BAB XIII SIKLUS PRODUKSI
Kasus Integratif: Alpha Omega Electronics LeRoy Williams, wakil direktur utama bagian produksi di AOE, khawatir dengan masalah yang terkait dengan perubahan misi strategis perusahaan. Dua tahun yang lalu, pihak manajemen puncak AOE telah memutuskan untuk menggeser strategi bisnis perusahaan dari posisi tradisionalnya sebagai produsen berbiaya rendah untuk produk elektronik sehari-hari, ke arah strategi diferensiasi produk. Sejak itu, AOE telah meningkatkan variasi ukuran, gaya, dan fitur lini-lini produknya. Guna mendukung pergeseran dalam fokus strategis ini, AOE telah menanamkan investasi besar pada otomatisasi. Akan tetapi, sistem akuntansi biaya AOE belum diubah. Contohnya overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung, walaupun otomatisasi telah secara drastis mengurangi jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan untuk membuat sebuah produk. Akibatnya, investasi perlengkapan dan mesin baru menghasilkan peningkatan dramatis dalam tarif overhead pabrik. Situasi ini telah menimbulkan masalah-masalah berikut: 1. Para supervisor produksi mengeluhkan tidak masuk akalnya sistem akuntansi tersebut. Mereka diberi penalti karena melakukan investasi yang meningkatkan efisiensi keseluruhan. Memang, dengan menggunakan perlengkapan baru yang canggih tersebut harga pokok produksi beberapa produk kini lebih mahal. Akan tetapi perlengkapan baru tersebut telah meningkatkan kemampuan produksi dan secara simultan mengurangi produk cacat. 2. Para eksekutif bagian pemasaran dan desain produk memiliki semua informasi harga pokok produk tetapi tidak dapat menggunakannya untuk menetapkan harga atau untuk menetapkan potensi tingkat laba produk baru. Bahkan, beberapa pesaing telah mulai memberikan harga pada produk mereka di bawah harga pokok produk AOE. 3. Walaupun beberapa langkah telah dilakukan untuk meningkatkan kualitas, sistem akuntansi biaya tidak memberikan ukuran yang memadai untuk mengevaluasi
pengaruh langkah-langkah tersebut dan untuk menunjukkan area yang membutuhkan perbaikan lebih lanjut. Bahkan, LeRoy merasa frustasi dengan ketidakmampuannya untuk menghitung pengaruh peningkatan kualitas yang telah terjadi. 4. Laporan kinerja terus berfokus terutama pada ukuran keuangan. Akan tetapi, para manajer lini di pabrik mengeluh bahwa mereka membutuhkan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu atas aktivitas fisik, seperti unit yang diproduksi, tingkat produk cacat, dan waktu produksi. LeRoy telah menyampaikan kekhawatirannya pada Linda Spurgeon, direktur utama AOE, yang setuju bahwa masalah-masalah tersebut sangat serius. Linda kemudian mengadakan pertemuan dengan LeRoy, Ann Brandt, wakil direktur utama bagian sistem informasi; dan Elizabeth Venko, kontroler AOE. Pada pertemuan tersebut, Elizabeth dan Ann setuju untuk mempelajari bagaimana mengubah sistem akuntansi biaya perusahaan agar dapat lebih akurat mencerminkan proses produksi AOE yang baru. Guna memulai proyek ini, LeRoy setuju untuk mengantar Elizabeth dan Ann keliling pabrik agar mereka dapat melihat serta memahami bagaimana teknologi yang baru tersebut telah mempengaruhi aktivitas siklus produksi perusahaan. Seperti yang digambarkan dalam kasus ini, kekurangan sistem informasi yang digunakan untuk mendukung aktivitas siklus produksi dapat menimbulkan masalah bagi sebuah organisasi. Ketersediaan informasi terbaru dan akurat mengenai biaya produksi merupakan hal yang sangat penting untuk dapat secara efektif mengelola siklus produksi. Saat Anda membaca bab ini, pikirkan cara bagaimana pengenalan teknologi baru dalam siklus produksi mungkin membutuhkan juga perubahan dalam sistem akuntansi biaya perusahaan.
PENDAHULUAN Siklus produksi adalah rangkaian aktivitas bisnis dan operasi pemrosesan data terkait yang terus terjadi yang berkaitan dengan pembuatan produk. Gambar 13-1 memperlihatkan siklus produksi dihubungkan dengan subsistem lainnya dalam SIA suatu perusahaan. Sistem informasi siklus pendapatan (lihat Bab 11) memberikan informasi
(pesanan pelanggan dan prediksi penjualan) yang digunakan untuk merencanakan produksi serta tingkat persediaan. Sebaliknya, sistem informasi siklus produksi mengirimkan informasi ke siklus pendapatan mengenai barang jadi yang telah dibuat dan tersedia untuk dijual. Informasi mengenai kebutuhan bahan baku dikirim ke sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 12) dalam bentuk formulir permintaan pembelian. Sebagai gantinya, sistem siklus pengeluaran memberikan informasi mengenai perolehan bahan baku dan juga mengenai pengeluaran lain yang dimasukkan ke dalam overhead pabrik. Informasi mengenai tenaga kerja yang dibutuhkan akan dikirim ke siklus sumber daya manusia (lihat Bab 14), yang selanjutnya akan memberikan data mengenai biaya dan ketersediaan tenaga kerja. Terakhir, informasi mengenai harga pokok penjualan akan dikirim ke sistem informasi buku besar dan pelaporan (lihat Bab 15).
Gambar 13.1 Diagram Konteks Siklus Produksi SIA sebuah perusahaan memainkan peran penting dalam siklus produksi. Informasi akuntansi biaya yang akurat dan tepat waktu merupakan input penting dalam keputusan mengenai hal-hal berikut ini:
Bauran produk (apa yang akan diproduksi)
Penetapan harga produk
Alokasi dan perencanaan sumber daya (contohnya, apakah akan membuat atau membeli suatu produk, tingkat laba relatif berbagai produk)
Manajemen
biaya
(merencanakan
dan
mengendalikan
biaya
produksi,
mengevaluasi kinerja) Keputusan-keputusan ini membutuhkan lebih banyak informasi terinci mengenai biaya daripada data yang dibutuhkan untuk mempersiapkan laporan keuangan yang sesuai dengan prinsip-prinsip akuntansi yang berlaku umum (Generally Accepted Accounting Principles-GAAP). Jadi, desain SIA siklus produksi perusahaan harus mencakup informasi yang jauh lebih banyak daripada hanya demi memenuhi persyaratan pelaporan keuangan ke pihak luar. Bab ini diatur berdasarkan tiap fungsi utama SIA dalam siklus produksi. Bagian pertama menjelaskan aktivitas siklus produksi dan membahas bagaimana data mengenai biaya aktivitas tersebut akan dikumpulkan dan diproses. Bagian kedua membahas tujuan pengendalian utama dalam siklus produksi dan menjelaskan bagaimana SIA dapat didesain untuk mencapai tujuan tersebut. Bagian terakhir membahas keputusan penting siklus produksi dan menyajikan model data yang memperlihatkan bagaimana SIA dapat secara efektif dan efisien menyimpan serta mengatur informasi yang dibutuhkan untuk membuat keputusan tersebut.
AKTIVITAS-AKTIVITAS SIKLUS PRODUKSI Gambar 13-2 memperlihatkan empat aktivitas dasar dalam siklus produksi: desain produk, perencanaan dan penjadwalan, operasi produksi, serta akuntansi biaya. Gambar 13-2 juga memperlihatkan informasi penting yang mengalir di antara setiap aktivitas tersebut dan siklus SIA lainnya. Walaupun keterlibatan utama para akuntan adalah pada langkah keempat, yaitu akuntansi biaya, mereka juga harus memahami proses dan informasi yang dibutuhkan dalam langkah-langkah lainnya. Pengetahuan ini akan memungkinkan mereka untuk bekerja bersama dengan fungsi sistem informasi untuk memastikan bahwa SIA dapat menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk mengelola empat aktivitas dari siklus produksi tersebut.
Gambar 13-2 DFD level 0 Siklus Produksi
Desain Produk Langkah pertama dalam siklus produksi adalah desain produk (lingkaran 1.0 dalam gambar 13-2). Tujuan aktivitas ini adalah mendesain sebuah produk yang memenuhi permintaan dalam hal kualitas, ketahanan, dan fungsi, dan secara simultan meminimalkan biaya produksi. Beberapa kriteria ini saling bertentangan satu sama lain, hingga membuat desain produk merupakan tugas yang menantang.
Dokumen, Formulir, dan Prosedur Aktivitas desain produk menciptakan dua dokumen utama. Pertama adalah daftar bahan baku (bill of materials—BOM) yang menyebutkan nomor bahan baku, deskripsi, serta jumlah masing-masing komponen bahan baku yang digunakan dalam satu unit produk jadi. Kedua adalah daftar operasi, yang menyebutkan kebutuhan tenaga kerja dan
mesin yang diperlukan untuk memproduksi produk tersebut. Daftar operasi kadang kala disebut sebagai lembar pergerakan karena menunjukkan bagaimana sebuah produk bergerak di sepanjang pabrik, menyebutkan apa yang dilakukan di setiap langkah dan berapa banyak waktu yang dibutuhkan oleh aktivitas tersebut.
Peran akuntan Para akuntan harus terlibat dalam desain produk karena 65 hingga 80 persen biaya produk ditentukan pada tahap proses produksi ini. Para akuntan dapat memberikan informasi yang menunjukkan bagaimana berbagai desain dapat mempengaruhi biaya produksi dan tingkat laba. Misalnya, dimungkinkan untuk mengurangi biaya produksi suatu lini produk-produk yang berkaitan dengan meningkatkan jumlah komponen bersama yang digunakan dalam masing-masing produk. SIA juga harus mampu memberikan data tentang penggunaan bahan baku dalam berbagai produk dan proyeksi biaya penggunaan komponen alternatif. Dalam cara yang hampir sama, berbagai aspek kompleksitas produk, seperti jumlah komponen yang berbeda dan cara perakitan, dapat secara signifikan mempengaruhi waktu dan biaya produksi. Oleh karenanya, SIA harus didesain untuk mengumpulkan dan memberikan informasi mengenai biaya penyetelan mesin dan penanganan bahan baku yang lerkail dengan berbagai allernalif desain produk. Terakhir, data mengenai biaya perbaikan dan jaminan yang terkait dengan produk yang ada dapat berguna untuk mendesain produk yang lebih baik. Data ini harus dikumpulkan dalam siklus pendapatan. Kuncinya adalah mendesain SIA agar informasi tersedia bagi para desainer produk. Perhatikan bahwa dalam semua contoh ini, akuntan menambah nilai bukan hanya dari mengukur biaya, tetapi dengan menggunakan informasi biaya secara proaktif untuk meningkatkan laba jangka panjang.
