BAB 3 METODE PENELITIAN 3.1 Metode yang digunakan Metode yang digunakan adalah metode penelitian kualitatif deskriptif. Menurut
(Sanders,
Tom
J.,
2012)
“Penelitian
manajemen
strategis
cenderungdilakukan dengan menggunakan pendekatan kualitatif dimana pengoperasiannya melalui tinjauan literatur dan penggunaan yang berlaku secara umum dari variabel-variabel tertentu untuk menangkap konstruksi umum yang menarik.” Tabel 3.1 Desain Penelitian Tujuan
Jenis
Metode Penelitian
Unit Analisis
Penelitian Penelitian T-1
Deskriptif
T-2
Deskriptif
T-3
Deskriptif
Time Horison
Studi Kasus -
PT. Macro
Cross-
Kuisioner, wawancara
Citra
Sectional
Studi Kasus -
PT. Macro
Cross-
Kuisioner, wawancara
Citra
Sectional
Studi Kasus -
PT. Macro
Cross-
Kuisioner, wawancara
Citra
Sectional
(Sumber: Penulis 2013)
Keterangan: •
T-1 : Untuk mengetahui faktor-faktor internal dan eksternal dari PT. Macro Citra
•
T-2 : Untuk mengetahui perumusan alternatif strategi bisnis pada PT. Macro Citra
•
T-3 : Untuk mengetahui rekomendasi strategi fungsional yang tepat diterapkan bagi PT. Macro Citra dalam menghadapi persaingan bisnis di Indonesia.
28
29
3.2 Operasional Variabel Tabel 3.2 Operasional Variabel
Variabel
Konsep variabel
Konsep
Indikator
Strategi Bisnis
Lingkungan Eksternal
Faktor-faktor mengenai
- Pertumbuhan
Peluang dan Ancaman
jumlah penduduk di
bagi perusahaan
Indonesia sebesar 1,49% per tahun - Pertumbuhan pembangunan rumah sakit di Indonesia - Pertumbuhan pembangunan klinik dan puskesmas di Indonesia - Pendapatan perkapita penduduk Indonesia yang meningkat setiap tahunnya - Kesadaran akan kesehatan yang semakin tinggi - Adanya program pemerintah yang bertujuan untuk meningkatkan layanan kesehatan
30
berupa BPJS - Peraturan pemerintah yang berubah-ubah - Kurs rupiah yang terus mengalami perlemahan terhadap kurs mata uang asing - Munculnya pesaing baru dari dalam negeri - Infrastruktur yang buruk di Indonesia - Munculnya pesaing baru dari luar negeri
Lingkungan Internal
Faktor-faktor mengenai
- Berpengalaman di
Kekuatan dan Kelemahan
bidangnya sejak
dari dalam perusahaan
tahun 1992 - Turnover karyawan yang rendah - Peningkatan ratarata penjualan produk selama 5 tahun terakhir adalah sebesar 7,34% per tahunnya - Merek dari produk yang dijual kuat - Memiliki hubungan yang baik dengan
31
klien - Memiliki hubungan yang baik dengan principal - Memiliki sistem persediaan barang yang baik - 70% rumah sakit swasta di Jakarta telah membeli produk dari PT. Macro citra - Kurangnya jumlah tenaga penjual yang kompeten dibidangnya - Keterbatasan jaringan distribusi - Variasi produk yang terbatas - Modal yang terbatas - Belum mampu mengelola SDM dengan baik Rekomendasi strategi
Strategi alternatif bagi PT.
