BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG
EGY RÉGIÓS LOGISZTIKAI KÖZPONT ÉS A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT EGYÜTTMÜKÖDÉSÉNEK BEMUTATÁSA
Belső konzulens: Zsupanekné Dr. Palányi Ildikó
Simon Judit Nappali tagozat Pénzügy és számvitel szak Számviteli szakirány
Külső konzulens: Kurucz Katalin
2013
Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900
FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerző vagy tulajdonos külön is rendelkezik a dokumentum szövegében a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az ő megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak ő a felelős azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerzői jogait, jogviszonyát vagy érdekeit. Az archívum üzemeltetői fenntartják maguknak a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének jogszerűségét illetően, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthető, de csak saját célokra, nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelelő hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerző/tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerzője a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedélynyilatkozatot tette: „Hozzájárulok, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett – egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély.” Az Interneten történő megjelenítés (közzététel) feltételei: - a közzététel oktatási és tudományos, nonprofit célra történt, - a szerző hozzájárulása a hatályos szerzői jogszabályok értelmében nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély, - a felhasználás, terjesztés a kutatást végző felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehetőségét is – csak úgy történhet, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül, valamint a forrásra való megfelelő hivatkozással használható, - a szerzői és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetőségek továbbra is a szerzőt illetik.
8UDA~ESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA
~
GF
GAZDALKODASI KAR ZAlAEGERSZEG
BUDAPEST BUSINESS SCHOOL
NYILATKOZAT a szakdolgozat digitális formátumának benyújtásáról
'5 '::'::~ ........................ i A ha Ilgató neve: ...(?' ..'. 0::\ Q.. \)......... "'"'''''''''''''''''''''''''''''''''''' ......................... .. . >O~ 7 l ;".L.";. '- .\·cQ ;":-':9-, Y '·",dv; V~ .j<.-{: hl8!J.<. e l ... <.'~ Sza kl sza k"Ira ny ... t ..... D.".l-."'~J''<1'''''''''''''''''''''''rY.l.y. .... "'.................. .. .1.......... • " ................... .. "0
o
"
'- .-v-c':". \A.-\.j ............................................................................................................................................ ........ ,........ , • " Q o' T); .. ,, .......... Neptun kod. b"<.. y'y'.(.\Á ...... A szakdolgozat megvédésének dátuma (év): ..h,
A szakdolgozat pontos címe:
.~ q:-,.. ....\;:";~Q0. >:~!:? .... ISl.:.{.9-:~.:.r:}.;:;: !.i.R>.h, ... .-!\:.9,. f;-; (.9. 0. ;').,-!." ... 8~? .... ~;;...... T.~.":'::'1. .>:. S :-:-:-;;.~!.:> ........ . .J
(J
"{j'"
{}"
I -i • .1. ~ k:' c l: ., , " ~' .- \ • , \) fo ,,- ..to i "...":") ... ~~. ~'). ~.). 0ó. h.T70ó; .•..... : .. :\.; ~ '....... ~"~(',.(';-. rL. ~::Y.v.". ~. Po. Q!;..*~ :";&;. ~ON-.?: •.... "i.~·. ';"'.~ .';:\0-; .. .,D~'-;h?'-';: .... ~~.
Belső ko nzu lens neve:
.:0.. ""''p..Q.-XH,&. r..-i....... .Ii!. r....... r.~",fl..&.",\-,ó6""'" Jf;I?1.i;."(,O'
j ' , ., Ji-.L ""' .................................. .. Ku"I so"k onzu Iens neve: ...V'1 .'..".~'.';;'o.. r:..;; ...... IS, .,~Q:........
Legalább 5 kulcsszó a dolgozat tartalmára vonatkozóan: ,i'ovR:-; · ...... O"-P<. T,t~,xc -\ yG ~ (,,"'-' I I;J +'-/y': '" ·X..:kl· 0. ~..JL k J -to.-............ ) · ..J!,o · .. ·· ..O,C i)·· ............ ···I............................. ....................................................................... ..
.. f?~-. ~>.~.~ .~~ .~: s;-:.?>;; ..... h-; .::...... J:::f.S{ ..'t: .<::.Y.;: .. ) ....~5 .c:..-~. b.. ~~':-r
..
~~c..r.-~.'l;';"I-"" !:~~ :1..rH.S). v.-..•J<::\~ ....~:~0.!..S!.:,~1 k"
Benyújtott szakdolgozatom ne.m titkosított I titkosított. (Kérjük a megfelelőt aláhúzni! Titkosított dolgozat esetén kérjük a titkosítási kérelem egy példányát csatolni vagy az eredetit másolatkészítés céljára átadni.) tJozzájá!.l!lQ,k I nem járulok hozzá, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola kőnyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. (Kérjük a megfelelőt aláhúznil) Hozzájárulásom . szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett - egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély. Felelősségem
tudatában kijelentem, hogy szakdolgozatom digitális adatállománya mindenben e/eget tesz a vonatkozó és hatályos intézményi előírásoknak, tartalma megegyezik a nyomtatott formában benyújtott szakdolgozatommal.
;[J13 JAN OZ.
Dátum: ...................................... .
l
..... 6.'.:. ::'>"';:.'-). X".••.••• J::..~:s.:,. ~ ir. ............ . (:
o
o
o,
'0'"
hallgató aláírása A digitális szakdolgozat könyvtári benyújtását és átvételét igazolom. Dátum: ............
:'!J.~:l JAN OZ.
:). ~;O.;;;i:::,\,:".;t~k .... J.:.~;:';~~:;:n. . f!\ könyvtári munkatárs .,
'''''-<:r) ~\,ji'i:-l,·' ";'IA 8GF Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg P,I+89QO'Zaláégersz,;g\.GaSpari\;h M. u.iB/A. I Telefon: (+36'92) 509-900 Fax: (+36·92) 509-930 Iwww.pszfi.bgf.hu/gkz
NYILATKOZAT
Alulírott Simon Judit büntetőjogi felelősségem tudatában nyilatkozom, hogy a szakdolgozatomban foglalt tények és adatok a valóságnak megfelelnek, és az abban leírtak a saját, önálló munkám eredményei. A szakdolgozatban felhasznált adatokat a szerzői jogvédelem figyelembevételével alkalmaztam. Ezen szakdolgozat semmilyen része nem került felhasználásra korábban oktatási intézmény más képzésén diplomaszerzés során.
Zalaegerszeg, 2013. január 2.
Simon Judit s.k. _________________________ hallgató aláírása
2
Tartalomjegyzék BEVEZETÉS........................................................................................................................ 4 1.
2.
A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE ....................................................... 6 1.1
A logisztika fogalma, története és céljai ............................................................................. 6
1.2
A logisztika megjelenése a gazdasági szférában ................................................................. 9
1.3
A beszerzési logisztika, mint alágazat ............................................................................... 10
A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT BEMUTATÁSA ............................ 13 2.1
A vállalat általános jellemzése .......................................................................................... 13
2.2
A vállalat magyarországi jelenléte .................................................................................... 16
2.3
A Nyugat-Magyarországi ipari park bemutatása............................................................... 19
2.4
A vállalkozás gazdasági helyzete ....................................................................................... 21
3. RESEARCH IN MOTION A VÁLLALAT LEGNAGYOBB ÜZLETI PARTNERE ....................................................................................................................... 29 3.1
A RIM projekt bemutatása ................................................................................................ 29
3.2
Az RIM-mel kötött üzlet jelentősége a vállalatnál ............................................................ 32
4. A SCHENKER KÖZPONTI RAKTÁR, A LOGISZTIKAI MEGOLDÁS A KIHIVÁSOKRA ................................................................................................................ 40 4.1
A központi raktár előnyei a vállalatnál .............................................................................. 40
4.2
A projekt kidolgozásához kapcsolódó feladatok ............................................................... 46
4.3
Az új folyamatok hatása a beszerzési logisztikára............................................................. 51
5.
ÖSSZEFOGLALÁS, JAVASLATOK ...................................................................... 56
6.
IRODALOMJEGYZÉK ............................................................................................ 59
7.
MELLÉKLETEK ....................................................................................................... 62
3
BEVEZETÉS A gazdasági világválság következtében minden vállalkozásnál a legfontosabb a piaci versenyben az élen maradás. A 2008-as válság az elektronikai piacra is begyűrűzött, melynek következtében az olyan bérgyártást végző vállalkozások, mint a Flextronics International Kft is nehéz helyzetbe került. A versenyben maradás érdekében vevő portfolióját növelte, áttért a magasabb hozzáadott értékű, kisebb volumenű termékek gyártására. Ezen irányvonalat követve került a RIM projekt a zalaegerszegi telephelyre, vált kulcsfontosságúvá és segítette a vállalkozás kilábalását a válságból. A Flextronics telefonok összeszerelésére szerződött a vevővel. A termékhez kapcsolódó komponenseket nagy arányban Távol-Keletről szerzi be a vállalkozás. A Schenker központi raktár ötlete 2011ben vetődött fel, a dolgozatomban a projekt okozta változásokat, ezzel kapcsolatos megtakarításokat, költségcsökkentéseket diagrammok és ábrák segítségével próbálom szemléltetni. Diplomamunkám célja a Flextronics és a Schenker központi raktár együttműködésének bemutatása. Szakmai gyakorlatom alatt lehetőségem volt betekintést nyerni, hogy milyen folyamatokkal és feladatokkal jár együtt egy ilyen volumenű fejlesztés. Szakmai gyakorlatomat a Flextronics International Kft zalaegerszegi gyáregységében a széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a beszerzéssel kapcsolatos feladatok, folyamatok változását szeretném bővebben részletezni. Dolgozatomat négy fő fejezetre tudnám osztani. Az első fejezet a logisztika és azon belül a beszerzés elméleti áttekintését tartalmazza kissé kiegészítve a vállalkozással kapcsolatos információkkal. A második fejezetben a Flextronics International Kft kerül részletes bemutatásra, itt kapott helyet a vállalat gazdasági helyzetének rövid elemzése is. A harmadik fejezetben a RIM-et (Research In Motion), a Flextronics zalaegerszegi gyáregységének legnagyobb üzleti partnerét próbálom bemutatni. Szemléltetem, hogy egy ilyen projekt milyen hatással van a vállalkozás üzleti életére, raktárkapacitására, 4
dolgozóinak létszámára. Kidolgozásának szükségessége az, hogy a Schenker központi raktár a RIM projekt miatt jött létre. Az negyedik fejezetet tartom a dolgozatom legfontosabb részének, hiszen itt kerülnek kidolgozásra a raktárral kapcsolatos folyamatok, feladatok bemutatása. A Schenker központi raktár vizsgálatát követően felmerült ötleteimet, szerény javaslataimat az összegzés fejezetében írtam le. Remélem, hogy ezekkel hozzá tudok járulni a Flextronics International Kft minél hatékonyabb működéséhez!
5
1.
A LOGISZTIKA ELMÉLETI ÁTTEKINTÉSE Napjainkra a logisztika kulcsfontosságú tudománnyá vált, melynek alapos ismerete és
alkalmazása nélkülözhetetlen az üzleti életben. Dolgozatom első fejezetében szükségesnek tartom bemutatni kialakulását, alapvető meghatározásait külön kiemelve a beszerzés részágazatát, hiszen ez adja dolgozatom alapját.
1.1
A logisztika fogalma, története és céljai A logisztikai tevékenységének változását, fejlődését a fogalmi meghatározások is jól
tükrözik. A legrövidebb definíció a logisztikát ellátás tudományként való definiálása. A szakmai közvélemény számára legelfogadhatóbb definíciót az Amerikai Egyesült Államok Logisztikai Tanácsa fogalmazta meg miszerint: „A logisztikai alapanyagok, félkész és kész termékek, valamint a kapcsolódó információk származási helyről, származási helyre való hatásos és költséghatékony áramlásának tervezési, megvalósítási és irányítási folyamata a vevői elvárásoknak történő megfelelési szándékkal.”(SZEGEDI ZOLTÁN-PREZENSZKI JÓZSEF: Logisztika menedzsment 2003, 26.old) A logisztika görög eredetű szó, a logo=gondolkodni, logos=értelem szavakból származik, jelentése: logikusan gondolkodni. A görög városállamokban már az ókorban voltak olyan hivatalnokok, akik a városállam gazdálkodását ellenőrizték. A logisztikai tevékenység gyökerei a többnyire sikeres katonai rendszerek irányításának kezdeteire vezethető vissza. Már ezekben az időszakokban is hatalmas jelentősége volt az ellátásnak: a csapatok élelmével, harci eszközével és szállásával kapcsolatban. A logisztika, mint tevékenység mindvégig jelen volt a különböző történelmi korszakok háborúiban, de külön területként történő kezelése csak a XIX. Században történt meg. A logisztikai szemléletmód gazdasági elterjedése csak a későbbiekben történt meg. A gazdasági logisztika a fejlett piacgazdaságokban az 1950-es évektől vált stratégiailag fontossá. A gazdasági alkalmazás kiindulópontja az Amerikai Egyesült Államok volt.
