BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

I love mywork

Belső konzulens: Dr. Halász Imre

Tomor Éva

Külső konzulens: Zöld Anna Tímea

nappali tagozat gazdálkodás menedzsment szak vállalkozásszervező szakirány

Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg 8900 Zalaegerszeg, Gasparich Márk u. 18/A Telefon: +36-92-509-900

FELHASZNÁLÁSI FELTÉTELEK (felhasználási engedély) Ez a dokumentum a Budapesti Gazdasági Főiskola Gazdálkodási Kar Zalaegerszeg Könyvtárának online szakdolgozat-archívumából származik. A szerzői és egyéb jogok a dokumentum szerzőjét/tulajdonosát illetik. Ha a szerző vagy tulajdonos külön is rendelkezik a dokumentum szövegében a terjesztési és felhasználási jogokról, akkor az ő megkötései felülbírálják az alábbi megjegyzéseket. Ugyancsak ő a felelős azért, hogy ennek a dokumentumnak az elektronikus formában való terjesztése nem sérti mások szerzői jogait, jogviszonyát vagy érdekeit. Az archívum üzemeltetői fenntartják maguknak a jogot, hogy ha kétség merül fel a dokumentum szabad terjesztésének jogszerűségét illetően, akkor töröljék azt az online szakdolgozattár állományából. Ez a dokumentum elektronikus formában szabadon másolható, terjeszthető, de csak saját célokra, nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz, változtatások nélkül és a forrásra való megfelelő hivatkozással használható. Minden más terjesztési és felhasználási forma esetében a szerző/tulajdonos engedélyét kell kérni. Ennek a copyright szövegnek a dokumentumban mindig benne kell maradnia. A szakdolgozat szerzője a dokumentumra vonatkozóan az alábbi felhasználási engedélynyilatkozatot tette: „Hozzájárulok, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára az interneten a nyilvánosság számára közzétegye. Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett – egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély.” Az Interneten történő megjelenítés (közzététel) feltételei: - a közzététel oktatási és tudományos, nonprofit célra történt, - a szerző hozzájárulása a hatályos szerzői jogszabályok értelmében nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély, - a felhasználás, terjesztés a kutatást végző felhasználók számára, magáncélra – ideértve a másolatkészítés lehetőségét is – csak úgy történhet, hogy az a felhasználó(k) jövedelemszerzése vagy jövedelemfokozása célját közvetve sem szolgálhatja és nem kereskedelmi jellegű alkalmazásokhoz is csak változtatások nélkül, valamint a forrásra való megfelelő hivatkozással használható, - a szerzői és tulajdonosi jogok, valamint az üzleti célú felhasználási lehetőségek továbbra is a szerzőt illetik.

aUDAPESTI GAZDASÁGI rolSKOlA

BUDAPEST BUSINESS SCHOOL

NYILATKOZAT a szakdolgozat digitális formátumának benyújtásáról A hallgató neve: .........~ l\)/.hl).( ........\:'<.~ •••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Sza kj sza ki rá ny: .....',\.'l:.~l?;..í~0.,<;';i:"' .. .r.';Y.{;".-:;hl'.li',rrof."'~ .. ;,;:;'01.:"':<.< •. ,•••••••••••••..... ,...........•..•••.•.••. .... ... .................. ..... ... ~.y;'~.9.';;~..).r>~)'.~.c.~ri~'h(~.':\,~.::~.;::.~W.S:-.:hh-i: ..... ......................................... . ()

Neptun kód: ..... ;::,·,);::l:é:l~;D..............

A szakdolgozat megvédésének dátuma (év): .,WA.-:'!

A szakdolgozat pontos címe:

\ "Y.,'"

r~.' 'r •• r.: .............................................. ........................................................... . •••••••••••••••••••'.\. •••'0'<-. ............

rS ......."c'."",,

Belső konzulens neve: .. .í::!!.....I;\."'~:?\?;.,.. j{;~\-l'._ ............................................... .

Külső konzulens neve: ....:1c,Ql.-dv....I.k"',.Q.. .... :;),:,m.'..Sh....................................... ..

Legalább 5 kulcsszó a dolgozat tartalmára vonatkozóan: ~\"""<-.'

,,.-.,(

_--.;. \

"1

-,\-0.'':":>

........... ~\.,)-.,.1): ....<:.~. ~,'" fn-.,l-"'....~óY.i..S' ......... <.-1. "'.... ~ ...h-ÓYrl. ~~ ......... q 'l

\.

\~'--·,\c:.r,.";':::.. ai'h';" ....., ............ ~.'» ....'Y.':w...... l--,-.t .. h •

{'--'.!t,!);" ,">--... 'o-'~. -.-. '" h\..,I.~..\~

....

.•.J{,?-.-}o,.................................................................................................................................................... .

Benyújtott szakdolgozatom nem titkosított j titkosított. (Kérjük a megfelelőt aláhúznif Titkosított dolgozat esetén kérjlJkatlikosfiási kérelem egy példányát csatolni vagy az eredetit másolatkészítés céljára átadni.) Hozzájárulokj nem járulok hozzá, hogy nem titkosított szakdolgozatomat a főiskola könyvtára Tilternefen a nyilvánosság számára közzétegye. (Kérjük a megfelelőt aláhúzni!) Hozzájárulásom - szerzői jogaim maradéktalan tiszteletben tartása mellett - egy nem kizárólagos, időtartamra nem korlátozott felhasználási engedély.

ai

Felelősségem tudatában kijelentem, hogy szakdolgozatom digitális adatállománya mindenben eleget tesz a vonatkozó és hatályos intézményi előírásoknak, tartalma megegyezik a nyomtatott formában benyújtott szakdolgozatommal.

................. :.!J??'(:'(.'!.:....l~ . . . . . . . .

Dátum: ..~U~~;~;2 .. ~')/i .. ~;f................ .

hallgató aláírása

A digitális szakdOI!(\Ozat könyvtári benyújtását és átvételét igazolom.

,013 JAN O4 Dátum: .............................................

"

...

r-

_ (

I

~'

•

':·:;.t,:'."... ::\<"'.-;o;;;.~~.~\:..... \:.\:;.;.~([»

!, •.••

"i",v','" '''''-''1

konyvtan munkatars

! BGF Gazdálhadási Kar Zalaegerszeg I H-8900 Zalaégefszég;".GásBarlcQ 1\( u.18jA I Telefon: (+36-92) 509-900 Fax: (+36-92) 509-930 I wwW.pszfz.bgf.hujgl
i)

TARTALOM

Bevezető ...................................................................................................................... 3 1.

2.

3.

A személyzeti menedzsment történetéből ........................................................... 4 1.1.

Az emberi erőforrás menedzsment fejlődésének főbb fázisai Angliában .... 4

1.2.

A változások mérföldkövei Amerikában...................................................... 6

1.3.

A személyzeti menedzsment fejlődésének sajátossága hazánkban .............. 7

A humánerőforrás-menedzsment szerepe napjainkban ....................................... 9 2.1.

Az emberi erőforrás menedzsment modellje................................................ 9

2.2.

Az emberi erőforrás speciális jellege ......................................................... 11

2.3.

Tudásalapú társadalom, tudásalapú gazdaság ............................................ 12

2.4.

Dolgozói elégedettség, mint versenyképességet befolyásoló tényező ....... 13

Ösztönzés az emberi erőforrás menedzsment rendszerében .............................. 14 3.1.

Motiváció ................................................................................................... 16 Motivációs elméletek .............................................................................. 18

3.1.1.

4.

3.1.1.1.

Korai motivációs elméletek ................................................................ 18

3.1.1.2.

Maslow-féle szükségleti hierarchiamodell ......................................... 18

3.1.1.3.

McClelland motivációs elmélete......................................................... 19

3.1.1.4.

Alderfer motivációs elmélete .............................................................. 20

3.1.1.5.

Herzberg motivációs elmélete ............................................................ 20

3.1.1.6.

Folyamatelméleti modellek................................................................. 21

3.2.

Mivel motiválhatók az alkalmazottak? ...................................................... 23

3.3.

Hogyan motiválhatók az alkalmazottak? ................................................... 25

Rugalmas juttatások ........................................................................................... 26 4.1.

Cafeteria rendszer ....................................................................................... 27

4.2.

Cafeteria modellek ..................................................................................... 28

4.3.

A Cafeteria rendszer átalakulása 2012-ben ................................................ 28

1

5.

6.

4.4.

Cafeteria és adóoptimalizáció .................................................................... 29

4.5.

Juttatások alakulása 2013-ban .................................................................... 31

4.6.

Juttatások a jövőben ................................................................................... 31

Primer Kutatás ................................................................................................... 33 5.1.

Hipotézisek felvetése ................................................................................. 34

5.2.

Kérdőívek elemzése ................................................................................... 36

5.3.

A kérdőívek végső következtetései ............................................................ 45

5.4.

Hogyan pakoljuk jó dolgokkal tele a puttonyt? ......................................... 46

5.5.

Hátizsák probléma ...................................................................................... 47

5.6.

A feladat megoldása Excel segítségével .................................................... 50

5.7.

Excel eredményjelentés .............................................................................. 51

5.8.

Kapott eredmény értékelése ....................................................................... 52

BPW Hungária Kft. ........................................................................................... 54 6.1.

A BPW és a BPW-Hungária Kft rövid története ....................................... 54

6.2.

A társaság célja, tevékenységi köre, szervezeti felépítése ......................... 58

6.3.

Dolgozói elégedettség felmérés ................................................................. 59

6.4.

BPW- Hungária Kft. juttatási rendszere..................................................... 64

Összefoglalás ............................................................................................................ 68

2

BEVEZETŐ „Ha mindazt megtennénk, amire képesek vagyunk, szó szerint saját magunkat is elkápráztatnánk.” Thomas Alva Edison

Miért van szükség az alkalmazottak ösztönzésére? Mivel motiválhatók az alkalmazottak? Mi mindentől függ a motiváló eszköz hatékonysága? Csak anyagi juttatásokkal érhető el, hogy az alkalmazottak a legtöbbet hozzák ki magukból? Hogy működik az ösztönzés a gyakorlatban? Ezekre a kérdésekre kerestem a választ tudományos diákköri kutatásom során, melynek alapgondolata az alkalmazottak motiválása, avagy hogyan érhető el az „i love mywork” hatás, amely szakdolgozatom témája is lett. Szakmai gyakorlatomat egy multinacionális vállalatnál töltöttem, amelynek nettó árbevételét, és a megyei rangsorban elfoglalt helyét az alábbi táblázatban foglaltam össze1: Mutató értékesítés nettó árbevétele (millió Forint)

2007

2008

2009

2010

2011

56 185

61 374

21 924

40 546

62 403

2

2

5

3

3

értékesítés nettó árbevétele szerinti megyei rangsorban elfoglalt helye

A nagyvállalatnál eltöltött idő abból a szempontból is különösen érdekes volt, mivel az emberek többsége úgy gondolja, hogy az ilyen vállalatok törődnek a legkevesebbet

a

dolgozóikkal,

ami

a

valóságban

egyáltalán

nem

így

van.Kutatásomat azonban nagyban megnehezítette, hogy a megfelelően képzett munkaerő megtartása és megszerzése fontos versenyelőny, ami miatt a vállalat az információk nagy részét bizalmas üzleti titoknak minősítette.

1

Saját szerkesztés http://www.vmkik.hu/index.php?id=5890 és Presztízs TOP 100 - A nyugatDunántúli régió legnagyobb vállalkozásai alapján.

3

1. A SZEMÉLYZETI MENEDZSMENT TÖRTÉNETÉBŐL „A létező szabályok csak eszközöket jelentenek különböző célok eléréséhez. Ahogyan gyarapodunk tapasztalatokban, úgy nyílnak meg új utak tekintetünk előtt. Úgy válunk képessé rá, hogy új ösvényeket nyissunk, új eszközöket alkalmazzunk, és rájöjjünk,

mi

szolgálja

legjobban

céljainkat.” Boris Vallejo

1.1.Az emberi erőforrás menedzsment történelmi fejlődésének főbb fázisai Angliában2 A személyügyi vezetés stílusának változásánálTorrington - Hall modelljét tekintem irányadónak. Az itt bemutatott típusok a szervezetfejlődés különböző korszakaiban jelentek meg, s váltak a mai, integrált személyügyi tevékenységi rendszer szerves részévé. Társadalmi

Jótékonyság-

Emberséges

reformer

gyakorló

bürokrata

Konszenzusteremtő tárgyaló

Szervezeti

Munkaerő-

ember

elemző

1. ábra: A személyzeti fejlődés főbb szakaszai Angliában3 A mai személyzeti menedzsment kialakulása már a XIX. században elkezdődött a társadalmi reformerek megjelenésével, akik számára a legnagyobb kihívást az jelentette, hogy a kor gondolkodását alapjaiban változtassák meg, hogy a munkaadók ne a szabad(on) vállalkozást, a rátermettebb egyén túlélését és a munkavállalók kizsákmányolását tekintsék természetesnek. A jótékonyság gyakorló volt első szakember, akit a munkáltató abból a célból foglalkoztatott, hogy a szerencsétlenül járt vagy nagyon rossz helyzetű alkalmazottak között bizonyos juttatásokat, adományokat osszon szét. Erre jó példaa 2

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula [2004] 51-55 pp. Saját szerkesztés Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula [2004] 51-55 pp. alapján. 3

4

Lever Brothers szappanvállalkozás ahol juttatást folyósítottak a munkanélkülivé váltak számára, bevezették a táppénz intézményét, és támogatták a dolgozóik lakáshoz jutását.4 Az emberséges bürokrata megjelenésével átkerült a hangsúly a személyzeti munka

azon

területére,

amelyet

tágan

definiálva

személyzetbiztosításnak

(staffingnak) neveznek. A kiválasztás mellett egyre erősödött a képzés és a munkavállaló szervezeten belüli elhelyezésének jelentősége, tehát az úgynevezett hagyományos személyzeti funkciók. Az 1920-as években az egyre növekvő konfliktus az alkalmazottak és a menedzserek között életre hívta az első személyzeti osztály megjelenését, valamint először a funkció történetében, tudományos alapokra támaszkodva igyekeztek a tevékenységet szervezni.5 A következő időszakban a személyzeti specialista – konszenzusteremtő tárgyaló -feladata azegyezségek kialkudásamunkáltató és munkavállaló között, ami a kollektív tárgyalások során elsajátított készségek fejlődését eredményezte. A munkaadók és munkavállalók közötti konszenzus kialakítása létfontosságúvá vált, hiszen az erősödő nemzetközi verseny miatt fokozni kellett a termelékenységet valamint a restriktív és a protekcionista gyakorlat felszámolását. A kormányzat oktatási

programok

létrehozásával

támogatta

a

személyzeti

szakemberek

alkalmazását. A személyzeti menedzsment fejlődésének következő szakaszában a szervezeti emberfigyelmét a szervezet hatékonysága, a világos célok és az elkötelezett munkavállalók felé fordítja. Az „elit mag” kifejlesztésére és megtartására koncentrál, azokra a szakemberekre, akik a jövő üzleti sikerének alapját jelentik. A történeti fejlődés utolsó szereplője a munkaerő-elemző. Ebben az időszakban

válik

jellemzővé

a

munkaerő-tervezés

használata,

amelynek

alkalmazhatóságát a számítógépes támogatás tovább növeli.6

4

A vállalat még ma is működik 1930-ban a MargarineUnie holland margarin-gyártóval egyesülve hozták létre az Unilevert, amely jelenleg a világ legnagyobb tea-, jégkrém-, margarin-, szappan-, illatszer- és samponforgalmazója. 5 The Human Problems of an IndustrialCivilization [1933]. 6 Ide soroljuk azokat a humántőke-orientált szakembereket, akik számviteli értelemben kívánnak értéket rendelni a munkavállalókhoz, így igyekszenek megbecsülni humántőke mértékét és jövőbeni alakulását.

5

1.2.A változások mérföldkövei Amerikában7 A személyzetmenedzsment történelmi fejlődése abból a szempontból is szakaszokra osztható, hogy a menedzseri felfogás mit tekint az emberek vezetésének leghatékonyabb eszközének. A XX. század elejéig a tudományos vezetés megjelenése előtt a munkaadók a vezetés leghatékonyabb eszközének a folyamatos felügyeletet és az állás elvesztésétől való félelmet tartották. Továbbá úgy tekintettek dolgozókra, mint akik azonos teljesítőképességgel rendelkeznek ezért függetlenül egyéni teljesítményüktől mindenkinek azonos bért fizettek, természetesen csak abban az esetben, ha teljesítették az elvárt szintet, máskülönben elbocsátás várt rájuk. A tudományos vezetés képviselői azonban úgy gondolták, hogy tudományos módon – tudományos információ-, adatgyűjtési és elemzési módszerekkel - kell tanulmányozni a munka leghatékonyabb végrehajtási módját. Kiemelték a munkaeszközök, a munka során végrehajtandó feladatok időigényének és a munkamódszerek

kialakításának

fontosságát.

Úgy vélték,

hogy igazságos

teljesítménynormának kell felváltania a szubjektív megítélést. Az a dolgozó pedig, aki a meghatározott normán felül teljesített kiegészítő, ösztönző bért kapott. A Taylor, Gilberth, Gannt által képviselt felfogás azonban az emberi munkaerőt az alapanyagokkal, gépekkel és tőkével együtt csupán a termelés egyik tényezőjének tartotta. XX. század első évtizedeiben az amerikai nagyvállalatok a hagyományos személyzeti tevékenységek mellett (toborzás, kiválasztás, oktatás, egészség, biztonság) idő- és mozdulattanulmányokat, munkakörelemzéseket végeztek, valamint ösztönző bérezési programokat dolgoztak ki. Az 1930-40-es években a hawthorne-i tanulmányok hatására a vezetés figyelme a tudományos vezetéstől az emberi viszonyok felé fordult. A kutatásból ugyanis kiderült, hogy a dolgozók teljesítményét szociológiai és pszichológiai tényezők is befolyásolják például a csoportkapcsolatok, a vezetői stílus, a vezetéstől kapott támogatás. Ennek hatására egyre több vállalat kezdett alkalmazni olyan magatartás-tudományi technikákat, amelyek célja a támogatás és a dolgozókkal való kapcsolat javítása volt. Emellett tanácsadó programokat ajánlottak ahol az alkalmazottak

képzett

szakemberekkel

beszélhették

meg

a

munkahelyi

7

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula [2004] 55-57 pp.

