BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

A controlling rendszer kialakítása a szolgáltatást végző vállalkozásoknál, bemutatása a Kapos Holding Zrt. működésében

Belső konzulens: Deákné Gál Anikó

Csók Nikolett Nappali tagozat Pénzügy és számvitel szak Számvitel szakirány

Külső konzulens: Katona Sándorné

2013

Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerző vagy tulajdonos külön is rendelkezik a dokumentum szövegében a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az ő megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak ő a felelős azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerzői jogait, jogviszonyát vagy érdekeit. Az archívum üzemeltetői fenntartják maguknak a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének jogszerűségét illetően, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthető, de csak saját célokra, nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelelő hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerző/tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerzője a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedélynyilatkozatot tette: „Hozzájárulok, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett – egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély.” Az Interneten történő megjelenítés (közzététel) feltételei: - a közzététel oktatási és tudományos, nonprofit célra történt, - a szerző hozzájárulása a hatályos szerzői jogszabályok értelmében nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély, - a felhasználás, terjesztés a kutatást végző felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehetőségét is – csak úgy történhet, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül, valamint a forrásra való megfelelő hivatkozással használható, - a szerzői és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetőségek továbbra is a szerzőt illetik.

GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

NYILATKOZAT a szakdolgozat digitális formátumának benyújtásáról A hallgató neve: ..... .' .. . ....... ).!. ....... -:;..1....................................................................................... ..

~t0.: ..~. .'i.. $.2 ....9. Ji... ~1... . . .. ... ~.'
Szak/szakirány: .... ..~ .... K(I':( .

l..\•. "7.!-;-•••••• ••• ••. ••••• ••••

hl~..................................................................................................................................... .

Neptun kód: ....... 1'l?.~2 ................ .

A szakdolgozat megvédésének dátuma (év): .......... .

A szakdolgozat pontos címe:

.... .... . .... .lJ:? . ..1..•...:9.:.--:-r:-:?Rt>.g:.;X;< ... .\<J...t~~K.(:[!::t: .......... 5%9.... ,Sk..\. S. ./;". ~T .. . ..~..... ':-:€9. .... )J.~v...':'!hKQm.\..0.\gr:J. .J11..\ ...\,......Ak .. f'.9.S.±I. J .. ..1. .. ~ b ...R:; ~1~o~'bin9J1~~:. ~~k0..~ ... ..... ~J, ...~.l. l.t>(................. .................. ~. K u"I so- k onzu Iens neve .. .I/Ji\=lDi.U K-.rr... ..............c. '>.'•..

,-\... . ••• ;~ ~ .. .. <....... . ....................... .

Legalább 5 kulcsszó a dolgozat tartalmára vonatkozóan:

.7.l. hP!. .... ': ..L.. .......... .....~";,)) ~( ...1.J/....·.~.0!.f::~.!>..~.>!,~.. .t:..'2.)................................ . ... !d. ..... ......\\,'l.~(.. .\.. iJ.r :?wJ. ..? .~.I...\.J.~J:?.9..~L.::I;IQ~:Q .... ,(':;-:-; ................................ . .\(.Ö,i " - ... ,~.. \.l;..;m.l~......~ ..l~Y.::"11.!.. ~.0:-.................................................................................. . Benyújtott szakdolgozatom nem tit D_sított / titkosított. (Kérjük a megfelelőt aláhúznil Titkosított dolgozat esetén kérjük a titkosítási kérelem egy példányát csatolni vagy az eredetit másolatkészítés céljára átadni.) Hozzá"árulok / nem járulok hozzá, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. (Kérjük a megfelelőt aláhúznil) Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett - egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély. Felelősségem

tudatában kijelentem , hogy szakdolgozatom digitális adatállománya mindenben eleget tesz a vonatkozó és hatályos intézményi előírásoknak, tartalma megegyezik a nyomtatott formában benyújtott szakdolgozatommal. Dátu m: . g:9.t?~...

.. ...... ~..

... . Q.,........

L

.

j. ..........

hallgató aláírása

s. .

A digitális szakdolgozat könyvtári benyújtás Dátum: ........... P1~ .. !.~.~

O2.

..............

"~"~~gaZOlom. . /'l'

G~~6, 1-~\~eg 0 5 \\ . v..'3~

\

~

..

L. /)11;::.

I

/J

~'\~~~\ Oó.~Ol\t~:<s~e~:i' (lv.l1.')J..'!::. .... ··;4j{ I: · . :........... .. G' 7..~,3e~ u \ o ......... ____ ::~ '0900 . xo w'<" s(:f3·'.t-~ onyvtarl mu atars f

..

-

•

-

G'35~'3~~.R>~P ~;\e~

BGF Gazdálkodási Kar Za laegerszeg \ H-l3.OOcfZafaegerszeg, Gasparich M. u.iB/ A. I Telefon: (+36-92) 509-900 Fax: (Y36~92) 509~930 I www. pszfz.bgf.hujgKz

NYILATKOZAT

Alulírott Csók Nikolett büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban leírtak a saját, önálló munkám eredményei. A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével alkalmaztam. Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási intézmény más képzésén diplomaszerzés során.

Zalaegerszeg, 2012.01.02

Csók Nikolett sk

_________________________ hallgató aláírása

Tartalomjegyzék BEVEZETÉS .................................................................................................................. 4 1. A KAPOS HOLDING ZRT. ................................................................................... 6 1.1. Alapítás okai, körülményei .............................................................................. 6 1.1.1. A Holding előnyei ..................................................................................... 6 1.2. Szervezeti felépítés........................................................................................... 7 1.3. A tagvállalatok bemutatása .............................................................................. 8 2. VÁROSI HOLDINGOK MAGYARORSZÁGON ............................................... 12 3. A CONTROLLINGRÓL ....................................................................................... 16 3.1. A controlling kialakulása ............................................................................... 16 3.2. Mi a controlling? ............................................................................................ 16 3.2.1. Fogalma .................................................................................................. 17 3.2.2.

Feladata ................................................................................................... 18

3.2.3.

Fajtái ....................................................................................................... 19

3.3. A controlling szükségessége .......................................................................... 24 3.4. A controlling és a vállalkozás kapcsolata ...................................................... 25 3.5. Controlling hazánkban és határainkon túl ...................................................... 26 4. A CONTROLLING KIALAKÍTÁSA A KÖZSZOLGÁLTATÁST VÉGZŐ VÁLLALKOZÁSOKNÁL ........................................................................................... 30 4.1. A közszolgáltatás fogalma ............................................................................. 30 4.2. Controlling a közszolgáltatásban ................................................................... 31 4.2.1. A közszolgáltató controlling kialakításának nehézségei ........................ 32 5.

A KONSZERN-CONTROLLING KIALAKÍTÁSA ............................................ 35 5.1. A kialakítás feltételei...................................................................................... 36 5.2. A kialakítás lépései ........................................................................................ 38 5.2.1. A vezetői számvitel ................................................................................. 39 5.2.2.

Tervezés .................................................................................................. 43

5.2.3.

Beszámolás ............................................................................................. 45

5.2.4.

Keretgazdálkodás .................................................................................... 46 

5.3.  Mutatószámok, elemzési módszerek .............................................................. 48  5.4.  Informatikai rendszerek és a controlling ........................................................ 48  5.5.  Alkalmazás a gyakorlatban ............................................................................ 51  6.  PROGNÓZIS ......................................................................................................... 53  ÖSSZEFOGLALÁS ..................................................................................................... 54  Ábrajegyzék .................................................................................................................. 64  Táblázatjegyzék ............................................................................................................ 65 

3

BEVEZETÉS Napjainkban

a

vállalkozásoknak

szervezeti

formáiktól

függetlenül

rengeteg

nehézséggel kell szembenézniük a megfelelő működés és fennmaradás érdekében. A folyamatos megújulás, a piacképesség, a kereslet, a technológiai korszerűsítések, folyamatos fejlesztések, a piac folyamatos változásához való igazodás és a profitmaximalizálás fenntartásához számos óvintézkedést kell tenni, nem beszélve arról, hogy ha a vállalkozók számításait még egy gazdasági világválság is keresztülhúzhatja. Tehát a vállalkozásoknak szükségük volt egy átfogó rendszerre, mely tanácsot ad a vállalatok vezetőinek arra vonatkozóan, hogy mely ráfordítás hoz hasznot, mi fog megtérülni, melyek azok a költségek, amelyeket csökkenteni lehet, illetve melyek azok a beruházások, amelyeket érdemes megvalósítani, hogy melyek azok az intézkedések, amelyek a vállalat eredményét pozitívan illetve negatívan befolyásolják. Ez a rendszer a controlling. Főiskolai, controllinggal kapcsolatos tanulmányaim során kezdett el érdekelni ez a rendszer, és kíváncsi lettem, hogy mindez hogyan működik a gyakorlatban, a vállalkozásoknál. Véleményem szerint a controlling alkalmazása tényleges segítséget nyújthat a vállalkozásoknak a költséghatékonyság elérése érdekében. A világ számos nagyvállalata rendelkezik kiépített controlling rendszerrel, és sikerrel alkalmazzák. Szakmai gyakorlatomat a Kapos Holding Zrt. (Kaposvári Közszolgáltató Holding Zrt.) gazdasági osztályán töltöttem. A vállalkozás egyedisége, komplexitása azonnal felkeltette az érdeklődésemet a benne kialakított controlling működése iránt, hiszen a közszolgáltatás és a konszern vállalatok területe merőben eltér a korábbi tanulmányaimtól, ezért is választottam szakdolgozatom témájának. Szakdolgozatomban bemutatom a Kapos Holdingot, illetve annak tagvállalatait, kitérek azok tevékenységi körükből adódó különbségekre és az ebből adódó nehézségekre.

4

A közszolgáltató és a konszern-controlling tárgyalása előtt fontosnak tartom a controlling elméleti alapjainak, eszközrendszerének, módszereinek tisztázását. Mindezek

után

önkormányzati

bemutatásra holdingok,

az

kerülnek

a

jelenleg

alapításukkal

Magyarországon

kapcsolatos

működő

társadalom-politikai

megítélések, illetve az eddigi működés sikeressége. Szakdolgozatom második felében a közszolgáltató controllingra és a konszern vállalatok controlling rendszerére helyezem a hangsúlyt, és gyakorlati példákat hozok a szakmai gyakorlaton tapasztaltakból.

5

1.

A KAPOS HOLDING ZRT.

1.1.

Alapítás okai, körülményei

A Kaposvári Közszolgáltató Holding Zrt. alapítására 2011. január 1-i hatállyal került sor, azzal a szándékkal, hogy a cégeknél lévő még kiaknázatlan hatékonysági tartalékokat egy cégcsoport működésében kihasználhassák. A Kapos Holding Zrt. egy olyan vagyonkezelő cég, amely közös beszerzési, számlakezelési, informatikai, illetve központi controlling rendszerének köszönhetően a tagvállalatok együtt hatékonyabb működésre lesznek képesek, mint egyenként. A Vállalat küldetésének három alappillére a gazdaság, a város, és a tagvállalatok fejlesztése. Az alapítás alapkoncepciója szerint az egységes működés olcsóbb, így a városnak évről-évre kevesebb önkormányzati támogatást kell nyújtania, ami hosszútávon jelentős megtakarításokat eredményez. A vállalkozás célja új piacok kialakítása és a közszolgáltatás színvonalának és a lakosság folyamatosan változó igényeinek a maximális kielégítése. További cél, hogy hosszú távon a Dél-Dunántúlon egy jelentős erővel bíró gazdasági társaság jöjjön létre. A holding tevékenységében kiemelt jelentőséggel bír a tulajdoni érték növelése, az eredményesség és hatékonyság javítása, a környezetvédelem, az egészséges és biztonságos munkavégzési körülmények garantálása és nem utolsó sorban egy átlátható városi működés biztosítása.[www.kaposholding.hu]

1.1.1. A Holding előnyei A

holding

elsődleges

megvalósulhasson

az

célja,

hogy

ügyfelek

gazdaságos minőségi

és

hatékony

kiszolgálása.

A

működéssel hatékony

pénzgazdálkodáshoz elengedhetetlen egy központosított menedzsment felállítása. A holding megalapításával a tagvállalatok jelentős előnyökre tesznek szert. A piacon való egységes fellépésnek köszönhetően előnyösebb pozícióhoz juthatnak. A tulajdonosi kontroll segítségével közép- és hosszú távon a vállalkozás takarékosabbá 6

válik, megerősödik a pénzügyi fegyelem. Az erőforrások ilyen módon történő felosztása a költségtakarékosság mellett növeli a hatékonyságot is, hiszen a tagvállalatok közös működésével egy egységes arculat és fogyasztói kommunikáció is kialakításra kerül. Ez a korszerű városmarketingen túl a holding gazdasági erejét is támogatja. A tagvállalatok közötti intenzív kommunikáció hozzájárulhat az intézkedések egyszerűbb kivitelezéséhez és új üzleti kapcsolatok kezdeményezéséhez, hiszen a vállalat méretének növelése javítja a tőkeszerzési, forrásbevonási lehetőségeket. Mindezekkel a szolgáltatások színvonala is emelkedik, amellyel a cég versenyképessége is növekszik. Elengedhetetlen, hogy a cég által nyújtott szolgáltatásokról a lakosság is megfelelően értesüljön, ennek érdekében a négy legnagyobb tagvállalat közös ügyfélszolgálatot működtet. [www.kaposholding.hu]

1.2.

Szervezeti felépítés

Mivel a Kapos Holding Zrt. egy tíz tagvállalattal rendelkező vállalatcsoport, a tagvállalatok által végzett tevékenységek összehangolása holding-szinten csak komoly koordináció árán valósulhat meg, ezt szemlélteti a következő ábra. 1. Ábra: A Kapos Holding Zrt. szervezeti felépítése

  Forrás: www.kaposholding.hu

7

A Kapos Holding Zrt. tíz jelenlegi tagvállalata mind más-más területen látják el a várost. 2. Ábra: A Kapos Holding Zrt. tagvállalatai

KAPOS HOLDING ZRT. Kaposvári Önkormányzati Vagyonkezelő és Szolgáltató Kaposvári Tömegközlekedési Rt. Kaposvári Városgazdálkodási Zrt. KAVÍZ Kaposvári Víz- és Csatornamű Kft. Deseda Kemping Kft. Kapos Televízió és Rádió Nonprofit Kft. Kaposvári Élmény- és Gyógyfürdő Nonprofit Kft. Kaposvári Jégcsarnok Fejlesztő és Üzemeltető Kft. Kaposvári Nagypiac Kft. Kaposvári Hulladékgazdálkodási Kft. Forrás: Saját szerkesztés a www.kaposholding.hu adatai alapján

1.3.

A tagvállalatok bemutatása Kaposvári Önkormányzati Vagyonkezelő és Szolgáltató Zrt.

