BAKALÁŘSKÁ PRÁCE PODNIKATELSKÝ PLÁN NA ZALOŽENÍ PODNIKU BUSINESS PLAN FOR ESTABLISHING A COMPANY. Marek Adam

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE PODNIKATELSKÝ PLÁN NA ZALOŽENÍ PODNIKU BUSINESS PLAN FOR ESTABLISHING A COMPANY

Marek Adam

Unicorn College © 2012 Unicorn College, V kapslovně 2767/2, Praha 3, 130 00 Název práce v ČJ: Podnikatelský plán na založení podniku Název práce v AJ: Business plan for establishing a company Autor:

Marek Adam

Akademický rok:

2012

Kontakt:

E-mail: [email protected] Tel.: (+420) 725 034 835

Bakalářská práce Podnikatelský plán na založení podniku Business plan for establishing a company

1. ZADÁNÍ

4


2. ABSTRAKT Předmětem bakalářské práce na téma Podnikatelský plán na založení podniku je aplikace teoretických poznatků z oblasti podnikové ekonomiky na konkrétní podnikatelský plán. Podnikatelský plán je zaměřen na založení nové společnosti, konkrétně golfového obchodu. Práce se zabývá problematikou podnikatelských plánů. Podnikatelský plán je mimo jiné hlavním nástrojem k posouzení proveditelnosti projektu, a neměl by být proto opomenut u žádné budoucí firmy. Hlavním výstupem ze zjištěných studií bude, zda konkrétní projekt je realizovatelný.

Klíčová slova: Podnikatelský plán, proveditelnost, projekt, založení společnosti, plánování

5


3. ABSTRACT The subject of the thesis Business plan for starting a business is the application of theoretical knowledge of business economics to a specific business plan. Business plan is focused on establishing a company, speciffically golf shop.

The work deals with the issues of business plans. A business plan is, inter alia, the main tool to assess the feasibility of the project, and should therefore be disregarded in any future business. The main output of the identified studies will be whether a particular project is feasible.

Keywords: business plan, feasibility, design, establishing a company, planning

6


4. PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že svou bakalářskou práci na téma Podnikatelský plán na založení podniku jsem vypracoval samostatně pod vedením vedoucího bakalářské práce a s použitím odborné literatury a dalších informačních zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou též uvedeny v seznamu literatury a použitých zdrojů. Jako autor uvedené bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s vytvořením této bakalářské práce jsem neporušil autorská práva třetích osob, zejména jsem nezasáhl nedovoleným způsobem do cizích autorských práv osobnostních a jsem si plně vědom následků porušení ustanovení § 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.

V Praze dne 10.1.2013

…….………………. Marek Adam

7


5. PODĚKOVÁNÍ Děkuji vedoucímu bakalářské práce panu Ing. Heřmanovi Kopkáněmu za účinnou metodickou, pedagogickou a odbornou pomoc a další cenné rady při zpracování mé bakalářské práce.

8


6. OBSAH 1. ZADÁNÍ ....................................................................................................................................... 4 2. ABSTRAKT ................................................................................................................................ 5 3. ABSTRACT ................................................................................................................................. 6 4. PROHLÁŠENÍ ............................................................................................................................ 7 5. PODĚKOVÁNÍ ........................................................................................................................... 8 6. OBSAH ........................................................................................................................................ 9 7. ÚVOD ........................................................................................................................................ 11 TEORETICKÁ ČÁST ................................................................................................................... 12 8. PODNIKATELSKÝ PLÁN ..................................................................................................... 12 8.1 PROCES PLÁNOVÁNÍ ........................................................................................................................ 13 8.2 PRO KOHO JE PODNIKATELSKÝ PLÁN URČEN .............................................................................. 14 8.2.1 Majitelé ......................................................................................................................................... 14 8.2.2 Manažeři ...................................................................................................................................... 14 8.2.3 Investoři ....................................................................................................................................... 14 8.3 VÝZNAM PODNIKATELSKÝCH PLÁNŮ ............................................................................................ 15 8.3.1 Zahájení podnikání ................................................................................................................. 15 8.3.2 Růst podniku .............................................................................................................................. 16 8.3.3 Změna v podniku ...................................................................................................................... 16 8.4 ZÁSADY PŘI PSANÍ PODNIKATELSKÉHO PLÁNU .......................................................................... 17 9. STRUKTURA PODNIKATELSKÉHO PLÁNU ............................................................... 18 9.1 TITULNÍ STRANA .............................................................................................................................. 19 9.2 EXEKUTIVNÍ SOUHRN ...................................................................................................................... 19 9.3 PODNIKATELSKÝ MODEL (POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŽITOSTI) ........................................ 20 9.4 POPIS PODNIKU ................................................................................................................................ 21 9.5 STRUKTURA PODNIKU ..................................................................................................................... 21 9.6 ANALÝZA EXTERNÍHO PROSTŘEDÍ A VÝBĚR TRHU ..................................................................... 22 9.6.1 Analýza makroprostředí ....................................................................................................... 22 9.6.2 Analýza mikroprostředí ........................................................................................................ 23 9.7 SWOT ANALÝZA .............................................................................................................................. 23 9.8 MARKETINGOVÁ STRATEGIE .......................................................................................................... 25 9.8.1 Marketingová komunikace .................................................................................................. 26 9.9 FINANČNÍ PLÁN ................................................................................................................................ 28 9.10 ZHODNOCENÍ EKONOMICKÉ EFEKTIVNOSTI PROJEKTU .......................................................... 30 9.11 ZÁVĚR ............................................................................................................................................. 32 PRAKTICKÁ ČÁST -‐ PODNIKATELSKÝ PLÁN GOLF LIFESTYLE .................................. 33 ZÁKLADNÍ ÚDAJE ..................................................................................................................... 33 10. EXEKUTIVNÍ SOUHRN ...................................................................................................... 33 11. POPIS PODNIKATELSKÉ PŘÍLEŽITOSTI ..................................................................... 34 12. TRH ........................................................................................................................................ 35 12.1 VELIKOST TRHU ............................................................................................................................. 35 12.2 ANALÝZA MIKROPROSTŘEDÍ ....................................................................................................... 37 12.3 OBOROVÁ VÝNOSNOST A TRŽNÍ PODÍL ...................................................................................... 44

9


13. PRODEJ, MARKETING ....................................................................................................... 47 13.1 MARKETINGOVÁ STRATEGIE ......................................................................................................... 47 14. FINANČNÍ PLÁN .................................................................................................................. 49 14.1 ROZVAHA .......................................................................................................................................... 50 14.2 PLÁN NÁKLADŮ ............................................................................................................................... 50 14.3 PLÁN TRŽEB ..................................................................................................................................... 51 14.4 VÝKAZ ZISKŮ A ZTRÁT .................................................................................................................... 52 14.5 CASH – FLOW .................................................................................................................................. 54 14.6 ZHODNOCENÍ POMOCÍ EKONOMICKÝCH UKAZATELŮ ............................................................... 57 15. ZÁVĚR ................................................................................................................................... 58 16. CONCLUSION ....................................................................................................................... 59 17. SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................. 60 18. SEZNAM PŘÍLOH ............................................................................................................... 62

10


7. ÚVOD Tato práce řeší problematiku podnikatelského plánu na založení podniku. Cílem této práce je aplikace teoretických znalostí na konkrétní podnikatelský plán, a tím je otevření golfového obchodu. Podnikání v oblasti golfového průmyslu je v mnoha pohledech perspektivní. Golf začíná být v České Republice oblíbeným sportem a každý rok tak přibývají noví hráči. Tím se zvětšuje počet potenciálních zákazníků golfového obchodu a poptávka po golfových produktech všeho druhu. Při bližším zkoumání potenciální konkurence ve spádové oblasti Plzeňského kraje vyšlo najevo, že zde není obchod, který by dokázal uspokojit zákazníky v kvalitě i kvantitě nabízeného zboží. Proto vznikl nápad na založení golfového obchodu. Založení nového podniku si ale žádá více, než jen dobrý nápad. Každý skutečný úmysl založit nový podnik začíná u podnikatelského plánu. Má práce využívá podnikatelského plánu ke zjištění, zda je projekt založení golfového obchodu reálný a zda má smysl. Práce je rozčleněná do dvou částí. První část práce se bude zabývat teoretickým výkladem. V této části je vysvětleno, co je podnikatelský plán, jak funguje proces plánování, pro koho je určen. Také je zde uvedeno, při jakých příležitostech se zpracovává a jaké platí zásady při jeho psaní. Následuje popis samotné struktury podnikatelského plánu. Druhá část práce aplikuje teoretické poznatky na konkrétní podnikatelský plán, kterým je založení golfového obchodu. Zde se bude dbát zejména na analýzu trhu, kupní chování zákazníků a marketingovou strategii. Podnikatelský plán bude podpořen finančním plánem, kde se bude nejvíce pohlížet na stabilní Cash Flow podniku. Na závěr bude projekt zhodnocen vybranými ekonomickými ukazateli.

11


Teoretická část 8. PODNIKATELSKÝ PLÁN Co je podnikatelský plán? Pro přesné definování je zde vhodné použít několik definic. Podnikatelský plán je písemný materiál zpracovaný podnikatelem, popisující všechny 1

klíčové vnější i vnitřní faktory související se založením i chodem podniku . Podnikatelský plán bude přesně definovat, v jaké fázi se myšlenka/podnik nachází a jaké peníze (a kolik) potřebuje. Jinými slovy, podnikatelský plán je dokument, kterým oslovíte finanční sektor v případě, že budete chtít zaujmout investora či si půjčit finance od banky za účelem rozvoje vaší podnikatelské myšlenky. Je zcela jedno, zda se jedná o myšlenku, která je zatím pouze ve vaší hlavě, či o firmu, která již funguje několik let a potřebuje 2

kapitál na další růst . 3

Podnikatelský plán je koncepce podniku v písemné podobě. Obsahuje mimo jiné : •

Cíle a strategie podniku

•

Podnikatelský záměr a jeho přednosti

•

Vymezení trhu, cílových skupin a konkurentů

•

Plán obratu, hospodářského výsledku a financování 4

S podnikatelským plánem se pojí tři základní otázky : •

Kde jsme nyní?

•

Kam chceme jít?

•

Jak se tam chceme dostat?

Z těchto otázek zjišťujeme situaci, ve které se podnik nachází, jak vypadá vnější a vnitřní prostředí podniku, kam chceme, aby se podnik dostal, pro koho je podnikatelský plán zpracován. Poslední otázka se zabývá metodami a určením zdrojů pro to, abychom dosáhli vytyčeného cíle.

1

HISRICH, R. D., PETERS, M. P., Založení nového podniku. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. 2

CZECHINVEST, Podnikatelský plán: aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha, 2005 [cit. 2012-09-14].

3

WUPPERFELD, Udo, Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vydání Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-726-1075-9. 4

KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008, 216 s. ISBN978-80-251-1605-0.

12


8.1

Proces plánování

Plánování je neopomenutelný prostředek k dosažení jakéhokoli vytyčeného cíle. Bez plánování je pouze malá pravděpodobnost, že se dostaneme z místa A do místa B. Podnikatelský plán je důležitým nástrojem plánování, ať už na začátku podnikání, nebo při prodeji podniku. Plánovací proces sestává ze tří základních otázek, které jsou zmíněny v předešlé kapitole. Je důležité porozumět vlastní službě nebo výrobku, vytyčit, jak se liší od konkurence, zjistit, kdo jsou naši zákazníci, proč budou kupovat naše výrobky nebo služby. Uvědomit si, v čem jsou silné a slabé stránky společnosti, přemýšlet o příležitostech a možných hrozbách. Podnikatel musí rozhodnout, jaké budou cíle podniku, zda je to maximalizace tržeb, obratu, získání nových zákazníků, expanze na nové trhy. Je příhodné vytvořit měřítka, kterými se bude hodnotit splnění cílů. Vytvořme specifická měřítka, která nám budou signalizovat, že naše cíle byly dosaženy. Cíle musí být tzv. specifikovatelné, měřitelné, dosažitelné reálně i ve stanoveném čase 5

6

(tzv. SMART kritéria) . Poté odpovědná osoba vytvoří strategie, jak cílů dosáhnout. Vypracuje se marketingový plán, který zachytí rozpracování prvků marketingového mixu. Důležitý bude finanční rozpočet, kde se odhadem zjistí budoucí zisk, velikost obratu, cash flow. Obrázek 1: Graf ideálního případu plánovacího procesu

Zdroj: KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán

5

Z angličtiny akronym SMART. Cíle musí být Specific (specifické), measurable (měřitelné), achievable (dosažitelné), realistic (realistické), time – bound (časově ohraničené) 6


13


Je důležité si uvědomit, že celé plánování vychází z osobních cílů podnikatele a z podnikových cílů. Při spojení obou cílů by nemělo docházet k rozporům, v ideálním případě se oba cíle prolínají, jak je vidět na obr. 1.

8.2

Pro koho je podnikatelský plán určen 7

Na podnikatelském plánu budou zainteresovány tři typy osob : •

Majitelé – myslí hlavně na budoucnost podniku

•

Manažeři – řídí podnik

•

Investoři – hodlají vstoupit do podniku buď jako rizikoví investoři, nebo jako bankéři, kteří úvěrují podnik

8.2.1 Majitelé Podnikatelský plán pro majitele představuje prostředek, s jehož pomocí plánují hlavně dlouhodobé aktivity svých společností. Nejen strategické plánování, ale i řízení podniku či plánování růstu podniku jsou předmětem jejich zájmu, který se s pomocí podnikatelského plánu snaží řídit. Majitelé využívají také podnikatelský plán k jedné ze základních věcí – při zahájení podnikání.

8.2.2 Manažeři Pro manažery je podnikatelský plán jedním z hlavních plánovacích nástrojů. Většinou bývají do procesu sestavování podnikatelského plánu zapojování z důvodu řízení podniku. Podnikatelský plán jim pomáhá zejména k odstraňování neznámého. Mohou využít studii proveditelnosti, s jejíž pomocí lze naplánovat např. uvedení nového produktu na trh. Zvláště pro malé a střední podniky je velmi užitečné vypracovat podnikatelský plán pro vytvoření týmu. Podnikatelský plán vytváří pro všechny pracovníky malého podniku užitečné fórum k vyjádření jejich idejí a přání cestou, která mezi nimi rozvíjí ducha týmové 8

práce .