bisnis
Macro Citra
- Tahap Input (Matriks EFE, IFE, dan CPM), dan - Tahap Pencocokan (Matriks SWOT,IE, dan Grand strategy) - Tahap Keputusan (Matriks QSPM)
(Sumber: Penulis 2013)
32
3.3 Jenis dan Sumber Data Penelitian Terdapat dua jenis sumber data yang digunakan dalam penelitian ini yaitu data primer dan data sekunder. 3.3.1 Data Primer Data Primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari sumbernya atau obyek yang akan diteliti. Data primer yang diperlukan dalam penelitian ini adalah data yang didapatkan dari jawaban responden.Sedangkan data internal adalah data yang bersumber dari hasil observasi yang dilakukan oleh peneliti dengan responden. 3.3.2 Data Sekunder Data sekunder adalah data yang dikumpulkan dari buku-buku dan referensi lainnya yang dapat mendukung pelaksanaan dan keberhasilan dalam melakukan penelitian ini.Data sekunder adalah data yang didapat secara tidak langsung dari objek penelitian.Sedangkan data eksternal adalah data yang diambil dari luar tempat yang dilakukan oleh peneliti. 3.4 Teknik Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang dilakukan oleh peneliti yaitu dengan menggunakan metode sebagai berikut: 1. RisetLapangan Metode riset lapangan dilakukan dengan melakukan wawancara dan survey secara langsung pada objek yang akan diteliti, dalam hal ini PT.Macro Citra. 2. Riset Kepustakaan Metode riset kepustakaan dilakukan dengan mencari data yang diperlukan melalui buku-buku dan berbagai sumber informasi lainnya.Data yang diperoleh diolah dengan tujuan untuk kepentingan penelitian. 3.5 Metode Analisis Data Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini terdiri atas 3 tahapan, yaitu Tahap Input, Tahap Pencocokan, dan Tahap Keputusan. (David, 2011:325) Berikut adalah tabelnya:
33
Tabel 3.3 Kerangka Analisis Perumusan Strategi TAHAP 1: TAHAP INPUT Matrix Evaluasi
Matrix Profile
Matrix Evaluasi
Faktor Eksternal (EFE)
Persaingan (CPM)
Fakor Internal (IFE)
TAHAP 2: TAHAP PENCOCOKAN Matriks KekuatanKelemahan-PeluangAncaman
Matrix IE
Matrix Strategi Besar
(Internal-External)
(Grand Strategy)
(SWOT) TAHAP 3: TAHAP KEPUTUSAN Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) (Sumber: David, 2011:324) 3.5.1 Tahap Input Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi yang terdiri atas Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation- EFE), Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation- IFE), Matriks Profil Kompetitif (Competitive Profile Matrix – CPM). (David, 2011:325)
3.5.1.1 Matriks Evaluasi Faktor Eksternal Menurut (Dahmardeh, Nazar and Rakshani, Sar., 2011) “Penilaian faktor eksternal ini dilakukan dalam rangka untuk mengidentifikasi dan menilai peristiwa di luar kendali organisasi. Matriks faktor eksternal (peluang dan ancaman)telah ditunjuk dengan bobot dan total skor yang diberikan oleh para ahli.” Menurut David (2011:158-159) Matriks Evaluasi Faktor Eksternal bertujuan untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
34
persaingan. Langkah-langkah dalam membentuk matriks EFE adalah sebagai berikut : 1. Membuat daftar faktor-faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit eksternal, termasuk peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. 2. Beri bobot pada setiap faktor dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (amat penting). Bobot menunjukkan kepentingan relative dari faktor tersebut agar berhasil dalam perusahaan tersebut. Peluang sering mendapat bobot lebih besar ketimbang ancaman. Tetapi, ancaman dapat juga menerima bobot tinggi, jika berat atau sangat mengancam. Jumlah seluruh bobot yang diberikan pada faktor di atas harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis untuk menunjukan seberapa efektif strategi perusahaan saat menjawab faktor ini. 4 = respon luar biasa, 3 = respon di atas rata-rata, 2 = respon rata-rata, 1 = respon jelek. Peringkat didasarkan pada keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan pada industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik peluang maupun ancaman dapat memperoleh peringkat 1,2,3 atau 4. 4. Kalikan setiap bobot faktor dengan peringat untuk menentukan nilai yang dibobot. 5. Menjumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel untuk menentukan nilai yang bobot total bagi perusahaan.
