BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1
Balanced Scorecard
2.1.1
Sejarah Sistem pengukuran kinerja sangat bermanfaat untuk mengetahui sejauh mana perusahaan
telah berhasil mencapai tujuannya melalui dan Norton (2000, P19) sistem
strategi yang telah ditetapkan.
pengukuran
ini
Menurut Kaplan
sangat penting sehingga mereka
mengasumsikan “Jika anda tidak dapat mengukurnya, anda akan menemui kesulitan untuk mengelolanya. ”Jadi untuk mengetahui berhasil atau tidaknya strategi perusahaan, maka diperlukan suatu sistem pengukuran kinerja yang tepat sebagai alat bagi manajemen dalam mengevaluasi kinerjanya. Balanced Scorecard (BSC) merupakan konsep Robert
Kaplan
pada
tahun 1992,
kinerja (Performance Measurement) mempertajam
manajemen
sebagai perkembangan yang
mengukur
yang diperkenalkan
dari konsep
kinerja
pengukuran
perusahaan.
Kaplan
konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang
“seimbang ( balanced)” dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan
empat perspektif, yaitu : finansial pelanggan,
proses
bisnis internal
dan
pembelajar dan pertumbuhan. Key Performance Indicators, Perfomances Measures sebenarnya bukanlah konsep baru. Dalam literatur akuntansi manajemen, konsep-konsep tersebut sudah banyak dibahas. Dalam dunia sumber daya manusia, kita mengukur angka perputaran karyawan, analisis hari absensi, dan lain-lain. Dalam dunia keuangan, dikenal analisis.
5
trend pengeluaran operasional, analisis trend pengeluaran investasi sebagai hal-hal yang diperhatikan dalam pengambilan keputusan.
Jadi mengapa konsep BSC mulai membumi,
jawabannya adalah peranan teknologi dalam menganalisis kemajuan konsep. BSC menjabarkan visi dan strategi perusahaan ke dalam suatu kumpulan yang koheren atau melekat dari tolok ukur kinerja. Dalam perkembangannya, BSC kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan.
Pada pertengahan 1993, perusahaan konsultan yang
dipimpin David P.Norton, Renaissance Solution, Inc, menerapkan BSC untuk menerjemahkan dan mengimplementasikan strategi di berbagai perusahaan kliennya. Keberhasilan pemanfaatan BSC sangat pesat sehingga BSC tidak hanya digunakan untuk sistem pengukuran kinerja tetapi juga dapat dipakai sebagai sistem manajemen strategis.
2.1.2
Definisi Berdasarkan Mulyadi (2001,P 1-2), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata: kartu skor
(Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh personil di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu : keuangan dan non keuangan, jangka
pendek
dan
jangka
panjang,
intern
dan
ekstern.
Balanced Scorecard terdiri atas tolok ukur keuangan yang menunjukkan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukkan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainnya yaitu: kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan perbaikan. Membuat suatu Balanced Scorecard harus dimulai dari penerjemahan strategi dan misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik. Dalam perkembangannya, Balanced 6
Scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolok ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Menurut Kaplan dan Norton (2000, p22), Balanced Scorecard merupakan suatu kerangka manajemen yang menerjemahkan misi dan strategi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif yang terdiri dari finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Balance Scorecard tidak saja digunakan sebagai kinerja namun berkembang lebih lanjut sebagai sistem manajemen strategi ( Yuwono et el, 2002,p3-p4).
7
Finansial Untuk berhasil secara finansial, apa yang harus kita perlihatkan kepada pemegang saham.
Pelanggan Untuk mewujudkan visi, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita.
Proses Bisnis Internal
Visi dan Strategi
Untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita , proses bisnis apa yng harus kita kuasai dengan baik.
Pembelajaran dan Pertumbuhan Untuk mewujudkan visi kita, bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri.
Gambar 2.1 Model Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton).
8
2.1.3
Aspek-aspek yang diukur dalam Balanced Scoredcard Model
Balanced
Scorecard (gbr 2.1)
yang
dibuat
Kaplan
dan Norton
terbagi menjadi 4 perspektif. Di bawah ini, akan dijelaskan mengenai keempat perspektif tersebut diatas : 1.
Perspektif Keuangan (Financial Perspective) Dalam Perspektif keuangan, perusahaan mengukur kemampuan laba dan nilai pasar (Market
Value) di antara perusahaan-perusahaan lain, sebagai memuaskan pemilik dan pemegang saham.
indikator seberapa baik perusahaan
Tolok ukur kinerja keuangan menunjukkan apakah
stategi implementasi dan eksekusi perusahaan memberikan kontribusi pada perbaikan laba. Menurut
Robert
S. Kaplan
dan
David
P.
