BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Tinjauan Pustaka Pengertian manajemen strategi banyak dikemukakan oleh banyak ahli di dunia, pengertian tersebut tertuang di dalam berbagai karya ilmiah mereka. Manajemen strategi adalah seni dan ilmu untuk pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputausan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya dimasa yang akan datang. Menurut Stephanie K. Merrus, seperti yang dikutip oleh Sukristono (1995), Strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan yang telah dibuat bisa tercapai. Selain itu ada juga pendapat dari pakar strategi, Hamel dan Prahalad (1995), yang mengangkat kompetensi inti sebagai hal penting. Mereka menterjemahkan sebagai berikut : “ Strategi merupakan suatu tindakan yang incremental (senantiasa meningkat) dan terus menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan dimasa depan. Dengan demikian, strategi selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru
14
dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti ini didalam bisnis yang dilakukan. “ Dari pengertian tersebut, terdapat beberapa aspek yang penting, antara lain : a. Manajemen Bagaimana
strategis
merupakan
prosesnya
proses
berlangsung
pengambilan
dapat
keputusan.
dilakukan
dengan
mengimplementasikan teori pengambilan keputusan. b. Keputusan yang ditetapkan bersifat
mendasar dan menyeluruh yang
berarti berkenaan dengan aspek – aspek yang penting dalam sebuah kehidupan organisasi terutama tujuannya dan cara melaksanakannya. c. Pembuatan keputusan tersebut harus dilakukan atau dilakukan sekurang – kurangnya melibatkan
pimpinan puncak sebagai penanggung jawab
utama pada keberhasilan atau kegagalan organisasinya. d. Pengimplementasian keputusan tersebut sebagai strategi organisasi dan untuk mencapai
tujuan strategis
dilakukan
organisasi, dalam arti seluruhnya harus
oleh seluruh jajaran
mengetahui dan menjalankan
peranan sesuai wewenang dan tanggung jawab masing – masing. e. Keputusan
yang
ditetapkan
manajemen
puncak
yang
harus
diimplementasikan oleh seluruh jajaran organisasi dalam bentuk kegiatan atau pelaksanaan pekerjaan yang terarah organisasi.
pada tujuan strategis
15
Pengertian
lain mengatakan bahwa “Manajemen Strategis
adalah arus
keputusan dan tindakan yang mengarah pada pengembangan suatu strategis atau strategi – strategi yang efektif membantu mencapai tujuan organisasi.” Pengertian ini pelaksanaan
menekankan
bahwa arus keputusan
dan tindakan berupa
keputusan harus menghasilkan satu atau lebih strategi, dengan
memilih yang paling efektif atau yang paling
handal dalam usaha mencapai
tujuan organisasi. Pengertian lainnya mengatakan bahwa “Manajemen strategi
adalah
perencanaan berskala besar yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang jauh (Visi) dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak, agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara
efektif (Misi) dalam usaha
menghasilkan sesuatu yang berkualitas dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan organisasi”. Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa manajemen strategis merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki
berbagai
mempengaruhi
komponen yang saling berhubungan
serta bergerak
secara
serentak
dan saling
kearah yang sama pula.
Komponen pertama adalah “Perencanaan Strategis” dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan Strategis dan Strategi Utama. Sedangkan komponen kedua
adalah “Perencanaan Operasional” dengan unsur – unsurnya
yaitu sasaran atau “Tujuan Operasional” dengan unsur – unsurnya yaitu sasaran atau tujuan operasional. Pelaksanaan fungsi – fungsi Manajemen berupa Fungsi Pengorganisasian, Fungsi Pelaksanaan
dan Fungsi Penganggaran. Kebijakan
16
Situasional, Jaringan Kerja Internal dan Eksternal, Fungsi Kontrol dan Evaluasi serta Umpan Balik. Masalah-masalah strategis adalah tugas yang harus dilakukan oleh manajemen puncak suatu organisasi bukan hanya mempertimbangkan lingkungan internal, melainkan juga lingkungan eksternal karena mempunya mempunyai konsekuensi yang mulri fungsional. Selain itu, lingkungan eksternal biasanya membutuhkan biaya yang besar, berorientasi pada masa depan, serta mempengaruhi kemakmuran anggota organisasi dalam jangka panjang. Menurut sumber lain, Manajemen strategic adalah system perencanaan yang berorientasi keluar dan mengunakan falsafah “creating the future with the future”. Perumusan strategi merupakan tahap untuk merupakan tahap untuk mewujudkan falsafat tersebut, karena dalam tahap ini dilakukan trendwatching terhadap lingkungan makro da lingkungan industri, dari hasil pemantauan tersebut dapat dirumuskan visi, misi dan tujuan (goals) organisasi tersebut. Proses perumusan strategi merupakan serangkaian strategic decision yang dilakukan oleh tim perumus dalam memilih pola tindakan utama untuk mewujudkan visi perusahaan.Perumusan strategi memerlukan langkah-langkah yang jelas, sehingga penyusunnya dapat memahami semua informasi yang dipertimbangkan dan alasan dalam melakukan strategic decision selama berlangsungnya proses perumusan tersebut.