6
A logisztika célja hogy az adott dolog a megfelelő időben a megfelelő minőségben, a megfelelő áron a felhasználóhoz eljusson. A logisztika feladatait a 7M- elv alapján határozzuk meg.
megfelelő minőség
megfelelő anyag
megfelelő költség
megfelelő helyen
megfelelő mennyiség
megfelelő információval ellátva
megfelelő vevőnek.
Ezek alapján nem csak a költség-, mennyiség-, és időtényezők kerülnek súlypontba, hanem a szállítással kapcsolatos minden tényező. A logisztikai célok a következők lehetnek: - a szállítási határidők rövidítése, - a szállítási pontosság fokozása, - az átfutási idők csökkentése, - kapacitások kihasználása, - a készletszintek csökkentése, - rugalmasság létrehozása és fokozása, - rendszer áttekinthetőség biztosítása, - nagyfokú szállítóképesség elérése, - a termék minőségbiztosítása, - a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése, - nemzetközi kooperációs lehetőségek fokozása, - a szűk keresztmetszetek felismerése és bővítése. Az 1. ábra azt szemlélteti, hogy az 1950-es évektől napjainkig hogyan változtak, alakultak át a logisztika céljai.
7
1.számú ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében
Forrás: Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest, 2003, 24. Oldal A fenti ábrából látható, hogy napjainkban a vevőkiszolgálás szintjének növelése áll a logisztika célkeresztjében és csak ez után következik az értékesítés és a termelés támogatása. Napjainkban a logisztikai gondolkodásmód középpontjában a vevő, illetve fogyasztó áll. Azoknak a vállalkozásoknak, amelyek a piaci versenyben sikeresek szeretnének lenni a legfontosabb a vevők minél pontosabb kiszolgálása. A fogyasztók döntéseiben már nem csak az ár, érték, minőség áll, hanem megjelent újabb tényezőként a rendelkezésre állás. A piaci versenyben legjobban szereplő vállalkozások felismerték azt, hogy a vevők számára értéktelenné vált az a termék, ami nem áll rendelkezésre. Ezt a tényezőt a vevő-kiszolgálási színvonal mutatja be, amit a legjobban a kiszolgálási fokkal jellemezhetünk. A kiszolgálási fok a vevő kiszolgálásának minőségét jelenti, amelyet két szempontból ítélhetünk meg:
8
- a vevő elvárásait alapul véve, - a versenytársakhoz viszonyítva. (Forrás: Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, 2008 13.old)
1.2
A logisztika megjelenése a gazdasági szférában A logisztika a gazdasági szférába a második világháborút követően került át, részben a
hadiszállításoknak köszönhetően. Az első tanulmány, amely a logisztikát a gazdaságban való alkalmazásra ajánlja, 1955ben az amerikai Oscar Morgenstein írta egy folyóiratban: a logisztikának az a feladata, hogy „megvalósítsa az anyagáramlás, a nyersanyagtárolás, a félkésztermék-helyváltoztatás, a csomagolás, a késztermék raktározás, valamint a késztermékek fogyasztóhoz való eljuttatásának
optimális
koordinációját”
http://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Logisztika_2) Ezen definícióból már jól körül határolhatók a logisztika területei: • beszerzés, alapanyag-ellátás, • csomagolás, • elosztási-, áruterítési kommunikáció, • készletgazdálkodás és irányítás, • raktározás, • szállítás és forgalom előrejelzés, • anyagmozgatás, • rendelés-feldolgozás és kommunikáció, • informatikai háttér, • üzem és raktárelhelyezés, • visszárukezelés, • vevőszolgálati szintek, • selejtezés. 9
(Forrás:
Egy másik szemlélet szerint a logisztika: „az anyagok mozgatásának és tárolásának hatékony irányítása”. Ez a megfogalmazás a szállításra (és az ehhez kapcsolódó folyamatokra: szállítmányozás, rakodás, átrakás stb.), valamint a készletgazdálkodásra (és a hozzá kapcsolódó folyamatokra: raktározás, komissiózás, csomagolás) szűkíti le a logisztikát, ami egyes esetekben helyénvaló is, hiszen egy vállalat tevékenységének legfontosabb területe a mozgatás és a tárolás.(Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998, 16. Oldal) A logisztika napjainkban már egy sokkal összetettebb tudomány. Területe a beszerzéstől egészen az eladás utáni visszajelzésig terjed. A vállalkozás vezetői rájöttek arra,
hogy
minél
pontosabb
a
logisztika
területén
végzett
munka,
annál
költséghatékonyabban tud működni egy vállalkozás. Az 1970-es években a logisztika a marketing eszközévé vált. Az Európában és az USA-ban egyre jobban elterjedő kínai tömegáruk ellen csak a logisztika segítségével tudják felvenni a versenyt. Az 1980-as években új cél jelent meg: a vevők szükségleteinek minél pontosabb és gyorsabb kiszolgálása. Felismerték, hogy az a vállalkozás tud talpon maradni a mai felgyorsult verseny világában, aki a lehető legjobban alkalmazkodik a változó igényekhez. Ehhez pedig szükség van arra, hogy a fent felsorolt területek többségét precízen tudják kiszolgálni. A beszerzés, alapanyag ellátás a legfontosabb, hiszen ebből indul ki a termelés. Ha ez a részleg nem működik rendesen, akkor termelés leálláshoz vezethet, ami pedig nemcsak bevétel kiesést, hanem kötbérfizetést is eredményez. A következő alfejezetben a beszerzési logisztikát részletesebben is kifejtem.
1.3
A beszerzési logisztika, mint alágazat Azt a folyamatot, amivel a vállalati logisztika általában foglalkozik három részre
oszthatjuk: beszerzési, termelési, és értékesítési logisztika, újabban megjelenik egy negyedik is: a hulladékgazdálkodási logisztika.
10
A beszerzést két főbb csoportba lehet sorolni:
alapanyag/termelő beszerzés: ún. direkt beszerzés
szolgáltatások/kiegészítő anyagok beszerzése: indirekt.
A beszerzés feladatait az alábbi módon fogalmazhatjuk meg: Beszerzési partnerek kiválasztása, Anyaggazdálkodás, Anyagtervezés és irányítás, Kapcsolattartás a vevőkkel és a beszállítókkal, Reklamációk kezelése, Árajánlatok kérése, engedmény elérése. Egy másik szemszögből a beszerzés lényege az anyagok megfelelő minőségben, megfelelő mennyiségben, megfelelő időben, megfelelő helyen, megfelelő áron történő beszerzése. Ezt a logisztika szaknyelvén a beszerzés 5M-jének nevezik. A beszerzés feladatai: -A megfelelő idő: Az időtényezőt tekintve az „éppen időbeni”(Just in Time) beszállítás lenne az optimális, de a vállalkozást tekintve minden anyagra más és más átfutási idő jellemző. A beszerzés feladata hogy a megrendelések időben érkezzenek. Ide tartozik a beszállítókkal való egyeztetés arról, hogy időben induljon el a szállítmány. Ki kell kalkulálni a beszállítás idejét is. Ezek mind azért fontosak, mert ha a rendelt anyag túl korán érkezik, az költségnövekedéssel jár. Ezek lehetnek akár a raktározási vagy a túl korai kötelezettség rendezésből adódó költségek, illetve a gyártáshoz szükséges komponensek minőségromlása. Az anyag késői beérkezése a termelés előkészítését bizonytalanná teszi és akár gyártás leálláshoz is vezethet. -A megfelelő hely: ez azt jelenti, hogy a rendelt anyagot a megrendelésen szereplő helyre szállítsák és itt tárolják addig, amíg nem kerül be a termelésbe. Ez a hely lehet akár raktár, tartály vagy a termelés közvetlen környezete. -A megfelelő mennyiség: A beszerzések többsége ismétlődő, rendszeresen előforduló szükségleteket foglalja magába. Általában a megrendelendő mennyiség nem egyezik meg a tényleges szükséglettel. E feladat lényege hogy minden időben álljon rendelkezésre 11
legalább annyi anyag, hogy a termelést biztosítani tudja és ne következzen be gyártás leállás. -A megfelelő minőség: ezt a beszerzési minőségbiztosítás szolgálja. A minőség kiválasztásánál a vevők elvárásaiból kell kiindulnunk. Célszerű a megkívánt minőséget a beszállítóknak is elküldeni. Az előírásokat a gyártóiparban a tervező vagy a műszaki osztály határozza meg: mely alkatrésznek, melyik beszállítandó anyagnak, milyen követelményeknek kell megfelelnie. A lehetséges beszállítók a specifikációra vonatkozó igényünket aláírva, az ajánlatukkal együtt visszaküldik a vállalathoz, majd a beszerzés ennek alapján tud dönteni a tényleges beszállítók kiválasztásáról. -Az optimális költség: fontos feladat ez, hiszen a beszerzésnél nem az ár vagy a beszerzési költség csökkentése a cél, hanem a logisztikai önköltséget kell minimalizálni, ezzel növelve a vállalat nyereségét. Ez esetünkben azt jelenti, hogy a legalacsonyabb árat egy bizonyos nagyságrend megvásárlása esetén tudnánk elérni, de a raktározási költségek, a szállítási költségek ezzel annyira megnövekednének, hogy a termék végül az összköltséget tekintve drágább lenne, mint egy esetlegesen magasabb áron, de kedvezőbb logisztikai feltételek mellett beszerezhető áru. A beszerzőknek ismerniük kell azokat a járulékos költségeket, amik a beszerzendő anyagokat terhelik.
12
2.
A FLEXTRONICS INTERNATIONAL KFT BEMUTATÁSA Szakmai gyakorlatomat a Flextronics International Kft Zalaegerszegi gyáregységében
töltöttem. A szakdolgozatomban a vállalat és a Schenker logisztikai raktár együttműködését szeretném bemutatni és ehhez szükségesnek tartom a Flextronics International Kft egészének bemutatását is.
2.1
A vállalat általános jellemzése Flextronics a legnagyobb technológiai márkák vezető elektronikai beszállítója. Az
elektronikai gyártási szolgáltatások egyik vezető cégeként hét kulcsiparág – autóipar, számítástechnika, fogyasztói elektronika, ipari technológiák, infrastruktúra, orvosi műszerek és mobilkommunikáció – számára dolgozik. 2.számú ábra: A különböző piaci szegmensek megoszlása a vállalkozásnál
Forrás: Flextronics International kft belső anyaga
13
A Flextronics International Ltd-t 1969-ben alapította John McKenzie. 1981-ben alapították az első külföldi részleget Szingapúrban, később főként adózási okok miatt ez lett a vállalkozás székhelye viszont a vállalat irányítása a kaliforniai San Jose-ban van. A keletközép európai székhely Bécs. A cég 5 kontinensen és 30 országban van jelen. Ez a multinacionális cég mára a világ második legnagyobb vállalkozásává nőtte ki magát. A cég világszerte 200.000 főt foglalkoztat és megközelítőleg 30 milliárd USD árbevételű. A Flextronics International Kft. 1992 óta van jelen a magyar piacon. A vállalat a terméktervezéstől kezdve a gyártáson és a logisztikai tevékenységeken át egészen a termékek utólagos szervizeléséig nyújt magas színvonalú szolgáltatásokat. A vállalat fő egységei a következő földrajzi helyeken találhatóak (3. ábra): San Jose, Guadalajara (Mexikó), Sao Paolo (Brazília), Stockholm (Svédország), Skócia, Althofen (Ausztria), Zalaegerszeg, Sárvár, Tab (Magyarország), Monza (Olaszország), Xixiang (Kína), Szingapúr
14
3.számú ábra: A Flextronics üzemeinek jelenléte a világ országaiban
Forrás: Flextronics International Kft. belső anyaga A Flextronics értéket teremt. Azzal, hogy az ügyfelei számára gyorsabbá teszi a piacra jutást, és segíti őket abban, hogy versenyképes helyzetet vegyenek fel, a Flextronics lényegében jobban, gyorsabban és költséghatékonyabban oldja meg az ügyfelei előtt álló legnagyobb kihívásokat. A Flextronics képes nagy mennyiségű adat kezelésére oly módon, hogy azzal lehetővé váljon trendek megállapítása a folyamatosan változó különféle piaci környezetekben. Ezzel a vállalatok sokszor még azelőtt nyújthatnak megoldásokat az ügyfeleik számára, mielőtt azok egyáltalán felismernék magát a kihívást. A Flextronics vállalat mélysége, hatóköre és működési területe egyedülálló. A semmi máshoz sem fogható globális jelenlétével ügyfelei számára soha nem látott sebességgel nyújt támogatást a termékek felfuttatásában, leszállításában, és abban, hogy nagy mennyiséget legyenek képesek kezelni, tekintet nélkül arra, hogy a termék mennyire összetett, vagy milyen a termékválaszték.