Norton
(2000),
Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu: a. Bertumbuh (Growth) Pada tahapan ini, perusahaan menghasilkan produk-produk dengan prospek yang cukup baik dan memiliki produk dan jasa yang secara signifikan mempunyai potensi pertumbuhan terbaik. Untuk mendukung perkembangan produk-produk mereka, perusahaan harus mengerahkan sumber daya yang dimiliki, misalnya dengan cara membangun dan memperluas berbagai fasilitas, jaringan distribusi dan prasarana. Tolok ukur kinerja yang cocok dengan tahap ini adalah tingkat pertumbuhan penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. b. Bertahan (Substain) Pada tahapan ini, perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada mengembangkannya.
dan
Perusahaan juga masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan
mengisyratkan tingkat pengembalian terbaik. Di tahap ini sasaran keuangan diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. c. Menuai 9
Pada tahapan ini, produk-produk yang dihasilkan perusahaan sudah mencapai titik jenuh. Disaat inilah perusahaan benar-benar menuai hasil investasi ditahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah memaksimumkan arus kas masuk dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja. Tujuan
perspektif
keuangan
menggambarkan
tujuan
jangka
panjang
perusahaan : pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis. Oleh sebab Itu
penerapan Balanced Scorecard membantu tercapainya tujuan yang penting ini . Balanced
Scorecard
memungkinkan
Bisnis untuk menerapkan bukan panjang perusahaan, tetapi menciptakan dan 2.
eksekutif
hanya ukuran
juga
senior
disetiap unit
yang mengevaluasi
keberhasilan jangka
berbagai variabel yang dianggap paling penting untuk
mendorong tercapainya tujuan jangka panjang.
Perspektif Pelanggan (Customer Perspective) Dalam perspektif
rendahnya indikator Kaplan
pelanggan,
biaya
dibandingkan
seberapa baik dan
Norton
perusahaan dengan
perusahaan memuaskan dapat
dirumuskan
mungukur
mutu,
pelayanan
perusahaan pelanggan.
dan
lainnya sebagaian
Nilai pelanggan,
menurut
dengan persamaan berikut:
Nilai = Fungsi + Mutu + Citra + Harga + Waktu + Hubungan Fungsi adalah manfaat
generik
kesesuaian dengan standar permintaan pelanggan
yang
perbandingan
tercipta
nilai
karena
relatif
produk kita pelanggan;
proses
dengan
bagi
citra adalah daya tarik produk bagi
komunikasi produk
10
pelanggan; Mutu adalah daya
pemasaran;
Harga
merupakan
pesaing; waktu adalah ketersediaan dan
kecepatan proses pemenuhan kebutuhan pelanggan dan Hubungan merupakan dimensi antar manusia
dalam
proses bisnis dengan pelanggan.
Perspektif memperhatikan
pelanggan
memfokus
pelanggannya
agar berhasil,
pelanggan dan harapan mereka. Suatu kepada manajer dan
pada
tidak cukup hanya
organisasi
karyawan yang dapat
Bill Mariot mengatakan “Perhatikanlah
bagaimana
juga
dengan mengetahui
harus memberikan insentif
memenuhi
karyawan
harapan pelanggan.
anda dan mereka akan memperhatikan
pelanggan anda.” Perusahaan
antara
lain menggunakan tolok ukur kinerja berikut, pada
waktu mempertimbangkan perspektif pelanggan, yaitu : 1.
Kepuasan Pelanggan (Customer Satisfaction) Menunjukkan apakah perusahaan memenuhi harapan
pelanggan atau
bahkan menyenangkannya. 2.
Retensi Pelanggan (Customer Retention) Menunjukkan
bagaimana
baiknya
perusahaan
berusaha
mempertahankan pelanggan. 3.
Pangsa Pasar (Market Share) Mengukur proporsi perusahaan dari total usaha dalam pasar
4.
tertentu.
Kemampuan laba Pelanggan Pelanggan
yang
memberikan
Mempunyai pelanggan adalah
baik,
tetapi
keuntungan
yang puas
kepada
dan setia dari
pencapaian
tersebut
11
organisasi
perusahaan.
pangsa
tidak
pasar
menjamin
kemampuan laba. 3. Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process Dalam Perspektif Proses bisnis internal, agar finansial perusahaan dan manajer harus
memberikan
mengidentifikasi
kepuasan
dapat
kepada
Perspective) mencapai tujuan
pelanggan
maka
proses-proses bisnis internal penting yang
harus dimiliki dan dikuasai oleh perusahaan. Proses bisnis suatu perusahaan secara umum dikelompokan kedalam tiga bagian (Kaplan dan Norton, 2000, P 84-92), yaitu : 1.
Inovasi Dalam
proses
pelanggan
ini,
Perusahaan
dengan cara
melakukan
merumuskan
cara
identifikasi
untuk memenuhi
terhadap kebutuhan kebutuhan pelanggan.
Tolok ukur yang dapat digunakan adalah banyaknya produk baru yang dikembangkan oleh perusahaan secara relatif jika dibandingkan dengan produk baru, jangka waktu
yang
diperlukan
pesaingnya, besarnya penjualan
untuk mengembangkan produk serta
break even time. 2.
Proses Operasi Pada tahap ini, serangkaian kegiatan dilakukan oleh perusahaan dalam memenuhi kebutuhan pelanggannya. Proses ini menekankan efisiensi, konsistensi dan ketepatan waktu dalam penyampaian produk atau jasa kepada pelanggan.
