BAB II Tinjauan Pustaka 2.1
Peranan
Peranan berasal dari kata peran, yaitu harapan tentang perilaku yang patut bagi yang pemegang jabatan tertentu dalam organisasi, khususnya menyangkut fungsi yang dilaksanakan (role). Dimana fungsi itu merupakan bagian utama dari cabang kerja yang selanjutnya terbagi menjadi aktivitas. Konsep
tentang
peranan
menurut
Komaruddin
dalam
bukunya
Ensiklopedia Manajemen (1994;328) adalah sebagai berikut : 1. Bagian dari tugas utama yang harus dilakukan oleh seseorang dalam manajemen. 2. Pola perilaku yang utama diharapkan dapat menyertai suatu status. 3. Bagian atau fungsi seseorang dalam kelompok atau pranata. 4. Fungsi yang diharapkan dari seseorang atau menjadi karakteristik yang ada padanya. 5. Fungsi setiap variabel dalam hubungan sebab akibat. Jadi “peranan” menurut Komaruddin terdapat pada point 5 (lima),yaitu sebagai berikut : ”Fungsi setiap variabel dalam hubungan sebab akibat.”
2.2
Akuntansi Pertanggungjawaban Gagasan dibalik Akuntansi adalah bahwa kinerja setiap manajer harus
menurut seberapa baik juga mengetok hal-hal yang langsung berada dalam kendalinya. Guna menilai kinerja seseorang manajer dengan cara ini, biaya dan penghasilan perusahaan diteliti dapat dikelompokkan sesuai dengan berbagai tingkat manajemen yang memiliki kendali atas biaya itu. Masing-masing tingkat manajemen dibebani dengan biaya yang berada dalam kendalinya, para manajer
12
pada tingkatnya masing-masing bertanggung jawab atas perbedaan antara tujuan yang dianggarkan realisasinya.
2.2.1. Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban
Organisasi pada umumnya dipimpin oleh seseorang pimpinan yang menjalankan tugasnya sesuai dengan wawasan dan tanggung jawab yang dimilikinya. Akuntansi perrtanggungjawaban
berpusat pada gagasan bahwa
sebuah organisasi hanyalah sekelompok orang yang bekerja menuju tujuan bersama. Makin besar bantuan dapat diberikan kepada tiap perorangan dalam pelaksanaan tugasnya, makin baik kesempatan bagi organisasi untuk mencapai tujuan yang ditetapkannya. Akuntansi pertanggungjawaban mengakui pihak organisasi yang berwenang mengendalikan atas biaya atau penghasilan dalam sebuah organisasi menjadi pusat pertanggungjawaban yang terpisah dan kekuasaan mengurusnya harus ditetapkan dengan tegas, diukur, dan dilaporkan ke atas dalam organisasi itu. Jadi akuntansi pertanggungjawaban muncul sebagai akibat adanya pendelegasian wewenang. Menurut Hansen Mowen (2005:110) menyatakan Akuntansi Pertanggungjawaban adalah : “ Sistem yang mengukur berbagai hasil yang dicapai oleh setiap pusat pertanggungjawaban menurut informasi yang dibutuhkan oleh para manajer untuk mengoperasikan pusat pertanggungjawaban mereka ”. Definisi akuntansi pertanggungjawaban menurut Charles T.Horngren (2003:191), adalah sebagai berikut: “ Responsibility accounting is a system that measures the plan-by budget_and action_by actual results_of each Responsibility center” Menurut Ronald W.Hilton (2002:524), definisi akuntansi pertanggungjawaban adalah sebagai berikut:
13
“ Responsibility accounting refers to the various concepts and tools used by managerial accuountants to measure the performances of people and departemens in order to faster goal congruence.” Menurut Mulyadi (2001:193), adalah sebagai berikut : “Akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa, sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dialkukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggungjawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan”. Dari definisi di atas, terlihat bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah aspek sistem pengendalian manajemen dan merupakan suatu sistem akuntansi yang mengakui berbagai pusat tanggung jawab pada keseluruhan organisasi yang mencerminkan rencana dan tindakan. Dengan menetapkan penghasilan dan biaya tertentu bagi setiap pusat yang memiliki tanggung jawab. Hal ini nantinya akan mempermudahkan dan mengendalikan kegiatan operasional dan mengevaluasi prestasi yang telah dicapai.
Unsur-unsur dari akuntansi pertanggungjawaban menurut Harold M. Sollenberger dan Arnold Scheider (1996:280), yaitu terdiri dari:
1. Responsibility Center definitions to segment the organization into small sets of similar activities. 2. Chart of accounts classifications to classify accounting data by their natural characteristic. 3. Control Reports_to report actual versus plan for measures such as cost drivers. 4. Roll up Reporting capability_to summarize lower level activities at higher level along Responsibility channels.
14
Jika diberikan tanggung jawab atas sesuatu, maka harus menetapkan secara jelas garis batas daerah pertanggungjawaban yang menjadi wewenangnya. Tanggung jawab yang dibebankan harus memenuhi criteria untuk memotivasi manajer secara efektif, yaitu: 1. Tanggung jawab harus konsisten dan wewenang yang dimiliki oleh manajer atas pendapatan dan atau biaya. 2. Batas tanggung jawab harus diteliti dan adil. 3. Daerah
pertanggungjawaban
harus
dapat
diukur
efisiensi
dan
efektifitasnya dalam pemenuhan tugas khusus tertentu. 4. Kriteria evaluasi kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang dibebankan kepada manajer.
2.2.2. Tujuan Akuntansi Pertanggungjawaban dan Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban
Tujuan akuntansi pertanggungjawaban menurut Harold M. Sollenberger dan Arnold Scheider (1996:280) adalah : “Responsibility accounting needed for managers to prepare plans for thei areas of responsibility and exert control over those activities by making decisions and evaluating results. A responsibility accounting system brings discipline to planning and control tasks”. Berdasarkan definisi tersebut, tujuan akuntansi pertanggungjawaban adalah menghasilkan laporan-laporan untuk setiap tingkat manajemen pada setiap pusat pertanggungjawaban (Responsibility Center). Laporan yang dibuat harus disesuaikan dengan tingkatan manajemen yang akan mengggunakan laporan tersebut yang merupakan hasil kegiatan suatu unit yang berada di bawah wewenangnya. Laporan yang dibuat dan ditujukan umpan balik bagi manajemen, sehingga dapat diambil suatu tindakan korektif atau pencegahan dalam pelaksanaan kegiatan perusahaan.
15
Manfaat Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban menurut Mulyadi (2001:174), yaitu: 1. Dasar penyusunan anggaran (jika informasi akuntansi pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa yang akan datang) 2. Penilaian kinerja manajer pusat Pertanggungjawaban (jika Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa lalu) 3. Pemotivasian manajer (jika informasi Akuntansi Pertanggungjawaban tersebut berupa informasi masa lalu) Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan aktiva, pendapatan, dan biaya, yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab terhadap pusat pertanggungjawaban tertentu. Informasi dapat berupa informasi historis yang berupa aktiva, pendapatan, dan atau biaya masa lalu, dan dapat pula berupa informasi yang akan datang. Informasi akuntansi pertanggungjawaban yang berupa informasi masa yang akan datang bermanfaat untuk penyusunan anggaran. Sedangkan informasi akuntansi yang berupa informasi masa lalu bermanfaat sebagai penilai kinerja manajer pusat pertanggungjawaban dan sebagai pemotivasian manajer. Dengan menerapkan sistem akuntansi
pertanggungjawaban yang
diharapkan dari suatu perusahaan adalah sebagai berikut : 1. Organisasi akan lebih mudah dikendalikan karena organisasi dibagi menjadi
unit-unit
kecil
pengendalian
yang
berupa
pusat-pusat
Pertanggungjawaban. 2. Keputusan-keputusan operasional akan lebih baik karena dilakukan oleh manajemen
pada
pusat
pertanggungjawaban
yang
mengetahui
permasalahan dan informasi untuk pemecahan masalah. 3. Dapat diambil keputusan yang tepat. 4. Para manajer pasti dapat mengembangkan kemampuan manajerial. 5. Meningkatkan rasa tanggung jawab dan keputusan kerja para manajer pusat pertanggungjawaban.
16
Berdasarkan uraian di atas Akuntansi pertanggungjawaban bermanfaat terhadap jalannya perusahaan yaitu berupa keputusan yang diambil tepat pada waktunya serta sesuai dengan tingkat manajemen yang ada. Orgainisasi terbagi menjadi unit yang dikendalikan. Bagi para manajer, manfaat yang didapat adalah meningkatkan keahlian manajerialnya serta dapat berpartisipasi aktif dalam membuat keputusan, sehingga kepuasan kerja dan moralnya dapat lebih ditingkatkan.
2.2.3. Karakteristik Akuntansi Pertanggungjawaban
Setelah pusat pertanggungjawaban diidentifikasi dan ditetapkan, sistem akuntansi Peertanggungjawaban menghendaki ditetapkannya target penjualan sebagai dasar untuk menyusun anggaran. Anggaran berisi target penjualan yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan dalam anggaran. Syarat-syarat penerapan sistem akuntansi Pertanggungjawaban yang memadai menurut Mulyadi (2001:190): a. Struktur organisasi yang menetapkan secara tegas wewenang dan tanggung jawab tiap tingkatan manajemen. b. Anggaran biaya yang disusun untuk tiap tingkat manajemen. c.
Penggolongan biaya sesuai dapat tidaknya biaya dikendalikan oleh manajemen tertentu dalam organisasi. Sistem penghargaan dan hukuman dirancang untuk memacu para manajer
dalam melaksanakan aktivitas penjualan, untuk mencapai target penjualan yang dicantumkan dalam anggaran. Atas dasar evaluasi penyebab terjadinya penyimpangan dalam pelaksanaan aktivitas penjualan, dengan anggaran penjualan, para manajer secara individual diberi penghargaan dan hukuman yang ditetapkan. Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban mempunyai empat karakteristik yang dikemukakan oleh Mulyadi (2001:191), yaitu:
17
1. Adanya idenifikasi pusat pertanggungjawaban. 2. Standar ditetapkan sebagai tolak ukur kinerja Manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu. 3. Kinerja manajer diukur dengan membandingkan realisasi dengan anggaran. 4. Manajer secara individual diberi penghargaan atau hukuman berdasarkan kebijakan manajemen yang lebih tinggi.
Sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
mengidentifikasi
pusat
pertanggungjawaban sebagai unit organisasi seperti departemen, keluarga, produk, tim kerja, atau individu. Adapun satuan pusat pertanggungjawaban yang dibentuk, sistem akuntansi pertanggungjawaban membebankan tanggung jawab dibatasi dalam satuan keuangan.
2.2.4 Pusat Pertanggungjawaban
Pengumpulan dan pelaporan biaya didasarkan pada masing-masing bidang pertanggungjawaban yang ada dalam tingkatan organisasi. Untuk itu harus ditetapkan bidang pertanggungjawaban dari tiap tingkatan manajemen yang disebut pusat pertanggungjawaban.
2.2.4.1 Pengertian Pusat Pertanggungjawaban
Definisi pusat pertanggungjawaban menurut Charles T.Horngren (2003:191) adalah sebagai berikut: “ A responsibility center is a part, segment, or sub unit of an organization whose manager is accountable for a spcified set of activities”.
