BAB II TINJAUAN PUSTAKA
Dalam bab II ini akan diuraikan berbagai teori dan konsep dari berbagai literatur dan text-book yang dianggap relevan dan berhubungan sebagai landasan teoritis dalam pembahasan skripsi ini.
2.1 Pengertian Peranan Salah satu alat yang utama bagi pimpinan perusahaan dalam membuat usahanya jadi produktif adalah akuntansi modern. Oleh karena itu pimpinan perusahaan memerlukan alat bantu yang mempunyai alat peranan dalam mengarahkan, mengendalikan, dan melindungi perusahaan. Konsep peranan yang dikemukakan oleh Soejono Soekamto (2000;268) adalah sebagai berikut : 1. 2. 3. 4.
Aspek dinamis dari kedudukan Perangkat hak-hak dan kewajiban Perilaku actual dari pemegang kedudukan Bagian dari aktivitas yang dimainkan oleh seseorang.
Dari pernyataan diatas dapat disimpulkan bahwa peranan merupakan aktivitas dinamis yang diharapkan timbul akibat status atau kedudukan yang melekat padanya. Jadi peranan merupakan hal yang tidak abstrak.
2.2 Pengertian Anggaran Secara Umum Setiap perusahaan didirikan dengan tujuan yang ingin dicapai baik perusahaan yang berorientasi laba, yaitu mencapai laba yang optimal, maupun perusahaan yang tidak berorientasi laba, yaitu memberikan pelayanan atau jasa untuk masyarakat. Manajemen harus mengelola sumber daya yang dimiliki perusahaan seoptimal
mungkin agar dapat mencapai tujuannya tersebut. Untuk itu, diperlukan adanya suatu fungsi manajerial, yaitu planning, organizing, staffing, leading, dan controlling. Perencanaan (planning) adalah suatu proses menetapkan tujuan perusahaan dan memilih tindakan – tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut. Perencanaan itu dibagi menjadi dua macam, yaitu perencanaan kualitatif dan perencanaan kuantitatif. Perencanaan secara kuantitatif baik perencanaan harga maupun unit serta mencakup suatu periode tertentu inilah yang disebut anggaran. Anggaran (budget) merupakan rencana yang tertuang dalam bentuk kuantitatif baik nominal maupun unit dan mencakup periode waktu tetentu. Rencana ini dibuat dengan mempertimbangkan hasil kinerja masa lalu dan faktor – faktor yang akan mempengaruhi perusahaan di masa yang akan datang. Dengan demikian anggaran digunakan oleh pihak manajer dalam melaksanakan fungsi perencanaannya bagi pencapaian tujuan perusahaan. Melalui anggaran, pihak manajer juga dapat mengetahui penimpangan yang terjadi dengan membandingkan hasil kinerja aktual dengan data kuantitatif yang dianggarkan. Hal ini diwujudkan dalam suatu bentuk laporan yang disebut laporan kinerja. Dengan adanya evaluasi kinerja ini, pihak manajemen akan memperoleh informasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi kinerja perusahaan apakah sesuai dengan yang direncanakan. Selain itu, informasi ini dapat digunakan oleh pihak manajemen sebagai umpan balik (feed back) dalam proses penyusunan anggaran untuk periode berikutnya, oleh karena itu anggaran yang baik haruslah mudah dimengerti, dan sering ditinjau ulang agar anggaran dapat berfungsi optimal sebagai alat bantu manajemen dalam mencapai tujuan perusahaan.
2.2.1 Pengertian Anggaran Pengertian anggaran terus menerus mengalami perkembangan. Hingga kini terdapat bermacam – macam definisi yang digunakan untuk menerangkan istilah
anggaran, namun pada dasarnya memiliki pengertian yang hampir sama. Menurut Supriyono (2001;340) pengertian anggaran adalah : “ Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dalam satuan uang, untuk menunjukan perolehan dan penggunaan sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun.” Definisi anggaran menurut Horngren, Foster, dan Datar (2003;6) dapat didefinisikan sebagai berikut : “A budget is the quantitative expression of a proposed plan of action by management and is an aid to coordinating what needs to be done to implement that plan.” Sedangkan Hilton (2003;603) mendefinisikan anggaran sebagai berikut : “A budget is a detailed plan, expressed in quantitative terms, that specifies how an organization will aquire and use resources during a particular period of time.” Anggaran juga didefinisikan oleh Edy Sukarno (2000;144) : “Anggaran merupakan rencana
yang terorganisasi dan menyuluruh,
dinyatakan dalam unit moneter untuk operasi dan sumber daya suatu perusahaan selama periode tertentu di masa yang akan datang.” Selain referensi diatas masih banyak referensi lain yang dapat digunakan sebagai sumber bahasan mengenai definisi anggaran. Sekalipun definisi – definisi tersebut berbeda dalam penyajian, semuanya memberikan penekanan – penekanan yang sama atas unsur – unsur utama dalam anggaran. Unsur – unsur utama tersebut adalah : 1. Anggaran adalah suatu rencana (alat dalam perencanaan). 2. Anggaran tertuang dalam bentuk kuantitatif (unit moneter). 3. Anggaran mencakup periode waktu tertentu.
Jadi secara umum anggaran dapat didefinisikan sebagai rencana perusahaan yang dituangkan dalam bentuk kuantitatif yaitu biasanya dalam satuan unit moneter dan mencakup suatu periode waktu tertentu yang umumnya satu tahun (jangka pendek).
