BAB I PENDAHULUAN. memiliki kemampuan berpikir secara rasional. (Notoadmodjo, 1998:5)

BAB I PENDAHULUAN I.1. Latar Belakang. Pada setiap organisasi besar maupun organisasi kecil dapat dikatakan bahwa salah satu sumber daya yang penting adalah manusia yang berkedudukan sebagai karyawan, buruh ataupun pekerja. Bagaimanapun majunya teknologi dewasa ini yang mampu menggantikan sebagian besar tenaga kerja manusia, namun masih banyak kegiatan yang tidak dapat menggunakan alat perlengkapan mekanis dan sepenuhnya otomatis tersebut. Dikatakan paling berharga karena dari semua sumber yang terdapat dalam suatu organisasi, hanya sumber daya manusialah yang mempunyai harkat dan martabat yang harus dihargai dan dijunjung tinggi. Selain itu, hanya sumber daya manusialah yang memiliki kemampuan berpikir secara rasional. (Notoadmodjo, 1998:5) Keberhasilan organisasi sangat ditentukan oleh kualitas orang-orang yang bekerja di dalamnya. Perubahan lingkungan yang begitu cepat menuntut kemampuan mereka dalam menangkap fenomena perubahan tersebut, menganalisa dampaknya terhadap organisasi dan menyiapkan langkah-langkah guna menghadapi kondisi tersebut. Menyimak kenyataan diatas maka peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi tidak hanya sekedar administratif tetapi justru lebih mengarah pada bagaimana mampu mengembangkan potensi sumber daya manusia agar menjadi kreatif dan inovatif. Seperti yang dilansir dari www.elektroindonesia.com, pembangunan instalasi tenaga listrik dari tahun ke tahun semakin kompleks sejalan dengan perkembangan teknologi ketenagalistrikan. Kini, tenaga listrik tidak hanya harus memenuhi kualitas dan keandalan sistem, tetapi juga harus berwawasan lingkungan. Tuntutan akan kualitas,

Universitas Sumatera Utara

keandalan dan berwawasan lingkungan tersebut mengharuskan teknologi ketenagalistrikan berkembang dari tahun ke tahun dan sebagai salah satu negara berkembang, Indonesia masih pada tahap pemakai teknologi ketenagalistrikan tersebut, walaupun dalam skala kecil sudah memiliki industri peralatan tenaga listrik. Program pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk setiap pegawai/petugas baik pada saat awal memasuki sebuah perusahaan maupun secara berkelanjutan mengikuti tuntutan pekerjaan. Pelatihan diawal pekerjaan bertujuan meningkatkan kompetensi yang harus dimiliki tenaga teknik, yang merupakan persyaratan yang ditetapkan oleh perusahaan. Pelatihan lanjutan dimaksudkan untuk meningkatkan kompetensinya ke jenjang keahlian yang lebih tinggi dibidangnya atau penyesuaian apabila ada teknologi baru yang harus ditangani dibidangnya atau membentuk kemampuan baru jika pindah bidang kerjanya. Dengan profil sumber daya manusia di bidang ketenagalistrikan yang beraneka ragam, maka masalah yang menonjol saat ini adalah tidaklah mungkin suatu lembaga pendidikan formal secara spesifik dapat menyediakan sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Lulusan dari lembaga pendidikan formal tidak mungkin dapat langsung mampu bekerja sesuai dengan jenjang kualifikasi tenaga teknik. Mutu atau kualitas lulusan dari berbagai lembaga pendidikan yang setingkat juga masih sangat bervariasi sehingga pada saat awal memasuki pekerjaan sering dijumpai kesenjangan yang dapat menghambat tercapainya sasaran yang diinginkan. Di bidang pekerjaan instalatur, masalah menonjol adalah sampai saat ini belum mempunyai sertifikasi keahlian atau keterampilan yang standar. Sedangkan masalah menonjol di bidang pembangkit tenaga listrik adalah perlu adanya sertifikasi kemampuan dan keahlian bagi sumber daya manusia kontraktor atau sub kontraktor pada proyek


pembangunan pembangkit listrik. Sehubungan dengan itu, maka diperlukan program pengembangan sumber daya manusia baik dari dalam organisasi maupun dari luar organisasi itu sendiri, misalnya melalui lembaga pendidikan non formal untuk dapat menunjang program pendidikan formal. Program tersebut dirancang berorientasi kepada peningkatan/pengembangan kompetensi dari lulusan pendidikan formal agar dapat memasuki lapangan kerja atau melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tuntutan jenjang keahliannya. Maka jelaslah bahwa dalam setiap organisasi peranan sumber daya manusia sangatlah penting. Namun demikian, tentulah yang diharapkan adalah sumber daya manusia yang berkualitas, dalam artian memiliki kemampuan dan kecakapan serta keterampilan dalam melaksanakan tugas sehingga pelayanan dapat diselenggarakan dengan tertib dan lancar. Sorotan terhadap sumber daya manusia yang dimiliki organisasi tidak hanya ditujukan pada pemanfaatannya secara optimal, akan tetapi juga pada pengembangannya, perlakuannya, serta estafet penggantiannya. Maka dalam rangka peningkatan efisiensi kerja, perhatian utama ditujukan pada pengembangannya. Pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi merupakan hal yang perlu mendapat perhatian, karena melalui pengembangan sumber daya manusia maka diharapkan kinerja daripada orang-orang yang berada di dalam organisasi tersebut tercapai dengan baik. Seiring dengan persaingan yang semakin tajam karena perubahan teknologi yang cepat dan lingkungan yang begitu drastis pada setiap aspek kehidupan manusia maka setiap organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mempunyai kompentensi agar dapat memberikan pelayanan yang prima dan bernilai. Dengan kata lain organisasi tidak hanya mampu memberikan pelayanan yang memuaskan (customer satisfaction) tetapi juga