Perencanaan dan Penjadwalan Langkah kedua dalam siklus produksi adalah perencanaan dan penjadwalan (lingkaran 2.0 dalam Gambar 13-2). Tujuan langkah ini adalah mengembangkan rencana produksi yang cukup efisien untuk memenuhi pesanan yang ada dan mengantisipasi permintaan jangka pendek tanpa menimbulkan kelebihan persediaan barang jadi.
Metode Perencanaan Dua metode perencanaan produksi yang umum adalah perencanaan sumber daya produksi (manufacturing resource planning= MRP-II) dan sistem produksi just in time. MRPII adalah kelanjutan dari perencanaan sumber daya bahan baku (lihat Bab 12) yang mencari keseimbangan antara kapasitas produksi yang ada dan kebutuhan bahan baku untuk memenuhi perkiraan permintaan penjualan. Sistem MRP-II sering disebut sebagai push manufacturing, karena barang diproduksi sebagai ekspektasi atas permintaan pelanggan. Seperti halnya MRP-II yang merupakan perpanjangan dari sistem pengendalian persediaan MRP, sistem produksi just-in-time (JIT) memperluas prinsip sistem pengendalian persediaan just-in-time (lihat Bab 12) untuk seluruh proses produksi. Tujuan produksi JIT adalah meminimalkan atau meniadakan persediaan bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi. JIT sering kali disebut sebagai pull manufacturing, karena barang diproduksi sebagai tanggapan atas permintaan pelanggan. Secara teoretis, sistem produksi JIT hanya berproduksi sebagai tanggapan atas pesanan pelanggan. Dalam praktiknya, kebanyakan sistem produksi JIT mengembangkan rencana produksi jangka pendek. Contohnya, Toyota mengembangkan rencana produksi bulanan agar dapat memberikan jadwal yang tetap kepada para pemasoknya. Strategi ini memungkinkan para pemasok merencanakan jadwal produksi agar mereka dapat mengirimkan produk mereka ke Toyota pada waktu yang tepat saat dibutuhkan. Jadi, baik MRP-II maupun sistem produksi JIT merencanakan produksi di depan. Akan tetapi, MRP II dan JIT berbeda dalam segi lamanya rentang waktu perencanaan. Sistem MRP-II dapat mengembangkan rencana produksi hingga untuk 12 bulan ke depan, sementara sistem produksi JIT menggunakan rentang waktu perencanaan yang lebih pendek.
Dokumen, Formulir, dan Prosedur Jadwal induk produksi (master production schedule—MPS) menspesifikasikan seberapa banyak produk akan diproduksi selama periode perencanaan dan kapan produksi tersebut harus dilakukan (lihat Gambar 13-3). Informasi mengenai pesanan pelanggan, prediksi penjualan, dan tingkat persediaan barang jadi digunakan untuk
menetapkan tingkat produksi. Walaupun bagian jangka panjang MPS dapat diubah berdasarkan perubahan kondisi pasar, rencana produksi harus tetap untuk beberapa minggu ke depan agar dapat memberikan waktu yang cukup guna mendapatkan bahan baku, perlengkapan, dan tenaga kerja yang dibutuhkan. Selanjutnya, kompleksitas penjadwalan meningkat secara dramatis sejalan dengan semakin banyaknva jumlah pabrik.
Gambar 13-3 Contoh Jadwal Induk Produksi (MPS) Perusahaan besar seperti Motorola dan General Motors harus mengkoordinasikan produksi di beberapa pabrik berbeda dalam berbagai negara berbeda. Beberapa pabrik tersebut memproduksi komponen dasar seperti tube gambar (komponen TV) dan papan sirkuit; sedangkan pabrik lainnya merakit produk jadi. Sistem informasi produksi harus mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas ini untuk meminimalkan ketidakseimbangan pasokan dan membuat persediaan barang setengah jadi. MPS digunakan untuk mengembangkan jadwal terinci yang menspesifikan produksi harian dan menetapkan apakah bahan baku perlu dibeli atau tidak. Guna melakukan hal ini, kita perlu "melebihkan" daftar bahan baku agar dapat menetapkan permintaan jangka pendek bahan baku untuk memenuhi tujuan produksi yang tercantum
dalam MPS (lihatTabel 13-1). Permintaan ini dibandingkan dengan tingkat persediaan saat ini, dan jika bahan baku tambahan dibutuhkan, permintaan pembelian akan dihasilkan serta dikirim ke bagian pembelian untuk memulai proses perolehan bahan. Tabel 13-1 Contoh “Melebihkan” Daftar Bahan Baku
Gambar 13-2 memperlihatkan bahwa aktivitas perencanaan dan penjadwalan menghasilkan tiga dokumen lainnya: perintah produksi, permintaan bahan baku, dan kartu perpindahan. Perintah produksi akan mensahkan produksi jumlah yang ditetapkan dari suatu produk. Perintah tersebut menyebutkan operasi yang perlu dilakukan, jumlah yang akan diproduksi, serta lokasi tempat barang jadi harus dikirim. Perintah ini juga mengumpulkan data mengenai setiap aktivitas tersebut (lihat Gambar 13-4).
Gambar 13-4 Contoh Perintah Produksi Permintaan bahan baku mensahkan pengeluaran jumlah bahan baku yang dibutuhkan dari gudang ke lokasi pabrik, tempat bahan tersebut dibutuhkan. Dokumen ini berisi nomor perintah produksi, tanggal pembuatan, dan berdasarkan pada daftar bahan baku, nomor barang serta jumlah semua bahan baku yang dibutuhkan (lihat Gambar 13-5). Perpindahan selanjutnya dari bahan baku di sepanjang pabrik akan didokumetasikan dalam kartu perpindahan, yang mengidentifikasi bagian-bagian yang dipindahkan lokasi perpindahannya, serta waktu perpindahan (lihat Gambar 13-6).
Gambar 13-5 Contoh Permintaan Bahan Baku
Gambar 13-6 Contoh Kartu Perpindahan Peran Akuntan Akuntan harus memastikan bahwa SIA mengumpulkan dan melaporkan biaya secara konsisten dengan teknik perencanaan produksi perusahaan. Hal ini mungkin membutuhkan perubahan pada SIA ketika teknik perencanaan baru digunakan.
Contohnya, AOE sedang mempertimbangkan untuk mengadopsi pendekatan JIT untuk produksi. Produksi dengan JIT menekankan kerja tim dan bertujuan memaksimalkan efisiensi serta sinergi semua tim yang terlibat dalam pembuatan suatu produk tertentu. Mengumpulkan dan melaporkan varian tenaga kerja pada tingkat individual atau tim dapat menimbulkan insentif disfungsional untuk memaksimalkan kinerja lokal dengan mengorbankan kinerja keseluruhan pabnk. Oleh karenanya, perlu mendesain ulang SIA perusahaan agar dapat mengumpulkan dan melaporkan biaya dengan cara menekankan pada kontribusi bersama semua tim yang membuat produk tersebut. Para akuntan juga dapat membantu perusahaan memilih antara MRP-II atau JIT untuk melihat manakah yang lebih tepat untuk perencanaan dan penjadwalan produksi perusahaan. Apabila permintaan produk perusahaan dapat diprediksi dan produk tersebut memiliki siklus hidup yang panjang, maka pendekatan MRP-II dapat dibenarkan. Sebaliknya, pendekatan JIT mungkin akan lebih tepat jika produk perusahaan dikarakterisasikan dengan siklus hidup yang pendek, permintaan yang tidak dapat diprediksi, serta seringnya potongan atas kelebihan persediaan. Jadi, para akuntan harus mendesain SIA untuk menyediakan informasi rinci semacam ini mengenai penjualan produk.
Operasi Produksi Langkah ketiga dalam siklus produksi adalah produksi aktual dari produk (lingkaran 3.0 dalam Gambar 13-2). Cara aktivitas ini dicapai sangat berbeda di berbagai perusahaan, perbedaan tersebut berdasarkan jenis produk yang diproduksi dan tingkat otomatisasi yang digunakan dalam proses produksi. Penggunaan berbagai bentuk TI dalam proses produksi, seperti robot dan mesin yang dikendalikan oleh komputer, disebut sebagai computer-integrated manufacturing (CIM). CIM dapat secara signifikan mengurangi biaya produksi. Contohnya, Northrop Corporation dahulu menggunakan 16.000 lembar kertas yang berisi instruksi kerja dasar yang berhubungan dengan manufaktur badan pesawat. Ketika terminal on-line diinstal di setiap lokasi perakitan, peniadaan arus kertas dan peningkatan efisiensi mengurangi biaya sebesar 30 persen.
Para akuntan tidak diminta untuk menjadi ahli dalam setiap segi CIM, tetapi mereka harus memahami bagaimana hal tersebut mempengaruhi SIA. Salah satu pengaruh CIM adalah pergeseran dari produksi massal ke produksi sesuai pesanan. Contohnya, setiap produk Northrop Grumman dirakit sesuai pesanan. Akan tetapi, setiap produk
dapat
menggunakan
sekitar
256.000
komponen
terpisah.
Jadi,
untuk
meminimalkan biaya gudang, SIA Northrop harus memelihara catatan persediaan perpetual yang akurat. SIA perusahaan tersebut harus memiliki kemampuan untuk mengintegrasikan pesanan penjualan dengan sistem produksi dan menelusuri status semua pesanan. Jadi, SIA perusahaan tersebut harus secara penuh mengintegrasikan informasi dari siklus pendapatan, pengeluaran, dan produksi. Sistem ERP memberikan cara integrasi semacam ini. Walaupun sifat proses produksi dan keluasan CIM dapat berbeda diberbagai perusahaan, namun setiap perusahaan membutuhkan data mengenai empat segi berikut ini dari operasi produksinva: bahan baku yang digunakan, jam tenaga kerja yang digunakan, operasi mesin yang dilakukan, serta biaya overhead produksi lainnya yang terjadi.
