg. Egy gazdasági döntés során több cél is létezhet, melyek a konzisztens döntéshozatal érdekében nem ütközhetnek egymással. Ha több ilyen céllal, úgynevezett kritériummal is rendelkezünk, akkor kell hogy létezzen közöttük egy precedencia szabály, „ököl-szabály”, mely megmondja, hogy minden egyéb azonos teljesítmény esetén két cél közül melyik erősebb. Az összevonható célokat összetett kifejezésekben is megfogalmazhatjuk. Egy konkrét esetben a meghatározott döntésben felhasználható legfőbb célt DÖNTÉSI KRITÉRIUMNAK nevezzük. A célokkal szoros összefüggésben kell megemlítenünk a döntéshozó egyéni preferenciáit is, hiszen ezek egyrészt a célok megválasztásában, másrészt a döntés kimenetelének a döntéshozó számára megítélt egyéni hasznosságában kifejeződik.

döntési probléma elemei

A fentiek alapján összefoglalva a döntési probléma elemei a következők: ª cselekvési alternatívák, vagy akciók, tevékenységek; ª a döntéshozótól független események; ª az események valószínűségei; ª eredmények vagy kimenetelek, következmények; ª döntési kritérium, célok;


ª egyéni preferenciák.

A döntésekre jellemző az a paradoxon, hogy a tények csak utólag igazolják, vagy cáfolják a döntéshozót, így csak utólag beszélhetünk jó, vagy rossz döntésről. döntéshozói attitűd

4.1.5.2. Döntéshozói attitűd Különböző korszakokban különböző nézetek jelentek meg a döntéshozó döntési helyzetekben tanúsított eltéréseivel viselkedésével kapcsolatban. A következőkben említett koncepciók összefüggésben vannak azzal is, hogy milyen a döntéshozó informáltsági állapota (lásd: 14. ábra). 14. ábra: Döntéshozói attitűd és az informáltság szintje közötti összefüggés Tökéletes informáltság

van kockázat

Tökéletes információ hiány

információ mennyiség …

Biztos döntés Kockázatos döntés - klasszikus közgazdasági - Adminisztratív megközelítés, modell (pl.: Taylor )

82

Viselkedési döntés - Szigorú megerősítés modellje, (pl.: Skinner 71’)

Bizonytalan döntés - Fokozatos hozadék elve, szabályozott anarchia modellje


ª Klasszikus közgazdasági megközelítés esetén az összes alternatíva és azok

klasszikus közgazdasági modell

kimenetelei ismertek. Ha kiválasztunk egy alternatívát, akkor annak kimenetele 100%-ban megjósolható (azaz valószínűsége = 1). Ebben a modellben feltételezzük továbbá, hogy a döntéshozó képes az egyes alternatívák és kimenetelek között különbséget tenni és képes azokat rangsorolni döntési kritériuma alapján. Ilyen értelemben tehát optimalizáló algoritmust használ és kiválasztja a lehető legjobb megoldást. ª Adminisztratív modell. Ebben a koncepcióban a valószínűség kisebb, mint 1 és ezért nem beszélhetünk kimeneti eredményekről, csak a számszerűsített eredmények és azok valószínűségének szorzatáról, vagyis az úgynevezett várható értékről (jele: VÉ). A kiinduló alternatívákat tehát ki kell dolgozni, amihez további információkra van szükség (ami pénzbe is kerül). A döntéshozó végeredményben idő, vagy pénz, vagy más kritérium szerint preferál a lehetőségek közül. Az ilyen modell szerinti döntéshozó nem a legjobb megoldást keresi, hanem kielégítésre törekszik. ª Szigorú megerősítés modellje, vagy viselkedési (vagy reagálási) döntés. Az ilyen vezető koncepciójában az áll Skinner szerint, hogy nincs elég információja, ahhoz, hogy ésszerűen cselekedjen, ezért másként viselkedik, és döntéseit múltbéli tapasztalatai alapján hozza. Például a hasonló helyzeteket és azok kimeneteleit veszi alapul, vagyis csak reagál a környezetére. ª Fokozatos hozadék, vagy szabályozott anarchia elve. Ezen koncepció szerint a környezet jelenségei annyira összetettek és annyira kevés az információ, hogy még a múltbéli tapasztalatokat sem vehetjük alapul. Az ilyen vezető úgy igyekszik dönteni, hogy mindig egy kicsit javítson az előző állapoton. A kis lépések kedvezőtlen kimenetel esetén nem okozhatnak nagy veszteséget. Az ilyen vezető a nagy hiba kockázatát minimalizálja.

adminisztratív modell

szigorú megerősítés modellje

fokozatos hozadék modellje

A szakirodalomban mások is mélyrehatóan elemezték a döntés és az informáltság, valamint a problémák bonyolultsága közötti összefüggéseket. Az információ tudományterületén H. Simon (1982) a következő kategorizálást végezte el az információk strukturáltsági szintjét felhasználva. Simon a nehezen megoldható feladatokat informáltsági szempontból rosszul strukturált feladatoknak tekinti, míg az algoritmizálható feladatokat jól strukturált feladatoknak. Mindezek alapján az egyszerűbb (jobban strukturált) döntésekkel szemben: nevezzük azokat a döntési feladatokat, amelyek információ strukturáltsági szintje alacsony, vagy rossz. PROBLÉMAMEGOLDÁSNAK

Ha a feladat információ strukturáltsági szintje magasabb, akkor beszélhetünk döntéshozásról és ha az információ-ellátottság magas és azok strukturáltsága jó, akkor inkább választásról és jól strukturált problémáról beszélünk. Ezeket az algoritmizálható és automatizálható feladatokat azonban klasszikus értelemben nem tekintjük problémamegoldásnak.

83

problémamegoldás


Fontos megjegyeznünk, hogy a magyar köznyelv a probléma szó fogalmi hátterében gyakran érzékel pejoratív összetevőket. Jegyzetünk koncepciójában a probléma nem kap ilyen értelmezést, sőt ezzel ellentétben konstruktív folyamatokat valósít meg. probléma

PROBLÉMÁNAK nevezzük azt a váratlan, vagy nem váratlan helyzetet (környezeti szituációt), amely megoldást kíván, és egyben lehetőséget is jelent.

problémafelismerés

A probléma-felismerést, mint vezetési funkciót korábban nem mindig különítették el és a „tájékozódás” (I. információs szakasz), illetve a tervezés funkcionális részeként értelmezték. Önálló funkcióvá válásának az elmúlt időszakban az az oka, hogy a környezeti és szervezeti változások jelentősen felgyorsultak, ami szisztematikus felkészültséget igényel a vezetőtől. A probléma felismeréshez, bizonyos vezetői tulajdonságok és magatartások nélkülönözhetetlenek. Ilyenek például a problémakereső magatartás, a probléma érzékenység, intuíció stb. A problémakereső magatartásnak szisztematikusnak kell lennie, mely a bekövetkezett változás kapcsán felderíti:

probléma kereső magatartás

ª Mi, hol, mikor, mennyire, miért változott, és nem változott? ª Mitől függ a változás mértéke? Hogyan korrigálható? Hogyan fordítható

a javunkra? ª Milyen előrejelzéseket lehet tenni a feltárt folyamatokkal kapcsolatban?

komfort affinitás

szervezeti vakság

A szervezetek problémakereső magatartására a gyakorlatban leginkább az jellemző, hogy a vezetők inkább probléma nem kereső magatartást tanúsítják (még az úgynevezett „jó” cégeknél is). Érdekes, hogy ez az általános helyzet sokkal kevésbé mulasztás, mint az emberi gondolkodás egy keveset emlegetett jellemző tulajdonsága, vagyis a komfort affinitás (elkényelmesedés). Ez hasonló ahhoz a biológiai megfigyeléshez, hogy ha sokáig bizonyos ingereknek vagyunk kitéve, akkor az ilyen irányú ingerek iránti érzékenységünk jelentősen lecsökken, és a továbbiakban képtelenek vagyunk azt észrevenni. Ez a jelenség könnyen krízishelyzetekhez vezethet a szervezetek életében. Sokszor nem is értjük, hogy az idegen miért vesz észre olyan dolgokat, amit mi is tudtunk, de „mégsem vettük észre”. Ennek az oka az úgynevezett „szervezeti vakság”. 4.1.5.3. Programozható és nem programozható döntések Ha egy bizonyos típusú probléma gyakran jelentkezik, és a problémára jellemző, hogy információs szempontból jól strukturált vagy viszonylag jól strukturált, akkor ezekre a problémákra majdnem biztosan rutin eljárásokat fejlesztenek ki.

programozható döntés

nem programozható döntés

Valamely döntés akkor tekinthető PROGRAMOZOTTNAK, ha a döntési helyzet ismétlődő és a problémának rutin megoldása is van. Az ismétlődés mellett, azonban a gyakoriság is fontos (hiszen ezek a megoldások többletköltséget jelentenek). Ha a döntési probléma újszerű, a korábbiakkal nem azonos módon vetődik fel, vagy bonyolult, akkor nem programozható döntésről van szó. Elkülönítésük elsősorban azért fontos, mert a naponta nagy számban felvetődő döntési helyzetek csak a megfelelő módszertani eszközök segítségével oldhatók meg 84


gyorsan és nagyobb erőfeszítés nélkül. A felsővezetők számára a programozható döntések jelentős részének meghozatala biztonsággal leadható a beosztott vezetők hatáskörébe. Ilyen módon több idő maradhat a nem programozható döntések helyzetfelmérésen, elemzésen, szubjektív ítélőképességen és gyakran intuíción alapuló megoldására. Mindezek ellenére azt is meg kell jegyeznünk, hogy a döntések ilyen értelmű csoportjai között nem mindig lehet éles határvonalat húzni. 4.1.6. Egyszemélyes (egyéni) döntési módszerek A személyes döntési módszerek nagyban függnek attól, hogy milyen a probléma kockázattal kapcsolatos típusa, és milyen a döntéshozó kockázattal szembeni beállítódottsága (attitűdje), kockázati averziója, vagy kockázattal szembeni preferenciája. Döntést lehet hozni biztos, kockázatos, sőt bizonytalan helyzetben is. Bizonytalanságban a kimenetelekhez rendelhető valószínűségek sem ismertek, sőt olyan helyzetek is vannak, amikor még a lehetséges jövőbeli kimenetelek sem mind ismertek. Felvetődhet a kérdés, hogy található-e olyan eljárás, amelyet érdemes követni, vagy egyáltalán lehet-e ésszerű döntést hozni?

kockázattal szembeni beállítódottság

Számtalan olyan módszert dolgoztak ki a kutatók, amelyek bármelyike alkalmas lehet ilyen körülmények közötti döntések meghozatalára, és ami a fő ezek indoklására a felső vezetés és a tulajdonosok számára. Értelemszerűen tehát többfajta módszer közül választhatunk (mely maga is döntés), azonban a különböző módszerekkel különböző eredményekre juthatunk. Hogy melyik lett volna az igazán jó módszer, midig csak a jövőben derül ki. A választásban a vezető szubjektumának, személyiségének van döntő szerepe (pl.: optimista vagy pesszimista beállítottságának). A döntések lehetnek egyéniek, vagy csoportosak, az egyes döntések egymáshoz való viszonya alapján pedig függetlenek vagy kapcsolódó (összefüggő) döntések. A kapcsolódó döntések speciális esetében (mások döntéseivel kapcsolatban) beszélhetünk kölcsönösen előnyös következményekre törekvő kooperatív döntésekről, illetve ennek ellenkezőjéről, a konfliktusos helyzetekre jellemző kompetitív döntésekről. A kapcsolódó döntések ezen kérdéseivel és az egymással szemben alkalmazott stratégiákkal az úgynevezett játékelmélet foglalkozik (ki ne ismerné a „fogoly”-dilemmát). Mindezeken túl további csoportosítások is léteznek pl.: vezetői szint és rövid, vagy hosszú táv szerint.

játékelmélet

A továbbiakban nem foglalkozunk a biztos döntési helyzetben hozott választásokkal, melyek ugyan választások, de nem feltétlenül egyszerű választások. Ezek a választások is lehetnek bonyolultak, például függvényanalízis, vagy szakértői rendszerek, ill. lineáris programozási módszerek, bonyolult optimalizációs eljárások alkalmazásai stb. 4.1.6.1. Bizonytalan helyzetben alkalmazható döntési módszerek A bizonytalan döntési helyzetekben legtöbbször a döntési mátrixok segítségével döntenek. A mátrix oszlopai képviselik az egyes cselekvési alternatívákat (akciókat), sorai pedig a kimenetelt befolyásoló környezeti állapotokat, eseményeket. A döntési mátrix kockái az egyes cselekvési lehetőségekhez és állapotokhoz kapcsolódó kimeneteli értékek (eredmények). Nézzük konkrétan (3. táblázat): 85

döntési mátrix cselekvési alternatíva környezeti tényezők


3. táblázat: Döntési mátrix bizonytalan helyzetben Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E): Esik az árfolyam (E1) Alig változik (E2) Növekszik (E3) Nagyot ugrik (E4)

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1) -20 10 20 15

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2) 1 -3 12 18

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3) -2 -5 8 10

relatív jövedelem más befektetésekhez képest (ezer €)

A döntési mátrixban szereplő értékek az adott befektetés mellet, az adott várható gazdasági körülmények mellett elérhető eredményt (itt: ezer €) adják meg. A mínusz értékek relatív veszteséget jelentenek egy másik befektetéshez képest, amit szintén megvalósíthattunk volna, de nem tettük (ez a jól ismert alternatív jövedelem szemlélet). Példaként: közepes befektetés választása esetén, ha az árfolyam növekszik, akkor a táblázat „becslése” (kalkulációja) szerint 12 ezer € érhető el. A különböző választható döntési koncepciók a következők (Buzás, Gy. - Székely Cs.- Nemessályi, Zs. 2000): ª Laplace-kritérium. A Laplace-elv szerint mivel nem ismertek a jövőbeli fo-

Laplacekritérium

lyamatok valószínűségei, azokat egyenlőnek kell tekinteni (25%-25%). Ebből következően az így születő döntés az összességében legnagyobb értékű kimenetelekkel rendelkező cselekvési lehetőséget választja ki. A Laplacekritériumot az „elégtelen indok elvének” is nevezik. Az összességében legnagyobb értékű kimenetet a Laplace-elv szerint a jövedelmek oszloponkénti öszszegével kell megállapítani. Esetünkben ez az A2 befektetését jelenti, mert A1 = 25; A2 = 28; A3 = 11. ª Maximin-kritérium. A maximin ismérv alapján a cselekvési lehetőségek közül azt tekintik előnyösebbnek, amely a legrosszabb következmény esetén a legnagyobb eredményt hozza. (Ez nem más, mint az örök pesszimista álláspontja, szemben a következő örök optimistáéval.) A maximin-kritérium szerint a pesszimista döntéshozó az elégtelen információkra hivatkozó vezetőhöz hasonlóan választ, ugyanis az A2 akció esetén a lehető legrosszabb kimenetel -3 vagyis jobb, mint a másik két esetben, mert A1 = -20; A2 = -3; A3 = -5. ª Maximax-kritérium. Az előző felfogással szemben azt a helyzetet tekintik előnyösebbnek, amely a legjobb következmények esetén a legnagyobb eredményt hozza. (Ez nem más, mint az örök optimista.) A maximaxkritérium szerint az optimista vezető az A1 akciót választja, ugyanis a lehető legkedvezőbb kimenetel 20, mert A1 = 20; A2 = 18; A3 = 10. ª Minimum regret kritérium (legkisebb megbánás) elve. A „legkisebb megbánás” elve szerint azt a cselekvési változatot kell választani, amely esetében a legkisebb összegről kell lemondanunk (a megszerezhetőhöz képest), ha az események kedvezőtlenül alakulnak. Ehhez az eljáráshoz el kell készíteni az úgynevezett (minimum)regret táblázatot. A regret táblázatot úgy készít-

Maximinkritérium

Maximaxkritérium

Minimum regret kritérium

86


jük, hogy a lehetséges kimenetelekhez egyenként kiszámítjuk a legkedvezőbb esethez viszonyított eredménykülönbözeteket (soronként) és ezeket írjuk a mátrixba. Dönteni mindig a regret mátrix alapján kell (lásd: 4. táblázat). A regret mátrix alapján a legkisebb megbánást valló vezető az A2 akciót választja, ugyanis az akciókhoz tartozó (oszloponkénti) legnagyobb megbánások közül a legkisebb a 13, mert A1 = 21; A2 = 13; A3 = 15. 4. táblázat: Regret mátrix (a legkisebb megbánás elve alapján) Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E): Esik az árfolyam (E1) Alig változik (E2) Növekszik (E3) Nagyot ugrik (E4)

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1) 21* 0 0 3

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

0 13* 8 0

3 15* 12 8

a lehetőséghez képest elveszített (ezer €)

ª Hurwicz-kritérium. Egyes döntéshozók számára elfogadhatóbb olyan kritéri-

Hurwicz kritérium

um alkalmazása, amely átmenetet képez maximin és a maximax elv között, hiszen se nem tartják magukat teljesen optimistának, se nem tartják teljesen pesszimistának. A döntéshozók „optimizmusa” különböző fokú a különböző döntésekben. Ezt a mértéket fejezi ki az un. optimizmus-koefficiens (jele: α, tartománya: 0-tól 1-ig terjedő skála). A teljesen optimista alfa koefficiense = 1, a pesszimistáé = 0. Hurwicz azt javasolta, hogy minden egyes cselekvési lehetőség (stratégia) maximális eredményét szorozzák meg α-val, minimális eredményét pedig (1- α)-val. A Hurwicz-kritérium ezeknek a szorzatoknak az összegéből áll. Majd azt a stratégiát kell választani, ahol a korrigált összeg maximális. A koefficiens leértékeli az elutasított lehetőséget és felértékeli a preferált helyzetet. A Hurwitz kritérium arra is felhasználható, hogy a döntéshozó a tulajdonosok kockázattal szembeni attitűdjét is figyelembe vegye saját döntésében. Ha például a kérdéses személy 80%-ban optimista, akkor a Hurwicz mátrix szerint az (A2) akciót kell választani, ugyanis a korrigált optimista és korrigált pesszimista értékek összegei A1 = 12; A2 = 13,8; A3 = 7. 5. táblázat: Hurwicz-mátrix (α = 0,2) Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E): Esik az árfolyam (E1) Alig változik (E2) Növekszik (E3) Nagyot ugrik (E4)

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

Közepes pénzen veszek letéti jegyet (A2)

Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A3)

(-20*0,2) = - 4 10 (20*0,8) =16 15

1 (-3*0,2) = - 0,6 12 (18*0,8) = 14,4

-2 (-5*0,2) = -1 8 (10*0,8) = 8

87


Laplacekritérium objektív valószínűség szubjekív valószínűség

4.1.6.2. Kockázatos helyzetben alkalmazható döntési módszerek A kockázatos döntések esetében nem érvényesül a Laplace elv, vagyis rendelkezünk elegendő információval ahhoz, hogy megítéljük az egyes események bekövetkezésének a valószínűségét. (Például: korábbi évek statisztikáiból meghatároztuk a gyakorisági értékeket, amiből következtetünk a valószínűségekre. Ezt nevezhetjük objektív valószínűségnek is, míg a valószínűségekre vonatkozó becsléseket szubjektív valószínűségnek nevezzük.) A véletlen változók viselkedését leíró függvény folytonos ill. diszkrét is lehet. A véletlen változók értékeinek ábrázolására valószínűségi eloszlásfiiggvényt, kumulált sűrűségfüggvényt, gyakorisági hisztogramot vagy más megjelenítési módot alkalmaznak. A kockázatos körülmények közötti döntéshozatal céljára a leggyakrabban a döntési mátrix (előzőekhez hasonlóan a rendelkezésre álló többletinformációnak megfelelő kiegészítésekkel) és a döntési fa módszerét alkalmazzák. Az előzőekben használt mátrix kiegészítésre kerül a valószínűségi értékekkel (lásd: 6. táblázat). Fontos szabály, hogy a döntési mátrixban feltüntetett események (természeti állapotok) egymást kölcsönösen kizáróak és teljes körűek. Az eseményeket diszkréten célszerű elkülöníteni, pl.: esik (E1), alig változik (E2), növekszik (E3), nagyot ugrik (E4). 6. táblázat: Valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben Esemény (E):

Valószínűség (P)

Esik az árfolyam (E1) Alig változik (E2) Növekszik (E3) Nagyot ugrik (E4)

0,3 0,2 0,3 0,2

Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1) -20 10 20 15

Közepes pénzen veszek Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A2) letéti jegyet (A3) 1 -3 12 18

-2 -5 8 10

relatív jövedelem más befektetésekhez képest (ezer €)

A mátrix megoldásának több lehetséges módja is elképzelhető (ilyen pl.: a VÉ): ª Várható érték kritérium alapján történő elemzés. Az egyes kimenetek érté-

Várható Érték kritérium

két megfeleltetjük az érték és a bekövetkezési valószínűség szorzatának (ezt nevezzük várható értéknek, jele: VÉ). A várható értékeket úgy kell számolni, hogy mindig egy-egy akció összesített várható értékét (szorzatösszegét) kell kiszámolni (ezt szokás várható nyereségnek is nevezni). Az összesített várható értékek közül rendszerint azt választjuk, amelyik a legnagyobb, de ezt az elvet kombinálhatjuk az előzőekben bemutatott döntési koncepciók bármelyikével is. A várható érték általánosan alkalmazott módszere a bemutatottak közül leginkább az elsőhöz hasonlít („Laplace-elv”). A várható érték alapján az A2 alternatívát választjuk, mert VÉA1 = 5; VÉA2 = 6,9; VÉA3 = 2,8.

88


7. táblázat: Valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben Valószínűség (P)

Esemény (E): Esik az árfolyam (E1) Alig változik (E2) Növekszik (E3) Nagyot ugrik (E4)

Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

0,3 0,2 0,3 0,2 Összesen:

Közepes pénzen veszek Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A2) letéti jegyet (A3)

(-20*0,3) = - 6 (10*0,2) = 2 (20*0,3) = 6 (15*0,2) = 3 5

(1*0,3) (-3*0,2) (12*0,3) (18*0,2)

= 0,3 = - 0,6 = 3,6 = 3,6 6,9

(-2*0,3) (-5*0,2) (8*0,3) (10*0,2)

= - 0,6 = -1 = 2,4 = 2 2,8

Az előző várható érték módszer tovább bővíthető, ha a figyelembe venni kívánt események összetettebbek, és többféle utat valósíthatnak meg. A megoldásban az együttes valószínűségek bekövetkezésének a szabálya segít minket, feltételezve, hogy az események egymástól függetlenek, azaz nem hatnak egymás bekövetkezésére. Ilyen esetben a független események együttes bekövetkezésének a valószínűsége az egyes valószínűségek szorzatával határozható meg (Pe = P1* P2*… Pn). Fontos, hogy a valószínűségeknek ilyenkor is teljes eseményteret kell alkotniuk, vagyis az összefüggő eseményeknek ki kell zárniuk egymást és valószínűségük összegének 1-et kell adnia.

összetett események

eseménytér

Az előző feladatot ennek megfelelően átalakítottuk, úgy hogy mindössze három alap esemény van: esik (E1), alig változik (E2), növekszik (E3), de mindkét szélső esetben meghatároztuk azt is, hogy mi annak az esélye, hogy nagyon megváltozik, illetve hogy nem változik meg nagyon (E4 - E7). 8. táblázat: Többszintű valószínűségi mátrix kockázatos helyzetben Cselekvési lehetőségek , akciók (A): Esemény (E):

(P1-3) (E4 - E7) (P4-7)

Sok pénzen veszek letéti jegyet (A1)

nagyon 0,3 nem 0,7 nem 0,3 nagyon 0,7 Összesen:

(-20*0,3*0,3) = - 1,8 (-10*0,3*0,7) = - 2,1 (10*0,2) = 2 (15*0,5*0,3) = 2,25 (20*0,5*0,7) = 7 7,35

Esik (E1)

0,3

Alig vált. (E2)

0,2

Növekszik (E3)

0,5

Közepes pénzen veszek Kevés pénzen veszek letéti jegyet (A2) letéti jegyet (A3) (-3*0,3*0,3) (-1*0,3*0,7) (12*0,2) (14*0,5*0,3) (18*0,5*0,7)

= = = = =

-0,27 -0,21 2,4 2,1 6,3 10,32

(-2*0,3*0,3) (-1*0,3*0,7) (-5*0,2) (6*0,5*0,3) (10*0,5*0,7)

= - 0,18 = - 0,21 = -1 = 0,9 = 3,5 3,01

Az összetett várható értékek alapján az A2 alternatívát választjuk, mert VÉA1 = 7,35; VÉA2 = 10,32; VÉA3 = 3,01. A másik említett módszer a döntési fa: ª Döntési fa. A gazdasági döntések sajátossága, hogy összetett eseményekre

döntési fa

kell számítani. A döntési fa ábrázolása lehetővé teszi, hogy egyszerre áttekinthetővé tegyük az előző összetett eseteket, és meg is oldjuk az ott ismertetett szabályokkal. Lehetővé teszi az események és akciók logikai kapcsolatainak és valószínűségeinek egyszerre történő áttekintését. (A döntési fát felfoghatjuk úgy is, mint a döntési mátrix vizuális megjelenítését.) A döntési fa a cselekvési lehetőségeket és az eseményeket időbeli (kronologikus) sorrendben, balról jobbra haladva tünteti fel. A döntési csomópontokat négyzetekkel, az ese89


mények bekövetkezését körökkel, az akciókat pedig a csomópontokból kiinduló ágakkal jelöli. Az események bekövetkezésének valószínűségeit az eseményvillák ágaira kell írni. A végső (terminális) villákhoz kapcsolódnak az adott döntési alternatíva esemény-láncolatához tartozó kimenetelek, azaz döntési következmények (lásd: 15. ábra).p=0,3 -20 e € -1,8 Nagyon

15. ábra: Döntési fa E1 (esik), p=0,3

E1

Nem p=0,7

E3

p=0,3 Nem Nagyon p=0,7

E2(alig) p=0,2 E0

E1 (esik), p=0,3

Sok

1.

Közepes

E3 (nő), p=0,5

E0

Kevés

E1

E2 (alig), p=0,2 E3 (nő), p=0,5

E0

p=0,3 Nagyon

E1 (esik), p=0,3 E2 (alig), p=0,2

E3 (nő), p=0,5

p=0,7 p=0,3

E3

Nem

Nem

Nagyon p=0,7 p=0,3 E1 Nagyon Nem p=0,7 E3

p=0,3 Nem Nagyon p=0,7

hasznossági módszer

hasznossági érték ELCE módszer

-10 e €

-2,1

10 e €

2

15 e €

2,25

20 e €

7

-3 e €

-0,27

-1 e €

-0,21

12 e €

2,4

14 e €

2,1

18 e €

6,3

-2 e €

-0,18

-1 e €

-0,21

-5 e €

-1

6e€

0,9

10 e €

3,5

4.1.6.3. Hasznossági módszer Hasznossági módszer. A hasznossági kritérium alkalmazása abból a koncepcióból indul ki, hogy a döntéshozók megfigyelték, hogy a valószínűségi értékek nem felelnek meg annak a kockázatnak, amit a döntéshozó érez. Nevezetesen arról van szó, hogy ugyanazon (objektív) valószínűséget, különböző döntési helyzetekben a döntéshozó eltérően ítélheti meg. Tegyük fel például, hogy a döntéshozó előző döntése rossznak bizonyult, ilyenkor a döntéshozó nagyobb biztonságra törekszik, és a kezdetben elfogadhatónak ítélt 60%-os valószínűséget már nem találja elég vonzónak. Tegyük fel, hogy a döntéshozó számára „kis” összegről dönt, mindössze 1 millió forintról, ilyenkor hajlandó nagyobb kockázatot is bevállalni és a 70%-os kockázat sem riasztja el. Sok más további példát is említhetnénk, de a lényeg az, hogy a kockázat egyedi megítélése döntéshozóról-döntéshozóra, szituációról-szituációra, sőt pillanatról-pillanatra változik. Összefoglalva: egy konkrét valószínűség (%-ban megadva) a döntéshozó számára mindig kevesebb vagy több, mint amit a konkrét valószínűség kifejez 1 és 100 között. Lényegében tehát a valószínűségi értékek helyett célszerűbb a valószínűségek és eredmények együttes hasznosságát figyelembe venni a döntésekben. Ezt a spekulatív tényezőt nevezzük hasznossági értéknek, vagy hasznossági indexnek. A hasznosságot többféle módszerrel is meg lehet határozni, amelyek közül az úgynevezett egyenlően valószínű bizonyossági egyenérték (ELCE) módszere a legelterjedtebb. Ez a technika lényegében egy interjús módszer, amely a bizonyossági egyenértékek sorozatos megállapításán alapszik. 90


9. táblázat: Bizonyossági egyenérték megállapítása (ELCE módszer kérdése) Lehetséges nyeremények

Valószínűség

Mekkora az a biztos összeg, amelyet elfogadna a választás helyett? (bizonyossági egyenérték)

50% 50%

4000 Ft (mindenkinél más)

10 000 Ft 0 Ft

hasznossági egyenérték

Ha a fenti kérdést sorozatosan megismételjük különböző összegekre, akkor felrajzolhatjuk az adott döntéshozóra, adott szituációban jellemző hasznossági függvényt, melynek minden pontja egy bizonyossági egyenértéket határoz meg az alábbi módon: U(4000 Ft) = U(0 Ft)*0,5 + U(10 000 Ft)*0,5 U(4000) = 0 + 100*0,5 = 50 A fenti számításhoz tudnunk kell, hogy a hasznossági függvény definíciója szerint a hasznossági függvény két szélső értéke (0;100). A függvény többi pontjának a meghatározásához újra fel kell tenni a kérdést mindig a vizsgált tartomány szélső értékeivel behelyettesítve. Így megkaphatjuk a következő függvényt (lásd: 16. ábra). A görbe lefutása azt mutatja, hogy a példabeli döntéshozó kockázatkerülő és a kevesebb, de biztosra voksol a bizonytalan, de nagyobb nyereség helyett. Az ellentétes irányultságú függvény viszont a kockázatpreferens magatartásra utal. 16. ábra: Hasznossági függvény U (hasznosság)

Hasznossági függvény 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 |

0

|

|

2000

|

|

|

4000

|

|

|

6000

|

|

|

8000

|

|

|

10 000 Ft

érték

A hasznossági függvény alkalmazásának lényege, hogy segítségével a pénzben kifejezett eredmények helyett ugyanazon pénzösszegek hasznosságát határozzuk meg (figyelembe véve a valószínűségeket), és ezt a döntéshozói preferenciát is kifejező értéket helyettesítjük be az eddig megismert döntési mátrix eredmény értékei helyébe. Az eredménymátrix alkalmazásakor tehát az egyes nyereség értékekből hasznosságot, majd várható hasznossági értékeket számítunk. A leírt eljárás kicsit bonyolultnak tűnik, de tulajdonképpen csak arról van szó, hogy a döntéshozó személyiségének megfelelő attitűddel „átsúlyozzuk” a kiindulási értéke91

hasznossági fggv. alkalmazása


ket. Az átsúlyozás mértékét a hasznossági függvény fejezi ki, melyet egyszerűen csak be kell helyettesíteni minden eredmény jellegű adatra, mielőtt a döntési táblázatba beírnánk őket. A fenti példát alapul véve a lerajzolt függvényt úgy tudjuk behelyettesíteni, hogy minden x érték esetén leolvassuk az U(x) = y értéket (ami 1 és 100 közé esik), majd ezt az értéket úgy fogjuk alkalmazni, hogy százaléknak tekintjük és beszorozzuk vele az elérhető legnagyobb értéket. (Mgj: az elérhető legnagyobb érték = 10 000.) U(4000 Ft) * 10 000 = 5000 Ft A megoldás további lehetséges menete megegyezik a korábbiakban bemutatott mátrix módszerekkel. A megoldás értelme abban van, hogy reálisabban tudjuk összevetni az egyes alternatívákat. Nem szabad azonban elfelejteni, hogy a meghatározott várható értékeknek és eredményeknek önmagukban nincs értelmezhető jelentéstartalmuk. döntéshozatal csapdái