berorientasi pada nilai (customer value). Sehingga organisasi tidak sematamata mengejar pencapaian produktifitas kerja yang tinggi tetapi lebih pada kinerja dalam proses pencapaiannya. Kinerja setiap kegiatan dan individu merupakan kunci pencapaian produktivitas. Karena kinerja adalah suatu hasil dimana orang-orang dan sumber daya lain yang ada dalam organisasi secara bersama-sama membawa hasil akhir yang didasarkan pada tingkat mutu dan standar yang telah ditetapkan. Konsekuensinya, organisasi memerlukan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan kemampuan yang unik sesuai dengan visi dan misi organisasi. Dengan kata lain, penilaian kinerja adalah merupakan suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif. Namun demikian, dalam beberapa organisasi masih sering ditemukan masalah yang berkenaan dengan kinerja pegawai. Pertama, kurangnya kecakapan yang dimiliki para pegawai. Hal ini terlihat dari masih seringnya terdapat pekerjaan yang tidak selesai tepat pada waktunya dan adanya keluhan pelanggan yang menyatakan kurang puas terhadap pelayanan yang diberikan. Misalnya : pembuatan laporan operasional dari setiap bagian yang ada terkadang tidak selesai tepat pada waktunya. Kedua, rendahnya motivasi para pegawai pelaksana. Indikasinya antara lain loyalitas, tanggung jawab, disiplin serta komitmen pegawai terhadap pekerjaan terlihat masih rendah. Pada PT. PLN (Persero) Cabang Medan sendiri walaupun jumlahnya relatif sedikit, namun masih terdapat pegawai yang kurang disiplin berkenaan pada masalah jam pulang kantor. Selain itu, motivasi


bekerja pegawai pada bagian pengukuran dan proteksi secara umum masih rendah. Sehingga masalah yang kemudian muncul adalah maraknya aksi ‘pencurian arus listrik’ di tengah-tengah masyarakat kota Medan. Hal ini juga yang menimbulkan berbagai implikasi sehingga PT. PLN (Persero) Cabang Medan mengalami kerugian. Padahal dengan menyandang status sebagai salah satu Badan Usaha Milik Negara maka PT. PLN (Persero) Cabang Medan seharusnya bisa memberikan keuntungan untuk menambah kas negara. Ketiga, kurangnya personil yang terlatih. Hal ini terlihat dari masih adanya pegawai yang menunggu perintah dalam mengerjakan pekerjaannya serta masih sering terdapat pekerjaan yang tertunda. Pada sub-bagian perencanaan distribusi, tampak para pegawai masih menunggu perintah dari atasan untuk membuat rencana-rencana kerja ke depan. Keempat, sedikitnya pegawai yang memiliki keterampilan pengelolaan. Masih ada pegawai yang tidak bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang telah dilaksanakan serta tidak konsisten dalam mengerjakan tugas. Pada PT. PLN (Persero) Cabang Medan masalah ini secara umum dialami oleh para pegawai, namun masih dapat diatasi oleh pihak manajemen perusahaan, diantaranya melalui pelaksanaan program pengembangan sumber daya manusia. (Siagian 2003) Pengelolaan sumber daya manusia terkait diperlukan untuk mempengaruhi kinerja organisasional dan tidak hanya terbatas pada pegawai operasional semata, namun juga meliputi tingkatan manajerial. Perumusan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai pegawai harus ditetapkan dengan standar atau tolak ukur yang telah disepakati oleh bawahan dan atasan. Bawahan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan


akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas. Berdasarkan uraian latar belakang diatas, maka penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan.”

I.2. Perumusan Masalah. Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan diatas, maka penulis merumuskan masalah penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut : “Seberapa besar Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia terhadap Kinerja Pegawai pada Kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan?”

I.3. Tujuan Penelitian. Adapun tujuan penelitian ini adalah : 1. Untuk mengetahui bagaimana pengembangan sumber daya manusia pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan. 2. Untuk mengetahui bagaimana kinerja pegawai pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan. 3. Untuk memperoleh kejelasan bagaimana pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai pada kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan.

I.4. Manfaat Penelitian.


Manfaat yang diharapkan oleh penulis dengan adanya penelitian ini adalah sebagai berikut : 1. Bagi penulis, sebagai usaha untuk melatih, meningkatkan, mengembangkan kemampuan berpikir penulis melalui penulisan karya ilmiah. 2. Bagi PT. PLN (Persero) Cabang Medan sebagai masukan dalam meningkatkan kinerja pegawai. 3. Bagi Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Universitas Sumatera Utara, sebagai penambahan kualitas dan kuantitas referensi di bidang ilmu sosial lainnya khususnya dalam bidang Ilmu Administrasi Negara.

I.5. Kerangka Teori. Kerangka teori merupakan model konseptual tentang bagaimana teori berhubungan dengan berbagai faktor yang telah didefinisikan sebagai masalah yang penting. Teori adalah konsep-konsep dan generalisasi-generalisasi hasil penelitian yang dapat dijadikan sebagai landasan teoritis untuk pelaksanaan penelitian. (Sugiyono, 2005:55). Berdasarkan rumusan diatas, penulis akan mengemukakan beberapa teori, pendapat ataupun gagasan yang akan dijadikan sebagai landasan berfikir dalam penelitian ini.

I.5.1. Pengembangan Sumber Daya Manusia. I.5.1.1. Pengertian Pengembangan Sumber Daya Manusia.


Suatu organisasi atau perusahaan akan dapat berjalan dengan baik bila organisasi atau instansi tersebut memiliki kemampuan sumber daya manusia yang baik dalam pencapaian tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Menurut Almasdi (2006:17) sumber daya manusia adalah kekuatan daya pikir dan karya manusia yang masih tersimpan di dalam dirinya yang perlu dibina dan digali serta dikembangkan untuk dimanfaatkan sebaik-baiknya

bagi

kesejahteraan

kehidupan

masyarakat.

