BAB II LANDASAN TEORI. Menurut (Suyadi, 1999) Performance (kinerja) adalah hasil kerja yang

BAB II LANDASAN TEORI

2.1.

Kinerja Manajerial Menurut (Suyadi, 1999) Performance (kinerja) adalah hasil kerja yang

dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika. Kinerja manajeril merupakan salah satu faktor yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi. Menurut Mahoney dkk (1963) dalam Nur Indriantoro (1993), mengatakan yang dimaksud dengan kinerja manajerial adalah kinerja para individu anggota organisasi dalam kegiatan-kegiatan manajerial, antara lain : perencanaan, investigasi, koordinasi, evaluasi, supervisi, pengaturan staff (staffing), negoisasi dan representasi. Sedangkan menurut Stoner (1992) kinerja manajerial adalah seberapa efektif dan efisien manajer telah bekerja untuk mencapai tujuan organisasi. Seseorang yang memegang posisi manajerial diharapkan mampu menghasilkan suatu kinerja manajerial. Berbeda dengan kinerja karyawan umumnya yang bersifat konkrit, kinerja manajerial adalah bersifat abstrak dan kompleks (Mulyadi dan Johny, 1999: 164). Manajer menghasilkan kinerja dengan mengerahkan bakat dan kemampuan, serta usaha beberapa orang lain yang berada didalam daerah wewenangnya. Kinerja manajerial merupakan salah satu faktor

8 Universitas Sumatera Utara

yang dapat meningkatkan keefektifan organisasi. Dari pengertian diatas ada delapan dimensi dari kinerja manajerial yaitu: 1. Perencanaan Dalam arti kemampuan untuk menentukan tujuan, kebijakan dan tindakan atau pelaksanaan,penjadwalan kerja, penganggaran, merancang prosedur dan pemograman. 2. Investigasi Yaitu kemampuan mengumpulkan, menyampaikan informasi untuk catatan, laporan dan rekening, mengukur hasil, menentukan persedian, dan analisis pekerjaan. 3. Koordinasi Yaitu kemampuan tukar menukar informasi dengan orang lain dibagian organisasi lain untuk mengaitkan dan menyesuaikan program, memberitahu bagian lain dan hubungan dengan manajer lain. 4. Evaluasi Yaitu kemampuan untuk menilai dan mengukur proposal, kinerja yang diamati dan dilaporkan, menilai pegawai, penilaian catatan hasil, penilaian laporan keuangan, dan pemeriksaan produk. 5. Supervisi Yaitu kemapuan untuk mengarahkan, memimpin dan mengembangkan bawahan dan menjelaskan peraturan kerja pada bawahan.


6. Pengaturan staff Yaitu kemampuan untuk memepertahankan angkatan kerja, merekrut, mewawancarai, memilih, karyawan baru, menempatkan, mempromosikan dan memutasi karyawan. 7. Negoisasi Yaitu kemampuan untuk melalukan pembelian, penjualan melakukan tawar menawar dengan wakil penjual, tawar menawar secra kelompok. 8. Representasi Yaitu kemampuan untuk menghadiri pertemuan-pertemuan dengan perusahaan

lain,

pertemuan

perkumpulan

bisnis,

pidato

intuk

acara

kemasyarakatan, pendekatan dengan masyarakat, mempromosikan tujuan umum perusahaan. Tuntutan perusahaan terhadap kinerja manajer yang baik adalah untuk menjaga eksistensi atau kelangsungan operasional perusahaan. Kinerja yang baik dapat dilihat dari realisasi meningkatnya pendapatan perusahaan yang telah ditentukan pada awal periode dengan hasil yang dicapai selama periode tersebut. Beberapa penelitian di bidang akuntansi menyatakan bahwa kinerja perusahaan yang rendah disebabkan ketergantungan terhadap sistem akuntansi manajemen perusahaan tersebut yang gagal dalam menentukan sasaran-sasaran yang tepat, pengukuran-pengukuran kinerja dan sistem penghargaan (Kaplan dalam Kurnianingsih, 2001). Bisa jadi rendahnya kinerja disebabkan oleh penerapan sistem penghargaan yang kurang efektif. Kurangnya reward bagi karyawan yang berprestasi, masalah kenaikan gaji, tunjangan-tunjangan, uang lembur dan lain-


lain mengakibatkan karyawan-karyawan yang ada dalam perusahaan kurang maksimal dalam bekerja. Menurut (Brownell dan Mcinnes 1986) dalam (Sumarno 2005:587) bahwa partisipasi yang tinggi dalam pengambilan keputusan di perusahaan dapat meningkatkan

kinerja

manajerial.