4.1.7. A döntéshozatal csapdái Az előzőekben áttekintettük az egyszemélyi vezetőt érintő döntéssel kapcsolatos főbb koncepciókat, vezérelveket, kritériumokat. Nem beszéltünk azonban arról, hogy miként válik a vezető mindennapi munkájának részévé a döntéshozás, és ezzel kapcsolatban mire kell figyelnie. A döntéshozatal során – különösen kezdő vezetőknél – gyakran találkozzunk tipikusnak nevezhető hibákkal. A következőkben mindezeket a jellegzetes hibákat foglaljuk össze Roóz József (2001) felsorolása alapján. 1. A kezdő vezető gyakran esik abba a hibába, hogy minden döntést fontos, élethalál döntésnek minősít. Meg kell tanulni, hogy a döntések között is lehetnek fontosabbak és kevésbé fontosak. Ennek megfelelően kell a megoldásukra fordítandó időt is meghatározni (…mert az idő az sosem elég). 2. Krízisszituációk teremtése. A munkahelyi vezetők gyakran fordítják a normális döntési szituációt ún. krízisszituációvá. Ez azt jelenti, hogy valamilyen feltételek nyomása alatt (pl.: elvesztegetett idő, vagy esetleges taktika) a döntéseket sürgős döntésekké változtatják. Az utóbbira példa, hogy a döntést „könnyebb” eladni a beosztott felé, hogyha hivatkozunk a rendkívüli helyzetre. 3. A másokkal való konzultáció elmulasztása. Sok munkahelyi vezető fél tanácsot kérni a beosztottjaitól vagy feletteseitől (a csoportos döntéshozatal előnyei ellenére), mert attól tart, hogy kifogásolják, hogy ő miért nem tudja megadni a helyes választ a kérdésekre (ami tipikus magyar mentalitás, szemben az amerikaival). A sikeres vezetők azonban sosem félnek az ilyen támadásoktól. 4. A hibák beismerése. Senki nem hozhat mindig jó döntéseket. Ha a vezető rossz döntést hozott, a legjobb dolog, ha beismeri ezt és megpróbálja korrigálni. A legrosszabb, ha a nyilvánvalóan rossz döntést megpróbálja minél jobb színben feltüntetni és ezzel egyszer s mindenkorra nevetségessé és hiteltelenné teszi magát. 5. Félelem a döntéshozataltól. Ez az eset az előző ellentéte. A vezetők gyakran félnek a döntéseik következményeitől, és állandóan azt vizsgálják, hogy hogyan kellett volna jól dönteni. A döntést fel kell valakinek vállalni, és a visz92


szatekintést legfeljebb csak a tanulságok levonására kell használni. Kielégítő tervezés során úgyis rögtön módunkban áll újra és újra javítani. 6. Korábbi tapasztalatok felhasználása. Kezdő vezetők gyakori hibája, hogy nem támaszkodnak eléggé a már meglévő tapasztalatokra. Kimondatlanul is azt gondolják, hogy minden döntés, ami a múltban született, rossz vagy hibás, volt, és majd ők fogják az igazán jó döntéseket hozni. Figyelembe véve azonban a típusproblémák ismételt felmerülését, nem kell a „spanyolviaszt” állandóan felfedezni. Hasznos, ha a vezető a korábbi tapasztalatokat minél inkább átveszi, kreatívan alkalmazza a saját döntéshozatalában. 7. A rendelkezésre álló adatok felülvizsgálata és összegyűjtése. A munkahelyi vezetők – különösen az idősebbek – gyakran nem veszik eléggé figyelembe a meglévő aktuális információkat. Úgy gondolják, hogy a szükséges információk „rutinból” a fejükben vannak, és ilyen értelemben nekik a tényadatok elemzése már semmi újat nem nyújt. Pedig az információk egyik legfontosabb sajátossága, hogy időben nagyon gyorsan avulnak, és egy tegnapi, tegnapelőtti információ már nem reális a mai helyzetben. Ezért szükséges, hogy a munkahelyi vezetők állandóan felfrissítsék információs bázisukat, elemezzék a tényadatokat, hogy a helyes következtetéseket tudják levonni. 8. Ígéretek, amelyeket nem tudunk teljesíteni. Igen gyakran előfordul, hogy a vezető olyasmit is megígér, amelyhez sem jogköre, sem feladatköre nem ad lehetőséget és ezáltal jó színben akarja magát feltüntetni a beosztottak előtt, a gyors népszerűség reményében. Számtalanszor bebizonyosodott azonban, hogy hosszútávon ez a stratégia nem kifizetődő és a gyorsan szerzett népszerűség gyorsan is megy el. Tehát a legjobb, ha csak olyat ígérünk, amelyet meg is tudunk tartani. 4.2. Ellenőrzés A vezető ELLENŐRZÉSI funkciójának elsődleges célja a visszacsatolás, és ha szükséges a beavatkozás szükségességének felismerése és mértékének meghatározása. A vezető folyamatosan vagy ciklikusan, vagy előre megadott időpontokban (szisztematikusan) összeveti a célokat és az eredményeket, és a kettő közötti nem kívánatos eltérés esetén beavatkozik a szervezeti folyamatok megfelelő pontján. Az ellenőrzés lényeges elemei a következők: ª Mérés. Valamilyen módon mérhetővé, azaz ellenőrizhetővé kell tenni az el-

lenőrizni kívánt folyamat jellemző paramétereit. A méréshez reális és mérhető mutatókra van szükségünk. ª Kívánatos határértékek. A mérés logikája azt is magában foglalja, hogy ismernünk kell a mért jellemzők kívánatos értékeit és megengedhető eltéréseit. ª Mérés tárgya. Azt sem könnyű meghatározni, hogy mit célszerű mérni (pl.: a tevékenység tárgyát, árbevételt, nyereséget, növekedést, hatékonyságot stb.).

93

ellenőrzés


ª Beavatkozási koncepció. A nem kívánt eltérések esetén rendelkeznünk kell

azzal a stratégiával, amivel korrigálható az eltérés. Ez magában foglalja a beavatkozás módját, irányát, időpontját, helyét, személyét stb. ª Információs rendszer. Biztosítani kell azt a rendszert is, amely lehetővé teszi, hogy a mért információk eljussanak az érintettekhez. A vezetési gyakorlatban az ellenőrzés egyik nem titkolt célja – a folyamatok kívánt mederben tartása mellett – a jutalmazás és a számonkérés megalapozása. Fontos azonban hangsúlyozni, hogy az ellenőrzés olyan vezetői eszköz, amely nemcsak az egyéni teljesítményre, hanem a tervezés, a szervezés, a személyes vezetés és a koordinálás eredményességére is visszahat és legalább annyira a jövőbe is kell tekintenie, mint amennyire a múltba. 4.2.1. Kontroll A vezetők kitűzött céljaik elérése érdekében megszervezik a beosztottak munkáját, átalakítják a szervezetet, ám mindezek önmagukban mégsem biztosítják, hogy az irányított egységek valóban az elképzeléseknek megfelelő módon működjenek. kontroll

A célok és a tényleges működés, illetve az eredmények közötti különbséget csökkentő egyik legfontosabb vezetői tevékenység (funkció) a KONTROLL. Magához a „kontroll” szóhoz számos pozitív és negatív asszociáció is kapcsolódik. A pozitív asszociációk rendre, előreláthatóságra, bizonyosságra és kiszámíthatóságra utalnak, a kontroll hiánya ebből a szempontból anarchiát, kiszámíthatatlanságot jelent. Ugyanakkor van a szónak egy másik jelentésköre is, amelyben a kontroll dominanciát, erőszakot, mások kihasználását is jelenti. Ekkor a kontroll hiánya szabadságot, kreativitást és autonómiát sugall. Talán ez az oka annak is, hogy ma sokkal divatosabb a kontrolling kifejezés is. Anthony (1993) meghatározása szerint a kontroll a szervezeti célok elérését segítő, visszacsatoláson alapuló folyamat, amelyben a vezetők: ª a kontrollált egység egyes jellemzőire előzetesen standardokat állapítanak meg; ª a standardok és normák értékeit a kontroll-folyamat során mérik; ª összehasonlítják a standardokkal; ª a meghatározott értéktartományon kívül pedig beavatkoznak.

A kontroll és az ellenőrzés fogalmat a szakirodalom nem azonosítja, pedig lényegében azonos dologról van szó. A szakirodalomban a kontroll fogalma mögött sokkal erőteljesebben szerepel a visszacsatolási és beavatkozási jelleg (kibernetikai értelemben is), aminek a következtében a kontroll inkább a szabályozás fogalmához áll közelebb. A terminológiai problémák miatt a kontroll helyett jellegzetesen nem használunk magyar fordítást.

94


A kontroll a KONTROL TÁRGYÁRA irányul. A kontroll tárgya a szervezeti cél függvényében kontrolált részegység a rendszeren belül. A tevékenység inputja, a folyamata és az outputja egyaránt lehet a kontrol tárgya.

kontroll tárgya

A kontroll gyakorlati megvalósításának, tehát alapvetően lényeges eleme, hogy először mérhetővé kell tenni a folyamatokat, jellemző paramétereket. A mérés azonban önmagában nem elég, mert a mért értékeket hasonlítanunk is kell tudni valamihez, ezeket nevezzük standardoknak. A STANDARD a kontroll tárgyát képző tényezőnek az előre meghatározott (mért, kalkulált, vagy becsült) mérhető értéke, vagy jellemező paramétere. Célját tekintve arra szolgál, hogy a későbbiekben a kontrol tárgyát folyamatosan ehhez az értékhez hasonlítva beavatkozási jelzőként szolgáljon.

standard

A standardok sokféleképpen kialakíthatók. A számszerű standardok lényegében mutatók, melyek lehetnek naturális, vagy pénzügyi kategóriákban kifejezettek, de lehetnek abszolút és relatív mutatók is. Csak azokra jellemzőkre érdemes standardokat kialakítani, amely valóban kapcsolatba hozhatók a szervezeti célok megvalósulásával és alakulásuk kritikus a szervezet teljesítményére szempontjából. (Megjegyezzük, hogy kialakíthatók nem számszerűsíthető, bizonyos lényeges eljárások menetét előíró, szabályozó standardok is.) A standardok kialakítása során olyan mutatókat kell képezni, amelyek megfelelnek az úgynevezett SMART (intelligens) módszernek. A SMART jelentése egy betűszó, ami: S, mint Specifikus: vagyis egyedi, M, mint Measurable: vagyis mérhető, A, mint Achieveable: vagyis elérhető, teljesíthető, R, mint Realisztikus: vagyis valósághű és végül T, mint Time based: vagyis az adott időszakra vonatkozónak kell lennie. Mindemellett a mutatószámokkal mindig óvatosan kell bánni, ugyanis ha egy mutató szerint nem értük el a célunkat, az mindig két dolgot jelenthet: (a) meghiúsult a kívánt érték elérése, (b) nem jó mutatószámot választottunk, vagy nem jól mértünk. A választott indikátor akkor tekinthető specifikusnak (S), ha nem csak általánosságban, hanem ténylegesen a kontrollálni akart tényezőre vonatkozik (a paraméter). Vegyünk egy példát arra, hogy mi a különbség az általános és a konkrét között: például a minőség, nem megfelelő, mert túl általános. Nem általános viszont az egyik minőségi paraméter például az élettartam növekedésének %-os mértéke, mint mutató. A választott indikátor akkor mérhető (M), ha rögzítjük az elégedettség mérésének a skáláját, ami lehet valamilyen abszolút skála (pl.: méter), vagy relatív például az elégedettség mértéke öt fokozatú skálán. A választott indikátor akkor elérhető (A), ha az érintettek körében el tudunk végezni egy vizsgálatot (megkérdezést) a megelőző és a kérdéses időpontban, és az összesített eredményekhez %-os formában hozzájuthatunk (azaz, adott határidő alatt). A választott indikátor akkor realisztikus (R), ha a megkérdezettek a kérdésre adott válaszukban valóbban arra fejezik ki elégedettségüket, amire a kérdés vonatkozott és 95

SMART mutató


nem valami más befolyásoló körülményre. (Például, ha a kérdés a teljesítés színvonalára vonatkozott, akkor azt ne befolyásolja a termék minősége.) A választott indikátor akkor vonatkozik az időszakra (T), ha a mutatóhoz rendelt idődimenzió teljesül, vagyis a két időszak között valóban eltelik a meghatározott idő. (Például 1 nap, vagy 1 óra stb.) Beavatkozásra abban az esetben kerülhet sor, ha a standardok és a tényleges mért értékek eltérése az összehasonlítás során meghalad egy kritikus szintet. A beavatkozás logikai menete a következő: ª Mért és norma értékek folyamatos összevetése (mindaddig nincs beavatkozás, míg

nincs eltérés); ª Eltérés esetén alsó és felső norma határok vizsgálata, bevezetése; ª A változás megítéléséhez (hogy jelentős változás-e vagy nem) érzékenység vizsgálatok eredményeire támaszkodhatunk. Ezek „Mi lenne – ha?” típusú vizsgálatok. ª Ha nagynak értékeljük az eltérést, akkor bontsuk részekre a mutatót és az okokat, hogy megtudjuk, hogy minek köszönhető az eltérés (forrásainak megállapítása). ª Határozzuk meg, hogy a forrás befolyásolható-e vagy nem. „Igen” válasz esetén korrigáljuk, „Nem” válasz esetén a rendszer kimenetelét érintő korábbi terveinket kell korrigálni! 4.2.2. Kontroll a szervezetekben A szervezetek kontrollálhatóságának többféle megközelítése létezik a szakirodalomban, melyek közül méltán az egyik leghíresebb a William Ouchi által kidolgozott szervezeti kontroll tipológia (Ouchi, William G. 1980 Markets, Bureaucracies and Clans, Adminstrative Science Quarterly vol 25. March in Dobák, M. 2002). Ő a szervezetek, kontrollálásának három alaptípusát különbözteti meg: a piaci, a bürokratikus és a klán kontrollt. piaci kontroll

bürokratikus kontroll

4.2.2.1. Piaci kontroll A piaci kontroll alkalmazásának alapja, hogy a szervezeti egységek eredményében az ármechanizmus és az ehhez kötődő motivációk dominálnak. A piaci típusú kontrollt alkalmazó vezetők elsősorban pénzben kifejezett standardokat állapítanak meg a szervezet egységei számára, és ezek elérését mérik. Az irányított szervezeti egységek vezetői viszonylag önállóan, decentralizáltan döntenek az elvárások teljesítésének mikéntjéről (tipikusan ilyen a kereskedelmi bankok világa, vagy a divizionális vállalatok esetében a divíziók). A vezetők és beosztottaik kapcsolata egyfajta szerződésként értelmezhető, amelyben a vezetők bizonyos pénzben kifejezett teljesítmények elérését (és elsősorban csak azt) írják elő, cserébe bért (esetleges juttatásokat) biztosítanak. 4.2.2.2. Bürokratikus kontroll A piaci típusú kontroll nem mindig működik hatékonyan, ezért vannak esetek, amikor pénzügyi jellegű standardokkal nem írható le megfelelően az elvárt teljesítmény. (Ilyen például egy hivatal, vagy a rutinszerű működést végző szervezet.) A bürokratikus kontrollt alkalmazó vezetők hierarchikus kapcsolatban állnak és a hierarchia ma96


gasabb szintjein állók ellenőrizik az alacsonyabb szinten állókat. A tevékenységek outputjai helyett a felsőbb szintű vezetők megfigyelései és általuk meghatározott szabályok dominálnak. (Ezek a szabályok előírhatják a tevékenység valamilyen menetét, vagy az output bizonyos jellemzőit.) A bürokratikus mechanizmusok vezetőinek pontosan ismernie kell, hogy mely tevékenységek járulnak leginkább hozzá a szervezet eredményes működéséhez (vagyis az ok-okozati kapcsolatokat, ez képzi a szabályok és az összehasonlítások alapját). 4.2.2.3. Klán kontroll Az előző két mechanizmus esetében az alkalmazottakhoz képest a kontroll alapja valamilyen, „külső” norma vagy szabály. Amíg a piac és a bürokrácia a résztvevők kapcsolatait szabályozza kívülről, addig a klán a résztvevők személyes részvétele alapján a belső motivációira irányul, azonosulás révén. Személyes, informális mechanizmusokon keresztül „hat”, melynek eredményeképp nagymértékben lecsökken az érdekellentét. A formális kontrolleszközre nincs szükség, mert a szervezet tagjai maguk alkalmazzák azokat, magukkal szemben. Hátránya, hogy nehezen változtatható, ha már kialakult. Előnye viszont az, hogy az output kontrollhoz képest akkor is megfelelően működik, ha az output teljesítmény nehezen mérhető kategóriába esik. A gyakorlatban megvalósuló kontroll típusok a fenti három mechanizmus közös eredőjeként alakulnak ki. Az utóbbi időben szokás még menedzsmentkontrollról is beszélni, ami részben az éves terv konkrét célkitűzéseinek megvalósítására, részben pedig a stratégiára vonatkozik. A menedzsmentkontrollnak tehát kvantitatív alapúnak kell lennie.

klán kontroll

menedzsment kontroll

4.3. Csoport módszerek Az eddigiekben tárgyalt vezetési módszerek, kapcsán nem esett szó arról, hogy a szervezet több mint az egyének összessége. A szakirodalom csoportként definiálja azt szűkebb emberi közösséget, amiben az emberek a különböző feladatokban együttműködnek és a szervezetnek kisebb nagyobb részét alkotják. A pszichológia régóta ismeri, hogy az emberek a csoportokban (formális és informális) másként viselkednek, mint külön-külön, ezért a velük kapcsolatos vezetési módszereknek is eltérőnek kell lenni. A csoportképződés általános jelenség, mely anélkül is megindul, hogy szándékosan hoznák létre, hiszen az ember alapvetően társas lény. Mindazonáltal az elmúlt évtizedekben megerősödött az a nézet, hogy a vezető számára a formális és informális csoport a szervezeti versenyképesség motorját képzi. A csoport meghatározására többféle definíció is létezik és ezek a definíciók meglehetősen általánosak. CSOPORTNAK tekintünk két vagy több embert, akik rendszeresen és kölcsönösen interakcióba lépnek egymással, valamilyen közös cél elérése érdekében. Érdemes megjegyezni, hogy a vezetéstudomány 20 fő felett már nem szokott csoportról beszélni, hiszen akkor már a rendszeres és kölcsönös interakció pusztán a létszám miatt sem érvényesülhet maradéktalanul. (Ennek okán a nagyobb szervezeteknél megjelenhet az igény a formális szervezetté válásra, amely a belső strukturálódásá97

csoport

csoport


val oldja fel a problémát.) A harmadik szempont a közös cél, mely hiányában szintén nem beszélhetünk igazi csoportról. Taylor szerint még a csoport teljesítményét a leggyengébb egyéni teljesítmény szintje határozza meg és szerinte ezért kerülni kell a csoportos munkavégzést. Ha elkerülhetetlen, akkor se alakítsunk ki 4 főnél nagyobb létszámú csoportokat. Azóta a csoportok megítélése jelentősen változtatott. A Human Relations irányzat felfogása: szerint a csoportok fontosak, mert a csoportok befolyása nagymértékben formálja a csoport tagjainak magatartását és teljesítményét. Ezt a csoporton belüli normákkal és a jó csoportlégkör biztosította pozitív érzésekkel, attitűdökkel magyarázták. Napjaink csoportfelfogását a problémamegoldó teamek, döntési és végrehajtási jogosítványokkal is felruházott önvezető (self-managing) csoportok jellemzik (Bakács. Gy. 2003). A csoportok funkciói sokfélék, melyek pozitívan befolyásolják a csatlakozási igényt: ª szociális (biztonsági) és motivációs (státusz, önbecsülés, támogatás, elfoga-

csoport motivációk

dottság, hatalom, kirekesztés,) szükségleteik kielégítésének színtere, valamint alapvető emberi szükséglet is a valahova tartozás (affiliáció); ª kihasználhatók a specializációs (megosztás) előnyök és szinergiahatások; ª a csoportteljesítmény és hatékonyság jobb, mint az egyéni; ª növelhető a szervezeti munkavégzés hatékonysága, létrejöhetnek a szervezeti célok, melyek a szervezet egészére jellemzőek. 4.3.1. Csoporttípusok A vezető szemszögéből többfajta csoportot különíthetünk el: ª Informális csoportok. Mint már említettük spontán módon jön létre, az al-

informális csoport

kalmazottak saját elhatározásukból, szabadon lesznek részesei. Céljaik nem előre meghatározottak, azonban az interperszonális kapcsolatok révén mégis van köztük harmonizáció, ám ezek a célok nem feltétlenül állnak szinkronban a szervezet céljaival. Fontos, hogy a vezetők az informális csoportokban mégse üldözendő ellenséget lássanak, hanem egy speciális lehetőséget, melyek különleges előnyöket is nyújthatnak (pl.: gyorsítják az információáramlást, jobban mozgósíthatóvá teszik a résztvevőket). Az informális csoportoknak több válfaja is ismert (pl.: érdek, barátság, referencia). ª Ha valamilyen közös érdekek alapján szerveződik meg az informális csoport, akkor érdekcsoportról, koalícióról beszélhetünk. Ezek a csoportok az érdekérvényesítés hatékony eszközei lehetnek, ezért a vezetőknek számolniuk kell jelenlétükkel döntései során. Másfelől fel kell mérnie, hogy ő maga melyik csoportnak a tagja, hiszen ez megsokszorozhatja hatóerejét a szervezeten belül. Az érdekcsoportoknak lehet közös érdeklődésen alapuló laza változatai is (pl.: foci), amelyek szükség esetén gyorsan átalakíthatók és felhasználhatók. ª Személyes barátságon alapuló informális csoportok véletlenszerűen szövik át meg át a szervezeteket. Ugyanakkor rendkívül hatékony eszközei lehetnek az információáramlásnak és az érdekérvényesítésnek. Ilyen csoport támogatása nélkül nagyon nehéz hosszú ideig a szervezet elkötelezett és elégedett tagja

érdek csoport

barátságon alapuló csoport

98


maradni. Léteznek olyan cégek is, amelyek a fiatal kezdő alkalmazottak számára rendszeres találkozókat, például sporteseményeket és kirándulásokat szerveznek, hogy később ezek a kapcsolatok a nagy cég szétszórt részeiben is erős hálózatot alakítsak ki. ª Referencia csoport. Ennek a csoportnak a tagjai valamely személy, vagy egy másik csoport számára olyan referencia értéket testesítenek meg, amely valamilyen szempontból nagyon fontos az érintettek számára. A referencia csoportok felismerése azért fontos, mert meghatározó hatással van az értékrendekre a motivációkra és jelentős azonosulási vágyat ébresztenek. (Minden szülő védi gyermekét az úgynevezett „galeri” hatástól.) A referencia csoportok tagjai időben és térben egymástól távol is eshetnek, lehetnek történelmi személyiségek (példaképek), lehetnek szülők, barátok, ismerősök stb. A referencia csoportok figyelembevétele időről időre összefüggésbe kerül az identitás tudat változásával, kialakulásával, vagyis tágabb értelemben a teljes szocializációval.

referencia csoport

A jó vezetőknek tisztában kell lenniük az egyes csoportok működésével, összetételével, kapcsolódásaikkal, illetve az általuk megkívánt szerepek jellemzőivel. A szándékosan létrehozott csoportok a következők: ª Funkcionális (munka) csoportok. A vezetők és beosztottak a szervezeti hie-

funkcionális csoport

rarchiában az alá-fölé rendeltségi láncban képeznek csoportot. Meghatározatlan időtartamra, valamilyen speciális szakmai cél elérésére hozták létre. Ezek a csoportok többféleképpen is átfedhetik egymást (feladat, bizottság, autonóm). ª Feladatcsoportok (projekt team). Ezek a csoportok konkrét, jól meghatározott feladatok végrehajtására, általában megszabott időtartamra jönnek létre. (Például egy új termék kifejlesztése, projekt stb.) Az ilyen csoportok tagjai több funkcionális csoportból, vagy akár a szervezeten kívülről (például tanácsadók) is érkezhetnek. Ezek legfőbb célja hatékonyabb koordináció és a folyamatos megújulás a kötött funkcionális csoportokkal szemben. ª A feladatcsoport egy speciális típusa a bizottság, mely kifejezetten egyetlen problémakör kapcsán rendszeresen összegyűlik (információcsere, ötletgenerálás, döntés-előkészítés és problémamegoldás). Meghatározatlan időre jön létre, de az együttműködés ciklikus, nem folyamatos. ª Autonóm munkacsoport. Az autonóm munkacsoportok funkcionális munkacsoport, azonban szervezését illetően van egy nagy különbség. Legfontosabb jellemzője az, hogy a formális vezetés „Y”-os emberkép felfogással tekint a csoport tagjaira, és nagyobb felelősséget, önellenőrzést, változatosabb munkavégzést biztosítottak számukra. Az autonóm munkacsoportok tagjai: • befolyásolhatják a csoport céljait (minőségi és mennyiségi értelemben is); • eldönthetik, hogy külső képviseletükre saját vezetőt akarnak-e kinevezni; • meghatározhatják, hol és mikor akarnak dolgozni; • döntéseket hozhatnak a munkamódszerre vonatkozóan; • meghatározhatják a belső munkamegosztást; • megválaszthatják a csoport tagjait;

funkcionális csoport

bizottság csoport

autonóm csoport

99


• a belső feladatok irányítására ők maguk választják meg vezetőiket; • munkavégzésre vonatkozó döntéseket hozhatnak. team csoport

csoport előnyök

csoport hátrányok

ª Teamek Katzenbach és Smith különbséget tesznek a munkacsoport és a team

felfogás között. Álláspontjuk szerint a munkacsoportokat a közös erőfeszítés, az együttműködés mellett továbbra is az egyéni felelősség jellemzi. A valódi teamben ezzel szemben az egyéni mellett jelen van a közös felelősségvállalás is. A teamekben két vagy több ember közös erőfeszítése, hozzájárulása révén ún. kollektív munkatermékeket hoznak létre. A hagyományos munkacsoport célja megegyezik a szervezet missziójával, míg a teameknek van saját megfogalmazott célja (is). A munkacsoportokban a teljesítmény értékelése indirekt módon a másokra gyakorolt hatással történik (pl. a szervezet egészének pénzügyi mutatói). A teamekben a teljesítmény közvetlenül a kollektív munkatermékek értékelésével mérik. A munkacsoport dönt és delegál, a teamek megvitatnak, döntenek és a tényleges munkát közösen végzik. Mint látható a team értelmezés és az autonóm munkacsoport felfogás között van némi áthallás. 4.3.1.1. Miért fontos a vezető számára a csoport? Fontos kérdés hogy a szervezet, milyen előnyökre számíthatnak a csoportok révén. Bakács (2003) csoportosítása szerint: ª Több tudás és információ jön létre, mivel a csoport mindenképpen több tu-

dással rendelkezik, mint bármely tagja. Ez a többlettudás szinergikus típusú. ª Többoldalú probléma megközelítés sok esetben segíthet, ám az is igaz, hogy mindenki ragaszkodik a maga problémaészleléséhez és megoldó mintáihoz. ª A döntés jobb megértése. Ha csoport oldja meg a problémát, hozza meg a döntést, akkor mindenki számára világos és elfogadható mit és hogyan kell végrehajtani. Az egyszemélyi döntések sokkal inkább megkérdőjelezhetők. ª Részvétel-elfogadás. Kimutatható, hogy a csoportok tagjai sokkal nagyobb felelősséget éreznek megvalósításáért, ha részt vettek a problémamegoldás folyamatában. (Ezt nevezik rézvételi vezetésnek.) Sokszor az eredményesség kulcsa a megvalósításban rejlik függetlenül egy döntés „jóságától”. ª Csoport kockázat. A csoport hajlamos a kockázatokat másként értékelni, mint a csoport tagjai külön-külön. Ez vagy nagyobb óvatosságot, vagy nagyobb könnyebbséget jelent (esettől függően). Hátrányként szokták emlegetni a következőket: ª Bizonytalan felelősség. A közösen hozott döntések hátránya, hogy nehéz

vagy lehetetlen a döntésért való felelősséget megállapítani. ª Csoportnyomás, csoportszellem, konformitás. Csoportban az ember máshogy észleli a dolgokat és máshogy formál azokról ítéletet, mintha azt egyénileg tenné. Ismert hogy a legbiztosabb tudásunk is elbizonytalanítható, ha sokan mondják az ellenkezőjét. A csoporthatásnak különböző konformitási szintjeit szokták elkülöníteni. Az egyszerű csoporthatást konformitásnak, a 100


hatalom miatti konform viselkedést engedelmességnek, a vonzó cél miatti hatás alá kerülést azonosulásnak, és a teljes befogadást iternalizálásnak nevezzük. ª Dominancia. Sok csoportra jellemző, hogy van benne legalább egy domináns személyiség, aki kiemelkedik a csoportból és befolyása a csoport véleményét. Ez a dominancia sok mindenen alapulhat: formális pozíción (ezt szokás ezredes hatásnak is nevezni), informális pozíciókon: meggyőzőképességen, kiemelkedő szakmai tudáson (őket véleményvezetőknek nevezzük), a többieknél aktívabb részvételen és közreműködésen (amit a csoport nagyobb befolyással honorálhat), vagy akár a többieket kifárasztó makacs kitartáson (faltörő típus). ª Lazulás. Gyakran előfordul, hogy csoportban egyesek „lógnak”. Szélsőséges esetben a csoport együttes teljesítménye kisebb lehet, mint a tagok egyéni teljesítményeinek összege (antiszinergia). Több kutatási eredmény igazolja, hogy a csoport méret növelés és az egyéni hozzájárulások átlaga fordítottan arányos (Taylor véleménye is hasonló tapasztalatú lehetett). A vezető számára fontos, hogy a csoportban az egyének teljesítménye továbbra is mérhető legyen. ª Felülkerekedés a vitában, vagy megoldás. Sokszor megfigyelték, hogy a vitában felülkerekedhet a győzni akarás (presztizs), még a sikeres problémamegoldás rovására is. Ez egy tipikusan olyan konfliktus helyzet, amit harmadik személy oldhat meg. 4.3.1.2. Csoportnormák A szervezetekhez hasonlóan a csoportok is szabályokat alakítanak ki a csoporttagok viselkedésének befolyásolására, ezek a szabályok azonban többnyire íratlanok, szemben a szervezeti szabályok jelentős részének formalizáltságával. A csoporttagok viselkedését előíró, általánosságban elfogadott szabályokat NORMÁKNAK nevezzük.

konformitás, engedelmesség, azonosulás, internalizálás

antiszinergia

csoport norma

A normák megfogalmazhatnak elvárt viselkedésmintákat, de leírhatnak olyan magatartásformákat is, amelyeket a csoport nem tolerál. A normák forrása többnyire kulturális, tradicionális jellegű, vagy valamilyen sikeres magatartáshoz köthető tanulságokra vezethetők vissza. Többnyire azok a szabályok válnak normává, amelyek: normák oka és jelentősége

ª biztosítják a csoport fennmaradását, túlélését; ª kiszámíthatóvá teszik az egyes csoporttagok magatartását; ª csökkentik a csoporttagok közötti kellemetlenségeket; ª megjelenítik azokat az értékeket, amelyekkel a csoport megkülönbözteti magát.

