&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
Boekbesprekingen
Personeelsbeleid en succes van organisaties; resultaatgericht Human Resources Management in Nederland Leget, J., Personeelsbeleid en succes van organisaties; resultaatgericht Human Resources Management in Nederland, dissertatie, Kluwer Bedrijfsinformatie, Deventer, 1997; 241 pagina’s, ISBN 90-267-26384. P. Boselie en J. Paauwe Inleiding De belangstelling voor de relatie tussen Personeelsbeleid (Human Resource Management) en Ondernemingsprestatie (Firm Performance) is de laatste jaren sterk toegenomen. In de Verenigde Staten hebben een aantal wetenschappers op het gebied van Human Resource Management (Becker en Huselid, 1992; Ichniowski, Shaw en Prennushi, 1993; Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Delaney en Huselid, 1996; Ulrich, 1997) zich de afgelopen jaren vrijwel geheel gestort op onderzoek naar de effecten van Human Resource Management op de Performance van een organisatie. In Engeland zijn het auteurs als Guest en Peccei (1994), Guest (1995 en 1997), Purcell (1997), Tyson (1997) en Storey (1997), die zich toeleggen op dit onderwerp. In Nederland wordt in 1997 het promotieonderzoek van Jan Leget gepresenteerd, waarin de auteur de toegevoegde waarde van het personeelsbeleid voor de uiteindelijke resultaten van het totale bedrijfsproces onderzoekt. Deze laatste staat centraal in de nu volgende boekbespreking. Samenvatting In hoofdstuk 1 beschrijft Leget (1997) de hypothese dat er een verband bestaat tussen, aan de ene kant het personeelsbeleid van een organisatie en, aan de andere kant, het (zakelijk) succes van die organisatie. Empirisch materiaal verzamelt Leget middels een survey-onderzoek onder top-/lijnmanagers en hogere personeelsfunctionarissen van 91 grote (meer dan 200 werknemers) organisaties (profit- en non-profit organisaties) in Nederland. De afhankelijke variabele in het onderzoek is voor de profit organisaties ‘winst’ (winst- en verliescijfers over de jaren 1988 t/m 1991 zoals deze zijn gepubliceerd in Het Financieel Dagblad). 69
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
Voor de non-profit organisaties hanteert Leget de afhankelijke variabele ‘bedrijfsmatig werken’ ‘….met als kenmerken het consciëntieus en doordacht decentraliseren, mandateren en budgetteren.’ (blz. 24) De onafhankelijke variabelen in het onderzoek zijn ‘sociaal beleid’ en ‘personeelsbeleid’, welke uitgediept worden in de latere hoofdstukken van het boek. In hoofdstuk 2 gaat Leget (1997) in op de basisprincipes van Human Resources Management. In de visie van Human Resource Management wordt de mens gezien als cruciale succesfactor van een organisatie (Van Dijck, 1989). Leget schetst hierbij een veranderende organisatie omgeving, waarin efficiëntie, kwaliteit, flexibiliteit en innovativiteit allen gelden als prestatiefactoren van de organisatie in de jaren negentig. Deze sterk veranderende omgeving (globalisering, verhevigde concurrentie, communicatiemogelijkheden etc.) vraagt om een ‘contingency approach’, waarbij organisatievraagstukken gezien worden als zijnde situatie-uniek. Optimale inzet van de factor arbeid is in de ogen van Leget van cruciaal belang in een hedendaagse dynamische omgeving niet alleen binnen profit- maar ook non-profit organisaties. In hoofdstuk 3 bouwt Leget (1997) verder op de cybernetica, de open-systeemtheorie en de sociotechniek. In de benadering van Leget (1997) staan de volgende punten centraal: • De structuur en dynamiek in de organisatie als open systeem; • De cybernetica van de lerende, zichzelf door middel van feedback organiserende arbeidsorganisatie; • De groepsvorming binnen deze organisaties. Als vertrekpunt neemt de auteur de indeling en schematisering van Mintzberg (1983). De indeling naar vijf elementen (operating core; strategic apex; middle line; technostructure; support staff) wordt vervolgens gebruikt ter bepaling van de personeelsfunctie. Dynamiek en complexiteit van arbeidsorganisaties brengen Leget (1997) op de meer ‘realistische invulling van de open-systeemtheorie en de cybernetische benadering van zichzelf organiserende, lerende organisaties, dus voor een open dynamische organisatievorm.’ Hoofdstuk 4 gaat dieper in op de afhankelijke variabele ‘bedrijfsmatig werken’, als indicator voor succes in de non-profit sector. De auteur biedt ons de volgende definitie van ‘bedrijfsmatigheid’. Bedrijfsmatigheid is ‘…de mate waarin er al dan niet bedrijfsmatig wordt gewerkt.’ Leget (1997) operationaliseert dit begrip middels de volgende meetpunten: • In welke mate de organisatiestructuur outputgericht (productgericht), dan wel voornamelijk procesgericht is; • In welke mate er binnen de non-profit organisatie sprake is van decentralisatie, mandatering en budgettering; • In welke mate er rekening gehouden wordt met de in- en externe omgeving; • In welke mate daarbij de cyclus van planning, uitvoering en controle wordt gehanteerd. 70
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
In hoofdstuk 5 gaat Leget (1997) dieper in op de terminologie met betrekking tot het onderzoek naar de relatie tussen personeelsbeleid en het succes van een organisatie. Na het begrip ‘beleid’ te hebben uiteen gezet gaat Leget verder met het onderscheid tussen ‘sociaal beleid’ en ‘personeelsbeleid’. Onder sociaal beleid wordt hier verstaan ‘…het gedeelte van het overkoepelend totaalbeleid dat specifiek betrekking heeft op de mens in de arbeidsorganisatie.’ (blz. 76) Het betreft hier sociale aspecten binnen en buiten de organisatie. Onder personeelsbeleid wordt in het boek verstaan ‘…dat (operationeel) gedeelte van het totale organisatiebeleid dat als directe afgeleide van het sociaal beleid, specifiek betrekking heeft op de mens binnen de arbeidsorganisatie.’ (blz. 77) Hoofdstuk 6 biedt inzicht in het empirisch werk uitgevoerd door Leget (1997). De onderzoeker hanteert een enquête, welke wordt verspreid onder zowel lijnmanagers als personeelsmanagers. De analyse is cross-sectioneel: • Profit- versus non-profit sector; • Lijnmanagement versus staf (personeelsmanagers); • ‘Succesvolle’ versus ‘succesarme’ organisaties. Het meten van succes is gebaseerd op de (netto) financiële bedrijfsresultaten van de profit sector. Voor de non-profit sector relateert de auteur succes aan efficiency (‘het zo bedrijfsmatig mogelijk werken’). In hoofdstuk 7 richt Leget (1997) zich op de onafhankelijke variabelen sociaalen personeelsbeleid in de profit- en non-profit sector. Van de 332 mensen in de onderzoekspool zijn er 173 die hun enquête retourneren (response rate van 52%). Leget maakt gebruik van drie kernvragen: 1 Op welke manier heeft men invulling gegeven aan het sociaal beleid in de organisatie en wat is daarbij de rol van de personeelsmanager? 2 Waar ziet men met betrekking tot het sociaal beleid van de arbeidsorganisatie op korte termijn mogelijkheden voor verbetering? 3 Welke ontwikkeling ziet men in de toekomst (10 jaar) op het terrein van het sociaal beleid? Leget (1997) komt in hoofdstuk 7 tot de volgende generale conclusies: • In bijna 90% van de onderzochte organisaties wordt structureel gebruik gemaakt van de personeelsinstrumenten training, opleiding, en werving & selectie; • Acties op personeelsgebied blijken in één op de drie organisaties niet gepland te zijn; • Het sociaal beleid is veelal niet geïntegreerd in het algemeen beleid van de organisatie; • In 66% van de onderzochte organisaties heeft de personeelsmanager zitting in het managementteam (als indicator voor de integratie van personeelsmanagement in het lijnmanagement); • De functie van personeelsfunctionaris krijgt steeds meer het karakter van een deskundig adviseur en manager, mede gericht op het strategisch beleid van de organisatie in relatie tot het personeels- en organisatiebeleid; 71
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