Kurang

terlibatnya

bawahan

dalam

pengambilan keputusan sedikit banyak juga dapat mempengaruhi kinerja manajerial perusahaan tersebut. Untuk itulah perlu peningkatan partisipasi bawahan karena partisipasi yang tinggi akan menimbulkan tanggung jawab pada setiap individu atau kelompok dalam melaksanakan tugas di bidangnya masingmasing dalam suatu perusahaan. 2.2.

Sistem Pengukuran Kinerja Kinerja organisasi perusahaan sebagian besar dipengaruhi kinerja para

karyawan, terutama para manajer. Untuk meningkatkan kinerja perusahaan, maka dibutuhkan sistem pengukuran kinerja yang dapat memberikan informasi relevan untuk pengambilan keputusan strategis kepada para manajer dan setiap perusahan akan berusaha meningkatkan kinerja manajerialnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Di sisi lain, kemampuan pemimpin dalam menggerakkan dan memberdayakan karyawan juga akan mempengaruhinya. Sistem pengukuran kinerja adalah pemberian informasi pada manajer dalam unit organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasi perusahaan. Penelitian mengenai sistem pengukuran kinerja yang dilakukan oleh Milgroud & Robberts (1990) dalam Sari (2006) mendiskusikan tentang bagaimana perusahaan membuat revisi-revisi yang selaras dengan teknologi


produksi, praktik-praktik organisasional serta kebijakan-kebijakan manajemen tenaga kerja mereka yang mengubah pengendalian produksi personalia lini perusahaan. Menurut (Kim dan Larry 1998) dalam (Rahman, dkk 2007) sistem pengukuran kinerja adalah frekuensi pengukuran kinerja pada manajer dalam unit organisasi yang dipimpin mengenai kualitas dalam aktivitas operasional perusahaan. Sistem pengukuran kinerja memiliki sasaran implementasi strategi, dalam menetapkan sistem pengukuran kinerja manajemen puncak memilih serangkaian ukuran-ukuran yang menunjukkan strategi perusahaan. Ukuranukuran ini dapat dilihat sebagai faktor kesuksesan kritis saat ini dan masa depan. Jika faktor-faktor ini diperbaiki, maka perusahaan telah menerapkan strateginya. Sistem pengukuran kinerja yang sesuai digunakan dalam manajemen kontemporer adalah sistem pengukuran kinerja yang memanfaatkan secara ekstensif dan intensif teknologi informasi dalam bisinis, (Mulyadi & Johny, 1998). Dalam era teknologi informasi tidak lagi menentukan apa yang harus dikerjakan oleh pekerja dan bagaimana mengerjakannya, tetapi teknologi informasi menyediakan kebebasan bagi pekerja untuk melaksanakan apa yang harus

dikerjakan

dan

bagaimana

mengerjakannya.

Benturan

antara

mengembangkan keharusan mengembangkan kapabilitas kompetitif jangka panjang dengan tujuan yang tidak tergoyahkan dari model akuntansi keuangan, biaya historis telah menciptakan sebuah sintesa yang dikenal dengan Balance Scorecard (BSC). BSC merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara pengukuran kinerja keuangan dan non keuangan. Menurut Supriyono


(2000), BSC adalah salah satu alat pengukuran kinerja yang menekankan pada keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berlainan satu sama lain dalam usaha untuk mencapai keselarasan tujuan sehingga mendorong karyawan bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan. Sedangkan menurut Kaplan (2000:23),