8

A holdingnak ezen a tagvállalata bérlakás kezeléssel és távhőszolgáltatással foglalkozik, Kaposvár szintjén ez 1200 önkormányzati tulajdonú bérlakást jelent. Az épületek karbantartásán és környezetük tisztán tartásán kívül feladata a bérleti szerződések megkötése, közüzemi díjak számlázása, valamint a kintlévőségek behajtása. A cég munkája olyan tevékenységi körökre is kiterjed, mint a műszaki tevékenység, tanácsadás, adó és TB ügyek intézése. Kaposvári Tömegközlekedési Rt. A társaság 1994. július 1-jén jött létre, 2006-ban 100 %-os önkormányzati tulajdonba került. Elsődleges feladata a város menetrend szerinti helyi személyszállítása. A tömegközlekedés vonalhálózatát a városra jellemző adottságok határozzák meg. A közúthálózathoz hasonlóan a viszonylatrendszer sugaras szerkezetű. Ezeken az útvonalakon elérhetők a lakótelepek, külső, csatolt városrészek és iparterületek egyaránt. A belvárosban átlapoló közlekedés jellemező. Kaposvári Városgazdálkodási Zrt. Ez a társaság immár több mint 40 éve végzi a város kommunális szolgáltatásait. A többségben önkormányzati tulajdonban lévő társaság az ország 6 megyéjében, közel 230 településen, több ezer vállalkozás számára biztosítja a hulladékgazdálkodás feltételeit. Célja, hogy tevékenységével az ügyfelek környezetét, életkörülményeit javítani tudja. Tevékenységét egy európai színvonalú, az ország legmodernebb gépparkjában látja el. A cég fontosnak tartja a felnövekvő nemzedék környezettudatossá való alakítását. Éppen ezért a KVG Zrt. gyakran szervez környezetvédelmi előadásokat, vetélkedőket, papír és műanyaggyűjtési akciókat. KAVÍZ Kaposvári Víz- és Csatornamű Kft. A

KAVÍZ

2009.

február

1.

napjától

végzi

tevékenységét. Fő profilja a településeken az ivóvíz teljes körű biztosítása, illetve a szennyvízelvezetés és –tisztítás végrehajtása. A járulékos tevékenységeket, 9

mit például az ivóvíz kitermelését, illetve a fogyasztókhoz való eljuttatását is a cég maga végzi. A cég stratégiai célja, hogy 2015. december 31.-ig a KAVÍZ váljon DélDunántúl kiemelt vízszolgáltatójává. Deseda Kemping Kft. A Deseda Kemping Kft. a Kapos Holding Zrt. azon tagvállalata melyen évek óta csak állagmegőrzésre irányuló tevékenységek folytak, illetve néhány napos rendezvény, EMI tábor, vízi tábor került megrendezésre. Az ingatlan jelenleg fejlesztésre vár, sorsáról a város később fog dönteni. Kapos Televízió és Rádió Nonprofit Kft. A Kapos TV Somogy legnagyobb televíziója, vételkörzetében 83 település található, kábelszolgáltatókon keresztül 119 településen fogható 24 órás adás. A TV minden nap friss hírműsorokat és sportmagazint készít. A reklám megjelenéseket Magyarország legjobb helyi tv-s Híradójának nevezett műsorkörnyezetben biztosítják, amely évek óta Kaposvár és környéke elsődleges hírforrásának számít. Kaposvári Élmény- és Gyógyfürdő Nonprofit Kft. A város gyógyvize 1967-ben került feltárásra. A ’80-as években került sor a fürdő felújítására, 2006-ban a szabadtéri élményfürdő, 2011-ben pedig a fedett fürdő került átépítésre. A Virágfürdő felújításának elsődleges célja az volt, hogy a létesítmény a családok minden korosztálya számára tartalmas időtöltést tudjon biztosítani, a csúszdáktól kezdve a wellness részlegen át a gyógyfürdőkig. Kaposvári Jégcsarnok Fejlesztő és Üzemeltető Kft. A létesítmény 2007. január 1-től a Kaposvári Sportközpont és Sportiskola kezelésébe került. A jégcsarnok finn licenc alapján készült, mely az egész Dél-Dunántúli régió egyetlen fedett jégcsarnoka.

10

A Kft. célja a jégen űzhető sportok minél szélesebb körben történő népszerűsítése, melyet edzésekkel, sporttáborok szervezésével, profi és amatőr szintű játékosokkal próbálják megvalósítani. Ennek érdekében rendszeres tanfolyamokat is szerveznek. Kaposvári Nagypiac Kft. A

Kft

üzemelteti

vásárcsarnokot,

amely

a

2011-ben modern

megnyitott,

külsejével,

de

felújított korszerű

funkciójával várja az árusokat és a vevőket. A Kapos Holdinghoz 2011-ben csatlakozott annak érdekében, hogy egy közös rendszerben való működéssel hatékonyabbá és költségtakarékosabbá váljon a fenntartása. Az épületben további felújításokra kerül majd sor, mely az árusítás nagyobb biztonságát hivatott elősegíteni, valamint kialakításra kerül egy kiemelten magyar termelők áruit felvonultató üzlethelyiség is, illetve az arra méltó termékekre egyedi védjegy kialakítását is tervezik. Kaposvári Hulladékgazdálkodási Kft. A 2012. március 1-től működő cég küldetése a regionális hulladéklerakó üzemeltetése, valamint az, hogy a KVG Zrt. által működtetett hulladékgazdálkodási tevékenységet differenciálja és ezzel a közszolgáltatás minőségének és színvonalának javításán túl költséghatékonyságot is érjenek el.[www.kaposholding.hu]

11

2.

VÁROSI HOLDINGOK MAGYARORSZÁGON

Magyarországon egyre nagyobb népszerűségnek örvendenek az önkormányzati holdingok alapítása. Az alapötlet, miszerint az önkormányzati cégeket egy nagy cégcsoport alá vonják, nem új keletű, Németországban és Ausztriában is működnek hasonló

felépítésű

cégek,

összefoglaló

nevük

Stadtwerke

(ford.:

Közművek).[www.origo.hu] A leányvállalat (ellenőrzött társaság) olyan (z)rt. vagy kft. lehet, amely felett az anyavállalat (uralkodó tag) meghatározó befolyást gyakorol. Az uralkodó tag további jogosítványai: 

Ügyvezetés utasítása



Működési határozatok hozatala



Vezető tisztségviselő, illetve a felügyelő bizottság tagjainak kinevezése, visszahívása

A holdingvállalkozások létrehozásának alapvető célja a költséghatékonyság. A rendszer alapelve szerint a cégek különböző tevékenységei összevonhatók, így ha együttesen jelennek meg a piacon ezek az önkormányzati cégek, hatékonyabb, takarékosabb működés érhető el, azaz a működési költségek csökkenthetők. A megtakarításokkal a szolgáltatások minőségének javítása és új beruházások, fejlesztések is valóra válthatók. Az önkormányzati holdingok specialitásának tekinthető, hogy ezek a vállalatcsoportok önkormányzati tulajdonban állnak, de mégsem az önkormányzati szférát támogatják, közszolgáltatói tevékenységet végeznek, de részvénytársaság révén a versenyszférához tartoznak. Magyarországon az első ilyen holding 2000-ben alakult, amikor is Debrecen Megyei Jogú Város Önkormányzata létrehozta a Debreceni Vagyonkezelő Rt.-t. A holdingalapítás oka alapvetően az volt, hogy Debrecen városa nem rendelkezett egységes vagyongazdálkodási koncepcióval, így az önkormányzat nem tudta érdekeit megfelelően képviselni. A holding alapításával olyan szervezeti és jogi lehetőségek 12

teremtődtek a tulajdonosi érdekek érvényesítése terén, hogy az önkormányzat a vállalat működését nemcsak a közgyűlési beszámolókor látja, hanem folyamatosan kontrollálhatja, ellenőrizheti. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy a holdingot nem szabad egyetlen egységként kezelni, mivel a vállalatcsoportok jogilag önállónak tekinthető. Abban az esetben tehát, ha a vállalat terjeszkedne, újabb vállalatokat vonna be a holdingba, nem fenyeget az a veszély, hogy a sok tagvállalat irányításából adódóan a vállalat irányíthatatlanná válik. A holdingot a kockázatmegosztás eszközeként is lehet említeni, hiszen képes a jövedelmek Mindezekkel

átcsoportosítására, együtt

így

elmondható,

kiegyensúlyozhatja

hogy

a

holdingforma

a

tevékenységeket. lehetővé

teszi

a

hatalomkoncentráció összeegyeztetését a versennyel. [Süli-Zakar, 2003. p. 369-376] Kaposvár Megyei Jogú Város Önkormányzata is a fentebb említett lehetőségek megteremtése miatt döntött a holding-forma kialakítása mellett. A holding megalakulása előtt a méretgazdaságosságban rejlő előnyöket egyáltalán nem használta ki a város. Az önkormányzati vállalatok korábban beszerzéseiket, mint például az irodaszerek, irodabútorok, számítógépek beszerzését önállóan oldották meg, így a vállalatcsoport-szint nem vált költséghatékonnyá. A tagvállalatok például eltérő márkájú gépjárműveket használtak és a beszerzés és szervizelés terén sem voltak a flottakedvezmények

kiaknázva.

Ugyanez

vonatkozik

a

külső

szolgáltatások

beszerzésére, például a pénzügyi és biztosítási szolgáltatások, marketing vagy jogi szolgáltatások, karbantartások esetére is, egy előnyös keretszerződés megteremtésével viszont kiaknázhatók lennének a méretgazdaságossági előnyök. KMJ Önkormányzata további lehetőségeket látott a közös beszerzéseken kívül a gazdasági adminisztráció, létesítmény-üzemeltetés, informatika, számlázási rendszer és cash pool rendszer közös rendszerré alakításában. Mindezen kívül további megtakarítási lehetőségeket látott az Önkormányzat egy közös ügyfélszolgálat kialakításában és a transzferárazásban. Az anyagi hasznokon túl további szempontok is a holding kialakítására sarkallták a várost. Hiszen egy vállalatcsoport létrehozásával javul a koordináció és a kommunikáció is, együtt a vállalatcsoport jobban tud a városstratégiához igazodni, a tulajdonosi kontroll és a beszámolási, pénzügyi ellenőrzési folyamatok is erősödhetnek, így az elképzelések határozottabban érvényesíthetők, mindezek mellett 13

talán a legfontosabb szempont, hogy egy egységesen kialakított, közös arculattal rendelkező vállalatcsoport még hatékonyabban képes a lakosság igényeit kielégíteni. [www.kaposvar.hu] Természetesen a holdingforma előnyei mellett hátrányokat is lehet említeni, ugyanis fennáll a veszélye a monopólium kialakulásának. Sok esetben a holding „védőernyőt borít” tagvállalataira és így megvédi őket a konkurenciától, ennek következtében a vállalatok nincsenek kitéve a piaci versenynek, úgymond „ellustulnak” és ez könnyen hatékonyságvesztéshez vezethet. [Süli-Zakar I. 2003. p. 369-376] Debrecen Magyarországon elsőként vállalta magára az önkormányzati cégek holdingosítását, így úttörőként példaértékűnek számít a többi városnak. A kialakítást követően hamar kiderült, hogy a debreceni holding alapítása sikeresnek bizonyult. 2007-ben a debreceni polgármester, Kósa Lajos a holdingról készített interjúban elmondta, hogy a debreceni holding alapítása a város egyik legjobb szervezeti döntésének tekinthető, és csak ajánlani tudja más városoknak is. [www.kisalfold.hu] A debreceni példát követően sorra alakultak önkormányzati holdingok az ország különböző nagyvárosaiban. Meg kell jegyeznem, hogy a „holdingosítás” terve elég nagy újításnak számított, így az elképzelések a bejelentése néhány városban politikai és társadalmi vitákhoz vezetett. Sokan úgy gondolják, hogy a holding működésével a pénzmozgások követhetetlenné válnak az önkormányzat számára, tehát attól félnek, hogy az önkormányzat elveszítheti

az

ellenőrző,

költséghatékonyságát

koordináló

kérdőjelezték

meg

szerepét. a

Néhányan

különböző

a

holding

szakmai

területek

összevonásával. Továbbá az ellenzők a kialakítást drágábbnak és veszteségesnek tartották, és úgy gondolták, hogy a veszteségeket csak hitelfelvételekkel tudják ellensúlyozni a holding vezetői, amik fizetésére a díjbevételek, azaz a közüzemi díjak emelésével kerülhet sor, tehát a kialakítás hosszú távon a lakosság megsarcolásával jár. [www.kisalfold.hu]

14

1. táblázat: Városi holdingok Magyarországon ALAPÍTÁS

TAGVÁLLALATOK

ÉVE

SZÁMA

Debrecen

2000

13

Miskolc

2006

12

Sopron

2006

4

Esztergom

2006

10

Püspökladány

2007

3

Pécs

2008

16

Kaposvár

2010

10

Győr

2010

5

Vác

2011

4

Siófok

2011

4

VÁROS

Forrás: Saját szerkesztés a cégek honlapjainak adatai alapján

Az ábrán jól látható, hogy jelenleg tíz város alakított ki városüzemeltető holdingot. Felmerült bennem a kérdés, hogy vajon tényleg megéri-e az átszervezés? Ugyanis nem egy holding körül alakultak ki feszültségek az elmúlt években, kezdve a milliárdos mértékű veszteségtől a milliós nagyságú vezetői prémiumok kiosztásáig. Ilyen felháborodást keltő cikkeket közölt a sajtó az elmúlt években a miskolci, a soproni, de a pécsi holdingról is. Ez idáig az úttörő Debrecen és Miskolc városáról olvashattunk pozitív jellegű változásokról. Véleményem szerint érdemes kivárni a „frissen” alakult holdingok eredményeit is. Úgy gondolom a holding sikeressége az adott város anyagi helyzetén múlik, és „csak” egy holdingforma kialakításával egy eladósodott város nem húzható ki a gödörből, de mielőtt messzemenő következtetésekbe bocsátkoznék a „holdingosítás” sikerességéről, szeretném mindenképpen leszögezni, hogy a hosszú távú eredmények beszédesebbek lesznek, véleményem szerint érdemes kivárni, hogy a megváltozott városi struktúra (holding) mit tud kihozni egy eladósodott városból. [www.hidlap.hu]

15

3.

A CONTROLLINGRÓL

3.1.

A controlling kialakulása

Zéman Zoltán irodalmi kutatásai alapján a controlling kifejezés jelentése a X. századi Franciaországra nyúlik vissza, hiszen a „contre-role” kifejezés már megjelenik a közigazgatásban. A XV. században az angol királyi udvarban már létezett a „controllour”, ezzel a kifejezéssel az uradalmak kincstárnokait illették, kiknek feladata a pénzek és javak be- és kiáramlásának feljegyzése illetve felügyelete. A nagy francia polgári forradalom bukását követően sok francia nemes menekült el az „új világba”, az amerikai kontinensre. Valószínűleg ekkor jelenhetett meg a kincstárnokok és funkciójuk francia elnevezése az amerikai szóhasználatban. 1880-ban az Amerikai Egyesült Államokban, az ipari forradalom idején hozták létre a már angolosított controllert, mint munkakört, amikor is az amerikai Santa Fe Railway Company kinevez egy munkatársat a vállalat gazdaságos működésének irányítására. 1892-ben az amerikai General Electric Company tröszt kialakítja az első controlling szervezetét, a termelői iparágazatban. Az 1929-’33-as gazdasági világválság idején még nagyobb szükség lett egy olyan szervezet létrehozására, amely nagyban hozzájárul a tervezést és a vezetőket támogató beszámolók kialakításához. Így 1931ben létrejött az Amerikai Controllerek Egyesülete (Controller’s Institut of America). 1993-ban Magyarországon is megjelent, amikor is német mintára létrehozták a Magyar Controlling Egyesületet. [Körmendi-Tóth 1998. p.29-30.] De mi is tulajdonképpen a controlling? A következő fejezetben erre a kérdésre keresem a választ.

3.2.

Mi a controlling?

„…A controlling – funkcionális szempontból – a vezetés alrendszere, mely a tervezést, az ellenőrzést, valamint az információellátást koordinálja” [Horváth, 1995, 14.] A controlling ismeretanyaga nagyon sokrétű, magában ötvözi a számvitel, a vezetési ismeretek és az üzemgazdaságtan tudománykörét. Sokan felismerték, hogy 16

bizonyítottan eredményesebb lesz a vállalatok működése, ezért egyre több helyen vezették be. A controllingot gyakran összetévesztik a számvitelben használatos ellenőrzés fogalmával, ami nagy hiba, hiszen a controlling ennél jóval összetettebb. A controller feladata, hogy kimutassa a kitűzött céltól való eltéréseket és, hogy javaslatot tegyen a döntések meghozatalára.[www.astraconto.hu] A controlling a vezetés alrendszere, döntéstámogató rendszer, olyan funkciókat átfogó irányítási eszköz, amelynek feladata a tervezés, az ellenőrzés és az információ-ellátás összehangolása, illetve a jövőbeli döntések támogatása.  [Halmos – Körmendi 2000. p. 10.] Gyakran a controllingot a vezetői számvitel szinonimájaként emlegetik, ez főleg angol szakirodalmakban figyelhető meg, viszont más országokban a két rendszert elkülönítik egymástól. Tény, hogy a controlling rendszer működésének alapja a vezetői számvitel, nélküle nem is működhetne. A vezetői számvitel csak egy eszköze, támasza a controllingnak (költség- és eredményszámítás). Ez a rendszer sokkal sokrétűbb, tágabb kategória a vezetői számvitelnél.