6

problémáikat. A fentiek hatására a személyzeti részleg feladatköre kibővült, hiszen a hagyományos

feladatkörök

mellett

az

ilyen

programok

tervezéséért

és

alkalmazásáért voltak felelősek. Az USA-ban az 1970-es évektől kezdődően a személyzeti vezetés az emberi erőforrás felé mutat, amelynek célja a szervezet hatékonyságának a növelése az alkalmazottak szükségleteinek kielégítése révén. Az előző felfogásokkal ellentétben a szervezeti célokat és az alkalmazottak szükségleteit nem elkülönülő, egymást kizáró tényezőként kezeli, inkább egymást kiegészítőnek tartja azokat, valamint vallja, hogy egyik igénykör sem teljesülhet a másik kárára. Ezt a megközelítést Norbert F. Elbert a következő alapelvekkel írja körül: -

az alkalmazottak befektetések, amelyek hatékonyan vezetve és fejlesztve hosszú távú előnyöket biztosítanak a vállalat számára (magasabb termelékenység, jobb teljesítmény),

-

a vállaltoknak olyan elveket, eljárásokat, programokat kell alkalmazniuk, amelyek alkalmazottaik gazdasági és érzelmi szükségleteit egyaránt kielégítik,

-

a

munkafeltételeknek

ösztönözniük

kell

a

dolgozókat

arra,

hogy

szakértelmüket maximálisan kihasználják, fejlesszék és alkalmazzák, -

úgy kell kialakítani a vállalat emberi erőforrás programját és gyakorlatát, hogy egyensúlyt biztosítson a szervezet és az alkalmazottak igényei és elvárásai között.

1.3.A személyzeti menedzsment fejlődésének sajátossága hazánkban8 A második világháborúig terjedő időszakban ugyan időbeli lemaradással, de hazánkban is fellelhetők a nyugati fejlődés fázisa, mint az emberséges bürokrata és a konszenzusteremtő tárgyaló. Azonban 1945-ös évektől a személyzeti menedzsmenten is megfigyelhető a szocializmus

hatása.

Ettől

kezdve

a

személyzeti

munkát

rendeletekben,

határozatokban írták elő, a szakmai szempontokat pedig felváltotta a párthűség.9A 8

Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula [2004] 57-71 pp. Magyar Forradalmi Munkás-Paraszt Kormány 1050. sz. határozata: „a kádermunka döntő fontosságú követelménye az, hogy az államapparátusban megbízható, a szocialista forradalomhoz hű emberek dolgozzanak, a hatalomból pedig ki kell szorítani az osztályidegen elemeket…” 1957. május 31. [Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula 57 p.] 9

7

káderek mellett a teljes személyzeti állomány és annak munka-, bér-, illetve egyéb emberi ügyeit is az Országos Tervhivatal szabályozta. A jogszabályokban, minisztertanácsi határozatokban megjelenő központi akarat szervezeti szintű szabályozása és végrehajtása az vállalatokon belül jellemzően három elkülönült részlegben zajlott: -

Személyzeti osztály, amelynek feladata a felső vezetők felvétele, kinevezése, képzése és továbbképzése volt.

-

Munkaügyi osztály ahol a fizikai dolgozók kiválasztása, felvétele, a létszámvalamint a bérgazdálkodás zajlott

-

Szociálpolitikai osztály, amely a munkavállalók jóléti ügyeit intézte pl.: vállalati óvoda, bölcsőde, étterem, üdülő és üzemorvosi ellátás. Az osztályoknak ezen széttagoltságából adódóan sosem volt egységes

célkitűzésük, stratégiájuk, szervezeti filozófiájuk, tehát együttes sikerük sem lehetett az emberi erőforrások és a szervezet célkitűzéseinek összehangolásában. Az 1980-as évek gazdasági reformjai a személyzeti munkával szemben is új követelményeket állítottak fel, mint például a szakmai színvonal és tudományos megalapozottság növelése, a politikum és demokratizmus elmélyítése, valamint a személyzeti munka rugalmasságának és hatékonyságának növelése. A rendszerváltás utáni első években sor került a munkaerő kategóriájának újraértékelésére, eszerint a munkaerő ugyanolyan termelési tényező, mint minden más, tőke, anyag, energia stb. tehát ugyanúgy piaci tényezőnek tekinthető. Ez a szemléletmód azonban a piacgazdaság követelményrendszeréhez viszonyítva több ponton is hiányosságot mutatott pl.: a stratégia hiánya, a humán szemlélet hiánya, a tartalmi és szervezeti széttagoltság, vagy az alacsony presztízs. 1991-ben kezdődött meg a Munkaügyi Minisztérium hatására a szakképzés reformja, először az Országos Képzési Jegyzékben jelent meg a szakképesítések között a személyügyi ügyintéző illetve személyügyi gazdálkodó, később azonban már az egyetemek, főiskolák váltak a képzés helyszínévé, napjainkban pedig, mint tantárgy majdnem mindegyik felsőoktatási intézményektantárgystruktúrájában szerepel.

8

2. A HUMÁNERŐFORRÁS-MENEDZSMENT SZEREPE NAPJAINKBAN „Nem minden számít, ami megszámlálható és nem minden megszámlálható, ami számít.” Albert Einstein

„Az emberi erőforrás menedzsment a menedzsment azon funkciója, amely az emberekkel, mint a szervezet alapvető erőforrásával foglalkozik, amelynek célja, hogy biztosítsa az alkalmazottak munkaerejének leghatékonyabb felhasználását a szervezeti és az egyéni célok megvalósulása érdekében.”10 2.1.Az emberi erőforrás menedzsment modellje A külső környezet befolyásoló elemei Munkaerőpiac Jogrend és szabályozás

Gazdasági folyamatok

tevékenységei

Az emberi erőforrás menedzsmentjének alapfeladata eredményei

emberi erőforrások tervezése munkakörelemzés és –értékelés toborzás és kiválasztás

munkavállalók -

képességek motiváció

teljesítményértékelés

munkaerőállomány teljesítmény megtartás

munkaerő-fejlesztés, karriertervezés bérezés, jutalmazás

munkakörök - követelmény - ellenszolgáltatások

fegyelem, leépítés munkakapcsolatok

jellemző folyamatok

Munkavállaló szervezetek

elégedettség egyéb A belső környezet hatásai szervezeten belüli stratégia szabályozás

alkalmazottak kapcsolatai

2. ábra: Az emberi erőforrás modellje11

10 11

Gyökér Irén [2001] 17. p. Gyökér Irén [2001] 22.p.

9

Részletesebben mutatja be az ösztönzésmenedzsment rendszerét a 4. ábra, amely a külső és belső jövedelem szerkezetének ábrázolásával 5. ábra válik teljessé.

3. ábra: Az ösztönzésmenedzsment rendszere12

4. ábra: Külső és belső jövedelmek13

12 13

Roóz József [2006] 223. p. Roóz József [2006] 226. p.

10

A menedzsmenttevékenységek legfontosabb célja, hogy megteremtse a munkavállalók képességei és motivációi, valamint a munkakör követelményei és az azokért

nyújtott

ellenszolgáltatások

közötti

összhangot.

Amennyiben

ezt

sikereseneléri egy vállalat a hatékony foglalkoztatás számos előnyét élvezheti például a kiemelkedő teljesítményt és jelenlétet. A humánerőforrás menedzsmentmásik kulcsfontosságú feladata ideális munkaerőpiacot feltételezve, a megfelelő munkaerő megtartása. Hiszen az alkalmazottak csak addig maradnak a vállalatnál, amíg szükségleteiket megfelelően kielégítettnek érzik. Az elégedettség azonban több szempontból is fontos a vállalat számára, hiszen könnyebb úgy alkalmazottakat toborozni, ha jó a vállalat megítélése, másrészről pedig a jelenlegi alkalmazottakban is nő a lojalitás valamint jelenlétük

is

maximalizálódik.14Napjainkban

azonban

a

humánerőforrás

menedzsment e funkciója kezd háttérbe szorulni. A gazdasági világválság hatását a munkaerőpiac még nem heverte ki, az emberek állása bizonytalanná vált, családok megélhetése vált kérdésessé. Az ilyen időkben az alkalmazottak nem tudnak, és nem is mernek munkahelyet váltani, és a vállalati hírnév, mint szempont a munkahely kiválasztásánál meg sem jelenik. Azonban a munkavállalók képességei, motivációi és a munkakör követelményei közötti összhang megtalálása nem egyszerű feladat, ennek oka többek között az emberi erőforrás speciális jellege, valamint a tudásalapú gazdaság kialakulása. 2.2.Az emberi erőforrás speciális jellege15 Minden vállalat négy alapvető termelési tényező felhasználásával képes termékeket előállítani illetve szolgáltatásokat nyújtani. Ezek: pénzügyi erőforrások (M1=money) emberi erőforrások (M2=man) gyártási eljárások (M3=manufacturing) és piac (M4=market).Az emberi erőforrás sokban hasonlít a többi erőforráshoz, hiszen mindegyiknek adott kapacitásuk és teljesítménykínálatuk van és mindet a piacról szerzi be a vállalat. Azonban a humánerőforrás speciális tulajdonságokkal is rendelkezik:

14 15

Gyökér Irén [2001] 22-23. pp. Gyökér Irén [2001] 18. p.

11

-

nem fogy az alkalmazás során, az emberi erőforrás hosszú távon fennmarad, sőt képzéssel, fejlesztési programokkal teljesítőképessége is tovább növelhető,

-

nem raktározható,

-

innovatív, képes megújulni, új megoldásokat kitalálni, minőségében megváltozni,

-

képes döntéseket hozni,

-

nem tulajdona a vállalatnak.16

2.3.Tudásalapú társadalom, tudásalapú gazdaság17 A tudásalapú gazdaság kialakulása hosszú történelmi fejlődés eredménye, amelyet a következő ábra jól szemléletet. 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 1900

professzinális szakember menedzser értékesítés adminisztráció szolgáltatás kézműves fizikai munkás farmer 2000

5. ábra: A munkaerő összetételének alakulása 1900 és 2000 között18 Ahogy az a diagramon látszik az 1900-as évekhez képest közel 100 év alatt a munkaerő struktúrája alapjaiban változott meg. Míg 1900-ban a munkaerő közel 30%-a farmer volt, napjainkban ez már csak 3% körüli érték, emellett csökkent a kézműves, és az adminisztrációban dolgozók száma is. Azonban a szolgáltatás, értékesítés, és menedzser területen dolgozók aránya megnövekedett, akárcsak a professzionális szakemberek iránti igény. Erre a jelenségre a menedzser válasza nem más, mint a tudásmenedzsment, amely a szervezeti tanulás megközelítésének

16

Erről ld. még Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula [2004] 21-23. pp. Roóz József [2006] 10-13.pp. 18 Saját szerkesztés – Roóz József [2006] 17. p. alapján 17

12

továbbfejlesztését jelenti. Ezt hirdeti a Kaizen19 filozófia is, amelynek fő mottója, hogy egyetlen nap sem múlhat el fejlesztés nélkül. 2.4.Dolgozói elégedettség, mint versenyképességet befolyásoló tényező20 Az

emberi

erőforrás

menedzsment,

a

humánerőforrás

vezető

a

szervezetekben egyre nagyobb jelentőséggel bír, ezt mutatja az a felmérés is, mely szerint az elmúlt 20 évre visszatekintve a vállalati menedzserek fontossági sorrendjében a HR vezető az ötödik helyről a második helyre került. Ennek egyik oka, hogy a tudásalapú szervezeti működés alappillére az emberi erőforrás, hiszen a szervezetben rejlő tudás hordozói az emberek. Napjainkban a versenyképességet már nem a technikai színvonal, a fejlesztésre költött összeg nagysága, a vezetők felkészültsége és egyéb jól mérhető, számszerűsíthető tényezők jelentik, hanem valódi meghatározója az emberi tőke és a szervezeti háttér. A tudásmenedzsment és a versenyképesség kéz a kézben járnak. A versenyképesség területén a kulcsszerep az emberi erőforrásé, tehát elsősorban azt kell megvizsgálni, milyen feltételek szükségesek ahhoz, hogy a szervezeti célok legmagasabb szintű teljesítése érdekében a legjobban tudja kamatoztatni emberei tudását. Egy európai versenyképességet elemző felmérés szerint az emberek akkor teljesítenek legjobban, ha teljes mértékű az elkötelezettség érzése, ha sajátjuknak tekinthetik a munkájukat, amely azon túl, hogy a szervezeti célokat támogatja, egyéni céljaikhoz is közelebb juttatja őket. Ehhez azonban olyan szervezeti kultúrára van szükség, amely a segítőkészségre, bizalomra és az egymásra való odafigyelésre alapoz. Sikeres versenyképesség tehát csak ezen kötődések kialakításával érhető el, amelyhez szükség van a vállalati működés rugalmasságára, a szervezeten belül egy jól működő motivációs rendszerre, mely a munkatársak kreativitását a minőségi termékek és szolgáltatások előállítása szolgálatába állítja.

19

http://www.kvalikon.hu/cikkek/rejtett-tartalek.php(letöltés dátuma: 2011. november 11.) Bencsik Andrea: Dolgozói elégedettség – A szervezeti versenyképességet befolyásoló tényező, Vezetés Tudomány XXXVI. évfolyam 6. szám [2005] 41-47. pp. 20

13

3. ÖSZTÖNZÉS

AZ

EMBERI

ERŐFORRÁS

MENEDZSMENT

RENDSZERÉBEN „Ha egy embernek utcaseprő a munkája, akkor

úgy

Michelangelo

seperjen festett,

utakat, ahogy

ahogy

Beethoven

komponált, vagy ahogy Shakespeare írt verseket. Olyan jól seperje az utakat, hogy a mennynek és a földnek minden lakója megálljon egy percre, s azt mondja, ím, itt élt egy nagyszerű utcaseprő, aki jól végezte a munkáját.” Martin Luther King

Az ösztönzés az emberi erőforrás menedzsment részfunkciója, melynek célja olyan ösztönzési politika kialakítása, ami elősegíti a szervezet céljainak elérését, funkciójának megvalósítását az alkalmazottak motiválása által. Az ösztönzés kereteit meghatározzák az adott szervezet céljai és a munkavállalók elvárásai, eszerint a jó ösztönzési rendszer: -

lehetővé teszi az alkalmazottak szervezeti célokkal való azonosulását,

-

megfelel a vállalat hatékonysági és gazdaságossági szempontjainak,

-

működése során érvényesül a teljesítményelv,

-

egyértelmű és közérthető,

-

lehetővé teszi a munkavállalók érdekeinek érvényesítését, elégedettségük kialakítását,

-

egyaránt igazodik az egyéni és csoportcélokhoz is. A hatékony ösztönzési rendszer egyéni érdekekre épít, és ehhez olyan

irányított, tudatosan kialakított feltételeket próbál kapcsolni, melynek hatására a munkavállalóban a konkrét szervezeti célokat magában foglaló, annak teljesítésére irányuló munkavállalói érdekeltség alakul ki. Az ösztönzésmenedzsment három alkotórészből áll, ezek: -

az ösztönzési politika: a HR ösztönzéssel kapcsolatos küldetését, alapelveit határozza meg, 14

-

az ösztönzési stratégia: azokat a konkrét célokat határozza meg, amelyekre az ösztönzésnek irányulnia kell,

-

az ösztönzési eszközrendszer, gyakorlat: azon szabályok, eljárások és módszerek összessége, amely alapján a konkrét ösztönzés megvalósul. Mindezek mellett meg kell említeni az ösztönzési csomagot, amely az

ösztönzési rendszer egyes konkrét elemeit tartalmazza. Összeállítására azért van szükség, mert az ösztönzési rendszeren belül különböző időtávú, dinamikájú és irányultságú elemek vannak jelen. 21

6. ábra: Az ösztönzési csomag elemei22 A munkavállalónak járó munkabér központi eleme az alapbér, amely általában összegszerűen is felülmúlja a munkabér összes többi elemét. Az alapbért kétféle rendszer szerint lehet megállapítani: -

időbér,a munkában töltött idő arányában járó bér;

-

vagy teljesítménybér - a munkával elért teljesítménynek megfelelő bér szisztéma alapján. Az időbéres rendszerben foglalkoztatott munkavállalók alapbére ugyanannyi

munkában töltött idő esetén azonos, míg a teljesítménybéres rendszer esetén az

21 22

Poór József [2007] 19-34. pp. Poór József [2007] 32. p.

15

ugyanannyi munkával töltött idő esetén is különbözhet az eltérő munkateljesítmény miatt.23 3.1.Motiváció Az

emberi

cselekvést, viselkedést

befolyásoló

tényezők között

a

személyiségen, az értékrenden, a beállítódáson túl megkülönböztetett jelentőséggel bír a motiváció. „A munkához a munkahelyhez, a munkával elérhető eredményekhez való viszony befolyásolja azokat az erőfeszítéseket, amelyeket az ember ezek megszerzése, megtartása érdekében hajlandó megtenni. A szervezeti teljesítmény alapja ez a cselekvési készség, a motiváció.”24Minél erősebb a késztetés, a motiváció annál nagyobb cselekvési készséggel párosul. Ez minden szervet számára fontos kérdés, hogyan fokozható az alkalmazottak motiváltságának szintje. A motivációs szinttudatos tevékenységek, ráfordítások révén növelhető. Jobb kiválasztási eljárásokra, munkaerő fejlesztésre, megfelelő ösztönző rendszer kidolgozására, valamint a munkakörök és munkavállalók közötti összhang tökéletesítésre van szükség. A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk, egyrészt pszichológiai fogalom: belső késztetések megszervezése, másrészről pedig vezetéselméleti fogalom: az ösztönzés szinonimája, amely azt a vezetői magatartást jelöli, amellyel beosztottjait a szervezeti célok elérésére készteti. A motiváció komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogyan lehet másokat motiválni.25

23

http://www.munkakonyv.hu/modules.php?name=News&file=article&sid=7 (letöltés dátuma: 2012. december 28. 10:43) 24 Gyökér Irén [2001] 53. p. 25 Gyökér Irén [2001] 59-61. pp.

16

7. ábra: A motiváció alapmodellje26 A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek és a motiváció együttes hatására jön létre:Teljesítmény = f (Képesség x Motiváció) A képesség cselekvési szándék nélkül önmagában nem hoz eredményt, ugyanez fordítva is igaz, hiszen a legerősebb szándék sem elegendő ha nincs meg hozzá a kellő képesség. Az input tényezők közé tartozik az emberek egyéni képességei,

szükségletei,

illetve

a

csoporthatások.