BSC

merupakan

sistem

manajemen

dan

pengukuran

yang

menunjukkan kinerja unit bisnis dalam empat perspektif : 1. Perspektif Pelanggan Kepuasan pelanggan merupakan tujuan utama perusahaan. Pendapat Kaplan (2000) mengenai perspektif pelanggan bahwa kinerja dianggap penting mengingat semakin ketatnya pertarungan mempertahankan pelanggan lama dan merebut pelanggan baru. Perusahaan harus menentukan segmen pasar yang akan menjadi target atau sasaran serta mengidentifikasikan keinginan dan kebutuhan para pelanggan yang berada pada segmen tersebut sehingga tolak ukurnya dapat lebih terfokus. 2. Perspektif Keuangan Aspek keuangan ini menjadi fokus tujuan dari ukuran disemua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus merupakan hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja keuangan. 3. Prespektif Proses Bisnis Internal Dalam proses bisnis internal, perusahaan mengidentifikasi proses-proses penting untuk mencapai tujuan perusahaan yang masih berkait dengan dua perspektif sebelumnya, yaitu keuangan dan pelanggan. Perbaikan yang dilakukan


dalam perspektif difokuskan untuk meningkatkan kualitas dan pengurangan siklus untuk produksi. 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Menurut Kaplan (2009), tujuan dimasukkanya perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah untuk mendorong perusahaan menjadi organisasi belajar sekaligus mendorong pertumbuhanya. Pada dasarnya pengukuran kinerja sendiri merupakan penilaian perilaku manusia dalam melaksanakan peran yang dimainkannya dalam mencapai tujuan organisasi (Mulyadi, 2001) dalam Wijaya (2010). Pengukuran kinerja dapat dibedakan menjadi 2 yaitu : 1. Pengukuran Kinerja Intern Merupakan penilaian atas kontribusi yang dapat diberikan oleh suatu bagian dari pencapaian tujuan perusahaan baik dibidang keuangan atau secara keseluruhan. Pengukuran ini dilakukan dengan maksud memberikan petunjuk pembuatan keputusan dan mengevaluasi kinerja manajerial. 2. Pengukuran Kinerja Ektern Merupakan pengukuran atas prestasi yang dicapai oleh suatu satuan perusahaan dalam suatu periode tertentu yang mencerminkan tingkat hasil pelaksanaan kegiatannya. Pengukuran/penilaian ini dilakukan dengan maksud sebagai dasar penentu kebijakan penanaman modalnya sehingga dapat meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktifitas. Menurut Hansen dan Mowen (1995) sistem pengukuran kinerja yaitu secara tradisional dan kontemporer. Sistem pengukuran kinerja tradisional


dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang dianggarkan

atau

biaya

standar

sesuai

dengan

karakteristik

pertanggungjawabannya, sedangkan sistem pengukuran kinerja kontemporer menggunakan aktivitas sebagai pondasinya. Sistem pengukuran kinerja yang sesuai digunakan dalam manajemen kontemporer adalah sistem pengukuran kinerja yang memanfaatkan secara ekstensif dan intensif teknologi informasi dalam bisnis (Mulyadi dan Johny, 1999). Manfaat sistem pengukuran kinerja bagi manajemen maupun karyawan menurut Halim dan Tjahjono (2009): 1) Mengelola operasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum 2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan, seperti promosi, transfer, dan pemberhentian 3) Mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan, pengembangan karyawan, menyediakan kriteria seleksi, dan evaluasi program pelatihan karyawan 4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerja 5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi reward. Tujuan dilakukan sistem pengukuran kinerja adalah untuk memotivasi personel mencapai sasaran organisasi dan mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya agar menghasilkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh perusahaan. Sehingga apabila sasaran organisasi berhasil maka akan


menghasilkan suatu kepuasan tersendiri bagi para personel yang dalam hal ini adalah karyawan perusahaan itu sendiri. 2.3.