8.2.3 Investoři U investorů je pohled na podnikatelský plán spojován s potřebou vědět, zda získají své investované peníze zpět s nějakým ziskem. Je to základní dokument, podle něhož banky poskytují úvěry, které slouží buď k zahájení podnikání, nebo k financování rozvoje podniku. Podle něj tedy vyhodnocují investiční riziko a také získávají přehled o samotném 7

KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008, 216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 8 KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008, 216 s. ISBN978-80-251-1605-0.

14


managementu podniku. Při psaní podnikatelského plánu je důležité rozlišit, zda bude předkládán bance anebo soukromému investorovi. Oba subjekty mají své představy, jak by měl podnikatelský plán vypadat, je proto dobré si předem zjistit, na co se v podnikatelském plánu tyto subjekty zaměřují. Banky mají pro účely ověřování podniku sestaveny vlastní formuláře. Je vhodné, aby podnik vypracoval podnikatelský plán s vysokou mírou pečlivosti, formálnosti a musí být 9

věcný . V řadě případů je vhodné využít služeb společností, které se sestavováním podnikatelského plánu věnují profesionálně. Pro soukromé investory, jako jsou rizikoví investoři nebo podnikatelští andělé, je podnikatelský plán elementární záležitostí, na jejímž základě budou dále spolupracovat a jednat s firmou.

8.3

Význam podnikatelských plánů

Tak jako se budou podnikatelské plány lišit podle toho, pro koho jsou určeny, stejně tak se budou lišit podle toho, k čemu jsou vymyšlené.

8.3.1 Zahájení podnikání Formalizace otázky založení podniku nalézá odraz v dokumentu, který označujeme jako zakladatelský projekt. Zakladatelský projekt řeší komplexně nejen co vyrábět – jaké jsou příležitosti na trhu, jak a na jakém zařízení vyrábět, ale současně musí řešit i otázku reálnosti a dostupnosti všech potřebných zdrojů. Výsledkem zakladatelského projektu musí být informace pro podnikatele, zda projekt je reálný, proveditelný a jaký efekt mu zajistí 10

z investovaného kapitálu . Podnikatelský plán nebo v tomto případě zakladatelský projekt se budou lišit případ od případu. Jinak bude vypadat, pokud se bude zakládat forma společnosti v podobě živnosti, kde podnikatelský plán je většinou jednodušší a nejsou tolik precizní. U živnostníků se může stát, že podnikatelský plán není vůbec vypracován. U většího podniku, který zvolil formu s.r.o., se předpokládá, že podnikatelský plán bude před začátkem podnikání zpracován detailněji a propracovaněji. Dnes se také využívá externích služeb společností, které se přímo zabývají psaní podnikatelských plánů na míru. U podnikatelských plánů vždy záleží na dané situaci, a proto neexistuje jedna varianta plánu, která by se dala použít na všechny podniky. Míra zpracování podnikatelského plánu

9

CZECHINVEST, Podnikatelský plán: aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha, 2005 [cit. 2012-09-14]

10

SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika. 4.přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9892-4.

15


se bude lišit podnik od podniku. Propracovanost a komplexnost podnikatelského plánu 11

velmi závisí na velikosti a záběru navrhovaného nového podniku . Rozdíly mezi rozsahem podnikatelského plánu budou tedy výrazně záviset na tom, zda se 12

nový podnik bude zabývat poskytováním služeb nebo výrobou .

8.3.2 Růst podniku V začátcích podnikání se majitel velmi často ocitá v pozici člověka, který v podniku zaujímá více rolí. Jedná se o výkonného ředitele, který řídí chod podniku, dále plánovače, vedoucího obchodu, rozhoduje, co se ve firmě bude dít. Tato situace ale postupem času přestává být výhodná, jelikož se majitel dostává do situace, kdy bez jeho přítomnosti by podnik nepřežil. Když však podnik chce růst, a to většinou znamená zvyšovat obrat, musí přibírat zaměstnance a bez delegace pravomocí už na to majitel, jako osoba zastávající všechny možné funkce, zpravidla nestačí. Proto je dobré změnit firemní organizační strukturu a delegovat práci (obr.2, Organizační struktura B). Konkrétně růst podniku znamená, že podnik v dané komoditě nebo segmentu trhu rozšiřuje 13

objem prodeje. Někdy se jedná o velmi agresivní expanzi na trh, jindy o proces pozvolný . Podnikatelský plán se v této fázi podniku píše pro potenciální investory, kteří chtějí růst společnosti financovat. Růst podniku může představovat zavedení nového produktu nebo služby, expanzi na zahraniční trhy, či investice do výzkumu. Při žádání finančních prostředků u banky je dobré, pokud ukážeme ziskovou minulost. Stejně tak musíme být opatrní, jestliže jsme na trhu méně jak 3 roky, banky by se na nás 14

mohli dívat jako na začínající podniky a byli bychom zařazeni do rizikové kategorie .

8.3.3 Změna v podniku Podnikatelské plány se také vypracovávají při výrazné změně v podniku. Taková změna nejčastěji bývá změna majitele, příprava na přechod na jinou formu podniku, například z formy společnost s ručením omezeným na formu akciová společnost. Dalšími důvody bývají sloučení společností, přechod na jinou firemní strategii, dále také snaha o překonání krize v hospodářství.

11

HISRICH, R. D., PETERS, M. P., Založení nového podniku. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. 12 KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008, 216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 13 SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika. 4.přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9892-4. 14 MCKEEVER, Mike P. How to write a business plan. 8th ed. Berkeley, CA: Nolo, c2007, 273 s. ISBN 978-1413305-623

16


Obrázek 2: Příklad přechodu z oraganizační struktury A na strukturu B při růstu podniku

Zdroj: MCKEEVER, Mike P., How to write a business plan

8.4

Zásady při psaní podnikatelského plánu

Jak již bylo řečeno v předešlých kapitolách, podnikatelský plán je dokument, který má svého specifického příjemce. Je proto důležité rozlišit, co bude které příjemce zajímat. Podle toho se následně musíme rozhodnout, jaké zásady při psaní podnikatelského plánu budeme dodržovat. Podnikatelé mnohdy vůbec neuvažují o tom, co potřebuje investor nebo banka, a zamýšlejí 15

se pouze nad tím, co potřebují oni sami .

15


17


Pokud se tedy snažíme něco prodat či někoho přesvědčit, měli bychom mluvit vizuální řečí. I náš podnikatelský plán by to měl respektovat. Je totiž pravdou, že absolutní většina podnikatelských plánů jsou relativně nudné dokumenty plné tabulek a faktů. Pokud se nám 16

podaří se od ostatních podnikatelů odlišit, budeme ve výhodě . 17

Podnikatelský plán by se mohl řídit podle následujících zásad : •

podnikatelská koncepce musí být reálná a konzistentní

•

plán musí být přesvědčivý a srozumitelný bez jakýchkoli nesrovnalostí nebo rozporů

•

výrobek nebo služba musí přinášet zákazníkovi výhodu, měla by být jasně vysvětlena užitečnost našeho produktu pro zákazníka

•

v návaznosti na předchozí bod je dobré zdůvodnit, proč má výrobek, služba či projekt šanci prosadit se na trhu

•

ve srovnání s konkurencí by měl produkt mít významnou konkurenční výhodu, v ideálním případě takovou, která je unikátní pouze pro vlastní produkt (zde bude hrát také roli možnost napodobení unikátního znaku konkurencí)

•

marketingové strategie v podnikatelském plánu musí být promyšlené a perspektivní

•

plán musí být založen na reálných datech a předpokladech

•

vyhnout se přemíře technických detailů a naopak se soustředit na konkurenční výhody, příležitosti a situaci na trhu a budoucí úkoly

9.

Struktura podnikatelského plánu

Struktura podnikatelských plánů se bude lišit případ od případu podle koncového uživatele. 18

V zásadě se ale všechny podnikatelské plány drží čtyř oblastí : •

Trh – Existuje dostatečně velký trh?

•

Výrobek – Jsou výrobky nebo služby kvalitní?

•

Lidé / personál – Budou řídící pracovníci podniku schopní a výkonní?

•

Finance – Budou stačit finance na pokrytí požadavků včetně rozumné výše nepředvídaného vydání?

16


17



18


Dobrý podnikatelský plán by měl čtenáře seznámit s celkovou ideou v jejích hlavních 19

rysech, bez zbytečného vracení v textu, přeskoků z jedné kapitoly do druhé . Struktura obsažená v této práci čerpá z několika zdrojů

20 21 22

a je podrobněji vysvětlena

v následujících podkapitolách:

9.1

Titulní strana

Na titulní straně obvykle nacházíme stručný obsah podnikatelského plánu. Většinou jsou zde uvedeny informace jako jsou název společnosti, sídlo společnosti, kontakty na podnikatele. Dále je zde uvedeno krátké seznámení se společností, na co se zaměřuje, jaké jsou způsoby financování. Nemělo by chybět logo, slogan, pokud firma nějaký vytvořila.

9.2

Exekutivní souhrn

Exekutivní souhrn je v podstatě extrakt, stručné shrnutí nejdůležitějších aspektů podnikatelského plánu – hlavní myšlenka podnikatelského plánu, silné stránky, očekávání, stručné tabulky finančního plánu – výhledu na několik let. Cílem exekutivního souhrnu je ve 23

čtenáři vzbudit zvědavost, aby pokračoval ve čtení celého dokumentu . Pokud podnikatelský plán je primárně určen pro investory, je tato část velice důležitá. Jelikož investor posuzuje velké množství podnikatelských plánů, exekutivní souhrn je pro něj jedna z věcí, která ho zajímá primárně a až poté vyhodnotí, zda se bude podnikatelským plánem zabývat dále či nikoli. Jako hrubá osnova nám mohou sloužit 24

následující body : •

Jaké produkty budeme poskytovat?

•

Proč jsou naše produkty lepší než jiné, v čem spočívá jejich konkurenční výhoda a užitek pro zákazníka?

19

KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008, 216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 20


SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4103-1. 22

MCKEEVER, Mike P. How to write a business plan. 8th ed. Berkeley, CA: Nolo, c2007, 273 s. ISBN 978-1413305-623 23


SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4103-1.

19


•

Komentář k trhu a tržním trendům (velikost trhu, růst, chování zákazníků) a ke konkurenci.

•

Kdo jsou klíčové osobnosti a jaké jsou jejich realizované úspěchy?

•

Nejdůležitější kvantitativní finanční informace jako celková kapitálová náročnost, potřeba cizích zdrojů, délka financování, úroková sazba, schopnost splácení cizích zdrojů aj.

I když je exekutivní souhrn na začátku podnikatelského plánu, píše se většinou až nakonec, kdy už jsou všechny ostatní části plánu vypracovány.

9.3

Podnikatelský model (Popis podnikatelské příležitosti)

Podnikatelský model představuje více než čistý výrobek nebo službu samu. Popisuje, jak má fungovat vaše firma, co bude komu prodávat, jak chce získat přístup na trh a jak 25

silného postavení v konkurenci chce dosáhnout . V podnikatelském modelu se snažíme přiblížit čtenáře k tomu, aby získal povědomí o chodu podniku. Jak se bude nakupovat, jak se bude vyrábět a jak a kdo bude prodávat. Banky a investoři se zajímají především o hlavní činnosti a procesy tvorby hodnot (tzv. 26

činnost přidávající hodnotu) a na ně byste se měli soustředit ve svém výkladu . Viz obrázek 3.

Obrázek 3: Tvorba hodnot v podniku


25


WUPPERFELD, Udo, Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vydání Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-726-1075-9.

20


9.4

Popis podniku

V této části podnikatelského plánu se podrobněji rozepisují faktické informace, jako velikost podniku, cíle podniku a jeho strategie. Do popisu podniku se následně uvádí základní identifikační údaje, předmět podnikání, právní forma a vlastnické vztahy, působiště podniku, adresy sociálních sítí a URL internetových stránek. 27

Dalšími klíčovými prvky v této části podnikatelského plánu jsou : •

výrobky nebo služby

•

umístění / lokalita a velikost podniku

•

přehled personálu podniku / organizační schéma

•

veškeré kancelářské zařízení a jiné technické vybavení

•

průprava podnikatele – znalostní vybavení a předchozí praxe či reference

9.5

Struktura podniku

Strukturou podniku je míněna nejen samotná organizační struktura společnosti, ale také zaměstnanci a klíčoví lidé v podniku. Podle charakteristiky uplatňování rozhodovací pravomoci mezi organizačními jednotkami 28

struktury rozlišujeme organizační struktury : •

liniové (lineární)

•

štábní

•

kombinované (například liniově štábní, liniově štábní se ziskovými středisky cílově programové, organizační týmy, maticové, projektové aj.)

Výše uvedené základní struktury se velice často prolínají s ohledem na potřeby daného podniku. Jednotlivé podniky by v zásadě měly volit takovou organizační strukturu, která se bude nejlépe hodit právě pro daný podnik. Při zakládání nového podniku se většinou jedná o nějaký jednoduchý model, ze kterého se může postupně stát struktura složitější, jak podnik roste. Bezpochyby nejdůležitější osobou v podniku je většinou majitel. Ten jakožto tvůrce podniku a držitel myšlenky a vize je hnací silou celého podnikání. K dosažení vytyčených cílů mu pomáhají zaměstnanci, kteří musí být voleni obezřetně. Ne každý zaměstnanec odvádí 27


CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7.

21


špičkovou práci. Odborníků a zaměstnanců s vysokou mírou loajality je naopak velmi málo, 29

a proto bývají označováni za klíčové osoby v podniku .