Ezeket

természetesen

nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is, és ezek együttes kölcsönhatása szabja meg a szervezet képességeit. A motivációs stratégia vezetői tevékenység amely az ember viselkedésének megváltoztatására irányul, a teljesítmény fokozása érdekében. A vezető feladata, tehát olyan motivációs stratégia kiválasztása amely figyelembe veszi az egyéni célokat, képességeket, azok különbségeit, valamint a csoportnormák ezekre gyakorolt hatását. Az ábráról az is leolvaható, hogy az egyéni mozgástérnek a szervezeti struktúra

is

korlátot

jelent.

A

technológia

fejlettsége,

uralkodása

a

munkafolyamatokban azt jelenti, hogy a eredményesség elsősorban az alkalmazott technológiától függ, ezzel jócskán lekorlátozva az egyén befolyásoló képességét. A szervezeti képességet és a jól megválasztott motivációs stratégiák által létrejön a

26

Gyökér Irén [2001] 61. p.

17

szervezet szempontjából fontos eredmény: a teljesítmény valamint az ember számára fontos eredmény: az elégedettség.27 3.1.1. Motivációs elméletek28 A motivációs elméletek megpróbálják megmagyarázni a viselkedések mögött húzódó indítékokat és a viselkedés időbeli változásait. A pszichológusok számos motivációs elméletet dolgoztak ki, ezek egyik csoportja a motivált viselkedés ösztönös vagy fiziológiai alapjait emelik ki, másik csoportja pedig a szervezet aktivációs, éberségi szintjét tekintik viselkedés szervezőjének.29 3.1.1.1.Korai motivációs elméletek A hedonizmus alapelve, hogy az emberek a kellemes dolgokra törekszenek és kerülik a kellemetleneket. Tehát az előnyök és hátrányok összemérése után racionalista döntést hoznak. Ez azonban inkább utólagos történelmi magyarázat, mint a viselkedés előrejelzése. Freud és követői az emberi viselkedés tudatalatti motivátoraira, a veleszületett ösztönökre összpontosítottak, azonban az idő múlásával a tényezők nagy száma és bonyolultsága miatt a lehetetlenné vált az ösztönelmélet alkalmazása. 3.1.1.2.Maslow-féleszükségleti hierarchiamodell Abraham Maslow30 elméleténekfő tézisei, hogy az emberi motiváció mögött szükséglet kielégítési szándék húzódik meg, valamint amint egy szükséglet kielégítést nyert, jön a következő szükséglet, végül pedig hogy ezek a szükségletek hierarchikus formába rendezhetők. Az elmélet a vezetők számára arra hívja fel a figyelmet, hogy a beosztottak szükségletei igen sokrétűek, tehát ismerniük kell a beosztottak szükséglet kielégítettségi fokát, hogy a megfelelő motivációs eszközt alkalmazhassák. A 27

Gyökér Irén [2001] 59-61. pp. Gyökér Irén [2001] 61-70. pp. Roóz József [2006] 27-38. pp. 29 Bodnár Gabriella – Simon Péter [1998] 30 Abraham Maslow (1908-1970) Ahumanisztikus pszichológiai irányzat kiemelkedő alakja, a nevéhez fűződő motivációs elmélet kidolgozója. A kortárs pszichológia valamennyi irányzatával, azok számos képviselőjével kapcsolatban áll, így Harlow-val, E. Fromm-mal, K. Horneyval, Wertheimerrel. Elveti a behaviorizmust, az általa holisztikusnak és dinamikusnak nevezett szemlélet meghonosításáért küzd. A humanisztikus pszichológiai iskola egyik létrehozója és fő szervezője. Álláspontja szerint az emberi cselekvéseket irányító értékek magában az emberi természetben rejlenek. [http://www.kislexikon.hu/maslow.html] (letöltés dátuma: 2011. november 21. 10:24) 28

18

következő ábra a szükségletek hierarchiáját valamint az ezekhez kapcsolódó vezetői teendők kapcsolatát mutatja be. Szükségletek hierarchiája

Vezetői teendők

Az önmegvalósítás szükséglete



kihívás a munkában



előmeneteli lehetőséget nyújtása



autonómia



önellenőrzés



jó teljesítmény megbecsülése



előmenetel



státuszszimbólumok



csoportok stabilizálása



kooperáció ösztönzése



csoportmunka



jó vezető – beosztott kapcsolat



biztonságos munkavégzés



nyugdíjrendszer



biztosítás



jó fizetés



komfort a munkavégzésben

A megbecsülés, elismerés szükséglete

A valahová tartozás szükséglete

A biztonság szükséglete

Fiziológiai szükségletek

8. ábra: Maslow szükséglet hierarchiája és az ehhez kapcsolódó vezetői teendők31 A Maslow-szerinti ideális szervezeti klíma lehetővé tenné az alkalmazottak potenciáljának kiteljesedését, míg a rossz klíma frusztrációhoz, elégedetlenséghez és fluktuációhoz vezet.32 3.1.1.3.McClelland motivációs elmélete McClelland33 motivációs elméletét különféle motívumok vizsgálatára építette. Azokat a motívumokat akarta meghatározni, amelyek az átlagosnál nagyobb összefüggést mutatnak a teljesítményt eredményező magatartással. Véleménye szerint a motívumok érzelmi jellegű gondolati hálózatok, amelyek 31

Saját szerkesztés Roóz József [2006] 29-30. pp. alapján Roóz József [2006] 37-38. pp. 33 David McClelland harvardi pszichológus, aki elsősorban a motiváció és a teljesítmény lélektanával foglalkozott. Nemcsak az egyén szintjén, hanem országok és társadalmak vonatkozásában is vizsgálta az eredményes élethez (achievement) szükséges sikerösszetevőket. 32

19

erősségük és fontosságuk alapján hierarchikusan kapcsolódnak egymáshoz. Tehát nem örökölt, hanem tanult jelenségek, amit a szocializáció eredményez. McClelland vizsgálódása során három motívumot vizsgált: -

affiliációs (társulási) motívum: elfogadottság, szeretettség iránti vágy,

-

teljesítménymotívum: amely egy belső hajtóerő, amely arra sarkallja az embert, hogy elérje céljait,

-

hatalommotívum: annak vágya, hogy hatással, befolyással legyünk másokra.34

3.1.1.4.Alderfer35 motivációs elmélete Alderfer elméletében három szükséglet kapott kiemelt figyelmet, amelyek az létezési (anyagi, fiziológiai) szükségletek, a társas kapcsolatok szükséglete, valamint a személyes fejlődés szükséglete. Emellett a szükségletek hierarchiáján is lazított, eszerint a motivációt egyidejűleg több szükségleti szint is aktívan befolyásolhatja, másrészt, ha egy magasabb szintű szükséglet kielégítése nem teljesül, akkor az egyén visszalép egy alacsonyabb szintre.36 3.1.1.5.Herzberg motivációs elmélete Herzberg empirikus vizsgálatokra alapozva alkotta meg az úgynevezett „kétfaktoros” elméletét, amelyben elkülönítette azokat a tényezőket, amelyek megelégedettséget okoznak (munka által okozott elégedettség, kihívás, szellemi képességek kihasználása stb.) azoktól, amelyek megléte önmagában nem vezet elégedettséghez,

de

hiányuk

elégedetlenséget

okoz

(munkakörülmények,

felszereltség, panaszok meghallgatása stb.).

34

Roóz József [2006] 39. p. Clayton Paul Alderfer amerikai pszichológus, aki Maslow elméletét fejlesztette tovább. 36 Roóz József [2006] 39. p. 35

20

9. ábra: A motivációs és higiéniás tényezők és az elégedettség összefüggése37 A munkával való elégedettség és a két tényező kapcsolatán látható, hogy a higiéniás tényezők hiánya nagymértékű elégedetlenséghez vezet, míg meglétük is csak közepes szintű elégedettséget okoz. Ezzel szemben a motivátorok legrosszabb esetben is csak a semleges szintet hozzák. Elméletét több kritika is érte, mely szerint ez

inkább

attitűdvizsgálat,

hiányossága

továbbá

hogy

nem

megelégedettség és a termelékenység közötti közvetlen kapcsolatot.

vizsgálja

a

38

3.1.1.6.Folyamatelméleti modellek39 A folyamatelméleti modellek közös vonása, hogy azokra az alapvető folyamatokra fókuszálnak, amelyek a motivációt létrehozzák. 3.1.1.6.1. Elvárás-elméleti modell Ez az elmélet a dolgozók motivációját a feltételezett javadalmazás függvényeként írja le. Feltételezése az, hogy az emberek igyekeznek racionális döntéseket hozni, amelynek alapja a gazdasági előny. Vroom modelljében arra mutat rá, hogy az emberek erőfeszítéseit a jövővel kapcsolatos elvárások és a jövőbeni eredmények vonzó volta alakítja, tehát a motiváció ereje ezek függvényében meghatározható.

37

Gyökér Irén [2001] 64. p. Roóz József [2006] 43-44. pp. 39 Roóz József [2006] 43-44. pp. 38

21

A modellből több következtetés is levonható az alkalmazottak motiválásával kapcsolatban: -

lényeges, hogy a dolgozók számára is egyértelmű legyen az erőfeszítés és az eredmény közötti összefüggés,

-

a menedzsmentnek olyan feltételeket kell biztosítania, amelyeknél az alkalmazottak erőfeszítése valóban a kívánt teljesítmény eléréséhez vezethet,

-

az ösztönző rendszer legyen stabil és kiszámítható,

-

az ösztönzésnek olyan jutalmakra kell épülnie, amelyet a munkavállalók fontosnak tartanak, értékelnek.

3.1.1.6.2. Méltányosság-elméleti modell A méltányosság-elméleti modell középpontjában az ember igazságérzete áll, amely a kutatások alapján nagymértékben fokozza az erőfeszítésre való hajlandóságot. Az elmélet alapja, hogy az emberek folyamatosan figyelik a munkakörnyezetükben az egyenlőség érvényesülését. Megfigyelik a munkába befektetett erőfeszítéseiket és az ezért kapott jutalmat, majd ezt összehasonlítják egy általuk kiválasztott személy erőfeszítéseivel és jutalmaival. Abban az esetben, ha egyenlőség áll fenn, tehát mindkét fél ugyanannyi erőfeszítéssel ugyanolyan jutalmat kap, a dolgozó megnyugszik, hiszen nem történt igazságtalanság. A probléma ott kezdődik, ha a két fél adott erőfeszítéssel különböző jutalmat ér el, vagy különböző erőfeszítéssel ér el egyforma jutalmat, ilyenkor méltánytalanságot észlel a dolgozó, amely feszültséget kelt. A méltányosság tehát erősen motiválhatja az alkalmazottakat, amely megfelelő vezetési stílussal növelheti a vállalat versenyképességét. 3.1.1.6.3. Szociális tanuláselméleti modell A szociális tanuláselméleti modell kiindulópontja az, hogy az emberekben nagyon erős az utánzásra való hajlam. Az emberek megfigyelik a környezetükben lévők viselkedését, magatartását és a pozitívan értékelt mintát modellnek tekintik és utánozzák, ez a munkahelyen általában a legjobban teljesítő kolléga, vagy a valamiben kiemelkedő teljesítményt nyújtó ember.

22

A modell azonban túlmutat a fent leírtakon, ugyanis figyelembe veszi az emberek azon képességét, hogy fel tudják mérni, képesek-e a mintának megfelelően viselkedni, illetve ha képesek, akkor ők is hasonló eredményeket érnek-e el ezáltal. A modellnek megfelelő viselkedés, az egyéni teljesítménystandardok meghatározása elégedettséggel és büszkeséggel tölti el az embert, amely a későbbi motiváció fő forrása lehet. 3.2.Mivel motiválhatók az alkalmazottak?40 A korábban leírt motivációkutatások jól rámutattak arra az összefüggésre, hogy a különböző külső ösztönzők alkalmazása csak akkor lehet hatékony, ha jellegük és alkalmazásuk ideje egybeesik a velük egybehangzó belső ösztönzők fellépésével. A motivált alkalmazottakhoz vezető első lépes, annak meghatározása, hogy milyen motívumok képesek ösztönözni az embert. Motívumként szerepelhet ugyanis a munkához való pszichikus viszonyulás valamennyi érzelmi, értelmi és akarati összetevője, ha oly módon áll összefüggésben a célkitűzésekkel és törekvésekkel, hogy gazdagítja, erősíti az ember munkához kapcsolódó törekvéseit és eredményes munkavégzésre ösztönzi. A motiváló tényezők első csoportjába azok sorolhatók, amelyek már a munkába állást megelőzően kifejtik hatásukat az ember életében, ilyen a munkaszeretet, a munka megbecsülése, annak képessége, hogy örülni tudunk a jól elvégzett munkának. Ezen motiválók többsége már gyermek- és serdülőkorban a szocializáció során kialakul az emberben. A másik csoportba azok tartoznak, amelyek a pályaválasztás során fejtik ki hatásukat, ide sorolható az egyén személyi alkalmassága a választott foglalkozásra, illetve ennek kialakulása a tanulás és a begyakorlás során. A személyi alkalmasságon alapszik a dolgozó magabiztossága, hogy otthonosan mozog az adott szakterületen, amely a továbbiakban meghatározza munkakedvét és teljesítményét. Kutatásom szempontjából azonban a harmadik csoportban szereplő motívumok a legfontosabbak, azok, amelyek a konkrét vállalti, szervezeten belüli munka során fejtik ki hatásukat.Ilyen motívum lehet: 40

Bálint István Murányi Mihály [1973] 18-19. és 228-238. pp.

23

Munkafeladat, mely ösztönző hatását nagyban meghatározza, hogy a feladat mennyire igazodik az egyén képességeihez, szakmai fejlettségéhez. Csak annak a feladatnak van motiváló hatása, amely nem teljesíthetetlen az egyén számára, viszont kellő kihívást is jelent a számára. Az alkalmazottra az is motiválóan hat, ha tisztában van munkája értelmével, valamint azzal, hogy tevékenysége, hogyan illik bele a vállalat egészének tevékenységébe. Vezetési módszer, amely megnyilvánulhat a közvetlen, személyi hatásokon, illetve a közvetett üzemi információs rendszereken keresztül. A közvetlen ösztönzés lényege, hogy a vezető személyesen ismeri a beosztottját, tevékenységét közvetlenül irányítja, az ösztönző magatartás itt tehát a vezető egyéni magatartásához kapcsolódik. A másik esetben a felsőbb vezetéstől érkező információknak, utasításoknak lehet motiváló hatása. Ehhez azonban az is szükséges, hogy az alkalmazottakhoz érkező információk pontosak és egyértelműek legyenek.41 Munkakörülmény, amely a kellemes környezet és komfort által növeli az alkalmazottak munkakedvét. A jól megszervezett anyag- és szerszámellátás, az állásidő csökkentése, munka ritmusának és tempójának biztosítása által, ösztönző hatást fejt ki a dolgozókra, csakúgy, mint a megfelelő munka- és pihenési rend. Munkatársi kapcsolatok, amelyek jellege, illetve az egyén csoporton belül elfoglalt pozíciója szintén erős motiváló hatással rendelkezik. A munkahelyi légkör, a munkatársak viszonyulása a munkához az egyén hozzáállását is befolyásolja. Továbbfejlődés lehetősége szakmai, nyelvismereti területen, amely akkor fejti ki leginkább a hatását, ha megfelelő előléptetési lehetőséggel párosul. Munkabér, mint ösztönző többféleképpen fejti ki hatását, egyrészt ösztönözhet nagyobb teljesítményre, másrészről előfordulhat, hogy a magasabb bér csak akkor válik elérhetővé, ha az alkalmazott magasabb beosztásba kerül, ami a fokozott teljesítményen túl az egyén szakmai továbbfejlődéshez vezet. Jutalmazás és büntetés megfelelő alkalmazásával ösztönző hatás érhető el.Azonban itt még inkább szükségessé válik az egyén személyiségének figyelembe

41

Napjainkban a legtöbb nagyvállalat „céges újság” kiadásával gondoskodik a vállalati információk gyors és pontos továbbításáról, amely elérhető interneten esetleg e-mailben teszik közzé.

24

vétele. Hiszen például egy erkölcsi elismerésre vágyó alkalmazott számára a dicséret többet jelent, mint pusztán az anyagi elismerés. 3.3.Hogyan motiválhatók az alkalmazottak?42 Miután az előző fejezetben megnéztük, mely motívumok képesek ösztönözni az alkalmazottakat, nézzük végig milyen eszközök segítségével érhető el a motiváltság a szervezeten belül. A humánerőforrás menedzsment legfontosabb eszközei az alkalmazotti motiváció növelésében a célkitűzés, a munkakör-átalakítás és a jutalmazás. A célkitűzés folyamán az emberi erőforrás menedzsment az alkalmazottak számára - az egyéni és szervezeti célok összhangjának megteremtése érdekében specifikus célokat fogalmaz meg valamint komplex, kihívást jelentő célokat jelöl ki. A munkakörmegosztáson és a specializáción alapuló munkafolyamatok szervezése során a munkakörök egyszerűsítése növeli a termelékenységet, azonban ha a munkakörök kezdenek „lebutítottá” válni, az alkalmazottakban elégedetlenség alakul ki. Ennek ellenpontozása érdekében munkakör-átalakítás alkalmazható, melynek lehetséges módszerei: -

munkakörtágítás, amely a kiegészítő tevékenységek folytán növeli az alkalmazott feladatának változékonyságát,

-

rotáció, mely esetben a munkafeladatok ugyan nem változnak, de az alkalmazott mozog a különböző feladatok között, ezáltal színesítve a munkát,

-

munkakör-gazdagítás, ebben az esetben motiváló hatású tevékenységekkel egészül ki a feladat,

-

munkakör jellemzőinek oly módon való átalakítása, hogy a feladat tartalma, fontossága, az igényelt képességek, a függetlenség foka és a visszacsatolás tartalma alapján maximális legyen. Az alkalmazottak ösztönzése során kétféle jutalomról beszélhetünk, egyrészt

belsőről, ha érdeklődésből, jó kedvvel, örömmel végzi valaki a munkáját, másrészt külső jutalmazásról, amit a szervezeten belül a bérezési ösztönzőrendszer biztosít.43

42 43

Gyökér Irén [2001] 70-71. pp. Roóz József [2006] 221-231. pp.