18
Ronald W. Hilton (2002:580), mendefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut: “ A responsibility center a sub unit in a organization whose manager is held accountable for specified financial results of the sub unit’s activities”. Menurut
Edy
Sukarno
(2002:35),
mendefinisikan
Pusat
Pertanggungjawaban sebagai berikut: “Unit kerja yang dipimpin oleh orang yang memegang tanggung jawab.”
R.A Supriyono (2001:14), mendefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut: “Pusat pertanggungjawaban adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab atas unitnya”. Robert dialihbahasakan
N. oleh
Anthony F.X
dan
Vijay
Kurniawan
Govindarajan
Tjakrawala
yang
(2001:111)
mendefinisikan pusat pertanggungjawaban sebagai berikut: “ Pusat Pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan.” Suatu pusat pertanggungjawaban bertanggung jawab untuk melaksanakan beberapa fungsi yang merupakan output-nya, dimaksudkan untuk mengukur input yang dipakai dalam periode waktu tertentu. Istilah pusat pertanggungjawaban digunakan untuk menunjukan unit organisasi yang dikelola oleh seorang manajer yang betanggung jawab, berdasarkan sejauh mana masukan dan keluaran yang menjadi tanggung jawabnya.
19
2.2.4.2 Jenis-jenis Pusat Pertanggungjawaban Karakteristik utama dari suatu pusat pertanggungjawaban adalah adanya input sebagai sumber yang digunakan untuk diolah dalam suatu proses pekerjaan. Input tersebut diolah dengan menggunakan mesin atau benda lain dengan bantuan sumber daya manusia. Hasilnya yaitu, output yang dapat berupa barang atau jasa yang akan dialihkan ke pusat pertanggungjawaban yang lain dalam suatu organisasi yang sama atau kepada konsumen. Menurut
Mulyadi
(2001:426)
Pusat
pertanggungjawaban
dapat
diklasifikasikan dalam empat kelompok, yaitu: 1.
Pusat Biaya ( Expense Center ) Adalah
pusat
pertanggungjawaban
yang
manajernya
diukur
prestasinya atas dasar biayanya (nilai masukan). Dalam pusat biaya, keluarannya tidak dapat atau tidak perlu diukur dalam wujud pendapatan. Hal ini disebabkan karena kemungkinan keluaran pusat biaya tersebut tidak dapat diukur secara kuantitatif, atau kemungkinan manajer pusat biaya tersebut tidak dapat bertanggung jawab atas keluaran pusat biaya.tersebut. Berdasarkan karakteristiknya hubungan antara masukan dengan keluarannya, pusat biaya dibagi lebih lanjut menjadi:
a. Pusat Biaya Teknik (Engineered Expense Center ) Adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya mempunyai hubungan yang nyata dan erat dengan keluarannya. b. Pusat Biaya Kebijakan ( Discreationary Expense Center ) Pusat biaya kebijakan adalah pusat pertanggungjawaban yang sebagian besar masukannya tidak mempunyai hubungan dengan keluarannya. 2.
Pusat Pendapatan Pusat pendapatan adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang untuk mengendalikan pendapatan pusat pertanggung-
20
jawaban tersebut. Manajer pusat pendapatan diukur kinerjanya dari pendapatan yang diperoleh pusat pertanggungjawabannya dan tidak dimintai pertanggungjawaban mengenai masukannya, karena dia tidak dapat mempengaruhi pemakaian masukan tersebut. 3.
Pusat Laba Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang manajernya diberi wewenang
untuk
mengendalikan
pendapatan
dan
biaya
pusat
pertanggungjawaban tersebut. 4.
Pusat Investasi Pusat investasi adalah pusat laba yang manajernya diukur prestasinya dengan menghubungkan laba yang diperoleh pusat pertanggungjawaban tersebut dengan investasi yang bersangkutan. Ukuran prestasi manajer pusat investasi dapat berupa ratio antara laba dengan investasi yang digunakan untuk memperoleh laba tersebut.
2.2.5
Sistem Akuntansi Pertanggungjawaban
Terdapat
tiga
faktor
utama
dalam
suatu
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban menurut Barry.E.Chusing (1985:42) yaitu sebagai berikut : 1. Penugasan awal dari tanggung jawab manajemen yang dicerminkan dalam bagan organisasi. 2. Penjabaran tanggung jawab ini ke dalam serangkaian tujuan formal yang dinyatakan dalam uang. 3. Pelaporan pelaksanaan yang sesungguhnya dibansingkan dengan tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Mulyadi (2001:190) terdapat dua macam sistem akuntansi pertanggungjawaban, yaitu: “ Sistem Akuntansi pertanggungjawaban dapat dikelompokan menjadi dua, sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional dan activit y- based responsibility accounting system. Pembedaan kedua
21
macam sistem akuntansi pertanggungjawaban tersebut didasarkan atas perbedaan fokus objek yang dikendalikan. Sistem akuntansi pertanggungjawaban tradisional memfokuskan pengendalian terhadap biaya dengan cara menghubungkan biaya dengan manajer yang memilki wewenang atas terjadinya biaya. Activity-based responsibility accounting system, di lain pihak memfokuskan pengendaliannya terhadap aktivitas yang menyebabkan terjadinya biaya dengan cara menghubungkan biaya dengan aktivitas penambah dan bukan penambah nilai, sehingga manajemen dapat merencanakan program pengelolaan aktivitas dan memantau dampak program tersebut pengurangan biaya.” Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban merupakan keluaran sistem akuntansi pertanggungjawaban. Berikut ini akan diuraikan perekayasaan informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
pertanggungjawaban tradisional.
Sistem
dalam Akuntansi
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban
tradisional mengarahkan perhatian manajer terhadap pengendalian biaya. Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
merupakan
keluaran
sistem
pertanggungjawaban yang merupakan sistem akuntansi yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulan dan pelaporan biaya dan pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggungjawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang bertanggung jawab atas penyimpangan biaya dan pendapatan yang dianggarkan. Untuk menggambarkan perekayasaan informasi dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban yang dimulai dengan uraian mengenai sistem akuntansi pertanggungjawaban, sistem pengolahan informasi akuntansi pertanggungjawaban, dan informasi akuntansi pertanggungjawaban yang merupakan keluaran (output) sistem akuntansi pertanggungjawaban.
2.2.5.1 Sistem Pelaporan Biaya Untuk
kepentingan
pengumpulan
informasi
akuntansi
pertanggungjawaban, menurut Mulyadi ( 2002:193 ) setiap pusat pertanggung-
22
jawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode, dengan struktur kode sebagai berikut: 1. Jenjang organisasi dibagi menjadi tiga tingkat : Tingkat direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. 2. Angka kesatu menunjukan jenjang direksi, angka kedua menunjukan jenjang departemen, sedangkan angka ketiga menunjukan jenjang bagian. Anggaran
laporan
pertanggungjawaban
biaya
disajikan
untuk
memungkinkan setiap manajer melakukan pengelolaan biaya. Berdasarkan perbandingan biaya yang direalisasikan dengan biaya yang dianggarkan yang dihubungkan dengan wewenang manajer atas biaya tersebut, para manajer memiliki dasar untuk memantau pelaksanaan anggaran mereka masing-masing.
Menurut Mulyadi (2001:194), dasar-dasar yang melandasi penyusunan laporan pertanggungjawaban adalah: 1. Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer bagian. 2. manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya. 3. Manajer jenjang diatasnya diberi laporan mengenai biaya pusat pertanggungjawaban sendiri dan ringkasan realisasi biaya yang dikeluarkan oleh manaer-manajer yang berada dibawah wewenangny, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan. 4. Semakin ke atas, laporan pertanggungjawaban biaya disajikan sedemikian ringkas. Mulyadi
(2001:195)
mengemukakan
bahwa
jenis
laporan
pertnggungjawaban biaya digolongkan menjadi tiga kelompok sesuai dengan jenjang oraganisasi ini sebagai berikut: 1. Laporan pertanggungjawaban Biaya_Manajer bagian. Laporan ini disajikan untuk para manajer bagian. 2. Laporan Pertanggungjawaban Biaya_Manajer departemen Laporan ini disajikan untuk para manajer departemen.
23
3. Laporan Pertanggungjawaban Biaya_Direksi. Laporan ini disajikan kepada direktur utama, direktur produksi, dan direktur pemasaran. 2.2.5.2 Sistem Pengolahan Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Sistem akuntansi pertanggungjawaban merupakan sistem pengolahan informasi biaya, dengan cara menggolongkan, mencatat, dan meringkas biaya dalam hubungannya dengan jenjang manajemen yang bertanggungjawab atas terjadinya biaya, dengan tujuan untuk menghasilkan informasi akuntansi pertanggungjawaban guna pengendalian biaya. Oleh karena itu, biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat-tingkat manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendalikan dan biaya tidak terkendalikan. Menurut Mulyadi (2001:205) prosedur pengumpulan data biaya dalam Akuntansi Pertanggungjawaban adalah sebagai berikut: 1. Atas dasar dokumen sumber, dicatat setiap jenis biaya ke dalam buku pembantu biaya. Dalam kartu biaya digolongkan jenis biaya dan pertanggungjawaban yang bersangkutan, buku pembantu biaya merupakan distribusi biaya untuk keperluan sistem akuntansi pertanggungjawaban. 2. Secara periodik biaya yang dicatat dalam buku pembantu biaya dijumlah dan disajikan dalam bentuk laporan pertanggungjawaban biaya.
2.2.5.3. Informasi Akuntansi Pertanggungjawaban Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan keluaran sistem akuntansi
pertanggugjawaban.
Informasi
akuntansi
pertanggungjawaban
merupakan informasi aktiva, pendapatan, dan atau biaya yang dihubungkan dengan manajer yang bertanggung jawab atas pusat pertanggungjawaban tertentu.
24
Informasi
akuntansi
pertanggungjawabandapat
digunakan
sebagai
dasar
penyusunan anggaran. Proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Dalam proses penyusunan anggaran ditetapkan siapa yang akan berperan dalam melaksanakan sebagian aktivitas pencapaian sasaran perusahaan dan ditetapkan pula sumber daya yang disediakan bagi pemegang peran tersebut untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban, yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagi setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dengan demikian, anggaran berisi informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur nilai sumber daya yang disediakan selama tahun anggaran bagi manajer yang diberi peran untuk mencapai sasaran perusahaan. Mulyadi
(2001:179)
mengemukakan
bahwa
sistem
akuntansi
pertanggungjawaban berdasarkan atas beberapa asumsi tentang perilaku manusia, yaitu: 1. Pengelolaan berdasarkan penyimpangan (management by execption) merupakan pengendalian operasi secara efektif dan memadai. 2. Pengelolaan berdasarkan tujuan (management by objective) akan menghasilkan anggaran yang disepakati, biaya standar, sasaran organisasi, dan rencana yang dapat dilaksanakan. 3. Struktur pertanggungjawaban yang sesuai dengan struktur hierarki organisasi. 4. Manajer dan bawahannya bersedia untuk menerima tanggung jawab yang dibebankan kepada mereka melalui hirarki organisasi.