Selanjutnya

Hasibuan

(2001:244) mengatakan bahwa sumber daya manusia adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan fisik yang dimiliki individu. Sumber daya manusia dipandang sebagai kemampuan yang dimiliki manusia untuk didayagunakan untuk menjalankan suatu organisasi atau urusan sehingga berdayaguna atau berhasilguna. Ini berarti bahwa manusia memiliki kemampuan yang perlu dikembangkan untuk mencapai sasaran dan tujuan yang telah direncanakan. Maka dari pendapat beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia adalah orang yang bekerja dalam suatu organisasi atau perusahaan yang memberikan bakat, kreativitas dan usaha mereka, dan mereka ini disebut sebagai pegawai atau karyawan. Dalam penelitian ini adalah pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan. Berbicara masalah sumber daya manusia dapat dilihat dari dua aspek, yaitu : kuantitas dan kualitas. Kuantitas menyangkut pada jumlah sumber daya manusia (pegawai) yang dimiliki oleh suatu organisasi. Aspek kuantitas ini dapat dikesampingkan karena relatif lebih mudah dalam perencanaan dan perekrutannya. Sedangkan kualitas menyangkut mutu sumber daya manusia tersebut, yang menyangkut kemampuan, baik kemampuan fisik maupun kemampuan non-fisik (kecerdasan dan mental). Maka diperlukan segenap upaya


untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia yang dimiliki, diantaranya adalah melalui pengembangan sumber daya manusia. Menurut Yuli (2005:73) pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir di mana karyawan manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis guna mencapai tujuan yang umum. Pendapat lain dari Handoko (1996:104) yang mengatakan bahwa pengembangan sumber daya manusia mempunyai ruang lingkup yang lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian sebagai upaya persiapan para karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di waktu yang akan datang. Sementara

itu

menurut

Notoatmodjo

(1998:2)

ada

dua

pengertian

pengembangan sumber daya manusia. Secara makro, pengembangan sumber daya manusia (human resources development) adalah suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia dalam rangka mencapai suatu tujuan pembangunan bangsa. Secara mikro, pengembangan sumber daya manusia adalah suatu proses perencanaan pendidikan, pelatihan dan pengelolaan tenaga atau karyawan untuk mencapai suatu hasil optimal yang dapat berupa jasa maupun benda atau uang. Panggabean (2002:51) juga menambahkan bahwa pengembangan karyawan lebih berorientasi kepada masa depan dan lebih perduli terhadap pendidikan yaitu terhadap peningkatan kemampuan seseorang untuk memahami dan menginterpretasi pengetahuan dan bukan mengajarkan keterampilan teknis. Dengan demikian pengembangan ini berupaya untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan lama dan baru yang


dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan baik untuk saat ini atau untuk masa yang akan datang. Dari beberapa definisi di atas, jelaslah bahwa di dalam setiap kegiatan pengembangan sumber daya manusia terdapat suatu proses untuk meningkatkan berbagai kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan operasional pegawai untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi.

I.5.1.2. Tujuan Pengembangan Sumber Daya Manusia. Menurut Handoko (1996:103) ada dua tujuan utama program pelatihan dan pengembangan karyawan. Pertama, penelitian dan pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan dan kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan. Sementara itu menurut Notoatmodjo (1998:3), pengembangan sumber daya manusia baik secara mikro maupun secara makro pada hakikatnya adalah merupakan upaya untuk merealisasikan semua kebutuhan-kebutuhan manusia menurut Maslow, yakni : kebutuhan fisiologis, kebutuhan akan jaminan keamanan, kebutuhan sosial, kebutuhan akan pengakuan dan penghargaan, serta kebutuhan akan kesempatan untuk mengembangkan diri. Kebutuhan untuk mengembangkan diri merupakan kebutuhan yang paling tinggi bagi setiap orang. Realisasi pengembangan diri ini bermacam-macam bentuk, antara lain melalui pendidikan yang lebih tinggi atau pelatihan-pelatihan peningkatan kemampuan. Dalam suatu organisasi, kesempatan untuk meningkatkan kemampuan melalui pendidikan atau


pelatihan, baik bergelar ataupun non-gelar merupakan usaha untuk memberikan kesempatan bagi karyawannya guna memenuhi kebutuhan. Meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, akan tetapi efektif untuk mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produktif. Pelatihan dan pengembangan juga membantu mereka dalam menghindarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.

I.5.1.3. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Sumber Daya Manusia. Proses pengembangan sumber daya manusia merupakan sesuatu yang harus ada dan terjadi di suatu organisasi. Namun demikian dalam pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia ini perlu mempertimbangkan faktor-faktor, baik dari dalam diri organisasi itu sendiri maupun dari dalam organisasi yang bersangkutan. (Notoadmodjo, 1998:8) a. Faktor Internal. Mencakup keseluruhan kehidupan organisasi yang dapat dikendalikan baik oleh pimpinan maupun oleh anggota organisasi yang bersangkutan, yang terdiri dari : - Misi dan tujuan organisasi, pelaksanaan kegiatan atau program organisasi dalam rangka mencapai tujuan ini memerlukan kemampuan sumber daya manusia yang telah berkembang. - Strategi pencapaian tujuan, diperlukan kemampuan pegawai dalam memperkirakan dan mengantisipasi keadaan di luar yang dapat mempunyai dampak terhadap organisasinya.