15
2.2
A vállalat magyarországi jelenléte A Flextronics Magyarországon a legnagyobb elektronikai gyártási szolgáltató. Magyarországi tevékenysége keretében a Flextronics az autóiparban, az energia
szektorban, a fogyasztói elektronikában, a számítástechnikában, a vállalati tárolásban, valamint az ipari és hálózati ágazatokban nyújt az ügyfeleinek támogatást. Regionális központjai Budapesten, Pécsen és Tabon találhatók, és két ipari park van Sárváron és Zalaegerszegen. Gyártási tevékenysége magában foglalja a gyártási és mérnöki szolgáltatások tervezését, a nyomtatott áramköri lapok összeszerelését, új termékek bevezetését, a végső összeszerelést és a tesztelést, a magas szintű összeszerelést (HLA), valamint a megrendelésre történő gyártási és konfigurálási szolgáltatásokat. Alacsony darabszámú, széles termékskálájú (LVHM) összeszerelést, illetve magas darabszámú gyártási és műanyag fröccsöntési és konfekcionálási tevékenységeket is végez. Bár létesítményei Európában találhatók, a világ bármely részén ki tudják szolgálni ügyfeleiket. Logisztikai szolgáltatásai felölelik a raktározást, a beszállító által működtetett készletgazdálkodási rendszert (VMI), a termékteljesítési eljárásokat, valamint a terjesztési és az értékesítést követő szolgáltatásokat, beleértve a pótalkatrészek kezelését és a termékjavítást. Létesítményei számos ISO-tanúsítvánnyal rendelkeznek, az orvosi eszközök esetén az ISO13485 szabvánnyal is. A Flextronics az 1990-es évek végén jelent meg Magyarországon. A jogelőd HTR Kft.-t 1992-ben alapították, 1997-től Neutronics HTR Kft. Néven folytatta tevékenységét. Majd 1999-ben a Flextronics felvásárolta a Neutronics HTR Kft.-t, a társaság új cégneve Flextronics International Kft. - teljes nevén: Flextronics International Termelő és Szolgáltató Vámszabadterületi Korlátolt Felelősségű Társaság lett. A jelenleg Flextronics International Kft. néven működő gyáregységek közül legelsőként a tabi gyárat alapították - a régi Videoton üzem korszerűsítésével - 1992-ben. Zalaegerszegen 1994 óta folyik a termelés a Zrínyi úti telepen, majd 1995-ben megnyílt a sárvári gyáregység. 1999-ben Zalaegerszegen még egy gyártócsarnok kialakítására került sor a Posta út 63. szám alatt. A Zrínyi úti épületben 2000-ben nyitották meg a kutató 16
bázisként is működő technológiai és tréning centert, 2004-ben pedig a zalaegerszegi és sárvári üzemek egyesítésével létrejött a Nyugat-Magyarországi Ipari Park. 2000-ben a Flextronics Nyíregyházán is létrehozott egy telephelyet, azonban 2008 óta ezen telepet bérbe adja, gyártóegységeit, eszközeit értékesítette a norvég LEGO Norge AS vállalatnak. A Solectron 2007-es felvásárlása révén, Budapesten is létrejött egy Flextronics telephely. 2009 telén egy akvizíció eredményeképp egy új üzem került a Flextronics tulajdonába Móron, ahol meg is indult a világítótestek, elektronikus berendezések gyártása az autóipar számára. 2010 nyarán a vállalat bejelentette, hogy móri üzemét bezárja, az ott lévő gyártókapacitások egy részét Kínába, egy részét pedig Zalaegerszegre telepíti. A Flextronics 2011 októberében jelentette be, hogy épületek bérlésével új gyárat indít Pécsett, ahol decembertől a Huawei megrendelésére távközlési berendezések, pontosabban optikai, átviteli egységek, vezeték nélküli kommunikációt kiszolgáló termékek összeszerelésével foglalkozik. Tehát a Flextronics Magyarországon jelenleg öt településen folytat gyártást: Tab, Sárvár, Zalaegerszeg, Budapest, Pécs. A következőkben ezen telephelyeket szeretném bemutatni a zalaegerszegi telephely kivételével, arra a későbbiekben szeretnék kitérni.
Tab: A magyarországi gyárak közül a legrégebben alapított a Tabi gyáregység. Helyileg Somogy
megyében,
Siófoktól
30
kilométerre délre található. Körülbelül 1500
munkavállalót
15.000m2-nyi
területen.
foglalkoztat A
termék
portfólió: a nyomtatott áramkörök és a műanyag alkatrész gyártása. A háztartási és
a
fogyasztói
elektronikai
szegmensben vannak jelen: mosógépek, 17
mosogatógépek vezérlőpaneljait (Whirpool, Indesit), kozmetikai eszközök panelját (Philips) és szórakoztató elektronikai berendezések eszközeit gyártják itt. Ezeken felül komplett összeszereléssel is foglalkoznak. Sárvár: A Nyugat-Magyarországi Ipari Park részeként működik a Sárvári gyár, amely Flextronics viszonylatban a régió második legnagyobb gyáregysége. Helyileg
Vas
Szombathelytől
megyében,
keletre
található.
Körülbelül 41.000 m2-en folyik a gyártás.
Sárvár
vállalaton
ad
belül
kulcsfontosságú
otthont
a
stratégiailag
számítástechnikai
eszközök gyártásának. Ezen kívül a híradás technikai-, az autóipari és a fogyasztói elektronikai megrendelők részére készítenek fröccsöntött műanyag alkatrészeket és paneleket. Emellett kiegészítő tevékenységet is végez: gravírozás, hegesztés, lakkozás és csomagolás. Legfontosabb partnerei: Sony, Siedler. A Sárvári gyáregység három év mentességet kapott az iparűzési adó alól.
Budapest: A Budapesti gyár 2007-ben a Solectron felvásárlásával került a Flextronics International tulajdonába.
Kft Helyileg
az
ország szívében Budapesten a XIII. Kerületben található. A
gyáregység
körülbelül
1700 főt foglalkoztat 50.000 m2-en. A gyárban elsősorban az
FLS
(Flextronics
Logisztics Service) szegmens működik. Fő profilja a disztribúciós szolgáltatás és a repair 18
tevékenység, amely a visszaküldött hibás termékek utólagos javítását és vevőkhöz történő visszaszállítást jelenti. Egyebek mellett mobiltelefonokat, kommunikációs eszközöket és számítógépeket szervizelnek. 2011 nyarán orvostechnológiai szervizággal bővítette tevékenységét. Legnagyobb vevői: a Nokia, a RIM, a Kodak és a Sun. Pécs: A Pécsi gyáregység 2011-ben az Elcoteq bezárása után kezdte meg működését. Helyileg Pécs mellett Cserkúton bérel a vállalat
telephelyet.
A
tervezett
december induláshoz képest néhány hetes
csuszással
kezdte
meg
a
termelését s Huawei-vel szerződés álló Flextronics
International
Kft.
A
gyárban jelenleg több, mint 300-an dolgoznak,
itt
telekommunikációs
rendszerek egységeit, vezeték nélküli és optikai hálózat fejlesztés alapját adó maghálózati berendezést gyártanak. A vállalat a következő hónapokban munkavállalói számát 800 főre szeretné növelni.
2.3 A Nyugat-Magyarországi ipari park bemutatása 1994-ben jött létre a HTR Kft. zalaegerszegi telephelye. A HTR Kft. a Flextronics jogelőd gazdasági szervezete volt. 1997-ben végbement a Flextronics vállalatcsoporthoz történő csatlakozás a HTR Kft. felvásárlásával. 1999-ben megnyitották a Zalaegerszegi Ipari Parkot, majd 2000-ben a zalaegerszegi Tervezési, Technológiai és Képzési Központot. A Nyugat-Magyarországi Ipari Park 2004-ben jött létre ami a Zalaegerszegi és a Sárvári gyáregység egyesítésével. A zalaegerszegi gyáregység nagyjából jelenleg 5000 főt foglalkoztat.
19
Building1: Ezen gyáregységet 1999-ben adták át a Posta úton, a termelés 40.000 m2-en folyik. 2 szegmenset foglal magában: a Computing és a Mobile részleget. Az elsőben a számítástechnikai
szervereket,
notebook-ókat és ipari adattároló egységeket gyártanak a HP és a Sun
Microsystem
részére.
A
másodikban a RIM (Research In Motion, későbbiekben bővebben) megrendelő számára készítik a mobiltelefonokat. 2008-ban elektronikai tanműhelyt építettek ki itt, ahol a helyi középiskolák tanulói gyakorlatot szerezhetnek ezzel bővítve ismereteiket. Building2: A telephelyet 2004-ben alakították a Zrínyi úton. A gyártás 20.000 m2-en folyik Itt található az Automotive, vagyis az autóipar részére folyik a gyártás, ennek megfelelően kategóriás
elsősorban személy-
tehergépjárművekhez világítástechnikai
prémium és gyártanak
berendezéseket
(fényszóró, hátsó világítás és féklámpa), erősítő-paneleket és fékeket. Megrendelői közt szerepel a Mercedes-Benz, az Audi vagy a BMW. Ezen felül még GPS eszközöket és radarokat is készítenek a Raymarine részére.
20
2.4
A vállalkozás gazdasági helyzete A 2011. üzleti év folyamán a Flextronics International Kft eszközeinek értéke kis
mértékben csökkent az előző évhez képest. 2010-ről 2011-re 141 millió EUR, vagyis 6,74%-os a csökkenés. A 2009-es évben végrehajtott agresszív magyarországi vevőportfolió bővítés ugyan a 2010-es évben tovább fokozta kedvező hatását, de a 2011-es pénzügyi évben a globális piacokon jelentkező keresletcsökkenés hatása vevőik megrendelésein keresztül érintette a vállalkozást is. A lecsökkent árbevétel leginkább az okos telefonokat gyártó zalaegerszegi telephelyen történt kedvezőtlen folyamatoknak tulajdonítható, hiszen a cég vevője is áldozatává vált az informatika piacán tapasztalható erőteljes versenynek. A magasabb hozzáadott értékű termelésre való koncentrálás egy a 2008-as üzleti évben kezdődött átalakítási folyamat eredménye. A 2011-es év folyamán sikerült több olyan új és meglévő vevőnél megrendelést nyerni, amelyek hozzájárultak a szabad kapacitások lekötéséhez, de ezek bevezetése és a teljes felfutási idő költségigényes és hosszú távú feladat. A már említett változások az eredményességre a 2011-es üzleti évben negatívan hatottak. A Flextronics International Kft 2011-es évben veszteséget ért el. A 2010-es üzleti évben az adózás előtti eredmény 17,5 millió EUR nyereség, szemben a 2011.évi 19,5 millió EUR veszteséggel. A 2011-es évben a 2010-es évhez képest keresletcsökkenő hatása megmutatkozott a termelt volumeneken is. Társaság komplex hatékonysága: „ A gazdasági hatékonyság az összes termelési tényező együttes eredményességét jelenti”(Forrás: Dr. Bíró T.- Dr.Pucsek J.- Dr. Sztano I: Amit a mérleg mutat (Saldo kiadó, 2010) 73.old) A gazdasági hatékonyság a gazdasági társaságok egyik legfontosabb mutatója, azonban az összevonás nem mentes a torzításoktól. Nemzetgazdasági szemléletű, de vállalati szintű értékbeli mutatókat tartalmaz, amelyek eltérnek a vállalkozások eredménykimutatás eredménykategóriáitól.
21
1.számú táblázat: A társaság termelési érték mutatói (adatok EUR-ban) Megnevezés
2009
2010
2011
1 372 114 774
2 096 189 061
1 954 833 383
+ Saját előállítású eszk.akt.értéke
96 477
102 577
-
+/- Saját termelésű készlet áll.vált.