Sistem Reward Sistem Penghargaan (kompensasi) merupakan apa yang diterima oleh para

karyawan sebagai ganti kontribusi mereka pada organisasi (Simamora dalam Narsa dan Yuniawati, 2003). Sistem reward atau penghargaan organisasional berisi jenis-jenis penghargaan yang ditawarkan dan dibagi-bagikan kepada karyawan. (Byars dan Rue, 1997). Jenis-jenis pengharagaan tersebut meliputi intrinstik dan ekstrinstik yang diterima sebagai hasil menyelesaikan suatu pekerjaan. 1. Sistem Penghargaan Intrinstik Schuster (1985) berpendapat bahwa sistem penghargaan intrinstik berisi yang berasal dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri. Sebagai contoh, penghargaan intrinstik dapat berupa rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol, rasa berpartisipasi dan sebagainya. 2. Sistem Penghargaan Ekstrinsik Baik Schuter (1985) maupun Byars dan Rue (1997), sepakat bahwa ekstrinsik adalah kompensasi yang secara langsung dikontrol dan disampaikan oleh organisasi (pihak ketiga) dan bersifat lebih kasat mata. Sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan finansial maupun nonfinansial yang diberikan oleh organisasi sebagai usahanya untuk menanggapi baik secara kualitas maupun kuantitas kinerja karyawannya.


Siswanto (1989) dalam Halim dan Tjahjono (2009) menyatakan Penghargaan (kompensasi) adalah imbalan jasa yang diberikan perusahaan kepada tenaga kerja karena telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan serta kontinuitas perusahaan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang. Sistem reward dan pengakuan atas kinerja karyawan merupakan sarana untuk mengarahkan perilaku karyawan keperilaku yang dihargai dan diakui oleh organisasi (Mulyadi, 1998). Reward menarik perhatian karyawan dan memberi informasi atau mengingatkan akan pentingnya sesuatu yang diberi reward dibandingkan dengan yang lain, reward juga meningkatkan motivasi karyawan terhadap ukuran kinerja, sehingga membantu karyawan mengalokasikan waktu dan usaha karyawan. Reward berbasis kinerja mendorong karyawan dapat mengubah kecenderungan semangat untuk memenuhi kepentingan diri sendiri ke semangat untuk memenuhi tujuan organisasi (Mulyadi dan Johny, 1999) dalam Mardiyah dan Listianingsih (2005). Dengan demikian penghargaan (kompensasi) adalah semua bentuk return baik finansial maupun non-finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Kompensasi dapat berupa finansial yaitu berbentuk gaji, upah, bonus, komisi, asuransi karyawan, bantuan sosial karyawan, tunjangan, libur atau cuti tetapi tetap dibayar, dan sebagainya. Kompensasi non-finansial seperti tugas yang menarik, tantangan tugas, tanggung jawab tugas, peluang kenaikan pangkat, pengakuan, dan lain-lain.


Hansen dan Mowen (2000) menyatakan tujuan kompensasi biasanya meliputi berbagai insentif yang berkaitan dengan kinerja. Sasarannya adalah untuk menciptakan kesesuaian tujuan, sehingga manajer akan menunjukkan kerja terbaiknya bagi perusahaan. 2.4.

Total Quality Management Total Quality Management (TQM) adalah perpaduan semua fungsi dari

suatu perusahaan ke dalam falsafah holistis yang dibangun berdasarkan konsep kualitas produktivitas dan pengertian serta kepuasan pelanggan (Nasution 2001:28). Total Quality Management (TQM) merupakan suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba untuk memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, tenaga kerja, proses dan lingkungannya. Menurut (Nasution 2001:28) yang membedakan Total Quality Management (TQM) dengan pendekatan-pendekatan lain dalam menjalankan usaha adalah komponen-komponennya. Komponen ini memiliki sepuluh unsur utama yaitu: 1. Fokus pada pelanggan Dalam TQM, pelanggan eksternal menentukan kualitas produk atau jasa yang disampaikan kepada mereka, sedangkan pelanggan internal berperan besar dalam menentukan kualitas tenaga kerja, proses, dan lingkungan yang berhubungan dengan produk atau jasa. 2. Obsesi terhadap kualitas Dalam organisasi yang menerapkan TQM, pelanggan internal dan eksternal menentukan kualitas. Dengan kualitas yang ditetapkan tersebut,