• 80% van de organisaties richt zich op flexibilisering van de arbeidsvoorwaarden; • In 60% van de onderzochte organisaties wordt vergrijzing gezien als speerpunt voor de komende jaren; • Europese eenwording, mondialisering, welzijn/gezondheid/emancipatie en medezeggenschap worden minder belangrijk geacht voor nu en de nabije toekomst. In het laatste hoofdstuk van het werk van Leget (1997) gaat de auteur in op het verband tussen sociaal-/personeelsbeleid en zakelijk succes van een organisatie. De auteur richt zich in dit hoofdstuk alleen op de profit-organisaties. Leget (1997) verantwoordt zich als volgt: ‘…het bedoelde verband is het duidelijkst aan te tonen bij profit organisaties, omdat daar de financiële bedrijfsresultaten het best meetbaar zijn. Dit neemt niet weg dat ik op grond van mijn bevindingen ook in de non-profit sector een vergelijkbare indelingsmogelijkheid verwacht, namelijk naar de mate waarin daar bedrijfsmatig wordt gewerkt.’ (blz. 159) In hoofdstuk 8 maakt Leget (1997) een onderscheid in structureel financieel succesvolle bedrijven en structureel financieel succesarme bedrijven op basis van winst- en verliescijfers over de jaren 1988 t/m 1991, zoals gepubliceerd in Het Financieel Dagblad. De analyse in dit hoofdstuk geschiedt op basis van 40 respondenten van 24 (profit) organisaties. De respondenten zijn afkomstig uit 24 verschillende bedrijven en hebben verschillende functies (P&O of personeelsfunctionaris versus lijnmanagers). Leget (1997) presenteert de volgende bevindingen op basis van zijn analyse in hoofdstuk 8: • Succesvolle organisaties maken meer gebruik van loopbaanplanning, management development, flexibele beloning en personeelsbegeleiding dan succesarme organisaties; • Succesvolle organisaties werken planmatiger dan succesarme organisatie; • In succesvolle organisaties acht men het minder wenselijk om het sociaal beleid door de personeelsmanager te laten vaststellen dan in succesarme organisaties; • Succesvolle organisaties achten het minder wenselijk dat het personeelsmanagement verantwoordelijk is voor de uitvoering van het sociaal beleid dan succesarme organisaties; • Lijnverantwoordelijkheid met betrekking tot personeelsmanagement acht men binnen succesvolle organisaties wenselijker dan binnen succesarme organisaties; • Zowel in succesvolle als in succesarme organisaties wordt relatief veel aandacht besteed aan de omgeving. Leget’s conclusies Leget (1997) concludeert dat men in succesvolle organisaties meer gebruik maakt van management development, flexibele beloning en personeelsbegeleiding dan in succesarme organisaties. Daarnaast werken succesarme organisaties volgens Leget meer ad hoc dan succesvolle organisaties. Met name in succesvolle organisaties is men van mening dat het sociaal beleid onder verantwoordelijkheid hoort te vallen van het lijnmanagement. 72
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
‘Het valt op dat er vooral in succesvolle organisaties relatief veel aandacht aan het sociaal- en personeelsbeleid wordt besteed. In succesvolle organisaties heeft men meer aandacht voor de planmatige ontwikkeling, de motivatie en de optimale inzet van de werknemers bij het bedrijfsproces. Er is sprake van een op het bedrijfsproces afgestemd strategisch sociaal en personeelsbeleid, dat zich naar verwachting steeds meer zal richten op het verder optimaliseren en toepasbaar maken van het menselijk potentieel aan talent en kennis.’ (Leget, 1997, blz. 239). ‘Als kern blijkt uit de onderzoeksresultaten dat er in arbeidsorganisaties ‘winst’ is te behalen op het gebied van ‘mens’ en ‘menssturing’ met een resultaatgericht sociaal en personeelsbeleid (het ‘human resources management’)’ (Leget, 1997, blz. 240). Commentaar Met de dissertatie van Leget (1997) is goed gevolg gegeven aan een eerdere oproep om de relatie tussen Personeelsbeleid (Human Resource Management) en Prestaties (Performance) in Nederland meer inzichtelijk te maken. Dit geldt met name voor kwantitatief onderzoek (survey) in de Lage Landen, iets waar de Amerikanen en Engelsen reeds enkele jaren ervaring mee hebben opgedaan. Theorie Leget (1997) maakt hoofdzakelijk gebruik van een theoretisch kader, gebaseerd op de Cybernetica, Open-Systeemtheorie, Contingency approaches en Sociotechniek. Als aanvullende suggesties voor toekomstig onderzoek op het gebied van HRM & Performance zouden ook de volgende in HRM kringen veelgebruikte, concepten (theorie) toegepast kunnen worden: • Resource-based Theory of the Firm; de nadruk hierbij ligt op het realiseren van lange termijn concurrerentie voordeel