13 201 481
31 832 385
2 187 276
-Eladott árok beszerzési értéke
35 777 313
79 464 320
106 767 965
-Eladott, közvetített szolg értéke
60 925 795
121 334 184
128 138 854
=Bruttó termelési érték
1 288 709 624
1 927 325 519
1 722 113 840
- Anyagköltség
1 114 916 856
1 707 409 643
1 438 200 663
- Igénybevett szolgáltatás értéke
67 204 020
109 359 755
149 863 729
=Anyagmentes termelési érték
106 588 748
110 556 121
134 049 448
- Értékcsökkenési leírás
15 672 020
17 595 875
18 701 953
= Nettó termelési érték
90 916 728
92 960 246
115 347 495
- Bérköltség
45 826 639
52 228 990
69 776 130
- Személyi jellegű kifizetések
6 675 644
5 314 150
7 617 109
=Tiszta jövedelem
38 414 445
35 417 106
37 954 256
Értékesítés nettó árbevétele
Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján A fenti táblázat alapján az alábbi hozammutatókat vizsgálom meg: Az árbevétel: A belföldi értékesítés árbevétele messze elmarad az export értékesítés összegétől, mivel a vállalkozás elsősorban a külföldi piacra állítja elő a termékeket. 2011ben az árbevétel megoszlása: az exportértékesítés 95,21%, a belföldi értékesítés 4,79% volt (lásd 1.számú melléklet). Az értékesítés nettó árbevétele 2009-ról 2010-re 52,77%-kal, vagyis 724.074.287 EUR-val nőtt. 2010-ről 2011-re kisarányú csökkenés következett be az értékben, az árbevétel 6,7%-kal, vagyis 141.355.678 EUR-val csökkent. A bruttó termelési érték a vállalkozás teljes hozamértékét jelenti. Ez az érték nem tartalmazza a beszerzett és változatlan formában tovább értékesített tételeket. A bruttó termelési érték az értékesítés nettó árbevételéhez képest egy szűkebb kategória. A tendencia 2009-ről 2010-re pozitív, hiszen az érték 49,55%-kal nőtt, ez köszönhető a vevői kör
22
szélesedésnek. 2010-ről 2011-re csökkenés következett be 10,65%-os, ami a tovább gyűrűző gazdasági világválság következménye. Az anyagmentes termelési értéket a bruttó termelési értékből számítjuk ki, az anyagjellegű ráfordítások értékével kell lecsökkenteni. Az anyagmentes termelési érték egy nettó típusú mutató. A mutató a kedvező értéket akkor éri el, ha jobban növekszik, mint a bruttó termelési érték. 2010-ben a legmagasabb az anyagfelhasználás mértéke, ez magas költségértéket jelent, ez a magas összeg 56,42%-os csökkenést okozott a bruttó termelési értékkel szemben az anyagmentes termelési értéknél. A nettó termelési érték a hatékonyságvizsgálat egyik legfontosabb mutatója, mivel ez számszerűsíti legjobban a vállalkozás által létrehozott új értéket. Megmutatja, hogy a vállalkozás mennyivel járul hozzá nemzeti jövedelemhez. A mutató mindhárom évben növekvő tendenciát mutat, értéke 2009-ről 2011-re 26,87%-kal nőtt. Az emelkedés az anyagfelhasználás csökkenése miatt következett be. Az értékcsökkenési leírás értéke folyamatosan nő, mivel a vállalkozás elkezdte az aktivált eszközei után az amortizációt. A Flextronics International Kft aktivált beruházásainak értéke 2010-ben 22.703.092 EUR, 2011-ben 14.424.919 EUR volt. Jövedelmezőség elemzése: „A vállalkozás eredmény teremtőképessége, jövedelmezősége az egész gazdálkodás központi
kérdése.
Alapvetően
befolyásolja
a
rövidtávú
tulajdonosi
érdekeltség
érvényesítésének kereteit (az osztalékfizetés lehetőségeit) éppúgy, mint a vállalkozás jövőbeni fejlődésének feltételrendszerét.”(Forrás: Dr. Bíró T.-Dr.Pucsek J.-Dr. Sztanó I.: Amit a mérleg mutat (Saldo Kiadó, 2010) 59.old) A vállalkozásnál a jövedelmezőségi helyzet akkor pozitív, ha egy adott évet vizsgálva a bevételek fedezik a felmerülő költségeket, ennek következményeként az adózás előtti eredmény pozitív. A jövedelmezőség vizsgálatánál az egyes eredmény kategóriákat valamilyen vetítési alaphoz viszonyítjuk.
23
2.számú táblázat: Jövedelmezőség vizsgálata 2009-2011-ig Megnevezés
2009
2010
2011
ROE (%)
1,44%
10,9%
-12,5%
ROA (%)
0,31
2,25
-3,0
Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján A Flextronics International Kft-nél a jövedelmezőség vizsgálatához speciális mutatókat használnak. A vállalkozás a vizsgálatkor nem a gazdasági életben általánosan elfogadott adózott nyereséghez viszonyítja saját tőkéjét és eszközeit, hanem a mérlegszerinti eredményhez a minél pontosabb jövedelmezőség bemutatása miatt. ROE1=Return on Equity %= Sajáttőke-arányos nyereség. A társaság részvényesei számára ez a legfontosabb átfogó jövedelmezőségi mutató. Segítségével arra a kérdésre kaphatunk választ, hogy a részvényesek által birtokolt saját tőke (alaptőke és tartalékok) az adott időszakban mekkora hozamot biztosítottak az egyéb gazdasági szereplők (hitelezők, szállítók, állam stb.) követeléseinek kielégítése után. Kiszámításánál a számlálóban a mérlegszerinti eredmény, a nevezőben a saját tőke szerepel. 2009-ről 2010-re a mutató értéke 1,44%-ról 10,9%-ra nőtt, ami a mérlegszerinti eredmény nagyarányú növekedésének köszönhető, hiszen 2 millió EUR-ról több mint 17 millió EUR-ra nőtt. A 2011-es mínusz érték a negatív mérlegszerinti eredmény következménye. ROA2=Return of Assets %= Eszközarányos nyereség. A mutató a vállalat egészének eredményességét méri. Azt mutatja meg, hogy a vállalat teljes eszközállománya átlagosan milyen hozamot biztosított. A mutató egyaránt fontos lehet a tulajdonosok és a hitelezők számára, akárcsak a vállalat vezetése számára. Kiszámításánál a számlálóban a mérlegszerinti eredmény, a nevezőben az összes eszköz található. 2009-ről 2010-re 0,31%ról 2,25%-ra nőtt a mutató értéke. A kis arányú növekedés annak köszönhető, hogy a mérlegszerinti eredmény a 8 szorosára, az eszközök összes értéke pedig 18%-kal nőtt. A 2011-es év -3,0%-os értéke a negatív mérlegszerinti eredmény következménye.
1 2
ROE= Mérleg szerinti eredmény/ Saját tőke ROA= Mérleg szerinti eredmény/ Összes eszköz
24
Jövedelmezőség közvetlen mutatói: A jövedelmezőség közvetlen mutatója az üzemi, üzlet tevékenység eredményét használja, a vetítési alap pedig lehet az értékesítés nettó árbevétele, a saját tőke és a teljes eszközállomány. 4. számú ábra: Jövedelmezőség közvetlen mutatói
Forrás: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján Az árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye 3mutató a jövedelmezőség vizsgálat egyik legfontosabb mutatószáma. A vállalkozás vezetősége információt kap arról, hogy a cég termelési és értékesítési tevékenységéből származó eredmény a nettó árbevétel hány %-át teszi ki. Az átlagosan elvárt érték 5 % lenne, de a vállalkozásnál ezt a szintet a költség magas szintje miatt még nem sikerült elérni. A tőke arányos üzemi tevékenység eredménye4 azt mutatja meg, hogy a vállalkozásnál egységnyi lekötött saját tőkével mekkora eredményt érhet el a vállalkozás. A mutató értéke 2009-ről 2010-re növekedést mutat, de 2011-ben erősen a 0 érték alá csökken. Itt is elmondható, hogy a gazdasági világválság nagyban visszavetette az
3 4
Árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Ért. nettó árbevétele Tőke arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Saját tőke
25
elektronikai ipart. A Flextronicsnál a 2011-es évben negatív az üzemi eredmény, ez okozza a mutató negatív tartományba süllyedését. Az eszköz arányos üzemi tevékenység eredménye
5
által a vállalkozással
kapcsolatban azt az információt ismerhetjük meg, hogy mekkora a vállalkozás jövedelemteremtő képessége, vagyis hogy 100 EUR eszközre mekkora üzemi eredmény jut. A tendencia ennél a mutatónál is hasonló, mint az előzőeknél. A 2009-ről 2010-ra való emelkedés után 2011-ben negatívvá vált az érték. Hiába növekedett az összes eszköz értéke 2009-től, a 2011-es évben negatív az üzemi tevékenység eredménye. Likviditási, pénzügyi helyzet elemzése: A vállalkozások számára napjainkban a fennmaradás, stabil gazdálkodás feltételeinek megteremtése a cél. A legfontosabb a komplex vizsgálaton belül a pénzügyi-likviditási helyzet elemzése. Annak érdekében, hogy a vállalkozások megőrizzék fizető képességüket folyamatosan reagálni kell a külső változásokra. 3.számú táblázat: A likviditási mutató változása 2009-től 2011-ig Megnevezés
2009
2010
2011
Likviditási mutató:
119,68
114,74
135,41
Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján Likviditási mutató6= Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek: A likviditási mutató számításánál arról kapunk információt, hogy a forgó eszközök hány %-át fedezik a rövid lejáratú kötelezettségek. A nemzetközi gyakorlatban a mutató értéke 200% körül elfogadható, viszont a hazai viszonylatban a 100%-os érték is elfogadható már. A Flextronics International Kft-nél a mutató értéke mind három évben a 100%-os szint felett helyezkedik el. A vállalkozás egyik vizsgált évben sem rendelkezik hosszú lejáratú
5 6
Eszköz arányos üzemi tevékenység eredménye= Üzemi tev. Eredménye/ Összes eszköz Likviditási mutató= Forgóeszközök/Rövid lejáratú kötelezettségek:
26
kötelezettségekkel. Ez alapján a forgóeszközeit csak rövid lejáratú kötelezettségekből fedezi, ami mutatja, hogy a vállalkozás gazdasági politikája megfelelő. 4.számú táblázat: Vevők, szállítók átfutási ideje 2009-2011-ig Megnevezés Vevők
forgási
sebessége
2009
2010
2011
50,71
19,96
31,73
86,03
53,09
48,24
napokban Szállítók forgási sebessége napokban Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján A vevők forgási sebessége napokban 7 azt mutatja meg, hogy hány nap alatt sikerült a vállalkozásnak a teljesített megrendeléseket realizálnia. Kiszámításánál az átlagos vevők állománya kerül a nevezőbe, a számlálóban pedig az értékesítés nettó árbevétele szerepel. A mutató akkor jó, hogy ha minél kisebb értéket vesz fel. 2009-ről 2010-re sikerült a mutató értékét 61%-kal csökkenteni 50,71-ről 19,96-ra. A 2010-es visszaesés annak köszönhető, hogy a vevők értéke 48,23%-kal növekedett. A szállítók forgási sebessége napokban 8elemzésével arról kapunk információt, hogy milyen a vállalkozásnál a fizetési fegyelem. Kiszámításánál a szállító állományt és az anyagjellegű ráfordítást vesszük figyelembe. A mutató elemzése bemutatja, hogy a vállalkozás hány nap alatt rendezi a tartozását a szállítókkal szemben. A szállítók kiegyenlítés szempontjából az a kedvező, ha minél magasabb az érték, viszont figyelni kell a késedelmes fizetésre, hiszen az bizalom vesztéssel jár. A mutató értéke 2009-tól folyamatos csökkenést mutat. 2011-re 48,24 nap, ez azt jelenti, hogy a fizetési fegyelem folyamatosan javul a Flextronicsnál.