organisasi harus terobsesi untuk memenuhi atau melebihi apa yang ditentukan mereka. Hal ini berarti bahwa semua karyawan pada setiap level berusaha melaksanakan setiap aspek pekerjaannya berdasarkan perspektif. 3. Pendekatan Ilmiah Pendekatan ilmiah sangat diperlukan dalam penerapan TQM, terutama untuk mendesain pekerjaan dan dalam proses pengambilan keputusan dan pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaan yang didesain tersebut. Dengan demikian, data diperlukan dan dipergunakan dalam menyusun patok duga (benchmark), memantau prestasi, dan melaksanakan perbaikan. 4. Komitmen Jangka Panjang TQM merupakan suatu paradigma baru dalam melaksanakan bisnis. Untuk itu, dibutuhkan budaya perusahaan yang baru pula. Oleh karena itu, komitmen jangka panjang sangat penting guna mengadakan perubahan budaya agar penerapan TQM dapat berjalan dengan sukses. 5. Kerjasama Tim (Teamwork) Dalam organisasi yang dikelola secara tradisional seringkali diciptakan persaingan antar departemen yang ada dalam organisasi tersebut agar daya saingnya terdongkrak. Sementara itu, dalam organisasi yang menerapkan TQM, kerjasama tim, kemitraan, dan hubungan dijalin dan dibina, baik antar karyawan perusahaan

maupun

dengan

pemasok,

lembaga-lembagapemerintah,

dan

masyarakat sekitarnya.


6. Perbaikan Sistem Secara Berkesinambungan Setiap produk dan atau jasa dihasilkan dengan memanfaatkan prosesproses tertentu di dalam suatu sistem/ lingkungan. Oleh karena itu, sistem yang ada perlu diperbaiki secara terus- menerus agar kualitas yang dihasilkannya dapat makin meningkat. 7. Pendidikan dan Pelatihan Dewasa ini masih terdapat perusahaan yang menutup mata terhadap pentingnya pendidikan dan pelatihan karyawan. Kondisi seperti itu menyebabkan perusahaan yang bersangkutan tidak berkembang dan sulit bersaing dengan perusahaan lainnya, apalagi dalam era persaingan global. Sedangkan dalam organisasi yang menerapkan TQM, pendidikan dan pelatihan merupakan faktor yang fundamental. Setiap orang diharapkan dan didorong untuk terus belajar. Dengan belajar, setiap orang dalam perusahaan dapat meningkatkan keterampilan teknis dan keahlian profesionalnya. 8. Kebebasan yang terkendali Dalam

TQM,

keterlibatan

dan

pemberdayaan

karyawan

dalam

pengambilan keputusan dan pemecahan masalah merupakan unsur yang sangat penting. Hal ini dikarenakan unsur tersebut dapat meningkatkan „rasa memiliki‟ dan tanggung jawab karyawan terhadap keputusan yang telah dibuat. 9. Kesatuan Tujuan Supaya TQM dapat diterapkan dengan baik, maka perusahaan harus memiliki kesatuan tujuan. Dengan demikian, setiap usaha dapat diarahkan pada tujuan yang sama. Akan tetapi, kesatuan tujuan ini tidak berarti bahwa harus


selalu adaa persetuju uan/ kesepaakatan antaara pihak manajemen m dan karyaawan, misalnya mengenai m upah u dan konndisi kerja. 10. Addanya Keterrlibatan dann Pemberday yaan Karyaw wan Keeterlibatan

dan

pem mberdayaan n

karyawaan

dapat

meningk katkan

kemungkinan dihasiilkannya keeputusan yang y baik, rencana yyang baik, atau h efektif, kkarena juga mencakup pandangann dan pemiikiran perbaikan yang lebih dari pihaak pihak yang y langssung berhu ubungan dengan situuasi kerja serta meningkattkan „rasa memiliki‟‟ dan tang ggung jawaab atas kep eputusan deengan melibatkann orang-oraang yang haarus melaksaanakannya. Meenurut (Nassution 20011:42) manfaaat Total Quality Q Mannagement (T TQM) dapat dikeelompokkan n menjadi dua, yaitu dapat mem mperbaiki pposisi persaingan dan meninngkatkan keeluaran yangg bebas darii kerusakan. Seperti tam mpak pada Gambar G 2.11

Gambarr 2.1 Ma anfaat Totaal Quality Managemen M nt (TQM) (Sumb ber: Nasutiion 2001:42 2)


Total Quality Management (TQM) merupakan suatu konsep yang berupaya melaksanakan sistem manajemen kualitas tingkat dunia. Untuk itu diperlukan perubahan besar dalam budaya dan sistem nilai suatu organisasi. Menurut (Nasution 2001:33) ada empat prinsip utama dalam Total Quality Management (TQM), yaitu: 1) kepuasan pelanggan. 2) sespek terhadap setiap orang. 3) manajemen berdasarkan fakta. 4) perbaikan berkesinambungan. 2.5.