2.2.2 Syarat-syarat Anggaran yang Baik Syarat-syarat anggaran yang baik menurut Welsch yang diterjemahkan oleh Purwaningsih dan Maudi (2000;59) yang dapat mendukung penyusunan anggaran sebagai perencanaan dan pengendalian laba sebagai berikut : 1. Harus ada komitmen dari manajemen puncak terhadap perencanaan dan pengendalian laba serta perlunya pengertian yang baik dari manajemen puncak tentang akibat operasi dari pelaksanaan perencanaan dan pengendalian laba 2. Karakteristik atau ciri khas perusahaan dan lingkungan dimana perusahaan beroperasi harus di identifikasi dan di evaluasi apakah controllable atau un-controllable sehingga dapat dibuat suatu keputusan yang relevan yang berkaitan dengan karakteristik progam perencanaan dan pengendalian laba yang efektif dan praktis. 3. Harus ada evaluasi terhadap struktur organisasi dan pembagian tanggung jawab manajerial dan penerapan perubahan adalah perlu untuk menjamin terlaksananyaperencanaan dan pengendalian. 4. Harus ada evaluasi dan reorganisasi system akuntansi untuk menjamin bahwa system tersebut sesuai dengan pertanggung jawaban di perusahaan sehingga system itu dapat memberikan data informasi yang berguna untuk perencanaan dan pengendalian. 5. Kebijakan tentang dimensi waktu yang dipergunakan dalam perencanaan dan pengendalian laba harus dapat dibuat. 6. Progam pelatihan anggaran harus dikembangkan untuk memberikan informasi kepada semua tingkatan manajemen. 2.2.3 Karakteristik Anggaran Karakteristik anggaran menurut Anthony dan Govindarajan (2003;409) adalah sebagai berikut :
1. It estimates the profit potensial of the business unit. 2. It is stated in monetary terms, although the monetary amounts (e.g., units sold or produced) 3. It generally covers a period of one years. 4. It is a management commitment, managers agree to accept responsibility for attaining the budgeted objectives. 5. The budget proposal is reviewed and approved by an authority higher than budgetee. 6. Once approved,that budget can be changed only under specified conditions. 7. Periodically, actual financial performance is compared to budget, and variances are analyzed and explained. Berdasarkan karakteristik anggaran yang telah dikemukakan diatas dapat dijelaskan bahwa anggaran antara lain berisi tentang perkiraan laba yang dapat diperoleh unit bisnis serta dinyatakan dalam bentuk moneter, meskipun demikian dapat juga dinyatakan dalam non-moneter (unit), dan pada umunya anggaran disusun untuk satu tahun. Anggaran merupakan komitmen manajemen, dalam hal manajer sanggup menerima tanggung jawab untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Anggaran sebelum digunakan, harus diusulkan terlebih dahulu kepada pihak yang mempunyai wewenang lebih tinggi dan pembuat anggaran untuk ditelaah dan disetujui. Anggaran yang telah disetujui dapat diubah hanya dalam keadaan tertentu dimana anggaran sudah tidak realistis lagi untuk dicapai. Dengan membandingkan anggaran dengan realisasi kinerja secara periodik dapat diperoleh varians sehingga dapat diketahui penyebabnya.
2.2.4 Manfaat Penyusunan Anggaran Bagi Perusahaan Manfaat anggaran menurut Hansen dan Mowen adalah (Hansen, Mowen,2005;355) :
1. Memaksa manajer untuk melakukan perencanaan. Anggaran memaksa manajemen untuk merencanakan masa depan. Anggaran mendorong para manajer untuk mengembangkan arah umum bagi organisasi, mengantisipasi masalah dan mengembangkan kebijakan untuk masa depan. 2. Menyediakan informasi yang dapat digunakan untuk memperbaiki pembuatan keputusan. Anggaran memperbaiki pembuatan keputusan. Sebagai contoh, jika seorang pemilik dalam suatu perusahaan telah mengetahui perkiraan pendapatan dan biaya perlengkapan, biaya lab, utilitas, gaji, dan hal lainnya, dia mungkin telah menurunkan kenaikan gaji, menghindari peminjaman uang dari perusahaan, dan membatasi pembelian peralatan yang tidak penting. Keputusan-keputusan yang lebih baik ini, pada akhirnya bisa mencegah timbulnya masalah dan menghasilkan status keuangan yang lebih baik bagi bisnisnya maupun pemilik perusahaan tersebut. 3. Menyediakan standar untuk evaluasi kinerja. Anggaran memberikan standar yang dapat mengendalikan penggunaan berbagai sumber daya perusahaan dan memotivasi karyawan. Sebagai bagian terpenting dari system anggaran, pengendalian dicapai dengan membandingkan hasil actual dengan hasil anggaran secara periodic (misalnya, setiap bulan). Perbedaan yang besar antara hasil actual dengan yang direncanakan adalah bentuk umpan balik yang mengungkapkan bahwa system tersebut diluar kendali. Berbagai langkah harusnya diambil untuk mengetahui sebabnya, dan kemudian memperbaiki situasi. 4. Memperbaiki komunikasi dan koordinasi. Anggaran secara formal mengkomunikasikan rencana organisasi pada tiap karyawan. Jadi, semua karyawan dapat menyadari perannya dalam pencapaian tujuan-tujuan tersebut. Oleh karena anggaran untuk berbagai area dan aktivitas organisasi, koordinasi dianjurkan. Para manajer dapat melihat kebutuhan area lain dan didorong untuk menomorduakan kepentingan pribadinya demi kepentingan organisasi. Peranan komunikasi dan koordinasi menjadi semakin penting seiring dengan meningkatkannya ukuran organisasinya.
Selain itu manfaat yang dapat diperoleh dari penggunaan anggaran tergantung pada efektifitas dari penerapan dan pelaksanaannya, Hilton (2002;370-371) menyebutkan bahwa anggaran memiliki 5 kegunaan utama, yaitu : • Planning The most obvios purpose of a budget is to quantify a plan of action. The budgeting process forces the individuals who wake up an organization to plan ahead. • Facilitating Comunication and Coordination For any organization to be effective, each manager throughout the organization must be aware of the plans made by other managers. The budgeting process pulls together the plans made by other managers. The budgeting process pulls together the plans of each manager in an organization. • Allocating Resources Generally, an organization’s resources are limited, and budgets provide one means of allocating resources among competing uses. • Controlling profit and operations A budget is a plan, are plans are subject to change. Nevertheless, a Budget serves as a useful benchmark with actual results can be compared. • Evaluating Perfomance and providing incentives. Comparing actual results with budgeted results also helps managers to evaluate the performance of individuals, departemens, divisions, or entire companies. Since budgets are used to evaluate performance, they can also be used to provide incentives for people to perfom well. Menurut Nafarin (2004;15), fungsi anggaran dapat didefinisikan sebagai berikut : 1. Perencanaan, sebagai alat perencanaan tertulis yang menuntut pemikiran teliti karena anggaran memberikan gambaran yang lebih nyata/jelas dalam unit atau uang. 2. Pelaksanaan, sebagai pedoman dalam pelaksanaan pekerjaan sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan (laba). Jadi, anggaran penting untuk menyelaraskan (koordinasi) setiap bagian kegiatan, seperti bagian pemasaran, bagian umum, bagian produksi, dan bagian keuangan.
3. Pengawasan, sebagai alat pengendalian /pengawasan (controlling). Pengawasan berarti melakukan evaluasi (menilai) atas pelaksanaan pekerjaan, dengan cara : membandingkan realisasi dengan rencana anggaran dan melakukan tindakan perbaikan apabila dipandang perlu. 2.2.5 Tujuan Anggaran Menurut Nafarin (2004:15), tujuan anggaran dapat diuraikan sebagai berikut 1. Digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber dan investasi dana. 2. Memberikan batasan atas jumlah dana yang dicari dan digunakan. 3. Merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis investasi dana, sehingga dapat memudahkan pengawasan. 4. Merasionalkan sumber dan investasi dana agar dapat mencapai hasil yang maksimal. 5. menyempurnakan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat. 6. Menampung dan menganalisis serta memutuskan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan. 2.2.6 Keterbatasan Anggaran Selain manfaat-manfaat yang diperoleh, manajemen juga perlu mengetahui bahwa penggunaan anggaran memiliki keterbatasan. Pihak manajemen perlu untuk mengetahui keterbatasan anggaran agar anggaran dapat digunakan secara tepat sesuai dengan keunggulan dan kelemahannya. Beberapa keterbatasan anggaran menurut Gunawan Adisaputro dan Marwan Asri (2001;50-52) adalah : 1. Dalam bidang perencanaan 1) Mendasarkan kegiatan-kegiatan pada penyelidikan-penyelidikan studi dan penelitian. 2) Mengerahkan seluruh tenaga dalam menentukan arah/kegiatan yang paling menguntungkan. 3) Untuk membantu/menunjang kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan. 4) Menentukan tujuan-tujuan perusahaan.