- Sifat dan jenis kegiatan, strategi dan program pengembangan sumber daya manusia akan berbeda antara organisasi yang kegiatannya rutin dengan organisasi yang kegiatannya memerlukan inovasi dan kreatif. - Jenis teknologi yang digunakan, pengembangan sumber daya manusia diperlukan untuk mempersiapkan tenaga guna mengoperasikan teknologi yang dimiliki oleh organisasi tersebut. b. Faktor Eksternal. Agar

organisasi dapat

mempertimbangkan

melaksanakan

faktor-faktor

misi

lingkungan

dan tujuannya, yang

maka

mungkin

ia

saja

harus dapat

mempengaruhinya, terdiri dari : - Kebijaksanaan pemerintah, seperti misalnya : Undang-Undang, Peraturan Pemerintah, SK Menteri atau keputusan pejabat lainnya, merupakan arahan yang harus diperhitungkan

karena

barang

tentu

akan

mempengaruhi

program-program

pengembangan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan. - Sosio-budaya masyarakat, suatu organisasi apapun didirikan untuk kepentingan masyarakat yang mempunyai latar belakang sosio-budaya yang berbeda-beda. - Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi, suatu organisasi harus mampu memilih teknologi yang tepat yang sesuai dengan kemampuan sumber daya manusia yang dimilikinya.

I.5.1.4. Langkah-langkah Pengembangan Sumber Daya Manusia. a. Pendidikan dan pelatihan (Diklat).


Pendidikan dan pelatihan adalah merupakan upaya untuk mengembangkan sumber daya manusia, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan kepribadian manusia. Pendidikan di dalam suatu organisasi (Soeprihanto, 1988:85) adalah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan pengertian tentang pengetahuan umum, termasuk peningkatan penguasaan teori pengambilan keputusan dalam menghadapi persoalan-persoalan perusahaan. Sedangkan pelatihan adalah kegiatan untuk memperbaiki kemampuan karyawan dengan cara meningkatkan pengetahuan dan keterampilan operasional dalam menjalankan suatu pekerjaan. Maka dengan demikian, program pendidikan berguna untuk menambah wawasan pegawai secara teoritis pada bidang pekerjaan sesuai dengan jabatannya (memahami fungsi jabatan). Sedangkan program pelatihan berguna meningkatkan kemampuan pegawai secara teknis operasional dalam melaksanakan tugasnya sehari-hari. Menurut Notoatmodjo (1998:27), pentingnya program pendidikan dan pelatihan bagi suatu organisasi disebabkan beberapa alasan. Pertama, sumber daya manusia atau pegawai yang menduduki suatu jabatan dalam organisasi, belum tentu mempunyai kemampuan yang sesuai dengan persyaratan yang diperlukan dalam jabatan tersebut (the right man on the right place). Kedua, dengan adanya kemajuan ilmu dan teknologi maka jabatan-jabatan yang dulu belum diperlukan, sekarang diperlukan. Maka diperlukan penambahan atau peningkatan kemampuan yang diperlukan oleh jabatan tersebut. Ketiga, promosi sebagai salah satu cara untuk mengembangkan sumber daya manusia harus diberikan kepada pegawai yang telah memiliki kecakapan untuk jabatan yang lebih tinggi. Keempat, di masa pembangunan ini organisasi-organisasi, baik pemerintah maupun swasta,


merasa terpanggil untuk melaksanakan pelatihan-pelatihan bagi karyawan atau pegawainya agar diperoleh efektivitas dan efisiensi kerja sesuai dengan masa pembangunan. Pada garis besarnya dibedakan adanya dua macam metode atau pendekatan yang digunakan dalam pendidikan dan pelatihan karyawan maupun pegawai, yakni : 1. Metode di luar pekerjaan (Off the Job Site) Pendidikan dan pelatihan dengan menggunakan metode ini berarti pegawai sebagai peserta diklat ke luar sementara dari kegiatan atau pekerjaannya. Kemudian mengikuti pendidikan atau pelatihan, dengan menggunakan teknik-teknik belajar mengajar seperti lazimnya. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam teknik, yaitu : - Teknik presentasi informasi, dengan menyajikan informasi, yang tujuannya mengintroduksikan pengetahuan, sikap dan keterampilan baru kepada para peserta yang nantinya akan diadopsi oleh peserta diklat di dalam pekerjaannya nanti. Yang termasuk ke dalam teknik ini antara lain adalah ceramah biasa, teknik diskusi, teknik peniruan perilaku dan teknik magang. - Metode-metode simulasi, merupakan suatu peniruan karakteristik atau perilaku tertentu dari dunia riil sedemikian rupa sehingga peserta diklat dapat merealisasikan seperti keadaan sebenarnya di tempat kerja. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat, studi kasus, permainan peranan, teknik penyelesaian berbagai macam masalah. 2. Metode di dalam pekerjaan (On the Job Site) Pelatihan ini berbentuk penugasan pegawai-pegawai baru kepada pegawai yang sudah berpengalaman untuk membimbing atau mengajarkan kepada para pegawai baru. Para pegawai baru ini diharapkan dapat memberikan suatu contoh-contoh pekerjaan yang


baik, dan memperlihatkan penanganan suatu pekerjaan yang jelas dan konkret, yang akan dikerjakan oleh pegawai baru tersebut segera setelah pelatihan berakhir. Cara ini biasa disebut sebagai mentoring. Cara ini dianggap sangat ekonomis dan efisien karena karena tidak perlu membiayai para trainers dan trainee. Setelah berakhirnya pendidikan dan pelatihan, seyogianya dilakukan evaluasi terhadap

proses

dan

hasilnya.