9.6

Analýza externího prostředí a výběr trhu

Nový podnik je nutno zařadit do příslušného kontextu. Mimo jiné jde o to, že potenciální investor, který hodnotí podnikatelský záměr podle celé řady kritérií, potřebuje vědět, 30

v jakém konkurenčním prostředí bude podnikatel působit . Investory zajímají hlavně informace o potenciálních trzích a otázka, jak se na nich uplatnit. Na to, abychom byli schopni zavést nový produkt nebo službu také musí existovat trh, kde předpokládáme velký růst a odpovídající kapacitu. Na základě důkladné analýzy oboru a trhu musíme prokázat existenci těchto potenciálních trhů. Slouží k tomu údaje o velikosti trhu, o obvyklé oborové výnosnosti, o překážkách 31

vstupu na trh a o zákaznících . Musíme přesně určit, co je to celkový trh a na který cílový trh v rámci celkového trhu se 32

chceme zaměřit. V podnikatelském plánu uvedeme informace o : •

celkovém trhu

•

cílovém trhu

9.6.1 Analýza makroprostředí Každý podnik se pohybuje v tržním prostředí, kde musí počítat s rizikem a snažit se ho 33

v maximální míře eliminovat . Nachází se v oblasti, kde je ovlivňován celou řadou faktorů. Pro podnik je proto žádoucí zjistit, jak a jaké faktory se ho dotýkají. Pro toto zjištění se používá SLEPT

34

(někdy označována jako PEST) analýza, kde zkoumá okolí, ve kterém

podnik působí: •

S – Sociální

•

L – Legislativní

29

BLACKWELL, Edward. How to prepare a business plan. Rev. 4th ed. London: Kogan Page, 2004, vi, 184 p. Sunday times business enterprise guide. ISBN 07494-4191-7 30

HISRICH, R. D., PETERS, M. P., Založení nového podniku. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. 31




KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 202, 172 s. ISBN 80-7179-578-X

22


•

E – Ekonomické

•

P – Politické

•

T – Technologické

Sociální oblast – Do této skupiny okolí, do kterého podnik patří, spadají trh práce, demografické ukazatele, vliv odborů, zvyky, tradice, vnímání korupce a další. Legislativní oblast – Do této oblasti zapadají všeobecně zákony dané země, ve které se podnik nachází, jejich vymahatelnost před soudy. Ekonomická oblast – Zde se jedná o hospodářství dané oblasti podnikání, jaké jsou zde přímé i nepřímé daně, tržní trendy, podpora státu, celní restrikce a jiné. Politická oblast – V této skupině zjišťujeme, jaké politické strany vládnou v dané zemi, zda podporují rozvoj firem, zda vládne politická stabilita. Technologická oblast – Tato oblast nám poskytuje informace o místních technologických trendech, jak vláda podporuje výzkum, nové vynálezy a objevy.

9.6.2 Analýza mikroprostředí Analýza mikroprostředí je šetření blízkého prostředí, které podnik obklopuje (např. 35

konkurence, dodavatelé, zákazníci, analýza příležitostí a hrozeb) . Stav konkurence v odvětví závisí na 5ti konkurenčních silách. Dohromady tyto síly ukazují potenciální zisk v odvětví, kde zisk v odvětví je měřen v dlouhodobém horizontu investovaného kapitálu

9.7

36

(obr. 4).

SWOT analýza

V předprojektových fázích je možno předběžnou analýzu rizik a příležitostí provést s využitím metody SWOT, která je u nás často nazývána metodou analýzy silných a 37

slabých stránek . Jde o obecný analytický rámec a postup, který identifikuje a posuzuje významnost faktorů z pohledu silných (Strenghts) a slabých (Weaknesses) stránek zkoumaného objektu, tedy v našem případě samotného podnikatelského záměru a budoucího podniku, a dále

35

BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. 36

PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998, xxviii, 396 s. ISBN 0-684-84148-7. 37

DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4275-5.

23


z pohledu příležitostí (Opportunities) a hrozeb (Threats), kterým je nebo bude zkoumaný 38

objekt, tedy náš podnik vystaven . Obrázek 4: Porterova analýza 5ti sil

Zdroj: PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction.

Mezi silné stránky můžeme zařadit např. zkušený management, kvalifikovanou pracovní sílu či kvalitní servis, v nichž je firma lepší než konkurence. Čím více silných stránek tím 39

lépe . Při výčtu slabých stránek je cílem předejít investora a sdělit mu, že jsme mysleli na všechno. Slabou stránkou může být například kapitálová síla, nedostatek zkušeností

38



24


v oblasti marketingu, cenová politika aj. Pokud uvedeme slabou stránku, je vhodné na ni 40

vzápětí odpovědět pozitivem . Hrozby a příležitosti jsou externí vlivy, které sami o sobě neovlivníme, pouze na ně můžeme v rovině přizpůsobení záměru, resp. chování podniku, tak či onak reagovat (například situace na trhu práce, silná nebo slabá konkurence, legislativa – typicky 41

například daňová politika státu, „pracovní“ právo) .

9.8

Marketingová strategie

Bez marketingové strategie se neobejde ani malá společnost. Pomocí zkoumání trhu zjistíme, jaké zákazníky chceme oslovit a s marketingovým plánem poté připravíme cestu, jak se k zákazníkům dostaneme. Klíčové prvky marketingové strategie jsou produkt, cena, 42

promotion a distribuce, dohromady nazývané marketingový mix neboli 4P . Marketingový plán je strategickým plánem podniku, který naznačuje, jakým způsobem se 43

podnik hodlá prosadit na trhu proti konkurenci . V souvislosti s rozvojem řízení vztahů se zákazníky a vztahového marketingu se v praxi 44

rozšiřuje také tzv. zákaznický marketingový mix 4C : •

Zákazník (costumer)

•

Náklady na zákazníka (cost)

•

Pohodlná dostupnost (convenience)

•

Komunikace (communications)

Z výše uvedených zdrojů se dá říci, že v zásadě se firemní marketing zabývá výběrem cílového trhu, určení tržní pozice produktu, rozhodnutí o marketingovém mixu. Výchozím podkladem je zmíněný průzkum trhu, kde hodnotíme jeho velikost nebo kupní sílu. Dále určujeme, jaký tržní podíl chceme, aby naše produkty dosáhly.

40



KORÁB, Vojtěch. Drobné podnikání: studijní text pro kombinovanou formu studia. Vyd. 3. /. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2006, 82, [5] s. ISBN 80-214-3274-8. 43

KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008,

216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 44


25


Obrázek 5: Marketingové aktivity podnikatele


Poté následuje rozhodnutí o marketingovém mixu, které bere v úvahu vybraný tržní segment a zvolený tržní podíl. Marketingový mix tvoří nástroje, jež se navzájem 45

kombinují .

9.8.1 Marketingová komunikace Marketingová komunikace je pravděpodobně nejviditelnější složkou marketingového mixu. Pomocí zvolené komunikační politiky se snažíme plnit ekonomické cíle, tj. stimulovat poptávku k samotnému nákupu; informační cíle, tj. poskytovat informace o existenci produktu, jeho vlastnostech, kvalitě a způsobu užití; emocionální cíle, tj. vytvářet u spotřebitelů pozitivní postoj a preference k danému produktu. Můžeme k tomu využít 46

jednotlivé složky komunikačního mixu, mezi něž patří :

45



26


Reklama Je to placená neosobní forma komunikace prostřednictvím různých médií, především hromadného působení. Musíme si uvědomit, že nákladově nejvýhodnější bývá reklama tam, kde je potřebné rychle oslovit širokou skupinu spotřebitelů. Nevýhodou reklamy je jednosměrnost komunikace, čímž klesá její naléhavost a přesvědčivost. Podpora prodeje Můžeme ji realizovat u konečných spotřebitelů i obchodních zprostředkovatelů. Formami podpory prodeje orientovanými na konečného spotřebitele jsou například bonusy, kupónový prodej, vzorky zdarma, zákaznické kluby, spotřebitelské soutěže apod. Osobní prodej Je pokládán za nejefektivnější formu komunikace, ale zároveň jde o komunikaci finančně nejnáročnější. Znamená získávání zákazníka formou přímého dialogu mezi nabízejícím a kupujícím. Do osobního prodeje můžeme zařadit obchodní setkání, veletrhy, výstavy, poradenství při prodeji, neformální setkání. Public relations (vztahy s veřejností) Chápeme je v širším významu, nejenom jako vztah k potenciálním, resp. existujícím spotřebitelům, ale jako vztah ke všem tržním subjektům a zájmovým skupinám firmy. Úlohou je přispět ke zvýšení image a zlepšení obrazu firmy v očích veřejnosti, a nepřímo tak stimulovat poptávku po produktech. K opatřením v této oblasti komunikační politiky patří charitativní dary, sponzoring, komunikace s médii, vydávání podnikových časopisů apod. Přímý marketing Využívá zejména poštovní zásilky, telefon, e-mail a další prostředky kontaktu pro bezprostřední poskytování informací a k získávání přímých odpovědí od určitých zákazníků a k průzkumu jejich názoru. Marketing by neměl být orientovaný pouze na současnost a blízkou budoucnost. V rámci úvah o strategii by měla být též popsána racionální představa dalšího rozvoje produktů a služeb, rozvoje čí rozšíření trhů, případně též možných scénářů s jiným nastavením 47

parametrů marketingového mixu pro případy uskutečnění předpokládaných tržních změn .

47


216 s. ISBN978-80-251-1605-0.

27


9.9

Finanční plán

Sestavení finančního plánu, který promítá podnikatelský záměr do peněžních toků, je završením tvorby podnikatelského plánu. Je spojovacím článkem mezi představami a touhami vlastníků podniku, případně jeho managementu a realitou. Ověřuje reálnost 48

podnikatelského záměru, případně přesvědčuje investora o jeho výnosnosti . Podnikatel musí při zahájení svého podnikání vědět, kolik peněz bude potřebovat. Svůj podnikatelský záměr převede do řeči čísel, kdy na jedné straně vyčíslí potřebnou sumu pro založení své firmy a dále sepíše rozpočet předpokládaných příjmů a výdajů provozu po zahájení podnikání. Čím delší období rozpracuje, tím snadnější bude kontrola plnění 49

finančního plánu . Každý podnikatelský subjekt je povinen evidovat spotřebu i nabytí majetku, tj. vést účetní evidenci, ve které se zaznamenávají materiálové i finanční toky v podniku. Je logické, že při rozhodování budou využívány právě účetní informace, které budou porovnávané 50

s finančními cíli podniku . 51

Nejběžnějšími výstupy finančního plánu jsou : •

Rozvaha

•

Výkaz zisků a ztrát

•

Cash Flow

Dle mého názoru je nejdůležitějším ukazatelem Cash – Flow, který specifikuje 52

předpokládané příjmy a výdaje související s naší činností . Odhad toku peněz je pro firmu 53

přímo životní nutností . Rozvaha podniku Rozvaha poskytuje statický pohled na majetek podniku (aktiva) a jeho financování (pasiva), tj. k určitému dni, ke kterému se rozvaha sestavuje. Vzhledem k tomu, že žádná firma nemůže vlastnit víc majetku, než má zdrojů, musí platit bilanční rovnost mezi aktivy a 48


216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 49



216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 51


52


KORÁB, Vojtěch. Drobné podnikání: studijní text pro kombinovanou formu studia. Vyd. 3. /. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2006, 82, [5] s. ISBN 80-214-3274-8.

28


54

pasivy firmy . Rozvaha tak informuje čtenáře o struktuře majetku a plánování jeho 55

obnovy . Výkaz zisků a ztrát Je to souhrn všech nákladů a výdajů za dané období, většinou za kalendářní rok od 1. ledna do 31. prosince. Na konci daného období je buď ztráta či zisk. Málokdy se stává, že 56

je na konci nula, hlavně proto, že by to mohlo přilákat finanční úřad . Plánovaný výkaz zisků a ztrát vyčísluje výnosy, náklady a hospodářský výsledek v jednotlivých letech. I v tomto případě je výhodné rozpracovat první rok podnikání podrobně alespoň v šesti měsících. V dalších letech postačí roční výdaje. Výkaz poskytuje informace o tom, jaký bude hospodářský výsledek v jednotlivých letech, zda budeme schopni platit úroky, zda vytvořená výše zisku umožní hradit plánované splátky úvěru 57

apod . Cash Flow Tok hotovosti sleduje příjmy a výdaje tak, jak do firmy skutečně přicházejí a zase odcházejí ven, většinou prostřednictvím bankovního účtu, včetně DPH. Na straně příjmů se zaznamená skutečný příjem, a to nikoli v den, kdy byl vyfakturován, ale v den, kdy přišel na bankovní účet a jedná se tedy o volné a použitelné prostředky. Na stranu nákladů sepíšeme

veškeré náklady, které jsou zaplaceny a to v momentu, kdy opouštějí náš 58

bankovní účet . Cash Flow se často považuje za nejpřesnější indikátor úspěšnosti malého a středního podniku, zejména v prvotních fázích či fázích rapidního růstu. Přesný a důkladně propracovaný tok peněz bude proto nejdůležitějším finančním výkazem v procesu investice 59

do podniku . Dalšími výstupy budou plán nákladů, kde budou zahrnuty náklady na prodané zboží, vstupní náklady a náklady na provoz podniku. Naproti tomu bude plán výnosů, kde odhadujeme jaké budou výnosy z prodaného zboží, či jiných aktivit.

54


216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 55



57



59


29


9.10 Zhodnocení ekonomické efektivnosti projektu K vyhodnocení ekonomické efektivnosti se používá mnoho ukazatelů a metod. K účelům této práce byly vybrány následující ukazatele: •

Výpočet rentability investice

•

Výpočet čisté současné hodnoty

•

Doba návratnosti investice

•

Vnitřní výnosové procento

Výpočet rentability investice Rentabilita investic (Return on Investment) je pojem, který označuje celkový zisk z investice. Jedná se o jeden ze základních ukazatelů měření efektivnosti investic, používá 60

se pro hodnocení hospodářských středisek . Rentabilita investovaného kapitálu = roční čistý zisk / investovaný kapitál

61

Výpočet čisté současné hodnoty Čistá současná hodnota (ČSH) nám prozradí, kolik peněžních jednotek nám realizace projektu přinese při zohlednění času. Jedná se o součet hotovostních toků v jednotlivých letech životního cyklu projektu. Výpočet čisté současné hodnoty vychází z tzv. současných 62

hodnot pro každé časové období : !

Č!" = !!!

!"! 1+!

!

kde: ČSH – čistá současná hodnota v Kč !"!

– plán Cash Flow z investičního projektu v jednotlivých letech v Kč

N

– doba životnosti investičního projektu

t

– jednotlivé roky životnosti investičního projektu

i

– požadovaná výnosnost

60

Rentabilita investic (ROI – Return on Investment). https://managementmania.com/cs/rentabilita-investic

[online].

[cit.

2013-01-06].

Dostupné

z:

61


DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4275-5.

30


Doba návratnosti investice Prostá doba návratnosti je nejjednodušší, nejméně vhodné, ale naopak velice často užívané ekonomické kritérium. Největší nevýhodou tohoto kritéria je, že zanedbává efekty po době návratnosti a zanedbává fakt, že peníze můžeme vložit do jiných investičních 63

příležitostí. Standardně se prostá doba návratnosti počítá dle následujícího vzorce:

!! =

!" !"

Kde: !! – doba návratnosti investice IN – investiční, jednorázové náklady na realizaci úspor CF – roční peněžní toky

Vnitřní výnosové procento Vnitřní výnosové procento, označované i jako vnitřní míra výnosnosti investičního projektu, představuje skutečnou míru výnosnosti projektu, která se dosáhne z plánovaných příjmů a kapitálových výdajů. Vychází z výpočtu čisté současné hodnoty projektu a představuje jeho výnosovou míru, při níž se diskontované příjmy rovnají kapitálovým výdajům. Je to tedy taková výnosová míra projektu, při níž se čistá současná hodnota rovná nule, tj. je to i, pro 64

které platí : !