3.2.1. Fogalma „...kis túlzással, mindenkinek van elképzelése arról, hogy mit jelent a controlling, vagy mit kellene jelentenie, csak mindenkinek más az elképzelése…”[Preißler, 2000, p. 12.] A fogalom értelmezésekor a laikusok gyakran belefutnak abba a hibába, hogy ha meghallják a controlling illetve a controller szavakat, rögtön valamiféle ellenőrzési, vagy ellenőri tevékenységre asszociálnak. A definiálással kapcsolatban azért is ütközhetünk nehézségekbe, mert az idők folyamán részben eltérő értelmezések alakultak ki. Manapság sokszor úgy tekintenek a controlling kialakítására, mint valami szükséges rosszra, ami talán felesleges is, nem térül meg, nagyobb a kialakítás költsége, mint a jövedelmezősége. Azt feltétlenül hangsúlyozni kell, hogy ez a felfogás többnyire a viszonylag kis méretű vállalkozásokra jellemző, ezért nem szívesen fognának bele egy új és talán bizonytalan rendszer kiépítésébe, még akkor sem, ha az egy talán 17

költséghatékonyabb működéssel kecsegtet. Sajnos elmondható ez Magyarországra is, ahol az ország 99,9%-a a kis- és középvállalkozások kategóriájába tartozik (mintegy 547.000

vállalkozás)

[www.ec.europa.eu].

Természetesen

akadnak

olyan

vállalkozások is, ahol a vezetés úgy érzi, szükség van a controlling kiépítésére, de nem hoz létre egy önálló részleget, hanem ezeket a feladatokat maga látja el. Ellenben egy nagyvállalkozásnál, ahol a termelés bonyolult technológiához, nagyobb létszámú munkaerőhöz kötött, ott már a költséghatékonyság elérése érdekében a termelési folyamat optimalizálásához igenis kell egy olyan elemző rendszer, amely segít a vezetői célokat elérni.

3.2.2. Feladata A controlling feladatkörét nagyban befolyásolja a vállalkozás mérete, szervezeti tagoltsága. A controlling fő funkciói: •

a tervezés

•

gazdasági elemzés, ellenőrzés (terv-tény összehasonlítás)

•

információszolgáltatás.

E három funkció szoros kapcsolatban áll egymással, hiszen az egyik funkció csak a másik két funkcióval működhet, egyik feltételezi a másikat, hiszen az elemzések elkészítéséhez nélkülözhetetlenek a tervadatok megléte, illetve az elemzések szolgáltatják a szükséges információkat a vállalat működéséhez. [Körmendi – Tóth, 2000, p. 22-24] A controlling elsődleges feladatai közé soroljuk a vállalati célok meghatározását. Az operatív controlling feladata a rövid távú célok, míg a stratégiai controlling feladata hosszú távú célok kialakítása. Rövidtávon a középpontban a jövedelmezőség, a likviditás és a gazdaságosság áll. Hosszú távon pedig a jövőbeni potenciális lehetőségek és az elérhető eredmények becslése áll a vállalat céljai között.

18

További

feladatok

között

találjuk

a

döntések

előkészítéséhez

szükséges

információgyűjtést, ez a menedzsment igényeinek megfelelően történik. A controlling fontos feladatai közé sorolandó még a gazdasági tervezés. Hiszen a célok eléréséhez szükséges a hozzá kapcsolódó feladatok és teendők megállapítása. Mindennek koordinátora maga a controller. A gazdasági tervezés után kerül sor az eredmények ellenőrzésére, a tervezett és tényleges adatok összevetésére. Ezen összehasonlítás révén állapítható meg a tervben szereplő és a ténylegesen elért eredmények közötti eltérések. Ezek az eltérések többnyire egységesíthetők, mivel mindenütt azonosak, csak az intenzitásuk változik. Az okok feltárása után ki kell jelölni azokat a területeket, amikbe feltétlenül be kell avatkozni, ezek a kritikus területek nyilvánvalóan az eltérések feltárásakor derülnek ki, ezen beavatkozások mértékét is célszerű megállapítani. Az eltérés elemzés készítésekor célszerű kialakítani egy listát arról, hogy az adott területen milyen intézkedésekkel lehet a hibákat kijavítani. A controller feladata, hogy ezeket az információkat

megfelelő

helyen

és

időben

továbbítsa

a

vezetőségnek.

[www.tankonyvtar.hu]

3.2.3. Fajtái A controlling több szempont szerint is csoportosítható. Speciális fajtája a decentralizált controlling, az operatív controlling, a stratégiai controlling, valamint a beruházási vagy projekt controlling. A decentralizált controlling rendszer kialakítása során egy központi controlling rendszer kerül létrehozásra, amelyet a gazdasági igazgató alá rendelnek. Ennek a szervezetnek a feladata az egész vállalakozásra kiterjedő controlling funkció ellátása, illetve a központi controlling koncepció közvetítése az esetleges tagvállalatok, szervezeti egységek felé. [www.tankonyvtar.hu] A Kapos Holding Zrt. controlling rendszere is ezen elv szerint került kialakításra. Fontos megjegyezni, hogy a controlling hatásköri és alárendeltségi viszonyai nem egyértelműek, ugyanis többféle megoldás alakítható ki. Természetesen mindegyiknek van előnye és hátránya egyaránt.

19

A decentralizált (területi) controlling vonalbeli (lineáris) alárendeltsége esetén a controller a szakterület vezetőjének van alárendelve. Ebben az esetében előnyt jelent, hogy a területi controlling jól integrálódott az adott terület rendszerébe, hiszen így az adott terület sajátosságait is figyelembe veszik a controlling funkció teljesítése során. Viszont felmerül a kérdés, hogy egy ilyen alárendelt helyzetben mennyire tud kiteljesedni a controlling tevékenység, illetve mennyire tudnak érvényesülni a controlling elképzelések mind a tervezés, ellenőrzés mind a beszámolás területén. A vonalbeli alárendeltség mellett kialakítható a controlling szervezet központi alárendeltsége is. Ebben a kialakításban a területi controlling apparátus a központi controlling szervezetnek van alárendelve. Így a területi controlling független a szakterülettől,

a

controlling

koncepció

egységesen

megvalósítható,

az

információáramlás a controlling szervezettől a felső vezetésig sokkal gyorsabbá válik. Ebben az esetben problémát jelenthet az, hogy mivel a controlling rendszer nem kapcsolódik szorosan a szakterülethez, félő, hogy annak sajátosságait nem veszik figyelembe, abból kifolyólag, hogy a controlling nem kap kellő támogatást a szakterülettől. Nehéz eldönteni, hogy a két kialakítási forma közül melyik létrehozása lenne a legoptimálisabb a vállalkozások számára, ezért gyakran találkozhatunk e két kialakítási mód kombinációjával. Ennél az alternatívánál az alárendeltségi viszonyok úgy kerülnek kialakításra, hogy közben a területi controlling szoros kapcsolatban maradjon a szakterület vezetőivel. Így kiküszöbölhető az a probléma, hogy a vonalbeli alárendeltségnél a conrolling túlságosan függjön a szakterülettől, illetve az is, hogy a központi alárendeltségű kialakításnál a controlling tevékenység végzése közben a szakterület sajátosságait ne vegyék figyelembe.

20

3. Ábra: A controlling lineáris törzskari szervezetben

FELSŐ VEZETŐ

Központi controlling

Szakmai irányítás

Termelési igazgató

Pénzügyi vezető

Függelmi alárendeltség

Területi controlling

Forrás: www.tankonyvtar.hu

A vonalbeli működés mellett létrehozható még egy úgy nevezett mátrix típusú szervezet is. Ennél a kialakításnál a controlling egy központi területet jelent, amelynek az összes többi területre ráhatása van (például termékre, projektre… stb.) Egyre jobban megfigyelhető a controlling rendszer team-szerű kialakítása is. Ebben az esetben létrehoznak egy controlling csapatot, amelyek tagjai a vállalat különböző területeiből kerülnek ki. Tehát létrejön egy olyan csapat, amelyben megtalálható a controllinghoz, a termeléshez, a számvitelhez, vagy akár az informatikához értő szakember is. A jó team tagok kiválasztásával létrehozható egy szakmailag minden területhez értő controlling csapat. Ezzel a módszerrel az előbbi kialakítási módszereknél taglalt problémák kiküszöbölhetőkké válhatnak. [www.tankonyvtar.hu] Ahhoz, hogy egy vállalat hosszú távon sikeresen működhessen és ahhoz, hogy legyen egy jövőképe, hosszú távú célja, feltétlenül szüksége van egy részletesen kidolgozott stratégiára. [Jung, 2007, p.: 296.] Ennek a stratégiának az időbelisége alapján két tervezési rendszert különböztethetünk meg, ez a két rendszer az operatív controlling és a stratégiai controlling. Az operatív controlling a rövid- és középtávú irányítást szolgáló controllingrészterület. Feladata, hogy segítséget nyújtson az optimális döntések meghozatalában, 21

természetesen az adott cél és erőforrás alternatívák keretein belül. Olyan vezetési tevékenységet foglal magában, mint a célmeghatározás, tervezés és irányítás, ellenőrzés és az információszolgáltatás középtávon és éves szinten. Célja a likviditás, a nyereségesség és a pénzügyi stabilitás biztosítása, melyek a vállalati célok meghatározásának alapját képezik. Feladata az éves üzleti terv elkészítése és a vezetők a vállalat működéséről való folyamatos informálása. Legfontosabb területe tehát a tervezés, melynek maximális időtávja egy év, de azt is rövidebb időszakokra bontják. Az operatív controlling alrendszerei: 

szűk keresztmetszet vizsgálat



pénzügyi tervezés



teljesítménytervezés



terv/tény összehasonlítás



költségtervezés



intézkedések tervezése



eredménytervezés

A vállalat hosszú távú céljainak kialakításában segít a stratégiai controlling. Feladata a vállalat támogatásában rejlik, arra vonatkozóan, hogy az mindig célorientáltan működjön, illetve, hogy mindeközben alkalmazkodjon a környezet változásaihoz is (pl.: új versenytársak megjelenése). Ezeket a külső és belső változásokat próbálja kimutatni, ennek megfelelően a vezetőség döntését próbálja a megfelelő irányba terelni. Tehát a stratégiai controlling olyan tevékenység, amely a stratégiákat tervezi, vizsgálja és megvalósítja azok nyomon követhetőségét. Időhorizontja korlátlan, a stratégia által előre meghatározott időintervallumra vonatkozik. Célja a meglévő és jövőbeni sikerpotenciálokra, a piaci részesedésekre, az eredményre a cash-flow-ra, és arra vonatkozik, hogy minél hosszabb időtávra tudjon előre tervezni. Ahogy a vállalkozás növekszik, úgy nő a stratégiai controlling szerepe is.[www.matekpokol.hu] A stratégiai tervezés lépései: 1. A külső környezet vizsgálata

4. Erősségek, gyengeségek felmérése

2. A vállalkozás belső tevékenységének vizsgálata

5. Stratégia kialakítása, tervezése

3. A vállalkozási célok kialakítása

22

6. Operatív tervezés

7. Ellenőrzési rendszer

2. táblázat: Az operatív és a stratégiai controlling összehasonlítása Controlling típusok Controlling jellemzők

Operatív controlling

Orientáció

A vállalkozási gazdaságossága

Időhorizont

Közép- és rövidtávú

Hosszú távú (stratégiai)

Eredmény/ráfordítás Hozam/ráfordítás Költség/hozam

Esélyek/kockázatok Erősségek/gyengeségek

Gazdaságosság, jövedelmezőség, likviditás

Sikerpotenciál, tőkemegtérülés

Dimenzió

Célok

folyamatok

Stratégiai controlling A vállalakozás és annak környezetének összekapcsolása

fennmaradás,

Forrás: Körmendi - Halmos, 2000. p. 36.

A controlling speciális fajtái közé sorolhatjuk a beruházás- és projekt-controllingot. Mint ahogy a nevéből is kitűnik, ez a terület a vállalatok nagy beruházásaihoz kapcsolódik. Célja, hogy a beruházást a megelőző időszakban, a beruházás ideje alatt, illetve azt követően eredményesen végrehajtsa és a vállalat célkitűzéseivel összehangolja, illetve az eltérési elemzések során levont következtetéseket a további döntéseknél felhasználja. [Kapos Holding oktatási segédanyag: IFUA Horváth & Partners] 4. Ábra: A controlling jövőorientációja

  Forrás: Hanyecz, 2006. p.21.

23

Az alábbi ábra jól szemlélteti a controlling szervezethez kötődő időtávokat, és, hogy hogyan kapcsolódik össze a számvitel az operatív és a stratégiai controllinggal, illetve az eltéréselemzésekkel.

3.3.

A controlling szükségessége

„A controlling szükségessége mindig ott és akkor merül fel, amikor és ahol elfogynak – de legalábbis nem nőnek – a szervezet külső forrásai, és a menedzsment érdeklődése a szervezet belső, meglévő, rendelkezésre álló erőforrásainak racionálisabb felhasználására irányul.” [Bodor, 2002, 71.] A történeti áttekintés során világossá válhatott, hogy hogyan alakult ki az idők folyamán egy egyszerű kincstárnoki munkakör egy komplex rendszerré, és bizony be kell látni, hogy ha nem lenne mindez hosszútávon jövedelmező, akkor nem alakult volna ki világszinten, hanem csak egy kétségbeesett próbálkozás maradt volna, például az 1929-’33-as világválság idején. A controlling alapötlete, hogy a vállalkozás időben megtudja, hogy a tevékenység során a kitűzött cél irányába halad, vagy esetleg letért a kijelölt pályáról. A környezeti változás bekövetkezésekor időben kiderül, hogy milyen döntésre, milyen azonnali intézkedések megtételére van szükség. Sokszor egy vállalkozás indulásakor még a célok megfogalmazása és a hozzájuk kapcsolódó erőforrások hozzárendelése is fejtörést okoz a cégvezetőknek, ehhez is szükség van egy szakemberre, aki a célokat kidolgozza, majd mindehhez konkrét stratégiát és terveket rendel. A cég működésekor is nélkülözhetetlen munkatárs a controller, hiszen a folyamatos elemzéseknek köszönhetően pontosan tudja, hogy melyik termék előállítása jövedelmező, és melyik az, amelyik csak viszi a pénzt. [Kapos Holding oktatási segédanyag: IFUA Horváth & Partners]

24

Felmerülhet az a gondolat is, hogy talán költséghatékonyabb lenne, ha maga a vezető lenne egyben a controller is, hiszen akkor nem kellene „csak” erre a célra egy új munkatársat felvenni. Azt be kell látni, hogy egy kisebb volumenű vállalkozásnál ez még működhet is, hiszen talán nem olyan bonyolult elsajátítani ezeket az ismereteket kisvállalkozási szinten. Egy nagyvállalat esetén ez sokkal nehezebb feladat lenne, hiszen nem lehet nem elég csak megtanulni a controller módszertanát, egy nagy vállalkozásnál rengeteg területet kell összekapcsolni, legyen az műszaki vagy informatikai, de ne felejtsük ki a számvitelt sem.

3.4.