17
Strategic Bisnis Unit (SBU) Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Raymond E. Glos dalam bukunya Business: Its Nature and Enviroment: An Introduction, Perusahaan diartikan sebagai sebuah organisasi yang memproses perubahan keahlian dan sumber daya ekonomi menjadi suatu barang/jasa untuk memuaskan atau memenuhi kepuasan pembeli, dengan harapan memberikan laba kepada pemiliknya. Sedangkan bisnis diartikan sebagai seluruh kegiatan yang diorganisasikan oleh orang-orang yang berkecimpung dalam bidang perniagaan (produsen, pedaganga, konsumen, dan industri di mana perusahaan berada), dalam rangka memperbaiki standard an kualitas hidup mereka. Dala realitas dunia bisnis saat ini, perusahaan dapat dibagi menjadi 2 macam. Pertama, perusahaan yang memiliki labih dari satu bidang usaha yang berbeda, sehingga perusahaan ini sering disebut konglomerat, holding company atau group. Perusahaa semacam ini memiliki beberapa anak perusahaan. Kedua, perusahaan yang hanya memiliki satu jenis bidang usaha. Dimasa depan sangat memungkinkan perusahaan jenis kedua ini menjadi perusahan jenis pertama sesuai dengan perkembangan bisnis mereka. Perusahaan yang memiliki beberapa anak perusahaan menandakan bahwa ia memiliki beberapa unit bisnis strategis (Strategic Business unit) atau disingkat SBU. SBU-SBU merupakan anak-anak perusahaan dari perusahaan induknya. Barang atau jasa yang dihasilkan tiap SBU biasanya berbeda. Dalam satu kondisi dimungkinkan SBU-SBU tersebut memproduksi barang yang merupakan bagian dari barang utama yang dihasilkan oleh perusahaan induk. Setiap SBU memiliki fungsi SDM, keuangan,
18
produksi/operasi maupun pemasaran yang terlepas dari fungsi-fungsi yang dimiliki oleh SBU lain. SBU dapat dibentuk ketika perusahaan sudah sangat berkembang, sehinga pada perusahaan tersebut sudah memiliki
banyak divisi, beberapa divisi dapat
digabungkan menjadi satu SBU, atau bahkan dapat dibentuk beberapa SBU. Strategi pengembangan perusahaan menjadi beberapa SBU membuat pengontrolan keuangan, SDM, produksi/operasi menjadi lebih mudah. Strategic Business Unit (SBU memiliki cirri-ciri tertentu, cirri-ciri tersebut terdiri dari 5 aspek, yaitu : -
External Focus External Focus adalah pengelolaan dan pengorganisasian suatu SBU yang mengacu pada permasalahan yang timbul karena factor-faktor eksternal. Perubahaan yang terjadi di pasar produsen dan atau perubahan-perubahaan sikap dan perilaku konsumen terhadap produk tertentu merupakan contoh yang dapat diantisipasi dengan dibentuknya suatu SBU.
-
Indentifiable Competitor Indentifiable Competitor adalah SBU yang didisain sedemikian rupa sehingga para pesaing SBU tersebut dapat teridentifikasikan.
-
Autonomous Profit Center Autonomous Profit Center adalah suatu SBU yang beroperasi sebagai suatu bisnis tersendiri serta tujuan dan sasara sendiri yang dipimpin oleh seorang manajer.