25
5. Sistem akuntansi pertanggungjawaban mendorong kerjasama, bukan kompetisi.
Pengelolaan berdasarkan penyimpangan menggunakan anggaran agar manajer secara efektif mengelola dan mengendalikan aktivitas organisasi, mereka harus memusatkan perhatian bidang yang didalamnya terdapat penyimpangan hasil sesungguhnya dari sasaran yang dianggarkan atau sasaran standar. Pengelolaan berdasarkan tujuan merupakan serangkain prosedur formal atau setengah formal yang dimulai dengan penetapan sasaran dan dilanjutkan melalui penelaahan kinerja. Dalam pengelolaan berdasarkan tujuan, manajer atas dan manajer bawah bersama-sama menetapkan sasaran yang dinyatakan dalam hasil atau sasaran terukur yang diharapkan dan secara bersama-sama memantau kemajuan dalam pencapaian sasaran tersebut.
2.2.6 Struktur Organisasi
1. Struktur organisasi Fungsional Pada tipe struktur organisasi ini, setiap manajer bertanggung jawab atas setiap
aktivitas
operasi
perusahaan
berdasarkan
fungsi
manajer
yang
bersangkutan. Artinya tiap manajer hanya bertanggung jawab atas kinerjanya yang menjadi tugasnya. Biasanya manajer tingkat atas yang berperan untuk mengambil keputusan dan manajer terhadap fungsi yang ada dalam diagram tersebut kadang wewenangnya terbatas dalam pengambilan keputusan. Dengan demikian, hanya tingkat pimpinan tertinggi yang bertanggung jawab terhadap penghasilan dan biaya yang terjadi dalam perusahaan yang bersangkutan.
26
2. Struktur Organisasi Divisional Pada tipe struktur organisasi ini kegiatan-kegiatan fungsional dilaksanakan oleh unit-unit kerja dalam lingkup satu organisasi sendiri. Secara umum maksud dari adanya proses divisional adalah untuk mendelegasikan otoritas kerja yang lebih besar kepada manajer operasional, sehingga dalam tipe organisasi desentralisasi berdasarkan pusat laba, manajemen puncak mendelegasikan wewenangnya kepada tingkat manajemen yang lebih rendah. Oleh karena itu, pada tipe orang desentralisasi, perusahaan dibagi ke dalam segmen-segmen yang diperlukan sebagai unit penghasil terbaik yang berdiri sendiri. Kadang-kadang struktur organisasi fungsional disebut juga sebagai organisasi sentralisasi, karena perusahaan dibagi atas beberapa fungsi, seperti fungsi penjualan, produksi, pembelian, keuangan dan sebagainya. Di lain pihak, organisasi divisional sering disebut juga sebagai organisasi desentralisasi, karena perusahaan mempunyai beberapa divisi produk dimana masing-masing produk memerlukan cara tersendiri untuk beroperasi. Analogi seperti ini tidak seluruhnya benar, karena dikotomi antara sentralisasi dan desentralisasi tersebut mangacu pada sejauh mana kebebasan didelegasikan untuk mengambil keputusan, sedangkan pemisahan antar fungsional dan divisional lebih ditekankan pada sejauh mana masing-masing manajer mampu melaksanakan fungsinya.
Edy Sukarno (2002:11), mendefinisikan organisasi sebagai berikut: “Organisasi merupakan sekelompok manusia yang berserikat untuk mencapai tujuan bersama.” Tujuan pembentukan organisasi meliputi : 1. Struktur organisasi merupakan pelaksanaan tugas dengan membagi suatu kegiatan besar menjadi beberapa kegiatan yang lebih kecil, kemudian masing-masing kegiatan tersebut ditugaskan kepada orang-orang yang lebih cakap.
27
2. Mempermudah pelaksanaan tugas pada bawahan sehingga atasan dapat mengetahui dengan mudah dan dapat meminta tanggung jawabnya. 3. Mempermudah penetapan karyawan yang sesuai dengan keahlian yang dimilikinya.
Berdasarkan uraian di atas maka dapat disimpulkan banwa pengendalian wewenang dan tanggung jawab sangat diperlukan akuntansi. Pertanggungjawaban dalam organisasi suatu perusahaan, setiap jabatan dimintai tanggung jawab atas kegiatan yang berada di bawah pengawasannya. Struktur organisasi pada setiap pada setiap perusahaan berbeda-beda tergantung pada: 1. Luas perusahaan 2. Metode yang dipakai dalam pendeglasian wewenang apakah sentralisasi atau desentalisasi. 3. Departemen yaitu membagi suatu organisasi menjadi unit-unit yang disebut departemen, sub unit, seksi, dan sebagainya.
2.2.7 Pengertian Biaya Terkendali dan Biaya tidak Terkendali
Tanggung jawab yang dimintai dari tiap departemen adalah tanggunng jawab yang didapat mereka kendalikan secara langsung. Dengan demikian manajer tiap pusat pertanggungjawaban harus dapat mengidentifikasikan pendapatan atau biaya yang berada dibawah pengawasannya (Controllable) dan tidak dibawah pengawasannya (uncontrollable). Dalam dikendalikan
akuntansi saja
harus
Pertanggungjawaban,
hanya
dipertanggungjawaban
biaya
oleh
yang
dapat
manajer
pusat
pertanggungjawaban oleh manajer pusat pertanggungjawaban. R.A.Supriyono ( 2001:15) mendefinisikan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali sebagai berikut :
28
“ Biaya terkendalikan adalah biaya yang dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu dalam jangka waktu tertentu. Biaya tak terkendalikan adalah biaya yang tidak dapat dipengaruhi secara signifikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban tertentu dalam jangka waktu tertentu.” Horngren et all (2003:192), mendefinisikan biaya terkendali sebagai berikut: “ Controllable cost is any cost that is primarily subject to the influence of a given manager of a given responsibility center for a given time span.” Mulyadi (2001:166), menyatakan biaya terkendali adalah: “Biaya yang dapat secara signifikan dipengaruhi oleh seseorang manajer dalam jangka waktu tertentu.” Sedangkan biaya tak terkendali adalah: “Biaya yang tidak secara langsung dipengaruhi oleh manajer suatu pusat pertanggungjawaban dalam jangka waktu tertentu.” Bila jangka waktu operasinya cukup panjang, maka semua biaya yang terjadi dapat dikendalikan oleh seseorang dalam struktur organisasi. Sebaliknya, jangka waktu operasi relatif pendek, maka sangat sedikit biaya yang dapat dikendalikan. Biaya ini timbul sebagai akibat dari kebijakan yang dibuat diluar batas tanggung jawab manajer yang bersangkutan. Dengan kata lain, biaya terkendali merupakan tanggung jawab dari fungsi yang lebih tinggi ( Pimpinan Utama). Pada kenyataannya seringkali ditemukan kesulitan dalam memisahkan biaya terkendali dan biaya tidak terkendali, namun terdapat Pedoman untuk menetapkan apakah suatu biaya dapat dibebankan sebagai tanggung jawab seseorang Mananjer Pusat pertanggungjawaban atau tidak. Menurut Mulyadi (2001:168), yaitu :
1. Seseorang memiliki wewenang dalam perolehan dan penggunaan Jasa,akan dibebani dengan biaya tersebut. 2. Seseorang yang didapati mempengaruhi jumlah biaya tertentu, dibebani dengan biaya tersebut.
29
3. Seseorang yang tidak dapat mempengaruhi ,dapat menaruh perhatian dan dapat membantu orang-orang yang bertanggung jawab untuk mempengaruhi Dari pedoman tersebut dapat dikatakan bahwa seorang manajer dapat dimintakan pertanggungjawaban dan memiliki wewenang dalam mengadakan dan menggunakan jasa tertentu. Biaya terkendali harus dipisahkan secara tegas dan jelas, karena tidak semua biaya yang terjadi dalam pusat pertanggungjawan dapat dikendalikan oleh manajer pusat pertanggungjawaban, maka dalam perkumpulan dan pelaporan biaya setipa pusat pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya terkendali dengan biaya tidak terkendali.
Menurut Mulyadi (2001:165) ,biaya tak terkendali dapat diubah menjadi biaya terkendali melalui dua cara yang saling berkaitan, yaitu : 1. Dengan mengubah dasar pembebanan dari alokasi ke pembebanan langsung. Untuk mengubah menjadi biaya terkendali, biaya tersebut harus dibebankan sedemikian rupa kepada pusat pertanggungjawaban tertentu, sehingga biaya tersebut dapat dipengaruhi secara signifikan oleh Manajer pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. 2. Dengan mengubah letak tanggung jawab pengambilan keputusan. Perubahan biaya tak terkendali menjadi biaya terkendali dapat pula dilakukan dengan cara mendelegasikan wewenang untuk pengambilan keputusan
dari
Manajer
puncak
kepada
Manajer
Pusat
pertanggungjawaban yang bersangkutan. Dengan demikian , Manajer pusat pertanggungjawaban yang sebelumnya tidak mempunyai wewenang untuk mempengaruhi biaya tertentu, dengan diterimanya wewenang dari Managemen puncak, selanjutnya dpat mempengaruhi biaya tersebut secara signifikan. Oleh karena itu, dalam sistem akuntansi pertanggungjawaban,
30
semua biaya yang terkendali oleh Manajer tingkat bawah, dipandang juga terkendali oleh Manajer Pusat Pertanggungjawaban yang membawahi Manajer yang bersangkutan.
2.2.8 Pendapatan Terkendali dan Pendapatan Tidak Terkendali Menurut Mulyadi (2001:166) , pendapatan terkendali adalah : “Pendapatan yang didapat secara signifikan dipengaruhi oleh seorang manajer dalam jangka waktu tertentu.” Pertanggungjawaban pendapatan
yang diperoleh oleh sesuatu pusat
pertanggungjawaban diidentifikasikan dengan Manajer yang bertanggung jawab untuk memperolehnya. Dapat diperoleh atau tidaknya pendapatan oleh suatu pusat pertanggungjawaban, tergangtung atas kemampuan pusat pertanggungjawaban yang bersangkutan. Menurut Mulyadi (2001:167), pendapatan tidak terkendali adalah: “Pendapatan yang tidak terkendalikan oleh Manajer tertentu, pasti dapat dikendalikan oleh manajer yang diatasnya atau Manajer lainnya dalam organisasi. ” Suatu pendapatan yang tidak terkendalikan oleh seorang Manajer suatu bagian, mungkin merupakan pendapatan terkendalikan bagi Manajer Departemen yang membawahinya, atau manajer bagian lain dalam organisasi. Istilah yang tepat untuk menggambarkan terkendalikan atau tidaknya pendapatan adalah “Terkendalikan oleh seseorang” dan terkendalikan oleh Manajer lain. Dalam jangka waktu yang cukup panjang, semua pendapatan akan terkendalikan oleh seseorang dalam organisasi, sebaliknya dalam jangka pendek hanya sedikit pendapat yang dikendalikan.