A controlling és a vállalkozás kapcsolata

Ahhoz, hogy egy korszerű vállalkozás hatékonyan működjön, legyen az termelő, szolgáltató, kereskedelmi vagy esetleg költségvetési vállalat, szüksége van egy belső irányítási rendszerre, amely dinamikus összhangot tud teremteni a szervezet, annak környezete, stratégiája és struktúrája között. Ezen irányítási feladat hatékony eszköze a controlling. A controlling a vállalkozás belső irányítási feladatain belül elsődlegesen a tervezést az ellenőrzést és az ezekhez kapcsolódó információáramlást koordinálja. Segítségével célorientáltan, a környezeti változások folyamatos vizsgálatával tudja a vállalkozást irányítani. A controlling szorosan kötődik a piacgazdasághoz és a vállalkozásokhoz, ennek oka, hogy a módszer, csak az elmúlt években kezdett Magyarországon terjedni. Ezt a térhódítást magyarázza az is, hogy a vállalkozásokon belül működő felelősségi szervezetek egyre jobban igényelni kezdték a tervező, ellenőrző funkciókat. Természetesen hogy mindez működni tudjon szükség volt egy gyors és pontos számítástechnikai háttérre is. A vállalkozások rendszerével, működésével szemben egyértelmű az a követelmény, miszerint az outputoknak meg kell haladniuk az inputokat, tehát, hogy nyereséget tudjanak realizálni, illetve, hogy ezt a vagyont gyarapítani is tudja a vállalkozás a fennmaradás érdekében. A gyakorlati, vállalkozási tapasztalatok alapján egyértelműen megállapítható, hogy a vállalkozásban bekövetkező zavarok a vezetők rendszeréből eredeztethető. Ez a probléma abból következik, hogy a vezetőség nem tud kellően 25

megfelelően reagálni a környezeti változásokra. Pedig mi is a vezetők feladata? A döntéshozatal! A vezetők attól vezetők, mert a vállalkozás alapításakor arra vállalkoztak, hogy irányítják azt, azaz feltételezték magukban a döntés készségét. Mi lehet az oka annak, hogy nem képesek erre? A döntésképesség hiánya. Az ember megfelelő információk birtokában tud csak döntést hozni. A döntés alapja tehát, az információ, hiszen mi másra is tudnánk egy döntés meghozatala előtt hagyatkozni! Ahhoz, hogy egy vállalkozás vezetősége megfelelő döntéseket tudjon hozni a vállalkozás irányításával kapcsolatban, információkra van szükség. Abban az esetben, ha ez az információ nem létezik, nincs döntés, tehát nincs megfelelő irányítás, azaz a vállalkozás könnyen tévútra kerül. Ahhoz, hogy ezek az információk a vezetők birtokába kerülhessenek, szakemberekre (controllerek) van szükség, akik ezeket az információkat szolgáltatják. Így valósul meg a controlling elsődleges célja, a döntéstámogatás és az adatszolgáltatás funkciója. Természetesen az idők folyamán a controlling rendszere kibővült, sokat fejlődött, egyre kifinomultabb számításokkal próbálják minél jobb döntésekre sarkallni a vezetőket. [Halmos – Körmendi, 2000. p. 5-13.]

3.5.

Controlling hazánkban és határainkon túl

A controlling kialakulásáról már, szót ejtettem az előző fejezetekben. Tehát a controlling alapjai a német és angol nyelvterületről származik, de a ténylegesen az Amerikai Egyesült Államokban fejlődött ki. Felmerül a kérdés, hogy hogyan terjedt el az egész világon? A controlling-koncepció Németországban került átvételre az Egyesült Államokból az ’50-es években. Jelenléte a közszférában már jóval korábban megfigyelhető, ugyanis már az 1776-os amerikai alkotmány is leírja a „comptroller general” feladatkörét, aki a gazdaságosságot és a közigazgatás kiadásait felügyeli. 26

Mindez

Németországban

máshogy

alakult.

Az

első

különbség

az,

hogy

Németországban a vezetői számvitelt a pénzügyi számviteltől teljesen elkülönítik, az Államokban viszont ez az elkülönítés soha sem volt ilyen erős, hiszen a controlling a múltban és a jelenben is erősen kötődik a pénzügyi számvitelhez. A második különbség a controller stratégiaalkotásában és megvalósításában elfoglalt szerepében rejlik. Az USA-ban a negyedéves jelentéskészítések elfoglaltsága miatt nem vonták be a stratégiai kérdésekbe a controllert. Ezzel szemben Németországban a gyors fejlődésnek köszönhetően a controllingot bevonták a stratégiaalkotásba és a megvalósításba is. Ettől kezdve kezdték használni a „stratégiai controlling” kifejezést. Időközben az Egyesült Államokban is elismerték a stratégiai controlling jelentését. Az amerikai jellegzetességekkel bíró és elterjedésű controlling Nagy-Britanniára, Ausztráliára, Kanadára, a skandináv országokra és Hollandiára szintén jellemző. Olaszországban, Spanyolországban és Franciaországban a controllingot erősen meghatározza a pénzügyi számvitel. A fejlettebb Kelet-Európai országokban, mint például Lengyelországban, Csehországban és Magyarországon is nagy fejlődés figyelhető meg a controlling területén. Japánban más a helyzet, ebben az országban speciális vezetői eszközök és irányítási funkciók jöttek létre, amely nem a pénzügyi számvitelre, hanem a pénzügyi szabályozásra épülnek, ez azzal magyarázható, hogy a japán vállalatokra nehezedő költségnyomás miatt a költségmenedzsment módszere terjedt el az országban. Magyarországon ez a fejlődési folyamat viszonylag lassúnak mondható, itt hosszabb időnek kellett eltelnie ahhoz, hogy a vállalat vezetői felismerjék a controllingban rejlő lehetőségeket, ehhez társulhat az akkori számítástechnikai rendszer fejletlensége is. Hazánkban a ’80-a évek végétől figyelhető meg a controlling rendszerek kialakítása, illetve annak a vállalati tevékenységbe való beillesztése. A rendszerváltás időszakában a vállalatok környezetét a társadalmi, makrogazdasági és jogi-szabályozási rendszer radikális átalakulása jellemezte, melynek előrejelzése nehézkessé vált. A piacgazdaság sikeres működéséhez más szervezeti megoldásokra, illetve vezetői szemléletmódra volt szükség. Mindezek megvalósításához szinte természetes lépés volt a controlling rendszerek bevezetése, mely lehetővé tette az erőforrások ésszerű elosztását és a szervezeti tevékenység nyomonkövethetőségét. 27

Mindenképpen meg kell jegyeznem, hogy ezek a rendszerek eltérő módon jöttek létre, a szocialista nagyvállalatok esetében a controlling rendszer kialakítása sokszor csak a meglévő apparátus átnevezésével jött létre, ezen kívül problémát jelentett, hogy nem határolták el megfelelően a pénzügyi és a vezetői számvitelt, ez sokszor rivalizáláshoz vezetett a két rendszer között. Mivel a controlling egy viszonylag új keletű rendszer volt Magyarországon, ebből kifolyólag a hazai vezetők sokszor támaszkodtak külföldi tanácsadócégekre. A Magyarországra települt külföldi vállalatok magukkal hozták az anyacégnél alkalmazott controlling kultúrát, ez mintát adhatott a többi hazai vállalatnak, de feltétlenül meg kell említeni, hogy ezeket a „behozott” rendszereket sokszor mechanikusan kezdték használni és nem fordítottak hangsúlyt a hazai rendszerekkel való összehangolásra. Ez sokszor a hatékony működés gátjává vált, de az elmúlt másfél évtizedben a tanácsadó cégek sokat javítottak a hazai controlling filozófiájának és eszközrendszerének meghonosításán. Természetesen a controlling rendszer hatékony alkalmazásához hozzájárult a már szakszerűen alkalmazott informatika is. A controlling megfelelő bevezetéséhez nagyban hozzájárultak a vezetési és számviteli szakértők kutató és oktató munkája, hiszen a külföldi szakirodalom elméleti koncepcióit és gyakorlati tapasztalatait vették át és adták tovább a magyar szakembereknek. A Magyarországon kialakult controlling rendszerről megállapítható, hogy inkább a német irányzathoz áll közelebb, ez nagyrészt a Németországban élő Horváth Péter professzor szakértői munkájának köszönhető. Ez azt jelenti, hogy hazánkban a controlling a tervezés, beszámolás, koordináció és információszolgáltatás eszközének tekinthető, így a controller pedig „navigátor” szerepét tölti be. Ezek a funkciók természetesen folyamatosan finomodnak, fejlődnek, a nemzetközi alkalmazásokkal, újításokkal lépést tartanak. 1992-ben megalakult a Magyar Controlling Egyesület, melynek a controlling alkalmazásában érdekelt cégek, intézmények és magánszemélyek voltak. A szervezet célja a controlling új ismereteinek és módszereinek terjesztése az országban, különös tekintettel a korszerű vezetési módszerekre, vállalati tervezésre és beszámolásra. Az egyesület rendszeresen szervez különböző szakmai programokat és természetesen 28

folyamatosan

kapcsolatot

tart

a

nemzetközi

[www.hu.scribd.com]

29

controlling

szervezetekkel.

4.

A CONTROLLING KIALAKÍTÁSA A KÖZSZOLGÁLTATÁST VÉGZŐ VÁLLALKOZÁSOKNÁL

Az előző fejezetben kifejtettem a controllinggal kapcsolatos elméleti tudnivalókat. Ebben a fejezetben a controllingnak egy szűkebb területével, a közszolgáltatással foglalkozunk.

4.1.

A közszolgáltatás fogalma

A fogalomból egyértelműen következtethetünk a jelentésre. Más néven közüzemi szolgáltatásnak is nevezik. A közszolgáltatás fedi le mindazon tevékenységeket, amelyek keretében az állam versenyen túli szempontokat is érvényesít a fogyasztók érdekében. „Közszolgáltatás: közcélú, illetőleg közérdekű szolgáltatást jelent, amely egy nagyobb közösség (állam, település) minden tagjára nézve megközelítőleg azonos feltételek mellett vehetőigénybe, ezért valamilyen mértékig közösségi megszervezést, illetve szabályozást, ellenőrzést igényel.”[www.tamop.ofe.hu] Közszolgáltatási tevékenységnek minősül:  Humán szolgáltatások

o

Közüzemi szolgáltatások

o

Közoktatás



Energiaellátás

o

Kulturális közszolgáltatások



Ivóvíz- és

o

Egészségügyi ellátás

o

Szociális ellátás

csatornaszolgáltatás

 Műszaki infrastruktúrális



Közlekedés



Hírközlés és postai szolgáltatás

szolgáltatások o 30

Kommunális szolgáltatások



Köztemetők fenntartása



Települési hulladék



Kéményseprési és tüzeléstechnikai szolgáltatások

gyűjtése, kezelése, szállítása



Távhőszolgáltatás



Közterületek tisztántartása



Szociális bérlakások



Zöldterületek fenntartása

fenntartása

A közszolgáltatások célja, az emberi méltóságnak megfelelő alapvető életkörülmények megteremtése az állam beavatkozása által. Fontos megjegyezni, hogy a közüzemi szolgáltatásokat akkor is biztosítani kell, ha a piac nem vállalja. Elengedhetetlen, hogy ezek a szolgáltatások mindenki számára elérhetők, megfizethetők legyenek, méghozzá folyamatosan. Mivel ezeket a tevékenységeket gyakran a közhatalom gyakorolja, monopolhelyzet alakulhat ki. Emiatt mindenkor biztosítani kell az átláthatóságot és az ellenőrizhetőséget. Abban az esetben,

ha

szolgáltató

szervezetek

végzik

ezeket

a

tevékenységeket,

a

hozzáférhetőség érdekében a közhatalom által korlátozott verseny keretein belül kell működtetni. [www.tamop.ofe.hu]

4.2.

Controlling a közszolgáltatásban

A controllinggal kapcsolatos ismereteim elsajátítása során megállapítottam, hogy a controlling, mint tudomány, elsődlegesen a termelést végző cégek hatékony működtetése érdekében jött létre. Gondoljunk csak az amerikai General Electric Company által 1892-ben létrehozott első controlling szervezetre, amely a termelő iparág támogatása céljából került kialakításra. A controllinggal kapcsolatos tanulmányaim során főleg a költség-controllingra helyeződött hangsúly, ebből én arra következtettem, hogy a controlling, és annak eszközrendszere leghatékonyabban a termelésre tudja kifejteni hatását. Ez nem feltétlenül van így. A controlling az idők folyamán eszközrendszerét és alkalmazási területeit tekintve bővült és specializálódott az adott iparágra.

31

Elgondolkodtam, hogy a controlling hogyan tud működni másik tevékenységet, például közszolgáltató tevékenységet végző vállalatoknál. Ehhez teljesen új ismereteket kellet elsajátítanom a controllinggal kapcsolatban. A tanulmányozás alapjául természetesen a Kapos Holding Zrt.-t választottam, hiszen a cégnél töltöttem a szakmai gyakorlatomat is. Ahogy már korábban is leírtam, a cég egy tíz tagvállalattal rendelkező önkormányzati, de lényegében a versenyszférához tartozó közszolgáltató holding. Mindezek ismeretében kicsit bonyolulttá vált a szemlélődés, éppen ezért a konszern-controlling kialakításának módját egy későbbi fejezetben fejtem ki.

4.2.1. A közszolgáltató controlling kialakításának nehézségei A közszolgáltató controlling tárgyalása előtt fontosnak tarom a közszolgáltatást végző és a termelő vállalkozások közti alapvető különbségek ismertetését. Szeretném leszögezni, hogy ebben az esetben közszolgáltató cégek alatt annak egy szűkebb halmazát, a városi holding-formát értem.

3. táblázat: Közszolgáltató cégek kontra termelő cégek Szempontok

Közszolgáltató cégek

Termelő cégek

Közhatalom, szolgáltató szervezetek Monopol helyzet, korlátozott verseny Közüzemi szolgáltatás

Anyagi javak előállítása

Kötelező

Nem kötelező

Költségek volumene

Jelentős fix költség

Fix és változó költségek egyaránt

Költségek befolyásolhatósága

Alig befolyásolható

Befolyásolható

Tulajdonos Verseny Tevékenységi kör Hozzáférhetőség, igénybevétel lehetősége

Forrás: Saját szerkesztés

32

Magánszemély Kiélezett verseny

A fenti táblázatban igyekeztem összefoglalni a lényegesnek tekinthető különbségeket a közszolgáltató és a termelést végző cégekkel kapcsolatban. Jól látszik, hogy a termelő cégek magánkézben lévő vállalatokként a kiélezett versenynek próbálnak megfelelni, és folyamatosan küzdenek a konkurenciával. Ezzel szemben a városi holdingok által nyújtott szolgáltatások nagyrészt monopóliumok, tehát nem, vagy csak alig kell felvenniük más cégekkel a versenyt, az általuk nyújtott szolgáltatások árait bizonyos határok között szabadon változtathatják. Ne felejtsük el azt a tényt sem, hogy a holdingok tulajdonosa maga város önkormányzata, tehát a vállalatcsoport a költségvetés támogatására is számíthat. Mindezek ismeretében a szakirodalom a közszolgáltatási controlling kialakításához a folyamat controllingot és a pénzügyi controlingot javasolja. A két részrendszer egymásra épül, hiszen a pénzügyi controlling alapja a folyamat controlling, a kettő kölcsönhatásából jön létre a hatékonyan működő közszolgáltató controlling rendszer. A rendszernek az alapja a vállalati információs rendszer, ez adja a controlling információs bázisát, nélküle a controlling működésképtelen. A tervezési rendszert egységes és jól összehangolt eljárások alapján folyamatokra (pénzmozgások, költségek) bontják. A controlling további funkcióinak ez a kialakítás az alapja. A tervezés fontos jellemzője az események mérhetősége mértékegységbe, illetve a kidolgozott algoritmus szerinti értékben. Mindehhez az kell, hogy vállalatspecifikus kalkulációs és önköltség számítási rendszert alakítsanak ki az erőforrás és teljesítmény-normákra építve. Mindezek után kerül kialakításra a jelentések és beszámolók rendszere. Fontos, hogy megfelelően kerüljenek kialakításra az egyes vezetői szintekhez tartozó beszámolási kötelezettségek, annak gyakorisága, tartalma. Hiszen ez vezet a vezetők megfelelően kidolgozott adatokkal való ellátásához. A controllingnak fontos eszköze a visszacsatolás, melyet az elemzések alapján nyert információk szerint, ha szükséges beavatkozásokkal, ha nem szükséges akkor pusztán értékeléssel teljesítenek.