A vezető számára a következő norma csoportok a léglényegesebbek: ª Teljesítménynormák: az elvárt output, mennyiségére, minőségére vonatkozó

normák (más értelmezésben standard). Ezek a normák az egyéni motivációt képesek jelentősen módosítani. Erőforrás-elosztási normák (ki mennyi jövedelmet kapjon, nehéz és könnyű munka aránya, eszközök, berendezések) köz101

teljesítmény norma


külső megjelenés informális normák

vetlenül befolyásolják a csoporttagok megelégedettségét és közvetve a csoport teljesítményét. ª Külső megjelenés, nyilvános viselkedés: munkavégzés, magaviselet, öltözet, pihenés, lojalitás módja. ª Informális közösségi normák: íratlan szabályok, születésnapok/névnapok, közösségi programok, kommunikáció, egyéb. A normák elfogadását, a szakirodalom konformitásnak nevezi, függetlenül attól, hogy ez valós vagy vélt csoportnyomás következtében alakul ki. Ez a jelenség a csoportdinamika természetes velejárója, ami közhiedelemmel szemben általános jelenség és nem mindig jelent befolyásolhatóságot, „birkaszellemet”, vagy az egyéniség feladását, valójában a társas viselkedés egyik természetes velejárója.

deviancia

csoport szervezés

Ha a csoport egy tagja szándékosan nem tud, vagy nem akar a csoportnormákhoz alkalmazkodni, sőt kifejezetten bojkottálja azokat, akkor devianciáról beszélünk. A deviáns viselkedésre a csoport többnyire informális és formális szankciókkal reagál. Tartós esetben a csoport reakciója a deviáns egyed kiközösítése. A vezető számára azért fontos a deviáns magatartás, mert az „újító”, kreatív, innovatív magatartás minden esetben valamilyen szintű devianciát is jelent (vagyis a szokásoktól eltérőt). Gyakran ezért nehéz az úgynevezett „zseni" szellemű emberekkel együtt dolgozni. Sokszor a deviáns magatartás arra is rámutathat, hogy nem az egyénnel van a gond, hanem az elfogadott, vagy átvett csoportnormákkal. 4.3.2. Csoportmunka szervezése Bármilyen csoportmunkát is alkalmazunk, annak sikerét befolyásolja az előkészítés módja. Az előkészítés fázisai a következők. ª Kölcsönös bemutatkozás, melynek célja a kapcsolatok alapjainak megterem-

tése, valamint a csoport viszonyok (csoportdinamika) felmérése. A bemutatkozásra többfajta népszerű módszert is alkalmaznak, mint például a szituációs játékokba helyezés, vagy a szerepcserés bemutatkozás. ª Személyi, tárgyi és pszichikai feltételek biztosítása. A szervező és vezető feladata a feltételek megteremtése, amibe azt is beleértjük, hogy a résztvevők pszichikai mentális beállítódottsága (motivációja) szinkronban álljon az elérendő célokkal. Mindez különösen fontos, ha kötött munkamódszerről (gondolatmenetről) van szó. ª Kérdés és feladat meghatározás. A csoportmunkával midig valamilyen célt akarunk elérni, ezért rendkívül fontos, hogy a célokat ne félrevezetően fogalmazzuk meg. A leggyakoribb módszer a kérdés formában történő feltevés. ª Csoportvezető kiválasztása. A csoportvezető megválasztásának kritériumai egy sokat vitatott kérdés. Egyesek szerint fontos a szakmai, módszertani, alkalmazástani ismeretek együttese, míg mások a csoportvezetővel szemben elfogadottságot, szakmai tekintélyt, önbizalmat, motiváltságot várnak el, míg megint mások szerint csak az a fontos, hogy jó felfogó képesség és (rendszer) 102


megértő képesség a lényeg, valamint az hogy képes legyen saját gondolatmenetét teljesen kirekesztve csak a csoporttagokra figyelni. ª Csoporttagok kiválasztása. A problémamegoldó csoporttagok kiválasztása során egyrészt kreatív csapatot kell létrehozni, másrészt figyelni kell, hogy ki kell küszöbölni a függelmi kapcsolódásokat, a dominancia problémákat, a túlzott összeszokottságot, a képességbeli szakadékokat, túl nagy motivációs különbségeket, melyek mindegyike csökkentheti a kreativitást. A szakirodalomban a szakmai szempontból heterogén csoportot jobbnak tartják az új formabontó ötletek tekintetében, míg a homogén csoportokat a hatékony bevett módszerek tekintetében. ª Csoport nagyság. A csoportos módszerek alkalmazásánál a csoport nagyságát a cél, a kompetens személyek száma, az alkalmazott módszer jellemzői együttesen határozzák meg (Bencsik, A. 1998). Ebből a szempontból külön kell választanunk a véleményösszesítő, statisztizáló módszereket és a problémamegoldó, interaktív, konszenzusos módszereket. A statisztáló módszereknél az alsó határt a mintavétel megbízhatósági szabályai a felső határt a feldolgozhatóság jelenti. A konszenzusos módszereknél a csoport létszámnak lényegesen kissebnek, úgynevezett kis csoportosnak 5-9 fő, max. 12-nek kell lennie. 4.3.3. Csoportos döntési módszerek Az előzőekben az egyéni döntéshozatalról már volt szó melyekben az egyik legfontosabb elem, az egyéni célkitűzések, szándékok és preferenciák figyelembevétele volt. A vezető munkájában azonban sokszor adódik olyan helyzet is, amikor több ember érdekeit is egyszerre kell figyelembe venni. Valójában a döntéshozó gyakran nem is egyetlen személy, hanem egy döntéshozó testület. Ezekben az esetekben csoportos döntéshozási eljárásokra van szükség.

csoportos döntési módszerek

A csoportos módszerek szükségszerűen alapvetően különböznek az egyéniektől, hiszen egyszerre a több véleményt kell szintetizálni és tudjuk, hogy az emberek bármely csoport tagjaként máskép éreznek, másként észlelnek, másképp viselkednek és szükségszerűen másképp is döntenek. ª A csoportos döntések előnyei közé sorolják a nagyobb szaktudást és a még

ennél is fontosabb, nagyobb megértést és elfogadási arányt. ª A csoportos döntésnek hátrányai is vannak, mint például a csoportos döntés sokkal nagyobb időigénye, egyes csoporttagok konformitása, illetve más tagok túlzott dominanciája 4.3.3.1. Véleményösszesítő statisztizált (csoport) módszerek A szakirodalomban ismert nagyszámú csoportos munkamódszerek különböző módon osztályozhatók. A módszerek egyik részében a tagok között a döntéshozói, problémamegoldói munka során nincs semmilyen kapcsolat, egymástól függetlenül dolgoznak és a véleményeket statisztikai módszerekkel egyesítik, ezek az úgynevezett statisztizált csoportmódszerek. Tipikusan ilyen módszerek a különböző szavazási 103

vélemény összesítő statisztizáló módszerek

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje statisztizált csoportmódszerek szavazás

súlyozott véleményösszesítés

módszerek. A következőkben ezek sajátosságait tekintjük át. ª Szavazás versus konszenzuskeresés. A csoport dönthet egyszerű statisztikai

módszerekkel. Ilyenkor mindenki egyéni módon szavaz, egyéni preferenciái, kritériumai alapján és az egyéni döntéseket (a továbbiakban nevezzük szavazatoknak) valamilyen szabály szerint összesítik. Összesítési szabály lehet például az egyszerű többség, vagy a parlamentben is használatos túlnyomó többség (2/3-os többség), sőt bizonyos esetekben még létezhet egyhangú döntés is. Mindezek mellett ismerjük még az úgynevezett vétójogot (melyet kitüntetett személyek vagy csoportok kapnak), ami alkalmas a többségi döntések érvénytelenítésére. A szavazásos összesítésekkel szemben helyezkedik el a konszenzus keresés, mely végeredményét megállapodásnak nevezik (pl.: tárgyalások során) és ilyenkor mind-„két” fél alkalmazkodik a másik álláspontjához és közösen elfogadható álláspontot alakítanak ki. A konszenzus keresés hátránya, hogy rendkívüli módon lelassíthatja a döntéshozatali folyamatot. Mindkét esetben érdemes emlékezni rá, hogy az igazán új megoldások szinte mindig kisebbségi véleményként fogalmazódnak meg. ª Súlyozott véleményösszesítés, vagy parciális hasznossági mátrix, ill. tényező rangsorolás. Vannak olyan módszerek is, amelyek úgy igyekszenek összesíteni a szakértők véleményét, hogy egyszerre több szempont szerint és több véleményt is képesek egyetlen végeredményben megjeleníteni, illetve súlyozott átlagban megjeleníteni. Ezek közül a módszerek közül a bemutatott módszer a tényező-rangsorolás (faktor-rating). A tényező-rangsorolás segítségével kvalitatív és kvantitatív jellemzőket egyaránt figyelembe vehetünk. A módszer segítségével különböző szempontok szerint adott véleményeket tudunk összesíteni, vagy különböző véleményeket tudunk eltérően súlyozni. A lényeg, hogy egyes jellemzők hangsúlyosabbak, mások kevésbé, de a végső eredmény egységes lesz. A részszempontok értékelésére és a döntések során a döntéshozók tulajdonképpen súlyozást alkalmaznak, melyhez technikailag „parciális hasznossági mátrixokat” használnak (lásd: 10. táblázat). A parciális hasznossági mátrix módszer hét plusz egy lépésre bontható: 1. A döntésben figyelembe venni kívánt szempont listájának összeállítása (ahogy következő táblázat, lásd: 10. táblázat mutatja). 2. Minden tényező súlyának meghatározása, ami tükrözi annak fontosságát a döntéshozók (szakemberek) szemében. A súlyok lehetnek abszolút számok is, vagy lehetnek relatívak is egy bázis értékhez képest. (A bázis például 1,00 vagy 100.) A legtöbbször a súlyok minden szempont esetében különbözők. 3. Minden szempont számára megállapítunk egy skálát, alsó felső határt (például: egytől tízig, egytől százig), amelyen a döntéshozók az adott szempontot szerint fogják értékelni az egyes alternatívákat. (Ezek a skálák minden szempont esetében azonosak.)

104


4. A 3. lépésben meghatározott skála szerint az egyes döntéshozók értékelik az egyes alternatívákat, szempontonként (mindenki ad egy pontszámot az adott értékhatárok között). 5. Az ötödik lépés a különböző döntéshozók döntési lapjainak az összesítése. Tulajdonképpen ez az a lépés, amikor megtörténik a véleményösszesítés. Technikailag ez azt jelenti, hogy összeadjuk az összes döntéshozó egy-egy szempontra adott pontszámát és a továbbiakban minden szempont esetében ezzel az összesített pontszámmal dolgozunk tovább. 6. A következő lépés a súlyozás, vagyis az egyes szempontok értékeit beszorozzuk a súlyszámokkal. 7. Összesítjük az eredményeket, súlyozott értékösszeget készítünk és a kapott értékösszegek szerint rangsoroljuk az egyes alternatívákat. 8. Érzékenység vizsgálatok. Amennyiben az eredmények (rangsorok) nem kellőképpen meggyőzőek, úgy szükség lehet kiegészítő érzékenység vizsgálatokra is. A módszer viszonylag jól, és a legkevesebb szubjektivitásra törekedve megadja a legkedvezőbb alternatívát, mely a fenti módon egyszerre képviseli minden döntéshozó véleményét. Ha a különböző alternatívák összpontszámai között kicsi a különbség, akkor további érzékenység vizsgálatokat is igényel annak eldöntése, hogy melyik alternatíva a ténylegesen „vonzóbb”. Az érzékenység vizsgálat lényege, hogy többször elvégezzük az értékelést szigorúan csak a 7. pontot ismételve, úgy hogy egy-egy részszempontot kiveszünk az értékelési szempontok közül. (Általában vagy a legfontosabb, vagy a legkevésbé fontos szempontokat). Ha a végeredmény túl sokszor megváltozik, akkor az azt bizonyítja, hogy a döntéshozók számára nincs döntő különbség az alternatívák között, azaz további szempontokra van szükség. 10. táblázat: Tényező rangsorolási módszer értékelő táblázta Bázis típusú szempont 1. szempont 2. szempont 3. szempont 4. szempont 5. szempont Összpontszám:

ÉRTÉKEK (egyetlen döntéshozó esetén) (10-es skálán)

súlyszám

a.) alternatíva

b.) alternatíva

0,25 0,05 0,10 0,39 0,21 1,00

7 5 8,5 7,5 6

6 6 8 7 7

SÚLYOZOTT ÉRTÉKEK a.) alternatíva 0,25×7 =1,75 0,05×5 =0,25 0,10×8,5 =0,85 0,39×7,5 =2,93 0,21×6 =1,26 7,04

b.) alternatíva 0,25×6 =0,15 0,05×6 =0,33 0,10×8 =0,08 0,39×7 =0,273 0,21×7 =0,147 6,80

4.3.3.2. Csoportos problémamegoldási (interaktív) módszerek A csoportos munkamódszerek másik csoportjában „igazi” csoportmunkáról van szó, mert ezek a módszerek nem csak az egyedi döntések összesítéseire koncentrálnak, hanem magát a véleményeket és a megoldásokat is csoportos technikákkal alakítják ki. Egyes szakértők véleménye szerint, megfelelő keretek között a csoport sokkal nagyobb mértékű kreativitásra képes, mint tagjai külön-külön. A vezető felelőssége ennek kiaknázása, melyhez további módszereket vehet igénybe. Az „igazi” csoportmunkát az jelenti, amikor a csoporttagok között egyfajta csoport kölcsönhatás is érvényesül. Ezek a kölcsönhatást biztosító, úgynevezett interaktív módszerek. 105

csoportos problémamegoldási módszerek

interaktív csoportmódszerek


csoportos módszerek korlátozó szabályai

A csoportos alkotó módszerek aszerint is megkülönböztethetők, hogy a kérdéses módszer milyen szabályokat, korlátokat szab a megoldáskeresésben. Ezen ismérv szerint megkülönböztetjük a kötetlen, fantáziaserkentő és a kötött munkamódszereket. Az itt bemutatott módszerek már a probléma feldolgozási és alternatíva kidolgozási szakaszban is nagy segítséget nyújtanak (vagy nyújthatnak) (Bencsik, A. 1998).

névleges csoport módszer NCM

ötletroham módszer

ª A Névleges Csoport Módszer (NCM). Összetett problémák feltárására hasz-

nálható jó hatásfokkal, ahol a probléma természetére vonatkozó egyéni ötletek összegyűjtését és rangsorolását végezhetjük el a segítségével. Kiscsoportos (59 fős) közegben ígéri a legjobb eredményeket. A módszer lépési a következők: 1. lépés, az egyéni ötletek leírása. A vita kívülálló vezetője (moderátor) által megfogalmazott nyitott kérdésre a csoporttagok önállóan, rövid, célratörő megfogalmazással leírják ötleteiket (10-15 perc). Eközben a csoporttagok látják egymást, de nem kommunikálhatnak, ami pozitív feszültséget, ösztönző légkört teremt, ill. elkerülhető a csoportnyomás és a dominancia. 2. lépés, az ötletek feljegyzése a flipchart-ra, körkörös rendszerben, körökre bontva mindig csak egyet-egyet. Ennek célja, hogy mindenki lássa a javasolt megoldásokat és azokat csoportokba rendezve, kialakuljon a problématérkép. (Ilyenkor azonban senkinek sem lehet kritikát gyakorolni, vagy vitatkozni!) Ezzel a módszerrel nincs elveszett ötlet, minden ötletnek van esélye, az ötletek további ötleteket generálhatnak, valamint az ötletek elválnak a személyektől, ami szintén segít személyes konfliktusok feloldásában. Érdekes, hogy a sok megoldás elégedettséggel és elkötelezettséggel, tölti el a résztvevőket. 3. lépés, az ötletek megvitatatása. A résztvevők ebben a szakaszban egyenként értelmezik és megvitatják az ötletlista minden egyes elemét. Fontos, hogy ilyenkor nem csak bírálják az egyes ötleteket, de értelmezik is azokat, ami nem jelent egyetértést, de megértést igen („ez is óriási dolog”). Az értelmezés része az ötletek csoportosítása, összevonása, gyűjtőkategóriákba foglalása is. A folyamat eredményeként az egyes részötletekből összefüggő, nagyobb problémacsoportok térképe rajzolódik ki. 4. lépés. Befejező lépésként a csoporttagok egyénileg rangsorolják a legfontosabb 5-7 ötletet. A végső döntés az egyéni rangsorok összesítésével történik. A legjobb ötletekre célszerű cselekvési programot kidolgozni. ª Ötletroham (brain-storming). Ezt a módszert A. F. Osborne dolgozta ki

1953-ban és nevét is a módszer lényegéről kapta. Az ötletroham alkalmazásával minél nagyobb számú, kritika nélküli, villámgyorsan feldobott ötlet, rögzítése, másokkal való megismertetése, majd értékelése a cél. A módszer sikeresnek tekinthető, ha a hasznosítható ötletek mintegy 12-15%-át teszik ki, az öszszes felvetett ötletnek. A legkedvezőbb, ha az ötletrohamhoz heten ülnek ösz-

106


sze, viszont tizenkettőnél több résztvevő már nem ajánlott. A módszer leginkább a probléma megoldás lehetséges alternatíváinak feltárására jó. 1. lépés, mielőtt a munka elkezdődne, a megoldandó problémát kérdésként megfogalmazva (minnél konkrétabban) minden résztvevő számára jól látható módon felírják egy flipchartra, majd megválasztják a jegyzőkönyvvezetőt, aki az ülés alatt elhangzó összes ötletet, javaslatot minden résztvevő számára látható módon feljegyzi. 2. lépés, amit agyszakasznak is neveznek, a résztvevők 10 percen át szabadon mondják ötleteiket szűrés nélkül. A tapasztalat azt mutatja, hogy az alkotó szakasz első öt perce után az ötletek száma jelentősen csökken. Ezért nincs értelme a szakaszt 10 percnél tovább nyújtani. Az elhangzó megoldási ötleteket csak egy-két kulcsszóból állnak, melyek bekerülnek a jegyzőkönyvbe és a flipchartba, de bármikor változtathatóak is. Bírálni, vitatkozni ötletrohamozás közben tilos, és nem a minőség, hanem a mennyiség a fontos! Ha az új ötletek teljesesen elfogytak, be lehet iktatni egy ötlet kombinációs szakaszt is. Érdekesség, hogy a moderátor közvetlen felszólításai, rendszerint vajmi kevés eredménnyel járnak, ezért ez a stílus nem vezet eredményre. 3. lépés, a feljegyzett ötletek értelmezése, feldolgozása, rendezése, osztályozása. A röviden azonosított ötleteket bővebben is ki lehet fejteni. Az azonos és átfedő, ötleteket össze kell vonni, de az ötletek rendszerezése kiegészítésekkel is járhat. Akkor jó a „vita”, ha a moderátornak igazándiból csak a 3 lépésben van csak szerepe. Az összevonások során azt kell vizsgálni, hogy jelentkeznek-e a következő logikai viszonyok: • az egyik ötlet része a másiknak, • az egyik ötlet kiegészíti a másikat, • az egyik ötlet ellentmond a másiknak. 4. lépés, a vezető összefoglalja a csoport által elért eredményeket. ª Brain writing az ötletgyűjtés leírásos módszere, melynek lényege, hogy a

szakértőknek több idő áll rendelkezésére és válaszaik kritikai elemzésére is. Itt az ötleteket nem csak elmondják, hanem le is írják. (Ez azonban mégsem olyan, mint a szakértői vélemények klasszikus írásbeli begyűjtése, lásd később.) Az eredmények értékelése ugyanazzal a módszerrel történik, mint a brainstorming esetében. A rögzített ötletek forrása lehet szabad, vagy pedig irányított asszociáció. Ha irányított asszociációról van szó, a kiindulási pontot egy ötletminta képezi, melyet tetszőlegesen tovább lehet bővíteni, úgy hogy közben a különböző kritériumokat is tiszteletben kell tartani. ª 635-ös módszer. A módszert Rohrbach fejlesztette ki az ötletroham kötöttebb változataként. A módszer az ötlet választék helyett inkább a kiforrott ötletek összegyűjtésére helyezi a hangsúlyt. A csoport létszáma 6 fő. Előnye, hogy az eredmény írásban követhető, nincs mások előtti frusztráció, és az egyéni teljesítmény személyesen mérhető marad. Menete: 107

Brain writing módszer

635-ös módszer


1. lépés, a csoport kijelölés után, néhány nappal mielőtt a munka elkezdődne előre ismertetik minden csoporttaggal a problémát, és az alkalmazott csoportos munkamódszer típusát és lényegét. Ugyancsak az előkészítés szakaszában kell elkészíteni a válaszadásra szolgáló űrlapot, amely a munka menetének vezérlésére is szolgál. 2. lépés, a tényleges csoportmunka megkezdésekor a csoporttagoknak átadásra kerül 1-1 űrlap, ami kitöltve fog vándorolni minden tagot érintve. Elsőként minden tag 3 tetszőleges eredeti ötletet ír a papírra, amit továbbad és a következő tag feladata, hogy ezeket az ötleteket továbbfejlessze és a lapot úgy adja tovább. A megoldási időtartam feszes, ami 5 perccel indul és körönként 1-1 perccel növekedve végül 10 perces. Collective Notebook módszer

ª A Collective Notebook módszer (CNB). Alapgondolatát ugyancsak az ötlet-

Philipps 66 módszer

ª A Philipps 66 eljárást W. Hummer fejlesztette ki (60’). Ebben a módszerben

Szinektika módszer

roham szolgáltatja, de kevésbé kötött, mint a 635-ös módszer. Akkor célszerű alkalmazni, ha a problémát nem sikerült egyértelműen megfogalmazni, és a megoldás is inkább hosszabb távon szükséges, nem annyira sürgős. Menete: 1. lépés, a csoport kijelölés után, mielőtt a munka elkezdődne egy erre a célra rendszeresített füzetbe beírják a megoldandó problémát, és megfogalmazzák a csoporttagok számára a következő teendőket: • Minden résztvevő tegyen kísérletet a probléma újrafogalmazására, illetve a könyvben szereplő megfogalmazás kiegészítésére. • A problémával kapcsolatosan minden tag írja be a könyvbe ötleteit, véleményét, megoldás módját, szükséges feltételeket, felmerülő további kérdéseket. • Minden érintett írja be a könyvbe az összes szakismereti és egyéb információs forrást, melyek segíthetnek a probléma megoldásában. 2. lépés, a csoporttagok 1 hónapon belül bármikor beírhatnak a füzetbe. 3. lépés, a füzet alapján összefoglalót készítenek és összehívásra kerül a csoport és az összefoglaló alapján közösen meghatározzák a valós problémát és megtervezik a megoldási koncepciót. a szakértőket 6 tagú csoportokra osztják. Mindegyik csoport hatperces vitát rendez az ötletekről. (Innen a módszer neve.) A vita után egy közös értekezleten összegezik és értékelik az ötleteket. A módszer lényege abban van, hogy a kis csoportokon belül nagyobb a szabadság. A vitára szánt hatperces időtartam viszont csak akkor kielégítő, ha a szakértők jól ismerik a problémát, a célokat és ha a csoportvezető is jól felkészült. Különben a csoportoknak sokkal több idő kell a minőségi munkához. ª Szinektika módszer T. J. Gordon nevéhez fűződik és a módszert az összetett feladatok megoldására dolgozta ki. Lényege, az előzőekhez hasonlóan a csoportos ötletgyűjtés un. szinektikus csoportokban. A munkához 7-7 tagú kreatív szakértői csoportot válogatnak össze. Ezek egyéves szakmai és módszertani kiképzésen vesznek részt. Maga a szinektikai értekezlet nagyon sokáig, néha hetekig is eltart. A módszerben a kreatív gondolkodás jellegzetessé108


geit aknázzák ki. A feladatot mindig több szempontból vizsgálják és sokszor alkalmaznak analógiákat. Hátránya a költség, a sok idő és a szaktudásigény. ª QUEST módszer. Gyors környezetelemzési módszer melynek célja elsősorban a stratégiai döntések megalapozása. A módszer feltételezi, hogy minden vezetőnek és résztvevő szakembernek van valamilyen jövőképe a munkájához közvetlenül kapcsolódó környezettel kapcsolatban. A Quest módszerrel az egyes részelképzelések felszínrehozását, megismertetését, rendszerbefoglalását kívánják elérni. Menete: 1. lépés, a vállalat prominens vezetői (max. 12-15 fő) kapnak egy előre elkészített nyomtatványt, melyet más konkurens szervezetek felsővezetőinek iparág elemzései alapján készítettek. Az áttanulmányozásra 1 napot adnak. 2. lépés, egy kötött módon lebonyolított beszélgetés sorozat a következő témákban: a vállalat üzleti szerepe, a várható trendek, események, a trendek és események következményei, feltételei. Majd mindezek alapján egy vázlatos jövőképet fogalmaznak meg. 3. lépés, a feltárt vélemények alapján „forgatókönyv” készül a várható dolgokról és főbb összefüggésekről a csoportvezető által. 4. lépés, a résztevők együttesen áttárgyalják az előző anyagot és prioritásokat, stratégiákat határoznak meg. (Melyek részletes kidolgozását szakértői teameknek delegálják.) ª Pro és Contra Interakció módszer (PCI). A módszer lényege az elfogadó,

illetve elutasító nézet ütköztetése. Alkalmazása akkor célszerű, amikor valamilyen problémának, vagy megoldásnak a bírálatára, felülvizsgálatára, minősítésére van szükség. Menete: 1. lépés, az előkészítő szakaszban megtörténik a csoport összehívása és a minősítendő probléma, vagy megoldás ismertetése. 2. lépés, az elfogadók (akceptorok) és az elutasítók (opponálók) kiválasztása 2-2 fő személyében. Az asszisztensek fogják gyűjteni az elhangzó érveket. 3. lépés, felváltva történik az érvelés, pro és kontra. 4. lépés, a szerepcsere. 5. lépés, melyben a csoport megvitatja az összegyűlt érveket és elfogadja valamelyik változatot. 6. lépés, a befejező lépés, melyben a csoport kisebb csoportokra bomlik és az egyes csoportok kidolgozzák az elfogadott változatot. ª Esettanulmány és szerep módszer. A módszer lényege a szereplők feltéte-

lezhető viselkedésének szimulálása és a kimenetel elemezése. Menete: 1. lépés, az előkészítő az összehívott csoport előtt megfogalmazzák a problémát, kiosztják a szerepeket. Fontos hogy a résztvevők tisztában legyenek a saját szerepük diktálta célokkal. 2. lépés, a szerepre való felkészülés szereptől és a probléma bonyolultságától függően kb. fél óra esetleg több. 109

QUEST módszer

Pro és Contra Interakció módszer

esettanulmány és szerep módszer


3. lépés, a szerepek valamilyen sorrend szerinti prezentálása, melyről jegyzőkönyv is készül. 4. lépés, közös megvitatás, melynek során értékelik a szerepeket és a megvitatott problémát egyaránt. funkció elemzés módszer

METAPLANmódszer

grafiti módszer

partner interjú módszer

ª Funkció elemzés módszere. Lényege, hogy a cél elérését biztosító, funkci-

ókat keres. Funkció alatt azt értjük, hogy milyen lépések, feladatok, milyen rendeltetés vezet el a célhoz. Ha sikerült megállapítani a fő funkciókat, akkor ezeket tovább bontjuk részfunkciókra (halszálkaszerűen, ld.: Isikava diagramm). ª METAPLAN-módszernek több változata is van, de közös bennük, hogy a Brain-storming alapgondolatát használják fel, és kiegészítik azt az ötletazonosságok, illetve -különbségek vizuális szemléltetésével. Ez a vizuális szemléltetés az ötletek áttekintését, kombinálását könnyíti meg. A vizualitás lényege, hogy előre megegyezett szabályok szerint különböző színű kartonokat és filctollakat használnak az ötletek (1-2 szavas) leírására („egy karon-egy válasz”). A megbeszélés során a tablón, vizuálisan megjelenő rendszerezés és a színek felhasználásának szempontjai lehetnek például: hogy a szervezeti működés milyen területét érinti, mely tényezők veszteségével kapcsolatosak, illetve milyen időtávon oldhatóak meg. A tablón összegyűjtött és már rendszerezett válaszokat végül súlyozzák is (2, vagy 1 pont), és a továbbiakban a csoport a megoldás irányokra keresi a választ. ª Grafiti módszer. Alapvetően a csoportmunka pszichikai előkészítésére szolgáló módszer, mely a csapat építésben is jól alkalmazható. Segít aktivizálni, valamint a kezdeti feszültségeket feloszlatni, továbbá információt nyújt a résztvevők szorongásairól és elvárásairól. A módszer lényege, hogy az érkezők a filpchart-on, vagy egy nagy poszteren a következő mondatokkal találják szembe magukat, amelyet rögtön ki is kell egészíteniük. • Remélem itt ma … • Remélem, a rendezvényen nem lesz … • Ez eredményes nap lesz, ha … • A rendezvényen azt szeretném megtudni, hogy … • A téma érdekel, mert … ª Partner interjú módszer. Ez egy igen érdekes módszer melyet a pszicholó-

gusok is gyakran alkalmaznak. A módszer lényege az, hogy a felszólított tagoknak meg kell keresniük a csoporton belül azt, akit a legkevésbé ismernek, vagy azt, akiknek a véleménye leginkább eltér az övéktől, majd egy interjút kell készítenie vele és az interjú alapján neki kell bemutatnia partnerét. A módszer azért kitűnő, mert a résztvevő önkéntelenül rá van kényszerítve, hogy tényleg odafigyeljen társára és megértse érveit. Az interjú kérdések a következők: • Mit akar elérni? • Mik a fenntartásai? 110


• Hogyan akar hozzájárulni a programhoz? ª Kiscsoportos munka módszer. A kiscsoportos munka leginkább jól meghatá-

rozott és ismert feladatok megoldására használatos. Lényege, hogy a kiscsoportok viszonylag autonóm módon maguk között meghatározzák, felosztják, és megoldják a feladatot. A csoportok a munka elvvégeztével egymásnak számolnak be az eredményekről, prezentáció formájában. A csoportok végezhetik ugyanazt a munkát, vagy egy nagyobb feladat rézfeladatait is. A kiscsoportos munkát felfoghatjuk a nagycsoportos munka 2. fázisának is, amikor a feladatokat az ismertetések (referátumok) szerint szétosztják kisebb részekre. A következő módszer(ek) az úgynevezett Ankét módszerek közé tartoznak, amelyet a szociológiában, a pszichológiában és a piackutatásban összegyűjtött tapasztalatok alapján hoztak létre. A módszerek lényege a szakértők minél alaposabb kikérdezése. A kérdések során a szakértők nincsenek kapcsolatban egymással, és az úgynevezett ankét (megkérdező lap) is névtelen. Ezek a módszerek igen munkaigényesek, de eredményeiket tekintve biztosabbak. Az ankét módszerek között vannak visszacsatolásos és nem visszacsatolásos módszerek is. A visszacsatolás nélküli ankét módszerek elsősorban gyors információgyűjtésre (véleménybegyűjtésre) alkalmasak (pl.: közvélemény kutatás, marketing felmérés stb.). ª A Delphi (Delphoi) módszer. A módszer, mint neve is mutatja elsősorban,

mint jövőkutatási módszer ismert. Kidolgozói az amerikai RAND kutatóintézet munkatársai (Helmer és Gordon). Lényege egy rendszeres szakértői véleménygyűjtés, a szigorú rendben megszervezett véleménycsere és a vélemények speciális matematikai-statisztikai módszerekkel történő nem csak összegyűjtése, hanem feldolgozása is. Lényegében egyszerre statisztikai véleményösszesítő és egyben konszenzusos módszer is a folyamatos visszacsatolás miatt: 1. lépés, az előkészítő szakasz, amelyben meghatározzák a témát, kiválasztják a szakértőket és összeállítják az első ankétlapot. 2. lépés, az írásbeli szakasz, amelyben a csoport tagjai a problémamegoldásra vonatkozó javaslataikat személytelenül (ankétszerűen) adják át a vezetőnek. A benyújtott javaslatokat egy nagyon jó képességű és szakértelmű független személy összesíti (matematikai, statisztikai, vagy anélküli módszerrel), majd az összesítést újra szétküldik véleményezésre a bevont szakértőkhöz. Az újra személytelenül visszaérkező, megjegyzésekkel ellátott összesítéseket ismételten összegzi, majd újra kiadja véleményezésre. Az új körben felhasználhatók a második körben kapott válaszok, de el is hanyagolhatók azok a kérdések, melyeknél a szakértők véleménye megegyezik. Ez a viszszacsatolásos csoportmunka mindaddig folytatódik, amíg a résztvevők között az elfogadható mértékű egyetértés létre nem jön. Azokat a kérdéseket, melyekben a szakértők nem jutnak közös nevezőre, külön vizsgálat alá vetik. A körök számának megállapításához az úgynevezett konzisztencia együtthatót („S”) használják, amit a következő képlet segítségével számítanak ki: 111

kiscsoportos munka módszer

Delphi módszer


S=

S k+1 Sk

Sk - a „k.” ankétkör átlagos eltérése, Sk+1 - a következő ankétkör átlagos eltérése. Amennyiben Sk = 0 akkor nincs szükség további körökre, mert az álláspontok konzisztenciája teljes. Amennyiben S = 1, (vagy S = 0,75-1,25) szintén nincs szükség további körökre, mert a szakértők kitartanak korábbi véleményük mellett. Szokás továbbá a medián értékváltozásait is használni, mert ez az érték elhanyagolja a szélsőséges válaszok középérték torzító hatását. A Delphoi módszer szerzői szerint egy szolid véleményazonossághoz legalább öt ankétkör megtartására van szükség. Ez elegendő ahhoz, hogy a szakértők egymásra gyakorolt hatása teljes mértékben kifejezésre jusson. 3. lépés, melyet viccesen „buzz-session”-nek is neveznek, lehet a véleménynyilvánítás szóbeli szakasza, vagy az írásbeli szakasz helyet is alkalmazható. A csoport összehívása után ismertetik a problémát és, a csoport ezután kisebb csoportokra bomlik, melyek csoportvéleményeket alakítanak ki, és a továbbiakban az egyes csoportok ütköztetik a véleményeiket nagycsoportban, míg konszenzus nem alakul ki. A gyakorlati példák azt mutatják, hogy 5-6, de akár 100 szakértővel is lehet így dolgozni, azonban az adott válaszok megbízhatósága a szakértők számának növelésével csak addig növekszik jelentősen, míg el nem éri a 22-25-öt. 4.4. Tervezés tervezés

kielégítő tervezés

A vállalati tervek készítésének módszerei és céljai az elmúlt évtizedekben jelentős fejlődésen mentek keresztül. Habár a tervezés alapelveinek értelmezése lényegében nem változott, azonban mégis jelentősen különböző koncepciók (tervezési szemléletek, vagy filozófiák) alakultak ki a tervezés végső céljait és módszereit illetően (Székely Cs. 2000 at al.). 4.4.1. Kielégítő tervezés A kielégítő tervezés vagy az elfogadható szintre történő tervezés nagyjából azonosítható az úgynevezett hagyományos tervezés fogalmával. Ennek a szemléletnek a lényege a jó eredményre, de nem a lehető legjobbra való törekvés. Ennek a kompromisszumnak általában az az oka, hogy a tudomány és a technika adott fejlettségi fokán nem mindig lehetséges, elérni az úgynevezett legjobb eredményt. Meg kell elégedni tehát a gazdálkodás olyan változtatásával, amely bizonyosan jobb eredménnyel jár az eddigi helyzetnél, továbbá biztosítja a vállalat fennmaradását is. Erősítheti ezt a szemléletmódot az egyre bonyolultabb és komplexebb rendszerek elterjedése, valamint a hosszabb időtávokra történő tervezés. Fontos azonban megjegyezni, hogy a kielégítő tervezés sem jelenti azt, hogy elegendő mindig csak a múltbeli hiányosságokra reagálni. Verseny környezetben ez majdnem biztosan egyet jelent a fokozatos lemaradással. 112


4.4.2. Optimalizáló tervezés Az optimalizáló tervezési szemlélet elsősorban az operációkutatási módszerek elterjedésével alakult ki. Itt a lehető legjobb megoldások elérése a cél, tehát optimalizálják a rendszer elérendő teljesítményét. Előfeltétele a célok, illetve a tervezésnél felhasznált modellek megjeleníthetők legyenek számokban, illetve létezzen olyan megoldási algoritmus mely képes megadni a legjobb megoldást. Döntő fontosságú a rendszermodell realisztikusága, „jósága” mely csak a valós rendszer részletes megismerése révén lehetséges. Mivel ez a megismerés nehéz és drága folyamat, sőt nem is mindig lehetséges a kívánt mértékben, ezért ezt a szemléletet a gyakorlatban többnyire egyegy részproblémára és nem a vállalat egészére alkalmazzák. 4.4.3. Adaptív tervezés Az adaptív tervezési szemlélet a rendszerelmélet összefoglaló tervezési felfogása. Eddig még nem alakult ki átfogó elmélete, rendszerezett módszertana, alkalmazása is inkább szándék és törekvés a rugalmas alkalmazkodásra (Székely Cs. 2000 at al.).

optimalizáló tervezés

adaptív tervezés

ADAPTÁCIÓNAK (alkalmazkodóképességnek) nevezzük azt a válaszadó képességet, amellyel a gazdasági rendszerek válaszolnak az olyan külső és belső zavaró hatásokra, amelyek ténylegesen vagy potenciálisan csökkentik a rendszer működésének hatékonyságát. Passzív adaptációról akkor beszélünk, ha a rendszer úgy változik meg, hogy az új környezetben hatékonyabban tudjon működni. Az aktív adaptáció ezzel szemben olyan cselekvés, amelynek a hatására maga a környezet is megváltozik.

passzív adaptáció aktív adaptáció

Az optimalizáló tervezők általában adottnak tekintik a rendszert és azt keresik, hogy az, milyen módon képes a megváltozott feltételek mellett optimálisan működni. Az adaptív tervező azonban a rendszeren is igyekszik változtatni, mégpedig úgy, hogy a működés eredője hatékonyabb legyen. Az adaptív tervezési szemlélet előnye, hogy a tervezés haszna nem elsősorban maga a terv, hanem a tervkészítés folyamata, melynek során megismerhetővé válik az alkalmazkodási képesség. Másrészt az is hangsúlyossá válik, hogy az adaptáció nem visszatekintő szemléletet, nem a múltbeli döntések negatív következményeinek kiigazítására törekszik, hanem elébe megy az eseményeknek. Végül, összegzéskén elmondható, hogy a kielégítő, optimalizáló és adaptív szemléletek tiszta formában ritkán jelennek meg, igazi szerepük a kombinált alkalmazásuk. 4.4.4. Éves tervezés és keretek kialakítása A stratégiai programozásból (alternatívák készítéséből) kiinduló vállalkozásmenedzselési feladat az éves tervezés, melyet költségvetésnek is neveznek. Az éves tervezés során a konkrét feladatok megvalósításának tervezés tartalmai

ª erőforrásigényeit, ª időütemezését, ª területi elrendezését, ª költségeit,

113


ª bevételeit, ª eredményeit határozzuk meg.