2.2.9. Klasifikasi dan Kode Perkiraan Dalam akuntansi pertanggungjawaban biaya da pendapatan dikumpulkan dan dilaporkan oleh setiap jenjang manajemen. Agar dapat terlaksana dengan
31
baik, maka diperlukan suatu bagan perkiraan yang diberi kode tertentu yang memuat perkiraan-perkiraan yang ada di neraca maupun pada perhitungan laba rugi. Proses ini mengakibatkan setiap tingkatan manajemen atau setiap bagian dalam perusahaan yang merupakan pusat pertanggungjawaban akan dibebani dengan biaya yang terjadi didalamnya. Biaya tersebut harus dipisahkan menjadi biaya terkendali an tidak terkendali berdasarkan kepentingannya, didalam laporan keuangan dan dalam persiapan pembuatan laporan. Untuk
kepentingan
pengumpulan
informasi
akuntansi
pertanggungjawaban, tiap pusat pertanggungjawaban yang terdapat dalam struktur organisasi diberi kode (kode organisasi atau organization code), dengan struktur kode mengacu pada jenjang organisasi. Apabila dimisalkan jenjang organisasi dibagi menjadi 3 tingkat, yaitu tingkat Direksi, tingkat departemen, dan tingkat bagian. Oleh karena itu, jenjang organisasi diberi kode dengan memakai tiga angka, yang setiap posisi angka mencerminkan jenjang organisasi. Angka kesatu menunjukan jenjang Direksi, angka kedua menunjukan jenjang departemen, sedangkan angka ketiga menunjukan jenjang bagian. Pemberian kode biaya dapat memudahkan proses pencarian perkiraan yang dibutuhkan, pencatatan, pengklasifikasian, dan pelaporan data akuntansi. Untuk dapat segera mengetahui dan membedakan perkiraan-perkiraan dalam proses pencarian, maka kode yang digunakan harus disusun secara konsisten. Ada beberapa cara yang digunakan dalam proses pengkodean antara lain dengan menggunakan angka, huruf, atau dengan kombinasi keduanya. Oleh karena biaya yang terjadi dikumpulkan untuk setiap tingkat manajemen, maka biaya-biaya tersebut harus digolongkan dan diberi kode sesuai dengan tingkat-tingkat manajemen yang terdapat dalam struktur organisasi. Setiap tingkat manajemen merupakan pusat pertanggungjawaban dan akan dibebani dengan biaya-biaya yang terjadi didalamnya yang dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tak terkendali.
32
Adapun kriteria kode perkiraan yang harus dipenuhi didalam perusahaan yang menerapkan akuntansi pertanggungjawaban dengan menelaah contoh yang terdapat dalam buku Akuntansi Manajemen menurut Mulyadi (2001:201) adalah:
1. Jumlah angka (digit ) dalam setiap kode harus sama. 2. Posisi angka dalam setiap kode memiliki maksud tertentu. 3. Setiap kode memiliki lebih dari satu makna, tergantung pada pemberian makna posisi angka pada setiap kode perencanaan. 4. Klasifikasi perkiraan dilakukan dengan cara menambahkan angka tertentu di dalam kode perkiraan. Menurut Mulyadi (2001:202), pemberian kode dapat dilaksanakan dengan cara:
1. Berdasarkan Metode Kelompok ( group code method ) Kode kelompok mempunyai sifat-sifat khusus sebagai berikut: a.
Posisi masing-masing angka mempunyai arti, dimana angka yang paling kiri adalah kode golongan perkiraan dan angka paling kanan adalah kode jenis rekening.
b.
Setiap kode dalam golongan perkiraan terdiri dari angka-angka yang sudah ditetapkan terlebih dahulu, dalam mana masing-masing angka mewakili jenis rekening.
Rekening buku besar diberi kode angka dengan metode kelompok. Dalam keadaan yang ideal, kode rekening pembantu biaya terdiri dari tujuh angka, sehingga cara pemberian kodenya dapat digambarkan.
33
Gambar 2.1 Arti Posisi Angka dalam kode Rekening Biaya
4
X
X
X
XXX
Kelompok Rekening pendapatan Kelompok Perkiraan Direksi Kelompok Perkiraan Departemen Kekompok Perkiraan Bagian Jenis Pendapatan Sumber: Mulyadi, Akuntansi Manajemen:Konsep, Manfaat, dan Rekayasa. Salemba Empat, Jakarta, edisi ketiga, 2001, halaman 2002.
2. Metode Kode Blok ( Block Code Method ) Menurut kode blok, kode yang diberikan kepada setiap klasifikasi tidak menggunakan aturan-aturan digit, tetapi dengan memberikan satu blok nomor oleh setiap kelompok. Jadi, kode akan diberikan kepada setiap kelompok dengan angka tertentu dan diakhiri dengan angka tertentu yang merupakan satu blok nomor kode. Contoh klasifikasi rekening dengan kode blok dapat dilihat sebagai berikut:
Tabel 2.1 Klasifikasi Kode Sistem Blok
Golongan Perkiraan
Nomor Kode Rekening
Aktiva ( Asset )
100-199
Hutang ( Liabilities )
200-299
Modal ( Capital )
300-399
Pendapatan ( Revenue )
400-499
Biaya ( Expense )
500-599,
dan sebagainya. Sumber : Mulyadi, Akuntansi Manajemen:Konsep, Manfaat, dan Rekayasa. Salemba Empat, Jakarta,edisi ke satu, 1992.halaman 207
34
3. Stelsel Rekening Desimal Melalui cara ini, perkiraan diklasifikasikan menjadi golongan, kelompok, dan jenis rekening yang jumlahnya masing-masing maksimal sepuluh. Setiap kelompok golongan maupun jenis perkiraan diberi nomor kode mulai dari 0 (nol) sampai 9 (sembilan).
2.2.10
Laporan Pertanggungjawaban
Laporan
pertanggungjawaban
merupakan
laporan-laporan
yang
menerangkan hasil dari aplikasi konsep akuntan pertanggungjawaban. Laporan pertanggungjawaban memegang peranan penting dalam kegiatan penyusunan perencanaan dan pengendalian atas jalannya operasi perusahaan. Laporan pertanggungjawaban digunakan oleh manajemen untuk mengambil keputusan. Laporan pertanggungjawaban merupakan ikhtisar hasil-hasil yang dicapai oleh seorang manajer bidang pertanggungjawaban dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya selama periode tertentu.Didalam pengumpulan atau pelaporan biaya, tiap bidang pertanggungjawaban harus dipisahkan antara biaya terkendali dan biaya tak terkendali. Laporan kepada berbagai tingkat manajemen dapat dibagi atas laporan pelaksanaan tanggung jawab dan laporan informasi. Laporan pelaksanaan tanggung jawab menurut Hammer et all (1994:475), memiliki tujuan, yaitu : 1. Memberi informasi kepada manajer dan atasan mengenai pelaksanaan atau prestasi kerja dalam bidang-bidang yang dipertanggungjawabkan. 2. Mendorong para manajer dan atasan untuk mengambil tindakan langsung yang diperlukan guna memperbaiki prestasi kerja. Laporan informasi disusun dengan maksud agar para manajer memperoleh informasi yang relevan dengan bidang mereka, walaupun tidak perlu berkaitan langsung dengan tanggung jawab spesifik atas prestasi mereka. Laporan informasi mencakup bidang sasaran yang berbeda dan lebih luas dari laporan prestasi kerja.
35
Dalam jangka pendek, laporan pelaksanaan tanggung jawab lebih penting ketimbang laporan informasi karena adanya kebutuhan langsung mendesak agar perusahaan berjalan sebagaimana mesdtinya. Akan tetapi, untuk jangka panjang laporan informasi yang berkaitan dengan kemajuan dan pertumbuhan usaha juga penting. Laporan pertanggungjawaban dihasilkan untuk memenuhi kebutuhan tiaptiap manajer erbagai jenjang organisasi. Menurut Mulyadi ( 2001:195 ) dasardasar yang melandasi penyusunan laporan pertanggungjawaban biaya sebagai berikut: 1. Jenjang terbawah yang diberi laporan ini adalah tingkat manajer bagian. 2. Manajer jenjang terbawah diberi laporan pertanggungjawaban biaya yang berisi rincian realisasi biaya dibandingkan dengan anggaran biaya yang disusunnya. 3. Manajer jenjang terbawah diberi laporan mengenai biaya pusat pertanggungjawaban sendiri dan berada di bawah wewenangnya, yang disajikan dalam bentuk perbandingan dengan anggaran biaya yang disusun oleh masing-masing manajer yang bersangkutan. 4. Semakin ke atas, laporan Pertanggungjawaban biaya disajikan semakin ringkas.
Agar
tujuan
laporan
pertanggungjawaban
efektif,
maka
perlu
memperhatikan lima prinsip dasar seperti yang dikemukakan Wilson and Campbell (1997:549), sebagai berikut: 1. 2. 3. 4.
Harus diterapkan konsep pertanggungjawaban. sedapat mungkin diterapkan prinsip pengecualian. Secara umum, angka-angka harus dapat diperbaiki. Sejauh yang dapat dilaksanakan, data harus semakin ringkas untuk jenjang kepemimpinan yang semakin tinggi. 5. Laporan pada umumnya harus mencakup komentar-komentar interpretatif atau yang jelas dengan sendirinya.
36
Kelima prinsip tersebut merupakan prinsip dasar bagi suatu sistem pelaporan keuangan yang baik. Selain itu, menurut Wilson and Campbell dalam bukunya Controllership (1997:522-533), terdapat berbagai syarat tambahan untuk membuat laporan yang baik, yaitu : Milton F. Usry and Lawrence H. Hammer (1997:467) sesuai terjemahan Alfonsus Sirait mengemukakan asas-asas dari laporan yaitu: 1. Laporan harus tepat waktu. 2. Laporan harus sederhana dan jelas. 3. Laporan harus dinyatakan dalam bahasa dan istilah yang dikenal oleh pimpinan yang akan memakainya. 4. Laporan harus disajikan dalam urutan yang logis. 5. Laporan harus akurat. 6. Bentuk penyajian harus disesuaikan dengan pimpinan yang akan menggunakannya. 7. Selalu distandarisasi apabila mungkin. 8. Rancangan laporan harus mencerminkan sudut pandang pimpinan. 9. Laporan harus berguna. 10. Biaya penyimpanan laporan harus dipertimbangkan sudut pandang pimpinan. 11. Perhatian yang diberikan untuk penyiapan laporan harus sebanding dengan manfaatnya. Milton F. Usry and Lawrence H. Hammer (1997:467) sesuai terjemahan Alfonsus Sirait mengemukakan asas-asas dari laporan yaitu: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Laporan harus sesuai dengan bagan organisasi. Bentuk dan isi laporan harus konsisten setiap kali diterbitkan. Laporan harus cepat dan tepat waktu. Laporan harus diterbitkan secara teratur. Laporan harus mudah dicerna. Laporan harus memberikan rincian yang memadai namun tidak berlebihan. 7. Laporan harus memuat angka-angka yang dibandingkan yaitu perbandingan antara angka aktual dengan anggaran atau antara standar dengan hasil (aktual) yang harus menunjukan variansvarians yang terjadi. 8. Laporan harus bersifat analitis. 9. Laporan untuk manajemen operasi harus dinyatakan baik dalam unit fisik maupun dalam nilai uang.
37
10. Laporan dapat cenderung menonjolkan keefisienan dan ketidak efisienan dalam departemen.
Laporan Pertanggungjawaban biaya departemen penjualan disusun berdasarkan format sebagai berikut: 1. Nomor kode rekening. 2. Jenis biaya atau pusat pertanggungjawaban. 3. Realisasi biaya bulan ini. 4. Anggaran biaya bulan ini. 5. Penyimpangan biaya bulan ini. 6. Realisasi biaya sampai dengan bulan ini. 7. Anggaran biaya sampai dengan bulan ini. 8. Penyimpangan biaya sampai dengan bulan ini. Laporan pertanggungjawaban biaya departemen penjualan berisi ringkasan realisasi, anggaran, dan penyimpangan biaya departemen penjualan, dan bagianbagian di bawah departemen penjualan.