25

4. RUGALMAS JUTTATÁSOK „Megveheted

egy

ember

idejét,

megveheted egy adott helyen való fizikai jelenlétét,

órabérért

szakszerű

izommozdulatainak meghatározott részét. De

lelkesedést

nem

tudsz

vásárolni.

Kezdeményezőkészséget sem. A szív, az ész, a

lélek

odaadását

sem.

Ezek

nem

megvásárolhatók, csak elnyerhetők.” Clarence Francis

Juttatás minden olyan javadalmazási eszköz, amelyik nem bérjellegű, és elosztása sem a teljesítményelvet követi. Napjainkban nincs olyan vállalat, amelyik nem adna valamiféle juttatást alkalmazottainak. A dolgozói juttatások három legfontosabb forrása; a törvény által előírt, kötelező juttatások, vállalat által meghatározott juttatások és a szociális alapon adott juttatások. A juttatások leghagyományosabb formái a munkavállalókat védték az előre nem

látható

katasztrofális

helyzetek

következményeitől,

mint

például

a

betegbiztosítás, rokkantsági és munkanélküliségi segélyek. A juttatások másik csoportja a munkába járással, a munkavégzéssel függött össze, ez főként az ingázásra vagy a lakóhely és munkahely közötti közlekedésre terjedt ki. Illetve azokat a költséget vállalta át a cég, amely munkavállaló munkakörének betöltéséhez szükséges például képzés, továbbképzés. Kiegészítő vagy jóléti juttatásokat kiegészítő kedvezményként vagy béremelés egyik lehetőségeként adnak a vállalatok. A juttatások között megjelennek olyan eszközök, amelyek egyértelműen szociális jellegűek és elosztásuk során kizárólag a rászorultság a mérvadó. A juttatások jelentős része azonban, túlmutat a munkavállaló jólétén. Egy részük, ha vállalat azt tudatosan használja az emberi erőforrás gazdálkodási feladat ellátását is szolgálhatja (lásd táblázat).

26

A munkásszállás, albérleti hozzájárulás, letelepedési támogatás és a dolgozók szállítása, segíti a munkaerő piaci vonzáskörzetének kiszélesítését. A vállalati bölcsődék, óvodák, étkeztetés megkönnyítik a munkavállalást, növelik a vállalti imázst és a munkavállalói lojalitást. Az üdülők fenntartása, üdültetés elősegítik az alkalmazottak regenerálódását. Az üzemorvosi, rekreációs ellátás biztosítja a folyamatos munkaképesség megőrzését, valamint az üzemspecifikus megbetegedések hatékony kezelését. A sport- és kulturális intézmények fenntartása, üzemi kirándulások, vállalati napok megkönnyítik a stressz leküzdését, a kikapcsolódást valamint a csapatépítést. A képzések támogatása bővített szakmai megújulást eredményez, míg az üzemi újság a vállalati kultúra közvetítésében valamint az információellátásban játszik fontos szerepet. A nőnap, nyugdíjas találkozó, évfordulók megünneplése pedig az önbecsülést erősíti.44 A hagyományos juttatási rendszerek fix jellegűek, tehát minden dolgozó számára ugyanazok az elemek és igénybevételi keretek állnak rendelkezésre. Az azonosság elvét követő juttatási rendszerek igyekeztek mindenki számára megfelelő megoldást nyújtani. Ez azonban az alkalmazottak különbözősége miatt gyakorlatilag lehetetlen. Ezt a problémát igyekszik áthidalni az úgynevezett cafetéria-modell az „önkiszolgáló rendszer”, amelynek keretében a munkavállaló a vállalat által kínált lehetséges juttatások közül választhat meghatározott összeghatáron belül.45 4.1.Cafeteria rendszer46 A Cafeteria rendszer egyik legfontosabb kulcskérdése, hogy mely elemek jelenjenek meg a munkáltató által felkínált listán. A Mercer 2007-es felmérése szerint a Cafeteria rendszer tipikus elemei az üdülési csekk, az önkéntes egészségbiztosítási hozzájárulás, az otthoni internet, a hidegétkezési jegy, melegétkezési jegy, önkéntes nyugdíjpénztári hozzájárulás, kultúra utalvány, helyi bérlet, iskolakezdési támogatás, ajándék utalvány. A Cafeteria rendszer elemei közé tartozik 2011-től47 a Széchenyi Pihenő Kártya (rövidítve a SZÉP), melynek célja a belföldi turizmus fejlesztése, a magyar lakosság hazai üdülési lehetőségeinek bővítése. A Széchenyi Pihenő Kártya olyan 44

Poór József [2007] 58-59. pp. Poór József [2007] 49-64. pp. 46 Poór József [2007] 95-99. pp. 47 2011-től a rendelet hatályban van, de 2012-ben vezették be. 45

27

készpénz-helyettesítő fizetési eszköz, amellyel a munkavállalónak a kártya kibocsátására

felhatalmazott

pénzügyi

vállalkozásnál

nyitott

számlájára

a

munkáltató által utalt támogatás terhére – az arra felhatalmazott és a rendszerbe bevont elfogadóhelyek alkalmazásával – szolgáltatások vásárolhatóak.48 4.2.Cafeteriamodellek49 A munkáltató által felkínált elemekből a választási lehetőségek alapján három különböző típusú Cafeteria rendszer alakítható ki: -

Listából történő szabad választás, melynek során a munkavállaló egyéni csomagot tud összeállítani a listán megjelenő juttatásokból a megfelelő szabályok figyelembe vételével. A különböző juttatási elemekre vonatkozó szorzószámmal kell az adott juttatásra szánt nettó összeget felszorozni, a felszorzott bruttó értéknek pedig meg kell egyeznie az éves keretösszeggel.

-

Csomagok közüli választás esetében a vállalat a munkavállalók számára különböző csomagokat hoz létre a rendszerbe bevont juttatásokból, melynek bruttó értéke az adott évi keret nagyságával egyenlő.

-

Kombinált megoldás során pedig a munkavállaló dönti el, hogy választ-e egyet a neki felkínált csomagok közül, vagy egyéni csomagot állít össze.

4.3.A Cafeteria rendszer átalakulása 2012-ben 2011. október 14-én került a Parlament elé az új cafeteria rendszer törvénytervezete, az elgondolásból több elem is megvalósításra került 2012-ben. Az egyes juttatások egyéni kerete mellett együtt is figyelembe kell venni az összértéket, hiszen az éves 500 000 Ft-os kereten felül, a további juttatásokat már egészségügyi hozzájárulás is terheli. Ráadásul a keretet időarányosan kell figyelembe venni, ha valaki csak fél évig dolgozik a vállalatnál, akkor csak 250.000 forint összértékű béren kívüli juttatást adható neki kedvező adózással. Az új törvény megszűntette az internet támogatást és az üdülési csekk sem tartozik már a kedvező adózású juttatások körébe (már 2011 októberétől) helyét a SZÉP kártya vette át, amellyel a munkavállaló három alszámlát tud kezelni: a szálláshely kártya számláját, az étkeztetés kártya számláját valamint a szabadidő 48

http://www.szechenyipihenokartya.hu/szepkartya.php. [letöltés ideje: 2011. november 11.] Poór József [2007] 130-132. pp.

49

28

kártya számláját. Az étkezési támogatásnál is változás történt, a meleg étkezést kizárólag SZÉP kártyán keresztül lehet kedvezményes adózással igénybe venni, valamint havi 5 000 Ft-ban korlátozták a kedvezményesen adható hideg étkezési utalványt (Erzsébet utalványt).50 4.4.Cafeteria és adóoptimalizáció A cafeteria rendszer kialakításának egyik indoka egy olyan juttatási rendszer felépítése volt, amely a lehető legnagyobb juttatást a lehető legkisebb költséggel biztosítja, illetve a munkavállalókat a legnagyobb mértékben ösztönzi. A rendszer fő jellemzői tehát a költséghatékonyság, az igazságosság és a személyre szabottság. A juttatások adókötelezettségét szabályozza: -

a társasági adóról és osztalékadóról szóló 1996. évi LXXXI. törvény,

-

a személyi jövedelemadóról szóló 1995. évi CXVII. törvény,

-

a társadalombiztosítási ellátásaira és a magánnyugdíjra jogosultakról, valamint e szolgáltatások fedezetéről szóló 1997. évi LXXX. törvény,

-

az egészségügyi hozzájárulásról szóló 1998. évi LXVI. törvény,

-

a foglalkoztatás elősegítéséről és a munkanélküliek ellátásáról szóló 1991. évi törvény,

-

valamint a szakképzési hozzájárulásról és a képzés fejlesztésének támogatásáról szóló 2003. évi LXXXVI. törvény. 2012-ben a kedvezményes adózású béren kívüli juttatások és az egyes

meghatározott juttatások körébe tartozó elemeket a következő táblázat tartalmazza.

50

http://www.cafeteriatrend.hu/index.php/cikk/torvenytervezet_2012/. (letöltés dátuma: 2011. október 30.)

29

Juttatások adózása 2012-ben51 Juttatások megnevezése

Adóteher mértéke

Kedvezményes korlát

Munkahelyi meleg étkeztetés

30,94 %

12 500 Ft/ hó

Erzsébet utalvány

30,94 %

5 000 Ft/ hó

Szálláshely alszámla

30,94 %

225 000 Ft/ év

Étkeztetés alszámla

30,94 %

150 000 Ft/ év

Szabadidő alszámla

30,94 %

75 000 Ft/ év

Helyi utazási bérlet térítése

30,94 %

bérlet ellenértéke

Önkéntes nyugdíjpénztári kiegészítés

30,94 %

minimálbér 50 %-a

Önkéntes egészségpénztári kiegészítés

30,94 %

minimálbér 30 %-a

Iskolakezdési támogatás/ utalvány

30,94 %

minimálbér 30 %-a

Széchenyi Pihenő Kártya

500 000 Ft

Étkezési utalvány

a kedvezmény megszűnt

Otthoni internet használat


Üdülési csekk


Csekély értékű ajándék/utalvány


Sportrendezvény belépő

0%

50 000 Ft/ év

Számítógép használat

0%

korlátlan

Devizahitel végtörlesztés (2012.02.28.ig)

0%

7,5 millió Ft

Helyközi munkába járás kiegészítés

0%

korlátlan

Védőoltás

0%

korlátlan

Kockázati életbiztosítás

0%

korlátlan

51

Saját szerkesztés http://bdocomment.blog.hu/2012/01/27/top_5_cafeteria_valtozas_2012_ben alapján. (Letöltés dátuma: 2012. március.20.)

30

4.5.Juttatások alakulása 2013-ban A béren kívüli juttatási elemek közterhe 2013-ra 30,94 %-ról 35,7 %-ra nő. Az emelkedést az okozza, hogy a 16 %-os személyi jövedelemadó mellé 14 % egészségügyi hozzájárulást kell fizetni. Az alábbi táblázat a közkedvelt juttatások adó- és járulékterheit mutatja. Cafeteria elem Munkahelyi étkeztetés (*)

Adó- és járulékteher 2013. A feltételek fennállása esetén 12.500 Ft/hó értékig 35,7%

Erzsébet utalvány (*)

8.000 Ft/hó értékig 35,7%

Helyi bérlet (*)

35,7%

Iskolakezdési támogatás (*)

Évente gyermekenként a minimálbér 30%ig 35,7%

Önkéntes nyugdíjpénztár (*)

Havonta a minimálbér 50%-ig 35,7%

Egészségpénztár, önsegélyező pénztár (*)

Havonta együtt a minimálbér 30%-ig 35,7%

Széchenyi Pihenőkártya vendéglátás alszámla (*)

Évente 150.000 Ft-ig 35,7%

Széchenyi Pihenőkártya szállás alszámla (*) Évente 225.000 Ft-ig 35,7% Széchenyi Pihenőkártya szabadidő alszámla Évente 75.000 Ft-ig 35,7% (*) Sporteseményre szóló + kultúrális belépő

Évente 50.000 Ft-ig adómentes

Biztosítás

Havonta a minimálbér 30%-ig 0%

(*) – a jelölt juttatások együttes értékét is vizsgálni kell. 500.000 Ft/év értékig áll rendelkezésre a kedvező 35,7% mértékű közteher, felette 51,17% adó- és járulékteherrel kell számolni.52 4.6.Juttatások a jövőben53 Az alkalmazottak legfontosabb elvárása az egyéni rugalmasság, amelyet csak erősít a munkaerő növekvő mértékű kulturális változatossága, amelynek következtében a HR-nek a vállalat által nyújtott szolgáltatásokat testre kell szabnia, összhangban az egyes csoportok és egyének igényeivel.

52

Saját szerkesztés http://www.cafeteriatrend.hu/blog/post/cafeteria_2013/ (letöltés dátuma: 2012. december 28. 11:11) 53 Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith [2004] 177-208. pp.

31

A jövőben a hagyományos, mindenkire kiterjedő juttatások nem lesznek megkülönböztető vagy motiváló tényezők. Az emberek személyre szabott juttatási csomagokra vágynak, amelyeket ők saját igényeik szerint állíthatnak össze, tehát az egyéni igényeknek való megfelelés kerül a főszerepbe. A juttatási rendszer kialakításánál pedig új szempontok válnak fontossá, amelyek elősegítik a munkavállaló szabad választását, ilyenek lehetnek például: -

egyéni kockázatviselési hajlandóság mértéke,

-

szolgáltatásokra vonatkozó jövőbeli igények,

-

ár-érték arány,

-

használat egyszerűsége,

-

elvárt szolgáltatások szintje,

-

juttatásba bevontak köre. A választási lehetőségek megteremtése a munkáltató és munkavállaló közötti

viszony régi: szülő–gyermek kapcsolat, felnőtt–felnőtt kapcsolattá alakításáról tanúskodik. A kapcsolat átalakulása több szempontból is előnyös, hiszen az átalakulás

közvetlen

következménye

a

rugalmasság

és

magabiztosság

növekedésének megvalósulása, másrészt a számukra megfelelő munkát és kellőképpen ösztönző munkát talált alkalmazottak sokkal inkább elkötelezettek a vállalat iránt, végül pedig a választás lehetősége költségek szempontjából is előnyös. A legtöbb vállalat azonban még elzárkózik a szabadság megteremtésének ötletétől, a mechanizmusokat túl költségesnek vélik, pedig az internet alapú megoldások szinte ingyenesséteszik a választás lehetőségét.

32

5. PRIMER KUTATÁS „Aki keményen dolgozik, érvényesíti a saját elképzeléseit, használja az eszét és a képzeletét, az képes arra, hogy a saját igényeinek

megfelelően

formálja

a

világot.” MalcolmGladwell

Primer kutatásom során azt vizsgáltam, hogy az emberek milyen tényezőket tartanak fontosnak munkájuk során, illetve ha felajánlanák számukra a választás lehetőségét élnének e vele, és ha igen milyen mértékben. A minta meghatározásához nem valószínűségi (nem reprezentatív) mintavételi eljárást alkalmaztam, az önkényes mintavétel módszerének alkalmazásával, kombinálva a „hólabda” módszerrel. A gyakorlatban ez úgy történt, hogy a közösségi oldalakon az online kérdőívet54 ajánlottam ismerőseimnek és megkértem őket hogy ők is ajánlják az ismerőseiknek.55 A kérdőívem első részében arra kértem a válaszadókat, hogy minősítsék a felsorolt tényezőket egytől ötig terjedő skálán (Likert skálán alapuló kérdés) ahol az egyes az egyáltalán nem fontos, míg az ötös a nagyon fontos, aszerint hogy munkájuk során ezeket a tényezőket mennyire értékelik. A második részben a választás lehetőségét kívántam megteremteni. A kérdőívben a felvezető szöveg a következő volt: „Tételezzük fel, hogy jelenlegi fizetésük 15 000 fabatkát ér, ezzel szemben a helyi vállalatvezető Dollár Dezső felajánl Önnek 20 000 fabatkát, és cafeteriaként a 2011-ben hatályos jogszabályokban előírt meleg étkezési utalványt. A munkafeltételeket és a munkakört azonban tárgyalás keretében óhajtja Önnel megvitatni. A következőkben tehát elsőként fogja látni mit, ajánl Önnek a leendő főnöke, majd a lehetséges opciókat, amivel korrigálhatja a feltételeket, természetesen amennyiben ezeket választja, veszít valamennyit a keresetéből. A döntés tehát az Ön kezében van. Kezdődjön a tárgyalás!”Azért döntöttem a fabatka mellett, hogy a válaszadó el tudjon 54

A felmérés alapjául szolgáló kérdőívet az 1. számú melléklettartalmazza. Majoros Pál [2004]: A kutatásmódszertan alapjai, Perfekt, Budapest; Babbie, Earl [2008]: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Hatodik, átdolgozott kiadás. Balassi Kiadó, Budapest. 55

33

vonatkoztatni a valós fizetése és a felajánlott fizetés közötti tényleges különbségtől, ezzel megteremtve a válaszadók közötti egyenlőséget. A kérdőív során a különböző egyéb juttatások fizetést csökkentő tételként szerepelnek, aminek az oka az volt, hogy ezáltal az emberek még inkábbkörültekintően választanak az opciók közül. 5.1.Hipotézisek felvetése Az előző fejezetekben tárgyalt általános ismeretek alapján, valamint saját elképzeléseim szerint a következő feltevéseket tettem: H1 Az emberek nem a jövedelmet értékelik munkájuk során a legtöbbre. H2 Ha az embereknek megadják a választás lehetőségét élnek vele. H3 Az emberek többsége a kiinduló 15 000 fabatkánál kevesebb bért kap majd, mert a többit juttatásokra „költötte”. Hipotéziseim igazolására 275 fős mintát vettem, és kérdőíves primer kutatást végeztem. A mintát tekintve a válaszadók: A válaszadók nem szerinti megoszlása 29%

nő 71%

férfi

10. ábra: A válaszadók nem szerinti megoszlása56 A válaszadók kor szerinti megoszlása 65 év felett 51 - 65 év között 41-50 év között 31 - 40 év között 26 - 30 év között 19 - 25 év között 0 - 18 év között

0,37% 7,78% 10,74%

19,26% 9,63% 45,93% 6,30%

11. ábra: A válaszadók életkor szerinti megoszlása57 56

Saját szerkesztés a kérdőívek alapján.