19
Suatu SBU mungkin bertujuan meningkatkan pangsa pasar, sedangkan SBU lain bertujuan untuk meningkatkan keuntungan. -
Distinct Marketing Strategy Distinct Marketing Strategy adalah SBU yang memiliki strategi pemasaran tersendiri dan berbeda dengan unit bisnis lainnya.
-
Separate Accounting Separate Accounting adalah SBU yang bersaing sebagi unit yang berdiri sendiri dan harus dapat menghitung dan mentabulasi keuntungan dan biaya-biaya sendiri, sehingaia harus mampu memiliki system pembukuan (akuntansi) yang terpisah dari unit lainnya.
2.2 Kerangka Pemikiran Untuk membahas suatu perencanaan strategis hendaknya mengacu pada model manajemen strategis agar pembahasan terfokus pada satu permasalahan. Salah satu model manajemen strategis yang dikenal adalah model dari Fred R. David. Selain model Fred David dikenal juga model lain seperti Model dari WheelenHunger dan model dari Glenn Baseman dan Arvind Platak. Pada pembahasan ini model yang akan digunakan hanya model dari Fred R David. Model manajemen strategi Fred R. David dapat digambarkan seperti bagan berikut :
20
Feedback
Develop Mission Statement
Establish policies and Annual Objectives
Exteblish Long term Objective Develop Mission Statement
Measure and Evaluate Performance Allocate Resources
Generate, Evaluate, and Select Strategies
Develop Mission Statement
Strategy Formulation
Strategy Implementation
Strategy Evaluaition
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran Manajemen Strategis Fred R David
Penjelasan Kerangka Pemikiran Manajemen Strategi - Visi dan Misi Visi yang dimiliki oleh perusahaan merupakan cita-cita tentang keadaan dimasa yang akan datang yang diinginkan untuk terwujud oleh seluruh komponen perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas sampai yang paling bawah,
21
bahkan pesuruh sekalipun. Cita-cita masa depan yang ada dibenak pendiri kirakira dapat mewakili seluruh anggota perusahaan inilah yangn disebut visi. Tahap selanjutnya adalah membuat misi. Misi adalah penjabaran secara tertulis mengenai visi sehingga visi menjadi lebih mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staff perusahaan. - Analisa Lingkungan Eksternal dan Internal Tindakan untuk mengetahui dan menganalisis lingkungan eksternal sangat penting karena pada hakikatnya kondisi lingkungan eksternal berada diluar kendali organisasi. Proses pemahaman lingkungan eksternal ini juga menjadi salah satu pendukung tercapainya visi dan misi yang telah dibuat. Selain pemahaman kondisi eksternal organisasi, pemahaman kondisi internal organisasi secara luas dan mendalam pun perlu dilakukan. Oleh karena itu, strategi yang dibuat perlu bersifat konsisten dan realistis sesuai dengan situasi dan kondisinya. Berdasarkan pemahaman lingkungan internal ini, hendaknya kekuatan dan kelemahan perusahaan dapat diketahui. Selai itu perusahaan juga harus peka terhadap peluang dan ancaman yang ada diluar sehingga perusahaan dapat memanfaatkan semaksimal mungkin peluang yang ada dengan kekuatan yang dimilikinya. Jadi dapat disimpulkan bahwa sebelum jajaran manajemen menerapkan strategi yang cocok bagi jalannya perusahaan di masa mendatang, harus lebih dahulu menganalisa posisi perusahaan saat ini, baik dari segi persaingan dari perusahaan sejenis maupun faktor kondisi perusahaan itu sendiri.