3.
Layanan Purna Jual (Post Sale Service) Ini merupakan bagian terakhir dari rangkaian proses bisnis internal, dimana layanan purna jual meliputi garansi dan kegiatan perbaikan, perawatan dan pengembalian serta proses akhir.
4.
Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Keempat perspektif dari IT Balanced
mengidentifikasi
infrastruktur
Scorecard, pembelajaran dan
yang harus dibangun
12
Pertumbuhan,
perusahan dalam menciptakan
pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga
sumber utama
pembelajaran
dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dimasukkan sebagai pengukuran kinerja dengan
tujuan
(learning organization) sekaligus merupakan faktor
untuk
mendorong
mendorong
pendorong dihasilkan
kinerja
perusahaan
perusahaan
salah satu menjadi
indeks
organisasi
untuk bertumbuh. Hal ini
yang istimewa dalam tiga perspektif.
Tolok ukur untuk menilai kinerja para pekerja adalah kepuasan karyawan, retensi karyawan, produktivitas karyawan (Robert S. Kaplan dan David P. Norton, 2000) dan ditambahkan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu yakni: Kompetensi staf ( contoh: keahlian strategi, tingkat pelatihan, peningkatan keahlian, infrastruktur teknologi ( contoh: basis data strategis, pengalaman, hak paten, hak cipta) dan iklim untuk bertindak ( contoh: pemberdayaan staf, kerjasama tim, moral, fokus strategis). Adapun yang menjadi tolok ukur didalam perspektif ini, Yuwono Etal (2002,p42-43) adalah:
1. Kemampuan Sistem Informasi ( Information System Ability) Jika karyawan dituntut untuk menjadi efektif dalam persaingan yang ada, mereka membutuhkan informasi yang baik dalam berbagai hal, seperti pelanggan, proses bisnis,internal dan konsekuensi keuangan dan keputusan yang mereka pilih. Untuk dapat memperoleh informasi yang baik maka dibutuhkan sistem informasi yang baik. Selain itu motivasi dan keahlian karyawan sangat diperlukan untuk meraih target yang yang telah ditetapkan. 2.
Iklim Organisasi ( Organization Climate) Walaupun setiap karyawan terlatih dengan baik, namun dengan akses informasi yang baik tidak akan memberikan kontribusi terhadap keberhasilan organisasi jika mereka tidak 13
termotivasi untuk bertindak dalam lingkup ketertarikan yang mendalam terhadap organisasi atau jika mereka tidak diberikan kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak. 3. Kemampuan Karyawan ( Employee Capabilities) Pengukuran kemampuan karyawan meliputi tiga kelompok yaitu: a. Tingkat Kepuasan Karyawan Dalam tingkatan ini, perusahaan mengakui bahwa moral karyawan adalah penting untuk memperbaiki produktivitas, mutu, kepuasan pelanggan, dan tanggapan terhadap situasi. Manajer dapat mengukur kepuasan karyawan dengan mengirim survei, mewawancarai karyawan, mengamati karyawan pada saat kerja. b.
Tingkat Retensi Karyawan Dalam tingkatan ini, perusahaan membuat investasi jangka panjang dalam diri para karyawan sehingga setiap kali ada karyawan berhenti yang bukan atas keinginan perusahaan merupakan suatu kerugian modal intelektual bagi perusahaan. Para pekerja yang bekerja dalam jangka yang lama dan loyal membawa nilai perusahaan, pengetahuan tentang berbagai proses organisasional, dan diharapkan sensitivitasnya terhadap kebutuhan para pelanggan.
c. Tingkat Produktivitas Karyawan Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral, dan keahlian karyawan, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuan produktivitas karyawan adalah untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para karyawan dengan jumlah karyawan yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.
2.2
Pengertian Teknologi Informasi
14
Teknologi dapat diartikan sebagai pelaksanaan ilmu, sinonim dengan ilmu terapan. Sedangkan pengertian informasi menurut Oxford English Dictionary
adalah “ sesuatu yang
dikabarkan atau yang dikatakan, intelijensi, berita”. Informasi dijumpai dalam kegiatan seharihari yang diperoleh dari data dan observasi terhadap lingkungan disekitar kita. Maka dapat disimpulkan teknologi informasi merupakan teknologi yang digunakan untuk menyimpan, menghasilkan , mengolah dan menyebarkan informasi. Menurut James A. O’Brien
(2003, p7), Teknologi informasi (TI) adalah
seperangkat keras, piranti lunak, telekomunikasi, manajemen basis data, dan teknologi pemrosesan informasi lainnya yang digunakan berdasarkan CBIS (Computer Based Information System). Tujuan dari TI adalah untuk memecahkan, menciptakan kreatifitas dan membuat
manusia
menjadi lebih efektif dalam melakukan kegiatannya dibandingkan jika tidak menggunakan TI.