Mindezt, a környezeti (gazdasági és természeti tényezők) feltételrendszerből kiindulva kell elvégezni. Az éves tervezés egy komplex kirakós játékhoz hasonlít, mely maga is többféle tervet integrál. Ezek a tervek összefüggnek egymással, kapcsolódnak egymáshoz, hierarchiát alkotnak és vannak köztük ismétlődő és egyedi tervek. ª Az ismétlődő vagy állandó tervek a vállalat mindennapi gyakran ismétlődő

feladatainak megoldására kidolgozott programok. Ezeket tekinthetjük stabil elemeknek, melyeket mindig csak aktualizálni kell. Rutinjellegük miatt programozott terveknek is nevezik ezeket. ª A nem ismétlődő, vagy egyedi tervek midig egy-egy újszerű helyzettel kapcsolatban merülnek fel. Az egyedi tervek a kitűzött célok elérésével elavulhatnak, vagy a következő időszakban az állandó tervek részeivé válhatnak. Az ismétlődő és nem ismétlődő tervek egyaránt lehetnek átfogó és kevésbé átfogó (részletező tervek) többéves tervek aktuális évre vonatkozó részei (projektek, beruházások, hosszú távú stratégiai tervek), kampánytervek, termék, divízió, vagy ágazati tervek. Mindezeket összehangoltan, egymásra épülten, több szinten kell tervezni. Az ábrán azt láthatjuk, hogy az éves tervnek felfogható termelési vezérprogram hogyan illeszkedik a szervezeti stratégiába és az egyes szervezeti funkcionális területek terveibe. (lásd: 17. ábra. Erőforrás Tervezés módszere Chikán (1995)): Ez a komplex koncepció akkor valósítható meg, ha a szervezet egyes tervkészítői tisztában vannak a fő stratégiai vezérelvekkel és a számukra meghatározó keretszámokkal (utólagos „összehegesztésre” nincs mód). Az éves tervezés és ezen belül a keretek (budgetek) meghatározása a középtávú tervekből, az úgynevezett sarokszámokból indul ki.

tervezés szervezésének a csapdája

A tervezési munka bonyolultabbá válásával és az összehangoltság igénye miatt előfordulhat, hogy a tervezők elkülönülnek a kivitelezőktől, így sérülhet a tervezés adekvátsága (megfelelősége), azonban ha a tervezőmunkát a szervezet különböző részei összehangolás nélkül végzik, akkor viszont az fordulhat elő, hogy egy-egy csoport a tevékenységét a vállalati érdek rovására optimalizálja, ezért egyik megoldás sem abszolutizálható. Ezt nevezzük a tervezés csapdájának. Az éves tervezés lépései a következők:

tervezés lépései

1. A vállalati célok megfogalmazása és a vállalati stratégia kidolgozása, beleértve a funkcionális stratégiák kidolgozását is, figyelembe véve a környezeti feltételeket. 2. Az éves terv lebontása az egyes funkcionális területekhez (legfőképpen a termeléshez) kapcsolható kapacitásterv és az anyagszükségleti terv alapján lehetséges a költségvetési sarokszámok figyelembevételével. 3. Részletező tervek elkészítése a keretszámok betartása mellett. 114


4. A teljesítmény mérés módjainak, normáinak meghatározása a későbbi teljesítési szakasz kontroll folyamatának előkészítésére. 17. ábra: Erőforrás Tervezés Vállalati cél (jövőkép) Belső helyzetértékelés

Vállalati stratégia

Környezet értékelés

Funkcionális stratégia Beszerzés

Termelésellátás

Értékesítés

Értékesítési követelmények Előrejelzés

Készlet

Tervezett igény

Rendelés

Éves Termelési Vezérprogram Anyagszükséglet-tervezés Kapacitásszükséglet-tervezés Nem

Reális? Igen

Kapacitásbiztosítás Anyagrendelés Termelés Értékesítés Eredmény

(Forrás: Chikán, A. 1995)

Mint minden tervezési folyamat során tervváltozatokat is célszerű kidolgozni. A tervváltozatok kidolgozásának célja, olyan alternatív megoldások kidolgozása, amelyek közül egyrészt kiválaszthatjuk a „legjobbat”, másrészt felkészülhetünk váratlan eseményekre (A tervváltozatok összehasonlításával kapcsolatban meg kell jegyezni, hogy a tervváltozatok komplex rendszerek, így a komplex rendszerekre vonatkozó értékelési szabályoknak megfelelően kell őket összehasonlítani.) Minden olyan rendszert komplexnek tekintünk a rendszerértékelés szempontjából, amelyeket egyidejűleg több tulajdonság alapján kell értékelni. Az optimális megoldás ilyen esetekben az optimális kompromisszumot jelenti, ami nem más, mint az előnyök és hátrányok bizonyos egyensúlya egy többkritériumos értékelési rendszerben. Napjainkra számos 115

tervváltozatok

optimális kompromisszum


többkritériumos értékékelési rendszert dolgoztak ki, melyek legtöbbje értékelemzési módszereken alapul. 4.5. Stratégia stratégia

A stratégia görög eredetű szó, amely elsőként katonai területen volt használatos és a hadműveletek előkészítésének, irányításának, a hadjáratok vezetésének tudományát ölelte fel. A közgazdaságtanban a játékelmélet kidolgozásával párhuzamosan terjedt el és a versenytársakkal, vagy más partnerekkel kapcsolatos válaszreakciókkal és azok egymásra hatásával foglalkozott. A ületi értelmezésében a stratégián azokra a koherens mintára, vezérelvekre gondolunk, amelyek lehetővé teszik a célirányos cselekvést. A stratégia nem változik olyan gyorsan, mint a lebontott célok rendszere, vagyis hosszú távú és átfogó jellegű.

stratégia

Az adaptív irányítás elveit vallók szerint a STRATÉGIA válasz a külső lehetőségekre és fenyegetésekre, valamint a belső erősségekre és gyengeségekre, versenyelőnyök elérése céljából, miközben a környezet is átalakul

versenyelőny

A szervezeti kérdéseket előtérbe állítók azt emelik ki, hogy a stratégia a különböző irányítási (menedzseri) feladatok differenciálásának módja.

stratégiamenedzsment alapelemei

jövőkép

jövőkép

Hosszú távon a vállalkozások vagy a szervezetek eredményes működtetése csakis átfogó szervezési koncepcióval lehetséges, melyet a stratégiai menedzsment valósít meg. A stratégiai menedzsment a következő alapelemekből áll: ª Stratégiai elemzés a célokat és az értékrendeket határozza meg, továbbá a

környezetet, az erőfonásokat, valamint a képességeket vizsgálja. ª Stratégiai választás a változatok képzését (generálását), kiértékelését és a kritériumok szerinti megfelelő változat kiválasztását jelenti. Az értékelés a megvalósíthatóság, az alkalmasság, az elfogadhatóság és a gazdaságosság szerint. ª Stratégiai megvalósítás (implementálás) általában a változtatás menedzselését jelenti, mivel a stratégia a változó környezethez való alkalmazkodást segíti elő. 4.5.1. A jövőkép elemei A stratégia kialakítási folyamata a vállalkozás jövőképének (víziójának) kialakításával kezdődik. A kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolása különösen akkor válik fontossá, ha a gazdasági szervezet önállóan dönthet céljait, jövőbeli szándékait illetően. A vállalatok és egyéb szervezetek számára létfontosságú, hogy önállóan felvázolják fel fő céljaikat, és a követendő etikai értékeket, azt az üzleti filozófiát, amit általában követni szeretnének. Gyakran felmerülő kérdés, hogy mi a különbég a jövőkép és a küldetés fogalma között. A JÖVŐKÉP mindig egy időponthoz kötött, kívánatosnak tartott, elérendő jövőbeli állapot.

küldetés

116


A KÜLDETÉS a vállalat alapvető céljainak, értékeinek konkrét csak az adott szervezetre vonatkozó megfogalmazása, amely egyben út (stratégia, iránymutatás, módszer), a jövőkép (vízió) elérésére. A jövőképnek pozitív, elfogadható tartalmat kell hordoznia. A jövőképet mindig a felsőszintű vezetés alakítja ki, a következő főbb kérdésekre vonatkozóan (Buzás, Gy. Székely Cs.- Nemessályi, Zs. 2000 alapján): jövőkép területei

ª a vállalkozás küldetése (missziója), ª üzleti szegmentáció (a kívánt szegmensek kijelölése), ª horizontális és vertikális integráció, ª vezetői (testületi) filozófia és kultúra, ª vezetési infrastruktúra, ª értékek (az egyes „stakeholder” csoportok számára), etika, üzleti filozófia.

A küldetés megfogalmazása rendkívül fontos feladat, hiszen a további lépések megtétele során az úgynevezett küldetésnyilatkozat (mission statement) iránytűként szolgál mind a vezetők, mind a beosztottak, mind az érintettek számára. Ennek megfelelően a küldetésnyilatkozatnak rövidnek, tömörnek, kifejezőnek kell lennie. Két fontos eleme van: az alapvető üzleti tevékenység és piaci szegmens meghatározása (üzleti szegmentáció), amely legjellemzőbb a vállalkozásra és meghatározza a piaci korlátokat, versenyelőnyöket vagy hátrányokat. A horizontális és vertikális integráció, a tevékenység jövőbeli kiterjesztésének irányát határozza meg (a fogyasztóhoz vagy a beszállítókhoz való közeledést). A vezetői (testületi) filozófia és kultúra, valamint a vezetési infrastruktúra a menedzserek együttműködésének alapelveit és a piaci szegmenssel való kapcsolatában az értékekkel, az etikával és az üzleti filozófiával kapcsolatos állásfoglalásokat fekteti le. A jövőkép és a küldetés kialakításában a belső indíttatásokon túl rendkívül fontos szerepe van a befolyásoló környezeti hatásoknak. Ilyen értelemben a környezet vizsgálata a jövőkép, a küldetés és a stratéga „alapköve”. ª A vállalkozás külső környezetének elemzése a makro- és a mikro- (ver-

seny) környezetre is kiterjed. A vizsgálat célja egyrészt a jelenlegi helyzet feltárása, de a stratégia sosem a múltra, hanem a jövőre kell, hogy épüljön. Ezért meg kell kísérelni a főbb hatótényezők, makro trendek „szcenárió” szerű (forgatókönyvszerű) előrejelzését, illetve a mikrokörnyezet iparági elemzését. ª A vállalkozás belső környezetének elemzése, adottságainak vizsgálata a szervezet valamennyi tevékenységére, funkciójára kiterjed, és azonosítja a szervezet erősségeit és gyengéit (szemben a külső környezet elemzéséből feltárt fenyegetettségeivel és lehetőségeivel szemben). Mindezek a megállapítások együtt is vizsgálhatók például a SWOT módszer segítségével, melynek lényege, hogy a megállapítások stratégiával és akciókkal is kiegészüljenek.

117

stratégiai elemzés

külső környezet stratégiai elemzése

szcenárió

belső környezet stratégiai elemzése

SWOT

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje stratégiai választás (alapstratégiái) költségvezető stratégia

termék v.megkülönböztető stratégia

koncentráló stratégia

további alapstratégiák

stratégia alkalmassága

stratégia elfogadhatósága

stratégia értékelése

A stratégiai elemzés kapcsán feltáruló kép és a megoldási lehetőségekre vonatkozóan háromféle alapstratégiáról beszélhetünk. ª Az első stratégia, ha valaki a saját pozíciójában (szegmensében) a legalacso-

nyabb költségekkel képes termelni, azaz költségvezető az adott területen. Ez az erőforrásokkal valló gazdálkodás, és a hatékonyság növelésével érhető el. ª A második stratégia lehetőség olyan termékek előállítása, amelyek valamilyen tulajdonságukkal kitűnnek a többi közül és ezért a fogyasztó hajlandó többet fizetni érte. A megkülönböztető tulajdonságok sokfélék lehetnek, például speciális minőség, gyorsabb szállítás, elérhetőség, különleges szolgáltatás tartalom stb. Ennél az úgynevezett megkülönböztető stratégiánál azért alakul ki versenyelőny, mert a megkülönböztetés megnöveli a termék „értékét”. ª A versenyelőnyökre épülő harmadik stratégiai lehetőség a szűkebb versenyzési területre történő koncentrálás, amely egyrészről a költségek jelentős csökkentését, vagy a minőség (a tulajdonságok) lényeges megkülönböztetését teheti lehetővé a termékek vagy a piac egy szűkebb csoportjánál. Ez az úgynevezett koncentráló stratégia. Mindezen „főstratégiák” mellett további stratégiákat is meg szokás különböztetni, mint például a fogyasztó-orientált, vállalatorientált, szállító orientált vagy versenytárs orientált stratégia, a piacvezető, piackövető stratégia, a támadó, védekező és reagáló stratégia stb. A stratégia felállítása azonban nem minden, vizsgálni kell azt is, hogy mennyire alkalmazható, illetve mennyire elfogadható és hogyan értékelhető. ª A stratégia alkalmassága a stratégia életképességének vizsgálata. Lehetnek

ugyanis olyan stratégiák, amelyek önmagukban jók és megvalósíthatók, azonban a szervezet keretei közé mégsem illeszthetők be, vagy beillesztésük túl sok áldozattal jár. ª Az elfogadhatóság az érdekelt személyek és szervezetek várható viselkedésére támogató, vagy elutasító magatartására vonatkozik. Az érdekeltek érintettek körét ebben a kérdésben szélesen kell meghatározni, hiszen nem csak a belső érintettek lehetnek fontosak (pl.: tulajdonosok, menedzserek, munkavállalók), hanem a külső érintettek is (pl.: érdekvédelmi szervezetek, versenytársak, fogyasztók, szállítók, társadalmi szerveződések, helyi szervezetek stb.) ª Az értékelési eljárások között vannak kvantitatív és kvalitatív technikák, továbbá objektív és szubjektív módszerek, melyek közül többet is bemutattunk a döntési módszerek között. Az ökonómia alapvető elemzési módszerei (pl.: költség-haszon elemzés, fedezeti diagram, jelenlegi értékszámítás stb.) éppúgy alkalmazhatók, mint például a döntéselméleti módszerek (döntési fa elemzés, hasznosságvizsgálat stb.), előrejelzési módszerek (futurológia), vagy a szcenáriók kidolgozása. Stratégiák értékelésére és elemzésére gyakran használt további eszköz, melyről még nem esett szó, a portfólió-elemzési módszer, melynek legfőbb eszköze a kidolgozójáról elnevezett BCG mátrix.

118


KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Milyen viszony van a kreativitás és a problémamegoldás között? Jellemezze az algoritmikus és heurisztikus gondolkodási módot! 2. Jellemezze a felszíni és a mélyszintű tudást? 3. Mi jellemző a divergens és a konvergens gondolkodásra? 4. Rogers szerint milyen külső és belső feltételei vannak a kreativitásnak? 5. Milyen pszichikus, jellembeli és társadalmi-kulturális gátlásokat ismer? 6. Mi a döntés? Jellemezze a döntési folyamatot, a döntés lépéseit és elemeit! 7. Milyen kapcsolata van az információnak és az információval való ellátottságnak és a döntésnek? Milyen zavaró tényezők nehezítik az akciók és a kimenetelek egymáshoz rendelését? 8. Csoportosítsa és jellemezze a döntési típusokat a döntések kockázathoz való viszonya alapján! 9. Mi a döntési kritérium és mi a szerepe a döntésekben? 10. Csoportosítsa a döntéshozóknak a viszonyát a döntésekhez információellátottsági szempontból! (Döntéshozói attitűd.) 11. Hogyan csoportosíthatók a problémák és problémamegoldási helyzetek az információk strukturáltsága alapján? Mi a problémakereső magatartás jellemzője? Mik gátolják ezt a magatartástípust? 12. Mik a programozott és nem programozható döntések? 13. Jellemezze a Laplace, Maximin, Maximax, Minimum regret, Hurwicz kritériumokat és ismertese a megoldó mátrixát? 14. Jellemezze a Várható Érték kritériumot. 15. Jellemezze az összetett döntési fát, és használatát. 16. Mi a hasznossági módszer lényege? Mi a hasznossági érték? Mi a hasznossági egyenérték? 17. Mik a döntéshozatal csapdái? 18. Jellemezze az ellenőrzést és a kontrollt! Mi a kontroll tárgya és mi a standard? 19. Jellemezze a SMART mutatókat! 20. Jellemezze a főbb szervezeti kontroll típusokat! 21. Mi a csoport és mik az egyén csoport motivációi? 22. Jellemezze a legalapvetőbb csoporttípusokat! 23. Jellemezze a csoport előnyöket és csoport hátrányokat, legfontosabb csoportnormákat! Mik a csoportszervezés leglényegesebb szempontjai? 24. Jellemezze a csoportos döntéshozási módszereket, statisztizáló módszereket és interaktív módszereket! 25. Jellemezze a kielégítő, optimalizáló és adaptív tervezési elveket, éves tervezést, a tervezés szervezésének csapdáját és a tervezés lépéseit, tervváltozatok kiértékelésének alap koncepcióját! 26. Mi a küldetés, a jövőkép és a stratégia fogalma? Jellemezze az alapstratégiákat! Mit nevezünk a stratégia alkalmasságának, elfogadhatóságának, értékelésének? 119


VEZETÉSI STÍLUSOK A fejezet rövid tartalma: A „Vezetési stílusok” című fejezet a vezető egyik legalapvetőbb tulajdonságával az úgynevezett vezetői stílussal foglalkozik. A vezetési stílusokat hagyományosan a vezetési ismeretek tudományterületén belül taglalják. Fontos: hogy a vezetési stílusokat ne valamilyen elkülönült személyiség jellemzőnek gondoljuk, hanem meglássuk benne a célok, magatartási formák, körülmények, adott szituációk szerepét is. 5. Vezetési stílusok .....................................................................................................121 5.1. Személyes vezetés (leadership)........................................................................121 5.2. Vezetési stílus...................................................................................................122 5.2.1. Klasszikus, nem leadership jellegű vezetői stílus elméletek .................122 5.2.2. A döntésközpontú vezetési stílusok .......................................................123 5.2.2.1. Lewin kísérleti koncepciója......................................................123 5.2.2.2. Likert egytényezős modellje.....................................................124 5.2.2.3. Tannenbaum és Schmidt hatalom-részvétel modellje ..............124 5.2.3. A személyiségközpontú elméletek, vezetési stílusok ............................125 5.2.3.1. A Michigani Egyetem modellje................................................125 5.2.3.2. Az Ohioi Állami Egyetem modellje .........................................125 5.2.3.3. A Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modell...........................126 5.2.4. A kontingencialista elméletek, vezetési stílusok ...................................127 5.2.4.1. Vroom és Yetton normatív modellje ........................................127 5.2.4.2. Fiedler kontingencia-modellje..................................................128 5.2.4.3. Hersey és Blanchard elmélete...................................................129 5.2.5. A személyes vezetés (leadership) elméletei napjainkban ......................130 5.2.5.1. Üzletkötő vezetés - átalakító stílusú vezetés ............................130 5.2.5.2. A Kotter-féle manager-leader modell.......................................131 5.2.5.3. Proaktív és adaptív vezetési stílus ............................................132 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 2,5-3 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • •

•

személyes vezetés leadership vezetési stílus vezető személyiségén, tulajdonágain alapuló stílusok döntésközpontú vezetési stílusok - Lewin-féle demokratikus és autokratikus stílusú vezető - Likert egytényezős, participatív stílusú vezető - Tannenbaum és Schmidt hatalom vagy részvétel stílusú vezető személyiség-központú vezetési stílusok - Michigani Egye-tem feladat-centrikus és beosztottcentrikus stílusú vezető - Ohioi Egyetem „kezdeményezés strukturálás” és „figyelem” stílusú vezető

120

•

•

•

- Blake-Mouton-féle „vezetési rács” stílusú vezető kontingencialista elméletek, vezetési stílusok - Vroom és Yetton -féle autokratikus, konzultatív és csoportos stílusú vezető - Fiedler-féle feladatorientált és kapcsolatorientált stílusú vezető - Hersey és Blanchard-féle diktáló, eladó, résztvevő és delegáló stílusú vezető értékekre is alapozó leadership vezetői stílusok - üzletkötő és átalakító stílusú vezető - Kotter-féle manager-leader stílusú vezető - proaktív és adaptív stílusú vezető vezetési stílust befolyásoló egyéb tényezők

Vezetési stílusok

5. VEZETÉSI STÍLUSOK A vezetési stílusok bemutatása előtt szükséges megismerni, egy a vezetés fogalmával szoros kapcsolatot mutató kifejezést, melynek újszerű értelmezése csak az elmúlt időszakban jelent meg a vezetéstudomány világában. Megfelelő magyar fordítás hiányában a legtöbbször a „személyes vezetés” fordítást alkalmazzák. 5.1. Személyes vezetés (leadership) A vezetés tudomány gyakran különbséget tesz a vezetőnek az egész szervezethez, illetve az egyes beosztottakhoz való személyes viszonya között, melyet sokszor szerep konfliktusok is jellemeznek. Habár a gyakorlatban ez a szemlélet nehezen elválasztható, kétségtelen hogy ez létező probléma.

személyes vezetés

A személyes vezetés lényege, hogy a céloknak és a terveknek megfelelően a vezető feladata, hogy koordinálja a térben és időben egymáshoz rendelt erőforrásokat és mozgósítsa hozzá a legnehezebben szabályozható emberi erőforrásokat. Ez a vezetési funkció, közvetlen, személyes kapcsolatot jelent a vezető és a beosztottjai között. A szakirodalomban leadershipnek nevezett magatartási koncepció jellemzője, hogy a: (v. személyes vezetés) hidat kíván építeni a szervezeti és az egyéni célok közé (Bakacsi, Gy. 2003). LEADERSHIP

A leadershipnek nincs elfogadott, meghonosodott, meggyökeresedett magyar megfelelője. Lefordítható egyszerűen „vezetésként”, de ez zavaróan keveredne a menedzsment értelemben vett „vezetés” fogalommal. Magyar fordításban általában valamilyen jelzős összetételben jelenik meg: személyes vezetés, csoportvezetés, közvetlen vezetés. A korai vezetéstudományok a vezetés fogalma alatt elsősorban a beosztottak utasításának, irányításának módját és hatáskörét értelmezték. (Ennek jellemzője az utasítás és a parancs.) A későbbi vezetéselméletek az egyoldalú akaratnyilvánítás helyett már inkább a beosztottak célszerűen tervezett befolyásolását vizsgálják. Ez utóbbi felfogás a hatalmi hierarchia helyett a kölcsönös együttműködést helyezi a középpontba. A személyes vezetés ebben az értelemben a vezetési stílus, a kommunikáció és a motiváció elveire építkezik. A szakirodalomban a leadersip fogalma igen összetett és nehezen meghatározható. Lényegében egyesíti magában a vezetői magatartásformát, a vezetői stílusokat és vezetői szerepeket, valamint az előző két fejezetben bemutatott vezetői funkciókat, módszereket, eszközöket (vö: Bakacsi, Gy. 2003). A leadership a vezetői tevékenység egy olyan eleme, amely: ª a szervezeti erőforrások közül kitüntetetten az emberi erőforrással foglal-

kozik (a vezető és beosztottai közötti kapcsolat módjára keresi a választ); ª annak a képességét jelenti, hogy miképp tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani.

121

leadership


Ahogyan a hatalom sem választható el az engedelmességtől, úgy leadership sincs követés (followership) nélkül. A hatalom gyakorlójáról azt mondhatnánk, hogy arra tudja rávenni beosztottját, amit az máskülönben nem tenne. A leader ezzel szemben olyan célok megvalósítására veszi rá a beosztottját, amelyek magukban foglalják mind a vezető, mind a beosztott céljait, szükségleteit, értékeit, várakozásait. A leadership lényege éppen abban rejlik, hogy miképpen tudja a vezető saját és beosztottjai értékeit, motivációit felismerni, összekapcsolni, és hogyan képes ennek megfelelően cselekedni. A leadership tehát abban különbözik a puszta hatalomgyakorlástól, hogy elválaszthatatlan a követők céljaitól, szükségleteitől (Bakacsi, Gy. 2003). A következő fejezetrészben röviden áttekintjük a vezetési stílusok fejlődését és legjellemzőbb típusait, amelyeket tekinthetünk a vezetés eszközeinek, korszerű felfogás szerint, pedig vizsgálhatjuk, hogy az egyes stílusok miképpen „csengenek össze” a leadership filozófiával. 5.2. Vezetési stílus vezetési stílus

A VEZETÉSI STÍLUS a vezetés módja, jellegzetes vezetői viselkedés a különböző vezetési helyzetekben. A vezetési stílus szorosan összefügg a motivációval, mivel annak megértésén és felhasználásán alapszik, hogy mi fogja motiválni az embereket. Értelemszerűen ez egy kölcsönösen fellépő érdekkapcsolat, melynek során teljesülnek a szükségletek. Egyegy markánsan megnyilvánuló vezetési stílust számtalan tényező befolyásolhat:

vezetési stílust befolyásoló tényezők

ª vezető személyisége, ª befolyásoltak és az érdekelt csoporttagok személyisége, ª csoportszituáció és szerepek, ª a körülményektől függő szervezeti és egyéni célok, ª csoporttagok pillanatnyi szükségletei, ª és végül maga a széles értelemben vett (kulturális, társadalmi stb.) környezet.

A vezetési stílusok két abszolút szélsőség között változhatnak: hatalom orientált vezetés bevonó vezetés

1. a vezető egyoldalúan rákényszerítheti akaratát a beosztottjaira, mely hatalmi modell nem felel meg az előzőekben leírt korszerű leadership elméleteknek, 2. illetve alkalmazkodhat az általa vezetett csoport elvárásaihoz, és megpróbálhatja az igényeiken és szükségleteiken keresztül motiválni a saját céljaihoz. Ez utóbbi koncepció jobban megfelel a személyes vezetés koncepciójának.

vezető személyiségén, tulajdonágain alapuló stílusok

5.2.1. Klasszikus, nem leadership jellegű vezetői stílus elméletek A klasszikus vezetés elméletek mindig a sikeres vezető eszményképéből indultak ki, melyekben különböző aspektusokból igyekeztek megragadni „jó vezetés” lényegét és eközben a legtöbbször figyelmen kívül hagyták ebben a „vezetettek” szerepét. A klasszikusok „a nagy vezetőt” tekintették a szervezeti siker letéteményeseinek. Taylor sze122

Vezetési stílusok

rint például az emberek többsége nem tudja átfogni a munkafolyamat egészét, de aki erre mégis képes, az „jó” vezetővé válhat. A vezetői tulajdonságokat előtérbe helyező irányzat a legkülönbözőbb tulajdonságok vizsgálatával próbálta kideríteni a sikeres vezetők igazi jellemzőit. Külső és belső tulajdonságokat, képességeket és készségeket, társadalmi hátteret, intelligenciát, a személyiség szerepét, a feladatra és a társas kapcsolatokra irányuló szerepeket, tulajdonságokat kutattak. Mindezekről az elméletekről összességében megállapítható, hogy igen szerteágazó, olykor egymásnak is ellentmondó eredményeket fektettek le, melyek kapcsán sokszor élesen szálltak vitába egymással. Ezeknek az elméleteknek a leggyakrabban említett kritikájaként elmondható, hogy számtalan ellenpéldával igazolható, hogy nem minden vezető rendelkezett a sikeres vezetőktől elvárt tulajdonságokkal, és mégis eredményesnek bizonyult, vagy fordítva a keresett tulajdonság megléte sem volt minden esetben garancia a sikerre. A koncepció pozitív hatása, hogy megalapozta a mai napig is alkalmazott vezetői képességek mérésének és fejlesztésének tudományát. Ilyen feladatot teljesítenek az egyre szélesebb körben alkalmazott, un.: assessment centerek (értékelő központok). Mivel a tulajdonságok tudományos vizsgálata nem hozta meg a kívánt eredményt, a kutatók az 1950-es évek végétől a tulajdonságok helyett inkább a vezetői magatartás vizsgálatára helyezték át a vezetési kutatások fókuszpontját és ennek megfelelően abból indultak ki, hogy a vezetési stílus elsősorban a magatartásjegyektől függ. A vezetési stílus magatartási alapú megközelítésének (Bakacsi, Gy. 2003 szerint) két nagyobb vonulata alakult ki, ezek a: ª döntéshozatal módján (ezek a döntésközpontú elméletek) és a,

magatartás alapú vezetői stílusok

ª vezető személyiségén alapuló (személyiségközpontú) elméletek.