33

Abban az esetben, ha a vállalat több divízióval, vállalatcsoporttal (esetünkben), rendelkezik, tanácsos a controlling modulokra történő felépítése. Meg kell említeni, a controlling koordinációs funkcióját is. Fontos, hogy a szolgáltató tevékenységek ráfordításai és eredményei a gazdasági részlegen keresztül jól tudjon a controlling rendszerbe integrálódni, hiszen fontos, hogy a controllernek minden adatra legyen rálátása, ezen információk, illetve a belőlük készített elemzések alapján képes a controller tájékoztatni a vezetőséget a cég helyzetéről.[www.scribd.com] Ez a feladat bonyolódik, ha a cég számos (Kapos Holding esetében tíz) tagvállalattal rendelkezik.

A

következő

fejezetben

lehetőségeiről lesz szó.

34

a

konszern-controlling

kialakításának

5.

A KONSZERN-CONTROLLING KIALAKÍTÁSA

Ebben a fejezetben a konszern-controllinggal kapcsolatos tudnivalókat írom le. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy a viszonylag összetettnek mondható vállalatcsoportok controlling rendszerének kialakítására több „forgatókönyv” is készülhet, éppen ezért általánosságban írom le a rendszer kialakításának lehetőségeit, majd megpróbálom kiegészíteni azokkal az ismeretekkel, amiket a Kapos Holding controlling rendszerének kialakításával kapcsolatban tapasztaltam. Általánosságban elmondható, hogy a konszern-controlling kialakítása nagy kihívást jelent a vállalkozásoknak. Ugyanis a városi holdingokról tudni kell, hogy a tagvállalatok teljesen eltérő rendszerben működtek. Más területeken voltak jelen, különböző elvek alapján, különböző számviteli rendszer szerint dolgoztak. A holdingok létrehozásakor az a cél, hogy ezeket a területeket egységes egésszé alakítsák át. Természetesen ez nem ment egyik napról a másikra, a Kapos Holding esetében még most sem sikerült a tervezett feltételeket tökéletesen kialakítani, éppen a tagvállalatok különbözősége miatt, ezért a controlling tevékenység, a különböző tagvállalatok adatainak összehangolása még mindig nagy fejtörést okoz. De mi is szükséges ahhoz, hogy sikeres legyen a konszern-controlling kialakítása? Egy holding működésének bázisa az információk megfelelő áramlása, egy korszerű controlling rendszer kialakítása lehetővé teszi a tagvállalatok eredményének pontos meghatározását, egyszerűbbé válik a szervezeti egységek hatékonyságának mérése, az adatok egységessé válnak és kialakulhat a költségérzékeny gazdálkodás. A rendszer kialakítása után a tagvállalatok továbbra is rendelkeznek egyedi keretterveikkel illetve egyedi mutatószám rendszerekkel, melyek csak a tagvállalat vezetőinek szolgáltatnak információt, viszont a holdingvezetésnek is szüksége van a tagvállalatok adataira, és ahhoz, hogy ezeket az adatokat együtt tudják kezelni, egységes struktúrájúaknak kell lenniük, így lehetővé válik a tagvállalatok teljesítményének egymás közötti mérése.[Kapos Holding oktatási segédanyag: IFUA Horváth & Partners]

35

5.1.

A kialakítás feltételei

A konszern vállalatok általános jellemzője, hogy a jogi és irányítási struktúrájuk több szinteken működnek, annak érdekében, hogy a kitűzött közös missziót, vállalati stratégiai célokat elérje. Mindehhez egy olyan controlling rendszer kialakítása szükséges, amely támogatni tudja az összes hierarchikus szinten működő vezető munkáját. Ez a támogató szerep nemcsak a vezetőkre irányul, hanem az összes többi dolgozóra is. Ebből következik, hogy a controlling munka elvégzéséhez igen átfogó tudásra van szükség, kezdve a közgazdaságtudományi ismeretektől a műszaki területekig. Tehát jól látható, hogy a controlling szakemberei mind tudás, mind elkötelezettség terén kulcstényezők a hatékony működés fenntartásában. Természetesen mindig figyelemmel kell kísérni a külső környezet folyamatos változásait, mint például a gazdaságot vagy a politikát. Tehát összességében mindezek mellett a controllingnak rugalmasnak is kell lennie. De milyen elvárásoknak kell, hogy a kialakított rendszer megfeleljen? Elsősorban nagyon fontos, hogy a controlling szervezet működtetőinek egyértelműen meghatározzák a hatáskörüket, hogy pontosan kinek milyen feladatokat kell ellátnia. A rendszernek egyszerűnek és átláthatónak kell lennie, fontos, hogy működtetése gazdaságos legyen, „megérje” controlling rendszert fenntartani. Mindenekelőtt egységesnek kell lennie a vállalatcsoporton belül, természetesen a tagvállalatok profiljuknak megfelelően rendelkezhetnek saját controlling rendszerrel, de mivel a holding egész működését vizsgáljuk, elengedhetetlen egy egységes rendszer létrehozása, amely egyúttal a tagvállalatok közötti információáramlást is támogatja, természetesen mindezeknek tükrözniük kell a vezetők elvárásait. Fontos, hogy az adatok gyorsasága és pontossága álljon megfelelő arányban egymással, illetve, hogy terv-tény adatokat, várható értékeket tartalmazzon, és hogy ezek az adatok alkalmasak legyenek a különböző szempontok szerinti összehasonlításra és a döntés-előkészítésre. Már a korábbi fejezetben is említettem, hogy a controlling rendszernek nagy hangsúlyt kell fektetnie a visszacsatolásra, megfelelő támogatást kell nyújtania a pénzügyi 36

menedzsment számára, fontos, hogy naturális és pénzügyi-számviteli adatok is szerepeljenek benne, és hogy standard gazdasági hatásvizsgálatok elvégzésére is alkalmas legyen. A controlling szempontjából meghatározó tényezőket alapvetően két csoportra lehet bontani, külső tényezőkre és belső adottságokra. A külső környezeti tényezők azok, amelyek a vezetők és a beosztottak által nem befolyásolhatók. Mindenképpen felmerülnek, nem alakíthatók. Ilyen például a tulajdonosi szerkezet, mely vállalatcsoportonként eltérő lehet. A tagvállalatok tulajdonosi szerkezete teszi lehetővé, hogy a controlling rendszer kiépítésének elképzeléseit a holding vezetése érvényesítse, és ezzel együtt felépítse a vezetői számvitelt, a tervezési és beszámolási rendszert. A másik fontos tényező a fogyasztói kör. A tagvállalatok rengeteg ügyféllel állnak kapcsolatban, tekintetbe véve az eltérő gazdálkodási területeket, az ügyfélkör nagyon szerteágazó is. A holding létrehozásával lehetővé válik, hogy a tagvállalatok az ügyfelekkel egyre összehangoltabban, illetve egyre egységesebben működhessenek, így a fogyasztók igényei is maximálisan kielégíthetők. Mindezek mellett a társadalom-politikai környezetet is figyelembe kell venni. Hiszen egy új cég létrehozásakor megnő az érdeklődés annak működése, sikeressége iránt. Nyilvánvalóan elvárásokat támasztanak a cég elé, amelyeknek meg kell felelni. A cégnek be kell bizonyítani, hogy megérte létrehozni, hogy a kitűzött céloknak eleget tud tenni. A controlling feladata, hogy az elért eredményeket átláthatóvá, nyilvánossá tegye, így megkönnyítheti a cég elfogadását. Úgy gondolom, hogy egy új cég létrehozásakor, főleg egy közszolgáltató holding esetében fontos ennek a környezetnek a megnyerése. Már korábban is említettem, hogy a Magyarországon létrehozott városi holdingok kialakítása, és az ezzel együtt járó önkormányzati cégek összevonása nem egy város esetében nem nyerte el az ellenzék támogatását, sőt, a mai napig ellenállásba ütközik, annak működése, gazdaságossága, és főleg ellenőrizhetősége miatt.

37

A belső adottságok azok a tényezők, amik akár rövidtávon is megváltoztathatók, például ilyen tényező a vállalatcsoport mérete. A tagvállalatok méretéből adódóan a controlling kiemelt feladata a költségek és teljesítmények áttekinthetőségének biztosítása. A másik fontos tényező a vállalat tevékenységi köre. Mint a többi városi holdingnak, úgy a Kapos Holding tagvállalatainak tevékenysége is kimondottan szerteágazónak tekinthető, ezért az összes tagvállalat operatív irányítása nem megoldható, de nem is ez a cél. A holdingot azért hozták létre, hogy egy egységes feltételrendszert teremtsen, és, hogy stratégiai irányvonalakat jelöljön ki, melyek a városfejlesztési koncepció megvalósítását segítik. Ezen kívül feladatának tekinthető még a vállalatcsoport vagyonával való gazdálkodás is. A külső és belső tényezők mellett még néhány általános alapelvet is figyelembe kell venni. Az egyik ilyen alapelv a folyamatorientáltság (folyamat controlling), vagyis a tevékenységeknek átfogónak, gyorsnak és mindenekelőtt hatékonynak kell lennie például a tervezés, beszámolás, költség- és teljesítményszámítás területén. Fontos megjegyezni a vezetők és a controllerek együttműködésének kialakításakor azt a tényt, hogy a controller soha sem hoz döntést, az ő feladata az adatszolgáltatás, a vezetők támogatása. A controlling feladatok megosztásakor fontos a decentralizáció és a centralizáció közötti megfelelő arány megválasztása, például a tagvállalatokkal kapcsolatban felmerülő operatív feladatokat tagvállalati szinten kell megoldani, az nem a holding controlling részlegének feladata. A vállalatcsoport egészére vonatkozó feltételek kidolgozása, a vállalatcsoport-szintű controlling feladatok végrehajtása már a holding controlling feladata. Természetesen mindezek kialakításakor a tagvállalatok igényeit is szem előtt kell tartani. [Kapos Holding belső oktatási segédanyag: IFUA Horváth & Partners]

5.2.

A kialakítás lépései

Ahhoz, hogy a controlling rendszer hatékonyan működhessen, elsőként le kell fektetni a működéssel kapcsolatos alapelveket, amelyek mentén a controlling rendszert fel kell

38

építeni. Ezek után ki kell jelölni a vállalatcsoport azon szervezeti egységeit, amelyek elvégzik a tervekkel, elszámolásokkal illetve a beszámolással kapcsolatos feladatokat. Mindezek után meghatározzák a controlling eszközöket és annak folyamatait. Erre azért van szükség, hogy az egész vállalatcsoport egységes struktúra illetve egységes logika alapján működhessen. Ezek az eszközök segítik a vállalat vezetőit az egységes beszámolók elkészítésekor. A controlling eszközök kiválasztásánál a jövőorientáltság, az egyszerűség és az áttekinthetőség elveit kell szem előtt tartani.

4. táblázat: A controlling eszközei Vezetői számvitel

Költség- és teljesítményszámítás Stratégiaalkotás

Tervezés

Üzleti és éves (operatív) tervezés Projekttervezés Gyorsjelentés Havi beszámoló

Beszámolás

Negyedéves beszámoló Éves beszámoló

Keretgazdálkodás Forrás: Kapos Holding oktatási segédanyag IFUA Horváth & Partners

5.2.1. A vezetői számvitel A vezetői számvitel feladata a szükséges adatok biztosítása annak érdekében, hogy áttekintést nyújtson a legfontosabb célokról. E rendszerrel alkalmas a felelősség megállapítására.

39

Alapvetően a vezetői számvitel az a rendszer, amely alapot nyújt a vállalatcsoport egésze, valamint a vállalatcsoportok közti teljesítmények méréséhez. Legjobban kidolgozott eleme a költség- és teljesítményszámítás, amely a vezetői igények szerint kerül kialakításra. Az

egységes

controlling

rendszer

működésének

alapfeltétele,

hogy

a

vállalatcsoportokon belül egységes számviteli politika alakuljon ki. A költség- és teljesítményszámítás az a rendszer, amely kimutatja, hogy a holdingnál és a vállalatcsoportoknál:  milyen tevékenységek ellátása érdekében,  milyen szervezeti egységeknél,  milyen ráfordítások merülnek fel  és mindehhez milyen bevételek járulnak. Ezáltal mutatható ki egy adott tevékenység eredményessége, illetve veszteségessége. Ez ad megfelelő információt a vezetésnek a tevékenységek gazdaságosságának megítéléséről.

40

5. Ábra: A költség- és teljesítményszámítási rendszer felépítése

Költségviselő számítás

Költségnem számítás

Költséghely számítás

Milyen költségek merültek fel?

Minek az érdekében merültek fel a költségek? Mennyi a tevékenységek fedezete?

Hol merültek fel a költségek?

Teljesítménymutatók

Teljesítmények és bevételek

Eredményszámítás

Információs rendszer TERVEZÉSI RENDSZER

BESZÁMOLÁSI RENDSZER

Forrás: Kapos Holding oktatási segédanyag IFUA Horváth & Partners

A transzferárazás A költség- és teljesítményszámítás vállalatcsoportra kiterjedő köre a transzferárazás. Mi a transzferárazás? "(Amennyiben) két (kapcsolt) vállalkozás az egymás közötti kereskedelmi vagy pénzügyi kapcsolataikra tekintettel olyan feltételekben állapodik meg, vagy olyan feltételeket szab, amelyek eltérnek azoktól, amelyekben független vállalkozások egymással megállapodnának, úgy az a nyereség, amelyet a vállalkozások egyike ezen feltételek nélkül elért volna, ezen feltételek miatt azonban nem ért el, ennek a vállalkozásnak

a

nyereségéhez

hozzászámítható

megadóztatható."1[www.oecd.org]

1

OECD irányelv 8.§

41

és

következésképpen

A transzferárazási szabályzat elkészítése kötelező Magyarországon, ez az üzleti szemléletű,

eredményorientált

dokumentáció

elkészítésével

megközelítés a

új

keletű

vállalatcsoportok

Magyarországon.

jelentős

előnyökre

A és

adómegtakarításra is szert tehetnek. A hatékonyságát jól mutatja, hogy a Debrecen Holding Zrt. több tíz millió forintos megtakarításra tett szert általa.[www.origo.hu] De mit jelent ez pontosan? Ez a gyakorlatban a vállalatcsoporton belüli szolgáltatások nyújtására, illetve annak árazására

vonatkozik

(Az

OECD

irányelv

szerint

csoporton

belüli

szolgáltatásnyújtásnak minősül minden olyan tevékenység, amely révén az igénybevevő csoporttag üzleti pozíciója javul, tehát ez feltétel!). Gondoljunk csak bele! Az egyik leányvállalat szolgáltatást nyújt ugyanazon vállalatcsoport egy másik leányvállalatának (kapcsolt vállalkozás!!!). Vállalatcsoportszinten ez úgy néz ki, például egy holding esetében, mintha a holding saját magának nyújtana szolgáltatást. És ennek az árazási problémája a transzferár. Ha egy leányvállalat szolgáltatást nyújt a vállalatcsoport egy másik leányvállalatának, a szolgáltatás ellenértéke háromféle lehet:  a piaci árnál alacsonyabb  a piaci árral megegyező  a piaci árnál magasabb Abban az esetben, ha az ellenérték a piaci árral megegyezik, nem beszélhetünk transzferárazási kockázatról. A másik két esetnek különböző adóvonzata lehet, ez már hordoz magában transzferárazási problémát, melyet mindenképpen meg kell vizsgálni, majd egy megfelelő transzferárazási szabályzatot kell ennek megfelelően kialakítani. [Birher, 2006, p. 86.] Természetesen a Kapos Holding esetében is a kialakítás során nagy hangsúlyt fektettek a stratégiai elvárások és a befolyásoló tényezők összehangolására, a meglévő controlling, valamint az elszámolási és tervezési rendszerek felmérésére, a módszertan részletes

kidolgozására,

illetve

a

transzferár

koordinálására. 42

dokumentáció

kialakításának

5.2.2. Tervezés A tervezés a controlling egyik legfontosabb funkciója, hiszen általa születnek meg a jelenben a jövőre vonatkozó döntések, amelyekben a szervezeti működés eredményességére való hatása is kifejtésre kerül. A tervezés közben előrevetített, prognosztizált profitlehetőségek meghatározása a pontos stratégia meghatározásához vezet, amelyek segítségével további befektetési lehetőségekhez juthat a cég. De milyen elvárásoknak kell a tervezési rendszernek megfelelni? Mint már fentebb említettem, a tervezési fázis legfontosabb része a stratégiaalkotás, fontos, hogy minden döntés a cég stratégiájához igazodjon, miközben az üzleti terv elkészítését is támogatja. Fontos követelmény, hogy az elkészült terv betartására egyértelmű felelősség kapcsolódjon, illetve fontos kritérium, hogy az elkészült terv „szent”, azaz nem lehet önkényesen átalakítani, megváltoztatni. Mivel esetünkben vállalatcsoportokat vizsgálunk, a tervezési fázisnál fontos a tagvállalatok közti tervezési rendszer összehangolása, egységessége. Továbbá elengedhetetlen, hogy a terveikben egyértelműen szerepeljenek az adatok forrásai. A tervezési rendszer három nagy fázisra bontható:  stratégiaalkotás  üzleti és éves tervezés  projekttervezés A stratégiai tervek a legfelső vezetési szinteken kerülnek kialakításra, majd ezek a döntések különböző kommunikációs csatornákon keresztül jutnak el a vállalat alsóbb szintjeire. A stratégia meghatározását követően kerül kialakításra az üzleti terv. Nyilvánvalóan elengedhetetlen a sorrendiség betartása, hiszen az üzleti terv milyensége a vállalat stratégiájától függően kerül kialakításra. Általában a vállalkozásoknál az üzleti terv egy üzleti évet takar, a konszern vállalatok esetében ez akár több évet is magában foglalhat. Mindezt követi a projekt, vagy más néven beruházás tervezés, ami értelemszerűen hosszabb időtávot takar. A jövő és a külső környezet változásának kiszámíthatatlansága miatt a tervezés szakaszában gyakran 43

több tervváltozat készül, ez segíti elő a controlling rendszer szemben támasztott azon követelményt, hogy minden külső változásra gyorsan „elő tudjon húzni” egy alternatívát, így a piac igényeinek megfelelően, hatékonyan tudjon működni. 6. Ábra: A tervezés szintjei Stratégiai elemzés elkészítése