door effectieve en efficiënte inzet van ‘resources’. Paauwe (1994) gaat een stap verder met zijn Human-Resource-based Theory of the Firm door ‘human resources’ te beschouwen als schaarse, niet te imiteren bronnen (resources) van lange termijn concurrentievoordeel. • Behavioral Theories; gericht op het gedrag van werknemers als de intermediair (mediator) tussen strategie en performance van de organisatie (Wright en McMahan, 1992). • Stakeholder Approaches; stakeholders concepten benadrukken dat iedere organisatie c.q. bedrijfstak kent zijn eigen (meervoudige) belangenpartijen (stakeholders), met welke een organisatie interactie heeft om te kunnen draaien (Ulrich, 1997). • Agency/Transaction Cost Theory; een dergelijke aanpak tracht de omgevingsfactoren te identificeren in combinatie met een set aan menselijke factoren, welke uitleg geven waarom organisaties transacties internaliseren met als doel (transactie-)kosten reductie (Wright en McMahan, 1992). • Institutionalism; benadrukt het feit dat ‘de vrije markt’ is ingebed in een sociale, culturele en wettelijke context, welke bepalend zijn voor (HRM) structuren en systemen binnen organisaties. 73
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
• Resource Dependence/Power Models; de nadruk ligt op machtsrelaties binnen en tussen organisaties. Uitgangspunt is dat alle organisaties afhankelijk zijn van een waardevolle bronnen (resources) zoals geld, technologie en vaardigheden. De mogelijkheid om deze waardevolle bronnen te beheren/controleren biedt aan een individu of groep een belangrijke machtsbasis. Wanneer deze (beheersbare) bronnen schaars zijn neemt de machtsbasis over deze entiteit toe (Wright en McMahan, 1992). Afhankelijke variabele Met betrekking tot het concept ‘performance’ merkt Paauwe (1996) op dat ‘…het bestaande onderzoek te veel gebaseerd is op een ‘narrow-minded’ definitie van performance…’. Paauwe (1996) doelt hier met name op Amerikaanse studies (zie USA referenties inleiding), waarin men gebruik maakt van klassieke financieel-economische indicatoren. Leget’s indicator voor performance onder de profit organisaties (winst- en verliescijfers) doet denken aan typisch Amerikaanse performance indicatoren zoals ROI (return on investment), ROA (return on assets), ROS (return on sales), ROE (return on equity), GRATE (gross rate of return on capital) en Tobin’s q. Daarnaast zien we dat Leget (1997) er niet in slaagt om een goede performance indicator te ontwikkelen voor de non-profit sector. In hoofdstuk 8 worden om deze reden de non-profit organisaties niet meegenomen in de analyse. Wat ons betreft is het een grote uitdaging om performance als multi-dimensioneel begrip indiceerbaar te maken. Naast klassieke financieel-economische variabelen zoals winst, marktwaarde, marktaandeel, kwaliteit, productiviteit en sociale indicatoren zoals verloop en tevredenheid, kan het begrip performance uitgebreid worden met maatschappelijke- (bijvoorbeeld mate van ontwikkelingsmogelijkheden c.q. employability; mate van recruteringsaandeel uit minderheidgroepen) en ook individuele (bijvoorbeeld mate van verantwoordelijkheid; promotiemogelijkheden) dimensies (Paauwe, 1996). Ook Guest (1997) onderstreept de uitdaging om het begrip performance uit te breiden: ‘….performance is a company-dominated criterion while outcomes are potentially much broader. They may include environmental issues, job satisfaction, contribution to community activities and so on.’ (blz. 266). De uitdaging is gelegen in het ontwikkelen van meetpunten c.q. indicatoren voor de performance van non-profit organisaties. Enkele suggesties: • Ziekteverzuim Werknemers; aantal verloren arbeidsuren als gevolg van ziekte van werknemers per jaar. • Fairness in Werving & Selectie; W&S van vrouwen, minderheden, jongeren en langdurig werklozen. • Conflicten; aantal conflicten tussen werknemers en management per jaar. • Sollicitatiedichtheid; gemiddeld aantal sollicitanten per vacature. • Vacature Vervulling; gemiddelde tijd nodig om een vacature te vervullen. • Afwezigheid Werknemers; aantal verloren arbeidsuren als gevolg van afwezigheid van werknemers per jaar.