2.3
IT Balanced Scorecard (IT BSC) Menurut Van Grembergen dan Van Bruggen IT BSC merupakan metode pengukuran
kinerja divisi TI dalam suatu perusahaan untuk melakukan evaluasi yang memberikan gambaran menyeluruh dan sesuai dengan bisnis inti masing-masing. IT BSC memberikan para eksekutif sebuah kerangka kerja yang menyeluruh, dimana visi dan strategi bisnis perusahaan disesuaikan dengan visi dan strategi TI di dalamnya. Balanced scorecard harus dapat dikembangkan dari sarana proses eksekusi strategis ke implementasi sistem pengendalian manajemen dalam bentuk yang lebih operasional. Berdasarkan Kaplan (1996) ada 3 dasar dalam membangun IT BSC, yaitu: 1. Membuat hubungan sebab akibat 2. Melibatkan penggerak kinerja yang cukup 3. Berhubungan dengan ukuran keuangan. 15
Berikut ini langkah-langkah untuk implementasi IT BSC secara efektif sebagai sebuah sistem strategis manajemen (Kaplan dan Norton, 1996): 1. Klarifikasi dan menterjemahkan visi dan strategi serta perhatian kepada hubungan sebab akibat dan penggerak kinerja. 2. Hubungan strategi antara tim dan tujuan individu dan menghubungakan
kompensansi
karyawan ke ukuran balanced scorecard. 3. Menghubungkan strategi ke alokasi sumber daya, menentukan jangkauan sasaran dan mengatur prioritas. 4.
Feedback strategi, koleksi dan review data kinrja tentang strategi dan mendefinisikan strategi baru atau menyesuaikan strategi yang sudah ada. Van Grembergen dan Van Bruggen menyesuaikan empat Balanced Scorecard tradisional
ke dalam IT Balanced Scorecard sehingga mengakibatkan perubahan pada keempat perspektif yang ada.
16
Kontribusi Perusahaan Bagaimana pandangan manajemen terhadap divisi TI
Orientasi Pengguna Bagaimana pengguna memandang divisi TI
Penyempurnaan Operasional
Visi dan Strategi
Bagaimana tingkat efisiensi dan efektifitas proses TI
Orientasi Masa Depan Apakah TI diposisikan untuk menjawab tantangan masa depan Gambar 2.2 Perspektif IT Balanced Scorecard
2.4
Aspek-aspek yang diukur dalam IT Balanced Scorecard IT Balanced Scorecard menjadi tujuan dan ukuran strategi berdasarkan
empat perspektif, yaitu : 1.
Perspektif Kontribusi Perusahaan
17
Tujuan investasi TI.
dari perspektif ini
adalah
untuk
mencapai kontribusi bisnis terhadap
Hal-hal yang dibahas dalam kontribusi perusahaan yaitu
kontribusi strategis
performance yang sinergis, nilai bisnis dari proyek TI dan manajemen dari investasi TI-nya. Tolok ukur yang digunakan yang
dapat
2000).
ditentukan
Sasaran
dan
pada
berdasarkan
kasus
perspektif
yang
berasal
kontribusi
TI dari aplikasi TI yang baru dan nilai bisnis 2.
standar obyektif dari
yang
tersedia atau
sumber eksternal, (Saull,
perusahaan yaitu mengendalikan biaya
dari fungsi aplikasi TI yang sedang berjalan.
Perspektif Orientasi pengguna Perspektif orientasi
pengguna difokuskan untuk
mengevaluasi
performance
TI dari
pandangan pelanggan dan pengguna internal (Karyawan Perusahaan) hal yang dibahas dalam orientasi pengguna yaitu kepuasan pelanggan, penggabungan TI, atau bisnis, keberhasilan pengembangan dan tingkat keberhasilan pelayanan. Ada tiga fokus yang perlu diperhatikan yaitu: menjadi penyedia aplikasi
pilihan,
bekerjasama dengan pengguna dan menjamin kepuasan pengguna. Hal ini bertujuan untuk memfokuskan pada
pengembangan hubungan bisnis dan pengimplementasian organisasi TI
yang baru beserta proses TI-nya. 3.
Perspektif Penyempurnaan Operasional Perspektif
proses-proses
TI
ini
menjelaskan
dalam
perusahaan.
tentang Fungsi
seberapa TI
berkualitas tinggi kepada pengguna dengan biaya
harus
efektif dan
efisien
memberikan
pelayanan yang
seminimal mungkin. Penyempurnaan
Operasional memiliki kontribusi yang penting karena berakibat pada dua hal, yaitu: kualitas produk dan penekanan biaya TI. Apabila hal diatas kurang diperhatikan akan ditimbulkan adalah beban kerja personil TI akan menjadi kerja
kacau
sehingga mengakibatkan banyak 18
maka akibat yang
tinggi karena
kesalah-pahaman dan
prosedur
pekerjaan ulang.
Adapun faktor yang dibahas dalam penyempurnaan Operasional yaitu proses keunggulan, proses yang cepat tanggap, pengelolaan jaminan dan perlindungan serta keamanan. 4.