Penelitian Terdahulu

1.

Muhammad Ardiansyah (2010, Jawa Timur) meneliti tentang pengaruh

total quality management (TQM), sistem penghargaan, dan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial pada kantor PDAM Kabupaten Ponorogo. Skala pengukuran variabel menggunakan skala semantic differensial dengan skala interval sebagai alat ukur. Populasi yang digunakan adalah karyawan/pegawai yang membawahi beberapa orang, meliputi Dewan Direksi, Bagian Keuangan, Bagian Langganan, Bagian Umum, Bagian Produksi, Bagian Distribusi, Bagian Perencanaan Teknik, Bagian Peralatan Teknik, dan Unit-unit IKK. Model yang digunakan untuk menganalisis data dalam penelitian ini adalah Structural Equation Modeling. Hasil penelitian menunjukkan bahwa total quality management (TQM), sistem penghargaan dan sistem pengukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada Kantor PDAM Kabupaten Ponorogo, dan variabel yang berpengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial adalah total quality management (TQM).


2.

Rani Dwi Yuniawati (2003, Surabaya) meneliti tentang pengaruh interaksi

antara total quality management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial, studi empiris pada PT.Telkom Divre V Surabaya. Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan desain survey dan kuesioner. Responden adalah senior manajer dan staff dengan sampel berjumlah 54 orang dari total populasi 90 orang. Teknik analisis data untuk menguji hipotesis adalah regresi linier berganda. Hasil penelitian menyatakan bahwa interaksi sistem penghargaan dengan total quality management (TQM) pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja manajerial. 3.

Firstcha Noviyanti (2010, Jawa Timur) meneliti tentang pengaruh sistem

pengukuran kinerja dan sistem reward terhadap hubungan antara total quality management dengan kinerja manajerial pada PT.Noer Transport Tama Wisata. Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh manajer PT. Noer Transport Tama Wisata yang terdiri dari Direktur, Kepala Departemen dan Kepala Bagian yang ikut andil dan berperan penting dalam pengambilan keputusan yang ada di kantor maupun di pabrik milik PT. Noer Transport Tama Wisata, yang berjumlah 15 orang. Penelitian ini berlandaskan pendekatan kuantitatif dengan tekhnik analisis regresi linier berganda dengan bantuan program SPSS. Hasil penelitian yaitu sebagai berikut: Interaksi antara total quality management dan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial tidak terbukti kebenarannya, interaksi antara total quality management (TQM) dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial terbukti kebenarannya.


4.

Haridian Yuliatha Rakhmawati (2011, Surabaya) meneliti tentang

pengaruh total quality management, sistem penghargaan dan sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja manajerial pada PT.Inbisco Niagatama Semesta (Mayora Indah Tbk.Group) Jakarta. Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti dengan cara menyebarkan kuesioner yang menggunakan pengukuran dengan skala likert. Hasil penelitian menunjukkan bahwa tidak semua variable yang diujikan menunjukkan pengaruh signifikan. Berdasarkan ketiga variabel tersebut hanya total quality management (TQM) dan sistem akuntansi manajemen yang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manejerial, sedangkan sistem penghargaan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial. Jadi berdasarkan teknik analisis data yang telah dilakukan dalam penelitian ini, ada dua variabel yang berpengaruh terhadap kinerja manejerial yaitu (TQM) dan sistem akuntansi manajemen. 5.