5) Membantu menstabilkan kesempatan kerja yang terjadi. 6) Mengakibatkan pemakaian alat-alat fisik secara lebih efektif. 2. Dalam bidang koordinasi 1) Membantu mengkoordinasi factor manusia. 2) Menghubungkan aktivitas perusahaan dengan trend dalam dunia usaha. 3) Menetapkan penggunaan modal pada saluran-saluran yang menguntungkan perusahaan dalam arti seimbang dengan progam-progam perusahaan. 4) Untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dalam organisasi. 3. Dalam bidang pengawasan dan pengendaliaan 1) Untuk mengawasi /mengendalikan kegiatan-kegiatan dan pengeluaran-pengeluaran. 2) Untuk pencegahan secara umum pemborosan-pemborosan. Pencegahan ini sebenarnya adalah tujuan yang paling utama daripada penyusunan anggaran. Pengendalian terhadap pelaksanaan diharapkan dapat mengurangi pemborosan. Menurut Carter dan Usry (2002;15) menguraikan juga keterbatasan anggaran dengan lebih lengkap. Mereka menguraikan bukan hanya keterbatasan tetapi juga kekeliruan-kekeliruan yang mungkin terjadi dengan digunakannya anggaran. Hal-hal tersebut adalah sebagai berikut : 1. Anggaran didasarkan estimasi, peramalan, taksiran, atau proyeksi atas kegiatan yang akan datang. Ketepatan estimasi ini sangat sangat bergantung pada pengalaman dan kemampuan estimator. 2. Anggaran harus selalu disesuaikan dengan perubahan kondisi dan asumsi. Perubahan asumsi dan kondisi yang mendasari penyusunan anggaran mengharuskan adanya revisi atau modifikasi anggaran, sehingga anggaran tersebut tetap dapat digunakan sebagai alat Bantu manajemen. 3. Suatu anggaran dapat menyebabkan perhatian para manajer hanya terfokus pada tujuannya sendiri, sehingga tujuan organisasi secara keseluruhan mungkin tidak tercapai. Oleh karena itu, dalam penyusunan dan pelaksanaan anggaran diperlukan kerjasama dan partisipasi seluruh pihak manajemen agar tujuan yang telah ditetapkan dalam anggaran dapat tercapai. 4. Penggunaan anggaran yang berlebihan sebagai alat pengendalian dapat menyebabkan anggaran tidak berfungsi dengan semestinya.
Misalnya para manajer berusaha untuk memenuhi anggaran dengan biaya yang sangat mahal hanya supaya terlihat baik saat dievaluasi. 5. Anggaran tidak dapat menggantikan posisi dan fungsi manajemen serta administrasi. Pertimbangan-pertimbangan manajemen yang didasarkan pada pengetahuan dan pengalamannya masih diperlukan. Oleh karenanya para pelaksana anggaran tidak boleh merasa dibatasi oleh anggaran yang dibuat. Semua pihak dalam perusahaan harus menyadari bahwa anggaran merupakan alat Bantu manajemen dalam menjalankan proses manajerial dengan cara yang relevan. 6. Anggaran merupakan suatu rencana yang pelaksanaannya memerlukan waktu yang panjang. Kadang-kadang pihak manajeman menjadi tidak sabar dan kehilangan minat untuk melaksanakan rencana tersebut. Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa anggaran mengandung ketidakpastian karena anggaran dibuat berdasarkan ramalan kejadian di masa depan yang belum pasti. Oleh karena itu, tidak menutup kemungkinan bahwa terjadinya penyimpangan mungkin disebabkan oleh kesalahan peramalan. Selain itu, karena anggaran dibuat berdasarkan kondisi dan asumsi tertentu sehingga anggaran harus dirubah jika kondisi dan asumsi yang mendasarinya berubah.
2.2.7 Jenis-Jenis Anggaran Dalam suatu organisasi terdapat sejumlah kegiatan yang berjalan dalam waktu yang bersamaan, kegiatan-kegiatan ini saling berhubungan dan berpengaruh terhadap pencapaian tujuan organisasi. Agar seluruh kegiatan tersebut dapat terintegrasi dengan baik, dibuat suatu master budget sebagai pedoman dalam melaksanakan kegiatan secara keseluruhan. Hongren, dkk (2003:176) mengemukakan definisi master budget sebagai berikut : “The master budget is a comprehensive expression of management’s operating and financial plans for a future time period (usually a year) that
is summarized in a set of budgeted financial statements. It embraces the impact of both operating decisions and financing decisions.” Sedangkan menurut Hansen dan Mowen (2003:284) definisi master budget adalah : “The master budget is the comprehensive financial plan for the organization as a whole. Typically, the master budget is for a one-year period corresponding to the fiscal year of the company.” Selanjutnya Hansen dan Mowen membagi master budget menjadi operating budget dan financial budget. Operating budget berhubungan dengan aktivitas yang mendatangkan penghasilan bagi perusahaan seperti penjualan, produksi, dan persediaan barabg jadi. Keputusan operating berpusat pada perolehan dan penggunaan sumber daya yang terbatas. Hasil dari operating budget adalah budgeted atau proforma income statement. Hansen and Mowen (2006;331) mengemukakan bahwa operating budget terdiri dari : 1. Sales budget 2. Production budget 3. Direct material purchases budget 4. Direct labour budget 5. Overhead budget 6. Selling and administrative expenses budget 7. Ending Finished goods inventory budget 8. Cost of good sold budget 9. Research and development expense budget 10. Administrative expense budget 11. Budget income statement Financial budget berhubungan dengan arus penerimaan dan pengeluaran kas serta perencanaan
pengeluaran
untuk
perolehan
modal.