!!!

!! − !" = 0 (1 + !)!

Pro výpočet vnitřního výnosového procenta lze použít několik postupů. Může se vypočítat iterativním postupem (postupným dosazováním) nebo na základě jednoduché lineární interpolace, případně využít finanční funkce v excelu nebo kalkulačce. Předpokladem použití interpolace je odhad dvou mír výnosnosti tak, aby pro první výnosovou míru (nižší) byla ČSH kladná, pro druhou výnosovou míru (vyšší) záporná. V tom případě se k výpočtu 65

může použít následující vzorec :

63

CHADIM, Tomáš. Výpočtová pomůcka EKONOMICKÁ EFEKTIVNOST INVESTIC (II). [online]. [cit. 2013-0106]. Dostupné z: http://www.tzb-info.cz/2786-vypoctova-pomucka-ekonomicka-efektivnost-investic-ii 64



216 s. ISBN978-80-251-1605-0.

31


VVP = i! +

ČSH! . (i! − i! ) ČSH! − ČSH!

kde: VVP – vnitřní výnosové procento !!

– vyšší hodnota požadované výnosnosti

!!

– nižší hodnota požadované výnosnosti

Č!"!

– čistá současná hodnota projektu při vyšší diskontní míře (záporná)

Č!"!

– čistá současná hodnota projektu při nižší diskontní míře (kladná)

Přijatelné jsou ty investiční projekty, u nichž se předpokládá dosažení vyšší míry výnosnosti než je požadovaná, tj. vnitřní výnosové procento je vyšší než požadovaná míra 66

výnosnosti .

9.11 Závěr Do závěru se uvádí výsledky ze zjištěných analýz a také ekonomické ukazatele a jejich hodnoty. Nemělo by zde chybět celkové zhodnocení podnikatelské příležitosti. Zde bude uveden konečný výstup podnikatelského plánu – zda je záměr životaschopný a také proč je vhodný pro realizaci.

66


216 s. ISBN978-80-251-1605-0.

32


Praktická část - Podnikatelský plán Golf Lifestyle Základní údaje Název společnosti: Golf Lifestyle, s.r.o Sídlo společnosti: Plzeňská 37, Plzeň Zakladatel: Marek Adam

10. Exekutivní souhrn Společnost Golf Lifestyle bude převážně kamenný obchod s golfovým vybavením a oblečením. Golf Lifestyle bude obchod, jehož spektrum zboží obsáhne vysoce kvalitní značkové vybavení na golf pro pokročilé hráče a profesionály, až po bazarové věci určené začínajícím hráčům. Variabilitou naší nabídky chceme dosáhnout toho, aby každý, kdo přijde do obchodu, měl na výběr a odcházel spokojen. Podnikatelský plán reaguje na tržní situaci v Plzni, kde je nedostatek golfových kamenných obchodů v jejím okolí a přímo v Plzni. Správným přístupem k zákazníkům, propagaci, marketingu chceme dosáhnout výhradního postavení na golfovém trhu v Plzni. Přidaná hodnota Velkou pozornost chceme upřít na jednání se zákazníky. Chceme vybudovat v podvědomí zákazníků pocit, že právě náš obchod je ten pravý pro nejen nákup ale i poradenství ohledně golfového zboží a golfu obecně. Toho chceme dosáhnout prostřednictvím speciálně vyškoleného personálu, který bude mít znalosti jak z golfové problematiky, tak i z oblasti jednání se zákazníkem. Dále také budeme chtít uzavřít partnerství s několika hřišti a trenéry v okolí Plzně, díky nimž nabídneme zákazníkům profesionální pohled na golfovou problematiku. Kromě dalších marketingových akcí budeme pořádat pravidelné golfové workshopy, kde profesionálové nebo odborníci představí nové zboží a trendy. Fakt, že v okolí Plzně není kvalitní golfový obchod, sám o sobě zákazníky nepřivede. Proto je naším cílem postupné vybudování moderního, příjemného a přátelského golfového obchodu, kam se zákazníci budou vracet vždy, když budou potřebovat poradit, informovat se, a nakoupit golfové zboží. Velikost cílového trhu ve spádové oblasti je přibližně 5 000 golfistů, v celé ČR je to přibližně 50 000 lidí, více v kapitole Velikost trhu. Cílem Golf Lifestyle bude do prvního roku získat 10% z celkového počtu zákazníků ve spádové oblasti, tzn. 400 lidí. Celkově to bude 1,6% zákazníků z celé ČR, což je 800 lidí.

33


11. Popis podnikatelské příležitosti Podnikatelským záměrem je vybudování golfového obchodu v Plzni. Příležitost podnikání v golfovém oboru v této lokalitě spatřuji v několika faktech. Golf jako sport je u nás v České Republice na vzestupu. I když hlavní nárůst popularity v Čechách proběhl přibližně na přelomu milénia, trend stále pokračuje. Zásluhu přičítám nejvíce České Golfové Federaci, která se hlavně v posledních letech snaží svými akcemi, turnaji a projekty (mezi kterými vyniká projekt “Hraj golf změň život“) a další propagací přilákat širší veřejnost a hlavně založit širokou základnu mladých golfistů. Mezera na trhu, kterou spatřuji, vězí v malém počtu prodejen golfového vybavení v Plzni. V následujících kapitolách ukáži, kolik prodejen v této oblasti je, jaký mají podíl na prodaném zboží na trhu, jaké jsou jejich marže na prodaném zboží a další ukazatele. Kamenný obchod bude také představovat své zboží a služby na svých internetových stránkách. Tyto stránky budou elegantní a promyšlené, pro jejich tvorbu chceme najmout specializovanou designerskou firmu. Nebude chybět profil na Facebookových stránkách a dalších sociálních sítích, kde budeme chtít získat mládež. Golf Lifestyle bude chtít vytvořit příjemnou nenucenou atmosféru golfové prodejny, kde zákazník bude vědět, že dokážeme splnit vše, co si bude přát. Základem bude milý a kvalifikovaný personál, který bude ochotný se vším poradit a vše zařídit. Interiér bude vymalován a vyzdoben obrázky v barvách přímořských golfových hřišť a západu slunce, podlaha bude připomínat hřiště a v obchodě nebude chybět malá plocha na patování, kde si lidé budou moci vyzkoušet patovací hole. V budoucnu budeme chtít v obchodě postavit i trenažer na odpalování, kde si lidé budou moci vyzkoušet i jiné hole. Prostory obchodu budou nedaleko centra města. Celkový dojem obchodu bude chtít vytvořit obrázek našeho obchodu jako moderní, příjemné a přátelské atmosféry a to za cenu vyšších prvotních nákladů do samotného kamenného obchodu, internetových stránek, či celkového dojmu našich zákazníků, který vytvoříme pomocí vhodně strukturovaného marketingu. Otevírací dny budou od pondělí do pátku, otevírací hodiny od 10:00 do 19:00. Tyto časy jsou záměrně vybrány na základě analýzy chování zákazníků, kteří k nákupům využívali nejvíce právě tento čas. Pro realizaci projektu bude potřeba zajistit počáteční kapitál, který činí 1,7 milionu Kč. Kapitál bude zajištěn soukromým investorem. Produkt - Služba Produktem společnosti Golf Lifestyle bude služba prodej golfového vybavení. Prodej zboží bude probíhat v kamenném obchodu ale také prostřednictvím e-shopu. Samotná služba

34


prodej vybavení nemůže přilákat nové zákazníky, proto se budeme soustředit na další doprovodné služby zaměřené na zákazníka. Více v sekci Prodej, Marketing. Pozice na trhu Obchod Golf Lifestyle bude na trhu nový. Pozice na trhu tedy nebude jednoduchá. Jako začínající obchod si budeme muset získat zákazníky propracovaným marketingem. Naše marketingová kampaň pro získání nových zákazníků bude mít páteř v přesvědčování veřejnosti, že náš obchod se v první řadě orientuje na zákazníka. Náš personál bude odborně vyškolený v jednání se zákazníkem, a bude mít znalosti z oboru golfu. V rámci této marketingové kampaně na získání nových zákazníků budou pořádány akce – golfový turnaj Golf Lifestyle Tournament, workshopy, slevové kupońy na okolní hřiště, slevy na trenéry a další.

12. Trh 12.1 Velikost trhu Velikost potenciálního trhu v České republice je přibližně 50 000 golfistů. Na konci roku 2011 byl počet 49 849 registrovaných členů

67

a to je o 7,6% více než v roce 2010. 68

K březnu roku 2012 je to podle České golfové federace 47 889 golfistů . Tento počet se ale díky jednoročnímu členství mění, takže určit přesně počet golfistů je nemožné. Dalším důvodem je i to, že existuje mnoho hráčů, kteří zatím hrají golf jako začátečníci, a nemají žádné členství. Těchto lidí se odhaduje okolo 3 000. 69

Míra participace je v České Republice 0, 47% , to znamená, že přibližně každý 213. 70

člověk v ČR je registrovaným hráčem. Na jedno golfové hřiště připadá 118 346 lidí . Ke konci roku 2011 je počet hřišť

71

v ČR 89.

Pokud bychom vzali spádovou oblast plzeňského kraje, registrovaných členů jsou přibližně 72

4 000 . V Plzeňském kraji jsou 4 normované hřiště – Golf Park Plzeň – Dýšina, Hořehledy, Golf club Alfrédov, resort Darovanský dvůr. Jsou zde dále ještě kluby, které nemají vlastní 73

hřiště – 1. Slovanský golfový club a Šumava .

67

Studie KPGM: Golf participation in Europe 2011

68

[online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: www.ČGF.cz

69


70


71


72


73


35


Neregistrovaných golfistů, tzn. hráčů bez oprávnění vstupovat na hřiště (bez Zelené karty) 74

je v plzeňském kraji přibližně 1000 . Potenciál trhu V polovině května 2010 založila Česká golfová federace společně s jejími partnery národní kampaň Hraj golf, změň život. Tato kampaň si vytyčila několik cílů, mezi něž patří převážně znovu zařadit golf na olympijský turnaj, rozšířit sport mezi mladé lidi a děti a rozšířit členskou základnu o 50 000 členů, tzn. celkově na 100 000 registrovaných hráčů. Tento cíl se vší pravděpodobností splněn nebude, když nyní je počet stále okolo 50 000 členů. Nicméně pokud se podíváme na růstový trend počtu členů (graf 1), nebo počtu hřišť, zjistíme, že v roce 2005 byl počet členů 23 366 a 60 normovaných hřišť a v roce 2012 je již přibližně 50 000 členů a počet hřišť

75

vzrostl na 89.

Graf 1: Počet členů ČGF v letech 2005 - 2012

60000

Počet členů

50000

46310

40000 30000

47889

35290 28790 23370

20000 10000 0 2005

2006

2007

2009

2012

roky Zdroj: ČGF.cz Pokud budeme brát cíl projektu Hraj Golf změň život vážně a také přihlédneme k růstovému trendu členů, tak počet registrovaných členů a tím i golfistů by měl každý rok přibývat. To znamená každoroční nárůst počtu zákazníků a tím i možný nárůst tržeb.

74


75


36


12.2 Analýza mikroprostředí Analýza oborové konkurence Do oborové konkurence golfového obchodu patří 2 hlavní skupiny: •

Kamenné prodejny v Plzni

•

Internetové obchody

Kamenné prodejny Podnikatelská myšlenka založení kamenného golfového obchodu v Plzni se opírá o tu skutečnost, že počet těchto obchodů v Plzni je malý. Přímo v Plzni jsou obchody dva: Sympakt a Golf2You. Další kamennou prodejnou je Plzeňský golfpark. Ten se nachází přímo v areálu golfového hřiště Dýšina. Další obchody, prodejna na golfovém hřišti Darovanský dvůr, Alfrédov a Hořehledy vynechávám, jelikož představují zanedbatelné procento tržeb. Tyto obchody nabízejí malé množství zboží – v řádu desítek, a fungují jako doplněk recepce. Sympakt Obchod Sympakt je v Plzni umístěn na Palackého náměstí 2. Leží přímo u frekventovaného silničního průtahu v Plzni, který spojuje západní a východní část města. Před obchodem se ale nedá dobře parkovat, možnost je u Obchodního centra Plaza. 76

Obchod má pobočku v Sokolově, na adrese Marie Majerové 2193, 356 01 Sokolov . Sympakt má i své vlastní internetové stránky a svůj E-shop. Z výkazu zisků a ztrát této společnosti z roku 2010 jsem zjistil, že tržby za prodej zboží byly v tomto roce 5 549 000 Kč, náklady 3 757 000 Kč, obchodní marže tedy byla 1 792 000 Kč. Procentuálně tato marže znamená 32%. Po srovnání s průměrnou marží u golfových obchodů v celé ČR je v tabulce 1 vidět, že výška marže je přibližně o 85 tisíc korun větší, než je národní průměr, a v procentuálním vyjádření je vyšší o 2 procentní body. Při srovnání s ostatními obchody v Plzeňském kraji je marže Sympaktu vyšší přibližně o 1,1 milionu zároveň o 13 procentních bodů. Podíl Sympaktu na celkových tržbách v Plzeňském kraji je 12%. Tabulka 1: Průměrné marže za prodané zboží v odvětví v ČR a v Plzeňském kraji

Průměrná % Průměrná marže Průměrná % marže Průměrná marže marže v odvětví v odvětví v Plzeňském k. v Plzeňském k. 30% 1 707 283,57 Kč 21% 610 666,67 Kč Zdroj: www.justice.cz 76

[online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: www.sympakt.cz

37


Tento fakt ukazuje na to, že Sympakt je největším prodejcem golfového vybavení v Plzeňském kraji. To je ovšem zavádějící, protože většina tržeb z prodaného golfového zboží připadá na E-shopy. Jak je vidět na grafu 1, Sympakt má sice největší tržby ze všech 3 konkurenčních obchodů, ale zbytek tržeb si rozdělují E-shopy a další prodejci (zboží dovezené z jiných zemí, bazarové zboží). Graf 1: Podíl konkurence na tržbách za prodej zboží v Plzeňském kraji

Podíl konkurence na tržbách za prodej zboží v Plzeňském kraji 1% 12%

0% Sympakt trade Plzeňský golfpark Golf2you E-‐shopy a ostatní obchody

87%

Zdroj: www.justice.cz

Plzeňský Golfpark Prodejna je umístěna přímo v areálu Golfpark Plzeň – Dýšina. Golfové hřiště a samotná prodejna je vzdálena přibližně 15 km od Plzně. V obchodě se prodává luxusnější golfové zboží, je zde malý výběr a vysoké ceny. Dle mého názoru slouží prodejna jako nouzové řešení pro ty golfisty, kteří shánějí rychle výbavu či doplňky na golf a nevadí jim vysoká cena. Tato domněnka je podložena výkazem zisků a ztrát obchodu z roku 2010. Tržby za prodej zboží jsou 306 000 Kč. Náklady jsou 299 000 Kč a marže je tedy 7 000 Kč, což představuje 2%. Prodejna zaujímá 1 % na tržbách za prodej zboží v Plzeňském kraji. Prodejna Golf2You Obchod leží na adrese Pražská 45, nedaleko centra a hlavního silničního tahu v Plzni. Jedná se o malou prodejnu, kterou majitel provozuje jako svoji živnost. Sortiment zde je

38


spíše zaměřen na zákazníky, kteří nejsou tak nároční a nehledají luxusní vybavení. To zde nenajdou. Měl jsem možnost udělat analýzu zákazníků v roce 2010 v tomto obchodě. Z této analýzy jsem zjistil chování zákazníků při kupování golfových setů, oblečení a dalšího vybavení. Jako výsledek této analýzy vznikl také údaj o průměrné roční útratě za golfové vybavení. Zpět k této analýze se vrátím v kapitole Kupní chování, kde podrobněji rozeberu chování zákazníků. Tržby za prodané zboží se v roce 2010 dostaly na 120 000 Kč. Náklady na prodané zboží byly 87 000 Kč a marže 33 000 Kč, v procentech 28 %. Srovnáním s průměrem v odvětví v Plzeňském kraji vychází, že procentuální marže je o 7 procentních bodů vyšší a výše tržeb zdaleka nedosahuje průměru 610 000 Kč v kraji. Pokud se podíváme na procentuální zastoupení tržeb z prodaného zboží prodejny Golf2You v kraji, tak obchod zaujímá přibližně 0,3% z celkových tržeb.