Total nilai yang dibobot tertinggi untuk suatu organisasi adalah 4,0 dan yang terendah adalah 1,0. Rata-rata nilai yang dibobot adalah 2,5. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 4,0 menunjukkan bahwa suatu organisasi memberi respon yang sangat bagus terhadap peluang-peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Jumlah nilai yang dibobot sama dengan 1,0 menunjukkan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang atau menghindari ancaman eksternal. 3.5.1.2 Matriks Evaluasi Faktor Internal Menurut (Dahmardeh, Nazar and Rakshani, Sar., 2011) “Selama suatu organisasi tidak menyadari kekuatan dan kelemahan, tidak akan dapat
35
menggunakan manfaat penuh dari kemampuan mereka. Identifikasi lingkungan internal dan evaluasi kelemahan dan kekuatan cocok untuk perusahaan
dalam
mempersiapkan
suatu
strategi
dan
program
operasional.Matriks faktor internal (kekuatan dan kelemahan) telah ditunjuk dengan bobot dan total skor yang diberikan oleh para ahli.” Menurut David (2011:229-230) Matriks EFI digunakan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan (internal) utama dalam area-area
fungsional
bisnis,
dan
juga
menjadi
landasan
untuk
mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan Matriks Evaluasi Faktor Internal, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah. Langkah-langkah dalam membuat matriks IFE adalah sebagai berikut : 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama yang mencakup kekuatan dan kelemahan, yang langsung maupun tidak langsung dalam mempengaruhi perusahaan secara khusus dan industri pada umumnya. Tentukan 10-20 faktor kekuatan dan 10-20 faktor kelemahan, yang dianggap paling dominan. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. 2. Beri bobot nilai, dimana nilai bobot 0,0 (tidak penting) sampai dengan 1,0 (sangat penting). Bobot menandakan tingkat pentingnya faktor tersebut secara
relative
bagi
keberhasilan
perusahaan
dalam
industri
tersebut.Faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), kekuatan besar (peringkat = 4). Ingat bahwa peringkat 3 dan 4 hanya untuk kekuatan, sedangkan peringkat 1 dan 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan perusahaan, sedangkan bobot dalam langkah 2 didasarkan keadaan industri.
36
4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.
Total nilai yang dibobot jauh dibawah 2,5 merupakan ciri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jumlah yang jauh di atas 2,5 menunjukanposisi internal yang kuat. 3.5.1.3 Matriks Profil Kompetitif Menurut David (2011:160-161) matriks profil persaingan (CPM atau Competitive Profil Matriks) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan kelemahannya dalam kaitan dengan contoh posisi strategi perusahaan. Bobot dan total nilai yang dibobotkan dalam CPM dan EFE mempunyai arti yang sama. Akan tetapi, faktor-faktor dalam CPM termasuk isu internal dan eksternal. Penilaian merujuk pada kekuatan dan kelemahan. Untuk menentukan matriks profil persaingan diperlukan suatu survey keperusahaan pesaing untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Langkah-langkah dalam membentuk matriks profil persaingan (CPM) adalah sebagai berikut: 1. Menentukan faktor sukses kritis dari perusahaan PT. Macro Citra. 2. Memberikan bobot dengan kisaran dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting) pada setiap faktor sukses kritis, dimana jumlah dari semua bobot harus sama dengan 1,0. 3. Memberikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor sukses kritis pada masing-masing perusahaan. 1 = kelemahan besar, 2 = kelemahan kecil, 3 = kekuatan kecil, 4 = kekuatan besar. 4. Mengkalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel. 5. Menjumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk masing-masing perusahaan.
37
3.5.2 Tahap Pencocokan Tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi terdiri atas lima teknik yaitu, Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar (Grand Strategy). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. (David, 2011: 325-326) 3.5.2.1 Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Menurut (Dahmardeh, Nazar and Rakshani, Sar., 2011) “Analisis SWOT adalah salah satu alat penting dari manajemen strategis untuk memenuhi kekuatan dan kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Analisis SWOT memberikan metode analisis yang dikembangkan untuk mengidentifikasi faktor-faktor ini dan memilih strategi yang paling cocok di antara mereka.” Evans dan Wright (dalam
Helms, Marilyn M and Nixon, Judy.,
2010)“Setuju bahwa analisis SWOT tetap menjadi salah satu elemen yang paling berguna dari proses perencanaan strategis dan yang memberikan pernyataan ringkasan yang jelas tentang posisi strategis organisasi yang diterapkan oleh perusahaan dan fungsional, sampai ke tingkat pribadi tetapi mereka menekankan itu harus dikombinasikan dengan alat-alat lain seperti 5Forces analisis Porter dan tidak digunakan hanya sendirian.” Menurut David(2011:327-330)MatriksKekuatan-Kelemahan-PeluangAncaman(Strengths-Weakness-Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat
pencocokan
yang
penting
untuk
membantu
para
manajer
mengembangkan empat jenis strategi, yaitu: Strategi SO (Kekuatan-Peluang), Strategi WO (Kelemahan-Peluang), Strategi ST (Kekuatan-Ancaman), Strategi WT (Kelemahan-Ancaman). Berikut adalah penjelasan dari empat jenis strategi yang telah dijelaskan diatas: •
Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang ekternal.