Akuntansi Biaya Langkah terakhir dari siklus produksi adalah akuntansi biaya (lingkaran 4.0 dalam Gambar 13-2). Tiga tujuan utama sistem akuntansi biaya adalah (1) memberikan informasi untuk perencanaan, pengendalian, dan evaluasi kinerja operasi produksi; (2) memberikan data biaya yang akurat mengenai produk untuk digunakan dalam menetapkan harga serta keputusan bauran produk; dan (3) mengumpulkan dan memproses informasi yang digunakan untuk menghitung persediaan serta nilai harga pokok penjualan yang muncul di laporan keuangan perusahaan. Agar dapat berhasil mencapai tujuan pertama, Fokus 13-1 menjelaskan bahwa SIA harus didesain untuk mengumpulkan data real-time mengenai kinerja aktivitas produksi agar pihak manajemen dapat membuat keputusan tepat pada waktunya. Guna mencapai kedua tujuan lainnya, SIA harus mengumpulkan biaya berdasarkan berbagai kategori dan kemudian membebankan biaya-biaya tersebut ke produk tertentu dan unit organisasional
tertentu. Hal ini membutuhkan pengkodean yang hati-hati atas data biaya selama pengumpulan, karena sering kali biaya yang sama dapat dialokasikan dalam beberapa cara, untuk beberapa tujuan berbeda. Contohnya, biaya supervisoran pabrik dapat dibebankan ke beberapa departemen untuk tujuan evaluasi kinerja, tetapi ke produk tertentu untuk menetapkan harga dan keputusan bauran produk. Jenis-jenis Sistem Akuntansi Biaya Sebagian besar perusahaan menggunakan perhitungan biaya pesanan dan proses untuk membebankan biaya produksi. Perhitungan biaya pesanan membebankan biaya ke batch produksi tertentu, atau pekerjaan tertentu, dan digunakan ketika produk atau jasa yang dijual terdiri dari bagian-bagian yang dapat diidentifikasi secara terpisah. Contohnya, perusahaan kontraktor menggunakan perhitungan biaya pesanan untuk setiap rumah yang dibangun. Dalam cara yang hampir sama, kantor akuntan publik dan firma hukum menggunakan perhitungan biaya pesanan untuk menghitung biaya setiap audit atau kasus terkait. Sebaliknya, perhitungan biaya proses membebankan biaya ke setiap proses, atau pusat pengerjaan, dalam siklus produksi, kemudian menghitung biaya rata-rata untuk semua unit yang diproduksi. Perhitungan biaya proses digunakan ketika barang atau jasa yang hampir sama diproduksi dalam jumlah massal dan unit terpisah tidak dapat dengan mudah
diidentifikasi.
Contohnya,
perusahaan
bir
mengakumulasi
biaya
yang
berhubungan dengan berbagai proses (seperti, pelumatan, fermentasi awal, penyaringan, pembotolan) dalam memproduksi satu batch jenis bir tertentu, dan kemudian menghitung total biaya per unit rata-rata untuk produk tersebut. Sama halnya, bank mengakumulasi biaya-biaya yang terkait dengan penanganan setoran dan penarikan nasabah, serta kemudian menghitung biaya per unit untuk transaksi-transaksi tersebut. Pemrosesan Informasi Gambar 13-7 memperlihatkan SIA on-line umum untuk siklus produksi. Spesifikasi dari departemen teknis untuk produk-produk baru menimbulkan pembuatan catatan baru dalam daftar bahan baku dan file daftar operasi. Guna mengembangkan spesifikasi tersebut, bagian teknis mengakses kedua file tersebut untuk mempelajari desain produk
yang hampir sama. Bagian tersebut juga mengakses file buku besar dan persediaan untuk informasi mengenai biaya desain produk alternatif. Departemen penjualan memasukkan prediksi penjualan dan informasi pesanan khusus pelanggan. Bagian perencanaan produksi menggunakan informasi tersebut dan data tingkat persediaan saat ini untuk mengembangkan jadwal induk produksi. Catatan baru kemudian ditambahkan ke file perintah produksi untuk mensahkan produksi barang yang ditentukan. Pada saat yang sama,
catatan-catatan
baru
ditambahkan
ke
file
barang
dalam
proses
untuk
mengakumulasi data biaya. Daftar operasi yang akan dilakukan ditampilkan untuk bengkel kerja terkait. Perintah yang terkait juga dikirimkan ke interface CIM untuk menuntun operasi mesin terkomputerisasi dan robot. Terakhir, permintaan bahan baku akan dikirim ke bagian penyimpanan persediaan untuk mengotorisasi pelepasan bahan baku ke bagian produksi. Sistem
yang
diperlihatkan
di
Gambar
13-7
dapat
digunakan
untuk
mengimplementasikan baik sistem perhitungan biaya berdasarkan proses maupun pesanan.
Gambar 13-7 Sistem Informasi Siklus Produksi On Line
Kedua sistem tersebut membutuhkan akumulasi data mengenai empat jenis biaya: bahan baku, tenaga kerja langsung, mesin dan peralatan, serta overhead pabrik. Pilihan perhitungan biaya berdasarkan pesanan atau proses hanya mempengaruhi metode yang digunakan untuk membebankan biaya-biaya tersebut ke produk, bukan pada metode pengumpulan data. Mari kita mempelajari bagaimana keempat kategori data biaya ini dikumpulkan. Bahan Baku Ketika produksi dimulai, pengeluaran permintaan bahan baku memicu debit barang dalam proses untuk bahan baku yang dikirim ke bagian produksi. Apabila bahan baku tambahan dibutuhkan, debit tambahan akan dilakukan pada barang dalam proses. Sebaliknya, barang dalam proses akan dikredit untuk bahan baku yang tidak digunakan dan dikembalikan ke persediaan. Sebagian besar bahan baku diberi kode garis agar data penggunaan dapat dikumpulkan dengan cara memindai produk tersebut ketika dilepaskan dari, atau dikembalikan ke persediaan. Staf administrasi bagian persediaan menggunakan terminal on-line untuk memasukkan data penggunaan bagi barang yang tidak diberi kode garis. Tenaga Kerja Langsung Dahulu, banyak perusahaan masih menggunakan dokumen kertas yang disebut: kartu waktu kerja untuk mengumpulkan data mengenai aktivitas tenaga kerja. Dokumen ini mencatat jumlah waktu yang digunakan seorang pekerja untuk setiap tugas pekerjaan tertentu. Kini, seperti yang ditunjukkan dalam Gambar 13-7, para pekerja memasukkan data ini dengan menggunakan terminal on-line di setiap bengkel kerja pabrik. Guna meningkatkan efisiensi proses, perusahaan mempertimbangkan untuk berganti ke kartu identifikasi berkode, yang harus digesekkan para pekerja ke alat pembaca kartu atau pemindai kode garis ketika mereka memulai dan mengakhiri tugas apa pun. Penghematan waktu dengan menggunakan kode garis untuk mengotomatiskan pengumpulan data dapat signifikan. Contohnya, Consolidated Diesel Company, sebuah perusahaan bersama antara Cummings Engine Company dan J.I. Case, menemukan
bahwa menggunakan pemindai kode garis untuk mengambil data mengenai penggunaan bahan baku dan operasi tenaga kerja menghemat sekitar 12 detik per bengkel kerja, hingga menghasilkan peningkatan permanen sebesar 15 persen atas produktivitas. Mesin dan Peralatan Ketika perusahaan mengimplementasikan CIM untuk mengotomatisasi proses produksi, proporsi yang lebih besar dari biaya berhubungan dengan mesin dan peralatan yang digunakan untuk membuat produk tersebut. Data mengenai penggunaan mesin dan peralatan dikumpulkan di setiap tahap proses produksi, sering kali untuk sekaligus mendapatkan data tentang biaya tenaga kerja. Contohnya, ketika para pekerja mencatat aktivitas mereka di bengkel kerja tertentu, sistem tersebut dapat juga mencatat informasi yang mengidentifikasi mesin dan peralatan yang digunakan serta durasi setiap penggunaan. Overhead Pabrik Biaya produksi yang tidak secara ekonomis layak untuk ditelusuri secara langsung ke pekerjaan atau proses tertentu, dianggap sebagai overhead pabrik. Contohnya meliputi biaya penggunaan air, listrik, dan utilitas lainnya; perlengkapan lain-lain; sewa, asuransi, dan pajak gedung untuk pabrik; serta gaji supervisor pabrik. Sebagian besar dari biayabiaya ini dikumpulkan melalui sistem informasi siklus pengeluaran (lihat Bab 12), dengan pengecualian gaji supervisor, yang diproses dalam sistem informasi siklus sumber daya manusia (lihat Bab 14). Para akuntan dapat memainkan peran penting dalam mengendalikan biaya overhead dengan hati-hati menilai bagaimana perubahan bauran produk dapat mempengaruhi total overhead pabrik. Akan tetapi, mereka harus melakukan lebih dari hanya mengumpulkan data dan mengidentifikasi faktor-faktor dasar yang menggerakkan perubahan biaya total. Informasi ini kemudian dapat digunakan untuk menyesuaikan rencana produksi dan tata letak pabrik.
Menghitung Aktiva Tetap Sejauh ini, kita telah memusatkan perhatian untuk menghitung biaya yang berhubungan dengan pembuatan persediaan. SIA juga dapat mengumpulkan informasi mengenai gedung, pabrik, dan peralatan yang digunakan dalam siklus produksi. Bahkan, aktiva tetap semacam ini mewakili bagian yang signifikan dari total aktiva banyak perusahaan, dan karenanya merupakan hal yang penting untuk mengawasi investasi ini. Aktiva tetap harus diberi kode garis untuk memungkinkan pembaruan yang cepat dan periodik atas database aktiva tetap. Paling tidak, setiap organisasi harus memelihara informasi berikut ini mengenai setiap aktiva tetap: nomor identifikasi, nomor seri, lokasi, biaya, tanggal pembelian, nama dan alamat penjual, perkiraan umur ekonomi, perkiraan nilai sisa, metode depresiasi, depresiasi sampai akhir, perbaikan dan jasa perawatan yang dilakukan. Perusahaan harus dengan hati-hati mengawasi investasi dalam mesin, pabrik, dan gedung, seperti juga pelepasan aktiva semacam ini.