Keputusan
financing
mengkonsentrasikan pada bagaimana mendapatkan dana untuk memperoleh sumber daya. Hansen dan Mowen (2006;338) berpendapat bahwa financial budget meliputi 1. The cash budget 2. The budget balanced sheet
3. The budget for capital expenditures 4. The budgeted for capital expenditure Berdasarkan fleksibilitasnya, anggaran dapat dibedakan menjadi 2 jenis, yaitu static budget dan flexible budget. Kedua jenis angggaran ini didefinisikan oleh Horngren, dkk (2003;216) sebagai berikut : “A static budget is based on the level of output planned at the start of the budget period. A flexible budget is developed using budgeted revenues or cost amounts based on the level of output actually achieved in the budget period.” Perbedaan dasar antara flexible budget dan static budget adalah dalam penggunaan tingkat output actual dalam flexible budget, sedangkan static budget merupakan tingkat output yang direncanakan pada permulaan periode anggaran. Dengan demikian dapat dilihat bahwa penggunaan flexible budget akan memungkinkan manajer untuk menghitung penyimpangan-penyimpangan yang terjadi dengan lebih informatife daripada penggunaan static budget Horngren, Foster, dan Datar (2003;216). Sehubungan dengan jangka waktu dalam penyusunan anggaran, dikenal suatu konsep yang disebut dengan continuos budgeting (revolving budget/rolling budget)., yaitu (Wareen, dkk, 2002;822) : ”A variation of fiscal-year budgeting, called continuous budgeting, maintains a tweleve-month projection into the future. The tweleve-month budget is continually revised by removing the data for the period just ended and adding estimated budget data for the same period next year.” 2.2.8 Periode Anggaran Pada umumnya periode waktu anggaran akan sangat tergantung pada ketidakpastian lingkungan perusahaan dan kebutuhan manajemen akan pengendalian informasi, selain itu jugs tergantung pada tujuan, penggunaan, dan data anggaran.
Manajemen untuk dapat memilih jangka waktu berlakunya anggaran secara lebih tepat perlu mempertimbangkan beberapa faktor yang mempengaruhinya, antara lain seperti yang dikemukakan oleh Shim dan Siegel (2000:13) sebagai berikut : “….sales, production, manufacturing and operating methods, processing cycle, stability, risk, accuracy of input data, types of product line, seasonality, inventory turnover, financial characteristics, availability of resources (material,labour), and government regulations. The period also depends on the need for evaluation.” Periode yang dipakai untuk penyusunan anggaran dapat meliputi bulanan hingga tahunan, namun harus diingat bahwa semakin panjang jangka waktu anggaran, maka akan semakin kurang akurat. Anggaran jangka pendek lebih akurat dan menunjukan perencanaan yang lebih terperinci. Sehubungan dengan jangka waktu dalam penyusunan anggaran, warren, dkk (2002:822) mengatakan : ”The budgetary period for operating activities normally includes the fiscal year of business. A year is short enough that future operations can be estimated fairly accurately, yet long enough that the future can be viewed in broad context. However, to achieve effective control, the annual budgets are usually subdividen into shorter time periods, such as quarters of the years, month, or weeks.” Carter dan Usry (2002;15 - 4) berpendapat bahwa periode anggaran sebaiknya : 1. 2. 3. 4. 5.
Be dividend into months. Be long enough to complete production of products. Cover at least one-entire-seasonal cycle, if the business is seasonal. Be long enough to allow for financing in advance of needs Coincide with the financial accounting period, to allow comparison of actual results with budget.
Menurut Nafarin (2000;17), ditinjau dari segi waktu, dibedakan dua jenis anggaran, yaitu : anggaran jangka panjang dan pendek. Anggaran Jangka Panjang
Anggaran ini disebut juga strategic profit plan dan biasanya dibuat untuk waktu tiga sampai sepuluh tahun. Anggaran ini berhubungan dengan pengembangan perusahaan untuk beberapa tahun, dan jarang berubah. Anggaran jangka panjang harus menggambarkan rencana pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan. Definisi anggaran jangka panjang atau long-rang planning menurut Hammer, dkk (2002;15-4), sebagai berikut : Long range planning has been defined as “the continous process of making present decisions systematically and, with the best possible knowledge of their futurity, organizing systematcally the efforts needed to carry out these decision, and measuring the result of these decisions against the expectations through organized, systematic feedback.” Anggaran Jangka Panjang Rencana
jangka
panjang
perusahaan
hanya
dapat
dicapai
melalui
perkembangan laba perusahaan yang stabil. Rencana jangka panjang ini harus dibagibagi ke dalam anggaran-anggaran jangka pendek untuk memudahkan perencanaan dan pengendalian bagi manajemen perusahaan. Anggaran jangka pendek ini disebut juga tactical profit plan dan berhubungan dengan kondisi sekarang yang pada umumnya meliputi periode kwartalan dan bulanan. Meskipun periode anggaran jangka pendek umumnya hanya satu tahun, kadang-kadang bias lebih atau kurang dari satu tahun, tergantung dari sifat perusahaan. Menurut Hammer, dkk (2002;15-4) periode anggaran harus : 1. Be devided into months. 2. Be long enough to complete production of the various products. 3. Cover at least one entire seasonal cycle for a bisiness of seasonal nature. 4. Be long enough to allow for the financing well in advance of actual needs. 5. Coincide with the financial accounting period to campare actual results with budget estimates.