22
- Analisa Pilihan Strategi Pada dasarnya setiap perusahaan, dalam menjalankan usahanya, mempunyaio strategi. Namun para pimpinan perusahaan kadang-kadang tidak tahu atau tidak menyadarinya. Bentuk strategi antara organisasi dapat berbeda-beda. Namun ada beberapa strategi yang sudah umum diketahui, dimana strategi itu dapat diterapkan pada berbagai bentuk industri dan ukuran perusahaan. Strategi ini dikelompokkan dalam kelompok strategi generik. Dari bermacam-macam strategi dari kelompok generik ini akan dipilih salah satu atau kombinasi beberapa strategi induk (grand strategy) dengan menggunakan cara-cara tertentu. - Strategi Fungsional Langkah penting implementasi strategi induk dilakukan dengan membagi-bagi ke dalam berbagai sasaran jangka pendek dengan memperhatikan skala prioritas serta dapat diukur. Stretegi fungsional bersifat operasional dan mengarah kepada berbagai bidangfungsional dalam perusahaan untuk memperjelas hubungan makna strategi utama dengan identifikasi rincian yang sifatnya spesifik. Strategi fungsional ini menjadi panutan dalam melakukan berbagai aktivitas agar selalu konsisten. Bidang-bidang fungsional yang paling utama di perusahaan adalah bidang keuangan, sumber daya manusia, produksi dan operasi, serta bidang pemasaran.
23
Macam-macam Strategi Utama Jabaran strategi utama dari strategi generik versi Fred R David dapat dijelaskan sebagai berikut berikut -
Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) Strategi ini menghendaki perusahaan melakukan penawasan yang lebih
terhadap distributor, pemasok dan atatau para pesaing melalui merger, akuisisi, atau membuat perusahaan sendiri 1. Forward Integration Strategy, Strategi ini menghendaki perusahaan mempunyai kemampua yang lebih besar dalam mengendalikan para distributor. 2. Backward Integration Strategy, merupakan strategi perusahaan untuk mengawasi pengadaan bahan baku dengan lebih ketat. 3. Horizontal Integration Strategy, merupakan strategi pertumbuhan yang dimaksudkan untuk lebih meningkatkan pengawasan terhadap pesaing walau harus dengan memilikinya. -
Strategi Intensif (Intensive Strategy) Strategi ini dalam implementasinya memerlukan usaha-usaha intensif untuk
meningkatkan posisi persaingan melaui produk yang dihasilkan. 1. Market Penetration Strategy, strategi ini adalah peningkatan market share suatu produk atau jasa melalui usaha pemasaran yang lebih besar.
24
2. Market Development Strategy, strategi ini bertujuan untk memperkenalkan suatu produk yang sebelumnya telah ada terhadap daerah yang secara geografis baru. 3. Product Development Strategy, strategi ini merupakan strategi memodifikasi suatu produk atau jasa yang telah ada. -
Strategi Diversifikasi (Diversivication Strategy) Pada strategi ini dilakukan suatu penambahan produk dengan cara membeli
saham dari perusahaan lain yang biasanya sudah matang untuk menandingi berkurangnya penjualan produk utama. 1. Concentric Diversification Strategy, strategi ini dilakukan dengan cara menambah produk baru tetapi masih saling berhubungan dengan produk sebelumnya. 2. Horizontal Diversification Strategy, merupakan strategi penambahan produk baru yang tidak berhubungan dengan produk sebelumnya. 3. Conglomerate Diversification Strategy, -
Strategi Bertahan (Defensive Strategy)
Strategi ini dilakukan sebagai aksi bertahan terhadap goncangan yang menimpa perusahan. Biasanya aksi bertahan ini dengan menggunakan modal tambahan. 1. Joint Vanture Strategy, Strategi ini terjadi saat dua atau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer atau konsorsium untuk tujuan kapitalisasi modal.
25
2. Retrechment Strategy, merupakan strategi reduksi biaya dan asset perusahaan karena terjadi penurunan penjualan. 3. Divestiture Strategy, merupakan strategi penambahan modal perusahaan dengan cara menjual salah satu divisi atau bagian yang dimiliki. 4. Liquidation Strategy, adalah strategi dengan cara menjual seluruh asset perusahaan yang dapat dihitung nilainya.