Döntéshozatal módja alatt általában azt értjük, hogy a vezetők milyen részvételt engednek meg másoknak a döntéshozatalban és azt, hogyan, milyen módon hozzák meg. Személyiségközpontúnak nevezzük azokat az elméleteket, melyeknél a vezető személyisége, személyiségjellemzői és figyelmének irányultsága van a koncepció középpontjában. A vezető feladatra, hogy csoportjának teljesítményét, a munkatársaival való jó kapcsolatra összpontosítva ösztönözze.

döntésközpontú vezetési stílusok személyiségközpontú vezetési stílusok

5.2.2. A döntésközpontú vezetési stílusok A döntésközpontú elméletek fejlődése során az autokratikustól a demokratikusig terjedő átmenet különböző fokozatait figyelhetjük meg. 5.2.2.1. Lewin kísérleti koncepciója Lewin elsőső ízben vizsgálta egy híres kísérletében az autokratikus és a demokratikus vezetői koncepciókat. Lewin a két említett kísérleti csoport mellett egy harmadik kontrolcsoportot is felállított, melyet „laissez faire”-nek nevezett (ez tulajdonképpen a nem vezetett csoport). Kísérletükben döntési folyamatot vizsgáltak, amelyben figyelemmel voltak a tevékenység szabályozására, a feladatok megosztására, a csoporton belüli együttműködésre és a tevékenység eredményére. 123

Lewin-féle demokratikus és autokratikus stílusú vezető


Megállapításuk szerint az autokratikus vezető egymaga uralta a csoport tevékenységét, ő határozott meg minden lényeges kérdést, és szubjektív alapon értékelt. A demokratikus vezető minden eszközzel igyekezett fokozni a csoporttagok részvételét, s objektív teljesítményértékelésre törekedett. A „laissez faire” vezető mindössze passzív résztvevő volt a folyamatnak, lényegében csak tanácsadó. Lewin és kutatócsoportja arra a következtetésre jutott, hogy a csoporttagok a demokratikus és a „laissez faire” stílusú vezetőt kedvelték jobban, függetlenül annak konkrét személyétől és elégedettségük is itt volt nagyobb, viszont a feladatmegoldásban az autokratikus vezető és csapata bizonyult jobbnak. Bár az is igaz, hogy az autokratikus vezető távollétében ennek a csoportnak a teljesítménye esett vissza legjobban.

Likert egytényezős participatív stílusú vezető

autokratikus stílusú vezető

delegáló stílusú vezető

konzultatív stílusú vezető

részvételi stílusú vezető

Tannenbaum és Schmidt hatalom v. részvétel stílusú vezető

főnök központú stílusú vezető

5.2.2.2. Likert egytényezős modellje Lewintől eltérően Likert és munkatársai kutatásaik eredményeképpen a Michigani Egyetemen a participatív (részvételen alapuló), és támogató vezetési stílust ajánlották, mint a vezetés hatékonyságát fokozó módszert. Likert a vezetési stílusok leírására négyfokozatú osztályozást dolgozott ki, melynek alapja a beosztottak részvételének mértéke a vezetési folyamatban: ª A keménykezű parancsoló autokratikus vezető, beosztottjai iránt csekély

bizalmat tanúsít. Rendszerint fenyegetést, büntetést alkalmaz, ritkán jutalmaz. A döntéshozatal és az ellenőrzés erősen központosított, hierarchikus vonalas kommunikáció jellemző. ª A jóakaratú parancsoló már némi bizalommal van a beosztottai iránt. Rendszerint jutalmazással, ritkábban fenyegetéssel, büntetéssel ösztönöz. A kommunikációban megjelenik a felfele irányuló csatorna is, azaz korlátozottan igényli a beosztottai véleményét, ötleteit. A döntések egy bizonyos részét lefelé delegálja. ª A konzultatív stílusú vezető konstruktívan felhasználja beosztottjai véleményét. Amikor csak teheti, jutalmaz, igen ritkán büntet. A kommunikációs folyamat jellegzetesen kétirányú. A stratégiai döntéseknél a testületi elv érvényesül. A szervezetet sokszínű konzultációs gyakorlat jellemzi. ª A részvételi csoportvezetési stílusban teljes a bizalom a beosztottak iránt; a vezető állandóan igényli véleményüket, ötleteiket és azokat konstruktívan felhasználja; a motiválás módja az anyagi jellegű elismerés mellett főleg a csoport tagjainak bevonása a célok kitűzésébe, illetve az értékelésébe. 5.2.2.3. Tannenbaum és Schmidt hatalom-részvétel modellje Tannenbaum és Schmidt hétfokozatú skálán írta le és értelmezte a beosztottak cselekvési szabadságának mértékét. A skála két szélét a főnökközpontú, és a beosztottközpontú vezetési módszer alkotja (aszerint, hogy ki hozza a döntéseket). A hét fokozat a következő: ª A vezető meghozza és bejelenti a döntését. ª A vezető „eladja” a döntését („propaganda szerűen elmagyarázza”).

124

Vezetési stílusok

ª A vezető elmondja a gondolatait, majd felszólítja a munkatársait, hogy tegye-

nek fel neki kérdéseket. ª A vezető bejelent egy döntést úgy, hogy azon még lehet változtatni. ª A vezető ismerteti a problémát, meghallgatja a javaslatokat, majd dönt. ª A vezető megállapítja a határokat, és felkéri a csoportot a döntés meghozatalára. ª A vezető lehetővé teszi, hogy az előírt korlátokon belül a csoport hozza meg a döntéseket.

beosztott központú stílusú vezető

5.2.3. A személyiségközpontú elméletek, vezetési stílusok A tipologizálás alapelve a személyiség, azonban vannak viták, hogy vajon ezek személyiségjegyek, vagy csak környezetfüggő szerepek vagy mindkettő. (Emlékeztetőül, ezek a személyiségközpontú elméletek, magatartás alapú vezetői stílusok is egyben.) 5.2.3.1. A Michigani Egyetem modellje A 40-es évek végén a Michigani Egyetem kutatói Likert irányításával a vezetőkkel és beosztottakkal folytatott interjúk alapján két alapvető vezetési stílust különítettek el, ami: a feladatcentrikus (job-centered) és a beosztottcentrikus (employee-centered) vezetői magatartást. ª A feladatcentrikus magatartású vezető szigorúan figyeli beosztottjai mun-

káját, előírja számukra, hogyan dolgozzanak, és elsősorban a teljesítmény érdekli. Szoros felügyeletre törekszik, hogy nyomon tudja követni a feladatok megoldását, és ellenőrizni tudja a teljesítményt. Alapvetően a jutalmazó, illetve kényszerítő hatalomformákra épít. ª A beosztottcentrikus vezetői magatartás fő jellemzője az összetartó csoport kialakítására irányuló törekvés. Az ilyen vezető számára fontos, hogy beosztottjai munkájukkal elégedettek legyenek, hogy jól érezzék magukat. Vezetői munkájának központi eleme a megfelelő csoporttevékenység, a beosztottak részvételének és fejlődésének biztosítása. A döntési hatáskörök megoszlanak a csoporton belül, az ellenőrzés kevéssé szoros.

Michigani Egyetem feladatcentrikus és beosztottcentrikus stílusú vezető

feladatcentrikus stílusú vezető

beosztottcentrikus stílusú vezető

Az egyetem kutatói a kétfajta vezetési stílust kizárólagosnak tekintették, vagyis a vezető vagy feladatcentrikus, vagy beosztottcentrikus. Vizsgálataik alapján azt találták, hogy a beosztottcentrikus vezetési stílus általában eredményesebb, mint a feladatcentrikus. 5.2.3.2. Az Ohioi Állami Egyetem modellje Az Ohioi Állami Egyetemen szintén empirikus alapon – kérdőíves vizsgálatokat végeztek – és hasonló eredményekre jutottak. A vezetési stílusokat a következőképpen különítették el két dimenzió szerint: „kezdeményezés és strukturálás” (initiating structure) a másikat a „figyelem” (consideration) dimenziójaként jelölték. ª Az a vezető, akinek magatartására a „kezdeményezés és strukturálás” a jel-

lemző, kezdeményezi és részletekbe menően megszervezi a beosztottak munkatevékenységét, előírja számukra, mit és hogyan tegyenek. 125

Ohioi Egyetem „kezdeményezés strukturálás” és „figyelem” stílusú vezető „kezdeményezés és strukturálás” típusú vezető

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje „figyelem” típusú vezető

ª A „figyelem” megjelöléssel jellemzett vezető érdeklődést mutat a beosztottak

iránt. Bizalmi, baráti légkör kialakítására törekszik. Fogékony a beosztottak érzéseire, emberi problémáira. Az előző kategóriákhoz képest a leglényegesebb különbség az, hogy az ohioi kutatók ezeket egymás mellett létező – és nem egymást kizáró – tényezőknek tekintették. Valamilyen mértékben mindkettő jellemző az egyes vezetőkre. Pontszám meghatározó skálájuk szerint azok a vezetők bizonyultak eredményesnek, akiknek a „figyelem”-re kapott pontszámai voltak magasabbak (itt a beosztottak elégedettsége is magas volt), viszont az eredmény tekintetében jobbak voltak azok a vezetők, akiknél mindkét tényező értéke magasnak bizonyult.

Blake-Moutonféle „vezetési rács” stílusú vezető

5.2.3.3. A Blake-Mouton-féle „vezetési rács” modell A Blake-Mouton modellje egyaránt hasonlít a michigani és az ohioi modellhez, de az ohioi modellnek megfelelően a vezető magatartása szerintük is megnyilvánulhat egyszerre akár két dimenzióban is. A rácsmodell tulajdonképpen nem más, mint egy olyan koordináta rendszer melynek két dimenziója a beosztottakra figyelmet fordító magatartás és a termelési folyamatra fordított figyelem (kilenc-kilenc fokozatú skálán). A rács megkülönböztet öt jellegzetes magatartási kombinációt felmutató vezetőtípust, a következő ábrának megfelelően. 18. ábra: Blake-Mouton rácsmodellje 9

emberközpontú vezetés

csoportközpontú vezetés

8 7 6 beosztottakra fordított 5 figyelem

kompromisszumos vezetés

4 3 2

„fél” vezetés

hatalom, engedelmesség

1 1

2

3

4

5

6

7

8

9

termelési folyamatra fordított figyelem

(Forrás: Blake, R. R.-Mouton, J. S.: The New Managerial Grid. Gulf Publishing, Houston, 1978 in: Bakacsi, Gy. 2003.)

126

Vezetési stílusok

Blake és Mount véleménye szerint az öt jellegzetes kategóriába tartozó vezető magatartása konfliktus helyzetben elég pontosan megjósolható. A szerzők az említett öt jellegzetes pontot egy-egy vezetési stílussal azonosítják, melyek a kővetkezők: ª Csoportközpontú stílus (Team Management). Az ilyen vezetési stílus eseté-

ben nagyfokú az egymásrautaltság, a bizalom és a kölcsönös érdekeltség. ª Emberközpontú vezetés (Country Club Management). A jó emberi kapcsolatok iránti fokozott igény, baráti szervezeti légkört és kellemes munkatempót teremt. ª Kompromisszumos vezetés (Organization Man Management). A megfelelő szervezeti teljesítményt kompromisszummal, azaz egyensúllyal éri el az elvárt munkateljesítmény és a beosztottak munkamorálja között. ª Hatalom-engedelmesség (Authority-Obedience). A termelési hatékonyság érdekében az emberi szempontok háttérbe szorulnak. ª „Fél-vezetés” (Impoversished Management). Ez a típus „szabados” légkört jelent, ahol sem a munkatempó nem feszített, sem az emberi szempontok nincsenek előtérben. Minden tekintetben kevés a figyelem. „A lusta dolgozók kedvence” Blake és Mouton szerint az a vezetés a legeredményesebb, amelyik mindkét tényezőre maximális figyelmet tud fordítani (csoportközpontú vezetés), ilyenkor a legeredményesebb a felmerülő problémák és konfliktusok megoldása is. 5.2.4. A kontingencialista elméletek, vezetési stílusok A kontingencialista leadership-elméletek szakítanak a stílus klasszikus értelmezésével és azt mondják, hogy a vezetési stílus nagyban függ a szituációtól. Különböző feltételek között más-más vezetési stílus feleltethető meg. Bizonyos mértékben mind a döntésközpontú, mind a személyiségközpontú elméletek körében is születtek kontingencialista modellek, a fő különbség azonban mégis az, hogy a modell mit tekint kiindulópontnak a magatartási típust, vagy a befolyásoló környezeti feltételeket. 5.2.4.1. Vroom és Yetton normatív modellje Vroom és Yetton modelljének kiinduló koncepciója az volt, hogy a vezetői magatartást a feladatstruktúrának megfelelően kell megválasztani. Normatív modelljükben egy döntési fát alkalmaznak amelyben „igen”, illetve „nem” válaszok alapján lehet meghatározni nyolc kérdés után a javasolt ötféle vezetési stílust (adott döntési helyzetben milyen mértékű részvételt engedjen meg), lásd: 19. ábra. Az ötféle stílus a következő: ª Autokratikus, A1. A vezető maga oldja meg a problémát, vagy maga hozza

meg a döntést azokra az információkra alapozva, amelyek az adott pillanatban rendelkezésére állnak. ª Autokratikus, A2. A vezető beszerzi a szükséges információkat a beosztottjaitól, azután maga dönt a probléma megoldásáról. A vezető szabadon választ atekintetben, hogy ismerteti-e a problémát munkatársaival. A beosztot127

csoportközpontú stílusú vezető emberközpontú stílusú vezető

kompromisszumos stílusú vezető

hatalomengedelmesség stílusú vezető „fél-vezetés” kevés figyelmű, szabados stílusú vezető

kontingencialista elméletek, vezetési stílusok

Vroom és Yetton -féle autokratikus, konzultatív és csoportos stílusú vezető

A1, autokratikus stílusú vezető

A2, autokratikus stílusú vezető


K1, konzultatív stílusú vezető

K2, konzultatív stílusú vezető

Cs, csoportos stílusú vezető

tak szerepe a döntéshozatal során ekkor csak annyi, hogy a szükséges információkat a vezető rendelkezésére bocsássák. ª Konzultatív, K1. A vezető a fontos beosztottjaival egyenként megbeszéli a problémát, így anélkül ismeri meg elképzeléseiket, javaslataikat, hogy csoportként összehívta volna őket. Ezután meghozza döntését, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését vagy nem. ª Konzultatív, K2. A vezető összehívja beosztottjait, és tőlük, mint csoporttól gyűjti be az ötleteket, javaslatokat. Ezután meghozza döntését, amely vagy tükrözi a beosztottak közreműködését vagy nem. ª Csoportos, Cs. A vezető a problémát megosztja a beosztottjaival, mint csoporttal. Majd a vezető és a csoport együttesen alakít ki és értékel, megoldási lehetőségeket. Megpróbálnak egyetértésre jutni a megoldást illetően. A vezető nem próbálja meg befolyásolnia csoportot, hogy az az ő álláspontját támogassa, viszont hajlandó elfogadni és megvalósítani bármilyen megoldást, ha azt a csoport egésze támogatja. A vezető szerepe itt csak moderátorszerű. 19. ábra: Vroom és Yetton döntési fája A1,A2,K1,K2,Cs I

5.

A1,A2,K1,K2,Cs

I

N

A1,A2,K1,K2,Cs

N

6.

N

1.

5. I

feladatorientált stílusú vezető kapcsolatorientált stílusú vezető

I

6.

I

Számít-e, hogy melyik 2. N alternatíva kerül kiválasztásra? A vezető 3. rendelkezik-e, A beosztott a szükséges információkkal? rendelkezik-e, lényeges, döntést javító információkkal?

Fiedler -féle feladatorientált és kapcsolatorientált stílusú vezető

N

Cs

I I

4.

N

5.

I N

6.

A1,A2,K1,K2,Cs

I N N

7.

6.

N

K2

I N

8.

K1,K2

I A2,K1,K2,Cs

A2,K1,K2,Cs

Tudható-e, 5. I hogy milyen infókra Fontos-e, N van szükség, hogy a illetve azokat beosztottak hogy lehet egyetértsenek beszerezni? a döntéssel?

I

Cs

N

7.

A beosztottak I Mi annak az vajon a esélye, hogy az szervezeti egyedül hozott érdekeket döntést a beoszveszik-e tottak elfogadelőbbre? K2,Cs ják? K2,Cs

I

K2 N

Valószínű-e, hogy a beosztottak konfliktusba kerülnek a választást illetően?

K2,Cs

5.2.4.2. Fiedler kontingencia-modellje Fiedler modellje a személyiségközpontú irányzathoz sorolható, de alapfeltevése, hogy: különböző vezetési szituációkban más és más vezetési stílus eredményes. Feladatorientált és a kapcsolatorientált vezetési stílust különböztet meg. Fiedler a vezetőket az un.: LKM teszt (legkevésbé kedvelt munkatárs) segítségével sorolja a két típus valamelyikébe. A teszt lényege, hogy a vezetőnek az LKM munkatársat kell jellemeznie. ª Feladatorientáltnak minősül az a vezető, akinek az LKM beosztottjáról adott

értékelése negatív, elmarasztaló. ª Kapcsolatorientált vezető, aki az LKM beosztottjától többé-kevésbé kedvezően nyilatkozik. 128

Vezetési stílusok

Fiedler ezt az orientáltságot olyan mélyen a személyiségben gyökerező jellemzőknek tartja, hogy egymást kizáró végpontként értelmezi. Fiedler a két stílus helyénvalóságát a vezető tevékenységét meghatározó csoportszituáció függvényében vizsgálja. A csoport helyzetét három tényező segítségével írja le: ª a vezető pozícióból fakadó hatalmával (ez lehet erős vagy gyenge); ª a csoport előtt álló feladat strukturáltságával-strukturálatlanságával; ª a vezető-beosztott viszony milyenségével (ez jó, vagy rossz lehet).

A három tényező együttesen a vezető számára az egyértelműen kedvezőtől az egyértelműen kedvezőtlenig nyolcféle különböző szituációt írhat le. Mindegyikben más-más vezetési stílus vezethet jó csoportteljesítményekhez. Fiedler szerint a teljesen kedvező és kedvezőtlen helyzetekben egyaránt a feladatorientált stílus a célravezető, míg a köztes, átmeneti helyzetekben inkább a kapcsolatorientált vezetési stílus kecsegtet sikerrel. 20. ábra: Hersey és Blanchard szituációs kontingencia elmélete É3

É2

É1 éretlen

erős

É4 érett

résztvevő, támogató

eladó, edző

kapcsolatorientáltság

diktáló

gyenge

delegáló

gyenge

feladatorientáltság

erős

(Forrás: HERSEY, P - BLANCHARD, K.: Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources. (4th ed.), Prentice-Hall Inc., Englewood Cliffs, NJ., 1982. 152. old. alapján in: Bakacsi, Gy. 2003.)

5.2.4.3. Hersey és Blanchard elmélete Hersey és Blanchard elmélete gyakorlati alkalmazásai révén nagy népszerűségre tett szert. A modellben mindössze azt veszi figyelembe, hogy milyen a beosztottak személyiségének érettsége: ezt aszerint határozza meg, hogy milyen mértékben hajlandók a munkatársak saját cselekedeteikért felelősséget vállalni. (lásd: 20. ábra) 129

Hersey és Blanchard-féle diktáló, eladó, résztvevő és delegáló stílusú vezető


Blake-Mouton-féle „vezetési rács”-hoz hasonlóan a feladat-, illetve kapcsolatorientált viselkedésből indul ki, mely keveredhet is mint pl.: a rács modell négy sarkában is, amit Blake és Mount is értelmeztek, de míg ott, csak attitűdökről volt szó, ők feladat-, illetve kapcsolatorientált viselkedésről beszélnek. Az általuk megfogalmazott vezetési stílusok a következők: diktáló stílusú vezető eladó stílusú vezető résztvevő stílusú vezető delegáló stílusú vezető

„érettségi” szintek

értékekre is alapozó leadership vezetői stílusok

üzletkötő és átalakító stílusú vezető

ª Diktáló v irányító, előíró stílus, amikor a vezető pontosan megmondja, mit

kell tenni (erős feladat-, gyenge kapcsolatorientáltság). ª Eladó v. edző, magyarázó stílus, amikor a vezető magyarázatokkal ellátva fogadtatja el utasításait (erős feladat- és kapcsolatorientáltság). ª Résztvevő v. támogató stílusú a vezető, ha a beosztott véleményét kikéri, vele együtt dönt, kommunikál és segít (gyenge feladat-, erős kapcsolatorientáltság). ª Delegáló a vezető stílusa, ha szabad mozgásteret biztosít, sem irányítást sem támogatást nem tanúsít (gyenge feladat és kapcsolatorientáltság). A pszichikus érettség főleg a felelősségvállalás mértékére vonatkozik. Érettnek tekinthetünk tehát egy munkatársat, ha elérhető célokat tud megfogalmazni, ha hajlandó vállalni a felelősséget, ha tisztában van a lehetőségeivel, és megvan a szükséges képzettsége, tapasztalata is. A modell szerint a legkevésbé érett munkatársak egyértelmű és konkrét irányítást várnak a vezetőtől. A második érettségi szinten a feladatmegoldásban való járatlanságot vezetői oldalról a fokozott mérvű irányítás ellensúlyozza. Az intenzív irányítást viszont az ugyancsak erőteljes kapcsolatorientáció kompenzálja. A harmadik érettségi szint jellemzője a motiváció hiánya, amit támogató, részvételi stílussal kezelhetünk. Végül a negyedik érettségi szinten a beosztottak képesek is és készek is felelősséget vállalni, ezért a vezető minimalizálhatja beavatkozását. A beosztottak különböző szintű érettsége fokozott rugalmasságot igényel a vezetőktől. 5.2.5. A személyes vezetés (leadership) elméletei napjainkban Napjaink korszerű vezetési stílusaiban új elemek is megjelentek, amikor bizonyos karizmatikus vezetők nem csupán az érdekekre alapoznak, hanem értékekre is. Természetesen, ez akkor lehet eredményes, ha a vezetettek felelősséget vállaló, önmegvalósításra és elismertségre törekvő munkatársak is egyben. 5.2.5.1. Üzletkötő vezetés - átalakító stílusú vezetés Az érdekekről az értékekre való váltást legérzékletesebben az üzletkötő és átalakító vezetésfelfogás tükrözi. Az üzletkötő üzletet köt a követővel, aki úgy éri el a követést, hogy megváltoztatja, átalakítja munkatársát (és egyben saját magát is). ª A korai, klasszikus elméletekben a tranzakció modell volt általános. A tranz-

akció modellben a vezető a követőket munkájukért cserébe jutalmazta. A vezető kezdeményez, és kapcsolatba lép a követővel, hogy vonzó dolgot kínáljon fel neki az együttműködésért cserébe. A vezető és követő itt önálló szereplőként viselkedik és céljaik egy kölcsönösen előnyös alkufolyamatban kapcsolódnak össze. A folyamatot valójában mindig az önérdek mozgatja. 130

Vezetési stílusok

ª Az újabb átalakító folyamatban a vezető arra törekszik, hogy saját és beosz-

tottjai összekapcsolódó, de mégis elkülönült céljai összeolvadjanak, ami szorosabb személyes kapcsolatot jelent. Ez kölcsönös elkötelezettséget, magasabb motivációt és kölcsönös támogatást jelent. Eközben mindkét fél életfelfogása és életvitele is átalakul. Az átalakító vezető elmélyíti a követők tudatosságát, a kitűzött célok iránti elkötelezettségét, valamint növeli a célok elérhetőségével kapcsolatos tudásukat. 5.2.5.2. A Kotter-féle manager-leader modell John Kotter az előző modellnél különbséget tesz a vezetők két, egymást kiegészítő szerepe a manager és leader között. A megkülönböztetés lényege a következő: ª A menedzser komplexitásában foglalkozik szervezettel, feladata a szabályo-

zott, zökkenőmentes belső működés. Szerinte a sikeresen betöltött managerszerep következménye az eredményesség (effectiveness), a környezeti kihívásokat felismerő és azokra megfelelő választ adó, megújulni képes szervezet, szabályozott, zökkenőmentes szervezeti működés. ª A sikeresen betöltött leader-szerep eredménye a belső hatékonyság (efficiency), és ebben a szerepében a vezető, mindig az alapvetően szükséges változásokra koncentrál, fürkészi a környezetet és a jövőt. A vezetőknek mindkét szerepben három lényeges feladattal kell szembenézniük, melyeket különbözőképpen oldanak meg: ª teendők célok meghatározása; ª meg kell teremteniük a megvalósítás feltételeit (feltétel-biztosítás); ª biztosítaniuk kell a végrehajtást.

Célkitűzés. Kotter szerint a manager szerepű vezető rövid és hosszú távú időtávú tervekben határozza meg az elérendő célokat és költségkereteket allokál ezekhez a tervekhez. A leader szerepű vezető ezzel szemben jövőképet és annak valóra váltásához változási stratégiákat körvonalaz és sarokpontokat fogalmaz meg a menedzseri tervekhez. A terv és a jövőkép nem helyettesítik, hanem kiegészítik egymást. Feltétel-biztosítás. Kotter szerint a manager szerepű vezető emberi erőforrás menedzsment eszközeivel és szervezéssel teremti meg a végrehajtás feltételeit. Struktúrákat, munkaköröket tervez és hangol össze, feladatokat oszt ki, ösztönzési rendszert hoz létre. Azaz elsősorban a formális rendszerre hat. A leader szerepű vezető kommunikációval állítja maga és a célok mellé az embereket. Mozgósítja a beosztottakat a jövőképek mellett és mondanivalóját személyes hitelével támaszthatja alá. Végrehajtás. Kotter szerint a manager szerepű vezető működteti azokat kontrolrendszereket (pl.: controlling-rendszer), amelyekkel, nyomon követi és terelgeti a megfelelő irányba a beosztottakat, miközben kiküszöböli a közbejövő problémákat. 131

Kotter-féle manager-leader stílusú vezető menedzser stílusú vezető

leader stílusú vezető


A leader szerepű vezető viszont az alapvető emberi szükségletek kielégítésével motiválja a munkatársakat a szükséges irányokba (pl.: szükségleteket, érzelmeiket, értékeket használ a megnyeréshez). Mindeközben bevonja őket a megvalósítás módját meghatározó döntésekbe, segíti a helyes magatartásformák kialakítását. Azonnal jutalmazza a sikert, megerősíti az elért eredményt, kialakítja és fenntartja az emberekre is figyelmet fordító szervezet légkörét. Ahhoz, hogy egy vezető eredményes és sikeres legyen, mind a két szerepet be kell töltenie, viszont előfordulhat, hogy néha egyik vagy másik vezető szerep hangsúlyosabbá válhat. proaktív és adaptív stílusú vezető

proaktív stílusú vezető

adaptív stílusú vezető

5.2.5.3. Proaktív és adaptív vezetési stílus A vezetők számára a szervezet maga is egy olyan belső környezetet jelent, amihez sajátos módon kell viszonyulni, éppúgy mint ahogy a szervezetnek is annak környezetéhez. Ezt az analógiát követve a vezető kétfajta képen viszonyulhat a szervezeti környezetéhez, úgymint adaptív, és proaktív vezetési stílussal, ami alkalmazkodást és akaratérvényesítést jelent. ª Akaratérvényesítésen alapuló proaktív vezetői cselekvésről, akkor beszé-

lünk, ha a vezető az adott feltételrendszerben képes a saját koncepcióját érvényesíteni, akaratát keresztülvinni. Ez feltételezi az önálló döntés lehetőségét és a környezeti szereplők befolyásolásának képességét (más szóval a hatalmat). Az akaratérvényesítésen alapuló vezetést proaktív vezetésnek is nevezik. ª Alkalmazkodáson alapuló adaptív vezetői cselekvésről, akkor beszélünk, ha a vezető adott feltételrendszerben mozgástere kialakításakor nagymértékben kénytelen figyelembe venni mások akaratát. A szervezetközi és a szervezeten belüli erőteret ilyenkor a kölcsönös függések, a kiegyenlített erőviszonyok jellemzik. A két eset csak elméletileg különíthető el ilyen tisztán, a gyakorlatban ezek mindig egyszerre, egymás mellett jelentkeznek. Lehetőség van ezek kombinálására. Amikor az akaratérvényesítésre nincs mód akkor az alkalmazkodás kényszere lép előtérbe. Összefoglalás A vezetési stílus a különböző elméletekből is láthatóan összetett jelenség, mely ritkán jelentkezik tisztán elkülönült formában, azonban tanulmányozása mégis fontos, hiszen senki nem vitatja nagy mértékű hatását a szervezet eredményességére és hatékonyságára. A vezetők a gyakorlatban különböző mértékben, arányban és tartalommal gyakorolhatják az áttekintett vezetési stílusokat, melyeket számos egyéb tényező is befolyásol (Pupos, L. 2002):

vezetési stílust befolyásoló egyéb tényezők

ª milyen vezetési szinten található (felső, közép, illetve alsó szintű vezető) ª milyen szervezeti funkcionális területen dolgozik (például a termelés vagy

az értékesítés területén), ª feladatköre hogyan illeszkedik a szervezeti munkamegosztáshoz, ª beosztottjai mennyire igénylik a részvételt az egyes tevékenységek esetében. 132

Vezetési stílusok

KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Mit a leadership kifejezés korszerű értelmezése? 2. Mit nevezünk vezetési stílusnak és milyen tényezők befolyásolják? 3. Miképpen jellemezhetők a vezető személyiségén, tulajdonságain alapuló klaszszikus stílusok? 4. Miképpen értelmezhetők a magatartás központú vezetési stílusok? 5. Miképpen értelmezhetők a döntésközpontú vezetési stílusok? 6. Jellemezze a döntésközpontú vezetési stílusokat! 7. Miképpen értelmezhetők a személyiség-központú vezetési stílusok 8. Jellemezze a személyiség-központú vezetési stílusokat! 9. Miképpen értelmezhetők a kontingencionalista vezetési stílusok? 10. Jellemezze a kontingencionalista vezetési stílusokat! 11. Mi az átalakító stílusú vezetés lényege? 12. Mik a vezetési stílust befolyásoló egyéb tényezők?