Perspektif Orientasi Masa Depan Perspektif Orientasi
perusahaan,
keefektifan
Masa Depan membahas tentang peningkatan kemampuaan perusahaan
manajemen
karyawan, perkembangan
perusahaan dan penelitian terhadap teknologi-teknologi
arsitektur
baru yang muncul. Rencana
perusahaan dimasa yang akan datang harus dipersiapkan mulai dari sekarang. Perusahaan harus dapat membaca tren TI dimasa depan dan mengantisipasinya terlebih dahulu dengan penguasaan teknologi baru. Karena itu, penguasaan terhadap TI terbaru merupakan syarat mutlak untuk mendukung orientasi masa depan. Jadi solusi terbaik adalah dengan selalu mengadakan pelatihan personil TI secara tetap sehingga meningkatkan keahlian TI. Hal ini didukung dengan faktor teknologi juga, diantaranya melakukan penelitian teknologi informasi yang selalu up to date diharapkan dapat menjawab tantangan dimasa depan.
2.5
Analisa Hubungan Sebab Akibat
2.5.1
Analisa Fishbone Analisa fishbone dibuat untuk mengetahui pokok permasalahan yang ada dalam
perusahaan. Analisa ini dapat dikategorikan untuk mengetahui sebab dasar masalah atau pokok permasalahan dengan cara yang mudah dimengerti dan rapi. Pada dasarnya analisa ini dapat dipergunakan untuk kebutuhan-kebutuhan sebagai berikut : 1. Membantu mengidentifikasikan akar penyebab dari suatu masalah. 2. Membantu membangkitkan ide-ide untuk solusi suatu masalah. 3. Membantu penyelidikan atau pencarian fakta lebih lanjut. 19
4. Membantu mencapai kesepakatan atau sebab-sebab yang paling mungkin. 5. Membantu menemukan sebab-sebab potensial dengan cara sumbang saran.
Tulang Besar
Tulang Besar
Tulang berukuran sedang Tulang
Tulang kecil
Karakteristik Kualitas
Belakang
Tulang Besar
Tulang Besar
Gambar 2.3 Fishbone Diagram 2.5.2
Diagram Sebab Akibat Hubungan sebab akibat menjelaskan scorecard secara keseluruhan. Hubungan sebab akibat
dimulai dari perspektif orientasi masa depan dan berakhir pada perspektif kontribusi perusahaan (Gambar 2.4): Apabila semakin baik dan semakin tingginya pendidikan staf TI (perspektif orientasi masa depan) maka akan meningkatkan kualitas pelayanan TI (perspektif penyempurnaan operasional) yang akan mendorong kepuasan pengguna (perspektif orientasi pengguna) yang akhirnya akan menuju kepada peningkatan nilai bisnis TI (perspektif kontribusi perusahaan).
20
Hubungan Sebab Akibat Jika meningkatkan keahlian staf TI (Orientasi masa depan)
Maka akan meningkatkan kualitas pelayanan TI (Penyempurnaan operasional)
Maka akan meningkatkan kepuasan pengguna (Orientasi pengguna)
Maka meningkatkan nilai bisnis TI (Kontribusi perusahaan)
Gambar 2.4 Hubungan Sebab Akibat
2.6
Visi, Misi dan Strategi
2.6.1
Pengertian Visi Menurut Jansen Sinomo dalam buku Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002,p28), Visi adalah
rumusan dari salah satu atau gabungan dari ketiga hal berikut ini: - Apa yang ingin kita capai dimasa depan - Apa yang ingin kita peroleh dimasa depan - Kita ingin menjadi apa dimasa depan Menurut Yuwono (2000,p103), Visi adalah
gambaran
menantang
imajinatif tentang peran, karakteristik dan filosofi organisasi akan menajamkan Jadi
mendatang yang
tugas-tugas strategi perusahaan.
Visi
menggambarkan
dimasa
dan
apa
adalah
kerangka
yang ingin
kerja
yang
dicapai perusahaan
memberikan gambaran keadaan organisasi dalam
berisi
dimasa
jangka
yang
panjang
tidak dapat bersifat abstrak melainkan harus mampu menjadi dasar Untuk penentuan strategi yang hendak dicapai. 21
pemikiran
yang
akan datang. Visi kedepan. Sebelah visi
2.6.2
Pengertian Misi Menurut Jansen Sinomo dalam buku Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002,
p28), Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan. Menurut Yuwono (2000, p103), Misi mendefinisikan bisnis bahwa organisasi pada atau harus berada pada nilai-nilai dan keinginan stake holder yang meliputi produk, jasa, pelanggan, pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan. Jadi Misi adalah rumusan tentang apa yang harus kita kerjakan atau harus kita tuntaskan.
2.6.3
Pengertian Strategi Menurut Drs. Amin Widjaja Tunggal (2002, p1), suatu strategi pada dasarnya adalah suatu
teori tentang bagaimana mencapai sasaran perusahaan. .
Strategi
merupakan
perkembangannya, Menurut
alat
konsep
untuk
mengenai
mencapai strategi
terus
tujuan.
Dalam
berkembang.
Jauch dan Glueck (1995, p12), Strategi adalah rencana yang disatukan,
menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategi perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan tepat oleh perusahaan. Jadi dapat terpadu
dan
perusahaan
disimpulkan bahwa menyeluruh
dengan
strategi
mengenai
lingkungan
merupakan
tindakan-tindakan
suatu yang
perencanaan akan
yang
dilakukan
yang dihadapi untuk dapat mencapai sasaran dan tujuan
perusahaan. Strategi menjelaskan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk mencapai keunggulan bersaing.