Cara Menentukan Strategi Utama Menurut Fred R David, cara menetukan strategi utama adalah dengan melakukan 3 tahapan (Three Stage) kerangka kerja dengan matriks sebagai model analisanya. Perangkat atau alat yang berbentuk matriks-matriks itu telah sesuai dengan segala ukuran dan tipe organisasi, sehingga alat tersebut dapat digunakan untuk mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilikh strategi-strategi yang paling tepat. 3 tahapan tersebut dapat dilihat pada bagan berikut
26
Tahap I : The Input Stage External Factor Evaluation (EFE) Matrix
EInternal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Competitive Profile (CP) Matrix
Tahap II : The Matching Stage ThreatsOpportunitiesWeaknessStrengths (TOWS) Matrix
Strategic Position and Action Evaluation (SPACE) Matrix
Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Internal – External (IE) Matrix
Grand Strategy Matrix
Tahap III : The Decision Stage Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Gambar 2.2 Model Strategy Utama Fred R David Penjelasan : Tahap I darikerangka kerja perumusan strategi ini terdiri dari 3 macam matriks, yaitu EFE Matrix, IFE Matrix, dan CP Matrix. Ketiga matriks ini disebut sebagai input stage karena berfungsi untuk menimpulkan informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi-strategi.
27
Tahap II, disebut sebagai matching Stage, berfokus pada pembangkitan strategistrategi alternatif yang dapat dirumuskan melalui penggabungan faktor internaleksternal yang utama. Teknik tahap 2 ini mencakup TOWS/SWOT Matrix, SPACE Matrix, BCG Matrix, IE Matrix, dan Grand Strategy Matrix Tahap III, disebut sebagai Decision Stage, hanya terdiri dari 1 teknik yaitu Quantitative Strategic Planning Matrix. QSPM ini menggunakan input informasi dari tahap 1 untuk mengevaluasi secara objektif strategi-strategi alternatif hasil dari tahap 2 yang diimplementasikan, sehingga ia memberikan suatu basis objektif bagi pemilihan strategi-strategi yang paling tepat.
Penjelasan Matriks -
Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal yang menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan dipasar industri dimana perusahaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena data eksternal berpengaruh secara langsung ataupun tidak langsung. Setelah mendapatkan poin-poin key success factor kemudian dilakukan pembobotan dan rating. Jumlah nilai bobot harus 1,0 dan rating menggunakan niali 1-4. Nilai bobot dan rating dikalikan di tiap faktornya.
28
Penjumlahan dari nilai tersebut merupakan poin akhir matriks EFE. Skor maksimal dari penilaian ini adalah 4,0 dimana nilai ini mengindikasikan bahwa perusahaan merespon dengan luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan menghindari ancaman-ancaman di pasar industri. -
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, dan produksi/operasi. Sama seperti halnya pada matriks EFE, pada matriks IFE juga dilakukan pembobotan dan penentuan nilai rating di setiap key success factor. Jumlah nilai bobot harus 1,0 dan rating menggunakan niali 1-4. Nilai tersebut kemudian saling dikalikan di tiap faktornya. Penjumlahan dari hasil perkalian tersebut merupakan nilai matriks IFE-nya. Nilai ratarata dari matriks ini adalah 2,5 dimana jika nilai matriks berada dibawah nilai ini menandakan bahwa secara internal perusahaan lebah, sedangkan jika berada diatas nilai rata-rata tersebut maka perusahaan cukup kuat.
-
Matriks SWOT Setelah melalui tahap input stage, selanjutnya adalah menganalisa dengan menggunakan matriks yang ada di tahap matching stage.
29
Matriks
Strengths-Weakness-Opportunities-Threats
(SWOT)
merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer untuk mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi adalah : Strategi SO (Strengths- Opportunities). Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluang yang ada di luar perusahaan dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Strategi WO (Weakness-Opportunities). Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan internal. Salah satu strateginya adalah dengan melakukan kerja sama (joint venture) dengan perusahaan lain yang mempunyai kompetensi. Strategi ST (Strengths- Threats). Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak dari ancamanancaman eksternal. Hal ini bukan berarti perusahaan yang tangguh harus selalu mendapatkan ancaman. Strategi WT (Weakness- Threats). strategi ini merupakan taktik untuk bertahan
dengan
cara
mengurangi
kelemahan
internal
serta
menghindari ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap bertahan
30
dengan
melakukan
strategi-strategi
seperti
merger,
declared
bankruptcy, retrench, atau liquidation. Sebagaimana matriks-matriks sebelumnya yang memerlukan key success factor, matriks SWOT pun demikian. Penentuan faktor-faktor tersebut dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini bisa mengambil dari matriks sebelumnya. Penentuan faktor-faktor ini juga memrlukan judgment yang baik dan dilengkapi dengan data-data akurat.