•
Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang ekternal.
38
•
Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman ekternal.
•
Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah matriks SWOT: 1. Membuat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 2. Membuat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan. 3. Membuat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan. 4. Membuat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan. 5. Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi SO dalam sel yang telah ditentukan. 6. Mencocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan mencatat hasil strategi WO dalam sel yang telah ditentukan. 7. Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi ST dalam sel yang telah ditentukan. 8. Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan mencatat hasil strategi WT dalam sel yang telah ditentukan.
(Sumber: David, 2011) Gambar 3.1 Matriks SWOT
39
3.5.2.2 Matriks IE Menurut David (2011:344), matriks IE serupa dengan matriks BCG, dalam pengertian bahwa kedua matriks tersebut menempatkan berbagai divisi dan organisasi dalam sebuah diagram sistematis, sehingga keduanya disebut “matriks portofolio”. Matriks internal-ekstrenal (IE) adalah salah satu alat analisis yang menggabungkan tehnik analisis EFE matriks dan IFE matriks. Total nilai rata-rata tertimbang dari IFE matriks akan dipetakan di kordinat X, sedangkan total nilai rata-rata tertimbang dari EFE matriks akan dipetakan di kordinat Y. Dua dimensi pada matriks internal-eksternal (IE), yaitu: 1. Total skor dari IFE matriks (the IFE total weighted score) pada sumbu X, mencerminka tiga nilai skor sebagai berikut: -
Skor 1.00-1.99 : posisi internal lemah (weak)
-
Skor 2.00-2.99 : posisi internal rata-rata (average)
-
Skor 3.00-4.00 : posisi internal kuat (strong)
2. Total score dari EFE matiks, (the EFE total weighted score) pada sumbu Y, mencerminkan tiga nilai score sebagai berikut: 1. Skor 1.00-1.99 : posisi internal rendah (low) 2. Skor 2.00-2.99 : posisi internal sedang (medium) 3. Skor 3.00-4.00 : posisi internal tinggi (high)
40
(Sumber: David, 2011) Gambar 3.2 Matriks IE
Tiga implikasi dalam intenal-eksternal (IE) matriks, adalah: 1. Sel I, II, IV Dapat digambarkan bahwa perusahaan dalam area “growth and build”. Strategi yang dapat diterapkan adalah dengan menerapkan strategi intensif
(penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan
produk) atau strategi integratif dapat diterapkan (intregasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. 2. Sel III, V, VII Dapat digambarkan bahwa perusahaan dalam area “hold and maintain”. Strategi yang dapat dilakukan adalah dengan menerapkan penetrasi pasar dan pengembangan produk. 3. Sel VI, VII, IX Dapat digambarkan bahwa perusahaan dalam area “harvest atau divest”. Perusahaan dapat melakukan strategi likuidasi, divestasi, dan pengurangan usaha.
41
3.5.2.3 Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matriks) Menurut (David, 2011:348), matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matriks) didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5 persen dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi yang tepat untuk dipertimbangkan perusahaan ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut.
(Sumber: David, 2011) Gambar 3.3 Matriks Grand Strategy Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matriks) memiliki empat buah kuadran yang masing-masing terdiri dari strategi alternatif yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Penjelasan mengenai kuadran: 1. Kuadran I Perusahaan-perusahaan yang berada dalam Kuadran I Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matriks) memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi
42
pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bukan hal yang bijak bagi sebuah perusahaan Kuadran I untuk beralih secara mendasar dari keunggukan kompetitifnya yang sudah mapan. Bila perusahaan Kuadran I mempunyai kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika suatu perusahaan Kuadran I terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi risiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan-perusahaan Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang. 2. Kuadran II Perusahaan-perusahaan yang berada didalam Kuadran II perlu secara
serius
mengevaluasi
pendekatan
mereka
terhadap
pasar.