2.2.9 Prosedur Penyusunan Anggaran Proses penyusunan anggaran dimulai ketika manajer memperoleh ramalan keadaan ekonomi, target penjualan serta laba yang ingin dicapai untuk tahun mendatang yang ditentukan oleh manajemen puncak, hal ini akan menjadi pedoman bagi manajer tingkat bawah untuk menyusun anggaran. Secara garis besar menurut M. Munandar (2007:17), tugas mempersiapkan dan menyusun anggaran tersebut dapat didelegasikan pada : 1. Bagian Administrasi, bagi perusahaan yang kecil. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan anggaran dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada di dalam perusahaan. 2. Panitia Budget, bagi perusahaan besar. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga Bagian Administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun Budget Sendiri tanpa partisipasi secara aktif bagian-bagian lainya. Anggaran yang disusun oleh Bagian Administrasi ataupun Panitia Budget merupakan rancangan anggaran, yang akan diseraahkan kepada pimpinan tertinggi perusahaan untuk disahkan serta ditetapkan sebagai anggaran yang definitife. Sebelum disahkan, rancangan anggaran tersebut telah menjadi anggaran yang definitife, yang akan menjadi pedoman kerja, alat pengkoordinasian dan pengawasan kerja. Jika tugas penyusunan rancangan serta anggaran yang definitife telah selesai, Panitia Budget masih perlu mengadakan pertemuan-pertemuan konsultatif secara
berkala untuk membahas pelaksanaan anggaran tersebut dari waktu ke waktu untuk meningkatkan kerjasama dan koordinasi, serta mengadakan revisi-revisi terhadap anggaran yang telah disusun bila emang diperlukan. Adapun prosedur penyusunan anggaran menurut Supriyono (2001;346) adalah sebagai berikut : 1. Menganalisis informasi masa lalu dan lingkungan eksternal yang akan mempengaruhi masa depan. 2. Menentukan perencanaan strategik, yaitu penentuan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang. 3. Mengkomunikasikan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang kepada manajer divisi dan manajer di bawahnya serta komite anggaran agar mereka mengetahui tujuan yang akan dicapai dan cara-cara pokok untuk mencapai tujuan tersebut. 4. Memilih taktik, mengkoordinasi kegiatan dan mengawasi kegiatan (supervision). 5. Menyusun usulan anggaran dari tiap divisi, yang selanjutnya akan diserahkan kepada komite anggaran. 6. Menyarankan revisi usulan anggaran dari setiap divisi agar terdapat sinkronisasi dengan anggaran divisi yang lain agar sesuai dengan rencana jangka panjang dan tujuan organisasiyang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. 7. Menyetujui revisi anggaran dari setiap divide dan merakitnya menjadi anggaran perusahaan. 8. Setelah dilakukannya revisi, anggaran tersebut disahkan dan didistribusikan ke setiap divisi dan bagian organisasi di bawahnya sebagai pelaksana kegiatan dan sekaligus sebagai alat pengendalian. 2.2.10 Pendekatan Dalam Proses Penyusunan Anggaran Dalam menyusun anggaran terdapat tiga macam pendekatan yang umumnya digunakan oleh perusahaan, yaitu Sofyan Harahap (2001;83} : 1. Otoriter atau Top down approach 2. Demokrasi atau Bottom-up approach 3. Campuran atau Participative approach
Top Down approach merupakan suatu pendekatan dalam proses penyusunan anggaran di mana anggaran ditentukan oleh manajemen tingkat atas dengan sedikit atau bahkan tidak ada konsultasi dengan manajemen pada tingkat yang lebih rendah. Bottom-up approach merupakan suatu pendekatan dalam proses penyusunan anggaran di mana anggaran disiapkan oleh pihak yang akan melaksanakan anggaran tersebut, yaitu manajemen pada tingkat yang lebih rendah. Pendekatan ini lebih menghasilkan komitmen dalam mencapai sasaran anggaran, tetapi bila tidak terdapat pengendalian yang baik, dapat terjadi kemungkinan ditetapkannya sasaran anggaran yang terlalu mudah untuk dicapai atau tidak sesuai dengan sasaran perusahaan secara keseluruhan. Participative
approach
merupakan
suatu
pendekatan
dalam
proses
penyusunan anggaran yang menggabungkan kedua pendekatan sebelumnya. Menurut Anthony dan Govindarajan (1998), suatu proses penyusunan anggaran akan efektive apabila menggabungkan kedua pendekatan tersebut. Dalam menerapkan Participative approach, diperlukan adanya keterlibatan dari berbagai tingkat manajemen perusahaan dalam mencapai sasaran anggaran menurut Mc Leod (2001), manajemen tingkat menengah memegang peranan penting dalam mengintegerasikan pandangan jangka panjang dari manajemen pada tingkat yang lebih rendah.
2.2.11 Prinsip Penyusunan Anggaran Agar anggaran dapat berfungsi dengan sempurna, maka ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan dalam penyusunan dan pelaksanaan suatu aanggaran. Menurut Hammer, dkk (2005;15) ada beberapa prinsip fundamental yang harus diperhatikan dalam penyusunan suatu anggaran perusahaan. Prinsip fundamental tersebut adalah: 1. Adequate guidance should be provided so that all management levels are working on the same assumptions, targeted objectives, and agenda. 2. Participation in the budgeting process should be encouraged at each
level within the organization. 3. The climate of budget preparation shouldnaim to eliminate anxiety and defensiveness. 4. The preparation of budget should be structures so that there is a reasonably high probability of successful attainment of objectives. 5. Numerous sets of assumptions should be evaluated in developing the budget. 2.3 Anggaran Pembelian Anggaran pembelian merupakan anggaran terinci sehingga sebaiknya anggaran pembelian bahan baku perlu menyediakan informasi berikut Welsch, dkk (2002;243) : 1. The quantities of each type of material and parts to be purchased. 2. The timing of those purchased, and 3. The estimated cost of material and part purchases (per purchased unit and in total) Setelah jadwal produksi diselesaikan anggaran untuk bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan overhead dapat dipersiapkan. Anggaran pembelian bahan baku langsung (direct materials purchase budget), menyatakan jumlah dan biaya bahan mentah yang dibeli tiap periode jumlahnya tergantung pada perkiraan pengunaan bahan baku dalam produk dan persediaan bahan mentah yang dibutuhkan perusahaan. Perusahaan mempersiapkan suatu anggaran pembelian bahan baku langsung yang terpisah untuk masing-masing bahan mentah yang digunakan. Untuk menghitung kuantitas pembelian dapat dipakai rumus Hansen dan mowen (2005;360) : Pembelian = Bahan baku langsung yang dibutuhkan untuk produksi + Bahan baku langsung yang diinginkan dalam persediaan akhir – Bahan baku langsung dalam persediaan awal.
2.4 Anggaran Bahan Baku Pada perusahaan manufaktur, terdapat tiga kompenen utama yang dibutuhkan dalam pembuatan produk, yaitu bahan baku, tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik. Biaya bahan baku umumya merupakan biaya yang paling besar persentasenya dibandingkan dengan biaya produksi lainya. Perencanaan bahan baku disusun oleh pihak manajemen berdasarkan anggaran produksi, perencanaan yang baik, akan memberikan sumbangan yang besar terhadap efisiensi dan kemampuan menghailkan laba. Perencanaan bahan baku disusun oleh pihak manajemen dan dituangkan dalam anggaran bahan baku yang berdasarkan anggaran produksi. Bahan baku yang digunakan di dalam proses produksi dapat dibedakan menjadi bahan langsung (direct material) dan bahan tidak langsung (indirect material) akan direncanakan di dalam anggaran biaya overhead pabrik.
2.4.1 Pengertian Anggaran Bahan Baku Bahan yang digunakan untuk proses produksi dapat dibedakan menjadi bahan langsung dan tidak langsung. Anggaran bahan baku hanya mencakup bahan langsung yang akan direncanakan dan digunakan dalam proses produksi, sedangkan bahan tidak langsung akan direncanakan dalam anggaran biaya overhead pabrik. Dalam anggaran, pihak manajemen dapat melakukan estimasi mengenai jumlah bahan baku yang akan digunakan dalam proses produksi, sehingga dapat dibuat rencana pembelian yang tepat. Anggaran ini berpengaruh pada jumlah serta waktu pembeliaan bahan baku dimana bagian pembelian dapat melakukan pembelian dengan tepat sehingga bahan baku yang diperlukan untuk produksi cukup tersedia. Penetapan jumlah yang akan dibeli untuk setiap kali pesan perlu diperhatikan karena diharapkan perusahaan dapat menghindari biaya penyimpangan, selain itu harus diperhitungkan faktor biaya yang akan timbul akibat perusahaan kekurangan bahan baku.