Untuk lebih jelasnya berikut ditampilkan skema dari matriks SWOT. STRENGTHS (S)
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
OPPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
TREATHS (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman
Gambar 2.3 Model Matrik SWOT
31
-
Matriks Internal-Eksternal (IE) Matriks IE bermanfaat untuk memposisikan suatu SBU (Strategic bisnis unit) perusahaan kedalam matriks yang terdiri dari 9 sel. IE Matrix terdiri atas dua dimensi, yaitu : skor total dari IFE matrix pada sumbu X dan skor total EFE Matrix pada sumbu Y. masing-masing SBU harus membentuk IFE Matrix dan EFE Matrix-nya. Pada sumbu X pada IE Matrix, skornya ada tiga, yaitu : skor 1,0-1,99 menyatakan posisi internal yang lemah, skor 2,00-2,99 posisinya rata-rata, dan skor 3,0-4,0 adalah kuat. Dengan cara yang sama, sumbu Y dipakai untuk EFE Matrix, skor 1,0-1,9 adalah rendaj, 2,0-2,99 adalah sedang, dan skor 3,0-4,0 adalah tinggi.
Skor Total IFE Kuat
Skor Total EFE
Lemah 2,0
3,0
4,0
Tinggi
Rata-rata
1,0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
3,0 Rata-rata
2,0 Rendah
1,0 Gambar 2.4 Matriks Internal - Eksternal
32
IE Matrix memeiliki tiga implikasi strategi yang berbeda, yaitu : ¾ SBU yang berada pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai grow and build. Strategi-strategi yang cocok untuk SBU ini adalah Strategi Intensif seperti market penetration, market development, dan product development. Atau menggunakan strategi terintegrasi seperti backward integration, forward itegration, dan horizontal integration. ¾ SBU yang berada di sel III, V, atau VIII paling baik dikendalikan dengan strategi-strategi Hold and Maintain. Strategi yang umum dipakai adalah strategi market penetration dan product development. ¾ SBU yang berada pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan Harvest atau Divestiture. -
Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) Setelah pemaparan matriks-matriks input stage dan matching stage, berikut dipaparkan matriks untuk Decision Stage, yaitu QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix). Dalam literatur mengenai rancangan, ada satu teknik yang digunakan untuk menentukan kemenarikan relative (relative attactiveness) dari pelaksanaan strategi alternative. Teknik yang dimaksud adalah Quantitative Strategic Planning matrix (QSPM). Teknik ini secara jelas menunjukan strategi alternatif mana yang paling baik untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisa pada stage 1 dan matching result pada stage 2 yang memberikan informasi untuk analisa selanjutnya melalui QSPM di stage 3.
33
QSPM adalah alat yang direkomedasikan para ahli strategi untuk melakukan
evaluasi
pilihan
strategi
alternative
secara
obyektif,
berdasarkan key success factor internal-eksternal yang sebelumnya telah diidentifikasikan.
Jadi
secara
konseptual,
tujuan
QSPM
adalah
menetapkan kemenarikan relatif (relative attactiveness) dari strategistrategi yang bervariasi yang telah dipilih sebelumnya, untuk menentukan strategi mana yang paling baik untuk diimplementasikan. Seperti alat analisa untuk memformulasikan strategi lainnya, QSPM juga membutuhkan intuitive judgement. Berikut contoh bentuk dasar QSPM Alternatif strategi Faktor Utama
Strategi
Strategi
Strategi
I
II
III
Weight
Faktor internal Faktor eksternal Gambar 2.5 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
34
Faktor Internal :
1 = sanagt lemah
2 = lemah
3 = kuat
4 = sangat kuat
Faktor Eksternal : respon perusahaan : 1 = lemah
2 = rata-rata
3 = di atas rata-rata 4 = superior
Kolom sebelah kiri dari QSPM terdiri dari key success factor yang dihasilkan dari matriks IFE da EFE yang didapat dari input stage. Barisan atas terdiri dari alternatif strategi yang dapat direkomendasikan, hasil dari matriks SWOT dan matriks IE yang direkomendasikan dari matching stage. Kolom weight adalah kolom kemenarikan yang diterima oleh masing-masing faktor dalam matriks IFE dan EFE.