Dodavatelé V první řadě se bude muset zajistit prostor obchodu. Vybrat správnou lokaci, která by byla co nejvýhodnější v poměru potenciální návštěvnosti k ceně pronájmu. Lokace byla vybrána v Plzni, Sady Pětatřicátníků, galerie za měsíční pronájem 20 000 Kč. Do prodejny golfového vybavení bude nejprve potřeba dodat vybavení samotné prodejny, jako jsou regály, stůl, pokladna, dekorace, pokladna a počítač se software licencemi, alarmy. Tyto služby budou stát 155 000 Kč. Více ve finančním plánu. Obchod bude též využívat zásilkových a dopravních služeb, jelikož bude obchod fungovat také jako E-shop. Tímto dodavatelem bude PPL nebo Česká pošta. Vybrat správné dodavatele samotného golfového vybavení není jednoduché. Nabídka dodavatelů golfového vybavení na českém trhu totiž není velká. To je dle mého názoru dáno tím, že golf byl u nás mezi širokou veřejnost přijat teprve nedávno, a díky tomu u nás není větší množství zaběhlých dodavatelů. Maloobchody a specializované golfshopy většinou nakupují starší zboží, zboží ve slevách nebo ve výprodejích v zahraničí, a to pak dováží do České Republiky. Zde přidají marži, která se pohybuje okolo 30% a prodávají zboží jako nové. Jelikož většina českých golfistů nemá přehled o trendech a aktuální módě ve světě, kupují vše co se trochu podobá golfovému oblečení (límeček a proužky) a značce Lacoste. Velmi moderní je nakupovat golfové zboží v Americe. Tento fakt mají golfoví zákazníci vštípený v povědomí a tak některé specializované golfové obchody využívají tohoto faktu ve svých propagačních materiálech. Golfové zboží je v USA levnější, to mohu potvrdit ze své vlastní zkušenosti. Avšak dovážet toto zboží přes oceán se prodražuje, protože se musí platit clo a doprava.

39


Mezi populární dodavatelské země patří také Německo. Zde mnoho podniků nakupuje zboží a zásobuje se. V prodejně Golf2You, kde jsem dělal průzkum, bylo veškeré zboží nakupováno v Německu. Jediná česká značka golfového vybavení je Sulov. Značku Sulov vlastní česká firma Rulit 77

s.r.o., která v roce 2008 začala s prodejem a výrobou golfového vybavení Sulov . Nyní ovšem provozuje jen E-shop, ve kterém své výrobky také prodává. Velkoobchod BestGolf Jedním z českých velkoobchodů je Bestgolf, který mimo jiné provozuje také E-shop, kde své zboží prodává. Velký výběr sortimentu a značek: BigMax, Callaway, Cobra, FootJoy, 78

Mizuno, Odyssey, RAM, Stuburt, Titleist, Top-Flite . T-Golf s.r.o Český dodavatel a velkoobchod, který zastupuje značky: Arnold Palmer, RUKKA, Nancy 79

Lopez . Velkoobchod a E-shop amSport s.r.o. 80

Další český dodavatel vybavení a zároveň E-shop. Značky od Adidas až po Wilson . Velkoobchod – Maloobchod Hook Company s.r.o Český prodejce golfového vybavení a těchto značek: Pro golf, MD golf, Kasco, Trolem. 81

Společnost vyrábí i svoje vybavení pod značkou Hook . Velkoobchod Golf Universe 82

Slovenský velkoobchodní dodavatel. Značky: RAM, Stuburt, Bushnell, Tiger Cub Golf .

Výběr dodavatele Na základě faktorů, jako je škála nabízeného zboží, velká nabídka značek je vybrán dodavatel Bestgolf. Bestgolf nabízí také zajištění dopravení zboží do maloobchodů. Nákup zboží ale nebude probíhat pouze u jednoho dodavatele. Budou sledováni i ostatní dodavatelé a pokud se objeví zajímavá nabídka zboží, proběhne nákup zboží právě u onoho dodavatele.

77

[online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: http://golf.sulov.net/o-nas

78

[online]. [cit. 2012-20-11]. Dostupné z: www.Bestgolf.cz

79

[online]. [cit. 2013-19-11]. Dostupné z: www.T-golf.cz

80

[online]. [cit. 2013-17-11]. Dostupné z: www.amgolf.cz

81

[online]. [cit. 2013-23-11]. Dostupné z: www.hook-golf.cz

82

[online]. [cit. 2013-20-11]. Dostupné z: www.golfuniverse.sk

40


Jelikož bude obchod chtít prodávat i zboží, které je cenově dostupnější, bude také využívat služeb Hook Company s.r.o., který má levnější a nepříliš známé značkové zboží. [Podle ceny, dostupnosti, místa, kde je sklad, vzdálenosti od skladu.]

Potenciální vstupující Počet potenciálních vstupujících prodejen golfového zboží na trh je analyzován v následující tabulce (graf 2). Je zde vidět, kolik prodejen vstoupilo na trh během let 1994 83

až 2009 . Z analyzovaného vzorku 11 prodejen golfového vybavení jsou pouze 3 bez kamenné prodejny, zbytek má alespoň jednu kamennou pobočku a všechny kromě jedné prodejny mají internetový E-shop. Graf 2: Počet vstupujících prodejen na trh

2,5 2

2

2 Počet vstupujících prodejen na trh

1,5 1

1

1

1994

1996

1

1

1

1

1

2001

2004

2005

2006

2008

0,5 0 1999

2009

roky Zdroj: Studie KPGM: Golf participation in Europe 2011 Ze vzorku jsou 3 obchody ze spádové oblasti Plzeňského kraje. Tyto 3 společnosti vstoupily na trh v letech 1994, 2001 a 2009. Pokud tedy přihlédneme k minulosti, dá se říci že přibližně jednou za 6 let se otevře nová kamenná golfová prodejna, která by mohla figurovat jako potenciální konkurence. Golfových E-shopů je v České republice podle serveru www.firmy.cz přibližně 110. Ze zkoumaného vzorku 11 prodejen je zjištěno, že ze zkoumaného vzorku v průměru vznikl jeden obchod ročně. To znamená, že převedením tohoto čísla na celkový počet 110 prodejen v ČR vyjde v průměru 10 obchodů s golfovým vybavením ročně. 83

Počet prodejen je brán ze vzorku 11 obchodů.

41


Kupující Rozdělení přibližně 50 000 registrovaných golfistů v České republice bylo v roce 2011 84

takovéto : •

59% muži

•

27% ženy

•

15% mládež

Je zajímavé, že v Čechách je poměrně vysoké procento golfistek a mladých golfistů. V příloze 1 je vidět, že ženy a mládež u nás mají ve srovnání s ostatními zeměmi v EU vysoké zastoupení. Tabulka 2: Procentuální rozdělení golfistů podle pohlaví

Zdroj: Studie KPGM: Golf participation in Europe 2011 Tento fakt je dle mého názoru dán tím, že v roce 2009 Česká Golfová Federace společně se svými partnery vymyslela kampaň Hraj golf změň život, ve které si také dává za jeden z hlavních úkolů přilákat ke golfu mládež. Z tohoto předpokladu se dá usuzovat, do jakého segmentu zákazníků je dobré se do budoucnosti zaměřovat. Velkou část nově přibývajících členů ČGF bude tvořit právě mládež. Proto bude v prodejně vymezena část zboží právě pro juniory. Druh zákazníka Podniku Počet hráčů golfu (okolo 50 000) se nebude rovnat počtu zákazníků. Ze sledování zákazníků golfového obchodu GOLF2You vyplynulo, že hlavními zákazníky budou muži od 18 do 55 let. To ale neznamená, že si tento typ zákazníka nebude kupovat zboží i pro ženy a mládež. Ze sledování vyplynulo, že v 60% nakupují pro sebe a ve zbylém procentu pro své rodinné příslušníky, hlavně partnerku a děti. I když hlavními zákazníky budou muži od 18 do 55 let, zboží v zásobě bude nakoupeno podle procentuálního rozdělení golfistů podle pohlaví, to znamená 59% mužské vybavení, 27% zboží vybavení pro ženy, 15% zboží bude určeno pro mládež. Je totiž jasné, že každý z 50 000 golfistů v ČR nebo ze 4000 golfistů v Plzeňském kraji bude vybavení na golf potřebovat, a je jedno, zda si ho koupí sám, nebo mu ho koupí partner nebo otec.

84


42


Kupní chování Ze sledování kupního chování je možné použít následujících zjištění. Podle porovnání prodaného počtu zboží přes E-shop a podle počtu prodaného zboží na prodejně je vidět (tabulka 3), že E-shop má větší procentní podíl. To se však neodráží v tržbách, protože zde má naopak větší podíl kamenná prodejna. To je dáno tím, že si zákazníci přes E-shop objednávali většinou doplňkové zboží, jako týčka, míčky, vypichovátka, markovátka a další zboží, které není drahé a nemusí být vyzkoušeno. Naopak zboží, jako oblečení na golf, golfové sety, boty, rukavice, samostatné hole, bylo kupováno převážně na prodejně. Tabulka 3: Porovnání E-shopu a kamenné prodejny

Počet prodaného zboží průměrně za 1 měsíc 224 103 327 Velikost tržeb průměrně za 1 měsíc v

E-‐shop Prodejna Celkem E-‐shop Prodejna Celkem

Kč

V procentech 68,50% 31,50% 100,00% V procentech

43000 77000 120000

35,83% 64,17% 100,00%

Zdroj: Autor Průměrně přišlo do obchodu 12 lidí denně, z toho 5 si jich koupilo nějaké zboží. Obchod měl v době konání pozorování otevřeno od pondělí do pátku od 9 do 17 hodin. Z grafu 3 můžeme vidět, kolik zákazníků přišlo do obchodu v časovém rozmezí od 9:00 do 17:00 hodin. V čase od 9:00 do 10:00 byl průměrný počet 0, což značí, že mít otevřeno v tomto čase je neefektivní. Naopak největší návštěvnost byla v době od 16:00 do 17:00. V té době už zákazníci dle mého názoru končí v práci a mohou jít do obchodu nakoupit. Graf 3: Počet zákazníků, kteří navštívili prodejnu od 9 do 17 hodin

5 4 3 2 1 0

Počet zákazníků 0

1

1

1

1

Pracovní hodina

Zdroj: Autor

43

3 1

4


Z výstupu tohoto sledování je určeno, že otevírací hodiny v připravovaném golf shopu budou od 10:00 do 18:00. Do počtu návštěvníků se zásadně projevuje faktor sezónnosti. Golf je sezonní hra, začíná se hrát v březnu a končí se říjnu nebo v listopadu, v závislosti na počasí. Hlavní doba nákupů je na začátku sezóny, tedy v březnu. Lidé si kupují vybavení, které pak budou používat celou sezónu. Další hlavní dobou nakupování jsou samozřejmě předvánoční dny. V těchto hlavních obdobích bude mít prodejna otevřeno od 9:00 do 19:00. Průměrná útrata golfového hráče za 1 sezonu Průměrná útrata hráče golfu za jednu sezónu byla spočtena na základě dotazování o nakupování golfového vybavení. Bylo zjištěno, že v průměru golfista utratí za jednu sezonu 11 300 Kč. Z jakého vybavení se útrata skládá je vidět v tabulce 4. Tabulka 4: Složení nákladů golfisty na 1 rok

Zboží Golfový set Rukavice Oblečení Vozíky Míčky Jednotlivé hole Další doplňky Celkem

Průměrná útrata za 1 sezonu 3 000,00 Kč 300,00 Kč 3 000,00 Kč 2 000,00 Kč 1 000,00 Kč 1 000,00 Kč 1 000,00 Kč 11 300,00 Kč

Zdroj: Autor

Substituty Substitut golfového zboží je v tomto odvětví irelevantní, jelikož hráči budou vždy potřebovat hole a míčky, stejně jako oblečení dodržující etický kodex. Substitut služby prodej golfového vybavení by mohla být maximálně služba půjčování golfového vybavení, ale jelikož si nemyslím, že by tato substituční služba představovala výraznější riziko, nebudu ji zde rozebírat.

12.3 Oborová výnosnost a tržní podíl Oborová výnosnost byla analyzována na základě výkazů zisků a ztrát vybraného vzorku golfových prodejen v České Republice. Jako analyzovaný vzorek posloužilo 11 prodejen, z toho 3 z Plzeňského kraje.

44


U sledovaných prodejen se zjistily tržby za prodané zboží a dále náklady za prodané zboží. Z toho se vypočítala prodejní marže v korunách a v procentech. Následně se zprůměrovala prodejní marže z 11 prodejen a spočítala se průměrná oborová marže v korunách a v procentech (viz tabulka 5).