Carter dan Usry (2002;15-4) memberikan penjelasan tentang anggaran bahan baku sebagai berikut : The direct material budget specifies the quantity and cost of materials required to produce the needed. It (1) leads to the determining quantities of material needed, (2) permits the purchasing department to create a purchasing schedule that assure delivery of materials whwn needed, and (3) establishes a means by wich the treasure can include in the cash budget the necessary funds for paying suppliers, as well as for all other cash payments. Sedangkan anggaran pembelian anggaran bahan baku menurut Hansen dan Mowen 2003;287) adalah : “The direct material purchases tells the amount and cost of raw materials to purchased in each time period, it depends on the expected use of materials in production and the raw materials inventory needs of the firm.”
2.4.2 Tujuan Penyusunan Anggaran Bahan Baku Tujuan disusunnya anggaran bahan baku menurut Welsch, dkk (2001;241) dalam bukunya Budgeting Profit and Planning and Control adalah sebagai berikut : In designing each of materials and parts budgets two basic objectives, in addition to planning are ovveriding : 1. Control. Raw material and part cost are subject to direct control at he point of usag: therefore, the related activities and cost should be budgeted in terms of responsibility centers, and by interim time periods. 2. Product costing. Direct material and past cost are include in manufacturing cost (product cost), therefore they must be identified by product. Sedangkan menurut Ellen,dkk (2002;74-75) tujuan penyusunan anggaran bahan baku adalah sebagai berikut : 1. Memperkirakan jumlah kebutuhan bahan baku. 2. Memperkirakan jumlah pembelian bahan baku yang diperlukan. 3. Sebagai dasar untuk memperkirakan jumlah dana yang diperlukan untuk melaksanakan pembelian bahan baku.
4. Sebagai dasar penyusunan product costing, yaitu memperkuat komponen harga pokok pabrik karena penggunaan bahan baku dalam proses produksi. 5. Sebagai dasar melaksanakan fungsi pengawasan bahan baku. 2.4.3 Klasifikasi Anggaran Bahan Baku Anggaran bahan baku dapat dibagi empat bagian, yaitu : 1. Anggaran Kebutuhan Bahan Baku Disusun sebagai perencanaan kuantitas bahan baku yang dibutuhkan untuk kebutuhan produksi pada periode mendatang. Kebutuhan bahan baku diperinci menurut jenisnya, menurut macam barang jadi yang akan dihasilkan, serta menurut bagian-bagian dalam pabrik yang menggunakan bahan tersebut. 2. Anggaran Pembelian Bahan Baku Disusun sebagai perencanaan kuantitas bahan baku yang harus dibeli pada periode mendatang. Bahan baku yang harus dibeli diperhitungkan dengan mempertimbangkan faktor-faktor persediaan dan kebutuhan bahan baku. 3. Anggaran Persediaan Bahan Baku Jumlah bahan baku yang dibeli tidak harus sama dengan jumlah bahan baku yang dibutuhkan, karena adanya faktor persediaan. Budget ini merupakan suatu perencanaan yang terperinci atas kuantitas bahan baku yang disimpan sebagai persediaan. 4. Anggaran Bahan Baku yang Habis Digunakan Dalam Produksi. Sebagian bahan baku disimpan sebagai persediaan dan sebagian dipergunakan dalam proses produksi, budget ini merupakan suatu perencanaan nilai bahan mentah yang digunakan dalam satuan uang.
2.4.3.1 Anggaran Kebutuhan Bahan Baku Secara terinci pada anggaran bahan baku dicantumkan jenis barang jadi yang akan dihasilkan, jenis bahan baku yang akan dibutuhkan, standar penggunaan bahan baku, dan waktu pengiriman bahan baku. Jumlah bahan baku yang dibutuhkan untuk proses produksi dalam suatu periode waktu tertentu dapat ditentukan dengan berbagai cara, baik dengan taksiran langsung (risikonya tinggi) maupun berdasarkan perhitungan standar penggunaan bahan. Ada beberapa cara dalam menghitung standar penggunaan, yaitu : 1. Engineering study, dengan melakukan percobaan-percobaan di laboratorium. 2. Trial run, dengan melakukan percobaan-percobaan khusus didalam pabrik. 3. Mendasarkan diri pada pemakaian nyata waktu yang lalu yang tercatat pada bill of material. 4. Angka penggunaan rata-rata yang ditentukan secara statistik.
2.4.3.2 Anggaran Pembelian Bahan Baku Anggaran harus mencantumkan rencana kuantitas dari tiap bahan baku yang akan dibeli, saat pembelian dilakukan, perkiraan biaya dari bahan baku baik per unit maupun total. Untuk itu manajer sebelumnya harus menetapkan dulu jumlah yang akan dibeli setiap kali pemesanan, dan saat dilakukan pemesanan. Penetapan jumlah pembelian bahan baku menggunakan model jumlah pemesanan yang ekonomis didasarkan pada pengalaman masa lalu, karena itu biasanya harus disesuaikan dengan perusahaan, situasi yang terjadi baik didalam perusahaan maupun diluar perusahaan. Oleh karena itu penggunaan metode ini juga harus diiringi dengan analisis pasar yang seksama. Dalam menyusun anggaran pembeliaan bahan baku, faktor jumlah dan faktor waktu pembeliaan yang memadai memegang peranan penting. Bila jumlah yang dibeli terlalu besar, maka akan mengakibatkan berlebihnya bahan baku digudang,
yang pada akhirnya dapat mengakibatkan biaya penyimpanan menjadi lebih besar. Kemungkinan-kemungkinan lainnya adalah bahan baku di gudang menjadi rusak atau kadaluarsa karena menunggu giliran diproses terlalu lama, penurunan kualitas bahan baku, penyusutan bahan baku dalam penyimpanan, dan lain-lain. Sebaliknya bila jumlah yang dibeli terlalu kecil, dapat mengakibatkan kurangnya bahan baku, yang pada akhirnya dapat menghambat kelancaran proses produksi. Selain itu perlu di perhatikan timing dalam melakukan pembeliaan, sehingga bahan baku ada pada saat yang dibutuhkan. Perencanaan waktu yang tepat akan menghemat biaya, meningkatkan efisiensi kegiatan, kelancaran proses produksi, koordinasi yang lebih baik dalam rangka menjaga tingkat persediaan, sehingga dapat diperoleh penghematan biaya.