TUJUAN, ANCAMAN, DAN PROSEDUR PENGENDALIAN Fungsi kedua dari SIA yang didesain dengan baik adalah untuk memberikan pengendalian yang memadai untuk memenuhi tujuan siklus produksi berikut ini: 1. Semua produksi dan perolehan aktiva tetap diotorisasi dengan baik. 2. Persediaan barang dalam proses dan aktiva tetap dijaga keamanannya. 3. Semua transaksi siklus produksi yang valid dan sah akan dicatat. 4. Semua transaksi siklus produksi dicatat dengan akurat. 5. Catatan yang akurat dipelihara dan dilindungi dari kehilangan. 6. Aktivitas siklus produksi dilakukan secara efisien dan efektif. Dokumen-dokumen
dan
catatan-catatan
yang
dijelaskan
dalam
bagian
sebelumnya, memainkan peranan penting dalam mencapai tujuan-tujuan ini. Dokumen yang sederhana dan mudah dilengkapi dengan perintah yang jelas akan memfasilitasi pencatatan yang akurat dan efisien dari data transaksi. Memasukkan pengendalian aplikasi yang sesuai, seperti pemeriksaan validitas dan pemeriksaan field (format), akan lebih jauh meningkatkan akurasi entri data ketika menggunakan dokumen elektronis.
Memberikan tempat di dokumen kertas dan elektronis untuk mencatat siapa yang mengisi dan siapa yang menelaah formulir tersebut akan memberikan bukti bahwa transaksi tersebut telah diotorisasi dengan benar. Memberikan nomor tercetak ke semua dokumen akan memfasilitasi pemeriksaan bahwa semua transaksi telah dicatat. Membatasi akses ke program yang membuat dokumen dan, jika dokumen kertas masih digunakan, ke dokumen kosong, akan mengurangi risiko transaksi yang tidak sah. Tabel 13-2 menyebutkan ancaman-ancaman dan eksposur-eksposur utama dalam siklus produksi beserta prosedur pengendalian tambahan, di samping dokumen serta catatan yang memadai, yang harus ada untuk mengurangi ancaman dan eksposur tersebut. Seperti yang akan Anda lihat dalam diskusi berikut ini, setiap perusahaan, apa pun lini bisnisnya, menghadapi ancaman-ancaman ini. Oleh karenanya, merupakan hal yang penting untuk memahami bagaimana SIA dapat didesain untuk mengatasinya. Tabel 13-2 Berbagai Ancaman dan Pengendalian dalam Siklus Produksi Proses/ aktivitas
Desain produk Perencanaan dan penjadwalan
Operasi produksi
Ancaman
Prosedur pengendalian yang dapat diterapkan
1. Desain produk yang kurang baik
Perbaiki informasi tentang pengaruh desain produk atas biaya. Data terinci mengenai biaya jaminan dan produk.
2. Kelebihan produksi atau kekurangan produksi 3. Investasi yang tidak optimal dalam aktiva tetap
Sistem perencanaan produksi yang lebih baik
4. Pencurian dan perusakkan persediaan dan aktiva tetap
Batasi akses fisik ke persediaan dan aktiva tetap Dokumentasikan semua perpindahan persediaan sepanjang proses produksi Identifikasi semua aktiva tetap Dokumentasi yang memadai dan tinjau semua transaksi yang melibatkan pembuangan aktiva tetap
Tinjau dan setujui perolehan aktiva tetap; pengendalian anggaran
Proses/ aktivitas
Ancaman
Akuntansi Biaya
5. Kesalahan pencatatan dan memasukkan data mengakibatkan data biaya yang tidak akurat.
Ancaman umum
6. Hilangnya data
7. Kinerja yang kurang baik
Prosedur pengendalian yang dapat diterapkan Pengendalian edit entri data; penggunaan pemindai kode garis jika memungkinkan; rekonsiliasi jumlah yang tercatat dengan perhitungan fisik secara periodik Buat cadangan dan perencanaan pemulihan dari bencana; batasi akses ke data biaya. Pelaporan yang lebih baik dan tepat waktu.
Desain Produk Desain produk yang kurang baik akan menaikkan biaya dalam beberapa hal. Menggunakan terlalu banyak komponen khusus ketika memproduksi produk yang hampir sama akan meningkatkan biaya yang berhubungan dengan pembelian dan pemeliharaan persediaan bahan baku. Hal ini sering kali juga mengakibatkan proses produksi yang tidak efisien karena banyaknya kerumitan dalam perubahan produksi dari suatu jenis produk ke produk lainnya. Produk yang didesain kurang baik akan lebih banyak menimbulkan biaya jaminan dan perbaikan. Desain produk dapat diperbaiki melalui data yang akurat tentang hubungan antara komponen dengan barang jadi. Contohnya, produsen mobil telah mendapatkan penghematan biaya yang signifikan dengan menaikkan jumlah komponen bersama dalam dan lintas lini produk. Analisis atas jaminan dan biaya perbaikan dapat mengidentifikasi penyebab utama kegagalan produk. Informasi itu dapat kemudian digunakan untuk mendesain ulang produk agar dapat meningkatkan kualitas.
Perencanaan dan Penjadwalan Dua ancaman yang saling berkaitan dalam proses perencanaan dan penjadwalan adalah kelebihan produksi atau kekurangan produksi. Kelebihan produksi dapat mengakibatkan kelebihan pasokan barang atas permintaan jangka pendek, hingga
menciptakan potensi masalah arus kas karena sumber daya terikat dalam persediaan. Kelebihan produksi juga meningkatkan risiko menanggung persediaan yang tidak terpakai. Sebaliknya, kekurangan produksi dapat mengakibatkan kehilangan peluang penjualan dan ketidakpuasan pelanggan. Perencanaan produksi yang lebih akurat dapat mencegah kelebihan dan kekurangan produksi. Perbaikan membutuhkan prediksi penjualan yang akurat dan baru serta data mengenai jumlah persediaan, semuanya adalah informasi yang dapat disediakan oleh sistem siklus pendapatan dan pengeluaran. Sebagai tambahan, informasi mengenai kinerja produksi, terutama yang berhubungan dengan tren total waktu produksi setiap produk, harus dikumpulkan secara teratur. Sumber-sumber data ini dapat digunakan secara periodik untuk meninjau dan menyesuaikan jadwal induk produksi. Akan tetapi, risiko kelebihan dan kekurangan produksi lebih tinggi untuk produk baru yang inovatif, seperti busana butik, daripada bahan kebutuhan pokok dan seharihari, seperti kebanyakan bahan makanan, karena produk inovatif tersebut secara inheren lebih sulit untuk secara akurat diperkirakan permintaannya daripada produk lainnya. Oleh karenanya, perusahaan yang memproduksi produk-produk baru yang inovatif harus berinvestasi untuk rantai pasokan fleksibel agar dapat dengan cepat meningkatkan atau menurunkan produksi sebagai tanggapan atas permintaan yang didapat. Persetujuan dan otorisasi yang memadai atas perintah produksi adalah pengendalian lainnya untuk mencegah kelebihan produksi barang tertentu. Salah satu caranya
adalah
membatasi
akses
ke
program
penjadwalan
produksi
dengan
menggunakan password dan matriks pengendalian akses. Merupakan hal yang juga penting untuk memastikan bahwa perintah produksi yang benar telah dikeluarkan. Verifikasi closed-loop dapat memenuhi pengendalian ini: Perencana produksi memasukkan nomor produk dan sistem tersebut akan menarik deskripsi, jumlah pesanan, dan data lainnya yang relevan, serta meminta pemakai untuk memverifikasi perintah produksi yang benar yang akan dikeluarkan. Ancaman lainnya adalah perolehan tidak sah aktiva tetap, yang dapat mengakibatkan kelebihan investasi dan mengurangi tingkat laba. Prosedur yang dilibatkan dalam mensahkan pembelian aktiva tetap berbeda, tergantung dari ukuran
permintaan pembelian. Seorang supervisor atau manajer, yang memberikan rincian mengenai arus kas yang diperkirakan dan biaya-biaya lain serta manfaat dari pengeluaran yang diajukan, harus yang pertama merekomendasikan pengeluaran modal yang besar. Semua rekomendasi semacam ini harus ditinjau oleh eksekutif senior atau oleh komite eksekutif, dan berbagai proyek akan diurutkan berdasar prioritas. Pengeluaran modal yang lebih kecil (contohnya, untuk yang berbiaya $10,000 atau kurang) biasanya dapat dibeli secara langsung di luar anggaran departemen, yang akan menghindarkan dari proses persetujuan formal. Menyerahkan tanggung jawab pada para manajer atas pengembalian departemen mereka untuk aktiva tetap akaft memberikan insentif tambahan untuk mengendalikan pengeluaran semacam ini. Oleh karena besarnya ukuran pembelian aktiva tetap, perusahaan harus mengundang beberapa pemasok barang yang sama untuk memberikan tawaran. Sebuah dokumen yang disebut permintaan untuk proposal (request for proposal—RFP), yang menspesifikasikan properti aktiva yang diinginkan, akan dikirim ke setiap vendor. Komite investasi modal harus meninjau tanggapan-tanggapan dari vendor dan memilih tawaran yang terbaik. Begitu seorang pemasok telah dipilih, perolehan aktiva dapat ditangani melalui proses siklus pengeluaran yang biasa, seperti yang dijelaskan dalam Bab 12. Secara khusus, pesanan pembelian formal akan dibuat, penerimaan aktiva akan secara formal didokumentasikan dengan menggunakan laporan penerimaan, dan voucher pengeluaran digunakan untuk mengotorisasi pembayaran ke pemasok. Rangkaian pengendalian pemrosesan yang sama dan pemeriksaan edit yang diterapkan pada pembelian lainnya juga harus digunakan untuk perolehan aktiva tetap (untuk rincinya, lihatlah kembali diskusi dalam Bab 12).
Operasi Produksi Pencurian persediaan dan aktiva tetap adalah ancaman utama bagi perusahaan manufaktur. Sebagai tambahan dari hilangnya aktiva, pencurian juga mengakibatkan kelebihan saldo aktiva, yang dapat mengarah pada analisis yang salah atas kinerja keuangan dan dalam kasus persediaan, kekurangan produksi.