34

A válaszadók beosztása szerinti csoportosítása

főiskolai, egyetemi hallgató

35,0%

általános- középiskolai tanuló egyéni vállalkozó tulajdonos

4,5% 3,4% 0,4%

menedzser

1,5%

felsővezető

1,5%

középvezető

7,5%

szellemi dolgozó nehéz fizikai munkás

30,1% 2,6%

könnyű fizikai munkás betanított munkás

9,0% 4,5%

12. ábra: A válaszadók munkahelyi beosztás szerinti megoszlása58

A válaszadók havi jövedelem szerinti megoszlása nincs önálló jövedelmem 300 001 Ft fölött 250 001 - 300 000 Ft között 200 001 - 250 000 Ft között 150 001 - 200 000 Ft között 110 001 - 150 000 Ft között

31% 3% 2% 5% 8% 10%

90 001 - 110 000 Ft között 78 001 - 90 000 Ft között 0 - 78 000 Ft között

15% 9% 17%

13. ábra: A válaszadók nettó jövedelem szerinti megoszlása59

57

Saját szerkesztés a kérdőívek alapján. Saját szerkesztés a kérdőívek alapján. 59 Saját szerkesztés a kérdőívek alapján. 58

35

5.2.Kérdőívek elemzése Az első részben a válaszadóknak a különböző munkahelyi tényezőket kellett értékelniük (1. egyáltalán nem fontos, 5 nagyon fontos). Ennek eredményét tartalmazza a táblázat, ahol a beírt számok megmutatják hányan választották az adott lehetőséget.

Tényezők magas kereset

1 4

2 0

3 34

4 113

5 121

átlag

kedvező munkabeosztás

3

7

31

119

113

4,22

jó előmeneteli lehetőségek

7

13

65

109

77

3,87

önálló munkavégzés

6

17

75

93

79

3,82

kellemes munkakörnyezet

3

5

30

97

138

4,33

lehetőség a továbbfejlődésre

5

7

35

108

116

4,19

szakmai fejlődés támogatása

4

8

41

99

119

4,18

érdekes munka

5

10

34

110

113

4,16

sikerélmény

2

3

20

80

167

4,50

felelősség

10

29

82

93

57

3,58

munka fontossága

8

8

84

113

59

3,76

biztonság

1

5

36

96

134

4,31

jó hangulat

4

3

28

101

135

4,33

társadalmilag hasznos

17

35

83

88

46

3,41

segíteni másokon

16

33

69

84

66

3,56

munkahelyre való eljutás

6

14

55

110

83

3,93

elismertség

9

11

48

107

96

4,00

kapcsolati tőke

6

21

70

94

80

3,82

4,28

14. ábra: A különböző tényezők fontossága a megkérdezettek szerint60

60


36

A megkérdezettek az alábbi sorrendet állították fel: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

sikerélmény jó hangulat kellemes munkakörnyezet biztonság magas kereset kedvező munkabeosztás lehetőség a továbbfejlődésre szakmai fejlődés támogatása érdekes munka elismertség munkahelyre való eljutás jó előmeneteli lehetőségek önálló munkavégzés kapcsolati tőke munka fontossága felelősség segíteni másokon társadalmilag hasznos

A válaszok együttes elemzése után különféle rétegeket képeztem, hogy felmérjem milyen mértékű eltérések tapasztalhatók preferenciarendszerükben. A rétegeket a személyes részben adott válaszok alapján alakítottam ki – nem, életkor és családi állapot szerint. Azért ezeket választottam, mert érdekelt, hogy van e eltérés például a nők és a férfiak között a tekintetben, hogy mit tartanak munkájuk során fontosnak. Az életkor szerinti besorolásnál azért a 25 évet választottam határvonalnak, hogy a pályakezdők illetve még tanulmányikat végzők idealista hozzáállását össze tudjam vetni a munka világában régebben részt vevők tapasztalatával. Végül a házas réteg is megjelenik kutatásomban, ezt azért vettem külön, mert érdekelt, hogy preferenciájukban mennyire erőteljesen jelenik meg a család fontossága az egyéni érdekekkel szemben. A rétegezés eredményét a következő táblázatban foglaltam össze:

37

Nők

Férfiak

magas kereset

4,293

4,238

kedvező munkabeosztás

4,291

4,048

4,237

4,197

4,165

jó előmeneteli lehetőségek

3,867

3,880

3,992

3,757

3,698


3,899

3,646

3,695

3,942

4,095


4,360

4,250

4,351

4,303

4,351

lehetőség a továbbfejlődésre

4,235

4,095

4,275

4,114

4,146

szakmai fejlődés támogatása

4,225

4,095

4,198

4,171

4,227

érdekes munka

4,191

4,095

4,282

4,050

4,083

sikerélmény

4,548

4,381

4,608

4,394

4,402

felelősség

3,665

3,398

3,450

3,707

3,656

munka fontossága

3,804

3,663

3,672

3,844

3,876

biztonság

4,407

4,096

4,145

4,468

4,495

jó hangulat

4,376

4,220

4,338

4,319

4,381


3,495

3,229

3,298

3,522

3,573

segíteni másokon

3,686

3,275

3,500

3,621

3,711


3,995

3,793

3,882

3,979

4,062

elismertség

4,053

3,866

4,046

3,950

3,948

kapcsolati tőke

3,820

3,805

3,893

3,743

3,701

Tényezők

0-25 év 25 év közöttiek felettiek 4,298 4,255

Házas 4,313

15. ábra: A rétegezés eredményei61

61


38

A kapott eredmények összehasonlíthatósága és szemléletesebbé tétele érdekében a különböző rétegek által kapott válaszokat az alábbi sugár diagramban ábrázoltam: magas kereset kapcsolati tőke elismertség

5,0 4,0

kedvező munkabeosztás jó előmeneteli lehetőségek

3,0



2,0

segíteni másokon

Nők Férfiak 25 év alattiak


1,0 0,0


lehetőség a továbbfejlődésre szakmai fejlődés támogatása

jó hangulat biztonság munka fontossága

érdekes munka sikerélmény felelősség

16. ábra: Sugár diagram a rétegezés eredményéről62

A mintából képzett rétegek sorrendjét az alábbi táblázat tartalmazza, ahol a színek megkönnyítik az átláthatóságot, és amelyből kiolvasható, hogy a sikerélményt a férfiak, a nők és a 25 év alattiak is a legfontosabbnak ítélték, míg a 25 év felettiek és a házasok körében is a második helyen áll. A jó hangulat besorolása között nincs nagy eltérés, a nők, a 25 év alattiak és felettiek valamint a házasok is a harmadik helyre sorolták, míg a férfiaknál a negyedik helyen szerepel. A kellemes munkakörnyezetet a férfiak és a 25 év alattiak a második helyen említik, míg a nők, a 25 év felettiek és a házasok is negyedik helyen szerepeltetik. A 25 év felettieknek és a házasoknak a legfontosabb tényező a biztonság, amely a nőknél is második a sorban, ezt a tényezőt a férfiak az ötödik, míg a 25 év alattiak csak a kilencedik helyre sorolták. A magas keresetet a férfiak tartják a megkérdezettek közül a legfontosabbnak, ám rangsorukban ez csak a harmadik helyet jelenti. 62


39

Negyedik helyen szerepel a magas kereset a 25 év alattiaknál, a nőknél, a 25 év felettieknél és a házasoknál pedig az ötödik helyen jelenik meg. Sr. 1.

Nők sikerélmény

2.

biztonság

3.

jó hangulat

4.


Férfiak 25 év alattiak sikerélmény sikerélmény kellemes kellemes munkakörnyezet munkakörnyezet magas kereset jó hangulat jó hangulat

magas kereset

25 év felettiek biztonság

Házas biztonság

sikerélmény

sikerélmény

jó hangulat

jó hangulat

kellemes kellemes munkakörnyezet munkakörnyezet

magas kereset biztonság érdekes munka magas kereset kedvező lehetőség a lehetőség a kedvező 6. munkabeosztás továbbfejlődésre továbbfejlődésre munkabeosztás lehetőség a szakmai fejlődés kedvező szakmai fejlődés 7. továbbfejlődésre támogatása munkabeosztás támogatása szakmai fejlődés szakmai fejlődés lehetőség a 8. érdekes munka támogatása támogatása továbbfejlődésre kedvező 9. érdekes munka biztonság érdekes munka munkabeosztás jó előmeneteli munkahelyre 10. elismertség elismertség lehetőségek való eljutás munkahelyre jó előmeneteli 11. elismertség elismertség való eljutás lehetőségek önálló önálló 12. kapcsolati tőke kapcsolati tőke munkavégzés munkavégzés jó előmeneteli munkahelyre munkahelyre munka 13. lehetőségek való eljutás való eljutás fontossága munka önálló jó előmeneteli 14. kapcsolati tőke fontossága munkavégzés lehetőségek munka önálló munka 15. kapcsolati tőke fontossága munkavégzés fontossága segíteni segíteni 16. felelősség felelősség másokon másokon segíteni segíteni 17. felelősség felelősség másokon másokon társadalmilag társadalmilag társadalmilag társadalmilag 18. hasznos hasznos hasznos hasznos 5.

magas kereset szakmai fejlődés támogatása kedvező munkabeosztás lehetőség a továbbfejlődésre önálló munkavégzés érdekes munka munkahelyre való eljutás elismertség munka fontossága segíteni másokon kapcsolati tőke jó előmeneteli lehetőségek felelősség társadalmilag hasznos

17. ábra: A rétegek által felállított sorrend63

63


40

A második részben arra voltam kíváncsi, hogy az emberek a különböző juttatások közül melyiket vennék igénybe. A válaszokat a következő táblázatban foglaltam össze. Juttatás kötött munkaidő - hétfőtől péntekig 7.00-15.00-ig

Ára

Gyakoriság

-

138

400

34

kötetlen munkaidő csak a heti 40 óra legyen teljesítve

1200

27

amennyiben végzett az aznapi munkájával, hazamehet

700

85

-

176

200

58

1600

50

évente családi nap megszervezése

200

15

a vállalat nyaralója önköltségi áron egy hétre igénybe vehető

1200

33

-

176

200

65

700

45

-

150

400

78

1200

29

200

23

Ebédszünet

Munkakörnyezet

Szabadidő szabadság

Munkaidő

kötött munkaidő – hétfőtől péntekig, azonban én határozhatom meg, hogy milyen, de bizonyos határok közötti intervallumban kezdődjön a munkaidő. A kezdés lehetséges időpontjai: 6.30, 7.30, 8.00, 8.30.

a Munka Törvénykönyve által meghatározott számú szabadnap a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli helyzetet nem feltételezve - belátható időn belül (kb. egy héttel) előre rögzítésre kerülnek sportolási lehetőség: fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci stb.

a hatályos jogszabály(ok) által meghatározott biztonságos munkafeltételek és környezet a hatályos jogszabály(ok) által meghatározott biztonságos munkafeltételek és környezeten felül zöld növényekkel teli munkakörnyezet a telephely egész területén biztosított dohányfüst-mentes környezet az ebédidő minden nap azonos időpontban biztosított fél óra, teakonyha (hűtőszekrény, mikrohullámú sütő, stb.) rendelkezésre áll étkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható egy órás ebédidő (természetesen akkor fél órával tovább kell maradni) így lenne arra is idő, hogy étteremben, vendéglőben étkezzen a társaság a reggeli kávét/teát a cég biztosítja

41

továbbképzés

Tanulás

nem tart ilyenre igényt

-

60

nyelvtanfolyam

1200

72

szakirányú továbbképzés

1600

108

külföldi tanulmányutakon való részvétel

700

99

-

68

Egyéb

nem tart másra igényt lakásvásárlás (letelepedés) esetén kamatmentes kölcsön legfeljebb 2 millió Ft értékben résztulajdonos lehet a vállalnál ezért részesülne az osztalékból a vállalat minél környezetkímélőbb módon működjön pl. szelektív gyűjtés, energiatakarékos készülékek

700

41

2500

42

200

37

lakhatási támogatás

700

54

a cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá

200

61

a hatályos jogszabályok által előirt minimális térítést meghaladó útiköltségtérítés

700

68

18. ábra: A megkérdezettek választása a különböző juttatások közül64 A táblázatból látható, hogy a legnépszerűbb termék, azok közül, amiért fabatkát kellett fizetni a szakirányú továbbképzés, amelyért az emberek a havi fizetésük 8 %-ról hajlandók lennének lemondani. A második helyen, a külföldi tanulmányutakon való részvétel, míg harmadik helyen a rugalmas munkaidő végzett. Ezután következik az étkeztetés cégen belüli megoldása, a hatályos jogszabályok által előírt minimális térítést meghaladó útiköltség térítés, a zöld növényekkel teli munkakörnyezet. Hetedik helyen szerepel a listán annak lehetősége, hogy a vállalat termékeihez 10 %-kal olcsóbban juthatnak hozzá, ezt követe a megfelelő informálás vágya, vagyis, hogy a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli helyzetet nem feltételezve – belátható időn belül (kb. egy héttel előre rögzítve vannak). Ezt követi a lakhatási támogatás, tízedik helyen pedig a sportolási lehetőség (fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci végzett).

64


42

Ára

Ebédszünet

Munkakörnyezet

Szabadidő szabadság

Munkaidő

Juttatás kötött munkaidő - hétfőtől péntekig 7.00-15.00-ig kötött munkaidő – hétfőtől péntekig, azonban én határozhatom meg, hogy milyen, de bizonyos határok közötti intervallumban kezdődjön a munkaidő. A kezdés lehetséges időpontjai: 6.30, 7.30, 8.00, 8.30. kötetlen munkaidő csak a heti 40 óra legyen teljesítve amennyiben végzett az aznapi munkájával, hazamehet a Munka Törvénykönyve által meghatározott számú szabadnap a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli helyzetet nem feltételezve - belátható időn belül (kb. egy héttel) előre rögzítésre kerülnek sportolási lehetőség: fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci stb. évente családi nap megszervezése

25 év 25 év Házasfelettie alattiak ok k

(fabatka)

Nők

Férfiak

-

102

36

79

59

42

400

19

15

14

20

8

1200

19

8

10

17

11

700

57

28

38

47

36

-

127

49

79

97

69

200

39

19

29

29

22

1600

32

18

29

21

13

200

9

6

7

8

5

21

12

18

15

11

115

61

82

94

66

49

16

36

29

19

32

13

23

22

15

101

49

78

72

45

51

27

40

38

28

a vállalat nyaralója önköltségi áron 1200 egy hétre igénybe vehető a hatályos jogszabály(ok) által meghatározott biztonságos munkafeltételek és környezet a hatályos jogszabály(ok) által meghatározott biztonságos munkafeltételek és környezeten felül 200 zöld növényekkel teli munkakörnyezet a telephely egész területén biztosított 700 dohányfüst-mentes környezet az ebédidő minden nap azonos időpontban biztosított fél óra, teakonyha (hűtőszekrény, mikrohullámú sütő, stb.) rendelkezésre áll étkeztetés megoldása cégen belül működik üzemi konyha, ahol a 400 meleg étkezési utalvány levásárolható

43

Tanulás továbbképzés

egy órás ebédidő (természetesen akkor fél órával tovább kell maradni) így lenne arra is idő, hogy 1200 étteremben, vendéglőben étkezzen a társaság

4

25

13

16

12

a reggeli kávét/teát a cég biztosítja

17

6

10

13

8

40

20

23

37

27

nem tart ilyenre igényt nyelvtanfolyam

1200

50

22

34

38

24


1600

82

26

55

53

33


700

72

27

57

42

29

-

46

22

28

40

26

31

10

17

24

16

27

15

25

17

11

28

9

22

15

9

700

40

14

36

18

16

200

41

20

36

25

13

700

48

20

29

39

22

nem tart másra igényt

Egyéb

200

lakásvásárlás (letelepedés) esetén kamatmentes kölcsön legfeljebb 2 700 millió Ft értékben résztulajdonos lehet a vállalnál ezért 2500 részesülne az osztalékból a vállalat minél környezetkímélőbb módon működjön pl. szelektív 200 gyűjtés, energiatakarékos készülékek lakhatási támogatás a cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá a hatályos jogszabályok által előirt minimális térítést meghaladó útiköltség térítés

19. ábra: A különböző rétegek választása a juttatások közül A fenti összesítésből jól látható, hogy a legnépszerűbb juttatások (azok közül amelyikért fabatkát kellett fizetni) a nők esetében a munkaidőn belül – az amennyiben végzett az aznapi munkájával hazamehet illetve a szakirányú továbbképzés és a külföldi tanulmányutakon való részvétel. A férfiak esetében ezek mellett befutó azétkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható. A 25 év alattiaknál is az előbbiekhez hasonló a sorrend, első helyen a külföldi tanulmányutakon való részvétel, második helyen a szakirányú továbbképzés míg harmadik helyen az étkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható áll. A 25 év felettiek esetében első helyen a szakirányú továbbképzés, második helyen az a lehetőség szerepel, hogy ha végzett az aznapi munkájával hazamehet, harmadik 44

helyen pedig a hatályos jogszabályok által előírt minimális térítést meghaladó útiköltség térítés szerepel. A házasok esetében a legkelendőbb juttatás az étkeztetés cégen belüli megoldása, a szakirányú továbbképzés, illetve ha végzett az aznapi munkájával hazamehet. Mivel a kérdőív második részében több választ is meg lehetett jelölni, ha összeadjuk azok számát, amelyeket „Dollár Dezső” ingyen felajánlott opcióját fogadták el, akkor 768 választ kapunk, ezzel szemben azok száma, akik fizetős lehetőséget vettek igénybe 1124 válasz. Tehát kijelenthetjük, hogy többség, ha lenne választási lehetősége élne is vele. A juttatásokra költött egy főre eső összeg a férfiaknál a legmagasabb, őket követi a 25 év alatti korosztály, majd a nők, a 25 év felettiek és a házasok. A másik fontos kérdés a bér. Ha összeszorozzuk a juttatások árát azok számával, akik igénybe vennék (922 000 fabatka) és levonnánk ezt a maximálisan kereshető összegből (5 500 000 fabatka) akkor megkapnánk a majd kifizetendő bérek nagyságát, amely 4 578 000 fabatka. Ha ezt az összeget elosztjuk a válaszadók számával, akkor megkapjuk az átlagos bér nagyságát, 16 647 fabatkát. Az emberek átlagosan tehát ennyiért fogadnák el „Dollár Dezső” ajánlatát. 5.3.A kérdőívek végső következtetései A kérdőívek elemzése során az eredmények alapján a hipotéziseket illetően a következő konzekvenciát lehet levonni H1-re K1, H2-re K2 és H3-ra K3. K1 Az emberek nem a jövedelmet értékelik munkájuk során a legtöbbre. Ez a hipotézis beigazolódott, hiszen a válaszadók a magas keresetet átlagosan 4,28 pontra értékelték, amely a fontossági sorrendben csak az ötödik helyre volt elég. A magas keresetnél fontosabb az emberek számára, hogy munkájukban sikerélményük legyen, hogy a munka jó hangulatban, kellemes munkakörnyezetbenteljen, és hogy mindeközben biztonságban érezzék magukat. A képzett rétegek esetében külön-külön is beigazolódott a hipotézis, hiszen a magas kereset a nőknél, a 25 év felettieknél, valamint a házasoknál is az ötödik helyre került. A férfiaknál a harmadik, míg a 25 év alattiaknál a negyedik helyen szerepel.