2.4.3.3 Anggaran Persediaan Bahan Baku Persediaan bahan baku hendaknya dalam jumlah yang ekonomis, artinya tidak terlalu besar yang akan berakibat pada pemborosan dan kemungkinan kerusakan bahan baku yang disimpan, tetapi juga tidak terlalu kecil sehingga ada risiko kehabisan bahan baku yang akan mengganggu kelancaran proses produksi. Untuk menjaga agar persediaan bahan baku dalam perusahaan ini tetap berada dalam jumlah yang ekonomis, maka manajemen perusahaan perlu menentukan kebijakan yang sesuai. Perusahaan harus menetapkan terlebih dahulu, metode persediaan mana yang akan dipilih. Hal ini penting dalam rangka menyusun anggaran persediaan bahan baku dan anggaran biaya bahan baku yang dipakai, karena adanya factor perbedaan harga dari waktu ke waktu. Metode persediaan yang biasa digunakan, antara lain metode FIFO (first in first out), dan metode LIFO (last in first out). Berdasarkan kepada anggaran persediaan bahan baku, maka dapat dilihat apakah penggunaan bahan baku dan bahan baku yang tersedia untuk kelancaran
produksi tergantung kepada beberapa faktor seperti Adisaputro dan asri (2002;232233) : 1. 2. 3. 4.
Volume produksi selama satu periode waktu tertentu. Volume bahan baku minimal yang disebut safety stock Besarnya pembelian yang ekonomis. Estimasi tentang naik turunnya harga bahan baku pada unit-unit mendatang. 5. Biaya-biaya penyimpanan dan pemeliharaan bahan baku. 6. Tingkat kecepatan bahan baku menjadi rusak. Hal-hal yang perlu dirinci dalam anggaran persediaan bahan baku adalah : 1. Jenis bahan baku yang digunakan 2. Jumlah masing-masing bahan baku yang tersisa sebagai persediaan 3. Harga per unit masing-masing jenis bahan baku 4. Nilai bahan baku yang disimpan sebagai persediaan
2.4.3.4 Anggaran Biaya Bahan Baku yang Digunakan Tidak semua bahan baku yang tersedia akan habis digunakan untuk produksi. Hal ini disebabkan oleh dua hal Adisaputro dan Asri (2002;236) : 1. Perlu adanya persediaan akhir, yang akan menjadi persediaan awal periode berikutnya 2. Perlu adanya persedian bersih (safety stock) agar kelangsungan produksi tidak terganggu akibat kehabisan bahan baku. Manfaat disusunnya bahan baku adalah : 1. Untuk keperluan product costing, yaitu perhitungan harga pokok barang yang dihasilkan oleh perusahaan. 2. Untuk keputusan pengawasan penggunaan bahan baku.
2.5 Efektifitas Menurut Anthony (2003;186) pengertiaan efektifitas adalah sebagai berikut : “Effectiveness is the relationship between a responsibility center’s output and it’s objectives” Berdasarkan pengertian di atas, dapat diketahui bahwa efektifitas merupakan hubungan antara output suatu pusat pertanggungjawaban dengan sasaran perusahaan yang harus dicapainya. Jadi, apabila suatu output yang dicapai tidak jauh berbeda dengan sasaran yang dianggarakan, maka dapat dikatakan unit tersebut semakin efektif. Sedangkan pengertiaan efektifitas menurut H. Emerson adalah : “Effectiveness measuring in term of attaining prescribed goal or objectives.” Pernyataan tersebut mengandung arti bahwa efektifitas adalah pengukuran dalam tercapainya sasaran atau tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.
2.6 Pengendalian Anggaran selain sebagai alat perencanaan juga merupakan alat pengendalian yang digunakan oleh manajemen agar operasi perusahaan berjalan sesuai dengan yang diharapkan oleh manajemen. Anggaran digunakan untuk merencanakan hasil operasi dan digunakan sebagai dasar untuk dibandingkan dengan aktualisasinya, sehingga dalam hal ini anggaran digunakan sebagai alat pengendalian. Pengendalian baru dapat dilaksanakan setelah anggaran disusun atau etelah dilakukannya proses perencanaan. Pengendalian tidak dapat dilaksanakan tanpa adanya perencanaan.
2.6.1 Pengertian Pengendalian Pengendalian dapat didefinisikan sebagai berikut Supriyono (2000;8) : “Pengendalian adalah proses untuk memeriksa kembali, menilai, dan selalu memonitor laporan-laporan apakah pelaksanaannya tidak meyimpang dari tujuan yang sudah ditentukan”. Definisi pengendalian lainnya adalah Stoner (2000;9) : “Controlling function of management it in voices four main elements : 1. Establishing standard of performance 2. Measuring current performance 3. Comparing this performance to the established standards 4. If deviations detected, taking correction action”. 2.6.2 Pengertian Pengendalian Bahan Baku Menurut Wilson dan Colford (2000;363), pengertian pengendalian bahan baku adalah : “Material control is supply the providing of the required quantity and quality of material at the required time and place in the excessive in amount and it must be really accunted for and used in the intended.” Jadi dapat diartikan bahwa pengendaliaan bahan baku adalah penyediaan bahan dengan kuantitas dan kualitas yang diisyaratkan dan pada waktu dan tempat yang diperlukan dalam proses produksi. Ini mengandung implikasi bahwa bahan baku yang
diperoleh
tidak
boleh
berlebihan
jumlahnya,
dan
mestinya
dipertanggungjawabkan secara penuh dan dipergunakan sesuai dengan yang dimaksud. Jadi jelas bahwa pengendalian bahan baku luas lingkupnya mencakup banyak fase atau bidang pengendalian seperti rencana, spesifikasi, pembeliaan, penggunaan dan bahan sisa serta pemborosan.
2.6.4 Tujuan Pengendalian Biaya Bahan Baku Hal yang penting dalam pengendalian adalah tindakan pengarahan aktivitas perusahaan menuju sasaran yang sudah diterapkan pada saat perencanaan. Dalam pelaksanaan pembeliaan agar fungsi pengendaliaan dapat berjalan dengan baik, maka terlebih dahulu harus diketahui tujuan pelaksanaan pengendaliaan itu sendiri. Menurut Wilson dan Campbell yang dialihbahasakan oleh Tjintjin Fenix Tjendera (2001;321) : “Tujuan pengendaliaan biaya bahan baku adalah: 1. Mengurangi penggunaan yang tidak efisien atau pemborosan bahan; 2. Mengurangi atau mencegah penundaan produksi karena kekurangan bahan; 3. Mengurangi resiko kecurian atau kecurangan 4. Mengurangi investasi dalam persediaan; 5. Dapat mengurangi investasi yang diperlukan dalam fasilitas pergudangan; 6. Menyediakan laporan keuangan intern yang lebih cermat; dan 7. Membantu para depatemen pembeliaan melalui progam rencana pembeliaan yang dikoordinasikan dengan lebih baik.” Dari pengendaliaan di atas dapat dikemukakan bahwa tujuan biaya bahan baku adalah : 1. Untuk mengarahkan pemakaian biaya apakah pelaksanaan biaya dalam kegiatan yang sedang dijalankan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. 2. Untuk mengetahui apakah pelaksanaan biaya kegiatan produksi berjalan efektif. 3. Untuk menetapkan efisiensi biaya bahan baku. 4. Untuk menghasilkan produk yang berkualitas.