Dewi Maya Sari (2009, Medan) meneliti tentang pengaruh total quality

management terhadap kinerja manajerial pada PT.Super Andalas Steel. Teknik penentuan sampel yang digunakan adalah sensus. Data yang digunakan diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada 36 karyawan perusahaan yang berada dilevel menengah dan level bawah manajemen. Model analisis data yang digunakan adalah regresi berganda. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa TQM tidak berpengaruh secara simultan terhadap kinerja manajerial. TQM juga tidak berpengaruh terhadap kinerja manajerial secara parsial. Kinerja manajerial tidak dapat dijelaskan oleh fokus pada pelanggan, obsesi terhadap kualitas, kerjasama


tim, perbaikan sistem secara berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, dan keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. 6.

Anang Bagus Herianto (2010, Jawa Timur) meneliti tentang partisipasi

penganggaran dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial pada PT.Garam (Persero) diSurabaya. Data yang digunakan diperoleh melalui penyebaran kuesioner kepada 20 orang kepala seksi PT.Garam (Persero). Analisis yang digunakan adalah analisis regresi linier berganda untuk menjawab perumusan masalah, hipotesis dan tujuan penelitian. Hasil penelitian ini berdasarkan analisis regresi linier berganda, yang menyatakan hipotesis ke-1 “Diduga bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya. Hipotesis ke-2 “Diduga bahwa sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, tidak teruji kebenarannya. Secara ringkas, hasil penelitian dari peneliti-peneliti terdahulu dapat disajikan dalam Tabel 2.1 berikut : Tabel 2.1 Rangkuman Penelitian Terdahulu No 1.

Nama Peneliti, Tahun dan Tempat Muhammad Ardiansyah (2010, Jawa Timur)

Judul Penelitian

Variabel Penelitian

Hasil Penelitian

Pengaruh total Quality management (TQM), sistem penghargaan, dan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial pada kantor PDAM Kabupaten Ponorogo.

Variabel Independen: Total quality management (TQM), sistem penghargaan dan sistem pengukuran kinerja.

Total quality management (TQM), system penghargaan dan sistem pengukuran kinerja berpengaruh terhadap kinerja manajerial pada kantor PDAM Kabupaten Ponorogo, dan variabel yang berpengaruh paling dominan terhadap kinerja manajerial adalah total quality management.

Variabel Dependen : Kinerja Manajerial.


2.

3.

4.

5.

Rani Dwi Yuniawati (2003, Surabaya)

Firstcha Noviyanti (2010, Jawa Timur)

Haridian Yuliatha Rakhmawati (2011, Surabaya)

Dewi Maya Sari (2009, Medan)

Pengaruh interaksi antara total quality management dengan sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial, studi empiris pada PT.Telkom Divre V Surabaya. Pengaruh system pengukuran kinerja dan sistem reward terhadap hubungan antara total quality management dengan kinerja manajerial pada PT.Noer Transport Tama Wisata.

Variabel Independen: Total quality management, sistem pengukuran kinerja dan sistem penghargaan.

Pengaruh total quality management, sistem penghargaan dan sistem akuntansi manajemen terhadap kinerja manajerial pada PT.Inbisco Niagatama Semesta (Mayora Indah Tbk.Group) Jakarta.

Variabel Independen: Total quality management, sistem penghargaan dan sistem akuntansi manajemen.

Pengaruh total quality management terhadap kinerja manajerial pada PT.Super Andalas Steel.

Variabel Independen: Total quality management.

Interaksi system penghargaan dengan total quality management (TQM) pengaruhnya tidak signifikan terhadap kinerja manajerial.

Variabel Dependen : Kinerja Manajerial. Variabel Independen: sistem pengukuran kinerja dan sistem reward. Variabel Dependen : Total quality management, dan kinerja manajerial.



Interaksi antara total quality management dan sistem pengukuran kinerja terhadap kinerja manajerial tidak terbukti kebenarannya, interaksi antara total quality management (TQM) dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial terbukti kebenarannya. Total quality management (TQM) dan sistem akuntansi manajemen yang mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerjamanejerial, sedangkan sistem penghargaan tidak mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja manajerial. TQM tidak berpengaruh secara parsial dan simultan terhadap kinerja manajerial.Kinerja manajerial tidak dapat dijelaskan oleh fokus pada pelanggan, obsesi terhadap kualitas, kerjasama tim, perbaikan sistem secara berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, dan keterlibatan dan pemberdayaankaryawan. 26

Universitas Sumatera Utara

6.