133


134

Munkaerő és mukaszervezés

MUNKAERŐ ÉS MUKASZERVEZÉS A fejezet rövid tartalma: A „Munkaerő és mukaszervezés” című fejezet a szervezés tudomány egyik leggyakrabban vizsgált területe, melynek fókuszpontjában az ember és az elvégzendő munka, illetve az összetett viszonyuk áll. Fontos: hogy felismerjük, hogy a tradicionális munkaszervezési megoldások korántsem jelentik egyben a legjobb megoldásokat. Szinte mindig lehet javítani. 6. Munkaerő és mukaszervezés ................................................................................ 136 6.1. Ember mint erőforrás ....................................................................................... 136 6.2. Munkaerő szervezés......................................................................................... 137 6.2.1. Munkaerő igény ..................................................................................... 137 6.2.2. Munkaidő ütemezés ............................................................................... 138 6.2.3. Munkabeosztás....................................................................................... 138 6.3. Munkatervezés, munkakör tervezés és szervezés............................................ 139 6.3.1. Munkamegosztás (labor specialization) ................................................ 139 6.3.2. A munkakör terjedelme ......................................................................... 139 6.3.3. A munkatervezés pszichológiai összetevői ........................................... 141 6.3.3.1. Autonóm csoportok .................................................................. 141 6.3.4. Motivációs, ösztönző rendszerek........................................................... 143 6.3.4.1. Motivációs, ösztönző rendszerek a csoportok esetében........... 144 6.3.5. Ergonómia.............................................................................................. 144 6.3.5.1. Munkamódszer analízis............................................................ 147 6.3.5.2. Az MTM-eljárás (Methods Time Measurement) .................... 149 6.3.6. A munkahely vizuális megjelenése........................................................ 151 6.4. Munka standardok............................................................................................ 153 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 2,5-3 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • • • • • • • • • • •

emberi erőforrás munkaerő szervezés munkaerő igény rugalmas munkaidő (flextime) rugalmas munkahét (flexible workweek) munkabeosztás munkakör szervezés munkakör terjedelme munkakör kibővítése felhatalmazás (empowerment) munkamegosztás munkatervezés pszichológiája autonóm csoportok motiváció

• • • • • • • • • • • • •

ösztönzés Scanlon elv szaktudásra alapozott bérezés ergonómia munkamódszer analízis folyamatdiagram bejárási diagram blokkdiagram aktivitási táblázat mozgástanulmány MTM eljárás munkahely vizuális megjelenése munka standardok

135


6. MUNKAERŐ ÉS MUKASZERVEZÉS 6.1. Ember mint erőforrás emberi erőforrás

A szervezés egyik klasszikus területe a munkaszervezés. A munkaszervezés alatt a munkakörökkel, valamint a munkaerővel kapcsolatos szervezési tevékenységet értjük. A munkaszervezés tehát tervezési, szervezési, irányítási (vezetési) feladatokat is magába foglal. Amennyiben az emberi munkaerőre úgy tekintünk, mint egy speciális erőforrásra, akkor a munkakörökkel és a munkaerővel kapcsolatos tevékenységek menedzsment szemléletét hangsúlyozzuk és közelítünk a humán erőforrás menedzsment koncepció felé. Mint látható ismét egy összetett tudományterületről van szó, mellyel találkozunk a humánerőforrás menedzsment, a vezetés, és szervezés tudomány, a vállalkozástan valamint a szociológia, pszichológia tárgykörén belül is. A MUNKAKÖR és a MUNKAERŐ SZERVEZÉS célja, az emberi munkaerő hatékony és gazdaságos hasznosítása (a hatékonyabb munka irányítás, és tervezés révén).

emberi erőforrás sajátosságai

Az emberi erőforrás több szempontból is sajátos erőforrás, amely alapvetően befolyásolja a vele kapcsolatos stratégiákat. Ez az egyetlen erőforrás, amely képes rövid időn belül saját hatékonyságát befolyásolni, valamint, más erőforrások hatékonyságát is jelentősen befolyásolja. Az emberi erőforrás (belső érintettek) önálló szabad akarattal és saját célokkal rendelkezik, képes szabályozni cselekvéseit és teljesítményeit. A humán erőforrás alapstratégia lényege: 1. A gazdaságos foglalkoztatás különböző korlátozó feltételek mellett. 2. Kielégítő minőségű munkakörnyezet biztosítása a kölcsönös kötelezettség és bizalom atmoszférájával.

kielégítő munkakörnyezet kölcsönös kötelezettség kölcsönös bizalom

főbb szervezési feladatcsoportok

Kielégítő, vagy elfogadható minőségű munkakörnyezeten olyan munkahelyet értünk, ami nemcsak biztonságos és megfelelő fizetést nyújt, hanem mind a fizikai, mind a pszichikai elvárásoknak eleget tesz. Kölcsönös kötelezettség azt jelenti, hogy mind a vezetőség, mind az alkalmazottak törekszenek a közös célok megvalósítására. Kölcsönös bizalom, amely a becsületesen és igazságosan megvalósított ésszerű és méltányos foglalkoztatási politikán alapszik, mind a vezetői, mind a dolgozói megelégedettség számára. (Manapság egyre gyakrabban fordul elő, hogy az egyes cégek az alkalmazott megnevezés helyett olyan fogalmakat használnak, mint: közreműködő, egyedi résztvevő, vagy bizonyos team-ek tagjai). Ha a menedzsment tiszteletet tanúsít a vállalat alkalmazottai és a vállalathoz való hozzájárulásuk iránt, akkor a kielégítő munkakörnyezetet, és a kölcsönös bizalom kiépítése is könnyebben megvalósulhat. Ebben a fejezetben azt mutatjuk, be hogy milyen főbb szervezési, vezetési, menedzsmenti feladatokat kell ellátnia, a vezetőnek a hatékony munkaerő hasznosítás érdekében. Az áttekintett területek a következők (1) munkaerő tervezés (szervezés), (2) munkakör tervezés (szervezés) és (3) munka standardok.

136


21. ábra: A humán erőforrás stratégia döntéseit korlátozó egyéb tényezők Termék stratégia • • • •

Termelési stratégia

speciális kézségek; speciális képességek; felhasznált anyagok biztonság.

MIT?

Ütemtervek • napon belül; • éven belül (szezon); • az ütemtervek állandósága.

MIKOR?

Elhelyezési stratégia • • • • •

klíma; hőmérséklet; zaj; fény; levegő minőség.

HOL?

ELJÁRÁS?

Humán erőforrás menedzsment

• technológia; • eszközök és gépek; • biztonság.

Egyedi különbözőségek • erő és munkabírás; • információ feldolgozás; és válasz.

KI?

HOGYAN?

Elrendezési stratégia • • • • •

fix helyes elrendezés; folyamat; összeállító sor; munka cella; termék..

6.2. Munkaerő szervezés 6.2.1. Munkaerő igény A munkaerő igény az alkalmazottak számát és pillanatnyi stratégiát hangolja össze, meghatározza, hogy a szervezet egy hány embert foglalkoztat és milyen lesz a fluktuáció. Kétfajta alap-megközelítés létezik: 1. Pillanatnyi kereslethez való igazodás. Alapelve, hogy mindig követi a termelési keresletet, így a munkaerő költségeket is a termékhez, szolgáltatáshoz köti. Hátránya, hogy bizonyos költségek nagyobbak lesznek például: (a) alkalmazási és felmondási költségek, (b) ill. azok az extra prémiumok, amelyekkel a munkaerőt ezekre a kevésbé tartós munkahelyekre lehet csábítani. (Ezek a költségek változó jellegűek.) 2. Állandó foglalkoztatási szint. Alapelve, hogy kisebb belső igény estén sem küldi el a munkaerőt, hanem alkalmazásban tartja, mindaddig, míg az igény újra nagy nem lesz. Ebben az esetben azok a költségek tarthatók minimum szinten, amelyek, (a) az alkalmazási és felmondási költségekkel, (b) ill. a munkaerő betanítással és képzéssel kapcsolatosak. Fontos azonban tudni, hogy nem mindig jelenik meg költséggént (sokkal inkább veszteségként), de az állandó szint esetén a dolgozók munkaereje nem lesz mindig teljesen kihasználva (például kevesebb megrendelés esetén), de az is bekövetkezhet, hogy a kereslet a szokásosnál magasabban alakul és hirtelen nem lesz elegendő a munkaerő (hiány alakul ki). A stabilan fenntartott foglalkoztatási szint esetén egy vállalat megengedheti magának, hogy alacsonyabb béreket fizessen, vagy ugyanazon bérszint mellett magasabb megelégedettségi szintet érjen el, mint egy olyan vállalat, amelyik a kereslet alakulásá137

munkaerő igény

pillanatnyi kereslethez való igazodás

állandó foglalkoztatási szint


hoz igazodik. (Ez a megtakarítás versenyelőnyt nyújthat a szervezetnek). Másrészről azonban az olyan cégek, akik munkájában nagy a szezonalítás és kevés ráhatással rendelkeznek a kereslet alakulása felett, eredményesebbek lehetnek, ha fluktuáló munkaerőt alkalmaznak. (Sok ilyen cég a felvett munkaerőt mégsem küldi el szezon végén, hanem alternatív tevékenységet keres számukra.) 6.2.2. Munkaidő ütemezés munkaidő ütemezés flextime

rugalmas munkahét sűrített munkahét

Az alap munkaütemezési koncepció világszerte 8 óra/nap és 5 nap/hét, mégis számtalan különböző variáció létezik. Jelenleg egyre népszerűbb változat az un.: rugalmas munkaidő („felxtime”). A „rugalmas munkaidő” azt jelenti, hogy a dolgozók, bizonyos határok között módosíthatják saját munkaidő beosztásukat. Ebben a rendszerben a munkavállaló (előre bejelentés mellett) a munkaidejét a reggel nyolc órához képest plusz-mínusz két óra eltolással is megkezdheti. Ez a rendszer több önállóságot és autonómiát, magasabb motiváltsági szintet biztosít a munkavállalók számára. (Olyan is van, hogy egyik-másik cég a rugalmas munkaidőt alacsony költségű fizetésen kívüli juttatásként és kifejezetten ösztönző erőként fogja fel növelve vele a munkahelyi elégedettséget). Más cégeknél viszont éppen ellenkezőleg szigorú munkaerő ütemezés van. Klasszikus termelő cégeknél például a gyárak, erőművek, több műszakos pontos ütemezésre van szükség, kalkulálva a kiesésekkel és leállásokkal is. Elképzelhető a különbség az alap munkaidőt illetően is, mint például a rugalmas munkahét (flexible workweek). Ez gyakorlatban kevesebb számú, de hosszabb munkanapokat jelent egy héten, pl.: négy vagy három 10, illetve 12 órás munkanap. Az ilyen műszakbeosztást gyakran sűrített munkahétnek is nevezik. A rugalmas munkahét beosztás olyan szervezeteknél gyakori, amelyek ügyeletszerűek, azaz a fizikai terhelés kicsi, azon belül rövidebb intenzív szakaszokkal (pl.: tűzoltók, vagyonőrök, orvosi ügyelet stb.) Érdekes, hogy éppen ezek a tevékenységek, általában alulfizetettek is és munkavállalói szempontból is kis megelégedésűek. Azoknál a szervezeteknél, ahol az egyes üzemek beindítási költségei és időtartamai nagyok, ott szintén a hosszabb műszakok, vagy munkanapok kerülnek előtérbe. A munkavállalók körében végzett felmérések szerint (Gallup) a munkavállalók kétharmada jobban szeretne egy héten négy, keményen ledolgozott, 10 órás munkanapot a hagyományos 5 napos ütemezés helyett és motiváltságuk is minden bizonnyal nagyobb lenne. A bevezetés ellenzői viszont a motiváltság hosszabb távon történő visszaesésével érvelnek.

részmunkaidő

A pillanatnyi kereslethez vagy az állandó foglalkoztatottsági szinthez való alkalmazkodás köztes változata valósítható meg az úgynevezett részmunkaidős megoldással. Ebben az esetben a munkavállalók részmunkaidős dolgozókká válnak és a maximális terhelésű időszakban (szezonban) részmunkaidejük növekszik. Ez a változat leginkább a szolgáltató iparban jellemző (például éttermek, szórakozóhelyek stb.). 6.2.3. Munkabeosztás

munkabeosztás

Sok szervezetnél nagyon szigorú beosztási szabályokat alakítanak ki, arra vonatkozóan, hogy ki, mit, mikor, hol, hogyan csinálhat bármit. Ezek a szabályok és beosztások csökkentik a dolgozó rugalmasságát, amivel együtt jár a teljes munkafolyamat ru138


galmasságának csökkenése is. A munkavállalók általános elégedettsége annál nagyobb minél kevesebb munkabeosztással, illetve munkavégzéssel kapcsolatos korlátozást határoznak meg a vezetők. 6.3. Munkatervezés, munkakör tervezés és szervezés A munkatervezés nem más, mint az egyén, vagy a csoport munkájának konkrét meghatározása. Ezen belül a munkamegosztás alatt a teljes munka „speciális” részfeladatokra bontását értjük. A következőkben a munkatervezés komplex fogalomrendszerének 7 fő összetevőjét vizsgáljuk meg:

munkakör szervezés, munkatervezés munkamegosztás

ª (1) munkamegosztás, ª (2) munkakör terjedelme, ª (3) pszichológiai összetevők, ª (4) önmagukat irányító (autonóm) csoportok, ª (5) motivációs, ösztönző rendszerek, ª (6) ergonómia, ª (7) a munkahely vizuális megjelenése, megszerkesztése.

6.3.1. Munkamegosztás (labor specialization) A munkamegosztás fontosságát a XVIII. századi közgazdász, Adam Smith ismerte fel. Smith szerint a munkamegosztás, vagy más néven munka specifikáció, elősegíti a munkavégzéssel kapcsolatos költségek csökkentését és számos egyéb hatékonyági előnnyel is jár. A munkamegosztás általa is meghatározott előnyei mind a mai napig érvényben vannak (lásd korábban: Hiba! A hivatkozási forrás nem található. fejezet, Hiba! A könyvjelző nem létezik.. oldal). Az ipari forradalom elején nagyon nagy áttörésnek tűnt a futószalagszerű termelés kialakítása. A relatíve magasabb fizetéssel és viszonylag kevés szakértelemmel együtt járó, azonban monoton, futószalag melletti munkára mindig könnyű volt megfelelő munkaerő kínálatot találni. Bár az ipar jelentősége ma már csökken, a munkamegosztás ezen formája ma is jelentős. A futószalagszerű munkamegosztás szervezésének további jelentősége, hogy tanulmányozása rámutatott a munkaerő szervezés bizonyos kulcskérdéseire. A menedzserek szempontjából a munkamegosztás legfőbb korlátja az a tény, hogy ezáltal csupán a dolgozók kézügyessége kerül be a munkafolyamatba, holott ők a dolgozó „egész lényét” be akarják vonni a munkafolyamatba. A tudásra alapozott társadalmunkban a menedzserek egyre inkább azt akarják, hogy a dolgozók a munkafolyamatokban ne csak fizikai, hanem szellemi értelemben is részt vegyenek. 6.3.2. A munkakör terjedelme Az elmúlt években és a szolgáltatási szféra előtérbe kerülésével az emberi tényező került előtérbe. Az emberi tényező egyre nagyobb fontossága elsősorban a munkakörnyezet minőségének javítása és a változatosabb munkakörök kialakítása irányába 139

munkakör terjedelme


munkakör terjedelme munkakör horizontális kiterjesztés munkakör rotáció

munkakör vertikális kiterjesztés

felhatalmazás (empowerment)

hat. Konkrét megfigyelések bizonyítják, hogy a „jobbá” tett munka, (a jobb munkakörnyezet, a változatosabb munkakör stb.) nagyban hozzájárul a hatékonyabb és a minőségileg jobb teljesítményekhez, aminek közvetlen gazdasági érdeke is van, mind a munkavállaló, mind a vállalat szempontjából. A változatosabb munkakör (munkakör kiterjesztés vagy munkakör kibővítés) többféleképpen is elérhető. ª Az első megközelítés szerint a munkakör vagy feladat (horizontális) kiter-

jesztése révén, ami úgy valósítható meg, hogy hasonló szaktudást, képességet igénylő feladatokkal bővítjük a már meglévő munkakört („több munka”). ª A munka(kör) rotáció a munkakör kiterjesztésének egyfajta változata, és azt jelenti, hogy a dolgozó egyik specializált munkakörből rendszeresen átlép egy másikba. ª A második megközelítés a munkakör vagy feladat (vertikális) gazdagítása, ami nagyobb felelősséggel ruházza fel a dolgozót és megengedi, hogy beavatkozzon a tervezésbe, illetve ellenőrzésbe. Például egy áruházban az eladó bevonható az áruk megrendelésébe, illetve értékesítésükbe is. A munkakör gazdagítása felfogható egyfajta vertikális expanzióként, szemben a munkakör bővítésével, ami horizontális expanziónak tekinthető. Mindezeket a kategóriákat a következő ábra szemlélteti (ábra: 22. ábra). ª A munkakör gazdagításának egy igen népszerű formája a „dolgozók felhatalmazása” (empowerment) bizonyos döntések meghozatalára, de ezekért a döntésekért vállalniuk kell a felelősséget. Ezáltal elérhető, hogy az alkalmazottak „sajátjuknak” érezzék döntéseiket, és teljes munkájukat, így fokozottabban érdekeltté tehetők teljesítményük növelésében. A hatáskör leosztás vagy bevonás lehetővé teszi, hogy a dolgozónak mind alkalmazotti, mind menedzseri felelőssége is kialakuljon. 22. ábra: A munkakör lehetséges kiterjesztései (horizontális, vertikális) Feladat gazdagítás, tervezéssel (pl: részvétel a fejlesztői teamben) Feladat kiterjesztés, 2. feladat

Jelenlegi munkakör vagy 1. feladat

(pl: a nyomtatott áramkör (pl: kézzel beforrasztani hat rögzítése a következő munellenállást a nyomtatott kaművelethez) áramköri lapra) Feladat gazdagítás, ellenőrzéssel (pl: összeszerelés utáni ellenőrzés)

140

Feladat kiterjesztés, 3. feladat (pl: címke ráragasztás a nyomtatott áramkörre)


6.3.3. A munkatervezés pszichológiai összetevői A hatékony munkaerő hasznosításnak pszichológiai összetevőket is figyelembe kell venni. A kialakított munkaköröknek meg kell felelnie bizonyos minimális emberi pszichéből fakadó elvárásoknak.

munkatervezés pszichológiája

A szociális rendszer, a dolgozók közötti viszony, a szerepek, az egyéni különbségek a munkához való viszonyuk, és vélekedésük mindezekről, mind-mind hozzájárulnak a munkahelyi légkör kialakulásához. Mindezeket is figyelembe véve a munkaszervezés kapcsán a következő pszichológiai összetevőket kell figyelemmel kísérni. 3. Képességek skálája, vagyis el kell várni a dolgozótól és lehetővé is kell tenni számára, hogy tehetségének és szakértelmének széles skáláját használja. 4. A munka felismerése, vagyis lehetővé tenni a dolgozónak, hogy a munkát egy egészként érzékelje, felismerje a kezdetét és a végét és a saját munkájának szerepét az egészben. 5. A munka jelentősége, vagyis mindig érzékeltessük a dolgozóval, hogy munkájának hatása van a vállalatra és a társadalomra egyaránt. Nem árt, ha ennek a jelentőségnek valamilyen kézzelfogható bizonyítékát is adjuk. 6. Autonómia, vagyis biztosítsunk szabadságot, függetlenséget és diszkréciót a dolgozó számára. Az emberi pszichének veleszületett igénye van bizonyos mértékű autonómiára. 7. Visszajelzés, vagyis egyértelmű és időszerű információt kell a dolgozó munkájáról, teljesítményéről visszajuttatni, mellyel képes saját munkáját korrigálni.

képességek

felismerés

jelentőség

autonómia

visszajelzés

A fenti öt szempontot következetesen alkalmazható a munkatervezésben a munkakör bővítésében, gazdagításában, a dolgozók felhatalmazásában. 6.3.4. Autonóm csoportok Sok világszínvonalú vállalat alkalmaz csoportokat a kölcsönös bizalom és elkötelezettség előmozdítása, illetve a fent említett öt szempont megvalósulása érdekében. A csoport koncepciók egy lehetséges formája az önmagát irányító csoport: amelyben felhatalmazott egyének dolgoznak együtt a közös cél elérése érdekében.

autonóm csoportok

23. ábra: A hatáskör leosztás növekedésének szintjei (empowerment)

Felhatalmazás Gazdagítás Kiterjesztés Munkamegosztás

Önmagukat irányító autonóm csoportok

autonómia kialakulásának szintjei

A dolgozóra átruházott bizalom, felelősség és hozzájárulás a tevékenységhez

Munka kiterjesztés

Ezek a csoportok hosszú, illetve rövid távú célokra is létrejöhetnek. Ezek a csoportok elsősorban azért hatékonyak, mert könnyen biztosítani tudják a dolgozók felhatalmazását, és a csoporttagok pszichológiai szükségleteinek teljesülését. 141


Az autonóm csoportok hatékonyága érdekében különösen fontos, hogy (1) biztosítsák, hogy akinek leginkább indokolt a közreműködése, az benne legyen a csapatban, (2) biztosítsák a vezetőség támogatását, (3) biztosítsák a szükséges képzéseket, és (4) megadják a szükséges feladatokat és célokat, (5) a sikeres csoportok pénzügyi és nem pénzügyi elismerésben is részesüljenek. Mindemellett azonban a vezetőnek azt is fel kell ismernie, hogy a csoportoknak „életciklusuk” is van. Ha egy csoport elvégzi a célját, akkor a csoport is felbomlik, de új tagokkal, vagy új feladatokkal akár, meg is újulhat. Az autonóm csoportok nemcsak a munkakörnyezet minőségére vannak jótékony hatással, és nem csak a munkával való elégedettség javulását eredményezik, hanem a dolgozót a stratégiai célok elérésére is motiválják. Mind a dolgozók, mind a vezetők kötelessége a stratégiai célok elérésére való törekvés. Azonban a dolgozók közreműködése a célok elérésében többféle módon is motiválható beleértve a vállalati légkört, a munkatervezés, és természetesen a felügyeleti rendszereket. munkakör kibővítése

munkakörbővítések korlátai

ª A munkakör kibővítése lehetővé teszi a dolgozó számára, hogy nagyobb fe-

lelősséget érjen el. Azoktól a dolgozóktól, akik nagyobb felelőséget vállaltak nagyobb mennyiségű és jobb minőségű termelés is elvárható. A munkakör kibővítésével együtt járó egyéb pozitív hatások: pl.: csökken a késlekedés, a lustaság, a rendszeres távolmaradás, a munkakerülés. Azok a vezetők, akik kibővítik a munkaköröket és kiépítik azt a kommunikációs rendszert – amelynek segítségével összegyűjthetőek a dolgozók javaslatai – egy plusz lehetőséghez jutnak, hogy javítsák hatékonyságot és a rugalmasságot, a piaci igényeknek megfelelően. Természetesen azonban ezeknek a munkakörbővítéseknek korlátai is vannak. A munkakörbővítések korlátai. Felmerül a kérdés, hogy „Ha az autonómia a munkakörbővítés és a felhatalmazás csak előnyöket hordoz, akkor miért nem alkalmazzák mindenütt?” Nos, bizonyos korlátok is léteznek, amelyek közül a legfontosabbak a következők: 1. Magasabb tőkeigény. A munkakörbővítés olyan rendszereket igényelhet, amelyek sokkal többe kerülnek, mint a hagyományosak. Ez az extrakiadás megtérülhet bizonyos megtakarításokban (nagyobb hatékonyság), magasabb árak révén. 2. Egyének közti különbségek. Néhány tanulmány rámutat arra, hogy a munkavállalók többsége a legkevesebb (legkevésbé komplex) munkára törekszik. Éppen ezért a munkakörnyezet minőségének javításával kapcsolatos megállapítások elemzése során, nem feledkezhetünk el az egyének közti különbségek fontosságáról. Az egyének közti különbségek a munkatervezésnél extra „mozgásteret” adnak a leleményes vezetőknek. 3. Magasabb bérszintek. Az emberek általában a legmagasabb végzettségük (szükséges szakértelmük) alapján várják el a fizetésüket és ennek alapján a kibővített munkakör magasabb átlagfizetésre ösztönöz, mint a hagyományos.

142


4. Kisebb alkalmas munkaerőbázis. Mivel a kibővített munkakör nagyobb szakértelmet, nagyobb felelősség elfogadását jelenti, és a munkával szembeni elvárások is magasabbak, így az alkalmasság alapján választott munkaerő mennyisége is korlátozó tényező lehet. 5. Magasabb a balesetek száma. A kibővített munkakör hozzájárul a balesetek, hibák relatíve magasabb számához. Ez közvetve növeli a béreket és a biztosítási költségeket, és kompenzációs költségeket. Alternatívát jelenthet a képzések bővítése és a biztonsági kiadások növelése. 6. A jelenlegi technológia nem mindig alkalmas a bővítésre. Például vágóhíd (szétszedő üzem), vagy autógyár (összeszerelő üzem), ahol alternatív technológiák (ha léteznek is) nem elfogadhatóak. 7. (Ki)képzési költségek magasabb szintje. Gyakran a legfőbb korlátozó tényező a meg növekedett képzési költségekből és a vállalati kultúra megváltoztatásából eredő költségekből képződik. A felügyelőknek, ill. ellenőröknek meg kell tanulniuk bizonyos utasításokról lemondaniuk (kontrolokról) és el kell fogadniuk az új munkaköri felelősségeket. A fenti hét pont jelenti a munkakörbővítés legfőbb korlátait. Röviden, a munkakörbővítés gyakran a költségek növekedésével jár, azonban a költségeket nem szabad önmagukban vizsgálni, hiszen a versenyelőnyhöz jutás bőven kompenzálhatja is a kiadás többleteket. Az önmagukat iránytó csoportok esetében az üzem-szintjén nincs többé ellenőrzés. Az üzemi-szintű ellenőrzés-beszüntetése a szervezeti kultúra egyik legnagyobb változását jelenti. A szolgáltatással foglalkozó vállalatok szintén nagy előnyökhöz juthatnak a sikeres humán erőforrás stratégia révén. A sikertörténetek közé tartozik a Southwest Légitársaság és a Disney esete is, vagy a felhatalmazással kapcsolatban ilyen volt például a Ritz-Carlton is, ahol a dolgozók 5000$-os keretet kaptak, hogy szükséges esetben egyes vendégek megelégedésére szabadon elkölthessék és ezzel saját szakmai elégedettségüket is növeljék. Ezek a vállalatok felismerték, hogy a fogyasztók és a részvényesek számára történő „értékteremtés” első lépése a dolgozók számára törtnő „értékteremtéssel” kezdődik, vagy legalábbis attól nehezen választható el. 6.3.5. Motivációs, ösztönző rendszerek A pszichológiai összetevő kapcsán (lásd: A munkatervezés pszichológiai összetevői, 141. oldal) már betekintést nyerhettünk a motiváció és a munkával való elégedettséghez hozzájáruló legfontosabb tényezők körébe. A már említett pszichológiai tényezők mellett további pénzügyi ösztönzőkkel is növelhető az elégedettség és a motiváció. Valójában az anyagi ösztönzők pszichológiai ösztönzők is egyben. Az egyéni és csoportteljesítményen alapuló ösztönző rendszerek sokféle változatát világszerte alkalmazzák. A pénzügyi ösztönzők megvalósulásukat tekintve lehetnek prémiumok, részesedések a nyereségből, vagy profitból, ill. a haszonból, és egyéb ösztönző rendszerek (pl.: teljesítménybér).

143

motiváció pénzügyi motiváció ösztönzés

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje prémium

nyereségből való részesedés haszonból való részesedés

Scanlon elv

ª A prémiumok tipikusan készpénz, vagy értékpapír formájában valósulnak

meg és leggyakrabban a vezetői szinten alkalmazzák a menedzsment jutalmazására, ösztönzésre. ª A nyereségből való részesedés a profit egy részének a dolgozók közti szétosztását jeleneti. ª A nyereségből való részesedés egy másik formája a haszonból való részesedés, amely a dolgozókat a cég valamely teljesítményének növekedése miatt illeti meg. Például ha a vállalat lehetővé teszi a dolgozóknak, hogy év végén megkapják fizetésüknek a x%-át prémiumként, amennyiben a vállalat jövedelme, vagy részvényeinek értéke x%-al nő. A rendszert bevezető cégek észrevették, hogy a dolgozók, minden szinten keresik a költségek csökkentésének és a hatékonyság növelésének lehetséges módjait. ª A nyereségből való részesedés egy különleges és egyben legnépszerűbb formája az ún. Scanlon elv, amely szerint a munkával kapcsolatos bármilyen költségmegtakarítás a dolgozók és a vezetőség között kerül szétosztásra. A termelésösztönző rendszerek lényege, hogy a dolgozókat egy előre meghatározott szint elérésére, vagy afeletti termelésre sarkallja. Ez a szint lehet egy adott termékmennyiség (mennyiségi standard), vagy adott feladatra vonatkozó időmennyiség (standard idő). Az ösztönzés és a bér-megkülönböztetés alapját ezek a standardok jelentik.

szaktudásra alapozott bérezés

6.3.5.1. Motivációs, ösztönző rendszerek a csoportok esetében A csoportok egyre szélesebb körben történő alkalmazása révén a csoportokra alapozott pénzügyi ösztönző rendszerek is megjelentek. Többségük hagyományos fizetési rendszeren alapuló bérezésen alapszik, kiegészítve valamilyen prémium, vagy teljesítményösztönző rendszerrel. Mivel a csoportos munka gyakran igényel rendszeres átképzést, vagy munkakör kiterjesztést ezért a (szak)tudásalapú bérezés is megjelent. ª A (szak)tudásra alapozott bérezés esetén a dolgozó bérének egy része az

(igazolt) szaktudásától, szakképzettségétől, illetve adottságaitól, képességeitől függ. A rendszer lényege, hogy megjutalmazza a dolgozót a kiterjesztett, vagy magasabb szintű munkakör ellátásáért. Ezeknek a fizetési szisztémának rendszerint három dimenziója van: horizontális, amely a dolgozók által elvégzett feladatok sokféleségét tükrözi; vertikális, amely a munkakörbe bevont tervezési és ellenőrzési aspektusait tükrözi; és az intenzitás (v. „mélység”), ami a minőséget és mennyiséget veszi alapul.

ergonómia

6.3.6. Ergonómia Ahogy már említettük Frederick W. Taylor az 1800-as évek végén megnyitotta a „tudományos menedzsment” korszakát. Ő és tudóstársai vizsgálni kezdték a személyzeti szelekciót, a munkamódszereket és a motivációt.

144


Taylor által alkotott elméletek révén megismertük az emberek képességeit és azok határait. Ezekre az ismeretekre feltétlenül szükségünk van, hiszen az ember is csak egy élőlény, amely a csak rá jellemző képességekkel és korlátokkal rendelkezik. Éppen ezért a vezetőknek fontos feladata, hogy olyan munkaköröket alakítsanak ki, amelyek teljesíthetők, elviselhetők. Mindezekkel a kérdésekkel az ergonómia foglalkozik. A vezetők abban érdekeltek, hogy az ember és a technológia között midig „jó” érintkezési felület un.: „interface” alakuljon ki. Az ember-technológia és az ember-folyamat (elsősorban fizikai, biológiai) találkozási pontjainak a tanulmányozásával (emberibbé tételével) foglalkozik az ERGONÓMIA. Az ergonómia magyar jelentése: „a munka tudománya”, „munkatan”. (Ergon nem más, mint a „munka” görög megfelelője.) Az Egyesült Államokban a „humán faktor”, „humán tényező” kifejezéseket gyakran helyettesítik az ergonómia szóval. Az ergonómia megértése és alkalmazása segít az emberek teljesítményének mind jobb kiaknázásában. Ha például lemérjük egy számítógép operátor nyakának tartási szögét, akkor az nagyban függ az asztal, a szék, a monitor magasságától és beállításától, a billentyűzet helyzetétől, ami fontos szerepet játszik a számítógép előtti több órás munka következtében kialakuló hát- és nyaki fájdalmak, tartós traumák megjelenésében.

ergonómia

ergonómia területei

A férfiak és nők testfelépítése eltér egymástól. Ezért a szerszámok, eszközök és a munkahelyek kialakítását az emberi képességekről készített felmérésekre kell alapozni. Olyan adatbázisok létrehozására van szükség amelyek, leírják az alapvető emberi mozdulatok átlagos erejét és térbeli kiterjedését, valamint a legalapvetőbb testméreteket, hogy megtervezhessük a legjobb munkahelyeket, munkaeszközöket. Ha mindez sikerül akkor megkönnyíthetjük a munkavégzést, de ha nem akkor lehetetlenné is tehetjük azt. (A kritikus munkahelyeken például tengeralattjárókban, erőművekben, személyautó gyártásban ma már sokszor jó adatbázisokra alapozott szimulációkat is készítenek az emberek mozgásainak, erőkifejtésének modellezésére). Irodai munkában az asztal és a szék magasságát úgy kell megválasztani, hogy a test és kar nagyon kis szöget zárjon be miközben a hát egyenes legyen (ez nemegyszer csak a helyes beállításon múlik).

testméretek

A gépkezelő és a gépek viszonya. A gépkezelők és a gépek közötti kapcsolat különböző manipulációkon keresztül valósul meg, pl.: számukra kifejlesztett pedálok, karok, gombok stb. A vezetőknek meg kell bizonyosodniuk arról, hogy a gépkezelők képesek megfelelő erővel, észlelési reflexidővel, felfogóképességgel kezelni mindezeket a szükséges irányító mechanizmusokat. Sok betegség, mint például az ínhüvely gyulladás forrása is lehet a nem megfelelően kialakított eszköz (pl.: billentyűzet) használata. Az elmúlt időszakban egy sor különleges újítás jelent meg éppen a billentyűzetek terén, amelyek ergonómikusan íveltek, esetleg két elfordított részre osztottak, sőt akár még fizikailag két részre is szedhetők a jobb és a ball kéznek megfelelően.

interface

145


Visszajelző rendszerek és az operátor kapcsolata. A visszajelzések a gépkezelők számára olyan jelek például hangok legyenek, amelyeket a kezelők csak a legkisebb eséllyel hagyhatnak figyelmen kívül. (Nem ilyen például a közhivatalokban a telefon csengőhangja.) Amerika történelmének egyik legszörnyűbb nukleáris katasztrófájában éppen az igénytelenül kialakított visszajelző rendszereknek volt kritikus szerepe (Three Mile szigeti katasztrófa. A nem jól csoportosított, nem jól elkülöníthető műszerek, rosszul elérhető kezelőszervek, kombinálva több száz zavaró figyelmeztető lámpával, szinte kikövezte az utat a katasztrófához.) munkakörnyezet

Munkakörnyezet. A fizikai értelemben vett környezet alatt azokat a tényezőket értjük, amelyek, hatással vannak a munkavállalók teljesítményére, biztonságára és a munkahelyi környezetük minőségére. A megvilágítás, zaj, vibráció, hőmérséklet, páratartalom és a levegő minősége alkotják a munkakörnyezeti tényezőket, amelyek a vezető és a dolgozók számára egyaránt meghatározóak. Fontos, hogy ezekben a tényezőkben a vezető mindig megváltoztatható tényezőt lásson. A beletörődés a legrosszabb stratégia. A környezeti hatások például a jó megvilágítás és a zajszint az emberi tényezőn kívül, erősen függnek a munka jellegétől (lásd: 11. táblázat), valamint egyéb befolyásoló tényezőktől is (pl.: kontraszt, visszaverő felületek, mozgás stb). 11. táblázat: Különböző feladatokhoz ajánlott megvilágítási szintek és zajforrások Feladat körülményei apró részletek, hajszál- pontosság normál részletesség, tartós periódus idő nagy kontraszt, jól látható objektumok nagy objektumok

Feladat típusa, ill. a feladat helye Pl.: varrás, vizsgálat olvasás, összeszerelés, iroda pihentető tevékenység étterem, lépcsőház, raktár

Megvilágítási szint (LK*): Megvilágítás típusa 100 -mennyezet és asztali 20-50 -mennyezetvilágítás 5-10 2-5

-mennyezetvilágítás -mennyezetvilágítás

* („láb-kandella” A fényerő mértékegységének tradicionális egysége, gyertya/láb távolságban mérve.) Környezeti zajok, gyakorlati zajforrások Koncert közelről, sugárhajtású repülőgép (60-80m távolságból) (nem elviselhető szint) Vulkánkitörés, villámcsapás, szegecselő gép Pneumatikus beverő-kalapács, (nagyon nehezen elviselhető szint) Metró (6-8m távolságból) (nagyon hangos szint, tartósan halláskárosodáshoz vezet) Pneumatikus fúrógép, (fülvédőt kell használni, ha a zajnak való kitettség eléri a 8 órát) Sportautó belsejében (50 mph felett), tehervonat (30m), porszívó (3m) (hangos szint) Autópálya melletti helyiségben, beszéd (30cm) (zavaró szint) Iroda (30m), nagy transzformátor (csendes szint, zavaró vibrációval) Lakónegyed éjszaka, suttogás (halk szint) Stúdió (beszélgetés) (nagyon halk szint) (szinte néma csönd szint) (hallásküszöb)

Decibel, dB 120 110 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10

A vezetőnek nem csak a zavaró hatásokra kell koncentrálni, mert a komfortzónán kívül történő minden tevékenység esetén jelentős teljesítmény csökkenés mutatható ki.