45

K2 Ha az embereknek megadják a választás lehetőségét élnek vele. A felvetés véleményem szerint igaz, hiszen 768 olyan választ kaptam, amelyben a válaszadók „Dollár Dezső” ingyen felajánlott opcióját fogadták el akkor, ezzel szemben azok száma, akik fizetős lehetőséget vettek igénybe 1124 válasz. Tehát kijelenthetjük, hogy többség, ha lenne választási lehetősége élne is vele. K3 Az emberek többsége a kiinduló 15 000 fabatkánál kevesebb bért kap majd, mert a többit juttatásokra „költötte”. Ez a hipotézis a számításaim szerint nem igazolódott, hiszen ha átlagoljuk a megkérdezettek rendelkezésére álló jövedelem és a juttatásokra költött bér különbségét, az átlagos bér 16 647 fabatka. Amely nagyobb, mint 15 000 fabatka. Bár „Dollár Dezső” a juttatások bevonásával jól járt, hiszen a kezdetben ígért 33%os béremelés helyett a tárgyalás után már csak 10 % béremelést kell kifizetnie az új kollégának. 5.4.Rugalmas juttatási rendszer, avagy hogyan pakoljuk jó dolgokkal tele a puttonyt? Dollár Dezső vállalatvezető elkötelezett híve a foglalkoztatás terén a reformoknak, újításoknak, családbarát munkahely kialakításának és szeretné, ha dolgozói motiváltabbak és boldogabbak lennének a munkahelyükön. A motiválást elsősorban egy nagyon szerteágazó juttatási rendszer bevezetésével kívánja megteremteni. Ehhez azonban az szükséges, hogy felmérje a dolgozói igényeit, szükségleteit. Nem egyszerűen felajánlja nekik a különböző elemek közötti választás lehetőségét, hanem egy kérdőív kitöltetésével próbálja meg feltérképezni azt, hogy a különféle juttatási elemeket mennyire értékelik a dolgozók. Azért döntött az ilyen indirekt módszer mellett, hogy tényleg megismerje a dolgozó vágyait, ne pedig azért válasszon egy alkalmazott egy adott juttatást, mert a mondjuk a kollégája véleményével nyomást gyakorolt rá. Dollár Dezső tehát szakemberek bevonásával kialakított egy kérdőívet, ahol az alkalmazottaknak egy 1-től 5-ig terjedő Likert-skálán kellett különböző állításokat értékelniük, ahol az 1-es jelentette az egyáltalán nem értek vele egyet, míg az 5-ös, hogy teljes mértékben egyetértek vele. Minden juttatási rendszerhez 10 46

állítás tartozik, amely alapján minden alkalmazottnál kialakult a különböző juttatások esetében egy átlagpont, ami azt mutatja meg, hogy mennyire tartja hasznosnak az adott elemet, mennyire értékeli azt. Az átlagpontot egyszerűen úgy számolják, hogy az egy juttatási elemhez tartozó 10 állítás értékelésénél kapott pontokat egyszerűen összeadják. Tehát ennek értéke egy 10 és 50 közé eső szám lesz. Ezután lép életbe az egészértékű programozási modell. Értelmezésem szerint ez egy úgynevezett hátizsák probléma, hiszen minden alkalmazott esetében rendelkezésre áll egy keretösszeg, amely értékben válogathat a juttatások közül, a cél pedig az, hogy az juttatások hasznosságát maximalizáljuk, így biztosítva Dollár Dezső alkalmazottainak boldogságát. 5.5.Hátizsák probléma A juttatási rendszer összeállításra rendelkezésre álló keretösszeg 7000 fabatka. A különböző juttatások árát, amelyeket Dollár Dezső felkínál illetve egy kiválasztott dolgozó – Kovács János – által értékelt juttatások hasznosságát, értékét a következő táblázat mutatja. A cél, hogy úgy állítsuk össze Kovács juttatási csomagját, hogy a kiválasztott juttatások hasznossága maximális legyen.

47

Juttatási elemek

Érték

Ár (fabatka)

a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli 1

helyzetet nem feltételezve - belátható időn belül (kb. egy

34

200

40

1600

21

200

45

1200

42

200

13

700

17

400

13

1200

héttel) előre rögzítésre kerülnek 2 3 4 5 6

7

sportolási lehetőség: fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci stb. évente családi nap megszervezése a vállalat nyaralója önköltségi áron egy hétre igénybe vehető zöld növényekkel teli munkakörnyezet a telephely egész területén biztosított dohányfüst-mentes környezet étkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható egy órás ebédidő (természetesen akkor fél órával tovább

8

kell maradni) így lenne arra is idő, hogy étteremben, vendéglőben étkezzen a társaság

9

a reggeli kávét/teát a cég biztosítja

24

200

10

nyelvtanfolyam

37

1200

11


41

1600

12


44

700

30

700

25

2500

33

200

13

14

15

lakásvásárlás (letelepedés) esetén kamatmentes kölcsön legfeljebb 2 millió Ft értékben résztulajdonos lehet a vállalnál ezért részesülne az osztalékból a vállalat minél környezetkímélőbb módon működjön pl. szelektív gyűjtés, energiatakarékos készülékek

16

lakhatási támogatás

12

700

17

a cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá

18

200

50

700

18

a hatályos jogszabályok által előirt minimális térítést meghaladó útiköltség térítés

48

Változók: 1, ha a dolgozó juttatási csomagjába bekerül a felkínált juttatás x j= 0, ha nem kerül be az adott juttatás a dolgozó juttatási csomagjába Feltételek: A változók értéke 0 vagy 1: x1; x2; x3; x4; x5; x6; x7; x8; x9; x10; x11; x12; x13; x14; x15; x16; x17; x18ϵ{

}

A juttatási csomag összeállítására rendelkezésre álló keretösszeg 7000 fabatka. 200x1 + 1600x2 + 200x3 + 1200x4 + 200x5 + 700x6 + 400x7 + 1200x8 + 200x9 + 1200x10 + 1600x11 + 700x12 + 700x13 + 2500x14 + 200x15 + 700x16 + 200x17 + 700x18

7000

Célfüggvény – a dolgozók, jelen esetben Kovács János által értékelt juttatások maximumát keressük: 34x1; 40x2; 21x3; 45x4; 42x5; 13x6; 17x7; 13x8; 24x9; 37x10; 41x11; 44x12; 30x13; 25x14; 33x15; 12x16; 18x17; 50x18

max

Logikai feltételek a juttatási csomag kialakításánál: -

az étkeztetés során a munkavállalónak választania kell, hogy a vállalat által biztosított üzemi konyhán kíván étkezni, vagy pedig az egy órás ebédidőt választja, tehát a kettő kizárja egymást: x7 + x8 = 1

-

a dolgozó lakhatási támogatást és lakásvásárlási támogatást egyszerre nem igényelhet: x13 + x16 = 1

-

Dollár Dezső kikötése pedig a külföldi tanulmányúttal kapcsolatban, hogy aki ilyenen szeretne részt venni, annak kötelező a nyelvtanfolyam is: x10 x12

49

5.6.A feladat megoldása Excel segítségével Juttatási elemek 1

a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli helyzetet nem feltételezve - belátható időn belül (kb. egy héttel) előre rögzítésre kerülnek sportolási lehetőség: fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci stb. évente családi nap megszervezése a vállalat nyaralója önköltségi áron egy hétre igénybe vehető zöld növényekkel teli munkakörnyezet a telephely egész területén biztosított dohányfüstmentes környezet étkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható egy órás ebédidő (természetesen akkor fél órával tovább kell maradni) így lenne arra is idő, hogy étteremben, vendéglőben étkezzen a társaság a reggeli kávét/teát a cég biztosítja

Érték

Ár Juttatási (fabatka) csomag

34

200

1

40 21

1600 200

0 1

45 42

1200 200

1 1

13

700

1

17

400

1

13 24

1200 200

0 1

10 nyelvtanfolyam 11 szakirányú továbbképzés

37

1200

1

41

1600

0

12 külföldi tanulmányutakon való részvétel lakásvásárlás (letelepedés) esetén kamatmentes kölcsön 13 legfeljebb 2 millió Ft értékben résztulajdonos lehet a vállalnál ezért részesülne az 14 osztalékból a vállalat minél környezetkímélőbb módon működjön 15 pl. szelektív gyűjtés, energiatakarékos készülékek 16 lakhatási támogatás 17 a cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá a hatályos jogszabályok által előirt minimális térítést 18 meghaladó útiköltség térítés

44

700

1

30

700

1

25

2500

0

33 12 18

200 700 200

1 0 1

50 408

700 6800 7000

1

2 3 4 5 6 7 8 9

50

5.7.Excel eredményjelentés Célértékcella (Max) Cella $C$20

Név

Eredeti érték

Érték

408

Végérték 408

Változócellák Cella

$E$2 $E$3 $E$4 $E$5 $E$6

$E$7

$E$8

$E$9 $E$10 $E$11 $E$12 $E$13

$E$14 $E$15

$E$16

Név a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli helyzetet nem feltételezve - belátható időn belül (kb. egy héttel) előre rögzítésre kerülnek Juttatási csomag sportolási lehetőség: fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci stb. Juttatási csomag évente családi nap megszervezése Juttatási csomag a vállalat nyaralója önköltségi áron egy hétre igénybe vehető Juttatási csomag zöld növényekkel teli munkakörnyezet Juttatási csomag a telephely egész területén biztosított dohányfüst-mentes környezet Juttatási csomag étkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható Juttatási csomag egy órás ebédidő (természetesen akkor fél órával tovább kell maradni) így lenne arra is idő, hogy étteremben, vendéglőben étkezzen a társaság Juttatási csomag a reggeli kávét/teát a cég biztosítja Juttatási csomag nyelvtanfolyam Juttatási csomag szakirányú továbbképzés Juttatási csomag külföldi tanulmányutakon való részvétel Juttatási csomag lakásvásárlás (letelepedés) esetén kamatmentes kölcsön legfeljebb 2 millió Ft értékben Juttatási csomag résztulajdonos lehet a vállalnál ezért részesülne az osztalékból Juttatási csomag a vállalat minél környezetkímélőbb módon működjön pl. szelektív gyűjtés, energiatakarékos készülékek Juttatási csomag

Eredeti érték Végérték Egész

1

1 Bináris

0

0 Bináris

1

1 Bináris

1

1 Bináris

1

1 Bináris

1

1 Bináris

1

1 Bináris

0

0 Bináris

1 1 0

1 Bináris 1 Bináris 0 Bináris

1

1 Bináris

1

1 Bináris

0

0 Bináris

1

1 Bináris

51

$E$17

lakhatási támogatás Juttatási csomag a cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá Juttatási csomag a hatályos jogszabályok által előirt minimális térítést meghaladó útiköltség térítés Juttatási csomag

$E$18

$E$19

0

0 Bináris

1

1 Bináris

1

1 Bináris

Korlátozó feltételek Cella $D$20

$E$11 $F$11 $F$12 $E$2:$E$19=Bináris

Név

Cellaérték

Ár (fabatka) nyelvtanfolyam Juttatási csomag nyelvtanfolyam szakirányú továbbképzés

Képlet $D$20<=$D$2 6800 1

Állapot Nem korlátoz

Korlátváltozó 200

1 $E$11>=$E$13 Korlátoz 1 $F$11<=1 Korlátoz

0 0

1 $F$12<=1

0

Korlátoz

5.8.Kapott eredmény értékelése A program által adott eredmény láttán Dollár Dezső megállapította, hogy az a juttatási csomag, amely Kovácsot a legjobban motiválná a következő elemeket tartalmazza: -

a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák előre rögzítve vannak

-

évente családi nap megszervezése

-

a vállalat nyaralója önköltségi áron egy hétre igénybe vehető

-

zöld növényekkel teli munkakörnyezet

-

a telephely egész területén dohányfüst-mentes környezet

-

étkeztetés megoldása cégen belül

-

reggeli kávét/ teát a cég biztosítja

-

nyelvtanfolyam

-

lakásvásárlás esetén kamatmentes kölcsön legfeljebb 2 millió Ft értékben

-

vállalat minél környezetkímélőbb módon

-

cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá

-

a hatályos jogszabályok által előírt minimális térítést meghaladó útiköltség térítés 52

A HR osztály ezt a matematikai modellt a gyakorlatban is tudná alkalmazni. A még könnyebb használat érdekében akár egy programot is lehetne írni erre, amelyet a vállalat hálózatán keresztül könnyen el tudna érni az összes alkalmazott és a kérdőív kitöltése során a HR-nek már csak annyi dolga lenne, hogy a dolgozók által kiválasztott juttatási csomagot megismertessék a vezetőséggel és elvégezzék az adminisztrációt. A program segítségével akár az összes dolgozóra vonatkozóan is tehetünk megállapításokat pl.: a családi nap esetében csak akkor kerülhetne be a dolgozók juttatási csomagjába, ha a dolgozók legalább 75% azt kiválasztaná, hiszen egy ilyen családi nap megszervezése komoly költségekkel is jár, így az csak akkor megvalósítható, ha a dolgozók 75% ilyen célra feláldoz 200 fabatkát.

53

6. BPW HUNGÁRIA KFT. „Ne fogadj el, ne csinálj, és ne adj tovább hibát!” A vállalat nulla hiba elve

6.1.A BPW és a BPW-Hungária Kft rövid története BPW BergischeAchsen KG A BPW-t 1898-ban alapították vasból készült futóművek (tengelyek) gyártására, amelyeket hintók, szekerek és egyéb szállító járművek részére készítettek. A vállalat hírnevét az 1924-ben az SKF-el közösen alkalmazott kúpgörgős csapágyazás bevezetése alapozta meg. Más futómű-rendszerekhez képest ez 50% vonóerő-megtakarítást, közel 80% kenőanyag- és 10% üzemanyagmegtakarítást hozott. Azonos vonóerő mellett 50%-kal több terhet rakhattak a járműre, valamint növelhették annak sebességét is, mert a csapágyazás melegedése kedvezőbb volt a megszokott csapágyazásokhoz képest.

20. ábra: A wiehl-i gyár a XIX. század végén Az 1929-től használt BPW cégembléma ma már világszerte ismert, és mindenütt a megbízható minőség fogalmával azonosítják. A BPW mozaikszó a „BergischePatentachsenfabrikWiehl” rövidítése. A BPW az üreges tengelyek gyártását1958-ban kezdte el, ami súlymegtakarítás mellett a futóműveknek nagyobb terhelhetőséget is biztosított. Az 1959-es nemzetközi autóipari kiállításon mutatták be az első légrugózású futóművet, majd 1981és 1983 között a BPW abbahagyta a hajtott futóművek gyártását.

54

A BPW jó hírnevéhez kiterjedt szervizhálózat is hozzájárul. Több mint 3 200 szervizállomás biztosítja a gyors kiszolgálást eredeti BPW pótalkatrészekkel. A BPW terjeszkedését világszerte 20 értékesítő szervezet segíti elő. A vevők kiszolgálását korábban 11 gyártóbázis biztosította, de a 2008-as válság következtében két gyártóbázist bezártak. A kormányzott futóművek gyártása Olaszországból

teljes

mértékben

Szombathelyre

került,

a

Büren-

iWarsteinAchsenfabrik termelésének kb. 40%-a került Szombathelyre. A BPW jelenleg 9 gyártó telephellyel rendelkezik, amelyek közül a BPW-Hungária Kft. a második legnagyobb gyártóbázis. BPW-Hungária Kft. A Rába Magyar Vagon- és Gépgyár 1976-ban elkezdte felvásárolni a szombathelyi gyárakat. 1976. január 1-jén a Vas - Fém Gépipari Vállalat,1977. január 1-jén a Mosonmagyaróvári Mezőgazdasági

Gépgyár Szombathelyi

Gyára,1977. április 1-jén a Vas Megyei Mezőgazdasági Gépjavító Vállalat került a Rába Magyar Vagon- és Gépgyár tulajdonába. Ebből a három gyárból jött létre a Rába Mezőgazdasági Gépgyár, ahol IH (USA) licencek alapján korszerű tárcsákat, ekéket és vetőgépeket kezdtek el gyártani. A dolgozói létszám kb. 800 fő volt.

Miután a Rába megvásárolta a

Mosonmagyaróvári Mezőgépgyárat, az IH termékek gyártását áthelyezték Mosonmagyaróvárra. 1978-ben a győri Rába Magyar Vagon- és Gépgyár Szombathelyen egy teljesen új gyárat épített (15 000 m2-es csarnok). Az új cég neve, „Rába Futóműgyár Szombathely” lényegében az első modern építésű zöldmezős beruházás volt Szombathelyen. A létszám csúcsidőben elérte az 1 200 főt. A gyártott termékek: -

késztermék:

pótkocsi

futóművek,

melyek

konstrukciója

szintén

Szombathelyen volt. -

félkész termékek: Rába MAN motorokba: dugattyú, hajtókar, olajszivattyú fogaskerék. Hajtott futóművekbe: bolygótartó, fogas-koszorú, fékpofa, fékkulcs,

féltengely.

ROR

cégnek:

Pótkocsi

tengelytest.