Anang Bagus Herianto (2010, Jawa Timur)

2.6.

Partisipasi penganggaran dan sistem penghargaan terhadap kinerja manajerial pada PT.Garam (Persero) diSurabaya.

Variabel Independen: Penganggaran dan sistem penghargaan. Variabel Dependen : Kinerja Manajerial.

Berdasarkan analisis regresi linier berganda, yang menyatakan hipotesis ke-1 “Diduga bahwa partisipasi penganggaran berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”, teruji kebenarannya. Hipotesis ke-2 “Diduga bahwa sistem penghargaan berpengaruh positif terhadap kinerja manajerial”,tidak teruji kebenarannya.

Kerangka Konseptual Kerangka konseptual merupakan suatu model yang menerangkan

bagaimana hubungan suatu teori dengan faktor-faktor penting yang telah diketahui dalam suatu masalah tertentu. Kerangka konseptual akan menghubungkan secara teoritis antara variable-variabel penelitian, yaitu variabel independen dan variabel dependen. Pada penelitian ini yang menjadi variabel independen adalah sistem pengukuran kierja, sistem reward dan total quality management. Variabel dependen dalam penelitian ini adalah kinerja manajerial. 2.6.1. Hubungan Sistem Pengukuran Kinerja dengan Kinerja Manajerial Hubungan sistem pengukuran kinerja dengan kinerja manajerial menurut Kren dan Syaiful (2006) menyatakan bahwa informasi kinerja yang kompherensif

dari sistem pengukuran kinerja akan memberikan informasi yang lebih spesifik dan relevan untuk proses pengambilan keputusan sehingga dapat meningkatkan kinerja manajerial. Informasi kinerja memberikan para manajer prediksi yang lebih akurat tentang keadaan lingkungan, sehingga menghasilkan sebuah keputusan alternatif yang lebih baik dengan rangkaian tindakan yang lebih efektif dan efisien.


2.6.2. Hubungan Sistem Reward dengan Kinerja Manajerial Dengan adanya sistem reward akan berfungsi sebagai pemotivasi yang dapat meningkatkan kinerja manajerial secara positif karena dengan adanya sistem reward maka kinerja manajerial akan meningkat, sehingga mereka akan berusaha bekerja lebih baik guna mendapatkan reward yang dijanjikan oleh perusahaan.

2.6.3. Hubungan Penerapan TQM dan Kinerja Manajerial Total Quality Management secara interaktif mempengaruhi kinerja manajerial karena faktor-faktor elemen TQM mempengaruhi kinerja manajerial seperti fokus pada pelanggan, obsesi terhadap kualitas, pendekatan ilmiah, komitmen

jangka

panjang,

kerjasama

tim,

perbaikan

sistem

secara

berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan, kebebasan yang terkendali, kesatuan tujuan, dan adanya keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Madu et al. (1995) menemukan ada hubungan antara konstruk kualitas, sehingga penting bagi perusahaan untuk memahami indikator-indikator kritis dalam dimensi kualitas yang mempengaruhi kinerja manajerial.


Kerangka konseptual yang dirancang dalam penelitian ini adalah :

Sistem Pengukuran Kinerja (X1)

H1

Sistem Reward (X2)

H2

Total Quality Management (X3)

H3

Kinerja Manajerial (Y)

H4 Gambar 2.2 Kerangka Konseptual 2.7.

Hipotesis Penelitian Berdasarkan rumusan masalah dan kerangka konseptual di atas, maka

hipotesis penelitian ini adalah : H1 : Sistem pengukuran kinerja berpengaruh secara parsial terhadap kinerja manajerial. H2 : Sistem reward berpengaruh secara parsial terhadap kinerja manajerial. H3 : Total quality management berpengaruh secara parsial terhadap kinerja manajerial. H4: Sistem pengukuran kinerja, sistem reward dan total quality management berpengaruh simultan terhadap kinerja manajerial.


BAB II LANDASAN TEORI. Menurut (Suyadi, 1999) Performance (kinerja) adalah hasil kerja yang

Recommend Documents