74
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
• Binding van Werknemers aan de Organisatie (commitment); tevredenheidsonderzoek onder werknemers middels enquêtes. • Personeelsverloop; aantal werknemers dat vrijwillig en onvrijwillig de organisatie verlaat als percentage van het totale personeelsbestand voor een gegeven jaar. • Klantentevredenheid (product and service quality); klantentevredenheidsonderzoek onder klanten c.q. cliënten middels enquêtes. • Klachten; aantal klachten van cliënten per jaar. Onafhankelijke variabele Het concept ’sociaal beleid’, zoals gebruikt door Leget (1997) als onafhankelijke variabele, kan nader worden toegelicht door het werk van Ten Have (1993): ‘De aanduiding van de typologie als ’sociaal beleid’ is bedoeld om aan te geven dat de typologie een brede dekking geeft aan de sociale verhoudingen in het bedrijf. De typologie is gebaseerd op het beleidsmatig gehalte en de tijdshorizon van het personeelsbeleid, op de belangenbehartiging van het personeel (de ondernemingsraad), op de belangenbehartiging van werknemers (vakbondslidmaatschap) en op de aanwezigheid van personeelsactiviteiten buiten de directe werksfeer (Ten Have, 1993, blz. 148-149).’ Controle variabelen Leget gebruikt in zijn onderzoek 91 verschillende organisaties, waaronder ministeries, gemeenten, provincies, banken, metaal industrie, vervoersbedrijven, chemische industrie, ziekenhuizen, oliemaatschappijen, voedingsindustrie, supermarktketens etc. Problemen kunnen optreden als gevolg van de grote diversiteit binnen de populatie met betrekking tot betrouwbaarheid en validiteit van de uitkomsten. Een aantal factoren die hierbij een rol spelen (voor welke men in toekomstig onderzoek mogelijk wil controleren) zijn: Bedrijfsomvang, aard van het productieproces (bijvoorbeeld dienstverlening versus industrie), opleidingsniveau werknemers, analyseniveau (bijvoorbeeld gemeente versus ministerie), bedrijfstak etc. Analyse De analyse in hoofdstuk 8 geschiedt op basis van 40 observaties (respondenten) van 24 (profit) organisaties. 40 observaties, afkomstig uit zeer diverse organisaties (qua grootte, omvang, aard van het productieproces e.d.), is weinig voor een betrouwbare en valide analyse. Voorzichtigheid omtrent de interpretatie en generalisering van de resultaten uit hoofdstuk 8 is volgens ons dan ook noodzakelijk. Conclusies Leget In de conclusies van het onderzoek stelt de auteur onder meer dat succesvolle organisaties meer gebruik maken van management development, flexibele beloning en personeelsbegeleiding. Daarnaast zijn het volgens de onderzoeker met name de succesvolle organisaties die zich toeleggen op het sociaal- en personeelsbeleid. Leget (1997) gaat hiermee voorbij aan een mogelijk omgekeerd causaal verband, zoals onder andere onderkend wordt door Paauwe en Richardson 75
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
(1997) in hun introductie op de speciale uitgave van The International Journal of Human Resource Management over HRM & Performance. Succesvolle organisaties (in termen van winst, productiviteit, marktwaarde e.d.) blijken in de praktijk bereid extra te investeren in HRM activiteiten (werving & selectie, planning, beloning e.d.). In deze gevallen leidt ‘winst’ van de organisatie tot uitbreiding van de HRM activiteiten, en niet omgekeerd. Desalniettemin past waardering voor het onderzoek van Leget naar de relatie tussen HRM en Performance, een belangwekkend onderwerp, waarbij Nederland nog steeds qua empirisch onderzoek achterop loopt bij onze Angelsaksische counterparts. Daar waar eerder Leijten (1992) een poging waagde, zien we nu het werk van Leget als bijdragend aan een discussie waarbij niet wenselijkheden en theoretische denkbeelden domineren, maar gepoogd wordt licht te werpen op de empirische stand van zaken. Lopend en bijna afgerond AIO-onderzoek zal naar alle waarschijnlijkheid spoedig zorgdragen voor het inhalen van deze achterstand. Literatuurlijst Arthur, J.B., Effects of Human Resource Systems on Manufactoring Performance and Turnover, Academy of Management Journal, vol. 3, nr. 37, 1994, blz. 670687. Becker, B.E. en M.A. Huselid, Direct Estimates of SDy and the Implications for Utility Analysis, Journal of Applied Psychology, vol. 3, nr. 77, 1992, blz. 227234. Delaney, J.T. en M.A. Huselid, The Impact of Humn Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance, Academy of Management Journal, vol. 4, nr. 39, 1996, blz. 949-969. Dijck, J.J.J. van (red.), Ondernemen met Mensen: Strategische keuzen rond ‘Human Resources’, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Managementreeks, Deventer, 1989. Guest, D.E. en R. Peccei, The Nature and Causes of Effective Human Resource Management, British Journal of Industrial Relations, vol. 32, juni, 1994, blz. 219-241. Guest, D.E., Human Resource Management and Performance, paper seminar HRS-RU september 1995 at the Tinbergen Institute in Rotterdam, 1995. Guest, D.E., Human Resource Management and Performance: A Review and Research Agenda, The International Journal of Human Resource Management, 8:3-6, 1997, blz. 263-276. Have, K. ten, Markt, Organisatie en Personeel in de Industrie: Een empirisch onderzoek naar productieregimes als configuraties van arbeidsdeling en arbeidsrelaties, Tilburg University Press, 1993. Huselid, M.A., The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of Management Journal, vol. 3, nr. 38, 1995, blz. 635-672. Ichniowski, C., K. Shaw en G. Prennushi, The Effects of Human Resource Management Practices on Productivity, working paper, Columbia University, 1993.