85

Je důležité vědět, že vypočítaná marže se týká jak prodeje

z tržeb v e-shopech, tak i z kamenných prodejen. Tabulka 5: Marže za prodané zboží za jeden rok

Jméno Společnosti Bestgolf Golf Europe Pados 2RJ Par 72 Golf & Gold Smartwave

Tržby za prodej zboží

Náklady na prodané zboží

8 723 000,00 Kč

5 794 000,00 Kč

2 929 000,00 Kč

34%

640 000,00 Kč

583 000,00 Kč

57 000,00 Kč

9%

2 120 000,00 Kč

1 481 000,00 Kč

639 000,00 Kč

30%

Marže

Marže v %

135 000,00 Kč

100 000,00 Kč

35 000,00 Kč

26%

2 345 000,00 Kč

1 016 000,00 Kč

1 329 000,00 Kč

57%

176 000,00 Kč

119 000,00 Kč

57 000,00 Kč

32%

29 814 000,00 Kč 18 750 000,00 Kč 11 064 000,00 Kč

37%

Thema trade

2 073 625,02 Kč

1 235 505,77 Kč

838 119,25 Kč

40%

Sympakt trade

5 549 000,00 Kč

3 757 000,00 Kč

1 792 000,00 Kč

32%

Plzeňský golfpark

306 000,00 Kč

299 000,00 Kč

7 000,00 Kč

2%

Golf2you

120 000,00 Kč

87 000,00 Kč

33 000,00 Kč

28%

Průměrná marže:

1 707 283,57 Kč

30%

Zdroj: www.justice.cz Průměrná marže v České Republice v odvětví prodeje golfového vybavení je tedy 1 707 000 Kč a 30% ročně. V oblasti Plzeňského kraje je průměrná marže 610 000 Kč, což představuje 21%.

Tržní podíl V analýze oborové konkurence je uvedeno, kolik procent z potenciálních tržeb zaujímají v Plzeňském kraji hlavní konkurenti. Potenciální tržby v kraji jsou počítány z analýzy chování zákazníků, kde je uvedeno, kolik peněz průměrně utratí golfista za jeden rok, vynásobené počtem golfistů v Plzeňském kraji, zjištěného z analýzy trhu. Tabulka 6: Potenciální tržby ve spádové oblasti

Potenciálních klientů (registrovaných členů) Průměrná útrata na 1 člena za rok Potenciální tržby ve spádové oblasti

4000 11 300,00 Kč 45 200 000 Kč

Zdroj: www.cgf.cz Potenciální tržby jsou 45 200 000 Kč. Porovnáním skutečných tržeb a potenciálních tržeb v kraji vyjde najevo, že prodejna Sympakt zaujímá 12%, prodejna Plzeňský Golfpark 1% a

85

Kompletní tabulka analyzovaných prodejen je umístěna v příloze 2

45


Golf2You 0,3 %. Zbytek tržeb, tedy 87%, si v Plzeňském kraji rozdělují e-shopy a ostatní obchody v ČR (viz graf 1). Optimální tržní podíl, který chce prodejna Golf Lifestyle dosáhnout je vypočten na 10% ve spádové oblasti, což je 400 lidí. Celkově 1,6 % v celé ČR, tedy 800 lidí za 1. rok v celkových tržbách 3 220 000 Kč (tabulka 7). Tabulka 7: Předpokládané tržby za prodané zboží v prvním roce

Předpokládaný počet získaných klientů v celé ČR Předpokládané tržby za prodané zboží

800 3 220 000 Kč

Zdroj: www.cgf.cz V dalších letech by optimální tržní podíl narůstal na 2% v druhém roce, 2,5% ve třetím roce, 3% ve čtvrtém roce a 3,5 % z tržeb za prodané zboží v pátém roce.

SWOT analýza V tabulce č. 8 jsou uvedeny pod písmenem S – silné stránky podniku, pod písmenem W – slabé stránky podniku. Silné a slabé stránky podniku jsou dohromady nazývány interní faktory, tj. faktory, které může firma sama ovlivnit. Pod písmenem O – jsou příležitosti a 86

písmeno T – značí hrozby. Tyto dva externí faktory firma ovlivnit nemůže . Tabulka 8: SWOT analýza

Zdroj: KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 86


216 s. ISBN978-80-251-1605-0.

46


13. Prodej, marketing 13.1 Marketingová strategie Marketingový postoj společnosti Golf Lifestyle bude založen na orientaci na zákazníka. V první fázi budeme chtít představit náš nový podnik formou kampaně, která se zaměří na celkovou image obchodu. Snahou kampaně bude, aby náš podnik působil elegantním dojmem. Zároveň aby měl zákazník pocit, že o něj bude profesionálně postaráno. V obchodě

budou

proto

pracovat

vyškolení

zaměstnanci,

kteří

budou

působit

profesionálním dojmem tím, že budou schopni doporučit vhodné vybavení nebo vhodnou radu pro každého jediného zákazníka. Zároveň budeme chtít prezentovat golf jako životní styl. A do golfového životního stylu bude patřit i naše prodejna, která se v rámci naší marketingové kampaně s názvem: Golfne jen sport, ale životní styl (Golf – Not just a sport, but a Lifestyle), bude snažit o docílení zvolené představy image celého podniku. Od této celkové image podniku se bude následně odvíjet celé pojetí firemního marketingu. V kapitole Trh jsem určil, že cílový segment našeho trhu budou muži od 18 do 55 let, kteří žijí v Plzeňském kraji. Z celkového počtu 4000 golfistů v Plzeňském kraji vezmeme 59% (procento mužů z celkového počtu golfistů, podle studie KPGM) a vyjde 2360 klíčových zákazníků. Tento segment bude klíčový pro naše tržby. Tito potenciální zákazníci budou tvořit hlavní podíl na tržbách v kamenné prodejně. Marketingová komunikace Mezi hlavní komunikační kanály budou patřit: •

Golfové magazíny – Časopis Golf, Golf Digest, For Golf

•

Reklamy na golfových hřištích – Golfpark Dýšina, Alfrédov, Darovanský dvůr, Hořehledy

•

Reklamní billboardy – na hlavním komunikačním tahu Rokycanská ul., Roudná –Bílá Hora, Palackého náměstí

•

Sociální sítě – Facebook, Twitter, Foursquare

•

Internetové bannery – týdeník GolfNews, Seznam

•

Slevové portály – Slevomat, Vykupto

Tyto kanály budou podpořeny PR, kde máme v plánu postupně zavést sponzoring, vydávání podnikového časopisu. Dále budeme chtít spolupracovat s Českými výrobci golfového vybavení, jako např. Hook nebo Sulov.

47


Strategická partnerství a aliance Velmi důležité budou z hlediska naší image spolupráce na projektech pro mládež, kde se budeme snažit dostat golf do škol v Plzni. Budou se pořádat workshopy ve spolupráci s Plzeňskými trenéry nebo profesionálními hráči. Tyto workshopy budou probíhat ve školách základních ale i středních nebo vysokých. Na workshopech se bude představovat golf jako moderní sport pro každého, nejen pro vyšší vrstvy obyvatel. Jménem naší společnosti vytvoříme turnaj, na kterém představíme náš podnik. Turnaj se bude pořádat na jednom z hřišť v okolí Plzně. Tento turnaj bude sloužit zároveň jako událost k otevření prodejny. Prodejní strategie a metody prodeje Prodejní strategie se bude zakládat na stanovení výše marže. Z analýzy oborové konkurence vyšlo najevo, že průměrná marže na prodané zboží dosahuje v Plzeňském kraji 21% a v ČR 30%. Naše cílová marže za prodané zboží bude 25%. Podnik bude mít dvě metody prodeje. Prodej v kamenném obchodě a doprovodný e-shop. V kamenném obchodě budou vystaveny všechny věci, které budou nabízeny zároveň v eshopu, aby si je mohli případně zákazníci vyzkoušet. Cenová strategie Cenová strategie se zakládá na cenové politice společnosti, kdy na začátku fungování podniku se bude chtít dosáhnout co největšího tržního podílu. Cílový podíl na trhu ve spádové oblasti je 10% v prvním roce, v celé České Republice potom 1,6%. Výše cen je na základě této politiky podniku stanoveno pomocí prodejní marže, kterou jsme po rozboru konkurenčních marží stanovili na 25%. 25ti % marže za prodané zboží je o 4 procentní body vyšší, než je průměr v Plzeňském kraji, ale zároveň o 5 procentních bodů nižší než v celé ČR. Naše ceny budou díky tomu průměrné. Proto bude velice důležitý výběr dodavatele a následná spolupráce s ním k zajištění co nejvýhodnějšího nákupu produktů. Produkt Naším prodejním zbožím budou produkty, které jsme nakoupili od golfových dodavatelů. Obchod bude chtít obsáhnout velké spektrum golfového vybavení. Bude to zboží nižší ceny pro nenáročné zákazníky, až po profesionální vybavení pro náročné hráče. V příloze č. 3 je uveden náhled předběžného seznamu zboží, které se bude prodávat.

48


14. Finanční plán Zakladatel a jediný společník vloží do podniku minimální základní kapitál 200 000 Kč. Od investora bude zajištěna investice v hodnotě 1,7 milionu Kč. Tato částka bude použita na vstupní náklady (tabulka 9), ve kterých hlavní složku tvoří náklady na marketing, kde tato celkem vysoká částka vychází z marketingového postoje celé firmy. Tabulka 9: Vstupní náklady podniku

Vstupní náklady Náklady na založení s.r.o.

30 000 Kč

Náklady na zřízení prodejny

Úprava interiéru

50 000 Kč

Pořizovací cena nábytku

50 000 Kč

Pořizovací cena PC + tiskárna

25 000 Kč

Pořizovací cena ekonomického SW-‐Pohoda

29 980 Kč

Náklady na nákup zboží

500 000 Kč

Náklady na Marketing

Časopis Golf -‐ čtvrt stránky

83 000 Kč

Časopis Golf Digest -‐ polovina stránky

95 000 Kč

Časopis For Golf -‐ čtvrt stránky

64 000 Kč

Týdenník GolfNews

5 000 Kč

Reklama na hřišti Dýšina na rok

200 000 Kč

Turnaj jménem podniku na otevření

100 000 Kč

Reklama na hřišti Hořehledy na rok

40 000 Kč

Billboard-‐Rokycanská ul. příjezd od D5-‐3 měsíce

16 605 Kč

Billboard-‐Křižovatka Bílá hora-‐Roudná-‐3 měsíce

14 580 Kč

Billboard-‐Palackého n., centrum-‐Plzeň-‐3 měsíce

16 500 Kč

Reklama Seznam.cz -‐ 100x CPT

100 000 Kč

Facebook -‐ 90 dní

45 000 Kč

Ostatní

35 000 Kč

Celkem

1 499 665 Kč

Zdroj: Autor

49


14.1 Rozvaha Tabulka 10: Počáteční rozvaha podniku – zjednodušená varianta

Počáteční rozvaha k 1.1. 2013 Aktiva Dlouhodobý majetek Vybavení prodejny Oběžný majetek Zásoby BÚ Celkem

Pasiva Vlastní kapitál 154 980 Kč Základní kapitál 200 000 Kč Cizí kapitál 1 700 000 Kč 500 000 Kč 1 245 020 Kč 1 900 000 Kč 1 900 000 Kč Celkem

Zdroj: Autor

14.2 Plán nákladů Náklady jsou zde rozděleny na vstupní náklady (tabulka 9), náklady na prodané zboží (tabulka 11) a na provozní náklady (tabulka 12), ve kterých jsou zahrnuty i náklady na personál. Tabulka 11: Náklady za prodané zboží

Náklady za prodané zboží 1. Rok Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem Průměr měsíčně Zdroj: Autor

-‐ 500 000 Kč -‐ -‐ 262 500 Kč 262 500 Kč 255 000 Kč 255 000 Kč 240 000 Kč 225 000 Kč 187 500 Kč 262 500 Kč 2 450 000 Kč

306 250 Kč

Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem Průměr měsíčně

2. Rok 187 500 Kč 180 000 Kč 240 000 Kč 255 000 Kč 277 500 Kč 277 500 Kč 270 000 Kč 270 000 Kč 255 000 Kč 240 000 Kč 202 500 Kč 277 500 Kč 2 565 000 Kč

256 500 Kč

50

Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem Průměr měsíčně

3. Rok 202 500 Kč 195 000 Kč 255 000 Kč 270 000 Kč 292 500 Kč 292 500 Kč 285 000 Kč 285 000 Kč 270 000 Kč 255 000 Kč 217 500 Kč 292 500 Kč 2 715 000 Kč 271 500 Kč


Tabulka 12: Provozní náklady

Provozní náklady Mzdy Nájem + energie Pojištění Marketing Internet + telefon Webové stránky Ostatní Celkem za měsíc Celkem za rok Zdroj: Autor

Za měsíc

Za rok 30 000 Kč 20 000 Kč 5 000 Kč 10 000 Kč 3 000 Kč 2 000 Kč 5 000 Kč 75 000 Kč

360 000 Kč 240 000 Kč 60 000 Kč 120 000 Kč 36 000 Kč 24 000 Kč 60 000 Kč

900 000 Kč

14.3 Plán tržeb Plán tržeb se odvíjí od předpokládaného počtu prodaného zboží za předpokládanou cenu. Tyto předpoklady jsou získány z analýzy trhu, na jejímž základě je vypočítaný cílový tržní podíl na tržbách z prodaného zboží. Cílový tržní podíl na tržbách z prodaného zboží je 1,6 % v ČR, což znamená 3 220 000 Kč za rok. Tabulka 14: Předpokládané tržby

Předpokládané tržby 1. Rok Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec Celkem Průměr měsíčně Zdroj: Autor

-‐ -‐ 300 000 Kč 320 000 Kč 350 000 Kč 350 000 Kč 340 000 Kč 340 000 Kč 320 000 Kč 300 000 Kč 250 000 Kč 350 000 Kč 3 220 000 Kč

Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Celkem Průměr 322 000 Kč měsíčně

2. Rok 250 000 Kč 240 000 Kč 320 000 Kč 340 000 Kč 370 000 Kč 370 000 Kč 360 000 Kč 360 000 Kč 340 000 Kč 320 000 Kč 270 000 Kč 370 000 Kč 3 910 000 Kč

Leden Únor Březen Duben Květen Červen Červenec Srpen Září Říjen Listopad Prosinec

Celkem Průměr 391 000 Kč měsíčně

51

3. Rok 270 000 Kč 260 000 Kč 340 000 Kč 360 000 Kč 390 000 Kč 390 000 Kč 380 000 Kč 380 000 Kč 360 000 Kč 340 000 Kč 290 000 Kč 390 000 Kč 4 150 000 Kč 415 000 Kč


Plánovaný průměrný počet zboží je 350 kusů s průměrnou cenou 971 Kč na 1 položku. Denně by měly tržby dosahovat přibližně 17 000 Kč. Podrobný seznam zboží je uveden v příloze č. 3. Tabulka 13: Složení tržeb

Složení tržeb Průměrný počet prodaných položek za měsíc Průměrná cena na 1 položku Předpokládané průměrné tržby za den

350 971 Kč 17 000 Kč

Zdroj: Autor V následující tabulce jsou uvedeny předpokládané tržby v 1., 2. a 3. roce.