2.2.11 Jangka Waktu Pelaporan
Laporan pertanggungjawaban mencakup jangka waktu tertentu. Jangka waktu pelaporan hendaknya mempertimbangkan kemungkinan campur tangan manajer atasan terhadap penyimpangan yang signifikan, sehingga manajer pusat pertanggungjawaban dapat segera merubah kinerja ke arah yang diinginkan. Dalam suatu pusat pertanggungjawaban, jangka waktu pelaporan jenis informasi tertentu mungkin berbeda dengan jenis informasi lainnya. Laporan penjualan dapat disajikan mingguan, dan laporan pusat pertanggungjawaban secara menyeluruh dapat disajikan secara bulanan.
38
2.3
Anggaran
Perusahaan sebagai lembaga ekonomi umunya mengejar keuntungan. Untuk meencapai laba diperlukan perencanaan dengan pengendalian biaya secara cermat sehingga sumber daya yang tersedia dapat dimanfaatkan secara optimal. Salah datu alat penting untuk perencanaan dan pengendalian tersebut adalah anggaran (Business Budget ). Sistem penganggaran lebih umum digunakan dalam perusahaanperusahaan yang lebih besar, teknik-teknik yang dirumuskan sering membantu manajemen. Akan tetapi perusahaan kecil juga memerlukan anggaran karena perusahaan kecil mempunyai tingkat kegagalan yang relatif tinggi. Dalam suatu anggaran, manajemen mengatur bagaimana sumber-sumber yang ada dalam perusahaan dialokasikan. Business budget sering diterjemahkan menjadi anggaran perusahaan, yaitu rencana tentang kegiatan perusahaan. Rencana ini mencakup berbagai kegiatan operasional yang saling berkaitan dan saling mempengaruhi satu sama lain.
2.3.1 Pengertian Anggaran Menurut Edy Sukarno (2002:159) pengertian anggaran adalah sebagai berikut: “Anggaran merupakan rencana yang terorganisasi dan menyeluruh, dinyatakan dalam unit moneter untuk operasi dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu di masa yang akan datang.” Berdasarkan pengertian di atas, dapat lebih ditelaah bahwa anggaran merupakan: 1. Suatu rencana yang terorganisasi dan menyeluruh. 2. Rencana yang dinyatakan dalam unit moneter. 3. Rencana atas operasi dan sumber daya perusahaan. 4. Rencana di masa yang akan datang selama periode tertentu.
39
Sofyan Syafri Harahap (2001:10-11) mengemukakan Budeting ada dua konsep, yaitu: 1. Budgeting dalam arti luas yaitu: Comprehensive profit palnning control yang membagi budget bukan saja bersifat kuantitatif tetap juga kualitatif. 2. Budget dalam arti sempit yaitu : hanya memuat aspek kuantitatif saja. Budget ini sebenarnya adalah bagian dari pelaksanaan fungsi perencanaan. Kegiatan yang paling baik dibantunya adalah fungsi planning dan fungsi controlling. Budgeting dapat dijadikan sebagai manifestasi dari rencana yang akan dicapai oleh perusahaan dan pada saat yang sama budget itu menjadi alat kontrol. Ia sebagai panduan yang harus dicapai sehingga manajemen memiliki standar atau sasaran. Dengan demikian manajemen dapat melakukan fungsi pengawasan yang berarti mengupayakan agar tiap rencana dapat tercapai.
Horngren et all (2003:176), mendefinisikan anggaran sebagai berikut: “ Bugdet is (a) the quantitative expression of propossed plan of action by management for a specified period and (b) aid to coordinating what needs to be done to implement that plan. ” Menurut Mulyadi (2001:488), mendefinisikan anggaran sebagai berikut: “Anggaran merupakan suatu rencana kerja yang dinyatakan secara kuantitatif, yang diukur dalam satuan moneter standar dan satuan ukuran yang lain, yang mencakup jangka waktu satu tahun. Angagaran merupakan suatu rencana jangka pendek yang disusun berdasarkan rencana kegiatan jangka panjang yang ditetapkan dalam proses penyusunan program (programming). ” Sedangkan M.Nafarin (2000:9), mendefinisikan anggaran sebagai berikut:
40
“Anggaran (Budget) adalah suatu rencana keuangan periodik yang disusun
berdasarkan
program-program
yang
telah
disahkan.
Anggaran merupakan rencana tertulis mengenai kegiatan suatu organisasi yang dinyatakan secara kuantitatif dan umumnya dinyatakan dalam satuan uang untuk jangka waktu tertentu. Anggaran merupakan alat manajemen dalam mencapai tujuan.”
Dari pendapat diatas, maka dapat diketahui bahwa suatu anggaran merupakan alat yang dapat digunakan dalam melaksanakan proses perencanaan dan pengendalian manajemen serta komitmen dari pihak manajemen dinyatakan dalam satuan moneter. Biasanya anggaran selalu dinyatakan dalam nilai uang atau secara kuantitatif yang diproyeksi untuk jangka waktu satu tahun atau satu periode operasi perusahaan.
2.3.2 Syarat-syarat anggaran yang baik Dalam penyusutan dan pelaksanaan anggaran yang baik menurut Supriyono (1991:95) harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1. Adanya organisasi perusahaan yang sehat Organisasi yang sehat adalah organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas derta menentukan garis wewenang dan tanggung jawab yang tegas. 2. Adanya sistem akuntansi yang memadai. Sistem akuntansi yang memadai meliputi: a.
Menggolongkan realisasinya,
rekening
sehingga
yang
dapat
sama
antara
diperbandingkan
anggaran
dan
dan
dihitung
mengenai
realisasi
penyimpangannya. b.
Pencatatan
akuntansi
memberi
informasi
anggaran. c.
Laporan didasarkan kepada akuntansi pertanggungjawaban.
41
3. Adanya penelitian dan analisis Penelitian dan analisis diperlukan untuk menetapkan alat pengukur prestasi, sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisis prestasi. 4. Adanya dukungan dari para pelaksananya. Anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen, jika ada dukungan aktif dari para pelaksananya, dari tingkat atas maupun bawah.
Menurut Mulyadi (2001:511), Anggaran yang memiliki karakteristik yang baik yaitu: 1. Anggaran disusun berdasarkan program. 2. Anggaran disusun berdasarkan karakteristik pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan dan alat pengendalian.
2.3.3 Tujuan, Manfaat, dan Fungsi Anggaran
Tujuan penyusunan anggaran menurut M.Tafarin (2000:12), antara lain : a. Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan penggunaan dam. b. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan. c. Untuk menerima jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan. d. Untuk merasakan sumber dan penggunakan dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. e. Untuk menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. f. Untuk menampung dan menganalisa serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. Manfaat Anggaran Menurut Nafarin (2000:12) antara lain : a. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama. b. Dapat digunakan sebagai alat menilai kelebihan dan kekurangan pegawai.
42
c. d. e. f.
Dapat memotivasi pegawai. Menimbulkan tanggungjawab tertentu dari pegawai. Menghindari pemborosan dan pembayaran yang kurang perlu. Sumber daya, seperti : tenaga kerja, peralatan, dan dana dapat dimanfaatkan seefisien mungkin. g. Alat pendidikan bagi para manajer. Lebih lanjut, M Nafarin menjelaskan fungsi anggaran (2000:15), karena anggaran sebagai alat manajemen dalam melaksanakan fungsinya, yaitu: -
Fungsi Perencanaan Anggaran merupakan alat perencanaan tertulis menuntut pemikiran yang teliti dan akan memberikan gambaran yang lebih nyata atau jelas dalam unit dan uang.
-
Fungsi Pelaksanaan Anggaran merupakan pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan, sehingga pekerjaan dapat dilaksanaan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba), jadi anggaran penting untuk menyelaraskan (koordinasi) setiap bagian kegiatan.
-
Fungsi Pengendalian Anggaran merupakan alat pengendalian (controlling). Pengendalian berarti mengevaluasi (menilai) terhadap pelaksanaan pekerjaan, dengan cara : 1. Memperbandingkan realisasi dengan rencana (anggaran). 2. Melakukan tindakan pebaikan apabila dipandang perlu (apabila terdapat penyimpangan yang merugikan).
Menurut Mulyadi (2001:502), anggaran memiliki fungsi sebagai berikut: 1. Anggaran merupakan hasil proses penyusunan rencana kerja. 2. Anggaran merupakan cetak biru yang akan dilaksanakan perusahaan dimasa yang akan datang. 3. Anggaran berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan
43
berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan yang menghubungkan manajer bawah dengan manajer atas. 4. Anggaran berfungsi sebagai tolak ukur yang dipakai sebagai pembanding hasil operasi sesungguhnya. 5. Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan. 6. Anggaran berfungsi sebagai alat untuk mempengaruhi dan memotivasi manajer dan karyawan agar senantiasa bertindak secara efektif dan efisien sesuai dengan tujuan organisasi.
Dari pendapat di atas, dapat diketahui bahwa anggaran merupakan dasar dari aktivitas yang akan dilaksanakan perusahaan di masa yang akan datang, berfungsi sebagai alat komunikasi intern yang menghubungkan berbagai unit organisasi dalam perusahaan dan berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen menunjuk bidang yang kuat dan lemah bagi perusahaan.
2.3.4 Perbedaan Anggaran (Budget) dengan Ramalan (Forecast)
Untuk memperoleh konsep yang lebih jelas mengenai anggaran berikut ini diuraikan perbedaan karakteristik anggaran dengan prakiraan (Forecast). Menurut Mulyadi (2001:490) adalah: Anggaran mempunyai karakteristik sebagai berikut: 1. Anggaran dinyatakan dalam satuan keuangan dan satuan selain keuangan; 2. Anggaran umumnya mencakup jangka waktu satu tahun; 3. Anggaran berisi komitmen atau kesanggupan manajemen, yang berarti bahwa para manajer setuju untuk menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dalam anggaran; 4. Usulan anggaran ditelaah dan disetujui oleh pihak yang berwenang lebih
44
tinggi dari penyusunan anggaran; 5. Sekali disetujui, anggaran hanya dapat diubah dibawah kondisi tertentu; 6. Secara berkala, kinerja keuangan sesungguhnya dibandingkan dengan anggaran dan selisihnya dianalisis dan dijelaskan.
Prakiraan memiliki karakteristik sebagai berikut: 1. Prakiraan dapat dinyatakan dalam satuan keuangan atau dalam satuan selain keuangan. 2. Prakiraan dapat mencakup berbagai macam jangka waktu; 3. Penyusunan prakiraan tidak bertanggung jawab untuk mencapai hasil yang diprakirakan. 4. Prakiraan tidak memerlukan persetujuan dari pihak yang memiliki wewenang yang lebih tinggi; 5. Prakiraan akan selalu dimutakhirkan (update) jika informasi baru menunjukan perubahan kondisi; 6. Penyimpangan dari yang diprakirakan tidak dianalisis secara formal atau secara berkala. Penyusunan prakiraan melakukan analisis terhadap penyimpangan hasil prakiraan dengan apa yang diprakirakan, namun tujuan analisis ini adalah untuk memperbaiki kemampuannya dalam melakukan prakiraan.
Ramalan ( Forecast ) bukan merupakan rencana, melainkan di masa yang akan datang tentang poko tertentu (misalnya pendapatan penjualan) berdasarkan satu atau lebih asumsi yang jelas. Ramalan harus selalu menyertai asumsi yang mendasarinya. Ramalan harus dipandang sebagai salah satu masukan dalam perbuatan rencana penjualan, manajemen perusahaan mungkin menerima, memodifikasi, atau menolak ramalan tersebut. Kebalikannya, rencana penjualan memasukan keputusan manajemen yang berdasarkan ramalan, masukan lain, dan kebijakan manajemen, tentu hal - hal yang berkaitan seperti : volume, penjualan,
45
harga, usaha penjualan. Ramalan penjualan diubah menjadi rencana penjualan saat manajemen dapat mempertahankan pertimbangan manajemen, strategi yang direncanakan, komitmen terhadap tindakan agresif untuk mencapai tujuan perusahaan.