Stratégiaalkotás

Vállalatcsoport-szintű stratégiai célok meghatározása A Holding stratégiájának kidolgozása

A Tagvállalatok stratégiájának kidolgozása

A Vállalatcsoport stratégiájának kidolgozása Vállalatcsoport-szintű és Tagvállalati tulajdonosi elvárások A Holding üzleti és éves tervének összeállítása

A Tagvállalatok üzleti és éves terveinek összeállítása

A vállalatcsoport üzleti és éves tervének összeállítása

Üzleti tervezés

Üzleti és éves tervek elemzése, tervtárgyalás Tagvállalati üzleti és éves tervek újratervezése A Tagvállalatok végleges üzleti és éves tereinek elfogadása

Jelmagyarázat: Holding feladata Tagvállalatok feladata

Végleges üzleti és éves tervek konszolidációja A Vállalatcsoport végleges üzleti és éves tervének elfogadása Forrás: Saját szerkesztés a Kapos Holding oktatási segédanyaga alapján (IFUA Horváth & Partners)

A kialakított stratégia megvalósításában nagy szerepet játszanak az évközi előrejelzések, a vállalkozásoknál ezek eltérő gyakorisággal készülnek, talán a 44

negyedéves előrejelzések a leggyakoribbak. Az év közben elkészített előrejelzések a terv megvalósulásának sikerét, a kulcsmutatók alakulását, a várható inflációt, a bértárgyalások eredményeit, illetve a vállalatot érintő gazdasági szabályozók változásait hivatottak meghatározni. Az időben elkészített előrejelzések megadják a lehetőséget a vezetőknek az évközi gyors beavatkozásokra. Mindezek mellett az előrejelzések fontos szerepet játszanak az éves várható teljesítmény meghatározásában is,

melyek

a

befektetési

döntések

meghozatalához

nyújtanak

segítséget.

[www.gti.ktk.pte.hu] A sikeres vállalati stratégia meghatározásában nagy szerepet játszhat az értékelemzés módszereinek megfelelő alkalmazása, amely főleg közép- vagy hosszú távon a műszaki-fejlesztési, illetve beruházási, szervezési projektek előkészítését segítheti hatékonyan.[Körmendi, 2010, p. 65] A nemzetközi konszerneknél a tervezés kicsivel nagyobb odafigyelést igényel. Az ilyen jellegű vállalatcsoportoknál az eltérő számviteli rendszerekből, illetve szabályozásokból adódóan ki kell küszöbölni a különbségeket és egy átstrukturált, korrigált tervet kell készíteni. Szerencsére a mi esetünkben ez a probléma nem áll fenn. [www.gti.ktk.pte.hu]

5.2.3. Beszámolás A beszámolórendszer célja a társaság vezetői szintjeinek a feladataik ellátásához szükséges információk biztosítása. A holding rendszerében a beszámolás feladata a szervezet

működési

költségeiről,

és

a

tagvállalatok

tulajdonosi

szintű

megítélhetőségéről való információk nyújtása. Kettős funkciót lát el, meghatározott rendszerességgel nyújt információkat a tervtől való eltérésekről annak érdekében, hogy a vezetők a megfelelő időben, minél több és hasznosabb információk birtokában, minél jobb döntéseket hozhassanak. Mindemellett lehetőséget biztosít a terv-tény eltérések okainak vizsgálatára és a megvalósult teljesítmények értékelésére, amelyek hozzájárulnak a kitűzött célok jövőbeni eléréséhez.  [www.gti.ktk.pte.hu] A vállalatcsoport beszámolási rendszere két szinten működik:  Holding és tagvállalati beszámolók  Vállalatcsoport beszámolói 45

A holding és a tagvállalati beszámolók struktúrájukban megegyeznek a tervekkel, feladatuk a tagvállalatok tevékenységének bemutatása. A holding controlling vezető feladata a holding beszámoló elkészítése, és annak koordinálása. Ezzel szemben a holdingszintű beszámolók összeállítása már a gazdasági vezető feladata. A tagvállalatok beszámolóinak összeállítása értelemszerűen a tagvállalati controlling vezetők feladata, az összeállításért pedig a szakterületi vezetők felelősek. A tagvállalati beszámolókat a jóváhagyást követően a holdingba továbbítják, ahol a holding controlling vezető elemzi, majd a stratégiai és gazdasági vezető véleményezi. Ha a holding és a tagvállalatok beszámolói elemzésre kerültek, akkor kerül sor a vállalatcsoport beszámolójának összeállítására. A beszámolókból igazgatósági előterjesztés készül, és az igazgatóság fogadja el. A beszámolási tevékenység alapját négy különböző időtávú és tartalmú beszámoló jelenti:  tagvállalati és holding gyorsjelentés  tagvállalati és holding havi beszámoló  tagvállalati és holding, illetve vállalatcsoport-szintű negyedéves beszámoló  tagvállalati és holding, illetve vállalatcsoport-szintű éves beszámoló A beszámolási rendszer akkor lesz sikeres, ha a szükséges információkat a lehető legrövidebb idő alatt, valamennyi döntési szint számára biztosítsa.[Kapos Holding oktatási segédanyag, IFUA Horváth & Partners]

5.2.4. Keretgazdálkodás A holdingokról elmondható, hogy felelősségi egységeik költségközpontúak, ezért javasolt a keretgazdálkodási rendszer kiépítése. A kiépítés azokon a területeken javasolt, ahol a költségek aránya meghatározható, és ha a felhasználásról a felelősségi egységek egymástól függetlenül működnek. A keretgazdálkodás elsődleges célja, hogy az előre megtervezett szintet a költségek felhasználása ne haladja meg, illetve hogy a hatékonyabb felhasználás érdekében lehetővé váljon az keretek átcsoportosítása. A keretek felhasználását a keretgazdák 46

végzik, és ha beavatkozás szükséges, akkor jelzik a vezetőség felé. Ez a módszer elősegíti a ráfordítások nagyobb arányú hasznosulását, nem engedi a keretek túllépését, köztes kontrollt biztosít a megjelenő igények felett. A holdingoknál a keretgazdálkodásnak alapvetően két típusát különböztetjük meg. Az egyik esetben a keret felhasználása egyetlen felelősségi egységhez kapcsolódik, ilyenkor a keretet központosítottan érdemes kezelni. Ez a típus alkalmazható például a kommunikáció vagy a közbeszerzési szakértői szolgáltatás területén is. A másik típus esetén a keretek felhasználása több felelősségi egységhez kapcsolódik, ilyenkor érdemes a kereteket nemcsak a holding szintjén, hanem a felelősségi egységek szintjén is meghatározni. Ilyen terület lehet például a reprezentáció, az irodaszer, gépjármű- és telefonhasználat. A szükséges eszközök és folyamatok után hozzák létre magát a controlling szervezetet. Hiszen a controlling eszközrendszer csak akkor működhet jól, ha annak a kijelölt dolgozói rendelkeznek a megfelelő hatáskörökkel. [Kapos Holding oktatási segédanyag, IFUA Horváth & Partners] 7. Ábra: A controlling koncepció

Forrás: www.controllingportal.hu

47

Természetesen ahhoz, hogy mindezek működhessenek, egy egységes informatikai háttért is ki kell alakítani, ahhoz, hogy az információk megfelelően áramolhassanak.

5.3.

Mutatószámok, elemzési módszerek

A controlling munka egyik legfontosabb építőköve az elemzések készítése. A meglévő adatokból elemzések segítségével lehet következtetéseket levonni, amelyek a vezetői döntések alapjául szolgálnak. Elemzésekhez különböző mutatószámok segítségével juthatunk. Ezek a mutatószámok tevékenységi körtől, iparágtól függőek, ezért sokszor az adott vállalattípusnak megfelelően speciális mutatószámokat alkalmaznak. Egy holding esetében, ahol a tagvállalatok eltérő iparágakban vannak jelen, ott a mutatószám-rendszerek is különbözőek. Ezen kívül a vállalatcsoport és a tagvállalatok szintjén is különbséget kell tenni a mutatószámok tekintetében. A mellékletként bemutatott mutatószámok csak javasolt, általánosított mutatószámok, korán sem biztos, hogy az adott holding rendszerében mindegyik mutatószámra szükség van, viszont mint ahogy már fentebb említettem ezeken kívül számos vállalatspecifikus mutatószám létezhet. Éppen ezen okokból a leírt mutatók rendszere a teljesség igénye nélkül kerül bemutatásra. [Kapos Holding oktatási segédanyag, IFUA Horváth & Partners]

5.4.

Informatikai rendszerek és a controlling

Napjainkban az informatikai rendszerek keresztülszövik mindennapjainkat, mind a munkánknak, mind az életünknek elengedhetetlen része. Mint oly sok mindennek, úgy a controllingnak is nélkülözhetetlen része az informatika, hiszen a gyors és pontos tervezési és beszámolási rendszer működtetéséhez rendkívül fontos a modern informatikai háttér megteremtése. A megfelelő informatika kiépítésének igénye egy vállalatcsoport esetében még jobban hatványozódik. A holding hatékony működéséhez egy integrált informatikai rendszer kiépítése a legkézenfekvőbb, mivel a hagyományos tranzakciós rendszerek nem alkalmasak a tervezési és beszámolási feladatok ellátására. [www.tankonyvtar.hu] Felmerülhet a kérdés, hogy ezek az összetetten működő 48

vállalatcsoportok, éppen bonyolultságuk miatt talán csak saját rendszerükre specializált szoftverrendszerrel tudnak hatékonyan működni. Ehhez viszont ki kellene építeni egy teljesen új, minden tagvállalatnak megfelelő egyedi szoftvert, ami korán sem biztos, hogy hatékonyan tud működni, és azt se felejtsük el, hogy a beruházásként sem kis teher a vállalkozásnak. Éppen ezért általánosságban elmondható, hogy ezek a cégek a beszámolási és tervezési rendszereinek modellezésére Microsoft Excel programot használnak, elismertsége és könnyen kezelhetősége miatt alkalmas a munkára, viszont egy komplexebb, fejlettebb controlling rendszer működtetéséhez tanácsos egy fejlettebb rendszer kiépítése. A konszern szintű tervezésre az egységes struktúra, a nagy adattömeg jellemző. Csak a tervezés támogatása és a megfelelő kommunikációs csatornák kialakítása érdekében is fontos a megfelelő informatikai háttér kidolgozása. Mint már korábban említettem a konszern vállalatoknál a tervezési fázis egyik követelménye a több tervváltozat megalkotása, ezeket igen nehézkes Excel-táblákban tárolni. Az áttekinthetőség és a tévedési lehetőségek elkerülése érdekében valóban érdemes a tervezést is támogató informatikai háttér kiépítése, amellyel megfelelően kialakított szabályrendszerrel, algoritmusokkal

az

input

adatok

módosulásai

megfelelően nyomon követhetők a mérlegben és eredménykimutatásban egyaránt. Egy ilyen jellegű rendszerrel már könnyedén és gyorsan elkészíthetik a controlling szakemberei a kívánt tervváltozatokat és elemzéseket. [Körmendi – Tóth,2008, p. 4849.] De milyen elvárásaink vannak a controlling rendszerből fakadóan az informatika felé a tervezés és beszámolás terén?

49

5. táblázat: Az informatikai alkalmazásokkal szemben támasztott követelmények Tervezés

Beszámolás

Legyen alkalma szimulációk végzésére Legyen képes visszafelé is tervezni Legyen alkalmas különböző tervezési filozófiák kiszolgálására Egyszerre tudjon többféle tervet is kezelni

Legyen képes többféle modellel is számításokat végezni Tegye lehetővé, hogy az adatokat párhuzamosan több felhasználó is módosíthassa Automatizálja a terv újraszámításának automatizálható részét Rendelkezzen minimális karbantartási és üzemeltetési igénnyel

Tegye lehetővé a tényadatok megfelelő időben történő rendelkezésre állását, hogy ha szükséges, azonnal be lehessen avatkozni Támogassa a tényadatok automatikus betöltését A terveket és beszámolókat azonos felépítésében tartalmazza, a tervezett és a tényadatokat tüntesse fel egymás mellett Támogassa grafikus ábrázolási lehetőségekkel a tervés tényadatok különbsége vonatkozásában küszöbértékek megadására, amelyek túllépése esetén a rendszer automatikusan figyelmeztet. Támogassa a dinamikus lekérdezéseket Nyújtson lehetőséget a terv és tényadatok különbsége vonatkozásában küszöbérték megadására, amelyek túllépése esetén a rendszer automatikusan figyelmeztet Engedje meg a szöveges megjegyzések hozzáfűzését a számszerű adatok mellé Támogassa az eltérés-előrejelzések készítését. Támogassa a rendszeres beszámolók és ad hoc jellegű elemzések készítését, ez utóbbival kapcsolatban alapkövetelmény, hogy bármilyen összetételű tábla viszonylag egyszerűen definiálható és lehívható legyen Tegye lehetővé, hogy a beszámoló a legfontosabb adatokra koncentráljon, hogy ne okozzon információtúltengést a felsőbb szinteken. Ugyanakkor pozitív, ha az aggregált információk rendszerben tovább bonthatók Elégítse ki a külső adatszolgáltatási igényeket is (pl.: Adóhatóság)

Forrás: Kapos Holding Zrt. belső oktatási segédanyag IFUA Horváth & Partners

Az ábrából jól látjuk, hogy milyen összetettséget követel a controlling az informatika felé. Ezeknek a követelményeknek az úgy nevezet OLAP eszközök felelnek, melyek multidimenzionálisak (több szempontúak). A debreceni és a miskolci holding is ilyen rendszert alkalmaz. Mindezek tükrében azt gondolom, hogy a hatékony működés érdekében érdemes a vállalatoknak egyedi szoftverrendszert kiépíteni. A kérdés csak az,

hogy

hajlandók–e

a

cégek

végrehajtani?[www.tankonyvtar.hu]

50

a

kiépítéssel

járó

beruházást

5.5.