22
2.7
Analisis SWOT
2.7.1
Pengertian Analisis SWOT Analisis SWOT
merupakan
analisis
yang
berguna
bagi
perusahaan
dalam menentukan strategi-strategi yang tepat, yaitu dalam mempergunakan peluang yang ada untuk membentuk strategi baru guna menghadapi permasalahan yang timbul disuatu lingkungan perusahaan. Menurut Rangkuti (2000, p18), Analisis SWOT
adalah
identifikasi beberapa
faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang memaksimalkan kekuatan (Strengths), dan peluang secara
bersamaan
(Opportunities) ,
meminimal kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats).
Berbagai Peluang 3. mendukung strategi turn-around
1. mendukung strategi agresif
Kelemahan Internal
Kekuatan Internal
4. mendukung strategi deferensif
2. mendukung strategi diverifikasi
Berbagai Ancaman
Gambar 2.5 Analisis SWOT 23
namun
Keterangan untuk gambar di atas adalah: Kuadran 1
: Kuadran ini Perusahaan
merupakan tersebut
memanfaatkan dalam
kondisi
situasi yang sangat menguntungkan.
memiliki
peluang ini
peluang dan kekuatan
yang
ada. Strategi
adalah mendukung
sehingga
yang
harus diterapkan
kebijakan pertumbuhan yang
agresif (Growth Oriented Strategy). Kuadran 2
: Meskipun
dalam menghadapi
ini masih yang
memiliki
harus
berbagai
kekuatan dari
diterapkan
adalah
ancaman,
segi
perusahaan
internal.
menggunakan
Strategi kekuatan
untuk memanfaatkan peluang dengan cara strategi diversifikasi (produk / jasa ). Kuadran 3
: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak,
perusahaan
menghadapi
/ kelemahan
internal
strategi
meminimalkan
masalah-masalah
beberapa
perusahaan
internal
perusahaan
kendala ini
adalah sehingga dapat
merebut pasar yang lebih baik. Kuadran 4
: Kuadran ini merupakan situasi yang sangat tidak Menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai Ancaman dan kelemahan internal.
Dibawah ini penjelasan dari SWOT, yaitu: 1. Strength
24
Kekuatan
yang
dimiliki
oleh
suatu
perusahaan
dibandingkan
dengan
para
pesaingnya. Dapat berupa sumber daya manusia, modal, dan teknologi yang dimiliki oleh
perusahaan.
2. Weakness Kelemahan / masalah yang dihadapi oleh
suatu perusahaan dibandingkan dengan para
pesaingnya, dapat disebabkan karena kekurangan sumber daya, modal dan teknologi. 3. Opportunities Kesempatan
dan peluang
yang
dimiliki
oleh
suatu perusahaan dibandingkan para
pesaingnya. 4. Threats Ancaman
yang
dihadapi
oleh
suatu perusahaan dari para pesaingnya dalam merebut
digunakan
sebagai alat untuk menyusun faktor-faktor strategi
konsumen.
2.7.2
Matrik SWOT Matrik SWOT
perusahaan. Matrik ini dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi oleh perusahaan disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki. Matrik ini dapat menghasilkan
empat set kemungkinan alternatif strategis.
25
Internal Eksternal
-Tentukan faktor-faktor
- Tentukan faktor-faktor
kelemahan internal
kekuatan internal
Opportunities(O)
Strategi SO
- Tentukan faktor- faktor peluang eksternal
Weaknesses (W)
Strengths(S)
ciptakan
Strategi WO
strategi
yang - ciptakan strategi yang
kekuatan meminimalkan kelemahan
menggunakan
untuk memanfaatkan peluang untuk memanfaat peluang Threats(T)
Strategi ST
- tentukan faktor-faktor ancaman eksternal
ciptakan
menggunakan
Strategi WT
strategi
yang - ciptakan strategi yang
kekuatan meminimalkan kelemahan
untuk mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman
Tabel 2.1 Matrik SWOT ( Rangkuti 2000, p31) Keterangan : 1. Strategi SO Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya
2. Strategi ST Strategi
ini
adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk
mengatasi ancaman. 3. Strategi WO
26
Strategi ini
diterapkan
berdasarkan
pemanfaatan
peluang
yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Strategi WT Strategi ini
didasarkan pada kegiatan yang bersifat defersif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
2.8
Analisis Critical Success Factor (CSF) Critical Success Factor (CSF) adalah faktor-faktor yang paling mempengaruhi perusahaan
sukses atau gagalnya perusahaan. Pada pokoknya CSF apa yang harus dikerjakan untuk mencapai sasaran. Menurut Wheelen (1994,p312), CSF adalah beberapa hal yang dapat berjalan benar agar berhasil perusahaan dapat dipastikan. CSF juga memiliki area-area yang harus mendapat perubahan yang spesial dan terus-menerus agar perusahaan dapat berprestasi lebih tinggi. Hasil dari analisis CSF sangat berguna, karena hasil tersebut membuat mekanisasi kontrol manusia menjadi lebih baik dan menyebabkan perusahaan berfokus terhadap apa yang paling krisis. Dalam CSF ada tiga hal yang perlu diperhatikan, yaitu: 1. Informasi yang bersifat kritis Adalah informasi yang berhubungan dengan CSF. Informasi ini diperoleh dari data internal, eksternal database, dikembangkan sendiri secara khusus atau dapat dibeli
di
penyedia
informasi publik. 2. Asumsi Kritis Adalah pra anggapan yang digunakan untuk mengetahui sejauh mana tujuan dan CSF suatu perusahaan berkembang. 27
3. Keputusan Kritis Adalah
sekumpulan
perusahaan.