2.3.5 Anggaran sebagai Alat Perencanaan dan Pengendalian
2.3.5.1`
Anggaran sebagai Alat Perencanaan
Menurut Welsch dan kawan-kawan (2000:30) yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih dan Maudy, anggaran sebagai alat perencanaan mencakup: 1. Tujuan dan Sasaran yang diinginkan Mencakup evaluasi, penilaian kembali dari berbasis variabel (baik yang dapat dikendalikan maupun yang tidak), kerana mereka memiliki dampak yang besar terhadap perencanaan sasaran dan tujuan realistik. Pengembangan tujuan perusahaan untuk hal yang paling mendasar dari pengambilan keputusan dalam proses perncanaan. Tujuan perusahaan menyatakan secara garis besar kondisi perusahaan dalam jangka panjang. Tujuan menggambarkan kondisi masa depan yang diinginkan dan hasil akhir dari kegiatan perusahaan. Sasaran menggambarkan garis besar tujuan perusahaan yang difokuskan secara eksplisit dan menspesifikasikan, dimensi waktu untuk pencapaiannya, ukuran kuantitatif, dan pembagian kewenangan atau otoritas. 2. Strategis Untuk menyediakan dasar pencapaian tujuan perusahaan dan sasaran tertentu, harus mengembangkan strategi yang harus dilakukan oleh perusahaan. Strategi menspesifikasikan bagaimana, merinci rencana yang akan dilakukan untuk mencapai tujuan secara operasional. Sebagai contoh, strategi suatu perusahaan mungkin mencakup memperluas daerah
46
penjualan, mengurangi harga jual untuk menarik volume penjualan, meningkatkan iklan. Jenis perencanaan menurut Welsch dan Kawan-kawan (2000:9) yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih dan Maudy, adalah: a. Strategis-jangka panjang (dikembangkan oleh manajemen puncak), difokuskan pada tujuan perusahaan dan secara keseluruhan, mempengaruhi seluruh fungsi manajemen, melibatkan konsekuensi yang menyeluruh dengan jangka panjang. b. taktis atau operasional – jangka pendek (dikembangkan bersama oleh manajemen dari semua tingkatan), merumuskan tujuan perusahaan untuk mengembangkan program kebijakan, kinerja yang diharapkan, melibatkan waktu jangka pendek hingga menengah; difokuskan pada tingkatan yang telah diberi wewenang dan tanggung jawab; menyediakan informasi anggaran untuk laporan prestasi kerja.
Tahap paling terinci dari perncanaan terjadi ketika manajemen mengoperasionalkan tujuan, sasaran, dan strategi yang dibuat dalam anggaran. Anggaran adalah gambaran keuangan dan naratif mengenal hasil yang diharapkan dari keputusan perencanaan. Anggaran secara eksplisit menyatakan sasaran dalam ukuran waktu dan hasil keuangan yang diharapkan (pengembalian investasi, laba, biaya) untuk setiap bagian dari perusahaan. Anggaran menyediakan format dan isi dari laporan pengendalian intern, sehubungan dengan operasi, masukan, keluaran, dan posisi keuangan yang dikembangkan oleh perusahaan untuk perusahaan kinerja bulanan kepada berbagai tingkatan manajemen.
2.3.5.2
Anggaran Sebagai Alat Pengendalian Fungsi utama dari pengendalian adalah untuk meyakinkan tercapainya
tujuan, sasaran dan standar perusahaan. Anggaran yang menyeluruh memfokus-
47
kan pada pelaporan kinerja dan evaluasi kinerja untuk menentukan penyebab kinerja yang tinggi dan yang rendah. Karakteristik dari pelaporan kinerja suatu perencanaan dan pengendalian laba menurut Welsch dan kawan-kawan (2000:35) yang diterjemahkan oleh Purwatiningsih dan Maudy, adalah: 1. Kinerja diklasifikasikan menurut tanggung jawab yang dibebankan. Laporan harus sesuai dengan struktur organisasi. Harus ada laporan yang berbeda untuk setiap kotak pada bagian organisasi, supaya laporan kinerja dibuat berdasarkan otoritas dan wewenang dan tanggung jawab yang dimiliki. 2. Hal-hal yang dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan harus ditentukan. Hal ini harus dibedakan dengan jelas, karena kinerja manajer diukur dibawah wewenang yang dapat dipengaruhinya (dapat dikendalikan oleh manajer). 3. Dibuat laporan yang tepat waktu untuk pengendalian yang efektif, laporan kinerja harus diterbitkan dalam periode interim, misalnya bulanan, mingguan, atau dalam beberapa kasus secara harian. Supaya efektif, laporan kinerja diserahkan kepada manajer yang bertanggung jawabdan penyelianya segera setelah periode laporannya berakhir. Dasar ini membawa implikasi bahwa tindakan pengendalian efektif, harus dilakukan segera setelah diketahui apa yang menyebabkan problem. Kegiatan tindak lanjut diinginkan; (a) untuk menentukan efektivitas dari tindakan pengendalian, dan (b) dasar untuk meningkatkan efisiensi. Kegiatan tindak lanjut harus tepat waktu, dan keputusan yang dibuat berdasarkan temuan-temuan diimplikasikan segera. 4. Penekanan diberikan kepada perbandingan antara hasil yang direncanakan dengan yang aktual laporan kinerja harus disampaikan kepada manajer yang bertanggung jawab dan menunjukan hasil aktualnya, yang direncanakan, dan penyimpangan (varians)nya.
Dari pendapat di atas, dapat diketahui bahwa anggaran juga merupakan salah satu alat untuk mengevaluasi kinerja manajer, yang didasarkan pada ukuran kinerja yang digambarkan yang merupakan hasil yang dikendalikan dan dipengaruhi secara signifikan oleh manajer.
48
Menurut Konsep Akuntansi Pertanggungjawaban yang dikemukakan Mulyadi (2001:513), untuk menghasilkan anggaran yang dapat berfungsi sebagai alat perencanaan dan pengendalian anggaran harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut: 1. Partisipasi para manajer pusat pertanggungjawaban dalam proses penyusunan anggaran. 2. Organisasi anggaran. 3. Penggunaan informasi akuntansi pertanggungjawaban sebagai alat pengirim pesan dalamproses penyusunan anggaran dan sebagai pengukur kinerja manajer dalam pelaksanaan anggaran.
2.3.6 Anggaran Penjualan
Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan pada umumnya anggaran penjualan disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Karena itu, anggaran penjualan disebut anggaran kunci. Kesalahan dalam penyusunan anggaran penjualan akan mengakibatkan anggaran yang lain menjadi salah satu proses perencanaan penjualan adalah bagian penting dari anggaran, karena (a) Menyediakan dasar bagi keputusan manajemen tentang pemasaran, dan (b) berdasarkan keputusan tersebut, merupakan pendekatan terorganisir untuk pembuatan rencana penjualan yang menyeluruh. Suatu rencana penjualan yang lengkap dan terpadu mencakup dua rencana yang terpisah, tapi berkaitan dengan rencana penjualan strategis dan taktis. Rencana penjualan yang menyeluruh memasukan keputusan manajemen seperti tujuan, sasaran, strategi, dan kepentingan-kepentingan. Ini diwujudkan dalam keputusan perencanaan tentang volume (unit atau pekerjaan) dari barang atau jasa, harga, promosi, dan usaha penjualan yang direncanakan.
49
Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam membuat peramalan penjualan menurut Supriyono (2001:103) adalah : a. b. c. d. e. f. g.
Pengalaman masa lalu dalam ukuran volume penjualan Perspektif kebijakan harga jual Banyaknya pesanan penjualan yang belum terpenuhi Studi penelitian pasar Kondisi ekonomi umum Kondisi ekonomi industri Pergeseran indikator ekonomi, misalnya produk nasional kotor, ketenagakerjaan, harga dan penghasilan penduduk. h. Promosi dan advertensi produk i. Persaingan dalam industri j. Bagian pasar
2.3.7 Penyusunan
Anggaran
Berdasarkan
Karakteristik
Pusat
Pertangggungjawaban
Dalam penyusunan anggaran, program-program diungkapkan sesuai dengan tanggung jawab setiap manajer pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan program atau bagian program. Dalam proses ini manajer pusat pertanggungjawaban berperan serta didalam menyusun usulan anggaran serta mengadakan negosiasi dengan manajer yang memberikan tanggung jawab kepadanya, karena itu anggaran yang sudah disahkan merupakan komitmen manajer pusat pertanggungjawaban dan anggaran tersebut digunakan sebagai alat pengendalian kegiatan. Dari pengertian anggaran yang telah diuraikan sebelumnya, maka dalam penyusunan anggaran harus: 1. Bersifat formal, artinya anggaran tersebut disusun dalam bentuk tertulis. 2. Sistematis, artinya anggaran tersebut disusun secara berurutan dan logis. 3. Merupakan suatu hasil pengambilan keptusan bersama, karena itu setiap tingkatan manajemen dihadapkan pada tanggung jawab masing-masing.
50
4. Bersifat sebagai alat perencanaan, koordinasi, dan pengendalian.
Agar anggaran dapat disusun dan dimanfaatkan dengan baik, maka diperlukan syarat-syarat sebagai berikut: 1. Adanya organisasi perusahaan yang sehat, yaitu organisasi yang membagi tugas fungsional dengan jelas dan menentukan garis wewenang dan tanggung jawab dengan tegas. 2. Akhirnya sistem akuntansi yang memadai yaitu meliputi: a. Penggolongan realisasinya
rekening sehingga
yang dapat
sama
antara
dibandingkan
anggaran
dengan
dan
dihitung
penyimpangannya. b. Pencatatan akuntansi memberikan informasi mengenai realisasi anggaran. 3. Adanya penelitian dalam analisis yang diperlukan untuk menetapkan alat pengukur kinerja sehingga anggaran dapat dipakai untuk menganalisis kinerja. 4. Adanya dukungan dari pelaksana, karena anggaran dapat dipakai sebagai alat yang baik bagi manajemen jika ada dukungan aktif dari para pelaksana baik tingkat atas maupun tingkat bawah. Karena tiap-tiap tipe pusat pertanggungjawaban yang dibentuk dalam organisasi memilki karakteristik yang berbeda-beda satu sama lain. Penyusunan anggaran yang tidak didasarkan pada karakteristik pengendalian masing-masing tipe pusat pertanggungjawaban akan menghasilkan tolok ukur kinerja yang tidak sesuai dengan karakteristik kegiatan pusat pertanggungjawaban yang diukur kinerjanya. Hal ini akan mengakibatkan perilaku yang tidak semestinya (disfunctional behavior) pada manajer pusat pertanggungjawaban dalam melaksanakan anggarannya.