Alkalmazás a gyakorlatban

Az előző fejezetekben a konszern controlling kialakításának elméleti lehetőségeiről volt szó. De hogy működik mindez a gyakorlatban? Korábban már kifejtettem, hogy a Kapos Holding Zrt. 2011. január 1-i hatállyal került megalapításra. Természetesen a tagvállalatok egy egységes céggé való alakulása hosszú folyamat, a teljes kialakítás még mindig nem valósult meg, mindenesetre meg kell állapítanom, hogy egyre közelebb kerül a vállalat a végső cél eléréséhez. A megalakulást követően kialakításra kerültek a működéshez szükséges egységes alapelvek, amelyek a költségtakarékosságot és a létszám takarékosságot tükrözik. Mindezek hozzájárulnak a legfontosabb célhoz, az önkormányzati támogatások minél nagyobb lefaragásához. A gördülékeny működéshez elengedhetetlen a közös számviteli politika kialakítása, természetesen erre is sor került, így a tagvállalatok eltérő számviteli elszámolásaik is egységessé, és így áttekinthetővé váltak, mindezekhez nagyban hozzájárult az összes tagvállalatok elszámolásainál alkalmazott egységes számlatükör kialakítása is. A konszern vállalatok működésénél a törvény kötelezi a transzferárazás kérdésének tisztázását és a transzferárazási szabályzat elkészítését, így egy külső cég bevonásával ez is kialakításra került a holdingnál. Korábban említésre került a vállalatcsoportnál egy viszonylag ismeretlen és kiaknázatlan rendszer, a cash pool rendszer. A cash pooling egy úgynevezett számlavezetési megoldás a vállalatcsoportok részére. Ez egy privilégizált banki termék, amelyet csakis a bankok kiemelt ügyfelei vehetnek igénybe. A rendszer lényege a csoportos számlavezetés, ami a gyakorlatban annyit jelent, hogy a cash pool rendszerbe tartozó leányvállalatok számlái adott nap végén összevezetésre kerülnek. Így az esetleges negatív egyenlegek ellentételeződnek, így megnőhet a tagvállalatok likviditása. Természetesen ennek a rendszernek a megvalósítása csakis a hatályos pénzügyi jogi és adóügyi rendelkezések betartásával történhet. Az adott bank és a cég között létrejött megfelelő cash pool szerződés létrehozásával jelentős előnyökre tehet szert az adott vállalatcsoport. A Kapos Holding Kaposváron egyedülállóan veszi igénybe ezt a szolgáltatást, és elmondható, hogy valóban hasznos, és volt értelme a kialakításnak. 51

A vállalatcsoport létrehozásával egy új controlling rendszer kialakítása is szükségessé vált. Korábban említettem a controlling szervezet lehetséges formáit. A Kapos Holdingnál a központi controlleren kívül 2 területi controller dolgozik, a controlling szervezet lineáris és központi alárendeltségének a kombinációja került kialakításra, azaz a controllerek folyamatos kapcsolatban állnak a műszaki szakemberekkel. A controlling tevékenységhez elengedhetetlen a megfelelő informatikai támogatottság és alkalmas szoftver használata. Korábban a Kapos Holdingnál Microsoft Excel programot, illetve eltérő könyvelői programot használtak, viszont kialakításra került a „Kristály” program, mely egy integrált rendszer, a controlling és a számviteli munka is elvégezhető általa. A tagvállalatok átállása a programba jelenleg is tart. Mivel a „holdingosítás” „vezérfonala” a költséghatékonyság, és mivel ez idáig nem került sor a tagvállalatok egységes gazdasági részlegének kialakítására, december 1-i hatállyal erre az átszervezésre is sor kerül. Megállapítható tehát, hogy a már két éve működő Kapos Holding, szervezeti rendszerét tekintve most jut el egy valóban egységesen működő vállalatcsoport szintjéig, hiszen konszolidált beszámolót is csak most készít először a cég.

52

6. PROGNÓZIS Az előző fejezetekben megpróbáltam bemutatni a controlling viszonylag kevésbé ismert területeit, a közszolgáltatás és a konszern vállalatok világát. Ebben a fejezetben a controlling jövőjére, fejlődésének további lehetőségeire próbálok rávilágítani. Az idők folyamán a controlling mind területileg, mind iparágak szerint egyre nagyobb elterjedtségnek örvend, úgy gondolom, hogy ez a „terjeszkedés” a jövőben sem fog megállni, tekintve a jelenlegi gazdasági helyzetre, nem csak Magyarországon, de az egész világon jelen lévő vállalatoknak szükségük van controllingra. Mint minden tudomány, úgy a controlling is, mind elméletét, mind gyakorlatát tekintve folyamatosan fejlődik, ha gazdasági helyzet átalakul, az új üzleti koncepciók és controlling módszerek kialakulását eredményezheti. Valószínűleg az üzleti szférán és a közszolgáltatáson túl a nonprofit szektort is meg fogja hódítani, másrészt egyre hatékonyabbá fog válni az egyes speciális területek controllingja is. [www.controllingportal.hu] A globalizáció egyre nagyobb mértékű, így a globális vállalatok a világtermelésből való részesedése, egyrészt az adott vállalat méretéből adódóan, egyre növekszik. Ez a globalizáció hozzásegíti a vállalatokat a nemzetközi terjeszkedéshez, új filiálék létrehozásához, ami nagyobb kihívás elé állítja nemcsak a menedzsmentet, hanem a controllereket is, akik nemzetközivé válása így elkerülhetetlen lesz.[www.nyme.hu] Az informatika fejlődése is folyamatosan támogatja új megoldásokkal, integrált rendszerekkel, melyekkel felhasználóbaráttá válnak az alkalmazott szoftverek, hiszen, a fokozódó piaci versenynek köszönhetően még jobban megnő az igény az egyre gyorsabb, egyszerűbb és nem utolsósorban olcsóbb tervezési és beszámolási rendszerre.

53

ÖSSZEFOGLALÁS Szakdolgozatomban egy viszonylag ismeretlen és komplex témát igyekeztem bemutatni, melynek két sarkalatos pontja a közszolgáltató illetve a konszerncontrolling kialakítása és annak működése. A Kapos Holdingnál töltött szakmai gyakorlatom során betekintést nyerhettem a közszolgáltatást végző önkormányzati konszern vállalkozások működésébe. Érdekelt, hogy az ilyen jellegű cégeknél hogyan, milyen módon kerül kialakításra a controlling, éppen ezért ez a téma szolgál szakdolgozatom alapjául. Tekintve, hogy a Kapos Holding Zrt. egy önkormányzati tulajdonú vagyonkezelő holding, szokatlan társasági formának számít az országban. Annak ellenére állítom ezt, hogy jelenleg tíz ilyen jellegű holding működik az országban. Szakdolgozatomban először a Kapos Holding Zrt. és annak tagvállalatai bemutatásával foglalkoztam, nagy hangsúlyt fektetve a tagvállalatok tevékenységi körükből adódó különbségekre, és a különbségekből fakadó, akár a controlling kialakításánál is adódó nehézségekre. Mint a dolgozatomban is számtalanszor említettem, a „holdingosítás” alapvető célja a költségtakarékosság, amelyet az önkormányzati kézben lévő vállalkozások egy holding-vállalattá való egységesítésével érnek el. Ez a vállalkozás azért is jelentett nagy nehézséget, mert a tagvállalatok eltérő szolgáltatási tevékenységet végeznek, például

távhőszolgáltatás,

szemétszállítás,

ivóvíz

ellátás,

szennyvízelvezetés,

gyógyfürdő, és még sorolhatnám A tagvállalatok egyesítéséből egy jogilag viszonylag speciális társasági forma jött létre. Egy önkormányzati tulajdonban lévő, közszolgáltató társaság, ami tíz tagvállalattal rendelkezik, de részvénytársaság révén a versenyszférához tartozik. Mint fentebb említettem jelenleg tíz ilyen jellegű önkormányzati holding működik Magyarországon. Az alapötlet, miszerint az önkormányzati tulajdonú cégeket egy holding vállalattá alakítsák, nem új keletű, Németországban már több városban sikerrel működnek ilyen jellegű cégek (Stadtwerke).

54

Magyarországon az első ilyen holding 2000-ben, Debrecenben került kialakításra. Azóta többek között Miskolcon, Győrött, Sopronban és Pécsett is alapítottak városi holdingot. A holdingvállalkozások létrehozásának alapvető célja a költséghatékonyság. A rendszer alapelve szerint a cégek különböző tevékenységei összevonhatók, így ha együttesen jelennek meg a piacon ezek az önkormányzati cégek, hatékonyabb, takarékosabb működés érhető el, azaz a működési költségek csökkenthetők. A megtakarításokkal a szolgáltatások minőségének javítása és új beruházások, fejlesztések is valóra válthatók. Az anyagi hasznokon túl további szempontok is a holding kialakítására sarkallták a várost. Hiszen egy vállalatcsoport létrehozásával javul a koordináció és a kommunikáció is, együtt a vállalatcsoport jobban tud a városstratégiához igazodni, a tulajdonosi kontroll és a beszámolási, pénzügyi ellenőrzési folyamatok is erősödhetnek, így az elképzelések határozottabban érvényesíthetők, mindezek mellett talán a legfontosabb szempont, hogy egy egységesen kialakított, közös arculattal rendelkező vállalatcsoport még hatékonyabban képes a lakosság igényeit kielégíteni. Természetesen a holdingforma előnyei mellett hátrányokat is lehet említeni, ugyanis fennáll a veszélye a monopólium kialakulásának. Sok esetben a holding „védőernyőt borít” tagvállalataira és így megvédi őket a konkurenciától, ennek következtében a vállalatok nincsenek kitéve a piaci versenynek, úgymond „ellustulnak” és ez könnyen hatékonyságvesztéshez vezethet. A legtöbb ilyen városban a kezdeményezés idején, miszerint az önkormányzati cégeket egy egységes holdinggá alakítsák, hamar visszhangra talált és a kialakítás sem volt zökkenőmentes. Sokan úgy gondolták, hogy a holding működésével a pénzmozgások követhetetlenné válnak az önkormányzat számára, tehát attól félnek, hogy az önkormányzat elveszítheti az ellenőrző, koordináló szerepét. Néhányan a holding költséghatékonyságát kérdőjelezték meg a különböző szakmai területek összevonásával. Továbbá az ellenzők a kialakítást drágábbnak és veszteségesnek tartották, és úgy gondolták, hogy a veszteségeket csak hitelfelvételekkel tudják ellensúlyozni a holding vezetői, amik fizetésére a díjbevételek, azaz a közüzemi díjak

55

emelésével kerülhet sor, tehát a kialakítás hosszú távon a lakosság megsarcolásával jár. Mindezek ellenére Debrecenben létrejött a vagyonkezelő holding, és a működés sikerességét az alapítás jóváhagyói sem kérdőjelezték meg A Kaposvári Közszolgáltató Holding Zrt. alapítására 2011. január 1-i hatállyal került sor. Az alapítás elsődleges célja, az egységes cégcsoport közös, költséghatékony működésének kialakítása a még kiaknázatlan hatékonysági tartalékok kihasználásával, hiszen az egységes működés olcsóbb. Dolgozatom további fejezetében a controlling elméleti alapjainak tisztázásával foglalkoztam. A közszolgáltató, és a konszern-controlling bemutatása előtt fontosnak tartottam a controlling leírását és kialakulását, miszerint hogyan került át a X. századi Franciaországból és a XV. századi angol királyi udvarból az amerikai kontinensre, és hogyan fejlődött ki egy egyszerű kincstárnoki tisztségből az ipari forradalom idején először munkakörré, majd controlling szervezetté. A történeti áttekintés után szót ejtettem a controlling fogalmáról, hiszen a laikusoknak megtévesztő lehet. Sokak számára a controlling szó hallatán valamiféle ellenőri tevékenységre gondolnak, noha ennél sokkal bonyolultabb, tágabb rendszerről volt szó. Ezt követően a controlling fajtáinak, eszközrendszerének, szükségességének bemutatásával, illetve a vállalkozásban betöltött szerepével foglalkoztam. A controlling rendszerének, elméletének bemutatása után tértem rá az egyik speciális terület, a közszolgáltató controlling leírására. Meg kell, hogy mondjam, számomra ez egy teljesen új területet jelentett, hiszen a controllingot ebből a szempontból még soha sem vizsgáltam. Ebben a fejezetben először a közszolgáltatás fogalmát, tevékenységi körét, céljait tisztáztam, majd ezután vizsgáltam, hogy hogyan illeszthető bele ebbe a területbe a controlling, illetve, hogy egyáltalán milyen sajátosságai vannak a közszolgáltató controllingnak.

56

Mivel controllinggal kapcsolatos tanulmányaim során főleg a költség-controllingra, és a termelő vállalkozások által működtetett controllingra helyeződött a hangsúly, először a termelő vállalatok és a közszolgáltatást végző vállalatok, azon belül is az önkormányzati

holdingok

összehasonlításával

foglalkoztam.

Számomra

elég

tanulságos volt ez az összehasonlítás, hiszen a két vállalkozási forma rengeteg különbséget mutatott, tekintve a tulajdonosi szerkezetet, a tevékenységi kört, a versenyhelyzetet, a nyújtott szolgáltatás, illetve termék hozzáférhetőségét, és a költségek szerkezetét. Ebből az összehasonlításból arra következtettem, hogy a termelő cégekkel ellentétben, a közszolgáltató holdingok, önkormányzati tulajdonlásuk miatt, nincsenek annyira kitéve a piaci versenynek, nem, vagy csak alig kell a konkurenciával felvenniük a versenyt, sőt sok esetben monopol-helyzetben vannak, aminek akár negatív következményei is lehetnek, és azt a tényt sem szabad elfelejtenünk, hogy a holding önkormányzati támogatásokra is számíthat. Mindezek ismeretében a szakirodalom a közszolgáltatási controlling kialakításához a folyamat controllingot és a pénzügyi controlingot javasolja. Szakdolgozatomban ezt követően tértem rá a konszern-controlling kialakításának lehetőségeire. Mivel a holdingnak is egységesnek, átláthatónak kell lennie, így a controlling sem működhet másként. A kialakított holdingnak éppen az egységességből adódóan fontos, hogy megállapításra kerüljenek a működéshez szükséges alapelvek, az elszámolások, nyilvántartások közös rendszere, egységes számviteli politika, egységes számlatükör, és ne felejtsük el az alkalmazott informatikai rendszert sem. Mindezek kialakítása után kerülhet sor a controlling rendszer kiépítésére. Tíz leányvállalat és egy anyavállalat esetén fontos a koordináció, az adatok és egyéb információk hatékony áramlása. Fontos, hogy az adatok gyorsasága és pontossága álljon megfelelő arányban egymással, illetve, hogy terv-tény adatokat, várható értékeket tartalmazzon, és hogy ezek az adatok alkalmasak legyenek a különböző szempontok szerinti összehasonlításra és a döntés-előkészítésre.

57

A controlling szempontjából meghatározó tényezőket alapvetően két csoportra lehet bontani, külső tényezőkre és belső adottságokra. A külső tényezők, mint például a tulajdonosi szerkezet, a fogyasztói kör, a társadalom-politikai környezet a vállalat által nem változtathatók, attól függetlenek. Ezzel szemben belső adottság, a vállalat mérete, a tevékenységi kör. A külső és belső tényezők mellett még néhány általános alapelvet is figyelembe kell venni. Az egyik ilyen alapelv a folyamatorientáltság (folyamat controlling), vagyis a tevékenységeknek átfogónak, gyorsnak és mindenekelőtt hatékonynak kell lennie például a tervezés, beszámolás, költség- és teljesítményszámítás területén. Fontos megjegyezni a vezetők és a controllerek együttműködésének kialakításakor azt a tényt, hogy a controller soha sem hoz döntést, az ő feladata az adatszolgáltatás, a vezetők támogatása. A controlling feladatok megosztásakor fontos a decentralizáció és a centralizáció közötti megfelelő arány megválasztása, például a tagvállalatokkal kapcsolatban felmerülő operatív feladatokat tagvállalati szinten kell megoldani, az nem a holding controlling részlegének feladata. A vállalatcsoport egészére vonatkozó feltételek kidolgozása, a vállalatcsoport-szintű controlling feladatok végrehajtása már a holding controlling feladata. Természetesen mindezek kialakításakor a tagvállalatok igényeit is szem előtt kell tartani. Szakdolgozatom következő alfejezetében a konszern-controlling kialakításának lehetséges lépéseit mutattam be. Mint fentebb említettem, a konszern vállalatoknál fontos előre meghatározni bizonyos alapelveket, illetve a tervekkel, elszámolásokkal, beszámolásokkal kapcsolatos feladatokat. Mindezek után meghatározzák a controlling eszközöket és annak folyamatait A controlling eszközök kiválasztásánál a jövőorientáltság, az egyszerűség és az áttekinthetőség elveit kell szem előtt tartani. A legfontosabb eszközök a vezetői számvitel, a tervezés, a beszámolás és a keretgazdálkodás. Ezt

követően

került

bemutatásra

a

vállalat-csoportok

által

alkalmazható

mutatószámok, ezeket a szakdolgozatom végén, mellékletként mutatom be.