keputusan
Umumnya,
yang
keputusan
bersifat
kritis ini
krisis
dalam
digunakan
menjalankan
sebagai
dasar
membangun suatu sistem pendukung keputusan. Keuntungan CSF: - Semua kebutuhan sistem informasi dapat didefinisikan dengan jelas yang kemudian akan dilakukan untuk perencanaan dan pengembangan penentuan informasi yang dioperasikan Kerugian CSF: - Membutuhkan waktu yang cukup lama - Sulit untuk mengkombinasikan Critical Success Factor-nya, dan hasilnya mungkin - bisa buruk jika dibandingkan pada saat mendefinisikan CSF. 2.9
Model Analisa Competitive Force Porter Ancaman Pendatang baru
Pendatang Baru
Persaingan Industri Pemasok Daya tawar menawar Pemasok
Pembeli Persaingan diantara perusahaan yang ada
Produk Subtitusi
28
Daya tawar menawar pembeli
suatu untuk
Ancaman produk atau jasa subtitusi Gambar 2.6 Kekuatan yang mempengaruhi kekuatan industri (Porter, Michael E, 1993, p4)
Lima komponen kekuatan persaingan porter, adalah : 1. Pendatang Baru Pendatang baru dalam
industri
untuk memperoleh pangsa pasar dan
membawa
kapasitas
sumber-sumber
daya
baru, keinginan pengganti. Pendatang baru
mungkin juga datang dari akusisi yang dilakukan oleh perusahaan dari industri lain yang berusaha
mendapatkan pangsa
pasar, sebagai hasilnya persaingan
pendatang baru ini dapat menyebabkan
kenaikan biaya
yang dibawa oleh
atau penurunan harga
yang
Persaingan industri adalah persaingan yang terjadi dengan pesaing- pesaing
yang
mengurangi keuntungan perusahaan. 2. Pesaing Industri
memproduksi produk serupa dalam industri, jika terdapat perusahaan-perusahaan sejenis dan sama besarnya berada pada industri yang sama, maka akan terjadi persaingan yang ketat dan melelahkan. Sebaliknya industri, maka
jika terdapat satu atau beberapa perusahaan saja yang mendominasi
persaingan
akan
terpusat
dan
terkoordinasi
oleh
satu
atau
beberapa
perusahaan-perusahaan itu. Apapun langkah atau strategi yang diambil oleh perusahaan akan mempengaruhi strategi dan tindakan yang diambil oleh para pesaingnya, sehingga
perusahaan
harus berhati-hati dalam menerapkan strateginya. 3. Daya Tawar Menawar Pemasok Penjual dapat menggunakan kekuatan untuk menaikan harga atau menurunkan kualitas barang dan jasa. Penjual (supplier) tidak selalu harus merupakan suatu perusahaan. Tenaga kerja juga 29
dapat dianggap sebagai penjual. Tenaga kerja yang terorganisasi / penyediaannya ( supply) dibatasi, dapat memperoleh kekuatan penawaran tinggi. 4. Data Tawar Menawar Industri Pembeli dapat menurunkan laba industri dengan menekan harga dan meminta kualitas / pelayanan yang lebih. Pembeli mempunyai kekuatan yang lebih untuk menawar jika: - Pembeli membeli barang dalam jumlah yang relatif besar bagi penjual sehingga merupakan pelanggan yang penting bagi penjual. - Barang yang dibelinya merupakan sebagian besar dari pada pembelian yang dilakukan oleh pembeli - Barang yang
dibelinya
adalah barang yang standar /
tidak berbeda-beda,
sehingga pembeli dapat dengan mudah mencari penjual alternatif. 5. Ancaman produk / jasa subtitusi Barang-barang subtitusi juga menjadi salah satu ancaman serius bagi perusahaan Barang-barang subtitusi
menawarkan barang pengganti yang mampu
memberikan
fungsi-fungsi yang sama baik sebagian ataupun seluruhnya. Barang-barang subtitusi yang harus diperhatikan adalah: a. Barang subtitusi yang terus berusaha meningkatkan kemampuan-nya dibandingkan dengan harga yang ditawarkan. b. Barang subtitusi yang diproduksi oleh industri-industri yang mendapatkan laba yang tinggi.