146

visszajelzők


6.3.6.1. Munkamódszer analízis A szakirodalom módszeranalízisnek nevezi egy feladat végrehajtásának tudományos vizsgálatát. A módszeranalízis azt vizsgálja, hogy egy feladat elvégzése (egy gép irányítási feladatai, egy összeállítás lépései) hogyan befolyásolják a teljesítményt, a munkavégzés biztonságosságát és minőségét.

munkamódszer analízis

A vizsgáló mérnökök feladata és célja, hogy az ergonómia és a módszeranalízis terén szerzett tudásukra alapozva olyan munkafolyamatok kialakítása, amelyek hatékonyabbak, biztonságosabbak, és jobb minőséget hoznak létre. A módszer egyaránt alkalmazható szolgáltató és termelő tevékenység esetében is. Főbb vizsgálatai: 1. Egyének és anyagok mozgásának elemzése. Ezeket az elemzéseket különböző részletességű folyamatábrákkal és folyamattáblázatok lehet elvégezni. 2. Emberi és gépi munka elemzés. Az ilyen elemzéseket aktivitási táblázatokkal vagy programokkal végezhetünk, melyeket ember-gép kapcsolati táblázatoknak is neveznek. 3. Mozgástanulmányok, vagy mozgáselemzés (elsősorban a kar és a kéz). Alap vagy mikro-mozgások táblázatainak felhasználásával. A mozgástanulmányok, aktivitási táblázatok és aktivitási folyamatdiagramok elemzésének egyik leglátványosabb eredménye az a fantasztikus összehangoltság, amit a Forma 1-es futamok bokszutcáiban figyelhetünk meg évről-évre a legsikeresebb csapatok előadásában. Az egyes eszközök tehát a következők: ª A folyamatábrák olyan sematikus rajzok, amelyeket az emberek és anyagok

mozgásának, mozgatásának útvonal vizsgálatához használnak. Az következő ábrán (lásd: 24. ábra) látható egy folyamat-elrendezés optimalizálása. A régi módszert a (a) ábra, az új módszert a továbbfejlesztett munkafolyamatokkal és az ezáltal lecsökkent raktár és helyszükséglettel (b) ábra szemlélteti. 24. ábra: Folyamatdiagramm a.)

b.)

nyomdából

Tárolók

hegesztés

Gép4 Gép3

hegesztés

Gép2 Gép3 Gép4 Gép1

festés

Gép1

festés Tárolók

nyomdából Gép2

Forrás: Heizer, J. – Render, B. 2001

147

folyamatdiagram

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje bejárási diagram

ª A folyamatábra egy speciális változata a bejárási diagram, amely vizuálissá

teszi a mozgások gócpontjait, felesleges kitérőit (rejtett kamerás és számítógépes vizsgálatoknak megfelelően). A bemutatott rajzon az látható, hogy egy jó technikus miképpen szerel fel egy alkatrészt a B-2-es bombázóra mindössze 8,5 óra leforgása alatt, hogyan mozogott az alkatrészek eszközök és a gép között. Egy Northon Grumman nevű vezető ezt megvizsgálva készítetett egy „egységcsomag felszerelést” (előre összeválogatott alkatrészekből és eszközökből) és a technikusokat ellátta velük. A munkafolyamat ennek hatására mindössze 1,6 órára csökkent (lásd: 25. ábra (a) előtte; (b) utána ). 25. ábra: Bejárási diagram a.)

b.)

Forrás: Heizer, J. – Render, B. 2001 folyamattáblázat, vagy blokkdiagram

ª A folyamattáblázat, vagy blokkdiagram szimbólumokat is használhat (lásd:

26. ábra), hogy segítse az emberek és anyagok mozgásának megértését. Az analízis segítségével csökkenthetők a mozgások és késések, sőt fokozható a hatékonyság. Segíti továbbá az előbb említett folyamatábra megkonstruálását. 26. ábra: Folyamattáblázat, blokkdiagram Jelenlegi módszer x Folyamattáblázat vagy Blokkdiagram Dátum: Javasolt módszer Készítette: tengely gyártás A vizsgált tevékenység: A vizsgált részleg: Távolság 50

Szüks. Idő 3

5 4 4 2,5 4 3,5 4 4 20 Azonnali 4 10 97

148

4 25

tengely gyártó részleg Szimbólum

{¨ {Ö {¨ zÖ {¨ zÖ {¨ zÖ {¨ zÖ {¨ {Ö zÖ {¨ zÖ Összesen:

V T V V V V V V V V V V V V V

1/1/00 GYB

Táblázat szám: 1. Oldalszám: 1./1

Feladat leírása A présgéptől történő szállítás a tárolókig Tárolás Mozgatás az 1. géphez Művelet végzés az 1. gépen Mozgatás a 2. géphez Művelet végzés a 2. gépen Mozgatás a 3. géphez Művelet végzés a 3. gépen Mozgatás a 4. géphez Művelet végzés a 4. gépen Mozgatás a hegesztéshez Ellenőrzés a hegesztésnél Hegesztés Mozgatás a festéshez Festés Jelek: {= mozgás; Ö = szállítás; = vizsgálat; tárolás;

= késlekedés; V =


ª Az aktivitási táblázatokat arra használják, hogy segítségével továbbfejles-

szék a gép, vagy a gépkezelő munkaműveletét, illetve a kapcsolatuk hatékonyságát. A leggyakoribb módszer, hogy közvetlenül megfigyelik a jelenlegi eljárást, majd egy második táblázatban előterjesztik a fejlesztésre irányuló javaslatokat. A vizsgálathoz az előzőhöz hasonló táblázatot használnak, de jellegzetesen két oszlopos, melyben két dolgozót, vagy két gépet illetve egy dolgozót és egy gépet hasonlítanak össze. ª A Mozgástanulmányok a testmozgásokat elemzik, például a jobb és a ball kéz mozdulatait tanulmányozó táblázat. Célja, hogy kimutatható legyen a mozdulatok hatékonysága és a felmerülő veszteség, illetve várakozási idők.

aktivitási táblázat

mozgástanulmány

27. ábra: Mozgástanulmány Mozgástanulmány Jelen

{ Ö V Σ

Bal Jobb 5 10

Javasla1 Bal

Jobb

Javaslat2 Bal

Jobb Szerelvény összerakás

A vizsgált tevékenység: Művelet végző:

10

5

15

15

Bal kéz mozdulat cm. Kinyúlás a csavarért Csavar megfogása Csavar mozgatása Csavar tartás Csavar tartás Csavar tartás Csavar tartás

1.

Készítette:

GYB

Oldalszám:

1./1

Dátum:

1/1/00

Szimbólum

zÖ zÖ zÖ {Ö {Ö {Ö {Ö {Ö {Ö

SRA

Tanulmány szám:

V V V V V V V V V

Szimbólum

{Ö {Ö {Ö {Ö zÖ zÖ zÖ zÖ zÖ

V V V V V V V V V

cm.

Jobb kéz mozdulat várakozás várakozás várakozás Kinyúlás az alátétért Alátét megfogása Alátét mozgatása a csavarhoz Összerakás Rácsavarás

6.3.6.2. Az MTM-eljárás (Methods Time Measurement) A munkaszervezés alapját mindig konkrét vizsgálatoknak kell megelőznie. A már említett munkamódszer analízisnek is eddig nem említett igen fontos összetevője a mérés, azaz az időfelvételezés. Az egyes munkafolyamatok, részfolyamatok mérésére és összehasonlítására, hozták létre az úgynevezett elemi időállandós rendszereket. Az elemi időállandós módszerek kifejlődését Taylor és különösen Gilbreth munkássága alapozta meg. Mai legkorszerűbb változatai közé tartozik az MTM módszer.

MTM-eljárás

Az elmélet alapja (Gilbreth) szerint, hogy bármely folyamat kivitelezési ideje, az ember: ª azonos alkalmassága, ª azonos begyakorlottsága, ª azonos teljesítményintenzitása esetén, kizárólag az alkalmazott módszerektől függ.

149

Vállalkozások szervezése, vezetése és menedzsmentje therbling-ek

MTM-eljárás

Sok mozgásfolyamat filmre vételével Gilbreth megállapította, hogy az emberi mozdulatokat mindössze 17 mozdulatelemre lehet visszavezetni, amelyeket nevének megfordításával „therblig”-eknek nevezett el. Gilbreth kiszűrte a haszontalan therblingeket, és módszereket dolgozott ki a hasznos therbling-ek javítására. Mindezt mindkét kézen külön-külön vizsgálta, ezért az ilyen vizsgálatokat kétkéz-elemzéseknek is szokás nevezni. (Ez a módszer azonban még időket nem rendelt a mozdulatokhoz). Az MTM módszer alapjait is ezek és ilyen a megfontolások fektették le. Az MTM olyan eljárás, amely az emberi mozgásfolyamatokat szintén alapmozdulatokra bontja viszont az alapmozdulatokhoz időállandókat is rendel. Az időállandók nagyságát számos befolyásoló tényező módosíthatja, amelyeket beleszámítanak az időállandókba. Az első időállandós módszert (MTA, Motion Time Analysis) munkatársa, Segur mutatta be. Később, 1940-ben Maynard, Schwab és Stegemerten egy tanácsadási munka során alakította ki az MTM (Methods Time Measurement) módszert. A módszer nagyszerűsége abban rejlik, hogy a módszert nem kötötték egyetlen ágazathoz sem, valamint nemzetközivé is tették és az is fontos követelmény volt, hogy közérthető legyen és, az állandók összeadása automatikusan kiadja a teljes kivitelezés idejét. Azóta további kiegészítések is megjelentek az MTM módszerhez, melyet nemzetközi szervezete is elfogadott. Ilyen például az MTM2 és az MTM3 is. Számos további módszer is ismert, például az MTM2-n alapuló SMA (1/2-5 perc időtartamú) kézi anyagmozgató műveletek időszükségletének meghatározására alkalmas módszer, vagy az MTM3-n alapuló SMB (5-30 percig terjedő) kézi, illetve gépi műveletekből álló folyamatok elemzésére alkalmas módszer. Az MTM korlátai (Ternovszki, F. 2003):

MTM-eljárás korlátai

Habár a módszer futótűzként terjedt és nemzetközi elismerést is szerzett, alkalmazásának mégis van számos korlátja. Legfontosabb korlátai a következők: ª Az MTM kizárólag az ember által teljes mértékben befolyásolható moz-

MTM-eljárás előnyei

gásfolyamatok elemzésére alkalmas. A befolyásolható és befolyásolhatatlan folyamatokat általában időméréssel tárják fel, vagy számítják ki. ª Az MTM nem alkalmazható szellemi munka elemzésére, csak abban az esetben, ha az nem kíván többet mint „igen-nem” döntéseket. ª Az MTM-időértékek nem foglalják magukban az időpótlékokat és az MTMpihenőidőket. Az MTM előnyei (Ternovszki, F. 2003): ª A munkamódszerek és kivitelezési idők részletesen megállapíthatóak (kikal-

kulálhatóak) még a munka megkezdése előtt is. (Ez olyan munkafeladatokra is vonatkozik, amelyeket első ízben végeznek). ª Az MTM arra kényszeríti az alkalmazót, hogy a munkamódszert az időmeghatározás előtt is részleteiben rögzítse, tervezze. ª Az utólagos munkaszervezéssel történő költségcsökkentés helyébe, előzetes folyamattervezés révén a költségelkerülés lép. 150


ª A mozgáselemek kódolása a munkafolyamat nemzetközileg egységes jelle-

gű, reprodukálható leírásához vezet, ami különösen a normaalapok felépítése szempontjából jelentős. ª A normaalapok felépítésénél nem kell számolni a befolyásoló tényezőkkel, miután az MTM-időértéket befolyásoló tényezőket már eleve „bekalkulálták”. ª A dolgozók betanítása MTM elemzés alapján is megtörténhet („kvázi helyes módszer”, ill. a balesetek elkerülhetők, és a betanítási idők minimalizálhatók.) ª Az MTM-eljárás alkalmazása a teljesítménybérezés objektív alapja lehet. Az MTM vizsgálatok megállapították, hogy a kézi mozgásfolyamatok 85%-a következő öt alapmozdulatból áll, amelyeknél a mozdulatok sorrendje is jellegzetes: nyúlni ¾ megfogni ¾ mozgatni ¾ illeszteni ¾ elengedni. Az alapmozdulatokat befolyásoló tényezőknek nevezzük azok a jellemzőket, amelyek befolyásolják a szükséges időket. A mozdulatok végrehajtásának befolyásoló tényezői egyrészt lehetnek fizikaiak, másrészt pszichikaiak, mely jelenthet például pszichikai kontrolt (felügyeletet csekély, mérsékelt és jelentős szinten) is. A fizikai befolyásoló tényezők közül a legfontosabbak azok, amelyek a távolságot és az erőkifejtést befolyásolják. 6.3.7. A munkahely vizuális megjelenése A vizuálisan jól megszerkesztett munkahely („vizuális munkahely”) lényege az, hogy egy sor olyan eszközt használ, amely többnyire alacsony költséggel lehetővé teszi a gyors és pontos információáramlást. Jól megtervezett táblák (képernyők) és ábrák eloszlatják a félreértéseket, és kiszorítják az áttekinthetetlen leiratokat, kivonatokat. Mivel a munkahelyi adatok gyorsan és gyakran változnak elengedhetetlen, hogy a vezetők naprakész információkat nyújtsanak. Gyorsan meg kell jelennie minden olyan információnak, amin az egész cég munkája múlik, pl.: fogyasztói igényekkel kapcsolatos változások, specifikációk, ütemtervek és egyéb dinamikusan változó dolgok.

időállandókat befolyásoló tényezők

munkahely vizuális megjelenése

Vizuális rendszerek: A vizuális jelek, ábrák és táblázatok különböző verziói, kiváló eszközök a kommunikációra, nemcsak a munkát ténylegesen végző emberek körében, hanem az őket kiszolgáló, ellenőrző, irányító, emberek körében is. Mindezekkel az eszközökkel a belső érdekeltek megőrzik a vállalat működésével kapcsolatos reagáló képességüket (feedback). Ezzel ellentétben a csak menedzserek részére készülő jelentések, gyakran haszontalanok és nem járulnak hozzá a pozitív változásokhoz. Ezért a vezetőknek a vizuális menedzsment sajátosságait is szem előtt kell tartaniuk. ª A vizuális rendszer magában foglalja a (statisztikai) folyamatellenőrzés

(SPC-Statisztical Proces Control) ábráit, amely a legkülönbözőbb területeken, (pl.: minőségi adatok, szolgáltatási színvonal, szállítási teljesítmény v. hatékonyság, ciklus idő, termelési költségek, vagy a tradicionális jelenléti ív, illetve késési adatok terén) mutatja a lényeget szemléletesen, vagy számokban, 151

vizuális rendszerek

SPC ábrák


„indító” jelek

jelzések

andonok, figyelmeztető jelek

de mindenképpen rendszeresen. Az ilyen kimutatásokat jól látható helyekre, falitáblákra kell elhelyezni. Minden vizuális rendszernek a folyamat tökéletesebbé tételre kell fókuszálnia, mivel a fejlődésnek mindig motiváló, ösztönző hatása van. ª A „vizuális munkahelynek” a gyakorlatban rendkívül változatosak lehetnek. Például a „Kanban” (jelentése: „kártya”) termelési szisztéma sem más, mint a vizuális jelek egy speciális típusa, amely azt jelzi, hogy valamilyen termékből, alkatrészből újratermelés (rendelés) szükséges. ª A Burger King-ekben található „3 perces óra” sem más, mint egy vizuális jelzés, ami mutatja a még elfogadható kiszolgálási időt. Szintén ilyen jelzésnek minősül a szerszámok, eszközök helyét jelző festett szimbólum, melyek segítenek rendet tartani a munkahelyen. ª További speciális jelzés az úgynevezett „andon”, amely fények, vizuális jelek olyan csoportja, amely valami hibára, problémára hívja fel a figyelmet. Az „andonokat” dolgozók is indíthatják (például riasztó gomb), de indíthatják automatikus rendszerek is, például ha egy gép teljesítménye egy bizonyos szint alá csökken, vagy ha egy veszélyes elakadás történik. A következő ábra (lásd: 28. ábra) néhány, munkahelyeken található vizuális jelet mutat. 28. ábra: Vizuális jelek, szignálok a.)

b.) Cél:

újrarendelési pont

3 : 00 Aktuális: 2 : 10

A c.)

képek és szimbólumok

B

A 3 perces óra mutatja az elérendő célt a munkásoknak

C

A kártyák jelzik a tartó rekeszekben tárolt mennyiségeket és figyelmeztetnek a szükséges készletutánpótlásra

d.)

Andon

Gépleállás Alkatrész karbantartási probléma „Minden rendben”

ª A vizuális jelek nagyobb képeket, szimbólumokat is jelenthetnek, amelyek

segítik a dolgozót, hogy megértsék a kapcsolatot mindennapos munkájuk és a vállalat egészének teljesítménye között, például egy folyamatábrán felismerhetik saját munkájuk pillanatnyi pozícióját. Egyes cégek mindenki által látható helyre rakják ki a cég részvényének előző napi árfolyamát (pl.: Richter). Ennek az a célja, hogy emlékeztesse a dolgozókat, hogy fizetésük egy részét a profitból való részesedés teszi ki, és hogy ösztönözze őket a termelékenység növelésére. Más cégek megtanítatják dolgozóiknak a legfontosabb a pénzügyi mutatókat (mint például a saját tőke megtérülése) és ezeket a mutatókat folyamatosan mérik és nagy falitáblákon visszajelzik számukra. 152


A vizuális munkahely célja, hogy kiküszöbölje a nem értéknövelő tevékenységet és a pazarlás más formáit. Ez a koncepció növeli a kommunikációt és a visszajelzést az azonnali információáramlás révén. A „vizuális munkahelyen” kevesebb ellenőrzésre van szükség, mivel a dolgozók értik munkájuk lényegét, jelentőségét, látják az eredményeket, röviden: „tudják mit csinálnak”. 6.4. Munka standardok Az előző fejezetben a munkaerő- és munkaszervezést tárgyaltuk. A humán erőforrás stratégia harmadik fontos tényezője a munka standard. A hatékony szervező és tervező munka feltétele, a munkaerő tényleges teljesítményének ismerete. MUNKA STANDARD azt az időtartamot (standard időt) jelenti, ami egy munka, vagy részmunka elvégzéséhez szükséges, vagy azt a mennyiséget (teljesítmény standardot) jelenti, amit adott idő alatt teljesíthető.

munkastandardok

ª A feladatokra vonatkozó időmennyiségeket standard időknek nevezik, ahol a

teljesített idő képzi a bérezésben, ill. ösztönzésben a megkülönböztetés alapját. ª Hasonló módon a teljesítmény standardok felvétele a termék előállítás mennyiségi és minőségi megkülönböztetésére alkalmas. Természetesen az utóbbi esetben is szükséges egy standard idő megállapítás, amelyhez a viszonyítást végzik. Általában a standard idő az első esetben a teljes feladat teljesítésére, a második esetben egyetlen termék előállítására fordítandó időre vonatkozik. Rendszerint mindkét esetben garantálnak egy a teljesített „normától” független „minimálbért” is, amit szintén a standardokat felhasználva határoznak meg. Ezt a minimálbért minden dolgozó megkaphatja, aki nem teljesít a standard felett. Minden vállalatnak megvannak a saját munka standardjai, melyek a meghatározásuk módszerét tekintve sokfélék lehetnek, az informális módszerek révén meghatározott standardoktól, egészen a profi szakemberek által meghatározottakig. Csak abban az esetben lehet tisztában a menedzsment tagjai azzal, hogy mik lehetnek a munkaerővel szembeni reális elvárásaik, mik lesznek a valós költségei, mit jelent egy egészséges munkaterhelés, ha pontosan ismerik ezeket a standardokat. A munka standardok felállításának alaptechnikáival külön tudományterület foglalkozik. KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Mit értünk azalatt, hogy emberi erőforrás? Miért sajátos erőforrás az ember? 2. Mi az emberi erőforrás hasznosítás alapstratégiája? Milyen főbb szervezési feladatcsoportokat különböztetünk meg a „munkaszervezésben”? 3. Mi a munkaerő igény szervezés két alaptípusának előnye és hátránya? 4. Milyen alaptípusai vannak a munkaidő ütemezésnek? Mi a munkabeosztás lényege? 5. Jellemezze a munkaszervezés és tervezés legfontosabb összetevőit! 6. Mik a munkakör kibővítés és gazdagítás módjai? Mi a felhatalmazás és mik a korlátai? 7. Milyen pénzügyi motivációs, ösztönző módszereket ismer? 153


8. Milyen területekkel foglalkozik az ergonómia? 9. Mi a munkamódszer analízis és milyen adatokat, elemzéseket használ? 10. Jellemezze az MTM módszert! 11. Mi a lényege a vizuális munkahely koncepciónak és milyen példákat tudna említeni? 12. Mi a munkastandard lényege és hogyan mérhető?

154

Folyamatszervezés

FOLYAMATSZERVEZÉS A fejezet rövid tartalma: A „Folyamatszervezés” című fejezet a menedzsment és a szervezéstudomány egy markáns területével foglalkozik, mely a szervezetek és gazdasági rendszerek folyamatait vizsgálja, koordinálja a szervezeti érdekek függvényében. Fontos: hogy felismerjük a menedzsment orientált rendszer központú megközelítés és a szervezetfejlesztés orientált ember és interperszonális kapcsolatok központú megközelítés egymást kiegészítő, elválaszthatatlan jellegét. 7. Folyamatszervezés................................................................................................. 157 7.1. Folyamatok értelmezése .................................................................................. 157 7.2. Stratégiai menedzsment ................................................................................... 158 7.2.1. Stratégiai menedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata ............. 158 7.2.2. Stratégiai menedzsment részei............................................................... 159 7.3. Projektmenedzsment........................................................................................ 159 7.4. Információmenedzsment.................................................................................. 161 7.4.1. Információmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata............ 162 7.5. Innovációmenedzsment ................................................................................... 163 7.5.1. Innovációmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata.............. 164 7.5.2. Innovációmenedzsment stratégiája ........................................................ 164 A témakör feldolgozásához szükséges idő: 1,5-2 óra. A fejezetben felmerülő kulcsfogalmak: • • • • • • • •

folyamatszervezés folyamat folyamattípusok rendszermodell stratégia stratégiai menedzsment versenyelőny projekt

• • • • • • •

projekt tervezés versenyelőny információs rendszer számítógéppel integrált termelés innováció innováció láncmodellje innováció párhuzamos modellje

155


156

Folyamatszervezés

7. FOLYAMATSZERVEZÉS A szervezés, mint már említettük rendszerszemléleti szemszögből, struktúrafejlesztés, mely elsősorban a folyamatok struktúrájára irányul. A folyamatszervezés azonban mégsem választható el teljesen a struktúraalakítástól a szervezeti (felépítési) struktúrától (szervezettervezéstől és szervezetfejlesztéstől). A korszerű vállalatvezetés a folyamatok menedzselésében is olyan önálló értéket lát, mely versenyelőnyt biztosíthat számára. A szakirodalom több olyan vállalatszervezési területet is elkülönít, amely egy-egy kritikus folyamatra összpontosít. Ezeket a területeket gyakran nevezik menedzsmentnek, például projektmenedzsment, innovációmenedzsment, stratégiai menedzsment, válságmenedzsment.

folyamatszervezés

folyamat mint versenyelőny

7.1. Folyamatok értelmezése A szervezetekben, mint működő társadalmi és technikai rendszerekben tevékenységek sorozata megy végbe, melyeket FOLYAMATOKNAK nevezünk.

folyamat

A folyamatok tevékenységek összetett rendszeréből, láncolatából állnak össze. Az egyszerű tevékenységek tulajdonképpen transzformációk (átalakítások) melyek input és output kapcsolatokat alakítani ki egymással.

tevékenység láncolat, vagy hálózat

A folyamatszervezési tevékenység elsősorban az egyes tevékenységek kapcsolódási módjával, azaz a folyamatstruktúrával foglalkozik és kevésbé az egyes tevékenységek konkrét tartalmával, azaz végrehajtási módjaival.

folyamatszervezés

A folyamatok több szempont szerint is osztályozhatók, például komplexitás, funkcionális terület, anyagi, vagy információs jelleg, időbeli lefolyás stb.

folyamatok csoportosításai, folyamattípusok

ª Komplexitás: a szervezet (vállalat, intézmény) sokféle tevékenysége között

bonyolult kapcsolatok állnak fenn. Egy-egy folyamatot úgy kell felfogni, hogy a szervezet egyik olyan alrendszere, mely más rendszerekkel is komplex módon kapcsolódik. ª Funkcionális területek szerint: értékesítés, fejlesztés, beszerzés, termelés, minőségszabályozás, infrastrukturális folyamatok (karbantartás, energiaellátás). Egyes folyamatok csak egyetlen funkcionális területhez tartoznak, míg mások egyszerre többhöz is, például a pénzügy, mind az input, mind az output folyamat része. ª Anyagi és információs folyamatok. Látszólag határozottan elkülöníthető dologról van szó, azonban egyik nem létezhet a másik nélkül. A fenti kérdések célirányos rendszermodellekkel vizsgálhatók. A folyamatok osztályozási modellje csak a vállalat működési elemeinek (alrendszer, folyamat, tevékenység) felsorolását, illetve csoportosítását tartalmazza, míg a folyamatok strukturális vagy szerkezeti modellje, a működési elemek közötti kapcsolatokat is magában foglalja és végül a folyamatok dinamikus működési modellje a kapcsolatok időbeni alakulását is elemzi. Ennek vizuális ábrázolásra leginkább a hálós technika alkalmas. 157

komplexitás

funkcionális terület

anyagi és nem anyagi

rendszermodellek jelentősége


7.2. Stratégiai menedzsment stratégiai menedzsment

A STRATÉGIAI MENEDZSMENT feladata, hogy azokat a döntéseket elemezze, amelyek a szervezet hosszú távú jövőjét meghatározzák, kijelöli a szervezet tevékenységének, funkcionális területei szerinti részstratégiáinak kereteit. A stratégia fókusza azokra a dolgokra irányul, amelyekkel a szervezet versenyelőnyöket szerezhet versenytársaival szemben. A stratégiai menedzsment kijelöli a tevékenység stratégiáinak határait, amelyeket az egyes menedzsment területek, vagy a vállalat funkcionális egységei felhasználhatnak, mint irányadó stratégiákat. A stratégiai menedzsment jellemzőihez tartozik, hogy illeszkedik a környezethez, annak függvényében kerül meghatározásra, másrészt a cég küldetésén (misszióján) alapul.

stratégia

A stratégiai menedzsment hatást gyakorol az erőforrások elosztására, valamint kisebb-nagyobb mértékben kifejeződésre jutnak benne a belső érintettek érdekei, vágyai, törekvései. A stratégiai menedzsment feltételezi a gondos tudatos tervezést, azonban a koncepció alkotást számos akadály is nehezíti, aminek következtében nem csak tudatos és megvalósult stratégiákról beszélhetünk. Léteznek olyan stratégiák, amelyeket időlegesen vagy végleg elvetünk (elvetett stratégia). Bizonyos esetekben a vezetőkből hiányozhat a stratégiai igény és ezért azokat nem fogalmazzák meg, de célszerű magatartásuk következtében mégis kialakul valamilyen stratégia, ez a kialakuló stratégia. Más esetekben a körülmények olyan stratégiát tesznek szükségessé, amelyet a vezetők nem kívántak alkalmazni mégis rákényszerültek, ez a kényszerű stratégia. Mindezek eredőjeként alakul ki a vállalat végső stratégiája. 29. ábra: Stratégiai menedzsmet helye a stratégia alkotásban Belső helyzetértékelés Belső érintettek céljai Rendelkezésre álló erőforrás kapacitások

Küldetés

Környezet elemzés

Stratégiai Menedzsment

Versenytársak stratégiája

Erőforrások megosztása

Vevői igények Versenyelőnyök

Funkcionális vagy részstratégiák

7.2.1. Stratégiai menedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata A stratégiai menedzsment a szervezetileg a vezetéshez, azon beül is elsősorban a felső vezetéshez kötődik. (Az egyes vezetői szinteknek megfelelően megkülönböztetünk stratégiai szinteket is.) Egyes szervezeti struktúrákban külön szervezeti egység fel158

Folyamatszervezés

adata biztosítani a stratégiai elvek érvényesülését és delegálását az alsóbb szintek felé. Ilyen megoldást találunk a divizionális és a mátrix szervezetek esetében (központ, vagy regionális központ). A stratégiai menedzsment a stratégiaalkotás legfelsőbb szintje, mely levezethető a szervezet küldetéséből (lásd: 29. ábra). 7.2.2. Stratégiai menedzsment részei A stratégiai menedzsment összefogja a vállalat stratégiai megfontolásait. Érvényesíti a hosszú távú célokat. A stratégiai menedzsment három fő érdekrendszer eredőjéből jön létre (lásd: 30. ábra). Ma már nem csak az üzleti tevékenységet folytató szervezeteknek van stratégiája, ugyanis a non-profit szervezeteknek is megnőtt az igénye a stratégai szemléletmód kialakítására. 30. ábra: A stratégiai menedzsment érdekrendszere

VÁLLALATI ÉRDEKEK

KÖRNYEZET ÉS VEVŐ STRATÉGIAI MENEDZSMENT emberi erőforrás

ERŐFORRÁSOK

A stratégiai gondolkodás egyik leggyakrabban felmerülő koncepciója a versenyelőnyök elemzése. A piacgazdasági környezetben a menedzserek többsége arra törekszik, hogy olyan tulajdonságokhoz jusson, amelyek biztosítják a piacon való érvényesülést megelőzve a piaci versenytársak nyújtotta szolgáltatásokat. Versenyelőnyöket elsősorban egyediséggel lehet létrehozni akár a termék, akár az erőforrások, vagy maga a termelési folyamat kapcsán.

versenyelőnyök

7.3. Projektmenedzsment A projektmenedzsment jellemzően egy-egy időszakos folyamatra koncentrál. Jellegzetessége, hogy az erőforrásokat olyan folyamathoz rendeli, amelynek határozott eleje és vége van. A projektmenedzsment általában a nem a normál (rutinszerű) termelési rendszeren belül jön létre (vagyis projektként kezelt). A célra legtöbbször „projekt szervezeteket” hoznak létre a cégen belül. A projektmenedzsment a stratégiai vezetés eszköze. A PROJEKT olyan egyszeri, komplex tevékenység folyamat, amelynek végeredménye – célja – előre meghatározott, megvalósítása pedig időben és pénzben ütemezett és kötött.

projekt

A PROJEKTMENEDZSMENTJE a projekt irányítása, vezetése, tervezése, szervezése, ellenőrzése, ütemezett folyamatainak összehangolása.

projekt menedzsment

159


A projektek manapság azért olyan népszerűek, mert azt is jelenti, hogy az ilyen folyamatok extra figyelmet és gondosságot kapnak. A projekt céljai rendszerint különböző típusokat különböztethetünk meg, mint például: projekt típusok