7 8
Vevők forgási sebessége napokban =Értékesítés nettó árbevétele/átlagos vevőállomány Szállítók forgási sebessége napokban =Szállító állomány x 365/ Anyagjellegű ráfordítások
27
5.számú táblázat: Eladósodottság mértéke 9 (%-ban): Megnevezés
2009
2010
2011
Eladósodottság
33,01
28,22
42,59
mértéke: Saját készítés a Flextronics International Kft beszámolója alapján Az eladósodottság mértéke mutató információt ad arról, hogy a saját tőke milyen mértékben fedezi a vállalkozás által felhasznált kötelezettségek állományát. A mutató értéke akkor kedvező, minél magasabb szinten van. Magyarországon a 150-180% közötti érték az elfogadható. 2010-ről 2011-re a mutató értéke növekedett 14,37%-kal, ez annak köszönhető, hogy a vállalkozás csökkenteni tudta a kötelezettségeinek állományát és növelte a saját tőkéjét is. Mindezek alapján elmondhatjuk, hogy a Flextronics International Kft összességében egy jól működő vállalkozás. A 2011-es évben érződött igazán a gazdasági világválság hatása, hiszen az üzemi üzleti tevékenység eredménye negatív értéket vett fel. Az eszközök értéke csökkent, de sikerült a kötelezettségek értékét is csökkenteni. A vállalkozás vezetősége megtette a lépéseket, hogy a Flextronics újra a nyereségesen gazdálkodó vállalkozások körébe kerüljön. Ennek következtében folyamatosan bővíti vevőkörét. A következőkben áttérek a szakdolgozatom legfontosabb fejezeteihez, amelyekben szeretném bemutatni a Flextronics International Kft és a Schenker központi raktár együttműködését és az ezzel járó előnyöket, ehhez kapcsolódó feladatok kidolgozását.
9
Eladósodottság mértéke= Saját tőke/ Összes kötelezettség
28
3.
RESEARCH IN MOTION A VÁLLALAT LEGNAGYOBB
ÜZLETI PARTNERE A Flextronics International Kft alapvetőleg egy bérgyártó cég, ami az jelenti, hogy nem rendelkezik saját márkás termékkel, hanem megrendelői számára végez gyártást, összeszerelést. A vállalat zalaegerszegi gyáregységének legnagyobb üzleti partnere a Rearch In Motion (továbbiakban: RIM.)
3.1
A RIM project bemutatása RIM (Research in Motion) Ltd egy kanadai távközlési és vezeték nélküli
berendezéseket gyártó cég. A központja Waterloo, Ontario, Canada. 1984-ben alapította Mike Lazaridis, aki egészen 2012 január 22-ig társ-vezérigazgató Jim Balsillie-vel. Az új vezérigazgató Thorstein Heins. A vállalat részvényei jelen vannak az Amerikai NASDAQ tőzsdén és a Torontói Stock Exchange-n Canadában. Legismertebb termékei közé tartoznak a BlackBerry telefonok és táblagépek. A BlackBerry mobiltelefonok gyártása elsősorban az üzleti szegmens igényeinek kielégítésére történik. Az elmúlt években a piaci részesedés érdekében középkategóriás telefonok gyártásába is belefogtak. A telefon sikere a BES (BlackBerry Enterprise Server) levelezési rendszerben rejlik. Ez egy magabiztos, jól adminisztrálható, teljes körű mobil levelezési rendszer, amelynek segítségével az irodán kívül levő alkalmazottak komplex, minden igényt kielégítő email eléréssel rendelkezhetnek. A másik ilyen rendszer a BIS (BlackBerry Internes Service), amely teljesen más vevői körre pozícionált termék. A BIS ugyanis egyedi, lakossági ügyfelek számára, vagy olyan kis cégeknek készült, ahol nincs informatikai háttér, rendszergazda és mailszerver. Itt az a lényeg, hogy az ember a havidíjért cserébe kap egy postafiókon a RIM központi BlackBerry szerverén, s ezt éri el a készülékéről.
29
6. számú táblázat: A RIM adózás előtti eredményének, eladásának és mérleg szerinti eredményének változása 2002-2011-ig Év
Eladások
Adózás előtti
Mérleg szerinti
(millió db)
eredmény
eredmény
(millió dollár)
(millió dollár)
2002
294
(58)
(28)
2003
307
(64)
(149)
2004
595
78
52
2005
1,350
386
206
2006
2,066
617
375
2007
3,037
807
632
2008
6,009
1,731
1,294
2009
11,065
2,722
1,893
2010
14,953
3,507
2,457
2011
19,907
4,739
3,444
Forrás: http://www.gurufocus.com/news/134176/research-in-motion-on-its-deathbed letöltés ideje 2012 október10 A vállalkozásnál mind a mérleg szerinti eredmény, mind az eladások száma, mind a mérleg szerinti eredmény folyamatos növekedése látható 2002-től. Az adózás előtti eredmény 2002-től 58 millió USD-ről 4.739 millió USD-re nőtt, ami 8200%-os, azaz 4681 millió USD-os növekedés. A legnagyobb ugrás a 2005-ben figyelhető meg. Az adózás előtti eredmény ekkora mértékű növekedése a mobiltelefonok egyre nagyobb elterjedésének tudható be. A mérleg szerinti eredménynél is hasonló tendencia látható, 2004-től folyamatos a növekedés, aminek a mértéke 2011-ig 6600%-os, azaz 3392 millió USD-s.
30
Árbevétel arányos jövedelmezőség: Az eredményarányos árbevétel azt fejezi ki, hogy a vállalkozásnál 100 Ft eredmény realizálása hány forint árbevétel elérését tette szükségessé. A jövedelmezőség számításnál alapvető képletünk a J=eredmény/vetítési alap. Ezen belül található a jövedelmezőség közvetlen mutatója, amely az üzemi, üzleti eredményt viszonyítja az értékesítés árbevételéhez. Képlete: üzemi tevékenység eredmény/ értékesítés árbevétele*100 5. számú ábra: Az árbevétel arányos üzemi eredmény alakulása 2009-2011-ig
Forrás: saját szerkesztés a http://finance.yahoo.com/q/is?s=RIMM+Income+Statement&annual adatai alapján Az árbevétel arányos üzemi tevékenység eredménye mutató által információt kapunk arról, hogy a cég értékesítési tevékenységéből származó nyeresége a nettó árbevétel hány %-át teszi ki. A vállalkozásnál kiemelkedően magas ez az érték. A vizsgált években az üzemi eredmény minden évben az árbevétel nagyjából fele. A mutató számok nagyságrendi értéke annak is köszönhető, hogy a vállalkozás bérgyártást végeztet, így a termelési költségei
alacsonyak.
A
2009-es,
2010-es
évben
stagnál
a
mutató
annak
következményeként, hogy a gyártott termékek köre nem szezonális termék, hiszen inkább 31
az üzleti szféra számára gyártatnak telefonokat. A 2011-ben a mutató értéke 8,64%-kal csökkent. A gazdasági világválság következtében a mobiltelefonok piacon is erős visszaesés mutatkozik. A RIM hiába csökkentette költségeit 2,713 millió dollárral, az árbevétele nagyobb mértékben 4,954 millió dollárral csökkent.
3.2
Az RIM-mel kötött üzlet jelentősége a vállalatnál A Flextronics International Kft-t, is mint az egész elektronikai ipart érintette a
gazdasági világválság. A vállalatnak különböző lépéseket kellett, hogy tegyen ezen negatív hatások ellensúlyozására. 2008-ban szerkezeti átalakítást végeztek a gyártandó termékek körében. Az alacsonyabb volumenű, de magas árkategóriájú termékek köre vette át a kulcsszerepet. Ezen irányvonalat követve került a RIM projekt kulcsfontosságúvá és segítette a vállalkozás kilábalását a válságból. A RIM és a Flextronics International Kft együttműködése 2008-ban kezdődött el. A mobiltelefonok gyártása a zalaegerszegi telephelyen azért is volt jelentős, mert a vállalat Európában csak Magyarországon van jelen. Jelenleg hat különböző típusú terméknél végez bérgyártást a Flextronics International Kft. A gyártás 2009-ben kettő darab termékkel indult el, ezek már kifutó termékek, majd 2010-től újabb négy termék került bevezetésre. Ez a projekt a vállalat számára kulcsfontosságú volt. Kezdetben 2 beszerző és 1 NPI (New Product Introduction) beszerző végezte a projekthez kapcsolódó beszerzési teendőket. Később a megnövekedett igények miatt újabb dolgozók felvételére volt szükség. A munkaerőszám növelésére azért volt, mert a megnövekedett igények miatt egyre több beszállítóval kell kapcsolatot tartani és egyre nagyobb számú komponenst kell beszerezni. A Flextronics International Kft a vevő igényeivel összefüggésben állapítja meg a szükséges dolgozók létszámát. A projekt csúcspontján összesen 12 beszerzőt és 3 NPI beszerzőt dolgoztatott a Flextronics a RIM project keretében. A vevő igényének csökkenése miatt jelenleg 3 beszerző és 2 NPI beszerző dolgozik.
32
Humánerőforrás alakulása: A Flextronics International Kft személyzeti osztályától kapott adatok alapján készítettem el az 6.számú ábrát, amely bemutatja a RIM projekt keretében foglalkoztatottak száma hogyan alakult a projekt indulásától napjainkig: 6. számú ábra: A RIM projektben dolgozó alkalmazottak létszámának (fő) változása
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján Az adatok 2010. áprilistól 2012. júniusig állnak rendelkezésre. A projekt kezdetétől a diagramm folyamatos emelkedést mutat. Maximális értéket 2011. novemberében éri el, ahol a foglalkoztatottak száma 6846 fő. 2011. decemberétől a foglalkoztatottak száma folyamatos csökkenést mutat. A Flextronics International Kft üzleti politikájának legfontosabb része, hogy a vevői igények alapján hozza meg a döntéseit. Ennek következtében a munkavállalók létszáma is a megrendelések számától függ, mint ahogy a diagrammon is látható ez nagyon változékony. Készletgazdálkodás vizsgálata: Fontosnak tartom bemutatni, hogy a Flextronics International kft zalaegerszegi telephelyén gyártott Rim projekttel kapcsolatban mennyire sikerül a vállalkozásnál a készletgazdálkodást hatékonyan végezni. 33
A projekttel kapcsolatban a készletgazdálkodás vizsgálatánál két fő mutatót szeretnék bemutatni, ezek jól jellemzik a vállalkozás hatékonyságát. Az egyik mutató a készletek forgási sebessége. A készletek megtérülésének gyorsaságát a forgási sebesség mutatószáma fejezi ki. A forgási sebesség mérésének gyakorlatban alkalmazott mutatószámai:
fordulatok száma
forgási sebesség napjainak a száma
Talán a készletek forgási sebessége az egyik leginkább “népszerű” mutató a vállalkozásvezetők, befektetők számára. Ez a mutató jellemzi a legátfogóbban a vállalat készletgazdálkodását. A mutató értéke azt mutatja meg, hogy a vállalkozás hányszor volt képes megforgatni az adott időszak alatt a készletállományát. Kiszámítási módja: Készletforgási sebesség (fordulat) = Értékesítés nettó árbevétele Készletérték A Flextronics International Kft-nél folyamatosan elemzik a készletek forgási sebességét havonta és negyedévente is. Én a havi adatok alapján készítettem el az alábbi diagrammot. 7. számú ábra: A készletforgási sebesség alakulása a RIM projektnél 2008 júniustól 2012 szeptemberig
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján 34
A diagrammon jól látható, hogy a RIM projekt indulásakor a készletforgási sebbeséget szemléltető mutató nagyon alacsony volt. 2009 áprilisától az már elérte az elfogadható szintet. A Flextronics International Kft üzlet politikájában a készletforgási sebeséggel kapcsolatban vállakozásnál dolgozó alkalmazottak számára a 12-es fordulatszám elérése a cél. A csúcsot 2010 februárjában érte el a mutató, ahol értéke 17,8 fordulat. 2010 júniustól a készletek forgási sebessége folyamatosan csökken, azóta nem érte el a 12-es elvárt szintet. Ez a negativ tényező betudható a hatalmas készletszintnek ami a vállalkozás tulajdonában van, illetve hogy a válságnak köszönhetően évről évre csökken az értékesítés árbevétele. Az alkalmazottak a vállalkozásnál ösztönözve vannak a minél eredményesebb készlet forgási sebesség eléérésében, hiszen a negyedéves bonuszuk nagyságrendje ettől is függ. A másik elemzési eszköz amivel szemléltetni szeretném a vállakozásnál a készletgazdálkodását az a készlethatékonysági mutató. Képlete: Készlethatékonysági mutató(Ft/Eft) = átlagos készlet forgalom A készlethatékonysági mutató azt fejezi ki mutatja, hogy 1000 Ft készlettel mekkora forgalmat tudtunk realizálni, illetve 1000 Ft forgalomhoz mekkora készletre volt szükség. A készlethatékonyság nő, ha fix forgalom mellett csökken a készlet, vagy adott készlet mellett nő a forgalom. Mindkettő növekedése esetén a forgalom nő gyorsabban. A diagrammot a kapott adatok alapján havi bontásban szerkesztettem meg.