2.10 Analytic Hierarchy Process (AHP)
30
Saaty (1991, p23) mendefinisikan AHP adalah suatu model yang luwes yang memberikan kesempatan bagi perseorangan atau kelompok untuk membangun gagasan-gagasan dan mendefinisikan persoalan dengan cara membuat asumsi mereka masing-masing dan memperoleh pemecahan yang diinginkan darinya. Proses ini memungkinkan orang menguji kepekaan hasilnya terhadap perubahan informasi. AHP juga menunjukkan bagaimana menghubungkan elemenelemen dari bagian lain untuk memperoleh hasil gabungan. Prosesnya adalah mengidentifikasikan, memahami, dan menilai interaksi-interaksi dari suatu sistem sebagai satu keseluruhan.
2.10.1 Keuntungan AHP Keuntungan Analytic Hierarchy Process (AHP), yaitu : 1. Kesatuan AHP memberi satu model tunggal yang mudah dimengerti, luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur. 2. Kompleksitas AHP memadukan rancangan dedukatif dan rancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks. 3. Saling Ketergantungan AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linier. 4. Penyusunan Hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemenelemen suatu sistem dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat 31
5. Pengukuran AHP memberi suatu skala untuk mengukur hal-hal dan terwujud suatu metode untuk menetapkan prioritas. 6. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan
dalam
menetapkan berbagai prioritas. 7. Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif. 8. Tawar menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan orang memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuan mereka. 9. Penilaian dan Konsensus AHP tidak memaksakan konsensus tetapi mensintesis suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian yang berbeda-beda. 10. Pengulangan Proses AHP memungkinkan orang memperhalus definisi mereka pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertian mereka melalui pengulangan.
2.10.2 Prinsip AHP Ada 3 (tiga) prinsip dasar AHP menurut Saaty (1991, p28) : 1. Menggambarkan dan menguraikan secara hierarkis, yang kita sebut menyusun secara hierarkis yaitu memecah-mecah persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah.
32
2. Pembedaan prioritas dan sintesis, yang kita sebut penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut relatif pentingnya. 3. Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. 2.10.3 Skala Dalam pendekatan perbandingan berpasangan AHP, rasio diestimasi dengan menggunakan sebuah skala fundamental dari angka-angka absolut.
Intensitas Kepentingan
Keterangan strategis
Penjelasan
1
Kedua sasaran pentingnya
sama
Dua sasaran mempunyai pengaruh yang sama besar terhadap tujuan.
3
Sasaran yang satu sedikit lebih penting daripada sasaran yang lainnya
Pengalaman dan penilaian sedikit menyokong satu sasaran dibandingkan sasaran lainnya
5 Sasaran yang satu lebih penting daripada sasaran lainnya
Pengalaman dan penilaian sangat kuat menyokong satu sasaran dibandingkan sasaran lainnya.
7
Satu sasaran jelas lebih mutlak penting daripada sasaran lainnya
Satu sasaran yang kuat disokong dan dominan terlihat dalam kenyataanya.
9
Satu sasaran mutlak daripada sasaran lainnya
Bukti yang mendukung sasaran yang satu terhadap sasaran lain memiliki tingkat penegasan tertinggi yang mungkin menguatkan. Nilai ini diberikan bila ada dua kompromi diantara dua pilihan sasaran
2, 4, 6, 8
penting
Nilai-nilai antara dua nilai yang berdekatan 33
Tabel 2.2 Skala fundamental 2.10.4 Langkah-langkah perhitungan AHP Langkah-langkah yang ditempuh : 1. Jabarkan penilaian yang diperoleh dari kuesioner dalam bentuk matriks yang disusun menurut kriteria yang ada, kemudian cari weight/priority vector-nya 2. Hitung lamda maksimal, CI dan CR dari matriks tersebut
Langkah-langkah perhitungan weight : 1. Jumlahkan elemen-elemen dalam tiap baris, sehingga diperoleh vector kolom 2. Jumlahkan komponen-komponen didalam vector kolom tersebut 3. Masing-masing elemen vector kolom dibagi oleh jumlah total vector Langkah-langkah perhitungan lamda maksimal : 1. Diketahui matriks judgement A dan weight W 2. Kalikan matriks A dengan W, hasilnya vector P 3. Bagi vector P dengan W hasilnya vector Q 4. jumlahkan komponen vector Q hingga diperoleh nilai R 5. Rata-rata nilai R hingga diperoleh lamda maksimal 2.10.5 Consistency Indeks (CI) Consistency Indeks (CI) adalah tingkat kekonsistenan seseorang didalam memberikan penilaian terhadap suatu elemen di dalam masalah.
34
Rumus dari CI adalah sebagai berikut :
Lamda maks - n CI = n–1
2.10.6 Consistency Ratio (CR) Consistency Ratio (CR) adalah angka yang menunjukan penerimaan tingkat kekonsistenan (CI) dari seseorang terhadap penilaian-penilaian yang diberikan berdasarkan angka random consistency yang sudah ditabelkan. Rumus dari CR adalah : CI CR = RC Keterangan : CI = Consistency Index RC = Random Consistency
35
terhadap suatu masalah