58

Mint korábban is említettem, egy jól kialakított controlling rendszer nem működhet megfelelő informatikai háttér nélkül. A holding hatékony működéséhez egy integrált informatikai rendszer kiépítése a legkézenfekvőbb, mivel a hagyományos tranzakciós rendszerek nem alkalmasak a tervezési és beszámolási feladatok ellátására. Általánosságban elmondható, hogy ezek a cégek a beszámolási és tervezési rendszereinek modellezésére Microsoft Excel programot használnak, elismertsége és könnyen kezelhetősége miatt alkalmas a munkára, viszont egy komplexebb, fejlettebb controlling rendszer működtetéséhez tanácsos egy fejlettebb rendszer kiépítése, amely az adott vállalathoz specializálódik. Miután leírtam a konszern-controlling javasolt kialakítását, szakdolgozatom végén kerítettem sort a rendszer gyakorlati kialakítására, ahogy én a Kapos Holdingnál tapasztaltam. A megalakulást követően a Kapos Holdingnál is kialakításra kerültek a működéshez szükséges alapelvek, az egységes számviteli politika, saját informatikai szoftver, közös számlatükör, mely a számviteli elszámolásokból adódó különbségeket küszöböli ki. A vállalatcsoportoknál kötelező transzferárazási szabályzat is kialakításra került, valamint igénybe vettek egy még viszonylag új számlavezetési módszert, a cash pool rendszert. Az egységes működés és a költséghatékonyság érdekében 2012. december 1-i hatállyal a tagvállalatok gazdasági részlegei átszerveződtek, egyetlen, a holdinghoz tartozó gazdasági osztály került kialakításra. Új vállalat révén talán csak most sikerült teljesen kialakítani a vállalatcsoporthoz szükséges feltételeket. Korábban említettem, hogy sok támadás érte a már korábban megalakult önkormányzati holdingokat, mindezek ellenére én bízom benne, hogy Kaposvári Közszolgáltató Holding Zrt. beváltja a hozzá fűzött reményeket és hosszú távon be tudja bizonyítani, hogy volt értelme a kialakításnak és, hogy a „holdingosítás” igenis jövedelmező lehet.

59

Irodalomjegyzék: a.

Könyvek, Folyóiratok:

1.

Birher Ilona, Pucsek József, Sándor Lászlóné, Sztanó Imre: A vállalkozások tevékenységének gazdasági elemzése, (2006, Budapest, Pefekt Kiadó) ISBN 963 394 657 3

2.

Bodor Szabolcs, ifj. Bodor Szabolcs, Bordás István, Czakó Imre, Méreg Gábor, Porkoláb Lajos, Vízvári László, Weiner József: Az egészségügyi intéztmények controllingjának alapjai, Budapest (2001, Ecom Kvality Bt.) ISBN 963 00 9458 4

3.

Halmos László – Körmendi Lajos: Controlling (2000 Felelős Kiadó: BGF Pénzügyi és Számviteli Főiskolai Kar főigazgatója, Budapest) F.sz.: 586

4.

Hans Jung: Controlling (2007, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München) ISBN 978 3 486 58500 1

5.

Hanyecz Lajos: A controlling rendszere (Saldo 2006) ISBN 963 638 158 5

6.

Horváth Péter: Controlling: a sikeres vezetés eszköze (1993, Közgazd. és Jogi kvk.) ISBN 963 222 548 1

7.

Körmendi Lajos: Értékelemzés (Budapest, 2010, Saldo) ISBN 978 963 638 361 9

8.

Körmendi Lajos – Tóth Antal: A controlling elmélete és gyakorlata, (2008, Budapest, Perfekt Kiadó), ISBN 963 394 639 8

9.

Körmendi Lajos – Tóth Antal: Controlling a hazai szervezetek gazdálkodási gyakorlatában (Budapest, 1998, WEKA Szakkiadó Kft.) ISBN 963 859 201 X

10. Preißler, P.R.: Controlling: Lehrbuch und Inensivkurs (2000, Oldenbourg Wissenschaftsverlag, München) ISBN 3 486 25526 6 11. Süli-Zakar István: Társadalomföldrajz-területfejlesztés 1. (Debrecen, 2003. A Debreceni Egyetem Kossuth Egyetemi Kiadója) I-II kötet ISBN 963 472 746 8, ISBN 963 472 748 4 12. Kapos Holding Zrt. Oktatási segédanyag: IFUA Horváth & Partners: A holding controlling rendszer kialakításának alapjai, Budapest, 2011. február 4.

b. Internetes források: 1.

Bolvári Zoltán: Virágkorukat élik az önkormányzati holdingok [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.10. 12. Megjelenés: 2010.12.28. Hozzáférés: URL http://www.origo.hu/jog/uzleti/20101203-a-szakjogasz-szerint-viragkorukat-elikaz-onkormanyzati-holdingok.html 60

2.

Előterjesztés az önkormányzati tulajdonú gazdasági társaságok egységes irányításának megszervezéséről [online dok.] 2010. október 28. Letöltés dátuma: 2012.12.01. Hozzáférhetőség: URL https://www.kaposvar.hu/eloterjesztesek/et20101111/.../e15.doc

3.

B.K.: Mégis, mi a szösz az a holding? [online dok.] Megjelenés: 2012.02.25. Letöltés dátuma: 2012.12.02 Hozzáférhetőség: URL http://www.hidlap.hu/news/view/megis-mi-a-szosz-az-a-holding

4.

Kontrolling [online dok.] Letöltés dátuma: 2012. 10.12 Hozzáférhetőség: URL http://www.astraconto.hu/kontrolling.html

5.

Maczó Kálmán: Controlling a gyakorlatban (2007) [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.03. Hozzáférhetőség: URL http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tkt/controlling-gyakorlatban/ch01s04.html http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tkt/controlling-gyakorlatban/ch01s05.html http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tkt/controlling-gyakorlatban/ch01s11.html

6.

Ismeretlen szerző: A controllingról általában [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.03. Hozzáférhetőség: URL http://www.rdsystems.hu/controll.html

7.

Francsovics Anna: A vezetői számvitel és a controlling [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.03. Elérhetőség: URL http://www.kgk.uni-obuda.hu/sites/default/files/1_alkalom.ppt

8.

Dr. Francsovics Anna: A controlling fejlődésének sajátosságai [online dok.] Budapest 2006. Letöltés Dátuma: 2012.12.03. Hozzáférhetőség: URL http://www.phd.lib.uni-corvinus.hu/170/1/francsovics_anna.pdf

9.

Francsovics Anna: Vezetői számvitel és controlling 2011. Budapest [online dok.], Letöltés dátuma: 2012.12.03. Hozzáférhetőség: URL http://hu.scribd.com/doc/89263440/Vezetoi-Szamvitel-Es-KontrollingFrancsovics-Anna

10. Ismeretlen szerző: Közüzemi szolgáltatás – közszolgáltatás – egyetemes szolgáltatás [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.03. Hozzáférhetőség: URL http://www.tamop.ofe.hu/inet/osszefogas/hu/modul/hasznos/kozuzem.html

61

11. Bolvári Zoltán: Holding alapítása előtt érdemes átgondolni a jogszabályi korlátokat 2011.01.13. Letöltés dátuma: 2012.12.03 [online dok.] Hozzáférhetőség: URL http://www.origo.hu/jog/uzleti/20101203-holding-alapitasa-elott-erdemesatgondolni-a-jogszabalyi-korlatokat.html 12. Bolvári Zoltán: Cash pooling: A pénzügyi jog nem kerülhető meg [online dok.] Megjelenés: 2011.02.28. Letöltés dátuma: 2012.12.08. Hozzáférés: URL http://www.origo.hu/jog/uzleti/20110228-cashpooling-a-penzugyi-jog-nemkerulheto-meg.html 13. Áttekintés: OECD irányelvek multinacionális vállalatok számára (Overview OECD Guidelines for Multinational Enterprises) [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.09. Hozzáférhetőség: URL http://www.oecd.org/investment/guidelinesformultinationalenterprises/38111194. pdf 14. SBA tájlkoztató 2010/2011 Magyarország [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.09. Hozzáférhetőség: URL http://www.ec.europa.eu/enterprise/policies/sme/facts-figuresanalysis/performance-review/files/countries-sheets/2010-2011/hungary_hu.pdf 15. Beke Márta: A controlling szakma kihívásai a konszern-controlling területén [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.09. Hozzáférhetőség: URL http://www.gti.ktk.pte.hu/files/tiny_mce/File/LetolthetoPublikaciok/BekeM/Kons zern%20controlling.pdf 16. A controlling jövője [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.09. Hozzáférhetőség: URL http://www.controllingportal.hu/Controlling_alapok/A_controlling_tortenete/A_c ontrolling_jovoje?PHPSESSID=7f96b6b38151a18731f01716910716a8 17. Szóka Károly: A pénzügyi-számviteli tervezés és a controlling összefüggései és gyakorlata, Sopron, 2007 [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.09. Hozzáférhetőség: URL http://www.nyme.hu/fileadmin/dokumentumok/ktk/Kepzes_doktori/2007/2007_S zokaKaroly_d.pdf 18. Hancz Gábor: Miért sikeres a debreceni holding? [online dok] Megjelenés: 2007.11.15 Letöltés dátuma: 2012.12.09. Hozzáférés: URL http://www.kisalfold.hu/gyori_hirek/miert_sikeres_a_debreceni_holding/2037916 / 19. Kapos Holding Zrt.: Cégtörténet [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.10. Hozzáférhetőség: URL 62

http://www.kaposholding.hu/holding/#cegtortenet

20. Kapos Holding: Stratégiai célkitűzések [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.11. Hozzáférhetőség: URL http://www.kaposholding.hu/holding/#strategiai_celkituzesek_es_elonyok 21. Kapos Holding: Tagválallatok [online dok.] Letöltés dátuma: 2012.12.11. Hozzáférhetőség: URL http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaposvari_onkormanyzati_vagyonkezelo _es_szolgaltato_zrt http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaposvari_tomegkozlekedesi_reszvenytar sasag http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaposvari_varosgazdalkodasi_zrt http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaviz_kaposvari_viz-_es_csatornamu_kft http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/deseda_kemping_kft http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kapos_televizio_es_radio_nonprofit_kft http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaposvari_elmeny_es_gyogyfurdo_nonprofit_kft http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaposvari_jegcsarnok_fejleszto_es_uzem elteto_kft http://www.kaposholding.hu/tagvallalat/kaposvari_nagypiac_kft

63

Ábrajegyzék 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

A Kapos Holding Zrt. szervezeti felépítése…………………………………......18 A Kapos Holding Zrt. tagvállalatai………………………………….………......19 A controlling lineáris törzskari szervezetben……………………………...…….22 A controlling jövőorientációja……………………………………………….......24 A költség- és teljesítményszámítási rendszer felépítése…....................................41 A tervezés szintjei…………………………………………………......……........44 A controlling koncepciója.………………………………………………..….…..48

64

Táblázatjegyzék 1. 2. 3. 4. 5.

Városi holdingok Magyarországon………………………………………….......16 Az operatív és a stratégiai controlling összehasonlítása…………………………24 Közszolgáltató cégek kontra termelő cégek…………………………………..…32 A controlling eszközei…………………………………………………..……….39 Az informatikai alkalmazásokkal szemben támasztott követelmények………………………………………………………..…….........50

65

Mellékletek 1. sz. melléklet Vállalatcsoport-szintű mutatószámok Az elvárások időtávja az első évben

A mutató neve

A mutató kiszámításának módja Mérték- (képlet, forrás, megjegyzés) A pénzügyi mutatókat a konszolidált egység beszámolók alapján kell kiszámítani

a Tagvállalatoknak nyújtott önkormányzati támogatás összege

ezer Ft

a Közgyűlés által megszavazott és folyósított támogatás összege

összes megtakarított önkormányzati forrás

ezer Ft

az Önkormányzatnak és intézményeinek juttatott havi kedvezmények miatti elmaradt haszon

ezer Ft

eredménykimutatás alapján

éves

%

idegen tőke / saját tőke

éves

eladósodottsági mutató %

hosszú lejáratú kötelezettségek / (hosszú lej. köt.+ saját tőke)

éves

eszközarányos árbevétel

árbevétel / átlagos eszközállomány

éves

mérleg szerinti eredmény (MSZE) az idegen tőke saját tőkéhez viszonyított aránya

%

ezer Ft/ árbevétel / létszám fő % forgóeszközök / folyó források likviditási ráta fordulats nettó árbevétel / átlagos vevőállomány vevők forgási sebessége zám az összes költség % összes költség / árbevétel árbevételhez viszonyított aránya % a tagvállalatok által felvett hitelek a Vállalatcsoportban átlagos kamatszintje érvényes átlagos hitelkamatszint % a tagvállalatok betéteinek átlagos a Vállalatcsoportban kamatszintje érvényes átlagos betétkamatszint a létszám terv és az elsődleges egy főre jutó személyi ezer Ft/fő költségek terve alapján jellegű ráfordítások ezer a létszám terv és az elsődleges átlagos bérszínvonal Ft/fő költségek terve alapján egy főre jutó árbevétel

66

havi

havi havi havi havi havi havi havi havi

2. sz. melléklet Tagvállalati szintű mutatószámok

A mutató neve Kapott önkormányzati támogatás Megtakarított önkormányzati forrás Más tagvállalattól kapott támogatás Más tagvállalatnak adott támogatás Mérleg szerinti eredmény (MSZE) Értékesítés nettó árbevétele Üzemi-üzleti tevékenység eredménye Az idegen tőke saját tőkéhez viszonyított aránya Az üzemi-üzleti eredmény átlagos eszközállományh oz viszonyított aránya Eszközarányos árbevétel Közvetlen és közvetett költségek aránya Ügyfelek száma Átlagos beszedési idő Likviditási ráta Vevők forgási sebessége Egy főre jutó személyi jellegű ráfordítások Átlagos bérszínvonal

A mutató kiszámításának módja Mérték- (képlet, forrás, megjegyzés) A pénzügyi mutatókat a konszolidált egység beszámolók alapján kell kiszámítani

Az elvárások időtávja az első évben

ezer Ft

a Közgyűlés által megszavazott és folyósított támogatás összege

ezer Ft

az Önkormányzatnak és intézményeinek juttatott kedvezmények havi miatti elmaradt haszon

ezer Ft

vállalatcsoporton belüli eredményátcsoportosítás

éves

ezer Ft

vállalatcsoporton belüli eredményátcsoportosítás

éves

ezer Ft

eredménykimutatás alapján

éves

ezer Ft

eredménykimutatás alapján

havi

ezer Ft

eredménykimutatás alapján

havi

%

idegen tőke / saját tőke

éves

%

üzemi-üzleti eredmény / átlagos eszközállomány

éves

%

árbevétel / átlagos eszközállomány

éves

%

közvetlen költségek / közvetett költségek

éves

fő nap

lakossági (diák, felnőtt, nyugdíjas – belföldi, külföldi), üzleti (árbevétel szerint kategorizálva), egyéb. átlagos vevőállomány / átlagos napi értékesítés forgóeszközök / folyó források

% fordulats nettó árbevétel / átlagos vevőállomány zám

havi

éves éves havi havi

ezer Ft/fő

a létszám terv és az elsődleges költség terv alapján

havi

ezer Ft/fő

a létszám terv és az elsődleges költség terv alapján

havi

67