Evaluasi

terhadap

proses

mencakup

organisasi

penyelenggaraan diklat dan penyampaian materi diklat. Sedangkan evaluasi terhadap hasil mencakup evaluasi sejauh mana materi yang diberikan itu dapat dikuasai atau diserap oleh peserta diklat. Cara melakukan evaluasi ini dapat secara formal dalam arti dengan mengedarkan kuisioner yang harus diisi oleh para peserta diklat. Tetapi juga dapat dilakukan secara informal, yakni melakukan diskusi antara peserta dengan panitia. b. Kegiatan non-diklat. Ada banyak kegiatan pengembangan yang dapat dilakukan atau diikuti baik secara mandiri maupun secara organisasi oleh instansinya atau pihak luar instansinya. Kegiatan pengembangan sumber daya manusia secara mandiri dapat berupa : - Membaca buku teks, referensi dan media cetak lainnya - Menonton program pendidikan dan pelatihan melalui TV, Video, atau media proyeksi lainnya - Mendengar siaran radio, kaset, atau media terekam lainnya - Melalui komputer atau internet - Menulis buku, referensi ataupun artikel


Kegiatan pengembangan sumber daya manusia yang diorganisasi oleh suatu instansi berupa : lokakarya/workshop, seminar, simposium, pameran (expose), studi banding, wisata karya. c. Promosi. Pentingnya promosi bagi pegawai adalah sebagai perangsang yang kemudian diharapkan dapat meningkatkan kinerja pegawai. Promosi adalah perubahan kedudukan seorang pegawai dalam rangkaian susunan kepangkatan atau jabatan yang lebih tinggi dari keadaan semula baik dari segi tanggung jawab, syarat-syarat kerja atau penghasilannya. (Moenir, 1993:173) Pada PT. PLN (Persero) sendiri, promosi lebih berarti kepada perubahan ke jabatan yang lebih baik, daripada menggunakan istilah kenaikan pangkat yang lebih umum digunakan pada susunan organisasi negara. Jabatan merupakan kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggung jawab, wewenang dan hak seorang pegawai pada perusahaan yang kemudian dapat digunakan sebagai dasar penggajian. Sebagai salah satu upaya pengembangan, promosi sangat diharapkan oleh setiap pegawai dimanapun ia berada. Hal ini disebabkan dengan adanya promosi maka pegawai yang bersangkutan akan mendapatkan hak-hak yang bersifat material, misalnya : kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas, sedangkan hal non-material misalnya : status sosial dan rasa bangga. Kesempatan promosi dalam suatu organisasi dapat terjadi karena adanya lowongan. Lowongan dari segi jabatan timbul dalam sistem kepegawaian yang menggunakan sistem klasifikasi pekerjaan, dan ini banyak dianut di lingkungan perusahaan.


d. Motivasi. Dalam Hasibuan (2005:95) ada beberapa pengertian motivasi. Menurut Hasibuan, motivasi adalah pemberian daya penggerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Stephen P. Robbins mendefinisikan motivasi sebagai suatu kerelaan untuk berusaha seoptimal mungkin dalam pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu. Merle J. Moskowits menambahkan pengertian motivasi sebagai inisiatif dan pengarahan tingkah laku dan pelajaran motivasi sebenarnya merupakan pelajaran tingkah laku. Dengan demikian, motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Karena pada dasarnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang “mampu, cakap dan terampil”, tetapi yang terpenting mereka mau bekerja giat dan berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal. Kemampuan, kecakapan dan keterampilan karyawan tidak ada artinya bagi perusahaan, jika mereka tidak mau bekerja keras mempergunakan kemampuan, kecakapan dan keterampilan yang dimilikinya. Menurut Hasibuan (2005:96) ada dua aspek motivasi : 1. Aspek aktif / dinamis : motivasi tampak sebagai suatu usaha positif dalam menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia agar secara produktif berhasil mencapai tujuan yang diinginkan.


2. Aspek pasif / statis : motivasi tampak sebagai kebutuhan dan juga sekaligus sebagai perangsang untuk dapat mengarahkan dan menggerakkan potensi sumber daya manusia itu ke arah tujuan yang diinginkan. Hasibuan juga menambahkan jenis-jenis motivasi yang dapat digunakan pada potensi sumber daya manusia yang dimiliki perusahaan : 1. Motivasi positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja. Misalnya : gaji, bonus, piagam, medali jasa, kendaraan dinas, rumah dinas. 2. Motivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan motivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka waktu pendek akan meningkat, karena mereka takut dihukum, tetapi dalam jangka waktu panjang dapat berakibat kurang baik. Misalnya : skorsing, pengurangan bonus, penurunan jabatan ataupun mutasi.

I.5.2. Kinerja Pegawai. I.5.2.1. Pengertian Kinerja Pegawai. Kinerja merupakan suatu hal yang penting untuk mengatur keberhasilan suatu organisasi dalam mencapai tujuannya. Setiap orang penting untuk selalu melakukan penilaian terhadap kinerja, karena hal tersebut dapat dijadikan sebagai masukan untuk perbaikan dan peningkatan kinerjanya.


Dalam Rivai (2005:15) ada beberapa pendapat para ahli mengenai pengertian kinerja. Osborn (1991) mengatakan bahwa kinerja adalah sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok maupun perusahaan. Casio (1992) menyebutkan kinerja adalah merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan. Stolovitch (1992) kinerja adalah merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk kepada tingkatan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. Robins (1996) mendefinisikan pengertian kinerja adalah fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = F (A x M x O) artinya kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan. Pengertian kinerja pegawai menurut Simamora (2005:120) adalah tingkat terhadap mana para pegawai mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001), definisi kinerja pegawai adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Maka dengan demikian, kinerja dapat dipahami sebagai tingkat keberhasilan maupun tingkat pencapaian tujuan organisasi. Kinerja dapat menunjukkan seberapa jauh tingkat kemampuan pelaksanaan tugas-tugas organisasi. Selain itu, kinerja juga menunjukkan sejauh mana tujuan yang dinyatakan dalam petunjuk hasil dapat dicapai oleh suatu organisasi. Dengan demikian pengertian kinerja suatu organisasi memenuhi fungsi serta aturan yang ditetapkan bagi pencapaian tujuan.