76
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
Leijten, A.Th., Stimulerend personeelsmanagement: Een effectiviteitsdiagnose (dissertatie), Universiteit Twente, Thesis, 1992. MacDuffie, J.P., Human Resource Bundles and Manufactoring Performance: Organizational Logic and Flexible Production Systems in the World Auto Industry, Industrial and Labor Relations Review, vol. 48, nr. 2, 1995. Mintzberg, H., Structures in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice Hall International, Inc., New Jersey, 1983. Paauwe, J., Organiseren: Een grensoverschrijdende passie, Oratie,Samson Bedrijfsinformatie, Alphen aan den Rijn, 1994. Paauwe, J., HRM and Performance: The Linkage between Resources and Institutional Context, unique approaches in order to achieve competitive advantage, paper ESRC Seminar Series, Bath University, november, 1996. Paauwe, J. en R. Richardson, Introduction Special Issue on HRM & Performance, The International Journal of Human Resource Management, 8:3-6, 1997, blz. 257-262. Purcell, J., Human Resource Management and Strategy: What Little do we Know and what remains to be done, paper ESRC Cranfield UK, juni, 1997. Storey, J., Strategic Human Resource Management in Retrospect and Prospect, paper ESRC Cranfield UK, juni, 1997. Tyson, S., Human Resource Strategy: A Process for Managing the Contribution of HRM to Organizational Performance, The International Journal of Human Resource Management, 8:3-6, 1997, blz. 277-290. Ulrich, D., Measuring Human Resources: An Overview of Practice and a Prescription for Results, Human Resource Management, Fall, vol. 36, nr. 3, 1997, blz. 303-320. Wright, P.M. en G.C. McMahan, Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management, Journal of Management, vol. 18, nr. 2, 1992, blz. 295320.
Alliance advantage: The art of creating value through partnering Doz, Y.L. en G. Hamel, Alliance advantage: The art of creating value through partnering, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 1998. Drs. Stefan Wuyts Inleiding Allianties spelen een toenemende strategische rol binnen ondernemingen. De jaren negentig worden gekenmerkt door re-engineering en ondernemingen gingen zich meer richten op hun kernbekwaamheden. Dit heeft het vormen van strategische allianties uit de perifere sfeer getrokken en tot een strategische noodzaak gemaakt. De toenemende onzekerheid in hoogtechnologische markten en samenwerking met producenten van complementaire goederen versterkt het strategisch belang van alliantievorming (Chan et al., 1997; Arthur, 1996). Daartegenover staat dat allianties vaak resulteren in ontevredenheid (Khanna et al., 1998). De recente interesse van zowel managers als academici voor strategische allianties 77
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
maakt een boek dat de problematiek samenvat, meer dan welkom. Voor managers met zin voor relativering voorziet dit boek in een denkkader bij het aangaan en opvolgen van allianties. Academici kunnen er een bron van ideeën in vinden voor verder wetenschappelijk onderzoek. De auteurs motiveren het belang van hun boek vanuit hun ervaring met gevalstudies. Zij stellen vast dat topmanagers veel aandacht besteden aan de structurele aspecten en de onderhandelingen bij het aangaan van een alliantie. Het proces van waardecreatie over de tijd en de evolutie van het samenwerkingsproces worden echter vaak verwaarloosd. Figuur 1 geeft schematisch de structuur weer van het boek met indicatie van de hoofdstukken (H).
Inhoud van het boek De eerste hoofdstukken zijn gebaseerd op een onderscheid tussen drie verschillende soorten van strategische allianties, onderling verschillend in de doelstelling die wordt nagestreefd. De auteurs spreken van de drie ‘value creation logics’ . In de eerste plaats kan een onderneming allianties aangaan met potentiële concurrenten en producenten van complementaire goederen om zich te verzekeren van competitieve bekwaamheden (co-option). Zo kan een kritische massa worden opgebouwd en kan een kernpositie in het netwerk worden bereikt. Een tweede doelstelling is de samensmelting van bekwaamheden (cospecialization), wat resulteert in een synergie-effect. Cospecialization laat toe insider te worden in nieuwe markten en complementaire bekwaamheden te verzamelen voor nieuwe productontwikkeling. Tenslotte kan een onderneming de bedoeling hebben via een alliantie nieuwe bekwaamheden aan te leren en binnen de onderneming te brengen (learning). Allianties dienen dan als toegang tot het reservoir van kennis op wereldvlak. Het management van een alliantie is sterk afhankelijk van welk van de drie motieven aan de basis ligt. Succes en voortgang moeten op verschillende wijzen gemeten worden, bijdragen moeten anders worden beoordeeld en de reikwijdte (zowel strategisch, economisch als operationeel) verschilt. Strategische compatibiliteit in doelstellingen tussen de partners is een voorwaarde voor optimale werking. Deze strategische compatibiliteit moet worden opgevolgd over de hele levenscyclus van de alliantie heen.