51
2.3.8 Tahap-tahap Proses Pengendalian Anggaran
Proses pengendalian anggaran menurut Mulyadi (2001:508) dilaksanakan melalui tiga tahap utama berikut ini: 1. Penetapan sasaran 2. Implemantasi 3. Pengendalian dan evaluasi kinerja
2.3.9 Hubungan Anggaran dan Akuntansi Pertanggungjawaban
Menurut Mulyadi (2001:175), proses penyusunan anggaran pada dasarnya merupakan proses penetapan peran (role sending) dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan. Sumber daya yang disediakan untuk memungkinkan manajer berperan dalam usaha pencapaian sasaran perusahaan tersebut diukur dengan satuan moneter standar yang berupa informasi akuntansi. Oleh karena itu penyusunan anggaran hanya mungkin dilakukan jika tersedia informasi akuntansi pertanggungjawaban yang mengukur berbagai nilai sumber daya yang disediakan bagai setiap manajer yang berperan dalam usaha pencapaian sasaran yang telah ditetapkan dalam tahun anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berpfungsi sebagai alat pengirim anggaran, informasi akuntansi pertanggungjawaban berfungsi sebagai alat pengirim peran (rose sending device). Setiap manajer pusat pertanggungjawaban harus bertanggung jawab terhadap elemen-elemen yang secara langsung berada dibawah pengendaliannya. Salah satu tanggung jawab manajer adalah tanggung jawab terhadap pendapatan dan biaya. Agar manfaat akuntansi pertanggungjawaban tercapai, suatu organisasi harus secara berhati-berhati mengamati dan menggolongkan pendapatan dan biaya sesuai dengan berbagai tingkatan manajemen yang bertanggung jawab. Melalui
52
laporan prestasi, anggaran setiap pusat pertanggungjawaban dibandingkan dengan realisasinya
sehingga
dapat
ditentukan
prestasi
manajer
pusat
pertanggungjawaban.
2.4
Pengertian Efektivitas
Pengertian efektivitas menurut Horngren and Foster (2000:228) adalah: “Effectiveness is the degree to which a predetermined objective or target is met.” Menurut R.A Supriyono (2001:25), efektivitas adalah sebagai berikut: “Efektivitas adalah hubungan antara keluaran pusat pertanggungjawaban dengan tujuan, semakin besar kontribusi keluaran suatu pusat pertangungjawaban terhadap pencapaian tujuan perusahaan, semakin efektivitas kegiatan perusahaan tersebut.” Efektivitas merupakan suatu aspek penelitian terhadap prestasi manajemen dalam mengelola suatu perusahaan. Oleh karena itu, efektivitas perlu mendapat perhatian khusus dari manajemen. Pengertian efektivitas menurut pendapat dari Anthony dan Govindarajan (2001:111), adalah: “Effectiveness is determined by the relationship between the responsibility center’s output and its objectiveness.” Semakin besar kontribusi keluaran yang dihasilkan terhadap nilai pencapaian sasaran tersebut, maka dapat dikatakan semakin efektif pula unit tersebut.
Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa efektivitas dapat ditentukan melalui suatu besaran atau angka yang menunjukan tingkat keberhasilan atau kegagalan kegiatan manajemen dalam mencapai kegiatan yang telah ditetapkan. Penilaian kinerja manajer penjualan didasarkan frekuensi dan efektivitas kinerja manajer penjualan. Efektivitas penjualan dapat dikatakan tercapai biaya, target
53
penjualan, kualitas produk yang baik dan tepat waktu. Efisiensi atau tidaknya kinerja manajer penjualan dapat dilihat dengan membandingkan antara biaya penjualan yang telah ditetapkan dengan biaya penjualan yang sesungguhnya terjadi. Tanggung jawab manajer penjualan dalam kaitannya dengan efisiensi merupakan tanggung jawab keuangan untuk mengendalikan biaya penjualan. Efektif
atau
tidaknya
kinerja
manajer
penjualandapat
dinilai
dengan
membandingkan antara target pendapatan yang sesungguhnya terjadi atau dapat direalisasikan,
jangka
dari
hasil
perbandingan
tersebut
penyimpangan-
penyimpangan yang terjadi nilainya rendah atau masih dalam batas toleransi, maka dapat dikatakan bahwa kinerja manajer penjualan efektif.
2.5
Penilaian Kinerja
2.5.1 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan perannya dalam mencapai tujuan organisasi. Perusahaan perlu melakukan penilaian kinerja agar dapat menegtahui aspek pekerjaan yang dilakukan tiap anggota telah sesuai dengan tujuan perusahaan atau tidak. Menurut Mulyadi (2001:415), penilaian kinerja adalah sebagai berikut: “Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional. Suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar, dan criteria yang telah ditetapkan sebelumnya.” Berdasarkan defini-definisi diatas disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu proses dimana organisasi mengevaluasi secara sistematis efektivitas operasional, suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran atau kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya dengan menggunakan segala potensi yang dimiliki oleh individu untuk mencapai pengembangan organisasi.
54
2.5.2 Manfaat Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001:146), penilaian kinerja dimanfaatkan oleh manajemen, yaitu: “1. Mengelola operasional organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer dan pemberhentian. 3. Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi proses pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka, menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.”
2.5.3 Tahap-Tahap Penilaian Kinerja Menurut Mulyadi (2001:420), penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama, yaitu: A.
Tahap persiapan terdiri dari tiga tahap rinci yaitu: 1. Penentuan daerah pertanggungjawaban dalam manajer yang bertanggung jawab. 2. Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. 3. Pengukuran kinerja yang sesungguhnya.
B.
Tahap Penilaian terdiri dari tiga tahap rinci, yaitu: 1. Perbandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. 2. Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja yang sesungguhnya dari yang ditetapkan dalam standar. 3. Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
55
ad. A.1 Penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang bertanggung jawab. Penilaian kinerja harus diawali dengan penetapan garis batas tanggung jawab yang jelas bagi manajer yang akan dinilai kinerjanya. Batas tanggung jawab yang jelas dipakai sebagai dasar untuk menetapkan sasaran atai standar yang harus dicapai oleh manajer yang akan diukur kinerjanya. a.d A.2 Penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja. Dalam menetapkan kriteria manajer, berbagai faktor berikut ini perlu dipertimbangkan, yaitu: a. dapat diukur atau tidaknya kriteria b. bobot yang diperhitungkan atas kriteria ad.A.3 Pengukuran kinerja sesungguhnya Setelah seorang manajer ditetapkan bagiannya atau aktivitasnya yang menjadi daerah wewenang dan ditetapkan pula kriteria kinerjanya dalam menjalankan bagian atau dalam melaksanakan aktivitas, langkah berikutnya dalam penilaian kinerja adalah melakukan pengukuran hasil sesungguhnya bagian atau aktivitas yang menjadi daerah wewenang manajer tersebut. ad.B.1 Perbandingkan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Dalam penilaian kinerja, hasil pengukuran kinerja secara perodik kemudian dibandingkan dengan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. ad.B.2 Penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya yang ditetapkan dalam anggaran. Penyimpangan kinerja yang sesungguhnya dari sasaran yang ditetapkan perlu dianalisis untuk menentukan penyebab terjadinya penyimpangan tersebut.
56
ad.B.3 Penegakan perilaku yang diinginkan dan tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan. Tahap terakhir penilaian kinerja adalah tindakan koreksi untuk menegakan perilaku yang diinginkan dan mencegah timbulnya perilaku yang tidak diinginkan.
2.5.4 Ukuran Kinerja Menurut Mulyadi (2001:434), terdapat tiga macam ukuran yang dapat digunakan untuk mengukur atau menilai kinerja secara kuantitatif, yaitu: “1.
Ukuran Kinerja Tunggal ( Single Criterium ). Ukuran kinerja tunggal adalah ukuran kinerja yang hanya menggunakan satu ukuran menilai kinerja manajer. Contoh, manajer produksi yang diukur kinerjanya dari tercapainya target kuantiatif produk yang dihasilkan dalam jangka waktu tertentu kemungkinan mengabaikan pertimbangan pesaing lain mengenai mutu, biaya, pemeliharaan equipment, dan sumber daya manusia.
2. Ukuran Kinerja Beragam ( Multiple Criteria) Ukuran kinerja beragam adalah ukuran kinerja yang menggunakan berbagai macam ukuran untuk menilai kinerja manajer. Contoh, manajer divisi suatu perusahaan diukur kinerjanya dengan berbagai kriteria, misalnya. Profitabilitas, pangsa pasar, produktivitas, pengembangan karyawan.
3. Ukuran Kinerja Gabungan (Composite Criteria) Ukuran
kinerja
gabungan
adalah
ukuran
kinerja
manajer
yang
menggunakan berbagai macam ukuran, memprthitungkan bobot masingmasing ukuran, dan menghitung rata-ratanya sebagai ukuran masalah kinerja manajer. Misalnya seorang manajer divisi diukur kinerjanya dari dua unsur yaitu profitabilitas dan pangsa pasar.”
57
2.5.5 Kriteria Penilaian Kinerja Manajer Mulyadi (2001:428) menyebutkan kriteria penilaian kinerja yang dipilih harus sesuai dengan ruang lingkup tanggung jawab yang dibebankan kepada para manajer, yaitu : “ 1.
Manajer pusat laba dinilai kinerjanya berdasarkan pencapaian Return on Investment, Residual Income, atas Produktivitas yang telah ditetapkan.
2. Manajer pusat biaya teknik dinillai kinerjanya berdasarkan pencapaian target produksi dengan biaya di bawah yang dianggarkan atau produktivitas.. Manajer
pusat
biaya
kebijakan
dinilai
kinerjanya
berdasarkan keberhasilan untuk melaksanakan semua tugasnya dalam batas yang telah ditetapkan dalam anggaran.” Dalam menetapkan kriteria manajer, beberapa faktor berikut ini perlu dipertimbangkan, yaitu: 1. Dapat diukur atau tidaknya kriteria. 2. Rentang waktu sumber daya dan biaya 3. Bobot yang diperhitungkan atas kriteria 4. Tipe kriteria yang digunakan dan aspek perilaku yang ditimbulkan.
2.5.6
Anggaran Sebagai Alat bantu Pengukuran Kinerja Anggaran yang memuat informasi-informasi penting dapat
membantu manajemen dalam mengevaluasi dan menilai kinerja para manajer. Anggaran sebagai alat bantu dalam hubungannya dengan penilaian kinerja akan dapat tercapai melalui: 1. Pengukuran prestasi kinerja secara terus-menerus dengan membandingkan hasil usaha yang sesungguhnya dengan rencana dan standar kinerja yang telah ditetapkan. 2. Secara terus menerus mengadakan kegiatan sever visi dan segera memberikan umpan balik untuk perbaikan prestasi kerja melalui suatu tindakan koreksi.
58
Dari kedua hal tersebut diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa fungsi anggaran sebagai alat bantu untuk menilai kinerja dapat dilakukan melalui pembentukan suatu standar yang berlaku yang harus dicapai dari realisasi anggaran. Penilaian kinerja ini bila dilakukan dengan membandingkan antara anggaran dengan realisasinya. Pelaksanaan penilaian kinerja dengan menggunakan anggaran sebagai ukuran pembanding dapat dilaksanakan melaui beberapa metode, antara lain yaitu, sebagai berikut ini: 1. Perbandingan-perbandingan dengan menggunakan angka absolut dari periode berjalan. 2. Perbandingan-perbandingan dengan perode sebelumnya. 3. Perbandingan-perbandingan dengan hasil pencapaian divisi-divisi lainnya dalam perusahaanyang sama. 4. Perbandingan-perbandingan dengan standar-standar yang ditetapkan atas dasar pengalaman manajerial dengan hasil studi teknik.