Guna mengurangi risiko kehilangan persediaan, akses fisik ke persediaan harus dibatasi dan semua perpindahan persediaan harus didokumentasikan. Jadi, permintaan bahan baku harus digunakan untuk mensahkan pelepasan bahan baku ke bagian produksi. Baik staf administrasi bagian pengendalian persediaan maupun pegawai bagian produksi yang menerima bahan baku, harus menandatangani permintaan tersebut untuk mengakui pelepasan barang ke bagian produksi. Permintaan tambahan bahan baku di luar jumlah yang disebutkan dalam daftar bahan baku juga harus didokumentasikan dan disahkan oleh personel tingkat supervisor. Kartu perpindahan harus digunakan untuk mendokumentasikan perpindahan selanjutnya persediaan di sepanjang berbagai tahap proses produksi. Pengembalian bahan baku apa pun yang tidak digunakan dalam produksi juga harus didokumentasikan. Pemisahan tugas yang memadai merupakan hal yang penting untuk menjaga persediaan. Memelihara penyimpanan fisik persediaan bahan baku dan barang jadi adalah tanggung jawab bagian penyimpanan persediaan. Supervisor departemen atau pabrik terutama bertanggung jawab atas persediaan barang dalam proses. Fungsi otorisasi, yang dicerminkan melalui pembuatan perintah produksi permintaan bahan baku, dan kartu perpindahan, adalah tanggung jawab perencana produksi, atau, akhirakhir ini, menjadi tanggung jawab sistem informasi itu sendiri. Pemindai kode garis dan terminal on-line digunakan untuk mencatat perpindahan persediaan, sehingga dapat memelihara catatan persediaan perpetual yang akurat. Konsekuensinya, pengendalian akses yang baik dan uji kesesuaian adalah hal yang penting untuk memastikan bahwa hanya personel yang berhak sajalah yang memiliki akses ke catatan-catatan tersebut. Terakhir, seorang pegawai yang tidak memiliki tanggung jawab penyimpanan harus secara periodik menghitung persediaan yang dimiliki. Perbedaan apa pun antara perhitungan fisik ini dengan jumlah yang dicatat harus diselidiki. Pengendalian yang hampir sama dibutuhkan untuk menjaga aktiva tetap. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, aktiva tetap harus diidentifikasi dan dicatat. Para manajer harus diserahkan tanggung jawab dan akuntabilitas untuk aktiva tetap yang berada di bawah kendalinya. Ukuran keamanan harus ada untuk mengendalikan akses fisik ke aktiva tetap. Pelepasan aktiva tetap harus disahkan dengan benar dan didokumentasikan.
Sebuah laporan mengenai semua transaksi aktiva tetap harus dicetak secara periodik dan dikirim ke kontroler, yang harus memverifikasi bahwa setiap transaksi telah disahkan dan dilaksanakan dengan benar. Terakhir, persediaan dan aktiva tetap juga dapat terkena risiko kehilangan karena kebakaran atau bencana lainnya. Oleh karenanya, asuransi yang mencukupi harus dibuat untuk memberikan perlindungan atas kehilangan semacam ini dan memberikan penggantian atas aktiva tersebut.
Akuntansi Biaya Pencatatan dan pemrosesan data aktivitas produksi yang tidak akurat dapat menurunkan efektivitas penjadwalan produksi dan merusak kemampuan pihak manajemen untuk mengawasi dan mengendalikan operasi produksi. Contohnya, data biaya yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan yang tidak tepat tentang produk mana yang diproduksi dan bagaimana menetapkan harga jual saat ini. Kesalahan dalam catatan persediaan dapat mengarah baik pada kelebihan maupun kekurangan produksi barang. Ketidakakuratan dalam laporan keuangan dan laporan manajerial dapat membiaskan analisis kinerja di masa lampau dan keinginan investasi di masa mendatang atau perubahan dalam operasi. Prosedur pengendalian terbaik untuk memastikan bahwa entri data akurat adalah dengan mengotomatiskan pengumpulan data dengan menggunakan pemindai kode garis, pembaca kartu, dan alat lainnya. Ketika semua hal ini tidak memungkinkan untuk dilakukan, terminal on-line haras digunakan untuk entri data. Password dan ID pemakai harus digunakan untuk membatasi akses hanya ke pegawai yang berhak saja. Sebagai tambahan, matriks pengendalian akses harus digunakan untuk membatasi akses hanya ke bagian database tertentu yang dibutuhkan pegawai tertentu untuk melakukan tugas yang diberikan. Pemeriksaan digit dan verifikasi closed-loop harus digunakan untuk memastikan bahwa informasi mengenai bahan baku digunakan, operasi dilakukan, dan nomor pegawai dimasukkan dengan benar. Pemeriksaan validitas, seperti membandingkan nomor barang bahan baku dengan yang tercantum dalam file daftar bahan baku, memberikan kepastian lebih. Terakhir, untuk memverifikasi akurasi catatan database,
perhitungan fisik secara periodik atas persediaan harus dilakukan dan dibandingkan dengan jumlah yang dicatat. Seperti juga dengan persediaan, pemeriksaan periodik dan perhitungan atas semua aktiva tetap harus dilakukan, dan angka-angka tersebut harus direkonsiliasi dengan jumlah yang dicatat. Kelebihan nilai aktiva tetap meningkatkan biaya melalui depresiasi tambahan dan pajak gedung yang lebih tinggi. Kekurangan nilai aktiva tetap juga dapat menimbulkan masalah; contohnya, perhitungan yang tidak akurat atas jumlah komputer yang digunakan, dapat menyebabkan perusahaan secara tidak sadar melanggar persyaratan lisensi software.
Ancaman Umum Seperti dalam siklus lainnya, dua ancaman umum dalam siklus produksi adalah hilangnya data dan kinerja yang kurang baik. Hilangnya data produksi akan menghalangi pengawasan persediaan dan aktiva tetap, sehingga menyusahkan untuk memastikan bahwa aktivitas produksi telah dilakukan secara efisien dan efektif. Oleh karenanya, catatan persediaan dan barang dalam proses harus dilindungi dari kehilangan sengaja atau tidak sengaja, atau dari kerusakan. Pembuatan cadangan secara rutin atas semua file data juga merupakan keharusan. Kopi tambahan atas file utama penting, seperti perintah produksi yang belum diselesaikan dan persediaan bahan baku, harus disimpan di luar lokasi perusahaan. Guna mengurangi kemungkinan penghapusan tidak sengaja file-file yang penting, semua disket dan tape haras memiliki baik label internal maupun eksternal. Pengendalian akses juga merupakan hal yang penting, karena kehilangan rahasia dagang produksi, dapat menghancurkan perusahaan. Contohnya, seorang pelanggan Recon Optical di Barrington, Illinois, mendapatkan akses ke database produksi perusahaan, mencuri rahasia dagang perusahaan, dan menggunakan informasi itu untuk bersaing dengan Recon. Sebagai akibatnya, Recon Optical terpaksa memberhentikan 800 dari 1.000 pegawainya. Walaupun perusahaan yang menjadi korban karena hal ini dapat menuntut penipunya, kompensasi keuangan apa pun akan terlambat didapatkan untuk mengembalikan bisnisnya.
Akses tanpa otorisasi juga meningkatkan risiko kerusakan file data yang penting. Penggunaan sistem password dan ID dapat membatasi akses ke file-file yang sensitif. Selanjutnya, pengendalian akses juga harus berlaku untuk berbagai terminal. Contohnya, sistem harus diprogram untuk menolak usaha apa pun untuk mengubah catatan persediaan dari terminal yang berlokasi di departemen teknis. Terakhir, daftar semua aktivitas, terutama tindakan apa pun yang melibatkan persetujuan dari pihak manajemen, seperti permintaan tambahan bahan baku atau lembur, harus dicatat dan dipelihara untuk nantinya ditinjau sebagai bagian dari jejak audit. Ketidakefisienan dalam operasi produksi juga mengakibatkan kenaikan beban. Masalah pengendalian kualitas juga dapat meningkatkan beban dan bahkan mengurangi penjualan di masa mendatang. Jadi, aktivitas produksi harus diawasi secara dekat dan tindakan yang tepat harus dilakukan untuk memperbaiki penyimpangan apa pun dari standar. SIA dapat membantu mengendalikan efisiensi dan kualitas dengan membuat laporan kinerja yang sesuai. Sebagai tambahan atas perbandingan tradisional dari kinerja yang dianggarkan dengan yang, sebenarnya, SIA harus menghasilkan ukuran pengendalian kualitas danvhasil (throughput).
Hasil: Sebuah ukuran efektivitas produksi Hasil mencerminkan jumlah unit barang yang diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu. Hasil ini terdiri dari tiga faktor, yang masing-masing faktor dapat dikendalikan secara terpisah, seperti yang diperlihatkan dalam rumus berikut ini:1 Hasil =
(total unit yang diproduksi/waktu pemrosesan) x (waktu pemrosesan/ total waktu) x (barang yang sempurna/total unit)
Kapasitas produktif, adalah syarat pertama dalam rumus tersebut, menunjukkan jumlah maksimum unit yang dapat diproduksi dengan menggunakan teknologi yang ada saat ini. Kapasitas produktif dapat ditingkatkan dengan memperbaiki efisiensi tenaga kerja dan mesin, melalui pengaturan ulang tata letak pabrik untuk melancarkan perpindahan bahan baku, atau dengan cara menyederhanakan spesifikasi desain produk. Waktu pemrosesan produktif, adalah syarat kedua dalam rumus tersebut, menunjukkan persentase total waktu produksi yang digumakan untuk membuat produk
tersebut. Waktu pemrosesan produktif dapat ditingkatkan dengan meningkatkan pemeliharaan untuk mengurangi waktu kegagalan mesin atau dengan cara lebih efisien menjadwalkan kiriman bahan baku dan perlengkapan untuk mengurangi waktu tunggu. Perolehan, adalah syarat ketiga dalam rumus tersebut, menunjukkan persentase unit barang (yang tidak rusak) yang dihasilkan. Dengan menggunakan bahan baku berkualitas lebih baik atau meningkatkan keahlian pekerja, dapat meningkatkan perolehan.
Informasi mengenai pengendalian kualitas Informasi mengenai biaya kualitas dapat membantu perusahaan menetapkan pengaruh tindakan-tindakan yang diambil untuk meningkatkan perolehan dan mengidentifikasi area-area yang harus ditingkatkan lebih jauh. Biaya pengendalian kualitas dapat dibagi dalam empat area: 1.