78
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
Vervolgens bespreken de auteurs het belang van het design van de relatie, gegeven strategische compatibiliteit en een robuuste ‘value creation logic’. Tot dit design behoren de activiteiten die door de partijen samen worden uitgevoerd, het bepalen en valideren van de bijdragen (waaronder ook informatie bijvoorbeeld), het besturen van de alliantie, en de interface tussen de partners. Een goede design kan al een aantal potentiële conflicten de kop indrukken. Vervolgens worden verschillende problemen opgesomd die zich kunnen voordoen bij de overgang van design naar implementatie. Meer bepaald worden ‘gaps’ vermeld in de strategische en organisationele context van de alliantie, in de inhoud waarop samenwerking zich dient te richten, en in de processen waardoor men samenwerking bereikt. Een aantal tips worden gegeven om met dergelijke gaps om te gaan. In hoofdstuk 7 wordt gekeken naar de evolutie van een alliantie, het belang daarin van herevalueren, leren en aanpassen aan een veranderende context, inhoud of processen. Goede communicatie zal de kans op mislukkingen verkleinen. Veel mislukkingen bij allianties zijn volgens de auteurs toe te schrijven aan het niet overbruggen van gaps, onvoldoende aandacht voor het samenwerkingsproces naast de resultaten, en gebrek aan realisme in verwachtingen. Ook de balans van macht en afhankelijkheid komt aan bod. Men moet niet naïef geloven in een voortdurend groeiende bereidheid tot samenwerking tussen de partners wanneer de alliantie eenmaal van start is gegaan. Ieder bedrijf streeft weliswaar zijn eigenbelang na, maar toch moet er een algemeen gevoel van rechtvaardige verdeling zijn, wil men op langere termijn samenwerken. Er wordt ook dieper ingegaan op hoe de organisatie kan leren van zijn partners, en het belang daarbij van beperkte transparantie en maximale receptiviteit. Waar in het voorgaande de aandacht voornamelijk uitging naar bilaterale allianties, komen in het voorlaatste hoofdstuk alliantienetwerken, alliantieportfolio’s en alliantiewebs aan bod. Het onderscheid naar de drie ‘value creation logics’ wordt gehandhaafd, maar het grote verschil zit hem in de grotere moeilijkheden op het vlak van management. Er wordt niet altijd stabiliteit nagestreefd, met name indien het netwerk leren als doelstelling heeft. In situaties van hoge onzekerheid kunnen allianties dan weer als opties worden beschouwd. Doz en Hamel ronden af met een eerder vage omschrijving van het begrip ‘alliance readiness’, een maatstaf die weergeeft in hoeverre een onderneming klaar is om allianties aan te gaan. Het komt erop neer dat ondernemingen die niet al intern eigenschappen als flexibiliteit en mogelijkheid tot leren bezitten, deze ook niet zullen kunnen invullen op het niveau van de alliantie. Het mislukken van allianties is daarom vaak te wijten aan interne tekortkomingen. Tenslotte worden in een uitgebreide appendix de vragen samengevat die managers zich dienen te stellen indien ze een alliantie willen aangaan, of indien zij hun allianties willen beoordelen. De auteurs geven toe dat het boek uiteindelijk meer vragen oproept dan beantwoordt, maar het stellen van de juiste vragen is reeds de helft van het werk. Dit is meteen de sterkte van het boek, dat niet de pretentie heeft een pasklare oplossing te kunnen bieden voor ieder concreet probleem.