35
8.számú ábra: A készlethatékonyság alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig
Forrás: saját készítés a Flextronics International belső anyaga alapján A diagrammon jól megfigyelhető, hogy a project indulásakor a készlethatékonysági mutató értéke nagyon alacsony, 162.53 Ft/Eft. Ez köszönhető annak, hogy a kezdeti gyártásnál az átlag készlet elég magas volt. 2009 májustól 2010 júniusig a hatékonyság szintje elég magas, hiszen majdnem minden esetben eléri és meg is haladja a 10.000 Ft/Eft szintet. 2011 májusától a hatékonysági mutató szintje stagnál 7000 Ft/Eft körüli szinten, ez az érték annak köszönhető, hogy a vállalkozás tulajdonában lévő készletszint folyamatosan csökken. A Flextronics számára célkitűzés a hatékonyság minél magasabb szintre történő növelése, amit a fenti mutató csökkenése jelez. Ezt a vállalkozás úgy érheti el, hogy az átlagkészletet csökkenti adott forgalom mellett vagy a forgalmat növeli meghatározott készletszint mellett. Raktárkapacitás alakulása: A Tervező csoporttól kapott információk alapján készítettem el az alábbi diagrammot, hogy szemléltessem hogyan változott a RIM projekt keretében a Posta úti telephely raktárkészletének értéke:
36
9.számú ábra: A raktárkészlet alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig
Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyaga alapján A diagrammon csak a RIM projekt keretében felhasznált allokációk találhatók, de természetesen a Flextronics raktárában nem csak az ehhez kapcsolodó anyagok találhatók, hanem más kisebb projektek anyagai is. A diagrammon jól megfigyelhető hogy egészen 2011 szeptemberig a projekt keretében felhasznált anyagok száma folyamatos növekedést mutat, a csúcsponton a raktárkészlet nagysága: 206,542,052 EUR. A 2012-es évben a raktár készlet folyamatosan csökken. Ez a tendencia több hatás következménye: az egyik ilyen a Schenker raktár kiépítése melynek következtében jelentősen csökkent a Posta úti telephely raktárkészlete. A Schenker központi raktárt a következő fejezetben ismertetném részletesen. A másik ilyen a gazdasági világválság begyürüző hatása, melynek következtében az elektronikai piac beszűkült, a megrendelések csökkentek és a verseny az okos telefonoknál egyre jobban nőtt. Évekkel ezelőtt még olyan mennyiségű raktárkapacitásra volt szüksége a Flextronicsnak, hogy külső raktárakat kellett bérelni Zalaegerszegen. Napjainkban a nagyobb volument igénylő projektek kifutottak, így külső raktár igénybevételére sincs szüksége a vállalkozásnak. A RIM projekt keretében felhasznált alkatrészek a Posta úti üzem belső raktárát sem töltik már fel teljesen. Jelenleg a Zrínyi úti üzem által használt anyagok tárolása is a Building “B” raktárában történik, hiszen nagyon sok a szabad raktárhely. 37
Gépkapacitások fejlődésének elemzése A RIM üzlet előrehaladásával a Flextronics-nál szükségessé vált az eszköz és géppark bővítés számos beruházás keretén belül. A 2011-es évre vonatkozóan 2 termékkel kapcsolatban merült fel a kapacitás növelésének szükségessége. Az egyik ilyen termék, nevezzük „Yx”-nek, amelynél a beruházás szükségessége merült fel. Ezt a telefont a vállalkozás már 2010 óta gyártja a zalaegerszegi telephelyen. A termék nagyon sikeresnek bizonyult a piacon, ezért a RIM újabb és újabb plusz igényt adott ki rá. Emiatt a Flextronics többször bővítette gépi-kapacitásait, hiszen egy bérgyártó vállalatnál a legfontosabb a vevők, főleg a legnagyobb vevő igényeinek maximális kielégítése. A következő táblázatban összefoglaltam a beruházással kapcsolatos legfontosabb jellemzőket: 7. táblázat: Az „Yx” Termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés bemutatása Az „Yx” termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés Bővítés
Bővítés
előtt
után
Kapacitásbővítés
Kapacitásbővítés
(%)
értéke USD-ban
Heti maximális kibocsátás (db) 80
120
50
4.575.817
120
132
10
1.164.212
132
164
25
3.084.649
Összesen:
-
-
8.824.678
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft belső anyag alapján A másik terméket (nevezzük „YY”-nak) 2010. augusztus vége óta gyártják az üzemben. A gyártáshoz szükséges körülmények, kapacitások biztosítása újabb beruházást igényelt a vállalattól. A vevői forecastok (előrejelzései) alapján - belevéve annak ingadozását is, - megállapították, hogy a heti maximális kibocsátásnak 163.750 darabnak 38
kell lennie. Ezt figyelembe véve alakították ki a megfelelő gyártósorokat, szerezték be a gépeket, berendezéseket. Az „YY” termék gyártásához szükséges beruházás értéke 18.405.878 USD volt. A Flextronics International Kft beszámolójának alapján a Beruházások 2011-es évi nyitó egyenlege 529.730 EUR volt. Az év közbeni növekedések értéke 17.762.396 EUR, amiből aktiválásra került 14.424.919 EUR. Az értékesítések, egyéb csökkenések és a terven felüli értékcsökkenés összege 0 EUR. A beruházások közül 48.338 EUR lett átsorolva. Ennek következtében a beruházások záró összege 2012. március 31.én 3.915.545 EUR.
39
4.
A SCHENKER KÖZPONTI RAKTÁR, A LOGISZTIKAI
MEGOLDÁS A KIHIVÁSOKRA Elérkeztünk a szakdolgozatom legfontosabb fejezetéhez. Ebben a fejezetben kerül bemutatásra a Schenker központi raktár indítása, az ehhez kapcsolódó feladatok és a project hatása a vállalatra, azon belül a beszerzésre. Fejezetemben megpróbálom bemutatni, hogy ez a project. milyen előnyökkel, költségcsökkentéssel járt a vállalat számára.
4.1
A központi raktár előnyei a vállalatnál A Schenker központi raktár lehetősége 2011-ben vetődött fel. A raktár kiépítésének
okai között szerepel, hogy Magyarországon Zalaegerszegen, Tiszaújvárosban és Temesváron végeztet bérgyártást a RIM. A helyszín kiválasztásánál fontos szerepet játszott, hogy a központ frekventált helyen legyen. A kiváló közlekedési lehetőségek (vasúti csomópont, repülőtér, hajózás) a nagyarányú szállítmányozási vállalkozás, a megfelelő távolság a három telephelytől indukálta azt, hogy a raktár kiválasztásakor Budapestre esett a választás. Egy központi raktár kiépítésénél nagymértékű fejlesztésekre volt szükség, mind az informatikai rendszernél, mint a beszerzési részlegnél. Ezeket a későbbi fejezetben szeretném részletezni. A Schenker központi raktárral kapcsolatos fejlesztések kiépítése a Flextronics International Kft-nél 2012 első negyedévében kezdődött. A project első fázisának kidolgozása 4 hónapot vett igénybe, az alatt tárgyalások hosszú sora, napok teltek el megbeszélésekkel. A projekt előnyei: A.
Csökkenő készletszint
B.
Szállítási költség csökkenés
C.
Online készletellenőrzési rendszer
D.
Rendelkezésre álló készletek rövid szállítási idővel (max 1 nap) pénzügyi
rendezés nélkül 40
E.
Állandó online figyelhetőség a rendelésekkel kapcsolatban
F.
Bármikor lehívható készletek
G.
Belt-stop (szalag leállás) következmény minimalizálása
H.
A szállítással kapcsolatos biztosítási díj csökkenése
I.
Csökkenő lekötött pénzmennyiség
J.
Raktározási díj csökkenése
K.
Beszerzői feladatok csökkenése
Az alábbiakban szeretném a legfontosabb előnyöket bemutatni: -Csökkenő készletszint: A Schenker raktár kialakításával a vállalkozásnál jól megfigyelhető a folyamatos raktárkészlet csökkenés. A csökkenés fontos pozitívum, hiszen nemcsak megtakarítást eredményez, de lekötött allokációk szabadulnak fel. A raktár kialakításával ezek a készletek lehívásukig a beszállító nem pedig a Flextronics tulajdonában vannak. Ezáltal csökken az amortizáció, illetve a lopáskár is. A raktárkészlet 2012 januártól 2012 augusztusig 132,119,328$-ról 26,182,853 $-ra csökkent le. Természetesen ez nemcsak a központi raktár kiépítésének köszönhető. Nyár óta a RIM igények is csökkenő tendenciát mutatnak. Az adatok 2012.szeptembertől decemberig becsült adatok. 10. számú ábra. A raktárkészlet alakulása 2011. júniustól 2012. decemberig
Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyag alapján
41
-Bármikor lehívható készletek: A raktárnak köszönhetően bármikor lehívható készletek állnak a vállalkozás rendelkezésére. Ezek nagyon rövid idő ( 1 nap) alatt lehívhatók. Viszont ameddig nincs rá szükség, addig nem kell érte fizetni, mivel addig a beszállító tulajdonában van. A pénzügyi rendezés nélkül rendelkezésre álló készletek hatása a vállakozásra rendkivül kedvező, hiszen nemcsak költség csökkenéssel jár, hanem megtakarítást is eredményez. A lenti diagrammon is jól látható hogy az 1 hétnél hosszabb szállítási idővel rendelkező anyagok az összes 70%-át adják. Ez nagyon magas szám, de mértéke betudható annak, hogy jobbára Ázsiai beszállítókkal dolgozik a vállalkozás. A szállítási idő lerövidítésével a Belt-Stop( szalag-stop) következmény szinte teljesen megszüntethető, hiszen ha valamilyen oknál fogva nem elég a rendelkezésre álló készlet, az igény lehívható a központi raktárból. 11.számú ábra.A szállítási idők megoszlása a RIM alkatrészeknél
Forrás: saját készítés a Flextronics International Kft belső anyag alapján Tényleges eredmények a projekt indulásakor: A Schenker központi raktár kiépítésekor három beszállítóval indult el, ezek a beszállítók Távol-Keletről szállítanak. Azért ezeket a beszállítókat vették be a raktárba, mert a megrendeléstől számítva az anyag beérkezési ideje 5 hét. Kezdetben 6 különböző anyaggal töltötték fel a raktárt, ami alapján hetente 1 kamionnyi szállítmányt tud lehívni a Flextronics. Ekkor a raktár kihasználtsági szintje 33,4% volt. 42
8. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt indulásakor
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga A projekt bevezetésével a készletcsökkenéssel kapcsolatos megtakarítás a fenti diagrammon jól megfigyelhető. A lekötött pénzmennyiség minden vállalkozás számára negatívum, de a Schenker központi raktár kialakításával ez a Flextronics International Kftnél csökkenthető. A megtakarítást jól mutatja, hogy már a 20. héten az érték 377.561 dollár. A költségcsökkentés mértéke a 16. héttől a 23. hétig összesen 792.666 dollár, ami az adott időszaki összes készletértékének 78.193.896$-nak az 1,01%-a. 9. táblázat: Készletraktározási költség megtakarításának alakulása a projekt indulásakor
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
43
A központi raktár kialakítását követően a készletraktározási költség csökkent, mivel ez nem a vállalkozásunkat terheli, nincs lekötött allokáció. A diagrammon is jól megfigyelhető, hogy a megtakarítás folyamatos. A legnagyobb értéket a 20.héten éri ahol ennek nagyságrendje 871 dollár. A 16. héttől a 23. hétig a 1.829 dollár az az összeg, amit megtakarított a vállalkozás a készletraktározással kapcsolatban. A projekt második ütemében (májustól) a raktár készlet és a beszállítók számát növelték. Az igényeknek és a kiválasztási folyamat felgyorsulásának következtében 12 beszállítóval dolgoznak. A központi raktárban lévő anyagok számát pedig 27-re növelték. Ezzel a raktár kihasználtsági szintje 59,2%-ra nőtt. 10. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt második ütemében
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga A projekt fejlődésének következtében a vállalat növeli a besszállítók és az anyagok mértékét. A megtakarítás nagyságrendi értékelése is a duplájára 400.000 dollárról 800.000 dollárrá emelkedett. A legnagyobb megtakarítást augusztusban láthatjuk a diagrammon, ahol az érték majdnem 700 ezer dollár. A költségcsökkenés folyamatosan mérhető, májustól augusztusig ez az érték összesen 1.479.373 dollár, ami az adott időszak összes raktárkészletének 34.565.718$-nak a 4,27%-a.