Biaya pencegahan berhubungan dengan perubahan proses produksi yang didesain untuk mengurangi tingkat kecacatan produk.
2.
Biaya pemeriksaan berhubungan dengan pengujian untuk memastikan bahwa produk memenuhi standar kualitas.
3.
Biaya kegagalan internal dihubungkan dengan pengerjaan ulang, atau pembuangan, produk-produk yang diidentifikasi sebagai cacat sebelum penjualan.
4.
Biaya kegagalan eksternal terjadi ketika produk dijual ke pelanggan. Biaya tersebut meliputi biaya klaim keandalan produk, jaminan dan biaya perbaikan, hilangnya kepuasan pelanggan, dan kerusakan reputasi perusahaan. Tujuan utama dari pengendalian kualitas adalah untuk meminimalkan jumlah
keempat jenis biaya ini. Tujuan ini mengakui fakta bahwa terdapat trade-off antar kategori. Contohnya, meningkatkan biaya pencegahan dapat menurunkan biaya pemeriksaan dan juga biaya kegagalan internal serta eksternal. Pengalaman Lockheed Martin di pabrik Pike County yang berada di Troy, Alabama, menggambarkan potensi manfaat peningkatan perhatian pada kualitas. Para pekerja pabrik di pabrik diatur dalam tim. Para anggota tim secara terus-menerus mengawasi jumlah ukuran kualitas dan membahas berbagai cara untuk menghemat waktu dan uang. Setiap langkah baru dalam proses produksi dimulai dengan memverifikasi kualitas tahap sebelumnya. Dengan cara ini, masalah kualitas apa
pun segera menjadi perhatian orang yang melakukan kesalahan tersebut. Kedua orang tersebut kemudian akan bekerja sama memperbaiki masalah tersebut, hingga dapat mengajarkan satu sama lain cara untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih baik. Pihak manajemen menilai prosedur semacam ini dengan cara memotong tingkat kecacatan hingga 82 persen agar kecacatan yang kini timbul hanyalah 0,0003 kali per sejuta operasi. Pengaruhnya pada laba atas kualitas semacam ini adalah bahwa pabrik tidak pernah mengalami penolakan dari pelanggan atas suatu produk yang dikirim. Elizabeth Venko setuju dengan LeRoy Williams bahwa para manajer produksi AOE harus menerima baik laporan hasil maupun biaya kualitas. Dia juga berdiskusi bersama LeRoy tentang pengaruh keperilakuan atas pelaporan kinerja. Contohnya, mengukur total produksi dapat mendorong penumpukan persediaan. Dalam cara yang hampir sama, mengganti biaya departemen atas buangan dan pengerjaan ulang dapat menjadi kurang efektif untuk mendorong usaha pengendalian kualitas daripada mengukur serta memberi penghargaan pada departemen berdasarkan perolehan. Berdasarkan diskusi ini, LeRoy menyadari bahwa dia mungkin perlu mengawasi secara dekat pengaruh laporan kinerja baru apa pun dan membuat perubahan yang sesuai atas laporan-laporan tersebut.
KEBUTUHAN INFORMASI SIKLUS PRODUKSI DAN MODEL DATA Fungsi ketiga dari SIA adalah menyediakan informasi yang berguna untuk pengambilan keputusan. Dalam siklus produksi, pemakai internal dan eksternal membutuhkan informasi biaya. Secara internal, pihak manajemen menggunakan informasi mengenai biaya untuk membuat keputusan mengenai penetapan harga dan bauran produk, selain untuk mengevaluasi kinerja. Secara eksternal, biaya harus dicocokkan dengan benar ke pendapatannya ketika menyiapkan laporan keuangan. Dahulu, sebagian besar sistem akuntansi biaya didesain terutama untuk memenuhi kebutuhan pelaporan keuangan dan hanya memberikan sedikit perhatian untuk memenuhi kebutuhan para manajer produksi. Akibatnya, pada tahun-tahun terakhir ini, sistem biaya tradisional telah dikritik karena tidak memberikan informasi yang memadai untuk mengelola operasi produksi dalam sebuah lingkungan produksi modern. Dua kritik utama dari sistem akuntansi biaya tradisional dicerminkan dalam isu-isu yang diangkat
dalam kasus pembuka bab untuk AOE: Biaya overhead dialokasikan secara tidak tepat ke produk, dan ukuran kinerja tidak secara akurat mencerminkan pengaruh otomatisasi pabrik.
Kritik 1: Alokasi yang Tidak Tepat Biaya Overhead Sistem biaya tradisional menggunakan basis yang digerakkan volume, seperti jam tenaga kerja langsung atau jam mesin, untuk membebankan biaya overhead ke produk. Akan tetapi, banyak biaya overhead tidak berubah secara langsung dengan perubahan volume produksi. Biaya pembelian, contohnya, berubah sejalan dengan jumlah pengiriman dari pemasok. Biaya penyetelan dan penanganan bahan baku dapat berubah tergantung dari jumlah batch yang dijalankan, bukan berdasarkan jumlah total unit yang diproduksi. Jadi, mengalokasikan jenis biaya overhead ini ke produk berdasarkan pada volume output akan melebihkan biaya produk yang dibuat dalam jumlah besar. Hal ini juga akan terlalu merendahkan biaya produk yang dibuat dalam batch kecil. Sebagai tambahan, mengalokasikan overhead berdasarkan pada input tenaga kerja langsung dapat mendistorsi biaya antar produk. Sejalan dengan peningkatan dalam otomatisasi pabrik, jumlah tenaga kerja langsung yang digunakan dalam produksi akan menurun. Akibatnya, jumlah biaya overhead yang dibebankan per unit tenaga kerja akan meningkat secara dramatis. Hasilnya, perbedaan kecil jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk menghasilkan dua produk dapat mengakibatkan perbedaan yang signifikan dalam biaya produk.
Pemecahan untuk Kritik 1: Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas Perhitungan
biaya
berdasarkan
aktivitas
(activity-based
costing—ABC)
dapat
memperbaiki dan meningkatkan alokasi biaya di bawah sistem biaya berdasarkan proses dan pesanan. Perhitungan ini mencoba untuk menelusuri biaya ke berbagai aktivitas yang menimbulkannya, seperti penghalusan dan pelapisan, dan secara berurutan hanya mengalokasikan biaya-biaya tersebut ke produk atau departemen. Tujuan yang mendasari perhitungan biaya berdasarkan aktivitas adalah untuk menghubungkan biaya ke strategi perusahaan. Strategi perusahaan menghasilkan keputusan tentang barang dan jasa apa
yang akan dibuat. Aktivitas harus dilakukan untuk nenghasilkan barang dan jasa ini, yang selanjutnya akan menimbulkan biaya. Jadi, strategi perusahaan menentukan biaya. Oleh karenanya, dengan mengukur biaya aktivitas dasar, seperti penanganan bahan baku atau pemrosesan pesanan pembelian, ABC dapat memberikan informasi pada pihak manajemen untuk mengevaluasi konsekuensi keputusan strategisnya.
Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas vs sistem biaya tradisional Berikut ini adalah tiga perbedaan utama antara ABC dan pendekatan tradisional ke perhitungan biaya produk: 1.
Sistem ABC mencoba untuk secara langsung menelusuri lebih banyak biaya overhead ke produk. Kemajuan dalam TI membuat hal ini memungkinkan. Contohnya, pemberian kode garis memfasilitasi penelusuran berbagai bahan yang digunakan dalam setiap produk atau tahapan proses. Ketika mengimplementasikan sistem ABC, para akuntan mengamati operasi produksi dan mewawancarai para pekerja pabrik dan supervisor untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana biaya berhubungan dengan produksi.
2.
Sistem ABC menggunakan lebih banyak pool biaya untuk mengakumulasi biaya tidak langsung (overhead pabrik). Sementara sebagian besar sistem biaya tradisional menyatukan semua biaya overhead menjadi satu, sistem ABC membedakan overhead ke dalam tiga kategori terpisah: •
Overhead yang berhubungan dengan batch. Contoh meliputi biaya penyetelan, pemeriksaan dan penanganan bahan baku. Sistem ABC mengakumulasi biayabiaya ini untuk satu batch dan kemudian mengalokasikannya ke unit yang diproduksi dalam batch tersebut. Jadi, produk yang dihasilkan dalam jumlah besar akan memiliki biaya overhead yang terkait dengan batch, lebih rendah untuk per unitnya daripada produk yang dihasilkan dalam jumlah kecil.
•
Overhead yang berhubungan dengan produk. Biaya-biaya ini dihubungkan ke berbagai lini produk perusahaan. Contoh-contohnya meliputi penelitian dan pengembangan, pelepasan, pengiriman dan penerimaan, peraturan lingkungan, serta pembelian. Sistem ABC mencoba untuk menghubungkan biaya-biaya ini ke
produk tertentu jika memungkinkan. Contohnya, apabila sebuah perusahaan memproduksi tiga lini produk, salah satunya menghasilkan limbah berbahaya, sistem ABC akan membebankan semua biaya yang sesuai dengan peraturan lingkungan hanya ke satu rangkai produk tersebut. Biaya-biaya lainnya, seperti pembelian bahan baku, dapat dialokasikan antar produk berdasarkan jumlah relatif pesanan pembelian yang dibutuhkan untuk membuat setiap produk. •
Overhead keseluruhan pabrik. Kategori ini meliputi biaya-biaya seperti sewa atau depresiasi. Biaya-biaya ini berlaku untuk semua produk. Jadi, sistem ABC biasanya mengalokasikan biaya dengan menggunakan tarif departemen atau pabrik.
3.
Sistem ABC mencoba untuk merasionalisasikan alokasi overhead ke produk dengan mengidentifikasi penggerak biaya. Penggerak biaya adalah apa pun yang memiliki hubungan sebab-akibat dengan biaya. Contohnya, jumlah pesanan pembelian yang diproses adalah salah satu penggerak biaya dari biaya bagian pembelian; yaitu biaya total pemrosesan pesanan pembelian (contohnya, gaji bagian pembelian, perangko), dapat sangat berbeda sejalan dengan jumlah pesanan pembelian yang diproses. Seperti dalam contoh ini, penggerak biaya dalam sistem ABC sering kali merupakan variabel nonkeuangan. Sebaliknya, sistem perhitungan biaya tradisional sering kali menggunakan variabel keuangan, seperti nilai uang pembelian, sebagai dasar untuk mengalokasikan overhead pabrik.