79
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
Kritische beschouwingen Met zijn aandacht voor de dynamiek van allianties, het belang van netwerken en het onderscheid naar doelstelling, sluit het boek goed aan bij de meest recente publicaties over strategische allianties. Recente studies focussen echter vaak op de invloed op de beurskoersen van de aankondiging van een strategische alliantie (zie bijvoorbeeld: Das et al., 1998; Chan et al., 1997). Stock prices worden soms zelfs beschouwd als performancemaatstaf (Das et al., 1998), hoewel men vervolgens zelf toegeeft dat dit niets zegt over toekomstige returns on investment of marktaandelen. De vraag kan gesteld worden of de beurskoersverandering een goede maatstaf is voor de waarde die de alliantie inderdaad zal bijbrengen aan de onderneming, vermits steeds vaker de evolutie van de markt niet kan worden voorspeld. In hoogtechnologische markten waar allianties worden aangegaan met producenten van complementaire technologieën en producten is deze onzekerheid erg groot (Arthur, 1996). Het succes van een strategische alliantie wordt alleszins niet gemeten aan de hand van beurskoersen. Een aanpassing aan de doelstelling van de alliantie kan de validiteit van succesmeting verhogen, zoals door de auteurs terecht wordt gesteld. Interessant aan het boek van Doz en Hamel is verder hun aandacht voor de evolutie van de alliantie in de tijd. Ook in de meest recente literatuur over netwerken en allianties tussen bedrijven wordt gewezen op het belang van het evolutieproces door de tijd (Madhaven et al., 1998; Khanna et al., 1998). De wetenschappelijke onderbouwing en de generaliseerbaarheid van sommige paragrafen kunnen in twijfel worden getrokken omdat de auteurs zich met name baseren op een beperkt aantal gevalstudies. In het deel over alliantieportfolio’s bijvoorbeeld zijn de aanbevelingen grotendeels ontleend aan ervaringen van één bedrijf (Corning). Sommige stellingen van de auteurs moeten ook met de nodige omzichtigheid worden geïnterpreteerd. Zo stellen zij bijvoorbeeld dat een joint venture aangeraden is indien er een hoge mate is van taakintegratie, er sprake is van een hoge mate van onzekerheid, en beslissingen snel moeten genomen worden. Dit wordt tegengesproken in wetenschappelijke publicaties waar strategische allianties als flexibel worden omschreven vergeleken met de geïntegreerde onderneming en de joint venture (Chan et al., 1997; Mody, 1993). Bovendien vonden Park en Russo (1998) dat joint ventures tussen concurrenten, wat in situaties van grote onzekerheid geregeld voorkomt, een grotere kans op falen hebben. In het eerste hoofdstuk stellen de auteurs dat het weinig zin heeft allianties te bestuderen los van het netwerk of web waartoe ze behoren. Ook dit sluit aan bij recente publicaties (Madhavan et al., 1998), waar een oproep wordt gedaan naar onderliggende theorieën betreffende de evolutie van dergelijke netwerken in de tijd. Het begrijpen en managen van netwerken wordt in het boek als zeer complex omschreven, maar toch wordt er maar in beperkte mate ingegaan op deze problematiek. Hoofdstuk 9 is gewijd aan het netwerk, het web en de alliantieportfolio, maar is teleurstellend oppervlakkig. Ideeën als een verschillende behoefte aan partners in verschillende levensfasen, worden door de auteurs niet uitgewerkt.
80
BOEKBESPREKINGEN
&
NUMMER 6 - DECEMBER - 1998
BOEKBESPREKINGEN
Besluit Samenvattend kan men stellen dat Alliance advantage aansluit bij de meest recente wetenschappelijke publicaties over allianties. Het voorziet in een coherent en ruim denkkader voor managers, zij het vrij oppervlakkig soms. De wetenschappelijke onderbouwing en generaliseerbaarheid zijn twijfelachtig, maar daar staat tegenover dat Doz en Hamel niet beweren dat hun boek pasklare antwoorden geeft. Het boek roept relevante vragen op die door managers moeten worden onderzocht in het licht van hun specifieke situatie. Voor wetenschappers geeft het boek een aantal denkpistes aan waarvan het belang wordt onderkend in wetenschappelijke publicaties, maar die wetenschappelijk nog niet zijn uitgewerkt. Literatuur Arthur, W.B., Increasing returns and the new world of business, Harvard Business Review, juli-augustus, 1996. Chan, S.H., J.W. Kensinger, A.J. Keown en J.D. Martin, Do strategic alliances create value?, Journal of financial economics, vol. 46, 1997, blz. 199 t/m 221. Das, S., P.K. Sen en S. Sengupta, Impact of strategic alliances on firm evaluation, Academy of Management Journal, vol. 41, nr. 1, 1998, blz. 27 t/m 41. Khanna, T., R. Gulati en N. Nohria, The dynamics of learning alliances: competition, cooperation, and relative scope, Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, blz. 193 t/m 210. Madhavan, R., B.R. Koka en J.E. Prescott, Networks in transition: How industry events (re)shape interfirm relationships, Strategic Management Journal, vol. 19, 1998, blz. 439 t/m 459. Park, S.H. en M.V. Russo, When competition eclipses cooperation: an event history analysis of joint venture failure, Management Science, vol. 42, nr. 6, 1996, blz. 875 t/m 890.
81