44
11. táblázat: Készletraktározási-költség megtakarításának alakulása a projekt második ütemében
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga A beszállítók és az anyagok számának növelésével a raktározási költség megtakarítást már nem ezerdolláros nagyságrendben mérhető. A nagyságrendi értékelés 1000 dollárról 8000 dollárra változott. A költség csökkenés hétről-hétre mérhető. A legmagasabb értéket itt is augusztusban éri el, ahol mértéke 6.994 dollár. A megtakarítás értéke májustól augusztusig összesen 9015 dollár. A jövőbeni tervek közt szerepel a raktárban lévő anyagok és a beszállítók számának növelése. Újabb 10 beszállítót terveznek bevonni a Schenker raktárba, ezzel az anyagok száma 59-re növekedhet. Ezzel a raktárkihasználtság szintje már a 70% körüli szintet érheti el.
45
4.2
A projekt kidolgozásához kapcsolódó feladatok
Egy központi raktár kiépítése nagy mértékű fejlesztéseket és sok feladatot von maga után. A Flextronics International Kft 2011-től részese egy ilyen projektnek. A Schenker központi raktár első fázisa 4 hónapig tartott, ez alatt tárgyalások hosszú sora, napok teltek el megbeszélésekkel. A projekt kidolgozása kapcsán a vállalkozás minden részlege kivette a részét a munkából, illetve segítette a minél gördülékenyebb működést. Szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a beszerzéssel kapcsolatos feladatok, folyamatok változását tudom bővebben részletezni.
A projektben részvevők csoportok: Logisztikai részleg Pénzügyi részleg Raktár részleg IT részleg A logisztikai részleg által kidolgozott feladatok és az ehhez kapcsolódó folyamatok a következőképpen alakultak a vállalkozásnál: Az első és legfontosabb feladat a beszerzési részlegnél az volt, hogy meghatározzák beszállítók körét, akiket be kívánnak vonni a projektbe. A RIM projekt keretében a vállalkozás 200 beszállítóval dolgozik. Ezek az üzleti partnerek biztosítják a gyártáshoz szükséges több mint 2000 komponens előállítását. A szállítók száma egy elég magas érték, hogy a Flextronics biztosítani tudja a megfelelő működést, 17 fős beszerzői létszámmal kell dolgozni. Az import beszerzés megoszlása a beszállítók földrajzi helye szerint a következőképp alakult a Flextronicsnál:
46
12. számú ábra: Az importbeszerzés megoszlása 2011-ben
Forrás: saját szerkesztés a Flextronics International Kft beszámolója alapján
A fenti ábrán jól látható, hogy a Flextronics a gyártáshoz szükséges komponensek 60%-át nem Európából szerzi be. Egy bérgyártó vállalkozásnál a legfontosabb a szállítási idő, hogy egy rendelt anyagnál a megrendeléstől a beérkezésig mennyi idő telik el. A szállítási időket, szállítási lehetőségeket a Flextronics által kidolgozott “routing guide” (szállítmányirányítási kalauz, útmutató) tartalmazza. E szerint a szállítási idő a következőképp alakul a vállalkozás üzleti partnereinél:
47
13. számú ábra: A szállítási idők alakulása Express air
Standard air
freight transit
freight transit
time Ázsia
10
time
11
Sea freight transit time12
4 days
6-7 days
30-38 days
Amerika
4 days
3-7 days
40 days
Dél-Amerika
4 days
7-8 days
45 days
Észak-
Express air
Economy
freight transit
road transit
time Európa
1 days
time 3-4 days
13
LTL transit time14 4-8 days
Forrás: Flextronics International Kft belső anyaga
A fenti ábrán látható, hogy a megrendeléstől a beérkezésig mennyi idő telik el. Az Európán kívüli országokból hajóval szállítják be az anyagot, mivel ez a legolcsóbb módja a szállításnak. Jól megfigyelhető, hogy ezek több hetes várakozási időt jelentenek és az igények változékonysága miatt, ha nem rendel megfelelő mennyiséget előre a vállalkozás, akkor a drága légi szállítást kell választani. Az anyagok nagy részét Ázsiából rendeli a vállalkozás, itt a szállítási idő hajóval 30-38 nap, standard légi úton 6-7 nap, expressz légi úton 4 nap. Az szállítók kiválasztása a routing guide” alapján is történt. A projekt kezdetén nem érdemes európai beszállítót bevonni a raktárba, mert még ha LTL ( kevesebb, mint egy kamionnyi szállítmány) szállítási időt nézzük akkor is a maximális várakozási idő nagyjából egy hét.
10
Expressz légi szállítási idő Standard légi szállítási idő 12 Hajóval a szállítási idő 13 Közúti szállítási idő 14 Kevesebb, mint egy kamionnyi szállítmány szállítási idő 11
48
A potenciális szállítók kiválasztásánál kategorikus eljárással minősítettek a vállalkozásnál. Az értékelésbe a következő tényezőket vonták bele: lead-time (szállítási idő) hossza megrendelések nagysága fizetési feltételek garanciavállalás a beszállító földrajzi helye stabil megrendelés anyagok ára A Flextronicsnál a kettő legfontosabb tényező, ami alapján a szállítókat kiválasztották a szállítási idő és a magas, stabil forecast (előrejelzés). A Flextronics csökkenteni szerette volna a szállítási időket, a projektbe bevett anyagok többsége 5 hetes lead time-on volt. Ezek az anyagok a gyártás során gyakran és nagy mennyiségben kerülnek felhasználásra. A szállítók kiválasztása után következett a szerződéskötés, minden beszállítót egy úgynevezett “Contract ID”-vel (szerződési számmal) láttak el. Ezen szám alapján azonosítja be a Schenker raktár a beszállítót. Arra is szolgál ez a szám, hogy ha törlünk egy beszállítót és annak “Contract ID”-t is, hiába próbál a raktárba szállítani, nem veszik át az anyagot tőle. A szerződéskötések után a feladatokat az NPI (új-termék beszerző) végezte. Az anyagokkal kapcsolatos változásokat kellett elvégezni. Az anyagok adatait a Baan rendszer (lásd 2. számú melléklet) tartalmazza. A raktár elindítása miatt meg kellett változtatni az anyagok lead-time-át, meg kellett adni azt az új minimum készletet, ami alapján rendelni kell. A Schenker központi raktár kialakításával a pénzügyi részlegnél is változásokat kellett bevezetni. A projekt bevezetése előtt a folyamat a PO (purchase order)-> Receipt -> Invoice volt, azaz először a beszerző leadta a megrendelés, utána beérkezett az anyag, a raktár bekönyvelte és végül a megkapta számlát a Flextronics. A bevezetés következtében megfordult a sorrend Receipt->PO (purchase order)->Invoice. Mivel a Schenker raktárból 49
hívjuk le a készleteket, így a beérkezés után viszik fel a rendszerbe a megrendeléseket és ezután érkezik be a számla a pénzügyre. A legnagyobb feladatok megoldása elé az IT részleget állította a Schenker raktár. Egyik oldalról a központi raktárral kapcsolatos fejlesztéseket kellett kidolgozni, meg kellett oldani, hogy a raktár informatikai rendszere automatikusan működjön és küldjön jelentést a készlet szintről és a lehúzások nagyságáról. Másik oldalról a beszerzői rendszer átalakítása volt a feladat. A Schenker központi raktár kialakításával a Flextronicsnál bevezetésre került az online-készlet követési rendszer, amely alapján a beszerző bármikor ellenőrizheti, hogy milyen anyagból mekkora mennyiség áll rendelkezésre a központi raktárban. Az informatikusoknak köszönhetően a beszerzők egy újabb segítséget kaptak. Ha beérkezik a Flextronics raktárába egy szállítmány, de bármilyen probléma merül fel vele kapcsolatban, akár mennyiségi, ár eltérés vagy számla hiány akkor a készlet bekönyvelése blokkolódik és nem érhető el a termelés számára. Viszont az inventory reportnak (készlet, leltárjelentés) köszönhetően a beszerzők ezeket az anyag mennyiségeket is látják, tudnak velük tervezni. Az informatikai fejlesztéseknek köszönhetően automatikusan jelentést küld a raktár: a lehúzások nagyságáról naponta háromszor, a raktárban lévő készletet mennyiségéről naponta egyszer. A projekt folyamatának előre menetelével a központi raktár elektronikus rendszerének átalakítása vár majd az informatikusok a minél tökéletesebb működés érdekében. A következő fejezetben szeretném kifejteni, hogy a gyakorlatban milyen pozitívumokat okozott a Schenker központi raktár kialakítása a beszerzés részlegnél, milyen változásokat hozott a beszerzők munkájában, folyamataiban.
50
4.3
Az új folyamatok hatása a beszerzési logisztikára A Flextronics International Kft logisztikai tevékenységével kapcsolatban külön kell
kezelnünk egymástól a stratégiai és az operatív beszerzést. A stratégiai beszerzési feladatokat a cég központjában végzik. Itt történik a stratégiai termékek kiválasztása, beszerzésekkel és beszállítókkal kapcsolatos kontrolling rendszer kiépítése, beszerzési feladatok kidolgozása és a szerződéskötés a beszállítókkal. Az operatív beszerzéssel kapcsolatos feladatokat minden gyáregység saját maga látja el a beszerzők segítségével. Ezen típusú beszerzéssel kapcsolatban meg kell különböztetnünk: széria és, nemszéria beszerzés. A nemszéria beszerzési részlegen dolgozók feladata olyan anyagok, alkatrészek, eszközök beszerzése és a raktározási tevékenység koordinálása, amelyek a termelést közvetlenül nem támogatják, de mégis szükség van rájuk (Pl.: köpenyek, papucsok, elektronikai cikkek). A széria beszerzési részlegen azoknak az alapanyagoknak, alkatrészeknek beszerzése történik, amelyek közvetlenül a termelés anyagigényét szolgálják ki. Szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem. Ennek következtében a széria anyagok beszerzését, ezzel kapcsolatos folyamatokat, teendőket szeretném bővebben részletezni. A Schenker raktár kialakításával a beszerzési feladatok, maga a beszerzési folyamat is megváltozott. Az alábbi ábrákkal (14. 15. ábra) szeretném szemléltetni, hogy a project milyen változásokat okozott a Flextronicsnál. A központ raktár előtt a beszerzési folyamat a következőképpen alakult a vállalkozásnál:
51
14. számú ábra: A manuális beszerzési folyamat bemutatása
Forrás: a Flextronics International Kft belső anyaga A vállalatnál a logisztikai folyamat kezdete az anyagszükséglet megtervezése. A megrendelő megküldi az úgynevezett forecastot (előrejelzést), ami tartalmazza 6 hónapra előreláthatólag a keresletet. A tényleges rendelés minden héten ez alapján történik. Következő lépésként a beszerzés kiküldi a megrendelést a beszállítónak. A beszállító visszaigazolást küld a megrendelésről. Az árufelvétel előtt legalább 24 órával a szállító kiállítja a pro-forma számlát. Ezt a beszerző leellenőrzi, hogy rendben van-e a megrendelt anyagmennyiség és az ár. A Flextronics International Kft. kidolgozott egy egységes szabályozást a szállítmányozásra az úgynevezett „routing guide”-ot (szállítmányirányítási kalauz, útmutató). Ebben minden általános és specifikus információ megtalálható a beérkező RIM szállítmányokra vonatkozóan. Ez alapján a beszerző a transport csoport segítségével leszervezi a fuvart. A szállítási mód kiválasztása után következő lépésként a szállítmányozó cég megküldi a Flextronicsnak az áruval kapcsolatos dokumentumokat, 52
mint a CMR (Nemzetközi közúti árufuvarozási szerződés), vámpapírok, stb. Ezek után indítja el a beszállító a szállítmányt. Szállítmány beérkezését követően megtörténik a vámkezelési folyamat is. A folyamat utolsó lépéseként a belső raktár bekönyveli a beérkezett anyagot, a rendszerből kapott címkével látja el a beazonosítás érdekében. A Flextronics International Kft üzleti politikájában létezik egy olyan megállapodás, amely arra irányul, hogy ha az egyik Flextronics üzemben van felesleges készlet egy olyan anyagból, amelyre egy másik Flextronics üzemben szükség van, akkor onnan, ahol többlet van, átszállítják az anyagot abba az üzembe, ahol igény van rá. A Flextronics cégen belül így optimalizálja a készleteit, ugyanis ezzel elkerülhető szükségtelen tőkelekötés. A beszerzőnek alkatrészrendelés előtt figyelnie kell, hogy az igényelt anyagból van-e egy másik Flextronics üzemben elhozható készlet, és ha nincs, csak utána rendelhet a beszállítótól. A RIM projecttel kapcsolatban a beszerzőknek még egy fontos megállapodásra kell figyelniük. A RIM, mint vevő megköveteli azt, hogy azok a bérgyártó vállalatok, akik az ő készülékeit gyártják, kapcsolatban legyenek egymással és - hasonlóan, mint a Flextronics megállapodása esetén, - közöljék egymással készlet igényeiket és feleslegeiket. Amennyiben egy anyaggal kapcsolatban igény van az egyik cégnél, akkor azt kötelességük a másiktól átvenni, ha nekik ebből készlet többletük van. Ezzel a megállapodással a RIM tőke-megtakarítást hajt végre.