I.5.2.2. Manajemen Kinerja. Manajemen kinerja merupakan metode atau alat untuk meningkatkan atau memperbaiki kinerja pelayanan publik, dan menjelaskan tantangan yang dihadapi dalam menerapkan manajemen kinerja. Menurut Robert Bacal (Modul 2 : Memperbaiki Manajemen Kinerja, 2007:16), manajemen kinerja adalah berlangsungnya proses komunikasi, melakukan kerja sama antara pimpinan dengan staf/pegawai yang terlibat membuat kejelasan atau kepastian harapan dan memahami tentang : a. Esensi tugas hambatan dan fungsi pegawai yang diharapkan untuk dikerjakan b. Bagaimana kontribusi pegawai terhadap tujuan organisasi c. Apa yang dimaksud melakukan kerja dengan baik dalam pengertian kongkrit d. Bagaimana pimpinan dan pegawai akan bekerja sama secara berkesinambungan, atau untuk mengembangkan kinerja pegawai untuk saat ini e. Bagaimana kinerja pekerjaan akan memiliki pengaruh f. Identifikasi rintangan/kinerja dan derajatnya Manajemen kinerja harus dipahami oleh seluruh pemangku kepentingan organisasi, sebagai metode untuk melakukan tindakan pencegahan terhadap menurun atau memburuknya kinerja individu, kelompok atau tim dan organisasi, dan sebagai metode bagaimana pimpinan menjelaskan dan mengarahkan agar pegawai melakukan kerja sama dalam suatu sistem untuk memperbaiki dan meningkatkan kinerja. Artinya bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses manajemen yang dititikberatkan pada tindakan pencegahan (preventif) yang dilakukan manajemen terhadap kemungkinan menurun atau memburuknya kinerja. Manajemen kinerja juga dianggap sebagai suatu proses yang memungkinkan suatu perusahaan untuk mengevaluasi dan secara terus menerus


memperbaiki kinerja individual, unit cabang dan korporat, terhadap sasaran-sasaran dan target-target yang telah ditetapkan sebelumnya. Maka secara umum, manajemen kinerja adalah proses berlangsungnya kerjasama dan komunikasi dua arah antara pimpinan/top manager dengan manajemen (manager or supervisor) dan antara pimpinan/top manager dan manajemen dengan staf. Keberhasilan kinerja sebenarnya sangat ditentukan oleh suatu perencanaan kinerja yang baik, kesatuan dan persamaan persepsi dari seluruh pegawai terhadap sistem manajemen kinerja, dan karyawan memahami bagaimana cara menjalankan tugas dan pekerjaan dalam satu sistem manajemen. Perencanaan kinerja secara operasional didefinisikan sebagai proses yang dilakukan oleh pimpinan dan karyawan untuk bekerjasama menetapkan apa yang harus dikerjakan oleh karyawan dalam beberapa tahun ke depan, dan apa yang harus dipahami untuk berhasilnya kinerja dalam suatu sistem manajemen kinerja. Manajemen kinerja dalam prosesnya berhubungan dengan proses perencanaan strategis, perencanaan anggaran, kebijakan pengembangan pegawai dan sistem kompensasi pegawai, serta proses peningkatan kualitas program. Manajemen kinerja adalah salah satu metode, cara atau alat untuk bagaimana mendapatkan hasil maksimal dari investasi yang kita tanamkan, yaitu investasi : waktu, tenaga, usaha, dan komitmen kebersamaan; pimpinan tertinggi, pimpinan menengah dan bawah serta seluruh pegawai, untuk meningkatkan kualitas manajemen kinerja yang akan berpengaruh signifikan terhadap meningkatnya kualitas pelayanan publik. Tetapi jangan salah pengertian atau bingung memahami manajemen kinerja dengan penilaian kinerja. Penilaian kinerja (appraisal performance) hanya salah satu


bagian dari sistem manajemen kinerja. Keberhasilan memenej manajemen kinerja, syaratnya anda harus menggunakan semua bagian atau komponen yang terkait dalam suatu sistem itu sendiri.

I.5.2.3. Kriteria atau Indikator Pengukuran Kinerja Pegawai. Menurut Schuler and Jackson (1999:11) ada tiga jenis dasar kriteria kinerja. Kriteria berdasarkan sifat, memusatkan diri pada karakteristik pribadi seorang karyawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Kriteria berdasarkan perilaku, terfokus pada bagaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. Kriteria keperilakuan terbukti bermanfaat untuk memantau apakah para atasan mencurahkan cukup banyak usaha untuk mengembangkan diri. Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dihasilkan atau dicapai. Dalam melakukan penilaian terhadap kinerja pegawai maka harus dimiliki sebuah pedoman dan dasar-dasar penilaian. Pedoman dan dasar-dasar penilaian tersebut dapat dibedakan dalam aspek-aspek penilaian. Yang dimaksud dengan aspek-aspek penilaian di sini adalah hal-hal yang pada dasarnya merupakan sifat-sifat atau ciri-ciri yang dapat menunjukkan bahwa pelaksanaan suatu pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik. Atau dengan kata lain ciri-ciri dari pelaksanaan pekerjaan yang berhasil digunakan kembali untuk menilai setiap pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan secara rutin. Oleh karena itu, menurut Soeprihanto (1988:23) aspek-aspek penilaian yang dapat diterapkan dalam hal ini :


1. Prestasi kerja : mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk-beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya. 2. Rasa tanggung jawab : menyelesaikan tugas sebaik-baiknya tepat pada waktunya. 3. Kesetiaan dan pengabdian : loyal terhadap jabatan yang diduduki serta bekerja sepenuh hati untuk menyelesaikan pekerjaan. 4. Prakarsa : mampu mencari tata kerja baru untuk mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan. 5. Kejujuran : melaksanakan tugas dengan ikhlas. 6. Disiplin : mentaati peraturan dan tata tertib yang berlaku. 7. Kerjasama : mampu bekerjasama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan. 8. Kepemimpinan : mampu berkomunikasi, berkoordinasi, serta memberikan motivasi kepada rekan kerja. Sedangkan menurut Bernardin dan Cascio (Schuler and Jackson, 1999:8) ada beberapa sistem penilaian yang baku untuk melaksanakan evaluasi kinerja, yaitu : 1. Analisis jabatan untuk mengidentifikasi tugas dan kewajiban pekerjaan dan tugas-tugas penting harus melalui pengembangan sistem penilaian kinerja. 2. Sistem penilaian kinerja harus baku dan formal. 3. Standar-standar kinerja tertentu harus disampaikan kepada karyawan sebelum masa penilaian dilakukan. 4. Data-data yang obyektif dan tidak dicampur aduk harus digunakan dalam setiap situasi yang memungkinkan.