Eaton 55

cégnekinkomplett

futóművek

(fékpofákkal,

fékkulccsal

szerelve),

inkomplett mellső kormányzott futóművek (kovácsolt hídtest, fékpofával, fékkulccsal szerelve) lazán szállított fékpofák, fékkulcsok. A BPW és a Rába Magyar Vagon és Gépgyár 1991. június 12-én a Rába Futóműgyár Szombathelyi telephelyén vegyesvállalatot alapított BPW-Rába Futóműgyár Kft néven. A törzstőke megoszlása: -

60% a BPW hozzájárulása – készpénz,

-

40 % Rába Rt. hozzájárulása – apport. Az alapítók még az alapítás évében tőkeemelést hajtottak végre. A tőkearány

75-25%-ra módosult a BPW javára. A BPW-Rába Futóműgyár Kft. a megalakulása évétől folyamatosan eredményes éveket zárt. A megtermelt nyereség nagyobbik hányadát fejlesztésekre fordította.

1992-ben

bevezették

az

ISO

9002-es

szabványnak

megfelelő

minőségbiztosítási rendszert. 1995-ben jelentős számítástechnikai fejlesztést hajtott végre a cég. Kiépítésre került az MFG/Pro integrált vállalatirányítási rendszer, amely folyamatos fejlesztésen megy keresztül. A BPW miután megvette a Rábától a 20 000 m2 csarnokot is, gondoskodott arról, hogy az üresen álló csarnoknak legyen funkciója. Ide került az alapanyagraktár, valamint a BPW padernborni gyárából fokozatosan áttelepítésre került az agrártermékek gyártása. 1992-ben elkezdődött Szombathelyen a támasztó kerekek és támasztó lábak gyártása. 1994-ben a futóművek és a különböző vonószerkezetek gyártása indult meg. 1996-tól az aggregát gyártás áttelepítésével az egész agrárpaletta gyártásának áthelyezése

befejeződött,

vonószerkezetek

és

a

Szombathelyre futóművek

került

szerkesztési

a

támasztószerkezetek,

feladatai.

1997-től

az

aggregátszerkesztés átvételével befejeződött az agrártermékek konstrukciójának átvétele a BPW padernborni gyárából. 1999-es hannoveri agrárkiállításon már teljesen új termékpalettával jelent meg a gyár. Új fejlesztésű nagy terhelésű merev futóműveken 70-129 kg súlymegtakarítást és 290-340 DM költségmegtakarítást 56

értek el a konstruktőrök. A 18 tonnás boogie aggregát a régi típushoz képest 470 kgal lett könnyebb, amelya kiállításon átütő sikert hozott, megnövekedett a rendelésállomány. A tulajdonosok meggyőződtek arról, hogy érdemes az agrár üzletágat is fejleszteni. 2004-ben a BPW megvásárolta a Rába maradék 25 %-os részesedését, így mint a gyár 100 %-os tulajdonosa a BPW-Rába Futóműgyár Kft. nevet BPWHungária Kft. névre módosította.

21. ábra: A mai céglogó

2007-ben a bizalom jeleként első ízben került Szombathelyre olyan gyártmány, amelyet csak itt gyártanak. A tengelyvég-csavarokkal a szombathelyi gyár látja el teljes mértékben a BPW összes szerelősorát, így az anyacégét is. 2007-ben már kezdett a fejlődés gátjává válni a szakemberhiány, ezért a vállalat egy önálló tanműhely létrehozásáról döntött, amelyet a tulajdonosok teljes mértékben támogattak.2008-ban kezdte el a tanműhely a működését 21 tanulóval.A 9 gépi forgácsoló tanuló gyakorlati képzését a vállalat saját tanműhelyében, a 8 hegesztőtanuló képzése a Savaria TISZK –ben történt. A 4 gépgyártástechnológiai technikus elméleti és gyakorlati képzését a Gépipari, Informatikai Műszaki Szakközépiskola és Kollégiumban vállalta magára. Ez év szeptemberében elindult a mechatronikai technikus képzést 4 fővel. A 2011. szeptemberi diáklétszám 40 fő: 23 fő gépi forgácsoló, 13 fő hegesztő, 4 fő mechatronikai technikus.

57

6.2.A társaság célja, tevékenységi köre, szervezeti felépítése A BPW-Hungária Kft. világszerte elismert, kiváló minőségű vontatott járműfutóműveket és felfüggesztési rendszereket, valamint agrártermékeket gyárt. A társaság célja vontatott jármű futóművek és ezek alkatrészeinek gyártása, szerelése és értékesítése. Fő tevékenység: 29.32 Közúti jármű, járműmotor alkatrészeinek gyártása. Egyéb tevékenységek: 25.73 szerszámgyártás, 28.30 mezőgazdasági, erdészeti gép gyártása, 29.10 közúti gépjármű gyártása, 38.11 nem veszélyes hulladék gyűjtése, 38.12 veszélyes hulladék gyűjtése, 45.31 gépjárműalkatrész-nagykereskedelem, 46.90 vegyestermékkörű nagykereskedelem, 49.41 közúti áruszállítás, 52.10 raktározás, tárolás, 68.20 saját tulajdonú, bérelt ingatlan bérbeadása, üzemeltetése, 71.12 mérnöki tevékenység, műszaki tanácsadás, 71.20 műszaki vizsgálat elemzés, 82.30 konferencia, kereskedelmi bemutató szervezése, 82.99 m.n.s. egyéb kiegészítő üzleti szolgáltatás, 85.32 szakmai középfokú oktatás.

58

A társaság felügyelő bizottsággal rendelkezik, amely öt tagból áll, akik közül mindenkor három főt az Alapító választ meg, és két fő a BPW-Hungária Kft. Üzemi Tanácsa által javasolt a BPW-Hungária Kft. személyi állományából választott tagból áll. Szervezeti felépítés A BPW-Hungária Kft. ügyvezető igazgatója Brumbauer József. A szervezeti felépítésben az alatta lévő lépcsőfokon kap helyet a hat menedzser, akik a különböző területekért felelősek, úgy, mint nehézfutómű üzletág, agrár üzletág, beszerzés,

raktárgazdálkodás

és

szállítmányozás,

gazdasági

szervezet,

humánerőforrás, végül, de nem utolsó sorban pedig a folyamat és vállalati koordináció. 6.3.Dolgozói elégedettség felmérés A vállalat 2004 óta végez dolgozói elégedettség felmérést, de az eredményeket csak a 2009-es évtől 2011-ig ismertetem (a 2012-es felmérés jelenleg zajlik, a kérdőívek feldolgozása a szakdolgozat leadásáig nem történik meg), ennek az az oka, hogy a kérdőív 2009-ben jelentős átalakuláson ment és véleményem szerint az új változat jobban illeszkedik a megváltozott vállalati kultúrához. A kérdőív nemcsak abban változott meg, hogy milyen szempontokat hangsúlyoz, hanem a korábbi kérdésfeltevés - mint pl.: Elégedett a munkabérével? - átalakult állítássá – A régióban a munkabérem versenyképes. Tehát az új kérdőívben a dolgozóknak állításokat kellett értékelniük, ahol a Likert skálához tartozó értékekhez a következő válaszlehetőségek tartoznak: 5 – teljesen egyetértek vele, 4 – egyetértek, 3 – semleges az álláspontom, 2 – nem értek egyet, 1 – egyáltalán nem értek egyet, 0 – nem tudom.

59

Az elégedettséget úgy számolják ki, hogy a lehetséges válaszokhoz százalékos értéket rendelnek – 5 – 100%, 4 – 75%, 3 – 50%, 2 – 25%, 1 – 0%, míg a 0 nem kerül beszámításra – és ezek átlagát veszik figyelembe a számításkor. A visszaérkezett kérdőívek számának és állománytípusonkénti arányának alakulását az alábbi diagramok mutatják.

100% 90% 80%

70% 60% 50% 40% 30% 41,17%

20% 20,62%

10%

20,60%

0% 2009

2010

2011

Visszaérkezési arány 22. ábra: Az elégedettségi kérdőívek visszaérkezési arányának változása65

65

Saját szerkesztés az elégedettségi kérdőívek alapján.

60

60%

56,32%

50%

40%

54,74% 45,51%

36,49%

szellemi állomány

30%

fizikai állomány 20% 14,40%

13,82%

10%

0% 2009

2010

2011

23. ábra: Az elégedettségi kérdőívek aránya állománytípusonként66

Amint az a diagramokból is jól látható a visszaérkezési arány egyre csökken, a vállalat ennek javítására 2010-ben olyan intézkedést hozott, hogy a produktív területen dolgozóknak munkaidőben időt biztosított a kitöltésre, ami sajnálatos módon 2011-ben még nem kellő hatékonysággal valósult meg. Véleményem szerint a visszaérkezési arány javulna, ha a szellemi állomány a vállalati levelező rendszeren keresztül kapna egy hivatkozást, amin elérhetővé válna a kérdőív, így a kitöltés kevésbé lenne időigényes, és a leadása sem kell külön időt fordítani, az anonimitás így is biztosítva lenne, valamint az sem mellékes szempont, hogy az ilyen kérdőív készítő programok az összesítést is elvégzik, amellyel a feldolgozási idő is lényegesen lecsökkenne. A fizikai állomány esetében pedig a kérdőívek kitöltésére fórumokat lehetne szervezni amelyeken kisebb csoportokban vennének részt a dolgozók, így egyidejűleg megtörténne a kérdőívek kiosztása, kitöltése és visszaérkezése is, így növelve a kitöltött kérdőívek számát, valamint a dolgozók

66


61

információt kaphatnának a kitöltésről (lecsökkenne azon kérdőívek száma, amelyek nem feldolgozhatók). A vállalatvezetés kérésének eleget téve a kérdőívben szereplő állításokhoz tartozó elégedettséget kategóriánként összesítve mutatom be (25. ábra) 100% 90% 80% 70%

60% 50% 2009

40%

2010

30%

2011 20% 10% 0%

24. ábra: Elégedettség a kérdések kategóriánkénti bontásában67

Az ábrából látható, hogy minden kategóriában növekedett az elégedettség a 2009-es évhez képest. Az alkalmazottak leginkább a stratégiával, a vállalattal és a munkakörülményekkel vannak megelégedve, míg legnegatívabb megítélés alá a kommunikáció, a minőség, a teljesítmény elbírálása és az egyéni fejlődés került. A kommunikáción folyamatosan igyekszik javítani a cég – vállalati újság (Híd-infó), weblap

67

–

www.bpw.hu,

valamint

intranet

alkalmazásával.

Úgy


62

gondolom,növekedne a kommunikációval való elégedettség, ha az alkalmazottakat jobban bevonnák a döntési folyamatokba. A szervezetek közötti kommunikáció javítása is fontos feladat nemcsak az elégedettség, hanem a versenyképesség szempontjából is. Nézzük például a pénzügy és a beszerzés kapcsolatát, a beszerzés tárgyal és köt szerződést a beszállítókkal, ám a beszállítóktól kapott számlákkal már a pénzügy foglalkozik. A pénzügy elvárása az lenne, hogy a megérkezett számlákat mielőbb le tudják igazoltatni valamint a fizetési határidők egységesek legyenek, mire a számla leigazolásra megérkezik, a beszerzés már az újabb megrendeléseket intézi, a fizetési határidőknél pedig a beszerzőnek nemcsak a vállalat érdekeit, hanem a beszállító kérését, akaratát is figyelembe kell vennie annak érdekében, hogy a termelési folyamat szükségleteit elláthassa. A két osztály közötti kommunikáció nagymértékben javulna, ha mindkét osztály egy-egy munkatársa „besegítene” a másik osztálynál is. Így jobban átlátná az osztály működését és megértené, hogy a különböző kérések miért is olyan fontosak az adott osztálynak. Úgy vélem az ilyen „áthidaló emberek” által a kommunikáció nagymértékben javulna.A vállalat az elégedettséget területi bontásban is vizsgálja, ezt mutatja a 26.ábra.

100% 90% 80% 70% 60% 50%

2009

40%

2010

30%

2011

20%

10% 0% Folyamat és vállalati koordináció

Egyéb

Nehéz futómű Agrár üzletág üzletág

63

25. ábra: Elégedettség területi bontásban68 A legelégedettebb terület a folyamat és vállalati koordináció, a legkevésbé pedig az agrár üzletág. A területi elégedettség azért nagyon fontos információ, mert ezáltal a vállalatvezetés célzott intézkedéseket tud alkalmazni. Fontosnak tartom megemlíteni, hogy a BPW-Hungária Kft. nemcsak elégedettség felmérést készít, ez ennél egy jóval összetettebb folyamat, amelynek a felmérés, csak a kiindulópontját jelenti. A HR osztály legfontosabb feladata, az intézkedési terv elkészítése, az eredmények közzététele után kezdődik. Az elégedettség

évenkénti

növekedése

tehát

nagymértékben

ezeknek

az

intézkedéseknek köszönhető. 2009-es

felmérés

eredményeinek

ismeretében

a

kommunikáció,

a

kompenzációs rendszer, az egyéni fejlődési lehetőségek valamint a teljesítmény elbírálás fejlesztése került a középpontba. Ennek értelmében újra áttekintették a kommunikációs mátrixot, negyedéves középvezetői értekezletetvezettek be, gyárértekezlet keretében negyedévente üzleti tájékoztatót tartanak. Áttekintették a bejárási támogatást, munkaköri rotációt alkalmaznak az egyéni fejlődés érdekében valamint kidolgozták a BPW-H Tehetségprogramot. 2010-es felmérés után a kommunikáció további fejlesztése mellett a kompenzáció került előtérbe. Középvezetői csapatépítő tréningek kerültek bevezetésre, valamint a középvezetőket is bevonták az üzleti tervezésbe. Valamint 2011-ben került először sor családi nap megrendezésére. A kompenzáció terén a következő intézkedések születtek: a pótlékokat a válság előtti szinte emelték, lakástámogatási rendszert dolgoztak ki, valamint differenciált, inflációt meghaladó mértékű bérfejlesztést hajtottak végre. 2011-ben teamvezetői fórumot vezettek be, elindult az internetes oldal, egészségnapot rendeztek, valamint a vezetőképző katalógust készítettek. 6.4.BPW- Hungária Kft. juttatási rendszere Az alkalmazottak bruttó havi összjövedelme több összetevőből épül fel: legnagyobb hányada természetesen a bruttó bér, ezen felül azonban a vállalat

68


64

jelenléti pótlékot, műszakpótlékot, hegesztőpótlékot, ügyeleti díjat valamint mozgóbért is fizet. Ezen kívül a cég teljesítményétől függően karácsonyi prémium is kifizetésre kerül, valamint a dolgozók szabadság kiegészítő bérben is részesülnek. Cafeteria rendszert tudatosan nem vezetett be a vállalat a bizonytalan gazdasági és adókörnyezet hatásai miatt, egy elemét – az Erzsébet utalványt – viszont béren kívüli juttatásként biztosítja. A BPW-Hungária Kft. juttatási rendszere több elemből épül fel, ezeket is a fentebb említett bruttó bérhez hasonlóan csak kategóriánként ismertetem, pontos összeget/százalékot a vállalat bizalmas üzleti információnak minősítette. Elismerés típusa

BPW-Hungária Gyakorlata elismerési rendszer

Erkölcsi és anyagi

ötlet kampány nyertesek kisorolása

elismerés

lépcsőzetes munkaidő nőnap formaruha, munkaruha munkahelyi étkeztetés

Passzív juttatás

lakáscélú támogatás üzemorvosi rendelő iskola rendszerű képzés (nyelvtanfolyam, főiskola) mobiltelefon laptop albérlet támogatás

Aktív juttatások

lakásvásárlási kölcsön utazási költségtérítés temetési segély focipálya bérlet

6.5. BPW-Hungária Kft. elismerési rendszere A vállalat egy jól kidolgozott elismerési mátrixszal rendelkezik, amely mindenki számára egyértelműen mutatja, hogy mely tevékenységet, milyen 65

mértékben díjazzák. A táblázatban díjazás összegét nem közölhetem - ez bizalmas üzleti információ - csak az elismerés típusát, gyakoriságát, illetve hogy egyén vagy team kapja. Elismerés típusa

Egyéni

Team

Balesetveszély vagy vészhelyzet elhárítása

X

X

Kiemelkedő rendelkezésre állás / teljesítmény

X

X

X

X

X

X

X

X

Kiemelkedő költségmegtakarítás (10 000€ felett) Vállalat imázsának javítása (külső fórumon kiemelkedő társadalmi és szakmai tevékenység) Tanúsítványok, pályázatok (EFQM, ISO, TS.) BPW-H havi Minőségi díj (a vállalatot súlyosan befolyásoló hibák megelőzése) Lojalitás - BPW szolgálati idő elismerése Kiemelkedő team munka (5S, TPM, balesetmentes munkavégzés) BPW-H TOP 5 munkatársa BPW-H TEAMJE (bronz / ezüst / arany fokozat) Kiemelkedő vállalati projekt teljesítmény TQM Éves kiemelkedő teljesítmény Az év legnagyobb költségmegtakarítást hozó dolgozói ötlete.

Gyakoriság előfordulás esetén előfordulás esetén előfordulás esetén negyedévente

X X X

havonta 1 / üzletág évente előfordulás esetén évente

X

évente

X

X

évente

X

X

évente

X

X

évente

X

havonta / évente

Havi 5S elismerés - Aranyseprű legendája

Általános elvárások az elismerési rendszerrel kapcsolatban: -

szóbeli elismerés alkalmazása a napi gyakorlatban,

-

dolgozói motiváció és elkötelezettség növelése,

-

a jó teljesítmény gyors visszajelzése,

-

a vállalat értékrendjének és célkitűzéseinek támogatása,

-

rendszeres folyamatként működjön, ne egyedi esemény legyen,

-

egységes használat vállalati szinten,

-

költséghatékonyság,

-

egyszerű adminisztráció, 66

-

egyéni és team elismerés.