53
A Schenker raktár kiépítése után a beszerzés folyamata az alábbiak 15. ábra szerint alakult: 15. számú ábra: A RIM központi raktár működésének bemutatása
Forrás: a Flextronics International Kft belső anyaga A központi raktár működése a következők szerint alakul: A teljes raktár működése elektronikusan zajlik. Mind a beszállító, mind a Flextronics folyamatosan jelentést kap a raktárban levő minimum és maximum készletekről naponta egyszer, a pull (lehúzás) státuszáról naponta háromszor. A vállalkozás megküldi az előrejelzéseket a beszállítóknak, ezek a forecastok a megrendelőtől érkeznek, általában 6 hónapra vonatkoznak. A beszállító a forecast alapján szállít és tölti fel a raktárkészletet az adott anyagból. Erről átvételi igazolást küld a Schenker raktár a beszállítónak. A Flextronics automatikusan a készlet szint alapján küldi ki a megrendeléseket. Ha a készlet a minimumot megközelíti vagy alá megy, a rendszer automatikusan rendelést küld ki a Schenkernek. Ezek után a Schenker raktár megküldi az előzetes szállítási igazolást a vállalatnak. A Flextronics beérkezés után áruátvételi igazolást állít ki, ami a raktár 54
továbbküld a beszállítónak. Ha minden rendben van a megrendeléssel a Flextronics megkéri a beszállítótól a számlát, majd ha ez megérkezik pénzügyileg rendezi a szállítmányt.
55
5.
ÖSSZEFOGLALÁS, JAVASLATOK Szakdolgozatomban a Flextronics International Kft és a Schenker központi raktár
együttműködését szerettem volna bemutatni. Véleményem szerint a központi raktár bevezetése sok pozitívumot hozott mind a Flextronics, mind a beszerzők számára. A Schenker raktár a RIM projekt miatt került kidolgozásra. Ezért dolgozatomban szükségesnek tartottam bemutatni a zalaegerszegi gyár legnagyobb vevőjét és igyekeztem rávilágítani arra, hogy egy ilyen jellegű projekt milyen hatásokat, folyamatokat okozott a vállalkozás életébe.
A Flextronics zalaegerszegi I-es gyáregységénél eltöltött napok során lehetőségem volt betekintést nyerni a Schenker raktár működésébe, valamint hatására a beszerzési részlegen. Reményeim szerint könnyebben tudok javaslatokat tenni e két terület minél hatékonyabb működésére.
Nagyon fontosnak tartom megemlíteni a Supply Chain (ellátási lánc)-t, mint a logisztikára épülő új irányzatot. Az ellátási lánc folyamata a nyersanyag-kitermeléstől a késztermékeknek a végfelhasználókhoz történő kiszállításáig tart, illetve magába foglalja a termékhez kapcsolódó különböző szolgáltatásokat is. A Schenker központi raktár és a Flextronics együttműködése is ebbe a folyamatba épül bele. A raktárban gyűjtik össze a termeléshez szükséges komponenseket. A Flextronics adott minimum készletszint alapján húzza le az anyagokat a raktárból és használja fel a gyártáshoz. A vállalkozás a raktár következtében nagymértékű megtakarítást tud elérni, illetve raktározási költségei is csökkennek.
Vizsgálataim alapján a következő javaslatokat szeretném tenni a Schenker központi raktár minél hatékonyabb jövőbeni működése érdekében: 56
- véleményem szerint a legfontosabb feladat a jövőben a beszállítók számának növelése. Ha növeljük a beszállítók számát, akkor várhatóan nő a raktárban lévő anyagok száma is. A cél a 100%-hoz közeli raktár kihasználtági szint elérése. Ezzel a Flextronics gyártása rugalmasabbá válik, csökken a beszerzők munkája. - Jelentős változást kell elérni a Flextronics saját raktárkészletét illetően. Minden vállalkozás számára pozitívum, ha egy lépéssel a jelen helyzet előtt áll. Egy esetleges vevői szerződésbontás esetén nem keletkezik felhasználhatatlan anyag, ami költséget okoz, ha a vállalkozás minimalizálja a saját raktárkészletét és a központi raktárból tudja lehívni a gyártáshoz szükséges komponensek többségét. - alapvető az informatikai rendszer stabil működése. Az informatikusoknak ki kellene dolgozni egy olyan programot, ami rendszer leállás esetén azonnal helyettesíti az elsődlegest. A Schenker raktár működése elektronikus és ekkora készletszint esetén egy esetleges leállás ellehetetleníti a beszerzést és akár gyártás leálláshoz is vezethet. - A központi raktár kiépítésekor tervben volt, hogy a pro-forma számlát a Schenker automatikusan ki állítja. Véleményem szerint ezt a gyakorlatba be kellene ténylegesen építeni. Ezzel a beszerzők munkája csökkenne, kevesebb lenne a manuális munka, mert a számlát jelenleg a beszerzőknek kell kikérni a szállítótól. A szakmai gyakorlatomat a széria beszerzési részlegen töltöttem el, így ennek a területnek a hatékonyabb működése érdekében is szeretnék javaslatot tenni: - A beszerzők folyamatos képzése, tudásuk frissítése fontos feladat. A Flextronicsnál elég gyakori a munkaerő vándorlás, így a fluktuáció miatt elvész a megszerzett tapasztalat, tudás. Az új dolgozók betanítására jelentős időt kell fordítani. Egy ilyen méretű vállalkozásnál, mint a Flextronics szükséges, hogy minden dolgozó tisztában legyen az általa elvégzendő feladattal és ehhez kapcsolódó tevékenységgel. - A
beszerzőknél
használatos
informatikai
rendszer
korszerűsítése:
véleményem szerint egy ekkora méretű vállalkozásnál, mint a Flextronics szükséges a legkorszerűbb programok és gépek beszerzése. Így a dolgozók pontos és gyors munkát tudnak végezni. Ezen kívül a beszerzők által használt Baan rendszer 57
folyamatos frissítése is elengedhetetlen feladat. A programnak valós és aktuális képet kell mutatnia, hiszen ha bármilyen eltérés van a tényleges és a program tárolt adatok között (akár mennyiség vagy áreltérés) abból komoly problémák adódhatnak. - Ösztönzési rendszer változtatása is szükséges a cégnél. Jelenleg a beszerzési részlegen dolgozókat a készletforgási sebességet leíró 12 fordulat elérésével ösztönzik. Azt gondolom, hogy a Flextronicsnak ezt módosítani kellene. Az árbevétel és az átlagos készletállomány a vevői megrendeléstől függ. Ezek a vevői forecastok elég ingadozóak és a vállalkozás nem tudja befolyásolni őket. Olyan célt kell keresni, amit ha sok munkával is, de elérhetnek a dolgozók. Remélem az általam felsorolt javaslatokkal, ha kis mértékben is, de hozzá tudtam járulni az általam vizsgált Kft. és a Schenker központi raktár együttműködésének hatékonyabbá tételéhez, ezzel segítve a beszerzési részlegen dolgozók munkáját!
58
6.
IRODALOMJEGYZÉK
Dr. Bíró Tibor.- Dr.Pucsek József.- Dr. Sztanó Imre: Amit a mérleg mutat, Saldo kiadó, 2010 Dr. Bíró Tibor.- Kresalek Péter.- Dr.Pucsek József.- Dr. Sztanó Imre: A vállalkozások tevékenységének komplex elemzése, Perfekt kiadó, 2007 Dr Körmendi Lajos – Dr. Pucsek József: Logisztika példatár, Saldo kiadó, 2009 Körmendi Lajos-Pucsek József: A logisztika elmélete és gyakorlata, Saldo kiadó, 2008 Szegedi Zoltán: Logisztika menedzsereknek, Kossuth Kiadó, Budapest, 1998 Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment, Kossuth Kiadó, Budapest, 2003 Flextronics International Kft éves beszámoló és független könyvvizsgálói jelentés 2012 Flextronics Intranetről letöltött dokumentumok http://www.gurufocus.com/news/134176/research-in-motion-on-its-deathbed letöltés ideje 2012 október10 http://miau.gau.hu/mediawiki/index.php/Logisztika_2 letöltés ideje: 2012 október 2 http://finance.yahoo.com/q/is?s=RIMM+Income+Statement&annual letöltés ideje: 2012 november 26
59
Ábrajegyzék: 1.számú ábra: A logisztika céljainak változása az idő függvényében 2.számú ábra: A különböző piaci szegmensek megoszlása a vállalkozásnál 3.számú ábra: A Flextronics üzemeinek jelenléte a világ országaiban 4.számú ábra A jövedelmezőség közvetlen mutatói 5.számú ábra: Az árbevétel arányos üzemi eredmény alakulása 2009-2011-ig 6.számú ábra: A RIM projektben dolgozó alkalmazottak létszámának (fő) változása 7.számú ábra: A készletforgási sebesség alakulása a RIM projektnél 2008 júniustól 2012 szeptemberig 8.számú ábra: A készlethatékonyság alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig 9.számú ábra: A raktárkészlet alakulása 2008 júliustól 2012 szeptemberig 10.számú ábra. A raktárkészlet alakulása 2011.júniustól 2012. decemberig 11.számú ábra.A szállítási idők megoszlása a RIM alkatrészeknél 12.számú ábra: Az importbeszerzés megoszlása 2011-ben 13.számú ábra: A szállítási idők alakulása 14.számú ábra: A manuális beszerzési folyamat bemutatása 15.számú ábra: A RIM központi raktár működésének bemutatása
Táblajegyzék 1.számú táblázat: A társaság termelési érték mutatói 2.számú táblázat: A jövedelmezőség vizsgálata 2009-2011-ig 3.számú táblázat: A likviditási mutató változása 2009-2011-ig 4.számú táblázat: Vevők, szállítók átfutási ideje 2009-2011-ig 5.számú táblázat: Eladósodottság mértéke (%-ban) 6.számú táblázat: A RIM adózás előtti eredményének, eladásának és mérleg szerinti eredményének változása 2002-2011-ig 7.számú táblázat: Az „Yx” Termékkel kapcsolatos gépi-kapacitás bővítés bemutatása 8. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt indulásakor 60
9. táblázat: Készletraktározási költség megtakarításának alakulása a projekt indulásakor 10. táblázat: A készletcsökkentéssel kapcsolatos megtakarítás alakulása a projekt második ütemében 11. táblázat: Készletraktározási-költség megtakarításának alakulása a projekt második ütemében
61
7.
MELLÉKLETEK 1.
Melléklet: Baan rendszer
62
2.
Melléklet: A Flextronics International Kft árbevételének megoszlása 2009-
tól 2011-ig
2009
2010
2011
Export értékesítési hányad
98.78%
98.21%
95.21%
Kanada
38.19%
55.98%
44.56%
Európa
46.06%
23.99%
26.57%
Szingapúr
6.10%
12.88%
18.38%
USA
5.45%
2.90%
2.03%
Egyéb országok
4.21%
4.26%
3.68%
Belföldi értékesítési hányad
1.22%
1.79%
4.79%
63
Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási kar Zalaegerszeg Menedzsment és Gazdaságinformatikai Intézeti Osztály
ZÁRÓVIZSGA DOLGOZAT KONZULTÁCIÓS LAP Hallgató neve: Simon Judit Születési hely, év: Zalaegerszeg, 1989. március 14. NEPTUN kód: BSWATL Szak: Pénzügy és számvitel Konzulens neve: Zsupanekné Dr. Palányi Ildikó PhD
Szakirány: számvitel Beosztása: egyetemi adjunktus
A záró dolgozat címe: Egy régiós logisztikai központ és a Flextronics International Kft együttműködésének bemutatása Tanszéki konzultációk igazolása Konzultáció időpontja 2012. október 03.
2012. november 13.
2012. december 14.
Konzultáció témája
Tanszéki konzulens aláírása
A dolgozat felépítésének, az ajánlott szakirodalomnak a megbeszélése A dolgozat elkészült fejezeteinek megbeszélése A dolgozat véglegesítéséhez javaslatok
2012. október-
Folyamatos kapcsolattartás,
december
konzultálás e-mailben
A záró dolgozat benyújtható! Zalaegerszeg, 2012.december 17. …………………………..... Tanszéki konzulens aláírása 64