Pengalaman manajerial berdasarkan atas pendapatan dan atau biaya yang berdasarkan anggaran yang telah ditetapkan ini, harus diperhatikan bahwa pendapatan dan atau biaya yang berada dalam cakupan tanggung jawabnya saja. Apabila pendapatan dan atau biaya yang bukan tanggung jawab langsung manajer yang dinilai dimasukan sebagai elemen penilaian kinerja. Penilaian yang dilakukan tidak relevan bagi pendapatan dan atau biaya yang merupakan titipan dari Top Manajemen pusat pertanggungjawaban di luar tanggung jawab manajer yang dianalisis yang tidak dapat dihindarkan olehnya, dapat menimbulkan kerancuan dalam penilaian kinerja manajer, karena pendapatan dan atau biaya tersebut tidak berhubungan secara langsung dengan tindakan yang diambil oleh manajer pusat pertanggungjawaban tersebut. Jadi, pendapatan dan atau biaya yang dapat dikendalikan harus dipisahkan dari pendapatan dan atau biaya yang tidak dapat dikendalikan oleh manajer yang dinilai.
59
2.6
Penjualan
2.6.1 Pengertian Penjualan Setiap perusahaan pada hakekatnya melaksanakan aktivitas penjualan. Penjualan adalah suatu kegiatan yang penting untuk dapat mencapai keberhasilan usaha karena penjualan merupakan kegiatan perusahaan yang berkaitan dengan realisasi pendapatan dan berhubungan dengan kelangsungan hidup perusahaan. Dalam melaksanakan bisnisnya, perusahaan akan berusaha memperoleh pendapatan yang maksimal. Sumber pendapatan adalah penjualan produk atau jasa dari perusahaan. Menurut Kotler (2000:120), mendefinisikan penjualan sebagai berikut: “Sales is business transaction involving the delivery (the giving) of commodity, an item of merchandise in exchange for (the receipt of) cash, a promise to pay or money equivalent, or for any combination of these items; it is recorded and reported in terms of amount of it such cash, promise to pay.”
Yang dimaksud penjualan disini adalah penjualan barang dan jasa yang menjadi objek utama dan operasi perusahaan dan berlangsung secara rutin. Sedangkan penjualan yang tidak rutin dan hanya sekali-sekali, tidak termasuk dalam pengertian ini. Penjualan yang tidak termasuk dalam kategori di atas seperti penjualan aktiva tetap yang sudah tak dipergunakan lagi.
2.6.2 Fungsi Yang Terkait Dalam Aktivitas Penjualan
Fungsi penjualan yang terkait organisasi sejak timbulnya pesanan pelanggan sampai dengan pengiriman barang kepada pelanggan serta pembayaran penjualannya. Fungsi-fungsi penjualan yang terkait dalam organisasi menurut Mulyadi (2001;206) antara lain: 1. Fungsi Penjualan Fungsi ini bertanggung jawab untuk menerima surat order dan pembeli,
60
mengedit order pelanggan untuk menambahkan informasi yang belum ada pada saat order tersebut (seperti spesifikasi barang dan rute pengiriman barang), meminta otorisasi kredit menetukan tanggal pengiriman, dari gudang mana barang bakan dikirim dan mengirim surat order pengiriman. 2. Fungsi Kredit Fungsi ini bertanggung jawab untuk meneliti status kredit pelanggan dengan memberikan otorisasi pemberian kredit kepada pelanggan. Jangka penolakan kredit sering terjadi, pengecekan status kredit perlu dilakukan sebelum fungsi penjualan mengisi surat order penjualan. 3. Fungsi Gudang Bertanggung jawab utnuk menyimpan barang dan menyiapkan barang yang dipesan oleh pelanggan, serta menyerahkan barang ke fungsi pengiriman. 4. Fungsi Pengiriman Fungsi ini bertanggung jawab untuk menyerahkan barang atau surat order pengiriman yang diterimanya dari fungsi penjualan untuk manajemen bahwa tidak ada barang yang keluar dari perusahaan tanpa ada otorisasi dari yang berwenang. 5. Fungsi Penagihan Fungsi ini bertanggung jawab untuk membuat dan mengirimkan faktur penjualan kepada pelanggan serta menyediakan copy faktur bagi kepentingan pencatatan transaksi penjualan oleh fungsi akuntansi. 6. Fungsi Akuntansi Bertanggung jawab untuk mencatat piutang yang timbul dari transaksi penjualan kredit dan membuat serta mengirimkan pernyataan tentang piutangpada debitur, membuat laporan penjualan, serta mencatat harga pokok persediaannya yang dijual dalam kartu persediaan.
61
2.6.3
Pengendalian Penjualan Penjualan merupakan suatu bidang dinamis, disertai dengan
kondisi yang selalu berubah-ubah. Sehingga selalu terjadi masalah yang baru dan berbeda, oleh karena itu diperlukan
suatu analisa yang objektif terhadap
penjualan dan biaya distribusi yang dapat membantu para eksekutif terhadap penjualan dan biaya distribusi yang dapat membantu para eksekutif penjualan dalam mengambil keputusan sejalan dengan tujuan jangka panjang dan jangka pendek perusahaan, yaitu melalui suatu pengendalian. Pengertian pengendalian penjualan menurut Welsch dan kawankawan (2000;3) yang diterjemahkan oleh Purwtiningsih dan Maudy adalah: “ Suatu proses untuk menjamin terciptanya kinerja yang efisien yang memungkinkan tercapainya tujuan perusahaan. Kegiatan ini mencakup; a) menetapkan tujuan standar, b) membandingkan kinerja yang diukur dengan tujuan standar yang telah ditetapkan dan c) menekankan pencapaian sukses dan upaya untuk memperbaiki kesalahan.” Sedangkan menurut Wilson and Campbell (1997;259) adalah “ Pengendalian penjualan analisis, penelaahan dan penelitian yang diharuskan terhadap kebijaksanaan, prosedur metode, dan pelaksanaan yang sesungguhnya untuk mencapai volume penjualan yang dikehendaki, dengan biaya yang wajar, yang menghasilkan laba kotor yang diperlukan untuk mencapai hasil pengembalian yang diharapkan atas investasi (Return On Iinvestment - ROI).” Dari uraian diatas tersebut dikemukakan bahwa pengendalian penjualan meliputi analisis dan telaah yang harus dilakukan terhadap kebijaksanaan, metode dan pelaksanaan yang sesungguhnyauntuk memperoleh volume penjualan yang diinginkan dengan biaya yang wajar, yang menghasilkan laba kotor untuk mencapai hasil pengembalian yang diharapkan atas investasi modal. Laba bersih optimum hanya dapat dicapai apabila terdapat hubungan antara keempat faktor yaitu:
62
~ Investasi dalam modal kerja dan fasilitas ~ Volume penjualan ~ Biaya operasional ~ Laba kotor
Teknik-teknik analisis untuk peingkatan volume penjualan menurut Wilson and Campbell (1997:263) adalah sebagai beirkut:
1. Analisis dan pelaksanaan penjualan masa lalu dalam hubungannya dengan harga dan volume untuk menyelidiki dengan seksama segi kelemahan dari anggaran dan melaporkannya. 2. Memberi bantuan kepada pimpinan penjual untuk menentukan anggaran penjualan secara menyeluruh yang cocok dan melaporkan ketaatan pelaksanaannya sesuai rencana. 3. Memberi bantuan kepada pimpinan penjualan dalam menyusun standar penjualan. 4. Pembuatan analisis biaya yang wajar dari analisis investasi t = untuk digunakan dalam menentukan harga jual. Pengendalian akuntansi terhadap penjualan adalah laporan-laporan yang menganalisis kegiatan penjualan yang mengungkapkan trend dan hubungan penyimpangan-penyimpangan yang tidak dikehendaki dari tujuan, anggaran, atau dari standar yang telah dihitung dengan cara yang tapat agar ada tindakan perbaikan.
2.6.4 Laporan Penjualan
Hal-hal yang dapat dimasukan dalam suatu laporan penjualan mencakup bidang yang luas, menurut Wilson dan Campbell (1997:273), laporan tersebut meliputi:
63
1. Pelaksanaan penjualan yang sebenarnya, dengan angka-angka untuk bulan berjalan dan sampai dua bulan tahun berjalan. 2. Penjualan yang dianggarkan untuk periode berjalan dan sampai denagn periode berjalan. 3. Perbandingan penjualan yang sebenarnya dari perusahaan dengan angkaangka dalam jenis industri yang bersangkutan, meliputi presentase total. 4. Analisa penyimpangan (variances) antara penjualan yang sebenarnya dengan yang dianggarkan dengan sebab-sebab terjadinya penimpangan. 5. Hubungan antara penjualan dan biaya, Misalnya biaya per order yang diterima. 6. Standar penjualan, perbandingan penjualan yang sebenarnya dengan kouta per salesman. 7. Data harga jual per unit. 8. Data laba kotor.
Isi laporan penjualan berbeda-beda sesuai dengan keperluan dan personalitas pemakai. Laporan –laporan yang dibuat berhubungan dengan jenjang manajemen, semakin rendah jenjang manajemen maka informasi akan menjadi semakin banyak isinya. Frekuensi dari setiap laporan akan tergantung pada kebutuhan masing-masing eksekuTIf atau anggota-anggota stafnya, apakah per hari, per minggu, per bulan, per kuartal, per tahun.
2.7
Peranan
Akuntansi
Pertanggungjawaban
dalam
Menunjang
Efektivitas Manajer Penjualan.
Akuntansi
Pertanggungjawaban merupakan suatu sistem akuntansi
yang disusun sedemikian rupa sehingga pengumpulann dan pelaopran biaya dan atau pendapatan dilakukan sesuai dengan pusat pertanggung jawaban dalam organisasi, dengan tujuan agar dapat ditunjuk orang atau kelompok orang yang
64
bertanggung jawab atas penyimpangan biaya atau pendapatan yang dianggarkan. Oleh sebab itu akuntansi pertanggungjawaban berperan untuk mengurangi adanya penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dan juga sebagai pemotivasi bagi manajer agar dapat melaksanakan tugasnya secara terencana dan terkendali dan kemudian para menajer tersebut harus melaporkan realisasi pendapatan dan atau biaya berdasarkan pusat-pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya dalam bentuk laporan. Dalam laporan tersebut perlu juga untuk menyertakan anggaran untuk diabndingkan dengan realisasinya agar dapat diukur kinerja yang telah dilaksanakannya. Dengan demikian akuntansi pertanggungjawaban berperan sebagai alat untuk mencerminkan skor (score) yang dibuat oleh setiap manajer dengan menggunakan berbagai sumber daya untuk melaksanakan peran manajer tersebut dalam mencapai tujuan perusahaan. Informasi akuntansi yang diapakai dalam ukuran kinerja manajer penjualan adalah pendapatan dan atau biaya penjualan. Pengukuran prestaasi manajer penjualan dapat dilakukan dengan membandingkan antara pendapatan dan atau biaya penjualan yang sesungguhnya terjadi dengan pendapatan dan atau biaya penjualan yang telah dianggarkan. Kemudian selisih antara anggaran pendapatan dan atau biaya penjualan dengan realisasinya dianalisis untuk mengetahui sebab timbulnya selisih
tersebut. Manajer penjualan membuat
laporan realisasi pendapatan dan atau biaya penjualan tersebut sehingga dari laporan tersebut dapat diukur kinerja yang telah dilaksanakannya.
65