Perusahaan perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan Kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. 3. Kuadran III Perusahaan-perusahaan di Kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Perusahaan yang berada di Kuadran ini harus segera membuat perubahan dratis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi). Jika kesemuanya itu gagal, pilihan terakhir yang dapat diambil perusahaan adalah dengan melakukan divestasi atau likuidasi. 4. Kuadran IV
43
Perusahaan di Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidang-bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan. Karakteristik dari perusahan yang berada di Kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan Kuadran IV juga dapat melakukan usaha patungan (join venture) 3.5.3 Tahap Keputusan Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. Matriks perencanaan strategi kuantitatif (QSPM) merupakan tahap terakhir dalam menentukan strategi alternatif terbaik yang dapat diterapkan oleh perusahaan (David, 2011:347). 3.5.3.1 Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) Menurut (Dahmardeh, Nazar dan Rakhshani, Sara, 2011) “Teknik QSPM digunakan dalam berbagai penelitian yang berkaitan dengan manajemen. Matriks ini menggunakan informasi yang diperoleh dari berbagai bagian manajemen dan perencanaan serta diperlukannya pertimbangan yang baik, keahlian dan kesadaran seperti pendekatan lain. QSPM Matriks digunakan untuk kemungkinan dan stabilitas dari kondisi lingkungan serta situasi saat ini.” Menurut (David, 2011:350-351), Teknik Matriks Perencanaan Strategi Kuntitatif (Quantitative Strategic Planing Matriks – QSPM) merupakan teknik analisis dalam literature yang didesain untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif.Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari Tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif menentukkan strategi yang hendak dijalankan diantara strategi-strategi alternatif.
44
Enam langkah yang diperlukan untuk mengembangkan QSPM: 1. Buatlah
daftar
berbagai
peluang/ancaman
eksternal
dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. 2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut. Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam Matriks EFE dan Matriks IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal. 3. Cermatilah matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi. Cata strategi-strategi ini di baris teratas QSPM. Kelompokan berbagai strategi tersebut dalam satu rangkaian eksklusif. 4. Tentukanlah Skor Daya Tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di rangkaian alternatif tertentu. Kisaran skor daya tarik harus diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu strategi atas strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor terntentu. Kisaran Skor Daya Tarik adalah 1= tidak memiliki daya tarik, 2= daya tariknya rendah, 3= daya tariknya sedang, 4= daya tariknya tinggi. 5. Hitunglah Skor Daya Tarik Total. Total nilai daya tarik menunjukan daya tarik relatif masing-masing strategi alternatif, dengan hanya mempertimbangkan faktor keberhasilan kritis eksternal atau internal yang berdekatan. Semakin tinggi total nilai daya tarik, semakin menarik strategi alternative tersebut. 6. Hitunglah Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlahkan Skor Daya Tarik Total di setiap kolom strategi dari QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total Atractiveness Scores-STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan yang dapat memengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi yang lain.
45
3.6 Rancangan Pemecahan Masalah Rancangan pemecahan masalah yang dilakukan oleh peneliti adalah dengan melakukan wawancara secara langsung dan melakukan penyebaran kuisioner kepada pihak yang memiliki kepentingan untuk mengatur strategi bagi PT.Macro Citra untuk mengetahui faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan CPM dari perusahaan, sedangkan untuk faktor eksternal peneliti mencari data dari media cetak, media elektronik dan pihak PT. Macro Citra sendiri dengan tujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi perusahaan. Setelah mendapatkan data berupa bobot dan rating serta penentuan mengenai faktor-faktor internal maupun eksternal serta CPM, peneliti kemudian menyusun matriks IFE, EFE, dan CPM. Setelah itu peneliti menyusun matriks SWOT, IE, dan Grand strategy dengan tujuan untuk mencocokkan strategi sehingga didapatkan beberapa alternatif srategi yang dapat dianalisis dengan matriks QSPM. Dengan demikian berdasarkan nilai tertinggi dari hasil analisa menggunakan matriks QSPM strategi yang terbaik dapat diperoleh, sehingga perusahaan dapat menerapkan strategi alternatif lainnya untuk memajukan perusahaan dalam persaingan kedepannya.