Véleményem szerint a vállalat ösztönzési rendszere jól működik, az alkalmazottak elégedettek, ami egyrészt a HR osztály intézkedéseinek, másrészt bérfeszültségek folyamatos csökkentésének köszönhető. A cég, ahogy már azt fentebb is említettem, differenciált inflációt meghaladó béremelést hajt végre a 2009-es évtől kezdődően, aminek hatására az elégedettség 2012-ben sem fog csökkenni. Persze vannak olyan intézkedések, amelyek nem váltják be a hozzájuk fűzött reményeket, ilyen például szerintem az elismerési mátrix azon része, hogy a jutalmazott dolgozókat közzé teszik a Híd-infóban. Ez ugyanis nem azt váltja ki az emberekből, hogy ők is olyan teljesítményt produkáljanak, hogy őket is lehessen jutalmazni, hanem irigységet és feszültséget kelt a munkatársak között, hiszen nem ismerik kellőképpen egymás feladatait, nem érzékelik, hogy az adott jutalmazás mögött mennyi munka áll. A visszacsatolás és a nyilvánosság természetesen fontos, de véleményem szerint vagy részletesebben kellene leírni miért az a dolgozó részesült jutalomban, vagy pedig elég lenne csak az intraneten közzétenni az elismerést elnyert dolgozókat. Fejlesztendő terület lehetne még a fizikai dolgozók teljesítményének ösztönzése. Úgy látom, a dolgozók mobilitását, különböző munkaterületek közötti bevethetőségét célzó intézkedéseket lehetne még bővíteni. Például, a bérkategóriába való besorolásnál kiindulópont lehetne az, hogy hány munkakört képes betölteni a dolgozó, valamint ha adott időre „kölcsönadják” egy másik gyártósornak, akkor az ott eltöltött időre kaphatna kiegészítő bért. Ezen intézkedések bevezetésével a dolgozó is érdekelté válna abban, hogy minél több területen mozogjon otthonosan, másrészt a munkaszervezés is egyszerűbbé válna, hiszen könnyebben lehetne átcsoportosítani a munkaerőt. Hosszú távon pedig mivel a jobb dolgozók magasabb bért kapnának, a kevésbé szakképzett alkalmazottak esetében pedig elégedetlenség lépne fel, megvalósulna a munkaerő természetes szelektációja. Hiszen a szakképzett dolgozók a cégnél maradnának, valamint a még nem itt dolgozó szakképzett munkavállalók is inkább ezt a vállalatok választanák, hiszen tudnák, hogy itt teljesítményük értékelve lesz. Valamint az sem utolsó szempont, hogy ezáltal a régi 67

dolgozó, mivel több tapasztalata van, elméletileg jobban keresne, mint az új dolgozó, így nem alakulna ki feszültség a régi és új dolgozó között.

ÖSSZEFOGLALÁS „Egyetlen szervezet sem támaszkodhat zsenikre, mert azokból kevés van és megbízhatatlanok. Egy szervezet erejének az a próbája, hogy többet tud-e felszínre hozni egy közönséges földi halandóból, mint amire az képesnek látszik, előhívja-e rejtett energiáit, hogy azzal másokat is segítsen képességeik kibontakoztatásában. Egy szervezet célja, hogy átlagos embereket átlagon felüli tettekre tegyen képessé.” Peter Ferdinand Drucker

Kutatásom során igyekeztem felvázolni a munkáltatók számára egy másik szintén járható és eredményesebb utat, amely azon túl, hogy a vállalat érdekeit szolgálja az egyéni célokat is szem előtt tartja. Véleményem szerint csak ilyen irányba változhat a foglalkoztatás.amelyben, napjainkban két egymástól lényegesen eltérő trend érvényesül. Egyrészt minden törekvés arra irányul, hogy a magasan kvalifikált munkaerőt megszerezze és megtartsa a vállalat, másrészt a kevésbé kvalifikált munkaerő irányába semmilyen erőfeszítést nem tesz. Azonban a szervezetek nem támaszkodhatnak kizárólag a magasan képzett munkaerőre, hiszen a szervezeteknek Drucker szerint az a feladatuk, hogy átlagos embereket átlagon felüli tettekre tegyenek képessé. A vállalatok alapjai a megfelelően motivált és szakképzett alkalmazottak, akiknek szükségük van arra, hogy érezzék, tagjai egy közösségnek és hogy munkájukkal hozzájárulnak a szervezet céljaihoz. Szakdolgozatomban igyekeztem bemutatni milyen előnyökkel rendelkezik a kapitalista versenyben az a vállalat, amely beépíti tevékenységébe és mindennapjaiba az ösztönzésmenedzsmentet. Részletesen feltártam azokat a motívumokat, amelyek ösztönzőleg hatnak az emberekre, a különböző motivációs elméleteket, és azokat az eszközöket, amelyek a 68

vezetők rendelkezésére állnak a motiválás folyamatában. Bízom abban, hogy a jövőben egyre több vállalat nyit majd az új megoldások felé a foglalkoztatás területén is.

IRODALOM- ÉS HIVATKOZÁS JEGYZÉK Babbie, Earl [2008]: A társadalomtudományi kutatás gyakorlata. Hatodik, átdolgozott kiadás. Balassi Kiadó, Budapest.

Bálint István – Murányi Mihály [1973]: Munkalélektan műszaki és gazdasági vezetők részére, Táncsics Könyvkiadó, Budapest Bodnár Gabriella – Simon Péter [1998]: A viselkedés pszichológia alapjai, EKTF LÍCEUM Kiadó, Eger

Eugene

McKenna

–

NicBeech

[1998]:

Egyszerűbben:

Emberi

erőforrás

menedzsment, Panem Kft., Budapest Gyökér Irén [2001]: Humánerőforrás menedzsment 2. kiadás, Műszaki Könyvkiadó, Budapest Karoliny Mártonné – Farkas Ferenc – Poór József – László Gyula [2004]: Emberi Erőforrás menedzsment kézikönyv, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft., Budapest Majoros Pál [2004]: A kutatásmódszertan alapjai, Perfekt Kiadó, Budapest. Marc Effron, Robert Gandossy, Marshall Goldsmith [2004]: HR a 21. században, HVG Kiadói Rt., Budapest Mike Losey, Dave Ulrich, SueMeisinger [2006]: A HR jövője, az emberierőforrásmenedzsment perspektívái, HVG Kiadói Zrt., Budapest 69

Poór József [2007]: Rugalmas ösztönzés, rugalmas juttatások, Complex Kiadó Jogi és Üzleti Tartalomszolgáltató Kft., Budapest Roóz József – Ternovszky Ferenc [2006]: Emberi erőforrás a munka világában. In: Az emberierőforrás-menedzsment alapjai, BGF - Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Zártkörűen Működő Részvénytársaság, Budapest Ternovszky Ferenc [2007]: A siker kulcsa: munka – család, Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest Ternovszky Ferenc [2003]: Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész Külgazdasági Akadémia, Budapest Heti Világ Gazdaság 41. szám [2011. október 15.]: G. Tóth Ilda: Átalakuló cafeteria rendszer: Szép új világ 79-80 o. Heti Világ Gazdaság – Karrier Plusz [2009]: A fizetésen túl 151.o. Heti Világ Gazdaság – Karrier Plusz [2010]: Jelentkezését a fizetési igény megjelölésével várjuk 144-145.o. Heti Világ Gazdaság – Karrier Plusz [2011]: Daniel H. Pink – Motiváció 3.0 Presztízs TOP 100 - A nyugat-Dunántúli régió legnagyobb vállalkozásai [2010; 2011] Győr-Sopron-Moson Megye, Vas Megye, Zala Megye, Lapcom, Győr. Vezetés Tudomány XXXVI. évfolyam 6. szám [2005]: Bencsik Andrea: Dolgozói elégedettség – A szervezeti versenyképességet befolyásoló tényező 41-47. o. BDO Comment: Az 5 legfontosabb cafeteria-változás 2012-ben http://bdocomment.blog.hu/2012/01/27/top_5_cafeteria_valtozas_2012_ben (letöltés dátuma: 2012. március 20. 14:50)

70

Cafeteria Trend: Cafeteria 2012 törvénytervezet http://www.cafeteriatrend.hu/index.php/cikk/torvenytervezet_2012/ (letöltés dátuma: 2011. október 30. 16:32)

Cafeteria Trend: Cafeteria 2013. http://www.cafeteriatrend.hu/blog/post/cafeteria_2013/ (letöltés dátuma: 2012.december 28. 11:11) Figyelő net: Cafeteria: Durva adóemelés jöhet jövőre http://fn.hir24.hu/vallalkozas/2011/11/16/cafeteria-durva-adoemeles-johet-jovore/ (letöltés dátuma: 2011. november 19. 15:20)

Forbes: The TenHappiestJobs http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2011/09/12/the-ten-happiest-jobs/ (letöltés dátuma: 2011. október 24. 18:22) HR portál: Fókuszban a HR: a dolgozó motiválásának titkai http://www.hrportal.hu/hr/fokuszban-a-hr-a-dolgozo-motivalasanak-titkai20091005.html (letöltés dátuma: 2011. szeptember 20. 14:50) HR portál: Mekkora veszteséggel jár a cafeteria átalakítása? http://www.hrportal.hu/hr/mekkora-veszteseggel-jar-a-cafeteria-atalakitasa20111005.html (letöltés dátuma: 2011. október 22. 10:23) HR portál: Motiválás anyagi javak nélkül http://www.hrportal.hu/hr/motivalas-anyagi-javak-nelkul-20080506.html (letöltés dátuma: 2011. szeptember 17. 12:06)

Kislexikon: Maslow http://www.kislexikon.hu/maslow.html (letöltés dátuma: 2011. november 21. 10:24)

71

Kvalikon: Rejtett tartalék http://www.kvalikon.hu/cikkek/rejtett-tartalek.php (letöltés dátuma: 2011. november 11. 12:44) Munkaadói levelek: Munkahelyi ösztönzés http://munkaadoilevelek.hu/2006/01/munkahelyi-osztonzes/ (letöltés dátuma: 2011. november 4. 13:48) Munkaügy: Alapbér megállapítása http://www.munkakonyv.hu/modules.php?name=News&file=article&sid=7 (letöltés dátuma: 2012.december 28. 10:43) Széchenyi Pihenőkártya http://www.szechenyipihenokartya.hu/szepkartya.php (letöltés dátuma: 2011. november 11. 17:32) Vas Megyei Kereskedelmi és Iparkamara: TOP 100 – Vas megye legnagyobb cégei, vállalkozásai http://www.vmkik.hu/index.php?id=5890 (letöltés dátuma: 2012. december 19. 12:40) Világgazdaság: Mire vágynak a dolgozók? http://www.vg.hu/vallalatok/szolgaltatas/mire-vagynak-a-dolgozok-326179 (letöltés dátuma: 2011. szeptember 29. 11:17)

72

Ábrajegyzék 1. ábra: A személyzeti fejlődés főbb szakaszai Angliában ......................................... 4 2. ábra: Az emberi erőforrás modellje ........................................................................ 9 3. ábra: Az ösztönzésmenedzsment rendszere .......................................................... 10 4. ábra: Külső és belső jövedelmek .......................................................................... 10 5. ábra: A munkaerő összetételének alakulása 1900 és 2000 között ........................ 12 6. ábra: Az ösztönzési csomag elemei ...................................................................... 15 7. ábra: A motiváció alapmodellje ............................................................................ 17 8. ábra: Maslow szükséglet hierarchiája és az ehhez kapcsolódó vezetői teendők .. 19 9. ábra: A motivációs és higiéniás tényezők és az elégedettség összefüggése ......... 21 10. ábra: A válaszadók nem szerinti megoszlása ...................................................... 34 11. ábra: A válaszadók életkor szerinti megoszlása ................................................. 34 12. ábra: A válaszadók munkahelyi beosztás szerinti megoszlása ........................... 35 13. ábra: A válaszadók nettó jövedelem szerinti megoszlása ................................... 35 14. ábra: A különböző tényezők fontossága a megkérdezettek szerint .................... 36 15. ábra: A rétegezés eredményei ............................................................................. 38 16. ábra: Sugár diagram a rétegezés eredményéről .................................................. 39 17. ábra: A rétegek által felállított sorrend ............................................................... 40 18. ábra: A megkérdezettek választása a különböző juttatások közül ...................... 42 19. ábra: A különböző rétegek választása a juttatások közül.................................... 44 20. ábra: A wiehl-i gyár a XIX. század végén .......................................................... 54 21. ábra: A mai céglogó ............................................................................................ 57 22. ábra: Az elégedettségi kérdőívek visszaérkezési arányának változása ............... 60 23. ábra: Az elégedettségi kérdőívek aránya állománytípusonként .......................... 61 24. ábra: Elégedettség a kérdések kategóriánkénti bontásában ................................ 62 25. ábra: Elégedettség területi bontásban.................................................................. 64

73

I.

számú melléklet

Üdvözlöm!

A nevem Tomor Éva és TDK dolgozatomat arról írom, hogy miért fontos a dolgozók motiválása, és ehhez milyen eszközökre van szükség. Kérem, vegyen részt az ezzel kapcsolatos kutatásomban! A kérdőív kitöltése névtelen, és körülbelül 15 percet vesz igénybe.

I.

Kérem, értékelje, hogy munkája során mennyire tartja fontosnak a következő tényezőket! (1 egyáltalán nem fontos, 5 nagyon fontos) 1 egyáltalán 2 nem fontos

3

4

5 nagyon fontos

magas kereset kedvező munkabeosztás jó előmeneteli lehetőségek önálló munkavégzés kellemes munkakörnyezet lehetőség a továbbfejlődésre szakmai fejlődés támogatása érdekes munka sikerélmény felelősség munka fontossága biztonság jó hangulat társadalmilag hasznos segíteni másokon munkahelyre való eljutás elismertség kapcsolati tőke II.

A következőkben pedig egy kis „játékra” invitálom önöket! Tételezzük fel, hogy jelenlegi fizetésük 15 000 fabatkát ér, ezzel szemben a helyi vállalatvezető Dollár Dezső felajánl Önnek 20 000 fabatkát, és 74

cafeteriaként a hatályos jogszabályokban előírt meleg étkezési utalványt. A munkafeltételeket és a munkakört azonban tárgyalás keretében óhajtja Önnel megvitatni. A következőkben tehát elsőként fogja látni mit ajánl Önnek a leendő főnöke, majd a lehetséges opciókat amivel korrigálhatja a feltételeket, természetesen amennyiben ezeket választja veszít valamennyit a keresetéből. A döntés tehát az Ön kezében van. Kezdődjön a tárgyalás! 1. munkaidő

 kötött munkaidő - hétfőtől péntekig 7.00-15.00-ig  kötött munkaidő – hétfőtől péntekig, azonban én határozhatom meg, hogy milyen, de bizonyos határok közötti intervallumban kezdődjön a munkaidő. A kezdés lehetséges időpontjai: 6.30, 7.30, 8.00, 8.30. - 400 fabatka

 kötetlen munkaidő csak a heti 40 óra legyen teljesítve - 1 200 fabatka  amennyiben végzett az aznapi munkájával, hazamehet – 700 fabatka

2. szabadidő, szabadság

 a Munka törvénykönyve által meghatározott számú szabadnap  a lehetséges vagy esetlegesen elrendelt túlórák – rendkívüli helyzetet nem feltételezve - belátható időn belül (kb. egy héttel) előre rögzítésre kerülnek - 200 fabatka

 sportolási lehetőség: fitnesz bérlet, uszoda bérlet, tenisz, foci stb. - 1600 fabatka

 évente családi nap megszervezése - 200 fabatka  a vállalat nyaralója önköltségi áron egy hétre igénybe vehető - 1200 fabatka

3. munkakörnyezet

 a hatályos jogszabály(ok) által meghatározott biztonságos munkafeltételek és környezet

 a hatályos jogszabály(ok) által meghatározott biztonságos munkafeltételek és környezeten felül zöld növényekkel teli munkakörnyezet - 200 fabatka

 a telephely egész területén biztosított dohányfüst-mentes környezet - 700 fabatka

75

4. ebédszünet (kötött munkaidő esetén)

 az ebédidő minden nap azonos időpontban biztosított fél óra, teakonyha (hűtőszekrény, mikrohullámú sütő, stb.) rendelkezésre áll,

 étkeztetés megoldása cégen belül - működik üzemi konyha, ahol a meleg étkezési utalvány levásárolható - 400 fabatka

 egy órás ebédidő (természetesen akkor fél órával tovább kell maradni) így lenne arra is idő, hogy étteremben, vendéglőben étkezzen a társaság – 1 200 fabatka

 a reggeli kávét/teát a cég biztosítja - 200 fabatka

5. tanulás, továbbképzés

   

nem tart ilyenre igényt nyelvtanfolyam - 1200 fabatka szakirányú továbbképzés – 1600 fabatka külföldi tanulmányutakon való részvétel - 700 fabatka

6. egyéb

 nem tart másra igényt  lakásvásárlás (letelepedés) esetén kamatmentes kölcsön legfeljebb 2 millió Ft értékben - 700 fabatka

 résztulajdonos lehet a vállalnál ezért részesülne az osztalékból - 2500 fabatka

 a vállalat minél környezetkímélőbb módon működjön pl. szelektív gyűjtés, energiatakarékos készülékek - 200 fabatka

 lakhatási támogatás - 700 fabatka  a cég termékeihez 10%-kal olcsóbban juthat hozzá - 200 fabatka  a hatályos jogszabályok által előirt minimális térítést meghaladó útiköltségtérítés– 700 fabatka

III.

Személyes kérdések

1. Neme

 férfi  nő

76

2. Hány éves Ön?

      

0-18 év közötti 19-25 év közötti 26-30 év közötti 31-40 év közötti 41-50 év közötti 51-65 év közötti 65 év feletti

3. Mi az Ön családi állapota?

 egyedülálló  házas  özvegy

4. Melyik megyében lakik Ön?

                   

Budapest Baranya Bács-Kiskun Békés Borsod-Abaúj-Zemplén Csongrád Fejér Győr-Moson-Sopron Hajdú-Bihar Heves Jász-Nagykun-Szolnok Komárom-Esztergom Nógrád Pest Somogy Szabolcs-Szatmár-Bereg Tolna Vas Veszprém Zala 77

5. Mi az Ön legmagasabb iskolai végzettsége?

     

kevesebb, mint általános iskola 8 osztály általános iskola 8 osztály szakiskola szakközépiskola, technikum gimnázium főiskola, egyetem

6. Mi az Ön beosztása?

          

betanított munkás könnyű fizikai munkás nehéz fizikai munkás szellemi dolgozó középvezető, követlen termelés irányító felsővezető menedzser tulajdonos egyéni vállalkozó általános- középiskolai tanuló főiskolai, egyetemi hallgató

7. Mennyi az Ön nettó havi jövedelme?

        

0-78 000 Ft között 78 001- 90 000 Ft között 90 001- 110 000 Ft között 110 001- 150 000 Ft között 150 001- 200 000 Ft között 200 001- 250 000 Ft között 250 001- 300 000 Ft között 300 001 Ft fölött nincs önálló jövedelmem

Köszönöm, hogy válaszolt a kérdésekre, ezzel hozzájárulva a TDK dolgozatomhoz.

78

79

BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA GAZDÁLKODÁSI KAR ZALAEGERSZEG

Recommend Documents