14.4 Výkaz zisků a ztrát V prvním roce podnikání bude podnik vykazovat ztrátu, jelikož budou značné prostředky vynaloženy na marketing, zařízení prodejny, založení s.r.o. Proto v prvním roce nebude ve výkazu kolonka pro daň ze zisku. Tabulka 15: Výkaz zisků a ztrát v prvním roce

Výkaz zisků a ztrát 1. rok Výnosy

Náklady

Tržby za prodané zboží

3 220 000 Kč Náklady na prodané zboží

2 450 000 Kč

Provozní náklady

Výnosy Celkem

Mzdy Nájem + energie

360 000 Kč 240 000 Kč

Pojištění

60 000 Kč

Marketing

120 000 Kč

Internet+telefon

36 000 Kč

Web

24 000 Kč

Ostatní

60 000 Kč

Vstupní náklady Náklady na založení s.r.o.

30 000 Kč

Náklady na zařízení prodejny

154 980 Kč

Náklady na Marketing

779 685 Kč

Odpisy

32 288 Kč

Ostatní náklady

35 000 Kč

3 220 000 Kč Náklady Celkem

4 381 953 Kč

Zisk/Ztráta Zdroj: Autor

-‐1 161 953 Kč

52


Tabulka 16: Výkaz zisků a ztrát v druhém roce


Náklady



2 565 000 Kč

Provozní náklady

Výnosy celkem

Zisk/Ztráta

Zdroj: Autor

Mzdy

360 000 Kč

Nájem + energie

240 000 Kč

Pojištění

60 000 Kč

Marketing

120 000 Kč

Internet+telefon

36 000 Kč

Web

24 000 Kč

Ostatní

60 000 Kč

Odpisy

38 745 Kč

Ostatní náklady

35 000 Kč

3 910 000 Kč Náklady Celkem

3 538 745 Kč 371 255 Kč

základ daně

371 255 Kč

sazba daně z příjmu PO

19%

zisk po zdanění

300 717 Kč

Tabulka 17: Výkaz zisků a ztrát ve třetím roce


Náklady



2 715 000 Kč

Provozní náklady

Mzdy

Nájem + energie

Pojištění

Marketing

360 000 Kč 240 000 Kč 60 000 Kč 120 000 Kč

Internet+telefon

36 000 Kč

Web

24 000 Kč

Ostatní

60 000 Kč

Odpisy

38 745 Kč

Výnosy celkem

Ostatní náklady 4 150 000 Kč Náklady Celkem Zisk/Ztráta

461 255 Kč základ daně

Zdroj: Autor

sazba daně z příjmu PO

zisk po zdanění

35 000 Kč 3 688 745 Kč

53

461 255 Kč 19% 373 617 Kč


14.5 Cash – Flow Cash - Flow je počítáno přímou metodou po měsíci. Splatnost prodaného zboží je okamžitá. Lhůta splatnosti přijatých faktur je první rok 7 dní, další roky 14 dní. Společnost bude čtvrtletním plátcem DPH. Ve společnosti bude pracovat první 3 roky pouze 1 zaměstnanec, v dalších letech je počítáno s více v případě větší návštěvnosti obchodu.

54


Tabulka 18: Plánované Cash – Flow v roce 1., 2. a 3.

1. rok

Počáteční zůstatek

Příjmy Tržby za prodané z.(s DPH)

Výdaje Založení s.r.o. Zřízení prodejny Marketing Zboží DPH Ostatní Na provoz podniku Cash Flow CF -‐ Kumulovaný

30 000 Kč

1245020

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

300 000 Kč 320 000 Kč 350 000 Kč 350 000 Kč 340 000 Kč 340 000 Kč 320 000 Kč 300 000 Kč 250 000 Kč 350 000 Kč

247 000 Kč 287 685 Kč 200 000 Kč 45 000 Kč 395 000 Kč 207 375 Kč 207 375 Kč 63 000 Kč 35 000 Kč 45 000 Kč 75 000 Kč 75 000 Kč 75 000 Kč -‐466 980 Kč -‐440 000 Kč 25 000 Kč -‐70 375 Kč 67 625 Kč

73 550 Kč

-‐154 850 Kč

75 400 Kč

67 250 Kč

-‐133 125 Kč

-‐32 375 Kč

126 875 Kč

778 040 Kč

433 840 Kč

278 990 Kč

354 390 Kč

421 640 Kč

288 515 Kč

256 140 Kč

383 015 Kč

154 980 Kč

Leden

338 040 Kč

363 040 Kč

292 665 Kč

360 290 Kč

55

201 450 Kč 201 450 Kč 189 600 Kč 177 750 Kč 148 125 Kč 207 375 Kč 148 125 Kč 218 400 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

210 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč


Příjmy Tržby za prodané z.(s DPH)

2. rok


Leden

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

250 000 Kč 240 000 Kč 320 000 Kč 340 000 Kč 370 000 Kč 370 000 Kč 360 000 Kč 360 000 Kč 340 000 Kč 320 000 Kč 270 000 Kč 370 000 Kč

Výdaje Zboží DPH Na provoz podniku Cash Flow CF -‐ Kumulovaný


383 015 Kč

105 761 Kč 75 000 Kč

170 100 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

231 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

222 600 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

-‐72 961 Kč

-‐24 600 Kč

43 550 Kč

-‐124 325 Kč

75 775 Kč

81 700 Kč

-‐159 300 Kč

83 550 Kč

75 400 Kč

-‐137 575 Kč

-‐24 225 Kč

135 025 Kč

310 054 Kč

285 454 Kč

329 004 Kč

204 679 Kč

280 454 Kč

362 154 Kč

202 854 Kč

286 404 Kč

361 804 Kč

224 229 Kč

200 004 Kč

335 029 Kč

Srpen

Září

Říjen

Listopad

Prosinec

3. rok Příjmy Tržby za prodané z.(s DPH) Výdaje Zboží DPH Na provoz podniku Cash Flow CF -‐ Kumulovaný


Leden

Únor

Březen

Duben

Květen

Červen

Červenec


335 029 Kč

154 050 Kč 201 450 Kč 213 300 Kč 231 075 Kč 231 075 Kč 225 150 Kč 225 150 Kč 213 300 Kč 201 450 Kč 171 825 Kč 231 075 Kč 159 975 Kč 113 227 Kč

182 700 Kč

243 600 Kč

235 200 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

75 000 Kč

-‐72 277 Kč

-‐16 450 Kč

51 700 Kč

-‐128 775 Kč

83 925 Kč

89 850 Kč

-‐163 750 Kč

91 700 Kč

83 550 Kč

-‐142 025 Kč

-‐16 075 Kč

155 025 Kč

262 752 Kč

246 302 Kč

298 002 Kč

169 227 Kč

253 152 Kč

343 002 Kč

179 252 Kč

270 952 Kč

354 502 Kč

212 477 Kč

196 402 Kč

351 427 Kč

Zdroj: Autor

56


14.6 Zhodnocení pomocí ekonomických ukazatelů Výpočet rentability investice r = (-1 161 953 + 300 717 + 373 617)/ 1 900 000 = - 0,26 Za sledované období prvních 3 let je rentabilita záporná, protože v prvním roce je ztráta 1 161 953 Kč. Tato ztráta je zde ale díky velké investici do marketingu. Výpočet čisté současné hodnoty

Č!" =

383015 335029 351427 + + − 1 900 000 = −890738,56 (1 + 0,03)! (1 + 0,03)! (1 + 0,03)!

Čistá současná hodnota s diskontní mírou 3% je také záporná, ale opět z důvodu krátkého sledovaného intervalu (3 roky). Při delším zvoleném období, přibližně šesti let, které by počítalo s odhadem podobného Cash Flow jako v prvních 3 letech, by ČSH byla kladná. Doba návratnosti investice

!! =

1 900 000 = 5,33 let 356490

Doba návratnosti investice bude přibližně 5 let a 4 měsíce. Výpočet vnitřního výnosového procenta Na výpočet vnitřního výnosového procenta byl použit program MS Excel a výsledek je znázorněn v tabulce 19. Tabulka 19: Vnitřní výnosové procento

Vložený kapitál CF v 1. roce CF v 2. roce CF ve 3. roce VVP

-‐1900000 383015 335029 351427 -‐24%

Zdroj: Autor Vnitřní výnosové procento je zde výrazně záporné, což by ukazovalo, že do podniku není vhodné investovat. Ale metoda zde opět používá pouze 3 roky, což je moc krátká doba. Vhodnější by bylo opět vnitřní výnosové procento počítat za delší dobu, přibližně za 6 let, potom by VVP bylo přibližně 5 %.

57


15. Závěr Tato bakalářská práce se zabývala tématem podnikatelského plánu. Dotkla se teoretických aspektů podnikání a zakládání nového podniku, které byly následně aplikovány na konkrétní projekt. Tím byl podnikatelský plán pro založení golfového obchodu Golf Lifestyle. Podnikatelský plán zaměřený na golfové podnikání má dle mého názoru význam. Golf jako sport se stává populárnější každý rok a to s sebou přináší zvětšování trhu golfového odvětví. Jedním z důvodů psaní podnikatelského plánu pro golfový obchod bylo tedy zjištění proveditelnosti myšleného záměru a v rámci akademických možností a účelů této bakalářské práce se dá říci, že cíl byl splněn. Při psaní podnikatelského plánu na založení golfového obchodu jsem věnoval velký prostor k analýze trhu a ke sledování kupního chování zákazníků, jakožto dle mého názoru důležitým prvkům každého podnikatelského plánu. V těchto částech se práce opírá o sledování a průzkumy vytvořené autorem přímo v existujícím tržním prostředí. Klíčový poznatek, ke kterému jsem se během psaní tohoto plánu dopracoval je, že nejtěžší věcí v tomto odvětví podnikání, stejně tak jako ve mnoha jiných odvětví, bude přesvědčit zákazníka k nákupu zboží právě v našem obchodě. Analýza chování potenciálních zákazníků sice ukázala, že průměrně 12 lidí denně navštíví prodejnu golfového vybavení, z toho 5 lidí si něco koupí, nebo že průměrná útrata držitele zelené karty, tedy golfisty, je 11 300 Kč za rok. To nám ale nezaručuje, že zákazníci přijdou k nám. V dnešní době je důležité věnovat velkou pozornost marketingové komunikaci, péči o zákazníka a neustálým sledováním vývoje trendů v podnikání. Velká část investice do samotného podniku byla z tohoto důvodu vložena právě do marketingu. Samotné náklady na marketing jsou 780 tisíc Kč, což je téměř polovina do podniku investované částky. V praxi by marketingový plán byl rozebraný ještě do větších detailů, což však pro účely této práce nemělo hlubší význam. Díky tomu, že velký objem investice šel do marketingu, ekonomické ukazatele úspěšnosti projektu ve sledovaném období 3 let většinou generovali nepříznivé výsledky. Ukazatele by bylo vhodnější použít na delší časové období, v případě tohoto podnikatelského plánu přibližně šesti let. Důležité pro podnik z mého pohledu je, že Cash Flow je ve všech 3 sledovaných letech kladné. To ukazuje na dobrou finanční základnu podniku. Podnikatelský plán na založení golfového obchodu by dle mého názoru uspěl i v reálných podmínkách. Proto si myslím, že bakalářská práce na toto téma splnila svůj záměr.

58


16. Conclusion This bachelors thesis was about a business plan. It touched the theoretical aspects of the business and setting up a new company, which was then applied to a specific project. That was a business plan for establishment the golf shop named Golf Lifestyle. The business plan for the golf business, in my opinion, has sense. Golf as a sport is becoming more popular every year, and it brings with it the golf industry expansion in the market. One reasons for writing a business plan for the golf shop was therefore to determine the feasibility of the project and within the academic possibilities and purposes of this thesis, we can say that the goal has been achieved. By writing a business plan for establish a golf store I devoted a large space for the market analysis and for tracking customer purchasing behavior, which is in my opinion, an important element of any business plan. In these parts the work is based on the monitoring and surveys which were created in the existing market environment. Key insight which I have during the writing of this plan worked out is that the hardest thing in this business sector, as well as in many other industries, is to persuade the customer to purchase goods right in our store. Analysis of the behavior of potential customers showed that in average 12 people a day visit the golf equipment shop, where 5 people buy something, or that the average spending of a green card holder, a golfer, is 11 300 CZK per year. But this does not guarantee that customers will come to us. Nowadays, it is important to pay close attention to marketing communications, customer care and constant monitoring of trends in business development. Much of the investment in the company itself was, for that reason, just put into marketing. The actual marketing costs are 780 000 CZK, which is almost half of the amount invested in the company. In practice, the marketing plan would be dismantled in even greater detail, which, for the purpose of this work did not have a deeper meaning. Due to the large volume of investments went into marketing, economic indicators in the period of 3 years generated mostly negative results. Indicators would be preferable to use in a longer period of time, in this business plan case approximately six years. Important for the company from my perspective is that Cash Flow is in all 3 years positive. It shows a good financial base of this business. The business plan for establishing a new company - golf shop would, in my opinion, succeed in real conditions. Therefore I think that the thesis on this topic has fulfilled its purpose.

59


17.