Manfaat dari sistem ABC Sistem ABC lebih mahal untuk dijalankan daripada sistem biaya tradisional karena sistem ini membutuhkan pengumpulan data yang lebih terkait dengan produksi dan lebih terinci. Sistem ABC juga lebih rumit, sebagian karena lebih banyak dasar yang digunakan untuk mengalokasikan overhead pabrik. Pendukung sistem ABC berargumentasi bahwa kenaikan biaya dan kerumitan tersebut memberikan dua manfaat: Data biaya yang lebih akurat menghasilkan bauran produk serta keputusan penetapan harga yang lebih baik, dan data biaya yang lebih terinci dapat meningkatkan kemampuan manajemen untuk mengendalikan serta mengelola total biaya.
Keputusan yang lebih baik. Sistem biaya tradisional cenderung membebankan terlalu banyak overhead ke beberapa produk dan terlalu sedikit ke produk lainnya, karena terlalu sedikitnya pengumpulan biaya yang digunakan. Hal ini mengarah pada dua jenis masalah, yang keduanya dialami oleh AOE. Pertama, perusahaan dapat menerima kontrak penjualan untuk beberapa produk dengan harga di bawah biaya produksi yang sesungguhnya. Akibatnya, walaupun penjualan meningkat, laba menurun. Kedua, perusahaan dapat menetapkan harga produk lainnya terlalu mahal, hingga mengundang pesaing baru untuk memasuki pasar. Ironisnya, apabila data biaya yang lebih akurat tersedia, perusahaan akan menemukan bahwa mereka dapat memotong harga untuk mencegah masuknya pesaing dari pasar dan tetap mendapatkan laba untuk setiap penjualan. Sistem ABC menghindarkan dari terjadinya masalah ini karena biaya overhead dibagi ke dalam tiga kategori dan dibebankan menggunakan penggerak biaya yang berhubungan sebab-akibat dengan produksi. Oleh karenanya, data biaya produk akan lebih akurat. ABC juga menggunakan data untuk memperbaiki desain produk. Contohnya, biaya yang berhubungan dengan pemrosesan pesanan pembelian dapat digunakan untuk menghitung biaya overhead yang berkaitan dengan pembelian yang terkait dengan tiap komponen yang digunakan dalam barang jadi. Departemen teknis dapat menggunakan informasi ini, bersama dengan data mengenai pemakaian relatif berbagai komponen antar produk, untuk mengidentifikasi komponen-komponen khusus yang dapat digantikan dengan bagian yang lebih rendah biayanya dan umum. Terakhir, data ABC meningkatkan pengambilan keputusan manajerial dengan menyediakan informasi mengenai biaya yang berhubungan dengan aktivitas tertentu, daripada hanya mengklasifikasikan biaya-biaya itu berdasarkan kategori laporan keuangan. Tabel 13-3 menunjukkan sebuah contoh tentang bagaimana pengaturan data ini dapat meningkatkan analisis manajerial dengan memfokuskan perhatian pada proses utama. Peningkatan Pengelolaan Biaya. Para pendukung berargumentasi bahwa manfaat lain dari ABC adalah secara jelas mengukur hasil tindakan manajemen atas keseluruhan tingkat laba. Apabila sistem biaya tradisional hanya mengukur pengeluaran untuk
memperoleh sumber daya, sistem ABC mengukur baik jumlah yang dikeluarkan untuk memperoleh sumber daya maupun konsumsi sumber daya tersebut. Perbedaan ini dicerminkan dalam rumus berikut ini: Biaya kapabilitas aktivitas
=
Biaya aktivitas yang digunakan + Biaya kapasitas yang tidak digunakan
Tabel 13-3 Perbandingan Perhitungan biaya Berdasarkan Aktivitas dan Alokasi Biaya Tradisional untuk Departemen Sistem Informasi
Sebagai
gambaran,
bayangkanlah
fungsi
penerimaan
dalam
perusahaan
manufaktur seperti AOE. Biaya total pegawai bulanan di bagian penerimaan, termasuk gaji dan kompensasi, mencerminkan biaya untuk memberikan fungsi ini, yaitu menerima pengiriman dari para pemasok. Asumsikan bahwa biaya gaji bagian penerimaan adalah $100.000, dan asumsikanlah bahwa jumlah pegawai cukup untuk menangani 500 kiriman. Biaya per kiriman akan sebesar $200. Terakhir, asumsikanlah bahwa 400 kiriman benarbenar diterima. Sistem ABC akan melaporkan bahwa biaya aktivitas penerimaan yang digunakan adalah $80,000 ($200 x 400 kiriman) dan bahwa sisanya sebesar $20,000 dalam biaya gaji mencerminkan biaya kapasitas yang tidak digunakan. Dalam cara ini, laporan kinerja dengan sistem ABC akan membantu mengarahkan perhatian manajerial ke bagaimana kebijakan dalam suatu area mempengaruhi biaya di
area lainnya. Contohnya, manajer bagian pembelian dapat saja memutuskan untuk meningkatkan jumlah pesanan minimum untuk mendapatkan diskon yang lebih besar bagi pembelian dalam jumlah besar. Hal ini akan mengurangi jumlah kiriman datang, yang seharusnya ditangani oleh bagian pembelian, hingga meningkatkan kapasitas yang tidak digunakan. Dalam cara yang hampir sama, tindakan yang dilakukan untuk meningkatkan efisiensi operasi, seperti meminta para penjual untuk mengirimkan produk dalam kontainer berkode garis, akan meningkatkan kapasitas praktik dan menghasilkan tambahan kapasitas yang tidak digunakan. Dalam kasus yang manapun, laporan kinerja ABC akan menekankan kelebihan kapasitas ini untuk menjadi perhatian pihak manajemen. Pihak manajemen kemudian dapat mencoba untuk meningkatkan laba dengan menggunakan kapasitas yang tidak digunakan tersebut untuk aktivitas penghasil pendapatan lainnya.
Kritik 2: Pengukuran Kinerja yang Tidak Akurat Di dalam lingkungan produksi modern, fokus harus dipusatkan pada manajemen kualitas total. Akibatnya, para manajer membutuhkan informasi mengenai seberapa baik proses produksi berlangsung, termasuk tingkat kecacatan, frekuensi kerusakan mesin, persentase barang jadi yang diselesaikan tanpa pengerjaan ulang, serta persentase kecacatan yang ditemukan oleh pelanggan. Walaupun banyak dari informasi ini dikumpulkan dalam sistem informasi siklus produksi, di dalam sistem akuntansi biaya tradisional tidak diintegrasikan dengan data biaya. Oleh karenanya, ukuran kinerja operasi tidak secara langsung dihubungkan dengan konsekuensi keuangan mereka. Bahkan, dalam banyak perusahaan, sistem akuntansi biaya telah dipisahkan dari sistem informasi operasi produksi. Sistem akuntansi biaya tersebut mengumpulkan data mengenai biaya produksi, menyimpan informasi itu dalam file barang dalam proses. Sistem informasi biaya produksi akan mengumpulkan data mengenai berbagai aspek fisik operasi produksi, menyimpan informasi itu dalam file perintah produksi yang belum diselesaikan. Akan tetapi, kedua jenis data berhubungan dekat dan keduanya dibutuhkan untuk secara efektif mengelola proses produksi. Contohnya, informasi real-time mengenai kualitas produksi memungkinkan perusahaan untuk mendeteksi dan memperbaiki
kecacatan dengan segera, sebelum tenaga kerja dan bahan baku tambahan digunakan. Oleh karenanya, baik data biaya maupun operasi harus diintegrasikan ke dalam satu sistem. Bahkan dalam sistem ABC biasanya membutuhkan kedua jenis data tersebut, dengan menggunakan data operasi sebagai penggerak untuk membebankan biaya ke produk.
Solusi untuk Kritik 2: Model Data Siklus Produksi Terpadu Gambar 13-8 adalah model data untuk sikus produksi perusahaan manufaktur seperti AOE. Data dikumpulkan mengenai empat kegiatan utama berikut ini: 1.
Pengeluaran bahan baku
2.
Penggunaan tenaga kerja dalam produksi
3.
Penggunaan mesin dan perlengkapan dalam produksi
4.
Produksi barang jadi baru, diwakili dengan kegiatan barang dalam proses
Diagram REA juga memasukkan tiga jenis entitas abstrak—daftar bahan baku, daftar operasi pekerjaan, dan daftar operasi mesin—yang akan dijelaskan di bawah ini.
Membaca diagram E-R Guna memaksimalkan kegunaan manajemen biaya dan pengambilan keputusan, data siklus produksi harus dikumpulkan dari tingkat agregasi terendah. Oleh karenanya, entitas kegiatan yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 tidak sesuai dengan proses yang diperlihatkan dalam tingkat 0 DFD untuk siklus produksi yang disajikan sebelumnya. Bahkan, hal ini mewakili aktivitas terinci yang terjadi selama tahap operasi produksi (lingkaran 3.0 dalam Gambar 13-2). Mari
kita
pelajari
Gambar
13-8
lebih
dekat
untuk
melihat
apa
yang
diungkapkannya mengenai sifat siklus produksi ini. Entitas abstrak—daftar bahan baku— digunakan untuk menyimpan informasi mengenai bahan baku yang digunakan untuk membuat barang jadi. Entitas ini meliputi data mengenai jumlah standar setiap bahan baku yang harus digunakan untuk membuat produk itu. Dalam cara yang hampir sama, entitas abstrak— daftar operasi pekerjaan dan operasi mesin—menspesifikasikan aktivitas tenaga kerja serta mesin yang akan dilakukan untuk membuat setiap barang jadi. Kedua
entitas tersebut menyimpan data mengenai waktu standar yang harus dilewati untuk melakukan operasi-operasi tersebut.