ª egy bizonyos termelési-tevékenységi feladat végrehajtása, ª egy „speciális” feladat végrehajtása (minőségügyi, karbantartási, képzési

stb.) ª egy nagyszabású feladat végrehajtása, „óriás” feladat, ª egy bizonyos „szuper” erőforrás hasznosítása, ª egy speciális együttműködés végrehajtása (partnerekkel, konzorciummal), ª egy „speciális” helyzet kezelése (válság és változás menedzsment). projekt kidolgozás folyamata

lebontási struktúra

CPM, PERT

A projekt kidolgozás folyamata menedzselése három fő fázist foglal magában, amely kilenc alaplépésre bontható tovább: 1. Tervezés. Ebben fázisban határozzák meg az elérendő célokat, magát a projektet és a szükséges szervezeti és erőforrási hátteret. • (1) WBS, OBS és RBS struktúra kialakítása. A WBS (Work Breakdown Structure) a munka lebontási struktúra elkészítésekor a fő célból indulunk ki, amit főfeladatokra azokat részfeladatokra, majd tevékenységekre bontjuk le. • (2) Az OBS (Organization Breakdown Structure) a szervezet lebontási struktúra a projektmenedzserből indul ki és hierarchikusan lebontja a szervezetet. • (3) Az RBS (Resource Breakdown Structure) az erőforrás lebontási struktúra az erőforrások egymástól való függőségét szakmai hovatartozásait tárja fel. 2. Ütemezés. Ez a fázis emberekre, pénzre és a feladatokhoz szükséges erőforrásokra, valamint a feladatok egymáshoz való viszonyának meghatározására vonatkozik. Az ütemezés elkészítésében két alapvető módszer alkalmazható: a CPM (Critical Path Method) kritikus út módszer lényege, hogy ismertnek veszi a tevékenységekhez szükséges időket, míg a PERT (Program Evaluation Review Technique) program ellenőrző és kiértékelő technika becsli a szükséges időket és valószínűséget használ (legkorábbi/legkésőbbi befejezés). A PERT és a CPM egyaránt négy alaplépésből áll: • (4) A WBS során megállapított tevékenységek közötti viszonyok feltárása (mely tevékenységek, melyeket előznek meg, és melyek követnek másokat). • (5) Megrajzolni az egyes tevékenységeket összekötő hálózatot és az időbeli bekövetkezést mutató Gantt táblázatot. • (6) Meghatározni az egyes tevékenységek idő és költség szükségletét és öszszekapcsolni ezeket az adatokat az egyes tevékenységekkel. így kialakul az erőforrások időbeli ütemezésének szükséglete is. Az esetleges szűk keresztmetszetek, valamint a kritikus út elemzések (8) illetve a (9) megvalósítás nehézségei szükségessé tehetik a tevékenységek és erőforrások reállokációját is. • (8) A hálózaton keresztül vonuló (időben) leghosszabb út meghatározása. (Ezt az utat kritikus útnak nevezzük.) 160

Folyamatszervezés

3. Ellenőrzés. Itt a cég folyamatosan figyeli az erőforrásokat, a költségeket, a minőséget és a költségvetést, valamint szükséges esetben módosítja a tervet, átütemezi az erőforrásokat, hogy az idő és költségkorlátok tarthatók legyenek. • (9) Az ütemezés során elkészült hálózat és Gantt diagram alkalmazása, a megvalósítás és az ellenőrzés elősegítésére. 7.4. Információmenedzsment Az információs rendszerek fontossága az elmúlt évtizedekben jelentősen megemelkedett, hiszen a szorosabb együttműködés, a vállalatok fölé nyúló szerveződési törekvések is csak ezek segítségével jöhetnek létre. Információs rendszerek alatt azokat az információkezelő technikákat tekintjük, amelyek az információ megszerzésére, előállítására, árvitelére, tárolására, kezelésére, bemutatására alkalmasak, kiszolgálva ezzel az elsődleges értékteremtő folyamatokat. INFORMÁCIÓS RENDSZERNEK tekintjük azt a rendszert, amely az információk szabályozott áramlását hivatott ellátni.

információs rendszerek

A megjelenési formáját tekintve az információ lehet adat, vagy hír. Az adat számszerűsített ismeret. A hír valamilyen esemény bekövetkezésének információja, amely ebben az értelemben bináris jellegű információ (vagyis bekövetkezett: Igen/Nem). Az INFORMÁCIÓN olyan jelet, vagy jelsorozatot értünk, amely a rendszerben, vagy annak környezetében végbement változásokról új ismeretet nyújt. (Prezenszki, J. 1997)

információ

Az információs rendszerek legtágabb csoportja az IS (Information System) elnevezés, melyet ha tipikusan a menedzsment igényeinek megfelelően készítenek el, akkor MIS-ről (Management Information System) beszélünk (magyar megfelelője a VIR, vezetői információs rendszer). Az információmenedzsment lényege azon a felismerésen alapszik, hogy az információ mára vállalati erőforrássá vált, és annak ellenére, hogy ezt a tényt ma már közhelyszerűen ismételgetik, mégis az információk stratégiai értékű vállalati kezelése, és megfelelő szintű kihasználása rendkívül ritka. Az INFORMÁCIÓMENEDZSMENT nem más, mint a vállalat, vagy vállalatok információs erőforrásainak kezelése (mint az információs rendszerek), valamint az információk stratégiai szintű felhasználásának elősegítése, más menedzsment területeken. Az információmenedzsment érinti (információmenedzsment elsődleges érintettjei) a vezetői munkahelyet, az irodát, a pénzügyet, a könyvelést, a termelést, a kutatóhelyet, a logisztikát (értékesítést és a beszerzést) és végül az elektronikus gazdaság egészét, ahol a piaci információk összekapcsolódnak. Ez utóbbi kapcsolatrendszerben B2B (üzleti cég üzleti céggel), B2C (üzleti cég a fogyasztókkal), B2G (üzleti cég a közigazgatással) kapcsolati alaptípusok a legfontosabbak. Ezek alapján látható, hogy az in161

információmenedzsment


formációmenedzsmentben nem csak az információk köre stratégiai jelentőségű, hanem azok összekapcsolásának módja is. Az információmenedzsment feladatait az információs eszközökkel, vagyis az alkalmazott információs rendszerekkel és azok együttműködésével látja el. Ezek az információs eszközök mára rendkívül széleskörű típus választékot biztosítanak. A rendszerek csoportosítása lehetséges a döntés támogatás mértékének szemszögéből, hiszen: Ezen rendszerek ELSŐDLEGES CÉLJA, hogy aktív vagy passzív4 módon befolyásolják a döntéshozatalt. információs rendszer típusok

A legismertebb információs és döntést támogató eszköz típusok a következők (információmenedzsment eszközei): ª Analitikus rendszerek (matematikai, analitikai módszerekkel szélsőértéket

keresnek). ª Matematikai programozásra alkalmas rendszerek (optimalizálnak); ª Tisztán információs rendszerek (világháló, EDI, Extranet, IS, Kommunikációs rendszerek, Csoportmunka rendszerek). ª Szintén információs rendszerek az Irodaautomatizálási Rendszerek (OAS) és Tranzakció-feldolgozó Rendszerek (TPS) és a Felsővezetői Információs Rendszerek (EIS, vagy VIR). ª Nagyobb mértékű beépített intelligenciát tartalmaznak a Menedzsment Információs Rendszerek és Menedzsment Támogató Rendszerek (MIS, MIR), Integrált vállalatirányítási Rendszerek (ERP) és a klasszikus Döntéstámogató Rendszerek. (DSS) ª És végül nagy beépített intelligenciával rendelkeznek a Szimulációs Rendszerek (SIM), Szakértői Rendszerek (ES), Vállalati Tudásbázis Rendszerek (KS), Tudáshálók és Neurális Rendszerek (NN)

MIS, DSS

SIM, ES

7.4.1. Információmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata A fejlett termelésszervezési, vagy szolgáltatási rendszerek integrálják az informatikai (számítástechnikai) rendszereket. A termék termelés oldaláról ismert a Számítógéppel Integrált Termelés CIM (Computer Integrated Manufacturing) fogalma, mely nem egy konkrét rendszert jelent, hanem azok integrációját a teljes folyamatban. A SZÁMÍTÓGÉPPEL INTEGRÁLT TERMELÉS a termelésszervezés olyan módja, amely a termék tervezését, termelés tervezését, szervezést, irányítást, az anyagmozgatást és a gyártást számítógépes irányításra épülő rendszerekre alapozza.

számítógéppel integrált termelés

A fogalom kiszélesíthető a menedzsment teljes területére, amely át- meg átszövi a vállalati szférák összességét. Az ábrán az Információs Rendszer kifejezés alatt az al4

Aktívan azok a rendszerek befolyásolják a döntéshozatalt, amelyek konkrét döntési alternatívát készítenek, passzívan azok , amelyek a döntéshez szükséges informáltság állapotot gazdagítják. Lásd bővebben: Gyenge, B. 2001.

162

Folyamatszervezés

kalmazható információs eszközök komplex rendszerét (aggregált információit) értjük (lásd: 31. ábra). 31. ábra: Az Információs Rendszer és a szabályzott vállalati folyamatok kapcsolata ADAT

szelekció

külső zavaró tényezők

INFORMÁCIÓ

INPUT

előzetes (belső) tudás

DÖNTÉS

OUTPUT

SZERVEZETI FOLYAMATOK

INFORMÁCIÓS RENDSZER

visszacsatolás

TUDÁS MENEDZSMENT

7.5. Innovációmenedzsment Az innováció alatt a hétköznapi szóhasználatban termékfejlesztést, technológia fejlesztést, vagy szervezetfejlesztést értünk. Az innováció azonban több ennél, mert: az INNOVÁCIÓ magába foglal minden olyan erőfeszítést, ami arra irányul, hogy hogyan hozzunk létre nagyobb értéket a vevőnek. Másrészről az innováció rekurzív folyamat tehát a „folyamatos megújulás” kifejezője is.

innováció

Egyes szerzők (pl.: Porter) a kisebb lépéseket is innovációnak tekintik, míg mások csak a stratégiailag teljesen új dolgokat (pl.: Kotler). Az innováció legismertebb fogalma Schumpeter, J. A. (1939) meghatározásából származik, amely az innovációt öt lehetséges irányra osztotta: iInnováció irányai

ª új javak kifejlesztése (amelyeket a fogyasztók még nem ismernek); ª új technológia kifejlesztése (amely eddig nem ismert eljárásnak minősül); ª új elhelyezési lehetőség kifejlesztése (amely új piac megszerzésére, vagy el-

érésére irányul); ª új beszerzési forrás fejlesztése (amely eddig nem alkalmazott kapcsolat); ª új szervezet (ki)alakítása (amely átalakítja a korábbi szervezeti struktúrát). Az innováció célja, hogy vállalat illetve a vállalat terméke hosszútávon megőrizze versenyképességét a piacon. Ez csak úgy lehet, ha van olyan mechanizmus a vállalatban, amely képes a termék vagy vállalati életgörbe hanyatló szakaszait kompenzálni, vagy egy új termékkel helyettesíteni. Az innováció közvetlen célja innovációs típusonként (műszaki-, termék-, eljárásinnováció) más és más lehet. innováció láncmodellje

Az innováció tervezett folyamat, még akkor is, ha „forradalmi” újításról (véletlen találmányról) van szó. Az innováció folyamatát az innováció láncmodellje szemlélteti, 163

Innováció célja


amely mindig a piacról indul, illetve egy kielégítetlen szükségletből és oda is tér vissza (lásd: 32. ábra). 32. ábra: Innovációs láncmodell Alapkutatás (új ismeret, alkalmazás nélkül)

Alkalmazott kutatás (új gyakorlati alkalmazás a cél)

Kísérleti fejlesztés (már létező tusásból új alkalmazás prototípus)

Gyártás előkészítés (feltételek megteremtése új megoldásokkal)

piaci MARKETING szükséglet innováció párhuzamos modellje

Gyártás (új termék, vagy szolgáltatás előállítása)

Forgalmazás (új bevezetés)

piaci MARKETING igény-kielégítés

Az innováció (termékfejlesztés) láncmodelljét egyre több vállalatnál ma már kezdi felváltani a párhuzamos fejlesztés modellje. Az előző modell problémája az volt, hogy az egyes fázisok csak akkor kezdődhetnek el, ha az előző már befejeződött és minden megelőző szakaszt csak a következő szakasz minősít. Ez azt jelenti, hogy az esetleges koncepciók megengedhetetlen költség és időveszteséget okoznak. Egy másik jellegzetes probléma az, hogy ebben a rendszerben a fejlesztők mindig csak a következő lépcső igényeire koncentrálnak („belső vevők”), ami a valós piaci igényektől való elszakadáshoz vezethet. A párhuzamos modellben kollektív erőfeszítés folyik a később következő lépcsők újra meg újra történő előzetes bevonásával (Vasilash, 1987). 7.5.1. Innovációmenedzsment és a vállalati gazdálkodás kapcsolata Az innovációval kapcsolatban fontos kérdés, hogy vállalat képes legyen befogadni az innováció folyamatát és az újítások eredményeit. Ismert jelenség, hogy a különböző szervezeti struktúrák szinte típusuktól függetlenül meglehetősen nagy ellenállást tanúsítanak a változtatásokkal szemben. Fontos, hogy az innovációmenedzsment különös gondot fordítson erre a kedvezőtlen, de természetes emberi reakcióra. Az ügyvezetés kiemelt feladata tehát, hogy minden szervezeti típusban kedvező feltételeket teremtsenek az innovációs ötletek befogadásához és a nagyobb szervezeteknél feloldják a szervezet ellenállását a kisebb szervezeteknél pedig előteremtsék a szükséges anyagi erőforrásokat. 7.5.2. Innovációmenedzsment stratégiája Az innovációmenedzsment stratégiájában sosem szabad szem elől tévesztenünk, hogy az innováció helyes indíttatásának hátterében mindig a fogyasztónak kell állnia és nem a saját működés „jobbá”-tételének. Az innovációmenedzsment alapvető stratégiai kérdése, hogy a vállalat innovációt diktáló, vagy követő stratégiát folyta-e, amely alapvetően különböző innovációs magatartást igényel. Az innovációmenedzsment további stratégiai elemei a következők:

164

Folyamatszervezés

ª Az innováció stratégiája szorosan összekapcsolódik a termék életgörbe

egyes szakaszaival. A helyesen kialakított stratégia úgy jön létre, ha az innováció eredménye, akkor jelenik meg, amikor a termék-életgörbe éppen hanyatló szakaszába érkezik. Így hosszútávon megőrizhető a magas piaci részesedés és a magas jövedelmezőség (lásd: 33. ábra).

értékesítés

33. ábra: Az innováció és a termékéletgörbe stratégiájának összekapcsolódása

termék életgörbe

ª Az innováció gyakorisága a versenyelőny megőrzése érdekében.

idő

ª A minőségmenedzsment és az innovációmenedzsment összekapcsolása fon-

tos, hiszen a minőség definíciója önmagában foglalja a vevői szükségleteket. ª Az innovációmenedzsment és az információmenedzsment alkalmazott eszközeinek összekapcsolása, amely biztosítja a fejlesztések információs igényeit, a szükséges tudásbázist, a fogyasztók reális igényeit és az innovációs folyamat elemeinek együttműködését. KÉRDÉSEK ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK: 1. Mi a folyamatszervezés és mi a kapcsolata a menedzsmenttel? Mi a folyamat és hogyan csoportosíthatók a folyamatok? Milyen rendszermodelleket ismer? 2. Mi a stratégiai menedzsment lényege? Mi a stratégia? Milyen részterületei vannak a stratégiai menedzsmentnek érdekrendszer szerint? Mi a versenyelőny? 3. Mi a projektmenedzsment lényege? Mi a projekt? Írja le a projekt kidolgozás folyamatát! 4. Mi az információmenedzsment lényege? Mi az információ? Mit nevezünk információs rendszernek? Soroljon fel információs rendszer típusokat! Mi a számítógéppel integrált termelés lényege, miből áll? 5. Mi az innováció lényege? Milyen fő irányai vannak az innovációnak? Mi az innováció célja? Hasonlítsa össze és jellemezze az innováció láncmodelljét és párhuzamos modelljét! Jellemezze az innováció stratégiáját!

165


8. FOGALOMTÁR 635-ös módszer............................................................................................................105 adaptáció......................................................................................................................111 adaptív tervezés ...........................................................................................................111 akciók.............................................................................................................................78 aktivitási táblázat .........................................................................................................147 alapstratégiák ...............................................................................................................115 algoritmikus gondolkodás .............................................................................................73 alkotásserkentő vezetés .................................................................................................38 attitűd .............................................................................................................................67 autonóm csoport ..................................................................................... 32, 97, 139, 140 autonómia szabadság .....................................................................................................55 befogadó sajátosságai ....................................................................................................54 befolyásolás ...................................................................................................................44 bejárási diagram...........................................................................................................145 bizonyossági egyenérték................................................................................................89 bizonytalan döntés .........................................................................................................79 biztos döntés ..................................................................................................................79 blokkdiagram...............................................................................................................146 Brain writing módszer .................................................................................................105 célkitűző vezetés............................................................................................................37 Collective Notebook módszer .....................................................................................106 cselekvési akciók .....................................................................................................78, 87 cselekvési alternatíva.........................................................................................78, 83, 87 csoport ...........................................................................................................................95 csoport előny .................................................................................................................98 csoport hátrány ..............................................................................................................98 csoport motivációk ........................................................................................................96 csoport norma ................................................................................................................99 Delphi módszer............................................................................................................109 divergens gondolkodás ..................................................................................................75 döntés.......................................................................................................................12, 77 döntéshozatal lépései .....................................................................................................77 döntési fa........................................................................................................................87 döntési folyamat ............................................................................................................76 döntési folyamatot zavaró tényezők ..............................................................................78 döntési kritérium......................................................................................................77, 80 döntési mátrix ................................................................................................................83 döntési probléma elemei................................................................................................80 döntési szabadság ..........................................................................................................55 döntési szerepek.............................................................................................................34 döntésközpontú vezetési stílus ....................................................................................121 egyenlően valószínű bizonyossági egyenérték..............................................................88 166


ellenőrzés.................................................................................................................12, 91 emberi erőforrás sajátosságai ........................................................................................21 én központú szerepek ....................................................................................................35 ergonómia............................................................................................................142, 143 értekezlet .......................................................................................................................58 esettanulmány és szerep módszer................................................................................107 feladatorientált szerepek................................................................................................35 felhatalmazás (empowerment) ............................................................................138, 141 felszíni tudás..................................................................................................................74 flegmatikus ....................................................................................................................28 folyamat.......................................................................................................................153 folyamatdiagram..........................................................................................................145 folyamattípusok...........................................................................................................153 frusztrációs tünetek .......................................................................................................30 funkció elemzés módszer ............................................................................................107 gazdasági rendszer.........................................................................................................76 grafiti módszer.............................................................................................................108 hasznossági egyenérték .................................................................................................89 hasznossági érték...........................................................................................................88 hatalmi típusok ..............................................................................................................44 hatalom ..........................................................................................................................44 hatalom forrásai.............................................................................................................44 heurisztikus gondolkodás ..............................................................................................73 hiedelem ........................................................................................................................67 hitelességet nyújtó tényezők .........................................................................................49 homeosztatikus beállítottság .........................................................................................25 humán erőforrás menedzsment....................................................................................134 információ .....................................................................................................................78 információgyűjtő szerepek ............................................................................................34 információmenedzsment .............................................................................................157 információs gátak ..........................................................................................................49 innováció .....................................................................................................................159 innováció célja.............................................................................................................159 innováció láncmodellje ...............................................................................................160 innováció párhuzamos modellje..................................................................................160 innovációmenedzsment ...............................................................................................159 interaktív csoportmódszerek .......................................................................................103 irányítás .........................................................................................................................16 jól strukturált probléma .................................................................................................73 jövőkép ........................................................................................................................114 kapcsolatorientált szerepek ...........................................................................................35 karizma ..........................................................................................................................50 képesség.........................................................................................................................66 kielégítő tervezés.........................................................................................................110 167


kimenetel v. következmény .....................................................................................78, 87 kiscsoportos munka módszer.......................................................................................108 kivételen alapuló vezetés...............................................................................................37 kockázat averzió ............................................................................................................79 kockázat preferencia ..........................................................................................79, 83, 89 kockázati averzió ...............................................................................................79, 83, 89 kockázatos döntés..........................................................................................................79 kockázattal szembeni beállítódottság ......................................................................79, 83 kognitív disszonancia ....................................................................................................67 kolerikus ........................................................................................................................27 komfort affinitás ............................................................................................................82 kommunikáció ...............................................................................................................47 kommunikáció hatékonysága ........................................................................................46 kommunikáció tartalma .................................................................................................51 kommunikáció természete .............................................................................................51 kommunikációs zaj ..................................................................................................47, 48 koncentráló stratégia....................................................................................................116 konfliktus .................................................................................................................30, 34 kontingencia elmélet....................................................................................... 14, 23, 125 kontingencialista vezetési stílusok ..............................................................................125 kontroll...........................................................................................................................92 kontroll tárgya ...............................................................................................................93 konvergens gondolkodás ...............................................................................................75 költségvezető stratégia.................................................................................................115 környezet .......................................................................................................................76 környezeti tényezők.................................................................................................78, 83 kreativitás.................................................................................................................73, 75 küldetés................................................................................................................114, 154 leadership.....................................................................................................................119 melankolikus..................................................................................................................27 mélyszintű tudás ............................................................................................................74 menedzser felelőssége ...................................................................................................17 menedzsment ...........................................................................................................11, 14 menedzsment területei ...................................................................................................14 menedzsment területek irányultsága..............................................................................15 menedzsment típus ............................................................................................12, 13, 14 menedzsment típusok csoportosítási szempontjai.........................................................12 mennyiségi vakság.........................................................................................................13 metakommunikáció .................................................................................................55, 56 METAPLAN-módszer ................................................................................................108 metatudás .......................................................................................................................74 moderáció ......................................................................................................................61 moderációs eszközök.....................................................................................................61 motiváció ...............................................................................................................65, 141 168


mozgástanulmány........................................................................................................147 MTM eljárás ........................................................................................................147, 148 munka standardok ...........................................................................................92, 93, 151 munkabeosztás ............................................................................................................137 munkaerő szervezés.....................................................................................................135 munkahely vizuális megjelenése.................................................................................149 munkakör és munkaerő szervezés ...............................................................................134 munkakör kibővítése ...........................................................................................138, 140 munkakör szervezés ....................................................................................................137 munkakör terjedelme...................................................................................................138 munkamegosztás .........................................................................................................137 munkamódszer analízis ...............................................................................................144 munkatervezés .............................................................................................................137 munkatervezés pszichológiája.....................................................................................139 NCM módszer .............................................................................................................104 nem programozható döntés ...........................................................................................82 norma...............................................................................................................34, 99, 151 optimalizáló tervezés...................................................................................................110 ösztönzés ...............................................................................................................65, 141 ötletroham módszer .....................................................................................................104 partner interjú módszer................................................................................................108 Philipps 66 módszer ....................................................................................................106 Pro és Contra Interakció módszer ...............................................................................107 probléma..................................................................................................................73, 82 probléma nem kereső magatartás ..................................................................................82 probléma-felismerés ......................................................................................................82 problémakereső magatartás ...........................................................................................82 problémamegoldás ..................................................................................................81, 82 problémamegoldási készség..........................................................................................74 problémamegoldó vezetés .............................................................................................37 programozható döntés ...................................................................................................82 projekt..........................................................................................................................155 projektmenedzsment....................................................................................................155 propaganda ....................................................................................................................46 pszichikus gátlások........................................................................................................75 QUEST módszer .........................................................................................................106 rábeszélés.......................................................................................................................46 rangsorolási vakság .......................................................................................................13 rendszermodell ............................................................................................................153 rendszerszervezés ..........................................................................................................22 rosszul strukturált probléma ..........................................................................................73 rugalmas munkahét (flextime) ....................................................................................136 rugalmas munkaidő (flextime) ....................................................................................136 Scanlon elv ..................................................................................................................142 169


SMART mutató .............................................................................................................93 standard..................................................................................................................93, 151 statisztizált csoportmódszerek .....................................................................................101 státusz szerep .................................................................................................................36 státusz szimbólum..........................................................................................................36 stratégia................................................................................................................114, 154 stratégiai menedzsment................................................................................................155 stratégiai vezetés............................................................................................................38 stressz.............................................................................................................................29 stressz reakciók..............................................................................................................29 súlyozott véleményösszesítés ......................................................................................102 szaktudásra alapozott bérezés......................................................................................142 szangvinikus ..................................................................................................................27 szavazás .......................................................................................................................102 szelektív észlelés............................................................................................................25 személyes vezetés ........................................................................................................119 személyiség....................................................................................................................25 személyiség elmélet.......................................................................................................22 személyiségközpontú vezetési stílus ...........................................................................121 személyközi szerepek ....................................................................................................34 szerep .......................................................................................................................33, 66 szerep elvárás.................................................................................................................34 szerep konfliktus............................................................................................................30 szerepazonosság ............................................................................................................34 szerepek közötti konfliktus............................................................................................30 szerepen belüli konfliktus..............................................................................................30 szerepészlelés.................................................................................................................34 szervezés............................................................................................................12, 20, 22 szervezés és vezetés vizonya .........................................................................................21 szervezet ........................................................................................................................21 szervezet tervezés ..........................................................................................................21 szervezetfejlesztés .........................................................................................................21 szervezeti vakság ...........................................................................................................82 Szinektika módszer......................................................................................................106 szituációs elmélet...........................................................................................................23 tárgyalás.........................................................................................................................58 termék v.megkülönböztető stratégia............................................................................116 tervezés ....................................................................................................................12, 19 versenyelőny....................................................................... 114, 116, 136, 141, 155, 161 vezetés ...............................................................................................................12, 15, 16 vezetés elemei................................................................................................................18 vezetés-elméleti irányzat ...............................................................................................22 vezetési feladatok ..........................................................................................................18 vezetési módszerek ........................................................................................................36 170


vezetési stílus.........................................................................................................14, 120 vezetési szint..................................................................................................................16 vezető eszközei..............................................................................................................44 vezetői típusok...............................................................................................................31 vezetői típusok a felelősség kiterjedése szerint.............................................................31 vezetőket meghatározó alaptényezők............................................................................26 viselkedés elmélet..........................................................................................................22 vonzerő ..........................................................................................................................50 zavaró tényezők.............................................................................................................78

171


9. IRODALOMJEGYZÉK 1. Antal Iván – Antal Makos Zoltán

Szervezet és Vezetés. PERFEKT Pénzügyi és Szakoktató és Kiadó Rt., Budapest

2. Aronson, Elliot (1987):

A társas lény. 3. átdolgozott, bővített kiadás. Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

3. Góber Lajos - Nagy József (1980):

Értekezletek. Kézirat. Budapest, OVK

4. Bakacsi Gyula – Balaton Károly –

Vezetés-Szervezés I. - II. Budapest, AULA Kiadó

5. Balogh Sára et al. (1994):

Vállalati Gazdaságtan. Jannus Pannónius Egyetemi Kiadó, Pécs 1994

6. Bakacsi Gyula (2003):

Szervezeti Magatartás és Vezetés. KJK-KERSZOV jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest

7. Barakonyi Sándor (2000):

Stratégia Menedzsment I.-II. Nemzeti Tankönyv Kiadó Rt., Budapest

8. Bencsik Andrea (2000):

Változások menedzselése szervezetfejlesztés. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém

9. Bencsik Andrea (1998):

Szervezésmódszertan, szervezési technikák. Veszprémi Egyetemi Kiadó, Veszprém

10. Bokor József (2002):

Üzletszervezés. Booklands 2000 Könyvkiadó Kft.

11. Bőgel György (1997):

Új jelenségek a vállalatvezetésben. Vezetéstudomány 1997 vol. 3. Budapest

12. Buzás Gyula – Nemessályi Zsolt –

Székely Csaba: A vállalatirányítás alapjai, Gazdasági döntések, Stratégia és tervezés in Mezőgazdasági Üzemtan I. Mezőgazdasági Szaktudás Kiadó, Budapest

13. Chikán Attila (1992):

Vállaltgazdaságtan. Aula Könyvkiadó, Budapest

14. Chikán Attila (2002):

Vállaltelméleti szöveggyűjtemény. BKÁE, Aula Könyvkiadó, Budapest

15. Chikán Attila – Demeter Krisztina

Az értékteremtő folyamatok menedzsmentje, termelés, szolgáltatás, logisztika. BKÁE, Aula kiadó Kft., Budapest

16. Dinnyés János (1993):

A vezetés alapjai. Emberi Erőforrások Fejlesztése Alapítvány, Ro-La Kft., Gödöllő

17. Drucker, P.F. (1954):

The practice of management N.Y.

18. Dobák Miklós (2003):

Szervezeti Magatartás és Vezetés. KJK-KERSZOV jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest

19. Fayol, Henri (1984):

Ipari és általános vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

(1999):

Dobák Miklós – Máriás Antal (1996):

Székely Csaba (2000):

(1999):

172


20. Gyenge Balázs (2001):

Döntést támogató rendszerek alkalmazási kérdései a mezőgazdaságban különös tekintettel a szakértői rendszerekre és a szimulációkra. SZIE GTK, doktori értekezés, Gödöllő

21. Gyenge Balázs (2001B):

Logisztikai Alapismeretek. SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

22. Gyökér Irén (2001):

Humánerőforrás-menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest

23. Hauk Béla – Lengyel László (2001): Vállalkozási alapismeretek.

SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

24. Heizer, Jay – Render, Barry (2001):

Operations Management. Prentice Hall inc. Upper Saddle River, New Jersey 07458

25. Illés B. Csaba (1997):

A beruházásgazdaságossági elemzés alapjai. Gazdasági szaktanácsadások No.1, PATE GEORGIKON MGK, Keszthely

26. Illés B. Csaba – Szakál Ferenc

Vállalkozás menedzsment. Akreditált iskolarendszerű felsőfokú szakképzési jegyzet, Gödöllő

27. Illés Mária (2002):

Vezetői gazdaságtan. Kossuth Kiadó, Budapest

28. Karjewski, Lee J. -

Operations Management, Strategy and Analysis. Addison-Weseley Longman, Inc.

(1998):

Ritzman, Larry P. (2000):

29. Kiss János – Pásztor György (2001): Szervezési és vezetési ismeretek.

Budapesti Gazdasági Főiskola Kereskedelmi Vendéglátóipari és Idegenforgalmi Főiskolai Kara, Budapest

30. Lengyel László (2001):

Döntéselemzés, döntéstámogatás. SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

31. Lengyel László (2000):

Vállalkozási ismeretek. SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

32. Marosán György (2001):

Stratégiai menedzsment. Műszaki Könyvkiadó, Budapest


Termelés és szolgáltatás menedzsment. Általános Vállalkozási Főiskola, Budapest


A siker receptje. Kossuth Kiadó, Budapest

35. Pálinkás Jenő (1998):

A vállalkozásokról. LSI Oktatóközpont, Budapest

36. Pupos László (2002):

Szervezési ismeretek. (Oktatási segédlet a vezetési és szervezési ismeretek című tárgyhoz) SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

37. Pupos László (2002B):

Vezetési ismeretek. (Oktatási segédlet a vezetési és szervezési ismeretek című tárgyhoz) SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

173


38. Pupos László – Hárfa Balázs (2002): A hatékony vezetés. (Oktatási segédlet a vállalkozások vezetése című specializációhoz) SZIE, KVA, főiskolai jegyzet, Budapest

39. Roóz József (2001):

Vezetésmódszertan. Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Részvénytársaság, Budapest

40. Salamonné Huszti Anna (2000):

Jövőkép- és stratégiaalkotás. Kossuth Kiadó, Budapest

41. Szakál Ferenc (1993):

Gazdasági rendszerelmélet. SZIE, GTK, egyetemi jegyzet, Gödöllő

42. Szakál Ferenc (1999):

Vállalaltgazdaságtan I., SZIE GTK, egyetemi jegyzet, Gödöllő

43. Szegedi Zoltán (1999):

Logisztika menedzsereknek. Kossuth Kiadó, Budapest

44. Taylor, Frederick (1983):

A tudományos vezetés alapjai. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest

45. Temeri József (2001):

A döntéselmélet alapjai. Aula Kiadó, Budapest

46. Ternovszky Ferenc (2003):

Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Kiadó: Bartha Tamás, Compress-Print, Budapest

47. Völgyesy Pál (1993):

Szociálpszichológia. SZIE, GTK, egyetemi nyomda, Gödöllő

174

BUDAPESTI KOMMUNIKÁCIÓS FŐISKOLA VEZETÉSSZERVEZÉS

Recommend Documents