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY

1. CZECHINVEST, Podnikatelský plán: aneb kudy vede cesta k úspěchu [online]. Praha, 2005 [cit. 2012-09-14]. 2. HISRICH, R. D., PETERS, M. P., Založení nového podniku. 1. vydání Praha: Victoria Publishing, 1996, 501 s. ISBN 80-85865-07-6. 3. WUPPERFELD, Udo, Podnikatelský plán pro úspěšný start. 1. vydání Praha: Management Press, 2003, 159 s. ISBN 80-726-1075-9. 4. KORÁB, V., PETERKA, J.,REŽŇÁKOVÁ, M., Podnikatelský plán. 1. vydání Brno: Computer Press, a.s., 2008, 216 s. ISBN978-80-251-1605-0. 5. SYNEK, M., KISLINGEROVÁ, E., Podniková ekonomika. 4.přeprac. a dopl. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-717-9892-4. 6. MCKEEVER, Mike P. How to write a business plan. 8th ed. Berkeley, CA: Nolo, c2007, 273 s. ISBN 978-141-3305-623 7. KEŘKOVSKÝ, M., VYKYPĚL, O. Strategické řízení. Teorie pro praxi. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 202, 172 s. ISBN 80-7179-578-X 8. KORÁB, Vojtěch a Jiří DĚDINA. Drobné podnikání: studijní text pro kombinovanou formu studia. Vyd. 3. /. Brno: Akademické nakladatelství CERM, 2006, 82, [5] s. ISBN 80214-3274-8. 9. SRPOVÁ, Jitka. Podnikatelský plán a strategie. 1. vyd. Praha: Grada, 2011, 194 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-4103-1. 10. BLAŽKOVÁ, Martina. Marketingové řízení a plánování pro malé a střední firmy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007, 278 s. ISBN 978-80-247-1535-3. 11. PORTER, Michael E. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors : with a new introduction. 1st Free Press ed. New York: Free Press, 1998, xxviii, 396 s. ISBN 0-684-84148-7. 12. CEJTHAMR, Václav a Jiří DĚDINA. Management a organizační chování. 2., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010, 344 s. ISBN 978-80-247-3348-7. 13. BLACKWELL, Edward. How to prepare a business plan. Rev. 4th ed. London: Kogan Page, 2004, vi, 184 p. Sunday times business enterprise guide. ISBN 07494-4191-7 14. DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012, 526 s. Expert (Grada). ISBN 978-80247-4275-5.

60


Internetové zdroje: 15. Rentabilita investic (ROI – Return on Investment). [online]. [cit. 2013-01-06]. Dostupné z: https://managementmania.com/cs/rentabilita-investic 16. CHADIM, Tomáš. Výpočtová pomůcka EKONOMICKÁ EFEKTIVNOST INVESTIC (II). [online]. [cit. 2013-01-06]. Dostupné z: http://www.tzb-info.cz/2786-vypoctova-pomuckaekonomicka-efektivnost-investic-ii 17. Studie KPGM: Golf participation in Europe 2011 18. [online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: www.ČGF.cz 19. [online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: www.sympakt.cz 20. [online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: http://golf.sulov.net/o-nas 21. online]. [cit. 2012-20-11]. Dostupné z: www.Bestgolf.cz 22. [online]. [cit. 2013-19-11]. Dostupné z: www.T-golf.cz 23. [online]. [cit. 2013-17-11]. Dostupné z: www.amgolf.cz 24. [online]. [cit. 2013-23-11]. Dostupné z: www.hook-golf.cz 25. [online]. [cit. 2013-20-11]. Dostupné z: www.golfuniverse.sk 26. [online]. [cit. 2012-10-26]. Dostupné z: www.justice.cz

61


18.

Seznam příloh

Příloha 1: Procentuální rozdělení golfistů podle pohlaví

Zdroj: Studie KPGM: Golf participation in Europe 2011

62


Příloha č. 2: Tržby golfových prodejen v ČR a v Plzeňském kraji

Jméno Společn osti

Typ společno sti

Název Internetových stránek

Datum uzávěrky

Bestgolf Golf Europe

s.r.o

Bestgolf.cz

31.12.10

s.r.o

golfeurope.cz

31.12.10

Pados

s.r.o

golflevne.cz

31.12.10

2RJ

s.r.o

golfgarage.cz

31.12.10

Par 72 Golf & Gold

s.r.o

par72.cz

31.12.08

s.r.o

honma.cz

31.12.09

s.r.o

31.12.08

s.r.o

golfprofi.cz golfcentrumcernosi ce.cz

s.r.o

sympakt.cz

31.12.10

a.s.

golfplzen.cz

31.12.10

ž.l.

Golf2you.cz

31.12.10

Smartw ave Thema trade Sympak t trade Plzeňský golfpark Golf2yo u

31.12.07

Tržby za prodej zboží 8 723 000,00 Kč 640 000,00 Kč 2 120 000,00 Kč 135 000,00 Kč 2 345 000,00 Kč 176 000,00 Kč 29 814 000,00 Kč 2 073 625,02 Kč 5 549 000,00 Kč 306 000,00 Kč 120 000,00 Kč

Náklady na p.z. 5 794 000,00 Kč 583 000,00 Kč 1 481 000,00 Kč 100 000,00 Kč

Tržní podíl v kraji

119 000,00 Kč

57 000,00 Kč

32%

57%

3 757 000,00 Kč

11 064 000,00 Kč 838 119,25 Kč 1 792 000,00 Kč

299 000,00 Kč

7 000,00 Kč

2%

87 000,00 Kč

33 000,00 Kč 1 707 283,57 Kč

28%

18 750 000,00 Kč 1 235 505,77 Kč

Kraj

Bestgolf Golf Europe

ano

ano

Praha

ano

ano

Praha

Pados

ano

ano

Praha

2RJ

ne

ano

Praha

Par 72 Golf & Gold

ne

ano

Praha

ne

ano

Praha

Smartwave Thema trade Sympakt trade Plzeňský golfpark

ano

ano

Praha

ano

ano

Středočeský

12,28%

ano

ano

Plzeň

0,68%

ano

ne

Plzeňský

0,27%

ano

ano

Plzeň

63

30%

1 016 000,00 Kč

E-shop

Zdroj: www.justice.cz

9%

26%

Kamenná pobočka

Golf2you

57 000,00 Kč 639 000,00 Kč

34%

35 000,00 Kč 1 329 000,00 Kč

Průměrná marže:

Jméno Společnosti

Marže 2 929 000,00 Kč

Marž ev %

37% 40% 32%

30%

Poznámky

největší prodejce golfového vybavení v ČR

prodejna na golfovém hřišti Dýšina


Příloha č.3 Ukázka zboží z obchodu Golf Lifestyle

Zboží v Golf Lifestyle Golfové vozíky a doplňky

Cena od dodavatel e s DPH

Popis

STANDARD STEEL GOLF CART -‐ vozík železný černý skládací (bez láhve) The Luxurious gol cart Aluminium 3-‐FOLD LUXRIOUS ALUMINUM GOLF CART -‐ Vozík de luxe edition (bez láhve) Junior steel golf cart Vozík Golfer s nenafukovacími kolečky -‐ steel -‐ černá barva VOZÍK LEGEND -‐ trojkolka 9" BUNGIE CORDS VOZÍK LIGNUM SPEEDER Clicgear 3.0.

Prodejní cena s DPH

Marže

644 Kč

25%

804 Kč

1 164 Kč

25%

1 454 Kč

1 294 Kč

25%

1 617 Kč

644 Kč

25%

804 Kč

1 944 Kč

25%

2 429 Kč

1 294 Kč 64 Kč 3 825 Kč 4 551 Kč

25% 25% 25% 25%

1 617 Kč 80 Kč 4 781 Kč 5 688 Kč

Golfové bagy


Popis

Rhino Gun bag bez stojánku

643,50 Kč

Golfová tee


Popis

25%

Wooden tee -‐ natural color 1-‐7/8

83,85 Kč

25%

Wooden tee -‐ narural color -‐ 2-‐3/4

96,85 Kč

25%

123,50 Kč

25%

64,35 Kč

25%

Tréninkové sítě


Popis

64

Marže


Marže

83,85 Kč

PLASTIC TEE-‐ 2"with BG imprint

804,38 Kč

25%

Wooden tee -‐ natural color 1-‐7/8"

CASTLE TEE -‐ 1-‐7/8"


Marže

104,81 Kč 104,81 Kč 121,06 Kč 154,38 Kč 80,44 Kč



1 163,50 Kč

9' * 7' PRACTICE RANGE 9' x 7' PRACTICE NET

578,50 Kč

Tréninkové potřeby


Popis

Putting mat&reture


Popis

CAPTIVE BALL HOLLOW PRACTICE BALLS HOLLOW PRACTICE BALLS


Popis

BEAD COUNTER 18 HOLE SCORE CARD

57,85 Kč 64,35 Kč

5 IN GOLF TOOL

83,85 Kč

18 ROUND SCORER

96,85 Kč

Spiky + kartáčky


Popis


1 210,63 Kč 1 454,38 25% Kč 25%


Marže

64,35 Kč 44,85 Kč 44,85 Kč

Počítadla

Marže

1 163,50 Kč

Tréninkové míčky a potřeby

968,50 Kč

CHIPPING & DRVING MAT

1 454,38 Kč 723,13 25% Kč 25%

25% 80,44 Kč 25% 56,06 Kč 25% 56,06 Kč


Marže

25% 72,31 Kč 25% 80,44 Kč 104,81 25% Kč 121,06 25% Kč


Marže

GROOVE CLEANER 3 IN 1 POCKET BRUSH SET 3 color options inside the display box (24 SETS IN A DISPLAY BOX)

64,35 Kč

25% 80,44 Kč

19,50 Kč

25% 24,38 Kč

DELUXE BRUSH SET

83,85 Kč

25%

TOWEL BRUSH

96,85 Kč

25%

Black magic brush for spikes

161,85 Kč

25%

Stud Butler Cleat Brush

161,85 Kč

25%

65

104,81 Kč 121,06 Kč 202,31 Kč 202,31 Kč


Vypichovátka + markovátka

Popis

BALL MARKERS NEON COLOR


Marže


38,35 Kč

Golfové dárky


Popis

25% 47,94 Kč

773,50 Kč

25%

PUTTER GIFT SET WITH ALUMINIUM BOX

903,50 Kč

25%

1 080,00 Kč

25%

Kasička -‐ golfový míček

279,20 Kč

25%

Hrnek 450 ml -‐ motiv hole a míček

215,20 Kč

25%

1 352,00 Kč

25%

Soška bronzová 43 cm golfista

952,00 Kč

25%

Soška bronzová 43 cm -‐ táta a syn

952,00 Kč

25%

Počítačová myš s podložkou

552,00 Kč

25%

Soška golfista stojící

312,00 Kč

25%

Soška golfista ležící

312,00 Kč

25%

Soška golfista zaměřující putt

312,00 Kč

25%

Soška golfistky 24 cm -‐ hrající dáma

312,00 Kč

25%

Sklenky na víno -‐ 4 ks s golfovým míčkem

952,00 Kč

25%

Panákové sklenky 5 cl 4 ks s golfovým míčkem

712,00 Kč

25%

Předložka motiv týčka

680,00 Kč

25%

Soška golfistky-‐ výška 66 cm

472,00 Kč

25%

Soška 40 cm -‐ veselý golfista

Golfové knihy a DVD


Popis

66

Marže


Marže

PUTTER GIFT SET WITH WOODEN BOX

Stojan na láhev motiv bag

966,88 Kč 1 129,38 Kč 1 350,00 Kč 349,00 Kč 269,00 Kč 1 690,00 Kč 1 190,00 Kč 1 190,00 Kč 690,00 Kč 390,00 Kč 390,00 Kč 390,00 Kč 390,00 Kč 1 190,00 Kč 890,00 Kč 850,00 Kč 590,00 Kč

Prodejní cena S DPH


Golfový lékař

280,50 Kč

25%

51,00 Kč

25%

254,15 Kč

25%

Golfová školička s Dádou

255,00 Kč

25%

Základy golfu

211,65 Kč

25%

Pravidla malá Klíč k českým golfovým hřištím -‐ díl 1-‐10 (cena je za 1 díl knihy)

Pánské boty


Název

350,63 Kč 63,75 Kč 317,69 Kč 318,75 Kč 264,56 Kč

Marže

Prodejní cena S DPH

FJ ICON® 6 303,75 25% Kč

5 043,00 Kč 2 082,00 Kč 1 382,00 Kč

Boot FJ GreenJoys®

2 602,50 Kč

25%

1 727,50 25% Kč

Železa


Název

3 820,00 Kč 2 020,00 Kč 2 560,00 Kč 2 460,00 Kč 2 970,00 Kč 2 460,00 Kč 2 970,00 Kč

RAZR XF Irons Pánská RAZR X HL Irons Pánská Dámská RAZR X Irons Pánská Dámská RAZR X Tour Irons Pánská RAZR X Forged Irons Pánská

67

Marže


4 775,00 25% Kč

2 525,00 25% Kč 3 200,00 25% Kč

3 075,00 Kč 3 712,50 25% Kč 25%

3 075,00 25% Kč

3 712,50 25% Kč


3 978,75 3 183,00 Kč 25% Kč 37 888,00 47 360,00 Kč 25% Kč

Legacy Irons Pánská Dámská Sety


název

Dámský XJ Junior (9-‐12 yrs) Set Chlapecký Dívčí Unisex XJ Junior (5-‐8 yrs) Set Chlapecký Dívčí Míčky


název


Marže

25%

556,00 Kč

Solaire

25%

396,00 Kč

Warbird Plus

Bagy název

Stand bagy

25%


Marže


68

1 395,00 Kč 1 145,00 Kč 845,00 Kč 695,00 Kč 695,00 Kč 495,00 Kč

25%

556,00 Kč

HX Diablo


25%

676,00 Kč

HX Diablo Tour

25%

916,00 Kč

Hex Chrome

Marže

1 116,00 Kč

Hex Black Tour

13 045,00 16 306,25 Kč 25% Kč 7 962,50 6 370,00 Kč 25% Kč 6 370,00 7 962,50 Kč 25% Kč 6 370,00 7 962,50 Kč 25% Kč 6 793,75 5 435,00 Kč 25% Kč 5 435,00 6 793,75 Kč 25% Kč

Solaire II Women's Set


2 596,00 Kč 2 596,00 Kč

Euro Chev Stand Bag Euro Chev Stand Bag

Trolley Bagy

4 196,00 Kč 4 196,00 Kč 4 196,00 Kč 3 996,00 Kč 1 996,00 Kč 1 396,00 Kč

Alpha Trolley Bag Alpha Trolley Bag RAZR Staff Trolley Women's Collection

Carry Bagy RAZR Midi Pencil Stand Bag RAZR Staff Pencil Bag Zdroj: Vlastní tvorba

69

25% 25% 25% 25% 25% 25%

3 245,00 Kč 3 245,00 Kč 5 245,00 Kč 5 245,00 Kč 5 245,00 Kč 4 995,00 Kč

2 495,00 25% Kč 1 745,00 25% Kč

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE PODNIKATELSKÝ PLÁN NA ZALOŽENÍ PODNIKU BUSINESS PLAN FOR ESTABLISHING A COMPANY. Marek Adam

Recommend Documents