Gambar 13-8 Sebagian Diagram REA untuk Siklus Produksi Data mengenai bahan baku yang digunakan dalam produksi disimpan dalam entitas pengeluaran bahan baku. Dalam cara yang hampir sama, informasi mengenai tenaga kerja aktual dan operasi mesin yang dilakukan, lermasuk jumlah aktual waktu yang digunakan setiap aktivitas, masing-masing akan disimpan dalam entitas operasi pekerjaan dan operasi mesin terkait. Kinerja dapat dievaluasi dengan membandingkan data dalam ketiga entitas kegiatan ini dengan informasi standar yang disimpan dalam entitas abstrak daftar bahan baku, daftar operasi pekerjaan, dan daftar operasi mesin). Entitas barang dalam proses digunakan untuk mengumpulkan dan merangkum data mengenai bahan baku, tenaga kerja, dan operasi mesin yang digunakan untuk memproduksi barang. Hubungan antara barang dalam proses dan ketiga entitas tersebut .idalah satu-ke-banyak, yang mencerminkan fakta bahwa setiap proses produksi dapat mencakup sejumlah pengeluaran bahan baku, operasi tenaga kerja, dan operasi mesin. Akan tetapi, setiap aktivitas ini dihubungkan dengan proses produksi tertentu. Gambar 13-8 juga mencerminkan hubungan banyak-ke-satu antara pegawai dan supervisor. Hal ini menunjukkan bahwa saat ini di AOE setiap pegawai ditugaskan ke supervisor tertentu. Namun, setiap supervisor bertanggung jawab untuk banyak pegawai.
Jika AOE akan mengubah gaya matriks organisasi, di mana setiap pegawai melapor ke beberapa supervisor, maka hubungan antara pegawai pabrik dan supervisor akan dimodel menjadi banyak-ke-banyak. Entitas pelayanan pegawai adalah sumber daya waktu pegawai yang tersedia untuk pekerja. Kita akan membahas entitas ini secara lebih rinci pada Bab 14. Akhirnya, perhatikan bahwa Gambar 13-8 berbeda dari diagram REA sebelumnya dalam hal diagram tersebut memperlihatkan hanya satu pelaku yang terkait dengan kegiatan operasi pekerjaan dan operasi mesin. Kegiatan-kegiatan internal ini berbeda dari kegiatan-kegiatan lainnya yang telah didiskusikan sepanjang buku ini karena tidak melibatkan pertukaran atau transfer sumber daya. Malahan, kegiatan-kegiatan internal ini mencerminkan konsumsi atau penggunaan setiap sumber daya seperti waktu pegawai tertentu atau penggunaan jenis perlengkapan tertentu. Oleh karenanya, kegiatan tersebut dihubungkan dengan pelaku (pegawai atau jenis perlengkapan) yang ingin dikumpulkan informasinya untuk penetapan biaya produk serta tujuan evaluasi kinerja oleh pihak manajemen.
Manfaat model data Pengamatan atas atribut model data yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 menunjukkan bahwa model data secara efektif mengintegrasikan baik ukuran keuangan maupun nonkeuangan dari aktivitas siklus produksi. Jadi, model data REA memberikan para manajer akses ke data biaya keuangan tradisional yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja dan ke data operasi yang dapat digunakan untuk merencanakan perubahan dalam metode produksi. Contohnya, manajemen dapat dengan mudah menelusuri selisih yang terakit dengan penggunaan bahan baku, aktivitas tenaga kerja, dan operasi mesin. Analisis entitas daftar bahan baku dapat mengidentifikasi komponen mana yang digunakan hanya untuk beberapa barang jadi. Informasi ini kemudian dapat digunakan
untuk
mengeksplorasi
kemungkinan
perubahan
desain
yang
akan
menggunakan lebih banyak komponen bersama. Sebagai tambahan, model data yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8 mendukung perhitungan biaya berdasarkan aktivitas
karena model tersebut mengambil data kinerja serta biaya berdasarkan setiap penggerak biaya (operasi pekerjaan, operasi mesin, dan pengeluaran bahan baku). Gambar 13-9 memperlihatkan kelebihan lain model data REA: kemampuan untuk dengan mudah berbagi data di antara siklus pendapatan, pengeluaran, produksi, dan sumber daya manusia. Jadi, ketika sebuah pesanan pelanggan baru diterima, sistem tersebut dapat dengan cepat memeriksa tingkat persediaan saat ini. Apabila produksi tambahan diperlukan untuk memenuhi pesanan tersebut, data tersebut akan segera diteruskan ke modul perencanaan dan penjadwalan, dan kemudian kebutuhan atas tenaga kerja dapat ditentukan. Informasi ini dibagi dengan sistem manajemen sumber daya manusia untuk mengidentifikasi kebutuhan mempekerjakan pegawai sementara atau menjadwalkan lembur. Pada saat yang sama, informasi dalam daftar bahan baku digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan bahan baku; data dikirim ke sistem pengendalian persediaan, yang akan membandingkannya dengan tingkat persediaan saat ini, dan jika perlu, membuat pesanan pembelian untuk meminta barang tersebut. Jadi, model data yang didesain dengan baik akan memfasilitasi integrasi berbagai sistem informasi perusahaan agar dapat secara optimal merespons pesanan baru dari pelanggan. Manfaat koordinasi dan berbagi informasi seperti ini dapat sangat dramatis. Contohnya, Foxboro, sebuah produsen pengendalian proses dan sistem untuk penyulingan minyak dan bahan kimia, memotong waktu siklus produksinya dari 16 minggu menjadi 6 minggu setelah mengimplementasikan database siklus produksi yang terintegrasi. Software baru tersebut memungkinkan bagian desain, teknis, pembelian, dan produksi untuk berbagi berbagai jenis data, termasuk informasi mengenai spesifikasi produk, status pesanan pembelian, dan jadwal produksi. Dengan informasi yang lebih akurat dan tepat waktu, semua penundaan dalam jadwal produksi tidak akan ada. Selain itu, akan lebih mudah untuk menyesuaikan jadwal produksi sebagai respons atas perubahan permintaan dari pelanggan. Selanjutnya, pengurangan waktu siklus tersebut tidak hanya meningkatkan kepuasan pelanggan, tetapi juga mengurangi tingkat persediaan barang dalam proses sebanyak 76 persen. Akan tetapi, untuk mendapatkan manfaat ini, sangat tergantung dari akurasi informasi dalam model data, yang berarti bahwa, di dalam lingkungan database, edit entri
data dan pengendalian pembaruan database sangatlah penting. Bahkan, akurasi, atau ketidaktepatan, dapat menimbulkan biaya yang mahal. Contohnya, Elizabeth Venko mengingat bacaan yang menyebutkan bahwa Red Devil, sebuah produsen peralatan dan perlengkapan untuk pembuatan model ulang rumah mandiri, secara rutin menumpuk persediaan
karena
tidak
mempercayai
akurasi
angka
persediaannya.
Setelah
mengimplementasikan sistem database terintegrasi yang secara akurat menelusuri persediaan, Red Devil mampu mengurangi persediaan sebanyak $2 juta. Elizabeth mengira-ngira apakah peningkatan akurasi atas database siklus produksi AOE dapat memberikan penghematan yang sama.
Gambar 13-9 Sistem Enterprise Resource Planning (ERP) untuk Produksi
RlNGKASAN DAN KESIMPULAN KASUS Siklus produksi terdiri dari empat aktivitas dasar: desain produk, perencanaan dan penjadwalan produksi, operasi produksi, dan akuntansi biaya. Perusahaan dapat secara terus-menerus berinvestasi dalam TI untuk meningkatkan efisiensi ketiga aktivitas pertama tersebut. Akan tetapi, agar sebuah usaha bisa mendapatkan semua manfaat dari perubahan-perubahan ini, modifikasi terkait harus dilakukan atas bagian akuntansi biaya dari SIA. Bahkan, setelah menyelesaikan kunjungan keliling di pabrik, Elizabeth Venko diyakinkan bahwa beberapa perubahan besar dibutuhkan untuk sistem akuntansi biaya AOE. Contohnya, walaupun operasi produksi di AOE sebagian besar otomatis, biaya overhead pabrik masih dialokasikan berdasarkan jam tenaga kerja langsung. Hal ini menyebabkan distorsi biaya produk karena perbedaan kecil antara jumlah tenaga kerja yang digunakan untuk merakit setiap bagian. Elizabeth memutuskan bahwa jalan keluarnya adalah melakukan lebih dari hanya mengubah dasar alokasi. Sebagai gantinya, AOE akan mengimplementasikan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas. Beberapa pool biaya berbeda akan digunakan untuk mengakumulasi biaya overhead, dan penggerak biaya yang tepat akan diidentifikasi untuk digunakan dalam pembebanan biaya ke produk rertentu. Berdasarkan penelitian yang dilakukannya, termasuk pembicaraan dengan kontroler dari perusahaan lain yang baru-baru ini mengimplementasikan sistem ABC, Elizabeth yakin bahwa perubahan ini akan mengatasi masalah AOE berkaitan dengan penetapan harga produk dan keputusan bauran produk. Sebagai tambahan, laporan yang dibuat oleh sistem ABC akan lebih adil menyajikan tindakan supervisor pabrik. Elizabeth juga memutuskan bahwa dua perubahan besar dibutuhkan dalam laporan yang dihasilkan SIA. Pertama, data mengenai semua biaya yang berkaitan dengan pengendalian kualitas, bukan hanya yang melibatkan pengerjaan ulang dan pembuangan saja yang harus dikumpulkan. Kedua, laporan kinerja harus meliputi ukuran keuangan dan nonkeuangan. Ann Brandt menyadari bahwa kedua perubahan ini akan membutuhkan desain ulang database siklus produksi AOE. Berdasarkan pengalamannya terdahulu sewaktu
mendesain ulang sistem informasi pendapatan dan pengeluaran AOE, Ann merasa bahwa hal ini dapat dicapai dengan baik melalui pembangunan model data yang hampir sama dengan yang diperlihatkan dalam Gambar 13-8. Elizabeth dan Ann menyajikan rencana mereka untuk pertemuan eksekutif berikutnya. LeRoy Williams puas bahwa perubahan-perubahan memang diarahkan pada keluhannya tentang sistem informasi siklus produksi AOE saat ini. Linda Spurgeon, mendukung proposal tersebut dan setuju untuk mendanai perubahan yang dibutuhkan. Peter Wu, wakil direktur utama bagian sumber daya manusia, juga terkesan dengan rencana Elizabeth dan Ann. Bahkan, dia membiarkan pertemuan tersebut membentuk kerja sama untuk mengubah sistem informasi siklus manajemen sumber daya manusia/ penggajian di AOE.