5. Rating sifat-sifat seperti keandalan, dorongan, atau sikap harus dihindarkan dalam pengertian perilaku. 6. Karyawan harus dievaluasi menurut dimensi kerja tertentu dan bukan menurut suatu ukuran global atau keseluruhan. 7. Jika yang harus dievaluasi adalah perilaku kerja dan bukan hasilnya, maka penilaiannya harus mempunyai kesempatan yang cukup luas mengamati kinerja orang-orang yang sedang dinilai. 8. Untuk meningkatkan keandalan rating, lebih dari satu penilai independen harus melakukan penilaian kapan saja bila memungkinkan. 9. Dokumentasi perilaku harus disiapkan untuk penilaian yang ekstrim. 10. Karyawan harus diberi kesempatan untuk meninjau kembali penilaian mereka. 11. Suatu sistem naik banding formal harus ada jika terjadi ketidaksepakatan terhadap penilaian. 12. Para pemberi rating harus dilatih mencegah diskriminasi dan mengevaluasi kinerja secara konsisten. 13. Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak sekali dalam satu tahun.

I.5.2.4. Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Pegawai. Adapun tujuan penilaian kinerja menurut Soeprihanto (1988:8) : 1. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap pegawai. 2. Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan di bidang personalia, khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.


3. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan pegawai seoptimal mungkin, sehingga dapat diarahkan jenjang karirnya atau perencanaan karirnya, kenaikan pangkat dan kenaikan jabatan. 4. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antar atasan dan bawahan. 5. Mengetahui kondisi organisasi secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi pegawai dalam bekerja. 6. Secara pribadi, bagi pegawai dapat mengetahui kelemahan dan kelebihan masingmasing sehingga dapat memacu perkembangannya. Sebaliknya bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan sehingga dapat membantu dan memotivasi pegawai dalam bekerja. 7. Hasil penilaian kinerja tersebut akan bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang personalia secara keseluruhan. Selain itu, Schuler dan Jackson (1999:4) juga menambahkan manfaat dilakukannya penilaian kinerja, diantaranya adalah : 1. Mensejajarkan tujuan individu dengan tujuan organisasi, yaitu menambah deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategi bisa berhasil. 2. Sebagai sarana untuk mengukur kontribusi masing-masing unit kerja dan masingmasing karyawan. 3. Memberi kontribusi kepada tindakan dan keputusan-keputusan administratif yang mempertinggi dan mempermudah strategi, seperti menilai tingkat kemampuan karyawan dan merencanakan bagaimana menyiapkan tenaga kerja untuk waktu yang akan datang.


4. Untuk mengidentifikasi kebutuhan untuk strategi dan kebutuhan-kebutuhan baru.

I.5.3. Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai. Didasarkan pada kenyataan bahwa seorang pegawai akan membutuhkan serangkaian pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang berkembang untuk bekerja dengan baik dan suksesi posisi yang ditemui selama karirnya, maka pengembangan sumber daya manusia merupakan hal yang penting dilakukan untuk merubah sumber daya manusia yang dimiliki organisasi, dari suatu keadaan ke keadaan lain yang lebih baik melalui pendidikan jangka panjang dan pengalaman belajar dalam mempersiapkan pegawai untuk tanggung jawab di masa mendatang. (Simamora, 2005:120) Kinerja pegawai adalah hasil prestasi kerja, rasa tanggung jawab, kesetiaan dan pengabdian, prakarsa, kejujuran, disiplin, kerjasama, dan kepemimpinan pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. (Soeprihanto, 1988:23) Pengembangan sumber daya manusia bertujuan untuk menghasilkan sumber daya manusia organisasi yang handal dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pengembangan sumber daya manusia pada akhirnya adalah untuk menciptakan pegawai yang memiliki kinerja yang baik dengan cara meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat berkinerja lebih baik. Maka dengan demikian diharapkan akan tampak pengaruh penerapan program pengembangan sumber daya manusia terhadap peningkatan kinerja pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan. Jika kinerja pegawai sebelumnya adalah positif, maka pengembangan yang diberikan bertujuan untuk semakin meningkatkan prestasi pegawai tersebut dalam proses menapaki jenjang karir. Sedangkan


bila kinerja sebelumnya negatif, maka tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memperbaikinya agar menjadi baik dan positif.

I.6. Hipotesis. Arikunto

(1996:67)

menyebutkan

hipotesis

sebagai

jawaban

terhadap

permasalahan, yang dapat dibedakan atas 2 hal sesuai dengan taraf pencapaiannya, yaitu : 1. Jawaban permasalahan yang berupa kebenaran pada taraf teoritik, dicapai melalui membaca; 2. Jawaban permasalahan yang berupa kebenaran pada taraf praktek dicapai setelah penelitian selesai, yaitu setelah pengolahan terhadap data. Maka, sehubungan dengan pembatasan pengertian diatas, hipotesis dapat diartikan sebagai jawaban yang bersifat sementara terhadap permasalahan penelitian, sampai terbukti melalui data yang terkumpul. Berdasarkan konsep-konsep yang dipaparkan penulis di atas maka penulis merumuskan hipotesis sebagai berikut : “Semakin baik pengembangan sumber daya manusia yang diterapkan maka semakin tinggi kinerja pegawai kantor PT. PLN (Persero) Cabang Medan”. Bila digambarkan hipotesis tersebut akan tampak sebagai berikut : Pengaruh Pengembangan Sumber Daya Manusia Terhadap Kinerja Pegawai

Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kinerja Pegawai

Variabel X (bebas)

Variabel Y (terikat)

Gambar 1. Pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai


I.7. Definisi Konsep. Konsep adalah istilah dan definisi yang digunakan untuk menggambarkan secara abstrak kejadian, keadaan, kelompok atau individu yang menjadi pusat perhatian ilmu sosial. (Singarimbun, 1995:37). Untuk memberikan batasan yang jelas tentang penelitian yang akan dilakukan, maka penulis mendefinisikan konsep-konsep yang digunakan sebagai berikut : 1. Pengembangan sumber daya manusia adalah proses untuk meningkatkan berbagai kemampuan, baik kemampuan teoritis dan umum, maupun kemampuan teknis dan operasional pegawai PT. PLN (Persero) Cabang Medan melalui pendidikan dan pelatihan, kegiatan non-diklat, promosi, serta motivasi untuk mempersiapkan suatu tanggung jawab dalam pelaksanaan tugas untuk mencapai tujuan organisasi. 2. Kinerja pegawai adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang pada PT. PLN (Persero) Cabang Medan dalam hal prestasi kerja, rasa tanggung jawab, kesetiaan dan pengabdian, prakarsa, kejujuran, disiplin, kerja sama, serta kepemimpinan yang telah dilaksanakan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi. 3. Pengaruh pengembangan sumber daya manusia terhadap kinerja pegawai adalah untuk memperbaiki, meningkatkan pengetahuan pegawai dari segi kemampuan teoritis dan kemampuan teknis melalui pendidikan dan pelatihan, kegiatan non-diklat, promosi serta motivasi akan meningkatkan hasil kerja pegawai secara prestasi kerja, rasa tanggung jawab, kesetiaan dan pengabdian, prakarsa, kejujuran, disiplin, kerja sama, serta kepemimpinannya.


I.8. Definisi Operasional. Definisi operasional adalah unsur-unsur yang memberitahukan bagaimana mengukur suatu variabel sehingga dengan pengukuran tersebut dapat diketahui indikatorindikator apa saja untuk mendukung analisa dari variabel-variabel tersebut (Singarimbun, 1995:46). 1. Pengembangan sumber daya manusia sebagai variabel bebas (X) dapat diukur melalui indikator sebagai berikut : a) Pendidikan dan pelatihan • Partisipasi pegawai dalam mengikuti pendidikan dan pelatihan • Pegawai menghadiri program pembelajaran saat pendidikan dan pelatihan dilaksanakan (mendengar presentasi pengajar dan memecahkan suatu studi kasus) • Adanya pegawai lama yang diberi tugas oleh pimpinan untuk membimbing pegawai baru dalam menjalankan tugas sehari-hari (mentoring) • Adanya evaluasi setelah pelaksanaan diklat terhadap peserta diklat untuk mengetahui dampaknya terhadap kemajuan pegawai b) Kegiatan non-diklat • Belajar dari media cetak (buku, koran, majalah, buletin), media elektronik (TV, radio, internet) maupun menulis artikel atau bahkan buku • Mengikuti workshop, seminar, simposium, pameran, studi banding, ataupun wisata karya c) Promosi • Kenaikan jabatan atau jenjang karir yang lebih baik


• Kenaikan gaji, tunjangan ataupun fasilitas yang sesuai dengan kedudukan jabatan yang baru • Diberikan berdasarkan kinerja pegawai d) Motivasi • Memberikan bonus atau piagam penghargaan kepada para pegawai yang bekerja dengan baik • Memberikan hukuman atau sanksi kepada para pegawai yang pekerjaannya kurang baik 2. Kinerja pegawai sebagai variabel terikat (Y) dengan indikator sebagai berikut : a) Prestasi kerja : mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk-beluk pekerjaan dan bidang tugasnya serta bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya. b) Rasa tanggung jawab : menyelesaikan tugas sebaik-baiknya tepat pada waktunya. c) Kesetiaan dan pengabdian : loyal terhadap jabatan yang diduduki serta bekerja sepenuh hati untuk menyelesaikan pekerjaan. d) Prakarsa : mencari cara kerja baru untuk mencapai efektivitas dan efisiensi dalam pekerjaan. e) Kejujuran : melaksanakan tugas dengan data yang sebenarnya. f) Disiplin : mentaati peraturan dan tata tertib yang berlaku. g) Kerjasama : bekerjasama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan.


h) Kepemimpinan : berkomunikasi, berkoordinasi, serta memberikan motivasi kepada rekan kerja.

I.9. Sistematika Penulisan. BAB I

PENDAHULUAN Bab ini menguraikan latar belakang masalah, perumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, kerangka teori, hipotesis, definisi konsep, definisi operasional dan sistematika penulisan.

BAB II

METODE PENELITIAN Bab ini terdiri dari bentuk penelitian, lokasi penelitian, populasi dan sample, teknik pengumpulan data, teknik penentuan skor dan teknik analisa data.

BAB III

DESKRIPSI LOKASI PENELITIAN Bab ini berisi gambaran umum tentang objek atau lokasi penelitian yang relevan dengan topik penelitian.

BAB IV

PENYAJIAN DATA Bab ini berisi hasil data yang diperoleh dari lapangan dan atau berupa dokumen yang akan dianalisis.

BAB V

ANALISA DATA Bab ini berisi tentang uraian data-data yang diperoleh setelah melaksanakan penelitian.

BAB VI

PENUTUP Bab ini memuat kesimpulan dan saran dari hasil penelitian yang dilakukan yang dianggap penting bagi pihak yang membutuhkan.


BAB I PENDAHULUAN. memiliki kemampuan berpikir secara rasional. (Notoadmodjo, 1998:5)

Recommend Documents