2.6.5 Proses Pengendalian Ada beberapa tahap proses pengendalian, yaitu sebagai berikut Welsch, dkk (2000;14) :
1. Compare actual performance for the period with the planned goals and standards. 2. Prepare a performance report that shows actuals results, planned results, and any diferrence between two (i.e., variation above or below planned results). 3. Analyze the variations and the related operations to determine the underlying causes odf the variations. 4. Develop alternaife caurses of actions to correct deficiencies and the learn from the success. 5. Make the choice (corrective action) from the set of alternatives and implement it. 6. Follow up to appraise the effectiveness of the correction; follow with feedforward for replanning. Perbandingan antara anggaran yantg dibuat perusahaan dengan hasil actual yang diperoleh merupakan bagian dari proses pengendalian. Biasanya, perbandingan antara hasil actual dengan sasaran dan rencana yang dianggarkan ini terdapat pada laporan kinerja. Apabila selisih yang terjadi materil, manajemen harus melakukan penelitian lebih lanjut untuk menentukan dan menganalisis penyebab timbulnya selisih tersebut. Hal ini sesuai dengan konsep management by exeption. Definisi variance adalah sebagai berikut Horngren, dkk (2005;5) : “… variance … refer to difference between the actual resultsang budgeted amount.” Terdapat dua macam selisih yang mungkin terjadi, yaitu favorable variance and unfavorable variance. Favorable variance adalah selisih yang menyebabkan peningkatan operating income secara relatife terhadap jumlah yang dianggarkan, sedangkan unfavorable variance adalah selisih yang menyebabkan penurunan operating income secara relative terhadap jumlah yang dianggarkan Horngren, Foster, Datar (2003:217). Seperti yang dikemukakan diatas, baik favorable variance maupun unfavorable variance, apabila keduanya berjumlah materil, maka keduanya akan diteliti dan dianalisis lebih lanjut.
2.6.6 Selisih Harga Definisi dari price varians adalah sebagai berikut Horngrsn, dkk (2000;223): “A price variance is the difference between the actuals price and the budgeted price multiplied by actual quantity in input question such as direct material purchased or used.” Yang dimaksud dengan selisih harga adalah perbedaan antara harga actual dengan harga yang dianggarkan dikaitkan dengan kualitas bahan baku yang sebenarnya dibeli atau dipakai. Rumus umum untuk menghitung selisih harga adalah Horngran, dkk (2002;220) : Price variance of input
Actual price =
of input
Budgeted price -
of input
Actual quantity X of input
Jika selisih yang terjadi hasilnya positif, maka selisih tersebut dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable), demikian pula sebaliknya, jika hasilnya negative maka selisih tersebut menguntungkan (favorable). Selisih yang terjadi, terutama yang tidak menguntungkan harus dianalisis agar dapat diketahui penyebabnya dan dapat diambil tindakan koreksi jika diperlukan. Kemungkinan-kemungkinan yang dapat menyebabkan terjadinya selisih harga yang tidak menguntungkan antara lain adalah Homogen, Foster, dan Datar (2002;226) : 1. Purchasing manajer negotiated less skillfully than was assumed in the budget. 2. Purchasing manajer bought in smaller lot sizes than budgeted, even though quantity discounts were available for the large lot sizes. 3. Materials prices unexpectedly increased because of discruplive weather condition. 4. Budgeted purchase prices for materials were set without careful analysis of the market. Dengan mengetahui penyebab terjadinya selisih, maka dapat dievaluasi kinerja dan tanggung jawab dari bagian pembelian. Jika penyebabnya diluar kendali
bagian pembelian, maka bagian pembeliaan tidak akan diminta tanggung jawab atas selisih yang terjadi, dan juga sebaliknya.
2.6.7 Selisih Kuantitas Definisi dari efficiency variance adalah sebagai berikut Honrngren, dkk (2000:223) : “An efficiency variance is the difference between the actual quantity of input used (such as yard of cloth of direct materials) and the budgeted quantity of input that should have been used, multiplied by the budgeted price. Efficiency variances are sometimes called input efficiency variances of usage variances.” Yang dimaksud selisih kuantitas bahan baku adalah perbedaan antara kuantitas penggunaan bahan baku yang sebenarnya terjadi dengan kuantitas anggaran dikalikan dengan harga yang dianggarkan. Selisih kuantitas ini sering disebut juga selisih efisiensi atau selisih penggunaan. Rumus umum yang digunakan untuk menghitung efficiency variance adalah sebagai berikut Horngren, dkk (2000;227) : Efficiency varience
Actual =
quantity of input used
Budgeted quantity -
Budgeted
of input allowed
X price of
for actual output
input
Jika hasilnya positif maka selisihnya dikatakan tidak menguntungkan (unfavorable), sedangkan jika hasilnya negatife maka selisihnya dikatakan menguntungkan (favorable). Seperti halnya dengan selisih harga, dalam selisih kuantitas yang tidak menguntungkan, perusahaan harus mengetahui penyebab terjadinya agar dapat diambil langkah lebih lanjut untuk mencegah terjadinya kembali. Kemungkinan
penyebab terjadinya selisih kuantitas bahan baku yang tidak menguntungkan adalah sebagai berikut Horngren, dkk (2000;228) : 1. Personal manager hired underskilled wokers. 2. Production scheduler inefficientle scheduled work, resulting in more direct manufacturing labor time per unit. 3. Maintenance department did not properly maintain machines, resulting in more direct manufacturing labor time per unit. 4. Budgeted time standards were set without careful analysis of the operating and the employee.s skill. 2.7 Peranan Anggaran Bahan Baku Terhadap Efektivitas Pengendalian Bahan Baku Seperti halnya anggaran lain, anggaran bahan baku, merupakan alat pengendalian bagi manajemen untuk menilai sejauh mana efektivitas dan efisiensi aktivitas perusahaan dapat tercapai. Dalam anggaran ini secara terinci dibuat rencana tentang segala sesuatu yang berhubungan dengan pembelian, dan pemakaian bahan baku pada waktu mendatang dalam periode waktu tertentu. Hal ini penting mengingat kedua hal ini merupakan hal vital dalam pelaksanaan proses produksi perusahaan dan saling berkaitan satu sama lain. Anggaran berperan untuk merencanakan berapa kuantitas serta harga bahan baku yang sesuai untuk dibeli, jangan sampai membeli terlalu banyak ataupun terlalu sedikit sebab akan mengganggu kelancaran proses produksi. Anggaran juga berperan pada pemakaian bahan baku, yaitu untuk memastikan agar pemakaian bahan baku tidak melebihi standar sehingga terjadi pemborosan. Pada akhirnya pengendalian ini akan sangat menentukan tercapainya tujuan perusahaan. Sebagai pelengkap fungsi pengendalian, maka disusun laporan kinerja yang menunjukan perbandingan antara rencana dan realisasi pembelian dan penggunaan bahan baku.
